Minna Toivonen 

Yhdessä yössä etäjohtajaksi: 

Pandemia-ajan etäjohtaminen suomalaisessa mediassa 

 

 

 

 

 

 

 
  

Vaasa 2023 

Johtamisen akateeminen yksikkö 
Pro gradu -tutkielma  

Henkilöstöjohtamisen maisteriohjelma 



2 

VAASAN YLIOPISTO 
Johtamisen akateeminen yksikkö 

Tekijä: Minna Toivonen 
Tutkielman nimi: Yhdessä yössä etäjohtajaksi: Pandemia-ajan etäjohtaminen suoma-

laisessa mediassa 
Tutkinto: Kauppatieteiden maisteri 
Oppiaine: Henkilöstöjohtaminen 
Työn ohjaaja: Maria Järlström 
Valmistumisvuosi: 2023 Sivumäärä: 80 

TIIVISTELMÄ: 
Työelämä muuttui yllättäen maaliskuussa 2020 COVID-19-pandemian puhjettua. Maailmanlaa-
juisesti pyrittiin siihen, että kontakteja olisi mahdollisimman vähän ja tällä keinolla saataisiin 
pandemia pysymään aisoissa. Myös Suomessa annettiin etätyösuositus ja suurin osa työstä, joka 
oli mahdollista tehdä työnantajan tilojen ulkopuolella, siirtyi koteihin. Laajamittainen etätyö pa-
kotti myös esihenkilöt mukautumaan tilanteeseen ja etäjohtamisesta tuli tilanteen myötä yhä 
tavallisempaa. Vaikka etätyötä ja -johtamista tehtiin melko paljon jo ennen pandemiaa, antoi 
pandemia voimakkaan sysäyksen eteenpäin etätyön mahdollistamisessa. Joidenkin arvioiden 
mukaan pandemia on ollut suurin yksittäinen työelämää muuttanut asia. 
 
Tämä tutkimus keskittyy pandemian aikaiseen etäjohtamiseen. Pandemia-aika antoi mahdolli-
suuden tutkia etäjohtamista aikaisempaa laajemmin, kun johtamista täytyi yhtäkkiä toteuttaa 
totutusta poikkeavasti virtuaalisissa työympäristöissä ja sähköisten työkalujen avustuksella. 
Tässä tutkimuksessa pyritään luomaan käsitystä siitä, millaista etäjohtaminen on pandemian ai-
kana ollut Suomessa. 
 
Tutkimus toteutettiin laadullisena tutkimuksena ja tutkimusaineistona käytettiin suomalaisissa 
medioissa COVID-19-pandemian aikana olleita etäjohtamista käsitteleviä artikkeleita. Näitä ar-
tikkeleita tutkittiin aineistolähtöisen sisällönanalyysin keinoin ja niistä pyrittiin löytämään ku-
vauksia etäjohtamisesta. 
 
Tutkimuksen tulosten perusteella etäjohtaminen vaikuttaisi olleen pandemia-aikana hyvin sa-
mankaltaista kuin lähijohtaminenkin. Avuksi on kuitenkin tarvittu tietotekniikkaa mahdollista-
maan viestintää ja yhteydenpitoa. Tämän lisäksi mm. luottamus ja tuki osoittautuivat tärkeiksi 
johtamisen ulottuvuuksiksi poikkeuksellisessa tilanteessa. Myös aiempi tutkimus on korostanut 
sähköisten työvälineiden merkitystä etäjohtamisessa ja toisaalta esimerkiksi luottamuksen ja 
viestinnän sekä työntekijän tukemisen merkitystä. Tutkimusaineistosta löytyi yhteys myös Van 
Wartin ja muiden kuuden etäjohtamiskompetenssin SEC-malliin, joten tuloksia peilataan myös 
siihen. Tulokset osoittavat myös, että etäjohtaminen nähdään sekä esihenkilöiden, että työnte-
kijöiden näkökulmasta monin eri tavoin. Toiset työntekijät ovat kokeneet tilanteen helpotta-
vaksi, kun esihenkilö ei ole koko ajan hengittämässä niskaan, mutta toiset olisivat kaivanneet 
enemmän esihenkilön tukea. Esihenkilöistä puolestaan osa piti johtamista etänä haasteellisena, 
koska ei ollut kasvokkaista lähikontaktia. Osa esihenkilöistä puolestaan koki johtamistyön hel-
pommaksi, kun sähköinen kommunikaatio antoi aiempaa enemmän mahdollisuuksia pohtia rau-
hassa, miten reagoida asioihin. 
 
 

AVAINSANAT: etäjohtaminen, etätyö, etäjohtamisen kompetenssit, COVID-19 
  



3 

Sisällys 

1 Johdanto 6 

1.1 Tutkimuksen tarkoitus 7 

1.2 Keskeiset käsitteet 8 

1.3 Tutkimuksen rakenne 8 

2 Etätyö 10 

2.1 Etätyön määritelmä 10 

2.2 Etätyön edut 11 

2.3 Etätyön haitat 14 

2.4 Etätyö pandemia-ajan kontekstissa 15 

3 Johtamisesta etäjohtamiseen 21 

3.1 Etäjohtamisen määritelmä 23 

3.2 Etäjohtamisen ominaisuudet 25 

3.3 Etäjohtajan kompetenssit 26 

3.3.1 Kommunikaatiokompetenssit 30 

3.3.2 Sosiaaliset kompetenssit 30 

3.3.3 Tiiminrakennuskompetenssit 31 

3.3.4 Muutoksen johtamisen kompetenssit 33 

3.3.5 Teknologiset kompetenssit 33 

3.3.6 Luottamuksen kompetenssit 35 

3.4 Etäjohtaminen pandemia-ajan kontekstissa 36 

3.5 Teoreettinen viitekehys 39 

4 Metodologia 41 

4.1 Aineisto 41 

4.2 Tutkimusmenetelmä 43 

4.3 Analyysi 43 

5 Tulokset 45 

5.1 Etäjohtamisessa tarvittava osaaminen 45 

5.1.1 Johtaminen 46 



4 

5.1.2 Viestintä ja vuorovaikutus 48 

5.1.3 Esihenkilöiden osaaminen 49 

5.2 Muutostilanne ja siitä selviäminen 50 

5.2.1 Työn muutos 51 

5.2.2 Työssä jaksaminen 54 

5.2.3 Välittäminen 56 

5.2.4 Tuki ja kehittyminen 58 

6 Johtopäätökset 60 

6.1 Yhteenveto tutkimustuloksista 60 

6.2 Tutkimuksen tulokset ja aikaisempi tutkimus 60 

6.3 Tutkimuksen luotettavuus 63 

6.4 Käytännön suositukset 65 

6.5 Lisätutkimuksen aiheita 66 

Lähteet 67 

  



5 

Kuvat 
 
Kuva 1. Johtajuuden osaamispuu. 28 

 
 

Taulukot 
 
Taulukko 1. Etäjohtamisen kompetenssit. 27 

Taulukko 2. Tutkimukseen valitut ja siitä pois jätetyt artikkelit. 42 

 
 
  



6 

1 Johdanto 

Suomalaisen työelämän historiassa avautui täysin uusi ja arvaamaton luku maaliskuussa 

2020. COVID-19-pandemia aiheutti maailmanlaajuisesti sen, että ihmisiä ohjattiin laaja-

mittaisesti etätöihin kontaktien, ja sitä myötä tartuntojen välttämiseksi. 

 

Suomessa todettiin poikkeusolot 16.3.2020 ja osana hallituksen linjaamia toimenpiteitä 

väestön suojelemiseksi ja yhteiskunnan ja talouselämän toiminnan turvaamiseksi kaikki 

julkisen sektorin työntekijät, joiden työtä oli mahdollista tehdä etänä, määrättiin etätöi-

hin (Valtioneuvosto, 2020a). Vaikka määräys voitiin antaa vain julkiselle sektorille, suosi-

teltiin etätyötä myös yksityiselle sektorille ja etätyöhön siirryttiinkin laajamittaisesti sek-

torista riippumatta. 6.5.2020 annettiin periaatepäätös etätyösuosituksen jatkamisesta 

toistaiseksi (Valtiovarainministeriö & Sosiaali- ja terveysministeriö, 2020). Kesäkuussa 

2020 pandemian nähtiin kuitenkin laantuneen siinä määrin, että valtakunnallinen etä-

työsuositus päätettiin kumota 1.8.2020 alkaen, mutta hallitus suositti alueellista etä-

työtä jo 13.8.2020 alkaen niillä alueilla, joilla epidemian voitiin nähdä olevan kasvussa 

(Valtiovarainministeriö & Sosiaali- ja terveysministeriö, 2020). 15.10.2020 hallitus antoi 

jälleen toistaiseksi voimassa olevan, valtakunnallisen etätyösuosituksen pahenevan pan-

demiatilanteen vuoksi (Valtioneuvosto, 2020b), kunnes valtakunnallisesta etätyösuosi-

tuksesta luovuttiin vuotta myöhemmin 15.10.2021 (Valtioneuvosto, 2021). Aiempia vi-

rusvariantteja helpommin leviävä Omikron-variantti (WHO, 2021) aiheutti kuitenkin sen, 

että hallitus päätyi vielä suosittelemaan etätyötä pandemian leviämisalueilla työtehtä-

vien niin salliessa 2.12.2021 (STM, 2021). Etätyösuositus päätettiin kumota 28.2.2022 

jälkeen, jolloin vastuu työhön liittyvien riskien arvioinnista siirtyi tehtäväksi yhteistyössä 

työnantajien ja -tekijöiden kesken (Valtioneuvosto, 2022). Käytännössä Suomessa oli siis 

jonkinasteinen etätyösuositus voimassa lähes yhtäjaksoisesti kahden vuoden ajan. 

 

 



7 

1.1 Tutkimuksen tarkoitus 

Etäjohtaminen on teemana ollut viimeisen kahdenkymmenen vuoden aikana lisääntyvän 

kiinnostuksen kohteena (Cortellazzo ja muut, 2019, s. 4). Pandemian aiheuttaman laaja-

mittaisen etätyön vuoksi etäjohtaminen on ajankohtaisena aiheena kerännyt yhä enem-

män kiinnostusta, ja tilanne on antanut mahdollisuuden etätyön ja etäjohtamisen uu-

denlaiseen tutkimiseen viimeisimpinä vuosina. On jopa esitetty arvioita, joiden mukaan 

COVID-19-pandemia saattaa olla suurin yksittäinen tapahtuma, joka muuttaa työelämää 

pysyvästi (Camp ja muut, 2022, s. 636). Etäjohtaminen saattaakin jäädä pandemia-aikaa 

pysyvämmäksi ilmiöksi, sillä etä- ja hybridityön uskotaan säilyttävän suosionsa myös jat-

kossa. Aihetta on tutkittu aivan viimeisimpinä vuosina paljon ja lukuisia opinnäytetöitä-

kin on tehty varmasti juuri tämän erityislaatuisen tilanteen vuoksi. Pandemiatilanne on-

kin antanut poikkeuksellisen mahdollisuuden tutkia etätyötä ja etäjohtamista, kun etä-

työ on ollut ennemmin sääntö kuin poikkeus niillä työpaikoilla, joilla työn luonne on yli-

päätään sallinut etätyön. Useimmat opinnäytteet ja pro gradu -tutkimukset ovat kuiten-

kin käsitelleet etäjohtamista jonkun tietyn case -organisaation kautta. 

 

Otan tässä pro gradu -tutkimuksessa hieman erilaisen näkökulman aiheeseen, ja tutkin 

millaisena etäjohtaminen on näyttäytynyt laajemmin suomalaisessa työelämässä COVID-

19-pandemian aikana. Pyrin aineistolähtöisen sisällönanalyysin keinoin vastaamaan sii-

hen, miten pandemia-ajan etäjohtaminen näkyy suomalaisissa mediateksteissä sekä mi-

ten etäjohtamiskompetenssit ovat nousseet näissä teksteissä esiin. 

 

Käytän tämän tutkimuksen aineistona suomalaisissa lehdissä ja verkkomedioissa olleita 

artikkeleita etäjohtamisesta. Tutkimuksen lähdeaineiston rajaan luotettavina pidettyihin 

sanomalehtiin ja talousasioita käsitteleviin lehtiin, joihin on ollut mahdollista tutustua 

Internetissä. Tämän tutkimuksen ulkopuolelle jäävät mm. iltapäivä- ja naistenlehtien ar-

tikkelit etäjohtamisen teemasta. Ajallisesti tutkimus rajautuu COVID-19-pandemian ai-

kaan maaliskuusta 2020 joulukuuhun 2022. 

 

 



8 

1.2 Keskeiset käsitteet 

Tämän tutkimuksen tärkein käsite on etäjohtaminen. Etäjohtamisen käsitettä pohjustan 

johtamisteorialla leadershipista ja managementista. Koska etäjohtaminen kytkeytyy 

useimmiten - myös pandemia-aikana - vahvasti etätyöhön, aloitan kirjallisuuskatsauksen 

kuitenkin etätyön käsitteellä. Käsittelen sekä etätyön, että etäjohtamisen käsitteitä kir-

jallisuuskatsauksessa sekä yleisellä tasolla, että pandemia-ajan poikkeuksellisen tilan-

teen näkökulmasta. Tilastokeskus (n.d.) määrittelee etätyön seuraavasti: 

Etätyöllä tarkoitetaan ansiotyötä, jota tehdään varsinaisen työpaikan ulkopuolella - esi-
merkiksi kotona, kesämökillä tai junassa matkustaessa - niin, että siitä on sovittu työnan-
tajan kanssa. Etätyöhön liittyy yleensä tietotekniikan käyttö. Etätyö on työtä, jota voisi 
työn luonteen puolesta tehdä myös työpaikalla. Esimerkiksi puhelinasentajan työtä tai 
lähetintyötä ei lueta etätyöksi. Olennaista etätyölle ovat ajasta ja paikasta riippumatto-
mat työjärjestelyt. 

 
Etätyöksi lasketaan myös osittainen etätyö. Syvennyn etätyöhön tarkemmin luvussa 2. 

 

Työturvallisuuskeskus (2018) määrittelee etäjohtamisen johtamiseksi, jota tehdään tilan-

teissa, joissa esihenkilö ja alaiset eivät tapaa fyysisesti kovin usein, jos tapaavat ollenkaan. 

Työntekijä ja esihenkilö siis työskentelevät eri paikoissa, ja tapaavat harvakseltaan. Myös 

etäjohtamisen kokonaisuuteen pureudun tarkemmin myöhemmin luvussa 3. Etäjohta-

mista käsittelevässä kirjallisuudessa ja tieteellisissä artikkeleissa käsitellään usein myös 

sitä, miten globaaliksi laajentunut etätyö voi vaikuttaa etäjohtamiseen, mutta koska 

tässä pro gradu -tutkielmassa keskitytään pandemia-ajan tilanteeseen nimenomaan 

Suomessa, on tämä näkökulma jätetty irrelevanttina huomioimatta. 

 

 

1.3 Tutkimuksen rakenne 

Luvussa 2 määrittelen etätyön käsitteen ja käyn läpi etätyössä nähtäviä etuja ja haasteita. 

Luvun lopussa käsittelen myös etätyötä pandemia-ajan kontekstissa. Luvun 3 alussa poh-

justan etäjohtamisen teemaa ensin johtamisteorialla leadershipista ja managementista, 

jonka jälkeen tuon esiin etäjohtamisen määritelmiä. Tämän jälkeen käsittelen etäjohta-

misen ominaispiirteitä ja esittelen etäjohtamisen kompetensseja Van Wartin ja muiden 



9 

(2019) SEC-malliin pohjautuen. Luvun lopussa teen katsauksen etäjohtamiseen pande-

mia-aikana ja esittelen tutkimuksen viitekehyksen. 

 

Lukujen 2 ja 3 kirjallisuuskatsauksen jälkeen kerron luvussa 4 tutkimusmetodina tässä 

tutkimuksessa käytettävästä aineistolähtöisestä sisällönanalyysista, sekä käyttämästäni 

aineistosta. Luvussa 5 käyn läpi tutkimuksen tuloksia tutkimusaineistona käyttämieni 

lehtiartikkeleista tekemistäni havainnoista. Aineistolähtöisen sisällönanalyysin keinoin 

olen luokitellut aineistosta nousseita havaintoja ja esitän tässä luvussa luokittelun tulok-

set. Viimeisessä, kuudennessa luvussa esitän johtopäätökset. Vedän tässä luvussa yh-

teen tutkimustulokset ja peilaan niitä aiempaan tutkimukseen, erityisesti Van Wartin ja 

muiden (2019) kuuden etäjohtamiskompetenssin SEC-malliin. Arvioin viimeisessä lu-

vussa myös tutkimuksen luotettavuutta ja annan tutkimuksen pohjalta käytännön suosi-

tuksia sekä mahdollisia lisätutkimuksen aiheita. 

