VAASAN YLIOPISTO 

KAUPPATIETEELLINEN TIEDEKUNTA 

 

MARKKINOINNIN LAITOS 

 

 

 

 

 

 

Pirkko Filtness 

 

ASIAKASLÄHTÖINEN MARKKINOINTI TOIMIALAN MURROKSESSA 

 

Tapaus Suomen tekstiili- ja muotiala 

  

  

  

 

 

 

 

 

  

Markkinoinnin johtamisen 

pro gradu -tutkielma 

  

 

 

 

 

 

VAASA 2018



 
 
1 
 

SISÄLLYSLUETTELO 

sivu 

KUVIO- JA TAULUKKOLUETTELO 

 

TIIVISTELMÄ 

 

1. JOHDANTO 11	

1.1. Aihealueen esittely 13	

1.2. Tutkimuksen tarkoitus ja tavoitteet 15	

1.3. Tutkimuksen lähestymistapa ja tutkimusote 16	

1.4. Tutkimuksen rakenne 17	

1.5. Tutkimuksen keskeiset käsitteet 17	

2. TOIMIALAMURROKSEN TEORIAA 19	

2.1. Systeeminen toimialamuutos ja polkuriippuvuuksien vahvistaminen 20	

2.2. Toimialamurros toimialan kehitysvaiheiden seurauksena 26	

2.3. Innovaatiot toimialan murtajina 27	

2.4. Toimialamurros ja toimialaevoluution kehityssuuntaukset 29	

2.5. Yhteenveto toimialamurroksen näkökulmista ja sen yhteys markkinointiin 35	

3. ASIAKKAAN LOGIIKKA YRITYKSEN LIIKETOIMINTALOGIIKKANA 38	

3.1. Arvo ja sen luominen - yksin tai yhdessä. 38	

3.1.1. Arvonluonnin tasot ja asiakaskokemus 39	

3.1.2. Arvon yhteisluonti 40	

3.2. Customer-dominant-logic - Asiakaskeskeinen logiikka 44	

3.4. Tutkimuksen teoreettinen viitekehys 51	

4. TUTKIMUKSEN METODOLOGIA 53	

4.1. Tutkimuksen filosofia 53	

4.2. Tutkimuksen metodologinen strategia 56 

4.2.1. Toiminta-analyyttinen tutkimusote 56	



 
 
2 
 

  



 
 
3 
 

4.2.2. Abduktiivinen päättely 57	

4.2.4. Laadullinen monitapaustutkimus 58	

4.2.5. Aineiston keruumenetelmät ja analyysiprosessi 60	

4.3. Tutkimuksen laatu 62	

5. MARKKINOINTI TOIMINNAN MURROKSESSA, TULOKSET 66	

5.1. Johdatus Suomen tekstiili- ja muotialaan 66	

5.2. Nanso Group Oy 67	

5.2.1. Toimialaa murtavat makroympäristön tekijät 67	

5.2.2. Markkinoinnin rooli muuttuvassa liiketoiminnassa 68	

5.2.3. Kuluttaja kokonaisvaltaisena yksilönä strategisessa markkinoinnissa 69	

5.3. Ommellinen Oy 78	

5.3.1. Toimialaa murtavat makroympäristön tekijät 78	

5.3.2. Markkinoinnin rooli muuttuvassa liiketoiminnassa 78	

5.3.3. Kuluttaja kokonaisvaltaisena yksilönä strategisessa markkinoinnissa 79	

5.4. Paula Malleus - Remake ja MEM 89	

5.4.1. Toimialaa murtavat makroympäristön tekijät 89	

5.4.2. Markkinoinnin rooli muuttuvassa liiketoiminnassa 90	

5.4.3. Kuluttaja kokonaisvaltaisena yksilönä strategisessa markkinoinnissa 92	

6.  TULOSTEN RISTIKKÄISTAPAUSANALYYSI 103	

6.1.1. Tekstiili ja muotialaa murtava toimintaympäristö 106	

6.1.2. Markkinoinnin rooli muuttuvassa liiketoiminnassa 107	

6.1.3. Kuluttaja kokonaisvaltaisena yksilönä strategisessa markkinoinnissa 108	

6.2. Keskeisimpien tulosten reflektointi suhteessa tutkimuskysymykseen 115	

7. JOHTOPÄÄTÖKSET JA JATKOTUTKIMUSEHDOTUKSET 116	

7.1. Tutkimuksen teoreettiset ja liikkeenjohdolliset johtopäätökset 117 

7.2. Tutkimuksen rajoitukset ja ehdotukset jatkotutkimukselle 119	

LÄHDELUETTELO 121	



 
 
4 
 

 

  



 
 
5 
 

LIITTEET 

 

LIITE 1. Haastattelurunko         139 

LIITE 2. Nanson tukiaineisto         140 

LIITE 3. Ommellisen tukiaineisto        142 

LIITE 4. Remaken tukiaineisto        144 

LIITE 5. Suomen tekstiili- ja muotiala lukuina      146 

  



 
 
6 
 

  



 
 
7 
 

KUVIO- JA TAULUKKOLUETTELO 

 

Kuvio1. Hallitsevan toimintamallin systeeminen muutos (alkuperäinen kuva  

Geels & Schot 2007, mukaillen Berninger 2017, 33-35, 40; Rinkinen 2010, 12).  21 

Kuvio 2. Esimerkki innovaatiomoottorista (Berninger 2017, 44).    22 

Kuvio 3. Toimialamuutostyyppien osuus (mukaillen McGahan 2004b, 35).  31 

Kuvio 4. Tutkimuksen teoreettinen viitekehys      52 

 

Taulukko 1. Teknologisen innovaatiojärjestelmän toiminnot (Berninger  

2017, 43. Alkuperäinen Berger ym. 2008).       24 

Taulukko 2. Toimialaevoluution kehityssuunnat (Mukaillen McGahan 2004b 9,  

66).            31 

Taulukko 3. Arvon luonnin vaihtoehtoiset suuntaukset (Laamanen 2017, 27).  43 

Taulukko 4. Nanson keskeisimmät tulokset.       77 

Taulukko 5. Ommellisen keskeisimmät tulokset.      88 

Taulukko 6. Remaken keskeisimmät tulokset.      102 

Taulukko 7. Aineiston ristikkäistapausanalyysi.      104 

  



 
 
8 
 

  



 
 
9 
 

___________________________________________________________________________ 

VAASAN YLIOPISTO 
Kauppatieteellinen tiedekunta 
Tekijä:     Pirkko Filtness 
Tutkielman nimi:  Asiakaslähtöinen markkinointi toimialan 

murroksessa 
-Tapaus Suomen tekstiili- ja muotiala 

Ohjaaja:     Arto Rajala 
Tutkinto:     Kauppatieteiden maisteri 
Yksikkö:     Markkinointi 
Aloitusvuosi:     2016 
Valmistumisvuosi:    2018    Sivumäärä: 149 
___________________________________________________________________________ 
TIIVISTELMÄ 
 
Elämme jatkuvan disruption keskellä. Makroympäristössä tapahtuvat muutokset vaikuttavat 
vääjäämättä yritystoimintaan ja siten myös markkinointiin. Tässä tutkimuksessa haetaan 
vastausta kysymykseen, miten kuluttaja näkyy yritysten markkinoinnissa murroksen keskellä? 
Tähän kysymykseen lähdettiin vastaamaan tutkimalla, miten yritykset johtavat markkinointia 
tekstiili- ja muotialalla.  
 
Tutkimuksen tavoitteena oli laajentaa olemassa olevaa teoriaa markkinoinnista 
toimialamurroksessa, sillä tieteellinen kirjallisuus aiheesta on rajoittunutta. Teoreettisen 
viitekehyksen teoreettisena pohjana toimi asiakaskeskeinen logiikka, customer-dominant-
logic, jonka yhteys murrokseen perusteltiin perinteisten murrosteorioiden ja markkinoinnin 
roolin muuttumisen avulla. Tutkimus on monitapaustutkimus ja aineisto kerättiin 
teemahaastattelujen avulla. 
 
Tutkimuksen keskeisimmät löydökset voidaan kiteyttää kolmeen kohtaan. Ensinnä, 
globalisaation myötä makroympäristön vaikutus liiketoimintaan on korostunut. Esimerkiksi, 
poliittista päätäntää ja trendejä ymmärtämällä yritys voi saavuttaa kilpailuetua. Toiseksi, 
markkinoinnin rooli yrityksen toiminnassa on merkittävä kilpailutekijä. Jos markkinointi 
nähdään erillisenä tukitoimintona – ja tämän myötä pääasiassa kuluna – korostuu asiakkaan 
ostopäätöksessä hinta. Jos taas markkinointi nähdään kokonaisvaltaisena liiketoiminnan 
perustana ohjaavat arvot enemmän kuluttajan ostopäätöstä, koska mm. tarjooman käsite on 
laajempi. Kolmantena, läsnäolon syvyys korreloi sen kanssa millainen rooli markkinoinnilla 
on yrityksessä. Jos markkinointi nähdään pelkkänä kuluna ja muiden toimintojen tukitoimena, 
on todennäköistä, että markkinoinnin toimet suunnataan niin, että ne tuottavat taloudellista 
hyötyä mahdollisimman nopealla aikajänteellä. Tällöin mm. pitkäjänteinen yhteiskunnallinen 
vaikuttaminen voidaan nähdä turhana. Huomioitava kuitenkin on se, että myös yrityksen koko 
vaikuttaa läsnäolon syvyyteen. 
 
______________________________________________________________________ 
AVAINSANAT: murros, asiakas keskeinen logiikka, disruptio 
  



 
 

10 
 

  



 
 

11 
 

___________________________________________________________________________ 
UNIVERSITY OF VAASA 
Faculty of Business Studies 
Author:     Pirkko Filtness 
Topic of the Thesis: Customer centric marketing during industry 

transformation  
-Case Finnish textile and fashion industry 

Name of the Supervisor:   Arto Rajala 
Degree:  Master of Science in Economics and Business 

Administration 
Department:     Marketing 
Year of Entering the University:  2016 
Year of Completing the Thesis:  2018    Pages: 149 
__________________________________________________________________________ 
ABSTRACT 
 
We are living in a world of disruption. The changes in the macro environment inevitably affect 
businesses and thus marketing. This study seeks answers to the question, how the holistic 
consumer has an influence on corporate marketing during ongoing changes. This study 
searches for answers by focusing on the textile and fashion industry. 
 
The goal of the thesis is to expanded the current theory of marketing in a industry that is in 
transformation. The reason for this is that the scientific literature on this topic is constricted. 
The theoretical framework is based on customer dominant logic that can be connected to 
transformation via traditional transformation theories and the shift of the role of marketing. 
The study is a multiple case study and the research material was gathered by conducting theme 
interviews.  
 
The most significant findings of the study can be condensed into three main points. The first 
and most dominant is globalisation altering the macro environment and thus business 
environment. For example, by understanding political decision making and trends, a company 
can achieve a competitive advantage. 
 
The second finding was that the role of marketing is a significant competitive advantage. If 
marketing is seen as a disconnected supportive function and as a cost, the consumer prefers to 
use price as the main differator. But if marketing is approached as a holistic business critical 
function, then values are the core element of the consumers buying decision. This is because 
the concept of the offering etc. is much broader. 
 
The third finding was that the depth of presence correlates with the role of marketing in a 
company. If marketing is only an expense and in a supportive role, it is probable that all 
marketing activities are focused on gaining short-term financial benefits. This means that eg. 
long-term social responsibility is seen as an unnecessary and wasteful use of resources. The 
size of the company has to be taken into consideration while analysing the depth of presence. 
___________________________________________________________________________ 
KEYWORDS: turning point, customer-dominant-logic, disruption  
  



 
 

12 
 

  



 
 

13 
 

1. JOHDANTO 
  

  

Tässä tutkimuksessa tarkastellaan Suomalaisten yritysten markkinointia muutoksen – jopa 

murroksen – keskellä. Tutkimuksen kontekstina toimii Suomen tekstiili- ja muotiala. 

 

 

1.1. Aihealueen esittely 

 

“Mitä mielikuvia liitämme tekstiileihin? Ajattelemmeko ensimmäiseksi 

sydäninfarkteja ennakoivia t-paitoja? Kenties mieleen juolahtavat lihasvoimaa 

suurentavat aluskerrastot? Entä maaston väreihin sopeutuvat ulkovaatteet tai 

lämpöä varastoivat faasimuutoskankaat? Näemmekö suomalaisesta selluloosasta 

tuotettuja lakanoita tai 3D-tulostettuja teollisuussuodattimia? Ajattelemmeko 

urheiluasusteita, jotka kertovat valmentajan lailla, suoritimmeko etukyykkysarjan 

tehokkaasti ja oikein? Ehkä emme. Ainakaan vielä. Esimerkit tuntuvat pikemminkin 

suoraan tieteiselokuvien visioista kaapatuilta.” 

  

Näillä sanoilla alkaa Antti-Jussi Tahvanaisen ja Mika Pajarisen (2014) kirjoittama kirja 

Älykankaita ja kukkamekkoja. Suomalainen tekstiiliteollisuus globalisaation ristiaallokossa. 

Teollinen vallankumous, joka käynnistyi nimenomaa tekstiilialalta, on keskusteluissa 

tavallisesti tarkasteltu muiden toimialojen näkökulmista – teknologisista mullistuksista 

puhuttaessa harva ajattelee kankaita. Kehittyneissä yhteiskunnissa tekstiileistä on tullut 

mielikuviltaan massatuotettua kertakäyttökulutustavaraa ja tekstiileihin ja niiden tuotantoon 

liittyvät tekniset sekä liiketoiminnalliset muutokset ovat jääneet vähemmälle huomiolle. 

 

Ympärillä tapahtuvat muutokset vaikuttavat toimialoihin ja niiden kehittymiseen. 

Globalisaation myötä, tekstiiliteollisuus oli ensimmäisiä toimialoja, joka jo 1970-luvulla alkoi 

eriyttää ja siirtää massatuotantoaan halvemman tuotannon maihin (Dicken 2011). Nyt kun 

muut toimialat ovat tehneet saman ja saaneet toimintonsa vakiinnutettua, on tekstiiliteollisuus 

jo ottamassa ensimmäisiä harppauksia kohti uusia toimintamalleja. Ympärillä tapahtuva 

teknologinen murros mahdollistaa mm. tuotannon osittaisen siirtämisen takaisin kotimaahan, 

jota samaan aikaan tapahtuva eettinen, ekologinen ja vastuullinen murros vahvistavat ja 



 
 

14 
 

lisäävät uuden arvontuotannon vaateita. (Tahvanainen ym. 2014.) Kuluttajista on tullut entistä 

tietoisempia. 

 

“Disruptio” – termi, josta on tullut suosittu ilmaus, kun halutaan kuvata kilpailutilannetta, jolla 

saattaa olla vaikutuksia yrityksen kannattavuuteen tai jopa selviytymiseen. Vaikka disruptiota, 

eli radikaalia murrosta, käytetään nykyään hyvin laajasti, voisi sitä kuvata minä tahansa 

teknologisena muutoksena, mikä johtaa vakiintuneiden toimijoiden haastamiseen ja täten joko 

selviytymiseen tai kaatumiseen. Toisin kuin yksinkertaisemmat haasteet, kuten esimerkiksi 

kilpailijat, jotka häiriköivät markkinoita veloittamalla alhaisempaa hintaa, disruptio on 

kompleksisempi ja todennäköisesti myös armottomampi. Syy tähän on se, että tämän päivän 

disruptio heikentää koko liiketoimintamallin kannattavuutta eikä sitä yleensä alussa edes 

huomata. Kun disruptio on havaittu, vakiintuneet toimijat ovat tyypillisesti kahden vaihtoehdon 

edessä: he voivat joko tehdä radikaaleja muutoksia koko liiketoimintaansa ilman, että 

kannattavuus on täysin varmaa, tai sitten he voivat yksinkertaisesti yrittää harjoittaa 

mahdollisimman hyvää ja kannattavaa liiketoimintaa ja toivoa, että lopulliset vahingot eivät 

ole niin pahoja, mitä pelätään. Jos vakiintuneet toimijat joutuvat ajetuksi tähän kulmaan, on 

ymmärrettävää, että niiden liiketoiminta usein kutistuu dramaattisesti tai jopa katoaa kokonaan. 

