VESA-JUKKA VORNANEN Yhteinen suorituskyky ACTA WASAENSIA 369 TUOTANTOTALOUS Varautuminen kuntamurroksessa 2009-2015: arvoketjun turvaaminen operointistrategian toteuttamisella Esitarkastajat Professori Lauri Ojala Turun kauppakorkeakoulu Toimitusketjujen johtaminen 20014 TURUN YLIOPISTO Sotilasprofessori Mika Hyytiäinen Maanpuolustuskorkeakoulu Sotataidon laitos PL 7 00861 HELSINKI III Julkaisija Julkaisupäivämäärä Vaasan yliopisto Helmikuu 2017 Tekijä(t) Julkaisun tyyppi Vesa-Jukka Vornanen Artikkeliväitöskirja Julkaisusarjan nimi, osan numero Acta Wasaensia, 369 Yhteystiedot ISBN Vaasan yliopisto Teknillinen tiedekunta Tuotantotalous PL 700 FI-65101 VAASA 978-952-476-726-2 (painettu) 978-952-476-727-9 (verkkojulkaisu) ISSN 0355-2667 (Acta Wasaensia 369, painettu) 2323-9123 (Acta Wasaensia 369, verkkojulkaisu) Sivumäärä Kieli 243 Suomi ja englanti Julkaisun nimike Yhteinen suorituskyky: Varautuminen kuntamurroksessa 2009−2015: arvoketjun turvaaminen operointistrategian toteuttamisella Tiivistelmä Tutkimuksen aiheena on strategian toteuttaminen varautumalla äkillisiin tilantei- siin. Tämä tapahtuu toteuttamalla operointistrategian avulla kuntastrategiasta johdetut strategiset valinnat. Onnistunut operointistrategian toteuttaminen pa- rantaa kunnan elinvoimaisuutta ja mahdollistaa yhteisen suorituskyvyn avulla kestävän kilpailuedun ylläpitämisen. On tärkeää tunnistaa verkottuneen arvojär- jestelmän toimijoiden toiminnan painopisteet ja dynaamiset kyvykkyydet arvo- ketjun turvaamiseksi myös poikkeusoloissa. Tutkimus perustuu toimintatutki- mukseen, jossa käytetään monimenetelmäisyyttä. Tutkimusaika on 2009−2015 Seinäjoen, Nurmon ja Ylistaron kuntaliitoksen jälkeen. Tutkimus rajoittuu kunta- organisaation keskijohtoon ja kiinteistönpidon tulosyksikköön. Kohdeorganisaa- tion varautumisen kohteena on arvoketjun turvaaminen. Kilpailuedun ylläpitämi- nen alkaa tilannekuvasta ja kehitystoimet perustuvat resurssilähtöiseen näkö- kulmaan, RBV-teoriaan. Tutkimuksessa käytetään empiirisesti tasapainotetut kriittiset tekijät (BCFI) tunnistamismenetelmää kohdeorganisaation johtamiseen. Tämä tapahtuu hyödyntämällä strategista analyysiä. Tutkimusmenetelmänä ovat muun muassa tapaustutkimus ja kaksivaiheinen kyselytutkimus, jossa yhdistyvät analyyttiseen hierarkiaprosessiin pohjautuva lomake ja kaksi Sense & Respond - menetelmään pohjautuvaa lomaketta. Tutkimuksen tieteellinen kontribuutio kohdistuu strategian toteuttamiseen. Käytännön kontribuutiona ovat hybridijoh- tamisen malli ja varautumisen prosessi. Tutkimuksen ratkaisukonstruktio ja tu- lokset arvioitiin heikolla markkinatestillä, mitkä vahvistettiin. Asiasanat Strategian toteuttaminen, Arvoketjun turvaaminen, Varautumisen prosessi, Ope- rointistrategia, Hybridijohtamisen malli V Publisher Date of publication Vaasan yliopisto February 2017 Author(s) Type of publication Vesa-Jukka Vornanen Doctoral thesis by publications Name and number of series Acta Wasaensia, 369 Contact information ISBN University of Vaasa Faculty of Technology Industrial Management P.O. Box 700 FI-65101 Vaasa Finland 978-952-476-726-2 (print) 978-952-476-727-9 (online) ISSN 0355-2667 (Acta Wasaensia 369, print) 2323-9123 (Acta Wasaensia 369, online) Number of pages Language 243 Finnish/English Title of publication JOINT PERFORMANCE – Preparedness in the Municipal Transformation 2009−2015: Securing the Value Chain by Operations Strategy Implementation Abstract The subject of the study is to implement the strategy by preparing to sudden incidents. This is done by implementing strategic choices derived from municipal strategy for operations strategy. Successful implementation of the operations strategy to improve the vitality of the municipality and allows for the mainte- nance of joint performance through sustainable co-opetitive advantage. It is im- portant to recognize the operations priorities and dynamic capabilities of the networked value systems in order to secure the value chains vulnerability even in exceptional circumstances. The study is based on action research, with the use of mixed methods. The study period is 2009‒2015, after the municipal merger of the Seinäjoki City and the Municipalities of Nurmo and Ylistaro. The study is limited to the municipal organization middle management and the Facility ser- vices unit. The aim of the target organization’s preparedness is to secure the value chain. Maintaining co-opetitive advantage begins to reflect the situation awareness and development activities are based on the Resource-based view, the RBV-theory. The study utilized the empirically balanced critical factors (BCFI) method for identification of the management of the target organization. This is done by strategic analysis. The research method include a case study and a two- stage survey, which combines, based on analytical hierarchy process, form and two Sense & Respond method, based on the form. The scientific contribution is in the implementation of the strategy. The practical contribution of this study is the Hybrid Management Model, and preparedness process. The solution model and its results are estimated by the Weak market test, which was confirmed. Keywords Strategy Implementation, Value Chain Securing, Preparedness process, Opera- tions Strategy, Hybrid Management Model VII ESIPUHE Väitöskirjan kirjoittaminen on ollut kuin vuonna -78 puusta rakennetun kotita- lomme ylläpitoa. Ennen työsuorituksen alkua aikaa vierähtää tovi lopputulosta visualisoidessa, toteutusvaihtoehtoja ja vaiheita hahmottaen, lopputulokseen us- koen – johon ovat sitten vaikuttaneet kaikki kotona asuvat. Siitä huolimatta, tai juuri sen vuoksi, lopputulos on tekijöidensä näköinen ja rakkaudella tehty. Työn läheisin yhteistyökumppani on puolisoni, Minna, Kiitos Ajatuspajastamme! Tämä työ on omistettu perheelleni, vanhemmilleni, suvulleni – Hengen ylläpi- toon! Elämällä on suunta ja tarkoitus. Minulla on ollut erinomaista onnea saada väitöskirjani ohjaajaksi Vaasan yliopis- ton professori, Maanpuolustuskorkeakoulun dosentti, TkT Josu Takala, jonka asiantuntevaa ohjausta olen saanut aina kun olen sitä tarvinnut, maailman ym- päri, 24/7. Suurimmat kiitokset! Suunnan säilyttävää, kannustavaa palautetta olen saanut Networked Value System (NeVS) -tutkimusryhmän ohjaajilta; pro- fessori, KTT Petri Helolta, professori TkT, PhD Jussi Kantolalta ja TkT Marja Naaranojalta. Kiitokset teille! Tutkimustyön toteuttaminen etelä-pohjalaisen maakuntakeskuksen ylläpitoa uu- delleen rakentaen on ollut mukaansa tempaavaa. Kannustuksen aloitti esimiehe- ni, Seinäjoen kaupunginarkkitehti, Yliarkkitehti Juhani Lahti, jatkoi Arkkitehti SAFA Jussi Aittoniemi. Tekniikkakeskuksen toimialajohtaja, DI Markku Ku- janpään ja tulosaluejohtajien kunnossapidon missio oli suoraviivaisuudessaan tehokas. Ilman henkilöstöni panosta työ ei olisi toteutunut. Tässä tatuoitui kun- tavaakunan muotoinen kilpi sydämen ympärillenne. Kiitos! Tutkimustyö tarvitsee verkoston ja asialle omistautumista. Kiitokset Suomen Mallinnusmittaus Oy:n toimitusjohtaja, konsultti Arto Ala-Hiirolle pitkäaikai- sesta kehitysyhteistyöstä sekä turvallisuustoimijoille Sisäministeriön tietohallin- topäällikölle KTM Mika Kuroselle, Pelastusopiston varautumisopetuksen yksi- kön päällikkö, Yliopettaja Jussi Korhoselle, EK-Turvaan Lappeenrannan kau- pungin turvallisuus- ja riskienhallintapäällikölle Ari-Pekka Meuroselle sekä suurten kaupunkien operatiivisille valmiusaktiiveille Rovaniemelle, Poriin, Hel- sinkiin ja muille tässä kohdin nimeämättömille, tunnistatte kyllä, pidetään lippu korkealla; Millog Oy:n Asiakkuusjohtaja Heikki Härtsiälle, Puolustusvoimiin Kymen pioneeripataljoonan komentaja everstiluutnantti, ST Vesa Valtoselle, motivoivista keskusteluistanne kiitos! Länsi-Suomen aluehallintovirastosta saadulla kannustuksella pitkäjänteinen työ saavutti maaliinsa. Esitän lämpimät kiitokset kehitys- ja strategiapäällikkö VIII Marja-Riitta Vestille sekä pelastustoimi ja varautuminen vastuualueen johtaja Tarja Wiikinkoskelle – yhteistyön avulla on kokonaisturvallisuuden hallinnan tilannekuvaa päivitetty ja uudenlaista varautumisprosessia rakennettu. IX Sisällys ESIPUHE ................................................................................................ VII 1 JOHDANTO ........................................................................................ 1 1.1 Tutkimuksen tausta, tarve ja tavoite ........................................ 4 1.1.1 Tutkimusaiheen valinnan lähtökohdat ............................. 5 1.1.2 Tutkimusaiheen kriittinen arviointi ................................. 6 1.2 Tutkimuksen näkökulma ja lähestymistapa .............................. 8 1.3 Tutkimuksen rajaukset ............................................................ 9 1.4 Kirjallisuuskatsaus ................................................................... 9 1.5 Turvaamisen taito .................................................................. 16 1.6 Tutkimuksen teoreettinen viitekehys ..................................... 18 1.6.1 Koulutus operointistrategiseen toteuttamiseen ............. 24 Tutkimusongelma ja tutkimussuunnitelma ...................................... 26 1.7.1 Tutkimusmenetelmänä on multimetodinen toimintatutkimus ......................................................... 28 1.7.2 Tutkimuksen eteneminen ja tutkimuksen rakenne ........ 29 1.8 Tutkimuksen keskeiset käsitteet ............................................ 30 1.8.1 Arvoketjun turvaaminen ................................................ 31 1.8.2 Operointistrategian toteuttaminen ................................ 31 1.8.3 Ylläpidon operatiivinen kiinteistöjohtaminen ................ 32 1.8.4 Hybridiorganisaatio ...................................................... 34 2 TOIMINTATUTKIMUS ........................................................................ 36 2.1 Tilannekuva ........................................................................... 36 2.1.1 Visio ja tahtotila, kuntastrategian toteutusodotukset .... 37 2.1.2 Kuntastrategiset valinnat .............................................. 39 2.2 Operointistrategiset mallit ..................................................... 43 2.3 Operointistrategian toteuttaminen ......................................... 51 2.3.1 Tieto- ja teknologiajohtaminen ..................................... 52 2.3.2 Organisaatiojärjestelmät ............................................... 56 2.3.3 Tietojärjestelmät, prosessit ja työnkulut ....................... 59 2.3.4 Henkilökuntaa kouluttava johtaminen ........................... 61 3 TUTKIMUSTULOSTEN TARKASTELU .................................................. 68 3.1 Artikkeli 1: Operointiprioriteettien tunnistaminen ...................... 68 3.2 Artikkeli 2: Yksikön riskienhallinnan toteuttaminen ............... 70 3.2.1 Sosiaalisen integraation lisääminen............................... 72 3.2.2 Turvallisuuskoordinaation toteuttaminen ...................... 75 3.2.3 Päämies-agentti haasteeseen vastaaminen .................... 77 3.2.4 Toimituksen laadun ja palvelun jatkuva kehittäminen ... 79 3.2.5 ”Esimerkin voimalla” ..................................................... 83 3.3 Artikkeli 3: Perehdyttämisen tavoite ....................................... 87 3.4 Empiirinen analyysi ................................................................ 93 4 JOHTOPÄÄTÖKSET JA POHDINNAT ................................................... 97 4.1 Teoreettiset ja käytännön vaikutukset .................................... 97 4.1.1 Tieteellinen kontribuutio .............................................. 98 X 4.1.2 Käytännön kontribuutiot ............................................... 99 4.1.3 Kirjoittajan kontribuutio yhteisartikkeleissa ................ 100 4.2Tutkimustulosten luotettavuus ja pätevyys ............................... 102 4.3 Suositukset jatkotutkimusaiheista ....................................... 104 4.4 Lopuksi ............................................................................... 105 EXECUTIVE SUMMARY ......................................................................... 106 LÄHTEET ............................................................................................. 108 LIITTEET ............................................................................................. 123 Liite 1: Varautumista käsittelevää VTT:n kirjallisuutta .................... 123 Liite 2: Ylläpitopalvelun riskienhallinnan työkirja ........................... 124 Liite 3: Kirjoittajan varautumiskoulutus turvallisuustehtäväänsä .... 158 Liite 4: Muuntavan johtajuuden määritelmät .................................. 159 Liite 5: Heikon markkinatestin vastaukset ..................................... 161 ARTIKKELIT ......................................................................................... 165 Implementing Sustainable Competitive Advantage to the Public Sector’s Management System – by Sense and Respond Methodology in Facilities Services Unit’s Preparedness ........ 166 Towards Joint Performance: Building Dynamic Capabilities for Public Critical Asset Maintenance ................................................... 188 Hybrid Management in Preparedness: Utilizing Cooperation and Crowdsourcing to Create Joint Performance in the Logistic Society ................................................................................ 210 XI Kuviot Kuvio 1. Etelä-Pohjanmaan kunnat 2016. ................................ 1 Kuvio 2. Prosessikarttaan hahmoteltu tutkimuksen lähestymistapa. ......................................................... 8 Kuvio 3. Incident Investigation Process Diagram (kirjoittajan tiivistämä). .............................................................. 11 Kuvio 4. The Risk Management in the Value Chain (Slezak, 2013). ..................................................................... 12 Kuvio 5. NIMS and NRP, Integrated Response Framework (RITA, 2005). ........................................................... 13 Kuvio 6. ISO 31000 (Pietarinen, 2012) .................................. 14 Kuvio 7. ISO/PAS 22399:2007 (ISO.org, 2007). ..................... 15 Kuvio 8. ISO/PAS 22399:2012 (ISO.org, 2012). ..................... 15 Kuvio 9. Varautuminen prosessina (mukaillen Pietarinen, 2012). ..................................................................... 16 Kuvio 10. Viranhaltija turvallisuuskoordinaattorina (mukaillen RITA, 2005). ............................................................ 20 Kuvio 11. Hallintotasojen esittäminen ennen häiriötä, sen aikana ja jälkeen. .................................................... 21 Kuvio 12. Operointistrategian rakentaminen arvoketjun turvaamiseksi. ......................................................... 22 Kuvio 13. Kriittisen palvelun laadunohjaus (mukaillen Vornanen, 2012: 5). ................................................ 23 Kuvio 14. Operointistrategisen tutkimuksen ratkaisumalli (mukaillen ISO 31000). ............................................ 27 Kuvio 15. Toimintatutkimuksen perusidean hahmotelma. ....... 29 Kuvio 16. Tutkimuksen yleinen kulku. .................................... 30 Kuvio 17. Kuntastrategioiden taksonomia. .............................. 32 Kuvio 18. SIPOCista strategiaksi (mukaillen Morgan ja Brenig- Jones, 2009). .......................................................... 39 Kuvio 19. SIPOC -strategiakartta (mukaillen Kaplan ja Norton, 2004). ..................................................................... 40 Kuvio 20. Valtuustokauden ohjelmien strategiset valinnat. ...... 42 Kuvio 21. Analyyttinen hierarkiaprosessi (mukaillen Saaty, 1980). ..................................................................... 45 Kuvio 22. Koettu palvelun kokonaislaatu (mukaillen Grönroos 1984). ..................................................................... 51 Kuvio 23. Suunnitelma toimintaympäristöanalysoinnista. ........ 53 Kuvio 24. Toimitilojen ylläpidon organisoinnin haaste 04/2009.57 Kuvio 25. Jaetun johtajuuden integrointi yksikön prosesseihin 2014. ...................................................................... 59 Kuvio 26. Laatukuiluanalyysi (Zeithaml, Parasuraman ja Berry, 1990). ..................................................................... 61 Kuvio 27. Osaamisvision toteuttava onnistumisen toimintasuunnitelma. .............................................. 66 Kuvio 28. Resurssi-indeksien integrointi teknologia-indeksiin. 70 Kuvio 29. Ylläpidon organisoinnin kehittyminen 11/2011. ...... 71 Kuvio 30. Yhteisön integraatiotason lisääminen kilpailuetua ja lisäarvoa luomalla. .................................................. 73 XII Kuvio 31. Operointistrateginen kokonaisuus (mukaillen Vornanen, 2009). .................................................... 74 Kuvio 32. Arvoketjun turvaamisen prosessikartta. .................. 83 Kuvio 33. Abstrahoitu innovatiivinen varautumisprosessi (Vornanen ym., 2016). ............................................ 89 Kuvio 34. Sähköisten tilausten toimituskuittaukset 2015–2016 (Vornanen, 2016). ................................................... 95 Taulukot Taulukko 1. Vertailu jatkuvuudenhallinnan ja arvoketjun turvaamisen eroista. ............................................................................ 4 Taulukko 2. Kohdeorganisaation tehtävät kaikissa olosuhteissa. ....... 33 Taulukko 3. Hybridiorganisaation ominaisuuskirjo (Hyyryläinen, 2015). ........................................................................... 35 Taulukko 4. Kuntastrategia 2009 visiot ja strategiset valinnat. .......... 38 Taulukko 5. Kuntastrategia 2013 visiot ja strategiset valinnat. .......... 41 Taulukko 6. Esimerkki kilpailukykytekijöiden parivertailusta (Ranta ym., 2007). .................................................................... 44 Taulukko 7. Esimerkki BCFI-kyselylomakkeesta (Ranta ym., 2007). .... 46 Taulukko 8. Esimerkki operointistrategisista attribuuteista (Vornanen ym., 2013). .................................................................... 47 Taulukko 9. Tutkimuskokonaisuuden tarkastelu. .............................. 49 Taulukko 10. Rakennusten luokittelu. ................................................. 55 Taulukko 11. Kunnossapitotoimintaan osoitetut määrärahat 2010─2014. .................................................................. 56 Taulukko 12. SWOT-nelikenttä (mukaillen Humphrey, 2005). .............. 64 Taulukko 13. TOWS-matriisi (mukaillen Weinrich, 1982). ..................... 65 Taulukko 14. Ote varautumisjatkumosta 10/2014─06/2015. .............. 81 Taulukko 15. Ammattiryhmien strategiatyypit (MSI) eri tilanteissa. ...... 86 Taulukko 16. Vastausten ristiriidattomuuden arviointi (icr < 0.30). ...... 87 Taulukko 17. Kansalaisraatiesitysten 1─20 lajittelu ja luokittelutaulukko. ........................................................ 91 Taulukko 18. Hybridiorganisaation yhtenäisyys. .................................. 91 Taulukko 19. Varautumisen analysointi ja luokittelujärjestelmä (PACS) ............................................................................ 93 XIII Artikkelit Tämä väitöskirja sisältää johdannon, toimintatutkimuksen, empiirisen analyysin ja kolme julkaistua tutkimusartikkelia. [1] Vesa-Jukka Vornanen, Yang Liu, Josu Takala (2013). Implementing Sustainable Competitive Advantage to the Public Sector’s Management System – by Sense and Respond Methodology in Facilities Services Unit’s Preparedness. Management and Production Engineering Review, Vol. 4, No. 3, pp. 76-86. DOI: 10.2478/mper-2013-0031 [2] Vesa-Jukka Vornanen, Josu Takala (2014). Towards Joint Perfor- mance: Building Dynamic Capabilities for Public Critical Asset Mainte- nance. Management, Vol. 9, No. 3. 239–257 [3] Vesa-Jukka Vornanen, Ari Sivula, Josu Takala (2016). Hybrid Man- agement in Preparedness: Utilizing Cooperation and Crowdsourcing to Create Joint Performance in the Logistic Society. Management, Vol. 11, No. 2. 152–170 1 JOHDANTO Lokakuussa vuonna 1999 Helsingin sanomien Sunnuntai-osion kannessa oli ot- sikko, joka nimitti auringonlaskun maakunnaksi Etelä-Pohjanmaan. Otsikko oli kuin veteen heitetty kivi, jonka synnyttämään uudistusaaltoon tämä tutkimus kirjoittajan kautta kiertyy. Tuolloin projektipäällikkö, Sähköisellä markkinoin- nilla kilpailukykyä Etelä-Pohjanmaan mikroyrityksille kaksivuotisessa ESR- hankkeessa, keväällä käynnistyneessä Vaasan yliopiston Seinäjoen toimipistees- sä, käytti otsikkoa keskustelunavauksena asiakkaille hankkeen koulutustilaisuuk- sissa. Riskienhallinta motivoi. Kuvio 1. Etelä-Pohjanmaan kunnat 2016. 2010-luvulla kuntia Etelä-Pohjanmaalla (Kuvio 1) on kolmannes vähemmän, maakuntakeskuksen väkiluku on kaksinkertaistunut ja pinta-ala kolminkertais- tunut. Seinäjoen kaupunki on muodostunut vuoden 2005 Seinäjoen ja Peräseinä- joen ja vuoden 2009 Seinäjoen, Nurmon ja Ylistaron kuntaliitoksissa. 2 Acta Wasaensia Valtakunnan päämedia uutisoi Seinäjoen olevan vetovoimaisin maan sisäisessä muuttoliikkeessä. Kaupungin väkiluku kasvaa vuosittain noin kuudellasadalla uudella asukkaalla. Otsikot helmikuulta 2016 kertovat kuinka maata koettelevat tänään sisäiset ja ulkoiset uhkat. Kuntakentän valmistautuessa historialliseen rakenneuudistuk- seen, Syyrian tapahtumat ja turvapaikanhakijakeskustelu jakavat mielipiteitä, globaali taantuma luo epävarmuutta ja psykososiaalista kuormitusta työyksiköi- hin. Turvallisen tulevaisuuden ja elinvoimaisen asuinkunnan odotukset sakkaa- vat sosiaalisessa mediassa vastakkainasetteluun. Uskoa suomalaisen yhteiskun- nan sisäiseen turvallisuuteen ja yhteiseen suorituskykyyn horjutetaan tarkoitus- hakuisesti rivein ruudulla. Trollaus, sähköisten viestimien vihapuhe ja vihakuvat, palvelunestohyökkäykset; yhteiskunnan uhkien karttaa uudelleen piirretään hyb- ridisodan toimintaympäristössä myös rakennusten automaatiojärjestelmiin koh- distuvin kyberuhkin (Limnéll, 2014). Tavanomaisten ja epätavanomaisten uhkien yhdistelmät, hybridiuhkat haastavat varautumisen suomalaisessa yhteiskunnassa. Varautuminen on toimintaa, jolla varmistetaan tehtävien mahdollisimman häiriötön hoitaminen ja mahdollisesti tarvittavat tavanomaisesta poikkeavat toimenpiteet häiriötilanteessa ja poikkeus- oloissa (Sanastokeskus 2014, TSK 47: 59). Kivelä (2016: 108–111) kritisoi valtiol- lista ajattelua, jossa kuntien roolia ja merkitystä turvallisuustoimijana ei täysin ymmärretä. Yhteiskunnan häiriötilanteiden hallinnan tilaa vuosina 2012–2014 tarkastelleessa väitöskirjassaan Kivelä tiivistää kuntajohdon haastatteluista: ”Häiriötilanteiden strategisessa hallinta-ajattelussa edelläkävijäkunnat näyttävät olevan sisäministeriötä edistyneempiä. Kuntajohtajien operatiivista ajattelua ovat edistäneet käytännön häiriötilannekokemukset ja tiivistynyt pelastuslai- tosyhteistyö” (Kivelä 2016: 110). Kirjoittajan havaintojen mukaan valtion instituutioiden ja kuntajohdon ”hallinto- pyramidien” huipulta on organisaatiorakenteen mittainen matka kuntalaisten arkeen. Logistisen ketjun tulee toimia häiriöttömästi asiakastapahtumassa eli ihmisten välisen vuorovaikutuksen rajapinnassa. Mistä muuten pitää etsiä kun- tien häiriöttömyyden varmistajia? He ovat organisaation keskijohtoa: tuotanto- päällikkö, työpäällikkö, palvelupäällikkö, ylläpitopäällikkö, konemestari tai esi- merkiksi valvomonesimies nimikkeellä he tukevat päivittäisiä ja viikoittaisia 24/7-palvelutuotannon tapahtumia. Ohjaus ja varmistus kohdistuvat oman ja ostetun ammattihenkilöstön toimintaan. He laativat ja toimeenpanevat toimitus- ketjun asiakaslähtöiseen laatuun, toimitusaikaan, kustannuksiin ja joustavuuteen eli toimin luotettavuuteen ja toimitusvarmuuteen, häiriön sietoon ja toipumisky- kyyn vaikuttavia mitattavia toimia. Acta Wasaensia 3 Kirjoittaja esittää tässä raportissa vuosien 2009–2015 toimintatutkimukseensa perustuvan kehityskulun Etelä-Pohjanmaalta, Seinäjoen kaupungista, keskijoh- don näkökulmasta. Ilahduttavaan asiakastyytyväisyyteen pyrkien kirjoittajan ta- voitteena on ollut tutkia ja kehittää varautumiseen asiakaslähtöistä ajattelua, uu- denlaista arvoketjun tuennan tapaa. Myös sotilaat nähdään tämänkaltaisessa ke- hityksessä pitkälle ketjuuntuneen toimitusprosessin asiakkaina (Valtonen, 2015). Tutkimuksessa toteutetaan kokonaisturvallisuuden hallinnan periaatteella (VNp 5.12.2012) kestävää kilpailuetua (Liu, 2010: 27–28): jatkuva varautumi- nen uhkiin jalostetaan kehittämään tukipalveluyksikön tuotantolinjojen toimin- taan ilahduttavaa laatua (Kano, 1984: 39–48) asiakaslähtöisen varautumispro- sessin avulla. Kohdeorganisaatio toteuttaa operointistrategiaa, josta kerrotaan tässä väitöskirjassa. Tutkimuksen kohdeorganisaatio tuottaa kunnan omistamien rakennusten kunnossapitopalvelua isännöinnin tilaamiin kohteisiin. Seinäjoen kaupungin palveluita tuotetaan myös kuntakonsernin omistamissa toimitiloissa että yksityisissä toimitiloissa. Isännöinti-yksikkö hallinnoi kunnan rakennus- omaisuutta, koordinoi, neuvottelee ja järjestää peruspalveluille toimitilat myös yksityisiltä markkinoilta. Isännöinti tilaa tukipalvelua tutkimuksen kohdeorgani- saatiolta, joka tuottaa ja järjestää tukipalvelut. Yleisesti tarkastellen kuntien rakennukset ovat kriittinen resurssi, joissa ja joiden ympärillä muut palvelut tapahtuvat. Tilaus- ja toimitusvirtojen solmukohtina ra- kennukset luovat palveluverkoston. Rakennukset luovat käyttäjilleen suojaa ja edistävät evakuointijärjestelmän osana yhteisön toipumista vakavista häiriötilan- teista. Kunnissa voi olla rakennuksia, jotka on varattu poikkeusoloja varten Puo- lustusvoimien reservien varustamista varten. Rakennuksilla on ominaispiirteitä, ominaisuuksia ja rakennuksiin liitetään erilaisia arvoja, joiden muutoksia voi- daan eri tavoin mitata. Rakennuksia käytetään ja rakennukset kuluvat käytön ja ilmasto-olosuhteiden vaikutuksesta. Rakennukset muodostavat kunnalle omai- suuserän, jonka kehittäminen työllistää ja luo työpaikkoja. Kunnan rakennusten kunnossapitoa tuottava tukipalvelu kumppaneineen muodostaa tutkimuksessa arvoketjua turvaavan hybridiorganisaation (Hyyryläinen, 2015). Palveluntuotta- jan näkökulmasta asiakas on se, jolla on tarve käyttää kunnan rakennusta, ja ar- voketjun turvaaminen on sitä, että asiakkaan tarpeen tyydyttävä toimitusketju eri tilanteissa varmistetaan. Rakennuksen kunnossapito on lakisääteinen turvalli- suustehtävä: ”Rakennus ympäristöineen on pidettävä sellaisessa kunnossa, että se jatkuvasti täyttää terveellisyyden, turvallisuuden ja käyttökelpoisuuden vaa- timukset…” (Maankäyttö- ja rakennuslaki 132/1999 § 166). Taulukko 1 vertaa jat- kuvuudenhallintaa ja arvoketjuajattelua. 4 Acta Wasaensia Taulukko 1. Vertailu jatkuvuudenhallinnan ja arvoketjun turvaamisen erois- ta. Varautuminen Jatkuvuudenhallinta Arvoketjun turvaaminen perinteinen, normiohjattu moderni, dynaaminen, alati verkostoituva Mikä turvataan? kohde asiakkaan toiminnan kohde Mihin varaudutaan? yhteiskunnan uhkiin toiminnan prioriteettien muutokseen Miten varaudutaan? valmiussuunnittelulla operointistrategian toteut- tamisella Tavoite? oman organisaation avain- tehtävien mahdollisimman hyvä hoitaminen kaikissa tilanteissa onnistuminen strategian to- teuttamisessa lisää hybridi- organisaation elinvoimai- suutta ja parantaa yhteisen suorituskyvyn avulla kestä- vän kilpailuedun ylläpitoa 1.1 Tutkimuksen tausta, tarve ja tavoite Taustalla on Etelä-Pohjanmaan maakuntakeskuksen vuoden 2009 kuntaliitoksen jälkeinen tila, kuntamurroksesta toipuminen. Kuntaliitosta voidaan määritellä monin eri tavoin. Tämän tutkimuksen kannalta oleellinen luonteenpiirre on ver- kottuneen arvojärjestelmän, sen arvoketjun kohtaama häiriö ja siitä dokumentoi- tu toipuminen. Kuntaliitoksessa on luotu uusi palveluyksikkö, jolle on annettu selkeä missio: suunnitelmallinen kunnossapito. Suunnitelmallinen kunnossapito on toimintaa, jossa vikaantuvien rakennusosien Ad hoc -korjaamisen sijaan kuntaliitoksen jäl- keinen toimintakulttuuri painottuu rakennusten ennakoivaan kunnossapitoon, elinkaari ja toiminnan asiakaslähtöisyys huomioonottaen. Ylläpitotoimintaa tarkastelevalle tutkimukselle on tarve. Kuntaliiton tuoreessa verkkojulkaisussa Harkittua omistajuutta toimitiloihin – ohjeita kuntakonserni- en tilaomaisuuden hallintaan (Korhonen ja Niemi, 2016: 39–40) Ennaltaehkäi- sevää kiinteistöjen ylläpitoa -jakso käsittelee aihetta Kiinteistöliiketoiminnan Acta Wasaensia 5 sanaston 1.laitoksen (2001) kaaviolla ja noin kahdeksan Twitter-viestin mittaisel- la aiheen käsittelyllä (108 sanaa). Kirjoittaja tutkii kunnan operatiivista kunnossapitoyksikköä ja yksikön toimin- taa. Kunnallisalan kehittämissäätiön (2013) teettämän kyselyn yli 2000 valtuute- tun ja kuntajohtajan vastausten mukaan kuntajohtamisen yksi tärkeimmistä ke- hittämiskohteista on varautuminen äkillisiin muutoksiin. Tärkeimpiä lähtökohtia kunnan johtamisen kehittämiseen ovat toimintaympäristön ja sen muutosten hallinta sekä kuntatalouden kiristyminen. Looginen päätelmä on, että kuntamur- roksesta toipumisen odotusarvona tärkeimmät kehityskohteet tulee ottaa huomi- oon myös keskijohdon oma-aloitteisessa toiminnassa. Näin uuden kunnan stra- tegian toteuttamiseen liittyy asiakaslähtöisyys ja systeemisen tunnista-ja-reagoi järjestelmän integrointi. Hallbergin komitean (2010) mukaan julkisen sektorin avainhaaste on löytää uu- sia tapoja toimia horisontaalisesti että hallinnon eri tasojen välillä. Kun sosiaali- ja terveyspalveluiden, pelastustoimen sekä aluehallinnon rakenneuudistus etene- vät, palveluiden häiriöttömyyden odotukset eivät kunnista katoa. Edelleenkin kunnat ovat häiriötilanteiden tapahtuma-alusta. Yhteisen suorituskyvyn tutki- mukselle on olemassa tilaus. Arvoketjujen turvaamista käsittelevän tutkimusai- heen tavoitteena on valaista miten tunnistava ja reagoiva järjestelmä kunnan tu- kipalveluorganisaatioon luodaan; miten yksikön asiakaslähtöisyyttä kehitetään, miten kokonaisturvallisuuden hallinnan periaatteellinen toiminta integroidaan yksikön toimintaan; miten yksikköä johdetaan operointistrategiaa toteuttamalla; miten työntekijöiden roolia, motivaatiota ja toiminnan identiteettiä kehitetään. 1.1.1 Tutkimusaiheen valinnan lähtökohdat Tämän tutkimusaiheen valinta perustuu kolmeen tekijään: 1) henkilökohtaisuu- teen, 2) aiheen yhteiskunnalliseen merkittävyyteen ja ajankohtaisuuteen sekä 3) tieteelliseen kiinnostavuuteen (Hirsjärvi, Remes ja Sajavaara, 2007). Tutkimuk- sen aikajänne kattaa vuodet 2009─2015, jolloin kirjoittaja on toiminut uuden kunnan, uuden tukipalveluyksikön uutena päällikkönä. Henkilökohtainen toi- mintahistoria ulottuu aluekehitystyöhön ”auringonlaskun maakunnassa”. Aihe on siten henkilökohtaisesti kiinnostava. Tutkimusaihe liittyy myös kirjoittajan ammattitaustoihin, havaintoihin ja koke- muksiin viranhaltijana. Päällikön virkaan liittyy tehtävänanto kunnan varautu- minen ja valmiussuunnittelun yhteyshenkilönä toimimisesta. Ennen nykyistä kuntaa, kirjoittaja on toiminut 2002−2009 Länsi-Suomen alueen kahdella muul- la seutukunnalla kuntien johtoryhmätyössä teknisenä johtajana. 6 Acta Wasaensia Virkatehtäviin on kuulunut tietohallintovastaavan ja työsuojelupäällikön tehtä- vät. Taustat selventävät tutkimusaiheen käsittelyä. Valtioneuvoston keväällä 2005 käynnistämä kunta- ja palvelurakenneuudistus on pitkäjänteinen prosessi, joka nivoo yhteen kirjoittajan kuntamurroskokemuk- set. Palvelurakenneuudistusta toteutetaan kuntalaislähtöisesti esimerkiksi tehos- tamalla palveluiden tuotantotapoja ja organisointia. Kriittisen tukipalvelun pro- sessien luomiseen, kestävään kilpailuetuun ja ilahduttavaan laatuun liittyvä tut- kimusaihe on tuotantotalouden tieteenalan näkökulmasta tieteellisesti kiinnosta- va. Ajankohtainen aihe sivuaa uuden alueellisen toimijan käyttöön siirtyvien ra- kennusten ylläpitoa ja varautumista. Palveluiden järjestämisen näkökulmasta tutkimuksessa on kiinnostavia piirteitä. Kohdeorganisaatio perustettiin tilapalvelujen tulosalueelle. Tilapalvelut vastaavat kunnan rakennusomaisuuden kehittämisestä ja tuottavat kunnalle ja kuntakon- sernille omistajaohjauspalvelua. Omistajaohjauksen ja tukipalvelutuotannon, tilaajan ja tuottajan, samassa organisaatiossa pitäminen on vähemmistössä 20 suuren kaupungin joukossa (Vornanen, ym., 2014). Kohdeorganisaation rahoitusohjaus noudattaa bruttobudjetointia. Tässä rahoi- tusohjausmallissa tarkastellaan menotileille varattujen ja valtuuston vahvistami- en määrärahojen riittävyyttä suunniteltuihin tarkoituksiin. Talousarviovuodeksi varatun määrärahan tulisi riittää häiriötilanteissakin. Ennakoiva toiminta ja va- rautuminen ovat välttämättömiä. Bruttobudjetointia käytetään silloin, kun palve- lutoiminnan sisällössä on vaihtelua. Kun palvelutuotteiden sisältö tarkentuu ja variaatioiden kirjo vähenee, tuotteistaminen voi olla perusteltua. Tutkimuksessa rahoitusohjausmallien vertailu rajataan tutkimuksen ulkopuolelle. Rakenteen näkökulmana on erilaisten palveluntuottajien toisiaan tukeva ja toimintaa var- mistava verkosto, hybridiorganisaatio. Toiminnan suoritekuittaukset rakentavat omaisuudenhallintaan tarpeellista huoltokirjahistoriaa, jota voi tuottaa kuka vain hankintaehdot täyttävä toimija. Tärkeää on varmistaa että palvelut toimivat myös häiriötilanteissa. Huoltokirja- historia tarkoittaa, että tapahtumadataa voidaan analysoida suhteessa asiakas- tyytyväisyyteen. Analyyseillä tarkastetaan kuinka vaikuttavaa kunnossapitotyö rakennusomaisuuden arvojen ja kohteiden ominaisuuksien säilyttämiseksi on. 1.1.2 Tutkimusaiheen kriittinen arviointi Kirjoittajan arvion mukaan syvällinen näkemys rakennusten ylläpitotoiminnan organisoinnista ja varautumisen kehittämisestä on ollut Seinäjoen, Nurmon ja Acta Wasaensia 7 Ylistaron kuntaliitoksen valmistelussa puutteellista. Meklin ja Paatelainen (2006) ovat selvityksessä todenneet, että kuntaliitos ei olisi automaattinen tae uuden kunnan menestyksestä vaan se loisi ainoastaan mahdollisuuksia, jotka uuden kunnan olisi kyettävä hyödyntämään. Kirjoittajan havainnon mukaan kiinteistönhoitotyön mitoitusta ja uudelleensuunnittelutarvetta 411 sivua käsittä- vässä yhdistymissopimuksessa ei mainita, eikä kiinteistönhoidon järjestämis- vaihtoehtoja käsitellä. Ylläpitotoiminnan kokonaisvaltaiseksi kehittämiseksi oli olemassa perusteltu tilaus. Raportoinnin tavoitteena on lisätä ymmärrystä kun- nan tukipalvelun mahdollistavasta roolista ja merkityksestä kuntien turvallisuus- koordinaation kehittämisessä. ”Seinäjoen, Nurmon ja Ylistaron voimavarojen kokoamista ja yhdistymistä koskevan selvityksen (2006: 299−303) mukaan isäntäkuntamallissa kunnossa- pidon ja rakentamisen tulosyksikön toiminnassa ei voi nähdä merkittäviä yh- teistyömahdollisuuksia henkilöresurssien vuoksi, koska lisäresurssitarpeet ra- kennustöissä ovat pääosin sesonkiluonteisia ja kussakin kunnassa samanaikai- sia. Henkilöstöä on 5 rakennusmestaria ja 20 työntekijää. Merkittävimmät ja tuloksellisimmat hyödyt saavutetaan keskitettyjen palvelujen kilpailuttamisen kautta. Kuntien yhdistymisen tuomana mahdollisuutena kunnossapidon ja ra- kentamisen tulosyksikön tehtäväalueen työt toteutettaisiin myös kuntien yhdis- tyessä nykyisillä henkilöresursseilla rakennustekniikan osalta ja muut tehtävät kilpailutettaisiin laaja-alaisesti ja kattavasti ulkopuolisilla urakointiliikkeillä. Kiinteistönhoito- ja talonmiestoiminta on keskitetty Nurmossa (8 henkilöä) ja Ylistarossa (3 henkilöä). Seinäjoella vastaavasti toiminta on hajautettu (n. 35 henkilöä, joista tilapalveluissa 12). Seinäjoella on käytössä myös kiinteistönhoi- don ostopalveluita ja toisaalta myös myydään palveluja konserniyhtiölle. Isän- nöinnin tulosyksikön toiminnassa ovat mahdollisuudet vain palvelujen ja tuot- teitten kilpailuttamiseen, ei henkilöresurssien suhteen. Tilapalvelujen palvelu- prosessien ja -tuotteiden kautta ei synny olennaisia säästöjä, vaan mahdolliset säästöt syntyvät viiveellä ohjausjärjestelmien ja hankintayhteistyön kautta. Kilpailuttamisen kautta on mahdollisuus saada kustannussäästöjä suuremmal- la volyymillä. Isäntäkuntamallin ongelmana on yhdistetyn organisaation hen- kilöstön ja työpanoksen arviointi. Käyttö ja kustannusten kohdentaminen eri kunnille (palvelunsaajille) tehdyistä työpanoksista aiheuttaa lisätöitä ja kus- tannuksia. Kuntien yhdistymisen tuomana mahdollisuutena yhdistetyn kunnan isännöintipalvelut ja kiinteistöhallinnointi yhdistetään kokonaisuudeksi, jossa panostetaan toiminnan reaaliaikaiseen kulutus- ja kustannusseurantaan ja mm. energiansäästöön tehokkailla kunnossapitotoimenpiteillä.” 8 Acta Wasaensia 1.2 Tutkimuksen näkökulma ja lähestymistapa Tutkimuksen metodologinen lähestymistapa nojaa kirjoittajan perusoletuksiin todellisuudesta. Arbnor ja Bjerke (1997) argumentoivat perusoletusten ohjaavan tutkimusongelman hahmottamista, tutkimuksen rajausta ja rajoitteita, tutki- musmenetelmien valintaa ja tiedonluontiprosessia; perusoletusten näkökulmas- sa ovat mukana käsitykset todellisuudesta, tieteestä, tieteellisistä ihanteista sekä eettisyydestä ja esteettisyydestä. Kompleksisessa ympäristössä tutkijan toteutta- maa tutkimusta voidaan hahmottaa kuvion 2 prosessikartan tavoin; systeemin osana tutkija pyrkii kontribuoimaan sekä asiakkaan että tieteen näkökulmasta (Gummesson, 2000). Tutkimuksen tekijän peruskoulutus on monialainen – ra- kentuen arkkitehtuurista markkinointiin ja tuotantotalouteen. Koulutusalat työ- kokemuksineen voidaan tiivistää liikeidean kolmeen osaan: mitä, kenelle, miten. Kuvio 2. Prosessikarttaan hahmoteltu tutkimuksen lähestymistapa. Tutkimuksen tieteenalana on tuotantotalous. Tieteenala määrittää tutkimusnä- kökulmaa ja vaikuttaa käsitteisiin, joita tutkimuksessa käytetään. Tuotantotalous soveltavana tieteenä luo tietointensiivisten organisaatioiden tutkimuksessa tar- vittavat tarkastelukehikot, analysoi toimintaa omien ja muilta aloilta saatujen teorioiden pohjalta. Tuotantotalouden alan tutkimus edistää tyypillisesti innovaatiojärjestelmän eri osien välistä yhteistyötä ja luo siten hyvät edellytykset teknologisille, taloudelli- sille ja sosiaalisille innovaatioille (Tuotantotalouden valtakunnallinen tutkijakou- lu, 2006). Tehtävä tutkimus noudattaa tuotantotalouden tieteen ihannetta, koska tutkimuksen tavoitteena on tutkittavan hybridiorganisaatiota edustavan tuotan- toyksikön operatiivisen suorituskyvyn parantaminen varautumisprosessin avulla ja lisätä näin kilpailukykyä. Acta Wasaensia 9 1.3 Tutkimuksen rajaukset Varautuminen kuntamurroksessa rajaa tutkimusaiheen maantieteellisesti Suo- meen ja kuntakentässä erityisesti Seinäjoen, Nurmon ja Ylistaron kuntaliitok- seen. Tutkimusaika 03/2009−12/2015 rajaa tarkastelujakson liitoksen jälkeiseen vakauttamisen aikaan. Kuntien kokemusympäristöön liittyvät odotukset linkitty- vät äkillisiin muutoksiin varautumisen tarpeeseen. Työn kohdeorganisaatio on kunnan rakennuksiin kunnossapitoa tuottava, kunta- liitoksessa perustettu yksikkö. Organisatorisesti tarkastellen tutkimus tehdään kunnan keskijohdon näkökulmasta. Tutkimus täydentää siten Mäki-Krekolan (2014) organisaatiokulttuurien kohtaamista käsitellyttä julkisjohtamisen lisensi- aatintutkielmaa. Edellä mainitut tekijät ohjaavat ja rajoittavat myös kielivalintoja. Tutkimuksen koonti kirjoitetaan suomenkielellä ja tieteelliset tutkimusartikkelit julkaistaan englanninkielellä. Tutkimus kirjoitetaan tuotantotalouden tutkimusalan ja Vaa- san yliopiston teknillisen tiedekunnan kirjoitusohjeiden mukaisesti. Julkisuuslainsäädäntö ja tietosuoja vaikuttavat varautumista käsittelevään ai- neistoon. Julkisuuslain 621/1999 24.1 §:n 10. kohdassa salassa pidettäväksi on määritelty asiakirjat, jotka koskevat muun muassa puolustusvoimien varustamis- ta, kokoonpanoa tai käyttöä, jollei ole ilmeistä, että tiedon antaminen niistä ei vahingoita tai vaaranna maanpuolustuksen etua. Kyky ylläpitää toimintakykyä muuttuvissa olosuhteissa sekä valmiutta kohdata uhat, häiriöt ja kriisit ja palautua niistä, on suomalaiselle yhteiskunnalle elintär- keä toiminto. Kaikki varautumista koskeva aineisto ei ole julkista, mikä saattaa rajata tutkimusaineistoa. Tutkimuksessa luodaan menetelmiä kunnan kriittisen tukipalvelun varautumiseen. Tältä osin salaamistarvetta ei ole. 1.4 Kirjallisuuskatsaus Systeemin rakentamisen näkökulmasta varautumista on tieteen historiassa tut- kittu ja ohjeistettu runsaasti. Aukotonta, energiaa hukkaamatonta, kulutusta kes- tävää, vahinkoja tai inhimillisiä virheitä täysin poistavaa systeemiä ei ole kyetty luomaan. Ikiliikkujan keksimiseen tähtäävät yritykset ovat epäonnistuneet. Käy- tännön kuntatyön kokemuspiiriin siirryttäessä rakennettavaan adaptiiviseen sys- teemiin tulee kytkeä häiriön uhkan hallintaa, ajankohtainen tilannekuva ja yh- teiskunnallisiin tavoitteisiin tähtäävä kunnan rakennusten ylläpitopolitiikka. 10 Acta Wasaensia Lähtökohdat muodostivat kirjallisuuskatsaukselle haasteen. Uuden kunnallisen tukipalveluorganisaation keskijohdon näkökulmaa, samanaikaista kunta- ja kan- sallisen varautumisen murrosta käsittelevää tieteellistä kirjallisuutta on äärim- mäisen vaikea löytää. Kirjallisuuskatsauksen laadinnassa on käytetty muun mu- assa Google-, Googlen kuvahaku- ja Google Scholar -hakupalveluita sekä yliopis- to-opintojen vaiheessa Vaasan yliopiston Nelli-portaalia, jonka kautta voi käyttää Vaasan yliopistolle hankittuja verkkojulkaisuja. Kirjallisuuskatsausta on tutki- mustyön edetessä täydennetty sen tietoaineksen perusteella mitä VTT:n yhteis- hankkeisiin, Pelastusopiston ja aluehallintoviraston kuntajohdolle tarkoitettuihin varautumiskoulutuksiin osallistumalla on saatu. Varautumiskoulutusten myötä kirjoittajalle selventyi tarve kunnan prosessien, operointistrategian ja häiriönti- lan hallinnan aihepiiriä käsittelevän tutkimusmateriaalin kirjoittamisesta. Kirjal- lisuuskatsauksen sisältö ja aineistoihin liittyvät huomiot esitetään edellä maini- tuin perustein vapaassa järjestyksessä ilman priorisointeja. Aspectum Oy:n Kunnallisalan kehittämissäätiölle (2013) tekemän kyselytutki- muksen vastaajien mukaan kuntajohtamisen vahvuudet ovat kuntien selkeästi määritelty visio ja strategia sekä tosiasiatieto päätöksenteon pohjana. Muutos- voimat ja riskit on tunnistettu, mutta kunnat ovat varautuneet heikosti äkillisiin muutoksiin. Ongelmaksi koettiin, että kuntastrategia ei ohjaa riittävästi yhteis- työtä kunnan ja sidosryhmien välillä, jolloin yhteistyö ei ole avointa ja tehokasta. Vähiten tärkeinä kunnan johtamisen osa-alueina vastaajat pitivät yhteistyön tu- loksellisuutta naapurikuntien sekä valtion alue- ja paikallishallinnon kanssa. Kansallisen statuksen omaavan VTT Oy:n julkaisurekisterissä ”kunta” tuotti ha- kutulokseksi 86 julkaisua. Tutkimusaihetta sivuaa opas kuntien riskienhallinnan järjestämiseksi (Molarius, Rantanen ja Sauni, 2002). KUNNARI-hankkeessa VTT kehitti menettelytapoja neljän kunnan kanssa työyhteisöjen riskienhallintaan, turvallisuuskulttuurin ja koulutuksen kehittämiseen sekä turvallisuusjohtamisen kehittämiseen. Kuntien riskienhallinnan todetaan liittyvän muihin turvallisuutta lähellä oleviin toimintoihin, joista osa on kunnan toimivallan ulkopuolella. VTT Oy:n julkaisu- rekisterissä on lähes 80 000 julkaisua vuodesta 1943 lähtien. Haku sanalla ”va- rautuminen” tuotti 19 osumaa. Julkaisut esitetään liitteessä 1. Yhteisöjen turvallisuutta ovat kehittäneet erilaiset onnettomuudet. Maailma muuttuu nopeasti ja yhä enemmän ihmisiä tulee haavoittuvimmiksi onnetto- muuksille ja he kohtaavat erilaista turvattomuutta (IFRC, 2016). Kotimaisista infrastruktuuria koskevista onnettomuuksista merkittävimmät ovat Lapuan pat- ruunatehtaan räjähdys (1976) ja Nokian vesikriisi (2007). Myös globaalissa mit- takaavassa luonnon onnettomuudet, kuten maanjäristykset ja tsunamit (Intian Acta Wasaensia 11 valtameri/Sumatra 2004), ovat koskettaneet. Ympäristöhallinnon (2013) mu- kaan myös ilmastonmuutos uhkaa luonnon tuottamia tärkeitä palveluita ja hyö- dykkeitä. Niin ikään uudet esiinnousevat ihmisen aiheuttamat uhkat (Myyrmanni 2002, Jokela 2007, Kauhajoki 2010) ja uusien teknisten järjestelmien aiheuttamat uh- kat kehittävät varautumisen periaatteita (Palvelunestohyökkäys; Morris 1988; Haittaohjelman aikaansaama fyysinen onnettomuus reaalimaailmassa; Stuxnet 2010). Canadian Centre for Occupational Health and Safety (CCOHS, 2006) mukaan onnettomuus (eng. accident) voidaan määritellä odottamattomaksi tapahtumak- si, joka keskeyttää toiminnan ja sisältää henkilö- tai omaisuusvahinkoja. Tapaus (eng. incident) viittaa odottamattomaan tapahtumaan, joka ei aiheuttanut vahin- koa. Läheltä piti (eng. near miss) ja vaaratilanne (eng. dangerous occurrence) termejä käytetään samaa tarkoittaen, viitaten odottamattomaan toiminnan kes- keyttäväänkin tapahtumaan, joka ei aiheuttanut vahinkoa tällä kertaa, mutta jos- sa oli potentiaalia aiheuttaa. Häiriö (eng. disturbance) ja uhka (eng. threat) käy- tetään tässä tutkimuksessa samassa tarkoituksessa pohjimmaisten syy-ja- seuraussuhteiden tunnistamiseen ja arviointiin, oikeiden toimenpiteiden ja työ- vaiheiden toistamiseen, pyrkien haluttuun lopputulokseen. National Safety Council (NSC/USA, 2014) vaaratilanteen tutkinnan prosessikaa- vio on tiivistetty kuvioon 3 (mukaillen Incident Investigation Process Diagram, 2014). National Safety Council (NSC/USA, 2014) ohjeistaa; ”…vahingon sattuessa etukäteen harjoiteltu ja nopea reagointitapa osoittavat organisaation sitoutumis- ta turvallisuuteen ja asianmukaisen tiedon keräämiseen, varmistaen vaaratilan- teiden tutkinnan perimmäisen tarkoituksen – ongelmien estämisen tulevaisuu- dessa”. Kuvio 3. Incident Investigation Process Diagram (kirjoittajan tiivistämä). 12 Acta Wasaensia Slezak (2013) kirjoittaa Global Risk Insights -sivustolla, että riskienhallinta asianmukaisesti huomioonotettuna vaikuttaa merkittävästi kilpailuetuun ja yri- tyksen arvoketjuun (Kuvio 4). Riskienhallinta on osa ydintoimintoja ja tukitoi- mintoja. Kuvio 4. The Risk Management in the Value Chain (Slezak, 2013). Yhdysvaltalaiset FHWA (Federal Highway Administration) ja ITS-JPO (Intelli- gent Transportation Systems Joint Program Office) käynnistivät vuonna 2004 hankkeen teknologisien ratkaisujen löytämiseksi vaarallisien kuljetuksien aiheut- tamia häiriötilanteita varten. Tavoitteena oli kehittää entistä kattavampi ja käy- tännön ymmärrystä lisäävä logistinen järjestelmä siten, että yhteiskunta kykenee paremmin suunnittelemaan, varautumaan ja etukäteen valmistautumaan häiriö- tilanteeseen. Viitekehys integroi yhteisen häiriötilanteiden hallintajärjestelmän ja kokonaisvaltaisen toimintasuunnitelman (Kuvio 5). RITA:n (2005) kaavio muis- tuttaa Acta Wasaensia 13 Kuvio 5. NIMS and NRP, Integrated Response Framework (RITA, 2005). Homeland Security (2008) on julkaissut kysymys-vastauksia miten kansalliseen National Response Framework -järjestelmään kytkentä tapahtuu. Research and Innovative Technology Administration (RITA) esittelee sivuillaan FHWA ja ITS- JPO hankkeessa luoman viitekehyksen, joka kytkee ja standardisoi valtion kes- kushallinnon, osavaltion aluehallinnon ja paikallishallinnon turvallisuussuunnit- telua ja operatiivisia toimijoita. British Standard Institution (BSI) julkaisee BS 8800:1996 standardia, joka on tunnettu riskin todennäköisyys-vakavuus matriisista. Nykyinen versio on BS 8800:2004. Tutkimuksen liitteessä 2 on ylläpitopalvelut yksikön riskienhallinta- työkirja, jossa käytetään BS 8800:2004 standardiin perustuvaa riskin arviointia toimintasuunnittelun lähtökohtana. International Organization for Standardization (ISO) julkaisee ISO 31000:2009 riskienhallinnan standardia (2009). Standardin tarkoitus on auttaa organisaati- oita kehittämään riskienhallintaansa ajan vaatimusten tasolle ja luomaan luotet- tavan tavan tunnistaa, hallita ja ottaa tietoisia riskejä liiketoiminnan tavoitteisiin pääsemiseksi (Kuvio 6). 14 Acta Wasaensia Kuvio 6. ISO 31000 (Pietarinen, 2012) International Labour Organization (ILO) julkaisee ILO-OSH:2001 työturvalli- suuden hallintajärjestelmää (2001). Ohjeistusta voidaan hyödyntää kansallisella tai organisatorisella tasolla. Hallintajärjestelmien ISO 31000:2009 ja ILO-OSH 2001 yhteinen piirre on Demingin laatuympyrän jatkuvan kehityksen yhdistämi- nen määrämuotoiseen prosessiin. Suomen Standardisoimisliitto SFS ry julkaisee muun muassa OHSAS 18001 Työ- terveys- ja työturvallisuusjohtaminen standardia (2007), joka on yhteensopiva International Organization for Standardization (ISO) kansainvälisen standardi- soimisjärjestön julkaisemille ISO 9001:2008 (laatu) ja ISO 14001:2004 (ympä- ristö) järjestelmille. OHSAS 18002 luo linjaukset OHSAS 18001-standardin to- teuttamiselle. Häiriöön varautumisen ja operatiivisen jatkuvuudenhallinnan standardissa (ISO/PAS 22399:2007) kuvataan toimet ennen, aikana ja häiriötilanteen jälkeen (Kuvio 7). Myös kunnille tarkoitetussa Varautuminen ja jatkuvuudenhallinta kunnassa -oppaassa (Turvallisuus- ja puolustusasiain komitean sihteeristö, 2012) viitataan varautumisen merkitykseen standardin kuvion avulla. Kuviossa 8 on saman standardin päivitetty versio (ISO.org, 2012). Acta Wasaensia 15 Kuvio 7. ISO/PAS 22399:2007 (ISO.org, 2007). Kuvio 8. ISO/PAS 22399:2012 (ISO.org, 2012). Riskienhallinnan ja turvallisuuden seminaarin esitysmateriaalissa (Pietarinen, 2012) on operatiivisen riskienhallinnan kannalta keskeinen kysymys: miten toi- mintaa kehitetään? Kirjoittajan päätelmän mukaan varautumisen kehittämiseksi varautuminen tulee esittää prosessina. Operointistrategiaa toteuttavasta näkö- kulmasta uusi esitystapa sisältää jatkuvan laadun kehittämisen (Kuvio 9); häiri- öihin valmiusharjoittelun tarkoitus on oppia ja tehostaa operatiivista toimintaa. Jotta tehostuminen on todistettavissa, toiminnan pitää olla mitattavaa (Vorna- nen, ym. 2013). 16 Acta Wasaensia Kuvio 9. Varautuminen prosessina (mukaillen Pietarinen, 2012). 1.5 Turvaamisen taito Arvoketjun turvaaminen edellyttää taitoa. Kirjoittajan näkemyksen mukaan tur- vaamisen taito luo tapahtumahetkeen tilanneosaamista ja mahdollistaa yhteisen suorituskyvyn. Taito (kreik. tekhne) on etymologisesti järkiperäistä tekemisval- miutta, jota ihminen kykenee oppimaan järkensä ansiosta. Taidon oppimiseen liittyy Aristoteleen mukaan myös tiedollista käsitystä niistä periaatteista, joihin taidon harjoittaminen perustuu. Taito on valmistautumista (kreik. poiesis), ja kun taito kohdistuu päämäärään, se on toimintaa, prosessi (kreik. praxis). Turva (kreik. asphaleia) on apukeino; suoja, joka luo turvallisuutta (eng. security, safe- ty, reliability). Suomen kielen lisäksi monessa muussa eurooppalaisessa kielessä turvallisuudelle on yksi sana. Saksan kielessä turvallisuus on ’sicherheit’, Espanjassa ’securidad’, Ranskassa ’sècuritè’ ja Italiassa ’sicurezza’. Englannin kielessä turvallisuudelle on kaksi sanaa ’safety’ ja ’security’. Merriam-Webster Thesaurus (2016) määrittelee ’safety’- tilaksi, jonka koetaan olevan vapaa haitasta tai riskistä; ’security’- turvallisuus on toimenpiteitä, joilla suojautua vakoilulta, sabotaasilta, rikoksilta tai hyökkäykseltä. Kuntaliiton mukaan turvallisuus on osa kaikkea toimintaa. Valtiovarainministe- riön (2013) kuntien tehtäviä kartoittaneen selvityksen mukaan turvallisuus on lakisääteisistä tehtävistä lukumäärältään suurimpia. Eri ministeriöiden kuntiin osoittamien turvallisuustehtävien lukumäärä on tutkimuksen aikana 2013─2015 kasvanut kolmanneksella (2013/90 kpl, 2015/128kpl) (Hiironniemi, 2015). Acta Wasaensia 17 Kahden eri termin välinen suhde jäsentää toiminnan tarkoitusta ja suuntaa. Hy- vä laatu on se, mitä tavoitellaan. Kunnossapidon heikko laatu, oman toiminnan ja muiden turvallisuuden varmistamiseksi, voi johtaa henkilö- ja omaisuusvahin- koihin. Turvallisuuden varmistaminen on perussääntö suoritettaessa huoltotöitä (EU-OSHA, 2011). Aluehallintoviraston (2010) työsuojeluoppaita ja -ohjeita (TSO 35) määrittelee turvallisuusjohtamisen kokonaisvaltaiseksi, lakisääteisen ja omaehtoisen turval- lisuuden hallinnaksi, kansallisen turvallisuuskulttuurin osaksi, jossa yhdistyvät sekä menetelmien ja toimintatapojen että ihmisten johtaminen. Turvallisuusjoh- taminen sisältää ajatuksen jatkuvasta turvallisuuden ja terveellisyyden edistämi- sestä työpaikalla. Turvallisuusjohtaminen sisältää jatkuvan suunnittelun, toi- minnan ja seurannan. Laki Pelastusopistosta 21.7.2006/607 linjaa Pelastusopiston tehtäväksi normaa- liolojen häiriötilanteisiin ja poikkeusoloihin varautumiseen valmentavan koulu- tuksen antamisen. Koulutus tukee yhteiskunnan lakisääteisen varautumisvelvoit- teen ja pelastuslaitosten suojelutehtävän toteutumista. Koulutuksen pääsääntöi- senä kohderyhmänä ovat paikallis-, alue- ja keskushallinnon viranomaisten hen- kilöstö. Pelastusopiston antama varautumiskoulutus on Valmiuslain 1552/2011 12§ va- rautusmisvelvoitteen (Oikeusministeriö, 2011) mukaista toiminnan etukäteis- valmistelua ja säädöksen tarkoittamia muita toimenpiteitä. Turvallisuustehtä- vään tarkoitetut koulutukset antavat valmiudet kunnan varautuminen ja valmi- ussuunnittelu tehtävien hoitamiseen. Liitteessä 3 ovat kirjoittajan tehtäväänsä suorittamat ja tätä tutkimusta täydentävät varautumisen ja valmiussuunnittelun koulutukset sisältöineen. Kunnan toimintaympäristön, kuntastrategian toimeenpanon, palveluverkoston laajuuden, toiminnan organisoinnin, prosessien kuvauksen, käytössä olevien re- surssien, omaisuuserien hallinnan, rakennusomaisuuden kuntoluokkien – vain muutamia kunta-asiakaskohtaisia eroavaisuuksia esiin nostaakseni, kriittisten palveluiden kehittämiseksi varautumisen asiakaslähtöinen koulutustarjonta on vielä puutteellista. Tämän turvallisuustoimijan (security actor) näkökulman omaavan raportin on tarkoitus osaltaan korjata tilannetta antamalla vertailutie- toa kuntatoimijoiden ja heidän kumppaneidensa käyttöön. 18 Acta Wasaensia 1.6 Tutkimuksen teoreettinen viitekehys Tutkimuksen ilmiö on tukipalveluyksikön operointistrategian toteuttaminen. Tutkijan ajatuksena on, että tukipalvelutoiminnan olisi oltava vaikuttavaa siten, että yksikön tavoitteissa onnistuminen nopeuttaa myös kuntamurroksesta toi- pumista, kunnan strategisia tavoitteita. Viitaten Rannisto (2005: 39) ja Jalonen (2007: 171) poliittinen ja hallinnollinen prosessi ovat läheisessä vuorovaikutuk- sessa asioita päätöksentekoon valmisteltaessa. Rannisto (2005: 102) kuvaa tätä tiimalasi-kuvaajalla, kahdella vastakkain asetetulla kolmiolla, jotka koskettavat toisiaan kolmioiden kärjistä. Tutkimuksen kohdeorganisaatio on yksikkö, jolla tuetaan elintarvikehuoltoa, ter- veydenhuoltoa, peruspalveluita, teollisuutta ja sotilaallista maanpuolustusta. Ko- konaisturvallisuuden hallintaa toteuttavan kriittisen tukipalvelun tarkastelun teoreettisena lähtökohtana on resurssien ja kyvykkyyksien heterogeenisuus, mitä kautta tavoitteessa onnistumista varmistavaa kestävää kilpailuetua voidaan muodostaa (Wernelfelt, 1984). Tutkimuksessa organisaatiolla tarkoitetaan hybri- diorganisaatiota, ratkaisua, jossa aiemmin erilliset toimijat sitoutuvat uusiksi toiminnallisiksi kokonaisuuksiksi (Williamson, 1991). Hyyryläinen (2015) on esittänyt, että hybridiorganisaation määrittelee identiteet- ti. Tämän tutkimuksen viitekehys rakentuu yhteisen toiminnan avulla, kohti yh- teistä kokonaisturvallisuuden hallinnan periaatteella toteutuvaa tavoitetta – mi- kä osaltaan identifioi toimijaryhmän ja tekee toimijoista yhdessä toimivan hybri- diorganisaation (Hyyryläinen, 2015). Uuden yksikön toimintaympäristö esitetään tutkimuksessa kuvaesityksenä (eng. icon model). Kuvasarjan käyttö ilmentää tapausten välistä hajontaa, aikadimen- sion mukaan linkittämistä. Tutkija esittää turvallisuustoimijoiden ja muiden ta- hojen, kuten turvasuojaajakumppanien, yhteistyön integroimalla toimijat ”rea- goinnin viitekehykseen” (mukaillen RITA 2005, Rannisto 2005, Jalonen 2007). Kunnat ovat tutkimuksessa sekä operatiivisia että yleishallintoviranomaisina myös strategisia toimijoita (Kivelä, 2016: 21). Tämä jako operatiiviseen ja strate- giseen toimintaan esitetään teoreettisessa viitekehyksessä nurinpäin käännetyllä ”tiimalasilla” (Ranniston tiimalasin ”kärjellään seisovalla kolmiolla” viitattiin luottamushenkilöorganisaatioon): • Kärjellään seisova hallintapyramidi (Kuviossa 12) ilmentää opera- tiivista toimijaa, yksikköä, jonka kärki (yksikköä johtava henkilö) on kohti yhteistyön suuntaa. Kärjellään seisovia kolmioita (kunnan tukiyksikkö-, yritys-, järjestöorganisaatioita) voi olla häiriötilanteen hallinnan tarpeen mukaan useampia. Kolmion leveä kanta edustaa yksikön ammattihenki- Acta Wasaensia 19 löstöä, joka on lähimpänä asiakkaita ja vuorovaikutuksen rajapintaa. Ra- kennuksissa tapahtuvat lähiesimiesten, oman ja palvelukumppanien am- mattihenkilöstön, asiakkaiden vuorovaikutteiset ongelmanratkaisut, jotka lisäävät osaamista ja osapuolten toimintamahdollisuuksia (Järvilehto 1994, 1995, 2000). • Kanta alaspäin seisova hallintopyramidi (Kuvioissa 10 ja 11) edus- taa varautumisen kansallista johtamisjärjestelmää. Kaikki häiriötilanteet tapahtuvat kunnissa, joten referenssipisteenä on kolmion kärki, häiriö- paikka. Kolmio on nimeltään ”reagoinnin viitekehys”, jossa lähimpänä häiriötilannetta on esimerkissä pienen kunnan yleishallintoviranomai- nen, viranhaltija. Arvoketjun turvaamisen näkökulmasta hänen tehtävä on varmistaa, että turvallisuus toteutuu. Kanta alaspäin seisova hallinto- pyramidi ilmentää samalla sitä, että resursseja keskitetään ylös kohti häi- riötapahtumaa ja siviiliyhteiskunnan tilannekuvaa siirretään alas, aina valtioneuvoston tilannekuvakeskukseen asti. Hallintorakenne kuvataan asiakassuuntautuneesti ja häiriökeskeisesti (Tversky, 2005). Tutkimuksen teoreettinen viitekehys (Kuviot 10─12) mukailee Loewyn (1979) Industrial Design kirjan, eri tasoilla tapahtuvaa, luovaa hajontaa ja hallittua uu- siutumista sisältävää, jatkuvan kehittymisen omaista kuvasarjaa. Kirjoittajan kuntatyön havaintojen mukaan pienten kuntien resurssien vähäisyys velvoittaa alueelliseen yhteistyöhön, josta on muun muassa Pelastuslaitosyhteis- työn myötä hyviä kokemuksia (Kivelä, 2016: 103). Pienen kunnan viranhaltijan näkökulmasta tilanteen tekee raskaaksi se, että useiden ministeriöiden normioh- jaus kohdistuu kuntaan yhtä lailla kuin organisaatioltaan suurempiin. Miten ar- voketjun toimivuus varmistetaan? Monistrategioita toteuttamalla, joka edellyttää yhteistyötä (Kuvio 10). 