Ida-Maria Palmu Luottamus rakentuu vuorovaikutuksessa – myös digitaalisesti Etätyön johtamisen vuorovaikutuskäytännöt pandemiatilanteessa Vaasa 2021 Markkinoinnin ja viestinnän akateeminen yksikkö Pro gradu -tutkielma Viestinnän monialainen maisteriohjelma: Digitaalinen media 2 VAASAN YLIOPISTO Markkinoinnin ja viestinnän akateeminen yksikkö Tekijä: Ida-Maria Palmu Tutkielman nimi: Luottamus rakentuu vuorovaikutuksessa – myös digitaalisesti: Etä- työn johtamisen vuorovaikutuskäytännöt pandemiatilanteessa Tutkinto: Filosofian maisteri Oppiaine: Viestinnän monialainen maisteriohjelma: Digitaalinen media Työn ohjaaja: Arto Lanamäki Valmistumisvuosi: 2021 Sivumäärä: 129 TIIVISTELMÄ: Organisaatiot joutuivat siirtymään äkillisesti pääsääntöiseen etätyöhön keväällä 2020 SARS-CoV- 2-viruksen eli koronaviruksen aiheuttaman COVID-19-taudin levinneisyydestä seuranneen glo- baalin pandemiatilanteen takia. Muutos aiheutti tarpeen omaksua digitaalisen vuorovaikutuk- sen uudet käytännöt ja rutiinit sekä korostuneen tarpeen luottamukselle. Etätyöhön saatettiin suhtautua aikaisemmin epäilevästi liittyen epätietoisuuteen siitä, miten työssä suoriutuminen on mahdollista ilman fyysisesti samassa tilassa olemista, minkä takia se oli aikaisemmin lähinnä organisaation tarjoama etu. Siksi etätyökulttuuri saattoi perustua pitkälti korostuneeseen kont- rolliin, mikä ei mahdollistanut esihenkilön ja työntekijän välisen luottamussuhteen rakentu- mista. Pandemiatilanteen aikaisesta etätyösuosituksesta johtuen aikaisemmin pääsääntöisesti samassa fyysisessä tilassa työskennelleet tiimit siirtyivät kuitenkin työskentelemään virtuaalitii- meille ominaisen ja digitaalista vuorovaikutusta korostavan aika- ja paikkariippumattoman työs- kentelymallin mukaisesti. Tavoitteenani on siksi tarkastella globaalin pandemiatilanteen aikai- sessa etätyössä käytettyjä digitaalisia vuorovaikutuskäytäntöjä, jotka ovat vuorovaikutuksen ti- heys, ennalta-arvattavuus, vasteajat, selkeys ja muoto. Koska luottamus rakentuu vuorovaiku- tuksessa dynaamisen prosessin kautta, erityisesti digitaalisessa vuorovaikutuksessa korostuu ih- misten välinen luottamus. Määrittelen näiden vuorovaikutuskäytäntöjen avulla esihenkilön di- gitaalisia vuorovaikutuskäytäntöjä edistävät tekijät vuorovaikutussuhteessa työntekijän kanssa. Tutkimusmenetelmä on kvalitatiivinen tutkimus, joka sisältää 22 teemahaastattelua. Tutkimus- aineisto on osa Vaasan yliopiston henkilöstöjohtamisen tutkimusryhmän Korona Co-Creation: Ratkaisuja etätyön tulokselliseen johtamiseen ja digitaalisen työympäristön kehittämiseen ko- ronakriisin aikana ja sen jälkeen -hanketta. Haastattelin asiantuntijatyöntekijöitä ja esihenkilöitä yrityksistä ABB, Telia Company, Visma ja Wärtsilä. Analysoin tutkimusaineistoa käyttämällä Gioia-menetelmää eli induktiivista sisällönanalyysimenetelmää. Tutkimustulosten perusteella globaalin pandemiatilanteen aikaisessa etätyössä korostuvat digi- taalisten vuorovaikutuskäytäntöjen osalta lisääntynyt vuorovaikutustarve ja syvällisempi vuoro- vaikutussuhde, positiivisiin ennakko-oletuksiin perustuva vuorovaikutustarve, joustavien vas- teaikojen avulla määritellyt tavoitettavuuden periaatteet, yhteisten pelisääntöjen avulla luotu vuorovaikutuksen selkeys sekä sopivan digitaalisen vuorovaikutustyökalun valinta tilanne- ja yk- silökohtaisesti. Erityisesti tarve korostui entistä avoimemmalle ja empatiaa korostavalle vuoro- vaikutussuhteelle, jossa esihenkilön käytösperustainen toiminta oli avainasemassa. Globaalin pandemiatilanteen aikainen etätyö on osoittanut, että esihenkilön tehokkaat digitaaliset vuoro- vaikutustaidot ja -käytännöt etätyön johtamisessa voivat luoda toimivan vuorovaikutussuhteen ja sitä kautta luottamussuhteen esihenkilön ja työntekijän välille jopa haastavassa kriisitilan- teessa – kunhan siihen liittyy aito välittäminen ja molemminpuolinen luottamus. AVAINSANAT: COVID-19, etätyö, johtaminen, esihenkilö, virtuaalitiimi, vuorovaikutus, luot- tamus 3 Sisällys 1 Johdanto 6 1.1 Tavoite 8 1.2 Tutkimusaineisto 11 1.3 Tutkimusmenetelmä 12 1.4 Tutkielman rakenne 17 2 Etätyö on uusi normaali 19 2.1 Etätyöhön liittyvät käsitteet 19 2.2 Etätyön määrittely 20 2.3 Etätyön mahdolliset positiiviset ja negatiiviset vaikutukset 22 2.3.1 Yksilö 23 2.3.2 Organisaatio 25 2.3.3 Yhteiskunta 26 2.4 Etätyö globaalin pandemiatilanteen aikana 28 3 Etätyö vai digityö 30 3.1 Digitaalisen työympäristön määrittely ja kategorisointi 30 3.2 Digitaalinen vuorovaikutus yhteistyön edellytyksenä 33 3.3 Tiimiyhteistyön keskus on digitaalisen vuorovaikutuksen ydin 34 4 Luottamus rakentuu vuorovaikutuksessa 36 4.1 Luottamuksen määrittely 36 4.2 Luottamusta rakentavan digitaalisen vuorovaikutuksen merkitys 39 4.3 Luottamuksen rakentuminen digitaalisesti 42 4.4 Esihenkilön digitaaliset vuorovaikutuskäytännöt 46 4.4.1 Tiheys 47 4.4.2 Ennalta-arvattavuus 49 4.4.3 Vasteajat 50 4.4.4 Selkeys 52 4.4.5 Muoto 53 5 Tutkimuksen toteuttaminen 55 4 5.1 Haastattelut ja tulosten esikäsittely 56 5.2 Aineiston analyysi 58 5.3 Haastateltujen henkilöiden taustatiedot 61 6 Tulokset 65 6.1 ”Digitaalinen korva” sopivan vuorovaikutustiheyden arvioinnissa 65 6.1.1 Matalan kynnyksen yhteydenpitoa lisäävä avoin ilmapiiri 66 6.1.2 Lisääntynyt vuorovaikutustarve 67 6.1.3 Arvio sopivasta vuorovaikutustiheydestä 69 6.2 Toiminnan positiivinen ennalta-arvattavuus 70 6.2.1 Ennakoitava käytös 71 6.2.2 Positiivisiin ennakkokäsityksiin perustuva vuorovaikutus 74 6.3 Joustavat pelisäännöt vasteajoille 74 6.3.1 Digitaalisen tavoitettavuuden periaatteiden määrittäminen 75 6.3.2 Kognitiivisen ylikuormittumisen välttäminen 77 6.4 Yhteiset säännöt luovat selkeyttä 78 6.4.1 Väärinkäsitysten välttäminen 79 6.4.2 Yhteiset säännöt ja ohjeistukset 79 6.5 Teknologia ei ole kaikki kaikessa 80 6.5.1 Sopivan digitaalisen vuorovaikutuskanavan ja -työkalun valinta 81 6.5.2 Kehitystarpeet 83 7 Yhteenveto ja johtopäätökset 86 7.1 Tulosten yhteenveto ja pohdinta 86 7.2 Tutkimusta rajoittavat tekijät 93 7.3 Jatkotutkimusehdotukset 94 Lähteet 96 Liitteet 107 Liite 1. Tutkimushaastattelurunko: työntekijät 107 Liite 2. Tutkimushaastattelurunko: esihenkilöt 109 Liite 3. Analyysin datarakennetaulukot 111 5 Kuviot Kuvio 1. Etätyön määrittely 22 Kuvio 2. Digitaalisen työympäristön kerrostumat 33 Kuvio 3. Luottamuksen tasot 39 Kuvio 4. Virtuaalitiimin suoriutumiseen vaikuttavat käsitykset esihenkilön vuoro- vaikutuksen tehokkuudesta 42 Kuvio 5. Tutkimuksen toteuttaminen 55 Taulukot Taulukko 1. Gioia-menetelmä datan analysoinnissa 17 Taulukko 2. Etätyön mahdolliset positiiviset ja negatiiviset vaikutukset 27 Taulukko 3. Haastateltujen henkilöiden taustatiedot 64 Taulukko 4. Tulokset: tiheys digitaalisessa vuorovaikutuksessa 65 Taulukko 5. Tulokset: ennalta-arvattavuus digitaalisessa vuorovaikutuksessa 70 Taulukko 6. Tulokset: vasteajat digitaalisessa vuorovaikutuksessa 74 Taulukko 7. Tulokset: selkeys digitaalisessa vuorovaikutuksessa 78 Taulukko 8. Tulokset: muoto digitaalisessa vuorovaikutuksessa 80 6 1 Johdanto Etätyö digitaalisessa työympäristössä yleistyi äkillisesti keväällä 2020 SARS-CoV-2-viruk- sen eli koronaviruksen aiheuttaman COVID-19-taudin levinneisyyden takia, minkä takia käsitykset etätyöstä, digitaalisesta vuorovaikutuksesta ja työnteon tulevaisuudesta ovat korostuneesti murroksessa (Richter, 2020). Viruksen leviämisen ehkäisemiseksi Maail- man terveysjärjestö suosittelee erityisesti fyysisen etäisyyden pitämistä muihin, kohtaa- misten ajallista rajoittamista mahdollisimman pieneksi sekä suljettujen tilojen, kuten toi- mistotilojen, välttämistä (WHO, 2021). Terveyskriisinä vuonna 2020 alkanut koronakrii- sitilanne on laajentunut niin sosiaaliseksi, taloudelliseksi, ympäristölliseksi kuin myös po- liittiseksi haasteeksi (Barouki ja muut, 2021). Äkillinen etätyöhön siirtyminen pandemiatilanteen takia oli organisaatioille eräänlainen kriisitilanne (ks. Mitroff ja muut, 1988; Karakasidis, 1997). Tilanne pakotti organisaatiot sopeutumaan digitaalisen työympäristön tarjoamien sovellusten käyttöön vuorovaiku- tuksen ylläpidon välineinä, koska mahdollisuutta samassa fyysisessä tilassa tapahtuvaan kohtaamiseen ei ollut ollenkaan tai se oli rajoitettua pandemian leviämisen estämiseksi (Richter, 2020). Tämän myötä virtuaalitiimien toiminta on yleistynyt maailmanlaajuisesti uudistaen organisaatioiden työskentelytapoja (Kozlowski ja muut, 2021). Aikaisemmin etätyö on ollut enemmän organisaation tarjoama mahdollisuus tai etu erityisesti asian- tuntijatyöntekijöiden organisaatioon sitoutumisen keinona (Gajendran & Harrison, 2007; Cascio, 2000). Globaalin pandemiatilanteen aikaisen etätyön ominaispiirteet liittyvät digitaalisen vuo- rovaikutuksen kehitykseen uusien käytänteiden ja rutiinien osalta sekä esihenkilöiden luottamukseen työntekijöitään kohtaan (Richter, 2020). Digitalisaatio ja viestintätekno- logioiden kehitys ovat jo pitkään mahdollistaneet sen, ettei työnteko ole aika- tai paikka- sidonnaista (Donnelly & Johns, 2020). Muutos pääsääntöiseen etätyöhön ja fyysisesti ta- pahtuvien tapaamisten välttämiseen tapahtui kuitenkin nopeasti, ja siihen oli myös pakko sopeutua nopeasti (Richter, 2020). Yleensä minkä tahansa muutoksen kannalta digitaalisten työkalujen käyttöönotto ja käyttötapojen omaksuminen ovat aikaa vieviä 7 prosesseja (Richter & Riemer, 2013). Lisäksi asenteiden ja organisaatiokulttuurin kehitys uuteen saattavat viedä silti vielä enemmän aikaa pelkkien uusien digitaalisten työvälinei- den käytön omaksumiseen verrattuna (Maitland & Thomson, 2014, s. 9). Hajallaan toimivien organisaatioiden ja virtuaalitiimien toiminta on ollut yleistä jo ennen globaalin pandemiatilanteen aiheuttamaa etätyösuositusta (ks. Jimenez ja muut, 2017). Esimerkiksi globalisaatio, teknologian kehitys, organisaatioiden yhteistoiminnallisuuden kehitys sekä asiantuntijatyön lisääntyminen ovat lisänneet virtuaalitiimien määrää orga- nisaatioissa (Germain, 2011). Virtuaalitiimien toimintaa voidaan tarkastella osittain sa- mankaltaisesti kuin samassa fyysisessä tilassa työskentelevien tiimien toimintaa – koska virtuaalitiimin jäsenet työskentelevät toisistaan maantieteellisesti hajaantuneesti, ai- heuttaa tämä kuitenkin haasteita erityisesti vuorovaikutuskäytäntöjen toteuttamiseen, sitoutuneisuuteen sekä luottamuksen rakentamiseen (Henttonen & Blomqvist, 2005). Vaikka virtuaalitiimien rakentumista ja kehittymistä ei tulisi suoranaisesti verrata tiimei- hin, jotka työskentelevät samassa fyysisessä ympäristössä, erot ilmenevät nimenomaan muun muassa vuorovaikutuskäytännöissä (Germain, 2011). Jotta virtuaalitiimien vuoro- vaikutus olisi tehokasta, tulisi tiimijäsenten luottaa toisiinsa (Aubert & Kelsey, 2003; Jär- venpää, Knoll & Leidner, 1998; Järvenpää, Shadow & Staples, 2004). Ihmisten välinen luottamussuhde on tutkimuskohteena yleisin (Mayer ja muut, 1995), ja se korostuu myös digitaalisessa vuorovaikutuksessa (Kelton ja muut, 2008). Luottamuksella on myös mer- kittävä rooli siinä, miten virtuaalitiimin jäsenet suhtautuvat esihenkilönsä soveltamiin vuorovaikutuskäytäntöihin ja tiimin suoriutumiseen (Newman ja muut, 2020). Digitaalisen vuorovaikutuksen kehittämiseen tarvitaan ajankohtaista tietoa ja uusia rat- kaisuja, sillä vuorovaikutus tapahtuu organisaatioissa todennäköisesti myös pandemiati- lanteen päätyttyä joko osittain tai korostuneen digitaalisesti (ks. Oeppen ja muut, 2020; Kozlowski ja muut, 2021). Työnteon tulevaisuus on erityisessä murroksessa (Richter, 2020) – ja tähän muutokseen pitäisi suhtautua ennen kaikkea positiivisesti (Davison, 2020). Teknologia on tässä tärkeässä roolissa, mutta silti täysin riippuvainen tehokkaasta työn organisoinnista sekä johtamisesta (Maitland & Thomson, 2014, s. 9). Tulevaisuuden 8 organisaatioissa ja modernissa työelämässä korostuu todennäköisesti siten entistä enemmän luottamuksen merkitys osana toimintaperiaatteita (ks. Maitland & Thomson, 2014, s. 15). Siksi organisaatioiden tulisi myös muodostaa parempi käsitys luottamuksen merkityksestä onnistuneen digitaalisen vuorovaikutuksen perustekijänä, erityisesti esi- henkilön ja työntekijän välisessä vuorovaikutussuhteessa. 1.1 Tavoite Tutkin esihenkilöiden ja asiantuntijatyöntekijöiden kokemuksia etätyöstä globaalina pan- demia-aikana. Koronaviruksen aiheuttaman globaalin pandemia-ajan ominaispiirteet erityisesti organisatorisessa kontekstissa ovat digitaalisen vuorovaikutuksen uudet käy- tänteet ja rutiinit sekä esihenkilöiden luottamus työntekijöitä kohtaan (Richter, 2020). Koska digitaalisessa vuorovaikutuksessa ja sitä kautta rakentuvassa luottamuksessa ko- rostuvat ihmisten väliset suhteet (ks. Kelton ja muut, 2008), tarkastelen esihenkilön ja työntekijän välistä vuorovaikutussuhdetta esihenkilön digitaalisiin vuorovaikutuskäytän- töihin liittyen. Tavoitteenani on selvittää, mitkä esihenkilön digitaaliset vuorovaikutus- käytännöt edistävät vuorovaikutussuhteen rakentumista esihenkilön ja työntekijän vä- lillä sekä rakentavat siten myös luottamussuhdetta osapuolten välillä. Tutkimuskysymyk- sen avulla määrittelen etätyössä sovellettavan mallin esihenkilön digitaalisille vuorovai- kutuskäytännöille. Painotus on siksi johtamisviestinnän prosesseissa. Tavoitteen mukai- sesti tutkimuskysymys on: Mitkä esihenkilön digitaaliset vuorovaikutuskäytännöt edistävät vuorovaiku- tussuhteen ja siten luottamussuhteen rakentumista etätyössä esihenkilön ja työntekijän välillä globaalin pandemiatilanteen aikana? Tutkimusasetelma on erityislaatuinen, koska etätyöhön siirtyminen oli globaalin pande- miatilanteen suositeltavaa, eikä yksilökohtainen vaihtoehto, kuten aiemmin (ks. Richter, 2020). Tutkimuksen kautta tehdyt huomiot tarjoavat tietoa aiheen kehitystyöstä etä- työtä ja digitaalisessa työympäristössä tapahtuvan vuorovaikutuksen prosesseja 9 kehittäville organisaatioille. Tulosten avulla niin työntekijät kuin myös esihenkilöt voivat kehittää omaa toimintatapaansa digitaaliseen vuorovaikutukseen liittyvien käytänteiden osalta, jotta mahdollisimman toimiva luottamussuhde voi muodostua ja kehittyä digitaa- lisessa vuorovaikutuksessa. Erityisesti tutkimustulokset ohjaavat siten etätyön johtami- sen käytäntömallia digitaalisen vuorovaikutuksen käytäntöjen kehittämisen suhteen. Pääkäsitteitä ovat etätyö digitaalisessa työympäristössä sekä luottamus digitaalisessa vuorovaikutuksessa. Etätyö on vakiintunut termi vaihtoehtoiselle työtavalle, jota työntekijä suorittaa muualla kuin vakiintuneella työpaikalla ainakin osan työajastaan – tässä hyödynnetään sähköisiä ratkaisuja vuorovaikutukseen sisäisten ja ulkoisten sidosryhmien kanssa (Kurkland & Bai- ley, 1999; Baruch, 2002). Etätyöllä tarkoitan tässä tutkielmassa nimenomaan erilaisten informaatioteknologialaitteiden ja -sovellusten avulla suoritettavaa työtä, jota työntekijä tekee muualla kuin vakiintuneen työpaikan toimipisteellä. Pandemiatilanteesta johtuen etätyön fyysisenä työympäristönä tarkoitan lähtökohtaisesti työntekijän kotia tai muuta vapaa-ajan asuntoa, ellei toisin mainita. Jos tutkimuskontekstina ei olisi pandemiatilanne, voisi oletus etätyöympäristöstä olla jokin muu kuin henkilön koti tai muu vapaa-ajan asunto. Ennen pandemiatilanteen alkua haastatellut esihenkilöt ja työntekijät työskentelivät pääosin toimistolla, ja etätyö oli suurimmalle osalle satunnaista. Vaikka tiimit työskente- livät samassa fyysisessä ympäristössä, tapahtui työnteko kuitenkin pääosin digitaalisessa työympäristössä. Digitaalinen työympäristö on yksinkertaisimmillaan tilanne, jolloin työntekijällä on käytettävissään tietokone ja verkkoyhteys (Benson ja muut, 2002). Toi- saalta se voidaan kuitenkin käsittää moniulotteiseksi teknologiseksi infrastruktuuriksi (Williams & Schubert, 2018). Koska pandemiatilanteesta johtuen tutkimushetkellä oli voimassa oleva pääsääntöinen etätyösuositus, tapahtui periaatteessa lähes kaikki orga- nisaation sisäinen ja ulkoinen vuorovaikutus digitaalisesti. Vuorovaikutus liittyy joko kah- den tai useamman henkilön tai osapuolen väliseen tiedonvaihtoon, jonka mahdollista- miseksi digitaalisesti hyödynnetään erilaisia työkaluja ja tyylejä (Bordi ja muut, 2018). 10 Kun työskentely toimistoympäristössä vaihtui pandemiatilanteen takia kotiympäristöön, jo pääosin digitaalisessa työympäristössä työskentelevien tiimien toiminta vaihtui varsi- naisesti virtuaalitiimeiksi ja vuorovaikutus digitaaliseksi. Virtuaalitiimi on tiimityön muoto, jolloin jäsenet hyödyntävät eri teknologiasovelluksia riippumatta ajasta, paikasta tai muusta tekijästä suorittaakseen työtehtäviään itsenäisesti (Martins ja muut, 2004; Hertel ja muut, 2005). Selkeän rajan vetäminen perinteisten tiimien ja virtuaalitiimien välille ei ole yksiselitteistä, mutta virtuaalitiimin määrittelyssä voidaan korostaa digitaa- listen vuorovaikutussovellusten käyttöä työnteon edellytyksenä sekä tilannetta, jolloin ainakin yksi tiimin jäsen työskentelee fyysisesti muussa paikassa tai eri aikavyöhykkeellä kuin muu tiimi (Hertel ja muut, 2005). Tässä tutkielmassa viittaan haastateltujen esihen- kilöiden ja työntekijöiden muodostamiin tiimeihin virtuaalitiimeinä, koska lähes kaikki haastatellut työskentelivät pääsääntöisesti fyysisesti toisistaan etäällä voimassa olevasta etätyösuosituksesta johtuen. Poikkeuksia tähän saattoi aiheutua satunnaisten toimisto- käyntien takia, jolloin osa haastateltujen kollegoista saattoi työskennellä ajoittain sa- massa fyysisessä tilassa. Digitaalisessa vuorovaikutuksessa korostuu ihmisten välinen luottamussuhde (Kelton ja muut, 2008). Tarkastelen siksi tässä tutkielmassa ihmisten välistä vuorovaikutussuhdetta ja sen kautta muodostuvaa luottamussuhdetta eli sosiaalista sidettä muihin, koska tutki- muskohteena on digitaalinen vuorovaikutus ja esihenkilön soveltamat vuorovaikutuskäy- tännöt etätyössä globaalina pandemia-aikana. Tarkasteltavat vuorovaikutussuhteen ja sitä kautta muodostuvan luottamussuhteen osapuolet ovat siten esihenkilö ja työntekijä. Luottamusta määritellään kontekstisidonnaisesti eri tavoilla, eikä se ole välttämättä yk- siselitteistä (Mayer ja muut, 1995). Usein luottamus määritellään joko tilaksi tai suh- teeksi luottamussuhteen osapuolten välillä (Blöbaum, 2016). Luottamus on edellytyk- senä ihmisten välisen vuorovaikutussuhteen luomisessa, jolloin luottamussuhteen osa- puolet asettavat subjektiivisuuteen perustuvia odotuksia toisen osapuolen käytöksestä (Blomqvist, 1997). Luottamus ilmenee ihmisten välisessä vuorovaikutuksessa siten, että henkilö, joka luottaa toiseen vuorovaikutussuhteen osapuoleen, on valmis olemaan haa- voittunut ja ottamaan riskin suhteessa osapuoleen, johon luottamus ilmenee tahtona 11 suorittaa jokin toiminnon hänen hyväkseen (Mayerin ja muut, 1995; Schoorman ja muut, 2007). Pandemiatilanteen alussa maaliskuussa 2020 oletus oli, että toimistoympäristöön palaa- minen olisi mahdollista hyvinkin pian, eikä pandemiatilanne Suomessa pitkittyisi tapah- tuneen lailla. Syyskuuhun 2020 mennessä kuitenkin yli 2,2 miljoonaa ihmistä pelkästään Euroopan Unionin alueella oli saanut koronavirustartunnan (Eurofond, 2020). Pandemia- tilanne on edelleen erittäin kriittinen tätä tutkielmaa tehdessä keväällä 2021. Toisaalta kohdeorganisaatioista haastatellut tiimit eivät välttämättä tule olemaan jatkossa täysin virtuaalitiimejä, jos kaikki tai osa työntekijöistä palaa työskentelemään pandemiatilan- teen päätyttyä samaan fyysiseen toimistotilaan. Todennäköistä kuitenkin on, että etä- työn määrä yleistyy työmuotona myös pandemiatilanteen päätyttyä (ks. Oeppen ja muut, 2020). Erityisesti virtuaalitiimien johtaminen tulee todennäköisesti yleistymään tulevai- suudessa (Ford ja muut, 2016). Siksi tarve virtuaalitiimien johtamiselle ja digitaalisen vuorovaikutuksen avulla rakennettavan luottamuksen merkitykselle korostuu huolimatta globaalin pandemiatilanteen varsinaisesta kokonaiskestosta. 1.2 Tutkimusaineisto Tämän tutkielman tutkimusaineisto on osa Vaasan yliopiston johtamisen akateemisen yksikön henkilöstöjohtamisen LEADIS-tutkimusryhmän Korona Co-Creation: Ratkaisuja etätyön tulokselliseen johtamiseen ja digitaalisen työympäristön kehittämiseen ko- ronakriisin aikana ja sen jälkeen -hanketta. Business Finlandin rahoittama hankkeen osuus alkoi elokuussa 2020 ja päättyi tammikuussa 2021, jona aikana työskentelin hank- keessa tutkimusavustajana. Hankkeen tutkimusaineistoa käytetään aineistona tieteelli- sissä artikkeleissa, väitöskirjatutkimuksissa sekä opinnäytetöissä, joihin myös tämä pro gradu -tutkielma sisältyy. Syksyllä 2020 alkaneen kvalitatiivisen tutkimusvaiheen alussa hankkeen tutkijatiimi pyysi useiden eri toimialojen organisaatioita osallistumaan tutkimushaastatteluihin. 12 Tavoitteena oli mahdollisimman monipuolisen aineiston kerääminen. Tutkimukseen osallistumisen lähtökohtana oli, että kyseessä on asiantuntijaorganisaatio ja -työtehtävä. Haastateltavien henkilöiden oli oleellista osata kertoa kokemuksistaan pandemiatilan- teen aikaisesta etätyöstä tutkimusteemojen mukaisesti (ks. Alvesson & Deetz, 2000, s. 3). Lisäksi edellytyksenä oli ainakin osittainen etätyön tekeminen sekä se, että tutkimus- haastatteluihin osallistuisi rajatusti esihenkilö sekä vähintään muutama hänen tiiminsä jäsen. Yhteensä tutkimushaastatteluihin osallistui esihenkilöitä ja työntekijöitä kuudesta eri organisaatiosta: ABB, Accountor, Fennia, Telia Company, Visma ja Wärtsilä. Organi- saatioiden toimialat ovat teknologiateollisuus, informaatioteknologia ja palveluprosessit, rahoitus- ja vakuutusala, teleoperaattori sekä metalliteollisuus. Kvalitatiivisia tutkimushaastatteluja toteutettiin hankkeessa yhteensä 89 kappaletta loka-joulukuussa 2020. Toteutin kokonaisuudesta 22 haastattelua, jotka myös valitsin tä- hän tutkielmaan tutkimusaineistoksi. Tutkimuskohteina tarkastelen siten neljän eri orga- nisaation (ABB, Telia Company, Visma ja Wärtsilä) asiantuntijatyöntekijöiden sekä esi- henkilöiden kokemuksia pandemia-ajan aikaisesta etätyöstä digitaalisen vuorovaikutuk- sen ja luottamuksen kannalta. Tutkimusaineistooni ei sisälly rahoitus- ja vakuutusalan toimijoiden haastatteluita, koska en toteuttanut niitä aikataulusyistä. Tavoitteenani ei ole tunnistaa organisaatiokohtaisia eroja, vaan tarkastella aineistoa kokonaisuutena. 1.3 Tutkimusmenetelmä Tämä tutkielma on kvalitatiivinen eli laadullinen tutkimus. Pelkän kvalitatiivisen tutki- musmenetelmän käyttöä on kyseenalaistettu tulosten luotettavuuden ja yleistettävyy- den suhteen, mitä on perusteltu kvantitatiivisen tutkimusmenetelmän perusteella teh- tyjen mitattavien mallien muodostamismahdollisuudella, mikä ei ole kvalitatiiviselle tut- kimukselle tyypillistä (ks. Gioia ja muut, 2013). Kuitenkin laadullinen tutkimus voi Gioian ja muiden (2013) mukaan tarjota tärkeää tietoa ensinnäkin teorioiden kehitystä varten sekä toiseksi yhdistää useita toisistaan poikkeavia lähestymistapoja. 13 Kvalitatiiviselle tutkimusmenetelmälle tyypillisesti tutkin aihetta mahdollisimman koko- naisvaltaisesti ja perustuen oikean elämän havaintoihin – eri tavoin toteutetut haastat- telututkimukset ovat tyypillisesti hyödynnettyjä tutkimusmuotoja kvalitatiivisessa tutki- muksessa (ks. Alvesson & Deetz, 2000). Siksi tutkimuksen empiirisessä osassa haastatte- lumenetelmänä käytettiin teemahaastattelua eli puolistrukturoitua haastattelua, joka on Alvessonin ja Deetzin (2000, s. 3) mukaan myös yleisin kvalitatiivisen tutkimuksen eri tavoista. Haastattelurungot laadittiin tutkijatiimin kesken erikseen esihenkilöille sekä työnteki- jöille aihetta koskevien alustavien, yleisteoriallisten selvitysten perusteella, mitä voidaan toisaalta kutsua myös sisällönanalyysin tekemisen alustavaksi vaiheeksi (ks. Wolcott, 2009, s. 29–30). Haastattelurungot ovat liitteenä (Liite 1; Liite 2). Teemahaastattelulle tyypillisesti pyrin löytämään relevantteja vastauksia tutkimuksen tarkoitukseen liittyen, kysymällä esimerkiksi tutkimuksen pääteemoja täydentäviä kysymyksiä (ks. Qu & Dumay, 2011): tällöin pystyin tarpeen mukaan haastattelijana soveltamaan myös kysymysten esittämisjärjestystä. Esitin kysymykset kuitenkin neljän pääteeman mukaisesti samassa järjestyksessä, jolloin saatoin mukauttaa lähinnä ala- ja apukysymysten esittämisjärjes- tystä tarpeen mukaan. Haastattelijan roolissa tarkoitukseni oli pyrkiä välttämään johdat- televia kysymyksiä ja antaa haastatellun kuvata mahdollisimman laajasti kokemuksiaan eri teemoista, välttää yhdellä sanalla vastattavien (kyllä/ei) kysymysten kysymistä, osata ottaa päävastuu keskustelun ohjaamisesta sekä osoittaa haastateltavalle empatiaa ja ymmärtäväisyyttä hänen kertomiensa vastausten suhteen (ks. Hannabuss, 1996). Tee- mahaastattelun käyttö oli tutkimuksen tavoitteen kannalta hyödyllistä, koska tutkimus- hankkeessa tutkimuksen kohteena oli neljä eri pääteemaa: (1) etätyö digitaalisessa työ- ympäristössä, (2) johtaminen ja e-johtaminen, (3) työn ja muun elämän välinen tasa- paino sekä (4) itsensä johtaminen. Aikataulussa pysymisen takia haastattelijan roolissa oli paikoittain aiheellista yhdistää joitakin kysymyksiä tai ohittaa joitakin pääteemojen tukikysymyksiä, jotta kaikkien pääteema-alueiden käsittely olisi tasapuolisesta (ks. Qu & Dumay, 2011). Yksittäiselle haastattelulle varasin aikaa yhden tunnin. Pääosin pystyin noudattamaan aikataulua, mutta osa haastatteluista kesti hieman yli tunnin. 14 Analysoin tutkimusaineistoa käyttäen Gioia-menetelmää eli induktiivista sisällönanalyy- simenetelmää, jotta aineiston analyysi olisi systemaattista ja läpinäkyvää (ks. Gioia ja muut, 2013). Gioia-menetelmä pohjautuu ankkuroituun teoriaan (engl. grounded theory) – tavoitteena selvittää luotettavan kvalitatiivisen tutkimuksen kautta uutta tietoa ai- heista, joista ei ole vielä vakiintuneita teorioita (ks. Gioia ja muut, 2013). Ankkuroidun teorian avulla on mahdollista muodostaa teoreettinen näkemys tutkittavasta aiheesta ottaen huomioon empiirisen tutkimuksen myötä havaitut uudet näkökulmat aiheesta – tällöin tutkimus ei ole pelkästään aiempien tutkimusten perusteella tehtyjen hypotee- sien testaamista käytännössä (Glaser & Strauss, 2017, s. 4). Ankkuroitua teoriaa kuvataan ennemmin kvalitatiiviseksi tutkimusmenetelmäksi kuin tutkimusmetodiksi (Martin & Turner, 1986). Koska tavoitteena on löytää vastauksia kuvailevien kysymysasetelmien kautta, on tutkimusmenetelmänä perusteltua käyttää induktiivista sisällönanalyysime- netelmää (ks. Barrat ja muut, 2011). Tällöin analyysimenetelmä mahdollistaa innovatii- visen lähestymistavan tutkittavaan aiheeseen (ks. Gioia ja muut, 2013). Gioia-mene- telmä on kehitetty vastaamaan erityisesti kyseenalaistuksia laadullisessa ja erityisesti in- duktiivisessa tutkimuksessa ilmeneviin epäluuloihin tutkimustulosten tarkkuudesta, us- kottavuudesta ja yleistettävyydestä (Gioia ja muut, 2013). Menetelmän pyrkimyksenä on tuottaa yleistettävää teoriaa ja empiiristä aineistoa, eikä niinkään tapauskohtaista tietoa – kyseessä on siksi korostuneesti metodologia eikä metodi (Gioia ja muut, 2013). Gioian ja muiden (2013) mukaan Gioia-menetelmä on kolmiosainen (ks. Taulukko 1): aluksi suoritetaan 1. vaiheen luokittelu käsitteiden perusteella, sitten 2. vaiheen luokit- telu teemaperustaisesti sekä lopuksi ydinkategorioiden tunnistaminen aikaisempien analyysivaiheiden perusteella. Ensimmäisessä analyysivaiheessa kerätään kaikki mah- dolliset käsitteet ja kategoriat yhteen (Gioia ja muut, 2013). Tämän jälkeen analyysin toi- sessa vaiheessa tunnistetaan kerättyjen käsitteiden ja kategorioiden väliset samankaltai- suudet, minkä perusteella luodaan aihekohtainen teemaluokittelu (Gioia ja muut, 2013). Analyysiprosessin kolmannessa eli viimeisessä vaiheessa luodaan Gioian ja muiden (2013) mukaan vielä ydinkategoriat tunnistamalla yhtäläisyydet toisessa vaiheessa tun- nistettujen teemojen perusteella. Gioia-menetelmä on aineistolähtöinen, joten 15 tarkoituksena oli, etten huomioisi aiempaa kirjallisuutta liikaa aineistonkeruuvaiheessa, jotta se ei altistaisi tekemään turhia hypoteeseja tai oletuksia tutkimustuloksista (ks. Gioia ja muut, 2013). Tämän takia luonnollisesti perehdyin tutkimusteemoihin ennalta riittävän kokonaiskuvan saamiseksi, mutta pyrin välttämään tietoisesti liiallisten ennakko-oletusten muodosta- mista. Silti ilman minkäänlaista taustatietoa ennen tutkimushaastatteluiden toteutusta sekä aineistoanalyysia, vaarana olisi saattanut olla jo olemassa olevan tutkimuksen toi- sintaminen (ks. Gioia ja muut, 2013). Aiheeseen etukäteen perehtyminen oli siksi tar- peellista, että haastattelijana osasin ohjata keskustelua tarpeeksi syvällisiin teemoihin ja niitä tukeviin perusteluihin. Gioia-menetelmälle tyypillisesti haastatteluissa oli mahdol- lista palata käsittelemään haastattelun edetessä jo aikaisemmin keskusteltuja teemoja tarkemmin, jos siihen ilmeni tarvetta (ks. Gioia ja muut, 2013). Toisaalta haastattelujen toteuttamiseen saattoi vaikuttaa myös se, että haastattelijana olin myös samassa etä- työsuosituksen aiheuttamassa tilanteessa kuin haastatellut henkilöt. Siten haastattelu- jen toteuttamisen lähtökohtana oli ainakin yhteinen ymmärrys globaalin pandemiatilan- teen aiheuttamasta erityiskontekstista etätyölle ja digitaaliselle vuorovaikutukselle, vaikka syvällisemmät kokemukset tilanteesta ovat tietenkin yksilökohtaisia. Tunnistan tutkimuksen pääteemojen kautta esihenkilön etätyössä soveltamien digitaa- listen vuorovaikutuskäytäntöjen kannalta olennaiset tekijät. Tarkoituksena on määritellä tekijät, jotka edistävät esihenkilön ja työntekijän välistä vuorovaikutussuhdetta erityi- sesti pandemiatilanteen muodostama etätyökonteksti huomioiden. Tässä olennaisena tekijänä aineistoanalyysissa ilmeni luottamuksen merkitys. Luottamuksen merkitys digi- taalisen vuorovaikutuksen ja virtuaalitiimien toiminnan edellytyksenä on korostunut laa- jasti myös aikaisemmissa tutkimuksissa (ks. Järvenpää, Knoll & Leidner, 1998; Järvenpää, Shadow & Staples, 2004) sekä lisäksi erityisesti globaaliin pandemiatilanteeseen liitty- vässä etätyökontekstissa (ks. Richter, 2020). Tarkempi analyysi painottuu siksi esihenki- lön toimintaperusteiseen käytökseen (ks. Marlow ja muut, 2017; Mayer ja muut, 1995; Schoorman ja muut, 2007). Tarkastelen siksi esihenkilön käytösmallin toteutumista 16 vuorovaikutuskäytäntöjen osalta vuorovaikutuksen tiheyden, ennalta-arvattavuuden, vasteaikojen, selkeyden ja muodon kautta (ks. Marlow ja muut, 2017). Luottamuksen rakentumisen kannalta tähän liittyy yhteistyötä, tiedonjakamista, epämuodollisia sopi- muksia, vähentynyttä kontrollintarvetta, vaikutuksen alaisena olemisen hyväksymistä, autonomian myöntämistä sekä liiketoiminnan harjoittamista (ks. McKnight & Chervany, 2001). Teemahaastattelun pääteemat olivat etätyö digitaalisessa työympäristössä, johtaminen ja e-johtaminen, työn ja muun elämän välinen tasapaino sekä itsensä johtaminen. Käsit- telen tässä tutkielmassa tutkimushaastatteluiden vastauksia erityisesti pääteemasta joh- taminen ja e-johtajuus, koska tämän teeman sisällössä korostui tutkielman tavoitteen mukaisesti digitaalinen vuorovaikutus. Pandemia-ajan huomiointi toteutui haastatte- luissa siten, että etätyöstä keskusteltiin ensisijaisesti pakonomaisena edellytyksenä eikä vapaavalintaisena työskentelymuodon vaihtoehtona. Vaikka tutkimukseen osallistuvat organisaatiot toimivat kansainvälisellä tasolla, en tarkastele tässä tutkielmassa sen rajal- lisuuden vuoksi kulttuurisidonnaisia tai kansainvälisiin virtuaalitiimeihin liittyviä erikois- piirteitä digitaalisessa vuorovaikutuksessa. Tutkimustavoitteen mukaisesti otan myös oleellisia vastauksia huomioon tarvittaessa muiden pääteemojen suhteen. Digitaalinen vuorovaikutus esihenkilön ja työntekijän vä- lillä saattoi esiintyä esimerkiksi korostuneesti teemana jo ensimmäisessä, asenteita etä- työtä kohtaan käsittelevässä osuudessa. Luottamus ei sisältynyt käsitteenä tutkimus- haastattelukysymyksiin, mutta se nousi esiin erityisesti liittyen etätyökulttuuriin, työnte- kijän ja esihenkilön väliseen vuorovaikutussuhteeseen ja sen vaikutukseen etätyön tu- loksellisuudessa. Valitsin siksi tutkielman laajemmaksi teemaksi ja teoreettiseksi viiteke- hykseksi digitaalisen vuorovaikutuksen sekä vuorovaikutus- ja luottamussuhteen raken- tumisen asiantuntijatyön johtamisessa esihenkilön ja työntekijän välillä globaalin pande- miatilanteen aikaisessa etätyössä. 17 1. vaihe: käsitteet 2. vaihe: teemat 3. vaihe: ydinkategorisointi Käsite 1 Teema 1 Ydinkategoria 1 Käsite 2 Käsite 3 Käsite 4 Teema 2 Käsite 5 Käsite 7 Teema 3 Ydinkategoria 2 Käsite 8 Käsite 9 Teema 4 Käsite 10 Käsite 11 Teema 5 Ydinkategoria 3 Käsite 12 Käsite 13 Teema 6 Käsite 14 Taulukko 1. Gioia-menetelmä datan analysoinnissa (sovellettu Gioia ja muut, 2013) 1.4 Tutkielman rakenne Tämä tutkielma koostuu seitsemästä pääluvusta. Ensimmäisessä eli johdantoluvussa kuvaan tutkimuksen tavoitteen, tutkimusaineiston ja -menetelmän sekä tutkielman rakenteen. Perustelen tässä luvussa erityisesti tarpeen tutkimuksen tuottamalle tiedolle sekä perustelut valitulle tutkimusmenetelmälle. Pääluvuissa kaksi, kolme ja neljä käsittelen tutkimuksen pääkäsitteitä. Pääluvussa kaksi käsittelen etätyötä huomioiden eri termien väliset merkityserot, määrittelemällä etä- työn käsitteen sekä tarkastelemalla etätyöhön liittyviä mahdollisia positiivisia ja nega- tiivisia vaikutuksia. Luvun lopussa tarkennan käsittelyn erityisesti globaalin pandemiati- lanteen aiheuttamiin erityispiirteisiin etätyössä, mikä on tutkimuksen tavoitteen kan- nalta oleellista. Kolmannessa pääluvussa tarkastelen etätyöhön liittyvää digitaalisuutta määrittelemällä digitaalisen työympäristön sekä sen eri osa-alueita keskittyen erityi- sesti vuorovaikutuksellisiin ominaispiirteisiin ja työkaluihin. Painotus on virtuaalitiimien johtamisessa hyödynnettyjen digitaalisen vuorovaikutuksen keinoissa ja työkaluissa. Neljännessä pääluvussa käsittelen teoreettisen viitekehyksen ydintä, eli esihenkilön digitaalisia vuorovaikutuskäytäntöjä, joiden avulla rakentuu myös luottamussuhde 18 esihenkilön ja työntekijän välillä. Määrittelen ensin luottamuksen käsitteen, sitten huo- mioin luottamusta rakentavan digitaalisen vuorovaikutuksen merkitystä sekä kuvaan, miten luottamus rakentuu digitaalisesti. Lopuksi kohdennan tarkastelun esihenkilön käyttämiin vuorovaikutuskäytäntöihin vuorovaikutuksen tiheyden, ennalta-arvattavuu- den, vasteaikojen, selkeyden ja muodon osalta. Pääluvussa viisi kuvaan tutkimuksen toteuttamisprosessia. Kuvaus tutkimuksen toteuttamisprosessista on omana kokonaisuutenaan teorialukujen jälkeen, jotta sisällön tulkinta olisi loogisempaa lukijan kannalta. Siksi pääkäsitteiden määrittelyt sijoittuvat luontevasti ennen tätä osuutta. Aluksi kuvaan kvalitatiiviseen tutkimusmenetelmään kuuluvien teemahaastatteluiden toteutusprosessia ja tulosten esikäsittelyä, aineistoanalyysiprosessia Gioia-menetelmän mukaisesti sekä haastateltujen henkilöiden taustatiedot. Kuudennessa pääluvussa kuvaan tuloksia pandemiatilanteen aikaisen etätyön digitaalisista vuorovaikutuskäytännöistä. Lopuksi kuvaan pääluvussa seitsemän tutkimustulosten perusteella tekemäni päätelmät ja yhteenvedon esihenkilön digitaalisista vuorovaikutuskäytännöistä pandemiatilanteen aikaisessa etätyössä. Esitän myös ehdotuksia mahdolliseen jatkotutkimukseen liittyen sekä pohdin pandemiatilanteen vaikutuksia työelämän murrostilanteeseen sekä mahdolliseen etätyön tulevaisuusnäkymään esihenkilön käyttämien vuorovaikutuskäytäntöjen ja virtuaalitiimien johtamisen kannalta. 19 2 Etätyö on uusi normaali Aika- ja paikkariippumattoman työnteko on ollut määrällisesti kasvussa jo pitkään (Cha- ralampous ja muut, 2019). Pandemiatilanteen myötä etätyö on kuitenkin yleistynyt mää- rällisesti räjähdysmäisesti työnteon muotona, asettaen sille myös täysin uudenlaisen kontekstin (Richter, 2020). Käsittelen tässä luvussa etätyön määrittelyn ominaispiirteitä ja käsitteellisiä eroja, etätyön mahdollisia positiivisia ja negatiivisia vaikutuksia yksilö-, organisaatio- ja yhteiskuntatasoilla sekä lopuksi globaalin COVID-19-pandemiatilanteen aiheuttamia erityispiirteitä etätyöhön liittyen. 2.1 Etätyöhön liittyvät käsitteet Erilaisia määrittelyjä etätyön käsitteelle on runsaasti (ks. Hill ja muut, 2003). Etätyön määrittelyssä tulisi siksi hyödyntää laajasti eri aihepiiriin liittyviä käsitteitä mahdollisten eroavaisuuksien ja ominaispiirteiden osoittamiseksi – näitä käsitteitä ovat esimerkiksi re- mote work, teleworking, telecommuting, mobile work ja distributed work (ks. Don- nelly & Johns, 2020). Siksi aiheen tutkimuksen kannalta on tarpeellista tarkastella tar- kemmin eri englanninkielisiä käsitteitä ja niiden erityispiirteitä, jotta lähtökohdat tutki- muksen suorittamiseen ovat mahdollisimman potentiaaliset sekä aiheen ymmärrys laaja. Kotiympäristöä etätyön fyysisenä sijaintina korostaa käsite remote work (Eddleston & Mulki, 2017). Pelkästään käsitteellä remote work ei ole kuitenkaan suositeltavaa määrit- tää etätyötä, vaan prosessissa tulisi hyödyntää laajemmin myös muita käsitteitä mahdol- listen eroavaisuuksien ja ominaispiirteiden osoittamiseksi (ks. Donnelly & Johns, 2020). Remote work saattaa kontekstista riippuen viitata muun muassa käsitteisiin homewor- king tai teleworking (Felstead & Henseke, 2017). Vakiintuneen työpaikan fyysistä sijaintia ja sen merkitystä työnteon keskuksena korostaa käsite telecommuting, jolla viitataan työntekijän etäällä työskennellessään suorittamaan kommunikaatioon työpaikalle (ks. Charalampous ja muut, 2019). 20 Etätyöhön verrattuna hajautettu työ (engl. distributed work) on käsitteenä laajempi ja synonyymi muun muassa virtuaalitiimille – tällöin työtä tehdään kokonaan tai osittain informaatioteknologiaa hyödyntäen (Vilkman, 2016). Gajendranin ja Harrisonin (2007) mukaan hajautettu työ on järjestely, joka sallii työntekijöiden suorittaa tehtävänsä ilman, että työnteon täytyy tapahtua vakiintuneen työpaikan fyysisissä tiloissa. Hajautetun työn perusteena on ollut aikaisemmin teknologian kehitys, globalisaatio, organisaatioiden yh- teistoiminnallisuuden kehitys sekä asiantuntijatyön lisääntyminen (Germain, 2011). Liikkuva työ (engl. mobile work) taas viittaa työnteon muotoon, jolloin työntekijä viettää noin 20 % työajastaan muualla kuin vakiintuneen työpaikan toimipisteellä tai kotitoimis- toympäristössä – esimerkiksi työhön liittyvät matkat ovat tässä olennaisessa osassa (Kes- selring, 2015). Liikkuva työ poikkeaa kuitenkin etätyöstä, koska siinä työntekijän toimen- kuvaan lähtökohtaisesti kuuluu säännöllinen vakiintuneen toimipisteen ulkopuolinen työskentely – esimerkiksi myyntityössä tämä on usein yleistä (Vilkman, 2016). 2.2 Etätyön määrittely Etätyötä määritellään aikaisemmassa tutkimuskirjallisuudessa tyypillisesti neljän eri di- mension kautta (ks. Garret & Danziger, 2007). Dimensiot ovat seuraavat (ks. Kuvio 1): (1) sijainnin suhteen etätyötä tehdään muualla kuin vakiintuneen työpaikan toimipisteellä, kuten kotona tai yhteistoimistolla; (2) etätyön tekeminen edellyttää lähtökohtaisesti in- formaatioteknologian käyttöä; (3) ajallisesti määriteltynä etätyö voi olla sekä pääsään- töistä että osittaista; sekä (4) sopimussuhde työntekijän ja työnantajan välillä ei ole rat- kaiseva tekijä etätyön määrittelyssä – työntekijä voi toimia esimerkiksi tavanomaisessa työsuhteessa, yrittäjänä tai sopimustyöntekijänä (ks. Garret & Danziger, 2007). Silti Gar- ret ja Danziger (2007) korostavat, että kaikkia neljää dimensiota otetaan harvoin yhtäai- kaisesti huomioon tutkimusta toteutettaessa, vaan tavallisempaa on jonkinlainen paino- tus pelkästään yhden tai useamman dimension suhteen. 