Henna Kultalahti Sosiaali- ja terveyspalveluiden digitalisaation kehittäminen palvelumuotoilun keinoin Tapaustutkimus kehitysprosessin tarkastelusta oppimisen näkökulmasta Vaasa 2023 Johtamisen akateeminen yksikkö Sosiaali- ja terveyshallintotieteet Pro gradu -tutkielma Hallintotieteet 2 VAASAN YLIOPISTO Johtamisen akateeminen yksikkö Tekijä: Henna Kultalahti Tutkielman nimi: Sosiaali- ja terveyspalveluiden digitalisaation kehittäminen palvelu- muotoilun keinoin: Tapaustutkimus kehitysprosessin tarkastelusta oppimisen näkökulmasta Tutkinto: Hallintotieteiden maisteri Oppiaine: Sosiaali- ja terveyshallintotieteet Työn ohjaaja: Patrik Nordin Valmistumisvuosi: 2023 Sivumäärä: 117 TIIVISTELMÄ: Viime vuosina sosiaali- ja terveyspalveluita on digitalisoitu ja suunta on sama myös tulevaisuu- dessa. Palvelumuotoilu pyrkii tuomaan tähän kehitykseen asiakaslähtöisyyden ja jatkuvan oppi- misprosessin kautta keinoja yhteiskehittämisellä ja iteratiivisella otteellaan. Myös oppivassa or- ganisaatiossa oppimista tapahtuu prosessissa, jossa organisaatio oppii yksilöiden kautta ihmis- ten kehittäessä jatkuvasti taitojaan tehdäkseen tuloksia. Tällaisessa organisaatiossa kehitetään uusia ajattelumalleja yhteisöllisyyteen ja hyvään vuorovaikutukseen pyrkien, ja sen mahdollista- jina voidaan katsoa olevan systeemiajattelu ja kaksisilmukkainen oppiminen. Tässä tutkielmassa tarkastellaan Keski-Suomen hyvinvointialueen OmaKS.fi -palveluun kuulu- vien nuorten ja seniorisivustojen kehittämisprosessia, joiden kehittämisessä on otettu huomi- oon myös vammaiset henkilöt. Tämän tapaustutkimuksen tavoitteena on lisätä ymmärrystä so- siaali- ja terveyspalveluiden digitalisaation kehittämisestä palvelumuotoilun keinoin sekä oppi- misprosesseista palveluiden kehittämisessä ja käyttöönottaessa. Tutkimus on toteutettu laadul- lisena tapaustutkimuksena, jossa aineisto on kerätty kehittämisprosessiin osallistuneiden kehit- täjien sekä kehitetyn palvelun työntekijöiden puolistrukturoiduista ryhmähaastatteluista sekä dokumenttiaineistosta. Aineiston analyysissä on käytetty teoriaohjaavaa sisällönanalyysia. Tutkimuskohteessa palvelumuotoilua on käytetty kolmivaiheisen palvelumuotoilumallin mukai- sesti sisältäen ymmärrys-, konseptointi- ja pilotointivaiheet sidosryhmien ja erityisesti palvelun käyttäjien osallistuessa aktiivisesti yhteiskehittämiseen. Yhteiskehittäminen mahdollistaa hyvin tapauksen palveluiden monipuolisten ja laajojen käyttäjäryhmien huomioimisen, jotka ovat sa- malla myös prosessin haasteena. Kehitetyllä palvelulla on positiivisia vaikutuksia palveluiden saavutettavuuteen ja tehokkuuteen. Kehittämisprosessissa on nähtävissä erilaisia oppimisprosesseja sekä oppivan organisaation ele- menttejä, joissa keskeisinä oppimisen keinoina toimii yhteiskehittämisen ja sen kautta saadun palautteen arviointi ja kehittäminen. Tapauksessa on havaittavissa sekä yksi- että kaksisilmuk- kaista oppimista. Onnistuneen käyttöönoton mahdollistajina vaikuttavat yhteiskehittämisen kei- not, joita on käytetty iteratiivisesti eri oppimismenetelmineen. Palvelun käyttöönoton estäjinä havaitaan tekniikan toimivuuden haasteet, sekä haasteet palvelun löydettävyydessä ja hyödyn- tämisessä. Tärkeänä tekijänä nousee esiin vuorovaikutuksen merkitys palvelun kehittämisessä ja sen käyttöönotossa. AVAINSANAT: Oppiva organisaatio, oppimisprosessi, palvelumuotoilu, digitalisaatio, sosiaali- palvelut, terveyspalvelut 3 Sisällys 1 Johdanto 6 1.1 Tutkimuksen tavoite, tutkimuskysymykset 9 1.2 Tutkimuksen rakenne 10 2 Oppiminen 11 2.1 Oppiva organisaatio 11 Oppiva organisaatio muutoksissa ja innovaatioissa 16 Oppiva organisaatio terveydenhuollon kontekstissa 17 2.2 Systeemiajattelu 19 2.3 Kaksisilmukkainen oppiminen 22 3 Palvelumuotoilu sosiaali- ja terveyspalveluiden digitalisaatiossa 28 3.1 Palvelumuotoilu 28 Palvelumuotoiluprosessi 31 Palvelumuotoilu sosiaali- ja terveyspalveluissa 34 3.2 Sosiaali- ja terveyspalveluiden digitalisaatio ja sen käyttöönotto 39 3.3 Palvelumuotoilu digitaalisten sosiaali- ja terveyspalveluiden kehittämisessä ja käyttöönotossa 45 4 Tutkimuksen toteutus 48 4.1 Tutkimuskohde 48 4.2 Tutkimusaineisto ja aineiston keruumenetelmä 50 4.3 Aineiston analyysi 52 5 Tulokset 56 5.1 Palvelumuotoilun toteutuminen digitaalisten palveluiden kehittämisessä OmaKS.fi:ssä 58 5.2 Digitaalisten palveluiden kehittämisen oppimisprosesseja OmaKS.fi:ssä 63 5.3 Digitaalisten sosiaali- ja terveyspalveluiden yhteiskehittäminen oppimisen kannalta 67 6 Johtopäätökset 71 6.1 Tutkimustulosten peilaaminen aikaisempaan kirjallisuuteen 74 4 6.2 Tutkimuksen arviointi ja jatkotutkimusehdotukset 82 Lähteet 87 Liitteet 106 Liite 1. Haastattelurunko kehittäjille 106 Liite 2. Haastattelurunko työntekijöille 108 Liite 3. Tietosuojaseloste 110 Liite 4. Tiedote tutkimukseen osallistuville 114 Liite 5. Tutkimukseen osallistujien suostumuslomake 116 5 Kuviot Kuvio 1. Tutkimuksen aihe. 9 Kuvio 2. Oppimisprosessi. 13 Kuvio 3. Yksi- ja kaksisilmukkainen oppimismalli. 23 Kuvio 4. Palvelumuotoiluprosessin tuplatimanttimalli. 32 Kuvio 5. Palvelumuotoiluprosessi. 34 Kuvio 6. Esimerkki sosiaali- ja terveysalan palvelumuotoiluprosessista. 38 Taulukot Taulukko 1. Oppivan organisaation määritelmiä. 12 Taulukko 2. Haastattelut. 51 Taulukko 3. Esimerkkejä alaluokkien muodostamisesta ryhmistä. 54 Taulukko 4. Esimerkkejä yläluokkien muodostamisesta alaluokista. 55 Taulukko 5. Yläluokat ja niiden kokoavat käsitteet. 57 Taulukko 6. Senioreiden tapaamisissa kysytyt kysymykset palvelua kehittäessä 59 Taulukko 7. Esimerkkejä nuorten työpajojen kysymyksistä ja äänestyksistä 60 Taulukko 8. Suositukset palvelumuotoilun käytöstä sosiaali- ja terveyspalveluiden digitaalisten palveluiden kehittämisessä 74 6 1 Johdanto Euroopan unioni edistää terveydenhuollon digitaalista kehitystä ja sen jäsenmaiden tu- lee kehittää digitaalisia terveydenhuollon palvelujaan (Mursu ja muut, 2022, s.9). Suo- messa sosiaali- ja terveyspalveluita onkin viime vuosina digitalisoitu ja tulevina vuosina suunta on sama (STM, 2016, s. 4). Palvelumuotoilu nähdään myös olevan ajankohtainen vastaten hyvin tämän ajan tarpeisiin (Kreapal, 2021, s. 15) ja on viime vuosina vakiinnut- tanut asemansa trendin ominaisuudesta (Parempaa bittiä, 2022, huhtikuu). Digitalisaa- tio ja palvelumuotoilu herättääkin kiinnostuksen juuri ajankohtaisuudellaan. Jotta di- gipalvelut ovat toimivat, tulee niiden olla myös oikeanlaisia, mihin palvelumuotoilu vas- taa ollen asiakaskeskeinen suunnittelutapa (Miettinen, 2011, s. 27). Palvelumuotoilussa tehdyt havainnot ja löydökset kerätään palveluita käyttävien ja tarjoavien ihmisten koke- muksista, toiveista, motivaatioista (Polaine ja muut, 2013, s. 38; Roberts ja muut, 2016, s. 12) ja tarpeista, jotka auttavat toimivien palveluiden ja palvelujärjestelmien luonnissa (Moritz, 2005, s.43). Palvelumuotoilun käytöstä terveyspalveluissa onkin paljon positiivi- sia tuloksia (Lloyd ja muut, 2021). Palvelumuotoilu auttaa luovan ja käytännöllisen suunnitteluprosessin kautta innovoi- maan uusia palveluita tai parantamaan jo olemassa olevia, jotta niistä tulisi hyödyllisem- piä, käyttökelpoisempia, halutuimpia ja tehokkaampia (Stickdorn ja muut, 2018, s. 19). Digitalisaatio puolestaan on nykyisten toimintatapojen ja teknologian mahdollistamien uusien toimintatapojen yhdistämistä (Kärki, 2017, s. 84), mikä mahdollistaa sosiaali- ja terveyspalveluissa turvallisen tiedonhallinnan, potilas- ja asiakastiedon hallinnan sekä kansalaiset palvelun käyttäjinä (Saranto ja muut, 2020, s. 184). Digitalisaation nähdään vaikuttavan merkittävästi hyvinvointiimme (Kärki, 2017, s. 84), ja sen rooli tulee kasva- maan sosiaali- ja terveyspalveluissa (Saranto ja muut, 2020, s. 184). Lisäksi COVID-19- pandemia on entisestään lisännyt tieto- ja viestintätekniikoiden soveltamista terveyden- huollon tehostamisessa (Ogundaini ja de la Harpe, 2022). 7 Sosiaali- ja terveysalan digitalisaation kehittäminen on edistynyt hiljalleen, eikä digitali- saatiota ole vielä hyödynnetty riittävästi, erityisesti alan keskeisimmät palvelut ja proses- sit tarvitsevat vielä kehittämistä (STM, 2016, s. 7). Myös Adams ja muut (2005, s. 120) toteavat digitaalisten terveyspalveluiden olleen alihyödynnettyjä sekä liian usein moni- mutkaisia ja huonosti soveltuvia käyttötarkoitukseensa. Alan digitalisaatiossa tulisi huo- mioida paremmin asiakaslähtöisyys, palveluiden toimivuus ja tiedon parempi liikkumi- nen (STM, 2016, s. 35), erityisesti eri sidosryhmien mukaan ottaminen sekä vuorovaiku- tuksen tärkeys nousee esiin (Garrety ja muut, 2014, s. 75). Tätä kansalaisten osallistu- mista palveluiden kehittämiseen kutsutaan yhteiskehittämiseksi (co-creation) (Brandsen ja muut, 2018, s. 4), mistä kuitenkin puuttuvat usein tarvittavat oikeanlaiset menetelmät ja työkalut (Elg ja muut, 2012, s. 338). Yhteiskehittäminen saatetaan usein sekoittaa yh- teissuunnitteluun (co-design). Nämä kehittämisen työkalut kuitenkin eroavat toisistaan erityisesti sidosryhmien osallistumisen roolilla, yhteiskehittämisessä sidosryhmien ol- lessa yhteistyökumppani ja yhteissuunnittelussa tasavertainen suunnittelija prosessissa (Vargas ja muut, 2022). Tällä tutkimuksella pyritään tuomaan näkökulmia alan digitaalis- ten palveluiden kehittämiseen ja toimivuuteen palvelumuotoilun avulla, jossa yhteiske- hittäminen on keskeisessä osassa (Sangiorgi ja Prendiville, 2017, s. 3). Terveydenhuollon palvelujärjestelmät ovat kompleksisia ja vaativat useiden järjestelmien yhdistämistä (Patrício ja muut, 2019, s. 119), mihin palvelumuotoilu pyrkii myös vastaamaan ollen monitieteinen lähestymistapa yhdistäen erilaisia näkökulmia (Saco ja Goncalves, 2009, s. 232). Palvelumuotoilun käyttö nähdään nykyään kompleksisena tämän päivän palvelujärjes- telmien ympäristön kehityksen ja moninaistumisen vuoksi, missä teknologian kehityk- sellä ja sitä kautta lisääntyneillä palvelumuodoilla on suuri rooli (Sangiorgi ja muut, 2017, s. 51–53). Teknologia on lisännyt vuorovaikutuksen tapoja, mikä on lisännyt palvelun kompleksisuutta ja monimutkaisten arvoverkostojen syntymistä (Ostrom ja muut, 2015, s. 145). Sangiorgi ja muut (2017, s. 60) näkevät, miten tämä tulee vaikuttamaan näke- 8 myksiin systeemeistä, mitkä muuttuvat rajatuista ja kontrolloiduista kohti avoimia ja yh- dessä luotuja systeemejä. He näkevät, että tämä lisää entisestään sidosryhmien mukana olon ja heidän vuorovaikutuksensa tärkeyttä kehitysprosesseissa. Palvelumuotoilu mahdollistaa jatkuvan oppimisprosessin iteratiivisella työskentelytaval- laan, jossa ratkaisuja kehitetään testaamalla ja arvioimalla, minkä lisäksi menetelmän yhteissuunnittelu edistää vertaisoppimisprosessia (Kuure ja muut, 2014, s. 479). Inno- vaatioiden kehittämiseen ei riitä kuitenkaan pelkkä motivaatio, vaan ympäristön tulee olla oppimista ja innovaatioita mahdollistavaa, jota edesauttaa iteratiivinen yhteiskehit- täminen (Erichsen Andersson ja muut, 2018). Palvelun kehittämisessä organisaatiossa tapahtuu oppimista ja oppivassa organisaatiossa on kyse eräänlaisesta oppimisproses- sista, jossa ihmiset kehittävät jatkuvasti taitojaan tehdä tuloksia, joita he todella haluavat. Tällaisessa organisaatiossa kehitetään uusia ja laajoja ajattelumalleja yhteisöllisyyteen pyrkien, jossa ihmiset oppivat näkemään kokonaisuuden yhdessä. (Senge, 1994, s. 3.) Senge (1994) jakaa oppivan organisaation edellytykset viiteen osioon, joita ovat tiimiop- piminen (team learning), jaettu visio (shared vision), henkilökohtainen kasvu (personal mastery), sisäiset mielen mallit (mental models) ja systeemiajattelu (systems thinking). Systeemiajattelua pidetään kulmakivenä neljälle muulle osiolle, ja siten jopa tärkeim- pänä osana oppivaa organisaatiota, koska se yhdistää nämä kaikki osiot yhdeksi kokonai- suudeksi. Systeemiajattelussa keskitytään osien välisiin vuorovaikutuksiin ja kokonaisuu- teen, eikä niinkään yksittäisiin osiin (Senge, 1994, s. 25). Systeemiajattelun ydin on kak- sisilmukkaisessa oppimisessa (double-loop learning) (Bagodi & Mahanty, 2013, s. 268). Organisaation oppimisessa havaitaan ja korjataan virheitä (Argyris, 1977, s. 120), jotka kaksisilmukkaisessa oppimisessa kyseenalaistetaan niiden aiheuttamien syiden, kuten arvojen, normien ja strategioiden kautta, jotka tarvittaessa korjataan. Tässä menetel- mässä ei siis lähdetä korjaamaan suoraan ongelmaa vaan sen taustalla vaikuttavia asioita. (Argyris, 1977, s. 117.) 9 1.1 Tutkimuksen tavoite, tutkimuskysymykset Tämän tapaustutkimuksen tavoitteena on lisätä ymmärrystä sosiaali- ja terveyspalvelui- den digitalisaation kehittämisestä palvelumuotoilun keinoin sekä oppimisprosesseista palveluiden kehittämisessä ja käyttöönottaessa. Tarkoituksena on tutkia, miten oppivan organisaation teoriaa voidaan soveltaa sosiaali- ja terveyspalveluiden digitalisaation ke- hittämisessä palvelumuotoilun keinoin, sekä miten palvelumuotoilua voidaan hyödyntää sosiaali- ja terveyspalveluiden digitalisaatiossa, jotta päästään kehittämään hyviä ja te- hokkaita digitaalisia palveluita niin asiakkaan kuin asiantuntijankin puolelta katsottuna tämän tutkimuksen painottuessa asiantuntijoiden näkemyksiin, ja asiakkaan näkökul- man tullessa esiin yhteiskehittämisen kautta. Työn pääteoriana toimii oppivan organisaa- tion -teoria sekä systeemiajattelu ja kaksisilmukkainen oppiminen, joiden kautta analy- soidaan tutkimuskohteen kehittämis- ja oppimisprosessia (ks. kuvio 1). Kuvio 1. Tutkimuksen aihe. Tutkimuskysymykset: 1. Miten tutkimuskohteessa on toteutettu palvelumuotoilua digitaalisten palvelui- den kehittämisessä? Sosiaali- ja terveyspalveluiden digitalisaatio Palvelumuotoilu Oppiva organisaatio Systeemi- ajattelu Kaksisilmukkainen oppiminen 10 2. Minkälaisia oppivan organisaation oppimisprosesseja on havaittavissa tutkimus- kohteen digitaalisten palveluiden kehittämisessä? 3. Miten yhteiskehittäminen toteutuu oppimisen kannalta eli minkälaisia esteitä ja mahdollistajia käyttöönotolle on? 1.2 Tutkimuksen rakenne Tämä tutkielma alkaa johdannon jälkeen aiheen viitekehyksellä sekä käsitteiden määrit- telyllä. Kappaleessa kaksi avataan työn teoreettista viitekehystä, jossa käsitellään aiheita oppiva organisaatio, systeemiajattelu ja kaksisilmukkainen oppiminen. Kappaleessa kolme edetään tässä tutkielmassa oleellisten palvelumuotoilun ja digitalisaation käsittei- den määrittelyyn ja käsitteiden merkitykseen sosiaali- ja terveyspalveluiden kontekstissa. Kappaleessa neljä lähdetään avaamaan tutkimuksen toteutusta tutkimuskohteen kuvai- lun kautta sekä aineiston keruuta sekä sen analyysia. Toiseksi viimeisessä kappaleessa esitellään tutkimuksen tulokset analyysin kautta muodostuneiden ala-, ylä- ja kokoavien käsitteiden kautta tutkimuskysymysten aihepiirien ryhmitellessä tekstiä alaotsikoiksi. Vii- meisessä, kuudennessa, kappaleessa tehdään yhteenveto tutkimuksesta johtopäätösten, tutkimustulosten peilaamisella aikaisempaan kirjallisuuteen ja tutkielman arvioinnin sekä jatkotutkimusehdotusten kautta. 11 2 Oppiminen Oppimista voi tapahtua monella eri tasolla, kuten yksilö, tiimi ja organisaatio tasoilla, sekä lisäksi oppimista ja erilaisia oppimisprosesseja on havaittavissa erilaisissa kehittä- misprosesseissa, kuten johdantokappaleessa todettiin. Tässä toisessa kappaleessa tar- kastellaan oppimista oppivan organisaatio kautta yleisellä tasolla sekä syvennetään yksi- lön, tiimin ja organisaation oppimista systeemiajattelun ja kaksisilmukkaisen oppimisen kautta. Aiheita käsitellään myös tutkielmalle oleellisten sosiaali- ja terveysalan sekä in- novaatioiden näkökulmasta. 2.1 Oppiva organisaatio Oppiva organisaatio -käsitteen suuren yleisön tietoisuuteen toi Peter M. Senge 1990-lu- vulla (Senge, 1994), mutta käsite on lähtöisin jo 1950-luvulta (March ja Simon, 1958). Käsitteen määritelmää pidetään vaikeana, ja sitä on tutkittu pitkään, mutta edelleen on nähtävissä erilaisia määritelmiä (ks. taulukko 1), joita kuitenkin yhdistää se, että oppimi- nen on prosessi, joka kehittyy ajan myötä, ja joka muodostuu uuden tiedon hankinnasta, sen tulkinnasta ja jakamisesta. (Garvin, 2000, s. 9.) Örtenblad (2002, s. 213) kirjoittaakin, että selkeää määritelmää ei voikaan olla, sillä jokainen organisaatio muuttuu jatkuvasti, ja näin myös jokainen oppiva organisaatio on erilainen, jotta se sopisi juuri siihen orga- nisaatioon. 12 Taulukko 1. Oppivan organisaation määritelmiä mukaillen Garvinia (2000, s. 10). Tutkija(t) Määritelmä Fiol & Lyles (1985) Organisaation oppiminen tarkoittaa prosessia, jossa toimintaa pa- rannetaan paremman tiedon ja ymmärryksen kanssa. Kim (1993) Organisaation oppiminen määritellään organisaation tehokkuuden kehittämiseksi. Huber (1991) Kokonaisuus opitaan, jos sen tiedonkäsittelyn kautta mahdollisten käyttäytymismallien valikoima kasvaa. Argyris (1977) Organisaation oppiminen on prosessi, jossa havaitaan ja korjataan virheitä. Daft & Weick (1984) Organisaation oppiminen määritellään prosessiksi, jossa kehitetään tietoa organisaation ja ympäristön välisistä toiminnan lopputulok- sista. Levitt & March (1991) Organisaatio nähdään oppivana koodaamalla historian päätelmät käyttäytymistä ohjaaviin rutiineihin. Stata (1989) Organisaation oppiminen tapahtuu jaettujen oivallusten, tiedon ja henkisten mallien kautta ja perustuu menneeseen tietoon ja koke- mukseen eli muistiin. Organisaatiossa uusi tieto tulee upottaa organisaation periaatteisiin, menettelyihin ja normeihin, mikä luo perustan oppivalle organisaatiolle. Lisäksi oppiminen vaatii myös toimintaa eli muutoksia itse työntekotavassa. (Garvin, 2000, s. 11.) Oppiminen nähdään siis syklisenä oppimisprosessina, johon sisältyvät kokemus, arviointi, ymmärtäminen ja soveltaminen (ks. kuvio 2) (Sydänmaanlakka, 2007, s. 38). 13 Kuvio 2. Oppimisprosessi mukaillen Sydänmaanlakkaa (2007, s. 38). Oppiva organisaatio on organisaatio, joka on taitava luomaan, hankkimaan ja siirtämään tietoa sekä muokkaamaan käyttäytymistään sekä tuomaan uutta tietoa ja oivalluksia (Garvin, 1993, s. 80). Oppivalla organisaatiolla on viisi päätoimintoa: systemaattinen on- gelmanratkaisu, uusien lähestymistapojen kokeileminen, omasta kokemuksesta ja men- neisyydestä oppiminen sekä tiedon nopea ja tehokas siirtäminen läpi organisaation. Luo- malla järjestelmiä ja prosesseja, jotka tukevat tätä toimintaa ja integroivat ne osaksi päi- vittäistä toimintaa, hallitsevat oppimistaan tehokkaammin. (Garvin, 1993, s. 81.) Argyrik- sen (1999, s. 67) mukaan oppimista tapahtuu kahdessa eri tilanteessa: organisaation saa- vuttaessa sen, mitä se aikoi, eli toimintasuunnitelman ja tuloksen ollessa yhteensopivia, sekä korjattaessa suunnitelman ja tuloksen välillä havaitun ristiriidan. Hän painottaa myös, että organisaatio ei tee toimia oppiakseen, vaan yksilöt tuottavat oppimiseen joh- tavan käyttäytymisen. Oppiva organisaatio vaikuttaakin positiivisesti työntekijöiden luo- vuuteen ja suorituskykyyn (Yoon ja muut, 2010, s. 259), ja oppiminen ilmenee uusien tai muokattujen organisaatiorutiinien kautta (Levitt ja March, 1988, s. 320). Pedlerin (1991, s. 1) mukaan oppiva organisaatio on energiavirtojen kohdistamista ja kannustavat aloittamaan sieltä, missä on energiaa. He puhuvat erillisen työryhmän puo- lesta, joka tarkastelee ja kehittää oppimisprosesseja, sekä kehitysohjelman luomisesta Kokemus Oppiminen Ymmärrys Arviointi Soveltaminen Toiminnan kautta Tiedon hankinnan kautta Ymmärryk- sen kautta Tiedon laajen- tamisen kautta 14 oppimiskulttuurin vakiinnuttamisessa. Työskentely strategisen suunnittelusyklin muo- dossa kannattaa organisaatiossa, jossa on vahva sitoutuminen sykliseen suunnittelupro- sessiin, ja kehittämistoimenpiteet tulee aloittaa aina tiedon keräämisellä, analysoinnilla ja diagnoosilla. Lisäksi oppimisen tulee saada organisaation tuki hallitukselta/johdolta, jotta sen kulttuuri voi levitä koko organisaatioon. Koko organisaation mukaan saamiseksi tulee koko henkilöstön mielipide organisaation tulevasta suunnasta ottaa huomioon ja perehdyttää heidät tästä uudesta lähestymistavasta. Uusi lähestymistapa kannattaa aloittaa yhdestä osastosta ja suunnata yhteen keskeiseen ulottuvuuteen, kuten esimer- kiksi laadukkaan oppimisilmapiirin kehittämiseen. (Pedler, 1991, s. 50–51.) Organisaation oppimisessa voidaan käyttää seuraavia lähestymistapoja: organisaation oppimiskehä, kokemustiedon ja tutkitun tiedon yhdistäminen uuden tiedon tuotta- miseksi, kyseenalaistamalla oppiminen, toiminnasta oppiminen, oppiminen skenaario- työskentelystä, oppiminen hyvistä käytännöistä sekä tiimioppiminen ”moniorganisaa- tiona” (Otala, 2000, s. 168–169). Wen (2014, s. 295–269) puolestaan kirjoittaa olevan olemassa kaksi tapaa oppivan organisaation toteuttamiseen, kaksisilmukkainen oppimis- käytäntö sekä systeemiajattelu. Hänen mukaansa ihmisille muodostuu herkästi rutiineja, joiden merkitystä ei huomaa, minkä vuoksi tulee oppia kehittämään toimintatapojaan esimerkiksi kaksisilmukkaisella oppimisella ja systeemiajattelulla, joiden avulla voidaan saavuttaa haluttu oppimisen tehokkuus ja vaikuttavuus. Sengen (1994, s. 6–7) oppivan organisaation ensimmäinen edellytys on systeemiajattelu, josta kaikki muut osa-alueet ovat lopulta riippuvaisia. Toisena edellytyksenä hän näkee yksilön henkilökohtaisen kasvun, josta riippuu koko tiimin ja organisaation oppiminen, ja kolmantena yhteisen jaetun vision luomisen, joka motivoi ja sitouttaa oppimaan. Neljän- tenä oppivaan organisaation vaikuttaa yksilön sisäiset mielen mallit, jotka ohjaavat toi- mintaa ja niiden tiedostaminen auttaa kehittymään ja tiedostamaan vastuunsa tiimin ja organisaation oppimisessa. Viimeinen edellytys, tiimi oppiminen, edellyttää yksilön op- 15 pimista. (Senge, 1994, s. 7–10.) Sen ajatellaankin olevan yksilön ja organisaation oppimi- sen yhdistelmä, jossa tiimi arvioi toimintaansa luodakseen yhteisen näkemyksen tilan- teesta sekä suunnittelee yhdessä toiminnan kehittämistä (Sydänmaanlakka, 2007, s.52). Jotta oppiminen yltäisi organisaatiotasolle asti, ja että sen hyöty saadaan hyödynnettyä, tulee ottaa huomioon myös organisaation strategiset tekijät. Organisaation strategisten tekijöiden tulisi löytyä opittavasta asiasta, ja oppimisen puitteet tulisi johtaa organisaa- tion arvoista ja rakenteista, jotka edistävät oppimista. (Moilanen, 2001, s. 16.) Nämä or- ganisaation luomat olosuhteet vaikuttavat yksilöiden toimintaan (Argyris, 1999, s. 68). Ensimmäinen askel organisaation kehittyessä oppivaksi organisaatioksi onkin luoda op- pimiselle suotuisa ympäristö. Aikaa tulee olla pohdiskelulle ja analysoinnille, strategisten suunnitelmien pohtimiselle, asiakkaiden tarpeiden havainnointiin, nykyisten työmene- telmien arvioimiseen ja uusien tuotteiden keksimiseen. Toinen tärkeä askel on rajojen avaaminen ja ajatustenvaihdon edistäminen. Rajat estävät tiedonkulkua ja näiden avaa- minen tapaamisilla ja projektiryhmillä, jotka ylittävät organisaatiotasot tai yhdistävät asi- akkaat ja organisaation, takaavat tuoreen ideavirran ja mahdollisuuden pohtia kilpailevia näkökulmia. (Garvin, 1993, s. 91.) Oppivan organisaation luominen avoimeen ja yhteistyöhön perustuvaan ekosysteemiin, jossa arvostetaan arvon yhteisluontia, on kompleksista. Monitasoisena organisaationa jokainen taso, makro, meso ja mikro, nojaa erilaisiin periaatteisiin ja käytäntöihin pyrkien työskentelemään rakentavasti. Mikrotasolla näitä ovat yksilölliset käytännöt, jotka edis- tävät itsereflektiivisyyttä ja avoimuutta oppimiselle ja muutokselle edistävää omaa tur- vallisuuden tunnetta. Meso-tasolla näitä puolestaan ovat yhteisölliset palautekanavat, joilla voidaan varmistaa hyvä vuorovaikutus, jonka kautta syntyy ja hyödynnetään resurs- seja, joista yhteisluomisen onnistuminen riippuu. Makrotasolla näitä puolestaan ovat sellaisen tavan luominen ja juurruttaminen, joka tasapainottaa jännitteitä, jotka syntyvät epäjohdonmukaisuuksista organisaation erilaisten yksiköiden välillä. (Mastio ja muut, 2020, s. 301.) 16 Ulkoiset sidosryhmät ovat tärkeitä organisaation oppimisessa, mutta tästä huolimatta organisaation oppiminen tapahtuu sisäisten sidosryhmien, esimiesten tai johtajien ja työntekijöiden, ponnisteluiden kautta. Heidän vuorovaikutuksensa kautta organisaatio arvioi yhteensopivuuttaan ulkoisten mahdollisuuksien kanssa ja kehittää ratkaisuja ha- vaittujen uhkien voittamiseksi. Tässä prosessissa tarvitaan kuitenkin sisäisten sidosryh- mien lisäksi ulkoisilta sidosryhmiltä saatua palautetta. Täten molempien sidosryhmien panos on arvokasta organisaation oppimisprosessissa. (Rupcic, 2019, s. 224.) Yhteistyötä ja yhteistyöhön perustuvaa oppimista ei voida pitää itsestäänselvyytenä, vaan molem- mat edellyttävät tehokkaita ja tietoisia toimia organisaatiossa, jotta voidaan edistää olo- suhteita, jotka voivat auttaa tämän toteutumista ja helpottaa yhteisarvon luomista (Me- lis ja muut, 2023, s. 711). Oppiva organisaatio muutoksissa ja innovaatioissa Oppivaa organisaatiota tarvitaan erityisesti muutostilanteessa, sillä kun organisaatio ha- luaa muokata toimintaansa, tarvitaan tähän muutokseen oppimista yksilöiden tasolla ja sitä kautta myös organisaatiotasolla (Moilanen, 2001, s. 13). Pan ja muut (2020) ovat sitä mieltä, että oppiva organisaatio voi helpottaa organisaation sopeutumista muuttuvaan maailmaan, mutta se ei kuitenkaan ole ainoa oikea vaihtoehto. Heidän mukaansa joille- kin organisaatioille voi sopia paremmin esimerkiksi byrokraattinen organisaatio, ja orga- nisaatiotavan valinta vaihteleekin ulkoisten olosuhteiden ja organisaation sisäisten tilan- teiden eron mukaan. Innovaatioissa, eli organisaation kehittämisprosesseissa (Tidd ja Bessant, 2018, s. 48) op- pimista tapahtuu erilaisissa oppimisprosesseissa (Sarder, 2016, s. 31). Oppiva organisaa- tio edistää siten innovaatioita monella tapaa. Oppivalla organisaatiokulttuurilla voidaan edistää yksilöiden innovatiivista käyttäytymistä, minkä nähdään olevan tehokas yksilön innovatiivisen käyttäytymisen edistämisessä samalla helpottaen työhön sitoutumista (Park ja muut, 2014, s. 87–88). Innovaatiot eivät onnistu, jos organisaation ympäristö ei ole innovaatioille ja teknologiselle muutokselle otollisia. Tätä suotuisaa ympäristöä voi 17 hankaloittaa hierarkkinen ympäristö, joka ei tue alhaalta ylöspäin suuntautuvaa ja kaksi- suuntaista vuorovaikusta eikä sujuvaa tiedon kulkua ja toimintojen välistä yhteistyötä. (Tidd ja Bessant, 2018, s. 96.) Shipton ja muut (2013, s. 2282) ovat tutkineet eri vuorovaikutuskanavien vaikutuksista oppivan organisaation innovaatioihin. Avoimia kanavia on sekä asiakkaan kanssa että or- ganisaation sisällä, joista molemmista kerätään tietoa suunnitelmallisesti. Tällaiset kana- vat helpottavat ideoiden kulkua organisaatioon sen ulkopuolelta, jolloin asiakkaiden ide- oista saadaan tietoa ja muokataan niitä. Sisäinen vuoropuhelu parantaa ideoiden mää- rää ja laatua, sekä niiden myöhempää toteutusta, samalla hyödyntäen työntekijöiden näkemyksiä. Toiseksi oppiva organisaatio rohkaisee aktiivisesti kyseenalaistavaan käyt- täytymiseen, mikä varmistaa, että olemassa olevia työskentelytapoja tarkastellaan sään- nöllisesti niiden jatkuvan elinkelpoisuuden varmistamiseksi. (Shipton ja muut, 2013, s.2282–2283.) Parhaiten oppivaa organisaatiota edustavat yhteisöllisyys kolmen ydinra- kenteen välillä, joita ovat kehityssuuntautuneisuus, henkilöstöhallinnon tärkeys ja asia- kaslähtöisyys (Shipton ja muut, 2013, s. 2292). Jatkuvat ja nopeat muutokset vaativat organisaation oppimiselta paljon (Sydänmaanlakka, 2007, s. 23), mikä puolestaan vaatii organisaatioilta uusiutumiskykyä, nopeutta, joustavuutta ja innovatiivisuutta (Sydän- maalakka, 2007, s. 27). Oppiva organisaatio terveydenhuollon kontekstissa Oppivan organisaation soveltaminen terveydenhuoltoon on hyvin ajankohtaista. Sen avulla voidaan uudistaa alan rakenteita, järjestelmiä ja toimintaa laajemmin ja innovatii- visemmin. (Miettinen, 2005, s. 262–263.) Innovaatioiden lisäksi sillä on potentiaalia edis- tää organisaation sitoutumista ja tehokkuutta. Terveydenhuollossa oppiva organisaatio auttaa organisaation innovatiivisuuden tehokkuudessa ja vahvistaa organisaation sopeu- tumiskykyä muuttuvaan ympäristöön. (Ugurluoglu ja muut, 2013, s. e164-e166.) Diasin ja Escovalin (2015, s. 58) mukaan innovaatiostrategioita noudattavat sairaalat ymmärtä- 18 vät oppivan organisaation kehittämisen merkityksen, mikä viittaa sairaaloiden keskei- seen rooliin tiedon luomisessa, siirtämisessä ja soveltamisessa innovaatioiden kehittä- miseen. Arefin ja muut (2021, s. 587) kirjoittavat oppimiskulttuurilla olevan merkittävä vaikutus organisaation suorituskykyyn ja erityisesti sairaalan oppimiskulttuuri luo tiedon jakamisen ja päätöksenteon ympäristön, joka edistää organisaation suorituskyvyn paran- tamista. Heidän mukaansa terveydenhuollon organisaatioissa tulisikin varata enemmän resursseja tehokkaan oppimiskulttuurin luomiseen ja ylläpitoon. Terveydenhuollon organisaatioiden pyrkiessä parantamaan turvallisuutta ja laatua muuttuvassa ympäristössä, voivat oppivan organisaation käytännöt auttaa parantamaan olemassa olevia taitoja ja tietoja sekä tarjota mahdollisuuksia löytää parempia tapoja työskennellä yhdessä. Estävinä tekijöinä nähdään esimerkiksi perinteet, vanhentuneet menettelytavat, arvot, rakenteet ja hiljainen tieto. Organisaatioiden on löydettävä tasa- paino olemassa olevan tiedon ja innovaatioiden välille. Organisaation ja johtajien suo- siessa oppimiskulttuuria sidosryhmät näkevät panostukset organisaation oppimiseen yh- teisten tavoitteiden tukena, ja heitä tuleekin kannustaa virheistä raportoimiseen ja sitä kautta oppimaan niistä. (Carrol ja Edmondson, 2002, s. 55.) Organisaatioissa kiinnitetään liian vähän huomiota ulkoiseen ja sisäiseen viestintään, joilla molemmilla on suuri merkitys. Viestinnän haasteita pyritään usein julkisissa orga- nisaatioissa ratkaisemaan virallisella viestinnällä, jolloin johto etääntyy työntekijöistä, josta seuraa epäluottamuksen tunnetta. Ongelma saattaa lisääntyä käytettäessä säh- köistä viestintää. Yksisuuntainen viestintä onkin ominaista byrokraattiselle organisaa- tiolle, kuten terveydenhuollon organisaatiolle, vaikka tulisi juuri pyrkiä kaksisuuntaiseen viestintää, mikä lisää oppimista. (Vuori, 2005, s. 225–227.) Kaksisuuntaisen vuorovaiku- tuksen toteutumisessa on haastavaa alan hierarkkisuus ja valtasuhteet (Vuori, 2005, s. 234–236). Alalla yhteistyön on havaittu lisäävän vuorovaikutusta, joka on tärkeässä osassa oppimisen kannalta. Mitä enemmän terveydenhuollon henkilöstö tekee yhteis- työtä, sitä enemmän he oppivat toisiltaan, sillä yksilön oppimista lisää muiden virheistä 19 oppiminen vuorovaikutuksen kautta. Lisäksi oppimisessa nähdään alalla tärkeänä sitou- tuminen ja psykologinen turvallisuus. (Durand ja muut, 2022.) 