20 Acta Wasaensia Kuvio 10. Viranhaltija turvallisuuskoordinaattorina (mukaillen RITA, 2005). Kuvasarja esittää lakisääteisten tehtävien toteuttamista monistrategioiden avulla (mukaillen Takala ym., 2006). Dynaaminen konstruktio kuvaa asioita ja toimin- toja, jotka kohdistuvat asiakaslähtöiseen toimintoketjuun ennen, aikana ja häiri- ön jälkeen. Referenssipiste on arvoketjun haavoittumisen kohta, ”tapahtumaho- risontti”, kolmion kärki. Miten yhteen sovittava hammastus kuntastrategiaan ja turvallisuusrattaistoon tapahtuu? Tutkija toteuttaa monimaaleihin tähtäävää operointistrategiaa kuntastrategiasta johdettuihin liiketoiminnan kaltaisiin ta- voitteisiin. Julkishallintoon kuuluvan yksikön toiminta voi olla poikkeusoloissa myös sotilasyksiköiden tavoitteita ja siten tuhoamista tukevaa (Kuvio 11). Asia- kasrajapinnassa tapahtuva strategian toteuttaminen esitetään yksikön operointi- strategialla (Kuvio 12). Acta Wasaensia 21 Kuvio 11. Hallintotasojen esittäminen ennen häiriötä, sen aikana ja jälkeen. Strategioiden toteuttaminen ja asiakaslähtöisen toimintoketjun varmistaminen tapahtuvat yksikössä kuvioon 12 hahmotetulla tavalla. Kirjoittajan luonnostele- massa (mukaillen; Carlzon 1985, Porter 1985, Kano ym. 1984, Rannisto 2005, Jalonen 2007, Slezak 2013) strategian toteuttamisen turvaavassa järjestelmässä johtamisen teoria perustuu RAL-mallin (Ranta ja Takala, 2007) integrointiin. 22 Acta Wasaensia Kuvio 12. Operointistrategian rakentaminen arvoketjun turvaamiseksi. Tutkimuksen teoreettisessa viitekehyksessä käytetään Takalan ym. (2007) RAL- konseptia, jossa R (responsiveness) tarkoittaa nopeutta, jolla järjestelmä vastaa odottamattomiin vaatimuksiin. Se on yksikön kyky tarkoituksellisesti reagoida ja täyttää asiakasodotukset rajoittavien aika- ja kustannustekijöiden puitteissa. Acta Wasaensia 23 A (agility) tarkoittaa nopeutta, jolla järjestelmä omaksuu tilanteen edellyttämän optimaalisen kustannusrakenteen. Se on prosessien ketteryyttä, joka johtaa oi- kea-aikaisiin suorituksiin asiakaskohtaisten laatu- ja kustannusodotusten suh- teen. L (leanness) tarkoittaa hukan minimointia kaikissa prosesseissa ja toimin- noissa. Se on yhtäältä keino vähentää jätettä ja parantaa tuotteen tai projektin jakelujärjestelmää arvoketjuna, ja toisaalta se voi olla asiakkaan hyväksymä tuot- teen tai palvelun laadukkuuden ja samalla asiakasta tyydyttäneen hinnan ratkai- sutekijä. RAL-konseptissa on mukana joustavuus (eng. flexibility), joka tarkoittaa palvelu- tuotteiden koostumuksen ja vaihtelun hallintaa ympäristön muutoksiin reagoi- den, puuttumalla kustannuksiin, läpimeno- ja toimitusaikoihin, laatuun tai häi- riömekanismien syntysyihin. Mitä joustavampaa yksikön toiminta on, sen hel- pommin prosessit sopeutuvat asiakasodotusten muutoksiin, reagoivat kilpailijoi- den paineeseen ja luovat positiivista läsnäoloa markkinoilla. Strategian toteutta- minen tapahtuu yhdistämällä palvelutuotanto ja asiakaslähtöinen toiminta (Ku- vio 13). Kuvio 13. Kriittisen palvelun laadunohjaus (mukaillen Vornanen, 2012: 5). Asiakkuudenhallintaa toteutetaan kahdella tavalla: yksikön toimintaa kehitetään asiantuntijaorganisaatioksi teknisen valvonnan avulla; yksikkö käyttää huoltokir- jajärjestelmää, jonka suoritehistorian avulla asiakkaan toiminta ja toimijat tun- 24 Acta Wasaensia nistetaan paremmin. CRM-järjestelmillä tuetaan asiakaslähtöistä toimintaa (Luomala ym. 2001). 1.6.1 Koulutus operointistrategiseen toteuttamiseen Kirjoittajan turvallisuustehtäväänsä saaman varautumisen ja valmiussuunnitte- lun koulutuskokemusten (Liite 3) perusteella haasteena on koulutuksen kohden- tuminen kunnan hierarkian johtoon. Asiakaslähtöisen toimintoketjun tutkimus-, koulutus- ja kehitystoiminnalla tukeminen vaatii prosesseista vastaavien tekevän tiivistä tiimityötä. Perusteiden luennon jälkeen syventävät opinnot tulisi toteut- taa toimintoketjuittain; innostaa mukaan järjestöjen edustajat, sparrata yrittäjien kanssa vaihtoehtoisia ratkaisuja. Elinvoimaisuutta edistävän varautumiskoulu- tuksen tulisi olla kilpailukykytekijöitä tukevaa ja tuoda konkreettista lisäarvoa kunnalle. Koulutuksen ”hinta” tulee perustella lakisääteisen velvoitteen sijaan ennen kaikkea takaisinmaksuajalla; miten koulutukseen sijoitettu työaikakus- tannus (panos) saadaan takaisin varmempina palvelutoimituksina tai lyhyempi- nä häiriöinä rakennusta käyttävälle asiakkaalle (tuotto). Yksikköön rakennettava adaptiivinen järjestelmä profiloi toiminnan kohdetta; se on osa rakennusten muodostamaa infrastruktuuria, jolla helpotetaan pitkän ai- kavälin asiakassuhteen rakentumista (Hendricks, Singhal ja Stratman, 2006). Järjestelmä mahdollistaa osaltaan yksikön asiakkaiden kyvyn ja tahdon onnistua tavoitteissaan tukemalla toimitilojen käytettävyyttä asiakkaan tarpeeseen. Tässä on mahdollista onnistua, kun yksikössä on luotettavaa osaamista asiakkaan ydin- toiminnasta. Tässä tutkimuksessa laadunohjauksella tarkoitetaan kirjoittajan yksikön päällik- könä toteuttamaa asenneilmaston muokkausta ja toimintatutkimukseen perustu- via tapoja tuoda käyttöön laatujohtamisen käsitteistöä ja menetelmiä. Vaikka kohdeyksikkö onkin uusi, pääosalla henkilöstöä tehtävät kuntaliitoksen jälkeen ovat säilyneet samanlaisina. Päällikön pyrkimys on kehittää organisaatiokulttuu- ria ensin asiakassuuntautuneesti ja toimintavalmiuksien kehittyessä asiakasläh- töisesti1. Siten laadunohjauksessa on kyse sopeuttavista toimista. Uuden toimin- 1 Koska kunta ja yksikkö ovat uusia, sopeuttavaa siirtymistä kohti asiakaslähtöistä toi- mintakulttuuria on tarve lisävalaista SIPOC-arvoketjulla. SIPOC toimii ulkoisten ja si- säisten asiakkuuksien tunnistamisessa (Morgan ja Brenig-Jones, 2009). SIPOC on akro- nyymi englanninkielen sanoista supplier, input, process, output ja customer. Tutkimuk- sessa yksikön päällikkö (supplier) tuottaa muuntavana johtajana panoksia (input) yksi- kölleen määrittämiinsä prosesseihin (process). Panokset määrittävät palvelut ja infor- maation mitä tarvitaan tuotosten (output) tuottamiseen asiakkaille (customers). Prosessi on jaksotus erilaisia toimintoja, joilla lisätään tuotosten arvoa asiakkaalle. Tuotokset ovat tuotteita, palveluita tai informaatiota, jotka ovat arvokkaita asiakkaalle. Asiakkaat ovat Acta Wasaensia 25 nan pitää olla entistä kilpailukykyisempää (Kearns ja Nadler, 1992). Ohjaaminen on tässä yhteydessä muuntavaa johtamista ja jatkuvaa kehittämistä. Pyrkimykse- nä on siirtyä organisaation kypsyystasoilla (eng. capability maturity model in- tegration, CMMI) eteenpäin, kohti parempia ja hallittuja yhteisiä suorituksia. Yksikön riskienhallinnassa mitataan CMMI-tasoa tavoitteena taloudellisen ai- kaansaannoskyvyn kehittyminen (National Defence Industry Association, 2009). Asiakaslähtöisyyttä alleviivaa kirjoittajan yksikölleen 2012 laatima laadunohja- uksen käsikirja. Ohjausinstrumentti kertoo; näin toimitaan, tähän sitoudutaan. Laadunohjauksen käsikirjan rakentaminen perustui koko kuntaorganisaatiolle kohdistettuun rakennusten käyttäjä- eli asiakastyytyväisyystutkimukseen (n=509) ja vastauksista johdettuihin paremman palvelun laadun odotuksiin. Tutkimustuloksen perusteella rakennusten käyttäjät olivat palveluiden laatuun hieman neutraalia tyytyväisempiä tunnusluvun ollessa 3,2 Likertin 1─5 asteikolla (Kosonen, 2011). Tämä on linjassa hieman tyydyttävää tasoa paremmassa, kes- kimääräisessä 75 %:n kuntoluokassa olevien Seinäjoen kaupungin rakennusten kanssa (Isoniemi, 2011). Tutkimuksen teoreettisessa viitekehyksessä arvovirta viittaa päätöksenteon jako- linjaan asiakkaan hyödyn maksimoinnin ja palveluverkoston hukan minimoinnin välillä. Lineaarisen optimoinnin tavoitefunktion minimointi- ja maksimointi- käsitteillä viitataan johtamistieteen osa-alueeseen, operaatioanalyysiin (OA). Operaatioanalyysissa selvitetään optimaalisinta resurssien käyttöä erityisesti päätöksentekijän näkökulmasta. Laaksosen (2002: 1) mukaan niukkojen resurs- sien paras mahdollinen käyttötapa on paitsi sodan, myös kaiken luovan ja raken- tavan toiminnan arkiongelma. Edellä esitetyn mallin kehittäminen kuvaa samalla taas (!) välttämätöntä muu- tosta. Kinnunen, Eskelinen, Lehto ja Karjalainen-Jurvelin (2004) antoivat arvi- onsa Etelä-Pohjanmaalla, Helsingin sanomien lokakuussa 1999 antaman Heikon signaalin jälkeen, toteutetusta yliopistoyksiköiden EPANET- korkeakouluverkostosta: • ”Tutkimusvetoisen toimintakonseptin vahvuus on siinä, että tutkimus- ja kehittämistoiminnassa päästään nopeasti entistä korkeammalle tasolle. Siinä on paljolti kysymys tutkimustiedon siirtoväylästä ja samalla sen vastaanottokyvyn kehittämisestä alueella. prosessien tuotosten käyttäjiä (ulkoiset asiakkaat) ja palveluverkoston kautta prosessei- hin osallistuvia (sisäiset asiakkaat). Tuotosten laatu määritellään asiakaslähtöisesti. 26 Acta Wasaensia • Tämän järjestelmän tärkeänä vahvuutena voitaneen pitää sen syntyhis- toriaa. Sitä ei ole tuotu alueelle, vaan se on luotu siellä: kiinteä vuoro- vaikutus on ollut välttämätöntä verkoston rakentamisessa, mikä on luo- nut väyliä varsinaisen tuloksen – tutkimustiedon – soveltamiseen yri- tyksissä ja muissa alueellisen kehityksen kannalta relevanteissa organi- saatioissa.” Jos tutkiminen ja kehittäminen Etelä-Pohjanmaalla olisi jäänyt valtakunnan me- dian valot sammuttavaksi otsikoksi, yö Lakeudella olisi voinut olla pitkä. Strate- gian toteuttamisen tutkimusaihetta käsitellään kirjoittajan yksikön päällikkönä toteuttaman toimintatutkimuksen avulla. Resurssilähtöisen näkökulman toteut- taminen luo resursseista dynaamisten kyvykkyyksien avulla kilpailukykyisempiä (Wernerfelt 1984, Kearns ja Nadler 1992, National Defence Industry Association 2009). Tutkimus kontribuoi siten tieteen ja käytännön tasoilla. Tutkimusongelma ja tutkimussuunnitelma Tutkimusongelma voidaan esittää pääkysymyksen muodossa: Miten operointi- strategiaa toteutetaan? Tutkimuksen teoreettiseen viitekehykseen viitaten kuvio 14 esittää miten muutokseen tähtäävä työhypoteesi ratkaistaan, tutkimusartikke- lit liittyvät tutkimusaiheeseen ja toisiinsa. Acta Wasaensia 27 Kuvio 14. Operointistrategisen tutkimuksen ratkaisumalli (mukaillen ISO 31000). Tutkimusartikkelit kokoavat teoriasynteesin yhteiseen suorituskykyyn johtavasta adaptiivisen järjestelmän rakentamisesta ja operointistrategian toteuttamisesta. Tukeakseen pääongelman ratkaisua, tutkimuskysymyksiä 1−3 käsitellään tar- kemmin seuraavilla julkaistavilla artikkeleilla: TK 1) Miten varmistetaan, että yksikön tasot toimivat yhteisen strategian mukaisesti? (Oikeat asiat) TK 2) Miten rakennetaan dynaamisia kyvykkyyksiä kriittisen jul- kisen omaisuuden ylläpitoon resurssien ja kestävän kilpai- luedun kehittämiseksi? (Oikea määrä) 28 Acta Wasaensia TK 3) Miten kuntalaisten ja tukipalvelujen rooli varautumisessa on tunnistettu ja miten yhteistä roolia tulisi kehittää? (Oikea- aikaisuus) 1.7.1 Tutkimusmenetelmänä on multimetodinen toimintatutkimus Tutkimusmenetelmänä on toimintatutkimus (Lewin, 1946) (eng. action re- search), jossa toteutuu haastatteluihin perustuva empiirinen tulkitseva tutkimus (Takala ja Lämsä, 2001). Tutkimuksella on siten tutkimusstrategia. Toimintatut- kimus on tutkimuksellinen lähestymistapa, jolla vaikutetaan käytännön toimin- tojen kehittymiseen, osallistujien toimintojensa ymmärtämiskyvyn lisäämiseen ja itse toimintatilanteen kehittymiseen. Toimintatutkimuksessa on kyse innovatiivista konstruktiota tuottavasta metodo- logiasta, jolla pyritään ratkaisemaan reaalimaailman ongelmia, ja tällä tavoin tuottamaan kontribuutiota tieteenalalle, jossa sitä sovelletaan. Toimintatutkimus kuuluu kvalitatiivisiiin tutkimusmenetelmiin. Se on tapaustutkimus, joka lainaa konstruktivistisesta tutkimusotteesta (Kasanen, Lukka ja Siitonen, 1991). Toimintatutkimus yhdistää tieteellisen tutkimuksen ja käytännön työn, joissa molemmissa etsitään konstruktion käytännön toimivuutta. Suojasen (2002: 11) kestävän kehityksen elinkaari- ja arvoketjumalli käsityövaltaisiin pienyrityksiin ja Kyrön (1999: 147) kestävän kehityksen ja yrittäjyyden malli yhdistyvät kirjoitta- jan syklisesti eteneväksi, kuvion 15 kaltaiseksi malliksi. Toimintatutkimuksen perusidea pysyy talousarviovuosien aikana suurin piirtein hahmotelman kaltai- sena. Lievä hajonta ja epätarkkuus sisältyvät malliin ja ovat ominaista menetel- mälle (Heikkinen ja Jyrkämä, 1999). Talousarviovuosista 2009─2015 syntyy tutkijan toteuttama jatkumo, hermeneut- tinen kehä (Siljander, 1988). Talousarviovuosi koostuu vaiheista, joita ovat muun muassa tulevan talousarvion valmistelusta, vuoden ajalle sirottuvat toiminta- ja kustannusseurantajaksot sekä kuluneen vuoden tilinpäätöksen valmistelu. Pääl- likön tehtävät kohdistuvat erityisesti tukitoimintoihin; teknologiaan, yksikön omaan ja palvelukumppanien henkilöstöön, infrastruktuuriin (rakennuksiin) ja hankintojen valmisteluun. Syklisyys toistaa asioita ja kehittää samalla toiminto- ketjun varmistamisen kulttuuria. Tuloksia tarkastellaan välietapeittain. Koke- mukset kerrataan yhdessä; mitä tulee välttää, mitä opitaan. Kvantitatiivisessa tutkimuksessa käytetään laskennallisia tilastollisia menetel- miä, joita hyödynnetään toimintatutkimuksessa kuvioon 15 hahmotellun perus- idean mukaisesti. Acta Wasaensia 29 Tutkimussuunnitelma toteutuu siten, että tehtävänantovaiheessa ① päällikkö selvittää miltä resurssit ja organisaatio näyttävät (millainen on tilannekuva?), missä määrin erilaiset toimintaympäristön tekijät ohjaavat toimintaa ja sisäisiä olosuhteita. Toteutus etenee vaiheittain ②→③→④→⑤. Sarja ②─⑤ toistuu talousarviovuosittain. Vuosikierto koostuu toisiinsa liittyvistä tapahtumista, jotka rakentavat toteutussuunnitelman kokonaisuuden (Jyrkämä, 1996). Tutkimus päätetään tulosten arviointiin ja keskusteluun ⑥. Kuvio 15. Toimintatutkimuksen perusidean hahmotelma. 1.7.2 Tutkimuksen eteneminen ja tutkimuksen rakenne Toimintatutkimus toteutetaan rajatussa ympäristössä, pyrkien ratkaisun käytän- nölliseen toimivuuteen. Tieteellisen kontribuution ja käytännöllisyyden tavoitteet sekä kohderyhmä määrittävät tutkimuksessa käytetyt kielet. Tutkimuksen ko- koava osuus on suomenkielinen, koska lähtökohtana ovat Suomen olosuhteet ja tarkoitus, että toimintatutkimuksen tuloksia on kohderyhmässään, suomalaises- sa kuntakentässä ja asiakassuuntautuneessa varautumiskoulutuksessa hyödyn- nettävissä. Tieteelliset artikkelit kirjoitetaan englanniksi tuoden tutkijan panok- sen alan kansainväliseen tutkimukseen. Talousarviovuodet toistavat mukautuvaa ”havaitse-ja-reagoi” silmukkaa (Ha- eckel, 1999). Kiertojen kartoitusvaihe kokoaa teoriaa. Tiedon vuosittainen lisään- tyminen parantaa toimintatutkimuksen taloudellisen vaikuttavuuden tarkaste- lua. Suorituskykyiset toimet suunnitellaan yksikössä ja tulosalueella yhdessä. 30 Acta Wasaensia Seurantavaihe tarkoittaa sisäisen valvonnan toimia muun muassa tunnistamalla kriittisiä tekijöitä kestävän kilpailuedun ylläpitämiseksi ja tekijöihin reagoimi- seksi. Prosessin hyödynnettävyys ja toistettavuus arvioidaan lopuksi heikolla markkinatestillä. Kuviossa 16 esitetään tutkimuksen yleinen kulku. Kuvio 16. Tutkimuksen yleinen kulku. Väitöskirjan rakenne sisältää johdannon, toimintatutkimuksen teoreettisen pe- rustan, toimintatutkimuksen ongelman käsittelyn, artikkelien tulosten esittelyn ja yhteenvedon sekä keskustelun, arvioinnin jatkotutkimusaiheineen. Lopussa ovat alkuperäiset artikkelit ja toimintatutkimuksessa käytetyt lähteet. 1.8 Tutkimuksen keskeiset käsitteet Tutkimuksessa hyödynnetään muun muassa kiinteistöliiketoiminnan ja koko- naisturvallisuuden sanastojen käsitteitä. Kuvat ja käsitteet ovat tutkimuksen työ- välineitä ja analysointityökaluja. Tutkimuksen monialaisuus ja kieli palvelevat kokonaisturvallisuuden ja kuntakentän muutosten hallintaa. Acta Wasaensia 31 1.8.1 Arvoketjun turvaaminen Arvoketju (eng. value chain) on malli arvonmuodostusprosessista (Porter, 1985). Arvoketju jakaantuu kysyntä- ja toimitusketjuun (eng. demand and supply chain). Tutkimuksessa arvoketjun turvaaminen (eng. value chain securing) on sitä, että kunnan tukipalveluyksikkö mahdollistaa ja varmistaa osaltaan rakennuksen käyttötarpeen toteutumisen eri olosuhteissa (Shaw ja Kotler, 2009; Shaw ja Mer- rick, 2005, valmiuslaki 1552/2011 § 12). Turvaaminen tapahtuu operointistrate- gian toteuttamisella (Takala ja Rautiainen, 2003). Turvaaminen voi edellyttää kysyntä- ja toimitusketjuun vaikuttavia viranhaltijan toimia (rakennusten va- raaminen poikkeusoloja varten). Konstruktio ja tulokset arvioidaan heikolla markkinatestillä (eng. weak market test). 1.8.2 Operointistrategian toteuttaminen Operointistrategiaa toteutetaan (eng. operations strategy execution; myös: stra- tegy implementation) kohdeorganisaatiossa ylläpitämällä rakennusten arvoja ja ominaisuuksia kaikissa tilanteissa. Kunnan omistamaan rakennukseen liitetyt arvot kuuluvat kysyntäketjuun (mitä), mutta omistaja-arvon (eng. shareholder value) kautta heijastavat odotuksia myös toimitusketjuun (miten). Arvoketjun turvaaminen edellyttää strategista yhteensopivuutta (eng. strategic fit) ja jousta- vuutta operointistrategian toteuttamisessa. Kuviossa 17 esitetään kunnan strategioiden taksonomia (”tiimalasia” mukaillen Rannisto 2005: 39 ja Jalonen 2007: 171). Kuntien strategioita luokittelevan ku- vaamistavan tarkoitus on vahvistaa poliittista päätöksentekoa ja samalla edistää tehokkaan operatiivisen toiminnan syntymistä. Tätä ”tiimalasimaista vastak- kainasettelua” kuvataan vastakkain asettuvilla tilaus- ja toimitusnuolilla kuviossa 17. Kuntastrategiat kertovat miten kuntalain 410/2015 1 §:n tarkoittama edistä- minen tapahtuu. 32 Acta Wasaensia Kuvio 17. Kuntastrategioiden taksonomia. Operointistrategia (eng. operations strategy) tarkoittaa strategista näkemystä toiminnasta, miten jotain tehdään. Operointistrategia sisältää yhdistävän proses- sin, joka yhdistää strategiat ja operointistrategiset tekijät sopivaksi strategioiden yhdistelmäksi. Operointistrateginen toiminta on päätöksentekoa tukevaa. Ope- rointistrategia tuo pitkän tähtäimen tavoitteet tehtaan lattialle, linkittää koko or- ganisaation tavoitteet yksikön ydintoimintaan (Kim ja Arnold, 1996). Operointi- strategisena tavoitteena on resurssiperustan kehittäminen (Wernerfelt, 1984), kestävää kilpailuetua tuovalla tavalla (Barney, 1991) siten, että resurssien kopi- ointi tai muu kilpailukykyä uhkaava arvon haavoittamistarkoitus kyetään torju- maan. 1.8.3 Ylläpidon operatiivinen kiinteistöjohtaminen Ylläpitopalveluilla tarkoitetaan tässä tutkimuksessa taulukossa 2 esitettyä koko- naisuutta. Kiinteistö-termi on kohdekunnassa varattu organisatorisin perustein kiinteistörekisteriin liittyviin lakisääteisiin tehtäviin ja mittauspalveluihin. Kiin- teistönpidossa sovellettu ylläpidon kiinteistöstrategia, strategiaa toteuttava ope- ratiivinen johtaminen ja palveluiden tekninen laatu kuvataan alan yleisissä laatu- vaatimuksissa; KiinteistöRYL-2009 (Rakennustietosäätiö, 2009). Tehtävien 10 ja 11 tarkoituksena on priorisoida rakennuksiin osoitettujen palve- lutehtävien määrä ja laatu myös poikkeusoloissa. Yksikön laadunohjauksen käsi- kirjassa on käsitelty priorisointi, jossa toiminnan kohteet jaetaan kolmeen luok- kaan I-III. Resursseja tarkkaillaan (III > II > I), ja siirretään tilannekuvan mu- Acta Wasaensia 33 kaan kohti kriittisimpiä (Vornanen, 2012: 49). Lähtökohtaisesti kaikki tehtävät pyritään hoitamaan myös poikkeusoloissa, koska niillä osaltaan ylläpidetään asi- akkaiden toimintakykyä rakennuksissa. Tehtävät 1-11 ovat operointistrategiaa toteutettavia (Kuvio 17). Taulukko 2. Kohdeorganisaation tehtävät kaikissa olosuhteissa. Asiakkaan arvovirta kiinteistöissä → Asiakaskokemuksen rajapinta ↓ ↑ Ulkoaluehuolto 1. ↑ Kunnossapito 2. ↑ Siivouspalvelut 3. ↑ Tekniset palvelut 4. ↑ Jätehuolto 5. Energianhallintapalvelut 6. Kiinteistönhoitopalvelut 7. Toimitilapalvelut 8. Käyttäjäpalvelut 9. Riskienhallintapalvelut 10. Ylläpitopalvelut 11. Tehtävien tarkennukset: 1. Kiinteistön ulkoalueen kausityöt; turvallisuus ja viihtyisyys eri tilanteissa 2. Kunnossapito; ennakoiva kiinteistönhoito ja korjaava kunnossapito 3. Sisäpuolisten tilojen halutun puhtaustason rakenteita vahingoittamaton ylläpito 4. Kiinteistötekniset laitteet ja järjestelmät, niiden käyttö ja ylläpito 5. Kiinteistöllä syntyvän hukan ja jätteen hallittu kierrätys; paluulogistiikka 6. Energiatehokkuus, energiatehokkuuden ylläpito, energiataseen kehittä- minen 7. Mittaaminen; kiinteistön kunto-, arvo-, ominaisuus-, olosuhteet, tapah- tumahistoria 8. Mittaaminen; toimitilan ominaisuuksiin kohdistuvat prosessit 9. Mittaaminen; kiinteistön käyttäjille suunnatut palvelut, palvelun laatu 10. Verkoston laajan turvallisuuskäsityksen hallinta 11. Operointistrateginen muutosjohtaminen; teknologia-, talous- ja tukitoi- minnot 34 Acta Wasaensia 1.8.4 Hybridiorganisaatio Hybridiorganisaatiolla (eng. hybrid organization) tarkoitetaan sellaista organi- saatiota, jossa käytetään useita eri ohjausjärjestelmiä kuten markkinoita, verkos- toja ja hierarkioita rinnakkain (Määttä, 2010). Bradach ja Eccles (1989) määritte- levät hybridiorganisaation monimuotoiseksi ohjausjärjestelmäksi, jossa erilaisia organisatorisia kontrollimekanismeja käytetään samanaikaisesti samaan toimin- toon samassa yrityksessä. Tässä tutkimuksessa hybridiorganisaatiolla viitataan kolmen toimijan kombinaatioon (eng. public-business-citizen). Heidän yhteis- toimintaa on muun muassa tuki kokonaisturvallisuuden hallinnasta vastuussa olevalle viranomaiselle (VNp 16.12.2010: 53). Toimijoilla on erilaisia tukitehtä- viä: • järjestöillä on rooli esimerkiksi vapaaehtoisen maanpuolustuskoulutuk- sen järjestämisessä (esimerkiksi MPK ry), • yksityiset yritykset toimivat kumppaneina Puolustusvoimain toimintaa tukevissa tehtävissä, kuten materiaalihankinnoissa (esimerkiksi Millog Oy), • kunnan tulee aluetoimiston esityksestä järjestää asevelvollisten ennakko- terveystarkastus, tarpeellinen määrä lääkäreitä kutsuntaan ja soveltuvat tilat kutsuntojen järjestämistä varten. Kunnan tulee lisäksi nimetä kut- suntalautakuntaan kunnan edustaja ja tälle tarpeellinen määrä varahen- kilöitä (Asevelvollisuuslaki 1438/2007, 3.luku 22 §). Hyyryläinen (2015) on esittänyt hybridiorganisaation tunnistavan ja määrittävän identiteettiään, pyrkien säilyttämään se asianmukaisesti asiakaslähtöisissä toi- minnoissa. Taulukkoon 3 on koottu hybridiorganisaation ominaisuuskirjo (Evers, Rauch & Stitz 2002, Brandsen & Karré 2011, Hyyryläinen & Viinamäki 2011). Acta Wasaensia 35 Taulukko 3. Hybridiorganisaation ominaisuuskirjo (Hyyryläinen, 2015). Character-mix Public Private Third sector Resources Taxes and fees Earnings from market exchange Donations, subsi- dies and voluntary contributions Goals Public good and welfare Profit maximation Specific to groups, situation, and environment, of- ten contribute to public good and welfare Source of motivation Public interest Self-interest Altuism Coordination mechanisms Politics and public administra- tion Competition Formal and in- formal influence of social stakeholders Key mode of interaction Citizenship Contracts Mutuality Basis of organizational culture and action logics Hierarchy, legality, equality Entrepreneurialism, efficiency, effectiveness Trust, shared interests 36 Acta Wasaensia 2 TOIMINTATUTKIMUS 2.1 Tilannekuva Toimintatutkimuksen narratiivi alkaa kuntaliitostilanteeseen mukaan tulemises- ta. Lukijalla on yhtä selkeä kuva kuin kirjoittajalla aloittaessaan viranhaltijana uuden yksikön vastuuhenkilönä. Toiminta verkottuneessa arvojärjestelmässä on epäselvää, sumeaa. Epätietoisuutta tuottavan mekanismin tekijät ja vaikutusaika tulee selvittää. Tehtävän alussa laaditaan päällikön päätöksentekoa varten suun- nitelma, tilannekuva, jolla edetä. Tilannekuva on tarpeen perusteella valittu yk- sittäisistä tiedoista koottu esitys tilanteesta tai suorituskyvyistä, mikä antaa pe- rusteet tilannetietoisuudelle (Endsley 1995, Endsley ja Connors 2008). Prag- maattisesti tilannekuva on riittävän selkeä hahmotelma, luonnos tai asioita jä- sentävää kuvio, jonka avulla tiimin jäsenet saavuttavat yhtäläisen tilannetietoi- suuden. Tilannetietoinen henkilö osallistuu keskusteluun mitä toimintaympäris- tössä tapahtuu ja miten siellä voidaan toimia. Tilannekuvan kokoamiseen vaikuttavat esimerkiksi kunnan rakennuskohteiden lukumäärä ja maantieteellinen hajonta. Hanketta toteuttavan tulee jäsentää onko hankkeen läpivientiin todellisia mahdollisuuksia, millainen aikaikkuna, roolit ja resurssit yksikössä on, ja mikä on riittävä käsitystaso päätöksentekoa varten. Työ alkoi dokumenttien kokoamisella ja havaintojen mukaan puuttuvien suunnitel- mien resurssitarvekartoituksilla. Dokumentointi on perusta tulosten arvioinnille ja toiminnan suunnittelulle. Analyysissa lähteitä käytetyt dokumentit ovat kun- nan toiminnoista ja toimintaa varten tuotettuja asiakirjoja. Toimintatutkimuk- sessa toteuttava määrittelyvaihe perustuu laajennettuun makroekonomiseen, or- ganisaatiofuturologiaan kuuluvaan PEST-analyysiin (Aguilar, 1967). PEST- ja SWOT-selvitys yhdistyvät yksikön TOWS-matriisissa, jonka avulla johdetaan ha- luttu yksikön strategia (Weihrich, 1982). Tilannekuvan laadinnan keskeinen tekijä kunnassa on kuntastrategia. Yleisellä tasolla valtuusto vahvistaa strategian esimerkiksi toimintakaudeksi. Valtuusto on kunnissa ylintä päätäntävaltaa käyttävä elin, joka valitsee eri lautakunnat ja kun- nanhallituksen. Kunnanhallitus johtaa kunnan hallintoa, valmistelee valtuuston käsittelemät asiat, toimeenpanee ja vastaa kunnan taloudesta. Seinäjoella kau- punginhallitus myös valitsee keskuudestaan kaupunkisuunnittelujaoston ja hen- kilöstöjaoksen. Toimialojen johtavat viranhaltijat toimivat esittelijöinä lautakun- nissa ja jaoksissa. Asiavalmistelu tapahtuu johtavan viranhaltijan ohjauksessa. Johto- ja toimintasäännöin viranhaltijoille vahvistetaan ratkaisuvalta. Erikois- Acta Wasaensia 37 osaamista edellyttävissä tehtävissä valmistelijoina on muitakin viranhaltijoita. Kirjoittajan havainnon mukaan yhä monimutkaisemmaksi muuttuva ympäristö edellyttää syvällistä perehtymistä ja taustoittamista. Seuraavaksi tarkastellaan Seinäjoen kaupungin strategioita 2009–2015. 2.1.1 Visio ja tahtotila, kuntastrategian toteutusodotukset Valtuustokauden 2009 visio kertoo, että ”Vahvan tahdon Seinäjoki 2016 on hy- vinvoiva mahdollisuuksien kaupunki, kasvavan ja elinvoimaisen Etelä- Pohjanmaan maakunnan veturikaupunki, suomalaista kaupunkikehitystä uu- distava, vahvasti omaleimainen kaupunkikeskus”. Valtuustokauden 2013 visio toteaa, että ”Seinäjoella on yrittäjyyttä ja kestävää kasvua, osaava ja uudistuva kaupunkiorganisaatio sekä aktiivisia ja vastuullisia asukkaita”. Visioiden ero on toiminnan suunnassa. Ensimmäinen katsoo ulospäin, hakee mahdollisuuksia ja omaa asemaa Suomen 20 suuren kaupungin joukossa, jonne kuntaliitos uuden kunnan nosti. Jälkimmäisen suunta on kuntaan päin. Aiempi näkemys on kehit- tynyt strategiseksi valinnaksi, osaksi vastuun ja yhteistyön Seinäjokea (2013: 21). Yhteistä on odotus strategisen osaamisen kehittymisestä. Strategisten valintojen tekeminen perustuu sisällönanalyysiin (Krippendorff, 2004). Tarkastelunäkö- kulmana on yksikön toiminta, jota verrataan kuntastrategian asiakohtiin. Asia- kohdat ovat virkkeitä, jotka numeroitiin ja merkittiin taulukkoon 4 sen mukaan toteutuuko asiakohta yksikön toiminnalla suoraan vai kykeneekö yksikkö vaikut- tamaan asiakohtaan epäsuoraankaan. 38 Acta Wasaensia Taulukko 4. Kuntastrategia 2009 visiot ja strategiset valinnat. OTSIKKO Asiakohtien numerointi Asiakohtia (kpl) Suora vaikutus Epäsuora vaikutus Sivut Seinäjoen toimin- taympäristön tuomat haasteet 1.1 – 1.7.2 21 21 - 3 Seinäjoen kaupungin tapa toimia 2.1 – 2.4.2 10 10 - 4 Seinäjoen tehtävä 3.1 – 3.3 3 3 - 5 Kasvuvisio ja -vision toteuttaminen 4.1 – 4.2.6 14 5 9 8-9 Palveluvisio ja -vision toteuttaminen 4.3 – 4.4.4 13 12 1 10–11 Osaamisvisio ja - vision toteuttaminen 5.1 – 5.2.5 12 7 5 12–13 Elinkeinotoiminnan visio ja – vision toteuttaminen 5.3 – 5.4.6 14 4 10 14–15 Tapahtumien ja elä- mysten visio ja - vision toteuttaminen 6.1 – 6.2.7 16 7 9 16–17 Yhteistyövisio ja - vision toteuttaminen 6.3 – 6.4.4 11 10 4 18–19 Talousvisio ja -vision toteuttaminen 7.1 – 7.2.2 7 5 2 20–21 Johtamisvisio ja - vision toteuttaminen 7.3 – 7.4.5 10 2 8 22–23 Kaupunkiohjelma: Kaupunkina kehitty- minen 8.1 – 8.1.8 9 3 6 24 Kaupunkiohjelma: Terveyden edistämi- nen 8.2 – 8.2.8 9 6 3 25 YHTEENSÄ 149 95 54 26 Acta Wasaensia 39 2.1.2 Kuntastrategiset valinnat Kuntastrategia 2009 kaikkien 149 asiakohdan toteutuminen on useiden toimijoi- den yhteistyötä. Strategian toteuttaminen edellyttää tuotantoyksiköiltä strategi- sia valintoja. Diskurssianalyysin tapaan sisällönerittely ja sisällönanalyysi ovat tekstianalyysia. Menetelmässä aineisto pienitään osiin, käsitteellistetään ja lo- puksi järjestetään uudenlaiseksi kokonaisuudeksi. Tuomen ja Sarajärven (2004) mukaan menetelmällä kytketään tulokset ilmiön laajempaan kontekstiin ja aihet- ta koskeviin muihin tutkimustuloksiin. Kuviossa 18 on esitelty kirjoittajan käyt- tämä aineiston käsittelymalli. Kuvio 18. SIPOCista strategiaksi (mukaillen Morgan ja Brenig-Jones, 2009). Huomio kiinnitetään toteuttamisodotuksiin (asiakohdat 4.1–8.2.8). Eniten toi- mintaodotuksia (kuviossa Suora vaikutus -merkintöjä) kohdistui palvelu-, osaa- mis-, yhteistyö- ja talousvisio sekä terveyden edistämisen visioon. Luokittelun jälkeen asiakohdat lajiteltiin toteutusjärjestykseen kuviossa 18 esitellyllä tavalla. SIPOC -strategiakartta (Kaplan ja Norton, 2004) kuviossa 19, esittelee logiikan eri visioiden keskinäisessä järjestyksessä. 40 Acta Wasaensia Kuvio 19. SIPOC -strategiakartta (mukaillen Kaplan ja Norton, 2004). Acta Wasaensia 41 Taulukko 5. Kuntastrategia 2013 visiot ja strategiset valinnat. OTSIKKO Asiakohtien numerointi Asiakohtia (kpl) Suora vaikutus Epäsuora vaikutus Sivut Kaupunkistrategia osana kaupungin joh- tamisjärjestelmää 1.1.1 – 1.1.10 10 10 - 4-5 Kaupunkistrategia turvaa peruspalvelut 1.2.1 – 1.2.8 8 8 - 5 Seinäjoen kaupunki ja muuttuva toimin- taympäristö 2.1.1 – 2.1.21 21 21 - 6 Seinäjoen kaupungin arvot ja tehtävä 3.1.1 – 3.1.5 5 5 - 7 Menestyvät ja kasva- vat yritykset 4.1 – 4.19 19 3 16 13–14 Uudistuva kaupunkikeskusta 5.1.1 – 5.6.3 25 3 22 15–16 Kasvua tukevat strategiset valinnat 6.1.1 – 6.10.2 23 3 20 17–19 Vastuun ja yhteistyön Seinäjoki 7.1 – 7.14 14 8 5 21 Palvelustrategiset va- linnat, johtaminen ja organi- saatio 8.1 – 8.13 13 13 - 22 Vastuullinen ja aktiivinen asukas 9.1.1 – 9.4.2 8 4 4 24 Osallistuva asukas 10.1.1 – 10.4.1 8 1 7 25 Tasapainoinen talous 11.0.1 – 11.8.1 11 9 2 26 YHTEENSÄ 165 66 99 28 42 Acta Wasaensia Poliittista toimintaympäristöä tarkasteltiin vertaamalla toimintaohjelmia millai- sia painotuseroja jälkimmäinen tuo suhteessa ensin laadittuun. Suoraan vaikut- tavat asiakohdat ovat vähentyneet (2009; 53 % ja 2013; 36 %). Muutosta selittä- nee se, että 2013−2020 kuntastrategiassa on selvästi enemmän yksityiskohtai- semmin määriteltyjä tavoitteita, jotka eivät kirjoittajan tulkinnan mukaan koh- distu suoraan rakennukseen. Toisaalta, tavoitteiden kokonaislukumäärä on kasvanut. Odottavasta tunnelmas- ta (Mäki-Krekola, 2014: 119) oli siirrytty aktiivisiin tekoihin. Eniten toimintaodo- tuksia uudessa kuntastrategiassa kohdistui; palvelustrategisiin valintoihin, joh- tamiseen ja organisaatioon; tasapainoiseen talouteen; vastuun ja yhteistyön Sei- näjokeen; vastuulliseen ja aktiiviseen asukkaaseen (Kuvio 20). Kuvio 20. Valtuustokauden ohjelmien strategiset valinnat. Poliittisen ympäristön vaikutusarvioinnin yhteenvetona voidaan todeta tahtotilan pysyneen hyvin samansuuntaisena valtuustokausien ohjelmien välillä. Valtuus- ton 2013 hyväksymän strategian mukaan ”Seinäjoen kaupungilta edellytetään yhä laaja-alaisempaa ja erikoistuneempaa osaamista. Kaupunkia on kehitettä- vä asiakaslähtöisenä asiantuntijaorganisaationa, joko kykenee vastaamaan sekä rakenteellisiin uudistusten myötä tulevaan palvelukysyntään että asuk- kaiden ja asiakkaiden palvelutarpeisiin ja -odotuksiin. Kaupungin johtamisessa ja henkilöstöpolitiikassa korostuvat asiantuntijaorganisaation johtamistaidot, tiedeperustainen toiminta, oppiva organisaatio ja palveluinnovaatioiden edis- täminen”. Acta Wasaensia 43 2.2 Operointistrategiset mallit Mallien avulla on mahdollista kehittää operatiivista tehokkuutta, joka lasketaan toiminnallisten tavoitteiden kilpailukykyindeksien perusteella. Kilpailukykyin- dekseillä analyysikohteet jaetaan kilpailukykyryhmiin. Miles ja Snow (1978) ovat laatineet typologian kilpailukykystrategioille. Kilpailukykystrategiat jakaantuvat Edelläkävijä- (eng. prospector), Puolustaja- (eng. defender), Analysaattori- (eng. analyzer) ja Reagoija- (eng. reactor) ryhmiin (Miles ja Snow, 1978). Edelläkävijä-strategiana on pyrkiä olemaan innovatiivinen, uusia markkinoita hakeva, orientoituen kasvuun ja riskin ottamiseen. Puolustaja-strategiana on pyrkiä pitämään kiinni markkinaosuudestaan, hoitaen kestävää kasvua ja palvel- len pysyviä asiakkaitaan. Analysaattori-strategiana on yrittää tehdä molempia edellä olevien asioita itselleen edullisin laadun-kustannusten-ajan painotuksin. Reagoijan toiminta on vähiten aggressiivista, enemmän ajelehtivaa ja hallitsema- tonta, kuin tarkkaan toimintasuunnitelmaan perustuvaa ja hallittua. Reagointikyvyn, ketteryyden ja laihuuden (eng. responsiveness, agility, leanness, RAL) kokonaisvaltainen malli tukee kilpailukykystrategiaa käyttäen tässä neljää pääkriteeriä; laatua, kustannuksia, aikaa ja joustavuutta (Takala ja Rautiainen, 2003). RAL-malli kuvaa nopeutta, jolla pystytään ennalta aavistamattomat vaa- timukset tyydyttämään toivotulla tavalla, mukautumaan optimaaliseen kustan- nusrakenteeseen, pyrkien poistamaan kaikki turhat toiminnot, jotka eivät tuo asiakkaalle lisäarvoa. Mallissa on mukana myös joustavuus (flexibility), joka il- mentää organisaation sopeutumis- ja mukautumiskykyä heidän toimintaympä- ristöissään. (Takala ym. 2007). Näillä analyyttisilla malleilla on hyvä organisaa- tioriippumaton siirrettävyys. Kilpailukykyiset tavoitteet syntyvät kilpailukykyindeksien avulla. Nämä saadaan Haeckelin (1996) ja Ranta ja Takalan (2007) edelleenkehittämällä Sense & Res- pond mallilla. Empiirisen kyselytutkimuksen keskeinen osa on kriittisten tekijöi- den indeksointi, joka tapahtuu vertailemalla tekijäpareja analyyttiseen hierar- kiaprosessiin (AHP) perustuvan mallin avulla (Saaty, 1980). Taulukossa 6 esitel- lään AHP-tekijäparivertailun kyselylomake. 44 Acta Wasaensia Taulukko 6. Esimerkki kilpailukykytekijöiden parivertailusta (Ranta ym., 2007). Faktori A Faktoreiden painotustaulu suhteessa operointistrate- giaan Faktori B Tärkeämpi Sama Tärkeämpi Kustannus 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Laatu Kustannus 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Aika Kustannus 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Joustavuus Laatu 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Aika Laatu 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Joustavuus Aika 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Joustavuus Saatyn (1980) kehittämä menetelmä on tarkoitettu monikriteeriseen päätöksen- teko-ongelmaan (Kuvio 21). Hierarkialla selvitetään millä intensiteetillä valitun hierarkiatason kriteerit vaikuttavat seuraavan tason elementteihin. Parivertailun arviointi tapahtuu 9-portaisella asteikolla, jossa taulukon numero edustaa suhdelukua kuinka paljon tärkeämpi toinen (A) on verrattuna toiseen (B). Kuvailevasti: ‒ A ja B ovat yhtä tärkeitä => 1 ‒ A on vähän tärkeämpi kuin B => 3 ‒ A on jonkin verran tärkeämpi kuin B => 5 ‒ A on huomattavasti tai erittäin paljon tärkeämpi kuin B => 7 ‒ A on absoluuttisesti tärkeä verrattuna siihen mitä on B => 9 Kysymyslomakkeen täyttäminen tapahtuu siten merkitsemällä riville ruksi sen numeron päälle mikä on vastaajan arvio verrantoparien suhteesta kysyttyyn. Acta Wasaensia 45 Kuvio 21. Analyyttinen hierarkiaprosessi (mukaillen Saaty, 1980). Tässä tutkimuksessa AHP-laskennassa hyödynnetään Expert Choice EC11.5 ja Microsoftin MS Office Excel 2010 taulukkolaskentaohjelmia. Data on kerätty vas- taajilta yhtäläisin tavoin: ensimmäisessä ryhmässä paperisella kyselylomakkeella ja myöhemmin toisessa ryhmässä sähköisellä Webropol-kyselyllä organisaatioi- den vastuu- ja asiantuntijahenkilöiltä. Vastaajilla on hyvä taitotieto organisaati- oidensa toiminnoista. BCFI (eng. balanced critical factor index), on työkalu, joka haastateltavien ko- kemuksiin ja odotuksiin perustuen tunnistaa mikä toiminnan attribuuteista on kriittinen ja mikä ei. Taulukossa 7 esitetään BCFI-kyselylomakkeen malli (Ranta ym., 2007). Tässä tutkimuksessa typologiaa, RAL-mallia ja Sense & Respond - menetelmää BCFI-tunnistuksin hyödynnettiin yksikön ja verkoston vertailussa. Operointistrateginen tarkastelu mahdollistaa kaksi keskeistä asiaa; sen toteami- sen, että horisontaalisesti ja hallinnon eri tasoilla toimivat kriittiset yksiköt pon- nistelevat mitattavasti samansuuntaisesti haluttuun tavoitteeseen; taulukossa 8 esiteltyihin kriittisiin tekijöihin kyetään suuntaamaan ennakoivia toimia ja va- rautumiskoulutusta. 46 Acta Wasaensia Taulukko 7. Esimerkki BCFI-kyselylomakkeesta (Ranta ym., 2007). Attri- buutti Odo- tukset Koke- muk- set Kehityssuunta (tuleva), odotukset Kehityssuunta (mennyt), kokemukset Verrattuna kilpailijoihin Teknologia- taso- vaatimus-% Kolmen so- lun summa = 100 % Arvo- sana (1-10) Arvo- sana (1-10) H uo no ne e Sa m a Pa ra ne e H uo no m pi Sa m a Pa re m pi H uo no m pi Sa m a Pa re m pi B as ic C or e Sp ea rh ea d 1.1 1.2 1.3 … 4.4 4.5 Acta Wasaensia 47 Taulukko 8. Esimerkki operointistrategisista attribuuteista (Vornanen ym., 2013). Tavoite Pääkriteeri Alakriteeri Kriittiset tekijät yksikön toiminnan kannalta? 1. Tieto- ja teknologia- johtaminen Henkilökunnan kouluttaminen ja kehittyminen 1.1 Kehitystyön suorituskyky ja innovatiivisuus 1.2 Kommunikaatio eri osastojen ja hierarkiatasojen välillä 1.3 Uuden tiedon ja teknologian mahdollistamat edel- lytykset 1.4 Prosessien ja palvelutuotteiden suunnittelu 1.5 2. Prosessit ja työnkulut Nopeat ja täsmälliset toimitusajat 2.1 Tuottamattoman ajan vähentäminen 2.2 Oikea-aikaiset toimitukset asiakkaalle 2.3 Vaihto-omaisuuden hallinta ja optimointi 2.4 Muuntautumiskyky tilauskannan ja kysynnän vaihteluihin 2.5 3. Organisaatio- järjestelmät Organisaation johtamisjärjestelmät 3.1 Tuotteiden, toimintojen sekä prosessien laadun- hallinta 3.2 Selkeät tehtävä- ja vastuujaot prosessien eri vai- heissa 3.3 Erilaisten organisointitapojen hyödyntäminen (tiimit, yms.) 3.4 Vastuulliset toimintatavat ja tietoturva 3.5 4. Tieto- järjestelmät Tietojärjestelmät tukevat liiketoimintaprosesseja 4.1 Tiedon läpinäkyvyys tietojärjestelmässä 4.2 Tiedon saatavuus tietojärjestelmässä 4.3 Tiedon laatu ja luotettavuus tietojärjestelmissä 4.4 Tietojärjestelmien käytettävyys ja toiminnallisuus 4.5 Kestävä kilpailuetu muodostuu kilpailukykyisen liiketoimintastrategian hyödyn- tämisestä liiketoimintatilanteiden hallinnassa. Nopeita strategioita hyödyntämäl- lä integroidaan erilaiset operointi- ja teknologiastrategiat päätöksentekijöiden muutosjohtamisen profiileihin. (Liu, 2010). 48 Acta Wasaensia Yhdistämällä operointistrategia ja muutosjohtaminen organisaation teknolo- giatasoon, voidaan käsitteellisten analyyttisten mallien avulla arvioida kilpailu- kyvyn tasoa kokonaisuutena (Liu, 2010). Taulukkoon 9 on koottu tutkimuksen kokonaisuus. Acta Wasaensia 49 Taulukko 9. Tutkimuskokonaisuuden tarkastelu. Tilannekuva Toimintatutkimuksen alkuvaihe 2009─2012 Tutkimus- artikkeli 1. 2. 3. Tutkimus- kysymys Miten varmistetaan, että organisaation eri tasot toimivat yhtei- sen strategian mukai- sesti? Miten rakennetaan dynaamisia kyvyk- kyyksiä kriittisen julki- sen omaisuuden yllä- pitoon resurssien ja kestävän kilpailuedun kehittämiseksi? Miten kuntalaisten ja tukipalvelujen rooli varautumisessa on tunnistettu ja miten yhteistä roolia tulisi kehittää? Suhde häiriö- tilanteeseen Ennen Aikana Jälkeen Arvoketjun turvaaminen tapahtuu Tunnistamalla strategiatyypit Toteuttamalla monimaalistrategioita Kertaamalla kokemukset Tunnistamalla operointiprioriteetit Käyttämällä dynaami- sia kyvykkyyksiä Kehittämällä yhteistä resurssiallokointia Aineistot ja tutkimus- menetelmät Kysymyslomakkeet, haastattelut AHP, BCFI, BSC, MSI, TLI, SCA Kansalaisraati Kirjallisuuskatsaus Sisällönerittelyt ja -analyysit Toimintatutkimus Tutkimus- kohde Prosessien oikeat asiat (A) Henkilöstön oikea määrä (B) Suunniteltu oikea-aikaisuus (C) Joustavuuden osa-alue A─B Niukkuus B─C Ketteryys A─C Reagoivuus Käytännön kontribuutio Kriittiset tekijöiden hallinta Adaptiivinen järjestelmä Varautumisen analysointimalli Ohjaus- instrumentti Laadunohjauksen käsikirja Riskienhallinnan työkirja Perehdytys opas Tieteellinen kontribuutio Strategian toteuttaminen Julkaisu- ajankohta 2012─2013 ↓ 2014 ↓ 2015─2016 ↓ Integrointi Toimintatutkimuksen päättövaihe 2013─2015 ↓ Arviointi Heikko markkinatesti 50 Acta Wasaensia 1. Tutkimuksen tarkoitus on strategian resurssilähtöinen tunnistaminen kestävän kilpailuedun (Takala ym. 2005, Ranta ja Takala 2007, Takala 2012) toteuttami- seksi julkisella sektorilla. Tutkimuksessa käytetään empiirisesti tasapainotetut kriittiset tekijät (BCFI) tunnistamismenetelmää operatiiviseen johtamiseen. Tä- mä tapahtuu hyödyntämällä strategista analyysiä kriittisen palvelun varautumi- seen. Varautumisen kohteena on arvoketjun turvaaminen kaikissa tilanteissa. Tutkimusmenetelmänä on tapaustutkimus ja kaksivaiheinen kyselytutkimus, jos- sa yhdistyvät analyyttiseen hierarkiaprosessiin (AHP) pohjautuva lomake ja kaksi Sense & Respond -menetelmään pohjautuvaa lomaketta (BSC, BCFI). Kyselyssä on mukana 3/6 Seinäjoen kaupungin hierarkiatasoista. Tutkimuksen laatu var- mistetaan Etelä-Pohjanmaan pelastuslaitoksen pelastusjohtajan ja Seinäjoen kaupungin tarkastuspäällikön haastatteluin. 2. Tutkimus hahmottelee polkua kohti yhteistä suorituskykyä. Resurssilähtöistä tunnistamista jatketaan 20 suurimman suomalaisen kunnan talous- ja toiminta- suunnitelmien avulla. Tutkimus pyrkii sisällönerittelyyn perustuvan analysoinnin avulla löytämään Sand Cone-mallin (Takala ym., 2005) ja Kano-mallin (Kano ym., 1984) mahdollisia linkittymistä edistäviä tekijöitä. Tutkimuksessa käytetään kriittisten tekijöiden tunnistamiseksi Sense & Respond lomakkeeseen perustuvaa kyselytutkimusta ja BCFI-analyysia verkostokumppaneiden tutkimiseen. Sisäl- lönanalyysia ja kyselytutkimusta täydennetään tapaustutkimuksella monimetodi- sesti (eng. mixed methods). Tapaustutkimus liittää monistrategian toteuttamisen arvokokemuksen toimitusprosessiin. Ensimmäisen tutkimusartikkelivaiheen dy- naamiset kyvykkyydet toteuttavat yksikön strategisia toimia. Tavoitteena on, että hyödyntämällä resurssien aktiivista muutosta osaaminen kumuloituu ja asiak- kaalle kyetään tuottamaan haluttuihin kustannusmuutoksiin perustuvaa lisäar- voa. Tutkimuksen kustannusvaikuttavuus tarkastellaan rakennusten ylläpitome- nojen ja korjausvelkakehityksen avulla. 3. Yksilöt ja kotitaloudet resursseina ovat tunnistamaton voimavara, etenkin kuntien harvaanasutuilla alueilla toimitilojen varmuutta ja turvallisuutta varmis- tavina tekijöinä. Osaamisen tunnistaminen ja integroida tiedonhallinnan keinoin ylittää perinteiset rajat ja tarvitsee toteutuakseen monialaista ja monitasoista johtamista. On tarve omaksua uusi tapa johtaa oikeita asioita oikea määrä oikea- aikaisesti. Tutkimusote on induktiivinen. Tutkimus perustuu kirjallisuustutki- mukseen, viranhaltijan havaintoihin ja kanssakirjoittajien erityisasiantuntemuk- seen. Tutkimus sulauttaa yhteisön toimijat yhteisen suorituskyvyn kehittämisen näkökulmasta. Tämä tapahtuu hyödyntämällä Länsi-Suomen alueella PIRKKA14-valmiusharjoituksen yhteydessä kokoontunutta kansalaisraatia ja raadin julkilausumaa (Vaasan yliopisto, 2014). Yhteisen suorituskyvyn ylläpitä- miseksi tarvitaan arvoketjun turvaavia toimia. Tämä tapahtuu hallitsemalla ky- Acta Wasaensia 51 syntä- ja toimitusketjua. Edistääkseen julkisen, yksityisen, kolmannen sektorin kuin myös kotitalouksien yhteistoimintaa, tarvitaan hybridin organisaation tur- vallisuusjohtamista. Tutkimuksessa luodaan hybridijohtamisen malli ja sovelle- taan sitä hybridiorganisaation asiakaslähtöiseen varautumiseen. Kokonaisuus arvioidaan heikon markkinatestin avulla. Tässä tutkimuksessa heikko markkinatesti on työn tieteellistä ja käytännön kontribuutiota arvioiva testi. 2.3 Operointistrategian toteuttaminen Narratiivisesti tämän jakson alakohtiin kirjatut tapahtumat sijoittuvat päällek- käin kuntastrategian analysoinnin kanssa. Arvoketjun turvaaminen operointi- strategiaa toteuttamalla nojaa tässä tutkimuksessa resurssilähtöiseen näkökul- maan (Wernerfelt, 1984). Asiakaslähtöisyys on koetun palvelun kokonaislaadun myönteistä kehittämistä (Grönroos 1984 ja 1990, 2009). Tässä uusi kunta on haastava ympäristö, koska lähtötilanteessa on olemassa neljä entistä toimin- taympäristöä organisaatiokulttuureineen (Mäki-Krekola, 2014). Toimintakult- tuuri jäsentyy organisaatiokulttuurin näkyvimmän osan, artefaktien eli ihmistyön aikaansaannosten kautta (Schein 1991, 2001). Organisaatiokulttuurilla on siten vaikutus laadittavaan tilannekuvaan (Kuvio 22). Kuvio 22. Koettu palvelun kokonaislaatu (mukaillen Grönroos 1984). Johtamisen käytännön haasteena oli kuntaliitoksen jälkeinen palveluverkoston fyysinen hajanaisuus. Uuden kunnan toimitilat sijaitsivat luonnollisesti vanhojen 52 Acta Wasaensia kuntien palvelurakenteiden mukaisesti. Kohdeorganisaation päällikön sijoitus- paikka oli eläkkeelle jääneen viranhaltijan mukaan Nurmon kunnantalolla, lä- hiesimiesten ja tuotannon kahden tukikohdan sijoittuessa viiden kilometrin pää- hän ja 800 metrin päähän toisistaan, vanhan kuntarajan molemmin puolin. Jo- kainen selvitys mitä mistäkin on löydettävissä, edellytti puhelinsoittoa, joten jo- kainen soitto oli turhauttavaa ja tarpeetonta ajankäyttöä. Toiminnan operatiivi- nen tehostaminen edellytti johtamisedellytysten kehittämistä, keskitettyyn paik- kaan siirtymistä, jotta toiminnan ohjaus ja hallintatuki kyetään tuottamaan te- hokkaammin. Tämä oli konkreettinen esimerkki siitä, että yhteenkasvaneiden kuntien on suotavaa, resurssien tuhlaamisen sijaan, tehostaa operatiivista toi- mintaa. 2.3.1 Tieto- ja teknologiajohtaminen Kirjoittajan havainnon mukaan 20 suurimman kunnan talous- ja toimintasuun- nitelmien sivujen määrä vaihtelee muutamasta kymmenestä yli neljäsatasivui- seen kaksikieliseen versioon. Näihin 20 asiakirjaan valmistellaan strategisen ta- son informaatio koskien yli puolta Suomen väestöstä. Tietoa on periaatteessa laa- jasti saatavilla. Kuntien kotisivuilta ladattavien talous- ja toimintasuunnitelmien tulee olla tallennettu tekstimuotoisiksi, että sisällönhaku esimerkiksi tietokoneen näppäinyhdistelmällä ctrl+f onnistuu. Kunnan ja toimialan toimintasuunnitelma on liian karkea työntekijän tai työpa- rin työnkulun viikoittaiseen tai päivittäiseen ohjaukseen ja suoritteiden seuran- taan. Tilinpäätösanalyysiin perustuvan toiminnan tarkastelun rinnalle tarvitaan menetelmiä prosessin kohtaamien uhkien tunnistamiseen ja häiriön aiheutta- maan riskinarviointiin. Profiloimalla dataa asiakkuudenhallinnan tueksi, häiriö- tilanteisiin kyetään varautumaan paremmin. Yksikön päällikkönä kirjoittaja laati keväällä 2009 periaatteellisen suunnitelman toimintaympäristön analysoinnista päätöksenteon tueksi (Kuvio 23). Acta Wasaensia 53 Kuvio 23. Suunnitelma toimintaympäristöanalysoinnista. Kunnan strategioista koottiin sisällönerittelyn avulla versio, joka viipaloitiin to- teutettavaan kuosiin. Tämä tapahtui keskustellen tulosalueen johtoryhmä-, yksi- kön työnjohto- ja osastokokouksissa. Kokonaisuuden tarkastelu edellytti laa- jemmassa vaiheessa myös ylimmän johdon tarkastelevan suunniteltuja toimenpi- teitä. Tämä tuotettiin talousarviovalmistelun yhteydessä sekä tilinpäätöstekstien muodossa. Yksikön strategisten valintojen malli oli siten hermeneuttisen kehi- tyksen tulos. Resurssien kokonaisvaltainen tunnistaminen mahdollistaa kriittisen palvelun tehokkaamman resurssiallokoinnin. Kuntaa laajemman alueellisen resurssiallo- kaatioiden säätämisen voidaan nähdä ylläpitävän arvoketjun toimitusprosessin kyvykkyyttä myös poikkeusoloissa. Toimintatutkimus konkretisoi työhypoteesin kestävää kilpailuetua tuottavan operointistrategian toteuttamisen konstruktioksi. Yhdistämällä liitoskunnista tunnistettuja resursseja, toimitaan toteuttaen koko- naisturvallisuuden hallintaa. Tässä tutkimuksessa vertailuaineisto perustuu 430 Suomen kunnan tietoihin (Vainio ym., 2006: 41‒49). Toiminnan säätäminen pe- rustuu vertailuaineiston ja tapaustutkimuksessa kiinteistönhoitotyönmitoituk- sesta saadun aineiston suhteelliseen vertailuun. Wernerfeltin (1984) resurssiläh- töisen näkökulman strateginen johtaminen on läheistä sukua organisaation sisäi- sille ominaisuuksille (Spanos ja Lioukas, 2001). Jos organisaatio omistaa resurs- seja ja kyvykkyyksia, mitkä ovat arvokkaita, harvinaisia, jäljittelemättömiä ja korvaamattomia (eng. valuable, rare, inimitable, non-substitutable; VRIN), sen on mahdollista tavoittaa kestävää kilpailuetua ja ylittää keskimääräinen suoritus- taso (Barney, 1991). 54 Acta Wasaensia Cardeal ja António (2012) ovat esittäneet miten julkisorganisaatiolle syntyy paik- katietoon perustuen kestävää kilpailuetua. Talaja (2012) on kritisoinut tätä viite- kehystä. Konstruktiota ei ole tarpeeksi testattu empiirisesti. Hän muistuttaa ai- heellisesti, että resurssin arvoa tulee tarkastella sen ympäristön mukaan jossa toimitaan ja sen strategian mukaan jota toteutetaan. Jauhiainen ja Huovari (2013) mukaan paikkatiedon arvo huomioon otettuna johtaa kestävään kilpai- luetuun. Paikallisuus ja paikkatieto yksilöivät suotavaa kehitystä. Kirjoittajan mukaan (Vornanen ym. 2013, 2014) dynaamiset kyvykkyydet esittävät avainroo- lia kriittisen palvelun varautumisessa ja resurssiallokaatioiden ylläpitämisessä. Esimerkiksi kaikissa julkisissa rakennuksissa ei ole sprinklausjärjestelmiä, joita majoituskäyttö edellyttää. Seinäjoen kaupungilla on kuudessa omistamissaan kolmestasadasta majoitukseen soveliaasta rakennuksesta automaattinen sammu- tusjärjestelmä. Majoituskapasiteetilla on merkitystä kunnan evakuoinnin suun- nitteluun. Tässä kriittisen palvelun joustavuudella on merkitystä. Organisaation toiminnan joustavuus ilmenee muuntamalla häiriötilanteissa oman henkilöstön että palveluntuottajien tehtävänkuvaa julkisrakennusten majoituskäytön mah- dollistavaksi, esimerkiksi sijoituspaikkavartijoiksi. Rakennusten yksikkötietoja oli luetteloitu erilaisiin Word-listoihin. Haasteina olivat dokumenttien versiopäiväykset. Puuttui varma tieto siitä mikä on ajankoh- taisin tieto kohteiden tilasta, millaiseen järjestykseen uuden kunnan rakennukset tuli järjestää. Väestörekisterikeskuksen antaman tiedon mukaan rakennuksen käytössäolotiedolla ei ole tällä hetkellä ylläpitoa (Vainio ym., 2006: Liite. Salo- vaara 16.5.2006). Yksinkertaiset Word-luettelot, Excel-taulukoinnin käyttäminen kirjoitusalustana vain tekstin tuottamiseen ja kiinteistörekisteritietoihin liittyvä epävarmuus ker- toivat, että oli jalkauduttava tarkistamaan ja kuvaamaan kaikki kohteet. Selvitys- työ, tilannekuvan rakentaminen, oli päällikön vuoden 2009 tärkein ja keskeisin tehtävä. Selvitysvaiheen tuloksena uuden kunnan omistamien rakennusten kerrosala (k- m2) tarkentui riittävällä tarkkuudella 300 000:sta noin 420 000:n (424 531, 2.2.2011). Vaikuttavuus edellyttää rakennusomaisuustiedonhallintaa; ylläpidon tietovirtojen suunnittelu, huoltotaajuudet, tehtävät, kunnossapitohistorian hal- linta. Kun nämä puuttuivat uudelta kunnalta, järjestelmä tuli rakentaa (Säntti 2002, Siikala 2000, Saarivuo 1996). Tilannekuvan kokoamisessa hyödynnettiin Isoniemen (2006) kehittämää raken- nusomaisuuden profilointia. Päällikkö käynnisti kunnossapitoa koskevan viran- haltijan hankintapäätöksellään Trellum Consulting Oy:n kanssa kehityshankkeen Acta Wasaensia 55 2009−2010, jonka tuloksena Tilapalvelut-tulosalue ja tulosyksikkö saivat käyt- töönsä omaisuussalkutuksen. Rakennusomaisuutta tarkastellaan tässä yhteydes- sä yksikön strategian toteuttamisen näkökulmasta. Uuden kunnan toimitilahal- linto perustui kuntaliitoksen jälkeen hajautettuun malliin. Kukin rakennus, eli toiminnan kohde, toimi itsenäisenä yksikkönä, esimerkiksi koulun hallinnoima- na. Kuntoluokkaprofiili (Isoniemi 2006, 2007, 2011) kertoo koko rakennussalkun tasolla miten rakennukset ovat jakaantuneet kuntoluokkiin (Taulukko 10). Luvut perustuvat kirjoittajan 2014 katselmoimalla päivittämiin Trellum 2010 kunto- luokkaprofilointiin. Taulukko 10. Rakennusten luokittelu. Kuntoprofiiliin perustuva luokittelu (%) Kuntoluokan määritelmä Rakennusten frekvenssi Suhteellinen frekvenssi Prosentuaalinen frekvenssi Prosentuaalinen kumulatiivinen frekvenssi 100 - 90 Kiitettävä 84 0.133 13.3 % 13.3 % 89 - 75 Hyvä 162 0.256 25.6 % 38.9 % 74 - 60 Tyydyttävä 204 0.322 32.2 % 71.1 % 59 - 50 Välttävä 150 0.237 23.7 % 94.8 % 49 - 0 Heikko 33 0.052 5.2 % 100.0 % 633 1 100.0 % Kohteet jakaantuvat luokkiin katselmoinnin ja laskennallisen tunnusluvun, ra- kennuksen tekninen arvo jaettuna jälleenhankinta-arvolla, laskentakaavan mu- kaan. Laskennallisesti kohteen tekninen arvo heikkeni 1,75 % vuodessa. Tämä tarkoitti koko rakennusomaisuuden jälleenhankinta-arvosta laskettuna 7,98 mil- joonan euron vuotuista kasvua korjausvelkaan, ellei mitään tilannetta korjaavaa tehtäisi (Taulukko 11). Vaikka korjausvelka on laskennallinen tunnusluku, sen kasvun huomaa käytännössä: otsikoita hallitsevat yhä enemmän rakennusten sisäilmaongelmat ja kosteusvauriot. 56 Acta Wasaensia Taulukko 11. Kunnossapitotoimintaan osoitetut määrärahat 2010─2014. 