21 Aikaisempi tutkimus keskittyy muun muassa etätyön tutkimiseen osa-aikaisena työmuo- tona, jolloin työntekijä ei työskentele pelkästään kotona (Gajendran & Harrison, 2007). Etätyön tekeminen oli tällöin ymmärrettävissä ennen kaikkea organisaation tarjoamaksi mahdollisuudeksi erityisesti asiantuntijatyöntekijöiden organisaatioon sitouttamisen edellytyksenä (Gajendran & Harrison, 2007; Cascio, 2000). Tässä korostuu tavallisesta poikkeava työjärjestely, jolloin painotus liittyy ensisijaisesti vaihtelevuuteen eikä kehityk- seen (Messenger & Gschwind, 2016). Toisaalta aikaisempi tutkimus on kohdistunut li- säksi myös pääsääntöiseen etätyön tekemiseen (ks. Garret & Danziger, 2007), mutta täl- löin vakiintuneella työpaikalla työskentely ei ole välttämättä korvautunut täysin esimer- kiksi kotiympäristössä työskentelyllä, vaan sijaintiin liittyvä dimensio on ollut laaja-alai- sempi. Kaiken kaikkiaan aikaisempi tutkimus aiheesta on tunnistanut tarpeen erityyppi- sen etätyön ominaispiirteiden tutkimukseen käsitteen laaja-alaisuudesta johtuen (ks. Garret & Danziger, 2007). Yleisin etätyön määrittely liittyy työtapaan, jolloin työntekijä työskentelee ainakin osit- tain muualla kuin vakiintuneella työpaikalla – yksi yleisimmistä paikoista on työntekijän koti (Daniels ja muut, 2001). Määrällisesti yleisin käytäntö on organisaatiokohtaisesti yleensä 1–3 päivää etätyötä viikossa (Gajendran & Harrison, 2007). Siten etätyöhön eri- tyisesti soveltuva ammattityyppi on erityyppinen asiantuntijatyö (Maitland & Thomson, 2014, s. 10). Toisaalta etätyön sopivuuden määrittelyssä tulisi olla kriittinen – esimerkiksi Mokhtarian (1998) korostaa, että etätyöhön soveltuva ammattikunta on todella laaja ja sovellettavissa. Silti esimerkiksi korkea koulutustaso lisää todennäköisyyttä, että työn- teko tapahtuu verkkoyhteyttä hyödyntämällä (ks. Benson ja muut, 2002). Kokonaisuudessaan etätyö on käsitteenä monialainen ilmiö, ja se kattaa paljon laajem- man kuvauksen kuin vain jaon joko työpaikalla tai kotona suoritettavaan työhön – vaikka tämän näkökulman soveltaminen tutkimuskontekstissa saattaakin olla järkevää muutoin syntyvän rajausvaikeuden takia (Felstead & Henseke, 2017). Etätyö on siten vaihtoehtoi- nen työtapa, jossa työntekijä toteuttaa työtehtävänsä muualla kuin työpaikan vakiintu- neella toimipisteellä ainakin osan työajastaan, hyödyntäen sähköisiä ratkaisuja 22 vuorovaikutukseen sisäisten ja ulkoisten sidosryhmien kanssa (Bailey & Kurland, 2002; Baruch, 2002). Informaatioteknologia on etätyössä keskeisessä roolissa, mahdollistaen esimerkiksi virtuaalikonferenssit sekä -tapaamiset (ks. Cascio & Shurygailo, 2003). Tässä tutkielmassa painotan ennen kaikkea jatkuvaa etätyön tekemistä koko organisaation laa- juisesti, jolloin hyödynnetään erilaisia informaatioteknologiasovelluksia työnteon ja sii- hen liittyvän digitaalisen vuorovaikutuksen edellytyksenä. Tavoitteen huomioiden yhdis- telen eri etätyöhön liittyvää aikaisempaa tutkimusta taustakirjallisuutena, ottaen huo- mioon eri käsitteelliset ominaispiirteet ja niihin liittyvät sisällölliset painotukset. Kuvio 1. Etätyön määrittely (sovellettu Garret & Danziger, 2007) 2.3 Etätyön mahdolliset positiiviset ja negatiiviset vaikutukset Etätyöhön yhdistetään sekä mahdollisuuksia että haasteita, joiden tarkastelussa hyödyn- nän Mannin ja Holdsworthin (2003), Baruchin (2002) sekä Danielsin ja muiden (2001) kokoamia yhteenvetoja etätyön mahdollisista positiivisista ja negatiivisista vaikutuksista analyysin perustana (ks. Taulukko 2). Mahdolliset positiiviset ja negatiiviset vaikutukset perustuvat kontekstiin ilman merkittävää kriisitekijää, kuten globaalia pandemia-aikaa – siksi havaintojen perusteena etätyö on ollut lähtökohtaisesti yksilökohtainen vaihtoehto, Etätyö 1. Sijain: Etätyö tapahtuu muualla kuin vakiintuneella fyysisellä työpaikalla, kuten kotona tai yhteistoimistolla 2. Informaa:oteknologia Työtehtävien suori8amiseen tarvitaan lähtökohtaises9 informaa9oteknologiaa 3. Ajallinen määrä Etätyö voi olla pääsääntöistä tai osi8aista 4. Sopimussuhde työntekijän ja työnantajan välillä Työntekijä voi toimia esimerkiksi tavanomiasessa työsuhteessa, yri8äjänä tai sopimustyöntekijänä 23 toisin kuin globaalissa pandemiatilanteessa (ks. Richter, 2020). Havainnot luovat kuiten- kin perustan etätyöhön liittyvistä ominaispiirteistä, jotka osaltaan vaikuttavat myös siten todennäköisesti myös muussa erityisessä kontekstissa tarkasteltuna. Mahdolliset positii- viset ja negatiiviset vaikutukset eivät ole taulukkorakenteessa verrattavissa toisiinsa rivi- tasoilla. Mann ja Holdsworth (2003) korostavat erityisesti työntekijän hyvinvointia etätyössä, kun taas Baruch (2002) sekä Daniels ja muut (2001) ottavat huomioon etätyön vaikutukset kategorisoiden niitä yksilö-, organisaatio- ja yhteiskuntatasojen mukaan. Koronaviruksen aiheuttaman COVID-19-taudin leviämisestä johtuva globaali pandemiatilanne on vaiku- tuksiltaan niin laaja yhteiskunnallinen haaste (ks. Barouki ja muut, 2021), että etätyön vaikutuksien määritteleminen eri subjektitasoilta tarkasteltuna on hyödyllistä ilmiön laa- juuden ymmärtämiseksi myös erityiskontekstissa, kuten globaalisti haastavassa pande- miatilanteessa. 2.3.1 Yksilö Yksilötasolla etätyön positiivisia vaikutuksia ovat parantunut suorituskyky ja tuottavuus, työntekijän autonomian lisääntyminen, työmatkustamisen vähentyminen, lisääntynyt vapaa-aika ja enemmän käytettävissä oleva aika perheelle sekä mahdollisuus työsken- nellä huomioiden joustavammin erilaiset elämäntilanteet (ks. Mann & Holdsworth, 2003; Baruch, 2002; Daniels ja muut, 2001). Työntekijän autonomiaan liittyen Mann ja Holds- worth (2003) liittävät erityisesti joustavat työajat, henkilökohtaisen ajanhallinnan sekä työnteon aika- ja paikkariippumattomuuden. Työntekijän autonomia on tärkeää – mitä enemmän työntekijälle myönnetään autonomiaa päättää miten, missä ja milloin työteh- tävät suoritetaan, sitä korkeampaa on myös työtyytyväisyys (Maitland & Thomson, 2014, s. 10). Työnteko ei enää liity työntekijän fyysiseen sijaintiin, vaan siihen mitä työntekijä saa työajallaan aikaan (Morgan, 2004). Virtuaalitiimien johtamisessa tulisi ylipäätään ko- rostaa tavoitteiden ja saavutettujen tulosten seurantaa (Cascio & Shurygailo, 2003). 24 Etätyön positiivinen vaikutus yksilön tuottavuuteen saattaa liittyä keskittymiskyvyn pa- rantumiseen, koska työntekoa häiritsevät keskeytykset vähenevät toimistoympäristöön verrattuna (Daniels ja muut, 2001). Jos työnteon fyysinen ympäristö etätyössä on koti- ympäristö, kokee työntekijä todennäköisemmin positiivisia tunteita liittyen työ- ja vapaa- ajan yhdistämisen mahdollisuuksiin (Hill ja muut, 2003). Alun perin etätyö vastasi yksilöllisiin tarpeisiin lisääntyneellä vapaa-ajalla (Olson, 1983). Työmatkustamisen vähentyminen vaikuttaa yksilötasolla siksi erityisesti ajankäytöllisesti vapautuneisiin resursseihin (Mann & Holdsworth, 2003). Ajankäytöllisesti lisääntyneet resurssit Baruch (2002) taas yhdistää lisääntyneeseen ajankäyttömahdollisuuteen per- heen kanssa. Tähän liittyen naisten ja miesten välinen kokemus työn ja muun elämän yhdistämisestä saattaa vaihdella etätyökontekstissa – naiset saattavat kokea enemmän haasteita tasapainon löytämisessä, etenkin jos perheeseen kuuluu pieniä lapsia (Euro- fond, 2020). Vaikka etätyö koettaisiin mieluisaksi työtavaksi, siihen ei kuitenkaan koeta välttämättä halukkuutta siirtyä täysin, vaan osittainen etätyö koetaan mieluisammaksi vaihtoehdoksi (Bailey & Kurland, 2002). Negatiivisia yksilöllisiä vaikutuksia ovat sosiaalinen eristäytyminen, paine työskentelyyn oman hyvinvoinnin kärsimisen uhalla, työ- ja vapaa-ajan erottamisen vaikeus, kotiympä- ristöön liittyvä stressi, tukipalveluiden puute sekä urakehityksen vaarantuminen (Mann & Holdsworth, 2003; Baruch, 2002; Daniels ja muut, 2001). Työ- ja vapaa-ajan erottami- sen vaikeus saattaa ilmetä esimerkiksi yksilöllisten roolien sekoittumisena ja koettuina haasteina perhesuhteissa sekä ergonomisen työympäristön rakentamisessa kotiympäris- töön (Mann & Holdsworth, 2003). Myös työntekijän kokemus jatkuvasta paineesta olla tavoitettavissa saattaa kasvaa etätyökontekstissa (Mann & Holdsworth, 2003). Etätyössä saattaa esimerkiksi ilmetä tarvetta korostaa suorittamista, koska työntekijät eivät ole si- dosryhmien ja esihenkilön kanssa fyysisesti samassa tilassa, jolloin toiminnan tulos olisi mahdollisesti nähtävillä suoremmin (Hafermalz, 2020). Etätyössä työntekijä saattaa työs- kennellä herkemmin myös hieman sairaana, mikä vähentää sairaspoissaoloja (ks. Mann & Holdsworth, 2003; Baruch, 2002). Baruch (2002) korostaa lisäksi työntekijän 25 kokemusta vähentyneestä vaikutusmahdollisuudesta ihmisiin ja tapahtumiin työkon- tekstissa sekä epäilyksiä omaan positioon liittyvästä tulevaisuusnäkymästä. Etätyössä on vaarana, että suoritettavat työtehtävät saattavat rutinoitua (Daniels ja muut, 2001). Silti työperäinen stressi saattaa etätyökontekstissa jopa vähentyä (Baruch, 2002). 2.3.2 Organisaatio Organisaatiot ovat mahdollistaneet etätyön tekemistä joustavasti modernin työnteon ja johtamisen kehityksen mukaisesti jo ennen pandemiatilanteen aiheuttamaa etätyösuo- situsta (ks. Vilkman, 2016). Silti yleinen työtehtävien suorittamiseen liittyvä standardi ja organisaatiokulttuuri mielletään yleensä työtehtävien suorittamista tiettyjen, rutiinin- omaisten aikamääreiden mukaisesti toimistoympäristössä (ks. Maitland & Thomson, 2014, s. 2). Organisaatioiden liiketoiminnan kannalta yksi merkittävimmistä syistä etä- työn soveltamiseen yhtenä käytettynä työnteon muotona oli aikaisemmin ennen kaikkea kustannustehokkuus (Baruch, 2002). Etätyö mahdollistaa kiinteiden kulujen karsimista toimistotilojen vähentämisenä tai niistä kokonaan luopumisena – tällöin työntekijän kus- tannettavaksi jäävät muun muassa tilaratkaisut sekä sähkö- ja työmatkustuskustannuk- set (ks. Baruch, 2002; Daniels ja muut, 2001). Tuottavuus etätyökontekstissa saattaa olla korkeampaa verrattuna toimistoympäristöön (Baruch, 2002; Daniels ja muut, 2001). Toi- mistoympäristöön verrattuna etätyössä saattaa olla siten vähemmän keskeytyksiä ja enemmän ajankäytöllistä joustavuutta (Baruch, 2002). Etätyö voi myös aiheuttaa muutoksia liittyen esimerkiksi joihinkin ammattinimikkeisiin kohdistuviin työvoiman asennemuutoksiin houkuttelevuuden ja merkityksellisyyden kannalta (Kramer & Kramer, 2020). Tarjoamalla etätyötä työmuotona organisaatio voi vaikuttaa positiivisesti työnantajamielikuvan kehitykseen luomalla mielikuvaa jousta- vasta organisaatiokulttuurista (Baruch, 2002). Lisäksi etätyö mahdollistaa työvoiman di- versiteetin laajentamista, koska esimerkiksi pienten lasten vanhemmilla on tällöin jous- tavat työskentelymahdollisuudet työn ja perhe-elämän yhteensovittamisen suhteen (ks. Mann & Holdsworth, 2003; Baruch, 2002). Pääsääntöisesti muualla kuin vakiintuneen 26 työpaikan toimitiloissa suoritettava työ lisää työnteon paikkariippumattomuutta, jolloin potentiaalisen työvoiman ei välttämättä tarvitse muuttaa työn takia eri paikkakunnalle (Cascio & Shurygailo, 2003). Myös osa-aikaisia työsuhteita voidaan lisätä määrällisesti sekä mahdollistaa yhdenvertaisuuden kasvua, koska digitaalisessa työympäristössä ei ole fyysiseen työympäristöön liittyviä esteettömyyshaasteita välttämättä niin paljon kuin toimistoympäristössä (ks. Mann & Holdsworth, 2003; Daniels ja muut, 2001). Siten etä- työ on tapa lisätä työntekijöiden sitoutuneisuutta sekä parantaa työhön liittyvää tyyty- väisyyttä (ks. Daniels ja muut, 2001). Toisaalta ennakoivalla toiminnalla etätyöhön liitty- viin muutoksiin voidaan estää myös se, etteivät jotkin ammattinimikkeet menetä nykyi- sen potentiaalisen työvoiman kysyntää (ks. Kramer & Kramer, 2020). Etätyön negatiivinen puoli organisaation kannalta on haaste työntekijöiden motivoin- nissa ja ohjaamisessa, kun työnteko tapahtuu fyysisesti etäällä (Baruch, 2002; Daniels ja muut, 2001). Daniels ja muut (2001) mainitsevat lisäksi haasteina uusien työntekijöiden rekrytointi- ja perehdytysprosessin, uusien työnhallinta- ja mittaustyökalujen suunnitte- lun sekä etätyöhön tarvittavien lisätyökalujen hankinnan. Organisaatiokulttuuriin tutus- tuminen uutena työntekijänä saattaa olla haasteellista (Daniels ja muut, 2001). Siksi eri- tyisesti uusien työntekijöiden sitouttaminen uuteen rooliinsa vaatii erityistä panosta- mista etätyökontekstissa (ks. Baruch, 2002). 2.3.3 Yhteiskunta Yhteiskunnallisella tasolla etätyön positiivisia vaikutuksia ovat vähentyneestä työmat- kustamisesta syntyvien saasteiden sekä liikenneruuhkien ja -vahinkojen vähentyminen (Baruch, 2002; Daniels ja muut, 2001). Alun perin etätyö vastasi yhteiskunnallisiin tarpei- siin nimenomaan vähentyneillä saastepäästöillä työmatkustuksen vähentymisen seu- rauksena (Olson, 1983). Etätyö lisää yhdenvertaisemman yhteiskunnan rakentumista, koska useammat ja eritaustaiset ihmiset voivat tehdä töitä (Baruch, 2002). Osittain tähän liittyen etätyö vähentää myös aluekohtaisia työllistymiseroja, koska asuinpaikka ei vai- kuta niin radikaalisti työllistymismahdollisuuksiin – tällöin maakuntien ja maaseudun 27 työllistymismahdollisuudet kasvavat (Daniels ja muut, 2001). Etätyön määrälliseen li- sääntymiseen liitetään myös yrittäjätoiminnan lisääntyminen (Daniels ja muut, 2001). Negatiivisena yhteiskunnallisena vaikutuksena on Baruchin (2002) mukaan riski siitä, että yhteiskunta rakentuu korostuneesti yksilöiden eristäytyneisyyden varaan, jolloin lopputuloksena saattaa olla autistinen yhteiskuntarakenne. Kohde Etätyön mahdolliset positiiviset vaikutukset Etätyön mahdolliset negatiiviset vaikutukset Yksilö Parantunut suorituskyky ja tuottavuus (vähemmän keskeytyksiä ja parempi keskittymiskyky) Sosiaalinen eristäytyminen Työntekijän autonomian lisääntyminen Työtehtävien rutinoituminen Työmatkustamisen vähentyminen (aikaresurssien vapautuminen) Paine työskentelyyn oman hyvinvoinnin kärsimisen uhalla Lisääntynyt vapaa-aika ja enemmän aikaa perheelle Työ- ja vapaa-ajan erottamisen vaikeus sekä kotiympä- ristöön liittyvä stressi Vähemmän työperäistä stressiä Tukipalveluiden puute Työnteon mahdollisuudet erilaisista elämäntilan- teista ja yksilökohtaisista tarpeista riippumatta (esi- merkiksi pienten lasten vanhemmat ja vammaiset) Vähentynyt vaikutus ihmisiin ja tapahtumiin työkon- tekstissa Epäilykset omaan positioon liittyvistä tulevaisuusnäkymistä ja urakehityksen vaarantuminen Organisaatio Lisääntynyt tuottavuuden aste Haasteet työntekijöiden motivoinnissa ja kontrolloinnissa Kiinteiden kulujen karsiminen Työntekijöiden vähäinen sitoutuneisuus Poissaolojen vähentyminen Lisääntyneet rekrytointi-, perehdytys- ja koulutuskulut sekä organisaatiokulttuuriin tutustumisen haaste Työnantajamielikuvan kehitys ja työntekijöiden si- touttaminen Kustannukset: lisätyökalut sekä uudet suunnittelu- ja mittaustyökalut Työvoiman diversiteetin laajentaminen Samassa tilassa suoritetun tiimityöskentelyn tuotta- mien hyötyjen menetys Yhteiskunta Vähentyneet ympäristösaasteet, liikenneruuhkat ja -vahingot Yhteiskunta rakentuu korostuneesti yksilöiden eristäy- tyneisyyden varaan (autistinen yhteiskuntarakenne) Yhdenvertaisempi yhteiskunta (useammat ihmiset voivat tehdä töitä, asuinpaikka ei enää oleellinen) Yrittäjätoiminnan kasvu Taulukko 2. Etätyön mahdolliset positiiviset ja negatiiviset vaikutukset (sovellettu Mann & Holdsworth, 2013; Baruch, 2002; Daniels ja muut, 2001) 28 2.4 Etätyö globaalin pandemiatilanteen aikana Keväällä 2020 alkanut COVID-19-taudin hallitsematon leviäminen ja siitä seurannut glo- baali pandemiatilanne aiheutti erilaisia muutoksia organisaatioiden toimintaan (ks. Rich- ter 2020; Barouki ja muut, 2021). Etätyösuosituksesta johtuen organisaatiot siirtyivät etätyöhön niin laajasti kuin mahdollista, huolimatta henkilöstön aiemmasta etätyökoke- muksesta (Eurofond, 2020). Kokemukset etätyöstä saattavat vaihdella merkittävästi yk- silökohtaisten eroavaisuuksien ja mieltymysten takia (Lippe & Lippényi, 2019). Jos etätyö on pakonomainen ratkaisu, liitetään siihen todennäköisemmin negatiivisia kokemuksia (Lapierre ja muut, 2016). Globaalin pandemiatilanne saattaa siksi aiheuttaa mahdolli- sesti turhan negatiivisia assosiaatioita etätyöhön liittyen (Richter, 2020). Esimerkiksi koulu- ja opetuslaitosten siirtyminen väliaikaiseen etäopetukseen saattoi kuormittaa etätyöskentelyä kotiympäristössä (ks. Tanskanen ja muut, 2021). Pääsääntöiseen etätyöhön siirtymisestä seuraavia muutoksia ovat esimerkiksi työnteon fyysisen ympäristön siirtyminen kotiympäristöön, muuttuneet tilankäytölliset organisaa- tiokäytänteet sekä paremmat edellytykset muun muassa toimistoympäristön tehok- kaalle ilmanvaihdolle, eri ammattiryhmien väliset eroavaisuudet mahdollisesti virukselle altistumisessa, työmatkustamisen vähentyminen sekä virtuaalitapaamisten määrällinen kasvu (Barouki ja muut, 2021). Vaikutukset pohjautuvat siten todennäköisesti yksilö-, or- ganisaatio- ja yhteiskuntatasoilta tarkasteltuina samankaltaisiin vaikutuksiin kuin pande- miatilanteen ulkopuolisessa kontekstissa (ks. Mann & Holdsworth, 2013; Baruch, 2002; Daniels ja muut, 2001). Globaalissa pandemiatilanteessa etätyö pohjautuu kuitenkin en- nen kaikkea globaalisti yhdistävään kokemukseen ja uusien toimintatapojen nopeaan omaksumiseen yksilökohtaisista mieltymyksistä ja tahtotiloista riippumatta (ks. Richter, 2020). Liiketoiminnan kannattavuuden ja jatkuvuuden kannalta pandemiatilanne aiheut- taa erityisesti haastetta liiketoimintayksiköiden toiminnan osa-aikaisen tai lopullisen vä- hentämisen ja lakkauttamisen osalta (Barouki ja muut, 2021). Tilanne vaati nopeaa so- peutumista, mihin liittyen Richter (2020) korostaa onnistumisen edellytyksenä digitaa- lista vuorovaikutusta sekä luottamussuhteen vaalimista esihenkilön ja työntekijöiden vä- lillä: 29 1. Digitaalinen vuorovaikutus: uudet käytännöt ja rutiinit. Uusia tapoja olla yh- teydessä niin virallisen kuin myös epävirallisen viestinnän kannalta sovelletaan ennakkoluulottomasti ja uteliaasti. Lisäksi sisäinen ja ulkoinen viestintä digitaa- lisessa työympäristössä on monipuolistunut pääsääntöisesti etänä työskennel- lessä – tehokkuudesta tinkimättä. 2. Esihenkilöiden luottamus työntekijöitä kohtaan. Luottamus on kasvanut fyysi- sesti etäällä kotiympäristössä työskentelyyn liittyen. Pandemiatilanteen aikaisessa etätyössä on korostunut erityisesti digitaalisuus ja digityö, koska viruksen leviämisen estämiseksi fyysinen kohtaaminen on ollut vähäistä tai koko- naan rajoitettua (Richter, 2020). Poikkeuksellisen tilanteen takia virtuaalitiimien toiminta työmuotona on yleistynyt globaalisti tarkasteltuna (Kozlowski ja muut, 2021). Uuteen, epävarmaan tilanteen sopeutuminen on vaatinut muutosmyönteistä asennetta – uusien työskentelytapojen sekä työkalujen käytön ja periaatteiden omaksumiseen ei välttä- mättä ollut riittävästi aikaa, koska muutos toimistoympäristöstä kotiympäristöön oli niin äkillinen (ks. Richter, 2020). Informaatioteknologia tai sen käyttö itsessään ei kuitenkaan vielä ratkaise mitään, vaan pääasiallinen vastuu muutosten läpiviennissä operationaali- selle tasolle on johdon ja esihenkilöiden omalla esimerkillä ja johtamisella (ks. Maitland & Thomson, 2014, s. 11). Lisäksi etätyöhön sopivuus voi ylipäätään vaihdella yksilökoh- taisesti (ks. Baruch, 2002). Etätyöhön ja sen eri muotoihin on liitetty organisaatio- ja esihenkilötasolla kontrollin puute työntekijöiden ohjaamisessa liittyen fyysisesti eri paikoissa olemiseen (Taskin & Sewell, 2015). Poikkeuksellisessa globaalissa pandemiatilanteessa tulisi ottaa huomioon erityinen konteksti digitaaliselle vuorovaikutukselle ja digityölle – etätyö ei välttämättä yleensä tarkoita fyysisten kohtaamisten puuttumista, vaan sitä joudutaan tekemään vi- rustilanteen leviämisen ehkäisemiseksi (Richter, 2020). Jos fyysisesti samassa tilassa ta- pahtuvaa kohtaamista joudutaan välttämään täysin, saattaa työntekijöiden motivointi ja ohjaaminen kuitenkin muodostua haasteeksi (ks. Baruch, 2002; Daniels ja muut, 2001). 30 3 Etätyö vai digityö Digitaalinen vuorovaikutus ja jatkuva saatavilla olo määrittävät modernia työelämää (Bordi ja muut, 2018). Organisaatiot rakentuvat yhä enemmän erilaisten informaatiotek- nologioiden varaan, ja niiden tuloksellinen liiketoiminta riippuu näiden teknologioiden onnistuneesta käytöstä (Baruch, 2002). Erityisesti tämä korostuu virtuaalitiimien yhteis- työskentelyssä fyysisen etäisyyden takia (ks. Lilian, 2014). Digitaalisesti tapahtuvaan työntekoon on liitetty paljon potentiaalia erityisesti kehittyneen digitaalisen vuorovaiku- tuksen sekä yksilöllisten elämäntyylien muutoksen suhteen (Attaran ja muut, 2019). Muutoksen on mahdollistanut erityisesti informaatio- ja viestintäteknologioiden nopea kehitys (Allen ja muut, 2015). Siksi muutos vakiintuneelta työpaikalta etänä suoritetta- vaan työhön informaatioteknologian avulla sekä aika- ja paikkariippumattoman työn va- kiintumiseen hyväksyttynä työmuotona on toisaalta osa modernia työelämää (ks. Cascio & Shurygailo, 2003). Tässä luvussa käsittelen digitaalista työympäristöä ja sen mahdollis- tamaa digitaalista vuorovaikutusta. 3.1 Digitaalisen työympäristön määrittely ja kategorisointi Digitaaliseen työympäristöön liitetään useita erilaisia määritelmiä (ks. Williams & Schu- bert, 2018). Yksinkertaisimmillaan se voidaan määritellä Bensonin ja muiden (2002) mu- kaan tilanteeksi, jolloin työntekijällä on käytettävissään tietokone ja verkkoyhteys. Aika- ja paikkariippumaton työ digitaalisessa työympäristössä mahdollistuu käytännössä pu- helimen ja kannettavan tietokoneen tai tabletin avulla esimerkiksi kotiympäristössä (At- taran ja muut, 2019). Kokonaisuudessaan digitaalinen työympäristö määritellään organi- saatio- ja tarvelähtöisesti, jolloin sen määrittely saattaa vaihdella kontekstisidonnaisesti (Williams & Schubert, 2018). Digitaalinen työympäristö on nykyisin Williamsin ja Schu- bertin (2018) mukaan ennen kaikkea moniulotteinen teknologinen infrastruktuuri, joka sisältää työntekijän kannalta kaikki tarvittavat työkalut ja palvelut, jotta työtehtävät voi- daan suorittaa aika- ja paikkariippumattomasti. 31 Organisaatioiden halu ja tietoisuus kehittää digitaalista työympäristöä kehittyvät ja li- sääntyvät jatkuvasti (Attaran ja muut, 2019). Digitaalisen työympäristön käsitettä on käytetty 1990-luvulta alkaen, ja sen käyttötarkoitus on liittynyt esimerkiksi organisaatio- teknologian parantamiseen sekä digitaalisten työympäristöjen kehittämiseen (Williams & Schubert, 2018). Moderni ja ajantasainen digitaalinen työympäristö voi parhaimmil- laan lisätä organisaation sisäisen viestinnän sekä vuorovaikutuksen integraatioastetta ja tehokkuutta, tehostaa työnteon sujuvuutta sekä parantaa monipuolista tiedonjakoa (Hicks, 2019). Teknologiset edellytykset sekä yksilö-, tiimi- ja organisaatiotasot lähtökohtina huomioiva jaottelu voidaan tehdä Attaranin ja muiden (2019) mukaan neljän eri päätason mukai- sesti: (1) digitaaliset teknologiasovellukset, (2) digitaalinen identiteetti ja tietoturva, (3) tarvittava käyttöoikeus tietoon sekä (4) yhteistyöskentely (ks. Kuvio 2). Digitaalisen vuo- rovaikutuksen merkitys korostuu yhteistyöskentelyyn liittyvässä osuudessa (ks. Attaran ja muut, 2019), minkä takia tarkastelen lähemmin tätä osuutta. Digitaaliset teknologiasovellukset perustuvat yhdenmukaisuuden, joustavuuden, organi- saation yhdistävyyden sekä organisaatiokohtaisen mukautuvuuden varaan (Attaran ja muut, 2019). Organisaatiokohtaisten tarpeiden määrittely on avainasemassa tarpeeseen vastaavan digitaalisen työympäristön suunnittelu- ja kehitystyössä (Williams & Schubert, 2018; Hicks, 2019). Strategisessa suunnittelussa korostuvat ketteryys, joustavuus, tule- vaisuusorientoituneisuus sekä yhteensopivuus organisaatio- ja tietojärjestelmälainsää- dännön kanssa (Williams & Schubert, 2018). Teknologia-alustana digitaalinen työympä- ristö on joustava, koherentti, käytettävä, käyttäjälähtöinen sekä sisäisesti integroitu alusta, jossa on holistiset työkalut – ulkoisesti integroituna alustana korostuu integraatio muiden sovellusten ja järjestelmien kanssa aika- ja paikkariippumattomasti (Williams & Schubert, 2018). Mitä laajempi toimintaympäristö eri vuorovaikutusteknologioiden ra- kenteiden luomisella saadaan aikaan, sitä laajempi on todennäköisesti käyttäjän valmius lähettää ja käsitellä tietoja (Dennis ja muut, 2008). Tulevaisuudessa esimerkiksi perintei- nen organisaation sisäinen viestintäkanava, kuten intranet, korvautuu mahdollisesti 32 organisaatiokohtaisesti täysin digitaalisella työympäristöllä, jolloin tiedonjakaminen, yh- teistyö ja tuloksellisuus paranevat läpinäkyvyyden ja tehostettujen teknisten toimintojen perusteella (Hicks, 2019). Digitaalinen identiteetti ja tietoturva takaavat, että ohjelmistojen käyttöön on tarjolla tietoturvallinen pääsy laitteesta riippumatta, huomioiden identiteetin ja mobiilin johta- misen yhdistämisen sekä monikanavaisen tuen (Attaran ja muut, 2019). Mitä enemmän tietoa digitalisoidaan ja kootaan integroituun ympäristöön, sitä suuremmaksi kasvaa myös riski tietoturvan ylläpidosta (Hicks, 2019). Tarvittava käyttöoikeus tietoon liittyy da- tan saatavuuteen ja erittelyyn, sisällönhallintaan, synkronointiin sekä jakamiseen (Atta- ran ja muut, 2019). Ihmislähtöisen kategorisoinnin kautta digitaalisen työympäristön tu- lee sisältää Williamsin ja Schubertin (2018) mukaan tehokkaaseen työntekoon tarvitta- vat työkalut ja prosessit, jotka tukevat työtehtävien suorittamisen kannalta ennalta-ar- vattavuutta, sitoutuneisuutta, yhteistyötä, tiedonjakoa ja tiedonkulun esteettömyyttä. Käyttöoikeus tarvittavaan tietoon aika- ja paikkariippumattomasti kattaa siten muun mu- assa työntekijöiden pääsyn HR-, CRM- ja ERP-järjestelmiin IT-tuen sekä esimerkiksi kir- janpito- ja palkkamenotietojen lisäksi (Attaran ja muut, 2019). Ihanteellisesti kaikilla työntekijöillä olisi rajoittamaton pääsy näihin tietoihin (Ford ja muut, 2016). Koska esi- merkiksi yhteiskäytössä olevat dokumentit lisääntyvät määrällisesti organisaatiokäytössä, on riittävien käyttöoikeuksien takaaminen tärkeää (ks. Hausmann & Williams, 2016). Myös erilaiset tiedonhallintaa ja ryhmäpäätöksiä tukevat työkalut lisäävät virtuaalitiimin sisäistä tiedonjakoa sekä jäsenten kokemaa luottamusta toisiinsa (Raisinghani ja muut, 2010). Myös vikatilanteisiin tulee varautua (Fordi ja muut, 2016). Yhteistyöskentely digitaalisessa työympäristössä korostaa vuorovaikutuksen roolia integ- roidun sosiaalisen yhteistyön sekä eri työkalujen kautta (Attaran ja muut, 2019). Yksi ke- hityksen suurimpia haasteita on luoda samankaltaiset lähtökohdat kollektiiviselle luo- vuudelle ja logistiikalle kuin mitä samassa fyysisessä tilassa tapahtuvassa vuorovaikutuk- sessa on mahdollista saavuttaa (Haapakoski ja muut, 2020, s. 31). Vuorovaikutus 33 digitaalisessa työympäristössä toteutetaan hyödyntämällä erilaisia työkaluja, kuten pika- viestimiä, puhelinta ja sähköpostia (Attaran ja muut, 2019). Yhteistyötä digitaalisessa työympäristössä voidaan tukea esimerkiksi virtuaalitapaamisten, ryhmätyötilojen, virtu- aalikonferenssien ja yhteisöllisen tiedostonjaon avulla (Attaran ja muut, 2019). Dennisin ja muiden (2008) mukaan medialla voidaan ajatella olevan kyky rakentaa yhteneväisyyttä sekä työkalujen koordinoitua käyttöä tiimin työskentelyssä, jolloin vuorovaikutusproses- sien tuloksellisuutta voidaan lisätä yhdistelemällä erilaisia medioita. Siten mediaominai- suuksien eli erilaisilla välineillä aikaansaatujen rakenteiden ja viestintäprosessien yh- teensopivuus määrittää viestinnän suorituskyvyn (Dennis ja muut, 2008). Kuvio 2. Digitaalisen työympäristön kerrostumat (Attaran ja muut, 2019) 3.2 Digitaalinen vuorovaikutus yhteistyön edellytyksenä Flanaginin (2020) mukaan digitaalinen vuorovaikutus on tiedonjakamisen prosessi, joka tapahtuu erilaisten informaatioteknologiasovellusten avulla. Prosessi voidaan käsittää myös tavoitteena rakentaa yhteinen ymmärrys jostakin asiasta kahden tai useamman osapuolen välillä (Berry, 2011). Siten digitaalinen vuorovaikutus sisältää suoraa, Digitaaliset teknologiasovellukset • Yhdenmukaisuus • Joustavuus • Organisaa4otason yhdistävyys • Organisaa4okohtainen mukautuvuus Yhteistyöskentely • Integroitu sosiaalinen yhteistyö • Audio- ja videoyhteys sekä pikavies4met Digitaalinen iden:teeG ja :etoturva • Tietoturvallinen pääsy ohjelmistojen käy@öön lai@eesta riippuma@a • Iden4tee4n ja mobiilin johtamisen yhdistäminen • Monikanavainen tuki TarviIava käyIöoikeus :etoon • Datan eri@ely • Sisällönhallinta • Synkronoin4 ja jakaminen 34 tarkoituksenmukaista viestintää viestintäprosessin osapuolten kesken sekä osittain myös ihmisen tiedonkäsittelyprosessiin vaikuttavia muita tekijöitä, joiden avulla tulkitaan ym- päristöä ja tapahtumia (Flanagin, 2020). Digitaalinen vuorovaikutus voi työkalukohtaisesti olla joko synkronoitua eli reaaliaikaista, kuten esimerkiksi virtuaalitapaaminen tai asynkronista eli ajallisesti erillisesti tapahtuvaa toimintaa, kuten esimerkiksi sähköposti (Berry, 2011). Asynkroninen vuorovaikutus koe- taan positiivisena osana digitaalista vuorovaikutusta siihen liittyvän itsenäisen ajanhal- linnan suhteen esimerkiksi joustavien vasteaikojen takia, jolloin muun muassa turhaan työntekoa keskeyttävät ja keskittymistä häiritsevät puhelinsoitot saattavat vähentyä (Bordi ja muut, 2018). Silti synkroninen vuorovaikutus esimerkiksi kuvallisen videoyhtey- den avulla osana digitaalisen vuorovaikutuksen kokonaisuutta mahdollistaa samankaltai- sen kokemuksen kuin fyysisesti samassa tilassa tapahtuva tapaaminen, mikä saattaa vai- kuttaa positiivisesti myös suoriutumiseen (Marlow ja muut, 2017). Informaatio- ja viestintäteknologioiden käytön tavoitteena on hallita olemassa olevaa institutionaalista tietoa, vaikuttaa positiivisesti työn tuloksellisuuteen sekä tehostaa vuo- rovaikutusta eri sidosryhmien kesken yksilö- ja organisaatiotasolla (Benson ja muut, 2002). Organisaatiokontekstissa tehokas vuorovaikutus on edellytys yhteisten projektien ja työtehtävien tekemiselle, koska ne edellyttävät päätöksentekoa ja yhteistyötä (Berry, 2011). Parhaimmillaan digitaalinen vuorovaikutus on positiivinen resurssi lisätessään yk- silökohtaista kontrollintunnetta sekä autonomiaa, kun taas päinvastaisesti negatiiviset vaikutukset liittyvät vähentyneeseen kontrollintunteeseen ja ylikuormittumiseen (Bordi ja muut, 2018). 3.3 Tiimiyhteistyön keskus on digitaalisen vuorovaikutuksen ydin Vuorovaikutuksen kannalta digitaalisen työympäristön ydin on tiimiyhteistyön keskus (engl. Enterprise Collaboration Systems, ECS) – se on moniulotteinen ja integroitu alusta, joka sisältää työkaluja yhteistyöhön ja vuorovaikutukseen, tukee tiedon ja osaamisen 35 jakamista, dokumenttien hallintaa ja koordinointia sekä ryhmätyömahdollisuuksia (Wil- liams & Schubert, 2018). Ominaisuudet ovat tyypillisiä yrityksen sosiaalisen ohjelmiston (engl. Enterprise Social Software, ESS) elementeille, kuten sähköposti, jaetut kalenterit, tiedostokirjastot sekä projektinhallintatyökalut (Schubert & Williams, 2013). Kehitys pe- rinteisistä yhteistyöskentelyteknologioista tiimiyhteistyön keskuksen käyttöönottoon on mahdollistanut esimerkiksi sosiaalisten profiilien, wikien, blogien, foorumeiden, yhteis- toiminnallisen nimeämiseen sekä tapahtumien aikataulutuksen ja koordinoinnin (Wil- liams & Schubert, 2018). Williams ja Schubert (2018) jaottelevat tiimiyhteistyön keskuk- sen käyttöperustaisesti toimintojen ja ominaisuuksien kategorioihin: 1. Peruskäyttö: Esimerkiksi erilaisten työpajojen järjestäminen, sovellus- ja järjes- telmäkehitys, tiiminhallinta, idea- ja innovaatiohallinta, sisäinen viestintä (orga- nisaatio), sisäinen viestintä (työntekijät), tapahtumahallinta, tiedon ja osaami- sen hallinta sekä projektinhallinta. 2. Käyttäjäkeskeisyys eli tiedon ja osaamisen hallinta: Materiaalin luovutusasema: toiminnallisuus, ”lessons learned” eli esimerkkitapausten jakaminen, globaalisti keskeisen tiedon säilytys ja jakaminen. Tiedonjako ja -vaihto sekä tiedostojen ja- kaminen: myös esimerkkitapauksista kertominen, ad hoc -tiimityö, dokumenttien säilytys, (sosiaalinen) intranet, keskustelut sekä keskeisen tiedon säilyttäminen. 3. Prosessikeskeisyys eli liiketoiminnan prosessien tukeminen: Tehokkuustyökalu: prosessioptimointi, kiinteistöhallinta, työpajasuunnittelu ja henkilöstöjohtami- nen. Multifunktionaalinen integraatioalusta: integraatio muihin liiketoiminnan sovelluksiin, prosessioptimointi ja integroitu tiedonhallinta. Projektinhallinta: auditoinnin suunnittelu, jatkuva kehitystyö, prosessioptimointi, eri alustojen vä- linen yhteistyö ja laatumanuaali. Yleensä tiimiyhteistyökeskukset rakentuvat integroidusti yhden alustan varaan, joista palveluntarjoajia ovat muun muassa Microsoft SharePoint, Atlassian Confluence ja IBM Connections (Haussman & Williams, 2016). Toisaalta Haussman ja Williams (2016) ko- rostavat myös portfoliomaista rakennetyyppiä, jolloin tiimiyhteistyön keskuksen eri osat saattavat olla itsenäisiä kokonaisuuksia, jotka eivät välttämättä integroidu täysin toisiinsa. Esimerkkejä erilaisista tiimiyhteistyön keskuksista ovat esimerkiksi Microsoft Teams (Microsoft, 2020) sekä Google Workspace (2021). 36 4 Luottamus rakentuu vuorovaikutuksessa Esihenkilön ja työntekijän välistä suhdetta voidaan tarkastella luottamussuhteen raken- tumisen kautta (ks. Väyrynen & Laari-Salmela, 2018). Luottamus on tehokkaan johtamis- viestinnän edellytys (Boies ja muut, 2015; Järvenpää & Leidner, 1998). Digitaalinen vuo- rovaikutus ja esihenkilön luottamus työntekijöitä kohtaan korostuvat erityisesti globaa- lissa pandemiatilanteessa (Richter, 2020). Siksi vuorovaikutus- ja luottamussuhteen ra- kentumiseen digitaalisessa vuorovaikutuksessa esihenkilön ja työntekijän välisessä vuo- rovaikutussuhteessa täytyy kiinnittää erityistä huomiota. Tässä luvussa määrittelen luot- tamuksen käsitteen, tarkastelen luottamuksen merkitystä digitaalisessa vuorovaikutuk- sessa osana virtuaalitiimien johtamista sekä digitaalisia vuorovaikutuskäytäntöjä. 4.1 Luottamuksen määrittely Luottamus on tunnistettu merkittäväksi tutkimuskohteeksi organisatorisessa tutkimuk- sessa (ks. Schoorman ja muut, 2007). Luottamuksen määrittely ei silti ole yksiselitteistä (ks. Mayer ja muut, 1995). Mayerin ja muiden (1995) kehittämän sekä myöhemmin Schoormanin ja muiden (2007) täydentämän kognitiivista lähestymistapaa korostavan määritelmän mukaan luottamus on osa vuorovaikutussuhdetta, eikä niinkään luonteen- omainen piirre – tällöin luottamus rakentuu ainutlaatuisesti ja yksilöllisesti jokaisessa vuorovaikutussuhteessa. Luottamussuhteen osapuolet ovat siten Mayerin ja muiden (1995) mukaan vähintään henkilö, johon luottamus kohdistuu (engl. trustee) sekä hen- kilö, joka luottaa häneen (engl. trustor). Mayerin ja muiden (1995) sekä Schoormanin ja muiden (2007) määritelmän mukaan luottamus ilmenee ihmisten välisessä vuorovaiku- tuksessa siten, että henkilö, joka luottaa toiseen vuorovaikutussuhteen osapuoleen, on valmis olemaan haavoittunut ja ottamaan riskin suhteessa osapuoleen, johon luottamus ilmenee, tahtona suorittaa jokin toiminnon hänen hyväkseen. Tällöin luottamus perus- tuu prosessiluonteenomaisesti seuraamuksen toteutumiseen, johon sisältyy riski (Mayer ja muut, 1995). Rousseau ja muut (1998) korostavat, että luottamussuhteessa osapuolet muodostavat positiivisia odotuksia toistensa toiminnasta ja hyväksyvät samalla myös 37 oman haavoittuvan roolinsa suhteessa. Siksi valmius olla riippuvainen toisesta sekä sub- jektiivinen todennäköisyys riippuvuudesta ovat luottamukseen liittyviä aikeita (McKnight & Chervany, 2001). Luottamussuhteen kompleksinen luonne ilmenee etenkin siinä, että luottamus ei ole välttämättä osapuolten välillä molemminpuolinen kokemus (Schoorman ja muut, 2007). Tämä on keskeinen ero tarkastellessa vakiintunutta käsitettä esihenkilön ja työntekijän välisestä suhteesta, jossa oletuksena on vuorovaikutussuhteen vastavuoroisuus (Brower ja muut, 2000). Luottamuksen mahdollistaa Mayerin ja muiden (1995) mukaan luotta- mukseen kohdistuvan henkilöön liitettävänä ominaispiirteenä luotettavuus (engl. trusthworthiness). Luotettavuutta voidaan tarkastella vuorovaikutussuhteessa eräänlai- sena dynaamisena jatkumona, joka kehittyy jatkuvasti (Mayer ja muut, 1995). Siksi luot- tamussuhteen tutkimus osana esihenkilön ja työntekijän välistä suhdetta on monialai- nen ilmiö, johon liittyy paljon tutkimuspotentiaalia (ks. Schoorman ja muut, 2007). Luotettavuuden muodostumiseen vaikuttavat kolme eri päätekijää, jotka ovat kyvykkyys, hyväntahtoisuus ja rehellisyys (Mayer ja muut, 1995). Organisaation tulisi tällöin panos- taa strategisen johtamisen eri toimintojen kautta näiden tekijöiden vaalimiseen (ks. Ford ja muut, 2016). Kyvykkyys (engl. ability) muodostuu vuorovaikutusosapuolen omaamista kyvyistä ja taidoista jonkin asian, kuten teknisen osaamisen, suhteen – kuitenkaan sama kyvykkyys ei välttämättä ulotu yhteistyöhön vaadittaviin vuorovaikutustaitoihin (Mayer ja muut, 1995). Hyväntahtoisuus (engl. benevolence) merkitsee Mayerin ja muiden (1995) mukaan, että luottamuksen kohteen uskotaan haluavan tehdä positiivisessa mielessä hy- vää häneen luottavan vuorovaikutussuhteen osapuolen eteen – silloin vuorovaikutus- suhteeseen liittyy todennäköisesti korostuneesti emotionaalinen side. Rehellisyys tai tin- kimättömyys (engl. integrity) viittaa luottamuksen kohteen suorittamaan toimintaan, joka on häneen luottavan henkilön asettamien odotuksien mukaista (Mayer ja muut, 1995). 