2.2 Systeemiajattelu Systeemi tarkoittaa kokonaisuutta tai järjestelmää, jonka osat ovat vuorovaikutuksessa keskenään (Ristikangas ja muut, 2021, s. 38). Organisaatiot ovat systeemeitä, johon vai- kuttavat sen työntekijät, asiakkaat ja koko yhteiskunta. Myös terveysjärjestelmä nähdään eräänlaisena systeeminä, joka koostuu kaikista organisaatioista, ihmisistä ja toimista, joi- den ensisijaisena tarkoituksena on edistää ja ylläpitää terveyttä. (de Savigny ja Adam, 2009, s. 30.) Terveysjärjestelmät, kuten useimmat järjestelmät, ovat itseorganisoituvia, epälineaarisia, jatkuvasti muuttuvia, historiasta riippuvaisia, tiiviisti sidoksissa, intuitiivi- sia, palauteohjattuja ja muutosta vastustavia (Sharma ja Branscum, 2020, s. 488). Barry Richmond, tunnettu systeemiajattelun ja systeemidynamiikan johtaja, on luonut termin systeemiajattelu (systems thinking) vuonna 1987 (Arnold ja Wade, 2015, s. 670). Hän määrittelee systeemiajattelun taiteena ja tieteenä tehdä luotettavia johtopäätöksiä käyttäytymisestä kehittämällä yhä syvempää ymmärrystä taustalla olevasta rakenteesta. Hän pitää systeemiajattelua paradigmana ja oppimismenetelmänä. (Richmond, 1994, s. 139.) Peter Senge, toinen alan johtaja, määrittelee systeemiajattelun kurinalaiseksi ko- konaisuuksien näkemiseksi ja puitteeksi nähdä keskinäiset suhteet asioiden sijaan sekä nähdä muutoskuvioita staattisten tilannekuvien sijaan (Arnold ja Wade, 2015, s. 672). Systeemiajattelu on yksi oppivan organisaation tieteenaloista tarjoten puitteet, joiden ympärille oppivat organisaatiot rakennetaan. Systeemiajattelussa on kyse syy-seuraus- suhteista, jotka muodostavat kokonaisuuden. Systeemin muutos yhdessä osassa vaikut- taa myös muualle systeemiin. (Senge, 1994, s. 25.) Se on kokonaisuuksien ja niiden osien välisten vuorovaikutussuhteiden näkemistä (Sydänmaalakka, 2007, s. 59). Sengen (1994, s. 7) mukaan kokonaisuutta ei voi ymmärtää, jos miettii kokonaisuuden sijaan vain sys- teemin yksittäistä osaa. Systeemiajattelu on lähestymistapa ongelmanratkaisuun, mikä 20 havaitsee minkä tahansa ongelman laajemmassa, dynaamisessa järjestelmässä. Se ei keskity pelkästään ongelmaan liittyvään tulokseen, vaan tavoittelee syvempää ymmär- rystä yhteyksistä, suhteista, vuorovaikutuksista ja käyttäytymisestä systeemin osien kes- ken (Sharma ja Branscum, 2020, s. 487). Systeemiajattelu on monitieteinen ja sen taus- talla vaikuttavat fysiikka, yhteiskuntatieteet, tekniikka ja johtaminen (Senge, 1994, s. 68). Systeemiajattelussa oppiva organisaatio nähdään koostuvan yksilöistä, jossa organisaa- tiot oppivat näiden yksilöiden kautta. Yksilöiden oppimista edistää hyvä henkilökohtai- nen kasvu, jossa korostuu tarkoituksen mukainen visio (idea) ja tavoite. Lisäksi muutos- voimien kanssa työskentely ja havaitseminen on opittua, ja niin sanottu oppimistila on jatkuvaa. (Senge, 1994, s. 142.) Henkilökohtaiselle kasvulle voidaan luoda organisaa- tiossa optimaalinen ilmapiiri, jota organisaation tulee arvostaa ja antaa työn opettaa. Organisaatio voi edistää parhaiten tätä kehitystä kehittämällä systeemiajatteluaan, sekä kaikkia viittä Sengen oppivan organisaation osaa. (Senge, 1994, s. 172–173.) Jotta orga- nisaatio on oppiva, tulee edellä mainittujen yksilöiden visioiden kehittyä ideoista organi- saation yhteiseksi visioksi (Senge, 1994, s. 206), ja tätä kautta organisaation oppiminen kehittyy tiimioppimisen kautta (Senge, 1994, s. 236). Systeemiajattelua tarvitaan erityisesti kompleksisissa asioissa (Senge, 1994, s. 69), ja se onkin kehitetty kompleksisuuden lisääntyessä selittämään suhteita systeemin sisällä (de Savigny ja muut, 2009, s. 39). Kompleksiset systeemit ovat lisääntyneet nopeasti, ja glo- balisaatio kasvattaa yhteiskuntamme systeemejä uusilla kompleksisilla tavoilla. Lisäksi teknologinen kehitys synnyttää uusia systeemejä, joista jokainen lisää keskinäistä riippu- vuutta muista systeemeistä, jotka ovat luotu jo aikaisemmin, kuten internet ja GPS. Sys- teemiajattelun avulla pyritään ymmärtämään paremmin näiden kompleksisten asioiden syvempää merkitystä. (Arnold ja Wade, 2015, s. 669–670.). Organisaatiot eivät välttä- mättä pysty kokoamaan yksittäisiä ja monipuolisia toimintojaan ja kykyjään toimivaksi kokonaisuudeksi. Kompleksisuus heikentää helposti luottamusta ja vastuuta, ja työnte- kijä voi ajatella asian olevan liian vaikea hänelle. Systeemiajattelu tuo apua tähän avut- 21 tomuuteen ja kurinalaisuutta kompleksisten tilanteiden taustalla olevien rakenteiden nä- kemiseen ja suurten muutosvoimien havaitsemiseen. (Senge, 1994, s. 69.) Systeemiajat- telun taito on kompleksisuuden läpinäkeminen muutosta synnyttäviin taustarakenteisiin, mikä ei tarkoita kompleksisuuden sivuuttamista vaan valaisemista kompleksisten ongel- mien syitä, ja kuinka ne voidaan korjata kestävillä tavoilla (Senge, 1994, s. 128). Systee- miajattelijat ymmärtävät palautteen roolin systeemeissä ja siten arvostavat palautetta. He ovat myös epälineaarisia ajattelussaan, mikä antaa heille mahdollisuuden arvostaa systeemin kompleksisuutta. (Bierema, 2003, s. 32.) Systeemiajattelu terveydenhuollon kontekstissa Terveysjärjestelmät nähdään kompleksisina (Adam ja de Savigny, 2012, s. iv1) ja systee- miajattelu auttaa terveysalaa vastaamaan näihin haasteisiin (Rusoja ja muut, 2018, s. 605). Se soveltuu käsittelemään kompleksisia ongelmia, joihin liittyy useita vuorovaiku- tuksessa olevia tekijöitä, sekä se toimii kontekstissa, joka muuttuu jatkuvasti epälineaa- risesti, tai jossa systeemin osat oppivat uusia asioita. Systeemiajattelu lisää menetelmiä ja työkaluja terveyden kontekstissa ja tarjoaa uusia mahdollisuuksia ymmärtää ja tarkis- taa ymmärrystä asioiden luonteesta, ja kuinka esimerkiksi toimia ihmisten terveyden pa- rantamiseksi. (Peters, 2014.) Systeeminen lähestymistapa sopii terveydenhuollon haas- teisiin vastaamiseksi, ja sen avulla voidaan tehdä merkittäviä parannuksia sekä potilaan kannalta että palveluihin (Komashie ja muut, 2021). Ympäristön ja sidosryhmien komp- leksisuus on kuitenkin ymmärrettävä, jotta alan innovaatiot saadaan otettua tehokkaasti käyttöön, mihin systeemiajattelu tuo osaltaan ratkaisuja (Atun, 2012, s. iv7). Esimerkiksi Kane ja muut (2019) käyttivät systeemiajattelua lähestymistapana terveydenhuoltojär- jestelmän olemassa olevan kapasiteetin analysoimiseksi ja maksimoimiseksi ja pystyivät- kin lisäämään sen avulla palveluiden tehokkuutta. McGrath ja muut (2019, s. 857–866) käyttivät puolestaan systeemiajattelun menetelmiä kehittämänsä kliinisen seurantajär- jestelmänsä suunnittelussa ja analyysissa, jolla pystyttiin parantamaan hoidon laatua, ja mihin myös henkilöstö oli hyvin tyytyväinen. 22 Systeemiajattelun käytöstä terveydenhuollon kontekstissa on myös haasteita: vaikeudet poliitikkojen, prioriteettien ja näkemysten yhdenmukaistamisessa avunantajien ja kan- sallisten päättäjien kesken, järjestelmän sidosryhmien välisten kumppanuuksien ja odo- tusten hallinta ja koordinointi, interventioiden toteuttaminen ja omistajuuden edistämi- nen kansallisella ja alemmalla tasolla sekä valmiuksien kehittäminen maatasolla systee- mianalyyttisen näkökulman soveltamiseksi. (Sharma ja Branscum, 2020, s. 510.) Myös Taylor ja muut (2014, s. 297) kirjoittavat systeemiajattelun menetelmien soveltamisessa ja raportoinnissa tarvittavan tarkempaa otetta, jotta menetelmien kehittäminen toteu- tuisi paremmin, ja nimenomaan erityishuomio tulisi kohdistaa johdonmukaisempaan ja parempaan soveltamiseen. 2.3 Kaksisilmukkainen oppiminen Kaksisilmukkaisen oppimisen malli on yksi organisaation oppimisen perusmalleista (Otala, 2000, s. 179). Organisaatiot kehittävät jatkuvasti toimintaansa etsien ja korjaavan mahdollisia virheitä (Argyris ja Schön, 1996, s. 22), kyvyttömyys paljastaa näitä virheitä ja muita epämiellyttäviä totuuksia johtuu virheellisestä organisaation oppimisesta. Or- ganisaation oppiminen on siis prosessi, jossa havaitaan ja korjataan virheitä, joka on mikä tahansa tiedon piirre, mikä estää oppimista. Kaksisilmukkaisessa oppimisessa havaitaan tämä virhe kyseenalaistamalla sen taustalla olevat periaatteet ja tavoitteet ja normit. (Argyris, 1977, s. 115–116.) Myös kaikki ohjeet ja toimintaperiaatteet sekä niiden tuomi- nen käytäntöön voidaan kyseenalaistaa (Argyris, 1977, s. 123). Kaksisilmukkaisessa op- pimisessa ympäristöstä saatu palaute muuttaa päätöksiä olemassa olevien kehysten ja sääntöjen puitteissa (Bagodi ja Mahanty, 2013, s. 268) muuttaen käytössä olevan teorian arvot sekä sen strategiat ja olettamukset (Argyris ja Schön, 1996, s. 21). Yksisilmukkaisesta oppimisesta puolestaan puhutaan silloin, kun virhe havaitaan ja se korjataan kyseenalaistamatta tai muuttamatta sen taustalla olevia arvoja. Korjaus koh- distuu tällöin itse toimintoon. Yksi- ja kaksisilmukkaista oppimista kuvataan usein kaavi- olla (ks. kuvio 3). Kuvio osoittaa, että oppimista tapahtuu vasta, kun onnistuminen tai 23 epäsopivuus on tuotettu. Ongelmien löytäminen ja ratkaisujen keksiminen on välttämä- töntä, mutta eivät riittäviä edellytyksiä organisaation oppimiselle. (Argyris, 1999, s. 68.) Yksi- ja kaksisilmukkaisen oppimisen erot eivät kuitenkaan ole niin selkeitä. Niiden erot- tamista vaikeuttavat esimerkiksi organisaation koko ja kompleksisuus ja niihin vaikuttaa, kuinka tiiviisti organisaation sisäiset yksiköt ovat yhteydessä toisiinsa. Oppiminen voi al- kaa tietyssä yksikössä yksisilmukkaisena, mutta voi aiheuttaa toiseen yksikköön kaksisil- mukkaisen oppimisen saman asian tiimoilta. (Argyris ja Schön, 1996, s. 25–26.) Kuvio 3. Yksi- ja kaksisilmukkainen oppimismalli (Argyris, 1999, s. 68). Yksisilmukkaisen oppimisen tavoitteena on linjata organisaation toimintastrategiaa ja saavuttaa tehokkuutta liiketoiminnassa. Yksisilmukkainen oppiminen perustuu tee-, tar- kista- ja mukauta-vaiheisiin, jossa tee sisältää strategian toteuttamisen, tarkastus aloit- teiden edistymisen ja tavoitteiden saavuttamisen seurannan, ja mukauttaminen ilmaisee kaksisilmukkaisen oppimisen osa-alueisiin kuuluvia korjausmenetelmiä. Yksisilmukkai- nen oppiminen voidaan nähdä organisaation valtana nostaa esiin alayksiköissä työsken- televien työntekijöiden arvot toimintasuunnitelmien (tee ja tarkista) avulla varmistaak- seen, että alayksiköiden työntekijöiden arvot ovat organisaation visioiden, tavoitteiden ja tehtävien mukaisia. Kaksisilmukkaisessa oppimisessa organisaation valtaa puolestaan voidaan ajatella olevan työntää äskettäin opittu tieto, käsitteet ja ideat alayksiköihin saa- dakseen alayksiköiden työntekijät kehittämään innovatiivisia ideoita, jotka ovat vaikeam- pia ja haastavampia. Tässä mallissa käsitteet ja ideat, jotka poikkeavat rutiineista ja nor- Ohjaavat tekijät Toiminta Seuraukset Onnistuminen Ristiriita Kaksisilmukkainen oppiminen Yksisilmukkainen oppiminen 24 meista, vaikuttavat haastavammilta ja työntekijöistä vaikeammin hyväksyttäviltä ja ym- märtää niitä, jolloin työntekijät tuntevat olonsa mukavaksi seurata jo olemassa olevia rutiineja ja järjestelmiä. (Li ja muut, 2021.) Kaksisilmukkaista oppimismallia kutsutaan myös kaksinkertaisen palautekytkennän op- pimisen malliksi, virheestä-oppimis-malliksi ja kyseenalaistamalla oppimiseksi. Mallissa kiinnitetään huomio ympäristöön ja tämän toimintaohjeisiin, josta edetään toimintaoh- jeiden kyseenalaistamiseen, ja lopulta malli päätyy korjaaviin toimintapiteisiin, joita ei siis tehdä itse korjattavaan asiaan. Mallissa ei vain korjata toimenpiteitä vaan myös ana- lysoidaan, miksi näin tapahtui, miksi virhe tehtiin, voisiko asian tehdä toisin, saataisiinko jollain muulla tavalla parempi tulos ja toteutuiko projekti parhaalla mahdollisella tavalla. Analyysin toteuttaminen organisaatiossa lisää yhteistä ymmärrystä toiminnan kehittämi- sestä ja tulevien virheiden määrä vähentyy, jolloin myös toiminnan laatu paranee. (Otala, 2000, s. 179.) Kaksisilmukkaisen oppimisen voidaan ajatella koostuvan kahdesta palau- tesilmukasta, jotka yhdistävät havaitut toiminnan vaikutukset strategioihin ja strategioi- den palvelemiin arvoihin (Argyris ja Schön, 1996, s. 21). Se sopii erityisesti kompleksisten asioiden kohdalla, koska sillä pystytään vaikuttamaan organisaation pitkän aikavälin te- hokkuuteen ja siten koko systeemin tulevaisuuteen (Argyris, 1999, s. 69). Lisäksi organi- saatiomuutos, joka sisältää kaksisilmukkaisen oppimisen, on kestävämpi, koska se muut- taa systeemien syvempiä, rakenteellisia ja kulttuurisia ominaisuuksia. Muutosta helpot- taa se, jos johtajat ottavat etulinjan työntekijät mukaan suunnittelemaan ja kehittämään muutosta. (Hovlid ja muut, 2012.) Organisaatioiden systeemisen ajattelun ja oppimisen perustana on esteetön vuoropu- helu ongelmien monista erilaisista tulkinnoista ja niiden priorisoinnista organisaa- tiomuutoksessa. Kaksisilmukkainen oppimismalli kysyy: teemmekö oikeita asioita? Sitä pidetään tärkeänä oppimisen silmukkana, joka etsii organisaation toimintojen taustalla olevia arvoja, jotta niitä voidaan reflektoida, selventää ja harkita uudelleen. Tällä tavalla ihmiset osallistuvat toivottujen tulevaisuuksien luomiseen, jotka ylittävät nykyiset toi- 25 mintatavat. (Flood ja Romm, 2018, s. 262.) Kaksisilmukalla oppivan organisaation raken- taminen onkin mahdollista ottamalla tehokkaasti mukaan ulkopuoliset sidosryhmät ja erityisesti asiakkaat, samalla kun päivitetään ja parannetaan sisäistä toimintaa (Jaaron ja Backhouse, 2017, s. 334). Kaksisilmukkainen oppiminen on eräänlaista systeemioppimista tai korkeamman tason oppimista, joka tapahtuu haastavien pitkään vallinneiden oletusten kautta aktiivisen op- pimisen prosessissa, organisaation tehtävän, toimintaperiaatteiden ja tavoitteiden puit- teissa (Dhananjaya Dahanayake ja Gamlath, 2013, s. 197). Tämän tyyppinen oppimiskäyt- täytyminen on olennaisen tärkeää systeemiajattelun mentaliteettiin siirtymisessä (Bierema, 2003, s. 29). Systeemiajattelijat ovatkin kriittisesti reflektoivia kaksisilmukkai- sia oppijoita, jotka ovat kiinnostuneita ymmärtämisestä, ja siitä, miten heidän toimin- tansa muokkaa todellisuutta (Bierema, 2003, s. 32). Wen (2014, s. 295–296) selvitti, että organisaation oppiminen ei yksinään riitä varmistamaan organisaation menestystä, vaan sen yhdistäminen oikeanlaiseen systeemiajatteluun on elintärkeää kaksisilmukkaisen op- pimisen toimivuudelle. Hyvän oppimisilmapiirin luominen edistää kaksisilmukkaista oppimista ja antaa organi- saatioille mahdollisuuden oppia ja sopeutua (Li ja muut, 2021). Jotta oppimisprosessi on onnistunut, tulee organisaation johtajien kiinnittää huomiota sosiaalisiin kysymyksiin, kuten aktiiviseen yhteistyöhön työntekijöiden kanssa, missä niin sanotut epäviralliset käytäväkeskustelut nousevat arvoonsa. Tämä nousee arvoonsa erityisesti muutosten vie- misessä käytäntöön, missä epäonnistuminen saattaa johtua juuri oppimisen ja vuorovai- kutuksen puutteesta, millä nähdään olevan vaikutusta esimerkiksi potilasturvallisuuteen. Usein turvaudutaan kuitenkin liikaa passiiviseen viestintään. Aktiivinen yhteistyö rohkai- see kaksisilmukkaista oppimista, jossa työskennellään yhdessä ongelmien tunnista- miseksi, korjaamiseksi ja varmistamiseksi, jolloin uudet toimenpiteet tehdään ja arvioi- daan niiden tehokkuus. (Monazam Tabrizi ja Masri, 2021.) 26 Kaksisilmukkainen oppiminen terveydenhuollon kontekstissa Yksi- ja kaksisilmukkaista oppimista voidaan soveltaa myös terveydenhuollon kontekstiin ja organisaatioihin. Yksisilmukkaisessa oppimisessa alan organisaatio mukautuu ympä- ristöönsä ja korjaa toimintaansa tavoitteiden saavuttamiseksi. Tässä tapauksessa palaut- teet eivät kuitenkaan ota kantaa siihen, onko esimerkiksi laatustandardien noudattami- sessa kyseessä olevat standardit tarpeen mukaisia. Kaksisilmukkaisessa oppimisessa puolestaan organisaatio ei mukaudu kokonaan ympäristöönsä, vaan vain siltä osin kuin katsoo sen normien puitteissa tarpeelliseksi. Esimerkkinä voidaan pitää kriittistä tarkas- telua siitä, voidaanko jotain palvelua ulkoistaa tai onko organisaation hierarkkisuutta ma- dallettava asiakastyytyväisyyden lisäämiseksi. (Vuori, 2005, s. 221–222.) Berta ja muut (2015) kirjoittavat, että terveyspalveluiden organisaatiot oppivat usein yk- sisilmukkaisesti, ja organisaation oppimisen haasteet ovat merkittäviä. Julkisilla organi- saatioilla on huomattu olevan vaikeuksia edetä kaksisilmukkaiseen oppimiseen byro- kraattisuuden vuoksi. Terveydenhuollossa tämä näkyy siten, ettei henkilöstön luova ajat- telu pääsee esiin eikä sitä edes suosita. Alan vahvat professiot sekä potilaiden hoitoon liittyvät valtarajat lisäävät hierarkkisuutta ja vaikeuttavat tiedon kulkua. Oppimista estä- vinä tekijöinä nähdään terveydenhuollossa myös palkitseminen tai rangaistus virallisten tavoitteiden saavuttamisesta tai saavuttamattomuudesta. Esimerkiksi budjettivajeessa yksikön epävarmaa tilannetta saatetaan lähestyä taloudellisena eikä rakenteellisena on- gelmana. Organisaatio noudattaa tällöin tarkasti annettuja sääntöjä, eikä analysoi tilan- netta tarkemmin. Lisäksi oppimisen esteenä on ihmisten puheiden ja tekojen kohtaamat- tomuus, kuten esimerkiksi alueellisten terveystarpeiden kartoittamisen tärkeys, mitä ei kuitenkaan haluta paljastaa, ettei oman alueen resurssit vähene. (Vuori, 2005, s. 222– 223.) Nämä esteet ovat kuitenkin poistettavissa pitkälti oppimalla asioita, mikä edellyttää puo- lestaan sosiaalisen toiminnan analyysia, kuten viestinnän ja avoimuuden sekä innovatii- visuuden lisäämistä. Toisaalta ajatellaan myös, että oppimista tapahtuu paremmin, kun 27 henkilöstö kokee kyseisen asian olevan tärkeä ja tärkein toimintaa ohjaava arvo. (Vuori, 2005, s. 224.) Berta ja muut (2015) näkevät haasteiden ratkaisemiseksi osaltaan myös fasilitoinnin, jonka avulla voidaan parantaa sosiaalista integraatiota, jonka avulla voidaan toteuttaa ja luoda vastaanottokykyä terveyspalveluorganisaatioissa ja edistää kestävää käytäntöjen muutosta. 28 3 Palvelumuotoilu sosiaali- ja terveyspalveluiden digitalisaa- tiossa Teknologisten palveluiden ja niiden käytön lisääntyminen vaatii yhä enemmän suunnit- telua kuin aikaisemmin. Teknologian kehittyessä sosiaaliset skenaariot ja protokollat ei- vät ole kehittyneet samaa tahtia, missä palvelumuotoilu voi auttaa sosiaalisten arvojen tulkitsijana. Palvelumuotoilijat auttavat tuomaan yhteen ihmiset sekä teknologian työs- kentelemällä asiakaskeskeisesti tuoden tasapainoa kehittäjien tekniikkakeskeiseen ajat- telutapaan. (Penin, 2018, s. 87.) Palvelumuotoilun tehtävänä on varmistaa, että suunnit- telussa ja kehittämisessä otetaan huomioon teknologian sosiaaliset vaikutukset ja avun inhimillistäminen (Penin, 2018, s. 94). Digitaalisten palveluiden suunnittelussa muotoili- joiden päärooli on pystyä määrittelemään, mitä vuorovaikutuksia palvelu sisältää, mitä näissä vuorovaikutuksissa pitää tapahtua, mitä ne mahdollistavat ja kuinka digitaalinen alusta, järjestelmä tai käyttöliittymä käyttäytyy käyttäjien kanssa. Palvelumuotoilu ei si- ten keskity niinkään digitaalisten rajapintojen tai järjestelmien teknologisen puolen ke- hittämiseen. (Penin, 2018, s. 269.) Digitaalinen terveydenhuolto on monimutkaisempi ala kuin tyypilliset kuluttaja- tai tek- nologiamarkkinat. Vaikka kaikki terveydenhuollon ratkaisut vaativat asiakaskeskeisyyttä, edellyttävät ne lisäksi vahvaa ymmärrystä ja arvostusta ekosysteemistä tai lääkäreistä ja palveluntarjoajista koostuvasta verkostosta. Lisäksi tulee kiinnittää huomiota sekä mak- sajien ja sääntelijöiden asettamiin rajoituksiin. (Boni ja Foley, 2020, s. 63.) Täten organi- saatiot hyötyisivät palvelumuotoilusta sisällyttämällä sen osaksi kulttuuriaan ja proses- sejaan sekä innovaatioiden kehittämiseen (Boni ja Foley, 2020, s. 72). 3.1 Palvelumuotoilu Palvelumuotoilu -termi (Service Design) on peräisin vuodelta 1982, jolloin Lynn Shostack julkaisi hänen ensimmäinen artikkelinsa palvelumuotoilusta, ”How to Design a Service” 29 (Catalonotto, 2018). Palvelumuotoilun katsotaan syntyneen kuitenkin vasta 1990-luvun alkupuolella palvelualan kasvettua (Tuulaniemi, 2011, s. 61), jolloin palvelumuotoilu laa- jeni myös markkinointialan ulkopuolelle. Palvelumuotoilun osaaminen on kehittynyt vuosien varrella ja tulee kehittymään edelleen. Kehitys alkoi palveluiden suunnittelusta sisältäen asiakaslähtöisyyden, visuaalisuuden, prototypoinnin ja yhteiskehittämisen, jonka jälkeen kehitys jatkui liiketoimintaosaamiseen, liiketoiminnan ja asiakaskokemuk- sen mittaristoon ja analytiikkaan. (Tuulaniemi, 2011, s. 110.) Palvelumuotoilun yleisty- minen on globaali ilmiö, mitä kehitetään nykyään osana innovaatiopolitiikkaa (Miettinen, 2014, s. 21), ja myös Suomessa muotoilu nähdään osana innovaatiojärjestelmää (Miet- tinen, 2014, s. 12). Palvelumuotoilun avulla kehitetään jo olemassa olevia sekä uusia palveluita kasvattaen palveluiden arvoa (Tuulaniemi, 2011, 95, 24) lähtökohtana ollessa asiakkaan ongelma (Häyhtiö ja muut, 2017, s. 92). Palvelua kehitetään yhdessä palvelun käyttäjien kanssa (Moritz, 2005, s. 44), ja kehittämisessä ovat mukana myös palveluun liittyvät muut ihmi- set, sidosryhmät, ja palvelumuotoilun asiantuntijat yhdessä, jolloin pystytään kehittä- mään palvelua kaikista näkökulmista. Tätä yhteiskehittämistä tehdään työpajoissa ryh- mätyötiloissa, palveluympäristössä tai virtuaalisissa tiloissa. (Tuulaniemi, 2011, s. 118.) Brandsen ja muut (2018, s. 3) määrittelevät yhteiskehittämisen julkisten palveluiden kon- tekstissa kansalaisten ja julkisen sektorin ammattilaisten yhteiseksi ponnisteluksi julkis- ten palveluiden käynnistämiseen, suunnitteluun, muotoiluun ja käyttöönottoon. Yhteis- kehittämisessä suunnittelijoista ja käyttäjistä tulee aktiivisia osallistujia, joiden vuorovai- kutusta pyritään helpottamaan, mikä auttaa keräämään tietoa suunnitelluista uusista palveluista (Nyatuka ja muut, 2021, s. 69). Palvelumuotoilu soveltaa eri tutkimus- ja innovaatiokehyksiä (Roberts ja muut, 2016, s. 12), muun muassa yhteiskuntatieteitä (Polaine ja muut, 2013, s. 38). Se eroaa UX-suun- nittelusta (user experience design) ja CX- suunnittelusta (customer experience design). UX-suunnittelussa keskitytään ymmärtämään kokemuksen olemusta ja CX- suunnitte- 30 lussa puolestaan tarkastellaan asiakaskokemusta, jonka pohjalta toiminnot suunnitel- laan. Palvelumuotoilussa tulee yhdistää nämä kaksi alaa menemättä kuitenkaan liian sy- välle niihin. (Penin, 2018, s. 88.) Myös yhteissuunnittelun käsite on läheinen palvelumuo- toilun kontekstissa ja se sekoitetaankin usein palvelumuotoilussa keskiössä olevaan yh- teiskehittämisen käsitteeseen, ja niistä saatetaan puhua toistensa synonyymeinä, joita ne eivät kuitenkaan ole (Sanders ja Stappers, 2008, s. 6). Suurin eroavaisuus näiden vä- lillä on sidosryhmien osallistumisessa. Yhteissuunnittelussa sidosryhmät osallistuvat yh- dessä kehittäjien kanssa palveluiden kehittämiseen, suunnitteluun, toteutukseen ja arvi- ointiin. Heidät nähdään tasa-arvoisina ja aktiivisina osallistujina. (Vargas ja muut, 2022). Myös palvelun käyttäjät voivat olla mukana kehittäjien rinnalla osana suunnittelutiimiä heidän luovuutensa niin salliessaan (Sanders ja Stappers, 2008, s. 12). Yhteiskehittämi- sessä puolestaan sidosryhmät osallistuvat koko prosessin ajan kehittämiseen antaen tie- toa kehittäjille toistuvan vuorovaikutuksen avulla. Yhteissuunnittelun voidaan katsoa olevan yhteiskehittämisen työkalu (Vargas ja muut, 2022.) ja esimerkki yhteiskehittämi- sestä (Sanders ja Stappers, 2008, s. 6). Palvelumuotoilun kokonaistavoitteena on kehittää palvelut, jotka ovat taloudellisesti, so- siaalisesti ja ekologisesti kestäviä, keskittymällä mahdollisimman hyvään palveluproses- siin, työtapoihin, tiloihin ja vuorovaikutukseen, huomioiden myös organisaation liiketoi- minnalliset tavoitteet. Kaiken tavoitteena on saada asiakkaalle mahdollisimman hyvä palvelukokemus. (Tuulaniemi, 2011, s. 26–27, 105.) Tämän vuoksi prosessissa painote- taan asiakkaan kokemuksia eikä esimerkiksi järjestelmiä tai tekniikkaa (Bailey, 2012, s. 32). Vuorovaikutuksesta syntyvä organisaation ja asiakkaan arvo on tärkeää palvelumuo- toilussa (Tuulaniemi, 2011, s. 33), ja asiakaslähtöisyys onkin palvelumuotoiluprosessin ydin (Stola, 2018, s. 28). Stickdorn ja muut (2018, s. 26) tiivistävät palvelumuotoilun kuu- teen käsitteeseen, joita ovat asiakaskeskeisyys, yhteistyö, iteratiivisuus, peräkkäisyys, to- dellisuus ja holistisuus (Stickdorn ja muut, 2018, s. 26). Ahonen (2017, s. 36) puolestaan tiivistää sen neljään käsitteeseen, joita ovat yhteiskehittäminen, asiakasymmärrys, itera- tiivisuus sekä visuaalisuus. 