VAASAN YLIOPISTO 

TEKNILLINEN TIEDEKUNTA 

TUOTANTOTALOUDEN YKSIKKÖ 

 

 

Timo Tamski 

DIGITALISAATION JA PALVELULLISTUMISEN TASO 

VALMISTAVAN TEOLLISUUDEN PK-YRITYKSISSÄ 

 

 

 

 

Tuotantotalouden  

pro gradu -tutkielma 

 

 

VAASA 2019  



 1 

SISÄLLYSLUETTELO 

1. JOHDANTO ........................................................................................................4 

1.1. Johdatus aiheeseen ja perustelut aiheen valinnalle .................................................................. 4 

1.2. Tutkielman tavoitteet ja tutkimuskysymys .................................................................................. 5 

1.3. Tutkielman rakenne ja rajoitteet ...................................................................................................... 6 

2. TAUSTAKIRJALLISUUS ........................................................................................7 

2.1. Digitalisaatio ............................................................................................................................................. 7 

2.2. Palvelullistuminen .................................................................................................................................. 8 

2.3. Liiketoimintamallit ............................................................................................................................... 12 

3. MENETELMÄT ................................................................................................. 16 

3.1. Empiirisen aineiston kerääminen ja analysointimenetelmä ............................................... 16 

3.2. Strukturoitu haastattelu ..................................................................................................................... 18 

4. TULOKSET ....................................................................................................... 19 

4.1. Poimintoja aineistosta ......................................................................................................................... 19 

4.2. Liiketoimintamallit ja digitalisaatio .............................................................................................. 30 
4.2.1. Liikevaihdon lähteet .......................................................................................................................................... 30 
4.2.2. Kustannusrakenne .............................................................................................................................................. 32 
4.2.3. Keskeiset kumppanit ......................................................................................................................................... 34 
4.2.4. Aktiviteetit .............................................................................................................................................................. 36 
4.2.5. Voimavarat ............................................................................................................................................................. 38 
4.2.6. Arvolupaus ............................................................................................................................................................. 40 
4.2.7. Kanavat..................................................................................................................................................................... 43 
4.2.8. Asiakassuhteet ...................................................................................................................................................... 44 
4.2.9. Asiakasryhmät ...................................................................................................................................................... 45 
4.2.10. Palveluiden nyky- ja tavoitetila .............................................................................................................. 46 

4.3. Palvelullistuminen ................................................................................................................................ 49 
4.3.1. Palvelukehitys ....................................................................................................................................................... 49 
4.3.2. Tiedonhallinta ....................................................................................................................................................... 54 
4.3.3. Asiakas osana palvelukehitystä .................................................................................................................... 55 

5. POHDINTA JA JOHTOPÄÄTÖKSET ..................................................................... 57 

5.1. Teoreettiset johtopäätökset ja vastaus tutkimuskysymyksiin ........................................... 58 

5.2. Tutkimuksen luotettavuus ................................................................................................................ 64 

5.3. Tulevaisuudennäkymiä....................................................................................................................... 65 



 2 

LÄHTEET ................................................................................................................. 67 

LIITTEET .................................................................................................................. 69 

 



 3 

_____________________________________________________________________ 

VAASAN YLIOPISTO 

Teknillinen tiedekunta 

Tekijä:    Timo Tamski 

Pro gradu -tutkielma:  Digitalisaation ja palvelullistumisen taso valmistavan 

teollisuuden pk-yrityksissä  

Ohjaajan nimi: Petri Helo 

Tutkinto:    Kauppatieteiden maisteri 

Oppiaine:   Tuotantotalouden tutkinto-ohjelma 

Pääaine:   Tuotantotalous 

Aloitusvuosi:   2012 

Valmistumisvuosi:  2019     Sivumäärä: 90 

______________________________________________________________________ 

 

TIIVISTELMÄ: 

 

Valmistava teollisuus on perinteisesti nähty tuote- ja transaktio-orientoituneena. 

Yrityksen tuottavuutta on mitattu tuotteesta saatavan katteen ja valmistuskulujen suhteen 

avulla, ja suurimpana tavoitteena on nähty teknisesti parhaimman mahdollisen tuotteen 

kehittäminen. 

 

Suomessa on määrällisesti paljon valmistavan teollisuuden pieniä ja keskisuuria yrityksiä, 

ja erityisesti Pohjanmaan alueella valmistavan teollisuuden yritykset ovat merkittävä 

työllistäjä. Globaalisti on nähty valmistavan teollisuuden olevan suuressa murroksessa 

erityisesti digitalisaation ja palvelullistumisen noustessa merkittävämpään rooliin 

teollisuuden alalla. Tämä muutos ajaa monet teollisuusyritykset muuttamaan 

liiketoimintamalliaan suhdeperustaiseksi. 

 

Tämän pro gradu -tutkielman tarkoitus on tutkia pohjanmaalaisten valmistavan 

teollisuuden pk-yritysten digitalisaation ja palvelullistumisen tasoa sekä selvittää 

mahdollista tulevaisuuden suuntaa. Taustakirjallisuudesta huomataan, että tuottavuuttaan 

90-luvulta eteenpäin ovat pystyneet kasvattamaan vain ne valmistavan teollisuuden 

yritykset, jotka ovat pystyneet vastaamaan palvelullistumisen ja digitalisaation mukanaan 

tuomiin haasteisiin.  

 

Digitalisaatio käsittää ilmiön, joka toi tuotteisiin ensin elektronisia ominaisuuksia ja 

jonka uusimpana suuntauksena ovat älylaitteet ja tuotteiden yhdistettävyys.  

Palvelullistuminen taas viittaa kehityssuuntaan, jossa tuotteen valmistamisen sijaan 

yritykset panostavat koko tuotteen elinkareen ja palveluiden tarjoamiseen. 

Palvelullistuminen ja digitalisaatio kytkeytyvät toisiinsa digitaalisten ominaisuuksien 

ollessa yksi palveluiden tarjoamisen väline. 

 

Tutkimuksen tulokset osoittavat, että pohjanmaalaisten valmistavan teollisuuden pk-

yritysten asennoituminen sekä digitalisaatiota että palvelullistumista kohtaan on pääosin 

myönteinen, mutta liiketoimintamallin muuttamisessa kohdataan haasteita erityisesti 

asiantuntijaosaamisen ja erillisen budjetoinnin puuttumisen vuoksi. 

_____________________________________________________________________ 

AVAINSANAT: palvelullistuminen, digitalisaatio, valmistava teollisuus



 4 

1. Johdanto 

1.1. Johdatus aiheeseen ja perustelut aiheen valinnalle  

Valmistava teollisuus on alana kokenut viimeisen puolen vuosisadan aikana moninaisia 

muutospaineita, jotka ovat osittain johtuneet kehittyvästä yhteiskunnasta ja 

informaatioteknologian mukanaan tuomista muutoksista. Toisaalta myös 

asiakaslähtöisyyden lisääntyminen kaikilla aloilla näkyy myös valmistavassa 

teollisuudessa, kun pelkän tuotteen myymisen sijasta asiakas odottaa saavansa myös 

henkilökohtaista ja pitkäaikaista palvelua. Erityisesti valmistavan teollisuuden alalla 

voidaan huomata, että vain ne suuret yritykset, jotka ovat pystyneet vastaamaan näihin 

uusiin tarpeisiin, ovat pystyneet kasvattamaan tuottavuuttaan viime vuosikymmeninä. 

(Wise & Baumgartner, 1999)  

Suuret, globaalit teollisuusyritykset pystyvät yleisesti reagoimaan haasteisiin joustavasti, 

koska ne pystyvät investoimaan asiantuntijuuteen, henkilökunnan sekä johdon 

koulutukseen ja nykyaikaisimpaan laitteistoon.  Rajallisempien työvoimaresurssien ja 

pienempien pääomien vuoksi pienet ja keskisuuret yritykset sen sijaan saattavat joutua 

pohtimaan luovempia ratkaisuja pysyäkseen mukana muuttuneessa kilpailutilanteessa. 

Teollisuus on Suomessa edelleen merkittävä elinkeino, erityisesti maaseutumaisissa 

kunnissa, ja vuonna 2016 teollisuuden osuus Suomen BKT:sta oli 20,3 %. Osuus on 

kuitenkin pienentynyt tasaisesti vuosikymmenten aikana, kun taas palveluiden osuus 

BKT:sta on ollut suuressa kasvussa - yli kaksi kolmasosaa BKT:n arvosta syntyy 

palveluissa (Elinkeinoelämän keskusliitto, 2017). Tämän huomion valossa on erittäin 

ajankohtaista ja tärkeää katsastella, miten alalla tapahtuva murros näkyy erityisesti 

suomalaisissa pk-yrityksissä, ja tarkemmin selvittää yritysten valmiutta vastata 

haasteisiin. 

Valmistavan teollisuuden pk-yritysten kilpailukyvyn tutkiminen nyt ja tulevaisuudessa 

on tämän tutkielman tärkein lähtökohta. Alati muuttuvassa ja digitalisaation nopeasti 



 

 5 

muokkaavassa maailmassa globaalissa kilpailussa pärjätäkseen yritysten on mietittävä 

entistä enemmän, mitä tehdä pärjätäkseen kilpailussa myös tulevaisuudessa. 

Vuonna 2017-2018 toteutettu Digikasvu-projekti perehtyi digitaaliseen 

palvelullistumiseen Pohjanmaalla, joka edustaa Suomessa seutua, jolle valmistava 

teollisuus on tärkeä elinkeino. Lisäksi Vaasassa toimii muutama suuri globaali 

vientiyritys, joiden alihankintaketjut työllistävät paljon tutkitun toimialan pk-yrityksiä.  

Pohjanmaan alueen pienten ja keskisuurten valmistavan teollisuuden yritysten nykytilaa 

ja tulevaisuuden osaamistarpeita selvitettiin projektin ensimmäisen vaiheen kyselyssä. 

Painopisteessä oli tuotteiden, palveluiden ja liiketoiminnan kehittämiseen vaikuttavat 

tekijät. 

1.2. Tutkielman tavoitteet ja tutkimuskysymys 

Tutkielman tavoite on selvittää, miten pienet ja keskisuuret valmistavan teollisuuden 

pohjanmaalaiset yritykset ovat vastanneet muuttuneeseen markkina- ja 

kilpailutilanteeseen teollisella alalla. Muutoksista ja kehityssuunnista selkeimmät ovat 

digitalisaation mukanaan tuomat haasteet ja muutospaine, palvelullistuminen eli 

palveluiden kasvava merkitys suhteessa tuotteisiin, sekä muuttuvat liiketoimintamallit. 

Tutkielma pyrkii vastaamaan seuraaviin kysymyksiin: 

1. Mikä on digitalisaation taso pohjanmaalaisissa valmistavan teollisuuden 

pk-yrityksissä? 

2. Mikä on palvelullistumisen taso pohjanmaalaisissa valmistavan 

teollisuuden pk-yrityksissä? 

3. Mitkä ovat yrityksiltä vaadittavat edellytykset onnistua digitalisaatiossa ja 

palvelullistumisessa? 

4. Mitkä ovat mahdolliset haasteet muutoksen tiellä?  

 



 

 6 

1.3. Tutkielman rakenne ja rajoitteet 

Tutkielman seuraavassa kappaleessa perehdytään valmistavan teollisuuden kolmeen 

kehityssuuntaan: digitalisaatioon, palvelullistumiseen sekä muuttuviin 

liiketoimintamalleihin. Ilmiöitä peilataan alalla kirjoitettuun taustakirjallisuuteen ja 

pohditaan miten ilmiöt ovat kytköksissä pohjanmaalaisiin valmistavan teollisuuden pk-

yrityksiin. 

Kolmannessa kappaleessa esitellään tutkimuksen toteuttamiseen käytetyt menetelmät ja 

miten tutkimuksen empiirinen aineisto on kerätty, minkä jälkeen tutkimuksen tulokset 

esitetään. Tuloksissa nostetaan poimintoja haastatteluaineistosta ja selitetään kuvaajin 

edellä mainittuja ilmiöitä haastatteluista saadun aineiston valossa. Tuloksia selitetään 

taustakirjallisuudessa esitellyn yhdeksän liiketoimintamallin pohjalta ja lisäksi 

palveluliiketoimintaa tutkitaan haastatteluaineiston kolmen eri näkökulman kautta: 

palvelukehittyminen, tiedonhallinta ja asiakas osana palvelukehitystä. Digitalisaation 

tasoa katsastellaan osana liiketoimintamalleja ja palvelullistumista. 

Viimeisessä kappaleessa esitellään teoreettiset johtopäätökset ja vastataan tutkimuksen 

neljään tutkimuskysymykseen.  Lisäksi tarkastellaan tutkimuksen luotettavuutta ja 

luodaan katsaus pohjanmaalaisten valmistavan teollisuuden pk-yritysten 

tulevaisuudennäkymiin. 

  



 

 7 

2. Taustakirjallisuus 

2.1. Digitalisaatio 

Digitalisaatio voidaan yleisesti käsittää jo 60-luvulla alkunsa saaneena ilmiönä, joka 

informaatioteknologian kehityksen ansiosta muutti käsityksemme tuotteista. Ennen 

tuotteet koostuivat täysin mekaanisista ja elektronisista osista, mutta nykyään tuote voi 

monimutkaisimmillaan olla yhdistelmä laitteistoja, sensoreita, mikroprosessoreja sekä 

ohjelmistoja. Lisäksi internetin ja älypuhelimien ansiosta tuotteet ovat yhä enemmän 

yhteydessä toisiinsa ja suoraan kuluttajiin, mikä on tuonut markkinoille laajan skaalan 

älylaitteita, jotka muuttavat tuotemarkkinoiden kilpailuasetelmaa suuresti. (Porter & 

Heppelmann, 2015) 

Helon ja Toshevin (2018) mukaan valmistavan teollisuuden yrityksillä on eriasteisia 

valmiuksia vastata digitalisaation tuomiin haasteisiin. Informaatioteknologian tuomat 

muutokset mullistavat perinteisen käsityksemme tuotteista sekä pakottavat valmistavan 

teollisuuden yritykset määrittelemään arvoketjunsa uudelleen ja siirtymään lähemmäs 

loppukuluttajaa. Informaatioteknologian ensimmäiset muutokset 60- ja 70-luvuilla 

koskivat nimenomaan valmistavan teollisuuden yritysten arvoketjua ja pitivät sisällään 

automatisoituja toimintoja, kuten tilausten automaattinen käsittely ja tietokoneavusteinen 

tuotekehittely. Uusimpana informaatioteknologian tuomana muutoksena pidetään 

internetiä ja sitä, miten internet on muovannut tuotteiden perustavanlaatuista luonnetta ja 

käyttöä. Sensorit, tietokoneohjelmistot ja tuotteiden yhdistettävyys parantavat 

huomattavasti tuotteiden käytettävyyttä ja suorituskykyä (Porter & Heppelmann, 2015). 

Digitalisaation suurin hyöty onkin tuottavuuden kasvattaminen ja henkilöstökulujen 

vähentäminen.  

