Paula Henriksén 

Transformationaalinen johtajuus apteekeissa 

-näkökulmana farmasistien kokemukset 

 

 

 

 

 

 

 
  

Vaasa 2021 

Kauppatieteellinen yksikkö 
Johtamisen yksikkö  

Liiketoiminnan kehittämisen 
maisteriohjelma 



2 

VAASAN YLIOPISTO 

Johtamisen yksikkö  
Tekijä:   Paula Henriksén 
Tutkielman nimi: Transformationaalinen johtajuus apteekeissa:  
                                                     -näkökulmana farmasistien kokemukset  
Tutkinto:   Kauppatieteiden maisteri 
Oppiaine:  Liiketoiminnan kehittämisen maisteriohjelma 
Työn ohjaaja:                           Jenni Kantola 
Valmistumisvuosi: 2021  Sivumäärä: 133 

 

TIIVISTELMÄ : 
Apteekkitoimialaan kohdistuu ennennäkemätön määrä muutospaineita ja haasteita niin 
yhteiskunnan, asiakkaiden kuin liiketoiminnan harjoittamisen kannalta katsottuna. 
Terveydenhuollon sektorilla toimivien yritysten toimintakenttä on muuttumassa yhä 
digitaalisemmaksi, kompleksisemmaksi ja vaativammaksi. Nämä edellä mainitut realiteetit 
haastavat tosissaan myös eittämättä mitä suurimmassa määrin apteekkitoimialan johtajuuden. 
Jos tässä murroksen ajassa tahdotaan menestyä ja luoda kilpailuetua, edellyttää se eritoten 
ymmärrystä organisaation arjessa ilmenevästä todellisesta johtajuudesta. Edistääksemme 
toimialan kehittämistä tarvitsemme sen pohjaksi syvällisempää lisätietoa 
työntekijäkokemuksista kumpuavista johtajuuskäytännöistä.   

Tässä laadulliseen aineistoon perustuvassa kyselytutkimuksessa selvitettiin apteekkareiden 
johtajuustoimia farmaseuttisen henkilöstön kokemuksien näkökulmasta. Johtajuutta 
analysoitiin Bassin & Steidlmeierin (1999) transformationaalisen johtajuuden viitekehyksen 
kautta. Tutkimusaineistosta nostetaan esille merkittävimpiä johtajuuskäytänteitä, jotka 
osaltaan saattavat tukea tai heikentää johtajuustoimien vaikuttavuutta apteekeissa.  

Farmasisteille suunnattu kysely tuotti laajan määrän tutkimustietoa, ja avoimiin kysymyksiin 
saatiin vastauksia yhteensä 337:lta vastaajalta. Analyysivaiheessa valittuja johtajuuteen liittyviä 
teemoja peilattiin ihannoidun vaikuttamisen, inspiroivan motivoinnin, yksilöllisen huomioinnin 
ja älyllisen stimuloinnin kautta. Tämän ohella huomioitiin tutkimusaiheen ulkopuolelta 
kumpuavia kokemuksia, jotka saattavat kertoa transformationaalisen johtajuuden 
puutteellisuudesta. Tutkimus toi selkeästi esille, että apteekkareiden toteuttamassa 
johtajuudessa koetaan merkittäviä eroja eri toimipaikkojen kesken. Syvimmillään kuvaukset 
ihannoidusta vaikuttamisesta kertoivat apteekkarin esimerkillä johtamisen luomasta 
luottamuksen ilmapiiristä, jossa mahdollistettiin omien päätösten tekeminen ja omien 
vahvuuksien hyödyntäminen organisaation tavoitteiden mukaisesti.   

Yhtenä merkittävänä tutkimushavaintona voidaan pitää sitä, että farmasistit arvostivat 
asiakaspalvelua siten, miten he kokivat apteekkarin itsensä sitä arvostavan. Pääosin tämä tuli 
esille kokemuksissa, joissa vastaajat kokivat, että apteekkarin tulee johtaa asiakaspalvelua 
omalla esimerkillään, tarjoten aktiivisesti tukea olemalla läsnä työntekijöilleen. Tämän ohella 
tutkimustuloksista nousi esille erityisesti proviisorien merkittävä rooli apteekkien johtajuudessa, 
ja sen lisäksi strategian sekä johtamisjärjestelmän suunnitelmallisuuden puutteellisuus. 
Tutkimuksessa organisaatioiden suurimmaksi haasteeksi paljastui dialogisen vuorovaikutuksen 
olemattomuus, ja yhteisten keskustelufoorumien sekä kehityskeskustelujen puuttuminen. 
Tulkittaessa aineistoa kävi selväksi, että moni apteekkien johtajuuteen liittyvistä haasteista olisi 
voinut ratketa syvällisemmän dialogisen johtamisen avulla.     

AVAINSANAT: apteekkari, farmasisti, proviisori, transformationaalinen johtajuus 

 



3 

Sisällys 

1 Johdanto 6 

1.1 Tutkimusongelma ja -kysymykset 13 

1.2 Tutkimuksen keskeisimmät käsitteet 14 

1.3 Tutkimuksen rakenne 19 

2 Ihmisten johtaminen ja transformationaalinen johtajuus 21 

2.1 Johtajuus 21 

2.2 Transformationaalinen johtajuus 23 

2.3 Henkilöstöjohtaminen 30 

2.4 Muutoksen johtaminen 35 

2.5 Työntekijäkokemus vs. asiakaskokemus 39 

2.6 Motivaatio ja suoriutuminen työssä 42 

2.7 Osaamisen johtaminen 44 

3 Apteekkiliiketoiminta johtamisympäristönä 47 

3.1 Apteekkitoimialan kohtaamat haasteet 50 

3.2 Apteekkien johtajuus 54 

3.3 Proviisorin rooli esihenkilönä 59 

3.4 Terveydenhuollon henkilöstön johtaminen 60 

4 Tutkimuksen toteuttaminen 67 

4.1 Tutkimuksen tieteenfilosofiset lähtökohdat 67 

4.2 Aineisto ja aineiston keruu 69 

4.3 Tutkimusmenetelmät 71 

4.4 Tutkimuksen luotettavuus 74 

5 Tutkimustulokset 76 

5.1 Ihannoitu vaikuttaminen 77 

5.2 Inspiroiva motivointi 81 

5.3 Yksilöllinen huomiointi 86 

5.4 Älyllinen stimulointi 90 

6 Johtopäätökset 96 



4 

6.1 Tutkimuksen keskeiset tulokset 96 

6.2 Tutkimuksen tarkastelu keskeisten tutkimustulosten kautta 99 

6.3 Tutkimuksen luotettavuus 106 

7 Jatkotutkimusaiheet 110 

Lähteet 112 

Liitteet 129 

Liite 1. Tutkimuslomake 129 

  



5 

Kuvat 

 

Kuva 1. Tutkimusaineistosta kumpuavat merkittävimmät apteekkien 98 

johtajuuskäytänteet.      

 

Kuviot  

 

Kuvio 1. Henkilöstöfunktion tulevaisuuden roolit.   33 

Kuvio 2. Asiakaskokemuksen kehittämisen tasot.   41 

Kuvio 3. Sisältöanalyysin vaiheet.     72 

 
 
 
 
 

 
 
  



6 

1 Johdanto  

 

Meitä ympäröivä globaali maailma muuttuu kiihtyvään tahtiin, ja erityisesti niukkojen 

resurssien yhä vähentyessä terveydenhuoltojärjestelmä nitisee liitoksissaan. 

Samanaikaisesti asiakkaiden vaatimusten kasvaessa terveydenhuollon palveluilta 

odotetaan mitä suurimmassa määrin laatua, vaikuttavuutta, helppoa saatavuutta ja 

digitaalisuutta (Otala ja Mäki, 2017, s. 266). Tämänkaltaisessa jatkuvassa 

transformaatiossa yhä merkittävämpään rooliin nousevat muutosta toteuttavat ihmiset 

ja eritoten heidän osaava johtamisensa (Viitala ja muut, 2014a, s. 1–2). Tämän ohella 

kriittisen tärkeää on ihmisvoimavarojen onnistunut adaptaatio muuttuneisiin tilanteisiin, 

ja vastaavasti koko organisaation toimien sopeuttaminen niihin (Laurila, 2017). Tosin 

henkilöstön mukauttaminen pelkästään jo olemassa oleviin muutoksiin ei riitä, vaan 

johtamisessa tulisi pystyä ennakoimaan ketterämmin ja yhä aikaisemmassa vaiheessa 

muutostrendejä (Viitala ja muut, 2014a, s. 1–2). Viimeistään tässä vaiheessa 

tutkimuksen kohteeksi valitulla apteekkitoimialalla tulisi herätä huoli olemmeko 

tosiasiallisesti valmistautuneet siihen, mitä jatkuvat muutokset tulevat vaatimaan 

johtajiltaan.  

 

Varmaa on myös se, että hallituksen kaavailemat terveydenhuoltoon kohdistuvat 

muutokset seuraavien kymmenen vuoden aikana tulevat olemaan mittasuhteiltaan 

ennennäkemättömän laajoja. Kun terveyspoliittiset hankkeet terveydenhuollon 

toiminnan uudistamiseksi etenevät (Sosiaali- ja terveysministeriö, 2021), ja osaltaan 

väestön odotukset apteekkipalveluiden kehittämiseksi konkretisoituvat (Saastamoinen 

ja muut, 2021, s. 88–99), tarvitsee apteekkitoimiala uudistusten läpiviemiseen yhä 

enemmän osaavaa johtajuutta. Tosin unohtamatta kokonaiskuvasta globaalin 

markkinatalouden, digitalisaation ja työvoiman demografisten tekijöiden tuomia 

muutoksia sekä mahdollisuuksia henkilöstöjohtamisenkenttään (Viitala ja muut, 2014a, 

s. 1–2). Nämä luovat eittämättä mielenkiintoisia haasteita myös apteekkitoimialan 

johtajuudelle, ja sille miten tulevaisuuden apteekkeja johdetaan.    

 



7 

Apteekkiala on murrosvaiheessa katsottaessa asiaa monesta eri näkökulmasta. Taustalla 

vaikuttavia tekijöitä ovat muun muassa väestörakenteessa tapahtuvat muutokset 

(Kestilä ja Karvonen, 2019), kuluttajatottumusten muutokset (Hämeen-Anttila ja muut, 

2021), lääkehuollon uudistukset (Valtioneuvosto, 2021), ja työvoiman saatavuuteen 

liittyvät haasteet (Elinkeino-, liikenne ja ympäristökeskus, 2021). Näihin haasteisiin 

vastaaminen ja niistä aiheutuvien toimenpiteiden jalkauttaminen organisaatioon sekä 

varsinkin asiakaspalveluun vaativat ponnisteluja koko apteekkitoimialalta. Eritoten 

huomio tulisi kiinnittää henkilöstön osaavaan johtamiseen muutoksessa. Uotilan ja 

Viitalan (2014, 60–61) mukaan epäonnistumiset henkilöstöjohtamisessa voivat johtaa 

lisääntyneisiin poissaoloihin, työvoiman korkeaan vaihtuvuuteen, konfliktilanteisiin, 

virheisiin ja tyytymättömiin asiakkaisiin.      

 

Toisaalta tulevaisuudessa siintävät väestön ikä- ja palvelurakenteiden muutokset kuten 

sote-uudistus, sekä terveydenhuollon painopisteen siirtyminen yhä enemmän 

peruspalveluihin ja ennaltaehkäisyyn (Valtioneuvosto, 2021). Tosin on hyvä huomioida, 

että apteekkien liiketoimintaan kohdistuu huomattavaa painetta ja muutostarpeita myös 

hallituksen terveys- ja lääkepoliittisten linjausten puolesta. Tämän lisäksi 

apteekkiliiketoiminnan talous on muuttunut pysyvällä tavalla (Suomen Apteekkariliitto, 

2021a), ja liikevoitoista haetaan yhä suurempaa katetta Suomen valtion 

terveydenhuollossa toteutettavan terveyspolitiikan mahdollistajaksi. Toimialan 

resurssien mittava vähentyminen, ja ylimitoitetun tehokkuus- ja kustannusnäkökulman 

korostaminen voivat ajaa organisaatioita toteuttamaan kovaa henkilöstöjohtamista. 

Maksimoitaessa kustannustehokkuutta henkilöstö saatetaan kokea enimmälti kulueränä 

(Viitala ja muut, 2014a, s. 4). Täten tehokkuuspaineiden keskellä visiointi ja strateginen 

ajattelu voivat jäävät kauaskantoisiksi asioiksi, ja pahimmillaan henkilöstöjohtamisen 

mahdollisuus vaikuttaa organisaatioiden menestykseen vähenee oleellisesti (Uotila ja 

Viitala, 2014, s. 67). 

 

Yksi johtamisen merkittävimmistä osa-alueista on organisaation osaamisesta 

huolehtiminen ja sen varmistaminen, että suoriutuminen on tarpeeksi tehokasta 



8 

yrityksen tavoitteiden saavuttamiseksi (Viitala ja Uotila, 2014, s. 98). Esimerkiksi Jokinen 

(2020) tuo väitöskirjatutkimuksessaan esille, että apteekeissa on hyödyntämätöntä 

osaamista, jota apteekkarit haluaisivat käyttää tarjoamalla laajemmin terveydenhoitoon 

liittyviä palveluja. Myös PGEU (2019, Pharmaceutical Group of European Union) visioi 

Euroopan avoapteekkitoiminnan siirtyvän seuraavien kymmenen vuoden aikana 

farmaseuttisissa palveluissa yhä lähemmäksi asiakasta digitaalisten palveluita kautta, ja 

toisaalta integroituvan lähemmäksi muuta terveydenhuoltoa. Tulevaisuuden visioinnin 

mukaan Euroopan apteekit hyödyntävät toiminnassaan sovelluksia, jotka helpottavat 

riskipotilaiden lääkehoidon turvallisuuden takaamisessa. Toisaalta vastaavasti 

apteekkien farmaseuttiseen osaamiseen liittyvien konsultointipalveluiden avulla 

pystyttäisiin parantamaan muun muassa hoitoon sitoutumista. Tästä näkökulmasta 

katsottuna tärkeiksi johtajuustoimiksi muodostuvat ihmisten osaamistason nostaminen, 

sekä taitojen tehokas hyödyntäminen verkostoissa. Loppujen lopuksi kyse on siitä, että 

selviytyäkseen näistä haasteista apteekit tulevat tarvitsemaan sekä osaavaa 

henkilöstöjohtamista että sen mahdollistavat resurssit. Vastaisuudessa kysymys 

kulminoituu monelta osin siihen, onko tulevaisuuden tahtotila, että apteekkiala 

menestyy, pärjää vai selviytyy?  

 

Nämä edellä mainitut useat päällekkäiset muutokset tarkoittavat johtamisen ja toisaalta 

liiketalouden kannalta mitä moninaisempia asioita erikokoisille apteekeille riippuen 

toimipaikan henkilökunnasta, osaamisesta, myynnin rakenteesta, sijainnista, 

apteekkiverosta, ja eritoten kalliiden reseptilääkkeiden toimitusmääristä. Riippumatta 

toimialan heterogeenisyydestä tämä nyt tehty tutkimus tuo osaltaan tuo syvällistä 

ymmärrystä siitä, miten asiakasrajapinnan ihmisvoimavaroja tällä hetkellä johdetaan. On 

ratkaisevan tärkeää ymmärtää viimeistään tässä vaiheessa, että loppujen lopuksi 

tulevaisuudessa siintävät strategiset muutokset on apteekkarin ja esihenkilöiden voimin 

pystyttävä johtamaan onnistuneesti koko organisaatiossa sekä verkostoihin.  

