Kaisu Ottavainen 

Henkilöstöedut sitouttamisen tukena ja 
vetovoimatekijänä – katsaus hyvinvointialueiden 

henkilöstöetuihin 

 

 

 

 

 

 

 

 
  

Vaasa 2025 

Johtamisen akateeminen yksikkö 
Pro gradu -tutkielma 

Henkilöstöjohtamisen maisteriohjelma 



2 

VAASAN YLIOPISTO 
Johtamisen akateeminen yksikkö 

Tekijä: Kaisu Ottavainen 
Tutkielman nimi: Henkilöstöedut sitouttamisen tukena ja vetovoimatekijänä – 

katsaus hyvinvointialueiden henkilöstöetuihin  
Tutkinto: Kauppatieteiden maisteri 
Oppiaine: Henkilöstöjohtamisen maisteriohjelma 
Työn ohjaaja: Maria Järlström 
Valmistumisvuosi: 2025 Sivumäärä: 96 

TIIVISTELMÄ: 
Terveydenhuoltoalaa on ollut tarve uudistaa pitkään ja sote-uudistus on ollut hallituksen 
työlistalla koko 2000-luvun ajan. Nykyiset hyvinvointialueet aloittivat toimintansa tammikuussa 
2023. Uudistusta edeltävinä vuosina elettiin poikkeusaikaa, kun Covid-19-pandemian myötä 
terveydenhuoltoala oli valtavan paineen ja uuden tilanteen edessä. Pandemia-ajan jälkeen 
maailmantilanne ei ole tasoittunut ja aika uudistukselle ei ole ollut helppo. Terveydenhoitoalan 
henkilöstöä on siirtynyt täysin eri toimialoille ja ammattilupia on poistettu Valviralta 
ammattilaisten omasta toiveesta viime vuosina useammin kuin aiemmin. Hyvinvointialueet 
kärsivät työvoimapulasta, mutta työttömiä terveydenhoitoalan ammattilaisia on alati kasvava 
määrä.  
 
Tämän tutkimuksen tarkoituksena on selvittää, millaisia henkilöstöetuja suurimmat 
hyvinvointialueet tarjoavat henkilöstölleen ja kuinka henkilöstöedut viestitään 
hyvinvointialueen verkkosivuilla ja työpaikkailmoituksissa. Tavoitteena on selvittää, ovatko edut 
teorian valossa sellaisia, jotka voivat edistää henkilön sitoutumista ja voidaanko niitä pitää 
sitouttamisen keinoina. Työpaikkailmoitustekstien ja verkkosivujen avulla pyritään luomaan 
käsitys siitä, hyödyntävätkö työnantajat henkilöstöetuja siten, että ne voivat toimia 
vetovoimatekijöinä hakeutua juuri kyseiselle hyvinvointialueelle.  
 
Kirjallisuuskatsaus muodostuu kolmesta pääteemasta, jotka ovat kokonaispalkitseminen ja 
henkilöstöedut, sitouttaminen sekä hyvinvointialueet. Sitouttamista tarkastellaan sekä 
organisaation että henkilön sitoutumisen näkökulmasta. Samassa yhteydessä tehdään katsaus 
työn pito- ja vetovoimatekijöistä. Kirjallisuuskatsauksen lopussa tutustutaan 
hyvinvointialueiden toimintaan, rahoitukseen ja henkilöstörakenteisiin. Tutkimusaineisto 
koostuu neljän asukasmäärältään suurimman hyvinvointialueen henkilöstöetujen tarkastelusta 
julkisia lähteitä hyödyntäen. Tutkimus toteutettiin laadullisena tutkimuksena ja aineisto 
analysoitiin sisällönanalyysin keinoin. 
 
Tutkimuksessa nousi esiin se, kuinka eri tavoin hyvinvointialueet viestivät henkilöstöeduistaan 
niin omilla verkkosivuillaan kuin työpaikkailmoituksissaan. Etujen välillä havaittiin eroja 
hyvinvointialueiden välillä niin tarjottavissa eduissa kuin niiden arvossa. Etujen viestinnässä oli 
havaittavissa selkeää painotusta tiettyjä etuja kohtaan. Osa hyvinvointialueista ei viestinyt 
henkilöstöetuja lainkaan. Urapolut ja kouluttautuminen nousivat kantavaksi teemaksi usean 
hyvinvointialueen työpaikkailmoituksissa. Eduista on havaittavissa sekä aineettomia että 
aineellisia palkitsemisen keinoja ja sitouttamista tukevia elementtejä. Vetovoimatekijänä niiden 
voidaan olettaa toimivan osan tarkasteltavana olevista hyvinvointialueista kohdalla. 
 

AVAINSANAT: henkilöstöedut, hyvinvointialue, sitouttaminen, sitoutuminen, vetovoima 

 



3 

Sisällys 

1 Johdanto 7 

1.1 Tutkimuksen tavoitteet ja tutkimuskysymykset 10 

1.2 Tutkimuksen teoreettinen viitekehys 12 

1.3 Keskeiset käsitteet 12 

2 Kokonaispalkitseminen ja henkilöstöedut 14 

2.1 Aineellinen palkitseminen 16 

2.2 Aineeton palkitseminen 17 

2.3 Henkilöstöedut osana palkitsemista 18 

2.3.1 Henkilöstöetujen jaottelu 20 

2.3.2 Henkilöstöetujen verotus 23 

2.3.3 Henkilöstöedut Suomessa 25 

2.4 Aiempi tutkimus 26 

2.4.1 Suuri henkilöstöetututkimus 2023 26 

2.4.2 Lähitapiolan Arjen katsaus -tutkimus 2023 28 

3 Sitouttaminen 30 

3.1 Sitouttamisen keinoja organisaatiossa 31 

3.1.1 Kiinnostavat työtehtävät ja urapolut 32 

3.1.2 Työhyvinvointi ja joustavuus 33 

3.1.3 Palkitseminen 35 

3.1.4 Johtaminen ja organisaatiokulttuuri 35 

3.1.5 Vaikutusmahdollisuudet ja arvostus 37 

3.2 Veto- ja pitovoimatekijät 37 

3.2.1 Työnantajamielikuvan merkitys vetovoimaan 39 

3.2.2 Vetovoimatekijöitä terveydenhoitoalan kontekstissa 40 

4 Hyvinvointialueet Suomessa 42 

4.1 Toiminta ja rahoitus 44 

4.2 Henkilöstö 45 

4.2.1 Tulevaisuuden henkilöstötarve 47 



4 

4.2.2 Työympäristö terveydenhuoltoalalla 48 

4.2.3 Strategisia painopisteitä henkilöstöön liittyen 48 

5 Tutkimuksen menetelmä ja toteutus 50 

5.1 Tutkimuksessa tarkasteltavat hyvinvointialueet 52 

5.2 Tutkimuksen lähtökohdat ja menetelmä 54 

5.3 Tutkimusaineiston keruu ja jaottelu 55 

5.3.1 Henkilöstöedut 55 

5.3.2 Tarkasteltavat työpaikkailmoitukset 56 

6 Tutkimusaineisto 59 

6.1 Länsi-Uudenmaan hyvinvointialue 59 

6.1.1 Hyvinvointialueen henkilöstöedut 59 

6.1.2 Työpaikkailmoitukset ja niissä esitetyt henkilöstöedut 61 

6.2 Pirkanmaan hyvinvointialue 63 

6.2.1 Hyvinvointialueen henkilöstöedut 63 

6.2.2 Työpaikkailmoitukset ja niissä esitetyt henkilöstöedut 65 

6.3 Pohjois-Pohjanmaan hyvinvointialue 67 

6.3.1 Hyvinvointialueen henkilöstöedut 67 

6.3.2 Työpaikkailmoitukset ja niissä esitetyt henkilöstöedut 68 

6.4 Varsinais-Suomen Hyvinvointialue 70 

6.4.1 Hyvinvointialueen henkilöstöedut 70 

6.4.2 Työpaikkailmoitukset ja niissä esitetyt henkilöstöedut 71 

6.5 Yhteenveto 73 

6.5.1 Henkilöstöedut hyvinvointialueilla 73 

6.5.2 Työpaikkailmoitusten sisältö 75 

7 Johtopäätökset 77 

7.1 Tutkimuksen tarkoitus ja johtopäätökset 77 

7.1.1 Aineistosta havaitut sitouttamisen keinot 77 

7.1.2 Tarjotut henkilöstöedut suhteessa aiempaan tutkimukseen 79 

7.1.3 Vetovoimaisuus henkilöstöetujen viestinnällä 80 

7.2 Tutkimuksen laadun arviointi 81 



5 

7.3 Jatkokehitysehdotukset 82 

7.4 Pohdinta 83 

Lähteet 85 

 

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 



6 

Kuvat 
 
Kuva 1 Länsi-Uudenmaan hyvinvointialueen Töihin meille -sivusto 60 

Kuva 2 Pirkanmaan hyvinvointialueen henkilöstöetujen otsikointi 63 

Kuva 3 Esimerkki Pirkanmaan hyvinvointialueen työpaikkailmoituksesta 66 

 
 

Kuviot 
 
Kuvio 1 Tutkimuksen rakenne 9 

Kuvio 2 Aineellisen palkitsemisen jaottelu 16 

Kuvio 3 Etujen jaottelu 19 

Kuvio 4 Henkilöstöetujen jaottelu 21 

 
 

Taulukot 
 
Taulukko 1 Neljän suurimman hyvinvointialueen asukasmäärä, alueen kuntien 

lukumäärä sekä sen terveydenhuoltoalan henkilöstön lukumäärä. 52 

Taulukko 2 Linkit lähdeaineistoihin hyvinvointialueiden tarjoamista henkilöstöeduista 55 

Taulukko 3 Länsi-Uudenmaan hyvinvointialueen tarjoamat henkilöstöedut 61 

Taulukko 4 Länsi-Uudenmaan hyvinvointialueen työpaikkailmoitusten henkilöstöetujen 

maininnat lukuina 62 

Taulukko 5 Pirkanmaan hyvinvointialueen tarjoamat henkilöstöedut 64 

Taulukko 6 Pirkanmaan hyvinvointialueen työpaikkailmoitusten henkilöstöetujen 

maininnat lukuina 66 

Taulukko 7 Pohjois-Pohjanmaan hyvinvointialueen tarjoamat henkilöstöedut 68 

Taulukko 8 Varsinais-Suomen hyvinvointialueen tarjoamat henkilöstöedut 70 

Taulukko 9 Tarkasteltavien hyvinvointialueiden henkilöstöedut 74 

 



7 

1 Johdanto 

Suomessa aloitti vuoden 2023 alussa 21 hyvinvointialuetta, joiden toimialueet 

rajautuvat melko tarkasti maakuntarajojen mukaan. Yhteensä näillä hyvinvointialueilla 

sekä Helsingin ja Uudenmaan sairaanhoitopiirissä ja sen laboratoriopalveluissa 

työskentelee n. 126 000 terveydenhuoltoalan ammattilaista. Tammikuussa 2025 

uutisoitiin työ- ja elinkeinoministeriön teettämästä tutkimuksesta ilmenneen koko 

hoitoalan työttömien määrän kasvaneen 2400 henkilöllä vuoden takaiseen tilanteeseen. 

Valvira taas uutisoi tammikuussa 2024, että vuonna 2023 se poisti ammattioikeudet yli 

600 hoitoalan ammattilaiselta heidän omasta tahdostaan. Syitä poistopyynnölle ei 

tarvitse perustella eikä niitä tilastoida, mutta keskustelusta on ollut havaittavissa muun 

muassa potilasturvallisuuslain määrittämä työvelvoite pandemia-aikana sekä 

koronarokotusvelvollisuus. (MTV uutiset & Työvoimabarometri, 2025; Honkatukia ja 

muut, 2024, s. 28–30; Paulavaara, 2022.)   

 

Tätä tutkimusta aloitettaessa tammikuussa 2025, Kuntarekry-palvelussa oli yhteensä 

3709 työpaikkailmoitusta. Kuntarekry on julkisen sektorin työnhakupalvelu ja toimii 

alustana kuntien, kuntayhtymien, hyvinvointialueiden ja kuntaomisteisten 

organisaatioiden rekrytoinneille (Kuntarekry, 2024).  Edellä mainituista 

työpaikkailmoituksista yli kolmasosa koski hyvinvointialueiden avoimia työtehtäviä. 

Vuoden 2024 lopulla lähihoitajia oli työttömänä liki 6400, kun vuotta aiemmin luku oli 

alle 5000. Sairaanhoitajien osalta työttömyys oli vähäisempää kuin vuotta aiemmin, 

mutta koko hoitoalan työttömyys taas oli kasvanut yli 2400 työttömällä. Eletään 

tilanteessa, jossa avoimia työpaikkoja terveydenhoitoalalle on nelinumeroinen luku ja 

työttömien alan ammattilaisten määrä kasvaa. Hyvinvointialueilta myös eläköityy yli 

kolmasosa työntekijöistä vuoteen 2033 mennessä. Tämä tulee aiheuttamaan yhä 

laajempaa haastetta alan työllisyyteen, sillä alalle hakeutuvia on eläköityviin nähden liian 

vähän. (Keva 2023; Valtiovarainministeriö, 2023.)  Suhde työttömien terveydenhoitoalan 

ammattilaisten ja avoimien työpaikkojen välillä vaihtelee maantieteellisesti – esimerkiksi 

Uudellamaalla lähihoitajien työpaikkoja oli avoinna vähemmän, kuin oli työttömiä 

lähihoitajia. Lapissa puolestaan työttömiä lähihoitajia oli vähemmän kuin avoimia 



8 

paikkoja ja alue kärsi vuoden lopulla tältä osin työvoimapulasta. Alalla koetaan siis 

kohtaanto-ongelmaa, mikä tarkoittaa, etteivät avoimet työpaikat ja työnhakijat kohtaa. 

Syinä kohtaanto-ongelmalle voivat olla esimerkiksi maantieteellisyys, yritysten 

puutteellinen rekrytointiosaaminen tai haasteet saada riittävää ja oikeanlaista osaamista 

työmarkkinoille. (MTV uutiset & Työvoimabarometri, 2025; Honkatukia ja muut, 2024, s. 

28–30; Elinkeino- liikenne- ja ympäristökeskus, 2023.)  

 

Vuonna 2022 terveydenhuolto oli järjestetty vielä kuntien tai kuntayhtymien toimesta. 

Rakenteellinen muutos kuntalähtöisestä terveyspalvelujen järjestämisestä 

hyvinvointialueiksi ei tapahtunut helpossa maailmantilanteessa. Tuolloin elettiin vielä 

jossain määrin poikkeusaikaa Covid-19-pandemian vuoksi, joka ymmärrettävästi 

kuormitti raskaimmin nimenomaan terveydenhuoltoalaa sen kaikilla sektoreilla. 