31 Palvelumuotoiluprosessi Palvelumuotoiluprosessin tavoitteena on ymmärtää paremmin ihmisiä, havaita mahdol- lisuuksia ja suunnitella sekä toteuttaa toimivat palvelut. Prosessissa edetään inkremen- taalisesti eli palvelu pilkotaan pienempiin kehityshaasteisiin, joiden kehittämisen jälkeen se kootaan uudelleen kokonaiseksi palveluksi. Myös iteratiivisuus on palvelumuotoilussa keskiössä, jossa toistetaan ideoiden tuottamista sekä tietoon ja analyyttiseen päättelyyn perustuvaa ja mielikuvitukseen ja vapaaseen yhdistelyyn perustuvaa päättelyä. Tätä ke- hittämistä jatketaan aina tavoitteiden saavuttamiseen saakka. (Tuulaniemi, 2011, s. 58, 111–116.) Iteratiivisuus tarkoittaa siis jatkuvaa tuotteen/idean parantamista ja testausta (Ahonen, 2017, s. 55). Palvelumuotoilussa käytetään useita erilaisia toimintarunkoja ja menetelmiä, jotka vali- taan tavoitteiden ja tarpeiden mukaan (Tuulaniemi, 2011, s. 110, 129). Toimintarunkoa seurataan harvoin täysin systemaattisesti, ainoastaan alkuvaiheessa on aina näkyvissä selkeästi toistuvan suunnittelun periaate. Toimintarungossa on neljä eri vaihetta: asia- kasymmärryksen kasvatus ja palvelun kehitysideoiden selvitys, ideoiden muokkaus pal- velukonsepteiksi, edelleen kehitys prototyypeiksi, sekä lopulta palvelun lanseeraus ja yl- läpito. (Miettinen, 2011, s. 35–38.) Prosessin alussa haetaan yleistä näkökulmaa asiasta ja etsien niistä ongelmakohtia, joiden perusteella määritellään kehitysprojektin ominai- suudet, minkä jälkeen ideointiprosessi käynnistyy yhdessä organisaation, asiakkaiden ja palvelun käyttäjien kanssa. Tästä syntyneet mahdolliset konseptit testataan prototyyp- pien avulla, jonka jälkeen määritetään yksi pääkonsepti, jota lähdetään kehittämään to- teutusta varten. (Penin, 2018, s. 184.) Menetelmiä ja toimintarunkoja pystytään muok- kaamaan perusteellisesti tai nopeastikin riippuen käytettävästä ajasta ja resursseista (Design Council, n.d., s. 6). Palvelumuotoiluprosessissa on yleisesti käytössä Design Councilin luoma tuplatimantti- malli (ks. kuvio 4), joka perustuu kahden timantin toimintojen kautta oppimiseen eli on- 32 gelman ratkaisemiseen ja tavoitteena olevan palvelun lanseeraukseen. Ensimmäinen ti- mantti on jaettu kahteen osaan: tutustu ja määrittele. Tutustumisvaiheessa keskitytään saamaan käsitys ongelmasta ja syvennytään ihmisiin, kontekstiin sekä olemassa oleviin palveluihin. Määrittelyvaiheessa syntyneet oivallukset muuttuvat suunnitelmiksi ja sel- keäksi ongelman määrittelemiseksi. Toinen timantti jaetaan kehitys- ja toteutusvaihee- seen. Kehitysvaiheessa kehitetään mahdollisia ratkaisuja, luodaan ja testataan uusia pal- velukonsepteja, ja toteutusvaiheessa keskitytään ratkaisujen ja spesifikaatioiden tuotta- miseen itse toteutusta varten, jolloin testataan ideoita ja prototyyppejä, kunnes lopulli- nen ratkaisu on määritelty ja siten yhteinen visio saavutettu. (Penin, 2018, s. 184.) Kes- keisenä toimintona on myös projektin palautteet ja arviointi (Design Council, n.d., s. 7). Ensimmäisen timantin tavoitteena on siis löytää oikea ongelma ja toisen timantin tavoit- teena on ratkaista kyseinen ongelma (Penin, 2018, s. 186). Kuvio 4. Palvelumuotoiluprosessin tuplatimanttimalli mukaillen Design Councilin mallia (2023). Mallissa on nähtävissä neljä ydin periaatetta: ihmisten asettaminen etusijalle, kommuni- koiminen visuaalisesti ja osallistavasti, yhteistyön tekeminen ja luominen yhdessä, sekä iteroiminen tarpeeksi ajoissa, jotta virheet huomattaisiin mahdollisimman ajoissa riskien Ongelma Ratkaisu Tutki Määri ele Kehitä Toteuta Ongelman määri ely 33 välttämiseksi ja luottamuksen lisäämisestä ideoihin (Design Council, 2023). Tuplatimant- timallin toteutus ei kuitenkaan aina toteudu tämän mukaisesti, sillä aina vaikuttavat myös prosessien ainutlaatuiset olosuhteet (Penin, 2018, s. 186). Mallia on käytetty on- nistuneesti esimerkiksi digitaalisen vertaistukiryhmän kehittämiseen dementiaa sairas- tavien omaishoitajille (Banbury ja muut, 2021, s. 667–673) ja neurologisia kehityshäiri- öitä sairaustavien lasten vanhempien chatbotin pelillistämisessä (Bui ja muut, 2022). Palvelumuotoilussa voidaan käyttää myös mallia, jossa palvelumuotoiluprosessi on tii- vistetty kolmeen eri päävaiheeseen (ks. kuvio 5). Ymmärrysvaiheessa havainnoidaan ja pyritään tunnistamaan palvelun käyttäjien ja sidosryhmien tarpeet kyseessä olevassa kontekstissa. Konseptointivaiheessa etsitään vaihtoehtoisia ratkaisuja löydettyihin kehit- tämiskohtiin. Prototypointivaiheessa luodaan prototyyppi, jossa testataan palvelua ja ar- vioidaan sen ominaisuuksia. (D´Arragon ja muut, 2012, s. 37–41.) Mallia on käytetty esi- merkiksi Ihmislähtöinen sote -palvelumuotoilun osaamiskokonaisuudessa -käsikirjassa, joka luotiin SotePeda 24/7-kärkihankkeessa. Hankkeen tavoitteena oli palvelumuotoilun osalta kehittää sosiaali- ja terveysalan palvelumuotoilun digitaalinen koulutuspaketti ammattikorkeakoulujen käyttöön, sekä kouluttaa niiden henkilöstöä tämän hyödyntämi- seen. (Ruotsalainen ja Sirviö, 2020.) Mallia onkin käytetty esimerkiksi usean eri ammat- tikorkeakoulun yhteistyössä toteutettavassa erikoistumiskoulutuksessa nimeltään mo- nialainen osaaminen sosiaali- ja terveysalan digitalisaation kehittämisessä (H. Mäkiaho, henkilökohtainen keskustelu, 15.03.2023). 34 Kuvio 5. Palvelumuotoiluprosessi mukaillen D´Arragonia ja muita (2012, s. 37–41). Palvelumuotoilussa käytetyt mallit auttavat jäsentämään prosessia ja toimimaan työka- luina asiakkaiden ja muiden sidosryhmien kanssa (Penin, 2018, s. 186). Tänä päivänä or- ganisaatiot tarvitsevat yhteistyötä eri sidosryhmien kanssa ratkaisuihin päästäkseen. Hyvä johtajuus kannustaa innovoimaan, kehittämään taitoja ja valmiuksia, sekä antaa luvan kokeilla ja oppia, mikä mahdollistaa myös palvelumuotoilulle tyypillisten projek- tien avoimuuden ja ketteryyden, tulosten näkyvyyden sekä kyvyn muutokseen. (Design Council, 2023.) Palvelumuotoilu sosiaali- ja terveyspalveluissa Palvelumuotoilun hyödyntäminen julkisella sektorilla on varsin uusia asia, mutta koko ajan enenevissä määrin kehittämiseen on perustettu omia yksiköitään, joissa käytetään palvelumuotoilun menetelmiä ja työkaluja. Lisäksi on palkattu kokopäiväisiä muotoili- joita työskentelemään suoraan julkisissa organisaatioissa. (Penin, 2018, s. 99–100.) Ter- veydenhuollon ekosysteemi on viime vuosina kehittynyt, ja teknologiasta ja innovaati- oista on tulossa yhä tärkeämpiä toimijoita tässä järjestelmässä, minkä vuoksi palvelu- muotoilijoista tulee olennaisia jäseniä alan ratkaisuja ja palveluita kehittäviin tiimeihin. (Foley, 2018, s. 76). Erityisesti yhteiskehittäminen on yleistynyt julkisissa palveluissa, millä pyritään kehittämään laadukkaampia palveluita huomioiden niiden demografia-, tuottavuus-, innovaatio- ja legitimiteettiargumentit (Jalonen, 2019, s. 305). Kehitykseen 35 on vaikuttanut kansalaisten muuttunut rooli, jossa he ovat aktiivisena toimijana ja par- haana oman elämänsä asiantuntijana (Jalonen, 2019, s. 310). Palvelumuotoilun käytöstä terveyspalveluissa on paljon positiivisia tuloksia (Lloyd ja muut, 2021). Palvelumuotoilulla voidaan vaikuttaa positiivisesti hoidon laatuun (Vaz ja Venkatesh, 2021, s. 89) sekä kehittää terveyspalveluita kohti yhteisluomista ja asiakas- keskeistä hoitoa (Patrício ja muut, 2019). Palvelumuotoilu huomioi myös eettisyyden, jonka vuoksi se sopii hyvin sosiaali- ja terveyspalveluiden kehittämiseen (Ahonen, 2017, s. 47). Palvelumuotoilulla helpotetaan terveydenhuollon ammattilaisten ja potilaiden vä- listä vuorovaikutusta, kannustetaan potilaita kertomaan mielipiteitään hyödyntämällä vi- sualisointia sekä omien kokemustensa esiin tuontia (Lee ja Gammon, 2017, s. 97). Sen avulla voidaan rakentaa alalle tyypillisten siilojen välisiä suhteita, parantaa potilaskoke- muksia sekä vähentää väärästä tiedosta ja virheellisestä kommunikaatiosta johtuvia vir- heitä, lisäksi tavoitteena on rakentaa suhteita, jotka antavat yksilöille mahdollisuuden tehdä työtään tehokkaammin. Palvelumuotoilulla pyritään tasapainottamaan sidosryh- mien tarpeita ja parantamaan heidän kokemuksiaan. Se pyrkii rakentamaan ihmissuh- teita asiakkaan ja hoitoekosysteemin osallistujien välille, joka mahdollistaa konkreettisia tuloksia tai tunteita, kuten luottamusta ja mukavuutta. Palvelumuotoilu analysoi proses- sia ja eri lähestymistapojen ja ratkaisujen tehokkuutta ongelmaan sovellettuina, ja lop- putuloksena ei ole vain parempi potilaskokemus, vaan se antaa henkilöstölle mahdolli- suuden tehdä työnsä paremmin, mikä vähentää virheitä ja väärinkäytöksiä, mikä taas johtaa kustannusten alenemiseen ja hoidon tason nostamiseen. Palvelumuotoilussa käy- tetyt menetelmät ovat hyödyllisiä, koska ne tarkastelevat ongelmaa ja järjestelmää, jossa ongelma sijaitsee ja käsittelevät molempia samanaikaisesti. Innovaatioympäristössä nämä menetelmät ja lähestymistavat tarjoavat arvoa ja eriyttämistä. (Foley, 2018, s. 75– 76.) Palvelumuotoilun avulla on kehitetty nuorille ja ikääntyneille erilaisia palveluita sosiaali- terveydenhuollon kentällä. Wang ja muut (2020, s. 371) kehittivät nuorille mielenter- 36 veyspalvelukeskuksen, jonka tavoitteena oli parantaa nuorten palveluiden saavutetta- vuutta ja hoitoon osallistumista. Palvelussa nuoret tunsivat olonsa tervetulleiksi ja hen- kilökunta ja palvelut räätälöitiin nuorten tarpeiden mukaan. Byun ja Yun (2021, s. 1536) hyödynsivät palvelumuotoilua ja sen tuplatimanttimallia nuorten tukemisessa aikuisuu- teen siirtymiseen ja siihen liittyvän palvelun kehittämisessä sosiaali- ja terveydenhuollon kentällä. Stubbing ja Gibson (2021) osoittavatkin nuorten mielenterveyspalveluiden ke- hittämiseen liittyvässä tutkimuksessaan, että nuoret tulisi ottaa mukaan sosiaali- ja ter- veyspalveluiden kehittämiseen palvelumuotoilun avulla, jotta palvelut olisivat saavutet- tavia, johdonmukaisia, kokonaisvaltaisia ja ennen kaikkea nuorille sopivia. He summaa- vat, että yleisesti palveluiden budjetin kasvattaminen ei auta nuoria palveluiden piiriin, vaan nuoret tulee ottaa mukaan niiden kehittämiseen. Myös ikääntyneille on kehitetty erilaisia palveluita palvelumuotoilun avulla. Banbury ja muut (2021, s. 667–673) esimerkiksi kehittivät palvelumuotoilun avulla omaishoitajien vertaistukiohjelman. He osoittivat, että kehitetyllä palvelulla voidaan luoda turvallisia ja yhtenäisiä suhteita omaishoitajille, ja että palvelumuotoilun avulla voidaan kehittää pit- käkestoisia vertaistuen verkkoja (Banbury ja muut, 2021, s. 672). Dementiaa sairastavien mukana olemisesta palvelumuotoilun suunnittelussa ovat puolestaan tutkineet muun muassa Bast ja muut (2021). Tutkimuksen mukaan palvelumuotoilun käyttö on onnistu- nutta, kunhan suunnittelussa huomioi ryhmän rajoitukset ja lähestymistapa on luova. Vakiintuneita lähestymistapoja tulee mukauttaa yhdistämällä menetelmiä ja kehittä- mällä prosessia saatujen kokemusten pohjalta. Käyttäjät voivat olla suoraan mukana suunnitteluprosesseissa, kunhan ovat tiiviissä yhteistyössä terveydenhuollon ammatti- laisten kanssa turvatakseen, että heillä on refleksiivinen kyky osallistua ja tehdä siitä po- sitiivinen kokemus. Suunniteltaessa palveluita kognitiivisesti vammaisille, eivät heidän edustajansa saa olla pääroolissa, sillä voi olla, että he eivät anna oikeaa informaatiota. (Bast ja muut, 2021, s. 686.) Alhaalta ylöspäin suuntautuva asiakaskeskeinen suunnitteluprosessi, jota myös palvelu- muotoilu on, voi auttaa kehittäjiä haastamaan hierarkkiset tilanteet, mikä on alalla hyvin 37 tyypillistä. Kompleksisissa asioissa, kuten sosiaali- ja terveyspalveluissa, on ensiarvoisen tärkeää ymmärtää eri sidosryhmiä ja erityisesti palvelun käyttäjiä, jotka saattavat olla hyvin haavoittuvaisia, mutta samalla on otettava huomioon muiden sidosryhmien ja toi- mijoiden roolit ja vaikutukset. Lisäksi tämän tyyppinen kokonaisvaltainen ajattelutapa antaa kokonaisnäkemyksen eri sidosryhmien tarpeista, toiveista ja tunteista koko suun- nittelu- ja kehitysprosessin ajan. Jonkin osan muuttaminen yhdelle sidosryhmälle voi mahdollisesti vaikuttaa muihin sidosryhmiin myös muualla järjestelmässä ja parantaa so- siaalisia suhteita siten esimerkiksi sairaanhoitajien ja potilaiden, lääkäreiden ja sairaan- hoitajien sekä potilaiden ja lääkäreiden välillä. (Pamedytyte ja Akoglu, 2019, s. 667.) Terveydenhuollossa kehittämisessä on käytetty pääasiassa yhteissuunnittelua, proto- tyyppien luomista ja palvelun käyttäjien sitouttamista, mutta viime aikoina myös muut palvelumuotoilun tekniikat ovat yleistyneet (Vaz ja Venkatesh, 2021, s. 89). Ahonen (2017, s. 70–76) on luonut sosiaali- ja terveysalalle oman palvelumuotoiluprosessin, joka soveltaa yleisiä toimintarunkoja (ks. kuvio 6). Prosessi jaetaan viiteen osaan, jossa ede- tään vaihe kerrallaan systemaattisesti. Jos huomataan jossain vaiheessa, että jotain osaa voisi korjata tuottaen lisäarvoa, palataan takaisinpäin siihen vaiheeseen, jolloin toteutuu prosessin iteraatio. Tässä prosessissa on huomioitu erityisesti alan eettisyys sekä osaa- misen vahvuudet ja haasteet, tukien systemaattista kehitystä. 38 Kuvio 6. Esimerkki sosiaali- ja terveysalan palvelumuotoiluprosessista (Ahonen, 2017, s. 74). Palvelumuotoilun käytöstä alalla on pääasiassa välittömiä tai lyhyemmän aikavälin tulok- sia. Palvelumuotoilun avulla palveluiden kehittäminen vaatii paljon resursseja, kuten ai- kaa ja energiaa. (Lloyd ja muut, 2021.) Patrício ja muut (2019, s. 119) toteavat, että pal- velumuotoilun potentiaali terveyspalveluiden innovaatioissa on vielä suurelta osin hyö- dyntämättä. Julkisissa palveluissa on omat haasteensa muotoilijoille. Organisaatiot saat- tavat olla hyvin suuria ja kompleksisia, jotka toimivat joko suoraan kansalle tai kolman- sien osapuolten kautta. Niiden sääntely on mittavampaa yksityiseen sektoriin verrattuna, mikä vaikuttaa osaltaan myös uusien palveluiden ja prosessien suunnitteluun. Lisäksi jul- kiset palvelut on usein järjestetty erityistehtävien ympärille tuoden siten omat erityiset sääntelyt ja toimeksiannot. Haasteena nähdään olevan myös julkisen sektorin riskejä karttava ja konservatiivinen työkulttuuri. Tässä kompleksisessa ympäristössä ei saa unoh- taa tavoitetta parempien julkisten palveluiden saavuttamisesta ja ihmisten hyvinvoinnin parantamisesta, minkä vuoksi asiakaslähtöisyys on tärkeää. Yleisesti julkisten palvelui- den kehittämisen pääprioriteetteina onkin kehitysprojekteissa ollut julkisten palveluiden parempi saavutettavuus. (Penin, 2018, s. 100–101.) 39 3.2 Sosiaali- ja terveyspalveluiden digitalisaatio ja sen käyttöönotto Digitaalisuus on lisääntynyt nopeasti ja viimeisen 15 vuoden aikana kasvu on ollut erit- täin nopeaa vuosina 2014–2015 (Kim ja muut, 2021). Digitalisaatiossa uudistetaan toi- mintatapoja sekä sähköistetään sisäisiä prosesseja ja palveluita (Saranto ja muut, 2020, s. 179; STM, 2016, s. 5). Ilmarinen ja Koskela (2015, s. 22) toteavat kuitenkin, että digita- lisaatiolle ei ole virallista määritelmää, mikä johtuu sen monisyisestä kompleksisesta ja nopeasti muuttuvasta luoteesta (Palomäki, 2020, s. 174). Myös Iyamu ja muut (2021) toteavat kirjallisuuskatsauksessaan, että määritelmä ei ole selkeä. Digitalisaatioon voi- daan katsoa sisältyvän kaikki virtuaaliset palvelut sekä digitaaliset tuotteet virtuaalisessa maailmassa (Kim ja muut, 2021). Se ei muokkaa nykyisiä prosesseja digitaalisiksi ver- sioiksi, vaan nykyinen toiminta muokataan digitaalitekniikan näkökulmista (Parviainen ja muut, 2017, s. 74). Tässä yhteydessä digitalisaatiota on kuvattu myös sosioteknikseksi prosessiksi (Iyamu ja muut, 2021, s. 9). Teknologia mahdollistaa digitalisaation, mikä puolestaan mahdollistaa uudenlaisten tek- nologiapalveluiden ja palveluliiketoiminnan synnyn (Ilmarinen ja Koskela, 2015, s. 63). Digitalisaatiossa tapahtuu myös organisatorisia ja kulttuurillisia muutoksia, jotta palve- lun tavoitteet voidaan saavuttaa (Iyamu ja muut, 2021, s. 9). Digitalisaatio auttaa kehit- tämään tehokkuutta ja laatua sekä auttaa paremman asiakaskokemuksen saavuttami- seen pienemmillä kustannuksilla (Ilmarinen & Koskela, 2015, s. 32). Ng ja muut (2022) toteavat digitaalisen teknologian käytön auttavan parantamaan palvelun laatua ja toi- mien innovaatioiden katalysaattorina kokemuksen aikana. Käyttäjälähtöisyys on merkit- tävä osa digitalisaatiota (STM, 2016, s. 5), ja tämä asiakkaiden vallan lisääntyminen on vaikuttanut myös palveluiden ja tuotteiden määrään niitä lisäävästi (Ilmarinen ja Koskela, 2015, s. 53). Digitalisaatioon vaikuttavat erityisesti asiakkaiden toimintatapojen, arvos- tuksen kohteiden ja asiakaskäyttäytymisen muutos (Ilmarinen ja Koskela, 2015, s. 58). Tämä yhdessä teknologian ja markkinoiden murroksen kanssa synnyttää digitalisaation (Ilmarinen ja Koskela, 2015, s. 63). 40 Digitaalisilla palveluilla tarkoitetaan kaikkia tieto- ja viestintätekniikoihin perustuvia pal- veluita, joiden digitaalisuus voi kuitenkin vaihdella paljon. Digitaaliset ja fyysiset palvelut täydentävät usein toisiaan. (Penin, 2018, s. 74–78.) Teknologia ja järjestelmien kehitys herättää kysymyksiä uusien palveluiden hyödyistä ja kompromisseista sekä organisaation eduista ja rooleista. Huolenaihetta herättää muun muassa ihmisten aidon vuorovaiku- tuksen korvaaminen automatisoiduilla järjestelmillä, mikä voi pahimmillaan johtaa ih- misten kykenemättömyyteen selviytyä elämästä ilman älykkäiden järjestelmien tukea. (Penin, 2018, s. 85–86.) Terveyspalveluiden digitalisaatio määritellään tietotekniikan ja elektronisten laitteiden, palveluiden ja prosessien hyödyntämiseksi terveyspalveluiden tarjoamiseksi tai tervey- den edistämiseksi (Mestres, 2017, s. 4–5, Euroopan komissio, 2012). Digitalisaatio voi- daan määritellä terveyden kontekstissa myös kansanterveyden näkökulmasta, missä tek- nologia yhdistyy palveluiden tuotantoon ja hankintaan. Sen katsotaan olevan kulttuuril- linen ja organisaationaalinen prosessi tukien väestön terveystavoitteita. Digitalisaation katsotaan vakiinnuttavan käytössä olevaa teknologiaa ja pitäen yllä terveyspalveluita. Sillä voidaan viitata digitaalisten teknologioiden integroimiseen kansanterveystoimin- taan. (Iyamu ja muut, 2021, s. 8.) Terveydenhuollon teknologiat nähdään yhteiskunnalli- sesti merkittävinä, joiden arvo nousee esiin erityisesti hyvinvointiyhteiskunnan kasvuvai- heen jälkeen terveydenhuollon ongelmien ratkaisemisessa (Lehenkari, 2003, s. 13). Digi- talisaatio ja sähköiset palvelut ovat tärkeässä roolissa uudistuvassa sosiaali- ja tervey- denhuollossa (STM, 2016, s. 4), mikä käsittää työvälineiden, työtapojen ja toimintaym- päristöjen muutokset (Saranto ja muut, 2020, s. 180; Parviainen ja muut, 2017, s. 65– 67). Ekosysteemin ominaisuuksiksi katsotaan kuuluvan kompleksisuus ja systeemisyys, keski- näisriippuvuus sekä elinkaari ja sopeutumiskyky (Kaihovaara ja muut, 2017, s. 16). Nämä kaikki ovat havaittavissa myös terveyspalveluiden digitalisaatiossa (Kaihovaara ja muut, s. 86), jolloin terveyspalveluiden digitalisaation voidaan ajatella muodostavan yhden 41 ekosysteemin. Tekniikka helpottaa yhteistyötä eri ekosysteemien välillä, kuten potilai- den, ammattilaisten, sairaaloiden, apteekkien, päättäjien ja perheiden välillä (Pinho ja muut, 2014, s. 480). Digitaalisissa sosiaali- ja terveyspalveluissa on tärkeää huomioida palvelun sopivuus tilanteeseen nähden, yksityisyyden suoja sekä palveluiden vaikutta- vuus ja potilas- ja asiakasturvallisuuden toteutuminen (Saranto ja muut, 2020, s. 188.). Digitaalisten palveluiden suunnittelu vaatii joustavuutta ja mukautumiskykyä yksilön tar- peisiin, koska jokaisen potilaan palvelupolku on erilainen sairauden mukaan sekä yksilöl- lisistä kokemuksista, henkilökohtaisista tarpeista ja prosessin tulkinnoista johtuen (Häg- glund, 2015, s. 395). Digitaalisia palveluita ovat esimerkiksi Kanta -palvelut, omaolo.fi ja terveyskylä.fi (Saranto ja muut, 2020, s.199–201). Haverinen ja muut (2019, s. 327–328) jakavat terveydenhuollon digitalisaation kolmeen suureen kehitysaaltoon. Ensimmäinen aalto koostuu terveydenhuollon tietoinfrastruk- tuurin rakentamisesta, kuten sähköiset potilastietojärjestelmät ja kuva- ja viestintäjärjes- telmät. Toinen aalto muodostuu kerätyn ja tallennetun tiedon sekä kansalaisten osallis- tumisen hyödyntämisestä, jolloin kansalaiset pääsevät tietoihinsa missä vain. Tällaisia palveluita ovat esimerkiksi itsehoitopalvelut sekä pre- ja postsairaalahoitopolut, joille ta- vanomaista on niiden saavutettavuus matkapuhelimen kautta ja tavoitteena antaa vas- tuuta kansalaisille omasta terveydestään. Kolmas aalto parantaa päätöksentekoa, oh- jausta ja prosesseja olemassa olevan datan perusteella. Käytännössä näitä ovat uudet ratkaisut, jotka sisältävät tekoälyä ja koneoppimista, kuten avustettu tai automatisoitu diagnostiikka, yksilöllinen lääkitys ja hoito sekä lääketieteellinen kuvantaminen. Terveydenhuoltojärjestelmän digitalisoiminen on perusteltua palveluiden laadun var- mistamisella tai jopa parantamisella (Brönneke ja Debatin, 2022, s. 342). Se edistää te- hokkuutta mahdollistaen uudet palvelumallit ja paremman vaikuttavuuden (Saranto ja muut, 2020. s. 200). Keskiössä onkin vastata tarpeisiin tehokkaammin, eikä niinkään tek- nologiset ratkaisut ja niiden takia muuttuvat käytänteet (Iyamu ja muut, 2021, s. 10). Tehokkaimmiksi palveluiksi on tutkittu olevan digitalisaation tuottamat palvelut ja perin- teiset palvelut yhdessä. Terveyspalveluiden digitalisaatiolla on ratkaistu muun muassa 42 hoitoon pääsyn ongelmia, tarjottu etäpalveluita sekä tarjottu ennaltaehkäisevää apua. (Menvielle ja muut, 2017, s. VII.) Terveyspalveluiden digitalisaatiossa on havaittu myös haasteita (Mitchell ja Kan, 2019, s. 117). Digitaalisten palveluiden käyttöönotto on ollut hidasta, eikä se ole pysynyt muun maailman digitalisoinnin mukana (Vassilakopoulou ja muut, 2016, s. 71). Tietojärjestel- mien käyttöönotto on organisaation muutosprosessi, jossa organisaatio jatkuvasti val- mistautuu uuteen järjestelmään ja sen käyttöönottoon. Tällä jatkuvuudella pyritään var- mistamaan onnistunut käyttö. (Davis ja Olson, 1987, s. 563.) Onnistunut käyttöönotto vaatii tukea sekä organisaatiolta että työntekijöiltä (Konttila ja muut, 2018, s. 759). Käyt- töönottovaiheessa tietojen ja johtajien tiedotteiden puute projektista voi vaikuttaa ne- gatiivisesti henkilökunnan asenteisiin ja odotuksiin uudesta teknologisesta innovaatiosta (Batt-Rawden ja muut, 2017). Aiemmat positiiviset kokemukset hyvinvointiteknologiasta vaikuttavat merkittävästi asenteisiin, samoin kuin koettu käyttäytymisen hallinta ja val- mius ottaa käyttöön uusia hyvinvointitekniikoita (Rantanen ja Toikko, 2017, s. 141). Onnistuneessa innovaation käyttöönotossa nousee arvoonsa eri toimijoiden vuorovai- kutteisuus ja yhteistyö (Hänninen ja muut, 2001, s.43), ja sen aiheuttaman muutoksen katsotaankin olevan pääasiassa sosiaalinen prosessi (Valkeakari ja Hyppönen, 2009, s. 24). Päämääränä tulee olla muutos sekä ajatteluun että toimintaan. Vuorovaikutuksen lisäksi tarvitaan myös tietoa ja pelkkä tiedonvälitys ei riitä, vaan lisäksi tarvitaan kanssa- käymistä, arvo- ja asennemaailmojen vertailua sekä kasvokkain välitettyjä kokemuksia (Hänninen ja muut, 2001, s. 41). Terveydenhuollon sähköiset palvelut ovat muokatta- vissa, joita tuleekin käyttöönotettaessa modifioida (Valkeakari ja Hyppönen, 2009, s. 23). Aktiivinen osallistuminen innovaation muokkaamiseen tuo mukanaan hyötyjä (Rogers, 2003, s. 17). Sähköisten palveluiden käyttöönotto vaatii kuitenkin erityistoimia. Käyttö- koulutuksen lisäksi muutoksia tulee tehdä myös uusien innovaatioiden vaikuttamiin or- ganisaation sisäisiin työprosesseihin ja yhteistoimintaan muiden käyttäjien kanssa, jotta tavoite hoidon tehostumisesta sekä viestinnän ja vuorovaikutuksen parantamisesta to- 43 teutuu. (Valkeakari ja Hyppönen, 2009, s. 24.) Onnistunut käyttöönotto vaatii aina moni- puolista organisaation oppimista (Ripatti, 1999, s. 118), joten uuden innovaation käyt- töönotto muodostuu pitkälti yksilöiden luovasta, ei perinteisestä toistavasta tai monis- tavasta, oppimisesta ja sen johtamisesta (Valkeakari ja Hyppönen, 2009, s. 24). Käyttöön- ottoprojekteissa on havaittavissa, että sähköisten palvelujen kehittämishankkeet esitel- lään myös organisaatioille usein teknisimpinä ja erikoisempina asioina kuin ne oikeasti ovatkaan, koska voidaan ajatella, että muutosvastarinta ja uudet toimintatavat on hel- pompi hyväksyä, kun ne esitellään alkuun teknisinä hankkeina (Grönlund, 2002, s. 36). Terveydenhuollon palveluiden innovaatioiden omaksumisessa, leviämisessä ja käyttöön- otossa on käytetty Rogersin innovaatioiden diffuusiomallia (Fitzgerald ja muut, 2002, s. 1433). Rogers (2003, s. 15–16) jakaa yksilöiden innovaation omaksumisen viisivaiheiseksi prosessiksi: tieto-, taivuttelu-, päätös-, toteutus- ja vahvistusvaiheeksi. Mallin mukaan ensimmäisessä vaiheessa yksilö altistuu innovaation olemassaololle ja saa ymmärryksen sen toiminnasta, jolloin syntyy uutta tietoa. Toisessa vaiheessa yksilö muodostaa myön- teisen tai kielteisen asenteen innovaatiota kohtaan. Kolmannessa vaiheessa yksilö osal- listuu toimintaa ja tekee päätöksen, omaksuuko vai hylkääkö hän innovaation. Neljän- nessä vaiheessa otetaan uusi innovaatio käyttöön ja viidennessä, viimeisessä, vaiheessa käytännön kautta vahvistetaan ja arvioidaan innovaation yhteensopivuutta ympäristöön. Usein yksilö ei kuitenkaan voi omaksua innovaatiota ennen organisaatiota (Rogers, 2003, s. 402). Organisaation innovaatioprosessi lähtee liikkeelle organisaation yleisestä ongelmasta, jolle on tarpeen luoda innovaatio. Toisessa vaiheessa innovaatio ja ongelma yhteensovi- tetaan. Kolmannessa vaiheessa innovaatio muokataan organisaatioon sopivaksi. Neljän- nessä vaiheessa tapahtuu innovaatio laajempi käyttöönotto, jolloin idea vähitellen sel- kiytyy organisaation jäsenille. Liian nopea käyttöönotto tässä selventämisvaiheessa, voi johtaa epäonnistuneisiin tuloksiin, sillä innovaatiot juurtuvat organisaatiorakenteeseen vähitellen. Innovaatioprosessin hallinta, erityisesti tässä vaiheessa, on vaikeaa ja komp- 44 leksista. Tässä vaiheessa korostuu sosiaalisuus, sillä organisaation jäsenten välinen kes- kustelu luo vähitellen yhteisymmärrystä innovaatiolle, jolloin sen merkitys rakentuu ajan myötä vuorovaikutuksessa sosiaalisen prosessin kautta. Viidennessä vaiheessa tapahtuu rutinoituminen, kun innovaatio on otettu osaksi organisaation tavanomaista toimintaa. Tällöin innovaatioprosessi on valmis. (Rogers, 2003, s. 422–429.) Sosiaali- ja terveysalalle tyypillinen hierarkkisuus ei välttämättä auta asianmukaista ym- märtämistä ja oppimista käytännössä käyttöönottoprojekteissa, jolloin tieto ei leviä alas asti koko henkilökunnalle, lisäksi tekniset ongelmat uuden teknologian käyttöönotossa voivat aiheuttaa työntekijöissä epävarmuutta. Käyttöönotto- ja toteutusvaiheissa oppi- misessa on tärkeää huomioida, kuinka hiljainen tieto voidaan muuntaa eksplisiittiseksi tiedoksi jatkuvan tiedonvaihdon avulla. Hyvä viestintä ja vuorovaikutus organisaatioiden kaikilla tasoilla todennäköisesti vähentää epäonnistumisia ja vahvistaa julkisen sektorin innovaatioiden onnistumisen todennäköisyyttä. Teknologisten innovaatioiden käyttöön- otosta on vain vähän tutkimuksia ja tulevaisuudessa aiheen tutkimus tuottaa todennä- köisesti edistysaskeleita, jotka voivat suoraan parantaa terveyspalveluiden laatua. (Batt- Rawden ja muut, 2017.) Digitalisaatio vaikuttaa palveluntarjoajan ja potilaan suhteeseen, mikä johtaa muutoksiin myös terveydenhuollon työntekijöiden rooleissa (Mitchell ja Kan, 2019 s. 119). Tulevai- suudessa keskeisiä tekijöitä ovat sopivien ratkaisujen löytäminen uuden teknologian ja terveyspalveluiden integroimiseksi (Das ja muut, 2015). Digitalisaation onnistuminen vaatii erityisesti johdonmukaisuutta, kokeiluja, mahdollisuuksien havainnointikykyä, uu- sien palvelumahdollisuuksien havainnointikykyä sekä kokonaisvaltaista ymmärrystä asia- kas- ja potilaskohtaisen tiedon käyttömahdollisuuksista (Virtanen ja muut, 2017, s. 59). Haasteiksi nähdään myös eettiset asiat, kuten teknologian lisääntynyt käyttö, mikä voi aiheuttaa vieraantumisen ja turvallisuuden tunteen ongelmia sekä sosiaalista syrjintää. Teknologia lisää myös sidosryhmien määrää ja aiheuttaa siten haasteita vastuu- ja hyö- tymiskysymyksiin, ja näin esimerkiksi kolmansien osapuolten pääsy tietoihin voi tuoda 45 haasteita luottamukselle ja yksityisyydelle. Lisäksi teknologia haastaa ihmisyyden perus- käsitykset, kuten haavoittuvuuden, arvokkuuden ja huolenpidon. Nämä eettiset kysy- mykset ovatkin otettava huomioon hyvinvointiteknologioita kehitettäessä, toteutetta- essa ja käytettäessä. (Hofmann, 2013, s. 400.) 