Enablers of Servitization in Supply Chain Management: A Case Study of a Multinational Manufacturing Firm
Pysyvä osoite
Kuvaus
Opinnäytetyö kokotekstinä PDF-muodossa.
Industrial markets are becoming more competitive, and products are easier to replicate. Manufacturers are therefore looking beyond product sales for new sources of value. Servitization, the shift from product-led to service-oriented business models, has emerged as the most widely discussed response, but the promise has not converted reliably into financial results. The literature calls this gap the servitization paradox and locates it at the intermediate stages of the transition, where investment in services is well underway but internal alignment has not caught up. The relevant question is therefore not whether to servitize, but whether the organizational foundations exist to make services pay off.
The supply chain occupies a central but under-examined position in this challenge. Most supply chain structures were built around efficiency and product flow rather than service logic. While servitization has been studied in depth at the firm level, the enablers within supply chain management specifically remain comparatively under-examined. This study addresses that gap by identifying the enablers of servitization in supply chain management and examining how they can support profitable growth. The theoretical framework draws on the RCOV model (Demil & Lecocq, 2010), which describes a business model through four interacting dimensions: Resources, Competencies, Organization, and Value proposition. The empirical study is based on a qualitative single-case design with semi-structured interviews of senior managers across multiple functions of a multinational manufacturing firm.
The findings identify six key enablers mapped onto the four RCOV dimensions: digital infrastructure and data integration; service-oriented skills and commercial competencies; leadership commitment and change management capacity; cross-functional collaboration and organizational integration; external collaboration with customers and partners; and a clearly defined internal service value proposition. Their contribution to profitable growth depends on developing together. Progress on any one without corresponding development across the rest tends to stall. The study contributes to the literature by shifting analytical focus from what servitization promises to what makes it work in practice, and by extending RCOV with a sequencing logic not previously articulated in the supply chain context. For practitioners, the findings offer concrete guidance on where organizational attention is most needed if the supply chain is to move from a cost function into a driver of profitable service-based growth.
Teollisuusmarkkinoiden kilpailu kiristyy ja tuotteiden kopioiminen helpottuu. Valmistavat yritykset etsivät siksi yhä useammin uusia arvonluonnin lähteitä pelkän tuotemyynnin lisäksi. Palveluvaltais-tuminen, eli siirtymä tuotelähtöisistä palvelukeskeisiin liiketoimintamalleihin, on noussut tämän haasteen keskeisimmäksi vastaukseksi. Sen lupaus ei kuitenkaan ole muuttunut luotettavasti taloudellisiksi tuloksiksi. Kirjallisuus kutsuu tätä kuilua palveluvaltaistumisen paradoksiksi ja sijoittaa sen siirtymän välivaiheisiin, joissa palveluinvestoinnit ovat käynnissä mutta sisäinen yhteensovittaminen on kesken. Olennainen kysymys ei siten ole, kannattaako palveluvaltaistua, vaan onko organisaatiossa perustat, joiden varassa palvelut tuottavat tulosta.
Toimitusketju on tässä haasteessa keskeisessä mutta vähän tutkitussa asemassa. Useimmat toimitusketjurakenteet on rakennettu tehokkuuden ja tuotevirtojen, ei palvelulogiikan, ympärille. Vaikka palveluvaltaistumista on tutkittu laajasti yritystasolla, sen mahdollistavat tekijät nimenomaan toimitusketjun johtamisessa ovat jääneet vähälle huomiolle. Tämä tutkimus tunnistaa palveluvaltaistumisen keskeiset mahdollistavat tekijät toimitusketjun johtamisessa ja tarkastelee, miten ne tukevat kannattavaa kasvua. Teoreettinen viitekehys nojaa Demil ja Lecocq (2010) RCOV-malliin, joka jäsentää liiketoimintamallin neljän vuorovaikutuksessa olevan ulottuvuuden kautta: resurssit, kyvykkyydet, organisaatio ja arvolupaus. Empiirisesti tutkimus perustuu laadulliseen yhden tapauksen tutkimukseen ja puolistrukturoituihin haastatteluihin, jotka tehtiin monikansallisen valmistavan yrityksen ylemmän johdon kanssa.
Tulokset tunnistavat kuusi keskeistä mahdollistavaa tekijää, jotka asettuvat RCOV-mallin neljään ulottuvuuteen: digitaalinen infrastruktuuri ja tiedon integraatio; palvelukeskeiset taidot ja kaupal-liset kyvykkyydet; johdon sitoutuminen ja muutosjohtamisen kapasiteetti; toimintojen välinen yhteistyö ja organisaation sisäinen integraatio; ulkoinen yhteistyö asiakkaiden ja kumppaneiden kanssa; sekä selkeästi määritelty sisäinen palvelun arvolupaus. Niiden vaikutus kannattavaan kasvuun riippuu siitä, miten ne kehittyvät yhdessä. Yhden tekijän edistäminen ilman vastaavaa kehitystä muilla osa-alueilla johtaa tavallisesti pysähtymiseen. Tutkimus täydentää aiempaa kirjallisuutta siirtämällä huomion palveluvaltaistumisen lupauksesta siihen, mikä tekee siitä käytännössä toimivaa, ja laajentamalla RCOV-mallia toimitusketjun kontekstissa vaiheittaisuuden logiikalla, jota aiempi kirjallisuus ei ole jäsentänyt. Käytännön toimijoille tulokset tarjoavat konkreettisen suuntaviivan siihen, mihin organisatorista huomiota on syytä kohdistaa, jotta toimitusketju voi siirtyä kustannustoiminnosta kannattavan palvelupohjaisen kasvun ajuriksi.