(mm. Martinsuo, Mäkinen, Suomala j& Lyly-Yrjänäinen 2016.) 

 

Pääsyy sille, miksi disruption ensimmäiset signaalit tulee ottaa vakavasti, on se, että nykyään 

radikaalit muutokset, murrokset, tapahtuvat paljon nopeammin, kuin koskaan aikaisemmin 

historiassa. Tämä jättää vähemmän aikaa niin vakiintuneille toimijoille omaksua uusia 

mahdollisuuksia, kuin sijoittajille pohtia tuottojensa vakautta. Huonoin vaihtoehto olisi se, että 

pysytään paikoillaan ja uskotaan liiketoiminnan palaavan entisen tasolle. Näin ei murroksen 

tapahtuessa tule käymään, koska disruptio muuttaa kuluttajien tapaa toimia. Vanha vaihtoehto 

ei enää tyydytä asiakkaiden uusia tarpeita. 

  

Kun tilannetta tarkastelee tänään, on taloudessa havaittavissa merkittäviä toimialamurrosten 

merkkejä, joita johtavat erilaiset teknologiayritykset, kuten Amazon ja Uber. Murroksen 

eteneminen on ennenkuulumattoman nopeaa ja vuonna 2015 tehdyn tutkimuksen mukaan 

globaalien yritysten johtajat uskovat, että 40% kunkin toimialan vakiintuneista toimijoista on 

syrjäytetty murroksen ja uusien toimijoiden myötä seuraavan viiden vuoden aikana (PWC 

2016). Perinteisten liiketoimintamallien rinnalle on tullut mm. vertaistoimintaa, joka tekstiili- 

ja muotialalla näkyy esim. vaatteiden vuokrauksena ja liisauksena. Vahvoihin arvoihin ja 



 
 

15 
 

yhteiskunnallisiin keskusteluihin kantaa ottava kuluttaminen on nousussa - ihmiset odottavat, 

että yritykset lunastavat lupauksensa ja kantavat oman kortensa kekoon yhteisen hyvinvoinnin 

puolesta. Tämä edellyttää myös perinteisten toimijoiden ansaintamallin ja ajattelutavan 

totaalista muutosta, sillä uudet liiketoiminta-, tuote- ja palveluinnovaatiot vievät 

alustaliiketoiminnan helppouden vuoksi perinteisiltä toimijoilta markkinaosuuksia. 

 

Tässä tutkimuksessa väitetään, että arvo muodostuu kaikkien toimintaan osallistuvien 

osapuolien subjektiivisena ja kontekstisidonnaisena kokemuksena ja murroksen keskellä 

toimiessa, yritysten tulisi pyrkiä ymmärtämään tätä asiakaslogiikan kautta. Asiakaslogiikka on 

holistinen konsepti, joka kuvaa kuinka yksilöllinen asiakas järkeistää ja oikeuttaa sen mitä 

ostaa ja käyttää. Liiketoiminnan näkökulmasta, asiakaslogiikka muodostaa asiakasspesifin 

mallin siitä, kuinka asiakkaat elävät elämäänsä tai harjoittavat liiketoimintaansa ja allokoivat 

aikaansa, rahaansa, huomionsa, energiansa, aktiviteettinsä, tunteensa ja osallistumisensa 

markkinapaikan tarjontaan. (Heinonen ym. 2015, 481.) 

 

 

1.2. Tutkimuksen tarkoitus ja tavoitteet 

 

Tässä tutkimuksessa pureudutaan tekstiili- ja muotialan toimintaan murroksen kourissa. 

Tutkimuksessa haetaan vastausta kysymykseen, miten kuluttaja näkyy yritysten 

markkinoinnissa murroksen keskellä? Murrosta on perinteisesti tutkittu mm. teknologisten 

innovaatioiden, prosessien tai johtamisen kautta, kun taas markkinoinnin osuus on jäänyt 

pienemmälle huomiolle. Disruptio – joka yleensä yhdistetään teknologiaan – on läsnä myös 

markkinoinnissa, koska kilpailu asiakkaiden huomiosta on muuttunut radikaalisti. Tällä 

tutkimuksella pyritään vastaamaan tähän tarpeeseen vastaamalla tutkimuskysymykseen 

kolmen alatavoitteen kautta. 

 

1. Mitä on toimialamurros? 

2. Miten markkinointi on muuttunut murrosten myötä? 

3. Miten asiakaskeskeistä logiikkaa voidaan hyödyntää strategisessa markkinoinnissa 

Suomen tekstiili- ja muotialan kontekstissa? 

 

Lisääntynyt kilpailu saattaa johtaa siihen, että yrityksen johto keskittyy kilpailijoihin (ja 

imitoimaan heitä) sen sijaan, että he keskittyisivät asiakkaiden toimintaan muuttuvassa 



 
 

16 
 

markkinatilanteessa. Tämän vuoksi tutkimuksen linssiksi valittiin customer-dominant-logic 

(CDL), eli asiakaskeskeinen logiikka, jotta tutkimuksen myötä saataisiin mahdollisimman 

luotettavasti selville, ovatko yritykset tuoneet asiakkaan liiketoimintansa keskiöön ja kuinka 

CDL toimii/auttaa yrityksiä eri konteksteissa. 

 

 

1.3. Tutkimuksen lähestymistapa ja tutkimusote 

 

Jotta tutkittavasta ilmiöstä saadaan mahdollisimman ymmärrys muodostettua, on tutkimus 

päädytty tekemään laadullisin tutkimusmenetelmin. Tutkimuksessa pyritään kartoittamaan 

murros -käsitettä markkinoinnin näkökulmasta ja ymmärtämään, kuinka johtaa markkinointia 

murroksen keskellä. Tämä tutkimus on monitapaustutkimus, koska valittujen tapausten avulla 

voidaan oletettavasti saada tietoa markkinoinnista murroksessa ja siihen liittyvästä 

dynamiikasta, prosesseista, mekanismeista ja sisäisistä lainalaisuuksista siten, että tuloksilla 

voidaan olettaa olevan laajempaa sosiokulttuurista merkitystä ja sen myötä jonkinlaista 

siirrettävyyttä ja yleistettävyyttä koko tekstiiliteollisuuden toimialaan, sekä muihin 

toimialoihin, markkinoinnin näkökulmasta. 

  

Tutkimuksen ontologia, eli tutkijan oma käsitys tutkittavasta kohteesta, on intersubjektiivinen 

ja epistemologia, eli tietoteoria, on antipositivistinen. Tutkimuksen paradigma on 

hermeneuttinen, koska tutkimuksen tarkoituksena on kuvata ja syventää ymmärrystä 

toimialamurroksen ilmiöstä tekstiiliteollisuuden kontekstissa markkinoinnin näkökulmasta. 

Toiminta-analyyttisessä tutkimusotteessa käsiteanalyysin rooli on keskeistä ja käsitteet 

toimivat linsseinä, joiden kautta todellisuutta havaitaan, käsitetään ja ymmärretään. Toiminta-

analyyttinen kulma sisältää tarkastelijan, tässä tapauksessa tutkijan, havaitseman todellisuuden 

ja todellisuuden kuvaamisen yhteen kietoutumisen. 

  

Tutkimuksessa erilaisten aineistolähteiden käyttö, eli aineistotriangulaatio, varmistettiin 

tekemällä puolistrukturoituja teemahaastatteluja sekä hyödyntämällä internet sivujen ja 

valittujen sosiaalisen median kanavien (Facebook ja Instagram) informaatiota. Tutkimuksen 

päättelyn logiikka on abduktiivinen, eli teoriasidonnainen, ja aineiston analyysimenetelmänä 

käytettiin asiakaslogiikkaan perustuvaa teemoittelua. 

 

 



 
 

17 
 

1.4. Tutkimuksen rakenne 

 

Luvussa yksi lukija johdatellaan aiheeseen ja pureudutaan tutkimuksen tarkoitukseen ja 

tavoitteisiin. Ensimmäisessä luvussa käydään myös läpi keskeisiä metodologisia valintoja, 

kerrotaan tutkimuksen rakenne ja avataan tutkimuksessa esiintyvät keskeisimmät käsitteet.  

 

Toisessa luvussa murroskäsitettä tarkastellaan ensin systeemisen toimialamuutoksen ja 

polkuriippuvuuksien avulla. Luku jatkuu katsauksella, jossa käydään läpi perinteisiä 

toimialamurroksen lähestymistapoja, eli prosessien, teknisten innovaatioiden ja johtamisen 

näkökulmia.  

 

Kolmannessa luvussa toimialamurros vedetään markkinoinnin kontekstiin ja argumentoidaan, 

kuinka asiakaskeskeinen logiikka, customer-dominant-logic, tuo markkinoinnin yrityksen 

liiketoiminnan pohjaksi ja asiakkaan ymmärryksen liiketoiminnan keskiöön. Kolmannen luvun 

päätteeksi rakennetaan tutkimuksen teoreettinen viitekehys. 

 

Neljännessä luvussa perustellaan tutkimuksen metodologiset valinnat ja viidennessä luvussa 

käydään läpi tutkimuksen keskeisimmät tulokset. Kuudennessa luvussa tutkimustulokset 

ristikkäistapausanalysoidaan ja seitsemännessä luvussa argumentoidaan tutkimuksen 

johtopäätökset ja annetaan jatkotutkimusehdotuksia.  

 

 

1.5. Tutkimuksen keskeiset käsitteet 

 

Systeemiajattelu tarkastelee kokonaisvaltaisesti yhteiskuntaa, taloutta ja luontoa, sekä näiden 

osien välistä vuorovaikutusta. (Peltoniemi, Isoaho, Hämäläinen, Nurmi & Nummela 2004.) 

 

Systeeminen toimialamuutos on seurausta sille, että vanhat toimintamallit eivät enää riitä 

vastaamaan tulevaisuuden tarpeisiin. Koska muutoksen osapuolia on useita, voidaan puhua 

systeemisestä muutoksesta. Toimialan systeemistä muutosta voidaan lähestyä monitasomallin 

avulla, jolle ominaista on se, että muutos vaatii tapahtuakseen muutoksien linkittymistä 

useammalla eri tasolla. Monitasomalli koostuu kolmesta eri tasosta - laajempi 

toimintaympäristö, eli asiat, joihin toimialan toimijat eivät voi suoraan vaikuttaa, mutta jotka 

vaikuttavat suoraan tai epäsuorasti toimialan toimintaedellytyksiin (Berninger 2017, 107), 



 
 

18 
 

sosioteknisen järjestelmän hallitseva toimintamalli, eli hallitseva toimintamalli, sekä 

innovaatiopolut - ja niiden välisistä sekä sisäisestä vuorovaikutuksesta. (Berninger 2017, 27, 

33-35.) 

 

Luovan tuhon moottori voi olla esimerkiksi poliittinen säätely, joka pakottaa toimialoja 

uudistamaan toimintaansa ja luopumaan vallitsevasta toimintamallista. Luovan tuhon moottorit 

luovat tilaa uusille kehittyville innovaatioille ja vauhdittavat vanhojen järjestelmien 

väistymistä. Luovan tuhon moottoreiden lisäksi tarvitaan systeemistason 

innovaatiomoottoreita, jotta suuri murros saadaan aikaiseksi. (Berninger 2017, 56.)  

 

Polkuriippuvuus tarkoittaa päätöksiä ja valintoja ohjaavia tottumuksia. Uusien 

polkuriippuvuuksien rakentamiseen tarvitaan sellaista yrittäjien toimintaa, jonka avulla he 

luovat tai muovaavat aktiivisesti uusia teknologioita tai käytänteitä. Kyseessä on siis tietoinen 

pyrkimys poiketa tavanomaisesta ja totutusta ja luoda kollektiivisesti uutta yhdessä muiden 

toimijoiden ja yrittäjien kanssa, jotka pyrkivät samaan suuntaan (Lovio & Mickwitz & 

Heiskanen 2011). Polkujen rakentaminen tapahtuu eri toimialoilla eri tavoin, joten polkujen 

luomisessa tärkeää on jo olemassa olevan tiedon hyödyntäminen samalla kuitenkin koko ajan 

eri lailla ajatellen, sekä ideoiden testaaminen ja kehittäminen palautteiden perusteella. 

 

Murros haastaa toimialan perusolettamuksia siitä kenelle, mitä ja miten yritykset ovat 

tuottamassa. Toisin sanoen, se muuttaa useaa eri liiketoiminnan tekijää käänteentekevästi. 

Murros voidaan käsittää myös termillä radikaali muutos tai revolutionäärinen, eli 

vallankumouksellinen, muutos. Murroksen vaiheet ovat 1) muutostarve, 2) murros ja 3) 

ratkaisujen valtavirtaistuminen (Berninger 2017). 

 

Customer-dominant-logic (CDL), asiakaskeskeinen logiikka, on esitelty markkinoinnin ja 

liiketoiminnan manageriaalisena näkökulmana (Heinonen ym. 2010; 2013), missä termi 

”dominant” viittaa asiakkaan dominoivaan rooliin yrityksessä. CDL se perustuu asiakkaan 

logiikan ymmärtämiseen ja siihen, kuinka tarjooma sulautuu asiakkaan 

elämään/liiketoimintaan. CDL tunnistaa markkinoinnin liiketoiminnan perustana (Strandvik 

ym. 2014), ts. liikkeenjohtoa ohjaa markkinoiden ja asiakkaan ymmärtäminen. 

  



 
 

19 
 

2. TOIMIALAMURROKSEN TEORIAA 

  

  

Toimiala (industry) on toisiaan korvaavia tuotteita ja palveluita, substituutteja, 

tuottavien organisaatioiden kokonaisuus. 

Murros (change, revolution, turning point) on syvällisen, jyrkän muutoksen kausi 

- taite- tai käännekohta. 

  

Toimialamurros, eli taite- tai käännekohta, luo tyypillisesti uudenlaisia asiakastarpeita ja 

keinoja näiden tarpeiden täyttymiseen. Vakiintuneet toimijat saattavat huomata olevansa 

tilanteessa, jossa toimintaympäristö on muuttunut stabiilista ja vakiintuneesta takaisin 

toiminnan alkuvaihetta muistuttavaksi, jolloin tyypillistä on epävarmuus - niin taloudellinen 

kuin toiminnallinenkin. Kilpailutekijät saattavat kääntyä ylösalaisin, koska toimialalle on 

penetroitunut sen ulkopuolelta uusia toimijoita, jotka tuovat mukanaan täysin uudenlaisen 

arvolupauksen ja näin kyseenalaistavat vakiintuneiden yritysten toimintatavat. Kehityssykli 

alkaa alusta. 

  

Murros pakottaa yritykset pohtimaan, missä liiketoiminnassa ja markkinassa se haluaa olla 

mukana. Strategian uudelleen suuntaaminen, yrityksen johtamiskulttuurin muutokset, 

organisaatiomuutokset, radikaalit yritysjärjestelyt tai jopa toiminnan lopettaminen ovat 

mahdollisia murroksen seurauksia, joten on selvää, että kyseessä on ilmiö, jota ei voi ohittaa.  

 

Yksi tapa lähestyä toimialamurrosta on systeemiajattelu. Systeemiajattelu tarkastelee 

kokonaisvaltaisesti yhteiskuntaa, taloutta ja luontoa, sekä näiden osien välistä vuorovaikutusta. 

Toimialamurrosta voidaan lähestyä myös toimialan kehittymisen kautta. Kehitysvaiheet voivat 

olla niin luonnollisia kehityksen vaiheita, kuin radikaalin toimintatavan muutoksen 

seurauksena tapahtuvia nopeita vaiheita. Tässä luvussa tarkastelemme toimialan muuttumisen 

yleisimpiä teorioita ja sitä, kuinka toimiala muuttuu ja mitkä ovat yleisimmät 

toimintaympäristön ajurit muutokselle. 

  

 

 

 

  



 
 

20 
 

2.1. Systeeminen toimialamuutos ja polkuriippuvuuksien vahvistaminen 

  

Yritykset ovat jatkuvan muutoksen pyörteessä, kun uudet toimijat laajentavat tai muuttavat 

toimintaansa ja rantautuvat samoille markkinoille, kilpailijat uudistavat tuotetarjoomaansa, 

toimintaympäristö muuttuu tai asiakkaiden tarpeet muuttuvat. Nämä muutokset voivat olla 

pieniä ja lyhyen aikavälin vaikutuksiltaan vähäisiä, tai sitten ne voivat olla merkittäviä, 

liiketoimintaa radikaalisti ja nopeasti muuttavia. Koska muutoksen osapuolia on useita, 

voidaan puhua systeemisestä muutoksesta, joka on seurausta sille, että vanhat toimintamallit 

eivät enää riitä vastaamaan tulevaisuuden tarpeisiin. 

