Mari Heinämaa 

Laatujohtamisen implementaatiota edistävät ja 
estävät tekijät terveydenhuollossa 

Sateenvarjokatsaus 

 

 

 

 

 

 

 
  

Helsinki 2023 

Johtamisen akateeminen yksikkö 
Sosiaali- ja terveyshallintotiede 

Pro gradu -tutkielma 
Hallintotieteiden maisteriohjelma 



 2  

 

VAASAN YLIOPISTO 
Johtamisen akateeminen yksikkö 
Tekijä: Mari Heinämaa 
Tutkielman nimi: Laatujohtamisen implementaatiota edistävät ja estävät tekijät 

terveydenhuollossa: Sateenvarjokatsaus 
Tutkinto: Hallintotieteiden maisteri 
Oppiaine: Sosiaali- ja terveyshallintotiede 
Työn ohjaaja: Harri Raisio, Juha Lindell 
Valmistumisvuosi: 2023 Sivumäärä: 104 

 
TIIVISTELMÄ: 
 
Väestön ikääntyminen, lisääntyvä hoitovelka ja globaali henkilöstövaje haastavat 
terveydenhuollon johtajia pohtimaan toimintamallejaan ja muita päätöksentekoon vaikuttavia 
asioita. Laatujohtaminen on johtamiskäytäntö, minkä onnistunut jalkauttaminen läpi koko 
organisaation auttaa organisaatioita menestymään ja löytämään ratkaisuja resurssien oikein 
kohdentamiseen. Johtajien laatusuuntautuneisuus ja osallistava ote laatujohtamiseen lisäävät 
organisaation suorituskykyä joka tasolla, joten laatujohtamiseen vaikuttavia tekijöitä pohtimalla 
menestystä ja kilpailukykyä voidaan parantaa merkittävästi. Laatujohtamisen implementaatio 
terveydenhuollossa on hallintotieteellisessä tutkimuksessa ajankohtainen aihe tutkia, sillä 
asiakkaiden ja maailman tarpeiden muuttuessa on toimintaa kehitettävä jatkuvasti muutoksen 
vaatimalla tavalla. Tämän tutkielman tarkoituksena on selvittää laatujohtamisen 
implementaatiota edistäviä ja estäviä tekijöitä sekä mitä erityispiirteitä liittyy terveydenhuollon 
laatujohtamisen implementaatioon. Teoreettinen viitekehys perustuu 2000-luvulla 
ilmestyneeseen vertaisarvioituun tutkimustietoon laatujohtamisesta terveydenhuollossa, sen 
periaatteista, mittaamisesta ja laatujärjestelmistä, historiasta ja laatujohtamisen kohtaamasta 
kritiikistä. Tutkimusmenetelmänä on hyödynnetty sateenvarjokatsausta, jonka avulla alati 
lisääntyvää tutkimustietoa on mahdollista tiivistää helpommin hyödynnettäväksi tiedoksi. 
Tutkimuksen lopullinen aineisto koostuu 12:sta terveydenhuollon laatujohtamisen 
implementaatiota käsittelevästä systemaattisesta kirjallisuuskatsauksesta. Tutkimusaineiston 
analyysimenetelmänä on käytetty temaattista analyysia, jonka avulla lopulliset pääteemat 
edistävistä ja estävistä tekijöistä saatiin koottua vaikuttavien tekijöiden yhteenvedoksi.  
 
Tämän tutkielman keskeiset tulokset korostavat laatujohtamisen implementaation 
onnistumiseksi sitä, että johto sitoutuu laatujohtamiseen ja osallistaa työntekijöitään 
laatuasioihin. Kun johto sisäistää jokapäiväisessä työssään laatuajattelun ja saa myös työntekijät 
asennoitumaan muutokseen ja jatkuvaan parantamiseen, ollaan lähempänä laatujohtamisen 
päämäärää laadukkaan terveydenhuollon palveluiden tarjoamisessa. Ominaista 
terveydenhuollon laatujohtamiselle on pyrkiä osallistamaan myös potilaita omaan hoitoonsa. 
Henkilöstön asenteet ja motivaatio vaikuttavat myös, joten henkilöstöresursseihin 
panostaminen on tärkeää. Käytänteet ja ohjeet tulee jalkauttaa moniammatillisessa 
organisaatiossa ymmärrettävästi ja selkeästi, jotta jokainen ammattilainen tiedostaa ohjeen 
olemassaolon ja motivoituu hyödyntämään niitä toteuttaessaan laadukasta hoitoa. Tuloksia 
hyödyntämällä voidaan auttaa terveydenhuollon organisaatioita soveltamaan näyttöön 
perustuvaa tietoa laatujohtamisen implementaatioon vaikuttavista tekijöistä, jolloin aikaa jää 
keskittyä olennaiseen työhön alati lisääntyvän tiedon käsittelyn sijasta. 
 

AVAINSANAT: laatujohtaminen, terveydenhuollon laatu, implementaatio, terveydenhuolto, 
sateenvarjokatsaus 



 3  

 

Sisällys 
 
1 Johdanto 5 

1.1 Tutkimuksen tausta 7 

1.2 Tutkimuksen tavoite ja tutkimuskysymykset 10 

1.3 Tutkimuksen rakenne 11 

2 Laadusta laatujohtamiseen 13 

2.1 Laatujohtamisen historiaa 15 

2.2 Laatujohtamisen periaatteet 18 

2.3 Laatujohtaminen terveydenhuollossa 27 

2.4 Laadun mittaaminen ja laatujärjestelmät terveydenhuollossa 31 

2.5 Laatujohtamisen implementoinnin edistävät ja estävät tekijät muilla aloilla 36 

2.6 Laatujohtamiseen kohdistuva kritiikki 39 

3 Tutkimuksen toteutus 41 

3.1 Sateenvarjokatsaus tutkimusmenetelmänä 41 

3.2 Sisäänotto- ja poissulkukriteerit 44 

3.3 Aineiston keruu, lähiluku ja laadunarviointi 46 

3.4 Aineiston temaattinen analyysi 53 

4 Tutkimuksen tulokset 56 

4.1 Tutkimusaineiston kuvaus 56 

4.2 Yksilötason tekijät 59 

4.3 Organisaatiotason tekijät 62 

4.4 Ulkoiset tekijät 65 

4.5 Johtamiseen liittyvät tekijät 67 

4.6 Resursseihin liittyvät tekijät 69 

4.7 Indikaattoreihin, strategioihin ja järjestelmiin liittyvät tekijät 72 

5 Johtopäätökset ja pohdinta 74 

5.1 Tutkimuksen luotettavuus 77 

5.2 Pohdinta ja jatkotutkimushaasteet 78 

Lähteet 80 

Liitteet 94 



 4  

 

Liite 1. Tutkielman tutkimusaineiston laadun arviointi 94 

Liite 2. Tutkimusaineiston tietojen poimintaan vaikuttaneet tekijät 95 

Liite 3. Tutkimusaineiston tulosten luokittelu 98 

Liite 4. Yhteenveto: laatujohtamisen implementaatioon vaikuttavat tekijät 

terveydenhuollossa 104 

 

 
Kuviot 
 
Kuvio 1. PDCA-sykli. 
Kuvio 2. Laadunhallinnan paradigmojen muutos. 
Kuvio 3. Laatujohtamisen periaatteet. 
Kuvio 4. Näyttöön perustuvan päätöksenteon käyttöönottoprosessi. 
Kuvio 5. Sateenvarjokatsauksen vaiheet pääpiirteittäin. 
Kuvio 6. Hakuprosessi Prisma-kaaviossa. 
Kuvio 7. Aineiston julkaisuvuodet 2008–2021. 
Kuvio 8. Yksilötason tekijät. 
Kuvio 9. Organisaatiotason tekijät. 
Kuvio 10. Ulkoiset tekijät. 
Kuvio 11. Johtamiseen liittyvät tekijät. 
Kuvio 12. Resursseihin liittyvät tekijät. 
Kuvio 13. Indikaattoreihin, strategioihin ja järjestelmiin liittyvät tekijät. 
 
 
Taulukot 
 
Taulukko 1. Aineistonkeruun sisäänotto- ja poissulkukriteerit. 
Taulukko 2. Pro gradu -tutkielman aineiston hakustrategia. 
Taulukko 3. Laadun arvioinnin tarkistuslistan kysymykset. 
Taulukko 4. Temaattisen analyysin kuusivaiheinen kehys. 
 
 
 



 5  

 

1 Johdanto 
 

Väestön ikääntyminen, koronapandemian aiheuttama hoito- ja palveluvelka ja globaali 

henkilöstöpula koettelevat terveydenhuoltoalaa radikaalisti. Terveydenhuollossa 

sairaanhoitajat ovat olennainen resurssi laadukkaan ja potilasturvallisen hoidon 

mahdollistamisessa, mutta henkilöstöpulan aiheuttama lisääntynyt työtaakka vaikuttaa 

heikentävästi sairaanhoitajien suorituskykyyn. (Alsadaan ja muut, 2023, s. 1—2; 

Terveyden ja hyvinvoinnin laitos, 2023.) Laadukas johtaminen vaikuttaa sairaanhoitajien 

suorituskykyyn merkittävästi, joten terveydenhuollon on kiinnitettävä huomiota 

johtamismenetelmiinsä. Hyvinvointialueet alkoivat vuoden 2023 alussa vastaamaan 

Suomessa sosiaali- ja terveyspalvelujen sekä pelastustoimen järjestämisestä (Sosiaali- ja 

terveysministeriö, 2023a). Edellä mainittujen kriisien ja lisäksi Suomessa 

hyvinvointialueuudistuksen myötä sosiaali- ja terveyspalvelut ovat suuren muutoksen 

alla. Näiden ilmiöiden johdosta kustannus- ja resurssikysymysten pohdinta lisääntyy 

kaikessa päätöksenteossa ja laatujohtamisen keinoja hyödyntämällä toimintaa on 

mahdollista parantaa. 

Johtajuus on olennaista kokonaisvaltaisen laatujohtamisen (TQM) menestymiselle 

(Chiarini & Vagnoni, 2017, s. 211). Terveydenhuoltojärjestelmä on kompleksinen 

systeemi, joka muodostuu toiminnallisista, rakenteellisista, ohjauksellisista ja 

ideologisista tekijöistä (Jalonen, 2020, s. 302). Kompleksisuuteen liittyy systeemissä 

toisiinsa vaikuttavat ja vaikeasti selitettävät osat ja prosessit, jotka mukautuvat ja 

kehittyvät yhdessä vuorovaikutuksessa muiden systeemien kanssa (Greenhalgh & 

Papoutsi, 2018, s. 2). Organisaatioiden on tärkeää tarkastella laatujohtamista ja 

tekijöitä, jotka vaikuttavat sen jalkautumiseen läpi koko organisaation. Tämän johdosta 

laatujohtamisen implementoinnin edistävien ja estävien tekijöiden tunnistaminen 

terveydenhuollon organisaatioissa korostuu entisestään tulevaisuudessa. Toiminta-

ohjeita kehitetään kaiken aikaa mutta implementointi ei siitä huolimatta onnistu tai on 

puutteellista, joten laatujohtamisen implementointiin liittyvä tutkielman aihe on 

ajankohtainen (Francke ja muut, 2008, s. 2; Grossu-Leibovica, 2023, s. 121). 



 6  

 

Laatujohtaminen on normatiivista, sillä toiminta perustuu määräyksiin ja sääntöihin, 

kuten standardeihin ja lakeihin. Suomessa lainsäädäntö, määräykset ja sopimukset 

ohjaavat laatutyötä sekä määrittelevät terveydenhuollon laadun vähimmäiskriteereitä. 

Terveydenhuoltolain (1326/2010) 8 §:n laadun ja potilasturvallisuuden säännöksen 

mukaan terveydenhuollossa tulee hyödyntää hyviä hoito- ja toimintakäytäntöjä, jotka 

perustuvat näyttöön perustuvaan tietoon. Laadukas, turvallinen ja asianmukaisesti 

toteutettu toiminta on edellytys terveydenhuollossa toimimiselle. Tämän säännöksen 

toteutumisessa johtamisella on suuri merkitys, jotta palveluista saadaan tuotettua 

asiakkaille parhaita mahdollisia laadun, turvallisuuden ja asianmukaisuuden osalta.  

 

Hoidot kehittyvät ja asiakkaiden vaatimukset sekä toimintaympäristö muuttuvat, jolloin 

myös terveydenhuollon organisaatioissa kehityksen on oltava jatkuvaa (Suomen 

Standardisoimisliitto SFS ry, 2019). Terveydenhuollossa on suuri tarve saada tietoa siitä, 

miten uutta näyttöön perustuvaa tutkimustietoa kannattaa viedä käytäntöön. 

Implementointitutkimus syntyi tarpeesta vastata tutkimuksen käyttöön liittyviin 

haasteisiin saada enemmän näyttöön perustuvia käytänteitä terveydenhuollossa. 

Implementointitutkimusta hyödyntämällä voidaan edistää tieteellisen tutkimustiedon 

saattamista erilaisiin toimintaympäristöihin sekä parantamaan terveyspalvelujen ja 

hoidon laatua ja tehokkuutta. (Nilsen, 2015, s. 1—2.) 

 

Terveydenhuollon ammattilaisilla ja päättäjillä ei ole välttämättä resursseja tehdä 

luotettavia johtopäätöksiä valtavasti lisääntyvästä tutkitun tiedon määrästä, joten 

sateenvarjokatsaus (umbrella review) on relevantti menetelmä syntetisoimaan 

näyttöön perustuvaa tietoa (Fusar-Poli & Radua, 2018, s. 95). Tässä Pro gradu -

tutkielmassa tutkitaan terveydenhuollon laatujohtamisen implementaatioon 

vaikuttavia tekijöitä sateenvarjokatsauksessa, joka tuo yhteen olemassa olevaa 

tutkimustietoa aiheesta. Sateenvarjokatsaus on perusteltu tutkimusmenetelmä 

terveydenhuoltoa käsitteleviin tutkimuksiin, sillä systemaattisten kirjallisuuskatsauksien 

synteesillä saadaan selkeä, luotettava ja tiivistetty käsitys laajasti tutkitusta, näyttöön 

perustuvasta aihealueesta (Aromataris 2015, s. 132). 



 7  

 

1.1 Tutkimuksen tausta 

 

Chiarini ja Vagnoni (2017, s. 211) haastavat tutkijoita ja terveydenhuollon organisaatioita 

pohtimaan kokonaisvaltaisen laatujohtamisen vähenemiseen liittyviä tekijöitä. Grossu-

Leibovica ja Kalkis (2022, s. 122) toteavat kokonaisvaltaisen laatujohtamisen 

vaikuttavuutta käsittelevässä katsauksessaan, että sitä tulisi tutkia terveydenhuollossa 

muistakin näkökulmista. Kokonaisvaltaisen laatujohtamisen menestymiseksi johdon 

sitoutuminen ja osallistuminen on välttämätöntä, mutta jostakin syystä tuntemattomat 

tekijät ovat vaikuttaneet laatujohtamisen puutteeseen terveydenhuollossa. Schonberger 

(2014, s.6) toteaa, että quality management ja lean käsitteinä kulkevat symbioosissa. 

Jatkossa tässä Pro gradu -tutkielmassa käytetään kokonaisvaltaisen laatujohtamisen 

(TQM) käsitteestä termiä laatujohtaminen. Lean -käsitteenä rajataan tutkielman 

ulkopuolelle resurssien takia. Laatujohtaminen ja sen implementointi ovat ilmiöinä 

kompleksisia, joten niiden sisäistäminen ja käytännön toteutuminen organisaatiossa 

vaativat sitoutumista ja vievät aikaa.  

 

Hoitotyön tutkimussäätiön (2018a, s. 23—32) tutkimuksen mukaan näyttöön 

perustuvan toiminnan kehittämishaasteet liittyvät esimerkiksi organisaatiokulttuuriin, 

resursseihin, sisäiseen hierarkiaan tai organisaatioiden vakiintuneisiin käytänteisiin. 