Suurilla yrityksillä on paremmat valmiudet vastata kilpailutilanteen haasteisiin kuin 

pienillä ja keskisuurilla yrityksillä, ja valmistavan teollisuuden alalla digitalisaation 

mukanaan tuomat haasteet liittyvät esimerkiksi automaatioon, robotiikkaan ja 3D-

tulostamiseen.  Lisäksi esimerkiksi valmistusvaiheessa kerätty tieto raaka-aineista ja 

komponenteista voidaan hyödyntää tuotteen elinkaaren myöhemmissä vaiheissa, kuten 



 

 8 

laitehuollossa tai muissa kuluttajalle tarjottavissa palveluissa (Helo & Toshev 2018), 

minkä vuoksi digitalisaatio ja palvelullistuminen kytkeytyvät vahvasti yhteen. Liikenne- 

ja viestintäviraston vuonna 2014 teettämässä suomalaisten keskisuurten yritysten 

digitalisaatiota kuvaavassa raportissa avataan digitalisaation onnistumiseen vaikuttavia 

tekijöitä ja ajureita. Näistä merkittäviä ovat asteittainen eteneminen ja uuden strategian 

luominen etenkin tuotesuunnittelussa, logistiikassa, asiakasrajapinnassa ja 

markkinoinnissa. Suurin ajuri digitalisaatioon keskisuurten yritysten johtajien 

keskuudessa olikin uusien markkinoiden, asiakkaiden ja tuotteiden saavuttaminen. 

Raportti kuvaa myös digitalisaation tuomia haasteita, joista yhtenä voidaan mainita 

erityisesti pk-yritysten puutteet henkilöstön ja johdon asiantuntevuudessa 

informaatioteknologian saralla. Tämän vuoksi onnistumisen edellytyksinä monilla pk-

yrityksillä on yrityksen johdon oma kiinnostus digitalisaation kehittämistä kohtaan, 

luotettava ja usein paikallinen asiantuntija sekä keskisuurten yritysten IT-hankintojen 

jaottelu (Lakaniemi 2014). Edellä kuvatut digitalisaatioon liittyvät muutokset luovat 

yrityksille ennennäkemättömiä haasteita ja kilpailuasetelmia, ja tämä tutkimuksen 

tarkoituksena on selvittää, miten juuri pohjanmaalaiset pienet ja keskisuuret valmistavan 

teollisuuden yritykset ovat mukautuneet digitalisaation mukanaan tuomiin haasteisiin. 

2.2. Palvelullistuminen 

Tässä kappaleessa käsitellään palvelullistumista ilmiönä sekä yleisesti että valmistavan 

teollisuuden näkökulmasta. Aihe on ollut teollisuudessa ajankohtainen jo 90-luvulta 

lähtien, kun monet suurista kansainvälisistä valmistavan teollisuuden yrityksistä, mukaan 

lukien Whirlpool ja Polaroid, eivät olleet pystyneet kasvattamaan tuottavuuttaan 

edelliseen vuosikymmeneen verrattuna. Valmistavan teollisuuden yrityksistä 

tuottavuuttaan kasvattaneilla yrityksillä voidaan huomata yksi yhdistävä tekijä: nämä 

ovat keskittyneet pelkän valmistamisen ja tuotteen sijasta koko tuotteen elinkaareen ja 

laajemmin palvelullistamiseen. Näistä esimerkkinä voidaan mainita yritykset kuten 

General Electric, Coca-Cola ja Dell Computer. Tässä kontekstissa palvelut käsittävät 

suuren joukon erilaisia tuotteen elinkaareen liittyviä toimintoja: perinteisesti valmistavan 

teollisuuden yritykset ovat keskittyneet tuotekehitykseen, ja tuottavuutta mitataan 



 

 9 

tyypillisesti tuotteen katteen suuruuden avulla – mitä parempi tuote teknisesti ja mitä 

suurempi kate, sitä parempi tuottavuus (Wise & Baumgartner, 1999).  

Yrityksillä on kuitenkin useita syitä muuttaa ajatteluaan tuotekeskeisestä 

palvelukeskeiseksi. Yksi keskeinen syy on tuotteiden kysynnän seisahtuminen sekä 

tuotekannan vakiintuminen 90-luvulta lähtien. Esimerkiksi tietojenkäsittelyaloilla itse 

laitteiden hankkiminen vie yritysten budjetista vain viidenneksen, ja loput kuluista 

syntyvät tekniseen tukeen sekä hallinnollisiin että ylläpidollisiin toimiin liittyvistä 

tarpeista (Wise & Baumgartner, 1999). Muita taloudellisia syitä integroida palveluita 

tuotteisiin ovat palveluiden parempi kate verrattuna tuotteisiin sekä palveluiden takaamat 

tasaisemmat tuotot. Taloudellisten syiden lisäksi palveluiden lisäämistä tukee asiakkailta 

tuleva kysyntä saada tuotteen lisäksi myös tuotteen käyttöä tukevia palveluita, kun 

tuotteiden teknisyys ja erikoistumisaste ovat nousussa. Kolmantena syynä 

palvelullistumiselle on kilpailunäkökulma, koska palveluilla yrityksen on helpompi 

erottautua kuin pelkillä tuotteilla, jotka ovat paljon läpinäkyvämpiä ja 

työvoimariippuvaisia. Näin ollen palvelullistaminen tarjoaa valmistavalle yritykselle 

kilpailuetuaseman (Oliva & Kallenberg, 2003: 160). 

Yritykset jotka jättävät huomioimatta palveluiden ja tuotteiden integroimisen tulevat 

kokemaan tuottavuuden vähenemistä, ja downstream-liiketoiminnan generoimista 

tuotoista suurin osa siirtyy jakelukanaville.  Toisaalta ne yritykset jotka näkevät 

downstream-liiketoiminnan mahdolliset hyödyt pystyvät mahdollisesti parantamaan 

tuottavuuttaan. Wise & Baumgartner (1999) esittelevät neljä eri muotoa, jolla 

teollisuusyritys voi hyödyntää downstream-liiketoimintaa. Ensimmäinen muoto on 

sulautetut palvelut, eli palvelut jotka sisältyvät itse tuotteeseen, esimerkiksi erilaiset 

tuotteeseen liittyvät älytoiminnot, jotka vähentävät työvoimakustannuksia. Toinen 

downstream-liiketoiminnan muoto on laajat palvelut, joita voidaan tarjota tuotteen oheen, 

jolloin täytetään asiakkaan moninaiset tarpeet aina rahoittamisesta huoltamiseen. Kolmas 

muoto on integroidut ratkaisut, jolloin yritys voi tarjota pelkän perinteisen tuotteen sijasta 

myös muita tarpeellisia välineitä sekä palveluita, jotka puuttuvat muilta samankaltaista 

tuotetta tarjoavilta yrityksiltä. Kolme yllä mainittua liiketoimintamuotoa liittyvät itse 

tuotteen ohessa tarjottavaan palveluun tai muuhun tuotteeseen, kun taas neljäntenä 



 

 10 

downstream-liiketoiminnan muotona mainitaan jakelun kontrollointi, joka auttaa yritystä 

kasvattamaan vaikutusvaltaansa ja sitä kautta tuottoisuuttaan jakelukanavan kautta. Sen 

sijaan että yritys keskittyisi pelkästään tuottamiseen, se voi laajentaa toimintojaan 

jakeluun, kuten esimerkiksi Coca-Cola teki vuonna 1986 yhdistyessään Coca-Cola 

Enterprises -nimiseksi kokonaisuudeksi (Wise & Baumgartner, 1999). 

 

Kuvio 1. Palveluliiketoiminnan kehittyminen valmistavissa yrityksissä. 

Kuvio 1 kuvaa asiakkaiden keskeisiä tarpeita suhteessa teollisuusyritysten halukkuuteen, 

valmiuteen ja kyvykkyyteen johtaa asiakkaan liiketoimintaprosessia 

palveluliiketoiminnan kehittymisessä. Kehittymisen ensimmäinen vaihe on 

tuoteliiketoimintamalli, jolloin yritys voi tarjota asiakkaille esimerkiksi teknistä tukea tai 

asiantuntijatukea. Palvelusopimusmallissa tuotteen myynnin yhteydessä asiakkaan 

kanssa pyritään tekemään pitkäaikainen palvelusopimus, joka takaa esimerkiksi tasaiset 

vuosittaiset tuotot. Myöhäisemmät vaiheet, prosessisuuntautunut sekä 

suorituskykysuuntautunut malli, vaativat yritykseltä enemmän valmiuksia ja kykyjä, kun 

asiakkaalle tarjotaan tukea tuotteen käytön lisäksi myös prosesseissa, ja kun palveluiden 



 

 11 

tuottama hyöty halutaan todentaa asiakkaalle. Esimerkiksi pelkkä tuotteen kunnon 

monitorointi ei ole asiakkaalle sinänsä arvokas ominaisuus, ellei sitä yhdistetä parempaan 

laitteiston saatavuuteen ja laajennettuun tuen saatavuuteen.  

Myös Peltonen, Pekkala ja Lammi (2018) kuvailevat palvelukehityksen neljää eri tasoa: 

1. Tuotteiden valmistamiseen keskittyvä strategia. Yritys kehittää tuotteitaan, mutta 

mahdollisia palveluja ei katsota kehittämisen näkökulmasta. Tuotetta tuetaan 

satunnaisesti esim. tarjoamalla varaosia tai antamalla neuvontaa. Yritys ei näe 

palveluksiaan tärkeänä osana liiketoimintaansa.  

2. Tuotteiden valmistamiseen keskittyvä strategia. Strategia tunnistaa palvelut ja ne 

nähdään merkittävänä tukena tuotteille. Kehitysponnistelut keskittyvät tuotteisiin, 

mutta myös palvelut nähdään potentiaalisina kehittämisen kohteina. Tuotetta 

tukevia palveluja kehitetään paremmaksi tarpeen mukaan. Palvelukehitys 

tapahtuu satunnaisissa projekteissa.  

3. Palvelut nähdään merkittävänä osana liiketoimintaa. Palveluiden kehittäminen on 

jatkuvaa. 

4. Palvelulähtöinen strategia. 

On monia argumentteja, jotka tukevat sitä että nimenomaan valmistava yritys on 

tehokkain palveluliiketoiminnan tarjoaja: sillä on jo valmiiksi suhteet asiakkaaseen, 

tuotteen valmistajana sillä on eniten tietoa tuotteesta sekä valmiina olevan koneistonsa ja 

osaamisensa puolesta parhaat mahdollisuudet esimerkiksi valmistaa lisäosia tai päivittää 

nykyisiä tuotteita (Oliva & Kallenberg, 2003). 

Vaikka palvelullistuminen tarjoaa potentiaalisen mahdollisuuden lisätä tuottavuutta, 

kaikkien yritysten ei kuitenkaan ole kannattavaa laajentaa toimintaansa palveluihin. 

Erityisen haastavaa siirtymä on yrityksille, jotka myyvät suurimman osan tuotteistaan 

yhden suuren ulkopuolisen jakelukanavan kautta, koska tällöin jakelukanava on 

lähempänä asiakasta kuin valmistava yritys. Toisekseen siirtymä downstream-

liiketoimintaan ja laajentaminen palveluihin voi olla haastavaa, koska se vaatii 

uudenlaisen strategisen näkökulman kehittämistä, kun liiketoimintamallia tulee muuttaa 



 

 12 

transaktiokeskeisestä suhdeperustaiseksi. Tavoitteena ei tulisi olla enää pelkkä transaktio 

- tuotteen myyminen ja asentaminen - vaan tuote tulisi nähdä avoimena ovena ja 

mahdollisuutena pitkäaikaiseen asiakassuhteeseen, joka luo tuloja koko tuotteen 

elinkaaren ajan. Yritysten tulee näkökulman muuttamisen lisäksi omaksua uusia taitoja 

ja tehdä mahdollisia organisaatiomuutoksia (Wise & Baumgartner, 1999; Oliva & 

Kallenberg, 2003). Valmistavat yritykset eivät välttämättä myöskään halua laajentaa 

palveluihin, jos eivät näe sen tuomaa taloudellista hyötyä tai kokevat palveluiden 

tarjoamisen olevan yrityksen kompetenssin ulkopuolella (Oliva & Kallenberg, 2003).  

Parhaiten palveluiden integroinnissa ovat onnistuneet valmistavat yritykset, jotka ovat 

yhdistäneet kaikki tarjoamansa palvelut yhdeksi organisatoriseksi yksiköksi. Nämä 

yritykset myös ymmärtävät, että palveluyritysten taloudelliset näkökulmat ovat erilaiset 

kuin valmistavan teollisuuden yrityksillä. Yrityksen pitää osata ajatella asiakkaan 

näkökulmasta: miten myydä asiakkaalle tuotteen ja palvelun yhdistelmä, joka minimoi 

asiakkaalle koituvat tuotteen omistamiseen ja käyttämiseen liittyvät kokonaiskulut. 

Valmistavan teollisuuden yrityksen tulee myös punnita seuraavia näkökulmia ennen 

palveluliiketoimintaan siirtymistä: mikä on olemassa olevan tuotekannan suuruuden 

suhde vuosittaiseen uusien yksiköiden myyntiin, mitkä ovat kuluttajan käyttökulut 

suhteessa pelkän tuotteen hintaan, ja mitkä ovat palveluliiketoiminnan kulut suhteessa 

tuotteen katteeseen. (Wise & Baumgartner, 1999; Oliva & Kallenberg, 2003) 

2.3. Liiketoimintamallit 

Yrityksen liiketoimintamalli kuvailee Osterwalderin & Pigneurin (2010) mukaan 

perusteet sille, miten yritys luo, toimittaa ja säilyttää arvoa. Heidän mukaansa 

tarvitsemme liiketoimintamallikonseptin, joka on helppo ymmärtää, ja joka helpottaa 

aiheen kuvailua ja siitä keskustelemista. Liiketoimintamallien ulottuvuuksien 

hahmottamisessa haasteena oli tehdä siitä yksinkertainen, relevantti ja intuitiivisesti 

ymmärrettävä kuitenkaan liikaa yksinkertaistamatta yritysten monimutkaista toimintaa. 

Osterwalderin & Pigneurin (2010) konsepti on testattu ja otettu käyttöön ympäri 

maailman ja on käytössä sellaisissa yrityksissä kuten IBM, Ericsson, Deloitte ja Kanadan 

hallinnollisissa palveluissa. Heidän konseptiaan voidaan käyttää yhteisenä kielenä 



 

 13 

liiketoimintamallien kuvailussa ja käsittelyssä uusien yrityksen strategisten vaihtoehtojen 

luonnissa. Ilman tällaista yhteistä kieltä on vaikeaa systemaattisesti haastaa oletuksia 

liiketoimintamalleista ja innovoida menestyksellisesti.  

Liiketoimintamallit yrityksissä voidaan Osterwalderin & Pigneurin (2010) mukaan 

parhaiten esittää yhdeksän rakennuspalikan kautta, jotka kuvaavat yrityksen 

ansaintalogiikan. Nämä yhdeksän osa-aluetta kattavat yritystoiminnan neljä pääaluetta: 

asiakkaat, tarjonnan, infrastruktuurin ja taloudellinen elinkelpoisuus. Liiketoimintamalli 

on kuin luonnos strategiasta, joka voidaan ottaa käyttöön organisaatiorakenteiden, 

prosessien ja systeemien kautta. Liiketoimintamallien yhdeksän eri ulottuvuutta ovat: 

1. Asiakasryhmät. Organisaatio palvelee yhtä tai useampaa asiakasryhmää.  

2. Arvolupaus. Asiakkaan ongelmien ratkaisua ja heidän tarpeidensa tyydyttämistä 

arvolupauksilla. 

3. Kanavat. Arvolupaukset toimitetaan asiakkaalle kommunikaation, jakelun ja 

myyntikanavien kautta.  

4. Asiakassuhteet. Asiakassuhteita luodaan ja ylläpidetään kaikkien asiakasryhmien 

kanssa. 

5. Liikevaihdon lähteet. Liikevaihdon lähteet ovat seurausta asiakkaille tarjotuista 

menestyksekkäistä arvolupauksista. 

