Strategic Deployment and Organisational Agility : Examining the Relationship between Hoshin Kanri and Dynamic Capabilities : Case Meira Oy
Pysyvä osoite
Kuvaus
Opinnäytetyö kokotekstinä PDF-muodossa.
The existing literature recognises dynamic capabilities as essential for organisations' ability to adapt and sustain competitive advantage in constantly changing environments. Similarly, Hoshin Kanri, a lean management-based methodology and tool, is recognised for aligning strategic direction and for supporting organisational agility through its structured process. Although they share similar approaches, the relationship between these two concepts is neglected in the existing literature. This study aims to examine this relationship and simultaneously address a gap in the existing microfoundation literature, suggesting that Hoshin Kanri can serve as an aggregation mechanism that translates individual micro-level inputs into organisation-wide collective outcomes and capabilities. This study is a qualitative single-case study, and the data were collected through 13 semi-structured interviews with the top management team, operational-level employees from several departments within the organisational structure, and an external Hoshin Kanri professional. Additionally, data was collected from the case organisation's internal documents. The findings suggest that mindset barriers, such as a status quo mentality and cognitive biases, are restricting the organisation's sensing capabilities, leading to a reactive, disconnected approach across organisational levels. Seizing and reconfiguration capabilities are hindered by limited resources, which are disproportionately allocated to currently larger and dominant brands, risk aversion, and insufficient change management. Moreover, comparing two separate Hoshin Kanri projects with opposite outcomes suggests that Hoshin Kanri serves as an aggregation mechanism only when it is driven by individual commitment, especially from the project's responsible owner. The profitable coffee project, through pragmatic commitment, translated individual mindsets and efforts into collective outcomes, whereas a lack of commitment in a demand-strong project prevented similar outcomes. The study concludes that the relationship between dynamic capabilities and Hoshin Kanri is asymmetric. Top management's commitment and base-level sensing capabilities are prerequisites for implementation, whereas, once implemented, Hoshin Kanri can enhance seizing and reconfiguration capabilities through its structured processes, institutionalising prioritisation, cross-level dialogue, and continuous review cycles.
Nykyisessä kirjallisuudessa dynaamiset kyvykkyydet nähdään olennaisiksi organisaation ketteryydelle ja kestävän kilpailuedun ylläpitämiselle. Vastaavasti Hoshin Kanri, joka on lean-perustainen strategian jalkauttamismenetelmä, nähdään parantavan organisaation tehokkuutta ja suorituskykyä sekä tarjoavan ketteryyttä ja jatkuvaa parantamista rakenteidensa kautta. Vaikka näiden kahden käsitteen luonteet ovat samankaltaisia, niiden välinen vuorovaikutus on jäänyt nykytutkimuksessa vähäiseksi. Tämä tutkimus pyrkii tarkastelemaan tätä suhdetta ja samalla vastaamaan mikroperustakirjallisuudessa esiintyvään tutkimusaukkoon ehdottamalla Hoshin Kanria aggregaatiomekanismiksi, joka muuntaa mikrotasolla esiintyvät panokset makrotasolla havaittaviksi tuloksiksi. Kyseessä on laadullinen tutkimus yhden organisaation näkökulmasta, jossa case-yrityksenä on Meira Oy. Aineisto kerättiin yrityksen sisäisistä dokumenteista sekä 13 haastattelusta, joihin osallistui johtoryhmän jäseniä, operatiivisia työntekijöitä sekä ulkopuolinen Hoshin Kanri -asiantuntija. Tulokset osoittivat, että merkittävät ajattelutapaan liittyvät esteet, kuten status quo -mentaliteetti ja kognitiiviset vinoumat, rajoittivat yrityksen havainnointikykyä reaktiiviseen tilaan ja loivat kuilun johdon näkemyksen ja operatiivisen kokemuksen välille. Mahdollisuuksien sekä uhkien tarttumis- ja uudelleenkonfigurointikyvykkyyksiä heikensivät resurssien epäsuhtainen kohdentaminen hallitseville brändeille, riskinkarttaminen sekä riittämätön muutosviestintä. Ratkaisevasti kahden strategisen projektin empiirinen vertailu osoitti, että Hoshin Kanri toimii aggregaatiomekanismina vain, kun sitä ohjaavat yksilön ja etenkin projektista vastaavan johtajan sitoutuminen. Kannattavassa kahviprojektissa sitoutuminen muunsi toimet kollektiiviseksi edistykseksi, kun taas kysyntävahvassa projektissa sitoutumisen puuttuminen esti kollektiivisen lopputuloksen syntymisen, vaikka sama työkalu oli käytössä. Tutkimus päättelee, että suhde on kaksisuuntainen. Johdon sitoutuminen ja perustason havainnointikyky toimivat toteutuksen edellytyksinä, kun taas Hoshin Kanri vahvistaa tämän jälkeen mahdollisuuksiin tarttumista ja uudelleenkonfigurointia institutionalisoidun priorisoinnin, organisaation tasojen läpileikkaavan vuoropuhelun ja jatkuvien arviointisyklien kautta.