3.3 Palvelumuotoilu digitaalisten sosiaali- ja terveyspalveluiden kehittä- misessä ja käyttöönotossa Palvelumuotoilu sopii terveyspalveluiden digitalisaation edistämiseen asiakaskeskeisen ja luovan lähestymistapansa vuoksi (Teixeira ja muut, 2017, s. 253). Terveyspalveluiden digitalisaatio on yhteisluova prosessi, jota voidaan kehittää iteratiivisen prosessin avulla (Vassilakopoulou ja muut, 2016, s. 74). Erityisesti iteratiivisen prosessin avulla voidaan helpottaa ja parantaa digitaalisen teknologian käyttöönottoja, koska sen avulla voidaan vastata hyvin käyttöönotossa esiintyviin haasteisiin. Digitaalisten terveyspalveluiden pal- velumuotoilun keskiössä on uuden teknologian, terveyspalveluiden tarjoajien ja muiden sidosryhmien vuorovaikutus sekä kehitetty uusi palvelu, eikä niinkään teknologian käyt- töönottoon liittyvät asiat. (van Lieshout ja muut, 2020; Shaw ja muut, 2018.) Graham ja muut (2020, s. 598) toteavat, että digitaalisten palveluiden käyttöönotto epäonnistuu ilman riittävää huomiota palvelumuotoiluun. Kehitys- ja arviointiprosesseissa pystytään keräämään tietoa isolta joukolta palvelumuo- toilun avulla (Karpathakis ja muut, 2021), mistä esimerkkinä on sosiaalinen media, joka sopii hyvin perusterveydenhuoltoon palveluiden sidosryhmien osallistuttamiseen ja si- touttamiseen luoden uusia mahdollisuuksia innovaatioille ja sitä kautta palveluiden suunnitteluun. Näitä molempia, sosiaalista mediaa ja palvelumuotoilua, yhdistävät nii- den syklisyys. Haasteena on kuitenkin organisaatioiden sosiaalisen median tilien oma hallinnointi, mikä voi vaikuttaa sidosryhmien osallistumisen laatuun. (Walsh ja muut, 2021.) 46 Palvelumuotoilun avulla voidaan hyödyntää potilaiden kokemuksia, jolloin uusien digi- taalisten palveluiden kehittämisessä pystytään huomioimaan paremmin potilasnäkö- kulma (Hägglund ja muut, 2015, s. 394). Tätä yhteiskehittämistä hyödyntäen on pystytty vaikuttamaan positiivisesti alan palveluiden saatavuuteen, tarkoituksenmukaisuuteen ja yleiseen tehokkuuteen (Vassilakopoulou ja muut, 2016, s. 71). Se tehostaa integroitujen asiakaskeskeisten terveyspalveluiden tarjontaa ja toteutusta, ja auttaa siten paranta- maan väestön terveyttä (Nyatuka ja muut, 2021, s. 79). Yhteiskehittämisellä ja visuali- soinnintyökaluilla voidaan kehittää työkaluja terveyspalveluiden tehokkuuden ja vaikut- tavuuden parantamiseen, minkä kautta voidaan vaikuttaa hoidon laatuun (Alhonsuo ja muut, 2017). Yhteiskehittäminen vaatii kuitenkin resursseja ja osaamista käyttää teknii- kan työkaluja ja tekniikoita, mikä voi olla potilaille joissain tilanteissa haastavaa. Kehittä- misessä tulee sen vuoksi valita tilanteeseen sopivat työkalut ja tekniikat, ja muokata niitä tarvittaessa sopiviksi. (Das ja muut, 2015.) Palveluinnovaatioissa tulee huomioida tekno- logian ja terveyspalveluprosessien integrointi, mikä korostuu nopean digitalisoitumisen myötä (Wallin ja Fuglsang, 2017, s. 989). Palvelumuotoilu yhdistää julkisen terveysalan vahvuudet ja digitaalisten kehittäjien asiantuntemuksen, jolloin saadaan lisättyä kustan- nustehokkuutta, hyötyä ja arvoa kansanterveyteen (Karpathakis ja muut, 2021). Palvelumuotoilulla asiakaskeskeisenä lähestymistapana on monia etuja digitaalisten ter- veyspalveluiden arvioinnissa. Terveysalan ja digitaalisten kehittäjien mielipiteet kuiten- kin eroavat alojen integroinnista, mikä luo haasteensa kehitykseen. (Karpathakis ja muut, 2021.) Terveyspalvelut vaativat erityisiä palvelumuotoilumenetelmiä ja työkaluja, jotka pystyvät vastaamaan terveyspalveluiden erityishaasteisiin. Menetelmien tulee yhdistää dataan perustuvien palveluiden innovaatiot palvelumuotoilun asiakaskeskeisiin lähesty- mistapoihin. (Patrício ja muut, 2020, s.903.) Myös eroavaisuudet kulttuurin, terveyden ennaltaehkäisyohjelmien ja sairaanhoidon järjestämisessä haastavat palvelumuotoilun menetelmiä eri ympäristöissä. Tästä huolimatta kehitetyt menetelmät antavat havain- nollistavaa oppia ja vaikutusta myös muihin ympäristöihin. (Broekhuis ja muut, 2021.) 47 Digitaalisten terveyspalveluiden palvelumuotoilu voi olla haastavaa myös teknologian monimutkaisuuden ja terveyspalveluiden sidosryhmien suuren määrän vuoksi (Lee, 2016, 178–181). Tulevaisuudessa tulee kiinnittää huomiota lisääntyneeseen ihmisten vuorovaikutukseen ja muuhun toimintaan, mitkä voivat lisätä teknologian odottama- tonta tai hallitsematonta muutosta, mikä puolestaan lisää haasteita digitaalisten terveys- palveluiden käyttöönotossa. Ihmisten vuorovaikutus ja muun toiminnan integroiminen ja näiden tarkastelu palvelumuotoilua hyödyntäen on tärkeää ennen teknologian käyt- töönottoprojektien aloittamista. (van Lieshout ja muut, 2020.) Palvelumuotoilun toimi- vuuden varmistamiseksi digitaalisten terveyspalveluiden kontekstissa tulisi yhdistää tiede- ja teknologiatutkimus. Uudet teknologiat luottavat voimakkaasti asiakastietoihin, mikä lisää huolta algoritmisista harhoista, eettisten määräysten puuttumisesta ja tervey- teen liittyvien tietojen hyödyntämisestä tahattomista seurauksista. Palvelumuotoilutut- kimuksessa tulisi tutkia tapoja edistää digitaalisia terveyspalveluita ja tähän liittyviä uh- kia, kuten potilaiden syrjintää, tietojen itsemääräämisoikeutta ja heikentynyttä yksityi- syyttä. Palvelumuotoilun läpilyöntiin tarvitaan suunnitteluprosesseihin mukaan myös poliittisia päättäjiä. (Patrício ja muut, 2020, s. 900–901.) Broekhuis ja muut (2021) kehittivät digitaalisen palvelumallin perustuen palvelumuotoi- lun lähtökohtiin tukemaan ikääntyneiden aktiivista ja sosiaalista elämää. Tutkimuksessa painotetaan tärkeimpien sidosryhmien tunnistamista sekä iteratiivista suunnittelua ja jatkokehittämistä. Bui ja muut (2021) käyttivät palvelumuotoilua puolestaan neurologi- sia kehityshäiriöitä sairaustavien lasten vanhempien chatbotin pelillistämisessä. Tutki- mus osoitti, kuinka kehitysyhteistyö palvelun käyttäjien kanssa on tärkeää haavoittu- vassa kohderyhmässä, mutta se ei ole aina yksinkertaista. Tämä yhteiskehittäminen antoi ainutlaatuisen käsityksen siitä, miksi jotkut elementit sopivat palveluun ja toiset ei. Van- hempien palautteet ja näkemyksensä ohjasivat kehittämistä koko prosessin ajan ja jat- kuen jatkokehittämisessä. Tutkimuksen mukaan palvelumuotoilun avulla kehittäminen auttaa parantamaan käyttökokemusta ja lisäämään käyttäjien sitoutumista, mikä voi myös parantaa merkittävästi heidän elämänlaatuaan. 48 4 Tutkimuksen toteutus Tämän tutkimuksen tavoitteena on lisätä ymmärrystä sosiaali- ja terveyspalveluiden di- gitalisaation kehittämisestä palvelumuotoilun keinoin sekä oppimisprosesseista palvelui- den kehittämisessä ja käyttöönottaessa. Tarkoituksena on tutkia, miten oppivan organi- saation teoriaa voidaan soveltaa sosiaali- ja terveyspalveluiden digitalisaation kehittämi- sessä palvelumuotoilun keinoin, sekä miten palvelumuotoilua voidaan hyödyntää sosi- aali- ja terveyspalveluiden digitalisaatiossa. Tämä tutkimus on toteutettu laadullisin tut- kimusmenetelmin tapaustutkimuksena, jossa käytetään puolistrukturoituja ryhmähaas- tatteluita, jotka analysoidaan teoriaohjaavalla sisällönanalyysillä. Aineiston keruussa haastatteluiden tukena käytetään tutkimuskohteen dokumenttiaineistoja. Piekkari ja Welch (2020, s. 200) määrittelevät tapaustutkimuksen olevan menetelmä, jossa ilmiötä tarkastellaan sen luonnollisessa kontekstissa useiden tietolähteiden avulla, missä tavoit- teena on liittää teoria empiriaan. Sillä pystytään tuottamaan yksityiskohtaista aineistoa aiheesta (Puusa ja Juuti, 2020, s. 196) huomioiden siihen liittyvä konteksti (Saarela-Kaup- pinen ja Puusniekka, 2009, s. 44). Tässä tutkielmassa tapauksena on Keski-Suomen Hy- vinvointialueen omaKS.fi -palvelun nuorten ja senioreiden sivustot, sillä nämä digitaali- sen sosiaali- ja terveyspalvelun osa-alueet on kehitetty ja otettu käyttöön palvelumuo- toilun avulla. 4.1 Tutkimuskohde OmaKS.fi on Keski-Suomen digitaalinen sosiaali- ja terveyskeskus, missä on tarjolla sosi- aali- ja terveydenhuollon etäpalveluja. Palvelu on kehitetty osana Tulevaisuuden sosiaali- ja terveyskeskus -ohjelmaa, jonka keskeisenä osana Keski-Suomessa on juuri digitaalis- ten palveluiden kehittäminen. OmaKS.fi on osa ohjelmaan sisällytettyä saatavuuden - ohjelmaa, jonka tavoitteena on antaa oikeanlaista palvelua, tukea ja apua silloin, kun sitä tarvitsee. Ohjelma on käynnissä vuosina 2020–2023 sosiaali- ja terveysministeriön ra- hoittamana. OmaKS.fi on palvellut asiakkaitaan toukokuusta 2021 saakka lisäten ja ke- hittäen palvelujaan jatkuvasti. 49 OmaKS.fi:ssä on saatavilla erilaisia etäpalveluja: terveydenhoitajan ehkäisyyn liittyviä palveluita, elämäntapaohjausta, etäperhetyöntekijä OmaNannyn -palveluita, lääkärin etävastaanotto, etäfysioterapiaa, mielenterveys -chat palvelu, nuorten chat -palvelu, ra- vitsemusterapiaa, erilaisia elämäntapoja ja hyvinvointia tukevia ryhmiä, sairaanhoitajan etävastaanotto, seksuaalineuvontaa, seniorichat -palvelu sekä sosiaaliohjaajan etävas- taanotto. Lisäksi sivujen kautta pääsee Omaolon oirearvioihin ja Omaolon hyvinvointi- valmennuksiin. OmaKS.fi:n ilman tunnistautumista käytössä olevat palvelut ovat käy- tössä kaikille Keski-Suomen hyvinvointialueen asukkaille, ja tunnistautumista vaativia palveluja voivat käyttää Jyväskylän, Hankasalmen sekä Uuraisten julkisen terveysase- mien asiakkaat, mutta tulevaisuudessa palvelu on tarkoitus laajentaa kaikkiin Keski-Suo- men kuntiin. Digitaalinen terveyskeskus ei tule poistamaan perinteisiä palveluja, vaan tulee toimimaan yhdessä niiden rinnalla toinen toistaan täydentäen. Palvelut ovat pää- osin maksuttomia, ja maksu peritään ainoastaan, jos on tarve lääkärin vastaanotolle, ra- vitsemusterapeutin tai fysioterapian videovastaanotolle. OmaKS.fi on jaoteltu tällä hetkellä nuorten ja perheiden sivustoihin. Lisäksi kehityksen alla ovat senioreiden sivustot. Nuorten ja senioreiden sivustot kehitetään siten, että ne vastaavat myös vammaisten henkilöiden tarpeita. Tässä tutkielmassa keskitytään näiden sivustojen kehittämiseen, jotka sisältävät myös chat -palvelun. Nuorten sivusto on ja- oteltu seuraaviin alasivuihin: Nuorten chat, Seksuaalisuus, Mieli ja keho, Päihteet, Itse- näinen elämä, Tarvitsen apua, Q&A-palsta ja Leffaklubi. Sivuilta löytyy aihealueeseen liit- tyvää tietoa ja jatkolinkkejä muille sivustoille. Seniorisivujen kehittäminen oli haastatte- luvaiheessa prototyypin kehittämisvaiheessa, ja sivuston julkaisuajankohta ei ollut vielä tiedossa. Nuorten chat -palvelussa nuori saa yhteyden ammattilaiseen, ja keskustella voi esimerkiksi kaverisuhteista, harrastuksista, hyvinvoinnista, yksinäisyydestä tai identiteet- tiin liittyvistä asioista. Seniorichat -palvelu on ikääntyneiden asioihin keskittyvä palvelu, joka on otettu jo käyttöön. Palvelun kautta on saatavissa ohjausta, neuvontaa ja tukea ikääntyneiden palveluista senioreille sekä heidän läheisilleen. Palvelussa voi keskustella 50 mistä tahansa, kuten yleisestä avusta arjessa selviytymisestä, etujen ja tukien hakemi- sesta, asumisesta ja kotiin saatavista apuvälineistä tai harrastus- ja virkistystoiminnasta. 4.2 Tutkimusaineisto ja aineiston keruumenetelmä Tätä tutkielmaa varten kerätty aineisto muodostuu Keski-Suomen hyvinvointialueen omaKS.fi -sivuston nuorten ja seniorisivujen sekä vammaisten henkilöiden osuuden ja näiden sivustojen chat- palveluiden kehittämisessä mukana olleiden kehittäjien sekä näissä palveluissa toimivien työntekijöiden ryhmähaastatteluista. Lisäksi haastatteluiden tukena on dokumenttiaineistoa palveluista ja niiden kehittämisestä. Tärkeää tutkiel- massa onkin, että haastateltavat valitaan mukaan sen perusteella, että heidän tiedetään tietävän ilmiöstä, jolloin aineistoon voidaan suhtautua faktanäkökulmalla (Puusa, 2020b, s. 145). Tällaisten asiantuntijahaastatteluiden päätavoitteena onkin löytää faktoja ilmi- östä (Alastalo ja Åkerman, 2010, s. 326). Kiinnostuksen kohteena ei ole itse asiantuntija, vaan haastattelussa pyritään löytämän tietoa tutkittavasta ilmiöstä ja prosessista (Alas- talo ja Åkerman, 2010, s. 312). Tutkimukseen osallistuvat henkilöt tulee olla siten olla harkinnanvaraisia ja tarkoitukseen sopivia, eikä aineiston koko tarvitse välttämättä olla iso (Tuomi ja Sarajärvi, 2018, s. 73). Tämän vuoksi tässä tutkimuksessa on valittu haas- tatteluihin sekä palvelun kehittäjiä että kehitetyssä palvelussa työskenteleviä henkilöitä, joilla on faktatietoa tapauksen kehitysprosessista ja itse palvelusta. Aineiston kokoamis- menetelmässä käytettiin niin sanottua lumipallo-otantaa (Tuomi ja Sarajärvi, 2018, s. 73), jossa hankkeen projektijohtaja johdatti muiden kehittäjien ja työntekijöiden luo. Haastattelu aineistonkeruumenetelmänä on vuorovaikutustilanne, joka on joustava, sen avulla voidaan selventää ja syventää saatavia tietoja (Hirsjärvi ja muut, 2008, s. 199–200, Järvinen ja Järvinen, 2011, s. 146). Metsämuuronen (2006, s. 113–114) puhuu haastat- telujen puolesta ja suosittelee käyttämään sitä aina kuin mahdollista. Haastattelut toteu- tettiin puolistrukturoituina haastatteluina, joista käytetään myös teemahaastattelu nimi- tystä (Vilkka, 2021, s. 99). Puolistrukturoitujen ryhmähaastatteluiden käyttö on perustel- tua käytettäessä teoriaohjaavaa analyysitapaa menetelmien tukiessa toisiaan. Tässä 51 haastattelutyypissä kysymykset laaditaan etukäteen ja esitetään haastateltaville aina sa- malla tavoin ja samassa järjestyksessä, ja siten pystytään käyttämään juuri tutkimuksen kannalta keskeisiä ja etukäteen määriteltyjä aiheita haastattelukysymyksissä, mutta vas- taukset ovat täysin haastateltavan itse muodostamia (Puusa, 2020a, s. 106–107). Haas- tattelukysymykset pohjautuvat palvelumuotoilun alakäsitteiden ja prosessin pääkohtien käyttöön digitaalisen sosiaali- ja terveyspalvelun suunnittelussa ja käyttöönotossa sekä oppivan organisaation piirteiden löytämiseen kohdeorganisaation kehitysprosesseissa (ks. liite 1 ja liite 2). Haastatteluihin lupautuivat palveluiden 4 kehittäjää sekä 2 työnteki- jää, joista yksi kehittäjä jättäytyi ennen haastattelun toteutumista pois. Näin ollen ai- neisto muodostui kahdesta eri ryhmähaastattelusta, joissa oli yhteensä 5 henkilöä. Haas- tattelujen tiedot näkyvät taulukossa 2. Taulukko 2. Haastattelut. Haastattelu Haastateltavien määrä Haastateltavien koodit Haastattelun kesto H01/ Hankkeen projekti- työntekijät (ks. liite 1) 3 H0101 H0102 H0103 1h 10min H02/ Kehitetyn palvelun työntekijät (ks. liite 2) 2 H0204 H0205 60min Ryhmähaastattelun tavoitteena on saada aikaan keskusteluja aiheesta (Puusa, 2020a, s. 109), ja sen kautta onkin mahdollisuus moniääniseen vuorovaikutukseen (Pietilä, 2010, s. 190), jolloin pienestä aineiston koosta huolimatta haastattelujen materiaalista voi syn- tyä hyvinkin rikas. Kysymykset voivat keskittyä joko yhteen haastateltavaan tai kysymyk- set voivat olla yleisiä (Puusa, 2020a, s. 111), näin ryhmähaastattelulla voi saada hyvinkin monipuolisia tuloksia. Haastattelun tukena toimivat dokumentit sisälsivät PowerPoint - esityksiä palvelumuotoiluprosessin etenemisestä ja sisällöstä. Esityksissä esiteltiin omaKS.fi -palvelua yleisesti ja sen kehittymistä, sekä tarkemmin seniori- ja nuorten si- vustojen sisältöä, kehittämisen keinoja ja aikataulua, sekä seniorichatin esittelyä ja sen käyttötilastoja. 52 4.3 Aineiston analyysi Haastattelut analysoitiin teoriaohjaavalla, eli abduktiivisella, sisällönanalyysilla. Sisäl- lönanalyysissä empiirisestä aineistosta pyritään saamaan käsitteellinen tulkinta tutkitta- vasta ilmiöstä, jossa aineisto jäsenellään uudestaan tätä tulkintaa varten (Puusa, 2020b, s. 144–145). Teoriaohjaavassa empiirinen aineisto liitetään käsitteelliselle tasolle yhdis- tettäessä ne tutkimuksessa käytettävään teoriaan/käsitteisiin (Raisio, 2021). Analyysi lähtee liikkeelle aineistopohjaisena, mutta teoria alkaa vaikuttamaan hieman esimerkiksi aineiston luokittelun toisella tasolla ja kolmannella tasolla teoria/käsitteet ohjaavat jo täysin aineiston luokittelua (Rossi, 2021). Aineiston luokittelua voi ohjata myös vuoroin teoria ja aineisto (Holopainen ja muut, 2020, s. 239). Teoria toimii analyysin apuna ja sen olemassaolo näkyy analyysissä, mutta ei siis suoraan pohjaudu siihen. Analyysitapa ei ole teoriaa testaavaa, vaan analyysin avulla pystytään hakemaan uusia näkökulmia asi- aan. (Tuomi ja Sarajärvi, 2018, s. 81.) Tässä tutkimuksessa palvelumuotoilun konteksti ja oppivan organisaation teoria ohjasi- vat analyysia. Tarkoituksena oli löytää jo osittain luokitellusta tekstistä palvelumuotoilun lähtökohtia/käsitteitä ja sitä kautta käsitteellinen tulkinta ilmiöstä kyseisissä kehityspro- sesseissa. Lisäksi analyysissä haettiin näkökulmia kehitysprosesseissa tapahtuvista oppi- misprosesseista oppivan organisaation teorian sekä systeemiajattelun ja kaksisilmukkai- sen oppimisen kautta. Analyysissä pyritään objektiivisuuteen, mutta täysin tähän ei kui- tenkaan ole mahdollista päästä, vaan analyysi on aina osiltaan myös subjektiivista (Saa- ranen-Kauppinen ja Puusniekka, 2006). Tässä tutkimuksessa objektiivisuuteen pyrittiin lähestymällä aineistoa täysin aineistolähtöisesti tai teoriaohjaavasti ilman tutkijan omien mielipiteiden ja arvojen vaikutusta. Tutkimuksessa on tutkijalla iso merkitys, mutta siitä huolimatta kaikissa valinnoissa ja teoissa pyrittiin säilyttämään objektiivisuus niin hyvin kuin mahdollista. 53 Laadullisessa tutkimuksessa analyysi ei tapahdu vain tutkimuksen lopuksi, vaan sen tulee kulkea mukana tutkimusprosessin eri vaiheissa (Tuomi ja Sarajärvi, 2018, s. 90). Haas- tattelun aikana tehtiin muistiinpanoja huomioista sekä heti haastattelujen jälkeen tiivis- telmät, joita käytettiin hyväksi aineistoon tutustumisessa ja alustavassa läpilukemisessa. Aineiston analyysi jatkui litteroinnilla, joka tarkoittaa puheen muuntamista tekstiksi (Ruusuvuori, 2010, s. 356). Haastattelut nauhoitettiin Teams-ohjelmalla, joka myös litte- roi puheen automaattisesti. Tämä automaattisesti litteroitu teksti siirrettiin tekstinkäsit- telyohjelmaan, jossa se käytiin vielä läpi tarkistaen litteroinnin onnistuminen ja korjaten esiin tulleet virheet. Litterointiin ei lisätty äännähdyksiä tai taukoja, koska niiden ei kat- sottu tuovan tässä tapauksessa lisäarvoa. Haastattelut keskittyivät asiasisältöön eikä esi- merkiksi haastatteluvuorovaikutukseen, jolloin tämä on perusteltua. Tällöin on tärkeää litteroida sekä haastateltavien että haastattelijan puheenvuorot, jotta voidaan huomi- oida haastattelijan kysymyksen muotoilutavan vaikutus vastaukseen. (Ruusuvuori, 2010, s. 356.) Haastattelujen alusta ja lopusta poistettiin merkitsemättömät keskustelut, kuten tervehdykset ja haastattelun lopetus. Tässä vaiheessa aineisto myös anonymisoitiin, jotta haastateltavien henkilöllisyys ei olisi tunnistettavissa. Tekstistä poistettiin nimet, jotka tarvittaessa korvattiin haastateltavien koodeilla, ja muut tunnistettavat tiedot. Litteroi- tua aineistoa näiden toimien jälkeen tuli yhteensä 31 sivua, joista kehittäjien haastatte- lusta 17 sivua ja työntekijöiden haastattelusta 14 sivua. Litteroinnin jälkeen aineisto pel- kistettiin, jossa aineistosta karsitaan kaikki ylimääräinen pois (Tuomi ja Sarajärvi, 2018, s. 92). Nämä pelkistetyt ilmaukset muodostettiin litteroidusta tekstistä asiakohtien allevii- vaamisella ja niiden kohtien tiivistämisellä. Pelkistetyt ilmaukset listattiin allekkain, ja tässä vaiheessa huomioitiin myös, jos yhdestä lauseesta löytyy useampia ilmauksia, kuten Tuomi ja Sarajärvi ohjeistavat (2018, s.92). Pelkistämisen eli redusoinnin jälkeen aineisto klusteroitiin eli ryhmiteltiin, missä aineis- tosta etsittiin kaikki samankaltaisuudet sekä eroavaisuudet, jotka sitten ryhmiteltiin luo- kiksi, joista syntyivät alaluokat (ks. taulukko 3). Näille alaluokille annettiin niitä kuvaavat nimet, käsitteet, jolloin saatiin myös alustavat kuvaukset tutkittavasta ilmiöstä (Tuomi ja Sarajärvi, 2018, s. 92–93). Tämä analyysin vaihe tehtiin aineistolähtöisesti. 54 Taulukko 3. Esimerkkejä alaluokkien muodostamisesta ryhmistä. Ryhmittely Alaluokka - Yhteiskehittämistyöpajat jne. tapaami- set vievät paljon resursseja ja ovat työ- läitä. - Vie paljon aikaa ja resursseja, hyvä kun saanut tehdä hankkeesta käsin - On saatu enemmän aikaa, kun on al- kuun suunniteltu - Palvelumuotoilu vaatii aikaa Palvelumuotoilu menetelmänä vaatii pal- jon aikaa ja resursseja - Nuorilla palvelut tuodaan arkeen, kes- ken koulupäivän - Lähipalveluihin verrattuna helppous - Nuorille luontainen, koska digitaalinen palvelu - Saavutettavissa oleva palvelu - Olla lähellä, saatavilla - Pienillä paikkakunnilla ei välttämättä ole tällaisia palveluja livenä - Hyöty aikaisempaan: etämahdollisuus myös vanhuksella ja omaisella, osallis- tuminen - Myös moniammatillinen yhteistyö helppo toteuttaa digitaalisesti vrt. lähi- vastaanotot Digitaalisen palvelun saavutettavuus Luokittelun kriteerinä voi olla esimerkiksi ominaisuus, piirre tai käsitys (Tuomi ja Sarajärvi, 2018, s. 92). Alaluokkien muodostamisen jälkeen alaluokat luokiteltiin yläluokiksi niitä yhdistävien tekijöiden perusteella (ks. taulukko 4), jolloin analyysiin vaikuttivat tutkiel- man teoria ja käsitteet. Luokittelussa tulee kiinnittää huomiota, että muodostetut luokat ovat keskenään samassa tasossa (Ruusuvuori ja muut, 2020, s. 19), mikä huomioitiin käy- mällä muodostetut luokat jälkikäteen läpi ja muokattiin niitä tarvittaessa. 55 Taulukko 4. Esimerkkejä yläluokkien muodostamisesta alaluokista. Alaluokka Yläluokka - Käyttöönotossa haasteena löydet- tävyys - Käyttöönoton haasteena hyödyn- täminen Käyttöönoton haasteet - Mahdollinen virhe korjattu heti ja suoraan kyseiseen asiaan - Korjaus tehty toimintamalliin - Arvioitiin palvelua ja sen toimi- mattomuutta syvemmin Yksi- ja kaksisilmukkaista oppimista Kuvatun laista luokittelua tulee jatkaa niin kauan, kunnes saadaan yhdistävä luokka, joka liittyy tutkimustehtävään. Aineiston ryhmittelyn jälkeen muodostuneet luokat käsitteel- listetään, jossa muodostetaan tutkimustehtävän kannalta merkittävät kokoavat käsitteet. (Tuomi ja Sarajärvi, 2018, s. 93.) Aineiston analyysin jälkeen haastatteluiden muistiinpa- not, tiivistelmät ja haastattelujen litteroinnit ja pelkistäminen luettiin läpi uudelleen et- simällä mahdollista tietoa, mikä olisi jäänyt analyysissä huomioimatta. Samalla aineis- tosta etsittiin suoraan tutkielman teoriaan liittyviä asioita, ja nämä löydökset yhdistettiin aikaisempaan analyysiin. Näin teoria ohjaavaa analyysiä käytettiin jo osaltaan luokittele- mattomasta aineistosta lähtien. 56 5 Tulokset Tässä tutkielmassa tapauksena on Keski-Suomen hyvinvointialueen OmaKS.fi -palvelun nuorten ja seniorisivujen ja -chat -toimintojen kehittäminen ja käyttöönotto vammaisten henkilöiden tarpeet huomioiden, mitkä on kehitetty palvelumuotoilun keinoin. Edelli- sessä kappaleessa kuvatun analyysin päätteeksi yläkäsitteistä muodostettiin tutkielman kokoavat käsitteet, joita ovat palvelumuotoilun sopivuus, yhteiskehittäminen tässä kon- tekstissa, kehitysprojektin haasteet ja mahdollisuudet, oppiminen kehitysprosessissa (ks. taulukko 5). Tulokset on esitetty näiden kokoavien käsitteiden ja niiden ylä- ja alaluokkien avulla tutkimuskysymysten aiheiden mukaisesti. 57 Taulukko 5. Yläluokat ja niiden kokoavat käsitteet. Yläluokka Kokoava käsite - Hanketyöskentelyn sopivuus kehitys- projektissa - Tavoitteet palvelulle - Jatkokehittämisen suunnittelu yhteis- kehittämisen keinoin - Kokemus palvelumuotoilusta - Palvelun haasteet - Palvelun tuomat positiiviset vaikutuk- set Palvelumuotoilun sopivuus - Yhteiskehittämiseen osallistujat - Yhteiskehittämisen keinot - Asiakaslähtöinen menetelmä - Yhteiskehittämisen positiiviset koke- mukset - Yhteiskehittämisen haasteet - Jatkokehittämisen suunnittelu yhteis- kehittämisen keinoin Yhteiskehittäminen tässä kontekstissa - Käyttöönoton haasteet - Käyttöönoton onnistuminen - Markkinoinnin tärkeys - Palvelun haasteet - Palvelun tuomat positiiviset vaikutuk- set - Uuden palvelun sijoittuminen Kehitysprojektin haasteet ja mahdollisuudet - Hyvinvointialueen innovatiivisuus - Organisaation oppimisen lähestymis- tavat - Yksi- ja kaksisilmukkaista oppimista - Oppimista ja arviointia tapahtuu koko kehitysprosessin ajan - Palvelun kehittäminen - Palautteen antaminen - Oppiminen aikaisemmista proses- seista - Oppimisen mallit - Oppimisen tärkeys uuden palvelun käyttöönotossa Oppiminen kehitysprosessissa 58 5.1 Palvelumuotoilun toteutuminen digitaalisten palveluiden kehittämi- sessä OmaKS.fi:ssä Palvelumuotoilua toteutettiin tätä tapaustutkimusta koskevissa kehittämisprosesseissa kappaleessa 5.1.1 esitellyn kolmivaiheisen prosessimallin mukaisesti. Nuorten sivujen kehittäminen alkoi tämän prosessin osalta huhtikuussa 2022 ja eteni julkaisuvaiheeseen noin parin kuukauden päästä. Myös nuorten chat-palvelu aukeni kevään 2022 aikana. Seniori ja vammaisten henkilöiden osalta kehittäminen alkoi lokakuussa 2022 ja julkaisu ajankohta on tulevaisuudessa. Seniorichat-palvelu avautui sen sijaan jo maaliskuussa 2022. Kehitysprosesseissa on nähtävissä selkeästi käytetyn prosessimallin ymmärrys-, konsep- tointi ja pilotointivaiheet. Nuorten sivuston ymmärrysvaihe toteutettiin aikaisemmin tehtyjen kartoitusten sekä tapaamisten turvin, joissa tavoitteena oli luoda asiakasym- märrystä liittyen muun muassa sivuston sisältöön, palvelun käyttötapoihin ja palvelun markkinointiin. Konseptointivaihe tapahtui teemoittelun, parhaiden ideoiden ja tiedon tuottamisella OmaKS.fi -sivustolle. Prototypointivaiheessa tieto tuotettiin sivustolle ja tehtiin koekäyttö, sekä luotiin testimainokset. Koekäytössä nuoret testasivat sivustoja ja antoivat palautetta. Seniorisivujen ymmärrys vaiheessa tehtiin taustatutkimusta ai- heesta sekä pidettiin ryhmätapaamisia, vaiheen kehittämistä tehtiin yhteiskehittämällä yhdessä palvelun käyttäjien kanssa nostamalla heidän tarpeensa ja toiveensa keskiöön, jotka pyrittiin löytämään kysymysten avulla (ks. taulukko 6). Kehittäminen jatkui konsep- tointivaiheella, jolloin toteutettiin teemoittelua, parhaiden ideoiden työstöä sekä tiedon tuottamista, mistä kehittäminen jatkui edelleen prototyypin luomisella ja sen testauk- sella ja edelleen kehittämisellä. Sivujen pilotointia tehtiin hyvinvointialueen seniori-in- foissa eri puolilla Keski-Suomea. Sivusto tullaan julkaisemaan tulevaisuudessa. Myös vammaisten henkilöiden osalta kehittäminen käynnistyi ymmärrysvaiheella, joiden ta- paamisissa kartoitettiin toiveita sivuston sisällöistä ja palveluista sekä selvitettiin tarpeita sivuston saavutettavuuteen ja markkinointiin liittyen. Konseptointivaiheessa vammai- suuteen liittyvät kehittämisideat kerättiin yhteen ja teemoiteltiin, jolloin huomattiin yh- 59 täläisyydet senioreiden kanssa. Tämän vuoksi kehittämistyö jatkui tästä eteenpäin yh- dessä senioreiden sivuston kanssa. Vaiheiden sisällöt vaihtelivat kohderyhmän mukai- sesti heille sopivin yhteiskehittämisen keinoin. Taulukko 6. Senioreiden tapaamisissa kysytyt kysymykset palvelua kehittäessä Kysymys Millaisia hyviä asioita on yleisesti digitaalisista palveluissa senioreiden näkökulmasta? Millaisia seniori-ikään liittyviä aiheita sivustolla tulee olla? Mitä palvelua haluaisit saada OmaKS:n kautta? Millaisiin aiheisiin toivoisit vertaistuellista toimintaa OmaKS-sivustolle? Mistä paikasta ja mihin aikaan vuorokaudessa käyttäisit OmaKS-palvelua? Missä OmaKS:ää tulisi markkinoida, jotta se tavoittaa seniorit ja lähiverkostot? Yhteiskehittämiseen osallistuivat hankkeen työntekijöiden lisäksi substanssiosaajia ken- tältä, palveluiden käyttäjiä, vammaisneuvosto ja asiakaskehittäjäryhmä, lisäksi yhteis- työtä tehtiin myös hyvinvointialueen kanssa ja eri sidosryhmiä pyrittiin haalimaan muu- tenkin mahdollisimman laajasti. Nuorten sivujen kehittämiseen osallistui yhteensä noin 100 nuorta 11 eri kunnasta, ikähaitariltaan 13–23-vuotiaita. Lisäksi kehittämässä olivat noin 30 ammattilaista maakunnallisesta nuorten sisältöryhmästä ja noin 10 projektityön- tekijää. Kehittämiseen osallistui myös kaksi kesätyöntekijää. Seniorisivujen yhteiskehit- tämiseen osallistui noin 85 senioria lähitalojen, päiväkeskustoiminnan sekä tapahtumien kautta. Vammaisia henkilöitä ja sidosryhmien edustajia osallistui kolmen kunnan vam- maisneuvostojen kautta, yksi asiakaskehittäjäryhmä ja hyvinvointialueen vammaispalve- lun valmistelutyöryhmä, jossa mukana oli järjestöjä, viranomaisia ja muita osallistujia. Lisäksi kehittämiseen osallistuttiin avoimen etäkehittämis-tapahtuman kautta, johon osallistujat hakeutuivat nettisivujen markkinoinnin kautta. Tässä vaiheessa vammaisten henkilöiden osalta kehittämiseen osallistui yhteensä 102 henkilöä. 