Huolestuttavaa on, että 65 % tutkimukseen vastanneista sairaanhoitajista kokee ettei 

näyttöön perustuvien käytänteiden käyttöönotto ole toimivaa. Samalla ainoastaan 14 % 

hoitotyön johtajista ja asiantuntijoista kokee, että aikaa näyttöön perustuvan toiminnan 

tulosten arviointiin löytyy. Lisäksi tutkimuksessa ilmeni, että suurimmassa osassa 

organisaatioita näyttöön perustuva toiminta oli kirjattu strategiseksi tavoitteeksi, mutta 

silti strategiaa ei ole onnistuttu riittävästi jalkauttamaan käytäntöön.  

 

2000-luvulta alkaen on tehty runsaasti tutkimuksia ja päätelmiä siitä, että johdon 

sitoutumisen tai osallistumattomuuden puute sekä strategisten tavoitteiden epäselvä 

yhteys laatuun ovat yleisimpiä laatujohtamisen implementaatiota estäviä tekijöitä 

terveydenhuollossa. Lisäksi joissakin maissa politiikka voi vaikuttaa laadunhallinnan 



 8  

 

osalta strategisiin tavoitteisiin, jolloin johtajat voivat kokea haasteita laatujohtamisen 

implementaatiossa. (Chiarini & Vagnoni, 2017, s. 211–214; Nicolaou & Kentas, 2017, s. 

111; Soltani ja muut, 2005, s.1014.) Laadunparannusohjelman käyttöönotolla on saatu 

myönteisiä vaikutuksia niin potilastyytyväisyyteen, hoidon tuloksiin kuin 

organisaatiokulttuuriin. Kun laadunparannusohjelma on kerran otettu käyttöön, 

työntekijät alkavat pitää sen avulla saavutetuista tuloksista, parantuneesta 

kommunikaatiosta ja asioiden selkeytymisestä. (Dubey ja muut, 2022, s. 285—286.) 

Tämän johdosta on tärkeää, että johtotasolla sitoudutaan laatuun ja pyritään 

implementoimaan laadunparannusohjelman avulla laatujohtamisen periaatteet 

käytäntöön ymmärrettävästi. 

 

Terveydenhuollon organisaatiot ovat riippuvuussuhteessa ympäristönsä kanssa. 

Erityisesti yksityisessä terveydenhuollossa kilpailu on kovaa, joten laatua ja toiminnan 

kehittämistä lisäämällä kilpailukyky säilyy. Essel (2022) toteaa tutkimuksessaan, että 

World Health Organization on tukenut kokonaisvaltaisen laatujohtamisen 

implementaatiota kehittyneistä maista kehitysmaihin asti. Kymmenien vuosien ajan 

terveydenhuollon organisaatiot ovat alkaneet koko ajan enemmän ymmärtää 

implementaation merkityksen laadun parantamisessa. Julkinen terveydenhuolto 

tarvitsee onnistuakseen tavoitteessaan tuottaa laadukkaita terveydenhuollon palveluita 

lisää tieteellisiä tutkimuksia kokonaisvaltaisen laatujohtamisen käytänteiden 

käyttöönotosta. (Essel, 2022, s. 30—31.)  

 

Terveydenhuollon organisaatiot tarvitsevat enemmän ymmärrystä laatujohtamisen 

implementaatiosta ja sen tärkeydestä laadukkaiden palveluiden tuottamisen 

edellyttävänä tekijänä. Lisäksi organisaatiot tarvitsevat implementaatioon liittyvää 

jatkuvaa oppimista menestyäkseen asiakkaiden vaatimusten kasvaessa. Johtajien ja 

työntekijöiden saaminen samojen tavoitteiden taakse liittyy moneen tekijään, jotka 

osaltaan edistävät ja estävät laatujohtamisen implementaatiota. Kaikki organisaation 

työntekijät ovat osa organisaatiokulttuurin muodostumista, mikä osaltaan vaikuttaa 

toteutuuko vai estyykö laatujohtamisen implementointi. Laatujohtamisen keinoja voi 



 9  

 

yrittää jalkauttaa nykyiseen organisaatiokulttuuriin sopivalla lähestymistavalla tai 

ohjaamalla muutoksen aiheuttamia kulttuurisia oletuksia ja asenteita kohti 

laatujohtamisen periaatteita. (Kujala & Lillrank, 2004, s. 46.) 

 

Rawshdeh ja muut (2022, s. 11) esittävät, että merkittävä vaikutus laatujohtamisen 

onnistuneeseen implementaatioon saadaan, kun laatu tuodaan aidosti osaksi 

organisaatiokulttuuria. Laatujohtamisen implementaatio on pitkäjänteistä yhteistyötä, 

missä johtaminen, työntekijöiden osallistuminen ja sitoutuminen, organisaation 

oppiminen ja laatua edistävä koulutus merkitsevät. Organisaatiota voidaan kutsua 

laatuorganisaatioksi, kun virheistä ja läheltä piti -tilanteista kyetään oppimaan uutta ja 

samalla kehittämään toimintaa entistä paremmaksi. Tällaisessa organisaatiossa laadukas 

päätöksenteko ja toiminnan kehittäminen varmistetaan ammattilaisten yhteistyöllä, 

erilaisia näkökulmia hyödyntäen. Oppiva laatuorganisaatio on myös resilientti 

organisaatio. Organisaatioiden tulee tavoitella kokonaisuutena resilientin organisaation 

päämääriä, missä keskitytään kannustamaan jokaista organisaation jäsentä yksilölliseen 

ja yhteisen osaamisen kehittymiseen. (Sarala & Sarala, 2010, s. 56—58; Dragomir, 2017, 

s. 31—32.) Yksilön ja yhteisön kehittymismyönteinen asenne vaikuttaa merkittävästi 

toiminnan parantumiseen ja sitä kautta laatuun. 

 

Resilientin organisaation toiminta korostaa laadukasta päätöksentekoa. Muutoksen ja 

paineen alla työntekijöiden uudistumiskykyä voidaan lisätä erityisesti ihmisyyttä 

arvostavan johtamisen ja kulttuurin, työntekijöiden osallistamisen ja yhteistyön keinoin. 

Hyvinvointialueuudistus ja koronapandemiasta aiheutuneet ilmiöt haastavat 

terveydenhuoltoa ja sen johtajia ajattelemaan uudella tavalla. Uutta rakennetaan 

vanhojen tapojen päälle, joten toimiviksi todettujen käytäntöjen ja toimintatapojen 

jakaminen hyödyttää kaikkia. Koska uudistumiskyvyssä on tärkeää jatkuvasti kehittää ja 

parantaa toimintaa, tulee organisaatioissa kiinnittää huomiota laatujohtamiseen, joka 

on laadun parantamisessa käytettävä johtamismenetelmä. (Työterveyslaitos 2022.) 

 

 



 10  

 

1.2 Tutkimuksen tavoite ja tutkimuskysymykset 

 

Maailman ja erityisesti terveydenhuollon palveluiden käyttäjien vaatimusten 

muuttuessa tulevaisuudessa lisääntyy tarve tutkia johtamiskäytäntöjä 

hallintotieteellisessä tutkimuksessa. Vaatimukset tutkitun tiedon käytöstä 

terveydenhuollon organisaatioissa ovat peräisin yhteiskunnallisista ongelmista ja 

väestön ikääntymisestä (Niiranen & Lammintakanen, 2011, s. 126—127). Tässä Pro gradu 

-tutkielmassa johtamiskäytännöistä laatujohtamista käsitellään kansainvälisen 

terveydenhuollon kontekstissa, mutta tuloksia voidaan hyödyntää lisäksi eri alojen 

johtamisen tukena. Hoitotyön tutkimussäätiön (2018a, s. 37) tutkimuksesta ilmenee, 

että lähes kolmannes suomalaisen terveydenhuollon johtajista ei osannut vastata ovatko 

näyttöön perustuvan toiminnan tukirakenteet käytössä heidän omassa 

organisaatiossaan, vaikka vastuu sen toteutumisesta on heillä itsellään. Lisäksi 

käytänteiden implementaatiossa koettiin puutteita ja toimimattomuutta. 

 

Tämä Pro gradu -tutkielma vastaa osaltaan havaittuun ongelmaan terveydenhuollossa, 

sillä tavoitteena on tuottaa johtamisen tueksi näyttöön perustuvaa tutkimustietoa 

laatujohtamisen implementaatiota edistävistä ja estävistä tekijöistä. Laadukas ja 

potilasturvallinen terveydenhuolto edellyttää laatujohtamisen keinoin muun muassa 

näyttöön perustuvien käytänteiden jalkauttamista, joten tämän johdosta johtotason 

tulee ottaa vastuu implementaatiosta. (Hoitotyön tutkimussäätiö, n.d.a.) Tämän Pro 

gradu -tutkielman tuloksia hyödyntämällä voidaan tehdä johtopäätöksiä 

implementaatioon vaikuttavista tekijöistä ja sitä kautta saadaan kehitettyä toimintaa 

haluttuun suuntaan. 

 

Tämän Pro gradu -tutkielman ydinaineiston muodostavat kaksitoista (n=12) 

kansainvälistä systemaattista kirjallisuuskatsausta, jotka käsittelevät laatujohtamista ja 

sen implementaatiota terveydenhuollossa. Tässä Pro gradu -tutkielmassa syvennytään 

tuottamaan näyttöön perustuvaa tietoa terveydenhuoltoon sisältyvästä laadusta ja 

laatujohtamisesta sekä siitä, miten näitä aihealueita on tutkittu tässä kontekstissa. 



 11  

 

Tutkimuksen tarkoituksena on ensin määritellä terveydenhuollon laadun käsitettä ja 

sitä, miten laatujohtaminen linkittyy tähän kontekstiin. Tutkimuksessa määritellään 

laatujohtamisen käsitteelle sisältö ja tutkimuksessa selviää, onko terveydenhuollon 

laatujohtamisen implementaatiosta olemassa aikaisempia tutkimuksia, mistä 

näkökulmasta tutkimuksia on tehty ja miten aihetta on tutkittu.  

 

 
Tutkimuksen keskeiset tutkimuskysymykset ovat: 

 

- Mitkä tekijät edistävät ja estävät laatujohtamisen implementaatiota 

terveydenhuollon kontekstissa? 

- Mitä erityispiirteitä liittyy laatujohtamisen implementaatioon terveydenhuollon 

kontekstissa? 

 

 

1.3 Tutkimuksen rakenne 

 

Tämä Pro gradu -tutkielma koostuu johdantoluvusta, yhdestä tutkimuksen 

teoreettiseen viitekehykseen syventyvästä luvusta (luku 2.), tutkimuksen toteutus -

luvusta (luku 3.), tuloksia käsittelevästä luvusta (luku 4.) sekä pohdintaa ja yhteenvetoa 

käsittelevästä luvusta (luku 5.). Tutkielman toisessa pääluvussa (luku 2.) tarkastellaan 

laatua ja laatujohtamista teoreettisina käsitteinä. Lisäksi pääluvussa syvennytään 

käsittelemään laatujohtamisen periaatteita, historiaa, laatujohtamista muilla kuin 

terveydenhuollon aloilla sekä laatujohtamisen kohtaamaa kritiikkiä. Kolmannessa 

pääluvussa (luku 3.) kuvataan sateenvarjokatsauksen menetelmää ja toteutusta. 

Tulososiossa (luku 4.) esitellään laatujohtamisen implementaatiota edistäviä ja estäviä 

tekijöitä terveydenhuollossa tutkimusaineiston pohjalta. Tulososiossa syvennytään 

kontekstiin näyttöön perustuvalla tiedolla, joka soveltuu terveydenhuollon 

päätöksenteon tueksi. Tutkielman viimeisessä pääluvussa (luku 5.) kuvataan 

yhteenvetona aineistossa esille tulleita asioita sekä pohditaan tutkimuksessa nousseita 

tulevaisuuden jatkotutkimushaasteita terveydenhuollon laatujohtamisen ja sen 



 12  

 

implementaation tiimoilta. Lisäksi pohdintaosiossa käsitellään toiseen 

tutkimuskysymykseen liittyviä terveydenhuollon laatujohtamisen implementaation 

erityispiirteitä, joita tutkielmaa tehdessä nousi esille tehdyissä kansainvälisissä 

kirjallisuuskatsauksissa. 



 13  

 

2 Laadusta laatujohtamiseen 
 

Laatua on vaikeaa määritellä, koska se on subjektiivinen ja aineeton ominaisuus. 

Määritelmät riippuvat kontekstista ja näkökulmasta, joten laadulle ei ole olemassa yhtä 

maailmanlaajuisesti hyväksyttyä määritelmää. Yleisesti laadulla tarkoitetaan tuotteen 

tai palvelun kykyä täyttää kuluttajan tarpeet, odotukset tai vaatimukset (Suomen 

Standardisoimisliitto SFS ry, 2016). Laatuun liittyvät arvo, huippuosaaminen, 

vaatimustenmukaisuus, käyttökelpoisuus, kohtaaminen ja asiakkaiden odotusten 

ylittyminen. Asiakkaat etsivät jatkuvasti laadukkaita tuotteita ja palveluita, joten 

organisaatioiden tulee kiinnittää huomiota palveluprosessiin. Tämän laatuvaatimuksen 

kasvaminen on aiheuttanut organisaatioille ympäri maailmaa sen, että he pitävät laatua 

olennaisena osana mitä tahansa palvelua tai tuotantoprosessia. Laatuajattelu on 

strateginen ja organisaatiofilosofinen erottautumistapa kilpailukyvyn ylläpitämisessä. 

Laadun parantaminen kehittämällä rakenteita ja prosesseja johtaa turhan työn 

vähentymiseen, alhaisempiin kustannuksiin ja suurempiin markkinaosuuksiin. Laadun 

parantamisen tuloksena tuottavuus ja kannattavuus parantuvat. Siksi on erittäin tärkeää 

määritellä, mitata ja parantaa terveydenhuollon palveluiden laatua. (Mosadeghrad, 

2014b, s. 77—78.) 

 

Laatujohtaminen on kaikissa organisaation toiminnan vaiheissa suoritettavaa 

laadunhallintaa korostaen jatkuvaa parantamista, asiakkaiden vaatimuksiin vastaamista, 

yhteistyötä ja työntekijöiden osallistumista. Laatujohtamisen ydinkäsitteet ovat ’’kova’’ 

ja ’’pehmeä’’ laatujohtaminen, jotka edustavat ihmisten ja prosessien johtamista. 

Kokonaisvaltainen laatujohtaminen on käytänteisiin perustuva johtamisfilosofia, joka 

pohjautuu leaniin eli liiketoiminnan kehittämisen työkaluun. Lean johtaminen (lean 

management) on Toyotan autoteollisuudessa kehitetty filosofia, jonka tarkoituksena on 

tehostaa prosesseja ja parantaa laatua eliminoimalla arvoa tuottamattomat toiminnot. 

Lean-menetelmän periaatteena on keskittää kaikki resurssit vain asioihin, jotka tuovat 

asiakkaalle lisäarvoa ja pyritään poistamaan aikaa vievät tai resursseja tuhlaavat kohteet. 

(Anvari ja muut, 2011, s. 1585—1586.)  



 14  

 

Laatujohtaminen ja lean eroavat toisistaan niin, että laatujohtaminen keskittyy 

organisaation sisäisiin rakenteisiin ja organisaatiotoimintojen yhteistyöhön, kun taas 

lean korostaa prosessinäkökulmaa nähden organisaatiotoiminnot osana lisäarvon 

luomista asiakkaalle. Laatujohtamisen käsitteen mukaan johtajien tulee pyrkiä luomaan 

organisaatiorakenteet, jotka mahdollistavat työntekijöitä tuottamaan laatua, kun taas 

lean-käsitteenä perustuu inhimillisten hukkatekijöiden poistamiseen systeemistä. 

Laatujohtaminen keskittyy asiakastyytyväisyyteen, joka näyttäytyy asiakkaiden 

tarpeiden, toiveiden ja odotusten toteuttamisen tavoitteena. Siinä asiakaslähtöisyys on 

kaiken toiminnan parantamisen perustana, kun taas lean keskittyy sujuvoittamaan 

asiakkaalle lisäarvoa antavia prosesseja tuottavuutta parantamalla ja hukkaa 

vähentämällä. (Anvari ja muut, 2011, s. 1591—1592; Bakator ja muut, 2018, s. 18—19.) 