 

Toimialan systeemistä muutosta voidaan kirjallisuuden mukaan lähestyä monitasomallin 

avulla, jolle ominaista on se, että muutos vaatii tapahtuakseen muutoksien linkittymistä 

useammalla eri tasolla. Monitasomalli koostuu kolmesta eri tasosta - laajempi 

toimintaympäristö, eli asiat, joihin toimialan toimijat eivät voi suoraan vaikuttaa, mutta jotka 

vaikuttavat suoraan tai epäsuorasti toimialan toimintaedellytyksiin (Berninger 2017, 107), 

sosioteknisen järjestelmän hallitseva toimintamalli, eli hallitseva toimintamalli, sekä 

innovaatiopolut - ja niiden välisistä sekä sisäisestä vuorovaikutuksesta (kts. KUVIO 1). 

(Berninger 2017, 27, 33-35.) Innovaatiopolkuja voidaan strategisesti edistää tukemalla 

nykyjärjestelmästä poikkeavien innovaatioiden eri vaiheita (Schot & Geels 2008) luomalla 

suojattuja ympäristöjä, jolloin innovaatioiden ominaisuuksista saadaan kehitettyä 

kilpailukykyisiä ilman markkinapaineita (Berninger 2017, 35-36). Rajatun kokeilun ja 

kehittelyn jälkeen innovaatioiden tulee kuitenkin saada yhteys laajemman toimintaympäristön 

prosesseihin. Läpimurron mahdollistamiseksi innovaatioita voidaan koittaa voimaannuttaa 

(Smith & Raven 2012), jolloin innovaatiopolku joko muuttaa hallitsevaa toimintamallia tai 

mukautuu nykyiseen hallitsevaan toimintamalliin (Berninger 2017, 37). Epäonnistuminen ja 

innovaation toteaminen toimimattomaksi on aina mahdollista, vaikka suojaus ja kehittely 

olisikin tehty onnistuneesti. Vasta todellinen toimintaympäristö näyttää, mikä lopulta toimii ja 

mikä ei. 

 



 
 

21 
 

 
 

Kuvio 1. Hallitsevan toimintamallin systeeminen muutos (alkuperäinen kuva Geels & Schot 

2007, mukaillen Berninger 2017, 33-35, 40; Rinkinen 2010, 12). 

 

 

Toimialakehittymisen näkökulmasta, innovaatiopolkuja voidaan tarkastella teknologisten 

innovaatiojärjetelmien analyysin avulla (Jacobsson & Johnson 2000; Jacobsson & Berger 

2004; Suurs & Hekkert 2009; Bergek & Jacobsson & Carlsson & Lindmark & Rickne 2008), 

joka auttaa kehittyvän toimialan heikkouksien ja vahvuuksien analysoinnissa, sekä puuttuvien 

tai tukea kaipaavien järjestelmien osien tunnistamisessa (Jacobsson & Berger 2011). 

Yksinkertaistettuna, teknologinen innovaatiojärjestelmä on rakenteeltaan sosiaalinen verkosto, 

joka on rakennettu tietyn teknologian ympärille ja se muodostuu toimitusketjun instituutioista 

ja toimijoista (Suurs ym. 2009). Toimijoita voivat olla esimerkiksi yliopistot, yritykset ja niiden 

asiakkaat, viranomaiset ja sijoittajat. Verkostot taas muodostuvat esimerkiksi virallisista 

klustereista tai yhteistyöryhmistä. Instituutioita puolestaa edustavat mm. lainsäädäntö, rutiinit 

ja kulttuuri. (Berninger 2017, 41.) 

 

Rakenteen muodostumisen lisäksi on oleellista ymmärtää, mitä teknologisen 

innovaatiojärjestelmän sisällä tapahtuu. Tällä tarkoitetaan järjestelmän toimintojen kuvaamista 

sekä sen tiedostamista, kuinka hyvin ne toimivat innovaatioiden eteenpäin viemiseksi. Tärkeät 

toiminnot kehittyvän toimialan näkökulmasta tarkasteltuna ovat tiedon tuotanto ja 

INNOVAATIOPOLUT

HALLITSEVA 
TOIMINTAMALLI

LAAJEMPI TOIMINTAYMPÄRISTÖ

Pienet toimijaverkostot luovat
innovaatiopolkuja odotusten ja visioiden
perusteella.

Innovaatiopolut tasapainottuvat ja pyrkivät
hyödyntämään muutosmahdollisuuksia.

Toimintaympäristö vaikuttaa
innovaatiopolkuihin odotusten
ja verkostojen kautta.

Globaali toimintojen kehys, jossa muutokset
tapahtuvat hitaasti. Esim. väestönkasvu ja 
ilmastonmuutos.

Vallitsevaa teknologiaa palvelevat säädökset, 
infrastrukstuuri, osaaminen, käyttäjät, 
palvelut jne., jotka osaltaan vaikeuttavat
innovaatioiden käyttöönottoa. Tapahtuvat
muutokset ovat usein inkrementaalisia. Esim. 
vesi- ja viemäriverkostoihin perustuva
kaupunki-infra.

Syntyvät paikallisista teknologioiden tai 
ratkaisujen kokeiluista ja tarvitsevat
kehittyäkseen normaaleilta markkinavoimilta
suojatun testiympäristön. Esim. tutka- ja 
suohkumoottoriteknologia.



 
 

22 
 

levittäminen, markkinoiden luominen, hyötysuhteen ja hinnan parannukset, yrittäjien kokeilut, 

hyväksyttävyyden ja resurssien hankkiminen, vaikutusvaltaisten tahojen tuki sekä vaikutus 

ratkaisujen etsinnän suuntaan. Nämä toiminnot vaikuttavat toisiinsa joko heikentäen tai 

vahvistaen koko innovaatiojärjestelmän toimintaa. Onnistuakseen, toimintojen vuorovaikutus 

on oltava positiivista, jolloin syntyy positiivinen kierre tai nk. positiivinen innovaatiomoottori 

käynnistyy. Innovaatiomootorilla tarkoitetaan jonkin onnistuneen toiminnon, esim. 

tutkimusprojektin (kts. Kuvio 2.), liikkeelle panemaa efektiä, jolloin onnistuessaan, 

innovaatiomoottorit voivat nostaa teknologiaa ja luoda läpimurron (Suurs ym. 2009), joka 

edellyttää kuitenkin eri toimintojen ympärille syntyneiden moottoreiden käynnistymisen 

yhtäaikaa tai toistensa seuraamista. Innovaatiomoottorissa toimijoiden ja ratkaisujen 

heterogeenisyys on tärkeää. (Berninger 2017, 41-45.) Innovaatiomoottorin lisäksi tarvitaan 

systeemitason “luovan tuhon moottoreita”, jotta suuri murros saadaan aikaiseksi. Nämä luovan 

tuhon moottorit luovat tilaa uusille kehittyville innovaatioille ja vauhdittavat vanhojen 

järjestelmien väistymistä. (Berninger 2017, 56.) Luovan tuhon moottori voi olla esimerkiksi 

poliittinen säätely, joka pakottaa toimialoja uudistamaan toimintaansa ja luopumaan 

vallitsevasta toimintamallista. 

 

 
 

Kuvio 2. Esimerkki innovaatiomoottorista (Berninger 2017, 44). 

 

 

Toimialan muuttumista voidaan tarkastella myös yrittäjien näkökulmasta. Tällöin teoreettisena 

pohjana toimii polkujen luominen, jolla tarkoitetaan sellaista yrittäjien toimintaa, jonka avulla 

he luovat tai muovaavat aktiivisesti uusia teknologioita tai käytänteitä. Kyseessä on siis 

tietoinen pyrkimys poiketa tavanomaisesta ja totutusta ja luoda kollektiivisesti uutta yhdessä 

Hyvä
markkinaympä-

ristö

Tasainen
kysyntä

Positiivisia
odotuksiaInvestointeja

Yritykset ja 
investoinnit
lisääntyvät

Markkina
moottori



 
 

23 
 

muiden toimijoiden ja yrittäjien kanssa, jotka pyrkivät samaan suuntaan (Lovio & Mickwitz & 

Heiskanen 2011). Tällä tavalla voidaan päästä eroon vanhoista päätöksiä ja valintoja ohjaavista 

tottumuksista - polkuriippuvuuksista - eroon, ratkaista ongelmia ja vahvistaa uudelle polulle 

kiinnittymistä (Garud & Karnøe 2001b), vaikka se on alkuun tyypillisesti tehotonta ja 

epätaloudellista. Uusia polkuja onkin tavoitteena vahvistaa rakentamalla innostavia 

tulevaisuuskuvia, jotta niille lopulta syntyisi uusia polkuriippuvuuksia (Garud & Karnøe 

2001a). 

 

Tieteellinen kirjallisuus lähestyy polkuriippuvuuksien rakentamista useasta eri kulmasta 

(Garud ym. 2001a; Vergne & Durand 2010; Garud & Kumaraswamy & Karnøe 2010; Sydow 

& Windeler & Müller-Seitz & Lange 2012), mutta yhteistä näille kaikille on ajatus, että 

rakentamiseen liittyy toimia, joiden avulla vallitsevalta polulta pyritään poikkeamaan, uutta 

polkua vahvistetaan ja uusi toimiala järjestetään. Myös ajatus polkujen rakentamisen 

kollektiivisuudesta on laajasti hyväksytty (Karnøe & Buchhorn 2008; Heiskanen & Lovio & 

Jalas 2011; Sydow ym. 2012). Uuden alan synnyttämiseksi tarvitaan siis liittolaisia, mutta 

toimiakseen, yrittäjien on varmistettava, että kaikki liittolaiset vievät alaa samaan suuntaan 

(Garud ym. 2001b). Polkujen rakentaminen tapahtuu eri toimialoilla eri tavoin, joten polkujen 

luomisessa tärkeää on jo olemassa olevan tiedon hyödyntäminen samalla kuitenkin koko ajan 

eri lailla ajatellen, sekä ideoiden testaaminen ja kehittäminen palautteiden perusteella. 

Parhaimmillaan tämä johtaa innovaation kehittymiseen ja massan kiinnostuksen heräämiseen 

(Lovio ym. 2011). (Berninger 2017.) 

 

Uutta polkua voi vahvistaa myös heikentämällä vanhaa polkua. Yksi keino tähän on poliittinen 

lobbaus, jolla voidaan vaikuttaa esimerkiksi säätelyyn uuden polun eduksi tai asiakkaiden 

arviointikriteerien muuttaminen markkinoinnin keinoin, jolloin fokus siirtyy tuotteesta sen 

tuotannonkestävyyteen. (Heiskanen ym. 2011.) Kilpailukykyinen hinta ja tuotteiden 

liittäminen palveluihin ovat myös keinoja vahvistaa uutta polkua. Oleellista polkujen 

vahvistamisessa ja heikentämisessä kuitenkin on se, että ne tapahtuvat kollektiivisesti - tuloksia 

tulee vain laajan eri toimijoista koostuvan verkoston avulla (kts. Taulukko 1.). (Berninger 

2017, 49.) 

 

 

 

 



 
 

24 
 

Taulukko 1. Teknologisen innovaatiojärjestelmän toiminnot (Berninger 2017, 43. 

Alkuperäinen Berger ym. 2008). 

 

1. Tiedon ja tuotannon 
levittäminen 

Innovaatioiden syntymiseksi tarvitaan tutkimus- ja 
kehitystoimintaa uuden tiedon tuottamiseksi ja tiedon 
soveltamista käytäntöön. Myös tiedon levittäminen ja siihen 
liittyvät verkostot ovat tärkeitä. 

2. Markkinoiden 
luominen 

Uusilla teknologioilla ei aluksi ole markkinoita tai ne ovat 
alikehittyneet. Markkinat tarvitsevat aluksi tukea kehittyäkseen. 
Kotimarkkinoiden luominen ja julkiset hankinnat ovat yksi keino 
tukea markkinoiden kehittymistä. 

3. Alan yhteisten 
hyötyjen tuottaminen 

Teknologian, osaamisen ja markkinoiden kehittyessä 
markkinoille tulee uusia yrityksiä ja syntyy tehokkaampia tapoja 
toimia. Tämä voi tapahtua esimerkiksi alan sisäisen 
erikoistumisen kautta tai niin, että alalle syntyy osaavaa 
työvoimaa. Toimialan yhteiset rakenteet tukevat jokaista sillä 
toimivaa yritystä. 

4. Yrittäjien kokeilut Yrittäjät ottavat riskejä ja toteuttavat kaupallisia kokeiluja. He 
näkevät ja käyttävät hyväkseen liiketoimintaratkaisuja. 
Markkinoiden kehittyessä yrittäjät voivat investoida alalle entistä 
enemmän. 

5. Resurssien 
hankkiminen 

Innovaatiojärjestelmien kehittämiseen tarvitaan taloudellisia, 
materiaalisia ja henkilöresursseja. Esimerkkinä resurssien 
hankkimisesta on sijoittajilta tai valtioilta tuleva rahoitus. 

6. Hyväksyttävyyden 
hankkiminen ja tuki 
vaikutusvaltaisilta 
tahoilta 

Uusi teknologia kohtaa usein vastustusta tai epäilyjä. 
Hyväksyttävyyden saavuttaminen vaatii poliittista lobbaustyötä ja 
positiivisten odotusten luontia. Uuden teknologian pitää myös 
sopeutua olemassa oleviin sääntöihin, tai sitä varten pitää kehittää 
uudet säännöt. 

7. Vaikutus ratkaisujen 
etsinnän suuntaan 

Politiikka tai muut tekijät saattavat vaikuttaa siihen, millaisia 
keksintöjä tai palveluita yritykset alkavat kehittää tai millaista 
tutkimusta tehdään, eli mille nähdään kysyntää tulevaisuudessa. 
Esimerkiksi huoli ilmastonuutoksesta ja poliittiset päätökset 
liikenteen päästöjen vähentämisestä vaikuttavat siihen, että ICT-
sovellusten kehittäjät näkevät mahdollisuuksia yksityisautoilun ja 
liikkumisen tarvetta vähentävien sovellusten kehittämisessä. 

 

 

Kun halutaan edistää kestävää kehitystä, tarvitaan tähän laajaa ja moninaista joukkoa - 

yhteistyötä. Systeemisen muutoksen edistämisen lisäksi tarvitaan myös vanhoista 

toimintamalleista luopumista - merkittävät muutokset säätelyssä voivat kannustaa täysin 

uusien ratkaisujen etsijöitä. Virallisen päätännän ja säätelyn takana on usein myös tiukassa 

istuvia uskomuksia ja tottumuksia, joten näiden asenteiden horjuttaminen vaatii jokaisen 

osapuolen aktiivista toimintaa. Murros ei synny saman mielisten keskuudessa.  



 
 

25 
 

Edellä kuvatun teorian pohjalta, murrosprosessissa voidaan tunnistaa eri vaiheita, joiden aikan 

tarvitaan niin erilaisia toimintoja kuin eri toimijoita. Vaiheet eivät etene suoraviivaisesti ja ovat 

muutenkin hyhmäisiä - ne voivat mennä ajallisestikin päällekäin. Murroksen vaiheet ovat 1) 

muutostarve, 2) murros ja 3) ratkaisujen valtavirtaistuminen. Ensimmäisessä vaiheessa 

muutokset tapahtuvat laajemmassa toimintaympäristössä. Vallitseva toimintamalli, kuten 

esimerkiksi ilmastomuutosta vauhdittava saastuttaminen, alkaa saada kritiikkiä osakseen, mikä 

johtaa uusien ratkaisuaihioiden syntymiseen, kuten esimerkiksi vaihtoehtoisten 

tekstiilikuitujen kehittelyyn. (Berninger 2017, 173-187.) 