 

 



9 

Apteekkien yksi oleellisimmista resursseista on henkilöstö, ja heidän omaava lääkealan 

asiantuntijuus. Se on myös yksi yhteiskunnan arvokkaista voimavaroista, joka säästää 

vuositasolla jopa lähes miljardi euroa terveydenhuollon ja yhteiskunnan varoja (Suomen 

Apteekkariliitto, 2015). Tällä hetkellä apteekkitoimipisteet huolehtivat vuositasolla yli 60 

miljoonasta asiakaskäynnistä, ja se on yksi ylivoimaisesti eniten käytetyimmistä 

terveyspalveluista (Suomen Apteekkariliitto, 2021b). Parannettavaa siitä siltikin löytyy, ja 

selvityksen mukaan apteekin asiakaspalvelussa tulisi pystyä yhä paremmin räätälöimään 

lääkeneuvontaa asiakkaiden yksilöllisten tarpeiden pohjalta, ja asiakaslähtöisyyden tulisi 

olla kokonaisvaltaisempaa kuin mitä se tällä hetkellä on (Saastamoinen ja muut, 2021 s. 

73–74). On siis selvää, että apteekin asiakaspalvelun johtaminen on haastavaa, yhtäältä 

kompleksista ja vaatii johtajaltaan inhimillisen pääoman osaavaa käsittelyä.  

 

Vaikkakin asiakaspalvelun merkitys ja siihen liittyvät prosessit nostetaan esille monien 

eri instanssien osalta, siltikään apteekkareiden johtajuudesta tai asiakaspalvelun 

johtamisesta ei juurikaan löydy tietoa, ja aiheeseen liittyviä tutkimuksia henkilöstön 

näkökulmasta katsottuna ei liiemmin ole saatavilla. Se on myös yksi perimmäinen syy 

sille, miksi tämän tutkimuksen tarkoituksena on tuottaa ymmärrystä apteekkareiden 

johtajuuskäytänteistä farmaseuttisen henkilöstön kokemuksien näkökulmasta 

katsottuna. Tämän tutkimuksen tuoman tiedon avulla on mahdollista kehittää 

apteekkien asiakaspalvelua, vaikuttaa henkilöstön hyvinvointiin, vastata osaamiseen 

kohdistuviin vaatimuksiin yhä ketterämmin, ja nostaa johtajuuden merkitys keskustelun 

aiheeksi farmasianalalla.  

 

Viimeaikaisin ja laajin tutkimus apteekin henkilöstölle suunnatusta tutkimuksesta on 

Suomen Apteekkariliiton toteuttama Apteekkityö 2021-kysely (E. Aaltonen, 

henkilökohtainen keskustelu, 6.5.2021). Vastauksista käy ilmi, että farmasistien kokemus 

johtajuudesta vaihtelee apteekkitoimipaikoittain huomattavasti. Vastaavasti 

verrattaessa kyselyn tuloksia Suomen työolobarometrin keskimääräisiin tuloksiin 

farmasistit kokivat, etteivät he voi niin paljon vaikuttaa yrityksen toiminnan 

kehittämiseen kuin muut alat. Toisaalta esille nousi myös se, että vain noin joka kolmas 



10 

tunsi, että voi vaikuttaa paljon tai melko paljon omiin työtehtäviinsä. Lisäksi noin puolet 

vastaajista oli sitä mieltä että ”työpaikalla on liian vähän työntekijöitä työtehtäviin 

nähden”. Muutosten jyllätessä apteekkitoimialaa on erityisen tärkeää saada 

syvällisempää lisätietoa siitä, miten avoapteekkien johtajuus koetaan apteekin 

farmaseuttisten työntekijöiden näkökulmasta katsottuna. 

 

Tämän pro gradu -tutkielman johtajuuden teorian viitekehykseksi valittiin 

transformationaalinen johtajuustyyli. Tutkimuksen tarkastelun kohteeksi valittu 

johtajuusteoria sisältää ihannoivan vaikuttamisen, inspiroivan motivoinnin, yksilöllisen 

huomioinnin ja älyllisesti stimuloivan ihmisvoimavarojen johtajuuden (Bass ja 

Steidlmeier, 1999; Northouse, 2019, s. 163–164). Valittua teoriaa voidaan kuvailla 

johtajuudeksi, jonka keskiössä ovat nimenomaan ihmisistä kumpuat voimavarat, 

yksilöllisyys sekä yhteisiin tavoitteisiin pääseminen syvällisten merkitysten ansiosta 

(Bass, 1999; Bass ja Steidlmeier, 1999). Transformatiivinen johtaja edistää toimillaan 

autonomiaa tukien samalla työntekijöiden työtyytyväisyyttä (Bass, 1999). Verrattaessa 

transformationaalista johtajuutta muutosjohtajuuteen on se sitä pysyvämpi, 

pidempiaikaisempi, ja lisäksi myös stabiileimmissa toimintaympäristöissä toimivampi 

johdon toimintapa tai käyttäytymistyyli (Herold ja muut, 2008).     

 

Transformationaalinen johtajuus on yksi tutkituimmista organisaatioiden johtajuuteen 

liittyvistä johtajuustyyleistä (Bass, 1997; Bass, 1999; Gardner ja muut, 2020). Sillä on 

todettu olevan positiivisia vaikutuksia hyvin erityyppisissä organisaatioissa (Bass, 1997), 

eli niin innovatiivisilla luovuutta vaativilla aloilla (Uusi-Kakkuri, 2017) kuin 

terveydenhuollon toimialalla toimivissa organisaatiossa (Farahnak ja muut, 2020). Lisäksi 

transformationaalisen johtajuuden on todettu korreloivan positiivisesti henkilöstön 

voimaantumisen (Choi ja muut, 2016), työhyvinvoinnin (Nielsen ja muut, 2008; Nielsen 

ja Munir, 2009) ja itsejohtajuuden kanssa (Furtner ja muut, 2013).  

 

Johtajuuden on todettu olevan erityisen tärkeässä asemassa liittyen terveydenhuollon 

järjestelmien ja organisaation muutostilanteisiin (Aarons ja muut, 2011), sekä tämän 



11 

ohella käytännön toimintaan (Farahnak ja muut, 2020). Tutkittaessa nimenomaan 

terveydenhuollon organisaatiota, joiden toimintaa ohjaa evidence-based practice (EBP) 

havaittiin positiivinen korrelaatio transformationaalisen johtajuuden ja henkilökunnan 

EBP suhtautumiseen sekä sen implementointiin organisaatiossa (Farahnak ja muut, 

2020). Tutkimuksessa havaittiin, että muutosjohtamisen avulla on mahdollista muuntaa 

yksilöitä entistä vastaanottavaisemmaksi muutostilanteissa. Vastaavasti inspiroivan 

motivoinnin turvin johtaja pystyy luomaan kuvan organisaatiolle positiivisesta visiosta, 

jonka työyhteisö voi saavuttaa muutoksen toteuttamisen myötä.  

 

Vastaavasti Aarons ja muut (2011) havaitsivat tutkimuksessaan transformationaalisen 

johtamisen kautta johdetun positiivisen työilmapiirin ylläpitämisen olevan erityisen 

merkittävässä asemassa terveydenhuollon organisaation kohdatessa suuria muutoksia. 

Lisäksi Cartel ja muut (2013) totesivat tutkimuksessaan jatkuvassa muutoksen tilassa 

olevien organisaatioiden transformationaalisen johtajuuden kytkeytyvän parantuneisiin 

suhteisiin johdon ja henkilöstön kesken, sekä tämän ohella tehostuneeseen 

työtehtävistä suoriutumiseen ja niin ikään parempiin alaistaitoihin. López-Domínguez ja 

muiden (2012) mukaan transformationaalinen johtajuus korreloi muutoshakuisen 

organisaation alaistaitojen kanssa. Työntekijöillä on mahdollisuus halutessaan muuttaa 

käyttäytymistään, ja kehittää olosuhteita työyhteisössä ilmenevän transformationaalisen 

johtajuuden myötä. Yksilöiden kognitiiviset tunnetilat kuten esimerkiksi työrooliin 

liittyvä minäpystyvyys, ja vastuuntunto rakentavan muutoksen edistämisestä 

kytkeytyvät johtajuustyyliin.  

 

Kanadassa sosiaali- ja terveydenhuollossa tehdyssä tutkimuksessa työntekijät arvioivat 

transformationaalisen johtamistyyliä liittyen johtajien tunneälyyn, ja tutkijat selvittivät 

sen vaikutusta henkilöstöön (Rinfret ja muut, 2018). Tutkimuksessa tunneälykkyyden 

todettiin olevan kytköksissä transformationaalisen johtajuuden kanssa, ja se näkyi 

organisaatioissa parempana työtyytyväisyytenä sekä oikeudenmukaisuuden tunteena. 

Lisäksi tutkijat totesivat transformationaalisesti toimivan johtajan sitouttavan 

syvällisemmin työntekijöitään, lisäävän heidän motivaatiotaan sekä vähentävän stressiä 



12 

ja ahdistusta. Lisäksi Feld (2013) totesi suomalaisille kuntatyöntekijöille tekemässään 

tutkimuksessaan transformationaalisen johtajuuden mahdollisesti vähentävän 

työntekijöiden kokemia depression oireita.             

   

Itsessään johtajuutta on tutkittu vähänlaisesti farmasiassa, ja niin ikään asiaa ei nosteta 

alan toimijoiden keskuudessa kovinkaan aktiivisesti keskustelun aiheeksi. Edelleen on 

haastavaa ajatella, että nykyajan muutostenvirrassa apteekkien johtajuus tapahtuisi 

ilman suunnitelmallista johtamisosaamispääoman kartuttamista jo opintojen 

alkutaipaleelta lähtien. Tosin esimerkiksi Juutin (2021) väitöskirjatutkimuksen mukaan 

suomalaiset johtamiskoulutuslaitokset, jotka osallistuvat johtajien ja esihenkilöiden 

koulutukseen omaavat keskeisen roolin siinä minkälaisen esihenkilöroolin opiskelijat 

omaksuvat. On selvää, että uran varrella moni kartuttaa osaamistaan, mutta ensiaskeleet 

alalla otetaan yleensä havainnoimalla työympäristössä ilmenevää johtamista. 

Viimeistään uran ollessa huipulla proviisori päätyy hyvin todennäköisesti apteekkiluvan 

hakemiseen, ja sitä kautta johtamaan oman yrityksen liiketoimintaa.  

 

Henkilökohtaisesti haastavan tutkimusaiheen valinnan koin itselleni luontaisena, koska 

olen itse työskennellyt useamman apteekkarin palkkaamana esihenkilönä, sekä toiminut 

lähes 18-vuotta proviisorina erityyppisissä avoapteekeissa. Viimeiset kaksi vuotta siitä 

olen toiminut kahden pienen maalaisapteekkien apteekkarina, ja täten voin käsi 

sydämellä sanoa kokeneeni sekä esihenkilötoimintaan kohdistuvat vaatimukset, että 

henkilökohtaisesti yritysjohtamisen myötä tulleet haasteet ja velvoitteet. Samaan 

hengenvetoon todeten, että olen urallani törmännyt lukemattomia kertoja tilanteisiin, 

joissa asiantuntijoita johdettaessa johtajuusosaaminen, sekä tässä erityisesti apteekin 

asiakaspalvelun menestykäs johtaminen vaativat erittäin laajaa, monipuolista osaamista 

ja johtajuuskompetenssia. Itse päädyin lopulta kamppailtuani jatkuvan 

riittämättömyyden tunteen kanssa toisen minulle tärkeän tieteen, kauppatieteen pariin, 

ja sen myötä syntyi tämä kahta eri tieteenalaa yhdistelevä tutkimus. 

 

    



13 

Tämän tutkimuksen tuottaman tiedon pohjalta on mahdollista lähteä pohtimaan sitä, 

mikä merkitys osaavalla johtajuudella on apteekkitoimialan itsensä kannalta. 

Optimaalisessa tilanteessa toimiala itse on proaktiivinen ja ennalta toimintaa kehittävä 

osapuoli. Tänä päivänä organisaatioiden menestys riippuu pitkälti siitä, miten 

onnistuneesti niissä johdetaan ihmisiä. Hyvät asiakaskokemukset, ja laadukas lääkealan 

asiantuntijatyö syntyvät työntekijöiden kohdatessa apteekin asiakkaat. Nyt olisi 

viimeistään korkea aika pohtia sitä, miten apteekkitoimialalla johdetaan, jotta ala 

menestyy ja kukoistaa myös tulevaisuudessa.  

 

 

1.1 Tutkimusongelma ja -kysymykset 

 

Suomessa ei ole koskaan aikaisemmin tehty vastaavanlaista laajaa kyselyaineistoon 

perustuvaa kvalitatiivista tutkimusta apteekkareiden johtajuudesta farmaseuttisten 

työntekijöiden näkökulmasta havainnoituna. Laadulliseen aineistoon perustuvan 

tutkimuksen tavoitteena on lisätä syvällistä ymmärrystä avoapteekkien farmasistien 

johtajuuskokemuksista. Aineistosta kumpuvia kokemuksia tarkastellaan valittujen 

teemojen kautta teoreettisella sisältöanalyysilla Bassin ja Steidlmeirin (1999) 

muodostaman transformationaalisen johtajuuden viitekehyksen kautta.  

 

Tutkimuskysymykset:   

1. Minkälaisia apteekkareiden transformationaalisia johtajuuskäytäntöjä 

farmasistit kuvailevat kokemuksissaan?  

2. Minkälaiset tutkimuksessa havaitut johtajuuskäytännöt tukevat tai osaltaan 

saattavat heikentää apteekkien johtajuustoimien vaikuttavuutta toimialalla. 

 

Tutkimuksen tuoman ymmärryksen avulla on mahdollista lähteä kehittämään toimialan 

johtajuutta, ja täten nostaa apteekkien johtajuus ilmiönä toimialan keskustelun aiheeksi. 

Lisäksi tämä tutkimus tuottaa syvällisen näkemyksen työntekijälähtöisestä näkökulmasta 

farmasian johtajuuden kehittämisen tueksi.    



14 

1.2 Tutkimuksen keskeisimmät käsitteet 

 

Tämän tutkimuksen keskeisimmät termit ovat johtajuus ja transformationaalinen 

johtajuus, kontekstin ollessa suomalainen avoapteekki. Tosin tehdyissä tieteellisissä 

tietokantahauissa jouduttiin kombinoimaan johtajuuteen ja terveydenhuoltoon liittyviä 

termejä, koska suoraan avoapteekkialalle suoritettuja vertaisarvioituja tutkimuksia 

löytyi niin niukasti. Kirjallisuuskatsauksen hakutermeinä käytettiin lisäksi sanoja: 

leadership, leading, leadership styles, management, change leadership, 

transformational, drugstore, pharmacy, pharmacist, community pharmacy, academic 

pharmacy, motivation, communication, empowerment, organizational commitment, 

follower, subordinate, health care, nursing.  

 

Johtajuuden tutkiminen ei ole koskaan yksinkertaista, ja pohdittaessa tieteellistä 

johtajuustutkimusta on selvää, että se ei ole itsessään tuottanut vain yhdenlaisia 

totuuksia (Hiller ja muut, 2011). Eri aikakausina ilmenneet johtajuusopit ja -teoriat ovat 

päällekkäisiä ja ristiriidassa keskenään. Toisaalta näkökulmaan liittyviä eroavaisuuksia 

tulee esimerkiksi jo siinä, tutkitaanko johtajia vai johtajuuteen liittyviä prosesseja (Kort, 

2008). Toisaalta yksinkertaisimmillaan saatetaan ajatella, että toimialalle voitaisiin valita 

vain yksi ja oikea johtajuusteoria, jonka avulla motivoidaan organisaatioita toimimaan 

tehokkaasti kohti haluttuja päämääriä (Day ja muut, 2013). Lisäksi johtajuus on aina 

tilannekohtaista ja toteutuu kussakin toiminnassa toteuttajansa mukaisesti. Saavutettu 

lopputulos kertoo johtajuuden summan, jonka laadun tulkitsevat katsojat eli 

johdettavat. Yksi konkreettinen tapa tunnistaa onnistunut johtajuus on näkemällä ja 

kokemalla se (Viitala ja Jylhä 2019, s. 11–13). 