 

Organisaation johdon on tärkeää mieltää henkilöstö laadun kannalta tärkeänä 

voimavarana, koska laadukkaiden palveluiden, asiakaslähtöisyyden ja 

asiakastyytyväisyyden lisääntyminen parantuvat henkilöstöjohtamista kehittämällä. 

Oikea-aikainen ja täsmällinen tietopohja ja päätöksenteko lisäävät laatua, joten 

tietojärjestelmien merkitys on huomattava toiminnan ja prosessien kannalta. (Mellat & 

Golmohammadi, 2019, s. 141.) Laatujohtamisella on tuettava henkilöstön toimintaa ja 

osaamista kouluttamalla, sillä motivoituneet ja osaavat työntekijät tuottavat laadukasta 

palvelua. Johtajien on asenteellaan ja osallistumisellaan sitouduttava itse laatuun. Jos 

johto suhtautuu laatuun välinpitämättömästi, työntekijät suhtautuvat myös, sillä työtä 

tehdään johdon luomien strategioiden ja esimerkkien pohjalta. Laatujohtamista 

tarvitaan varmistamaan, että organisaation toiminnoissa asiat tehdään strategisten 

suunnitelmien ja tavoitteiden saavuttamiseksi keskittyen lisäksi asiakkaiden tarpeisiin. 

Jotta laatua voidaan parantaa, on tärkeää irtaantua vanhoista käytännöistä ja 

tottumuksista ja antaa mahdollisuus uuden toimintatavan omaksumiselle. (Krajcsák, 

2019, s. 455—456.) Laadun takana on aina myös inhimilliset tekijät, ei ainoastaan hyvä 

johtaminen tai toimivat prosessit. 

 



 15  

 

2.1 Laatujohtamisen historiaa 

 

Tässä Pro gradu -tutkielmassa käsitellään terveydenhuollon laatujohtamisen historiaa 

merkittävimpien virstanpylväiden osalta 1850-luvun lopusta lähtien, kun teollisen 

vallankumouksen aikaan terveydenhuollon näkökulmasta merkittävä laadullinen kehitys 

tapahtui. Vuonna 1859 brittiläinen sairaanhoitaja Florence Nightingale todisti näyttöön 

perustuvalla toiminnalla toiminnan laadun parantamisen merkityksen. Monet sotilaat 

menehtyivät esimerkiksi lavantautiin ja koleraan, mutta Nightingalen sanitaatio- ja 

hygieniastandardien parantaminen hänen johtamassaan sairaalassa vähensivät 

kuolleisuuden 42%:sta 2%:iin hoidettaessa Krimin sodassa haavoittuneita sotilaita. 

(Chun & Bafford, 2014, s. 5.) 

 

Laadunhallinnan paradigmojen muutos (ks. kuvio 2.) osoittaa 1900-luvulta alkaen 

jatkuvaa kehitystä kohti entistä kattavampaa ja tehokkaampaa laadun toteutumista. Eri 

tekijät käyttävät laadunhallinnasta erilaisia termejä, mutta siitä huolimatta laadun 

ammattilaisten kuten Demingin, Juranin, Crosbyn, Feigenbaumin ja Ishikawan 

ajattelutavat näyttävät suuntaa nykypäivänkin laatujohtamisen käytänteissä (Hamid ja 

muut, 2019, s. 158). Teollisen massatuotannon aikaan 1900-luvulla syntyi ensimmäinen 

laadunhallinnallinen ajattelutapa. Taylorismi johti laaduntarkastuksessa (quality 

inspection) siihen, että tuotannossa keskityttiin ainoastaan valmiin lopputuotteen 

tarkastamiseen eli valmistettujen tuotteiden toimittamiseen ilman vikojen 

tunnistamista. (Weckenmann ja muut, 2015, s. 281–282.) Työntekijät keskittyivät 

omaan tuotannolliseen tehtäväänsä, jolloin keskeisenä tavoitteena oli varmistaa 

pelkästään riittävä laatu ja tehtiin mitä johtajat käskivät. Näin pyrittiin välttämään 

asiakkaiden reklamaatiot ja palautusvaatimukset. Tällainen laatunäkemys oli 

kapeakatseista, minkä seurauksena on pienten kehitysaskeleiden johdattelemana 

päästy kohti parempaa laadullista muutosta. (Hamid ja muut, 2019, s. 166.) 

 

Laajat, moneen kertaan tehdyt laatutarkistukset johtivat korkeisiin kustannuksiin ja 

virheellisten osien havaitsemiseen, korjaamiseen tai vaihtoon. Tähän kaikkeen 



 16  

 

käytettävät työvaiheet aiheuttivat ajanhukkaa, koska ensin jokin vaihe tehtiin ja tämän 

jälkeen sama tehtiin vielä uudelleen. (Weckenmann ja muut, 2015, s. 283.) Kustannuksia 

yritettiin pienentää maksimoimalla massatuotannon edut, jolloin vähennettiin 

tuotevalikoimaa mutta tehostettiin tuotantoa. Tässä vaiheessa ei asiakkaiden tarpeita 

juurikaan huomioitu, vaan pääfokus tuotteiden osalta määriteltiin organisaation 

tahtotilan mukaisesti. (Hamid ja muut, 2019, s. 166.) Asiakkaiden lisääntyneet 

vaatimukset ja taloudelliset paineet aiheuttivat laaduntarkistuksen ajattelutavan jälleen 

muutoksen alle. 

 

Japanilaistyylinen ajattelutapa laadunvalvonnasta (quality control) muodostuu 

optimaalisesta kustannustehokkuudesta ja hyödyllisyydestä. Tuotteet ja palvelut tulee 

kehittää, suunnitella, valmistaa ja markkinoida niin että asiakkaat mielellään niitä 

hankkivat. (Martinez-Lorente ja muut, 1998, s. 8.) Ajattelutapana laadunvalvonta pyrkii 

ennaltaehkäisevästi etsimään ja poistamaan virheeseen johtaneen perimmäisen syyn. 

Tämä juurisyyanalyyttinen ajattelutapa sai kiinnittämään huomiota siihen, että 

virheiden etsiminen ja niiden jatkuva korjaaminen ovat toimintana tehottomia. Pian 

huomattiin aikaa säästyvän, kun virheisiin johtaneet syyt tunnistetaan jo prosessin 

alkuvaiheessa. Samalla alettiin hyödyntämään myös tilastollisten menetelmien 

hyödyntämistä käytännön ongelmissa. (Weckenmann ja muut, 2015, s. 284; Hamid ja 

muut, 2019, s. 166.) Virheiden tunnistamisen tueksi esiteltiin erilaisia menetelmiä, 

esimerkiksi laadunhallinnan seitsemän työkalua (Q7), Demingin PDCA-sykli (kuvio 1.) ja 

’’five-times-why’’ -menetelmä, jotka auttoivat tunnistamaan ja korjaamaan virheisiin 

johtaneet juurisyyt (Weckenmann ja muut, 2015, s. 284). 

 

1960-luvulta alkaen ajattelutavaksi muodostui laadunvarmistus (quality assurance). 

Laadunvarmistus keskittyy tarkastelemaan huolellisesti jokaista prosessia eikä niinkään 

ainoastaan tuotteen laatua. (Hamid ja muut, 2019, s. 160.) Prosessien laatua ei 

ainoastaan valvottu, vaan mahdolliset riskit ja ongelmat pyrittiin tunnistamaan 

etukäteen ennen niiden ilmaantumista. Laatujärjestelmän luomisen tavoitteena oli 

muodostaa laatuvirheitä ja turhia kustannuksia ennaltaehkäisevä työtapa. Ongelmien 



 17  

 

huomattiin johtuvan tehottomuudesta, jota ilmeni tiettyjen prosessien huomiotta 

jättämisen takia. Lopulta laadunvarmistus alettiin käyttöönottamaan pelkän 

tuotantonäkökulman sijasta koko organisaation jokaisen toiminnon läpi, koska jokaiseen 

työvaiheeseen panostuksen huomattiin vaikuttavan lopputulokseen tehokkaalla tavalla. 

(Weckenmann ja muut, 2015, s. 285.) 

 

1980-luvun lopusta lähtien kokonaisvaltainen laatujohtaminen (total quality 

management) on ottanut sijaa myös terveydenhuollon organisaatioissa. TQM termi 

vakiintui, kun laadunvalvonnan todettiin olevan enemmänkin hallintaa ja johtamista. 

(Martinez-Lorente ja muut, 1998, s. 4.) Kompleksisuuden lisääntyessä laadunhallinnassa 

tarvittiin dokumentointia ja toimintaa. 2000-luvulla alettiin sisäistämään 

kokonaisvaltaisen laatujohtamisen näkemystä siitä, että organisaatio on 

monimutkainen järjestelmä, jota hallitaan ja parannetaan huolehtimalla sen 

kompleksisista kokonaisuuksista kuten tuotteista, prosesseista, kumppaneista, 

toimittajista, asiakkaista ja työntekijöistä. (Weckenmann ym. 2015, s. 291.)  

 

Edelleenkin on olemassa organisaatioita, jotka ovat jääneet laadunhallinnan kehityksen 

alkumetreille. Kun organisaatiossa saadaan sitoutettua koko henkilöstö korkeaan 

laatuun, saavutetaan paremmat edellytykset onnistua kokonaisvaltaisessa 

laadunhallinnassa. (Hoitotyön tutkimussäätiö, 2018a, s. 11.) Muutosvastarinta ja 

systeemisen ajattelutavan puuttuminen lisää riskiä ajattelutapaan siitä, että laatu olisi 

erillisten laatuasiantuntijoiden hoidettava asia. Erillisten laatuasiantuntijoiden- ja 

ryhmien merkitys vähenee, kun laatu tullaan sisäistämään organisaation toiminnan 

jokaisella osa-alueella. (Conti, 2010, s. 353–354.) 



 18  

 

     
   1920  1940   1960   1980                         2000             

 

Kuvio 2. Laadunhallinnan paradigmojen muutos. (Mukaillen Weckenmann ja muut 2015.) 

 

 

 2.2 Laatujohtamisen periaatteet 

 

Laatujohtamisen periaatteet ovat tietynlaisia, mutta niitä voidaan soveltaa 

organisaatiosta ja toimialasta riippumatta laatutavoitteiden saavuttamiseksi. Johdon 

sitoutumista voidaan pitää laatujohtamisen perustana, koska laatujohtamisen 

käyttöönoton onnistuminen edellyttää johdon vastuunottoa ja tavoitteiden 

saavuttamisen tukemista. (Munizu, 2013, s. 195.) Laatujohtamisen ja kilpailukykyisen 

laadun keskeinen periaate on toiminnan jatkuva, pitkäjänteinen ja systemaattinen 

kehittäminen. Yhteistyöhön panostaminen sekä sitouttavan ja kannustavan kulttuurin 

luominen parantavat laatua merkittävästi. Nykypäivän johtajan tulee pyrkiä 

käskyttämisen sijasta valmentamaan ja tukemaan työntekijöitään onnistumaan 

työssään mahdollisimman hyvin. Lisäksi johtajien tulee ottaa vastuuta laatujohtamisesta 

ja ennakoida tavoitteiden saavuttamista toimintatapoja valitessa. Hyviä tuloksia laadun 

osalta syntyy esimerkiksi sillä, että johtaja kannustaa jatkuvasti, osallistuu sekä antaa 

tukensa projekteissa. (Ansari, 2022, s. 11–12.) Kuviossa 3. kuvataan seitsemän 

Laaduntarkastus

Havaitaan 
puutteellinen 
tuote

Laadunvalvonta
Eliminoidaan     
vikojen juurisyyt

Laadunvarmistus
Varmistetaan         
ennaltaehkäisevästi 
materiaalien ja 
aineettomien 
tuotteiden laatu

Laatujohtaminen
Varmistetaan 
ennaltaehkäisevästi 
prosessien laatu

Kokonaisvaltainen     
laatujohtaminen             
Tarkastellaan koko 
toimintaprosessin 
laatua

Laadun tärkeys 



 19  

 

laadunhallinnan periaatetta, joista käytetään tässä tutkielmassa termiä laatujohtamisen 

periaatteet. 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Kuvio 3. Laatujohtamisen periaatteet (Mukaillen International Organization for 

Standardization, 2015; Suomen standardisoimisliitto SFS ry, 2019.). 

 

Laatujohtamisen pääperiaatteena on luoda lisäarvoa asiakkaalle jokaisessa 

asiakaskohtaamisessa, joten organisaation kannattaa pyrkiä ylittämään asiakkaiden 

odotukset ja täyttämään heidän alati muuttuvat vaatimuksensa (Pambreni ja muut, 

2019, s. 1398). Laadun toteutuminen lähtee organisaation arvoista ja kulttuureista. 

Asiakaskeskeinen toiminta on koko henkilökunnan tehtävä, mutta etenkin johdon täytyy 

sitoutua tähän ja suunnata strategisten tavoitteiden toteutus asiakkaiden tarpeiden 

mukaisesti. Kasvanut asiakastyytyväisyys ja -uskollisuus, organisaation maine ja 

laajentuva asiakaskunta ovat merkkejä onnistuneesta asiakaskeskeisestä toiminnasta. 

(International Organization for Standardization, 2015, s. 2; Suomen Standardisoimisliitto 

SFS ry, 2019, s. 3.) 

 

Asiakaskeskeisyyteen tähtäävien toimintamallien käyttöönotossa esteet liittyvät usein 

ammattilaisten asenteisiin ja resurssikysymyksiin. Ammattilaiset kokevat, että uusien 

toimintamallien käyttöönotto hyödyttäisi ainoastaan asiakkaita. Ammattilaisille ja 

yhteiskunnalle mahdollistuvia hyötyjä ei useinkaan tunnisteta, jolloin muutoksen 

toteutuminen vaikeutuu. Uusien asioiden eteenpäin vieminen vaatii laajempaa 

Asiakaskeskeisyys 

Johtajuus 

Jatkuva parantaminen 

Työntekijöiden osallistaminen 

Näyttöön perustuva päätöksenteko 
 

Prosessimainen toimintamalli 

Suhteiden hallinta 

Laatujohtamisen 
periaatteet 



 20  

 

näkökulmanottokykyä ja valtakunnallista tukea. (Leväsluoto & Kivisaari, 2012, s. 3.) 

Asiakassuhteiden hoitaminen tuo menestystä, sillä asiakkailta saadun tiedon 

hyödyntäminen on tärkeää laadun kehittämisen kannalta. Organisaation tavoitteet sekä 

asiakkaiden tarpeet ja odotukset tulevat olla linjassa, joten tarvittavien toimenpiteiden 

jatkuva arviointi ja seuranta luovat puitteet asiakastyytyväisyydelle. (International 

Organization for Standardization, 2015, s. 3.) 

 

Johtaminen ja johtamiskäytännöt eri tasoilla ovat organisaation toiminnan perustana. 

Hyvin organisoidut ja informoidut organisaation rakenteet takaavat laadukkaan 

toiminnan, joten esimerkiksi viestinnän parantaminen organisaatiotasojen ja 

toimintojen välillä on merkittävää. Lisäksi johdon sitoutuminen asetettuihin tavoitteisiin, 

arvoihin ja päämääriin heijastuu henkilöstön motivaatioon toimia niiden edellyttämällä 

tavalla. Keskeistä laatujohtamiselle on asettaa mitattavia toiminta- ja laatutavoitteita 

sekä seurata ja arvioida niiden toteutumista. (Holma ja muut, 2001, s. 28; International 

Organization for Standardization, 2015, s. 4—5.)  

Johto määrittelee yhdessä laatuosaston kanssa yritykselle laatupolitiikan, jonka avulla 

selvitetään ytimekkäästi organisaation jokaiselle tasolle yrityksen toimintaperiaatteet. 