 

Murrosvaiheessa erilaisten uusien ratkaisumallien kehittyminen kiihtyy ja niiden välille syntyy 

keskinäistä kilpailua. Koska uudet vaihtoehdot eivät ole ominaisuuksiltaan riittäviä, edistetään 

murrosta luomalla positiivisia odotuksia tulevaisuuden ja käyttöönoton suhteen. Toimijoiden 

verkottuminen ja uusien rahoitus- ja tukimallien syntyminen ovat keskeisessä osassa 

murroksen edistämistä, kun puhutaan innovaatioiden menestymisestä ja asenteiden sekä 

säätelyn muutoksesta. (Berninger 2017, 173-187.) 

 

Viimeisessä vaiheessa, ratkaisujen valtavirtaistumisessa, uudet ratkaisut ovat löytäneet 

paikkansa markkinoilta - suhde vallitsevaan toimintamalliin on muotoutunut. Valtavirran 

myötä uudet pelisäännöt ovat vakioituneet - enää yksilön ei tarvitse uida valtavirtaa vastaan, 

koska käyttäjien uusi toiminta on rutinoitunut. Kesyyntyminen, eli kompromissien teko 

läpimurron aikaansaamiseksi, on usein laaja-alaisen muutoksen edellytys. Liiketoiminnan 

kehittäminen ei siis lopu valtavirran myötä, sen luonne vain muuttuu. (Berninger 2017, 173-

187.) 

 

Jokainen toimiala muuttuu kehitysvaiheiden kautta. Jos toimialan vakiintuminen johtaa siihen, 

että markkinoilla ei enää ole kysyntää tuotteille ja uudet vaihtoehdot ratkaisevat asiakkaiden 

tarpeet paremmin, tulisi toimialalla tehdä radikaaleja muutoksia. (Martinsuo, Mäkinen, 

Suomala & Lyly-Yrjänäisen 2016, 351.) Jotta toimialan kehitysvaiheiden yhteys murrokseen 

kirkastuu, tarkastellaan seuraavassa luvussa toimialamurrosta sen kehitysvaiheiden 

seurauksena.  

 

 

 

 



 
 

26 
 

2.2. Toimialamurros toimialan kehitysvaiheiden seurauksena 

 

Martinsuo, Mäkinen, Suomala ja Lyly-Yrjänäisen (2016, 349) esittävät, että toimiala muutos 

voi tapahtua evolutionäärisesti tai radikaalisti. Evolutionäärinen, eli inkrementaalinen tai 

vähäinen, tarkoittaa muutosta, joka tapahtuu asteittain, on portaista ja vähittäistä. 

Evolutionäärinen muutos pohjautuu oletukseen, että tuote ei koe merkittäviä uudistuksia, vaan 

sen perustoiminnallisuus pysyy ennallaan tyydyttäen saman jo entuudestaan tunnetun tarpeen. 

Evolutionääriset muutokset voivat olla myös merkittäviä, mutta sama perusajatus 

pysyvyydestä silti säilyy. Radikaali muutos, tunnistetaan myös termillä revolutionäärinen eli 

vallankumouksellinen muutos, koskettaa toimialan yritystoiminnan perusteita. Radikaali 

muutos haastaa toimialan perusolettamuksia siitä, kenelle, mitä ja miten yritykset ovat 

tuottamassa. Ts. se muuttaa useaa eri liiketoiminnan tekijää käänteentekevästi. Radikaali 

muutos voidaan myös käsittää murroksena. 

 

Toimialan muutosta voidaan Martinsuon ja kumppaneiden (2016, 350-351) mukaan tarkastella 

myös eri kehitysvaiheiden ja niistä toiseen siirtymisen kautta. Näitä vaiheita ovat synty, kasvu, 

kypsyys ja taantuma. Nämä vaiheet edustavat nk. perinteistä toimialakehityksen kaarta. 

Toimialan kehityksen alussa, syntyvaiheessa, toimijat ovat tyypillisesti pieniä yrityksiä, 

kilpailijoita on vähän ja tuotteet eroavat toisistaan merkittävästi. Epävarmuus on alussa 

merkittävää niin teknologisesti, kilpailullisesti kuin markkinallisesti. Tuotanto on mukautuvaa 

ja tuotanto on usein vakioidun sijaan räätälöityä, koska tapahtuvat muutokset ovat 

alkuvaiheessa merkittäviä eikä tuotekehityksellä ole vielä täsmällistä fokusta. Nopeilla 

muutoksilla, eli ratkaisujen ja uuden teknologian kehittämisellä, pyritään vastaamaan 

markkinoilta löydettyihin ja asiakkaiden ilmaisemiin tarpeisiin. Muutokset ovatkin toimialan 

syntyvaiheessa pääasiassa radikaaleja, eli toimialaa murtavia. 

  

Toimialan kehittyessä, siirryttäessä kasvun vaiheeseen, löytävät toimijat markkinoilta 

tyydytettävät tarpeet ja teknologinen pohja vakiintuu. Teknologinen muutos alkaa hiljalleen 

siirtyä radikaalista kohti evolutionäärisiä muutoksia, mikä johtuu siitä, että markkinoilta on 

löytynyt markkinasegmenttejä yhdistävä perustarve. Samaan aikaan kasvava volyymi alentaa 

tuotantokustannuksia, mikä näkyy mm. vakiintuvassa tuotemuotoilussa. Tuotannon prosessit 

alkavat siis kasvun vaiheessa vakiintua, ja tuotekehitys keskittyy pääasiallisesti parantelemaan 

tuotteiden ominaisuuksia. (Martinsuo ym. 2016, 351.) 

  



 
 

27 
 

Toimialan saavuttaessa kypsän vaiheen, on sen kasvu taittunut ja toiminta vakiintunut. Tuotteet 

ja prosessit alkavat vakiintumisen myötä muistuttaa toisiaan ja niihin tehtävät muutokset ovat 

pieniä, evolutionäärisiä. Fokus tuotteiden ja prosessien parantamisessa on siirtynyt 

ominaisuuksien parantamisesta tuotantokustannusten alentamiseen. Samaan aikaan 

organisaatiot ovat kasvaneet muodollisiksi ja byrokraattisiksi ja niiden ohjaus tapahtuu 

rakenteiden, toimenkuvien ja prosessikaavioiden avulla. Jos toimialan vakiintuminen johtaa 

siihen, että markkinoilla ei enää ole kysyntää tuotteille ja uudet vaihtoehdot ratkaisevat 

asiakkaiden tarpeet paremmin, voi toimiala joutua taantumaan kysynnän laskun myötä. Tämän 

estääkseen toimialalla tulisi tehdä radikaaleja muutoksia ja uudistua tuotekehittämisen sekä 

innovaatioiden kautta. (Martinsuo ym. 2016, 351.) Toimialan tulisi murtaa itse itseään.  

 

Innovaatiot vaikuttavat prosessien vaiheittaiseen parantamiseen ja rakenteellisiin järjestelyihin. 

Tämä osoittautuu kuitenkin usein vaikeaksi, koska kehittäminen pohjautuu tyypillisesti jo 

olemassa olevaan osaamiseen. Toimialaa murtavat innovaatiot tulevat tästä syystä usein 

toimialan ulkopuolelta. Jotta innovaatioiden roolia toimialamurroksen aiheuttajan voidaan 

ymmärtää paremmin, tarkastellaan tätä syvemmin seuraavassa luvussa. 

 

 

2.3. Innovaatiot toimialan murtajina 

 

Innovaatiot kehittävät taloutta ja ne voivat olla niin palveluita (Airbnb), tuotteita (sähköauto), 

toimintatapaa muokkaavia (laatujärjestelmä) kuin sosiaalisia innovaatioita (ilmainen 

kouluruoka). Toisin kuin ylläpitävä innovaatio, sustaining innovation, joka pitää 

osaamispohjan ja markkinoiden odotukset ennallaan, on toimialamuutoksen ollessa merkittävä, 

kyseessä radikaali, koko järjestelmää muuttava innovaatio. Tästä voidaan käyttää myös 

nimitystä häiritsevä, eli disruptiivinen innovaatio (disruptive innovation), jolla tarkoitetaan 

joko tuotteen, palvelun, prosessin tai näiden yhdistelmän uudistamista niin, että asiakkaiden 

arvostama suorituskykyparametri, parametrien välinen järjestys tai yrityksen 

tuotantotoiminnon tarvitsema omistuspohja muuttuu. (Martinsuo ym. 2016, 352-353; 

Berninger ym. 2017, 30.) Toisin sanoen, häiritsevä innovaatio muuttaa asiakkaiden tapaa 

toimia ja se tyydyttää täysin uudenlaisen tarpeen, jota he eivät aikaisemmin tienneet edes 

olevan olemassa. Radikaali innovaatio voidaan mieltää myös systeemisenä innovaationa. 

Systeemien kautta tarkasteltuna, radikaali innovaatio on keksintö, joka edellyttää muutoksia 



 
 

28 
 

muissa teknologioissa, tuotteissa ja palveluissa; yhdistää useamman teknisen, sosiaalisen ja/tai 

markkinainnovaation; täyttää tietyn yhteiskunnallisen tarpeen (Berninger ym. 2017, 30). 

Clayton Christensen (2013) määrittelee kirjassaan The Innovator´s Dilemma: Why New 

Technologies Cause Great Firms to Fail, että disruptiivinen teknologia on alussa 

suorituskyvyltään tyypillisesti huonompi, kuin vakiintunut teknologia ja pärjätäkseen 

kilpailussa sen on tarjottava jotain täysin uutta ja muuta hyötyä kuin vakiintuneet vaihtoehdot. 

Se voi olla esimerkiksi helpompi käyttää, halvempi tai yksinkertaisempi ja tyydyttää 

tyypillisesti uuden tarpeen täysin uusilla markkinoilla. Uudet markkinasegmentit ovat alkuun 

tyypillisesti pieniä, tuottavat vähän liikevaihtoa ja toiminta voi olla jopa tappiollista, mikä 

yhdessä polkuriippuvuuksien kanssa on myös syynä sille, etteivät vakiintuneet, hyvän 

taloudellisen aseman saavuttaneet toimijat lähde haastamaan uusia toimijoita.  

 

Polkuriippuvuuksilla viitataan yleisesti ottaen siihen, että aikaisemmin tehdyillä valinnoilla 

rajataan tällä hetkellä käytettävissä olevia valintoja (Rinkinen 2010; David 1994). Valta-

aseman saavuttaneet toimijat ja toimintamallit ovat joutuneet oravanpyörään, jota ylläpitävät 

ympärille rakennettu infrastruktuuri, käytänteet ja instituutiot. Nämä johtavat ennalta-

arvattaviin ratkaisuihin, jotka eivät enää ulospäin näyttäydy tehokkailta ja yhteiskunnan 

kannalta hyviltä. Toisin sanoen, valta-aseman saavuttaneilla toimijoilla on edessä lukkotilanne 

- tilanne, joka on vaikeasti muutettavissa vahvojen polkuriippuvuuksien vuoksi - joka on 

radikaalin uusiutumisen esteenä, koska tehokkuutta haetaan edelleen vallitsevan 

toimintamallin sisältä. (Berninger 2017, 29; Mäkinen & Kivimaa & Helminen 2015.) Samaan 

aikaan, kun valta-aseman toimijat painivat lukkotilanteen kanssa, häiritsevien innovaatioiden 

suorituskyky paranee ja vakiintuu. Tämä johtaa siihen, että uusi teknologia, tuote tai palvelu 

syrjäyttää vanhan ylläpitävän vaihtoehdon ja näin häiritsee toimialan toimijoiden toimintaa 

saavuttamalla massamarkkinat uusilla hyväksytyillä arvoilla - aiheuttaa toimialamurroksen. 

 

Yritysten on oleellista ymmärtää teknologian muutoksen kehityskaaret ja erottaa häiritsevä ja 

ylläpitävä innovaatio toisistaan. Kun kyseessä on ylläpitävä innovaatio, eivät kilpailukyvyn 

perusteet muutu, joten kilpailulliset toimenpiteet noudattavat aikaisempia toimenpiteitä. Jos 

taas kyseessä on häiritsevä innovaatio, yrityksen on uudistettava toimintaansa merkittävästi ja 

mahdollisesti varauduttava penetroitumaan uusille markkinoille. Toimialan kehittyessä kohti 

kypsyyttä, haastavia toimijoita ilmestyy enenevästi ja disruptio-teorian mukaan on syytä 

olettaa, että toimialan ulkopuoliset toimijat tulevat rantautumaan ennemmin tai myöhemmin 



 
 

29 
 

samalle toimialalle muuttuen näin kilpailijoiksi. Toisin sanoen, radikaali innovaatio, oli se 

sitten disruptiivinen tai systeeminen, aiheuttaa toimialamurroksen. 

 

Vaikka jokainen toimiala, oli kyse sitten tekstiili- ja muotialasta tai autoteollisuudesta, käy läpi 

toimialan kehitysvaiheet ja kokee innovaatioiden myötä syntyviä muutoksia, on niiden 

kehityssuuntaukset todennäköisesti erilaiset. Sen lisäksi, että kehitysvaiheista voidaan 

tunnistaa toimialamurroksen vaiheet, voidaan näitä nähdä myös toimialan 

kehityssuuntauksissa, joten seuraavaksi toimialamurrosta tarkastellaan toimialaevoluution 

muutostyyppien kautta. 

 

 

2.4. Toimialamurros ja toimialaevoluution kehityssuuntaukset 

 

McGahan (2004a, 2004b) esittää toimialan muutoksen arviointiin pelkistetyn mallin, jonka 

avulla voidaan arvioida toimintaympäristössä tapahtuvien muutosten luonnetta ja vaikutuksia, 

jotta niiden vaatimat toimenpiteet saadaan suunniteltua onnistuneesti. McGahan (2004a) 

esittämä toimialaevoluution analyysimalli jakaa kehityssuuntaukset neljään osa-alueeseen; 

radikaaliin, luovaan, välilliseen ja vaiheittaiseen, eli progressiiviseen kehitykseen. Malli 

perustuu ajatukseen, että toimialaa koetteleva muutos koskettaa joko toimialan ydinresursseja 

tai -ydintoimintoja, joita yritykset käyttävät luodakseen kilpailuetua ja täyttääkseen tietyn 

markkinatarpeen. Resurssilla tarkoitetaan toimialan yrityksen omistamia kestohyödykkeitä tai 

palveluita. Esimerkiksi tavaramerkki, patentit ja kiinteistöt ovat resursseja, mutta 

työntekijöiden taidot eivät. Myös brändipääoma voidaan luokitella resurssiksi, jos se ei menetä 

arvoaan arvonluonnissa, vaikka sitä ei käytettäisi vuoteen. Toiminnoilla tarkoitetaan niitä 

toimialan sisäisiä toimintoja, joita yritykset tekevät luodakseen liikevaihtoa tai hallitakseen 

kustannuksia, esimerkiksi ostot, markkinointi ja jakelu. Ydinresurssista tai -toiminnosta 

voidaan puhua silloin kun sitä ei voida korvata vuoden sisällä toisella resurssilla tai toiminnolla 

ilman, että se vahingoittaisi tuottoja. (McGahan 2004b, 29.)  

 

Perustavanlaatuinen ajatus McGahanin (2004b, 8) analyysimallin tarjoamassa konseptissa on, 

että kukin toimiala seuraa yhtä neljästä kehityssuuntauksesta. Mallin tarkoituksena on siis 

tarkastella, mitkä mahdollisuudet ulkoisella muutoksella on pitkän ajan kuluessa korvata, tai 

tehdä keskeiset resurssit tai toiminnot tarpeettomiksi. Kun muutos uhkaa niin ydinresurssien 

kuin -toimintojen tarpeellisuutta, on kyseessä radikaali toimialan kehittyminen, joka on 



 
 

30 
 

toimialamuutostyyppinä epätavallinen. Radikaali muutos tapahtuu usein teknologiakehityksen 

myötä, kun uusi teknologia mahdollistaa uudenlaisen arvon tuottamisen, mutta silti tyydyttää 

vanhankin tarpeen. Radikaali muutos kestää tyypillisesti vuosia ja se voi uhata vakiintuneiden 

yritysten koko toimintalogiikkaa. (McGahan 2004b, 10, 57-63.) 