2010 2011 2012 2013 2014 Tulot 4 400 - 6 000 41 000 168 000 Palkat, palkkiot -808 900 -1 319 000 -2 124 000 -2 196 200 -2 028 700 Eläkekulut -207 500 -228 836 -405 100 -418 400 -419 400 Muut sivukulut -68 600 -91 549 -122 200 -126 900 -124 300 Palvelujen ostot -982 800 -1 161 740 -1 151 900 -1 271 500 -1 491 000 Aineet, tarvikkeet -633 100 -687 900 -781 500 -738 700 -551 700 Vuokrat -115 300 -123 300 -131 000 -150 400 -230 100 Muut toimintakulut -44 600 -44 600 -50 900 -56 900 -31 000 Tulot 4 400 - 6 000 41 000 168 000 Menot - 3 137 600 -3 703 625 -4 772 600 -4 958 000 -4 876 200 Netto -3 133 200 -3 703 625 -4 766 600 -4 917 000 -4 708 200 € / m2 / kk 0.62 0.73 0.95 0.98 0.93 Kokonaiskust./vuosi -5 541 327 -8 500 307 -13 378 539 -13 314 079 -8 868 459 Kumulatiivinen €/a -5 541 327 -14 041 634 -27 420 173 -40 734 252 -49 602 711 Korjausvelan kasvu 7 980 000 15 960 000 23 940 000 31 920 000 39 900 000 Kattamaton korj.v. 2 438 673 4 357 039 876 866 - - 2.3.2 Organisaatiojärjestelmät Kun riittävän tarkka käsitys omaisuudesta esimerkiksi kerrosalan suhteen saatiin selville, hahmottui laskennallisen heikkenemän kautta vuotuinen rakennusten ylläpidon rahoitustarve suhteessa katettavaan korjausvelkaan. Kuntoluokkaprofi- loinnin myötä käyttöön saadaan rakennuksen käyttäjän toimintaa ohjaava pää- omavuokran ja ylläpitovuokran käsittävä yhteinen, kohteittain säätyvä sisäinen vuokra (Isoniemi, 2009). Kuntoluokkaprofiloinnin tuella omistajaohjauksesta vastaava taho kykenee laatimaan omaisuudenhallinnan politiikan sekä mahdolli- Acta Wasaensia 57 set toimitilojen ylläpitoon liittyvät talous- ja toimintariskit. Hekkasen (2006) mukaan strateginen korjausohjelma ja kunnossapitosuunnitelma ovat perusta operatiivisen korjaustoiminnan suunnitelmille. Kunnossapidon viranhaltijoiden keskusteluissa karkeahkoksi toiminnan tunnus- luvuksi on haarukoitunut 0.6−0.8 €/m2/kk. Tunnusluku on suuntaa antava. Ra- hoitustarve on lähempänä alarajaa, kun kuntoluokka on hyvä, lähempänä ylära- jaa, kun kuntoluokka on heikompi. Ylityksetkin voivat olla perusteltuja. Asiak- kaille tarjotut käyttäjäpalvelut nostavat kustannuksia, kun henkilöstöä tarvitaan enemmän. Käytettävän mittarin sisältövaliditeetti tuleekin tarkastaa (Anttila 2006). Tunnusluvun käytettävyyttä haittasi, että rakennustenpito oli hajautettu (Kuvio 24). Kuvio 24. Toimitilojen ylläpidon organisoinnin haaste 04/2009. Kirjoittajan ajatuksena oli linkittää kunnossapidon työpanokset, operatiivista te- hokkuutta kuvaavat avaintunnusluvut ja kuntastrategiasta johdetut valinnat. Haasteena oli, että ylläpitoa koskeva tuotanto oli hajautettu useaan yksikköön, jolloin käyttötalouden kustannusten selvittäminen ja seuranta olivat haastavia. Henkilöstötietoon ei toisen palvelukeskuksen keskijohdolla ollut pääsyä. Oli näh- tävissä, että toiminnassa oli erilaisia laatukuiluja (Zeithaml, Parasuraman ja Ber- ry, 1990). Laatukuilun, asiakaslähtöisyyden tai tuotantovastuun selvittäminen moniportaisessa ja toimialoittaisessa rakenteessa on haastavaa. Kuntaliitoksen jälkeinen organisaatiorakenne käsitti useita hallintotasoja ja vah- vasti siiloutuneet toimialat. Organisaation taivuttaminen tarvittavilta osin asia- 58 Acta Wasaensia kaslähtöiseen toimintaan ja prosesseihin veisi aikaa. Uuden yksikön tulosryhmi- en strategian suuntaisuudesta tuli varmistua. Työ jatkui perehtymisellä organi- saatioturvallisuuteen; sen teknisen ja toiminnallisen laadun ulottuvuuksiin (Grönroos, 1984). Teknisen laadun ohjeistaminen oli esimerkiksi talousarvioteksteissä haitta- keskeistä. Laatutavoite oli kirjattu muotoon ”tehdä työ mahdollisimman vähän käyttäjälle häiriötä aiheuttaen”. Linjaus ohjasi kunnossapitotöitä toiminnankoh- teiden kesälomakauteen. Rakentamisen sesonkiaikana kustannukset ovat korke- ampia ja oman työvoiman talousetua on haastavampaa saada käyttöön. Talous- etu ilmenee muun muassa vaikeasti kilpailutettavassa entisöinneissä ja urakoi- den kustannushuippujen leikkaamisessa. Työnantajaa sitovat työnantajan velvollisuudet kuntaliitoksen voimaantulosta lähtien. Riskienhallinnan ja varautumisen proseduurit tuli luoda uutta kuntaa vastaaviksi. Tapaturmataajuutta ei seurattu. Turvallisuuden seuranta ja mittaa- minen eivät tarkoita riskitöntä järjestelmää. Laadun ja luotettavuuden hallinnan näkökulmien korostamiseksi tuli tehdä työtä. Palveluntuottaja voi saada kilpai- luetua hallitusta työturvallisuudesta, jota implikoi tunnusluvun myönteinen ke- hittyminen. Ellei mittaamista ole ollut lainkaan, rakennettavan adaptiivisen jär- jestelmän kannalta toimivia systeemin osia ei kannattaisi muuttaa. Rakennetta on suotavaa kohentaa ”puuttuvat osat mukana kuljettaen”. Tehdassalin termein ilmaistuna; tuotantolinjan pullonkaulaa tuli vaalia ja viedä muita toimintoja eteenpäin puskuria hyödyntäen. Kirjoittajan havainnon mukaan sisäinen ja ulkoinen työnhakija ovat organisaati- olle mahdollisuuksia, ja yhdessä he luovat organisaatiolle vielä enemmän mah- dollisuuksia. Prosessijohtaminen edellyttää johtajuuden varmistamista. Muutos kohti prosessijohtamista edellytti tulosryhmien eli tuotantolinjojen luontia, pro- sessivastaavien henkilöiden löytämistä, nimeämistä ja muutosta tukevien järjes- telyiden vahvistamista. Pearce ja Sims (2001) kuvaavat tällaista monitasoiseksi jaetuksi johtajuudeksi. Jakamisen pyrkimyksenä ei ole vähentää päätösvaltaa, vaan toteuttaa strategiat tehokkaasti jaetun johtajuuden ja yhteisen suoritusky- vyn avulla. Kuviossa 25 on yksikössä toteutettu jaetun johtajuuden malli. Acta Wasaensia 59 Kuvio 25. Jaetun johtajuuden integrointi yksikön prosesseihin 2014. Kilpailukykyiset tavoitteet ja niihin kytkeytyvä osaaminen ovat ratkaisevan tär- keitä muuttujia johtajille johdettaessa palvelutoimintoja poikkeustilanteitakin ajatellen. Muutoksen johtamiseen yhdistetään muuntava johtaminen (Tichy ja Devanna, 1990). Muuntavan johtamisen teoreettinen pohja tulee kasvatuspsyko- logiasta ja aikuiskoulutuksesta (Mezirow, 1991). 2.3.3 Tietojärjestelmät, prosessit ja työnkulut Työn identifiointi (Input) oli puutteellista. Henkilöstömenot näkyvät talousjär- jestelmässä kaupunkitasolla, mutta koska ylläpitoa kokoavaa kunnossapidon toiminnanohjausjärjestelmää (eng. computerized maintenance management system, CMMS) ei ollut, tiliin linkittyvää tietoa työntekijöiden suoritteista ei ol- lut. CMMS-järjestelmä tukee rakennuksen elinkaaren hallintaa, joka on sovellus tuotteen elinkaaren hallinnasta (eng. product lifecycle management, PLM). Paikkatiedon (eng. geographic information) liittäminen rakennuksen elinkaaren hallintajärjestelmään johtaa liiketoimintastrategian, strategisen suunnittelun, prosessisuunnittelun ja tuotannon suunnittelun yhdistävään järjestelmään. Ope- rointistrateginen toteuttaminen luo adaptiiviseen systeemiin proseduurin miten asia tapahtuu. Integroitu geometria-avusteinen johtamisjärjestelmä (eng. integ- rated geometry-assisted management system, IgaM) simuloi edellä mainitut 60 Acta Wasaensia tekijät suhteessa kustannuksiin, aikaan ja x-y-z –koordinaatistoon (Ala-Hiiro, 2011). Ylläpitoprosesseja tukevaa tietohallintoa on varmasti haastavaa tarjota. Ylläpidon kokonaisuus on linjaorganisaatiossa hajautettu. Resurssilähtöistä näkökulmaa (RBV) ei ole aiemmin hyödynnetty. Kunnossapito nojasi hiljaiseen tietoon. Tun- tipalkkaisen henkilöstön suoritteet kohdistettiin tunneittain kohteisiin, mutta käsin tehtävissä kirjauksissa saatettiin koota päivän ”silpputyötä” satunnaiselle- kin kohteelle. Laadun ja luotettavuuden hallinta säröilivät. Toimintakulttuuri oli vikaantumisia odottava; korjaavaa kunnossapitoa tarvittiin kun jokin menee rik- ki. Teknislaadullisia toimitiloihin kohdistuvia työohjeita oli tilapalveluissa, mutta linkitys asiakkaan palvelun koettuun laatuun, asiakastyytyväisyyteen puuttui. Asiakaslähtöisen vaikuttavuuden tarkasteluun liittyy kuvion 26 mukainen palve- lun laadun kehittämisen laatukuiluanalyysi (Zeithaml, Parasuraman ja Berry, 1990). Ennakoivan tai avustavan kunnossapidon käsitteet eivät olleet käytössä. Huoltoteknisiä tehtäviä tekeviä kiinteistönhoitajia oli muutamia. Järjestelmä no- jasi talonmies ja talonmies-vahtimestari -työntekijöihin. Kunnallisen virka- ja työehtosopimuksen (KVTES 2014─2016: 181) mukaan talonmies on henkilö, joka asuu ylläpitokohteessa tai siitä korkeintaan 500 metrin päässä. Kunnan omista- missa rakennuksissa asuvia, osa-aikaisia, työsopimuksellisia talonmiehiä henki- löstössä 09/2011 oli vain 2. Investointikustannukset, huoltoyhtiöiden palveluhinnoittelu ja työsuhdeasunnon verotus ovat vähentäneet talonmiehiä (Kaleva, 2011). Vaalien alla, kahdessa il- maisjakelulehden lehtikirjoituksessa talonmies-järjestelmää perusteltiin oheis- kasvatuksella ja työntekijän luottamusta herättävällä tuttuudella. Tekijät ovat monella tapaa arvokkaita. Tosin, talonmies-per-rakennus -järjestelmää on haas- tavaa saada tasa-arvoiseksi ilman kustannusten nousua. Miten kompensoiva rat- kaisu luotiin, siitä jäljempänä. Acta Wasaensia 61 Kuvio 26. Laatukuiluanalyysi (Zeithaml, Parasuraman ja Berry, 1990). Kouluihin kohdistuva huoltotyö oli huoltosuunnitelmien ja ATOP Kiinteistötieto- perusteisen (ATOP-kh, 1986) työaikamitoituksen mukaan yhteensä 2500 tuntia (34 koulua), alle kaksi henkilötyövuotta. Kun toiminnan kohteita oli yli 300, työ- voimaa tarvitaan rakennusomaisuuden riskienhallinnan näkökulmasta teknisen laatutason ylläpitämiseen koko uuden kunnan alueella. Prosessien ja työnkulun ohjaaminen alkoi ohjeistusta yhdenmukaistamalla ja kehittämällä yksikön tarkoi- tusta tukevaa lähiesimiesohjauskykyä. Käyttöön otettiin rakennus- ja kiinteistö- alan yleiset laatuvaatimukset (Rakennustietosäätiö, 2009). 2.3.4 Henkilökuntaa kouluttava johtaminen Resurssiteoriat tarjoavat lähtökohdan yhteisen suorituskyvyn ja kestävän kilpai- luedun kehittämiselle. Yksilön resurssien ja voimavarojen säilyttämisen teorian (eng. conservation of resources, COR) mukaan yksilöt pyrkivät elämänsä aikana rakentamaan, vaalimaan ja säilyttämään resursseja (Hobfoll, 1989). Teorian mu- kaan resurssien menettämisen uhka aiheuttaa yksilölle ahdistusta. Esimiehen ja työntekijän välinen yhteistyö on avainasemassa suorituskyvyn ylläpitämisessä (Ilmarinen, 2006). Aikuiskoulutuksella, valmentavalla ja kuntouttavalla työtoiminnalla kehitetään ihmisten työllistymisvalmiuksia. Muuntavalla johtamisella autetaan ihmisiä op- pimaan, luomaan uusia kykyjä ja muuttamaan omia toimintatapojaan muuttu- nutta toimintaympäristöä vastaaviksi. Organisaatioon ja ihmisiin vaikuttava muuntava johtaminen ilmenee haetussa johtajassa Bassin (1985) mukaan neljän kulmakiven kautta: luottamusta rakentavan, inspiroivan motivointitavan, älylli- 62 Acta Wasaensia sen stimuloinnin ja ihmisen yksilöllisen kohtaamisen. Johtajan luonteenpiirteinä ja käyttäytymismalleina nämä vaikuttavat ihmisiin, organisaation prosesseihin ja toimintakulttuuriin – arvoihin perustuvan organisaation potentiaaliseen suori- tuskykyyn (Barrett 2006, 2010, 2014). Johtajakoulutukseen on olemassa malli, jota käytetään yrityksissä ja Puolustus- voimissa. Nissisen (2004) kehittämässä syväjohtamisen mallissa työvälineenä toimii kysymyssarja, jonka avulla johtajalle kerätään palautetietoa. Tässä tutki- muksessa käytetään Takalan ym (2003) kehittämää kysymyssarjaa. On tärkeää kyetä tunnistamaan aikaansaavia tekijöitä ja tukea johtajuuden kehittymistä or- ganisaatioiden eri tasoilla. Uutta resurssia voidaan osoittaa projekteina kilpailu- kykyisten tavoitteiden kehittämiseen. Näin tehden luodaan Carlzonin (1985) ku- vaamia totuuden hetkiä, joilla rohkaistaan johtajuuteen ja samalla rakennetaan dynaamisia kyvykkyyksiä kriittisen omaisuuden ylläpitoon (Vornanen ym. 2014). Osaamisvisio oli valtuuston edellyttämä toteutettava tavoite (Seinäjoki, 2009). Yksikköön tullessa kaikkien, myös yksikössä jo olleiden kanssa toteutettiin esi- mies-alainen kehityskeskustelut yksikön päällikön toimesta. Kehityskeskusteluissa nousi arvoketjun haavoittuvuuden kannalta tekijöitä, jotka voidaan hahmottaa rakennuksen elinkaaren vaiheisiin. Tämä on oma jatkotutki- musaiheensa. Rakennuksen elinkaaren vaihetta kuvaa korjausvelkaindeksin las- kentaan perustuva kuntoluokka (Isoniemi 2007, 2009, 2011). Rakennus siirtyy käytön ja olosuhteiden myötä valmistumisestaan (Kiitettävä kuntoluokka, 100 %) kuntoluokassa alempiin luokkiin (Hyvä > Tyydyttävä > Välttävä > Heikko). Las- kennassa käytetty omaisuuden teknisen arvon heikkenemä on 1,75 % vuodessa (Isoniemi 2011). Kehityslinjan päässä rakennus ei todennäköisesti täytä enää ter- veellisyyden, turvallisuuden ja käyttökelpoisuuden edellytystä (Maankäyttö- ja rakennuslaki 132/1999 § 166 Rakennuksen kunnossapito). Viimeisen luokituksen kohdalle tullessa omistaja on oletettavasti tehnyt kiinteistökehittämiseen liittyviä ratkaisuja. Luokitusta voidaan säätää paikan päällä tapahtuvilla vertailevilla kun- tokatselmuksilla. Laskennallisesti kiitettävä arvo ei tarkoita suoraan, että raken- nuksen käyttäjä olisi tilaan tyytyväinen. Kehityskeskusteluiden perusteella haasteen muodosti se, että näkemykset niin tavoitteista kuin kiinteistönpidon tehtäväsisällöistä vaihtelivat runsaasti. Oman työn luonne saattoi olla hyvin itsenäistä, mutta toiminta keskittyi yhteen kohtee- seen. Työkavereiden ylläpitämiä kohteita ei tunnettu. Yksikön henkilöstön havaintojen sekä kirjoittajan oman esimiehen kanssa käy- män kehityskeskustelun perusteella kirjoittaja laati tilapalvelut tulosaluetta pal- velevan, yksikön suunnitelmallinen kunnossapito -missiota toteuttavan operoin- tistrategisen vahvuuksien, heikkouksien, uhkien ja mahdollisuuksien nelikentän Acta Wasaensia 63 (Taulukko 12). Humphreyn (2005) kehittämää nelikenttämenetelmää käytetään strategian laatimisessa, sekä oppimisen tai ongelmien tunnistamisessa, arvioin- nissa ja kehittämisessä. 64 Acta Wasaensia Taulukko 12. SWOT-nelikenttä (mukaillen Humphrey, 2005). Tarkoitus Vahvuudet (Strength) Heikkoudet (Weaknesses) Si sä is et te ki jä t • Tieto- ja teknologiajohtaminen. • Julkituodut arvot ja asenteet. • Toimintasäännön ratkaisuvalta. • Kestävän kilpailuedun toteuttami- nen kriittisissä palveluissa. • Muuntavan johtamisen analyytti- set toimet, joilla tunnistetaan kil- pailukykytekijät; luo suunnan muuntaa resursseja dynaamisiksi kyvykkyyksiksi. • Kehittämistyön kokonaisvaltai- suus. • Toiminnan dokumentointi. • Visualisointi ja tiivistäminen. • Operointistrateginen toteuttami- nen. • Jaettu johtajuus. • Organisaatio- ja rahoitusjärjestel- mät; bruttorahoitus vs. yrittäjyy- den kannuste. • Linjaorganisaation muutoskyky; rakennetta ja sen samanaikaisesti hallitsemaa sisältöä ei haasteta. • Organisaatiokulttuuri jäädytettiin ”helpoimmaksi” koettuun, jolloin välittyi viesti ettei minkään tarvitse muuttua. • Suoriteperusteisia kannustimia ei käytetä. Työehtosopimuksiin liitty- vät kannuste-erät jaettiin kaikille ilman yhteyttä yksikön työn vai- kuttavuusarviointiin. • Laatujohtaminen ei kata koko or- ganisaatiota. U lk oi se t t ek ijä t • Tietojärjestelmät, prosessit, työn- kulut. • Yhteisön arvot ja asenteet. • Rakennemuutos. • Yhteistyön kulttuuri, kun se kytke- tään laajempaan yhteyteen ja ver- kostomaiseen yritystoimintaan. • Haavoittuvuuksien vähentäminen varautumalla etukäteisvalmiste- luin ulkoisiin uhkiin; toimintakult- tuurin muutos. • Varautuminen on prosessi. • Varautumiskoulutus tuo lisäarvoa ja kustannustehokkuutta. • Ylläpitopalvelun ja Keskusvalvo- mo-konseptin laajentaminen alu- eelliseksi tukipalvelutoiminnaksi. • Koulutus- ja tutkimustoiminnan laiminlyönti; organisaation jatku- van kehittämisen ”säästökohde” ja verkostoitumiskehityksen ulko- puolelle jättäytyminen. • Vakava kriisi. Onko tehty työ ollut riittävää ja ehditäänkö tehdä tar- peeksi? On tehtäväalueita ja maan- tieteellisiä alueita, joissa tulisi yh- dessä aktivoitua. • Kehitystoiminnan laajuus (CMMI?). • Alueellinen tukipalveluorganisaa- tio tarvitsee yhteisen tietohallin- non. • Kenttätyön valvonta ja uhkien tor- junta; sisäisen valvonnan laimin- lyönti. • Vääränlainen sisäinen reagointi ulkoisiin uhkiin ja häiriöihin mu- rentaa organisaatiota. Mahdollisuudet (Opportunities) Uhat (Threat) Acta Wasaensia 65 Taulukko 13 esittää TOWS-matriisia (Weinrich, 1982). TOWS-matriisi on kirjoit- tajan tekninen tiivistys tilannekuva-, nelikenttä sekä sisäisten ja ulkoisten teki- jöiden arvioinnista. Ulkoiset tekijät perustuvat asiakastyytyväisyyskyselyyn (Ko- sonen, 2011). Sisäisten tekijöiden aineisto perustuu henkilöstön työtyytyväisyys- ja työympäristön vaarakartoituksiin (Vornanen 2010, 2011). Taulukko 13. TOWS-matriisi (mukaillen Weinrich, 1982). Sisäiset: Ulkoiset: Vahvuudet (Max) Heikkoudet (Min) Maksimoimalla mahdollisuudet (Max) x Edelläkävijä (Max+Max) Hyödyntämällä menestystekijät Ajelehtija (Max+Min) Kääntämällä heikkoudet vahvuuksiksi Uhkat (Min) Analysaattori (Min+Max) Hallitsemalla uhkat Puolustaja (Min+Min) Parantamalla varautu- mista Edelläkävijyyteen pyrkiminen oli kirjoittajan yksikön päällikkönä valitsema yksi- kön onnistumisen strategia (Kaplan ja Norton, 2001). Asiakastyytyväisyystutki- mus (Kosonen, 2011) kertoi asiakkaiden odotukset (Kuvio 27). Strateginen tavoi- te kirjattiin yksikön laadunohjauksen käsikirjan (Vornanen, 2012) kansilehdelle: ”…Sanoista tekoihin. Luet laadunohjauksen käsikirjaa, perusteltua kuvausta kuinka selvitämme asiakkaiden tarpeet, miten asiakastarpeet vaikuttavat pal- velutarjontaamme ja miten pyrimme kehittämään työtä, yhteistä työympäris- töämme ja saavuttamaan mitattavia tuloksia. Tahtotila on haastava. Käsikirja kertoo tältä viimeiselle sivulle miten kehitämme toimintaamme, jotta yksik- kömme on vuonna 2016 Suomen paras.” (Vornanen, 2012) 66 Acta Wasaensia Kuvio 27. Osaamisvision toteuttava onnistumisen toimintasuunnitelma. Osaamisvision ja elinkeinovision toteutusmenetelmänä päällikkö käytti opinnäy- tetöitä jatkuvan kehittämisen periaatteen mukaisesti. Menetelmässä kannustet- tiin opintoihin ja yrittäjyyteen. Toimintatutkimuksessa toteutettiin muun muassa viisi tekniikan erikoisammattitutkintoa ja kaksi työntekijää perusti oman sivu- toimisen yrityksen. Huotari (2009) kuvaa osaamisen yhtäältä organisaation sisältyväksi kyvyksi saa- vuttaa tavoitteensa ja toisaalta yksilöiden kyvyksi ja pätevyydeksi suoriutua teh- tävistään. Osaamisen sanotaan olevan sidoksissa organisaation strategisiin ta- voitteisiin. Ydinosaaminen, joka on kilpailukyvyn ydin, kumuloituu kaikesta muusta osaamisesta Sydänmaanlakan (2000) mukaan. Osaamisella on yhteisöl- linen luonne, josta seuraa yhteinen haaste miten varmistetaan ihmisten tahto käyttää osaamistaan. Säntti (2001) on todennut osaamisen olevan keskenään yh- teistyötä tekevien, toisiltaan oppivien ja tietojaan yhdistelevien sosiaalinen ver- kosto. Acta Wasaensia 67 Operointistrateginen ote resursseihin on kunnan henkilöstön, asiakkaiden ja kuntalaisten kannalta tavoiteltavaa, koska suorituskyvyssä on ammattiryhmittäi- siä eroja. Kohdeorganisaatiossa yli kaksikolmososaa henkilöstöstä on huoltomie- hiä. Gouldin ja Polvisen (2006) mukaan huoltomiesten, siivoojien ja varasto- miesten ammattiryhmässä työn työkyvynrajoitukset ovat muita yleisimpiä. Sel- vää on, että tarvitaan muutosta tukevaa esimiestyötä. Rodd (1998) kirjoittaa johtajuuden olevan prosessi, jossa johtaja asettaa tavoit- teita ja odotuksia muiden toiminnalle sekä vaikuttaa näiden toimintaan tavoit- teessa onnistumiseksi. Vaikutuksia aikaansaavat johtajat ovat luonteeltaan vas- tuuntuntoisia. Heillä tulee olla päätöksentekokykyä ja osaamista johtaa ja toimia vaarallisiksi muuttuvissa ympäristöissä (Ramthun ym. 2013, 2014). Johtajalta odotetaan tehokkuutta toimintasääntöön kirjatun vastuun lisäksi, jota muilla työyhteisönsä jäsenillä ei ole. Johtajuus on Ropon (1989) mukaan sosiaalista vaikuttamista siten, että roolit saattavat vaihtua tilanteen niin vaatiessa. Vaikuttaminen tapahtuu tällöin suori- tuskyky- ja osaamissidonnaisesti. Tehtäviä ja vastuita voidaan myös jakaa toi- minnan tehostamiseksi saaden saamalla oikea osaaminen oikeaan paikkaan oi- kea-aikaisesti. Ihmisten muutosvalmiuksia kehitetään kouluttamalla ja työn uusjaolla. Yksikös- sä tämä tapahtui henkilöstön terveysperusteiset työnkuvan muutokset, ikäänty- minen (YLE Uutiset, 2015) ja sosiaalinen työllistäminen huomioon ottamalla. Vuonna 2015 avustavan kunnossapidon ryhmän rooli ja merkitys alkoivat kasvaa. 68 Acta Wasaensia 3 TUTKIMUSTULOSTEN TARKASTELU 3.1 Artikkeli 1: Operointiprioriteettien tunnistaminen Taustalla oli Hallbergin komitean (2010) raportti, jonka mukaan julkisen sekto- rin avainhaaste on löytää uusia tapoja toimia horisontaalisesti hallinnon eri taso- jen välillä. Kunnallisalan kehittämissäätiön teettämässä tutkimuksessa (2013) kuntien päättäjien mukaan keskeinen tarve on varautua äkillisiin muutoksiin. Tätä tutkimus tarkasteli arvoketjun turvaamisen kriittisten operointiprioriteetti- en tunnistamisen avulla. Tutkimusartikkelin teoreettisena lähtökohtana oli miten varmistetaan, että organisaation eri tasot toimivat yhteisen strategian mukaisesti eri tilanteissa. Tutkimuksen kriittisten tekijöiden kyselymenetelmällä vertailtiin vastaajien odo- tusten ja kokemusten välistä eroa ennen, aikana ja jälkeen häiriötilanteen. Vas- taajina olivat edustajat henkilöstö- ja esimiestasoilta sekä yksikön päällikkö. BCFI-menetelmällä (eng. balanced critical factor index) saadaan esille operatii- vista toimintaa kuvaavista attribuuteista ne, joilla on suurin kuilu kokemusten ja odotusten välillä. Tällä on erityinen merkitys tavoitteiden saavuttamisen kannal- ta; mitkä tekijät huomioiden tavoitteiden saavuttamisen todennäköisyyttä pa- rannetaan. Keskimääräinen odotusten taso on korkeampi kuin todellinen kokemusten taso, mikä tarkoittaa että palautteen antaneiden mielestä asetetut tavoitteet eivät tul- leet saavutetuiksi. Menetelmä on käyttökelpoinen alueellisen tilannekuvan luo- misessa, esimerkiksi koulutustarpeen kartoittamiseksi. Tasapainotetut kriittiset tekijät vierekkäin laittaen, operointiprioriteeteista syn- tyy kuvaaja, joka ilmaisee, että esimerkiksi attribuuttien joukossa on yksi, jonka odotetaan palautteen antaneiden mielestä 2-3 vuoden aikana heikkenevän. Lii- kennevaloista tutuilla väreillä kuvataan toiminnallisten tekijöiden muutosten ti- laa; punainen ilmaisee kriittistä tarkastelutarvetta, oranssiin on tarve kiinnittää huomiota ja vihreä indikoi tilanteen olevan normaali. Operointiprioriteettipylo- neiden päälle sijoitettava kolmio, ilmaisee kehityksen suuntaa. Esimerkkinä on Excel-laskentataulukon tuloksista johdettu, punaisella kolmiolla merkitty attribuutti 2.4, joka tarkoittaa vaihto-omaisuuden hallintaa ja optimoin- tia. Kyselyn ajankohta on kuntaliitoksen jälkeen, jolloin uuden kunnan uuden yksikön uusia, koko aluetta koskevia toimintoja vasta rakennetaan. Aineiden, Acta Wasaensia 69 tarvikkeiden ja tavaroiden osalta vastaajat kokevat huolta. Menetelmällä voidaan esittää ymmärrettävästi laajan toimintaympäristön muutostekijöitä ja ohjata yh- teistä toimintaa. Teknologian toteutusindeksi, IMPL-indeksiä (eng. implementation index) käyte- tään evaluoimaan AHP-menetelmällä (eng. analytical hierarchy process) saatu- jen vastausten käytettävyyttä. IMPL-indeksin arvo lasketaan jakamalla attribuut- tien tulosten keskihajonta tulosten arvoa vastaavalla keskiarvolla (Takala, 2012). Laskentataulukon tuloksista johdetulla kuvaajalla esitellään yhdensuuntaisuutta kaikkien kysyttyjen tekijöiden välillä. Laskentatuloksia tulkitaan niin, että mitä matalampi indeksin arvo on, sen luotettavampi vastaajien yhteinen mielipide att- ribuutin kohdalla on. Päällikkö vastaa tekniikkakeskuksen toimintasäännön 5 § mukaan yksikön kun- nossapitomäärärahojen käytöstä. Hän on vastuussa esimiesten kanssa avaintu- losten saavuttamisesta. Onnistuakseen tavoitteessa yksikössä järjestettiin viikoit- taisia työnjohtokokouksia, jotta meneillään olevien hankkeiden tilasta on yhtei- nen käsitys. Kuntastrategian tavoite on talousvision toteuttaminen. Yksikössä vahvimmin vaikuttava kilpailukykytekijä on kustannukset, jota toteutettiin me- nojen tarkkailulla. Tutkimus vahvistaa strategian toteuttamisen kilpailukykyä edistäväksi. Myös henkilöstön kehityskeskustelut kertovat samansuuntaisesta yksimielisyydestä palvelutoiminnassa. Vahvimmin vaikuttava strategiatyyppi (Takala ym. 2008) on Edelläkävijä (eng. prospector) koko yksikön osalta, joka täsmäsi tavoiteltuun yksikön strategiaan (Taulukko 13). Tulevaisuuden strategian vahvimmin vaikuttava strategiatyyppi päällikön osalta on Edelläkävijä. Ylläpitopäällikön, varautuminen ja valmiussuunnittelu yhteys- henkilön tulee tehdä tulevaisuusorientoitunutta tutkimusta arvioidakseen toi- minnan mahdollisuuksia ja riskejä. Esitetyillä menetelmällä on käytettävyyttä operointistrategisessa johtamisessa. Ensimmäisen artikkelin tieteellinen kontri- buutio on Hallbergin komitean haasteeseen ja Kunnallisalan kehittämissäätiön tutkimustuloksiin vastaaminen. Kuviossa 28 esitetään Resurssi-indeksien (eng. resouce index) yhdistäminen Teknologia-indeksiin (eng. technology index); ope- rointitasot suhteessa häiriötilanteeseen. 70 Acta Wasaensia Kuvio 28. Resurssi-indeksien integrointi teknologia-indeksiin. Ensimmäisen artikkelin käytännön kontribuutio kohdistuu hallinnon eri tasojen välisen ja horisontaalisen toiminnan edistämiseen asiakaslähtöisesti, mikä on laatujohtamisen edellytys ja kuntastrateginen tavoite. Tutkimuksessa kehitettiin ylläpidon huoltokirjajärjestelmää (CMMS) parantava menetelmä, jolla edistetään yksikön liikkuvuutta että asiakaspalvelutilanteen hallintaa. MAI-teknologiaan 2 perustuvalla menetelmällä hybridiorganisaatio kykenee kentällä hakemaan suo- jattua tietoa että jakamaan suojattua tietoa. Tutkimuksessa käytetyllä BCFI- metodilla esimies löytää kriittiset tekijät yhteiselle suorituskyvylle. Operatiivisessa toiminnassa lähiesimiehillä kriittisimmät tekijät ovat tiedon ja teknologian mahdollistamat edellytykset, ammattihenkilöstöllä muuntautumis- kyky tilauskannan ja kysynnän vaihteluihin. Yhteisinä kriittisinä tekijöinä ovat tuotteiden, toimintojen ja prosessien laadunhallinta. Kokemukset eivät kohdan- neet odotuksia. Tutkimus on tärkeä ja löydökset vahvistavat kehittämistoimet. Toiminnan etukäteinen suunnittelu on tarkastuspäällikkö Kosti Väliniemen ja pelastusjohtaja Harri Setälän mukaan tärkeä osa riskienhallintaa ja varautumis- ta. 3.2 Artikkeli 2: Yksikön riskienhallinnan toteuttaminen Lähtötilanteena oli työyhteisön joustavan toimintatavan edistäminen. Tämä ta- pahtuisi siten, että muutokset koettaisiin yksikössä mahdollisuutena parantaa omaa toimintaa ja samalla koko organisaation yllätysten sieto kohenisi. Yhteis- kunnan kriisinkestävyyteen on liitetty termi resilienssi, mutta vakiintunutta suomenkielistä käännöstä sillä ei ole. Tässä raportissa joustavuus termin käytös- sä on työnohjauksellinen näkökulma. Yksikössä tavoitellaan myönteistä vaikutus- 2 MAI = Mobile Action and Interaction; UpCode Ltd:n tuotemerkki. Acta Wasaensia 71 ta asiakkaan toimintaan ylläpidettävien rakennusten toiminnan turvaamisen avulla. Esimerkiksi jokin talotekniikan häiriö saattaa hankaloittaa tai jopa kes- keyttää rakennuksen käyttäjän toiminnan, mutta yksikön joustava toiminta ja toimitilan tekniikan väliaikaisesti käsikäytölle palauttaminen voisivat minimoida palvelutuotannon kohtaaman haitan. Tutkimusartikkelin teoreettisena lähtökoh- tana oli miten rakennetaan dynaamisia kyvykkyyksiä kriittisen julkisen omaisuu- den ylläpitoon resurssien ja kestävän kilpailuedun kehittämiseksi. Toimintaympäristöanalyysin perusteella päällikön tekemä esitys rakennemuu- toksesta hyväksyttiin ja henkilöstöjaos teki 6.6.2011 päätöksen talonmiesten ja talonmies-vahtimestareiden siirrosta kohdeyksikköön. Syyskuun 2011 alussa yk- sikköön siirrettiin 41 henkilöä. Ylläpitopalvelut yksikön mahdollisuuksien perus- ta oli luotu, samalla kun varautuminen ja valmiussuunnittelu tehtävä sai tarvitta- via resursseja (Kuvio 29). Kuvio 29. Ylläpidon organisoinnin kehittyminen 11/2011. Yksikön suurin kustannuserä ovat henkilöstön palkat ja palkkiot. Talousarvioissa kustannusten kasvukehitykseen ovat vaikuttaneet henkilöstöä keskittävät sisäiset siirrot muista yksiköistä. Palkat ovat olleet tarkastelujaksolla työehtosopimusten mukaisia. Henkilöstön osaaminen, innostus, kiinnostus, terveydentilan muutok- set, erilaiset organisointitavat, työn teknistyminen, kokonaiskustannusten muu- tokset – ovat tekijöitä osaamispääoman hallinnassa. Eteenpäin vievänä ideana oli 72 Acta Wasaensia tavoitella osaamiskarttaa, parantaa yksikön aikaansaannoskykyä jakamalla työtä ja tehtäviä uusilla tavoilla henkilöstön jaksamisesta huolehtien. Lähestymistapa perustui yksikön henkilöstön jakoon neljään kunnossapidon joh- tamisalueeseen (Drabek 2000, 22–23) valmiuslain 1552/2011 12 §:n hengessä: ennakoivaan, reagoivaan, korjaavaan ja avustavaan. Tulosryhmien erilaiset toi- mintafilosofiat täydentävät toisiaan tiekartan tavoin, periaatteella oikeat kädet oikeaan paikkaan oikea-aikaisesti ennen häiriötä, häiriön aikana ja häiriötilan- teen jälkeen. Korjaavan kunnossapidon toteuttaminen keskeyttää asiakkaan pal- velutuotannon asiakkaalle arvokkaassa kohteessa. Keskeytykseen liittyy asiak- kaan käyttöomaisuuden huolellinen välivarastointitarve. Kun koulun luokkatilas- ta valmistellaan korjaamista varten työmaa, tapahtuu tämä avustavan kunnossa- pidon henkilöiden toimesta. He siirtävät luokan kalusteet välivarastoon, väistöti- laan. Työmaan valmistumisen jälkeen he siirtävät kalusteet paikoilleen sekä luo- vuttavat tilan asiakkaalle. Kun kaikki tekevät esimerkin tavoin suunnitelmallista kunnossapitoa, yhteinen suorituskyky on helpompi jäsentää yhteiseksi asiakas- lähtöiseksi tavoitteeksi ja toimintatavaksi. 3.2.1 Sosiaalisen integraation lisääminen Työmaatoiminnot edellyttävät turvallisuusjärjestelyitä (VNa 205/2009). Työ- maan ulkopuolella toimintoja ohjataan työvoimavelvoitteita toteuttaen (Laki kuntouttavasta työtoiminnasta 189/2001). Luova suunnittelu mahdollisti kunnan työllisyyspolitiikan toteuttamisen varautumisessa (Kuvio 30). Arvoketjuajattelu tarkoitti kaikkien, ketään poissulkematta, mukaan ottamisen kokonaisturvalli- suuden hallinnan tukemiseen. Acta Wasaensia 73 Kuvio 30. Yhteisön integraatiotason lisääminen kilpailuetua ja lisäarvoa luo- malla. Henkilöstön osasto- ja työsuojelukoulutuksiin osallistuminen dokumentoitiin. Toimenpiteellä selkeytettiin organisaation velvoitteiden hoitoa. Lean-ajattelun mukaan selkeyttäminen rakenteen eri tasoilla ja prosessien eri vaiheissa sujuvoit- taa kokonaisvaltaisesti toimintaa; toisin sanoen aineettomat hyödykkeet muun- tuivat osaksi konkreettisia tuloksia (Kaplan ja Norton, 2004). Toimenpide mah- dollistaa resurssien tarkemman ohjaamisen kilpailuetua kehittäviin tehtäviin ja 74 Acta Wasaensia luo kunnan johtamisen ja häiriötilanteiden hallinnan kannalta tarpeelliset yhteis- työn sisällöt (Kuvio 31). Kuvio 31. Operointistrateginen kokonaisuus (mukaillen Vornanen, 2009). Operointistrateginen kokonaisuuden hahmottaminen perustuu kirjoittajan tekni- sen johtajan työkokemuksiin 2000 asukkaan Lehtimäen ja 4500 asukkaan Vä- hänkyrön kunnissa. Pienen kunnan viranhoito on kuvan lailla toimivaa ja koko- naisvaltaista. Tässä tutkimuksessa malli syvenee tarkastelemalla kilpailukykyte- kijöitä strategiaa toteuttavassa johtamisessa (Vornanen, ym., 2013). Acta Wasaensia 75 3.2.2 Turvallisuuskoordinaation toteuttaminen Operointistrateginen lähestyminen on johtanut kriittisen palvelun yksikössä te- hokkaampaan toimintatapaan ja Hallbergin komitean tavoittelemaan yhteen rat- kaisuun: kunnan turvallisuusodotuksia tarkastellaan sekä rakenteen että kriitti- sen palvelun yksikön prosessien näkökulmasta. Kokonaisvaltaisuus on mahdol- listanut kuntakonsernin yksiköille omaisuudenhallintaa sekä käyttöomaisuuden hallintaa tukevien palveluiden luomisen (Vornanen ym., 2014). Drabek (2007) on esittänyt häiriötilanteiden hallinnan ydinkäsitteeksi koordi- naation, jossa prosessinäkökulmasta tulee erityisesti kiinnittää huomiota sitä edistäviin seikkoihin, esteisiin, koordinaation suuntautumiseen sitä koskevan johtamisen kannalta, operatiivisiin johtokeskuksiin sekä informaatioteknologioi- hin (Drabek 2007: 217, 227). Toisen tutkimusartikkelin käytännön kontribuutio- na on monistrategian toteuttaminen Sand Cone -mallia (Takala ym. 2005) sovel- taen. Eri tasoilla tapahtuvat, ulkopuolisia rahoituslähteitä käyttävät dynaamiset kyvykkyydet toteuttivat strategioita, joiden yhteisvaikutus oli enemmän kuin osi- ensa summa. Tämä on edellyttänyt sitä, että toimitusvirtoja ja logistisia palveluja osataan koordinoida ja johtaa yksikössä asiakaslähtöisesti yhtenäisenä kokonai- suutena (Gillispie, 2000). Seuraavat operointistrategiset kokonaisuudet toteutettiin osana adaptiivisen jär- jestelmän rakentamista; Asiantuntijuus; Julkisen omaisuuden kriittisyys; Asia- kaslähtöisyys; Laatu; Luottamus. Järjestelmän ydin on tilannekuvaa tuottava keskusvalvomo (eng. central control room, CCR). Keskusvalvomo luotiin huolto- kirjajärjestelmän ympärille. Tarkoituksenmukainen järjestelmä saatiin käyttöön vasta 2013 konsernin sisältä, kolme vuotta määrittelyn jälkeen (Tuominen, Leh- tinen, Koskinen, 2010). Huoltokirjajärjestelmän (eng. computerized maintenan- ce management system) tulee perustua toiminto- ja osaamisperusteiseen määrit- telyyn ja käyttöhenkilökunnan varaamiseen järjestelmän ohjaamiseen. Kuten millä hyvänsä työkalulla myös järjestelmällä pitää olla aktiivisia käyttäjiä. Muu- ten järjestelmä on kuin vain vasara pöydällä. Asiantuntijuuden kehittämisen mahdollisti Seinäjoen kaupungin tekniikkakes- kuksen toimintasääntö. Sääntö, kuten CMMS-järjestelmäkin, on työkalu. Työka- lun käyttöön tulee olla kykyä ja tahtoa. Toimintasääntö osoitti ratkaisuvallan yk- sikön päällikölle ottaa määräaikainen henkilöstö, päättää henkilöstön tulostoi- menkuvista sekä yksikön käyttöön osoitettujen kunnossapitomäärärahojen käy- töstä. Järjestely on toimiva edellytys sille, että tukityöllistettävää henkilöstöä voi- daan ottaa projektitoimintaan mukaan ja ammattihenkilöstön työnkuvaa muoka- ta tilanteen niin edellyttäessä. Työllisyyden hoidon kuntarahoitusosuus on kas- vanut työttömyyden lisääntyessä. Työllisyysmenojen kasvuun tulee puuttua työl- 76 Acta Wasaensia lisyysvelvoitteesta huolehtimalla. Tämä onnistuu edellä kuvatun resurssilähtöi- sen näkökulman avulla (Wernerfelt, 1984). Yksikön päällikkö teki periaatteen selväksi lähiesimiehille; olemassa oleva, tuki- työllistetty, määräaikainen tai työkokeilussa oleva henkilöstö – kaikki varuste- taan samalla tavoin. Järjestelmän tulee olla kannustava ja samalla rekrytointi- kanava. Työllisyyspalveluiden kautta yksikköön haluaville annetaan osaamisen kehittymisen mahdollisuus. Kunnossapidon jako sisälsi henkilöstöpoliittisen viestin, että olemassa olevaa työtä ei korvata. Kaikkiin kohteisiin ei vuositasolla eikä tarkastelujaksolla ehditty, joten erilaisten käsiparien työhön saamiseen oli tarve. Käytännössä omana työnä tekeminen tarkoitti, että yksikön henkilöstön korkeahkon keski-iän myötä tuotannon kapasiteetti ei ole sitä mitä henkilöstön pääluku numerona osoitti. Kapasiteettijoustoihin oli tarvetta. Avustavan kunnos- sapidon periaatteeksi päällikkö luonnosteli kartoitusmallin etsiä ja löytää asia- kaslähtöistä sisältöä kehityshankkeisiin, joiden avulla luodaan kullekin työnhaki- ja-asiakkaalle yksilötasolla motivaatio. Vaikka fokuksena oli ylläpito asiakkaan arvoketjua turvaavalla tavalla, samalla mahdollisuudet kunnan työllisyyspolitii- kan toteuttamiseen paranivat. Tämä oli epäsuora, mutta tavoiteltu vaikutus vas- tuun ja yhteistyön visioiden toteuttamiseksi. Innovaatio perustui resurssijouk- koistamiseen; työpanokset ja menokohdat olivat ylläpitopalvelun oman talousar- vion ulkopuolella (Sivula ym., 2014). Mitä yksikkö kehitti ja myi, perustui Sinisen meren strategiaan, kopioimattomaan osaamiseen sisäisillä markkinoilla. Keskusvalvomo ja kokonaisturvallisuuden käsitteistössä tilannekeskus tarkoitta- vat tietyiltä osin samaa asiaa. Tilannekeskus on paikka tai organisaatio, jossa ke- rätään ja muokataan tietoa johtamista ja päätöksentekoa varten, tilannekeskus voi toimia johtokeskuksen osana (Sanastokeskus TSK ry, 2014). Keskusvalvomo ja ERP-järjestelmä (eng. enterprise resource planning), eli yrityksen tietojärjes- telmä tarkoittavat myös tietyiltä osin samaa asiaa tässä tutkimuksessa. ERP- järjestelmään sisältyy erilaisia toimintoja, kuten palkanlaskenta, kirjanpito, va- rastonhallinta, tuotannonohjaus, huollon, resurssien ja omaisuuden hallinta. Kunnan tietohallinto toteuttaa kunkin kunnan tietohallinto- ja tietoturvapolitii- kan mukaista kokonaisuutta kunnalle. Kunnat voivat järjestää tietohallintopalve- lut myös yhdessä. ”Adaptiivisen järjestelmän rakentaminen perustui resurssiallokointiin ja yl- läpito palvelukonseptiin. Käytännön kontribuutio on henkilöstörakennetta tukeva projektisalkku, jolla kriittinen toiminnan toteuttaminen hahmoteltiin ja toteutettiin. Keskusvalvomo on kokonaisvaltainen konsepti, jolla hybridi- organisaation varautumisprosessia kyetään johtamaan häiriön hallintakaa- ren kaikissa vaiheissa.” Vornanen, V-J. Acta Wasaensia 77 Ylläpitopalveluiden keskusvalvomo toteuttaa kunnan tietohallinto-organisaation ulkopuolella, kuitenkin yhteisessä verkossa tietohallinnon palvelimilta, koko- naisvaltaisesti resurssienhallintaan liittyviä tehtäviä; siis mukaan lukien työllis- täminen. Toimintaa on kahdennettu arvoketjua tukevaksi myös poikkeusoloja tarkastellen. Ylläpitopalvelut ovat kunnan kriittinen tukipalvelu, jonka toiminta on voimak- kaasti verkostoitunutta. Yksikkö valmistelee hankinnat, jotka hankintatoimi kil- pailuttaa vuositasolla sadoilta yrityksiltä. Yksikön turvallisuuskoordinaatio ta- pahtuu järjestöjen ja turvasuojaajakumppanien resursseja hyödyntämällä. Yksi- kön teknisen valvonnan ja turvallisuuspalvelun tiimi ei kilpaile yksityisten palve- luntuottajien kanssa, vaan he koordinoivat ja mahdollistavat vuorovaikutuksen esimerkiksi sivistyskeskuksen toimintayksiköiden kanssa. Yksikkö toimii tur- vasuojaajayritysten ja kunnan palveluiden välisessä rajapinnassa rakentaen asia- kaslähtöistä palvelun laatua. Yksiköllä on henkilöstöä, jolla resurssienhallintaan liittyviä tehtäviä voidaan hoi- taa esimerkiksi kyberuhkaan liittyvissä haasteissa. Rakennusautomaatiojärjes- telmän ylläpito ei ole vain tietohallinnon tehtävä, vaan tehtävää tuottavalla pitää olla myös operatiivista kykyä irrottaa järjestelmä tietoverkosta toiminnan koh- teen hyödynnettävyys käsikäyttöisyydellä varmistaen. Siten rakennusten ja toi- mitilojen tietoturvallisuudesta huolehtiminen, tekninen valvonta, edellyttävät syvällistä talotekniikan käyttöosaamista. Toimitilan tietoturvallisuuteen liittyvät esimerkiksi henkilöstön kulunvalvonta käyttöomaisuuden valvonnan ulottuvuuk- sin, pääsy- ja toimintaoikeudet tehtävänkuvan muutoksin kiinteistönhoidosta kohteiden sijoituspaikkavartiointiin väestön evakuoinnissa, varavoimatuetut elintarvikkeiden kylmäketjun jakeluvarastointi, kameravalvonnan, palo- ja ri- kosilmoitinjärjestelmien keskitetty ylläpito, rakennusten käyttö- ja kulutustieto- jen keräämiseen perustuva energiaseuranta. 3.2.3 Päämies-agentti haasteeseen vastaaminen Keskusvalvomosta etäohjataan kaupungin rakennuksia. Siellä otetaan hälytyk- sensiirtoja vastaan niistä, jotka eivät ole etäohjauksen piirissä ja toimitetaan val- vontaimpulssi asiakkaalle asiakkaan järjestelmän häiriötilanteesta. Keskusval- vomo tuottaa koordinoitua tietoa rakennuksiin sidotun toiminnan tilasta johta- mista varten perustettuun kunnan johtokeskukseen, poliisin tilannekuvakeskuk- seen tai esimerkiksi pelastuslaitoksen suojelulohkojen johtopaikoille. Keskusval- vomo on 24/7 valmiutta ylläpitävän, adaptiivisen järjestelmän ydin, jossa turval- lisuuskoordinaatiota tuottavalla tiimillä on tärkeä rooli. Tätä roolia avataan Pää- mies-agentti ongelmalla (Jensen ja Meckling, 1976). 78 Acta Wasaensia Liiketaloustieteessä asymmetrisen eli epätäydellisen informaation tilannetta ku- vaa Päämies‒agentti -ongelma, joka esiintyy erityisesti kunnan budjetoinnissa ja tilivelvollisuudessa. Ongelmassa on kyse siitä, että päämies, kunnan asukas, an- taa agentille, poliittiselle päättäjälle toimeksiannon ja rahaa, josta agentti on päämiehelle tilivelvollinen. Poliittinen päättäjä antaa toimeksiannon ja rahaa toimintayksikölle, joka on tilivelvollisia poliittiselle päättäjälle toimeksiannon suorittamisesta ja rahan käytöstä. Kriittisen palvelun tuottamiseen ja valmistelutyöhön kohdistuu kasvavia vaati- muksia että moninaisempia odotuksia ja tulkintoja. Palvelut on tuotettava entistä tiukempien taloudellisten paineiden alla, varautuen eri olosuhteissa toimimiseen. Pääsääntöisesti ylimmät päätöksentekijät eivät ole mukana toimintayksiköiden päivittäisessä toiminnassa, jolloin on kyse asymmetrisestä informaation tilan- teesta. Päämies ei pysty täysin havainnoimaan agentin toimia. Vajetta täytetään hallinnallisella yhteistoiminnalla, erilaisin johtoryhmätyöskentelymuodoin. Päämiehen kokemaa asymmetriaa pyritään poistamaan esimerkiksi toimintaker- tomuksella. Tilivelvollisuus, valmistelu- ja esittelyvastuut osoitetaan hallinto-, toiminta- ja hankintasäännöin. Kuntaliiton (2005) mukaan on toiminnan luonteesta kiinni, miten kunta palvelu- tuotantonsa organisoi. Erilaisia tapoja järjestää kiinteistöjen omistajaohjaus ja kriittinen palvelutuotanto on useita (Ruokojoki, 2007). Peruspalveluiden tuotta- mista varten tarvitaan erilaisia resursseja. Toimitilat tukipalveluineen ovat kes- keinen resurssi kaikkien kuntien ja kuntayhtymien palvelutuotannossa, sillä esi- merkiksi kuntien koulutoimen menoista 15–20 prosenttia on toimitilakustan- nuksia. (Isoniemi, 2009). Tietohallintolaki (634/2011) velvoittaa julkishallinnon organisaatioita noudatta- maan yhteentoimivuuden kuvauksia ja määrityksiä sekä asettaa valtiovarainmi- nisteriölle ohjaus- ja koordinaatiovelvoitteen. Valtioneuvoston periaatepäätöksen (2009) mukaisesti säädösten ja organisaatiokohtaisten tavoitteiden, toimintojen ja tietojen lisäksi tietoturvallisuuden, varautumisen ja suojauksen tason määrit- tämisen ja toteuttamisen lähtökohtia ovat valtiovarainministeriön antamat tieto- turvallisuuden ja varautumisen tasot ja ohjeet. Kiinteistöjen ylläpito on kriittinen palvelu. Kuntataloudessa kiinteistönpito on kytköksissä asukkaisiin ja heille tarjottaviin palveluihin kuntien toimintasuunni- telmissa määritellyin tavoin, talousarviossa osoitetuin varoin. Talouden lisäksi on muitakin arvostustekijöitä. Rakennusten käyttäjät, palveluita tuottavat ja tiloissa työskentelevät sekä heidän asiakkaansa kohdistavat rakennuksiin erilaisia arvoja – jokin toiminnan kohde koetaan rakkaammaksi, tärkeämmäksi, kauniimmaksi Acta Wasaensia 79 tai viihtyisämmäksi kuin jokin toinen rakennus. Rakennukset luovat suojaa. Ne ovat evakuointi- ja kokoontumispaikkoja. Kunnan, kuntakonsernin ja kuntayhtymien rakennukset muodostavat palvelui- den toimintaympäristön, yhden laatujohtamisen tilannetekijöistä (Tuomi, 2012: 18). Rakennetun ympäristön elinkaari on nähtävissä arvovirtana, toimijaverkos- ton erilaisten arvontuotto-odotuksiin kohdistuvana suoritteiden jatkumona, jo- nain aikana valmistumisestaan jonain aikana hallittuun kierrätykseen päättymi- seen. Tämän arvovirran seurantaa, mittaamista ja päämiehelle tehtävää ana- lysointia varten tarvitaan tekijä. 3.2.4 Toimituksen laadun ja palvelun jatkuva kehittäminen Kunnan rakennusten käyttäjien toiminnot ja niitä tukevat palvelut sijoitetaan tietoturva- ja varautumistasoille niiden tarpeiden mukaisesti (Valtiovarainminis- teriö, 2013). Jotta asiakaslähtöinen tarvevaatimus toteutuu, tämä edellyttää, että palveluntuottajilla on asiakaslähtöistä yhteistoimintaa, esimerkiksi laaturyhmä, turvallisuuskoordinaation toteuttamista varten. Jokin palvelu voi olla tietoturvan viisitasoisella vaatimusasteikolla toisella eli perustasolla ja varautuminen saman vaatimustasoasteikon neljännellä eli korkealla tasolla tai päinvastoin. ICT- varautumisen korotetun ja korkean tason saavuttaminen edellyttää minimissään myös tietoturvan perustason täyttymistä. Korotettu eli kolmas vaatimustasoista on tarkoitettu organisaation kriittisille toiminnoille, kuten kriittisille palveluille. Vain osa kunnan palveluista ja järjestelmistä on tarkoituksenmukaista toteuttaa tällä tasolla. Kuusisto (2014) kuvaa systeemimallinnuksen lähestymistapoja datan abstrahoin- tiin ja ilmiöiden tunnistamiseen. Sosiaalisen systeemin mallia sovellettiin Suo- messa vuonna 2013 järjestettyjen kyberturvallisuusharjoitusten arviointitietojen sisältöjen analysointiin. Rakenteellisena tasona oli koko valtion johtaminen. So- siaalisen systeemin malli sopii lähestymistavaksi tunnistaa kybertoimintaympä- ristössä kehittymässä olevia ilmiöitä, koska kybertoimintaympäristön tapahtu- mat ovat pelkistettävissä ihmisten väliseksi toiminnaksi ja sosiaalisen systeemin malli kuvaa ihmisyhteisöä. Kybertoimintaympäristö on levittäytynyt kaikille alu- eille, joten kybertoimintaympäristön ilmiöitä on perusteltua tarkastella valtion johtamisen tasolla. Vuoden 2013 suomalaisten kyberturvallisuusharjoitusten arviointimateriaalista analysoitavaksi poimittiin dokumentteja ja dokumentaation mallinnuksen tulos kuvattiin sosiaalisen systeemin mallilla Krippendorffin (2004: 30) sisältöana- lyysitutkimustekniikan mukaisesti. Kuusisto (2014) argumentoi kyberturvalli- 80 Acta Wasaensia suusharjoituksista kerätyn aineiston sisältöanalyysin perusteella, että hallinnossa on tarve organisoitua uudella tavalla ja luoda uuteen tilanteeseen soveltuva pää- töksentekojärjestelmä. Tämä on yleinen tarve kaikissa tilanteissa, jossa toimin- taympäristö muuttuu. Kirjoittaja osallistui maakunnalliseen tilanneharjoitukseen ja yksikön teknisen valvonnan ja turvallisuuspalvelun tiimi samaan aikaan omatoimiseen harjoitte- luun. Harjoittelun jälkeen yksikön tulosryhmässä yhdistettiin havainnot. Todet- tiin, että keskusvalvomo täydentää VRK:n rekisteristä turvallisuustoimijoiden tarvitseman informaation puutteen. Arvoketjun turvaaminen tapahtuu uudelleen päivittäin, edellyttää toimitiloista aiheutuvien kustannusten hallintaa, toimiti- loissa tapahtuvan tuen ja tehtävien hallintaa että verkoston toimijoilta kapasi- teettia tehtävien hoitamiseen. Taulukossa 14 esitetään ote keskijohdon suoritta- masta arvoketjun turvaamiseen liittyvästä yhteistoiminnasta. Acta Wasaensia 81 Taulukko 14. Ote varautumisjatkumosta 10/2014─06/2015. Kalenterimerkinnän sisältä Aika Paikka Maakunnallinen tilannekuvaharjoitus 9.10.2014 PolAMK, Tam- pere Pohjanmaan aluetoimiston ja Maakuntakomppanian vierailu 9.10.2014 Seinäjoki PIRKKA14 omaehtoinen valmiusharjoitus 10.10.2014 Seinäjoki HÄKE-tekstiviestit kaupunginjohtoon ja varallaoloyk- sikköön 10.10.2014 Seinäjoki PIRKKA14 omaehtoisen valmiusharjoituksen rapor- tointi 11.10.2014 Seinäjoki Rakennuspooli, HVK, Huoltorykmentti, valmiushar- joitus 22.– 23.10.2014 Kauhava, Sei- näjoki Suojelualueiden johtohenkilöstön koulutus; EPPELA, luento 6.11.2014 Seinäjoki Rehtorifoorumi; Muutosinfo; Laaturyhmän perusta- minen 8.1.2015 Seinäjoki Tutkimusartikkeli Vornanen-Sivula-Takala 19.1.2015 Review/MNG Kiinteistöjen ylläpitopäivät 3.-4.2.2015 Helsinki Kokonaisturvallisuuden yhteistoimintaryhmä, Mega- trendit 19.2.2015 Vaasa Esmikko IV. Toimitilaturvallisuuden kehityshanke 17.3.2015 Seinäjoki Kuntien varautumisseminaari, EPPELA, luento 21.4.2015 Kurikka PSK-BIM ammattilaisseminaari; tutkimusaiheen esit- tely 8.5.2015 Järvenpää Esmikko IV. Dokumentointi ja päivitys. Sopimus. 12.5.2015 Seinäjoki Porin Prikaatin maakunnallinen infotilaisuus 13.5.2015 Säkylä Millog Oy, MPKK, Vaasan yliopisto; Avustava logis- tiikka, roolitus 20.5.2015 Tampere KUJA-hankkeen menetelmien pilotointi ja palautear- viointi 25.5.2015 Seinäjoki PIRKKA14 toimenpiteiden arviointi 25.5.2015 Seinäjoki Palvelutuotantotilojen käyttövarmuus / Energiavaras- to-hanke 26.5.2015 Seinäjoki PIRKKA14 omaehtoisen valmiusharjoituksen palau- tepäivä 3.6.2015 Vaasa Kokonaisturvallisuuden yhteistoimintaryhmä; organi- saatiouudistus 9.6.2015 Vaasa YHTEENSÄ 22 tapahtumaa 82 Acta Wasaensia Pitkälle ketjuuntuneessa yhteiskunnassa logistiikka on tärkeä tekijä ennen, aika- na ja häiriötilanteen jälkeen. Humanitäärisen ja asevoimien logistiikkaa tutkinut Myyryläinen (2009) toteaa, että yksi syy yhteistoiminnan ja koordinoinnin puut- teeseen on se, että organisaatiot ja eri toimijat eivät tunne toisiaan ja toistensa toimintatapoja. Tiedon vaihtoa tulisi parantaa kolmen suuren toimijan: asevoi- mien, avustusjärjestöjen ja muiden ei-valtiollisten organisaatioiden kesken. Kuusiston (2014) ja Myyryläisen (2009) tutkimusten sekä kirjoittajan havainto- jen (Taulukko 14) perusteella on johdettavissa, että moderni varautuminen olisi kaikkia turvallisuustoimijoita yhdistävä jatkuvan kehittämisen prosessi. Kukin toimijoista tukee häiriön hallintakaaren eri vaiheissa verkoston toimintaa esi- merkiksi kuviossa 30 esitetyn prosessikartan tapaan (Vornanen ym., 2015). Eri- tyisesti kunnan näkökulmasta turvallisuuden tilaan tähtäävän jatkuvan toimin- nan tulisi olla odotuksia ilahduttavampaa. Tässä arvokokemuksen teoriaan, Ka- no-malliin (Kano ym., 1984), nojaavassa ideaalissa perustason suoritukseen tyy- tyminen ei johtaisi pidemmän aikavälin kilpailukyvyn säilymiseen. Kivelää (2016) lainaten, ilman turvallisuutta ei ole hyvinvointia. Saman logiikkaa jatkaen, hyvinvointi kunnassa heikkenee kun kyky vastata yhteisön kokeman turvallisuus- tilan jatkuvuuteen heikkenee. Näkökulma vaatinee asiakaslähtöisen avaamisen. Kestävän kilpailuedun toteuttaminen hybridiorganisaatiossa, jossa kuntatoimija on mukana, on perusteltua siksi, että kuntaa velvoittaa kuntalaki 410/2015 1 § elinvoimaisuuteensa ja kuntalaisten hyvinvoinnin edistämisestä taloudellisesti, sosiaalisesti ja ympäristöllisesti kestävällä tavalla. Edellä kuvitellun ideaalin turvallisuus ja hyvinvointi ovat Kano-mallin mukaan Täytyy olla -tyyppisiä. Ne ovat asioita, joita asiakkaana odottaa tapahtuvan päi- vittäin (vertaa; lentoturvallisuus hallitaan jokaisen lennon yhteydessä, työturval- lisuus varmistetaan jokaisen tehtävän yhteydessä). Acta Wasaensia 83 Kuvio 32. Arvoketjun turvaamisen prosessikartta. Julkisen hallinnon tietohallinnon neuvottelukunnan suositusten (JHS 152) mu- kaisesti prosessikartan tarkoituksena on auttaa hallitsemaan kokonaisuus, jäsen- tää toimijoiden vastuut sekä löytää toiminnan tehostamistarpeet muun muassa koulutuksen kehittämiseksi. Kohdeyksikköön rakennetun tunnistavan ja reagoi- van, adaptiivisen, järjestelmän tarkoitus on tukea ja valmentaa omalta osaltaan arvoketjun turvaamisen alueellista strategiaa toteuttamalla yksikön operointi- strategiaa. 3.2.5 ”Esimerkin voimalla” ”Ei tässä syyllisiä kaivata vaan Lahtista ja konekivääriä” – Koskela Miten toteutetun kehitystyön pohjalta muissa kunnissa voisi lähteä eteenpäin – ja vielä siten, että kustannussäästöjä saadaan aikaiseksi? Esimerkin voimin. Kunnan tulosalueille ja tulosyksiköille yhteinen poikkihallinnollinen tekijä ovat toimitilat ja niiden kalusteet. Toimitilat tarvitsevat huoltoa ja ylläpitoa ja siksi kalusteilla on jatkuva siirtotarve. Jako erityisammattiteknistä osaamista vaativiin teknisiin huoltotöihin, lainsäädännöllä rajattuihin ja turvallisuusvaatimuksia si- sältäviin, että vapaammin resursoitaviin siirtointensiivisiin tehtäviin, luo työtä ja toimintamahdollisuuksia. Rakennuksen ylläpito terveellisenä ja turvallisena edel- lyttää, että oikea osaaminen saadaan oikeamääräisesti oikeaan paikkaan oikea- aikaisesti. Kiinteistönpidon mitoituksessa huoltotyön valmistelevia työvaiheita kannattaa tarkastella kriittisesti. Työkoordinaatiota kehittämällä irtaimistoon kohdistuva siirtointensiiviset tehtävät voidaan irrottaa tehtävänhoidosta, jolloin luodaan 84 Acta Wasaensia mahdollisuuksia eritasoisen osaamisen kytkemiseen palveluketjuun. Kyse on tuo- tantolinjan työpanosten ohjauksesta. Jaon kehittämisellä on muitakin positiivisia vaikutuksia. Julkisen omaisuuden käyttöturvallisuus hahmottui kirjoittajan pe- rehtyessä kiinteistöihin. Siellä täällä teknisissä tiloissa ja kellareissa oli pitkään jatkunutta kalustevarastointia, joka ei tilaan kuulu. Itse asiassa kalusteet tekni- sessä tilassa luovat pahimmillaan tulipaloriskin ja käytävillä tarpeeton tavara vaarantaa liikkumisturvallisuuden. Yhdessä palotarkastajan katselmuksin julkisten rakennusten, koulujen, päiväko- tien, erilaisten palvelutalojen palokuormaa vähennettiin poistokehotuksin. Syntyi siirtotarvetta ja samalla työllistämistarve. Keskittämällä tavarasiirrot yhteiseen varastoon, kohteissa käyttämättömänä oleva irtain olikin nyt muiden yksiköiden käytettävissä. Tavaravirran keskittämisellä luodaan organisaation sisäinen toi- mistokalusteiden Ikea, keskitetty kalusteiden kierrätyskeskus (eng. centralized recycling center). Käyttöomaisuuteen saadaan kohdistumaan hallittu varaston kiertonopeuden seuranta. Miksi asia on tärkeä? Kyse on julkisen määrärahan käyttämisestä ja omaisuuden hallitusta poistamisesta.. Omaisuuserien arvo tulee hallita niiden elinkaaren eri vaiheissa ja eri tilanteissa. Varaston kiertonopeus (eng. inventory turnover) ja kalusteiden varastossa oloaika luovat tunnusluvun, jolla yksittäisen kalusteen kohtalo voidaan ja kannattaa päättää; esimerkiksi irrottamalla polttojae ja metal- lirungot erikseen. Näin synnytetään palvelutyötä paluulogistiikan ympärille. Koska purkamisen lisäksi kalusteita voitiin kunnossapidon yksikön työkaluilla huoltaa avustavan kunnossapidon toimesta, kalusteinvestointeja tarvitaan han- kintapalveluissa toteuttaa vähemmän, mikä vähentää työkuormaa ja hallintokus- tannuksia sekä lisää koneiden ja laitteiden käyttöastetta. Rannisto (2005: 39) ja Jalonen (2007: 171) kuvaavat tiimalasimallilla poliittisen ja hallinnollisen prosessin läheistä vuorovaikutusta valmisteltaessa asioita pää- töksentekoon. Tutkimuksen tieteellinen kontribuutio kohdistuu strategian to- teuttamiseen. Asiakaslähtöisen varautumisprosessin kehittämiseksi tutkimusar- tikkeli etsi 20 Suomen suurimman kunnan valtuustojen talous- ja toimintasuun- nitelmista johdettuja odotuksia Kano-malliin perustuviksi, asiakasta ilahdutta- viksi tavoitteiksi. Tämä tapahtui tunnistamalla dokumenttien sisällöistä mitatta- vat vaatimukset (”tulee olla…”, ”pitää olla…”). Se mikä selkeästi tulkiten merkit- see päätöksentekijöille, otettaisiin huomioon. Tutkimus yhdisti sisällönerittelyn keinoin valtuustojen talous- ja toimintasuunnitelmaperusteisia odotuksia, edel- leen kehitettäviksi organisaation tasapainotetun mittariston kriteereiksi (Kaplan ja Norton, 1992). Acta Wasaensia 85 Palveluverkoston hallintaa edistääkseen tutkimuksessa tunnistettiin kriittiset te- kijät BCFI-menetelmällä verkoston dynaamisilta kyvykkyyksiltä. Tutkimukseen pyydettiin mukaan 20 Suomen suurimman kunnan Riskienhallinta-ryhmään kuuluvia, kuntien tarkastustoiminnasta vastaavia ja organisaatioiden turvalli- suuspäälliköitä. Riskienhallinta-ryhmä oli kokoontunut kolme kertaa. Ryh- mäidentiteetin ollessa vielä nuorta kysely suunnattiin myös verrantoryhmään. Tutkijan verkosto koostui erilaisissa asiantuntija- ja johtavissa asemissa olevista henkilöistä, jotka vastaavat riskienhallinnasta toiminnassaan. Kirjoittajan yhteistyöverkoston kanssa tapahtuva riskienhallinnan toiminta ulot- tuu 90-luvulle asti. Yhteistoiminta näkyi vastausten saannin helppoudessa. Tuo- reehkosta ryhmästä vastausprosentti oli 5.4 % (n/N=2/37) ja pidempään jatku- neesta yhteistyöverkostosta vaste oli 50 % (n/N=8/16) kysytyistä. Kyselyihin vas- taajat ovat palvelutuotannon johtajia ja asiantuntijoita. Molemmilla ryhmillä suurten kaupunkien osuudeksi saatiin 25 % (n/N=5/20). Vastaajat edustavat nel- jännestä suurista kunnista. Vastaajia on tilastollisesta näkökulmasta vähän tieteellisen näytön kannalta. Henkilön tietosuojan ja vastaajien vähyyden vuoksi alueellisesta vertailusta luo- vutaan. Toisaalta, vastaajia on täysin riittävästi esitettäessä menetelmän hyödyn- tämistä. Vastaajat ryhmiteltiin uudelleen edustamaan verkoston eri sidosryhmiä; sisäistä ja ulkoista asiakasta, kumppania ja yksikön osaamista edustavia asian- tuntijoita. Neljä ryhmää edusti verkostoa systeemisenä kokonaisuutena (Kaplan ja Norton, 1996b). Sosiaali- ja terveyspalveluita johtavien vastaukset nostavat yhteiseksi kriittiseksi tekijäksi asiakasuskollisuuden. Vastaajilla on huoli heikkenevästä valmiudesta asian suhteen. Sote-uudistuksessa asiakkaiden valinnan vapautta kehitetään. Merkille pantavaa on, että Sote-toimijalle tukipalvelua tuottavan yksikön vasta- ukset arvoketjun häiriötekijästä indikoivat samaa. Menetelmä tuo esiin yhteisiä varautumisen kohteita. Viitaten valtuustojen 2012−2013 talous- ja toimintasuunnitelmista tehtyyn sisäl- lönerittelyyn, ”asiakasuskollisuus”-termiä ei löytynyt 40 läpikäydystä dokumen- tista. Eri menetelmien vastausten samansuuntaisuus voidaan tulkita huoleksi hallitsevan strategian toteuttamisesta. Tarkempi analysointi edellyttäisi kunkin vastaajan palvelutuotantoverkoston ja toimintaympäristön katselmointia. Mene- telmät luovat tilannekuvan, jonka perusteella on mihin varautua etukäteen. Taulukossa 15 on ammattiryhmittäin vahvimmin vaikuttavat strategiatyypit (eng. manufacturing strategy index, MSI) normaali- ja häiriötilanteissa (Takala ym. 2008). 