Asiakkaiden tarpeet ja vaatimukset huomioivan laatujohtamisen käyttöönoton avulla 

organisaation johto pystyy konkretisoimaan perusarvoihin pohjautuvat organisatoriset 

toimintaperiaatteet käytännön toiminnaksi. Lisäksi tulee selvittää esimerkiksi laadun 

merkitys organisaation toiminnan kannalta suhteessa asiakkaisiin sekä henkilöstön ja 

johdon toimintaan. (García-Alcazar ja muut, 2019, s. 1604.) Organisaation yhtenä 

tärkeimpänä menestystekijänä laatua voidaan pitää silloin, kun laatu huomioidaan 

perusarvoista alkaen koko organisaation läpi. Laatujohtaminen on pitkänaikavälin 

jatkuva prosessi, joka tulisi pystyä jalkauttamaan koko organisaation henkilöstölle 

ymmärrettävästi ja motivoivasti. 

Johto ei voi kuitenkaan delegoida vastuutaan laadunhallinnasta erillisille laatuosastoille. 

Johdon vastuulla on huolehtia, että kaikki palveluihin vaikuttavat tekijät toimivat 

parhaansa mukaan yhteistyössä, sillä laatu liittyy koko organisaation eri osiin ja 



 21  

 

toimintoihin. Organisaation toiminnan tarkoituksenmukaisuutta ja voimavarojen oikein 

kohdentamista arvioidaan kaiken aikaa. Asetetut laatutavoitteet saavutetaan toiminnan 

huolellisella johtamisella, suunnittelulla, arvioinnilla ja laadunhallinnan parantamisella 

tukien niin organisaation toiminta-ajatuksen kuin strategioiden toteutumista. (Holma ja 

muut, 2001, s. 7—8.) Tämän perusteella voidaan todeta, että laatukulttuurin luominen 

osaksi organisaatiokulttuuria on merkittävä osa laatujohtamista. Tämä edellyttää 

jatkuvan parantamisen, työntekijöiden voimaannuttamisen ja tiimityön ajattelutavan 

edistämistä.  

 

Laatujohtamisessa on keskeistä työntekijöiden osallistaminen laatutyöhön, mikä 

vaikuttaa yksilöiden kehittymiseen sekä aloitteiden ja luovuuden lisääntymiseen. 

Oikeanlaisen tiedonkulun turvaaminen viestinnällisin keinoin on ensiarvoisen tärkeää 

laadun jatkuvan parantamisen kannalta. Kun henkilöstöstä on pulaa, on silloin erityisen 

merkityksellistä panostaa koulutukseen ja osaamisen kehittämiseen. (Baidoun, 2017, s. 

110.) Henkilöstön osaamisen ja ammattitaidon ylläpitäminen ja kehittäminen ovat 

panostusta hyvään laatuun, sillä pätevät ja sitoutuneet työntekijät tuottavat lisäarvoa. 

Organisaation jokaisen tason työntekijöiden osallistaminen onnistuu, kun johto luo 

vaikutusmahdollisuuksien ilmapiirin sekä osoittaa kunnioituksensa jokaista työntekijää 

kohtaan. Tämän ansiosta henkilöstöön panostamalla saavutetaan laatu- ja 

tulosparannuksia. (Suomen Standardisoimisliitto SFS ry, 2019, s. 3; Thamizhmanii ja 

Hasan, 2010, s. 206.)  

 

Työntekijän omat voimavarat ovat työn laadun tärkeimpiä resursseja, joten johdon 

vastuulla on osallistaa työntekijöitä päätöksentekoon sekä muistaa palkita 

onnistumisista. Johdon tulee varmistaa, että yrityksen strategiat ovat henkilöstön 

tiedossa ja niiden mukaan osataan toimia. Johdon tarkoituksena on hallinnoida 

päivittäistä tekemistä pyrkimyksenä saada motivoimalla ja kannustamalla työntekijät 

saavuttamaan johdon määrittelemät tavoitteet. (Thamizhmanii ja Hasan, 2010, s. 205—

206.) Strategiassa asetettuja tavoitteita tulee pystyä käytännössä toteuttamaan tai 

muuten resursseja tuhlaantuu väärin kohdennettuihin asioihin. Kun työntekijä kokee 



 22  

 

oikeudenmukaisuutta ja ryhmään kuulumista, työtyytyväisyys kasvaa ja laadukkaan 

palvelun tarjoaminen henkilöstötasolla mahdollistuu. 

 

Laatujohtamisen pyrkimyksenä on laatutavoitteiden saavuttaminen, mikä vaatii johdon 

esimerkin näyttämistä koko henkilöstölle sitoutumalla itse organisaation arvoihin, 

päämääriin ja tavoitteisiin. Menestyneellä organisaatiolla on osaava, motivoitunut ja 

ammattitaitoinen henkilökunta. Hyvää laatua luodaan panostamalla henkilöstön 

kehittämiseen ja ammattitaidon ylläpitämisen tukemiseen. Monesti organisaatioissa 

henkilöstöä pidetään kustannustekijänä, vaikka kannattavampaa on kunnioittaa heitä 

yksilöinä ja panostaa henkilöstön työhyvinvointiin organisaation jokaisessa 

työvaiheessa. (Thamizhmanii ja Hasan, 2010, s. 205; Suomen Standardisoimisliitto SFS 

ry, 2019, s. 3, 7.) Henkilöstön sitouttaminen laatutavoitteisiin edistää luottamuksen 

syntyä ja organisaation kokonaisvaltaista yhteistyötä. Kun kiinnitetään huomiota 

yhteisiin tavoitteisiin, arvoihin ja kulttuurin luomiseen, helpottuu myös tiedon ja 

kokemusten jakaminen henkilöstön välillä. (International Organization for 

Standardization, 2015, s. 7; Thamizhmanii ja Hasan, 2010, s. 205.) 

 

Prosessimainen toimintamalli on laadunhallinnallisena periaatteena organisaation 

toimintaan liittyvää prosessien hallintaa. Prosessimainen toimintamalli mahdollistaa 

voimavarojen keskittämisen olennaisiin prosesseihin. Kun toimintaa ymmärretään ja 

johdetaan prosessinäkökulmasta, yhtenäisiä tuloksia saavutetaan tehokkaammin. 

Laadunhallintajärjestelmässä kuvataan prosessit, joilla on tarkoitus saavuttaa 

määritellyt organisaation tavoitteet. Tehokas prosessi- ja resurssien hallinta lisäävät 

suorituskyvyn optimointia. Suorituskyvyn ja laadunhallintajärjestelmän hyötyjen 

optimointi edellyttää ymmärrystä laadunhallintajärjestelmässä kuvattujen prosessien 

tuloksia tuottavista ominaisuuksista. Riskienhallinta on olennainen osa prosessien 

lopputulosten ja laatujärjestelmässä kuvattujen tavoitteiden saavuttamista. 

(International Organization for Standardization, 2015, s. 8—9.) 

 



 23  

 

Organisaation suoritus- ja kilpailukyvyn kasvattamisessa jatkuvalla parantamisella on 

merkittävä rooli. Jatkuva parantaminen on menestyneen organisaation olennainen 

periaate, jonka tulee kuulua johtamiseen kaikilla organisaation tasoilla ja prosesseissa. 

(Pambreni ja muut, 2019, s. 1398—1399.) Uusien mahdollisuuksien luominen, 

olosuhteiden ja toimintaympäristön muutokset ja suorituskyvyn ylläpitäminen vaativat 

jatkuvaa kehittämistä. Toiminnan jatkuva parantaminen edistää innovaatioiden syntyä 

sekä sisäisiin ja ulkoisiin riskeihin tai mahdollisuuksiin reagointia. Jatkuva parantaminen 

hyödyttää organisaatiota parantamaan organisatorisia valmiuksia ja 

asiakastyytyväisyyttä. Jatkuvan parantamisen malli keskittyy ennaltaehkäisemään 

ongelmien syntyä, mutta mikäli ongelma tai poikkeama syntyy, ryhdytään 

juurisyyanalyysiin. (International Organization for Standardization, 2015, s. 10—11.) 

 

Nykypäivän laatujohtamisessa tulisi painottaa aina sitä, että ensisijainen syy ongelmalle 

on systeemissä tai prosessissa, ei koskaan työntekijässä. Tällä ihmistä 

syyllistämättömällä ajattelutavalla on suuri vaikutus esimerkiksi työtyytyväisyyteen. 

Laadunhallinnassa on tärkeää tunnistaa poikkeamiin johtavia ongelmia ja löytää niille 

perimmäiset syyt eli juurisyyt. Juurisyyanalyysi on huomattavan tehokas keino oppia 

asioista, jotka ovat menneet vikaan. Sen sijaan valtaosa tapahtuvista laatupoikkeamista 

on järjestelmien virheiden tuloksena syntyneitä, joten ne tulee korjata mahdollisimman 

pian virheen uudelleen tapahtumisen välttämiseksi. Useimmiten ongelmanratkaisussa 

tyydytään hallinnollisiin ja kevyempiin ratkaisuihin eikä niinkään perimmäisiin syihin, 

jotka liittyvät juuri teknologiaan ja systeemeihin. (Peerally ja muut, 2016, s. 418–419; 

Mohamed, 2020, s. 62.) 

 

Juurisyyanalyysissa havaitaan ongelma, joka halutaan ratkaista. Tämän jälkeen 

organisoidaan ryhmä, joka toteuttaa analyysia. Juurisyyanalyysissa tutkitaan 

työprosesseja ja kerätään faktatietoa ongelmasta. Kun faktatiedot on jäsennelty, 

voidaan selvittää mitkä syyt ovat johtaneet virheen sattumiseen. Sen jälkeen valitaan 

tärkeimmät syyt ja tehdään korjaavia toimenpiteitä toimintatapoihin. Lopuksi 

arvioidaan systemaattisesti toteutuneiden muutostoimien onnistumista. (Bowie ja 



 24  

 

muut, 2013, s. 2.) Juurisyyanalyysin tavoitteena on selvittää mitä ja miksi tapahtui sekä 

mitä voidaan tehdä, että niin ei tapahdu uudelleen. Juurisyitä selvitetään yhdessä 

tasavertaisesti keskustellen tapahtuman substanssin tuntevien henkilöiden kesken. On 

kuitenkin olennaista, että tapahtumassa osallisena olleet henkilöt eivät ole 

käsittelemässä asiaa, jotta tapahtuman käsittely on puolueetonta. Kun juurisyitä 

mietitään, voidaan apuna käyttää erilaisia kaavioita, jotta saadaan konkretisoitua ja 

järjesteltyä tapahtumat virheeseen johtaneista syistä. (Charles ja muut, 2016, s. 2.) Jos 

organisaatiossa tehdyssä juurisyyanalyysissä ilmenevät tulokset ja niihin liittyvät 

toimintatavan muutokset jäävät huomiotta tai eivät tavoita koko organisaation 

henkilöstöä, tapauksesta oppiminen jää puutteelliseksi. Tämän johdosta poikkeamat 

saattavat toistua, mikä kertoo siitä, että toteutukset riskienhallinnasta ja poikkeamista 

oppiminen eivät tapahdu yli organisaatiorajojen. (Peerally ja muut, 2016, s. 419.)  

 

Yksittäisten haittatapahtumien käsittely voi jäädä myös pienen ryhmän sisällä 

käsiteltäväksi, jolloin tuloksia ei voida hyödyntää ja niistä oppia laajemmalla alueella. 

Usein ei myöskään huomioida yksilön ja järjestelmien yhteisvaikutusta johtaneisiin 

tapahtumiin tai analyysissa ilmenneiden tulosten seuranta voi jäädä kokonaan 

puuttumaan. (Balakrishnan ja muut, 2019, s. 918.) Laatujohtamisen implementointia 

edistää erilaisissa tiimeissä, esimerkiksi ongelmanratkaisu- tai prosessitiimeissä, 

työskentelemisen korostaminen, jolloin työntekijät saavat osallistua ja antaa oman 

panoksensa toiminnan kehittämiseen. Samalla sisäiset ja muiden osastojen väliset 

esteet eliminoituvat, koska laadun parantamiseksi merkittävät asiat, kuten roolit ja työt 

ymmärretään. Suurissa yrityksissä laatukustannusten mittaaminen ja laadullisiin 

muutoksiin liittyvät syyt sekä työntekijöiden osallistaminen on vaikeampaa. 

Systeemiset, laadulliseen poikkeamaan johtaneet ongelmat voivat johdolla jäädä 

huomiotta, jolloin herkästi syytetään työntekijöitä. Laatukustannusten merkitystä 

tähdentämällä voidaan lisätä ymmärrystä poikkeamaan johtaneen syyn selvittämisen 

vaikutuksesta, jolloin asiakasvalitus voidaan kokea muutenkin kuin työntekijään 

yksilöllisesti vaikuttavana asiana. (Huq, 2005, s. 461—463.) Johtopäätöksenä voidaan 

todeta, että johdolla on suuri merkitys saada työntekijät sitoutumaan laatuun omalla 



 25  

 

esimerkillään sekä syyllistämättömyyden kulttuurilla. Loppujen lopuksi laatupoikkeamat 

johtuvat johdon vastuulla olevasta, heikosti suunnitellusta toiminnasta. 

 

Terveydenhuollon resursseja voitaisiin säästää sillä, että hyväksi todettuja käytänteitä 

kerättäisiin muista terveydenhuollon yksiköistä enemmän (Hoitotyön tutkimussäätiö, 

2018a, s. 33). Näyttöön perustuva päätöksenteko liittyy tieteellisen tiedon 

hyödyntämiseen. Päätöksenteko on kompleksista, mutta tieteellisesti todistettu tieto 

parantaa päätöksenteossa käytettävien lähteiden luotettavuutta. Kun päätöksenteossa 

käytetty tieto on luotettavaa ja jäsenneltyä, toiminta tehostuu ja määriteltyjen 

tavoitteiden saavuttaminen paranee. (Suomen Standardisoimisliitto SFS ry, 2019, s. 6.) 

 

Terveydenhuollon laadun ja potilasturvallisuuden edellytyksenä on näyttöön 

perustuvien käytänteiden implementaatio. Näytön implementointi on jatkuva prosessi, 

mikä on kuvattu kuviossa 4. Riittävät resurssit ja organisaation tukirakenteiden 

huomioonottaminen edistävät näyttöön perustuvan toiminnan vakiintumista. Jotta 

toiminta vakiintuu organisaation joka tasolla käytännön tekemiseksi, johtajien ja 

lähiesihenkilöiden vastuulla on seurata ja arvioida toimintaa jatkuvasti. Johdon vastuulla 

on tunnistaa ja lisätä tietoisuutta nykykäytännön kehittämistarpeista. Käytännön 

toiminnan yhtenäistämiseksi johdon tulee laatia suunnitelma, joka näyttöön perustuen 

lisää yhtenäistämisen onnistumista. Lopuksi yhtenäinen käytäntö tulee jalkauttaa koko 

organisaation arjen työkaluksi ja jälleen seurata kuinka käytäntö toteutuu 

organisaatiossa. (Hoitotyön tutkimussäätiö, n.d.a.) 



 26  

 

 
Kuvio 4. Näyttöön perustuvan päätöksenteon käyttöönottoprosessi (Hoitotyön tutkimussäätiö, 

n.d.a). 

 

Suhteiden hallinta liittyy organisaation kykyyn hallita sidosryhmien, kuten asiakkaiden, 

yhteistyökumppanien, toimittajien ja sisäisten asiakkaiden eli hoitohenkilökunnan 

kanssa käytävää yhteistyötä. Organisaation tulee tunnistaa uhat ja mahdollisuudet, 

jotka voivat vaikuttaa sidosryhmän ja organisaation välisiin suhteisiin. Organisaatio saa 

parannettua omaa ja sidosryhmiensä suorituskykyä riskienhallinnalla sekä jakamalla 

heidän kanssaan esimerkiksi resursseja tai osaamista. Henkilökunnan tyytyväisyys on 

yhteydessä kilpailukyvyn luomisessa. Kun tavoitteet ja arvot on luotu 

yhteisymmärryksessä sidosryhmän kanssa, saadaan tuotettua laadukkaita tuotteita ja 

palveluita. Sisäisten asiakkaiden, kuten lääkärien ja hoitajien, ollessa tyytyväisiä, 

sitoutuvat he toimintaan ja sitä kautta vaikutetaan laadun paranemiseen. Ulkoisten ja 

sisäisten tekijöiden tasapainon löytämisellä voidaan optimoida organisaation 

suorituskykyä. (Suomen Standardisoimisliitto SFS ry, 2019, s. 6; Prakash & Srivastava, 

2018, 4—5.; Nasim, 2016, s. 1015.)  