6. Voimavarat. Voimavarat ovat yrityksen omaisuuseriä joita tarvitaan yrityksen 

tarjooman tuottamiseen ja toimittamiseen. 

7. Aktiviteetit. Yrityksen avainaktiviteettien avulla yritys mahdollistaa kohtien 1-5 

toteutumisen käytännössä. 

8. Kumppanit. Jotkut aktiviteeteistaan yritys ulkoistaa ja osan voimavaroistaan se 

hankkii yrityksen ulkopuolelta ydinliiketoimintaansa keskittymiseksi ja 

toimintansa tehostamiseksi. 



 

 14 

9. Kustannusrakenne. Liiketoimintamallin elementit luovat yrityksen 

kustannusrakenteen. 

 

 

Kuvio 2. Liiketoimintamallitaulu (business model canvas) Osterwalderin & Pigneurin 

(2010) mukaan 

Liiketoimintamallit tämän tutkielman sovelletussa kypsyysmallissa on jaoteltu yhteensä 

neljään eri liiketoimintamalliin:  

• Tuoteliiketoimintamalli (taso 1) 

• Palvelusopimusmalli (taso 2) 

• Prosessisuuntautunut liiketoimintamalli (taso 3) 

• Suorituskykysuuntautunut liiketoimintamalli (taso 4) 

 



 

 15 

Todellisuudessa yritys voi kuitenkin soveltaa useaa liiketoimintamallia samanaikaisesti. 

Mallit eroavat toisistaan niin, että kahdessa ensimmäisessä mallissa asiakas omistaa 

liiketoimintaprosessin, kun taas kahdessa jälkimmäisessä mallissa valmistavan 

teollisuuden yritys omistaa liiketoimintaprosessin joko laitteen käyttöä operoimalla tai 

kokonaisen liiketoimintaprosessin operoinnilla asiakkaansa puolesta. Jos yritys haluaa 

kehittyä ja siirtyä seuraavalle tasolle, sen tulee ensin hallita edellinen taso pystyäkseen 

toimimaan menestyksekkäästi seuraavalla tasolla. (Huikkola, Tamski, Kohtamäki, 

Luokkanen-Rabertino 2018) 

 

 

 

  



 

 16 

3. Menetelmät 

Ensi kosketuspintana ja näkökulmana tutkielman aiheeseen toimi tutustuminen 

taustakirjallisuuteen ja tuoreisiin artikkeleihin aihepiireistä, sekä keskustelut muiden EU-

rahoitteisen hankeselvityksen parissa työskentelevien kanssa. Haastattelun runkona 

käytetty kysymyspatteristo on pääosin kauppatieteiden tohtori Tuomas Huikkolan 

laatima, ja se ohjasi nauhoitettavaa ja myöhemmin auki litteroitavaa keskustelua 

haastateltavan kanssa. Haastatteluaineiston analyysin ja aiheen taustakirjallisuuden 

pohjalta toteutettiin tämä kauppatieteiden pro gradu -tutkielma. 

Tämän tutkimuksen tarkoituksena on sekä luoda teoreettinen viitekehys digitalisaatiosta 

ja palvelullistumisesta valmistavan teollisuuden pk-yrityksissä että kuvata digitalisaation 

ja palvelullistumisen tasoa nykyhetkenä ja tulevaisuudessa. Tutkimuksen menetelmissä 

on yhdistetty sekä kvalitatiivista eli laadullista tutkimusta että kvantitatiivista eli 

määrällistä tutkimusta, jotta tutkittavasta ilmiöstä saadaan mahdollisimman 

monipuolinen kuva. Kvalitatiivisten tutkimusmenetelmien avulla pystytään 

kasvattamaan ymmärrystä ja löytämään uutta tietoa tutkittavasta aiheesta, kun taas 

kvantitatiiviset metodit antavat ilmiöstä vertailukelpoista tietoa luvuin ja kuvaajin 

esitettäväksi (Koskinen, Alasuutari & Peltonen 2005). Tässä tutkimuksessa kvalitatiivisia 

menetelmiä käytetään, kun analysoidaan haastattelujen sisältöä poimintojen avulla, mikä 

mahdollistaa ilmiön tutkimisen laajemmista näkökulmista. Tutkimuksen kvantitatiivinen 

osuus rakentuu strukturoidulle haastattelulle ja sen kautta saaduille vastauksille, joita 

myöhemmin tutkimuksessa esitetään numeerisesti ja tilastollisesti.   

Kvalitatiivisten ja kvantitatiivisten tutkimusmenetelmien avulla saatua tietoa 

digitaalisuudesta ja palvelullistumisesta peilataan taustakirjallisuuteen ja edellä 

esitettyihin taustakirjallisuuden ennakko-oletuksiin tutkimuksen myöhemmissä osissa. 

3.1. Empiirisen aineiston kerääminen ja analysointimenetelmä  

Tutkimus toteutettiin osana Digikasvu-projektia, joka perehtyy digitalisaatioon ja 

palvelullistumiseen Pohjanmaalla. Empiirisen aineiston keräämiseksi toteutettiin kysely, 



 

 17 

jossa kartoitettiin Pohjanmaan maakunnan alueella toimivien, valmistavan teollisuuden 

alaan kuuluvien pk-yritysten osaamistarpeita ja nykytilaa tuotteiden, palveluiden ja 

liiketoiminnan kehittämisen osalta.   

Haastateltavien yritysten seulonnassa ja alkukartoituksessa valittiin toimialaluokista 

mukaan kumi- ja muovituotteiden valmistus (TOL 22), metallituotteiden valmistus pois 

lukien koneet ja laitteet (TOL 25), tietokoneiden sekä elektronisten ja optisten tuotteiden 

valmistus (TOL 26), sähkölaitteiden valmistus (TOL 27), muiden koneiden ja laitteiden 

valmistus (TOL 28) sekä lisäksi moottoriajoneuvojen, perävaunujen ja puoliperävaunujen 

valmistus (TOL 29). Orbis-yritystietokantaa sekä yritysten internet sivuja käytettiin 

valittujen kohderyhmän yritysten yhteystietojen sekä taloudellisten lukujen 

selvittämiseen haastattelujen pohjatiedoiksi. Seuraavaksi valittujen yritysten 

osallistumishalukkuutta ja haastatteluajankohtaa selvitettiin sähköpostin ja/tai puhelimen 

välityksellä. Maininnan arvoista on, että yritykset lähtivät yhteistyöhankkeeseen mukaan 

yllättävänkin hyvin osallistumishalukkuuden ollessa jopa yli 70 % tavoitetuista 

yrityspäättäjistä. 

Haastattelun toteutuksesta vastasivat yhteistyössä Vaasan Yliopiston tuotantotalouden ja 

johtamisen yksiköt sekä Muotoilukeskus Muova (VAMK). Palveluliiketoiminnan osuus 

oli Vaasan yliopiston ja palvelukehittämisen osuus Muotoilukeskus Muovan vastuulla. 

Tutkielman lopussa näkyvä haastattelurunko muodostettiin selvittämään yritysten 

tilannetta sekä ohjaamaan yritysjohtajan ja haastattelijan välillä käytävää keskustelua. 

Kysymyspatteristoon tehtiin selkeyttämisen vuoksi muutamia täsmennyksiä sen jälkeen, 

kun sitä oli pilottivaiheessa testattu yhden osallistuvan yrityksen kanssa. Tämän 

tutkielman tekijä oli yksi haastatteluita suorittaneista tutkimusavustajista. 

Tutkimukseen osallistui 3 mikroyritystä, 12 pientä yritystä, 14 keskisuurta yritystä sekä 

2 suuryritystä. Haastattelut toteutettiin yritysten johtohenkilöiden kanssa aikavälillä 

24.10.–13.12.2017 ja haastattelujen kesto oli noin tunnista kahteen ja ne olivat täysin 

luottamuksellisia.  

Haastattelujen tulokset koottiin tässä tutkielmassa otsikoittain kuvioiksi sekä taulukoiksi, 

joita on avattu lyhyillä selittävillä teksteillä. Niiden avulla lukija hahmottaa paremmin 



 

 18 

käsiteltyä pohjanmaan yritysten tilaa. Palveluliiketoiminnan nyky- ja tavoitetila sekä 

keskeiset kehittämiskohteet kuvataan tutkielman ensimmäisessä osassa. Toisessa osassa 

on business canvas model -työkalun teemoittain kuvatut palveluliiketoiminnan eri osa-

alueet. Seuraava ja viimeinen osuus käsittelee palvelujen kehittämistä teollisten yritysten 

kontekstissa.   

Kaikki haastattelut nauhoitettiin ja myöhemmin litteroitiin, ja lisäksi vastaukset syötettiin 

sähköiseen muotoon, jolloin analysoitavaksi saatiin sekä laadullista että määrällistä 

tutkimustietoa. Haastattelumuodoksi valittiin kvantitatiivista tutkimusmenetelmää tukeva 

strukturoitu teemahaastattelu. 

3.2. Strukturoitu haastattelu 

Strukturoitu haastattelu, toisin kuin esimerkiksi puolistrukturoitu tai strukturoimaton 

teemahaastattelu, perustuu ennalta määrättyihin kysymyksiin, jotka esitetään kaikille 

haastateltaville samassa järjestyksessä vertailukelpoisten tulosten takaamiseksi. 

Strukturoidussa teemahaastattelussa myös vastausvaihtoehdot on annettu etukäteen, ja 

haastateltavan on valittava parhaiten sopiva vaihtoehto kuhunkin kysymykseen.  

Strukturoitu haastattelu on perinteisesti kvantitatiivisen tutkimuksen menetelmä, ja 

strukturoidun haastattelun etu vapaamuotoisempaan haastatteluun verrattuna on se, että 

sen avulla saadaan vertailukelpoista, numeerista tietoa haastateltavasta ilmiöstä 

(Saaranen-Kauppinen & Puusniekka 2006).  

Koska strukturoitu teemahaastattelu määrittää haastattelun etenemistä suurissa määrin, 

on tärkeää suunnitella sekä vastausten muotoilu että annetut vastausvaihtoehdot 

huolellisesti ja pitäen mielessä se, mitä halutaan haastattelulla selvittää. Tämän vuoksi 

suunniteltu haastattelurunko testattiin yhden yrityksen kanssa, minkä jälkeen siihen 

tehtiin täsmennyksiä kysymysten selkeyttämiseksi. Strukturoidun haastattelun 

valitsemista tutkimusmenetelmäksi tukee myös se, että tutkimuksessa haastateltavia 

valmistavan teollisuuden pk-yrityksiä on lukumäärällisesti paljon, kaiken kaikkiaan 31 

kappaletta. 

  



 

 19 

4. Tulokset 

4.1. Poimintoja aineistosta 

Haastatteluaineiston läpikäymiseksi ja vastausten moninaisuuden ymmärtämiseksi 

poimittiin esiin eri yritysten haastatteluvastausten erityispiirteitä. Haastatellut yritykset 

toimivat samalla toimialalla ja kokonsa puolesta lokeroituivat kaikki pieniin ja 

keskisuuriin yrityksiin. Haastattelu toteutettiin syystalvella 2017, joten muutamat 

vahvasti kasvuhakuiset yritykset saattavat tänä päivänä jo poiketa huomattavasti joukon 

keskiarvosta kokonsa puolesta. Kaikki yritykset sijaitsevat Pohjanmaan alueella, ja 

eteläisin vierailtu yritys toimii Kristiinankaupungin läheisyydessä, kun taas pohjoisin 

vastaavasti muutamia kymmeniä kilometrejä Vaasan yläpuolella. 

Haastattelujen kesto vaihteli noin yhden ja kahden tunnin välillä, riippuen kohdeyrityksen 

toiminnan monipuolisuudesta ja tietysti myös yritystä edustaneen henkilön ulosannista ja 

sosiaalisuudesta. Haastattelu on sosiaalista kanssakäymistä, joka vaatii tilanteen 

lukutaitoa ja ihmisymmärrystä (Saaranen-Kauppinen & Puusniekka 2006). Se on 

asiayhteyteen sidottu, ja tässä tapauksessa fyysisessä läsnäolotilanteessa toteutettu 

kasvokkain. Haastattelutilanteessa toimimisen kehityttyä myöhemmät haastattelut 

sisältänevät laajemmin informaatiota yrityksistä kuin haastatteluista ensimmäiset. 

Vuorovaikutustaitojen kehittyessä yrityshaastattelun kontekstissa myöhemmissä 

haastatteluissa saatiin niin sanotusti enemmän irti haastateltavista, ja heitä nimenomaan 

avaamaan omin sanoin enemmän toimintaansa digitalisaation ja palvelullistumisen 

aihepiireistä. Tämä auttaa laadullisen tutkimuksen toteuttamisessa ja aineiston 

myöhemmässä analysoimisessa koska käytettävissä olevaa materiaalia on enemmän. 

Kysymysten rakenteen vuoksi hyvin monessa tapauksessa haastateltava olisi voinut valita 

useammankin vaihtoehdon soveltuvana edustamaansa yritykseen, mutta vain yhden 

vaihtoehdon sai valita. Lisäksi kysymykset oli laadittu sillä periaatteella, että yksi 

vastausvaihtoehto oli valittava jokaiseen kysymyskohtaan. Vaihtoehtona ei ollut 

ollenkaan monista kysymyslistoista tuttua ”tyhjää” tai ”en osaa sanoa” vaihtoehtoa. 



 

 20 

Ensimmäisenä haastateltavana yrityksenä oli noin kymmenen henkeä työllistävä CNC-

koneistamo Pohjanmaalla. Yrityksellä oli merkittävä riippuvuussuhde erääseen isoon 

paikalliseen toimijaan, ja valtaosa liikevaihdosta muodostui tämän asiakkaan tilauksista. 

Siellä otettiin vasta ensiaskelia digitalisaation hyödyntämisessä, mutta mikä tärkeintä, 

tahtotilaa sen hyödyntämiseen oli. 

Keskeisiä kumppaneita kartoittavassa kysymyksessä puhtaasti 

alihankkijaliiketoiminnassa toimivia yrityksiä askarrutti usein se, ketkä ylipäätään 

nähdään keskeisinä kumppaneina, kun loppuasiakkaiden kanssa ei suoranaisesti olla 

tekemisissä: 

Mitäs tässä keskeisissä kumppaneissa, niin täällä on valintana nää 
komponentti-, raaka-ainetoimittajat, sitte on tuotetta käyttävät 
loppuasiakkaat ja käyttäjät? Mitä se niin kun? Niitähän meillä ei 
sinänsä oo. 

 

Toinen haastateltu yritys taas pystyi vastaamaan suoraviivaisemmin, koska osan heidän 

tuotteestaan tekee strategisesti valittu yhteistyökumppani. Osaamista yhdistämällä 

voidaan näin kattaa monipuolisempi tuotekokonaisuus kustannustehokkaasti tarjottavaksi 

asiakkaalle. Yhteistoiminnan lievänä kääntöpuolena on, että yhteistyöhön käytetty aika 

on pois jostain muusta pienen yrityksen omasta kehittämistoiminnasta. 

Ja mitä muuta nyt sitte vois tulla. Sitte tietysti tää syö paljolti 
efforttia, meil on ulkopuolinen kumppani täs. Meil on vaasalainen 
Yritys X, joka tekee elektroniikan ja softan siihen 
magneettinostimeen, ja sitten meillä suunnitellaan sitte muuten se 
mekaniikka kokonaisuudessaan ja mitä siihen liittyy sitten. 