 

 



10 

2 Etätyö 

Etätyön tekeminen on ollut viime vuosikymmeninä kasvussa ja etenkin aivan viimeisim-

pinä vuosina etätyötä on tehty huomattavan paljon, kun pandemian leviämistä on yri-

tetty estää. Yhä laajempi etätyön tekeminen on mahdollistunut teknologisen kehityksen 

myötä, kun monessa työssä ei välttämättä ole enää merkitystä sillä, mistä käsin ja milloin 

työtä tehdään. Seuraavassa käsittelen etätyön määritelmää. 

 

 

2.1 Etätyön määritelmä 

Etätyölle voidaan antaa useita erilaisia määritelmiä. Englannin kielessä hieman erilaisilla 

painotuksilla olevia etätyötä kuvaavia sanoja on paljon, mm. telecommuting, telework, 

remote work, virtual work ja mobile work. Suomen kielessä puhutaan yleisimmin etä-

työstä, mutta sen lähikäsitteitä ovat esimerkiksi hajautettu työ, joustotyö ja rinnakkainen 

työ. 

 

Yhtenä yhteisenä tekijänä etätyön määritelmille kuitenkin on työn tekeminen jossain 

muualla, kuin varsinaisella työpaikalla ja työtä tehdään usein tietokoneella (Vilkman, 

2016, s. 13). Teknologian kehitys onkin mahdollistanut etätyön tekemisen, mutta samalla 

kun teknologian voidaan nähdä helpottavan työntekoa, saattaa se aiheuttaa myös lie-

veilmiöitä, kuten työhyvinvoinnin haasteita (Guest, 2017, s. 23). Etätyöstä kuulee puhut-

tavan niin positiivisessa sävyssä mahdollisuutena keskittyä vaativiin tehtäviin, mutta 

myös negatiivissävytteisesti vaikkapa työntekijän keinona pitkän viikonlopun viettämi-

seen työnantajan piikkiin. 

 

Gajendran ja Harrison (2007, s. 1525) puolestaan esittävät etätyön olevan vaihtoehtoi-

nen järjestely perinteiselle työpaikalla tehtävälle työlle. Heidän näkemyksensä mukaan 

etätyö voi olla niin kokoaikaista, kuin osa-aikaistakin ja siihen liittyy sähköisten viestimien 

käyttö. 

 



11 

Hieman erilaisen näkökulman etätyöhön tarjoavat Messenger & Gschwind (2016) esittä-

essään etätyön evoluution teknologisen kehityksen saattelemana. Tämä kehitys lähtee 

kotitoimistosta, etenee liikkuvaan toimistoon ja voidaan tällä hetkellä nähdä muodostu-

van virtuaalitoimistosta. Kun teknologia alkoi mahdollistaa työn tekemisen jostain muu-

alta, kuin työnantajan tiloista käsin, ei se kuitenkaan vielä mahdollistanut työn tekemistä 

liikkeessä. Käytännössä tämä tarkoitti etätyön tekemistä kotoa käsin. Teknologisen kehi-

tyksen myötä työvälineet muuttuivat mukana kulkeviksi (esim. kannettava tietokone, 

matkapuhelin) ja samalla etätyömahdollisuudet laajenivat kodin ulkopuolelle. Liikkuvan 

toimiston vaihe vaati kuitenkin edelleen kaiken työssä tarvittavan tiedon säilyttämistä ja 

mukana kuljettamista, kun taas teknologian kehityttyä kohti erilaisia pilvipalveluja ja äly-

laitteita syntyi virtuaalitoimisto, joka mahdollistaa työn tekemisen mistä tahansa aivan 

uudella tavalla.  

 

COVID-19-pandemian seurauksena laajamittaisesti käyttöön otettu etätyö on varmasti 

tuonut esiin sekä etätyön etuja, että sen aiheuttamia lieveilmiöitä uudella tavalla. Sitou-

tuminen organisaatioon voi etätyöaikana olla haasteellista ja luottamuksen rakentami-

nen tiukassa, kun kollegoita ja esihenkilöitä ei välttämättä nähdä lainkaan. Toisaalta 

aiemmin avokonttorin hälystä kärsineet saattavat voida entistä paremmin ja kokea saa-

vansa paljon aiempaa enemmän aikaan, jos kotona on rauhallisempaa tehdä töitä. 

 

 

2.2 Etätyön edut 

Etätyöllä voidaan nähdä olevan monenlaisia etuja niin työnantajalle kuin työntekijälle. 

Etujen kirjo on laaja ja monet asiat voidaan nähdä etuina molemmille osapuolille. Käyn 

seuraavassa läpi näitä etuja ja tuon esiin sekä työnantajan, että työntekijän näkemykset. 

Kokemukset etätyöstä ovat toki yksilöllisiä, joten etätyön edutkin näyttäytyvät eriarvoi-

sina ja eri kulmista riippuen siitä, kuka niitä tarkastelee. 

 

Yksi monesti etätyöhön liitettävä etu on mahdollisuus keskittyä. Toimistot ovat usein avo-

konttoreita, joissa keskittymistä vaativia tehtäviä voi olla vaikea tehdä. Avokonttorissa 



12 

puheen aiheuttamalta häiriöltä voi olla vaikea välttyä ja työ keskeytyy helposti, kun kol-

lega tulee yllättäen kysymään jotakin. Jatkuvan puheen on tutkittu vaikuttavan niin suo-

riutumiseen työssä, kuin psykologiseen kokemukseen ja fysiologisiin stressitasoihin (Ra-

dun ja muut, 2019, s. 2374). Vartiaisen ja Hyrkkäsen (2010, s. 123) tutkimuksen mukaan 

koti tarjoaa usein rauhallisemman paikan työskentelyyn, kuin varsinainen työpaikka. Kes-

kittymismahdollisuus helpottaakin työn tekemistä, aiheuttaa työntekijälle vähemmän 

kuormittumista vähentyneiden keskeytysten myötä ja auttaa saamaan enemmän aikaan. 

Etätyö voi mahdollistaa tehokkaamman työnteon, mikäli etätyöntekopaikassa on rauhal-

lisempaa, kuin työpaikalla (Kelliher & Anderson, 2010, s. 93–94). Kaikkiaan Kelliher ja 

Anderson (2010) siis esittävät, että työnantaja hyötyy tarjoamastaan etätyöstä niin tyy-

tyväisempinä ja sitoutuneempina työntekijöinä, kuin työntekijöinä, jotka saavat muita 

enemmän aikaiseksi. Sekä työnantaja, että työntekijä näyttäisivät siis hyötyvän etätyön 

tehokkuudesta. 

 

Itse valittu etätyö voi myös vaikuttaa positiivisesti työtyytyväisyyteen (Kelliher & Ander-

son, 2010). Verrattuna vain työpaikalla työskenteleviin kollegoihin, osittaista etätyötä te-

kevät vaikuttivat Kelliherin ja Andersonin (2010) haastattelututkimuksen mukaan tyyty-

väisemmiltä työhönsä siitä huolimatta, että he kokivat myös työnsä olevan intensiivisem-

pää. Heidän mukaansa tämä voi selittyä sillä, että etätyössä työntekijä kokee omaavansa 

paremmat mahdollisuudet vaikuttaa työhönsä. Etätyössä työntekijällä on usein mahdol-

lisuus vaikuttaa siihen, mihin aikaan hän työtä tekee ja voi siten ajoittaa työn sellaiseen 

ajankohtaan, jolloin on virkeimmillään tai joka antaa mahdollisuuden helpompaan työn 

ja muun elämän yhteensovittamiseen (Työterveyslaitos, n.d. -a). Etätyö tarjoaa siis jous-

toa työn tekemiseen, mutta jousto antaa myös paremmat lähtökohdat työn ja muun elä-

män yhteensovittamiseen, kuin kiinteä kahdeksasta neljään työaika, jota tehdään kont-

torilla (Jamal ja muut, 2021, s. 300). Toisaalta työntekijä voi ikään kuin kiitoksena työn-

antajan tarjoamasta joustosta tehdä etätyössä enemmän kokematta tätä välttämättä 

kuormittavaksi (Kelliher & Anderson, 2010, s. 94–97). Etätyöläisillä voidaan siis nähdä 

olevan parempi tasapaino työn ja muun elämän välillä, minkä seurauksena etätyötä te-



13 

kevät ovat motivoituneempia ja saavat joustavuuden seurauksena lopulta myös enem-

män aikaan (Kwon & Jeon, 2020, s. 38). Esimerkiksi juuri aiemmin mainittu mahdollisuus 

vaikuttaa työaikoihin on työn voimavaratekijä, joita puolestaan tulisi olla vaakakupissa 

kuormitustekijöitä enemmän työhyvinvoinnin ylläpitämiseksi (Sutela, 2020). 

 

Myös Guest (2017, s. 31) pitää vaikutusmahdollisuuksia työssä tärkeinä työntekijän hy-

vinvoinnin kannalta. Voidaankin nähdä, että etätyön tarjoamalla joustolla työhön ja työn 

ja vapaa-ajan yhteensovittamiseen on positiivisia heijastusvaikutuksia niin työtyytyväi-

syyteen, työhyvinvointiin, sitoutumiseen kuin työn voimavaratekijöihinkin. Guest (2017, 

s. 30) esittää, että työhyvinvoinnilla on vaikutusta sekä yksilön, että organisaation suo-

riutumiseen. Näin ollen organisaatioiden kannattaisi Guestin mukaan ottaa henkilöstö-

johtamiskäytännöissään huomioon työhyvinvointiin vaikuttavia tekijöitä ei vain sen 

vuoksi, että se on eettisesti oikein, vaan myös siksi, että organisaatiolle on siitä taloudel-

lista hyötyä. Myös Van de Voorden (2009, s. 43–44) tutkimuksen mukaan henkilöstöjoh-

tamiskäytännöillä on vaikutusta työtyytyväisyyteen, sekä positiivinen vaikutus organi-

saation menestykseen. Erityisesti etätyössä korostuu monen työntekijän arvostama 

mahdollisuus parempaan työn ja muun elämän yhteensovittamiseen, jota Guest (2017, 

s. 31) pitää yhtenä tärkeänä työhyvinvoinnin tekijänä. 

 

Etätyö voi synnyttää kustannussäästöjä työnantajalle, mikäli jokaiselle työntekijälle ei 

tarvitakaan omaa työpistettä työpaikalla. Tilaa tarvitaan näin ollen vähemmän, ja tila-

kustannukset voivat olla pienemmät (Jurvelin, 2020). Etätyöllä voi olla positiivisia talou-

dellisia vaikutuksia myös työntekijälle, kun työmatkoihin ei kulu rahaa (Spagnoli ja muut, 

2020, s. 1). Esimerkiksi Helsingin seudulla matkustajamäärät putosivat pandemian alussa 

maaliskuussa 2020 alle puoleen pandemiaa edeltäneestä ajasta ja olivat edelleen 

vuonna 2021 noin 40 prosenttia pienemmät, kuin ennen pandemiaa (Helsingin kaupun-

ginkanslia, 2022). Käytännössä siis pandemia-aika osoitti, että laajamittainen etätyö joh-

taa vähentyvään työmatkojen tekemiseen ja näin ollen työntekijä säästää työmatkaku-

luissa työskennellessään kotoa käsin.  Talousvaikutusten lisäksi työmatkojen pois jäämi-



14 

nen lisää myös johonkin muuhun käytettävissä olevaa aikaa (Melin, 2020). Työskennel-

täessä etänä työntekijä saa siis myös työmatkojen verran lisää vapaa-aikaa – olettaen 

tietysti, ettei tämä aika mene työn tekoon. 

 

 

2.3 Etätyön haitat 

Etätyöstä nostetaan usein esiin sen positiivinen vaikutus työn tuottavuuteen, mutta etä-

työskentely ei sovi kaikille ja syitä tähän voi olla monia. Yhdelle työn ja vapaa-ajan erot-

taminen voi olla hankalaa, jos työtä tehdäänkin työpaikan sijaan kotona. Kun työkone tai 

-puhelin ovat lähellä, voi tulla kiusaus vastata tulleisiin viesteihin kellon ympäri, ja työn 

ja vapaa-ajan raja hämärtyy (Kwon & Jeon, 2020, s. 38). Vaikka työnantajan näkökul-

masta jatkuvasti tavoitettavissa oleva työntekijä saattaakin vaikuttaa positiiviselta asialta, 

saattaa tilanne kääntyä negatiiviseksi työntekijän mahdollisesti heikentyvän hyvinvoin-

nin, puutteellisen palautumisen ja siitä seuraavan tuottavuuden laskun myötä (Chara-

lampous ja muut, 2018, s. 53). 

 

Jos yhdellä työ tahtoo luisua myös vapaa-ajan puolelle, voi toisella olla päinvastainen 

ongelma. Kotona ollessa esimerkiksi tekemättömät kotityöt voivat vetää puoleensa ja 

viedä aikaa tuottavalta työnteolta (Saunders, 2021, s. 12). Toisaalta myös etätyöpaikalla 

olevat muut ihmiset, kuten perheenjäsenet, saattavat häiritä työntekoa (Otonkorpi-Leh-

toranta ja muut, 2021, s. 1961). Tällöin voi käydä niin, että työntekijä ei saakaan kaikkia 

työtehtäviään hoidetuksi ja tämä näkyy työnantajalle heikompana tuottavuutena. 

 

Riippuu myös työn luonteesta, miten sen tekeminen etäältä onnistuu. Itsenäistä työtä 

tekevälle asiantuntijalle työn tekeminen etänä ei välttämättä eroa toimistolla tehtävästä 

työstä juuri lainkaan, mutta vahvasti asiakkaisiin sidoksissa oleva työ tai tiimityöhön ja 

yhdessä sparrailuun perustuvalle työlle etätyö voi tuoda omat haasteensa (Jamal ja muut, 

2021, s. 298). Mikäli työ ei luonteensa puolesta sovellu hyvin tehtäväksi muualla kuin 

työnantajan tiloissa, voi työtehtäviä jäädä tekemättä, tuottavuus laskea ja työntekijä tur-

hautua, kun ei pysty tekemään tehtäviään (Heinonen & Saarimaa, 2009). 



15 

Yhtenä etätyön haasteena voidaan nähdä myös se, ettei toisia nähdä toimistolla ja tämän 

vuoksi suhteiden luominen ja ylläpitäminen saattavat heikentyä, joka puolestaan voi joh-

taa tiimin heikompaan suoriutumiseen (Eisenberg ja muut, 2019, s. 354). Kwon & Jeon 

(2020, s. 38) nostivat esiin myös etätyön heikommat valvontamahdollisuudet, jotka voi-

vat heidän mukaansa johtaa heikompaan suoriutumiseen etätyöntekijöiden mahdolli-

sesti luistaessa tehtävistään tilaisuuden tullen. Voidaan nähdä, että etätyössä onkin ris-

kinä löyhä yhteisöllisyyden tunne, joka voi aiheuttaa välinpitämättömyyttä työtehtävien 

hoitamista kohtaan. 

 

Työergonomia voi kotikonttorilla olla aivan jotain muuta, kun toimistolla. Jotkut ovat 

saattaneet satsata kunnon työvälineisiin ja työtilaan, jossa ergonomia voi olla jopa työn-

antajan tarjoamia tiloja parempi, mutta jotkut asuvat ahtaasti, eikä erilliselle työpisteelle 

ole välttämättä tilaa (Halonen, 2020) tai etätyöpisteeseen ei muuten ole kiinnitetty huo-

miota. Puutteellinen etätyöntekopaikan ergonomia voi aiheuttaa tuki- ja liikuntaelin-

haasteita ja aiheuttaa sairauspoissaoloja (Työterveyslaitos, n.d. -b). 