 

Johtajuuden määritelmien monimuotoisuudesta kertoo niiden huikea määrä. Kort 

(2008) nostaa artikkelissaan esille, että kirjallisuudessa on 221 erityyppistä määritelmää 

johtajuudesta. Tosin suurin osa niistä käsittää johtajuuden olevan ”toimintaa, jossa yksi 

henkilö saa toiset yksilöt tekemään jotain”. Vastaavasti kirjallisuudessa johtaminen 

jaotellaan perinteisesti strategiaan perustuvana toimintana, joka ohjaa organisaatiossa 



15 

sekä ihmisiä (johtajuus, leadership), että asioita (johtaminen, management) kohti 

haluttua päämäärää. Management osaltaan tarkoittaa lisäksi myös johtamista, jolla 

tuetaan ja stabilisoidaan organisaatiossa vallitsevaa tilannetta.  

 

Organisaation haluamiin päämääriin päästään vain johtamalla toimintaa 

vuorovaikutuksessa johtajien ja johdettavien kautta (Mumford ja muut, 2000). Viitalan 

ja Jylhän (2019, s. 11) mukaan johtamisen ydinkysymyksiä ovat, mitä tavoitellaan, miten 

organisaatio saadaan toimimaan mahdollisimman tehokkaasti, ja miten haluttuihin 

tuloksiin päästään resurssien avulla. Osaltaan liittyen organisaatioiden toimintaan 

voidaan puhua myös yrityksen strategisesta toiminnasta, jolla yritys hyödyntää 

resurssejaan muuttuvassa, kompleksisessa ympäristössä (Juuti ja Luoma, 2009, s. 25). 

Onnistuakseen tässä tehtävässään organisaatio tarvitsee johtajuudelta osaamista, 

motivaatiota, hyvät työolosuhteet ja -välineet. Toisaalta unohtamatta tästä liiemmin 

työhyvinvoinnin merkityksen ymmärtämistä, sekä jokaisen yksilön sitouttamista 

tavoitteisiin.   

 

Johtamisen välineinä voidaan pitää kysymistä, kuuntelemista ja asioista keskustelemista 

(Viitala & Jylhä, 2019, s. 12). Näitä välineitä organisaatio tarvitsee suunnitellessaan 

toimintaa, viestintään, tiedon välittämiseen ja ongelmanratkaisu- tai konfliktitilanteissa.  

Onnistunut dialoginen keskustelu perustuu siihen että siitä puuttuu statuskamppailu, 

molemmilla osapuolilla on halu ymmärtää toisiaan ja keskustelussa pyritään 

yhteisymmärrykseen sekä tasa-arvoiseen kohtaamiseen (Neuvonen, 2014, 294–295). 

Erityisen haastavaa tämä on keskellä aikapulaa elävissä organisaatiossa joissa koetaan 

vaikeita ristiriitatilanteita, ja dialogisen vuorovaikutuksen toteuttamiseen ei ole 

olemassa tarvittavaa tietoa, ymmärrystä, harjoittelua ja tahtoa (Syvänen ja muut, 2015, 

s. 16–17).   

 

Vastaavasti ajatellessa johtajuuden näkökulmaa terveydenhuollosta käsin, täytyy siitä 

erottaa johtamisen alan sekä johtajuuden kohteen omintakeisuus verrattaessa muihin 

toimialoihin. Johtaminen kytkeytyy terveydenhuollossa hyvin monisäikeisesti 



16 

asiantuntijuuteen, osaamiseen, lakeihin ja velvoitteiisin. Terveydenhuoltoon liittyvä 

johtaminen on huomioitu esimerkiksi Sosiaali- ja terveysministeriön (2017) 

Valtioneuvoston periaatepäätöksessä potilas- ja asiakasturvallisuusstrategieassa. Siinä 

todetaan, että terveydenhuollossa organisaation johtamisessa osallisena ovat 

vastuunotto asiakasturvallisuudesta ja sen toteutumisesta koko yksikössä. Johdon tulee 

varmistaa että organisaatiolla on käytössään asianmukaiset voimavarat, ammatillinen 

osaaminen sekä päätökset tulee arvioida asiakasturvallisuuden ja laadun näkökulmasta. 

 

Toisaalta vastaavasti Englannissa terveydenhuollossa toimiva viranomainen (CQC=Care 

Quality Commission, 2017) on julkaissut raportin sairaalan toiminnan laadun 

parantamisesta. Kyseisessä selvityksessä otettiin huomioon organisaation eri jäsenten 

näkökulmia. Tutkimus suoritettiin haastattelemalla johtajia, työntekijöitä ja sidosryhmiä. 

Tutkimuksen tuloksissa korostuivat tehokas johtajuus ja positiivinen avoin 

toimintakulttuuri. Nämä edellä mainitut tekijät luovat muutoksen keskellä elävään 

organisaatioon olosuhteet, joissa puutteellisiin toimintatapoihin uskalletaan puuttua, 

täten kyseenalaistaen huonot käytänteet. Selvityksessä todettiin että toimintakulttuurin 

muutoksen mahdollistivat kaikkien osapuolten kuuleminen, ja eriten se että johdon 

vastuulla oli keskusteluyhteyden muodostaminen osapuolien välille. Yhtenä keinona 

sairaaloiden avoimempaan toimintakulttuuriin oli tuoda johto näkyvämmin esille, ja 

täten myös henkilökunnalle helpommin saavutettavaksi.  

 

Osaltaan nämä edellä mainitut tutkimukset tuovat esille, miten johtajuus on sidoksissa 

johdettavaan toimintaan ja johdettaviin. Näkökulmat vaihtelevat sen mukaan mitä 

tyylisuuntaa johtamisessa halutaan korostaa. Eri aikakausien aikana johtajuuden 

painotukset ovat vaihdelleet, ja historian aikana johtamiseen on liitetty mielikuvia niin 

toimintaa valvovasta mekaanisesta asiajohtajasta kuin autoritäärisestä päätösten 

tekijästä (Juuti ja Luoma, 2009, s. 14–15). Uusimmat johtamisen teoriat sen sijaan ovat 

tuoneet mukanaan positiivisemman humanistisemman ihmiskäsityksen, ja sen myötä 

organisaation yksilöt koetaan enemmänkin tavoitteellisina, luovina ja toimintaa 

kehittävinä voimavaroina (Viitala ja Jylhä, 2019, s. 14–15). Tunteet ja ihmisten 



17 

kokemukset ovat tulleet osaksi myös strategisen johtamisen toimintakenttää (Juuti ja 

Luoma, 2009, s. 14).  

 

Henkilöstöjohtamisessa ratkaisevia asioita sekä yksilö- että ryhmätasolla ovat selkeiden 

tavoitteiden asettaminen, valtuuttaminen, kommunikaatio ja vaikuttaminen (Lämsä ja 

Päivike, 2013, s. 225–242). Lisäksi keskeisiä elementtejä ovat työstä saatu palaute, 

riittävä osaaminen, palkitseminen ja tarvittaessa tuen saaminen. Toimintaympäristöön 

liittyviä ominaisuuksia ovat hyvä ilmapiiri sekä onnistunut yhteistyö. Tästä syystä 

ihmisten johtamisessa tuulta alleen ottaneet ideologiat korostavat nimenomaan ajatusta 

siitä, että organisaatioiden suorituskyky rakennetaan suurelta osin ihmisten 

johtajuudesta käsin (Northouse, 2019, s. 1–5).  

 

Tutkimuksen merkittävin käsite on transformationaalinen johtajuus (transformational 

leadership, TFL). Transformationaalisen ja transaktionaalisen johtamisen on alkujaan 

luonut valtiotieteen emeritusprofessori James Burns seitsemänkymmentä luvulla 

(Northouse, 2019, s. 164). Perinteisen katsantokannan mukaan transformationaalisesti 

toimiva johtaja pystyy muuttamaan johdettavia yksilöitä parempaan suuntaan jalostaen 

samalla molempia osapuolia (Seeck, 2008, s. 327–329). Liittyen kyseiseen 

johtajuustyyliin löytyy myös useampia tutkijoiden luomia omintakeisia tapoja ajatella 

siitä (Northouse, 2019, s. 163–184). Pääperiaatteiden mukaisesti transformationaalinen 

johtaja on ominaisuuksiltaan karismaattinen, ja käyttää vaikutusvaltaansa rakentaakseen 

organisaatioon luottamusta, varmuutta ja optimismia.  

 

Karisma on keskeinen johtajan ominaisuus, jonka myötä heihin halutaan samaistua, 

luottaa ja uskoa (Seeck, 2008, s. 327–329). Seeckin mukaan tällä tavoin toimivat henkilöt 

toimivat ikään kuin mentoreina heille, jotka haluavat kasvaa roolissaan, ja tuoden älyllisiä 

virikkeitä heille, jotka kaipaavat ongelmaratkaisuun uusia näkökulmia.  Johtaja huolehtii 

että organisaation yksilöt onnistuvat tavoiteissaan, ja jokainen tukee toimessaan toinen 

toistaan. Tähän tutkimukseen valittiin Bassin ja Steidlmeirin (1999) tapa hahmottaa 

transformationaalisesta johtajuutta. Tämä näkökulma painottaa erityisesti sitä, että 



18 

johtajalla on oltava moraalisesti ja eettisesti kestävä pohja, jonka varaan 

transformationaalisuus perustuu. Toisin sanoen osa karismaattisesti toimivista johtajista 

saattaa käyttää taustavoiminaan todellisuudessa narsismia, autoritäärisyyttä ja pelkän 

oman edun tavoittelua (Northouse, 2019, s. 165). Maailman politiikan kentällä näkyviä 

karismaattisia henkilöitä ovat olleet muun muassa Adolf Hitler kuin Dalai-lama. 

Transformationaalinen johtajuus on käytössä usealla eri alalla ja erityisesti 

hoitotieteessä. Esimerkiksi Giddens (2018) tuo esille hoitotieteeseen liittyvässä 

katsausartikkelissaan transformationaalisen johtajuuden olennaisuuden 

sairaanhoitajien johtajuudessa. Yhtenä merkityksellisimmästä asianhaaroista on se, että 

johtajuustyylin on todettu olevan erityisen onnistunut organisaatioiden 

muutostilanteissa.  

 

Tutkimuksen kontekstina on suomalainen avoapteekki (community pharmacy) joka 

vastaa Lääkelain (395/1987) mukaan lääkkeiden vähittäismyynnistä, -jakelusta, -

valmistuksesta sekä neuvonnasta ja palvelutoiminnasta. Siihen katsotaan liittyvän hyvin 

oleellisesti myös apteekin omistaja, joka hallitsee apteekkiluvan turvin apteekkiaan. 

Kyseinen avoapteekki on kansainvälisessä mielessä määritelmänä haastava, koska se 

saattaa tarkoittaa eri asioita eri maissa. Tässä tutkimuksessa sillä tarkoitetaan Suomen 

proviisoriomisteista eli apteekkarin omistamaa avoapteekkitoimintaa, johon eivät kuulu 

julkinen terveydenhuolto kuten sairaala-apteekit tai lääketeollisuus. Lisäksi tässä 

tutkimuksessa käytetään avoapteekki määritelmästä nimitystä apteekki. Vastaavasti taas 

esimerkiksi muissa Pohjoismaissa apteekkiliikkeen omistajana voivat toimia joko 

proviisori, yritys tai voidaan puhua ns. vertikaalisesta integraatiossa jossa lääketukku 

omistaa apteekin (Suomen Apteekkariliitto, 2019b).  

 

Apteekin työntekijöistä tähän tutkimukseen on valittu vain farmasistit. Termi farmasisti 

voi sisältää joko yliopistotutkintona suoritetun kolmivuotisen farmaseutin tutkinnon, 

viisivuotisen proviisorin tutkinnon tai vastaavasti farmasian tohtorin tutkinnon. 

Henkilöryhmät ovat terveydenhuollon laillistettuja ammattihenkilöitä, joilla on 

apteekissa oikeus antaa lääkeneuvontaa sekä toimittaa lääkkeitä. Kansainvälisesti 



19 

koulutusnimikkeet eroavat toisistaan, ja maiden välillä on eroa siinä mitä niillä missäkin 

maassa tarkoitetaan.    

 

 

1.3 Tutkimuksen rakenne 

 

Tutkimuksen johdanto kappaleessa käydään lävitse terveydenhuoltoon tulossa olevia 

muutoksia, sekä apteekkikenttään että johtajuuteen liittyvää problematiikkaa eri 

instanssien näkökulmista. Tämän kappaleen jälkeen käydään lävitse johtajuuden ja 

transformationaalisen johtajuuden määritelmiä, sekä niihin liittyviä asianhaaroja. 

Kirjallisuuosiossa johtajuutta katsotaan tutkimuskysymyksissä olevien teemojen kautta, 

käsitellen niiden merkitystä eri johtajuuskäytäntöjen takana. Tämän ohella tutkielmassa 

käydään lävitse syvällisemmin transformationaalisen johtajuuden teoriataustaa, ja sitä 

millä tavoin transformationaalista johtajuutta on käsitelty eri tutkimuksissa. Tässä 

tutkimuksessa teoreettisen viitekehyksen muodostaa Bassin ja Steidlmeirin (1999) 

ajattelema tapa transformationaalisesta johtajuudesta. Lisäksi  tarkoituksena on tuoda 

esille erityisesti tutkimuksia, jotka ovat selvittäneet transformationaalisen johtamisen 

vaikutuksia terveydenhuollon toimintaympäristössä.  

 

Taustakirjallisuuteen perustuvassa kolmannessa teorialuvussa tarkastellaan johtamista 

ja johtajuutta farmasiassa, sekä apteekkiliiketoimintaa johtamisympäristönä. Lisäksi 

samalla käyden lävitse aikaisempia tutkimuksia liittyen farmasistien kokemuksiin 

johtajuudesta. Lukijalle pyritään muodostamaan selkeä kuva apteekkiliiketoiminnasta 

Suomessa. Samalla käsitellään johtajuuden merkityksellisyyttä terveydenhuollon 

näkökulmasta katsottuna, ja sitä minkälaisia erityispiirteitä liittyy terveydenhuollon 

asiantuntijoiden johtajuuteen. 

 

Neljännen luvun muodostaa metodologian kokonaisuus johon kuuluvat tutkimusaineisto 

ja -menetelmät. Tässä käydään seikkaperäisesti lävitse tutkimuspopulaatiota sekä 

teoreettisen sisältöanalyysin toteutusta. Tämän ohella pohditaan tutkimuksen 



20 

luotettavuutta ja yleistettävyyttä. Tutkielman toiseksi viimeisessä luvussa vuorossa ovat 

tutkimustulosten esille tuominen viitekehykseen liittyvien teemojen kautta, sekä 

päätulokset. Johtajuuskäytäntöjä katsotaan ihannoidun vaikuttamisen, inspiroivan 

motivoinnin, yksilöllisen huomioinnin ja älyllisen stimuloinnin kautta. Tutkielman 

viimeisissä kappaleissa käsitellään johtopäätöksiä, tarkastellaan keskeisimpiä 

tutkimustuloksia, sekä lopuksi käydään lävitse tutkimukseen liittyvät rajoitteet ja 

jatkotutkimusmahdollisuudet.     



21 

2 Ihmisten johtaminen ja transformationaalinen johtajuus 

 

 

2.1 Johtajuus 

 

Puhuttaessa ihmisten johtamisesta kutsutaan sitä useimmiten johtajuudeksi (Lämsä ja 

Päivike, 2013, s. 205–206). Tosin käsitteenä se on monitulkintainen ja sille löytyy 

kirjallisuudesta useita erilaisia määritelmiä. Historian saatossa johtajuusajattelua ovat 

muovanneet niin taylorismi kuin psykoanalyyttiset teoriat (Kets de Vries, 2007, s. 23–30). 

Perinteisiin historiassa esiintyneisiin johtajuuden teorioihin perustuvat näkökulmat 

havainnoivat itsessään yleensä joko johtajan luonteenpiirteitä, käyttäytymistä, 

personallisuutta tai tilannesidonnaisuutta (Northouse, 2019, s. 2–3). Johtajaan liitettyjen 

luonteenpiirteiden käsittelyssä on otettu huomioon esimerkiksi tunneälyä, eettisyyttä, 

vastuullisuutta ja monia muita lukuisia piirteitä. Tavoitteena arvioida johtajan 

luonteenpiirteiden ominaisuuksien kautta niiden vaikuttavuutta esimerkiksi 

työntekijöiden suoriutumiseen (Lämsä ja Päivike, 2013, s. 222–224).    

