1 

SISÄLLYSLUETTELO  sivu 

 

TIIVISTELMÄ     7 

 

1  JOHDANTO     9 

1.1 Tutkimuksen pääongelma ja alaongelmat    9 

1.2 Tutkielman käsittelytapa ja kulku   10 

 
2 INNOVATIIVISEN TOIMINNAN KÄSITTEISTÖÄ  12 

2.1 Luovuus, luovuusprosessi ja luova ongelmanratkaisu   13 

2.1.1 Luovuus     14 

2.1.2 Luova prosessi ja luova ongelmanratkaisu  22 

2.2 Idea ja innovaatio     27 

2.3 Innovatiivinen yksilö    30 

2.4 Innovatiivisuus ja organisaatio    31 

 

3 ESIMIEHEN KEINOJA ALAISTEN INNOVATIIVISUUDEN  

TUKEMISEKSI     34

  

3.1 Mitä on esimiestyö?    34 

3.2 Sisäinen yrittäjyys ja sisäisen yrittäjyyden tukeminen  37 

3.3 Sisäisen voiman tunne, itsensä aktivointi ja näiden edistäminen 41 

3.4 Motivaatio ja motivaation edistäminen   46 

3.5 Kannustimet ja niiden käyttäminen    50 

3.6 Joustavuus ja joustavuuden soveltaminen   54 

3.7.Yhteenveto     56 

 

4 TUTKIMUSMENETELMÄ    57 

4.1 Tutkimusasetelma ja ongelman rajaus   57 

4.2 Tutkittava kohdeorganisaatio ja haastateltavien taustatiedot  57 

4.3 Tutkimusmenetelmä ja – strategia    59 

4.4 Tutkimusaineiston keruu ja taltiointi   61 

4.5 Aineiston analyysi     62 

4.6 Tutkimuksen arviointi    64 

4.6.1 Tutkimuksen validiteetti    64 

4.6.2 Tutkimuksen reliabiliteetti    65 



 2 



 3 

5 TUTKIMUSTULOKSET    68 

 5.1 Innovatiivisten alaisten tunnistaminen   69 

5.2 Motivointi ja kannustaminen    71 

5.3 Kannustimet     71 

5.4 Alaisten roolittaminen    72 

5.5 Vuorovaikuttaminen    74 

5.5.1 Ajan antaminen ja läsnäolo    74 

5.5.2 Viestintä ja palautteen antaminen   75 

5.6 Riskinotto ja epäonnistumisen salliminen   77 

5.7 Joustavuus     78 

 

6  JOHTOPÄÄTÖKSET JA YHTEENVETO   80 

 6.1 Innovatiivisten alaisten tunnistaminen   80 

6.2 Kannustimet     82 

6.3 Alaisten roolittaminen    83 

6.4 Vuorovaikuttaminen    86 

6.4.1 Ajan antaminen ja läsnäolo    88 

6.4.2 Viestintä ja palautteen antaminen   89 

6.5 Riskinotto ja epäonnistumisen salliminen   91 

6.6 Joustavuus     92 

 

LÄHDELUETTELO     100 
 

LIITTEET       

 

Liite 1: Haastattelukysymykset    116 

Liite 2: Sähköpostiviesti haastateltaville    117 

Liite 3 :Esimiehen keinoja alaisten innovatiivisuuden tukemiseen  118 

 



 4 



 5 

KUVIOLUETTELO          sivu 

   
Kuvio 1: Tutkimuksen näkökulma suhteessa tutkimuksen teoriaan ja empiriaan. 11 

Kuvio 2: Innovatiivisen toiminnan etymologinen käsitekartta  13 

Kuvio 3: Kokonaisnäkemys luovuudesta Clarkin mukaan vapaasti käännettynä 15 

Kuvio 4: Systemaattinen näkemys luovuudesta   18 

Kuvio 5: Kolme luovuuden komponenttia   20 

Kuvio 6: Neljän p:n malli      21 

Kuvio 7: Osborn-Parnesin luovan ongelmanratkaisun (CPS) malli   23 

Kuvio 8: Luovan prosessin malli Bachin mukaan   25 

Kuvio 9: Luova ja älyllinen prosessi Jeffnarin mukaan  25 

Kuvio 10: Luova prosessi edeltää innovatiivista prosessia   26 

Kuvio 11: Innovatiivinen toiminta käsitteiden ja teorioiden valossa  34 

Kuvio 12: Esimiestyön HIP-malli    36 

Kuvio 13: Empowerment- kokemuksen osatekijät   43 

Kuvio 14: Motivaatio on jäävuoren huippu ja kiilan kärki  49 

Kuvio 15: Sisäisen ja ulkoisen motivaation riippuvuus kannustetyypistä 51 

Kuvio 16: Neljä sisäistä palkintoa     53 

Kuvio 17: Esimiehen keinot alaisten innovatiivisen toiminnan edellytysten  

tukemiseksi     56 

Kuvio 18: YLEn organisaatio     58 

Kuvio: 19: Haastattelujen pohjalta kategorioidut esimiehen keinot tukea alaisten 

innovatiivisuuden edellytyksiä    96 
 

TAULUKKOLUETTELO 

 

Taulukko 1:  Luovuuden teorioita    16 

Taulukko 2:  Eri tutkijoiden kuvailemia luovan prosessin malleja eri  

 spesifyystasoilla    23 

Taulukko 3: Innovaatiokäsitteen ulottuvuudet innovaatioalueen ja – kohteen  

pohjalta     29 

Taulukko 4: Neljä sisäisen yrittäjyyden tyyppiä ja niiden kilpailukyvyn lähteet 37 

Taulukko 5: Muutokset työssä ja oppimisessa   39 

Taulukko 6: Työmotivaatiota säätelevät tekijät   48 



 6 

 

 



 7 

__________________________________________________________________ 
 
VAASAN YLIOPISTO 
 
Kauppatieteellinen tiedekunta 
Tekijä:    Teemu Lusua 
Tutkielman nimi:  Esimies alaisten innovatiivisuuden tukijana 

Tapaustutkimus Yleisradio Oy 
Ohjaaja:   Jukka Vesalainen 
Tutkinto:   Kauppatieteiden maisteri 
Laitos:   Johtamisen laitos 
Oppiaine:   Johtaminen ja organisaatiot 
Aloitusvuosi:  2001 
Valmistumisvuosi:  2007  Sivumäärä: 120 
______________________________________________________________________ 
 
 
Tämä tutkielma tutkii esimiehen keinoja tukea alaistensa innovatiivisuutta. Tutkielman 
pääongelma on löytää esimiehen keinoja alaisten innovatiivisen toiminnan edellytysten 
tukemiseksi. Alaongelmat ovat kuvata mitä innovatiivisuus on ja miten se ilmenee 
organisaatiossa, sekä tehdä listatoimintatavoista esimiehen eri keinoihin alaistensa 
innovatiivisen työskentelyn edellytysten tukemiseksi.  
 
Tutkimusmenetelmänä on käytetty teemahaastattelua, josta kerätty tieto on yhdistetty ja 
verrattu teoreettiseen katselmukseen. Haastattelut suoritettiin Yleisradio Oy:n televisio- 
ja radiotoimialoilla. Tutkielmassa esiintyvät esimiehen tukikeinot alaisten 
innovatiivisuudelle ovat yhteenveto tutkituista teorioista ja teemahaastatteluista 
ilmenneistä esimiehen keinoista tukea alaistensa innovatiivisuutta. Keinot on jaettu 
innovatiivisten alaisten tunnistamiseen, ulkoisiin kannustimiin, sisäisiin kannustimiin: 
alaisten roolittamiseen, vuorovaikuttamiseen, ajanantoon ja läsnäoloon, sekä viestintään 
ja palautteen antoon, lisäksi riskinottoon ja epäonnistumisen sallimiseen, sekä 
joustavuuteen. Tutkimustulokset sisältävät lukuisia esimiehen keinoja ja vinkkejä 
alaisten innovatiivisuuden edellytysten tukemiseen. Ei ole yhtä ainoaa oikeaa tapaa 
tukea alaisten innovatiivisuutta. Esimiehen oma ymmärrys alaisensa innovatiivisuudesta 
yhdistettynä jatkuvaan ja monitasoiseen läsnäoloon edesauttaa löytämään oikeat 
kannustimet ohjaamaan ja kehittämään alaista työtehtävässään. Tässä tutkielmassa 
sisäisinä kannustimina käsitellään osassa yllämainittuihin osioihin jaetut esimiehen 
keinot: alaisten roolittaminen, vuorovaikuttaminen, ajananto, läsnäolo, oikeanlainen 
viestintä ja palautteenanto, riskinottoon kannustaminen ja epäonnistumisen salliminen, 
sekä joustaminen. 
__________________________________________________________________ 
 
AVAINSANAT: Innovatiivisuus, sisäinen yrittäjyys, sisäisen voiman tunne, 
kannustimet ja joustavuus. 



 8 



 9 

1. JOHDANTO 

 

Kilpailutilanne nykymaailmassa vaikuttaa aina vain haastavammalta kuin koskaan 

ennen. Tämä johtuu kilpailun kiristymisestä alati kasvavien odotusten asettamista 

haasteista markkinoilla. Usein yhtenä yritystoiminnan perimmäisenä tarkoituksena 

voidaan ymmärtää tehtävänä tuottaa mahdollisimman paljon voittoa lyhyessä ajassa 

yrityksen omistajille. Tästä johtuen yrityksissä usein haetaankin omistajia tyydyttäviä 

tuloksia kustannuksia leikkaamalla, jolloin kuitenkin edellytykset pitkäkantoisen 

tuloksen tuottamiseen hupenevin resurssein vaikeutuvat entisestään. Organisaatioiden 

tuottavuuden odotusarvona vaikuttaisi näin olevan jatkuvasti enenevän arvon 

tuottaminen annetuilla niukkenevilla resursseilla. Herää ajatus, kuinka annetut 

tulostavoitteet voitaisiin mahdollisesti saavuttaa muilla tavoin.  

 

Innovatiivisuus, jonka merkitys on korostunut alati kiihtyvän kilpailun mukana, on 

noussut eri aloilla toimivien organisaatioiden yhdeksi keskeiseksi tavoitteeksi. Ei ole 

yhtä ainoata tapaa johtaa organisaatiossa toimivien yksilöiden innovatiivisuutta, vaan 

useita toisistaan keskenään riippuvaisia keinoja innovatiivisuuden synnyttämiseksi. 

Näin ollen osa huomiosta kohdistuu uusia ratkaisuja muodostaviin resursseihin: siinä 

toimiviin yksilöihin ja heidän innovatiivisuuteensa, sekä kykyyn tuottaa jatkuvasti 

enemmän arvoa eri innovaatioiden kautta. Innovatiivisuutta synnyttäviä piirteitä ovat 

muun muassa vallitsevien olettamusten kyseenalaistaminen, riskinottohalukkuus, uusien 

ideoiden kokeileminen ja siihen kannustaminen työyhteisöissä. Mikäli johtajuusopin 

gurujen sanomaan on luottaminen, tulevaisuuden kilpailukyky on riippuvainen juuri 

tämänlaisesta organisaation uusiutuvasta toiminnan luonteesta. Yksilöiden 

innovatiivisuutta tukevien keinojen teoreettinen kartoitus on toiminut tämän 

tutkimuksen lähtökohtana ja niiden edistyksellisyyden ymmärrystä innovatiiviseen 

toimintaan on pyritty laajentamaan tutkimustulosten avulla. 

 

 

1.1. Tutkimuksen pääongelma ja alaongelmat 

 

Tutkielmalla on pääongelma ja alaongelma. Pääongelma on nimetä esimiehen keinoja 

alaisten innovatiivisen toiminnan edellytysten tukemiseksi. Alaongelma on kuvata mitä 

innovatiivisuus on ja miten se ilmenee organisaatiossa. Ongelmien lopputulokseksi 

muodostuu lista esimiehen keinoista tukea alaisten innovatiivisen toiminnan 

edellytyksiä.   



 10 

Teoriatutkimuksen tavoitteena on tutkia kirjallisuudesta löytyvä innovatiivisen 

toiminnan ilmeneminen ja keinot innovatiivisen toiminnan edellytysten tukemiseen. 

Empiriatutkimuksen tavoitteena on selvittää teoreettisen viitekehyksen mukaisen 

innovatiivista toimintaa edellyttävien keinojen paikkansa pitävyys tarkemmin 

tutkittavassa organisaatiossa sen eri toimialoilla toimivien esimiesten kokemuksien ja 

näkemyksien pohjalta. Tavoitteena on löytää vahvistukset ja perustelut 

tutkimusongelmaan: mitkä ovat esimiehen näkökulmasta keinoja tukea alaisen 

innovatiivista toimintaa. Tutkielman kokonaisvaltainen pyrkimys on kehittää 

ymmärrystä siitä miten esimies voisi innovatiivisuuden edellytyksiä tukemalla ohjata 

organisaatiossa toimivia yksilöitä entistä tuloksekkaampaan työntekoon ja siten vastata 

kiristyvän kilpailun haasteisiin. Vastaukset pääongelmaan ja sen alatavoitteisiin pyritään 

saamaan teoriaan ja teemahaastatteluihin pohjautuvan empirian avulla. Tutkimuksen ja 

sen tulosten perusteella tehdään erillinen analyysiväline tukemaan innovatiivista 

esimiestyötä.  

 

 

1.2. Tutkielman käsittelytapa ja kulku 

 

Tutkimuksessa sekoittuvat perinteikäs rakenteellinen kahtiajako teoria- ja empiriaosaan. 

Ensimmäiset kolme kappaletta sisältävät tutkimuksen lähtökohdat ja viitekehyksen 

tutkimuksen teoreettiseen taustailmiöön. Kaksi viimeistä kappaletta sisältävät 

tutkimusmenetelmän, varsinaisen haastattelututkimuksen sekä lopuksi tutkimuksen 

johtopäätökset.  

 

Kappaleessa yksi johdatetaan lukija aiheeseen. Kappaleessa kaksi selvennetään 

tutkittavaa ilmiötä keskeisten käsitteiden: luovuus, luovuusprosessi ja luova 

ongelmanratkaisu, idea ja innovaatio, innovatiivinen yksilö, innovatiivisuus ja 

organisaatio kautta. Kolmannessa kappaleessa esitetään kirjallisuudessa esiintyneitä 

keinoja innovatiivisen toiminnan edellytysten tukemiseksi, jotka määrittävät teoreettisen 

viitekehyksen yksilön innovatiivisuuden toiminnan edellytysten tutkimukselle. 

Teoreettista viitekehystä tutkittaessa tehtiin tietoinen valinta käsiteltävän 

teoriakatsauksen syvyyden ja laajuuden väliltä päätyen viitekehyksen laajuuteen. 

Tällöin siitä tulee Pro gradu tutkielman rajoissa kattavampi ja teorian laajuutta 

verrattaessa syvyyteen nähtiin myös tarjoavan esimiehille mahdollisuuden 

holistisempaan ja innovatiivisempaan, persoonalliseen tulkintaan ja toimintaan. Tämä 

tutkielma on tehty toimeksiantona. Keskeisinä teorioina esitetään innovatiivisen 

toiminnan tukemisen keinoja esimiesnäkökulmasta. Neljännessä kappaleessa 



 11 

muodostetaan viitekehys tutkimukselle määrittelemällä tutkimusmenetelmät ja 

haastattelututkimuksen käytännön toteutus. Kappaleessa pohditaan lisäksi 

haastattelututkimuksen validiteettia ja reliabiliteettia sekä esitellään haastateltavien ja 

kohdeyrityksen taustat. Tutkimustyyliksi on valittu kvalitatiivinen tutkimus, jonka 

aineiston kerääminen toteutetaan johdon teemahaastatteluin. Kappaleessa viisi 

selvitetään tutkimuksen kannalta keskeiset tutkimustulokset ja johtopäätökset. Ensin 

käsitellään empiria, sitten teoria ja näitä peilataan erikseen ja keskenään johtopäätöksien 

saavuttamiseksi. 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Kuvio 1. Tutkimuksen näkökulma suhteessa tutkimuksen teoriaan ja empiriaan. 

Näkökulma 

 

Esimiesten kokemukset ja 

käsitykset omien ja alaisten 

tiedostetun, sekä 

tiedostamattoman 

innovatiivisen toiminnan 

edellytyksien tukemisesta. 