60 Yhteiskehittämisen keinoina käytettiin muun muassa jalkautumalla palveluiden käyttä- jien pariin ja sidosryhmien ammattilaisten kanssa suunnittelua tehtiin palavereissa. Li- säksi käytettiin muun muassa avointa kehittämispäivää Teams- ohjelman avulla, seniori- messuja, lähitaloja, päiväkeskustoimintaa, kouluja, työpajoja ja nuorisovaltuustoja. Jär- jestöpuolen kautta kehittämisen avuksi saatiin käyttöön myös materiaaleja, joita pystyi hyödyntämään sivustojen sisältöjen luonnissa. Nuorten tapaamisissa aiheina olivat esi- merkiksi ensiajatukset ja sisältö, visuaalisuus, palvelu ja markkinointi sekä nuorten omaan työntekijään liittyvät asiat. Näihin aihealueisiin oli laadittu muun muassa kysy- myksiä ja äänestyksiä (ks. taulukko 7). Taulukko 7. Esimerkkejä nuorten työpajojen kysymyksistä ja äänestyksistä Kysymys Ensiajatukset sivuista? Mikä aihe pitäisi olla ensimmäisenä nähtävillä nuorten pääsivulla? Mikä nimi sivulle, jossa on leffoja, sarjoja yms. suositeltua mediasisältöä? Mitkä ovat parhaat kuvat seksuaalisuusteemaan? Voit valita usean vaihtoehdon. Mistä ja mihin aikaan olisit yhteydessä nuorten omaan työntekijään? Missä nuorten OmaKS:ää tulisi markkinoida, jotta se tavoittaa nuoret? Millaisia ominaisuuksia ja mitä osaamista nuorten työntekijällä tulisi olla? Mikä voisi olla nuorten oman työntekijän nimi? Nuoret olivat mukana vaikuttamassa myös sivuston kieleen ja sisällön rakenteeseen. Nuoret kirjoittivat ajatuksensa ja ideansa anonyymisti digitaalisille alustoille, joita täy- dennettiin keskusteluin. Nuoret kesätyöntekijät olivat apuna suunnittelemassa markki- nointi-ideoita ja erilaisia mainoksia, pohtivat kehittämisen tukena erilaisia kysymyksiä, jotka voivat olla nuorten mielessä, esittelivät sivustoa nuorille sekä toimivat kehittämi- sen apuna sivuston Leffaklubi -osiossa. Senioreiden tapaamisissa kartoitettiin heidän toi- veitaan sivuston aiheista, palvelun käyttötavoista ja markkinoinnista sekä kokemuksia di- gitaalisten palveluiden käyttämisestä. Lisäksi seniorit äänestivät muun muassa tulevan 61 sivuston nimestä. Vammaisten henkilöiden tapaamisissa kartoitettiin myös toiveita si- vuston aihesisällöstä, toiveita eri palveluista sivustolle sekä tarpeista sivuston saavutet- tavuuteen ja markkinointiin liittyen. Haastateltavat näkivät yhteiskehittämisen positiivisina asioina sen tuoman lisäarvon. Pal- velun käyttäjät nähtiin tuovan kehittämiseen näkökulman, mitä kehittäjät itse eivät osaa tuoda omasta näkökulmastaan katsottuna, mikä näkyy esimerkissä (1). (1) Se on helpottanut ihan hirveästi sitä omaakin työtä, koska sitten itse on jumittunut tänne ammattilaisajatukseen niin sitten jotenkin se on niin vi- rallinen se oma ajatus niin sitten asiakkailta saa sen just sen, mitä ne niinku oikeasti kaipaa. (H0103) Yhteiskehittäminen sujui prosessin aikana kehittäjien mielestä todella hyvin ja ketterästi, mikä oli antoisaa molemmin puolin. Palvelun käyttäjät nähtiin aktiivisina osallistujina, mikä helpotti työtä, sekä hyvinvointialueen työntekijöiden kanssa tapahtunut yhteistyö sujui mutkattomasti sivustojen tarkoituksen ollessa kaikille selkeä. Yhteiskehittämisessä nähtiin myös haasteita. Kehittäjät saivat tapaamisista hyvin paljon tietoa, joka oli ajoit- tain myös tarpeetonta, sekä toiveita ja ideoita tuli esiin paljon ja laajasti, mitkä osaltaan lisäsivät materiaalia (2). (2) Sitä tietoa tuli sieltä palvelumuototapaamisesta ja me toki kerättiin sitä metri metriltä sitä ylös ja saatiin paljon sitä semmoista tietoa, mutta aina välillä rönsyjä oli hajanaista ja tuli ihan kauheasti siis kaikenlaista tietoa niin sitten just tällä niin kun palvelumuotoilun näillä toimintatavoilla. (H0103) Haastatteluista nousi esiin myös jatkokehittämisen suunnittelun tarve, jota myös toteu- tetaan yhteiskehittämisen keinoin. Haastattelussa tiedostettiin palvelun jatkokehittämi- sen vastuuhenkilöiden tarve tuomaan uutta tietoa palvelun käyttäjille aina sen hetkisen tiedon ja tarpeen mukaan. Osaltaan nuorten sivuilla on hyödynnetty ja tullaan hyödyn- tämään nuoria kesätyöntekijöitä. Jatkokehittämisen väyläksi pohdittiin myös sivuston usein kysytyt kysymykset -palstaa tai asiakasraatia. Työntekijöiden haastattelusta selvisi, 62 että jatkokehittämistä on jo toteutettu ja tullaan toteuttamaan ainakin osin heidän toi- mestaan. Heidän jatkokehittämiskeinoissansa painottui myös yhteiskehittämiselle omi- naisen monipuolisen yhteistyöverkoston merkitys (3, 4). (3) -- On sitten näitä hankkeen työntekijöitä siellä myös. -- Kyllähän heidän kanssa on aktiivisesti ollut yhteydessä, --, että tulee sitä heidän suunnas- taan niitä toiveita ja tätä vuorovaikuttamista ja sitten tuonne Jyväskylän palveluihin, --, on sitten myöskin sitä semmoista niinku vuorovaikutusta ja yhteistyötä, että heillä on nyt omia toiveitaan ja muuta, että yrittää kehit- tää tätä palvelua, että tää palvelisi myös niin kun sinne toiseen suuntaan. -- Mutta hyvinhän tää on semmoista, itsenäistä työskentelyä ja tärkeä luoda itse niitä kontakteja. (H0204) (4) -- toisaalta myös sitten osallistaa niitä palvelun käyttäjiä sitten siihen, että mikä minkälaista sisältöä olisi hyvä ja kysellä tuolta, kun käy heidän luo- naan, että minkälaista markkinointia, … Niin se on toisaalta tosi tärkeätä, että kohtaa niitä, että voi miettiä sitten mihinkä suuntaan lähtisi, vaikka kehittää tätä Chatia tai sivustoa tai ylipäätään niinku sitten näitä palveluita. Ja myös tuo mitä edellinen sanoi tuossa, elikkä paljon tehdään hankeyh- teistyötä ja ollaan eri verkostoissa, --. Niistä myös tulee niitä kehittämis- ideoita ja tarpeita ja ajatuksia. (H0205) Palvelumuotoilun avulla kehitetyllä palvelulla nähtiin haastatteluiden perusteella positii- visia vaikutuksia ja mahdollisuuksia. Palvelu nähtiin matalankynnyksen palveluna, joka vähentää luukuttamista. Palvelun anonyymisyyden nähtiin osaltaan lisäävän käyttömu- kavuutta nuorten osalta. Palvelu nähtiin myös ajankohtaisena sen ollessa digitaalinen ja sitä kautta myös paremmin saavutettavissa, mikä lisää palvelun sopivuutta erityisesti syr- jäseuduille ja pienille paikkakunnille. Palvelu oli saanut positiivisia käyttökokemuksia sekä palvelun käyttäjiltä että hyvinvointialueen työntekijöiltä. Chat-palvelun koettiin mahdollistavan enemmän aikaa asiakkaalle verrattuna lähipalveluihin ja palvelussa pys- tytään huomioimaan asiakas kokonaisvaltaisemmin. Palvelun käyttöönoton koettiin on- nistuvan hyvin nuorten sivujen osalta, mitkä ovat jo julkaistu. Palvelulla nähtiin myös haasteita. Palvelut ovat käytössä koko Keski-Suomen laajalla alu- eella, jossa kuntien väliset erot ovat suuret monilta osin, ja haasteeksi koettiin sivustojen sisältöjen kehittämisen koskevaksi kaikkia alueita yhtä aikaa. Palvelun käyttöönottoon 63 liittyen haasteiksi nähtiin palvelun löydettävyys, oikeanlainen markkinointi sekä hyvät aukioloajat. Käyttöönottovaiheessa palvelua ei myöskään osattu alkuun käyttää ja hyö- dyntää tarpeeksi (5). (5) -- ja muistelen että ainakin siinä alussa just oli tuo ongelma, että kun ei sitä oikein kukaan sitten osannut käyttää ja hyödyntää, kun ei vaikka kuinka yritettiin sitä mainostaa, että kyllä se on haaste. (H0103) Chat-alustassa on esiintynyt merkittäviä teknisiä haasteita sen toimimattomuudessa sekä joustamattomuudessa eri tarkoituksiin. Tekniset haasteet ovat vaikuttaneet suo- raan palvelun käyttömääriin. Haastateltavat näkivät palvelumuotoilun menetelmänä ottavan paljon aikaa ja resursseja, minkä vuoksi he kokivat hanketyöskentelyn sopivaksi vaihtoehdoksi. Hanketyöskentely nähtiin sujuvana, notkeana ja laadukkaana kehittämisen muotona. Hyvinvointialueen ammattilaisten ei tarvinnut löytää aikaa muiden työtehtävien ohella kehittämiselle, eikä sen raskas organisaatio vaikuttanut samassa määrin prosessiin. Hanke mahdollisti myös joustavan aikataulun kehittämiselle. 5.2 Digitaalisten palveluiden kehittämisen oppimisprosesseja OmaKS.fi:ssä Tämän tapaustutkimuksen kehitysprojektissa tapahtui oppimista monella eri tapaa. Op- pimisen lähestymistapoina käytettiin kokemustietoa (6), toiminnasta oppimista (7) sekä tutkimustietoa (8). (6) – Kyllä oli siis vammaisneuvostot siellä, niin kyllähän he on sitä kokemuk- sellista tiedon tuottajaa. (H0103) (7) Nuorten kanssa saanut tehtyä valtavan suuren ja hyvän työn ja siinä niinku tavallaan testattua sen, miten pystytään, miten ketterästi hyödyntämään 64 palvelumuotoilua ja sitten osittain sitä hyödynnetty myöskin tuohon se- nioriin. (H0102) (8) Empiirisen tiedon lisäksi tullaan tekemään tähän semmoista argumentoi- vaa vuorovaikutussuunnittelua ja nimenomaan sitä ikäihmisten käyttöliit- tymän suunnittelun näkökulmasta elikkä että se tavallaan tulee tähän nyt täydennyksenä sitten vielä. Elikkä, että mitä meillä enemmän tämmöinen tieteellinen tutkimus sanoo, että mitä pitää ottaa ikääntyneiden käyttö- liittymän suunnittelussa huomioon. (H0101) Kokemustietoa saatiin esimerkiksi vammaisneuvostolta ja argumentoivan vuorovaiku- tuksen tieteellistä tutkimusta tullaan käyttämään seniorisivujen suunnittelussa, missä keskitytään siihen, mitä tulee ottaa huomioon ikääntyneiden käyttöliittymän suunnitte- lussa huomioon. Lisäksi oppimista tapahtui aikaisemmista prosesseista, kuten nuorten sivustojen kehittämisessä opittuja asioita hyödynnettiin seniorisivujen ja vammaisten osalta. Seniorichat-palvelu, joka avattiin ensimmäisenä chat -palveluna, siirtyi toimivana palveluna Jyväskylän ikääntyvien palveluiden Oiva -keskuksen alaisuudesta, milloin op- pia ja kokemuksia sen toimivuudesta saatiin myös täältä. Chat -palvelun tekninen osuus siirtyi senioreilta kuitenkin valmiina tuotteena myös nuorille, jolloin ei tiettävästi käytetty hyväksi jo vanhasta palvelusta tulleita kokemuksia. Prosessissa on nähtävissä sekä molemmin suuntaista, että yhden suuntaista oppimista. Yhteiskehittämisen kautta saatu oppiminen oli pääasiassa yhden suuntaista. Kehittäjät ja työntekijät oppivat osallistujilta aina palvelun sisällöstä jatkokehittämistarpeisiin. He myös jakoivat tietoa palvelusta yhteistyökumppaneille ja hyvinvointialueen työntekijöille oman oppimisen ohessa, joten yhteistyön kautta on löydettävissä myös molemmin suun- taista oppimista. Kehittäjät kokivat molemminpuolisessa tiedon tuomisessa olevan kehi- tettävää, että myös hyvinvointialueen ammattilaiset saataisiin innostumaan enemmän kehittämisestä jollain tapaa ja kytkettyä palvelut tulevaisuudessa paremmin yhteen mui- den palveluiden ja kokonaisuuden kanssa (9). (9) -- Tämän tapaisessa palvelun kehittämisessä se tärkeä, että on tuotu sitä tietoa myös ammattilaisille, että tämmöistä on tulossa, … jotenkin se mo- lemminpuolinen tiedon tuominen, niin ehkä kehitettävää olisi kyllä siinä, 65 että miten me saataisiin tuota meidän ammattilaisporukka innostumaan kanssa mukaan, mut mä ymmärrän, että tää nyt on tää tilanne semmoi- nen, että meillä on niinku ammattilaiset ihan kiinni tuolla oikeasti niinku tässä uudistustyössä ja muussa, mutta että varmaan jatkossa just jotenkin, että miten saadaan kytkettyä. (H0103) Työntekijät kertoivat, että asiakkaille on useita eri palautekanavia palautteen antamiselle. Asiakkaalle lähtee chatin päätteeksi palautekysely, sekä lisäksi tällä hetkellä on käytössä käytettävyyskysely chatin asiakkaille palvelun toimivuudesta ja laadusta. Myös uusia pa- lautekyselyitä palvelun käyttäjille oli suunnitteilla. OmaKS.fi:n sivuilta löytyy myös ylei- nen palautelomake sekä suoraan esimiehen yhteystiedot. Työntekijät keräävät pa- lautetta myös kaikissa verkostoissa, vierailuilla ja esittelykäynneillä, joiden pohjalta pal- velua kehitetään. Työntekijöitä kannustetaan ja ohjataan suoraan palautteeseen asian mukaisesti joko chat-alustan palvelun tarjoajaan tai lähiesimieheen. Arvioinnille ja oppimiselle luotiin hyvät lähtökohdat antamalla vapaat kädet sekä hyvin aikaa kehittämiselle. Oppimista ja arviointia tapahtui koko kehitysprosessin ajan kohdis- tuen niin itse kehittämistyöhön kuin itse sivustoihinkin. Sivustojen tavoitteena on mah- dollisimman selkeät ja saavutettavat sivut, joten haasteltavat näkivät muutosten ja toi- minnan analysoinnin olevan tärkeää koko ajan (10). (10) -- Sitä mukaa, kun esimerkiksi vaikka seniorisivuja on tehty, niin on arvi- oitu sitä sisältöä. Ja sitten tehty tarvittaessa niitä muokkauksia juurikin tänä aamuna. -- Tehdään muokkauksia sillä tavalla, että se siitä tulisi mah- dollisimman selkeä ja sitten saavutettavaa. Mutta että tämmöistä jatku- vaa pohdiskelua, ja asian tiimoilta sitten muutosten tekemistä. (H0102) Kehitysvaiheessa oppimista ja arviointia tehtiin palvelun käyttäjiltä kuuntelemalla heidän palautteitaan ja mielipiteitään, ja muutokset tehtiin näiden käyttökokemuksien mukaan, mitä käytettiin erityisesti prototyyppivaiheen esittelyn jälkeen. Oppimista kuvaa hyvin myös se, että ymmärryksen keruutapahtumasta ja haastattelurungoista on kehittäjillä olemassa monta eri versiota, jotka ovat syntyneet eri tapahtumista opituista asioista. 66 Haastateltavina olevat työntekijät kertoivat, että myös jo olemassa olevia palveluita ar- vioidaan ja kehitetään arvioinnin mukaisesti heidän tekemänään. Kehittämisyhteistyöstä saatujen palautteiden mukaan arvioidaan esimerkiksi palvelua antavien työnkuvaa sekä sivustojen jatkokehittämisideoita ja -tarpeita. Erilaista yhteistyötä tehdään myös esimer- kiksi perhekeskusverkostojen, nuorisopalveluiden ja seksuaalineuvojan kanssa. Tapauk- sen oppimisessa ja arvioinnissa onkin näkyvissä sen iteratiivinen luonne ja jatkuva jatko- kehittäminen. Haastateltavat kokivat, että juuri palvelumuotoilu menetelmänä mahdol- listaa vapaan asiakaskohtaisen kehittämisen ja nopeat muutokset iteratiivisella kehittä- misotteellaan. Kehittämisprosessissa on nähtävissä sekä yksi- että kaksisilmukkaista oppimista. Haasta- teltavat kertoivat mahdollisen virheen korjauksen tapahtuvan toimintamalliin, minkä voidaan tulkita olevan kaksisilmukkaista oppimista. Toisaalta virhe on korjattu proses- sissa osin myös suoraan korjaamalla itse virhe, mikä puolestaan on yksisilmukkaista op- pimista. Alkuvaiheessa palvelun teknisistä haasteista keskusteltiin enemmän ja analysoi- tiin sen toimimattomuutta syvemmin kaksisilmukkaisen oppimisen tavoin. Teknisen haasteen osalta oli nähtävissä myöhemmässä vaiheessa myös yksisilmukkaista oppimista toimimattomuuden jatkuessa, jolloin toimimattomuus todettiin ja palautetta pyydettiin laittamaan eteenpäin chat -alustan palvelun tuottajalle arvioimatta tätä tarkemmin (11). (11) No musta tuntuu, että aikaisemmin tästä jotenkin keskusteltiin noissa tii- meissäkin enemmän. Tästä miksi tää ei toimi tää chat -palvelu, ja sitä niin kun yritettiin tai sitten siitä keskusteltiin ja vähän ehkä analysoitiinkin sitä enemmän, --, vaan sitten annetaan sitä semmoista ohjeistusta, tee tiket- tejä, jos ei se toimi. Se on vähän siirtynyt enemmän semmoiseksi tavallaan, että viekää sitä tietoa vaan eteenpäin sinne yrittäjälle. (H0204) Itse palvelua on arvioitua monipuolisesti yhteistyössä eri sidosryhmien, mutta lisäksi myös markkinoinnin ja palvelun toimivuuden vaikutuksista kävijämääriin. 67 Haastateltavat kehittäjät näkivät hyvinvointialueen innovatiivisena organisaationa ja myös hyvinvointialueen työntekijöiden asenteesta on havaittavissa myönteinen asenne innovaatioita kohtaan (12). (12) -- on todellakin oltu onnellisia siitä, että tämähän vaan helpottaa heidän työtä, että me saadaan sitä tietoa tuonne sivuille, sitä mitä asiakkaat ha- luaa, sitä mitä ne aina kyselee sitä, että he on jotenkin käsittänyt, että tää on kaikkien etu -- (H0103) Hyvinvointialueen digitaalinen kehittäminen koettiin reippaana, kokeilevana sekä oikea- aikaisena. Hyvinvointialue halusi lähteä alun perin luomaan oman digitaalisen sosiaali- ja terveyskeskuksen, eikä lähtenyt mukaan valtakunnallisesti kehitettyihin sivustoihin. Digitaalisten palveluiden perustamiselle nähtiin olevan myös luonteva aika koronapan- demian vaikutusten myötä. 5.3 Digitaalisten sosiaali- ja terveyspalveluiden yhteiskehittäminen op- pimisen kannalta Yhteiskehittämiseen osallistuvien kanssa käytiin monipuolista vuorovaikutusta, ja yhteis- kehittämisen keinoina käytettiin monipuolisesti eri oppimismenetelmiä, jotka on todettu edellisessä kappaleessa. Yhteiskehittämisessä päästiin joiltain osin kokemaan molemmin suuntaista oppimista, mikä lisää yhteiskehittämisen positiivisia vaikutuksia oppimiseen. Palvelujen käyttöönoton koettiin onnistuvan hyvin, mihin osaltaan vaikutti vuorovaiku- tuksen moninaisuus yhteiskehittämisessä ja yhteistyö eri sidosryhmien kanssa. Palaut- teiden ja arvioiden kautta oppiminen tapahtui iteratiivisesti heti kehittämisvaiheen alusta alkaen, mikä myös lisäsi palvelun onnistunutta käyttöönottoa (13). (13) Esimerkiksi sitä meidän haastattelurunkoa sillä tavalla vähän muokattiin, että vapautettiin joitain kysymyksiä. -- Semmoista pientä niin kuin arvioin- tia. Myöskin tehtiin sitten sen (ymmärrysvaiheen) aikana jo. (H0101) 68 Haastatteluista tuli esiin oppimisen tärkeys uuden palvelun käyttöönotossa. Oppimista haastoivat kehittämiseen osallistuvien sidosryhmien laajuus ja heiltä tulevan tiedon määrä, mikä on yhteiskehittämiselle ominaista. Haastatteluista tuli esiin myös vuorovai- kutuksen puutteet. Hyvinvointialueen muilla työntekijöillä oli kehittämisvaiheessa epä- tietoisuutta kehitettävästä palvelusta. Myös käyttöönoton jälkeen oli havaittavissa epä- tietoisuutta niin hyvinvointialueen muiden palveluiden henkilökunnan kuin asiakkaiden- kin keskuudessa. Tietoisuutta täytyi lisätä heidän keskuudessaan oppiakseen, milloin pal- veluun tulisi ohjata asiakkaita, ja että asiakkaat osaisivat itse hakeutua uuden palvelun piiriin. Kehittäjät tiedostivatkin, että jo kehittämisvaiheessa tietoa on tärkeää tuoda am- mattilaisille innostamisen ja sitouttamisen vuoksi (14). (14) Ollaan menossa esittelemään sitten näitä seniorisivujen ja niiden kehittä- mistä ikääntyneiden palveluiden johtoporukalle sitten kanssa, että saa- daan tavallaan sitoutettua sitten sieltä heidät myös mukaan tähän. Koska me tarvitaan näille sivustoille sitten jatkokehittäjiä, päivittäjiä ja totta kai vahvasti sitten myös tätä yhteistyötä, mutta että nyt ollaan jo aika pitkällä niin tuntuu, että on hyvä aika sitten myös ottaa heidät mukaan. (H0101) Vuorovaikutus koettiin siis myös oppimisen kannalta tärkeänä ja kehittämistyössä mer- kittävänä nähtiinkin se, että sai olla vuorovaikutuksessa palvelun käyttäjien kanssa yh- teiskehittämisen kautta. Haastatteluissa nousi esiin myös alan eettisten asioiden huomioiminen digitaalisten pal- veluiden kehittämisprosessissa, kuten salassapito ja tietosuoja-asiat, ja niiden tuomat haasteet. Isona haasteena koettiin chat-alustan tekniset ongelmat, jotka olivat merkittä- viä. Oppimista ei tässä kohtaa hyödynnetty täysin, sillä alusta kopioitiin samana toiselle kohderyhmälle ja käyttöönotto oli tältä osin puutteellista (15, 16). Alusta koettiin hel- poksi käyttää, mutta oli jopa liian yksinkertainen sovellettavuuden kannalta (16), ja haas- teena oli käytettävyys mobiilisti, johon työntekijöillä oli tarve. Alustan tekniikasta tosin vastasi eri palvelun tuottaja, joten itse organisaatiolla ei tämän kehittämiseen välttä- mättä ollut keinoja, muuta kuin palautteen annon muodossa, mitä oli aktiivisesti annet- tukin. 69 (15) Mä luulen itse asiassa siirtyi aika lailla valmiina mallina haasteineen ja on- gelmineen eteenpäin, että siinä ei hirveän suuria muutoksia tullut, että se toimii samalla periaatteella, vaikka ilman muuta olisi pitänyt siinä vai- heessa jo jotakin uutta ehkä miettiä siihen. Mutta mun mielestä ei tar- peeksi ole hyödynnetty sitä, että tavallaan havaittuja ongelmia ei ole hyö- dynnetty tarpeeksi uuden kehittämisessä. (H0204) (16) Tämmöinen näkökulma mullakin on, että on siirretty valmis paketti. Toki- han siellä on pystynyt nyt pieniä just esimerkiksi sen kielen ja tämmöisen myötä tekemään sitä vähän oman näköisekseen. Mutta kyllä se hyvin pit- kälti on tullut jo valmiina sitten se, että mitkä ne raamit työskentelylle on, minkälainen alusta on ja alustan toimivuus on. Hyvin semmoista, miten se sanoisi, että yksinkertainen se alustan toimivuus. Se ei anna ihan hirveästi joustovaraa kehittämisen näkökulmalle, että siellä voisi olla vaikka jotain avatar henkilöitä tai muuta. Että on aika semmoinen miekka ja keppi tyy- linen. (H0205) Palvelun käyttöönotossa havaittiin myös markkinoinnin tärkeys palvelun löydettävyyden suhteen ja käyttömäärien lisäämisessä (17). (17) Siis eihän se ole mikään ei ole mikään itsestäänselvyys, että heti niitä uu- sia palveluita löydetään, että kyllähän siinä on niinku monenlaista haas- tetta. Vahvaa markkinointityötä pitää tehdä. (H0101) Lisäksi alue, jolle palvelu tuli käyttöön, oli laaja, sekä kohderyhmät hyvin erilaisia, mikä tuli huomioida myös markkinoinnissa (18). Eri kuntiin jalkauduttiin markkinoimaan esi- merkiksi seniorikiertueiden merkeissä ja nuorisotaloilla. Senioreille markkinoinnin kei- noina käytettiin mm. erilaisia messuja sekä nuorille puolestaan TikTok- ja Discord-sovel- lusta. (18) Kyllähän ihan valtavan suuri merkitys on sitten sillä, että osataan kohden- taa se markkinointi siinä kohtaa, kun sivut tulee käyttöön esimerkiksi se- nioreille, että missä sitä mainostetaan, jotta se saavuttaisi se tieto mah- dollisimman monet. (H0102) 70 Markkinointia tehtiin ennen käyttöönottoa, mutta myös sen jälkeen. Palvelun työnteki- jöiden työpanos oli tällä hetkellä vahvasti markkinoinnissa, mutta samalla pohdittiin chat-alustan toimimattomuutta ja sen kautta markkinoinnin hyötyjä. 71 6 Johtopäätökset Tämän tapaustutkimuksen tarkoituksena oli tutkia, miten oppivan organisaation teoriaa voidaan soveltaa sosiaali- ja terveyspalveluiden digitalisaation kehittämisessä palvelu- muotoilun keinoin, sekä miten palvelumuotoilua voidaan hyödyntää sosiaali- ja terveys- palveluiden digitalisaatiossa. Tapaus todisti, että palvelumuotoilu vaatii menetelmänä paljon aikaa ja resursseja, mutta sopii hyvin ainakin hankkeen muodossa toteutettavaksi menetelmäksi julkisten sosiaali- ja terveyspalveluiden kehittämiseen. Menetelmä mah- dollistaa hyvin alan palveluiden monipuolisten ja laajojen käyttäjäryhmien huomioimi- sen. Tutkimuskohteessa oli havaittavissa useita erilaisia oppimisprosesseja sekä oppivan organisaation elementtejä. Palvelun käyttöönotto koettiin onnistuneen hyvin ja suurim- mat haasteet koituivat tekniikan toimimattomuudesta. Onnistuneen käyttöönoton mah- dollistajina ja estäjinä vaikuttivat yhteiskehittämisen keinot, joita käytettiin iteratiivisesti eri oppimismenetelmineen. Ensimmäisenä tutkimuskysymyksenä oli, miten tutkimuskohteessa on toteutettu palve- lumuotoilua digitaalisten palveluiden kehittämisessä? Tutkimuskohteessa on toteutettu palvelumuotoilua hankkeen kautta kehitettäessä digitaalisen sosiaali- ja terveyskeskuk- sen nuorten ja seniorisivustoja vammaiset henkilöt huomioiden. Prosessi tapahtui kol- mivaiheisen mallin mukaisesti, ymmärrys-, konseptointi- ja prototypointivaiheineen, jotka sisältävät palvelumuotoilun kaikki vaiheet. Ymmärrysvaiheessa haettiin asiakasym- märrystä palvelun käyttäjien tapaamisilla liittyen heidän toiveisiinsa ja tarpeisiinsa pal- velun sisällöstä, markkinoinnista ja käyttötavoista. Keinoina käytettiin haastatteluita, ää- nestyksiä ja keskusteluita. Konseptointivaiheessa kerätty aineisto teemoiteltiin, jonka perusteella tuotettiin tietoa sivustojen sisällöistä. Prototypointivaiheessa kehittäminen eteni sivustojen prototyypin tekemisellä ja sen koekäytöllä palvelun käyttäjille. Testauk- sen jälkeen palvelua kehitettiin edelleen saadun palautteen ja arvioinnin perusteella. Yh- teiskehittämistä tapahtui iteratiivisesti koko kehittämisprosessin ajan. Suuri rooli kehit- tämisessä oli palvelun käyttäjillä, joiden erilaisuus huomioitiin yhteiskehittämisen ta- voissa. Yhteiskehittäminen nähtiin hyvänä keinona palvelun kehittämisessä, mutta haas- teiksi havaittiin kehittämistavalla saatu iso ja osin merkitsemätön aineisto, jota kuitenkin 72 palvelumuotoilun teemoittelu järjesti heidän kokemuksensa mukaan hyvin. Kehitetyllä palvelulla oli positiivisia vaikutuksia palvelun saavutettavuuteen ja tehokkuuteen. Palve- lun käyttöönotossa havaittiin kuitenkin ongelmia tekniikan toimivuudessa, palvelun löy- dettävyydessä ja hyödyntämisessä. Toisena tutkimuskysymyksenä oli, minkälaisia oppivan organisaation oppimisprosesseja on havaittavissa tutkimuskohteen digitaalisten palveluiden kehittämisessä. Oppimisessa käytettiin erilaisia lähestymistapoja, pääasiassa kuitenkin toiminnasta oppimista ja koke- mustietoa. Myös aikaisemmasta prosessista otettiin oppia seniorisivustojen kehittämi- sessä, mutta ei chat-sovelluksen siirtymisessä nuorten sivustolle. Kehittämisprosessissa kehitettiin palvelua palautteiden ja niihin perustuvan arvioinnin perusteella. Palauteka- navina käytettiin yhteiskehittämistä sekä palautteita suoraan palvelun käyttäjiltä palve- lun käytön jälkeen. Tapauksessa oli nähtävissä sekä yksi- että kaksisilmukkaista oppimista sekä sen iteratiivinen luonne. Oppimisprosesseille luotiin hyvät lähtökohdat mahdollis- tamalla aikaa ja vuorovaikutusta sekä sisäisten että ulkoisten sidosryhmien kanssa. Si- säisten sidosryhmien, tässä tapauksessa hyvinvointialueen muiden työntekijöiden, yh- teistyössä ja vuorovaikutuksessa oli kuitenkin havaittavissa joitain puutteita. Hyvinvoin- tialue organisaationa nähtiin oppivana organisaationa, joka mahdollistaa kehityksen in- novatiivisuudellaan. Kolmantena tutkimuskysymyksenä oli, miten yhteiskehittäminen toteutuu oppimisen kannalta eli minkälaisia esteitä ja mahdollistajia käyttöönotolle on? Yhteiskehittämisen keinoina käytettiin hyväksi erilaisia oppimismenetelmiä, mitkä osaltaan mahdollistivat palvelun onnistuneen käyttöönoton. Yhteiskehittämisen kautta tullut laaja yhteistyö- ja vuorovaikutusverkosto lisäsi oppimismahdollisuuksia vaikuttaen siten käyttöönottopro- sessiin. Kehittämisprosessin iteratiivinen ote lisäsi myös osaltaan mahdollisuuksia tähän. Palvelun markkinointi nähtiin tärkeänä käyttöönoton onnistumisessa, ja palvelun laaja toimialue ja erilaiset kohderyhmät haastoivat markkinointia. Yhteiskehittämisen laaja yhteistyöverkosto myös haastoi onnistunutta käyttöönottoa tuomalla toiveita palvelusta 73 laajasti. Onnistuneen käyttöönoton esteiksi oli havaittavissa vuorovaikutuksen ja kaksi- suuntaisen vuorovaikutuksen tärkeys, minkä puute aiheutti epätietoisuutta asiakkaitten ohjaamisessa palveluun ja siten vaikutti osaltaan myös käyttöönoton onnistumiseen. Käyttöönoton suurin haaste oli tekniikan toimimattomuus chat-alustan osalta, jonka ke- hittäminen oli sovelluksen palvelun tarjoajan vastuulla. Yhteiskehittämistä ei siis ollut tältä osin havaittavissa, muuten kuin lähetettyjen virheilmoitusten ja palautteiden osalta. Tämän tutkimuksen perusteella voidaan antaa toimintasuosituksia yleisesti sosiaali- ja terveysalalle digitaalisten palveluiden kehittämisestä palvelumuotoilun keinoin oppimis- näkökulma huomioiden, vaikka tämän tutkimuksen tuloksia ei voidakaan yleistää. Alla olevassa taulukossa (ks. taulukko 8) on koottu tämän tutkimuksen perusteella havaitut vahvuudet ja heikkoudet, jota organisaatiot voivat pitää ohjenuoranaan omissa kehittä- misprosesseissaan. 