86 Acta Wasaensia Taulukko 15. Ammattiryhmien strategiatyypit (MSI) eri tilanteissa. Normaalitilanne Laatu Kustannus Toimitus- aika Joustavuus Strategia- tyyppi Toimitusjohtajat, 2 hlöä 0,615 0,070 0,315 0,262 Edelläkävijä Sote-johtajat, 2 hlöä 0,429 0,257 0,314 0,262 Analysaattori Toimitilapalvelut, 3 hlöä 0,715 0,087 0,199 0,153 Edelläkävijä Pelastuspalvelut, 1 hlö 0,080 0,606 0,234 0,080 Puolustaja Häiriötilanne Laatu Kustannus Toimitus- aika Joustavuus Strategia- tyyppi Toimitusjohtajat, 2 hlöä 0,242 0,076 0,682 0,422 Analysaattori Sote-johtajat, 2 hlöä 0,360 0,393 0,247 0,143 Analysaattori Toimitilapalvelut, 3 hlöä 0,628 0,119 0,253 0,185 Edelläkävijä Pelastuspalvelut, 1 hlö 0,260 0,071 0,534 0,135 Edelläkävijä Ammattiryhmäaineistolla saa kuvan menetelmän hyödynnettävyydestä. Strate- giatyyppi ilmenee muuntavan johtajan toiminnassa, joka toimintaan vaikuttaa. Joustavuus on se erityinen tekijä, jota kuntien päättäjät Kunnallisalan kehittä- missäätiön (2013) tutkimuksen mukaan hakivat: varautumista äkillisiin muutok- siin. Joustavuudessa tapahtuva muutos normaalitilanteen ja häiriötilanteen välillä on mielenkiintoinen. Häiriötilanteen tuoma vaikutus näyttää muuttaneen jousta- vuutta ja heijastuneen strategiatyyppiin. Mitä on tapahtunut? Miksi havainto on tärkeä? Muuntava johtaminen tekee operointistrategiasta häi- riötilanteessa kilpailukykyisemmän, tämä on tärkeää. Menetelmän käytettävyy- den kannalta vastausten keskinäistä ristiriidattomuutta ilmaisevaa icr-arvoa (eng. inconsistency ratio) tulee tarkastella. Ryhmien icr-arvot normaali- ja häi- riötilanteissa esitetään taulukossa 16. Acta Wasaensia 87 Taulukko 16. Vastausten ristiriidattomuuden arviointi (icr < 0.30). Vastaajaryhmä Normaalitilanne Häiriötilanne Muutoksen suunta Toimitusjohtajat, 2 hlöä 0.02 0.30 epävarmuus kas- vaa Sote-johtajat, 2 hlöä 0.01 0.14 epävarmuus kas- vaa Toimitilapalvelut, 3 hlöä 0.13 0.09 varmuus kohenee Pelastuspalvelut, 1 hlö 0.09 0.89 > 0.30 Icr-arvolla huomataan vastausaineistossa olevat ristiriitaisuudet. Edellä olevassa taulukossa kolmen vastaajaryhmän vastausten keskinäinen epävarmuus on kas- vanut. Vain yhden ryhmän kohdalla vastausvarmuus on kohentunut. Tunnusluku lasketaan vastauksista tehdyn matriisilaskennan ja satunnaisluku- laskennan keskinäisen vertailun avulla. Tässä laskennassa on käytetty Expert Choise -nimistä ohjelmaa. Loogisesti ja johdonmukaisesti kysymyksiin vastaa- malla saadaan pienempi icr-arvo kuin satunnaisesti arvailemalla. Icr-arvon tul- kinnassa Saatyn (1980), Saatyn ja Vargasin (1991) mukaan alle 0.10 edustaa hy- väksyttävää raja-arvoa ja ylittävän kohdalla vastausrakennetta tulisi tarkastella uudellaan. Vastaukset voivat olla silti johdonmukaisia, vaikka icr-arvo nousisi 0.30 asti (Takala, 2008). Suuret icr-arvot voivat johtua huolimattomuudesta tai siitä, että vastaaja ei ole ymmärtänyt kysymyspareja oikein. On hyvin tärkeää, että kyselyssä verrataan paria suhteessa arviointikohtaan. Tutkimuksessa Web- ropol-kysely suunniteltiin siten, että muuttuneen tilannekuvan perusteella kukin vastaaja arvioi uudelleen kilpailukykytekijöiden keskinäisen painotuksen suh- teessa operointistrategiaan. Menetelmä toi mitatusti esiin varautumisen vaiku- tuksen. Taulukon toimitilapalvelut -ryhmässä varautumisvelvoite ja etukäteissuunnittelu ovat odotetusti muita korostuneempia toimintatutkimuksen luonteen vuoksi. Muuntava johtaminen on ollut vaikuttavaa. Ryhmän vastaajia osallistui PIRKKA14-valmiusharjoituksen omatoimiseen harjoitteluun (Vornanen, 2014). 3.3 Artikkeli 3: Perehdyttämisen tavoite Tutkimusartikkelin teoreettinen lähtökohta oli miten kuntalaisten ja tukipalvelu- jen rooli varautumisessa on tunnistettu ja miten yhteistä roolia tulisi kehittää. Arvoketjun turvaamista tukevana näkökulmana on toipumisen nopeuttaminen. Edeltävien tutkimusartikkelin ja samanaikaisen toimintatutkimuksen mukaan 88 Acta Wasaensia yksilöt ja kotitaloudet resursseina ovat tunnistamaton voimavara, etenkin kunti- en harvaanasutuilla alueilla toimitilojen käyttövarmuutta ja turvallisuutta var- mistavina tekijöinä. Toimintatutkimus nojaa monimetodiseen toteutukseen (eng. mixed methods) samalla tavoin kuin arvoketjun turvaaminen nojaa eri tietoaineistoihin. Tutki- musote on induktiivinen ja perustuu täydentävään kirjallisuuskatsaukseen kah- den aiemman tutkimuspaperin viitoittamana (Vornanen ym. 2013, 2014). Tutki- mus hyödyntää viranhaltijan havaintoja ja kanssakirjoittajien erityisasiantunte- musta. Tutkimus sulauttaa yhteisön toimijat yhteisen suorituskyvyn kehittämi- sen näkökulmasta. Tämä tapahtuu hyödyntämällä Länsi-Suomen alueen PIRKKA14 valmiusharjoitusta ja kansalaisraadin lausumaa (Vaasan yliopisto, 2014). Toimintatutkimuksen kolmannen artikkelin käytännön kontribuutio kohdistuu kriittisen palvelun kuntalaisulottuvuuden kehittämiseen varautumisprosessilla. Ensimmäisessä artikkelissa tarkasteltiin operointistrategian toteuttamista, yk- sikköä resurssilähtöisen näkökulman RBV-teorian, operointiprioriteettien tun- nistamisen ja arvoketjun turvaamisen näkökulmasta. Toisessa artikkelissa ra- kennettiin resurssien tilaa muuttavaan kykeneviä dynaamisia kyvykkyyksiä – to- teutettiin riskienhallintaa. Kolmannessa tutkimusartikkelissa luodaan valoa si- säisten ja ulkoisten resurssien joukkoistamisella tuettuun yhteiseen suoritusky- kyyn – mikä on jatkuvan kehittämisen tavoite, miten muutosta konkretisoidaan. Euroopan julkisella sektorilla näyttää alkaneen uusi aikakausi integroida tiedon- hallintaa rajat ylittävään, monialaiseen ja monitasoiseen johtamiseen. On ole- massa tarve uusille ideoille, uusille joukkoistaville innovaatioille, jopa tarve omaksua uusi tapa johtaa oikeita asioita oikea määrä oikea-aikaisesti. Tutkimuk- sessa varautuminen on kirjoittajan toteuttaman yhteistoiminnan myötä hahmot- tunut prosessiksi (Kuvio 33). Acta Wasaensia 89 Kuvio 33. Abstrahoitu innovatiivinen varautumisprosessi (Vornanen ym., 2016). Kuviossa 33 sinisten viivojen vahvuus kuvaa kirjoittajan viranhaltijana tekemää ”työnjälkeä”. Tutkimuksen teoreettisessa viitekehyksessä esitetyissä kuvissa vi- ranhaltijan arki on pienessä kunnassa paljon vartijana olemista, joka eroaa joh- tavan viranhaltijan roolista. Abstrahoimalla syntynyttä varautumisprosessin kaa- viota luetaan siten, että mitä paksumpi tunnista-ja-reagoi tekijäviiva on, sen enemmän aikaa ja keskusteluita asioiden tilaan tutkimuksen yhteydessä on käy- tetty. Powerpoint-ohjelman tarjoamat viivavahvuudet ovat viitteellisiä ja niillä on piirretty kuva tutkimuksessa tehdystä havainnosta. Pesäpallosta analogiaa laina- ten, ”pesien välistä polkua on tässä kohden tallattu muita useammin”. Innovatii- visen tilannekuvasta tekee se, että joukkoistaminen arvoketjutarkasteluun yhdis- tettynä (Sivula ja Kantola, 2014) nopeuttaa ja laajentaa varautumisprosessia tut- kimus- ja kehittämisympäristöksi. 90 Acta Wasaensia Varautumisprosessin työstäminen on tuonut turvallisuustoimija-viranomaisen, yksityisen turvasuojaajayrityksen ja järjestössä toimivan kuntalaisen lähemmäksi kunnan kriittisen palvelun tuottajaa. Yhteinen tekijä on toiminta kohti samaa ko- konaisturvallisuuden hallinnan periaatteella tapahtuvaa toimintaa ja tavoitetta, mikä osaltaan identifioi toimijaryhmän ja tekee toimijoista yhdessä toimivan hybridiorganisaation (Hyyryläinen, 2015). Prosessi on yleisen määritelmän mukaan toisiinsa liittyvien tapahtumien ja teh- tävien muodostama kokonaisuus, joka alkaa asiakkaan tarpeesta ja päättyy asi- akkaan tarpeen tyydyttämiseen (Logistiikan Maailma, 2016). Hybridiorganisaa- tion varautumisprosessi on oltava, muiden prosessien luonteenpiirteiden mukai- sesti, toimintana jatkuvaa ja toimivammaksi kehittyvää, jotta toiminta olisi ope- ratiivisesti tarkasteltuna kustannustehokkaampaa ja kuntalaisten hyvinvointi- ja turvallisuustavoitteen näkökulmasta myös vaikuttavampaa; vrt. asiakkaan koke- man palvelutapahtuman häiriön todennäköisyys minimoituu ja palvelutoimin- nan luotettavuus paranee. Valtioneuvoston periaatepäätöksen (2010) mukaan häiriötilanteiden hallinta edellyttää viranomaisten ja muiden toimijoiden tavanomaista laajempaa tai tii- viimpää yhteistoimintaa ja viestintää. Kivelän (2016) mukaan häiriötilanteiden hallinta-analyyseissä tarvitaan lisäkäsitettä mobilisaatio, jota hänen tutkimuk- sessaan käytetään häiriötilanteissa tarvittavien hallintaresurssien kokoamiseen koordinoidun johtamisen piiriin. Kunnissa hyvinvointia ja turvallisuutta rakennetaan päivittäin uudelleen, joka hetki. Kunnan kriittisen palvelun toimija välittää hankintatoimen kilpailuttamal- ta turvasuojaajayritykseltä turvallisuussuunnitelman mukaisia palveluita kunnan peruspalveluyksiköille, valvoo palvelun laatua ja on koordinaattori häiriötilantei- den hallinnan kehittämisessä. Kunta organisaationa on palveluiden tilaaja ja tur- vasuojaajayrityksen asiakas. Gillispien (2000) mukaan koordinaation tavoitteena on eliminoida itsenäisten toimijoiden järjestetyllä yhteistoiminnalla toiminnan eriytymistä ja aukkoja sekä estää päällekkäistä toimintaa. Asiakkuus on yhteinen tekijä ja osallisena julkisen, yksityisen ja kolmannen sek- torin organisaatioiden, kuten myös kotitalouksien ja yksilöiden arjessa, koko- naisvaltaisesti logistisessa yhteiskunnassa. Tämän raportin perusteella on nähtä- vissä, että operointistrateginen toteuttaminen kehittää varautumista prosessina. Oletettavaa on, että jo asiakaslähtöinen asenne on hybridiorganisaation avain asiakastyytyväisyyteen. Acta Wasaensia 91 Prosessinkehitys alkoi kuntaliitoksen jälkeisestä muutosjohtamisen tarpeesta. Varautumisen uudenlainen luonne on syventynyt muun muassa ryhmittelemällä kansalaisraadin 20 esityskohtaa arvoketjun kysyntäketju- ja toimitusketjuvaihei- siin. Esitysten lajittelu perustuu sisällönanalyysiin (Krippendorff, 2004). Luokit- teluperusteena käytetään arvoketjua (Porter, 1985). Taulukko 17 esittelee lajitte- lun ja luokittelun periaatteen miten arvoketjun turvaamisessa edettiin. Taulukko 18 kuvaa hybridin palveluorganisaation rakenteen. Taulukko 17. Kansalaisraatiesitysten 1─20 lajittelu ja luokittelutaulukko. Ydin- toiminta Asiakassuuntautunut arvoketju Asiakkaat > Markkinointi, Viestintä > Logistiikka, Operaatiot > Toimijat Verkosto 2, 3, 15, 19 6, 7, 11, 14, 16 4, 5, 9, 12, 13, 17, 20 1, 8, 10, 18 Tuki- toiminta Hankinnat > Henkilöresurssit > Teknologia > Infrastruktuuri Hallitse kysyntäketju Hallitse toimitusketju Arvoketjun turvaaminen hybridijohdetulla operointistrategian toteutta- misella Taulukko 18. Hybridiorganisaation yhtenäisyys. Uhat ↓ Uhkia, jotka ensisijaisesti vaikuttavat valtioon, yhteiskuntaan ja väestöön Uhkia, jotka vaikuttavat kotitalouksiin ja yksilöihin → Arvoketju → ↑ Kyky Tahto Hybridi organisaatio Hybridijohtaminen Suorite- perusteiset hyödyt Kolmannen sektorin or- ganisaatio Suunnittelu ja toimin- nan kyt- kennät Saadut kokemuk- set, harjoit- telu ja kou- lutukset Tehostettu yhteistyö ulkopuolis- ten toimi- joiden kanssa Joukkois- tus ja viestintä Kulttuuri- perusteiset hyödyt Yksityisen sektorin organisaatio Markkina- perusteiset hyödyt Julkisen sektorin or- ganisaatio Hallinto- perusteiset hyödyt Toimijat Panokset – Prosessit – Tuotokset Ilahduttava asiakas- tyytyväisyys 92 Acta Wasaensia Edistääkseen kysyntä- ja toimitusketjujen hallinnassa tarvittavia paikallisia yh- distelmiä ja yhteistä toimintaa, tarvitaan hybridin organisaation johtamista, asiakasorientointia, informaation jakamista ja perehdyttämistä. Toimintatutki- muksessa on käsitelty arvoketjun turvaamista operointistrategian toteuttamisel- la. Käsitteellistä hybridijohtamisen mallia on sovellettu toimintatutkimuksessa hyb- ridiorganisaation varautumiseen; erilaisten strategioiden sopivan koostumuk- seen sisältävän operointistrategian laatimiseen ja strategian toteuttamiseen. Tä- mä on tapahtunut tulosyksikön työnjohtoryhmä- ja yrityskumppanien keskuste- luiden avulla. Taulukossa 19 on esitetty hybridijohtamisen varautumisen analysointi ja luokit- telumalli (eng. preparedness analyzing and classification system, PACS), jota voidaan teknisesti tukea esimerkiksi pilvipalvelulla. Palvelu toimii käyttöliitty- mänä operatiivisen toiminnan ja käyttäjien välissä. Järjestelmän tavoitteena on yhteisen suorituskyvyn jatkuva kehittäminen, mikä kontribuoi arvoketjun tur- vaamiseen. Acta Wasaensia 93 Taulukko 19. Varautumisen analysointi ja luokittelujärjestelmä (PACS). Muuntava johtami- nen ↓ K äy tt äj ät un ni st us Hybridiorganisaatio ↓ K äy tt äj ät un ni st us Joukkoistaminen ↓ Tiedon keräys ↓ Toiminnallinen koordinointi ja integrointi ↓ Tiedonkeruu ↓ Tiedon analyysit ↓ Työntekijämotivointi ↓ Tehtävän määritys ↓ Riskitasolaskenta ↓ Työtyytyväisyys ↓ Resurssiallokointi ↓ Resurssitasot ↓ Asiakaslähtöisyys ↓ Tehtäväpopulaatiot ↓ Tulosten esittämi- nen ↓ Palvelun laatu ↓ Koordinointi ↓ Keskustelu ↓ Asiakastyytyväisyys ↓ Arviointi ↓ Oman toiminnan vertailut kilpailijoiden toimintaan Kilpailukykyinen julkisen, yksityisen ja kolmannen sektorin tilannekohtainen yhdistel- mä Yhteinen suorituskyky ennen, aikana ja häiriötilanteen jälkeen 3.4 Empiirinen analyysi Kasanen ym. (1991) korostavat toimintatutkimuksessa käytetyn tutkimusottee- seen kuuluvan konstruktion markkinapohjaisuuden validoinnin, joka selventää konstruktion toimivuuden testaamista kaksivaiheisella markkinatestillä. Heikko markkinatesti kysyy onko joku tulosvastuullinen yritysjohtaja ollut valmis käyt- tämään konstruktiota omassa päätöksenteossaan? Kysymyksellä ilmennetään konstruktion kehittämisen olevan tutkimusprosessin avainkohta. Jo ensimmäi- sen testin todetaan olevan erittäin tiukka, jonka vain harvat konstruktiot läpäise- vät (Kasanen ym., 1991). Lukka (2003) ja Kasanen ym. (1991) argumentoivat konstruktiivisessa tutkimus- otteessa olevan kyse ongelmanratkaisuun tähtäävästä normatiivisesta tutkimuk- sesta, jossa yhdistyvät päämäärähakuinen, innovatiivinen työstäminen, ratkaisun empiirinen, käytännön tasolla osoitettu toimivuuden testaaminen sekä ratkaisun soveltamisalueen laajuuden tarkastelu. 94 Acta Wasaensia Tässä tutkimuksessa tieteellinen ja käytännön kontribuutio arvioidaan heikolla markkinatestillä, asiakassuuntautuneen toiminnan ja resurssilähtöisen teorian soveltamiseksi julkisella sektorilla. Myönteinen tulos vahvistaa rakenteen. Arviointivaiheessa 11–12/2015 tutkimus kantoi nimeä: Yhteinen suorituskyky: valmistusstrategia varautumisessa ja jaettu johtajuus SCA-suuntautuneessa valmistustoiminnassa. Heikon markkinatestin kysymykset ja kolmen organisaa- tioissaan johtavassa asemassa olevan henkilön vastaukset esitetään liitteessä 5. Heikossa markkinatestissä tutkittiin miten organisaatiot suhtautuvat konstrukti- oon, kestävän kilpailuedun tavoitteluun valmistusstrategiaa toteuttamalla. Kriit- tisen palvelun yksikön strategian toteuttaminen varautumisprosessin avulla vai- kuttaa myönteisesti yhteiseen hyvinvointiin. Palautteiden perusteella työhön teh- tiin 01─03/2016 tarpeellista terminologista ja sisällöllistä hienosäätöä. Tarkoitus oli, että työn hyödynnettävyys paranisi työkalumaisella otteella ja käyttämällä konstruktiota selventäviä malleja. Toimintatutkimuksen nimi muuttui perustel- lusti muotoon: Yhteinen suorituskyky: Varautuminen kuntamurroksessa 2009−2015: arvoketjun turvaaminen operointistrategian toteuttamisella. Heikko markkinatesti inspiroi vastaajilta jatkokehitysajatuksia: ‒ ”Näin maallikon ajattelen taas ihan käytännön näkökulmasta miten tut- kimusta voisi hyödyntää käytäntöön. Tutkimuksessa käytetty malli pitäisi jalostaa sellaiseksi sovellukseksi, jossa yhdistyvät nykyiset valmiussuun- nittelun toimintaympäristö (Erva-alueiden sähköinen suunnittelupohja), kuntien valmiussuunnittelu, riskienarvioinnin järjestelmät (niitäkin löy- tyy joka lähtöön eri sektoreille) jne. jne.” ‒ ”Jos halutaan, että todella näitä käytetään tehokkaasti (eikä vain päivitetä ennen valmiusharjoituksia), niin integroiva järjestelmä pitäisi luo- da. Meillä ainakin omassa organisaatiossa käytännössä näkyy seuraava viidakko: Riskienarviointi 4KS, Haipro (läheltä-piti-tilanteet), valmius- suunnitelma Erva-alueet yhteinen suunnittelupohja, kunnilla omissa jär- jestelmissään varmaan ihan tiedostopohjainen suunnitelma, kuntien jat- kuvuuden hallinta (Kuntaliitto) Kuja-arviointimalli, huoltovarmuuskes- kus HUOVI-malli, jne. jne. Tällainen viidakko luo hallitsemattomuuden tunteen ja motivaatio katoaa alta aikayksikön. Siksi näkisin hienon mah- dollisuuden kokonaishallinnan kehittämiseen, joka olisi helppokäyttöi- syydessään opastava samalla ja toimisi tosiaan työkaluna työpöydällä.” ‒ ”Hyötyjen konkretisoiminen? Voiko niitä tuoda enemmän esiin? En usko, että laajempaan hyväksyntään riittää vain tiedeyhteisön tunnustukset. Tässä on paljon hyviä elementtejä, mutta riittääkö se?” Acta Wasaensia 95 Kaikki arvioitsijoiden antamat vastaukset ovat positiivisia. Vastaukset ovat tulkit- tavissa niin, että tässä raportissa esiteltyjen tavoitteiden saavuttamisesta vallitsee yksimielisyys. Vastausten perusteella kirjoitusasua korjattiin siten, että kunnan strategisia tavoitteita ja yksityiskohtaisempaa toimintatutkimuksen sisältöä sekä konkreettisia tuloksia nostettiin esiin. Heikon markkinatestin kysely suoritettiin sähköpostilla tutkimuksen tekijän vaikutuksen eliminoimiseksi ja toistettavuu- den varmistamiseksi. Toimenpiteet, kuten avustavan työllistämispalvelun ryhmän sekä 24/7 keskus- valvomon perustaminen, ovat eri tavoin hyödynnettäviä. Ratkaisut lisäävät sosi- aalista integraatiota ja nostavat integraatiotasoa suhteessa Puolustusvoimien re- servien käyttöön. Operointistrategian toteuttamiseen perustuvalla johtamisella on nähtävissä oleva motivoiva vaikutus henkilöstöön. Kahdenkymmenen suuren kunnan riskienhallintapäivillä 8.9.2016 Seinäjoella Rovaniemen kaupungin tur- vallisuuspäällikkö (Tiermas, 2016) antoi näkemänsä ja kuulemansa perusteella myönteistä palautetta. Varautumisen menetelminä tutkimuksessa kuvatut toimet tukevat häiriönhallin- taa ja sisäisen turvallisuuden ylläpitoa kunnassa. Menetelmät ovat samalla te- hokkaita ja tuottavuutta parantavia. Vuonna 2016 yksikössä on toimitettu raken- nusten käyttäjiltä tulleisiin sähköisiin tilauksiin palvelusuoritteita +30 % vertai- luajankohtaa enemmän (Kuvio 34). Kuvio 34. Sähköisten tilausten toimituskuittaukset 2015–2016 (Vornanen, 2016). 96 Acta Wasaensia Palveluvaste (valmiit työt) tilattujen ja toimitettujen välillä oli Heinäkuun 2016 alussa 95 %. Loput viisi prosenttia jakaantuivat keskeneräisiin (2 %) ja uusiin (3 %). Vuonna 2009 palvelutapahtumia tilattiin sähköpostiperusteisesti 229 kpl vuodessa. Pääosa työtehtävistä ilmoiteltiin rakennuksissa vihkoihin, soiteltiin puhelimitse. Koordinaatiota ei ollut. Siten työaikaa käytettiin toissijaisiin toimiin varsinaisen rakennuksen terveellisyyttä, turvallisuutta ja käytettävyyttä edistävän toiminnan sijaan (Vornanen, 2012). Poistamalla hukkaa ja kohdentamalla työ ja työmahdol- lisuudet oikein, yksikkö on vuonna 2016 kyennyt tarjoamaan työllistämistyötä 5 % Seinäjoen kaupungin pitkäaikaisista työnhakija-asiakkaista (Vornanen, 2016). Tulokset vahvistavat samalla, että kuntaliitos organisaation mahdollisuutena on hyödynnetty kunnan elinvoimaisuuden kannalta myönteisesti. Acta Wasaensia 97 4 JOHTOPÄÄTÖKSET JA POHDINNAT 4.1 Teoreettiset ja käytännön vaikutukset Tämän toimintatutkimuksen lähtökohtana on ollut Seinäjoen, Nurmon ja Ylista- ron kuntaliitos. Tuolloin tekniikkakeskuksen tilapalvelujen tulosalueella on pe- rustettu uusi tukipalvelujen yksikkö. Mäki-Krekola (2014: 118) on argumentoinut Seinäjoen, Nurmon ja Ylistaron kuntaliitoksen organisaatiokulttuureiden koh- taamisesta, että strategian ohjaama organisaatiokulttuurin muutos vaikutti ole- van käynnissä, mutta eteni hitaasti ja enemmänkin omalla painollaan ilman ak- tiivisia sopeuttamistoimia. Organisaatiorakenteellisesti tarkastellen tulosyksikön vastuuhenkilön johtami- nen on toki ollut Seinäjoen kaupungin kuntastrategian johtamisvision (2009) näkökulmasta kategorisessa asemassa, keskeisten johtoryhmien ulkopuolella, mutta ei unohtamaa. Mäki-Krekolan tutkimusrajaus mahdollistaa virheellisen tulkinnan. Lähteenä käytetty kuntaliitosselvitysdokumentti on kirjoittajan ha- vainnon mukaan tukipalvelun sisällön ja varautumisen käsittelyn osalta puutteel- linen. Tämä tutkimus kertoo, miten riskienhallintaa on lähdetty uudessa kunnas- sa toteuttamaan. Mäki-Krekola (2014:16) kirjoittaa kuntaliitoksen konkreettisimmat vaikutukset ja siitä saatavien hyötyjen odotukset kohdistuvat yleensä vahvimmin kuntien hal- lintoon ja tukipalveluihin esimerkiksi päällekkäisten toimintojen poistamisena. Kirjoittajan mukaan tukipalvelutuotannon operointistrategista roolia kuntastra- tegiaa täydentävänä ja toteuttavana tekijänä ei tunnisteta. Yksi tekijä on juurikin kuntaorganisaatioiden koko ja organisaatiokulttuuri. Tässä tutkimuksella on kontribuutionsa, siitä hivenen jäljempänä. Kirjoittajan raportti jatkaa osaltaan Mäki-Krekolan tutkimusta muiden henkilös- töryhmien ja kunnan keskijohdon näkemysten osalta. Kirjoittajan kuntatyöko- kemuksen mukaan keskijohdon viranhaltijoiden roolia, sijoitusta ja tehtävää tuli- si tarkastella alueen lähtökohdista resurssilähtöistä teoriaa hyödyntäen, varau- tumisprosessin operatiivisesti tehostamiseksi ja kuntien varautumisen koordi- naation tukemiseksi. 98 Acta Wasaensia 4.1.1 Tieteellinen kontribuutio Tutkimuksen tieteellinen kontribuutio kohdistuu strategian toteuttamiseen. Eri- tyisenä vahvuutena on kunnallisalan ja tuotantotalouden tutkimuksessa har- vemmin vastaan tuleva, molemmat nivova inside-out näkökulma. Rahikainen (2014) nostaa esille kuntien varautumisen suunnitteluun valmiussuunnitelmien tekemisen kunnan jokaiselle toimialalle. Toimialoittaiseen tarkasteluun olisi kirjoittajan mukaan suotavaa kytkeä saman- aikainen poikkihallinnollisuuden kehittäminen, jotta kuntastrategiaa toteutettai- siin operatiivisesti tehokkaimmalla tavalla – kukin kilpailukykytekijöiden paino- tuksen mukaan. Operointistrategia on tässä raportissa esitelty menetelmien kirjo, joilla tukipalvelutuotantoa on kehitetty yhteisen strategian suuntaiseksi, ja suun- taisena. Kivelän (2016) mukaan kunnissa on valmiutta häiriötilanteiden hallintaan perus- tuvalle varautumiselle. Ne ovat viime vuosina useasti konkretisoituneita riskejä. Valmiuslain 12 § varautumisvelvoite edellyttää toimintojen etukäteissuunnittelua myös poikkeusoloissa toimimista varten. Kirjoittajan mukaan lisäksi tulisi pyrkiä löytämään kannustavia, kustannustehokkaita yhteistyörakenteita ja menetelmiä uusien vaihtoehtojen vaikutusarviointeihin, logististen reittivaihtoehtojen ta- paan. Rahikainen (2014) nostaa esille valmiussuunnittelun lisäksi kehittämistarpeita häiriötilannejohtamisesta, jota olisi hyvä harjoitella kunnan johtoryhmässä vä- hintään kerran vuodessa. Kirjoittajan pienissä kunnissa ja maakuntakeskuksessa keräämien työkokemusten mukaan kunnan johtoryhmää olisi hyvä tukea toistu- vammin kokoontuvalla poikkihallinnollisella tukipalvelutuotannon vastuuhenki- löistä koostuvalla valmiusryhmällä, jonka tehtävä olisi läpikäydä vaaratilanneil- moituksia ja tilastoanalyyttisin keinoin tuottaa kunnan johtoryhmälle ja päätök- sentekijöille kehitysarvioita eri asioiden tilan suunnan kehityksestä. Tukipalvelut nivoutuvat palvelumarkkinoihin, jossa yhteistoiminta kehittää kokonaisturvalli- suuden hallintaa. Suunnitelmallinen kunnossapito edellyttää palveluorganisaatiolta adaptiivista systeemiä, sellaista verkottunutta teknologista kokonaisuutta, joka yhdessä toi- mien pystyy vastaamaan reagoivilla osillaan toimintaympäristön muutoksiin. Ly- hykäisyydessään kyse on siitä, että erilaisten ympäristöä mittaavien signaalien data yhdistetään kriittisen tukipalvelunyksikön 24/7-toimivassa reagoivan kun- nossapidon, teknisen valvonnan tulosryhmässä päätöksentekoa tukevaksi infor- maatioksi, malleihin, joilla toimintaa voidaan simuloida ja vaihtoehtoja arvioida. Yksikkö vaikuttaa sovittuihin ohjausarvoihin luomalla takaisinkytkennän ja tuot- Acta Wasaensia 99 taen johtopaikoille tai tarvitseville operatiivisille yksiköille suojattuja impulsseja. Syntyy reaaliaikaista tilannekuvaa. Tutkimuksen näkökulma, tutkimusongelma ja kysymykset ovat pohjautuvat kun- talain tarkoitukseen ja valmiuslain varautumisvelvoitteeseen. Kuntapäättäjien odotukset kohdistuvat äkillisiin häiriötilanteisiin varautumiseen. Organisaa- tiolähtöisenä haasteena on siten ollut selvittää, miten näistä lähtökohdista ope- rointistrategiaa toteutetaan. 4.1.2 Käytännön kontribuutiot Käytännössä kuntaliitoksen jälkeistä kuntastrategiaa on toteutettu siten, että en- sin on mitaten selvitetty toimitaanko yhteisen strategian mukaisesti, mitkä ovat vastaajien mukaan muuttumassa kriittisiksi tekijöiksi. Tutkimusmenetelmänä on ollut toimintatutkimus. Toimintatutkimusta on toteutettu yhteistyössä verkosto- toimijoiden kanssa, tutkijan samanaikaisesti hoitaman viran edellyttämän ja tek- niikkakeskuksen toimintasäännön mahdollistaman mukaisesti. Toimintatutkimuksen aikana on vahvistunut, että varautuminen on organisaati- on rakenteellista yhteentoimivuutta, poikkihallinnollisuutta edistävä tekijä, pro- sessi. Toimiakseen operatiivisesti tehokkaammin varautumista tulee tukea asiak- kuudenhallinnan keinoin resurssilähtöisen näkökulman mukaisesti. Jaettu johtajuus tuo panoksen rakenteellisten siilojen läpäisyyn lisäämällä keski- näistä vuorovaikutusta, millä on kirjoittajan näkemyksen mukaan varautumis- prosessin vaikuttavuuden kannalta merkitystä. Tässä alkuhypoteesi on muuttu- nut myönteisesti useamman suorittajatason malliksi. Mallit auttavat kestävän kilpailuedun ylläpitämisessä (Takala, 2012). Seinäjoella 8.9.2016 järjestetyn kun- tien riskienhallintapäivän yhteydessä kirjoittaja esitteli väitöskirjan käsikirjoitus- ta muutamin keskeisin esille nostoin. 20 suuren kunnan riskienhallinnan ja val- miussuunnittelun asiantuntijat kyseenalaistivat jaetun johtajuuden horisontaa- lista toimivuutta. Toimintatutkimus on ollut tutkijalle luonteva valinta, johtuen arkkitehtuurin taustasta. Rakennetun ympäristön toimivuus ja turvallisuus, sekä käyttötarkoi- tuksen muutosten vaikuttavuus asiakkaan toimintaa tarkastellen ja arvioiden, ovat olleet kirjoittajan arkea yli 20 vuoden ajan. Toimintatutkimus tutkimusstra- tegisena valintana on ollut perusteltu suhteessa organisaation tilanteeseen. Koh- deorganisaatio on perustettu vuoden 2009 kuntaliitoksessa. Tutkija on aloittanut ensimmäisenä yksikön päällikkönä kolme kuukautta yksikön perustamisesta. 100 Acta Wasaensia Missiona on ollut suunnitelmallisen kunnossapidon toteuttaminen (Vornanen, 2013b). Jotta uudessa organisaatiossa toimenpiteitä voidaan arvioida tavoitteissa onnis- tumiseksi, toimintaa on tehtävänannosta lähtien dokumentoitu, suunniteltu ja suunniteltu jälleen uudelleen, visualisoiden ja yksinkertaistaen sanomaa. Toi- mintatutkimus ja tutkijan opinnot ovat siten olleet looginen, mutta tarpeellinen sivuraide, joka samalla on johtanut tutkimuksessa käytettyihin aineisto-, teoria- ja menetelmävalintoihin. Professori Takalan vuonna 2012 toteuttama toiminta- strategia-kurssi Vaasan yliopistossa toi yhdellä kertaa työvälineet ja holistisen käsitekehikon uudelle kohdeorganisaatiolle. Tutkimuksen alkuhypoteesina on ollut, että varautuminen on prosessi. Raportissa esitetyllä tavalla varautumisprosessi tuottaa lisäarvoa kunnille siinä, että pyrkimys ei ole vain laatia toimintasuunnitelmia, vaan myös tehostaa mitat- tavasti toimintaa. Toisaalta, juuri näin tehden arvoketjun turvaaminen toimii ha- lutulla tavalla. Strategisten tavoitteiden saavuttaminen, keskusvalvomon perustaminen ja re- surssien kohdentamisen tuloksena elinvoimaa vahvistavissa toimissa, on ollut menestyksekästä (Vornanen ym. 2014, Vornanen 2015). Tapahtuneiden poikke- uksellisten häiriötilanteiden valossa uskon, että yhteisen suorituskyvyn rakenta- minen ylläpitää toimintaa myös poikkeusoloissa. 4.1.3 Kirjoittajan kontribuutio yhteisartikkeleissa Arvoketjun turvaamista operointistrategian toteuttamisella käsittelevä väitöskir- jan käsikirjoitus sisältää kolme julkaistua yhteisartikkelia (artikkelit 1-3): 1. Vornanen, V-J., Liu, Y. & Takala, J. (2013). Implementing Sustainable Competitive Advantage to the Public Sector’s Management System – by Sense and Respond Methodology in Facilities Services Unit’s Prepared- ness. Management and Production Engineering Review. Vol 4, No 3, pp 76-86. DOI: 10.2478/mper-2013-0031. 2. Vornanen, V-J. & Takala, J. (2014). Towards Joint Performance: Build- ing Dynamic Capabilities for Public Critical Asset Maintenance. Man- agement. Vol. 9, No. 3. ISSN 1854-4231. Acta Wasaensia 101 3. Vornanen, V-J., Sivula, A. & Takala, J. (2016). Hybrid Management in Preparedness: Utilizing Cooperation and Crowdsourcing to Create Joint Performance in the Logistic Society. Management, Vol. 11, No. 2. 152-170. Management and Production Engineering Review (MPER) lehdessä julkaistussa tutkimusartikkelissa tuotantostrategiset mallit, eli laskentamenetelmät ovat pro- fessori Josu Takalan, lähdeviitteisiin viitaten. Menetelmä, miten malleilla tutki- taan kestävän kilpailuedun toteutumista, perustuu Liun väitöskirjaan, lähdeviit- teen mukaisesti. MPER -lehdessä julkaistu yhteisartikkeli perustuu Vornasen teoreettiseen viitekehykseen operointistrategian toteuttamisesta Seinäjoen kau- pungin ylläpitopalvelut tuotantoyksikössä. Operointistrategian toteuttamisen keskeinen idea on se, miten mitataan ja varmistetaan, että eri operointiyksiköt toimivat yhteisen strategian mukaisesti, mikä toteuttaa kestävää kilpailuetua. Tunnistamalla strategiatyypit ja kriittiset operointiprioriteetit, prosesseissa on asiakaslähtöisesti oikeat asiat (laatu). Teoreettiseen viitekehykseen viitaten, yh- teisartikkelin tieteellinen ja käytännön kontribuutio ovat siten vastaavan kirjoit- tajan, Vornasen3,4. Management (MNG) lehdessä julkaistun toisen yhteisartikkelin tuotantostrategi- set mallit pohjautuvat ensimmäiseen artikkeliin, ja ovat professori Josu Takalan lähdeviitteiden mukaisesti. MNG -lehdessä julkaistu yhteisartikkeli perustuu Vornasen teoreettiseen viitekehykseen operointistrategian toteuttamisesta Seinä- joen kaupungin ylläpitopalvelut tuotantoyksikössä. Toteuttamalla monistrategi- oita, on mahdollista rakentaa ja käyttää dynaamisia kyvykkyyksiä kriittisen omaisuuden ylläpidossa. Monistrategioiden toteuttaminen projektisalkun ja adaptiivisen seurantajärjestelmän avulla tukee henkilöstön oikeaa määrää, hen- kilöstön työturvallisia tapoja ja kustannustehokasta toimintaa (kustannukset). Teoreettiseen viitekehykseen viitaten, yhteisartikkelin tieteellinen ja käytännön kontribuutio ovat siten Vornasen5. MNG -lehdessä julkaistun kolmannen yhteisartikkelin vastaavana kirjoittajana on toiminut Vornanen. Tutkimuspaperin joukkoistamista käsittelevät osuudet ja näkemykset (mallissa joukkoistamisen kehä) ovat Sivulan kontribuutiota. Sivula ja Vornanen ovat kontribuoineet yhteistyössä asiakasrajapintaan liittyvät näke- mykset (mallissa hybridiorganisaation osuus). Tuotantostrategiset mittausmene- telmät ovat professori Takalan. Kolmas tutkimusartikkeli perustuu Vornasen teo- reettiseen viitekehykseen operointistrategian toteuttamisesta; toisin sanoen joh- tamalla hybridiorganisaatiota arvoketjua turvaavalla tavalla (toimijoiden oikea- 3 Vahvistava sähköposti Josu Takala > Vesa-Jukka Vornanen, 9.5.2016, klo 15:41 4 Vahvistava sähköposti Yang Liu > Vesa-Jukka Vornanen, 9.5.2016, klo 16:05 5 Vahvistava sähköposti Josu Takala > Vesa-Jukka Vornanen, 2.5.2016, klo 11:36 102 Acta Wasaensia aikaisuus). Teoreettiseen viitekehykseen viitaten, yhteisartikkelin tieteellinen ja käytännön kontribuutio ovat siten Vornasen6. 4.2Tutkimustulosten luotettavuus ja pätevyys Tutkimuksen konstruktion ja sisäinen validius eli ristiriidattomuus tulee AHP- menetelmällä saadun icr- (inconsistency ratio) arvon kautta, joka kuvaa vastaus- ten keskinäistä johdonmukaisuutta. Icr-arvo lasketaan vastauksista matriisilas- kennan ja satunnaislukulaskennen keskinäisen vertailun avulla. AHP- menetelmän idea on, että johdonmukaisesti kysymyksiin vastaamalla saadaan pienempi icr-luku kuin satunnaisesti vastaamalla. Saatyn ja Vargasin (1991: 17) mukaan suuremmissa aineistoissa alle 0.10 olevat icr-arvot ovat hyväksyttäviä. Raja-arvon ylittyessä vastauksia pitäisi tarkastella uudelleen. Erittäin suuret, yli 0.30 olevat icr-arvot voivat johtua vastaajan huo- limattomuudesta tai ettei kysymystä ole ymmärretty oikein, mutta vastaukset voivat silti olla johdonmukaisia (Takala, 2008). Tutkimuksen mittausaineisto on suppea. Eri laskentamenetelmien keskinäinen yhteentoimivuus vaatii lisää tieteellistä evidenssiä. Tähän palataan jatkotutki- musten yhteydessä. Toisaalta, heikko markkinatesti osoitti tieteellisen kontribuu- tion ratkaisumalliin olevan validi. Malli mittaa tarpeeksi kattavasti ja tehokkaasti sitä mitä sen on tarkoitus mitata. Työn metodiikkaan sisältyy myös tarkastelun tarve. Tutkimusasetelma, jossa kir- joittaja on itse keskeisesti toteuttamassa ja myös virkavastuussa siitä, mikä on tutkimuksen kohde, poikkeaa sellaisesta asetelmasta, jossa tutkija on enemmän- kin tarkkailija kuin keskeinen toimija. Tutkijan objektiivisuus voidaan asettaa kyseenalaiseksi riippumatta siitä, millaisesta toiminnasta on kyse. Tässä tutki- muksessa tätä menetelmällisyyden dilemmaa on käsitelty siten, että objektiivi- suuden ja avoimuuden selkeyttämiseksi yksikön henkilöstölle suunnatuissa työ- tyytyväisyys- ja rakennusten käyttäjille suunnatussa asiakastyytyväisyystutki- muksissa jokainen on voinut antaa palautteen nimettömänä. Kyselyiden tulokset, tuloksista johdetut analyysit ja näiden pohjalta suunnitellut toimenpiteet on esi- telty avoimesti henkilöstölle osastokokouksissa, tilapalvelut tulosalueen johto- ryhmälle ja tulosalueen johtajalle. Kunnan talousarviovalmistelussa ja tilinpää- tösten laadinnassa tuloksista on raportoitu avoimesti. Kunnalliseen valmistelu- työhön kuuluu oleellisesti virkavastuullisena viranhaltijana omien havaintojen, 6 Vahvistava sähköposti Ari Sivula > Vesa-Jukka Vornanen, 2.5.2016, klo 11:39 Acta Wasaensia 103 kokemuksien ja kerätyn valmisteluaineiston esittely, toisin sanoen altistaa kir- joittaja ja saadut tulokset kritiikille ja sulkien pois subjektiivisia valintoja. Tutkimuksessa esitellyn varautumisen prosessin oleellisin ”pesäpari” on työhy- vinvoinnin ja asiakastyytyväisyyden välinen polku. Työhyvinvoinnin myönteinen kehittyminen mahdollistaa asiakasorientaation ja palvelun laadun kehittymisen kautta saavutettavat tulokset ilahduttavassa asiakastyytyväisyydessä. Kaiken kaikkiaan tutkimuksessa toteutettu kyselyaineistojen käyttö, kehityskeskustelut, ulkopuolisten opinnäytteiden ja tutkijoiden käyttö sekä haastatteluihin perustuva heikko markkinatesti vähentävät kirjoittajan subjektiivisten valintojen ja tulkin- tojen mahdollisuutta. Toimintatutkimus on kirjoitettu kirjoittajan vuosilomien ja palkattoman virkavapaan aikana Koulutusrahaston aikuiskoulutustuella. Tutki- mukselle ei ole haettu apurahoitusta eikä yritystukea. Työssä strategista suunnittelua ja strategian toteuttamista on ohjannut vahva pragmaattinen tulkinta; mikä toimii, on totta. Näin siksi, että kyse on varmistet- tavista asioista, joita ilman voi syntyä henkilö- tai omaisuusvahinkoja. Reliabili- teetti tarkoittaa mittarin luotettavuutta ja käyttövarmuutta. Ratkaisumallin, yk- sikön järjestelmän rakentaminen on tapahtunut yhteistyössä, johon ovat osallis- tuneet työntekijät ja lähiesimiehet. Prosessinhallinta on tutkittu vakavan työtapa- turman yhteydessä työsuojeluviranomaisen toimesta ja todettu luotettavaksi (LSSAVI, 2015). Keskeinen ohjausinstrumentti on riskienhallinnan työkirja (Liite 3), jossa vaara- kartoituksiin ovat osallistuneet yksikön työntekijät. Ympäristön tunnistaminen perustuu työntekijöiden vaarallisiksi tunnistamiin ympäristötekijöihin ja lä- hiesimiehen ohjeistukseen, työmääräimeen. Viimeisin riskienhallinnan työkirjan versio on kolmas, jatkuvaa toiminnan kehittämistä indikoiden. Vaarakartoitusten ja riskien arvioinnin perusteella päädyttiin osaamisperustei- siin tuotantolinjoihin ja omaehtoisiin toimintarajoitteisiin, muun muassa vaaral- liseksi koetun harvinaisen työtehtävän osalta7. Lähiesimiehen suosituksesta työ kilpailutettiin ja ulkoistettiin tehtävään erikoistuneelle yritykselle. Toimintatut- kimuksen ja ratkaisujen luotettavuutta lisää se, että toimintatutkimusta on tehty enemmän kuin kaksi talousarviovuotta, valtuustokausien molemmin puolin, jol- loin vaikuttavuutta on ollut mahdollista seurata ja verrata. Kirjoittajan aiemman teknisen johtajan virkatyön ja pienissä kunnissa hankitun työkokemuksen vuoksi tutkimuksen tuloksia voidaan pitää siirtokelpoisina. 7 Törnävän kesäteatterikatsomon katekankaan paikoilleen virittäminen ja poisto. 104 Acta Wasaensia 4.3 Suositukset jatkotutkimusaiheista Riskienhallintaa toteutettaessa kirjoittajan havainto oli, että työntekijöiden eri- laisista lähtökohdista saman työn mahdollisia vaaroja tulkitaan eri tavoin. Huo- lestuttavaa on, jos tulosyksikön vastuuhenkilön työturvallisuutta edistäviä linja- uksia vähätellään yksikön ulkopuolelta työn sisältöä ja teknisiä vaatimuksia tun- tematta, kuntaliitosta edeltävien asioiden tilan säilyttämiseksi. On tärkeää, että työpareilla ja tiimeillä tietoisuus muiden vaarallisiksi kokemista kohteista ja asioista lisääntyy. Tarvitaan erilaisia ryhmätyömenetelmiä tilannetie- toisuuden edistämiseksi. Tämä on kuntaliitoksessa uuden organisaatiokulttuurin keskeisin haaste; arvoketjun turvaaminen siten, että koettua turvallisuuden tilaa ylläpitävät tilannetekijät hallitaan yhdessä, yhteisen suorituskyvyn avulla. Kirjoittaja osallistui toimintatutkimuksen yhteydessä hallintotieteen päiville Vaa- san yliopistossa. Kirjoittajan seminaarityössään käyttämä valmistelevan virka- miehen käyttämien sanojen esiintymiseen perustuva talous- ja toimintasuunni- telmien sisällönerittely valtuustojen tahdon tulkintamenetelmänä kohtasi kritiik- kiä. Kritiikin perusteella kirjoittaja siirtyi monimetodiseen lähestymistapaan; samansuuntaisten menetelmien, eri mittaustulosten ja haastatteluiden luoman kokonaiskuvan tulkintaan. Toisaalta, kirjoittajan seminaarityöstä saadun palautteen mukaan Kano-malliin perustuva lähtökohta sisällönanalyysissa, tutkien julkisista asiakirjoista päätök- sentekijöiden edellyttämiä ”tulee olla” ja ”pitää olla” asioita, olisi relevantti – siis jatkotutkimuksen aihe. Adaptiivisen järjestelmän rakentaminen kesti arvioitua pidempään. Kestävän kilpailuedun kokonaisvaltainen toteuttaminen toimijaverkostossa on kirjoittajan tulkinnan mukaan jäänyt vajaaksi. Tätä tutkimusta tulee jatkaa osana kokonais- turvallisuuden hallintaa tuottavien verkoston toimijoiden yhteistyötä. Linjaorganisaatiossa vahvoihin siiloihin ryhmitellyt tehtäväkokonaisuudet eivät taivu helposti, ilman jatkuvaa pehmittävää maanittelua, poikkihallinnolliseen toimintaan tai prosesseihin ilman rakenteellisia muutoksia. Keskijohdon asemas- sa kehittäminen voi kohdata muutosvastarintaa monestakin suunnasta. Operatii- vista riskienhallinnan kehittämistä olisi suotavaa viedä eteenpäin alueellisista lähtökohdista. Kehityskeskusteluissa nousi arvoketjun haavoittuvuuden kannalta tekijöitä, jotka voidaan hahmottaa rakennuksen elinkaaren vaiheisiin. Rakennusten elinkaari- vaiheiden riskikartta on oma jatkotutkimusaiheensa. Acta Wasaensia 105 Keskusvalvomo on Seinäjoen seudun K8-kuntien ilmastostrategian mukainen innovaatio, joka on merkittäviltä osin seudun keskuskunnassa käytössä. Mittaus- dataa on alkanut kertyä. Geometria-avusteisuuden integrointi, resurssiviisautta tukien, kehittäisi kestävään kilpailuetuun perustuvaa johtamisjärjestelmää kun- tarajoja laajemmalla alueella. Tämä on kirjoittajan suosittelema merkittävä mak- roekonominen tutkimusaihe. 4.4 Lopuksi Toimintatutkimuksen narratiivi on tärkeä päättää oikein; mitä opitaan kertaami- sesta ja mitä tulee jatkossa välttää. Tutkimuksessa on rakennettu uutta yksikköä ja yksikölle systeemiä ympäristön äkillisiin muutoksiin reagointiin. Asiakasläh- töinen, arvoketjun turvaamiseen perustuva systeemi on rakennettu ja otettu käyttöön. Aukoton ei ole tämäkään. Tapaturmia sattuu. Oleellista on, että tilanne otetaan ensin haltuun. Tilanteesta luodaan tilannekuva. Jaetaan tehtävä osiin, varmistetaan ja suoritetaan vaiheittain: ”Ennen työsuori- tuksen alkua aikaa vierähtää tovi lopputulosta visualisoidessa, toteutusvaihtoeh- toja ja vaiheita hahmottaen, lopputulokseen uskoen”. Seinäjoella 25.3.2016 Vesa-Jukka Vornanen 106 Acta Wasaensia EXECUTIVE SUMMARY The author’s action research 2009−2015 combines all next three research arti- cles. The research focuses on the implementation of the strategy. The first article is about the operations management, identifying, developing and using resources for society to secure its performance under all conditions. According to the au- thor’s experience as a manager of different sizes public organizations in three re- gions at Western Finland they have same challenges. Internal control and evalua- tion methods seem to be more an outline than accurate system to take effective development steps for same direction in every level of the organization. The lack and vagueness of common goals in the strategy forms a fog for operations. But until now the tools for effectively managing the links between operations design and leading to achieve sustainable competitive advantages to multi-level organi- zation, have not been available. The purpose of second article aims to present path the joint performance – how the build dynamic capabilities for public critical asset maintenance. The study examined this by finding out the Sand Cone-model and Kano-model content linkages to the 20 Finnish largest municipality’s Council’s Action Plans (CAP’s). The study overall is based on a case study, supplemented by the content analysis and the surveys from the first article. The case study explains the implementation to conduct multi-focused strategies to the common order fulfillment process in the value chain. The dynamic capabilities conduct several strategic actions. The study utilized Critical Factor Index –analysis to examine network partners. The most significant contributions of the paper are the task of resource allocation to achieving multi-focused strategic goals and an example how the task has been made of. The last paper merges society actors in the development of joint performance perspective. A joint performance, in the context of the preparedness, subject to securing the value chain. A customer-orientation is a common factor, which is involved in the public, private and the third sector organizations, their operations with households and individuals’ everyday lives – the overall logistic society. In order to promote a combination of these, and their joint performance, there is a need for a hybrid management. The management resulted in preparedness anal- ysis and classification system (PACS), which conduct hybrid organization, trans- formational leadership and crowdsourcing. The PACS shed light to local hybridi- ty and crowdsourcing usage in preparedness. Crowdsourcing providing knowledge, and resources for private, public and, the third sector organizations. Acta Wasaensia 107 Activities are supported by real-time PACS system, which creates situational awerness of how to value chain securing by implementing operations strategies is being realized. 108 Acta Wasaensia Lähteet Aguilar, F.J. 1967. Scanning the Business Environment. The Macmillan Company: New York. Ala-Hiiro, A. 2011. IgaM – integroitu geometria-avusteinen johtamisjär- jestelmä – riskienhallinta -koulutus. Suomen Mallinnusmittaus Oy. Aluehallintovirasto. 2010. Turvallisuusjohtaminen. Työsuojeluoppaita ja –ohjeita 35. Työsuojeluhallinto. Tampere. Anttila, P. 2006. Tutkiva Toiminta ja ilmaisu, teos, tekeminen. Hamina: Akatiimi. Arbnor, I. ja Bjerke, B. 1997. Methodology for Creating Business Knowledge. SAGE Publications Ltd. London. Atop-Tieto Oy. 1986. Atop-Tieto Oy updates and improves continuously facility management workload and expenditure databanks. Vierailtu: 12.8.2015. http://en.atopnet.fi/79 Barney, J.B. 1991. Firm resources and sustainable competitive ad- vantage. Journal of Management. Vol. 17. 99‒120. Barrett, R. 2006. Building a Values-Driven Organization. A Whole Sys- tem Approach to Cultural Transformation. Boston: Butterworth- Heinemann. Barrett, R. 2010. The Importance of Values in Building a High Perfor- mance Culture. Barrett Values Centre. Barrett, R. 2014. The Values-driven Organization: Unleashing Human Potential for Performance and Profit. Routledge. New York. Bass B.M. 1985. Leadership and performance beyond expectation. New York: Free Press. Bradach, J. L. & Eccles, R. G. 1989. Price, Authority and Trust: From Ide- al Types to Plural Forms. Annual Review of Sociology. Vol. 15. 97‒118. Brandsen, T. & Karré, P. M. 2011. Hybrid Organizations: No Cause for Concern? International Journal of Public Administration. Vol 34. No 13. 827‒836. British Standard Institution (BSI). 1996. BS 8800:1996 – Guide to occu- pational health and safety management system. Saatavilla BSI:n verkko- Acta Wasaensia 109 kaupasta: http://shop.bsigroup.com/ProductDetail/?pid=000000000000786867 Canadian Centre for Occupational Health and Safety. 2006. What is an accident and why should it be investigated. Saatavilla: https://www.ccohs.ca/oshanswers/hsprograms/investig.html Carlzon, J. 1987. The Moment of Truth. Harper & Row Pty ltd. NSW, Aus- tralia. Cardeal, N. & António, N. 2012. Valuable, rare, inimitable resources and organization (VRIO) resources or valuable, rare, inimitable resources (VRI) capabilities: What leads competitive advantage?. African Journal of Business Management. Vol. 6. Issue 37. 10159‒10170. Collins, R. 2010. A Graphical Method for Exploring the Business Envi- ronment. Saatavilla pdf-tiedostona: http://users.ox.ac.uk/~kell0956/docs/PESTLEWeb.pdf Drabek, T. E. ja Hoetmer, G. J. 2000. Emergency Management: Princi- ples and Practice for Local Government. ICMA. USA. Drabek, T.E. 2007. Community Processes: Coordination. Teoksessa Ro- driguez, H., Quaranrelli, E. L., Dynes, R. R. Handbook of Disaster Re- search. Springer Science + Business Media LLC. 217─257. Endsley, M. 1995. Toward a theory of situation awareness in dynamic systems. Human factors. Vol. 37 (1). 32─64. Endsley, M. ja Connors, E. 2008. Situation Awareness: State of the Art. Teoksessa: Power and Energy Society General Meeting – Conversion and Delivery of Electrical Energy in the 21st Century, 2008 IEEE, Pittsburgh. 1─4. ISSN 1932─5517. Evers, A., Rauch, U. & Stitz, U. 2002. Von öffentlichen Einrichtungen zu sozialen Unternehmen. Hybride Organisationsformen in Bereich sozial Dienstleistungen. Edition sigma, Berlin. Euroopan työterveys- ja työturvallisuusvirasto (EU-OSHA). 2011. Kunnos- sapidon turvallisuus – Työntekijöiden turvallisuus. Saatavilla pdf- muodossa: https://osha.europa.eu/fi/tools-and- publications/publications/factsheets/88 Gillispie, D. F. 2000. Coordinating community resources. Teoksessa T. E. Drabek & G. J. Hoetmer (Editors). Emergency Management: Principles and Practice for Local Government. ICMA. USA. 55─77. Gould, R., Ilmarinen, J., Järvisalo, J. ja Koskinen, S. (Toim.). 2006. Työ- kyvyn ulottuvuudet. Terveys 2000 –tutkimuksen tuloksia. Raija Gould ja 110 Acta Wasaensia Anu Polvinen. Työkyky eri ammateissa, toimialoilla ja työnantajasekto- reilla. 82─96. Helsinki. Hakapaino Oy. Grönroos, C. 1984. A Service Quality Model and its Marketing Implica- tions. European Journal of Marketing. Vol. 18. Issue 4. 36─44. Grönroos, C. 1990. Relationship Approach to Marketing in Service Con- texts: The Marketing and Organizational Behavior Interface. Journal of Business Research 20. 3─11. Grönroos, C. 2009. Palvelujen johtaminen ja markkinointi. WSOYpro. 143‒149. Gummesson, E. 2000. Qualitative methods in management research. Sage Publications, Inc. Haeckel, S.H. 1999. Adaptive Enterprise: Creating and Leading Sense- and-Respond Organizations. Harvard Business Press Books. Hallbergin komitea. 2010. Varautuminen ja kokonaisturvallisuus. Komi- teamietintö. Valtioneuvoston kanslian julkaisusarja. 21/2010. Heikkinen, H.L.T. ja Jyrkämä, J. 1999. ”Mitä on toimintatutkimus?”, Sii- nä tutkija missä tekijä: toimintatutkimuksen perusteita ja näköaloja. 25─62. Toimittaneet Heikkinen, H.L.T., Huttunen, R. ja Moilanen, P. Jy- väskylä: Atena kustannus. Hekkanen, M. 2006. Kosteus- ja homeongelmien havaitseminen, korjaus ja ehkäisy kuntien rakennuksissa. Suomen Kuntaliitto. Helsinki. Hendricks, K.B., Singhal, V.R. ja Stratman, J.K. 2006. The impact of en- terprise systems on corporate performance: A study of ERP, SCM, and CRM system implementations. Journal of Operations Management. 25 (2007). 65─82. Hiironniemi, S. 2015. Tehtävät ja velvoitteet, joiden suojeluobjektina tur- vallisuus. Excel-taulukko 27.8.2015, sähköpostilla: Valtiovarainministeriö, ylijohtaja Hiironniemi ─ Seinäjoen kaupunki, ylläpitopäällikkö Vornanen. Hirsjärvi, S., Remes, P. ja Sajavaara, P. 2007. Tutki ja kirjoita. Helsinki. Kustannusosakeyhtiö Tammi. Hobfoll, S.E. 1989. Conservation of resources: A new attempt at concep- tualizing stress. American Psychologist, 44. 513─524. Homeland Security. 2008. National Response Framework: Frequently Asked Questions. Saatavilla pdf-muodosssa: https://apps.americanbar.org/legalservices/probono/disaster/nrf_faq.pdf Acta Wasaensia 111 Humphrey, A. 2005. SWOT Analysis for Management Consulting. SRI Alumni Newsletter. Retrieved from SRI International. Huotari, P. 2009. Strategisen osaamisen johtaminen kuntien sosiaali- ja terveystoimessa – neljän kunnan sosiaali- ja terveystoimen esimiesten käsityksiä strategisen osaamisen johtamisesta. Akateeminen väitöskirja. Tampereen yliopisto. Hallintotiede. Acta Universitatis Tamperensis. 1382. Hyyryläinen, E. & Viinamäki, O.-P. 2011. Benefits of Hybridity in Organi- zations: Views from Public, Private and the Third Sector. International Journal of Management Science and Information Technology. Vol. 1. No. 2. 16─47. Hyyryläinen, E. 2015. Managing Hybridity. HALL2030. University’s course material. University of Vaasa. Ilmarinen, J. 2006. Pitkää työuraa! Ikääntyminen ja työelämän laatu Euroopan unionissa. Toinen, korjattu painos. Työterveyslaitos. Helsinki. International Federation of Red Cross and Red Crescent Societies. 2016. Types of disasters: Definition of hazard. Saatavilla: http://www.ifrc.org/en/what-we-do/disaster-management/about- disasters/definition-of-hazard/ International Labour Organization (ILO). 2001. ILO OSH 2001 – Guide- lines on occupational safety and health management systems. Informaa- tio saatavilla: http://www.ilo.org/safework/info/standards-and- instruments/WCMS_107727/lang--en/index.htm International Standardization Organization (ISO). 2007. ISO/PAS 22399:2007. Societal security – Guideline for incident preparedness and operational continuity management. Informaatio standardin käyttötar- koituksesta saatavilla: http://www.iso.org/iso/catalogue_detail?csnumber=50295 International Standardization Organization (ISO). 2009. ISO/PAS 31000:2009 Risk management – principles and guidelines. Informaatio saatavilla: http://www.iso.org/iso/home/standards/iso31000.htm Isoniemi, H. 2007. Trellum Korjausvelkaindeksi. Määritelmät, käsitteet ja tulokset vuodelta 2006. Pdf-tiedosto. Isoniemi, H. 2009. Sisäinen vuokra kunnassa ja kuntayhtymässä. Suo- men Kuntaliitto. Helsinki. Isoniemi, H. 2011. Trellum Korjausvelkaindeksi 2010. Rakennusten arvo- jen, korjausvelan ja perusparannustarpeen vertailu 13 kaupungissa. Trellum Consulting Oy. 112 Acta Wasaensia Jalonen, H. 2007. Kompleksisuusteoreettinen tulkinta hallinnollisen te- hokkuuden ja luovuuden yhteensovittamisesta kunnallisen päätöksente- on valmistelutyössä. Akateeminen väitöskirja. Tampereen teknillinen yli- opisto. Julkaisu 693. Jauhiainen, S. ja Huovari, J. 2013. Kuntarakenne ja alueiden elinvoima – laskelmia väestöstä, työpaikoista ja kuntataloudesta. Kunnallisalan ke- hittämissäätiön Tutkimusjulkaisu-sarjan julkaisu nro 72. Vammalan Kir- japaino Oy. Sastamala. Jensen, M.C. ja Meckling, W.H. 1976. Theory of the Firm: Managerial Behaviour, Agency Costs and Ownership Structure. Journal of Financial Economics 3. 305─360. Julkisen hallinnon tietohallinnon neuvottelukunta JUHTA. 2012. JHS 152 - Prosessien kuvaaminen. Saatavilla internetissä: http://www.jhs- suositukset.fi/suomi/jhs152 Jyrkämä, J. 1996. Action research and social practices – New remarks on an old approach. Journal of Critical Social Science 24 (2), 33─44. Järvilehto, T. 1994. Ihminen ja ihmisen ympäristö. Oulu: Pohjoinen. 24─32. Järvilehto, T. 1995. Mikä ihmistä määrää? Ajatuksia yhteistyöstä, tietoi- suudesta ja koulutuksesta. Oulu: Pohjoinen. 8. Järvilehto, T. 2000. Feeling as knowing – Part I: Emotions as reorgani- zation of the organism-environment system. Consciousness & Emotion. 1, 53─56. Kaleva.fi. 2011. Talkkarit ovat jo harvinaisia. Saatavilla internetissä: http://www.kaleva.fi/teemat/koti/talkkarit-ovat-jo-harvinaisia/414650/ Kallio, M. 2005. Ajatus kuvasta – Kuvan merkityksen pohdintaa kasva- tuksen kontekstissa. Akateeminen väitöskirja. Helsingin yliopisto, Käyt- täytymistieteellinen tiedekunta. Yliopistopaino. Kano, N., Seraku, N, Takahashi, F. ja Tsuji, S. 1984. Attractive Quality and Must-be Quality. Hinhitsu. The Journal of the Japanese Society for Quality Control. 39─48. Kaplan, R.S. ja Norton, D.P. 1992. The Balanced Scorecard: Measures that Drive Performance. Harvard Business Review. 71─79. Kaplan, R.S. ja Norton, D.P. 1996a. The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action. Boston: HBS Press. Acta Wasaensia 113 Kaplan, R.S. ja Norton, D.P. 1996b. Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System. Harvard Business Review (January- February). 75─85. Kaplan, R.S. ja Norton, D.P. 2001. The Strategy-Focused Organization: How Balanced-Scorecard Companies Thrieve in the New Business Envi- ronment. Harvard Business School Press, Boston, MA. Kaplan, R.S ja Norton, D.P. 2004. Strategy Maps: Converting Intangible Assets into Tangible Outcomes. Harvard Business School Press, Boston, MA. Kasanen, E., Lukka, K. ja Siitonen, A. 1991. Konstruktiivinen tutkimusote liiketaloustieteessä. Liiketaloudellinen aikakauskirja 40:3, 301─327. Kearns, D.T. ja Nadler, D.A. 1992. Xerox Quality Improvement Process. Prophets in the Dark: How Xerox Reinvented Itself and Beat Back the Japanese. New York: HarperCollins. Kim, J.S. ja Arnold, P. 1996. Operationalizing manufacturing strategy- and explanatory study of constructs and linkage. International Journal of Operation & Product Management. Vol. 16, No. 12. Pp. 45‒73. Kinnunen, J., Eskelinen, H., Lehto, E. ja Karjalainen-Jurvelin, R. 2004. Etelä-Pohjanmaan korkeakouluverkosto Epanet – enemmän kuin yli- opistokeskus. Arviointiryhmän raportti. Tampere University Press. City- offset Oy. Tampere. Kivelä, J. 2016. Hiljainen hälytys – Yhteiskunnan häiriötilanteiden hal- linnan tila vuosina 2012‒2014. Unigrafia Oy. Helsinki. Korhonen, E. ja Niemi, J. 2016. Harkittua omistajuutta toimitiloihin. Oh- jeita kuntakonsernien tilaomaisuuden hallintaan. Verkkojulkaisu. Suo- men Kuntaliitto. Helsinki. Lainattu 1.10.2016. http://shop.kunnat.net/download.php?filename=uploads/harkotoimitilat _ebook.pdf Kosonen, V. 2011. Käyttäjätyytyväisyystutkimus – Seinäjoen kaupungin tekniikkakeskuksen tilapalvelujen tulosalue. Opinnäytetyö. Liiketalouden koulutusohjelma. Seinäjoen ammattikorkeakoulu. Krippendorff, K. 2004. Content Analysis: An Introduction to Its Methodo- logy. (2nd Ed.). Thousand Oaks, CA: Sage. Kunnallisalan kehittämissäätiö. 2013. Kunnat varautuneet heikosti muu- toksiin. Taantuma paljastaa johtamisen puutteet. Saatavilla:. http://www.kaks.fi/node/5663 114 Acta Wasaensia Kuntaliitto. 2014. Kuntien varautuminen ja valmiussuunnittelu. Saata- vailla: http://www.kunnat.net/fi/asiantuntijapalvelut/yty/turvallisuus/valmiuss uunnittelu/Sivut/default.aspx Kuntatyönantajat. 2015. Kunnallinen yleinen virka- ja työehtosopimus (KVTES). Saatavissa internetissä: http://flash.kuntatyonantajat.fi/kvtes- 2014-2016--2016%20muutokset/html/ Kuusisto, T. 2014. Kybertaistelu 2020. Maanpuolustuskorkeakoulu. Tak- tiikan laitos. Julkaisusarja 2. No. 1/2014. Kyrö, P. 1999. Yrittäjyys, talous ja kestävä kehitys. Jyväskylän yliopisto. Taloustieteiden tiedekunta. Julkaisuja n:o 119/1999. Laaksonen, M. 2002. TMA.101 Operaatioanalyysi. Informaatioteknologi- an tiedekunta. Matemaattisten tieteiden laitos. Vaasan yliopisto. Pdf- tiedosto saatavilla: http://lipas.uwasa.fi/~mla/orms1020/oamoniste2012.pdf Lewin, K. 1946. Action research and minority problems. Journal of Social Issues. Vol. 2. 4. http://dx.doi.org/10.1111/j.1540-4560.1946tb02295.x Limnéll, J. 2014. Kyberaika muuttaa sotia ja konflikteja. Helsingin sa- nomat. 1.1.2014. Saatavilla: http://www.hs.fi/kotimaa/a1405826705250 Liu, Y. 2010. Implementing Sustainable Competitive Advantage for Pro- active Operations in Global Turbulent Business Environments. Acta Wa- saensis. Vaasa. University of Vaasa. Loewy, R. 1979. Industrial Design. Overlook Press. University of Michi- gan. Lukka, K. 2003. Case study research in logistics. Publications of the Tur- ku School of Economics and Business Administration. Series B. 1. Pp. 83─101. Luomala, J., Heikkinen, J., Virkajärvi, K., Heikkilä, J., Karjalainen, A., Ki- vimäki, A., Käkölä, T., Uusitalo, O. ja Lähdevaara, H. 2001. Digitaalinen verkostotalous – Tietotekniikan mahdollisuudet liiketoiminnan kehittä- misessä. Helsinki. Tekes Teknologiakatsaus 110/2001. Länsi- ja Sisä-Suomen aluehallintovirasto. 2015. Seinäjoella Seinäjoen kaupungin työssä toimintakeskuksessa 14.4.2015 N.N. kuolemaan johta- nut työtapaturma. Ilmoitus 5710/S/3440/15. ”Asiassa ei ole aihetta rikos- oikeudellisiin jatkotoimiin”. Acta Wasaensia 115 Meklin. P. ja Paatelainen, S. 2006. Seinäjoen, Nurmon ja Ylistaron voi- mavarojen kokoamista ja yhdistämistä koskeva selvitys. Saatavilla pdf- muodossa: http://www.pronurmo.info/selitys.pdf Merriam-Webster Thesaurus. 