Empiria 

 

Keinojen 

löytäminen ja 

niiden tarkempi 

todentaminen  

Teoria 

 
-Sisäinen yrittäjyys 
-Sisäisen voiman 
tunne ja itsensä 

aktivointi 
-Motivaatio 
-Kannustimet 
-Joustavuus 



 12 

2. INNOVATIIVISEN TOIMINNAN KÄSITTEISTÖÄ 
 

Tämän tutkielman yhteydessä on tarkoituksena tuoda luovuus esiin laajassa 

näkökulmassa, jotta lukija voi muodostaa oman objektiivisen mielikuvansa. 

Innovatiivisuus puolestaan ymmärretään tässä tutkielmassa ihmisen luovuuden 

ilmentymänä, luovana toimintana. Jos kyseiset käsitteet halutaan pitää erillään, silloin 

innovatiivisuudella tarkoitetaan uusien tuotteitten, systeemien, palvelujen, 

suunnitelmien jne. konkreettista toteuttamisprosessia. Tätä kaikkea edeltää ns. luova 

prosessi, jonka avulla tuotetaan ideoita, joista sitten lähtee konkreettisten ratkaisujen 

(innovaatioiden) kehittely ja toteutus esim. Cumming (1998). Tutkijat eivät toistaiseksi 

määrittele innovatiivisuutta eivätkä luovuutta yksimielisesti. Luovuudella 

tarkoitetaankin tieteen eri näkökulmista ja eri viitekehyksistä käsin eri asioita, eikä 

luovuutta ole yksiselitteisesti ja yleisesti hyväksytysti määritelty (Hägglund 1984). 

Esimerkiksi Freud on olettanut, että luova toiminta on libidon, seksuaalienergian 

jalostamista, koska henkisen luovan toiminnan energia ja seksuaalienergia olisivat 

samasta lähteestä alkuisin vieden eri tasojen ilmentymiin (Saarinen 1984). 

Taloustieteissä lähtökohtainen ajattelu on hieman toisaalla. 

 

Usein huomaa, että luovuuskäsitettä käytetään vastavuoroisesti innovatiivisuus-

käsitteen kanssa. Ne eivät Cummingin (1998) mukaan ole synonyymeja toisilleen, 

vaikkakin muuttuneet merkitykseltään jatkuvasti viimeisen 30 vuoden aikana. 

Ristiriitaisuutta herättäviä kannanottoja tulee etsittäessä vastauksia kysymyksiin: ovatko 

luovuus ja lahjakkuus sama asia? Ovatko lahjakkaat yksilöt ilman muuta luovia? Onko 

tieteellinen luovuus tai ongelmanratkaisu sama kuin taiteellinen luovuus? jne. (Heikkilä 

1984.) Käsityserot syntyvät tutkijoiden eriävistä tutkimusaloista (Georgsdottir & Getz 

2004). Psykologian tutkijat käyttävät terminä luovuutta, kun taas johtamista tutkivat 

käyttävät terminä innovatiivisuutta. Luovuudesta voivat olla kiinnostuneita taiteilijat, 

psykologit, kasvatustieteilijät, sosiologit, hallintotieteilijät, antropologit, 

aatehistorioitsijat, filosofit, uskontotieteilijät, taloustieteilijät, luonnontieteilijät, lääkärit, 

insinöörit. (Miettinen 1993:25.) Luovuustutkimusta on jopa ehdotettu omaksi 

tieteenalakseen (Magyari-Beck 1991). 

 

Innovatiivisuuden määritelmää etsiessä tulee eteen monenlaisia sanaleikkejä. Tämä 

johtuu alkuperäisen englanninkielen määritelmistä, niiden merkitysten ymmärtämisestä 

ja suomenkielisen kirjallisuuden tuottajien käännöksistä ja heidän käsityksistään. 

Lisäksi innovatiivisuuteen on rinnastettavissa useita eri teorioita: sisäinen yrittäjyys ja 

yrittäjämäinen käyttäytyminen (Peltonen 1986), sisäisen voiman tunne ja oppiminen. 



 13 

Tässä tutkielmassa käytetään alkuperäislähteiden mukaisia ilmaisuja tutkittavasta 

ilmiöstä, jolloin ilmiön nimitykset saattavat vaihdella paikoin samassa asiayhteydessä. 

Tässä luvussa puolestaan selvennetään innovatiivisuuteen liittyvää etymologiaa alla 

olevan käsitekartan mukaisesti. Ensiksi selvennetään luovuuden, idean, ja innovaation, 

sekä niiden suhdetta innovatiivisuuteen. Seuraavaksi käsitellään innovatiivisuuteen 

rinnastettavat käsitteet. Lopuksi selvennetään mitä innovatiivisuudella ja alaisten 

innovatiivisella toiminnalla tässä tutkimuksessa tarkoitetaan.  

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Kuvio 2. Innovatiivisen toiminnan etymologinen käsitekartta. 

 

 

2.1. Luovuus, luovuusprosessi ja luova ongelmanratkaisu 

 

Luovuutta käsitellään tässä kolmen kirjallisuudessa ilmentyvän näkökulman mukaan: 

luovuus, luovuusprosessi ja luova ongelmanratkaisu. Luovuutta lähestyttäessä 

käsitteenä törmättiin usein luovaan ajatteluun, joka mielletään tässä tutkielmassa osaksi 

luovuutta ja sen prosessia.  

 

Kuvauksia luovuudesta on monenlaisia, toinen toistaan luovempia. Sitä on käsitelty 

monen eri tieteenhaaran, esimerkiksi psykologian, sosiologian, liiketaloustieteiden ja 

insinööritieteiden parissa. (Lampikoski & Korpelainen 1997: 13.) Luovuustutkimuksen 

nuoruudesta johtuen, ei vielä voida puhua ehdottomista ja kaikkien hyväksymistä 

määritelmistä. On myös huomautettu, että ehdoton, yleisesti hyväksytty luovuuden 

määritelmä haavoittaisi sen sisintä olemusta, jonka tulisi aistia ja herkistyä 

havaitsemaan ympäristönsä epätäydellisyyttä ja etsimään jatkuvasti parempia ratkaisuja. 

           
 
 
 

 
    

 
 
 
 

 
         Innovatiivisuus 

Luovuus Idea Innovaatio 

Innovatiivinen toiminta 



 14 

(Heikkilä & Heikkilä 2001b.) Luovuuden määrittelyä mutkistavat myös taustalla 

vaikuttavat filosofiset perusnäkemykset ja teoreettiset suuntaukset. Ristiriitaa tulee 

usein esille väiteltäessä, mikä on oikea tapa tarkastella luovuuskäsitettä empiirisessä 

tutkimuksessa. Tiukan positivistisen teorian mukaan luovuutta tulee tutkia huolellisesti 

kontrolloiduin, mieluiten laboratorio-olosuhteissa suoritetuin kokein ja taas toisen 

ääripään, hermeneuttisen ajattelutavan mukaan keinoja on monia ja menetelmät 

vaihtelevat. Pääasia on että luovuuden tutkimus on sekä psykologisesti mielekästä että 

arkitodellisuuden kanssa yhtäpitävä. (Haavikko & Ruth 1984: 16.) Yhtä mieltä yleisellä 

tasolla ollaan siitä että kyseessä ajatellaan olevan jotain uutta, mahdollisesti tekijälleen 

ensikertaista, vanhoista käsityksistä ja menettelytavoista irtoamista sekä tilanteiden 

uutta, mahdollisesti tehokkaampaa, taloudellisempaa, järkevämpää, inhimillisempää, 

omaperäisempää jne. hahmotusta ja toteutusta. Luovuudesta keskusteltaessa ollaan 

myös samaa mieltä, että lapset ovat luovia mutta aikuisuuteen kasvettaessa 

standardoidutaan. Lapsellehan lähes jokainen kerta on uusi, ensikertainen ja samalla 

tavallaan kokeileva. (Haavikko & Ruth 1984: 92.) 

 

2.1.1 Luovuus 

 

’Luovuus’ on etymologisesti johdettu latinan kielisestä sanasta ”creare”, joka tarkoittaa 

viedä eteenpäin, tuottaa. Kreikankielinen sana ”krainein” tarkoittaa toteuttamista tai 

itsensä toteuttamista. (Whitehead 1978, Young 1985). Englanninkielinen vastine 

luovuudelle on puolestaan ”creativity”. Luovuudella määritellään luovaa voimaa, kykyä 

luoda. (Thesaurus.com 2007.) Luovuutta on ajateltu perinteisesti pohjattomana 

mysteerinä (Schumpeter 1942: 83). Tunnettu yrittäjyyden teoreetikko Schumpeter 

(1942) kirjoitti luovasta sekasorrosta ilmiselvänä kapitalismin voimana, joka 

lakkaamatta tuhoaa vanhan ja luo uuden. Osborn (1953) kuvaa luovuutta 

”mielikuvituksena yhdistettynä tarkoitukseen ja vaivannäköön”. Parnes (1977) 

puolestaan viittaa mielikuvitukseen tiedon sekä päätöksenteon olevan yhdessä luovan 

prosessin olennainen osa. Henryn (2001:10) mukaan viimeisimmät luovuusteoriat 

voidaan yhdistää löysästi eri käsityksin eri aikakausiin. 1950-luvulla luovuutta pidettiin 

harvoille suotuna kyvykkyytenä, 1960-luvulla se nähtiin enemmän henkisen 

joustavuuden kykynä, kuin että olisi opittavissa, 1970-luvulla puhuttiin asiaankuuluvista 

kokemuksista ja 1980-luvulla huomio kiinnittyi luontaisen motivaation avainasemaan.   

 

Suomenkielessä sana luovuus lienee otettu käyttöön 1960-luvun tienoilla (Miettinen 

1993:19). Luovuus esitetään esimerkkinä sanaston tietoisesta kehittelystä. Luova-

adjektiivi on samalla tavoin luoda-verbistä johdettu uudissana. (Hakulinen 1979: 469–



 15 

473; Miettinen 1993:19.) Miettisen (1993) mukaan luovuus-substantiivi löytyy vuoden 

1980 Nykysuomen sanakirjaan liitettyjen uudissanojen joukossa luomiskyvyksi 

selitettynä. Suomenkielen perussanakirjan toisessa osassa (1992: 103–112) luovuuden 

selityksenä on edelleen luomiskyky lisäviittauksin luoda-verbiin ja luova-adjektiiviin. 

Esimerkkeinä on mainittu taiteellinen luovuus ja osoittaa luovuutta. Luovuudella on siis 

kaksi merkitystä. Suppeassa merkityksessä sillä tarkoitetaan jotain erityistä luovuutta. 

Laajassa merkityksessä kysymys on mistä tahansa aikaansaavuudesta. Luovuutta vielä 

laajemmin tarkasteltaessa erottuu seitsemän erityyppistä teorioiden ryhmää: 

psykoanalyyttiset, humanistiset, hahmo-, assosiaatio-, ja havaintoteoriat, 

kognitiivisluonteiset kehitysteoriat sekä yhdistelmäteoriat (Busse, Mansfield & Temple 

1980). Tässä tutkimuksessa ei käydä näitä kaikkia läpi, vaan tuodaan esille yleisimmät 

näkökulmat. 

 

Integroidussa luovuuskäsityksessä yhdistyy Jungin kokonaisnäkemys ihmisen 

kokemuksista: ajattelu, tunteet, aistihavainto ja intuitio keskeisinä käsityksinä, sekä 

erillisinä rationaalinen ajattelu, tunteiden käyttäminen, lahjakkuus sekä korkeatasoinen 

fyysinen ja henkinen kehitys, sekä korkeatasoinen tietoisuus, jonka ansiosta kyetään 

käyttämään mielikuvitusta ja fantasioita sekä tunkeudutaan esitietoiselle ja 

piilotajuiselle tasolle. (Haavikko & Ruth 1984.) 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Kuvio 3. Kokonaisnäkemys luovuudesta.  

Korkeamman tietoisuuden taso 
– ei tietoisen, rationaalisen 

sielunelämän vaan muuntuvan 
tietoisuuden ja alitajuisen 
sielunelämän käyttäminen 

Luovuus 

 
Intuitiivisuus 

 
Aistihavainnot 

 
Emotionaalinen 

voima 

 
Ajattelu 

 
Ajattelun taso – 
rationaalinen ja 
mitattavissa. 

Voidaan kehittää 
välittömillä 
tietoisilla 

harjoituksilla 

 
Tunteen taso – 
emotionaalinen 
voima aiheuttaa 

itsensä  
tiedostamista, itse 
aktualisionti-
prosessin 

 
Kykyjen taso – luo uusia tuotteita, 
joita muut voivat nähdä, kuulla jne. 
Vaatii korkeatasoista ja fyysistä ja 
henkistä kehitystä sekä kyseisen 

lahjakkuuden alueen korkeata tasoa 



 16 

Yllä kuvatun luovuuden määrittelyn mukaan tavanomaiset luovuuden määrittelyt ovat 

vain osia tästä kokonaisuudesta. Yhden osa-alueen tehokas toiminta ei vielä takaa tässä 

tarkoitettua luovuutta. Pelkästään osa-alueiden toinen toistaan tehokkaasti hyödyntävä 

integraatio takaa luovan käyttäytymisen. (Heikkilä 1984.) 

 

Ruth (Haavikko & Ruth 1984: 15) määrittelee luovuudelle tyypillisiä ominaisuuksia 

omaperäisyyden, joustavuuden ja sujuvuuden mukaan. Omaperäisyys tulee siitä, että 

kyseessä on jonkin uuden, jollakin tavalla omaperäisenä pidetyn oivalluksen syntymä. 

Aikaisimpien tutkijoiden esim. (Barron 1963; May 1959) mukaan omaperäisyys olisi 

pohjimmiltaan luovuuden synonyymi. Joustavuus on puolestaan nähtävissä monissa 

luovan ihmisen tai luomisprosessin kuvauksissa. Luovilla ihmisille ja prosesseille on 

tyypillistä avoimuus ja herkkyys ympäristölle. Luovien yksilöiden ajattelun aineksia 

ovat arvailu, moniselitteisyyksien suvaitseminen ja monimutkaisuuden suosiminen. 

Joustavan mielen edellytyksenä on tuottaa vaivattomasti joukko ratkaisuja: luova 

ihminen kehittää ongelmaa ratkaistessaan useampia kokeellisia hypoteeseja kuin ei-

luova yksilö. Siten kolmas luovuuden ominaisuus on luultavasti sujuvuus, sillä luovalle 

ajatteluprosessille on olennaista valmius tuottaa ideoiden vuo ja siihen yhtynyt valmius 

muuttaa ajattelun suuntaa. (Haavikko & Ruth 1984: 15.) 

 

Miettinen (1993: 22) mainitsee Heikkilän (1982) luovuustutkimuksen lähtökohdissa 

useita luovuuden teorioita: 

 

 

Taulukko 1. Luovuuden teorioita  

 
Luovuuden teoria Karkea luonnehdinta ja viittaus teorian kehittäjiin                    
 
Psykoanalyyttinen teoria  Luova tuote heijastaa alitajuisia mielikuvia, jotka ego on 
   saattanut sosiaalisesti hyväksyttävään muotoon. Freud ja 
   Jung 
 
Hahmopsykologinen teoria  Ongelmanratkaisuprosessi etenee sitä mukaa, kun rat- 

kaistavat asiat hahmottuvat uudella tavalla. Wertheimer 
ja Köhler 

 
Assosiaatioteoria  Luovuus syntyy yksilön käyttämien mielleyhtymien epä- 
   tavallisuudesta ja runsaudesta. Hume, Mill ja Mednick 
 
Havaintoteoria Luovaa asennoitumista kuvataan lähinnä kyvyksi 

hämmästellä ympäristön ilmiöitä. Schachtek, Fromm ja  
   Brumer. 
 



 17 

Humanistinen teoria Luovuus on kaikkien ihmisten ominaisuus. Rogers, 
Maslow ja Fromm 

 
Kognitiivinen kehitysteoria Oppiminen on luova prosessi, joka riippuu ympäristöstä. 

Piaget ja Feldman 
 
Sosiokulttuurinen teoria Luovuus on aktiviteettia, jota yhteiskunta säätelee. 