 

 

2.4 Etätyö pandemia-ajan kontekstissa 

COVID-19-pandemian myötä etätyön tekeminen kasvoi merkittävästi. Tilastokeskuksen 

työolotutkimuksen mukaan etätyötä tekevien määrä kaksinkertaistui vuodesta 2018 

vuoteen 2021 (Sutela & Pärnänen, 2021, s. 40). Vuonna 2020 kotona työskentelevien 

määrä näytti vaihdelleen kulloisenkin taudin leviämistilanteen ja asetettujen rajoitusten 

mukaan (Leskinen, 2020). Alkuvuodesta 2021 etätyö oli vielä hyvin suosittua, mutta sen 

suosio hiipui kesään 2021 tultaessa (Leskinen, 2021). Tilastokeskus keräsi vuonna 2021 

tietoa koronan vaikutuksista työelämään, ja tässä yhteydessä selvisi, että puolet keväällä 

2021 etätyötä tehneistä ei ollut tehnyt lainkaan etätyötä ennen pandemiaa (Sutela & 

Pärnänen, 2021, s. 41). Samassa tiedonkeruussa ilmeni, että työntekijät ovat tykästyneet 

etätyöhön siinä määrin, että jopa 67 % vastanneista haluaisi tehdä etätyötä pandemia-

ajan jälkeen enemmän, kuin olivat ennen pandemiaa tehneet. 

 



16 

Mutta miten etätyö pandemia-aikana eroaa etätyöstä ennen pandemiaa? Itse asiassa 

eroja voidaan löytää aika paljonkin. Yksi suurimmista eroavaisuuksista on se, että COVID-

19-pandemian vuoksi etätöitä on ollut käytännössä pakko tehdä (Chamakiotis ja muut, 

2021, s. 2), jos työtehtävät sen sallivat, koska tästä on annettu valtakunnallisia määräyk-

siä tai suosituksia (Valtioneuvosto, 2020a). Organisaatioiden jatkuvuus ja selviytyminen 

ovat pandemian vuoksi olleet riippuvaisia laajamittaisesta etätyön tekemisestä, vaikka 

valmiudet etätyön tekemiseen eivät välttämättä ole kaikissa tapauksissa olleet erityisen 

hyvät (Chamakiotis ja muut, 2021, s. 2). Aiemmin etätyö nähtiin usein työnantajan tar-

joamana etuna (Ala-Kivimäki, 2018), jota ei ole pakko – mutta on mahdollista – hyödyn-

tää. Etätyö oli myös vain harvoin jatkuvaa ja kokoaikaista, vaan etätyötä tehtiin yleisem-

min osan työajasta (Työ- ja elinkeinoministeriö, 2020, s. 77) - päivä tai pari viikko- tai 

kuukausitasolla. Pandemian aikana etätyö kuitenkin oli monelle kokoaikaista tai pää-

sääntöistä (Leskinen, 2020). 

 

Etenkin COVID-19-pandemian alkuvaiheilla myös etätyöolosuhteet olivat monille aiem-

paa haastavammat mm. koulujen ja päiväkotien sulkujen vuoksi (Otonkorpi-Lehtoranta 

ja muut, 2021, s. 8). Otonkorpi-Lehtorannan ja muiden (2021, s. 8) tutkimuksen mukaan 

yli 80 % kyselyyn vastanneista koki pandemia-aikana lastenhoidon haitanneen työntekoa. 

Monen kotona saattoi myös olla pulaa rauhallisesta työtilasta, kun yhtäkkiä kaikki vietti-

vät kotona enemmän aikaa (Heiskanen, 2020). Tyypillisimmin etätyötä tehtiinkin juuri 

kotoa käsin (Chamakiotis ja muut, 2021, s. 5).  

 

Sen lisäksi, että kotona olleet muut henkilöt saattoivat häiritä työskentelyä, saattoi myös 

työpisteen nopea siirtyminen konttorilta kotiin aiheuttaa luovia ratkaisuja. Etenkin pan-

demian alkuvaiheilla saattoi nähdä kuvia mielenkiintoisista työpisteratkaisuista. Joku teki 

töitä saunassa, koska se oli ainut paikka missä sai työskennellä rauhassa, kun muukin 

perhe oli samaan aikaan kotona. Moni istui keittiön pöydän ääressä tai sohvan nurkassa, 

joku saattoi tehdä töitä jopa sängystä käsin (YIT, 2021). Voitaneen olettaa, että perintei-

sestä poikkeavat työpisteratkaisut olivat seurausta poikkeuksellisen tilanteen aiheutta-

masta nopeasta siirtymisestä kotikonttorille. 



17 

Toisaalta pandemian aiheuttama jatkuva etätyö on voinut olla entistä haastavampaa ai-

kaa myös perheettömille työntekijöille, jotka ovat perheellisiin verrattuna voineet kokea 

normaalia enemmän yksinäisyyttä ja eristäytymistä ja niistä johtuvia mielenterveyden ja 

työhyvinvoinnin haasteita kontaktien välttämisen myötä (Carnevale & Hatak, 2020, s. 

185). Yhdysvaltalaistutkimuksen mukaan yksinäisimpiä etätyöntekijöitä ovat juuri korke-

asti koulutetut lapsettomat ja sinkut (Achor ja muut, 2018). Tässä tutkimuksessa havait-

tiin, että yksinäiset työntekijät suoriutuvat muita huonommin, etenevät heikommin ural-

laan, irtisanoutuvat helpommin ja ovat vähemmän tyytyväisiä työhönsä kuin kollegansa. 

Toisaalta tutkimus osoitti, että työpaikalta saatu sosiaalinen tuki ja merkityksen luomi-

nen sekä ystävyyssuhteet myös työn ulkopuolella indikoivat pienempää riskiä yksinäisyy-

delle ja sen aiheuttamille seurauksille työelämässä. Perheettömät asuvat myös usein pie-

nissä asunnoissa, joissa ei välttämättä ole mahdollisuutta edes pienelle erilliselle työpis-

teelle. Tällöin työn ja vapaa-ajan raja hämärtyy entisestään ja työ saattaa näin ollen kuor-

mittaa aiempaa enemmän. 

 

Jamalin ja muiden (2021, s. 307) tutkimuksen mukaan pandemia-ajan etätyöskentely on 

aiheuttanut työkuormituspainetta ja ammatillista eristäytymistä, minkä lisäksi tehtävien 

keskinäinen riippuvuus on myös erityisesti aiheuttanut stressiä ja uupumista. Työkuor-

mituspaine oli heidän mukaansa arvattavissa, sillä nopealla aikataululla toimistolta jat-

kuvaan etätyöhön siirtyminen on ollut haasteellista niin esihenkilötyön näkökulmasta 

kuin mahdollisesti puutteellisten työvälineiden vuoksi. Tehtäessä etätyötä kokoaikaisesti 

on ymmärrettävää, että tapahtuu ammatillista eristäytymistä, minkä lisäksi muista riip-

puvaisten työtehtävien tekeminen on voinut olla haastavaa, kun kollegoiden tapaaminen 

kasvotusten ja spontaani kanssakäyminen on vähentynyt (Jamal ja muut, 2021, s. 307). 

Myös Rudnicka ja muut (2020) totesivat tutkimuksessaan, että pandemia-ajan etätyö on 

aiheuttanut kuormitusta työntekijöille mm. huonojen työvälineiden ja puutteellisen kol-

legoiden tuen muodossa. Näitä haasteita voidaan kuitenkin ratkoa kunnollisilla työväli-

neillä, riittävän nopealla nettiyhteydellä ja erilaisilla sähköisillä työkaluilla, joiden avulla 

saadaan parhaimmillaan hyvin pidettyä yhteyttä työyhteisöön, vaikka ne eivät täysin pys-



18 

tykään vastaamaan kasvokkaista vuorovaikutusta (Jamal ja muut, 2021, s. 307–308; Rud-

nicka ja muut, 2020). Työnteon tapojen äkillinen muutos vaati totuttelua uuteen tilan-

teeseen ja uusien työvälineiden haltuun ottoa. 

 

Työolobarometri 2020:n (Keyriläinen, 2021, s. 102) mukaan suomalaiset palkansaajat ko-

kivat vaikuttamismahdollisuuksiensa kasvaneen sen suhteen, missä työtä tehdään. Työ-

olobarometrissa esitetään, että tämä johtunee alkaneesta pandemiasta, joka ajoi työn-

tekijöitä laajamittaiseen etätyöhön. Vaikutusmahdollisuudet omaan työhön ovat Gues-

tin (2017, s. 31) mukaan myös tärkeässä roolissa työntekijän hyvinvoinnin kannalta. Toi-

saalta laajamittaisen etätyöskentelyn aikana on ajateltu hyvinvoinnin kasvun voivan joh-

tua myös siitä, että perheelle on ollut entistä enemmän aikaa työpaikalle matkustami-

seen käytetyn ajan säästyttyä (Jamal ja muut, 2021, s. 308). Työterveyslaitoksen tutki-

muksen mukaan (Virtanen ja muut, 2022, s. 22) pandemia-ajan pitkittyessä positiivisen 

työhyvinvoinnin indikaattorit työn imu, työtyytyväisyys ja työkyky kääntyivät kuitenkin 

laskuun. Pitkittynyt pandemiatilanne osoitti siis työhyvinvointia tukevien toimenpiteiden 

tärkeyden myös etätyössä. 

 

Etenkin pandemian ensimmäisen vuoden aikana puhuttiin myös paljon Zoom-väsymyk-

sestä. Tällä tarkoitetaan etätyössä paljon käytettyjen videokokoustyökalujen käytön mu-

kanaan tuomaa kuormitusta. Nerys Williams (2021) kokoaa Occupational Medicinen ar-

tikkeliin syitä Zoom-väsymykselle.  Hän esittää, että videokokous nähdään tavallista ko-

kousta kuormittavampana, koska videokuvaa katsoessa joudumme keskittymään enem-

män, ja toisaalta monesti myös useampiin kasvoihin kerrallaan, kuin tavallisessa, kasvok-

kain tapahtuvassa kokouksessa. Vaikka voisi ajatella videokuvan vastaavan kasvokkain ta-

pahtuvaa vuorovaikutustilannetta, ei videolta ole Williamsin mukaan yhtä helppoa tul-

kita kehon kieltä tai huumoria. Hän esittää, että myös oman kuvan jatkuva näkeminen 

saattaa aiheuttaa tyytymättömyyttä omaan ulkonäköön ja aiheuttaa itsetunnon alene-

mista. Pahimmassa tapauksessa videokokouksia saattaa olla koko päivän peräkkäin niin, 

ettei ole mahdollisuutta pitää taukoa välissä (Döring ja muut, 2022, s. 14; Williams, 2021). 

Döring ja muut (2022, s. 14) ja Williams (2021) näkevät myös, että videokokouksessa voi 



19 

helposti tulla houkutus tehdä samanaikaisesti myös muuta, mikä taas on haaste asiaan 

keskittymiselle. Videokokoukset aiheuttavat myös helposti sen, että epämuodollinen 

keskustelu jää pois, kun kollegoita ei tapaakaan kokouskahveja hakiessaan tai työpis-

teelle palatessaan (Williams, 2021). Stressiä saattaa aiheuttaa myös se, mitä videoko-

koukseen pukee päälle, miten tekniikka toimii, miltä koti näyttää tai hyppääkö vaikka 

kissa työpöydälle kesken kokouksen (Döring ja muut, 2022, s. 13–14; Williams, 2021, s. 

164). Tämä voidaan nähdä nimenomaan pandemia-ajan vitsauksena, kun käytännössä 

kaikki työskentely on tapahtunut etänä, ja tämän vuoksi monella on ollut videopalave-

reita enemmän kuin koskaan aiemmin. Työpäivien lisäksi videopalaverityökaluja ryhdyt-

tiin hyödyntämään myös monenlaiseen vapaa-ajan viettoon, kuten harrastuksiin, läheis-

ten tapaamiseen tai after workeihin kollegoiden kanssa (Sugden, 2020). Döring ja muut 

(2022, s. 13) esittävät, että henkilöt, joilla on taitoa videokokoustyökalujen käyttämiseen 

sekä hyvä fyysinen ja henkinen terveys, kärsivät vähemmän Zoom-väsymyksestä. 

 

Zoom-väsymyksen lisäksi Spagnoli ja muut (2020, s. 2) esittävät, että pandemia-aikana 

monelle on myös aiheutunut teknostressiä, kun käytännössä kaikki työ on yhtäkkiä tehty 

tietokoneella tai muita sähköisiä välineitä hyödyntäen. Heidän mukaansa teknostressi il-

menee mm. ahdistuksena, uupumuksen tunteena, henkisenä väsymyksenä, huonona 

keskittymisenä, fyysisinä sairauksina, unettomuutena, tuottavuuden laskuna, työtyyty-

mättömyytenä, sitoutumattomuutena työhön ja/tai organisaatioon, lisääntyneinä pois-

saoloina ja vaikutuksena organisaation liikevaihtoon. Mutta mikä aiheuttaa teknostressiä? 

Tarafdarin ja muiden (2007, s. 314) mukaan voidaan havaita viisi teknostressiä aiheutta-

vaa tekijää. Nämä tekijät ovat lisääntyvä teknologian käyttö, työn- ja vapaa-ajan rajapin-

tojen sumentuminen, teknologian monimutkaisuuden aiheuttama osaamattomuuden 

tunne, pelko työn siirtymisestä robottien tai itseä teknologisesti viisaampien tehtäväksi 

ja teknologian jatkuvat muutokset. Etätyöhön siirtyminen on voinut edellyttää joiltakin 

työntekijöiltä täysin uusien teknologisten työvälineiden käyttöönottoa ja opettelua, mikä 

on voinut aiheuttaa teknostressiä. 

 



20 

Vaikka pandemia-aika on osoittanut etätyössä olevan myös haasteita, vaikuttaa siltä, että 

etätyötä tullaan pandemian jälkeen tekemään enemmän, kuin sitä tehtiin ennen pande-

miaa (Chamakiotis ja muut, 2021, s. 2). Myös Tilastokeskuksen tekemän tiedonkeruun 

mukaan vaikuttaa siltä, että suomalaisista työntekijöistä jopa kaksi kolmasosaa haluaisi 

tehdä enemmän etätöitä pandemia-ajan jälkeen (Sutela & Pärnänen, 2021, s. 51). Pan-

demian aiheuttama pakotettu etätyö voidaan nähdä eräänlaisena kokeena, jonka seu-

rauksena tapahtunut työelämän ja työn tekemisen tapojen muutos voi aiheuttaa pysy-

vämmänkin muutoksen. Onkin arvioitu, että täydellistä paluuta entisenkaltaiseen työ-

hön ei enää ole. 

 

Työelämän mahdollisesti muuttuessa pysyvämminkin etätyöpainotteiseksi, voi myös 

etäjohtamiselle olla tulevaisuudessa entistä enemmän tarvetta. Seuraavassa luvussa siir-

ryn yleisen johtamisen kautta etäjohtamisen teemaan. 

 

 



21 

3 Johtamisesta etäjohtamiseen 

Suomen sanan johtaminen voidaan ajatella pitävän sisällään kaksi asiaa: englannin sanan 

management ja sanan leadership. Näkemykset näiden kahden suhteesta vaihtelevat, 

mutta karkeasti voidaan sanoa, että management on asioiden ja prosessien johtamista, 

eräänlaista arjen toimintojen varmistamista, kun taas leadership on kauaskantoisempaa 

visioiden ja strategioiden luomista. Voidaan nähdä, että jako näiden kahden välillä on 

myös jako asioiden ja ihmisten johtamiseen. 

 

Leadershipia ja managementia käsitellään johtamiskirjallisuudessa hyvin monin eri ta-

voin, eikä ole olemassa selkeää yhtenäistä käsitystä siitä, miten nämä kaksi kietoutuvat 

toisiinsa tai mitä kaikkea termit pitävät sisällään. Yleisimmin johtaminen kuitenkin jae-

taan erikseen leadershipiin ja managementiin. Toisinaan nämä erotellaan hyvin vahvasti 

toisistaan ja toisinaan taas nähdään, että yksittäisen johtajan tai esihenkilön johtamistyö 

pitää sisällään näitä molempia. Kuten edellä mainittu, manager keskittyy asioiden ja pro-

sessien johtamiseen, joten käytännössä karkeasti jaoteltuna lähiesihenkilön voidaan 

nähdä olevan tässä roolissa. Leader puolestaan voidaan luonnollisemmin nähdä korke-

amman tason esihenkilönä, suunnannäyttäjänä ja visionäärinä. 