Kuohuminen maailmalla taas on varjostanut arkea pandemiavuosien jälkeen, joten 

muutos ei ole ollut terveydenhoitoalalle helppo ja alan koulutukseen hakeutuminen on 

ollut jo ennen poikkeusaikoja laskussa. (Valtiovarainministeriö, 2023) 

 

Kevan tutkimuksessa julkisen alan työhyvinvoinnista (Pekkarinen ja muut, 2025, s. 36) on 

todettu työhyvinvoinnin vaihtelevan hyvinvointialueilla ja eri ammattiryhmien 

keskuudessa. Vuoden 2022 tutkimukseen verraten hyvinvoinnissa oli tapahtunut laskua 

esimerkiksi sosiaalialalla, kun taas terveydenhuoltoalan henkilöstö koki aiempaa 

enemmän innostusta työstään. Vuonna 2020 sairaanhoitajille teetetyssä tutkimuksessa 

havaittiin, että suurimmat syyt vaihtaa työnantajaa liittyivät työsuhteen 

määräaikaisuuteen, riittämättömiin etuihin työssä sekä haluun nähdä muita työpaikkoja. 

(Kuusisto, Arola, Salin, 2021, s. 3.) Sosiaali- ja terveysalalta vaihdetaan myös kokonaan 

toisille ammattialoille ja syynä tähän ovat etenkin nuorten keskuudessa työn 

kohtuuttomat vaatimukset ja tyytymättömyys palkkaukseen. (HUS Tarkastuslautakunta, 

2023, s. 20.) 

 



9 

Tämän tutkimuksen tavoitteena on selvittää, millaisia henkilöstöetuja hyvinvointialueet 

tarjoavat henkilöstölleen ja ovatko tarjotut edut houkuttelevia, ja onko niillä teorian 

valossa mahdollisuus sitouttaa työntekijöitä organisaatioihin.  

 

Alla kuviossa 1 on esitelty tutkielman rakenne. Kirjallisuuskatsauksessa käsitellään 

kokonaispalkitsemista sekä henkilöstöetujen sijoittumista palkitsemisessa. Luvussa 

tehdään katsaus aiempaan henkilöstöetujen tutkimukseen sekä tyypillisimpiin ja 

arvostetuimpiin henkilöstöetuihin Suomessa. Aiemman tutkimuksen avulla luodaan 

käsitys arvostetuimmista ja käytetyimmistä henkilöstöeduista Suomessa. Toisessa 

teorialuvussa perehdytään sitouttamiseen, joka tarkoittaa niitä keinoja, joilla yritys pyrkii 

pitämään osaamisen ja työntekijät yrityksessä ja luomaan kilpailuetua markkinoilla. 

Lisäksi käsitellään työn veto- ja pitovoimatekijöitä, joista etenkin vetovoimatekijät 

vaikuttavat organisaation rekrytointiin ja sitä kautta tarkasteltaviin työpaikkailmoituksiin. 

Kirjallisuuskatsauksessa perehdytään myös lyhyesti hyvinvointialueiden toimintaan ja 

niiden henkilöstörakenteisiin. Teoriaa seuraa tutkimusmenetelmän ja sitä kautta 

aineiston esittely.  

 

 

Kuvio 1 Tutkimuksen rakenne 

 

•Tutkimuksen lähtökohdat

•Rakenne
Johdanto

•Aineellinen ja aineeton palkitseminen 

•Henkilöstöedut osana palkitsemista

•Aiempi henkilöstöetujen tutkimus

Kokonaispalkitseminen ja 
henkilöstöedut

•Sitoutuminen organisaatioon

•Sitouttamisen keinoja organisaatiossa

•Pitovoima ja vetovoima
Sitouttaminen

•Muodostuminen ja erityispiirteet

•Toiminta ja rahoitus

•Henkilöstö
Hyvinvointialueet

•Menetelmät

•Aineisto

•Analyysi

•Pohdinta ja jatkokehitysehdotukset

Tutkimus



10 

Tutkimusosuudessa tehdään analyysia eri hyvinvointialueiden henkilöstöeduista. 

Tarkoituksena on selvittää, houkuttelevatko edut teorian ja aiemman tutkimuksen 

valossa hyvinvointialueille töihin ja pohtia pyritäänkö niiden avulla sitouttamaan 

työntekijöitä ja luomaan vetovoimaa. Laadullisen tutkimuksen keinoin vertaillaan, onko 

tarjottavissa etuuksissa eroja suurimpien hyvinvointialueiden välillä. Lisäksi tarkastellaan, 

tuodaanko eri edut esiin työpaikkailmoituksissa ja hyvinvointialeuiden verkkosivuilla, eli 

hyödynnetäänkö niitä vetovoimatekijänä. Tutkimusaineisto kerätään julkisista lähteistä 

paneutumalla tarkemmin neljän hyvinvointialueen henkilöstöetuihin. Tutkimuksessa 

käydään läpi hyvinvointialueiden työpaikkailmoitusten sisältöä henkilöstöetujen osalta.  

Lisäksi tutkitaan, nähdäänkö henkilöeduilla olevan erilaisia sitouttamiseen tähtääviä 

ominaisuuksia eri hyvinvointialueilla. Otanta työpaikkailmoituksista on tehty aikavälillä 

6.4.-3.5.2025. 

 

Tutkimus perustuu laadullisiin menetelmiin ja on muodoltaan kuvailevaa ja vertailevaa, 

eikä sen avulla ole tarkoitus ratkaista esimerkiksi haasteita terveydenhuoltoalan 

työvoimapulaan. Aineiston esittelyn jälkeen esitetään kooste aineiston keskeisistä 

havainnoista. Lopuksi tarkastellaan tutkimuksen luotettavuutta ja esitellään mahdolliset 

jatkokehitys- ja jalostusehdotelmat teeman ympärillä. Vaikkei tutkimuksen 

tarkoituksena ole ratkaista ongelmia vaan selvittää ja kuvailla nykyhetken tilannetta, on 

sen avulla selvitettävissä, olisiko sitouttamiseen tähtääviä toimia kannattavaa painottaa 

teorian pohjalta enemmän myös henkilöstöetujen osalta, vai onko niiden osuus 

kokonaispalkitsemisesta jo riittävä. 

 

 

1.1 Tutkimuksen tavoitteet ja tutkimuskysymykset 

Tämän tutkimuksen tavoitteena on selvittää saatavilla olevien julkisten lähteiden avulla, 

toimivatko suurimpien hyvinvointialueiden tarjoamat ja viestimät henkilöstöedut 

vetovoimatekijöinä hakeutua työnantajan palvelukseen ja sitoutua työnantajaan. Lisäksi 

pyritään selvittämään, kyetäänkö näitä henkilöstöetuja hyödyntämään henkilöstön 

sitouttamisessa, tukevatko ne muita sitouttamisen keinoja ja onko tarjotuilla eduilla eroa 



11 

eri hyvinvointialueiden välillä. Tavoitteiden pohjalta on laadittu seuraavat kolme 

tutkimuskysymystä: 

 

1. Millaisia henkilöstöetuja suurimmat hyvinvointialueet tarjoavat työntekijöilleen 

ja eroavatko ne keskenään? 

2. Millaisia sitouttamisen keinoja hyvinvointialueiden tarjoamista henkilöstöeduista 

voidaan havaita/tunnistaa? 

3. Onko henkilöstöedut viestitty hyvinvointialueiden verkkosivuilla 

työpaikkailmoituksissa ja hyödynnetäänkö niitä vetovoimatekijöinä? 

 

Hyvinvointialueilla on omia erityispiirteitään, joilla voi olla vaikutusta esimerkiksi 

työhyvinvointiin ja työtyytyväisyyteen, mitkä voivat toimia mittarina henkilön 

sitoutumisessa. Eroja ovat esimerkiksi hyvinvointialueen maantieteellinen laajuus, sen 

historia alueellisena toimijana sekä alueen väestön terveydellisen tilan laatu. Tutkimus 

on rajattu asukasmäärältään suurimpiin hyvinvointialueisiin, joilla niilläkin on jo edellä 

mainittuja ominaisuudellisia/rakenteellisia eroja.  

 

Nykyään yhä useampi työnantaja kilpailee alansa osaavasta henkilöstöstä ja kokee 

jossain määrin haasteita heidän houkuttelemisekseen yrityksen palvelukseen. Lisäksi 

haasteita tuo työvoiman vaihtuvuus, kun osaaminen siirtyy toisille työnantajille. Eli sen 

lisäksi, että oikea osaaminen saadaan yritykseen, se tulee kyetä pitämään siellä. 

Organisaatiot voivat hyödyntää niin sanottuja sitouttamiskeinoja, joiden avulla ne voivat 

edistää työntekijöiden sitoutumista ja pysymistä samalla työnantajalla. (Albracht, 2012, 

s. 3). Kuten johdannossa mainittiin, hyvinvointialueita haastaa työvoimapula, mutta 

samalla osaavaa terveydenhuoltoalan henkilöstöä on työttömänä aiempaa enemmän. 

Hyvinvointialueiden toiminta perustuu lainsäädäntöön ja niille on määritelty tietyt 

tehtävät ja resurssit. Alueilla on tarjolla laaja skaala erilaisia työtehtäviä, mutta niiden 

toiminta perustuu tiettyihin toimiin, jotka jokaisen hyvinvointialueen tulee järjestää 

alueen asukkaille. Lisäksi niiden rahoitus perustuu valtaosin valtion määrittämään 

budjettiin. Näin ollen raamit tehtävän kuvauksissa, palkkauksessa ja työn 



12 

ominaisuuksissa ovat jossain määrin samanlaiset eri hyvinvointialueiden kesken. 

Tarkoituksena on vertailla, voivatko hyvinvointialueet kilpailla henkilöstöeduillaan ja 

niiden viestinnällä, jotta niiden olisi mahdollista saada palvelukseensa alan paras 

osaaminen.   

 

 

1.2 Tutkimuksen teoreettinen viitekehys 

Tutkimuksen teoreettinen viitekehys muodostuu kahdesta pääteemasta, jotka ovat 

kokonaispalkitseminen ja henkilöstöedut sekä sitouttaminen. Kirjallisuuskatsauksen 

lopussa perehdytään hyvinvointialueiden toimintaan.  

 

 

1.3 Keskeiset käsitteet  

Palkitseminen - Palkitsemisella tarkoitetaan niitä taloudellisia ja ei-taloudellisia etuja, 

joita työntekijä saa tehdystä työstä tai toisaalta työsuhteensa perusteella. Palkitsemisen 

kokonaisuus käsittää suoran rahapalkan, tulospalkkiot ja bonukset sekä muita etuja, 

jotka tuovat lisäarvoa ja joita työntekijät voivat pitää sitouttavina. (Viitala 2021, luku 3.5) 

 

Henkilöstöetu – Henkilöstöedut ovat palkasta erillään olevia, työsuorituksesta 

riippumattomia etuja, joita työnantaja tarjoaa henkilöstölle. Yhteistä niille on, että 

henkilöstöedut tarjotaan lähtökohtaisesti koko henkilöstölle. Henkilöstöedut ovat usein 

verovapaita sillä edellytyksellä, että niiden määrä tai saatu korvaus on kohtuullinen. 

Lisäksi niille on ominaista, että työnantaja voi yksipuolisesti tai lähes yksipuolisesti 

päättää niiden tarjoamisesta. (Hakonen ja muut, 2014, s. 156–158; Verohallinto, 2024.)  

Sitouttaminen – Työntekijöiden sitouttaminen (engl. commitment, engagement) 

tarkoittaa niitä yrityksen määrittämiä keinoja, joilla se pyrkii pitämään henkilöstön 

yrityksen palveluksessa, voimaan hyvin, suoriutumaan tehokkaasti ja käyttämään 

osaamistaan, jotta yritys voi menestyä. 

 



13 

Vetovoima – työn vetovoimalla tarkoitetaan yrityksen ja organisaation kykyä houkutella 

uusia työntekijöitä ja osaamista yritykseen. Vetovoimaa voidaan mitata, ja 

työnantajamielikuvalla on siihen merkittävä vaikutus.  

 

Pitovoima – Pitovoimaa kuvataan usein vetovoiman parina ja ne vaikuttavat olennaisesti 

toisiinsa. Pitovoimatekijät ovat niitä tekijöitä, jotka saavat henkilön lopulta sitoutumaan 

työhön ja organisaatioon. (Great Place to Work, 2023.) 

 

Terveydenhuoltoalan henkilöstö – tässä tutkimuksessa termillä viitataan yleensä 

hoidollista työtä tekevään henkilöstöön. Termin ulkopuolelle on rajattu lääkärit, 

psykologit ja pääosin sosiaalityötä tekevä henkilöstö. Tutkielman näkökulmasta 

terveydenhuoltoalan henkilöstöllä tarkoitetaan ammattikoulu- tai AMK-tasoisen 

turkinnon suorittaneita terveydenhuoltoalan ammattilaisia, joilla on myös lain 

määrittävät ammattioikeudet toimia ja harjoittaa alan työtehtäviä.  

 

 



14 

2 Kokonaispalkitseminen ja henkilöstöedut 

Palkitseminen koskee kaikkia yrityksessä työskenteleviä ja sen avulla tavoitellaan 

yrityksiin yhä enemmän muun muassa haluttua henkilöstöä, sitoutumista, toiminnan ja 

osaamisen kehittämistä ja työelämän laatua. Johtamisen keinona palkitseminen on 

kriittinen ja se kääntyy herkästi itseään vastaan, mutta on myös tärkeä keino luoda 

aiempaa yksilöllisempää ja yksilöä arvostavampaa kohtelua. Onnistuneella 

palkitsemisella ja sen johtamisella on enemmän myönteisiä kuin kielteisiä vaikutuksia. 

Heikosti toteutettuna ja johdettuna palkitseminen voi aiheuttaa epätietoisuutta, 

eriarvostuksen tunteita, ylimääräisiä kustannuksia, tehottomuutta ja ei-toivottua 

organisaatiokulttuuria. Yksilö muodostaa palkitsemisen perusteella käsityksen siitä, 

vastaako se hänen työsuoritustaan ja ponnistelujaan. Palkitsemisella on mahdollisuus 

vaikuttaa siihen, millainen kokemus yksilölle muodostuu hänen asemastaan työyhteisön 

sisällä ja toisaalta millaisia asioita työpaikalla arvostetaan. (Hakonen ja muut, 2014, s. 

15–16.) 

 

Henkilöstöedut ovat yksi palkitsemisen muoto, millä pyritään sitouttamaan henkilöstä ja 

luomaan kilpailuetua työmarkkinoilla. Kirjallisuuskatsauksen alussa tehdään katsaus 

yrityksen palkitsemiskeinoihin ja kokonaispalkitsemiseen, ja kuinka henkilöstöedut 

sijoittuvat siihen. Tämän jälkeen perehdytään tarkemmin henkilöstöetuihin, niiden 

jaotteluun sekä tutkimukseen Suomessa yleisimpiin ja arvostetuimpiin etuihin.  