Mar’i, Stein ja Torrance 
 
Luovuuden faktoriteoria  Luovuus johdetaan älykkyyden faktorimallista. Guilford 
 
Luovan oppimisen prosessiteoria Oppilaan ”ulkoinen todellisuus” ja ”sisäinen todellisuus” 

johtavat luovassa prosessoinnissa luovaan tuotteeseen. 
Heikkilä 

 

 

 

Jos luovuudella halutaan kuvata, millaisia luovat ihmiset ovat, tällöin luovuus 

ymmärretään yhdeksi olemisen muodoksi, yksilöllisen olemassaolon ilmaisuksi. 

(Heikkilä & Heikkilä 2001b.) Luovuudessa voidaan sanoa olevan kyse 

ainutlaatuisuudesta, joka johtaa uusiin näkökulmiin ja uusiin ideoihin. Luovuus on 

ajatusprosessi, jossa yhdistyvät mielikuvitus, syvä ymmärrys, keksiminen, innovaatio, 

nerokkuus, intuitio, inspiraatio ja valaistuminen. Tämä syntyy persoonallisuuden, 

henkisen joustavuuden, kokemuksen, motivaation, organisaation ilmapiirin ja 

sosiaalisten yhteyksien johdosta. (Henry 2001.) 

 

Luovuus jakautuu neljään johdonmukaiseen alueeseen, jotka hän on edelleen yhdistyy 

kahteen isompaan teemaan. Näitä neljää luovuuden aluetta lähestytään toimijan, yksilön 

näkökulmasta:, jossa alueet ovat: luova ajattelu, rationaalinen ajattelu, luova 

ongelmanratkaisu ja rationaalinen ongelmaratkaisu. Tämän mukaan luovuus olisi 

”super-ajattelua" ja ”super-ongelmanratkaisua”. (Rickards 1999:24.) Tässä tutkielmassa 

kokonaisvaltaisempina luovuuden määritelminä tuodaan esille Csikszentmihalyin, 

Amabilen ja Cougerin mallit.  

 

Csikszentmihalyinin (1999) mukaan luovuus on henkisen prosessin kaltaisesti myös 

kulttuurillinen ja sosiaalinen tapahtuma. Ei siis yksittäisten ihmisten tuotos, vaan 

sosiaalisista systeemeistä, jotka määrittävät yksilöitten tuotokset. Csikszentmihalyin 

(1999) esittää luovuuden kuvaamiseksi systemaattista näkemystä luovuudesta ”The 

Systems View of Creativity”. Siinä on kaksi huomattavaa näkökulmaa: kulttuurillinen 

taikka symbolinen näkökulma jota hän kutsuu ”domainiksi”(alue) ja sosiaalinen 

näkökulma, jota hän kutsuu ”fieldiksi”(kenttä). Luovuus olisi täten prosessi, jota 



 18 

voidaan tarkkailla ainoastaan yksilön, kulttuurillisen alueen ja sosiaalisen kentän 

leikkauspisteessä: 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Kuvio 4. Systemaattinen näkemys luovuudesta (Csikszentmihalyin 1999). 

 

 

Jotta luovuutta tapahtuisi, tietyt säännöt ja tavat tulee välittyä kulttuurin ”alueelta” 

yksilölle. Yksilön tulee tuottaa uusi vaihtelevuus asiayhteyteen, joka valikoituu yhteisön 

”kentällä” jälleen mukaan luettavaksi kulttuurin ”alueella”. Luovuus ilmenee kun yksilö 

tekee muutoksen kulttuurin ”alueelle”, joka välittyy ajan myötä.  

 

Kulttuuri nähdään Csikszentmihalyinin (1999) mallissa toisistaan riippumattomina 

alueina. Kulttuurit poikkeavat siinä miten kopioitavissa ja kehittyvissä ideoissa mm. 

tekniset menetelmät, tiedon lajit, taiteen tyylit ja uskomussysteemit ovat taltioituneet. 

Toinen ulottuvuus kulttuurien eroissa on se kuinka tietoa on saavutettavissa. Kulttuurit 

eroavat myös niiden havaituissa määrissä ja niiden välisessä hierarkkisessa 

järjestyksessä. Uusia kopioitavia ja kehittyviä ideoita ilmenee useimmiten siellä missä 

maantieteellinen sijainti, taikka ekonomiset käytännöt ovat alttiita erilaisille ideoille ja 

uskomuksille. Luovuuden tuloksena syntyvät innovaatiot eivät sijoitu suoraan 

kulttuuriin, vaan yhteen sen alueista, kuten musiikki, tekniikka. Jotkin kulttuurin 

”alueet” ovat helpompia muuttaa kuin toiset. Tämä riippuu Csikszentmihalyinin (1999) 

mukaan siitä, kuinka itsenäinen kukin alue on suhteessa muihin kulttuurin ”alueisiin” tai 

sitä tukevaan sosiaaliseen systeemiin. Luovuus on kulttuurin evoluutiota tukeva 

Henkilökohtainen 
tausta 

Kulttuuri 

Alue 

Kenttä Yksilö 

Yhteisö 

Valitsee 
innovaation 

Tuottaa 
innovaation 

Välittää 
tietoa 

Stimuloi 
innovaatioon 



 19 

voimanlähde, joka tarkoittaa ajan myötä kasvavaa kompleksisuutta, kulttuurin 

differoitumista.  

 

Jotta jotain voidaan kutsua luovaksi, kopioitavissa ja kehittymässä oleva idea tulee olla 

sosiaalisesti arvostettu.  Csikszentmihalyin (1999) sanoo, ettei yksilön kontribuutiota 

voida erottaa yhteisön reaktioista. Se miten avoin yhteisö on uutuuksille, riippuu 

sosiaalisesta organisaatiosta. Tällöin yhteisöt, jotka  

 

• perustuvat kaupallisuuteen,  

• sijaitsevat erilaisten kulttuurillisten virtausten vuorovaikutuksessa, 

• ovat ulkoisen uhan alaisia, tai 

• ovat monimuotoisia ja siten sietävät muutosta, 

 

ovat myötämielisempiä uutuuksia kohtaan. Ideaali ympäristö luovuudelle olisi 

sosiaalinen yhteisö, joka olisi hyvin erilaistunut erityisiin kenttiin ja rooleihin sulassa 

sovussa ”orgaanisen solidaarisuuden sitein” (the bonds of organic solidarity). 

Csikszentmihalyinin (1999) mukaan, se kuinka paljon luovuutta on olemassa tiettynä 

aikana, ei ole määriteltävissä vain sen mukaan kuinka moni yksilö koettaa muuttaa 

yhteisöllistä kenttää, vaan myös kuinka vastaanottavaisia nämä kentät ovat 

innovaatioille. 

 

Csikszentmihalyinin (1999) mukaan systemaattinen näkemys luovuudesta mahdollistaa 

näkemyksen. Ennen kuin yksilö voi esittää luovan variaation, hänen tulee päästä käsiksi 

kulttuurilliseen alueeseen ja haluttava oppia toimimaan sen sääntöjen mukaan. Tämän 

mukaan motivaatio on tärkeä tekijä, mutta kovin usein jätetään huomioimatta että 

kognitiiviset ja motivaatiotekijät ovat vuorovaikutuksessa kulttuurillisen alueen ja 

yhteisöllisen kentän kanssa. Yksilöt, jotka todennäköisimmin ovat kyvykkäitä 

innovatiivisuuteen, omaavat taipumuksen rikkoa lakeja, ajattelemaan erilailla, 

löytämään ongelmia ja osaavat ilmaista vakuuttavasti yhteisölliselle kentälle 

innovaationsa merkityksellisyyden. Tämä systemaattinen näkemys luovuudesta todistaa, 

että luovuuteen pyrittäessä tulisi kiinnittää enemmän huomiota yhteisölliseen ja 

kulttuurilliseen vaikutukseen, kuin yksilöihin luovuuden edellyttämiseksi.  

 

Jossakussa yksilössä käynnissä oleva uutta luova tapahtuma on koko kulttuuriyhteisön 

tapahtuma. Sillä mitä uutta luova yksilö saa aikaan, on aina lähtökohtansa siinä 

kulttuuriyhteisössä, jossa hän elää. Se on jatkoa sille, mitä yhteisössä on tapahtunut. 



 20 

Onhan Newtonkin jatkanut siitä mihin aikoinaan Kopernikus ja Galilei ajatuksineen ja 

tuloksineen ovat jääneet. (Hakanen 1980: 153.)  

 

Amabile (1998) määrittelee artikkelissaan ”How to Kill Creativity” luovuuden kolmen 

komponentin: ammattitaidon, kyvyn ajatella luovasti ja motivaation kombinaatioksi: 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Kuvio 5. Kolme luovuuden komponenttia.  

 

 

Ammattitaidolla Amabile (1998) tarkoittaa teknistä, tuotannollista ja älyllistä tietoa. 

Luovan ajattelun kyvyllä tarkoitetaan kuinka joustavasti ja mielikuvituksellisesti 

ongelmia lähestytään. Saavutetaanko ratkaisulla tasapaino, vai jatketaanko 

itsepintaisesti eteenpäin vaikeuksista piittaamatta. Motivaatio kuvaa sisäistä halukkuutta 

ratkaista käsillä oleva ongelma, joka johtaa huomattavasti luovempiin ratkaisuihin kuin 

ulkoisten motivaatiotekijöiden johtamana. Thomas Kuhnin (1962) ja Csikszentmihalyin 

(1999) mukaan potentiaaliset luovat nuoret eivät ole kiinnostuneita alueista, joissa ei ole 

paljoa mahdollisuuksia saavuttaa sisäisiä ja ulkoisia kannustimia, jotka seuraavat 

tärkeiden ongelmien ratkaisemisesta.  

 

Cougerin (1995) mallissa luovuudesta puhuttaessa tarkoitetaan luovuuden määritelmiä, 

jotka voidaan jakaa neljään lähestymistapaan: luova tuote (product), luova prosessi 

(process), luova persoona (person) ja ympäristö (press). Kokonaisuutena niistä 

Kyky ajatella 
luovasti 

Ammattitaito 

Luovuus 

Motivaatio 



 21 

käytetään nimitystä "neljän p:n malli" (Couger 1995, Heikkilä-Laakso & Heikkilä 

1999:187). 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Kuvio 6. Neljän p:n malli. 

 

 

Kuvion kolmion kärjissä ovat tuote, prosessi ja persoona. Näillä dimensiolla on koko 

ajan yhteys toisiinsa. Neljäs p, ympäristö, ympäristön säätelevä paine on kuvattu 

tasolla, joka leikkaa kaikki kolme dimensiota ja vaikuttaa niihin. Luovassa tilanteessa 

itse persoonassa tapahtuu koko ajan muutosta, prosessia. Näistä yhteyksistä voidaan 

päätellä, että neljän p:n tekijöiden välillä vallitsee vahva keskinäinen riippuvuus. Näiden 

perusmuuttujien pitäminen erillään sekä teorioita laadittaessa että empiiristä tutkimusta 

tehtäessä auttaa selkiyttämään käsitettä (Haavikko R. & Ruth J-E. 1984: 16.) 

 

Cougerin neljän p:n mallista eroaa hivenen Sundgren & Styhren (2003) esille tuoma ja 

siteeraama yksilökeskeinen neljän näkökulman lähestyminen luovuuteen, joka on jaettu 

luovaan henkilöön, luovaan prosessiin, luovaan paikkaan ja luovaan organisaation 

ilmastoon, ilmapiiriin. Luova henkilö käsittää yksilölliset ominaisuudet, taipumukset ja 

käyttäytymisen uusien ideoiden luomiseksi. Luova prosessi sisältää kognitiiviset tekijät 

kuten ajattelutyylit, taidot ja ongelmanratkaisukyvyn. Luova paikka käsittää 

kulttuurilliset, ympäristölliset ja työympäristön näkökulmat organisaatiossa. 

Organisaation luova ilmasto sisältää johtajuustyylit, vision, tavoitteet, strategiat, 

henkilöstöpolitiikan, arvot, rakenteet ja systeemit. Kaikkien näiden selityksien ja 

mallien tarkoituksena on tarjota ymmärrys luovuuden käsitteeseen ja sen symbioosiin 

Tuote 

Ulkoiset tekijät 

Persoona Prosessi 



 22 

innovatiivisuus käsitteen kanssa. Seuraavaksi käsittelen luovuuden prosessia ja luovaa 

ongelman ratkaisua.  

 

2.1.2. Luova prosessi ja luova ongelmanratkaisu 

 

Luovuus on määritelty kokoamisprosessiksi, jossa syntyy jotakin tavallisesta erottuvaa 

(May 1959). Siinä toisilleen etäisiä elementtejä liitetään uusiksi yhdistelmiksi, jotka 

tyydyttävät tiettyjä tarpeita tai ovat muuten hyödyllisiä. Prosessi voidaan määritellä 

yksinkertaisesti myös siten, että siitä syntyy tuote, jota voidaan pitää uutena ja 

arvokkaana sen luoneelle henkilölle tai jollekulle toiselle. (Murray 1959; Mednick 

1963.) Kaikessa ongelmanratkaisussa tarvitaan oivalluksen tai välähdyksen elementtiä 

(Haavikko & Ruth 1984). Ensimmäisiä luovan prosessin askeleita tai vaiheita 

käsitteleviä tutkimuksia teki John Dewey jo vuonna 1910, George Wallas vuonna 1926 

ja Rossman vuonna 1931. Heidän kuvaustensa kohteena on ongelmanratkaisuprosessi 

yleensä, ei erityisesti luova prosessi. Luovan prosessin askeleet etenevät samaa reittiä 

kuin ongelman ratkaisussa yleensäkin, joten ne voidaan nähdä myös luovan prosessin 

malleina ja toistensa synonyymeina (Guilford 1967).  Näiden mallien koottua tietoa on 

arvosteltu siitä, etteivät ne täytä ”objektiivisesti mittaavan” tutkimustradition kriteereitä. 

Silti ne on hyväksytty perustiedoiksi moniin yleispsykologisiin teoksiin. Vaiheet 

näyttävät siis olevan laajalti hyväksytyt – vaikka ne kaikesta päätellen ovat tulosta 

havainnoinnista ja päättelystä pikemminkin kuin empiirisistä tutkimuksista ja kokeista. 

(Haavikko & Ruth 1984.) 

 

Siteeratuimpia luovan prosessin kuvauksia on Wallasin (1926) esittämä nelivaiheinen 

prosessi, jossa tapahtumat etenevät seuraavasti: (1) valmistelu (preparation), tarvittavan 

tiedon kerääminen, (2) kypsymisaika (incubation), jolloin tapahtuu alitajuinen 

työskentely, (3) oivallus (illumination), jolloin ilmestyy välähdyksenomainen ratkaisu ja 

(4) todentaminen (verification) ja ratkaisujen testaus. (Haavikko R. & Ruth J-E. 1984: 

22). Muita vanhempia luovuusprosessin malleja ovat Deweyn ja Rossmanin mallit. 

Dewey ongelmanratkaisu käsittää viisi vaihetta: (1) ongelman tai vaikeuden 

tunnistaminen, (2) ongelman paikantaminen ja määrittely, (3) mahdollisten ratkaisujen 

ehdottaminen, (4) seurauksien arviointi ja (5) ratkaisun hyväksyminen (Heikkilä-Laakso 

& Heikkilä 1999: 205). Rossmanin seitsenvaiheinen prosessi keksinnön syntymiseksi 

etenee: (1) tarpeen tai ongelman oivaltaminen, (2) ongelman muotoutuminen, (3) 

soveltuvan tiedon seulonta, (4) ratkaisujen muotoutuminen, (5) ratkaisujen kriittinen 

tutkiminen, (6) uusien ideoiden muotoutuminen ja (7) uusien ideoiden kokeilu. 

(Guilford 1966; Heikkilä & Heikkilä 2001b). 



 23 

Taulukko 2. Eri tutkijoiden kuvailemia luovan prosessin malleja eri spesifyystasoilla 

(Haavikko & Ruth 1984). 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Näiden luovan prosessin mallien jälkeen luovuustutkimuksissa on puhuttu luovasta 

ongelmanratkaisusta tai myös luovasta ongelmanratkaisutyylistä, ’creative problem 

solving style’ (Basadur 1995; Heikkilä & Heikkilä. 2001). Heikkilä & Heikkilän 

(2001b) mukaan Osborn painottaa luovaa ongelmanratkaisua analysoivassa 

kuvauksessaan mielikuvituksen merkitystä erityisesti luovien ideoiden tuottamisessa. 