 

Fayol (1987, s. 13) muotoili johtamisen käsittämään suunnittelun, organisoinnin, koordi-

noinnin, komentamisen ja kontrollin. Hänen näkemyksensä mukaan suunnittelu pitää si-

sällään tulevaisuuden tutkimisen ja tarvittavien toimenpiteiden hahmottamisen. Orga-

nisointi puolestaan tarkoittaa Fayolin näkemyksen mukaan toimivalta- ja vastuualueiden 

määrittämistä sekä yrityksen materiaalista ja inhimillistä rakentamista. Toimintojen ajoi-

tuksen ja järjestyksen määrittely ja kaikkien toimintojen ja pyrkimysten harmonisointi ja 

yhdistäminen ovat Fayolin mukaan koordinoinnin osia. Komentaminen on hänen mu-

kaansa suunnitelman täytäntöönpanemista ja työn käynnistämistä. Kontrolli puolestaan 

pitää sisällään valvonnan, tarkistamisen ja korjaamisen, jotta kaikki tapahtuu ilmaistun 

käskyn ja sääntöjen mukaisesti (Fayol, 1987, s. 13). Fayol on muodostanut käsityksensä 

johtamisesta jo 1900-luvun alussa, jolloin työelämä on ollut vielä hyvin erilaista, kuin ny-

kypäivänä, eikä leadershipista vielä puhuttu. Hänen määritelmästään voidaan kuitenkin 



22 

löytää myös leadershipin piirteitä tulevaisuuden tutkimisen muodossa. Pääpiirteissään 

Fayolin johtamiskäsitys pitää sisällään kuitenkin nykyisin managementiin liitettyjä piir-

teitä. 

 

Mintzberg (1973, s. 56) esittää, että esihenkilön tehtävät jakautuvat kolmeen ryhmään: 

suhteisiin liittyvät tehtävät, tiedonsiirtoon liittyvät tehtävät ja päätöksentekoon liittyvät 

tehtävät. Hänen mukaansa suhteisiin liittyviin tehtäviin kuuluu esikuvana toimiminen, 

yhteyshenkilön rooli niin organisaation sisällä mutta myös organisaation ulkopuolelle 

sekä johtajan rooli. Näissä rooleissa esihenkilö saa tietoa, joka auttaa häntä lisäämään 

ymmärrystä organisaatiota koskien, Minzberg toteaa. Tätä tietoa esihenkilö levittää or-

ganisaation sisällä ja toisaalta toimii myös organisaation edustajana levittäessään tietoa 

organisaatiosta myös sen ulkopuolelle (Mintzberg, 1973, s. 56–57). Päätöksentekijän 

rooli puolestaan koostuu Minzbergin mukaan muutoksen aloittamisesta, vetovastuusta 

organisaatiota uhkaavissa tilanteissa, voimavarojen kohdentamisesta ja neuvottelemi-

sesta. Edelleen myös Minzbergin kuvaus pitää sisällään pienen ripauksen leadershipiä, 

mutta kuvauksen voidaan pääpiirteissään katsoa esittävän managerin, lähiesihenkilön 

työnkuvaa. 

 

Fayolin ja Mintzbergin johtamiskuvauksissa ei vielä käytetty leadershipin käsitettä, mutta 

Kotter (1999, s. 11) puolestaan vertailee leadershipia ja managementia ja kertoo lea-

dershipin ja managementin olevan keskenään erilaista johtamista ja palvelevan eri tar-

koitusta. Hänen mukaansa johtaminen on tasapainoilua näiden kahden välillä, jossa ma-

nagementin perimmäinen ajatus on ylläpitää nykyisiä toimintoja, kun taas leadership 

tähtää hyödylliseen muutokseen. Liiaksi painottuva leadership voi Kotterin mukaan ajaa 

organisaation kaaokseen, kun taas ylikorostuva management estää organisaation kehit-

tymisen ja heikentää näin sen toimintaedellytyksiä. Myös Kotter (1999, s. 13) näkee, että 

mitä ylempänä hierarkiassa esihenkilö on, sitä enemmän hänen työssään yleensä on lea-

dershipiä. Leadership täydentää managementia, mutta ei korvaa sitä ja erityinen tarve 

leadershipille on muutostilanteissa, joista selviäminen pelkästään managementin kei-



23 

noin on mahdotonta (Kotter, 1999, s. 52). Kotter perustaa siis johtamiskäsityksensä sii-

hen, että johtaminen pitää sisällään sekä managementia, että leadershipia ja molem-

mille on oma paikkansa ja roolinsa. Kotter myös näkee työelämän muutoksen merkityk-

sen johtamistyölle ja esittää, että nykyisen jatkuvan muutoksen olotilassa leadershipin 

tarve kasvaa. 

 

Myös Yukl erottelee leadershipin ja managementin toisistaan. Hänen mukaansa henkilö 

voi olla leader olematta manager ja toisin päin (Yukl, 2006, s. 5). Yukl (2006, s. 8) kuvaa 

leadershipin olevan prosessi, jolla pyritään vaikuttamaan siihen, että muut ymmärtävät 

ja ovat yhtä mieltä siitä, mitä tulee tehdä ja miten se tulee tehdä, mutta myös prosessi, 

jolla edesautetaan yksilöitä ja yhteisöä saavuttamaan nämä yhdessä jaetut tavoitteet. 

Management puolestaan pitää Yukln (2006, s. 41) mukaan sisällään suhteiden luomista 

ja ylläpitoa, tiedon saamista ja tarjoamista, päätösten tekemistä ja ihmisiin vaikuttamista. 

Peilaten edellä esitettyihin kuvauksiin leadershipista ja managementista leadership on 

ylätason johtamista, kun taas management on arjen johtamistyötä. Molempia tarvitaan, 

jotta organisaatio voi menestyä. 

 

Johtamisen voidaan nähdä olevan pohjimmiltaan samanlaista, tapahtuu se sitten perin-

teisessä työyhteisössä tai etäältä käsin. Usein etätyö ja etäjohtaminen liittyvät vahvasti 

toisiinsa, mutta etäjohtamista esiintyy myös tilanteissa, joissa työskennellään työnanta-

jan tiloissa. Tämä pro gradu -tutkimus keskittyy kuitenkin COVID-19-pandemian aikai-

seen poikkeukselliseen laajaan etätyöhön ja sen mukanaan tuomaan etäjohtamiseen, 

joten etäjohtamista käsitellään tässä yhteydessä nimenomaan etätyöhön liittyen. 

 

 

3.1 Etäjohtamisen määritelmä 

Etäjohtaminen voidaan määritellä eri tavoin. Yksi käytetyimmistä etäjohtamisen määri-

telmistä lienee Avolion ja muiden (2000, s. 617) määritelmä:  

 



24 

E-leadership is defined as a social influence process mediated by AIT to produce a change 
in attitudes, feelings, thinking, behavior, and/or performance with individuals, groups, 
and/or organizations. E-leadership can occur at any hierarchical level in an organization 
and can involve one-to-one and one-to-many interactions within and across large units 
and organizations. It may be associated with one individual or shared by several 
individuals as its locus changes over time. 

 

Heidän mukaansa etäjohtaminen on siis vaikuttamisprosessi, jossa kehittyneen 

tietoteknologian (Advanced Information Technology, AIT) avulla pyritään muuttamaan 

joko yksilöiden, ryhmien tai koko organisaation asenteita, tunteita, käyttäytymistä ja/tai 

suoriutumista. Avolio ja muut (2000, s. 617) esittävät, että etäjohtamista voi tapahtua 

organisaation millä tahansa tasolla, kohdistuen joko yksittäisiin henkilöihin tai 

laajempaan joukkoon. 

 

Krehl & Büttgen (2022, s. 328) määrittelevät etäjohtamisen johtamiseksi hajautuneessa 

työympäristössä, jossa työntekijöiden vuorovaikutus pohjautuu digitaalisten työkalujen 

käyttöön. Van Wart ja muut (2019) puolestaan täydentävät tätä määrittelemällä etäjoh-

tamisen tehokkaaksi sähköisten ja perinteisten viestintäkanavien käytöksi, pitäen sisäl-

lään teknologisen ajan tasalla pysymisen ja toisaalta uusien teknologioiden käyttöön-

oton ja hyödyntämisen, sekä myös alaisten kannustamisen uusien välineiden hyödyntä-

miseen. 

 

Työturvallisuuskeskuksen (2018) määrittelyn mukaisesti etäjohtaminen pitää sisällään jo 

edellä mainitun etäisyyden ja harvoin tapaamisen lisäksi tukemisen ja luottamuksen. 

Etäjohtamisessa nousee Työturvallisuuskeskuksen mukaan esiin yhteisen päämäärän ko-

rostaminen, kohtaamiset niin kasvokkain kuin erilaisilla sähköisillä välineillä, työntekijöi-

den yksilölliset tarpeet, työtehtävien laaja kirjo, erilaiset työskentelypaikat ja etäisyydet 

sekä tukeminen yhteisöllisyydessä, osaamisessa ja työssä suoriutumisessa. 

 

 



25 

3.2 Etäjohtamisen ominaisuudet 

Teknologian kehitys on vaikuttanut työn tekemisen murrokseen, mikä puolestaan pakot-

taa myös muuttamaan johtamisen käytäntöjä (Roman ja muut, 2018, s. 856; Torre & Sarti, 

2020, s. 2). Teknologinen kehitys on johtanut siihen, että asiakkaat vaativat yhä nopeam-

paa palvelua vaihtelevissa tilanteissa ja työtä voi nykyisin tehdä lähes missä tahansa, eikä 

työ ole enää välttämättä sidoksissa juuri työpaikkaan (Avolio ja muut, 2000, s. 617). Toi-

saalta teknologinen kehitys on aiheuttanut myös sen, että työntekijöillä on usein saman-

aikaisesti esihenkilöiden kanssa pääsy erilaisiin tietoihin, mikä puolestaan vaatii esihen-

kilöiltä valmiutta perustella päätöksensä hyvin nopeasti (Avolio & Kahai, 2003, s. 327). 

 

Kun työyhteisö on hajallaan kuka missäkin, tarvitaan johtamiseen uudenlaisia keinoja 

(Avolio ja muut, 2000, s. 617). Paikkariippumattoman työn mahdollistavia sähköisiä ka-

navia voidaankin hyödyntää myös johtamisessa (Avolio ja muut, 2000, s. 617; Torre & 

Sarti, 2020, s. 3). Käytännössä etäjohtaminen ei siis ole mikään johtamis-ismi, vaan tapa 

hyödyntää olemassa olevaa teknologiaa johtamistyössä silloin, kun työskentely tapahtuu 

jossain muualla, kuin työnantajan tiloissa yhdessä esihenkilön kanssa (Avolio & Kahai, 

2003, s. 326). 

 

Esimerkiksi Roman ja muut (2018, s. 862) määrittelevät etäjohtamisen vahvasti viestin-

nän ja sähköisten työkalujen kautta. Heidän mukaansa etäjohtaminen on sarja teknolo-

giavälitteisiä sosiaalisia vaikuttamisprosesseja, joilla pyritään vaikuttamaan asenteisiin, 

tunteisiin, ajatteluun, käyttäytymiseen ja suoriutumiseen. Tämän lisäksi he esittävät, että 

etäjohtamisen tavoitteena on selkeä ja tehokas viestintä, jolla hallitaan muutosta, inspi-

roidaan työntekijöitä, tarjotaan riittävää vuorovaikutusta, rakennetaan ja ylläpidetään 

vastuullisia tiimejä ja kehitetään luottamusta. Luottamusta voi olla haasteellisempi ra-

kentaa ja ylläpitää etätilanteessa, kuin kasvokkain työskenneltäessä ja johtamisessa on-

kin hyvä huomioida erilaisten viestintävälineiden vaikutukset luottamukseen (Norman ja 

muut, 2019, s. 292). 

 



26 

Etäjohtaminen on kuitenkin muutakin kuin pelkkien sähköisten työkalujen hallitsemista. 

Sähköisten työkalujen ollessa merkittävässä roolissa nykypäivän työelämässä, saattaa 

kuitenkin edelleen keskiössä oleva ihminen – työntekijä – helposti unohtua (Zander ja 

muut, 2013, s. 228). Vaikka edellä esitetty Romanin ja muiden esittämä etäjohtamisen 

määritelmä nojaakin vahvasti sähköisten työkalujen käyttöön, voidaan määritelmästä 

löytää myös Zanderin ja muiden peräänkuuluttama ihmisen merkitys etäjohtamisen ko-

konaisuudessa. Contreras ja muut (2020, s. 4) esittävät, että asioiden johtaminen etäältä 

onkin ihmisten johtamista helpompaa. 

 

Etäjohtaminen on myös Romanin ja muiden (2018, s. 861) tutkimuksen mukaan monita-

hoinen käsite, jonka eri ulottuvuudet ovat toisistaan riippuvaisia. Roman ja muut (2018) 

perustavat tutkimuksensa Van Wartin ja muiden (2019) kuuden etäjohtamisen kompe-

tenssin malliin. Nämä etäjohtamisen kompetenssit ovat kommunikaatio-, sosiaaliset-, tii-

min rakentamisen-, muutoksen johtamisen-, teknologiset- ja luottamuksen kompetens-

sit. Käsittelen näitä kompetensseja tarkemmin seuraavassa luvussa 3.3. ja eriteltyinä 

vielä kyseisen luvun alaluvuissa. 

 

 

3.3 Etäjohtajan kompetenssit 

Van Wart ja muut (2019) ovat kehittäneet mallin, joka kuvaa etäjohtamisessa tarvittavaa 

osaamista kuuden etäjohtamisen kompetenssin kautta. Nämä kompetenssit ovat va-

paasti suomennettuna: kommunikaatiokompetenssit, sosiaaliset kompetenssit, tiiminra-

kennuskompetenssit, muutoksen johtamisen kompetenssit, teknologiset kompetenssit 

ja luottamuksen kompetenssit ja niiden tarkemmat kuvaukset löytyvät taulukosta 1. Ver-

taamalla tätä mallia esimerkiksi Sydänmaanlakan (2009, s. 149) johtajuuden osaamis-

puuhun, kuva 1, voidaan huomata, että tarvittavat taidot tai kompetenssit ovat kasvok-

kaisessa johtamisessa hyvin samankaltaisia kuin etäjohtamisessakin. Suurimpana erona 

on toimintaympäristö ja viestinnän kanavat, jotka ovat etäjohtamisessa pääasiallisesti 

sähköisiä. 

 



27 

Taulukko 1. Etäjohtamisen kompetenssit (mukaillen Van Wart ja muut, 2019, s. 92–93). 

Etäjohtamisen kompetenssit Kuvaus 

Kommunikaatiokompetenssit Kommunikaation selkeys: Kommunikaation sähköisissä kanavissa on hyvin selkeää, hyvin jäsen-
neltyä ja mahdollistaa palautteen virheiden ja virheellisten olettamusten välttämiseksi 
Virheellisen viestinnän välttäminen: Viestintä sähköisissä kanavissa erityisen varovaista, jotta 
vältytään vastaanottajan loukkaantumiselta ja väärinkäsityksiltä 
Viestintävirran hallinta: Varmistaa, ettei kommunikoinnin helppous aiheuta liiallista viestintää, 
joka haittaa työn tekemistä. Suodattaa tietoa, kun sitä on tarjolla paljon ja liika tieto voi kuormit-
taa työntekijöitä. 

Sosiaaliset kompetenssit Esihenkilön tuki: Varmistaa työntekijöiden saavan ajoittain räätälöityä viestintää sähköisessä ym-
päristössä. Käyttää tarkoituksenmukaisia viestintäkanavia (kasvokkaiset tapaamiset, puhelin, vi-
deoneuvottelu). Varmistaa, että tiimeissä käytetään osallistavia ja vankkoja vuorovaikutusmene-
telmiä. 

