Jaana Kujansuu 

Controllerin kompetenssivaatimukset 

Mitä tarvitaan nyt, mitä tulevaisuudessa? 

 

 

 

 

 

 

 
  

Vaasa 2021 

Laskentatoimen ja rahoituksen 
akateeminen yksikkö 

Laskentatoimen ja tilintarkas-
tuksen pro gradu-tutkielma 

Laskentatoimen ja tilintarkas-
tuksen maisteriohjelma 



2 

VAASAN YLIOPISTO 
Laskentatoimen ja rahoituksen akateeminen yksikkö 

Tekijä: Jaana Kujansuu 
Tutkielman nimi: Controllerin kompetenssivaatimukset : Mitä tarvitaan nyt, mitä tu-

levaisuudessa? 
Tutkinto: Kauppatieteiden maisteri 
Oppiaine: Laskentatoimi ja tilintarkastus 
Työn ohjaaja: Mika Ylinen 
Valmistumisvuosi: 2021 Sivumäärä: 108 

 

TIIVISTELMÄ: 
Controllerin tehtävänimike on yleinen tämän päivän taloushallinnon työtehtävissä. Se on toisille 
tavoite, toisille taloushallinnon muutoksen mukanaan tuoma välttämätön tosiasia. Controllerin 
tehtävänkuvauksia on lähes yhtä paljon kuin controllereita, mutta tietyt johdon laskentatoimen 
tehtävät koskettavat tavalla tai toisella lähes jokaista controlleria. Tällaisia tehtäväalueita ovat 
strateginen suunnittelu ja suorituskyky, raportointi ja valvonta, teknologia ja analytiikka, liike-
toimintavaisto ja operatiivinen osaaminen, johtajuus ja ihmissuhdetaidot sekä ammattietiikka ja 
arvot. Tässä tutkielmassa tutkitaan, millaisia kompetensseja eri tehtäväalueissa vaaditaan, mil-
laisia vaatimukset ovat tulevaisuudessa ja mitkä ovat syitä kompetenssivaatimusten muuttumi-
seen.  
 
Tutkielman teoriaosuudessa on kaksi päälukua. Ensimmäisessä tarkastellaan controller-toimin-
toa, sen yleisimpiä työtehtäviä sekä asemaa organisaatiossa. Lisäksi käsitellään kompetensseja, 
joita kussakin edellä mainitussa johdon laskentatoimen tehtäväalueessa tarvitaan. Toisessa pää-
luvussa käsitellään taloushallinnon työntekijän roolimuutosta pavunlaskijasta liiketoiminta-
kumppaniksi sekä tekijöitä, jotka ovat vaikuttaneet roolimuutokseen ja controllerin kompetens-
sivaatimusten muuttumiseen. 
 
Tutkielman empiirisessä osassa toteutetaan laadullinen tutkimus, jossa haastatellaan 12 eri ase-
massa työskentelevää controlleria, joiden työtehtävät sijoittuvat controller-toiminnon alle. 
Haastatteluiden tavoitteena on selvittää, mitä kompetensseja kukin ylempänä mainittu johdon 
laskentatoimen tehtäväalue edellyttää, miten kompetenssit mahdollisesti painottuvat tulevai-
suudessa ja mitkä ovat merkittävimpiä muutokseen vaikuttavia tekijöitä. 
 
Tutkimustulosten perusteella controllerin tämän hetken kompetenssit painottuvat teknisiin ja 
sosiaalisiin taitoihin, sekä liiketoimintojen kokonaisvaltaiseen ymmärtämiseen. Näiden kaikkien 
merkityksen odotetaan kasvavan myös tulevaisuudessa, painotuksen siirtyessä entistä enem-
män analyyttisyyteen, ennustamiseen ja eri toimintojen väliseen liiketoimintakumppanin roo-
liin. Merkittävimpinä muutostekijöinä nähdään digitalisaatio ja enenevässä määrin myös ympä-
ristölliset ja lainsäädännölliset tekijät. Lopuksi esitetään yhteenveto tutkimustuloksista sekä kä-
sitellään tutkimuksen rajauksia ja esitetään jatkotutkimusehdotuksia. 
 
 
 

AVAINSANAT: Controller, roolimuutos, osaamisvaatimukset 
  



3 

Sisällys 

1 Johdanto 7 

1.1 Tutkimuksen tausta ja merkitys 7 

1.2 Tutkimuksen tavoitteet ja rajaukset 9 

1.3 Tutkielman rakenne 11 

2 Controller-toiminto ja kompetenssivaatimukset 13 

2.1 Johdon laskentatoimi ja controller 13 

2.2 Controllerin työtehtävät 14 

2.3 Controllerin asema yrityksessä 17 

2.4 Controllerin kompetenssit 19 

2.4.1 Strategia, suunnittelu ja suorituskyky 21 

2.4.2 Raportointi ja valvonta 22 

2.4.3 Teknologia ja analytiikka 23 

2.4.4 Liikevaisto ja operatiivinen toiminta 24 

2.4.5 Johtajuus 25 

2.4.6 Ammattietiikka ja arvot 26 

3 Muutosajurit 28 

3.1 Pavunlaskijasta liiketoimintakumppaniksi 28 

3.2 Muutostekijät 32 

3.3 Digitalisaatio muutostekijänä 34 

3.3.1 Big data ja tekoäly 35 

3.3.2 Älykkäät ohjelmistot ja analytiikka 37 

3.4 Talouskriisi muutostekijänä 40 

4 Tutkimusmenetelmä ja tutkimusaineisto 43 

4.1 Tutkimusmenetelmä 43 

4.2 Kohdeorganisaatioiden ja haastateltavien esittely 44 

4.3 Tutkittavan ryhmän rajaus ja haastateltavien kuvaus 46 

4.4 Haastattelurungon esittely 48 

4.5 Aineiston keruu 50 



4 

4.6 Tutkimuksen luotettavuus 52 

5 Tutkimustulokset 54 

5.1 Controllerin työtehtävät nyt 54 

5.2 Kompetenssivaatimukset tehtäväalueittain 55 

5.2.1 Strategia, suunnittelu ja suorituskyky 56 

5.2.2 Raportointi ja valvonta 59 

5.2.3 Teknologia ja analytiikka 65 

5.2.4 Liiketoimintavaisto ja operatiivinen toiminta 73 

5.2.5 Johtajuus 77 

5.2.6 Ammatillinen etiikka ja arvot 81 

5.3 Merkittävimmät muutosajurit 85 

5.4 Covid-19:n vaikutus kompetenssivaatimuksiin 88 

5.5 Näkemyksiä IMAn (2019) kompetenssien viitekehyksestä 90 

6 Johtopäätökset 92 

Lähteet 100 

Liitteet 106 

Liite 1. Haastateltaville lähetetty viitekehys 106 

Liite 2. IMAn (2019) näkemys johdon laskentatoimen kompetensseista 107 

Liite 3. Haastattelurunko 108 

  



5 

Kuvat 
 
Kuva 1. Taloushallinnon roolit tutkimuksen viitekehyksen mukaan (mukaillen Järvenpää 

1998, s. 293). .................................................................................................................. 16 

Kuva 2. Taloushallinnon organisatorinen asema (mukaillen Neilimo & Uusi-Rauva 2005, 

s. 27). .............................................................................................................................. 18 

Kuva 3. IMA johdon laskentatoimen kompetenssien viitekehys (mukaillen IMA, 2019).

 ........................................................................................................................................ 20 

Kuva 4. Johdon laskentatoimen asiantuntijan työnkuvan laajentuminen (Granlund & 

Lukka, 1998). ................................................................................................................... 30 

Kuva 5. Selittävä malli muutosprosesseista controllerin työprofiiliin (mukaillen 

Österreich ym. 2019). ..................................................................................................... 34 

Kuva 6. Haastateltavien asema organisaatiokaaviossa. ................................................. 47 

Kuva 7. Teema-alueet tutkimuskokonaisuudessa (mukaillen Hirsjärvi ja muut 2005, s. 67).

 ........................................................................................................................................ 49 

Kuva 8. Merkittävimmät muutosajurit (mukaillen Österreich ja muut 2019). ............... 86 

 
 

Taulukot 
 
Taulukko 1. Kohdeorganisaatiot. 45 

Taulukko 2. Haastateltavien taustatiedot. 47 

Taulukko 3 Lähdeaineistot haastateltavittain. 51 

Taulukko 4. Controllereiden työtehtävät. 55 

Taulukko 5. Tutkimustulokset tehtäväalueittain. 95 

 

 
 
  



6 

 

Lyhenteet 
 
ACCA  The Association of Chartered Certified Accountants 

AI  Artificial Intelligence  

BI  Business Intelligence 

CGMA  Chartered Global Management Accountant 

ERP  Enterprise Resource Planning 

HR  Human Resources 

IFRS  The International Financial Reporting Standards 

IMA  Institute of Management Accountants 

MA  Management Accountant 

 
  



7 

1 Johdanto 

1.1 Tutkimuksen tausta ja merkitys 

Controller-toiminto on monella tavalla keskeinen funktio organisaatiossa ja nykyään 

controller on melko tyypillinen tehtävänimike johdon laskentatoimen asiantuntijalle. 

Controller-toiminnon päätehtävänä on tukea johdon päätöksentekoa ja tähän liittyen 

tuottaa raportteja, kehittää tietojärjestelmiä ja prosesseja, sekä toimia valvontaroolissa 

ja yhteistyössä eri sidosryhmien kanssa. Aikaisemmin johdon laskentatoimen asiantunti-

jalle tyypillinen pavunlaskijan tai numeroiden murskaajan rooli onkin laajentunut eri toi-

minnot ylittävään liiketoimintakumppanin rooliin.  

Mikä taloushallinnon roolimuutoksen on sitten aiheuttanut? Syitä on useita, yhtenä mer-

kittävimpänä teknologinen kehittyminen ja digitalisaatio. Uusi teknologia voi vanhentua 

jo vuodessa, ja controllerin tulee olla tietoinen, millaista teknologiaa on tarjolla ja miten 

sitä käytetään. Hänen odotetaan myös toimivan muutosagenttina uuden teknologian 

käyttöönotossa. Digitalisaatio ei kuitenkaan ole ainoa muutostekijä controllerin kompe-

tenssivaatimuksissa. Eettiset kysymykset, kuten ympäristöasiat ja ilmastonmuutos, 

muokkaavat lainsäädäntöä ja raportointivaatimuksia. Lisäksi globalisaatio laajentaa liike-

toimintatuntemusvaatimuksia yli Suomen rajojen. Uusimmaksi muutostekijäksi voita-

neen nimetä Covid-19 -pandemia, joka on osoittanut, että yrityksen toimintakenttä voi 

hetkessä muuttua epävarmaksi ja vaikeammaksi ennustaa.  

 

Controllerin ja koko taloushallinnon roolia ja roolimuutosta on tutkittu paljon. Rouwelaar 

ja muut (2020) tutkivat käsitteellisten, ihmissuhdetaitojen ja teknisten kompetenssien 

vaikutusta controllereiden tehokkuuteen ja vaikutusvaltaan. Kaikki taidot ovat tutkimuk-

sen mukaan yhteydessä controllerin tehokkuuteen, mutta vain käsitteelliset ja ihmissuh-

detaidot vaikuttavuuteen. Paulsson (2012) puolestaan käsittelee johdon laskentatoimen 

asiantuntijan roolimuutosta julkishallinnossa. Tutkimuksen perusteella tulevaisuuden 

controllerin rooli jakautuu entistä laajemmalle, sisältäen niin pavunlaskijan kuin liiketoi-

mintakumppaninkin taitoja. Vastaaviin tuloksiin päätyvät myös Granlund ja Lukka (1998) 



8 

tutkiessaan johdon laskentatoimen roolimuutosta suomalaisessa kontekstissa. Myös Jär-

venpään (1998) tutkimus talousjohdon muuttuvasta roolista toteaa entisen informaa-

tiopainotteisen hallinnollisen roolin antavan tilaa ihmisten ja toiminnan johtamiselle.  

 

Myös johdon laskentatoimen teknisistä vaatimuksista on runsaasti tutkimusaineistoa. 

Österreich ja muut (2019) toteavat controllerin tulevaisuuden taitojen painottuvan pe-

rinteisten kirjanpitotaitojen sijaan data-analytiikkaan ja liiketoiminnan ennustamiseen. 

Granlund ja Malmi (2002) taas tutkivat toiminnanohjausjärjestelmien vaikutusta johdon 

laskentatoimeen ja toteavat niiden vaikutuksen vähäiseksi. Talouskriisien vaikutuksia yri-

tyksen päätöksentekoon ja raportointiin puolestaan ovat tutkineet mm. Iatridis ja Di-

mitras (2013). Kyseisen tutkimuksen mukaan talouskriisin keskellä yrityksillä saattaa olla 

matalampi kynnys esittää talouslukujaan todellista myönteisimpinä.  

 

Aiheesta löytyy siis tuoreita ulkomaisia tutkimuksia, mutta Suomen kontekstissa tehdyt 

tutkimukset ovat verrattain vanhoja, noin 20 vuotta sitten toteutettuja. Näinkin vanhaa 

tutkimustietoa Suomen taloushallintokentässä on syytä päivittää, sillä muutos on osoit-

tanut olevan jatkuvaa ja tämän hetken kompetenssivaatimukset eroavat jo muutaman-

kin vuoden takaisista. Tutkimustulokset ovat jossain määrin kulttuurisidonnaisia, joten 

on hyödyllistä tutkia controller-toimintoa myös suomalaisessa kontekstissa ja verrata 

Suomessa saatuja tuloksia ulkomaisiin. 

 

Hieman yllättävää on, että aiemmissa tutkimuksissa eettiset arvot saavat vain pienen si-

jan, vaikka yhteiskuntavastuu ja ilmastonmuutoksen torjuminen ovat jo vuosia sisälty-

neet yritystoiminnan vastuihin. Tässä tutkimuksessa kuitenkin eettiset tekijät nousevat 

esiin itsenäisenä muutostekijänä. Tutkimuksessa käsitellään myös Covid-19 -pandemian 

aiheuttaman talouskriisin vaikutusta controllerin työtehtäviin ja kompetenssivaatimuk-

siin, mikä on uutta tietoa verrattuna aiempiin tutkimuksiin.  

 

Tämän tutkimuksen perusteella niin globalisaatio, digitalisaatio, ympäristöasiat kuin 

moni muukin ulkoinen ja sisäinen muutosvoima vaikuttavat controllerin toimenkuvaan, 



9 

ja ohjaavat siten myös kompetenssivaatimuksia. Vastaavia tutkimustuloksia on myös Ös-

terreichin ja muiden (2019) tutkimuksessa. Etenkin teknisten, sosiaalisten ja liiketoimin-

tatuntemustaitojen merkitys nähdään tulevaisuudessa kasvavan, mikä sekin vahvistaa 

aiempia tutkimuksia (mm. Paulsson 2012, Granlund ja Lukka 1998). Toisaalta esimerkiksi 

datalouhintaa ei tässä tutkimuksessa nähdä niin merkittävänä tulevaisuuden kompe-

tenssivaatimuksena, kuin mitä Österreich ja muut (2019) ennustavat. Sen sijaan ympä-

ristöasioita painotetaan enemmän kuin IMAn (Institute of Management Accountants 

[IMA], 2019) johdon laskentatoimen kompetenssien viitekehyksessä. Covid-19 -pande-

mialla ei nähdä olevan esimerkiksi raportointiin vastaavia vaikutuksia kuin mitä Iatridis 

ja Dimitras (2013) esittävät.  