Hänen ratkaisutekniikassaan on kolme vaihetta: (1) tosiasioiden etsiminen, (2) ideoiden 

etsiminen ja (3) ratkaisujen etsiminen. Parnes (1987) on kehittänyt Osbornin mallia 

lisäämällä siihen ongelman löytämisen ja ratkaisun hyväksymisen. Alla oleva Osborn-

Parnesin luova ongelmanratkaisumalli esiintyy Heikkilä & Heikkilän (2001b) mukaan 

erilaisten kehittelyiden perusrunkona. Prosessi alkaa ongelmien, mahdollisuuksien ja 

haasteiden havaitsemisesta, etenee viiden vaiheen kautta suunnitelmaan, mikä 

puolestaan johtaa toimintaan ja yhä uudelleen tuottaa uusia haasteita. Luova 

ongelmanratkaisuprosessi on tämän mallin mukaan jatkuva.  

 

Rossman (1931) 
 
Tarve tai vaikeus 
todetaan 
 
Ongelma 
määritellään 
 
 
Käytettävissä olevat 
tiedot käydään läpi 
 
Ratkaisuja 
muotoillaan 
 
Ratkaisut 
tarkastetaan 
kriittisesti 
 
 Uusia ideoita 
formuloidaan 
 
Uudet ideat testataan 
ja hyväksytään 

Dewey (1910) 
 
Vaikeus tunnetaan 
 
 
Vaikeus paikallistetaan 
ja määritellään 
 
Ratkaisuehdotuksia 
määritellään 
 
 
Seuraukset punnitaan 
 
Ratkaisu hyväksytään 
 
 

Wallas (1926) 
 
Valmistautuminen 
 
 
Hautuminen 
 
 
 
Ratkaisuehdotuksia 
määritellään 
 
 
Oivaltamien 
 
 
Todentaminen 
 
 

Souksmith (1970) 
 
Luova assosiointi 
 
 
Jalostus 
 
 
 



 24 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Kuvio 7. Osborn-Parnesin luovan ongelmanratkaisun (CPS) malli. 

 

 

Maslow (1957) on esittänyt, että tietyt luovan prosessin piirteet tuovat mieleen 

sekundaariprosessin ja tietyt piirteet primääriprosessin. Primääriprosessista lähtöisin 

olisivat piirteet luovan prosessin spontaanisuudesta ja vapauden näkökulmista ja 

sekundaariprosessista lähtöisin olisivat rekonstruktio, pelkistys ja työ. (Haavikko & 

Ruth 1984: 26–27.) 1970-luvulla tanskalaisen kehityspsykologi Ellen Bachin luoma 

prosessi malli oli laajalti käytössä Skandinaviassa. Bach vähättelee aikadimension 

merkitystä prosessissa ja esittää, että ekspressiivisiä, produktiivisia ja ongelmia 

tuottavia piirteitä on havaittavissa missä tahansa prosessin vaiheessa. Ekspressiivisiä 

piirteitä voidaan kuvailla sellaisilla sanoilla kuin spontaanisuus, epämääräinen leikittely 

assosiaatioilla ja hämärän päämäärän tavoittelu. Produktiivisille piirteille on ominaista 

kentän uudelleenstrukturointi ja uusien suhteiden keksiminen. Ongelmia tuottavat 

piirteet taas tarkoittavat sitä, että yksilö näkee ongelmiin uusia ratkaisuja tai 

hypoteeseja. Mitä enemmän piirteitä on havaittavissa, ts. mitä monijäsenisempi prosessi 

on, sitä luovempi on yksilö. Lisäksi Bachin mielestä luovan prosessin määrittelyyn ei 

tarvita mitään tuotetta. Ihmisten omaan kokemukseen perustuvat menetelmät, 

projektiiviset testit ja käyttäytymisen kuvaukset ovat sen tutkimiseen käytettävät keinot. 

Bach kuvaa prosessimallinsa samankeskisillä ympyröillä, ei askelmilla, 

havainnollistaakseen sen että kaikki kolme piirretyyppiä voivat esiintyä koska tahansa. 

(Haavikko & Ruth 1984: 24–27.) 

 

 

 

 

 

 

Suunnitelma 

Toiminta 

Uusi haaste 

Hyväksyminen Tosiasioiden 
etsiminen 

Ongelman 
etsiminen 

Ideoiden 
etsiminen 

Ratkaisun 
etsiminen 

Ongelma 

Mahdollisuus 

Haaste 

 



 25 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Kuvio 8. Luovan prosessin malli. 

 

 

Ruotsalainen tutkija Marianne Jeffmar (1978b) on ehdottanut ns. kolmikärkimallia 

kognitiivisille toiminnoille: luoville ja älykkäille toiminnoille. Hänen mukaansa on 

olemassa yksi primaariprosessi ja kaksi sekundaariprosessia, joiden voidaan katsoa 

edeltävän luovaa ja älyllistä prosessia. Primaariprosessia hän nimittää kuvitteelliseksi 

(imaginative) ja ensimmäistä sekundaariprosessin tyyppiä johdattelevaksi (ductive) ja 

toista nimeäväksi (annotative). (Haavikko & Ruth 1984: 27–29.) 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Kuvio 9. Luova ja älyllinen prosessi. 

 

 

Kuvitteellinen 
primääriprosessi 

Johdatteleva 
sekundaaririprosessi Nimeävä 

sekundaaririprosessi 

Luova prosessi Älyllinen 
prosessi 

Ekspressiiviset 
piirteet 

 

Produktiiviset piirteet 
 

Ongelmia tuottavat piirteet 
 



 26 

Heikkilä & Heikkilän (2001b) mukaan luovuuskäsitettä käytetään vastavuoroisesti 

innovatiivisuus-käsitteen kanssa ja innovatiivisuus ymmärretään ihmisen luovuuden 

ilmentymänä. Kun kyseiset käsitteet halutaan pitää erillään, tarkoitetaan 

innovatiivisuudella uusien tuotteitten, systeemien, palvelujen, suunnitelmien jne. 

konkreettista toteuttamisprosessia. Tätä kaikkea edeltää ns. luova prosessi, jonka avulla 

tuotetaan ideoita ja joista sitten lähtee konkreettisten ratkaisujen (innovaatioiden) 

kehittely ja toteutus. Järjestys on aina seuraava: ensin ihmisen/ihmisten 

luovuuspotentiaali muuntuu luovan prosessin avulla ideoiksi. Innovaatioprosessissa 

ideat toimivat raakamateriaalina, joista kehitetään innovaatiota. 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Kuvio 10. Luova prosessi edeltää innovatiivista prosessia (Majoro 1988). 

 

 

Luova toiminta on usein yllätyksellistä ja luovuutta esiintyy silloin, kun henkilö 

havaitsee annetussa informaatiossa epäselvyyksiä, ongelmia, tai aukkoja. Luova 

ihminen valpastuu ja kiinnostuu löytäessään epäjohdonmukaisuuksia saamastaan 

informaatiosta. (Haavikko R. & Ruth J-E. 1984: 17.) Luovalle yksilölle 

ongelmanratkaisussa ei ole tärkeintä niinkään ratkaisun kuin uuden näkökulman 

löytyminen ongelmaan (Haavikko & Ruth 1984: 17). 

 

Tässä tutkielmassa luovuus käsittää yksilön innovatiivisuuden lähtökohdan. Ilman 

luovia yksilöitä innovatiivisuuden edellytykset eivät ole kovinkaan todennäköisiä. 

Johnsonin & Scholesin (2002:50) mukaan innovaatiot ja täten innovatiivisuus lähtevät 

yhden, tai useamman yksilön luovuudesta. Luovuus johtaa ideoiden syntymiseen, josta 

tarkemmin seuraavassa. 

Luovuus Seulonta Innovaation 
tuote 

Ideoita 
Päiväunelmat 
Brainstorming 

Havaintojen tekeminen 

Tuotteita 
uusia, parempia, 

nopeammin, halvemmalla, 
esteettisempiä 

 

INNOVATIIVISUUS 
 



 27 

2.2. Idea ja innovaatio 

 

Ensimmäiset kirjallisuudesta löytyvät selvitykset ”ideasta” ovat peräisin vuodelta 1430, 

tarkoittaen kuviota, kuvaa, taikka symbolia. Vuodelta 1645 löytyy nykyaikaisempi 

kuvaus kyseessä ollen käsitys ajattelemisen tuloksesta. Suomenkielisessä 

liikekirjallisuudessa idea määritellään uudeksi menettelytavaksi, ratkaisuehdotukseksi 

tai näkökulmaksi. Se on usein myös keksinnön esiaste, lähtökohta, jolle keksintö 

perustuu. (Hölttä 1979, 1989; Lampikoski ja Korpelainen 1997.) Muun muassa Majoron 

(1988) mukaan ideat syntyvät luovuudesta (kuvio 6) Tämän innovatiivisuusprosessin 

myötä ideoista syntyy tuotteita ja lyödessään läpi markkinoilla, ovat innovaatioita ja 

siten innovatiivisuuden tuotteita. Levittin (2002) mukaan ideoista ei ole mitään hyötyä, 

ellei niitä käytetä.  

 

Innovaatio määritellään ymmärryksen muodostamiseksi, innovatiivisuuden 

lopputulokseksi. Se ei itsessään ole innovatiivisuuden varsinainen komponentti. 

Innovaatioilla (myöhäislat. innovã’tiõ ’uudistus’) tarkoitetaan lähinnä taloudellisen 

toiminnan tuloksena syntyviä uudistuksia tai uutuuksia (Otavan Suuri Ensyklopedia 3. 

1977: 2079). Englannin kielessä erotetaan sanat ”invention” ja ”innovation”. 

”Invention” juontuu latinan sanasta ”inventio” (in venire), joka tarkoittaa jonkin 

keksimistä. ”Innovation” puolestaan tarkoittaa suoraan käännettynä keksintöä, jolla 

ymmärretään uutta tapaa tai tekniikkaa jonkin ongelman ratkaisemiseksi. ”Innovare” – 

termistä johdettu sana ”innovation” tarkoittaa sanatarkasti kehitettävää tai valmiiksi 

kehitettyä patentoitua keksintöä. (Hölttä 1985.)  

 

Innovatiivisuus merkitsee montaa eri asiaa riippuen tarkastelun näkökulmasta. Sen 

tunnusmerkiksi määritellään taipumus ja/tai innovaation esittäminen ”characterized by, 

tending to or introducing innovations” (Merriam Webster’s Collegiate Dictionary). 

Yleisesti ajatellen innovatiivisuus on ”kyky ottaa vastaan ja tuottaa ideoita” 

(Lampikoski ja Korpelainen 1997), kyky muuttaa sääntöjä (Johnson & Scholes 2002: 

28) tai luovuutta (Hyvärinen 1990). Innovatiivisuudella tarkoitetaan myös 

ymmärrettävän innovatiivisena olemisen ”being innovative”, tai kyky tuottaa 

innovaatioita ”the ability of producing innovations” (Cannon 1985). Tätä voidaan viedä 

hieman pidemmälle ja kuvata innovatiivisuutta henkilön todennäköisyytenä tuottaa 

innovaatio muita aiemmin (Rogers 1983: 22; Parker & Sarvary 1998).  

 

Innovaatiosta käsitteenä ensimmäisiä kirjoittaneita on itävaltalais-yhdysvaltalainen 

Joseph Schumpeter (1883–1950). Hän korosti tutkimuksissaan innovaatioiden ja 



 28 

taloudellisen kehityksen välistä läheistä yhteyttä. Hänen mukaansa taloudellista 

kehitystä edistävät innovaatiot voivat olla:   

 

• uuden hyödykkeen tai laadultaan entisestä poikkeavan hyödykkeen tuominen 

markkinoille,  

• uuden tuotantomenetelmän käyttöönotto,  

• uusien markkinoiden avautuminen,  

• uusien raaka-aine. tai puolivalmisteiden käyttöönotto,  

• uusien organisaatioratkaisujen toteuttaminen jollakin toimialalla.   

 

Schumpeterin mukaan innovaatioiden synty liittyy läheisesti yrittäjän asemaan ja voiton 

merkitykseen kansantaloudessa. (Otavan Suuri Ensyklopedia 3. 1977: 2079).  

 

Innovaatio tarkoittaa pelkistettynä idean toteuttamista käytännössä. Se on tuote, palvelu 

tai menettely. (Lampikoski & Korpelainen 1997: 15.) Höltän (1985) mukaan 

innovaatiolla ymmärretään uuden kaupallisen tuotteen tai palvelun käyttöönottoa tai 

uutta menetelmää niiden tuottamisessa. Uudisteet voidaan luokitella uutuusasteen 

mukaan esimerkiksi perusinnovaatioihin, perussovelluksiin ja uudisteparannuksiin. 

Muita luokitteluja voidaan tehdä esimerkiksi teknisten ominaisuuksien, uudisteen 

käyttäjien, ajan tai markkinaosuuden mukaan. Tuote on uusi vain jos markkinat ja 

kuluttajat pitävät sitä uutena. Innovaatioiden kehittämisen lähtökohtana ovat usein uudet 

keksinnöt, mutta yhtä hyvin niitä voi syntyä muutenkin tuotannontekijöiden aiempaa 

paremman yhdistämisen tuloksena. Keksintö, jota ei voida soveltaa taloudelliseen 

toimintaan, ei synnytä innovaatiota. Toisinaan innovaatio ymmärretään laajemmin, 

jolloin sillä tarkoitetaan myös sellaisia uudistuksia tai uutuuksia, joilla ei ole välitöntä 

taloudellista merkitystä. Niitä voivat olla erilaiset tieteelliset, sosiaaliset ym. 

innovaatiot. Innovaation olennainen tunnus on sen välitön tai välillinen taloudellinen 

merkitys (Otavan Suuri Ensyklopedia 3. 1977: 2079). 

 

Yrityksen näkökulmasta innovaatio merkitsee idean kaupallistamista, parhaimmillaan 

”rahasampoa”, joka antaa hyvän tuoton investoinnille. Innovaatiokäsitteelle he ovat 

määritelleet ulottuvuudet innovaatioalueen ja -kohteen pohjalta: 

 

 

 

 

 



 29 

Taulukko 3. Innovaatiokäsitteen ulottuvuudet innovaatioalueen ja – kohteen pohjalta 

(Lampikoski & Korpelainen 1997: 15) 

 

 
Innovaatioalue:   Innovaatiokohde: 

 
Teollinen innovaatio  Uusi teknologia, tuote, palvelu 

 
Kaupan innovaatio  Design, pakkaus 

 
Palveluinnovaatio  Resurssien käyttö, hallinto 

 
Sosiaalinen innovaatio  Prosessi, markkinointi. 

 

 

 

Viimeisimpiä innovaation määritelmiä on Hämäläisen ja Heiskasen (2004): 

 

• uusi tai uutena pidetty malli, käytäntö tai idea, joka 

• muuttaa vallitsevia käytäntöjä siten, että seurauksena on kohonnut teknologinen, 

taloudellinen tai sosiaalinen suorituskyky.  

 

Hämäläisen ja Heiskasen (2004) mukaan innovaatioista on perinteisesti puhuttu 

teknologisten innovaatioiden yhteydessä. Tällöin on yleensä tehty ero keksintöjen 

(inventions) ja kaupallistettujen innovaatioiden (innovations) välillä.  Innovaatiot ovat 

uudistusten toteuttamista niin, että ne näkyvät, tuntuvat ja kuuluvat sekä niillä on 

merkittävää vaikutusta sekä organisaation sisällä että sen ulkopuolella (Heikkilä &  

Heikkilä 2001b). Onnistunut innovaatio on yksinkertainen, lähtee pienestä liikkeelle ja 

resursseja tarvitaan tällaisessa tilanteessa aluksi vähän (Drucker 1985: 134–136). 

Organisaatioiden tuleekin kyetä mukautumaan ja kehittymään, jos ne aikovat selviytyä. 

Liiketoimet tapahtuvat tiedostamalla, että kilpailijat tulevat eittämättä markkinoille 

tuotteen kanssa, joka muuttaa kilpailun perustan. Näin ollen mukautuminen ja 

kehittyminen ovat olennaisia selviytymisen kannalta. (Trott 1998: 4.) Jatkuva 

innovaatio, ”constant innovation”, ja sen tarpeellisuus on syntynyt mukaan nopean 

tuotteistamisen, ajallisen paineen, asiakkaiden kontrolli markkinoilla ja globaalin 

kilpailun johdosta. Innovaatio on luovuuden lopputulos ja ei ole suoraan johdettavissa 

tutkittavaan ilmiöön, joka koskee innovatiivisuutta, luovuusprosessia ennen innovaation 

syntyä. Jatkuvaa mukautumista ja kehittymistä innovaatioiden aikaansaamiseksi kuvaa 

innovatiivisuus. (Harris 2003.) 