 

Palkitseminen muodostuu perinteisen rahapalkan lisäksi muista taloudellisista eduista, 

joita työnantaja henkilöstölleen tarjoaa. Tästä jalostuu termi kokonaispalkitseminen, 

joka pitää vakiintuneesti sisällään rahalliset, taloudelliset ja aineettomat palkitsemisen 

muodot. Palkitsemisen kokonaisuutta varten yritys laatii palkitsemisstrategian, jonka 

peruspilareita ovat muun muassa kysymykset siitä, millaisista asioista yritys haluaa 

palkita työntekijöitä, millaisia palkitsemisen keinoja halutaan käyttää ja mihin suuntaan 

ja millä perustein palkitsemista kehitetään. Lisäksi palkitsemisstrategiassa tulee 

huomioida muiden alan yritysten palkitsemistavat ja kuinka yritys sijoittuu suhteessa 

näihin. Tällä on merkitystä sen kannalta, kuinka yritys voi kilpailla osaamisesta 



15 

työmarkkinoilla, eli kuinka palkitsemisesta voidaan muodostaa vetovoima- ja 

kilpailutekijä. Strategiassa tulee huomioida, että yrityksen kehittyessä henkilöstön 

odotukset usein muuttuvat. Kokonaispalkitsemisen tulisi pysyä kilpailukykyisenä ja 

kehityksen matkassa. Palkitsemisstrategia pohjautuu aina yrityksen kokonaisstrategiaan 

ja sen avulla luodaan palkitsemisjärjestelmä, joka sisältää palkitsemistapojen lisäksi 

muun muassa mittarit, prosessit, järjestelmän voimassaoloajan, tiedottamisen ja 

arviointitavat. (Viitala, 2021, luku 3.5; Richardson ja muut, 2025.) Hyvän 

kokonaispalkitsemisen hyödyt voidaan menettää, mikäli niitä ei viestitä tehokkaasti ja 

tarkoituksenmukaisesti. Fraaseilla yrityksen suoritusperusteisesta palkitsemisesta ei ole 

suurta merkitystä, jos tavoitteita ja filosofiaa sen takana ei ole avattu riittävästi ja 

systemaattisesti, jotta yksilö voisi tavoitella niitä. (McMullen & Scott, 2020, s. 4.) Yhtä 

oikeanlaista palkitsemisstrategiaa on Hakosen ja muiden (2014, s. 50) mukaan kuitenkin 

mahdotonta luoda, sillä painopisteet ja kokonaispalkitseminen riippuu aina niin 

yrityksestä kuin palkkausjärjestelmien kehityksestä nyt ja tulevaisuudessa. 

 

Kokonaispalkitseminen jakautuu Viitalan (2021, luku 5.) rahallisiin, taloudellisiin ja 

aineettomiin etuihin ja palkitsemiseen. Richardsonin ja muiden (2025) mukaan 

kokonaispalkitseminen koostuu viidestä pilarista, joita ovat korvaukset, etuudet, työn ja 

vapaa-ajan yhdistäminen sekä suorituskyky ja sen tunnustaminen ja mahdollisuus 

urakehitykseen. Tämä ajattelu nojaa Workdatworkin vuonna 2019 luotsaamaan uuteen 

kokonaispalkitsemisen tarkastelumalliin ja jaotteluun. Hakosen ja muiden (2014, s. 68–

70) teoksessa palkitseminen on jaettu peruspalkkaustapoihin ja täydentäviin 

palkkaustapoihin, jotka pohjaavat osin työlainsäädäntöön ja työehtosopimukseen, ja 

osin yrityksen päätöksiin. Lisäksi omina osa-alueinaan ovat edut sekä aineettoman 

palkitsemisen alakategoriat työsuhteen pysyvyys ja työajan järjestelyt, osallistumis- ja 

vaikutusmahdollisuudet, arvostus ja palaute sekä kehittymis- ja koulutusmahdollisuudet. 

Tarkastelemme seuraavaksi aineellista ja aineetonta palkitsemista. Vaikka teoria jakaa 

palkitsemisen kokonaisuuden hieman eri tavoin, on niille yhteistä aineellinen ja aineeton 

palkitseminen, jotka jakautuvat omiin palkitsemisen alakategorioihin. 

 



16 

2.1 Aineellinen palkitseminen 

Aineellinen palkitseminen voidaan Viitalan (2021, luku 3.5) mukaan jakaa kolmeen 

ryhmään niiden ominaisuuksien mukaan. Näitä ovat peruspalkka, tuloksesta ja 

onnistumisesta maksettavat ylimääräiset palkkiot sekä taloudelliset etuudet, joihin osa 

henkilöstöeduista sijoittuu. Klonoski (2016, s. 15) on kuvannut suoralla korvauksella 

(palkka) olevan suora vaikutus henkilön suoriutumiseen ja suorituskykyyn, 

työtyytyväisyyteen sekä tämän sitoutumisessa organisaatioon. Henkilöstöeduilla hän 

näkee olevan yhtymäkohdan edellä mainittuun, jossa henkilöstöedut luovat 

työtyytyväisyyttä ja sitoutumista ja sitä kautta parempaa suorituskykyä ja suoriutumista. 

Hakonen ja muut (2014, s. 16) ovat kuitenkin kiteyttäneet, että mikäli henkilöstöä 

pyritään houkuttelemaan ja sitouttamaan ainoastaan rahapalkalla, on se yrityksille 

kohtuuton kuluerä. 

 

Alla olevassa kuviossa 2 on kuvattu aineellisen palkitsemisen jaottelu mukaillen Viitalan 

(2021, luku 3.6) sekä Hakosen ja muiden (2014, s. 68–69) jaottelun mukaisesti. Edut 

mielletään usein irralliseksi palkitsemista, koska ajatellaan niiden kuuluvan koko 

yrityksen henkilöstölle. Ne kuitenkin Hakosen ja muiden (2014, s. 148–150) mukaan 

täyttävät kaikki palkitsemisen tunnusmerkit ja kuuluvat näin osaksi palkitsemista.  

 

 

Kuvio 2 Aineellisen palkitsemisen jaottelu mukaillen Hakonen ja muiden 2014, s. 68–69; Viitala, 
2021, luku 3.6) 

 

Peruspalkka

•Aikapalkka

•Peruspalkka ja 
henkilökohtainen 
palkanosa

•provisiopalkka

•palkkiopalkka

•urakkapalkka

Ylimääräiset ja 
täydentävät 

palkkaustavat

•voitonjakoerät

•tulospalkkiot

•osakepohjainen 
palkitseminen

•kertapalkkiot

•kannustepalkkiot

Taloudelliset etuudet

•luontaisedut/työsuhde-
edut

•rahassa mitattavat 
henkilöstöedut 
(esimerkiksi 
työterveyshuolto, 
liikunta-, kulttuuri- ja 
hyvinvointietu)



17 

On ensiarvoisen tärkeää, kuinka palkitsemisen ja suoriutumisen välistä yhteyttä 

viestitään. Scott ja McMullen (2020, s. 12) ovat kuvanneet Worldatworkin 

palkitsemismallissa korostettavan esimerkiksi bonus- ja tulospalkkioiden ohjelman 

menettävän merkitystään, jos sitä ei ole viestitty tehokkaasti henkilöstölle. 

Palkitseminen voi aiheuttaa myös kielteisiä vaikutuksia esimerkiksi tilanteissa, joissa 

palkitsemisjärjestelmä tai perusteet yksilölliselle palkitsemiselle ovat epäselviä. Tällaisia 

epätoivottuja ilmiöitä ovat esimeriksi epäoikeudenmukaisuuden kokemukset, 

epätoivotut ilmiöt työpaikkakulttuurissa, tehokkuuden osaoptimointia tai 

välinpitämättömyyttä. (Ylikorkala ja muut, 2018, s. 14.) 

 

 

2.2 Aineeton palkitseminen 

Aineettomaan palkitsemiseen kuuluvat sellaiset edut tai etuudet, jotka tuovat 

työntekijöille lisäarvoa ja sitouttavat henkilöitä organisaatioon. Aineettomalle 

palkitsemiselle on tyypillistä, etteivät ne ole rahassa mitattavissa. (Viitala, 2021, luku 3.5) 

Palkitseminen mielletään usein taloudelliseksi kokonaisuudeksi, mutta motivaation ja 

sitoutumisen kannalta aineettomat palkitsemiskeinot nähdään merkitykseltään 

tärkeimpinä. (Kauhanen, 2015, s. 119.) 

 

Kauhanen (2015, s. 120–212) jakaa aineettoman palkitsemisen urapalkkioihin ja 

sosiaalisiin palkkioihin. Uraa koskeviin palkkioihin kuuluvat itse suoritettava työtehtävä 

ja siihen liittyvät kasvu- ja kehitysmahdollisuudet, itsensä kehittäminen sekä työn 

joustoon liittyvät etuudet. Ihminen hakee työltään lähtökohtaisesti onnistumisen 

tunteita, riittävää haastetta ja mielenkiintoa, jotka yksilöstä riippuen ovat riittäviä ja 

palkitsevat tekijää. Osa yksilöistä kaipaa kehitystä ja muutosta toisia enemmän, eivätkä 

viihdy samoissa työtehtävissä yhtä pitkiä aikoja. Yhtenä aineettoman palkitsemisen 

keinona on urakehitysmahdollisuudet. Nykyään yhä useammassa organisaatiossa 

urakehitystä ei tapahdu vain ylös- tai alaspäin yrityksen hierarkiassa, vaan myös 

sivusuunnassa etenemistä tapahtuu. Tämä lisää organisaation osaamista, sillä 

henkilöiden osaaminen laajenee. Työn joustavuudella tarkoitetaan mahdollisuuksia 



18 

valita fyysinen työskentelypaikka osan – tai koko työajasta. Lisäksi se tarkoittaa ajallista 

vapautta tai mahdollisuutta työaikapankkiin tai joustavaan työaikaan. itsensä 

kehittäminen käsittää monia ulottuvuuksia työaikana tapahtuvasta oppimisesta aina 

tutkintokoulutuksiin saakka. Työnantajalla on erilaisia mahdollisuuksia tukea ja 

mahdollistaa henkilöstön osaamisen kehittämistä.  

 

Sosiaaliset palkkiot liittyvät ihmisen sosiaalisiin tarpeisiin ja ovat jokaisella hieman 

erilaisia. Ihminen hakee lähtökohtaisesti ryhmään kuuluvuutta, arvostusta ja 

hyväksyntää. Arvostuksen ja palautteen saaminen työyhteisön eri jäseniltä ja 

sidosryhmiltä on osa sosiaalista palkitsemista. Oma osa-alueensa ovat myös erilaiset 

statussymbolit, jotka kuvaavat henkilön asemaa työyhteisössä. Statussymbolit ovat 

toisille merkityksellisempiä kuin toisille, ja ne voivat kulminoitua esimerkiksi tietynlaisiin 

työvälineisiin, työpisteeseen, joustavuuteen, järjestelmäoikeuksiin tai jäsenyyksiin. 

Sosiaalista palkitsemista voivat olla myös työpaikan ulkopuoliset tunnustukset 

työpanokseen tai osaamiseen liittyen. (Kauhanen, 2015, s. 122–123.)  

 

 

2.3 Henkilöstöedut osana palkitsemista 

Henkilöstöeduilla on pitkä historia, joka juontaa alkunsa pääosin sotilaiden eläke-

etuuksista ja eläkeohjelmista jo vuosisatoja sitten. Jo 1700-luvulla eläke-etuudet 

houkuttelivat Amerikkaan siirtolaisia, joista esimeriksi merimiehille maksettiin eläke-

etuutta. (Klonoski, 2016, s.3–5.) Vaikka edut ovat historiassa houkutelleet siirtolaisia 

toisilta mantereilta saakka, nähdään ne tänä päivänä usein vähäisenä osana 

palkitsemista. Niiden kustannukset yrityksille ovat usein kuitenkin suhteellisen korkeat. 

Hyvin koostetulla etujen kokonaisuudella luodaan kuitenkin kilpailuetua työmarkkinoilla 

ja työntekijät olettavat ja odottavat työnantajan tarjoavan niitä osana palkitsemista. 

Etujen tarjoamiselle on monia syitä, joita ovat esimerkiksi lait, sopimukset, 

työntekijöiden ja osaamisen houkuttelu, verotukselliset tekijät, työntekijöiden arvostus 

ja toivottu tuki yrityksen strategialle. (Hakonen ja muut, 2014, s. 151–153.) 

  



19 

 

Henkilöstöedut luokitellaan palkitsemisen teorioissa hieman eri tavoin, joko osaksi 

aineellista palkitsemista tai kokonaan omaksi osa-alueekseen. Osa henkilöstöeduista 

lokeroituu myös aineettomaan palkitsemiseen. (Viitala, 2021, luku 3.5; Armstrong & 

Stephens, 2005, s. 16.) Edut jaetaan eri etuuslajeihin, ja edut itsessään täyttävät kaikki 

palkitsemisen kriteerit, joten ne sisältyvät joka tapauksessa palkitsemisen 

kokonaisuuteen.  

 

Edut voidaan jaotella vielä erikseen omiksi alalajeikseen niiden ominaisuuksien mukaan. 

Henkilöstöetu, joka on tässä tutkimuksessa käsiteltävä termi ja etulaji, käsittää terminä 

hieman eri asioita eri yhteyksissä. Alla olevassa kuviossa 3 on jaoteltu Viitalaa sekä 

Hakosta ja muita (2014, s. 153–155) sekä Verohallintoa (2024) mukaillen, kuinka 

henkilöstöedut nähdään palkitsemisen teoriassa ja osana kaikkien eri etuuslajien 

kokonaisuutta. Tässä tutkimuksessa, ja yleisimmin, henkilöstöeduilla tarkoitetaan 

pääosin verovapaita, palkan ja työsuorituksen ulkopuolisia, koko henkilöstölle 

tasapuolisesti tarjottavia etuja. Henkilöstöetujen termistä on suljettu ulos ne edut, jotka 

on määritelty työlainsäädännössä ja työehtosopimuksissa sekä luontais-, eli työsuhde-

edut, jotka liittyvät olennaisesti työn suorittamiseen.  

 

 

Kuvio 3 Etujen jaottelu, mukaillen Viitala (2021, luku 3.6), Hakonen ja muut (2014, s. 153–155, 
229–233) ja Verohallinto (2024) 

 

Lakisääteiset edut

•työterveyshuolto

•vuosilomat

•Työehtosopimusten 
määrittämät edut, 
esimerkiksi lisävapaat 
tai ravintoetu

Luontaisedut 
(työsuhde-edut)

•puhelinetu

• lounas- tai ravintoetu

•autoetu

•asuntoetu

Henkilöstöedut

• laaja työterveyshuolto

• vakuutukset

• henkilökunta-alennukset

• virkistys- ja 
harrastustoiminta

• liikuntaetu

• kulttuurietu

• hyvinvointiedut

• merkkipäivälahjat

• juhlamuistamiset

• kahvit, virvoitusjuomat 

Henkilöstöedut osana 
aineetonta 

palkitsemista

• joustava työaika,

• työaikapankki

• osallistuminen

• vaikutusmahdollisuus

• kehittyminen

• kouluttautuminen

• työnkierto

• urapolut 

Poikkeukselliset edut

• lastenhoito

•polkupyöräetu

•työmatkaetu

•vapaaehtoiset 
eläkevakuutukset

•työvaatteet



20 

Kuvion 3 kolme viimeisintä lokeroa; henkilöstöedut, henkilöstöedut osana aineetonta 

palkitsemista sekä poikkeukset, ovat tämän tutkielman osalta merkittävät osat etujen 

kokonaisjaottelusta, sillä tutkimus keskittyy niihin henkilöstöetuihin, jotka ovat 

lähtökohtaisesti tarjolla koko henkilöstölle työnkuvasta riippumatta.  