38 Luottamuksen määrittelyyn yhdistetään synonyymin omaisesti termejä, kuten yhteistyö, varmuus ja ennalta-arvattavuus (ks. Mayer ja muut, 1995). Mayer ja muut (1995) kuiten- kin korostavat, että vaikka luottamus usein johtaa vuorovaikutussuhteen osapuolten vä- liseen yhteistyöhön, yhteistyö voi ilmetä myös ilman luottamusta – yhteistyöhön ei vält- tämättä liity riski toisen osapuolen toiminnasta, jolloin vuorovaikutussuhteen osapuoli saattaa vain käyttäytyä näennäisesti luottamukseen viittaavan toiminnan mukaisesti il- man varsinaista luottoa toiseen. Käytökseen liittyvä positiivinen ennalta-arvattavuus taas todennäköisesti lisää osapuolten välisen yhteistyön mahdollisuutta, mutta ei varsi- naisesti (Mayer ja muut, 1995). Varmuus viittaa enemmän yksilön kokemaan varmuu- teen siitä, ettei välttämättä pahin mahdollinen tapahdu – silti luottamus kattaa laajem- min aikaisempaan tietoon perustuvan käsityksen siitä, että riski on kuitenkin olemassa (Mayer ja muut, 1995). Ero luottamukseen liittyy kuitenkin siihen, että varmuus voi vii- tata myös itsevarmuuteen, ja luottamus tarkoittaa luottamuksen kohdistumista tiettyyn kohteeseen, joka on muu kuin luottamuksen kokija (ks. Blomqvist, 1997). Luottamus koostuu neljästä eri tasosta (ks. Kuvio 3), jotka ovat (1) yksilöllinen eli luon- teen ominaisuus, (2) ihmisten välinen eli sosiaalinen side muihin, (3) suhdeperustainen eli yhteisen suhteen tulos sekä (4) yhteiskunnallinen eli viitaten koko ympäröivään yh- teisöön (ks. Kelton ja muut, 2008). Ihmisten välinen luottamussuhde on tutkimuskoh- teena yleisin (Mayer ja muut, 1995), ja se korostuu myös digitaalisessa vuorovaikutuk- sessa (ks. Kelton ja muut, 2008). Ihmisten välinen luottamus jakaantuu konseptuaalisella tasolla kolmeen eri pääluokkaan, jotka ovat uskomukset luottamuksesta, luottamukseen liittyvät aikeet sekä luottamuksellinen käytös (ks. McKnight & Chervany, 2001). Luottamusta voidaan tarkastella myös esimerkiksi vertaamalla käsitettä sen vastakoh- taan eli epäluottamukseen (ks. McKnight & Chervany, 2001). Toisaalta tarpeeksi moni- uloitteisen kokonaisuuden muodostamiseksi Mayer ja muut (1995) sekä Schoorman ja muut (2007) ehdottavat, että luottamusta ja epäluottamusta käsiteltäisiin mieluummin yhtenä kokonaisuutena erillisten osa-alueiden sijasta. Silti luottamukseen ja epäluotta- mukseen liittyvät tekijät voidaan nähdä toistensa vastakohtina, kuten ”luottamukseen 39 liittyvät aikeet” ja ”epäluottamukseen liittyvät aikeet” (ks. McKnight & Chervany, 2001). Koska tämän tutkielman tavoitteena on tunnistaa esihenkilön ja työntekijän väliseen vuorovaikutussuhteeseen positiivisesti vaikuttavat tekijät luottamuksen rakentumisen kannalta, en huomioi erikseen epäluottamukseen liittyviä tekijöitä. Mahdollisiin luotta- mussuhteen haavoittumiseen ja sen aiheuttamaan epävarmuuteen negatiivisten tapah- tuminen seurauksena esihenkilön ja työntekijän välisessä suhteessa liittyy kuitenkin pal- jon aikaisempaa tutkimusta ja näkökulmia (ks. Kangas, 2020; Kähkönen ja muut, 2021). Kuvio 3. Luottamuksen tasot (sovellettu Kelton ja muut, 2008) 4.2 Luottamusta rakentavan digitaalisen vuorovaikutuksen merkitys Vuorovaikutuksella on merkittävä rooli luottamussuhteen rakentumisessa virtuaalitii- meissä (ks. Marlow ja muut, 2017). Virtuaalitiimi muodostuu itsenäisesti työskentele- vistä asiantuntijoista, jotka informaatioteknologiaa hyödyntäen työskentelevät yhteisen päämäärän eteen aika- ja paikkariippumattomasti (Martins ja muut, 2004; Hertel ja muut, 2005). Virtuaalitiimin jäsenistä ainakin osa työskentelee toisistaan fyysisesti etäällä tai eri aikavyöhykkeellä hyödyntäen digitaalisia vuorovaikutussovelluksia työnteon edelly- tyksenä (Hertel ja muut, 2005). Siten myös aikaisemmin pääsääntöisesti samassa fyysi- sessä toimistoympäristössä työskenteleviä tiimejä voidaan tarkastella etätyösuosituk- sesta johtuen virtuaalitiimeinä, koska tiimit työskentelevät nyt pääsääntöisesti toisistaan etäällä ja työnteon fyysinen ympäristö on vaihtunut kotiympäristöön. Toisaalta etätyötä tutkittaessa tarkastelu kohdistuu usein pääsääntöiseen etätyön tekemiseen, vaikka se Yksilöllinen Luonteen ominaisuus Ihmisten välinen Tekijöiden välinen sosiaalinen side Korostuu digitaalisessa vuorovaikutuksessa Suhdeperustainen Yhteisen suhteen tulos Yhteiskunnallinen Ympäröivä yhteisö kokonaisuutena 40 harvoin on yksiselitteisesti pääsääntöinen työmuoto (ks. Allen ja muut, 2015). Globaaliin pandemiatilanteeseen liittyen erityispiirteenä kuitenkin on se, että osa pandemiatilan- teessa pääsääntöisesti etätyössä virtuaalitiimeinä työskentelevistä tiimeistä on kuitenkin aikaisemmin työskennellyt pääosin fyysisesti samassa tilassa. Aikaisempi virtuaalitiimeihin ja fyysisesti etäällä suoritettavaan työhön liittyvä tutkimus korostaa rajanvetoa samassa fyysisessä ympäristössä työskentelevien tiimien sekä virtu- aalitiimien välille (ks. Newman ja muut, 2020). Tarkastellessa samassa fyysisessä tilassa työskenteleviä tiimejä ja virtuaalitiimejä, erot ilmenevät erityisesti muun muassa vuoro- vaikutuskäytänteissä (Germain, 2011; Newman ja muut, 2020). Jotta virtuaalitiimien työnteko olisi tehokasta, tulisi tiimijäsenten luottaa toisiinsa (Aubert & Kelsey, 2003; Järvenpää, Knoll & Leidner, 1998; Järvenpää, Shadow & Staples, 2004). Lisäksi esihenki- lön tulee olla taitava ja tehokas kommunikoija sekä ottaa huomioon fyysisesti etäällä työskentelyn aiheuttama muutos esimerkiksi korostuneessa roolissa tärkeänä informaa- tion jakajana (Ford ja muut, 2016). Virtuaalitiimien muodostamisessa tulisi kiinnittää myös erityistä huomiota tehtäväkohtaisen osaamisen lisäksi työntekijän persoonan omi- naisuuksiin, oma-aloitteisuuteen sekä luottamuksen rakentumista edistäviin ryhmätyö- taitoihin (Ford ja muut, 2016). Työntekijöiden käsitykset esihenkilön hyödyntämistä vuorovaikutuskäytännöistä ja -työ- kaluista sekä luottamus esihenkilöä kohtaan muodostavat Newmanin ja muiden (2020) mukaan virtuaalitiimin suoriutumisen tason (ks. Kuvio 4). Esihenkilöillä on siten merkit- tävä vaikutus tiimin suoriutumistasoon niin samassa fyysisessä tilassa työskennellessä kuin virtuaalitiimien toiminnassa (ks. Cascio & Shurygailo, 2003). Marlowin ja muiden (2017) mukaan mitä vaativimpia tehtäviä virtuaalitiimi joutuu suorittamaan sekä mitä enemmän toiminta on pelkästään digitaalisen prosessin varassa, sitä korostuneempaa on tehokas vuorovaikutus virtuaalitiimin suoriutumisen kannalta. Tiimin sisäinen yhteis- ymmärrykseen ja luottamukseen perustuva toiminta on siksi tärkeää niin digitaalisesti kuin fyysisesti samassa tilassa toimiessa (Berry, 2011). Silti luottamuksen merkitys koros- tuu virtuaalitiimien toiminnassa jopa enemmän kuin samassa fyysisessä tilassa 41 työskenneltäessä (Marlow ja muut, 2017). Luottamus on kuin liima, joka sitoo toisistaan fyysisesti etäällä työskentelevät henkilöt yhteen (Ford ja muut, 2016). Työntekijöiden luottamus esihenkilöä kohtaan on organisaatiolle selkeä kilpailuetu (Da- vis ja muut, 2000). Globaalissa pandemiatilanteessa vuorovaikutussuhde esihenkilön ja työntekijän välillä saattaa vaikuttaa korostuneesti työntekijän käsityksiin organisaatioon kohdistuvasta luottamuksesta (Guzzo ja muut, 2021). Esihenkilön ja työntekijän välisen vuorovaikutussuhteen on tutkittu olevan merkityksellinen kriisitilanteessa organisaa- tioon kohdistuvassa luottamuksessa emotionaalisella tasolla (ks. Guzzo ja muut, 2021). Vaikka organisaatiokäytänteet tukisivat teoriassa välittävää kulttuuria ja työntekijöiden arvostamista organisaation tärkeimpänä voimavarana, ei tätä koeta kuitenkaan työnte- kijöiden kannalta merkitykselliseksi ilman käytännön toimintaa (Väyrynen & Laari-Sal- mela, 2018). Myös Raisinghani ja muut (2010) korostavat, että työntekijöiden kokema luottamus lisääntyy ensisijaisesti esihenkilön käytökseen perustuvan toiminnan kautta. Esihenkilön tehtävänä on siten huolehtia, että työntekijöiden on mahdollista hyödyntää kaikki mahdollinen saatavilla oleva organisaation tarjoama tuki sekä kokea olevansa osa organisaation toimintaa (Ford ja muut, 2016). Luottamuksen merkitys korostuu myös työvoiman diversiteetin lisääntyessä ja erilaisten ihmisten tehdessä yhteistyötä – luottamuksen ei ole tällöin välttämätöntä rakentua sa- manlaisten persoonallisuustekijöiden yhdistävyyden varaan (Mayer ja muut, 1995). Tästä huolimatta Mayer ja muut (1995) korostavat yksilökohtaisia eroja, jolloin huolimatta luottamussuhteen rakentumista tukevista tekijöistä, luottamussuhteen rakentuminen saattaa olla haasteellista ja vaatia erityistä panostusta. Työntekijät saattavat myös arvi- oida omaa vuorovaikutussuhdettaan esihenkilönsä kanssa ja sen laatua verraten sitä muiden tiimijäsenten vastaaviin suhteisiin (Kangas, 2020). Ihanteellisena tavoitteena on, että työntekijät kokevat kokonaisuuden kannalta, että or- ganisaatio, tiimi ja esihenkilö ovat luotettavia – saadessaan tästä jatkuvasti erilaisia käy- tökseen perustuvia vahvistuksia (Ford ja muut, 2016). Tällöin luottamus vaikuttaa 42 positiivisesti myös yhteistyön onnistumiseen sekä organisaation suoritukseen (Ford ja muut, 2016). Instituutiopohjaisen luottamussuhteen rakentuminen edellyttää siksi ra- kenteellista varmuutta sekä tilannekohtaisia normeja (McKnight & Chervany, 2001). Si- ten luottamus perustuu enemmän tai vähemmän ihmisten välisiin suhteisiin, jolloin esi- henkilön ja työntekijän välinen, molemminpuolinen luottamussuhde on tärkeää työn- teon tuloksellisuuden varmistamisessa. Kuvio 4. Virtuaalitiimin suoriutumiseen vaikuttavat käsitykset esihenkilön vuorovaiku- tuksen tehokkuudesta (sovellettu Newman ja muut, 2020) 4.3 Luottamuksen rakentuminen digitaalisesti Käytökseen perustuva digitaalinen vuorovaikutustyyli korostaa yksilökohtaisia rooleja sekä jaettuja tavoitteita (Henttonen & Blomqvist, 2005). Luottamuksen käytösperustai- suuteen liittyy yhteistyö, tiedonjakaminen, epämuodolliset sopimukset, vähentynyt kontrollintarve, vaikutuksen alaisena olemisen hyväksyminen, autonomian myöntämi- nen sekä liiketoiminnan harjoittaminen (ks. McKnight & Chervany (2001). Luottamus ra- kentuu siksi yksilöllisten ominaisuuksien ja toimien perusteella (ks. Mayer ja muut, 1995). Käsitykset esihenkilön uskottavuudesta muodostuvat ammatillisen pätevyyden sekä luo- tettavuuden perusteella (Mayer ja muut, 1995). Esihenkilön tulee luottaa itsenäisten asi- antuntijatyöntekijöiden suoriutumiseen, koska korostettu kontrolli ja työn liiallinen Työntekijöiden käsitykset esihenkilön käyIämistä vuorovaikutuskäytännöistä ja -työkaluista Vahvistava tekijä: Työntekijöiden luo/amus esihenkilöä kohtaan Työntekijöiden suoriutuminen virtuaali4imissä 43 valvonta koetaan negatiiviseksi asiaksi, se vie turhia resursseja sekä on ennen kaikkea epäkäytännöllistä (Mayer ja muut, 1995). Luottamus on tällöin vaikuttava tekijä vuoro- vaikutuskäytäntöjen onnistumiselle (Newman ja muut, 2020). Se mahdollistaa tehok- kaan johtamisviestinnän toteutumisen (Boies ja muut, 2015; Järvenpää & Leidner, 1998). Mitä kehittyneemmiksi esihenkilön digitaaliset vuorovaikutustaidot kehittyvät vuorovai- kutuskäytäntöjen ja -työkalujen osalta, sitä parempi on myös todennäköisesti tiimin suo- riutumisen taso (Newman ja muut, 2020). Siksi luottamus rakentuu lähtökohtaisesti vuo- rovaikutuksen kautta (Raisinghani ja muut, 2003). Virtuaalitiimien johtamisessa vuoro- vaikutukseen liittyvän toiminnan kannalta tulisi huomioida esihenkilön käytösperustai- nen toiminta uusien vuorovaikutuskäytäntöjen ja -taitojen opettelussa sekä valita niiden toteuttamiseen oikea informaatioteknologian työkalu (Lilian, 2014). Siksi digitaalisen vuorovaikutuksen kannalta kaikki nämä toimet tulisi ennen kaikkea suhteuttaa asia- ja kanavakohtaisesti oikein hyödyntäen digitaalisen työympäristön eri työkaluja (Rai- singhani ja muut, 2010). Yhteenkuuluvuuden tunne voidaan rakentaa tehokkaasti myös digitaalisesti, ilman sa- massa fyysisessä tilassa työskentelyä – tällöin korostuu erityisesti ryhmään kuuluvuuden tunteen tärkeys (Rogers & Lea, 2005). Luottamukseen perustuva digitaalinen vuorovai- kutustyyli etenkin kirjoitetussa muodossa korostaa sosiaalisuutta, tiimin sisäistä rooli- kohtaisuutta sekä positiivista asennetta (Cascio & Shurygailo, 2003). Yksilösuoriutumisen sijaan on luotettava muihin, jotta yhteiset päämäärät ja tavoitteet voidaan saavuttaa (Mayer ja muut, 1995). Luottamus syntyy silloin Cascion ja Shurygailon (2003) mukaan positiivisten kokemusten kautta yhteisten päämäärien eteen työskennellessä. Lähtökoh- tana on, että tiiminjäsenet tekevät lupaamansa asiat ja työtehtävät sovitusti joko täyt- täen tai jopa ylittäen tähän liittyvät odotukset (Cascio & Shurygailo, 2003). Luottamuksen rakentuminen voi kuitenkin olla haasteellista virtuaalitiimien toiminnassa, koska luottamuksen on todettu kehittyvän tehokkaimmin samassa fyysisessä tilassa ta- pahtuvassa kohtaamisessa, kuten toimistoympäristössä (Snow ja muut, 1996). Informaa- tioteknologian on kuitenkin havaittu helpottavan yhteisten tehtävien tai projektien 44 parissa työskentelyä ja siihen liittyvää kollegoiden välistä vuorovaikutusta (Fonner & Ro- lof, 2010). Silti erilaisten tunnetilojen ja non-verbaaliin vuorovaikutukseen, kuten kehon- kieleen, perustuvien viestien huomaaminen fyysisesti etäällä saattaa olla haastavaa (Ford ja muut, 2016). Toisaalta Dennis ja muut (2008) korostavat, ettei fyysisesti samassa tilassa tapahtuva vuorovaikutus ole välttämättä monipuolisin vuorovaikutuskeino, eikä myöskään monipuolisin vaihtoehto ole kuitenkaan aina paras vaihtoehto. Jotta luottamus rakentuu onnistuneesti esihenkilön ja työntekijän välille, tulisi tässä pro- sessissa huomioida kontekstisidonnaisesti myös muut mahdolliset yksilölliset eroavai- suudet (ks. Newman ja muut, 2020). Nguyenin ja muiden (2021) mukaan edellytykset digitaalisen vuorovaikutuksen onnistumiselle ovat sidoksissa myös sosioekonomiseen asemaan, asumisjärjestelyratkaisuihin sekä online-kyvykkyyteen. Erityisesti globaalin pandemiatilanteen aikana vuonna 2020 havaittiin, että mitä korkeampi käyttäjien sosio- ekonominen asema oli, sitä todennäköisempää oli, että he hyödynsivät digitaalista vuo- rovaikutusta yhteydenpitokeinona (Nguyen ja muut, 2021). Myös organisatorisessa ja johtamisen vuorovaikutuskäytäntöihin liittyvässä kontekstissa tulisi siten huomioida, että ihmisten sosioekonominen asema, asumisjärjestelyt sekä online-kyvykkyys saatta- vat vaikuttaa niin esihenkilöiden kuin myös työntekijöiden edellytyksiin onnistua digitaa- lisessa vuorovaikutuksessa. Toisaalta korkea koulutustaso lisää todennäköisyyttä työs- kennellä verkkoyhteyttä hyödyntämällä (ks. Benson ja muut, 2002). Siksi voidaan olettaa, että digitaalisessa työympäristössä työskentelevien asiantuntijatyöntekijöiden ja esihen- kilöiden sosioekonominen asema on todennäköisesti melko korkea ja siten heillä on myös hyvät lähtökohdat digitaalisessa vuorovaikutuksessa onnistumiseen. Silti yksilö- kohtaisten erojen huomioiminen on tärkeää esihenkilön toiminnan kannalta, jolloin esi- merkiksi työntekijöiden yksilöllisten elämäntilanteiden tuntemus saattaa auttaa ymmär- tämään lähtökohtia digitaaliselle vuorovaikutukselle. Koska etätyö on organisaatiolle eräänlainen kriisitilanne (ks. Mitroff ja muut, 1988; Ka- rakasidis, 1997), voi pandemiatilanteeseen liittyen soveltaa toisaalta myös kriisiviestin- nälle tyypillisiä piirteitä erityisesti organisaation näkökulmasta. Kriisitilanteesta 45 selviämisen edellytyksenä Väyrynen ja Laari-Salmela (2018) korostavat ihmisten välisen emotionaalisen vuorovaikutuksen merkitystä. Jos työntekijä kokee esihenkilön ja työn- tekijän välisestä vuorovaikutussuhteesta puuttuvan empatian, se saattaa olla äärimmäi- sen kohtalokasta vuorovaikutussuhteen jatkumon kannalta (Grover ja muut, 2014). Siksi huolimatta haastavasta kriisitilanteesta, työntekijöitä tulisi erityisesti kohdella niin ihmis- lähtöisesti ja empaattisesti kuin mahdollista (ks. Väyrynen & Laari-Salmela, 2018). Tähän liittyen muun muassa Seeger (2006) sekä Veil ja muut (2011) korostavat erityisesti avoi- muutta luottamuksen rakentamiseksi. Seegerin (2006) mukaan myötätunto ja ymmärrys toisen osapuolen kokemaa tilannetta kohtaan sekä empatian osoittaminen kriisitilan- teessa on tärkeää viestin lähettäjän kannalta – tällöin lähetetyn viestin uskottavuus kas- vaa, ja myös yleisön kokema positiivisen vastareaktion todennäköisyys kasvaa. Tunteiden osa luottamussuhteen rakentumista on monialainen ilmiö – vaikka tunteet ei- vät olisikaan pitkäkestoisia, ne voivat muuttaa luottamuksen kokijan kognitiivisen tiedon- käsittelyn prosessia ja siten käsityksiä luottamuksen kohteesta (Schoorman ja muut, 2007). Emotionaalisen läheisyyden takaaminen esihenkilön ja työntekijän välillä on tär- keää (Väyrynen & Laari-Salmela, 2018) – vaikka he eivät olisikaan fyysisesti samassa ti- lassa. Esihenkilön tulisi toiminnallaan pyrkiä vähentämään epävarmuuden kokemusta, lisätä yhteneväisyyttä luoden selkeää toimintamallia lupauksien täyttämisestä, luoda po- sitiivista ja tulevaisuusorientoitunutta ilmapiiriä, yhtenäistää päätöksentekoprosessit sekä lisätä sisäistä tiedonhallintaa (Raisinghani ja muut, 2010). Lisäksi luottamuksen ra- kentumiseen virtuaalitiimikontekstissa vaaditaan esihenkilöltä toimintaa, joka viestittää hänen pätevyydestään, vastuuntuntoisuudesta sekä ammattitaidon korostamisesta (Staples & Ratnasingham, 1998). Nämä piirteet viestivät Staplesin ja Ratnasinghamin (1998) mukaan työntekijöille luottamuksesta, joka perustuu luottamuksen formaalim- paan, kognitiiviseen tasoon ennemmin kuin affektiiviseen eli emotionaaliseen tasoon – tavallisesti toimistoympäristössä työskennellessä affektiivisen luottamuksen rooli saat- taa olla korostuneempi. Ford ja muut (2016) korostavat, että osoitus esihenkilön luotet- tavuudesta on työntekijöiden yksilökohtaisten tarpeiden joustava huomiointi. Siksi esi- henkilön tulee ottaa parhaan kykynsä mukaan huomioon työntekijän yksilöllinen 46 elämäntilanne esimerkiksi mahdollistamalla työntekijän kannalta räätälöidyt työajat, kunnioittaa mahdollisia eroavaisuuksia sekä pyrkiä varmistamaan, että myös muut tii- minjäsenet toimivat samaoin (Ford ja muut, 2016). Kriisitilanteessa myötätuntoisesti, ymmärtäväisesti ja empaattisesti viestiminen voi usein olla kuitenkin haasteellista ja siihen suhtaudutaan vastentahtoisesti epäammatti- maisen mielikuvan luomisen pelossa – kuitenkin juuri tällöin yleisö todennäköisemmin tulkitsee viestin epäuskottavaksi ja luottamussuhteen rakentuminen kärsii (Seeger, 2006). Olennaista on optimistinen tulevaisuusorientoituneisuus sekä toimintakeskeisyys (Cas- cio & Shurygailo, 2003). Ylipäätään välittävään organisaatiokulttuuriin liittyvät arvot pe- rustuvat aitoon välittämiseen ja mielenkiintoon työntekijöiden hyvinvoinnista (Väyrynen & Laari-Salmela, 2018). 4.4 Esihenkilön digitaaliset vuorovaikutuskäytännöt Vuorovaikutuskäytäntöjen toteuttamiseen tulisi kiinnittää erityistä huomiota virtuaalitii- mien toiminnassa sitouttamisen ja luottamuksen rakentumisen edellytyksenä (Hentto- nen & Blomqvist, 2005). Tehokkaaseen ja tuloskeskeiseen vuorovaikutukseen liittyy pal- jon erilaisia määritelmiä ja korostuksia (ks. Berry, 2011). Esimerkiksi Gallenkamp ja muut (2011) korostavat vuorovaikutuksen määrää, tiheyttä sekä tiedon täsmällisyyttä. Eri vuo- rovaikutuskäytännöt merkityksellisimmiksi virtuaalitiimien toiminnassa Marlow ja muut (2017) määrittelevät vuorovaikutuksen tiheyden, ennalta-arvattavuuden, vasteajat, sel- keyden sekä muodon. Vaikka vuorovaikutustekijöiden arvioidaan olevan tärkeitä virtuaalitiimin tehokkuuteen vaikuttavia tekijöitä, esimerkiksi Marlow ja muut (2017) sekä Lilian (2014) korostavat kui- tenkin tarvetta tiimin suoriutumisen ja tuloksellisuuden tutkimukseen yhdistettynä eri vuorovaikutuskeinojen ja työkalujen käyttöön. Virtuaalitiimien ja samassa fyysisessä ti- lassa toimivien tiimien toimintaa ei välttämättä tulisi nähdä jatkumona, vaan tarkastella niiden toimintaa omina kokonaisuuksinaan mahdollisen potentiaalin hyödyntämiseksi 47 (Henttonen & Blomqvist, 2005). Koska vuorovaikutuskäytäntöjä ja -työkaluja yhdistävää aikaisempaa tutkimusta liittyen johtamisviestintään on verrattain vähän, tarkastelivat esimerkiksi Newman ja muut (2020) tutkimuksessaan näiden tekijöiden sekä luottamuk- sen merkityksen yhdistämistä virtuaalitiimien työn tuloksellisuuden kannalta. Toisaalta digitaalisen vuorovaikutuksen tutkimuksessa tulisi korostaa enemmän vuoro- vaikutukseen ja ihmisten väliseen tiedonvaihtoon liittyvän prosessin merkitystä muun muassa psykologisten, sosiaalisten sekä käyttäytymiseen perustuvien mekanismien avulla kuin pelkkiä teknologisia ominaisuuksia (Flanagin, 2020). Myös Bordi ja muut (2018) korostavat, että vaikka informaatioteknologiaan itsessään liittyy paljon kehitys- kohteita, koetaan niiden onnistuneen käytön edellytyksenä ennemmin sosiaaliset perus- teet organisaatio- ja tiimikohtaisesti kuin varsinaisesti teknologiset edellytykset. Siksi keskityn enemmän vuorovaikutuskäytäntöjen analysointiin digitaalisessa vuorovaikutuk- sessa esihenkilön ja työntekijän välisessä vuorovaikutussuhteessa asiantuntijatyön joh- tamisen kannalta Marlowin ja muiden (2017) korostamien pääteemojen mukaisesti, enkä huomioi syvällisesti eri vuorovaikutusteknologioiden ominaispiirteitä tämän tut- kielman rajallisuuden takia. 4.4.1 Tiheys Vuorovaikutuksen tiheys on yksi yleisimmistä virtuaalitiimien vuorovaikutuksen mitta- reista (Marlow ja muut, 2017). Yksinkertaisimmillaan vuorovaikutuksen tiheys virtuaali- tiimien johtamisen kannalta tarkoittaa sitä, kuinka usein esihenkilö on yhteydessä tii- minsä kanssa joko yksilökohtaisesti tai ryhmässä (Newman ja muut, 2020). Säännöllinen vuorovaikutus on yksi tärkeimmistä luottamuksen mahdollistavista tekijöistä osana vuo- rovaikutusprosessia ja yhteistyötä (Järvenpää, Knoll & Leidner, 1998). Mitä säännöllisem- pää yhteydenpito on, sitä todennäköisemmin vaikutukset työntekijöiden suorituksessa ovat positiivisempia sekä vuorovaikutus sisällöltään laadukkaampaa (Morgan ja muut, 2014). 48 Bordin ja muiden (2018) mukaan digitaalinen vuorovaikutus saattaa madaltaa kynnystä olla yhteydessä sidosryhmien kanssa, jolloin myös vuorovaikutus saattaa lisääntyä mää- rällisesti tarpeettomasti. Ilman selkeitä ohjeita, sääntöjä ja periaatteita vuorovaikutuska- navien ja -työkalujen käytön suhteen, vuorovaikutuksen kokonaismäärä saattaa olla tar- peettomasti liiallista ja heikentää siten työssä suoriutumista (Bordi ja muut, 2018). Täl- löin on vaarana, että vuorovaikutuksen laatu saattaa tiheästä määrästä huolimatta hei- ketä (ks. Marlow ja muut, 2017). Siksi vuorovaikutuksen tiheyden vaikutus työnteon tu- loksellisuuteen ei välttämättä kasva yhteydenpidon tiheyden kasvaessa, vaan yhteyden- pidon ihanteellinen määrä on yksilö- ja tiimikohtaista (Marlow ja muut, 2017). Vaikka vuorovaikutuksen tiheys olisikin harvempaa, yhdistävä tekijä tuloksellisuuden takeena on jaettu käsitys yhteisistä tavoitteista ja niiden saavuttamiseen tarvittavista toimenpi- teistä (Entin & Serfaty, 1999). Viestinnän niputtaminen usean yksittäisen yhteydenoton sijasta yhteen tapaamiseen, säästää koko tiimin ajankäyttöä sekä vähentää tällöin myös esimerkiksi sähköpostien ja liiallisten kokouksien määrää (Cascio & Shurygailo, 2003). Vaikka yleensä esimerkiksi säh- köpostien määrää pyritään vähentämään, se on kuitenkin yksi yleisimmistä digitaalisen vuorovaikutuksen työkaluista (Bordi ja muut, 2018). Se on oivallinen yhteydenpitokanava erityisesti virallisemman viestinnän suhteen, jossa on useampia osapuolia (Cascio & Shu- rygailo, 2003). Säännöllisesti toistuvat tapaamiset luovat kuitenkin toivottua rytmiä vuorovaikutuskäy- täntöjen osalta työntekijöiden näkökulmasta (Cascio & Shurygailo, 2003). Vaikka työteh- tävä olisi itsenäinen, yhteydenpito esihenkilön ja työntekijän välillä tulisi olla kuitenkin vähintään esimerkiksi viikoittain tai kahden viikon välein (Morgan ja muut, 2014). Esi- merkiksi viikoittainen virtuaalitapaaminen esihenkilön ja työntekijän välillä saattaa olla merkittävä keino työntekijälle nostaa esiin kokemiaan epäkohtia tai kommentteja, joista ei muuten tulisi maininneeksi ja siten saattaa asioita jatkokäsittelyyn (Cascio & Shu- rygailo, 2003). Esihenkilön tulisi myös huolehtia mahdollisuuksien mukaan 49 toteutettavista fyysisesti samassa tilassa tapahtuvien kohtaamisten järjestämisestä aina- kin vuositasolla (Ford ja muut, 2016). Vastuu riittävän säännöllisen vuorovaikutuksen ylläpidosta on jokaisella, ei pelkästään esihenkilöllä (Morgan ja muut, 2014). Silti esihenkilön tehtävä on Marlowin ja muiden (2017) mukaan luoda yhteiset pelisäännöt vuorovaikutustiheydelle ja muille käytänteille sekä osallistaa kaikki tiimin jäsenet noudattamaan niitä. Vaikka vuorovaikutuksen sään- nöllisyyden tärkeyttä ei voi kiistää, tulisi silti vuorovaikutuksessa mieluummin kiinnittää huomiota viestin sisällölliseen laatuun ja määritellä sen edellytykset tiimi- ja asiakohtai- sesti (Marlow ja muut, 2017). 4.4.2 Ennalta-arvattavuus Vuorovaikutuksen ennalta-arvattavuus lisää virtuaalitiimin jäsenten keskinäistä luotta- musta (Järvenpää & Leidner, 1998). Ennalta-arvattavuuteen perustuva esihenkilön vuo- rovaikutus edesauttaa ihmisten välisten vuorovaikutussuhteiden muodostumista virtu- aalitiimien toiminnassa – tällöin myös tiimin suoriutumisen taso todennäköisesti vahvis- tuu (Ford ja muut, 2016). Siten ennalta-arvattavuus on olennainen osa luottamussuh- teen rakentumista digitaalisessa vuorovaikutuksessa: luottamus rakentuu käytösperus- taisesti asettamalla odotuksia ja vastaamalla niihin toistuvasti (ks. Henttonen & Blom- qvist, 2005). Ennalta-arvattavuus liittyy luottamuksen hahmotukselliseen tasoon osana ihmisten välistä vuorovaikutusta kuin myös uskomukset toisen osapuolen kyvykkyydestä, hyväntahtoisuudesta sekä rehellisyydestä (McKnight & Chervany, 2001). Ennalta-arvattavuus näkyy käytännön tasolla esimerkiksi siinä, että virtuaalitiimin jäse- net viestivät avoimesti tavoitettavuudestaan tietyllä aikavälillä, jolloin muut tiimin jäse- net ovat etukäteen tietoisia mahdollisista erityisyyksistä tai poikkeamista henkilön vuo- rovaikutuskäytännöissä (Järvenpää & Leidner, 1998). Myös esimerkiksi erilaiset virtuaa- litapaamiset onnistuvat todennäköisemmin kaikkien osallistujien kannalta, kun 50 mahdollisiin erikoisjärjestelyitä vaativiin asioihin on voinut valmistautua etukäteen esi- henkilön toimittaman etukäteisagendan ja -tietojen perusteella (Cascio & Shurygailo, 2003). 4.4.3 Vasteajat Vasteajat osana esihenkilön vuorovaikutuskäytäntöjä liittyvät reagointi- ja vastaamis- aikoihin esimerkiksi erilaisiin kysymyksiin ja tiedusteluihin (Newman ja muut, 2020). Luottamuksen on arvioitu kehittyvän yhdessä työskennellessä, mikä edellyttää nopeaa reagointikykyä sekä avointa kommunikaatiota ja palautteenantoa (Henttonen & Blom- qvist, 2005). Vaikka etätyön ominaispiirteenä on aika- ja paikkariippumattomuus, virtu- aalitiimien johtamista saattaa helpottaa tiettyjen edellytyksien asettaminen tavoitetta- vuudelle ja työajoille (ks. Cascio & Shurygailo, 2003). Etenkin jos vuorovaikutussuhteen osapuolet eivät ole ennestään tuttuja, Fordin ja muiden (2016) mukaan digitaalisen vuo- rovaikutuksen kautta annettu ensivaikutelma saattaa riippua olennaisesti vasteajoista. Esimerkiksi hitaaksi koettu vasteaika viesteihin saatetaan tulkita tällöin välinpitämättö- myydeksi ja vähäisen luotettavuuden merkiksi – tämän mielikuvan korjaaminen jälkikä- teen saattaa olla hankalaa (Ford ja muut, 2016). Virtuaalitiimien toiminnassa samassa fyysisessä ympäristössä työskentelylle tyypilliset työnteon välittömät keskeytykset saattavat vähentyä (Lippe & Lippényi, 2019). Silti yksi- lökohtainen tarve keskeyttämättömän työn tarpeelle tulisi korostua enemmän, huomi- oiden esimerkiksi pikaviestimien suhteen yksilökohtaiset tavoitettavuusstatukset, jotka usein ovat värikoordinoitu muun muassa liikennevalotyyppisen kategorisoinnin mukaan vihreästä punaiseen (ks. Bordi ja muut, 2018). Jos status on asetettu kiireiseksi eli pu- naiseksi, tulisi pikaviestinnän käytön suhteen kunnioittaa tätä, eikä häiritä henkilön työtä ainakaan odottamalla välitöntä vastausta – tällöin keskeytyksistä aiheutunut aikaviive saattaa heikentää huomattavasti työssä suoriutumista (Bordi ja muut, 2018). Lisäksi usean eri tehtävän suorittaminen samanaikaisesti yleensä päätyy jälkimmäisen loppuun suorittamisen lykkäämiseen (Dux ja muut, 2006). Tavoitettavuuden suhteen erot ovat 51 kuitenkin usein melko kontekstisidonnaisia, eikä sama ratkaisu tai ohje toimi välttämättä kaikille (ks. Bordi ja muut, 2018). Silti esihenkilön riittävä reagointinopeus työntekijöiden esittämiin kysymyksiin tai ehdotuksiin on tärkeää, jotta työntekijöille ei välity mielikuvaa siitä, että esihenkilön asenne on välinpitämätön (ks. Väyrynen & Laari-Salmela, 2018). Vaikka digitaalinen vuorovaikutus mahdollistaa työnteon joustavuutta ja autonomiaa, se voi myös kuormittaa työ- ja vapaa-ajan välisen rajanvedon vaikeuden takia (ks. Hoonak- ker, 2014). Erilaiset informaatioteknologian sovellukset ja esimerkiksi älypuhelimen laa- jentunut käyttö niin yksityiselämä- kuin työkontekstissa saattavat lisätä kuormittavaa tunnetta siitä, että on jatkuvasti tavoitettavissa (ks. Dery ja muut, 2006). Jatkuvasti tavoi- tettavissa olo saattaa Bordin ja muiden (2018) mukaan ilmetä tarpeena reagoida mah- dollisimman nopeasti mahdollisiin yhteydenottoihin. Työviesteihin reagoiminen ja vas- taaminen nopeasti myös vapaa-ajalla saattaa saada aikaan näennäisen tunteen siitä, että näin toimimalla pystyy vähentämään varsinaisella työajalla suoritettavaa työtaakkaa (Bordi ja muut, 2018). Haasteita saattaa myös syntyä, jos informaatiosyöte on jatkuvaa ja samoja informaatio- alustoja käytetään sekä työ- että vapaa-ajalla (Yeh ja muut, 2019). Ylipäätään erilaisten vuorovaikutuskanavien ja työkalujen määrällinen liiallisuus saattaa aiheuttaa turhaa kuormittumista, mikä vaikuttaa työaikojen liialliseen venymiseen vapaa-ajan puolelle (Bordi ja muut, 2018). Neuropsykologisesta näkökulmasta tarkasteltuna ihmisen aivot pystyvät käsittelemään vain tietyn määrän informaatiota kerrallaan rajallisista lähteistä, jolloin jatkuva informaatiotulva saattaa olla pitkällä aikavälillä rasite (Dux ja muut, 2006). Esimerkiksi useiden samanaikaisten keskustelujen ylläpito ja työkalujen käyttö saattaa päätyä välillä ylisuoriutumiseen (Bordi ja muut, 2018). Etätyö ja pelkästään digitaalisen vuorovaikutuksen varassa toimiminen saattaa siten lisätä kognitiivista kuormitusta. 52 4.4.4 Selkeys Esihenkilön on oltava vuorovaikutuksessaan mahdollisimman selkeä (Newman ja muut, 2020). Selkeä ja väärinymmärryksiä välttävä vuorovaikutus on siten esihenkilön johta- misviestinnän perustekijä, joka vaikuttaa myös työntekijöiden suoriutumiseen (Marlow ja muut, 2017; Morgan ja muut, 2014). Virtuaalitiimien toiminnassa korostuu fyysisen etäisyyden takia epäsuora kommunikaatio (Cascio & Shurygailo, 2003). Viestin lähettäjän on kiinnitettävä erityistä huomiota viestin muotoiluun tullakseen ymmärretyksi tarkoit- tamallaan tavalla – fyysisesti samassa tilassa viestin sisällön voi tulkita laajemmin ja vää- rinymmärryksen riski on siten todennäköisesti pienempi (Morgan ja muut, 2014). Vuorovaikutuksen selkeyttä saattaa lisäksi helpottaa se, että käytössä ovat integroidut työkalut, jolloin tarvittavaa tietoa ei tarvitse etsiä monelta eri alustalta (Hicks, 2019). Selkeys saattaa auttaa siten myös työntekijöitä ymmärtämään paremmin esimerkiksi projektiin liittyvää kokonaistilannetta sekä ottamaan myös enemmän vastuuta tavoittei- den saavuttamisesta (Morgan ja muut, 2014). Mitä selkeämpi kokonaiskuva on niin esi- henkilön kuin työntekijän kannalta esihenkilön selkeän vuorovaikutuksen takia, sitä vai- vattomampaa on myös tiiminsisäinen tavoitteiden seuranta (Ford ja muut, 2016). Tällöin voidaan välttää viestien mahdollinen monitulkintaisuus, joka on tyypillistä heikosti to- teutetussa digitaalisessa vuorovaikutuksessa (Bordi ja muut, 2018). Cascio ja Shurygailo (2003) mainitsevat, että jokaisen tiiminjäsenen vastuulla olisi kom- munikoidessaan edistää kyseessä olevaa asiaa ratkaisukeskeisesti parhaaksi katsomal- laan tavalla eteenpäin, kuten ”Huomasin, että yritit tavoittaa minua. Asiasta olisi hyvä keskustella pikimmiten. Olen tapaamisessa kello neljään saakka, mutta olen taas va- paana kello kuuteen saakka”, eikä vain esimerkiksi mainita saapuneesta puhelusta. Jos viestin sisältöä ei tulkita myötämieliseksi ja ystävälliseksi, saattaa huomio siirtyä turhaan pois itse asiasta ja herättää viestin vastaanottajassa ärsyyntymisen tuntemuksia (Bordi ja muut, 2018). Tärkeää on olla viestintätyylissään ystävällinen, mikä digitaalisessa vuoro- vaikutuksessa onnistuu esimerkiksi välttämällä kapitaaliaakkosia, joiden käyttö saate- taan tulkita huutamiseksi (Bordi ja muut, 2018). Huolellisesti ja ajatuksella muotoillut 53 viestit vähentävät siten myös turhaa vuorovaikutusta esimerkiksi vähentyneen viesti- määrän suhteen, koska asiat tulevat nopeammin käsitellyiksi (Bordi ja muut, 2018). Toisaalta selkeyttä saattaa helpottaa mahdollisuuksien mukaan samanaikainen työsken- tely saman asian parissa nopeamman tiedonvaihto prosessin edellyttäjänä, vaikka vuo- rovaikutus olisikin asynkronista (Dennis ja muut, 2008). Samanaikaisesti työskentely ei ole kuitenkaan välttämättä tarpeellista, jos viestin sisältö on molempien vuorovaikutus- prosessin osapuolten kannalta tarpeeksi selkeää (Dennis ja muut, 2008). Vaarana saattaa kuitenkin silti esimerkiksi olla, että viestin vastaanottaja ei jostakin syystä huomaa esi- merkiksi tullutta sähköpostia, minkä takia viestin lähettäjä voi kyseenalaistaa osapuolten välistä luottamussuhdetta (Marlow ja muut, 2017). 4.4.5 Muoto Jotta muut vuorovaikutuskäytännöt toteutuisivat parhaalla mahdollisella tavalla, tulee esihenkilön määrittää vielä tilannekohtaisesti sopiva vuorovaikutuksen muoto tai työ- kalu (Newman ja muut, 2020). Tärkeää on huolehtia, että vuorovaikutukselle on määri- telty asia- ja ryhmäkohtaisesti omat kanavansa ja fooruminsa, joita tarpeelliset sidosryh- mät osaavat käyttää ja hyödyntää (Cascio & Shurygailo, 2003). Erilaisia digitaalisia vuo- rovaikutustapoja ovat esimerkiksi videokonferenssit, synkronoitu pikaviestintä, synkro- noitu virtuaalikonferenssi, asynkroninen virtuaalikonferenssi, asynkroninen sähköposti tai dokumenttien yhteiskäyttö (ks. Dennis ja muut, 2008). Etenkin uusien projektien yh- teydessä saattaa olla parasta järjestää ensimmäinen tapaaminen esihenkilön ja työnte- kijän välillä fyysisesti samassa tilassa, vaikka työnteko tapahtuisi muuten fyysisesti eri paikoissa – etenkin jos osapuolet eivät ole toisilleen entuudestaan tuttuja (ks. Morgan ja muut, 2014). Esihenkilön tulee huolehtia, että työntekijät käyttävät samoja työkaluja (Ford ja muut, 2016). Yksilökohtaiset mieltymyserot saattavat vaihdella pikaviestinkeskustelusta sähkö- postin käyttöön (Hicks, 2019). Siksi esihenkilön tulee tarvittaessa korostaa 54 vuorovaikutustyökalujen käyttöperiaatteita ja mahdollistaa käyttöapua, koska yksilökoh- taiset mieltymykset eri kanavien ja työkalujen käytöstä saattavat määrittää niiden käyt- tötodennäköisyyttä enemmän kuin varsinaiset ohjeet (ks. Bordi ja muut, 2018). Myös organisaation tulee huolehtia, että käytettävät teknologiset työkalut on valittu tarvepoh- jaisesti – investoiden muun muassa erityisesti sellaisten työkalujen hankintaan, jotka mahdollistavat kohtaamisen tiimin kesken (Fordi ja muut, 2016). Yksi tärkeimmistä teki- jöistä tässä saattaa olla katsekontaktin mahdollistaminen, jonka puute saattaa vaikuttaa negatiivisesti empatian ja luottamuksen muodostumisessa digitaalisesti (Bohannon ja muut, 2013). Toisaalta virtuaalitapaaminen ilman kuvallista videoyhteyttä käyttöä saat- taa olla myös perusteltu valinta. Se saattaa helpottaa käsiteltävään asiaan keskittymistä, koska kuvattomuus voi auttaa tarkkaavaisuuden kohdentamista itse asiaan vähentäen aistiärsykkeiden määrää (Davison, 2020). Vaikeista tai aroista aiheista keskusteleminen saattaa olla ylipäätään digitaalisesti jopa helpompaa, koska keskustelijat eivät ole fyysi- sesti samassa tilassa (Haapakoski ja muut, 2020, s. 50–51). Uusien työkalujen käytön opettelu vaatii Bordin ja muiden (2018) mukaan aikaresursseja, jotka ovat pois muusta työajasta – tämä voi vähentää motivaatiota ottaa uusia työkaluja käyttöön, samoin kuin loppuun suorittamattomista koulutuksista koettu syyllisyys, koska työntekijät todennäköisesti haluavat profiloitua motivoituneina oppijina (Bordi ja muut, 2018). Siten tarvittavan koulutuksen tarjoaminen työkalujen käyttöönotossa ja jatkokäy- tössä on tärkeää sekä sille tulee varata riittävästi resursseja, jotta koko tiimi sitoutuu nii- den käyttöperiaatteisiin (Bordi ja muut, 2018). Toisaalta eri vuorovaikutusmuodot tai - työkalut eivät välttämättä ole toisiaan parempia, vaan tärkeää olisi tunnistaa tilanne- ja tehtäväkohtaisesti parhaat ratkaisut tai niiden yhdistelmät (Dennis ja muut, 2008). 55 5 Tutkimuksen toteuttaminen Tässä pääluvussa kuvaan tutkimusprosessin rakennetta. Tutkimusprosessi koostui koko- naisuudessaan kuudesta eri päävaiheesta, jotka ovat haastattelujen toteuttaminen, tu- losten esikäsittely, kolmiosainen analyysiprosessi sekä lopuksi tutkimustulosten tarkas- telu (ks. Kuvio 5). Kuvaan tarkemmin näitä vaiheita haastattelujen toteuttamisprosessin, tulosten esikäsittelyn, Gioia-menetelmän mukaisen aineistoanalyysin sekä haastateltu- jen henkilöiden taustatietojen osalta. Haastatteluja edeltävä vaihe sisälsi tutkimushankkeessa tutkimuskyselyrunkojen laadin- nan, jota toteutti pääasiassa kolme hankkeen laadullista tutkimusaineistoa erityisesti hyödyntävää tutkijaa. Koska en itse osallistunut tutkimusavustajana merkittävästi tutki- mushaastattelurunkojen laadintaan, en sisällyttänyt tähän tutkielmaan varsinaiseksi tut- kimusvaiheeksi haastatteluita edeltävää vaihetta. Kyseinen vaihe sisälsi kuitenkin osal- tani aiheeseen perehtymistä erityisesti etätyön käsitteeseen ja sen erityispiirteisiin joh- tamisen prosessien kannalta aiemman tutkimuskirjallisuuden avulla. Kuvio 5. Tutkimuksen toteuttaminen Haasta%elut n=22 Virtuaalitapaaminen (Microso4 Teams tai Zoom) Lokakuu 2020 Tulosten esikäsi%ely Li;eroin< ja anonymisoin< Analyysin 1. vaihe Yhteneväisyyksien tunnistaminen ja kategorisoin< Aineistokatkelmien kerääminen Väli- ja täytesanojen poistaminen Analyysin 2. vaihe 1. vaiheen tulosten analysoin< tutkimustavoi;een näkökulmasta Analyysin 3. vaihe 2. vaiheen tulosten analysoin< valitussa teoreeIsessa viitekehyksessä Tutkimustulosten tarkastelu Yhteenveto ja johtopäätökset 56 5.1 Haastattelut ja tulosten esikäsittely Haastattelin kohdeorganisaatioista etätyötä tekeviä esihenkilöitä ja asiantuntijatyönteki- jöitä. Teemahaastatteluissa käsitellyt tutkimuksen pääteemat olivat etätyö digitaalisessa työympäristössä, johtaminen ja e-johtaminen, itsensä johtaminen sekä työn ja muun elä- män välinen tasapaino. Osa haastatelluista henkilöistä kuului samaan virtuaalitiimiin, mutta en käsittele tässä tutkielmassa tiimi- tai organisaatiokohtaisia yhtäläisyyksiä tai eroja. Haastattelujen toteuttamishetkellä lokakuussa 2020 edelleen jatkuvasta pandemiatilan- teesta johtuen kaikki hankkeessa toteutetut tutkimushaastattelut suoritettiin digitaali- sesti virtuaalitapaamisina joko Microsoft Teamsin tai Zoomin välityksellä. Haastateltavat ohjeistettiin sähköpostitse valitsemaan ehdotetuista haastatteluajoista itselleen sopiva haastatteluajankohta Calendly-sovelluksen kautta. Muutamissa haastatteluissa korostu- neiden käytännön teknisten vikatilanteiden, kuten äänenlaadun ongelmien takia, hank- keessa tehtiin nopeasti päätös siirtyä pelkästään Microsoft Teamsin käyttöön haastatte- lujen teknisenä toteutustyökaluna. Myös osa organisaatiosta toivoi Microsoft Teamsin käyttöä Zoomin sijasta parempaan tietoturvaan ja organisaation yleisiin ohjeistuksiin ve- doten. Tallensin toteuttamani haastattelut litterointia varten. Johtuen globaalista pandemiatilanteesta ja siitä seuranneesta etätyösuosituksesta, haas- tattelujen fyysisenä ympäristönä oli oletusarvoisesti haastattelijan ja haastateltavan omat kotiympäristöt. Osa haastatelluista oli kuitenkin haastatteluhetkellä toimistoympä- ristössä. Haastateltuja henkilöitä ei ohjeistettu etukäteen haastattelupaikan valintaan, vaan oletuksena oli rauhallinen ja haastatteluun sopiva ympäristö. Tällöin heillä saattoi olla käytössä jokin digitaalinen taustakuva, jos käytössä oli kuvallinen videoyhteys. Silloin videokuvassa ei välttämättä näkynyt todellista fyysistä ympäristöä, vaan pelkästään hen- kilön figuuri ja muuten jokin staattinen digitaalinen taustakuva. Tämä suojasi esimerkiksi muiden toimistolla samaan aikaan olevien anonymiteettiasemaa, koska he eivät näky- neet videokuvassa. Osa haastatelluista henkilöistä käytti jotakin digitaalista taustakuvaa 57 myös kotiympäristössä. Maantieteellisesti haastatellut organisaatiot ja henkilöt sijoittui- vat ympäri Suomea. Tallensin virtuaalitapaamisina toteutetut haastattelut (n=22) litterointia varten. Litteroin sanatarkkuudella suurimman osan (n=20) haastatteluista. Loput kaksi tähän tutkielmaan sisältyvistä haastatteluista ovat ulkopuolisen palveluntarjoajan litteroimia. Tutkimus- hankkeen ulkopuolista palveluntarjoajaa päätettiin hyödyntää hankkeessa osittain to- teutettujen haastatteluiden suhteen, jotta litterointiprosessiin käytetyt aikaresurssit oli mahdollista kohdistaa muuhun toimintaan. Ulkopuolisen palveluntarjoajan litteroimat haastattelut eivät ole sanatarkkoja. Toisaalta perustuen muun muassa Alvessonin ja Deetzin (2000, s. 4) huomioihin, sanatarkka litterointi ei ole oleellista aineiston analyysin suhteen, koska painotus on kriittisyyttä vaativan asiasisällön korostamisessa: aineiston litterointitarkkuudella ei siten ole merkittävyyttä tämän tutkielman tavoitteen kannalta. Mahdolliset erot saattaisivat korostua erilaisissa analyysimenetelmissä, jossa tutkimus korostaisi enemmän esimerkiksi kielellisiä valintoja kuin sisältöä. Yksittäisen haastattelun kesto oli noin tunti. Litterointitiedostojen kokonaispituus oli haastattelusta ja litterointi- tarkkuudesta riippuen noin 20–80 sivua. Sanatarkkaan litteroidut haastattelut olivat ko- konaispituudeltaan huomattavasti pidempiä kuin yleistason mukaiset litteroinnit. Tällöin erilaiset täytesanat ja sanojen toistaminen pidensivät huomattavasti sanatarkkaan litte- roitujen haastatteluiden kokonaispituutta. Sisällöllisesti haastattelut eivät kuitenkaan eronneet toisistaan, vaikka litteroitujen tekstitiedostojen kokonaispituus vaihtelikin huo- mattavasti. Otan tutkimusaineiston käsittelyssä huomioon yksilön anonymiteettiaseman sekä datan mahdollisen arkaluontoisuuden (ks. Wiles, 2012). Tutkimushaastattelujen tallenteiden dokumentoinnin suhteen huomioin tutkimushenkilöiden anonymiteetin turvaamisen niin yksilö- kuin myös organisaatiotasolla. Siksi poistin litteroinnin jälkeen tekstitiedos- toista yksilön anonymiteetin turvaamiseksi mahdolliset tunnistetiedot, kuten haastatel- lun henkilön nimen, muut mahdollisesti mainitut henkilöiden nimet, organisaation ni- men sekä organisaation palvelutarjontaan viittaavat tunnistetiedot. 