 

Controller-tehtävänimikkeen yleistyminen, muutos taloushallinnon tehtäväkentässä ja 

roolissa sekä teknologisen kehityksen vaikutus controllerin kompetenssivaatimuksiin toi-

mivat virikkeenä tutkielman aiheelle. Tutkimustuloksista voivatkin hyötyä useat tahot, 

kuten kaupallista alaa opiskelevat, controllerin uraa aloittavat ja controllerina jo työsken-

televät. Controllerina työskentelevälle tai siihen rooliin pyrkivälle on erittäin hyödyllistä 

peilata omia kompetensseja alalla vaadittuihin kompetensseihin. Myös työnantajat voi-

vat hyödyntää tutkimustuloksia kehittäessään controllerin roolia entisestään oman yri-

tyksen tarpeet huomioiden tai pohtiessaan esimerkiksi koulutustarpeitaan. Laskentatoi-

men koulutuksen tarjoajat puolestaan voivat tutkimustuloksia hyödyntäen tarkistaa 

opintosisältöjään työelämää vastaaviksi niin julkisella kuin yksityiselläkin puolella, koulu-

tusasteesta riippumatta.  

 

 

1.2 Tutkimuksen tavoitteet ja rajaukset 

Controllereiden tehtäväkenttä on laaja ja se voi vaihdella riippuen controllerin asemasta, 

yrityksen koosta tai muista tekijöistä. Tähän pohjautuen tutkimuksen tavoitteeksi asetet-

tiin tiedon kerääminen controllerina tai vastaavassa roolissa työskenteleviltä heidän 

työssään tarvittavista kompetensseista. Haastateltavien asema ja siten myös tehtävä-

kenttä eroavat toisistaan. Ensimmäiseksi tutkimuskysymykseksi tarkentui: 



10 

1) Mitä kompetensseja controllerit tarvitsevat työssään? 

 

Kuten ylempänä mainittiin, muutos johdon laskentatoimen asiantuntijan roolissa ja kom-

petensseissa on edelleen ajankohtainen, ja muutostekijöitä on useita. Tämän pohjalta 

tutkimuskysymyksiksi tarkentuivat lisäksi: 

2) Miten kompetenssivaatimukset muuttuvat tulevaisuudessa? 

3) Mitkä ovat merkittävimmät muutosajurit kompetenssivaatimusten mahdolli-

sessa muutoksessa ja miten Covid-19 on niihin vaikuttanut? 

 

Tutkielman aihetta lähestytään haastattelemalla kahtatoista controlleria tai vastaavissa 

tehtävissä toimivaa taloushallinnon työntekijää. Haastattelun teemat pohjautuvat IMAn 

(2019) johdon laskentatoimen asiantuntijan kompetenssien viitekehykseen. Viitekehyk-

sen osa-alueet käydään kaikkien haastateltavien kanssa läpi, mutta ei orjallisesti kysy-

myksiä noudattaen, jolloin controllereiden painotus ja esiin nostamat asiat saavat haas-

tatteluissa enemmän tilaa. Tutkimukseen valittiin tarkoituksella erikokoisia ja -tyyppisiä 

organisaatioita, jotta saataisiin laajasti näkemyksiä tutkimuksen teemoista. 

 

Tutkimuksen kohteena ovat siis controllerit ja sitä vastaavissa tehtävissä työskentelevät. 

Käsitteet MA (management accountant) ja controller ovat tutkimuksissa usein vaihtoeh-

toisia nimikkeitä johdon laskentatoimen asiantuntijalle. Englanninkielisissä maissa MA 

on tunnetumpi, kun taas controlleria käytetään yleisemmin muissa Euroopan maissa. 

(Österreich ja muut, 2019). MA käännetään tässä tutkimuksessa johdon laskentatoimen 

asiantuntijaksi. Vaikka nimike on vieras suomalaisessa ammattinimikkeistössä, sen käyt-

tämiseen on päädytty, koska yleisesti käytössä olevat nimikkeet, kuten pääkirjanpitäjä, 

controller tai talouspäällikkö, yhdistetään usein tiettyyn rooliin tai asemaan ja tiettyihin 

tehtäviin organisaatiossa.  

 

Johdon laskentatoimen asiantuntija kattaa talouspäällikkö-, talousjohtaja- tai controller-

nimikkeellä toimivat työntekijät, joiden työnkuva koostuu ACCAn (The Association of 

Chartered Certified Accountants [ACCA], 2016) kuvailemista työtehtävistä. Esimerkiksi 



11 

harjoittelija- tai junior controller-nimikkeet eivät sisälly tutkimuksen controller-käsittee-

seen.  Muutoin tutkimuksessa haastateltujen henkilöiden ammattinimikettä ei rajata, 

vaan haastatteluun valittujen henkilöiden kriteerinä on nimenomaan työtehtävät, jotka 

vastaavat johdon laskentatoimen asiantuntijan työtehtäviä. Controllerin kompetenssi-

vaatimuksiin vaikuttaa hänen asemansa organisaatiossa. Tämän vuoksi tutkielmassa 

controllerit jaetaan heidän asemansa perusteella kolmeen kategoriaan, nuoriin, kehitty-

neisiin ja kokeneisiin controllereihin.  

 

Tutkimuksessa haastatellaan lisäksi kahta lähinnä controllerin roolissa työskentelevää 

kirjanpitäjää, joiden palvelut ostetaan tilitoimistoketjuilta. Tähän on päädytty siksi, että 

viime vuosina tilitoimistoja on alettu aiempaa aktiivisemmin kannustaa laajentamaan 

palveluitaan kirjanpidosta controller-toimintoon. Esimerkiksi taloushallintoalan edunval-

voja ja asiantuntijaorganisaatio Taloushallintoliitto tarjoaa tilitoimistoille Controllerin työ 

-koulutusta, jonka tavoitteena ”on oppia talousinformaation tuottamista, tulkintaa ja 

analysointia käytännössä controllerin tyylisessä roolissa”. (Taloushallintoliitto, 2020). 

Useat tilitoimistoketjut mainostavatkin controller- ja talouspäällikköpalveluitaan (mm. 

Greenstep, 2020; Rantalainen, 2021), joten on perusteltua tutkia myös ostotoimintana 

hankittua controller-palvelua. Tutkimusta ei rajata vain yksityiselle puolelle, vaan mu-

kana on kaksi julkishallinnossa työskentelevää controlleria. Näin saadaan mukaan näke-

mys myös julkishallinnossa työskentelevän controllerin kompetenssivaatimuksista. 

 

 

1.3 Tutkielman rakenne 

Tutkielman johdanto-osassa esitetään tutkimuksen merkitys ja tavoitteet tutkimuskysy-

myksineen. Tämän jälkeen tarkastellaan tutkimuksen keskeisimpiä käsitteitä: controlle-

rin toimintoa, siihen liittyviä työtehtäviä ja asemointia organisaatiossa, sekä johdon las-

kentatoimen tehtäväalueiden kompetensseja. Controllerin tai johdon laskentatoimen 

asiantuntijan rooli- ja tehtävämuutosta sekä muutoksen ajureita tarkastellaan kolman-



12 

nessa kappaleessa. Muutosajureista tarkastellaan lähemmin digitalisaatiota ja talouskrii-

sejä. Kolmannessa kappaleessa esitetään myös aiempia tutkimuksia ja niiden tutkimus-

tuloksia. 

 

Empiirisessä osuudessa kuvataan tutkimuksen kulku ja käytetyt tutkimusmenetelmät. 

Näiden jälkeen siirrytään tutkimustulosten käsittelyyn. Tutkimustuloksia verrataan aikai-

sempiin tutkimustuloksiin ja pyritään löytämään selittäviä tekijöitä esiin tulleisiin eroihin. 

Tutkimustulokset esitetään vielä kootusti viimeisessä kappaleessa, ja siinä käsitellään 

myös tutkimuksen rajauksia ja tehdään jatkotutkimusehdotuksia. 



13 

2 Controller-toiminto ja kompetenssivaatimukset 

Controller-toiminto mielletään johdon laskentatoimen asiantuntijuudeksi. Onkin syytä 

tarkastella johdon laskentatoimen määritelmiä, joista voidaan johtaa controllerin kom-

petenssivaatimukset. Luonnollisesti myös työtehtävät ja controllerin asema edellyttävät 

kukin tiettyjä kompetensseja, joten myös niitä tarkastellaan tässä kappaleessa. Lopuksi 

käydään läpi kuhunkin IMAn (2019) johdon laskentatoimen kompetenssien viitekehyk-

sessä mainittuun tehtäväalueeseen sisältyvät kompetenssit.  

 

 

2.1 Johdon laskentatoimi ja controller 

Johdon laskentatoimi on ”yritysjohdon päätöksentekoa avustavaa laskentaa” (Neilimo ja 

Uusi-Rauva, 2005) ja se voi sisältää ”kaikkea järjestelmällistä informaation keruuta ja 

määrällisen sekä laadullisen tiedon tuottamista yritystä koskevan päätöksenteon tueksi” 

(Puolamäki 2007, s. 57). Puolamäki johtaakin näistä johdon laskentatoimen 

perustehtäviksi rekisteröintitehtävän ja hyväksikäyttötehtävän. Myös Järvenpää (1998, s. 

103) korostaa niin ulko- kuin sisäpuolisenkin päätöksenteon tukemista johdon 

laskentatoimen päätehtävänä. Edelleen Järvenpää mainitsee sen tarkoituksena olevan 

avustaa ”suunnittelua, koordinointia ja monimutkaisten ja keskenään sidoksissa olevien 

toimintojen ohjausta ja motivoimaan ihmisiä organisaation kaikilla tasoilla tekemään ja 

implementoimaan organisaation tarkoitusta ja päämääriä eteenpäin vieviä päätöksiä”.  

 

Puolamäen (2007, s. 57) mainitsema hyväksikäyttötehtävä laajenee Järvenpään (1998, s. 

103) määritelmässä siis koko organisaatiota koskevaksi palvelualueeksi yhdistäen eri 

toimintoja ja niissä työskenteleviä ihmisiä asetettuihin tavoitteisiin. Laskentatoimen 

pääpaino ei siis ole raporteissa ja numeerisissa laskelmissa, mitkä kenties perinteisesti 

nähdään laskentatoimen päävastuuksi. Pikemminkin raporttien ja numeeristen 

laskelmien tehtävä on palvella johdon ja koko organisaation tavoitteita.  

 



14 

Suomala ja muut (2011, s. 78) toteavat controller-toiminnon olevan synonyymi 

laskentatoimeen keskittyvälle talousosastolle tai taloustoiminnolle. Niinpä edellä 

esitetyistä johdon laskentatoimen määritelmistä voitaneen johtaa myös johdon 

laskentatoimen asiantuntijan funktio, päätöksenteon tukeminen talousosastolla 

käytössä olevia laskentatekniikoita hyödyntäen. Vastaavaan päätelmään ovat päätyneet 

myös Granlund ja Lukka (1998) todetessaan, että controllerin päätehtävä on tuoda 

taloudellista näkökulmaan johdon päätöksentekoon ja huolehtia, että tämä tieto 

saavuttaa myös muut organisaation jäsenet.  

 

Suomalan ja muiden (2011, s. 78) esittämästä väitteestä voitaneen myös päätellä, että 

johdon laskentatoimeen keskittyvät työntekijät myös kantavat controller-nimikettä. 

Vaihtoehtoisia nimikkeitä vastaavilla työtehtävillä ovat mm. talouspäällikkö, talousjoh-

taja ja johdon laskentatoimen asiantuntija (ACCA 2016). Kaikki nimikkeet viimeistä lu-

kuun ottamatta esiintyvät myös Suomen työnhakupalveluissa (TE-palvelut, 2020; Duuni-

tori, 2020; Oikotie, 2020).  

  

 

2.2 Controllerin työtehtävät 

Taloushallinnon asiantuntijan työtehtäviä on perinteisesti tarkasteltu laskentatoimen 

tiedontuottamistehtävän näkökulmasta käsin. Kun taloushallinnon asiantuntijan 

tehtäväkentässä painottuvat perinteistä tiedontuottamistehtävää enemmän 

liikkeenjohdon avustavat tehtävät, puhutaan controller-toiminnosta. (Neilimo ja Uusi-

Rauva 2005, s. 16). Toisaalta Paulssonin (2012) esittämässä controllerin työtehtävissä 

johdon tuen rooli on merkittävästi pienempi kuin perinteiset controllerille mielletyt 

toiminnot tai data-analytiikan tehtävät. 

 

Controllerin nykyisiä työtehtäviä voidaan päätellä avoimena olevista työpaikkailmoituk-

sista, joskin on syytä ottaa huomioon, että yritykset saattavat pyrkiä työpaikkailmoituk-

sillaan tekemään positiivisen vaikutuksen mahdollisiin hakijoihin luomalla mielikuvan 



15 

controllerista liiketoimintakumppanina (Österreich ja muut, 2019). Joka tapauksessa, Le-

pistön ja Ihantolan (2016) tutkimuksessa taloushallinnon asiantuntijan rekrytointipro-

sessista todetaan, että avoimena olevat työpaikat edellyttivät laskentatoimen korkea-

koulututkintoa, soveltuvaa työkokemusta sekä hyviä teknisiä ja sosiaalisia taitoja. Lisäksi 

ilmoituksissa mainittiin ongelmanratkaisutaidot, kehittämis- ja analyyttiset taidot sekä 

liiketoimintaorientoituneisuus. Tehtäväkuvaukset vaihtelivat rutiiniraportoinnista ja jär-

jestelmien ylläpidosta strategiseen liiketoimintasuunnitteluun ja tehtäviin, jotka edellyt-

tivät taloudellista ammattitaitoa ja kehittämistä.  

 

Controllerin työtehtävät vaihtelevat suuresti yrityskohtaisesti. Yhteneväisyyttä voidaan 

kuitenkin todeta ainakin taloudellisen tuloksen analysoinnin ja raportoinnin, 

toimintatapojen kehittämisen, tilanteesta riippuvien kertaluonteisten laskelmien 

tekemisen sekä tietojärjestelmien suunnitteluun ja implementointiin osallistumisen 

osalta. (Suomala ja muut 2011, s. 73, 82). Myös seuraavanlaista tiivistelmää controllerin 

tai johdon laskentatoimen asiantuntijan työtehtäviksi esitetään: taloudellisen tiedon 

tuottaminen, budjetointiin osallistuminen, liiketoiminnan ja markkinoiden kehityksen 

seuraaminen sekä johdon neuvonantajana toimiminen (ACCA, 2016; IMA, 2008).  

 

Johdon laskentatoimen asiantuntijan tehtävät voivat olla sekä operatiivisia että strategi-

sia, riippuen organisatorisesta kontekstista, kuten johdon laskentatoimen asemasta (Rieg, 

2018). Strategiset ja operatiiviset tehtävät tulevat esille mm. taloushallinnon eri roo-

leissa, kuten Järvenpää (1998) jaottelee niitä (kuva 1). Tehtävät jakautuvat (1) informaa-

tio-, (2) ihmisten välisiin sekä (3) toiminnan johtamisrooleihin, vaikkakin osa tehtävistä 

voidaan nähdä useampaan rooliin kuuluvaksi. Esimerkiksi valvontarooli liittyy niin infor-

maatio-, ihmisten välisiin, kuin toiminnan johtamisrooliinkin sen sisältäessä mm. riittä-

västä riskienhallinnasta huolehtimista, henkilöstön valvontaa, esiin tulleiden poik-

keamien viestimistä johdolle, lakien ja viranomaissäännösten noudattamisen valvontaa 

ja tilintarkastajasuhteiden ylläpitoa (Suomala ja muut 2011, 79). 

 



16 

Informaatiorooleissa korostuvat tekniset, ”lukugeneraattorin” (Suomala ja muut 2011, s. 

79) taidot. On ymmärrettävää, että ne ovat Järvenpään (1998) mallissa roolien ytimessä; 

onhan controllerin erityisvastuulla varmistaa, että yritysjohdolla on kaikki tarvittava in-

formaatio päätöksenteon tueksi ja että he ymmärtävät informaation merkityksen (Suo-

mala ja muut 2011, s. 79). Uloimmille kehille siirryttäessä alkaa korostua kumppanirooli, 

jossa controllerin ydinosaamista ovat liiketoiminnan tuntemus ja laskentaosaaminen. En-

nustaminen ja johtoryhmän jäsenenä toimiminen kuuluvat myös controllerin kehitty-

vään tulevaisuuden työnkuvaan.  