 

Todellisuudessa johtajiin kohdistuvat odotukset ovat kovat ja niitä on haastava täyttää. 

Kautta aikain ihmisten johtajuus on verhoutunut niin sankaritarinoihin kuin narsististen 

diktaattoreiden valtaa-asemaan. Vahva, karismaattinen johtaja hurmaa 

vuorovaikutustaidoillaan kuulijansa, ottaen näin tilanteen haltuunsa, ja ohjaten 

joukkojansa kohti haluamaansa päämäärää (Antonakis, ja muut, 2012). Vastaavasti 

Lämsä ja Päivike (2013, s. 222–224) toteavat ”johtajuus on arvo- ja valtalatautunut 

ihmisten välinen vastuullinen vaikuttamisen prosessi”. Prosessissa yksilö pyrkii saamaan 

toiset ihmiset ymmärtämään ja hyväksymään sen, mitä on tehtävä, jotta toiminta 

yhteisön tavoitteiden saavuttamiseksi mahdollistuisi. Vroom ja Jago (2007) näkevät 

johtajuuden prosessina, joka motivoi johtajaa ja johdettavia yhteisen päämäärän 

sisäistämisen kautta kohti toivottuja saavutuksia.  

 



22 

Vastaavasti Kets de Vries (2007, s. 74–76) jakaa johtajat karkeasti heidän itsensä 

valitsemansa toimintatavan mukaisesti niihin johtajiin, jotka hakeutuvat muiden 

joukkoon ja heihin, jotka hakeutuvat erilleen muista sekä heihin, jotka hakeutuvat 

toimimaan muita vastaan. Tosin tutkijoiden mukaan konteksti, päätösten merkittävyys ja 

niihin liittyvät velvoitteet, päämäärä sekä konfliktien mahdollisuus vaikuttavat 

johtamisessa tehtäviin päätöksiin, ja täten ne ohjaavat valittuja johtajuustyylejä (Vroom 

ja Jago, 2007).  

 

Toisaalta kritiikkiä johtamisen teoriat ovat saaneet siitä, että niiden perusteella on lähes 

mahdotonta muodostaa järkevää kokonaisuutta, koska esimerkiksi tehokkaan johtajan 

piirteiden lista jatkuu jatkumistaan (Lämsä ja Päivike, 2013, s. 222–224). Jos taas 

vastaavasti piirreteorian mukaan pelkästään persoonallisuuden piirteistä tehdään 

tietyntyyppistä johtajien lokerointia, voi se johtaa asioiden liialliseen 

yksinkertaistamiseen (Kets de Vries, 2007, s. 70–74). Toisen ääripään mukaan voidaan 

ajatella, että todellinen persoonallisuuden ymmärtäminen vaatii yksilöllistä pohdintaa, 

yleispätevien lakien hylkäämistä sekä syvällistä kehitysnäkökulman hallintaa.  

 

Hiller ja muiden (2011) laajaan johtajuuden lopputulemiin keskittyvässä 

kirjallisuuskatsauksessa vuosilta 1985–2009 kerätyn tutkimusaineiston mukaan 

johtajuudesta tehtyjen tutkimusten tuloksiin vaikuttaa paljolti se kenen näkökulmasta 

asiaa katsotaan, millä aikavälillä tutkimus on tehty, ketkä johtajuutta arvioivat, ja millä 

kriteereillä sekä analyyseilla tuloksia tullaan arvioimaan. Katsauksen mukaan vähiten 

johtajuuden ilmenemistä on tutkittu liittyen vertaisarviointiin, ryhmissä ilmenevissä 

prosesseissa (kuten yhteen hiileen puhaltaminen) ja motivaation avulla saavutettavien 

päämäärien kautta.  

 

Toisaalta ajatellessa johtajuutta yhtenä Itsensä johtamisen taidot nousevat yhä 

merkittävämpään asemaan tulevaisuudessa liittyen erityyppisten teknologiavälitteisten 

työtehtävien, ja projektimaisten prosessien lisääntymisen myötä (Väänänen ja muut, 

s.11). Tosin enenemässä määrin työtehtävissä tarvitaan uusien sovelluksia digitalisaation 



23 

tarjotessa uusia mahdollisuuksia. Esihenkilöiltä odotetaan lisääntyvässä määrin 

itsetuntemusta. Tuntemalla itsensä on mahdollista myös ymmärtää paremmin toisia 

työntekijöitä (Hämäläinen, 2015, s. 21–24). Parantuneen itsetuntemuksen myötä 

ymmärrys sisäisestä maailmasta, tunteista, tarpeista, ennakkoluuloista, uskomuksista ja 

motiiveista lisääntyy.    

 

 

2.2 Transformationaalinen johtajuus 

 

Tässä luvussa keskitytään tuomaan esille johtajuutta transformationaalisen johtajuuden 

viitekehyksen kautta katsottuna, ja sitä miten se yhdistää organisaation tarpeet ja 

tavoitteet johtajan sekä johdettavien yhteiseksi toiminnaksi. Farmasian alalla 

transformationaalista johtajuutta on vain lähinnä tutkittu yliopistotasolla akateemisen 

farmasian piirissä (Allen ja muut, 2016). Tosin uusimmat tutkimusaiheet liittyen 

transformationaaliseen johtajuuteen ovat liittyneet transformationaalisen johtajuuden 

vaikutukseen puhuttaessa yritysten vastuullisuudesta. Esimerkiksi sitä on tutkittu 

selvittämällä transformationaalisen johtajuuden yhteyttä sosiaaliseen vastuuseen USA:n 

yliopiston alumneilla (Allen ja muut, 2017). Tässä kyseisessä tutkimuksessa todettiin 

transformationaalisen johtajuuden olevan yhteydessä suorittavan portaan henkilöstön 

kokemukseen organisaation huomaavaisuudesta. Tämä osaltaan mahdollisti 

työntekijöille paremman samaistumisen ja sitoutumisen tunteen organisaatioon.   

 

Johtajuusteorioiden monilukuisesta määrästä huolimatta transformationaalinen 

johtajuus on yksi eniten tutkituimmista viitekehyksistä. Usein sitä saatetaankin kutsua 

erityyppisillä käsitteillä kuten esimerkiksi uudistava muutosjohtaminen, syväjohtaminen 

ja vuorovaikutuksellinen johtaminen (Northouse, 2019, 163–168). Tämän ohella hyvin 

samankaltaisena käsitteenä voidaan pitää muutosjohtajuutta (change leadership). 

Transformationaalisen johtajuuden voidaan ajatella kytkeytyvän syvällisemmin 

muutoksen aikaansaamiseen johdettavissa johtajan omien toimintatapojen tai 

käyttäytymisen myötä. Muutosjohtajuudesta transformationaalinen johtajuus eroaa 



24 

siinä, että se on pysyvämpi, pidempiaikaisempi ja stabiilissa toimintaympäristössä 

toimiva johdon toimintapa tai käyttäytymistyyli.  

 

Alkujaan transformationaalisen johtajuuden käsitteen on kehittänyt James MacGregor 

Burns 70-luvulla, josta taas vastaavasti Bernard M. Bass on laajentanut ja täydentänyt 

sitä omalla näkemyksellään (Bass ja Avolio, 1994, s. 1–2; Bass ja Riggio, 2006, s. 1–3). 

Osaltaan Bass (Northouse, 2019, s. 168–169) on merkittävästi vaikuttanut 

transformationaalisen johtajuuden kehittymiseen ja hänen ydinajatuksensa lähtee siitä, 

että karismaattisen esimiehen tulee pystyä motivoimaan työntekijöitä yhä parempiin 

työsuorituksiin ja jopa ylittämään ne. Täten johtaja on kykeneväinen johtajuuteen 

liittyvillä toimillaan lisäämään henkilöstön tietoisuutta organisaatiolle tärkeistä 

tavoitteista ja keinoista.  

 

Tämän ohella Bassin transformationaalista johtajuuskäsitystä kuvataan uudistavaksi 

syvälliseen muutokseen pyrkiväksi johtajuudeksi, jossa organisaation merkittävimmäksi 

voimavaraksi kohotetaan ihmiset (Bass ja Steidlmeier, 1999; Viitala ja Jylhä, 2019, s. 264). 

Onnistuakseen johtajuuteen liittyvissä toimissaan johtaja tarvitsee myös tunneälyyn 

liittyviä taitoja. Yksilöille annetaan enemmän painoarvoa luottamuksen ja motivoinnin 

keinoin, jolloin he pyrkivät suorituksissaan ylittämään itsensä (Northouse, 2019, s. 163–

164). Transformationaalinen johtaja ohjaa muutoksien lävitse vetoamalla tunteisiin, 

järkeen ja tahtoon. Johtajuus perustuu ennakointiin, nykytilan haastamiseen ja pitkällä 

aikavälillä päämäärien tulokselliseen saavuttamiseen. Transformatiivinen johtaja antaa 

yksilöiden luovuudelle sijaa, painottaen samalla erityisesti motivaation merkitystä 

suoriutumisessa (Koh ja muut, 2019).  

 

Lisäksi myös Kouzes ja Posner (Northouse, 2019, s. 176–177) ovat tuoneet oman lisänsä 

transformationaaliseen johtajuuteen tutkimalla tuhansia johtajia heidän ollessaan 

parhaimmillaan (”personal best”) haastavissa johtajuustilanteissa. He nostavat viisi 

universaalia, yhteistä ja parasta johtajuuskäytäntöä: esimerkillä johtamisen (model the 

way), visioinnin (inspire a shared vision), haastamisen (challenge the process), 



25 

osallistuvan johtamisen (enable others to act) ja rohkaisemisen (encourage the heart).  

Näitä johtajuustoimia hyödyntämällä johtaja osoittaa omalla esimerkillään 

vakaumuksensa arvojensa takana, sekä näyttää tekojensa kautta olevansa roolimalli 

edustamilleen asioilleen.  

 

Bassin ja Steidlmeierin (1999) transformationaalisen johtajuuden ominaisiksi piirteiksi 

voidaan listata neljä osa-aluetta: ihannoitu vaikuttavuus (charisma, idealized influence), 

inspiroiva motivointi (inspirational motivation), älyllinen stimulointi (intellectual 

stimulation) ja yksilöllinen huomiointi (individualized consideration). Vaikuttavuuden tai 

ts. karismaattisuuden kautta johtaja toimii esikuvana muille, ja johtaa oman esimerkin 

kautta tuoden täten esille organisaation tahtotilan ja mission. Hän rakentaa 

vaikuttamiskykynsä kautta luottamusta vedoten henkilöstön tunteisiin. Tämän kaltainen 

syväjohtaminen perustuu luottamuksen rakentamiseen, vastuun kantamiseen, 

oikeudenmukaisuuteen ja tasapuolisuuteen (Gröönroos ja Perälä, 2004, s. 6–7). Johtaja 

toimii omien todellisten olemassa olevien vahvojen standardien ja eettisten vaatimusten 

mukaisesti. Menettelemällä täten johtaja ansaitsee työntekijöidensä syvällisen 

kunnioituksen (Northouse, 2019, s. 169–171). 

 

Inspiroivan motivoinnin avustuksella johtaja kommunikoi odotuksensa työntekijöille ja 

sitouttaa heidät näin ponnistelemaan saavutusten eteen yhä kovemmin. Työelämässä 

tämä näkyy siten, että luottamukseen perustuva joukkuehenki motivoi yksilöitä 

työskentelemään tiimien parhaaksi. Johtaja rohkaisee vuorovaikutuksellisin keinoin 

yksilöitä sitouttamalla heidän organisaation päämääriin (Northouse, 2019, s. 171). 

Työntekijöille tämä näyttäytyy eritoten selkeinä tavoitteina, kannustavana mutta 

erityisen palkitsevana johtamiskäyttäytymisenä (Gröönroos ja Perälä, 2004, s. 7).  

 

Johtajan älyllinen stimulointi kannustaa työntekijöitä luovaan ja innovatiiviseen 

toimintatapaan (Gröönroos ja Perälä, 2004, s. 7). Toisaalta haastaen näin yksilöt 

kyseenalaistamaan nykyisiä uskomuksia ja arvoja niin toimijan itsensä kuin organisaation 

kannalta. Toimintatapa rohkaisee laaja-alaiseen ongelmanratkaisukykyihin, edistäen 



26 

näin hyvinvointia kasvavan itseluottamuksen ja pystyvyysuskon muodossa (Northouse, 

2019, s. 171). Luottamukseen perustuvassa organisaation ilmapiirissä huomioidaan 

työntekijöitä yksilötasolla kuunnellen, välittäen ja osoittamalla kiinnostusta heidän 

kehittymisestään sekä hyvinvoinnista. Transformationaalinen johtaja kuuntelee 

työntekijöiden tarpeita, ja kohtaa heidät jokaisen kuuntelevalla sekä välittävällä otteella 

(Northouse, 2019, s. 171–172).  

 

Transformationaalinen johtajuus on johtajuustutkimuksien myötä laajentunut 

katsomaan johtajuutta ikään kuin eri ääripäiden kautta: transaktionaalinen johtajuus 

(transactional leadership), ja täysin toiseen ääripäähän sijoittuva välinpitämätön 

passiivinen johtamattomuus (Kirkbride, 2006). Laissez-Faire johtajuus on pohjimmiltaan 

passiivista, tehotonta ja johtajuustyyli keskittyy lähinnä ”hällä väliä” asenteeseen. 

Johtaja niin sanotusti jättää ihmiset johtamatta vetäytymällä johtajan roolista, 

välttämällä päätöksentekoa ja jättäytymällä pois konfliktien hoidosta. Vastaavasti 

transaktionaalinen johtaja johtaa organisaatiota eräänlaisen ns. vaihtokaupan avulla 

(Northouse, 2019, s. 168–170). Hyvästä suoriutumisesta palkitaan, ja vastaavasti 

sovituista säännöistä havaittuihin poikkeuksiin puututaan havaittaessa vasta niissä 

vakavia virheitä. Tosin moni johtaja soveltaa näitä transformationaalisen johtajuuden 

elementtejä erityylisissä johtamistilanteissa.     

 

Laissez-faire johtajuuden kokemista työntekijöiden näkökulmasta on selvitetty 

norjalaisessa tutkimuksessa, ja siinä todettiin, että omaan työroolin liittyvät 

epäselvyydet ovat todennäköisempää, jos sitä edeltää laissez-faire tyyppinen 

johtamistyyli (Skogstad ja muut, 2014). Samaisessa tutkimuksessa havaittiin myös yhteys 

siihen, että johtajuustyyli saattaa olla yksi juurisyy työperäiselle stressille. Tämä tulos 

tukee näkemystä siitä, että lähiesihenkilöllä on merkittävä rooli työntekijöiden työkuvan, 

ja siihen liittyvien toimien sekä työtehtävien selkiyttämisessä. Johtaja voi itsessään 

toimia merkittävänä stressin aiheuttajana, jos hän ei toteuta johtamisen toimia ja on 

passiivinen roolissaan erityisesti tilanteessa, jossa työntekijät tarvitsevat johtajuutta.    

 



27 

Transaktionaalinen johtajuus keskittyy asioiden johtamiseen, jossa kohdistetaan 

huomiota tavoitteiden toteutumiseen rangaistusten, suunnitelmien ja tehokkuuden 

ohella (Viitala ja Jylhä, 2013, s. 264). Kyseisessä johtajuustyylissä motivaatiota haetaan 

palkkioiden avulla, ja se perustuu pitkälti työntekijöiden kontrollointiin. Johtaja toteuttaa 

toimintaansa enemmän keinojen ja asemavaltansa kautta kuin tavoitteiden kautta, 

tavoitteenaan enemmänkin nykytilan ylläpitäminen kuin kehittäminen (Päivike ja Lämsä, 

2013, s. 241–242). Transaktionaalinen johtaja palkitsee työntekijöitä hyvistä 

suorituksista, vastaavasti rankaisemalla epäonnistuneista toimista (Koh ja muut, 2019).  