Tiiminrakennuskompetenssit Tiimin motivaatio: Varmistaa tiimin rakentumisen sähköisessä ympäristössä. Varmistaa, että esit-
täytyminen sujuu uusissa tiimeissä ja uudet tiimin jäsenet esitellään ja integroidaan tiimiin. Var-
mistaa, että tiimillä on ymmärrys tarkoituksestaan ja rohkaisee tarpeen mukaan. 
Tiimin vastuu: Varmistaa, että tiimin jäsenet ovat vastuussa omasta osallistumisestaan tiimin toi-
mintaan. 
Tunnustuksen antaminen tiimille ja sen jäsenille: Varmistaa, että etätyössä olevat tiimin jäsenet 
saavat yhtä paljon mahdollisuuksia tunnustukseen, palkkioihin, kehitykseen ja edistymiseen kuin 
kasvokkaiset tiimin jäsenet. 

Muutoksen johtamisen kom-
petenssit 

Muutoksen johtaminen: Hallitsee muutosta tekemällä ennakkosuunnittelua, seuraamalla toteu-
tusta ja hiomalla teknologian käyttöä. 

Teknologiset kompetenssit Ajan tasalla pysyminen: Seuraa teknologista kehitystä, tutkii ja vertaa eri välineitä varmistaak-
seen, että käytössä ovat parhaat työkalut niiden kustannukset huomioiden. 
Perinteisten ja sähköisten menetelmien yhdistäminen: Hyödyntää sekä perinteisiä viestintäme-
netelmiä, että sähköisiä viestimiä järkevästi ja tarkoituksenmukaisesti. 
Teknologinen perusosaaminen: Omaa riittävät taidot teknologian käyttämiseen ja häiriötilan-
teista selviämiseen. Osaa tarvittaessa pyytää asiantuntijoiden apua. Pystyy tukemaan myös 
muita häiriötilanteissa ja teknologisessa alisuoriutumisessa. 
Tietoturva: Huolehtii yksityisyyden suojasta ja tietojen tallentamisesta tietoturvallisesti. On valp-
paana tietoturvariskien ja hakkeroinnin varalta. 
 

Luottamuksen kompetenssit Luotettavuus: Luo luottamuksen tunteen olemalla rehellinen, johdonmukainen ja oikeudenmu-
kainen ja seuraamalla työntekijöiden toimia. 
Työn ja muun elämän tasapaino: Ei anna työn tunkeutua liiaksi vapaa-ajalle, vaikka teknologia 
sen mahdollistaa. Varmistaa, että asiakkaiden vaatimukset nopeaan reagointiin eivät kuormita 
työntekijöitä. 
Monimuotoisuus: Varmistaa tuen monimuotoisuudelle myös sähköisessä ympäristössä, kuten 
kasvokkaisessa työskentelyssä. 

 

Sydänmaanlakan (2009, s. 148–149) johtajuuden osaamispuumalli on Van Wartin ja mui-

den (2019) kuuden etäjohtamiskompetenssin SEC-mallia laajempi ja puun lehvästö ku-

vaa johtajuutta sen kautta, mitä johtaja tekee, kun taas puun juuret kuvaavat myös mil-

lainen hän on. Sydänmaanlakka (2009, s. 152–153) nostaa esiin ammatillisen osaamisen 

tärkeänä esihenkilöosaamisena, mutta näkee toisaalta myös, ettei ammatillinen osaami-

nen ole aina johtamisessa välttämätöntä, vaan etenkin ylemmällä tasolla yleisjohtajuus 

korostuu substanssiosaamista enemmän. 

 



28 

 

Kuva 1. Johtajuuden osaamispuu (Sydänmaanlakka, 2009, s. 149). 

 

Vuorovaikutusosaaminen (Sydänmaanlakka, 2009, s.154–155) puolestaan linkittyy vah-

vasti myös SEC-mallin kommunikaatiokompetensseihin (Van Wart ja muut, 2019, s. 92). 

Sydänmaanlakan (2009, s. 154) mallissa vuorovaikutusosaaminen pitää sisällään suoran 

kommunikoinnin, empatian, tehokkaan ja täsmällisen viestinnän, vaikuttamisen, aitou-

den ja verkostojen rakentamisen. Van Wartin ja muiden (2019, s. 92) SEC-malli puoles-

taan menee hieman tarkempiin yksityiskohtiin nostaen esiin kommunikaatiokompetens-

seihin liittyen selkeän viestinnän, väärinkäsitysten välttämisen ja tiedon suodattamisen. 

Sydänmaanlakka (2009, s. 155–156) niputtaa johtamisosaamiseen visioinnin, tulokselli-

suusosaamisen, jaettuun johtajuuteen pyrkimisen, tiimin johtamisen, alaisten kehittämi-

sen ja kasvattamisen sekä muutoksen johtamisen. SEC-mallista on löydettävissä samoja 



29 

teemoja sosiaalisista kompetensseista, tiiminrakennuskompetensseista sekä muutoksen 

johtamisen kompetensseista (Van Wart ja muut, 2019, s. 92). 

 

Sydänmaanlakan (2009, s. 157–158) mukaan tehokkuusosaaminen koostuu jatkuvasta 

tiedon hakemisesta havaitsemalla, monimutkaisten kokonaisuuksien jäsentämisestä ja 

yhteyksien näkemisestä asioiden välillä (analysointi), päätöksenteosta, energian käyttä-

misestä tarkoituksenmukaisesti tavoitteiden saavuttamiseksi (toimintatarmo), ajanhal-

linnasta ja kykyä omien ajattelumallien ja toimintatapojen muuttamiseen (uudistumi-

nen). Van Wartin ja muiden (2019, s. 92) SEC-mallissa tehokkuusosaaminen ei sinänsä 

nouse kovin vahvasti esiin, mutta esimerkiksi osana teknologisia kompetensseja uuden 

teknologian omaksumisen ja hyödyntämisen voidaan nähdä omaavan piirteitä Sydän-

maanlakan tehokkuusosaamisesta. 

 

Viimeisenä Sydänmaanlakan (2009, s. 149) johtajuuden osaamispuun lehvästössä on hy-

vinvointiosaaminen. Se koostuu kokonaiskuntoisuuden ajatuksesta, joka pitää sisällään 

fyysisen-, psyykkisen-, sosiaalisen- ja henkisen kunnon sekä stressinhallinnan ja nöyryy-

den (Sydänmaanlakka, 2009, s. 159–160). Tämä voidaan nähdä tasapainona sekä työssä, 

että työn ja muun elämän välillä. SEC-mallissa hyvinvointi löytyy luottamuksen kompe-

tensseista, joiden osana on työn ja muun elämän välinen tasapaino (Van Wart ja muut, 

2019, s. 93). 

 

Edellä esitettiin vertailua Sydänmaanlakan (2009) johtajuuden osaamispuu -mallin ja Van 

Wartin ja muiden (2019) kuuden etäjohtamiskompetenssin SEC-mallin välillä. Vaikka Sy-

dänmaanlakan (2009) malli on malli johtajuudesta yleensä ja Van Wartin ja muiden (2019) 

malli keskittyy etäjohtamisen kompetensseihin, voitiin näiden väliltä löytää paljon yh-

teistäkin. Seuraavassa keskityn kuitenkin etäjohtamisen kompetensseihin Van Wartin ja 

muiden (2019) mallin mukaisesti. 

 

 



30 

3.3.1 Kommunikaatiokompetenssit 

Viestintä on keskeinen taito johtamisessa sekä läsnä, että etänä. Van Wart ja muut (2019) 

määrittävät sähköisen viestinnän taidot yhdeksi keskeiseksi etäjohtajan kompetenssiksi. 

Nämä taidot pitävät sisällään selkeän ja hyvin organisoidun viestinnän hallitsemisen, joka 

mahdollistaa myös palautteen antamisen virheiden ja väärien olettamien välttämiseksi 

(Van Wart ja muut, 2019, s. 92). Osa onnistunutta viestintää on myös sen yhdenmukai-

suus. Toistuva, monelta taholta tuleva yhdenmukainen viesti on tehokas ja ymmärret-

tävä, kun taas yhden asian viestiminen tänään ja toisenlainen viesti ylihuomenna aiheut-

taa vain hämmennystä (Sanders ja muut, 2020, s. 291). 

 

Tämän lisäksi taitava sähköinen viestijä on erityisen varovainen sen suhteen, ettei lähetä 

epätarkoituksenmukaisia tai tökeröjä viestejä, jotka saattavat loukata tai suututtaa vas-

taanottajan (Van Wart ja muut, 2019, s. 92). Sähköinen viesti ymmärretään helposti vää-

rin, sillä siitä puuttuvat ilmeet ja kehon kieli, jotka kertovat hyvin paljon enemmän, kuin 

pelkät sanat (Avolio & Kahai, 2003, s. 331). Yksi tärkeä osa onnistunutta sähköistä vies-

tintää on myös taito suodattaa turhaa tietoa pois ennen viestin välittämistä ja tiedon 

selventäminen tarvittaessa sekä ymmärrys liiallisen viestinnän välttämisestä (Van Wart 

ja muut, 2019, s. 92). Voidaan siis sanoa, että viestinnän perussääntöjen hallitseminen: 

oikea viesti, oikealle yleisölle, oikeaan aikaan ja oikealla tavalla viestittynä on myös etä-

johtamisessa valttia (Cortellazzo ja muut, 2019, s. 12). 

 

 

3.3.2 Sosiaaliset kompetenssit 

Menestyksekäs etäjohtaja osaa olla tukena myös silloin, kun hänen ja alaisten välillä on 

etäisyyttä. Hän ottaa ajoittain yhteyttä työntekijöihinsä myös henkilökohtaisesti ja osaa 

hyödyntää näissä tilanteissa välineitä – kuten puhelin, kasvokkaiset tapaamiset tai video-

palaverit - joissa parhaiten pääsee aistimaan, mitä työntekijälle ihan oikeasti kuuluu (Van 

Wart ja muut, 2019, s. 92). Van Wart ja muut (2019, s. 92) esittävät, että osa tätä sosiaa-

lista tukea on myös se, että esihenkilö osaa varmistaa toimivan vuorovaikutuksen myös 



31 

työntekijöiden välillä ja käyttää menetelmiä, jotka osallistavat työntekijöitä. Myös tun-

neälyn voidaan nähdä olevan osa esihenkilön tukemisen taitoa: tunneälytaidot voivat 

vaikuttaa positiivisesti niin tiimin suoriutumiseen, tiimin yhdessä pysymiseen kuin tiimin 

jäsenten tyytyväisyyteenkin (Mysirlaki & Paraskeva, 2020, s. 558). 

 

Osana tiimin tehokkaan yhteistyön varmistamista esihenkilön vastuulla on varmistaa, 

että työntekijät ottavat vastuun omasta työstään (Van Wart ja muut, 2019, s. 92). Etäältä 

johdettaessa sähköiset työkalut voivat antaa mahdollisuuden osallistaa työntekijöitä päi-

vittäiseen päätöksentekoon myös silloin, kun esihenkilöön ei ole jatkuvaa yhteyttä, jol-

loin näiden vastuullisuus kasvaa ja toisaalta esihenkilön tarve valvoa alaisiaan vähenee 

(Cortellazzo ja muut, 2019, s. 11; Eisenberg ja muut, 2019, s. 370). Toisaalta digitaalinen 

maailma, joka voi parhaimmillaan vastata fyysistä työpaikkaa etätyöntekijälle, voi huo-

noimmillaan ajaa tämän erakoitumaan ja ottamaan heikosti vastuuta omasta työstään 

(Cortellazzo ja muut, 2019, s. 12). Myös tilanteessa, jossa osa työntekijöistä työskentelee 

työpaikalla ja osa jostain muualta käsin, esihenkilön kuuluu varmistaa, että etätyönteki-

jöillä on yhtäläiset mahdollisuudet erilaisiin tunnustuksiin, palkintoihin ja kehittymiseen 

työssä (Van Wart ja muut, 2019, s. 92). 

 

 

3.3.3 Tiiminrakennuskompetenssit 

Etäjohtamisessa on tärkeää luoda sellainen positiivinen ympäristö sähköisissä kanavissa, 

jossa työntekijä kokee olonsa turvalliseksi, sillä normaalin työyhteisön tuen puuttuessa, 

ilman esihenkilöltä saatavaa tukea työntekijä saattaa kokea yksinäisyyttä, voi eristäytyä 

ja toisaalta myös tämän työkyky voi heikentyä (Roman ja muut, 2018, s. 857; Van Wart 

ja muut, 2019, s. 89). Zander ja muut (2013) tuovat artikkelissaan esiin myös tavoitteiden 

asettamisen, tiedon jakamisen ja motivaation merkityksen tiimin menestykselle. Nämä 

teemat ovat erityisen haasteellisia etänä johdettaessa, sillä oltaessa etäällä toisista nor-

maalisti tulkitsemamme kehollinen viestintä jää pois (Zander ja muut, 2013, s. 229). 

 



32 

Tavoitteiden asettaminen on toki tärkeää sekä esihenkilön johtaessa alaisiaan samassa 

tilassa, kuin silloin, kun esihenkilö ja työntekijä ovat etäällä toisistaan. Etänä johdetta-

essa tavoitteiden asettamisen merkitys kuitenkin korostuu, sillä sähköisen viestinnän va-

rassa oleva keskustelu voi aiheuttaa enemmän haasteita ja konflikteja tavoitteiden ym-

märtämisessä (Zander ja muut, 2013, s. 229). Gongin ja muiden (2022, luku 2) mukaan 

pelkkien tavoitteiden asettamisen lisäksi on tärkeää pyrkiä tunnistamaan työntekijöiden 

erilaiset uraprofiilit ja pyrkiä hyödyntämään alaisten osaamista parhaalla mahdollisella 

tavalla. Heidän mukaansa tämä voi kuitenkin olla haasteellista, kun työntekijät ovat ’nä-

kymättömissä’ etätyössä. 

 

Tiimien tehokkaan yhteistyön mahdollistaminen on yksi Van Wartin ja muiden (2019, s. 

92) esittämistä etäjohtajan olennaisista kompetensseista. He esittävät, että tähän kom-

petenssiin kuuluvat tiimin motivaatio, tiimin vastuullisuus ja tiimin sekä sen jäsenten tun-

nustaminen. Motivaatio voi olla haasteellisesti havaittavissa virtuaalisessa työympäris-

tössä, minkä vuoksi siihen on etäjohtamisessa hyvä kiinnittää erityistä huomiota (Zander 

ja muut, 2013, s. 229). Esihenkilön tehtävä ja vastuu on auttaa työntekijöitä näkemään 

työnsä merkityksen ja suunnata viestintää niin, että työntekijöiden motivaatio säilyy kor-

kealla (Zander ja muut, 2013, s. 231). Etäesihenkilön rooli ei kuitenkaan ole tässäkään 

helppo, sillä eri työntekijät kaipaavat esihenkilöltä eri asioita. Esimerkiksi johtamistyyli 

voi olla asia, joka yhden mielestä on hyvä ja toimiva, mutta toiselle se voi aiheuttaa mo-

tivaation laskua (Zander ja muut, 2013, s. 231). Etäesihenkilönä toimiminen voidaan siis 

nähdä tasapainoiluna erilaisten toiveiden ja tavoitteiden välillä. 

 

Etäjohtajan harteilla on varmistaa, että tiimiytyminen onnistuu myös silloin, kun työs-

kennellään etäällä toisistaan (Van Wart ja muut, 2019, s. 92). He esittävät, että esihenki-

lön tulee myös huolehtia siitä, että tiimin jäsenet tutustuvat toisiinsa ja uusien tiimin 

jäsenten kohdalla varmistaa kunnollisen esittäytymisen puolin ja toisin, sekä uuden tii-

min jäsenen integroitumisen tiimiin. Koska ihmisten käyttäytymistä – eleitä, ilmeitä, ke-

hon kieltä – ei etäältä näe, aiheuttaa se kuitenkin haasteita suhteiden luomiselle ja yllä-

pitämiselle (Cortellazzo ja muut, 2019, s. 14). 



33 

3.3.4 Muutoksen johtamisen kompetenssit 

Työelämän muuttuessa jatkuvasti kiivastahtisemmaksi teknologisen kehityksen myötä, 

myös etäjohtajalta vaaditaan ripeää päätöksentekoa ja datan analysointia (Cortellazzo ja 

muut, 2019, s. 12). Cortellazzo ja muut esittävät, että tämä vaatii epävarmuuden sietä-

mistä ja toisaalta myös luovien ratkaisujen keksimistä tilanteissa, joissa kaikkea tarvitta-

vaa tietoa ei välttämättä ole päätöksenteon tueksi saatavilla tai toisaalta jos tietoa on 

jopa liikaa sisäistettäväksi riittävän nopeasti. 