 

 

Kuva 1. Taloushallinnon roolit tutkimuksen viitekehyksen mukaan (mukaillen Järvenpää 1998, s. 
293). 

  

 



17 

2.3 Controllerin asema yrityksessä 

Aikaisemmin organisaatioiden rakenne oli hierarkinen, taloushallinnon toimiessa usein 

in-house omana osastonaan. Kun suuret yhtiöt alkoivat eriyttää tiettyjä tukitoimintoja 

palvelukeskuksiin, syntyi eriytetty rakenne. Nyt rakenne on muuttumassa digitaaliajan 

rakenteeksi, jossa kirjanpitäjät siirtyvät kauemmas perinteisestä konttorityöstä ja 

työskentelevät liiketoimintakumppaneina, sulauttaen itsensä organisaation eri alueisiin. 

He ovat entistä useammin yhteydessä talouden ulkopuolella työskenteleviin ja myös 

vaikuttavat päätöksiin ja toimintaan suoremmin. (Chartered Global Management Ac-

countants [CGMA], 2019). Controllerin aseman on todettu vaikuttavan 

liiketoimintakumppaniroolin toteutumiseen; useammin se toteutuu johdossa 

työskentelevillä controllereilla kuin johdon laskentatoimen toimistotyöntekijällä (Rieg, 

2018). 

 

Neilimo ja Uusi-Rauva (2005, s. 352) sijoittavat controller-toiminnon yrityksen toiminnan 

johtamisen ja sisäisen valvonnan yhdeksi valvontaorganisaatioksi tarkastuskomitean, ti-

lintarkastuksen ja sisäisen tarkastuksen rinnalle. Tällöin controller-toiminnon vastuulla 

on toimintaprojektien taloudellisuuden ja strategianmukaisuuden valvonta. Rooli voi 

vaihdella silti paljonkin yrityskohtaisesti riippuen siitä, mitä toimintaa controller-toimin-

non katsotaan eniten palvelevan; strategista johtamista, tulosyksikköjen tulosohjausta 

vai esimerkiksi perusraportointia.  

 

Kuvassa 2 kuvataan taloushallinnon asemaa suhteessa muuhun organisaation rakentee-

seen. Yleensä taloushallinto asemoituu lähelle ylintä yleisjohtoa. Talousjohtaja on koko 

talousosaston johtaja ja mahdollisesti myös yrityksen hallituksen jäsen. Taloushallinto 

jaetaan usein kahteen päätoimintoon, taloushallintoon ja rahoitukseen, ja sen vastuulla 

on kaikkien tulosyksiköiden talousohjaus. Controller-toiminto puolestaan avustaa talous-

johtoa ja yrityksen ylintä johtoa. (Neilimo ja Uusi-Rauva 2005, s. 27).  

 



18 

Toisinaan controllerin asema vastaa talousjohtajan asemaa, ja tällöin hän työskentelee 

läheisessä yhteistyössä toimitusjohtajan kanssa. Yrityksen talousosasto kattaa tyypilli-

sesti hyvin pienen osan yrityksen koko henkilöstömäärästä. (Suomala ym. 2011, ss. 72-

73). Controller-toimintoon ei siis lähtökohtaisesti liity esimiesasemaa tai hallinnollista 

vastuuroolia, kuten johtoryhmän jäsenyyttä, vaikkakin suuremmissa yrityksissä talous-

johtajan roolissa työskentelevillä controllereilla saattaa olla useitakin alaisia. 

 
        

   
Yrityksen hallitus 

   

       *) johtoryhmän jäsen  
 

  

 

 
Toimitusjohtaja 

 

  

 

 

          

 

 

        

   

Yrityksen  
johtoryhmä 

 

 

 

              
        

 

  

Johtaja, 
tulosyksikkö 1 

 

Johtaja, 
tulosyksikkö 2 

 

Johtaja, 
tulosyksikkö 3 

 

     

 

     

 

  

  

       

 

Kuva 2. Taloushallinnon organisatorinen asema (mukaillen Neilimo & Uusi-Rauva 2005, s. 27). 

 

De Meuse ja muut (2011) ovat tutkineet henkilöjohtamiskykyjä eri organisaation tasoilla. 

Tutkimus osoitti, että joidenkin kykyjen merkitys lisääntyi siirryttäessä esimiestasolta 

seuraavalle, joidenkin taas väheni. Toisaalta työntekijöiden näkemys tehokkaan ja vaiku-

tusvaltaisen yritysjohdon kyvyistä vaikuttaa olevan sama riippumatta työntekijöiden hie-

rarkkisesta tasosta (Rouwelaar ja muut, 2020). Eri asemassa olevilla johtajilla näyttäisi 

siis olevan erilainen tarve eri kyvyille, mutta tarpeellisten kykyjen arviointi nousee joh-

tajan omista kokemuksista ja arvioista, ei työntekijöiden näkemyksistä, käsin. Voitaneen 

siis olettaa, että myös controllereiden arviot heille tarpeellisista kyvyistä vaihtelevat hei-

dän organisatorisen aseman mukaan. 

 

Rahoitus 

Talousjohtaja *) 
ja taloushallinto 

aliorganisaatio 1  aliorganisaatio 2  aliorganisaatio 3  

Controller-toiminnot 
(strateginen tai  
business controller) 

Talous-
hallinto 



19 

Paitsi siis controllerin virallisella, myös epävirallisella asemalla saattaa olla merkitystä 

heidän tehokkuuteen ja vaikutusmahdollisuuksiinsa. Korkeamman epävirallisen statuk-

sen organisaatiossa saavuttaa Granlundin ja Lukan (1998) mukaan useammin kirjanpitäjä, 

joka toimii enemmän controllerille kuin pavunlaskijalle tyypillisellä tavalla. Tämä tulee 

esille esimerkiksi heidän kommunikointitaidoistaan selittää talouden vaikeiksi koetut 

asiat ymmärrettävästi ei-talousihmisille. Pavunlaskijan ominaisuuksia ja roolia kuvataan 

tarkemmin kappaleessa 3. 

 

On kuitenkin syytä huomauttaa, että johdon laskentatoimi ei rajoitu vain talousosastolle, 

vaan laskentaa toteutetaan läpi koko organisaation toimintojen. Esimerkiksi tuotannnon 

laitteiden kunnossapitokustannusten, laatuvirheiden kustannusten tai kannattavuuden 

seuranta asiakkaiden ostoprofiilien perusteella ovat kaikki osa johdon laskentatoimea. 

Yrityksen organisaatiorakenne ei siis yleensä kuvaa tyhjentävästi johdon laskentatoimen 

resursseja koko yrityksen tasolla. (Suomala ja muut 2011, s. 73). 

 

   

2.4 Controllerin kompetenssit 

Tässä tutkielmassa kompetenssien määritelmä pohjautuu IMAn (2019) näkemykseen, 

jonka mukaan kompetenssit ovat niitä ydintuntemuksia, taitoja ja kykyjä, joita laskenta-

toimen asiantuntija tarvitsee ylläpitääkseen tarvittavaa ammattitaitoa digitaalisena ai-

kana ja suoriutuakseen nykyisistä ja tulevaisuuden rooleista tehokkaasti. Tehokkaana 

controllerina puolestaan tarkoitetaan Rouwelaarin ja muiden (2020) tavoin controlleria, 

joka tuottaa oikeanlaista tietoa ja tukee näin johdon parempaa päätöksentekoa ja 

strategisten tavoitteiden saavuttamista. IMA (2019) on luonut viitekehyksen (kuva 3), 

jossa kuvataan johdon laskentatoimen tehtävien ja kompetenssien kuusi osa-aluetta. Vii-

tekehystä voidaan hyödyntää oppaana kykyarviointiin, urakehitykseen ja osaamisen ar-

viointiin. (IMA, 2019). Tässä tutkimuksessa viitekehystä hyödynnetään sekä teoriaosassa 

kompetenssien kartoittamiseen, että tutkimuksen tiedonkeruussa haastattelujen tee-

marunkona. 

 



20 

 

Kuva 3. IMA johdon laskentatoimen kompetenssien viitekehys (mukaillen IMA, 2019). 

  

IMAn (2019) viitekehyksessä kompetenssit on jaettu kuuteen osa-alueeseen, jotka kuva-

taan tarkemmin myöhemmissä kappaleissa. Myös kolmijakoisia vaatimusluokitteluja 

kompetensseista esiintyy. CGMA:n (2020) kolmijaossa johdon laskentatoimen asiantun-

tijan ominaisuudet on jaettu operatiivisiin, strategisiin ja johtamistaitoihin. Katz puoles-

taan jakoi jo vuonna 1955 johtavassa asemassa olevan henkilön taidot, jotka ovat siis 

kykyä muuttaa tieto toiminnaksi, kolmeen kategoriaan; teknisiin, käsitteellisiin ja ihmis-

suhdetaitoihin. Rouwelaar ja muut (2020) sovelsivat Katzin esittämää jakoa johdon las-

kentatoimen työntekijöihin ja jakoivat kyvyt vielä alakategorioihin. Tosin taidot, tehtävät 

ja roolit ovat usein päällekkäisiä ja näin myös saattavat sijoittua useaan eri kategoriaan 

(Österreich ja muut 2019). Esimerkiksi CGMA (2020) liittää johtamistaitoihin tiimijohta-

misen, jonka puolestaan Rouwelaar ja muut (2020) yhdistävät ihmissuhdetaitoihin.  

 

Johdon laskentatoimen asiantuntijan kompetenssit voidaan sisällyttää myös yhteen 

määritelmään, tutkimuksissa usein esiintyvään liiketoimintaorientoituneisuuteen (Jär-

venpää, 2007; Granlund & Lukka, 1998; Burns & Baldvinsdottir, 2007). Järvenpää (2007) 

määrittelee liiketoimintaorientoituneisuuden halukkuudeksi ja kyvykkyydeksi tarjota li-

säarvoa yritysjohdon päätöksentekoon ja valvontaan. Kyvykkyys viittaa relevantteihin ta-

Strategia, suunnittelu ja 
suorituskyky

-Visionääri

Raportointi ja valvonta

-Taloudenhoitaja

Teknologia ja analytiikka

-Käynnistäjä

Liikevaisto ja operatiivinen 
toiminta

-Kumppani

Johtaminen

-Mestari

Ammattietiikka ja arvot 
-Opas 



21 

loushallintojärjestelmiin, henkilökohtaisiin kykyihin ja kokonaisvaltaiseen johdon lasken-

tatoiminnon liiketoimintatuntemukseen. Halukkuus puolestaan käsittää henkilön ja or-

ganisaation halun saavuttaa edellä mainitut tavoitteet ja osallistua aktiivisesti johdon lii-

ketoimintaan.  

 

Verrattaessa Järvenpään (2007) määrittelyä IMAn (2019) kompetenssien viitekehykseen 

(kuva 3), voidaan määritelmiä yhdistää: IMAn (2019) nimeämät tekniset ja raportointi-

taidot yhtynevät Järvenpään relevantteihin taloushallintajärjestelmiin, strategiset taidot 

ja liiketoimintavaisto puolestaan kokonaisvaltaiseen liiketoimintatuntemukseen ja johta-

juustaidot liittyvät aktiiviseen osallistumiseen liiketoimintaan sekä controllerin henkilö-

kohtaisiin kykyihin. Järvenpään (2007) määritelmä ei ota erikseen kantaa ammattietiik-

kaan, mutta IMAn (2019) viitekehyksessä se on kaiken perusta. Näiden taitojen voita-

neen olettaa läpileikkaavan kaikki Järvenpään (2007) mainitsemat alueet, jolloin etiikka 

on kantavana teemana kaikessa controllerin tekemisessä. 

 

 

2.4.1 Strategia, suunnittelu ja suorituskyky 

IMAn (2019) johdon laskentatoimen asiantuntijoiden kompetenssien viitekehyksen en-

simmäiseen, ”Strategia, suunnittelu ja suorituskyky”- alueeseen sisältyy tulevaisuuden 

visiointi, suunnitteluprosessien johtaminen, riskien hallinnointi sekä suorituskyvyn val-

vonta. Näihin liittyviä kompetensseja ovat strateginen ja taktinen suunnittelu, päätök-

senteon analyysit, strateginen kustannusjohtaminen, pääomainvestointipäätökset, yri-

tysriskien johtaminen, budjetointi ja ennustaminen, rahoitus sekä suorituskyvyn johta-

minen. Ammattitaitoinen johdon laskentatoimen asiantuntija mm.  hyödyntää ja kehit-

tää yrityksen strategiaa tilannekohtaisesti, ehdottaa uudenlaisia faktaperusteisia hank-

keita ja tunnistaa, analysoi ja vähentää riskejä. Lisäksi hän johtaa ja käyttää innovatiivisia 

metodeja päätöksentekotilanteissa, jotka sisältävät korkeita riskejä tai monitulkintai-

suutta, hyödyntää kustannusjohtamisen tekniikoita, ehdottaa ja hyödyntää rahoitusvaih-

toehtoja sekä määrittää ja hyödyntää tehokkaita suoritusmittareita. (IMA, 2019). 

 



22 

CGMA:n (2020) johtamistaitojen kategoriassa on useita vastaavia ominaisuuksia kuin 

mitä IMAn (2019) viitekehyksessä sisällytetään strategiseen, suunnittelun ja suoritusky-

vyn mittaamisen alueeseen: liiketoimintaympäristön analysointi, strategisten vaihtoeh-

tojen arviointi sekä liiketoiminnan ja taloudellisen riskin arviointi ja hallinta. Johdon las-

kentatoimen asiantuntijan myös odotetaan opastavan kriittisissä liiketoiminnan päätök-

sissä ja edistävän vahvaa liiketoiminnan suorituskykyä. Rouwelaar ja muut (2020) esittä-

vät, että päätöksenteon tulisi olla organisaation liiketoimintaympäristön ja strategian oh-

jaama. Tämä taas on mahdollista vain silloin, kun johdon laskentatoimen asiantuntija 

ymmärtää myös Katzin (2000) mainitseman yritystoiminnan kokonaisuuden ja miten sen 

eri palaset muotoilevat laajempaa organisaatiota. (Rouwelaar ja muut, 2020). 

 

 

2.4.2 Raportointi ja valvonta 

IMAn (2019) viitekehyksen Raportointi ja valvonta-alue sisältää säädösten mukaisen suo-

rituskyvyn mittaamisen ja raportoinnin. Näiden edellyttämiä kykyjä ovat sisäinen val-

vonta, kirjanpito, kustannuslaskenta, tilinpäätösvalmistelut ja -analyysit, verosuunnittelu 

ja verosäädösten noudattaminen sekä integroitu raportointi. Ammattitaitoinen johdon 

laskentatoimen asiantuntija mm. tuottaa ja analysoi sidosryhmille niin taloudellisia (esi-

merkiksi tilinpäätökset) kuin ei-taloudellisiakin (esimerkiksi henkilöstöön liittyviä) ra-

portteja, suunnittelee ja implementoi sisäistä valvontaa monimutkaisessa ympäristössä, 

hyödyntää kustannuslaskentametodeja sekä tuntee verolait ja kykenee hyödyntämään 

verosuunnittelua yrityksen hyväksi. (IMA, 2019). 

 

CGMA (2019) nostaa kirjanpidollisten taitojen vähimmäisvaatimuksena lain-, säädösten- 

ja kirjanpitostandardimukaisuuden valvonnan. Myös Sathe (1983) mainitsee controllerin 

yhdeksi tärkeimmäksi vastuuksi varmistaa sekä raportoidun tiedon oikeellisuuden, että 

sisäisten valvontatoimintojen yrityksen politiikan ja protokollan mukaisuuden. 