 



 30 

2.3. Innovatiivinen yksilö 

 

Innovatiiviselle yksilölle, ts. luovalle persoonalle on ominaista divergentti ajattelutapa. 

Hän tuottaa tietyn informaation pohjalta vaihtoehtoja, joiden pääpaino on tuotoksen 

muuntuvuudessa ja laadussa. Lahjakkuus ja ajattelukyky määräävät paljolti luovuutta. 

Taiteellisesti luova ihminen tunnetaan erityisesti siitä, että hän on omaperäinen, suosii 

monimutkaisuutta ja on spontaani. (Haavikko R. & Ruth J-E. 1984: 17.) Luovuus 

edellyttää korkeaa akvaariotasoa ja luovaa asennetta. Luova suhtautumistapa taas 

sisältää tavallista vähemmän estoja, vähemmän yksilöllisen puolustautumisen ja 

itsepuolustuksen tarvetta, vähemmän tarvetta teeskentelyyn, vähemmän pelkoa itsensä 

tekemisestä naurettavaksi ja tavallista enemmän itseluottamusta, tahdonvoimaa ja 

tehtävän hallintaa. (Maslow A.H. 1962; Haavikko R. & Ruth J-E. 1984: 17.) Luova 

suhtautumistapa edellyttää halua joutua ymmälleen ja nauttia vastakohdista. Tämä on 

taiteellisen ja tieteellisen luovuuden ensimmäinen ehto. Toinen ehto on 

keskittymiskyky. (Fromm E. 1959; Haavikko R. & Ruth J-E. 1984: 17.) 

 

Innovatiivisuus saa vaikutteita ihmisten johtamisesta ja vuorovaikutuksesta (Trott 1998: 

11). Sen katsotaan lähtevän yksilön sisältä, eikä siihen voida pakottaa (Lampikoski & 

Emden 1999; Johnson & Scholes 2002: 50). Kyseessä ei ole yksi toiminto, vaan 

prosessi, joka koostuu toisiinsa liittyvistä alaprosesseista. Kyseessä ei ole vain uusi idea, 

uuden laitteen keksiminen, eikä uusien markkinoiden luominen. Innovatiivisuus on 

prosessi, joka koostuu niistä kaikista. (Trott 1998: 11.) Innovatiivisuus voidaankin 

määritellä voimakkaaksi asenteeksi, joka auttaa toimintoja näkemään nykyisyyttä 

pidemmälle ja luomaan tulevaisuutta (Ahmed 1998).  

 

Woodman & Schoenfeldt (1990) ovat tutkineet psykologian tieteestä aina 

johtamistieteisiin innovatiivisten yksilöiden persoonallisuuspiirteitä, joiksi he lukevat: 

 

-kokemuksen esteettisyyden arvostaminen  -laajat intressit 

-monimutkaisuuden viehätys  -korkea energiataso 

-itsenäinen päätöksenteko   -intuitio 

-itsevarmuus    -kyky mukautua eri näkökulmiin 

-vahva ymmärrys itsestä luovana yksilönä -periksiantamattomuus 

-uteliaisuus    -älyllinen rehellisyys. 

-itsekontrolli 

 



 31 

Ahmedin (1998) mukaan yksilöt edustavat tiettyä roolia organisaatiokulttuurissa. 

Organisaatioiden tulisi tunnistaa yksilöt, jotka toimivat innovatiivisesti. Perkins (1981) 

on kehittänyt ”luovuuden lumihiutalemallin”, joka koostuu kuudesta toisiinsa liittyvistä, 

mutta erillisistä luovan yksilön psykologisesta piirteestä. Luova yksilö ei välttämättä 

omaa näitä kaikki piirteitä, mutta Perkinsin mukaan mitä enemmän piirteitä on, sitä 

luovempia yksilöillä on taipumusta olla. Nämä piirteet ovat: 

 

• vahva sitoutuminen yksilölliseen esteettisyyteen, korkea toleranssi asioiden 

kompleksisuuteen, epäorganisaatioon ja epäsymmetriaan. 

• erinomaisuus ongelmien etsimisessä 

• henkinen mobiliteetti, joka edesauttaa näkemään ongelmat monista eri 

näkökulmista 

• riskinottohalukkuus, etsiä jännitystä ja stimulaatiota 

• objektiivisuus 

• sisäinen motivaatio, jonka katalyytteja ovat nautinto, tyydytys ja työn 

haastavuus. 

 

Innovatiivisuus on suoraan johdettavissa riskinottoon (Ahmed 1998). Innovatiivisuus 

rohkaisee ja vahvistaa sisäisesti, ideaihmisiä ja aivoriihien käyttöön (tai muita 

luovuuden työkaluja). Johtajat ovat riskin ottajia, jotka tahtovat kokeilla enemmän eri 

mahdollisuuksia. (Özsomer ym. 1997.) Hyvärisen (1995: 3) mukaan kirjallisuudesta 

löytyy kolmen tyyppistä innovatiivisuutta: yhtä tuotetta ”a single product”, 

tuoteperhettä ”a category of products” tai sisäistä innovatiivisuutta ”innate 

innovativeness” koskevaa.  

 

2.4. Innovatiivisuus ja organisaatio 

 

Organisaatio on ihmisiä, näiden vuorovaikutusta ja rakenteita. Organisaatio on olemassa 

jotakin tehtävää varten – jonkin ongelman ratkaisemiseksi valitsemassaan ympäristössä. 

(Toivola 1984.) Yleensä organisaation luovuudella tarkoitetaan kirjallisuudessa 

organisaation jäsenten luovuuksien summaa (Van Gundy 1987; Miettinen 1993). 

Työyhteisön näkökulmasta katsoen, innovatiivisuus merkitsee esimiehen, työryhmän tai 

organisaation ominaisuutta, taitoa, tai kapasiteettia luoda ideoita ja kehittää niitä 

toimiviksi ratkaisuiksi tai innovaatioiksi (Lampikoski ja Korpelainen 1997: 17). 

Nordström & Riddestråle (1999) määrittelevät innovatiivisuuden koskien organisaation 

toiminnan jokaista pienintäkin näkökohtaa: hallinnossa, markkinoinnissa, taloudessa, 

suunnittelussa, henkilöstöhallinnossa ja palvelukonsepteissa. Amabile (1988) 



 32 

määrittelee luovuuden yhden tai pienen yhdessä työtä tekevä ryhmän tuottamassa uusia 

ja hyödyllisiä ideoita tai ajatuksia. Toivolan (1984: 189) mukaan luovuus 

organisaatiossa käsitteenä ei eroa muusta luovuudesta. ”Luovan organisaation tai 

työryhmän perusominaisuudet ja esteet ovat samat kuin luovalla yksilölläkin” (Orre 

1987: 154–155). Ihminen tulee organisaatioon ja jättää sen ihmisenä, muuttumatta 

perusolemukseltaan. Näin ollen organisaatiossa käsitteenä ei eroa muusta luovuudesta 

(Toivola 1984). 

 

Organisaatio voi olla – ja sen tulisi olla – luovuutta tukeva. Erityisesti se on luovuutta 

estävä. Organisaatio kun on tehokasta järjestystä – luovuus taasen aiheuttaa 

epäjärjestystä. (Toivola 1984.) Organisaatioissa yksilöt määrittelevät ongelmat, saavat 

ideoita jotka toimivat luovina linkkeinä ja assosiaatioina jotka johtavat innovaatioihin 

(Trott 1998: 10). Samoilla linjoilla ovat Heikkilä & Heikkilä (2001b), joiden mukaan 

ihmiset tuottavat avoimissa luovissa prosesseissa ideoita, joista kehitetään innovatiivisia 

ratkaisuja. Innovatiivisuus ei siis tule organisaatiohierarkiassa ylhäältä, vaan 

todennäköisimmin alhaalta. Ihmiset ilmaisevat asioita eri tavoin peilaten kokemuksiaan 

ja näin päätyvät eri ideoihin omien kokemuksiensa pohjalta. (Johnson & Scholes 2002: 

50.) Yksilön innovatiivisuuden taso vaihtelee sekä demografisten, sosio-ekonomisten ja 

psykologisten tekijöiden, että yksilö- ja ryhmäkäyttäytymisen mukaan. Innovatiivisuus 

on suhteessa ympäristöön, aikaan ja paikkaan jossa yksilö toimii. (Hyvärinen 1990.) 

Mitä laajempi kokemuksien kirjo on, sitä todennäköisemmin innovatiivisuutta esiintyy.  

(Johnson & Scholes 2002: 50).  

 

Innovatiivisiin ratkaisuihin pyrkivässä työyhteisöissä uudistavaa voimistumista, eli 

sisäistä voiman tunteen kasvua tarvitaan organisaation kaikilla tasoilla tehtävistä 

riippumatta (Heikkilä ja Heikkilä 2001a: 27). Muutoksissa painiskelevissa 

nykyorganisaatioissa ja erityisesti uusia innovatiivisia ratkaisuja etsivissä työyhteisöissä 

ei enää uskota, että ylimmällä tasolla tai yleensä johtajilla on koko organisaation aivot 

ja muiden pitää sokeasti toteuttaa, mitä kyseiset aivot kulloinkin sanovat (Heikkilä ja 

Heikkilä 2001a: 27). Ramamoorthyn ym. (2005) mukaan nykyajan nopeassa 

muutostahdissa organisaatiot kohtaavat ympäristössään suuremman tarpeen yhdistää 

innovatiivisissa käytöksissään luomisen ja tuotteiden ja/tai palveluiden jakelun 

pysyäkseen kilpailukykyisinä ja johtamaan muutosprosessia kokonaisuudessaan. 

Yksittäiset työntekijät tulee kytkeä organisaation innovatiiviseen työssä 

käyttäytymiseen, ”Innovative Work Behaviour (IWB), tässä tutkielmassa toimintaan, 

jos heidän innovatiivisesta käyttäytymisestään aiotaan hyötyä. (Ramamoorthyn ym. 

2005.) 



 33 

Organisaation jäsenten erilaisuuden vaikutuksesta organisaation luovuuteen on käsitelty 

kirjallisuudessa suhteellisen paljon. Miettisen (1993: 30) mukaan tämä vaikutus olisi 

teorioissa enemmän positiivinen kuin negatiivinen. Ihmisten erilaisuudesta johtuva 

luova jännite on suotavaa ja jopa välttämätöntä luovan ajattelun edellyttämiseksi, sillä 

luovuutta löytyy eniten niistä organisaatioista joissa ihmisten erilaisuus rohkaisee 

innovatiivisuuteen ja mielikuvituksen käyttöön tuloksen tekemisessä (Likert & Likert 

1976: 5). Pelzin (1988) mukaan tämä vuorovaikutus ei ole yksiselitteinen, sillä 

samanlaisuuskin on osoittautunut vahvuudeksi. 

 

Jotta organisaatiot saavuttaisivat kilpailuedun nykypäivänä, niiden tulisi olla 

innovatiivisia (Carr 1994; Couger 1995). Innovatiivisuus on monin tavoin olennainen 

ehto uuden liiketoiminnan luomiseen (Kohtamäki, Kekäle & Viitala 2004). Suurelta 

osin kasvavan maailmanlaajuisen kilpailun ja ympäristön turbulenssin johdosta 

organisaatioiden innovaatiokyky nähdään enemmän ja enemmän yhtenä avain tekijänä 

menestymisen varmistamiseksi (Leonard-Barton 1995; Brown & Eisenhardt 1998; 

McGrath 2001; Shipton, Fay, West, Patterson, & Birdi (2005).   

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Kuvio 11. Innovatiivinen toiminta käsitteiden ja teorioiden valossa. 

 

Sis. yrittäjyys 
Sis. voiman tunne 
Kannustimet 
Motivaatio 
Joustavuus 
 

Luovuus 
Idea 
Innovaatio 
Innovatiivisuus  

 
INNOVATIIVINEN 

TOIMINTA 

KÄSITTEET 

TEORIAT 



 34 

3. ESIMIEHEN KEINOJA ALAISTEN INNOVATIIVISUUDEN 
TUKEMISEKSI 

 

Tässä kappaleessa selvitetään mitä esimiestyön on. Lopuksi paneudutaan keinoihin 

tukea alaisten innovatiivisuutta sisäisen yrittäjyyden, sisäisen voimantunteen ja itsensä 

aktivoinnin, motivaation, kannustimien ja joustavuuden näkökulmista. 

 

3.1. Mitä on esimiestyö? 

 

Esimies on henkilö, joka toimii ryhmän tai yksilöiden johtajana. Esimiestyötä kuvataan 

monessa oppikirjassa järjestelmällisenä ja järjesteltynä, suunnitelmallisena toimintana. 

(Nurmi 2000: 9.) Esimiehet täydentävät työntekijöiden työympäristöä tarjoamalla 

resursseja, esimerkiksi työtilanteen kognitiivista selkeytystä niin, että työntekijät voivat 

odottaa saavuttavansa työtavoitteet (Nurmi 2000: 20). Käytännön johtamistyö sisältää 

monia toimintoja, toimenpiteitä ja ratkaisuja. Yhteistyö työelämän eri osapuolten kanssa 

edellyttää vuorovaikutusta monenlaisten ihmisten kanssa: asiakkaita on palveltava, 

alaisia kuunneltava ja opastettava, esimiestä ymmärrettävä jne. Eri tahot asettavat 

esimiehelle, hänen toiminnalleen ja käyttäytymiselleen monenlaisia odotuksia. 

(Joutsenkunnas 1989: 53.) Monet tutkimukset ja arkihavainnot osoittavat kuitenkin 

tosiasiassa, että esimiehet eivät toimi systemaattisten ongelmanratkaisijain tavoin. 

Esimiestyö on päivittäisjohtamisessa enemmänkin lyhytjänteisentuntuista, 

lyhytkestoista ongelmasta toiseen rientämistä kiireisesti, hätäisesti ja nopeasti. 

Esimiesten työn tahti on nopeaa, tauotonta, virallisista työajoista piittaamatonta, 

määrällisesti ja ajallisesti jatkuvaa ja koskaan valmistumatonta. (Nurmi 2000: 9–12.) 

 

Esimiestyö voidaan määritellä työtehtävien ja roolien mukaan. Esimiestyölle ei voi 

antaa selvärajaisia määrityksiä, koska se rajautuu vain esimieheen alati kiinnittyneestä 

tulosvastuusta. (Nurmi 2000.) Joutsenkunnas (1989: 29) jakaa esimiestyön eri tehtäviin 

yksinkertaisimmillaan kahteen osaan: huolehtia asioista ja huolehtia ihmisistä. Nurmen 

(2000: 20–22) mukaan House jakaa esimiehen toiminnan seitsemään keskeiseen 

alueeseen: tavoitteiden ja työtapojen selkeyttäminen, saavutussuuntautuneisuuden 

ylläpitäminen, työntekijöiden tukeminen, työyhteisön vuorovaikutuksen tukeminen, 

ryhmäkeskeinen päätöksenteko, ulkoisten suhteiden hoitaminen ja arvoperustainen 

käyttäytyminen. Tavoitteiden ja työtapojen selkeyttäminen liittyy tehtäväkeskeiseen 

esimiestyöhön. Tämä tuottaa työtavoitteita ja keinoja niiden saavuttamiseksi. Tällöin 

kyse on mm. siitä, mitä työntekijältä odotetaan, millaisia työtavoitteita hänellä on, millä 

tavalla nämä tavoitteet voidaan saavuttaa, miten he saavat siitä palautetta ja millä tavalla 



 35 

työntekijän työtä arvioidaan. Työntekijän voidaan olettaa tietävän mitä esimies ja 

työyhteisö häneltä odottavat. Saavutussuuntautuneisuuden ylläpitämisen tavoitteena 

on kannustaa alainen hyvään suoritukseen asettamalla haastavia tavoitteita, 

korostamalla hyvää suoritusta ja suoritusta siihen että työntekijät saavuttavat korkeat 

suoritusstandardit ja toimintaa kehittämällä. Työtekijöiden tukeminen on psykologisen 

turvallisuuden ja henkisen tuen tuottamista. Tällaista tukea tarvitaan erityisesti 

olosuhteissa, jotka ovat psyykkisesti tai fyysisesti uuvuttavia. Esimiehen tehtävänä on 

huolehtia työntekijöiden hyvinvoinnista huolehtiminen sekä miellyttävien ja tukevien 

työolojen luominen. Työyhteisön vuorovaikutuksen kehittäminen tarkoittaa 

ristiriitojen ratkaisemista, kommunikaation tukemista, varmistamista että työyhteisön 

vähemmistöjen mielipiteet tulevat kuulluksi, yhteistyön merkityksen korostamista ja 

työntekijöiden välisten hyvien suhteiden ylläpitämistä. Ryhmäkeskeinen 

päätöksenteko lisää sekä päätösten laatua että niiden hyväksymistä ryhmässä: ryhmään 

tuodaan ongelmia, ei ratkaisuja, etsitään jäsenten yhteisiä intressejä päätöstenteon 

pohjaksi, rohkaistaan kaikkia jäseniä osallistumaan keskusteluun ja etsitään erilaisia 

ratkaisuvaihtoehtoja. Ulkoisten suhteiden hoitaminen tarkoittaa mm. yksikön 

toiminnan ja sen merkityksen esittäminen myönteisessä valossa ja hyvien suhteiden 

ylläpitäminen merkityksellisiin tahoihin. Tehokas yksikön toiminnan esillä pitäminen 

tuottaa sen toiminnalle legimiteettiä ja tavoitteiden saavuttamiseen tarvittavia resursseja. 