 

Haastateltu yritys nosti toimitusvarmuuden yhdeksi merkittävimmistä 

kilpailukeinoistaan. Tuotteen kerrottiin vastaavan totta kai asiakastarpeita, mutta tärkeänä 

pidettiin hyvään toimitusvarmuuteen pääsemistä, jota asiakkaiden keskuudessa 

arvostetaan. Tämän mahdollistaa useimmat asiakastuotteet jotka perustuvat volyymeihin 

ja joita tehdään myös varastoon vastaamaan kysynnän vaihteluja. Useimmat tuotteet 

saadaan lähtemään yhden päivän toimitusajalla, jolloin esimerkiksi tänään kello 10 sisään 



 

 21 

tulleen tilauksen toimituspäivä on huomenna eli seuraavana päivänä, mutta käytännössä 

toimitus lähtee jo saman päivän iltapäivänä. 

Me nähdään tilauskantaa yks päivä. …Toimitetaan 100 % 
toimitusvarmuudella yhdessä päivässä. Viimeset viis vuotta ollu 100 
% toimitusvarmuus. 

 

Toimintaa ohjataan asiakasennusteiden ja puskurivarastojen perusteella. Aikaisempien 

vuosien kerättyyn dataan perustuen pystytään laskemaan estimaatteja eri tuotteiden 

menekille, joskin elinkaarensa vaiheesta riippuen vuodet eivät mene aivan yksi yhteen 

toistensa kanssa. Elinkaarensa kasvu- ja kypsyysvaiheessa olevien tuotteiden menekki on 

huomattavasti suurempaa kuin markkinoille pyrkivän tai satunnaistilauksia saavan 

elinkaarensa loppuvaiheessa olevan tuotteen. Tuoteliiketoiminnassa Sääksvuoren ja 

Immosen (2005) mukaan uusien, innovatiivisten tuotteiden tuominen markkinoille onkin 

paras tapa kehittää yrityksen tulovirtoja. 

Tuotekehityksen merkitys tulevaisuudessa ja teknologian kehittyessä herätti vastaajassa 

ajatuksia: 

Se tossa, että täs ei kauheen paljo oo päässy pohtimaan ja 
ideoimaan, et mitä muuta se voi olla yleensä tää testaus. Ja yks on 
se tuotekehitys, mikä varmasti tulevaisuudessa on paljo tärkeempi. 
Sehän on, niin ku tietokoneissahan toi kehitys on ollu paljo 
nopeempaa. Jos ajatellaan, niin prosessoritehot on kasvanu ja se 
tuottaa enemmän lämpöö ja pitää samasta pinta-alasta poistaa 
moninkertanen määrä lämpöö. Ja näihinhän se on tulossa nyt koko 
aika, että koko aika ne suurtehokomponentit pienenee, niitten 
fyysinen koko pienenee. 

 

Asiakkaan kanssa yhteistyössä toteutettu tuotekehitys nähtiin molempia osapuolia 

hyödyttäväksi ja loppuasiakkaalle lisäarvoa tuottavaksi toiminnaksi. Tiiviin yhteistyön 

asteelle on vaikea päästä, mutta tarpeeksi vahvan luottamuksen saavutettuaan 

kumppanuus sujuvoittaa kommunikointia ja vähentää misinformaatiosta johtuvia 

tuotevirheitä. 



 

 22 

Mutta meil on, parhaillaan meil on ihan hyvä yhteys taas sitte 
asiakkaan ihan sinne tuotekehitykseen. Päästään, jollain tavalla 
saatu jalka ovenrakoon ja päästy siihen ihan varhaseen vaiheeseen 
mukaan tuotekehitykseen. Kun puhutaan uusista, tulevista 
tuotteista. Ja sinne on vaikea päästä. Mut se, että me ollaan niin 
pitkään toimittu kumppanina tossa, niin pikku hiljaa aukee ne. Neki 
ovet sinne. 

 

Seuraavan haastateltavan yrityksen kanssa keskustelussa esiin nousi tuotteiden rooli 

palvelutarjonnassa. Oikeanlaisen tuotemixin löytämiseksi tarjontaan yritys on tehnyt 

tärkeitä valintoja siitä, mitä tehdään itse ja mitä hankitaan ulkoa. Myytävien 

tuotekokonaisuuksien rakenteessa osa on omaa valmistusta ja osa alihankittuja 

komponentteja. Omia tuotteita täydentämään hankitaan esimerkiksi yrityksen 

ydinosaamisen ulkopuolella olevia eri teknologioita sisältäviä kokonaisuuksia kuten 

keskijännitekojeistoja. 

Suurin osa on meidän omia. Muuntamot ja pienjännitekeskukset 
niin on meidän omaa suunnittelua ja niihin me ollaan osat 
suunniteltu itte ja se kokonaisuus tehty, testit ja kaikki silleen et ne 
on meidän omia. Mut sit niitä täydentämään jonkun verran 
ostetaan ulkoa jotain keskijännitekojeistoja ja muuntamoita ja 
muuntajia niin niitä ostetaan jonkun verran ulkoa täydentämään 
sitä meidän omia tuotteita, et saadaan isompia kokonaisuuksia 
asiakkaalle. 

 

Komponenttitoimittajien kanssa tehtävästä yhteistyöstä nousi esiin mainittavia ristiriitoja. 

Uusien teknologioiden hyödyntäminen koettiin mielenkiintoiseksi, mutta avatessaan 

oven jollekin uudelle sulkee perässään muita ovia. Uusi teknologia ei ole vielä laajalti 

käytössä eri palveluntarjoajien kesken, ja tällöin joutuu sitoutumaan vain yhteen 

palveluntarjoajaan siksi aikaa, kunnes muut saavat teknologiaetumatkan kurottua kiinni. 

Monissa haastatelluissa yrityksissä nähtiin liian vahva riippuvuus yhteen toimittajaan 

ongelmalliseksi tulevaisuudensuunnitelmien ja ennakoitavuuden suhteen. Laajempi 

asiakaspohja nähtiin hyvin tärkeänä luomassa turvallisuutta liiketoiminnan jatkuvuuden 

kannalta. 



 

 23 

On meillä siis tietysti joo totta kai niin kun läheskään kaikki ei oo 
semmoisia mitä voitais suoraan vaihtaa toiseen toimittajaan. Niin 
kun että tällä viikolla ostetaankin tuolta. Vaan tietysti käytetään 
niitä hyviä löydettyjä komponentteja sitten ja hyödynnetään niiden 
etuja, koska siinä on just se ristiriita tavallaan. Jossain messuilla 
kun käyt kattomassa. No onpa teillä hieno tämmöinen juttu, että ois 
tota kiva käyttää. Mut ei me voida käyttää sitä, koska sit me ollaan 
sidottuja teihin. Niin se on tavallaan se ristiriita mikä liittyy siihen, 
että olis hieno hyödyntää paljon enemmänkin jotain spesifiä. Niin 
jotain tiettyä juttua minkä joku on kehittänyt. Mut sitten on hiukan 
kiinni siinä yhdessä. 

 

Vahva yhteistyösuhde loppuasiakkaaseen nähtiin positiivisena kahdestakin eri syystä. 

Siltä osin, että mitä syvemmäksi yhteistyön taso saadaan, sitä vaikeampi on kepein 

perustein tulla korvatuksi jollain kilpailijalla, sekä tuotekehityksen näkökulmasta, missä 

yritys pääsee kehittelemään ja ideoimaan myytäviä tuotteitaan suoraan asiakkaan tarpeen 

ja tuotekehitysehdotelmien perusteella. Tälle yhteistyön tasolle päästyään valmistavan 

teollisuuden yritys on tilanteessa, jossa se ratkaisee tuotekehityksensä avulla suoraan 

asiakkaan ongelmia heiltä lähtöisin olevien ideoiden avulla. 

Vastaaja: Ollaan me varmaan siis tietysti kilpailijoilla korvattavissa 
joo. Mut sit taas mitä tiiviimpi yhteys meillä on niin sitä paremmin 
me voidaan tehdä just se mitä meiän asiakas haluaa ja ne tietää, et 
ne saa meiltä sen mitä ne oikeesti tarttee eikä sitä mitä se ehkä sit 
se uus kilpailija luulee että ne tarttee. 

Haastattelija: Kyllä ja tää liittyy myös siihen mitä ehkä viitattiinkin 
jo tossa alussa, että sitä kautta he on myös siinä ehkä teidän 
tuotekehityksessä mukana, et sieltä tulee niitä toiveita ja. 

Vastaaja: Ja käytännössä ideat tulee sieltä. 

 

Toinen vastaajayritys pohdiskeli yhteistä tuotekehitystä asiakasyrityksensä kanssa niin, 

että oma toiminta nähtiin yhteistyössä enemmänkin kritiikin ja palautteenantajan roolissa. 

Kommentteja ja kehitysideoita pyydettiin annettuihin piirustuksiin ja työmääräyksiin, 

mutta toimitettava tuote nähtiin palvelupakettina, jonka tuottamaa asiakaskokemusta 

voidaan talon sisällä kehittää. 



 

 24 

Siis se on lähinnä niin, että jos tulee, jos on joku uus komponentti, 
niin ne tietenkin kysyy meiltä aika usein feedbackia, että onko se 
piirustus teidän mielestä niin ku, kannattaako se tehdä just näin, 
vai onko teillä jotaki ideoita, miten sen vois saada 
kustannustehokkaammaksi, että sillä tavalla. Mutta meillä ei oo 
sillä tavalla tuotekehitystä 

Niin kyllähän me tietenki kehitetään sillä tavalla se. Sehän on niin 
ku palvelua, että ensin ostetaan raaka-aine, tehdään koneistusta, 
sit on kokoonpano, pakkaaminen. Niin sehän on niin ku paketti, et 
kyllähän me sitä kehitetään, et tavallaan se on tuotekehitys. Mutta 
ei sillä tavalla, et me kehitettäis joku, et meil olis oma fyysinen 
tuote, mitä me kehitetään. 

 

Palveluliiketoimintaan painottuvassa kysymysosiossa vastaaja kertoi olleensa 

taideteollisen korkeakoulun Muovan kanssa yhteistyöprojektissa jo aiemmin noin viisi-

kuusi vuotta sitten. Palveluliiketoiminnan kehittämiseen tuotteiden oheen oli silloin 

perustettu projektiryhmä ja siihen oli käytetty sekä valmistavan yrityksen, sen 

yhteistyökumppanien, että Muovan aikaa ja resursseja. Sekä oma huolto-organisaatio että 

yhteistyöhön kaavaillut huoltotöitä tekevät sopimuskumppanit olivat hankkeessa 

mukana.  Myös pääosin sähköverkkoyhtiöille tuotteita toimittavan yrityksen asiakkaista 

osa oli saatu kehitysprojektiin mukaan.  

Palveluliiketoiminnan mahdollisuuksien kartoitus oli heille siis jo aiemmin tuttua, mutta 

edellinen kokeilu ei ollut sujunut aivan toivotulla tavalla. Liiketoiminnan alasta ja 

luonteesta johtuen loppuasiakas oli riittävän tyytyväinen transaktionaaliseen yhteistyön 

tasoon haastattelemamme valmistavan teollisuuden yrityksen kanssa, eikä myöhemmille 

tarkkailu- ja huoltosopimuksille yrityksistä huolimatta nähty tarvetta. Asiakasyrityksen 

näkökulmasta asioita katsottiin vahvasti kustannusten ohjaamina. Huoltosopimukset 

tehtiin vain pariksi vuodeksi kerrallaan kolmansien osapuolien kanssa, jonka jälkeen ne 

kilpailutettiin taas uudelleen alhaisen kustannustason saavuttamiseksi. Huolto katsottiin 

riittävän yksinkertaiseksi sähkötekniseksi operaatioksi, jonka pystyi ostamaan 

paikallisilta pienemmiltä toimijoilta. Tuotteen valmistaneen yrityksen tarjoamassa 

palvelussa ei näin ollen nähty lisäarvoa.  



 

 25 

Niinpä tämä kyseinen aiempi palveluliiketoiminnan kehitysprojekti vastaajaa lainaten 

”haudattiin vähin äänin”. Muovalta oli muutama vuosi sitten käyty vierailemassa 

yrityksessä selvittämässä missä mennään ja mikä oli tilanne sillä hetkellä. Tulevaisuuden 

toimia oli käyty läpi ja pohdiskeltu asioita, mutta vastaajan mukaan heidän asiakkaansa 

ovat ”harmittavan vähän kiinnostuneita mistään tuommoisesta ekstrasta”. Positiivista 

kuitenkin oli, että kiinnostus liiketoiminnan kehittämiseen oli säilynyt yrityksessä 

vastoinkäymisistä huolimatta. 

No mä näen nää palvelut ainakin tällä hetkellä missä meillä on 
mahollisuuksia just sen takia, että meiän asiakkaita ei kiinnosta 
siitä huollosta maksaa ja sen takia mä näen nää palvelut ehkä 
siihen nimenomaan siihen toimitukseen liittyvinä asioina, että 
tilaaminen ois mahdollisimman helppoa, tarjouksen sais 
mahdollisimman helposti sitten kun toimituksen aika. 
Lisälogistiikkaa, että näkis vaikka missä sen tuloksen mitä on 
tilattu ja sit se tuotannosta tiedon jakaminen sillä tavalla, että 
vaikka asiakas näkis että nyt se on aloitettu sen tekeminen ja nyt se 
on noin pitkällä se tekeminen ja se valmistuu varmaankin 
ylihuomenna ja silleen, et sen tyyppisinä mä näen ne luonnolliset 
palvelut ja niistä vois ehkä jotain varmaankin saada. 

Niin joten kohderyhmänä ne pohjalaiset palveluyritykset joita te 
yritätte raahata tänne kakkos, kolmos ja nelostasolle ja tuotantoa 
tekevät yritykset joita te yritätte raahata kakkos, kolmos ja 
nelostasoille. Niin tääl on kuitenkin sit se jossakin se loppuasiakas 
joka näitä palveluja haluaa ostaa. Niin haluaako ne ylipäänsä ostaa 
jotain laajempaa joltain tuotantoa tekevältä yritykseltä. Haluaako 
ne sitoa itsensä siihen sen yhden tuotteisiin vaan haluaako ne 
mieluummin toimia jonkun tämmöisen oikeasti 
palveluorganisaation kanssa joka on sitten jolla on vapaus valita 
enemmän sit niitä kumppaneita. 

 

Toinen vahvasti alihankintaan perustuva valmistavan teollisuuden yritys oli selvästi 

asennoitunut jo oikeaan suuntaan palveluliiketoiminnan kehittämisessä ja näki 

komponenttivalmistuksen ympärille räätälöitävän kokonaisvaltaisemman palvelupaketin 

tärkeänä kehityskohteena tulevaisuudessa. Yritykseen alle vuosi sitten palkattu uusi 

johtaja oli tuonut yrityskulttuuriin tuoreita ajatuksia ja kehitysideoita, joista nykyaikaisen 

toiminnanohjausjärjestelmän lisäksi yksi merkittävimmistä oli monipuolisemman 



 

 26 

palvelun myyminen asiakasyrityksille. Tämän nähtiin avaavan uusia ovia yrityksen 

myynnin kasvulle monipuolistuneen tarjooman myötä. 

Niin, ja kyllähän se palvelu räätälöidään… Esimerkiksi kun meil on 
nyt, me tunnetaan nää valimot tosi hyvin, niin me voidaan tarjota 
se palvelu, että ku asiakas näyttää, et se haluaa, näyttää 
piirustuksen, et se haluaa, että tämmönen se pitää olla se 
komponentti. Niin me voidaan sitte tarjota se palvelu, että etsitään 
sopiva valimo, kun me tiedetään minkälainen, kuka pystyy sen 
tekemään. Niin me voidaan sitten se koko paketti tarjota, että 
etsitään valimo, ostetaan valu, koneistetaan ja näin. 