 

Rouwelaar ja muut (2020) sisällyttävät edellä mainitut kompetenssit teknisiin taitoihin 

kirjanpito-osaamisen osana, mutta eivät liiammin erittele ”kirjanpito-osaamista”. Tähän 



23 

saattaa olla selityksenä se, että kirjanpidon osaaminen ja lukujen tuottaminen ovat pe-

rinteisesti kirjanpitäjälle niin vahvasti miellettyjä tehtäviä, että siitä riittää vain maininta. 

Paulsson (2012) toteaakin, että ns. ”kovat” taidot, kuten kirjanpidon osaaminen, analyyt-

tiset sekä kirjanpito-ohjelmiston käyttötaidot, on jokaisen johdon laskentatoimen asian-

tuntijan perusvaatimuksena, kun taas liiketoimintakumppaniroolissa oleva johdon las-

kentatoimen asiantuntija tarvitsee lisäksi ns. ”pehmeitä arvoja”, kuten kommunikointi-, 

yhteistyö- sekä laajoja liiketoimintajohtamisen taitoja. Perinteiseen kirjanpitäjän työhön 

liitetty lukujen hallitseminen on siis edelleenkin yksi johdon laskentatoimen asiantunti-

jan ominaisuus, joskin sen rooli on pienempi kuin aiemmin.  

 

 

2.4.3 Teknologia ja analytiikka 

Kolmas IMAn (2019) viitekehyksessä mainittu alue on teknologia ja analytiikka. Tässä joh-

don laskentatoimen asiantuntijan tehtävä on toimia käynnistäjän roolissa. Painotus on 

nimensä mukaisesti teknologian käsittelemisessä ja analysoinnissa yrityksen menestystä 

tukien. Tietojärjestelmien, tietohallinnon, data-analytiikan ja datan visualisoinnin hal-

linta ovat keskeisiä kompetensseja. Ammattitaitoinen johdon laskentatoimen asiantun-

tija kykenee mm. suunnittelemaan tietojärjestelmien rakenteita, implementoimaan ERP-

järjestelmän sekä tietohallinnon toimintoja, hyödyntämään automaatiota tietohallin-

nossa ja analytiikassa sekä tuottamaan visuaalisia raportteja sidosryhmille. (IMA, 2019). 

 

Nykyiset monitoiminnalliset taloushallinnon järjestelmät tarjoavat johdolle yksityiskoh-

taista, suurista kokonaisuuksista pienemmiksi pilkottua ja tilaa vievää dataa (Pizzini, 

2006). Jotta tällaista tietoa voidaan hyödyntää, ei riitä ainoastaan se, että ymmärtää in-

formaatiota, vaan tulee myös ymmärtää, mitä tietoa tulee suodattaa, miten sitä tulee 

suodattaa ja miten sitä sovelletaan yritysjohdon olennaisissa kysymyksissä. Tällainen tie-

don hyödyntäminen edellyttää johdon laskentatoimen asiantuntijalta myös tietoteknisiä 

ja tietomallintamisen taitoja. (Rouwelaar ym. 2020). Analyyttisiin taitoihin sisältyy kyky 

päätellä paitsi mitä tapahtui, myös miksi tapahtui. Lukuja tulee siis kyetä järjestämään ja 



24 

uudelleen järjestämään, paikantaa trendejä ennen kuin ne toteutuvat, sekä kaivautua 

numeroiden alle. (Sathe, 1983). 

 

CGMA:n (2020) jaottelussa tekniset taidot sisältyvät operatiivisiin kykyihin, jotka nime-

tään tietoisuudeksi informaatioteknologia- tai tietovarastoympäristöstä. Vaikka CGMA:n 

(2020) johdon laskentatoimen asiantuntijan hyödyllisten ominaisuuksien listauksessa 

tekniset taidot saavat vain tämän yhden rivin, se pitää sisällään laajan skaalan tietotek-

nisiä ominaisuuksia. Tietoisuus informaatioteknologia- ja tietovarastoympäristöstä ni-

mittäin edellyttää, että talousammattilainen kykenee kokoamaan, tallentamaan, proses-

soimaan ja analysoimaan informaatiota jaettavaksi eri sidosryhmille (CGMA, 2019). Tie-

toteknisiin kompetensseihin liittyy myös datakäsittelijän taidot. Bhimani ja Willcocks 

(2014) korostavatkin tutkimuksessaan controllerin tulevassa roolimuutoksessa data-

scientistin roolia. Tällaiseen näkemykseen yhtyvät myös Rouwelaar ja muut (2020).  

 

 

2.4.4 Liikevaisto ja operatiivinen toiminta 

Liikevaiston ja operatiivisen toiminnan alue käsittää kyvykkyydet, joita ristikkäistoimin-

nallinen liiketoimintakumppani tarvitsee myötävaikuttaakseen koko yrityksen toiminto-

jen muokkaamista. Johdon laskentatoimen asiantuntijan tulee siis tässä alueessa toimia 

kumppanina yli organisaation toimintojen. Tähän liittyviä kompetensseja ovat toimiala-

kohtainen ja operatiivinen tuntemus, laatujohtaminen ja jatkuva parantaminen sekä pro-

jektijohtaminen. Ammattitaitoinen johdon laskentatoimen työntekijä kykenee mm. toi-

mimaan yrityksen toimialaan liittyvissä kysymyksissä neuvonantajana ja asiantuntijana, 

arvioimaan organisaation strategisia riskejä, kehittämään luovia ratkaisuja suorituskyvyn 

optimoinnissa arvoketjun eri vaiheissa, olemaan tunnustettu kumppani eri tiimeissä ja 

optimoimaan operatiivisia toimintoja. (IMA, 2019). 

 

Katzin (2000) määritelmässä käsitteelliset taidot sisältävät useita IMAn (2019) viiteke-

hyksen liikevaiston ja jatkuvan parantamisen kompetensseista. Katz (2000) peräänkuu-



25 

luttaa kykyä nähdä yritys kokonaisuutena; tunnistaa yrityksen eri toimintojen keskinäi-

nen riippuvuus ja ymmärtää, miten muutos yhdessä toiminnossa vaikuttaa toiseen toi-

mintoon. Tämänkaltaiseen liiketoimintaymmärrykseen sisältynee myös Sathen (1983) 

mainitsema taito tulevaisuuden liiketoimintaongelmien ennakoinnista ja niihin reagoi-

misesta. Lisäksi Katz (2000) laajentaa käsitteellisiä kykyjä koko yhteiskunnan poliittisten, 

sosiaalisten ja taloudellisten voimasuhteiden ymmärtämiseksi alkaen yksittäisen liiketoi-

minnan ja toimialan vaikutuksesta. Hän toteaakin, että käsitteelliset kyvyt itse asiassa 

sisältävät sekä organisaation teknisiä, että ihmissuhdetaitoja.  

 

 

2.4.5 Johtajuus 

IMAn (2019) johdon laskentatoimen kompetenssien viitekehyksen keskiössä oleva alue 

kattaa johtajuuden ja siinä tarvittavat kompetenssit; yhteistyö muiden kanssa ja kyky in-

spiroida tiimejä saavuttamaan organisatoriset tavoitteet. Ammattitaitoinen johdon las-

kentatoimen asiantuntija kykenee vastaamaan sidosryhmien, hallituksen tai tilintarkas-

tajien kysymyksiin pätevästi ja luotettavasti. Hän valmentaa ja inspiroi muita, rakentaa 

konsensusta sekä innovatiivista yrityskulttuuria. (IMA, 2019). 

 

IMAn (2019) viitekehyksen johtajuus-alueessa on pitkälti siis kyseessä ihmissuhdetai-

doista. Katz (2000) kuvaa ihmissuhdetaidoiksi johtajan kykyä toimia ryhmän jäsenenä ja 

rakentaa yhteistyöhaluista ja -kykyistä toimintaa johtamassaan ryhmässä. Boyatzis ja 

muut (2012) puolestaan esittävät kaiken vuorovaikutuksen johtamisessa olevan osittain 

emotionaalista toimintaa, painottaen etenkin tunneälyä. Tunneälyllä viitataan sellaisiin 

kykyihin tai aistimuksiin, jotka liittyvät tapaan, miten henkilö tunnistaa, hyödyntää, kä-

sittelee ja prosessoi tunteitaan (Andrei ja muut, 2016). Vastaavanlaisia piirteitä myös 

Katz (2000) kuvaa ihmissuhdetaitoina; tietoisuus omista asenteista, olettamuksista ja us-

komuksista, mutta myös ymmärrys muista yksilöistä ja ryhmistä, sekä ymmärrys näiden 

hyödyllisyydestä ja rajoituksista. Tällainen henkilö ymmärtää, mitä muut todella tarkoit-

tavat sanoillaan ja teoillaan ja on kykenevä kommunikoimaan muiden kanssa näiden 



26 

omasta kontekstistaan käsin. Edelleen hyvät ihmissuhdetaidot omaava henkilö kannus-

taa muita osallistumaan ja luo näin ilmapiirin, jossa muut kokevat turvalliseksi ilmaista 

itseään ilman pelkoa. (Katz, 2000). 

 

Sosiaalisten taitojen merkityksen ovat tunnustaneet Lepistö ja Ihantolan (2018) tutki-

muksessa myös työnantajat, jotka rekrytointiprosessin viimeisessä vaiheessa (kun kirjan-

pidon tekniset taidot oli jo arvioitu) nostivat esiin (muita inspiroivan) sosiaalisuuden, 

(kiertelemättömän ja itsevarman) dynaamisuuden sekä (yleisöön) vetoavuuden. Sosiaa-

lisuus yhdistettiin ekstroverttiyteen ja kykyyn omalta osaltaan rakentaa rentoa keskuste-

luilmapiiriä - taitoja, joita myös Katz (2000) mainitsee. Edelleen taloushallinnon asian-

tuntijan kyky luoda positiivinen vaikutelma itsestään indikoi hänen tulevaisuuden työssä 

menestymistään. Taloushallinnon asiantuntijan työ nähdäänkin siinä määrin vaikutusval-

taisena toimena, että se edellyttää tehokkaita kommunikointi- ja vuorovaikutustaitoja. 

(Lepistö & Ihantola, 2018).  

 

Rouwelaar ja muut (2020) korostavat, että johdon laskentatoimen asiantuntijalla ihmis-

suhdetaidot auttavat rakentavasti kyseenalaistamaan ja haastamaan oletuksia, lukuja ja 

niiden merkityksiä. Tehokkaampi kommunikointi määrittää sen, miten vastaanottajat 

(esim. johto) ottavat vastaan johdon laskentatoimen työntekijän viestin. Vaikuttaakin 

siltä, että ihmissuhdetaidot eivät Rouwelaarin ja muiden (2020) tutkimuksessa rajoitu 

vain perinteisesti ajateltuun ulospäinsuuntautuneeseen persoonallisuuden piirteeseen, 

vaan tarkoittaa myös rohkeutta kyseenalaistaa kenties itseään ylemmän tason näkemyk-

siä, luottamusta omaan näkemykseensä ja vakuuttavia esiintymistaitoja. 

 

 

2.4.6 Ammattietiikka ja arvot 

Viimeinen IMAn (2019) viitekehyksen alue luo pohjan muille. Siinä johdon laskentatoi-

men asiantuntijan tehtävänä on toimia oppaan roolissa. Alue koostuu kyvystä osoittaa 

ammatillisia arvoja, eettistä käyttäytymistä ja toiminnan lainmukaisuutta olennaisena 

kestävälle liiketoiminnalle. Ammattitaitoinen johdon laskentatoimen asiantuntija mm. 



27 

ylläpitää läpi koko organisaation eettistä ja säädöstenmukaista toimintaa niin suhteessa 

lakiin, säädöksiin, arvoketjuun kuin asiakaslaatuunkin myös julkisen kuvan huomioiden. 

(IMA, 2019).  

 

Satava ja muut (2006) mainitsevat kirjanpitoa pidetyn yhtenä lahjomattomimmista 

aloista, vaikka sittemmin sen arvostus on kärsinyt muutamissa skandaaleissa. Alalla on 

kuitenkin verrattain paljon pakottavaa ja myös ohjaavaa sääntelyä paitsi kotimaisessa 

lainsäädännössä ja käytännöissä (esimerkiksi Kirjanpitolaki, lait arvonlisäverotuksesta ja 

elinkeinoverotuksesta sekä Kirjanpitolautakunnan ohjeistukset), myös kansainvälisessä 

sääntelyssä (esimerkiksi IFRS-standardit ja GAAP-periaatteet), jotka myös Satava ja muut 

(2006) tunnustavat. Ohjeistuksen tavoitteena on tuottaa objektiivista taloudellista rapor-

tointia nykyisille ja potentiaalisille sijoittajille, rahoittajille ja muille sidosryhmille päätök-

senteon tueksi, tulevaisuuden kassavirtojen arvioimiseksi sekä liiketoiminnan taloudel-

listen resurssien ja velvoitteiden osoittamiseksi. (Satava ym. 2006). 

 

ACCA (2016) esittää eettisyyden toimintana, joka täyttää tiukat rehellisyyttä, riippumat-

tomuutta ja ammatillista skeptisyyttä käsittelevät standardivaatimukset. Ulkoisten sidos-

ryhmien säännökset ja ohjeistukset lisääntyvät jatkuvasti ja johdon laskentatoimen asi-

antuntijan tulee kyetä osoittamaan kaikille sidosryhmille toiminnan säädöstenmukai-

suus. Lisäksi riskien hallinta keskittyy entistä enemmän kokonaisvaltaisempiin, muodol-

lisempiin ja integroituihin menettelytapoihin ja säännösten mukaisuuteen. Paitsi eetti-

seen mielenlaatuun, eettisyys yhdistyy myös teknisiin kykyihin, sillä organisaation järjes-

telmien tulee kyetä tuottamaan standardien mukaista dataa. (ACCA, 2016). 



28 

3 Muutosajurit 

Pavunlaskija on vuosikymmeniä vanha roolikuvaus taloushallinnon ammattilaisesta. Se 

on tutkimuksissa johdon laskentatoimen asiantuntijalle niin leimaa antava nimitys, että 

sitä ja sen muutosta liiketoimintakumppaniksi on perusteltua tarkastella myös tässä tut-

kielmassa. Muutokseen vaikuttavia tekijöitä on luonnollisesti useita. Yksittäisistä muu-

tosajureista käsitellään digitalisaatiota, joka lienee yksi merkittävimmistä muutosteki-

jöistä, sekä talouskriisejä, jollaisen maailma on kohdannut Covid-19 pandemian aiheut-

tamana. 

 

 

3.1 Pavunlaskijasta liiketoimintakumppaniksi 

Laskentatoimen työntekijän perinteinen rooli historiallisen numerotiedon tuottajana ni-

metään useissa tutkimuksessa ”pavunlaskijaksi”. Tämän roolin halutaan kuitenkin nähdä 

kuuluvan menneeseen, sen jäädessä liiketoimintakumppaniroolin jalkoihin. Pavunlaski-

jan, tai myös ”vahtikoiran”, ”yrityspoliisin” tai ”numeroiden murskaajan” (Paulsson, 2012) 

ominaisuuksiin Friedman ja Lynen mukaan (2001) kuuluvat määrätietoisuus, tarkkuus, 

muodollisuuden painottaminen, järjestelmällisyys, tylsyys ja ilottomuus. Tällainen ku-

vaus on syntynyt niiden keskuudessa, jotka itse eivät ole laskentahenkilöitä (Lepistö & 

Ihantola, 2018).  

 

Tässä tutkielmassa käytetyistä ominaisuusluokista (strategiset, raportointi ja valvonta, 

teknologia, liiketoimintavaisto, johtajuus ja ammattietiikka) pavunlaskijan vahvuus on ra-

portoinnissa ja valvonnassa, eettisyyden huomioimisessa sekä teknisessä osaamisessa, 

ja siinä lähinnä kirjanpidon raporttien täsmällisyydessä ja oikeamuotoisuudessa. Sen si-

jaan pavunlaskijan liiketoimintatuntemus ja -vaisto, liiketoimintakumppanina toimimi-

nen ja johtajuustaidot rajoittuvat pääasiassa taloustoimintoon ja taloustoiminnon ulko-

puolella kommunikointi keskittyy tuotettujen raporttien tulkintaan. (Granlund & Lukka, 

1998).  