74 Taulukko 8. Suositukset palvelumuotoilun käytöstä sosiaali- ja terveyspalveluiden digitaalisten palveluiden kehittämisessä Korosta näitä Vältä näitä Panosta ymmärrysvaiheeseen Nopea aikataulu ja sen joustamattomuus Kohderyhmän mukaista yhteiskehittämistä Aikaisemmista kehitysprosesseista oppimi- sen hyödyntämättä jättäminen (myös teknii- kan suhteen) Yhteiskehittämiseen osallistuvien monipuoli- suus korostaen palvelun käyttäjiä Aktiivisen yhteiskehittämisen unohtaminen tekniikan puolen kehittäjien kanssa Yhteiskehittämisen toteutus jalkautumalla heidän pariinsa Organisaation muiden työntekijöiden (kuin kehitettävän palvelun) perehdytyksen väliin jättäminen Jatkuva arviointi ja kehittäminen yhteiskehit- tämisen avulla Markkinointiin panostaminen vasta käyt- töönoton jälkeen Tuo sidosryhmille selkeästi esiin palvelun tar- koitus motivoidaksesi heitä Yksipuoliset palautekanavat jatkokehittämi- sen yhteiskehittämiseen osallistuville Monipuoliset palautekanavat palvelun käyt- täjille Liian nopeat muutokset, sillä ne estävät vir- heiden analysoinnin ja kaksisilmukkaisen op- pimisen Suunnittele jatkokehittäminen ajoissa (kuka ja mitä) Käyttöönottovaiheessa heikko markkinointi ja tietoisuuden lisääminen sidosryhmille Huomioi, että pystyt tekemään nopeita muu- toksia kehittämisessä Yksisuuntainen vuorovaikutus käyttöön- otossa Panosta käyttöönotossa vuorovaikutukseen Huomioi kohderyhmä myös markkinoinnissa 6.1 Tutkimustulosten peilaaminen aikaisempaan kirjallisuuteen Kehitettävän palvelun tavoitteena oli asiakaslähtöiset palvelut, jotka syntyvät käyttäjien tarpeista ja toiveista. Lisäksi hyvinvointialueen tavoitteena olivat yhdenmukaiset, selkeät ja saavutettavat palvelut. Palvelulla pyritään ennaltaehkäisyyn ja tavoitteena on myös palvelujen tarpeiden tasaaminen. OmaKS.fi -palvelun voidaan katsoa kuuluvan tervey- denhuollon toiseen digitaaliseen kehitysaaltoon (Haverinen ja muut, 2019, s. 327–328). Sivuilta löytyvät etäpalveluiden lisäksi paljon ohjeita ja vinkkejä oman hyvinvoinnin tu- 75 eksi matkapuhelimen avulla, millä kansalaisia osallistetaan omasta terveydestään huo- lehtimiseen ja tätä kautta itsehoitoon ja ennaltaehkäiseviin toimiin, kuten esimerkiksi nuorten sivujen mieli -ja keho -osio. Uusi palvelu tulee lähipalveluiden rinnalle, ja Das ja muut (2015) kirjoittavatkin tulevaisuuden tarpeesta löytää sopivat ratkaisut uuden tek- nologian ja terveyspalveluiden integroimiseksi. Hofmannin (2013, s. 400) mukaan digitaalisten palveluiden haasteena nähdään teknolo- gian lisääntynyt käyttö, mikä voi aiheuttaa vieraantumisen ja turvallisuuden tunteen on- gelmia sekä sosiaalista syrjintää. Myös Penin (2018, s. 65–86) kirjoittaa aidon vuorovai- kutuksen korvaamisesta ja sen vaikutuksista muuhun elämään. Tämän tutkimuksen ta- pauksessa kehitetty digitaalinen palvelu voidaan kuitenkin katsoa yhdistävän Keski-Suo- men alueen asukkaat, sillä palvelu mahdollistaa erityisesti syrjäseuduilla asuville uusia palveluita. Vuorovaikutus ei tässä tapauksessa korvaudu automatisoiduilla järjestelmillä, koska chat -palvelussa on vastaamassa oikea ihminen ja mahdollisuus on myös videopal- veluun, joten palvelussa on siten läsnä aina aito vuorovaikutus. Pinho ja muut (2014, s. 480) puolestaan näkevät tekniikan tuovan helpotusta yhteistyöhön esimerkiksi eri am- mattilaisten kesken. Näin myös tämän tutkimuksen haastateltava kokee kertoessaan, mi- ten myös moniammatillinen yhteistyö on helpompi toteuttaa digitaalisessa palvelussa lähipalveluun verrattuna. Tutkimusten mukaan palvelumuotoilulla pystytään vaikuttamaan palvelun saavutetta- vuuteen, tehokkuuteen (Vassilakopoulou ja muut, 2016, s. 71) ja hoidon laatuun (Alhon- suo ja muut, 2017; Vaz ja Venkatesh, 2021, s. 89). Tässä tutkimuksessa palvelumuotoilu nähtiin hyvin asiakaskeskeisenä menetelmänä ja yhteiskehittämistä onkin käytetty koko prosessin ajan monipuolisesti. Sen avulla pystyttiin vaikuttamaan palveluiden saatavuu- teen, sillä palvelua pystyy käyttämään myös mobiilisti missä vain aukioloaikojen puit- teissa. Toisaalta haasteena nähtiin juuri chat-palvelun aukioloaikojen saaminen sopivaksi. Myös tehokkuus ja laatu -näkökulmien koettiin kehittyneen palvelun myötä. Palvelussa pystyy antamaan palvelua kokonaisvaltaisemmin ja laajemmin sekä monen yksittäisen käynnin sijaan yhdellä kertaa lähipalveluihin verrattuna. Foley (2018, s. 75–76) kirjoittaa 76 palvelumuotoilun tasapainottavan palvelujen tarpeita ja vaikuttamaan sitä kautta palve- lun laatuun. Myös tämän tutkimuksen tapauksen palvelulla koettiin pystyttävän vaikut- tamaan toisen palvelun ruuhkiin ja sitä kautta parantamaan myös tämän toisen palvelun laatua. Tutkimuksen palvelumuotoiluprosessissa on nähtävissä kaikki tuplatimanttimallin vai- heet (Penin, 2018, s. 184), johon myös käytetty malli perustuu. Lisäksi palvelumuotoilun iteratiivisuus näkyy koko prosessin ajan sekä jatkokehittämisessä palvelun julkaisemisen jälkeen, kuten Tuulaniemi myös kertoo jatkokehittämisestä (2011, s. 51, 105). Keskeisenä tuleekin olla prosessin palautteet ja arviointi (Design Council, n.d., s. 7), joka näkyy tä- män tutkimuksen kohteessa heti ymmärrysvaiheesta aina jatkokehittämisvaiheeseen saakka. Palautekanavia erityisesti palvelun käyttäjille on monia, ja myös muut sidosryh- mät ovat huomioitu. Näiden perusteella tehtävää arviointia ja edelleen kehittämistä ta- pahtuu kehittäjien ja palvelun työntekijöiden puolesta. Palvelumuotoilussa keskeisenä keinona on yhteiskehittäminen (Stickdorn, 2018, s. 24), jolla pystytään kehittämään palvelua kaikista näkökulmista (Tuulaniemi, 2011, s. 118.). Haastatteluissa nousi esiin yhteiskehittäminen palvelun kehittämisen pääkeinona sekä erityisesti palvelun käyttäjien näkökulma. Toki myös muut näkökulmat oli huomioitu, mutta pienemmässä mittakaavassa. Bailey (2012, s. 32) toteaakin, että palvelumuotoi- lussa juuri asiakkaitten kokemus korostuu. Myös Pamedytyte ja Akoglu (2019, s. 667) kirjoittavat aiheesta, että erityisesti tässä kontekstissa palvelun käyttäjiä tulee ymmärtää, jotka saattavat olla hyvin haavoittuvaisia korostaen kuitenkin, että samalla tulee ottaa huomioon myös muiden sidosryhmien ja toimijoiden roolit ja vaikutukset. Yhteiskehittä- misen keinoina nähtiin myös ajalle ominainen Teams -työkalu. Tuulaniemi (2011, s.118) sekä Walsh ja muut (2021) mainitsevat myös erilaiset virtuaaliset tilat yhteiskehittämisen ympäristönä. Yhteiskehittäminen vaatii resursseja ja tekniikan käytön osaamista, mikä voi olla palvelun käyttäjille haastavaa, jonka vuoksi tulee valita tilanteeseen sopivat keinot (Das ja muut, 77 2015). Tässä tutkimuksessa nousi esiin, miten tämä on kuitenkin mahdollista myös sosi- aali- ja terveyspalveluiden käyttäjillä, mikä on käyttäjäryhmältään hyvin moninainen. Kei- noja muokattiin ikäryhmien mukaisesti hyvinkin näppärästi. Yhteiskehittäminen koettiin kaiken kaikkiaan hyvänä ja onnistuneena työkaluna. Steen ja Tuurnas (2018, s. 85) kir- joittavat, että yhteiskehittämisen onnistumiseen vaikuttavat ammattilaisten onnistumi- nen luomaan vastavuoroisuuden tunteen osallistujaryhmän kanssa luoden luottamusta palvelun käyttäjien kanssa ja siten luomaan heille positiivisen asenteen kehittämisnäkö- kulmaa kohtaan. Yhteiskehittämisen haasteena nähtiin kuitenkin sen luoma moninainen ja osin aiheesta eksyvä aineisto. Jalonen (2019, s. 310) huomauttaakin, että vuorovaiku- tus ei ole täysin hallittavissa, minkä vuoksi yhteiskehittäminen voi antaa myös jotain yl- lättävää. Suurena haasteena nähtiin ajan ja kohderyhmän laajuuden lisäksi chat-alustan tekniset haasteet. Penin (2018, s. 269) kuitenkin toteaa, että palvelumuotoilulla ei kehitetäkään teknologisia järjestelmiä vaan itse palvelua. Lloydin ja muiden (2021) tutkimuksen mu- kaan palvelumuotoilu vaatii paljon resursseja, kuten aikaa, mikä myös tämän tutkimuk- sen tuloksista on luettavissa. Tapauksessa kehitys tapahtui hankkeen kautta, mikä oli tässä tapauksessa ratkaisu ongelmaan kuormittamatta hyvinvointialueen työntekijöitä. Peninin (2018, s. 99–101) mukaan palvelumuotoilu julkisella sektorilla onkin varsin uusi asia, mutta koko ajan enenevissä määrin lisääntyvä, ja näkee sen haasteena julkisen sek- torin riskejä karttavan ja konservatiivisen työkulttuurin. Haastateltavat kehittäjät olivat kuitenkin tyytyväisiä palvelumuotoilusta menetelmänä sosiaali- ja terveyspalveluiden di- gitaalisten palveluiden kehittämisessä ja sen sopivuudesta myös julkiselle sektorille. Myös heidän mukaansa palvelumuotoilusta on tullut pikkuhiljaa suositumpi kehittämis- keino myös sosiaali- ja terveysalalla. Organisaation innovaatioissa on kyse oppimisesta ja muutoksesta (Tidd ja Bessant, 2018, s. 91) ja organisaation ja yksilöiden innovatiivisuus on yksi oppivan organisaation merkki (Park ja muut, 2014, s. 88). Elg ja muut (2012, s. 338) yhdistävät oppimisen myös palve- 78 luiden kehittämisen yhteiskehittämisprosessiin. Oppimisprosesseihin sisältyvät puoles- taan kokemus, arviointi, ymmärtäminen ja soveltaminen (Sydänmaanlakka, 2007, s. 38). Tämän tutkimuksen tuloksista on nähtävissä yhteiskehittämisen kautta saatu oppi sekä kaikki oppimisprosessin vaiheet, jotka toisaalta sisältyvät myös palvelumuotoiluproses- siin. Kehittäjät saivat kokemusta yhteiskehittämisen ja oman toimintansa kautta, he ar- vioivat palvelua saamansa palautteen ja sen muodostaman tiedon kautta sekä ymmär- rystä haettiin yhteiskehittämisen, yhteistyön ja vuorovaikutuksen kautta. Näiden kautta tieto laajeni ja sitä päästiin soveltamaan palveluun sopivaksi. Garvin (1993, s. 91) kirjoit- taakin, että monipuolinen yhteistyö ja vuorovaikutusverkosto muodostaa hyvän mahdol- lisuuden oppimiselle ja arvioinnille, jossa oppimisen iteratiivinen prosessi mahdollistaa myös jatkuvan oppimisen ja kehittämisen (Sydänmaanlakka, 2007, s. 38). Iteratiivinen tapa näkyi palvelumuotoilun ymmärrysvaiheesta alkaen aina jatkokehittämiseen saakka, jossa keinoina käytettiin yhteiskehittämistä ja sen vuorovaikutteista työskentelytapaa. Rupcic (2019, s. 224) kirjoittaa, että sidosryhmien kanssa tapahtuvan vuorovaikutuksen kautta saatu palaute sekä ulkoisilta että sisäisiltä sidosryhmiltä on tärkeää oppivassa or- ganisaatiossa, mitä arvostetaankin sekä systeemiajattelussa (Bierema, 2003, s. 32.) että kaksisilmukkaisessa oppimisessa (Bagodi ja Mahanty, 2013, s. 268). Tässä tutkimuksessa tiedostettiin tulosten perusteella molempien ryhmien palautteen arvokkuus. Ulkoisten sidosryhmien palautteelle oli nähtävissä useita eri palautekanavia, mutta sisäisten sidos- ryhmien palautekanavien määrä oli tulosten mukaan selkeästi pienempi, jossa painottui- vat erilaiset palaverit ja tiimit. Rupcic (2019, s. 224) kirjoittaa myös sisäisten sidosryh- mien vuorovaikutuksen ja arvioinnin kautta tapahtuvasta oppimisesta. Tämä näkyy sel- keästi myös tässä tutkimuksessa, sillä yhteiskehittämisen kautta saatua aineistoa arvioi- tiin sisäisesti ja näiden mukaan tehtiin päätökset tiimeissä palvelun kehittämiseksi. Sydänmaanlakka (2007, s. 38) korostaa arvioinnin merkityksestä oppimisessa, johon Gar- vin (1993, s. 91) näkee ratkaisuksi juuri vuorovaikutuksen ja sen organisaation siilojen ylittävät tavasta, millä hän näkee merkityksen juuri innovaatioiden kaltaisissa tapauk- 79 sissa. Tämän tutkimuksen tapauksen oppimisprosesseissa korostui kaikin puolin vuoro- vaikutus. Monipuolinen yhteistyö ja vuorovaikutus näkyi yhteiskehittämisessä eri sidos- ryhmien kanssa eri palautekanavien kautta ja arvioiden näitä palautteita kehittäjätiimin ja työntekijöiden yhteistyöpalavereissa niin organisaation sisällä kuin muutenkin. Kehit- täjät toki työskentelevät hyvin itsenäisesti hankkeen kautta ja työntekijät toisaalta mai- nitsevat työn olevan hyvin itsenäistä ja saavat myös hyvin vapaasti kehittää myös itse toimintatapojaan. Pedler (1991, s. 51) muistuttaa, myös tässä tutkimuksessa tapahtu- vien, yhteistyöpalaverien merkityksestä organisaation sisällä sitouttamisen vuoksi ja alustamalla uudesta lähestymistavasta, jonka voidaan tässä tapauksessa ajatella olevan uusi kehitettävä palvelu. Haastateltavat kertoivat yhteistyöpalaverista sekä organisaation johdon että työntekijöiden kanssa. Garvin (1993, s. 91) kirjoittaa vuorovaikutuksen lisäksi myös ajan merkityksestä oppimi- selle. Tässä tutkimuksessa sekä kehittäjät, että työntekijät kertoivat saavansa hyvin aikaa oppimiselle. He myös arvostavat saamaansa aikaa tälle kehittämiselle eivätkä pidä sitä itsestäänselvyytenä. Tapauksessa palvelumuotoilu ja yhteiskehittäminen sinänsä jo me- netelmänä mahdollistavat ajan asiakkaiden tarpeiden havainnoinnille ja sitä kautta ny- kyisten menetelmien arvioinnin ja innovaatioiden kehittämisen, kuten Garvin (1999, s. 91) myös listaa. Tässä tutkimuksessa oli havaittavissa sekä yksi- että kaksisilmukkaista oppimista. Tulok- set eivät kuitenkaan kerro sitä, jatkuuko yksisilmukkainen oppiminen jossain asiassa toi- sella tasolla kaksisilmukkaisena oppimisena, kuten Argyris ja Schön (1996, s. 26) kirjoit- tavat sen olevan mahdollista. Tapauksessa painittiin sovelluksen toimimattomuuden kanssa, josta annettiin virheilmoituksia sovelluksen palvelun tarjoajalle ja ainakin alku- vaiheessa näistä raportoitiin myös esimiestasolle. Monazam Tabrizi ja Masri (2021) to- teavat tällaisen passiivisen viestinnän olevan haaste oppimiselle. Kuitenkin se, mitä näillä tasoilla virheelle tehtiin, korjattiinko se yksi vai kaksisilmukkaisesti ei tutkimus kerro. Kak- sisilmukkaisessa kehämallissa ollaan kiinnostuneita, siitä tehdäänkö oikeita asioita (Flood ja Romm, 2018, s. 262), ja mahdollistetaan se ottamalla kehittämiseen mukaan 80 ulkopuoliset sidosryhmät ja erityisesti asiakkaat (Jaaron ja Backhouse, 2017, s. 334). Tut- kimuksen haastateltavat olivat selkeästi kiinnostuneita jatkuvalla arvioinnillaan ja kehit- tämisellään asioiden oikeista tekotavoista. Lisäksi asiakkaat eli palvelun käyttäjät olivat yhteiskehittämisen kautta vahvasti mukana prosessissa. Mastio ja muut (2020. s. 301) jakavat oppivan organisaation tasot mikro-, meso- ja mak- rotasoihin, joista mikro- ja mesotasot näkyvät myös tuloksissa. Tässä tutkimuksessa ke- hittäjät ja työntekijät tahoillaan toimivat arvioiden toimintaansa ja olivat siten avoimia oppimiselle. Tiimeissä näitä pohdittiin yhdessä vuorovaikutuksen ja yhteisluomisen kautta. Makrotasoon tämä tutkimus puolestaan ei yltänyt. Oppivan organisaation estäviä tekijöitä ovat muun muassa perinteet, vanhentuneet menettelytavat, arvot, rakenteet ja hiljainen tieto (Carrol ja Edmondson, 2002, s. 55). Tässä tutkimuksessa oppimista ja ke- hittämistä pyrittiin tekemään avoimin mielin yhteiskehittämisen kautta. Hiljaista tietoa voidaan katsoa pyrittävän vähentämään erilaisten yhteistyökumppaneiden, vuorovaiku- tuksen ja niiden kautta tulevan arvioinnin kautta. Sosiaali- ja terveysalan organisaatiot ovat kuitenkin hyvin byrokraattisia, joissa rakenteet saavat suuren merkityksen, ja voivat siten olla haaste oppimiselle ja oppivalle organisaatiolle. Li ja muut (2021) kirjoittavatkin organisaatiohierarkian vaikutuksista ja sen estävistä tekijöistä kaksisilmukkaiseen oppi- miseen oppimisen ollessa ylimmän johdon hallinnassa, eikä etulinjan työntekijöille an- neta mahdollisuutta ilmaista eikä olla mukana strategisissa oppimisen tasoissa, jolloin omaksutaan helpommin yhdensilmukan oppimismalli. Tässä tutkimuksessa kehittämi- nen tapahtui kehittämishankkeena, joka toimi selkeästi erillään hyvinvointialueen orga- nisaatiosta, mikä saattoi vähentää byrokratian ja hierarkkisuuden vaikutusta. Toisaalta palvelumuotoilun käyttö kehittämisprosessissa on hyvin asiakaskeskeinen prosessi, minkä Pamedytyte ja Akoglu (2019, s. 667) toteavat auttavan hierarkkisten tilanteiden aiheuttamissa haasteissa. Tämän tutkimuksen tapauksessa hankkeen kautta kehittäminen saattaa aiheuttaa tie- donkulun haasteita organisaation eri tasojen kanssa. Se, miten hyvin kehitettävästä pal- velusta tieto saavuttaa koko organisaation voidaan ajatella olevan myös organisaation 81 vastuulla, mikä usein isoissa organisaatioissa on sähköistä viestintää. Vuori (2005, s. 225– 227) kirjoittaakin byrokraattisten organisaatioiden vuorovaikutuksen haasteista. Hän to- teaa yksisuuntaisen viestinnän, mitä sähköinen viestintä usein on tällaisissa tilanteissa, olevan ominaista tälle organisaatiotyypille, kun taas kaksisuuntainen viestintä lisäisi op- pimista. Batt-Rawden ja muut (2017) kirjoittavat puolestaan hierarkkisuuden aiheutta- masta tiedon kulun puutteesta ylhäältä alas käyttöönottoprosesseissa sekä teknologian käyttöönotossa teknisten ongelmien aiheuttamasta työntekijöiden epävarmuudesta. Haastattelujen perusteella palvelun käyttöönotossa oli alkuun haasteita juuri uuden pal- velun tietoisuudesta ja asiakkaiden ohjaamisesta palveluun. Chat-työntekijät eivät kui- tenkaan haastatteluissa kertoneet epävarmuuden tunteesta chat-alustan teknisistä on- gelmista huolimatta. Tämän tutkimuksen haastateltavat olivat tyytyväisiä uuden palvelun käyttöönottoon. Onnistuneessa käyttöönotossa painotetaan monipuolista oppimista (Ripatti, 1999, s. 118), vuorovaikutusta ja erityisesti kasvokkaista vuorovaikutusta (Hänninen ja muut, 2001, s.41, 43), jatkuvaa valmistautumista käyttöönottoon (Davis ja Olson, 1987, s. 563) sekä jatkuvaa arviointia sisältäen niin strategisten suunnitelmien kuin markkinoinninkin arvioinnin (Sarder, 2016, s.115). Tämän tutkimuksen tuloksista selviää, että oppimista tapahtui monipuolisesti vuorovaikutuksen kautta arvioiden saatuja palautteita. Yhteis- kehittämisen vuorovaikutus tapahtui pääasiassa live-tapahtumin. Tämä tutkimus ei kui- tenkaan kerro, miten käyttöönottoon valmistauduttiin hyvinvointialueen organisaation puolella. Itse kehitystyössä kehittämisstrategiaa arvioitiin ja keinoja muokattiin sen pe- rusteella paremmin sopiviksi, lisäksi markkinoinnilla ymmärrettiin olevan suuri merkitys käyttöönoton onnistumiseen ja tähän panostettiinkin erityisesti käyttöönoton jälkeen. Tapauksessa luotujen palvelujen käyttöönottoon, niin yksilöiden kuin organisaation kes- kuudessa, voidaan soveltaa Rogersin innovaatioiden diffuusiomallia (Rogers, 2003, s. 15– 16, s. 422–429). Organisaation innovaatioprosessi (Rogers, 2003, s. 422–429) on käyn- nistynyt ensimmäisen vaiheen tarpeesta palveluiden saatavuuden parantamiseen ja sitä kautta digitaaliseen sosiaali- ja terveyskeskukseen. Tämä ajatus innovaation tarpeesta ja 82 olemassa olevan palvelun puutteesta on muodostanut ongelman, joka on yhteensovi- tettu päätöksellä luoda täysin oma palvelu kyseiselle innovaatiolle. Kolmannen vaiheen innovaation muokkaaminen hyvinvointialueelle sopivaksi ja neljännen vaiheen käyttöön- otto voidaan katsoa olevan itse palveluiden kehittämisprosessi ja käyttöönotto. Käyt- töönoton voidaan katsoa vielä ainakin nuorten chatin, sekä tietysti julkaisemattomien sivujen, osalta olevan kesken ja näin käyttöönoton onnistumiseen voidaan vielä vaikut- taa esimerkiksi hyvinvointialueen työntekijöiden välisellä sosiaalisella vuorovaikutuk- sella. Organisaation innovaation omaksumisen viidennen vaiheen, palvelun rutinoitumi- nen osaksi tavanomaista toimintaa, voidaan katsoa olevan nuorten sivujen sekä se- niorichatin osalta valmis. Itse innovaatioprosessi on päättynyt, mutta jatkokehittäminen kuitenkin jatkuu kaikissa palveluissa. Diffuusiomallin soveltamisesta yksilöiden kohdalla haastatteluiden perusteella selviää, kuinka työntekijöille on kerrottu tulevasta palvelusta, ja miten se tulee vaikuttamaan hei- dän työhönsä. Näin työntekijät saavat uutta tietoa ja ymmärryksen sen toiminnasta ja mahdollisista vaikutuksista. Diffuusiomallin toinen vaihe, taivutteluvaihe, näkyy vastauk- sista, jossa työntekijät ovat kertoneet olevansa onnellisia palvelun helpottavasta vaiku- tuksesta, mistä on havaittavissa myönteinen asenne innovaatiota kohtaan. Mallin pää- tösvaihe on nähtävissä joidenkin ammattilaisten osallistumisesta yhteiskehittämispala- vereihin ja yleisesti palvelun omaksumisena. Kehitetyt palvelut on otettu käyttöön nuor- ten sivujen ja chat-palveluiden osalta mallin toteutusvaiheessa ja viimeinen vaihe, vah- vistusvaihe, voidaan katsoa olevan osaltaan vielä käynnissä, koska palvelut ovat suhteel- lisen uusia ja palvelun arviointi suhteessa ympäristöön on kesken. Aineistosta kuitenkin ilmenee, että joitain arviointeja käyttömäärien perusteella on tehty. 6.2 Tutkimuksen arviointi ja jatkotutkimusehdotukset Laadullista tutkimusta voidaan arvioida sen luotettavuudella, uskottavuudella sekä eet- tisyydellä (Juuti ja Puusa, 2020, s. 167), joihin kuuluu muun muassa tutkijan oman sub- jektiivisuuden tarkastelu (Aaltio ja Puusa, 2020, s. 170). Tämän tutkielman tekijällä ei ole 83 mitään aikaisempia yhteyksiä tutkimuskohteeseen eikä tutkimuksessa mukana olleisiin ihmisiin. Siten tutkimus pystyttiin tekemään hyvin objektiivisesti. Myös analysointi ja tu- losten käsittely on pyritty tekemään niin objektiivisesti kuin mahdollista. Toki laadullista tutkimusta ei pysty täysin objektiivisesti tekemään, mutta subjektiivisuuden tulkinta lisää tutkimuksen uskottavuutta (Aaltio ja Puusa, 2020, s. 170). Tutkijan oma subjektiivisuus ja arvot ovat vaikuttaneet tutkimuksen kulkuun muun muassa haastattelukysymysten laadinnassa. Tutkimuksen luotettavuuteen vaikuttavat sen validius sekä reliaabelius (Aaltio ja Puusa, 2020, s. 171). Tässä tutkimuksessa tutkittava ilmiö, palvelumuotoilun avulla kehitetyt palvelut, voidaan katsoa olevan eheä kokonaisuus. Tutkimustulokset pitäytyvät tämän ilmiön tarkastelussa niin palvelumuotoilun kuin oppimisenkin näkökulmasta. Kehityspro- sessin toimiessa hankkeena hyvinvointialueen rajapinnassa vaikuttavat ne osaltaan toi- siinsa, mutta niiden ollessa kuitenkin vain osa ilmiötä, joka on otettu tuloksissa ja niiden analysoinnissa huomioon. Tämän tutkimuksen reliaabelius on pyritty ottamaan mahdol- lisimman hyvin huomioon tutkimuksen mahdollisimman tarkassa kuvauksessa muun muassa tutkimuskohteen, aineiston ja analysoinnin etenemisen osalta. Luotettavuutta lisäämään tutkimuksessa on otettu huomioon aineistotriangulaatio (Aaltio ja Puusa, 2020, s. 176) käyttämällä haastatteluiden lisäksi dokumenttiaineistoja. Lisäksi haastatte- luissa oli mukana eri tiedon lähteitä, kehittäjät sekä kehitettyjen palveluiden työntekijät. Osaltaan tutkimukseen on vaikuttanut tutkijan ensikertalaisuus. Tutkija laati haastatte- lurungon, piti haastattelut, analysoi ja tulkitsi tuloksia ensimmäistä kertaa. Haastatte- luissa tutkija esitti lisäkysymyksiä tarvittaessa, jotta ymmärsi varmasti haastateltavien sanomat asiat oikein, mikä on myös yksi luotettavuutta lisäävä tekijä (Aaltio ja Puusa, 2020, s. 174). Tutkittu ilmiö rakentui tutkijan mielenkiinnon pohjalta, mutta haasteeksi osoittautui löytää sopiva tutkimuskohde, joka sisälsi kriteerin palvelumuotoilun käytöstä alalla digitaalisten palveluiden kehittämisessä. Tutkijalla oli esiymmärrys palvelumuotoi- lusta ja sen käytöstä digitaalisten terveyspalveluiden kehittämisessä aikaisemman kandi- daatti seminaarityön pohjalta. Sen sijaan oppivan organisaation teoria oli täysin uusi asia 84 tämän tutkielman tekoon lähdettäessä. Tutkijalle tuli haastatteluissa yllätyksenä se, mi- ten erillään hanke toimi organisaatiosta. Jos tutkija olisi sisäistänyt tämän paremmin ai- kaisemmin olisi se voinut hieman vaikuttaa haastattelukysymyksen asetteluun. Lisäksi tutkimusaineistoon haastateltaviksi olisi tämän perusteella saatettu pyytää myös esimer- kiksi organisaation työntekijöiden esimiehiä, jolloin mukaan olisi saanut enemmän orga- nisaation näkökulmaa palvelun käyttöönotosta ja sen onnistumisesta. Tutkimuksen eettisyys on pyritty huomioimaan tutkimuksessa noudattamalla eettisiä pe- riaatteita, kuten Juuti ja Puusa (2020, s. 167) tutkimuksen eettisyyttä määrittelevät. Eet- tisyys pyrittiin huomioimaan mahdollisimman hyvin anonymisoimalla ja käyttämällä henkilökoodauksia ja muokkaamalla ne Teams-sovelluksen automaattisesti litteroituun tekstiin. Lisäksi tutkimuksen tavoitteena on, että tutkimukseen osallistuvat hyötyvät tut- kimuksesta omassa työssään ja sen kehittämisessä. Puusa ja Julkunen (2020, s. 190) kir- joittavat eettisyydessä huomioitavan muun muassa tietosuoja-asetuksen sekä osallistu- missuostumuksen dokumentoimisesta. Ennen tutkimuksen käynnistymistä laadittiin tie- teellinen tutkimusrekisterin tietosuojaseloste EU:n yleinen tietosuoja-asetus huomioi- den (ks. liite 3). Tutkimukseen osallistuville lähetettiin tiedote, jossa oli esitetty pyyntö osallistumisesta ja sen vapaaehtoisuudesta, kerrottu työn tarkoituksesta, kulusta, mah- dollisista hyödyistä ja raportoinnista sekä kerrottu osallistujille luottamuksellisuudesta, aineiston säilytyksestä ja tietosuojasta (ks. liite 4). Lisäksi heille lähettiin suostumuslo- makkeet, jotka heidän täytyi allekirjoituksellaan hyväksyä (ks. liite 5). Tutkimukseen on haettu virallinen lupa Keski-Suomen hyvinvointialueelta, jossa on kerrottu muun muassa haastattelujen nauhoittamisesta, säilyttämisaika ja -paikka. Tässä tutkimuksessa on havaittavissa myös rajoituksia. Tämän tutkimuksen tulokset ovat tämän tapauksen tuloksia kuvatussa kontekstissa, minkä vuoksi niitä ei suoraan voi yleis- tää esimerkiksi koko tapauksen organisaatiota koskeviksi. Saarela-Kauppinen ja Puus- niekka (2009, s. 43) toteavatkin, että tapaustutkimuksella pyritään lisäämään ymmär- rystä tietystä ilmiöstä eikä pyritä yleistettävään tietoon. Lisäksi tutkimusaineiston koko 85 oli suhteellisen pieni, mutta pienestä otannasta huolimatta haastatteluihin saatiin ryh- mähaastattelun avulla moniäänisyyttä ja erinäkökulmia haastateltavien koostuen projek- tipäälliköstä, eri sivustojen kehittäjistä ja työntekijöistä. Haastatteluiden tukena toimivat dokumenttiaineistot sisälsivät paljon yksityiskohtaista tietoa palvelumuotoilun toteutu- misesta, jolloin itse haastatteluissa voitiin keskittyä enemmän muihin asiahaaroihin. Haastattelija pyrki pitämään haastatteluissa mahdollisimman paljon taukoja ja kysymällä tuleeko muuta mieleen, saadakseen mahdollisimman rikkaan aineiston. Haastatteluissa olikin useampi kohta, kun haastateltaville tuli toisten sanomisista mieleen jotain täyden- nettävää omaan vastaukseensa ja tukivat toistensa vastauksia. Ryhmähaastattelu aineis- tonkeruumenetelmänä sopi tämän vuoksi hyvin tähän tutkimukseen tuoden sen positii- viset asiat esiin. Tulokset antavat tietoa kehittämisprosessista ja organisaation oppimisen tilanteesta hankkeen työntekijöille, Keski-Suomen hyvinvointialueelle sekä sen työntekijöille, jotka ovat kehittämisessä mukana. Myös muut sosiaali- ja terveysalan kehittämistyössä työs- kentelevät saavat tästä näkökulmaa omaan kehittämistyöhönsä. Tulosten avulla myös tekniikan puolen ihmiset saattavat saada vinkkejä omien sovellustensa kehittämiseen alalle. Tapaustutkimuksen avulla voidaankin saada yksittäistapauksen lisäksi myös muille tietoa ilman yleistystä (Saarela-Kauppinen ja Puusniekka, 2009, s. 44). Tulosten perus- teella voidaan kehittää tulevia kehittämisprosesseja oppien tästä tapauksesta. Tulevaisuudessa olisi hyvä tutkia, vaikuttaako eri tapaus samalla tutkimusotteella tulok- siin. Mielenkiintoista olisi myös selvittää, mitä vaikutuksia on kehittämisprosessin toi- miessa täysin organisaation sisällä hankkeen sijasta ja estääkö tämä kaksisilmukkaista oppimista. Tässä tutkimuksessa ei selvinnyt jatkuuko yksisilmukkainen oppiminen kaksi- silmukkaisen oppimisena eri organisaation tasolla, mikä olisi mielenkiintoinen tutkimus- näkökulma. Tällä tutkimuksella ei pystytty myöskään arvioimaan oppivan organisaation toimintaa makrotasolla eli miten esimerkiksi organisaatiossa on huomioitu eri yksiköiden välisten jännitteitä tasapainottava ilmapiiri. Lisäksi tutkimusaineistoa voisi lisätä otta- 86 malla mukaan organisaatiosta esimerkiksi muiden palveluiden työntekijöitä, yhteiskehit- tämisessä mukana olleita palvelun käyttäjiä sekä muita asiakkaita, hyvinvointialueen työntekijöiden esimiehiä sekä muuta johtotason henkilöstöä. Tällöin saisi laajemman ku- van hyvinvointialueen organisaationaalisesta oppimisesta tapauksessa. Toisaalta mu- kaan tutkimusasetteluun voisi ottaa myös robotiikan ja tekoälyn, sillä kehityksen suunta kulkee kohti robotisaatiota ja keinoälyllä toimivia toimintoja (Rousku, 2017, s. 14). Yh- tenä tutkimusaiheena voisi olla, miten robotiikka ja tekoäly vaikuttavat tässä konteks- tissa, ja miten niitä voitaisiin hyödyntää palveluprosessien eri vaiheissa. 