 

2.3.1 Henkilöstöetujen jaottelu 

Henkilöstöetujen määritelmä eroaa riippuen työmarkkinaosapuolista tai tahosta, joka 

asiaa käsittelee. (Klonoski, 2016, s. 8.) Kati Mattila (2019, s. 9, 45, 98) määrittää 

henkilöstöedut verovapaiksi eduiksi ja muihin työsuhteen tuloihin, jotka eivät ole 

normaali palkanosa, vaan joiden tarjoamisesta työnantaja voi päättää yksipuolisesti. 

Verohallinto (2024) määrittää, että henkilöstöetu ei ole välitön korvaus tehdystä työstä, 

eikä palkan maksamista kokonaan tai osittain voi korvata sillä. Palkkaluonteisuus pätee 

myös tilanteisiin, joissa tietyn etuuden saaminen alentaa henkilön rahapalkkaa.  

 

Klonoski (2016, s. 10) nitoo henkilöstöedun määritelmän tutkimuksessaan siten, että se 

tarkoittaa palkkatulon lisäksi annettavaa epäsuoraa korvausta, mikä ei liity työntekoon, 

tavoitteisiin tai ole sidottu normaaliin työaikaan. Hän on tutkimuksessaan jaotellut 

henkilöstöedut kolmeen eri luokkaan, jotka ovat hyötyohjelmat (Benefits programs), 

epäsuorat korvaukset (Indirect compensation) ja suora korvaus (direct compensation). 

Tärkeää jaottelussa on, että työolosuhteet (working conditions) on eriytetty näistä 

kolmesta.  

 

Kuten kuviosta 3 havaittiin, Viitala (2021, luku 3.6) sijoittaa henkilöstöedut osaksi 

aineellista palkitsemista, jossa jakaa ne kuitenkin erikseen luontaisetuihin ja 

henkilöstöetuihin. Näille erona on, että luontaisedut (työsuhde-edut) ovat usein 

verotettavia, eivätkä koske lähtökohtaisesti koko henkilöstä vaan perustuvat työtehtävän 

luonteeseen. Henkilöstöedut taas koskevat hänenkin mukaansa lähtökohtaisesti koko 

henkilöstöä, eikä työn kestolla tai laadulla ole yleisesti vaikutusta niiden tarjoamiseen. 

Henkilöstöedut ovat myös palkasta ja suorituksesta irrallisia. (Viitala, 2021, luku 3.6.) 

Tämä tukee esimerkiksi Verohallinnon (2024) ohjeita siitä, että työsuhteen pituus tai 



21 

laatu ei saa yksistään olla peruste evätä henkilöstöetuja, vaan ne tulee olla jokaisen 

käytettävissä tasapuolisesti. Vaikka henkilöstöedut eivät ole työn luonteeseen tai 

määräaikaisuuteen sidottuja, voidaan ne kuitenkin suhteuttaa työssäoloaikaan.  

 

Edellä mainittujen lisäksi jako voidaan tehdä myös esimerkiksi taloudellisiin ja ei-

taloudellisiin, välillisiin ja välittömiin, tai esimerkiksi lakisääteisiin ja vapaaehtoisesti 

tarjottaviin. (Klonoski, 2016, s. 4.) Lyhyesti henkilöstöeduissa on kuitenkin kyse palkan 

ulkopuolisesta korvauksesta, jonka käyttämisestä henkilö voi päättää itsenäisesti. (Suuri 

henkilöstöetututkimus, 2023, s. 4.) Henkilöstöetuna nähdään joidenkin lähteiden 

mukaan myös tulospalkkiot, voitonjakoerät, rahastot ja vakuutukset. Näitä ei tule 

sekoittaa bonusjärjestelmiin, jotka taas perustuvat yksilön työsuoritukseen. (Rautonen, 

2022.) Kyseessä on kuitenkin verotettava tulo, joka on useassa palkitsemisen teoriassa 

luokiteltu ylimääräiseksi tai täydentäväksi palkkioksi. Näiden maksaminen perustuu 

lisäksi usein tuloksiin ja onnistumiseen, joten ne eivät ole jokaisen käytettävissä samalla 

tavoin kuin henkilöstöedut yhteensä. 

 

 

Kuvio 4 Henkilöstöetujen jaottelu (osa kuviosta 3), mukaillen Viitala, 2021, luku 3.6; Hakonen 
ja muut, 2014, s. 153–155, 229–233; Verohallinto, 2024). 

 

Kuviossa 4 on vielä kuvattuna nimenomaan henkilöstöeduiksi miellettävät edut ja niiden 

jaottelu. Suomessa lakisääteisiä henkilöstöetuja ovat lakisääteiset vakuutukset 

työtapaturmien ja ammattitautien varalle, mutta useat työnantajat laajentavat 

vakuutuksia esimerkiksi vapaa-ajalle ja etätyöhön, jolloin ne ovat henkilöstölle työsuhde-

etu. Jokaisen työnantajan tulee lisäksi tarjota henkilöstölleen työterveyshuolto. 

(Söderberg & Partners, 2024.) Lakisääteinen työterveyshuolto on muodoltaan 

Henkilöstöedut

• laaja työterveyshuolto

•vakuutukset

•henkilökunta-alennukset

•virskitys- ja harrastustoiminta

• liikunta-, kulttuuri- ja hyvinvointiedut

•merkkipäivälahjat ja esim. 
joulumuistaminen

•kahvit, virvoitusjuomat

Henkilöstöedut osana aineetonta 
palkitsemista

•joustava työaika

•työaikapankki

•osallistuminen

•vaikutusmahdollisuudet

•kehittyminen

•koulutusmahdollisuudet

•työnkierto

•urapolut

Poikkeukselliset edut

• lastenhoito

•polkupyöräetu

•työmatkaetu

•vapaaehtoiset eläkevakuutukset

•työvaatteet



22 

ennaltaehkäisevää ja työkykyä ylläpitävää. Se sisältää esimerkiksi neuvontaa, ohjausta, 

terveystarkastuksia sopimuksen mukaan sekä työkyvyn seurantaa ja 

sairaspoissaoloseurantaa. Tämä pitää sisällään myös työperäisten sairauksien hoidon ja 

ennaltaehkäisyn (Koponen & Tynkkynen, 2023, s. 2.) Lakisääteisesti työnantajan ei 

tarvitse järjestää sairaanhoitoa. Mikäli työnantaja ei ole laajentanut työterveyshuoltoa 

kattamaan myös sairaanhoidollisia toimia, työntekijä hankkii sairastuessaan 

sairaspoissaolotodistuksen julkiselta tai yksityiseltä sektorilta omakustanteisesti. 

Tällaisten lisäpalvelujen tarjoaminen on verovapaa henkilöstöetu.  

 

Eduissa on myös erilaisia kattoteemoja, tällaisia on esimerkiksi virkistys- ja 

harrastustoiminta, johon voidaan sisällyttää erilaisia etuja. Tällaisia ovat perinteisesti 

erilaiset liikuntaedut (kuten kuntosalin käyttömahdollisuus), vuokramökit ja 

kerhotoiminta. (Hakonen ja muut, 2014, s. 160.) Yksi suosituimmista henkilöstöeduista 

on erilaiset liikuntaan, kulttuuriin ja hyvinvointiin tarjottavat setelit tai applikaatiot, 

joiden avulla henkilö voi päättää laajasta palveluntarjoajien kokonaisuudesta, mihin hän 

tahtoo edun käyttää. Tällaiset edut ovat organisaatiolle hyvä keino tukea vapaa-ajan 

harrastustoimintaa ja kannustaa esimerkiksi liikkumaan. Henkilöstölle voidaan tarjota 

myös alennuksia eri palveluntarjoajien palveluista tai tuotteista. 

 

Tavanomaiset kahvit, aamupalan tarjoaminen ja virvoitusjuomat ovat myös verovapaita 

henkilöstöetuja, kunhan niiden määrä on kohtuullinen ja tavanomainen. Sama koskee 

merkki- ja juhlapäivämuistamisia, joiden kohtuullisuus ja verotus määrittyy niiden 

kustannusten mukaan. Verohallinto määrittää, millaiset summat luokitellaan 

tavanomaisiksi. (Verohallinto, 2024; Hakonen ja muut, 2014, s. 160–162.)  

 

Aineettoman palkitsemisen keinoista henkilöstöetuina voidaan pitää joitain työn 

joustavuuteen ja esimerkiksi kouluttautumiseen ja urakehitykseen liittyviä 

mahdollisuuksia, joita yritys tarjoaa. Tällaisia ovat muun muassa joustava työaika ja 

työaikapankki, joka mahdollistaa työn ja vapaa-ajan sovittamisen kiinteää työaikaa 

laajemmin. Eri organisaatioilla on kouluttautumiseen, osaamisen kehittämiseen ja uralla 



23 

etenemiseen erilaisia käytänteitä. Osassa urapolut ovat hyvin selkeitä, osassa taas hyvin 

yksilökohtaisia. (Hakonen ja muut, 2014, s. 162.) 

 

Viimeisessä osiossa on niin kutsutut poikkeukselliset henkilöstöedut. Lähes kaikkiin 

edellä mainittuihin verottomiin henkilöstöetuihin on verovapaudesta huolimatta 

määritelty tietyt rahalliset arvot, joiden puitteissa etu on verovapaa. Poikkeukselliset 

edut ovat sellaisia, jotka ovat verovapaita siitä huolimatta, ettei niitä välttämättä tarjota 

jokaiselle työntekijälle tai ne ovat henkilöstöetuja verotuksellisista seikoista huolimatta. 

Käsitellään seuraavassa luvussa tarkemmin henkilöstöetujen verotusta.  

 

2.3.2 Henkilöstöetujen verotus 

Henkilöstöedut ovat lähtökohtaisesti verovapaita ja niistä säädetään erikseen 

tuloverolaissa. Lyhyesti verottomaksi etuudeksi katsotaan sellainen tavanomainen ja 

kohtuullinen etu, jonka käytön työnantaja on järjestänyt työntekijöilleen tai eläkkeelle 

jääneille työntekijöille. Tällaisia on esimerkiksi jo aiemmin mainittu työterveyshuolto tai 

henkilökunta-alennus työnantajan tuottamista palveluista, merkkipäivälahja tai 

vähäinen muu lahja muuna kuin rahana, etu työnantajan järjestämästä virkistys- tai 

harrastustoiminnasta tai yhteiskuljetuksista. (Mattila, 2019, s. 45–46.) Lakisääteistä 

työterveyshuoltoa laajemmat työterveyden palvelut eivät ole verotettavaa etuutta. 

Myös työnantajan tarjoamat vakuutukset työterveyshuollon ja sairaanhoidon lisänä ovat 

tietyin edellytyksin verovapaita. (Työterveyslaitos, 2023, s. 50–51.) 

 

Kohtuullisuus ja tavanomaisuus henkilöstöeduissa arvioidaan tapauskohtaisesti. 

Henkilöstöedut koskevat lähtökohtaisesti koko henkilökuntaa, johon lasketaan työ- ja 

virkasuhteessa olevien lisäksi myös johto ja hallintoelin sekä työnantajan palveluksesta 

eläkkeelle jäänyt henkilöstö. Verohallinto on määritellyt tiettyihin etuuksiin rajoitukset 

niin ajallisesti kuin rahamäärällisestikin. Ajallisesti henkilökuntaetujen piiriin eivät ilman 

eri sopimusta kuulu palkattomalla vapaalla tai lomautuksella oleva henkilöstö. (Mattila, 

2019, s. 46; Verohallinto, 2024.) 

 



24 

Aivan yksiselitteistä verovapaus tai verotettavuus ei kuitenkaan aina ole. Kuvioissa 3 ja 4, 

on muodostettu erikseen kohta poikkeukset. Poikkeus tavanomaisiin henkilöstöetuihin 

liittyy jokaisen näiden kohdalla niiden verotukseen. Esimerkiksi suosittua 

polkupyöräetua pidetään joissain lähteissä luontaisetuna ja joissain yhteyksissä 

henkilöstöetuna. Etu on verovapaa 1200 euroon saakka ja verotettavaa tästä ylöspäin. 

(Rautonen, 2022.) Työmatkaetu on verotettavaa tuloa tiettyjen rajojen ulkopuolella. 

Lisäksi poikkeuksen tekevät eläkevakuutukset ja lastenhoitoetu, jotka ovat tietyin 

edellytyksin verovapaita, vaikkei niitä tarjottaisi koko henkilöstölle. Työvaatteiden osalta 

jaottelu verovapauden ja verotuksen välillä kulkee vaatteiden käytettävyydessä. Mikäli 

työnantaja määrittelee työssä käytettäväksi tietynlaisen asun, työnantajan tulee tukea 

työvaatteiden hankintaa. Verotettavan asusta tekee se, jos se on käytettävissä myös 

muualla kuin työtehtävissä. Mikäli työvaatetta ei voi lähtökohtaisesti käyttää vapaa-ajalla, 

on sen hankkiminen verovapaata. Tästä esimerkkinä toimii työhaalarit, univormut tai 

terveydenhuoltoalalla käytettävät työvaatteet verrattuna toimistotyössä käytettävään 

jakkupukuun. (Hakonen ja muut, 150–160, s. 162.) 

 

Aiemmin tekstissä mainitsin myös voitonjakoerät ja tulospalkkiot, jotka myös joissain 

yhteyksissä määritellään henkilöstöeduiksi. Oma lukunsa ovat esimerkiksi 

henkilöstörahastot, joiden perustamista, hallinnointia ja verotusta säätelee oma 

henkilöstörahastolakinsa. Monista muista eduista poiketen henkilöstörahaston 

perustamisesta päätetään henkilöstön ja työnantajan kesken, eli työnantaja ei voi 

päättää siitä yksipuolisesti. Henkilöstörahastosta on mahdollista nostaa vain tietty osuus 

vuosittain. Osuudesta 20 % on verovapaata ja 80 % verotetaan erillisen verotusprosentin 

mukaisesti. Mikäli tulospalkkio tai voitonjakoerä maksettaisi henkilölle suoraan palkan 

mukana, verotettaisi siitä normaalin ansiotuloveron mukainen osuus. 

Henkilöstörahastoon sijoitettavasta osuudesta työnantaja ei myöskään maksa palkan 

sivukuluja tai muita kustannuksia, joten se hyödyttää verotuksellisesti kumpaakin 

osapuolta. (Verohallinto, 2024.) 

 



25 

2.3.3 Henkilöstöedut Suomessa 

Henkilöstöetujen käyttöä Suomessa kartoittaessa törmättiin haasteeseen, että 

aiheeseen liittyy huomattavan vähän yleistä tutkimusta ja tilastotietoja tarjoavat lähes 

ainoastaan eri palveluntarjoajat omalta osaltaan tai terveydenhuoltoalan toimijat 

palvelujen käyttönäkökulmasta. Tässä osiossa on hyödynnetty uutisointia sekä 

suurimpien henkilöstöetujen palveluntarjoajien tarjoamia tilastoja aiheen ympärillä.  