58 5.2 Aineiston analyysi Aineiston analyysi eteni vaiheittain. Gioia-menetelmän mukaisesti se koostuu kolmesta eri päävaiheesta: aluksi on 1. vaiheen käsitteiden luokittelu, sitten 2. vaiheen teemojen luokittelu ja lopuksi ydinkategorioiden muodostaminen (ks. Gioia ja muut, 2013). Aineis- ton analyysi pohjautui Marlowin ja muiden (2017) määrittelemiin digitaalisiin vuorovai- kutuskäytäntöihin eli vuorovaikutuksen tiheyteen, ennalta-arvattavuuteen, vasteaikoi- hin, selkeyteen ja muotoon. Jotta aineistoanalyysi ja siitä johdetut tutkimustulokset oli- sivat Gioian ja muiden (2013) huomioiden mukaisesti mahdollisimman läpinäkyviä ja us- kottavia, vuorovaikutuskäytäntökohtainen datarakennetaulukkokoonti analyysivaiheista aineistokatkelmineen on liitteenä (ks. Liite 3). Ensimmäisessä eli käsitteiden luokittelu- ja kategorisointivaiheessa tunnistin tutkimus- tavoitteen kannalta oleellisia käsitteitä ryhmitellen ne aluksi kokonaisuuksiin edellä mai- nittujen vuorovaikutuskäytäntöjen osalta. Tämän vaiheen toteutuksessa käytännön toi- minnan osalta hyödyllinen työkalu oli Microsoft Excel. Koostin aineistokatkelman omille välilehdilleen vuorovaikutuksen tiheyden, ennalta-arvattavuuden, vasteaikojen, selkey- den ja muodon suhteen. Pyrin kokoamaan tutkimustavoitteen kannalta kaikki olennaiset aineistokatkelmat näiden kategorioiden mukaisesti, minkä takia myös rivien kokonais- määrä välilehtikohtaisesti oli noin 50–80 riviä. Aineistokatkelmien keräämisen jälkeen karsin valitsemistani haastatteluviittauksista ylimääräiset täytesanat sekä samojen sano- jen peräkkäiset toistot. Osa haastatelluista henkilöistä toisti puheessaan esimerkiksi sa- maa sanaa tai käytti korostuneesti täytesanoja, kuten ”niinku”. Tekstimuotoon litteroi- tuna tämä olisi saattanut vaikeuttaa viestin vastaanottajan ymmärrystä viestin sisällöstä. Käsitteiden keräämistä haastoi se, että haastattelu koostui useasta eri pääteemasta ja oli ajallisesti noin tunnin pituinen kokonaisuus. Litteroidut tekstitiedostot olivat siksi melko pitkiä ja tutkimustavoitteen kannalta oleellisen tiedon poimiminen välillä haastavaa, koska koko haastattelu ei käsitellyt tämän tutkielman tavoitteen kannalta olennaista asiaa. Aineistokatkelmien keräämisen, usean läpikäynnin sekä käsitteellisen ryhmittelyn jälkeen pohdin vielä niiden relevanttiutta tutkimuskysymykseen nähden. Tällöin saatoin 59 karsia joitakin jo kerättyjä aineistokatkelmia pois analyysista, koska ne eivät varsinaisesti olleet merkittäviä tutkimuskysymyksen ja -tavoitteen kannalta. Siten konseptien määrä rajautui alun valtavasta määrällisestä lukumäärästä tämän tutkielman tavoitteen kan- nalta olennaiseen kokonaisuuteen. Käsitteiden keräämisvaiheessa eli analyysiprosessin ensimmäisessä vaiheessa tarkastelin myös kriittisesti toimintaani haastattelijana. Gioia ja muut (2013) korostavat, että yksi riskeistä kvalitatiiviseen tutkimusprosessiin liittyen on tutkijan osoittama liiallinen eläytyminen tutkittavaan aiheeseen tai haastateltavan kokemuksiin. Tiedostin tämän riskin haastatteluja suorittaessa ja pyrin luonnollisesti vält- tämään sen toteutumista. Oman kokemattomuuden ja sen vaikutusten tiedostaminen haastattelujen suorittamisessa oli kuitenkin ennen kaikkea merkittävä oppimiskokemus analyysivaihetta suorittaessa. Toisessa analyysivaiheessa muodostin ensimmäisen vaiheen käsitteet ja kategoriat yh- distävät teemat. Teemojen muodostaminen oli vaativaa, koska ensimmäisessä analyysi- vaiheessa kerätyt käsitteet sisälsivät jo itsessään melko laajoja merkityksiä. Teemaluokit- telun jälkeen analyysikokonaisuus oli huomattavasti selkeämpi verrattuna ensimmäiseen analyysivaiheeseen, jossa käsitteiden ja aineistokatkelmien määrä oli määrällisesti val- tava. Toisaalta ensimmäisessä vaiheessa korostui vaiheelle tyypillinen ominaisuus eli yleinen toivottomuus ja epäselkeys analyysin suunnasta, minkä myös Gioia (2004) tun- nistaa tärkeänä osana analyysiprosessia: ”You have to get lost before you can get found” eli löytääkseen suunnan, on ensin eksyttävä. Kun toivottomuuden tunteen tiedosti kuu- luvan osaksi prosessia, oli analyysiprosessissa eteneminen silti päämäärätietoista. Toisessa vaiheessa olennainen osuus oli myös tutkimuskysymyksen uudelleenmuotoilu. Ensimmäisen vaiheen käsitteiden kokoamisessa korostui luottamuksen merkitys etä- työssä onnistumiselle. Aluksi tavoitteenani oli tutkia esihenkilöiden ja työntekijöiden ko- kemuksia etätyökulttuurista ja siinä tapahtuneesta muutoksesta sekä tämän perusteella heidän käsityksiään esihenkilön vuorovaikutuskäytännöistä. Kuitenkin toisen analyysivai- heen perusteella päätin rajata tutkielman tavoitteen pelkästään esihenkilön digitaalisten vuorovaikutuskäytäntöjen tarkasteluun esihenkilön ja työntekijän välisessä 60 vuorovaikutussuhteessa, huomioiden myös luottamussuhteen rakentumisen ja ylläpi- don. Kokemukset etätyöstä ja etätyökulttuurista vastasivat pitkälti aikaisempaa tutki- muskirjallisuutta, eivätkä ne tuoneet merkittävää lisälöydöstä aiheeseen. Globaali pan- demiatilanne aiheuttaa kuitenkin erityislaatuisen kontekstin aiheen tutkimukselle, jol- loin uuden ja yleistettävissä olevan tiedon määrittämisen kannalta pelkästään vuorovai- kutuskäytäntöjen syvällinen tarkastelu oli luonteva valinta. Kolmannessa eli viimeisessä analyysiprosessin vaiheessa muodostin edellisen analyysi- vaiheen teemojen perusteella vielä analyysivaiheen tiivistelmät eli ydinkategoriat. Gioia- menetelmän keskeisimmässä vaiheessa tärkeintä on, että datastruktuurin muodostu- essa on mahdollista tarkastella kerättyä dataa teoreettisesti (ks. Gioia ja muut, 2013). Valittuna viitekehyksenä tässä analyysivaiheessa oli tutkimustavoitteen mukaisesti esi- henkilön digitaaliset vuorovaikutuskäytännöt pandemiatilanteen aikaisessa etätyössä. Gioia-menetelmälle tyypillisesti (ks. Gioia ja muut, 2013) tarkoitus oli löytää jo olemassa olevaan tutkimuskirjallisuuteen pohjaten innovatiivisesti uusia näkökulmia, jotka edistäi- sivät esihenkilön digitaalisia vuorovaikutuskäytäntöjä esihenkilön ja työntekijän välisen vuorovaikutussuhteessa ja sitä kautta myös luottamussuhteen rakentumisessa. Aikaisempaan tutkimuskirjallisuuteen perehtyminen vasta haastatteluosuuden jälkeen oli siksi perusteltu valinta, jotta aikaisempi tutkimuskirjallisuus ei ohjaisi liikaa tulosten suuntaa. Huomioitavaa oli siksi verrata muodostettuja teemoja ja ydinkategorioita kriit- tisesti aikaisempaan tutkimuskirjallisuuteen, jotta tutkielman tavoitteen kannalta kriitti- nen osa eli uuden tiedon tuottaminen olisi mahdollista (ks. Gioia ja muut, 2013). Analyy- sin perusteella tehdyt tutkimustulokset ovat Gioian ja muiden (2013) mukaan parhaassa tapauksessa tulevaisuuden tutkimuspotentiaalia määrittäviä tekijöitä, jotka tuovat esiin mahdollisia uusia ja yleistämiskelpoisia näkökulmia aiheeseen, vaikka kyseessä olisikin määrällisesti kapeahko tutkimusaineisto. 61 5.3 Haastateltujen henkilöiden taustatiedot Taulukossa 3 kuvaan tutkimushaastatteluihin osallistuneiden henkilöiden taustatiedot tämän tutkielman tutkimusaineiston suhteen. Taustatietoihin kuuluvat positio (esihen- kilö vai työntekijä), syntymävuosi, sukupuoli, samassa taloudessa asuvien alaikäisten las- ten lukumäärä ja ikä sekä etätyön määrä ennen pandemiatilanteen alkua ja tutkimushet- kellä. Erittelen myös, oliko haastateltavalla henkilöllä tutkimushaastattelun aikana käy- tössä kuvallinen videoyhteys vai ei. Yksilö- ja organisaatiotason mukaisen anonymiteetin turvaamiseksi en käytä kuvauksessa organisaatioiden nimiä tai edes toimialoja, vaan ni- meän yritykset (n=4) numeraalisesti, kuten ”Organisaatio 1” (ks. Taulukko 3). Haastatel- lut henkilöt on kategorisoitu taulukossa 3 organisaatiokohtaisesti ikäjärjestyksessä van- himmasta nuorimpaan. Positio Haastatteluihin osallistuneista esihenkilöitä oli 36 % (n=8) ja työntekijöitä 64 % (n=14). En hyödynnä taustatiedoissa haastateltujen henkilöiden työnimikkeitä anonymiteetti- aseman turvaamiseksi. Tavoitteenani ei ole vertailla tietyn tiimin kesken käytettyjä vuo- rovaikutuskäytäntöjä, joten käsittelen niin esihenkilöiden kuin myös työntekijöiden vas- tauksia samanvertaisina toisiinsa nähden, vaikka kokemukset ovat eri organisaatioista ja tiimeistä. Yksi haastatteluista on toteutettu esihenkilöille suunnatun haastattelurungon mukaisesti, vaikka haastateltu henkilö ei varsinaisesti toiminut esihenkilönä erilliselle tii- mille, vaan laajemmin kehitystehtävissä. Haastatellun henkilön työnkuvassa korostui kui- tenkin esihenkilön toiminnalle tyypillinen hallinnollinen vastuu. Siksi tämän haastattelun suhteen oli perusteltua hyödyntää ennemmin esihenkilöille suunnattua haastattelurun- koa. Tämä haastattelu on merkitty erikseen taustatietoihin tähdellä (ks. Taulukko 3). Syntymävuosi 9 % haastatelluista (n=2) oli syntynyt vuosina 1946–1964, 59 % (n=13) vuosina 1965– 1981 ja 32 % (n=7) vuosina 1982–1999. Suurin osa (59 %) haastatelluista kuuluu siten X- sukupolveen, osa Y-sukupolveen (32 %) ja vain murto-osa (9 %) suuriin ikäluokkiin. Ikä- luokkien erottamisen suhteen sovellan Twengen ja muiden (2010) käyttämää 62 kategorisointia: suuret ikäluokat (1946–1964), X-sukupolvi (1965–1981) sekä Y-sukupolvi (1982–1999). Y-sukupolvea saatetaan kutsua myös milleniaaleiksi (Twenge & Campbell, 2008). Perusteluna tämän kategorisoinnin valinnalle on Twengen ja muiden (2010) ko- rostama asenteiden ja käyttäytymisen muutos ennemmin verrattain hitaana ilmiönä kuin tarkkana jakona eri yksittäisten vuosien välillä. Ikäluokkien tarkka rajaus syntymävuoden perusteella saattaa kuitenkin vaihdella, joten eri ikäluokkien asenteiden ja tarpeiden sel- vittäminen voi olla ajoittain haastavaa (Markert, 2004). Sukupuoli Haastatelluista 45 % oli naisia (n=10) ja 55 % miehiä (n=12). En kysynyt sukupuolta suo- raan haastatellulta, vaan tein itse päätelmän haastatellun nimen, ulkonäön, äänen tai niiden yhdistelmän perusteella. Tämän takia jaottelussa ei oteta huomioon esimerkiksi muun sukupuolisia. Asumisjärjestelyt 64 %:lla haastatelluista (n=14) samaan talouteen kuului myös yksi tai useampi alaikäinen lapsi. 36 %:lla haastatelluista (n=8) ei ollut lapsia ollenkaan, he olivat täysi-ikäisiä ja asui- vat samassa taloudessa tai olivat jo muuttaneet omilleen. Haastatelluista kaikki (n=22) asuivat yhdessä puolison tai seurustelukumppanin kanssa. Alaikäiset lapset saattoivat si- ten aiheuttaa haastetta etätyössä suoriutumiselle erityisesti, jos yksi tai useampi lapsista oli etäopetuksessa. Tällöin vanhempien vastuulle jäi myös etäopetuksessa avustaminen ja muut tehtävät, kuten ruoanlaitto. Haasteet korostuivat mitä pienemmistä lapsista oli kysymys – itsenäisempien ja online-kyvykkyyksiltään taitavampien teini-ikäisten lasten etäopetusta ei koettu niin kuormittavaksi kuin pienempien lasten, muuten kuin verkko- kapasiteetin kuormittuvuuden suhteen. Haastatteluiden toteuttamishetkeen mennessä eli syksyllä 2020 etäopetus oli ollut kuitenkin vain väliaikaista keväällä 2020 pandemiati- lanteen alkuvaiheessa, joten siihen liittyvät kuormittavat kokemukset olivat verrattain vähäisiä sekä lyhytkestoisia. Tilanne oli kuitenkin erityislaatuinen, ja siihen liittyi muuhun koettuun pandemiatilanteen aikaiseen etätyöhön verrattuna enemmän stressaavia ja työssä suoriutumiseen vaikuttavia tekijöitä. Puolison samanaikaista työskentelyä 63 kotiympäristössä ei koettu haasteeksi omalle työnteolle, muuten kuin myös riittävän verkkoyhteyden sekä omalle työnteolle tarpeeksi rauhallisen ympäristön suhteen. Etätyön määrä ennen pandemiatilannetta (ennen kevättä 2020) 82 % haastatelluista (n=18) oli tehnyt etätyötä myös ennen vuonna 2020 keväällä alka- nutta etätyösuositusta. 18 % haastatelluista (n=4) ei ollut koskaan aikaisemmin työsken- nellyt etänä ennen pandemiatilanteen aiheuttamaa etätyösuositusta eli työmuoto oli ol- lut heille aivan uusi – he olivat kaikki positioiltaan työntekijöitä. Vaikka etätyötä oli hyö- dynnetty työmuotona jo ennen pandemiatilannetta, vaihteli sen tekemisen määrä. Suu- rin osa haastatelluista (45 %, n=10) oli työskennellyt satunnaisesti etänä ennen pande- miatilannetta. Osa haastatelluista (23 %, n=5) oli työskennellyt osittain etänä ennen pan- demiatilannetta. Pääsääntöisesti etänä jo ennen pandemiatilannetta työskenteli vain murto-osa haastatelluista (14 %, n=3), ja he olivat kaikki samasta organisaatiosta sekä positioltaan työntekijöitä. Etätyön määrä tutkimushetkellä (syksy 2020) Haastatelluissa organisaatioissa alkoi pääsääntöisesti etätyösuositus maaliskuussa 2020, jonka jälkeen organisaation henkilöstö siirtyi työskentelemään pääosin joko täysin tai lä- hes täysin kotiympäristöön työtehtävistä riippuen. Tutkimuksen toteutushetkellä eli syk- syllä 2020 etätyösuositus jatkui edelleen. 91 % haastatelluista (n=20) työskenteli tutki- mushetkellä pääsääntöisesti etänä. Toimistolla käynti oli harvinaista, ja se liittyi lähinnä joidenkin pakollisten käytännön asioiden hoitamiseen, kuten esimerkiksi työvälineiden noutamiseen. 9 % haastatelluista (n=2) työskenteli tutkimushetkellä osittain etänä ja osittain toimistolla. Lähtökohtaisesti haastateltujen henkilöiden työ ei kuitenkaan edel- lyttänyt fyysisesti vakiintuneella työpaikalla olemista, vaan työtehtävät pystyttiin suorit- tamaan täysin vastaavasti myös kotiympäristössä informaatioteknologiaa hyödyntäen. Kuvallisen videoyhteyden käyttö haastatteluissa Kuvallista videoyhteyttä haastatteluiden aikana käytti 68 % haastatelluista (n=15). 32 % haastatelluista (n=7) osallistui haastatteluihin pelkkää audioyhteyttä hyödyntäen. 64 Kuvallisen videoyhteyden käyttö tutkimushaastatteluiden aikana oli vapaaehtoista, mutta toivottavaa, jotta vuorovaikutus olisi mahdollisimman monipuolista myös non- verbaalin viestinnän suhteen. Haastattelijan roolissa käytin kuvallista videoyhteyttä kai- kissa tutkimushaastatteluissa, riippumatta siitä, käyttikö haastateltava kuvallista video- yhteyttä vai ei. Jos haastateltava ei oma-aloitteisesti ottanut kuvallista videoyhteyttä käyttöön, en haastattelijana puuttunut tähän valintaan sen tarkemmin, vaan toin ilmi asiaan liittyvän vapaaehtoisuuden. Haastateltavat saattoivat perustella kuvallisen video- yhteyden käytöstä kieltäytymistä tehokkaamman verkkoyhteyden varmistamisen tai asiasisällön korostamisen kannalta. Kuvallisen videoyhteyden käyttö ei periaatteessa ole tämän tutkielman tavoitteen kannalta oleellista, mutta sen käytön vaikutukset vuorovai- kutuksen monipuolisuuteen virtuaalitapaamisessa ja visuaalisten vihjeiden merkityk- seen tulisi kuitenkin ainakin tiedostaa. Taulukko 3. Haastateltujen henkilöiden taustatiedot Organisaatio Positio Syntymävuosi Sukupuoli Alaikäisten lasten lkm Lasten iät Etätyön määrä ennen Etätyön määrä tutkimushetkellä Kuvallinen videoyhteys H1 Työntekijä 1962 Mies 1 17 Ei koskaan Pääsääntöisesti Ei H2 Työntekijä 1967 Mies 0 Osittain Pääsääntöisesti Kyllä H3 Esihenkilö 1968 Mies 1 10 Satunnaisesti Pääsääntöisesti Ei H4 Esihenkilö 1972 Mies 3 7, 7, 10 Satunnaisesti Pääsääntöisesti Kyllä H5 Työntekijä 1974 Mies 2 10, 12 Ei koskaan Pääsääntöisesti Kyllä H6 Työntekijä 1974 Nainen 1 14 Osittain Pääsääntöisesti Ei H7 Työntekijä 1975 Nainen 2 12, 15 Osittain Osittain Kyllä H8 Esihenkilö* 1982 Nainen 2 10, 12 Satunnaisesti Pääsääntöisesti Kyllä H9 Työntekijä 1986 Mies 0 Osittain Pääsääntöisesti Ei H10 Esihenkilö 1989 Mies 0 Satunnaisesti Osittain Kyllä H11 Työntekijä 1963 Mies 0 Pääsääntöisesti Pääsääntöisesti Kyllä H12 Työntekijä 1965 Mies 0 Ei koskaan Pääsääntöisesti Kyllä H13 Esihenkilö 1970 Nainen 1 17 Satunnaisesti Pääsääntöisesti Kyllä H14 Esihenkilö 1976 Nainen 3 12, 14, 17 Satunnaisesti Pääsääntöisesti Kyllä H15 Esihenkilö 1980 Nainen 1 13 Satunnaisesti Pääsääntöisesti Kyllä H16 Esihenkilö 1981 Mies 0 Osittain Pääsääntöisesti Ei H17 Työntekijä 1982 Mies 1 1 Pääsääntöisesti Pääsääntöisesti Ei H18 Työntekijä 1984 Nainen 2 9, 11 Satunnaisesti Pääsääntöisesti Kyllä H19 Työntekijä 1988 Mies 0 Pääsääntöisesti Pääsääntöisesti Kyllä H20 Työntekijä 1989 Nainen 0 Ei koskaan Pääsääntöisesti Kyllä H21 Työntekijä 1980 Nainen 2 4, 9 Satunnaisesti Pääsääntöisesti Ei H22 Työntekijä 1980 Nainen 3 6, 10, 12 Satunnaisesti Pääsääntöisesti Kyllä Organisaatio 2 Organisaatio 3 Organisaatio 4 Organisaatio 1 65 6 Tulokset Tässä luvussa esittelen tutkimustuloksia liittyen esihenkilön käyttämiin vuorovaikutus- käytäntöihin digitaalisen vuorovaikutuksen tiheyden, ennalta-arvattavuuden, vasteaiko- jen, selkeyden ja muodon kautta. Jokaisen alaluvun yhteydessä kuvaan tutkimustulokset Gioia-menetelmän kolmiosaisen analyysiprosessin mukaisen taulukkorakenteen avulla. Alaluvuissa esitetyt analyysiprosessin eri vaiheet eivät sisällä aineistokatkelmia, mutta kokonaisuudessaan datarakenteet aineistokatkelmineen löytyvät liitteistä (ks. Liite 3). 6.1 ”Digitaalinen korva” sopivan vuorovaikutustiheyden arvioinnissa Tässä luvussa tarkastelen tuloksia digitaalisen vuorovaikutuksen tiheydestä osana digi- taalisia vuorovaikutuskäytäntöjä pandemiatilanteen aikaisessa etätyössä. Tulokset ja- kaantuvat kolmeen eri ydinkategoriaan (ks. Taulukko 4), jotka ovat matalan kynnyksen yhteydenpitoa lisäävä avoin ilmapiiri, lisääntynyt vuorovaikutustarve sekä arvio sopi- vasta vuorovaikutustiheydestä. 1. vaihe: käsitteet 2. vaihe: teemat 3. vaihe: ydinkategoriat Positiivinen yllättyminen matalasta kynnyksestä ottaa yhteyttä Matala kynnys ottaa yhteyttä Matalan kynnyksen yhteydenpitoa lisäävä avoin ilmapiiri Helpompi ottaa yhteyttä oman välittömän verkoston ulkopuolisiin henkilöihin Tieto esihenkilön tavoitettavuudesta ja avoin viestiminen yhteydenoton sopivuudesta koska vain Päivittäinen yhteydenpito matalalla kynnyksellä Rohkeus ottaa yhteyttä, eikä jäädä pohtimaan asioita yksin Tapaamisten järjestäminen digitaalisesti on vaivatonta Kahdenkeskiset keskustelut ovat tehokkaampia digitaalisesti tilan- ja ajankäytöllisistä syistä Rohkeus ottaa yhteyttä, jos oma tietotaito ei riitä tehtävän suorittamiseen Avoimuus ja rohkeus Kertominen tarvittaessa henkilökohtaisesti aroista aiheista, jotka voivat vaikuttaa suoriutumiseen Tunne siitä, että mistä tahansa asiasta voi tarvittaessa keskustella ja saada tukea Tieto tuen saannista tarvittaessa lisää psykologisen turvallisuuden tunnetta Avoin ja läpinäkyvä ilmapiiri Työntekijöillä vastuu huolehtia hyvinvoinnistaan ja ottaa tarvittaessa yhteyttä Laatu korvaa määrän Etätyössä asiajohtamisen edellytyksenä luottamussuhde Yhteisöllisyyttä edistävät virtuaalitapaamiset ovat lisääntyneet määrällisesti Tihentynyt vuorovaikutus Lisääntynyt vuorovaikutustarve Siirtymisistä ja matkustamisesta vapautuneet aikaresurssit voidaan kohdistaa muuhun toimintaan 66 Lisääntynyt kahdenkeskinen vuorovaikutus esihenkilön ja työntekijän välillä Emotionaalinen läheisyys Esihenkilön lisääntynyt aktiivinen yhteydenpito myös henkilöihin, jotka eivät ole niin aktiivisia Intensiivisempi yhteydenpito Kuukausitason tapaamiset ovat korvautuneet viikkotason tapaamisilla Positiivisten tunteiden kokemus Riittävä resursointi vuorovaikutukselle Esihenkilön viestiminen siitä, että työntekijöiden yhteydenotot eivät kuormita häntä Epävirallinen viestintä Tiimiin kohdistuvat reurssitarpeet lisääntyneet Järjestelmällinen tiedottaminen digitaalisesti Tarvepohjainen yhteydenpito Luottamus tarvepohjaisuuteen Arvio sopivasta vuorovaikutustiheydestä Ei työntekijöiden liiallista kontrollia ja seurantaa Työntekijöiden itseohjautuvuus vähentää esihenkilön turhaksi koettua yhteydenottamista Kokemus lisää työntekijän tunnetta tarvepohjaisen vuorovaikutuksen merkityksestä Luottamus esihenkilön reagointiin, jos ilmenisi hoidettavia asioita Pitkäjänteisyys edistää luottamussuhteen rakentumista Esihenkilön persoona vaikuttaa vuorovaikutustiheyteen työntekijän kannalta "Digitaalinen korva" Työntekijöiden kokonaisvaltaisen hyvinvoinnin arviointi, ei pelkästään työsuoriutuminen Vuorovaikutussuhteen arviointi etätyö- ja pandemiakontekstissa helpompaa jo olemassa olevan avoimen vuorovaikutussuhteen kautta Epätavallinen vuorovaikutustyyli merkkinä esihenkilölle ottaa yhteyttä Tarvepohjainen ja yksilöllinen vuorovaikutustiheys perustuu tunneälyyn Virallisen ja epävirallisen vuorovaikutuksen välinen tasapaino Säännöllisyys Virtuaalitapaamiset rytmittävät työtä kotiympäristössä Kohtaamiset vähentyneet, joten tapaamisten mahdollistaminen on tärkeää Mitä säännöllisempi tiheys, sitä napakampi virtuaalitapaamisen sisältö Tehtävä- ja henkilökohtainen arvio sopivasta tiheydestä Tapaamisten kesto ja luonne määrittyvät tarpeen mukaan, mutta eri tarpeille on resursoitu omat aikansa Yhteiset työtehtävät vähentävät erillistä yhteydenottotarvetta Vastuu yhteydenpidosta on jokaisella Taulukko 4. Tulokset: tiheys digitaalisessa vuorovaikutuksessa 6.1.1 Matalan kynnyksen yhteydenpitoa lisäävä avoin ilmapiiri Erityisesti pandemiatilanteen aikaisessa etätyössä korostui tarve matalan kynnyksen yh- teydenpidolle, jolloin tärkeässä roolissa koettiin olevan mahdollisimman avoin ilmapiiri. Huolimatta äkilliseen muutokseen sopeutumisesta, digitaalisen vuorovaikutuksen koet- tiin ennen kaikkea helpottavan vuorovaikutusta, koska virtuaalitapaamisten järjestämi- nen oli osin vaivattomampaa verrattuna fyysisesti samassa tilassa olemiseen. Ylipäätään vastauksissa korostui positiivinen kokemus siitä, miten digitaalinen vuorovaikutus oli on- nistunut jopa oletettua paremmin globaalissa pandemiatilanteessa. Koska työnteko 67 rajoittui fyysisen sijainnin suhteen pääsääntöisesti pelkästään kotiympäristöön, riittävän tiheä yhteydenpito koettiin tärkeänä henkistä hyvinvointia ylläpitävänä tekijänä. H18: Mä luulen, että kaikki on vaa ollu niin positiivisesti yllättyneitä, että mi- tenkä hienosti tää on menny. Ja että ehkä sitte se semmonen kulttuuri, mikä tässä vois olla, ois justiin sitte se semmonen matalampi kynnys kysyä ja pitää yhteyttä. Vastauksissa korostui myös huomio lisääntyneestä avoimuudesta tarvittaessa myös henkilökohtaisiin, työhön suoranaisesti liittymättömiin asioihin. Lisäksi myös työtehtävien mahdollisesta kuormittavuudesta tai muusta sisällöstä koettiin olevn tärkeää pystyä keskustelemaan avoimesti ja purkamaan tarvittaessa omaa turhautumista esihenkilölle. H13: Siitä tosiaan saanu ehkä palautettaki tiimiltä juuri, että on helppo tulla pu- humaan ja mä oon korostanukkin sitä tiimille, että ihan kaikesta, et meen ei tarvi olla kaikesta samaa mieltä, että asiat voi riidellä. Mutta et silti mä tykkään siitä, että puhutaan avoimesti asioista ja itseasiassa on aika kipeitäkin asioita noussu. Siis sellasia, oikeestaan semmosia vanhoja juttuja, mitä on sitte tullu tavallaan, että henkilö on halunnu kertoo tiedoksi. Tavallaan et se on iso luottamuksen osotus totta kai ja arvostan tosi paljon sitä, et ihmiset on ollu niin avoimia. Avoin vuorovaikutusyhteys rakensi tällöin erityisesti luottamussuhdetta esihenkilön ja työntekijän välille. Avoimuutta arvostettiin, koska se helpotti esihenkilön arviointia tekijöistä, jotka saattoivat vaikuttaa työntekijän suoriutumisen tasoon. Avoimuuteen ja rohkeuteen liittyi myös arvostus rehellisyyttä kohtaan. Toisaalta vastauksissa korostui myös kokemus siitä, että etätyössä vuorovaikutustiheys saattoi olla jopa harvempi verrattuna samassa fyysisessä tilassa työskentelyyn, mutta keskusteluaiheet olivat huomattavasti syvällisempiä aikaisempaan, samassa fyysisessä tilassa työskentelyynverrattuna. 6.1.2 Lisääntynyt vuorovaikutustarve Kun fyysisesti samassa tilassa oleminen ei ollut äkillisesti enää mahdollista, koettiin vuo- rovaikutustarpeiden lisääntyneen, mikä kasvatti vuorovaikutustiheyttä verrattuna 68 samassa toimistotilassa työskentelyyn. Digitaalisen vuorovaikutuksen tiheys saattoi olla jopa korostuneen tiheää, mutta aktiivista yhteydenpitoa arvostettiin. Erityisesti kahden- keskiset keskustelut esihenkilön ja työntekijän välillä lisääntyivät määrällisesti. Esihenki- lön aktiivisen yhteydenottajan roolin koettiin korostuneen mahdollisesti osittain vapau- tuneista aikaresursseista, jotka kuluivat aikaisemmin siirtymisiin ja matkustamiseen. Tär- keäksi koettiin henkilökohtaisen yhteyden ylläpito, mikä edellytti esihenkilön toiminnan suhteen aktiivisesta kuulumisten kyselyä. Etätyössä koettua mahdollista eristäytynei- syyttä pyrittiin estämään yhteisöllisyyttä luovilla virtuaalitapaamisilla, jolloin tavoitteena oli fyysisestä etäisyydestä huolimatta emotionaalisen läheisyyden säilyttäminen. H2: No kyl se on mun mielestä, se on intensiivisempää. Ollaan helpommin teke- misissä toistemme kanssa. Yllättäen, et vaikka etäisyys on kasvanu, niin lähei- syys on tullu tilalle virtuaalisesti. H10: Et osahan on tälläki hetkellä hyvin aktiivisia, et he on ite vaikka muhun päin yhteydessä ja osa taas luonnostaan ei oo sellasia. Mut ehkä nyt tulee enemmän kysyttyä myös heiltä, jotka ei ite oo aktiivisia. Ni jotenkin pidettyä sitä kanssa- käym-[istä]. Mikä on vähän ironista, että nyt ku on etänä, ni miks nyt se on enemmän, ku se että olis tossa viiden metrin päässä. H21: Mut samalla mä en halunnu heti ruveta mun oma esimies sitten jahtaa- maan, vaan mä ajattelin toi koronatilanne ja kaikki, et nyt pitää vaan rauhalli- sesti antaa kaikille aikaa sopeutua. Pandemiatilanteen aikaisen etätyön koettiin korostavan riittävää resursointia digitaaliselle vuorovaikutukselle, mikä saattaa lisätä esihenkilön työmäärää, vaikka virtuaalitapaamisten järjestäminen saattaisikin olla vaivattomampaa. Esihenkilön järjestelmällinen toimintamalli korostuu, kun kaikki vuorovaikutus tapahtuu digitaalisesti. Toisaalta vaikka vuorovaikutustarpeet sekä -tiheys olisivatkin lisääntyneet, saattoi työntekijöillä silti ilmetä epävarmuutta olla yhteydessä esihenkilöön. Pelkona saattoi olla ylimääräisen rasituksen lisääminen jo haastavassa globaalissa pandemiatilanteessa. 69 6.1.3 Arvio sopivasta vuorovaikutustiheydestä Tärkeänä tekijänä yksilö- ja tilannekohtaisesti sopivan vuorovaikutustiheyden saavutta- misessa koettiin korostuvan luottamussuhteen esihenkilön ja työntekijän välillä. Siksi yh- teydenpidon koettiin perustuvan ihanteellisesti tarvepohjaisuuteen, vaikka tietty sään- nöllisyys ja rutiinit koettiin silti tärkeiksi. Kun esihenkilön ja työntekijän välille oli muo- dostunut luottamussuhde, saattoi tämä vaikuttaa myös siihen, että vuorovaikutustiheys ei perustunut liialliseen mikromanagerointiin ja epäilyksiin työtehokkuudesta. Sopiva vuorovaikutustiheys määräytyi siten esimerkiksi työtehtävien itsenäisyyteen, yhteisvas- tuulliseen vuorovaikutukseen sekä virtuaalitapaamisten sisältöön perustuen. Tapaamis- ten kesto saattoi olla digitaalisesti napakampi. Silti tieto säännöllisistä ja työntekoa ryt- mittävistä virtuaalitapaamisista koettiin tärkeäksi osaksi etätyötä. Tapaamisten sisältö ei välttämättä silti ollut aina täysin työpainotteinen, vaan myös vapaamuotoisia kohtaami- sia resursoitiin osaksi työarkea. H13: Se jotenkin se luottamus korostuu mun mielestä tässä nyt. Että voit oikeesti luottaa siihen, et se tiimi tekee siellä hommia. Esihenkilön tunneälykkyys korostui yksilö- ja persoonakohtaisten eroavaisuuksien ja tar- peiden tunnistamisessa, jotka vaikuttavat sopivan digitaalisen vuorovaikutustiheyden määrittämiseen. Tällöin digitaalista vuorovaikutusta työntekijän kanssa helpottaakseen esihenkilön tuli kehittää ”digitaalista korvaansa” eli tunneälykkyyttä digitaalisessa muo- dossa. Silloin myös haasteelliseksi koettu työntekijöiden hyvinvoinnin sekä työtilanteen arvioinnin koettiin helpottuvan fyysisesti etäällä työskennellessä. Toisaalta useimmiten esihenkilön ja työntekijän välille oli jo muodostunut vuorovaikutussuhde fyysisesti sa- massa tilassa ennen etätöihin siirtymistä, jolloin vuorovaikutuksen siirtäminen pelkäs- tään digitaaliseen muotoon saattoi olla vaivattomampaa verrattuna esimerkiksi vuoro- vaikutussuhteiden muodostamiseen uusien työntekijöiden kanssa. H15: No kyllähän se oman työn kannalta, ni just se ihmisten aistiminen, et-. [Epäselvä äänite] ollu toimistolla, mäki tunnen mun jengin jo niin hyvin, et mä nään jo ku ne tulee töihin, onko heillä hyvä vai huono päivä. Ni se, että on pitäny digitaalista korvaa, käyttäsin tällästä termiä. Digitaalista korvaa ja tämmöst tie- tynlaist tilanneälyä. Pitää osata nyt sit muuttaa se digitaaliseen muotoon. 70 Vaikka vuorovaikutustiheyden toivottiin perustuvan ennen kaikkea tarvepohjaisuuteen, koettiin riittävän säännöllinen vuorovaikutus kuitenkin tärkeäksi osaksi pandemiatilanteen aikaista etätyötä. Säännöllisyys perustui tällöin tilannekohtaiseen tarpeeseen. Toisaalta digitaalisen vuorovaikutuksen säännöllisyyteen koettiin vaikuttavan olennaisesti henkilön oma-aloitteisuus ja aktiivisuus. Ilman omaa aktiivista toimintamallia, ei periaatteessa voinut olettaa muidenkaan olevan aktiivisesti yhteydessä. 6.2 Toiminnan positiivinen ennalta-arvattavuus Tässä luvussa tarkastelen tuloksia digitaalisen vuorovaikutuksen ennalta-arvattavuu- desta osana digitaalisia vuorovaikutuskäytäntöjä pandemiatilanteen aikaisessa etätyössä. Tulokset jakaantuvat kahteen eri ydinkategoriaan (ks. Taulukko 5), jotka ovat ennakoitava käytös sekä positiivisiin ennakkokäsityksiin perustuva vuorovaikutus. 1. vaihe: käsitteet 2. vaihe: teemat 3. vaihe: ydinkategoriat Toimintaperiaatteiden pohtiminen etätyökontekstiin sopivaksi Odotuksiin vastaaminen yhteisten pelisääntöjen luomisella ja rutiininomaisella toiminnalla Ennakoitava käytös Tiimipalavereista on tullut sisällöltään informatiivisempia Positiivisen sisällön merkitys osana tiimipalavereita Paineet esihenkilön toiminnan vastaamisesta työntekijöiden odotuksiin virtuaalipalavereissa Toiminnan läpinäkyvyys tärkeää työn organisoinnin kannalta Etätyöhön ja digitaaliseen vuorovaikutukseen liittyvät käyttäytymisnormistot ja -ohjeet Etätyö on intensiivisempää ja vaatii siten tehokasta organisointia Työntekijöiden kannustaminen vapaamuotoiseen vuorovaikutukseen Tilan antaminen myös hiljaisemmille Erilaisten persoonien osallistaminen tasavertaisesti Esihenkilön vastuulla huomioida, että jokainen osallistuu Monipuoliset tavat osallistaa eri persoonia tasavertaisesti Esihenkilön tulee tarvittaessa rytmittää keskustelua tasapuolisesti päällepuhumisten välttämiseksi Työntekijöiden kannustus osallistumaan digitaaliseen vuorovaikutukseen jännityksestä huolimatta Jopa helpompi huomioida virtuaalitapaamiseen osallistujat tasavertaisesti Työntekijöiden käyttäytyminen saattaa olla erilaista etätyökontekstissa Työntekijöiden käytöksessä tapahtuvat muutokset etätyössä Sosiaalinen työntekijä käyttäytyy todennäköisesti samoin myös digitaalisessa vuorovaikutuksessa Psyykkisesti helpottava kokemus etätyöstä yhteisenä normina vähentää ylisuorittamistarvetta Tarve ylisuoriutua etätyössä näyttääkseen kyvykkyytensä Tarve saada näkyvämmin tuloksia aikaan etätyössä epäilyjen välttämiseksi Luottamuksen arvoisuuden osoittaminen Riskioletukset työntekijän epäsovinnaisesta käytöksestä saattavat vääristää vuorovaikutustarpeen perusteita 71 Henkilökohtaisen elämän vaikutus etätyöjärjestelyihin ja lisääntyneisiin poissaoloihin Esihenkilöt luopuneet mikromanageroinnista Luottamussuhde esihenkilön ja työntekijän välillä Positiivisiin ennakkokäsityksiin perustuva vuorovaikutus Luottamus ihmisten johtamisena ja uskona etätyössä suoritumiseen Tiimin hyvinvoinnin korostaminen ensijaisena prioriteettina tuloksellisuuden kannalta Positiiviset ennakko-oletukset esihenkilön toiminnasta Empaattinen käytös vuorovaikutuksessa Esihenkilön oma esimerkkillinen toiminta Vastuun ja vapauden välinen tasapaino Luottamussuhde vahvistuu itsenäisen toiminnan kautta Esihenkilö kantaa tarvittaessa vastuun toiminnasta Jo olemassa oleva vuorovaikutussuhde hepottaa digitaalista vuorovaikutusta Kehujen antaminen digitaalisesti asynkrononisen viestinnän kautta saattaa olla haasteellista Positiivisen palautteen antaminen Digitaalisessa vuorovaikutuksessa positiivisen palautteen antaminen ei ole välttämättä spontaania Positiivinen palaute auttaa jaksamaan Armollisuus ja ymmärtäväisyys Taulukko 5. Tulokset: ennalta-arvattavuus digitaalisessa vuorovaikutuksessa 6.2.1 Ennakoitava käytös Esihenkilön ennakoitava toimintaperustainen käytös korostui digitaalisessa vuorovaiku- tuksessa globaalin pandemiatilanteen aikana erityisesti vastaamalla asetettuihin odotuk- siin luomalla yhteiset pelisäännöt ja niiden mukainen rutiininomainen toiminta. Tämä käytösmalli liittyi erityisesti esimerkiksi virtuaalitapaamisiin ja -palavereihin liittyviin käy- tänteisiin. Virtuaalitapaamiset olivat muuttuneet osittain informatiivisemmiksi, vaikka niihin saattoikin sisältyä myös vapaamuotoisempi osuus. Virtuaalitapaamiset perustui- vat kuitenkin pääosin samassa fyysisessä ympäristössä työskennellessä hyödynnettyihin palaverikäytänteisiin, vaikka niitä olikin mukautettu vastaamaan tehokkaammin digitaa- lisen vuorovaikutuksen ja fyysisen etäisyyden asettamiin tarpeisiin. H22: Voisko sanoo, että se varsinainen tiimipalaveri on menny enempi semmoseen informatiiviseen suuntaan. Toki keskustellaan paljon kuulumisia ja ihan tämmöstä ei työhönki liittyvää kuulumista vaihdetaan, mutta et kyllä mä siihen sit vielä kerään asiat, et mä sanon siellä ensimmäistä kertaa tai muistutan, et hei muistattehan tää on tulossa tai tää tapahtu tai tää muutos tulee tai jotain muuta. Se on kumminki sellasta, mikä on ehkä muuttunu siitä normaalista. Jotta virtuaalitapaamiset olisivat mahdollisimman hyvin organisoituja, koettiin esihenki- lön roolin korostuneen niiden huolellisessa ja tarvepohjaisessa suunnittelussa. Selkeät ja 72 kaikille tiedossa olevat ohjeistukset ja toimintamallit esimerkiksi kuvallisen videoyhtey- den käyttöperiaatteista koettiin myös tärkeiksi virtuaalitapaamisten onnistumista lisää- viksi tekijöiksi. Odotettuun käytösmalliin liittyvän epävarmuuden koettiin vähenevän yh- teisten pelisääntöjen luomisen avulla, jolloin myös suoriutuminen etätyössä tehostui. Tähän liittyen esihenkilö saattoi myös kannustaa työntekijöitä olemaan keskenään yhtey- dessä esimerkiksi erillisten keskusteluryhmien tai virtuaalitapaamisten kautta. Esihenkilö viesti tällöin työntekijöille selkeästi kyseisen toimintamallin hyväksynnästä korostaen, että tilanteeseen ei esimerkiksi liittynyt loukkaantumista ulkopuolisuuden tunteen luo- miseen liittyen. H8: Ja sitte tietenki on sovittu erilaisia pelisääntöjä, että hei, et nyt ku ollaan etänä, ni onko videot päällä ja tietkö tätä tällästä. Niin kyllähän ne edesauttaa myös sitä, et kaikille tehään selväksi ne pelisäännöt, et mitä sitte odotetaan. Että sä et voi olla video kiinni ja räpeltää kännykkää ja puhumatta, vaan se tarkottaa myös et osallistutaan ja näin. Myös erilaisten persoonien osallistaminen tasavertaisesti virtuaalitapaamisissa on tär- keää, jolloin tyypillisesti toistuvaa, vain joidenkin henkilöiden aktiivisuutta voitiin tasa- painottaa osallistamalla mahdollisuuksien mukaan myös luontaisesti hiljaisempia tai pohdiskelevampia henkilöitä. Toisaalta eri persoonatyyppien osallistamisessa ei välttä- mättä korostunut sisällöllisesti tyypillinen jako ekstrovertteihin ja introvertteihin, vaan sen tunnistamiseen, kuinka nopeasti eri henkilöt kykenevät kertomaan mielipiteitään. Esihenkilön roolin koettiin korostuvan mahdollisimman tasavertaisen osallistumisen var- mistajana, jolloin joidenkin työntekijöiden mahdolliseen epäaktiivisuuteen puuttuminen oli tärkeää. H8: Se ja sitte se tavallaan, et kaikkien osallistaminen. Ettei sallita sitä, että et joku sitten ehkä ei osallistu, et avaa yhteyden, mutta on hiljaa. Vaan niihin pitää puuttuu kyllä. Esihenkilön tuli ottaa myös huomioon, että työntekijöiden käytöksessä saattaa tapahtua jopa merkittäviäkin muutoksia etätyössä kotiympäristössä verrattuna toimistolla työs- kentelyyn. Muutokset ilmenivät siten muun muassa keskittymiskyvyn heikentymisenä sekä työntekijöiden tarpeena ylisuoriutua osoittaakseen luottamuksen arvoisuutensa. 73 Nämä muutokset saattoivat vaikuttaa myös osallistumisaktiivisuuteen erityisesti yhtei- sissä virtuaalitapaamisissa ja -palavereissa. Silti työntekijöiden sosiaalisen aktiivisuuden avoimuuden osalta koettiin säilyvän melko muuttumattomana, vaikka vuorovaikutus oli- sikin täysin digitaalisen toteutustavan varassa. H10: Ehkä tämmönen käytännö esimerkki: on saattanu henkilö, joka on toimis- tolla kauheen aktiivinen ja semmonen, että ei pysy penkissä ja sinkoilee ympä- riinsä ja käy juttelemassa kaikille. Mutta sitte, jos on etänä palaveri, niin taval- laan siellä ei välttämättä otakkaan enää kantaa tai muuta. Tyyliin muutaman kerran käyny nii, että semmonen vähän levoton sielu, niin hän tyyliin tiskaa siellä tai tekee jotain aivan muuta ja ei pysty kotonakaan pysymään paikallaan. Ja se taas on vaikuttanu niin, ettei sitte taas osallistu siihen tekemiseen. Toisaalta pandemiatilanteen aikaisessa etätyössä koettiin positiivisena puolena korostu- van sen, että kokemus etätyöstä oli globaalissa pandemiatilanteessa koko organisaation laajuinen: H17: Ollu vähä semmone ehkä huono omatuntoki sen osalta, että joo, mitä ne ny työkaverit luulee, no mä täällä kotona vaan. Et mitä, teenkö mä ees töitä. Ni se oli enempiki helpotus tossa keväällä, kö kaikki muutki rupes tekemään etä- töitä. Ei tarvinnu sitte miettiä sitä, et no joo, et oonko mä ny tehny kunnolla hommani. Ku kaikki muukki on etänä ja sitä vähän tuli semmone fiilis, et se on enempi ehkä hyväksyttävää. Jokku on ehkä aatellu, et no joo, mitä hittoo toi [nimi anonymisoitu] tekee etätöitä. Se on ollu jopa psyykkisesti jopa helpottava homma, et tietää, et kaikki muukki o ehkä pitkis kalsareis kotona hommia tekee. H11: Että joutuu vähän näyttämään, että kyllä täältäki pesee. Et ei se itestään tuu. Kyllä täällä joutuu tekemään ja se pitää näkyä. Onneks meillä on tilastot ja se näkyy kyllä tilastoista, että ei täällä kukaan lettuja paista työaikana. Havainnot yhteisen, ennalta-arvattavan toimintakulttuurin vahvistumisesta etätyössä korostuivat erityisesti jo ennen pandemiatilannetta pääsääntöisesti etänä työskennellei- den henkilöiden suhteen. Tällöin positiiviset ennakko-odotukset suoriutumista kohtaan saattoivat lisääntyä. Toisaalta suoriutumisen mittariksi ei silti varsinaisesti koettu vuoro- vaikutuksen kautta saavutettua luottamusta, vaan erilaisten mittaustyökalujen kautta osoitettava tehokkuus. 