87 Lähteet Aaltio. I. & Puusa, A. (2020) Mitä laadullisen tutkimuksen arvioinnissa tulisi ottaa huomi- oon? Teoksessa A. Puusa & P. Juuti (toim.), Laadullisen tutkimuksen näkökulmat ja perusteet. (s. 168–180). Gaudeamus. Adam, T. & de Savigny, D. (2012). Systems thinking for strengthening health systems in LMICs: need for a paradigm shift. Health policy and planning, 27(4), iv1-iv3. https://doi.org/10.1093/heapol/czs084 Adams, A., Blandford, A., & Attfield, S. (2005). Implementing digital resources for clini- cians' and patients' varying needs. Informatics for health & social care, 30(2), 107-122. https://doi.org/10.1080/14639230500298875 Ahonen, T. (2017). Palvelumuotoilu sotessa: palvelumuotoilun käsikirja sosiaali- ja ter- veysalan palvelujen kehittämiseen. Painokiila Oy. Alastalo, M. & Åkerman, M. (2010). Asiantuntijahaastattelun analyysi: faktojen jäljillä. Teoksessa J. Ruusuvuori, P. Nikander & M. Hyvärinen (toim.), Haastattelun ana- lyysi (s. 312–329). Vastapaino. Alhonsuo, M., Marttila, H., & Miettinen, S. A. (2017). Developing Healthcare Services: How to Create Efficient Services through Service Design Methods. https://doi.org/DOI: 10.18420/ihc2017_004 Argyris, C. (1977). Organizational learning and management information systems. Ac- counting, organizations and society, 2(2), 113–123. https://doi.org/10.1016/0361-3682(77)90028-9 Argyris, C., & Schön, D. A. (1996). Organizational learning II: Theory, method, and prac- tice. Addison-Wesley. Argyris, C. (1999). On organizational learning (2. painos). Blackwell. Arefin, M. S., Hoque, M. R., & Rasul, T. (2021). Organizational learning culture and busi- ness intelligence systems of health-care organizations in an emerging economy. Journal of knowledge management, 25(3), 573-594. https://doi.org/10.1108/JKM-09-2019-0517 88 Arnold, R. D., & Wade, J. P. (2015). A Definition of Systems Thinking: A Systems Ap- proach. Procedia Computer Science, 44(C), 669–678. https://doi.org/10.1016/j.procs.2015.03.050 Atun, R. (2012). Health systems, systems thinking and innovation. Health policy and plan- ning, 27(4), iv4-iv8. https://doi.org/10.1093/heapol/czs088 Bagodi, V., & Mahanty, B. (2013). Double loop learning in the Indian two-wheeler service sector. The learning organization, 20(4/5), 264-278. https://doi.org/10.1108/TLO-04-2012-0029 Bailey, S. G. (2012). Embedding service design: The long and the short of it. Developing an organisation's design capacity and capability to sustainably deliver services. Teoksessa P. J. Tossavainen, M. Harjula & S. Holmlid, Conference proceedings, servdes. 2012, co-creating services (s. 31–41). Linköping University Electronic Press. Banbury, A., Pedell, S., Parkinson, L., & Byrne, L. (2021). Using the Double Diamond model to co-design a dementia caregivers telehealth peer support program. Jour- nal of telemedicine and telecare, 27(10), 667–673. https://doi.org/10.1177/1357633X211048980 Bast, A., Røhnebæk, M. T., & Engen, M. (2021). Co-creating dementia care: Manoeuvring fractured reflexivity in service design. Journal of service theory and practice, 31(5), 665-690. https://doi.org/10.1108/JSTP-11-2020-0251 Batt-Rawden, K.B., Björk, E., & Waaler, D. (2017). Human Factors in Implementation and Adoption of Innovations in Health Care Services: A Longitudinal Case Study on the Introduction of New Technology. The Innovation Journal: The Public Sector Innovation Journal, Volume 22(3). Noudettu 13.6.2023 osoitteesta https://inno- vation.cc/all-issues/volume22-issue3/ Berta, W., Cranley, L., Dearing, J. W., Dogherty, E. J., Squires, J. E., & Estabrooks, C. A. (2015). Why (we think) facilitation works: Insights from organizational learning theory. Implementation science: IS, 10(1), 141. https://doi.org/10.1186/s13012- 015-0323-0 89 Bierema, L. L. (2003). Systems thinking: A new lens for old problems. The Journal of con- tinuing education in the health professions, 23 (1), 27-33. https://doi.org/10.1002/chp.1340230407 Boni, A. A., & Foley, S. m. (2020). Challenges for Transformative Innovation in Emerging Digital Health Organizations: Advocating Service Design to Address the Multifac- eted Healthcare Ecosystem. Journal of commercial biotechnology, 25(4), 63-73. https://doi.org/10.5912/jcb957 Brandsen, T., Steen, T., & Verschuere, B. (2018). Co-Production and Co-Creation. Routledge. Broekhuis, M., Weering, M.Dv., Schuit, C., Schürz, S. & van Velsen, L. (2021). Designing a stakeholder-inclusive service model for an eHealth service to support older adults in an active and social life. BMC Health Serv Res, 21(654). https://doi.org/10.1186/s12913-021-06597-9 Brönneke, J. B., & Debatin, J. F. (2022). Digitalization of healthcare and its effects on qual- ity of care. Bundesgesundheitsblatt, Gesundheitsforschung, Gesundheitsschutz, 65(3), 342-347. https://doi.org/10.1007/s00103-022-03493-3 Bui, T. A., Pohl, M., Rosenfelt, C., Ogourtsova, T., Yousef, M., Whitlock, K., . . . Bolduc, F. V. (2022). Identifying Potential Gamification Elements for A New Chatbot for Fam- ilies With Neurodevelopmental Disorders: User-Centered Design Approach. JMIR human factors, 9(3), e31991. https://doi.org/10.2196/31991 Byun, H. M., & Yun, E. K. (2021). A transformative service research for healthy transition to adulthood of young people living alone in Korea. Health & social care in the community, 29(5), 1530-1537. https://doi.org/10.1111/hsc.13217 Carroll, J. S., & Edmondson, A. C. (2002). Leading organisational learning in health care. Quality & safety in health care, 11(1), 51-56. https://doi.org/10.1136/qhc.11.1.51 Catalonotto, D. (2018). A tiny history of Service Design. Service Design Magazine. Nou- dettu 04.05.2022 osoitteesta https://service-design.co/book-a-tiny-history-of- service-design-368ed603797c 90 Davis, G. B., & Olson, M. H. (1987). Management information systems: Conceptual foun- dations, structure, and development (2. painos). McGraw-Hill. Das, A., Bøthun, S., Reitan, J. & Dahl, Y. (2015). The Use of Generative Techniques in Co- design of mHealth Technology and Healthcare Services for COPD Patients. Teo- ksessa A. Marcus (toim.) Design, User Experience, and Usability: Interactive Expe- rience Design. DUXU 2015. Lecture Notes in Computer Science, (9188). Springer, Cham. https://doi.org/10.1007/978-3-319-20889-3_54 Design Council. (2023). Framework for Innovation. Noudettu 19.5.2023 osoitteesta https://www.designcouncil.org.uk/our-resources/framework-for-innovation/ Design Council. (n.d.). Design methods for developing services. An introduction to service design and a selection of service design tools. Noudettu 22.5.2023 osoitteesta https://www.designcouncil.org.uk/fileadmin/uploads/dc/Documents/Design- Council_Design%2520methods%2520for%2520developing%2520services.pdf Dhananjaya Dahanayake, N., & Gamlath, S. (2013). Learning organization dimensions of the Sri Lanka Army. The learning organization, 20(3), 195-215. https://doi.org/10.1108/09696471311328451 Dias, C., & Escoval, A. (2015). Hospitals as Learning Organizations: Fostering Innovation Through Interactive Learning. Quality Management in Health Care, 24(1), 52-59. https://doi.org/10.1097/QMH.0000000000000046 D'Arragon, B., Vähälä, E., Sirviö, T., Leinonen, R. & Heilemann, M. (2012). Intelligent fur- niture: Training for design, environment and new materials in SMEs. Kuopio Acad- emy of Design. Durand, F., Richard, L., Beaudet, N., Fortin-Pellerin, L., Hudon, A. M., & Tremblay, M. (2022). Healthcare professionals' longitudinal perceptions of group phenomena as determinants of self-assessed learning in organizational communities of prac- tice. BMC medical education, 22(1), 75. https://doi.org/10.1186/s12909-022- 03137-9 Elg, M., Engström, J., Witell, L., & Poksinska, B. (2012). Co-creation and learning in health- care service development. Journal of Service management, 23(3), 328–343. https://doi.org/10.1108/09564231211248435 91 Euroopan komissio. (2012). Sähköisen terveydenhuollon toimintasuunnitelma 2012– 2020-innovatiivista terveydenhuoltoa 21. vuosisadalle. Noudettu 16.05.2022 osoitteesta https://eur-lex.europa.eu/legal-content/FI/TXT/PDF/?uri=CE- LEX:52012DC0736&from=EN Erichsen Andersson, A., Frödin, M., Dellenborg, L., Wallin, L., Hök, J., Gillespie, B. M., & Wikström, E. (2018). Iterative co-creation for improved hand hygiene and aseptic techniques in the operating room: Experiences from the safe hands study. BMC health services research, 18(2). https://doi.org/10.1186/s12913-017-2783-1 Fitzgerald, L., Ferlie, E., Wood, M., & Hawkins, C. (2002). Interlocking Interactions, the Diffusion of Innovations in Health Care. Human relations (New York), 55(12), 1429–1449. https://doi.org/10.1177/001872602128782213 Flood, R. L., & Romm, N. R. (2018). A systemic approach to processes of power in learning organizations: Part I – literature, theory, and methodology of triple loop learn- ing. The learning organization, 25(4), 260–272. https://doi.org/10.1108/TLO-10- 2017-0101 Foley, S. M. (2018). Service design for delivery of user centered products and services in healthcare. Journal of commercial biotechnology, 24(1), 69-77. https://doi.org/10.5912/jcb855 Garrety, K., McLoughlin, I., Wilson, R., Zelle, G., & Martin, M. (2014). National electronic health records and the digital disruption of moral orders. Social science & medi- cine (1982), 101, 70–77. https://doi.org/10.1016/j.socscimed.2013.11.029 Garvin, D. A. (1993). Building a learning organization. Harvard business review, 71(4), 78– 91. Garvin, D. A. (2000). Learning in action: A guide to putting the learning organization to work. Harvard Business School Press. Graham, A. K., Greene, C. J., Powell, T., Lieponis, P., Lunsford, A., Peralta, C. D., . . . Mohr, D. C. (2020). Lessons learned from service design of a trial of a digital mental health service: Informing implementation in primary care clinics. Translational behavioral medicine, 10(3), 598–605. https://doi.org/10.1093/tbm/ibz140 92 Grönlund, Å. (2002). Electronic government: Design, applications and management. Idea Group. Haverinen, J., Keränen, N., Falkenbach, P., Maijala, A., Kolehmainen, T., & Reponen, J. (2019). Digi-HTA: Health technology assessment framework for digital healthcare services. Finnish Journal of EHealth and EWelfare, 11(4), 326–341. https://doi.org/10.23996/fjhw.82538 Hirsjärvi, S., Remes, P. & Sajavaara, P. (2008). Tutki ja kirjoita. Tammi. Hofmann, B. (2013). Ethical Challenges with Welfare Technology: A Review of the Litera- ture. Science and Engineering Ethics, 19(2), 389–406. https://doi.org/10.1007/s11948-011-9348-1 Holopainen, A., Puusa, A. & Juuti, P. (2020) Grouded theory: Aineistolähtöinen tutkimus- tapa. Teoksessa A. Puusa & P. Juuti (toim.). Laadullisen tutkimuksen näkökulmat ja perusteet. (s. 239–255). Gaudeamus. Hovlid, E., Bukve, O., Haug, K., Aslaksen, A. B., & Von Plessen, C. (2012). Sustainability of healthcare improvement: What can we learn from learning theory? BMC health services research, 12(1), 235. https://doi.org/10.1186/1472-6963-12-235 Hägglund, M., Bolin, P. & Koch, S. (2015). Living with Lung Cancer-Patients' Experiences as Input to eHealth Service Design. Medinfo, 47(5), 391–395. https://doi.org/10.3233/978-1-61499-564-7-391 Hänninen, E., Paaso, P., & Koivunen, M. (2001). Hyvinvointia tietoteknologiahankkeilla: Hyviksi arvioitujen toimintamallien ja teknisten ratkaisujen käyttöönotto ja juur- rutus. Sosiaali- ja terveysministeriön julkaisuja 2001:11. Edita. http://urn.fi/URN:NBN:fi-fe201504224186 Häyhtiö T., Kyhä H., Raikisto K. (2017). Palvelumuotoilu asiakkaiden osallistamisen kei- nona. Teoksessa A. Pohjola, M. Kairala, H. Lyly, A. Niskala (toim.), Asiakkaasta ke- hittäjäksi ja vaikuttajaksi. Asiakkaiden osallisuuden muutos sosiaali- ja terveys- palveluissa (s. 85–109). Vastapaino. Ilmarinen, V. & Koskela, K. (2015). Digitalisaatio: Yritysjohdon käsikirja. Alma Talent Oy. 93 Iyamu I., Xu AXT., Gómez-Ramírez O., Ablona A., Chang H., Mckee G., Gilbert M. (2021). Defining Digital Public Health and the Role of Digitization, Digitalization, and Dig- ital Transformation: Scoping Review JMIR Public Health Surveill, 7(11), e30399. https://doi.org/10.2196/30399 Jaaron, A. A. M., & Backhouse, C. J. (2017). Operationalising “Double-Loop” Learning in Service Organisations: A Systems Approach for Creating Knowledge. Systemic practice and action research, 30(4), 317-337. https://doi.org/10.1007/s11213- 016-9397-0 Jalonen, H. (2019). Julkisten palvelujen yhteiskehittäminen: Kaunista puhetta vai suoma- laisen julkishallinnon arkea? Hallinnon tutkimus, 38(4), 305–311. Juuti, P. & Puusa, A. (2020). Laadullisen tutkimuksen luotettavuus. Teoksessa A. Puusa & P. Juuti (toim.). Laadullisen tutkimuksen näkökulmat ja perusteet (s. 166–168). Gaudeamus. Järvinen, P. & Järvinen, A. (2011). Tutkimustyön metodeista. Opinpajan kirja. Kaihovaara, A., Haila, K., Noro, K., Salminen, V., Härmälä, V., Halme, K., Mikkelä, K., Saar- nivaara, V. & Pekkala, H. (2017). Innovaatioekosysteemit elinkeinoelämän ja tut- kimuksen yhteistyön vahvistajina. Valtioneuvoston kanslia. http://www.urn.fi/URN:ISBN:978-952-287-366-8 Kane, E. M., Scheulen, J. J., Püttgen, A., Martinez, D., Levin, S., Bush, B. A., . . . T. Efron, D. (2019). Use of Systems Engineering to Design a Hospital Command Center. Joint Commission journal on quality and patient safety, 45(5), 370-379. https://doi.org/10.1016/j.jcjq.2018.11.006 Karpathakis, K., Libow, G., Potts, HWW., Dixon, S., Greaves, F., Murray, E. (2021). An Evaluation Service for Digital Public Health Interventions: User-Centered De- sign Approach. J Med Internet Res, 23(9), e28356. https://doi.org/10.2196/28356 Kim, S., Choi, B., Lew, Y.K. (2021). Where Is the Age of Digitalization Heading? The Mean- ing, Characteristics, and Implications of Contemporary Digital Transformation. Sustainability, 13(16), 8909. https://doi.org/10.3390/su13168909 94 Komashie, A., Ward, J., Bashford, T., Dickerson, T., Kaya, G. K., Liu, Y., Clarkson, P. J. (2021). Systems approach to health service design, delivery and improvement: A system- atic review and meta-analysis. BMJ open, 11(1), e037667. https://doi.org/10.1136/bmjopen-2020-037667 Konttila, J, Siira, H, Kyngäs, H, Lahtinen, M., Elo, S., Kääriäinen, M, Kaakinen, P., Oika- rinen, A., Yamakawa, M., Fukui, S., Utsumi, M., Higami, Y., Higuchi, A. & Mikkonen, K. (2018). Healthcare professionals’ competence in digitalization: A systematic review. Journal of Clinical, 28, 745–761. https://doi.org/10.1111/jocn.14710 Kreapal. (2021). Palvelumuotoilu. Opas palvelumuotoiluun 2.0. Noudettu 21.2.2023 osoitteesta https://www.kreapal.fi/wp-content/uploads/Palvelumuotoiluopas- v008.pdf Kuure, E., Miettinen, S., and Alhonsuo, M. (2014) Change through Service Design – Ser- vice Prototyping as a Tool for Learning and Transformation. Teoksessa Y. Lim, K. Niedderer, J. Redström, E. Stolterman & A. Valtonen (toim.), Proceedings of DRS2014 International Conference: Design’s Big Debates. Design Research Society, 1. (s. 469–482). Noudettu 19.6.2023 osoitteesta https://dl.designresearchso- ciety.org/conference-volumes/13 Kärki, T. (2017). Toiminnan digitalisaatio – miten sudenkuopat vältetään? Teoksessa K. Rousku, R. Linturi, C. Andersson, S. Stenfors, I. Lähteenmäki, T. Kärki & J. Limnéll. Pilkahduksia tulevaisuuteen – digitalisaation ja robotisaation mahdollisuudet. Valtiovarainministeriö. http://urn.fi/URN:ISBN:978-952-251-836-1 Lee, E. (2016). A Service design Thinking Approach for Stakeholder-Centred eHealth. Te- oksessa A. Hoerbst (toim.), Exploring Complexity in Health: An Interdisciplinary Systems Approach. IOS Press, 228, 177-181. https://doi.org/10.3233/978-1- 61499-678-1-177 Lee, E. & Gammon D. (2017). Identifying Personal Goals of Patients With Long Term Con- dition: A Service Design Thinking Approach. Teoksessa R. Engelbrecht, R. Balicer & M. Hercigonja-Szekeres (toim.), The Practice of Patient Centered Care: Empow- ering and Engaging Patients in the Digital Era. (s. 93–97). IOS Press. Incorporated. 95 Lehenkari, J. (2003). Teknologisten innovaatioiden haaste terveydenhuollossa. Teoksessa R. Miettinen, S. Hyysalo, J. Lehekari ja M. Hasu (toim.), Tuotteesta työvälineeksi? Uudet teknologiat terveydenhuollossa. (s. 13–23). Gummerus Kirjapaino Oy. Levitt, B. & March J.G. (1988). Organizational Learning. Annual Review of Sociology. 14, 319–338. https://doi.org/10.1146/annurev.so.14.080188.001535 Li, C., Yang, W., & Shih, I. (2021). Exploration on the gap of single- and double-loop learn- ing of balanced scorecard and organizational performance in a health organiza- tion. Heliyon, 7(12), e08553. https://doi.org/10.1016/j.heliyon.2021.e08553 van Lieshout, F., Yang, R., Stamenova, V., Agarwal, P., Cornejo, Palma, D., Sidhu, A., Engel, K., Erwood, A., Bhatia, RS., Bhattacharyya, O. & Shaw, J. (2020). Evaluating the Implementation of a Remote-Monitoring Program for Chronic Obstructive Pul- monary Disease: Qualitative Methods from a Service Design Perspective. J Med Internet Res, 22(10), e18148. https://doi.org/10.2196/18148 Lloyd, N., Kenny, A. & Hyett, N. (2021). Evaluating health service outcomes of public in- volvement in health service design in high-income countries: A systematic re- view. BMC health services research, 21(1), 364. https://doi.org/10.1186/s12913- 021-06319-1 March, J. G. & Simon, H. A. (1958). Organizations. John Wiley & Sons. Mastio, E., Chew, E., & Dovey, K. A. (2020). The learning organization as a context for value co-creation. The learning organization, 27(4), 291–303. https://doi.org/10.1108/TLO-12-2018-0219 McGrath, S. P., Perreard, I. M., Garland, M. D., Converse, K. A., & Mackenzie, T. A. (2019). Improving Patient Safety and Clinician Workflow in the General Care Setting With Enhanced Surveillance Monitoring. IEEE journal of biomedical and health infor- matics, 23(2), 857-866. https://doi.org/10.1109/JBHI.2018.2834863 Miettinen, M. (2005). Terveydenhuollon innovatiivisuuden esteitä, kannusteita ja mah- dollisuuksia. Teoksessa J. Vuori (toim.), Terveys ja johtaminen. Terveyshallinto- tiede terveydenhuollon työyhteisöissä. (s. 260–277). WSOY. 96 Miettinen, S. (2011). Palvelumuotoilu – yhteissuunnittelua, empatiaa ja osallistumista. Teoksessa S. Miettinen (toim.), Palvelumuotoilu – uusia menetelmiä käyttäjätie- don hankintaan ja hyödyntämiseen. (s. 20-41). Teknologiainfo Teknova Oy. Mitchell, M. & Kan, L. (2019). Digital Technology and the Future of Health Systems, Health Systems & Reform, 5(2), 113-120. https://doi.org/10.1080/23288604.2019.1583040 Miettinen, S. (2014). Muotoiluajattelu. Teknologiainfo Teknova. Melis, G., McCabe, S., Atzeni, M., & Del Chiappa, G. (2023). Collaboration and Learning Processes in Value Co-Creation: A Destination Perspective. Journal of travel re- search, 62(3), 699-716. https://doi.org/10.1177/00472875211070349 Menvielle, L., Audrain-Pontevia A-F. & Menvielle W. (2017). Preface. Teoksessa L. Men- vielle, A-F. Audrain-Pontevia & W. Menvielle (toim.), The digitization of healthcare: New challenges and opportunities. (s. VII-XV). Palgrave Macmillan. Mestres, J-C (2017). State of the Art of Health Care: The Cubism Period. Teoksessa L. Menvielle, A-F. Audrain-Pontevia & W. Menvielle (toim.), The digitization of healthcare: New challenges and opportunities. (s. 3–21). Palgrave Macmillan. Metsämuuronen, J. (2006). Aineiston hankinnan metodit. Teoksessa J. Metsämuuronen (toim.), Laadullisen tutkimuksen käsikirja. (s. 112–120). Gummerus. Moilanen, R. (2001). Oppivan organisaation mahdollisuudet. Tammi. Monazam Tabrizi, N., & Masri, F. (2021). Towards safer healthcare: Qualitative insights from a process view of organisational learning from failure. BMJ open, 11(8), e048036. https://doi.org/10.1136/bmjopen-2020-048036 Moritz, S. (2005). Service design: Practical access to an evolving field. Köln International School of Design, University of Applied Sciences Cologne. Noudettu 25.04.2022 osoitteesta https://issuu.com/st_moritz/docs/pa2servicedesign Mursu, A, Siira, T. & Vuokko, R. (2022). Eurooppalainen digitaalisen terveydenhuollon viitearkkitehtuuri. Suomen tilannekuva. Sosiaali- ja terveysministeriö. https://urn.fi/URN:ISBN:978-952-00-8679-4 Ng, W., Hsu, F., & Chen, C. (2022). The Impacts of Digital Technology on Service Design and Experience Innovation: Case Study of Taiwan’s Cultural Heritage under the 97 COVID-19 Pandemic. Systems (Basel), 10(5), 184. https://doi.org/10.3390/sys- tems10050184 Nyatuka, D. R., & De La Harpe, R. (2021). Service Design as a Catalyst for Patient-Centered eHealth Innovation: An Architectural Design Framework for Cloud-Based Mater- nal Health Information Service in Underserved Setting. International Journal of Information System Modeling and Design (IJISMD), 12(3), 62-85. http://doi.org/10.4018/IJISMD.20210701.oa1 Ogundaini, O. & de la Harpe, R. (2022). The Interplay Between Technology Performativity and Health Care Professionals in Hospital Settings: Service Design Ap- proach. JMIR formative research, 6(1), e23236. https://doi.org/10.2196/23236 Ostrom, A. L., Parasuraman, A., Bowen, D. E., Patrício, L., & Voss, C. A. (2015). Service Research Priorities in a Rapidly Changing Context. Journal of service research: JSR, 18(2), 127-159. https://doi.org/10.1177/1094670515576315 Otala, L. (2000). Oppimisen etu: Kilpailukykyä muutoksessa (3. painos). WSOY. Palomäki, R. (2020). Julkisen hallinnon haasteita ja mahdollisuuksia digitaalisessa trans- formaatiossa. Hallinnon tutkimus, 39(3), 173–187. https://doi.org/10.37450/ht.100036 Pamedytyte, R., & Akoglu, C. (2019). Value Creation Through Service Design in a Healthcare Environment. The Design journal, 22(S1), 655–668. https://doi.org/10.1080/14606925.2019.1595445 Pan, T., Hu, T., & Geng, J. (2020). View Learning Organization in a Situational Perspec- tive. IOP Conference Series: Earth and Environmental Science, 440(2). https://doi.org/10.1088/1755-1315/440/2/022026 Parempaa bittiä. (2022, huhtikuu). Polku menestykseen - miksi palvelumuotoilusta tuli niin suosittua? Vieraana Piia Innanen. [podcast]. Spotify. Noudettu 21.2.2023 osoitteesta https://open.spotify.com/epi- sode/4YyYH3gfU46xpTdarV8BFn?go=1&sp_cid=244b1acdf9f5a51dd823d3b6ed af3837&utm_source=embed_player_p&utm_medium=desktop&nd=1 98 Park, Y. K., Song, J. H., Yoon, S. W., & Kim, J. (2014). Learning organization and innovative behavior. European journal of training and development, 38(1/2), 75-94. https://doi.org/10.1108/EJTD-04-2013-0040 Parviainen P., Tihinen M., Kääriäinen J. & Teppola S. 2017. Tackling the digitalization chal- lenge: how to benefit from digitalization in practice. International Journal of In- formation Systems and Project Management, 5(1), 63-77. https://doi.org/10.12821/ijispm050104 Patrício, L., Teixeira, J.G. & Vink, J. (2019). A service design approach to healthcare inno- vation: From decision-making to sense-making and institutional change. AMS re- view, 9(1–2), 115–120. https://doi.org/10.1007/s13162-019-00138-8) Patrício, L., Sangiorgi, D., Mahr, D., Čaić, M., Kalantari, S., & Sundar, S. (2020). Leveraging service design for healthcare transformation: Toward people-centered, inte- grated, and technology-enabled healthcare systems. Journal of Service Manage- ment, 31(5), 889-909. https://doi.org/10.1108/JOSM-11-2019-0332 Pedler, M. (1991). The learning company: A strategy for sustainable development. McGraw-Hill. Penin, L. (2018). An Introduction to Service Design: Designing the Invisible. Bloomsbury Publishing. Peters, D. H. (2014). The application of systems thinking in health: Why use systems thinking? Health research policy and systems, 12(1), 51. https://doi.org/10.1186/1478-4505-12-51 Piekkari, R. & Welch, C. (2020). Oodi yksittäistapaustutkimukselle ja vertailun moninaiset mahdollisuudet. Teoksessa A. Puusa & P. Juuti (toim.), Laadullisen tutkimuksen näkökulmat ja perusteet. (s. 197–205). Gaudeamus. Pietilä, I. (2010). Ryhmä- ja yksilöhaastattelun diskursiivinen analyysi. Kaksi aineistoa eri- laisina vuorovaikutuksen kenttinä. Teoksessa M. Hyvärinen, P. Nikander & J. Ruu- suvuori (toim.), Haastattelun analyysi. (s. 179–203). Vastapaino. Pinho, J. C., Rodrigues, A. P., & Dibb, S. (2014). The role of corporate culture, market orientation and organisational commitment in organisational performance: The 99 case of non-profit organisations. The Journal of management development, 33(4), 374-398. https://doi.org/10.1108/JMD-03-2013-0036 Polaine, A., Løvlie, L., Reason, B. & Thackara, J. (2013). Service Design: From Insight to Implementation. Rosenfeld Media. Puusa, A. (2020a). Haastattelutyypit ja niiden metodiset ominaisuudet. Teoksessa A. Puusa & P. Juuti (toim.), Laadullisen tutkimuksen näkökulmat ja perusteet. (s. 99– 112). Gaudeamus. Puusa, A. (2020b). Näkökulmia laadullisen aineiston analysointiin. Teoksessa A. Puusa & P. Juuti (toim.), Laadullisen tutkimuksen näkökulmat ja perusteet. (s. 141–152). Gaudeamus. Puusa, A. & Julkunen S. (2020) Uskottavuuden arviointi laadullisessa tutkimuksessa. Te- oksessa A. Puusa & P. Juuti (toim.), Laadullisen tutkimuksen näkökulmat ja perus- teet. (s. 181–193). Gaudeamus. Puusa, A. & Juuti P. (2020). Laadullisen tutkimuksen lähestymistavat. Teoksessa A. Puusa & P. Juuti (toim.), Laadullisen tutkimuksen näkökulmat ja perusteet. (s. 194–196). Gaudeamus. Raisio, H. (2021). Vinkkejä sisällönanalyysiin [luentomateriaali]. Moodle [Rajattu pääsy]. Noudettu 28.10.2022 osoitteesta https://uwasa.zoom.us/rec/play/uxzpiMs50a2uFC1_J0rQwA3zuAdlnqz7JL6rgC- 4fSUOZNoH0ijX3I0GrXrSYBqeR6IOEcdEnOC48RWs.ZKMURnj7VdSen0q5 Rantanen, T., & Toikko, T. (2017). Employees’ attitudes towards welfare technology in substance abuse treatment in Finland. Nordic Studies on Alcohol and Drugs, 34(2), 131-144. https://doi.org/10.1177/1455072517691060 Richmond, B. (1994). Systems thinking/system dynamics: Let's just get on with it. System dynamics review, 10(2–3), 135–157. https://doi.org/10.1002/sdr.4260100204 Ripatti, S. (1999). Tietojärjestelmän käyttöönotto. Teoksessa K. Saranto & M. Korpela (toim.), Tietotekniikka ja tiedonhallinta sosiaali- ja terveydenhuollossa. (s. 117– 137). WSOY. 100 Ristikangas, M., Lönnroth, A., Ristikangas, V., & Ristikangas, V. (2021). Valmentava tiimin johtaminen: Yhdessäohjautuvuus ja systeeminen ajattelu onnistumistekijöinä. Alma Talent. Roberts J., Fisher T., Trowbridge M. & Bent C. (2016). A design thinking framework for healthcare management and innovation. Healthcare 4(1), 11–14. http://dx.doi.org/10.1016/j.hjdsi.2015.12.002 Rogers, E. M. (2003). Diffusion of innovations (5. painos.). Free Press. Rousku, K. (2017). MTK | ATK | ICT | digitalisaatio & robotisaatio – lyhyt historia ja pala tulevaisuutta. Teoksessa K. Rousku, R. Linturi, C. Andersson, S. Stenfors, I. Läh- teenmäki, T. Kärki & J. Limnéll (toim.), Pilkahduksia tulevaisuuteen – digitalisaa- tion ja robotisaation mahdollisuudet. (s. 14–21). Valtiovarainministeriön julkaisu 10/2017. http://urn.fi/URN:ISBN:978-952-251-836-1 Rossi, P. (2021). Tutkimusesimerkki: Haastateltavana Paula Rossi. [luentomateriaali]. Moodle [Rajattu pääsy]. Noudettu 28.10.2022 osoitteesta https://uwasa.zoom.us/rec/play/uLoFMO6YEQyRK_VCmBoqOzT7J3tVgluZg1Dh dPNcZANhkF-6wjqGu633uKXEwT5XTFOsCY-8Yn1bWuN3.bJuMd-G-aZUrNiNC Ruotsalainen, A-L. & Sirviö, T. (2020). Saatteeksi. Teoksessa T. Sirviö & A-L. Ruotsalainen (toim.), Ihmislähtöinen sote, palvelumuotoilun osaamiskokonaisuus. Noudettu 23.5.2023 osoitteesta https://www.academia.edu/90372016/Ih- misl%C3%A4ht%C3%B6inen_Sote_Palvelumuotoilun_osaamiskokonaisuus Rupcic, N. (2019). Organizational learning in stakeholder relations. The learning organi- zation, 26(2), 219–231. https://doi.org/10.1108/TLO-02-2019-221 Rusoja, E., Haynie, D., Sievers, J., Mustafee, N., Nelson, F., Reynolds, M., . . . Williams, B. (2018). Thinking about complexity in health: A systematic review of the key sys- tems thinking and complexity ideas in health. Journal of evaluation in clinical practice, 24(3), 600-606. https://doi.org/10.1111/jep.12856 Ruusuvuori, J. (2010). Litteroijan muistilista. Teoksessa J. Ruusuvuori, P. Nikander & M. Hyvärinen (toim.), Haastattelun analyysi (s. 356–362). Vastapaino. 101 Ruusuvuori, J, Nikander, P & Hyvärinen, M. (2010). Haastattelun analyysin vaiheet. Teok- sessa Teoksessa J. Ruusuvuori, P. Nikander & M. Hyvärinen (toim.), Haastattelun analyysi (s. 8–29). Vastapaino. Saco, R. M. & Goncalves, A. P. (2009). Service Design: An Appraisal. Teoksessa T. Lock- wood (toim.), Design thinking: Integrating innovation, customer experience, and brand value. (s. 228–247). NY: Allworth Press. Saaranen-Kauppinen, A. & Puusniekka, A. (2006). 7.3.1 Analyysin ja tulkitsemisen suh- teesta. Noudettu 22.5.2023 osoitteesta https://www.fsd.tuni.fi/menetelmaope- tus/kvali/L7_3_1.html Saarela-Kauppinen, A. & Puusniekka, A. (2009). Menetelmäopetuksen tietovaranto Kva- liMOTV: Kvalitatiivisten menetelmien verkko-oppikirja. Yhteiskuntatieteellinen tietoarkisto, Tampereen yliopisto. Noudettu 5.6.2023 osoitteesta http://www.fsd.uta.fi/menetelmaopetus/ Sanders, E. B.-N. & Stappers, P. J. (2008). Co-creation and the new landscapes of design. Co-Design, 4 (1), 5–18. https://doi.org/10.1080/15710880701875068 Sangiorgi, D. P. & Prendiville, A. (2017). Introduction. Teoksessa D. P. Sangiorgi & A. Pren- diville. (toim.), Designing for Service. (s. 1-13). Bloomsbury Publishing. Sangiorgi, D. P., Patricio, L. & Fisk, R. (2017). Designing for interdependence, participation and emergence in complex service systems. Teoksessa D. P. Sangiorgi & A. Pren- diville (toim.), Designing for Service. (s. 49-64). Bloomsbury Publishing. Saranto, K., Kinnunen, U., Jylhä, V. & Kivekäs, E. (2020). Digitalisaatio ja sähköiset palvelut uudistuvassa sosiaali- ja terveydenhuollossa. Teoksessa A. Hujala & H. Taskinen (toim.). Uudistuva sosiaali- ja terveysala. (s. 179-212). Tampere University Press. http://urn.fi/URN:ISBN:978-952-359-022-9 Sarder, R. (2016). Building an Innovative Learning Organization. John Wiley & Sons, In- corporated. de Savigny, D. & Adam, T. (2009). Systems thinking for health systems strengthening: An introduction. Teoksessa World Health Organization, Systems Thinking for Health Systems Strengthening. (s. 27–36). World Health Organization. 102 de Savigny, Adam, T, Campbell, S. & Best, A. (2009). Systems thinking: What it is and what it means for health systems. Teoksessa World Health Organization, Systems Think- ing for Health Systems Strengthening. (s. 37-48). World Health Organization. Senge, P. M. (1994). The fifth discipline: The art and practice of the learning organization. Currency and Doubleday. Sharma, M., & Branscum, P. W. (2020). Introduction to community and public health (2. painos). Jossey Bass, a Wiley brand. Shaw, J., Agarwal, P., Desveaux, L., Cornejo Palma, D., Stamenova, V., Jamieson, T., Yang, R., Bhatia, R. S. & Bhattacharyya, O. (2018). Beyond “implementation”: digital health innovation and service design. npj Digital Med, 1(1), 48. https://doi.org/10.1038/s41746-018-0059-8 Shipton, H., Zhou, Q., & Mooi, E. (2013). Is there a global model of learning organizations? An empirical, cross-nation study. International journal of human resource man- agement, 24(12), 2278-2298. https://doi.org/10.1080/09585192.2013.781431 Steen, T. & Tuurnas, S. (2018) The roles of the professional in co production and co cre- ation processes. Teoksessa Brandsen, Taco, Steen, Trui & Verschuere, Bram (toim.), Co-production and Co-creation: Engaging Citizens in Public Services (1. painos), (s. 80–92). https://doi.org/10.4324/9781315204956 Stickdorn, M., Hormess, M.E., Lawrence, A. ja Schneider, J. (2018). This Is Service Design Doing: Applying Service Design Thinking in the Real World. O'Reilly Media, Incor- porated. STM. (2016). Digitalisaatio terveyden ja hyvinvoinnin tukena. Sosiaali- ja terveysministe- riön digitalisaatiolinjaukset 2025. Sosiaali- ja terveysministeriön julkaisuja, 5. Noudettu 16.05.2022 osoitteesta https://julkaisut.valtioneu- vosto.fi/bitstream/handle/10024/75526/JUL2016-5-hallinnonalanditalisaation- linjaukset-2025.pdf?sequence=1&isAllowed=y/ Stola, K. (2018). User Experience and Design Thinking, as a global trend in healthcare. Journal of Medical Science, 87(1), 32–37. http://dx.doi.org/10.20883/jms.2018.281 103 Stubbing, J., & Gibson, K. (2021). Can we build ‘somewhere that you want to go’? Con- ducting collaborative mental health service design with New Zealand’s young people. International journal of environmental research and public health, 18(19), 9983. https://doi.org/10.3390/ijerph18199983 Sydänmaanlakka, P. (2007). Älykäs organisaatio (8. painos). Talentum. Taylor, M. J., McNicholas, C., Nicolay, C., Darzi, A., Bell, D., & Reed, J. E. (2014). Systematic review of the application of the plan-do-study-act method to improve quality in healthcare. BMJ quality & safety, 23(4), 290-298. https://doi.org/10.1136/bmjqs-2013-001862 Teixeira J.G., Patrício L., Huang K., Raymond P. Fisk R.P., Nóbrega L., & Constantine L. (2017) The MINDS Method: Integrating Management and Interaction Design Per- spectives for Service Design. Journal of Service Research, 20(3), 240-258. https://doi.org/10.1177%2F1094670516680033 Tidd, J., & Bessant, J. R. (2018). Managing innovation: Integrating technological, market and organizational change (6. painos). Wiley. Tuomi, J. & Sarajärvi, A. (2018). Laadullinen tutkimus ja sisällönanalyysi. Tammi. Tuulaniemi, J. (2011). Palvelumuotoilu. Talentum. Ugurluoglu, O., Ugurluoglu Aldogan, E., & Dilmac, E. (2013). The impact of managers' perceptions of learning organizations on innovation in healthcare: Sample of Tur- key. The International journal of health planning and management, 28(2), e158- e168. https://doi.org/10.1002/hpm.2143 Valkeakari, S., & Hyppönen, H. (2009). Muutosvalmennus terveydenhuollon sähköisten palveluiden käyttöönoton tukena: Case Oulun omahoito. Terveyden ja hyvinvoin- nin laitos. https://urn.fi/URN:NBN:fi-fe201205085209 Vargas, C., Whelan, J., Brimblecombe, J., & Allender, S. (2022). Co-creation, co-design, co-production for public health - a perspective on definition and distinctions. Public Health Research & Practice, 32(2), e3222211. https://doi.org/10.17061/phrp3222211 104 Vassilakopoulou, P., Grisot, M. & Aanestad, M. (2016). Enabling Electronic Interactions between Patients and Healthcare Providers: a service design perspective. Scan- dinavian Journal of Information Systems, 28(1), 71-90. Vaz, N. & Venkatesh, R. (2021). Service design in the healthcare space with a special focus on non-clinical service departments: A synthesis and future directions. Health Services Management Research, 35(2), 83–91. https://doi.org/10.1177/09514848211010250 Vilkka, H. (2021). Tutki ja kehitä (5. painos). PS-kustannus. Virtanen, P., Smedberg, J., Nykänen, P. & Stenvall, J. (2017). Palveluja asiakastietojärjes- telmien integraation vaikutukset sosiaali- ja terveyspalveluissa. Valtioneuvoston selvitys- ja tutkimustoiminnan julkaisusarja 2/2017. Valtioneuvoston kanslia. http://urn.fi/ URN:ISBN:978-952-287-328-6 Vuori, J. (2005). Päätöksenteko dialogisesti oppivassa ja johdetussa työyhteisökulttuu- rissa. Teoksessa J. Vuori (toim.), Terveys ja johtaminen. Terveyshallintotiede ter- veydenhuollon työyhteisöissä. (s. 218-259). WSOY. Wallin, A.J. & Fuglsang, L. (2017). Service innovations breaking institutionalized rules of health care. Journal of Service Management. 28(5), 972-997. https://doi.org/10.1108/JOSM-04-2017-0090 Walsh, L., Hyett, N., Juniper, N., Li, C., Rodier, S. & Hillfirst, S. (2021). The use of social media as a tool for stakeholder engagement in health service design and quality improvement: A scoping review. Digital Health, 7. https://doi.org/10.1177/2055207621996870 Wang, A., Tobon, J. I., Bieling, P., Jeffs, L., Colvin, E., & Zipursky, R. B. (2020). Rethinking service design for youth with mental health needs: The development of the Youth Wellness Centre, St. Joseph's Healthcare Hamilton. Early intervention in psychia- try, 14(3), 365-372. https://doi.org/10.1111/eip.12904 Wen, H. (2014). The nature, characteristics and ten strategies of learning organiza- tion. International journal of educational management, 28(3), 289-298. https://doi.org/10.1108/IJEM-04-2013-0062 105 Yoon, S. W., Song, J. H., Lim, D. H., & Joo, B. (2010). Structural determinants of team performance: The mutual influences of learning culture, creativity, and knowledge. Human resource development international, 13(3), 249–264. https://doi.org/10.1080/13678868.2010.483815 Örtenblad, A. (2002). A Typology of the Idea of Learning Organization. Management Learning, 33(2), 213–230. https://doi.org/10.1177/1350507602332004 106 Liitteet Liite 1. Haastattelurunko kehittäjille Tausta: Voisitteko kuvailla omin sanoin digitaalisten terveyspalveluiden tilaa ja kehittämisproses- sien sujuvuutta organisaatiossanne? 1. Kehitysprojektin käynnistyminen - Miten määriteltiin projektin tavoite, tarve ja ymmärrys tälle? 2. Yhteiskehittämisen onnistuminen - Keitä on ollut mukana kehitysprojektissa digitaalisen terveyspalvelun kehittämi- sessä? (ammattilaiset, sidosryhmät, asiakkaat?) - Mikä heidän roolinsa oli kehittämisessä, miten he käytännössä osallistuivat ja missä vaiheessa? - Miten tämä mielestänne onnistui? Mitä hyvää ja mitä kehitettävää? - Miten yhteistyö ja vuorovaikutus sujui sisäisten sidosryhmien (organisaation hen- kilökunta) kanssa? - Muut hyvinvointialueet ovat vierailleet ja olleet kiinnostuneita palvelustanne. Onko yhteiskehittämistä tapahtunut muiden hyvinvointialueiden kanssa? Onko oppimi- nen ollut molemmin suuntaista? 3. Iteratiivisuus - Miten iteratiivisuus eli palvelun jatkuva kehittäminen näkyi projektissa? - Kehitettiinkö palvelua prototyypin/pilotoinnin jälkeen? Jos kyllä, niin mihin kehit- täminen kohdistui? 4. Toimintarungot ja menetelmät - Oliko projektissa käytössä joitain palvelumuotoilun toimintarunkoja tai menetel- miä? 107 - Jos oli, niin miten ne toimivat mielestänne tässä kontekstissa? - Jos ei, niin mitä menetelmiä kehittämisessä käytettiin? Toimiko nämä hyvin? (Esim. skenaariotyöskentely, tutkittu vs. kokemustieto, kyseenalaistaminen) 5. Palvelun käyttöönotto - Miten palvelun käyttöönotto sujui? Haasteet? - Miten palvelu toimii eri aloilla, esim. fysioterapia ja sairaanhoito? (jossain parem- min ja jossain huonommin) - Jatkokehittäminen? Tuleeko ottaa jotain huomioon, kun palvelu laajentuu koko Keski-Suomen alueelle? 6. Arviointi - Miten projektia arvioitiin/analysoitiin (esim. miksi näin tapahtui, miksi virhe teh- tiin, voisiko asian tehdä toisin, saataisiinko jollain muulla tavalla parempi tulos ja toteu- tuiko projekti parhaalla mahdollisella tavalla)? - Havaittiinko joitain virheitä? Miten näille tehtiin? - Mitä projektista opittiin? Hyödynnettiinkö/sovellettiinko opittuja asioita myös muussa organisaation toiminnassa? - Mahdollistettiinko projektissa tarpeeksi aikaa kehittämiselle? (pohdiskelulle, ana- lysoinnille, strategisten suunnitelmien pohtimiselle, asiakkaiden tarpeiden havainnoin- tiin, nykyisten työmenetelmien arvioimiseen) 7. Palvelumuotoilun sopivuus tässä kontekstissa - Miten koitte, että edellä mainitut palvelumuotoilun pääkohdat toimivat digitaalis- ten terveyspalveluiden kehittämiseen? (siinä määrin miten ne teillä oli käytössä) - Miten palvelumuotoilua käytettäessä tulee ottaa huomioon erilaiset asiakkaat? - Aiotteko tulevaisuudessa käyttää palvelumuotoilua kehittämisprojekteissa? 108 Liite 2. Haastattelurunko työntekijöille Tausta: - Minkälainen koulutustausta teillä on ja kauanko olet työskennellyt tämänhetkisessä työssäsi? Kerro nykyisestä työstäsi. - Minkälaisena koette palvelun toimivuuden ja hyödyn suhteessa aikaisempiin toi- mintatapoihin? - Miten palvelu parhaimmillaan toimisi? Mitä se tuottaisi? - Jos olet ollut mukana alusta saakka, miten palvelun käyttöönotto sujui? Haasteet? - Miten palvelussa on huomioitu erilaiset asiakkaat (nuoret vs. ikääntyneet)? - Miten koet, että omaKs.fi -palvelu toimii eri aloilla, esim. sairaanhoito/fysiotera- pia? (jossain paremmin ja jossain huonommin?) - Tuleeko palvelussa mielestänne ottaa jotain huomioon, kun palvelu laajentuu koko Keski-Suomen alueelle? Esimerkiksi alueelliset erot (maaseutu, taajamat, kaupunki, fyysisten terveyspalveluiden saavutettavuus jne.), ja demografiset erot (väestörakenne ja erilaiset palvelutarpeet) eri alueilla? - Miten palvelun jatkuva kehittäminen näkyy? Oletko päässyt mukaan kehittämään palvelua jollain tapaa? - Miten yhteistyö ja vuorovaikutus sujuu muiden työntekijöiden kanssa? Onko yh- teisiä ”kehitysriihiä” tms. palaveria? - Kannustetaanko organisaatiossa työntekijöitä palautteen antoon, onko joitain pa- lautekanavia? Miten palautteet otetaan huomioon kehittämisessä? - Otetaanko asiakkaiden palautteet huomioon? Miten? - Miten palvelua ja sen toimivuutta arvioidaan/analysoidaan (esim. miksi näin ta- pahtui, miksi virhe tehtiin, voisiko asian tehdä toisin, saataisiinko jollain muulla tavalla parempi tulos)? Kyseenalaistetaanko palvelun toimivuutta? - Onko joitain virheitä havaittu? Mitä näille tehtiin/tehdään? - Mitä on opittu? Hyödynnettiinkö/sovellettiinko opittuja asioita myös muussa or- ganisaation toiminnassa, esim. toisen chatin perustamisessa? 109 - Mahdollistetaanko tarpeeksi aikaa oppimiselle/kehittämiselle (pohdiskelulle, ana- lysoinnille, strategisten suunnitelmien pohtimiselle, asiakkaiden tarpeiden havainnoin- tiin, nykyisten työmenetelmien arvioimiseen)? 110 Liite 3. Tietosuojaseloste TIETEELLISEN TUTKIMUSREKISTERIN TIETOSUOJASELOSTE EU:n yleinen tietosuoja-asetus (2016/679), Artiklat 13 ja 14 Laadittu: 6.3.2023 1. Tutkimuksen rekisterinpitäjä Nimi: Henna Kultalahti Muut yhteystiedot: x5029428@student.uwasa.fi 2. Tietosuojavastaavan yhteystiedot Sami Kinnunen Sähköposti: tietosuojavastaava@uwasa.fi Puhelin: 0443248761 3. Tutkimuksen suorittaja Henna Kultalahti 4. Yhteyshenkilö tutkimusrekisteriä koskevissa asioissa Rekisterinpitäjä (ks. yllä) 5. Tutkimusrekisterin nimi, luonne ja tutkimuksen kestoaika Tutkimuksen nimi: Palvelumuotoilun keinot terveyspalveluiden digitalisaa- tiossa- Kehitysprosessien tarkastelu oppimisen näkökulmasta ☒ Kertatutkimus ☐ Seurantatutkimus Tutkimuksen kestoaika (kuinka kauan henkilötietoja käsitellään): huhtikuu 2023-joulukuu 2023 111 6. Henkilötietojen käsittelyn tarkoitus Henkilötietoja käsitellään pro gradu tutkielman tekemiseksi. Opinnäytteen nimi: Palvelumuotoilun keinot terveyspalveluiden digitalisaatiossa- Kehitysprosessien tarkastelu oppimisen näkökulmasta 7. Henkilötietojen käsittelyn oikeusperusteet Henkilötietojen käsittelyn peruste on EU:n yleisen tietosuoja-asetuksen artikla 6 tai artikla 9. EU:n yleinen tietosuoja-asetus, artikla 6, kohta 1 (valitse yksi peruste kuhunkin käyttötarkoitukseen): ☒ rekisteröidyn suostumus ☐ rekisterinpitäjän lakisääteisen velvoitteen noudattaminen säädökset: ☐ yleistä etua koskeva tehtävä/rekisterinpitäjälle kuuluvan julkisen vallan käyttö ☒ tieteellinen tai historiallinen tutkimus tai tilastointi ☐ tutkimusaineistojen ja kulttuuriperintöaineistojen arkistointi ☐ rekisterinpitäjän tai kolmannen osapuolen oikeutettujen etujen toteuttami- nen mikä oikeutettu etu on kyseessä: EU:n yleinen tietosuoja-asetus, artikla 9 (erityiset henkilötietoryhmät): ☒ rekisteröidyn suostumus ☐ yleisen edun mukainen arkistointitarkoitus, tieteellinen tai historiallinen tutkimus, tilastointi 8. Mitä henkilötietoja tutkimusaineisto sisältää Tutkittavasta/rekisteröidystä kerätään ja tallennetaan seuraavat tiedot: nimi ja sähköpostiosoite. Rekisterin pitäjällä on video- tai äänitallenne haastattelusta. 9. Mistä lähteistä henkilötietoja kerätään Käytettävät henkilötiedot on saatu tutkimukseen osallistuvan organisaation yhteys- henkilöltä. 112 10. Tietojen siirto tai luovuttaminen tutkimusryhmän ulkopuolelle Henkilötietoja ei siirretä tai luovuteta säännönmukaisesti tutkimusryhmän ulko- puolelle. 11. Tietojen siirto tai luovuttaminen EU:n tai Euroopan talousalueen ul- kopuolelle Henkilötietoja ei siirrettä EU tai ETA alueiden ulkopuolelle 12. Automatisoitu päätöksenteko Automaattisia päätöksiä ei tehdä. 13. Henkilötietojen suojauksen periaatteet Henkilötiedot suojataan asiattomalta pääsyltä ja laittomalta käsittelyltä (esim. hävittäminen, muuttaminen tai luovuttaminen). Asiakirjat säilytetään ulkopuolisilta suojattuina lukitussa tilassa. Asiakirjat tu- lostetaan vain tarvittaessa ja paperitulosteet tuhotaan käytön jälkeen. 14. Henkilötietojen käsittely tutkimuksen päättymisen jälkeen ☒Tutkimusrekisteri hävitetään ☐Tutkimusrekiseri arkistoidaan ☐ ilman tunnistetietoja ☐ tunnistetiedoin Mihin aineisto arkistoidaan ja miten pitkäksi aikaa: 15. Rekisteröidyn oikeuden ja niiden mahdollinen rajoittaminen Rekisteröidyllä on oikeus peruuttaa antamansa suostumus, mikäli henkilötieto- jen käsittely perustuu suostumukseen. Rekisteröidyllä on oikeus tehdä valitus Tietosuojavaltuutetun toimistoon, mikäli rekisteröity katsoo, että häntä koskevien henkilötietojen käsittelyssä on rikottu voimassa olevaa tietosuojalainsäädäntöä. Rekisteröidyn EU:n yleisen tietosuoja-asetuksen mukaisista oikeuksista voidaan poiketa tieteellisessä tutkimuksessa seuraavin suojatoimin: 113 1. Henkilötietojen käsittely perustuu tutkimussuunnitelmaan. 2. Tutkimuksella on vastuuhenkilö tai siitä vastaava ryhmä. 3. Henkilötietoja käytetään ja luovutetaan vain historiallista tai tieteellistä tut- kimusta taikka muuta yhteensopivaa tarkoitusta varten sekä muutoinkin toimitaan niin, että tiettyä henkilöä koskevat tiedot eivät paljastu ulkopuoli- sille. 4. Jos tutkimuksessa käsitellään tietosuoja-asetuksen artiklan 9 kohdassa 1 (erityiset henkilötietoryhmät) ja artiklassa 10 (rikostuomioihin ja rikkomuk- siin liittyvät henkilötiedot) tarkoitettuja henkilötietoja, niin em. kohtien 1–3 noudattamisen lisäksi tulee tehdä tietosuoja-asetuksen 35 artiklan mukai- nen tietosuojan vaikutustenarviointi ja toimittaa se tietosuojavaltuutetun toimistoon 30 päivää ennen tutkimuksen aloittamista. Seuraavista rekisteröidyn EU:n yleisen tietosuoja-asetuksen mukaisista oikeuk- sista poiketaan tässä tutkimuksessa: ☒ Rekisteröidyn oikeus tarkistaa itseään koskevat tiedot (artikla 15). ☒ Rekisteröidyn oikeus tietojensa oikaisemiseen (artikla 16). ☒ Rekisteröidyn oikeus tietojensa poistamiseen (artikla 17). Oikeutta henkilötietojen poistamiseen ei sovelleta tieteellisessä tai historialli- sessa tutkimustarkoituksessa silloin, kun poisto-oikeus todennäköi- sesti estää tai vaikeuttaa käsittelyä. ☒ Rekisteröidyn oikeus käsittelyn rajoittamiseen (artikla 18). ☒ Rekisteröidyn oikeus vastustaa henkilötietojensa käsittelyä (artikla 21). Yhteyshenkilö tutkittavan oikeuksiin liittyvissä asioissa on tietosuojavastaava, yhteystie- dot ilmoituksen kohdassa 4. 114 Liite 4. Tiedote tutkimukseen osallistuville Tiedote 6.3.2023 Pyyntö osallistua opinnäytetyöhön Teitä/Sinua pyydetään osallistumaan opinnäytetyöhön, jossa tutkitaan organisaation op- pimista digitaalisten terveyspalveluiden kehitysprojekteissa, joita on kehitetty palvelu- muotoilun keinoin. Pro gradu tutkielmaa tekee Vaasan Yliopiston sosiaali- ja terveyshal- lintotieteiden maisteriopiskelija Henna Kultalahti. Vapaaehtoisuus Opinnäytetyöhön osallistuminen on täysin vapaaehtoista ja voitte/voit keskeyttää osal- listumisen koska tahansa. Opinnäytetyöstä kieltäytyminen tai sen keskeyttäminen ei vai- kuta millään tavalla kohteluunne/luusi. Suostumus opinnäytetyöhön annetaan kirjalli- sesti erillisellä lomakkeella. Opinnäytetyön tarkoitus Tämän opinnäytetyön tarkoituksena on selvittää, miten palvelumuotoilua voidaan hyö- dyntää terveyspalveluiden digitalisaatiossa. Lisäksi tutkimuksessa analysoidaan kehittä- misprosessia oppivan organisaation ja erityisesti systeemiajattelun ja kaksisilmukkaisen oppimisen näkökulmasta. Opinnäytetyön kulku Opinnäytetyössä tutkitaan kohdeorganisaatioiden digitaalisten terveyspalveluiden kehit- tämistä palvelumuotoilun keinoin sekä organisaation oppimista kys. prosessissa. Opin- näytetyö alkoi tammikuussa 2023 tutkimussuunnitelman laatimisella, haastattelu teh- dään huhtikuun loppupuolella ja työn on tarkoitus valmistua syksyllä 2023. Haastattelu on kertaluontoinen ryhmähaastattelu, kestoltaan 1–1,5 h. Haastattelun tukena aineis- tona toimii kehitysprojektien dokumenttiaineistot. Haastattelu nauhoitetaan. Opinnäytetyön mahdolliset hyödyt Tutkimuksen tulosten avulla kohdeorganisaatio pystyy kehittämään toimintaansa tutki- mustulosten avulla. 115 Tietojen luottamuksellisuus, säilytys ja tietosuoja Kerätty aineisto säilytetään opinnäytetyön tekijän salasanalla varustetussa tietoko- neessa. Se analysoidaan teoriaohjaavalla sisällönanalyysillä. Aineisto hävitetään tutki- mus valmistuttua vuoden 2023 lopussa. Tutkimukseen osallistuvien tunniste/henkilötie- toja (nimi ja sähköpostiosoite) säilytetään ainoastaan opinnäytteen tekijän sähköpos- tissa, joka on salattu salasanalla. Nämä tiedot poistetaan opinnäytetyön valmistuttua. Opinnäytetyöstä/tutkimuksesta on laadittu tietosuojaseloste/ilmoitus, joka on saata- vissa opinnäytetyön tekijältä/tutkijalta. Lopulliset tutkimustulokset raportoidaan ryhmätasolla eikä yksittäisten tutkittavien tun- nistaminen ole mahdollista. Opinnäytetyön aineistoa säilytetään opinnäytettä tekevän henkilön tietokoneella, joka on turvattu salasanalla. Opinnäytetyön raportointi Opinnäytetyön tulokset raportoidaan kirjallisesti pro gradu tutkielmassa, joka toimite- taan sen valmistauduttua tutkimukseen osallistuville sähköpostitse. Lisätiedot Pyydän Teitä/Sinua tarvittaessa esittämään tutkimukseen liittyviä kysymyksiä opinnäyte- työn tekijälle. Nimi Henna Kultalahti S-posti x5029428@student.uwasa.fi 116 Liite 5. Tutkimukseen osallistujien suostumuslomake SUOSTUMUS OPINNÄYTETYÖHÖN Palvelumuotoilun keinot terveyspalveluiden digitalisaatiossa - Kehitysprosessien tarkastelu oppimisen näkökulmasta Minua on pyydetty osallistumaan yllä mainittuun opinnäytetyöhön, jonka tarkoituksena on selvittää, miten palvelumuotoilua voidaan hyödyntää terveyspalveluiden digitalisaa- tiossa. Lisäksi tutkimuksessa analysoidaan kehittämisprosessia oppivan organisaation ja erityisesti systeemiajattelun ja kaksisilmukkaisen oppimisen näkökulmasta. Olen lukenut ja ymmärtänyt saamani kirjallisen tiedotteen. Tiedotteesta olen saanut riittävän selvityk- sen opinnäytetyöstä ja sen yhteydessä suoritettavasta tietojen keräämisestä, käsittelystä ja luovuttamisesta. Minulla on ollut mahdollisuus esittää kysymyksiä ja olen saanut riit- tävän vastauksen kaikkiin opinnäytetyötä koskeviin kysymyksiini. Ymmärrän, että osallistumiseni on vapaaehtoista. Olen selvillä siitä, että voin keskeyttää osallistumiseni koska tahansa syytä ilmoittamatta eikä keskeyttämiseni vaikuta kohte- luuni. Tiedän, että tietojani käsitellään luottamuksellisesti eikä niitä luovuteta sivullisille. Olen tietoinen siitä, että mikäli keskeytän osallistumiseni, minusta keskeyttämiseen mennessä kerättyjä tietoja voidaan käyttää osana opinnäytetyön aineistoa. Allekirjoituksellani vahvistan osallistumiseni tähän opinnäytetyöhön ja suostun vapaa- ehtoisesti tutkimushenkilöksi. _______________________________ Tutkittavan nimi ______________ ___________________________________________ Päivämäärä Allekirjoitus 117 Suostumus vastaanotettu ___________________________________ ______________________ Opinnäytetyön tekijän nimi Päivämäärä _____________________________________________________________ Allekirjoitus (Suostumuksen vastaanottaja)