 

Muutos on teema, joka on työelämästä puhuttaessa usein läsnä. Roman ja muut (2018, 

s. 857) esittävät, että menestyksekkäällä etäjohtajalla on hallussa kyky muutosaloittei-

den hallintaan sähköisissä kanavissa. Tämä tarkoittaa, että esihenkilö suunnittelee en-

nalta mahdollisesti tulevia muutoksia, seuraa erilaisten muutosten toteutusta ja käyttää 

aiempia kokemuksia hyväksi muutoksen suunnittelussa (Van Wart ja muut, 2019, s. 92). 

Mysirlakin ja Paraskevan (2020, s. 559) tutkimuksen mukaan muutosjohtajuuskäytös voi 

vaikuttaa positiivisesti tiimin suoriutumiseen, tiimin yhdessä pysymiseen ja sen jäsenten 

tyytyväisyyteen. 

 

 

3.3.5 Teknologiset kompetenssit 

Vaikka perinteisellä puhelimella ehkä tarvittaessa pärjääkin melko pitkälle, tarvitaan joh-

tamiseenkin erilaisia sähköisiä yhteydenpidon kanavia, kun esihenkilö ja työntekijät ovat 

fyysisesti eri paikoissa (Van Wart ja muut, 2019, s. 83). Jotta johtaminen olisi tehokasta, 

tulee esihenkilön olla tietoinen erilaisista käytettävissä olevista sähköisistä työkaluista, 

osata valita kuhunkin tilanteeseen sopiva työkalu ja omata riittävät valmiudet niiden 

käyttämiseen (Torre & Sarti, 2020, s. 5; Van Wart ja muut, 2019, s. 83). Gong ja muut 

(2022, luku 3) esittävätkin, että kehittämällä esihenkilöiden teknistä osaamista, voidaan 

myös samalla parantaa etäjohtamista. Koska viestintä on sähköisessä muodossa pysy-

vämpää, kuin esimerkiksi perinteisessä kokouksessa, on myös hyvin tärkeää miettiä mitä 

ja miten viestii, jottei tule aiheuttaneeksi vahinkoa viestinnällä (Avolio & Kahai, 2003, s. 



34 

329). Voidaankin nähdä, että sähköiset työkalut ja niiden tehokas ja osaava käyttö ovat 

avainasemassa toimivassa sähköisessä viestinnässä, jota esimerkiksi Roman ja muut 

(2018, s. 857) pitävät tärkeänä etäjohtamisen ulottuvuutena. Toisaalta, vaikka kehittyvän 

teknologian voidaan nähdä muokkaavan johtamista, myös johtamisen asettamat vaati-

mukset muokkaavat teknologiaa (Cortellazzo ja muut, 2019, s. 7) ja jo pelkästään tekno-

logian käyttäminen muuhun, kuin mihin se oli alun perin tarkoitettu, muokkaa sitä (Avo-

lio ja muut, 2000 s. 619). 

 

Tietoisuus ihmisten johtamisesta hyödyntäen sähköisiä työkaluja on viime vuosina li-

sääntynyt ja voidaankin myös nähdä, että teknisesti orientoituneet esihenkilöt ovat val-

miimpia omaksumaan sähköisten työkalujen käytön omaan johtamiseensa (Torre & Sarti, 

2020, s. 7–8). Ei kuitenkaan riitä, että esihenkilö itse osaa käyttää tarjolla olevia sähköisiä 

työkaluja, vaan esihenkilöllä on vastuuta myös siitä, että hänen alaisensa innostuvat uu-

sista työkaluista ja osaavat niitä hyödyntää (Van Wart ja muut, 2019, s. 83). Esihenkilö 

voidaan siis nähdä eräänlaisena esimerkkinä myös siinä, miten uutta teknologiaa otetaan 

vastaan ja tämän asennoituminen – sekä positiivinen, että negatiivinen - tarttuu helposti 

myös alaisiin (Avolio ja muut, 2000, s. 623). Esihenkilön on myös tärkeää olla tietoinen 

sähköisten työkalujen käytön mukanaan tuomista tietoturvariskeistä ja varmistaa tieto-

jen asianmukainen säilytys (Van Wart ja muut, 2019, s. 93). 

 

Avolio ja muut (2000, s. 625) esittävät, että sähköisten työkalujen käyttöönotto voi myös 

horjuttaa valtasuhteita erityisesti niissä tilanteissa, kun organisaatiota on johdettu vah-

vasti ylhäältä alas. Heidän mukaansa sähköiset työkalut lisäävät usein käytössä olevan 

tiedon määrää, auttavat muodostamaan suhteita ja laajentavat yhteistyötä, mikä puo-

lestaan voi johtaa valtasuhteiden muuttumiseen, aiempien johtamisuskomusten horju-

miseen ja johtajuuden kehittymiseen. Avolion ja muiden (2000, s. 654) mukaan teknolo-

ginen kehitys muuttaa myös tapaamme ajatella johtamista sosiaalisen vaikuttamisen 

prosessina. 

 



35 

Van Wart ja muut (2019) ovat tutkineet sähköisten työkalujen käyttöä opetustilanteissa, 

ja huomanneet, että olemassa olevat työkalut saattavat kuitenkin jäädä hyödyntämättä 

siksi, että niiden opettelu koetaan hankalaksi ja aikaa vieväksi siihen nähden, miten pal-

jon niiden käyttämisestä nähdään saatavan hyötyä. Avolio ja muut (2000, s. 624) esittä-

vät kuitenkin, että vastarinta on voimakkainta, kun uuden teknologian käyttöönotosta 

kerrotaan ensimmäisen kerran, mutta tiedon lisääntyessä, sekä esihenkilön positiivisen 

esimerkin myötä vastarinta laantuu. Tässä olennaista onkin se, miten esihenkilö johtaa 

alaisiaan. Osallistava johtaja saa perinteistä ylhäältä alas -johtajaa paremmin uuden tek-

nologian käyttöönoton vietyä läpi alaisilleen (Avolio ja muut, 2000, s. 624). 

 

 

3.3.6 Luottamuksen kompetenssit 

Työskenneltäessä etäällä esihenkilöstä ja ehkä kollegoistakin, ilmenee tiedon jakami-

sessa helposti haasteita. Viestintä ja aito vuorovaikutus luovat luottamusta, ja voivat 

Guestin (2017, s. 31) mukaan vaikuttaa myös työn tuloksellisuuteen. Viestintä onkin 

avainroolissa kommunikoitaessa etäältä ja viestiminen pelkästään sähköisten työkalujen 

avulla voi jäädä yksipuoliseksi, jolloin tieto ei välttämättä kulje (Zander ja muut, 2013, s. 

229–230). Virtuaalimaailmassa yhteisymmärryksen löytäminen ei vain ole yhtä helppoa, 

kuin työskenneltäessä kasvokkain, jossa vuorovaikutus on selkeästi rikkaampaa ja keski-

näinen luottamus on helpommin saavutettavissa (Zander ja muut, 2013, s. 230). Zander 

ja muut (2013, s. 230–231) esittävätkin, että tieto kulkee parhaiten sellaisten henkilöiden 

välillä, joilla on jotain yhteisiä kokemuksia ja joiden väliltä löytyy luottamusta: he näkevät, 

että tiedon jakaminen on luonnollinen sivutuote keskinäiselle kommunikoinnille. 

 

Luottamuksen luominen onkin yksi Van Wartin ja muiden (2019, s. 93) määrittelemistä 

olennaisista etäjohtajan kompetensseista. Heidän mukaansa tämä vaatii etäjohtajalta re-

hellisyyttä, johdonmukaisuutta, oikeudenmukaisuutta ja yleisen eheyden osoittamista. 

Van Wart ja muut katsovat, että luottamuksen kokonaisuuteen kuuluu myös varmistaa, 

ettei työ läiky liikaa vapaa-ajalle, vaikka teknologia sen mahdollistaa ja asiakkaat vaativat 



36 

yhä nopeampaa reagointia viesteihin myös normaalin toimistoajan ulkopuolella. Tutki-

mukset ovatkin osoittaneet, että työntekijät ovat usein etätyössä tehokkaampia ja teke-

vät pidempiä päiviä, mutta esihenkilöt uskovat heidän silti usein suoriutuvan työstään 

työpaikalla työskenteleviä kollegoita huonommin (Gong ja muut, 2022, luku 2), mikä 

puolestaan voi nakertaa luottamusta. Myös monimuotoisuuden tukeminen etätyössä, 

kuten läsnätyössäkin on osaltaan etäjohtajan vastuulla osana luottamusta (Van Wart ja 

muut, 2019, s. 93).  

 

 

3.4 Etäjohtaminen pandemia-ajan kontekstissa 

Pandemia-ajan työtä leimaa pakotettu etä- ja hybridityö, kun taas aiemmin etätyö oli 

yleisemmin yksilön tai organisaation valinta (Chamakiotis ja muut, 2021, s. 2). Pakotettu 

etä- ja hybridityö on myös asettanut esihenkilöt uudenlaisen tilanteen eteen ja pakotta-

nut luomaan uudenlaisia johtamisen tapoja työelämän muututtua käytännössä lähes yh-

dessä yössä täysin uudenlaiseksi (Carnevale & Hatak, 2020, s. 183; Chamakiotis ja muut, 

2021, s. 1). Äkkinäisessä muutostilanteessa esihenkilöiltä on tarvittu nopeaa päätöksen-

tekoa, muutosviestintää ja työntekijöiden tukemista epävarmassa tilanteessa (Lieber-

mann ja muut, 2021, s. 259). Pelkkä oppiminen vanhojen tapahtumien perusteella ei ole 

riittänyt, vaan on tarvittu myös uudenlaista ajattelua ja totutuista kaavoista irtautumista, 

jotta tilanteesta on ollut mahdollista selvitä kilpailukykyisenä (Rigolizzo, 2022, luku 1). 

Perinteisen lineaarisen ajattelun sijaan verkostomainen ajattelu, erilaisten uhka- ja mah-

dollisuussignaalien tunnistaminen ja taito johtaa muutosta ovat COVID-19-pandemian 

kaltaisessa tilanteessa hyvän johtajan piirteitä (Groves & Feyerherm, 2022, s. 980). Epä-

varmoina aikoina työntekijät tarvitsevat myös tukea ja empatiaa, esimerkillistä suunnan-

näyttöä ja uskoa esihenkilöiltään (Turi & Sorooshian, 2022, luku 1). Liebermann ja muut 

(2021, s. 264) toivat esiin myös sen, että ensisijaisen tärkeää työn ja johtamisen sujuvuu-

den kannalta on se, että työvälineet ovat asianmukaiset, jotta yhteydenpito sujuu myös 

etäältä työskenneltäessä. 

 



37 

Työn johtamisen kannalta myös riittävä tiedon saaminen työntekijöiltä ja yhteydenpito 

heidän tilanteestaan ja työssä suoriutumisestaan on merkittävää, kun työtä ei ole mah-

dollista seurata entiseen tapaan (Gong ja muut, 2022, luku 2). Liebermannin ja muiden 

(2021, s. 262) tutkimuksen mukaan osa esihenkilöistä on kokenut etätyöskentelyyn siir-

tymisen positiivisena asiana sen vuoksi, että puhelimitse viestiessä heillä oli aikaa val-

mistautua paremmin ja ajatuksella, sekä ehtivät reflektoida tunteitaan ennen asiaan rea-

goimista. Näin ollen he kokivat, että pystyivät olemaan parempia roolimalleja alaisilleen. 

Toisaalta samassa tutkimuksessa kolmannes haastatelluista esihenkilöistä koki, että hen-

kilökohtaisen kontaktin puuttuminen pandemia-aikana vaikeutti heidän toimimistaan 

roolimalleina. 

 

Yhtenä tärkeänä etäjohtamisen teemana jo ennen COVID-19-pandemian aiheuttamaa 

laajamittaista etätyötä on pidetty luottamuksen luomista. Luottamus on tärkeä osa etä-

työtä ja -johtamista, mutta pandemia-ajan etäjohtamisessa tilanne on hieman toisenlai-

nen. Usein luottamus on ehditty jo luomaan työpaikalla työskenneltäessä, mutta työn 

muututtua etätyöksi painopiste siirtyi luottamuksen ylläpitämiseen ja sen seuraamiseen, 

jotta mahdolliseen luottamuksen murentumiseen on mahdollista puuttua ajoissa (Fei-

tosa & Salas, 2021, s. 1–2). Toisaalta Kähkönen (2023) esittää, että luottamus voi etä-

työssä säilyä ennallaan tai jopa parantua. Kähkösen tutkimus on kuitenkin toteutettu 

Suomen puolustusvoimissa, missä selviäminen poikkeusoloista kuuluu henkilöstön kou-

lutukseen, eikä tuloksia voida suoraan tämän tutkimuksen perusteella yleistää. 

 

Työskenneltäessä yhdessä työpaikalla tiimien tehokas yhteistyö saattoi muodostua esi-

merkiksi spontaaneista tilanteista, joissa saatiin helposti ja nopeasti palloteltua ajatuksia 

(Feitosa & Salas, 2021, s. 2). Etätilanteessa spontaani pikapalaveri kollegan kanssa ei kui-

tenkaan suju yhtä luontevasti, joten yhteistyö voi muuttua tehottomammaksi (Feitosa & 

Salas, 2021, s. 2). On nähty, ettei yhteydenpito sähköisillä välineillä voisi täysin korvata 

kasvokkaisia tapaamisia, joissa esimerkiksi luottamuksen luominen onnistuu paremmin 



38 

(Pyöriä & Saari, 2014, s. 222). Pandemia-ajan etäjohtamisessa onkin ollut tärkeää keskit-

tyä haasteiden vatvomisen sijaan siihen, miten sähköisiä työkaluja voidaan parhaalla ta-

valla hyödyntää tiimien yhteistyön hyväksi (Feitosa & Salas, 2021, s. 2). 

 

Yhteenkuuluvuus työelämässä on tärkeää, sillä se tukee hyvinvointia ja motivaatiota ja 

työntekijällä on tunne, että hänestä välitetään ja hän kuuluu joukkoon (Sjöblom & Mäki-

kangas, 2021). Yhteenkuuluvuuden luomiseksi on usein ehdotettu säännöllisiä kasvok-

kaisia tapaamisia, joiden tarkoituksena on ensisijaisesti saada työntekijät tuntemaan toi-

sensa paremmin. Pakotetussa COVID-19-pandemian aikaisessa etätyössä kasvokkaiset 

tapaamiset eivät kuitenkaan ole olleet useinkaan mahdollisia. Psykologisen turvallisuu-

den ja yhteenkuuluvuuden tunteen edistämiseksi etätyössä etäjohtamisessa on tärkeää 

huomioida työntekijöiden erilaiset lähtökohdat ja luoda käytettävissä olevien sähköisten 

työkalujen avulla mahdollisuuksia oppia tuntemaan kollegoita paremmin (Feitosa & Sa-

las, 2021, s. 2). Käyttämällä sähköisiä työkaluja myös muuhun, kuin tiukkaan asiaan, voi-

daan lisätä merkityksellisyyden tunnetta sekä niin, että yksittäinen työntekijä kokee ole-

vansa merkityksellinen ryhmälle, mutta myös niin että ryhmä on yksilölle tärkeä (Sjöb-

lom & Mäkikangas, 2021). 

 

Tiimin jäsenten suoriutumisen seuranta ja arviointi voi olla haastavaa, kun näitä ei pako-

tetun etätyön aikana näe (Feitosa & Salas, 2021, s. 2). Feitosa ja Salas (2021, s. 3) esittä-

vät, että tiimityöskentelyn onnistumisen kannalta olennaista on tiimin jäsenten välinen 

kommunikaatio ja sen toimiminen. Etätyössä riski kommunikaatiokatkoksille on merkit-

tävä verrattuna työpaikalla työskentelyyn. Esihenkilön tulee saada työntekijänsä teke-

mään yhdessä parhaansa, jotta vaikean ajan yli selvitään (Turi & Sorooshian, 2022, luku 

1). Etäjohtajalta ei kaivata mikromanageerausta, vaan mahdollisimman paljon aitoa pa-

lautetta siitä, missä on onnistuttu, mutta toisaalta myös rakentavaa palautetta tilanteista, 

joissa olisi ollut kehitettävää (Feitosa & Salas, 2021, s. 3). 