 

Työtyytyväisyys kasvaa voimaannuttamisella, joten tämä osoittaa sen, että 

työntekijöiden voimaantuminen edellyttää luottamuksen kulttuurin luomista, jossa 

työntekijät tuntevat olevansa valtuutettuja tekemään päätöksiä ja sitä kautta toimimaan 

Käytännön seuranta
ja arviointi

Nykykäytännön 
kehittämistarpeiden 

tunnistaminen

Suunnitelma 
käytännön 

yhtenäistämisestä

Yhtenäinen 
käytäntö

Näyttöön 
perustuva 
päätöksen

teko



 27  

 

entistä laadukkaammalla tavalla. Samalla muutosvastarinta vähenee ja organisaation 

välisiä siiloutumisia voidaan pienentää, kun yhteistyötä parannetaan. Yhteistyöhön ja 

yhteisten tavoitteiden eteen työskentelemiseen kannustaminen vaikuttaa siihen, että 

työntekijät kokevat työskentelevänsä muiden parhaaksi. (Ansari, 2022, s. 11–12.) 

 

 

2.3 Laatujohtaminen terveydenhuollossa 

 

Terveydenhuollon laatuun on tunnistettu tarve kiinnittää huomiota kansainvälisessä 

terveyspolitiikassa. Syitä terveydenhuollon laadun fokusoimiseksi on tunnistettu 

esimerkiksi standardien käytäntöjen kirjavuudessa sekä kasvaneena huolena turvallisen, 

tehokkaan ja asiakaskeskeisen hoidon puutteista. (World Health Organization, 2019, s. 

3.) Terveydenhuollon resurssien ollessa niukat, on suotavaa ennaltaehkäistä 

turvallisuuteen liittyviä haittoja. Viimeaikaisten arvioiden mukaan potilaalle haittaa 

aiheuttavat kustannukset ovat vuodessa maailmanlaajuisesti 1–2 biljoonaa Yhdysvaltain 

dollaria. Korkean tulotason maissa hoitovirheiden tai niistä syntyneiden haittojen 

hoitamiseen kuluu noin 15% terveydenhuollon kustannuksista, joista osa olisi 

estettävissä asiakas- ja potilasturvallisuuden parantamisella. Korkean tulotason maissa 

potilasturvallisuuteen liittyvien haittatapahtumien kohteeksi joutuu keskimäärin 10% 

sairaalahoidossa olevista potilaista, kun taas pieni- ja keskituloisten maiden sairaaloissa 

aiheutuu vuosittain 2,6 miljoonaa potilaan menehtymistä. (World Health Organization, 

2021, s. vii & s. 3.) 

 

Terveydenhuollon turvallisuuteen liittyvien osa-alueiden toteutumisen vastuu on 

jokaisella työntekijällä, joten turvallisuuteen liittyvien asioiden varmistamisen tulisi olla 

johdon ja organisaatioiden kärkitehtäviä (Sosiaali- ja terveysministeriö, 2022, s. 27). 

Organisaatiot saavat turvallisuuskulttuurin luomiseen tukea poliittisista ja 

lainsäädännöllisistä toimista, mutta loppu viimein kulttuuri syntyy työntekijöiden ja 

johtajien uskomusten, asenteiden ja käytännön toimintatapojen pohjalta. 

Turvallisuuskulttuuriin liittyy potilashaittojen vähentämisen lisäksi johtajien 



 28  

 

sitoutuminen, ihmistä kunnioittava viestintä, virheistä ja parhaista käytännöistä 

oppiminen sekä ihmistä syyllistämättömän politiikan ylläpitäminen. Johtajien vastuulla 

on muodostaa terveydenhuollon työntekijöille psykologisesti ja fyysisesti turvallinen 

työympäristö, jossa huolenaiheista ja potilasturvallisuuteen liittyvistä asioista 

uskalletaan puhua kielteisiä seuraamuksia pelkäämättä. (World Health Organization, 

2021, s. 10.) 

 

Laadukkaat terveydenhuollon palvelut ja hoitomenetelmät sekä potilasturvallisuus 

linkittyvät toisiinsa, sillä terveydenhuoltojärjestelmän laadun ja kustannustehokkuuden 

keskeinen elementti on asiakas- ja potilasturvallisuus. Potilasturvallisuuden 

koordinoinnilla pystytään ennaltaehkäisemään prosessien aiheuttamia 

potilasvahinkoja. Potilasturvallisuuden parantamiseksi ja potilasvahinkojen 

ennaltaehkäisemiseksi Maailman terveysjärjestö WHO on kehittänyt maailmanlaajuisen 

Global patient safety action plan 2021—2030 - Towards eliminating avoidable harm in 

health care -suunnitelman, jonka lopullisena tavoitteena on minimoida 

haittatapahtumien synty maailmanlaajuisesti. Terveydenhuollon turvallisuuteen 

liittyvän paradigman muutoksen tuoman ajatuksen tarkoituksena on lisätä ymmärrystä 

siitä, että potilasturvallisuutta heikentävät virheet liittyvät järjestelmien heikkoon 

toimintaan ja suunnitteluun. Maailmanlaajuisesti terveydenhuollossa tapahtuu 

edelleen huomattavasti haittatapahtumia, jotka voivat pahimmassa tapauksessa johtaa 

potilaan menehtymiseen. (World Health Organization, 2021, s. 1–2.)  

 

Suomessa terveydenhuolto muodostuu julkisesta (perusterveydenhuolto ja 

erikoissairaanhoito) ja yksityisestä terveydenhuollosta. Julkisen terveydenhuollon 

järjestämisvastuu on hyvinvointialueilla, Helsingin kaupungilla ja HUS-yhtymällä. 

Yksityiset palveluntuottajat, kuten yritykset, järjestöt ja säätiöt täydentävät julkisen 

terveydenhuollon tarjontaa. Hyvinvointialueet, kunnat ja asiakkaat voivat ostaa 

tarvitsemiaan palveluita yksityisiltä palveluntuottajilta. (Sosiaali- ja terveysministeriö, 

2023b.) Terveydenhuollossa organisaation johdon vastuulla on varmistaa toiminnan 

laadun ja sen kehityksen edellytykset sekä tukea henkilöstöä laadun parantamiseen 



 29  

 

(Kuntaliitto, 2019, s. 5). Potilasturvallisuuteen liittyy hoidon turvallisuus, tarvikkeiden ja 

lääkehoidon turvallisuus sekä laiteturvallisuus. Koska turvallisuutta edistävät toimet 

ehkäisevät järjestelmään liittyviä poikkeamia ja lisäävät ammattilaisten laadukkaan työn 

toteuttamista, on johdon vastuulla edistää laatu- ja potilasturvallisuuskulttuurin 

noudattamista. (Sosiaali- ja terveysministeriö, n.d.)  

 

Sosiaali- ja terveysministeriön asetus (1434/2015) yliopistotasoisen terveyden 

tutkimuksen rahoituksesta painottaa muun muassa toimintakäytänteiden sekä 

palveluiden laatuun ja vaikuttavuuteen liittyvien tutkimusten rahoitusta. Tutkimuksilla 

voidaan optimoida terveydenhuollon toimintaa, mutta tutkimusten tuloksia tulee osata 

hyödyntää asianmukaisen toiminnan saavuttamiseksi. Tähän tarpeeseen vastaa 

implementointitutkimus, joka on tieteellistä tutkimusta tutkimustulosten ja näyttöön 

perustuvien käytänteiden käyttöönottoa edistävistä menetelmistä, jotka on otettu 

käyttöön suunnitelmien mukaisesti osaksi laadun parantamista (Eccles & Mittman, 

2006, s. 1). 

 

Terveydenhuollon palvelujen tulee noudattaa standardeja, näyttöön perustuvaa 

tutkimustietoa sekä kliinisiä ja eettisiä käytänteitä. Terveydenhuoltolain (1326/2010) 

8§:n mukaan jokaisen terveydenhuollon organisaation on tehtävä suunnitelma 

laadunhallinnasta ja potilasturvallisuuden edistämisestä huomioiden yhteistyö 

sosiaalihuollon kanssa. Organisaation johdon vastuulla on luoda ja toimeenpanna 

toimintapolitiikka käytäntöön. Terveydenhuollossa näyttöön perustuva toiminta liittyy 

kansallisiin hoitosuosituksiin, esimerkiksi Hoitotyön tutkimussäätiön ohjeistuksiin, 

Käypä hoito -suosituksiin tai niihin perustuviin toimintaohjeisiin. Terveydenhuollon 

ammattilainen tekee päätöksiä yhdessä potilaan kanssa, jolloin ajantasaisen, 

luotettavan ja tutkittuun tietoon perustuvan tutkimusnäytön käyttäminen ovat 

olennaisia piirteitä päätöksenteossa. (Hoitotyön tutkimussäätiö, n.d.a; 

Terveydenhuoltolaki 1326/2010, 8 §.) 

 



 30  

 

Asiakas- ja potilasturvallisuusstrategia ja toimeenpanosuunnitelma 2022 ehdottaa 

laadun ja turvallisuuden kehittämisen avuksi asiakkailta ja potilailta kerätyn 

palautteiden ja muun tiedon hyödyntämistä 2026 (Sosiaali- ja terveysministeriö, 2022). 

Asiakastyytyväisyyttä seurataan ja mitataan säännöllisesti asiakaspalautteiden, 

potilasvahinkoilmoitusten, muistutusten tai viranomaiskanteluiden osalta. Kun 

organisaatio saa palautetta asiakkailta, saatujen asiakaspalautteiden perusteella 

organisaatio voi muokata toimintaansa ja kehittää toimintaansa jatkuvasti asiakkaiden 

tarpeiden ja vaatimusten mukaan. (Holma ja muut, 2001, s. 8–9; Kuntaliitto, 2019, s. 7.) 

Valtakunnallisesti vertailukelpoista ja yhtenäisellä tavalla kerättyä asiakaspalautetta 

suositellaan kerättäväksi, jotta kaikki terveydenhuollon organisaatiot voisivat oppia 

toisiltaan ja palautteista noussutta tietoa saataisiin myös asiakkaiden käytettäväksi 

(Kuntaliitto, 2019, s. 7). 

 

Toiminnan suunnittelussa johdon on varmistettava henkilöstön riittävyys ja pätevyys 

potilaan hoidon toteuttamisessa. Asiakas voi luottaa, että henkilökunta on ajantasaisesti 

koulutettua ja perehdytettyä. Lisäksi yhteistyö eri ammattiryhmien ja asiantuntijoiden 

välillä on oltava saumatonta. (Kuntaliitto, 2019, s. 11.) Johtamisen haasteena 

laadunhallinnan onnistumiselle on sellaisen organisaatiokulttuurin luominen, jossa 

korostetaan oppimista, tiimityöskentelyä ja asiakaslähtöisyyttä rohkaisten avoimeen 

erheiden käsittelyyn ja niistä oppimiseen (Holma ja muut, 2001, s. 9). Ammattitaitoinen 

henkilöstö toteuttaa potilaan hoitoa sujuvasti ja potilasturvallisuus huomioiden, kun 

hoidossa käytetään näyttöön tai hyviin hoitokäytäntöihin perustuvia menetelmiä 

(Kuntaliitto, 2019, s. 5). Siten niin johtotehtävissä toimivien kuin koko muun 

henkilökunnan sitoutuminen ja panos yhteisten tavoitteiden saavuttamiseen luo hyvää 

laatua terveydenhuollossa. Johdolla tulee olla riittävät taidot laatutyökalujen 

hyödyntämiseen ja varmistamaan, että myös henkilökunta osaa toimia niitä 

hyödyntäen. (Nicolaou & Kentas, 2017, s. 111.) 

 

Laki sosiaali- ja terveydenhuollon valvonnasta (741/2023) velvoittaa terveydenhuollon 

palveluntuottajia laatimaan omavalvontasuunnitelman, jonka avulla voidaan varmistaa 



 31  

 

palvelujen laatua ja turvallisuutta. Omavalvontavelvoite korostaa hyvinvointialueiden ja 

terveydenhuollon palveluja tuottavien organisaatioiden vastuuta oman toimintansa 

laadukkaasta järjestämisestä ja tarjoamisesta. Omavalvontasuunnitelmaan 

dokumentoidaan ensisijaiset toimenpiteet, joilla organisaatiot valvovat yksikköjään, 

palvelujen laatua ja henkilöstön menettelytapoja. Yhtenäisen käytännön 

toteuttamiseen liittyvistä toiminta- ja menettelyohjeista muodostetaan omavalvonnan 

dokumentteja, joissa riskien, vaaratilanteiden ja laadullisten puutteiden 

ennaltaehkäisyyn ja korjaaviin toimenpiteisiin liittyvät prosessit on sovittu. (Valvira, 

2015.) 

 

 

2.4 Laadun mittaaminen ja laatujärjestelmät terveydenhuollossa 

 

Kansainvälisesti hyväksytyksi tulleet kuusi laadun ulottuvuutta ovat potilaskeskeisyys, 

saatavuus (oikea-aikaisuus), potilas- ja henkilöstöturvallisuus, tehokkuus ja 

yhdenvertaisuus, vaikuttavuus sekä lääketieteellinen laatu (Lääkäriliitto, 2016). Laatua 

voidaan mitata laatuindikaattorien avulla, jotka voivat olla esimerkiksi poliittisia 

säädöksiä, joita terveydenhuollon palvelujentuottajien tulee noudattaa ja soveltaa 

omassa organisaatiossaan. Laatuindikaattoreita käytetään yhä enemmän 

terveydenhuollon palveluissa mittaamaan, vertailemaan ja kasvattamaan hoidon laatua. 

Laatuindikaattorit eivät ole lopullisia arvioita hoidon laadusta, vaan niiden avulla hoidon 

laadusta saadaan avointa, vertailukelpoista ja parannettavaa informaatiota laadun 

parantamiseksi. Laatuindikaattoreiden on oltava korkealaatuisia standardeja, jotka 

laaditaan huolellisesti ja läpinäkyvästi järjestelmällisiksi menetelmiksi. (Blozik ja muut, 

2012, s. 713.) 

 

Laatu ja toiminnan jatkuva kehittäminen on menestyvän organisaation perusta. 

Käsitteelliset ja metodologiset tekijät kuitenkin näyttävät, missä määrin 

asiakastyytyväisyyttä koskevia tietoja on mahdollista käyttää vaikuttavana 

indikaattorina kuvamaan terveydenhuollon palvelun laatua. Øvretveit (2009) 



 32  

 

määrittelee laadukkaan hoidon niin, että potilaan odotukset saavutetaan 

mahdollisimman korkein kliinisin tuloksin ja käytettävissä olevilla resursseilla. Hän 

kehitti terveydenhuollon laadun parantamisjärjestelmän, joka perustuu kolmeen 

laatuun: ammattimaiseen laatuun, asiakaslaatuun ja hallinnolliseen laatuun. 

Ammattilaatu perustuu ammattilaisten, esimerkiksi lääkärien, näkemyksiin siitä, onko 

ammattimaisesti arvioitu asiakkaiden tarpeet ja onko ne täytetty käyttämällä oikeita 

tekniikoita ja menettelytapoja. Asiakkaan laatu on joko asiakaskokemusta tai sitä, että 

he saavat mitä he haluavat palvelulta. Hallinnollisen laadun tarkoituksena on varmistaa, 

että palvelut toimitetaan kustannustehokkaasti ja oikealla tavalla. 

 

Terveydenhuollon organisaatioissa käytetään erilaisia laadun parantamismenetelmiä 

toiminnan- ja kustannustehokkuuden tavoittelemiseksi. Tässä Pro gradu -tutkielmassa 

kuvataan lyhyesti kuvion 1. avulla yhden merkittävän menetelmän eli PDCA-syklin 

merkitystä terveydenhuollon laadun parantamisessa. Menetelmä auttaa muutosten 

läpiviennissä ja sitä tarvitaan myös jatkuvan parantamisen ja käytänteiden 

implementaation tukena, jolloin oppiminen ja tietoinen toiminta mahdollistuvat. 