74 6.2.2 Positiivisiin ennakkokäsityksiin perustuva vuorovaikutus Erityisesti pandemiatilanteen aikaisessa etätyössä onnistumisen edellytyksenä koettiin olevan positiivisiin ennakkokäsityksiin perustuvan vuorovaikutuksen: H15: Mut se, että kyllähä tää esimieheltä vaatii sitä, et pitää oikeesti välittää nyt vielä enempi. Et jos on ollu semmosii esimiehiä, jotka on syystä tai toisesta sitte vähemmän ollu ehkä henkilöesimiehiä ja asiajohtajia, ni kyl nyt vaaditaan sitä, että pitää henkilöistä ihan eri tavalla pitää ne suhteet koko ajan yllä ja ais- tia niitä asioita ja rakentaa, jos sitä luottamusta ei oo, että ne tulee sulle puhuu jos ahistaa tai on. Sitä tää vaatii, et sanoin tossa, et se luottamus on kyl nyt, nousee, oikeen kärjistyy nytte tämmösessä etähommassa myöski siihen, et mä pystyn luottaa, että mun tiimi tekee, mitä ne on, et ne ei sluibaa. H7: Ja meihin luotetaan enemmän, ku me ollaan. Et nyt on niitten pakko se op- pia, et me ollaan itsenäisii ihmisii ja me tehdään omat päätöksemme. Et totta kai ainahan pystyy seuraamaan joidenki järjestelmien kautta tehokkuutta ynnä muuta, mutta kyl täs on nyt, nyt on parempi. Mä tykkään enemmän tästä, toi- vottavasti tää jatkus tälläsenä myös. Vaikka tilanne muuttus tai toivonki, et ti- lanne muuttuu jonku koronan osalta totta kai. Mut tämmösist tyyleistä mä ha- luun pitää kiinni. Tällöin esihenkilön tuli luopua liiallisesta kontrollista rakentamalla vuorovaikutuksen kautta luottamussuhdetta työntekijän kanssa. Myös positiivisen palautteen antamisen koettiin liittyvän olennaisesti esihenkilön ennalta-arvattavaan digitaaliseen käytökseen. 6.3 Joustavat pelisäännöt vasteajoille Tässä luvussa tarkastelen tuloksia digitaalisen vuorovaikutuksen vasteajoista osana digi- taalisia vuorovaikutuskäytäntöjä pandemiatilanteen aikaisessa etätyössä. Muodostu- neet ydinkategoriat ovat digitaalisen tavoitettavuuden periaatteiden määrittäminen sekä kognitiivisen ylikuormittumisen välttäminen (ks. Taulukko 6). 1. vaihe: käsitteet 2. vaihe: teemat 3. vaihe: ydinkategoriat Esihenkilön tulee olla tavoitettavissa Esihenkilön tavoitettavuus Digitaalisen tavoitettavuuden Toiminnan priorisointi Kanavakohtainen priorisointi 75 Fyysinen etäisyys ei välttämättä ole laajentanut odotettua vasteaikaa esihenkilön työnkuvassa verrattuna aikaisempaan periaatteiden määrittäminen Työntekijöiden yhteydenotot ajallisesti hajanaisia, tärkeää rytmittää päivä Työ- ja vapaa-ajan erottaminen vasteaikojen avulla Esihenkilön tuki rajoittaa työviesteihin vastaamista vapaa-ajalla ja työaikojen venymistä Yhteiset linjaukset vasteaikojen suhteen auttavat pitämään kiinni työaikojen mukaisista vasteajoista Työajan ulkopuolella lähestytään tarvittaessa pelkästään tietyssä kanavassa Esihenkilö puuttuu tarvittaessa työntekijän tilanteeseen, jos kokee työmäärän olevan liiallinen vasteaikojen perusteella Tavoitettavuuden tulkinta online-statuksen perusteella Online-status Henkilökohtaisten kalenterien päivittäminen Kalenterien integraatio Proaktiivisesti informointi mahdollisista päällekkäisyyksistä tai menoista Yhteydenottoihin vastataan, kun ehditään Yhteydenottoihin vastaaminen huolellisesti ehtiessä Keskinäinen yhteydenpito on tehostunut vasteaikojen suhteen Tarvittaessa työrauha mykistämällä vuorovaikutuskanavat Kotiympäristössä vähemmän työperäisiä keskeytyksiä Keskittymiskyvyn tehostuminen Työpäivän suunnittelu kotiympäristön mukautuvuuden mukaan Vasteaikojen joustavuus yksilöllisten elämäntilanteiden mukaan Yksilölliset mieltymykset työaikojen suhteen Vuorovaikutuksen mukauttaminen yksilön tarpeiden perusteella sekä tavoitteissa joustaminen Luottamus työntekijään mahdollistaa tarvittaessa työnteon aikariippumattomuuden Liukuvan työajan mahdollistaminen apuna stressinhallintaan Mahdollisten liukumien käytöstä etukäteen tiedottaminen "Multitasking" lisääntynyt Informaatiotulva Kognitiivisen ylikuormittumisen välttäminen Informaatiotulva joka kanavasta Tarve tunnistaa oleellinen tieto suuresta massasta Taulukko 6. Tulokset: vasteajat digitaalisessa vuorovaikutuksessa 6.3.1 Digitaalisen tavoitettavuuden periaatteiden määrittäminen Vasteajat etätyössä ja digitaalisessa vuorovaikutuksessa luovat työntekoon toivottua ryt- miä. Esihenkilön vastuulla oli luoda yhteiset pelisäännöt, joiden mukaan jokaisen tiimin- jäsenen tulisi sitoutua toimimaan. Tässä olennaisena osana korostui esihenkilön tavoi- tettavuus, jonka koettiin korostuvan etätyöhön liittyvästä aika- ja paikkariippumatto- muudesta huolimatta. Toisaalta esihenkilön tavoitettavuus ei välttämättä korostunut pandemiatilanteen aikaisessa etätyössä verrattuna aikaisempaan toimistokeskeiseen työmuotoon, sillä esihenkilön työnkuvaan kuului joka tapauksessa joltakin osin olla tar- vittaessa tavoitettavissa myös esimerkiksi ilta-aikaan. Työtehtävien priorisointi koettiin tärkeäksi, jotta tilannekohtaisesti tarvittava aikaresurssi jäi kohdennettavaksi myös työn- tekijöille. 76 H22: Siinä, et mä oon tavotettavissa. Toki omat työpäivät on sitä, mitä mä sa- noin, et mä alotan nyt ehkä noin keskimäärin tuntia aikasemmin, kun normaa- listi toimistopäivänä. Mut sitte joudun keskeyttään siinä, kun lapsia pitää saada kouluun tai viedä eskariin. Vaikka periaatteessa työssä ois sillä lailla joustoa, et vois muutenki enempi rytmittää sitä, mutta kyllähän mun oman tiimini takia pitää olla enimmäkseen tavotettavissa kuitenki business hours niin sanotusti, et he saa mut kiinni. Työ- ja vapaa-ajan erottaminen vasteaikoihin liittyen saattoi helpottua etätyössä. Etä- työssä digitaalinen vuorovaikutus ja erityisesti asynkronisen vuorovaikutuksen hyödyn- täminen esimerkiksi pikaviestimien avulla viestiessä saattoi kuitenkin myös altistaa työ- aikojen liialliselle venymiselle myös vapaa-ajan puolelle. Siksi esihenkilön tuli yhteisten toimintaperiaatteiden asettamisen jälkeen myös varmistaa, että työntekijät noudattavat näitä periaatteita mahdollisuuksien mukaisesti. Tässä keinona oli selkeä viestintä työnte- kijöiden näkemyksen muodostamiseksi siitä, että työhön liittyviin yhteydenottoihin ei ole toivottavaa vastata vapaa-ajalla. Tällöin työntekijöitä kannustettiin esimerkiksi siihen, ettei työviesteihin vastata viikonloppuisin tai iltaisin. Esihenkilön tuli tarvittaessa keskus- tella työntekijän kanssa mahdollisesti liiallisesta kuormituksesta, joka ilmenee työaikojen epämääräisenä venymisenä epätavallisiin aikoihin. Toisaalta silti rajanveto sopiviin työ- ja vasteaikoihin saattoi olla haasteellista, koska etätyössä korostuvan aika- ja paikkariip- pumattomuuden takia yksilöllisten elämäntilanteiden aiheuttama joustava työmalli saat- toi aiheuttaa joillekin työntekijöille tarpeen työskennellä nimenomaan esimerkiksi ilta- aikaan – jos se oli vain tavoitteiden ja muun toiminnan kannalta mahdollista. H18: Nyt vaikka, ku siirryttiin etätoimistolle, niin sitten hirvee, hirmu nopeesti sitten vaikka nää työtunnit saatto venyy koska se oli, täs on niin paljon helpompi nopeesti siirtyä ja nopeesti pois. Ni sitte saatto, että ei ollu niin semmosta sel- keetä sitä siirtymää. Niin sitte saatto päivätki vähän venyä. Ni oli oikeesti meiän puolella heti, et heei että ja muistakaa myös se vapaa-aikaki ja muistakaa ja että ei mulla oo muuta ku positiivista sanottavaa. Asetetun online-statuksen mukaan toimimisen koettiin lisäävän vuorovaikutuksen te- hokkuutta ja työnteon turhaa keskeytymistä. Tiiminsisäisesti jaetut kalenterit auttoivat muiden tavoitettavuuden tulkinnassa, jolloin esimerkiksi proaktiivinen tiedottaminen työntekoa mahdollisesti häiritsevistä menoista helpotti työtehtävien suunnittelua. 77 Digitaalisen vuorovaikutuksen eduksi etätyössä koettiin liittyvän ennen kaikkea se, että vasteajat olivat joustavat – tällöin yhteydenottoihin vastattiin heti, kun se oli mahdollista. Tämä lisäsi myös keskittymiskykyä kotiympäristössä, koska työnteko ei keskeytynyt tar- peettomasti jatkuvasti. Ennen kaikkea yksilöllisten elämäntilanteiden huomioiminen ja niiden mukaan toimiminen koettiin helpottavan vasteaikojen osalta digitaalista vuoro- vaikutusta etätyössä. H2: Ja sit kaveri kuittaa, jos se on siellä kiinni. Mähän nään sen statuksen toki koko ajan, et onks se, onks sillä punasella vai vihreellä toi status. Niin totta kai mä nyt vähän katon sen, et jos se on nyt saatavissa, ni mä soitan sit saman tien. H16: Meillä on jotku henkilöt kotona sopinu aikoja, jollon muut kotona olevat antaa omaa aikaa. Ja sitte ilmottaa muulle tiimille, että okei, tänään tuohon kellonaikaan joudun olemaan vähän sivusilmällä seuraamaan lapsia tai muuta. Niin tiedetään, että ei sillon pyritä ottamaan mitään tärkeitä keskusteluita alle. Vaikka etätyössä oli vähemmän keskeytyksiä toimistoympäristön hälinän vaihduttua ko- tiympäristöön, saattoi informaatiotulva yllättää täysin digitaalisen vuorovaikutuksen va- raan siirryttäessä: H15: Et ennen etää ehkä oli sitä, että pitäs saaha enempi tietoo. Nyt on enempi niin päin, et pitää louhia se tieto itse eikä kaikki tuu välttämät sulle ku hopeetarjottimel. Et sun pitää seurata monta eri kanavaa. Mutta niin päin se on kuitenki mun mielest parempi. Et se tieto on jossain, ku että. Sit se on sitä oman työn organisointia. Pelkästään digitaalisesti eri työkaluja hyödyntämällä toteutettu vuorovaikutus saattoi li- sätä siksi uupumuksen tunnetta jatkuvan informaatiotulvan takia. Toisaalta saatavilla olevan tiedon runsas määrä ei välttämättä ollut negatiivinen asia, vaan tärkeää oli osata tunnistaa itselle tärkeä tieto suuresta datamassasta. 6.3.2 Kognitiivisen ylikuormittumisen välttäminen Etätyössä tärkeäksi koettiin myös välttää mahdollista usean asian samanaikaista suorittamista, jolloin työnteon tehokkuus ei välttämättä ole niin korkea kuin yhtä asiaa kerrallaan huolellisesti suorittaessa: 78 H10: Kyl sitä jotenki ehkä, mikähä se suomenkielinen sana, multitaskaa jotenki paljon enemmän. Että saattaa olla jotain kuudenki ihmisen kanssa juttelee yhtä aikaa ja sehän on siis huono juttu, et sillon sä et periaatteessa keskity kunnolla mihinkään. Vaikka vuorovaikutus samanaikaisesti esimerkiksi usean työntekijän kanssa erillisinä kokonaisuuksina oli teknisesti mahdollista, tähän liittyvät riskit kuitenkin tiedostettiin. Usean asian samanaikainen suorittaminen ei ole välttämättä ainakaan pitkäjaksoisesti järkevää, koska keskittymiskyky olisi silloin jatkuvasti koetuksella. 6.4 Yhteiset säännöt luovat selkeyttä Tässä luvussa tarkastelen tuloksia digitaalisen vuorovaikutuksen selkeydestä osana digi- taalisia vuorovaikutuskäytäntöjä pandemiatilanteen aikaisessa etätyössä. Muodostu- neet ydinkategoriat ovat erityishuomiointi viestin sisällön muotoiluun väärinkäsitysten välttämiseksi sekä yhteiset säännöt ja ohjeistukset (ks. Taulukko 7). 1. vaihe: käsitteet 2. vaihe: teemat 3. vaihe: ydinkategoriat Non-verbaalisen viestinnän puute asynkronisessa vuorovaikutuksessa lisää väärintulkinnan mahdollisuutta Non-verbaalin viestinnän puutteen yhteys väärinkäsityksiin Väärinkäsitysten välttäminen Sanallisen ilmaisun tarpeen lisääntyminen non-verbaalin viestinnän puuttuessa Luottamus pelkkään sanalliseen vuorovaikutukseen Audiokeskusteluyhteys koetaan välillä kirjoitettua viestintää aidommaksi Etätyö lisännyt tarvetta suoraan sanomiselle ja vuorovaikutuksen selkeydelle Suoraan puhuminen väärintulkinnan välttämiseksi Tarvittaessa suoraan sanominen asiasta kuin asiasta perustuen luottamukseen Yhteiset tavoitteet ohjaavat toimintaa Huolellinen vuorovaikutuksen organisointi Yhteiset säännöt ja ohjeistukset Selkeä prosessi Mitä haastavampi kokonaisuus, sitä haasteellisempaa tiedonvälitys saattaa olla Autonomia jatkotoimista työntekijöillä Taulukko 7. Tulokset: selkeys digitaalisessa vuorovaikutuksessa 79 6.4.1 Väärinkäsitysten välttäminen Non-verbaalin vuorovaikutuksen vähäisyys digitaalisessa vuorovaikutuksessa etätyössä saattoi lisätä riskiä väärinkäsitysten muodostumiselle. Tämän koettiin korostuvan erityisesti kirjoitetussa tekstissä, jolloin viestin vastaanottaja joutuu luottamaan pelkästään sanalliseen vuorovaikutukseen ilman lisävihjeitä viestin sisällöstä esimerkiksi kehonkielen perusteella. Toisaalta vuorovaikutuksen selkeys oli siten yhteydessä myös vuorovaikutuksen tiheyteen, koska non-verbaalin viestinnän puutteen koettiin lisäävän myös määrällisesti digitaalista vuorovaikutusta. H4: Se on ehkä yks tämmönen haaste, että kaikki on mukana. Sä pystyt seuraamaan niitä pieniä eleitä tai jotain muuta. Että jos joku toteaa näin, joku lause, tästä ei tuu mitään. Ni sä näet tämän. Mutta se, et jos sä oot mutella, et sä saa tätä palautetta mitenkään. Se on toki yks yks haaste. Pitää ihan kysyä, et okei mitäs mieltä sinä olet, mitä mieltä sinä olet ja ottaa aktiivisesti yhteyttä. Pandemiatilanteen aikaisessa etätyössä koettiin korostuneen myös tarve olla digitaalisessa vuorovaikutuksessa mahdollisimman suora: H11: No nyt kaikki paremmin vastaavat tosiaan, kun kysytään jotakin suoraan. Et aikaisemmin oli vähän enemmän, että mä en nyt ehdi ja sitten pitäis melkein soittaa tai odottaa siihen, että näkee sen henkilön. Tarpeena korostui ennen kaikkea tehokkaan työskentelyn varmistaminen välttämällä viestien monitulkintaisuutta, mutta myös mahdollisten erimielisyyksien selvittämiseen liittyvä suoruus ja avoin asenne. 6.4.2 Yhteiset säännöt ja ohjeistukset Vuorovaikutuksen huolellinen organisointi tavoite- ja ratkaisukeskeisesti koettiin tär- keänä osana tuloksellista etätyötä: H8: No ehkä sillä tavalla kyllä, että ne pelisäännöt pitää olla aika selkeet ja niistä pitää pitää kiinni. Et totta kai, ku sä oot toimistolla, niin se on vähä eri, ku se, että sitten ollaan siellä etänä. Ja kyllä mä näkisin, et se jonku verran myös esi- miehiä vähän lisää työllistää tai esihenkilöitä lisää työllistää. Koska ennen, kun 80 sä pystyit menemään sinne, missä sun ihmiset oli ja sä juttelit niitten kaa näin, niin nythän, jos haluat puhua jollekin henkkoht, sä otat aina sen yhteyden erik- seen. Et varmaan osittain työllistää lisää, mutta paljon on myös kuullu sitä, että on hyvin sujunu. Koska etätyössä korostuu digitaalisen vuorovaikutuksen määrällinen lisääntyminen, tuli yhteisten tavoitteiden saavuttamiseen liittyvä vuorovaikutus perustua kaikille osapuo- lille selkeään sisältöön. Mitä haasteellisempi tehtävä on kyseessä, sitä selkeämpään vuo- rovaikutukseen tavoitteista tuli pyrkiä etätyössä. 6.5 Teknologia ei ole kaikki kaikessa Tässä luvussa tarkastelen tuloksia digitaalisen vuorovaikutuksen muodosta osana digi- taalisia vuorovaikutuskäytäntöjä pandemiatilanteen aikaisessa etätyössä. Muodostu- neet ydinkategoriat ovat sopivan digitaalisen vuorovaikutuskanavan ja -työkalun valinta sekä digitaaliseen vuorovaikutukseen liittyvät kehitystarpeet (ks. Taulukko 8). 1. vaihe: käsitteet 2. vaihe: teemat 3. vaihe: ydinkategoriat Tiimiyhteistyön keskus on tärkein digitaalisen vuorovaikutuksen työkalu Tiimiyhteistyön keskus Sopivan digitaalisen vuorovaikutuskanavan ja -työkalun valinta Tiimiyhteistyön keskus on korvannut aikaisempia yksittäisiä digitaalisia vuorovaikutustyökaluja Monipuolinen työkaluvalikoima Laajentunut käyttöaste Kuvallinen videoyhteys on ensisijainen valinta audioyhteyden lisäksi Kuvallinen videoyhteys Kuvallinen videoyhteys rikastaa vuorovaikutusta Aluksi kuvallisen videoyhteyden käyttöön saattoi liittyä epäluuloja Videopuhelu koetaan virallisemmaksi kuin esimerkiksi chat-työkalu Esihenkilön rooli näyttää esimerkkiä ihanteellisesta toimintamallista esimerkiksi kuvallisen videoyhteyden suhteen Kuvallisen videoyhteyden käyttö ei välttämättä itsestäänselvyys, mutta sen hyödyt tiedostetaan Kuvallinen videoyhteys mahdollistaa arkaluontoistenkin asioiden käsittelyn Arkaluontoisemmat asiat luontevampi käsitellä äänipuheluiden kautta Audioyhteys Chatin käyttö voi olla luontaisempaa nuoremmille ikäluokille, mutta syvempi vuorovaikutussuhde voi helpottua muodostumaan soittamalla Audioyhteys helpottaa asioiden käsittelyä pelkkään kirjoitettuun viestiin verrattuna Soittaminen on nopeampaa ja tehokkaampaa kirjoitettuun viestiin verrattuna Pikaviestimet, kuten chat-työkalut, ovat tärkeitä asynkrononisen viestinnän työkaluja Chat-työkalu Chatin kautta vuorovaikutus on tehokasta ja nopeaa Matalan kynnyksen vuorovaikutustyökalu päivittäiseen vuorovaikutukseen Työkalukohtaiset sävyerot ja niistä sopiminen Epävirallisen viestinnän kanavat usein erikseen Erillisen chat-työkalun käyttö 81 Responsiivisuus ja viesteihin reagointi tärkeää Oikean kanavan mahdollistaminen Persoonallisuuserojen huomiointi Hienovarainen ohjaus hyödyntämään tarjolla olevia työkaluja niiden tarjoaman potentiaalin mukaisesti Yksilökohtaiset mieltymykset Usean eri työkalun samanaikainen käyttö saattaa kuormittaa Integroidut työkalut Kehitystarpeet Integroitu tietopankki työntekijöille Muutosmyönteisyys Positiivinen asenne teknisten kykyjen kehittämiseen kehittyvien työkalujen käytössä Esihenkilön tekniset taidot ja online-kyvykkyys Teknologiset ratkaisut jo kunnossa, jäjelle jää niiden hyödyntämisen opettelu lisäämään yhteisöllisyyttä ja yhteistyötä Uusien toimintatapojen ja -työkalujen onnistunut käyttöönotto organisaatiotasolla Oma-aloitteisuus työkalujen käytön opetteluun Epäviralliset kohtaamiset esimerkiksi kävelypalaverin avulla Digitaalisen vuorovaikutuksen innovatiiviset ratkaisut Vakiopalaverikutsu yhteiseen työskentelytilaan luo toimistotunnelmaa Tottuminen uusiin digitaalisiin toimintatapoihin ja -periaatteisiin Tarve etätyön hybridimallille vuorovaikutuksen sujuvuuden kannalta Tiimihenkeä ylläpitävät vuorovaikutustyökalut Resursointi IT-tuelle Tekninen tuki Teknisen tuen löydettävyyden parantaminen ja vastuunotto tiedon etsimisestä Esihenkilöllä tarve korkeaan tekniseen osaamiseen Taulukko 8. Tulokset: muoto digitaalisessa vuorovaikutuksessa 6.5.1 Sopivan digitaalisen vuorovaikutuskanavan ja -työkalun valinta Sopivan digitaalisen vuorovaikutuskanavan ja -työkalun valinta koettiin korostuneesti ti- lanne- ja asiakohtaiseksi. Siirryttäessä joko lähes täysin tai täysin digitaalisen vuorovai- kutuksen varaan vuorovaikutuskeinona etätyössä, erilaisten digitaalisten työkalujen käyttöaste oli laajentunut verrattuna aikaan ennen globaalia pandemiatilannetta ja siitä johtuvaa yleistä etätyösuositusta. Erityisesti tiimiyhteistyön keskuksen, kuten Microsoft Teamsin, monipuolinen käyttö oli lisääntynyt aikaisempaan verrattuna. Tiimiyhteistyön keskus sisältää yhteistyöskentelyn mahdollistavien jaettujen dokumenttien lisäksi muun muassa chat-työkalun ja kuvallista videoyhteyttä hyödyntävän virtuaalitapaamismahdol- lisuuden. Siksi tiimiyhteistyön keskuksen, chat-työkalujen, audioyhteyden sekä kuvalli- sen videoyhteyden teemakategorisointi saattaa vääristää työkalukohtaista vuorovaiku- tustarvetta. Päädyin kuitenkin tähän ratkaisuun teemakategorisoinnin osalta selkeäm- pien työkalukohtaisten erojen huomioimiseksi. Työkalukohtaisten erojen lisäksi myös persoonallisuuserojen huomiointi mainittiin olevan merkityksellinen tekijä työkalun va- lintaprosessissa. 82 H10: Sit etäjohtamisessa tää Teams esimerkiks. Tosi paljohan täällä kirjotellaan, et just viestintää omien alaisten ja kollegojen ja välillä näppiksellä ja välillä vi- deolla ja välillä puheella. Niin tota Teams nyt varmasti on tärkein työkalu siinä mielessä. H15: Et esimies ei voi oikeestaan ku tarjota ne kanavat ja yrittää osallistaa ja mahdollistaa. Ja jos huomaa, et joku tippuu kelkasta, ni yrittää ohjata oikeeseen polkuun. Mutta tota sit se on persoonakysymys. Mullaki on tiimissä semmosia, jotka ei ees puhu paljon, ni ei ne kyllä sit chätissäkään paljoo puhu. Kuvallinen videoyhteys koettiin tärkeäksi osaksi rikastamaan digitaalista vuorovaikutusta. Aluksi kuvallisen videoyhteyden käyttöä virtuaalitapaamisissa ja -palavereissa ei välttä- mättä koettu luontaiseksi, mutta etätyön jatkuessa ja fyysisesti samassa tilassa tapahtu- vien kohtaamisten rajoittuessa, asenteet kuvallista videoyhteyden käyttöä kohtaan olivat muuttuneet positiivisempaan suuntaan. Esihenkilön oma esimerkki ihanteellisesta toi- mintamallista muun muassa kuvallisen videoyhteyden käytöstä koettiin tärkeäksi, jos työtekijät eivät siihen oma-aloitteisesti ryhtyneet. Kuvallisen videoyhteyden koettiin sy- ventävän digitaalista vuorovaikutusta sekä helpottavan virallisempien ja henkilökohtai- sempien asioiden käsittelyä verrattuna esimerkiksi kirjoitettuun chat-viestiin. H7: Kasvokkain on tosi, aluks oli vähän silleen, et ei kiitos kasvokkain tälleen Teamsin välityksel. Mut nyt on niin pitkään jo menty, et nyt ihan oikeesti mä tarviin näit kasvoja. H17: Ja sitte, jos on joku semmone mihi pitäs saad pikasemmi vastaus tai vähä tämmöne virallisempi, nii sitten soitellaan sen Hangoutsin kautta. Toisaalta myös pelkkä audioyhteys koettiin monipuolisena vuorovaikutuskeinona, vaikka siihen ei sisältynytkään välttämättä kuvallista videoyhteyttä. Erityisesti audioyhteyden mahdollistama syvempi vuorovaikutusmahdollisuus koettiin korostuvan kirjoitettuun viestiin verrattuna. Soittaminen joko puhelimella tai virtuaalitapaamisena koettiin myös nopeaksi ja tehokkaaksi vuorovaikutustavaksi. H22: Kyllähän se on hitaampaa ja siinä mää yritän just kannustaa tätä meidän uusintakin, jäsentä, että soita, että sä vielä chättäät, koska se on ehkä luonnol- lisempaa, mitä nuorempi sä olet, että sä enempi chättäät, et soita ihmisille. Seki jo avaa vähän enempi, ku se pelkkä kirjottaminen sähköpostilla tai chättäämallä. 83 H19: Et ku se ei oo kuitenkaan sitä, että pitää laittaa chättimuotone viesti, että ne asiat voi hoitaa ihan ääneen kyllä etänäkin. Chat-työkalun tärkeys tehokkaana vuorovaikutustyökaluna korostui sen asynkroniseen luonteeseen perustuen: H20: Ja sellaisista, chättityökaluista. Et se on kumminki, ku sä saat siitä heti sen, sä saat sillä sen kollegan heti kiinni sillä avulla. Et ei tartte millään sähköpostilla ja orottaa monta tuntia, että mitä tuota. H16: Muuten meillä on Slackissa eri kanavia, missä on eri aiheita. Siellä on videopeleille ja vapaalle keskustelulle omia kanavia. Ja siellä kyllä on keskustelua. Chat-työkalujen kautta tavoitettavuus koettiin tehokkaana ja vaste-ajat nopeina, mikä edesauttoi työtehtävien suorittamista etätyössä. Toisaalta chat-ryhmissä koettiin onnistuvan myös vuorovaikutuksen kategorisointi aiheiden perusteella, jolloin aihekohtaisesti eriaisia chat-ryhmiä saatettiin ylläpitää pelkästään vapaamuotoisten asioiden käsittelyyn. 6.5.2 Kehitystarpeet Digitaalista vuorovaikutusta helpottamaan esitettiin useita kehitystarpeita ja -ehdotuk- sia. Pääosin tarpeet liittyivät integroituihin työkaluihin, positiiviseen asenteeseen teknis- ten kykyjen kehittämiseen kehittyvien työkalujen käytössä, innovatiivisiin ratkaisuihin olla yhteydessä digitaalisen vuorovaikutuksen avulla sekä teknisen tuen tarjoamiseen. Ylipäätään äkillinen muutos pääsääntöiseen etätyöhön digitaalisen vuorovaikutuksen käytön laajentumisen suhteen koettiin sujuneen hyvin ja muutoksen kehittäneen ennen kaikkea digitaalisten työkalujen luontevaa käyttöä. Muutos näkyi kuitenkin myös avoi- muutena tulevaisuuden kehitystä kohtaan, jolloin digitaalisten vuorovaikutustyökalujen kehitys ja muuttunut käyttötarve ei tulisi rajoittumaan pelkästään pandemiatilanteeseen. H2: Et ja ei tää tuu muuttumaan, me tullaan opettelemaan vielä uusia työkaluja, me tullaan opettelemaan uusia tapoja toimia. 84 Työkalujen määrän suhteen toivottiin entistä integroidumpaa toteutustapaa, jolloin mahdollisimman moni työkalu olisi keskitetysti samassa paikassa. Toisaalta kehitysehdo- tukset eivät kohdistuneet niinkään vuorovaikutustyökalujen teknisten ominaisuuksien kehitykseen, vaan haastateltujen vastauksissa korostui ennemmin jo olemassa olevien työkalujen organisoidumpi käyttö. Myös kuormittavuuden koettiin mahdollisesti vähen- tyvän, jos mahdollisimman monta toimintoa olisi keskitetty yhteen työkaluun esimerkiksi pikaviestimien osalta. Integroidumpi toteutustapa saattaisi siksi lisätä myös tiedon löy- dettävyyttä digitaalisessa työympäristössä. H10: No ehkä sellanen, mikä saattaa olla vireilläkin, niin joku tällänen paikka, missä olis kootusti nimenomaan noille tekijöille, ettei esimiehille. Tekijöille koottu paikka, mistä sais helposti ja nopeesti avun kaikenlaisiin tilanteisiin, niin kyl sitä on yritetty, mut ei ehkä oo vielä sillä tasolla, että vois olla parempi. Globaalin pandemiatilanteen aikana etätyössä oli hyödynnetty innovatiivisesti uudenlai- sia tapoja olla yhteydessä digitaalisesti, kuten kävelypalavereita. Tärkeää koettiin olevan vaihtelevuus ja työpäivän rytmittäminen mahdollisesti korostuneen samankaltaisina toistuvina etätyöpäivinä kotiympäristössä ilman fyysisesti samassa tilassa tapahtuvia kohtaamisia. Työtehtäväkohtaisesti myös samanaikainen, itsenäinen työskentely esimer- kiksi virtuaalitapaamisessa saattoi lisätä yhteenkuuluvuuden tunnetta sekä helpottaa spontaanin keskusteluyhteyden avaamista. Toimintatapa saattoi lisätä myös kokemusta toimistoympäristölle tyypillisestä työtavasta, joka korostaa samassa fyysisessä tilassa työskentelyä muun muassa non-verbaalin viestinnän suhteen. H14: Mutta nyt yks tiimiläinen keksi aivan loistavan idean. Hän laitto vakiopal- verin kalenterikutsun ja se on semmonen palveri, et sinne hypätään aamulla. Ja siel ei välttämättä puhuta mitään, mut kaikki on siellä. Ja sitte, jos tulee joku ongelma, ni sit heti vaan sanoo, et hei, että sanokaa ny, mitä mun pitää täs tehdä. Ihan niin kun toimistossakin, ollaan normaalisti omissa töissä, mut sit voidaa yhtäkkii kysyä siitä kaverilta. Niin siinä pystyy jakaa näyttöö, siel on vi- deoyhteys toisiin, näkee periaattees toisen heti, kun haluaa ja sitte usein pide- tään myös, jos ei oo mitää haittaa, niin myös mute pidetää pois, niin siellä kuu- luu toisen ähinä, siellä kuuluu toisen se tuska, mitä kuuluu myös toimistossa. Uusista työtavoista ja työkalujen kekseliäästä hyödyntämisestä huolimatta suurin tarve digitaalisen vuorovaikutuksen työkalujen kehityksessä koettiin liittyvän erityisesti 85 yhteisöllisyyden kehittämiseen ja ylläpitoon digitaalisesti. Toisaalta nykyiseen digitaali- seen toimintamalliin oli jo kuitenkin osittain myös totuttu, jolloin tarve fyysisesti samassa tilassa kohtaamiselle liittyi enemmänkin sosiaaliseen vuorovaikutukseen ja yhteisöllisyy- den kehittämiseen kuin pelkästään työtehtävien tehokkaampaan suorittamiseen. Silti erilaiset opettamiseen, valmennukseen tai uusien työntekijöiden perehdyttämiseen liit- tyvät prosessit koettiin edelleen vaivattomammiksi fyysisesti samassa tilassa toteutet- tuina, vaikka ne olikin mahdollista toteuttaa myös digitaalisesti. Digitaalisen työympäristön vuorovaikutussovellusten entistä monipuolisempi ja tehokkaampi käyttö koettiin helpottuvan myös mahdollisesti laajemman teknisen tuen avulla: H10: Et se ja sit tietty nää tämmöset tekniset ongelmat. Et ihmiset paljon kyselee, et miks joku järjestelmä ei toimi tai täällä tuli tämmönen päivitys, et mitä nyt, nyt kone on solmussa. Niin se on etänä esimiehenä aika mahdoton paikka sitte. Vaikka osaa noita ja sillai pystyy neuvoo, niin sitä ei vaan yhtään tiedä, mistä se on kyse. Jos teknistä tukea ei ollut saatavilla ollenkaan tai se oli vaikeasti löydettävissä, saattoi myös esihenkilön rooli korostua tarpeettomasti teknisen tuen tarjoajana. Siksi toisaalta myös esihenkilön teknisen osaamisen varmistaminen erityisesti etätyökontekstissa korostuu, koska työntekijät olivat todennäköisesti ensisijaisesti häneen yhteydessä kohdatessaan mahdollisia teknisiä vikatilanteita – varsinkin, jos muuta teknistä tukea ei ollut ollenkaan saatavilla organisaation puolesta. 86 7 Yhteenveto ja johtopäätökset Tässä pääluvussa tarkastelen tutkimustuloksia yhteenvedon ja johtopäätösten avulla, tutkimusta rajoittavia tekijöitä sekä pohdintaa liittyen etätyön tulevaisuuteen digitaali- sen vuorovaikutuksen sekä mahdollisen jatkotutkimuksen kannalta. Aluksi vastaan tutki- muskysymykseen käsittelemällä esihenkilön ja työntekijän välistä vuorovaikutus- ja luot- tamussuhdetta edistäviä esihenkilön digitaalisia vuorovaikutuskäytäntöjä. Sitten pohdin tutkimusta rajoittavia tekijöitä ja mahdollisia jatkotutkimusaiheita perustuen tehtyihin havaintoihin ja aiempaan tutkimuskirjallisuuteen. 7.1 Tulosten yhteenveto ja pohdinta Tämän tutkielman tutkimuskysymys oli: ”Mitkä esihenkilön digitaaliset vuorovaikutus- käytännöt edistävät vuorovaikutussuhteen ja siten luottamussuhteen rakentumista etä- työssä esihenkilön ja työntekijän välillä globaalin pandemia tilanteen aikana?”. Tutki- muskysymykseen vastaan Marlowin ja muiden (2017) huomioihin perustuen pandemia- tilanteen tarkastelemalla aikaisessa etätyössä esihenkilön digitaalisen vuorovaikutuksen tiheyttä, ennalta-arvattavuutta, vasteaikoja, selkeyttä ja muotoa. Luottamuksen raken- tumisen kannalta tavoitteena oli tarkastella niiden toteutumista huomioiden yhteistyö, tiedonjakaminen, epämuodolliset sopimukset, vähentynyt kontrollintarve, vaikutuksen alaisena olemisen hyväksyminen, autonomian myöntäminen sekä sitä kautta liiketoimin- nan harjoittaminen (ks. McKnight & Chervany, 2001). Vuorovaikutuksen tiheyden kannalta pandemiatilanteen aikainen etätyö vaatii esihenki- löltä erityisesti matalan kynnyksen yhteydenpitoa lisäävän avoimen ilmapiirin vaalimista, lisääntyneen vuorovaikutustarpeen huomiointia sekä tunneälykkyyttä korostavaa arvi- ointia sopivasta vuorovaikutustiheydestä tilanne- ja työntekijäkohtaisesti. Matala kynnys olla yhteydessä sidosryhmien kanssa digitaalisen vuorovaikutuksen avulla on tunnistettu myös aikaisemmassa tutkimuskirjallisuudessa (ks. Bordi ja muut, 2018), vaikka tiheä vuo- rovaikutus ei toisaalta välttämättä silti paranna vuorovaikutuksen laatua (ks. Morgan ja 87 muut, 2014). Haastatteluissa nousi esiin termi esihenkilön ”digitaalisesta korvasta” eli tunneälykkyyteen perustuvasta taidosta tulkita työntekijän tunnetiloja digitaalisen vuo- rovaikutuksen avulla. Siten ”digitaalinen korva” auttaa määrittämään sopivan vuorovai- kutustiheyden. Tunneälykkyyden sovittaminen digitaaliseen muotoon korostui erityisesti työntekijöiden hyvinvoinnin arvioinnissa: epävarman pandemiatilanteen ja fyysisen etäi- syyden takia työntekijöiden hyvinvoinnin kokonaisvaltainen tulkinta koettiin melko haas- teelliseksi. Erityisesti määrällisesti lisääntyneet kahdenkeskiset keskustelut koettiin kui- tenkin tärkeäksi työkaluksi riittävän yhteyden luomiseen niin työntekijöiden kuin esihen- kilöiden puolesta – digitaalisesti niiden järjestäminen saattoi olla vaivattomampaa sekä lisääntyneestä tiheydestä huolimatta keskusteluiden kesto saattoi olla kuitenkin napakka. Kaiken kaikkiaan vuorovaikutuksen tiheyden toivottiin kuitenkin perustuvan tarvepohjai- suuteen, mikä pohjautuu molemminpuoliseen luottamukseen esihenkilön ja työntekijän välillä. Työnteon liiallisen seurannan ja kontrollin koettiin vähentyneen, mikä on kes- keistä luottamussuhteen rakentumiselle (ks. Mayer ja muut, 1995; Schoorman ja muut, 2007). Muutos saattoi selittyä siten myös avoimemman ja matalan kynnyksen yhteyden- pidon ilmapiirin vahvistumisena. Esihenkilön tulisi luoda itselleen ennakoitava toimintamalli, joka lisää hänen käytöksensä sekä yleisten toimintatapojen ennalta-arvattavuutta esimerkiksi palaverikäytäntöjen suhteen etätyössä. Luottamussuhteen rakentumisen kannalta havainto liittyi myös posi- tiivisiin ennakkokäsityksiin perustuvaan vuorovaikutukseen – tähän saattoi siten liittyä myös Rousseaun (1995) korostama haavoittuvuuden hyväksyminen osana luottamus- suhdetta. Yhteisten pelisääntöjen luominen koettiin vähentävän toiminnan monitulkin- naisuuden mahdollisuutta sekä lisäävän erilaisten persoonien tasavertaista osallista- mista virtuaalitapaamisissa. Vasteaikojen suhteen havainnot liittyivät pääasiassa digitaalisen tavoitettavuuden peri- aatteiden määrittämiseen – tässä korostui esihenkilön roolimalli esimerkillisen toiminta- mallin asettajana etätyössä. Lisäksi etätyölle tyypillistä työ- ja vapaa-ajan erottamisen vaikeutta kotiympäristössä koettiin helpottavan vasteaikoihin liittyvistä periaatteista 88 sopiminen. Niin esihenkilöiden kuin myös työntekijöiden tulisi asettaa online-status, jonka mukaan muut voivat arvioida sopivaa yhteydenottotapaa ja -aikaa. Siksi luotta- muksen rakentumisen edellytyksenä ei välttämättä ollut aina pelkästään nopea reagoin- tikyky (ks. Henttonen & Blomqvist, 2005; Väyrynen & Laari-Salmela, 2018), vaan tunne siitä, että yhteydenottoihin vastataan, kun ehditään – ajatuksella. Esihenkilön joustava suhtautuminen yksilöllisten elämäntilanteiden sovittamiseen työn- teon ja sitä kautta sopivien vasteaikojen asettamisen suhteen koettiin tärkeäksi osaksi erityisesti pandemiatilanteen aikaista etätyötä. Näin voidaan myös huolehtia, että työ- ja vapaa-ajan välinen tasapaino ei järky liiallisen informaatiotulvan takia (ks. Hoonakker, 2014; Bordi ja muut, 2018). Työntekijöillä saattoi ilmetä tarve ylisuoriutua tehtävissään, koska etätyössä ei ole mahdollisuutta fyysisesti samassa tilassa tapahtuvaan kohtaami- seen ja palautteenantoon. Siksi selkeät pelisäännöt vasteaikojen suhteen helpottavat myös riittävyyden tunteen luomisessa sekä kognitiivisen ylikuormituksen välttämisessä. Vuorovaikutuksen selkeyden suhteen esihenkilön tulisi huomioida viestin sisällön muo- toilu väärinkäsitysten välttämiseksi, yhteisten sääntöjen ja ohjeistuksien asettaminen sekä niistä selkeästi viestiminen. Vuorovaikutuksen selkeys korostuu digitaalisessa vuo- rovaikutuksessa erityisesti epäsuoran kommunikaation takia (Cascio & Shurygailo, 2003). Etätyö pandemiatilanteessa lisäsi huolellisen toiminnan organisoinnin tarvetta esimer- kiksi johtuen lisääntyneestä vuorovaikutustarpeesta. Tällöin mahdollisten väärinkäsityk- sien välttämiseksi tarvittaessa mahdollisimman suoraan puhuminen koettiin helpotta- van tilannetta. Samanaikaisen työskentelyn tarve etätyössä ei niinkään liittynyt vuoro- vaikutuksen selkeyden lisäyksen tarpeeseen (ks. Dennis ja muut, 2008), vaan esimerkiksi yhtäjaksoisessa virtuaalitapaamisessa olemiseen, jolloin vuorovaikutus oli fyysisesti sa- massa tilassa olemisen kaltaisesti spontaania ja synkronista. Esihenkilön tulee varmistaa, että digitaaliselle vuorovaikutukselle on olemassa tilanne- kohtaisesti sopiva muoto ja työkalu (Newman ja muut, 2020). Digitaalisen vuorovaiku- tuksen mahdollistavien työkalujen käyttöaste oli kokonaisuudessaan laajentunut 89 pääsääntöiseen etätyöhön siirryttäessä. Huolimatta mahdollisesti laajastakin työkaluva- likoimasta, sopivan vuorovaikutustyökalun valinta koettiin tilanne-, asia- ja yksilökoh- taiseksi. Erityisesti tiimiyhteistyön keskuksen, kuten Microsoft Teamsin, käyttöaste oli laajentunut, mikä mahdollisti integroidusti esimerkiksi chat-työkalun tai kuvallisen vi- deoyhteyden tehokkaan hyödyntämisen. Kuvallinen videoyhteys koettiin tärkeäksi osaksi digitaalista vuorovaikutusta etätyössä, koska mahdollisuudet fyysisesti samassa tilassa tapahtuviin kohtaamisiin olivat vähentyneet pandemiatilanteesta johtuen mahdollisesti niin työ- kuin yksityiselämässä. Siten kuvallisen videoyhteyden käyttö saattoi edesauttaa myös empatian ja luottamuksen muodostumista (ks. Bohannon ja muut, 2013). Lisäksi erilaiset pikaviestimet, kuten chat-työkalu, ovat tehokkaita niiden asynkronisen luonteen takia, jolloin työnteko on entistä joustavampaa. Ennen kaikkea positiivinen ja ennakko- luuloton asenne uusien työkalujen käytössä koettiin tärkeäksi, esihenkilön teknisen ky- vykkyyden lisäksi. Toisaalta vuorovaikutusteknologiaan ei sinänsä koettu tarvittavan ke- hitystä, vaan ennemmin tarpeet koettiin liittyvän yhteisöllisyyttä lisääviin käyttötapoihin jo olemassa olevia työkaluja hyödyntämällä. Vaikka siis teknologia itsessään ei ratkaise mitään, tarjoaa moderni digitaalinen työympäristö kuitenkin kattavan valikoiman digi- taalisia työkaluja vuorovaikutus- ja luottamussuhteen luomiseen esihenkilön ja työnte- kijän välillä. Tulosten perusteella on mahdollista todeta aiemman tutkimuskirjallisuuden havaintojen mukaisesti, että luottamus rakentuu ainutlaatuisesti ja yksilöllisesti vuorovaikutuksessa – myös digitaalisesti (ks. Mayer ja muut, 1995; Schoorman ja muut, 2007). Globaalin pandemiatilanteen aikaisessa etätyössä korostui muuttuneeseen tilanteeseen äkillisesti sopeutuminen omaksumalla digitaaliset vuorovaikutuskäytännöt ja -rutiinit sekä luotta- muksen merkitys (ks. Richter, 2020). Tulosten perusteella esihenkilön digitaaliset vuoro- vaikutuskäytännöt pandemiatilanteen aikaisessa etätyössä olivat pitkälti linjassa aiem- man virtuaalitiimien johtamisen vuorovaikutuskäytäntöihin liittyvän tutkimuskirjallisuu- den havaintojen kanssa (ks. Marlow ja muut, 2017; Newman ja muut, 2020), vaikka glo- baali pandemiatilanne aiheuttikin tutkielmalle erityislaatuisen kontekstin. 90 Aikaisempi tutkimuskirjallisuus korostaa työntekijöiden käsityksiä esihenkilön käyttä- mistä vuorovaikutuskäytännöistä ja -työkaluista sekä niiden vaikutuksesta työntekijöiden suoriutumisen tasoon virtuaalitiimissä – työntekijöiden luottamus esihenkilöä kohtaan on tässä prosessissa vahvistava tekijä (ks. Newman ja muut, 2020). Digitaalisessa vuoro- vaikutuksessa korostuva ihmisten välinen sosiaalinen side (ks. Kelton ja muut, 2008) oli ylipäätään erityisessä kontekstissa johtuen globaalista pandemiatilanteesta (ks. Richter, 2020). Globaalista pandemiatilanteesta johtuen tarkastelin aikaisemmin pääsääntöisesti fyysisesti samassa tilassa työskennelleitä tiimejä virtuaalitiimien johtamiseen käytetty- jen esihenkilön digitaalisten vuorovaikutuskäytäntöjen kautta. Digitaalinen vuorovaiku- tus oli siten olennainen tutkimuskohde vaikuttaessaan siten myös luottamuksen raken- tumista virtuaalitiimeissä (ks. Marlow ja muut, 2017). Koska esihenkilön ja työntekijän välinen vuorovaikutussuhde saattaa vaikuttaa työntekijän luottamukseen myös organi- saatiota kohtaan (ks. Guzzo ja muut, 2021), korostui tarve tutkimukselle myös sen takia, että myös organisaatiokulttuurin ylläpitäminen globaalissa pandemiatilanteessa saattaa siten perustua korostuneesti esihenkilön ja työntekijän väliseen digitaaliseen vuorovai- kutussuhteeseen. Tulosten perusteella onnistuneen vuorovaikutussuhteen rakentaminen ja ylläpito vai- kutti esihenkilön ja työntekijän väliseen luottamussuhteeseen, mikä oli myös aiemman tutkimuskirjallisuuden mukainen havainto (ks. Mayer ja muut, 1995; Schoorman ja muut, 2007). Erityisesti tämä ilmeni esihenkilöiden luottamuksena työntekijöiden etätyössä suoriutumiseen (ks. Richter, 2020) sekä myös avoimen vuorovaikutusilmapiirin syntyyn. Toisaalta luottamussuhde esihenkilön ja työntekijän välillä korostui myös työntekijöiden kokemana luottamuksena esihenkilöihin. Jos työntekijät eivät kokeneet esihenkilön digi- taalisen vuorovaikutuksen perusteella saavansa tarvitsemansa hyväksynnän tehdyn työn riittävyydestä, saattoi etätyössä korostua ylisuoriutuminen laiskaksi leimautumisen pe- lossa. Toisaalta tulosten perusteella aikaisemmin pääsääntöisesti etänä työskennelleiden henkilöiden kokemukset viittasivat ylisuoriutumisen vähentymiseen, kun pääsääntöi- seen etätyöhön siirryttiin koko organisaation tasolla ja etätyöstä tuli kaikille uusi nor- maali. 