 

Tyky.fi (2025) listaa suosituimmaksi henkilöstöeduksi liikunta- ja kulttuuriedun, joka on 

käytössä jopa yli 90 %:lla työnantajista. Kuitenkin vain pieni osa työntekijöistä 

todellisuudessa käyttää esimerkiksi liikuntaseteleitä, vaikka se on lounasedun jälkeen 

suosituin etu. (Vilpponen, 2019.) Verovapaasti liikunta- ja kulttuurietuja yhdessä 

hyvinvointietuuden kanssa voi tarjota yksittäiselle työntekijälle maksimissaan yhteensä 

400 eurolla vuodessa. (Louha, 2025.) Iltalehden artikkelissa 17.12.2023 Epassin 

maajohtaja kertoo, että Suomessa tarjotaan kulttuuri- ja liikuntaetua yhteensä n. 400 

miljoonan euron edestä. Hänen mukaansa tästä käyttämättä jää kymmeniä miljoonia 

euroja. Helsingin Sanomien 17.1.2025 julkaiseman uutisen mukaan Epassin kautta 

jaettavista eduista käyttämättä jää n. 10 %, Smartumilla vastaava luku on alle 10 % ja 

Edenredillä n. 6 %. (Louha, 2025.) 

 

Yllä mainitut perustuvat pääosin palveluntarjoajiin ja heidän kokonaisuuksiinsa. 

Kuitenkin myös Hakonen ja muut nostavat teoksessaan yhdeksi suosituimmista 

etuuksista liikuntaedun, joka voi em. palveluntarjoajien lisäksi olla liikuntaseteli, 

kuntosalin käyttömahdollisuus tai järjestetyt liikuntapäivät. Sairausvakuutus on heidän 

mukaansa yksi arvostetuimmista henkilöstöeduista Suomessa ja sen tarjoaminen on 

kasvanut vuosien saatossa nopeasti, sillä kymmenen vuoden aikana määrä on 1,5-

kertaistunut. (Hakonen ja muut, 2014, s. 155, 160; LähiTapiola, 2023.) 

 

Henkilöstöetuja pidetään Suomessa yleisesti melko vähäisenä palkitsemisen muotona. 

Yhtenä syynä voi olla, että ne koetaan itsestäänselvyyksinä. Jokaisen edun merkitys 

tulisikin pohtia yrityksissä erikseen ja viestiä tehokkaasti. Edut voivat kannustaa 



26 

pitämään huolta omasta hyvinvoinnista ja tarjoavat henkilöstölle myös turvaa 

esimerkiksi sairastumisen varalle. Etujen viestinnällä voidaan tukea yrityksen strategiaa. 

(Hakonen ja muut, 2014, s. 153–155.) Henkilöstöetujen käytölle yksi merkittävä syy on 

kuitenkin niiden kustannussäästöt verrattuna rahana annettavaan palkkioon. (Hakonen 

ja muut, 2014, s. 148–149, 153). Etujen vaikutukset yrityksissä eivät ole vähäisiä, mutta 

ne voivat joissain tilanteissa muodostua saavutetuiksi ja sitä kautta aliarvostetuiksi. 

Yrityksessä voidaan ulkopuolisen silmin tarjota todella kattava etukokonaisuus, mutta 

siellä työskenteleville ne näyttäytyvät ennemmin itsestään selvyyksinä. Tällöin etujen 

merkitys osana strategiaa on tärkeä viestiä tehokkaasti. Tähän keinona on esimerkiksi 

etujen rauhallisen hyötysuhteen laskeminen ja viestintä henkilöä kohti. (Hakonen ja 

muut, 2014, s. 151.) 

 

 

2.4 Aiempi tutkimus  

Henkilöstöltä kysyttäessä, kuinka he tahtoisivat itseään palkittavan, nousevat usein esille 

erilaiset henkilöstöedut tai lisä sen hetkiseen henkilöstöetukokonaisuuteen. (Hakonen ja 

muut, s. 151.) Seuraavassa luvussa tarkastellaan kahta henkilöstöetuja käsittelevää 

tutkimusta Suomessa.  

2.4.1 Suuri henkilöstöetututkimus 2023 

Epassi, Aalto-Yliopisto ja Pole Star Advisory ovat tehneet Suuri henkilöstöetututkimus 

2023 nimeä kantavan tutkimuksen vuonna 2023. Kyselyn vastaukset pohjautuvat vajaan 

670 työntekijän ja 158 ylimmän johtajan vastauksiin yli 50 henkilöä työllistävistä 

yrityksistä sekä yksityiseltä että julkiselta sektorilta. Tutkimuksessa keskityttiin 

selvittämään, kuinka työntekijät ja työnantajat priorisoivat erilaisia henkilöstöetuja ja 

kuinka voidaan tiivistetysti luoda näistä kokonaisuus, joka edistää hyvinvointia ja on 

samalla tehokasta. (Suuri henkilöstötutkimus 2023, 2023, s. 1–6.) 

 

Tutkimuksessa havaittiin, että yli 78 % työntekijöistä vaihtaisi työpaikkaa täysin 

vastaavaan tehtävään, mikäli sen henkilöstöedut olisivat paremmat. Tärkeänä 



27 

henkilöstöetuja piti yli puolet vastaajista ja vain joka kymmenes ei pitänyt niitä tärkeinä.  

Työntekijänsä tarjoamiin etuuksiin tyytyväisiä oli 51 % vastaajista, kun taas työnantajien 

puolelta 68,4 % uskoi heidän työntekijänsä olevan nykyisiin etuuksiin tyytyväisiä. Jopa 

suurempi osa työntekijöistä (81,6 %) kertoi ymmärtävänsä täysin edut, joita työnantaja 

heille tarjoaa. Työnantajilta kysyttäessä he arvioivat, että liki 79 %:sti työntekijät 

ymmärtävät kaikki tarjolla olevat henkilöstöedut. Tämä on hieman ristiriidassa sen 

kanssa, että yli 18 % työntekijöistä oli eri mieltä siitä, että tieto henkilöstöeduista 

viestitään heille tehokkaasti. Noin 66 % työntekijöistä oli sitä mieltä, että tieto on 

välitetty selkeästi. Työnantajien puolella oli selkeämmin olettamus, että edut on viestitty 

tehokkaasti henkilöstölle, nimittäin liki 79 % oletti näin olevan.  

 

Tutkimus on tehty vuonna 2023, jolloin vuodelle 2024 työnantajan edustajat ovat 

listanneet suurimmiksi kasvajiksi koulutus- ja kehittämismahdollisuudet, henkisen 

hyvinvoinnin ohjelmat sekä kulttuurielämysten alennusohjelmat. Työntekijäpuolella 

kiinnostavimmiksi etuuslajeiksi on määritelty fyysistä hyvinvointia tukevat ohjelmat, 

lounasetuus ja kulttuurielämykset. (Suuri henkilöstöetututkimus 2023, s. 9.) Yksi 

kolmesta siis ainakin täsmää työnantajapuolen ajatuksissa kasvatettavista etuustyypeistä 

siihen, mitä työntekijät pitävät merkityksellisimpänä. Aiemmin todettiin, että 

henkilöstöeduilla pyritään toki luomaan kilpailuetua työmarkkinoilla, mutta ennen 

kaikkea tukemaan työkykyä niin henkisesti kuin fyysisestikin. Tuloksissa on havaittavissa 

osaamisen laajentaminen ja henkisen kuorman vähentäminen, jotka haastavat nykyajan 

työnantajia. Osaamista tulee kehittää jatkuvasti ja työtehtävät vaativat lujaa 

substanssiosaamista. Samalla ihmisten paineen ja stressinsietokyky muuttuvat ja työssä 

jaksaminen on jatkuva puheenaihe ja jopa ongelma monissa organisaatioissa.   

 

Tutkimusvastauksissa on havaittu eroja siinä, millaisia etuja tietyn ikäryhmän edustajat 

pitävät merkityksellisinä. Nuorempien vastaajien keskuudessa liki 75 % pitää 

houkuttelevana erilaisia vakuutuksia ja lukukausietuja. Koko Suomen laajuisesti näitä 

pitää merkittävänä n. 66 % ja 62 %.  Samasta ryhmästä lastenhoidollista tukea toivoo 

tulevaisuudessa yli 40 % vastaajista, kun koko vastaajajoukossa vastaava luku on alle 30 %. 



28 

Myös maantieteellisellä sijainnilla on nähty olevan vaikutus siihen, kuinka merkittävinä 

yksilö edut kokee. (Suuri henkilöstöetututkimus 2023, s. 9–11.) 

 

Tutkimuksessa nousi esille työnantajien merkittävän eriävä kokemus organisaation 

tuesta työntekijän henkisen ja fyysisen hyvinvoinnin edistäjänä. 88 % työnantajista 

vastasi organisaation edistävän työntekijöiden fyysistä hyvinvointia, kun työntekijöistä 

näin koki olevan 43 %. Henkisen hyvinvoinnin osalta ero on vielä suurempi; liki 77 % ja 

30 %. Toisaalta tässä voidaan havaita mahdollisesti yksilöllisiä eroja siihen, kenen 

vastuulla työhyvinvoinvoinnin kehittäminen tosiasiassa on. Tutkimuksessa kartoitettiin, 

kenen vastuulla vastaaja kokee olevan työ- ja yksityiselämän yhdistämisen. Työnantajien 

edustajista yli 40 % koki vastuun olevan työnantajalla, kun taas reilu 21 % työntekijöistä 

koki näin olevan. (Suuri henkilöstöetututkimus 2023, s. 13, 15.)  

 

Etujen käytettävyyden osalta reilu 75 % työntekijöistä toivoi, että kaikki edut olisivat 

saavutettavissa mobiiliapplikaation kautta, sillä se säästää aikaa ja tuo edut helposti 

saataville. Yli 80 % työntekijöistä uskoo lisäksi, että muistutukset vanhenevista eduista 

kannustaisivat niiden käyttöön. Syinä käyttämättömille rahallisille eduille nähtiin 

erityisesti unohdus käyttää etuutta, mutta myös, että edut eivät vastaa työntekijän 

kiinnostuksen/käytön kohteita, edut eivät ole olleet työntekijän tiedossa tai ne eivät riitä 

rahallisesti kattamaan haluttujen palvelujen kustannuksia. Tutkimuksen yhteenvedossa 

todetaan, että työntekijät eivät ole niin tyytyväisiä etuuksiin kuin mitä työnantajat 

ajattelevat. Tulevaisuuden satsaukset etuuksien jakautumisessa tai lisäämisessä eivät 

myöskään ole linjassa työntekijöiden tarpeiden ja toiveiden kanssa. (19–25, s. 30.) 

 

2.4.2 Lähitapiolan Arjen katsaus -tutkimus 2023 

LähiTapiola teetti yhteistyössä Kantar TNS:n kanssa Arjen katsaus -tutkimuksen vuonna 

2023. Tutkimukseen vastasi 1027 15–74-vuotiasta suomalaisista manner-Suomen 

alueelta tammikuussa 2023. Tutkimuksessa kartoitettiin suomalaisten eniten arvostamia 

henkilöstöetuja.  

 



29 

Tutkimuksen mukaan arvostetuin henkilöstöetu oli kattava työterveyshuolto, jonka 

merkityksen tunnusti 70 % vastanneista. Tärkeimmäksi edun kokivat keski-ikäiset 

vastaajat sekä 35–54-vuotiaat vastaajat. Osittain työterveyshuollon merkitystä korostaa 

julkisen terveydenhuollon ruuhkautuminen ja tärkeys päästä nopeasti avun piiriin. 

Nopea pääsy terveydenhuoltoon on tärkeää myös työnantajalle.  

 

Toiseksi eniten tässä tutkimuksessa arvoa sai liikunnan rahallinen tukeminen. Teema on 

noussut esiin myös aiemmin tässä tekstissä ja tutkimustulos on linjassa muun 

tutkimuksen ja uutisoinnin kanssa. 40 % vastanneista koki liikunnan tukemisen 

merkitykselliseksi, joten ero työterveyshuollon tarjoamiseen on suuri. Kolmantena 

listalle kohosi lounasetuus, jonka arvostuksen tärkeäksi mielsi 39 % vastaajista. 

Tarjottavat vakuutukset olivat merkityksellisiä 37 % vastaajista mielestä.  

 

Tutkimuksessa havaittiin, että eri ikäiset vastaajat arvostivat erilaisia etuuksia. Sama 

ilmiö on havaittavissa esimerkiksi aiemman osion Suuressa henkilöstöetututkimuksessa. 

Nuorten, alle 25-vuotiaiden vastaajien joukossa esiin nousivat etenkin erilaiset 

alennukset ja työmatkaliikenteen tukeminen. Nuorten keskuudessa konkreettisilla 

henkilöstöeduilla, vapaa-ajan tukemisella ja vastuullisuudella on nähty olevan suurempi 

merkitys kuin muilla ikäryhmillä. Tutustuimme aiemmin eri sukupolvien eroihin 

työpaikkaan sitoutumisen kannalta sekä ammatillisesti. Tämän tutkimuksen havainnot 

tukevat niitä eroja, joita nuorten työntekijöiden keskuudessa on havaittu työelämässä 

olevankin, esimerkiksi korkea arvostus vapaa-aikaa kohtaan.  

 



30 

3 Sitouttaminen 

Työntekijöiden sitouttaminen on ollut vuosia kasvava ilmiö. Organisaatiot kilpailevat yhä 

enemmän osaamisesta ja osaamisen pitämisestä yrityksissä, joten on syntynyt tarve 

keskittyä yhä enemmän siihen, kuinka työntekijät saadaan sitoutettua yritykseen ja 

pysymään työnantajan palveluksessa. Autonomia, työn tekemisen vapaus, työssä 

kehittyminen ja omien kykyjen hyödyntäminen on nähty lähes alasta ja tehtävistä 

riippumatta tekijöinä, jotka mahdollistavat henkilöstön sitoutumisen. Sitoutuminen 

itsessään on kuitenkin yksilön kokemus ja painottuu erilaisiin tekijöihin esimerkiksi 

organisaation arvoissa ja toimintatavoissa. Organisaatioiden haasteena onkin tukea eri 

tapoja sitoutua, joten sitouttamisen toimia on tärkeä luoda eri tarpeita palveleviksi. 

Sitouttamisella viitataan niihin toimiin, joita organisaatiot tekevät, jotta heidän 

henkilöstönsä sitoutuisi. (Albracht, 2012, s. 3; Kajanto, 2022.) Sosiaali- ja terveysalan 

henkilöstön on nähty olevan pääosin hyvin sitoutunutta omaan työhönsä, 

ammattialaansa ja organisaatioonsa. (Wallin, 2010, 1.)  

 

 

Sitouttamisen keinoja voidaan hyödyntää koko työsuhteen elinkaaren ajan. 

Vetovoimatekijät ovat niitä tekijöitä, jotka saavat henkilön hakeutumaan yritykseen ja 

kokemaan, että yritys sopisi hänen arvoihinsa ja hakija ja hänen osaamisensa sopisi 

yritykseen. Pitovoimatekijöillä yritys lunastaa ne vetovoimatekijät, joita se rekrytoinnissa 

on luonut yksilölle. Pitovoimaa seuraa sitoutuminen, joka muuttuu ja kehittyy koko 

työsuhteen ajan joko yksilössä tai organisaatiossa tapahtuvien muutosten johdosta. 

(Great Place to Work, 2023b.) Ratkaisevaa on, kuinka hyvin organisaatio kykenee 

kulloinkin tyydyttämään yksilöiden tarpeet, jotka ovat moninaisia. (Mäkelä, 2018, s. 10.) 