Arvoperustainen johtaminen perustuu ideologisten päämäärien ilmaisemiseen esim. 

moraalisesti oikeutettu visio, joka johtaa parempaan tulevaisuuteen, johtajan uhrautuva 

toiminta vision ja työyhteisön puolesta sekä usein tapahtuva työntekijöiden ja 

työyhteisön positiivinen arviointi. 

 

Toinen tapa määrittää esimiestyötä on jakaa se eri rooleihin. Esimiesroolissa toimivia 

henkilöitä löytyy kaikilta organisaatiotasoilta. Hän on tavallisesti sen alueen 

ammattilainen, jonka esimiehenä hän on. (Jalava 2001: 11.) Nurmi (2000) ja Jalava 

(2001) määrittelevät esimiestyötä eri roolien kautta. Nurmi (2000) ryhmittää 

esimiesroolit voidaan kolmeen pääalueeseen: henkilösuhderooleihin, 

informaatiorooleihin ja päätöksentekorooleihin. Henkilösuhderooleja on kolmenlaisia. 

1) Esimies toimii keulakuvana eli organisaatiota edustavana henkilönä, jollaisena hän 

suorittaa joukon velvollisuusluontoisia henkilökontakteja. 2) Esimies toimii alaisten 

johtajana ja 3) esimies toimii yhdyshenkilönä organisaation ulkopuolisiin 

organisaatiolleen merkittäviin tahoihin päin. Informaatiorooleissa esimies toimii 

organisaatiossaan kulkevan informaation solmupisteenä ja pullonkaulana. 

Informaatiorooleja on myös kolme. Esimies toimii tiedon hankkijana, organisaation 

sisäisenä tietoimpulssina ja organisaationsa puolestapuhujana. Päätöksentekorooleja on 



 36 

neljä. Esimies toimii yrittäjänä, jolloin päätösimpulssi uudistuksista ja muutoksista on 

hänestä itsestään lähtöisin. Tämän lisäksi esimies toimii häiriöiden käsittelijänä eli 

tehtävä reagoivia päätöksiä muitten aiheuttamiin pakottaviin päätösimpulsseihin. 

Esimies toimii myös resurssien allokoijana päättäen miten organisaation resurssit 

käytetään. Esimies toimii myös neuvottelijana tavoitteenaan saada organisaatiolleen 

edullisia päätöksiä eri etutahojen kanssa käytävistä neuvotteluista. (Nurmi 2000.) 

 

Jalavan (2001:18) mukaan esimiesroolit muodostavat toiminnallisen kokonaisuuden, 

roolijärjestelmän, johon kuuluvat roolit ja niiden ”vastaroolit”, esimerkiksi työntekijät 

toimivat suhteessa esimiesrooliin. Esimiesrooli muodostuu pääasiassa sillä perusteella, 

miten esimies havaitsee ja tunnistaa häneen kohdistuvat odotukset, joita asettavat mm. 

työntekijät, organisaatio ja asiakkaat. Kun esimies havaitsee, että häneltä odotetaan 

toisenlaista käyttäytymistä tai toimintaa, hän saattaa muuttaa toimintaansa odotusten 

mukaisesti. 

 

Nurmi (2000:24) havainnollistaa esimiestyön erittelemällä sitä kolmeksi rooliryhmäksi 

ja edelleen kymmeneksi rooliksi. Roolit eivät itse teossa eriydy näin selkeästi, sillä 

esimiestyössä näytellään joka hetki montaa roolia. Esimies on ensi sijassa generalisti, 

jonka on nähtävä asemansa kokonaisuus ja hallittava sen osat ainakin jollain, joskaan ei 

täydellisellä tavalla. Kuviossa 12 pelkistetään esimiestyökokonaisuutta HIP-malliksi 

sanojen Henkilöt, Informaatio ja Päätökset alkukirjainten mukaan. Henkilöiltä saadaan 

tärkein käyttöinformaatio. Informaatio tulee energiaksi vasta päätöksiksi työstettynä. 

Päätöksiään esimies voi vain toteuttaa muitten henkilöiden avulla. 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Kuvio 12. Esimiestyön HIP-malli. 

HENKILÖT 

INFORMAATIO 

PÄÄTÖKSET 



 37 

3.2 Sisäinen yrittäjyys ja sisäisen yrittäjyyden tukeminen 

 

Sisäinen yrittäjyys, ”intrapreneurship”, käsitteenä syntyi 1980-luvun puolivälissä 

käytettäessä kuvausta yrittäjämäisestä toiminnasta suuren organisaation sisällä (Pinchot 

1985). Se kuvaa visionääristä näkemistä ja maanläheistä tekemistä (Heinonen & Vento-

Vierikko 2002: 123). Heinosen & Vento-Vierikon (2002) mukaan sisäisen yrittäjyyden 

käsite perustuu yrittäjyystutkimukseen, joka ”kumpuaa organisaation muutostarpeen 

arvioinnista ja uuteen tilanteeseen sopeutumisesta”. Sisäinen yrittäjyys on 

tunnistettavissa lähinnä vastuunkantamisen ja innovatiivisen työntekotavan perusteella. 

Yksilön päätös toimia yritteliäästi syntyy organisaatioon ja yksilöön liittyvien tekijöiden 

yhteisvaikutuksesta silloin, kun jonkinlainen toimintaa kiihdyttävä tapahtuma laukaisee 

yksilön käyttäytymään sisäisesti yritteliäästi. (Heinonen & Vento-Vierikko 2002: 34.)   

 

Sisäisen yrittäjyyden dynamiikka muodostuu Heinosta & Vento-Vierikkoa (2002: 96) ja 

Schindehuttea (2000) mukaan yksilön kokemasta kimmokkeesta sisäiseen yrittäjyyteen, 

mikäli muut tekijät: organisaatio ja sen johtaminen, organisaatiokulttuuri ja ympäristö 

ovat sisäiselle yrittäjyydelle suotuisat. Yrittäjyyteen voidaan liittää useita 

ominaisuuksia, niistä keskeisimpinä riskien ottaminen, innovatiivisuus ja proaktiivisuus, 

eli ennakointi. Sisäinen yrittäjä toimii yrittäjän tavoin toteuttaen omia ideoitaan 

olematta silti yrityksen omistaja. Tällaista käyttäytymistä ei sanan varsinaisessa 

merkityksessä voi johtaa, vaan tehtävänä on sisäisen yrittäjyyden mahdollistaminen 

intuitiivisemmalla, innovatiivisemmalla ja innostavammalla johtamisotteella. Tällöin 

esimiehen tulee heittää itsensä ja koko persoonansa likoon, alainen saavuttaa työniloa ja 

organisaatio kilpailukykyä. (Heinonen & Vento-Vierikko 2002: 11–33.) Covin & 

Milesin (1999: 47–63) mukaan on olemassa neljää eri sisäisen yrittäjyyden tyyppiä, 

joilla jokaisella saavutetaan erillinen kilpailukyvyn lähde:  

 

 

Taulukko 4. Neljä sisäisen yrittäjyyden tyyppiä ja niiden kilpailukyvyn lähteet . 

 

Sisäisen yrittäjyyden tyyppi:  Kilpailukyvyn lähde: 

Jatkuva uudistuminen   Erilaistaminen 

Organisaation uudelleen muotoilu  Kustannusjohtajuus 

Strateginen uusiutuminen  Vaihtelee tapauskohtaisesti 

Toiminta-alueen uudelleen määrittely  Nopeus 

 

 



 38 

Jatkuvassa uudistumisessa organisaatio kehittää säännöllisesti ja jatkuvasti uusia 

tuotteita, palveluita, tai vaihtoehtoisesti tulee tuotteineen uusille markkinoille. 

Organisaation uudelleen muotoilulla pyritään parantamaan kilpailukykyä muuttamalla 

ja kehittämällä sisäisiä prosesseja, rakenteita ja osaamista. Organisaation määritellessä 

suhteensa markkinoihin ja kilpailijoihinsa päätyen kokonaan uuteen kilpailustrategiaan, 

kyseessä on strateginen uusiutuminen. Organisaation toiminta-alueen uudelleen 

määrittelyllä puolestaan luodaan sellaisia uusia tuotteita ja niiden markkina-alueita, joita 

muut eivät ole vielä havainneet ja hyödyntäneet. (Heinonen & Vento-Vierikko 2002: 

18.) 

 

Organisaation oppiminen ja uuden tiedon muodostuminen ovat Heinosen & Vento-

Vierikon (2002) mukaan sisäisen yrittäjyyden tuloksia. Osaamisen varaan voidaan 

rakentaa kilpailukykyä, joka lopulta on sidoksissa asiakkaaseen. Innovatiivisinkaan 

sisäisesti yritteliäs ja oppiva organisaatio ei ole huippumenestyjä, ellei sen toiminta 

kohdistu asiakkaan kannalta lisäarvoa tuottaviin alueisiin. Tällä tarkoitetaan 

asiakaslähtöisyyttä, jossa asiakkaan näkökulma on ensisijainen pyrittäessä kehittämään 

organisaation pitkän aikavälin kannattavuutta. (Heinonen & Vento-Vierikko 2002.) 

Tukeakseen alaistensa innovatiivisen toiminnan edellytyksiä organisaatiossa, esimiehen 

tulisi luoda edellytyksiä sisäiselle yrittäjyydelle, sekä korostaa asiakaslähtöisyyttä. Näin 

Heinosen & Vento-Vierikon (2002) mukaan saavutetaan asiakaslähtöinen ja 

innovatiivinen toiminta ja siitä syntyvä mahdollinen menestyminen. 

Asiakaslähtöisyyden korostaminen ilman sisäistä yrittäjyyttä johtaa asiakasohjautuvaan 

toimintaan, joka johtaa asiakkaan tyytyväisyyteen. Asiakkaan näkökulman unohtaminen 

ja sisäisen yrittäjyyden puute johtavat puolestaan byrokratiaan, jossa keskeisessä 

asemassa ovat hallinnollisiin ja perinteisten toimintatapojen säilyttämiseen tähtäävät 

rutiinit. Oppimis- ja kehittämisorientoitunut työyhteisö syntyy, kun sisäistä yrittäjyyttä 

korostetaan ilman asiakaslähtöisyyttä. (Heinonen & Vento-Vierikko 2002.) 

 

Sisäisesti yritteliäässä organisaatiossa johdon toiminnalle antaa suuntaa ja energiaa 

visio, joka luo pohjan myös sisäiselle yrittäjyydelle (Heinonen & Vento-Vierikko 

2002). Yrityksen johto voi vaikuttaa vision muotoutumiseen ja toteuttamiseen kolmella 

tapaa: 

 

• pohtimalla ja kehittämällä visiota 

• kommunikoimalla visiota muille sekä inspiroimalla muita 

• kannustamalla henkilökuntaa vision mukaiseen toimintaan (Ansoff 1981).  

 



 39 

Johdon pitkäjänteinen sitoutuminen ja muutoshakuisen toiminnan aktiivinen tukeminen 

sekä avoin ja joustava johtamistyyli edistävät organisaation yrittäjämäistä toimintaa. 

Johto voi näin ollen omalla käyttäytymisellään mukaan estää sisäisen yrittäjyyden 

toteutumisen, tai luoda sille edellytyksiä. Johtaja ei voi johtaa sisäisiä yrittäjiä, vaan 

hänen on parhaansa mukaan pyrittävä mahdollistamaan sisäisten yrittäjien toiminta. 

Sisäinen yrittäjyys ei ole synnynnäistä, se muodostaa oppimisen haasteen kaikille. 

Oppimisen kannalta oleellista on, että sisäinen yrittäjä kehittää mielikuvitustaan, 

luovuuttaan ja kykyään kanavoida energiaa tavoitteidensa toteuttamiseen. (Heinonen & 

Vento-Vierikko 2002.) 

 

Muutos on sisäisen yrittäjyyden perusta, jota voidaan katsoa tapahtuvan sekä työssä, 

että oppimisessa: 

 

 

Taulukko 5. Muutokset työssä ja oppimisessa (Heinonen & Vento-Vierikko 2002, 

Mauzy & Harriman 2003). 

 

muutokset työssä: 

erikoistuminen   monialaisuus ja monitaitoisuus 

säännöt ja ohjeet  itseohjautuvuus ja itsenäisyys 

 

 

muutokset oppimisessa:  

opettaminen   oppimisen tukeminen 

tiedon nopea muuttuminen  tiedon määrän ja kanavien nopea kasvu 

tieto tuloksena ja tavoitteena tieto apuvälineenä 

 

 

 

Heinosen & Vento-Vierikon (2002: 33) mukaan yritteliäisyys ja siihen liittyvät 

innovatiivisuus ja luovuus voidaan saavuttaa, jos työntekijöitä motivoidaan 

yrittäjämäiseen toimintaan, itseohjautuvuuteen ja tulosvastuullisuuteen. Mauzy & 

Harriman (2003: 97) toteavatkin yrityksistä jotka toivovat alaisiltaan luovuuteen ja 

innovatiivisuuteen johtavaa käyttäytymistä, että niiden tulee huolehtia niistä 

olettamuksista jotka houkuttelevat tällaiseen käyttäytymiseen. Autonomisuus ja tuen 

tarjoaminen ovat niitä edellytyksiä. Autonomisuus, tarkoittaa vapautta työskennellä 



 40 

parhaaksi katsomallaan tavalla tavoitteiden saavuttamiseksi ja organisaation tuen tulee 

olla tarvittaessa saatavilla.  

 

Sisäiseen yrittäjyyteen vaikuttavat tekijät Heinosen (1999) koostamina ovat ympäristö 

(uhat, mahdollisuudet), johdon käyttäytyminen (visio, sitoutuminen, tuki ja 

johtamistyyli), organisaatio (kulttuuri, strategia, rakenne ja toimintatavat) ja 

menestyminen. Seuraavassa tarkastellaan keinoja sisäisen yrittäjyyden tukemisen 

edellyttämiseksi. Johdon toimivallassa olevat seuraavat seikat vaikuttavat sisäiseen 

yrittäjyyteen ja innovaatioihin: 

 

• sisäisten yrittäjien varhainen tunnistaminen 

• muodollinen toimilupa, tai salliminen 

• henkinen ja aineellinen tuki 

• sopivat toimitilat ja työvälineet 

• tarkka toiminnan arviointi 

• epävirallinen vaikutusvalta (Sounder 1981). 

 

Lipiäisen (2001) mukaan innovaation syntyminen edellyttää ihmisten täyttämistä 

vallalla ja vastuulla, josta syntyy motivaatio ja siitä innovaatio. Johtajat kehittävät 

organisaation rutiineja ja toimintaedellytyksiä siten, että sisäisillä yrittäjillä on tarvittava 

vapaus viedä organisaatiota innovatiivisesti eteenpäin johdon viitoittamaan suuntaan. 

Organisaatiossa sisäiseen yrittäjyyteen vaikuttavat erityisesti: 

 

• johdon tuki 

• toimintavapaudet ja itsenäisyys 

• palkinnot ja kannustaminen 

• käytettävissä oleva aika ja resurssit 

• organisaation esteet (Heinonen & Vento-Vierikko 2002; Mauzy & Harriman 

2003).  