91 Globaalin pandemiatilanteen aiheuttama erityispiirre digitaaliseen vuorovaikutukseen ja erityisesti esihenkilön vuorovaikutuskäytäntöihin ilmeni osittain emotionaalisen lähei- syyden korostumisena fyysisestä etäisyydestä huolimatta. Digitaalinen vuorovaikutus saattoi olla haasteellista ilman fyysisesti samassa tilassa tapahtuvalle kohtaamiselle tyy- pillistä non-verbaalia viestintää – se puuttui digitaalisesta vuorovaikutuksesta ajoittain jopa täysin, sillä työnteon fyysisenä sijaintina digitaalisesta työympäristöstä huolimatta oli useimmiten työntekijän oma kotiympäristö. Non-verbaalin vuorovaikutuksen puu- tetta korvasi kuitenkin esimerkiksi kuvallinen videoyhteys, joka helpotti tunneälyn sovit- tamista digitaaliseen muotoon. Havainto perustui siten myös aikaisemman tutkimuskir- jallisuuden havaintoihin siitä, että pandemiatilanteen aiheuttama etätyöhön pakollinen etätyöhön siirtyminen oli organisaatioille kriisi (ks. Mitroff ja muut, 1988; Karakasidis, 1997) – kriisitilanteesta selviytyminen edellyttää erityisesti ihmisten välisen emotionaa- lisen vuorovaikutuksen merkitystä (ks. Väyrynen ja Laari-Salmela, 2018). Siksi tulosten perusteella esihenkilön vilpitön kiinnostus työntekijöiden hyvinvoinnin varmistamiseen sekä empaattisuutta korostava vuorovaikutustyyli saattoivat olla merkittävät tekijät myös käytännön tasolla tapahtuvien, toimintaperustaisten vuorovaikutuskäytäntöjen onnistumisessa. Erityisesti tämä ilmeni vuorovaikutuksen tiheyteen liittyvissä havain- noissa siinä, miten vuorovaikutussuhteiden koettiin syventyneen ja matalan kynnyksen yhteydenoton lisääntyneen. Riittävä avoimuus myös henkilökohtaiseen elämään liitty- vistä tekijöistä saattoi siten olla merkittävä tekijä myös muiden tarkasteltujen vuorovai- kutuskäytäntöjen sujuvuuden edellyttäjänä. Kokonaisuudessaan globaali pandemiatilanne osoittaa, että fyysisesti samassa tilassa ta- pahtuva kohtaaminen ei välttämättä ole virtuaalitiimien työskentelyn ja sitä edellyttävän luottamuksen edellytys, vaan luottamus voidaan rakentaa sekä ylläpitää esihenkilön ja työntekijän välillä digitaalisten vuorovaikutuskäytäntöjen avulla myös pääsääntöisessä etätyössä. Saattaakin olla siis korostuneesti tilanne- ja yksilökohtaista, onko fyysisesti sa- massa tilassa tapahtuva kohtaaminen monipuolisin vuorovaikutustapahtuma – ja vaikka se olisi monipuolisin vaihtoehto, se ei silti välttämättä ole paras vaihtoehto (ks. Dennis ja muut, 2008). Toisaalta epävarmuus pandemiatilanteen ja etätyösuosituksen kestosta 92 saattaa aiheuttaa korostunutta epävarmuutta sekä negatiivisia tuntemuksia etätyöhön liittyen, mikä lisää jo lähtökohtaisesti pandemiatilanteen aikaiseen etätyöhön liittyviä, mahdollisesti vääristyneitä mielikuvia (ks. Richter, 2020; Lapierre ja muut, 2016). Silti tu- lokset pandemiatilanteen aikaisesta etätyöstä ja siihen liittyvästä digitaalisesta vuorovai- kutuksesta vahvistavat näkökulmaa, että luottamus on kuin liima, joka sitoo fyysisesti etäällä olevat ihmiset yhteen (ks. Ford ja muut, 2016). Todennäköisesti työnteon standardina ajatellun toimistotyöskentelyn sijasta uuden nor- maalin mukainen ajattelutapa saattaa korostaa etätyötä entistäkin korostuneemmin or- ganisaation tarjoamana mahdollisuutena asiantuntijatyöntekijöiden sitouttamisen edel- lytyksenä (ks. Gajendran & Harrison, 2007; Cascio, 2000). Siten myös digitaalisen työym- päristön määritelmä saattaa olla myös tulevaisuudessa entistä korostuneemmin moni- ulotteinen tekninen infrastruktuuri, joka yhdistää ihmisiä aika- ja paikkariippumatto- masti yhteisten tavoitteiden saavuttamiseksi (ks. Williams & Schubert, 2018). Tällöin esi- henkilön taidokkaiden digitaalisten vuorovaikutuskäytäntöjen avulla luotu, molemmin- puolinen luottamussuhde esihenkilön ja työntekijän välillä, sallii työntekijän autonomian päättää aika- ja paikkariippumattomasti, missä työtehtävänsä suorittaa – tiimi- ja orga- nisaatiokohtaiset tavoitteet kuitenkin huomioiden. Fyysisesti samassa tilassa työskentely ei ainakaan tulisi välttämättä perustua pakotteeseen, vaan työntekijän omaan tahtoti- laan. Samoin etätyön tekemisen suhteen – jos päätös ei ole työntekijälähtöinen, tulokset ovat todennäköisesti heikkoja (ks. Lapierre ja muut, 2016). Siksi organisaation puolelta tuleva kielteinen asenne tai esihenkilön epäilykset työntekijöiden suoriutumisesta etä- työssä eivät toivottavasti enää toistu tulevaisuudessa, vaan erityisesti esihenkilöiden luottamus työntekijöitä kohtaan korostuu entisestään (ks. Richter, 2020). Koska tutki- mustulokset osoittavat esihenkilön ja työntekijän välisen vuorovaikutussuhteen ja sitä kautta rakentuvan luottamussuhteen onnistuvan myös digitaalisesti jopa globaalisti haastavassa ja epävarmassa pandemiatilanteessa, voidaan toisaalta mahdolliset kieltei- set asenteet etätyötä kohtaan nähdä jopa osoituksena heikosta johtamisesta ja organi- saatiokulttuurista. Fyysisesti samassa tilassa kohtaamisen arvoa ei kuitenkaan tulisi 93 täysin unohtaa, vaan ehkä ajatella sen tuovan pelkästään lisäarvoa jo toimivaan digitaa- liseen vuorovaikutukseen esihenkilön ja työntekijän välillä. 7.2 Tutkimusta rajoittavat tekijät Tutkimuksen toisinnettavuuden edellytyksille ei ole lähtökohtaisesti estettä, mutta huo- mioon tulee ottaa tutkimushetkellä oleva globaalin pandemiatilanne. Tämä aiheuttaa etätyön, digitaalisen vuorovaikutuksen ja luottamussuhteen rakentumisen tutkimiselle erityisen kontekstin. Pandemiatilanteen takia etätyöhön ja digitaalisessa työympäris- tössä työskentelyyn assosioidaan mahdollisesti vääristyneitä mielikuvia (Richter, 2020). Pandemiatilanne voidaan luokitella organisaation kokemaksi kriisitilanteeksi (Mitroff ja muut, 1988; Karakasidis, 1997), joten tämä ja vastaavat pandemiatilanteen muutoksia käsittelevät tutkielmat tarjoavat tietoa myös yleisesti organisaatioiden kriisitilanteisiin liittyen. Tutkimusasetelma olisi siksi ollut erilainen esimerkiksi tilanteessa, jossa tutkimuskoh- teena olisi ollut vuorovaikutus digitaalisessa työympäristössä jonain muuna ajankohtana. Pandemiatilanteesta johtuen tutkimusasetelma vastaa kuitenkin asiantuntijaorganisaa- tioiden ajankohtaiseen tarpeeseen digitaalisten vuorovaikutuskäytäntöjen kehittämi- sessä ja virtuaalitiimien johtamisessa tilanteessa, jolloin etätyö ei ole yksilökohtainen päätös. Tässä tutkielmassa tutkimusmenetelmänä oli pelkästään kvalitatiivisen eli laadullisen tutkimusmenetelmän mukainen induktiivinen sisällönanalyysi. Toisaalta yhdistämällä kvalitatiivisen ja kvantitatiivisen tutkimusmenetelmän, tutkimustulokset olisivat saatta- neet olla kattavammat erityisesti liittyen etätyössä globaalin pandemiatilanteen aikana hyödynnettäviin digitaalisiin vuorovaikutustyökaluihin. Työkalukohtainen selvitys ei kui- tenkaan silti ollut tämän tutkielman kannalta merkityksellistä, koska tutkimustavoitteena oli selvittää nimenomaan vuorovaikutuskäytäntöihin liittyen esihenkilön digitaalista vuo- rovaikutusta edistäviä tekijöitä. 94 7.3 Jatkotutkimusehdotukset Etätyö ja virtuaalitiimien digitaalinen vuorovaikutus tulevat todennäköisesti lisäänty- mään määrällisesti myös tulevaisuudessa (ks. Oeppen ja muut, 2020). Tilanteeseen liit- tyvä muutosmyönteisyys saattaisi olla siksi kannattavaa (ks. Davison, 2020), eikä odottaa vanhojen käytänteiden ja toimintatapojen palaavan täysin sellaisinaan edes tulevaisuu- dessa pandemiatilanteen joskus päätyttyä. Siksi voidaan kyseenalaistaa, tulisiko virtuaa- litiimien ja samassa fyysisessä tilassa toimivien tiimien toiminta nähdä tulevaisuudessa erillisinä kokonaisuuksina vai jatkumona (ks. Henttonen & Blomqvist, 2005). Toisaalta etätyö ja erityisesti pandemiatilanteen aikainen virtuaalitiimien toiminta ovat täysin omanlaisensa konteksti, jota ei tulisi sinällään verrata aikaisempaan työnteon malliin, vaan se on todella muodostanut uuden normaalin. Siksi globaalin pandemiatilanteen ta- kia tarve erilliseen tarkasteluun korostuu ainakin pandemiatilanteen yhä jatkuessa. Voi- daan kuitenkin kyseenalaistaa, onko virtuaalitiimien ja samassa fyysisessä tilassa työs- kentelevien tiimien tarkastelu edelleen kannattavaa erillisinä kokonaisuuksina pande- miatilanteen päättyessä, kun käytössä on mahdollisesti etätyötä ja toimistolla työsken- telyä ennakkoluulottomasti yhdistävä hybridimalli. Vaikka esihenkilön ja työntekijän välisessä vuorovaikutus- tai luottamussuhteessa ilme- nisikin haasteita tai rikkeitä, joita aikaisempi tutkimus korostaa (ks. Kangas, 2020; Kähkö- nen ja muut, 2021), saattaisi huomion kohdistaminen näitä suhteita positiivisesti edistä- viin tekijöihin olla kannattavaa erityisesti globaaliin pandemiatilanteeseen liittyvässä jat- kotutkimuksessa. Siksi esimerkiksi empatiaa ja ihmisläheisyyttä korostavien, kriisiviestin- nälle tyypillisten toimintamallien tarkastelu pandemiatilanteen aiheuttamassa konteks- tissa voisi olla hyödyllistä (ks. Vääyrynen & Laari-Salmela, 2018). Tästä johtuen jatkotut- kimuksen kannalta potentiaalia saattaa liittyä syvemmin niiden tekijöiden tutkimiseen, jotka edistävät onnistunutta vuorovaikutus- ja luottamussuhteen muodostumista esi- henkilön ja työntekijän välillä. Esimerkiksi tarkempi tarkastelu pandemiatilanteen aikana korostuvien esihenkilön tunnetaitojen ja empatian osoittaminen työntekijän yksilöllistä elämäntilannetta kohtaan voisi lisätä tietämystä siitä, millainen esihenkilön rooli on 95 poikkeustilanteessa sekä myös myöhemmin tulevaisuudessa pandemiatilanteen hellittä- essä digitaalisen vuorovaikutuksen kannalta. Globaali pandemiatilanne on osoittanut, kuinka kriisitilanteessa kollektiivinen me-henki ja yhteinen kokemus haasteellisesta tilanteesta ovat saattaneet hioa vuorovaikutus- ja luottamussuhteita entistä vahvemmiksi esihenkilön ja työntekijän välillä osana virtuaali- tiimin johtamista. Kuten tutkimustuloksista ilmenee, muutos on ollut ennen kaikkea mahdollisuus kehittää vuorovaikutuskäytäntöjä esihenkilön ja työntekijän välillä, jolloin digitaalinen vuorovaikutus ja työnteko uudessa normaalissa ovat mahdollistuneet jopa odotettua positiivisemmin. Kehitystyön tekeminen on tärkeää, koska huolimatta haasta- vasta pandemiatilanteesta, etätyö koetaan mieluisaksi työtavaksi ja sen tekemisen toivo- taan olevan mahdollista myös jatkossa pandemiatilanteen päättyessä. Vaikka fyysinen etäisyys kasvaa, se ei tarkoita, että emotionaalisen etäisyyden tulisi kasvaa – päinvastoin. 96 Lähteet Allen, T. D., Golden, T. D., & Shockley, K. M. (2015). How effective is telecommuting? Assessing the status of our scientific findings. Psychological Science in the Public Interest, 16(2), 40–68. https://doi.org/10.1177/1529100615593273 Alvesson, M., & Deetz, S. (2000). On the practice of critical management research. Teo- ksessa M. Alvesson & S. Deetz, Doing critical management research, (s. 192–210). SAGE Publications Ltd. https://dx-doi- org.proxy.uwasa.fi/10.4135/9781849208918.n8 Attaran, M., Attaran, S., & Kirkland, D. (2019). The need for digital workplace: Increasing workforce productivity in the information age. International Journal of Enterprise Information Systems (IJEIS), 15(1), 1–23. http://dx.doi.org/10.4018/IJEIS.2019010101 Aubert, B. A., & Kelsey, B. L. (2003). Further understanding of trust and performance in virtual teams. Small Group Research, 34(5), 575–618. https://doi.org/10.1177/1046496403256011 Bailey, D. E., & Kurland, N. B. (2002). A review of telework research: findings, new direc- tions, and lessons for the study of modern work. Journal of Organizational Be- havior, 23(4), 383–400. https://doi.org/10.1002/job.144 Barrat, M., Choi, T. Y., & Li, M. (2011). Qualitative case studies in operations management: Trends, research outcomes, and future research implications. Journal of Opera- tions Management, 29(4), 329–342. https://doi.org/10.1016/j.jom.2010.06.002 Baruch, Y. (2002). Teleworking: benefits and pitfalls as perceived by professionals and managers. New Technology, Work and Employment, 15(1), 34–49. https://doi.org/10.1111/1468-005X.00063 Barouki, R., Kogevinas, M., Audouze, K., Belesova, K., Bergman, A., Birnbaum, L., Boekhold, S., Denys, S., Desseille, C., Drakvik, E., Frumkin, H., Garric, J., Destoumieux-Garzon, D., Haines, A., Huss, A., Jensen, G., Karakitsios, S., Klanova, J., Koskela, I-M., … Vineis, P. The COVID-19 pandemic and global environmental change: Emerging research needs. Environment International, 146(2). https://doi.org/10.1016/j.envint.2020.106272 97 Benson, A. D., Johnson, S. D., & Kuchinke, K. P. (2002). The use of technology in the digital workplace: A framework for human resource development. Advances in Devel- oping Human Resources, 4(4), 392–404. https://doi.org/10.1177/152342202237518 Berry, G. R. (2011). A cross-disciplinary literature review: Examining trust on virtual teams. Performance Improvement Quarterly, 24(3), 9–28. https://doi.org/10.1002/piq.20116 Blomqvist, K. (1997). The many faces of trust. Scandinavian Journal of Management, 13(3), 271–286. https://doi.org/10.1016/S0956-5221(97)84644-1 Blöbaum B. (2016). Key factors in the process of trust. On the analysis of trust under digital conditions. Teoksessa B. Blöbaum (toim.), Trust and Communication in a Digitized World (s. 3-25). Progress in IS. Springer, Cham. https://doi.org/10.1007/978-3-319-28059-2_1 Bohannon, L. S., Herbert, A., Pelz, J., & Rantanen, E. (2013). Eye contact and video-me- diated communication: A review. Displays, 34(2), 177–185. https://doi.org/10.1016/j.displa.2012.10.009 Boies, K., Fiset, J., & Gill, H. (2015). Communication and trust are key: Unlocking the re- lationship between leadership and team performance and creativity. The Leader- ship Quarterly, 26(6), 1080–1094. https://doi.org/10.1016/j.leaqua.2015.07.007 Bordi, L., Okkonen, J., Mäkiniemi, J-P., & Heikkilä-Tammi, K. (2018). Communication in the digital work environment: Implications for wellbeing at work. Nordic journal of working life studies, 8(S3), 29–48. https://doi.org/10.18291/njwls.v8iS3.105275 Brower, H. H., Schoorman, F. D., & Tan, H. H. (2000). A model of relational leadership: The integration of trust and leader-member exchange. The Leadership Quarterly, 11(2), 227–250. https://doi.org/10.1016/S1048-9843(00)00040-0 Cascio, W. F. (2000). Managing a virtual workplace. Academy of Management Perspec- tives, 14(3), 81–90. https://doi.org/10.5465/ame.2000.4468068 Cascio, W. F., & Shurygailo, S. (2003). E-Leadership and virtual teams. Organizational Dy- namics, 31(4), 362–367. http://dx.doi.org/10.1109/EMR.2008.4490142 98 Charalampous, M., Grant, C. A., Tramontano, C., & Michailidis, E. (2018). Systematically reviewing remote e-workers’ well-being at work: A multidimensional approach. European Journal of Work and Organizational Psychology, 28(1), 1–23. https://doi.org/10.1080/1359432X.2018.1541886 Daniels, K., Lamond, D., & Standen, P. (2001). Teleworking: Frameworks for organiza- tional research. Journal of Management Studies, 38(8), 1151–1185. https://doi.org/10.1111/1467-6486.00276 Davis, J. H., Schoorman, F. D., Mayer, R. C., & Tan, H. H. (2000). The trusted general man- ager and business unit performance: Empirical evidence of a competitive ad- vantage. Strategic Management Journal, 21(5): 563–576. https://doi.org/10.1002/(SICI)1097-0266(200005)21:5<563::AID- SMJ99>3.0.CO;2-0 Davison, R. M. (2020). The transformative potential of disruptions: A viewpoint. Interna- tional Journal of Information Management, 55(2). https://doi.org/10.1016/j.ijin- fomgt.2020.102149 Dennis, A. R., Fuller, R. M., & Valacich, J. S. (2008). Media, tasks, and communication processes: A theory of media synchronicity. MIS quarterly, 32(3), 575–600. http://dx.doi.org/10.2307/25148857 Dery, K., Kolb, D., & MacCormick, J. (2014). Working with connective flow: How smartphone use is evolving in practice. European Journal of Information Systems, 23(5), 558-570. http://dx.doi.org/10.1057/ejis.2014.13 Donnelly, R., & Johns, J. (2020). Recontextualizing remote working and its HRM in the digital economy: An integrated framework for theory and practice. The Interna- tional Journal of Human Resource Management, 32(1), 1–22. https://doi.org/10.1080/09585192.2020.1737834 Dux, P. E., Ivanoff, J., Asplund, C. L., & Marois, R. (2006). Isolation of a central bottleneck of information processing with time-resolved fMRI. Neuron, 52(6), 1109–1120. https://doi.org/10.1016/j.neuron.2006.11.009 Eddleston, K. A., & Mulki, J. (2017). Toward understanding remote workers’ management of work-family boundaries: The complexity of workplace embeddedness. Group 99 & Organization Management, 42(3), 346–387. http://dx.doi.org/10.1177/1059601115619548 Entin, E. E., & Serfaty, D. (1999). Adaptive team coordination. Human Factors: The Jour- nal of the Human Factors and Ergonomics Society, 41(2), 312–325. https://doi.org/10.1518/001872099779591196 Eurofound (2020). Living, working and COVID-19. COVID-19 series. Luxembourg: Publi- cations Office of the European Union. Noudettu 2021-04-03 osoitteesta https://www.eurofound.europa.eu/sites/default/files/ef_publica- tion/field_ef_document/ef20059en.pdf Felstead, A., & Henseke, G. (2017). Assessing the growth of remote working and its con- sequences for effort, well-being and work-life balance. New Technology, Work and Employment, 32(1), 195–212. https://doi.org/10.1111/ntwe.12097 Flanagin, A. J. (2020). The conduct and consequence of research on digital communica- tion. Journal of Computer-Mediated Communication, 25(1), 23–31. https://doi.org/10.1093/jcmc/zmz019 Fonner, K. L., & Roloff, M. E. (2010). Why teleworkers are more satisfied with their jobs than are office-based workers: When less contact is beneficial. Journal of Applied Communication Research, 38(4), 336–361. https://doi.org/10.1080/00909882.2010.513998 Ford, R. C., Piccolo, R. F., & Ford, L. R. (2016). Strategies for building effective virtual teams: Trust is key. Business Horizons, 60(1), 25–34. http://dx.doi.org/10.1016/j.bushor.2016.08.009 Gajendran, R. S., & Harrison, D. A. (2007). The good, the bad, and the unknown about telecommuting: Meta-analysis of psychological mediators and individual conse- quences. Journal of Applied Psychology, 92(6), 1524–1541. https://doi.org/10.1037/0021-9010.92.6.1524 Garrett, R. K., & Danziger, J. N. (2007). Which telework? Defining and testing a taxonomy of technology-mediated work at a distance. Social Science Computer Review, 25(1), 27–47. https://doi.org/10.1177/0894439306293819 100 Germain, M-L. (2011). Developing trust in virtual teams. Performance Improvement Quarterly, 24(3), 29–54. https://doi.org/10.1002/piq.20119 Gioia, D. A. (2004). A renaissance self: Prompting personal and professional revitalization. Teoksessa P. J. Frost & R. E. Stablein (toim.), Renewing research practice: Scholars’ journeys (s. 97-114). Stanford, CA: Stanford University Press. Gioia, D. A., Corley, K. G., & Hamilton, A. L. (2013). Seeking qualitative rigor in inductive research: Notes on the Gioia methodology. Organizational Research Methods, 16(1), 15–31. https://doi.org/10.1177/1094428112452151 Glaser, B. G., & Strauss, A. L. (2017). The Discovery of Grounded Theory: Strategies for qualitative research. Lontoo: Routledge. Google Workspace (2021). Uudistaa yritysten toimintatapoja. Noudettu 2021-02-17 osoitteesta https://workspace.google.com/enterprise/ Grover, S. L., Hasel, M. C., Manville, C., & Serrano-Archimi, C. (2014). Follower reactions to leader trust violations: A grounded theory of violation types, likelihood of re- covery, and recovery process. European Management Journal, 32(5), 689– 702. https://doi.org/10.1016/j.emj.2014.01.002 Guzzo, R. F., Wang, X., Madera, J. M., & Abbot, J. (2021). Organizational trust in times of COVID-19: Hospitality employees’ affective responses to managers’ communica- tion. International Journal of Hospitality Management, 93. https://doi.org/10.1016/j.ijhm.2020.102778 Haapakoski, K., Niemelä, A., & Yrjölä, E. (2020). Läsnä etänä. Seitsemän oppituntia tule- vaisuuden työelämästä. Helsinki: Alma Talent 2020. Hafermalz, E. (2020). Out of the panopticon and into exile: Visibility and control in dis- tributed new culture organizations. Organization Studies, 1–21. https://doi.org/10.1177/0170840620909962 Hannabuss, S. (1996). Research interviews. New Library World, 97(5), 22–30. https://doi.org/10.1108/03074809610122881 Haussman, V., & Williams, S. P. (2016). Issues for the long-term management of social business documents. International Journal of Information Systems and Project Management, 4(3), 45–61. http://dx.doi.org/10.12821/ijispm040303 101 Henttonen, K., & K. Blomqvist (2005). Managing distance in a global virtual team: The evolution of trust through technology-mediated relational communication. Stra- tegic Change: Briefings in Entrepreneurial Finance, 14(2), 107– 119. https://doi.org/10.1002/jsc.714 Hertel, G., Geister, S., & Konradt, U. (2005). Managing virtual teams: A review of current empirical research. Human Resource Management Review, 15(1), 69–95. https://doi.org/10.1016/j.hrmr.2005.01.002 Hicks, M. (2019). Why the urgency of digital transformation is hurting the digital work- place. Strategic Review, 18(1), 34–35. https://doi.org/10.1108/SHR-02-2019- 153 Hill, E. J., Ferris, M., & Märtinson, V. (2003). Does it matter where you work? A compari- son of how three work venues (traditional office, virtual office, and home office) influence as-pects of work and personal/family life. Journal of Vocational Behav- iour, 63(2), 220–241. https://doi.org/10.1016/S0001-8791(03)00042-3 Hoonakker P. (2014). Information and communication technology and quality of working fife: Backgrounds, facts, and figures. Teoksessa C. Korunka & P. Hoonakker (toim.), The Impact of ICT on Quality of Working Life. Dordrecht: Springer. https://doi.org/10.1007/978-94-017-8854-0_2 Kangas, H. (2020). Spanning leader–subordinate relationships through negative interac- tions: An examination of leader–member exchange breaches. Leadership, 17(2), 173–190. https://doi.org/10.1177/1742715020952676 Karakasidis, K. (1997). A project planning process for business continuity. Information Management & Computer Security, 5(2), 72–78. https://doi.org/10.1108/09685229710182857 Kelton, K., Fleischmann, K. R., & Wallace, W. A. (2008). Trust in digital information. Jour- nal of the American Society for Information Science and Technology, 59(3), 363– 374. https://doi.org/10.1002/asi.20722 Kesselring, S. (2015). Corporate mobilities regimes. Mobility, power and the socio-geo- graphical structurations of mobile work. Mobilities, 10(4), 571–591. https://doi.org/10.1080/17450101.2014.887249 102 Kozlowski, S. W. J., Chao, G. T., & Van Fossen, J. (2021). Leading virtual teams. Organiza- tional Dynamics, 50(1), 1-11. https://doi.org/10.1016/j.orgdyn.2021.100842 Kramer, A., & Kramer, K. Z. (2020). The potential impact of the Covid-19 pandemic on occupational status, work from home, and occupational mobility. Journal of Vo- cational Behavior, 119. https://doi.org/10.1016/j.jvb.2020.103442 Kurkland, N. B., & Bailey, D. E. (1999). Telework: The advantages and challenges of work- ing here, there, anywhere, and anytime. Organizational Dynamics, 28(2), 53–68. https://doi.org/10.1016/S0090-2616(00)80016-9 Kähkönen, T., Blomqvist, K., Gillespie, N., & Vanhala, M. (2021). Employee trust repair: A systematic review of 20 years of empirical research and future research directions. Journal of Business Research, 130, 98–109. https://doi.org/10.1016/j.jbusres.2021.03.019 Lapierre, L. M., Van Steenbergen, E. F., Peeters, M. C. W., & Kluwer, E. S. (2016). Juggling work and family responsibilities when involuntarily working more from home: A multiwave study of financial sales professionals. Journal of Organizational Behav- ior, 37(6), 804–822. https://doi.org/10.1002/job.2075 Lilian, S. C. (2014). Virtual teams: opportunities and challenges for e-leaders. Procedia – Social and Behavioral Sciences, 110(24). 1251–1261. https://doi.org/10.1016/j.sbspro.2013.12.972 Lippe, van der, T., & Lippényl, Z. (2019). Co-workers working from home and individual and team performance. New Technology, Work and Employment, 35(1), 60–79. https://doi.org/10.1111/ntwe.12153 Maitland, A., & Thomson, P. (2014). Future work (expanded and updated): Changing or- ganizational culture for the new world of work. Lontoo: Springer. Mann, S., & Holdsworth, L. (2003). The psychological impact of teleworking: stress, emo- tions and health. New Technology, Work and Employment, 18(3), 196–211. https://doi.org/10.1111/1468-005X.00121 Marlow, S. L., Lacerenza, C. N., & Salas, E. (2017). Communication in virtual teams: A conceptual framework and research agenda. Human Resource Management Re- view, 27(4), 575–589. https://doi.org/10.1016/j.hrmr.2016.12.005 103 Martin, P. Y., & Turner, B. A. (1986). Grounded theory and organizational research. The Journal of Applied Behavioral Science, 22(2), 141–157. https://doi.org/10.1177/002188638602200207 Martins, L. L., Gilson, L. L., & Maynard, M. T. (2004). Virtual teams: What do we know and where do we go from here? Journal of Management, 30(6), 805–835. https://doi.org/10.1016/j.jm.2004.05.002 Mayer, R. C., Davis, J. H., & Schoorman, F. D. (1995). An Integrative Model of Organiza- tional Trust. Academy of Management Review, 20(3), 709–734. https://doi.org/10.2307/258792 McKnight, D. H., & Chervany, N. L. (2001). Trust and distrust definitions: One bite at a time. Teoksessa R. Falcone, M. Singh, & Y-H. Tan (toim.), Trust in cyber-societies: Lecture Notes in Computer Science, (s. 27–54). Berliini: Springer. https://doi.org/10.1007/3-540-45547-7_3 Messenger, J. C., & Gschwind, L. (2016). Three generations of telework: New ICT and the (r)evolution from home office to virtual office. New Technology, Work and Em- ployment, 31(3), 195–208. http://dx.doi.org/10.1111/ntwe.12073 Microsoft (2020, 21. huhtikuuta). Transforming enterprise collaboration at Microsoft. Noudettu 2021-02-17 osoitteesta https://www.microsoft.com/en-us/it- showcase/transforming-enterprise-collaboration-at-microsoft Mitroff, I. I., Pauchant, T. C., & Shrivastava, P. (1988). The structure of man-made organ- izational crises: Conceptual and empirical issues in the development of a general theory of crisis management. Technological Forecasting and Social Change, 33(2), 83–107. https://doi.org/10.1016/0040-1625(88)90075-3 Mokhtarian, P. L. (1998). A synthetic approach to estimating the impacts of telecommut- ing on travel. Urban Studies, 33(2), 215–241. https://doi.org/10.1080/0042098984952 Morgan, R.E. (2004). Teleworking: An assessment of the benefits and challenges. Euro- pean Business Review, 16(4), 344– 357. https://doi.org/10.1108/09555340410699613 104 Morgan, L., Paucar-Caceres, A., & Wright, G. (2014). Leading effective global virtual teams: The consequences of methods of communication. Systemic Practice and Action Research, 27, 607–624. https://doi.org/10.1007/s11213-014-9315-2 Newman, S. A., Ford, R. C., & Marshall, G. W. (2020). Virtual team leader communication: Employee perception and organizational reality. International Journal of Business Communication, 57(4), 452–473. https://doi.org/10.1177/2329488419829895 Nguyen, M. H., Hargittai, E., & Marler, W. (2021). Digital inequality in communication during a time of physical distancing: The case of COVID-19. Computers in Human Behaviour, 120(5). https://doi.org/10.1016/j.chb.2021.106717 Jimenez, A., Boehe, D. M., Taras, V., & Caprar, D. V. (2017). Working across boundaries: Current and future perspectives on global virtual teams. Journal of International Management, 23(4), 341–349. https://doi.org/10.1016/j.intman.2017.05.001 Järvenpää, S., Knoll, K., & Leidner, D., (1998). Is anybody out there? Antecedents of trust in global virtual teams. Journal of Management Information Systems, 14(4), 29– 64. https://doi.org/10.1080/07421222.1998.11518185 Järvenpää, S., & Leidner, D. (1998). Communication and trust in global virtual teams. Journal of Computer-Mediated Communication, 3(4), 791–815. https://doi.org/10.1111/j.1083-6101.1998.tb00080.x Järvenpää, S., Shadow, T., & Staples, S., (2004). Toward contextualized theories of trust: The role of trust in global virtual teams. Information Systems Research, 15(3), 250–267. http://dx.doi.org/10.1287/isre.1040.0028 Oeppen, R. S., Shaw, G., & Brennan, P. A. (2020). Human factors recognition at virtual meetings and video conferencing: How to get the best performance from yourself and others. British Journal of Oral and Maxillofacial Surgery, 58(6), 643–646. https://doi.org/10.1016/j.bjoms.2020.04.046 Olson, M. H. (1983). Remote office work: changing work patterns in space and time. Communications of the ACM, 26(3) 182-187. https://doi.org/10.1145/358061.358068 105 Qu, S. Q., & Dumay, J. (2011). The qualitative research interview. Qualitative Research in Accounting & Management, 8(3), 238–264. https://doi.org/10.1108/11766091111162070 Raisinghani, M., Arora, A., Baylor, E., Brown-Phillips, S., Coleman, C., & Craig, K. (2010). Virtual Project Management of Globally Outsourced IT Projects. International Journal of Management and Information Systems, 14(5). http://dx.doi.org/10.19030/ijmis.v14i5.7 Richter, A. (2020). Lock-down digital work. International Journal of Information Manage- ment, 55(4). https://doi.org/10.1016/j.ijinfomgt.2020.102157 Richter A., & Riemer K. (2013). Malleable end-user software. Business & Information Sys- tems Engineering. 5(3), 195–197. http://dx.doi.org/10.1007/s12599-013-0260-x Rogers, P., & Lea, M. (2005). Social presence in distributed group environments: The role of social identity. Behaviour and Information Technology, 24(2), 151–158. https://doi.org/10.1080/01449290410001723472 Rousseau, D. M., Sitkin, S. B., Burt, R. S., & Camerer, C. (1998). Not so different after all: A cross-discipline view of trust. The Academy of Management Review, 23(3), 393–404. https://doi.org/10.5465/amr.1998.926617 Schoorman, F. D., Mayer, R. C., & Davis, J. H. (2007). An integrative model of organiza- tional trust: Past, present, and future. Academy of Management Review, 32(2), 344–354. https://doi.org/10.5465/amr.2007.24348410 Schubert, P., & Williams, S. P. (2013). The concept of social business: Oxymoron or sign of a changing work culture? Proceedings of the 26th Bled Conference, Bled, 2013. 222–235. https://aisel.aisnet.org/bled2013/26 Seeger, M. W. (2007). Best practices in crisis communication: A expert panel process. Journal of Applied Communication Research, 34(3), 232–244. https://doi.org/10.1080/00909880600769944 Snow, C. C., Snell, S. A., Davison, S. C., & Hambrick, D. C. (1996). Use transitional teams to globalize your company. Organizational Dynamics, 24(4), 50–67. https://doi.org/10.1016/S0090-2616(96)90013-3 106 Staples, S., & Ratnasingham, P. (1998). Trust: The panacea of virtual management. ICIS 1998 Proceedings, 12. http://aisel.aisnet.org/icis1998/12 Tanskanen, J., Kemppinen, S., Mäkelä, L., Kangas, H., & Pensar, H. (2021, 2. helmikuuta). Opetusalan ammattilaisten kokemuksia etätyöhön siirtymisestä COVID-19-pan- demian vuoksi. Vaasan yliopiston raportteja. Noudettu 2021-02-23 osoitteesta http://urn.fi/URN:ISBN:978-952-476-939-6 Taskin, L., & Sewell, G. (2015). Out of sight, out of mind in a new world? Autonomy, con- trol, and spatiotemporal scaling in telework. Organizational Studies, 36(11), 1507–1529. http://dx.doi.org/10.1177/0170840615593587 Veil, S. R., Buehner, T., & Palenchar, M. J. (2011). A work-in-process literature review: Incorporating social media in risk and crisis communication. Journal of Contin- gencies and Crisis Management, 19(2), 110–122. https://doi.org/10.1111/j.1468-5973.2011.00639.x Vilkman, U. (2016). Etäjohtaminen: Tulosta joustavalla työllä. Alma Talent. Väyrynen, T., & Laari-Salmela, S. (2018). Men, mammals, or machines? Dehumanization embedded in organizational practices. Journal of Business Ethics, 147(1), 95–113. https://doi.org/10.1007/s10551-015-2947-z WHO (2021, 11. helmikuuta). Coronavirus disease (COVID-19) advice for the public. Nou- dettu 2020-02-14 osoitteesta https://www.who.int/emergencies/diseases/no- vel-coronavirus-2019/advice-for-public Wiles, R. (2012). What are qualitative research ethics? Lontoo: Bloomsbury Academics. Williams, S. P., & Schubert, P. (2018). Designs for the digital workplace. Procedia Com- puter Science, 138, 478–485. https://doi.org/10.1016/j.procs.2018.10.066 Wolcott, H. F. (2009). Get going. Teoksessa H. F. Wolcott, Writing up qualitative research, 3. painos. (s. 9-44). SAGE Publications, Inc. https://www-doi- org.proxy.uwasa.fi/10.4135/9781452234878 Yeh, Y-J. Y., Ma, T-N., Pan, S-Y., Chuang, P-J., & Jhuang, Y-H. (2019). Assessing potential effects of daily cross-domain usage of information and communication technol- ogies. The Journal of Social Psychology, 160, 465-478. http://dx.doi.org/10.1080/00224545.2019.1680943 107 Liitteet Liite 1. Tutkimushaastattelurunko: työntekijät 1. Taustatietoja - Nimi - Syntymävuosi - Rooli tai positio organisaatiossa - Asumistilanne ja perhe o Taloudessa asuvien lukumäärä o Samassa taloudessa asuvien (alaikäisten) lasten lukumäärä o Lasten ikä - Etätyön määrä o Koronapandemian aikana o Ennen koronapandemiaa 2. Etätyöympäristö ja –kulttuuri - Kuvaile etätyöympäristöäsi? o Fyysinen ympäristö (Missä työ tehdään ja kenen kanssa?) o Ohjelmia (Mitkä erityisen hyviä etätyöskentelyssä?) o Mitä tarvitsisit näiden lisäksi, että voisit suorittaa työsi etänä mahdollisimman tehok- kaasti? - Onko digitaaliseen työympäristöön ja etätyöhön siirtyminen aiheuttanut stressiä ja haastetta? o Mitkä tekijät ovat aiheuttaneet stressiä? o Mitä keinoja olet käyttänyt stressin vähentämiseksi? o (Mitkä tekijät tekevät toimivaksi, jos kaikki hyvin?) - Millainen etätyökulttuuri yrityksessänne on nyt ja millainen se oli ennen pandemia-aikaa? o (Suhtautuminen etätöihin ennen pandemia-aikaa?) o Etätöiden järjestäminen (esim. mahdollisuudet etätöihin, käytännön sovellukset, lait- teet)? 3. Johtaminen ja e-johtajuus - Kuinka kauan olet toiminut nykyisen lähijohtajasi kanssa? o Miten kuvailisit työsuhdettanne ennen poikkeusoloja? o Onko se muuttunut etätyöjakson aikana? Jos on, miten? - Mihin tarvitset lähijohtajaa? o Etätyö vrt. ”normaaliolot” - Miten kuvailisit välistänne kommunikaatiota ja vuorovaikutusta etätyöaikana? o Millaiset asiat on parempi hoitaa kasvokkaisessa tapaamisessa? o Millaisia viestinnän välineitä käytätte? o Virallinen vrt. epävirallinen viestintä o Kommunikaatiotiheys o Mahdollinen muutos? - Jos ajatellaan lähijohtajan roolia ja toimintaa teidän tiimissänne nyt etätyöaikana, kuinka hän toimii tiimitasolla? o Voi kohdentaa kysymyksen mm.: motivointi, vastuunotto, tunnustus o Miten hän tukee tiimiin toimintaa? - Jos ajatellaan tiimin toimintaa ja vuorovaikutusta, miten se on toiminut etätyöaikana? o Muutos? o Kommunikaatio: miten, kenen kanssa, virallinen vrt. epävirallinen viestintä 108 4. Työn ja muun elämän yhteensovittaminen - Kuvaile etätyöpäivääsi. Miten onnistuvat työpäivän aloitus, tauotus ja lopetus? o Ajatusten suuntaaminen työstä muuhun? - Kun ajatellaan hyvää elämää, mihin elämänalueisiin haluat keskittää aikasi ja voimavarasi (esim. ura, harrastus, perhe, jne.)? - Milloin koet, että työ ja muu elämä ovat tasapainossa? - Miten etätyö on vaikuttanut mahdollisuuteesi priorisoida sinulle tärkeitä asioita? o Esim. ajankäyttö, suoriutuminen, tyytyväisyys ja onnellisuus - Koetko, että omalla kohdallasi työ ja muu elämä ovat tasapainossa? o Mitkä tekijät ovat auttaneet tai haitanneet tasapainoa? o Jos tasapaino hyvä: Mitkä tekijät ovat tehneet tasapainosta hyvän? o Jos on kokenut haasteita: Millä keinoilla olet taklannut näitä haasteita? o Esim. oma toiminta; kenen tuki ollut tärkeää; miten työpaikka tukee priorisointia; muut tahot (perhe, ystävät, kunnalliset palvelut); mitä tukea vielä toivoisi työn ja muun elä- män yhteensovittamiseen 5. Itsensä johtaminen - Jos ajattelet itseäsi etätyöntekijänä, miten olet johtanut omaa työtäsi? o Minkälaisia strategioita tai toimintatapoja olet käyttänyt omassa itsesi johtamisessasi etänä? o Onko omassa itsesi johtamisessa tapahtunut muutoksia ennen etätyöjaksoa verrattuna nykyhetkeen? o Käytätkö mielikuvaharjoittelua tai visualisointia itsesi johtamisessa? - Kuinka pystyt vaikuttamaan työn sisältöön? o Miten pystyt vaikuttamaan siihen, että koet oman työn arvokkaaksi ja merkityksel- liseksi? o Mitkä keinot auttavat sinua innostumaan työssä etänä tai energisoivat sinua työssä etänä? o Pystytkö vaikuttamaan oman työkuvasi vaativuustasoon tai lisähaasteisiin? - Miten tavoitteet on asetettu? o Tavoitteiden seuranta o Miten pystyt vaikuttamaan omiin tavoitteisiin etätyössä? o (Ovatko tavoitteet henkilökohtaisesti tärkeitä?) o Mistä tiedät, että olet saavuttanut tavoitteet? - Miten reagoit ja toimit, kun kohtaat vastoinkäymisiä (esim. virhe tai epäonnistuminen)? o Miten olet päässyt eteenpäin? o Millaisia vastoinkäymisiä olet kohdannut? o Millaista sisäistä puhetta olet tunnistanut vastoinkäymisen yhteydessä? - Pohdi omia vahvuuksiasi, ja nimeä niitä 3-5 kpl. Kuinka hyödynnät näitä vahvuuksiasi? o Miten koet, että nämä vahvuudet vaikuttavat etätyöskentelyssä? o Millaiset vahvuudet toimivat sinun mielestäsi erityisesti etätyössä? - Mikä vahvuus on mielestäsi tärkeä itsensä johtamisessa ja miksi? o Minkälainen kokemus vahvuuksien hyödyntäminen on? 109 Liite 2. Tutkimushaastattelurunko: esihenkilöt 1. Taustatietoja - Nimi - Rooli tai positio organisaatiossa - Syntymävuosi - Asumistilanne ja perhe o Taloudessa asuvien lukumäärä o Samassa taloudessa asuvien (alaikäisten) lasten lukumäärä o Lasten ikä - Etätyön määrä o Koronapandemian aikana o Ennen koronapandemiaa 2. Etätyöympäristö ja –kulttuuri - Kuvaile etätyöympäristöäsi? o Fyysinen ympäristö (Missä työ tehdään? Kenen kanssa samassa tilassa?) o Ohjelmat (Mitkä ovat erityisen hyviä etätyötyöskentelyssä?) o Mitä tarvitsisit näiden lisäksi, että voisit suorittaa työsi etänä mahdollisimman tehok- kaasti? - Onko digitaaliseen työympäristöön ja etätyöhön siirtyminen aiheuttanut stressiä ja haastetta? o Mitkä tekijät ovat aiheuttaneet stressiä? o Mitä keinoja olet käyttänyt stressin vähentämiseksi? o (Mitkä tekijät tekevät toimivaksi, jos kaikki hyvin?) - Millainen etätyökulttuuri yrityksessänne on? o Suhtautuminen etätöihin ennen pandemiaa? o Etätöiden järjestäminen (esim. mahdollisuudet etätöihin, käytännön sovellukset, lait- teet)? 3. Johtaminen ja e-johtajuus - Kuinka kauan olet toiminut esihenkilönä nykyiselle tiimillesi? o Koetko, että näissä suhteissa on tapahtunut jotain muutoksia etätyöajanjakson aikana? Jos kyllä, niin mitä? - Mihin tiimisi jäsenet tarvitsevat esihenkilöä/lähijohtajaa? o Ovatko esihenkilön rooliin liittyvät vaatimukset ja odotukset muuttuneet jotenkin etä- työn lisääntyessä verrattuna aikaisempaan? Jos ovat, miten? o Mitkä ovat mielestäsi erityisen tärkeitä toimia lähijohtajalta poikkeusolojen aikana? - Mitkä ovat suurimmat haasteet, kun johdetaan ihmisiä etänä? o Esim. työtekijöiden hyvinvoinnin arviointi etäältä + tuki; ongelmatilanteet; työn ja muun elämän yhteensovittaminen; oma tuen saanti ja tarve digitaalisessa työympäris- tössä - Miten kuvailisit sinun ja tiimin jäsentesi välistä kommunikaatiota ja vuorovaikutusta etätyöai- kana? o Miten kommunikaatio ja vuorovaikutus ovat muuttuneet? o Millaiset asiat on parempi hoitaa kasvokkaisessa tapaamisessa? o Millaisia viestintävälineitä sekä -kanavia käytätte? o Virallinen ja epävirallinen viestintä? o Kuinka usein olette tiimisi kanssa yhteydessä? - Millaisin keinoin pyrit tukemaan tiimin toimintaa etänä? - Miten teillä tavoitteet asetetaan ja miten niitä seurataan? - Yksilökohtaisten vahvuuksien tunnistaminen ja huomiointi o Pohdi alaistesi vahvuuksia. o Tunnistatko helposti alaistesi vahvuuksia? Nimeä muutama vahvuus. o Miten koet, että nämä vahvuudet vaikuttavat etätyöskentelyssä? 110 o Pystytkö käyttämään ja hyödyntämään tiimin vahvuuksia etätyöskentelyssä? Miten? o Millaiset vahvuudet toimivat sinun mielestäsi erityisesti etätyössä? 