 

Yrityksen tavoitteisiin ja strategiaan perustuvien henkilöstökäytäntöjen avulla 

vahvistetaan osaamista, motivaatiota ja työhyvinvointia, jolla pyritään siihen, että 

työntekijät voivat suoriutua työstään mahdollisimman hyvin ja sitoutuvat siihen. 

Henkilöstön sitoutumisella on vahva merkitys siinä, kuinka organisaatio menestyy ja 

onnistuu. Ilman sitoutunutta henkilöstöä osaaminen ei kehity, eikä sitä myöten 



31 

yrityskään voi kehittyä ja onnistua täydellä potentiaalillaan. Nykypäivänä jokainen yritys 

kohtaa jossain määrin ongelmia henkilöiden houkuttelemisessa organisaatioihin ja vielä 

enemmän pitääkseen osaamisen yrityksessä, eli sitouttamaan henkilöstö siten, etteivät 

he siirry toiselle työnantajalle. (Viitala, 2021, luku 2.1; Paasivaara & Nikkilä, 2010, s. 99.) 

Tässä luvussa käsitellään niitä keinoja, joita organisaatiot voivat hyödyntää henkilöstön 

sitouttamisessa. Lisäksi käsitellään työn veto- ja pitovoimatekijöitä.  

 

 

3.1 Sitouttamisen keinoja organisaatiossa 

On havaittu, että organisaatioiden sitoutuminen työntekijöihin on heikompaa kuin 

työntekijöiden sitoutuminen työtehtäviinsä tai työnantajiinsa. Työntekijöihinsä 

sitoutuneissa organisaatioissa panostetaan muun muassa palkkaukseen ja työsuhde-

etuihin. (Komonen, 2022.) Vuonna 2018 yhdysvaltalaisten yritysten on todettu maksavan 

satoja miljoonia euroja työpaikan vaihtamisesta aiheutuneita kuluja. Vaihdoista yli 75 % 

olisi voitu estää ja yritykset ovatkin päättäneet keskittyä tehostamaan sitouttamiseen 

liittyviä toimia omissa organisaatioissaan. Irtisanoutumisten yleisimmät syyt olivat 

heikko urakehitys, työn ja yksityiselämän tasapainon vääristymä sekä heikko 

esihenkilötyö. Tutkimuksen mukaan työntekijät eivät sitoudu, mikäli työnantaja ei täytä 

heidän odotuksiaan ja tarpeitaan. (Kaplan & Kaplan, 2018, s. 7; Tarallo, 2018.)  

 

Ihmiselle on tärkeää tehdä työtä, joka on mielekästä ja sopii hänen omiin arvoihinsa ja 

arkeensa. Sitoutumisella tarkoitetaan henkilön psykologista suhdetta organisaatioon, 

jossa hän työskentelee. Suhdetta kutsutaan myös termillä psykologinen sopimus 

(Psychological contract). Sitoutumiseen vaikuttavat monet seikat työympäristössä, 

johtamisessa ja palkitsemisessa, ja eri yhteyksissä ja eri ihmisille niillä on erilainen 

painoarvo. Vahva sitoutuminen on yhteydessä työtyytyväisyyteen, sairauspoissaolojen 

määrän laskuun, halukkuuteen tehdä ylimääräistä työtä tarvittaessa sekä työpaikan 

vaihdokseen. (Jokivuori, 2002, s.1, 10.) Sitoutumista kuvataan myös organisaation ja 

yksilön sosiaalisena vaihdantana, jossa sekä työntekijä sitoutuu yritykseen, että yritys 

työntekijään. Useimmin kuitenkin ajatellaan, että yksilö sitoutuu työhönsä enemmän 



32 

kuin koko organisaatioon. Työn sisältöä ja työyhteisöä on pidetty tutkimusten valossa 

tärkeämpänä ja sitouttavampana kuin esimerkiksi palkkaa. Työntekijöiden on nähty 

sitoutuvan ennen kaikkea kollegoihin ja muihin työntekijöihin, vaikka myös 

organisaatioon ja työtehtäviin sitoudutaan. Vaikka sitoutumista käsitellään usein 

sitoutumisena organisaatioon, on sitä mahdollista tarkastella siis myös muiden siteiden 

avulla (Järvensivu ja muut, 2020, s. 2: Viitala, 2021, luku 2.6; Heiskanen ja muut, 2017, s. 

5.)  

 

Työnantajan puolelta näiden toteutuminen edellyttää esimerkiksi mahdollisuuksia 

vaikuttaa, kehittyä ja hyödyntää osaamistaan. Keinoja sitouttaa henkilöstä ovat muun 

muassa kiinnostavat ja riittävää haastetta tarjoavat työtehtävät, vaikutusmahdollisuudet, 

kilpailukykyinen palkitsemisen kokonaisuus, johtaminen, työn ja vapaa-ajan 

yhteensovittaminen sekä usko työpaikan säilymiseen. (Viitala, 2021, luku 2.6.) 

Seuraavassa eri sitouttamisen keinoja on jaoteltu niiden luonteen mukaan. Moni 

sitouttamisen keino sisältää toisistaan riippuvaisia elementtejä. 

 

3.1.1 Kiinnostavat työtehtävät ja urapolut 

Osaamisen elinkaari on lyhentynyt viime vuosina, mikä tarkoittaa sitä, että osaaminen 

vanhenee ennätysajassa. Kun osaamista halutaan pitää ajan tasalla, on tärkeää panostaa 

henkilöstön osaamisen kehittämiseen ja mahdollistaa se osana työaikaa. Henkilöstön 

sitoutuminen laskee, mikäli hänen tulisi ylläpitää osaamistaan työajan ulkopuolella. (IF, 

2025.) Työtehtäviä, osaamisen kehittämistä ja urapolkuja voidaan muokata ja 

muodostaa erilaisin keinoin. Kehittyminen voi olla organisaatio- tai henkilölähtöistä. 

Työtehtävien mielekkyyttä ja mielenkiintoa voidaan kehittää työssä oppimalla, 

työnkierrolla, etenemisellä vaativampiin tai rinnakkaisiin tehtäviin, muodostamalla jo 

etukäteen urapolkuja ja kouluttamalla henkilöstöä eri tavoin. (Hakola ja muut, 2014, s. 

268–271.) 

 

Työnantaja voi tarjota erilaisia kehittymismahdollisuuksia niin sisäisillä kuin ulkoisilla 

lyhytkoulutuksilla, työpajoilla, verkkokoulutuksilla, mentoroinnilla ja työnantajan 



33 

tukemilla koulutuksilla. Myös tutkintoon tähtääviä koulutuksia voidaan tukea 

työnantajan puolelta esimerkiksi mahdollisuudella käyttää työaikaa opiskeluun tai 

opiskella oppisopimuksella ammattiin, mikä tarkoittaa palkkatyössä hankittavaa 

tutkintoa. Työpajojen ja sisäisten koulutusten avulla voidaan parantaa yhteishenkeä ja 

jakaa osaamista. Koulutuksia tulee järjestää ja tarjota tarkoitukseen, ja niiden 

toimivuutta tulee mitata. Kehityskeskustelut ja osaamiskartoitukset ovat hyvä väline 

havaita yksilön osaamistarpeita ja toiveita ja muodostaa molempia osapuolia palvelevia 

ja sitoutumista tukevia koulutuksia urapolkua ja kehitystä ajatellen. (Hakola ja muut, 

2014, s. 272–276; Timely, 2022.) 

 

3.1.2 Työhyvinvointi ja joustavuus 

Yritykset, jotka investoivat työhyvinvointiin, tarjoavat joustavuutta ja edistävät tasa-

arvoa, ovat tutkimuksissa vetovoimaisimpia ja niiden työntekijät sitoutuneimpia ja 

tuottavimpia. Hyvinvointitekijöinä sitoutumisessa ovat viime vuosina nousseet esiin 

psyykkisen hyvinvoinnin ja resilienssin tukeminen. (Kangasmaa, 2023.) Työterveyshuolto, 

liikuntaan ja hyvinvointitoimenpiteisiin satsaaminen esimerkiksi henkilöstöetujen 

keinoin ovat hyvä keino tuoda esille hyvinvointiin panostaminen ja sen tukeminen.   

 

Työhyvinvoinnin lähtökohtia kuvataan työhyvinvointipääomana, joka koostuu yksilön, 

yhteisön toimivuuden ja sosiaalisen pääoman sekä organisaatiorakenteen resursseina ja 

inhimillisenä pääomana. Näihin panostaminen luo tuloksellisuutta, asenteita, 

muutosten läpivientiä ja työurien jatkuvuutta. Vaikutukset näkyvät työyhteisötaidoissa, 

terveydessä ja työkyvyssä, työurien pitenemisenä, innovatiivisuutena ja parempana 

suoriutumisena. Työhyvinvoinnin ylläpitäminen ja edistäminen vähentävät monia 

sellaisia haasteita, joita yritykset kohtaavat ja joilla on vaikutusta henkilöstön 

sitoutumiseen. Esimerkiksi kasvavat sairaspoissaolot aiheuttavat resursointihaasteita, 

jotka voivat aiheuttaa yksilön kuormittumista. Työhyvinvoinnin mittareina voidaan 

käyttää esimerkiksi kehityskeskusteluja, riskiarviointeja ja henkilöstökyselyjä. (Manka & 

Manka, 2023, s. 70–78.)  

 



34 

Teorioissa työn joustavuus nousee esiin usealla eri näkökulmalla kuvattuna; nämä ovat 

työn joustavuus ja työn ja vapaa-ajan tai työn ja perhe-elämän yhteensovittaminen. Työn 

joustamattomuus ja heikot mahdollisuudet työn muokkaamiselle ovatkin yksi 

yleisimmistä syistä työpaikan vaihdokselle. Tällä hetkellä organisaatiot eivät välttämättä 

pysty vastaamaan työntekijöiden ja hakijoiden vaatimuksiin työn joustavuudesta, joka 

on kokenut suuren murroksen viime vuosina. Tämä on synnyttänyt trendin, jossa 

kokopäivätyöstä on luovuttu, jotta työtä ja vapaa-aikaa voidaan yhdistää haluamallaan 

tavalla. (De Smet & Dowling, 2021) Nykyään vapaata ei toivota vain pakollisia menoja 

varten, vaan työn halutaan sopivan yhä enemmän vapaa-aikaan, eikä päinvastoin. 

(Manka & Manka, 2023, s. 15.) Erilaiset etätyökäytänteet ja joustava työaika luovat 

kilpailuetua. Vaikka terveydenhoitoala mielletään usein läsnä tapahtuvaksi työksi, on 

koronapandemia tuonut erilaiset etäpalvelut pysyväksi sote-palveluiden 

tuottamistavaksi. (Tevameri, 2021, s. 13.) Näin ollen ei esimerkiksi etätyö ole alalla enää 

mahdottomuus.  

 

Joustavuudella ei aina tarkoiteta ainoastaan vaikutusmahdollisuuksia työaikaan tai -

paikkaan, vaan sillä tarkoitetaan myös nopeaa ja riittävää suhtautumista muutoksiin. 

Esimerkiksi vuokratyöntekijöiden käyttö ja palvelujen ulkoistaminen luo sitoutumiselle 

uudenlaisia merkityksiä ja tekee siitä ilmiönä aiempaa moniulotteisemman. (Kangasmaa 

2023; Komonen, 2022.) Vuokratyö on yksi epätyypillisistä työsuhdemuodoista, joihin 

Viitala (2007, s. 92–93) liittää vuokratyön lisäksi osa-aikatyön, määräaikaisen työn ja 

alihankinnan. Näiden avulla voidaan helpottaa resursointia ja varmistua siitä, että 

henkilöstöresurssit ovat riittäviä ja työstä suoriutuminen mahdollista. Toisaalta niiden 

avulla luodaan joustavampia työsuhteita ja voidaan vastata helpommin muuttuviin 

henkilöstötarpeisiin. Epätyypillisillä työmuodoilla tuodaan paitsi joustavuutta, niin 

voidaan varmistua mahdollisimman tasapainoinen resursointi. Joillekin esimerkiksi osa-

aikatyön mahdollisuus voi tuoda joustavuutta, kun taas määräaikainen työ koetaan usein 

sitoutumista heikentävänä. Mikäli työaika nojaa henkilökohtaisiin tarpeisiin, on 

räätälöidyillä työaikaratkaisuilla motivoiva ja hyvinvointia parantava vaikutus. (Hakonen 

ja muut, 2014, s. 203.)  



35 

 

3.1.3 Palkitseminen  

Aiemmassa luvussa tehtiin katsaus palkitsemisen teoriaan, jossa todettiin aineettoman 

palkitsemisen merkityksen olevan jopa rahallista palkitsemista merkityksellisempää, kun 

tarkastellaan henkilöstön sitoutumista yritykseen. Rahapalkka voi toimia sitouttavana 

tiettyyn pisteeseen saakka, mutta merkittävämpää on palkitsemisen kokonaisuus, 

rahanarvoiset etuudet sekä palkitsemisen tehokas viestintä. (Hakonen ja muut, 2014.) 

Palkitseminen tuo kuitenkin turvaa ja lisää hyvinvointia, kun varmuus oman talouden 

kestävyydestä vahvistuu. Palkitseminen on hyvä keino muiden sitouttamisen toimien 

rinnalla, sillä vaativuusluokittelulla, tehtävänkuvauksilla ja palkkaluokilla voidaan luoda 

konkretiaa esimerkiksi uralla etenemisen ja mahdollisuuksien tueksi.  

 

Henkilöstöeduilla voidaan tukea myös hyvinvointia, vaikka sen johtaminen lähtee aina 

yrityksen strategiasta. Niiden avulla voidaan kuitenkin tuoda sitouttamiseen monenlaisia 

ulottuvuuksia. Vapaa-ajan ja työn yhdistämiseksi voidaan tuoda mahdollisuuksia 

esimerkiksi palkalliseen vapaapäivään lapsen koulun alkaessa ja merkkipäivinä, tai 

yrityksen omistaman mökin vuokraaminen nimellistä korvausta vastaan. Toisaalta taas 

liikuntasetelit ja erilaiset kampanjat voivat toimia tukena hyvinvoinnin edistämiselle. 

(Manka & Manka, 2023, s. 80–82.) 

 

3.1.4 Johtaminen ja organisaatiokulttuuri 

Organisaatiot, jotka käyttävät aikaa luodakseen ymmärryksen siitä, miksi työntekijät 

irtisanoutuvat, ovat useimmin oikeiden asioiden äärellä työntekijöiden 

houkuttelemiseksi ja pitämiseksi yrityksessä. Usein törmätään ongelmaan, jossa nopeilla 

ratkaisuilla pyritään korjaamaan ongelmaa, eikä sen juurisyihin puututa. Tyypillisesti 

työntekijän ottaessa esiin halunsa irtisanoutua, hänelle tarjotaan palkankorotusta, 

bonusta tai muita taloudellisia etuuksia. Todellisuudessa irtisanomisen syyt löytyvät 

useimmiten työntekijän kokemasta arvostuksen puutteesta, joka kulminoituu työn ja 

yksityiselämän yhdistämisen haasteisiin (työn joustamattomuus) sekä 



36 

vaikutusmahdollisuuksien vähäisyyteen omassa työssä. (De Smet ja muut, 2021.) Beloor 

ja muut (2017, s. 6–8) sekä Tarallo (2018) nostavat johtamiskeskustelussa esille uralla 

etenemisen merkityksen osana sitoutumista. On selkeää, että uralla eteneminen 

sitouttaa yritykseen, mutta etenkin Beloor ja muut nostavat tutkimuksessa esille 

havainnon, jossa johtamisen ja osaamisen havaitsemisen yhteys uralla etenemisessä on 

tärkeää sitoutumisen kannalta. 