2016. Simple Definition of SAFETY. Sana- kirja saatavissa internetissä: http://www.merriam- webster.com/dictionary/safety Mezirow, J. 1991. Transformative Dimensions of Adult Learning. San Francisco. CA: Jossey-Bass. Miles, R.E. ja Snow, C.C. 1978. Organizational Strategy, Structure, and Process. New York, McGraw-Hill. Molarius, R., Sauni, S. ja Rantanen, E. 2002. Riskienhallinnan järjestä- minen ja riskien arviointi kunnissa. Opas kuntien riskienhallinnan järjes- tämiseksi. Suomen Kuntaliitto, Finlands Kommunförbund. Helsinki. Morgan, J. ja Brenig-Jones, M. 2009. Lean Six Sigma for Dummies. Eng- land. Chichester, West Sussex: John Wiley and Sons. Myyryläinen, T. 2009. Asevoimien ja avustusjärjestöjen haasteellinen yh- teistoiminta humanitaarisessa logistiikassa. Tiede ja Ase. 67. Mäki-Krekola, M. 2014. Organisaatiokulttuureiden kohtaaminen kuntien yhdistyessä. Tarkastelussa Seinäjoen, Nurmon ja Ylistaron kuntaliitos. Lisensiaattitutkielma. Vaasan yliopisto. Filosofinen tiedekunta. Julkisjoh- taminen. Määttä, J. 2010. Hybridiorganisaatioiden ja niiden konsernijohtamisen muotoutuminen. Tutkimus Jyväskylän, Oulun, Tampereen ja Turun hie- rarkkisten ja markkinasuuntautuneiden toimintatapojen ja niiden kon- sernijohtamisen muutoksista 1993-2006. Acta Electronica Universitatis Tamperensis 987. Suomen Kuntaliitto. Helsinki. National Defence Industrial Association (NDIA). 2009. The Economics of CMMI. NDIA Systems Engineering Division. CMMI Working Group. Ver- sio 1.0 on saatavilla pdf-muodossa: http://www.sei.cmu.edu/library/assets/Economics%20of%20CMMI.pdf National Safety Council (NSC). 2014. Incident Investigation Process Dia- gram. Saatavilla pdf-muodossa: http://www.nsc.org/JSEWorkplaceDocuments/How-To-Conduct-An- Incident-Investigation.PDF Nissinen, V. 2004. Syväjohtaminen. Helsinki: Talentum. Oikeusministeriö. 1999. Laki viranomaisten toiminnan julkisuudesta 621/1999. 116 Acta Wasaensia Oikeusministerio. 2011. Valmiuslaki 1552/2011. Pearce, C.L. ja Sims, H.P. 2001. Shared leadership: toward a multi-level theory of leadership. Advances in Interdisciplinary Studies of Work Teams. Vol. 7. Pp. 115‒139. Pearce, C.L. 2004. The future of leadership: Compining verticle and shared leadership to transform knowledge work. Academy of Manage- ment Perspectives. Vol. 18, No. 1. 47‒57. Piercy, N. ja Giles, W. 1989. Making SWOT analysis work. Journal of Marketing Intelligence & Planning. Vol. 7, No 5/6. 5‒7. Pietarinen, J. 2012. Riskit hallintaan – ISO 31000. Esitys Riskienhallinta ja turvallisuus –forum 17.12.2012. Valtiokonttori. Porter, M.E. 1985. Competitive Advantage: Creating and Sustaining Su- perior Perfomance. Free Press. University of California. Rahikainen, J. 2014. Kuntien varautuminen ja valmiussuunnittelu. Kun- taliitto. Saatavilla internetissä: http://www.kunnat.net/fi/asiantuntijapalvelut/yty/turvallisuus/valmiuss uunnittelu/Sivut/default.aspx Rakennustietosäätiö RTS. 2009. Kiinteistöpalveluiden yleiset laatuvaa- timukset. KiinteistöRYL-2009. Yksikön ylläpitotehtävien laatuohjeistus pdf-tiedostoina. https://www.rakennustieto.fi/material/attachments/lehdistotiedotteet/5j 5s6GCu6/kiinteisto_ryl_2009_lehdistotiedote.pdf Ramthun, A.J. 2013. Shared Leadership in Dangerous Environments: Testing a Model for Military Teams Using Mixed Methods Research. Dis- sertation. University of Nebraska. Ramthun, A.J. ja Matkin, G.S. 2014. Leading Dangerously: A Case Study of Military Teams and Shared Leadership in Dangerous Environments. Journal of leadership & organizational studies: JLOS; official journal of the Midwest Academy of Management. Thousand Oaks, CA. Sage. Vol. 21, No.3, 244‒256. Rannisto, P.-H. (2005). Kunnan strateginen johtaminen. Tutkimus Sei- nänaapurikuntien strategiaprosessien ominaispiirteistä ja kunnanjohta- jista strategisina johtajina. Akateeminen väitöskirja. Acta Universitatis Tamperensis 1072. Tampere. Ranta, J.-M. ja Takala, J. 2007. A Holistic Method for Finding Out Critical Features of Industry Maintenance Services. International Journal of Ser- vices and Standards. Vol. 3, No. 3. 312‒325. Vaasa: University of Vaasa, Department of Production. Acta Wasaensia 117 Research and Innovative Technology Administration. 2005. Transporta- tion Biohazard Operational Concept. Application of Technology to Transportation Operations in Biohazard Situations. Saatavissa interne- tissä: http://www.its.dot.gov/eto/docs/transops_biohazard/learning_tool/Ope rationalConcept/opconcept.htm Rodd, J. 1998. Leadership in early childhood. Second edition. Bucking- ham: Open University Press. Ropo, A. 1989. Leadership and organizational change. Akateeminen väi- töskirja. Tampereen yliopisto. Acta Universitatis Tamperensis. 280. Ruokojoki, J. 2007. Tila- ja kiinteistöpalveluiden organisointi ja ulkois- taminen. Kuntaliitto. Saatavissa pdf-muodossa: http://www.kunnat.net/fi/asiantuntijapalvelut/yty/toimitilat/toimitilat- organisointi/Documents/Tila- %20ja%20kiinteist%C3%B6palveluijen%20organisointi%20ja%20ulkoista minen.pdf Saarivuo, J. 1996. Kiinteistöjen kunnossapidon laadunhallinta. Helsinki: Rakennustieto. Saaty, T.L. 1980. The Analytic Hierarchy Process. Planning Priority Set- ting Resource Allocation. McGraw-Hill. Saaty, T.L. ja Vargas, L.G. 1991. Prediction, Projection and Forecasting. Boston: Kluwer Academic. Salovaara, T. 2006. Käytössäolotilanteen määrittäminen VRK rakennus- rekisterissä. Vainio ym., 2006: Liite. Sanastokeskus TSK ry. 2014. Kokonaisturvallisuuden sanasto. TSK 47. Sanastokeskus TSK ry. Suomen Pelastusalan Keskusjärjestö SPEK. Savion kirjapaino Oy, Kerava. Schein, E.H. 1991. Organisaatiokulttuuri ja johtaminen. 3. painos. Suom. Ritva Liljamo ja Asko Miettinen. Espoo: Weiling Göös. Schein, E.H. 2001. Yrityskulttuuri – selviytymisopas. Tietoja ja luuloja kulttuurimuutoksesta. Suom. Päivi Rosti. Tampere: Tammer-paino. Seinäjoen kaupunki. 2007. Seinäjoen kaupungin, Nurmon kunnan ja Ylis- taron kunnan yhdistymissopimus – uuden kunnan perustamiseksi. Saa- tavilla pdf-muodossa: https://www.seinajoki.fi/material/attachments/seinajokifi/seinajoenkaup un- ki/paatoksenteko/uIFbdg0O3/Koko_yhdistysmissopimus_liitteineen.pdf 118 Acta Wasaensia Seinäjoen kaupunki. 2009. Seinäjoen kaupungin strategia 2009─2016. Valtuuston (29.6.2009) hyväksymä. Seinäjoen kaupunki. 2010. Sisäisen valvonnan ohje. Kaupunginhallitus. 5.7.2010 § 349. Saatavilla pdf-muodossa: https://www.seinajoki.fi/material/attachments/seinajokifi/seinajoenkaup unki/julkaisut/6GpLRxcqb/Sisaisen_valvonnan_ohje.pdf Seinäjoen kaupunki. 2011. Tekniikkakeskuksen toimintasääntö. 5 § Tu- losyksikön vastuuhenkilön tehtävät ja ratkaisuvalta. Teknisen lautakun- nan osaltaan (23.3.2011) hyväksymä. Ympäristölautakunnan osaltaan (17.3.2011) hyväksymä. Shaw, R. ja Merrick, D. 2005. Marketing Payback: Is Your Marketing Profitable? Financial Times/ Prentice Hall. Shaw, R. ja Kotler, P. 2009. Rethinking the Chain – Make marketing leaner, faster and better. Marketing Management. July/August. 18─23. Saatavissa pdf-tiedostona: http://attivo.dk/upload_dir/docs/Rethinking- the-Demand-Chain.pdf Siikala, J. 2000. Kiinteistönpidosta kiinteistöliiketoimintaan. Helsinki: Suomen kiinteistöliitto. Siljander, P. 1988. Hermeneuttisen pedagogiikan pääsuuntaukset. Oulun yliopiston kasvatustieteiden tiedekunnan tutkimuksia 55/1988. Oulu: Oulun yliopisto. Sivula, A. ja Kantola, J. 2014. ’Combining crowdsourcing and Porter’s value chain’. International Journal of Advanced Logistics 3(1-2). 17-26. Slezak, S. 2013. Why corporate cultures needs to adopt risk management. Global Risk Insights. Saatavilla: http://globalriskinsights.com/2013/11/why-risk-management-needs-to- be-integrated-in-corporate-culture/ Sosiaali- ja terveysministeriö. 2001. Laki kuntouttavasta työtoiminnasta 189/2001. Sosiaali- ja terveysministeriö. 2009. Valtioneuvoston asetus rakennus- työn turvallisuudesta 205/2009. Spanos, Y. E. ja Lioukas, S. 2001. An eximination into the causal logic of rent generation: contrasting Porter’s competitive strategy framework and the resource-based perspective. Strategic Management Journal. Vol. 22. 907‒934. Acta Wasaensia 119 Suojanen, U. 2002. Ekokilpailukykyä PK-yritykseen. Kestävän kehityk- sen elinkaari- ja arvoketjumalli käsityövaltaisiin yrityksiin. Opetusmi- nisteriön EU-rakennerahastot –julkaisu. 12/2002. Suomen Standardisoimisliitto SFS ry. 2007. OHSAS 18001 Työterveys- ja työturvallisuusjohtaminen standardi. Saatavilla SFS ry:n verkkokaupasta: http://www.sfs.fi/julkaisut_ja_palvelut/tuotteet_valokeilassa/ohsas_180 01_tyoterveys-_ja_tyoturvallisuusjohtaminen/julkaisut Sydänmaanlakka, P. 2000. Älykäs organisaatio: tiedon, osaamisen ja suorituksen johtaminen. 6. Painos. Helsinki, Kauppakaari. Sydänmaanlakka, P. 2004. Älykäs johtajuus: ihmisten johtaminen älyk- käissä organisaatioissa. Helsinki: Talentum. Säntti, P. 2002. Kiinteistöjen kunnossapidon suunnittelu. Rakentamista- louden diplomityö. Helsingin yliopisto. Säntti, R. 2001. How Cultures Interact in an International Merger. Aka- teeminen väitöskirja. Tampereen yliopisto. Acta Universitatis Tamperensis 819. Takala, J., Rautiainen, M. 2003. Measuring Customer Satisfaction and Increasing It by Choosing the Right Development Subjects. The 2nd Inter- national Conference of Logistics & Transport. LOADO 2003. Takala, J., Hirvelä, J., Galczynska, A., Lehtonen, M., Rinta-Rahko, S., Vir- ta, K. 2003b. Competitive priorities of manufacturing strategies: case study at Wartsila. Department of Industrial Management, University of Vaasa, Finland. Takala, J. 2005. Management and deep leadership sand cone model for human resource allocation. The 11th International Conference on Produc- tivity and Quality Research. Takala, J., Leskinen, J., Sivusuo, H., Hirvelä, J., Kekäle, T. 2006. The sand cone model: illustrating multi-focused strategies. Management Decision, Vol. 44, Iss. 3, 335-45. Takala J., Hirvelä, J., Liu, Y., Malindzag, D. 2007. Global manufacturing strategies require "dynamic engineers"? Case study in Finnish industries. Vaasa, Kosice, University of Vaasa, Technical University of Kosice. Vol.107, No.3, 326‒344. Takala, J. 2012. Integration of Operations Strategy Into Sense & Respond Resource Allocations by Technology Rankings. Saatavilla pdf-tiedostona: http://www.abepro.org.br/arquivos/websites/42/Palestra_ENEGEP_Jos u_Takala.pdf. Rio De Janeiro: ABEPRO, Brazilian Association of Industri- al Engineering; University of Vaasa. 120 Acta Wasaensia Takala, T. ja Lämsä, A.-M. 2001. Tulkitseva käsitetutkimus organisaatio- ja johtamistutkimuksen tutkimusmetodologisena vaihtoehtona. Liiketa- loudellinen aikakauskirja 50, 3: 371─390. Talaja, A. 2012. Testing VRIN framework: Resource Value and Rareness as Sources of Competitive Advantage and Above Average Performance. Management. Vol. 17. Issue 2. 51‒64. Tiermas, K. 2016. Suullinen myönteinen palaute Tekninen valvonta ja turvallisuuspalvelut ryhmän henkilöstön motivaatiosta riskienhallinta- päivän 8.9.2016 keskusvalvomo-excursiokohteessa Seinäjoella. Tichy, N., Devanna, A. 1990. The Transformational Leader: the key to global competitiveness. John Wiley & Sons, New York. Tuomi, J. ja Sarajärvi, A. 2004. Laadullinen tutkimus ja sisällönanalyysi. Jyväskylä: Gummerus Kirjapaino Oy. Tuominen, J., Lehtinen, J. ja Koskinen, H. 2010. Rakennusten ylläpidon tietojärjestelmätarpeiden määrittäminen. Rossum Oy ©. Seinäjoen kau- punki, Tilapalvelut, Rakennusten kunnossapidon tulosyksikkö. Tuotantotalouden valtakunnallinen tutkijakoulu. 2006. Oulun yliopiston tuotantotalouden osasto. Saatavissa: http://www.tuta.oulu.fi/tuta/mitaon.html Turvallisuus- ja puolustusasiain komitean sihteeristö. 2012. Varautumi- nen ja jatkuvuudenhallinta kunnassa. Puolustusministeriö. Helsinki. Tversky, B. 2005. ”Visuospatial Reasoning” in “The Cambridge Hand- book of Thinking and Reasoning” K.J. Holyoak and R.G. Morrison (Eds.). Cambridge: Cambridge University Press. Vaasan yliopisto. 2014. PIRKKA 14 – Valmiusharjoituksen kansalaisraa- ti. 9.1.2015. Saatavilla: http://www.uva.fi/fi/sites/kansalaisraati/. Vainio, T., Jaakkonen, L, Nuuttila, H. ja Nippala, E. 2006. Kuntien raken- nuskanta 2005. Suomen Kuntaliitto. Helsinki. Valtioneuvosto. 2010. Valtioneuvoston periaatepäätös yhteiskunnan tur- vallisuusstrategiasta 16.12.2010. Valtioneuvosto. 2012. Valtioneuvoston periaatepäätös kokonaisturvalli- suudesta 5.12.2012. Valtiovarainministeriö. 2009. Valtioneuvoston periaatepäätös valtionhal- linnon tietoturvan kehittämisestä. VAHTI. 7/2009. Acta Wasaensia 121 Valtiovarainministeriö. 2011. Laki julkisen hallinnon tietohallinnon ohja- uksesta 634/2011. Valtiovarainministeriö. 2013. Kuntien tehtävien kartoitus. Raportti 2012. Valtiovarainministeriön julkaisuja. Saatavissa pdf-muodossa internetissä: http://vm.fi/documents/10623/357692/7+Kuntien_tehtaevien_kartoitus _finaali_NETTI.pdf/d3e1adc6-9350-46d9-8ebf-21f17699ea56 Valtiovarainministeriö. 2013. Toimitilojen tietoturvaohje. VAHTI. 2/2013. Valtonen, V. 2015. Yhteiskunnan rakenteiden turvallisuus. Rakennetun ympäristön kokonaisturvallisuus eri uhkamalleissa (normaalioloista poikkeusoloihin). Saatavissa pdf-muodossa: http://www.saimia.fi/docs/ajankohtaista/rakennettu-ymparisto- seminaarisarja/Yhteiskunnan_rakenteiden_turvallisuus.pdf Vornanen, V.-J. 2009. Building marketing mix in the public sector - Case: Service process development in the technical department. Master Thesis in International Business Management. Business School. Seinäjoki Uni- versity of Applied Sciences. Vornanen, V.-J. 2012. Ylläpitopalveluiden laadunohjauksen käsikirja. Seinäjoen kaupunki. Tekniikkakeskus. Tilapalvelut. Vornanen, V.-J., Liu, Y., ja Takala, J. 2013. Implementing Sustainable Competitive Advantage to the Public Sector’s Management System – by Sense and Respond Methodology in Facilities Services Unit’s Prepared- ness. Management and Production Engineering Review, Vol. 4, No. 3, 76- 86. DOI: 10.2478/mper-2013-0031 Vornanen, V.-J. ja Takala, J. 2014. Towards Joint Performance: Building Dynamic Capabilities for Public Critical Asset Maintenance. Manage- ment, Vol. 9, No. 3. ISSN 1854-4231 Vornanen, V.-J. 2014. PIRKKA14 – omaehtoisen valmiusharjoituksen ra- portti ja toimenpiteet. Käyttörajoitettu sisäinen raportti. Suojaustaso IV. Seinäjoen kaupunki. Vornanen, V.-J., Myyryläinen, T., Härtsiä, H. ja Takala, J. 2015. Kunnan avustavan logistiikan rooli. Keskustelu 20.5.2015, Millog Oy, Tampere. Vornanen, V.-J. 2016. Palvelupyyntöjen kuittaukset 2015–2016. Sähkö- postiselvitys tilapalvelut tulosalueen tulosaluejohtajalle ja isännöintipääl- likölle tukipalveluiden palveluvasteen kehittymisestä. 7.9.2016. Weihrich, H. 1982. The TOWS matrix: a tool for situational analysis. Long Range Planning. Vol. 15, No. 2, 54‒66. 122 Acta Wasaensia Wernerfelt, B. 1984. A Resource-based View of the Firm. Strategic Man- agement Journal. Vol. 5. Issue 2. 171─180. Williamson, O.E. 1991. Strategizing, economizing, and economic organiza- tion. Strategic Management Journal. Vol. 12. Issue S2. 75─94. YLE Uutiset. 2015. Ikääntyminen ajaa kuntien talouden kuralle. Saata- vissa internetissä: http://yle.fi/uutiset/ikaantyminen_ajaa_kuntien_talouden_kuralle_kats o_miten_oma_alueesi_vanhenee/7791930 Ympäristöministeriö. 1999. Maankäyttö- ja rakennuslaki 132/1999. Zeithaml, V.A., Parasuraman, A. ja Berry, L.L. 1990. Delivering Quality Service – Balancing Customer Perceptions and Expectations. New York: The Free Press. Acta Wasaensia 123 Liitteet Liite 1: Varautumista käsittelevää VTT:n kirjallisuutta Julkaisun nimi Tekijät Julkaisuvuosi Asiasanat Kaivosten stressitestit 2013 Välisalo, T., Jouttijärvi, T., Kallio, A., Kauppi, S., Kauppila, P., Komu- lainen, H., Laasonen, J., Laine-Ylijoki, J., Leppä- nen, M. Reinikainen, J., Wahlström, M. Ympäristöministeriön raportteja 2/2014 Mine, mining, stress test- ing, assessment, environ- mental safety Elintarvike- ja juomateollisuuden varau- tuminen ilmaston muutokseen Molarius, R., Keränen, J., Jylhä, K., Laitila, A. Mallas ja Olut 2010 Ilmastonmuutos ja tienpito Saarelainen, S. Suomen Tieyhdistys 2006 climate change, scenari- ous, road design, construc- tion, maintenance, adapta- tion, foresight Katsaus palo- ja pelastusalan kansain- väliseen tutkimukseen ja koulutukseen Hietaniemi, J., Kokki, E. Pelastusopiston julkaisu 2006 fire research, rescue re- search, fire education, rescue education Varautuminen yhteiskunnan kriittisiin perusrakenteisiin kohdistuviin uhkiin Kajava, J., Savola, R. Sähkö ja Tele 2005 Koneyrittäjän riskienhallinta Nippala, T., Sauni, S. Koneyrittäjien liitto 2004 civil engineering, risks management, earth mov- ing contractors Liikenteen hinnoittelu. Kokemuksia, tutkimusraportteja ja soveltuvuusarvioi- ta. Karessuo, K., Nokkala, M., Räsänen, J. VTT Rakennus- ja yhdyskuntatekniikka 2004 transport pricing, Finland, heavy goods vehicle charges Salamaniskuun varautuminen Holm, G. Finnboat News 2003 Piirilevyjen sähköstaattinen varau- tuminen Kojo, H., Tamminen, P., Paasi, J., Kalliohaka, T., Salmela, H. Elektroniikan valmistus 2003 ESD, electronics manufac- turing, PWB Kirjanpainajan päivä Juhola, H. GT-lehti 2001 Yritysten varautuminen vuoden 2000 tietojärjestelmäongelmiin (Y2K) Nissilä, M., Kuusisto, A., Heikkilä, A-M. RIS 1999 Varautuminen kaasuräjähdyksiin pro- sessisuunnittelussa Lautkaski, R. Kemi-kemi 1997 Kemikaalivuodot: varautuminen ja pelastustoiminta Lautkaski, R. Palontorjuntatekniikka 1991 Avaruussäteilyn vaikutus elektroniik- kaan Salminen, A. VTT 1989 reliability, electronics, spaceborn, failure analy- sis, radion hardening Varautuminen vaarallisten aineiden kuljetusonnettomuuksiin Lautkaski, R. Palopäällystöliiton jäsentiedote 1986 Betoniset ontelolaatat lämmitys- ja ilmanvaihtojärjestelmän osana Siro, H., Kantojärvi, K. VTT 1986 concrete, air conditioning, field tests, building con- struction, building materi- als, heating systems, warm air, heating, heat storage Ydinjätehuollon varautumistarpeen arviointi Westerberg, R., Vieno, T., Vira, J. VTT 1983 Puutuotteiden elektrostaattinen pin- takäsittely: esitutkimus Jämsä, S., Mansik- kamäki, P. VTT 1983 Vaatetustekstiilien sähköinen varau- tuminen Järvenpää, H. VTT 1974 124 Acta Wasaensia Liite 2: Ylläpitopalvelun riskienhallinnan työkirja YLEISTÄ Ylläpitopalvelut yksikön syntyhetki on 1.9.2011. Tuolloin kiinteistönhoitohenki- löstö siirrettiin sivistyskeskuksen yksiköistä tekniikkakeskukseen, tilapalvelut tulosalueelle ja sen kunnossapito ja rakentaminen tulosyksikköön. Yksikön ni- men muutos kunnossapito ja rakentaminen tulosyksiköstä ylläpitopalvelut yksi- köksi, ja ammattinimikkeiden päivittämiset vastaamaan alan standardeja ovat osa toimeksiantoa kehittää reagoivaa rakennuksenpidon toimintakulttuuria kohti kustannustehokkaampaa suunnitelmallista kunnossapitoa. Nimen muutos vah- vistuu tekniikkakeskuksen toimintasäännön uudistuessa. Toiminnallisesti tarkas- tellen palvelutuotannon suoritteet ovat yksikön henkilöstön ja palvelukumppani- en tulosta. Yksikön nimi, ylläpitopalvelut8, perustuu kiinteistöalan käsitteistöön, kiinteistöpalveluihin9. Ylläpitopalveluista vastaa ylläpitopäällikkö10. Yksikkö ja- kaantuu tulosryhmiin (tuotantolinjoihin prosesseineen), joiden jatkuvan yhteis- toiminnan tuloksena palvelut syntyvät, toiminta on joustavaa ja tavoitteet saavu- tetaan. Jokaisella tuotantolinjalla on tuotantolinjavastaava henkilö. Ylläpitopal- veluille on valtuusto hyväksynyt neljä ryhmää11, joiden työtä tämä riskienhallin- nan työkirja käsittelee: 1) kiinteistönhoito ja huolto (ennakoiva kunnossapito), 2) käyttäjäpalvelut (avustava kunnossapito), 3) kunnossapito ja korjausrakentami- nen (korjaava kunnossapito), sekä 4) tekninen valvonta (24/7 reagoiva kunnos- sapito). Riskienhallinnan työkirjan päivityksestä Tähän työkirjaan on päivitetty vuoden 2015 kuolemaan johtaneesta työtapatur- masta tehdyt havainnot (Dnro LSSAVI/287/05.13.01.03/2015). Työntekijän talo- tikkailta tapahtuneen putoamisen seurauksena on riskienhallinnan työkirjassa korostettu olemassa ollutta oikeaa tapaa toimia. Riskienhallinnan työkirjaan pe- rehtyminen on osa ylläpitopalvelut yksikön laadunohjausta ja organisaatioturval- lisuuden ylläpitämistä. Se on jokaisen yksikön työntekijän oikeus ja velvollisuus. 8 Poislukien ruokapalvelut ja siivouspalvelut, jotka ovat kaupunginkanslian alaisia yksiköitä v.2013 9 Kiinteistöliiketoiminnan sanasto, 2.laitos. (2012). Kiinteistöpalvelut (Facility Services), s.54. 10 Kh 8.1.2013, § 26. Henkilöstösuunnitelma 2013/eräät nimikemuutokset 11 Valtuusto 17.11.2014 § 124. Acta Wasaensia 125 TYÖKIRJAN YLLÄPITO JA KÄYTTÖ Riskien arvioinnin työkirjan ylläpidosta vastaa ylläpitopäällikkö tai hänen mää- räämänsä viranhaltija. Työkirjan hyväksyy tulosalueen johtaja. Seinäjoen kau- pungilla on käytössään RiskiArvi –niminen sovellusohjelma, jolla vaarojen kar- toitus ja riskien arviointi tehdään rakennuskohteittain kaupungin intranettiin. Ylläpitopalvelut yksikkö työskentelee yli 300 kohteessa, joissa on noin 630 ra- kennusta, joten kohdekohtaisten työkirjojen tuottamisten sijaan yksikössä tuote- taan työtä yksikössä käsittelevä vaarojen kartoitus ja riskien arvioinnin työkirja koko yksikön henkilöstön voimin. Työkirja säilytetään yksikön henkilöstön yhtei- sellä S-levyllä. Työkirjan voimassa oleva kopio säilytetään pdf-muodossa. Työkir- ja on julkinen asiakirja. Työkirja on osa yksikön kirjallisia toiminta-, turvallisuus- ja perehdyttämisohjeita. Työkirjan päivittäminen on aloitettu helmikuussa osastokokouksessa 1/2013, jos- sa päivitystehtävä jaettiin tiimeille. Työkirja on koottu 04−05/2013 aikana koko ylläpitopalvelut yksikön ryhmätyönä ja kattaa koko yksikön toiminnan. Työkirja on koonnin jälkeen esitelty yksikön osastokokouksessa 2/2013 ja jaettu tiimeille tukikohtiin. Työkirja on voimassa viisi vuotta ja päivitetään seuraavan kerran vuonna 2017. Työkirjaa päivitetään myös tarpeen mukaan. Riskienhallinnan oh- jeistus muodostettiin siten, että kaikki ryhmien antamat tulokset arvioitiin suh- teessa riskitekijään (koodi T1, T2, T3, ja niin edelleen). Riskin tunnukseksi valit- tiin ryhmistä se, joka arvioi riskin todennäköisimmäksi tai vahingoltaan vaka- vimmaksi (Taulukko 1). Toimenpiteet suunniteltiin siten vakavamman ja toden- näköisemmän mukaan vaikka ryhmistä suurin osa olisikin arvioinut riskin pie- nemmäksi. Henkilöstö on velvollinen perehtymään päivityksiin ohjeisiin. 126 Acta Wasaensia Taulukko 1. Työryhmien vastaukset. RISKIENHALLINTA ON JATKUVUUDENHALLINTAA Riskien hallinnan johtamisen tavoite on, että yksikkö tuottaa ja järjestää yksiköl- le määritellyt työt kaikissa olosuhteissa12 valtuuston osoittamin voimavaroin ja Seinäjoen kaupungin strategiassa määriteltyihin tavoitteisiin pyrkien13. Riskien- hallinnan työkirja on siten samalla osa yksikön jatkuvuudenhallintaa. Tehtävät ja tehtävien hoitamista tukevat järjestelyt suunnitellaan ja niiden hoitamiseen eri olosuhteissa varaudutaan etukäteen siten, että tehtävät tulevat hoidettua kaikissa tilanteissa. Olosuhteet ovat normaali-, häiriö- ja poikkeustilanteita14. Riippumat- ta häiriötilanteen nimikkeestä tai sisällöstä (esimerkiksi sähkökatko, epidemia, tms.) tulosryhmien työtehtäviä tarkastellaan tässä asiakirjassa jaolla: varautumi- nen ennen kriisiä (häiriötilannetta = INCIDENT), toiminta kriisin aikana ja krii- sin jälkeinen toipuminen15. 12 Valmiuslaki 1552/2011 § 12 13 Kuntalaki 410/2015 § 1 Lain tarkoitus, ja § 7 Kunnan tehtävät 14 Yhteiskunnan turvallisuusstrategia 2010 15 ISO/PAS 22399:2007 Societal security – Guideline for incident preparedness and operational continuity management Acta Wasaensia 127 Kuva 1. Varautuminen häiriötilanteisiin, toiminta häiriötilanteen aikana ja toi- puminen. ARVIOINNIN KOHDE Arvioinnin kohteena on työ yksikössä, koska työpisteenä ei ole vain yksi kohde (rakennus), jossa työ tapahtuu. Arviointi tapahtuu tuottamalla vaarakartoitukses- ta riskitunnus (Taulukko 2). Suunnittelemalla toimenpiteet myös häiriötilanteita varten yksikköön syntyy samalla jatkuvuudenhallintasuunnitelma. Riskin tun- nus, esimerkiksi M3 muodostuu siten, että matriisin vasemman laidan valikosta, todennäköisyyden kertovalta riviltä saadaan todennäköisyysarvion mukainen etuliite (M), ja arvioitua vahinkojen haitallisuutta kuvaavasta saman rivin sarak- keesta numero (3). 128 Acta Wasaensia Taulukko 2. Riskien arvioinnin työväline16. 1. Ensin arvioidaan to- dennäköisyys valit- semalla alapuolelta rivi E, M tai T vas- taamalla kysymyk- seen: Kuinka todennäköistä on, että kyseinen riski toteutuu? 2. Seuraavaksi arvioidaan vahinkojen haitallisuus valitsemalla sarake, mikä kuvaa haitallisuusastetta, jos riskiarvio toteutuu, vastaamalla kysymyk- seen: Millaiset seuraukset vahingosta on? Vahingot jäävät vähäisiksi Vahingot ovat haitalliset Vahingot ovat vakavat (E) Epätodennäköistä 1 Merkityksetön riski 2 Vähäinen riski 3 Kohtalainen riski (M) Mahdollista 2 Vähäinen riski 3 Kohtalainen riski 4 Merkittävä riski (T) Todennäköistä 3 Kohtalainen riski 4 Merkittävä riski 5 Sietämätön riski RISKIENHALLINTA RISKITUNNUKSEN PERUSTEELLA Riskien hallitsemiseksi toimenpiteet sovitaan yhdessä ja yksikön henkilöstö nou- dattaa sovittuja toimenpiteitä. Uusi henkilöstö perehdytetään riskien hallintaan luetuttamalla työkirja ja testaamalla työtä koskevat kohdat kysymyslomakkeella ennen töiden aloittamista. Yksikön laatuauditoinnilla valvotaan riskien hallintaa. Tämä tapahtuu tarkasta- malla vuosittain aloittaneiden henkilöiden ja kysymyslomakkeiden määrällinen vastaavuus. Laatutavoite on 100 % (= kaikki uudet henkilöt on perehdytetty ja testattu ennen työn aloittamista). M4 ja T4 luokkiin kuuluviin riskeihin pitää puuttua sovituin toimenpitein, esimerkiksi Seinäjoen kaupungin varhaisen puut- tumisen toimintamallin mukaisesti. T5 luokkaan kuuluva riski edellyttää kysei- sen toiminnan välitöntä keskeyttämistä, kunnes tarvittavin toimenpitein on riski- luokitusta saatu alennettua! HÄIRIÖTILANTEIDEN UHKA Suomalainen yhteiskunta on varsin turvallinen. Normaalioloissakin ilmenee silti häiriötilanteita, jotka voivat vaikuttaa vakavasti monien suomalaisten elämään. Viime vuosina tällaisia ovat olleet esimerkiksi Nokian vesikriisi ja kouluampu- mistapaukset.17Yhteiskunnan varautumistyön perustaksi on koottu uhkamalleja. Ne ovat kuvauksia tilanteista, jotka voivat vaarantaa yhteiskunnan turvallisuuden ja sen elintärkeät toiminnot. Uhkamalleja ovat: 16 mukaillen BS 8800: 2004 17 http://www.yhteiskunnanturvallisuus.fi/fi Acta Wasaensia 129 • voimahuollon vakavat häiriöt • tietoliikenteen ja tietojärjestelmien vakavat häiriöt • kuljetuslogistiikan vakavat häiriöt • yhdyskuntatekniikan vakavat häiriöt • elintarvikehuollon vakavat häiriöt • rahoitus- ja maksujärjestelmän vakavat häiriöt • julkisen talouden rahoituksen saatavuuden häiriintyminen • väestön terveyden ja hyvinvoinnin vakavat häiriöt • suuronnettomuudet, luonnon ääri-ilmiöt ja ympäristöuhat • terrorismi ja muu yhteiskuntajärjestystä vaarantava rikollisuus • rajaturvallisuuden vakavat häiriöt • poliittinen, taloudellinen ja sotilaallinen painostus sekä • sotilaallisen voiman käyttö. Soveltamalla uhkamalleja omaan toimintaympäristöön voidaan suunnitella va- rautumista. Seinäjoen kaupungin valmiussuunnitelmaa on päivitetty yhteiskun- nan turvallisuusstrategian pohjalta. Toimialakohtainen ja yksikkökohtainen toi- minta nojaa normaaliolosuhteiden toimintaan häiriötilanteissa. TYÖKIRJAN SISÄLLYSLUETTELO • Vaarakartoitukset 2013, vastausten jakaumat riskialteimpien tulkintojen mukaan • Riskien arviointi ja työnantajan laatimat toimenpidesuunnitelmat ris- kienhallintaan • Riskienhallinnan arviointi ja kehittäminen, psykososiaalisen kuormituk- sen kuvaajat 130 Acta Wasaensia VAARAKARTOITUS: TAPATURMAN VAARAT (T) Kuva 2. Vastausten jakauma tapaturman vaaroista. Perehdytystehtävä: LUE Henkilöstön esiin nostamat vahingollisimmat tapaturmavaarat ovat pistovaara, viilto- tai leikkausvaara ja takertuminen liikkuvaan esineeseen. Ryhmien sisällä on ollut vastausajankohtana epäselvyyttä siinä, ovatko henkilönostot, henkilön putoaminen tai puristuminen esineiden väliin epätodennäköistä mutta mahdol- listakin. Myös siinä on ollut keskinäistä epävarmuutta miten vahingolliseksi uhat tulkitaan. Tässä piilee rakennusten ylläpitotyön keskeinen vaara, ja vaatimus sii- tä miksi työkokemusta on oltava useammasta kohteesta ja miksi yksikössä työtä tehdään kaikissa kohteissa koko kaupungin alueella. Edellä mainittujen riskien toteutuminen ehkäistään vaiheistamalla työ. Työ edeltää työkohteen valmistelu- vaiheen ja varautumisvaiheen mitä ja miten aiot työn tehdä, tunnistaen etukä- teen riskitekijät. Työsuorite toteutetaan tehtävään keskittyen. Lopuksi työkohde siistitään, kun työtehtävä on tehty. Työmääräimen mukaan valmistuminen kirja- taan huoltokirjajärjestelmään. Kattotyöskentely yksin on kiellettyä. Kattotyös- kentely eroaa edellä kuvatusta siinä, että varautumisvaihe tapahtuu työparin kanssa työstä ja työvaiheista keskustellen, mitä ja miten teemme työn. Siksi työs- kentely edellyttää työparia, ja suojainten käyttöä. Kattotyöskentelyssä käytetään aina leukahihnalla varustettua kypärää. Kattotyöskentely on kokonaan kiellettyä 0 % 20 % 40 % 60 % 80 % 100 % Liukastuminen Henkilönostot tai henkilön putoaminen Lukittuun tilaan loukkuun jääminen Tavarankuljetukset ja muu liikenne Veden varaan joutuminen Esineiden kaatuminen Liikkuvan esineen aiheuttama isku Viilto- tai leikkausvaara Suojainten ja suojusten puute Poikkeavat tilanteet ja häiriöt Puutteet hälytys- ja pelastusvälineissä Tapaturman vaarat (T) E1 E2 E3 M2 M3 M4 T3 T4 T5 Acta Wasaensia 131 henkilön terveydentilan tämän estäessä. Työterveyslääkärin lausunto on tuotava esimiehen tietoon. Kattotyöskentely kuuluu kiinteistönhoito ja huolto, sekä kun- nossapito ja korjausrakentaminen tehtäviin. Kattotyöskentelyyn on oltava käyty- nä putoamissuojainkoulutus. Putoamissuojaimet on oltava huollettuja ja tarkas- tettuja. VAARAKARTOITUS: FYSIKAALISET VAARAT (F) Kuva 3. Vastausten jakauma fysikaalisista vaaroista. Perehdytystehtävä: LUE Henkilöstö on yhtämieltä lasersäteilyn haitallisuudesta. Vaaratekijän haitallisuus otetaan työssä huomioon siten, että käytetään kohteeseen tarkoitettuja sil- mäsuojaimia ja huolehditaan myös muiden työskentelyalueelle saapuvien tiedot- tamisesta ja suojainten käytön velvollisuudesta. Mikäli työntekijä havaitsee raja- tulla työskentelyalueella suojaimettoman henkilön, työ pitää keskeyttää. Vaaralli- simmaksi fysikaaliseksi vaaraksi on todettu sähkömagneettiset kentät. Sähkötyön turvallisuusohjeistus on laadittu ylläpitopalvelujen ja kaupungin sähkövalvojan toimesta. Sähkötyötä saa tehdä vain ne yksikön työntekijät, joille on tehtävänku- vauksessa näin sovittu (henkilöillä on sähkötyöhön ammattipätevyys). 0 % 20 % 40 % 60 % 80 % 100 % Jatkuva melu Työpaikan lämpötila Vetoisuus Työskentely ulkotiloissa Kohdevalaistus työpisteissä Ulkovalaistus Koko kehoon kohdistuva tärinä Ultravioletti säteily (UV) Infrapunasäteily Sähkömagneettiset kentät Fysikaaliset vaarat (F) E1 E2 E3 M2 M3 M4 T3 T4 T5 132 Acta Wasaensia VAARAKARTOITUS: ERGONOMISET VAARAT (E) Kuva 4. Vastausten jakauma ergonomisista vaaroista. Perehdytystehtävä: LUE Henkilöstön havaintojen mukaan työpisteen siisteys ja järjestelyt ovat vaarateki- jä. Yhteisen työtilan (Verstaan) tarkoitus on, että yhdenmukaistetaan käytänteet työpisteiden siisteydestä, työvälineiden sijoittamisesta merkityille paikoilleen, varastoitavien materiaalien sijoittumisesta oikeille paikoilleen. Vuoden 2015 ai- kana yksikkö teettää SeAMK:n rakennusinsinöörin opinnäytetyönä Lean 5S- menetelmän käyttöön perustuvaa tuotantotilan suunnittelua, riskienhallinnan työkirjaan tunnistettujen vaarojen pienentämiseksi. Opinnäytetyön tekijä toimii esimiesharjoittelijana. Tuotantotilojen toteuttamisessa otetaan huomioon turval- lisuutta edistäviä kehitysehdotuksia. Kunnossapitohenkilöstö on osallistunut omien sepänpajojen suunnitteluun. 0 % 20 % 40 % 60 % 80 % 100 % Työpisteen siisteys ja järjestelyt Portaat, tikapuut, luiskat Istuin Selän asento Ranteen ja sormien asento Jalkojen asento Työn tauotus ja työtahti Raskaat nostot tai taakan kannattelu Käsiteltävät kappaleet Työtilan riittävyys Ergonomiset vaarat (E) E1 E2 E3 M2 M3 M4 T3 T4 T5 Acta Wasaensia 133 VAARAKARTOITUS: HENKISEN KUORMITTUMISEN VAARAT (H) Kuva 5. Vastausten jakauma henkisen kuormituksen vaaroista. Perehdytystehtävä: LUE Henkisen kuormittumisen vaaroihin puututaan kaupungin varhaisen tuen mallil- la. Myös tehtävänkuvauksiin kirjataan, että yksikössä noudatetaan kaupungin arvoja, kunnioitetaan keskinäistä osaamista. Takana pahan puhuminen läsnä- olemattomasta henkilöstä ei kuulu yksikön toimintaan eikä kenenkään työku- vaan. 134 Acta Wasaensia VAARAKARTOITUS: KEMIALLISET (K) JA BIOLOGISET (B) VAARATEKIJÄT Kuva 6. Vastausten jakauma kemiallisista ja biologisista vaaratekijöistä. Perehdytystehtävä: LUE RAKENNUSLIITON SUOSITUKSET PÖLYNHALLINNAN PERUSTEISTA Homepöly Homeita esiintyy kaikkialla luonnossa. Niitä on ilmassa ja maaperässä, mutta myös talojen sisäilmassa, pinnoilla ja rakenteissa. Liiallisessa määrin sisäilmassa esiintyessään homeet ja niiden ainevaihduntatuotteet aiheuttavat terveyshaittoja. Kasvuoloiltaan homesienet ovat vaatimattomia. Ne tarvitsevat elääkseen kosteut- ta, ravinteita ja lämpöä. Homeiden tarvitsemaa ravintoa, kuten puuta, pölyä ja likaa on lähes kaikenlaisilla pinnoilla. Sisätilojen lämpötila on myös yleensä erit- täin suotuisa homekasvulle. Homekasvua estetäänkin tehokkaimmin liiallisen kosteuden välttämisellä. Homepölyyn voi törmätä melkeimpä missä vain, koska rakennusmateriaalien liiallinen ja toistuva kostuminen aiheuttaa homekasvua. Kosteusvaurion voi tunnistaa rakenteen värjääntymisestä, pinnoitteen kupruilus- ta sekä materiaalin irtoilemisesta. Homekasvustot ovat kuitenkin usein rakentei- den sisällä, mistä niitä on vaikea havaita. Purettaessa homevaurio kohdetta, voi ilmassa olevien mikrobien määrä nousta jopa miljoonakertaiseksi. Tyypillisiä yleisoireita ovat pahoinvointi, päänsärky, väsymys, nivelkipu, kuumeilu tai vilun- väristykset sekä näihin liittyvä lihaskipu. Muita oireita mm. hengitysoireet, nuha, yskä, hengenahdistus. Homepölyltä suojatumiseen käytetään samoja menetel- miä, kuin asbestia purkaessa. Ensin estetään pölynleviäminen purettavasta tilas- 0 % 20 % 40 % 60 % 80 % 100 % Vaaralliset tai haitalliset kemikaalit Allergiaa aiheuttavat kemikaalit Pölyt tai kuidut Höyryt, huurut ja savut Käyttöturvallisuustiedotteet Kemikaalien varastointi Suojainten kunto ja käyttö Sähkölaitteiden kunto ja käyttö Sammutusvälineet ja niiden merkinnät Tartuntavaara, esim. bakteerit ja virukset Kemialliset (K) ja Biologiset (B) vaaratekijät E1 E2 E3 M2 M3 M4 T3 T4 T5 Acta Wasaensia 135 ta, alipaineistamalla tila. Alipaineistajissa ja imureissa suositellaan käytettäväksi Hepa H13 luokan suodattia. Henkilökohtaisissa suojaimissa on käytettävä vähin- tään Hepa H13 suodatinta. Purkujäte pakataan suljettaviin muovisäkkeihin ja hävitetään asianmukaisesti. IV-kanavat puhdistetaan mikäli homepölyä on pääs- syt niihin leviämään tai edellisesta puhdistuksesta on yli 5 vuotta. Katso viralliset ohjeet homepölyn siivoukseen Hometalkoot.fi sivuilta: http://www.hometalkoot.fi/filebank/905- Homeettomaksi_siivous_ja_irtaimiston_puhdistus.pdf Kvartsipöly Kvartsipölyä eli piioksidia on eniten betonipölyssä ja yleensäkin rakennuspölys- sä. Tutkimuksen mukaan kvartsipölylle altistuttiin eniten betonin piikkaus- ja hiontatyössä, tiilien saumauksessa ja siivoustyössä. Betonin työstössä syntyvän ja keuhkoihin asti pääsevän kvartsin pitoisuudet voivat ylittää jopa 200-kertaisesti haitalliseksi arvioidun HTP-tason, joka on 0,05 milligrammaa kuutiossa kahdek- san tunnin aikana. Kiteistä piioksidia on kolmea lajia: kristobaliitti, tridymiitti ja kvartsi. Rakennuspölyssä on vain kvartsia, mutta kvartsia sisältävän rakennuspö- lyn koostumus voi vaihdella huomattavasti työstettävien materiaalien mukaan. Keuhkoihin asti yltävän kvartsipölyn hengittämisen on todettu olevan yhteydessä silikoosiin eli kivipölykeuhkosairauteen sekä keuhkosyöpään. Silikoosin ja kvart- sille altistumisen on todettu olevan yhteydessä myös munuaissairauteen. Kvartsi voi laukaista myös reumaattisia sairauksia, johtaa keuhkoputken tulehdukseen sekä krooniseen ahtauttavaan keuhkosairauteen. Tupakoivilla henkilöillä on suu- rempi riski saada kvartsista hengitystieoireita kuin tupakoimattomilla. Kvartsi- pölyltä suojautumisessa voi periaatteessa käyttää samoja menetelmiä kuin muilta pölyiltä suojauduttaessa. Kvartsin terveysvaikutukset liittyvät kuitenkin siihen, että sen hiukkaset pystyvät tunkeutumaan keuhkorakkuloihin, joissa kvartsi voi aiheuttaa esimerkiksi silikoosia ja pahimmassa tapauksessa keuhkosyöpää. Siksi kvartsin HTP-arvoksi on asetettu keuhkoihin tunkeutumaan pystyvän kvartsin taso. Kvartsilta suojauduttaessa on myös muistettava käyttää suojautumismene- telmiä, jotka estävät keuhkoihin tunkeutumaan pystyvien hiukkasten siirtymisen ilmaan. Siksi kohdepoistolaitteissa pitää olla riittävän tehokkaat suodattimet, minkä lisäksi henkilökohtaisten hengityssuojaimien pitää olla riittävän tehokkai- ta. Tarkoitukseen sopii motorisoitu puoli- tai kokonaamari, jossa on vähintään P2-tason suodatin. 136 Acta Wasaensia Betonipöly Rakentamisessa syntyvästä pölystä suurin osa on betonipölyä, mitä syntyy esi- merkiksi piikkauksessa ja hionnassa. Betonipölyä syntyy myös tasoitetyössä, laikkaleikkauksessa, elementtiasennuksessa ja siivouksessa. Betonipölyn haitalli- set terveysvaikutukset liittyvät keskeisesti siinä olevaan kvartsipölyyn, joka voi aiheuttaa silikoosia ja lisätä syöpävaaraa. Sementtipöly voi lisätä allergisuutta sementille, nikkelille, kromille ja koboltille. Sementtipölyssä on myös muita lisä- aineita, jotka voivat ärsyttää ihoa. Sementtipöly voi lisätä myös hengitystie- ja ihoärsytystä emäksisyytensä (pH 10-12) takia. Betonipölyn syntymistä voidaan vähentää, jos betonia ei piikata, vaan timanttileikataan tai murretaan. Nykyisissä betonin hiontalaitteissa on yleensä kohdepoisto, mutta tutkimusten mukaan pö- lyn ohjearvot ylittyvät silti usein. Siksi hiontakoneiden suodattimien tehokkuu- teen ja huollon helppouteen kannattaa kiinnittää huomiota. Työskentelyalue kannattaa joskus eristää ja alipaineistaa, jotta pöly ei karkaa koko työmaalle. Jos suinkin mahdollista, betonijätteet kannattaa tiputtaa tiiviitä putkistoja pitkin suojattuun säiliöön. Tiloja on siivottava riittävästi, mutta siivouksessa ei kannata käyttää kuivaharjaa, vaan suuret roskat kerätään käsin tai lastalla. Sen jälkeen tilat imuroidaan. Betonin kanssa työskenneltäessä on tarvittaessa käytettävä hengityssuojaimia ja suojakäsineitä, jos työntekijä joutuu käsittelemään märkää betonia. Eristevillapöly Eristevillapölyä syntyy eristeiden leikkauksessa ja asennuksessa, puhallusvillan levityksessä ja eristystöiden jälkeisissä töissä. Myös eristeiden purussa syntyy pö- lyä. Eristevillapölyn kanssa joutuvat tekemisiin myös siivoustyötä tekevät. Eris- tevillojen pöly sisältää runsaasti kuituja, mutta keuhkoihin asti niistä pääsee vain pieni osa. Yleensä eristevillapölyn arvo on epäorgaanisille pölyille tyypillinen kymmenen milligrammaa kuutiometrissä. Eristevillan kuidut sidotaan yhteen sideaineilla, fenoliformaldehydihartseilla, joiden pitoisuus on muutamia prosent- teja eristeen massasta. Matalasta pitoisuudesta huolimatta sideaineilla voi olla merkittäviä terveysvaikutuksia, koska sideaineiden osuus on suurin eristeen pin- nassa. Eristevillapölyjen akuutit terveysvaikutukset liittyvät enimmäkseen ihon sekä ylempien hengitysteiden, kurkun ja nenän, ärsytykseen. Myös silmät voivat ärsyyntyä. Myös yhteyksiä syöpään tutkitaan. Eristemateriaalien pölyävyys vaih- telee. Mineraali- ja lasivillat pölyävät eniten, kuten myös selluloosapohjaiset ir- toeristeet ja perliitti, joka on raemainen kivieriste. Mineraalivillan pölyämistä voidaan vähentää välttämällä eristeiden työstöä, ja käyttämällä sopivan mittaisia päällystettyjä tuotteita. Erityisesti sisätiloissa kannattaa välttää eristeiden raken- teen rikkoontumista. Villa kannattaa leikata terävällä veitsellä puhtaan työtason Acta Wasaensia 137 päällä. Jos leikkaukseen käytetään konetta, siinä on oltava kohdepoisto. Eristei- den leikkaustyöt kannattaa tehdä ulkona, mutta jos se ei ole mahdollista, työtilat pitää tuulettaa. Hengityksensuojainta kannattaa käyttää pölyisissä paikoissa. Sel- luvillan puhalluksen aikana syöminen, juominen ja tupakointi on kielletty, jotta boori ei pääse ruoansulatuskanavaan. Pölyn leviäminen muihin tiloihin ja mui- den käyttäjien haitaksi voidaan estää osastoinnilla ja eristämällä työalue niin, et- tä siellä työskentelee vain villan puhaltajat. Työntekijöiden tulee töiden jälkeen peseytyä ja vaihtaa puhtaat vaatteet ylleen. Hengityssuojaimen käyttö on suosi- teltavaa hengitysteiden ärsytyksen estämiseksi. Kivi- tiili ja laastipöly Kivi-, tiili- ja laastipölyille altistutaan muuraustöiden lisäksi sahalla, lekalla ja piikkaamalla tehtävissä purkutöissä. Myös tiilien leikkaaminen ja kiven työstä- minen ovat pölyisiä töitä. Siivoojat altistuvat myös näille pölyille. Kivi-, tiili- ja laastipölyt sisältävät 4-10 prosenttia terveydelle haitallista kvartsia, minkä pitoi- suus vaihtelee käytettävän ja työstettävän materiaalin laadun mukaan. Kivi- ja tiilipölylle sovelletaan epäorgaanisten pölyjen HTP8h-arvoa 10 mg/kuutiometri ja hienojakoisen kvartsin HTP8h-arvoa 0,05 mg/kuutiometri. Muurareiden rie- sana on laastipöly. Ennen sekoitusta laasti on hyvin hienojakoista ja helposti pö- lyävää. Laasteissa voidaan käyttää myös lisäaineita. Laastipölyn koostumuksesta on olemassa erittäin vähän tutkimustietoa, joten perusteelliselle selvitykselle on selkeä tarve. Laastipölyn HTP8h-arvot ovat 10 ja 0,05 mg/kuutiometri. Muura- reiden käyttämät laastit ovat emäksisiä, joten laastipöly voi ärsyttää voimakkaasti ihoa, hengitysteitä ja silmiä. Pahimmillaan laastit ja niistä muodostuvat pölyt voivat olla jopa syövyttäviä. Erityisen ärsyttäviä ovat kalkki- ja sementtilaastit. Kvartsipöly voi lisäksi aiheuttaa silikoosia ja syöpävaaraa. Sementissä oleva nik- keli, kromi ja koboltti voi laukaista allergian. Tiilijätteet kannattaa tiputtaa tiivii- tä putkistoja pitkin suojattuun säiliöön. Tiloja on siivottava riittävästi, mutta sii- vouksessa kannattaa käyttää ennemmin lastaa kuin harjaa, minkä jälkeen tilat imuroidaan. Laastin ja sementin kanssa työskenneltäessä on käytettävä suojakä- sineitä ja tarvittaessa hengityssuojaimia. Tasoitepöly Tasoitepölyä syntyy seinien, kattojen ja lattioiden tasoitustyössä sitä levitettäessä ja hiottaessa. Hionta- ja tasoitetyöt ovat rakennustyömaiden pahimpia pölyläh- teitä. Tasoitepölylle altistutaan myös valmistettaessa tasoitetta kuiva-aineista ja työn valmistumisen jälkeen tehtävässä siivouksessa. Tasoitepölyn haitalliset vai- kutukset riippuvat tasoitteen koostumuksesta. Seinissä käytettävissä tasoitteessa sideaineena on yleensä orgaaninen muovilateksi tai orgaanisen sideaineen ja se- mentin sekoitus. Lattioissa käytettävät tasoitteet ovat usein sementtipohjaisia ja 138 Acta Wasaensia niissä on 10-50 prosenttia kvartsia sisältävää hiekkaa. Joissakin erityiskohteissa voidaan käyttää myös liuottimia sisältäviä tasoitteita, jolloin tasoitteen levitys on tehtävä liuotintyölle ominaisella huolellisuudella. Tasoitepölylle voidaan soveltaa epäorgaanisen, orgaanisen tai kvartsipölyn HTP-arvoa tasoitteen koostumukses- ta riippuen. Jos tasoitteen pH ei ole neutraali, ruiskutussumun tai hiontapölyn pitkäaikainen hengittäminen ärsyttää hengityselimiä, aiheuttaa ihon kuivumista tai silmien ärsytystä. Lievästi emäksiset tasoitteiden pölyt aiheuttavat lisäksi li- makalvojen ärsytystä, yskää ja pitkäaikaisessa ärsytyksessä allergiaa. Jos tasoit- teet sisältävät liuottimia, hionnassa syntyvät pölyt saattavat lisäksi aiheuttaa päänsärkyä ja huonovointisuutta. Tutkimusten mukaan tasoitetta ruiskulla levi- tettäessä työskentelytilan pölypitoisuus ja henkilökohtainen altistuminen ovat hyvin korkeita, koska pinnoilla jo ennestään oleva pöly irtoaa paineilman vaiku- tuksesta. Erityisesti tasoitetta ruiskuttavien henkilökohtainen suojautuminen on erittäin tärkeää. Lisäksi myös muiden samassa tilassa työskentelevien tulisi suo- jautua, koska työskentelytiloista mitatut pölypitoisuudet ylittivät tasoitepölylle sovellettavan epäorgaanisen pölyn HTP-arvon. Myös tasoitetta liippaavilla työn- tekijöillä on havaittu erittäin korkeita pölyaltistumisia, vaikka he eivät ole tasoi- tetta ruiskuttaneetkaan. Siksi heidänkin kannattaa suojata itsensä pölyltä. Puupöly Puupöly on betoni- ja kvartsipölyn lisäksi merkittävä rakennustyömailla esiintyvä pölytyyppi. Rakennussektorilla arvioidaan olevan korkeimmat altistumistasot puupölylle yhdessä huonekaluteollisuuden kanssa. Puupölylle voi altistua useissa rakentamisen vaiheissa: materiaalien sahauksessa, parkettilattioiden asennus- ja hiontatöissä, levyjen asentamisessa, sisäpaneloinneissa ja viimeistely- ja listoi- tustöissä. Myös siivoojat altistuvat työssään puupölylle. Suuret puupölypitoisuu- det voivat aiheuttaa useita haitallisia terveysvaikutuksia sekä allergisen että ei- allergisen vaikutuksen kautta. Puupölyn tyypillisiä terveyshaittoja ovat yskä ja keuhkoärsytys, silmien ärsytysoireet ja sidekalvon tulehdukset, erilaiset iho- oireet, krooninen keuhkoputkentulehdus, hengenahdistus, astma ja pitkittynyt nuha. Puupölylle altistuvilla henkilöillä on yli 10-kertainen riski sairastua nenän ja sen sivuontelon syöpään. Erityisesti kovapuupöly (tammi ja pyökki) lisää riskiä merkittävästi. Siksi työnantajan on Suomessakin ilmoitettava tammen ja pyökin pölylle altistuvat henkilöt ASA-rekisteriin. Puun ja levyjen sahauksessa on käytet- tävä kohdepoistolla varustettuja sahoja, katkaisuteriä, hiomakoneita ja muita työkaluja. Ulkomaisia puulajeja työstettäessä on aina käytettävä kohdepoistolla varustettuja työkaluja eikä kovapuulajeja sisältävää pölyä saa kierrättää takaisin työtilaan. MDF-levyjen työstämisessä on käytettävä kohdepoistolla varustettuja työkaluja. Puulattioita tai parketteja hiottaessa käytetään yleensä kohdepoistolla varustettuja koneita, mutta työtilaan pääsee siitä huolimatta lähes aina pölyä. Acta Wasaensia 139 Vuotoja syntyy erityisesti reunoja hiottaessa, ja laitteessa esiintyy myös reuna- vuotoja. Suodatinta puhdistettaessa on käytettävä P2-luokan hengityssuojainta. Puupölyä ei pidä siivota kuivaharjauksella, vaan suuret palaset ja roskat tulisi ke- rätä käsin tai lastan avulla. Sen jälkeen tila imuroidaan hyvällä teollisuusimurilla tai keskuspölynimurilla. Tarvittaessa on käytettävä hengityssuojaimia. RISKIEN ARVIOINTI: TAPATURMAN VAARAT Koodi Vaaratilanteen kuvaus Riskitunnus, toimenpiteet riskin ehkäisemi- seen ja toimenpidetaulukko Y ks ik ön p ää lli kk ö Lä hi es im ie s K iin te is tö nh oi to Te kn in en v al vo nt a K äy ttä jä pa lv el ut K un no ss ap ito T 1 Työ- ympä- ristö Liukastuminen M 3 liukkauden torjunta, esim. hiekoitus x x huolellisuus x x x x x x huolehditaan talvikenkähankinnoista x seurataan suojavaatteiden käyttökel- poisuutta ja ilmoitetaan hankintatar- peesta esimiehelle x x x x x T 2 Kompastumi-nen M 3 huolellisuus x x x x x x työympäristötietoisuudesta huolehti- minen ennen työsuoritusta ja työsuori- tusten jälkeen tapahtuvalla siistinnällä x x x x x x T 3 Henkilönostot tai henkilön pu- toaminen M 4 edellytetään työmääräinten läpikäyntiä x varmistetaan nostin- ja suojainkoulu- tuksen asianmukaisuus ja huolehditaan hyväksyttyjen tuotteiden käytöstä x käytetään työnantajan käyttöön osoit- tamia tikkaita, nostimia ja suojaimia, toimitaan vaiheistetusti ja huolellisesti x x x x ilmoitetaan läheltäpiti-tilanteesta x x x x x T 4 Puristuminen esineiden väliin M 4 huolehditaan työmaan toiminnasta turvallisuussuunnitelman mukaisesti x huolehditaan työkohteen siistinnästä ennen työn aloittamista, tuetaan ja suojataan ohjeistuksen mukaisesti x x x x T 5 Lukittuun ti- laan loukkuun jää- minen M 3 hankitaan matkapuhelimet työväli- neiksi x sovitaan parityöskentelyssä toimenpi- detyöajasta parin kanssa x x x x x ilmoitetaan läheltäpiti-tilanteesta x x x x x T 6 Sähkölaitteet ja staattinen säh- kö M 3 hankitaan sähkölaitteiden määräaikais- tarkastukset asiantuntijataholta x x huolehditaan sähkölaitteiden huollon valvonnasta x x huolehditaan suojauksesta ja ilmoite- taan esimiehelle mahdollisesta käyttö- häiriöstä x x x x tiedostetaan käsikäyttöisten työväli- x x x x x x 140 Acta Wasaensia neiden käytön tarve, laitteiden määrä ja sijainti tilanteissa, joissa sähkön saanti on epävarmaa ilmoitetaan läheltäpiti-tilanteesta x x x x T 7 Tavarankulje- tukset ja muu liikenne M 3 toimitaan lakien ja asetusten mukai- sesti tieliikenteessä x x x x x x toimitaan kaupungin ohjeistuksen mu- kaisesti tavarakuljetuksissa x x x x x x yksikön henkilöstö ei tee rahakulje- tuksia x x x x x x ilmoitetaan läheltäpiti-tilanteesta x x x x x T 8 Hapen puute M 3 huolehditaan korvaushapen saannista olosuhteissa, joissa hapen puutteen riski x toimitaan olosuhteissa, joissa on hapen puutteen riski, VAIN työnantajan oh- jeistuksen mukaisesti x x x x T 9 Veden varaan joutuminen M 3 tiedotetaan olosuhteista, jossa veden varaan joutumisen vaara on kasvanut x huolehditaan tiedotuksesta tiimeille x virtaavaan > 30 cm syvään veteen ei saa mennä x x x x käytetään suojaimia ja työskennellään pareittain x x x x x x T 10 Esi- neet ja aineet Esineiden pu- toaminen M 3 työmailla on kypärän käyttöpakko x työmaalta poistetaan käyttöpakkoa rikkova henkilö x x käytetään henkilökohtaisia suojaimia x x x x x x ilmoitetaan läheltäpiti-tilanteesta x x x x T 11 Esineiden kaa- tuminen M 3 toimitaan työmaan turvallisuussuunni- telman mukaisesti x x x x x x huolehditaan työkohteen siistinnästä ennen työn aloittamista, tuetaan ja suojataan ohjeistuksen mukaisesti x x x x käytetään henkilökohtaisia suojaimia x x x x x x T 12 Esineiden tai aineiden sin- koutuminen M 3 käytetään henkilökohtaisia suojaimia x x x x x x ilmoitetaan läheltäpiti-tilanteesta x x x x T 13 Liikkuvan esi- neen aiheuttama isku M 3 käytetään henkilökohtaisia suojaimia x x x x x x ilmoitetaan läheltäpiti-tilanteesta x x x x T 14 Takertuminen liikkuvaan esi- neeseen M 4 tarkastetaan ennen aloittamista liikku- vaan esineeseen takertumisen vaara x x x x x käytetään henkilökohtaisia suojaimia x x x x x x ilmoitetaan läheltäpiti-tilanteesta x x x x T 15 Viilto- tai leikkautumis- vaara M 4 käytetään henkilökohtaisia suojaimia x x x x x x ilmoitetaan läheltäpiti-tilanteesta x x x x T 16 Pistovaara M 4 käytetään henkilökohtaisia suojaimia x x x x x x ilmoitetaan läheltäpiti-tilanteesta x x x x T 17 Henki- lön toi- minta Suojainten ja suojusten puute M 2 tiedotetaan perehdyttämisessä suojain- ten hankintatavoista ja -paikoista x x häiriötilanteessa seurataan suojainten kulutusta x Acta Wasaensia 141 huolehditaan suojainten huoltamisesta, oikeasta käytöstä ja kunnosta x x x x x x T 18 Turvaton toi- minta ja riskinotto M 2 tiedotetaan menettelytavoista turvalli- suuden kehittämiseksi x x huolehditaan turvasuojaamisen toteu- tumisesta yksikön toiminnassa x tiimien tukikohdissa keskustellaan etukäteen mahdollisista vaaratilanteis- ta ja siirrytään lyhytaikaisen työtehtä- vän niin edellyttäessä omatoimisesti parityöskentelyyn tehtävän hoidon ajaksi x x x x ilmoitetaan läheltäpiti-tilanteesta x x x x T 19 Poikkeavat tilanteet ja häi- riöt M 2 kehitetään toimintatapaohjeistusta ja toteutetaan menettelytavan päivittämi- sen edellyttämä koulutus yksikössä x ilmoitetaan esimiehelle läheltäpiti- ja poikkeavista tilanteista sekä häiriöstä (väkivallan uhka) x x x x x T 20 Päihteiden väärinkäyttö M 4 toteutetaan kaupungin varhaisen tuen toimintamallin mukainen menettely x x selvästi päihtynyt työntekijä poistetaan työstä todistajan läsnä ollessa x x ilmoitetaan esimiehelle mahdollisesta juopumuksesta tai päihdekäytön epäi- lystä x x x x x x T 21 Muita mah- dolli- sia vaara- teki- jöitä Puutteet häly- tys- ja pelastusväli- neissä M 3 ylläpidetään hälytys- ja pelastusvä- lineistön hankintapolitiikkaa x häiriötilanteissa pelastusvälineiden käyttöä keskitetään I- ja II- palvelutason (sivistys- ja SOTE) koh- teisiin x x x x x huolehditaan käyttökoulutuksista x täydennetään ja käytetään hälytys- ja pelastusvälineistöä hankintaluvan mu- kaisesti x x x x T 22 Puutteet ensiapujärjeste- lyissä M 3 tiedotetaan ja järjestetään evakuointi- ja EA1 koulutusta yksikön henkilös- tölle x seurataan tiimien evakuointi- ja EA1 koulutusten voimassaoloa x x x x x häiriötilanteissa parityöskentely toteu- tetaan siten, että vähintään toisella henkilöllä on voimassaoleva EA 1- kortti x x x x x ilmoitetaan tiimien ensiapujärjestelyi- den puutteista x x x x 142 Acta Wasaensia RISKIEN ARVIOINTI: FYSIKAALISET VAARAT Koodi Vaaratilanteen kuvaus Riskitunnus, toimenpiteet riskin ehkäisemi- seen ja toimenpidetaulukko Y ks ik ön p ää lli kk ö Lä hi es im ie s K iin te is tö nh oi to Te ki ne n va lv on ta K äy ttä jä pa lv el ut K un no ss ap ito F 1 Melu Jatkuva melu M 3 käytetään henkilökohtaisia, kuulemi- sen mahdollistavia ja iskumelun leik- kaavia kuulosuojaimia x x x x x x edistetään työpisteiden ääniympäristön turvallisuuden kehittämistä (akustiik- ka, summerien ääni) x x x x F 2 Iskumelu M 3 käytetään henkilökohtaisia, kuulemi- sen mahdollistavia ja iskumelun leik- kaavia kuulosuojaimia x x x x x x F 3 Läm- pötila ja il- man- vaihto Työpaikan lämpötila M 2 vaatetus lämpötilan mukaan x x x x x x F 4 Yleisilman- vaihto ja koh- depoistot M 3 työmaan työaikajärjestelyin, tuuletuk- sin ja muilla järjestelyillä x vaatetus lämpötilan mukaan x x x x x x F 5 Vetoisuus M 3 vaatetus lämpötilan mukaan x x x x x x tiivistäminen x x F 6 Kylmät tai kuumat esineet M 3 käytetään henkilökohtaisia suojaimia x x x x x x F 7 Työskentely ulkotiloissa M 3 työ- ja suojavaatetuksen järjestää työnantaja; vaatetusta hankitaan, käy- tetään ja huolletaan työnantajan oh- jeistuksen mukaisesti; vaatetus on työnantajan omaisuutta työsuhteen jälkeen x henkilökohtainen vaatetus, jota käyte- tään lämpötilan ja ajankohdan mukaan x x x x x x F 8 Va- laistus Yleisvalaistus M 2 huolehditaan yleisvalaistuksen huol- loista x F 9 Kohdevalaistus työpisteissä M 3 hankitaan työmaavalaisimia x merkitään huoltokirjajärjestelmään tieto huoltotarpeesta x x x x x käytetään työvalaistusta tarpeen mu- kaan x x x x F 10 Kulkuteiden turva- ja merk- kivalaistus M 2 merkitään huoltokirjajärjestelmään tieto huoltotarpeesta x x x x x huolletaan kulkuteiden turva- ja merk- kivalaistus x F 11 Ulkovalaistus M 2 merkitään huoltokirjajärjestelmään tieto huoltotarpeesta x x x x x huolletaan ulkovalaistus x F 12 Tärinä Käsiin kohdis- tuva tärinä M 3 huolehditaan tauoista ja työn jaksotuk- sesta x x x x x F 13 Koko kehoon kohdistuva tärinä M 3 huolehditaan tauoista ja työn jaksotuk- sesta x x x x x Acta Wasaensia 143 F 14 Sätei- lyt Ionisoiva sätei- ly M 3 käytetään henkilökohtaisia suojaimia x x x x x x F 15 Ultravioletti säteily M 3 käytetään henkilökohtaisia suojaimia x x x x x x F 16 Lasersäteily M 3 huolehditaan silmäsuojainten käytöstä x x x x x x F 17 Infrapunasätei- ly M 2 käytetään työ- ja suojavaatetusta x x x x x x F 18 Mikroaallot M 3 huolehditaan laitteiden ohjeiden mu- kaisesta käytöstä x x x x x x F 19 Sähkömagneet- tiset kentät M 4 käytetään henkilökohtaisia suojaimia ja laitteita ohjeiden mukaisesti x x x x x x ilmoitetaan läheltäpiti -tilanteesta x x x x RISKIEN ARVIOINTI: ERGONOMISET VAARAT Koodi Vaaratilanteen kuvaus Riskitunnus, toimenpiteet riskin ehkäisemi- seen ja toimenpidetaulukko Y ks ik ön p ää lli kk ö Lä hi es im ie s K iin te is tö nh oi to Te kn in en v al vo nt a K äy ttä jä pa lv el ut K un no ss ap ito E 1 Työ- piste Työpisteen siisteys ja jär- jestelyt M 4 jokainen huolehtii siisteydestä ja jär- jestyksestä työpisteissä x x x x x x aloitettaessa uudessa kohteessa tarkas- tetaan työpisteestä löytyvän yksikön ABC -työkirjat x x x x x E 2 Kulkutiet, uloskäytävät, pelastustiet M 2 tuetaan rakenteiden ja ympäristön laa- dun kehittämistä x x huolehditaan kulkutiet, uloskäytävät ja pelastustiet siisteiksi ja hyväkuntoisik- si x x x x E 3 Portaat, tika-puut, luiskat M 4 tuetaan rakenteiden ja ympäristön laa- dun kehittämistä x x huolehditaan portaiden, tikapuiden ja luiskien siisteydestä ja kunnosta x x x x E 4 Työskentelyta-son korkeus M 4 ylläpidetään suojainten hankintapoli- tiikkaa x huolehditaan putoamissuojainten vuo- sitarkastuksista ja käyttökoulutuksista x käytetään määräysten mukaisia pu- toamissuojaimia x x x x E 5 Istuin, kalusteet E 3 ylläpidetään kokonaisturvallisuutta x x x käytetään työterveyden ergonomia- neuvonnan mukaisia tapoja ja välinei- tä x x x x x x tarkistetaan työpisteiden kalustesijoit- telu henkilöturvallisuuden kannalta x x E 6 Näytöt ja näyt-töpäätteet E 2 huolehditaan työpisteiden valaistuk- sesta x x x x x x 144 Acta Wasaensia E 7 Työ- asento Selän asento M 2 huolehditaan suojavaatetuksesta ja työasennosta (suora selkä) x x x x x x E 8 Hartioiden ja käsien asento M 2 suoritetaan taukojumppaa x x x x x x E 9 Ranteen ja sormien asento M 2 suoritetaan taukojumppaa x x x x x x E 10 Pään ja niskan asento M 4 suoritetaan taukojumppaa x x x x x x E 11 Jalkojen