Mutta kyllä me mennään enemmän ja enemmän siihen, et se on se, 
haluttais myydä niin kun kokonaispalveluja, paketteja. 

 

Myös eräs toinen vastaajayritys painotti tuotteen räätälöinnin merkitystä ja kertoi 

tekevänsä paljon yksittäiskappaleita tuotannossaan. Heidän merkittävin päämiehensä 

tilaa toistuvasti yhdestä kolmeen kappaleen eriä laajasta nimikevalikoimasta, ja 

useimmiten tilaukset käsittävät ainoastaan yhden kappaleen. 

Ja me ei halutakaan ihan hirveen suuria sarjoja tehdä. Toki on aina 
hyvä, jos välillä tulee sarjoja sinne väliin, mutta me ollaan 
nimenomaan yksittäiskappaleisiin erikoistuttu. Konekanta on 
sellanen ja osaaminen on sellasta, et me pystytään hanskaamaan ne 
hyvin. 

 

Eräässä yrityksessä oltiin pidemmällä kokonaisvaltaisemman palveluntarjonnan suhteen. 

Meriliikenteeseen moottoreita ja konehuoneita toimittavalle yritykselle alihankintaa 

tekevä haastateltu valmistavan teollisuuden yritys oli alkanut jo kehittää palveluja 

sisältäviä tuotekokonaisuuksia. He näkivät tässä liiketoimintamahdollisuuksia 

tulevaisuudelle ja aikoivat kehittää liiketoimintaa parempikatteisten kokonaisuuksien 

toimittamisen suuntaan. Kuten haastattelussa useasti tuli ilmi, yrityksen kivijalka oli 

kuitenkin yksikertaisemmissa koneistetuissa tuotteissa, ja liikevaihto nojasi vielä 

vahvasti tuotemyyntiin. Siinäkin muihin haastateltuihin yrityksiin verrattuna oli päästy 

melko hyvin lähemmäs asiakasta ja yhteiseen suunnittelupöytään tuotekehityksestä 

lähtien.  



 

 27 

Seuraavassa sitaatissa yrityksen tuotantojohtaja kuvaa pääpiirteittäin 

kokonaisvaltaisemman palvelukokonaisuuden sisällön: 

Mut se, et meillä tosiaan, et, mä ihan nyt nopeesti. Niin on joku 
laivan konehuone, mikä on erittäin huonos hapessa ja ei täytä 
vaatimuksii lämpötilat siellä, kun käy liian kuumana. Me mennään 
paikalle, auditoidaan se, lämpökuvaukset ja muut, vetäydytään 
hetkeks miettiin, miten me se hanskataan. Tehään ehdotus, 
suunnitellaan uudet eristeet sinne, valmistetaan ne, asennetaan ne, 
mitataan, loppuraportti, luovutus. 

Se on sitä palvelua. Tavallaan, jos miettii taas asiakkaan 
näkövinkkelistä, niin saman katon alta saa aika mukavasti, et 
toinen vaihtoehto, että tää asiakkaan edustaja rupee sit selvitteleen 
ite, et joku tekee jonkun aina ja näin. Se on melkonen savotta. 

 

Haastateltava kuvaa heidän palvelukokonaisuuttaan asiakkaan näkökulmasta turnkey 

solutioniksi, eli suomennettuna talopakettitoimituksista tutummalla termillä avaimet 

käteen -periaatteeksi. Tohtori Huikkolan ylempänä esitetyssä porraskuvaajassa 

teollisuusyrityksen halukkuudesta, valmiudesta ja kyvykkyydestä johtaa asiakkaan 

liiketoimintaprosessia tuon tason palvelutarjoamalla yritys on kivunnut 

palveluliiketoimintaan tähtääviä portaita jo selvästi puhtaasti 

tuoteliiketoimintaorientoitunutta mallia korkeammalle. 

Meiltä sais yhen luukun periaatteella aika pitkäl. Tai saa. Ja täs 
ollaan kehitytty ja tää on meillä semmonen tosi tärkee 
tulevaisuuden palvelu, mitä me halutaan nostaa jalustalle. 

Heitetään vaan, et hei, tuol on kohde ja se pitäs päivittää, hoitakaa 
homma. Niin kyllä se. Toki siin on, sit matkan varrella on paljo 
asioita. Siel on, me ollaan kumminki sit. Me tehdään sitte palveluu 
sille meiän asiakkaalle ja siin on hankalia, siel on varustamoa ja siel 
on laivan henkilökuntaa ja siel on, saattaa olla jotain 
viranomaisvalvontaa, ja siel on monenmoista. Mut silti, niin ku 
asiakkaallehan me hoidetaan tää avaimet käteen -periaatteella, et 
se on aika lähellä sitä. 

 

Digitalisaation hyödyntämisessä ei oltu oikein selvillä siitä, mikä ylipäätään lasketaan 

digitalisaatioon kuuluvaksi ja mikä ei. Kuitenkin tuotteiden etäkäytön mahdollisuudet 



 

 28 

kiinnostivat, samoin kuin muillakin haastatelluilla esiin noussut internetportaali, jossa 

asiakas voisi tehdä alustavia tarjouksia valmistavan yrityksen tuotevalikoimasta. 

Äkkiseltään tuli mieleen toi tommonen valvonta, etävalvonta-asiat, 
että siellä vois olla. Sit joku tommonen portaalihomma tos, et ois, 
asiakas pääsis sieltä valitsemaan meidän palveluita tai tuotteita 
jonku portaalin kautta ja sieltä tulis jo joku budjettitarjous. 

 

Nostettakoon esiin myös erään vastaajan kautta haastattelun läpi paistanut 

muutosvastaisuus, ja etenkin digitalisaatiosta ja siihen liittyen puhuttaessa 

toiminnanohjausjärjestelmistä vastaanotto oli kylmäävä: 

Ei vaiheta (toiminnanohjausjärjestelmää). Meillä on jo yks ei 
toimiva. Eikä ne nyt yleensä kohtuu hyvin toimi. Digitalisaatio ei, ei 
oo kyllä mitään isompia prokkiksia tulossa. 

 

3D-tulostus kehittämiskohteena herätti suuresti mielenkiintoa erään yrityksen johdossa. 

Haastatellun tulevaisuuskuvassa hahmoteltiin aidolla Pohjanmaan murteella 

metallintulostamisen mahdollisuuksia ja sitä, kuinka 3D-tulostus tulee todennäköisesti 

muuttamaan koko toimintalogiikan ja ajattelutavan. 

Vastaaja: Tämä on nyt näitä mun omia suunnitelmia. Niin mä 
haluan nähdä joskus sen että 3D tulostaminen, metallin 
tulostaminen on valmis niin se itte menetelmä on valmis. Asiakkaan 
suunnittelutiimi rupiaa tekemään uutta tuotetta. On se nyt ABB tai 
joku muu. Ja siinä vaiheessa suunnittelutiimiltä tuloo meille mitä 
tietoverkkoa pitkin se nyt ikinä tuokaan. Niin tuloo tuote ja meillä 
alakaa tulostin tulostamaan tuotetta. Sitten se lähetetään 
asiakkaalle, että se on nyt täs. 

Haastattelija: Ok niin tää on semmoinen haavekuva mitä se vois 
olla ehkä jossain vaiheessa? 

Vastaaja: Kyllä, että se. En tiedä mihinä vaihees. M oon niin vähän 
opiskellut tuota 3D tulostamista, että koska se on valamis se itte 
menetelmä. Mutta se nopeus siinä, että asiakkaan ei tartte 
investoida niihin. Me tehdään kaikki valmiiksi täällä. Ne lähettää 
tiedon meille ja minälainen paikka sieltä tulookaan. Ja annetaan 
omat ehdotukset siihen ja sit menee asiakkaalle protot ja tällaiset. 
Jotenkin tähän suuntaa. Mutta tuo 3D tulostus se tuloo olemaan 
tälläkin alalla niin mullistava. 



 

 29 

Haastattelija: Tiäk sä mitään niin kun esimerkkitapauksia, että 
jossain kilpailevilla samankaltaisilla yrityksillä ois mitenkään 
hyödynnetty vielä? 

Vastaaja: En osaa sanoa. No se vaatii tuota. Tää on nyt mun 
näkemys vaan tähän asiahan. Mutta todennäköisesti se vaatii sitten 
jo itte. Ammattikorkeakouluskin meillä oli uusille insinööreille 
uuden ajatusmallin siitä, että kun me tekninen piirustus tehdään. 
Kuinka se suunnittelu. Se pitää nähdä sitten sillä 3D 
tulostussilmällä eikä koneistussilmällä. 

Haastattelija: Niin kyllä. 

Vastaaja: Se menetelmä tuloo varmahan olemahan niin erilainen, 
että se mahdollistaa paljon monimutkaasempia osia ja vähentää 
niitten osien määrää siinä kokoonpanos. Nyt kun itte on koneistaja 
taustalla kattoo piirustuksia. Niin sieltä näköö heti virheet, että kun 
se ois pitänyt oikeesti piirtää. 

 
  



 

 30 

4.2. Liiketoimintamallit ja digitalisaatio 

Seuraavissa kappaleissa esitetään kuvaajin ja taulukoin haastattelun pohjalta saatua tietoa 

noudatellen liiketoimintamallikonseptia ja sen yhdeksää eri osa-aluetta: liikevaihdon 

lähteet, kustannusrakenne, keskeiset kumppanit, aktiviteetit, voimavarat, arvolupaus, 

kanavat, asiakassuhteet ja asiakasryhmät. Tämän luvun viimeisessä kappaleessa 

perehdytään yritysten palveluiden nyky- ja tavoitetilaan. 

4.2.1. Liikevaihdon lähteet 

Suurimmassa osassa haastateltuja yrityksiä merkittävin osa myynneistä tulee tuotteiden 

ja teknologioiden myynneistä. 

 

Kuvio 3. Liikevaihdon lähteet 

Suurin osa tutkituista yrityksistä ilmoitti, että myynti heilahtelee yleisten suhdanteiden 

mukaan tai että myynti on sidoksissa heidän asiakkaiden myynteihin. 



 

 31 

 

Kuvio 4. Myynnin vaihtelu 

Tutkituista yrityksistä selvästi suurin osa käytti hinnoittelumallinaan 

tuotantokustannuksia ja sen päälle laitettavia katteita. 

 

 

Kuvio 5. Yrityksen hinnoittelu 

Tutkitut yritykset laskuttivat asiakkaitaan pääsääntöisesti tuote- ja teknologiakauppojen 

yhteydessä. 



 

 32 

 

Kuvio 6. Yrityksen laskutus 

4.2.2. Kustannusrakenne 

Yritysten ansaintalogiikka perustui suhteellisesti isoihin kauppoihin mutta mataliin 

katteisiin.  Osalla ansaintalogiikka perustui vastaavasti pieniin kauppoihin, mutta 

korkeisiin katteisiin.  

 

Kuvio 7. Yrityksen ansaintalogiikka 

Merkittävin osa tutkittujen yritysten kustannuksista muodostui tuotannon tai 

tuotekehityksen kustannuksista. 

 



 

 33 

 
 

Kuvio 8. Kustannusten lähde 

Kustannusrakenteessa oli vaihtelua. Suurin osa kustannuksista koostui muuttuvista 

kustannuksista. 

 

Kuvio 9. Yrityksen kustannuslajit 



 

 34 

 
 

Kuvio 10. Tuloksen vipuvaikutus 

Tyypillisesti suurin osa yrityksistä hyötyi selvästi mittakaavaeduista, jossa 

yksikkökustannukset alenevat selvästi volyymin lisääntyessä. 

 

4.2.3. Keskeiset kumppanit 

Tyypillisesti yrityksiä motivoi kumppanuuksien muodostamiselle arvolupauksen 

toteuttaminen heidän omille asiakkailleen. Lisäksi niitä motivoi mittakaavaedut ja riskien 

minimointi. 

 

Kuvio 11. Motivaatio kumppanuuksille 



 

 35 

Suurimmalle osalle yrityksistä keskeisten kumppaneiden rooli oli auttaa yritystä tuotteen 

kehittämisessä ja toimittamisessa asiakkaalle. 

 

Kuvio 12. Kumppanien rooli 

Keskeisimmät kumppanit osallistuneille yrityksille olivat komponentti- ja raaka-

ainetoimittajat tai jakelijat/jälleenmyyjät. 

 

Kuvio 13. Yrityksen keskeiset kumppanit 



 

 36 

4.2.4. Aktiviteetit 

Suurimmalla osalla tutkituista yrityksistä tuotekehitys ja tuotemyynti olivat tärkeimmät 

toiminnot. Osalla projektiliiketoiminnan kehittäminen ja hallinta olivat keskeisimpiä 

toimintoja. 

 

 
 

Kuvio 14. Yrityksen tärkeimmät toiminnot 

Suurin osa vastaajista ilmoitti, että heidän tuotteella ei ole etäkäyttöä. Osalla vastaajista 

oli etäkäytön mahdollisuus. 

 

 

Kuvio 15. Tuotteiden etäkäyttö 



 

 37 

Selvästi suurin osa vastaajista ilmoitti, että heidän edustamansa yrityksen tuotteet 

sisältävät vain vähän tai jonkin verran älyä. 

 

 

Kuvio 16. Tuotteiden älykkyys 

Suurin osa yrityksistä keräsi dataa ensisijaisesti tuotekehitystä varten, mutta jotkut 

yritykset keräsivät dataa operoidakseen asiakkaidensa prosesseja tehokkaammin tai 

kehittääkseen elinkaaripalveluja. 

 

 

Kuvio 17.  Datan keruu 



 

 38 

4.2.5. Voimavarat 

Ehdottomasti suurin osa yrityksistä arvioi, että heidän tärkein voimavaransa on osaavat 

tuotekehittäjät, tuotantohenkilöstö ja tuotemyyjät. 

 

 

Kuvio 18. Yrityksen arvokkaimmat resurssit 

Vastaavasti selvästi suurin osa yrityksistä ilmoitti kehittävänsä erityisesti resursseja, jotka 

mahdollistavat uusien tuotteiden ja teknologioiden kehittämisen. 

 

 

Kuvio 19. Resurssien kehittäminen 



 

 39 

Kysyttäessä IT-osaamisesta, suurin osa yrityksistä arvioi, että heidän IT-osaamisensa 

tukee erityisesti tuotteiden ja teknologioiden myyntiä. 

 

Kuvio 20. Yrityksen IT-osaaminen 

Suuri osa vastanneista arveli, että heillä on jonkin verran analytiikkaosaamista. Osa 

vastaajista arvioi, että heillä ei ole juurikaan analytiikkaosaamista tai niillä on keskivertoa 

enemmän analytiikkaosaamista. 

 

Kuvio 21. Yrityksen analytiikkaosaaminen 

Osaamisalueista selvästi suurin osa liittyi teknologioiden ja tuotteiden kehittämiseen 

pikemmin kuin palveluliiketoiminnan tai asiakasprojektien johtamiseen. 



 

 40 

 

Kuvio 22. Yrityksen osaamisalueet 

Suurin osa vastaajista arvioi, että yritys on erityisen hyvä kehittämään tuotteita 

soveltamalla vakiintuneita tai nousevia teknologioita. Jotkut yritykset olivat erityisen 

hyviä projektien, ulkoistussopimusten tai asiakkaiden johtamisessa. 

 

Kuvio 23. Yrityksen vahvuudet 

4.2.6. Arvolupaus 

Suuri osa vastaajista kertoi, että heidän yrityksensä tuottaa arvoa asiakkailleen 

pääasiallisesti tuotteiden ja teknologioiden kautta. 



