Advancing sustainable procurement and supplier selection : Qualitative case study on an indirect procurement organization

Philanthropic activities no longer suffice as organizations must embed sustainability into their operations. Procurement’s role as a driver of corporate sustainability is strategical and increasingly gaining attention. As procurement covers the activities of sourcing, negotiation and purchasing, it is crucial for practicing managers to understand the issues related to SP for a holistic approach. Top management is cited as the main driver for sustainability transformation. Yet, we lack an understanding in how they support the sustainable procurement transformation. The sustainable procurement terminology is also fragmented, creating a challenge in identifying various triggers and barriers. Finally, there are limited studies combining behavioral management and sustainable procurement concepts. A gap exists in understanding how microlevel change agency and top management support can aid the adoption of sustainability practices into procurement. Moreover, the studies on sustainable procurement tend to focus on direct procurement, creating a gap. Additionally, the studies on sustainable procurement tend to focus on countries in Europe and Anglo-America, creating a geographical imbalance. This study addresses these gaps through a qualitative case study in the indirect procurement organization of a listed multinational corporation. The study’s interviewees reside in the Nordics, Europe, Middle East, Latin America and Africa. The interviewee cohort consists of people acting in top management and other roles related to indirect procurement. The study provides a theoretical synthesis offering an understanding of how internal and external triggers and barriers affect the sustainable supplier selections. The framework also positions change agents, to which top management can belong to, as enablers for removing internal barriers. To synthesize the sustainable procurement terminology this study proposes in total eight trigger themes and in total seven barrier themes to sustainable procurement. The findings show that change agents act as an important internal variable to both trigger sustainable procurement and remove internal barriers to it. However, macrolevel enablers in the organization are found to be necessary for change agents who are not top management. These enablers are company culture, leadership, policies, procurement metrics and sustainability & sustainable procurement focused trainings. Whilst change agents can remove other internal barriers and trigger sustainable procurement, the listed enablers are required for a systematic change. The findings also indicate that the role of a country is central in sustainable supplier selections. Though digital procurement was not extensively discussed with the interviewees, the responses indicate potential for digitalized procurement to act as an enabler for sustainable procurement. The findings suggest also changes to the supplier selection process, by adding two steps to it.

Organisaatioiden on enenevissä määrin sisällytettävä kestävä kehitys toimintaansa mahdollis-ten hyväntekeväisyystoimien lisäksi. Hankinnan strateginen rooli yrityskestävyyden liikkeellepanijana herättää yhä enemmän kiinnostusta. Varmistaakseen kokonaisvaltaisen lähestymistavan kestävän hankinnan kehittämiseen, johtajien on huomioitava kaikki hankintaan liittyvä toiminta. Ylin johto mainitaan usein pääasiallisena kestävyysmuutoksen liikkeellepanijana. Heidän tapansa tukea kestävän hankinnan muutosta on kuitenkin jäänyt vähemmälle huomiolle. Tämän lisäksi kestävän hankinnan terminologia on sirpaleista, mikä osaltaan tekee laukaisevien ja estävien tekijöiden tunnistamisen haastavaksi. Käyttäytymistieteitä ja kestävää hankintaa yhdisteleviä tutkimuksia on toistaiseksi rajallisesti. Erityisesti mikrotason muutosagenttien ja ylemmän johdon tavat tukea kestävän hankinnan edistämistä ovat jääneet vähäiselle huomiolle. On myös huomionarvoista, että yleisesti tutkimukset kestävästä hankinnasta keskittyvät suoraan hankintaan. Tämän lisäksi kestävää hankintaa käsittelevät tutkimukset ovat rajoittuneet suurimmaksi osaksi Eurooppaan ja Anglo-Amerikkaan, mikä osal-taan luo maantieteellistä epätasapainoa tutkimustuloksiin. Tämä laadullinen tapaustutkimus tarkastelee edellä mainittuja teemoja pörssiyhtiön epäsuoran hankinnan organisaatiossa. Haastateltavat ovat Pohjoismaista, Euroopasta, Lähi-idästä, Latinalaisesta Amerikasta ja Afrikasta. Haastateltavien joukko koostuu henkilöistä, jotka edustavat työnsä puolesta rooleja, jotka liittyvät epäsuoraan hankintaan, tai ylempää johtoa. Tutkimuksen teoreettisessa viitekehyksessä esitetään miten sekä sisäiset, että ulkoiset laukaisevat ja estävät tekijät vaikuttavat kestävään toimittajavalintaan. Viitekehyksessä muutosagentit, joihin ylin johto voidaan luokitella kuuluvaksi, esitetään sisäisten estävien tekijöiden poistamisen mahdollistajina. Tutkimus pyrkii yhdenmukaistamaan kestävän hankinnan terminologiaa: tuloksissa esitetään kahdeksan laukaisevaa ja seitsemän estävää tekijää kestävälle hankinnalle. Tutkimustulosten perusteella muutosagenteilla on tärkeä rooli sisäisenä kestävän hankinnan mahdollistajana. Muutosagentit toimivat sekä laukaisevana tekijänä kestävälle hankinnalle, että sisäisten estävien tekijöiden poistamisen mahdollistajina. On huomionarvoista, että muutosagentit, jotka eivät edusta ylempää johtoa, tarvitsevat tuekseen makrotason mahdollistavia tekijöitä. Tällaisina tekijöinä esitetään yrityskulttuuri, johto, viralliset menettelytavat, hankinnan suoritusmittaristo, sekä koulutukset, jotka käsittelevät kestävyyttä ja kestävää hankintaa. Systemaattinen muutos vaatii tuekseen näitä mahdollistavia tekijöitä. Tutkimustulokset viittaavat lisäksi maan rooliin keskeisenä tekijänä kestävässä toimittajavalinnassa. Digitalisoidusta hankinnasta keskusteltiin yleisesti haastatteluissa. Löydökset viittaavat digitalisoidun hankinnan toimivan myös mahdollistajana kestävälle hankinnalle. Lisäksi tutkimustulosten perusteella esitetään muutosta toimittajavalintaprosessiin.