4. Työn ja muun elämän yhteensovittaminen - Kuvaile etätyöpäivääsi. Miten onnistuvat työpäivän aloitus, tauotus ja lopetus? Entä ajatusten suuntaaminen työstä muuhun? - Kun ajatellaan hyvää elämää, mihin elämänalueisiin sinä haluat keskittää aikasi ja voimavarasi (esim. ura, harrastus, perhe, jne.)? - Milloin koet, että työ ja muu elämä ovat tasapainossa? - Miten etätyö on vaikuttanut mahdollisuuteesi priorisoida sinulle tärkeitä asioita? o Esim. ajankäyttö, suoriutuminen, tyytyväisyys ja onnellisuus - Koetko, että omalla kohdallasi työ ja muu elämä ovat tasapainossa? o Mitkä tekijät ovat auttaneet tai haitanneet tasapainoa? o Jos tasapaino on hyvä: Mitkä tekijät ovat tehneet tasapainosta hyvän? o Jos on kokenut haasteita: Millä keinoilla olet taklannut näitä haasteita? o Esim. oma toiminta; kenen tuki ollut tärkeää; miten työpaikka tukee priorisointia; muut tahot (perhe, ystävät, kunnalliset palvelut); mitä tukea vielä toivoisi työn ja muun elä- män yhteensovittamiseen 5. Itsensä johtaminen - Jos ajattelet itseäsi etätyöntekijänä, miten olet johtanut omaa työtäsi? o Minkälaisia toimintatapoja olet käyttänyt omassa johtamisessasi? o Onko toimintatavat muuttuneet etätyöjakson kuluessa? o Onko omassa johtamisessa tapahtunut muutoksia ennen etätyöjaksoa verrattuna nyky- hetkeen? o Oletko käyttänyt visualisointia omassa johtamisessa? - Kuinka pystyt vaikuttamaan työnkuvasi sisältöön etänä? o Miten pystyt vaikuttamaan siihen, että koet oman työn arvokkaaksi ja merkityksel- liseksi? o Pystytkö vaikuttamaan oman työn vaativuustasoon ja lisähaasteisiin? - Mitkä keinot auttavat sinua innostumaan työssä etänä? - Miten tavoitteet on asetettu etätyössä? o Kuinka tavoitteita seurataan? o Miten pystyt vaikuttamaan omiin tavoitteisiin etätyössä? o Ovatko tavoitteet sinulle henkilökohtaisesti tärkeitä? o Mistä tiedät, että olet saavuttanut tavoitteet? o Mitä teet, kun tavoite saavutettu? - Miten reagoit ja minkälaisia ajatuksia se herättää, kun kohtaat vastoinkäymisiä etätyössä (esim. virhe tai epäonnistuminen)? o Millaisia vastoinkäymisiä olet kohdannut? o Miten olet päässyt eteenpäin? o Millaista sisäistä puhetta olet tunnistanut vastoinkäymisen yhteydessä? - Pohdi omia vahvuuksiasi ja nimeä niitä 3-5 kpl. Kuinka käytät näitä vahvuuksia? o Miten koet, että nämä vahvuudet vaikuttavat etätyöskentelyssä? o Millaiset vahvuudet toimivat sinun mielestäsi erityisesti etätyössä? o Mikä vahvuus on mielestäsi tärkeä itsesi johtamisessa? Miksi? o Miten olet hyödyntänyt ja käyttänyt vahvuuksia tavoitteiden saavuttamiseksi? 111 Liite 3. Analyysin datarakennetaulukot Aineistokatkelma: tiheys 1. vaihe: käsitteet 2. vaihe: teemat 3. vaihe: ydinkategoriat H3: Ja puolin ja toisinki, että kynnys on matala ottaa se. Ehkä se on madaltunukki vielä edelleenkin se kynnys ottaa se keskustelu. Jos on jotaki juteltavaa, ku et se lähettää vaan sähköpostia. Et semmosta positiivistaki tapahtunu ehkä kuitenki. Positiivinen yllättyminen matalasta kynnyksestä ottaa yhteyttä Matala kynnys ottaa yhteyttä Matalan kynnyksen yhteydenpitoa lisäävä avoin ilmapiiri H18: Mä luulen, että kaikki on vaa ollu niin positiivisesti yllättyneitä, että mitenkä hienosti tää on menny. Ja että ehkä sitte se semmonen kulttuuri, mikä tässä vois olla, ois justiin sitte se semmonen matalampi kynnys kysyä ja pitää yhteyttä. H18: Että tota me niin tiiviisti kumminkin puhutaan tuolla chäteissä, että tota jotenkin tuntuu että pidetään jopa enemmän yhteyttä nytte, ku ollaan tälleen etänä. Että tulee matalammalla kynnyksellä kysyttyäki ja otettua yhteyttä sitten semmosiinki keittenkä kanssa ei yleensä ees juttele. Helpompi ottaa yhteyttä oman välittömän verkoston ulkopuolisiin henkilöihin H14: Siis en oo nähny sillä tavalla ainakaa heikempää tai huonompaa suuntaa, että monet on sanonu, et heist tuntuu tosi hyvältä, ku mä monen kanssa kerran viikossa otetaan kahdenkeskinen keskusteluaika. Ja ne on itte saanu päättää, kuinka usein he haluaa ja sitte tarvittaessa me otetaan niin sanottuja pikapuheluita. Et mä oon sanonu, et aina voi laittaa, että saako soittaa ja aina lähestulkoon, jos mä en oo vaa jossain toises palveris sillon, niin soitetaan ja katotaan se tilanne. Niin ehkä osan kanssa lähentyny ja osan kanssa pysynyt samana. Tieto esihenkilön tavoitettavuudesta ja avoin viestiminen yhteydenoton sopivuudesta koska vain H22: Ehkä semmonen tukihenkilönä toimiminen ehkä suoraan sanottuna, että se on ollu se tärkein. Mun tiimi on kumminki osaava ja niillä on ammattitaitoa ja kun he on rauhallisia, niin he kyllä osaa hoitaa ne asiat ja omat työnsä. H19: Ollaan oikeastaan päivittäin tekemisissä, että pystytään erittäin pienellä kynnyksellä kommunikoimaan toisillemme. Päivittäinen yhteydenpito matalalla kynnyksellä H4: On kyllä että, on avoimuus avoimuus ja on rohkeutta ottaa yhteyttä. Ettei vaan jää kotiin miettimään niitä asioita ja myös kuitenki vaikka ollaan etäympäristössä, että eihän ne kollegat häviä minnekään. Että niitä pitää myös muistaa ja hyödyntää sitä yhteistyömahdollisuudet, mitä meillä on ja heidän osaamista. Ettet sä vaan jää kotiin sinne miettimään: nyt nyt mä istun tässä, kukaan ei tue mua, ja mitä mä nyt teen, ja tää tuntuu hyvin raskaalta. Ja rupee kaivaamaan sitä huonoo fiilistä sen kautta. Rohkeus ottaa yhteyttä, eikä jäädä pohtimaan asioita yksin H18: Pystyy tota, että ei tarvi sillä lailla järjestää, et hei tuutko tonne ja tollon tai että otetaanko tosta neukkari, et nähäänkö siellä. Ku se pystyy oikeesti huikkaa, että joo, et hei oota mä käyn hakee vesilasillisen, ni otetaaks sitte. Ehkä se on joo vähän nopeuttanu ja sujuvoittanukki jopa. Tapaamisten järjestäminen digitaalisesti on vaivatonta H2: Kyl, no se on mun mielestä nyt nopeampaa ja tehokkaampaa, että ennen se oli aina sitä, et katotaan löytyykö neukkaria ja jos ei löytyny, ni katotaan sit toinen päivä ja tällästä. Et vähä siitä ihan fyysistä tilan saatavuudestaki oli moni asia kiinni. Nyt se ei oo sitä, et me voidaan nopeemmin. Et vaikka ihan viistoista minuuttinen yhteinen aika kaivaa jostai, ei sen tartte olla sen pidempi. Kahdenkeskiset keskustelut ovat tehokkaampia digitaalisesti tilan- ja ajankäytöllisistä syistä H22: Niinku mä sanoin, mun tiimi on yhtä lukuun ottamatta tosi kokenutta porukkaa, että sillä lailla luotan myös siihen, että he saa asioita vietyä eteenpäin. Yleisesti voi sanoa sitä, että kukaan ei olis sellanen, että mä voin esimerkiks luottaa siihen, et jos he ei osaa, niin he ottaa yhteyttä. Että he ei lähe tekemään väärin asioita vaan sen takia, et heillä ois niin korkee kynnys olla yhteydessä muhun tai tiimin sisällä johonki muuhun, et kysyis apua. Se on mun mielestä vahvuus nyt varsinki tässä etätyötilanteessa. Rohkeus ottaa yhteyttä, jos oma tietotaito ei riitä tehtävän suorittamiseen Avoimuus ja rohkeus 112 H13: Siitä tosiaan saanu ehkä palautettaki tiimiltä juuri, että on helppo tulla puhumaan ja mä oon korostanukkin sitä tiimille, että ihan kaikesta, et meen ei tarvi olla kaikesta samaa mieltä, että asiat voi riidellä. Mutta et silti mä tykkään siitä, että puhutaan avoimesti asioista ja itseasiassa on aika kipeitäkin asioita noussu. Siis sellasia, oikeestaan semmosia vanhoja juttuja, mitä on sitte tullu tavallaan, että henkilö on halunnu kertoo tiedoksi. Tavallaan et se on iso luottamuksen osotus totta kai ja arvostan tosi paljon sitä, et ihmiset on ollu niin avoimia. Kertominen tarvittaessa henkilö- kohtaisesti aroista aiheista, jotka voivat vaikuttaa suoriutumiseen H20: Mä tykkään tosta esimiehestä, että se on nii sellaane, et sille voi puhua mistä vaa. Ja sille voi purkaa, jos joku työasia harmittaa. Sen kans voiraan käyrä lävitte että nyt nyt ottaa pannuhu. Tunne siitä, että mistä tahansa asiasta voi tarvittaessa keskustella ja saada tukea H20: Ja ainaki tietää, et sit siel on tarvittaes joku kuuntelemassa ja auttamassa. Tieto tuen saannista tarvittaessa lisää psykologisen turvallisuuden tunnetta H10: No siinä ehkä on semmonen rutiini tavallaan tärkee, et pitäs koko ajan pysyä kaikkien asioista kartalla, mikä on välillä vähän hankalaa. Mutta ainut keino siihen on oikeestaan mun mielestä luoda sellanen ilmapiiri, et se keskustelu tai yhteydenottaminen on mahdollisimman matalalla kynnyksellä ja sitte koittaa ite tietysti olla aktiivinen myöskin. H15: Ja koko ajan on puhuttu, että matalalla kynnyksellä vaan mulle chättiä ja viestiä, jos tuntuu, että rupee seinät kaatuu päälle. H18: Ehkä siinä on vähän sitten sekin, että jo pelkästään se tieto siitä. Minut kuullaan, jos minä nostaisin jostakin huolta. H10: Ja kyl sit mistä ite nautin ja mitä pyrin tuottamaan, niin kyl siin nyt semmonen avoin ja läpinäkyvä ilmapiiri tai jotenki sen edistäminen. Avoin ja läpinäkyvä ilmapiiri H15: Pakko aikuisten ihmisten ottaa kuitenki vastuuta siitä omasta tekemisestä, et ei esimieskään voi kaikkee. Et niin ku sanottu, se pitää kuitenki se oma käsi nousta pystyyn sit siinä vaiheessa, jos seinät kaatuu päälle tai joku homma ei toimi. Mut kyl se semmone itsensä johtamine on nytte se mun mielest se avaintermi ja se luottamus siinä. Työntekijöillä vastuu huolehtia hyvinvoinnistaan ja ottaa tarvittaessa yhteyttä H10: Se on vähän kaksteränen miekka. Vähemmän näkyvissä, mut sit ku on, niin sit mennään ehkä syvemmälle siihen asiaan. Laatu korvaa määrän H10: Mun mielest semmosen ihminen ihmiselle -suhteiden ylläpitäminen, niin siihen se loppupeleissä menee. Et totta kai firman puoleltahan tulee, et pitää johtaa numeroilla ja pitää sitä ja tätä tehdä ja tämä saavuttaa ja näin. Ja se on osa työtä. Mut jotta se onnistuu, niin mun mielest sillon pitää olla ensin luottamus alaisen esimiehen kanssa. Varsinkin näin etänä, kun välttämättä et tiedä mitä siellä tapahtuu. Ilman sitä luottoo, niin ei oo mitään. Etätyössä asiajohtamisen edellytyksenä luottamussuhde H17: Nyt ehkä vähä tässä, ku muutkin tekee etätöitä, niin meil on enempi semmosia tiimipalavereita ja sitte järjestetään vähän tommosta jotaki muuta hauskaa. Yhteisöllisyyttä edistävät virtuaali- tapaamiset ovat lisääntyneet määrällisesti Tihentynyt vuoro-vaikutus Lisääntynyt vuorovaikutus- tarve H11: On se tiheämpää nyt. Mä veikkaan, että hänelläkin on enemmän aikaa, kun istuu istuu omassa huoneessaan ja ei oo muita paikkoja mihin pitää mennä. Että hän kyllä ilmoittaa sitten, kun on josakin palaverissa. Mutta yleensä sen jälkeen tulee kyllä viesti, että mitä ne tekivät siellä palaverissa. Että kyllä ne, hän pitää meiät ajan tasalla näissä asioissa. Siirtymisistä ja matkustamisesta vapautuneet aikaresurssit voidaan kohdistaa muuhun toimintaan H4: Joo, sanotaan näin: ku sä, nyt ku mekin puhumme tässä niin kahden keskeisiä keskusteluja, niitähän on enemmän. Ja sehän, ku sä luot tämmösen yhteyden nyt videon kautta tai puhelimitse, niin se on on kahden kesken keskustelu. Sit ku sä oot taas toimistolla, niin jos sä haluat vaan puhua jostain asiasta yhden henkilön kanssa, niin se välttämättä ei oo niin helppoa. Jos on jotain luottamuksellista tai jotain muuta, ei on niin helppoa. Että siinä mielessä ne asiat ovat helpottuneet aika paljon. Lisääntynyt kahdenkeskinen vuorovaikutus esihenkilön ja työntekijän välillä 113 H11: Tulee aina välillä tämmösiä ylimääräisiä one-to-oneja, mikä ei oo kerran kvartaalissa, vaan voi tulla ihan yhtäkkiä, että onks sulla aikaa. H2: Ja sitte esimiehen kanssa me ollaan lisätty keskinäistä keskustelua huomattavasti enemmä. H14: Eli se on lähentäny ihan hirveesti sitä tiimiä nyt etätyön aikana ja pari tiimiläistä sanoki, ku meil on tämmösiä one-to- one -keskusteluita, niitä mä oon lisänny nytte etätyön aikana, että kahdenkeskistä keskusteluu, käydään ulkona kävelees yhtä aikaa, mutta ollaan puhelimen yhteydessä. Niin pari tiimiläistä on sanonukki, et oi, että se ilo on tullu nyt jotenki taas takas, ku me ollaan yhdes vaikka me ei olla yhdessä. H4: Mutta kyl mä sanosin, että ehkä jopa olemme lähentyneet toisiamme vielä enemmän, ku mitä se oli aikaisemmin. Ehkä siitä syystä, että olemme pitäneet enemmän tämmöstä one-to- one -puheluja, mitä ei välttämättä aina oo niin helppoa tämmöst avokonttorissa. Emotionaalinen läheisyys H10: Et osahan on tälläki hetkellä hyvin aktiivisia, et he on ite vaikka muhun päin yhteydessä ja osa taas luonnostaan ei oo sellasia. Mut ehkä nyt tulee enemmän kysyttyä myös heiltä, jotka ei ite oo aktiivisia. Ni jotenkin pidettyä sitä kanssakäym- [istä]. Mikä on vähän ironista, että nyt ku on etänä, ni miks nyt se on enemmän, ku se että olis tossa viiden metrin päässä. Esihenkilön lisääntynyt aktiivinen yhteydenpito myös henkilöihin, jotka eivät ole niin aktiivisia H2: No kyl se on mun mielestä, se on intensiivisempää. Ollaan helpommin tekemisissä toistemme kanssa. Yllättäen, et vaikka etäisyys on kasvanu, niin läheisyys on tullu tilalle virtuaalisesti. Intensiivisempi yhteydenpito H9: Vaiks sitä nyt välil on liikaakin, et tulee, Teams huutaa koko aika, ni välil sitä halus vähä rauhallisemmi ottaa. Mut sit taas loppupeleis, ku miettii, ni se on mun mielest hyvä vaa, et puhutaan keskenämme paljon. H3: Joo, no se tietysti muuttunu tietystihän tää fyysisen erilaisuuden takia. Mutta myöski se, että ehkä ennen pidettiin säännöllisen epäsäännöllisesti kuukausipalavereita, nyt pidetään säännöllisen epäsäännöllisesti viikkopalavereita. Et tavallaan se ehkä tihentyny ja se tarve molemmin puolin. Et halu on sitä, että keskustellaan tietysti työasioista, mutta myöskin vähän työn sivusta. Kuukausitason tapaamiset ovat korvautuneet viikkotason tapaamisilla H4: On, kyllä siinä on sekä pitää jutella muistakin muistakin asioista. Ja varmaan moni muutki tiimit on tämmösiä epävirallisia kahvikahvihetkiä - jopa mul on kalenterissakin tiimille joka perjantai tämmönen virtuaalikahvit. Puol tuntii, missä voi sitte nauraa ja puhua aivan muista asioista. Positiivisten tunteiden kokemus Riittävä resursointi vuoro- vaikutukselle H21: Mut samalla mä en halunnu heti ruveta mun oma esimies sitten jahtaamaan, vaan mä ajattelin toi koronatilanne ja kaikki, et nyt pitää vaan rauhallisesti antaa kaikille aikaa sopeutua. Esihenkilön viestiminen siitä, että työntekijöiden yhteydenotot eivät kuormita häntä H9: Et kyl ehkä enemmän ite kaipaan sitä just työn ulkopuoliseen liittyvää esimieskeskustelua, ettei se oo aina vaan sitä työasiaa, koska sitä on kaikil todella paljon, kun kun sä oot vaan etänä. Ni sä et pysty sinänsä kommunikoimaan niist normijutuist, mitkä ei siihen työhön liity. Ni ehkä sitä enemmän kaipaa. Epävirallinen viestintä H15: Mut se vaatii esimieheltä enempi aikaa tiimille. Tiimiiin kohdistuvat reurssitarpeet lisääntyneet H22: Ehkä vielä miettii enempi sitä, että muistaako tiedottaa kaikista asioista. Koska puhuttiin niistä käytäväkeskusteluista semmonen, et sä huikkaat sermin yli jotain infoo nopeesti, nii sehän on poissa, et sun pitää sit laittaa ne kaikki sähköpostilla tai chatata tai soittaa. Järjestelmällinen tiedottaminen digitaalisesti H9: Sit taas niinkun tekstimuodos tuleva ”Hyvää huomenta, miten voit?”, ni se ei palvele mua. Mä tiedän, et se [kuulumisten kysely] on, totta kai kuuluu ihan tämmösiin perus käytöstapoihinkin. Mutta se, et jos se o joka päivästä, ni siitäki voi tulla, seki voi kääntyy siihen, et kysytääks sitä sen takii et o pakko kysyy. Tarvepohjainen yhteydenpito Luottamus tarve- pohjaisuuteen Arvio sopivasta vuorovaikutus- tiheydestä 114 H2: Me soitellaan sillo, ku se on tarpeellista. H7: Me itsenäisesti hoidetaan omat asiamme ja itsenäisesti seurataan omaa tekemistämme. Elikkä nyt se on oikeestaan sil kantimilla, ku pitää ollakki. Ei työntekijöiden liiallista kontrollia ja seurantaa H7: No ei oikeestaan puutu moneenkaa asiaan. Hoitaa hallinnolliset seikat, huutaa aamulla chattiin huomenet. Sit vaan tietää, että me toimitaa. H13: Se jotenkin se luottamus korostuu mun mielestä tässä nyt. Että voit oikeesti luottaa siihen, et se tiimi tekee siellä hommia. H16: No, mahdollisuus ottaa itsenäisesti asioita työn alle. Meillä ei ollu ketään, joka olis jääny odottamaan, että esimies käskee tekemään jotain. Siellä hyvin nää aktiivisesti ite kaikki lähti ottamaan sitä tekemistä. Ei oo ketään tarvinnu valvoa olkapään takaa. Työntekijöiden itseohjautuvuus vähentää esihenkilön turhaksi koettua yhteyden- ottamista H9: Mä oon ite sit taas ehkä sitä mieltä, et mä tiedän, et ku mä mä teen joka päivä työni nii hyvi, ku mä pysty, niin mä en tarvii periaattees sellast, et mul pitäis viikottai tulla, et hei, et sä oot tehny tän hyvin. Mä oo ehkä tehny nii kaua tätä, ni mä en tarvii sellast enää. Mut siis kyl mä luulin, et se on parempi näi, et jos sillo sano, just se, et sanotaa sikku on tarve sanoo tai aihetta sanoa, ni se tuntuuki, et sil on joku merkitys, ku se et se ois joka päiväst. Kokemus lisää työntekijän tunnetta tarvepohjaisen vuorovaikutuksen merkityksestä H18: Mä tiiän, et jos mä yhtään esimiehelle vinkkaisinkaan jotaki sinne päin, ni se kyllä tarttuisi sitte. Ehkä siinä mielessä on, ei tuu mitää mieleen, ku mulla on iha hyvä olla. Luottamus esihenkilön reagointiin, jos ilmenisi hoidettavia asioita H10: Se on ehkä semmosta pitkäjänteistä. Mulla se ehkä pohjautuu siihen, et jos on keskinäinen luottamus työntekijöiden kanssa. Pitkäjänteisyys edistää luottamus- suhteen rakentumista H9: Sinänsä mä oon pärjänny. Mun mielest tää toimintamalli, mikä meil nyt o, ni mä tiedän et esimerkiks [häiriö tallenteessa] tää hiljane, et hän ei hirveesti hölöttele. Ni tiedän ja se on mulle ihan fine. Esihenkilön persoona vaikuttaa vuorovaikutus- tiheyteen työntekijän kannalta "Digitaalinen korva" H13: No ite ehkä koen sen, että se tavallaan semmonen esihenkilön huoli tietysti tiimistä ja kaikkien jaksamisesta. Varsinki se kevät oli sillai tosi kiireistä aikaa ja vaati tosi paljon, koska meil oli kaikilla todella kalenterit täynnä ja oli paljon tekemistä. Se on ehkä ollu sit semmonen enemmän ehkä korostunu juuriki se tiimiläisistä välittäminen ja tavallaan sit se havainnointi siitä, että onko avun tarpeessa muutenkin kun pelkästään työasioiden merkeissä. Työntekijöiden kokonaisvaltaisen hyvinvoinnin arviointi, ei pelkästään työsuoriutuminen H8: Voi se olla ehkä jonku verran, koska sähän et silloin näe sitä ihmistä siinä joka päivä fyysisesti. Kyl mä luulen, että se voi olla just tolta kannalta haastavampaa. Muuten kaikki työsuoritukset ja työn laatu ja määrä ja tavotteisiin pääsemine, nehän pystytään kyllä arvioimaan. Meillä kyllä raportteja riiittää ja pystytään asiakaskohtaamisia havainnoimaan sekä chättiin että puhetta pystytään kuuntelemaan ja chättejä lukemaan ja näin. Mut justiin ehkä tommonen, niin se voi sitten jäädä vähä vähemmälle huomiolle, ellei oo sitte tosi valmiiks jo avointa semmost suhdetta alaisen ja esimiehen välillä, että kerrottais paljon näitä asioita. Vuorovaikutussuhte en arviointi etätyö- ja pandemiakontekstis sa helpompaa jo olemassa olevan avoimen vuorovaikutussuhte en kautta H15: Mulla on, et ku mä oon yheksän vuotta ton tiimin kans jumpannu, niin me tunnetaan toi-, mä tunnen ne jo jokaisen yksilönä niin hyvin et mä oi-, vaikka ne kirjottaa chättiin, ni mä pystyn jo siitä päätellä paljon. H11: Eli kun ehkä hän huomaa joskus, että joku meistä ei oikein jaksa, että ehkä tulee vastauksia vähän lyhyempänä kun normaalisti, että nyt on sillä henkilöllä jotaki ongelmia. Noh, tiedän kyllä ite, että mä oon kertonu, että nyt on varmasti sillä henkilöllä joku ongelma, ni se on ottanu yhteys häneen suoraan sitte sen jälkeen. Epätavallinen vuorovaikutus-tyyli merkkinä esihenkilölle ottaa yhteyttä 115 H20: Kyllä se kysy, että onko kaikki hyvin ja jaksakko ja kaikkia. Se ehkä siinä ollu sellaane, et se kumminki on sitte koko ajan kysyny, että onko kaikki hyvin ja pystykkö tekemään, mutta kaikki on ollu hyvi. Tarvepohjainen ja yksilöllinen vuorovaikutustiheys perustuu tunneälyyn H12: Kyselee paljon kuulumisia ja on kiinnostunu. H14: Huomioida jokainen tiimiläinen yksilönä ja heiän tarpeet ja heiän fiilikset. Kuunnella tosi herkästi, et mitenkä siellä voidaa. Ja kysyä usein, et hei miten sä voit. H15: No kyllähän se oman työn kannalta, ni just se ihmisten aistiminen, et-. [Epäselvä äänite] ollu toimistolla, mäki tunnen mun jengin jo niin hyvin, et mä nään jo ku ne tulee töihin, onko heillä hyvä vai huono päivä. Ni se, että on pitäny digitaalista korvaa, käyttäsin tällästä termiä. Digitaalista korvaa ja tämmöst tietynlaist tilanneälyä. Pitää osata nyt sit muuttaa se digitaaliseen muotoon. H9: Ja se mist ite tykkään henkilös on se, et jos sanoo, et kun jokanen ihminen on sinänsä erilainen, tykkää eri jutuista. Just se työrauhan antaminen ja semmone, et puhutaan sillo ku puhutaan ja sit ku ei puhuta, ni sit ei tarvii olla koko aika yhteydes. Ni se on mun mielest. Hän osaa lukea aika hyvi ihmisii. H22: Ainaki se, että tosiaan tiimi on kiittäny sitä, että on oltu tarpeeks yhteydessä. Emmä tiedä mikä nyt, eri ihmisille tarpeeks on eri. Eri ihmisillä on eri mittapuu, mutta oon ihan kuullu siitä, että esimies ei oo suunnilleen maaliskuun jälkeen soitellu tai jotain tällästä, et on menny sillä lailla hyvin just sen takia, koska mä koen ihan luonnolliseks kommunikoida näitten Teamsien ja muitten työkalujen kautta. H15: Ja sitä sosiaalista pelisilmää pitää olla. Avoimuutta, rehellisyyttä ja luottamusta. H14: Mul on tiimien kanssa niin, että mul on toise-. Siis tiimit erillään viikkopalveri. Joka toinen viikko ja joka toinen viikko molemmat tiimit on samassa. Eli joka viikko on tiimipalveri. Ja sitte joka viikko me kisaillaan. Et se on loppuviikosta, tiimipalverit on tiistaina ja keskiviikkona ja sitten loppuviikosta torstai tai perjantai on kisailu. Ja se kisailu siis ei kestä kauaa. Se on semmone viistoist minuuttii viiva puol tuntii. Et semmone pieni irtiotto, kahvitauko. Virallisen ja epävirallisen vuorovaikutuksen välinen tasapaino Säännöllisyys H9: Tälläsii palveluit, kun ollaa paljo kotona ee tee cee [etc], niin meil on siis iha viikkottai on se, no sanotaan et se on se puoltoist tuntii. Meil on solun kans sellanen viikkopalaveri, niin se on oikeestaan välillä jopa ainoo, mis ollaan tekemisis. Sit tietty Teamsin kautta, jos tulee jotain, niin kirjotetaan. Virtuaali-tapaamiset rytmittävät työtä kotiympäristössä H18: Kumminki on poikkeuksellinen aika, että kun ei nähä ja on joka viikko aina tiimipalaverit. Kohtaamiset vähentyneet, joten tapaamisten mahdollistaminen on tärkeää H19: Meillä ku on tämä scrum-menetelmä käytössä, niin oon tykänny ainaki siitä ite, että ku meil on joka aamu sellanen viistoist-kaksikyt-minuuttinen tiimipalaveri. Ja sitä kautta sit tavallaan pysytään koko tiimi kasassa. Tai silleen perillä, että mitä kukin on esim. tehny eilen ja mitä tulee tekemään tänään. Mitä säännöllisempi tiheys, sitä napakampi virtuaalitapaamisen sisältö H3: Niinku mä vai joo, kyllä siis tietysti riippuu henkilöstä, mutta joidenki kans päivittäin ja joidenkin kans sit ehkä viikottai. Mut vähintään kerran viikkoon tulee kaikkien kanssa puhuttua. No joidenkin kans montakin kertaa päiväs. Se vähän riippuu riippuu sitte tehtävästä ja henkilöstä. Tehtävä- ja henkilökohtainen arvio sopivasta tiheydestä H22: Meillä on joka iltapäivä mahollisuus osallistua sillon, ku ehtii sellaseen virtuaalikahvitaukoon, elikkä kerran päivässä. Ja sitte mun tiimille mä oon pitäny sen lisäksi kerran viikossa meidän pienemmälle tiimille oman tälläsen pidemmän - joskus se on puol tuntia, joskus se on 45 minuuttia, joskus se on tunti, se vähän riippuu kuinka paljon tuntuu, että on asioita. Tokihan meillä on nyt muitaki kokouksia ja yhteisiä asioita, että eihän se siihen jää, et se riippuu viikosta ja työtehtävistä, mutta Tapaamisten kesto ja luonne määrittyvät tarpeen mukaan, mutta eri tarpeille on resursoitu omat aikansa 116 päivittäin oman tiimiläisteni kanssa. Esimiehen kans vähän harvemmin. H2: Tilanneiippuvaista, välillä se on päivittäin, välillä siin saattaa olla jotain taukoo. Kyyllä me, me tehään kimpassa, hän ja moni muu, tehään samoja, samantyyppisiä juttuja. Ni kyllä me ollaan päivittäin tekemisissä, tavalla tai toisella. Sit ihan tämmöset henkkohtaset yhteydenotot, niin joka toinen päivä, päivittäin me ollaan. Se on ihan tilanteesta kiinni. Yhteiset työtehtävät vähentävät erillistä yhteydenotto- tarvetta H18: Kyllä se lähtee aika paljo iteestä. Että miten paljon sä ite sinne eetteriin tuuttaat. Niin kyllähän sitä sillon on. Mut sit josset sä kellekkää itekkään mitään puhu, ni eihän sitä sitten ole. Vastuu yhteydenpidosta on jokaisella Aineistokatkelma: ennalta-arvattavuus 1. vaihe: käsitteet 2. vaihe: teemat 3. vaihe: ydinkategoriat H4: No kyl ehkä se rooli on, se rooli ei oo muuttunu mielestäni niin paljon, onks se sitte esimies tai ei. Elikkä tämmöisiä palaverikäytäntöjä tai tiimipalaverikäytäntöjä, niitä ollaan yritetty jatkaa. Toiminta- periaatteiden pohtiminen etätyökontekstiin sopivaksi Odotuksiin vastaaminen yhteisten pelisääntöjen luomisella ja rutiininomaisella toiminnalla Ennakoitava käytös H2: No kyllä hän on onnistunu, mutta tää pätee muihinki, että tavallaan ne semmoset samat vanhat rutiinit, mitä on toimistoympäristössä, että on samat viikkopalaverit, toistuvat viikkopalaverit ja näin. Niin kyllähän ne on vähän nyt alkanu muutta muotoonsa. Et toki edelleenki pitäydytään siinä vanhassa tietyssä rutiineissa, mut kyl niihin on tullu uusia muotoja. H13: No joo, on sillä tavalla, että me, sillon kun tää etätyö alko ja itseasias vähän, ku toi tiimin kokoonpanoki muuttu, ni sitte me tietysti mietittiin, et mitkä on semmoset toistuvat vaikka palaverikäytännöt tai palaverit, et mikä se meidän käytäntö on niiden osalta ja mitä meitä tarvitaan, että tää työ sujuu. Et esimerkiks työ- tai toimintatapoja. Et mitkä olis sellasia juttuja, millä me saatas tehostettua ja millä me saatas sitä omaa tekemistä järkevöitettyä. H22: Voisko sanoo, että se varsinainen tiimipalaveri on menny enempi semmoseen informatiiviseen suuntaan. Toki keskustellaan paljon kuulumisia ja ihan tämmöstä ei työhönki liittyvää kuulumista vaihdetaan, mutta et kyllä mä siihen sit vielä kerään asiat, et mä sanon siellä ensimmäistä kertaa tai muistutan, et hei muistattehan tää on tulossa tai tää tapahtu tai tää muutos tulee tai jotain muuta. Se on kumminki sellasta, mikä on ehkä muuttunu siitä normaalista. Tiimipalavereista on tullut sisällöltään informatiivisempia H22: Kyllä me tiimin kans ollaa sovittu, et tokihan nyt välillä meni tilanne siihen, että kaikki jako niitä haasteita, mitä oli menossa siinä tiimipalaverissa, et nyt me yritetään tuoda aina jotain positiivista myös siihen, tai enempi mukaan siihen, et sit yhteisesti jaetaan niitä juttuja. Siis ihan joku semmonen simppeli, jos jollaku joku menee maaliin tai onnistuu hyvin, niin sähköpostilla lähettää nii, et kaikki näkee, et hei kiitos, mahtava työ. Tän tyyppinen. Ei se paljoo vaadi. Positiivisen sisällön merkitys osana tiimipalavereita H21: Se on normaalisti, siis näinhän me toimitetaan ihmisenä. Niin kyllähän se oli vähän jännittävä, että mitähän mä pystyn niitä odotuksia sitten vastaaman ja että kyllä mä aina nytkin, ku tuntuu, että ku on tiimikokous, ni kyllähä se pitää olla järkevä. Paineet esihenkilön toiminnan vastaamisesta työntekijöiden odotuksiin virtuaalipalavereissa H11: No kyllä se vähän muuttuu, että nyt pitää olla entistä tarkempi. Esimerkiksi nyt, kun oli tämä tutkimus tulossa, niin mun piti olla varma siitä, että hänellä se on myös tiedossa, kun vaikka meiän työaikoja suunnittelee. Että ei oo mitään muuta sitte suunniteltu mulle tai missä mun olis pitäny olla mukana. Toiminnan läpinäkyvyys tärkeää työn organisoinnin kannalta 117 H8: Ja sitte tietenki on sovittu erilaisia pelisääntöjä, että hei, et nyt ku ollaan etänä, ni onko videot päällä ja tietkö tätä tällästä. Niin kyllähän ne edesauttaa myös sitä, et kaikille tehään selväksi ne pelisäännöt, et mitä sitte odotetaan. Että sä et voi olla video kiinni ja räpeltää kännykkää ja puhumatta, vaan se tarkottaa myös et osallistutaan ja näin. Etätyöhön ja digitaaliseen vuorovaikutukseen liittyvät käyttäytymisnormistot ja -ohjeet H11: Se on parantunu mun mielestä tämä mahdollisuus olla etätöissä nyt, ku kaikki on huomannu miten pitää käyttäytyä siinä. H15: Kun tiimi tulee maanantaina töihin, et ne tietää jokainen, mitä niiltä odotetaa. Mutta mä ihan tietosesti vähensin viikonlopputyöt. Koska tää on rankempaa ja tää on vähä intensiivisempää tää etänä tekeminen kuitenkin. Etätyö on intensiivisempää ja vaatii siten tehokasta organisointia H4: Ja mä sanoisin kyllä, että myös niissäkin palavereissa, missä mä en ole mukana, tiimin jäsenet keskenään pitävät palavereita aiheesta tai toisesta. Ni kyllä tää sanotaan hyvä käytäntö on myös otettu käyttöön siinäkin, että voidaan vähän rupatella siihen alkuun niin ku tehdään yleensäkin. Sehän on tärkeetä meille kaikille. Työntekijöiden kannustaminen vapaamuotoiseen vuorovaikutukseen H10: Se on molemmin puolin, et meil on tämmönen chätti, missä mäkin oon mukana ja pomminvarmasti on kymmeniä muita, missä mää en oo mukana ja ne on ehkä sit vapaamuotosempia. Mut meil on aika vapaamuotonen toi chätti joka tapauksessa, että ei se oo sellanen tiedotuskanava tai tällänen jäykkä kanava. Et kyl siellä jutellaan vähän kaikenlaista. Mut tietysti enemmän varmaan ihmiset juttelee vielä myös keskenäänkin. Niinhän se pitää ollakki. Että samoin myös ite teen, että on sitte semmosia pienempiä yhteisöjä ja näin, missä on vielä enemmän viestintää. H3: Ja sitte tiedän, että siel on oma tiimi pitää oman kahvihetkensä kerran viikkoon. Ja siinä nauroinki, et joo sinne mä en halua kutsua. Et saatte haukkua pomot siellä ihan rauhassa ja puhua scheibee niin paljon ku tykkäätte. Mut se on vaan, kuvastaa sitä, että et nää tavallaan nousee itekki tämmöiset tuolta porukan keskeltä tämmöset tarpeet ja niin tartutaan sitte ja järjestetään tälläsia tilaisuuksia, jos siltä tuntuu. Mut seki taas kuvastaa sitä, että tiimi on hyvinki tämmöne oma-aloitteinen ja puhelias niin sanotusti, haluaa pitää niitä yhteyksiä yllä muutenki, kun pelkästään sielt odottaa, että se esimies sieltä sieltä näitä järjestää. Et se on pelkästään positiivista tuo. H4: Parhaimmillaan sehän nyt kaikki ovat yhtä avoimia kun ne ovat olleet aikasemminkin, mutta ehkä haaste on se, että saada myös ne henkilöt mukaan, jotka eivät ole niin avoimia tai eivät olleet niin avoimia myös ennen tätä pandemia tai tätä etiä. Tilan antaminen myös hiljaisemmille Erilaisten persoonien osallistaminen tasavertaisesti H14: Mut siin on sitte esimiehellä varmaan justiin se, että sä et anna liikaa sitte lähtee sinne hörskytyspuolelle, että ne hiljasemmakkin saa äänensä kuulumaa. Esihenkilön vastuulla huomioida, että jokainen osallistuu H8: Se ja sitte se tavallaan, et kaikkien osallistaminen. Ettei sallita sitä, että et joku sitten ehkä ei osallistu, et avaa yhteyden, mutta on hiljaa. Vaan niihin pitää puuttuu kyllä. H2: Ja se on, nyt mä innostunun taas puhumaan, mut jos mä mietin aina näitä palavereiden hiljaisia kavereita. Niin ku sä tiedät, että niitä on aina. Mun mielestä on aina hölmö jakaa, et ne on introverttejä kaikki, ne ei välttämättä ole, mut niitten ajatusprosessointi on hitaampaa ehkä ku muilla, koska he ajattelee niin paljon. Näähän on ollu aina haasteita, ni milläs me saadaan ne kaverit mukaan sitte näissä palavereissa. Niin mä jotenki nään ja mä oon ainaki ite kokenu, et näis virtuaalipalavereissa nää henkilöt on enemmän mukana.Koska se on aika jännä juttu, koska virtuaalipalaverissahan sul on myös mahdollisuus kirjoittaa sinne chattiin, josset sä haluu aukasta sitä sun mikkiäs. Niin nää henkilöt käyttää sitä hyödyksi. Että ne laittaa sen oman kommentin tai oman näkemyksen, ne kirjottaa sen sinne ja tätä mä oon huomannu ja se on ollu tosi hyvä asia. Ja myös se, että ku ollaan virtuaalipalaverissa, jos siel on vaikka viis tai kymmenen Monipuoliset tavat osallistaa eri persoonia tasavertaisesti 118 henkilöö, niin myös tavallaan se isäntä, emäntä, joka sitä vetää, niin käy kategorisemmin aina läpi myös niitä. Et no hei, no onks sulla muuten tähän, siltä hiljaselta kaverilta. Sitä ei välttämättä sit tommosessa neuvotteluhuonetilanteessa, niin se ei mee välttämättä niin. H15: Et totta kai meil on säännölliset one-to-onet ja kehityskeskustelut ja kaikki nää. Et eihä kukaa yksin jää, mutta jos miettii, että bisnekselle eniten hyötyy, ni ois just innovaatiot, jotka liittys tähä etätyös-, näihin palavereitte pitämisii ja sais jotenki monipuoliseks. Ettei se oo sitä, et jengi vaan kuuntelee, ku minä papatan puheli-, tiimipalaverissa, vaa että pystys just osallistamaan. H5: Jos sä oot kaikki samas huonees, ni sieltä kuitenki tulee ne infot. Mutta näis etäpalavereis, ni sehän menee, se leikkaa enemmä ja siel on varmaa moni, jokka ei koskaan saa asiaansa kuultuks. Että joku puhuu koko ajan päälle ni. Esihenkilön tulee tarvittaessa rytmittää keskustelua tasapuolisesti päällepuhumisten välttämiseksi H22: Uskallus ja avoimuus siihen kommunikaatioon näitten virtuaalisten työkalujen kans. Sitähän ei kaikilla oo. Toisilla on isompi kynnys esimerkiksi tämmöseen videopalaveriin tai yleensäkin siihen, että kaikkihan ei halua edes 20 hengen virtuaalikahvitaukotilaisuudessa välttämättä sanoo mitään, vaan he haluaa olla taustalla kuuntelemassa, et heillä on korkee kynnys siinä isommassa joukossa puhua. Työntekijöiden kannustus osallistumaan digitaaliseen vuorovaikutukseen jännityksestä huolimatta H6: Monesti sitte, ku istutaan muten takana koneella, niin siellä voi olla se yks, kaks, jotka kysyy jotain ja kaikki muut on vaan hiljaa. Et emmä ny viitti kysyä. Et jotenki, ku sä näät jo ihmisten ilmeistäki jo, et kuka on vähän kysymysmerkkinä, että ei välttämättä ymmärtäny jotain, niin sitte on on ehkä itseki helpompi, et joo, et jäiks jollain kysyttävää. Jopa helpompi huomioida virtuaalitapaamiseen osallistujat tasavertaisesti H10: Ehkä tämmönen käytännö esimerkki: on saattanu henkilö, joka on toimistolla kauheen aktiivinen ja semmonen, että ei pysy penkissä ja sinkoilee ympäriinsä ja käy juttelemassa kaikille. Mutta sitte, jos on etänä palaveri, niin tavallaan siellä ei välttämättä otakkaan enää kantaa tai muuta. Tyyliin muutaman kerran käyny nii, että semmonen vähän levoton sielu, niin hän tyyliin tiskaa siellä tai tekee jotain aivan muuta ja ei pysty kotonakaan pysymään paikallaan. Ja se taas on vaikuttanu niin, ettei sitte taas osallistu siihen tekemiseen. Työntekijöiden käyttäytyminen saattaa olla erilaista etätyökontekstissa Työntekijöiden käytöksessä tapahtuvat muutokset etätyössä H4: Mut sit ne, jotka ovat hyvin avoimia siinä toimistoympäristössä, ovat myös hyvin avoimia sanoisin tämmöses Teams-ympäristössä, tai ei aina. Sosiaalinen työntekijä Käyttäytyy todennäköisesti samoin myös digitaalisessa vuorovaikutuksessa H17: Ollu vähä semmone ehkä huono omatuntoki sen osalta, että joo, mitä ne ny työkaverit luulee, no mä täällä kotona vaan. Et mitä, teenkö mä ees töitä. Ni se oli enempiki helpotus tossa keväällä, kö kaikki muutki rupes tekemään etätöitä. Ei tarvinnu sitte miettiä sitä, et no joo, et oonko mä ny tehny kunnolla hommani. Ku kaikki muukki on etänä ja sitä vähän tuli semmone fiilis, et se on enempi ehkä hyväksyttävää. Jokku on ehkä aatellu, et no joo, mitä hittoo toi [nimi anonymisoitu] tekee etätöitä. Se on ollu jopa psyykkisesti jopa helpottava homma, et tietää, et kaikki muukki o ehkä pitkis kalsareis kotona hommia tekee. Psyykkisesti helpottava kokemus etätyöstä yhteisenä normina vähentää ylisuorittamistarvetta H11: No ainakin, ne jotka ei aikaisemmin oo tienny, et mikä. Tai sanotaan näin, et ne jotka ei oo aikaisemmin ollu etätöissä, niin ne on varmasti ollu siinä uskossa, että se joka on kotona ja tekee työtä, niin hän ei tee yhtä paljon. Koska nyt mä huomaan, että on vähän eri sävy. Et kyllä joutuu melkein enemmän tekemään työtä sillon, kun tehään etänä, että ne muutkin näkee sen, että sä tosiaan jotaki teet. Tarve ylisuoriutua etätyössä näyttääkseen kyvykkyytensä H20: Ja sitte se, että ku oikeesti tykkää tästä työstä, niin sitte myös pitää tehrä sitä töitä, että sä saat, että sulla on, pitää tehrä sitä töitä, et ei sitte tuu, että sä lusmuilet koko päivän kotona. Niin kyllähä se sitte näkyy mittareis sun muus. 119 H11: Että joutuu vähän näyttämään, että kyllä täältäki pesee. Et ei se itestään tuu. Kyllä täällä joutuu tekemään ja se pitää näkyä. Onneks meillä on tilastot ja se näkyy kyllä tilastoista, että ei täällä kukaan lettuja paista työaikana. Tarve saada näkyvämmin tuloksia aikaan etätyössä epäilyjen välttämiseksi H18: Ja se, että mul on tosi tärkeetä se, että mul on semmonen fiilis, et mää tiiän, että muhun luotetaan ja mä haluun myös olla sen luottamuksen arvonen. Että jos heittää homman, niin se hoidetaan. Luottamuksen arvoisuuden osoittaminen H15: Just kuulin tossa viime viikolla yheltä tota kollegalta sellasen - ei kylläkään meiän yrityksestä - mut siellä oli justiin yks työntekijä käyttäny kolme kuukautta häikäilemättä, se oli ollu vaa kavereitten kanssa saaristossa laivalla menossa jonneki mökille ja ei ollu tehny töitä. Leimannu kuitenki, et on ollu töissä. Et sen arvaa miten siinä kävi. Mut tän tyyppisiä, et vapaus ja vastuu kulkee mun mielest käsi kädessä. Et niin kauan, ku hommat hoituu, meiän mittarit pysyy hyvänä, asiakkaat on tyytyväisiä. Riskioletukset työntekijän epäsovinnaisesta käytöksestä saattavat vääristää vuorovaikutustarpeen perusteita H16: Nyt on tullu enemmän selvitettävää poissaoloista. Kun erittäin pienellä kynnyksellä pienten lasten vanhemmat joutuu jäämään hoitamaan lapsia. Niin siinä ei pysty etätöitäkään tekemään, jos on kipee lapsi kotona, hirveen hyvin. Niin kaikkien tällasten, et minkä verran saa olla, minkälaisia todistuksia tarvitaan, missä vaiheessa. Ja tollasia kysymyksiä on tullu enemmän. Ei hirveesti en koe, että on ollu muunlaista muuta semmosta koronan takia. Henkilökohtaisen elämän vaikutus etätyöjärjestelyihin ja lisääntyneisiin poissaoloihin H7: Elikkä sen puolesta, ne on niin pitkän linjan kans tekijöitä. Sanotaan, et ne on ehkä oppinu hellittää pikkasen. Esihenkilöt luopuneet mikromanageroinnista Luottamussuhde esihenkilön ja työntekijän välillä Positiivisiin ennakko- käsityksiin perustuva vuorovaikutus H7: Ja meihin luotetaan enemmän, ku me ollaan. Et nyt on niitten pakko se oppia, et me ollaan itsenäisii ihmisii ja me tehdään omat päätöksemme. Et totta kai ainahan pystyy seuraamaan joidenki järjestelmien kautta tehokkuutta ynnä muuta, mutta kyl täs on nyt, nyt on parempi. Mä tykkään enemmän tästä, toivottavasti tää jatkus tälläsenä myös. Vaikka tilanne muuttus tai toivonki, et tilanne muuttuu jonku koronan osalta totta kai. Mut tämmösist tyyleistä mä haluun pitää kiinni. Luottamus ihmisten johtamisena ja uskona etätyössä suoritumiseen H22: Kyllä mä uskon, että tää tavallaan vahvistaa meidän yhteistyötä ja siihen, et kaikki voi myös luottaa jatkossa, jos joku sanoo, et mä oon etänä, et oikeesti se hoitaa siellä myös hommansa kotona, ettei oo semmosta, et no kattookohan se nyt vaan Netflixii tai jotain muuta, et luotetaan siihen myös, et työkaveri hoitaa hommansa siellä kotonaki. H15: Mut se, että kyllähä tää esimieheltä vaatii sitä, et pitää oikeesti välittää nyt vielä enempi. Et jos on ollu semmosii esimiehiä, jotka on syystä tai toisesta sitte vähemmän ollu ehkä henkilöesimiehiä ja asiajohtajia, ni kyl nyt vaaditaan sitä, että pitää henkilöistä ihan eri tavalla pitää ne suhteet koko ajan yllä ja aistia niitä asioita ja rakentaa, jos sitä luottamusta ei oo, että ne tulee sulle puhuu jos ahistaa tai on. Sitä tää vaatii, et sanoin tossa, et se luottamus on kyl nyt, nousee, oikeen kärjistyy nytte tämmösessä etähommassa myöski siihen, et mä pystyn luottaa, että mun tiimi tekee, mitä ne