 

 41 

 

Kuvio 24. Yrityksen arvonluonti 

Suurin osa osallistuneista yrityksistä tarjoaa tuotteita ja tuotevariaatiota pikemmin kuin 

tuotteisiin linkittyviä palveluita, asiantuntijoiden tietotaitoa tai asiakkaille tehtäviä 

projektitöitä. 

 

Kuvio 25. Yrityksen tarjooma 

Tärkein tuotelupaus suurelle osalle vastaajista oli tarjota alan teknologisesti 

edistyneimmät tai hinta-laatusuhteeltaan parhaat tuotteet. 



 

 42 

 

Kuvio 26.  Yrityksen tuotelupaus 

Selvästi suurin osa vastaajista arvioi, että yritys tuottaa arvoa asiakkailleen ensisijaisesti 

kustannussäästöjen tai parantuneen tuottavuuden kautta. 

 

Kuvio 27. Yrityksen arvontuotto 

Suurin osa vähensi asiakkaan kokemaa riskiä ensisijaisesti tarjoamalla tuotteeseen 

liittyviä takuita. Jonkun verran yritykset arvioivat, että he jakavat riskin yhdessä 

asiakkaan kanssa. 



 

 43 

 

Kuvio 28. Asiakkaan riski 

4.2.7. Kanavat 

Vuorovaikutus tapahtuu (loppu)asiakkaan kanssa joko paikallisten jakelijoiden kautta tai 

etänä tai kasvokkain projektien ja neuvotteluiden merkeissä. 

 

Kuvio 29. Asiakkaiden tai loppukäyttäjien tavoittaminen 

Tyypillisesti yritys tavoitti asiakkaansa kasvokkain projektien merkeissä tai paikallisten 

jakelijoiden kautta. 



 

 44 

 

Kuvio 30. Yrityksen kanavat 

4.2.8. Asiakassuhteet 

Suurimmalle osalle asiakassuhteet perustuvat kumppanuuteen ja keskeiseen 

riippuvuuteen. 

 

Kuvio 31. Asiakassuhteiden syvyys 

Tyypillisesti asiakkaat haluavat ja kykenevät omistamaan tuotteen käyttöön liittyvän 

liiketoimintaprosessin itse, mutta osa ei halua tai kykene hallitsemaan tuotteen käyttöä. 



 

 45 

 

Kuvio 32. Liiketoimintaprosessin omistamisen halu ja kyky 

4.2.9. Asiakasryhmät 

Yrityksille tärkein asiakasryhmä on tuotetta käyttävät asiakkaat tai tuotannon ulkoistus- 

ja operointipalveluita tai kehitysprojekteja tarvitsevat asiakkaat. 

 

Kuvio 33. Yrityksen asiakasryhmät 

Tyypillisesti yritys räätälöi tuotteen tai palvelun asiakaskohtaisesti. 



 

 46 

 

Kuvio 34. Tuotteiden räätälöinnin aste 

4.2.10. Palveluiden nyky- ja tavoitetila 

 

Kuvio 35. Tuote- ja palveluliiketoiminnan nyky- ja tavoitetila 

Haastatteluissa yrityksiltä kysyttiin tuotteiden ja palveluiden keskinäisestä merkityksestä 

liiketoiminnassa. Kuten kuviosta voi nähdä, haastateltavat kokevat tuotteiden olevan 

liiketoiminnan keskiössä nykyhetkellä. Parhaiten haastateltujen yritysten liiketoiminnan 



 

 47 

nykyhetkeä kuvaa tilanne, jossa tuotteet ja niitä tukevat palvelut ovat keskiössä, mutta 

viiden vuoden kuluttua haastatellut itse arvioivat palveluiden merkityksen kasvavan ja 

pelkkien tuotteiden merkityksen vähenevän. Kukaan haastatelluista ei arvioinut 

nykyhetkellä palveluiden olevan liiketoiminnan ytimessä, mutta kolme haastateltua näki 

palveluiden nousevan jopa liiketoiminnan keskiöön viiden vuoden kuluessa.   

 

Palveluliiketoiminnan 
kehittäminen 

Digitalisaatio Tietojärjestelmät 

21 16 14 

29 % 22 % 19 % 

Tuotetta tukevien palveluiden 
kehittäminen (konsultointi ja 
suunnittelu, testaus, logistiikka, 
huolto, etäkäyttö) (6)  

Dokumentoinnin digitalisointi 
(4) 

Asiakasportaalin 
kehittäminen (4) 

Palveluliiketoiminnan yleinen 
kehittäminen (palveluelementit, 
palvelumallit, laskutus) (4) 

IoT/Etäkäyttö (3) Toiminnanohjausjärjestelmä, 
ERP (4) 

Palvelu osaksi asiakkaan toimintaa  
(mukaan asiakkaan 
tuotekehitykseen, koulutus, 
varastointi) (3) 

Resurssien kohdentaminen 
digitalisaatioon (3) 

Järjestelmien integrointi (3) 

Uusien palveluiden kehittäminen 
(esim. hitsaus, materiaalimyynti) (3) 

Datan keräämisen, 
analytikkaosaamisen ja 
visualisoinnin kehittäminen (2) 

Tuotehistorian tallennus (1) 

Uusien palveluideoiden 
tunnistaminen (1) 

Platformin kehittäminen, esim. 
verkkokauppa (2) 

Ohjelmistokehitys (esim. 
tarjouslaskentaohjelma) (1) 

Palveluiden tuotteistaminen (1) Prosessien kehittäminen 
digitalisaation avulla (2) 

Myynti-konfiguraattori (1) 

Elinkaaripalveluiden kehittäminen 
(1) 

    

Automaatiosuunnittelun ja huollon 
osaaminen (1) 

    

Taulukko 1 Palveluliiketoiminnan keskeisimmät kehittämiskohteet 

Taulukko 1 kuvaa haastatteluissa avoimessa kysymyksessä nimettyjä kehittämiskohteita, 

jotka koskevat yritysten palvelullistumista ja digitalisaatiota seuraavan viiden vuoden 

aikana. Merkittävin kehittämiskohde vastausten perusteella on palveluliiketoiminnan 

kehittäminen (29 % maininnoista), jonka sisällä tärkeimpänä kehitysalueena koettiin 

tuotetta tukevien palveluiden kehittäminen, kuten esimerkiksi huoltoon ja etäkäyttöön 

liittyvien palveluiden tarjoaminen. Aiemmin esitellyn kuvion 35 mukaisesti tuotteet ja 



 

 48 

niihin liittyvät palvelut ovat jo nykyhetkellä yritysten liiketoiminnan keskiössä, mikä 

osoittaa että osalla yrityksistä ei ole suurta muutoshalukkuutta. 

Toiseksi tärkeimpänä kehityskohteena nähtiin digitalisaatio (22 % maininnoista) ja 

erityisesti dokumentaation digitalisointi ja myös taustakirjallisuudessa mainittu IoT:n ja 

etäkäytön kehittäminen. Digitalisaation kehittämiskohteita tarkastellessa on 

mielenkiintoista verrata tavoitteita nykytilanteeseen – kappaleessa 4.2.4 esitettiin 

yritysten aktiviteetit ja todettiin, että suurin osa yrityksistä (yli 75 %) ilmoitti, että niiden 

tuotteilla ei ole etäkäyttöä, ja vielä suurempi osa yrityksistä ilmoitti tuotteilla olevan 

älytoimintoja vain vähän tai jonkin verran. Nämä älytoiminnot koskivat lähinnä 

automaatiota, kun taas tuotteen suorituskykyä tai asiakaskokemuksen personointia 

koskevia älytoimintoja ilmoitettiin olevan vain harvojen yritysten tuotteissa.  

Kolmanneksi eniten mainittu kehittämiskohde on tietojärjestelmät (19 %), jonka sisällä 

tärkeänä nähtiin asiakasportaalin ja toimininnanohjausjärjestelmän kehittäminen. Tämä 

kehittämiskohde vaatisi yrityksiltä investointeja muun muassa datan keruuseen, ja 

haastattelun perusteella suurin osa yrityksistä keräsi dataa vielä ensisijaisesti 

tuotekehitystä varten, eikä nimenomaan tietojärjestelmien kehittämistä varten. Monista 

mainituista kehityskohteista voidaan huomata, että yritysten tavoitteena on siirtyä 

transaktioperusteisesta liiketoiminnasta suhdeperusteiseen liiketoimintaan, ja suurimpia 

harppauksia yrityksen tuleekin ottaa erityisesti digitalisaation saralla. 

  



 

 49 

Johtaminen Tuotanto ja tuotekehitys Markkinointi 

7 7 5 

10 % 10 % 7 % 

Liiketoimintamallin ja 
ansaintalogiikan kehittäminen (3) 

Tuotannon skaalaaminen ja 
tuotannonohjauksen kehittäminen  
(2) 

Markkinointi (2) 

Muutoksen johtaminen (3) Sisäisten prosessien kehittäminen 
tehokkaammiksi (2) 

Asiakastarpeiden ja -
ymmärryksen lisääminen 
(2) 

Budjetointi (1) Tuotekehityksen ja suunnittelun 
kehittäminen (2) 

Uusasiakashankinta (1) 

  Tuotantotekniikoiden kehittäminen 
(1) 

  

Taulukko 2 Muut kehittämiskohteet 

Taulukko 2 kuvaa haastattelun pohjalta nousseita muita kehittämiskohteita, joista 

yleisimmin mainittiin johtaminen (10 % maininnoista), tuotanto ja tuotekehitys (10 %) 

sekä markkinointi (7 %). Mielenkiintoista on, että kolme yritystä mainitsi 

kehittämiskohteekseen liiketoimintamallin ja ansaintalogiikan kehittämisen. Muita 

harvemmin mainittuja kehittämiskohteita ovat esimerkiksi verkostoituminen pienten 

toimijoiden kanssa (1 %) ja lakisääteisten asioiden kehittäminen (1 %). 

4.3. Palvelullistuminen 

Seuraavissa kappaleissa esitetään yritysten palvelullistumisen aste haastattelujen pohjalta 

kuvaajien avulla. Haastatteluissa haluttiin saada tietoa yritysten palveluiden 

kehittämisestä, tiedonhallinnasta ja siitä, minkälaisessa roolissa asiakkaat ovat 

palveluiden kehittämisessä. 

4.3.1. Palvelukehitys 

Alla oleva taulukko esittää yleisimmin valitut väittämät palveluiden kehittämisestä 

kysyttäessä ja väittämien osuus kaikista vastausvaihtoehdoista. 



 

 50 

 

Taulukko 3. Palveluiden kehittäminen – yleisimmät vastaukset 

Vastauksien mukaan palveluita kehitetään suurimmaksi osaksi tarpeen mukaan 

satunnaisissa projekteissa, mutta muutama yritys mainitsee kuitenkin kehittäneensä 

palvelukehitykselle yleiset tavoitteet. Palvelukehittämisen suunnitelmallisuudessa 

voidaan huomata puutteita vastauksien perusteella: tyypillisesti palveluiden 

kehittämiselle ei ole laadittu omaa budjettia, ja suurin osa yrityksistä kuvaa, että palvelut 

ovat ikään kuin syntyneet itsestään vastauksena asiakkaan tarpeisiin. On kuitenkin 

mielenkiintoista huomata, että yleisin motivaatio kehittää palveluita on asiakkaan 

auttaminen liiketoiminnan kehittämisessä. 

Seuraavassa eri vastausten osuudet eritellään kuvioiden 36 – 43 avulla. 

 



 

 51 

 

Kuvio 36. Palveluiden kehittäminen 

Reilu kolmannes yrityksistä oli asettanut palvelukehitykselle yleiset, strategiset 

tavoitteet. 

 

Kuvio 37. Palvelukehityksen tavoitteet 

Lähes puolta yrityksistä palvelukehittämiseen motivoi halu auttaa asiakasta menestymään 

heidän liiketoiminnassaan. 



 

 52 

 

Kuvio 38. Palveluiden kehittämisen motivaatio 

Tyypillisesti yrityksillä ei ole omaa budjettia palvelukehitykselle, vaan taloudellisia 

resursseja osoitetaan palvelukehitysprojekteille tapauskohtaisesti. 

 

Kuvio 39. Palvelukehityksen resursointi 

Moni yritys ei ole kartoittanut palveluiden markkinoita tai markkinoiden tuntemus on 

satunnaisten selvitysten varassa. 



 

 53 

 

Kuvio 40. Kohdemarkkinan tuntemus 

Valtaosin yritysten palvelukehitys ei ollut järjestelmällistä. 

 

Kuvio 41. Palvelukehityksen järjestelmällisyys 

Yritykset tyypillisesti nimeävät vastuuhenkilön projektikohtaisesti. 



 

 54 

 

Kuvio 42. Palvelukehityksen vastuunjako 

Valtaosa yrityksistä ei ole käyttänyt palvelumuotoilua palveluita kehittäessään. 

 

Kuvio 43. Palvelumuotoilun merkitys 

4.3.2. Tiedonhallinta 

Palveluiden kehittäminen perustuu avainhenkilöiden kokemusperäiseen tietoon. 



 

 55 

 

Kuvio 44. Tiedon tallentaminen 

4.3.3. Asiakas osana palvelukehitystä 

Puolessa yrityksistä asiakkaat nähdään arvokkaana tietolähteenä. 

 

Kuvio 45. Asiakkaiden rooli palvelukehityksessä 

Palvelun kehittäminen perustuu olemassa olevaan tietoon. 



 

 56 

 

Kuvio 46. Palvelukehityksen tapa  



 

 57 

5. Pohdinta ja johtopäätökset 

Syystalvella 2017 suoritetun haastattelututkimuksen tulokset olivat mielenkiintoiset, 

mutta kuitenkin jopa odotetunlaiset. Pohjanmaan alueen valmistavan teollisuuden 

pienissä ja keskisuurissa yrityksissä ei kovinkaan paljoa panostettu vielä digitalisaation 

ja palveluliiketoiminnan mahdollisuuksiin tulevaisuuden liiketoiminnassa.  

Teemat järjestäen kyllä tunnistettiin, mutta niihin ei useinkaan oltu varattu yrityksen 

resursseja. Skaala oli hyvin laaja vastaajien keskuudessa, vaikkakin toimialat olivat 

rajauksen vuoksi suurin piirtein samantyyppiset. Toisen ääripään vastaajissa 

digitalisaatioon ja palveluliiketoimintaan suhtauduttiin hyvin epäillen, jopa negatiivisella 

äänenpainolla nähden sen ”väistämättömänä pahana, joka tulee sotkemaan aiemmin 

toimineet hyvät mallit yrityksen arjen pyörittämisessä”. Nähtiin, että niihin ”pitää lähteä 

mukaan”, jotta säilytään hengissä markkinalla, mutta toivottavasti joskus vasta 

myöhemmin. Näkökulma oli joissain tapauksissa hyvin suppea, eikä esimerkiksi 

palveluliiketoiminnan lisäämisessä ydintuotteen ympärille nähty etuja ja lisäarvoa. 

Tietämättömyys vierasta aihepiiriä kohtaan nousi hyvin konkreettisesti esiin.  

Digitalisaatio sen sijaan oli terminä hieman tunnetumpi aiemman tiedon ja laajempien 

resurssien omaavien vastaajayritysten joukossa. Digitalisaation sisällöstä, mitä siihen 

lasketaan ja mitä ei, oli vastaajien keskuudessa eri näkemyksiä. Toki tieteellisessä 

keskustelussa tänäkin päivänä voidaan nähdä eroavaisuuksia siinä, mitä katsotaan 

digitalisaatiokäsitteeseen kuuluvan. Joillekin pelkät alkeelliset nettisivut ja vaillinainen 

asiakastietojärjestelmä katsottiin jo kelpo harppaukseksi digitalisaation rattaisiin. 