asento M 4 suoritetaan taukojumppaa x x x x x x E 12 Ruu- miilli- nen kuor- mitus Jatkuva istumi- nen tai seiso- minen M 3 suoritetaan taukojumppaa x x x x x x E 13 Työn tauotus ja työtahti M 3 suoritetaan taukojumppaa x x x x x x E 14 Jatkuvasti sa- mana toistuvat työliikkeet M 4 suoritetaan taukojumppaa x x x x x x E 15 Raskaat nostot tai taakan kan- nattelu T 4 suunnitellaan työ etukäteen ja käyte-tään nostoissa apuvälineitä x x x x x x E 16 Työ- väli- neet ja - mene- telmät Työkalut, ko- neet ja laitteet M 4 ylläpidetään työkalujen, koneiden ja laitteiden hankintapolitiikkaa x tuetaan ammattikäyttöön tarkoitettujen työkalujen, koneiden ja laitteiden han- kintaa x käytetään ammattikäyttöön tarkoitettu- ja työkaluja, koneita ja laitteita x x x x E 17 Käsiteltävät kappaleet M 3 käytetään nostoissa apuvälineitä x x x x E 18 Työpisteen tuet ja apuvälineet E 1 suunnitellaan työ etukäteen, hankitaan tarpeen mukaan x x x x x x E 19 Työn muun- nelta- vuus Työtilan riittä- vyys M 3 vaihdellaan työpisteitä x x x x x x E 20 Mahdollisuus vaihdella työ- asentoja M 2 työkierto x x x x x x osallistutaan työryhmiin x x x x x x Acta Wasaensia 145 RISKIEN ARVIOINTI: HENKISEN KUORMITTUMISEN VAARAT Koodi Vaaratilanteen kuvaus Riskitunnus, toimenpiteet riskin ehkäisemi- seen ja toimenpidetaulukko Y ks ik ön p ää lli kk ö Lä hi es im ie s K iin te is tö nh oi to Te kn in en v al vo nt a K äy ttä jä pa lv el ut K un no ss ap ito H 1 Työn sisältö Toistotyö tai yksipuolinen työ M 3 suunnitellaan vuosikierto ja ylläpide- tään yksikön vuosikelloa x mahdollistetaan työkierto ja erilaiset tehtävät vuositasolla x osallistutaan aktiivisesti ja annetaan palautetta kokemuksista x x x x x H 2 Yksintyösken-tely tai yötyö M 3 ylläpidetään kokonaisturvallisuutta x varmistetaan henkilökunnan määrä eri työvuoroissa (jatkuvuudenhallinta) esimerkiksi työpari- ja tiimijärjestelyin x huolehditaan varallaolojärjestelyitä varten hälytysnumeroiden suorasoitot ja yhteystiedot tiimikännyköihin x x x x x H 3 Jatkuva valp-paana olo M 4 ylläpidetään kokonaisturvallisuutta x huolehditaan työkykytoiminnasta, mahdollistetaan työkierto ja erilaiset tehtävät x x käytetään erilaisia työtapoja (projekti, pilotti, kehittämishanke) toiminnan kehittämiseksi ja yhteisen käsityksen muodostamiseksi tarvittavista muu- toksista x x x x x x tiedotetaan teknisen valvonnan tarkoi- tuksesta ja yhteisistä tavoitteista x x x harjoitellaan tiimeissä valvonta- ja hälytysjärjestelmien käyttöä eri olo- suhteita varten x x x x H 4 Työn pakkotah-tisuus M 3 kehitetään työn vaikuttavuutta kunta- lain 410/2015 1 § tarkoituksen mukai- sesti x mahdollistetaan työkierto ja erilaiset tehtävät x panostetaan työn laatuun, työn jälkeen ja vaihteleviin työkohteisiin kaupun- gin alueella x x x x x x H 5 Ihmissuhde-kuormitus M 4 ylläpidetään keskustelukulttuuria ja mahdollisimman alhainen yhteydenot- tokynnys x osallistutaan kehityskeskusteluihin, työnjohto- ja tiimipalavereihin sekä osastokokouksiin x x x x x H 6 Kiire M 3 tiedotetaan tilapalvelun toimistoa ja asiakkaita työn laatutavoitteista, tila- us- ja toimitusmenettelyistä x x 146 Acta Wasaensia huolehditaan töiden aikatauluttamises- ta ja resurssisuunnittelusta x panostetaan laatuun, työn jälkeen ja vaihteleviin työkohteisiin x x x x H 7 Liian kovat vaatimukset tai tavoitteet M 3 koulutetaan henkilöstöä x osallistutaan kehityskeskusteluihin, työnjohto- ja tiimipalavereihin sekä osastokokouksiin x x x x x H 8 Etenemismah- dollisuuksien puute M 3 toimitaan ennakoiden resurssien muu- tostarpeen, mm. ikäpolitiikan toteut- tamisen suhteen x koulutetaan ja valmennetaan henkilös- töä osaamistarkastelun mukaisesti x suoritetaan esimies-alainen kehitys- keskustelut vähintään 2 vuoden välein x x osallistutaan kehityskeskusteluihin, työnjohto- ja tiimipalavereihin sekä osastokokouksiin x x x x x H 9 Orga- nisoin- ti ja toi- minta- tavat Työnopastus ja perehdyttämi- nen M 3 perehdyttämisoppaan päivittäminen x perehdyttäminen x palautteen antaminen perehdyttämi- sestä x x x x H 10 Työnjako, teh- tävänkuva ja vastuut M 3 päivitetään yksikön laadunohjauksen käsikirjaa x tiedotetaan organisaatiorakenteesta, tehtävistä ja vastuista x x varmistetaan nuorten, harjoittelijoiden tai kokemattomien työntekijöiden työ- kokemuksen erilaisuus haastatteluin ja työparijärjestelyin x varmistetaan ja kannustetaan nuoren, harjoittelijan tai kokemattoman työn- tekijän kyky ottaa yhteyttä ja kysyä x tehdään asiakas- ja vuorovaikutusti- lanteeseen liittyvä vaaratilanneilmoi- tus esimiehelle konfliktitilanteesta x x x x osallistutaan kehityskeskusteluihin, työnjohto- ja tiimipalavereihin sekä osastokokouksiin x x x x x H 11 Työajat, ylityöt ja työvuorot M 3 osallistetaan ja valmennetaan henki- löstöä resurssien ja osaamisen tunnis- tamiseen, töiden suunnittelemiseen tiimeissä x varmistetaan nuorten, harjoittelijoiden tai kokemattomien työntekijöiden työ- kokemuksen erilaisuus haastatteluin ja työparijärjestelyin x varmistetaan ja kannustetaan nuoren, harjoittelijan tai kokemattoman työn- tekijän kyky ottaa yhteyttä ja kysyä x x x x x edistetään töiden aikatauluttamista ja resurssisuunnittelua x H 12 Työsuhteen epävarmuus M 4 tiedotetaan kunta-alaan ja omaan toi- mialaan kohdistuvista muutoksista, x Acta Wasaensia 147 muutosten vaikutuksista ja erilaisista toimintamahdollisuuksista osallistutaan kehityskeskusteluihin, työnjohto- ja tiimipalavereihin sekä osastokokouksiin x x x x x H 13 Työnjohdon tai organisoinnin puutteet M 4 tiedotetaan organisaatiorakenteesta, tehtävistä, velvoitteista ja vastuista x toteutetaan työvalmennusta sisäisen ja teknisen valvonnan osana x annetaan palautetta tiedottamisen ja valmennuksen puutteista ja kehittä- mistarpeista kerran kuukaudessa tyh- jennettäviin aloitelaatikoihin x x x x x H 14 Huono työil- mapiiri M 4 toteutetaan työtyytyväisyyskyselyjä, tiedotetaan tuloksista ja sovitaan yh- dessä kehittämiskohteet x kehitetään yksikön ilmapiiriä kaupun- gin hyvinvointisuunnitelmien mukai- sesti x x x x x x keskustellaan tiimeissä työilmapiiriin vaikuttavista myönteisistä ja kielteisis- tä asioista x x x x x H 15 Tiedonkulun puutteet M 4 tiedotetaan yksikköä systemaattisesti x huolehditaan kaikkien työntekijöiden tiedonsaannista x osallistutaan kehityskeskusteluihin, työnjohto- ja tiimipalavereihin sekä osastokokouksiin x x x x x H 16 Väkivallan uhka M 3 ylläpidetään kokonaisturvallisuutta x tiedotetaan kaupungin käytössä ole- vasta Työpaikan uhkatilanteiden hen- kinen jälkihoito -toimintatavasta x x kehitetään kohteiden turvallisuustilaa (työohjeet, työtilat, valvontajärjestel- mät, jne.) ylläpitopalvelut yksikön turvallisuuskoordinaattorin avustama- na x x x x x x arvioidaan tiimien työvalmennuksen yhteydessä väkivallan uhkaa x arvioidaan tiimien työvalmennuksen yhteydessä väkivallan uhkaa asiakas- näkökulmasta – miten vartija ohjeiste- taan paikalle, miten ylläpidetään tilan- nekuvaa x x ilmoitetaan esimiehelle väkivallan uhkatilanteista x x x x x H 17 Häirintä tai epäasiallinen kohtelu E 2 selkeytetään kaikille kuuluvat oikeu- det ja velvollisuudet x järjestetään koulutustilaisuuksia häi- rikköasiakkaiden tunnistamiseen, ti- lanteiden kohtaamista ja tilanteissa toimimista varten x x x otetaan puheeksi ja keskustellaan x x x x x H 18 Sosiaalisen tuen puute E 2 selkeytetään kaikille kuuluvat oikeu- det ja velvollisuudet sekä yksikön x 148 Acta Wasaensia toimintapolitiikka; ketään ei jätetä yksin organisoidaan henkilöstö tiimeihin ja ylläpidetään tiimien tukikohtia x x otetaan puheeksi ja keskustellaan x x x x x H 19 Vaikutusmah- dollisuuksien puute M 3 tiedotetaan ja keskustellaan yksikön tavoitteista x osallistutaan kehityskeskusteluihin, työnjohto- ja tiimipalavereihin sekä osastokokouksiin x x x x x RISKIEN ARVIOINTI: KEMIALLISET JA BIOLOGISET VAARATEKIJÄT Koodi Vaaratilanteen kuvaus Riskitunnus, toimenpiteet riskin ehkäisemi- seen ja toimenpidetaulukko Y ks ik ön p ää lli kk ö Lä hi es im ie s K iin te is tö nh oi to Te kn in en v al vo nt a K äy ttä jä pa lv el ut K un no ss ap ito K 1 Työssä esiinty- vät al- tisteet Vaaralliset tai haitalliset kemi- kaalit M 4 ylläpidetään kokonaisturvallisuutta x kerätään tietoa kohteista x x tiedotetaan kohteesta ennen työn aloit- tamista x x x x x käytetään suojaimia x x x x x K 2 Syöpävaaralliset kemikaalit M 4 ylläpidetään kokonaisturvallisuutta x kerätään tietoa kohteista x x tiedotetaan kohteesta ennen työn aloit- tamista x x x x x käytetään suojaimia x x x x x K 3 Allergiaa aiheut- tavat kemikaalit M 3 ylläpidetään kokonaisturvallisuutta x kerätään tietoa kohteista x x tiedotetaan kohteesta ennen työn aloit- tamista x x x x x käytetään suojaimia x x x x x K 4 Palo- tai räjähdysvaaralli- set aineet M 3 ylläpidetään kokonaisturvallisuutta x kerätään tietoa kohteista x x tiedotetaan kohteesta ennen työn aloit- tamista x x x x x käytetään suojaimia x x x x x K 5 Pölyt tai kuidut M 4 ylläpidetään kokonaisturvallisuutta x kerätään tietoa kohteista x x x edistetään työmaan pölynhallintaa x x x käytetään oikeanlaisia suojaimia x x x x x K 6 Kaasut M 3 ylläpidetään kokonaisturvallisuutta x kerätään tietoa kohteista x x x tiedotetaan kohteesta ennen työn aloit- tamista x x x x x käytetään oikeanlaisia suojaimia x x x x x Acta Wasaensia 149 huolletaan letkut ja liittimet x x x x K 7 Höyryt, huurut ja savut M 3 käytetään suojaimia x x x x x K 8 Kemi- kaalien käyttö Kemikaalien pakkausmerkin- nät M 3 ylläpidetään kokonaisturvallisuutta x x poistetaan tuntemattomat kemikaalit x x x x huolehditaan merkintöjen näkyvyydestä x x K 9 Käyttöturvalli-suustiedotteet M 3 ylläpidetään kokonaisturvallisuutta x kerätään tietoa kohteista x x ylläpidetään yksikön kemikaaliluetteloa x x ylläpidetään kohteen kemikaaliluetteloa x x x x x K 10 Kemikaalien käyttötavat M 3 ylläpidetään kokonaisturvallisuutta x huolehditaan kemikaalien käyttökoulu- tusten ajantasaisuudesta x x työt suoritetaan huolellisesti ja luetun käyttöturvallisuusohjeen mukaisesti x x x x K 11 Kemikaalien varastointi M 4 ylläpidetään kokonaisturvallisuutta x tuetaan varastointijärjestelyjä ja tuote- turvallisuuden toteutumista mm. val- vonnalla x x kemikaalit varastoidaan käyttöturvalli- suustiedotteiden edellyttämällä tavalla x x x x K 12 Kemikaalien käytöstä poisto M 3 ylläpidetään kokonaisturvallisuutta x ylläpidetään hallittua kemikaalien käy- töstä poistotapaa x x käytöstä poistetaan tuntemattomat ja ”viimeinen käyttöpäivä” ajan ylittämät kemikaalit käyttöturvallisuusohjeiden mukaisesti x x x x K 13 Suojainten kunto ja käyttö M 4 ylläpidetään hankintapolitiikkaa x tuetaan suojainten oikeaa käyttöä x suojaimia käytetään oikein x x x x x huolletaan suojaimet x x x x K 14 Ensiapuvälinei- den kunto ja käyttö M 3 ylläpidetään hankintapolitiikkaa x tuetaan apuvälineiden oikeaa käyttöä x EA välineiden käyttö hallitaan x x x x x EA välineiden kunto tarkastetaan mää- räajoin x x x x K 15 Tulipa- lo- ja räjäh- dysvaa- ra Sähkölaitteiden kunto ja käyttö M 4 ylläpidetään kokonaisturvallisuutta x toimitaan sähkötyöturvallisuuden oh- jeistuksen ja vastuusuunnitelmien mu- kaisesti x x x x x x kerätään tietoa kohteista x x tiedotetaan sähkötyöturvallisuudesta uusia työntekijöitä x x kerrataan tiimipalavereissa kerran vuo- dessa turvallisuussuunnitelmien keskei- set linjaukset x x x x x sähkölaitteita ja -johtoja käsitellään niin, että kosteuden tai muun haitan aiheuttama vioittuminen kyetään vält- tämään x x x x K 16 Tulityöluvat ja tulitöiden teke- M 3 ylläpidetään kaupungin tulityösuunni- telmaa x 150 Acta Wasaensia minen kerrataan vuosittain turvallisuussuunni- telmien keskeiset linjaukset osastoko- kouksessa x x x x x x varmistetaan henkilöstön ja palvelun tuottajien tulityökelpoisuus x x myönnetään tulityölupa myöntökelpoi- selle x x suojaukset ja varmistukset tehdään niin, että tulitöistä ei aiheudu vaaraa x x x x K 17 Sammutusväli- neet ja niiden merkinnät M 3 ylläpidetään kokonaisturvallisuutta x huolehditaan sammutuslaitteiden mää- räaikaishuolloista x kerätään tietoa kohteista x x K 18 Poistumistiet ja niiden merkinnät M 3 ylläpidetään poistumistiet ja niiden merkinnät käyttökuntoisina kaikissa olosuhteissa x x x x B 1 Biologi- set vaa- ratekijät Tartuntavaara, esim. bakteerit ja virukset M 3 ylläpidetään kokonaisturvallisuutta x kerrataan tiimipalavereissa kerran vuo- dessa turvallisuussuunnitelmien keskei- set linjaukset x x x x x tiedotetaan työnjohtokokouksessa tie- toon tulevista näytteistä ja kohteisiin liittyvistä riskeistä x huolehditaan altistuvien työntekijöiden Hepatiitti B –rokotuksista x käytetään suojaimia, jos epäilyjä tartun- tariskistä x x x x x B 2 Sienet, esim. homeet M 4 ylläpidetään kokonaisturvallisuutta x kerrataan tiimipalavereissa kerran vuo- dessa turvallisuussuunnitelmien keskei- set linjaukset x x x x x tiedotetaan työnjohtokokouksessa tie- toon tulevista näytteistä ja kohteisiin liittyvistä riskeistä x tuetaan sisäilmaolosuhteiden hallinnan menetelmiä x x x x x x käytetään suojaimia, jos epäilyjä altis- tumisriskeistä x x x x x Acta Wasaensia 151 RISKIEN ARVIOINTI: VÄKIVALLAN VAARATEKIJÄT 1 Työpaikan vaarojen tunnistus ja riskienhallintamenetelmät kohta 1.1 onko väkivallan uhkaa arvioitu järjestelmällisesti erillisillä tarkastusmenettelyillä tai muun riskienarvioinnin yhteydessä H16 1.2 onko väkivallan uhkan jatkuva arviointi sisällytetty työn suunnitteluun ja kehit- tämiseen 1.3 onko väkivallan uhkaa arvioitu uhka- tai väkivaltatilanteiden jälkiselvittelyjen yhteydessä (työohjeet, työtilat, hälytysjärjestelmät, jne.) 2 Toiminta-, turvallisuus- ja perehdyttämisohjeet sivu 2.1 onko työpaikalle laadittu kirjallisia ohjeita ja noudatetaanko niitä 2 2.2 ovatko ohjeet riittävän kattavat ja onko niitä käsitelty työyksikössä ryhmä- tai yksilötasolla 2.3 perehdytetäänkö henkilöstö ohjeisiin ja työtehtäviin järjestelmällisesti uusia työ- tehtäviä aloitettaessa, päivitetäänkö ohjeet säännöllisesti ja tiedotetaanko uusista ohjeista henkilöstölle järjestelmällisesti 3 Työympäristö sivut 3.1 onko työ- ja asiakastilojen suunnittelussa huomioitu väkivallan uhka riittävästi ja vastaako suunnittelu tämän hetkisiä käyttövaatimuksia (henkilöstö- ja asiakas- määrä, kulkutiet ja kulun ohjaus, muoto, sokkeloisuus, näkyvyys, jne.) 13-23 3.2 ovatko rakennuksen sisäänkäyntien ja poistumisteiden ovirakenteet ja lukitukset riittävän toimivia, kestäviä ja turvallisia 3.3 ovatko ikkunarakenteet, lukitus- ja pimennyslaitteet (sälekaihtimet, verhot, mur- tosuojaus) riittävän turvallisia 3.4 onko sisä- ja ulkovalaistus turvallisuuden kannalta riittävä 3.5 onko kalusteiden valinnassa ja sijoittelussa arvioitu myös henkilöturvallisuutta 3.6 ovatko rahan ja tuotteiden (lääkkeiden ym.) sijoituspaikat ja kuljetustavat riittä- vän turvallisia 3.7 onko työpaikan laitteiden ja välineiden määrä, sijoittelu sekä järjestys turvalli- suuden kannalta riittävän hyvällä tasolla 3.8 onko työpaikan ääniympäristö ja akustiikka turvallisuuden kannalta riittävän hy- vällä tasolla (kuuluvuus, summerien ääni, asiakkaat, liikennemelu, jne.) 4 Valvonta- ja hälytysjärjestelmät, vartiointi sivut 4.1 onko käytössä kulunvalvontajärjestelmä tai muita seurantavälineitä, osataanko niitä käyttää ja tarkistetaanko niiden toiminta säännöllisesti 18-20 4.2 onko yhteydenpito-, viestintä- ja hälytysjärjestelmiä (Virve-järjestelmä, puheli- met, jne.), ovatko ne tarkoituksenmukaisia, harjoitellaanko laitteiden käyttöä ja varmistetaanko niiden toimivuus säännöllisesti 4.3 ovatko turvallisuusjärjestelyt ja hälytysmahdollisuudet sekä niiden kirjallinen ohjeistus kaikkien tiedossa ja tiedotetaanko niistä järjestelmällisesti 4.4 onko vartijan tarve arvioitu ja saatavillaolosta sovittu, saadaanko muuta ammat- tihenkilöstöä apuun riittävän nopeasti 5 Henkilöstöjärjestelyt sivut 5.1 onko henkilökunnan määrä eri työvuoroissa turvallisuuden kannalta riittävä 18-20 5.2 onko työpaikassa sijaisia, nuoria, harjoittelijoita tai kokemattomia työntekijöitä ja huomioidaanko heidän työkokemuksensa erilaisuus ja vähäisyys työjärjestelyissä 6 Asiakas- ja vuorovaikutustilanteet sivut 6.1 keskustellaanko työpaikalla kaikista konfliktitilanteista avoimesti, onko kirjaa- miskäytäntö ohjeistettu ja noudatetaanko sovittua kirjaamiskäytäntöä 18-20 6.2 onko henkilöstöllä riittävä valmius tunnistaa häirikköasiakkaat, päihteiden- ja huumeidenkäyttäjät, onko henkilöstöllä koulutus ja valmiudet selviytyä häirikkö- asiakkaista ilman väkivaltaa 152 Acta Wasaensia 6.3 onko epäasialliseen-, väkivaltaiseen asiakaskäyttäytymiseen (häirintä, nimittely, fyysinen uhkailu) puuttumisesta laadittu ohjeet työpaikalle ja noudatetaanko niitä, onko hyvän käyttäytymisen vaatimus tiedotettu asiakkaille riittävän selvästi 6.4 onko henkilöstölle annettu väkivaltatilanteesta irroittautumiseen ja itsepuolustuk- seen koulutusta, onko käytössä tai tarvetta hankkia itsepuolustusvälineitä 6.5 onko työpaikalla ohjeet henkilöstön välistä häirintää ja muuta epäasiallista kos- kevien tilanteiden ehkäisemiseksi ja ratkaisemiseksi 7 Jälkihoito sivut 7.1 onko työpaikalle laadittu jälkihoidon menettelytapaohjeet ja nimetty tukihenkilö tai -ryhmä, joka yhdessä työterveyshuollon kanssa arvioi jälkihoidon tarpeen ja laajuuden 18-20 7.2 onko jälkihoitojärjestelmään hakeutuminen luonnollista ja onko toimintaohjeet kaikkien tiedossa RISKIENHALLINNAN ARVIOINTI JA KEHITTÄMINEN Yksikön henkilöstön kokoaman vaarojen kartoituksen ja riskien arvioinnin tavoi- te on yksikön toiminnallisten riskien arviointi ja riskienhallinnan kehittäminen. Tämä tapahtuu tunnistamalla riskienhallinnan kypsyys ja toimenpiteiden jatkuva tarve nousta osaamisessaan edeltävää kypsemmälle tasolle, jotta yksikön ydin- toiminta18 tuottaa myös lisäarvoa19 (Kuva 7). Kuva 7. Arviointipisteytys, Kypsyysportaikko. 18 Rakennuksen sisäilmaolosuhteiden optimaalisena pitäminen hoitamalla ja huoltamalla raken- nuksia ja niiden teknisiä järjestelmiä sekä rakennusomaisuuden arvon, ominaisuuksien ja käyttö- kelpoisuuden säilyttäminen kunnossapitämällä rakennukset ja niiden tekniset järjestelmät. 19 Rakennusten käyttäjien kokema turvallisuuden tila. Acta Wasaensia 153 RISKIENHALLINTA: RISKIENHALLINNAN KYPSYYSMALLI20 LÄHTÖTILA ei hallittu, reagoiva 1. PORRAS mekaaninen, muo- dollinen 2. PORRAS määritelty, järjestelmällinen 3. PORRAS kehittynyt, edistynyt OSAAJAT optimoitu, malli Vastuut ja peri- aatteet Yksikkökohtaista riskienhallinnan periaatteita ja vastuita ei ole määritelty Riskienhallinnan periaatteet ja vas- tuut on yhteisesti sovittu, mutta ne eivät ole selkeät Riskienhallinnan periaatteet ja vas- tuut on selkeästi määritelty ja oh- jeistettu Riskienhallinnan periaatteet ja vas- tuut on omaksuttu useimmilla yksi- kön tasoilla Riskienhallinnan periaatteet ja vas- tuut on omaksuttu tiimeissä, läpi yksikön tasojen Toimin- tatapa ja toiminta- kulttuuri Riskienhallinnan toimintatapa on sattumanvaraista ja jäsentymätöntä Riskienhallinnan toimintatavat ovat pääosin ohjeiden mukaisia Riskienhallinta on melko järjestel- mällistä ja katta- vaa tiimin päivit- täisen toiminnan tasolla Yksiköllä on sel- keä kuva merkittä- vimmistä riskeis- tään ja niiden hallinta- ja toi- menpidekeinoista Yksikkö pystyy hyödyntämään riskienhallintatyö- tä vahvuutenaan lyhyellä ja pitkällä aikavälillä Osaami- nen Yksikön riskien- hallinnan ohjauk- seen ei ole nimetty vastuuhenkilöä Riskienhallinta- osaaminen on yksittäisten osaaji- en varassa Yksikön päällikön, esimiesten ja am- mattihenkilöstön riskienhallinta- osaaminen on melko kattavaa Riskienhallinta- osaamisen kehit- täminen on yksi- kössä tavoitteellis- ta ja sitä mitataan Riskienhallinta- osaaminen on kytketty kiinteästi tiimien osaamisen kehittämiseen Riskien- arviointi- menetel- mät Yksikössä käyte- tään satunnaisesti eri menetelmiä Arvioinneissa hyödynnetään kaupunkikonsernin yleistä RiskiArvi- menetelmää Käytettävät ris- kienarviointimene- telmät on määritel- ty keskeisille prosesseille Menetelmät on sovitettu toimin- taympäristöön sopiviksi ja räätä- löity riskilajeittain Riskienhallinnan parhaita käytäntöjä hyödynnetään monipuolisesti kaikessa toimin- nassa Kehittä- minen Riskienhallinnan nykytilasta ei ole selkeätä kuvaa Riskienhallinnan nykytila on pää- osin selvillä, mutta kehittämisalueita ei ole määritelty Riskienhallinnan kehittämisalueet on määritelty, mutta niiden seu- ranta on osin puut- teellista Riskienhallinnan kehittämistoimen- piteet toteutetaan suunnitellusti ja niiden vaikutta- vuutta arvioidaan Riskienhallintaa kehitetään osana yksikön strategia- työtä ja toiminnan suunnittelua Doku- mentointi ja rapor- tointi Riskienhallinnasta raportoidaan tilin- päätöksen yhtey- dessä, mutta tiedot ja dokumentaatio ovat varsin puut- teellisia Riskienhallintaan liittyvä raportointi on yksikön sisällä järjestetty Riskienhallinta ja riskit ovat yksi osa-alue, josta raportoidaan sisäi- sesti ja ulkoisesti Riskitietoa hyö- dynnetään aktiivi- sesti ja dokumen- toidusti osana päätöksentekoa ja toiminnan kehit- tämistä Raportointi on monipuolista, kansallisesti kor- keatasoista ja siinä hyödynnetään alan parhaita käytäntöjä Riskienhallinnassa kypsyystasolla (Risk Management Maturity, Risk Maturity Index) pyritään määrittelemään riskienhallinnan kokonaisvaltaisuutta, kehitty- neisyyttä ja kyvykkyyttä. Tavoitetasona on edistynyt toiminnan taso (3.porras). Henkilöstön antamat pisteet jakautuvat alla olevan taulukon mukaisesti. Oikeas- sa laidassa pisteet yhteensä. 20 Kypsyysmalliajattelu pohjautuu prosessien kypsyysmalleihin CMM (Capability Maturity Mo- del) ja CMMI (Capability Maturity Model Integration) 154 Acta Wasaensia Taulukon perusteella seuraavat kohdat nousivat henkilöstön mukaan kehittämis- kohdiksi: 1. Henkisen kuormittumisen vaarat; organisointi ja toimintatavat (9 kpl 1- luokan arvosanoja), työnsisältö; koko kaupunkiin yhtenäisen toiminta- mallin toteuttaminen kohtaa muutosvastarintaa ja poisoppimisen tarvet- ta. Tähän pyritään vastaamaan tiedottamisella ja keskusteluilla. Toimen- piteenä on työnjohtoryhmän/-ryhmien muistioiden toimitus koko yksi- kön henkilöstön saataville luotettavan tiedon jakamiseksi. 2. Tapaturman, ergonomian ja väkivallan vaarat; työympäristö on ergono- misesta näkökulmasta että väkivallan uhan puolesta jatkuvan arvioinnin ja puuttumisen kohteena. Toimenpiteenä on vahvistaa lähiesimiehen mahdollisuuksia puutteiden selvittämiseen ja kuntoon saattamiseen kus- tannusten jakoa ja hankintaoikeuksia kehittämällä. 3. Fysikaaliset, kemialliset ja biologiset vaarat; työssä kohdattavia altisteita, lämpötilaa ja ilmanvaihtoa kehitetään teknisen valvonnan toimesta keski- tetyn automaation avulla ohjattavina järjestelminä. Toimenpiteenä RAU- kehittäminen ja erikoisammattihenkilöstö järjestetään yhdeksi tuotanto- ryhmäksi vaikuttavuuden lisäämiseksi. Acta Wasaensia 155 Kuvat 8 ja 9 kuvaavat pisteiden jakaumaa ja painotettua keskiarvoa. Kuva 8. Henkilöstön antama kuva riskienhallinnasta yksikössä. Kuva 9. Henkilöstön mielipiteiden painotettu keskiarvo; kuva yksiköstä suh- teessa omaan tiimiin. Vastaajia on ollut 8.9.2013 osastokokouksessa 49 henkilöä (59 % kaikista kirjoilla olleista). Vastaukset heijastavat käsitystä oman tiimin toimintatavasta suhteessa yksikköön. Yksikkö kokonaisuudessaan on ollut vastausten antohetkellä kasassa vasta kaksi vuotta. Vastuiden ja periaatteiden katsotaan tiimitasolla olevan pa- remmalla tolalla kuin yksikössä kokonaisuutena. Tapahtuneen valossa (Liite, s.30) tiimeissä on terveellistä arvioida omaa osaamista ja työnantajan toimintaa uudelleen. Seuraavalla kahdella sivulla on työnjohtokokouksessa 28.4.2015 käsi- tellyt psykososiaalisen kuormituksen vastaukset (Kuvat 10-12). Myös työnantajan 156 Acta Wasaensia suunnasta tarkastellen toimintatapojen selkeytymiseen ja viestiliikenteen stan- dardointiin tulee panostaa. Työpaikan psykososiaalista kuormitusta kuvaavat vastaukset. Kuvaajia luetaan niin, että vihreä väri kuvaa vastaajan myönteistä suhtautumista kysymykseen ja punainen väri indikoi asian huolettavan vastaajaa. Kuva 10. Vastausten jakauma (Kysymykset 1‒6). Kuva 11. Vastausten jakauma (Kysymykset 7‒12). Acta Wasaensia 157 Kuva 12. Vastausten jakauma (13‒17). Kokonaisvaltaiseen turvallisuuteen, organisaation riskienhallintaan liittyvä psy- kososiaalisen kuormituksen avointen vastausten 21 analyysi ja toimenpiteet on tiivistettävästi seuraavasti. Vähäisiäkin vastauksia tulee tarkastella suhteessa kaupungin arvoihin. Vakavin havainto on, että oikeudenmukaisuuden koetaan toteutuneen vastaajien joukossa heikosti; vain 1 vastaus (n=26). Silti; on peiliin katsomisen paikka itse kullakin. Tavoitteena on selkeyttää tilannetta huolehti- malla keskinäisestä tiedonkulusta sekä kentälle-ja-kentältä tiedonkulusta. 21 Kyselyn toteutti työterveyshuolto alkuvuodesta 2015. 158 Acta Wasaensia Liite 3: Kirjoittajan varautumiskoulutus turvallisuustehtäväänsä Koulutuksen nimi Aika ja paikka Kouluttaja Sisältö 10 Suojelupiirin ja suoje- lulohkon päällikön peruskurssi 10.–12.11.2009 Kuopio Pelastusopisto varautumisjärjestelmä, suojelupiirin ja suojelu- lohkon perustamistoiminta, suojelusuunnitelma ja toiminnan perusteet sekä johtamistoiminta eri tilanteissa. 9 Turvallisuus- ja suoje-lujohdon kurssi 7.-8.12.2009 Seinäjoki SPEK valtioneuvoston asetuksen pelastustoimesta (787/2003) 10 § tarkoitettu koulutus turvallisuus- tehtävään 8 Kunta-alan työsuoje-lun täydennyskurssi 4.-5.5.2011 Seinäjoki Työturvallisuus- keskus TTK ajankohtaista kunta-alan työsuojelutoiminnassa – kuinka tuemme ja ohjaamme toimintaa, muutos- ten läpivienti työpaikalla ja työsuojeluhenkilöstö, Kohtuullinen kuntatyö – jaksamisen ja hyvin- voinnin eväitä työhön. 7 Kunnan varautumisen peruskurssi 14.8.–13.11.2012 Kuopio Pelastusopisto kokonaisturvallisuuden perusteet, varautumisen lainsäädännölliset perusteet, valmiussuunnittelu ja muu varautumissuunnittelu, uhkien arviointi sekä riski- ja haavoittuvuusanalyysit, henkilöstön varaaminen ja kouluttaminen, toimitilojen va- raaminen ja varustaminen, kaluston ja materiaa- lin hankkiminen 6 Kunnan varautumisen jatkokurssi 24.–25.10.2012 Tampere LSSAVI kunnan kriisijohtaminen, tilannekuvatoiminta ja johtokeskustyöskentely, viestiliikenne, häiriöti- lanne- ja kriisiviestintä, väestön suojaaminen ja väestönsuojelu, valmiusharjoitukset; toiminta häiriötilanteissa ja poikkeusoloissa, yhteistoimin- ta 5 EA 1 16.10.2015 Seinäjoki SPR ensiaputaidot, elvyttäminen 4 Tulityökortti 2014 Seinäjoki EPPELA tulityövalvonta, tulityöluvan myöntäminen 3 Työsuojelupäällikön ABC-kunta-alalle 2005 Seinäjoki Työturvallisuus- keskus TTK työsuojelupäällikön koulutus, työsuojeluorgani- saatio 2 Tieturva II 2003 Vaasa Tiehallinto tiellä tehtävien töiden riskien tunteminen ja niihin varautuminen; turvallisuusasioiden huo- mioiminen suunnittelussa ja toteuttamisessa; lakisääteisten suunnitelmien tunteminen ja laati- minen; lakisääteisten tarkastusten tunteminen; yhdenmukainen käyttäytyminen tiellä tehtävässä työssä; perehdyttämisvelvoitteiden tunteminen; rakennuskohteen eri osapuolten vastuiden tunte- minen. 1 Tieturva I 2003 Vaasa Tiehallinto on tarkoitettu kaikille yleisellä tiellä, kadulla tai muulla liikennealueella työskenteleville; tavoit- teena on lisätä työnjohdon ja työntekijöiden tietämystä työ- ja liikenneturvallisuudesta sekä yhdenmukaistaa liikenteen ohjausta tiellä tehtä- vissä töissä; perehdyttää osallistujat teillä tehtä- vien töiden vaaroihin ja siihen, kuinka riskit tunnistetaan ja hallitaan Acta Wasaensia 159 Liite 4: Muuntavan johtajuuden määritelmät Luottamuksen rakentaminen on ensimmäinen muuntavan johtamisen kulmakivistä. Siinä johtaja tarjoaa alaisilleen käyttäyty- mismallin ja tällaisia johtajia kunnioitetaan ja ihaillaan. Luottamuksen rakentamiseksi johtajat pystyvät asettamaan tarvittaessa alaistensa tarpeet omien tarpeidensa edelle. Alaisten on yleensä helppo samaistua johtajaansa ja riskit koetaan yhteisiksi. Johtamisen eettinen ja moraalinen pe- rusta on vahva, sillä rehellisyys oikeudenmukaisuus ja tasapuolisuus ovat etusijalla johtajan käyt- täytymisessä. Muuntava johtaja käyttää laillista valtaansa harvoin ja tätä käyttäessään hän ei koskaan pyri saavuttamaan omaa etuaan. (Nissinen 2000: 100) Inspiroiva tapa motivoida johtaja saa alaisensa löytämään omasta työstään uutta sisältöä, uusia piirteitä ja uusia haasteita. Yhteisten tavoitteiden ja kokemusten myötä ryhmäkiinteys kasvaa. Toimintakykyä vahvistavat optimismi ja luottamus tulevaisuuteen. Alaiset pääsevät mukaan visioimaan tulevaisuutta. Johta- jat pystyvät selkeästi hahmottamaan työlle asetetut vaatimukset, ja luovat sitoutumista yhteisten tavoitteiden avulla. Ryhmällä on selkeät ja kaikkien noudattamat pelisäännöt. Tavoitteet on ase- tettu korkealle ja omalla esimerkillään innostaen muuntava johtaja kannustaa alaisiaan tavoittei- den saavuttamiseksi ja jopa ylittämään normaalin suoritustasonsa. Johtaja antaa kiitosta hyvistä suorituksista ja kehittää kokoajan uusia tapoja palkita alaisiaan. (Nissinen 2000: 100) Älyllinen stimulointi johtaja tukee alaistensa luovuutta ja innovatiivisuutta kyseenalaistamalla perusoletukset, hake- malla uusia ratkaisumahdollisuuksia ja työhön uusia näkökulmia. Luovuuteen rohkaistaan ja yksilön virheistä ei rankaista itseluottamusta alentaen, vaan virheistä pyritään oppimaan ja ne nähdään luonnollisena osana kehittyvän organisaation toimintaa. Alaisten uudet ideat otetaan huomioon ja heidät otetaan mukaan ongelmanratkaisuprosesseihin. Alaisten ei odoteta olevan aina samaa mieltä johtajan kanssa ja alaisten sallitaan yrittävän uusia ratkaisuja. Johtamiskäyt- täytymisessä on keskeistä taitava ja monipuolinen palautteen käyttö. Muuntava johtaja osaa antaa ja ottaa, niin myönteistä kuin kielteistäkin palautetta. (Nissinen 2000: 101) Ihmisen yksilöllinen kohtaaminen perustuu positiiviseen ihmiskäsitykseen ja aitoon kiinnostukseen alaisista myös ihmisinä. Johtaja pyrkii havaitsemaan jokaisen yksilölliset tarpeet kasvaa ja kehittyä toimien samalla eräänlaisena valmentajana. Muuntavan johtajan käyttäytymisestä tulee ilmi, että hän hyväksyy yksilölliset erot ihmisten välillä ja toimii niiden mukaan. Johtaja viettää paljon aikaa alaistensa parissa ja vuorovaikutus on yksilöllistä. Muuntava johtaja muistaa aikaisemmat keskustelut, tuntee alaisen- sa henkilökohtaisesti ja kohtelee näitä yksilöinä. Alaisia pyritään tukemaan niin työhön liittyvis- sä kysymyksissä kuin muissakin ongelmatilanteissa. Lisäksi alaisista pidetään huolta kaikissa tilanteissa ja muuntava johtaja osaa kuunnella alaisiaan. (Nissinen 2000: 101) Ammattitaito on johtajan nykyisessä tehtävässä tarvitsemat tiedot ja käytännön taidot. Arvioijan näkemys luo perustaa arvioinnille johtajan valmiudesta yleisellä tasolla. Palautejärjestelmä rakentuu pääasias- sa ulkopuolelta tulevan arvion pohjalle ja tästä syystä ei ole pyrkiä palautteen kautta määrittele- mään esimerkiksi johtajan arvoja. Johtajan on itse kehittymisprosessissaan tiedostettava johta- miskäyttäytymistään koskevan palautteen asettamat vaatimukset ja peilattava näitä omien arvo- jensa ja asenteidensa kautta. (Nissinen 2000: 100) Kontrolloiva johtaminen kuvaa mallissa “transaktionaalisen” johtamisen ulottuvuutta ja siinä kontrollointi tulee esiin eri- 160 Acta Wasaensia tyisesti koulutuskäytännöissä. Tällaiset johtajat eivät luota riittävästi alaisiinsa ja luottamuksen puute näkyy tiukkana valvontana. Johtaja haluaa tehdä kaikki tärkeimmät päätökset itse ja uskoo, että alaiset tekevät työnsä hyvin pelkästään silloin kun heitä valvotaan. Johtajan toiminta keskit- tyy lähinnä virheiden ja normaalista poikkeavien suoritusten etsintään ja niistä rankaisemiseen. Kontrollin korostuessa liikaa johtamiskäyttäytymisessä, alaisista tulee passiivisia, yrityshalu las- kee ja oma-aloitteisuus häviää, koska uusia asioita ei uskalleta kokeilla. Kontrolloivan johtami- sen takia tehokkuus on näennäistä. (Nissinen 2000: 101) Passiivinen johtaminen (Laizzes-faire johtaminen/ antaa mennä johtaminen) on käytännössä ei-johtajuutta. Tällainen johtaja työskentelee yleensä omissa oloissaan ja puuttuu asioihin vasta sitten kun virhe on jo ta- pahtunut eivätkä alaisten toimivalmiudet riitä asian ratkaisemiseen. Johtajan oletuksena on, että organisaation rakenne ja rutiinit antavat riittävät perusteet työn tekemiselle. Pahimmillaan pas- siivinen johtaminen voi olla todellisen johtamisen vastakohta: johtaja ei halua ottaa mihinkään kantaa, pakoilee ongelmatilanteita, ei ole ihmisten kanssa tekemisissä ja välttelee vastuuta vii- meiseen asti. (Nissinen 2000: 102) Tehokkuus on koko organisaation tehokkuutta, johon syväjohtaja vaikuttaa ja jossa asetetut tavoitteet saavu- tetaan ja jopa ylitetään. Syväjohtamisen ohella tehokkaalle ryhmälle on keskeistä sujuva ja ra- kentava yhteistyö. Organisaation toiminnassa on havaittavissa poikkeuksellista laatua, joka nä- kyy kaikessa tekemisessä ja yksilöiden asenteessa pyrkiä kehittymään ja kehittämään. Tällainen tehokkuus luo perustan organisaation menestykselle, joka näkyy myös ulospäin. (Nissinen 2000: 102) Tyytyväisyys on laaja-alaista. Tyytyväisyys organisaation tehokkuutta, menestystä ja johtajaa kohtaan ovat keskeisimpiä asioita. Alaiset ovat tyytyväisiä siitä, että saavat työskennellä juuri tietyn johtajan alaisuudessa. Syväjohtajan johtamiskäyttäytyminen nähdään menestyksen mahdollistajana, vaik- ka alaiset kokevatkin itse tehneensä tyytyväisyyteen johtaneet asiat. (Nissinen 2000: 102) Yrittämisen halu voimistuu syväjohtajan alaisuudessa. Alaisten sitoutuminen johtajaan, organisaatioon ja toimin- nan tavoitteisiin saa aikaan ilmiön, jossa ihmiset vapaaehtoisesti lisäävät työpanostaan. Syväjoh- taja käyttää hyväkseen saavutettua menestystä kannustaessaan alaisiaan yhä parempiin suorituk- siin. (Nissinen 2000: 102) Acta Wasaensia 161 Liite 5: Heikon markkinatestin vastaukset Luettuasi toimintatutkimuksen, miten arvioit valmistusstrategian käyttökelpoisuutta organisaa- tiossasi? (termejä valmistusstrategia ja operointistrategia käytetään tässä yhteydessä samaa tar- koittaen) Leila Pekkanen, toimitusjohtaja Ylä-Savon SOTE kuntayhtymä ‒ Tutkimuksessa on korostettu operatiivisen toiminnan kykyä vastata jatkuvuuden yllä- pitämiseen. Yhteiskunnan uudet rakenteet (sote-uudistus, itsehallintorakenteet ja kun- tien muuttuvat perustehtävät) lisäävät yhteistoiminnan tärkeyttä ns. rajapinnoilla. Tarkoitan näillä mm. kunta ─ sote-toiminta, kunta – itsehallintoalue, itsehallinto-alue – sote-alue, siellä missä ne eivät ole yhteneviä ja lisäksi tulevat alueista poikkeavat laajemmat päivystysalueet). Valmistusstrategia käsitteenä on vieras kuntatoimijoille, koska käsite tulee tuotannollisesta toiminnasta. Käsitteen ja strategian jalkauttaminen palveluorganisaatioihin kannattaisi käytännön vaiheessa muuntaa kyseisten toiminto- jen käsiteympäristöön. Sinänsä strategia on käyttökelpoinen ja sen tarve korostuu yllä jo esittämässäni muuttuvassa tilanteessa. Nykyään häiriötilanteet laajentuvat nopeasti koskemaan laajoja alueita (mm. kyberturvallisuus, verkoissa esiintyvät häiriöt, palve- linhäiriöt jne.) tuotannon ylläpitäminen, lainsäädännön vaatimien toimintojen ylläpi- täminen jne. asettavat toiminnalle ja johtamiselle suuret haasteet usein nopeasti etene- vissä tilanteissa. ‒ Tutkimusaihe on tällä hetkellä hyvin ajankohtainen. Kriittisten toimintojen arvioimi- nen, tuotannon ylläpitäminen, yhteiskunnan turvallisuus ovat viimeisen vuoden aika- na nousseet eri organisaatioiden johtamisen painoarvona korkeammalle, kuin ne ovat aiemmin olleet. Sonja Meyer-Jokiranta, työllisyyspalvelupäällikkö Seinäjoen kaupunki, Avanti Työllisyyspalvelut ‒ Valmistusstrategia kokoaa organisaatiomme keskeiset toimintaa ohjaavat asiat yhteen. Organisaatiossamme on määritelty keskeiset kilpailukykyiset tavoitteet, jotka sisältä- vät taloudellisen, osaamisen, ympäristön, toimintatapoihin sekä arvoihin ja toimintafi- losofiaan liittyvät näkökulmat. Organisaatiossamme on kirjattu missio, visio, arvot sekä toimintasuunnitelma mittareineen toiminnan tehostamiseksi ja vaikuttavuuden li- säämiseksi. Organisaatiomme toiminta liittyy yhtenä osana varautumiseen ja kuntalai- sen hyvinvoinnin edistämiseen ja vastaavasti myös kunnan kilpailukykyisyyden ja elinvoimaisuuden, tässä kohtaa heikossa työmarkkina-asemassa olevien työttömien työnhakijoiden työllistymisvalmiuksien (asiakaskriteerien näkökulmasta kohderyhmä on laaja) tai jokin muun yksilöllisen ratkaisun löytämiseen ja edistämiseen. Toiminta edellyttää poikkihallinnollista yhteistyötä kunnan sisällä ja moniammatilllista verkos- toyhteistyötä sekä tiivistä yhteistyötä alueen työnantajien kanssa, unohtamatta oppilai- toksia. Näen, että valmistusstrategian käyttökelpoisuus organisaatiossa on mahdollista ja joltain osin se on toteutettu eri käsittein ja koostein. Mikko Tanhuamäki, hankintajohtaja Seinäjoen kaupunki, hankintapalvelut ‒ Vaatii mielestäni prosessityyppisen johtamismallin, ainakin osittain. Resurssien suun- taaminen johtamalla pelkästään linja-organisaatiota ei ole mahdollista. ‒ Nykyisellään meillä ei ole juurikaan määritetty prosesseja, joten voidaan perustellusti kysyä, minkälaista me voisimme valmistusstrategiaa (mä en oikein ole sinut tämän nimen kanssa, se jollain lailla ohjaa ajatusta väärään suuntaan, mutta se voi olla hen- kilökohtainen ongelma) me voisimme viedä tuotantoon? ‒ Tiedetäänkö mitä pitäisi johtaa, kuinka pitäisi johtaa, mihin kohdentaa ja kuka johtaa. Osittain väittäisin, että hallitusti emme tiedä. ‒ Edellyttää koko organisaation yhteistyötä siten, että jokainen ymmärtää roolinsa osa- na kokonaisuutta: miksi teen tätä työtä? Mitä se merkitsee minulle, yhteisölleni ja asi- 162 Acta Wasaensia akkaille? Tällöin voidaan saavuttaa riittävä kyky viedä asiaa eteenpäin. Luettuasi toimintatutkimuksen, miten arvioit menetelmän hyödynnettävyyttä ja merkitystä orga- nisaatiossasi varautumisen näkökulmasta? Leila Pekkanen, toimitusjohtaja Ylä-Savon SOTE kuntayhtymä ‒ Jaettu johtajuus korostuu varautumisessa. Jaettu johtajuus ja verkostomainen tai tii- mimäinen työskentely on mielestäni ehdoton edellytys onnistumiselle. Kuten edelli- sessä kysymyksessä totesin, toimintaympäristö muuttuu entistä enemmän verkosto- maiseksi ja johtamiselta vaaditaan kykyä havaita useita eri tapahtumia/vaatimuksia jne. yhtä aikaa. On myös oltava kykyä aistia eri asioiden, mutta myös eri henkilöiden välisiä suhteita, toimintaa niin normaalioloissa kuin häiriötilanteissakin. Jaetun johta- juuden avulla saavutetaan enemmän kuin osatekijöidensä summa – näin ajattelen. Johtajan kyky mitataan siinä, että hän löytää ja havaitsee kunkin vahvuudet, osaami- sen ja pystyy kytkemään ne yhteen oman johtajuutensa avulla. Jaettu johtajuus ei mielestäni kuitenkaan tarkoita sitä, että vastuu ja kyky / vaatimus tehdä päätöksiä ”vieritetään” muille välttääkseen omaa vastuuta. ‒ Koska edustan kuntayhtymää neljän eri kunnan sote-palveluiden osalta, on meillä eri- tyisen tärkeää hallita yhteydet ja johtajuusroolit sekä kuntayhtymän vastuulla olevan toiminnan osalta että jäsenkuntien kuntajohdon kanssa. Jaettu johtajuus toimii myös näin organisaation ulkopuolelle ottaen huomioon että toiminnan rahoittajia ovat jä- senkunnat. Näin linkittyy myös yhteinen vastuu kuntalaisista. Jaettu johtajuus on täs- sä verkottumista, yhteistä vastuuta ja antaa mahdollisuuden niin ennakointiin kuin ke- hittämiseen yli virallisen organisaatiorajan. Sonja Meyer-Jokiranta, työllisyyspalvelupäällikkö Seinäjoen kaupunki, Avanti Työllisyyspalvelut ‒ Jaettu johtajuus toteutuu työllisyydenhoidon näkökulmasta kaupungin Työllisyystalon johtajan tehtäväkuvauksen toteuttamisen kautta (aloitus 1/2016). Tiivistäen Työlli- syystalon johtaja koordinoi monihallinnollista palvelukoseptia. Monihallinnollisessa palvelukonseptissa toteutuu poikkihallinnollinen ja –tieteellinen yhteistyö. Yhteis- työssä ovat mukana kaikki kunnan palvelut asiakastyön näkökulmasta, TE-palvelut, Into Oy, kaupungin tytäryhtiöt, oppilaitokset, välityömarkkinat ja alueen työnantajat, unohtamatta valtakunnallista ja maakunnallista yhteistyötä. Tehokas ja vaikuttava operatiivinen toiminta edellyttää kokonaiskoordinointia ja tässä konseptissa johtajuut- ta ilman suoraa esimiesvaltaa. Kukin oman organisaation työntekijä(t) tuo omat vah- vuutensa ja osaamisensa yhteiseen käyttöön, ts. asiakkaan palvelukseen. Kyse on ko- konaisvoimavarojen koostamisesta ja hyödyntämisestä. Jaettu johtajuus tulee todeta ja roolit prosessissa selkeästi esittää. Työllisyystalon mallinnus omalta osaltaan vastaa yhteiseen varautumiseen, mutta sen tulee laajentua kattamaan koko kunnan/kuntien varautumista, erityisesti poikkeustilanteissa kuten alati kasvavissa turvapaikanhakija- määrissä. Kaupungin työllisyyspalvelut on osa Työllisyystalon toimintaa. ‒ Heikossa työmarkkina-asemassa olevien työttömien työnhakijoiden palvelut tulee to- teuttaa monialaisesti. Viranomais- ja prosessivastuut, ydinprosessit ja palvelukortit tu- lee konkretisoida. Palveluita tullaan toteuttamaan kunnan sisällä eri hallintokunnissa / työtoimintapaikoissa ja siihen liittyvä kehittämistyö on edelleen yksi tärkeimmistä ta- voitteista tulevien vuosien aikana. Työttömyyden pitkittyessä moni asia sitkistyy. Kunnan tarjoamat työ/työtoimintapaikat tarjoavat työttömille henkilöille yhteiskun- taan kiinnittymisen mahdollisuuksia. Kynnys avoimille työmarkkinoille työttömyyden pitkittyessä nousee yhä useammalle työnhakijalle entistä korkeammaksi ylittää. Työt- tömyyttä tulee tarkastella ilman stereotypioita. Sen sijaan tulee rakentaa asiakasohja- usta ja työtoimintoja sekä valmennuspalveluita asiakaslähtöisyyden perustasta käsin. Sitä kautta vaikuttavuudet syntyvät sekä inhimillisesti että taloudellisesti tarkasteltu- na. Acta Wasaensia 163 Mikko Tanhuamäki, hankintajohtaja Seinäjoen kaupunki, hankintapalvelut ‒ Taustallani voi olla ohjaava vaikutus, mutta mielestäni tilanteen johtajan ei tarvitse ol- la organisaation ylimmällä oksalla. Varautumisen konteksti huomioiden vaaditaan samaan aikaan sekä johtajuutta, tehtäväorientoituneisuutta ja substanssiosaamista. Nämä vaateet eivät välttämättä täyty kerralla yhdessä johtajassa, mutta kokonaisuus tulee tunnistaa. ‒ Vahvasti hierarkisessa organisaatiossa, kuten meillä, ei jaettua johtajuutta ymmärryk- seni mukaan (vielä kovin vahvasti) ole siinä tarkoituksessa kuin sen esität. ‒ Jaettu johtajuus tulee kyetä näkemään mielestäni organisatorisen vallankäytön ulko- puolisena asiana (onko oikeasti mahdollista?) nyt kun luin mm. s. 118 käsittelyn, niin mielestäni tähän puututaan aika vähän. Luettuasi toimintatutkimuksen, miten organisaatiossasi suhtauduttaisiin, jos strategista toteutta- mista tulkittaisiin tässä tutkimuksessa konstruoidun mallin mukaisesti? Ottaisitteko mallia orga- nisaatiossanne käyttöön? Leila Pekkanen, toimitusjohtaja Ylä-Savon SOTE kuntayhtymä ‒ Uskon, että oma organisaationi suhtautuisi siihen myönteisesti ja vastaanottavasti. Analyysi olisi mielenkiintoinen ja antaisi kokonaiskuvaa organisaation johtajuuden piirteistä. Mielenkiintoista olisi myös analysoida kilpailukykyä ja tuotannon toimin- takykyä jatkuvuuden hallinnan näkökulmasta. Uskoisin esiin nousevan selkeästi myös sen, missä jaettu johtajuus ei toimisi. Mielestäni sen perustana on luottamus ja näen piirteitä joissakin johtajissa, jotka eivät pysyisi jaettuun johtajuuteen. Tällöin voisi myös ilmetä varautuneisuutta. ‒ Malli on käyttökelpoinen, mutta organisaatioille tarjottaessa se pitäisi jalostaa sellai- seen käyttökelpoiseen muotoon, joka voidaan pitää ”työvälineenä työpöydällä”. Muu- toin erilaisilla malleilla, analyysityökaluilla, arviointimenetelmillä jne. on valitetta- vasti tapana jäädä vain osittain hyödyttäviksi. Kilpailukykyindkesin laskeminen toisi varmasti näkyväksi nykytilanteen ja muutostarpeet. Tutkimuksessa käytettyä mallia ehdotan kehitettäväksi käytäntöön sovellettavana integroitavana johdon työkaluna si- ten, että se voi toimia moniulotteisessa toimintaympäristössä (viittaan kysymykseen 1.) ottaen huomioon nykyisen valmius- ja varautumisjärjestelmän sähköiset työympä- ristöt. Sonja Meyer-Jokiranta, työllisyyspalvelupäällikkö Seinäjoen kaupunki Avanti Työllisyyspalvelut ‒ Vastaus on edellä ja liittyy Työllisyystalon johtajan toimintaan. ‒ Kyllä. Monisektoriselle yhteistyölle on suuri tarve. Tämä edellyttää myös strategisia linjauksia ja poikkihallinnollista yhteistyötä sekä strategisella että operatiivisella ta- solla. Mikko Tanhuamäki, hankintajohtaja Seinäjoen kaupunki, hankintapalvelut ‒ Ymmärryksen lisäämistä varmasti tarvitaan varautumisen ja tuottavuuden yhteenso- vittamisessa. Jatkuvien säästöjen aikana tämä asia ei välttämättä nouse ensimmäisenä eikä toisenakaan esiin. ‒ Ymmärretäänkö organisaatioissa kuinka hyvin kokonaisuus? kuinka mitata? >> mie- lestäni pakko mitata jotenkin ennakoivasti eikä vasta ”kovassa tilanteessa” ‒ Luulenpa, että alussa vastustus olisi vähintään riittävää…  ‒ En tiedä. En koe, että ymmärrän vielä tällä hetkellä riittävästi mallia, jotta todella ky- kenisin arvioimaan sen soveltuvuutta ja toteutuksen vaatimuksia. Mallissa on paljon hyvä perusteita, mutta uskon, että se vaatii aika paljon työtä, jotta se kyetään ottamaan käyttöön riittävän laajasti. ‒ Olin varusmiehenä ensimmäisessä saapumiserässä, jossa johtajakoulutuksessa koulu- tettiin Nissisen syvän johtamisen periaattein. Kun kymmenen vuotta myöhemmin sa- 164 Acta Wasaensia maa mallia koulutettiin henkilökunnalle, oli malli pääasiassa sama, mutta toteutus pal- jon pidemmälle viety ja kokonaisuus eteenpäin rullaava. Uskon, että sama työ tässä- kin edessä. ‒ Periaate on todistettu (Vaikka mietin hieman joissain kohdissa otannan määrän rele- vanssia. Toki se on tilastollisesti validi, mutta entä toteutuksen kannalta? Onko asia vielä riittävän valmis?), mutta suurempi haaste on varmaan vasta edessä. Acta Wasaensia 165 ARTIKKELIT [1] Vesa-Jukka Vornanen, Yang Liu, Josu Takala (2013). Implementing Sus- tainable Competitive Advantage to the Public Sector’s Management System – by Sense and Respond Methodology in Facilities Services Unit’s Preparedness. Management and Production Engineering Review, Vol. 4, No. 3, pp. 76-86. DOI: 10.2478/mper-2013-0031 [2] Vesa-Jukka Vornanen, Josu Takala (2014). Towards Joint Performance: Building Dynamic Capabilities for Public Critical Asset Maintenance. Manage- ment, Vol. 9, No. 3. 239–257 [3] Vesa-Jukka Vornanen, Ari Sivula, Josu Takala (2016). Hybrid Manage- ment in Preparedness: Utilizing Cooperation and Crowdsourcing to Create Joint Performance in the Logistic Society. Management, Vol. 11, No. 2. 152–170 166 Acta Wasaensia Implementing Sustainable Competitive Advantage to the Public Sector’s Management System – by Sense and Respond Methodology in Facilities Services Unit’s Preparedness Published in Management and Production Engineering Review. (2013). Volume 4, Number 3, September 2013, pp. 76‒86. DOI: 10.2478/mper-2013-0031. Authors: Vornanen, V-J., Takala, J. & Liu, Y. Abstract How to ensure that the various levels of the organization are operating in accord- ance with a common strategy? According to the Hallberg committee’s Prepared- ness and comprehensive security report [1] the key challenges the public sector organization faces lies in finding new ways of operating horizontally across vari- ous levels of administration. This paper aims to develop the preparedness in the target organization by strategy’s resource-based identification for implementing sustainable competitive advantages to the public sector’s management system. The research methods used are a case study and surveys, which were connected by the analytical hierarchy process based form and two sense and respond (S&R) based forms. The longitudinal data for the surveys were collected in two phases and analyzed with the balanced critical factor index method (Nadler & Takala) [2] and transformational leadership indexes (TLI) with technology levels (Takala et al) [3]. The BCFI & TLI method identifies and clarifies the unit’s development and risk factors. According to Liu [4] during the process of sense and respond, it is important to develop an operational strategy adjustment system by utilizing critical factor evaluation. As Oulasvirta [5] describes in her dissertation if there were clear goals defined for the quality of the (public) services the natural choice of the approach in the purpose of evaluation for accountability would be the goal- attainment evaluation. The innovative findings lay the groundwork for the deci- sion makers to focus efforts and readjust the operations of the target organization in order to achieve operational sustainable competitive advantage (OSCA). Keywords Operational sustainable competitive advantage (OSCA); Operational Competi- tiveness; Operations strategy; Sense and Respond (S&R); Balanced critical factor index (BCFI); Public Sector; Facilities Services; Preparedness Acta Wasaensia 167 Introduction Research topic, implementing sustainable competitive advantage to the public sector’s management system, is a combination of author’s work in the public sec- tor and Industrial Management studies in the University of Vaasa’s Faculty of Technology. Author started working in 2002 as technical director in a small mu- nicipality. In 2009, he moved to the current employer, the city of center of South Ostrobothnia region, to working as maintenance manager and preparedness liai- son officer. These jobs have in common is the operations management, identify, develop and use resources for society to secure its performance under all condi- tions. According to the personal work history in the small and medium size pub- lic organizations in three regions at Western Finland they have same challanges. Internal control and evaluation methods seem to be more an outline than accu- rate system to take effective development steps for same direction in every level of the organization. The lack and vagueness of common goals in the strategy forms a fog for operations. But until now the tools for effectively managing the links between operations design and leading to achieve sustainable competitive advantages to multi-level organization, have not been available. Methods AHP, questionnaires, data collection and analysis Analytic Hierarchy Process (AHP) method is a decision instrument that allows considering quantitative and/or qualitative measures [6]. The using of AHP in the case is as follows. The first step is to do the model of hierarchy structure for the goal. This study tests the manufacturing strategy from Takala et al. [7] and transformational leadership from Takala et al. [8] are constructed, and these serve as the theoretical framework. The second step is the comparison of the al- ternatives and the criteria. They are pairwise compared with respect to each ele- ment of the next higher level. The third step is connecting the comparisons to ob- tain the priorities of the alternatives with respect to each criterion and the weights of each criterion with respect to the goal. The local priorities are then multiplied by the weights of the respective criteria. The results are summed up to get the overall priority of each alternative. To do that in this study used software is Expert Choice’s EC11.5 AHP software program and Microsoft’s Microsoft Office Excel 2010 spreadsheet software program. The data of case are collected in the same manner: by asking interviewees to answer the questionnaires from different level of the target organization. The interviewees have to have good knowledge about the operations of the case organization. In this case study informants were workers, supervisors and maintenance manager of the facilities services unit. The workers and supervisors are trained to understand every item of the question- 168 Acta Wasaensia naires correctly by interview and author. After they finish the questionnaires, the answers are analyzed with AHP software. The discussion with the audit manager and rescue director reveals the results and verifies the validity and reliability of the data further. Inconsistency ratio (icr) was smaller than 0.1 which assure in- ternal validity. CFI, Sense and respond In the study, the Sense and Respond (Haeckel) [9] model proposed by Ranta & Takala [10] is used for the empirical research. The critical factor index (CFI) method is a measurement tool to indicate which attribute of a process is critical and which is not, based on the experience and expectations of the interviewees. The calculations are based formulas (1), (2), (3) and (4), as shown below. (1)𝐼𝐼𝐼𝐼 = 𝑥𝐸𝐼 10⁄ (2)𝐼𝐺𝐺𝐼 = ��𝑥𝐸𝐸 − 𝑥𝐸𝐼)/10 − 1| (3)𝐼𝐷𝐷𝐷 = |(𝐶𝐵 − 𝐶𝑊)/100 − 1| (4)𝐼𝐶𝐶 = 𝑠𝐸𝐸 × 𝑠𝐸𝐸 𝐼𝐼𝐼𝐸 × 𝐼𝐺𝐺𝐸 × 𝐼𝐷𝐷𝐷 Parameters 𝑥𝐸𝐼 = 𝑀𝑀𝑀𝑀 𝑜𝑜 𝑀𝑥𝑒𝑀𝑒𝑒𝑀𝑒𝑖𝑜𝑀𝑜 𝑥𝐸𝐸 = 𝑀𝑀𝑀𝑀 𝑜𝑜 𝑀𝑥𝑒𝑀𝑒𝑖𝑀𝑀𝑒𝑀𝑜 𝑜𝐸𝐼 = 𝑆𝑒𝑀𝑀𝑆𝑀𝑒𝑆 𝑆𝑀𝑑𝑖𝑀𝑒𝑖𝑜𝑀 𝑜𝑜 𝑀𝑥𝑒𝑀𝑒𝑒𝑀𝑒𝑖𝑜𝑀𝑜 𝑜𝐸𝐸 = 𝑆𝑒𝑀𝑀𝑆𝑀𝑒𝑆 𝑆𝑀𝑑𝑖𝑀𝑒𝑖𝑜𝑀 𝑜𝑜 𝑀𝑥𝑒𝑀𝑒𝑖𝑀𝑀𝑒𝑀𝑜 𝐶𝐵 = 𝐵𝑀𝑒𝑒𝑀𝑒 𝑒𝑀𝑒𝑜𝑜𝑒𝑝𝑀𝑀𝑒𝑀 𝑒ℎ𝑀𝑀 𝑀𝑥𝑒𝑀𝑒𝑒𝑀𝑆 𝐶𝑊 = 𝑊𝑜𝑒𝑜𝑀 𝑒𝑀𝑒𝑜𝑜𝑒𝑝𝑀𝑀𝑒𝑀 𝑒ℎ𝑀𝑀 𝑀𝑥𝑒𝑀𝑒𝑒𝑀𝑆 𝐼𝐼𝐼𝐼 = 𝐼𝑝𝑒𝑜𝑒𝑒𝑀𝑀𝑒𝑀 𝑖𝑀𝑆𝑀𝑥 𝐼𝐺𝐺𝐼 = 𝐺𝑀𝑒 𝑖𝑀𝑆𝑀𝑥 𝐼𝐷𝐷𝐷 = 𝐷𝑖𝑒𝑀𝑒𝑒𝑖𝑜𝑀 𝑜𝑜 𝑆𝑀𝑑𝑀𝑑𝑜𝑒𝑝𝑀𝑀𝑒 𝑖𝑀𝑆𝑀𝑥,𝑒𝑀𝑒𝑒𝑀𝑀𝑒 𝑑𝑀𝑑𝑣𝑀𝑜 𝐼𝐶𝐶 = 𝐶𝑒𝑖𝑒𝑖𝑒𝑀𝑑 𝐹𝑀𝑒𝑒𝑜𝑒 𝑖𝑀𝑆𝑀𝑥 Manufacturing strategy The analytical models for manufacturing strategy are used to calculate the opera- tional competitiveness indexes of companies in different competitive groups, namely prospector, analyzer and defender (Miles & Snow) [11]. The responsive- ness, agility and leanness (RAL) holistic model supports the theory of analytical Acta Wasaensia 169 models using four main criteria, i.e. quality, cost, time and flexibility. These ana- lytical models have good transferability to any other organization [12]. According to Takala et al. [13], the manufacturing strategy index (MSI) is mod- elled based on the multi-criteria priority weights of Q (Quality), C (Cost), T (Time/delivery) and F (Flexibility), as function: 𝑀𝑆𝐼 = ∫𝑀𝑆𝐼 (𝑄,𝐶,𝑇,𝐹) The equations to calculate normalized weights of core factors are as follows. 