  

Asteittainen, eli progressiivinen kehitys on radikaalin kehityksen vastakohta. Se ei varsinaisesti 

uhkaa ydintoimintoja tai -resursseja, vaan liikkeelle panevana voimana on toimijoiden oma 

halu ja kyky oppia uusia toimintatapoja asiakastarpeiden tyydyttämiseksi sekä uusien teknisten 

ratkaisujen tuottamiseksi. Vaikka toimialan toiminta pysyy kokonaisuutena aiemman 

kaltaisena, voivat muutokset olla hyvinkin nopeita ja suuria. Oleellista on se, että yritysten 

resurssit ja aktiviteetit säilyttävät arvonsa. Progressiivinen muutos on McGahanin mukaan 

yleisin toimialamuutos tyyppi. (McGahan 2004b, 8, 36-43.) 

  

Jos yrityksen toiminnot ovat uhattuja, mutta resurssit turvattuja, on kyseessä välillinen 

kehittyminen. Toisin sanoen, toimittajien ja asiakkaiden välisessä arvoketjussa olevat toiminnot 

muuttuvat, mutta olemassa olevia resursseja voidaan edelleen hyödyntää uudelleen järjestelyn 

jälkeen. Välillisessä muutoksessa arvoketjun toimijat voivat siirtyä joko palveluiden tai 

tavaroiden tuottajia tai markkinoita lähemmäksi. Arvoa tuottavat toiminnot ovat näin ollen 

uhattuja ja jatkuvassa muutoksessa. Välillinen kehitys on toimialamuutostyyppinä toiseksi 

yleisin. (McGahan 2004b, 10, 51-57.) 

  

Kun yritysten tuottavien resurssien kokonaisuus on uhattuna, mutta toimittajien ja asiakkaiden 

välisen suhteet sekä toiminnot säilyvät suhteellisen vakaina, puhutaan luovasta kehittymisestä. 

Luova kehitys on harvinaisin toimialamuutoksen tyyppi. Pienet innovatiiviset toimijat 

haastavat suuria globaaleja toimijoita esimerkiksi uudenlaisen osaamisen kautta ja tämä johtaa 

usein siihen, että vaikka toiminnot pysyvät samoina, ovat kehittämisessä käytetyt resurssit 

jatkuvassa muutoksessa. (McGahan 2004b, 8, 10, 43-51.) Muutostyyppien osuudet on osoitettu 

kuviossa 3. 

 



 
 

31 
 

  
Kuvio 3. Toimialamuutostyyppien osuus (mukaillen McGahan 2004b, 35). 

 

 

Taulukko 2 summaa hyvin sen, milloin kyseessä on rakenteellinen muutos, milloin taas 

perustavanlaatuinen muutos. Luova ja radikaali kehitys käsittävät perustavanlaatuisen 

muutoksen, välillinen ja radikaali kehitys rakenteellisen muutoksen. Silloin kun uhka on niin 

merkittävä, että se vaarantaa toimialan johtavista toimijoista useamman selviytymistä, ollen 

kuitenkin niin yleinen, että se vaikuttaa toimialan jokaiseen toimijaan, voidaan puhua joko 

rakenteellisesta tai perustavanlaatuisesta muutoksesta (McGahan 2004b, 33) - murroksesta. 

Uhan on siis noustava koko toimialaa koettelevaksi, josta selviää vain tekemällä strategisia 

muutoksia tai olemalla niin merkittävä, että osa toimialan ydintoiminnoista tai -aktiviteeteistä 

vanhenee. 

 

Taulukko 2. Toimialaevoluution kehityssuunnat (Mukaillen McGahan 2004b 9, 66). 

 

 Radikaali 
Progressiivine
n Välillinen Luova 

Muutoksen kuvaus 

Ei 
rakenteellinen 
eikä 
perustavanlaat
uinen. 

Ei 
rakenteellinen, 
perustavanlaat
uinen. 

Rakenteellinen
, ei 
perustavanlaat
uinen. 

Rakenteellinen ja 
perustavanaatuinen. 

Muutoksen 
säännöt sisältävät 

• Huolellisesti 
tunnistettuja, 
kannattavia 
aktiviteettejä 
ja 
kannattamatto

• Jatkuvaa 
markkinatestau
sta ennen 
täydellistä 
sitoutumista. 
• 

• Uusien 
toimintatapoje
n 
omaksuminen 
asiakkaiden ja 
toimittajien 

• Resurssien 
sitominen korkean 
mahdollisuuden 
projekteihin ilman 
luotettavaa 
markkinatietoutta.  

Radikaali muutos
19 %

Luova muutos
6 %

Välillinen muutos
32 %

Progressiivinen 
muutos

43 %



 
 

32 
 

mien toimien 
alas ajo. 
• Varojen 
pitkäikäisen 
liiketoimintaan 
sitomisen 
välttäminen. 

Kilpailijoiden 
benchmarkkau
sta ja 
avoimuutta 
saavutuksista.  
• Ajan saatossa 
tapahtuvaa 
vähittäistä 
osaamisen 
rakentamista, 
varallisuuden 
hankinnan 
sijaan. 

kanssa.  
• Uusien 
tapojen 
löytäminen 
varojen 
uudelleen 
sijoittelulle 
enemmän 
kannattavaan 
käyttöön. 
• Kiinteään 
infrastruktuurii
n 
sitoutuneisuud
en 
vähentyminen. 

• Systeemin 
kehittäminen 
menestyvien 
projektien 
markkinoille 
tuomiseksi. • 
Epäonnistuvien 
projektien 
hylkääminen. 

Innovaatiomahdoll
isuudet käsittää 

• Muutoksen 
ajoituksen 
oikea arviointi 
ja kannattavan 
aseman 
mahdollisimm
an pitkä 
säilyttäminen.  
• 
Suorituskyvyn 
kehittäminen 
korvaamalla 
varat erilaisilla 
toiminnoilla. 

• 
Maantieteelise
n tai 
tuotemarkkina
n dominoivan 
systeemin 
rakentaminen.  
• Tiukasti 
linkittyvät 
aktiviteetit. 

• Varhainen 
fokusoitumine
n uskollisten 
asiakkaiden 
ydinjoukkoon.  
• Kumppanuus 
ja yhteistyö 
kilpailijoiden, 
asiakkaiden ja 
toimittajien 
kanssa.  
• Asiakkaan tai 
toimittajan 
liiketoimintaan 
integroitumine
n eteen- tai 
taaksepäin. 

• Läpimurtavien 
kilpailuvalttikehityspr
ojektien luominen. • 
Tehokkaan ja 
vaikuttavan 
systeemmin 
kehitäminen, jolla 
saadaan toimitettua 
projekteja 
markkinoille. 

Kehityksen malli Vaiheet 

Perinteinen 
toimialan 
elinkaari Vaiheet 

Perinteinen toimialan 
elinkaari 

Kehityksen vaiheet 

Ilmentyminen, 
lähentyminen, 
rinnakkaiselo, 
valta-asema. 

Synty, kasvu, 
kypsyys, 
taantuma. 

Ilmentyminen, 
lähentyminen, 
rinnakkaiselo, 
valta-asema. 

Synty, kasvu, 
kypsyys, taantuma. 

Esimerkkejä 

Postitoiminta, 
lankapuhelinte
n valmistus, 
kirjoituskonee
n valmistus.  

Alennus 
myynnit, 
kaupalliset 
lentoyhtiöt, 
pitkän matkan 
liikennöinti. 

Sijoituspankkii
ri, 
taidehuutokau
ppa, autojen 
jälleenmyynti. 

Lääketeollisuus, 
elokuvatuotanto, 
kaasun etsintä. 

 

 



 
 

33 
 

Aivan kuten Martinsuo ym. (2016, 350) esittävät, on McGahan (2004b, 66-67) heidän kanssaan 

samalla linjalla toimialan kehittymisen vaiheista silloin, kun kyseessä on progressiivinen tai 

luova toimialamuutos. Kuitenkin, jos kyseessä on radikaali tai välillinen toimialan 

kehittymisen suuntaus, esittää McGahan (2004b, 68) kehityksen vaiheiksi ilmestyminen, 

lähentyminen, rinnakkaiselo ja valta-asema. Ilmentymisen vaiheelle on tyypillistä testailla 

uusia arvon luonnin lähestymisiä, jotka ovat tavanomaisista poikkeavia jo olemassa olevalla 

toimialalla. Määrittävä tekijä ilmestymisen vaiheessa on luovuus, jota käytetään saamaan 

perinteiset dominoivat mallit näyttämään vanhentuneilta. Koska ilmentymisen vaiheessa 

panokset vaikuttavat kuitenkin suhteellisen pieniltä, eivät vakiintuneet toimijat lähde tekemään 

toimiinsa uudelleen järjestelyjä, vaikka ovatkin huomanneet uudet arvolupaukset. (McGahan 

2004b, 68.) 

 

Vaikka uusi arvonluonnin lähestyminen on identifioitu vanhentumisen juurisyyksi, jatkavat 

vakiintuneet toimijat dominointia myyntivolyymeillä suhteessa kasvavaan toimialaan. 

Lähestymisen vaiheelle tyypillistä on se, että uuden lähestymisen volyymin kasvu on tarpeeksi 

suurta uuden ja vakiintuneen toimialan lähentämiseksi. Kun uusi toimiala kasvaa, perinteisen 

toimialan johtavat toimijat saattavat reagoida uudelleen järjestelemällä joitain toimintojaan 

(McGahan 2004b, 68), mutta suurempia muutoksia ne eivät lähde tekemään. 

 

Rinnakkaiselon aikana ostajat ja tavarantoimittajat oppivat enenevässä määrin arvioimaan uutta 

lähestymistapaa. Kasvun vauhti saattaa kasvavalla toimialalla hidastua, mutta silti se jatkaa 

vakiintuneen toimialan kasvun päihittämistä. Vanha toimiala saattaa käydä väliaikaisesti läpi 

uuden tulemisen ostajien ja tavarantoimittajien kasvavan kehittyneisyyden lopputulemana, 

kuin myös toimialan vakiintuneiden toimijoiden puolustavana tekijänä pärjätäkseen 

kilpailijoiden ja korvaavuuden kasvavan uhan johtamiseksi. (McGahan 2004b, 68.) 

 

Viimeisen vaiheen, valta-aseman, aikana tehokkaan kilpailun säännöt perinteisellä toimialalla 

on syrjäytetty uuden lähestymistavan toimesta. Ostajien mieltymykset, tavarantoimittajien 

kapasiteetit ja kilpailun ehdot ovat kaikki määritelty kasvavan toimialan ehdoilla. Uuden 

lähestymistavan suosion seurauksena, perinteisen toimialan kasvu pysähtyy tai saattaa jopa 

vähentyä. Vanhentumisen uhka konkretisoituu, kun yritykset poistuvat toimialalta 

yhdistymisen, fuusioitumisen tai konkurssin myötä. (McGahan 2004b, 68.) 

 



 
 

34 
 

Christensenin (2013) näkemys disruptiivisen teknologian leviämisestä muistuttaa paljon 

McGahanin näkemystä toimialan kehitysvaiheista radikaalin tai välillisen toimialaevoluution 

ollessa kyseessä. Näillä kahdella näkemyksellä on kuitenkin kolme merkittävää eroa 

(McGahan 2004b, 32). Ensimmäisenä, kun Christensen määrittelee analyysiyksiköksi 

teknologian, käsittelee McGahan koko toimialaa. Toimiala koostuu yritysryppäistä, jotka 

operoivat samoilla tuotemarkkinoilla sekä samoista markkinoista tavarantoimittajilla. Kun 

disruptiivinen teknologia määritellään tuotteen markkinapositioinnin kautta, rakenteellinen ja 

perustavanlaatuinen muutos määritellään ehdoilla, jotka reflektoivat toimialan tuottamaa arvoa 

niin toimittajille kuin asiakkaillekin.  

 

Toisena, McGahanin (2004b, 32-33) näkee, että muutos voi tulla mistä tahansa lähteestä, kun 

taas Christensenin mukaan muutos tulee teknologiasta. Christensen argumentoi teknologisista 

kehityskaarista, joilla voi olla vaikutuksia useisiin markkinoihin ja toimialoihin. McGahan taas 

näkee, että disruptiivinen teknologia voi olla yksi juurisyy ja ajuri muutokselle, mutta samoin 

voivat olla myös mm. globalisaatio ja säätely. McGahan keskittyy siis enemmän muutoksen 

implikaatioihin yrityksille, oli juurisyy mikä hyvänsä. Viimeisenä erona, McGahan (2004b, 33) 

näkee, että rakenteellisen ja perustavanlaatuisen muutoksen määritelmä ei voi turvautua 

tiettyihin vakiintuneiden yritysten vanhentumisen uhan implikaatioihin. Christensen 

määrittelee disruptiivisen teknologian vakiintuneiden tuotteiden suorituskyvyn perusteella, kun 

taas rakenteellinen ja perustavanlaatuinen muutos määritellään ydintoimintoja ja -varoja 

uhkavina tekijöinä. McGahanin huomio keskittyy siis enemmän vakiintuneiden yritysten 

mahdollisuuksiin, kun ne painivat erilaisten suorituskykyä uhkaavien implikaatioiden kanssa. 

  

Toimialan luontaisen kehittymisen vaiheet voivat siis tuoda mukanaan merkittäviäkin 

muutoksia - aiheuttaa jopa murroksen. Muutokset eivät kuitenkaan tarkoita sitä, että yritysten 

perusedellytykset olisivat radikaalisti muuttumassa, vaan tapahtuvat muutokset ovat usein 

kontekstisidonnaisia - ne riippuvat toimialasta ja toimintaympäristöstä. Laajemmin toimialojen 

murroksia tarkasteltaessa, näyttäytyvät ne hyppäyksinä, jotka haastavat yritystoiminnan 

perusolettamuksia. Tyypillisesti nämä tilanteet johtuvat siitä, kun uutta teknologiaa sovelletaan 

tuottamaan korvaavia tuotteita, tai teknologiaa käytetään uudella tavalla luomaan asiakasarvoa, 

mutta myös mm. ympäristötekijät, poliittiset päätökset, tai radikaalit liiketoimintamuutokset 

voivat toimia muutoksen ajureina. (McGahan 2004b.) 

 

 



 
 

35 
 

2.5. Yhteenveto toimialamurroksen näkökulmista ja sen yhteys markkinointiin 

 

Radikaalia toimialamuutosta, toimialamurrosta, on aikaisemmin tarkasteltu pääasiassa 

prosessien, toimintaympäristön muutosten ja teknologisten innovaatioiden kautta. Luvussa 2.1. 

esiteltyjen teorioiden pohjalta johdetut murroksen vaiheet 1) muutostarve, 2) murros ja 3) 

ratkaisujen valtavirtaistuminen ovat nähtävillä tämän pääluvun jokaisen tarkastelukulman 

taustalla. Disruptiivisen innovaation valtavirtaistuminen menee murrosvaiheiden kanssa hyvin 

lähelle yhteen, mutta toimialan kehitysvaiheita tulkitessa tulkinta ei ole niin selkeää. Toimialan 

luontaisen kehityskaaren vaiheet ovat synty, kasvu, kypsyys ja taantuma. Karrikoiden jaettuna 

vaiheet sijoittuvat niin, että taantuma ja osin synty ovat osa muutostarpeen vaihetta, 

murrosvaiheeseen taas menee osa synnystä sekä kasvusta ja viimeiseen valtavirtaistumisen 

vaiheeseen kuuluvat osa kasvusta ja kypsyys. Selkeää rajaa toimialan kehityskaarien välille ei 

siis voida vetää, kun niitä tarkastellaan murroksen kolmen vaiheen kautta.  

 

Kun murroksen vaiheita tarkastellaan toimialan kehityssuuntausten kautta, on toimialan 

kehitysvaiheiksi määritelty toimialan kehityssuuntauksen ollessa radikaali tai välillinen 

ilmestyminen, lähentyminen, rinnakkaiselo ja valta-asema (McGahan 2004b, 68). 

Ensimmäiseen murrosvaiheeseen, muutostarpeeseen, näistä voisi sijoittaa ilmentymisen 

vaiheen. Lähentyminen ja osin rinnakkaiselo kuuluisivat murrosvaiheeseen ja ratkaisujen 

valtavirtaistumisen vaiheeseen kuuluisivat osin rinnakkaiselo ja valta-asema. Tämä jako on 

yhteneväinen disruptiivisen innovaation kehitysvaiheiden kanssa. 