Mietittiin ääneen, että mitä se nyt sitten meidän alalla voisi tarkoittaa. Onko 

verkkokauppa, josta yrityksemme tuotteita voisi ostaa digitalisaation hyödyntämistä, ja 

vielä enemmän, olisiko se riittävä askel digitalisaation suuntaan lähitulevaisuudessa? 

Tällaisia kysymyksiä nousi esiin useiden vastaajien kanssa keskustelujen alkuvaiheessa. 

Seuraavissa kappaleissa esitetään teoreettiset johtopäätökset, vastataan 

tutkimuskysymyksiin ja pohditaan tutkimuksen luotettavuutta sekä luodaan katsaus 

tulevaisuuteen. 



 

 58 

5.1. Teoreettiset johtopäätökset ja vastaus tutkimuskysymyksiin  

Liiketoimintamalleiltaan Pohjanmaan alueen valmistavan teollisuuden pienet ja 

keskisuuret yritykset ovat tutkimuksen perusteella hyvin selvästi tuoteorientoituneita. 

Ansaintalogiikaltaan yritysten toiminta on hyvin pitkälti transaktiomaista tuotteiden ja 

teknologioiden myyntiä, mutta useat haastatelluista yrityksistä ovat kuitenkin jo alkaneet 

kehittää palveluliiketoimintaansa, etenkin projektiliiketoiminnan omaisia 

kokonaisvaltaisempia toimituksia. Haastatteluista voidaan nähdä, että yritykset pitävät 

merkittävänä tekijänä suoran keskusteluyhteyden vaalimista päämiehiinsä. He haluavat 

ylläpitää suoraviivaista kommunikointiyhteyttä esimerkiksi tuotekehitykseen liittyvissä 

hankkeissa päämiestensä kanssa. Eräänä tärkeänä seikkana nostettakoon esiin 

haastateltujen yritysten korkea räätälöinnin aste tuotetoimituksissaan heidän 

asiakkailleen. Tällä asiakaskohtaisella räätälöinnillä, sujuvalla kommunikoinnilla sekä 

henkilökohtaisen vuorovaikutuksen ja luottamuksen vaalimisena haastatellut valmistavan 

teollisuuden kotimaiset yritykset yrittävät kilpailla edullisemman kustannustason maista 

samoille markkinoille tulevia yrityksiä vastaan. Yllä esitellyllä toimintamallilla voidaan 

nähdä olevan kuitenkin hyvät ja huonot puolensa. Asiakkaan kanssa luotu tiivis yhteys 

on selkeä etu, mutta heikkoudeksi koetaan liian suureksi muodostuva riippuvuus 

muutamista tärkeimmistä asiakkaista. 

Tutkimuksessa merkillepantavaa on haastateltujen yritysten halukkuus ja kyky 

kehitykseen yleisellä tasolla. Kehitysmyönteisyys digitalisaation ja palvelullistumisen 

tuomiin uusiin mahdollisuuksiin paistoi läpi keskusteluissa lähes jokaisen yrityksen 

kanssa. Elintilan säilyttäminen, saati kasvattaminen markkinoilla, sekä työskentely 

hyvinkin vaativien asiakkaiden parissa vaativat valmistavan teollisuuden pk-yrityksiltä 

innovointia ja sopeutumista sekä uusimpien alan trendien seuraamista. Tutkimukseen 

osallistuneet yritykset ovat kylläkin kehittäneet palveluliiketoimintansa perusteita mutta 

tuntuvat tuskailevan palveluiden ansaintalogiikan ja liiketoimintamallin sekä 

palveluliiketoiminnan vaatiman osaamisen kehittämisen haasteiden kanssa. Samojen 

haasteiden kanssa painivat myös suuret valmistavat yritykset tänä päivänä, joten 

muutosten mukanaan tuomat haasteet eivät näyttäisi olevan yritysten koosta riippuvaisia. 

(Huikkola et al., 2018) 



 

 59 

Seuraava haastattelujen tulosten perusteella muodostettu hämähäkkikuvio avaa 

visuaalisesti hieman Pohjanmaan yritysten palveluliiketoiminnan profiilia. 

 

 

Kuvio 47. Pohjalaisten yritysten palveluliiketoiminnan profiili 

Palveluliiketoiminnan etuina pidetään entistä parempaa ennustettavuutta valmistavan 

yrityksen toiminnalle, sekä pienempää riskiä asiakkaalle laitteen käyttöön liittyen. 

Yrityksen palvelutarjooman kehitystä ei kuitenkaan pitäisi nähdä pelkkänä itseisarvona. 

Sitä ei myöskään pitäisi tehdä vain sen takia, että osa valmistavan teollisuuden yrityksistä 

on saattanut saavuttaa palveluliiketoiminnan avulla kilpailuetuja. Pelkästään tuotteiden ja 

teknologioiden myynnillä yritykset voivat oikean markkinaraon ja kapean tuotealueen 

löydettyään tehdä kuitenkin kestävää ja voitollista liiketoimintaa. Hyvänä esimerkkinä 

tämänkaltaisesta perinteisen tuoteliiketoiminnan yrityksestä on yhdysvaltalainen it-alan 

laitevalmista Intel, joka on pärjännyt kilpailussa ja tietotekniikka-alan nopeassa 

murroksessa verraten hyvin.   



 

 60 

Logiikaltaan palveluliiketoiminta eroaa kuitenkin perinteisemmästä 

tuoteliiketoiminnasta. Tuoteorientoituneemmat yritykset ovatkin usein soveltaneet 

palveluliiketoiminnan kehityksessä tuoteliiketoiminnassaan toimivaksi koettuja tapoja ja 

toimintamalleja. Palveluiden kehittämisen näkökulmasta jopa pienemmissäkin 

yrityksissä niitä tulisi todennäköisesti kehittää omassa eriytetyssä yksikössään. Tällaiset 

omat services-yksiköt ovatkin tuttuja etenkin suuremmista yrityksistä, ja niiden voidaan 

nähdä vähentävän tuoteliiketoiminnan hallitsevaisuutta kehitystoiminnassa. Näin ollen 

onkin suositeltua yrityksille kehittää aivan omansa ja tuoteliiketoiminnasta erillään oleva 

liiketoimintamalli palveluiden kehittämiseksi, jonka puitteissa palvelustrategiaa voidaan 

lähteä paremmin jalkauttamaan. (Huikkola et al., 2018) 

Seuraava kuvio esittää tyypillisen pohjanmaalaisten valmistavan teollisuuden yrityksen 

palvelukehittäjäprofiilin. Kuvion osa-alueet (asiakkaan osallistaminen, 

palvelukehityksen strateginen johtaminen, palvelukehityksen muodollisuus ja 

tiedonhallinta) on hahmoteltu haastattelukysymysten pohjalta kuvaamaan sitä 

palvelullistumisen astetta, jolla yritykset ovat. Kuten kuviosta näkee, palveluiden 

kehittämiseen on motivaatiota, ja palvelullistumisen kannalta myönteistä on myös se, että 

tavoitteena on auttaa asiakasta menestymään liiketoiminnassa. Myös tavoitteellisuutta 

voidaan todeta löytyvän haastattelujen perusteella, ja muutama yritys mainitsikin 

näkevänsä palveluiden kehittyvän liiketoiminnan keskiöön seuraavien vuosien aikana. 

Kuviosta voidaan huomata kuitenkin se, että haasteita ja edellytyksiä tämän muutoksen 

saavuttamiseksi on useita. Erityisesti palvelukehityksen järjestelmällisyydessä on 

puutteita, ja myöskään palvelumuotoilua ei olla juurikaan hyödynnetty. Lisäksi haasteena 

palvelukehityksessä on resursoinnin puuttuminen, sillä tyypillisesti palveluiden 

kehittämiselle ei ole erillistä budjettia. 

 

 



 

 61 

 

Kuvio 48. Palvelukehittämisen nykytila 

Taustakirjallisuudenkin mukaan palvelukehitys onnistuu parhaiten, jos 

palveluliiketoiminnan resursointi on integroitu yrityksen muuhun kehittämistoimintaan, 

siihen liittyvät menetelmät ovat vakiintuneempia ja jos yhteistyö asiakkaiden kanssa on 

entistä tiiviimpää (Oliva & Kallenberg 2003, Wise & Baumgartner 1999). Lisäksi 

aineiston valossa tiedonhallinta ja -tallentamismenetelmissä on parannettavaa. 

Pohjanmaalaisten yritysten palvelukehittäjäprofiili siis kuvaa niitä haasteita, joita 

yritykset kohtaavat muuttaessaan liiketoimintamalliaan, mutta toisaalta edellytykset ja 

motivaatio mahdollistavat palveluiden kehittymisen tulevaisuudessa. 

Seuraavassa vastataan tutkimuksen alussa esitettyihin neljään tutkimuskysymykseen 

haastatteluaineiston ja sen analyysin perusteella. 



 

 62 

1. Mikä on digitalisaation taso pohjanmaalaisissa valmistavan teollisuuden 

pk-yrityksissä? 

Digitalisaation taso ei pohjalaisissa valmistavan teollisuuden pienissä ja keskisuurissa 

yrityksissä tänä päivänä ole vielä kovin korkea. Markkinakilpailun kansainvälistyessä ja 

koventuessa voidaan sanoa, että taso ei ole riittävä valmistavan teollisuuden 

tulevaisuuden haasteisiin. Termi itsessään koettiin haastavana, eikä oltu selvillä mitä 

kaikkea digitalisaatioon lasketaan kuuluvaksi. Esimerkiksi verkkokauppaa ja laitteiden 

etäluentaa oli jonkin verran hyödynnetty, mutta aiheen syvällisempi ymmärrys ja 

hyödyntäminen vaatisi yrityksiltä resursseja, minkä vapauttaminen ei ymmärrettävästi 

aina ole pk-yrityksissä helppoa. Vastaajien keskuudessa vallitsi laaja konsensus siitä, että 

digitalisaation laajempi hyödyntäminen vaatisi operatiivisen johdon kouluttautumista ja 

rohkeaa innovointia. Positiivinen löydös kuitenkin oli, että tahtotilaa digitalisaation 

tuomien mahdollisuuksien hyödyntämiseen jatkossa näytti yritysjohtajilta kuitenkin 

löytyvän.  

2. Mikä on palvelullistumisen taso pohjanmaalaisissa valmistavan 

teollisuuden pk-yrityksissä? 

Palveluliiketoiminnan kehittämiselle tuotemyynnin oheen oli selvästi nähtävissä 

halukkuutta. Sillä haluttiin laajentaa yrityksen liikevaihtopohjaa parempikatteisiin 

projektitoimituksiin ja esimerkiksi huoltopalveluihin pelkän perinteisen 

transaktionaalisen tuotemyynnin oheen. Palvelullistumisella voidaan haastateltujen 

yritysjohtajien mukaan parantaa liiketoiminnan ennustettavuutta ja tasata merkittävien 

päämiesten projekteista johtuvaa tilauskertymän vaihtelua. Tämä helpottanee päivittäisen 

liiketoiminnan sujuvuutta pienemmissä valmistavan teollisuuden yrityksissä, joissa 

lomautuksien uhka on vääjäämätön hiljaisempaan aikaan työvoimakustannusten vuoksi. 

Suurin osa haastatelluista yrityksistä näki palveluliiketoiminnan merkityksen kasvavan 

seuraavan viiden vuoden kuluessa, ja osa ennusti palveluiden nousevan jopa 

liiketoiminnan keskiöön. Palveluliiketoiminta pohjalaisissa valmistavan teollisuuden pk-

yrityksissä käsittää kuitenkin nykymuodossaan enimmäkseen huoltopalvelua ja 

satunnaisia suunnittelua vaativia projektitoimituksia. 



 

 63 

3. Mitkä ovat yrityksiltä vaadittavat edellytykset onnistua digitalisaatiossa ja 

palvelullistumisessa? 

Taustakirjallisuuden perusteella yrityksiltä vaaditaan selkeää erillistä organisatorista 

yksikköä joka vastaa palveluliiketoiminnasta. Tämän lisäksi yritysten tulisi muuttaa 

liiketoimintamalliaan transaktionaalisesta vaihdannasta lähemmäs suhdeperustaista 

yhteistyötä asiakkaidensa kanssa (Wise & Baumgartner 1999, Oliva & Kallenberg 2003). 

Näihin haasteisiin menestyksekkäästi vastaaminen on kuitenkin osittain riippuvainen 

yrityksen koosta. Suurilla yrityksillä on paremmat valmiudet onnistua digitalisaation 

muuttamamassa kilpailutilanteessa kestävämmän kustannusrakenteen vuoksi kuin 

pienillä ja keskisuurilla yrityksillä (Porter & Heppelmann, 2015). Liikenne- ja 

viestintäviraston raportissa (Lakaniemi 2014) onnistuneen digitalisaation hyödyntämisen 

edellytyksinä mainitaan myös asteittainen eteneminen ja uusien strategioiden luominen 

esimerkiksi tuotesuunnittelussa.  

Aineiston perusteella liiketoiminta on usein vielä hyvin transaktiotyyppistä, ja etenkin 

pienimpien alle kymmenen miljoonan liikevaihdon yritysten käytettävissä olevat resurssit 

kehitystyöhön ovat rajalliset. Edellytyksiä digitalisaation hyödyntämiseen ei aineiston 

perusteella yrityksillä juurikaan haastatteluhetkellä ollut, koska esimerkiksi 

analytiikkaosaaminen ja resursointi olivat vähäistä. Positiivinen aineistosta esiin nouseva 

huomio on kuitenkin yritysten selkeä halu ja motivaatio kehittää palveluitaan auttaakseen 

asiakkaitaan menestymään paremmin heidän liiketoiminnassaan. 

Asiakasorientoituneisuus on tärkeä edellytys palvelullistumisen ja digitalisaation 

hyödyntämiselle, ja askel kohti suhdeperustaista liiketoimintaa. 

4. Mitkä ovat mahdolliset haasteet muutoksen tiellä? 

Haasteita muutoksen tiellä ovat jo edellä mainitut aineistosta nousseet puutteet: yrityksen 

pieni koko henkilöstömäärältään ja liikevaihdoltaan, niukat resurssit, digitalisaation 

tämänhetkinen alhainen taso sekä järjestelmällisyyden puuttuminen. Digitalisaatio 

itsessään jo käsitteenä oli hieman vieras useille vastaajille, eikä ollut selvää missä 

käytännön toiminnoissa sitä voisi hyödyntää. 



 

 64 

5.2. Tutkimuksen luotettavuus 

Varsinkin laadullisen tutkimuksen yhteydessä on tärkeää tarkastella tutkimusmenetelmiä 

ja -tuloksia luotettavuuden (reliability) ja validiteetin (validity) valossa. Tutkimuksen 

luotettavuus liittyy metodeihin ja niiden johdonmukaiseen käyttöön, kun taas validiteetti 

taas viittaa yleisesti tutkimuksen pätevyyteen ja tulosten totuudenmukaiseen tulkintaan.  

Eskola & Suoranta (1998, 208-222) huomauttavat, ettei laadullisen tutkimuksen 

luotettavuutta voida arvioida samoilla kriteereillä kuin määrällistä tutkimusta, minkä 

vuoksi tässä tutkielmassa on yhdistetty sekä kvantitatiivisia että kvalitatiivisia 

menetelmiä.  