 

Carless ja muiden (2000) Australiassa tekemässään tutkimuksessa selvittivät 

pankkisektorin työntekijöiden kokemuksia johtajansa transformationaalisen 

johtajuuden piirteiden perusteella. He ottivat tutkimukseensa mukaan 

transformationaalisen johtajuuden seitsemän elementtiä: visioinnin, henkilökunnan 

kehittämisen, kannustaminen, voimaantumisen, luovan ajattelutavan, esimerkillä 

johtamisen ja karismaattisuuden. Tutkijat loivat sen perusteella johtajan 

transformationaalista johtamista mittaavan GTL-mittariston (Global Transformational 

Leadership). Tässä tutkimuksessa transformationaalisen johtajuusmittariston yhtenä 

merkittävämpänä erottuvana tekijänä oli se, että tässä johtaja loi visioinnin avulla 

ympärilleen tulevaisuuden tahtotilan välittäen sen työntekijöille saakka. Visio tuli 

näkyvimmin esille johtajan arvojen mukaisissa toimintatavoissa. Käytännössä työntekijät 

sisäistivät organisaation yhteisen tarkoitusperän, joka osaltaan motivoi ja johdatti 

yksilöitä kohti haluttua päämäärää. Lisäksi johtaja kannusti henkilökohtaiseen 

kehittymiseen yksilötasolla jakamalla vastuuta ja työtehtäviä luoden näin lisäksi 

haasteellisia oppimistilanteita ja uusia mahdollisuuksia.  

 

Tämän ohella Carlessin ja muiden (2000) tutkimuksessa todettiin tärkeänä osana 

transformationaalista johtajuutta on kannustaminen ja positiivisen palautteen 

antaminen. Tunnustamalla yksittäisiä saavutuksia johtaja ilmaisi luottamusta 

henkilökuntaansa kohtaan. Antamalla tukea sekä yksilö- että ryhmätasolla 

mahdollistettiin haasteellisten päämäärien saavuttaminen. Tämän ohella johtaja otti 



28 

tiimin jäsenet mukaan päätösten tekoon ja sitä kautta jakoi valtaa ja vastuuta 

henkilökunnalleen. Voimaantumisen kautta yksilöille tuli tunne, siitä että he ovat voineet 

itse vaikuttaa ongelmien ratkaisuun ja päätöksiin. Voimaantumisen avulla voitiin 

organisaatioon luoda luottamuksellinen, kunnioituksellinen ja avoimen viestinnän 

mahdollistava ilmapiiri. Transformationaaliset johtajat osoittivat yhdenmukaisuutta 

näkemyksissään ja käyttäytymisessään organisaatiossa. Johtajat ilmaisivat selkeästi 

kommunikoimalla oman arvopohjansa ja uskomuksensa henkilökunnalleen. Tämän 

ohella johtaja omasi luovan ajattelutavan, ja löysi uudenlaisia ratkaisuja ongelmiin. 

Karismaattisuus osana johtajaa loi ympärilleen luottamusta, ymmärrystä 

osaamisentasosta ja siitä että johtaja on luottamuksen arvoinen. Tämä inspiroi ympärillä 

olevia ja motivoi kohti yhä parempia saavutuksia.    

 

On sanomakin selvää, ettei täydellistä johtajuudenteoriaa voida saavuttaa, ja niin myös 

transformationaalinen johtajuuteen sisältyy vajavaisuuksia ja heikkouksia (Andersen ja 

Aarum, 2015.) Lähtökohtaisesti transformationaalinen johtajuus käsittää niin monta 

erilaista elementtiä, ja täten siitä on haastavaa saada esille merkittävimmät muuttujat. 

Tosin teoriaa voidaan ymmärtää myös sitä kautta, miten se eroaa muista teorioista 

(Andersen, 2018). Viitekehyksessä käytettävien käsiteiden ja niiden määrittelyn tulisi olla 

selkeää. Tässä tapauksessa transformationaaliseen johtajuuteen liitetyt neljä 

ulottuvuutta, vaikuttavuus, inspiroiva motivointi, älyllinen stimulointi ja yksilöllinen 

huomiointi menevät kukin osaltaan päällekkäin toistensa kanssa, ja niitä on hankalaa 

rajata toisistaan erilleen (Northouse, 2019, s. 180–181). Loppujen lopuksi on haastavaa 

erottaa johtamiskäytänne joka liittyy ainoastaan yhteen ulottuvuuteen. Kritiikkiä 

transformationaalinen johtajuus saa myös siitä, että se on alkuperältään luotu 

enemmänkin sosiaalisia ja poliittisia tarkoitusperiä varten kuin yrityksissä tapahtuvaa 

liiketoimintaa varten (Andersen, 2018). Tosin riippumatta tästä asianhaarasta tutkijat 

ovat omaksuneet juuri transformationaalisen johtajuuden teorian enemmänkin 

johtajuustutkimuksiin kuin poliittisiin tarkoitusperiin (Northouse, 2019, s. 180–181). 

 



29 

Northouse (2019, s. 180–181) tuo yhtenä merkittävimpinä kritiikin aiheena esille 

transformationaalisen johtajuuden kvantititaavisissa tutkimuksissa mittarina käytetyn 

MLQ. Siinä tuloksina on saatu että neljä elementtiä korreloivat keskenään merkitsevästi, 

ja näin ollen ei tutkimuksessa saada esille toisistaan selvästi erottavia tekijöitä. Tämän 

vuoksi on ehdotettu, että transformationaalista johtajuutta voitaisiin ymmärtää 

paremmin narratiivisen tutkimusnäkökulman kautta kuin kvalitatiivisten tutkimusten 

kautta. Tämä on myös yksi lähtökohta sille miksi valita tutkimusotteeksi nimenomaan 

laadullinen tutkimusmenetelmä, ja nostaa tutkittavien kokemukset merkitykselliseen 

asemaan.      

 

Toisaalta kritiikkiä voidaan kohdistaa siihen että transformationaalinen johtajuus 

käsittelee johtajuutta ikään kuin johtajan personallisuuden luonteenpiirteinä tai 

henkilökohtaisina taipumuksina (Northouse, 2019, s. 180–181). Jos johtajuutta 

katsotaan lähtökohtaisesti tästä aspektista käsin, on hankalaa kuvitella miten 

luonteenpiirteitä voidaan opettaa tai edes muuttaa. Toisaalta kuinka moni johtaja voi 

periaatteessa onnistua muuttamaan seuraajiaan? Se vaatisi uniikkia osaamista 

johtajaltaan, koska kyseessä on todellinen kyky muuttaa yksilöitä.  

 

Tutkijat eivät ole onnistuneet täysin selkeästi tuomaan esille transformationaalisten 

johtajien aikaan saamaa muuttumisen syy-yhteyttä organisaatio- tai yksilötasolla 

(Northouse, 2019,  s. 181). Tosin Arthur ja Hardy (2014) pystyivät osoittamaan 

kokeellisessa interventiossa, että transformationaalisella johtajuudella pystyttiin 

vaikuttamaan positiivisesti organisaation suoriutumiskykyyn varsin haasteellisissa 

olosuhteissakin. Kritiikkiä teoria saa tämän ohella siitä, että sen maailmankatsomus 

perustuu elistiseen näkökulmaan ja antidemokraattisuuteen. Transformationaalinen 

johtaja saattaa antaa itsestään kuvan jossa hän on kaiken yläpuolella, ja tekee päätökset 

itsenäisesti riippumatta muista (Northouse, 2019, s. 181).    

 

   

   



30 

2.3 Henkilöstöjohtaminen 

 

Sinänsä johtajuus voidaan nähdä prosesseina, joilla vaikutetaan tietyissä konteksteissa 

yksilöihin, jotka omalta osaltaan hyväksyvät johtajansa antamat yhteiset tavoitteet (Silva, 

2016). Johtajuus on monitahoinen vuorovaikutusprosessi, joka liittyy itsensä 

johtamiseen, muiden johtamiseen, organisaatiokulttuurista huolehtimiseen ja yksilön 

sitouttamiseen yrityksen päämääriin. Tämän ohella johtajan on ymmärrettävä sisäistää 

oma paikkansa muiden johdettavien joukossa (Peters ja Haslam, 2018).  

 

Johtajan ja johdettavien välinen vuorovaikutus koskettaa niin yksilöitä, ryhmiä, 

organisaatioita, asiakkaita kuten ympäröiviä verkostoja. Vuorovaikutuksellisin keinoin 

ohjataan verkostojen ja yksilöiden suoriutumista, motivointia ja palkitsemista 

tilannekohtaisesti (Viitala ja Jylhä, 2013). Puhuttaessa johtamisen kompleksisuudesta 

nousee siinä hyvin harvoin esille johtamisen arkiperäisyys. Johtaminen tapahtuu 

jokapäiväisissä kohtaamisissa ja arjen toiminnoissa. Johtajat itse nostavat arkisista 

tilanteista esille merkittävinä johtajuuskäytänteinä kuuntelemisen, keskustelut ja hyvän 

työilmapiirin luomisen (Alvesson ja Sveningsson, 2003).  

 

Tämän päivän organisaatiot kohtaavat lukemattomia määriä vaihtoehtoisia 

ratkaisumahdollisuuksia, jotka osaltaan haastavat johtajaa reagoimaan mahdollisiin 

haasteisiin ja uhkiin. Toimintaympäristöjen muutosten myötä, ja asioiden kytkeydyttyä 

yhä tiiviimmin toisiinsa, yritykset ovat siirtymässä yhä syvemmälle kohti monimutkaista 

maailmaa (Paju, 2017, s. 33–37). Näyttääkin siltä, että organisaatioilla on selkeä tarve 

siirtyä perinteisistä mekanistisista ajattelumalleista kohti kompleksisuuden periaatteita. 

Juutin ja Luoman (2009, s. 114–115) mukaan se vaatii johtajaltaan organisaation 

näkemistä ja lähestymistä systeemeinä. ”Kompleksisuuden mukaan johdettavilla asioilla 

on oma luonteensa, joka aiheutuu niiden sisällä olevista jatkuvista 

vuorovaikutussuhteista”. Tämän näkökulman kautta katsottaessa johtajuutta voidaan 

tarkastella yhä syvällisemmin organisaation johtamiseen vaikuttavia tekijöitä. 

Kompleksinen maailma vaatii johtajaltaan hyvää ongelmanratkaisukykyä, ja uusien 



31 

toimintojen innovointia. On tärkeää tunnistaa, että kokemus, ymmärrys työn luonteesta, 

käsitys organisaatiota ympäröivästä maailmasta, ja kyky hahmottaa tämä kokonaisuus 

ongelmienratkaisumallien kannalta vaatii johtajaltaan tehokasta johtajuutta (Mumford 

ja muut, 2000).   

 

Organisaatiossa työskentelevät ihmiset saavat liiketoiminnan aikaiseksi, ja ovat täten 

yrityksen kilpailukyvyn kannalta välttämätön ja ratkaiseva voimavara. ”Yrityksen 

liiketoiminnan sujuvuus, laatu ja kehitys riippuvat riittävän ja oikein kohdennetun 

työvoiman lisäksi henkilöstön osaamisesta, hyvinvoinnista ja motivaatiosta” (Viitala & 

Jylhä, 2019, s. 221). Henkilöstön johtamiseen kohdistuvat toimet ovat yksi kriittisimmistä 

johtamisen alueista, ja todellisuudessa työntekijöihin liittyviä riskejä on haastavampaa 

ennakoida kuin tuotantotekijöihin liittyviä riskitekijöitä. Tämän ohella henkilöihin 

liittyvien riskien taloudellisia vaikutuksia on hankalampaa ennustaa, ja inhimillisen 

tiedon sekä taidon korvaaminen on sekä hidas- että kallis prosessi.  

 

Henkilöstöjohtamisen (Human Resource Management) kenttään kuuluvat 

kokonaisvaltainen ymmärrys organisaation henkilöstön hankinnasta, motivoinnista, 

ylläpidosta, kehittämisestä, suoriutumisesta ja palkitsemisesta. Voidaan sanoa, että 

henkilöstön ja johdon välillä tulisi vallita ymmärrys yrityksen tavoitteista liiketoiminnan 

ydintehtävien suorittamisessa (Kauhanen, 2012). Onnistuessaan ihmisvoimavarojen 

johtamisessa organisaatio pystyy houkuttelemaan palvelukseen haluamiaan yksilöitä, ja 

vastaavasti hyvinvoiva henkilöstö suoriutuu työtehtävistä motivaation ja kannustuksen 

siivittäminä.  

 

Kirjallisuudessa henkilöstöjohtamista tarkastellaan hyvin usein kahdesta eri 

näkökulmasta käsin: kovasta (Hard HRM approach) ja pehmeästä henkilöstöjohtamisesta 

(Soft HRM approach, Viitala ja muut, 2014a, s. 3–4). Pehmeä lähestymistapa korostaa 

työntekijöiden inhimillisyyttä, ja katsoo sen merkityksellisyyttä organisaation pääoman 

kannalta katsottuna. Sen tavoitteena on motivoida, sitouttaa ja kehittää osaamista 

parhaan mahdollisen kilpailukyvyn saavuttamiseksi. Vastaavasti kova HRM painottaa 



32 

henkilöstöä enemmän kulueränä, jossa pääpaino on kustannustehokkuuden 

maksimoinnissa ja kontrolloinnissa. Toisaalta henkilöstöjohtamiseen liittyvien 

näkökulmien väliset jännitteet ja kilpailuasetelmat eri tavoitteiden välillä tekevät siitä 

tasapainoilua eri tilanteiden välillä. On etsittävä ja toteutettava samanaikaisesti 

työvoiman joustavuutta, pitkäaikaista sitouttamista, palkkamenojen karsimista, 

huolehdittava henkilöstön hyvinvoinnista, samalla tehostaen suoriutumista ja säilyttäen 

henkilöstön työmotivaatio (Viitala ja muut, 2014a, s. 6). 

 

Yksi perinteikkäimmistä tavoista katsoa henkilöstöjohtamisen toimintakenttää on Dave 

Ulrichin ja hänen tutkijaryhmänsä luoma roolitus (Jolkkonen ja Järlström, 2014, s. 25–

27). Viitekehyksen mukaan henkilöstöjohtamisenammattilaisen tulee omaksua neljä 

proaktiivista toimintaroolia: strateginen kumppani, hallinnon asiantuntija, henkilöstön 

asiantuntija ja muutosagentti. Tällä hetkellä yhtenä vallitsevimpana roolina on 

strateginen kumppanuus, jonka myötä keskitytään yhä syvällisemmin organisaation 

strategisten tavoitteiden tukemiseen henkilöstöjohtamiseen liittyvien käytäntöjen 

myötä. Tosin viime vuosikymmenen aikana mallia on kehitetty edelleen vastaamaan 

tulevaisuuden tarpeisiin, ja nykyisin siihen kuuluvat strategisen toimijan, uskottavan 

toimijan, kykyjen kehittäjän, muutosagentin, HR innovaattorin ja integroijan sekä 

teknologian edistäjä (Ulrich ja muut, 2013, Kuvio 1).   

 



33 

 

Kuvio 1. Henkilöstöfunktion tulevaisuuden roolit (Jolkkonen ja Järlström, 2014, s.27).  

 

Ulrich ja muiden (2013) mukaan merkittävimpänä roolina tällä hetkellä korostuu HR 

innovaattorin ja integroijan rooli, johon kuuluvat muun muassa inhimillisen pääoman, 

tulosvastuullisuuden, ja organisaatiorakenteen sekä viestinnän henkilöstöjohtamisen 

toimet. Tämä rooli tosin vaatii kattavaa ja päivitettyä osaamista toimivista HR-

käytännöistä. HR innovaattorin ja integroijan henkilöstöjohtamisen roolissa tehtävät 

ratkaisut ovat yhteydessä yrityksen johtamisbrändiin, parantaen näin merkittävästi 

nimenomaan yrityksen tuloksellisuutta. Tässä onnistuakseen henkilöstöjohtamista 

toteuttava yksilö tarvitsee tuekseen työvoimasuunnittelua, -analyyseja, kyvykkyyksien 

kehittämisen taitoja, organisointi- ja viestintätapojen muokkaamista, tuloksellisuuden 

parantamista sekä johtamisbrändin työstämistä (Jolkkonen ja Järlström, 2014, s. 30).    