𝑄´ = 𝑄 𝑄 + 𝐶 + 𝑇 𝐶´ = 𝐶 𝑄 + 𝐶 + 𝑇 𝑇´ = 𝑇 𝑄 + 𝐶 + 𝑇 𝐹´ = 𝐹 𝑄 + 𝐶 + 𝑇 + 𝐹 Q = Quality; C = Cost; T = Time/delivery; F = Flexibility The analytical models to calculate the manufacturing strategy indexes of opera- tional competitiveness in each group are as follows: The MSI model for prospector group: 𝑀𝑆𝐼𝑃 = 1 − �1 − 𝑄′1/3� ∗ (1 − 0,9 ∗ 𝑇′) ∗ (1 − 0,9 ∗ 𝐶′) ∗ 𝐹′1/3 The MSI model for analyzer group: 𝑀𝑆𝐼𝐴 = 1 − (1 − 𝐹′) ∗ (𝑀𝑎𝑜 �(0,95 ∗ 𝑄′ − 0,285) ∗ (0,95 ∗ 𝑇′ − 0,285)∗ (0,95 ∗ 𝐶′ − 0,285) �)1/3 The MSI model for defender group: 𝑀𝑆𝐼𝐷 = 1 − �1 − 𝐶′1/3� ∗ (1 − 0,9 ∗ 𝑇′) ∗ (1 − 0,9 ∗ 𝑄′) ∗ 𝐹′1/3 Transformational leadership with technology level To analyze manager personal affection and employee’s expectation in the leader- ship this case study uses transformational leadership indexes. This holistic model of a human being from resource allocations to behavior and finally to outcome directions and outcomes has been built based on psychic, social, functional, or- ganizational and structural factors and put together according to the sand cone 170 Acta Wasaensia model and participation objectives in leadership of an organization (Takala et al.) [3]. The theoretical frame of the analytical models is based on the theory of transfor- mational leadership [15] and a modified sand cone model by integrating technol- ogy level into part of the resources is proposed in Liu & Takala [14]. Based on the analytical models for transformational leadership, these are further developed by integrating technology into resources for the evaluation of leadership indexes and outcomes of transformational leadership. The analytical models for evaluation of leadership are as follows. Outcome index (OI): According to Liu & Takala (2009b: 13), different categories of outcome indexes all lead to nearly the same total leadership indexes, therefore this empirical re- search uses OI model without classification: 𝑂𝐼 = 1 −𝑝𝑀𝑥 ��13 − 𝐸𝐸� , �13 − 𝑆𝑆� , �13 − 𝐸𝐹�� The categorized OI models (Takala, Kukkola & Pennanen 2008; 2009) are pro- visional and will be explored more in future research. The OI model for prospector group: 𝑂𝐼𝑃 = 1 − �1 − 𝐸𝐸13� × (1 − 𝐸𝐹) × (1 − 𝑆𝑆) × 𝑆𝑒𝑆{𝐸𝐸, 𝑆𝑆,𝐸𝐹} 13 where EE ≥ 0.43 and EF + SA ≤ 0.57 The OI model for analyzer group: 𝑂𝐼𝐴 = 1 − �1 − 𝑆𝑆13� × �1 − 𝑆𝑒𝑆{𝐸𝐸, 𝑆𝑆,𝐸𝐹} 13� where SA ≥ 0.43 and EE + EF ≤ 0.57 The OI model for reactor group: 𝑂𝐼𝑅 = (𝑂𝐼𝑃 + 𝑂𝐼𝐴 + 𝑂𝐼𝐷) ÷ 3 where EE < 0.43 and SA < 0.43 and EF < 0.43 Acta Wasaensia 171 EE = extra effort; SA = satisfaction; EF = effectiveness Leadership index (LI): 𝐿𝐼 = 𝐷𝐿 × (1 −𝑝𝑀𝑥{𝑃𝐿,𝐶𝐿}) × �1 − �14 −𝑝𝑀𝑥{𝐼𝐶, 𝐼𝑀, 𝐼𝑆,𝐵𝑇}�� DL = deep leadership; PL = passive leadership; CL = controlling leadership IC = individualized consideration; IM = inspirational motivation; IS = intellectual stimulation; BT = building trust and confidence Resource index (RI) integrating with Technology index (TI): 𝑅𝐼 = �1 − 𝑃𝑇 × (1 − 𝑇𝐼)� × (3 × 𝑝𝑖𝑀{𝑃𝐶, 𝐼𝑇,𝑂𝑅} × 𝑇𝐼) PT = people, technology and know-how; PC = processes; IT = information systems; OR = organizations (groups, teams) 𝑇𝐼 = 1 −𝑝𝑀𝑥��𝑆𝑆𝐷𝐼𝑜𝑜𝐼𝐺𝑜 − 𝑆𝑆|,�𝐶𝑅𝐷𝐼𝑜𝑜𝐼𝐺𝑜 − 𝐶𝑅|, �𝐵𝑆𝐷𝐼𝑜𝑜𝐼𝐺𝑜 − 𝐵𝑆|} SH=Spearhead technology; CR=Core technology; BS=Basic technology Combined total leadership index (TLI): 𝑇𝐿𝐼 = 𝑂𝐼 × 𝐿𝐼 × 𝑅𝐼 It is proposed to model the overall competitiveness index (OCI) as the function: 𝑂𝐶𝐼 = 𝑜𝑂𝐶𝐼(𝑜𝑀𝑀𝐼 ,𝑜𝑇𝑇𝐼) = 𝑜𝑀𝑀𝐼 × 𝑜𝑇𝑇𝐼 = 𝑀𝑆𝐼 × 𝑇𝐿𝐼 According to Liu & Takala (2009b: 14), in some cases the OCI can be modelled as the reduced function: 𝑂𝐶𝐼 = 𝑜𝑂𝐶𝐼(𝑜𝑀𝑀𝐼 ,𝑜𝑇𝑇𝐼) = 𝑜𝑀𝑀𝐼 × 𝑜𝑇𝑇𝐼 = 𝑀𝑆𝐼 × 𝑂𝐼 × 𝑇𝐼 172 Acta Wasaensia Implementing sustainable competitive advantage to the public sec- tor’s management system According to Liu [4] the key idea of implementing SCA is by measuring all the time MSI, TLI including OI, LI, RI, TI, and through S&R to find the critical fac- tors in resource allocation and make improvements in the lower level founda- tions, which in turn helps to make dynamic adjustments based on the changing business situations to improve the upper level strategies. To implement SCA into management system it is important to describe the target organization. The public sector has many special characteristics which affect essentially how it is suitable to taking account of developing the processes or products produced by the public organizations [5]. According to Kiviniemi [16] the public sector differs from the private sector among others as follows: The operation is directed by the objectives related to social policy. The operation is regulation bound. The operation is budget bound. The organization structure is often multi-level because the public services are nationally directed. The administration and control of public services are managed with several dif- ferent branches of administration which is why the service structures have segmented and have specialized inside both the government and the municipali- ties. From the properties follows that communal objectives are central the public or- ganization’s operations and that the operation is directed from the needs of the whole society. On the other hand, this will offer an advantage for the developing when the above mentioned factors are taken into consideration. On the results of the developing of one single unit it is preconditions to enlarge and apply to the whole public sector. According to Oulasvirta [5] key aspects of the multi-level or- ganization’s service production are access to information, levels of the organiza- tion are in relation to each other in the service chain and the upper levels of the organization support the lower. Oulasvirta describes the different levels of the public administration in general and characterizes their opportunities to get in- formation for example about the quality of the service. The target organization is a part of wider public sector organization – although is the one which can compared to producers in a Customer-Producer Model [17]. Acta Wasaensia 173 There are many such models [18] and criticism against them as well (e.g. Vester- inen) [19]. Duality of the model is based on the By-Laws and an inner role in the City of Seinäjoki, its Environment and Technical Infrastructure Service Center. The target unit represents a local authority too and is not separated from the di- vision [17]. Still, the unit’s operations strategy needs to be parallel with major stakeholders in the City of Seinäjoki, its Strategy’s, By-Laws and Directives [20- 24]. According to the Emergency Power Act’s (2011/1552 & 1991/1080) [25-26] mu- nicipalities shall ensure, by means of emergency plans, prior preparation of emergency operations and other measures, that their duties will be performed with the least amount of disruption also in emergency conditions. At 20 years operations focus has been moved from extremely unusual emergency conditions to common incidents in the normal situations [27-28]. Possibilities to face a tur- bulent situation have risen. Need for proactive operations have risen [29]. De- mands for public services have dramatically changed too. Restructuring of the public sector creates expectations for producing services and monitor service quality. Meaning and value of the “some other one’s resources” is not same any more either. According to Virta differences have to recognize and identify com- mon [30]. Therefore implementing SCA to public sector’s management system needs investigation in every level – the effects of operation, leadership, technolo- gy and examine its transformational capabilities to sustain and develop the over- all competitiveness potential of an organization. Results Figure 1 demonstrates the comparison between the experiences and expectations of the respondents. The attributes with the biggest gap between experience (past) and expectation (future) are the strongest ones. Fig. 1. Detection of the attributes for future competitiveness. 174 Acta Wasaensia The average levels of expectations are higher than the actual level of experiences, which means that the stated targets were not fully achieved. The below listed graphic (Figure 2) implies that among the attributes with the biggest gap only one is expected to get worse. This attribute is marked by red rectangle over the attribute. Fig. 2. Balanced Critical Factors (Operations Priorities). The red marked attribute (2.4) is Control and optimization of all types of inven- tories. This implies well the assessment situation after the crisis – the consolida- tion of municipalities, which can be seen as the result of changed operation envi- ronment. The implementation index (IMPL) was used for evaluating the usability of the results from the AHP assessments. The IMPL value is calculated by dividing the standard deviation of attribute assessment results by the value of the correspond- ing average value (Takala) [31]. The figure 3 shows the level of deviation between the participants’ responses. The lower the value of an attribute the more reliable the result is. Fig. 3. Technology IMPL. In the survey that has been done to supervisors, the most important factor that affects to operations is quality (61 %). Figure 4 shows there are strong needs for time to sustain quality. In daily jobs supervisors needs to cooperate with other Acta Wasaensia 175 Facility Management units and several customers. They have to guide employees and, of course, supervise operations in facilities services. In the survey that has been done to the workers the most important factor that affects operation is qual- ity also (68 %). The more strongly affecting factor is time (27 %). (Figure 5) Fig. 4. Supervisors Operations Factors. Fig. 5. Workers Operations Factors. Maintenance manager did the same survey after the actual flood crisis. Figure 6 shows the most important factor that affects operation is quality (67 %) in past and future (65 %). Comparing to supervisors different factors are time and flexi- bility. Content of the tasks is showing in the results. Fig. 6. Manager’s Operations Factors (Past & Future). 176 Acta Wasaensia Fig. 7. Operational competitiveness in category PAD (Past & Future). Manager & supervisors has responsibility to achieving key performance results. Therefore they have a financial moment in the weekly meetings. The important factor for both is the cost. The strongest affecting strategic type in the supervi- sor’s level is prospector. It is same as in the manager and workers level has (Fig- ure 8). In the future strongest affecting strategic type in the manager level is pro- spector. Maintenance manager has to make estimations and research to evaluate possibilities and risks. Need for managing finances rises because the demand for productivity rises in the public sector. The methodology to allocate preferable strategy type is liable. Fig. 8. Outcome indexes. The leadership index (LI) is based on the weighting of factors, i.e. deep leader- ship (DL), passive leadership (PL), controlling leadership (CL) and individualized Acta Wasaensia 177 consideration (IC), inspirational motivation (IM), intellectual stimulation (IS), building trust and confidence (BT). The role of the manager is in monitoring quality, steering processes according to the present strategy. Controlling leader- ship index is higher than other levels. This is parallel to the unit’s strategic goal, to achieve change in operations culture from reactive maintenance to proactive maintenance, repairs and replacement. Fig. 9. Transformational leadership factors. Fig. 10. Total Leadership Index (TLI). A long-lasting co-working between workers and supervisors shows in the results (Figure 11). 178 Acta Wasaensia Fig. 11. RI integrating with TI. Job satisfaction results has been higher than average in the Environment and Technical Infrastructure Service Center [32]. All informants gave same indica- tion. The results indicate trustful relationship and good atmosphere in the unit. For successful operations affection of the supervisors are essential. They design, change and supervise daily working processes and create working time and pro- ject schedule for every year since 1980. Therefore supervisor’s deep leadership index should be much higher than unit’s manager. Maintenance manager other task, preparedness liaison officer, is showing at figure above too – be prepared, do future scenarios. The results indicate that workers and supervisors have expe- rienced and they have critical knowledge about resources allocations. Weak real estate conditions foreseen unpredictable needs of repairs. Working at during in- cident has been occurred and will be in the future too. The City of Seinäjoki has 605 different building from few square meters hut to thousands square meters service buildings which include e.g. school, sport hall, daycare center, etc. The replacement value of the real estate property is approximately 456 Million Euros. The need for maintenance actions are over 8 Million Euros per year. The condi- tion class index of the real estate property was approximately 75 % (2010-2011), which means Good (≥ 75 %). According to Trellum Consulting (2010) this index is based on the estimation and evaluation on the sites. Assessments underline the fact of risk possibilities in several buildings. Heavy rains or other nature hazards, construction defects, wrong use, etc. may cause need of unforeseen repairs on the buildings. A critical factor for indoor climate conditions and thereby building us- ers too, is the water damage. The challenge is in relation to where and when the damage is detected. Humidity exposure may prevent use of the premises for the time of drying and repairs. Acta Wasaensia 179 Fig. 12. Total Leadership Index in Group PAD. Oulasvirta writes interest of her study was to determine how the upper level of the organization to provide a service is justified to assess. The conclusion of her dissertation underlines the lower level of the organizational point of view, is not sufficient to evaluate the upper e.g. quality award criteria. What is essential is whether the upper successful in their own part of the work to support services end users. [5] Discussion The workers and supervisors have been working together 20-30 years. Mainte- nance manager has been working four years at the target organization. The re- sults bring out the affection of the crisis basically in the management level. As Oulasvirta describes an opinion of the other levels should be taken into account of. There have to be more respondents from different levels, although the results in different level form “right”. Commonly the most important criterion “quality” could be seen in knowledge, material choices, in know-how and identification of malfunction mechanism in the building. Result is also parallel with the expected value of the stakeholders. The quality of construction, building or maintenance affects the value of the real estate property. The worker’s level results validity and reliability are intelligible. Taking care of the occupational safety, the carefulness and the exactness of the craftsmanship are the factors of the quality in the work- ing level. The quality work shall need time in the right place. The quality has been defined at several department meetings for the workers since last three years: much more important is considered euro per lifespan like an unconsidered euro per hour. In regard to the resources the most critical factors are the preconditions made possible by information and the technology, the quality management of the 180 Acta Wasaensia products and functions and processes, clear task divisions and responsibility di- visions at separate stages of the process, utilizing of different organizing meth- ods. For the general operations, in regard to the resources some of the critical factors are the developing, information technology, cooperation of processes and customers. These factors shows right direction in the customer orientated ac- tions. The unit carried out customer satisfaction inquiry [33] to whole organiza- tion of the City of Seinäjoki in the summer and autumn of 2011. The responding rate was over 16 % (n=509). Maintenance manager produced the Quality Guid- ance Handbook [34] to the unit conducting to the results. Implementation start- ed in the beginning of 2012. Conclusions The study of implementing sustainable competitive advantage to the public sec- tor’s management system is essential – it uses the Sensing and Responding methodology to finding critical factors in experiences and expectations between different organizational levels. It checks do the all aspects efforts or not. The study presents methodology which ensures that the various levels of the organi- zation are operating in accordance with common strategy. The target organiza- tion is one of the many units of the public sector in Finland. All those units and their strategic private partners form a chain for the goals of the Society Security Strategy [35]. The value of the methodology is in its ability to make the structure of the organizations and strategies transparent for developing actions. General finding of the development work is an importance of information technology for the target organization and transformational leadership for proactive prepared- ness [36]. (Figure 13) Fig. 13. General findings for process improvement in the target organization. Acta Wasaensia 181 Preparedness as an operational action has a strategic goal: ensures minimum dis- ruption to the management of the tasks in all situations [37]. Still, this public sec- tor’s continuity planning is quite often imagined to be a mechanical work of writ- ing or just updating names in the documents. However, society's preparedness for the last few years has shifted in exceptional circumstances to usual fault and special situations [28]. In those cases the key challenge is catch up the gap be- tween imagination and reality before the worst case scenario is realized [38-40]. Accomplish sustainability to the operations need for preventing on design [41]. Designing work is identifying, assessing and analyzing the organization or envi- ronment what are the threats or operations vulnerabilities in there. To succeeded service producer have to know customers core operations to steers supporting services. Participation to the quality work is essential. [42-43]. On the other hand preparedness and comprehensive security are a part of municipality’s security policy and citizen’s comprehensive well-being [44]. According to rescue director the preparedness plan should approve by the City Council as other policies [45]. According to audit manager of the City of Seinäjoki monitoring and evaluation of the objectives of preparedness plan should be carried out annually. Therefore the steering of the prevention actions should be link to annual budget and financial plan. Figure 14 shows the proposition for steering of proactive preparedness to achieve sustainable competitive advantage. Fig. 14. Steering processes for SCA Table 1. Abbreviations of the steering process (Fig. 14). HYTS Well-being and comprehensive security plan (Approved by City Council) KVSYO Preparedness plan (Common part, “threats in general, nationally”, Approved by City Board) SVS Preparedness plan (Strategic part, “for whom, where and why we are doing”) OVS Preparedness plan (Operational part, “how we do it”) PVS Preparedness plan (State of emergency situations, “war clouds, nuclear fallout, pandemic”) TAKVS Preparedness plan (Service Center’s design for preventions, annual actions) KJRVH City’s practicing (by an order of Mayor) TAE TTS Annual budget and financial plan 182 Acta Wasaensia Research Highlights The research design key was the question how to ensure that the various levels of the organization are operating in accordance with a common strategy. The prac- tical result of the SCA methodology utilizing includes an important aspect of the multi-level organization’s service production: an access to information. During the process of sense and respond, operational strategy adjustment systems were developed by utilizing critical factor evaluation. System development led to the practical win-win-win solution in collaboration with the unit’s business partners after the research ended (Fig. 15). Fig. 15. The practical result of the SCA implementation 2012–2013. The obvious benefit of the SCA methodology utilizing from practice point of view is in its ability to make the structure of the organizations and strategies transpar- ent for developing actions. On the other hand, the weak side methodology is its high requirement of knowledge. It is a consulting tool that needs adjusting and calibration of the successful use. So that they are pointing in the ”right” direction, the SCA methodology user has to be experienced from many tasks. References [1] Hallberg committee, Preparedness and comprehensive security. Committee report [http://vnk.fi/julkaisukansio/2010/j21-varautuminen-j1511j-beredskap- preparedness/PDF/en.pdf]. Helsinki. Prime Minister Office, Finland, 2011. ISBN 978-952-5896-77-0 (pdf). [2] Nadler D. & Takala, J., The Development of the Critical Factor Index Method. Faculty of Technology, Department of Production, University of Vaasa, 2008. Acta Wasaensia 183 [3] Takala J., Management and deep leadership sand cone model for human re- source allocation. The 11th International Conference on Productivity and Quality Research., 2005. [4] Liu Y., Implementing Sustainable Competitive Advantage for Proactive Op- erations in Global Turbulent Business Environments. [http://www.uva.fi/materiaali/pdf/isbn_978-952-476-314-1.pdf]. University of Vaasa, 2010. ISBN 978-952-476-314-1. [5] Oulasvirta L., Palvelun laadun arviointi moniportaisessa julkisessa organi- saatiossa. Tampereen yliopisto, kasvatustieteiden tiedekunta, 2007. pp. 71-75, 152-162. ISBN 978-951-44-6997-8 (pdf). [6] Saaty T.L., The Analytic Hierarchy Process: Planning, Priority Setting, Re- source Allocation. New York, McGraw-Hill International Book Co., 1980. ISBN 978-007-054-371-3. [7] Takala J. & Hirvelä, J. & Liu, Y. & Malindzag, D., Global manufacturing strategies require "dynamic engineers"? Case study in Finnish industries [http://www.emeraldinsight.com/0263-5577.htm]. Vaasa, Kosice, University of Vaasa, Technical University of Kosice, 2007. Vol.107, No.3, pp.326-344. [8] Takala J., Hirvelä J., Hiippala P., Nissinen V., Management and deep leader- ship sand cone model for human resource allocation. 4th International DAAAM (Automation & Manufacturing) Conference, ATDC (Advanced Technologies for Developing Countries)‟ 2005, September 21–24, 2005. Slavonski Brod, Croatia. [9] Haeckel S.H., Adaptive Enterprise: Creating and Leading Sense-and- Respond Organizations. Harvard Business Press Books, 1999. [10] Ranta J-M., Takala J., A Holistic Method for Finding Out Critical Features of Industry Maintenance Services. International Journal of Services and Stand- ards, Vol.3, No.3, Pages 312-325. University of Vaasa, Department of Production, 2007. DOI: 10.1504/IJSS.2007.013752. [11] Miles R.E., Organizational Strategy, Structure, and Process. New York, McGraw-Hill, 1978. [12] Takala J., Rautiainen, M. Measuring Customer Satisfaction and Increasing It by Choosing the Right Development Subjects. The 2nd International Confer- ence on Logistics & Transport, LOADO 2003, 10-12 September 2003. University of Vaasa, Industrial Management, 2003. 184 Acta Wasaensia [13] Takala J., Global Manufacturing Strategies Require “Dynamic Engineers?”: CaseStudy in Finnish Industries. Vaasa, Industrial Management & Data Systems, 326-344, 2007. [14] Liu Y., Takala J. Proactive Crisis Management in Global Manufacturing Operations [http://www.intechopen.com/books/products-and-services--from-r- d-to-final-solutions/proactive-crisis-management-in-global-manufacturing- operations]. - Department of Production, University of Vaasa, 2010. ISBN 978- 953-307-211-1. [15] Bass B.M., ‘Does the transactional – transformational leadership paradigm transcend organizational and national boundaries?’. New York, American Psychologist, 1997. Vol. 52, No.2, pp.130–139. [16] Kiviniemi M., Julkiset palvelut ja organisaatiorakenteet. Valtionhallinnon kehittämiskeskus. Helsinki, Valtion painatuskeskus, 1989. ISBN 951-53-0377-X. [17] Kuntaliitto, Tilaaja-tuottaja -toimintatavan peruselementit [http://www.kunnat.net/fi/palvelualueet/jarjestaminen/tiltu/peruselementit/Si vut/default.aspx]. Helsinki, Kuntaliitto, 2006. [18] Kallio O., Martikainen J-P., Meklin P., Rajala T., Tammi, J. Kaupungit tilaa- jina ja tuottajina - Kokemuksia ja näkemyksiä Jyväskylän, Tampereen ja Turun toimintamallien uudistushankkeista. ed. Kunnallistutkimuksia. Tampereen yli- opisto. Tampereen yliopistopaino Oy Juvenes print, 2006. pp. s.43-44. ISBN 951-44-6586-5. [19] Vesterinen V., Kunta ja yhtiöittäminen [http://www.kaks.fi/sites/default/files/1159-Tutkjulk56_net.pdf]. Vamma- la, Kunnallisalan kehittämissäätiö KAKS, Pole-Kuntatieto Oy, 2006. ISBN 952- 5541-51-X (pdf). [20] Seinäjoen kaupunki, Viranhaltijaorganisaatiokaavio 2012 (pdf) [http://www.seinajoki.fi/hallinto/kaupunkiorganisaatio.html]. Seinäjoki, Hallin- to, 2012. [21] Seinäjoen kaupunki, Turvallisuussuunnitelma 2008-2012 [http://www.seinajoki.fi/hallinto/.julkaisut.html/33574.pdf]. Seinäjoen kaupun- ki, Hallinto, 2007. [22] Seinäjoen kaupunki, Sisäisen valvonnan ohje [http://www.seinajoki.fi/hallinto/johtosaanto/toimintasaanto/sisaisen_valvonn Acta Wasaensia 185 an_ohje.html]. Seinäjoen kaupunki, Hallinto, 2010. Kaupunginhallitus 5.7.2010, § 349. [23] Seinäjoen kaupunki, Seinäjoen kaupungin strategia 2009-2016 [http://www.seinajoki.fi/hallinto/.julkaisut.html/30092.pdf]. Seinäjoen kau- punki, Hallinto, 2009. KValt 29.6.2009. [24] Seinäjoen kaupunki, Seinäjoen kaupungin valmiussuunnitelma, yleinen osa. Seinäjoen kaupunginhallitus § 459, 2007. [25] Ministry of Justice, Emergency Powers Act (1080/1991) [http://www.finlex.fi/laki/kaannokset/1991/en19911080.pdf]. Helsinki, Parlia- ment of Finland, 1991. 1080/1991. [26] Ministry of Justice, Emergency Powers Act (1552/2011). Helsinki, 2012. 1552/2011. [27] Korhonen J., Kunnan kriisijohtaminen [http://info.pelastusopisto.fi/kirjasto/Sarja_A/A1_2010.pdf]. Kuopio, Pelastus- opisto, 2010. ISBN 978-952-5515-87-9 (pdf). [28] Aine A., Nurmi, V-P., Ossa, J., Penttilä, T., Salmi, I., Virtanen V. Moderni kriisilainsäädäntö. Helsinki, Sanoma Pro Oy, 2012. ISBN 978-952-63-0682-7. [29] Ministry of Finance, Using services and information [http://vm.fi/vm/en/03_press_releases_and_speeches/01_press_releases/201 21019Firstc/julkictstrategy_EN_20121031.pdf] = A proposal for the first com- mon strategy to address challanges in public sector ICT utilisation 2012- 2020. Helsinki, Ministry, 2012. [30] Virta S., III kansallinen turvallisuustutkimuksen seminaari, Yhteisen tun- nistaminen - Avain tavoitteelliseen verkostoitumiseen. Tampere, Research Group on Security Studies, School of Management, University of Tampere, 2013. Vol. III. [31] Takala J., Integration of Operations Strategy Into Sense & Respond Re- source Allocations by Technology Rankings [http://www.abepro.org.br/arquivos/websites/42/Palestra_ENEGEP_Josu_Tak ala.pdf]. Rio De Janeiro: ABEPRO, Brazilian Association of Industrial Engineer- ing; University of Vaasa, 2012. [32] Mauno S., Feld T., Kinnunen U., Perko K. Rewarding and sustainable health-promoting leadership. University of Tampere, Mälardalens Högskola, 186 Acta Wasaensia Universität Leipzig, Työsuojelurahasto, 3 10, 2011. Tammikuu 6, 2013. http://www.uta.fi/projektit/resulead/suomeksi/index.html. [33] Kosonen V., Käyttäjätyytyväisyystutkimus: Seinäjoen kaupungin tekniik- kakeskuksen tilapalvelujen tulosalue [http://urn.fi/URN:NBN:fi:amk- 2011113016492]. - Seinäjoen kaupunki : Ylläpitopalvelut yksikkö, 2011. [34] Vornanen V-J., Laadunohjauksen käsikirja ("Handbook for Quality Gui- dance"), Ylläpitopalvelut yksikön työkirja. Seinäjoen kaupunki: Tekniikkakeskus, tilapalvelut, ylläpitopalvelut yksikkö, 2012. Unpublished. [35] Ministry of Defence, Security Strategy for Society [http://www.defmin.fi/files/1883/PDF.SecurityStrategy.pdf]. Helsinki, Govern- ment Resolution 16.12.2010, 2010. ISBN 978-951-25-2235-4 (pdf). [36] ISO/PAS 22399:2007 Societal security - Guideline for incident prepared- ness and operational continuity management. Geneva, ISO, 2007. ISO/PAS 22399:2007. [37] Kaukonen E., Pelastustoiminnan johtaminen [http://www.pelastusopisto.fi/pelastus/images.nsf/files/E930C15689A09493C2 2571E3003AD816/$file/Johtamisopas.pdf]. Kuopio, Pelastusopisto, 2005. [38] Ministry of Finance, Internal Control and Risk Management Framework for Finnish Central Government Agencies and Funds [http://www.vm.fi/vm/en/04_publications_and_documents/03_documents/Fi nnish_Central_Government_Internal_control_and_risk_management_framew ork.pdf]. Helsinki, Government Advisory Board for Internal Control and Risk Management, 2005. [39] Pitkämäki J., Länsi- ja Sisä-Suomen aluehallintoviraston kokonaisturvalli- suuden yhteistoiminta - Seurannan ja ohjauksen kehittäminen: Hyvinvointipal- velujen ja turvallisuuden tilan ohjaus- ja arviointi. Tampere, Aluehallintovirasto (Regional State Administrative Agency), 2012. [40] Turvallisuus- ja puolustusasiain komitean sihteeristö, Varautuminen ja jat- kuvuudenhallinta kunnassa [http://www.yhteiskunnanturvallisuus.fi/fi/ajankohtaista/95-varautuminen-ja- jatkuvuudenhallinta-kunnassa]. Helsinki, Puolustusministeriö, 2012. ISBN 978- 951-25-2336-8 (pdf). Acta Wasaensia 187 [41] Sulankivi K., Mäkelä, T., Kiviniemi, M., Tietomalli ja työmaan turvallisuus [http://www.vtt.fi/files/projects/turvabim/turvabim_loppuraportti_090312.pdf ]. Helsinki, VTT, 2012. ISBN 978-951-38-7143-7 (pdf). [42] Kay J., Why Firms Succeed. Oxford, Oxford University Press, 1995. [43] Kotler P., Lee N., Marketing in the Public Sector - A Roadmap for Improved Performance. New Jersey, Wharton School Publishing, 2007. Third Printing, January 2008. ISBN 978-0-13-187515-9. [44] Kuntaliitto, Kuntaliitokset. 2.2.2013. - http://www.kunnat.net/fi/palvelualueet/kuntaliitokset/Sivut/default.aspx. [45] Korhonen J., Ström M., Kunnan valmiussuunnitelman yleisen osan malli ja ohje sen käyttöön [http://www.pelastusopisto.fi/suomi/tietopankki]. – Kuopio, Pelastusopisto, 2012. ISBN 978-952-5905-24-3 (pdf). 188 Acta Wasaensia Towards Joint Performance: Building Dynamic Capabilities for Public Critical Asset Maintenance Published in Management. (2014). Volume 9, Number 3, pp. 171‒189. Authors: Vornanen, V-J. & Takala, J. Abstract – The purpose of this study aims to present path the joint performance – how the build dynamic capabilities for public critical asset maintenance. The study examined this by finding out the Sand Cone-model and Kano-model con- tent linkages to the 20 Finnish largest municipality’s Council’s Action Plans (CAP’s). The study overall is based on a case study, supplemented by the content analysis and the survey. Referring to the content analysis of Finnish 20 largest municipalities previous and current Council’s decision-making 2012–2013, a common strategic objective is economic continuity. The case study explains the implementation to conduct multi-focused strategies to the common order fulfill- ment process. The dynamic capabilities conducts several strategic actions. The study utilized Critical Factor Index –analysis to examine network partners. The most significant contributions of the paper are the task of resource allocation to achieving multi-focused strategic goals and an example how the task has been made of. Keywords – Local Public Government, Dynamic Capabilities, Critical Factor Index, Kano Model, Sand Cone Model. Acta Wasaensia 189 Introduction Does the number of public strategies fragmented common will? Fragmentation is characterized by a dynamic environment, but is it a complex puzzle without a corner piece? Complexity challenges the common objectives and policies on a large scale. Maintaining customer service delivery in every circumstance is a key objective of the Finnish society. In this study, combined with the Finnish 20 larg- est municipality decision-making and results of the maintenance network’s dy- namic capabilities research, is aiming to build a development path the joint per- formance. Background How to build dynamic capabilities for public critical asset maintenance? This is the key question of the paper. In a larger perspective, the challenge is to find a solution to conduct the several public and Public-Private partnerships – organizations effectively for achieving sustainable competitive advantage – where to start? The research approach is as follows. The paper examined municipali- ties’ sequential Councils’ Action Plans (CAP’s) to identify and quantify the fre- quency of keywords and content criteria of dynamic capabilities that were related to the Sand Cone and Kano Model linkages. Referring to Rannisto (2005: 39) and Jalonen (2007: 171) the political and administrative processes are in close inter- action in the preparation of municipal decision-making. To measure the public order fulfillment process goal, the paper drafts shared (1) the CAP’s-based expec- tations and (2) Kano-model -based customer satisfaction objectives – what mat- ters taken into account to promote modern, the vital functions maintenance. To clarify the service network’s operations the study brings together a CAP’s-based proposal for Balanced Scorecard (BSC) criteria. To manage the service network, the research identifies a critical factor index (CFI) of the network’s dynamic ca- pabilities (3). Figure 1. 190 Acta Wasaensia Figure 1. Control and economic processes as a part of public order fulfilment process. The BSC-based external customer is a functioning health care and welfare ser- vices under all circumstances, or other responsible authority’s critical asset need in escalating circumstances – as an objective of a comprehensive security in the public order fulfilment process. Both the common factor is a useful and appro- priate operational floor space, which will create a mission to reliable and resilient service supplier. In the case study supplier for the needs is the public Facilities services unit, a municipal support service with service network. The network management is based on the publicly available Technical Center’s operation rule of the City of Seinäjoki (2011: 6), and the Author’s role in the management of the public management post. The Author’s organizational status is multi- dimensional. It includes strategic level task (Preparedness Liaison Officer), but not direct contact or systematic dialogue with the political decision-makers. In the paper, Author interprets the council’s policies, identify capabilities and possi- bilities, and implement several development actions as in the portfolio approach in the case study. According to the Author’s work history in three different size organization between 2002‒2014 (02‒06; ~2000 citizens, 06‒09; ~4500 citi- zens, 09‒; ~60000 citizens), the size of the municipality organization’s structure changes the nature of the officeholder activities, content and activity level, for example, closer to the customer interface and turbulent environment. Referring Beckford (1998: 160) the key to organizations’ success rests on communication within the organization and between the organization and its environment. Tuo- mi (2012: 18) writes that, in many cases the situational approach would be suita- ble for the quality management in the public sector. There are three main tasks of the system: (1) strategic policy making process, (2) design and development con- trol, and (3) measure improvement actions, control and monitoring. Figure 1 il- lustrates the research’s framework as well. The Research Design – According to Arbnor & Bjerke (1997) the creation of methodological approach as a process, which combining the theory of science Acta Wasaensia 191 and methodology. The research paradigm has an influence to the whole research process from selecting the research problem, selecting the research methods, im- plementing the research, and finally the kind of contribution that can be achieved through the research. The study overall is based on a case study, supplemented by the content analysis and the survey, hence, the paper can be characterized as qualitative and multidisciplinary. Referring to Arbnor & Bjerke, this study exam- ines the reality as mutually dependent fields of information, as a word of symbol- ic discourse, and as a social construction. The theoretical part describes method- ology, and the empirical part builds dynamic capabilities. The study takes ad- vantage of the resource-based theory and transformational leadership. The moti- vational factor to do the study is based on the multi-municipal-oriented risk management related research needs, especially from the municipality point of view. The need for the research emerged from the Annual Municipalities Risk Management Days –event, which author participated and outlined the research challenges. Methodology The Kano Model (Kano, 1984) helps to understand the product or service charac- teristics of relationship with customer satisfaction. The Kano Model (2014) de- fines the quality attributes of product/service in three ways: Performance, Basic, and Excitement. In this paper, the Kano Model-based service expectations are formed from the 20 largest Finnish municipalities Council’s Action Plans, CAP’s. On the other words, the customer satisfaction to support service’s processes is linked to multi-municipal expectations of service quality and characteristics (Ta- ble 1). In the original, a competitive service meets Basic attributes, maximizes Performance attributes, and includes as many Excitement attributes as possible at a cost the market can bear. This study examines the CAP’s contents according to performance capability criteria to form a successful business strategy. Table 1. Kano Model -based data mining and the structure of content- classification. Example Criteria for CAP’s-based Service/Manufacturing Strategy “Must be” –phrases in the CAP’s Cost Flexibility Quality Time “… Profit for the year must be positive...” x Sum (weights) nc (0.000) nf (0.000) nq (0.000) nd (0.000) The Council’s Action Plan (CAP) is based on the Local Government Act, section 65. The annual municipal plans and reports are based on the Legislation and oth- er Norms regulating Municipal Budgeting and Accounting in Finland (Näsi, 2004). The local public government CAP’s are publicly available materials. In 192 Acta Wasaensia substance, the CAP can be described as functional or policy, and only first year of the plan, the budget, is legally binding. CAP presents municipality’s operating and financial targets. The CAP is not just a strategy map, it is the multi-strategy map, the highest decision-making document that describes by words and num- bers all of the services operating principles of the municipality to produce and arrange. The CAP has all strategic policies, highly approved information, which is based on the interpretations made. It is just the right length in relation to inter- pretability. Every Council is required to submit an action plan, as well as the pre- vious did every year. The information provided by CAP is possible to build an il- lustrative picture the multivalent municipality. Technically, the document is A4 size, traditionally printed on paper, and pages are written on both sides. More and more public documents are available on the internet too. In the beginning 2013 Finland has 320 municipalities (The Association of Finnish Local and Re- gional Authorities, 2013). The group of 20 major cities of Finland is based on the decision of the Ministry of Finance, which set the productivity program co- ordination and follow-up group of the 20 largest municipalities of the 6th of May 2010. The group represents 2013 about 50,6 % of Finland’s population, but only 6,3 % of all municipalities. The municipal elections are held every four years. Municipalities the highest decision-making body, Council, may change at the time and the municipal strategies may be subject to change as well. The latest municipal elections were 2012 and current Councils started in the beginning 2013. A year after this, it is the time to look at what kind of changes can be seen. The current Councils have their first administrative year behind. The Sand Cone Model (Ferdows & De Meyer, 1990) illustrates the structure of four different capabilities (Cost efficiency, Speed, Dependability, Quality) con- tributing to organizations’ manufacturing strategies. In order to illustrate the lay- ered nature of the strategic goals and the possibilities of achieving them in the Finnish Air Force (FAF), the sand cone model of Ferdows and De Meyer was fur- ther developed to illustrate the total picture of the strategy (Takala et al, 2005: 339). In the FAF case was used analytical hierarchy process (AHP) –based meth- odology to assess the central strategies and their key success factors concerning the credibility of defense goal at FAF (Takala, 2002). In this study, using a simi- lar type of approach, but utilizing the content analysis of the AHP-method in- stead. Publicly available local strategic documents, CAP’s, offer fast and at the same time cost-effective starting point for the exploration. The local public gov- ernment strategy paper's interpretation is possible to form a competitive ad- vantages and achieving it and also on leading the business strategy with the bal- anced scorecard. Table 2 shows the CAP’s keywords, related to the linkages of the dynamic capabilities and forming balanced scorecard criteria. Acta Wasaensia 193 Table 2. Balance Scorecard -based data mining and the structure of content- classification. CAP’s keywords Content-classification "brand" Brand External structure (0.000) Dynamic capabilities "customer loyalty" Customer loyalty "customer relationship" Customer relationship "customer satisfaction" Customer satisfaction "ICT" Information technology Internal process (0.000) "IT" "innovation" Innovation "process" Process development "engagement" Engagement Learning and growth (0.000) "competence" Competence "expert" Know-how "expertise" "knowledge" Knowledge "data" "skills" "cooperation" Benevolent collaboration Trust (0.000) "empathy" Empathy "openness" Openness "promise" Performance-to-promise "trust" "profession" Professional relationship "customer" Customers Business performance (0.000) "customers" "financial" Financial "sales" Sales SUM of keywords 1.000 The Dynamic Capabilities – Eisenhardt and Martin (2000) has written dynamic capabilities are combined, rearrange, creative and release processes that make use of the resources to respond to market change and even create change. Ac- cording to Teece (2007) dynamic capabilities can be divided into three different categories: i) sensing of opportunities and threats, identification and assessment, ii) seizing that potential and iii) reconfiguring of constant reform, which means the competitiveness of maintenance, improvement by combining and protecting the organization’s tangible and intangible capital and, if necessary, by redesign- ing it. Teece & Pisano (1994), Teece et al (1997) written dynamic capabilities help the organization to meet the rapidly changing business environment newest and edited an operational capability, at the same time they help the organization to renew or modify the resource base. Dynamic capabilities create new competitive resource configurations to capitalize changed. The Quantitative Content Analysis studies the linguistic material (Chi, 1997). A variety of content-classifications are used to analyze the phenomenon of contents and structures. Research problem and theoretical framework form the basis for categories of content selection and definition. Analysis follows the logic of statis- tical research. The data collected from the text according to the number of key- 194 Acta Wasaensia words. Structuring and grouping connects the results to the larger research con- text. The study used Krippendorff’s (2004: 30) framework for content analysis. The Business Strategy and CAP’s combined with the Null-test – According to Myers and Well (2003) the correlation is useful statistical technique when a re- searcher is interested to know if two variables are related to each other. The pa- per’s key hypothesis of combining methodology is that the Null-test is positive; the result will be greater than zero. There are several reasons why this should be occurred. According to Ministry of Finance (2013) municipalities has 535 statuto- ry duties. The normative steering is same for all municipalities, as the Author has found, all the tasks do not exist in every municipality. In a smaller organization has smaller resources; there are fewer inhabitants, less customers in need of ser- vices, etc. Services have to adapt to even the declining population development. Municipal organizations with limited resources have to do collaboration to ar- range services. Therefore, it is very likely the CAP reflects the political activity and thereby preparation of Municipal decision-making too – as the size of the municipality because in the smaller municipalities are no time to write a lot of strategies. The expectation is that the CAP reflects the municipality’s strategic choices, which are expressed in the standard words; the more activities, the more strategic objectives. Thus, the amount of keyword ‘strategy’ and the length of the document is positively correlated with each other. In order to make prediction, the result should be statistically significant (0.001 <= p < 0.01). Statistical signif- icance was assessed at alpha = 0.05 and analyzed were conducted using MS Excel Sheet software (version 2010). The Critical Factor Index (CFI) method is a measurement tool to indicate which attribute of a business process is critical and which is not, based on the experi- ence and expectations of the company’s employees, customers or business part- ners (Ranta, 2007). In fact, the CFI method is a supporting tool for the strategic decision-making. The critical factors of knowledge intensive business in a global- ly competitive case company can be measured and dynamically developed by “Sense & Respond” methodology (Bradley, 1998). The CFI-surveys questionnaire (Appendix) based on the Balanced Scorecard, which evaluates the organization's External structure, Internal process, Learning and growth, Trust and Business performance. The survey carries out at online survey by using Webropol, which is a solution for e.g., conducting surveys and gathering data in close interaction with MS office tools. The survey was implemented in the Author’s network. The respondents cover the entire case study period and representing the management and experts from different organizations. Half of the survey addressed to persons to whom the Author has any earlier relationship. The CFI method identifies the critical factors that perform unsatisfactorily or pose risks for the organizations in concern. Critical factors are sought by measuring the expectations Acta Wasaensia 195 and the experiences of the stakeholders that are related with the target organizations or operations. The identified CFIs will form the basis of the corrective actions used in order to improve and develop the organization or operation. The calculation of the dimensionless CFI values is based both on the measures of central tendency, i.e. the mean and the measures of dispersion, i.e. the standard deviation of the stakeholders’ experiences and ex- pectations as can be observed from formulas (1), (2), and (4), as shown below. Moreover, the stakeholders’ views about the direction of development, as shown in formula (3), in terms of experiences and expectations form part of CFI formula (4). (Liu, 2010) (1) 𝐼𝐼𝐼𝐼 = 𝑥𝐸𝐼 10⁄ (2) 𝐼𝐺𝐺𝐼 = ��𝑥𝐸𝐸 − 𝑥𝐸𝐼)/10 − 1| (3) 𝐼𝐷𝐷𝐷 = |(𝐶𝐵 − 𝐶𝑊)/100 − 1| (4) 𝐼𝐶𝐶 = 𝑠𝐸𝐸 × 𝑠𝐸𝐸 𝐼𝐼𝐼𝐸 × 𝐼𝐺𝐺𝐸 × 𝐼𝐷𝐷𝐷 Parameters 𝑥𝐸𝐼 = 𝑀𝑀𝑀𝑀 𝑜𝑜 𝑀𝑥𝑒𝑀𝑒𝑒𝑀𝑒𝑖𝑜𝑀𝑜 𝑥𝐸𝐸 = 𝑀𝑀𝑀𝑀 𝑜𝑜 𝑀𝑥𝑒𝑀𝑒𝑖𝑀𝑀𝑒𝑀𝑜 𝑜𝐸𝐼 = 𝑆𝑒𝑀𝑀𝑆𝑀𝑒𝑆 𝑆𝑀𝑑𝑖𝑀𝑒𝑖𝑜𝑀 𝑜𝑜 𝑀𝑥𝑒𝑀𝑒𝑒𝑀𝑒𝑖𝑜𝑀𝑜 𝑜𝐸𝐸 = 𝑆𝑒𝑀𝑀𝑆𝑀𝑒𝑆 𝑆𝑀𝑑𝑖𝑀𝑒𝑖𝑜𝑀 𝑜𝑜 𝑀𝑥𝑒𝑀𝑒𝑖𝑀𝑀𝑒𝑀𝑜 𝐶𝐵 = 𝐵𝑀𝑒𝑒𝑀𝑒 𝑒𝑀𝑒𝑜𝑜𝑒𝑝𝑀𝑀𝑒𝑀 𝑒ℎ𝑀𝑀 𝑀𝑥𝑒𝑀𝑒𝑒𝑀𝑆 𝐶𝑊 = 𝑊𝑜𝑒𝑜𝑀 𝑒𝑀𝑒𝑜𝑜𝑒𝑝𝑀𝑀𝑒𝑀 𝑒ℎ𝑀𝑀 𝑀𝑥𝑒𝑀𝑒𝑒𝑀𝑆 𝐼𝐼𝐼𝐼 = 𝐼𝑝𝑒𝑜𝑒𝑒𝑀𝑀𝑒𝑀 𝑖𝑀𝑆𝑀𝑥 𝐼𝐺𝐺𝐼 = 𝐺𝑀𝑒 𝑖𝑀𝑆𝑀𝑥 𝐼𝐷𝐷𝐷 = 𝐷𝑖𝑒𝑀𝑒𝑒𝑖𝑜𝑀 𝑜𝑜 𝑆𝑀𝑑𝑀𝑑𝑜𝑒𝑝𝑀𝑀𝑒 𝑖𝑀𝑆𝑀𝑥,𝑒𝑀𝑒𝑒𝑀𝑀𝑒 𝑑𝑀𝑑𝑣𝑀𝑜 𝐼𝐶𝐶 = 𝐶𝑒𝑖𝑒𝑖𝑒𝑀𝑑 𝐹𝑀𝑒𝑒𝑜𝑒 𝑖𝑀𝑆𝑀𝑥 Critical Factor Index (CFI), as well as its developed and stabilized form, Balanced Critical Factor Index (BCFI) (Nadler, 2008), refer directly to the concept of “Sense & Respond” philosophy and represents easy in use tool for supporting the strategic decision-making which applicability has wide potential on various markets and types of organizations. Sense & Respond method measures criticality of company’s vital attributes in terms of re- sourcing and performance. Development needs of critical targets are evaluated after the completion of survey. The Case Study (Yin, 1994) began September 2002 and still continues. The em- pirical study has been carried out in the Local Public Government’s environment in Western Finland, operating mainly with economic functions in Technical de- partments of three different regions. The main difference between office-holding and between regions has been in the size of an organization’s structure which had contributed to the job description. The first four years (2002‒2006) author’s Technical Director’s duty included preparation of municipal decision-making in municipal business purposes, the next three years (2006‒2009) to identify the 196 Acta Wasaensia criticality of assets. The key observation was public buildings have failure fre- quency referring to maintenance culture which indicate consequences in the fu- ture. The lead technical office-holding tasks were combined in creative ways, and these experiences and the most recent findings are relevant to the ongoing maintenance management and results interpretations. Results Results of the Quantitative Content Analysis – The study has two objectives. First is to examine the CAP’s as a useful source of information. Secondly, is to explore the key issues related to the Kano Model and the further developed sand cone model. The data analysis is carried out as follows. The first phase of the data collected is downloading all the 20 largest municipality’s 2012 and 2013 CAP in PDF-format. For better customer service it is recommended that all municipali- ties favor the accessibility of the publicly available files. The total volume of words studied with the Free Online Word Counter (Docwordcounter.com, 2014), which counts and classifies the words in PDF, Word, and standard text files. The data processing method, coding, is done in Finnish, because the expectation is all the publicly available files can be read in the native language. The English- language keywords are the Author’s free translation. In preparation for data min- ing was noticed that the frequencies of keywords affected by Finnish-language phrasing and thereby some Finnish words divided freely (without hyphenation). These sub-words tested as separate keywords and added to the number of the keyword. In the content analysis Author found 165 sentences (66 in 2012 and 99 in 2013), where the ‘must-be’ and ‘must-have’ keywords were used and refers to the Kano- models expectations. Found sentences were grouped into four ranks by the con- tent of the sentence. The Figure 3 presents the results of Must-be expectations grouping and the indicators of the service strategy. These expectations together with the delightful or excitement effect (innovation –keyword) refers to the over- all connectivity of the Kano-model and the further developed CAP-based system. The contents of the investigated CAP’s are the direction and the beginning of measurement, but in the end customer satisfaction detection needs the annual financial statement. This paper does not deal with the financial statement be- cause sequential financial statements are not yet available. The two most com- mon keywords refer to the strategic and economic cooperation. The study brings together results in three parts. Part I: The research frame- work’s left side perspective (Figure 1, dotted triangle from 3 to 1). The results of content analysis. Acta Wasaensia 197 The word ‘strategy’ (including ‘strategic’) was found 2205/2232 times (2012‒ 2013). The word ‘finance’ (including ‘financial’) was found 2276/2837 times (2012‒2013). The most growing keyword 2012‒2013 is the ‘risk management’ (316/422). On the other hand, the word ‘customer loyalty’ and ‘empathy’ are not found at all (2012‒2013). The ‘risk management’ keyword indicates the central governments normative steering (Emergency Powers Act, section 12 and Local Government Act, section 13-3a). From the beginning 2014 a risk management has been Councils task. The weights of factors of common order fulfillment process and dynamic priori- ties are shown Figure 2. The graphs has formulated by the keywords of all 20 largest municipalities Councils’ CAP’s (20), and especially by the key customer groups’ Councils’ CAP’s (NM, Network Management). Figure 2. Common order fulfillment factors | Dynamic priorities by the number of keywords. 198 Acta Wasaensia The results reflect shared expectations. Personal network is emphasized in the benevolent collaboration more than in the common values. The Results of the Business Strategy and CAP’s combining with the Null-test – Data collected were analyzed using inferential statistic (Myers & Well, 2003). The Null-hypothesis was tested using Spearman rank correlation. All correlation coef- ficients rs > 0, this implies positive agreement among the ranks. The lower the p- value is, the more likely the result is reliable. It seems that only at the end of the Council’s planning period, the result is statistically significant (0.001 <= p < 0.01), as follows, positive results confirm the key hypothesis of the paper: the CAP’s content analysis is a useful tool for common information gathering. In Ta- ble 3 is presenting the results of the test. Table 3. The Results of the Spearman rank correlation and the Null-test. Acta Wasaensia 199 Part II: The research framework’s right side perspective (Figure 1, dotted tri- angle from 3 to 2). The results of the survey. 200 Acta Wasaensia The Results of the Survey of Network’s Dynamic Capabilities addressed to 61 persons. There are only 13 respondents (21,3 %), which is limited scientific evi- dence in the statistical point of view. However, the number of respondents is ad- equate when presenting the methods. The respondents are the managers in deci- sion-making positions. They are doing the preparatory work for Councils and in- terpret the environment of the organization to act. Referring to the high quality of respondents, the respondents have an important role in the study. As the re- search framework (Figure 1) describes, managers combine the public policies (CAP) by the results of the Network’s dynamic capability survey. 48 % (n=12, N=25) from professionals in the Author’s work history responded to survey. The responses generated a sufficient understanding of the extent of the Author’s net- work. The network covers 20 % of the 20 largest municipalities in eastern, west- ern and southern Finland. The respondents represent the internal and external customer, partners and employees of the facilities services unit. These corre- spond to all of the Balanced Scorecard perspectives (Kaplan & Norton, 1996). Figure 4 indicates responses of the respondents. The External customer respond- ents are the managers of the health care and welfare services from different mu- nicipalities. A red triangle on the top of factor 10.3 (Customer loyalty) indicates the respondents’ concern for the sector’s capability in a matter. The direction of development is weakening. Referring the content analysis, there are any key- words of customer loyalty, in any of the 20 CAP’s 2012‒2013. The number of keywords and respondents’ expectations in direction development can be inter- preted as indicating the same negative thing; the public policy in the municipali- ties has not changed. Acta Wasaensia 201 Figure 3. Dynamic priorities of the respondents. In External customer’s figure, pylons 10.2 (Customer satisfaction) and 11.1 (Pro- cess improvement) means the need of relevant addressable attention. A triangle above the factor indicates the direction near future. In that case the situation is returning to normal. The content analysis revealed parallel to the same factors. All the triangles above the pylons indicate the direction of development within acceptable limits. The partner respondents are Preparedness Liaison Officers from different rescue organizations. The red triangle on the top of factor 12.4 (Engagement) indicates the respondents’ concern for the sector’s capability in a matter. Figures of the Employees and Internal customer are from the Facility Management organization where internal customer has real estate’s operational management task and employees are from the supplier unit. The both units share a common concern about the economy (14.1 Financial). Partners, employees and internal customer relations are discussed in the next research paper. Managerial Implications The Case Study of the Central Control Room (CCR) shows how the research is- sues have been implemented. Actions are summarized by five key policies: High- quality Personnel, Public Asset Criticality, Customer Focus, Quality and Trust. Part III: The research framework’s bottleneck between the left and right per- spective (Figure 1, “dotted hourglass”, 3). Results of the connective case study. 