 



29 

Vastakohta pavunlaskijan roolille on ”liiketoimintakumppani”, ”liiketoiminta-asi-

anajaja”, ”controller” tai vastaava (Paulsson, 2012). Liiketoimintakumppania kuvataan 

monessa suhteessa lähes päinvastaisilla ominaisuuksilla kuin pavunlaskijaa. Hän on tule-

vaisuus-, ei menneisyysorientoitunut, toimii yli liiketoimintarajojen, ei vain talousosas-

tolla, kommunikoi laajasti saadakseen viestin läpi, ei vain muodolliset informaatiovaati-

mukset täyttäen. Hänen oletetaan tuntevan liiketoiminta ja sen operaatiot sekä osallis-

tuvan päätöksentekoon, olevan johtotiimin jäsen ja muutosagentti, ei vain informaation 

kokoaja ja prosessoija. (Granlund ja Lukka, 1998).  

 

Toisaalta liiketoimintakumppanille ei riitä ainoastaan ylläolevat ominaisuudet, vaan hä-

nen tulee hallita myös pavunlaskijalle mielletyt ominaisuudet (Paulsson, 2012). Negatii-

vinen mielikuva laskentatoimen työntekijästä pavunlaskijana elää kuitenkin tiukassa 

mahdollisesti myös tulevaisuudessa (Friedman ja Lyne 2001). Tämä saattaa olla syy siihen, 

että usein laskentatoimen työntekijät mieltävät tehtävänsä johtoa tukevaksi ja konsul-

toivaksi, vaikka heidän työnsä olisi lähempänä perinteistä pavunlaskijan roolia (Rieg, 

2018). Moni controller kokee myös esteeksi liiketoimintakumppaniroolille sen, että hei-

dän päätehtävänsä on edelleen lähinnä tarkkojen ja täsmällisten raporttien tuottami-

sessa (Graham ja muut, 2012). 

 

Granlund ja Lukka (1998) kuvaavat johdon laskentatoimen asiantuntijan roolimuutosta 

historioitsijasta (tai pavunlaskijasta) johtotiimin jäseneksi ja muutosagentiksi (kuva 4). 

Kuhunkin ylempään rooliin sisältyy edeltävä rooli lisättynä uusilla ja laajemmilla työteh-

tävien ulottuvuuksilla. (Granlund & Lukka, 1998).  

 

 

 

 

 

 

 



30 

Johtoryhmän jäsen 
Muutosagentti 

 Neuvonantaja  

  Vahtikoira   

   
Historioitsija 

  
 

Kuva 4. Johdon laskentatoimen asiantuntijan työnkuvan laajentuminen (Granlund & Lukka, 
1998). 

 

Granlundin ja Lukan (1998) tutkimuksessa tulee esille erään haastatellun kommentti, 

jossa todettiin, että hyvä controller on henkilö, joka on ”ehkä vähän heikko debet- ja 

kreditvienneissä”. Työntekijöitä, joiden vahvuus on perinteisessä ”debet- ja kreditvien-

neissä”, kuitenkin vielä tarvitaan, sillä mm. kirjanpitolaki ja -asetus sääntelevät edelleen 

tarkasti kirjanpidon ja sen raporttien sisältöä (Finlex, 1997). Tämän tyyppisiä työnteki-

jöitä tarvitaan esimerkiksi talousosastolla, jossa konsernin kausiraporttien tuottaminen 

on ydintehtävä (Granlund ja Lukka, 1998). 

 

Siitä, jatkuuko laskentatoimen työntekijän roolimuutos tulevaisuudessa, on eriäviä näke-

myksiä. ACCAn (2016) raportissa todetaan, että kaikkien taloushallinnon ammattilaisten 

odotetaan katsovan lukujen taakse. Raportti toteaa, että odotus kohdistuu nimenomaan 

kaikkiin taloushallinnon ammattilaisiin. Verstegen ja muut (2007) tuovat kuitenkin esiin 

tutkimustuloksia myös sen puolesta, että controllereiden tulevaisuuden työnkuva ei 

enää suuresti muuttuisi. Toisaalta Burns ja Baldvinsdottir (2005) arvioivat, että tulevai-

suudessa johdon laskentatoimen asiantuntijan aika jakaantuu entistä enemmän liiketoi-

mintaorientoituneeseen toimintaan, sen viedessä tilaa tekniseltä laskennalta ja rapor-

toinnin rutiineilta.  

 

Österreich ja muut (2019) saavat tutkimuksessaan tukea sille, että controllerin perintei-

sillä työtehtävillä on edelleen vakaa asema tosiasiallisissa työtehtävissä, ja että selkeää 

muutosta data-analyytikon tai vähemmän perinteiseen controllerin tehtävänkuvaan ei 

voida vahvistaa, vaikka kirjallisuus väittää muutoksen olevan selkeä. Rieg (2018) toteaa 



31 

hieman lievemmin, että tutkimuksissa löytyy tukea sekä perinteisten työtehtävien pai-

nottumiselle, laajentuneelle roolille että roolimuutokselle. Myös Graham ja muut (2012) 

toteavat pavunlaskijan perinteisten tehtävien säilyneen, mutta siihen on tullut mukaan 

eteenpäin suuntautuvia ulottuvuuksia. 

 

Taloushallinnon työntekijän roolimuutoksesta on runsaasti aiempia tutkimuksia. Tutki-

muksissa painotetaan muutosta perinteisestä pavunlaskijaroolista liiketoimintakumppa-

nirooliin, mikä puolestaan kyseenalaistaa perinteisesti vaadittujen kykyjen riittävyyden 

nykyisessä roolissa. Granlundin ja Lukan (1998) tutkimus keskittyy controllerin rooliin 

suomalaisen kulttuurin kontekstissa. Tutkimus ottaa kantaa esimerkiksi controllereiden 

kommunikointi- ja tiimityöskentelytaitoihin ja siinä kuullaan controllereiden omia näkö-

kulmia kompetenssivaatimuksista tuolloin, yli 20 vuotta sitten. Samaan ajankohtaan 

ajoittuu myös Järvenpään (1998) tutkimus talousjohdon roolin muuttumisesta. Rooleja 

voidaan lähestyä niiden sisältämien tehtävien - ja myös siis kompetenssien - kautta. Jär-

venpää (1998, s. 316) onkin listannut laskentahenkilöiden työn kannalta tärkeimpiä tie-

toja, taitoja ja kykyjä.  

 

Paulsson (2012) vertaa liiketoimintakumppanin roolissa työskentelevän controllerin omi-

naisuuksia perinteisempään pavunlaskijan rooliin. Jako myötäilee näkemystä siitä, että 

liiketoimintapartnerin kyvykkyysvaatimukset ovat laajempia kuin pavunlaskijan. Tutki-

muksessa on myös esitetty estimaatteja paitsi työtehtävien, myös niissä tarvittavien ky-

vykkyyksien merkityksen oletetusta muutoksesta viiden vuoden aikajänteellä. Paulsso-

nin (2012) tutkimus keskittyy julkisen sektorin johdon laskentatoimen asiantuntijan ky-

vykkyyksiin Ruotsin Vakuutuskassassa. Tutkimus toteutettiin kyselytutkimuksena, ja vas-

tauksia saatiin 77, joten se antanee luotettavia tuloksia koskien nimenomaan Vakuutus-

kassan johdon laskentatoimen asiantuntijoita. Tämä voidaan nähdä myös rajoituksena 

tulosten yleistettävyydelle muihin organisaatioihin.  

 



32 

CGMA (2016) ja ACCA (2016) listaavat johdon laskentatoimen asiantuntijan uusia taito-

vaatimuksia, ja jo vuonna 1955 Katz jakoi taidot käsitteellisiin, teknisiin ja ihmissuhdetai-

toihin. Tämän jaon pohjalta Rouwelaar ja muut (2020) tutkivat johdon laskentatoimen 

työntekijöiden näkemystä ihmissuhde-, käsitteellisten sekä teknisten taitojen tarpeelli-

suudesta näiden tehokkuudessa ja suorituskyvyssä. Lienee kuitenkin perusteltua kysyä, 

onko vuonna 1955 luotu jako riittävä kattamaan 2020-luvun johdon laskentatoimen asi-

antuntijan osaamisvaatimukset. Tuskin parhainkaan ennustaja olisi tuolloin kyennyt ar-

vioimaan kompetensseja, joita 70 vuotta myöhemmin tarvitaan. 1950-luvun johdon las-

kentatoimi eroaa huimasti tämän päivän taloushallinnosta mm. teknologian ja digitali-

saation, ympäristökysymysten, johtamistekniikoiden, globalisaation, toimintatapojen ja 

organisaatiorakenteiden osalta.  

 

Kokonaisvaltaisempi näkemys johdon laskentatoimen kompetensseista esitettäneenkin 

IMAn (2019) johdon laskentatoimen kompetenssiviitekehyksessä. Siinä esiin nostetaan 

kuusi johdon laskentatoimen osa-aluetta. Osa-alueet käsittävät tietyt tehtävät liittyen 

strategiseen suunnitteluun, raportointiin ja valvontaan, teknologiaan, operatiiviseen toi-

mintaan, johtajuuteen ja ammattietiikkaan. Viitekehyksessä esitetään myös IMAn näke-

mys tehtävissä vaadituista kompetensseista. Ympäristöasiat sisällytetään yhtenä osana 

eettisiin arvoihin, ja näyttelevät näin tässäkin jaossa melko pientä roolia. 

 

 

3.2 Muutostekijät 

ACCA (2016) nostaa esille useita muutosajureita, jotka ovat pakottaneet taloushallinnon 

ammattilaisen työnkuvan muutokseen. Muutostekijät voivat olla sekä sisäisiä että ulkoi-

sia vaikuttaen sekä johdon laskentatoimen asiantuntijan rooliin, että työtehtäviin (Öster-

reich ja muut, 2019). Vaikuttavia muutoksia ovat esimerkiksi globalisaatio ja hallinnolli-

set muutokset lainsäädännössä (ACCA, 2016). Burns ja Baldvinsdottir (2005) näkevät 

muutosajureina lisäksi mm. uudet johtamisfilosofiat sekä muutokset HR-kentässä ja 

markkinatilanteessa. Myös uudet johdon laskentatoimen menetelmät sekä yritystenlaa-

juiset suunnitelmat ja valvontaprosessit ovat toimineet muutosajureina lisäten johdon 



33 

laskentatoimen liiketoimintaorientoituneisuutta (Järvenpää, 2007). On arvattavissa, että 

edellä mainittujen muutosajureiden ja liiketoimintaorientoituneisuuden kesken on posi-

tiivista kehällistä vaikutusta; molemmat vaikuttavat toisiinsa lisäävästi, jolloin keskinäi-

nen vaikutus lisääntyy entisestään. 

 

ACCA (2016) nostaa esiin mielenkiintoisen seikan muutoksen vaikutuksista: Muutos tu-

lee muokkaamaan koko taloushallintoa alana sekä työntekijöitä yksilöinä, mutta talous-

hallinnon työntekijä toimii myös muutosagenttina. Hänen tulee siis olla aktiivinen muu-

toksessa: ennakoida muutosajurien vaikutusta liiketoiminnassa, taloudessa, yhteiskun-

nassa, teknologiassa ja politiikassa sekä reagoida niihin voidakseen kohdata liiketoimin-

nan olemassa olevat ja lisääntyvät vaatimukset ja odotukset. Teknisiä, eettisiä ja ihmis-

suhdetaitoja kehittämällä taloushallinnon työntekijä rakentaa tulevaisuudessa tarvitta-

via laskentatoimen ominaisuuksia.  

 

Myös Shaffer ja muut (2020) painottavat taloushallinnon asiantuntijan aktiivista roolia 

muutoksessa ja näkevät uutta teknologiaa, kuten tekoälyä, suosivien kirjanpitäjien sel-

viävän taloushallinnon digitaalisesta muutoksesta menestyksekkäästi erikoistumalla 

konsultoijan rooliin ja auttamalla asiakkaitaan ottamaan käyttöön tekoälyteknologiaa. 

Taloushallinnon työntekijä voi siis itse edesauttaa - tai myös hidastaa - väistämättömien 

muutosten myönteisiä vaikutuksia organisaatiossaan. Useissa tutkimuksissa (Österreich 

ja muut 2019; Burns & Baldvinsdottir 2007; ACCA, 2016; CGMA, 2019) todetaan digitali-

saation, teknologian ja automaation olevan suurimpia muutosajureita, ja siksi niitä käsi-

tellään tässä tutkimuksessa omassa kappaleessaan. 

 
Österreich ym. (2019) esittävät mallin controllerin rooliin, tehtäviin ja kompetensseihin  

vaikuttavista muutovoimista (kuva 5). Muutosvoimat jakaantuvat tässä mallissa ulkoisiin, 

teknologisiin ja sisäisiin tekijöihin. Näiden vaikutukset näkyvät niin controllereiden 

roolimuutoksessa, työtehtävissä kuin vaadituissa kompetensseissakin. Kuten aiemmista 

tutkimuksista, tässäkään mallissa mainita ympäristekijöitä tai ilmastokriisiä 

muutosvoimana. Sen seuraukset näkynevät esimerkiksi ulkoisissa muutostekijöissä 

lainsäädännössä, tuote- ja markkinakehityksessä, asiakasvaatimuksissa ja sisäisissä 



34 

muutosvoimissa mm. arvo- ja toimitusketjuissa. Mitä ilmeisemmin controllerin tulee 

ottaa ympäristötekijät huomioon myös valvontaroolissaan. 

 

 

 
          

          

          

   

 

      

          

          

          

          

          

          

          

          

          

   

 

 

 

    

          

          

          

          

          

          

          

          

           

Kuva 5. Selittävä malli muutosprosesseista controllerin työprofiiliin (mukaillen Österreich ym. 
2019). 

 

 

3.3 Digitalisaatio muutostekijänä 

Laskentatoimen työntekijän roolimuutoksesta on haasteellista puhua ilman informaatio-

teknologian osuutta. Sen saapuminen mahdollisti johdon laskentatoimen asiantuntijan 

keskittymisen enemmän suoraan johdon tukemiseen aiempien aikaa vievien rutiiniteh-

tävien sijaan, jolloin voidaan puhua liiketoimintakumppanuudesta (Rieg, 2018). Myös 

Johdon tuki Perinteiset valvontatehtävät 

Ammatilliset kyvyt 
ja kompetenssit 

Data-analytiikka 

Metodologiset kyvyt 
ja kompetenssit 

Pilvi 
Big data 

Sosiaalinen  
media 

Muut 

Globalisaatio Säädökset 
E-markkinat Kasvanut kilpailu Tuotteet ja 

markkinat 
Asiakasvaati-
mukset 

Älykkäät jär-
jestelmät 

Digitalisaatio 

Muut IT  
trendit 

Automatisaatio

  Industry 4.0 
Muut 
hankkeet 

Liiketoiminta-
mallit 

Organisaatio-
rakenne 

Arvoketjut Toimitusketjut Liiketoimintaprosessit 
Teknologian 
omaksuminen 

Pavun- 
laskija 

Tiedon 
tuottaja

  

Talous- 

asiantuntija 
Sisäinen 
konsultti 

Muutos-
agentti 

Liiketoiminta-
kumppani 

Teknologinen 
mielenlaatu 

IT-taidot (ERP, 
MS Office jne.) 

Datan  
käsittelytaidot 

Pehmeät 
taidot  

Ulkoiset muutosvoimat 

Teknologian muutosvoimat 

Sisäiset muutosvoimat ja sisäinen muutosprosessi 

Muutos controllerin rooleissa 

Uudet roolit  Perinteiset roolit 

Muutos controllerin tehtävissä 

Muutos controllerin taito- ja 
kompetenssivaatimuksissa 



35 

IMA (2019) korostaa teknologian merkitystä taloushallinnon murroksessa mainiten tek-

nologian määrittävän uudelleen johdon laskentatoimen asiantuntijan roolia ja ammattia 

ennakoimattomalla nopeudella.  