   

Strateginen henkilöstövoimavarojen johtaminen (Strategic Human Resource 

Management SHRM) on yksi merkittävimmistä johtajuuteen liittyvistä osaamisalueista 

(Kauhanen, 2012). Sen avulla pystytään organisaatioon saamaan oikeanlaista työvoimaa, 

luomaan edellytykset heidän pitämiseensä yrityksen palveluksessa, johtamaan 

suorituksia kannustamalla, motivoimalla sekä palkitsemisella. Se sitoo osaltaan 



34 

henkilöstöjohtamisen yhä tiiviimmin johdon kumppaniksi (Juuti, 2015, s. 15–17). 

Loppujen lopuksi hyvin johdettu henkilöstöresurssi luo pohjaa kukoistavalle 

organisaatiokulttuurille, osaavalle asiakaspalvelulle sekä kannattavalle liiketoiminnalle. 

Jos organisaatiossa ei ymmärretä tai ei osata toteuttaa aktiivisesti hyvää 

henkilöstöjohtamista, pahimmillaan se voi johtaa syvään kuiluun johdon ja henkilöstön 

välillä. Tällöin johdon näkökulmasta henkilöstö nähdään enemmänkin 

kustannustekijänä, johon ei niin ikään haluta haaskata turhaan resursseja (Kauhanen, 

2012).  

 

Viitala ja muut (2014a, s. 1) tuovat tutkimusraportissaan esille erityisesti 

henkilöstöjohtamiseen kohdistuvia muutospaineita. Selvityksessä nostetaan esimerkiksi 

merkittäviksi megatrendeiksi henkilöstöjohtamisen kentällä globalisaation, teknologiaan 

ja työvoimaan liittyvät demografiset tekijät. Osaltaan globalisaatio muuttaa sekä 

kilpailuympäristöä että -dynamiikkaa. Tämän lisäksi työskentelytavoilta vaaditaan 

tehokkuutta, pyrkimyksenä kustannusten alentaminen, sekä työntekijöiden osaamisen 

ja tuottavuuden parantaminen. Viimeistään koronavuosien aikana olemme jokainen 

ymmärtäneet miten teknologia voi muuttaa perusteellisesti tapojamme kommunikoida 

keskenämme. Digitalisaation mukanaan tuoma saavutettavuus tulee väistämättä 

vaikuttamaan työskentelytapoihin, ja muun elämän yhteensovittamiseen työelämän 

kanssa.  

 

Yksi merkittävistä trendeistä on työvoimaan liittyvät demografiset muutokset (Viitala ja 

muut, 2014a, s. 1). Eri-ikäisillä työntekijöillä ovat erilaiset tarpeet ja vahvuudet sekä 

yrityskulttuurilta odotetaan nykyään sekä enemmän avoimuutta että ennakkoluulojen 

purkamista. Tämän ohella eläkeiän rajan nosto ja ikääntyvä työväestö aiheuttavat yhä 

enemmän paineita työhyvinvointiin liittyviin tekijöihin. Työurien pidentämisen 

mahdollistaminen vaatii ihmisten pitämisen hyvässä työkunnossa. Toisaalta eläköityvien 

määrän lisääntyessä yleistyy tilanne, jossa yrityksissä voi olla runsaasti ikääntyneitä ja 

vastaavasti paljon nuoria työntekijöitä (Viitala ja Jylhä, 2019, s. 226). Nuorten aikuisten 

kuten Y-sukupolven asenne työelämään ja johtamiseen on erilaista kuin aikaisemmilla 



35 

sukupolvilla. Kyseisen sukupolven mielestä hierarkiat tulee kyseenalaistaa, ja johtajuus 

pitää olla ansaittua. He odottavat saavansa johtajaltaan omalle työlleen joustavuutta ja 

haasteita. Tämä asetelma saattaa johtajat kilpailuasemaan keskenään, koska kisa 

osaavista työntekijöistä kovenee, ja selviytyäkseen on pakko löytää uusia toimintatapoja.  

 

 

2.4 Muutoksen johtaminen 

 

Muutoksen johtaminen on yksi haasteellisimmista strategiseen johtamiseen liittyvistä 

toimista, koska nykyajan organisaatioilla on krooninen uudistumisen tarve. Yksi 

tunnetuimmista muutosjohtamisen malleista on John P. Kotterin (1995) kehittämä 8-

portainen muutosjohtamisen malli, jossa käsittelee lähtökohtaisesti johdon 

näkökulmasta syitä epäonnistuneelle muutoksen johtamiselle. Organisaation 

edustamasta tyypistä tai toimialasta huolimatta, muutoshankkeiden epäonnistumisen 

taustalla olevat syyt ovat hyvin samankaltaisia. Varsinkin tässä ajassa, jossa olemme 

keskellä nopeasti sykkiviä eläviä organisaatioita, yrityksen menestys on kiinni toimista, 

jolla se pystyy sitouttamaan ja motivoimaan henkilöstöä muutosprosessiin.   

 

Ensimmäisenä virheaskeleena Kotter (1985) pitää lähes koko organisaatiotasojen lävitse 

ilmenevää muutoksen kiireellisyyden ymmärtämisen puutetta. Tämä siirtymä Status 

quo-tasolta epämukavuusalueelle rehellisen muutoskeskustelun piiriin vaatii johtajiltaan 

erityisen hyvää johtajuusosaamista. Muutoksentarve on kommunikoitava läpi koko 

henkilöstön samalla havainnollistaen sen välttämättömyys, syyt ja seuraukset.  Usein käy 

kuitenkin niin, että muutoksen avuksi tarvittavat ajurit ovat puutteellisia, 

muutosvastarinnan vahvuutta ei ole todellisuudessa ymmärretty, ja tarvittava tehokas 

prosessien ohjaaminen uupuu kokonaan. Onnistunut muutosjohtaminen vaatii 

toteutuakseen johtajatasolta yhteistyötä ja selkeitä yhdessä luotuja linjoja.  

 

Jokaisen onnistuneen muutoksen takana on yrityksen tulevaisuuden visio, joka on 

helposti kommunikoitavissa niin työntekijöiden, asiakkaiden ja verkostojen osalta 



36 

(Kotter, 1995). Visio kertoo suunnan, jota kohti organisaatio on menossa, ja taas 

vastaavasti yrityksen strategiassa käsitellään keinoja, jolla sinne päästään. Onkin sanottu, 

että jos ei viidessä minuutissa osaa kertoa yrityksen vision sisältöä, voi olla varma, 

etteivät sitä muutkaan ympärillä olevat ymmärrä. Muutoksen viestiminen 

organisaatiossa vaatii onnistunutta ja jatkuvaa kommunikaatiota johdon taholta. 

Henkilöstö on saatava mukaan toteuttamaan haluttua muutosta. Erityisesti henkilöstön 

sitouttamisessa transformaatioon tärkeässä asemassa on monen eri kanavan taholta 

tuleva johdon uskottava ja säännöllinen kommunikaatio. Vuorovaikutus näkyy sekä 

johdon tavassa toimia että puhua. Mikään ei heikennä muutoksen toteuttamista 

enemmän kuin epäjohdonmukainen johdon käyttäytyminen, joka on ristiriidassa heidän 

välittämänsä sanoman kanssa. 

 

Onnistuneessa transformaation toteuttamisessa työntekijöitä rohkaistaan kokeilemaan 

uusia lähestymistapoja ja kehittämään uusia ideoita, jotka osaltaan tukevat yrityksen 

visiota (Kotter, 1995). Mitä enemmän yksilöitä saadaan sitoutumaan muutokseen, sitä 

parempi lopputulos on mahdollista saavuttaa. Lisäksi johdon päätehtävänä on poistaa 

muutoksen tiellä olevat esteet. Yhtenä hidasteena saattavat olla henkilöstön liian kapeat 

ja epäselvät toimenkuvat. Myös se mihin johto valitsee kiinnittävänsä huomionsa, on 

merkityksellistä, koska se ohjaa muiden toimintaa. Jos pelkästään työntekijöiden 

toiminnan nopeudesta palkitaan, saattavat muut siihen liittyvät toimet kuten 

asiakaskokemus jäädä huomioimatta. Tähän pätee vanha sanonta, sitä mitä mitataan, 

sitä myös saadaan.           

 

Toteutuakseen muutos tarvitsee riittävästi aikaa, ja matkan varrella on oltava selkeitä 

virstanpylväitä, jotka huomioidaan (Kotter, 1995). Se myös ohjaa kokonaistoimintaa 

oikeaan suuntaan, ja toisaalta aiheuttaa painetta saattaa asiat loppuun saakka. Läpi koko 

muutoksen organisaatiossa onnistuneista projekteista ja uusista ideoista palkitaan. 

Harva meistä jaksaa odottaa useamman vuoden ajan toteutuuko halutut päämäärät, ja 

pääseekö organisaatio loppujen lopuksi tavoittelemaansa tavoitteeseen. Tämän vuoksi 



37 

johdon tulee ohjata muutosta useamman vuoden ajan siihen saakka, kunnes sen 

nähdään todellisuudessa, juurtunen työpaikan kulttuuriin.     

 

Erilainen tapa tarkastella muutosta on esimerkiksi Laurilan (2017) väitöskirjatutkimus, 

jossa ei prosessimaisesti sanella ylhäältä alas muutosprosessin kulkua vaan yhdistetään 

sekä henkilöstön ja esihenkilön erityyppiset näkökulmat muutosjohtamiseen. Marianne 

Laurilan (2017) tekemä tutkimus ”me ollaan kaikki samassa veneessä ja soudetaan 

yhdessä samaan suuntaan”, esimiesten ja henkilöstön käsityksiä hyvästä 

muutosjohtajuudesta perustuu neljän eri suuren organisaation muutosjohtamiseen, 

jotka ovat kokeneet toiminnassaan merkittäviä rakennemuutoksia. Mukana olevia 

toimialoja oli niin julkishallinnosta, sairaalapalvelualalta kuin rahoitus- ja vakuutusalalta. 

Tässä tutkimuksessa havaittiin, että muutosjohtajuus vaatii esihenkilöltä jatkuvaa 

tasapainoilua yhtäaikaisten, erityyppisten ja toisistaan vastakkaisten henkilöstön taholta 

esihenkilötoimintaan kohdistuvien odotusten kanssa. Toisin sanoen ilmiön 

moniulotteisuudesta johtuen esihenkilön on osattava valita kyseisen tilanteen vaatima 

toimintapa, ja täten organisaation johtamiseen ei riitä vain yksi tietty valittu 

johtamistapa. 

 

Analyysi paljasti tutkimusaineistosta neljä erityyppistä muutosjohtajuuskäsitystä 

mukaillen sitä, painottuiko esihenkilön työnsisältö enemmän toimintakeskeiseen vai 

tunnekeskeiseen työhön, ja oliko keskinäinen vuorovaikutus yksisuuntaista tai 

molemminpuolista (Laurila, 2017, s. 199). Aineistosta kumpusi ohjaava, osallistava, 

innostava ja emansipoiva muutosjohtajuuskäsitys. Ohjaavassa muutosjohtajuudessa 

painottuu nimenomaan toimintakeskeisyys, sekä henkilöstön näkeminen passiivisina 

viestien vastaanottajina ja kommunikaation kohteina. Esihenkilöltä odotetaan jämäkkää 

otetta ja täsmällistä ohjeistusta liittyen tavoitteiden asetantaan, resursseista 

huolehtimiseen ja edistymisen seurantaan. Osallistavassa muutosjohtajuudessa 

korostuu myös toimintakeskeisyys, sekä avoin kaksisuuntainen viestintä esihenkilö-

henkilökuntasuhteissa sekä työntekijöiden itsensä välillä (Laurila, 2017, s. 199–200). 

Tähän liittyy vahvasti käsitys lisääntyvästä henkilöstön vallasta, vapauksista, vastuusta ja 



38 

vaikutusmahdollisuuksista. Henkilöstö osallistuu muutoksen toteuttamiseen 

neuvotteluiden, keskusteluiden ja kuuntelemisen avulla. Tämän näkemyksen taustalla on 

ajatus siitä, että toimien näin saadaan lisättyä motivaatiota, mielekkäämpää työn 

kokemusta ja arvostuksen tunnetta sekä vähennettyä muutosvastarintaa. ”Osallistava 

muutosjohtajuus pitää sisällään kolme osatoimintoa: (1) vastuun delegoimisen, (2) 

konsultoivan suunnittelemisen, (3) jaetun päätöksen tekemisen”.      

 

Innostavassa muutosjohtajuudessa painottuu toiminnan sijasta tunnekeskeisyys, ja 

taustalla on ajatus esihenkilön kyvystä innostaa ja motivoida henkilöstä vetoamalla 

heidän tunteisiinsa (Laurila, 2017, s. 200). Esihenkilö näkee muutoksen positiivisuuden 

kautta muuttaen siihen liittyviä negatiivisia käsityksiä tarkastelun ja mahdollisuuksien 

kautta. ”Innostava muutosjohtajuus käsittää kolme osatoimintoa: (1) vision 

merkityksellistämisen, (2) esimerkkinä olemisen ja (3) rohkaisevan kannustamisen”. 

Emansipoiva muutosjohtajuus lähtee myös enemmän tunnekeskeisyydestä kuin 

toimintakeskeisyydestä. Tämä tosin painottuu syvällisemmin negatiivisten tunteiden 

purkamiseen ja niiden käsittelyyn keskustelun avulla. Samalla esihenkilö helpottaa 

sopeutumista muutokseen, ja kuuntelee yksilöiden tunneperäisiä tarpeita. ”Emansipoiva 

muutosjohtajuus koostuu kolmesta osatoiminnosta: (1) tunteiden oikeuttamisesta, (2) 

ahdistuneisuuden purkamisesta ja (3) turvallisuudentunteen luomisesta”.  Tutkimus tuo 

selkeästi esille hyvän kommunikaation olevan perusedellytys onnistuneelle 

muutosjohtajuudelle, mutta todeten että ei ole olemassa vain yhtä selkeää 

johtamistyyliä, jolla transformationaalisia muutoksia voidaan johtaa läpi organisaation 

(Laurila, 2017, s. 202).  

 

 

 

 

 

 



39 

2.5 Työntekijäkokemus vs. asiakaskokemus  

 

Johtajuus viittaa aina roolinjakoon, jossa työnjohdollisiin asioihin liittyy erityinen ohjaus- 

ja henkilöstöjohtamisvastuu (Viitala ja Jylhä, 2019, s. 258). Jos yksilöille ei ole annettu 

työn suorittamiseen vaadittavia resursseja kuten esim. tarpeeksi aikaa tai vaadittavia 

työkaluja, on mahdotonta tehdä parasta suoriutumista. Tämän ohella johtajalta itseltään 

vaaditaan tehokasta johtamisen suuntaamista oikeisiin asioihin, ja ihmissuhteissa 

luottamuksen ylläpitoa, jotta halutut päämäärät voidaan saavuttaa (Anderson ja Adams, 

2016).    

 

Historian aikana on siirrytty pelkästä resurssipohjaisesta työntekijänäkökannasta, 

kokemukselliseen työpaikan kulttuuriin, johon henkilöstön on mahdollista sitoutua 

(Korkiakoski, 2019, s. 22–29). Menestyneet yritykset haluavat tietää miten henkilöstö 

sitoutuu, motivoituu ja viihtyy organisaatiossa. Voimme ajatella siirtyneemme 

lähemmäs yhä kovenevaa kilpailua asiakkaista ja osaavista työntekijöistä. Siksi on tärkeää 

tietää ja tunnistaa minkälaisia kokemuksia yritykset antavat henkilöstölleen. Jokainen 

rekrytointi on muuttamassa asiakaskokemuksia ja työntekijäkokemuksia yhä 

suuremmassa mittakaavassa. Onnistunut asiakaskokemus vaikuttaa asiakkaan 

lojaliteettiin ja onnistunut henkilöstökokemus yrityksen tuottavuuteen.  

