A multi-level approach to ambidexterity : Case study of Finnish gaming companies.

Abstract

The forces of exploration and exploitation push and pull firms to either seek realizable or future profits at the exchange of the other. Finding the optimal balance for both elements is a matter of how firms can allocate and mold internal, managerial, and environmental antecedents to suit their needs. Although this idea dates to 1991, the branches it has grown have multiple unsolved answers. This thesis delves into the possibility of layering contextual, structural, and temporal modes of ambidexterity within organizations through processes defined by underlying antecedents.

The aim of this qualitative thesis is to determine how organizations can utilize multiple modes of ambidexterity simultaneously to relieve the inherit tensions of exploration and exploitation. The conceptual framework is centered around ambidexterity, its antecedents as well as its types and levels. These provide an in-depth understanding of organizational ambidexterity and how antecedents are shaped by practices to fulfil the needs of organizational context.

The study is conducted through a multi-case study centered around the most innovation driven industry, the mobile gaming industry. The data was collected from three different types of case companies in terms of size and age through semi-structured interviews. Therefore, providing different and independent perspectives about the phenomenon.

The findings suggest that the inherit tensions of exploration and exploitation can be alleviated by combining multiple modes of ambidexterity. By using contextual ambidexterity to drive shared purpose, organizations can be divided into small independent teams, that cyclically shift from exploration to exploitation and vice versa. This method upholds radical and incremental innovation, which are furthermore facilitated by a shared identity, creative freedom, low hierarchy, absorptive capacity and slack.

Yritykset tasapainottelevat jatkuvasti sen välillä, kannattaako niiden käyttää rajallisia resurssejaan nykyisen liiketoimintansa tehostamiseen vai uuden liiketoiminnan luomiseen. Nykyistä liiketoimintaa tehostettaessa tavoitteena on välittömien tuottojen saavuttaminen, ja uutta liiketoimintaa luotaessa tavoitteena on saavuttaa tuottoja tulevaisuudessa. Ihanteellisen tasapainon saavuttaminen riippuu siitä, miten yritys kykenee allokoimaan ja muokkaamaan sisäisiä, johtamiseen liittyviä ja ulkoisia tekijöitä tavoitteitaan vastaavalla tavalla. Vaikkakin tämä näkemys on peräisin 1990-luvulta, myöhemmät tutkimukset ovat johtaneet lukuisiin jatkokysymyksiin, joihin ei ole vielä vastattu. Tämä tutkielma syventyy tutkimaan yritysten mahdollisuutta hyödyntää kontekstuaalista, rakenteellista, ja sekvensoivaa ambideksterisyyttä.

Tämän tutkielman tavoitteena on määrittää, kuinka organisaatiot pystyvät hyödyntämään samanaikaisesti useampaa ambideksterisyyden muotoa purkaakseen niitä jännitteitä, jotka syntyvät nykyisen liiketoiminnan tehostamisen tavoitteen ja uuden liiketoiminnan luomisen tavoitteen välille. Tämän tutkielman teoreettinen viitekehys rakentuu ambidekstrisyyden sekä sen eri tyyppien ja tasojen ympärille. Tämä viitekehys on välttämätön organisatorisen ambidekstrisyyden ymmärtämiseksi ja siten tutkimuskysymykseen vastaamiseksi.

Tutkielma on laadittu kvalitatiivisesti keskittyen kolmeen eri kokoiseen ja eri ikäiseen suomalaiseen mobiilipeliyritykseen. Tiedot on kerätty näiltä yrityksiltä osittain jäsennellyillä haastatteluilla tarjoten erilaisia ja yksilöllisiä näkökulmia ambidekstrisyyteen.

Tämän tutkielman tulokset viittaavat siihen, että nykyisen liiketoiminnan tehostamisen tavoitteen ja uuden liiketoiminnan luomisen tavoitteen välisiä jännitteitä voidaan purkaa hyödyntämällä useita ambidekstrisyyden muotoja samanaikaisesti. Hyödyntämällä kontekstuaalista ambidekstrisyyttä yrityksen yhteisen tarkoituksen saavuttamiseksi, yritys voidaan jakaa useisiin pieniin ryhmiin, jotka jaksoittain joko tehostavat nykyistä liiketoimintaa tai luovat uutta liiketoimintaa. Tällä metodilla yrityksessä voidaan jatkuvasti ylläpitää radikaalia ja inkrementaalista innovointia sekä vahvistaa yrityksen sisällä yhteistä visiota, luovaa vapautta, matalaa hierarkiaa, uuden tiedon omaksumiskykyä sekä mahdollisuuksia joutoajalle.