Menetelmä mukautuu olosuhteisiin joustavasti, jolloin prosessin onnistunut 

soveltaminen tiettyyn tarpeeseen auttaa laadun parantamisen tavoitteiden 

tehokkaammassa tavoittamisessa. Kompleksiset ongelmat vaativat kyseisen 

menetelmän hyödyntäjiltä taitoa soveltaa menetelmää, jolloin ratkaisua vaativa 

ongelma tulee ymmärtää ja esittää tarkoituksenmukaisesti esimerkiksi 

prosessikartoitusta tai juurisyyanalyysiä käyttämällä. (Reed & Card, 2015, s. 147—148.) 

 

PDCA on laadunhallinnan perusmenetelmä, jota voidaan käyttää selvittämään ongelmia 

ja niiden syitä sekä kehittämään ratkaisuja ja varmistamaan suunnitelman mukainen 

toteutuminen. PDCA-sykliä noudattamalla voidaan hoidon laatua seurata 

systemaattisemmin ja edistää organisaatiota parantamaan toimintansa laatua. 

Suunnitteluvaiheessa (plan) selvitetään ja tunnistetaan toiminto, joka vaatii 

ongelmanratkaisua. Erilaisia työkaluja hyödyntämällä, esimerkiksi syy-seurauskaavion 

avulla, voidaan selvittää yksityiskohtaisia syitä. Tämän jälkeen kootaan ja suunnitellaan 



 33  

 

toimenpiteet, joiden avulla voidaan päästä ratkaisuun ja saada tavoitteet saavutetuksi. 

Seuraavassa vaiheessa tehdään (do) ja luodaan erilaisia toimenpiteitä, joilla tavoitteisiin 

päästään. Sen jälkeen valitaan parhaat, olennaisimmat toimenpiteet ja ratkaisut, joilla 

voidaan päästä haluttuihin tavoitteisiin. Tekemisvaiheessa (do) voidaan muodostaa 

pilottihanke, jota tarkkaillaan seuraavassa tarkistamisen (check) vaiheessa. On tärkeää 

arvioida, kuinka tehokas ja toimiva pilotoitu ratkaisu on ollut ja mitä siitä voidaan oppia. 

Tarkistamisvaiheessa on olennaista arvioida, tuleeko lisäparannuksia tehdä vielä 

palaamalla do ja check -vaiheisiin uudelleen. Kun koetaan ettei ole tarvetta tehdä 

lisäselvitystä aiempien syklin vaiheiden mukaisesti, voidaan siirtyä toimimisen (act) 

vaiheeseen. Syklin viimeisessä vaiheessa varmistetaan, onko tavoitteet saavutettu. 

Mikäli koetaan tarvetta parantaa toimintatapoja tai prosessia edelleen, voidaan syklin 

toteutus aloittaa alusta. Toimintatapojen ja prosessien kehittäminen on jatkuvaa 

parantamista, jota voidaan erilaisten laadunhallintamenetelmien avulla kehittää. PDCA-

sykliä ei kuitenkaan käytetä itsenäisenä työkaluna, vaan sen tukena käytetään 

esimerkiksi 5-times why -menetelmää tai syy-seurauskaaviota. (Nguyen ja muut, 2020, s. 

6—13.) 

 

 

Kuvio 1. PDCA-sykli (mukaillen Patel & Deshpand, 2017, s. 197—200). 

 

•Toteuta ja kirjaa 
toimenpiteet 
tavoitteiden 
saavuttamiseksi

•Arvioi ja seuraa 
toiminnan ja tulosten 
yhteyttä muutoksesta 
oppimiseksi

• Tunnista 
parannettava 
toiminto

• Suunnittele 
toimenpiteet 
tavoitteiden 
saavuttamiseksi

•Varmista 
tavoitteiden 
saavuttaminen ja 
kehitä tarpeen 
mukaan 
toimintatapoja ja 
prosessia edelleen ACT PLAN

DOCHECK



 34  

 

Terveydenhuollossa tärkein ja laajimmin käytetty laatutoiminnan referenssi on 

kansainvälinen ISO 9000 -standardisarja, joka auttaa organisaatiota parantamaan 

laadunhallintaansa. ISO 9000 -standardisarjassa kuvataan tarkasti laatuominaisuudet, 

joita organisaatioiden tulee noudattaa täyttääkseen säädös- ja lakisääteiset 

vaatimukset. (International Organization for Standardization, 2016, s. 2.) Mikäli 

onnistutaan pitämään laatu ISO 9000 -standardien mukaisena, organisaatiolle voidaan 

myöntää sertifikaatti, joka on asiakkaille osoitus siitä, että kyseinen paikka toteuttaa 

laatua standardien mukaan. Samalla asiakas voi varmistua organisaation 

laaduntuottokyvystä. Iso 9000 -standardia käyttämällä voidaan parantaa myös 

asiakastyytyväisyyttä ja lisätä organisaation prosessien ja toiminnan luotettavuutta. 

(Suomen Standardisoimisliitto SFS ry, 2022). Mitattu asiakastyytyväisyys on tärkeää, sillä 

asiakkaan mielipide kertoo palvelun laadun tasosta suhteessa asiakkaan odotuksiin ja 

vaatimuksiin. Asiakkaan lojaalius ja tyytyväisyys sekä heidän antamansa palaute 

ohjaavat organisaation laadunhallintaa ja kehittämistyötä. Siten niistä saatava tieto 

auttaa organisaatiota parantamaan toimintaansa kohti asiakkaiden vaatimuksia ja 

odotuksia. (Nguyen & Nagase, 2021, s. 499—500.) 

 

Organisaatioilla voi olla laadun kehittämisen työkaluna laatujärjestelmä, jossa prosessit 

ja toimintatavat on standardisoitu, kuvattu systemaattisesti ja näiden kuvattujen 

prosessien ja toimintatapojen mukaisesti pyritään toimimaan. Jatkuvan toiminnan 

parantamisen tärkeimpiä olemassa olevia toimintaprosesseja parannetaan ja tämän 

jälkeen parannukset implementoidaan käytäntöön. Toimintaympäristöön keskittyvä ja 

organisaation strategiaan integroitu laadunhallintajärjestelmä antaa 

organisaatiojohdolle eväät resursoimiseen ja päätösten seuraamusten huomiointiin. 

Organisaation tulee tarkastella esimerkiksi henkilöstöään, palvelujaan, koulutustaan, 

laitteitaan ja toimitilojaan kootessaan laadunhallintajärjestelmää, sillä sen tulee sisältää 

kaikki laatutavoitteiden saavuttamiseen tarvittavat toiminnot, prosessit ja resurssit. 

Laadunhallintajärjestelmää hyödyntämällä on saatu osallistettua henkilöstöä ja lisättyä 

johdon sitoutumista laatutoimintaan. (Suomen Standardisoimisliitto SFS ry, 2022.)  

 



 35  

 

Yksityisellä sektorilla on laadittu periaatteita ja strategioita asiakastyytyväisyyden 

saavuttamiseksi, sillä asiakastyytyväisyys vaikuttaa yrityksen toimintaan. Tutkimuksen 

mukaan on tunnistettavissa, että tyytyväiset asiakkaat ovat avain menestykseen, tarjoaa 

yritys sitten palveluita tai hyödykkeitä. Asiakastyytyväisyyden korkea taso vaatii 

organisaatioilta jatkuvasti seurantaa ja asiakkaidensa kokemusten mittausta 

mielipiteiden ja esimerkiksi ehdotusten perusteella. (Center for the study of social policy 

2007, s. 7.) Asiakastyytyväisyys on markkinoilla tällä hetkellä tärkeämpää kuin koskaan 

aiemmin. Aiemmin yritykset ovat hyödyntäneet teknologiaa ja tuoteinnovaatiota 

kilpailuetuna. Nykyään globaalissa kilpailussa ja innokkaan teknologisen kehityksen 

keskellä isot yritykset taistelevat erilaistumisesta asiakaspalvelulla ja 

asiakastyytyväisyyden parantamisella. (Center for the study of social policy 2007, s. 13.) 

 

Asiakkailta kerätyn tiedon mittaaminen on olennainen osa organisaation toiminnan 

kehittämistä. Asiakaspalautteiden käsitteleminen ja hyödyntäminen ovat olennaisia 

tapoja parantaa toimintaa, mutta usein asiakaslähtöisyys ja asiakkailta kerätty tieto jää 

johtamisessa huomioimatta. Yksi asiakastyytyväisyyteen ja palvelun laadun 

tuntemukseen vaikuttavista tekijöistä on tapa, miten asiakkaiden palautteita 

käsitellään. Organisaation johtamisen yhtenä tavoitteena on suullisen ja kirjallisen 

asiakkailta ja sidosryhmiltä kerätyn palautteen sisäistäminen ja tämän tiedon 

hyödyntäminen toiminnan parantamisessa. Asiakkaiden valitukset tulee käsitellä 

systemaattisesti ottaen niistä oppia ja vietävä toimintaa kehittäviä ideoita eteenpäin 

käytännön toimenpiteiksi. (Kosklin ja muut, 2020, s. 76—79.) Mikäli asiakas ei ole 

tyytyväinen, todennäköisesti hän ei käytä palvelua enää toista kertaa. Laadun ja 

erinomaisen palvelun tavoittelu on turhaa, mikäli yrityksen toiminta ei pyri 

tyydyttämään asiakasta. Mikäli asiakas on tyytyväinen saamaansa palveluun, 

todennäköisesti hän tulee uudestaan ja suosittelee palvelua myös muille. (Mehra & 

Ranganathan, 2007, s. 916.) 

 

 



 36  

 

2.5 Laatujohtamisen implementoinnin edistävät ja estävät tekijät muilla 

aloilla 

 

Tämän Pro Gradu -tutkielman tarkoituksena on kuvata terveydenhuollon 

laatujohtamisen implementaation erityispiirteitä, joten tässä alaluvussa kuvataan 

finanssi-, hotelli-, vaatetus- ja rakennusalan laatujohtamisen implementaation piirteitä. 

Kun saadaan käsitys muiden alojen edistävistä ja estävistä tekijöistä, on mahdollista 

verrata niitä terveydenhuollon vastaaviin tekijöihin. Tämän johdosta voidaan tehdä 

johtopäätöksiä terveydenhuollossa vaikuttavista tekijöistä ja mahdollisista 

erityispiirteistä. Laatujohtamisen implementaatio on haastavaa ja pitkän aikavälin 

tavoitteellista toimintaa alasta riippumatta. Koska laatujohtaminen on yksi osa 

organisaation kokonaisjohtamista, siinä tulee huomioida eri organisaatiotasoilla sille 

tyypilliset erityistehtävät (Conti, 2010, s. 358). Toimialasta riippuen kokonaisvaltaisen 

laatujohtamisen tavoitteet ja päämäärät ovat pääasiallisesti hukan poistaminen, 

kustannustehokkuus sekä maineen ja markkinaosuuden kasvattaminen (Reinaldo ja 

muut, 2021, s. 1004). Globalisaatio aiheuttaa sen, että laatuasioiden laajentaminen 

uusille alueille on välttämätöntä. Laadunhallinnallisena, mutta erityisesti myös johtajien 

ominaisuuksia koskevana ongelmana nähdään siilotyyppiset organisaatiot ja 

järjestelmäajattelun puuttuminen organisaatioissa. (Conti, 2010, s. 354.) 

 

On todettu, että laatujohtamisen käytänteet voivat alasta riippuen olla erilaisia, mutta 

organisaatiokulttuurin merkitys kaikilla toimialoilla laatujohtamisen implementaation 

onnistumiseksi on tutkimuksissa osoitettu (Mohamed, 2020, s. 55). Organisaatioiden 

ydintehtävänä on luoda lisäarvoa muun muassa asiakkaille ja sidosryhmille, 

organisaatiota itseään unohtamatta, mutta useimmiten siihen pyritään mahdollisimman 

vähäisin resurssein. Kun laatu nähdään oikeiden asioiden tekemisenä eikä niinkään 

ainoastaan oikealla tavalla tekemisenä, saattaa työntekijöiden asenne lisääntyä kohti 

laatu- ja järjestelmäajattelua. Tämän lisäksi oikeiden asioiden tekeminen kasvattaa 

ylimpien johtajien sitoutumista laadunhallintaan uusien tuotteiden tai palveluiden 



 37  

 

suunnittelun ollessa heidän keskeinen mielenkiinnon lähteensä. (Conti, 2010, s. 357—

358.) 

 

Huq (2005) toteaa 20 palveluyritystä (terveydenhuolto, vakuutus- ja konsultointipalvelu 

sekä pankki- ja finanssipalvelu) käsittelevässä tutkimuksessaan, että organisaation 

laatuun liittyvä muutosjohtaminen tutkituissa yrityksissä oli pääsääntöisesti toteutunut 

heikosti. Tutkimuksen indikaattoreina käytettiin kuutta eri muutosjohtamisen 

periaatetta: johtamiskysymykset, muutoksen ja hallinnan toteuttaminen, muutoksen 

esteet, viestintä, ihmiskulttuuri ja muutoksen läpikäynti. Kohdeyrityksissä muutoksen ja 

hallinnan toteutus, muutosten esteiden tunnistaminen ja ihmiskulttuuritekijään liittyvät 

asiat ilmenivät heikosti, mutta johtamisasioissa suoriuduttiin paremmin. Useissa 

yrityksissä keskijohdolla oli hankaluuksia saada työntekijöiltä tukea muutoslinjauksissa 

ja vain harvoin muutoksien läpiviemiseksi luotiin esimerkiksi tiimejä. Lääkärit ovat 

ylimmässä johdossa sairaaloissa, mutta tästä huolimatta joissakin sairaaloissa lääkärit 

aiheuttivat esteitä laatujohtamisen toteutumisessa välinpitämättömyydellään. (Huq, 

2005, s. 458—459.) 

 

Kaksi näistä (sairaala ja konsulttiyritys) kahdestakymmenestä yrityksestä menestyivät 

muutosjohtamisessa systemaattisen suunnittelun ja toteutuksen ansiosta. Avain 

muutoksen onnistumiseen on vastuuttaa nimetyt henkilöt toteuttamaan muutosta 

estävien tekijöiden tunnistamisen ja aikataulutetun projektisuunnitelman avulla. 

Keskeistä on motivoida työntekijöitä erilaisten laatujohtamiseen liittyvien kannustimien 

ja palkkioiden avulla. Toisaalta työntekijät kokivat, että laatujohtamisen implementaatio 

oli ainoastaan johdon tavoittelema kustannussäästöjä tavoitteleva toimi, minkä pelättiin 

osaltaan vaarantavan myös työsuhteen jatkuvuuden. Laatujohtamisen implementaation 

onnistuminen edellyttää koko organisaatiota ja sen kulttuuria koskevaa ymmärrystä ja 

hyväksyntää sen edellyttämien muutosten osalta. Siten käytänteiden on tultava 

pysyväksi osaksi organisaation toimintaa ja niitä tulee osata hyödyntää. (Huq, 2005, s. 

459—460.)  

 



 38  

 

Talapatra ja Uddin (2019) toteavat tutkimuksessaan, että vaatetusalalla Bangladeshissa 

laatujohtamisen implementaatiota estäviä tekijöitä ovat laatujohtamisen käyttöönotto-

ohjelman suunnittelun soveltumattomuus, rahoituksen puute, työntekijöiden 

vaikutusmahdollisuuksien ja koulutuksen puute sekä fyysisten resurssien 

riittämättömyys. Hotellialalla enemmän resursseja omaavat kansainväliset viiden tähden 

ketjuhotellit pyrkivät kokonaisvaltaiseen laatujohtamiseen verraten itsenäisiin 

omistettuihin neljän ja viiden tähden hotelleihin. Ketjuhotellit noudattivat 

laatustandardeja toisin kuin itsenäisesti johdetut hotellit pitivät laatua kustannuseränä 

eivätkä siten kiinnittäneet johtamisessaan huomiota laadunhallintaan. (Mukhles, 2021, 

s. 30—31.) Näin ollen johdon sitoutumattomuus ja laadun näkeminen kustannuseränä 

voidaan nähdä näissä tapauksissa laatujohtamisen implementaatiota estävinä tekijöinä.  