 

Sisäisen yrittäjyyden päätoimija on yksilö, sisäinen yrittäjä. Huolimatta esimiehen 

roolista tuen antajana kehittämistyössä, työntekijän vastuu oman itsensä ja oman työnsä 

kehittämisestä korostuu. Kehittämistyötä ei voi pitää päivittäisistä rutiineista irrallisena 

työnä jota tehdään, kun jää aikaa, vaan parhaimmillaan kehittäminen on luonnollinen 

osa jokaisen työntekijän normaalia työtä. Johdon ja siten myös esimiehen tehtävänä on 

antaa kehittämiselle resurssit ja suuntaviivat sekä pitää huoli siitä, että kehittäminen ja 

perustyö pysyvät keskenään tasapainossa. (Heinonen & Vento-Vierikko 2002: 42–59.)  



 41 

Tiedon, osaamisen ja resurssien jakaminen sekä kehittäminen ovat innovaatioiden ja 

sisäisesti yritteliään toiminnan edellytyksiä. Tämä edellyttää organisaatiossa 

tiedonkulkua. Vuorovaikutuksen ja kommunikoinnin määrä ei ole oleellista, vaan se 

miten niitä hyödynnetään organisaation ja työn kehittämisessä. Kuitenkin tiedetään, että 

kommunikaation määrä organisaatiossa edistää sisäistä yrittäjyyttä, jolloin erityisesti 

epämuodollisen ja avoimen vuorovaikutuksen ja viestinnän merkitys korostuu. 

Työnarvioinnissa tulee korostaa oppimiseen ja kehittymiseen liittyviä näkökulmia. 

Palautteen antaminen ja saaminen on oleellinen osa oppimis- ja kehittämisprosessia, 

jota yleensä kaivataan enemmän organisaatiosta ja työntekijän asemasta riippumatta. 

(Heinonen & Vento-Vierikko 2002: 42–59, 128–129.) Heinonen & Vento-Vierikko 

(2002) suosittelevat seuraavia periaatteita noudatettavaksi sisäistä yrittäjyyttä 

edistettäessä: 

 

• alaiset, joilla on ideoita, tulee rohkaista esiin 

• alaiset, joilla on tarvittava tahto, energia ja päättäväisyys ideoiden 

toteuttamiseen, tulee antaa mahdollisuus ryhtyä toimeen pienellä riskillä, askel 

askeleelta 

• järjestä koulutusta tukemaan toimintaa 

• sisäisesti yritteliäille alaisille tulee antaa tilaa ja vapautta, jota he tarvitsevat 

arvioidessaan, testatessaan, muokatessaan ja jälleen testatessaan ideoitaan. 

• salli pienet virheet ja epäonnistumiset, sekä pidä niitä suuren menestyksen 

edellytyksenä. 

 

3.3. Sisäisen voiman tunne, itsensä aktivointi ja näiden edistäminen 

 

Sisäisen voiman tunteen, ”empowerment” -käsitettä ei ole yhtenäisesti määritetty, mutta 

niitä yhdistävänä tekijänä, tavoitteena, on korostaa sekä persoonallisuuden ja 

organisaation hyvinvointia, ”hyötymistä” ja pyrkimystä jollakin tavalla edesauttaa 

ihmisen oman voiman kehittämistä ja vastuunottamista omasta kehityksestään ja työnsä 

suunnittelusta. (Heikkilä-Laakso & Heikkilä 1999: 341-342.) Tässä tutkielmassa 

käytetään termejä ”sisäisen voiman tunne” ja ”empowerment” kuvaamaan käsiteltävää 

ilmiötä. Sisäisellä voiman tunteella tarkoitetaan työntekijöille annettavaa autonomiaa 

toimia vastuullisesti ja tehokkaasti organisaatiossa sekä persoonallisen voiman tunnetta, 

vastuun kokemista ja valintojen mahdollisuutta (Kolb, Osland & Robin 1995). Kanter 

(1977, 1983) kuvaa ”empowermentia” voiman ja vallan antamiseksi ihmiselle, jotka 

toimivat epäedullisissa olosuhteissa työorganisaatioissa. Mitä vähemmän alaisilla on 



 42 

valtaa vaikuttaa omaan työhönsä, sitä vähemmän sitoutuneita he ovat siihen (Argyris, 

Chris 1998). 

 

Ihmisten voimistaminen kuvaa myös ”Empowerment”-käsitettä (Smith 1996). Siksi 

ihmisten rohkaiseminen käsitetään siten, että he osallistuvat sellaiseen päätöksentekoon 

ja sellaisiin aktiviteetteihin, jotka vaikuttavat heidän työnsä suorittamiseen. Harris 

(2003: 132) kannustaa esimiehiä avoimeen johtajuuteen, jossa ottamisen sijaan annetaan 

kontrolli, prosessiomistajuus, auktoriteettia, tilaa, kunniaa, mahdollisuuksia ja tietoa. 

Alaisten sisäinen innovatiivisuuteen vahvistaminen on Ahmedin (1998) mukaan 

tehokkain tapa vahvistaa alaisten luovuuden toteuttamista, joka yhdistämällä johdon 

tukeen ja sitoutumiseen antaa alaisille vapauden ottaa vastuu innovatiivisuudesta. 

Yleisesti ajatellen sisäisesti voimakkaat alaiset tuottavat organisaatiolle ideoita, joita 

muutoin ei olisi kehitetty (Paul, Niehoff & Turnley 2000).  

 

Lampikoski ja Emden (1999) kuvaavat ”empowermentin” henkilöstön valtaistamiseksi, 

eli alaisten valtuuttamiseksi osallistumaan toimintojen kehittämishankkeisiin. 

Henkilöstön valtaistaminen ei tarkoita pelkästään lisää vapautta ja vastuuta, vaan on 

annettava lisäksi informaatiota, tietoja, palkintoja ja valtaa (Lampikoski & Emden 

1999:153).  Valtaistamista voidaan kuvata yhtälöllä: Valtaistaminen = Valta x 

Informaatio x Tieto x Palkkiot (Bowen & Lawler 1995). Empowerment- käsitettä 

käytetään Heikkilä & Heikkilän (2001: 341–344) mukaan ehkä eniten muutosprosessia 

koskevissa organisaatioissa, työyhteisöjen kehittämisessä lähinnä luovuuteen ja 

innovatiivisuuteen pyrittäessä. Sitä myös käytetään selittämään muutosagenttiuteen 

kasvamisesta, vastuunottamisesta samanaikaisesti sekä omasta persoonallisesta 

muutoksesta ja kasvusta että muiden henkisestä voimistamisesta muutosprosessin 

aikana. Vogt ja Murrell (1990) kuvaavat kolme osatekijää ”Empowerment” 

kokemuksen taustalle seuraavan kuvion mukaisesti: 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 



 43 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Kuvio 13. Empowerment-kokemuksen osatekijät. 

 

 

Empowerment-prosessille on tyypillistä jatkuva ja havaittava voimistumisen tunne. 

Ihminen uskaltaa olla entistä rohkeammin oman toimintansa ohjaaja, itsetuntemus 

kasvaa ja kyetään asettamaan realistisempia kehitystavoitteita. Voimistumisprosessi 

etenee Heikkilä & Heikkilän (2001) mukaan kokemuksista, jotka ovat olleet 

henkilöiden yksilöllistä ja sosiaalista minää kaventavia. Empowerment – prosessin 

myötä he ovat vähitellen: 

 

• alkaneet tiedostaa maailmaa ja mahdollisuuksiaan laajemmassa viitekehyksessä, 

• varmistuneet että voivat itse ponnistelemalla edetä uusien valintojen äärelle, 

• voineet kyseenalaistaa entiset toimintatavat, asenteet ja jopa voimattomuus, 

• kyenneet asettamaan vaativampia tavoitteita. 

 

Itsensä aktivointia voidaan psykologisen terveyden tilaksi, johon ihminen pyrkii ja 

jonka hän voi saavuttaa. Siinä yksilö pyrkii kehittämään koko potentiaaliaan ja 

nousemaan niin korkealle tasolle kuin hän voi vain päästä. Tällöin todellistuu 

kokonaispotentiaali, joka näkyy itsensä ja muiden hyväksymisenä, avoimuutena, 

riippumattomuutena, demokraattisten suhteiden rakentamisena ja ylläpitämisenä muihin 

ihmisiin sekä spontaanisuutena eri tilanteissa. (Maslow (1971.) Itsensä aktivointi, self-

actualization, kattaa Heikkilä-Laakso & Heikkilän (1999) mukaan kaikki edellä esitetyt 

tekijät.  Yksilöiden tulee tunnistaa, että paras auktoriteetti on heissä itsessään eikä 

heidän ulkopuolella (Heikkilä-Laakso & Heikkilä 1999). Kun näin tapahtuu, yksilö voi 

ottaa huomioon myös muut, eikä arvosta ulkoista palkitsemista niin paljon kuin 

aikaisemmin, rohkaistuu ottamaan vastaan tehtäviä ja toimimaan oman 

oikeuskäsityksensä mukaan. Heikkilä-Laakso & Heikkilän (1999) mukaan tämä 

edellyttää tavanomaista merkittävämpää riskinottoa, sekä omien virheitten vapaata 

Voimistumisprosessi 
(The Process of 

Voimistunut käyttäytyminen 
(Empowered behaviour) 

Voimistava käyttäytyminen 
(Empowering behaviour) 

Voimistuminen 
(Empowerment) 



 44 

käsittelyä toisten kanssa.  Blockin (1985) mukaan tällaisen tason saavuttamisen jälkeen 

mahdollistuu myös toisten avoin kuuntelu ja osallistuminen sellaiseen keskusteluun, 

joka edistää tietämykseen perustuvaa kehittymistä. Organisaatioissa etsitään usein 

vastausta siihen, miten yksilö itse kykenee saavuttamaan vahvan sisäisen voiman 

tunteen, eli miten hän luo voimaa itselleen. Esimiehen ongelmaksi muodostuukin miten 

voi auttaa muita saavuttamaan vahvan sisäisen voiman tunteen ja miten tällaiseen 

kasvuprosessiin voi vaikuttaa. Eri kulttuureissa keinot sisäisen voiman tunteen 

kehittämiseen vaikeista tehtävistä suoriutumiseksi ovat kovin erilaisia. (Heikkilä-

Laakso & Heikkilä 1999.) Tässä tutkielmassa käsitellään länsimaiselle kulttuurille 

tyypillisiä ihmisen voimistamisen keinoja.  

 

Ihmisten sisäinen voimistaminen toteutuu, kun rohkaisee: 

 

• ihmisiä omaksumaan aikaisempaa aktiivisempi rooli työssään 

• osallistumista vastuunottamiseen siinä määrin, että työntekijät kykenevät 

parantamaan ja kehittämään työskentelytapojaan 

• mahdollistamaan työntekijöiden osallistuminen entistä vaativampaan 

päätöksentekoprosessiin vetoamatta tietävämpiin työyhteisön jäseniin. 

(Heikkilä-Laakso & Heikkilä 1999). 

 

Murrell (1985) esittää ihmisen voimistamisen keinoiksi kasvatusta ja koulutusta, 

johtamista, strukturointia, huolehtimista, mentorointia ja aktualisointia. Argyrisin 

(1998) mukaan monet alaiset tahtovat ottaa henkilökohtaista vastuuta työstään, kunhan 

esimiehet ovat aidosti vilpittömiä heitä kohtaan työn näin salliessa ja että kannustimet 

vahvistavat tätä. Kasvatus ja koulutus luovat voimaa osallistumalla tiedon 

hankintaprosessiin. Tätä prosessia voidaan edistää mm:  

 

• opittavan aineksen vaikuttaessa oppijan kannalta mielekkäältä 

• luomalla tilanteet salliviksi ja jokaisen persoonallisuutta tukeviksi sekä kartetaan 

tuomitsevaa asennetta 

• järjestämällä oppimistilanne niin, että alaisen on helppoa ja vaivatonta sitoutua 

tarvittavaan oppimisprosessiin ja opittavaan ainekseen, sitoutetaan alaisen 

persoonalliseen kasvuun 

• antamalla alaisen valita tapaansa ja oppimistyyliään vastaavan 

oppimisympäristön ja strategian 

• persoonallisuutta tukevalla tavalla: esim. keskustelut, vuoropuhelut 



 45 

• tarjoamalla rakentavaa palautetta tukemalla ja kasvattamalla omaa sisäistä 

arviointia ja itsekontrollia, sekä vähentämällä ja vähittäin poistamalla ulkoinen 

kontrolli 

• takaamalla oman persoonallisen tempon noudattaminen ja itse säädellyn 

oppimisprosessin eteneminen (Heikkilä-Laakso & Heikkilä 1999: 358).  

 

Johtaminen on toinen voimistamisen menetelmä. Hyvä johtaja tuntee itse voiman 

tunnetta, jolloin hän kykenee myös inspiroimaan muita, luomaan ja vapauttamaan 

energiaa, palkitsemaan ja johtamaan. Sisäisesti voimistunut (empowered) johtaja on 

kiinnostunut organisaation kehittämisestä. Jotta kehityksen tuoma muutos onnistuisi, 

johtajalla tulee olla sisäsyntyinen tarve ja kyky luoda itse voimaa itselleen. Omalla 

esimerkillä tulee herättää spontaani voiman luomisprosessi organisaation jäseniin. 

Struktuurin luominen tarkoittaa sellaisten rakenteellisten tekijöiden luomista, kuten 

byrokratian vähentäminen ja organisaation litteyttäminen, jotka mahdollistavat voiman 

tuottamisen sekä yksilön että organisaation tasolla. Erityisesti tulee huomata omasta 

työstään vieraantuvat alaiset, jotka eivät käsitä työnsä arvoa kokonaisuuden, itsensä 

kasvun ja organisaation kehittymisen ja hyödyn kannalta.  Tästä voidaan jatkaa ihmisen 

perustarpeisiin pohjaavan hyvinvoinnin lisäämistä, kuten oman työn suunnittelua, 

vapauden ja vastuun ottamista työstä ja työn kehittämistä yhteisesti tiedostetun ja 

hyväksytyn vision suuntaan. Huolenpidolla tarkoitetaan sellaisten fyysisten että 

psyykkisten resurssien ylläpitämistä, että vision mukaisten tehtävien suoriutuminen ei 

esty. Ei siis riitä että tehtävät on suoritettu teknisesti moitteettomasti. Työntekijän on 

tärkeää saada kokea voivansa ottaa seuraavalla kerralla vaativampia tehtäviä. 

Ensisijaisesti esimiehen, mutta myös kaikkien muiden alaisten tulee kasvaa siihen, että 

toisista pidetään huolta. Tällöin edistetään empowerment – henkeä eikä painiskella 

irrallisten tehtävien kimpussa omilla reviireillä ja niitä puolustaen. Mentoroinnilla 

tarkoitetaan läheistä ja räätälöityä ohjausta. Mentorin, taikka tutorin tehtäväksi jää 

yksilöiden itseohjautuvuuden tukeminen, jotta yksilöt ottaisivat vastuun omasta ja 

organisaation kehittymisestä. Tavoitteena on että useat ihmiset voivat toimia toistensa 

tukijoina psyykkisten perustarpeiden etsiessä toteutumismahdollisuuksiaan. (Heikkilä-

Laakso & Heikkilä 1999: 358-371.) 

Innovatiivisilla organisaatioilla on tapana suoda autonomiaa päätöksentekoon ja suosia 

delegointia ja osallistavaa johtajuutta (Gebert, Boerner ja Lanwehr 2003). 

Innovatiivisuuden katalyyttina toimii tilannekontrolli (Lazarus 1991). 

Tilannesidonnainen päätöksenteko-oikeus edistää innovatiivisuutta, kun alaiset kokevat 

voivansa suoraan, tai epäsuoraan vaikuttaa toimintaansa aktualisoimalla muiden 

resursseja tilanteen innovatiivisen parantamiseen. Innovatiivisen parantamisehdotuksen 



 46 

syntymiseksi tarvitaan (Gebertin 1987) mukaan se, että tunnistetaan muutostarve 

kyseisessä tilanteessa, sekä olemassa oleva alttius muutoksen havaitsemiseen. Jos 

mitään muutosta ei tiedosteta, alaiset eivät kehitä innovatiivisia aloitteita. 