 

Kirjallisuutta, jossa toimialoja koettelevaa murrosta olisi käsitelty markkinoinnin 

näkökulmasta, on varsin vähän tarjolla. Toimialamurroksen ymmärtäminen prosessien, 

teknisten innovaatioiden ja toimintaympäristön muutosten valossa on tärkeää, mutta jää 

kuitenkin vaillinaiseksi markkinoinnin tutkimusta ajatellen. Tällä tutkimuksella pyritään 

vastaamaan tähän tarpeeseen osoittamalla toimialamurroksen ja markkinoinnin muuttumisen 

välinen yhteys sekä syventämällä tämä yhteys arvon muodostumisen käsitteillä.  

 

Aivan kuten toimialoissa on nähtävillä merkittäviä muutoksia, voidaan samaa nähdä myös 

markkinoinnissa. Kotler, Kartajaya ja Setiawan (2011) ovat lähestyneet toimialojen muutosta 

markkinoinnin kolmen kehitysvaiheen näkökulmasta, markkinointi 1.0, 2.0 ja 3.0, kautta. 

Heidän mukaansa markkinoinnin fokus ja rooli on kehittynyt ja muuttunut näissä kolmessa 

vaiheessa, ja sama muutos on nähtävillä liiketoimintojen ja toimialojen muutoksessa.  



 
 

36 
 

Teollisen vallankumouksen ajoilta, jolloin markkinoinnin tehtävänä oli myydä massatuotettuja 

tuotteita jokaiselle mahdolliselle asiakkaalle, muutos tähän päivään, missä markkinoijat 

kohtelevat kuluttajia henkisinä ja tuntevina ihmisinä pelkän kuluttaja -roolin sijaan, on ollut 

suuri. Yksi merkittävä ajuri tälle on ollut kuluttajien halu parantaa maailmaa. Vahvojen 

arvojen, vision ja mission merkitys on kasvanut radikaalisti, kun kuluttajat haluavat samaistua 

yrityksiin, jotka haluavat vaikuttaa ympäröivään maailmaan ja ratkaista yhteiskunnallisia 

ongelmia. Markkinoinnin tavoitteena on koskettaa ihmisiä aivan eri tasolla ja antavat heille 

toivoa ja uskoa paremman huomisen puolesta. (Kotler ym. 2011, 18-19, 21, 46.) 

 

Ajurit, jotka ovat vaikuttaneet markkinoinnin nykyiseen fokukseen, eli voimat, jotka ovat 

muuttaneet kuluttajakäyttäytymistä ja sitä kautta vaikuttaneet liiketoimintojen ja edelleen 

toimialojen kehitykseen, voidaan luonnehtia osallistumisen, globaalin paradoksin ja luovan 

yhteisön ajaksi. (Kotler ym. 2011.) 2000-luvulla vauhdilla levinnyt informaatioteknologia on 

kehittynyt uuden ajan teknologiaksi, joka mahdollistaa ryhmien ja yksilöiden verkottumisen ja 

vuorovaikutuksen (Kotler ym 2011, 21). Uuden ajan teknologia, joka on saanut alkunsa 

termistä fifth wave computing, sisältää niin tietokoneet, mobiilin kuin avoimen lähdekoodin 

(Copeland & Malik 2005) ja on näin ollen luonut yksilölle mahdollisuuden täysin 

aikaisemmasta poikkeavaan vuorovaikutukseen ja itseilmaisuun. Laitteiden lisäksi sosiaalisella 

medialla on merkittävä vaikutus. Mielipidevaikuttajien roolit näissä kanavissa korostuvat 

kasvavasti, mikä taas osaltaan johtaa perinteisen mainonnan merkityksen vähenemiseen 

kuluttajien ostokäyttäytymistä tutkittaessa. (Kotler ym. 2011.) 

 

Globalisaatio, teknologian tavoin, tavoittaa ja verkottaa meidät kaikki. Erona tässä kuitenkin 

on se, että globalisaatio stimuloi vastavoimia, jotka omalta osaltaan lisäävät paradokseja. 

Paradokseja, joiden kautta voidaan kuvata syitä kuluttajakäyttätytymisen muutokselle, on 

useita. Charles Handy (1994) ehdottaa, että paradoksien ratkomisen sijaan ihmisten tulisi 

sopeutua niihin. Sopeutumisella varmistetaan jatkuvuus ja yhteys muihin ihmisiin, yhteisöihin 

sekä yhteiskuntaan ja näin olen globalisaatiolla voi olla positiivinen vaikutus, kun paradoksit 

johdattavat ihmisiä kohti syvempää tietoisuutta epäoikeudenmukaisuudesta, köyhyydestä, 

kestävästä kehityksestä, yhteisöllisestä vastuusta ja yhteiskunnallisesta merkityksestä (Kotler 

ym. 2005, 30). Douglas Holtin (2004) mukaan tämä heijastuu myös yritysten tarpeeseen olla 

kulttuurisesti vahva brändi, jolloin ne pyrkivät ratkaisemaan yhteisöjen paradokseja nostamalla 

esiin sen taloudellisia, sosiaalisia tai ympäristöön liittyviä asioita. Tällä tavoin yrityksillä on 



 
 

37 
 

mahdollisuus kasvattaa brändipääoman arvoa kansallisten toiveiden ja huolien tavoittamisen 

kautta. (Kotler ym. 2011.) 

 

Luovien ihmisten merkitys vaikuttajina kasvaa jatkuvasti. He erottuvat muista, koska he 

haluavat muokata maailmaa: luovat ihmiset haluavat kehittää niin ympäröivää maailmaa kuin 

myös itseään (Zohar 1990). Nämä innovaattorit käyttävät ennakkoluulottomasti uutta 

teknologiaa sekä hyödyntävät uusia toimintatapoja ja näin toimivat suunnannäyttäjinä muille 

kuluttajille. Aktiivinen ja yhteiskunnallisesti kantaa ottava elämäntyyli välittyy muille mm. 

sosiaalisen median kautta sekä kulttuurisidonnaisten ja yhteisöllisten brändien suosimisena. 

Luovuus näkyy moraalisuutena, inhimillisyytenä ja henkisyytenä (Zohar 1990). (Kotler ym. 

2011.) 

  

Luovat ihmiset kokevat, että itsensä toteuttaminen on ihmisen perustarve, mikä kääntää 

kuuluisan Maslow´n tarvehierarkian ylösalaisin. Materian arvostaminen on näin ollen 

toisarvoista, kun tavoitteena on henkinen täyttymys (Fogel 2000; Zukav 2002). Tämä on 

johtanut siihen, että syvemmän merkityksen rooli markkinoinnissa kasvaa. Kuluttajat 

arvostavat enenevissä määrin tuotteita ja palveluita, jotka puhuttelevat heidän henkistä 

puoltaan, jolloin psykohenkiset edut ovat merkittävin erottautumistekijä markkinoijalle (Davis 

2002). (Kotler ym. 2011.) 

 

Seuraavassa pääluvussa paneudutaan markkinointiin muuttuvassa liiketoiminnassa 

syvällisemmin. Tätä tarkastellaan customer-dominant logiikan kautta. Lukija johdatellaan 

aiheeseen pohjustamalla tätä ensin arvon, arvon luonnin ja arvon yhteisluonnin käsitteillä.  

  



 
 

38 
 

3. ASIAKKAAN LOGIIKKA YRITYKSEN LIIKETOIMINTALOGIIKKANA 

 

 

Kuluttajien koko ajan vahvempi kollektiivinen voima vie kuluttajia suoraan markkinoijan 

rooliin ja selviytyäkseen yrityksen on kuunneltava ja ymmärrettävä heidän ajatuksensa sekä 

näkemyksensä (Wipperfurth 2005). Silloin, kun kuluttajat pääsevät ja voivat osallistua 

palveluiden sekä tuotteiden kehittämiseen, voidaan yhteistyön sanoa olevan kehittyneimmällä 

tasolla (Kotler ym. 2005). Niiden kuluttajien määrä, jotka haluavat olla osana yritysten 

innovaatio- tai kehitysprosesseja, kasvaa jatkuvasti. Yritysten tulee kuitenkin pohtia sitä, miten 

he voivat olla osa asiakkaan elämää. Jos asiakkaan osallistamista pohditaan vain yrityksen 

intresseistä lähtien, ollaan metsässä jo heti alkumetreillä. Jos taas pohdinta suoritetaan 

asiakkaan linssin läpi miettimällä, kuinka yritys pääsee osaksi asiakkaan prosesseja, on 

yhteistyö oletettavasti vakaammalla ja syvemmällä pohjalla. 

 

Tässä pääluvussa tarkastellaan markkinoinnin roolia toimialamurroksen keskellä arvon 

muodostumisen kautta. Tässä tutkimuksessa väitetään, että arvo muodostuu kaikkien 

toimintaan osallistuvien osapuolien subjektiivisena ja kontekstisidonnaisena kokemuksena ja 

murroksen keskellä toimiessa, yritysten tulisi pyrkiä ymmärtämään tätä asiakkaan logiikan 

kautta. Asiakaskeskeinen logiikka, customer-dominant-logic (CDL), on holistinen konsepti, 

joka kuvaa kuinka yksilöllinen asiakas järkeistää ja oikeuttaa sen mitä ostaa ja käyttää. 

Seuraavaksi lukija johdatellaan arvon, arvon luonnin ja arvon yhteisluonnin kautta CDL:n 

tarkasteluun. Luvun päätteeksi avataan tutkimuksen viitekehys. 

 

 

3.1. Arvo ja sen luominen - yksin tai yhdessä. 

 

Arvo – käsite, joka ulottuu antiikin aikoihin, saa tieteen alasta riippuen erilaisen näkökulman. 

Filosofinen aksiologia, eli arvoteoria, tutkii arvon ominaisuuksia ja luonnetta sekä esteettisiä 

ja eettisiä arvoja. Aksiologiassa arvoilla tarkoitetaan sitä, mikä määritellään tavoiteltavaksi, 

hyväksi ja inhimillisen toiminnan päämääräksi, eli arvokkaaksi yhteiskunnalle, yhteisölle tai 

yksilölle yksin tai yhdessä samaan aikaan. Arvo itsessään voi olla joko suhteellista ja 

yksilöllistä tai arvoista voidaan ajatella voitavan saavuttaa yksimielisyys.  

 



 
 

39 
 

Ihmistieteellinen arvokäsitys perustuu sosiaalisen konstruktionismin maailmankuvaan, missä 

arvo ymmärretään ihmisten toiminnasta ja kulttuurisidonnaista merkityksistä riippuvaisena. 

Käsitteet, tieto ja todellisuus rakentuvat sosiaalisen konstruktionismin mukaan yhteisöllisesti 

ja ovat jatkuvassa muutoksessa, eli arvo ja arvon merkitykset muodostuvat monien eri 

yhteiskunnallisten toimijoiden välisissä määrittelyprosesseissa. 

 

Markkinoinnin, liiketaloustieteen ja taloustieteen arvoteoriat ovat keskittyneet 

kuluttajakäyttäytymiseen. Zeithaml (1988) määritteli, että asiakkaan kokema arvo pohjautuu 

siihen, mitä hän antaa (panos) ja saa vastineeksi (hyöty). Tästä kulmasta tarkasteltuna, arvo 

nähdään järkiperäisen vaihtokaupan summana tai uhrausten ja hyötyjen erotuksena. 2000-

luvulla arvokäsitteeseen tuli uusia ulottuvuuksia ja siihen nähtiin vaikuttavan mm. myös 

esteettiset, eettiset ja statukseen liittyvät tekijät. Nämä tekijät korostavat arvon suhteellisuutta 

ja sen muodostumista vuorovaikutuksen kautta. Edellä mainittujen lisäksi myös 

emotionaalinen ja sosiaalinen arvo ymmärrettiin osaksi arvon muodostumista, mutta määrittely 

jäi osin vaillinaiseksi. 2010-luvulla (mm. Porter & Kramer 2011) arvonluontiin on rantautunut 

käsitteet sosiaalisesta ja jaetusta arvosta ja näiden korrelaatiosta taloudellisen arvon luontiin. 

 

3.1.1. Arvonluonnin tasot ja asiakaskokemus 

 

Alkeisimmalla tasolla, asiakkaan ja tarjoajan välinen suhde perustuu yksittäiseen irralliseen 

tapahtumaan. Transaktionaaliset suhteet markkinoinnissa ovat nk. goods-dominant logiikan 

(GDL) perusta, jossa ennalta määritelty arvo on jakautunutta ja arvosta tulee vaihdettua (value-

in-exchange). Arvon perinteinen näkemys on toimittaja keskeistä ja markkinatulon ajama. 

Ajatus, että vaihdossa syntyvälle arvolle perinteisesti määritetään ja johdetaan vaihdettavaa, 

lisättyä arvoa, on goods-dominant logiikan keskiössä (Lusch & Vargo 2014; Vargo & Lusch 

2004). GDL:n mukaan markkinatalouden ja kaupallisten suhteiden vaihdanta tähtää 

tyytyväisyyden maksimointiin, hyötyihin ja voittoon, jotka tulevat käyttöön, kun näitä tekijöitä 

voidaan osoittaa olevan osallistuvien osapuolien saatavilla. Tämä rajaus ehdottaa, että 

vaihdanta tapahtuu vain yhteisten tyytyväisyysehtojen puitteissa, jossa hyötyjä vaihdetaan 

hyödyksi (Bagozzi 1975, 318). Selkeimmin tämä on osoitettu markkinahinnoittelussa ja 

markkinaosuuksissa, joilla tarkoitetaan myynnin ja ostamisen suhdetta sekä osallistujien 

informoituun ja rationaaliseen käyttäytymiseen perustuvaa kaupallisen koneiston 

suorituskykyä. Vaihdannalla tässä tarkoitetaan arvon tuotantoa; rahaan vaihdettuja tarjouksia 

sekä asiakkaan ja tarjoajan selkeitä rooleja (Vargo ym. 2008). (ref. Laamanen 2017, 22.) 



 
 

40 
 

Jotta arvon luonnista voidaan siirtyä arvon yhteisluonnin käsitteen tarkasteluun, avataan ensin 

lyhyesti käsitettä asiakaskokemus. Markkinointikirjallisuus antaa useita erilaisia määritelmiä 

termille kokemus. Yksi syy tälle on se, että termi kokemus voidaan määritellä niin verbinä kuin 

substantiivinä. Joka tapauksessa, riippuen aihealueen fokuksesta ja teoreettisesta perustasta, 

markkinointitutkijat ovat määritelleet kokemusilmiön muun muassa asiakaskokemuksena 

(Palmer 2010), kulutuskokemuksena (Carú & Cova 2003), kuluttajakokemuksena (Carú ym. 

2003) ja palvelukokemuksena (Helkkula 2011). 

 

Asiakaskokemus voidaan nähdä Schembrin (2006) ja Helkkulan (2011) tavoin asiakkaiden 

ymmärryksenä kokemuksesta, joka tulee luontaisena seurauksena omasta kokemuksesta. 

Toisin sanoen, asiakaskokemus on ilmiö, joka on herkkä ymmärrykselle ja reflektoinnille. 

Asiakaskokemus on kontekstisidonnainen ilmiö, eli se on sidonnainen aikaan ja paikkaan. 

Perinteisesti akateemiset tutkijat ovat määritelleet, että yritykset luovat 

asiakaspalvelukokemuksia muotoilun ja fyysisten sekä aineettomien palveluominaisuuksien 

kautta (Berry, Carbone & Haeckel 2002; Mascarenhas, Kesavan & Bernacchi 2006; Meyer & 

Schwager 2007). Asettamalla asiakkaan tekemän kulutuksen rinnalle oikeanlaisia 

kokemusvihjeitä, yrityksen on mahdollista saada salaa haluttuja kognitiivisia ja emotionaalisia 

asiakasreaktioita aikaiseksi (Berry ym. 2002; Pullman & Gross 2004). Jos yritys kontrolloi 

kokemuksen luontia, kokemus on ahdettu ennalta määrättyihin palvelukokonaisuuksiin ja 

muuttuu vain prosessitehottomuuden tai väärinjohtamisen myötä (Berry ym. 2002; Fliess & 

Kleinaltenkamp 2004; Zomerdijk & Voss 2010). 