 

ACCA (2016) esittää digitaalisen teknologian leviämisen vaikutuksiksi älykkäiden auto-

matisoitujen taloushallintajärjestelmien kehittymisen, uusien liiketoimintamallien, -tar-

peiden ja -palveluiden omaksumisen, sosiaalisen median hyödyntämisen, pääsyn Inter-

netin yleisiin tietokantoihin, pilvilaskennan omaksumisen, uudet analysointimetodit ja 

tiedonlouhinnan, digitaalisten vuosiraporttien julkistamisen ja teknologian hyödyntämi-

sen raporteissa ja esityksissä. Voidaan siis perustellusti todeta, että teknologinen muutos, 

on se sitten matkapuhelinteknologiaa, sosiaalista mediaa, pilvipalveluita tai big dataa 

hyödyntävää, koskettaa jokaista liiketoiminnan osatekijää. (Bhimani & Willcocks, 2014).  

 

Ylläolevat informaatioteknologian osa-alueet ovat karkeasti jaettavissa kahteen katego-

riaan, big dataan ja tekoälyyn sekä älykkäisiin ohjelmistoihin ja analytiikkaan. Niiden vai-

kutuksia taloushallintoon ja kirjanpitoon käsitellään seuraavaksi. 

 

 

3.3.1 Big data ja tekoäly 

Big data ja tekoäly nousevat useissa tutkimuksissa merkittäviksi taloushallinnon muu-

tosajureiksi (Österreich ja muut, 2019; Burns & Baldvinsdottir 2007; ACCA, 2016; CGMA, 

2019). Big data kuvaa nimensä mukaisesti valtavaa tietomassaa, joskin big datan määrä 

on suhteellista; pienen yrityksen järjestelmissä tiedon käsittelyn kapasiteetti on usein 

pienempi kuin suuren yrityksen järjestelmissä. Näin ollen pienen ja suuren yrityksen kä-

sitys big datasta voi vaihdella, sillä big datan voidaan ajatella olevan se määrä dataa, joka 

on järjestelmän käsittelykyvyn ylärajoilla tai jopa sen ulottumattomissa. Joka tapauk-

sessa big datalle on ominaista suuri tiedon määrä, suuri nopeus tiedon tuottamisessa ja 

käsittelyssä, tiedon suuri vaihtelevuus sekä totuudenmukaisuuden epävarmuus (Vasar-

helyi ja muut, 2015). Big Datan nähdään nousevan yrityksen ydinliiketoimintapääomaksi, 

yhdessä kehittyneiden tilastollisten menetelmien kanssa parantavan johdon raportointia 



36 

ja ymmärrystä taloudellisen ja ei-taloudellisen informaation yhteydestä sekä tarjoavan 

mahdollisuuden siirtyä strategisempaan ja proaktiivisempaan liiketoimintarooliin (Bhi-

mani & Willcocks, 2014).  

 

Bhimani ja Willcocks (2014) mainitsevat erään merkittävimmistä vaikutuksista, joka big 

datalla on ollut johdon laskentatoimeen, olevan päätöksenteon muuttuminen enemmän 

tietoperusteisiin todisteisiin kuin intuitioon pohjautuvaksi. Intuitiivinen päätöksenteko 

perustuu (usein organisaatiossa hyvin asemoituneen henkilön tai ulkopuolisen konsultin) 

kokemuksiin sekä näkemyksiin tulevaisuudesta. Aiemmin, kun datan määrä on ollut niuk-

kaa, koostaminen kallista, tai se ei ole ollut digitaalisessa muodossa, HiPPO (”the highest-

paid person’s opinion”) -menetelmän käyttäminen on ollut ymmärrettävää. Big data on 

kuitenkin mahdollistanut paremmat ennusteet ja älykkäämmän päätöksenteon, vaikka-

kin myös Bhimani ja Willcocks (2014) tunnustavat, että big data ei tee turhaksi ihmisen-

kään näkemystä.  

 

Tiedon valtavaan määrään sisältyy päätöksenteossa kuitenkin myös riskejä. Paulsson 

(2012) huomauttaa, että suuri tietomäärä tuo mukanaan riskin altistua virheellisille 

päätöksille. Paulssonin (2012) näkemys saa tukea Granlundin ja Lukan (1998) 

näkemyksestä, jonka mukaan yritysjohto saa ja tuottaa paljon enemmän tietoa, kuin 

mitä he pystyvät käsittelemään. Ihminen on siis edelleen päätöksenteossa ratkaisevassa 

roolissa, ja Granlund ja Lukka (1998) kysyvätkin, ovatko ERP-järjestelmät tuoneet lopulta 

muutosta päätöksentekoon.  

 

Päätöksenteon tueksi tarvittavan tiedonlouhinnan ja sen käsittelyn suorittaa usein joh-

don laskentatoimen asiantuntija (IMA, 2008), eli controller tai vastaavassa roolissa työs-

kentelevä. Lisäksi aiemmin on todettu, että johdon laskentatoimen asiantuntijan odote-

taan palvelevan johdon päätöksentekoa. Voitaneen siis päätellä, että datan tuottamisen 

ja käsittelyn kautta johdon laskentatoimen asiantuntijalla on välillisesti hyvinkin merkit-

tävä rooli päätöksenteossa.  

 



37 

Big datan lisäksi taloushallintoa muokannut ja yhä muokkaava tekijä on tekoäly, joka voi-

daan määritellä keinotekoisena tai tietokoneälynä, joka jäljittelee älyllisiä toimintoja 

(Shaffer ja muut, 2020). Tekoäly sisältää robotiikkaa, hahmontunnistusta, kielen proses-

sointia ja asiantuntijajärjestelmiä (Malone, 1993). Useita taloushallinnon tehtäviä, kuten 

tilien täsmäytyksiä, maksatusta ja verotuksen tehtäviä on jo automatisoitu, mutta Shaf-

fer ja muut (2020) muistuttavat, että vaikka satoja miljoonia talousalan työtehtäviä au-

tomatisoidaan tulevaisuudessa, automaatio ja tekoäly vaikuttuvat työtehtäviin myös luo-

malla uusia sellaisia.  

 

 

3.3.2 Älykkäät ohjelmistot ja analytiikka 

Tietojärjestelmien kehittyminen on muovannut merkittävästi yrityksen taloushallintoa. 

Järjestelmillä onkin suuri merkitys johdon laskentatoimessa, sillä ne vaikuttavat merkit-

tävästi johdon laskentatoimen palvelukykyyn ja tuottavuuteen. Taloushallinnossa käytet-

tävät työkalut voidaan jaotella neljään ryhmään: toiminnanohjausjärjestelmiin (Enter-

prise Resource Planning Systems, ERPS), taulukkolaskentasovelluksiin, ETL (extraction, 

transformation, load) ja BI (business intelligence) -sovelluksiin sekä erikoissovelluksiin 

(esimerkiksi erilliset toimintolaskentaohjelmistot). (Suomala ja muut 2011, s. 75-76). 

Edellä mainittujen lisäksi työn tekemisen sisältöä, tapaa, paikkaa ja kohdetta on muo-

kannut räjähdysmäinen mobiililaitteiden, sovellusten ja tuotantojärjestelmien kasvu 

(Bhimani & Willcocks, 2014). 

 

Etenkin suurempien yritysten suosimat ERP-järjestelmät ovat moduulipohjaisia monitoi-

miohjelmistoja, joiden avulla valvotaan työntekijä-, raha- sekä materiaali- ja tietovirtoja. 

Tyypillistä niille on, että tieto viedään sisään vain kertaalleen ollakseen kaikkien moduu-

lien käytössä. ERP-järjestelmien käyttöönotto on siis vähentänyt controllerin manuaali-

sen työn määrää, vaikka ominaisuus voi myös lisätä työtä ja raporttien antaman virheel-

lisen tiedon riskiä, sillä virhe tiedonsyötössä yhdessä moduulissa siirtyy kaikkiin moduu-

leihin. (Granlund & Malmi, 2002). 

 



38 

ERP-järjestelmien ansiosta automaatio on siis lisääntynyt, mutta koska tietoa edelleen 

käsitellään myös muissa järjestelmissä, on ollut syytä kehittää ja valvoa myös rajapintoja 

muihin järjestelmiin. Luonnollisesti rajapintoja ja integraatioita on enemmän, mikäli yri-

tyksellä on ERP-järjestelmien sijaan kaikille toiminnoille oma järjestelmänsä. Järjestel-

mien väliset integraatiot ja rajapinnat ovat usein nimenomaan controllerin vastuulla. 

ERP-järjestelmät ovat tuoneet muissa toiminnoissa tapahtuneita virheitä näkyväksi ja 

näin myös selvitettäväksi juuri talousosastolla, lisäten osaltaan controllereiden työtä. 

(Granlund & Malmi, 2002). ERP-järjestelmät ovat saaneet myös kritiikkiä osakseen esi-

merkiksi jäykkyydestään tietyissä laskentapohjissa. Tosin ongelmat johtuvat usein käyt-

töönotossa tehdyistä asetus- tai määritysvirheistä, eivätkä näin ollen ole välttämättä py-

syviä. (Suomala ja muut 2011, s. 76).  

 

Taulukkolaskentasovellukset ovat edelleen taloushallinnossa suosittuja työkaluja. Niistä, 

kuten myös ERP-järjestelmistä tai muista käytössä olevista tietojärjestelmistä, saatu tieto 

muodostaa tietovaraston, jossa raakatietoa yhdistellään ja varastoidaan. Tietovarastosta 

saaduista tiedoista puolestaan kootaan raportoinnin tarpeisiin visuaalisia mittaristoja, 

laskelmia ja ristiintaulukoita. Tällainen prosessi on mahdollista ETL-sovellusten ansiosta 

(Suomala ja muut 2011, s. 77). 

 

Tietojärjestelmien kehittyminen liittyy vahvasti myös big datan hyödyntämiseen, sillä ku-

ten aiemmin todettiin, big datan määrä ja hyväksikäyttö ovat riippuvaisia organisaation 

tietojärjestelmien kapasiteetista ja kyvystä käsitellä suurta määrää tietoa. Taloushallin-

tojärjestelmät voidaankin nähdä eräänä liiketoimintaorientoituneisuuden kyvykkyytenä 

(Järvenpää, 2007). Tämä lienee hyvinkin perusteltu väite; liiketoimintaorientoituneisuus 

edellyttää luonnollisesti laskentatoimen asiantuntijalta proaktiivisuutta, halukkuutta ja 

tiettyjä kyvykkyyksiä, mutta nekin ovat hyödynnettävissä vain siinä määrin, kuin yrityk-

sen käytössä olevat taloushallintojärjestelmät sallivat. Yritykset vaikuttavat ymmärtävät 

tämän, sillä Järvenpään (2007) tutkimuksen mukaan taloushallintojärjestelmiä kehite-

tään tarkoituksena vapauttaa taloushallinnon asiantuntijan aikaa analytiikalle ja liiketoi-



39 

mintaorientoituneisiin työtehtäviin. Tietojärjestelmien kehittäminen nähdään myös kil-

pailukykynä, kun perinteisen tiedonkäsittelyn sijaan johdon tuki- ja tuotantojärjestelmät 

on automatisoitu liiketoiminnan mittaamisen tueksi (Vasarhelyi ja muut, 2015). 

 

Paitsi big data, myös pilvilaskenta on yksi merkittävä tekijä teknologisessa kehityksessä. 

Se on mahdollistanut suurten tietomäärien varastoinnin, sinne pääsemisen ja tiedon ja-

kamisen aiempaa joustavammin ja pienemmillä kustannuksilla. (Bhimani ja muut, 2014). 

Perinteisesti taloushallinnosta saadut analyysit ovat perustuneet sisäisesti saatavaan tie-

toon, joka saadaan omista järjestelmistä, ohjelmistoista ja taulukkolaskentaohjelmista. 

Data on järjestelmien ymmärtämässä muodossa, joten sitä on helppo suodattaa tai etsiä 

sieltä eksaktia tietoa.  Sen sijaan pilvessä sijaitsevissa ulkoisista lähteistä (esimerkiksi in-

ternetistä, sähköpostista, sosiaalisesta mediasta tai karttapalveluista) peräisin olevan da-

tan käsittely vaatii usein yhteen sovittamista yrityksen tietojärjestelmistä saatavan sisäi-

sen datan kanssa. Sisäisen ja ulkoisen datan yhdistämisen onnistuessa organisaatiolla on 

kuitenkin käytössään monipuolisempaa analytiikkaa ja näkemyksiä. (Brands & Holtzbatt, 

2015).  

 

Teknologia ja analytiikka tarjoavat organisaatiolle paljon etuja, mutta niiden käytön laa-

jentaminen ja omaksuminen edellyttävät organisaatioilta tiettyjä valmiuksia ja ymmär-

rystä. Aiempana esitettyjen taloushallinnon asiantuntijan kyvykkyyksien lisäksi yrityksillä 

tulee olla yhteen toimivat järjestelmät, jotta tarpeellinen data saadaan muokattua halu-

tunlaiseksi ja että se olisi helposti saatavilla, uudelleen käytettävissä ja edelleen jaetta-

vissa. Data tulisi myös suojata tarpeellisella tavalla ja varmistua, ettei se päädy vääriin 

käsiin ja että se täyttää lain vaatimukset mm. yksityisyydensuojasta. Yrityksen tulee myös 

varmistua analytiikan laadusta, sillä tulosteet ovat yhtä luotettavia kuin järjestelmiin syö-

tetyt tiedot. (Brands ja muut, 2015).  Suodattamaton ja analysoimaton data on vaikea-

selkoista ymmärrettävää, eikä sellaisenaan kovinkaan hyödyllistä (Bhimani & Willcocks, 

2014). Grahamin ja muiden (2012) tutkimuksessa moni controller kokikin, että he eivät 

voi luottaa tietojärjestelmän kykyyn antaa juuri sellaista dataa, mitä he tarkalleen ottaen 

haluavat. 



40 

 

Data- ja IT-osaamisen todetaan aiemmissa tutkimuksissa vaikuttavan sekä controllerin 

työtehtäviin, rooliin että kykyihin (mm. Österreich ja muut, 2019; Granlund & Malmi, 

2002; Shaffer ja muut 2020; ACCA, 2016; Graham ja muut, 2012). Österreich ja muut 

(2019) esittävät aiempiin tutkimuksiin pohjautuvan controllerin ja johdon laskentatoi-

men asiantuntijan kykyvaatimusprofiilin. Profiilissa korostuvat tekniset taidot, ja ne on 

jaettu datan käsittelytaitoihin, IT-taitoihin sekä analyyttisiin taitoihin. Controllerin uudet 

kykyvaatimukset siis painottuvat tutkimusten mukaan tekniseen osaamiseen.  

 

Graham ja muut (2012) saavat tutkimuksessaan tuloksia, jotka viittaavat siihen, että 

controllerin harteille on vastuutettu IT-järjestelmien käyttöönotto, tekninen toimivuus ja 

oikeaa tietoa antavat raportit. Mikäli siis tiedon haku itsessään on säästänyt aikaa rutii-

nitehtäviltä, järjestelmien käyttöönotto ja toimivuuden varmistaminen puolestaan on 

syönyt controllerin työaikaa (Graham ja muut, 2012). Vastaavaan tulokseen päätyvät 

Granlund ja Malmi (2002) tutkiessaan ERP-järjestelmien vaikutusta johdon laskentatoi-

men asiantuntijan työnkuvaan. ERP-järjestelmän vaikutuksia johdon laskentatoimeen 

tutkivat mm. Scapens ja Jazayeri (2003). Tutkimuksen mukaan ERP-järjestelmän (SAP) 

mukanaan tuomia muutoksia olivat rutiinitehtävien vähentyminen, johdon laskentatoi-

men tehtävien osittainen jakautuminen linjajohtajille, tuotetun informaation eteenpäin 

katsova luonne sekä johdon laskentatoimen asiantuntijan laajempi rooli heidän kyetes-

sään suoremmin tukemaan yritysjohtoa.  