 

Organisaatioiden työn pohjautuessa yhä enemmän informaatiojärjestelmiin perustuviksi 

ja asiantuntijavaltaisemmaksi, on perinteinen autoritäärinen johtamistapa jäämässä 

taka-alalle. Tässä aikakaudessa on oikeutettua sanoa että ”yritysten menestys riippuu 

luovuudesta, jatkuvasta uudistumisesta ja oppimisesta, mikä korostaa hyvän 

johtajuuden merkitystä jopa aikaisempaa enemmän” (Viitala ja Jylhä, 2019, s. 258). 

Johtamisen laadussa korostuvat laadukas toiminnan organisointi ja kehittäminen, riittävä 

resurssointi, ilmapiiristä ja yhteistyöstä huolehtiminen. Johtajat huolehtivat 

työntekijöiden hyvinvoinnista, motivaatiosta ja osaamisesta näyttämällä omaa 

esimerkkiä. Heidän vastuullaan ovat myös työprosessien kehittäminen, ja käytännön 

toiminnan sujuvuus (Viitala ja Jylhä, 2019, s. 258–259). 



40 

Ajatellessa käsitteenä työntekijäkokemusta, on se melko tuore, ja sen määrittämistä 

voidaan katsoa useiden erilaisten teorioiden kautta. Esim. Luukka (2019) käsittää sen 

olevan henkilökohtainen kokemus, jossa odotukset ja lupaukset törmäävät työntekoon 

arjessa ja yrityskulttuurin kanssa. Täten onnistunut työntekijäkokemus luo yksilölle 

tunteen tyytyväisyydestä ja sitoutumisesta organisaatioon. Korkiakosken (2019, s. 22) 

mukaan ”henkilöstökokemus on työntekijän näkemys työnantajasta, ja se on syntynyt 

vuorovaikutuksen, mielikuvien ja tunteiden perusteella”.  

 

Työntekijäkokemus syntyy yksilöille työntekemisen lomassa, ja se muovautuu 

kokonaisvaltaisesti eri tapahtumien sekä prosessien kautta (Hietala, 2019, s. 34–39). 

Siihen voidaan liittää merkityksellisyys, ja se että uskooko työntekijä työllään olevan itse 

työtä suurempi merkitys. Autonomian kautta katsottuna työntekijä kaipaa 

mahdollisuutta muokata rooliaan vastaamaan parhaalla tavalla osaamistaan, päästen 

täten haluttuihin tuloksiin. Onko työntekijällä annettu mahdollisuus kasvaa 

ammattilaisena ja ihmisenä, ollen näin parempi huomenna kuin tänään. Pystyykö 

työntekijä näkemään toimintansa seuraukset tuloksissa. Lisäksi kokeeko työntekijä 

olevansa osa jotain suurempaa kuin hän itse. Nämä edellä mainitut asianhaarat 

vaikuttavat yksilöiden sisäiseen motivaatioon, ja parhaimmillaan se johtaa luovuuden ja 

aloitteellisuuden kasvuun organisaatioissa.  

    

Korkiakosken (2019, s. 119–120) mukaan henkilöstön tulee kokea tehtävänsä siten, että 

se heijastuu positiivisessa mielessä myös asiakkaalle saakka. Esimerkiksi ilman tunnetta 

luottamuksesta työntekijän voi olla haastavaa uskaltautua heittäytyä omaan työhönsä, 

ja energia kuluu turhaan oman paikkansa suojaamiseen. Asiakaskokemusta ja 

henkilöstökokemusta tulee johtaa tasapainoisesti niin kehittäen, mitaten kuin 

analysoiden. Tämä peruslähtökohta antaa mahdollisuuden luoda asiakaskokemuksen 

kehityssuunnitelman, jossa asiakastarpeiden huomaamisen ja yrityksen nykytilanteen 

ymmärtämiseen havainnointiin voi käyttää Gartnerin Customer Experience Pyramidia, 

josta Korkiakoski (2019) on luonut suomennoksen (Kuvio 2).  

 



41 

 

 

Kuvio 2. Asiakaskokemuksen kehittämisen tasot (muunneltu alkuperäisestä Korkiakoski 

2019, s. 47).  

 

Päästääkseen pyramidin huipulle asiakaskokemuksessa, tarvitsee organisaatio 

asiakaskeskeistä organisoitumista, jota tukee kulttuurillinen joustavuus kuin rakenteiden 

jäykkyys (Juuti, 2015, s. 173–174). Tässä menestyäkseen organisaation arvoihin 

lukeutuvat muun muassa kokemus samanarvoisuudesta, asiakaskeskeisyys, asiakkaiden 

käytössä oleva luovuus, eteneminen asiantuntijuudesta paremmuuteen, yhteistyö, 

tunneherkkyys, toisten huomioon ottaminen ja vuorovaikutus, joka tuottaa 

asiakaskokemuksia. Työelämätutkijoiden raportin Työelämä 2030 mukaan 

tulevaisuudessa erityisesti palvelualalla tulevat korostumaan asiakasrajapinnassa 

työskentelevien työntekijöiden uudet havainnot asiakkaiden tarpeista, ja niiden 

hyödyntäminen organisaation kehittämisessä (Väänänen ja muut, 2020 s. 11).    

 

 

 



42 

2.6 Motivaatio ja suoriutuminen työssä  

 

Elämme muutoksen ajassa, jossa organisaatioiden uudistumiskyky on nousemassa 

yhdeksi tärkeimmäksi kehittymisen elinehdoksi. Lisäksi on kyse siitä, saammeko 

yksilöissä muutosta aikaiseksi, jos ihmiset eivät ole sisäisesti motivoituneet ja oikeasti 

koko sydämellään mukana toiminnassa (Kilpi, 2017, s. 112). Yksilöillä on psykologisia 

perustarpeita, joilla on merkittävä vaikutus liittyen hyvinvointiin, kasvuun ja sisäisen 

motivaation kokemiseen. Toisaalta motivaation käsitettä voidaan lähestyä esimerkiksi 

kysymysten kautta: miksi, mitä ja miten. Miksi kysymys viittaa yksilön tiedostamattomiin 

asioihin kuten arvoihin, hallinnan tunteeseen ja psykologisiin tarpeisiin. Voidaan 

kysyä ”mikä motivoi?” jolloin pääosassa ovat esimerkiksi yksilön tarpeet (Hakonen 2015, 

s. 138). Vastaavasti kysyttäessä ”miten motivoidumme?” pääpaino on sisäisen maailman 

tarkastelussa ja siinä, miten yksilöt pyrkivät toteuttamaan motiiveja, tarpeitaan ja 

tavoitteitaan (Nurmi ja Salmela-Aro, 2017, s. 10). 

 

Johtajan on olennaista ymmärtää yksilöitä motivoivat tekijät heidän työssään. Varsinkin 

suoriutumisen johtamiseen vaikuttavat mm. työntekijän ja työtehtävän yhteensopivuus, 

motivaatio, osaaminen ja työkyky (Viitala ja Jylhä, 2019, 230–231). Motivaatio ohjaa 

työntekijän toimintaa ja antaa sille suunnan, mutta täytyy ymmärtää, että sen takana 

olevat motivaatiotekijät ovat lähtökohdiltaan jokaiselle erilaisia. Motivaatio on tila, jossa 

yksilö tahtoo ja valitsee sen myötä ryhtyvänsä käyttäytymään tai toimimaan tietyllä 

tavalla (Viitala ja Jylhä, 2019, s. 230). Toisin sanoen ”motivaatio virittää yksilön 

käyttäytymistä, käyttäytymisen suuntaa ja jatkuvuutta”.  

 

Motivaatiopsykologian yksi merkittävimmistä teorioista on Deci ja Ryanin (2000) 

kehittämä itsemääräämisteoria, jonka mukaan yksilöllä on kolme psykologista 

perustarvetta, joilla on syvällinen merkitystä hyvinvoinnissa, kasvussa ja sisäisen 

motivaation kokemisessa. Kolme sisäistä perustarvetta ovat: autonomia, kyvykkyys ja 

yhteenkuuluvuus. Autonomia tarkoittaa, että tekeminen lähtee yksilöstä itsestään, eikä 

pelkästään ulkoisten paineiden sanelemana. Kyvykkyys kertoo siitä, että ihmisellä on 



43 

tarve tuntea osaavansa ja hallitsevansa asiat. Yhteenkuuluvuus tarkoittaa, että yksilö 

kokee kuuluvansa osaksi välittävää yhteisöä. Toisin sanoen mitä voimakkaammin yksilö 

kokee sisäistä motivaatiota sitä paremmin hän voi, ja se ohjaa kohti voimaantumista sekä 

täten parantaen työstä suoriutumista (Hakonen, 2017, s. 148–151). Sisäisesti 

motivoituneet yksilöt tekevät lähtökohtaisesti asiat sen vuoksi että ne koetaan 

itseisarvoisena, ja taas vastaavasti ulkoisesti motivoitunutta toimintaa voidaan tehdä 

pakosta, ulkoisen palkinnon vuoksi, tai jos se koetaan välttämättömäksi sisäisen 

motivaation saavuttamiseksi. Aineettomalla palkitsemisella kuten 

vaikutusmahdollisuuksien lisäämisellä voidaan vaikuttaa positiivisesti yksilöiden 

autonomian kokemiseen. 

 

On hyvä huomioida, että itsemääräämisteorian ohella on olemassa useita muita 

motivaatioteorioita, ja ei ole olemassa yhtä ainoaa ja oikeaa tapaa ajatella motivaatiota 

(Hakonen, 2017, s. 135–139). Tämän lisäksi motivaatio muokkaantuu persoonallisuuden, 

elämäntilanteen, työtehtävän ja -ympäristön yhteisvaikutuksesta. Henkilökohtaisia 

ihmisen persoonaan kytköksissä olevia motivaatiotekijöitä ovat aito mielenkiinto työtä 

kohtaan, asenteet ja tarpeet (Deci ja muut, 2017). Yksilön tarpeita voivat olla tarve saada 

rahaa, arvostusta ja tarve sosiaaliselle kanssakäymiselle. Työssä saavutetut hyvät 

suoriutumiset palkitsevat ja vahvistavat motivaatiota. Hyvin usein korkean 

työmotivaation takana on merkitykselliseksi koettu työ, mutta toisaalta taas vastaavasti 

esimerkiksi mielenkiinnon puute aiheuttaa turhautumista, ja johtaa heikkoihin 

työsuorituksiin sekä kyynisyyteen (Viitala ja Jylhä, 2019, s. 231). 

 

Avoapteekeissa ei ole paljoa tutkittu työn sisällön ja työympäristön vaikutusta 

työntekijöiden työmotivaatioon. Nikkin (2016) opinnäytetyössä haastateltiin kuusi 

työntekijää pienehköstä apteekista Keski-Suomesta. Työntekijöiden mukaan vastuullinen 

ja haastava asiakaspalvelutyö motivoi, sekä toisaalta pienehkön apteekin monipuolinen 

työnkuva. Lisäksi työmotivaation vaikuttivat eritoten esihenkilö sekä hänen käyttämänsä 

palautevuorovaikutus, koulutusten järjestäminen, tavoitteiden ja työnkuvien 



44 

määrittäminen. Työhyvinvoinnillisina jaksamiseen liittyvinä kohtina esille nousivat 

työaikajoustot, ja erilaisten elämäntilanteiden huomioiminen.  

 

 

2.7 Osaamisen johtaminen     

 

Tämän päivän organisaatiossa yhtenä merkittävimpinä resurssina ovat henkilöstö ja 

eritoten heidän osaamisensa. Voidaan sanoa, että organisaatiolla itsellään on hallussaan 

tietty tietotaito, mutta suurin osa yrityksessä tarvittavasta osaamisesta ja tiedoista on 

ainoastaan yksilöiden hallittavissa. Tämän vuoksi sillä on suuri merkitys, miten 

johtamisosaamista sovelletaan tiedon, osaamisen ja henkilöstöresurssien 

kehittämisessä (Niiranen ja muut, 2010; Kivinen, 2008). Työssä suoriutumisen 

lähtökohtana on osaaminen, joka koostuu asenteista, tiedoista, taidoista, kokemuksista 

ja henkilökohtaisista tekijöistä. Osaamista voidaan kuvailla muun muassa sanoilla 

kompetenssi (competence) ja ammattitaito (professional skills). Kompetenssi tulee 

näkyväksi onnistuneissa työsuorituksissa ja sujuvina työskentelytaitoina (Viitala ja Jylhä, 

2019, s. 245).   

 

Yleiset kompetenssit sisältävät tehtävästä riippumattomat itsensä johtamisen taidot, 

kuten vuorovaikutustaidot, tiedonhallinnan taidot, vastuullisen toiminnan taidot ja 

sopeutumiskyvyn muutostilanteissa (Viitala ja Jylhä, 2019, s. 245–246). Jokaisella alalla 

on omat ammatilliseen alaan liittyvät kompetenssi vaatimukset. Tehtäväkohtaisiin 

kompetensseihin liittyvät juuri tietynlaiseen tehtävään liittyvien vaatimusten hallinta. 

Organisaation osaamisen parantaminen, ja työssä tarvittavien kompetenssien 

kehittäminen mahdollistavat työntekijöiden sopeutumisen työn muuttumiseen. 

Jatkuvassa muutoksessa elävä työelämä vaatii yksilöiltä kykyä sopeutua tilanteisiin, 

joihin ei ole vain yhtä ja oikeaa ratkaisua. Nopeasti eteen tulevat haasteet vaativat taitoa 

ratkaista ennestään tuntemattomia tilanteita.  

 



45 

Osaamisen kehittäminen on jatkuva prosessi, joka osaltaan vaatii uusien tietojen ja 

taitojen hankintaa, mutta samalla vanhoista toimintamalleista luopumista. Oppimisen 

haasteet ovat taas vastaavasti syvemmällä. Usein oppiminen vaatii kokonaan 

uudenlaisen ajattelumallin omaksumista, ja siksi siitä käytetäänkin nimitystä 

transformatiivinen eli uudistuva oppiminen. Toisin sanoen se tarkoittaa ”ihmisen on 

kyettävä kyseenalaistamaan aikaisempia ajatusmallejaan ja asenteitaan sekä luomaan 

aivan uudenlaisia kehyksiä asioiden tarkasteluun” (Viitala ja Jylhä, 2019, s. 246–247).  

 

Oppimisen avuksi tarvitaan yleisimmin informaatiota, ohjausta ja palautetta. Asioita, 

jotka halutaan osata parhaalla mahdollisella tavalla, joudutaan harjoittelemaan, 

toistamaan, ja siinä on oltava mukana myös uskallusta uuden kokeilemiseen (Viitala ja 

Jylhä, 2019, s. 247). Prosessi itsessään sisältää ulkopuolista arviointia, ja sen perusteella 

tapahtuvaa uudelleen suuntaamista tai vahvistamista. Arvioinnin kannalta merkittävää 

on palaute johtajalta, asiakkailta sekä kollegoilta. Kehityshaluinen yksilö haluaa ottaa 

tilaisuudesta vaarin, ja hän oppii reflektoivassa työkulttuurissa koko ajan. Tämän 

mahdollistaa työpaikan johtajan tuki sekä yhteisöllistä oppivaa kulttuuria tukea ilmapiiri. 

 

Yhtenä yrityksille tyypillisinä suorituksen johtamistilanteina ovat henkilöstön kanssa 

pidettävät kehityskeskustelut (Hakonen ja muut, 2014, s. 256–261). Niiden tavoitteena 

on lisätä yksilöiden ymmärrystä yrityksestä ja niistä tavoitteista, joita kohti ollaan 

menossa. Toisaalta ne myös auttavat esihenkilöä huomaamaan paremmin 

organisaatiossa olevia kyvykkyyksiä ja täten tukemaan niitä paremmin. 