 

Sitouttamisen toimenpiteitä suunniteltaessa tulee huomioida aiempaa enemmän myös 

eri ikäisten odotukset työelämälle. (Kuusisto ja muut, 2021, s. 3.) Tämä tuo haasteen 

organisaatiokulttuurille, koska nuori työelämään siirtyvä sukupolvi ei ole kokenut samoja 

niukkuuden kokemuksia kuin aiemmat sukupolvet. (Manka & Manka, 2023, s. 14.) 

Ikäjohtaminen nousee esiin myös työhyvinvoinnin kontekstissa, jossa ikääntyvälle 

henkilöstölle nähdään tarpeelliseksi suunnata esimerkiksi fyysisen hyvinvoinnin 

tukemiseksi erilaisia koulutuksia. Organisaatiokulttuuri heijastaa, kuinka etenkin 

ikääntyvät nähdään työelämässä – voimavarana vai taakkana. (Manka & Manka, 2023, s. 

79.) 

 

Albrech on tutkimuksessaan (2012, s. 10–11.) havainnut positiivisen 

organisaatiokulttuurin ja henkilöstövoimavarojen tehokkaan resursoinnin olevan 

suoraan yhteydessä niin tiimin kuin yksilön sitoutumiseen, joskin henkilön oma kokemus 

työnsä voimavaratekijöistä vaikuttaa häneen merkittävämmin kuin koko tiimin 

sitoutuminen yhteiseen päämäärään. Organisaatio- ja tiimitason positiivisten 

voimavarojen on katsottu olevan toisistaan erillisiä, mutta ne ovat vuorovaikutuksessa 

keskenään. Hyvällä johtajuudella voidaan johtaa voimavaroja oikein joko tiimi- tai 

organisaatiotasolla, tai hyvässä tilanteessa näissä kummassakin. Tällöin työhyvinvointi ja 

kokemus kuulumisesta osaksi yhteisöä kohoavat, henkilö sitoutuu yritykseen syvemmin. 

Tällä tavoin taas organisaatiokulttuuria voidaan kehittää yhä paremmaksi ja lujemmaksi.  

 



37 

3.1.5 Vaikutusmahdollisuudet ja arvostus 

Arvostus ja palautteen saaminen ovat yksi ihmisen perustarpeista, eikä niiden osuutta 

sitouttavina tekijöinä voida vähätellä. Osana tiimiä ja organisaatiota toimiminen ja 

kokemus oman työpanoksen merkityksestä parantavat sitoutumista. Arvostuksen puute 

ja sitä kautta heikentynyt motivaatio aiheuttavat työtehon laskua ja tylsistymistä, joka ei 

ole toivottava ilmiö. (Syyli, 2023.) Harmainen on käsitellyt väitöskirjassaan termiä 

arvostava johtaminen ja kiteyttää sen sisältävän tunnustuksen ja tuen antamisen, 

ammatillisen arvostuksen ja palkitsemisen. Palkitsemisen osalta arvostusta luovat sekä 

rahallinen ja ei-rahallinen palkitseminen. Arvostus kulkee usean sitouttamisen keinon 

rinnalla. (Harmainen, 2014, s. 19–20.) 

 

Mahdollisuudet vaikuttaa työhön, tehtäviin ja tavoitteiden saavuttamiseen saavat 

henkilön tuntemaan arvostusta ja sitoutumaan. Tässä korostuvat vastavuoroisuus 

työnantajan ja työntekijän välillä. Kun henkilö kokee, että hänelle luotetaan työtehtäviä 

ja hänen mielipiteensä huomioidaan, hän kokee helpommin onnistumisen tunteita ja 

kuuluvuutta. (Syväjärvi & Stenvall, 2003, s. 12.)  

 

Vaikutusmahdollisuuksilla voidaan työyhteydessä tarkoittaa vaikutusmahdollisuuksia 

esimerkiksi työaikoja ja työntekopaikkaa kohtaan. Toisaalta se voi tarkoittaa laajempaa 

tunnetta siitä, että voi itse hallita ja vaikuttaa työhönsä ja työnsä sisältöön. Tällöin 

vaikutusmahdollisuudet saavat yhteisiä piirteitä arvostuksen kanssa. 

Vaikutusmahdollisuus työnsä järjestelyyn nähdään usein luottamuksen osoituksena, 

jossa työntekijää ei valvota ylhäältä päin niin voimakkaasti kuin olisi mahdollista. 

(Jokivuori, 2002, s. 59–60.) 

  

 

3.2 Veto- ja pitovoimatekijät 

Vetovoima tarkoittaa työelämän kontekstissa niitä tekijöitä, joilla yritys tai organisaatio 

houkuttelee osaamista ja uusia työntekijöitä yritykseen. Organisaatioiden vetovoimaan 



38 

vaikuttavat fyysisten tekijöiden ohella myös inhimilliset tekijät, ja ne luovat yrityksille 

merkittävää kilpailuetua. (Kaplan & Kaplan, 2018, s. 7.) Rinne (2023) on tiivistänyt 

vetovoimaisen työnantajan olevan sellainen, joka tarjoaa vaikutusmahdollisuuksia, 

merkityksellisen työn ja turvallisen työyhteisön, yksilöllistä joustoa ja johtajat, jotka ovat 

kiinnostuneet ihmisten hyvinvoinnista. Uusien kykyjen houkutteleminen yrityksiin on 

kuitenkin yhtä tärkeää, kuin heidän pitämisensä yrityksessä. (Timely, 2022.) 

 

Henkilöstöetuja markkinoidaan usein juuri rekrytointien yhteydessä, ja niillä pyritään 

houkuttelemaan osaajia yritykseen. Kuitenkin harva ihminen valitsee työpaikkansa 

henkilöstöetujen perusteella. Etujen nähdäänkin vaikuttavan enemmän henkilöstön 

pysyvyyteen kuin työpaikan valintaan. (Rika, 2019.) Aiemmassa luvussa tehtiin katsaus 

kahteen henkilöstöetuja koskevaan tutkimukseen, joissa kuitenkin havaittiin, että 

valtaosa vaihtaisi työpaikkaansa, mikäli kyseessä olisi samanlainen työtehtävä 

vastaavalla palkkauksella, mutta paremmilla henkilöstöeduilla. 

 

Vetovoiman parina pidetään usein pitovoimaa. Nämä termit nähdään jatkumona, jossa 

työnantaja lunastaa rekrytoinnissa esiin nousseet vetovoimatekijät pitovoimaksi, joka 

luo syvemmän sitoutumisen organisaatioon. Sitoutuminen ja pitovoima tarkoittavat sekä 

samoja että eri asioita. Pitovoimatekijät ovat asioita, mitkä saavat henkilöstön 

sitoutumaan yritykseen syvemmin. (Great Place to Work, 2023b) Mclain ja muut (HUS 

Tarkastuslautakunta, 2023, s. 19.) laatijat ovat tunnistaneet pitovoiman koostuvan 

viidestä kokonaisuudesta, joita ovat johtajuus, työympäristö, ammatillinen kehittyminen, 

työssä jaksaminen ja itsensä toteuttaminen. Samat teemat nousevat esiin sitoutumista 

lisäävinä elementteinä, kuten aiemmassa luvussa kuvattiin. Jo perehdytyksen alkaessa 

työntekijälle tulisi olla selvää, mikä tekee yrityksestä ainutlaatuisen, kuinka he itse 

työllään voivat auttaa ja edistää yritystä saavuttamaan tavoitteitaan sekä millainen on 

yrityksen missio ja millaiset arvot sillä on. Ihmiselle on lähtökohtaisesti tärkeää kuulua 

osaksi työyhteisöä, yritystä ja sen tavoitteita. (Tarallo, 2018.) Ensimmäisten 

työssäolokuukausien jälkeen pitovoimatekijät alkavat muovautua siten, henkilön 

sitoutuminen yritykseen joko vahvistuu tai syvempää sitoutumista ei ala tapahtua. 



39 

(Great Place to Work, 2023b.) Etenkin työsuhteen alussa henkilö on uusien asioiden 

edessä, joka jo yksistään kuormittaa ja vaatii ponnisteluja. Pitovoiman luominen hyvällä 

perehdytyksellä, yrityskulttuurin ja toimintatapojen esiin tuomisella ja riittävällä 

resursoinnilla on ensiarvoisen tärkeää. Näin kuormittavasta ajanjaksosta on 

mahdollisuus selvitä ja sen avulla voidaan edistää henkilön sitoutumista. 

 

3.2.1 Työnantajamielikuvan merkitys vetovoimaan 

Työnantajamielikuvalla tarkoitetaan sitä mielikuvaa, joka henkilöllä on tietystä 

yrityksestä työnantajana. Mitä tunnetumpi työnantaja on, sitä enemmän työnhakijoita 

yleisesti on. Houkuttelevalla työnantajamielikuvalla voidaan tavoittaa parempia hakijoita, 

mutta rehellisellä mielikuvalla hakijat saadaan sitoutumaan paremmin. (Matikka, 2023.)    

 

Vahva työnantajamielikuva luo yritykselle tunnettavuutta ja parantaa työnhakijoiden 

määrää ja tuo yritykseen osaavampia hakijoita. Yritys, jolla ei ole vahvaa 

työnantajamielikuvaa, voi jäädä rekrytoinnissa hakijoiden silmissä vähemmälle 

huomiolle, vaikka se todellisuudessa olisikin hyvä vaihtoehto. Etenkin aloilla, joissa 

kilpaillaan osaavasta työvoimasta, on vetovoimatekijöiden ja työnantajamielikuvan 

kehittäminen ja tarkastelu tärkeää. (Great Place to Work, 2023a.) Kuten palkitsemisen 

luvussa todettiin, tulee yritysten tarkastella myös kilpailijoiden toimintaa, jotta he 

ymmärtävät oman asemansa alan kilpailijoina. 

 

Rekrytointien lähtökohtana on usein osaaminen, mutta henkilöön liittyy sen lisäksi 

paljon muitakin ominaisuuksia, joita yritys arvostaa esimerkiksi henkilön persoonaan, 

asenteeseen ja kiinnostukseen liittyen. Toiveet ja kriteerit pohjaavat ainakin osin 

yrityskulttuuriin. Viitala (2007, s. 91) kuvaa yritysten tulleen varovaisiksi 

rekrytoinneissaan muun muassa siksi, että epäonnistuneet henkilöstövalinnat tulevat 

kalliiksi ja vaarana on, ettei työntekijä ehdi tuottaa yritykselle verraten tuottavuutta 

häneen sijoitettuihin rekrytoinnin ja perehdytyksen kuluihin ja sen aikaiseen palkkaan. 

Aiemmassa kappaleessa sivuttiin, kuinka vetovoimatekijät valjastetaan pitovoimaksi 

työsuhteen alkaessa. Sillä, että työnantajamielikuva on realistinen ja työpaikka täyttää 



40 

työntekijän oletukset, on suuri merkitys siinä, tahtooko hän jäädä yrityksen palvelukseen. 

Rekrytoinnissa on tärkeä tuoda esille niitä tekijöitä, joita yrityksen nykyiset työntekijät 

pitävät motivoivina ja sitouttavina. (Matikka, 2023.) 

 

3.2.2 Vetovoimatekijöitä terveydenhoitoalan kontekstissa 

Tevameri (2021, s. 73) avaa TEHY:n vuonna 2019 teettämää tutkimusta, jossa 

tutkimukseen vastanneista erikoissairaanhoitajista yli puolet arvioi sosiaali- ja 

terveysalan vetovoiman heikoksi. Vetovoimaa voitaisi parantaa vaikuttaa vastaajien 

mukaan työn vaativuutta vastaavalla palkkauksella, henkilöstöresurssien kehittämisellä, 

mahdollisuudella kehittyä ammatillisesti ja edetä uralla sekä työn ja vapaa-ajan 

paremmilla yhteensovitusmahdollisuuksilla ja jaksamisen varmistamisen järjestelyillä. 

Samankaltainen tutkimus on teetetty lähihoitajan työtä tekeville, jossa vastaajista vajaa 

puolet (49 %) koki alan vetovoiman heikoksi. Vetovoiman heikkouteen vaikutti vastaajien 

mukaan osin samoja tekijöitä, kuin erikoissairaanhoidon osalta. Lähihoitajien 

vastauksissa suurimpina tekijöinä heikkoon vetovoimaan nähtiin palkkaus (95 %), 

riittämättömät henkilöstöresurssit (84 %) ja mahdollisuus ammatilliseen kehittymiseen 

(64 %).  

 

Alan tutkimuksissa ja julkaisuissa korostuu palkan ja palkitsemisen riittämättömyys sekä 

rajalliset mahdollisuudet urakehitykseen. Lisäksi työn vaatimukset koetaan useassa 

tutkimuksessa kohtuuttomiksi. Tämä aiheuttaa monelle, etenkin nuoremmille alan 

työntekijöille, halun vaihtaa kokonaan jopa ammattialaa. Vaihtoaikeet eivät siis kytkeydy 

ainoastaan työpaikan vaihtoon. (Kuusisto ja muut, 2021, s. 5.) Terveydenhuoltoalalla 

korostuu teema, jossa työn vaatimukset ja kuormittavuus eivät kohtaa esimerkiksi 

palkkauksen kanssa. Manka ja Manka kuvaavat (2023, s. 102–103), että 

organisaatiolähtöiset työn vaatimukset vaativat yksilöltä työn voimavaroja, joiden avulla 

hän suoriutuu tai ei suoriudu työn vaatimuksista. Kun työn vaatimukset ja voimavarat 

ovat tasapainossa, henkilö kokee työn imua ja sitoutuu. Jos taas työn vaatimukset 

aiheuttavat pitkällä aikavälillä stressiä ja vaativat kohtuutonta ponnistelua, on sillä yhteys 



41 

motivaation ja työkyvyn laskuun. Tällöin työn imua ja sitoutumista ei pääse syntymään, 

vaan pahimmassa tapauksessa henkilö uupuu ja sairastuu.  

 

 



42 

4 Hyvinvointialueet Suomessa 

Sosiaali- ja terveysministeriön (2020) mukaan nykyisille hyvinvointialueille kuuluu vastuu 

järjestää perusterveydenhuolto, erikoissairaanhoito, sosiaalihuolto, lasten, nuorten ja 

perheiden palvelut, työikäisten palvelut, mielenterveys- ja päihdepalvelut, 

vammaispalvelut, oppilashuolto, pelastustoimi ja ensihoito. Hyvinvointialueet tekevät 

laajaa yhteistyötä kuntien kanssa, ja tämän yhteistyön peruspilarina toimii hyvinvoinnin 

ja terveyden edistäminen. (Sosiaali- ja terveysministeriö, 2024.) Nykyiset 21 

hyvinvointialuetta aloittivat toimintansa tammikuussa 2023. Niiden aluejako noudattaa 

Uusimaata lukuun ottamatta maakuntarajoja aiemman kunta- ja kuntayhtymälähtöisen 

julkisen terveydenhuollon sijaan. (Valtioneuvoston kanslia, 2023, s. 2.) 