  

Vaihtoehtoinen näkökulma huomioi, että asiakkaat arvioivat kokemuksiaan pohjautuen 

vallitseviin suhteisiin palveluntarjoajan kanssa (Heinonen, Strandvik, Mickelsson, Edvardsson, 

Sundström & Andersson 2010; Bolton, Gustafsson, McColl-Kennedy, Sirianni & David 2014). 

Sen sijaan, että kokemus perustuisi yksittäisiin tarkkoihin kohtiin ja hetkiin, kertyy 

asiakaskokemus ajan myötä (Bolton ym. 2014; Payne, Storbacka, Frow & Knox 2009). 

Aikaisemmat kokemukset vaikuttavat mahdollisesti tuleviin palvelukokemuksiin, joka johtaa 

kohti dynaamisempaa näkökulmaa asiakaskokemus -käsitteestä. 

 

3.1.2. Arvon yhteisluonti 

 

Yhteistyö asiakkaan ja palveluntarjoajan kanssa johtaa arvon yhteisluontiin (Prahalad & 

Ramaswamy 2004; Vargo & Lusch 2004). Tämän ajatuksen myötä tuli paradigman muutos 



 
 

41 
 

vaihdanta- ja tuotantokeskeisestä goods-dominnant logiikasta service-dominant logiikkaan 

(SDL). SDL –ajattelu jäsentää arvon käsitettä ja arvon luonnin mekanismeja uudelleen 

markkinoinnin osa-alueella. Arvon ajatellaan olevan ainutkertaista ja se syntyy yksilön 

kokeman yhteisluonnin seurauksena, jossa kuluttaja ja yritys luovat arvoa yhdessä (Prahalad 

& Ramaswamy 2004). Tämän seurauksena fokus arvon luonnissa on siirtynyt sosiaaliseen 

kanssakäymiseen. SDL:n myötä asiakkaan rooli on aktiivisempi vaihdannan ja tuotannon 

hetkellä ja asiakkaan näkökulmasta tarkasteltuna, asiakkaan käytössä kokema arvo määrittää 

kokonaisarvon (Vargo & Lusch 2004). (ref. Laamanen 2017, 25.) 

  

SDL -ajattelun alussa vaihdanta näytti tietä kanssakäymiselle ja resurssi-integraatiolle arvon 

luonnin keskeisenä elementtinä. Arvon ajatellaan ilmenevän kulutusprosessissa ja yksilön 

toiminnassa osallistuessaan ja/tai omistaessaan palvelutarjoomia ja moninaisia resursseja. 

Näkökulmasta riippuen, arvon luonti on yksilön panos palveluntarjoajan toimiessa 

fasilitaattorina (esim. Grönroos 2011; Grönroos & Ravald 2011), tai kahdenvälinen 

yheisluominen ja vuorovaikutus mikrotason suhdeparina (Vargo & Lusch 2004, 2008) tai 

makrotason palveluekosysteeminä (Lusch & Vargo, 2014). (ref. Laamanen 2017, 22.) 

  

Kun arvonluontia tarkastellaan palveluiden näkökulmasta, asiakkaat nähdään arvonluojina ja 

palveluntarjoajat arvon fasilitaattoreina. Tämä tarkoittaa, että palveluntarjoajat fasilitoivat 

asiakkaiden arvonluontia. Suorassa kanssakäymisessä asiakkaiden kanssa palveluntarjoajat 

voivat sitouttaa asiakkaiden arvonluonnin yhdessä jaettuun prosessiin, jossa palveluntarjoajat 

ovat arvon yhteisluojia. Koska toimittajien arvon yhteisluontia on luonnehdittu arvon 

yhteisluonniksi asiakkaiden kanssa, ei tämä ole mahdollista ilman suoraa kanssakäymistä. 

(Grönroos 2011, 290.) Tuotannon näkökulmasta, arvon yhteisluonti voidaan nähdä toimintana, 

jossa asiakas liittyy tuotantoprosessiin toimittamisen hetkellä ja näin asiakas nähdään palvelun 

yhteistuottajana (Grönroos 2006; Grönroos 2011). 

 

SDL tarkoittaa arvon yhteisluontia jaettujen resurssien kautta sidosryhmien yhteistoimien 

aikana. Käytetyt resurssit ovat pääosin operantteja, mikä tarkoittaa tietojen ja taitojen 

yhdistämistä välineellisten resurssien kanssa, esimerkiksi hyödykkeiden, jotka tuottavat arvoa 

palveluina. Arvo saadaan aikaan käyttämällä palveluita (value-in-use) ja se on riippuvainen 

kontekstista (value-in-context). Yritys voi ehdottaa asiakkaalle arvoa arvolupauksen kautta, 

mutta asiakkaan vastuulla on määritellä arvo kulutuksen hetkellä (value-in-use). SDL käsittää, 

että asiakkaat kuluttavat palveluita huolimatta siitä, ostavatko he tavaroita vai palveluita. Näin 



 
 

42 
 

ollen tavarat sekä palvelut tulisi molemmat nähdä resursseina, jotka muodostavat asiakkaille 

arvoa käytössä (value-in-use). (Keränen 2015, 66; Laamanen 2017, 26.)  

  

Käytössä syntyvä arvo (value-in-use) ja vaihdossa syntyvä arvo (value-in-exchange) on usein 

ymmärretty toistensa vastakohtina, jossa jälkimmäinen on nähty perinteisenä tuotelähtöisenä 

lähestymisenä ja ensimmäinen nähdään palveluna. Vaihdannan hetkellä syntyvä arvonluonti 

on ymmärretty toimintana, joka tulee esille samalla, kun asiakkaan ja toimittajan välillä 

tapahtuu vaihdantaa, joka on rahan lähde toimittajalle. Palvelulogiikassa vaihdossa syntyvä 

arvo ei pelkästään liity tavaroiden vaihdantaan (goods logic), vaan se nähdään myös alisteisena 

käytössä syntyvälle arvolle. Tarkoittaen, että asiakkaiden ostaessa käytettäviä palveluita (tai 

tuotteita), syntyy arvo niitä käytettäessä (value-in-use), ja jos arvoa syntyy käyttämällä, syntyy 

myös arvoa vaihdon hetkellä (value-in-exchange), koska asiakas, joka on tyytyväinen, 

todennäköisesti palaa käyttämään palveluita. Yritykselle voi olla haastavaa keskittyä 

käyttämisen kautta syntyvään arvonluontiin, koska sen tuloksia on vaikea mitata. Pitkällä 

aikavälillä käytössä syntyvä arvo näyttää olevan vastakohta vaihdannan hetkellä syntyvälle 

arvonluonnille, jossa tulokset ovat nähtävissä heti. Tämän vuoksi fokus käytön kautta 

syntyvässä arvonluonnissa vaatii näkökulman muuttamista lyhyestä pitkään aikajänteeseen. 

(Grönroos 2008.) 

 

Grönroosin kehittämä palvelu logiikka, service logic (SL; 2006, 2008, 2011), haastaa SDL 

olettamukset toimijoiden positioinnista ja arvon luonnin keskiössä olevasta prosessista. 

Asiakkaan arvon luontiin integroimisen sijaan, palvelut ja palvelutuottajat tulisi nähdä 

(potentiaalisina) yhteisluontiin osallistajina asiakkaan prosesseissa, fasilitoiden arvoa siellä 

(myös Grönroos & Gummerus 2014). SL:ssa arvon luonti ymmärretään yhteisluontina, kun se 

ilmenee integroituna yhteisenä arvonluonnin prosessina, jossa palveluntuottaja ja asiakas ovat 

vuorovaikutuksessa keskenään; yhteisten prosessien sijaan, arvo luodaan vain asiakkaan 

omissa prosesseissa, jota toimittaja ja palvelu voivat fasilitoida auttamalla asiakkaan 

käyttöprosessia, jossa palvelu muuttuu arvoksi (Grönroos & Ravald 2011). Arvon luonti ja 

yhteisluonti vihjailevat asiakkaan ja yrityksen erkaantuvista rooleista sekä laajuuden, paikan ja 

olemuksen arvon ja arvonluonnin vaikutuksista. Kokonaisvaltainen analyyttinen konsepti on 

käyttö, jonka nähdään reflektoivan sosiaalista, avaruudellista (paikkaan sidonnaista), ajallista 

ja fyysistä kontekstia ja sen kehitystä. Arvon luonnin prosessi referoi asiakkaan käyttötilannetta 

ja jälkikäteen kasvavaa arvoa, jolla on kontekstuaalisia rajoituksia suorien ja epäsuorien 



 
 

43 
 

vuorovaikutusten kautta (tarjoajan tai asiakkaan kontekstissa) asiakkaan käyttöprosessissa 

(Grönroos & Voima 2013). (ref. Laamanen 2017, 26.) 

 

Asiakaskeskeinen logiikka, customer-dominant logic (CDL; mm. Heinonen ym. 2010), 

keskittää arvon luonnin asiakkaan prosesseihin ja osittain asiakkaan jokapäiväiseen elämään. 

Tämän mukaan, vaihdettavan palvelun tai sen prosessin sijaan huomio keskittyy siihen, kuinka 

yrityksen palvelu on ja tulee upotetuksi asiakkaan kontekstiin, aktiviteetteihin, toimintoihin ja 

kokemuksiin (Heinonen ym. 2010: 533). Tämä tarkoittaa, että yritykset eivät luo kokemuksia 

vaan kokemukset kasvavat asiakkaan oman palveluymmärryksen myötä. CDL näkee 

kokemuksen jatkuvana ilmiönä, joka vääjäämättä muuttaa ja kehittää asiakkaiden sosiaalisesti 

konstruoimaa eli subjektiivisesti rakentamaa maailmaa (Helkkula & Kelleher 2010). Tällä 

tapaa CDL haastaa tarjoajan osallistumisen asiakkaan prosesseihin ja asiakkaan arvonluonnin 

kokemuksen, prosessin ja lopputuloksen näkyvyyttä palveluntuottajalle. Ymmärtämällä 

kontekstin aktiviteetit ja kokemukset mahdollistetaan parempi sopivuus asiakkaan ja tarjoajan 

välillä, jossa konteksti koostuu epäsuorista tai väljästi yhteyksissä olevista 

asiakasaktiviteeteistä, kokemuksista ja vaikutuksista, missä tarjoajan vaikutus (ja mahdollinen 

kiinnostus) voi olla rajoittunutta vuorovaikutusprosessin näkyviin aspekteihin. Näin ollen 

tarjoaja usein sivuuttaa arvonluonnin prosessin piilotetut elementit, jotka saattaisivat olla 

tärkeitä harkita. (ref. Laamanen 2017, 26.) 

 

Taulukko 3. Arvon luonnin vaihtoehtoiset suuntaukset (Laamanen 2017, 27). 

 

 SDL SL CDL 

Keskeiset 
toimijat 

Huomio palvelun 
vaihdannassa: 
asiakkaan ja tarjoajan 
kanssakäyminen 
keskeisenä 
näkökulmana. 

Keskiössä asiakkaan käytössä 
syntyvä arvo yhdessä 
kahdenvälisen 
kanssakäymisen kanssa, jota 
toimittajan ja palvelun on 
mahdollista fasilitoida. 

Arvon luonti on 
ymmärretty olevan 
yhteydessä asiakkaaseen 
ja asiakkaan elämään. 

Prosssit 

Arvo on aina yhdessä 
luotua (alunperin, 
palvelu on yhdessä 
tuotettua). 
Hyödykkeiden sijaan, 
taidot ja tieto ovat 
vaihdannan perusta. 

Arvon luonti tapahtuu 
kolmella tasolla ja on kaksi 
nimenomaista 
palvelulogiikkaa: 1. tarjoajan 
prosessit ja logiikka; 2. 
yhteisprosessit; 3. asiakkaan 
prosessit ja logiikka. Arvo on 
yhteisluotua vain 
yhteisprosesseissa. Myös 

Asiakkaan prosessit ja 
kontrolli ovat asiakkaan 
keskiössä, arvonluonti 
käsittää ajallisen ja 
prosessuaalisen 
ulottuvuuden. 
Jokapäiväistä ja 
päivittäiset aktiviteetit. 



 
 

44 
 

mahdollisia kontekstuaalisia 
vaikutteita. 

Implikaatiot 

Arvon kokemus on 
subjektiivinen. 
Keskiössä 
kanssakäyminen 
asiakkaan kanssa ja 
asiakkaan tietojen ja 
taitojen integrointi. 

Keskittyy asiakkaan 
arvonluonnin prosesseihin 
(asiakkaan käytössä syntyvä 
arvo) yhdessä kohtuullisella 
kiinnostuksella palvelun 
tarjoajan arvon luontiin. 

Suuri osa asiakkaan 
arvon luonnista 
(sisältäen resurssien 
integroinnin) on 
näkymätöntä ja 
kontrolloimatonta 
palvelun tarjoajalle. 

Kirjallisuus 
Vargo & Lusch, 
2004, 2008 Grönroos, 2006, 2008, 2011 Heinonen ym., 2010 

 

 

Kuten taulukko 3 kiteyttää, SDL:ssä arvo on aina yhteistuotettua, kun taas SL:ssä ja CDL:ssä 

arvo luodaan asiakkaan toimesta tarjoajan mahdollisesti siihen osallistuen. Grönroos ja 

Gummerus (2015, 91) erottelevat ajavan roolin arvon luonnissa, selittäen, että toimija, joka 

ajaa ja on vastuussa arvonluonnin prosessista, on joko asiakas SL:ssä tai tarjoaja SDL:ssä, 

jonka mukaan SL:ssä tarjoaja voi osallistua asiakkaan prossesiin ja päinvastoin SDL:ssä. 

Vastakohtana tälle, CDL ottaa holistisen näkökulman arvon luontiin, kun resurssit on integroitu 

useisiin tilanteisiin asiakkaan elämässä, ajallisessa ja kontekstuaalisessa dynamiikassa (katso 

Heinonen ym. 2010). SL:n ja CDL:n välillä on tiettyä samankaltaisuutta, osittain siinä määrin, 

kun arvon luonnin prosessin ajatellaan olevan tiettyyn pisteeseen saakka erillinen prosessi 

palvelun tuottajasta. (ref. Laamanen 2017, 27-28.)  

 

Koska CDL näkökulma antaa ymmärtää (mm. Heinonen ym. 2015), että asiakkaan tulisi olla 

liiketoiminnan eturivissä, tulisi johdon fokus olla asiakkaiden toimissa muuttuvan 

markkinatilanteen keskellä. Tästä syystä CDL on tämän tutkimuksen kannalta paras arvon 

tuotantoon liittyvä linssi ja seuraavaksi tätä lähestymistapaa tarkastellaan syvemmin.  

 

 

3.2. Customer-dominant-logic - Asiakaskeskeinen logiikka 

 

CDL (Heinonen ym. 2010; 2013) on esitelty markkinoinnin ja liiketoiminnan manageriaalisena 

näkökulmana. Se perustuu asiakkaan logiikan ymmärtämiseen ja siihen, kuinka tarjooma 

sulautuu asiakkaan elämään/liiketoimintaan. CDL:n positiointi markkinointi- ja 

liiketoimintalogiikkana tunnistaa markkinoinnin liiketoiminnan perustana (Strandvik ym. 



 
 

45 
 

2014) eikä, kuten yleisesti on ajateltu, pelkkänä yrityksen toimintona. CDL ohjaa 

liikkeenjohtoa markkinoiden ja asiakkaan ymmärtämisessä. (Heinonen ym. 2015, 475.) 

  

CDL ei keskity ainoastaan kuluttajiin, vaan kattaa kaiken tyyppiset asiakkaat: kuluttajat, 

yritykset ja organisaatiot. Eroavaisuus asiakkaan ja tarjoajan välillä on keskeistä, kun 

ydinolettaman mukaan, jotta mikä tahansa liiketoiminta olisi menestyvää, täytyy ensin olla 

asiakas. Tämän vuoksi CDL korostaa asiakasta pääsidosryhmänä, ei palvelua, 

palvelusysteemiä eikä muita vaihdannan suhteen systeemejä. Toisin sanoen, asiakas logiikassa 

fokus ei ole asiakas-tarjoaja kanssakäymisessä (eikä kahdenvälisen tai palvelusysteemin 

tasolla), vaan siinä kuinka asiakkaat käyttävät ja soveltavat eri palveluelementtejä omaan 

elämäänsä tai liiketoimintaansa. Näin ollen, pohdittaessa, kuinka asiakkaat käyttävät eri 

palveluita suoriutuakseen omista tehtävistä, täytyy tunnustaa asiakasekosysteemin olemassaolo 

(Voima ym. 2011). (Heinonen ym. 2015, 475-476.) 