Kehityskeskustelut toimivat ikään kuin yhtenä johtajan tai esimiehen työkalupakkina, 

jolla voidaan tukea vuorovaikutusta, sopia yhteisistä päämääristä, ohjata ja kehittää 

toimintaa. Parhaimmillaan kehityskeskustelussa työntekijän tehtäväkenttä selkiytyy ja 

organisaation tavoitteista sekä perusteista keskustellaan rehellisesti 

vuorovaikutuksellisesti yhdessä (Hämäläinen, 2015, s. 26–27). Keskustelun aikana 

sovitut toimenpiteet kirjataan ylös ja toteuttamisaikataulusta pidetään kiinni (Hakonen 

ja muut, 2014, s. 256–261). 

 



46 

Kehityskeskustelut ovat yksi tapa auttaa yksilöitä ymmärtämään organisaation kannalta 

katsottuna merkityksellisiä toimintatapoja, ja kertoa yksilölle mitä häneltä odotetaan 

(Hakonen, ja muut, 2014, 256–261). Lähtökohtaisesti työntekijät haluavat vaikuttaa 

oman työnsä suunnitteluun, tavoitteiden asettamiseen ja kehittämiseen. Tilanne on 

myös arvokas kohtaaminen, koska samalla yksilö saa palautetta ja arvostusta tehdystä 

työstään. Toisaalta jos organisaatiossa epäonnistutaan selkeiden toimenkuvien ja 

tavoitteiden asettamisessa voi se pahimmillaan johtaa tilanteeseen, jossa kukaan 

organisaatiossa ei tiedä mitä kukin yksilö tekee, miten ne tehdään tai miten työtehtävät 

tulisi tehdä onnistuneesti. On haastavaa ymmärtää miten voi suoriutua asetetuissa 

tavoitteissa, jos tavoitteita ei ole ääneen sanottu tai sovittu. Yhtenä organisaation 

tavoitteista on nostaa kehityskeskusteluissa esille nousseet yhteiset asiat käsiteltäväksi 

yleisellä tasolla henkilökunnan kanssa, ja löytää niiden kautta ratkaisuja sekä uusia 

toimintamalleja. 

 

 



47 

3 Apteekkiliiketoiminta johtamisympäristönä 

 

Suomessa apteekkialaa säätelee vahvasti yksityiskohtainen lääkelaki, joka ohjaa osaltaan 

niin apteekkilupakäytäntöjä kuin apteekkien sijaintia, lukumäärää sekä lääkkeiden 

jakelua ja -saatavuutta. Lähes neljännes niistä luokitellaan pieniksi apteekeiksi eli 

toimipisteestä toimitetaan alle 40 000 reseptiä vuosittain (Toivanen ja muut, 2018). 

Apteekkiliikkeen johtaminen on luvanvaraista elinkeinotoimintaa, joka perustuu tiukasti 

säädeltyyn liiketoimintaan. Farmasianalalla vain proviisorin, farmasian tohtorin tai 

apteekkarin on mahdollista hakea apteekkilupaa vapautuviin apteekkeihin Lääke- ja 

turvallisuuskeskuksen kautta.  

 

Fimean apteekkilupia myöntävä valvontalautakunta valitsee apteekkilupahakijoiden 

joukosta parhaimmat edellytykset täyttävän henkilön. Prosessiin ei sinänsä kuulu mitään 

ennalta määrättyjä tarkkoja johtajuusosaamiseen liittyviä kriteerejä. Toisaalta ilman 

mitään ennalta määritettyjä lupaan liittyviä pakollisia johtamisosaamisvaatimuksia, 

hakijapohja apteekkilupiin on laaja ja heterogeeninen. Lääkelain (10.4 395/1987) 

pykälän 43 § mukaan hakija ei saa olla asetettu konkurssiin tai olla holhouksen alaiseksi, 

eikä täten hänen toimintakelpoisuuttaan ole rajoitettu.  

 

Apteekkiluvan myöntää Lääke- ja turvallisuuskeskuksen valvontalautakunnan 

viisihenkinen jäsenistö. Hakuprosessia ohjaa lääkelain (10.4. 1987/395) 43 § 

pykälä: ”Apteekkilupa myönnetään useammasta hakijasta sille, jolla voidaan 

kokonaisuudessaan katsoa olevan parhaat edellytykset apteekkiliikkeen 

harjoittamiseen. Edellytysten arvioinnissa tulee ottaa huomioon hakijan toiminta 

apteekissa ja muissa lääkehuollon tehtävissä, mukaan lukien mahdollisen aiemman 

apteekkiluvan lainvoimaiseksi tulon ajankohta, sekä apteekkiliikkeen harjoittamisen 

kannalta merkitykselliset opinnot, johtamistaito ja muu toiminta”.  

 

 



48 

Suomen Apteekkariliiton (2021) mukaan vuoden 2020 loppuun mennessä Suomessa oli 

yhteensä 819 apteekkitoimipistettä. Niistä 627 on luokiteltu pääapteekeiksi ja 192 

sivuapteekeiksi. Apteekkitiheys on 6800 asukasta per apteekki. Yhteensä maanlaajuisesti 

apteekit työllistävät 8800 henkilöä, joista apteekkareita on yhteensä 615 kpl. Lähes joka 

kunnassa on yksi apteekki. Fimean (2021) apteekkien tilinpäätösanalyyseihin 

perustuvassa tutkimuksessa apteekkien liikevoittoprosentti apteekkarin palkkaoikaisun 

jälkeen oli vuonna 2019 yhteensä 3,8 %. Apteekkien myyntikatteet olivat laskeneet 

apteekkiveron vähentämisen jälkeen neljän vuoden tarkastelujakson aikana noin 12 %. 

Palkkakulut (+sivukulut) liikevaihdosta olivat noin 11,4 %, ja lähes 70 % aineistoon 

kuuluvista apteekeista ilmoitti käyttävänsä henkilöstövuokrausta. Apteekkarin palkan 

mittaamiseen ei ole olemassa virallisesti hyväksyttyä määritelmää. Tällä hetkellä palkan 

laskennassa voidaan esimerkiksi käyttää ylintä proviisorin palkkaa, johon lisätään 20 % 

loma, riski- ja investointivara. Yrityksen keskimääräisen liikevoiton ollessa 246 954 € 

palkkaoikaistu apteekin liikevoitto 98 000 €. Tosin se on verojen jälkeen pienempi, koska 

lasketusta palkkaoikaisusta on maksettava tuloveroa apteekkarin henkilökohtaisen 

veroprosentin mukaan.       

 

Suomen apteekkiliiketoimintaa ohjaavat ammattieettisen neuvottelukunnan ohjeistus, 

jonka ovat hyväksyneet sekä Suomen Apteekkariliitto että Suomen 

Farmasialiitto, ”apteekkitoiminta perustuu terveydenhuollon tavoitteisiin ja arvoihin, 

näyttöön perustuvaan tieteeseen ja jatkuvuuteen”. Tämän ohella ”apteekit uudistuvat 

muun yhteiskunnan mukana asiakkaiden ja yhteiskunnan tarpeiden pohjalta” (Suomen 

Apteekkariliitto, 2019a). Eettinen pohja (”code of ethics”) muodostaa apteekkitoiminnan 

perusperiaatteet. Käytännössä se tarkoittaa sitä, että asiakkaan etu priorisoidaan 

ensisijaiseksi (Elvey ja muut, 2013). Myytäessä lääkkeitä on apteekin henkilökunnan aina 

ajateltava asiakkaan kannalta parasta, tavoitteena toteuttaa turvallista, taloudellista ja 

rationaalista lääkehoitoa (Suomen Apteekkariliitto, 2019a). 

 

Suomen apteekkijärjestelmä on maailmankin mittakaavassa katsottuna erikoinen, ja 

järjestelmä perustuu säädeltyyn ja luvanvaraiseen proviisorivetoiseen yrittäjyyteen. 



49 

Vastaavasti katsottaessa naapurimaita sekä Ruotsia ja Norjaa, on siellä apteekkien 

perustamista ja omistamista vapautettu 2000-luvulla (Apteekkariliitto, 2021). Virossa 

sen sijaan apteekkijärjestelmä on siirtymässä takaisin liberaalista vapaasta 

omistajuudesta keskitetympään proviisoriomisteiseen järjestelmään (Apteekkari, 2020).  

 

Näissä edellä mainituissa maissa apteekkimarkkinoiden vapauttaminen on tarkoittanut 

suurien kaupallisten ketjujen syntymistä, ja usein maaseudulla tarjottavien 

apteekkipalveluiden heikentymistä (Apteekkariliitto, 2021). Tämä liberalisointi on 

johtanut osittain vallan keskittymiseen, lääketukkujen hoitaessa sekä tukku- että 

vähittäismyynnin. Esimerkiksi Ruotsissa apteekkimarkkinoiden vapauttamisesta on 

seurannut hyvääkin, ja kaupunkiseutujen apteekkitiheyttä on saatu parannettua, ja 

aukioloaikatunteja on saatu lisättyä. Negatiivisina puolina vastaavasti ovat olleet 

reseptilääkkeiden saatavuuden huonontuminen, ja puutteet lääkeneuvonnan saannissa. 

Ruotsissa hallituksen tavoitteena on puuttua sääntelyn avulla farmaseuttiseen 

neuvontaan, ja sen ohella lääkitysturvallisuudessa esiintyviin puutteisiin. 

 

Tosin paineet ovat kovat apteekkialaa kohtaan. Apteekkiliikkeet ja eritoten 

apteekkareiden suuret tulot herättävät suuria tunteita niin mediassa, väestössä, 

vähittäiskaupassa kuin päättäjien taholla. Säännöllisin väliajoin julkiseen keskusteluun 

nostetaan apteekkien kustannus yhteiskunnalle ja asiakkaille. Esimerkiksi kilpailuvirasto 

esittää liudan keinoja, joilla apteekkitoimintaa tulisi kehittää (Mediuutiset, 2020). Niitä 

ovat muun muassa lääketaksan alentaminen, apteekkiveron määräytymisen 

muuttaminen, apteekkilupasysteemin muuttaminen tarveharkintaisesta pelkästään 

vähimmäiskriteerien tarkistamiseksi, luopuminen apteekkien sijaintien ja määrän 

rajoittamisesta, verkkoapteekkien perustaminen mahdolliseksi ilman kivijalkaan 

sidottua apteekkia, proviisoriomisteisuuden purkaminen tehokkuushyödyn 

saavuttamiseksi, itsehoitolääkkeiden hinnoilla kilpailun mahdollistaminen, kilpailu 

reseptilääkkeiden toimitusmaksuilla ja itsehoitolääkkeiden myyntikanavien 

vapauttaminen.  

 



50 

Toinen aktiivisesti apteekkialaa seuraava instanssi on päivittäistavarakauppa. He ovat 

julkaisseet oman selvityksensä apteekkitoiminnan uudistamisen suuntaviivat vuonna 

2018 (Päivittäistavarakauppa, 2018). Siinä pureudutaan erityisesti siihen, että apteekit 

eivät ole heidän selvitystensä perusteella pysyneet mukana 2000-luvulla tapahtuneessa 

digiloikassa, lisäksi koko apteekkisääntelyn jäädessä jälkijunaan. He myös ehdottavat 

apteekkien perustamisen vapauttamista, lääkkeiden samanhintaisuuden purkamista, 

tietyn itsehoitolääkevalikoiman myyntiin tulemista ulkopuoliseen myyntiin ja 

itsehoitolääkkeiden hintakilpailun sallimista.  

 

 

3.1 Apteekkitoimialan kohtaamat haasteet 

 

Katsottaessa asioita asiakasnäkökulmasta ovat apteekkipalvelut ylivoimaisesti eniten 

käytetyin terveyspalvelu, ja vuosittain apteekkitoimipisteet huolehtivat yli 60 

miljoonasta asiakaskäynnistä (Suomen Apteekkariliitto, 2021b). Yhdeksän kymmenestä 

asiakkaasta on tyytyväinen viimeisimpään apteekkikäyntiinsä, ja apteekkihenkilökunta 

on yksi väestön tärkeimmistä lääketiedon lähteistä. Eniten toimiala saa kiitosta 

sijainnistaan, apteekkihenkilökunnan asiantuntijuudesta sekä asioinnin helppoudesta. 

Joka toinen tutkittavista mainitsee tyytyväisyyden lähteeksi neuvonnan, ystävällisyyden, 

luotettavuuden ja palvelualttiuden.  

 

Kelan, Fimean, Helsingin yliopiston ja THL:n suorittaman tutkimuksen mukaan 

lähtökohtaisesti Suomen väestö on tyytyväinen apteekkien nykyiseen rooliin, 

lääkeneuvontaan, lääkevaihdon toteutumiseen, apteekkipalveluiden ja lääkkeiden 

saatavuuteen (Saastamoinen ja muut, 2021). Toisaalta apteekkien asiakkaat odottavat 

farmaseuttisten palveluiden laajenemista, ja he olisivat valmiita käyttämään digitaalisia 

palveluita niin lääkkeiden hankinnassa kuin asiantuntijapalveluissa. Apteekeilta 

asiakkaat toivoivat pitkäaikaisen lääkehoidon jatkuvuuden, ja lääkemääräysten 

uudistamisen palveluita, sekä mahdollisesti terveyspisteistä saatavia palveluita. Tosin 

vähän oli kolmannes asiakkaista olisi valmis hankkimaan itsehoitolääkkeensä 



51 

päivittäistavarakaupasta. Nämä edellä mainitut muutokset tulisivat eittämättä 

vaatimaan suuria ponnisteluja apteekeilta, ja erityisesti osaavaa henkilöstöjohtamista. 

Viime kädessä epäonnistuminen näissä henkilöstöjohtamisen toimissa voi johtaa 

lisääntyneisiin poissaoloihin, työntekijöiden korkeaan vaihtuvuuteen, 

konfliktitilanteisiin, virheisiin ja tyytymättömiin asiakkaisiin (Uotila ja Viitala, 2014, s. 60–

61). 

 

Toisaalta tulevaisuudessa siintävät väestön ikä- ja palvelurakenteiden muutokset kuten 

sote-uudistus, sekä terveydenhuollon painopisteen siirtyminen yhä enemmän 

peruspalveluihin ja ennaltaehkäisyyn (Valtioneuvosto, 2021). Eri toimijoiden välinen 

yhteistyö tulee väistämättä monimuotoistamaan toimintamalleja ja yhteistyöverkostoja. 

”Jatkossa tarvitaan yhteisiä tutkimus ja kehittämishankkeita sosiaali- ja 

terveyspalveluiden tuottajien kanssa, mikäli apteekkien toivotaan nykyistä paremmin 

täydentävän ja tukevan terveydenhuollon lähipalveluja ja varmistavan lääkehoidon 

jatkuvuutta” (Hämeen-Anttila ja muut, 2021). Toimintaympäristön laajentuessa nousee 

kysymys siitä, miten apteekkien johtamisen kokonaisuus saadaan toteuttamaan sitä 

parhaalla mahdollisella tavalla, ja miten päästään muutosten vallitessa kohti parempaa 

verkostoitumista. Myös toimialan tutkijat itse esittävät yhtenä tutkimustarpeena 

apteekkien johtamisen tilaa (Saastamoinen ja muut, 2021, s. 80).  

 

Tosin on hyvä huomioida, että apteekkien liiketoimintaan kohdistuu huomattavaa 

painetta ja muutostarpeita myös hallituksen terveys- ja lääkepoliittisten linjausten 

puolesta. Tämän lisäksi apteekkiliiketoiminnan talous on muuttunut pysyvällä tavalla, ja 

esimerkiksi katsottaessa reseptilääkkeiden kuluttajahintoja ovat ne vuosikymmenen 

aikana laskeneet 15 %, itsehoitolääkkeiden hintojen pysyessä lähes samalla tasolla. 

Saman ajanjakson aikana kuluttajahinnat ovat nousseet yli kymmenellä prosentilla 

(Suomen Apteekkariliitto, 2021a). Apteekkien liikevoitoista haetaan yhä suurempaa 

katetta Suomen valtion terveydenhuollossa toteutettavan terveyspolitiikan 

mahdollistajaksi. Tämän o