 

Rakennusalalla on todettu olevan laatujohtamisen implementaation kriittisten 

tekijöiden tunnistamisen puute edelleen vaikka alalla kilpailu on kovaa. Asiakkaiden 

vaatimukset rakentamisen laadusta kasvavat, joten rakennusalalla implementaatiosta 

haastavaa tekee työvoiman ja sidosryhmien vaihteluiden, sääolosuhteiden ja 

hankemääräysten luomat paineet. Mahdollisina käyttöönoton estävinä tekijöinä nähtiin 

ammattitaitoisen henkilöstön puute, asenteelliset ja viestinnälliset ongelmat, 

kustannustenkasvu muun muassa kysynnän vähenemisen takia, johdon tuen puute sekä 

laadun mittaukseen liittyvät vaikeudet. Organisaatioilla oli haasteita käyttöönotossa, 

minkä suurimpana syynä nähtiin ylimmän johdon sitoutumattomuus, kaikkien 

organisaatiotasojen tiedonpuute laadusta sekä asiakkaiden vaatimusten huomiotta 

jättäminen. (Reinaldo ja muut, 2021, s. 1004.)  

 

Markkinoiden epävakaus ja kysynnän vaihtelevuus haastavat rakennusalaa 

laatujohtamisen implementoinnissa, mutta on todettu, että sen avulla on helpompaa 

selviytyä muutosten keskellä. Lisäksi laatujohtaminen auttaa kustannussäästöjen 

saamista sekä lisää tarjouskilpailussa valituksi tulemisen mahdollisuutta. 

Laatujohtamisen onnistuneella käyttöönotolla on huomattu olevan myös vaikutusta 

työtapaturmien sekä heikkolaatuisen valmistuksen vähentämisessä. (Alawag ja muut, 



 39  

 

2023, s. 4—5.) Rakennusalalla kannattaa jatkuvasti lisätä tietoisuutta laatujohtamisesta 

ja sen tärkeydestä, mutta Reinaldon ja muiden (2021) katsauksen johdosta vahvistuu 

käsitys siitä, että työntekijöiden osaaminen ja motivaatio ovat yhtä tärkeällä tasolla 

johdon sitoutumisen kanssa. Lisäksi TQM:n käyttöönoton onnistumista rakennusalalla 

edistävät johdon sitoutumisen lisäksi työntekijöiden koulutus ja kouluttautuminen sekä 

kehittäminen, sisäisen- ja ulkoisen viestinnän selkeys, järjestelmiin liittyvät asiat sekä 

asiakkaiden tarpeiden täyttämiseen huomion kiinnittäminen. (Reinaldo ja muut, 2021, s. 

1005.) 

 

 

2.6 Laatujohtamiseen kohdistuva kritiikki 

 

Tässä alaluvussa käsitellään kokonaisvaltaisen laatujohtamisen (TQM) ja laatujohtamisen 

(QM) kohtaamaa kritiikkiä. TQM:lla on puolensa ja se on menestynyt tietyissä 

organisaatioissa, mutta tästä huolimatta johtamistapa ei ole vailla kritiikkiä, sillä TQM:n 

toteutuminen erityisesti julkisissa organisaatioissa ei ole niin yksiselitteistä. Ensinnäkin 

TQM:n määritelmät ja terminologia ovat saaneet kritiikkiä yhtenäisen teoreettisen 

lähtökohdan, mutta lisäksi ymmärrettävän terminologian puuttumisesta. Siten taas 

QM:a pidetään käsitteellisesti vaimeana organisaatioteorioihin viittaamisen 

puuttumisen takia. Toisaalta kritiikkiä on saanut myös TQM:n määritelmän 

moniulotteisuus ja sen olemassaolon ylläpitäminen ainoastaan omana 

johtamisteorianaan. (Barouch & Kleinhans, 2015, s. 203; Vinni, 2007, s. 124; Bergquist ja 

muut, 2005, s. 309—310.) TQM on käsitteenä aikaan muovaantuva, joten päättäjillä on 

tulevaisuudessa mahdollisuus sovittaa omaan strategiaan sopivat käytänteet eikä 

niinkään noudattaa valmista kaavaa TQM:n toteutuksessa (Vinni, 2007, s. 124). Toisaalta 

kritiikkiin on vastattu TQM:n määritelmää kasvattamalla erilaisilla työkaluilla tai 

onnistuneilla strategioilla, jolloin teemasta tulee puhuttua milloin 

laadunparannustyökaluna, johtamisfilosofiana tai johtamisjärjestelmänä (Bergquist ja 

muut, 2005, s. 310). 

 



 40  

 

Bergquist ja muut (2005, s. 309) osoittavat, että kritiikkiä on tullut TQM:n 

implementaatiosta ja käyttöönoton epäonnistumiseen johtuvista syistä, esimerkiksi siitä, 

ovatko organisaatiot ymmärtäneet johtamisteorian lainalaisuudet käytännössä. Kritiikin 

kohteena ovat TQM:n käytänteet, kuten työntekijöiden voimaannuttaminen ja 

ratkaisukeskeinen tapa, sillä niitä on vaikeampaa sisäistää organisaatioissa, joissa 

johtamistapa on hyvin byrokraattinen. Vaikka toisaalta ISO 9001-standardi lupaa työn 

jatkumista ja tuotteiden laadun, kritiikkiä on saanut sen voivan lisätä liiallista 

byrokraattisuutta organisaatioissa (Barouch & Kleinhans, 2015, s. 206—207). Toisaalta 

matalampaa byrokratiaa käyttävät organisaatiot eivät useinkaan halua noudattaa 

täsmällisesti määriteltyjä sääntöjä, jolloin TQM käytänteitä ei välttämättä kyetä 

kokonaisvaltaisesti hyödyntämään. Siten julkishallinnossa organisaatiokohtaisesti 

jokainen toteuttaa TQM käytänteitä kullekin sopivalla tavalla, eikä niinkään ole 

yksiselitteistä jokaista käytännettä edes implementoida jokaiseen organisaatioon. (Vinni, 

2007, s. 125.) Näitä kritiikin kohteita puoltaa käsitys siitä, että laatujohtaminen merkitsee 

eri ihmisille eri asioita. 

 

Barouch & Kleinhans (2005, s. 204—207) toteavat, kuinka monet tutkimukset osoittavat 

laatujohtamisen ja taloudellisen suorituskyvyn yhteyden. Laatujohtaminen on saanut 

kritiikkiä siitä, että se on riippuvainen asiayhteydestä ja lisäksi laatujohtaminen on 

kohdannut myös vastustusta. Laatujohtamisen maailmanlaajuiset periaatteet ja 

käytänteet tarvitsevat huomion kohdistamisen implementaatiossa organisaation 

erityispiirteisiin ja kulttuuriin, vaikkakaan kulttuuri ei ole vastustamisen ainoa syy. Tätä 

puoltaa johdon haluttomuus sitoutua, esimerkiksi väittäen laatujohtamisen 

käyttöönoton lisäävän työmäärää. Lisäksi vastustusta lisää henkilöstön pelko siitä, että 

laatujohtamisen käyttöönotto luo pakotteita vähentää työntekijöitä tai tehokkuuden 

lisääntymistä. Menestyäkseen laatujohtamisessa on huomioitava kattavasti 

organisaatiokulttuuriset tekijät, mutta henkilöstön syvällinen asenteen muutos on 

sitäkin tärkeämpää. Näillä asioilla voidaan todeta olevan suuri merkitys TQM:n 

implementaation onnistumisen lopputulokseen.  

  



 41  

 

3 Tutkimuksen toteutus 
 

Tässä luvussa kuvataan Pro gradu -tutkielmassa tutkimusmenetelmänä käytetyn 

kirjallisuuskatsauksen alalajin eli sateenvarjokatsauksen pääperiaatteita sekä kuvataan 

tutkimuksen toteutuksen vaiheita. Tämän Pro gradu -tutkielman tutkimustulokset 

laatujohtamisen implementaation edistävistä ja estävistä tekijöistä tulevat 

hyödyttämään terveydenhuollon ja muiden alojen johtajia laadunhallintaan liittyvässä 

päätöksenteossa. Terveydenhuoltoon liittyviä tutkimuksia julkaistaan päivittäin, joten 

terveydenhuollon ammattilaisten ja päättäjien saatavilla oleva tiedon määrä on valtava. 

Terveydenhuollossa toiminnan tulee perustua tieteelliseen, näyttöön perustuvaan 

tutkimustietoon. Laadukkaat ja ajantasaiset sateenvarjokatsaukset ovat välttämättömiä 

pitääkseen terveydenhuollon ammattilaiset ajantasaisen, tutkitun tiedon valossa. 

Primääritutkimuksia julkaistaan paljon kaiken aikaa, mutta päätöksentekijöillä ei ole 

mahdollista pysyä luotettavan ja ajantasaisen tiedon äärellä kaiken muun työn keskellä. 

(Pollock & Berge, 2018, s. 138; Aromataris ja muut, 2014, s. 11.) 

 

 

3.1 Sateenvarjokatsaus tutkimusmenetelmänä 

 

Systemaattisia kirjallisuuskatsauksia analysoidessa noudatetaan tiettyjä periaatteita, 

jotta katsauksesta saadaan mahdollisimman kattava aihealuetta tutkivaan käytäntöön 

vaikuttamiseksi (Aveyard, 2010, s. 10). Hallintotieteellisessä tutkimuksessa ja 

terveydenhuollon kontekstissa on 2000-luvulta alkaen alettu tekemään runsaasti 

systemaattisia katsauksia, joten on perusteltua tehdä sateenvarjokatsaus eli synteesi 

olemassa olevista systemaattisista kirjallisuuskatsauksista. Yksin tehtävissä 

opinnäytetöissä on ensisijaisena tavoitteena esittää ymmärrys tutkimustavan 

periaatteista ja menettelystä eikä niinkään tulosten vaikutuksia. (Vilkka, 2023, s. 26—27.)  

 

Tässä Pro gradu -tutkielmassa tutkimusmenetelmänä käytetään sateenvarjokatsausta. 

Mielenkiintoa herättävät aiheet saattavat olla vielä selvittämättä tai aiheeseen liittyvät 



 42  

 

ennakkoluulot voivat aiheuttaa epävarmuutta, jolloin sateenvarjokatsauksen tekeminen 

on harkittava menetelmä (Fusar-Poli & Radua, 2018, s. 95). Sateenvarjokatsaus on 

nimitys kirjallisuuskatsauksesta, jossa tehdään synteesiä olemassa olevista, tarkoin 

kriteerein valikoiduista systemaattisista kirjallisuuskatsauksista. Lisäksi menetelmä antaa 

mahdollisuuden yhteneväisyyksien ja erojen tarkastelulle. Systemaattisten 

kirjallisuuskatsausten määrän kasvaessa on järkevää tarkastella päätöksen tekemisen 

tueksi olemassa olevia systemaattisia kirjallisuuskatsauksia. (Hasanpoor ja muut, 2019, 

s. 775; Aromataris ja muut, 2015, s. 132—133.) Tässä Pro gradu -tutkielmassa tutkittava 

aineisto pohjautuu systemaattisten kirjallisuuskatsauksien tarkasteluun, koska 

päätöksenteon tueksi halutaan löytää laadukasta ja arvioitua tietoa. Systemaattisia 

katsauksia tehdään merkittävän paljon vuodessa, joten erillisten sateenvarjokatsauksien 

avulla tuloksia voidaan verrata tarkemmin samalla tutkien yhteneväisyyksiä 

johtopäätöksissä (Cant, 2022, s. 32—33; Hasanpoor ja muut, 2019, s. 775).  

 

Uuden linjauksen tai päätöksenteon tukijärjestelmien suunnittelussa terveydenhuollon 

päättäjät saattavat suosia sateenvarjokatsauksia, koska ne yhdistävät aihealueen 

todisteet yhteen dokumenttiin. Sateenvarjokatsaus on suotava yhteenvedonomainen 

dokumentti, joka parantaa lisäksi tiedon jakamista organisaatiorajojen yli. 

Päätöksentekijät joutuvat tilanteeseen, että systemaattisia katsauksia kyseessä olevasta 

aiheesta voi löytyä paljon ja lisäksi tulee pohtia alkuperäistutkimusten laatua ja laajuutta. 

(Hasanpoor ja muut, 2019, s. 776—777.) Kuviossa 5. on kuvattu sateenvarjokatsauksen 

tekemisen päävaiheet, joiden aineiston hakuun liittyvistä asioista kerrotaan tarkemmin 

tässä pääluvussa.  

 



 43  

 

  

 

Kuvio 5. Sateenvarjokatsauksen vaiheet pääpiirteittäin (Mukaillen Lindekilde ja muut, 2019, s. 3). 

 

Sateenvarjokatsauksella saadaan koottua yhteen laadukkaat, systemaattiset 

kirjallisuuskatsaukset terveydenhuollon laatujohtamisen implementaatiosta synteesin 

tekemistä varten, joten on perusteltua käyttää tämän Pro gradu -tutkielman 

tutkimusmenetelmänä sateenvarjokatsausta hallintotieteellisessä tutkimuksessa. 

Esihakujen perusteella erityisesti terveydenhuollon kontekstissa sateenvarjokatsauksia 

löytyi lähinnä vasta 2020-luvulta lähtien, joten tätä menetelmää on selvästi alettu 

hyödyntämään vasta lähivuosina enemmän kompleksisilla aloilla. 

Tutkimusmenetelmänä sateenvarjokatsaus sopii Pro gradu -tutkielmaan hyvin, vaikka 

tämän koulutustason tutkielmilta ei voida vaatia kansainvälisten tutkimuslaitosten 

(esimerkiksi Cochrane Collaboration) tasoista tarkkuutta. Tämän takia 

sateenvarjokatsauksella saadaan tarjottua päätöksenteon tueksi valmiiksi tarkasteltuja, 

Yhteenveto ja pohdinta

Tutkimusmenetelmän luotettavuuden arviointi

Relevanttien katsauksien poiminta ja analyysi

Kelvollisten systemaattisten katsausten etsiminen valittujen 
katsausten lähdeluettelon pohjalta/manuaalisesti

Kokotekstiartikkelien pohjalta kelvollisten systemaattisten 
katsauksien seulonta

Otsikon/tiivistelmän pohjalta kelvollisten systemaattisten 
katsauksien seulonta

Kaksoiskappaleiden poistaminen

Systemaattisten katsauksien haku elektronisista 
tietokannoista



 44  

 

laajoja ja laadukkaita näyttöön perustuvia tutkimustuloksia, jotka on raportoitu 

systemaattiselle kirjallisuuskatsaukselle ominaisten vaatimusten ja lähestymistavan 

perusteella. Systemaattisen kirjallisuuskatsauksen kirjoittamisprosessi tulee 

dokumentoida selkeästi ja läpinäkyvästi, jotta tutkielman tehneen ymmärrys kattavasta 

ja systemaattisesta lähestymistavasta välittyy. (Aveyard 2010, s. 15—19.) 

 

Systemaattinen kirjallisuuskatsaus pyrkii tunnistamaan kaikki ennalta määrättyihin 

tutkimuskysymyksiin liittyvät relevantit jo sekä julkaistut että julkaisemattomat 

tutkimukset, joita maailmalla tehdään. Löydetyt tutkimusartikkelit arvioidaan kriittisesti 

ja kootaan järjestelmällisesti yhteen synteesiksi parhaan mahdollisen tutkimustuloksen 

tarjoamiseksi. (Pollock & Berge, 2018, s. 140–141.) Sateenvarjokatsauksessa asioita 

käsitellään systemaattisesti ja kattavasti etsien kaikki relevantit systemaattiset 

kirjallisuuskatsaukset ja meta-analyysit, joilla saadaan vahvistettua tutkimustuloksissa 

ilmenneitä asioita. Kun löydetään monta laadukasta tutkimusta, joissa tulokset asiaan 

liittyen ovat samankaltaisia, on luotettavaa tarjota yhteenvedoksi koottuja tuloksia 

päätöksenteon tueksi. (Aromataris ja muut, 2014, s. 11.)  