  

Termi ”dominant” viittaa asiakkaan dominoivaan rooliin yrityksessä. Tästä syystä tarjoajan 

harjoittama CDL on ennemmin asiakkaan näkökulmien hallinnoima kuin tuotteiden, 

palveluiden kustannusten tai kasvun hallitsema. Tämän vuoksi customer-dominant 

liiketoimintalogiikalla on erilainen fokus kuin SDL:llä tai SL:llä, jotka korostavat palveluita 

(tarjoomaa), kanssakäymistä ja systeemejä (Grönroos & Gummerus 2014; Lusch & Vargo 

2014). (Heinonen ym. 2015, 476.) 

  

Ratkaisevaa CDL:ssa on se, että vaikka se syntyi teoreettisen keskustelun tuloksena, samoin 

kuin SL (Grönroos & Gummerus 2014), edustaa CDL liiketoiminnan manageriaalista 

lähestymistä. Se kehittettiin kohtaamaan kompleksisia markkinointihaasteita osoittamalla 

liiketoiminnan ydinongelmia (Strandvik ym. 2012): ”Mitä me voimme tarjota asiakkaalle, josta 

he ovat valmiita maksamaan?” (toisin kuin ”Kuinka me voimme myydä lisää meidän olemassa 

olevaa tarjoomaa?”). Jotta tähän kysymykseen voidaan vastata, osoitettiin, että yritysten tulee 

aloittaa asiakkaiden ymmärtämisestä ja heidän logiikastaan. Toisin sanoen, liikkeenjohdon 

ajattelutavasta voi tulla tärkeä kilpailuetu. CDL:n näkökulmassa yritysten tulisi siis olla 

kiinnostuneita siitä, kuinka he voivat olla osa asiakkaiden elämää, sen sijaan että he pohtivat 

kuinka saada asiakas osaksi yrityksen liiketoimintaa. (Heinonen ym. 2015, 476.) 

 

CDL sisältää viisi keskeistä ominaisuutta (erityisesti Heinonen ym. 2010; 2013; 2015): 

liiketoimintanäkökulma, asiakaslogiikka, tarjooma, arvon muodostuminen ja konteksti. 



 
 

46 
 

Nämä ominaisuudet ymmärtämällä ja niitä hyödyntämällä, yrityksen on mahdollista saavuttaa 

merkittävää kilpailuetua murroksen keskellä. Seuraavaksi kuvaillaan nämä ominaisuudet ja 

keskustellaan niiden manageriaalisista implikaatioista. (Heinonen ym. 2015, 477.) 

 

Liiketoimintanäkökulma 

  

CDL on kokonaisvaltaisesti markkinoinninnäkökulma. Koska markkinointi voidaan nähdä eri 

tavoin - yksinkertaisista organisatorisista toiminnoista koko liiketoiminnan strategiseen 

perustaan (Drucker 1974) - korostaa Heinonen ym. (2015) CDL:ia liiketoiminnan 

näkökulmana, rajoittuneen markkinoinnin toimintojen sijaan. Samoin, myös termille palvelu 

on olemassa eri tulkintoja perinteisestä näkemyksestä, jossa palvelu on tarjoajan toimien tulos, 

aina uusiin ehdotuksiin, joissa palvelu nähdään liiketoiminnan näkökulmana (Edvardsson ym. 

2005). Molemmat tulkinnat palvelusta sisältyvät CDL:iin, joten sen voidaan sanoa olevan 

yksiselitteisesti palvelun asiakaslähtöinen logiikka. Koska liiketoimintaa ei ole ilman asiakasta 

(Drucker 1974), on liiketoiminnan tarkastelu asiakkaan linssien läpi keskeisessä roolissa. 

Yrityksissä, jotka ovat omaksuneet CDL:n, liiketoiminta on tuotteiden, palveluiden, kulujen tai 

kasvun sijaan asiakassidonnaisten näkökulmien hallinnoima. (Heinonen ym. 2015, 477.) 

  

Keskeinen liikkeenjohdollinen ydin on pohtia jatkuvasti, ei vain asiakkaiden toimia, 

kokemuksia ja mieltymyksiä, vaan myös heidän tavoitteita, tehtäviä ja ajatuksia. Tämä johtaa 

asiakkaan subjektiivisen logiikan ymmärrykseen. Koska markkinointia ei nähdä toimintona 

vaan yrityksen holistisena strategisena perustana, sisältää se liiketoiminnan johtamisen ja 

kilpailukyvyn säilyttämisen lyhyellä ja pitkällä aikavälillä. Johtajat saavuttavat tämän 

tavoitteen tunnistamalla asiakkaan logiikan, luomalla sopivan liiketoimintamallin ja tarjooman, 

sitoutumalla aktiviteetteihin, jotka takaavat käytössä syntyvää arvoa tarjoajalle (tarjoajan 

value-in-use), luomalla asiakkaalle käytössä koettavaa arvoa (asiakkaan value-in-use) sekä 

jatkuvasti tarkkailemalla ja uudelleenjärjestelemällä kokonaisprosessia. (Heinonen ym. 2015, 

477.) 

 

Asiakaslogiikka 

  

Keskeinen konsepti CDL:ssä on asiakaslogiikka. Asiakkaiden toimet, reaktiot, tavat, 

preferenssit ja päätökset ovat ehdotettu pohjautuvan idiosynkraattiseen logikkaan (Heinonen 

ym., 2010). Asiakkaan logiikka on rinnasteinen konsepti, jossa asiakkaiden avoimet ja salaiset 



 
 

47 
 

tavat, kokemukset ja tavoitteet ovat integroituneet. Kaikki asiakkaat ovat, määritelmän 

mukaan, subjektiivisesti rationaalisia, eli oman logiikkansa informoimia. Yksikään logiikka ei 

ole toistaan parempi – se on vain erilainen. Liiketoiminnan näkökulmasta, asiakaslogiikka 

muodostaa asiakasspesifin mallin siitä, kuinka he elävät elämäänsä tai harjoittavat 

liiketoimintaansa, pitäen sisällään fokuksen, energian ja suhteisiin osallistumisen allokoinnin 

sekä markkinapaikkatarjooman. Asiakaslogiikka voi muuttua ja siihen voidaan vaikuttaa, 

mutta sillä on tapana olla hidasliikkeinen, koska se on ankkuroitu asiakkaan kokemuksiin ja 

koko asiakkaan toimien malliin, asiakkaan tehtäviin ja tavoitteisiin sekä asiakaskontekstiin. 

Vastaavasti näkökulmat ”asiakkaan työ” (Ulwick 2002; Ulwick & Bettencourt 2008) sekä 

”kysyntä ensin” (Christensen ym. 2007; Joachimsthaler 2007; Joachimsthaler & Pfeiffer 2010) 

korostavat, että asiakkaan tehtävät ja aktiviteetit ovat keskeistä ymmärtää. Näin ollen asiakkaan 

konteksti on nähty yksilöllisesti konstruoituna asiakkaan toimesta. (Heinonen ym. 2015, 477-

478.) 

  

Tarjoajan maailmassa, asiakaslogiikka vaikuttaa tarjooman muotoiluun ja toimittamiseen 

(provision). Asiakkaan maailmassa, asiakkaan logiikka vaikuttaa siihen, kuinka tarjoomaa 

käytetään sulautumaan asiakkaan elämään tai liiketoimintaan. Vaihtaminen asiakkaan 

logiikkaan ja siihen vaikuttavien tekijöiden pohdinta on välttämätöntä. Vaikka asiakaslogiikka 

on idiosynkraattista, voidaan se luokitella käyttökelpoiseksi ryhmäksi liikkeenjohdollisiin 

tarkoituksiin. (Heinonen ym. 2015, 477-478.) 

  

Tarjooma 

  

CDL:n mukaan tarjooma on sitä, mitä tarjoaja myy ja tarjoaa: termi sisältää periteiset konseptit, 

kuten tuotteet, palvelut, ratkaisut, lupaukset ja arvolupauksen (Grönroos 1990; Nordin & 

Kowalkowski 2010). Käyttämällä geneeristä termiä tarjooma, voidaan indikoida, että tärkeä 

erilaisuus ei ole tuotteiden/palveluiden tai palveluiden välillä (näkökulmana) vaan tarjoajan ja 

asiakkaan näkökulman välillä. Tämä erilaisuus tarjoajan ja asiakkaan näkökulman välillä, 

yhdessä asiakkaan näkökulman painotuksen kanssa, on relevantti, koska se, mitä tarjoajat 

myyvät ei välttämättä ole sitä mitä asiakkaat ostavat. Asiakkaan näkökulman ymmärtäminen, 

eli kuinka asiakas päättää käyttää ja käyttää ja kokee syötteen, jonka he saavat palvelun 

tarjoajalta, on haastavaa tarjoajille. Tämän vuoksi tarjooma on pohjimmiltaan resepti sille, 

kuinka tarjoaja voi osallistua asiakkaan kokemaan käytössä syntyvään arvoon (value-in-use), 

jota ajavat asiakkaan aktiviteettien, oletuksien ja tunteiden kokoonpano. Käytännössä yritykset 



 
 

48 
 

eivät voi tarjota räätälöityä tukea asiakkaan arvon muodostumiselle, mutta heidän täytyy tehdä 

valintoja koskien sitä, mitä he ovat valmiita tarjoamaan samalla kuitenkin huomioiden kilpailu, 

kapasiteetti ja strategia. Tätä ei ole huomioitu muissa palvelunäkökulmissa kuin CDL:ssä. 

(Heinonen ym. 2015, 478.) 

 

Kun tarjoomaa lähdetään innovoimaan, aloitetaan asiakkaan vision lopputuloksesta tietyssä 

kontekstissa, sen sijaan, että tarjoajat itse määrittelevät tarjooman, joka tarjoaa arvoa. 

Tarjoomaksi muodostuu se, mitä asiakkaat saavat kanssakäymisestä tarjoajan kanssa. Tämä 

edellyttää aloittamaan asiakaslogiikan ymmärryksellä sen sijaan, että yritettäisiin ymmärtää 

kuinka asiakas sopisi tarjoajan logiikkaan. Painotus on tarjoajan kapasiteettien ja resurssien 

(tarjooma) yhteensovittamisessa asiakkaan tehtävien ja tavoitteiden kanssa (tarpeet). 

(Heinonen ym. 2015, 478.) 

 

Arvon muodostaminen 

  

Arvon muodostuminen on termi, jota käytetään kuvailemaan prosessia, jossa arvo ilmenee 

vastoin tarkoituksen mukaista tuotantoa ja pohjautuu käyttöön, sisältäen niin fyysisen kuin 

henkisen kokemuksen. Arvo muodostuu käytössä erikseen asiakkaalle ja tarjoajalle (tai kenelle 

tahansa toimintaan osallistuvalle) (Heinonen ym. 2013). Asiakas arvioi käytössä syntyvän 

arvon (value-in-use) tarjoajan toiminnan (domain) lopputuloksena, interaktiivisen toiminnan 

lopputuloksena ja prosessina sekä asiakkaan toiminnan lopputuloksena ja prosessina. Tarjoajan 

arvon muodostumisen prosessia taas ajaa tarjoajan liiketoimintalogiikka ja toimet, joihin 

vaikuttaa myös muiden toimijoiden toimet. Toiminnallisen käytön lisäksi, käyttö voi olla 

symbolista ja emotionaalista ja se voi sisältyä, tai olla sisältymättä, kanssakäymiseen 

(Heinonen ym. 2013; Medberg & Heinonen 2014). Value-in-use voi olla niin yksilöllistä, 

kollektiivista, tarkoituksellista, harkitsematonta (Heinonen & Strandvik 2009), kuviteltua kuin 

elettyä (Jaakkola ym. 2015). Sijainnin käsitteissä konteksti on asiakasspesifiä ja sosiaalisesti 

konstruoitua. Arvo ei muodostu ainoastaan tarjoajan maailmassa tai kanssakäymisen areenoilla 

vaan myös asiakkaan maailmassa. Myös ajan käsitteissä konteksti on asiakasspesifiä ja 

sosiaalisesti konstruoitua. Ajallinen ulottuvuus voi sisältää nykyisen ja tulevaisuuden aivan 

kuten menneenkin ajan arvoperintöä. (Heinonen ym. 2015, 479.) 

 

Arvon muodostumista on pääasiassa tarkasteltu pohjautuen vuorovaikutukseen ja 

interaktiivisiin kontaktipisteisiin asiakkaan ja tarjoajan välillä. Tämä näkemys pani alkuun 



 
 

49 
 

palveluajattelun varhaisen kehityksen, joka keskittyi toiminnallisiin (laadun) ongelmiin 

(Grönroos, 1990). Vuorovaikutus on vain yksi faktori, joka mahdollistaa tarjoajien vaikuttaa 

asiakkaiden käytössä syntyvän arvon muodostumiseen. Yhteisluonti antaa rajoittuneen 

näkymän asiakkaan arvon muodostumiseen, koska vain osa vuorovaikutuksista on yhdessä 

luotuja. Yhteisluonti saattaa olla myös epätahtinen. CDL määrittää yhteisluonnin 

tarkoituksellisina tavoite- ja tehtäväorientoituneina aktiviteetteinä. (Heinonen ym. 2015, 479.) 

 

Vuorovaikutuksen lisäksi, CDL esittelee läsnäolon arvon muodostumisen toisenlaisena 

näkökulmana. Läsnäolo tarkoittaa tietyssä paikassa olemista (eli läsnä olemista) fyysisesti ja 

abstraktisti. (Termin antonyymi on poissaolova tai poissaolemisen tila.) Läsnäolevuus vaihtaa 

vuorovaikutuksen arvon muodostumisen fokuksesta tarjonnan arvon muodostumiseen, jonka 

asiakkaat kokevat tämän hetkisessä elämässään. Läsnäolo saattaa esiintyä useissa eri 

muodoissa, aina fyysisestä presenssistä mentaaliseen presenssiin. Tämä konsepti muuttaa 

tarjoajan huomion siirtymistä näkyvän vuorovaikutuksen johtamisesta turvaamaan läsnäoloa 

asiakkaan elämässä tai liiketoiminnassa. Tarjoajan läsnäolo täytyy ymmärtää asiakkaan 

näkökulmasta potentiaalisena käyttönä (päällimmäisenä asiakkaiden mielissä, helppo ja välitön 

saatavuus, luotettava). CDL tunnistaa tarjoajan spesifit kyvykkyydet ja taidot rajoitteina sille, 

kuinka he voivat tukea asiakkaan arvon muodostumista taloudellisesti kannattavalla tavalla, 

mikä on vastakohta muille palvelunäkökulmille, jotka eivät keskity kannattavan liiketoiminnan 

johtamisen. (Heinonen ym. 2015, 479.) 

 

Arvon muodostuminen tarkoittaa menemistä pidemmälle kuin arvolupaus, jotta voidaan 

ymmärtää, kuinka arvo ilmenee asiakkaalle. Asiakkaan käytössä syntyvä arvo on avaintekijä 

siinä, kuinka yritykset johtavat heidän omia arvonmuodostusprosessejaan. Asiakkaan tai 

tarjoajan arvon muodostumisen prosesseja ei voida täysin kontrolloida, mutta kumpaakin 

täytyy tarkkailla tarkasti. Tarjoaja voi vaikuttaa asiakkaaseen monella tapaa, mutta he 

kilpailevat muiden tarjoajien kanssa ja heidän tarjooman täytyy olla relevantti asiakkaalle. 

Arvon muodostuminen herättää tarjoajalle kysymyksiä heidän läsnäolosta ja relatiivisesta 

osallistumisesta asiakkaan elämään sisältäen kysymykset milloin, missä ja miten heidän tulisi 

olla läsnä ja mitkä ovat mahdolliset ongelmat perustuen läsnäolon syvyyteen. Keskittyminen 

pelkkään kanssakäymiseen sisältää vain toimet, kun taas läsnäoloon fokusoituminen korostaa 

asiakkaan kokemuksia tarjoajan osa