 

 

3.4 Talouskriisi muutostekijänä 

Vuosi 2020 jäänee historiaan maailmanlaajuisen pandemian temmellyskenttänä. UNIDO 

(2020) arvioi sen suurimmaksi maailmanlaajuiseksi taloudelliseksi kriisiksi sitten vuoden 

1930 finanssikriisin - siis merkittävämmäksi kuin esimerkiksi vuoden 2008 finanssikriisi. 

CGMA (2020) toteaa samansuuntaisesti sanoen Covid-19 kriisin olevan haastavampi kuin 

mikään lähimuistissa oleva kriisi.  

 



41 

Luonnollisesti maailmanlaajuinen kriisi ulottuu lähes kaikkiin yrityksiin testaten myös 

näiden taloudellisten ja liiketoiminnallisten suuntaviivojen vahvuuksia. Kriisistä kärsivien 

valtioiden yritykset tekevätkin usein laajoja sopeutumistoimenpiteitä liiketoiminta- ja 

tuotepolitiikkaansa selviytyäkseen taloudellisesta kriisistä ja jatkaakseen toimintaansa 

(Iatridis & Dimitras, 2013).  

 

Jotta yritykset eivät hidastaisi kriisinkään aikana kehittämistä ja innovaatioita, Azoulay ja 

Jones (2020) peräänkuuluttivat jo toukokuussa 2020 - vain muutama kuukausi pande-

mian puhkeamisesta - hallitusten nopeaa toimintaa tukien ja myöhemmin erääntyvien 

lainojen myöntämisessä. Tämänkaltaista toimintaa Suomenkin hallitus on tukenut, ja yri-

tyksille on tarjolla useitakin tukia ja ohjeistuksia, miten kriisi vaarantaisi mahdollisimman 

vähän yrityksen taloudellista toimintakykyä (ELY-keskus, 2020). Tukirahoituksen hakemi-

sen voidaan olettaa tuovan lisätehtäviä controllerin työnkuvaan. 

 

Iatridis ja Dimitras (2013) pitävät mahdollisena, että taloudellisen kriisin aikana yritys 

saattaa olla halukas tekemään valintoja myös kirjanpidossa vahvistaakseen kuvaa talou-

dellisesta asemastaan. Kuten aiemmin on todettu, johdon laskentatoimen asiantuntija 

on usein mukana sekä strategisissa että kirjanpidollisissa päätöksissä. Koska nämä pää-

tökset saattavat lisääntyä Iatridisin ja Dimitrasin (2013) mukaan taloudellisen kriisin ai-

koina, voitaneen olettaa, että kriisi vaikuttaa myös tältä osin johdon laskentatoimen asi-

antuntijan työtehtäviin. 

 

Edellä mainittu motivaatio selviytyä kriisistä tai vaikuttaa taloushallinnon raportteihin 

saattaa myös johtaa CGMA:n (2020) esittämään talousjohtajien tarpeeseen nopeuttaa 

ketterän ja joustavan organisaation kehittämistä enemmän digitalisaatiota hyödyntä-

väksi ja varustaa taloustiimejä toimimaan nopeasti muuttuvassa ympäristössä. Yritykset 

vaikuttavatkin kartoittavan digitaalista strategiaansa aiempaa hanakammin. Kun aiem-

min organisaatiot kartoittivat sitä yhdestä kolmeen vuoden jaksoissa, Covid-19 kriisin 

myötä strategiaa tutkitaan jopa viikoittain tai päivittäin. (McKinsey & Company, 2020). 

 



42 

Kottika ja muut (2020) ovat tutkineet kreikkalaisten pk-yritysten selviytymistä taloudelli-

sesta kriisistä. Tutkimuksessa vain noin 6 % yrittäjistä mainitsi varainhoidon (taloushal-

linnon ja lainanottamisen välttämisen) selviytymiskeinokseen. Sen sijaan yritykset, jotka 

kriisin aikanakin noudattivat strategiaansa parantaa laatua ja panostivat palvelujen tai 

tuotteidensa erottuvaan imagoon, selvisivät kriisistä paremmin. Vaikka tutkimuksessa 

yrittäjät eivät antaneet taloushallinnolle sellaisenaan suurtakaan roolia kriisistä selviyty-

misessä, voidaan selviytyneiden yritysten strategiassa nähdä ominaisuuksia, jotka liitty-

vät taloushallinnon liiketoimintakumppanin ominaisuuksiin.   

 

 

 

 



43 

4 Tutkimusmenetelmä ja tutkimusaineisto 

Tässä luvussa perehdytään tutkimuksen kulkuun, käytettyihin tutkimusmetodeihin sekä 

haastateltavien kuvaukseen. Myös tutkimuksen luotettavuutta, yleistettävyyttä ja ra-

jauksia käsitellään. 

 

 

4.1 Tutkimusmenetelmä 

Laadullinen tutkimus voidaan pelkistetyimmillään määritellä tutkimukseksi, jossa tutki-

taan tekstimuodossa olevaa aineistoa. Otanta on usein melko suppea ja harkinnanvarai-

nen, hypoteeseja ei ole, ja tutkittavat pyritään usein osallistamaan tutkimukseen. Haas-

tattelut on usein käytetty aineistonkeruumuoto laadullisessa tutkimuksessa. Laadulli-

sessa tutkimuksessa on tarkoitus saada syvyyttä ja laatua tutkittavaan aiheeseen perus-

teellisella analysoinnilla. (Eskola & Suoranta 2005, s. 15-19). Tutkimuskysymykset vastaa-

vatkin usein kysymyksiin mitä, miten ja miksi. 

 

Tässä tutkimuksessa on käytetty laadulliseen tutkimukseen soveltuvia menetelmiä: 

otanta on suhteellisen pieni, eikä hypoteeseja ole, vaan niiden sijaan on laadittu tutki-

muskysymykset. Tutkimuskysymyksillä pyritään saamaan syvällistä tietoa controllerei-

den työssä tarvittavista kompetensseista, kompetenssivaatimuksissa tapahtuvista muu-

toksista, sekä haastateltavien arvioimista muutosajureista. Laadullinen tutkimus onkin 

luonteva valinta tämän kaltaisessa tutkimuksessa, kun tavoitteena on tutkia useampia 

tapauksia syvällisemmin ja saada haastateltavien oma ääni kuuluviin tärkeiksi näkemis-

sään teemoissa. 

 

Case-tutkimus on tutkimusmenetelmä, jossa tutkitaan yhtä yksikköä. Yksikön voi muo-

dostaa yksi tai useampi organisaatio, mikäli tutkittavista kohteista tehdään yksi analyysi. 

Case-tutkimuksella pyritään lisäämään ymmärrystä johdon laskentatoimesta organisato-

risessa kontekstissa, miten asiat todella tehdään päivittäisessä työssä. Case-tutkimuk-

sessa perusjoukosta valitaan otos, jota tutkimalla tehdään päätelmiä perusjoukosta. 



44 

Vaikka kattavia yleistyksiä pienestä näytteestä ei välttämättä voidakaan tehdä, case-tut-

kimuksia voidaan käyttää laajempien tutkimusten hypoteesien luomisessa. Case-tutki-

mukset siis toimivat ikään kuin tieteellisten tutkimusten edelläkävijöinä. (Scapens ja 

muut, 1990).  

 

Tässä tutkimuksessa on käytetty lähestymistapana kuvailevaa case-tutkimusta, jossa joh-

don laskentatoimen käytäntöjä pyritään kuvailemaan erityyppisten yritysten toimintojen 

perusteella (Scapens ja muut, 1990). Case-tutkimuksen tutkimusyksikkönä tässä tutki-

muksessa voidaan nähdä controllereiden kompetenssit. Jotta saatua tietoa voidaan pitää 

luotettavana näkemyksenä controllereiden aidosta tekemisestä, on haastateltu nimen-

omaan työntekijöitä, controllereita, eikä esimerkiksi tutkittu vain kirjallisuutta tai yritys-

johdon näkemyksiä. Tutkittava joukko on verrattain pieni, mutta toisaalta tutkimustulok-

set antavat lähtökohtia jatkotutkimuksille, kuten aiemmin todettiin case-tutkimukselle 

olevan tyypillistä. 

 

 

4.2 Kohdeorganisaatioiden ja haastateltavien esittely 

Tutkittavat controllerit on valittu harkinnanvaraisesti eri tyyppisistä organisaatioista, tar-

koituksena saada mukaan eri kokoisia yrityksiä eri toimialoilta. Oletuksena on, että erot 

kohdeyritysten koossa ja niiden toimialoissa laajentavat näkökulmia controllerin kompe-

tenssivaatimuksista. Suurimmat yritykset ovat globaaleja konserneja, kun taas pienin yri-

tyksistä työllistää vain muutamia kymmeniä ihmisiä. Kaikki yritykset ovat kuitenkin sen 

verran suuria, että ne työllistävät vähintään yhden controllerin tai vastaavassa roolissa 

työskentelevän johdon laskentatoimen asiantuntijan. 

 

Tutkimuksessa tehty oletus digitalisaatiosta yhtenä merkittävimpänä muutosajurina 

controllerin kompetenssivaatimuksissa edellyttää tutkimukseen valituilta yrityksiltä tiet-

tyä digitalisaatioastetta. Nykypäivänä suuremmissa organisaatioissa digitalisaatiota pää-

asiassa hyödynnetäänkin laajalti. Toisaalta monessa pienessä yrityksessä, joissa digitali-



45 

saatiota ei vielä juuri hyödynnetä, on käynnistetty keskustelut älykkäämpien järjestel-

mien käyttöön ottamiseksi, kuten tutkimuksen pienten yritysten edustajista voidaan to-

deta. Tutkimuskysymysten kannalta on mielenkiintoista tutkia, mikä on controllereiden 

rooli järjestelmämuutoksessa. Pienten yritysten valitsemista puoltaa myös se, että ne 

edustavat kattavasti Suomen koko yrityskenttää, jossa pienyrityksiä (työntekijöitä alle 50) 

on yhteensä 98,7 % (Suomen Yrittäjät, 2021). 

 

Taulukossa 1 on esitetty tutkimuksessa mukana olevat yritykset. Yritysten koot on jaettu 

tutkimuksessa pieniin, keskisuuriin ja suuriin liikevaihdon perusteella; alle 10 miljoonan 

euron liikevaihtoiset yritykset on nimetty pieniksi, 10-50 miljoonaan keskisuuriksi ja yli 

50 miljoonan suuriksi. Jakoon on päädytty, sillä oletetaan, että suurissa yrityksissä tek-

nologian hyödyntämisaste on isompi kuin pienissä.  

 

Tutkittavien controllereiden joukossa on myös kaksi julkishallinnon alaisuudessa työs-

kentelevää, jota puoltaa tavoite saada näkemyksiä myös julkishallinnon controllereiden 

kompetenssivaatimuksista. Etenkin moni pienemmistä yrityksistä ostaa controller-palve-

lun tilitoimistolta, ja se lienee jatkossa olevan kasvava trendi. Tämä tuki myös ulkoisten 

controllereiden valitsemista tutkittaviksi kohteiksi. 

 

Taulukko 1. Kohdeorganisaatiot. 

Tunniste 
tutkielmassa 

Liikevaihto Kokoluokka 

Nuori 1 10-50 meur keskisuuri 

Nuori 2  -  - 

Nuori 3 < 10 meur pieni 

Kehittynyt 1 >100 meur suuri 

kehittynyt 2 < 10 meur pieni 

kehittynyt 3 < 10 meur pieni 

Kokenut 1 > 100 meur suuri 

Kokenut 2 50-100 meur suuri 

Kokenut 3 >100 meur suuri 

Kokenut 4 10-50 meur keskisuuri 

Kokenut ulkoinen 1 10-50 meur keskisuuri 

Kokenut ulkoinen 2 < 10 meur pieni 



46 

4.3 Tutkittavan ryhmän rajaus ja haastateltavien kuvaus 

Kuinka monta on tarpeeksi? Laadullisen tutkimuksen onnistumisessa olennaista ei ole 

tutkimusaineiston suuruus. Pikemmin aineiston riittävyyden kriteerinä tulisi pitää kyl-

lääntymistä, joka täyttyy silloin, kun uudet tapaukset eivät tuota enää uutta tietoa tutki-

musongelman kannalta. (Eskola & Suoranta 2005, s. 61-63). Hirsjärvi ja muut (2008, s. 

58) esittävät tosin näkemyksen 15 haastateltavan nyrkkisäännöstä laadullisessa tutki-

muksessa. Tässä tutkimuksessa kuitenkin kyllääntymis- eli saturaatioaste saavutettiin 12 

haastattelun kohdalla. 

 

Kuten kohdeorganisaatioiden esittelyssä todettiin, haastateltavat edustavat eri tyyppisiä 

yrityksiä. Haastateltavien heterogeenisuus tuli esiin myös heidän taustoissaan: haasta-

teltavien controller-työkokemus vaihteli vuodesta 25:een. Myös controllereiden työteh-

tävät eroavat suuresti toisistaan osan käyttäessä lähes kaiken ajan ulkoisen laskennan 

raportointiin ja osan lähes kokonaan hallinnollisiin tehtäviin. Käytännössä ainoaksi yh-

teiseksi tekijäksi haastateltaville muodostui heidän työtehtävänsä, joiden piti mahtua 

aiemmin esiteltyyn johdon laskentatoimen asiantuntijan tehtävänkuvauksiin.  

 

Tutkimuksessa haastateltavista käytetään nimitystä controller riippumatta heidän tehtä-

vänimikkeistään. Controllerit on jaettu työkokemuksen perusteella kolmeen ryhmään: 

kokeneilla on työkokemusta yli 10 vuotta ja he ovat joko johtoryhmän jäseniä tai esimies-

asemassa controller-tiimissä, kehittyneiden työkokemus on 5-10 vuotta ja he saattavat 

olla johtoryhmän jäseniä ja nuoria controllereita ovat alle 5 vuotta controllerina työsken-

nelleet. Taulukkoon 2 on koottu haastateltavien taustatiedot sekä kunkin haastattelun 

kesto. Tunnistetta käytetään tutkielmassa controllereiden yksilöimiseksi. Kuvassa 6 on 

kuvattu kunkin controllerin asema organisaatiokaaviossa. Nuolen suunta osoittaa sen, 

kenelle taho on raportointivelvollinen, eli kuka on hänen esimiehensä. Selvyyden vuoksi 

taulukossa on tunnisteen lisäksi käytetty controllerin tehtävänimikettä ja yrityksen koko-

luokkaa.  

 



47 

Taulukko 2. Haastateltavien taustatiedot. 

Tunniste Controller- 
työkokemus 

Koulutus Tehtävänimike Haastattelun 
kesto 

Nuori 1 1 v tradenomi taloushallinnon asiantuntija 47 min 

Nuori 2 3 v ktm jatko-opiskelija 67 min 

Nuori 3 1 v ktm talouspäällikkö 42 min 

Kehittynyt 1 5 v ktm financial analyst,  
R & D controller 

47 min 

Kehittynyt 2 3 v ktm talouspäällikkö 69  min 

Kehittynyt 3 4 v tradenomi business controller 54 min 

Kokenut 1 14 v ktm controller, reporting 51 min 

Kokenut 2 7 v ktm talousjohtaja 46 min 

Kokenut 3 25 v ktm business controller 61 min 

Kokenut 4 10 v ktm controller (sisäinen laskenta) 40 min 

Kokenut ulkoinen 1 13 v kt kand., klt taloushallinnon konsultti 69 min 

Kokenut ulkoinen 2 20 v tradenomi, klt taloushallinnon asiantuntija 52 min 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Kuva 6. Haastateltavien asema organisaatiokaaviossa. 