 

 

3.4. Motivaatio ja motivaation edistäminen 

 

Kaikilla on edellytyksiä ja omassa elämänpiirissään mahdollisuuksia toimia jollakin 

tavalla luovasti. Luovuuttaan voi toteuttaa jokapäiväisessä työssään tai harrastuksissaan. 

Se on pitkälti asennoitumiskysymys ja voi muodostua suorastaan elämäntavaksi. 

Asioihin voi suhtautua rutiininomaisesti mutta myös suunnitellen, kehitellen ja 

kokeillen ja saada siitä sisäisiä ja joskus ulkoisia palkintoja. Ihmisen tekemisiä ja 

tekemättä jättämisiä on yritetty selittää ja ennustaa monista lähtökohdista. Ainakin 

ideoiden ja keksintöjen toteutusvaihe vaatii sitkeää työtä ja ponnistelua. (Saarinen 1984: 

173–182.)  

 

Motivaatio-sana tulee alun perin latinankielisestä movere-sanasta, joka tarkoittaa 

liikkua. Yleiskielessä puhutaan esimerkiksi työntekijöiden olevan motivoituneita. 

(Valkealahti 2000: 12–13.)  Motivaation suomenkielinen kantasana on motiivi. 

Motiiveista puhuttaessa viitataan usein tarpeisiin, haluihin, vietteihin ja sisäisiin 

yllykkeisiin sekä palkkioihin ja rangaistuksiin (Ropo 1983: 1).  

 

Luovassa teoksessa ”The Human Side of Enterprise” (1960) McGregor esitti kaksi 

henkilöstöhallinnon vaihtoehtoa: X- ja Y-teorian. Teoria X perustui lähtökohtaan että 

ihmiset ovat laiskoja, työtä vieroksuvia ja työntekoon hoputettavia. Teoria Y lähtee 

puolestaan siitä että ihmisillä on psykologinen tarve työntekoon ja että he haluavat 

saavuttaa joitain ja olla siitä vastuussa edellyttäen, että työstä saa palkkion ja jonkin 

verran vapautta tehdä aloitteita. Yleisesti psykologiassa oletetaan, että käyttäytyminen 

ei ole pelkkää mekaanista reagointia vaan että sen perustana on myös dynaamisia 

vaikuttimia: viettejä, tarpeita ja motiiveja. (Saarinen 1984: 173–182.) Näin ollen 

motivaatio, motiivit ja tarpeet liittyvät läheisesti toisiinsa. Jonkin tietyn tarpeen 

sanotaan toimivan motivoivana tekijänä niin kauan kunnes tarve tulee tyydytetyksi. 

(Valkealahti 2000: 12–13.) Motiiveilla tarkoitetaan toiminnan spesifisiä vaikuttimia. Ne 

voivat olla tiedostettuja tai tiedostamattomia, synnynnäisiä tai oppimisen ja 

kokemuksen kautta hankittuja. Määrite spesifinen viittaa siihen, että motiivi on 

yksilöidympi vaikutin kuin vietti tai tarve. Motiivit vaihtelevat henkilöittäin ja 

tilanteittain. Eroja esiintyy niiden tärkeysjärjestyksessä ja voimakkuudessa. Vaihtelua 



 47 

aiheuttavat persoonallisuustekijöiden lisäksi kulloinenkin elämäntilanne, 

työskentelyalue ja konkreettinen tehtävä. Motiivien kokonaisuus muodostaa 

motivaation. (Saarinen 1984: 173–182.) 

 

Motivaatio on ”tiettyyn tilanteeseen liittyvä psyykkinen tila, joka määrää, miten vireästi, 

millä aktiivisuudella ja ahkeruudella, ihminen toimii ja mihin hänen mielenkiintonsa 

suuntautuu” (Ruohotie & Honka 1999: 13). Saarisen (1984) mukaan käsitys motivaation 

asemasta luovuuden lähteenä määräytyy paljolti sen mukaan, millainen luovuuden 

teoria otetaan lähtökohdaksi. Motiivien voidaan sanoa virittävän ja ylläpitävän yksilön 

yleistä käyttäytymisen suuntaa. Ne ohjaavat yksilön toimintoja kohti tiettyjä päämääriä 

ja sitovat tietyn osan ihmisen energiasta niiden saavuttamiseksi (Lawler 1973). 

Motivaatiolla tarkoitetaan puolestaan motiivien aikaansaamaa tilaa. Peltonen (1983: 29–

30) määrittelee motivaation  yksilön psyykkisenä tilana, ”joka määrää millä vireydellä 

(aktiivisuudella, ahkeruudella) ja miten suuntautuneena hän tietyssä tilanteessa toimii”. 

Tämän määritelmän mukaan työntekijä, jonka työmotivaatio on korkea, työskentelee 

ahkerasti saavuttaakseen asetetut työtavoitteet (Ropo 1983: 1). Motivaation täytyy olla 

voimakas, jotta yksilö jaksaisi jatkaa vuosikausia, jopa vuosikymmeniä kaukaista 

päämäärää kohti ja vaikeuksien läpi.  

 

Työmotivaatio on yksilön työhön liittyvien tarpeiden, siitä saatujen kannusteiden 

saamista tai saamattomuutta koskevien odotusten ja havaintojen vuorovaikutusten tulos. 

Työmotivaatiota on pyritty selittämään useilla teorioilla, jotka luokitellaan kolmeen 

pääryhmään: tarve-, yllyke-, ja odotusarvoteorioihin. Nämä teoriat nähdään täydentävän 

toisiaan ja niiden välillä voidaan osoittaa yhteyksiä. Tarveteoriat selittävät 

käyttäytymisen sisäisiä syitä. Yllyketeoriat taas selvittävät käyttäytymistä määrääviä 

ulkoisia tekijöitä, kannusteita ja yllyketeoriat kuvaavat yksilöllisiä eroja reagoitaessa 

käyttäytymistä ohjaaviin tekijöihin. Työmotivaatiota säätelevät siis yksilön tarpeet, 

niihin vaikuttavat kannusteet sekä tehdyt havainnot ja niiden tulkinta. (Chung 1977: 12; 

Ruohotie 1981: 26; Ropo 1983: 2.) 

 

 Seuraavaksi nämä tekijät esitetään alla olevassa taulukossa: 

 

 

 

 

 

 



 48 

Taulukko 6. Työmotivaatiota säätelevät tekijät.  

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Tarpeet tarkoittavat sisäistä epätasapainon tilaa, joka saa ihmisen toimimaan 

tasapainon saavuttamiseksi. Näissä esiintyvä tilannekohtainen vaihtelu ohjaa yksilön 

suoritushalua ja – tasoa kolmessa luokassa: toimeentulo-, liittymis- ja kasvutarpeet. 

(Alderfer 1969: 142–175.) Tarpeet ovat motivoinnin kannalta tärkeä käyttäytymiseen 

vaikuttava tekijä. Esimiehen tulisi selvittää alaisten keskimääräisen tarvetason ja heille 

tärkeimmät kulloiset motiivit ja tarpeet, jotta hän pystyy suuntaamaan oikeanlaisia 

kannustimia. (Ropo 1983.) Havainnoilla ja odotuksilla tarkoitetaan mm. tietyn tarpeen 

tai palkkion tyydyttymisen todennäköisyyttä. Tämä odotus perustuu yksilön 

havaintoihin ja aikaisempiin kokemuksiin. Yksilö tulkitsee työn vaativuuden eli ns. 

odotusarvon, palkkioiden saavutettavuuden eli ns. välinearvon ja työstä saatavien 

palkkioiden arvon suhteessa tarpeisiin eli ns. yllykearvon. Odotusarvoteorian mukaan 

työntekijä motivoituu työnsuorittamiseen, kun hän kokee kannusteet houkutteleviksi, 

työnteon välineeksi saada palkkioita ja tehtävässä onnistumisen haasteena. Yksilö 

motivoituu odotusarvon, välinearvon ja yllykearvon suotuisaksi tulkittaessa. (Chung 

1977: 108.) Kannustimista tarkemmin seuraavassa kappaleessa. 

Motivaatiota kutsutaan myös jäävuoren huipuksi ja pinnan alapuolella olevaa usein 

kiinteäksi massaksikin kutsuttua affektiivisten piirteiden ja ilmiöiden ryhmävireen, 

asenteiden, ryhmähengen, arvontunteen ilmapiirin, elämänkatsomuksen ja 

yrityskulttuurin koostumusta. Jäävuori onkin likimain kartio, jonka kärki on ylöspäin. 

Kun jäävuori-ajattelu viittaa vaikeuteen muuttaa affektista tilaa, niin kiila-ajattelu viittaa 

TARPEET 
 
 
Kasvutarpeet 
• itsensä toteuttaminen 
• suorittaminen 
• päteminen 

 
Liittymistarpeet 
• arvostetuksi tuleminen 
• yhteenkuuluvuus 
• kilpailu 

 
Toimeentulotarpeet 
• turvallisuus 
• suoja 
• fysiologia 

 
 

KANNUSTEET 
 
 
Tehtäväkannusteet 
• kasvumahdollisuudet 
• työn vaativuus 
• työn sisältö 

 
Vuorovaikutuskannusteet 
• sosiaaliset palkkiot 
• ryhmätoiminta 
• johtamistyyli 

 
Taloudelliset ja fyysisen ympäristön 
kannusteet 
• työturvallisuus 
• palkkaus 
• työolosuhteet 

 

HAVAINNOT/ 
ODOTUKSET 
 
 
 
• odotusarvo 

• välinearvo 

• yllykearvo 



 49 

affektisen voiman käyttömahdollisuuteen. Hyvä affektinen tila on vahva kiila kohti 

hyviä tuloksia. (Kauppinen, Nissinen & Peltonen. 1990: 35–36.) 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Kuvio 14. Motivaatio on jäävuoren huippu ja kiilan kärki. 

 

 

Saarinen (1984) pohtii millainen voisi luovuuden motivaation yleiskuva olla. Jos 

lähdetään liikkeelle biologisista, psykologisista ja sosiaalisista motiiveista, on taustalla 

kaiken luovuuden energiavarasto. Psyykkisiä motiiveja ovat mm. depressiota vastaan 

toimiminen, tyytymättömyys realiteetteihin ja niiden vaikuttamisen halu, tai omien 

vajavuuksien kompensointi. Luovuuden sosiaaliset motiivit ovat samoja kuin monella 

muulla käyttäytymisen alueella. Luova toiminta on myös esim. kontaktien hakemista. 

Yksilö ei ole tyytyväinen pelkästään luovan prosessinsa alkuosaan, primaariin 

luovuuteen, idean keksimiseen. Hän pyrkii lopputulokseen, valmiiseen tuotteeseen, 

jonka voi esitellä muille. Luovan käyttäytymisen motiiveja voidaan tarkastella toimintaa 

ensisijassa yksilön sisäisen dynamiikan tai ulospäin kohdistuvien vaikutusten kannalta. 

Sisäisen dynamiikan sisällysluettelosta tulisi pitkä, jos kaikki lueteltaisiin tässä. 

Muutamia mainiten niitä ovat: pätemisen tarve, itsetehostus, suoritusmotiivit, älyllisen 

tyydytyksen etsiminen, mielikuvituksilla leikkiminen ja itsensä ilmaiseminen ja 

toteuttaminen. Ulospäin suuntautuvia vaikuttimia on erilaisia luovuuden alueista 

riippuen.  

 

Motivaatio 

Ryhmävire 
 

Asenteet 
 

Ryhmähenki  
 

Arvontunteen ilmapiiri  
 

Elämänkatsomus   
 

Yrityskulttuuri 

Motivaatio 

Asenteet 

Ryhmävire 

Arvot 

Ryhmähenki 

Elämän- 
katsomus 

Yhteisökulttuuri 

Ilmapiiri 



 50 

Luovuuden motivaatiokysymyksiä on Saarisen (1984: 182–185) mukaan tutkittu 

monin tavoin ja monista näkökulmista. Yleiskuva on, että luovuudella ja 

suoritusmotivaatiolla on positiivinen yhteys. Luovuuden kummutessa syntyy myös 

uteliaisuutta ja pelkoakin. Uteliaisuus on tiedon ja ymmärryksen etsimisen näkemys, 

joka johtaa kokeiluihin ympäristössään ja sitä kautta uusiin löytöihin. Nämä löydöt 

usein kuitenkin aiheuttavat tuntemattomuutensa johdosta pelkoa. Uteliaisuus ja sitä 

seuraavien kokeiluiden turvallinen toteuttaminen muuttaa nämä löydöt potentiaalisista 

vaaroista johdettaviin, mielenkiintoisiin ja ehkäpä tuottoisiin jatkotoimenpiteisiin. 

Mauzyn ja Harrimanin mukaan (2003: 40) uteliaisuus edistää luovuutta. Motivaatio on 

emotionaalisen investoinnin määre, joka saa pois luonnollisesta velttoudesta, ”inertia”, 

ja nykyisestä tilanteestaan kohti toivomaansa tilanteeseen. Onnistuminen on merkittävä 

motivaation lähde. Esimiehen tulee asettaa alaisilleen kovia haasteita, joiden 

saavuttaminen vaatii kovaa suoritusmotivaatiota. Lisäksi on jatkuvasti annettava 

tunnustusta henkilöstön saavutuksista. Luovassa työssä on aina kysymys riskeistä ja 

epäonnistumiset ovat mahdollisia. Esimiehen tulee auttaa epäonnistujat uuteen alkuun. 

(Lampikoski & Emden 1999.) Jotta alaiset tuottaisivat luovaa tulosta, he tarvitsevat 

riskittömyyden tunteen, aikaa leikkiä ideoilla ja laajentaa mahdollisuuksien kirjoa, joista 

erinäiset ratkaisut saattavat syntyä. Avoimet ja määrittelemättömät tehtävänannot 

puolestaan kannustavat luovuuteen, koska yksilöt toimivat innovatiivisemmin, kun he 

kokevat haastetta ja saavat mahdollisuuden toteuttaa uusia ratkaisuja. (Ahmed 1998.)  

 

Yhteenvetona todettakoon empiiristen tutkimusten osoittaneen, että ongelman ratkaisun 

kannalta optimaalinen motivaatio ei ole se mahdollisimman voimakas, mutta ei aivan 

heikkokaan. Kova, lähes pakonomainen yrittämisen halu saattaa hyvinkin estää uusien 

assosiaatioiden muodostumista ja ideoiden pääsyä tiedostettuun. (Saarinen 1984: 186.) 

 

 

3.5. Kannustimet ja niiden käyttäminen 

 

Runsaasti tutkittuja luovuusmotivaation alueita on sisäisten ja ulkoisten palkintojen ja 

rangaistusten merkitys luovuudelle tai sen motivaatiolle. Kannustimilla ja palkkioilla on 

suuri vaikutus yksilön ja ryhmän käyttäytymiseen. Organisaatiot saavat sen mistä 

palkitsevatkin. (Tushman & Nadler 1986.) Shiptonin ym. (2004) mukaan 

palkkiosysteemi voi toimia sekä yksilön luovuutta tukevana, että vahingoittavana 

tekijänä. Kannustimilla voidaan vaikuttaa siihen, miten innokkaasti työtavoitteisiin 

pyritään ja ne voidaan jakaa siten miten alaiset mahdollisesti kokevat ne. Kannustimet 



 51 

jaetaan yleisesti sisäisiin esim. ”työn ilo” tai ulkoisesti esim. ”raha” (Ropo 1983; 

Amabile 1990).  

 

Ulkoinen motivaatio liittyy siihen, että palkkion välittää joku muu kuin itse työntekijä. 

Ulkoiset palkkiot, kuten palkka, kiitos ja tunnustus tyydyttävät periaatteessa alempia 

tarpeita. (Ropo 1983.) Se syntyy ulkoisista kannustimista, kuten raha ja maine, jotka 

ajan myötä lakkaavat toimimasta luovuuden kannustimina, ellei kyseeseen tule spesifi ja 

oikeanlainen suhde sisäiseen motivaatioon (Johns 1992; Mauzy & Harriman 2003). 

Sisäinen motivaatio syntyy yksilön, tai organisaation luonnollisesta yhteneväisyydestä, 

hengenheimolaisuudesta. Se assosioituu tunteisiin, hauskuuteen ja korkeaan luovuuteen. 

Johnsin (1992) ja Mauzyn & Harrimanin (2003) mukaan sisäiselle motivaatiolle on 

ominaista, että työ