 

Feitosa ja Salas (2021, s. 3) pitävät sopeutuvaa, erilaisuutta ymmärtävää ja tiimin yhteen 

hitsaavaa esihenkilöä todennäköisimmin menestyksekkäästi pandemia-ajasta selviävänä 



39 

ja myös Turi ja Sorooshian (2022, luku 2) esittävät, että haastavassa toimintaympäris-

tössä esihenkilöltä vaaditaan sopeutuvaisuutta ja joustavuutta. Chamakiotis ja muut 

(2021) nostavat esiin neljä keskeistä teemaa pandemia-ajan etäjohtamisessa: digitaali-

nen hyvinvointi; sitoutuminen, luottamuksen luominen ja suhteiden rakentaminen; työ-

elämän rajojen ylläpito tai luominen sekä luova suoriutuminen ja innovointi. Digitaalinen 

hyvinvointi muodostuu Chamakiotisin ja muiden mukaan virtuaalisten työvälineiden tar-

koituksenmukaisesta käytöstä, työn vaatimusten ja resurssien tasapainosta, etätyön ai-

heuttamista rooliristiriidoista kotoa työskenneltäessä ja etätyöskentelyn mahdollisesti 

mukanaan tuomasta ylimääräisestä digisiivoustyöstä, kuten dokumenttien kansioinnista 

tai sähköpostin järjestämisestä. He esittävät, että sitoutumista, luottamusta ja suhteita 

puolestaan voidaan rakentaa esihenkilön tuella, kommunikoinnilla ja ylläpitämällä jo en-

nen pandemia-aikaa syntyneitä suhteita. Chamakiotis ja muut pitävät työelämän rajojen 

ylläpitoa puolestaan on tärkeänä pandemia-ajan etätyössä, sillä työskenneltäessä yhtäk-

kiä pääsääntöisesti kotoa käsin, voi työ läikkyä myös vapaalle ja hyvinvointi kärsiä. Hei-

dän näkemyksensä mukaan on myös tärkeää pohtia, miten voidaan hyödyntää digityö-

välineitä luovan työn ja innovoinnin mahdollistamiseksi. 

 

Liebermann ja muut (2021, s. 264) peräänkuuluttavat sitä, että pandemia-aika on opet-

tanut meille paljon etätyöstä ja etäjohtamisesta kriisitilanteessa ja että näitä oppeja on 

syytä hyödyntää myös tulevaisuudessa. Pandemia-aikana on tarvittu uudenlaisia proses-

seja ja rutiineja – kuten jaettua johtajuutta - jotka ovat voineet osoittautua hyvin toimi-

viksi ja joista kannattaa pitää kiinni myös siirryttäessä kohti pandemian muokkaamaa, 

uudenlaista työelämää (Liebermann ja muut, 2021, s. 264). 

 

 

3.5 Teoreettinen viitekehys 

Tämän tutkimuksen viitekehys koostuu etätyön ja etäjohtamisen käsitteistä, sekä COVID-

19-pandemian kontekstista. Edellä olevassa luvussa 2 on käsitelty etätyön käsitettä, sekä 

etätyössä nähtäviä etuja ja haittoja sekä pandemia-ajan etätyötä. Vaikka tämä tutkimus 

keskittyy etäjohtamiseen pandemian aikana, on myös etätyöhön paneutuminen nähty 



40 

tärkeänä juuri pandemian vuoksi. Pandemia-aikana etäjohtaminen on kytkeytynyt hyvin 

vahvasti etätyöhön ja etäjohtamista on jouduttu harjoittamaan juuri laajamittaisen etä-

työn vuoksi. 

 

Etäjohtamisen käsitteeseen on puolestaan syvennytty edellä luvussa 3. Etäjohtamiseen 

on otettu näkökulma Van Wartin ja muiden (2019) kuuden etäjohtamisen kompetenssin 

SEC-mallista, jonka pohjalta on pohdittu etäjohtamisessa tarvittavia kompetensseja. Hei-

dän esittämänsä etäjohtamisen kompetenssit ovat: kommunikaatio-, sosiaaliset-, tiimin-

rakennus-, muutoksen johtamisen-, teknologiset-, sekä luottamuksen kompetenssit. 

Kompetensseja käsitteleviin lukuihin on sisällytetty myös muiden tutkijoiden näkemyksiä 

kyseisiin kompetensseihin liittyen. Myös etäjohtamista erityisesti pandemian konteks-

tissa on käsitelty, sillä tutkimus sijoittuu juuri pandemia-ajan etäjohtamiseen ja sen ku-

vaukseen. 

 

Tämän viitekehyksen pohjalta lähdetään selvittämään, miten pandemia-ajan etäjohtami-

nen näkyy suomalaisissa mediateksteissä sekä miten etäjohtamisen kompetenssit ovat 

nousseet suomalaisissa mediateksteissä esiin. Seuraavassa luvussa syvennytään tutki-

muksen metodologiaan. 

 

 

 

 



41 

4 Metodologia 

Tämän tutkimuksen tarkoituksena on selvittää, millaisena COVID-19-pandemian aikai-

nen etäjohtaminen näyttäytyy suomalaisessa yhteiskunnassa. Asiaa peilataan tutkimus-

aineistona käytettävien muutamien suomalaisten sanoma- ja talouslehtien, sekä YLE:n 

artikkeleiden kautta, jotka on julkaistu maaliskuun 2020 ja joulukuun 2022 välillä. Aineis-

tosta etsitään kaikenlaisia näkökulmia etäjohtamiseen rajaamatta mitään etäjohtami-

seen liittyvää pois tutkimuksesta. 

 

 

4.1 Aineisto 

Käytetty aineisto on kerätty Kauppalehden, Kauppalehti Option, Kauppalehti Faktan, Hel-

singin Sanomien, Talouselämän ja YLE:n verkkopalveluista tammikuussa 2023. Artikke-

leita on haettu hakusanoilla etäjohtaminen ja etätyön johtaminen ja ne on ajallisesti ra-

jattu COVID-19-pandemian aikaan aikavälille maaliskuu 2020 – joulukuu 2022. Artikkeli-

tyyppejä ei ole lähdetty tässä rajaamaan, vaan tarkasteluun on otettu mukaan kaikki ky-

seisissä medioissa julkaistut kirjoitetut artikkelit, jotka ovat tulleet hauissa esiin. Min-

kään tyyppisiä artikkeleita ei ole haluttu jättää pois pelkästään artikkelityypin vuoksi, sillä 

tutkimuksessa haetaan kuvauksia etäjohtamisesta, eikä niinkään esimerkiksi asiantunti-

jalausuntoja aiheesta. 

 

Helsingin Sanomien ja YLE:n palveluista on käyty läpi kaikki edellä mainituilla hakusa-

noilla löytyneet artikkelit ja Talouselämän, Kauppalehden, Kauppalehti Option ja Kaup-

palehti Faktan palveluista artikkeleita on valittu ainoastaan hakusanalla etäjohtaminen, 

sillä näissä palveluissa etätyön johtaminen antoi osumia enemmän, kuin oli mahdollista 

tämän tutkimuksen puitteissa käydä läpi. Toisaalta Helsingin Sanomista ja YLE:n palve-

lusta tehdyn haun perusteella huomattiin, että enemmistö hakusanalla etätyön johtami-

nen löytyneistä artikkeleista ei vastannut sisällöltään sitä, mitä tutkimukseen haettiin, eli 

etäjohtamisen teemoja löytyi artikkeleista tällä hakusanalla hyvin vähän, joten ei nähty 

myöskään tarpeelliseksi käydä läpi tällä hakusanalla löytynyttä suurta artikkelimäärää. 



42 

Tutkimuksesta on jätetty pois vain ne artikkelit, joissa ei hakusanoista huolimatta varsi-

naisesti käsitellä etäjohtamista. Pois jätetyissä artikkeleissa on mm. Helsingin Sanomissa 

julkaistuja Wall Street Journalista suomeksi käännettyjä artikkeleita sekä esimerkiksi yk-

sittäisen henkilön uraan keskittyviä artikkeleita. Koska tutkimuksella pyritään selvittä-

mään COVID-19-pandemian aikaista etäjohtamista Suomen kontekstissa, on nämä jä-

tetty irrelevantteina tutkimuksen ulkopuolelle. 

 

Tutkimusta varten käytiin läpi 90 artikkelia edellä mainituista verkkomedioista. Näistä 

artikkeleista 36:ssa käsiteltiin etäjohtamista ja loput 54 jätettiin tutkimuksen ulkopuo-

lelle irrelevantteina tutkimuksen kannalta. Tutkimuksessa käytettävistä artikkeleista 25 

löytyi hakusanalla etäjohtaminen ja 11 hakusanalla etätyön johtaminen. Oheisesta tau-

lukosta löytyvät tarkemmat tiedot tutkimukseen mukaan otetuista ja pois jätetyistä ar-

tikkeleista medioittain ja hakusanoittain. 

 

Taulukko 2. Tutkimukseen valitut ja siitä pois jätetyt artikkelit. 

 Etäjohtaminen / 

relevantit artikke-

lit 

Etäjohtaminen / 

pois jätetyt artik-

kelit 

Etätyön johtaminen / 

relevantit artikkelit 

Etätyön johtaminen / 

pois jätetyt artikkelit 

Artikkelit 

yhteensä 

Kauppalehti 17 2 - - 19 

Kauppalehti 

Optio 

1 1 - - 2 

Kauppalehti 

Fakta 

3 4 - - 7 

Helsingin Sa-

nomat 

0 1 1 25 27 

YLE 4 2 10 14 30 

Talouselämä 0 5 - - 5 

 25 15 11 39 90 

 

Jo aineistoa kerätessä kirjattiin ylös artikkeleissa esiintyneet ajatukset etäjohtamisesta 

pandemia-aikana. Näin pystyttiin samalla seuraamaan aineiston saturoitumista. Saturaa-

tiota seurataan usein laadullisessa tutkimuksessa, sillä ajatellaan, että tietyn aineisto-

määrän jälkeen saadut vastaukset alkavat toistua, eikä tämän jälkeen kerättävällä uudella 

aineistolla ole merkitystä tutkimusongelman ratkaisun kannalta (Tuomi & Sarajärvi, 2018, 



43 

s. 99). Saturaatiopisteen määrittämistä pidetään haasteellisena, sillä täyttä varmuutta 

siitä, toisiko lisäaineisto jotakin uutta tietoa, ei voi ennakolta olla (Saaranen-Kauppinen 

& Puusniekka, 2006). Saaranen-Kauppinen ja Puusniekka lisäävät, että saturaatio, eli kyl-

lääntyminen on kuitenkin yksi keino rajata laadullisen tutkimuksen aineiston määrää. Sa-

mat ajatukset alkoivat toistua kerätyissä artikkeleissa hyvin pian, joten suuremman ai-

neiston kerääminen ei vaikuttanut tarpeelliselta tutkimuksen lopputuloksen kannalta. 

 

 

4.2 Tutkimusmenetelmä 

Aineiston tutkimiseen käytetään tässä tutkimuksessa aineistolähtöistä sisällönanalyysia 

eli induktiivista aineiston analyysia. Tämä metodi on valittu, sillä tällä tutkimuksella pyri-

tään selvittämään millaiset asiat etäjohtamisessa ovat erityisesti nousseet esille COVID-

19-pandemian aiheuttaman erityislaatuisen etätyötilanteen aikana. Pyritään siis teke-

mään kuvaus siitä, millaista etäjohtaminen on tänä aikana ollut. 

 

Tällä tutkimuksella ei haeta vahvistusta aiemmalle teorialle tai yritetä kumota aiempaa 

teoriaa, vaan halutaan tutkia, millaisena etäjohtaminen nähdään pandemian aiheutta-

man laajan etätyöskentelyn aikana Suomen kontekstissa. Tähän tarkoitukseen aineisto-

lähtöinen sisällönanalyysi sopii hyvin, sillä sen avulla aineistosta on mahdollista löytää 

toistuvia teemoja ja asiakokonaisuuksia, eikä välttämättä niinkään aiempaan teoriaan 

kytkeytyviä asioita (Tuomi & Sarajärvi, 2018, s. 108). Sisällönanalyysi sopii hyvin erilais-

ten dokumenttien systemaattiseen ja objektiiviseen analysointiin ja sen avulla pyritään 

kuvaamaan sanallisesti dokumenteissa esiintyvää tutkittavaa ilmiötä tiivistetysti ja ylei-

sessä muodossa (Tuomi & Sarajärvi, 2018, s. 117–119). 

 

 

4.3 Analyysi 

Tutkimus aloitettiin tutustumalla suomalaisiin verkkomedioihin ja etsimällä niistä etäjoh-

tamiseen liittyviä artikkeleita. Aluksi aineistoa pelkistettiin, eli redusoitiin poimimalla 



44 

siitä tutkimuksen kannalta olennaisia asioita, eli artikkeleissa esiin nousseita näkemyksiä 

etäjohtamisesta pandemia-aikana. Samalla tutkimuksen kannalta epäolennainen karsiu-

tui pois. 

 

Tutkimukseen mukaan otetuissa 36 artikkelissa oli yhteensä 155 pandemia-ajan etäjoh-

tamista kuvaavaa mainintaa. Näistä poiminnoista muodostettiin pelkistettyjä ilmauksia, 

jotka mahdollisimman tarkasti kuvastivat artikkelin näkökulmaa. Pelkistettyjä ilmauksia 

ryhmiteltiin eli klusteroitiin samankaltaisten ilmaisujen kanssa alaluokiksi, joita muodos-

tui 17. Alaluokkia tutkittiin edelleen ja samankaltaisista luokista muodostettiin 7 yläluok-

kaa. Yläluokista saatiin vielä muodostettua kaksi pääluokkaa: etäjohtamisessa tarvittava 

osaaminen sekä muutostilanne ja siitä selviäminen, joista muodostui yhdistävä luokka: 

näkökulmia esihenkilötyöstä muutostilanteessa. 

 



45 

5 Tulokset 

Aineistolähtöisen sisällönanalyysin ryhmittelyn ja abstrahoinnin seurauksena tutkimuk-

sen aineistona olleista artikkeleista saatiin muodostettua kaksi pääluokkaa: etäjohtami-

sessa tarvittava osaaminen sekä muutostilanne ja siitä selviäminen. Nämä yhdistämällä 

saatiin muodostettua kuvaus tutkimuskohteesta, joka nimettiin näkökulmia esihenkilö-

työstä muutostilanteessa. Yhdistävän luokan muodostaneet kaksi teemaa korostuivat ai-

neistona käytetyissä artikkeleissa ja kertovat pandemian aiheuttaman laajamittaisen etä-

työtilanteen erityislaatuisuudesta niin työntekijöille, kuin esihenkilöille. Äkillinen ja yllät-

tävä tilanne johti siihen, että työn tekemisen tavat muuttuivat liki yhdessä yössä ja esi-

henkilöiltä vaadittiin yhtäkkiä uudenlaista johtamisosaamista, resilienssiä ja kykyä arki-

työn pyörittämiseen läpi poikkeustilanteen. 

 

Millaisen kuvan tässä tutkimuksessa aineistona käytetyt artikkelit loivat pandemia-ajan 

etäjohtamisesta Suomessa? Etäjohtaminen on artikkeleiden näkemysten mukaan enem-

mänkin tapa hoitaa arjen esihenkilötyötä, kuin mikään johtamis-ismi. Se vaatii mm. tek-

nologista osaamista, mutta edelleen esihenkilötyössä olennaisimmat asiat ovat niitä sa-

moja, kuin samassa tilassa työskenneltäessä. Väliin vain tarvitaan teknisiä apuvälineitä, 

jotta voidaan selvittää miten työt etenevät, kysyä onko kaikki hyvin tai antaa tukea han-

kalassa tilanteessa. Seuraavissa alaluvuissa tarkastellaan lähemmin aineistosta esiin 

nousseita teemoja. 

 

 

5.1 Etäjohtamisessa tarvittava osaaminen 

Toinen tutkimuksessa esiin nousseista pääteemoista oli etäjohtamisessa tarvittava osaa-

minen. Se jakaantui johtamisosaamiseen, viestintään ja vuorovaikutukseen sekä esihen-

kilöiden osaamiseen. Seuraavassa käsitellään näitä teemoja. 