 

 

Yrityksen johtoryhmä 
* Kokenut 2 (talousjohtaja, suuri) 
* Nuori 3 (talouspäällikkö, pieni) 
* Kehittynyt 2 (talouspäällikkö, pieni) 

Controller-toiminnot 
*Kokenut 3  
(business controller, suuri) esimies 
*Kehittynyt 3  
(business controller, pieni) 

Johtaja, talousyksikkö 1 

* Kokenut 1 (controller, reporting, suuri) 
* Kokenut 4 (controller, sisäinen laskenta, keskisuuri) 
* Kehittynyt 1 (financial analyst, R & D controller, suuri) 

Yrityksen hallitus 

Toimitusjohtaja Varatoimitusjohtaja 

*Nuori 1  
(taloushallinnon asiantuntija, keskisuuri) 

*Kokenut ulk 1  
  (taloushallinnon konsultti, keskisuuri) 
*Kokenut ulk 2  
  (taloushallinnon asiantuntija, pieni) 

Talousjohtaja 



48 

4.4 Haastattelurungon esittely 

Teemahaastattelu on suosiotaan kasvattanut haastattelumuoto. Se sijoittuu tyyliltään 

muotomääräisen lomakehaastattelun ja avointen kysymysten strukturoimattoman haas-

tattelun väliin. Kysymyksiä ja väitteitä ei ole ennalta määrätty, mutta toisaalta ne eivät 

ole myöskään luonteeltaan niin avoimia, että voidaan puhua syvähaastattelusta, jossa 

haastateltavan vastaukset ohjaavat keskustelun kulkua. Haastateltava voi itse määritellä, 

miten syvällisesti annettua teemaa käsitellään, mutta tavoitteena on kuitenkin käydä läpi 

kaikki ne teemat, joita tutkija on nimennyt tutkimusongelmaa määrittäessään. Teemat 

ovat samoja kaikille haastateltaville, vaikkakin niiden painotus voi luonnollisesti vaihdella 

haastateltavan näkökulmista riippuen. (Hirsjärvi & Hurme 2008, 44). Jonkun teeman pai-

notus tai sen puuttuminen kertonee sekin jotain kyseisen haastateltavan näkemyksestä.  

 

Teemahaastattelussa kysymysluettelon korvaa haastattelurunko. Se koostuu lähinnä 

teema-alueista, jotka on johdettu tutkimuskysymyksen pääkäsitteiden alakäsitteistä tai 

alaluokista. Teemat voivat olla hyvinkin lyhyitä, jopa pelkistettyjä luetteloita. Itse haas-

tattelutilanteessa teemoja tarkennetaan kysymyksillä, joita voivat esittää sekä haastat-

telija että haastateltava. Jatkokysymysten syvyyttä tai laajuutta ei ole rajattu. (Hirsjärvi & 

Hurme, 2008.)  

 

Tämän tutkimuksen haastattelurungon tuli kattaa controllerin ja organisaation taustatie-

dot sekä luonnollisesti kaikki tutkimuskysymykset. Taustatietoina kysyttiin organisaation 

koko ja toimiala, controllerin tehtävänimike, työtehtävät, työkokemus, koulutustausta 

sekä controllerin asema organisaatiossa. Työtehtävistä pyydettiin kertomaan ne, jotka 

vievät eniten controllerin työaikaa, ja niiden pohjalta listattiin työtehtävät, jotka on esi-

tetty tutkimustuloksissa (taulukko 4). 

 

Varsinaiset haastatteluteemat koostuivat IMAn (2019) johdon laskentatoimen kompe-

tenssiviitekehyksen tehtäväalueista, Covid-19:n vaikutuksesta controllerin työnkuvaan 

sekä merkittävimmistä muutosajureista. Teema-alueisiin lisättiin aikajänteet: mitkä kom-

petenssit ovat nyt tärkeitä, ja mitkä kompetenssit ovat controllerin mielestä merkittäviä 



49 

tulevaisuudessa. Teemarunkoa täydennettiin IMAn (2019) näkemyksillä kompetens-

seista, jotka toimivat haastattelijan muistilistana ja keskustelun herättäjänä. Haastatte-

lurunko on esitelty liitteessä 3. Kuvassa 7 on esitetty tämän tutkimuksen teema-alueet 

tutkimuskokonaisuudessa, joka etenee suunnitteluvaiheesta haastatteluvaiheeseen ja 

siitä analysointivaiheeseen. Kaaviossa kuvataan tutkimusprosessin päävaiheet, joita oh-

jaa otsikkotasoinen (tutkimuskysymysten, ilmiöiden, haastatteluteemojen ja tulkintojen) 

luokittelu. Prosessissa on nähtävillä myös teemahaastattelun elävä luonne, jossa tutki-

mus kehittyy esimerkiksi haastatteluiden aikana syntyneiden jatkokysymysten vuoksi. 

 

 

 

SU
U

N
N

IT
-

TE
LU

- 
V

A
IH

E 

 

       
       
       

       

       

        
        
        

H
A

A
ST

A
TT

EL
U

V
A

IH
E 

       

       

       
       
       
       
       
       
       

        

        

A
N

A
LY

SO
IN

TI
- 

V
A

IH
E 

       

       
       
       

       
 

Kuva 7. Teema-alueet tutkimuskokonaisuudessa (mukaillen Hirsjärvi ja muut 2005, s. 67). 

 

 

Tutkimusongelmat: 
*Kompetenssit nyt? 
*Kompetenssivaatimukset tulevaisuudessa? 
*Merkittävimmät muutosajurit  

Ilmiöiden pääluokat: 
*Johdon laskentatoimen  
tehtäväalueet (IMA) 
*Covid-19 
*Muut muutosajurit 

Luokitus ja tulkinta: 
*kompetenssit nyt vs. tulevaisuus/yrityksen koko 
*kompetenssit nyt vs. tulevaisuus/controllerin asema 
*Covid-19/yrityksen koko 
*Muut muutostekijät 

Kysymykset: 
Muotoutuivat haastattelujen  
aikana, tarkennettiin keskustelun 
edetessä. Kaikki teemat käytiin 
joka haastattelussa läpi. IMAn  
näkemyksiä käytettiin  

apukysymyksinä. 

Teema-alueet: 
*strategia, suunnittelu, suorituskyky  
 nyt vs. tulevaisuus 
*raportointi ja valvonta nyt vs. tulevaisuus 
*teknologia nyt vs. tulevaisuus 
*liiketoimintavaisto ja operatiivinen toiminta  
 nyt vs. tulevaisuus 
*johtajuus nyt vs. tulevaisuus 
*eettisyys nyt vs. tulevaisuus 
*Covid-19 
*muut muutostekijät 



50 

4.5 Aineiston keruu 

Haastattelu on tyypillinen aineistonkeruumenetelmä laadullisessa tutkimuksessa. Haas-

tattelu sopii etenkin silloin menetelmäksi, kun halutaan selventää ja syventää tietoja tut-

kittavasta aiheesta tai ”sijoittaa haastateltavan puhe laajempaan kontekstiin”. Toisaalta 

etenkin haastattelujen analysointi, tulkinta ja raportointi saattavat osoittautua ongel-

malliseksi, sillä tutkijalla ei ole valmiita malleja käytettäväksi. (Hirsjärvi ja muut 2008, s. 

35). Näin ollen tutkijan ennakko-oletukset, mielipiteet tai esimerkiksi haastatteluissa 

käytettyjen termien tuntemattomuus voivat vaikuttaa analyysiin ja tulkintaan. Toisaalta 

haastattelussa nimenomaan pyritään haastattelijan ja haastateltavan väliseen vuorovai-

kutukseen (Eskola ja muut 2005, s. 85), joten onnistuneessa haastattelussa haastattelijan 

esiin tuomat tulkinnat voivat syventää ja jäsentää haastateltavan vastauksia.  

 

Haastattelussa haastattelija ei siis ole passiivinen kysymysten esittäjä, vaan luottamuk-

sen rakentaja, keskustelevuuteen innostava ja motivoiva (Eskola ja muut 2005, s. 85). 

Tämän tutkielman haastattelija työskentelee itsekin controllerina, jolloin haastateltavan 

kanssa syntyi yhteinen kieli ja ymmärrys melko helposti. Toisaalta tällaisessa tilanteessa 

haastattelijan tulee olla tietoinen omista ennakko-oletuksistaan, eikä antaa niiden vai-

kuttaa vastausten tulkintaan tai painotukseen. 

 

Kun tutkimukseen kootaan aineistoa useista eri lähteistä, puhutaan aineistotriangulaati-

osta (Eskola ja muut 2005, s. 69). Mitä useammista lähteistä aineistoa on kerätty, sen 

monipuolisempaa tietoa tutkimukseen saadaan. Tämän tutkimuksen aineistokeruu on 

toteutettu pääosin teemahaastatteluilla. Aineistona on käytetty myös jonkin verran koh-

deyritysten internet-sivuja ja controllereiden profiileja sosiaalisessa mediassa. Yritysten 

kotisivuilta etsittiin mm. tietoa toimialasta sekä talouslukuja, controllereiden LinkedIn-

profiileista puolestaan nykyisiä kompetensseja ja koulutustaustaa. Sähköpostia käytettiin, 

kun haluttiin tarkentaa haastattelujen jälkeen vastauksia. Lisäksi tutkija hyödynsi omia 

havaintojaan työkokemuksestaan financial controllerina etenkin niiden controllereiden 

kohdalla, joiden kanssa tutkija on tehnyt yhteistyötä. Lähdeaineistot on esitetty taulu-

kossa 3.  Haastattelut toteutettiin maaliskuun 2021 aikana videopuheluilla, sillä vallitseva 



51 

Covid-19 -epidemia tilanne ei suosinut henkilökohtaisia tapaamisia. Haastattelut tallen-

nettiin ja litteroitiin vastausten analysointia varten. Haastattelujen kesto vaihteli 42 mi-

nuutista 69 minuuttiin.  

 

Taulukko 3 Lähdeaineistot haastateltavittain. 

Tunniste Haastattelu Sähköposti Yrityksen  
kotisivut 

LinkedIn- 
profiili 

Havainnointi 

Nuori 1 x 
  

x x 
  

Nuori 2 x 
    

x 
  

Nuori 3 x 
  

x x 
  

Kehittynyt 1 x 
  

x x 
  

Kehittynyt 2 x 
  

x x 
  

Kehittynyt 3 x x x x 
  

Kokenut 1 x 
  

x x x 

Kokenut 2 x 
  

x x 
  

Kokenut 3 x 
  

x 
    

Kokenut 4 x 
  

  
  

x 

Kokenut ulkoinen 1 x x x x 
x  

Kokenut ulkoinen 2 x 
  

x 
  x  

 

Tutkielman haastattelujen teemat koostuivat IMAn (2019) johdon laskentatoimen kom-

petenssien viitekehyksestä ja muutosajureista, joiden controllerit näkevät vaikuttavan 

heidän työssään tarvittaviin kompetensseihin tulevaisuudessa. Viitekehyksen käyttöä 

puoltaa se, että se on maailmanlaajuisen johdon laskentatoimen järjestön luoma ja näin 

ollen kansainvälisesti tunnustettu organisaatio. Viitekehys jaettiin haastateltaville sähkö-

postilla etukäteen controllereiden tutustuttavaksi ennen haastattelua.  

 

Vastaajille ei annettu etukäteen kompetenssiviitekehykseen sisältyviä IMAn (2019) omia 

näkemyksiä tarvittavista kompetensseista, ainoastaan tehtäväalueiden pääkuvaukset. 

Näin varmistettiin, että haastateltavien oma näkemys tulee esiin ennen IMAn (2019) eh-

dotuksia. Haastatteluissa IMAn (2019) näkemykset kompetensseista yleensä kuitenkin 

kerrottiin, sillä niiden luetteleminen saattoi auttaa avaamaan ajatuksia ja herättämään 

keskustelua. IMAn (2019) näkemykset kompetensseista toimivat siis muistilistan tavoin 



52 

ja samalla varmistettiin, että haastateltava ymmärtää teeman vastuualueen sisällön. Tut-

kielman liitteissä on esitetty haastateltaville lähetetty viitekehys (Liite 1) sekä IMAn (2019) 

näkemykset tarvittavista kompetensseista (Liite 2).  

 

 

4.6 Tutkimuksen luotettavuus 

Tutkimuksen luotettavuuden varmistamiseksi haastattelujen laatua tulisi tarkkailla tutki-

muksen eri vaiheissa. Aineiston keruuvaiheessa luotettavuutta lisäävät esimerkiksi hyvä 

haastattelurunko, jonka teemat jokainen vastaaja ymmärtää suunnilleen samalla tavalla, 

teknisten työkalujen toimivuus ja se, että litterointi tehdään mahdollisimman pian haas-

tattelun jälkeen. (Hirsjärvi ja muut 2008, s. 184-185.)  

 

Tässä tutkimuksessa edellä mainittuihin luotettavuuteen vaikuttaviin tekijöihin vastattiin 

käyttämällä haastattelurunkona kansainvälisesti tunnustetun johdon laskentatoimen 

etujärjestön laatimaa kompetenssiviitekehystä. Tallennustyökaluksi valittiin luotetta-

vaksi koettu videokeskustelualusta, jossa tallenteiden äänenlaatu oli riittävän tarkka, ja 

tallenteisiin pystyi palaamaan tarvittaessa myöhemmin. Litterointi tehtiin niin pian haas-

tattelun jälkeen kuin oli mahdollista, useimmiten samana tai viimeistään seuraavana päi-

vänä.  

 

On syytä kuitenkin muistaa, että tutkittavat käyttävät termejä omasta kontekstistaan kä-

sin; tekoälyä hyödyntävää ohjelmistoa käyttävälle ”kehittynyt taloushallintojärjestelmä” 

voi tarkoittaa aivan eri teknistä tasoa kuin yrityksessä, jossa automatiikkaa vasta aletaan 

hyödyntää. Vaikka taustahälyä haastattelutilanteessa ei ollut, yksittäiset sanat voivat pu-

hetyylin vuoksi jäädä epävarmoiksi kuulijalle tai nopea puhuja saattaa vaihtaa ajatustaan 

kesken lauseen. Näissä tilanteissa merkitykseltään epäselvä sana tai kesken jäänyt lause 

saattaa korvaantua tutkijan virheellisellä tulkinnalla. 

 

Reliabiliteetti kuvaa sitä, että tutkimustulos pysyy samana riippumatta tutkijasta, havain-

tokertojen määrästä tai tutkimusmenetelmästä (Hirsjärvi ja muut 2008, s. 186). Tässä 



53 

tutkielmassa reliabiliteettia on pyritty vahvistamaan kuvaamalla tutkimuksen kulku ja 

siinä käytetyt aineisto mahdollisimman tarkasti. On kuitenkin mahdollista, että esimer-

kiksi haastattelija, joka ei itse ole taloushallinnon ammattilainen, voisi saada tämän tut-

kielman tuloksista poikkeavia tuloksia johtuen esimerkiksi pyynnöistä määritellä käytetyt 

termit tarkemmin. Tutkijan rooli on tiedostettava haastatteluin toteutetussa tutkimuk-

sessa, sillä hän osallistuu aina aktiivisesti aineiston tuottamiseen, tahtomattaankin (Es-

kola ja muut 2005, s. 214). 

 

Laadullisessa tutkimuksessa ei ole tavoitteena tehdä tilastollisia yleistyksiä itse aineis-

tosta, vaan pikemmin aineistosta tehdyistä tulkinnoista. Tämä edellyttää, että aineisto 

on koottu järkevästi, mitä puolestaan tukee haastateltavien suhteellisen samanlainen ko-

kemusmaailma, heidän tietämyksensä tutkimusongelmaan liittyvistä seikoista sekä hei-

dän kiinnostuneisuus tutkimuksesta. Kun aineistosta tehdyt tulkinnat ovat kestäviä ja sy-

vällisiä, ainakin niiden olemus voidaan yleistää. (Eskola ja muut 2005, s. 66-67).  

 

Tutkimukseen haastateltavien valintana olivat yhtenev