Escaping the commoditization trap by going downstream : how does a manufacturer manage its capabilities to create wealth from solutions?

Abstract

Teknologiayritykset tarjoavat aikaisempaa enemmän palveluita asiakkailleen. Syinä tähän ovat taloudellinen epävarmuus, globalisaatio sekä valmistus- ja tuoteliiketoiminnan hyödykkeistyminen. Palveluiden avulla teknologiayritykset ovat pyrkineet saavuttamaan tasaisemman tulovirran, joka auttaa suhdannevaihteluiden yli. Teknologiayritykset ovat siten alkaneet muistuttaa palveluyrityksiä palveluiden muodostaessa merkittävän osan niiden kokonaisliikevaihdosta ja -tuloksesta. Tätä strategista siirtymää kuvataan palvelullistumisilmiöksi, jonka on nähty tuottavan erilaisia strategisia, taloudellisia ja markkinoinnillisia hyötyjä.

Väitöskirja rakentuu resurssiperustaisen strategianäkemyksen ja palvelullistamiskirjallisuuden perustalle vastaten seuraavaan tutkimuskysymykseen: Miten teknologiayritys johtaa resursseja ja kyvykkyyksiään luodakseen arvoa asiakaskohtaisista palveluista ja ratkaisuista? Väitöskirja pyrkii vastaamaan tähän tutkimuskysymykseen neljän toisiinsa kytkeytyneen tutkimusartikkelin avulla. Väitöskirjan tutkimustapana on laadullinen vertaileva monitapaustutkimus. Sen kohteena ovat olleet palvelu- ja ratkaisuliiketoiminnan avulla kansainvälisesti menestyneet suomalaiset teknologiayritykset. Väitöskirja pyrkii lisäämään ymmärrystä resurssien johtamisen käytännöistä palvelullistamisen kontekstissa.

Tutkimuksen tulosten mukaan menestyneet palvelullistuneet teknologiayritykset kehittävät järjestelmällisesti kyvykkyyksiä, jotka mahdollistavat tiiviimmän yhteistyön heidän asiakkai-densa kanssa. Se on tapahtunut esimerkiksi kehittämällä konsultatiivista myyntikyvykkyyttä tai operoimalla asennettua laitekantaa älykkäämmin. Toiseksi, tutkimuksen tulokset osoittavat, että menestyneet yritykset hyödyntävät aktiivisesti olemassa olevia kyvykkyyksiä uusilla toimialoilla ja tuote-palveluyhdistelmissä. Se on tapahtunut esimerkiksi laajentamalla palveluporftolion kehittämiseen liittyviä kyvykkyyksiä nykyisten asiakkaiden kanssa.

Kolmanneksi, menestyneet valmistavat teknologiayritykset luopuivat järjestelmällisesti ydinliiketoimintaan kuulumattomista tai valmistustoimintaan liittyvistä kyvykkyyksistä keskittyäkseen uuden strategian mukaisten kyvykkyyksien kehittämiseen.

Tutkimuksen mukaan siirtymä tuotteista palveluihin ei tapahdu hetkessä, eikä se ole toimiva strategia kaikille valmistaville yrityksille. Tutkimusten tulosten valossa tämä strateginen siirtymä vaatii aikaa, näkemystä ja sitoutumista teknologiayrityksen ylimmältä johdolta sisäisten ja ulkoisten voimavarojen kehittämiseen ja uudelleensuuntaamiseen.

Economic turmoil, globalization, and increased price pressure in product businesses, have prompted leading manufacturers to provide services/solutions to their customers to avoid the commoditization trap and generate more stable income. Manufacturers have thus started to resemble service companies as services account for a considerable share of their total revenues and profits. This strategic transition has been termed servitization and has been said to generate various strategic, financial, and marketing advantages for those exploiting successful service strategies.

This dissertation builds on the intersection of the resource-based perspective and servitization literature to answer the following research question: How does a manufacturer manage its capabilities to create wealth from customer solutions? To address this question, four empirical research articles have been formulated to advance knowledge of resource management practices in servitization. By using a qualitative comparative multiple case study method, this dissertation scrutinizes those internationally operating Finnish manufacturers that have outperformed their rivals by establishing service strategies and capabilities. This dissertation attempts to advance both theoretical and managerial understanding of the resource management practices in servitization

The results of the study indicate that highly performing manufacturers systematically build new capabilities required to manage better their customer relationships (e.g., consultative selling, or fleet management capabilities). Second, the results indicate that the solution providers leverage their extant capabilities to enter new industries and product-service markets (e.g., nurturing capabilities to expand their service portfolio with existing customers). Third, solution providers released their non-core and upstream resources to focus on developing downstream resources.

This research highlights that entering the solution business may not be a viable strategy for every manufacturer. The strategic transitioning from goods to services does not happen overnight but requires managerial time, vision, attention, and commitment to develop and redirect internal and external resources.