202 Acta Wasaensia Strategy of high-quality personnel – One of the common entities for all of the municipal administrative sectors is an obligation to care subsidized employment. It is the Employment Degree -based function for maintaining public workforce in the municipalities. The target organization has formed a Subsidized Employment (SE) team at 2010. It is the facilities services unit’s internal user service group, which support unit’s core processes. From the regulatory perspective the SE- team as a core function of every municipality. However, as in the FAF-case, for the target unit SE-team is same time a recruitment channel. Every support em- ployed person is equipped and familiarized as the staff. The mission is same for all, and function is the same in all circumstances. The target organization has a high average age in the core processes. The retirement leave has been taken into account in the service process development (Vornanen, 2009: 25). Figure 5 pre- sents the comprehensive development. The productivity growth is based on the fact that the number of buildings is at the same time grown without the new staff has been employed. The project portfolio 2009‒2014 presents the quarterly de- velopment steps to execute the unit’s mission (Vornanen, 2013: 34). Figure 4. The project portfolio | Establishment of the CCR | Building dynamic capabilities. Strategy of customer focus & quality – All municipal functions common factor is an operational floor space and fixtures. Premises relate to maintenance activities and therefore fixtures need to be moved to a temporary location before mainte- nance begins, and after that, restore the place. These transfer operations are sup- ported action for facilities services core processes. This is an example of identify- Acta Wasaensia 203 ing the content of the work and the competence requirements. The SE-team has made it possible to re-arrange to transfer-intensive tasks, which had a positive impact on the quality of core service and customer feedback. Every unit needs a budget reservation for fixtures. After succeeding budgeting, the purchasing unit will assemble individual needs for larger entity and implement the acquisition. Strategy of public asset criticality – “It all starts with the fire load reduction”. All the technical premises must be addressed only real estate technical use, all unof- ficial storage should be stopped and improve the efficient use of real estate. Real estate users need support the removal of fixtures and centralizing them. This op- eration led to the creation of organization’s internal market place. To manage in- ternal market and to create subsidized project work possibilities, the target or- ganization implemented the Centralized Recycling Center (CRC). This carried out by transforming formal storage to production space. CRC’s mission is to reduce the need to buy new furnitures and that impact directly on the municipality’s an- nual budgeting. CRC enables the accounting task to measure the speed of recy- cling of the fixtures. When a table is no longer good for customers, it can be mod- ified, repair or separated from the metal and wood for the fuel. Strategy of trust – The basis for maintaining is to keep, preserve, and protect, and especially in the municipalities, maintaining as a support service is a strate- gic task. The definition of support services is not completely finished and trouble- free in the public sector. Figure 4 presents how a proactive maintenance man- agement is needed for orientation preserving. In order to achieve objectives this maintenance manager-driven internal control requires two important factors; skilled personnel, and a place to do data analyze and produce value-added infor- mation. These factors allow for multi-focused strategies and gathers situational awareness in the CCR. According to the content of project portfolio table in Fig- ure 4, the CCR is the assets based information-generating counterpart for the one or more municipalities command center or the Civil Defense Districts (CDD). CDD’s are led from their own regional command centers, which operate under the main command center of the area (Ström 2007: 44). Summarizing the affec- tion of legislation and the economic process in the municipality; to form cross- border functionalities it is essential to get things into the right hands in the right place at the right time. 204 Acta Wasaensia Conclusion Assemble the puzzle – The preceding case study (Vornanen, 2013: 46–48) intro- duced Transformational Leadership indexes (TLi) for the target organization’s levels in different circumstances. According that implementation of sustainable competitive advantage and the earlier service process development (Vornanen, 2009: 61-66) Manager’s characteristic controlling leadership can be seen as a key piece to the puzzle solving, a signal processing in complex environments, ability to strategic changes in the operations’ direction. In fact, these case studies deep- en the importance of controlling leadership in the successful culture change of support service in the era of comprehensive security. Discussion – According to Takala et al (2007: 342) and this case study research, the Local Public Government could have an operation rule-based authorization near the turbulent customer interface, the proactive maintenance officeholder to combine critical tasks in a creative way. By authorization the unit has opportuni- ty put together own “management team”. Palmroos (2014: 149) address the teamwork gave the researcher extra information which could not have been pro- vided by a traditional research method. Therefore, the maintenance manager’s role as a “dynamic engineer” is to clarify the purpose of the maintenance opera- tions in different circumstances, to focus the mission, to make himself/herself redundant for the manufacturing processes. By empowering manager’s develop- ment team members to create solutions with their staff, it is possible to reach ob- jectives despite the constraints. The paper’s methodological bottleneck is described in the research framework. The case study combines two very wide and different perspectives and the re- search methods as well. According to Tuomi (2012: 30) this kind of application of total quality management is justified in the complex environment of the public sector. Same time the unifying case study refers to the need for further investiga- tion. The Author does not describe the whole path to sustainable competitive ad- vantage neither all networks of partners. The main reason for this is that the se- quential financial statements are not yet available (The Local Government Act, section 71). As the case study shows it is highly possible that the further devel- oped sand cone model and the Kano-model combines in the future. Although the research data are limited, the CAP’s and CFI-analysis has both the same direction as decided by the political decision-makers. Method gave clarity to the common core factor of the Sand Cone Model (Ferdows & De Meyer, 1990). The CAP’s could combine models as a system. The Author return to this issue in the follow- Acta Wasaensia 205 ing article context. On the other hand, the paper filled main purpose to build a development path that walks through. Proposals for Further Study – Future research could be multiple case studies utilizing the findings of the multi-municipal CCR’s and CRC’s, which could vali- date the resource-based project portfolio approach to strategic management as a way to build dynamic capabilities. References Arbnor, I., Bjerke, B. (1997). Methodology for Creating Business Knowledge. SAGE Publications Ltd. London. Beckford, J. (1998). Quality: A Critical Introduction. London, New York: Routledge. Bradley S.P. & Nolan, R.L. (1998). Sense & Respond: Capturing Value in the Network Era [Book]. - Boston : Harvard Business Review Press, 1998. - ISBN 978-087-584-835-8. Chi, M. (1997). “Quantifying qualitative analyses of verbal data: A practical guide.” The Journal of the Learning Sciences, Vol. 6, Iss. 3, pp. 271‒313. Ferdows, K. and De Meyer, A. (1990). “Lasting improvements in manufacturing performance: in search of a new theory”, Journal of Operations Management, Vol. 9, pp. 168-85. Free Online Word Counter. (2014). “WordCounter”. Cited at 2.10.2014. http://www.docwordcounter.com/ Eisenhardt, K.M. & Martin, J.A. (2000). Dynamic capabilities: What are they?. Strategic Management Journal; Oct/Nov 2000; 21: 1105-1121. Jalonen, H. (2007). Kompleksisuusteoreettinen tulkinta hallinnollisen tehok- kuuden ja luovuuden yhteensovittamisesta kunnallisen päätöksenteon valmiste- lutyössä. Väitöskirja. Julkaisu 693. Tampereen teknillinen yliopisto. ISBN 978- 952-15-1908-6 (PDF). Kanomodel.com. (2014). ”Discovering the Kano Model”, PDF-document. Down- loadable on the site. Read and cited at 2.10.2014. http://www.kanomodel.com/ Kano, N., Nobuhiku, S., Fumio, T., Shinichi, T. (1984). “Attractive quality and must-be quality”. Journal of the Japanese Society for Quality Control. Vol 14. Iss 2, pp. 39‒48. ISSN 0386-8230 206 Acta Wasaensia Kaplan, R.S. & Norton, D.P. (1996). The Balanced Scorecard: Translating Strat- egy into Action [Book]. - [s.l.] : Harvard Business Review Press, 1996. - Vol. 1. Edition. - ISBN 978-0875846514. Krippendorff, K. (2004). Content Analysis: An Introduction to Its Methodology. (2nd Ed.). Thousand Oaks, CA: Sage. Liu Y. (2010). Implementing Sustainable Competitive Advantage for Proactive Operations in Global Turbulent Business Environments [http://www.uva.fi/materiaali/pdf/isbn_978-952-476-314-1.pdf]. - Vaasa : Uni- versity of Vaasa, 2010. - ISBN 978-952-476-314-1. Mecklin, P. & Näsi, S. (1994). Cultural change and the role of accounting in the Finnish public administration of the 1990s. In Political Economy of Finnish Pub- lic Administration. Ed. Pertti Ahonen. Finnpublisher. 19‒40. Ministry of Justice (2011). “Emergency Powers Act (29.12.2011/1552)”. Cited at 1.10.2014. English: http://www.finlex.fi/fi/laki/kaannokset/1991/en19911080.pdf Cited at 1.10.2014 Finnish: http://www.finlex.fi/fi/laki/ajantasa/2011/20111552 Ministry of Finance (2013). “Local government inventory was completed – mu- nicipalities have a 535 statutory function.”. News-sheet 17.1.2013. Cited at 1.10.2014. Source: https://www.vm.fi/vm/fi/03_tiedotteet_ja_puheet/01_tiedotteet/20130116Kun tie/name.jsp Ministry of Finance (2012). “Local Government Act (365/1995; amendments up to 325/2012 included). Cited at 1.10.2014. http://www.finlex.fi/fi/laki/kaannokset/1995/en19950365.pdf Myers, J.L., Well, A.D. (2003). Research Design and Statistical Analysis (2nd Ed.). Lawrence Erlbaum. p. 508. ISBN 0-8058-4037-0. Nadler, D. & Takala, J. (2008). The Development of the Critical Factor Index Method [Book]. - Vaasa : Faculty of Technology, Department of Production, Uni- versity of Vaasa, 2008. Näsi, S. (2004). The diffusion of accrual accounting and budgeting in European Governments – a cross-country analysis – Finland. In Reforming Governmental Accounting and Budgeting in Europe. Eds Klaus Luder & Rowan Jones. Pricewa- terhousecoopers. Fachverlag Moderne Wirtschaft. Keipdruck GmbH and Co KG. Acta Wasaensia 207 Palmroos, L.E. (2014). Construction of an Institutionally Aware Process- Oriented Performance Measurement System. A Case Study of a Finnish Local Government. Acta Wasaensia 294. University of Vaasa. ISBN 978-952-476-512-1 (Print). Vaasa 2014. Rannisto, P.-H. (2005). Kunnan strateginen johtaminen. Tutkimus Seinänaapu- rikuntien strategiaprosessien ominaispiirteistä ja kunnanjohtajista strategisina johtajina. Akateeminen väitöskirja. Acta Universitatis Tamperensis 1072. Tam- pere. Ranta J-M. & Takala, J. (2007). A Holistic Method for Finding Out Critical Fea- tures of Industry Maintenance Services [International Journal of Services and Standards, Vol.3, No.3, Pages 312-325]. - Vaasa: University of Vaasa, Department of Production, 2007. - DOI: 10.1504/IJSS.2007.013752. Seinäjoen kaupunki (City of Seinäjoki). (2011). ”Technology center operations rule”. Unofficial translation. Cited at 1.10.2014. https://www.seinajoki.fi/material/attachments/seinajokifi/seinajoenkaupunki/j ulkaisut/6GpMYkb2z/TELA_TOIMINTASAANTO_23032011.pdf Ström, M. (2007). “Preparedness in the Municipalities”. Unofficial translation. Cited at 1.10.2014. http://www.pelastusopisto.fi/download/35628_strom2007.pdf The Association of Finnish Local and Regional Authorities (2013). “The number of cities and municipalities”. Unofficial translation. Cited at 1.10.2014. http://www.kunnat.net/fi/tietopankit/tilastot/aluejaot/kuntien- lukumaara/Sivut/default.aspx Takala, J., Hirvelä, J., Liu, Y. (2007). “Global manufacturing strategies require “dynamic engineers”?”. Industrial Management & Data Systems. Vol. 107, Iss. 3, pp. 326-344. Takala, J., Leskinen, J., Sivusuo, H., Hirvelä, J., Kekäle, T. (2006). ”The sand cone model: illustrating multi-focused strategies”. Management Decision, Vol. 44, Iss. 3, pp. 335-45. Takala, J. (2002). ”Analysing and synthesizing multifocused manufacturing strategies by analytical hierarchy process”, International Journal of Manufac- turing Technology and Management, Vol.4 No. 5, pp. 345-50. 208 Acta Wasaensia Teece, D.J. (2007). “Explicating dynamic capabilities: the nature and micro- foundations of (sustainable) enterprise performance”, Strategic Management Journal, Vol. 28, Iss. 13, pp. 1319‒1350. Teece, D.J., Pisano, G. (1994). ”The Dynamic Capabilities of Firms: An Introduc- tion”, Industrial and Corporate Change, Vol. 3, Iss. 3, pp. 39-63. Tuomi, V. (2012). Quality Management in Public Sector. What Kind of Quality Management There Is and How It Is Implemented – Some Cases from Universi- ties Academic Libraries and Health Care Services Between the Years 2000- 2010. Acta Wasaensia No 266. Industrial Management. University of Vaasa. ISBN 978-952-476-411-7. Vornanen, V.-J., Takala, J., Liu, Y. (2013). Implementing Sustainable Competi- tive Advantage to the Public Sector's Management System - By Sense and Re- spond Methodology in Facilities Services Unit's Preparedness. Management and Production Engineering Review. Vol 4. No.3. University of Vaasa. Vornanen, V.-J. (2013). Implementing Sustainable Competitive Advantage to the Public Sector's Management System - By Sense and Respond Methodology in Facilities Services Unit's Preparedness. Master’s Thesis. Industrial Manage- ment. University of Vaasa. Vornanen, V.-J. (2009). Building Marketing Mix in the Public Sector – Case: Service process development in the technical department. Master’s Thesis. Busi- ness School. Master of Business Administration. Degree Programme in Interna- tional Business Management. International Marketing Management. Seinäjoki University of Applied Sciences. Yin, R.K. (1994). Case Study Research: Design and Methods. Beverly Hills: Sage. Acta Wasaensia 209 APPENDIX 1. Screenshot of the Webropol Survey. 210 Acta Wasaensia Hybrid Management in Preparedness: Utilizing Cooperation and Crowdsourcing to Create Joint Performance in the Logistic Society Published in Management. (2016). Volume n, Number n, pp. 171‒189. Authors: Vornanen, V-J., Sivula, A. & Takala, J. Abstract ─ The key challenges in the public sector are to find new ways to oper- ate horizontally between different levels of administration and being prepared sudden changes. The purpose of this paper is merging society in the development of customer-oriented hybrid organization. Methodology is the literature review. Preparedness is a process which connects logistic society; its public, private and the third sector organizations, and their operations with households and individ- uals. This paper presents a conceptual model of hybrid management and applies it to the preparedness. The management resulted in preparedness analysis and classification system (PACS), which conduct transformational leadership, hybrid organization, and crowdsourcing to secure the overall value chain. The PACS shed light to local hybridity and crowdsourcing usage in preparedness. Crowdsourcing can be employed to provide resources before the incident, which will speed recovery. Introduced hybrid management is a significant contribution to the logistic society and its preparedness. Keywords: crowdsourcing, hybrid management, joint performance, prepared- ness JEL Classifications: P170, D830 Acta Wasaensia 211 Introduction “Houston, we’ve had a problem here.” Apollo 13 moon flight The topic of the paper. According to the Hallberg committee (2010), the key chal- lenge in the public sector is to find new ways to operate horizontally between dif- ferent levels of administration. The Municipal Development Foundation (Kun- nallisalan kehittämissäätiö, KAKS) presented 2013 a survey’s results in which more than 2,000 Finnish local government decision-makers and municipal man- agers have replied. Based on the responses, municipal management one of the main targets for development is being prepared for sudden changes. The conclu- sion of the study was, that municipalities are weakly prepared for the changes. The most important starting point, for the development of municipal manage- ment is the operating environment, the management of change, and the tighten- ing of the economy. The problem statement. On the other hand, strategies have been made. Over 300 municipalities Councils have strategies and their annual municipal sector’s action plans. Every year, the financial statements states the situation of the municipali- ties divisions. Even the security strategy for society (2010) have been exist several years. Juuti and Luoma (2009) outline that strategy is what the organization wants, talking and doing about. Will and speech can be found. According to KAKS the problem is in doing part; strategy’s implementation. Therefore, there is a reason to believe another, more vital problem exist; implementation of the se- curity strategy for society has been lacking too. The problem to be solved. It should be noted that in Finland every taxpayer par- ticipate financing the social system. As a secured value chain management point of view, there is keen interest to know the availability of services, for example fa- cilities utilization, even in exceptional circumstances. In order to secure value chain, this paper develops security strategy execution. This is done by sheds light what is peoples’ interest in preparedness, how citizens could be a part of the situ- ation awareness in preparedness, and a resource as a part of a customer-oriented hybrid organization. Methodology The target organization is Facilities services unit in the province centre of South Ostrobothnia, Western Finland. The facilities, as all other organization’s func- tions involved in fulfilling a customer request (Chopra 2012, Russel and Taylor 212 Acta Wasaensia 2010). The Facilities services unit is a security actor and a critical service in terms of society’s vital functions (Vocabulary of Comprehensive Security, 2014). The study limitation is to secure the value chain of public owned real estate user, from the Facilities services unit’s operating environment and the management of change, point of view. The research is based literature reviews and ongoing studies of authors. The cor- responding author’s research is action research (Lewin 1946; Kasanen, Lukka and Siitonen, 1991), with a strong pragmatic extract; what works, is true. Hence, the research approach is inductive. Literature reviews approach the subject from the chosen directions to secure value chain; to manage the demand chain, and to manage the supply chain. The paper is divided in the same way, and ends at the managerial implications and conclusion parts, which connected these to secure customer’s value chain. A wide preparedness exercise realized in the Tampere region, western Finland in 2014. The exercise included the citizens' perspective. Table 1 summarizes the Tampere regions Citizens’ Jury’s Statements (University of Vaasa, 2014). This study uses crowds as a customer-orientation point of view to solve the problem. Table 1. Citizens’ Jury Statements (2014). Number Title of proposal 1 Community’s strengthening 2 Development of citizens’ self-motivated activity 3 Improvement of self-preparedness 4 Attention to specific groups of the population 5 Electricity distribution major disruptions 6 Development of dissemination of preparedness knowledge 7 Official communications development disorder, and in exceptional circumstances 8 Opening the role of the different authorities 9 Cyber security is for everyone – more networking and co-operation 10 Defence forces’ local defence concepts inspire confidence 11 The police must not become too distant in relation to citizens 12 Regional precautions notifications message via SMS to mobile phones 13 “Lighter” emergency number to use 14 Media accountability emphasis on social safety 15 Safety cultures strengthening 16 Confidence in the authorities is important – official communications timeliness 17 Municipal knowledge-based registry 18 Increase open NATO issue discussion 19 Preventing young person’s exclusion 20 Personal data registers better management The proposals sorting is based on the content analysis (Krippendorff, 2004). Classification is based on the value chain (Porter, 1985). Table 2 presents the grouping method, which is utilized in securing the customer’s value chain. Acta Wasaensia 213 Table 2. The sorting and classification table. Primary activities Customer-oriented Value Chain Customers > Marketing, Communications > Logistics, Operations > Supplier Network 2, 3, 15, 19 6, 7, 11, 14, 16 4, 5, 9, 12, 13, 17, 20 1, 8, 10, 18 Support activities Procurement > Human resource > Technology > Infrastructure Manage Demand chain Manage Supply chain Secure Custumer’s Value Chain Research, part 1 (2): Manage the demand chain According to Ministry of Interior (2014) the valid legislation requires Finnish municipalities anticipate the disruptions. Ministry of Social Affairs and Health (2014) underline the joint municipal authority in the social welfare and health care region will be responsible for ensuring that the residents in the region and others entitled to use the services receive the services they need. The Ministry of the Environment (1999) instructs the real estates and premises must be kept con- stantly healthy and safe. The task of the National Emergency Supply Agency (NESA) is to promote and coordinate the preparedness of the authorities to steer the country’s economy for crisis situations and serious disturbances. The NESA (2014) reminds households, they have the obligation to be prepared. Households are an integral part of the society and its capabilities. The Security Committee (2011) states that as the operating environment and threat scenarios change, preparedness must be based on the broadest security thinking possible, that of comprehensive security, and on harnessing the re- sources of the whole of society. In preparedness, better account should be taken of the strong role played by the business sector and the significance of non- governmental organizations. In securing the functions vital to society the com- monly accepted and observed principles of the Finnish society are mentioned in the Security Strategy for Society (2010). In accordance with the Emergency Powers Act (1552/2011) 12 §, municipalities must ensure, by means of emergency plans, prior preparation of emergency op- erations and other measures, that their duties are performed with minimum dis- ruption, including in emergency conditions. This is based on preparedness in the normal conditions and by normal activities. Learning from past experience and well-trained field operations are key factors, for example, armed forces and in humanitarian logistics (Myyryläinen, 2009). Defence forces’ dependence on society during the normal time, or even the worst crisis, is very significant. Civil society is particularly important for a logistic sys- 214 Acta Wasaensia tem, which is in the last decade far partnering. For example, the Finnish Air Force has been a part of this business days from the beginning. What is critical to society, it is also critical to national defence. For armed forces it is much broader mutual synergy. The Finnish Defence Forces are itself a part of society (Hyytiäinen, 2014). Safran (2003) describes a strategic approach for disaster and emergency assis- tance as a process which has three major phases; prevention, transition and re- covery. Preparedness and continuity management standard (ISO 22399) deviates a bit; prevention, response, continuity and recovery. ISO 22339 models (2007, 2012) are graphs where operations level and time re- lates according to the incident moment. The risk management model (ISO 31000) has three peripherals as the ILO’s published ILO-OSH 2001 system. A common feature of the systems is combining the continuous development in the specified form of the processes; for example, internal and external marketing. Internal marketing refers internal activities of an organization and its aims for motivating operations, which have affection to the customer. Brink and Berndt (2004) claim that an organization’s internal marketing is shared in eight parts, and all parts have connected and are part of internal marketing. Internal custom- ers include all stakeholders which are part of an organization which are, for ex- ample, employees and distributors. Piercy (1994) argues that internal customer satisfaction lies at the heart of all the endeavours of all organizations. Internal customer satisfaction is related directly to working conditions and job satisfaction. A satisfied customer will tend to show repeated behaviour to the ad- vantage of the organization (Brink and Berndt, 2004). Service quality is a cus- tomer’s overall impression of the relative of the organization and its products or services (Brink and Berndt, 2004). Lings (1999) claims that internal marketing aims to ensure quality is progressive- ly built into the product or service as it passes through the company so that the external customer is also satisfied. Thus, internal and external markets are con- nected and have therefore affection to each other’s. Brink and Berndt (2004) highlights that internal customer orientation means that the customer is the fo- cus of all attention on the activities in an organization. Conduit and Mavondo (2001) argues that an internal customer orientation should be part of an organizational culture, and guide the attitudes and behav- iours of organization members to deliver quality to other employees. Internal Acta Wasaensia 215 customer orientation has critical affection on how an organization is providing products and services for external customers and end users. Job satisfaction has connections to other internal marketing areas which are cus- tomer satisfaction and customer orientation (Brink and Berndt, 2004). Job satis- faction has significant impact on organizational performance owing to its ability to form a base for competitive advantage, through improved service quality and decreased costs (Huang and Rundle-Thiele, 2014). If an organization wants to provide high quality of products and service employees needs to be satisfied with their work. Brink and Berndt (2004) argue that employee motivation will turn affect the job satisfaction and the customer orientation of the employee. Mishra and Sinha (2014) argue that motivation of employees is a prerequisite for success of internal marketing. Thus, if employees are not motivated then the re- sults may be weaker and therefore motivations of employees are in crucial role. Internal marketing is affected by co-operation that takes place between the sev- eral functions within an organization (Brink & Berndt, 2004). Inter-functional coordination and integration has therefore affection which product or service end user receives. Empowerment refers to the initiative that employees can show in their job situa- tion (Brink and Berndt, 2004). Blanchard, Carlos and Randolph (1996) illustrate key that organizations can use to open the knowledge, experience, power and mo- tivation that people there already have. The keys that managers can use are: in- formation sharing, cross-border autonomy creation and hierarchy replaced with self-managed teams. Marketing-like approach highlights how external customers are treated and the way how functions interact with each other (Brink and Berndt, 2004). Market- ing-like approach can be seen as a part of an organization’s crowdsourcing activi- ties. Sivula and Kantola (2014) argue that crowdsourcing can be utilized for gain- ing knowledge about internal and external markets of an organization. Primary and support activities of an organization can employ crowdsourcing, for instance, for finding customer clusters (Sivula and Kantola, 2014). Managers re- quire knowledge about internal and external crowd of an organization. Crowdsourcing can be carried out, for instance, between different departments, if an organization is large enough (Howe, 2006). Howe’s definition (2014) sheds light to crowdsourcing based tasks. Other crowdsourcing forms exist as well, which includes, for example, crowdfunding. Sivula et al. (2014) argues that crowdsourcing can be used effectively to provide knowledge for an organization’s 216 Acta Wasaensia strategic planning and execution. These tasks can be divided in an organization's internal and external crowdsourcing activities. Internal crowdsourcing can be utilized to provide views of employees’ to managers. Internal crowdsourcing ac- tivities can be, for instance, crowd value creation and strategy formulation with an organization’s internal crowd (Sivula et al., 2014). External crowdsourcing activities can be scanning the weak signals, finding new markets, and product or service definition (Sivula et al., 2014). Commonly crowdsourcing is implemented through cloud services. Cloud services are not necessary in crowdsourcing and other connectivity types can be utilized for crowdsourcing as well (Sivula and Kantola, 2014). Research, part 2 (2): Manage the supply chain The municipality of Nokia’s Water disaster -case in the Tampere region (2007) showed that municipal preparedness must be seen in relation to the rapidly emerging joint organizations, cost-effective network’s structures and joint obliga- tions. After the incident there have been proposals that preparedness allows mu- nicipalities to develop their processes (Nurmi, 2009). In order to achieve wider objectives as in total quality management, preparedness training should be based on recognizing contingency factors (Tuomi, 2012). The environmental changes to create at least two kinds of demands for the man- agers. First; there are internal demands to measure their transformational lead- ership factors to recognize opportunities in the service network. Managers need information about how to identify types of partner organizations and how to develop dynamic capabilities in their network. Secondly, external People-perspective needs attention too. Juntunen, Nurmi and Stenvall (2009) emphasize the basic municipal tasks and preparedness convergence so that the preparedness and security management are a natural part of the municipality’s core business. The problem is in strategy implementation. There is a need for effective operations strategy, which could be more accurate than execution of an annual municipal sector’s action plan. The competence of the local authorities, and their preparedness planning, face a growing challenge. From the strategy implementation point of view, the customer relationship management have a significant role to improve the vertical and hori- zontal integration (Chopra 2012, Russel and Taylor 2010). The networks’ joint performance varies, which challenges the equality of the municipalities. Evacua- tions and temporary evading manoeuvre planning should be extended municipal Acta Wasaensia 217 boundaries. Common training can be used in ready-made, tried and tested mod- els. According to Barney (1991) a sustainable competitive advantage (SCA) is the pro- longed benefit of implementing some unique value-creating strategy not simulta- neously being implemented by any current or potential competitors along with the inability to duplicate the benefits of this strategy. A new model approach in order to understand the value-added processes comprised of dyadic and network inter-firm activities which foster each firm’s SCA. By combining resources in unique and enduring ways, organizations can collectively focus on learning how to coordinate all employees’ efforts in order to facilitate growth of specific core competencies. By maintaining and developing capabilities, it is possible to prepare for the man- agement of disturbances. The previous papers (Vornanen et al. 2013, Vornanen and Takala 2014) presented an analytical model of transformational leadership (Takala et al., 1997, 2005, 2008) utilization in a public sector’s organization and the results of usage. This calculation method (Liu et al. 2010) is used in this con- text to provide a network of actors in the management point of view, what ap- pears to be the decision-making ability. Data, information and knowledge have become valuable resources for societies, organizations, actors and governments of all kinds. Many organizations have rec- ognized the importance of data that is accumulated over time and seek ways to increase its value. Hence, the need for both organizations and government agen- cies to generate, to collect and to utilize the data in public and private sector ac- tivities is increasing (Syväjärvi et al., 2009). All disturbances occur in the municipalities. Therefore, an important task is to prepare for disruptions. One of the most important public services is technical infrastructure, which part the public buildings are. Maintenance is to keep them useful in all situations. The municipally-owned buildings are critically important for regions. They form a cross-border service network. Crowdsourcing could be a useful tool in strategic implementation, for instance, providing knowledge about the customer needs (Sivula et al., 2014). The probability increases to face the crisis. Buildings’ Renovation debt is up to a tenth of the entire building stock € 350 billion values (Confederation of Finnish Construction Industries RT, 2014). Untreated repair debt leads, for example, in- door climate problems which directly affect the utilization rate of building and building alternative use opportunities. 218 Acta Wasaensia Vornanen (2013) underlines cross-border interoperability and operational flexi- bility. Unlike larger cities, smaller municipalities have not alternative locations for the services, if their critical assets are run down. Municipalities need in this case common and extra efforts. The need for broader situational and resource- awareness is obvious. Premises usefulness and utilization rates for alternative purposes are needed for steering ability. It is particularly important to identify in advance, of the organization and its partners the ability to operate under differ- ent conditions. Even though vandalism and terror against the technical infrastructure, there is a new thought-provoking threat, which employs preparedness experts overseas. A growing part of the technical infrastructure of the local monitoring devices will be connected to the web by the cost-effectiveness requirement. Therefore disturbances spectrum is getting wider. Limnéll (2014) warns cyber security should be everywhere and always in mind when planning any digital so- lutions. The cyber threats underline the significance of hybrid management in preparedness. Hyyryläinen and Viinamäki (2011) argue that the key benefits of the hybrid or- ganizations, which are situated between the public and private ones, relate to a market, culture, governance and performance - again, the key challenges of hy- brids are an unambiguity of value-based, absence of clear goals, difficulties to use rewards, difficulties in establishing a new identity. Originally Miller (2001) intro- duced the framework of hybrid management to explain the activities of boundary organizations in the more complex, contingent, and contested settings of global politics. Wehrens, Bekker and Bal (2014) argue that hybrid management strategies may be used by different groups or at different moments, may reinforce or contradict each other, and may be more or less effective at different points in time. According to NATO (2014) the implementation of NATO’s contribution to a com- prehensive approach is a permanent feature of the Alliance’s work. NATO is working to make improvements in several key areas of work, including the plan- ning and conduct of operations; lessons learned, training, education and exercis- es; cooperation with external actors; and public messaging. As the literature reviews and table 1 sheds light, there is a need for common re- source-awareness and operationalizing network resources (Vuorinen et al., 2006). The hybrid organizations’ operations strategy should produce actions in such a way that the impact of the incident on the cause, be able to minimize - and Acta Wasaensia 219 vice versa - preparatory efforts to obtain the maximum benefit from vertical inte- gration. Table 3 conducts the research parts 1 and 2. This is done by SIPOC-value chain, which works, for example, with external and internal customer identification (Kearns and Nadler 1992). Table 3 is a tool for reinventing society as a co- opetitive (Ritala, 2010) nation to preserve its affluent nature. Table 3. Integrity of Hybrid organization. Threats ↓ Threats which primarily affect the state, society and population Threats which primarily affect the households and individuals → Value Chain → ↑ Ability Volition Hybrid organizations Hybrid Management Performance- related benefits Third-sector organizations Planning and conduct of oper- ations Lessons learned, training, educa- tion and exercis- es Enhancing co- operation with external actors Crowdsourc- ing and com- munication Culture- related benefits Market- related organizations Market- related benefits Local public organizations Governance- related bene- fits Suppliers Input – Process – Output Customer Satisfaction Managerial implications This section highlights the Hybrid management, which the authors of the paper propose. This paper presents a model for hybrid management - aiming to expand customer relationship management - and sheds light for opportunity of crowdsourcing between the stakeholders to provide joint performance. Management in hybrid organization is constructed with public and private actors which contribute knowledge and other assets to provide preparedness in-depth. The key managerial implication for hybrid management in preparedness is the model of preparedness analysis and classification system (Table 4). 220 Acta Wasaensia Table 4. The Preparedness Analysis and Classification System (PACS). Transformational Leadership ↓ C iti ze n Id en tif ic at io n Hybrid Organization ↓ C iti ze n Id en tif ic at io n Crowdsourcing ↓ Data Gathering ↓ Inter-functional Co-ordination and Integration ↓ Knowledge Gathering ↓ Data Analysis ↓ Employee Motivation ↓ Task Defining ↓ Risk level Calculations ↓ Job Satisfaction ↓ Specified Resource Allocation ↓ Resource Levelling ↓ Customer Orientation ↓ Task Population ↓ Presenting Results ↓ Service Quality ↓ Coordination ↓ Discussion ↓ Customer Satisfaction ↓ Evaluation ↓ Benchmarking Public-Private-People Co-opetitive Joint Performance before, during and after an incident The management of hybrid organization could be based on a cloud services which are acting as an interface between the actors. The PACS model aims at the con- tinuous development of a joint performance, which contributing to the prepared- ness and securing the value chain. The PACS model can be implemented locally in augmented reality by a cloud ser- vice and mobile devices. Thus, a hybrid organization is reborn in a variety of training scenarios and simulations. The system requires login with citizen identi- fication, and then convert all actors into hybrid organization’s customers. Citizens are part of the crowd and they are managed through crowdsourcing methodologies. Crowdsourcing can be utilized widely in the context of prepared- ness and activities can be connected to public and private organizations. There- fore, public and private organizations and citizens are hybrid managed for joint vision and performance. First and most important asset is knowledge about the resources and people who could act during the threat situation. Such resources are, for example, knowledge of the persons, devices and vehicles. Crowdsourcing provides a method for connecting to all citizens in a specific local area. Information is provided by citizens and it can use for developing the pro- cesses of preparedness to set tasks more focused. Knowledge gathering, however, is not enough because tasks require definition for threat situations. Tasks are defined by public and private organizations which are acting as a leader in threat situation. These tasks are based on the knowledge which has been col- lected earlier of the resources which crowd could provide in threat situation. Crowdsourcing should extend public and private organizations resource needs Acta Wasaensia 221 and critical activities needs to be achieved by public and private organizations. However, the crowd can be part of critical activities as well. During the knowledge gathering crowd express its resources. These resources can be allocated in threat situation and use them as a part of the process. On the oth- er hand, resources are not necessarily available which should be considered when allocating resources. There can be, however, multiple same kinds of resources available for the specific threat situation. This can be, for instance, different kind of vehicles to support for rescue operation. Tasks need to be populated when the threat situation occurs. Moreover, tasks need to have several owners to be more definite about that all tasks have achieved. Crowdsourced task can be minor or major based on results which are assumed to achieve. On the other hand, most critical tasks need to have public or private organization’s owner, but can be supported by the crowd. When tasks are populated they need coordination for achievement. Coordination can be implemented via cloud based system utilizing modern tech- nologies, for instance, mobile technologies. Cloud is a rapid communication channel between actors which may include multiple user interfaces. Coordination of the crowd is achieved by public or private organizations which are responsible for the operation. Crowd provides knowledge among other resources for opera- tion, but is acting as a crowdworker role in threat situation. Therefore, management of crowdworkers is required during the operation. Every activity conducted by a crowdworker needs to be evaluated. Evaluation should be implemented by different parties which involved in the operation. Thus, public and private organizations, among the crowd are required for evaluating them- selves and other parties as well. This knowledge gained can be utilized in the fu- ture for developing the preparedness and provide more effective services in the future. Transformational leadership calculations presented an earlier research paper of the corresponding author (Vornanen et al., 2013, 2014). The paper developed the preparedness in the target organization by strategy’s resource-based identifica- tion for implementing sustainable competitive advantages to the public sector’s management system. The research methods used are a case study and surveys, which were connected by the analytical hierarchy process based form and two sense and respond (S&R) based forms. The longitudinal data from the surveys were collected in two phases and analyzed with the balanced critical factor index method (Nadler and Takala, 2008) and transformational leadership indexes (TLI) with technology levels (Takala et al. 2005, Nissinen 2001). 222 Acta Wasaensia The BCFI & TLI method identifies and clarifies the unit’s development and risk factors. According to Liu (2010) during the process of sense and respond, it is important to develop an operational strategy adjustment system by utilizing criti- cal factor evaluation. Presented hybrid management provides sustainable com- petitive advantage as illustrated in figure 1. Figure 1. The Hybrid Management Cycle. The process adaptive loop is based PDCA-quality cycle (Haeckel, 1999), which is a scalable managerial framework for the ability to adopt improvement (Bradley and Nolan, 1998). With the help of real-time sensors, organizations can constant- ly research what kind of actions interest groups has and after that try to react those needs. Organizations have to be flexible and react to the changes happening in the environment as an opportunity and as well as threat. This means that pro- cesses have to be able to learn from the environment, as a linear sense and re- spond, strategically. Acta Wasaensia 223 All management activities are in key role and provide important assets in the hy- brid management. Continuous development of these three partitions based on the benchmarking. This aims at sustainable development in Public-Private- People Co-opetitive. Several advantages can be foreseen, as cost reductions, re- sources’ complementarity and technological transfer. Conclusion This conceptual paper introduced hybrid management in preparedness, and the preparedness analysis and classification system (PACS). Hybrid management consists of multiple organizations and it is a strategically significant cooperative model which can employ transformational leadership with technology levels and crowdsourcing in strategic planning and execution to improve joint performance. Crowdsourcing provides knowledge and resources for public and private actors in incident situation. This paper introduced six phase crowdsourcing process in the hybrid management. Phases are knowledge gathering, task defining, specified resource allocation, task population, coordination and evaluation. Every phase has key role in crowdsourcing in preparedness and during incident situation. Alt- hough the national service bus and the PACS cloud service are still in the plan, both provide a new research field for strategy implementation. PACS is a central point for crowdsourcing in the hybrid management model. Moreover, ownership and roles in PACS cloud service should be clarified before cloud service imple- mentation. The study limitation is to secure the value chain of real estate, from the Facilities services unit’s operating environment and the management of change, point of view. To end up with, the extended model of hybrid management is a scalable solution, which connects to the Macro and Micro levels to hybrid organization's objectives, and its resources. By doing it in the different states of the incident, the model speed recovery of the entire society. The scientific contribution of the pa- per is the customer-oriented value chain securing by the strategy implementa- tion. The societal security standard guidelines preparedness as an x-y -graph. In- troduced hybrid management PDCA-like model is strategically and practically significant contribution; a co-opetitive model for the logistic society. The subject for further research shall be: Any small country, limited resources on preparedness is considered as a whole - Does the hybrid organization and man- agement of hybrid meet this requirement? 224 Acta Wasaensia References Association of Finnish Local and Regional Authorities. 2007. ’Kunnat ja vesi- huolto huomisen Suomessa’. Suomen kuntaliitto. Barney, J. 1991. ‘Firm Resources and Sustained Competitive Advantage.’ Jour- nal of Management 17 (1): 99-120. Blanchard, K., Carlos, J.P. and Randolph, A. 1996. ‘Empowerment takes more than a minute’. Berrett-Koehler Publishers. Bradley S.P. and Nolan, R.L. 1998. ‘Sense & Respond: Capturing value in the network era’. Boston. Harvard Business Review Press. Brink, A. and Berndt, A. 2004. ‘Customer relationship management and cus- tomer service’. South Africa: Juta and Company Ltd. Chopra, S. 2012. ‘Supply Chain Management’. North western University. Pren- tice Hall, Cloth. Conduit, J. and Mavondo, F.T. 2004. ‘How critical is internal customer orienta- tion to market orientation?’ Journal of Business Research 51: 11-24. Confederation of Finnish Construction Industries RT. 2013. ‘Peruskorjauksiin pitää löytyä rahaa’. Accessed 19.12.2014. https://www.rakennusteollisuus.fi/Ajankohtaista/Tiedotteet1/2013/Peruskorjau ksiin-pitaa-loytya-rahaa/. Haeckel, S.H. 1999. ‘Adaptive Enterprise: Creating and leading sense-and- respond organizations’. Harvard Business Press Books. Hallberg committee. 2010. ‘Preparedness and comprehensive security’. Commit- tee report. Helsinki. Prime Minister Office, Finland. Howe, J. 2006. ‘The rise of crowdsourcing - Wired 14.06’. Accessed 15.12.2014. http://www.wired.com/wired/archive/14.06/crowds_pr.html. Huang, Y. and Rundle-Thiele, S. 2014. ‘The moderating effect of cultural con- gruence on the internal marketing practice and employee satisfaction relation- ship: An empirical examination of Australian and Taiwanese born tourism em- ployees’. Tourism Management 42: 196-206. Hyyryläinen, E. and Viinamäki, O-P. 2011. ’Benefits of hybridity in organiza- tions: views from public, private and the third sector’. The International Journal Acta Wasaensia 225 of Management Science and Information Technology (IJMSIT), 1 (2), 16-47, Oc- tober-December 2011. NAISIT Publishers. Hyyryläinen, E. and Viinamäki, O-P. (Toim.). 2011. ’Julkinen hallinto ja julkinen johtaminen. Juhlakirja professori Ari Salmisen 60-vuotispäivän kunniaksi’. Ac- ta Wasaensia 238. Julkisjohtaminen 16. Universitas Wasaensis. Hyytiäinen, M. 2014. ’Vastine PIRKKA14 valmiusharjoituksen kansalaisraadin lausuntoon’. Accessed 8.1.2015. http://www.uva.fi/fi/sites/kansalaisraati/. International Labour Organization. 2001. ‘ILO-OSH 2001 Guidelines on Occupa- tional Safety’. Pdf document. International Organization for Standardization. 2007. ‘ISO/PAS 22399:2007 So- cietal security – Guideline for incident preparedness and operational continuity management’. Pdf document. International Organization for Standardization. 2009. ‘ISO/PAS 31000:2009 Risk management – Principles and guidelines’. Pdf document. Juntunen, P., Nurmi, V-P. and Stenvall, J. 2009. ’Kuntien varautuminen ja tur- vallisuuden hallinta muuttuvissa hallinto- ja palvelurakenteissa’. Acta nro 208. Suomen Kuntaliitto. Juuti, P. and Luoma, M. 2009. ’Strateginen johtaminen’. Kustannusosakeyhtiö Otava. Kasanen, E., Lukka, K. and Siitonen, A. 1991. ’Konstruktiivinen tutkimusote liike- taloustieteessä’. Liiketaloudellinen aikakauskirja 40:3, 301−327. Kearns, D.T. and Nadler, D.A. 1992. ‘Prophets in the Dark: How Xerox Rein- vented Itself and Beat Back the Japanese’. New York: Harper Business. p.210. Kumar, V. and Petersen, J.A. 2012. ‘Statistical methods in customer relationship management. The future of crm’. pp. 223-229. John Wiley & Sons, Ltd. Kunnallisalan kehittämissäätiö KAKS. 2013. ‘Kunnat varautuneet heikosti muu- toksiin. Taantuma paljastaa johtamisen puutteet’. Accessed 27.1.2013. http://www.kaks.fi/node/5663 Kuntaliitto. 2005. Kunnan omistajapoliittiset linjaukset. Suomen Kuntaliitto. Saatavissa pdf-muodossa: http://www.kunnat.net/fi/asiantuntijapalvelut/kuntatalous/konserniohjaus- omistajapolitiikka/omistajapolitiikka/Documents/2Omistajapollinj.pdf 226 Acta Wasaensia Kuntaliitto. 2007. ’Kunnat ja vesihuolto huomisen Suomessa’. Accessed 29.12.2014. http://www.kunnat.net/fi/asiantuntijapalvelut/yty/vesihuolto/Documents/Kun nat%20ja%20vesihuolto%20huomisen%20Suomessa.pdf. Krippendorff, K. 2004. ‘Content Analysis: An Introduction to Its Methodology’. (2nd Ed.). Thousand Oaks, CA: Sage. Lewin, K. 1946. ‘Action research and minority problems’. J. Soc. Issues. 2. Pp. 34-46. Limnéll, J. 2014. ‘Kyberaika muuttaa sotia ja konflikteja’. Helsingin Sanomat. Accessed 1.1.2014. http://www.hs.fi/kotimaa/a1405826705250 Lings, I.N. 1999. ‘Managing service quality with internal marketing schematics’. Long Range Planning 32(4): 452-463. Liu, Y. and Takala, J. 2010. Competitiveness development of Chinese manufac- turing enterprises in global context for crisis management. International Jour- nal Management and Enterprise Development. 9. 1. Liu, Y. 2010. ‘Implementing Sustainable Competitive Advantage for Proactive Operations in Global Turbulent Business Environments’. Vaasa. University of Vaasa. Miller, C. 2001. ‘Hybrid management: boundary organizations, science policy, and environmental governance in the climate regime’. Science, Technology & Human Values. 26. 4. pp. 478-500. Ministry of Defence. 2010. ‘The Security Strategy for Society’. The Government Resolution 16.12.2010. Ministry of Environment. 1999. ‘The Land Use and Building Act 132/1999’. Ministry of Interior. 2014. ‘Preparedness and civil defence’. Accessed 29.12.2014. http://www.intermin.fi/en/security/preparedness. Ministry of Social Affairs and Health. (2014). Social Welfare and Healthcare Re- form. 29.12.2014. . Mishra, T. & Sinha, S. (2014). Employee motivation as a tool to implement in- ternal marketing. IRACST – International Journal of Commerce, Business and Management (IJCBM). 3. 5. pp.672-680. Acta Wasaensia 227 Myyryläinen, T. (2009). Asevoimien ja avustusjärjestöjen haasteellinen yhteis- toiminta humanitaarisessa logistiikassa. Tiede ja Ase. 67. National Emergency Supply Agency. 2014. ’Kotitalouksien omatoimisen varau- tumisen järjestötoimikunta (KOVA-toimikunta)’. Accessed 29.12.2014. http://www.huoltovarmuus.fi/toimialat/elintarvikehuolto/kova-toimikunta/. Nissinen, V. 2001. ‘Military leadership. A critical constructivist approach for conceptualizing, modelling and measuring military leadership in the Finnish defence forces’. Phd diss. National Defence University. Johtamisenlaitos. Edita Oy. Helsinki. North Atlantic Treaty Organization (NATO). 2014. ‘A comprehensive approach to crises: Four key areas of work’. Accessed 1.12.2014. http://www.nato.int/cps/en/natolive/topics_51633.htm. Nurmi, V-P. 2009. ’Kuntien varautuminen murroksessa’. Presentation. Accessed 10.1.2015. http://spek.fi/loader.aspx?id=c256d10f-4dc4-4d96-bfbe- 02b4fdb17908. Piercy, N.F. 1994. ‘Customer satisfaction and the internal market. Marketing our customers to our employees’. Journal of Marketing Practice: Applied Mar- keting Science. 1. 1. pp. 22-44. Porter, M.E. 1985. ‘Competitive Advantage’. Ch. 1, pp 11−15. The Free Press. New York. Prime Minister’s Office. 2011. ‘Preparedness and comprehensive security’. Committee report. Prime Minister’s Office Publications. Ritala, P. 2010. ‘Coopetitive advantage – how firms create and appropriate val- ue by collaborating with their competitors’. Phd diss. University of Lappeenran- ta. Acta Universitatis Lappeenrantaensis 384. Lappeenranta. pp. 27-28. Russell, R.S. and Taylor, B.W. 2010. ‘Operations Management. Creating Value Along the Supply Chain’. 7th ed. John Wiley. NJ. Safran, P. 2003. ‘A strategic approach for disaster and emergency assistance’. Contribution to the 5th Asian Disaster Reduction Center International Meeting and the 2nd UN-ISDR Asian Meeting. Kobe. Japan. Sivula, A. and Kantola, J. 2014. ’Combining crowdsourcing and Porter’s value chain’. International Journal of Advanced Logistics 3(1-2). pp. 17-26. 228 Acta Wasaensia Sivula et al. 2014. ‘Crowdsourcing in strategic management’. In International Conference on Innovation and Management 2014. Vaasa, Finland, 17-19. Wuhan, China: Wuhan Zhongyuan Publishing Limited Company. pp. 613-623. Syväjärvi et al. 2009. ’Information management as function of data mining and ICT in city government’. EGPA. Research in progress paper. Accessed 31.12.2014. https://www.scss.tcd.ie/disciplines/information_systems/egpa/docs/2009/anitt i.pdf. The Fund for Peace. 2014. ‘Fragile states index’. Accessed 31.12.2014. http://ffp.statesindex.org/. Takala, J. 2005. ‘Management and deep leadership sand cone model for human resource allocation’. The 11th International Conference on Productivity and Quality Research. Takala, J. 1997. ‘Developing new competitive strategies for high performance organizations from empirical case studies on relationship between technology management and total quality management’. Houston. Proceedings of ICPQR'97. pp. 574-83. Takala, J., Kukkola, J. and Pennanen, J. 2008. ’Prospector, analyzer and de- fender models in directions of outcome in transformational leadership’. Pro- ceedings of the 17th International Conference of the Israel Society for Quality. Jerusalem: ISAS. Tuomi, V. 2012. ‘Quality management in public sector. What kind of quality management there is and how it is implemented - Some cases from universities academic libraries and health care services between the years 2000-2010’. Phd diss. University of Vaasa. Acta Wasaensia 266. Industrial Management 26. University of Vaasa. 2014. ’PIRKKA 14 – Valmiusharjoituksen kansalaisraati’. Accessed 9.1.2015. http://www.uva.fi/fi/sites/kansalaisraati/. Varey, R.J. and Lewis, B. 2000. ‘Internal marketing: Directions for manage- ment’. Halal, W.E. “From hierarchy to enterprise”. pp. 9-15. Rafiq, M. & Ahmed, P.K.”A meta-model of internal marketing”. pp. 223-237. and London, GBR: Routledge. ProQuest ebrary. Sanastokeskus TSK. 2014. ‘Kokonaisturvallisuuden sanasto (Vocabulary of Comprehensive Security). TSK 47’. Sanastokeskus TSK ry. Suomen Pelastusalan Keskusjärjestö SPEK. Savion kirjapaino Oy, Kerava. Acta Wasaensia 229 Vornanen, V.-J. 2013. Implementing sustainable competitive advantage to the public sector’s management system - By sense and respond methodology in fa- cilities services unit’s preparedness. MScEBA thesis. University of Vaasa. Faculty of Technology. Industrial Management. Case study. pp. 19-27. Vornanen, V.-J., Takala, J. and Liu, Y. 2013. ’Implementing sustainable competi- tive advantage to the public sector’s management system - By sense and re- spond methodology in facilities services unit’s preparedness’. Management and Production Engineering Review. 4. 3. Pp. 76-86. 29.12.2014. Vornanen, V-J. and Takala, J. 2014. ‘Towards joint performance: Building dy- namic capabilities for public critical asset maintenance’. Journal of Manage- ment. 9. 3. Vornanen, V.-J. 2014. ’PIRKKA14 – omaehtoisen valmiusharjoituksen raportti ja toimenpiteet’. Käyttörajoitettu sisäinen raportti. Suojaustaso IV. Seinäjoen kaupunki. Vuorinen et al. 2006. ’Operationalizing SME network resources’. Journal of En- terprising Culture. 14. 3. pp. 199-218. Wehrens, R., Bekker, M. and Bal, R. 2014. ‘Hybrid management configurations in joint research’. Science, Technology, Human Values. 39. 1. pp.6-41.