 



46 

5.1.1 Johtaminen 

Yksi aineistosta esiin nousseista teemoista oli johtaminen. Näkökulmana monessa johta-

miseen keskittyvässä nostossa oli se, että esihenkilöllä täytyy olla johtamisosaamista jo 

ennalta, jotta poikkeuksellisen pandemiatilanteen vaatima etäjohtaminen voisi onnistua. 

Johtamisen kulmakivenä voidaan pitää johdonmukaisuutta, joka nousi esiin myös tässä 

aineistossa. Johtamista tulisikin toteuttaa johdonmukaisina toimina niin johdettaessa lä-

heltä, kuin etäältä. Olennaisena osana johtamiseen kuuluu päätösten teko ja asioiden 

eteenpäin vieminen. Myös COVID-19-pandemian aikaisessa etäjohtamisessa nämä tuli-

vat tutkimusaineistosta esiin. Jotta työ voi jatkua ja organisaatio selvitä poikkeukselli-

sesta tilanteesta, ei esihenkilöillä ole varaa jättää näitä asioita tekemättä siitä huolimatta, 

että normaalia epävarmemmassa tilanteessa päätöksenteko voi olla hyvin haastavaa. 

Esimerkissä (1) käy myös ilmi, että etäjohtaminen vaatii esihenkilöltä enemmän kuin pe-

rinteinen johtaminen. 

 

(1) …etäjohtaminen vie helposti enemmän aikaa ja vaatii erilaista huomiota kuin toi-
mistojohtaminen, jossa kuulumiset vaihtuvat kuin itsestään kahvi- tai teekuppo-
sen ääressä. (Kuitunen, Kauppalehti 22.2.2021.) 

 

Vaikeassa tilanteessa lähiesihenkilötyön merkitys korostuu ja lähiesihenkilöön kohdistuu 

paljon odotuksia. Toisaalta aineistosta nousi esiin myös ajatus, että etäjohtaminen vaatii 

aiempaa normaalitilanteen johtamista enemmän aikaa ja johtamiskäytäntöihin täytyy 

kiinnittää enemmän huomiota. Esimerkissä (1) nousi jo esiin, kuinka etäesihenkilöltä tar-

vitaan uudenlaisia toimia, kun hän ei voi suoraan havainnoida miten työntekijöillä me-

nee tai vaihtaa kuulumisia työpäivän taukojen lomassa. Esimerkki (2) puolestaan jatkaa, 

että esihenkilön tulee toteuttaa johtamista aiempaa suunnitelmallisemmin. 

 

(2) Tavallisten kahvipöytäkeskusteluiden ja palavereiden puuttuessa johtamisen onkin 
oltava entistä suunnitelmallisempaa ja esimiesten aktiivisesti kontaktissa työnteki-
jöiden kanssa. (Ylä-Anttila, Kauppalehti 9.3.2021.) 

 



47 

Kuten esimerkistä (2) voidaan havaita, myös aktiivinen vuorovaikutus työntekijöiden 

kanssa on etätilanteessa tärkeää. Etenkin ennalta tuntemattomassa tilanteessa esihen-

kilöltä odotetaan myös taitoa auttaa työntekijöitään näkemään mikä työssä on olen-

naista, ja millaiseen tärkeysjärjestykseen tehtäviä tulee asettaa. Tämä näkyy esimerkissä 

(3). Myös työtehtävien selkeys mainittiin ja tämän kommunikoimisessa työntekijälle esi-

henkilöllä on merkittävä rooli. 

 

(3) Ihmisille voi tulla kokemus irrallisuudesta. Silloin ei nähdä oman työn merkitystä 
osana organisaation toimintaa, eikä sitä, mitä muuta työpaikassa tapahtuu… …Täl-
löin keskustelu esihenkilön kanssa on todella tärkeää. Hänellä on tässä tilanteessa 
tärkeä rooli auttaa työntekijää näkemään, mihin tämän tulee keskittyä ja mitä prio-
risoida. (Mäentausta, Kauppalehti 24.5.2021.) 

 

Jo esimerkissä (3) nousi esiin työn merkityksellisyys. Tämän lisäksi myös etätyössä työn 

tavoitteet ovat tärkeitä. Etäjohtamisessakin osansa on sillä, että tavoitteet tuodaan sel-

keästi esiin ja tarvittaessa kirkastetaan niitä työntekijöille. Jotta tavoitteilla oikeasti on 

myös merkitystä, tulee niitä systemaattisesti seurata. Myös motivointi nähdään osaksi 

etäesihenkilön työnkuvaa. Valmentava johtaminen on ollut esillä yhtenä trendikkäänä 

johtamistyylinä viime vuosikymmeninä ja myös etäjohtamisessa nähdään esihenkilöllä 

olevan valmentajan rooli, jonka puitteissa hän pyrkii saamaan työntekijät suoriutumaan 

mahdollisimman hyvin. Kuten esimerkki (4) osoittaa, tavoitteella on suuri merkitys etä-

työssä, joka on usein hyvin itseohjautuvaa. Saavutusten esiin tuominen myös etänä on 

tärkeää esimerkiksi motivaation ylläpitämiseksi. 

 

(4) Määritä tavoite. Se on aina tärkeää, mutta etenkin etäjohdetussa hankkeessa. Tii-
min pitää pystyä itseohjautumaan, ja se ei onnistu ilman kirkkaasti viestittyä tavoi-
tetta. (Sommers, Kauppalehti Optio 8.6.2020.) 

 

Yllä oleva esimerkki (4) tutkimusaineistosta tuo hyvin esiin etäjohtamisessa ja -työssä 

olennaisen tavoitteiden asettamisesta. Kun työ on entistä itsenäisempää, tulee myös ta-

voitteen olla selkeä ja työntekijän helposti ymmärrettävissä. Ilman kirkkaana mielessä 

olevaa tavoitetta työntekijä ei välttämättä osaa suunnata energiaansa ja toimintaansa 

organisaation kannalta oikeisiin asioihin. Osa johtamista on juuri suunnan näyttäminen, 

jota tämäkin esimerkki kuvastaa. 



48 

5.1.2 Viestintä ja vuorovaikutus 

Toinen aineistosta esiin noussut etäjohtamisessa tarvittavan osaamisen teema oli vies-

tintä ja vuorovaikutus. Työntekijöiden kanssa kommunikointi nousi esiin aineistosta mo-

nesti ja aktiivista otetta yhteydenpidossa pidettiin tärkeänä. Toisaalta esiin nousi myös 

ajatus siitä, että yhteydenpito tulisi ylipäätään mahdollistaa. Mikäli etätyövälineet eivät 

ole kunnossa tai työajat menevät esihenkilöllä ja työntekijällä jatkuvasti ristiin, voi yhtey-

denpito olla erittäin haasteellista. Toisaalta esiin nousi myös ajatus siitä, että etäjohta-

minen vaatii uudenlaista kommunikointia ja entistä rohkeampaa kysymyksenasettelua 

työntekijöille, jotta esihenkilö pysyy kartalla työntekijöidensä tilanteesta. Osa esihenki-

löistä näyttää sisäistäneen kommunikoinnin merkityksen pandemia-ajan etätyössä, kun 

taas toisessa äärilaidassa yhteydenpito alaisten kanssa on typistynyt minimiin, kuten esi-

merkeistä (5) ja (6) voidaan havaita. 

 

(5) Aikaisemmin en puhunut esimieheni kanssa kuukausiin. Nyt etätöiden myötä 
meillä on joka viikko tunnin pituinen kahdenkeskinen keskustelu. Ihan täydellistä! 
(Tolkki, YLE 28.2.2021.) 

 
(6) Johtaminen on surkeaa. Työ on hyvin itseohjautuvaa, johtajuus on typistynyt ko-

kouksen vetämiseksi kerran viikossa. Esimies on kerran vuoden aikana etäyhtey-
dellä halunnut kanssani keskustella etätyöstä ja työn sujumisesta, tämä tapahtui 
lähes vuosi sitten. (Tolkki, YLE 28.2.2021.) 

 

Myös asioista viestiminen on ollut pandemia ajan etäjohtamisessa korostetussa ase-

massa. Uudenlaisen työnteon myötä viestintäkanavia on ollut tarpeen pohtia uudesta 

näkökulmasta, kuten esimerkki (7) osoittaa, ja viestinnälle on ollut myös korostunut 

tarve. Viestinnältä on odotettu systemaattisuutta ja tiedonkululta avoimuutta. Myös 

viestinnän tarkkuus nousi aineistosta esiin – on tärkeää toteuttaa viestintää harkiten, 

vaikkakin avoimesti. Tämä voidaan havaita esimerkistä (8), jossa nostetaan esiin erityi-

sesti pandemia-ajan kokouskäytäntöjä. Etenkin selkeä odotuksista viestiminen nousi ai-

neistosta. Viestintä ei toisaalta ole myöskään ainoastaan viestijän harteilla, vaan molem-

milla osapuolilla on vastuu viestinnän onnistumisesta. Myös vuorovaikutus mainittiin ai-

neistossa ja etenkin etätyön aiheuttamat haasteet vuorovaikutukselle.  

 



49 

(7) Etäaikana on ollut iso työ pohtia, miten työ organisoidaan etäajassa ja miten vies-
tintä hoituu. Lisäksi esihenkilön on pitänyt ymmärtää, miten teknologia toimii ja 
miten ihmiset saa mukaan. (Erkko, Kauppalehti 13.9.2022.) 

 

(8) Etäkokouksissa ja etäjohtamisessa pätevät normaalit hyvän johtamisen käytännöt. 
Fasilitoi online-kokouksia niin, että kamerat ovat käytössä, jos mahdollista. Pidä ko-
koukset mieluiten lyhyinä ja sellaisina, että niissä on selkeä agenda ja tavoite, joka 
on kommunikoitu etukäteen. Jos osallistujia on paljon, ole kärsivällinen vastausten 
kanssa. Aktivoi ihmisiä, jotka eivät ole aktiivisia, ja kysy heidän mielipidettään niin, 
ettei kukaan pysty piiloutumaan. Tee väliyhteenvetoja, jotta kaikki ovat ymmärtä-
neet oikein. Ylikommunikoi kaikessa. Ole siis selkeä ja systemaattinen ja salli lyhyt 
jutustelu alussa, niin kokoukseen tulee hyvä boogie. (Eskola, Kauppalehti 6.5.2020.) 

 

Yllä olevissa esimerkeissä (7) ja (8) nousi esiin viestintä ja sen tarkkuus sekä systemaatti-

suus. Esimerkeissä viestintäosaaminen nähtiin sellaisena osaamisena, jota esihenkilö 

tarvitsee erityisesti johtaessaan etänä. Seuraavassa luvussa tulee esiin myös laajemmin 

esihenkilöiden osaamiseen liittyviä asioita. 

 

 

5.1.3 Esihenkilöiden osaaminen 

Jo aiemmassa johtamisosaamista käsittelevässä luvussa sivuttiin esihenkilöiden osaa-

mista. Aineiston perusteella vaikuttaisi siltä, että esihenkilöiden osaaminen ei kaikissa 

tapauksissa ole riittävällä tasolla. Esihenkilö ei välttämättä hallitse omaa työtään, minkä 

seurauksena työntekijät eivät vastaavasti saa tarvitsemaansa tukea työhönsä. Esihenki-

löitä kritisoitiin myös muun muassa siitä, että tulos vaikuttaisi olevan ainoa kiinnostava 

asia, kuten esimerkki (9) osoittaa, mutta miten hyvään tulokseen voidaan päästä, jos oh-

jaus tavoitteiden saavuttamiseksi puuttuu? Esihenkilötyön pehmeämpien puolien puut-

tumista harmiteltiin, erään kokemuksen mukaan aito huomiointi puuttui ja toinen kertoi, 

ettei esihenkilöltä saa tukea. Ikään kuin esihenkilöt olisivat piiloutuneet etätyön alettua, 

eikä heitä enää tavoittanut. 

 

(9) Työpäivien aikana esihenkilöt näyttäytyvät tietokoneen ruudulla silloin, kun on aika 
antaa seuraava tehtävä. Silloin ruudulle pamahtaa flash-viesti. – Aina välillä voisi 
kysyä, että miten jaksat. Näin on tehty viimeisen vuoden aikana muutaman kerran. 
Rosenström on pohtinut, että työn tulos on ainoa asia, joka esihenkilöitä tuntuu 
kiinnostavan. (Tolkki, YLE 28.2.2021.) 

 



50 

Edellä esimerkissä (9) esitettiin, että esihenkilö on ollut yhteydessä vain silloin, kun on 

ollut aika antaa uusia tehtäviä, eli esihenkilö on toteuttanut esihenkilön tehtävästä vain 

pientä osaa. Aineistosta nousi esiin myös toinen näkökulma esihenkilöiden osaamiseen 

liittyen, eli esihenkilöiden kouluttaminen. Esihenkilöiden kouluttamista etäjohtamiseen 

pidettiin tärkeänä ja kouluttaminen nähtiin tarpeelliseksi. Erityisesti esiin nostettiin osaa-

minen työntekijöiden tukemiseen. Toisaalta taas eräässä artikkelissa kerrottiin, että etä-

johtamiseen on tarjolla erilaisia koulutuksia niin meneillään olleeseen kriisitilanteeseen 

liittyen kuin pysyvämpäänkin työelämän muutokseen. Tämä näkyy esimerkissä (10). 

 

(10) Vaikka työntekijöillä on halukkuutta etätöihin, kaikki johtajat eivät ole päässeet etä-
työmoodiin käden käänteessä. Tähän ovat tarttuneet monet johtamiskonsultit. Tar-
jolla on vaikkapa Hybridijohtamisen valmennus esihenkilöille, Onnistu etäjohtami-
sessa, Paikkariippumaton johtaminen ja muita kursseja. Etätyön johtamisen koulu-
tukset alkoivat jo viime syksynä, mutta nyt edessä on hybridijohtamisen kurssien 
buumi. Enää ei kouluteta poikkeusoloista selviämiseen vaan työelämän pysyvään 
muutokseen. (Muilu, YLE 2.8.2021.) 

 

COVID-19-pandemia aiheutti nopealla aikataululla sellaisen muutoksen työelämään, jo-

hon tuskin monikaan oli osannut ennalta varautua. Esimerkki (10) osoittaa, että tilanne 

on ollut uusi myös esihenkilöille ja on havaittu, että kouluttamisella voitaisiin saada esi-

henkilöitä selviämään paremmin uudenlaisessa tilanteessa. Seuraavassa luvussa pureu-

dutaan tarkemmin pandemian aiheuttaman muutostilanteen vaikutuksiin ja muutosti-

lanteesta selviämiseen. 

 

 

5.2 Muutostilanne ja siitä selviäminen 

Toinen tutkimuksessa esiin noussut pääteema oli muutostilanne ja siitä selviäminen. Tä-

män teeman alle kertyi työn muutokseen, työssä jaksamiseen, välittämiseen sekä tukeen 

ja kehittymiseen liittyviä ajatuksia etäjohtamisesta. Seuraavassa käsitellään kyseisiä ai-

healueita. 

 

 



51 

5.2.1 Työn muutos 

Pandemian alettua työ muuttui hyvin nopeasti. Kaikkien läsnätyöstä etätyöhön siirtynei-

den piti opetella uusia toimintatapoja. Esihenkilöiden tärkeä rooli työnteon nopeassa 

muutoksessa oli ensinnäkin huolehtia siitä, että kaikilla oli mahdollisuus tehdä työtä uu-

denlaisessa tilanteessa. Tämä käy ilmi esimerkistä (11). Myös erilaisista uusista käytän-

nöistä sopiminen ja viestiminen kuuluivat esihenkilön tehtäväkenttään – miten kokouk-

sia järjestetään tai millaista yhteydenpitoa odotetaan. Myös muutostilanteessa esihen-

kilön tehtävänä on huolehtia, että kaikkia kuullaan, että kaikki tietävät vastuunsa ja ta-

voitteet ja että työ on tekijälleen merkityksellistä ja mielekästä. Toisaalta aineistossa esi-

tettiin, että etäisyys on vain mielikuva, kuten esimerkki (12) osoittaa ja työ on sijainnista 

riippumatta aina samaa, mutta toisaalta esiin nousi myös huoli siitä, ettei hiljaisella tie-

dolla ole etätyössä samanlaista mahdollis