Laadullisen ja määrällisen tutkimuksen luotettavuutta voidaan arvioida tutkimuksen 

kohderyhmän, käytettävien mittareiden sekä aineiston analyysin pohjalta. Peruskriteerit 

luotettavuudelle ovat monipuolinen ja vahva kuvaus tutkittavasta ilmiöstä, sen 

tulosanalyysistä sekä raportoinnista (Eskola & Suoranta, 1998). Tässä tutkielmassa 

poiminnat aineistosta edustaa laadullisen tutkimuksen toimintatapaa, ja 

haastatteluaineiston analyysin perusteella muodostetut kuvaajat taas määrällistä 

tutkimusta. Tässä tutkimuksessa ei olekaan ollut mielekästä näyttää tutkimustuloksia 

oikeiksi tai vääriksi (validiteetti), tai osoittaa tutkimustulosten toistettavuus 

(luotettavuus), vaan ymmärtää tutkinnan kohteena olevan joukon tilanne digitalisaation 

ja palvelullistumisen kontekstissa ja pyrkiä havainnoimaan siitä johtopäätöksiä. 

Tämän tutkielman empiirisen aineiston keräämiseen käytettiin strukturoitua 

haastattelumenetelmää. Sen merkityksestä aineiston hankintaan voidaankin keskustella, 

sillä strukturoitu haastattelu määrittää haastattelun etenemistä suurissa määrin, toisin kuin 

esimerkiksi strukturoimaton teemahaastattelu, joka ei rajoita haastattelun etenemistä yhtä 

merkittävästi. Kysymysten muotoilu onkin erityisten tärkeää strukturoidussa 

haastattelussa, ja haastattelussa voidaan käyttää vain kysymyksiä, joille löytyy perustelu 

tutkimuksen viitekehyksestä (Tuomi & Sarajärvi 2009). Tässä tutkielmassa kaikkien 

haastattelukysymysten taustalla olevat ilmiöt pyrittiin avaamaan osiossa 2. 

Taustakirjallisuus. Haastattelukysymykset muotoiltiin huolellisesti, ja haastattelua 



 

 65 

testattiin huonosti toimivien kysymysten kannalta, minkä vuoksi voidaan ajatella 

haastattelun noudattavan tutkimuksen luotettavuudelle määritettyjä kriteereitä.  

Tutkimuksen luotettavuutta on pyritty lisäämään myös liittämällä haastattelurunko 

muuttamattomana tutkielman loppuun. Lisäksi haastattelujen litterointi ja suorien 

lainausten käyttö osiossa 4.1 Poimintoja aineistosta lisää tutkimuksen luotettavuutta.  

5.3. Tulevaisuudennäkymiä 

Tässä tutkimuksessa kuvattiin Pohjanmaan alueen valmistavan teollisuuden pk-yritysten 

digitalisaation ja palveluliiketoiminnan nykytilaa ja tulevaisuuden tavoitteita. Suomessa 

on melko vähän tutkittu pk-yritysten kykyä vastata tulevaisuuden mukanaan tuoviin 

haasteisiin digitalisaation ja sen luomien uusien liiketoimintamahdollisuuksien myötä. 

Valmistava teollisuus suomalaisena työnantajana ja verovaroin kustannettavan 

hyvinvointimallin kivijalkana on uhattuna. Näemme tästä viitteitä jatkuvasti uutisissa 

globaalien suuryitysten laajaa mediahuomiota saavien tuotantolaitosten siirtämisinä 

edullisemman kustannustason maihin. Pienten ja keskisuurten yritysten on alettava 

reagoimaan muuttuneisiin olosuhteisiin pysyäkseen kannattavasti mukana kilpailussa, ja 

tästä syystä perustelut aiheen valinnalle ovat konkreettiset. 

Laajemmassa EU-rahoitteisessa projektissa, johon tämä tutkielma osittain pohjautuu, on 

tämän pro gradu -työn valmistumisen aikaan käynnissä hankkeen jälkivaiheet. Niihin 

kuului tutkimusaineiston pohjalta luotu yhteenveto, työkalupakki, sekä 

kokonaisuudessaan hieman yli kolmestakymmenestä mukana olleesta pohjalaisesta 

yrityksestä yhteistyön jatkaminen niin haluavien kanssa. Työkalupakki sisältää ensi 

vaiheessa korkeakoulujen (Vaasan Yliopisto, Vaasan Ammattikorkeakoulu ja 

Muotoilukeskus Muova) yhteistyössä toteuttamia luentoja ja työpajoja. Tämän jälkeen 

kehitystyötä digitalisaation ja palveluliiketoiminnan parissa jatketaan räätälöidymmin 

mukana olevien yritysten ja hanketyöryhmän kesken. Tämä on erinomainen mahdollisuus 

Euroopan Unionin myöntämän hankerahoituksen avulla vahvistaa pohjalaisten yritysten 

valmiutta liiketoiminnan murroksen luomiin haasteisiin akateemisten oppilaitosten ja 

alueen yritysten yhteistyön myötä. 



 

 66 

Laajemmassa kuvassa digitalisaation ja palveluliiketoiminnan haasteet ovat globaaleja ja 

koskettavat valtaosaa yrityksistä. Etenkin digitalisaation murros viimeksi kuluneen 

kymmenen vuoden aikana on ollut ennennäkemätöntä, ja esimerkiksi mobiilisovellusten 

tuomat mahdollisuudet ovat tehneet tilaus-toimitusprosessista huomattavasti 

suoraviivaisempaa. Globaali kilpailu ja lähentynyt maailma on ajanut valmistavan 

teollisuuden miettimään uusia strategioita. Puhtaan tuoteliiketoiminnan katteiden 

laskiessa yritysten on tulevaisuudessa yhä enemmän välttämätöntä kehittää 

parempikatteista palveluliiketoimintaansa, ja tämä onnistuu internetin luomien uusien 

mahdollisuuksien avulla. Internet of Things, 3D-tulostus, etäkäyttö ja -seuranta 

huoltovälimuistutuksineen ja räätälöidyn verkkokauppatilaamisen mahdollisuudet ovat 

vain muutamia esimerkkejä tässäkin tutkielmassa esiin nousseista tekijöistä. 

Alihankintaketjut ovat muuttuneet transaktiomallisista toimituksista 

kokonaisvaltaisempien projektitoimitusten ja avaimet käteen -palvelujen tarjontaan, 

osittain isompien liikevoittojen mutta myös muuttuneiden preferenssien vuoksi. 

Päämiehet arvostavat palvelujen helppoutta ja suoraviivaisuutta ja ovatkin 

haastatteluaineiston perusteella tulevaisuudessa valmiita maksamaan 

kokonaistoimituksista suuremman preemion. 

Tutkimuksen tavoitteena olleen valmistavan teollisuuden pk-yritysten digitalisaation ja 

palvelullistumisen tason ymmärryksen lisääminen ja tulevaisuuden haasteiden 

kartoittaminen voitaisiin jatkotutkimuksissa entisestään laajentaa koskemaan useampaa 

toimialaluokkaa, ja näin saada kattavampi kuvaus pohjalaisten yritysten toiminnasta. 

Näin saataisiin myös laajennettua otantaa ja tutkimuksen luotettavuutta ja tulosten 

toistettavuutta kasvatettua. Yritysten tilaa voisi tulevaisuudessa tutkia myös laajemmin 

käsittäen muitakin maakuntia, ja näin saatuja tuloksia vertailla keskenään alueellisten 

eroavaisuuksien löytämiseksi. Tällä voitaisiin paikantaa piileviä parhaita käytäntöjä, joita 

Suomen alueellisesti hyvin eri työkulttuurin omaavilla alueilla hyödynnetään. Näistä 

hyviksi havaituista toimintamalleista voitaisiin parhaassa tapauksessa kehittää 

oppilaitosyhteistyöllä kansallisen tason työkalupakki valmistavan teollisuuden 

kilpailukyvyn kehittämiseksi muuttuneissa liiketoimintaolosuhteissa. 

 

  



 

 67 

LÄHTEET 

Elinkeinoelämän keskusliitto EK ry. (2017). Tuotanto ja investoinnit. Perustietoja 

 Suomen taloudesta. Saatavana https://ek.fi/mita-teemme/talous/perustietoja-

 suomen-taloudesta/3998-2/ 

Eskola, J.  & Suoranta, J.  (1998). Johdatus laadulliseen tutkimukseen. Tampere: 

 Vastapaino.  

Helo, Petri & Toshev Rayko. (2018). Digitalisaatio. Teolliset palvelut Pohjanmaalla: 

 Palveluliiketoiminta ja palvelukehittäminen valmistavassa teollisuudessa. 8–10.  

Huikkola, T., Tamski, T., Kohtamäki, M., & Luokkanen-Rabetino, K. (2018). 

 Digitalisaatio.  Teolliset palvelut Pohjanmaalla: Palveluliiketoiminta ja 

 palvelukehittäminen  valmistavassa teollisuudessa. 16 – 37.  

Koskinen I, Alasuutari P & Peltonen T. (2005). Laadulliset menetelmät kauppatieteissä. 

 Jyväskylä: Gummerus Kirjapaino Oy. 

Lakaniemi, I. (2014). Digitalisaatio keskisuurissa yrityksissä. Liikenne- ja 

 viestintäministeriön julkaisuja 14/2014. Saatavana http://urn.fi/URN:ISBN:978-

 952-243-399-2 

Oliva, R. & Kallenberg, R. (2003). Managing the transition from products to services. 

 International Journal of Service Industry Management 14(2), 160–172. 

Osterwalder, A., & Pigneur, Y. (2010). Business model generation: A handbook for 

 visionaries, game changers, and challengers. Hoboken, NJ: Wiley. 

Peltonen, S., Pekkala, J., & Lammi, M. (2018). Palvelukehitys Pohjanmaan 

 teollisuusyrityksissä.  Teolliset palvelut Pohjanmaalla: Palveluliiketoiminta ja 

 palvelukehittäminen  valmistavassa teollisuudessa. 38 – 48. 

Porter, M.E. & Heppelmann, J.E. (2014). How Smart, Connected Products Are 

 Transforming  Competition. Harvard Business Review 92(11): 64-88. 

Saaranen-Kauppinen, Anita & Puusniekka, Anna. (2006). KvaliMOTV - 

 Menetelmäopetuksen tietovaranto [verkkojulkaisu]. Tampere:

 Yhteiskuntatieteellinen tietoarkisto. <http://www.fsd.uta.fi/menetelmaopetus/>. 

 (Viitattu 17.2.2019.) 

Sääksvuori, Antti & Immonen, Anselmi. (2005). Product Lifecycle Management. 

 Springer Verlag Berlin And Heidelberg GmbH Co KG. 



 

 68 

Tuomi, Jouni & Sarajärvi, Anneli. (2009). Laadullinen tutkimus ja sisällönanalyysi. 

 Tammi. 

Wise, R., & Baumgartner, P. (1999). Go downstream: The new profit imperative in 

 manufacturing. Harvard Business Review 77(5), 133–142. 

 

 

 

 

  



 

 69 

LIITTEET 

 

Liite 1 Haastattelurunko  

 

Taustatiedot: 

• Vastaajan nimi 

• Vastaajan yrityksen/yksikön nimi 

Liikevaihdon/myynnin lähteet: 

1. Mikä seuraavista väittämistä on yrityksellenne soveltuvin?  

• Merkittävin osa yrityksemme myynnistä tulee tuotteiden ja teknologioiden 

myynnistä 

• Merkittävin osa yrityksemme myynnistä tulee tuotetta tukevista huolto- ja 

kunnossapitopalveluista tai tarvikkeista (ns. after sales -palvelut kuten varaosat, 

korjaukset, huoltosopimukset tai tuotteen käyttämisessä vaaditut tarvikkeet) 

• Merkittävin osa yrityksemme myynnistä tulee laitteen operointipalveluista, 

tuotannon ulkoistuspalveluista tai erikseen laskutettavista asiakasprojekteista 

• Merkittävin osa yrityksemme myynnistä tulee avaimet-käteen toimituksista tai 

kokonaisvaltaisista ulkoistusratkaisuista 

Voit tarkentaa vastauksesi tässä: 

2. Myynnin vaihtelu: 

Mikä seuraavista väittämistä on yrityksellenne soveltuvin?  

• Myyntimme heilahtelee yleisten suhdanteiden mukaan 

• Myyntimme on melko tasaista suhdanteista riippumatta 



 

 70 

• Myyntimme muistuttaa projektimyyntiä, hyvässä ja pahassa 

• Myyntimme on sidoksissa asiakkaidemme myynteihin 

Voit tarkentaa vastauksesi tässä: 

3. Hinnoittelu: 

Mikä seuraavista väittämistä on yrityksellenne soveltuvin?  

• Hinnoittelumme perustuu tuotteen tuotantokustannuksiin ja sen päälle 

laitettavaan katteeseen 

• Hinnoittelumme perustuu tuotteen tuotantokustannuksiin ja veloitamme 

palveluista erikseen markkinahinnan mukaisesti 

• Hinnoittelumme perustuu kiinteästi veloitettuihin paketteihin/projekteihin 

• Hinnoittelumme perustuu tuottamaamme ja todennettuun lisäarvoon asiakkaille 

Voit tarkentaa vastauksesi tässä: 

4. Laskutus 

Mikä seuraavista väittämistä on yrityksellenne soveltuvin?  

• Laskutamme asiakasta useimmiten tuote- tai teknologiakaupan yhteydessä 

• Laskutamme asiakastamme tasaisin väliajoin (esim. kuukausittain tai vuosittain) 

• Laskutamme asiakasta projektien etenemisen mukaisesti 

• Laskutamme asiakastamme tulosperustaisesti (laskutuksemme perustuu 

asiakkaan taloudelliseen suorituskykyyn) 

Voit tarkentaa vastauksesi tässä: 

Kustannusrakenne: 



 

 71 

5. Ansaintalogiikka 

Mikä seuraavista väittämistä on yrityksellenne soveltuvin?  

• Ansaintalogiikkamme perustuu euromäärältään verrattain suuriin yksittäisiin 

kauppoihin mutta suhteellisen alhaisiin katteisiin 

• Ansaintalogiikkamme perustuu euromäärältään verrattain pieniin yksittäisiin 

kauppoihin mutta verrattain korkeisiin katteisiin 

• Ansaintalogiikkamme perustuu onnistuneisiin projektitoimituksiin tai 

ulkoistussopimuksiin 

• Ansaintalogiikkamme perustuu asiakkaamme parantuneeseen suorituskykyyn 

(asiakkaan parantunut tuottavuus/vähentyneet kustannukset) 

Voit tarkentaa vastauksesi tässä: 

6. Kustannusten lähde 

Mikä seuraavista väittämistä on yrityksellenne soveltuvin?  

• Merkittävin osa yrityksemme kustannuksista muodostuu tuotannon ja 

tuotekehityksen kustannuksista 

• Merkittävin osa yrityksemme kustannuksista muodostuu 

kunnossapitohenkilöstön ja palveluliiketoiminnan kustannuksista 

• Merkittävin osa yrityksemme kustannuksista muodostuu asiakaskohtaisista 

projektikuluista 

• Merkittävin osa yrityksemme kustannuksista muodostuu ostoista ulkopuolisilta 

yrityksiltä 

Voit tarkentaa vastauksesi tässä: 

7. Kustannuslajit 



 

 72 

Mikä seuraavista väittämistä on yrityksellenne soveltuvin?  

• Kustannusrakenteemme koostuu pääosin kiinteistä kuluista 

• Kustannusrakenteemme koostuu suuremmalta osin kiinteistä kuluista 

• Kustannuksemme syntyvät suuremmalta osin muuttuvista kustannuksista 

• Kustannuksemme syntyvät pääosin muuttuvista kustannuksista 

 

Voit tarkentaa vastauksesi tässä: 

8. Tuloksen vipuvaikutus 

Mikä seuraav