on, et ne ei sluibaa. H15: Et vaikka me ollaan etänä, mä oon aina ja vain teitä varten täällä. Et mun, mä koen, et mun tehtävä on edelleen, totta kai tietysti firman puolesta on tiettyjä juttuja. Mä itse koen, että mun esimiehenä tärkein tehtävä on kuitenki huolehtia, et mun tiimi voi hyvin. Sillon ne tekee myös hyvin tuloksen asiakkaille. Tiimin hyvinvoinnin korostaminen ensijaisena prioriteettina tuloksellisuuden kannalta H15: Taas vice versa, et sit jos mä tarvii apua tai meiän mun pitää luotsata meiät jonkun muutoksen läpi, ne tietää aina et se on perusteltua ja tarkotuksen mukasta. Niin ku yks sano kerra, et mä hyppää aina kaivoon jos sä sanot. Kerrot vaa, että minne. Positiiviset ennakko-oletukset esihenkilön toiminnasta H18: Hän, se oikeesti välittää meiän koko tiimistä ja kuuntelee ja ottaa sen esimiehen roolin ja on, ottaa sitä vastuuta ja huolehtii justiin vaikka. Empaattinen käytös vuorovaikutuksessa 120 H15: Et se oma, tiedostaa, siitähä se kaikki lähtee. Et sun pitää tiedostaa ne sun omat heikkoudet, et sä jaksat tätä. Et mitä sun pitää tehä. Niin mäki tein, mä tein ihan listan ja rupesin niitä sitte pala palalta fiksaamaan. Ja niin ku sanoin siinäki, että ku haluaa toimia esimerkillä tiimille. Niin se oli jo aika iso draiveri. Että ei auta tässä ite sitte soimata muita, jos ite sit käyttäytyy ihan samalla tavalla. Esihenkilön oma esimerkkillinen toiminta H8: Et se on mun mielest, et ne ohjeet on selkeet, raamit on selkeet. Mut on sit kuitenki paljon myös sitä vapauttakin. Vastuun ja vapauden välinen tasapaino H15: Ja se, et kyl nyt jos koskaan se luottamus ja itsensä johtaminen on tosi tärkees roolissa. Luottamussuhde vahvistuu itsenäisen toiminnan kautta H15: Ja sit se meen keskinäinen luottamus niin multa heihin, ku heiltä muhu. Et me ollaa semmone, että he tietää, että viime kädessä mä kannattelen, jos tulee haasteita. Et mä ratkasen ja mä teen ja huolehin, et niil on hyvä olla. Esihenkilö kantaa tarvittaessa vastuun toiminnasta H22: Mulla ei oo sellasta niin vahvaa tarvetta siihen, koska me ollaan tunnettu niin kauan, et se sujuu niin hyvin ihan siis tämmösellä Teams-puhelulla tai puhelimella soittamalla tai miten vaan. Mutta jos mä ajattelisin, et mulla ois joku uudempi esimies, niin varmasti haluais esimerkiks kehityskeskustelut ja muut hoitaa kasvokkain. Mutta nyt meillä oli esimerkiks välikehityskeskustelu ja käytiin se Teamsillä läpi ja mun mielestä se oli ihan ok, ettei tällä hetkellä oo sellasta tarvetta tullu ainakaa esiin. Jo olemassa oleva vuorovaikutussuhde hepottaa digitaalista vuorovaikutusta H14: Niin totta kai se meille suomalaisille on ehkä vähä haastavampaa sitte kirjottaa, että makeesti hoidettu, hyvä juttu. Mutta sitä pitää kyllä oikee itteeki välillä muistuttaa, et muista ne tiimiläiset, ne tekee iha mieletöntä duunii. Kehujen antaminen digitaalisesti asynkrononisen viestinnän kautta saattaa olla haasteellista Positiivisen palautteen antaminen H14: Ja sit se, että toimistossa tulee niitä kiitoksia sanottua. Niin myös ne kiitokset muistaa hyvistä suorituksista ja se palautteen anto tosi tärkeetä, ku ne on siellä yksin kotona. Niin ei kuule sitä normaalii päivittäistä, että hei olipa hyvä, hienosti muute hoidit, kiitti et teit tän näi. Digitaalisessa vuorovaikutuksessa positiivisen palautteen antaminen ei ole välttämättä spontaania H18: Meillä oli hyvä palaveri, niin sitte, ku se oli päättyny, ni tuli sitte yhteisee tonne chättii, et ei vitsi, että hyvä te. Ja sit oli, et aa hyvä, meni hyvin. Että kyllä se muistaa antaa välil sitä positiivistakin palautetta. Positiivinen palaute auttaa jaksamaan H20: Et sit silleen on hyvin sellane armolline ja ymmärtäväinen. Armollisuus ja ymmärtäväisyys Aineistokatkelma: vasteajat 1. vaihe: käsitteet 2. vaihe: teemat 3. vaihe: ydinkategoriat H22: Siinä, et mä oon tavotettavissa. Toki omat työpäivät on sitä, mitä mä sanoin, et mä alotan nyt ehkä noin keskimäärin tuntia aikasemmin, kun normaalisti toimistopäivänä. Mut sitte joudun keskeyttään siinä, kun lapsia pitää saada kouluun tai viedä eskariin. Vaikka periaatteessa työssä ois sillä lailla joustoa, et vois muutenki enempi rytmittää sitä, mutta kyllähän mun oman tiimini takia pitää olla enimmäkseen tavotettavissa kuitenki business hours niin sanotusti, et he saa mut kiinni. Esihenkilön tulee olla tavoitettavissa Esihenkilön tavoitettavuus Digitaalisen tavoitettavuuden periaatteiden määrittäminen H11: Nyt ainaki vastaillaan paljon nopeemmin kuin aikaisemmin, koska ne on samassa tilanteessa, että ne joutuu kans etänä olemaan töis. Ni ne huomaavat sen, et kuinka tärkee on saada vastauksen välillä aika nopeestikin. H13: Kun puhuin siitä priorisoinnista, ni varmaan se kun kysyit sitä, että mitkä ominaisuudet tai kyvyt olis nyt tärkeitä. Ni ehkä se priorisointi on sellane mikä myös muiden, oman tiiminki kanssa on semmonen tärkee juttu, että sitä pitää osata tehdä. Toiminnan priorisointi H15: Ja sit tietysti täytyyhän mun pitää huoli noista mun päivärytmiikasta muutenki, että mulla jää aikaa tiimille. Jos 121 näkisit mun kalenterin, niin sä et ikinä uskois, että miten mä selviän noista. Niin ehkä se semmonen oman ajankäytön hallinta. H21: Mun esimieshän on jatkuvasti kyllä kokouksissa ja näin. Et sitte meillähän on se chätti, mut hänellä on aika paljon alaisia, että mä oon pari kertaa huomannu, että toi chätti on jääny kokonaan lukemattakin. Kanavakohtainen priorisointi H22: Tokihan mä aikasemminki otin aina työkoneen mukaan ja työpuhelinhan mulla on nyt ollu vuosikausia ja esimiehenä mä kuitenki joudun olla alaisten tavotettavissa myös iltasin, jos niillä on jotain kiireellistä, et ei se siinä. Fyysinen etäisyys ei välttämättä ole laajentanut odotettua vasteaikaa esihenkilön työnkuvassa verrattuna aikaisempaan H5: Et ei täs mitää suurempaa, että nyt se on Teamsin kautta vaan, että jos nyt soittaa tai lähettää lähettää kysymyksen. Et samahan se on ku konttorilla on, ni suuri osa esimiehistä ja näistä istuu kuitenki palavereis. H6: Ihan yhtä lailla mä tavota hänet sitte kotoo käsin ku taas täältä toimistolta käsinki. Et ku heilläki on kumminkin tosi paljon palavereita ja koulutuksia sun muuta, että harvoin on edes täällä paikan päällä lähellä vaikka oisin toimistolla ja hän olis toimistolla. Että siinä mielessä se on menny tosi paljon siihen, että netin kautta kommunikoidaan. Oon kokenu kyllä, että oon saanu kaiken tuen, mitä oon tarvinnukki. Vaikka on ollukki etänä, niin hyvin on, että ollaan joko soiteltu tai sitte ihan Teamsin kautta sitte keskusteltu asioista ja näin poispäin. H10: Jotenki mä oon vaan yrittäny löytää tasapainoo ja varsinki sillai sillä tavalla, et sit ku työpäivä on ohi niin se, jos tekee etänä ni se on vaikee katkasta. Se vähän jää päälle ja muutenki sillai esimiehenä ihmiset ny saattaa lähestyä sua aamulla, ku sä et oo vielä ees heränny ja illalla, ku tota on näin. Ni sitä siis ei mitenkään paljon tapahdu, mut vähän se oli aluksi haaste, että työpäivä ei oikeen ehkä katkennu koskaan. Mutta kyl mä opin sit siihenki, et pakko käytännössä lähtee kämpästä pihalle tai joku lenkki tai urheilu tai joku muu semmonen, joka ihan kunnolla katkasee sen. Työntekijöiden yhteydenotot ajallisesti hajanaisia, tärkeää rytmittää päivä Työ- ja vapaa- ajan erottaminen vasteaikojen avulla H18: Nyt vaikka, ku siirryttiin etätoimistolle, niin sitten hirvee, hirmu nopeesti sitten vaikka nää työtunnit saatto venyy koska se oli, täs on niin paljon helpompi nopeesti siirtyä ja nopeesti pois. Ni sitte saatto, että ei ollu niin semmosta selkeetä sitä siirtymää. Niin sitte saatto päivätki vähän venyä. Ni oli oikeesti meiän puolella heti, et heei että ja muistakaa myös se vapaa-aikaki ja muistakaa ja että ei mulla oo muuta ku positiivista sanottavaa. Esihenkilön tuki rajoittaa työviesteihin vastaamista vapaa-ajalla ja työaikojen venymistä H16: Meillä muutenkaan yrityksessä ei tehdä tietosesti toimistoaikojen ulkopuolella töitä. Siellä ei kukaan muutenkaan oo juuri aktiivisesti töitä tekemässä sillon, kun mä lopetan työt. Niiltä osin ei hirveesti oo painettakaan kenelläkään ottaa yhteyttä. Niin siinä ei tuu mitään kiusauksiakaan hoitaa työasioita muiden kanssa. Yhteiset linjaukset vasteaikojen suhteen auttavat pitämään kiinni työaikojen mukaisista vasteajoista H11: Sitä varten että työasioita, ne on kyllä. Ensinnäkin ne on työajan sisällä, työasiat. Sit jos on jotaki, mikä liittyy vaikka seuraavaan päivään, ni sit laitetaan ne sähköpostitse, että se henkilö kenelle osoitetaan niitä, ni hän lukee ne vasta seuraavana päivänä. Työajan ulkopuolella lähestytään tarvittaessa pelkästään tietyssä kanavassa H3: Ja ehkä ne on ne riskin paikat sitte, että tavallaan jos on tälläsia henkilöitä, jotka tahtoo venyä vähän turhanki paljo ja sitä myötä tuoda niitä riskejä. Että siinä sitte pystyy näkemään näkemään, että jos kaveri roikkuu siellä koneella illalla kaheksan aikaan edelleen tai viikonloppuna lähettelee meilejä, niin ehkä niissä sitte vähän semmosta tutkaa kans. Ottaa puheeksi, että mimmosia sun työviikot on, teeks sä nytte nelkyt tuntia vai kuuskyt tuntia töitä vai vielä enemmän. Esihenkilö puuttuu tarvittaessa työntekijän tilanteeseen, jos kokee työmäärän olevan liiallinen vasteaikojen perusteella 122 H11: Ja meillä on siellä se chätti, chättipuoli joka on mun mielestä ehdoton ykkönen tällä hetkellä et sillä mä saan, saan mun kollegoja kiinni ja sitten saan vielä näistä toisista ryhmistä henkilöitä kiinni tarvittaessa. Se mikä on huono puoli, siinä on se, että mä en näe, että onko ne aina läsnä. Ku mä laitan sen viestin heille, ni mun pitää joskus odottaa aika kauan ennen ku tulee vastaus. Joskus se tulee vasta seuraavana päivänä. Siinä, se vähän rasittaa hermoja, ku ei tiedä, että onko ne siellä. No yleensä näkyy, että ne on läsnä, mutta onko ne semmoses paikassa, että ne pystyy vastaamaan. Tavoitettavuuden tulkinta online-statuksen perusteella Online-status H2: Ja sit kaveri kuittaa, jos se on siellä kiinni. Mähän nään sen statuksen toki koko ajan, et onks se, onks sillä punasella vai vihreellä toi status. Niin totta kai mä nyt vähän katon sen, et jos se on nyt saatavissa, ni mä soitan sit saman tien. H11: Kalenterit meillä on kaikilla käytössä, että se pitäs kyllä toimia hyvin, että sieltä näkee kyllä. Mutta eihän ne välttämättä aina oo merkattu siihen kalenteriin. Henkilökohtaisten kalenterien päivittäminen H11: Meillähän on omat tämmöset työaikataulut. Että jos mä tarvitsen joltakin, joka ei oo mun tiimissä tietoa, niin se olis hyvä, jos mä näkisin niittenkin aikataulut. Et jotenkin yhdistettynä ne aikataulut, et pääsis katsomaan eri ryhmien aikatauluja, se ois tosi hyvä juttu. Kalenterien integraatio H11: Ja sitten just tämä, että pidetään kiinni niistä työajoista ja jos on jotaki ylimäärästä menoo, niin kerro myös toisille, jotka ehkä ovat siinä tilanteessa, että ne voi tarvita mun apua tiettyyn ajankohtaan. Niin mä kerron myös niille, että mä oon sillon ja sillon varattuna että, jos on jotakin, niin otetaan se sitte myöhemmin. Tai ennen sitä. Ettei mee tämmösiä, ei tuu tämmösiä päällekkäisyyksiä. Että joku yrittää saada kiinni ja sitten sä et pystykkään menemään sinne auttamaan. Proaktiivisesti informointi mahdollisista päällekkäisyyksistä tai menoista H2: Mut me ollaan myös opittu hyväksymään se, että se kaveri ei siellä nyt kuiteskaan heti saman tien vastaa. Yhteydenottoihin vastataan, kun ehditään H1: Jos mä laitan joilleki viestin, ni emmä odota, jotta mä saan viiren, yksin, viiren minuutin sisällä vastauksen, vaan tierän, että okei hän vastaa sitte ku hän ehtii. Varsinkin se, että ehtii sitte vastata, miettiä mitä vastaa. Että ei vain vastata vain vastaamisen takia. Yhteydenottoihin vastaaminen huolellisesti ehtiessä H15: Et mä sanosin näin, että meiän tiimihenki on ehkä jopa parantunu nyt etätyöaikana. Kun kaikki, et jotenki paremmin saa ihmiset kiinni, mitä tiimiki on sanonu. Keskinäinen yhteydenpito on tehostunut vasteaikojen suhteen H18: Ja sää saat paljon helpommin myös sen sitte mykistettyä. Et kyllä mä sanosin että no, se on halutessaan, on tasapainossa. Ja sitten, että joskus jos tietää, että pitää keskittyä, ni sit laittaa kaikki chätit pois. Tarvittaessa työrauha mykistämällä vuorovaikutuskanavat H7: Et ne on keskeyttäny sun työpäivää, nyt ne on kans kotona tai sit ne on tääl toimistolla, mut me ei törmätä toisiimme, ku tää on niin iso tila. Ni mun mielest työrauha on parempi. Kotiympäristössä vähemmän työperäisiä keskeytyksiä H16: Toimistolla tuli tosi paljon keskeytyksiä, siel tuli tosi paljon häiriötekijöitä, kun tullaan vetään hihasta ja kysymään. Sen sijaan, että laitetaan sähköpostia tai muuten. Siellä työtilanteet, kun yritti keskittyä, niin ne keskeytyi enemmän. Nyt voi laittaa sähköset viestivälineet kiinni siks aikaa, jos sä oikeesti haluat keskittyä työhön. Keskittymiskyvyn tehostuminen H16: Meillä on jotku henkilöt kotona sopinu aikoja, jollon muut kotona olevat antaa omaa aikaa. Ja sitte ilmottaa muulle tiimille, että okei, tänään tuohon kellonaikaan joudun olemaan vähän sivusilmällä seuraamaan lapsia tai muuta. Niin tiedetään, että ei sillon pyritä ottamaan mitään tärkeitä keskusteluita alle. Työpäivän suunnittelu kotiympäristön mukautuvuuden mukaan Vasteaikojen joustavuus yksilöllisten elämän- tilanteiden mukaan H4: No täähän, ainakin mä keskustelen mun tiimiläisten kanssa näistä asioista kyllä ja yritän myös seurata vähän, että missä mennään ja mikä on se työtaakka tällä hetkellä ja miten ne pärjäävät. Että onhan edelleen, emmä oo 123 mitenkään uniikki siinä, että on lapsia kotona. Että jos on samanlainen tilanne esimerkiks mun tiimiläisillä, niin kyllä sen hyvin helposti ymmärtää, että mitä se tarkottaa käytännössä, et on samassa elämäntilanteessa. Toisaalta, jos sä oot, elät yksin ja asut yksin, niin se on hyvin erilaista sitten. H6: Ei mulla oo, työ ei oo siinä silleen kärsiny kuitenkaan. Että oon saanu sitte työhön joustoo, kun on pitäny käydä asioilla ja hoitamassa asioita. H21: Että totta kai mä voisin herätä ja mulla on tiimiläisiä joka herää neljältä ja rupee tekemään töitä ja mä oon sanonu, että sitä ei tarvi tehä, että meil ei ole yövuoroja. Mutta ne haluaa, ne on ite niinku päättäny, et se sopii heidän elämään. Yksilölliset mieltymykset työaikojen suhteen H4: Mutta kummassakin näissä esimerkissä mä yritän tai mä tiedän ennestään, että mikä se tilanne on siellä kotona suurin piirtein ja minkälaisia edellytyksiä heillä on toimia. Ja mutta sitte jotkut tarvitsevat sitte enemmän sanotaan kontaktia siihen, ettei tuu tämmönen yksinäinen ja jätetty olo ja toiset sit ehkä tarvitsevat jotain muuta. Elikkä ymmärrystä siihen, että tämä deadline ei nyt vaan tuu onnistumaan siitä syystä, että nyt on vyö viel kaks tai kolme lasta siellä kotona ja kaikilla on nälkä. Että sori vaan, mä en kerta kaikkiaan pysty tähän. Vuorovaikutuksen mukauttaminen yksilön tarpeiden perusteella sekä tavoitteissa joustaminen H4: Enemmä hihnaa sinne, että saa liikkua ja tehdä omalla tavalla. Ja sillon, ku se toimiikin elikkä työajoista. Ja jos tää nyt ei onnistu nyt aamupäivällä, ehkä se onnistuu illalla, syystä tai toisesta. Pitää antaa vielä enemmän vapautta ja luottaa tiimiläisiin. Luottamus työntekijään mahdollistaa tarvittaessa työnteon aika- riippumattomuuden H15: Ja sit totta kai ollaa tehty erilaisia järjestelyitä, ku ollu pieniä lapsia. Oon mahdollistanu niille enemmän vapaapäiviä ja liukuvampaa työaikaa ja tän tyyppisiä asioita, millä mä toivon, että heille päin se näkyy välittämisenä ja siihe, että niitten stressitaso pysyis inhimillisellä tavalla. Liukuvan työajan mahdollistaminen apuna stressinhallintaan H11: Sit on meille kerrottu myös, että meillä on mahdollisuus käyttää liukumia vaikka sen kolmen ja neljän aikana, mut siitä aina sovitaan sitten esimiehen kanssa etukäteen, että tiedetään missä mennään. Mahdollisten liukumien käytöstä etukäteen tiedottaminen H10: Kyl sitä jotenki ehkä, mikähä se suomenkielinen sana, multitaskaa jotenki paljon enemmän. Että saattaa olla jotain kuudenki ihmisen kanssa juttelee yhtä aikaa ja sehän on siis huono juttu, et sillon sä et periaatteessa keskity kunnolla mihinkään. "Multitasking" lisääntynyt Informaatio- tulva Kognitiivisen ylikuormittumisen välttäminen H15: Et sit tietysti näillä on se nurja puoli, että se tietotulva, tiekkö. Et sit ku sitä tulee joka kanavista. Informaatiotulva joka kanavasta H15: Et ennen etää ehkä oli sitä, että pitäs saaha enempi tietoo. Nyt on enempi niin päin, et pitää louhia se tieto itse eikä kaikki tuu välttämät sulle ku hopeetarjottimel. Et sun pitää seurata monta eri kanavaa. Mutta niin päin se on kuitenki mun mielest parempi. Et se tieto on jossain, ku että. Sit se on sitä oman työn organisointia. Tarve tunnistaa oleellinen tieto suuresta massasta H11: Se ehkä on semmonen pieni haaste, että fIltteroidaan se, mikä on tärkeää. Aineistokatkelma: selkeys 1. vaihe: käsitteet 2. vaihe: teemat 3. vaihe: ydinkategoriat H21: Koska mun mielest se on aina helpompi sanoa, keskustella ääneen, ku se, et sä luet tekstiä. Niin sä voit tulkita sen niin erillä lailla. Non-verbaalisen viestinnän puute asynkronisessa vuorovaikutuksessa lisää väärintulkinnan mahdollisuutta Non-verbaalin viestinnän puutteen yhteys väärinkäsityksiin Väärin- käsitysten välttäminen H9: Et ne on ehkä ne viestintävälineet, et sen takii se on ihan kiva, et vaiks nyt periaattees nää soluhommatki on sillee, et kukaan ei sinänsä nää toisiaan, niiin se on kuitenki kiva, et pystytään puheen kautt keskustelee, ettei se oo aina sitä kirjottamista. Koska siin kirjottamises, emmä tiä, varmaan tunnistat myös sen, mut siin välillä kirjotusasusta, 124 ihmiset käyttää hymiöi, jotkut ei käytä, niin asiat, et se on äänenpainolla ja sit periaattees mite sä sanot asiat, ni se voi olla ihan eri kuulonen se asia, ku kirjottamal. H4: Se on ehkä yks tämmönen haaste, että kaikki on mukana. Sä pystyt seuraamaan niitä pieniä eleitä tai jotain muuta. Että jos joku toteaa näin, joku lause, tästä ei tuu mitään. Ni sä näet tämän. Mutta se, et jos sä oot mutella, et sä saa tätä palautetta mitenkään. Se on toki yks yks haaste. Pitää ihan kysyä, et okei mitäs mieltä sinä olet, mitä mieltä sinä olet ja ottaa aktiivisesti yhteyttä. Sanallisen ilmaisun tarpeen lisääntyminen non-verbaalin viestinnän puuttuessa H16: No fyysinen kontakti ja muuten sanaton viestintä jää kyllä hyvin vähälle. Se on henkilön kertoman perusteella pitää toimia ja pysyä kartalla. Luottamus pelkkään sanalliseen vuorovaikutukseen H9: Meil o sit taas osa esimiehist o sellasii, et hirveesti just tän korona-aikan miettiny sitä semmost etätukemista. Et mulle se kääntyy ehkä sit taas, ku mä tykkään puhuu äänellä, niin sit taas tekstimuodos tuleva ”Hyvää huomenta, miten voit?”, ni se ei palvele mua. Audiokeskusteluyhteys koetaan välillä kirjoitettua viestintää aidommaksi H9: Mä oon ite, mä oon ite niin sellanen, mä tykkään, et ihmiset puhuu suoraa toisille. Et on se asia mikä tahansa, käsitellään se sillasenaan, ku se on. Etätyö lisännyt tarvetta suoraan sanomiselle ja vuorovaikutuksen selkeydelle Suoraan puhuminen väärintulkinnan välttämiseksi H11: No nyt kaikki paremmin vastaavat tosiaan, kun kysytään jotakin suoraan. Et aikaisemmin oli vähän enemmän, että mä en nyt ehdi ja sitten pitäis melkein soittaa tai odottaa siihen, että näkee sen henkilön. H15: Mä oon hyvin suora. Kyllä mä tota ja mä tunnen mun tiimin, meil on todella luotet-. Et jos ajatellaan, et mikä top kolme etätyössä itelle johtamisen näkökulmasta on, se et pitää olla se luottamus tiimii ja esimiehee. Tarvittaessa suoraan sanominen asiasta kuin asiasta perustuen luottamukseen H13: Ja sit se yhdessä tekeminen ehkä. Ehkä semmonen, että jos on haasteellisempia juttuja, et millä sitte saa ittensä motivoitua. Ni ehkä se on just se semmonen yhdessä tekeminen sen tiimin kanssa ja et nyt me vaan päätetään, et tää pitää hoitaa ja sit yhessä. Niin se yleensä sitte auttaa siihen tekemiseenki, ku on yhteinen tavote ja päämäärä ja tahto. Yhteiset tavoitteet ohjaavat toimintaa Huolellinen vuorovaikutuksen organisointi Yhteiset säännöt ja ohjeistukset H13: Ja sit tietysti on yhteiset tavotteet, mitkä ohjaa sitä toimintaa. Ni kaikki on sitoutunu niihin. H8: No ehkä sillä tavalla kyllä, että ne pelisäännöt pitää olla aika selkeet ja niistä pitää pitää kiinni. Et totta kai, ku sä oot toimistolla, niin se on vähä eri, ku se, että sitten ollaan siellä etänä. Ja kyllä mä näkisin, et se jonku verran myös esimiehiä vähän lisää työllistää tai esihenkilöitä lisää työllistää. Koska ennen, kun sä pystyit menemään sinne, missä sun ihmiset oli ja sä juttelit niitten kaa näin, niin nythän, jos haluat puhua jollekin henkkoht, sä otat aina sen yhteyden erikseen. Et varmaan osittain työllistää lisää, mutta paljon on myös kuullu sitä, että on hyvin sujunu. Selkeä prosessi H22: Ehkä etätyöaikana ne liittyy enempi siihen kommunikaatioon, et siinä pitää olla vielä tarkempi kun normaalisti, että sää varmasti muistat, että sulla on niin hyvä kommunikaatiopläni, jos joku uusi asia pitää vaikka jakaa, et kenelle ja missä järjestyksessä teet. H21: Kyllä mä uskon, että se muuttuu tässä näin. Että se on hankala, ku on etätöissä, et just tää knowledge sharing ja siirtää tehtäviä ja näin, ni se on ongelma. Mitä haastavampi kokonaisuus, sitä haasteellisempaa tiedonvälitys saattaa olla H10: Joo, no emmä tiä, mun tapa johtaa ehkä muutenki alaisia kohtaa on semmonen, et mä vaan sen sijasta, että mä kerron, että tee näin, niin mä vaan pyrin kertomaan, mikä se asia on ja mistä se johtuu. Ja tavallaan annan heidän tehdä siitä omat johtopäätökset. Autonomia jatkotoimista työntekijöillä Aineistokatkelma: muoto 1. vaihe: käsitteet 2. vaihe: teemat 3. vaihe: ydinkategoriat H10: Sit etäjohtamisessa tää Teams esimerkiks. Tosi paljohan täällä kirjotellaan, et just viestintää omien alaisten ja Tiimiyhteistyön keskus on tärkein Tiimi- yhteistyön Sopivan 125 kollegojen ja välillä näppiksellä ja välillä videolla ja välillä puheella. Niin tota Teams nyt varmasti on tärkein työkalu siinä mielessä. digitaalisen vuorovaikutuksen työkalu keskus digitaalisen vuorovaikutus- kanavan ja - työkalun valinta H2: En haluu, et kukaan kutsuu mua Skypellä enää, että Teams on enssijanen työkalu. Tiimiyhteistyön keskus on korvannut aikaisempia yksittäisiä digitaalisia vuorovaikutustyökaluja H3: No siis Skype ja Teams on ne kaks, mitä nyt käytetään. Ja tuo Teamshan tuli [organisaation nimi anonymisoitu] tässä vähä ehkä varkain ja ehkä vähän jopa aikasemmin sitä, mitä groupissa suunniteltiin. Että se otettiin, ajettiin käytäntöön käyttöön tuolla sit nopeutetulla aikataululla keväällä sitte siinä maalis-, maalis-huhtikuussa. Ymmärsin, että joskus Skype tästä ny tippuu pois, että Teamsin ympärillä sit pyörii kaikki. Mut ei nii muuten sitte muita virtuaaliympäristöjä sitten on, on mitä on, hyvin vähä vähä käytössä. Että no Zoomia on jossaki ollu ja BlueJeans, mitä näit on tälläsiä tälläsiä sitte enemmän, mitä vähemmän tulee käytettyä edes joo. H2: Et Teams on, Teamsista on tullu vähän niin ku sähköpostinomainen siinä, että joku saattaa jättää sinne Teamsiin sen oman kysymyksen tai kommenttin tai viestinsä. H11: No meillä on melkein kaikki käytössä, et soitellaan ja sitten meillä on tämä, no soitellaan myös tuon chätin kautta, sieltäki pystyy soittelee soittelemaan. Mutta nää Googlen työkalut on ne, mikä ollaan käytetty suurimmalta osin ja sit kyllä tietenki kännykällä soitellaan myös, jos on tarvetta. Videopuheluita ei olla vielä kännykän kautta tehty. Ei oo ollu tarvetta. Monipuolinen työkaluvalikoima H2: Niin saman tien jokainen tarttuu, et jotkut on lisänny sitä puhelua, minä oon lisänny soittoja huomattavasti. Jotkut ei edelleenkää puhelimeen tartu, ne pelästyy. ku puhelin soi. Mutta et Teamsin kokisin, et aika moni on on ottanut semmoseks uudeksi työkaluksi. Laajentunut käyttöaste H16: Ja vaikka ei ollu kuvaa, niin meillä oli kuitenkin vähintään ääni kaikilla päällä, että kaikki oli samoissa neuvotteluissa päivittäin, joka päivä. Sen verran säilyi vähintään äänikontakti. Kuvallinen videoyhteys on ensisijainen valinta audioyhteyden lisäksi Kuvallinen video- yhteys H15: No kyllähän nää on nyt tietysti nää kokousvälineet, et saa kuvan. Ni onhan se ihan lyömätön peli, että jos näitä ei ois ja toi chätti, ni sit mä voisin sanoo, että hanskat ois tippunu monta kertaa. Kuvallinen videoyhteys rikastaa vuorovaikutusta H13: No aika hyvin kyllä ihan onnistuu, et meil on yritykses semmonen sääntö, et pyritään pitämään kamerat auki. Se on tosi hyvä, että näkee vähän niitä kasvojen ilmeitä ja muuta. Että se sanaton viestintähän jää sitte helposti pois. Et se on ehkä sellanen haaste. H7: Kasvokkain on tosi, aluks oli vähän silleen, et ei kiitos kasvokkain tälleen Teamsin välityksel. Mut nyt on niin pitkään jo menty, et nyt ihan oikeesti mä tarviin näit kasvoja. Aluksi kuvallisen videoyhteyden käyttöön saattoi liittyä epäluuloja H17: Ja sitte, jos on joku semmone mihi pitäs saad pikasemmi vastaus tai vähä tämmöne virallisempi, nii sitten soitellaan sen Hangoutsin kautta. Videopuhelu koetaan virallisemmaksi kuin esimerkiksi chat-työkalu H4: Sit on muita asioita, mitä ei ehkä nyt oo muuttunut niin paljon ja tämmöset käytännön asiat. Tai ehkä nyt näyttää esimerkkiä. Onko se sitten videon käytössä tai. Esihenkilön rooli näyttää esimerkkiä ihanteellisesta toimintamallista esimerkiksi kuvallisen videoyhteyden suhteen H1: Kyllähä, kyl mä voin sanoo ihan sen saman asian, voin sen kameranki laittaa päälle, jos se olis ny nii hienoo. Ja näi ja puhua sen saman asian. Kuvallisen videoyhteyden käyttö ei välttämättä itsestäänselvyys, mutta sen hyödyt tiedostetaan H10: No kyl mun mielestä suurimman osan voi, varsinki näin videovälityksellä tehdä, et ei sillai ongelmaa. Kuvallinen videoyhteys mahdollistaa arkaluontoistenkin 126 asioiden käsittelyn H19: No esimerkiksi, jos vaikka tulis jotain sellasii asioita, mitkä vaikuttaa vaikka työhyvinvointiin tai omaan hyvinvointiin, mikä voi vaikuttaa suoraa sitte taas töihin, ni sellaset asiat ehkä olis kiva jutella kasvokkain. Tosiaan kyllähän toi ainakin mitä me ollaan esimiehen kans keskusteltu, niin äänipuheluina neki nyt tällä hetkellä. Niin pystyy kyllä aika hyvin mun mielestä kuitenkin korvaamaan senkin puolen. Arkaluontoisemmat asiat luontevampi käsitellä äänipuheluiden kautta Audioyhteys H22: Kyllähän se on hitaampaa ja siinä mää yritän just kannustaa tätä meidän uusintakin, jäsentä, että soita, että sä vielä chättäät, koska se on ehkä luonnollisempaa, mitä nuorempi sä olet, että sä enempi chättäät, et soita ihmisille. Seki jo avaa vähän enempi, ku se pelkkä kirjottaminen sähköpostilla tai chättäämallä. Chatin käyttö voi olla luontaisempaa nuoremmille ikäluokille, mutta syvempi vuorovaikutussuhde voi helpottua muodostumaan soittamalla H19: Et ku se ei oo kuitenkaan sitä, että pitää laittaa chättimuotone viesti, että ne asiat voi hoitaa ihan ääneen kyllä etänäkin. Audioyhteys helpottaa asioiden käsittelyä pelkkään kirjoitettuun viestiin verrattuna H2: Mut soittaminenhan täs on lisääntyny huomattavasti, et mä kyl soitan hyvin nopeesti ihmisille. Et mä en jaksa, eikä mun aika enää riitä siihen, et mä vastailen, näpyttelen kaikille jotain sähköposteja tai muita viestejä. Soittaminen on nopeampaa ja tehokkaampaa kirjoitettuun viestiin verrattuna H14: Ohjelmistopuolella käytetyin on ehdottomasti chätti. Ihan siis chätissä videopuhelut ja ihan kirjottaminen. Se on se on varmaa kaikista yleisin, mitä mä tällä hetkellä käytän. Et se kommunikointi tapahtuu sen kautta. Pikaviestimet, kuten chat-työkalut, ovat tärkeitä asynkrononisen viestinnän työkaluja Chat-työkalu H20: Ja sellaisista, chättityökaluista. Et se on kumminki, ku sä saat siitä heti sen, sä saat sillä sen kollegan heti kiinni sillä avulla. Et ei tartte millään sähköpostilla ja orottaa monta tuntia, että mitä tuota. Chatin kautta vuorovaikutus on tehokasta ja nopeaa H17: Tai näin poispäi ja sitte ny tuolla tämmösiä päivittäisiä, päivittäiseen tekemiseen liittyviä hommia tuolla chätissä sitten. Matalan kynnyksen vuorovaikutustyökalu päivittäiseen vuorovaikutukseen H2: Kysyn, et onko ok jos mä laitan myös WhatsApilla. Ja jos sanotaan, että se ei oo ok, niin sit se ei oo ok. Mutta kyllä meillä on ja mä tiedän yrityksenki kannan siihen, että se ei oo ihan virallinen viestintäkanava. Mutta sitte kyl me sitä käytetään edelleen eli me ollaan sit sovittu keskenämme, että hei WhatsApp on jees. Työkalukohtaiset sävyerot ja niistä sopiminen H16: Muuten meillä on Slackissa eri kanavia, missä on eri aiheita. Siellä on videopeleille ja vapaalle keskustelulle omia kanavia. Ja siellä kyllä on keskustelua. Epävirallisen viestinnän kanavat usein erikseen H2: Sitten, jos nyt miettii tätä COVID-aikaa, niin mä soitan tosi paljon, WhatsAppia käytän tosi paljon. Elikkä mä käytän sitä WhatsAppia tällä läppäriversiona. Erillisen chat-työkalun käyttö H10: Kylhä ryhmädynamiikkaki sillä tavalla muuttuu just niiden palaverien ja niiden muiden päivittäisen viestinnän kanssa. Et se, jos nyt vaikka laittaa täällä Teamsin chatin kautta tonne koko tiimille, että tämmönen ja tämmönen juttu, niin tavallaan, jos joku ei vastaa tai kukaan ei vastaa siihen, niin mulla ei oikeen oo keinoo tietää, että onko tää asia ok tai ymmärretty tai onks siihen joku mielipide tai kuka on mitäki mieltä. Et sehän on tosi vaikee, ku ei tavallaan voi jokaselta erikseen kysyy. Responsiivisuus ja viesteihin reagointi tärkeää H3: Osa hyvin sellasia, jotka nyt puhuu puhuu ummet ja lammet ja heti kertoo, jos on joku väärin tai muuten vaatii huomiota. Taas sitten on niit henkilöitä, jotka nyt vähemmän puhuu, hiljasia ja joilt ehkä sitte joutuu pumppaa. Ni ne on ehkä sit ne haasteet sitte, että nää henkilöt saa sen tavallaan sen kaistan siinä kans sitten ja pystyy niitä kuuntelee. Mutta käytännössä työkalut on kyllä tietenkin nää, ku on näitä Oikean kanavan mahdollistaminen Persoonallisuus -erojen huomiointi 127 ryhmäpalavereita pidetään viikkotiimipalavereita ja näin, kyllähän siinä nyt äkkiä kuulee, että kuka siellä kommunikoi eri tavalla tai tietyllä tavalla on erilaisessa moodissa. H15: Et esimies ei voi oikeestaan ku tarjota ne kanavat ja yrittää osallistaa ja mahdollistaa. Ja jos huomaa, et joku tippuu kelkasta, ni yrittää ohjata oikeeseen polkuun. Mutta tota sit se on persoonakysymys. Mullaki on tiimissä semmosia, jotka ei ees puhu paljon, ni ei ne kyllä sit chätissäkään paljoo puhu. Hienovarainen ohjaus hyödyntämään tarjolla olevia työkaluja niiden tarjoaman potentiaalin mukaisesti H15: Joilleki toimii jotkut mallit, jolleki toimii jotkut mallit. Yksilökohtaiset mieltymykset H17: Niil on sitte oma semmone Slack-niminen chättityökalu sit tuolla, ja sitte nii, tää meiä meil me käytetään sit enempi tuen ja esimiehen kans tuota Googlen Hangoutsia ni. Et siinä vähä, siellä vilkkuu välillä molemmat, et se ois ehkä jopa helpompi, jos se ois keskitetty yhteen työkaluun, millä pidetään yhteyttä. Usean eri työkalun samanaikainen käyttö saattaa kuormittaa Integroidut työkalut Kehitystarpeet H10: No ehkä sellanen, mikä saattaa olla vireilläkin, niin joku tällänen paikka, missä olis kootusti nimenomaan noille tekijöille, ettei esimiehille. Tekijöille koottu paikka, mistä sais helposti ja nopeesti avun kaikenlaisiin tilanteisiin, niin kyl sitä on yritetty, mut ei ehkä oo vielä sillä tasolla, että vois olla parempi. Integroitu tietopankki työntekijöille H2: Et ja ei tää tuu muuttumaan, me tullaan opettelemaan vielä uusia työkaluja, me tullaan opettelemaan uusia tapoja toimia. Muutosmyönteisyys Positiivinen asenne teknisten kykyjen kehittämiseen kehittyvien työkalujen käytössä H15: Semmoset asiat tuli mieleen, että pitää osata nää etätyövehkeet ja pitää osata muuntautua. Pitää osata ehkä esimiehenä tehä tietyt asiat. Jotkut workshopit miettiä, et miten ne tehään virtuaalisesti tai tiimieventit. Esihenkilön tekniset taidot ja online-kyvykkyys H13: Työkalut mun mielestä meil on ollu tosi hyvin kunnossa jo. Et sitte enemmän ehkä kokeilukulttuurin hengessä on sitte testailtu erilaisia järjestelmiä ja ohjelmia, että mitkä tukis parhaiten tämmöstä etätyöskentelyä. Että missä voidaan virtuaalisesti kohdata tai tehdä yhdessä. Teknologiset ratkaisut jo kunnossa, jäjelle jää niiden hyödyntämisen opettelu lisäämään yhteisöllisyyttä ja yhteistyötä H3: No emmä siis, parantanut. Aina siis, kyllä nyt etätyötä nyt on kaikki nää systeemit, mitä tähän liittyy ja niiden tavallaan käyttöönotto laajas mittakaavassa. Niin luonteva käyttö, ehkä se on semmonen, mikä on muuttunut parantunu. Uusien toimintatapojen ja -työkalujen onnistunut käyttöönotto organisaatiotasolla H4: Niin näitähän kyllä löytyy näitä työkaluja, niitä mä en oo itse käyttäny niin ahkerasti. Niitä ehkä pitäis käyttää käyttää enemmän. Oma-aloitteisuus työkalujen käytön opetteluun H13: Ja me ollaan esimerkiks oman tiimin kanssa, meil on torstaiaamuisin semmonen yhteislenkki etänä, että me käydään aamulla kaheksalta lenkillä yhessä ja silloin ei puhuta työasioita. Että ollaan kuitenkin samassa ikään kun palaverissa. Siihen voi liittyä puhelimella niin [häiriö tallenteessa] et koitetaan vähän rupatella ja miettiä muitakin juttuja, että se on ehkä ollu sellanen niitten epävirallisten kohtaamisten järjestäminen, ni se on ehkä tullu nyt tänä korona-aikana. Epäviralliset kohtaamiset esimerkiksi kävelypalaverin avulla Digitaalisen vuoro -vaikutuksen innovatiiviset ratkaisut H20: Ja välillä ollaan tehtykki niin, että vähän saarahan nollattua ja pirettyä vähän sellasta taukoa, ni ollahan ihan tarkotuksella, ettei puhuttakkaan töistä, että voiraan tehrä vaikka sellanen viirentoista minuutin, et mennähän vaikka lenkille. Otetahan puhelimet mukahan ja keskustellaha, et saarahan nollattua ja ajatukset sun muut ja sitte taas jaksetaan tehrä sitte töitä. H13: Esimerkiks ihan kävellen ulkona. Et siin ei tarvi konetta, niin sitte me ollaan sovittu, et se puolen tunnin one-to-one, ni me voidaan lähtee lenkille. On kuulokkeet korvilla ja hoidetaan se. Et mä pyrin siihen, että olis eli olis kerran päivässä sellanen joku pätkä, et pääsis vaikka ulos hoitamaan jonku palaverin, ni sais sit tauotettua siinä samalla. H13: Joo, varmaan ehkä näin ja sitte meil on myös sellanen, mikä me itseasias alotettiin oman tiimin kanssa jo Vakiopalaverikutsu yhteiseen 128 aikasemmin, meil on tämmönen, me tehdään tämmöstä kasvuhakkerointia. Ja tota meil on varattu, itseasias nyt se siirty torstaille, mutta torstaiaamupäivä ihan kokonaan, et me ollaan yhdessä työtilassa ja meillä on linjat auki. Ja sit me tehään yhessä töitä, tehdään kokeiluja ja se on ihan sellanen, se ei oo semmonen virallinen palaveri. Vaan et meil on vaan, tehdään samaa dokumenttia tai et kuitenki meil on kamerat päällä ja linjat auki. Ja se oli jo aikasemmin ennen ku siirrettiin etätöihin, ni me tehtiin sitä jo niin neukkareissa. Et meil oli neukkareissa sitte tv-ruudut päällä ja katottiin sieltä. Tai yhessä oltiin ikään kuin samassa virtuaalisessa tilassa. työskentelytilaan luo toimistotunnelmaa H14: Mutta nyt yks tiimiläinen keksi aivan loistavan idean. Hän laitto vakiopalverin kalenterikutsun ja se on semmonen palveri, et sinne hypätään aamulla. Ja siel ei välttämättä puhuta mitään, mut kaikki on siellä. Ja sitte, jos tulee joku ongelma, ni sit heti vaan sanoo, et hei, että sanokaa ny, mitä mun pitää täs tehdä. Ihan niin kun toimistossakin, ollaan normaalisti omissa töissä, mut sit voidaa yhtäkkii kysyä siitä kaverilta. Niin siinä pystyy jakaa näyttöö, siel on videoyhteys toisiin, näkee periaattees toisen heti, kun haluaa ja sitte usein pidetään myös, jos ei oo mitää haittaa, niin myös mute pidetää pois, niin siellä kuuluu toisen ähinä, siellä kuuluu toisen se tuska, mitä kuuluu myös toimistossa. H12: Itse meil on semmonen virtuaalipalaveri aina päällä. Elikkä sil tavalla, että sinne voi mennä aina sillon, kun on on jotain, että joo justiin mitään tekemässä, et asiakkaan soittaas asiakkaalle tai vastaavaan, ni siellä voi sitte hengailla ja sitten sinne tulee ja sitte sinne voi myös sitte koko tiimi, kun on siellä paikalla, ni voidaan kysellä toisilta apua, neuvoa johonki tiettyy, johonki asiaan tai asiakascaseen tai tämmösiin. Niin se on siinä mieles hyvä toi virtuaalipalaveri, et se on ihan niin ku kalenterikutsu ja sitte se on koko päivän tavallaan auki se palaveri, että sinne voi hyppiä sitte aina sillon, ku kerkiää ni. H19: Et ei oo ainakaa vielä tullu mitää sellasia erityistilanteita vastaan ainakaan etätyöaikana, että olis tarvinnu kääntyä esimiehen puoleen sellaisessa asiassa, mihin olisi tarvinnu sitten paikan päällä ollessa kääntyä. Tottuminen uusiin digitaalisiin toimintatapoihin ja -periaatteisiin H8: No ehkä mä oisin aikasemmin varmaan sanonu tohon jo, et jotain, et joo että on asioita, mut nyt ku mä mietin tätä, ku täs kohta puoli vuotta ollaan etäilty ja hoidettu etänä juttuja ja näin niin. Emmä nyt kyllä tiedä, mitä ois parempi hoitaa kasvotusten, että tähän on jotenki tottunu. H22: Kyllähän se kommunikaatio suju vaan paremmin, jos oltais ainaki osa viikosta samassa tilassa. Tarve etätyön hybridimallille vuorovaikutuksen sujuvuuden kannalta H15: Et se ois kyllä ihan huippu ja jollain tavalla tietysti, koska kyllähän tää suurin harmi täst etätyöskentelystä on se just se ihmiskontaktin puuttuminen. Niin kaikki työthän saa hoiettua. Samat verkot ja ohjelmathan sul on, ootsä toimistolla tai etänä. Eihä se eroo mihinkää se sun työ. Mut se, että niit fyysisiä ihmisiä ei enää siinä oo ja ne käytäväkeskustelut, niitä ei ja kahvipöytäkeskustelut ei enää oo. Siihen sellaseen, sen tiimihengen ja siihen liittyvät välineet. Tiimihenkeä ylläpitävät vuorovaikutus- työkalut H9: Niin se on ehkä semmone, et meil ei oo IT-tukea. Resursointi IT-tuelle Tekninen tuki H7: Mut sitte, jos ajattelee tälläst järjestelmäpuolta, niin ehkä siin tarvittas enemmän semmosta, jos tulee jotain teknisiä ongelmia, nyt tarvittas niihin sitte enemmän sellast jeesiä puhtaasti. Nythän on olemassa kyllä näitä ohjeita, mut ne on kaikki lyöty jonneki Teamsin kätköihin ja ne on kaikki siel sekasi sulassa sovussa. Niit ei kukaan varmaan pystykään täs vaihees enään setvimään. Teknisen tuen löydettävyyden parantaminen ja vastuunotto tiedon etsimisestä H2: Et isossa firmassa, niin IT-tukihan on aina semmone, että välillä menee sormi suuhun ja sä haluaisit jutella jonku oikean ihmisen kanssa ja saada sen nopeesti kiinni. No okei, meillähän menee se niin, että sä teet tiketin, niin sanotun tiketin, sä teet tonne järjestelmään sen ja sit jossain kohtaa 129 joku sulle mahdollisesti soittaa tai ottaa suhun jollakin tapaa yhteyttä ja se henkilö voi olla vaikka Intiassa tai jotain. H2: No sitte sen mä voin aina sanoa, että suurin osa näistä näistä mokista yhteyksissä ja muissa johtuu ihmisestä itsestään. Se on tietenki aina helpompi sanoo, että ei perhana, että onkohan se Telia nyt alhaalla, että nyt yhteydet toimi tai jotain muuta. Ja se on ihan inhimillistä. H10: Ja joskus se voi aiheuttaa jopa niin, et ihminen moneen tuntiin voi tehä töitä ja sit se on joku ihan simppeli juttu, mikä olis täällä nähny heti. Esihenkilöllä tarve korkeaan tekniseen osaamiseen H10: Et se ja sit tietty nää tämmöset tekniset ongelmat. Et ihmiset paljon kyselee, et miks joku järjestelmä ei toimi tai täällä tuli tämmönen päivitys, et mitä nyt, nyt kone on solmussa. Niin se on etänä esimiehenä aika mahdoton paikka sitte. Vaikka osaa noita ja sillai pystyy neuvoo, niin sitä ei vaan yhtään tiedä, mistä se on kyse. H9: Ite on ehkä enemmän stressannu sitä, et miten tai siis se vaikuttaa tietyl taval, et jos muilla on hirveesti esimerkiks koneen ja järjestelmien kaa ongelmii.