 

 

3.2 Sisäänotto- ja poissulkukriteerit 

 

Aineistonkeruun sisäänotto- ja poissulkukriteerit määritellään, jotta saadaan tiivistettyä 

tietokannoista löytyvän tiedon määrää omaa tutkielmaa käsitteleviin tutkimuksiin. 

Nämä valintakriteerit ohjaavat ja keskittävät etsittävän kirjallisuuden pysymään tarkoin 

valikoidussa aihealueessa. (Aveyard, 2010, s. 71.) Tutkijan tulee tehdä perustellen 

päätökset siitä, mitkä tutkimukset hän valitsee tutkimukseensa. Nämä valintakriteerit 

ovat sisäänotto- ja poissulkukriteerejä, jotka laaditaan järjestelmällisesti ja avoimesti. 

Valintakriteerit voivat luoda rajoituksia tutkimuksen sisällölle, mutta todellisuudessa 

kaikki katsaukset rajoittavat jollain tavalla tarkastelun alla olevia tutkimuksia. 

Systemaattinen kirjallisuuskatsaus yksinkertaistaa nämä rajoitukset läpinäkyvästi 

muokaten samalla tutkijalle tärkeitä tutkimuskysymyksiä ja käsitteellisiä kehyksiä. Näitä 



 45  

 

valintakriteerein valittuja tutkimuksia analysoimalla päästään vastaamaan asetettuihin 

tutkimuskysymyksiin. (Newman & Gough, 2020, s. 8.) 

 

Sisäänotto- ja poissulkukriteereihin vaikuttavat tutkimuskysymysten lisäksi myös Pro 

gradu -tutkielman tuomat rajoitukset. Tästä syystä päätin sisällyttää tutkimusaineistoon 

ainoastaan sellaisia tutkimuksia, jotka löytyvät kohtuullisella vaivalla ja maksutta 

koehakujen perusteella valitun tietokantaverkoston kautta. Tutkimuskysymysten ja 

systemaattisen kirjallisuuskatsauksen sääntöjen mukaisesti tutkielmaan valittiin 

vertaisarvioituja tutkimuksia, joissa käsitellään terveydenhuollon laatujohtamista ja sen 

implementaatiota. Aineistoon mukaan valittujen kirjallisuuskatsausten tuli sisältää 

sisäänottokriteerin mukaisesti laatujohtamisen, sen implementaation ja 

terveydenhuollon käsitteet. Tutkielmassa sisäänottokriteerinä julkaisuvuosi rajattiin 

vuosille 2000—2023, jotta löydettiin mahdollisimman laajasti tuoreimpia otoksia.  

 

Tämä Pro gradu -tutkielma keskittyy käsittelemään hallintotieteellisessä tutkimuksessa 

kokonaisvaltaisen laatujohtamisen johtamisfilosofiaa, joka pyrkii organisaation kaikkien 

toimintojen, kokonaisvaltaiseen jatkuvaan kehittämiseen. Lean on laadunhallinnallinen 

työkalu, minkä takia lean -näkökulma rajataan tämän Pro gradu -tutkielman ulkopuolelle. 

Pro gradu -tutkielmassa on aiheen rajaus tehtävä tarkasti ja resurssien puitteissa aiheen 

punaista lankaa tulee seurata. Taulukossa 1. on esitelty tämän Pro gradu -tutkielman 

aineistonkeruun sisäänotto- ja poissulkukriteerit.  

 

 

 

 

 

 

 

 

 



 46  

 

Taulukko 1. Aineistonkeruun sisäänotto- ja poissulkukriteerit. 

 

Sisäänottokriteerit Poissulkukriteerit 

Artikkelin julkaisuvuosi 2000–2023 Artikkelin julkaisuvuosi ennen 2000-
lukua 

Vertaisarvioidut tieteelliset tutkimukset Vertaisarvioimattomat tutkimukset 

Tutkimus on systemaattinen 
kirjallisuuskatsaus 

Tutkimus on alkuperäistutkimus 

Laatujohtaminen, sen implementaatio ja 
terveydenhuolto käsitteinä keskeisiä 

Tutkimukset, joissa lean -käsitteenä tai 
tutkielmaan valittuja teemoja ei ole 
käsitelty 

Julkaisukielenä suomi tai englanti Muut kuin suomen- ja englanninkieliset 
tutkimukset 

Tutkimus on saatavissa maksutta ja 
kohtuullisella vaivalla 

Ei kokotekstiä saatavilla kohtuullisella 
vaivalla 

 

 

3.3 Aineiston keruu, lähiluku ja laadunarviointi 

 

Tutustuin jokaiseen Vaasan yliopiston tietokannoista kohtuullisella vaivalla löytyvään 

elektroniseen tietokantaan ja tein koehakuja. Näiden koehakujen perusteella valitsin 

tietokannat, joista löytyi teemojen mukaisia tutkimuksia. Tämän johdosta tällä Pro gradu 

-tutkielmalla saattaa olla rajoituksia, sillä valitut tietokannat ja hakukoneet eivät 

välttämättä tarjoa tutkijalle kaikkia relevantteja tutkimuksia (esimerkiksi maksulliset 

tutkimukset). Koehakujen perusteella tutkielmaan valikoitui tietokannat, jotka tarjosivat 

parhaiten systemaattisia kirjallisuuskatsauksia sateenvarjokatsaukseen. Suomenkielisiä 

systemaattisia kirjallisuuskatsauksia ei terveydenhuollon laatujohtamisen 

implementaatiosta ollut näissä tietokannoissa julkaistu, joten tästä syystä jätin kaikki 

suomenkieliset tietokannat pois tutkielmastani. Relevantteja systemaattisia 

kirjallisuuskatsauksia valikoitui koehakujen perusteella seuraavista tietokannoista: 

 

1. ABI Inform Complete (ProQuest) 



 47  

 

2. Academic Search Elite (EBSCO)  
3. PubMed 
4. Web of Science 
 
Vilkan (2023, s. 57—58) mukaan hakulausekkeessa käytettyjen asiasanojen ja käsitteiden 

tulee olla täsmällisesti määriteltyjä tämän vaiheen ollessa perustana koko 

hakuprotokollalle. Jotta kiinnostavat tutkimukset eivät jäisi haun ulkopuolelle, pyrittiin 

käyttämään hakusanoissa useita synonyymeja. Tässä Pro gradu -tutkielmassa valittiin 

terveydenhuollon käsitteelle englanninkielinen vastine yleisimmin käytetyistä 

termeistä ’’healthcare’’ ja ’’hospital’’. Laatujohtamisen käsitteestä käytettiin 

termiä ’’quality management’’ ja ’’TQM’’. Toimeenpano, käyttöönotto ja implementaatio 

käsitteinä vaativat enemmän asiasanoja, koska kyseiselle käsitteelle on olemassa monta 

englanninkielistä termiä. Tähän termistöön valikoitui: ‘’implementation’’, ‘’introduction’’, 

‘’success’’, ‘’best practises’’ ja ‘’barriers’’. 

 

Sateenvarjokatsauksessa suositellaan käyttämään järjestelmällisen haun apuna Boolen-

logiikkaa, jonka perusteella määritellään hakulausekkeet mahdollisimman laajoilla 

termeillä vähentäen samalla relevanttien tutkimusten karsiutumisen mahdollisuus. 

Termistöt kehittyvät ajan kuluessa ja aihealuetta on voitu aiemmin tutkia erilaisilla 

termeillä, joten on tärkeää käyttää mahdollisimman montaa aihetta kuvaavaa termiä 

hakuja tehdessä. (Bonczar ja muut, 2022, s. 2—3.) Tässä Pro gradu -tutkielmassa 

käytettiin montaa hakutermiä, joten Boolen-logiikka oli hakuprosessiin sopiva 

menetelmä. Tämän avulla saatiin tutkimusaineistoa rajattua vastaamaan täsmällisesti 

tutkimuskysymyksiin. Tämän Pro gradu -tutkielman hakulauseke muodostui kokeilujen 

jälkeen eri Boolen operaattoreiden (AND, OR ja NOT) mukaisesti, joten relevantteja 

tuloksia saatiin käyttämällä AND ja OR -operaattoreita. Lopulliseksi hakulausekkeeksi 

muodostui (healthcare OR ‘’health-care’’ OR ‘’health care’’ OR hospital) AND 

(implementation OR introduction OR success OR ‘’best practises’’ OR ‘’barriers) AND 

(‘’quality management’’ OR TQM) AND review. Kun hakulausekkeeseen laitettiin termi 

‘’quality management’’, oletettiin sen antavan lisäksi tulokset liittyen ’’quality 

management systems’’. 



 48  

 

 

Hakulausekkeita muodostaessa lisätermit, tässä Pro gradu -tutkielmassa systemaattinen 

katsaus eli review, tulee sisällyttää haun avainsanaksi. Kaikissa tietokannoissa ei ole 

ennalta määritettyä hakusuodatinta arviointiartikkeleille, joten otsikoissa tai 

tiivistelmäkentässä on suotavaa haku tehdä avainsanoilla. Hakutermit tulee määritellä 

riittävän laajasti, jotta tuloksiksi löydetään mahdollisimman kattavasti kaikki aihetta 

käsittelevät katsaukset. Sateenvarjokatsausta tehdessä on suotavaa käyttää 

kolmivaiheista hakuprosessia. Ensimmäisessä vaiheessa tunnistetaan ensimmäiset 

avainsanat. Tämän jälkeen analysoidaan otsikon ja abstraktin tekstisanat sekä 

hakemistotermit merkityksellisten arviointien kuvaamiseksi. Tietokantakohtaiset 

hakulausekkeet muodostetaan jokaiselle protokollassa määrätylle tietokannalle erikseen. 

Lopuksi etsitään mukaan valittujen katsausten lähdeluetteloista mahdolliset, relevantit 

tutkimukset. (Aromataris ja muut, 2014, s. 82.) Tässä Pro gradu -tutkielmassa 

hakulausekkeet toimivat sellaisinaan kaikissa tietokannoissa, huomioiden kuitenkin 

hakusanojen löytyminen tietokantakohtaisesti joko All fields, Title/Abstract tai Anywhere 

except full text (NOFT) taulukon 2. mukaisesti. 

 

Taulukko 2. Pro gradu -tutkielman aineiston hakustrategia. 

 

Tietokanta Hakupäivämäärä 
ja tulokset (n) 

Hakusanat ja hakulauseke Rajoitukset 

ABI Inform 
Complete 
(ProQuest) 

8.6.2023 
 
n= 180 

(healthcare OR ‘’health-care’’ OR ‘’health 
care’’ OR hospital) AND (implementation 
OR introduction OR success OR ‘’best 
practises’’ OR ‘’barriers) AND (‘’quality 
management’’ or TQM) AND review 

-2000-2023 
-Subject: systematic 
review 
-English 
-Noft 

Academic 
Search Elite 
(EBSCO) 

8.6.2023 
 
n=59 

(healthcare OR ‘’health-care’’ OR ‘’health 
care’’ OR hospital) AND (implementation 
OR introduction OR success OR ‘’best 
practises’’ OR ‘’barriers) AND (‘’quality 
management’’ or TQM) AND review 

-2000-2023 
-Peer reviewed 
-Subject: systematic 
reviews 
-English 
-All fields 

PubMed 8.6.2023 
 
n=42 

(healthcare OR ‘’health-care’’ OR ‘’health 
care’’ OR hospital) AND (implementation 
OR introduction OR success OR ‘’best 
practises’’ OR ‘’barriers) AND (‘’quality 
management’’ or TQM) AND review 

-2000-2023 
-Article type: review 
ja systematic review 
-English 
-Title/Abstract 
 



 49  

 

 

Tässä Pro gradu -tutkielmassa neljä eri tietokantaa tuotti yhteensä 373 tulosta. 

Hakutulokset ABI Inform Complete (ProQuest) (n=180), Academic Search Elite (EBSCO) 

(n=59) ja Web of Science (n=92) -tietokannoista vietiin suoraan Zotero -

viitteidenhallintaohjelmaan. PubMedin tulokset (n=42) vietiin Zoteroon tämän jälkeen, 

kun yksi harmaan kirjallisuuden teos oli poistettu manuaalisesti, koska kyseinen teos ei 

käsitellyt tutkielman aihealuetta. Tämän jälkeen PubMedista tuotuja hakutuloksia jäi 41 

otosta (n=41). Identifiointivaiheeseen otettiin yhteensä (n=372) hakutulosta. 

Duplikaattien eli kaksoiskappaleiden poiston jälkeen jäljelle jäi 358 hakutulosta 

seuraavaa seulontakierrosta varten. Seuraavaksi hakutulosten (n=358) otsikot ja 

abstraktit luettiin huomioimalla koko ajan tutkielman sisäänotto- ja poissulkukriteerien 

lisäksi tutkimuskysymysten punainen lanka.  

 

Bonczcar ja muut (2022, s. 4) tähdentävät, että epärelevanttia tulosta ei tarvitse ottaa 

seulottavaksi seuraavalle kierrokselle. Tässä vaiheessa tutkimuksesta poissuljettiin 

otsikon tai tiivistelmän epärelevanttiuden perusteella yhteensä 322 dokumenttia. 

Kyseiset dokumentit eivät olleet systemaattisia kirjallisuuskatsauksia tai otsikko (TI) tai 

tiivistelmä (AB) eivät sisältäneet käsitteitä terveydenhuollosta, laatujohtamisesta ja sen 

implementaatiosta. Tämän jälkeen hakutulokset (n=36) tarkistettiin otsikoiden ja 

tiivistelmien osalta vielä uudelleen, sillä osa dokumenteista sisälsi lean -fokuksen, joka 

oli poissulkukriteeri tässä Pro gradu -tutkielmassa. Samalla luettiin myös koko tekstit. 

Uudelleen seulonnan jälkeen poistettiin edelleen muun muassa lean -fokuksen sisältävät 

tutkimukset (n=28), joten jäljelle jäi kahdeksan tutkimusta (n=8). 

 

Viimeisessä hakuvaiheessa on suositeltavaa lukea koko artikkeli ja lisäksi käydä läpi 

relevanttien tulosten lähdeluettelo ja viitteet mahdollisten tietokannan algoritmien 

ulkopuolelle jääneiden tutkimusten löytämiseksi (Bonczar ja muut, 2022, s. 4). Osa 

relevantista kirjallisuudesta on voitu luokitella eri avainsanoja käyttäen, jolloin tietyillä 

Web of 
Science 

8.6.2023 
 
n=92 

(healthcare OR ‘’health-care’’ OR ‘’health 
care’’ OR hospital) AND (implementation 
OR introduction OR success OR ‘’best 
practises’’ OR ‘’barriers) AND (‘’quality 
management’’ or TQM) AND review 

-2000-2023 
-Publications titles: 
systematic reviews 
-English 
-All fields 



 50  

 

avainsanoilla laadittu hakulauseke voi jättää tuloksia antamatta. Tämän takia on 

suotavaa viiteluettelon tarkistamisen lisäksi tehdä ylimääräisiä manuaalisia hakuja 

hyödyntäen esimerkiksi lumipallo-otantaa. (Aveyard, 2010, s. 81—82.) Viiteluetteloiden 

tarkistamisessa ei löytynyt uusia katsauksia, joten lisäksi suoritettiin manuaalinen haku.  

 

Manuaalinen haku Google Scholarin kautta tehtiin rajaten vuosiluku alkaen vuodesta 

2000 ja käyttäen hakusanoja ’’quality implementation healthcare review’’. Hakutuloksia 

ei voitu rajata Google Scholarissa, minkä vuoksi hakutuloksista käytiin läpi manuaalisesti 

ensimmäiset 100 tulosta otsikon ja tiivistelmien osalta. Tämän manuaalisen haun avulla 

löytyi kaksi (n=2) katsausta, jotka osoittautuivat relevanteiksi tutkimuskysymysten 

suhteen. Lisäksi Vaasan yliopiston lehtorilta saatiin konsultaation avulla kaksi (n=2) 

relevanttia katsausta. Näin ollen manuaalisen haun myötä lopulliseen 

tutk