 

Suomessa sosiaali- ja terveydenhuolto on aiemmin järjestetty kuntien toimesta ja niiden 

toiminta on ollut uudistumassa jo pitkään. Nykyistä hyvinvointialuemallia on edeltänyt 

muun muassa kuntayhtymät, joissa lähikunnat ovat yhdistäneet toimintaansa ja 

keskittäneet osan palveluista tiettyyn kaupunkiin tai kuntaan. Kuntayhtymään 

kuuluminen on voinut olla joko vapaaehtoista tai velvollisuus (Kuntaliitto, 2024). Tämä 

on aiheuttanut jo aiemmin palvelujen uudelleenjärjestämistä ja integraatioita, joista 

hyvinvointialueidenkin kohdalla on viime kädessä kyse.  

 

Ahosen ja muiden (2021, s. 2–3) mukaan sosiaali- ja terveydenhuollon laaja uudistus on 

ollut hallituksen valmistelussa ja arvioinnissa jo vuodesta 2003 saakka. Nykyistä mallia 

ovat edeltäneet muun muassa palveluseteliuudistus, maksupolitiikan muutokset ja 

ymmärrys siitä, ettei julkisen terveydenhuollon täyttä maksuttomuutta voida saavuttaa. 

(Mattila, 2011, s. 318–320.) Paananen ja muut (2024, 10–11) nimeävät Matti Vanhasen 

hallituksen vuonna 2005 aloittaneen PARAS-hankkeen (kunta- ja palvelurakenneuudistus) 

tämän päivän hyvinvointialueuudistukseen johtaneeksi ensimmäiseksi uudistustoimeksi. 

Uudistamissuunnitelmia ja toimia jatkettiin Jyrki Kataisen, Juha Sipilän, Antti Rinteen ja 

Sanna Marinin hallituskausilla, ja niissä punaisena lankana oli toistuvasti yhteistoiminta 

kuntien tai alueiden kesken, sekä näiden itsehallinto sosiaali- ja terveyspalveluista. 



43 

Rinteen hallituskaudella mukaan uudistukseen ja samaan itsehallinnon alueeseen 

liittyivät pelastuspalvelut. Lopulta syntyi 21 hyvinvointialuetta. 

 

Hyvinvointialueet ovat aloittaneet toimintansa erilaisista lähtökohdista. Uudellamaalla 

palvelutuotanto on jatkunut samankaltaisena kuin ennen hyvinvointialueuudistusta. 

Näin ollen Helsingin kaupunki vastaa sosiaali- ja terveydenhuollosta sekä 

pelastuspalveluista, mutta Helsingin ja Uudenmaan sairaanhoitopiiri HUS järjestää koko 

alueen erikoissairaanhoidon. (Croell ja muut, 2023, s. 3.) Pohjois-Karjalan hyvinvointialue 

Siun sote, Etelä-Karjalan hyvinvointialue Eksote ja Kainuun hyvinvointialue Kainuun Sote 

ovat toimineet kuntayhtyminä nykyistä hyvinvointialuetta vastaavalla alueella jo ennen 

uudistusta. (Pohjois-Karjalan hyvinvointialue, n. d.; Paananen ja muut, 2024, s. 12, 17; 

Ahonen ja muut, 2021, s. 118.)  Pohjois-Pohjanmaan hyvinvointialue Pohde taas on 

koottu laajimmasta yksittäisten palveluntarjoajien ja kuntien verkostosta, jolla 

oletettavasti on ollut vaikutusta toiminnan käynnistämiseen. Lisäksi eroja syntyy 

esimerkiksi sairastavuuden, ikärakenteen, maantieteellisen koon ja muiden 

olosuhdetekijäerojen perusteella. (Aro, ja muut, 2020; Palmgren & Karvonen, 2023, 14.)   

 

Hyvinvointialueilla tehdään vielä vuosia sopeuttamistoimia, joilla nimensä mukaisesti 

pyritään sopeuttamaan toimintaa tietyn alueen tarpeita vastaavaksi ja toisaalta 

mahtumaan muottiinsa. Valtioneuvoston laatiman, joulukuun 2024 

hyvinvointialuekatsauksen mukaan tämänhetkiset hyvinvointialueiden muutosohjelmat 

ovat osittain riittämättömiä ja ne vaihtelevat paljon alueittain. Katsauksessa on 

havaittavissa, että matkaa nykyistä hyvinvointialuerakennetta kohti on vielä runsaasti. 

Koska kaikki toiminnot ovat rakenneuudistuksen takia saman budjetoinnin ja 

päätäntävallan alla, on muutos hidasta. Alijäämä vuoden 2023 budjetoinneissa oli 

alueilla yhteensä n. 1,3 miljardia euroa. (Valtioneuvosto, 2024, 2–3.) 

 

 



44 

4.1 Toiminta ja rahoitus 

Hyvinvointialueiden toimintaan liittyy useita lakeja, säädöksiä ja sopimuksia. Näitä ovat 

esimerkiksi laki sosiaali- ja terveydenhuollon järjestämisestä, laki pelastustoimen 

järjestämisestä, laki hyvinvointialueiden rahoituksesta, hyvinvointialue- ja maakuntalaki, 

laki yksityisistä sosiaalipalveluista ja kuntalaki. Jokaisen hyvinvointialueen tehtävänä on 

niistä annetun lain (Laki hyvinvointialueesta 29.6.2021/611) 6 §:n mukaan järjestää niille 

lailla säädetyt tehtävät. Lisäksi ne voivat ottaa hoitaakseen lakisääteisiä tehtäviään 

tukevia tehtäviä, kunhan ne eivät vaaranna lakisääteisten tehtävien hoitamista. 

Hyvinvointialueet eivät kuitenkaan toimi täysin itsenäisesti, vaan muun muassa eri 

ministeriöt, kunnat, yhteistyöalueet, aluehallintovirastot ja yksityinen sektori toimivat 

niiden kanssa yhteistyössä ja niiden toimintaa valvoen. (Valtiovarainministeriö, n. d.) 

 

Hyvinvointialueet ovat itsenäinen julkinen toimija, jolle valitaan valtuutetut 

hyvinvointialueen aluevaaleilla neljän vuoden toimikaudeksi kerrallaan. 

(Aluehallintovirasto, 2023.) Aluevaltuusto tekee päätökset muun muassa 

hyvinvointialueen strategiasta, talousarviosta ja -suunnitelmasta sekä hallintosäännöstä. 

Valtuutettujen määrä riippuu hyvinvointialueen asukasmäärästä. Aluevaltuuston lisäksi 

alueen lakisääteisiä toimielimiä ovat aluehallitus ja tarkastuslautakunta, sekä kaksi- tai 

saamenkielisillä alueilla kansalliskielis- ja saamen kielen lautakunta. 

(Valtiovarainministeriö, n. d.) Tavoitteet ja raamit toiminnalle asetetaan valtion tasolla ja 

niiden toteutumista valvovat ja ohjaavat Sosiaali- ja terveysministeriö, Sisäministeriö ja 

Valtiovarainministeriö. (Valtiovarainministeriö n. d.) Aluehallintovirastot taas valvovat 

potilasturvallisuutta oman  

 

Tärkeitä yhteistyötahoja ohjauksen ja valvonnan lisäksi ovat yhteistyö kuntien ja 

yhteistyöalueiden kanssa. Kunnilla ja hyvinvointialueilla on ennen kaikkea yhteiset 

asukkaat, joiden terveyden ja hyvinvoinnin edistämisestä ne vastaavat. Lisäksi niillä on 

sellaisia palveluketjuja, jotka nitovat toimintaa väistämättä yhteen. (Paananen ja muut, 

2024, s. 19–20; Valtiovarainministeriö 2024c.)  Suomessa on viisi yhteistyöaluetta, joista 

kukin hyvinvointialue kuuluu yhteen. Jokaisella yhteistyöalueella on yksi yliopistollinen 



45 

keskussairaala. Yhteistyöalueet jakavat erikoissairaanhoidon alueellaan joko kuntien 

kesken tai keskitetysti. (Sosiaali- ja terveysministeriö, 2024.) 

 

Pääosa hyvinvointialueiden rahoituksesta tulee valtion jakamasta yleiskatteisesta 

osuudesta ja lisäksi sitä saadaan asiakasmaksuista. (Valtiovarainministeriö, 2024a.) 

Rahoituksesta palvelujen kattamiseksi on säädetty laissa Laki hyvinvointialueiden 

rahoituksesta 617/2021. Valtion rahoitus koostuu lain mukaan laskennallisesta 

osuudesta jokaiselle kuntalaiselle ja osuus vaihtelee hyvinvointialueen erityispiirteiden 

(laissa kriteerit) mukaan. Näitä kriteerejä ovat asukasmäärä, sosiaali- ja 

terveydenhuollon palvelujen tarvetta kuvaavat tekijät, asukastiheys, vieraskielisyys, 

kaksikielisyys, saaristoisuus, saamenkielisyys, hyvinvoinnin ja terveyden edistämisen 

toimi ja pelastustoimen riskitekijät. (Laki hyvinvointialueiden rahoituksesta 617/2021, 2. 

luku 3 § Valtion rahoitus hyvinvointialueille). Rahoituksen käytöstä päättää 

hyvinvointialueen aluevaltuusto strategiassaan. (Ahonen ja muut, 2021, s. 28–29.)    

 

 

4.2 Henkilöstö 

Terveyden- ja hyvinvoinnin laitoksen tilastojen mukaan vuonna 2023 julkisen sektorin 

sosiaali- ja terveydenhuollossa työskenteli yhteensä 217 000 henkilöä, joista 

terveyspalveluissa työskenteli n. 126 000. Tilastossa ei ole huomioitu 

vuokratyöntekijöitä. (Palmgren & Karvonen, 2025, 1.) Vuoden 2024 joulukuussa 

valtioneuvoston laatiman hyvinvointialuekatsauksen perusteella yksi 

perustavanlaatuinen ongelma alueilla on henkilöstöpula. Henkilöstöpulassa on eroa sekä 

alueellisesti että hyvinvointialueiden sisällä ja työntekijäryhmissä. Pienempiin kuntiin ja 

alueiden reunamille on haastavaa saada henkilöstöä. Lisäksi haasteita aiheuttaa 

henkilöstön eläköityminen, rakenteelliset muutokset ja aliresursointi. Hyvinvointialueet 

myös kilpailevat toisiaan vastaan osaavasta henkilöstöstä. (Valtioneuvosto, 2024, 6; 

Kuntatyönantajat, 2022.) 

 



46 

Hyvinvointialueiden henkilöstö jakautuu karkeasti kolmeen eri kategoriaan: sosiaali- ja 

terveydenhoitoalan henkilöstö, pelastushenkilöstö sekä hallinto- ja tukihenkilöstö. 

Hyvinvointialueuudistusta suunnitellessa kartoitettiin, että liki 173 000 työntekijää 

siirtyisi uudistuksessa 332 kuntatyönantajalta tai kuntayhtymistä hyvinvointialueille. 

(Valtioneuvosto, 2024.) Kuntatyönantajien (2024) mukaan siirtynyttä henkilöstöä oli 

vuoden 2023 alussa 224 000 palkansaajaa. Näistä sairaanhoitajia oli reilu 48 000, 

lähihoitajia noin 43 000 ja lääkäreitä 14 500. Valtioneuvoston uutisoinnin (2020) mukaan 

tämä koskee yli puolta kaikista kuntien ja kuntayhtymien työntekijöistä ja henkilöstöstä.  

 

Terveydenhuoltoalan henkilöstöä työskentelee sekä julkisella- että yksityisellä sektorilla. 

Koko julkisen sektorin sosiaali- ja terveysalan henkilöstöstä on lähihoitajia yli 26 %. 

Sairaanhoitajien, terveydenhoitajien ja kätilöiden osuus henkilöstöstä oli yli 37 %. 

(Palmgren & Karvonen, 2023, 4–5.) Heidän osansa koko alan kontekstissa on suuri. 

Henkilöstöä työskentelee muun muassa terveyskeskusympäristössä, asumisyksiköissä ja 

kotihoidossa. Sosiaali- ja terveydenhuoltoalan henkilöstöstä kolmasosa työskentelee 

yksityisellä sektorilla, joten julkinen sektori on merkittävä työllistäjä alalla. (Airila & 

Savinainen, 2023.)  

 

Laki hyvinvointialueiden toiminnasta määrittää, että hyvinvointialueen tulee pystyä 

tuottamaan sille määritellyt tehtävät, mutta se voi järjestää ne myös esimerkiksi 

yhteistyönä toisen hyvinvointialueen kanssa tai muuna ostopalveluna. Näissä tilanteissa 

hyvinvointialue vastaa kolmannen osapuolen edellytyksistä ja osaamisesta ottaa 

vastatakseen sovittu osa-alue. Tämä sama kulkee ohjenuorana myös työlle ja osaamiselle. 

Hyvinvointialueilla voidaan hyödyntää esimerkiksi vuokratyövoimaa ja näin useissa 

tilanteissa toimitaankin. Osa hyvinvointialueista on kuitenkin suunnitellut vähentävänsä 

ostopalveluja ja vuokratyötä, jotta menoja saadaan vähennettyä. (Valtiovarainministeriö, 

2024b, 2.) Vuokratyön määrän selvittäminen valtakunnallisesti on haastavaa, sillä sitä 

voidaan tulkita eri tavoin. Vuokratyövoiman käyttö on kuitenkin kiihtynyt viime vuosina 

tasaisesti ja kiihtyminen on ollut suurinta vuonna 2023. Vuokratyövoiman suhde 

henkilöstökuluihin oli koko maassa 3,3 % vuonna 2021 ja 4,6 % vuonna 2023. 



47 

Uudellamaalla vuokratyövoiman käyttö on selkeästi korkeampaa kuin muualla maassa, 

ja eniten vuokratyövoimaa hyödynnetään perustason vastaanottopalveluissa. 

Kustannukset edellä mainitussa palveluluokassa ovat olleet noin 73 miljoonan euron 

suuruiset vuonna 2022. Nopeinta tarpeen kasvu on ollut iäkkäiden kotihoidossa. 

(Kirkonpelto & Matinheikko, 2024, 19–24.) 

 

4.2.1 Tulevaisuuden henkilöstötarve 

Hyvinvointialueidemme talous hakee uomiaan vielä pitkään. Ennustetaan, että etenkin 

kuluvana vuonna 2025 hyvinvointialueiden kustannukset kasvavat ennätysnopeasti. 

Kasvu on kuitenkin ollut nopeaa jo edeltävinä kahtena vuonna ja tulee olemaan sitä 

jatkossakin. Henkilöstökulut ovat nousseet yleistä ansiotasoa nopeammin. Tähän ovat 

vaikuttaneet muun muassa sopimuskorotukset sekä vuokratyö ja muut ostopalvelut. 

(Valtiovarainministeriö, 2024b, 1–2.)  

 

Valtioneuvoston koulutustarpeen arvioinnissa on arvioitu, että hoitoalan henkilöstön 

koulutustarve on vuosittain noin 13 000 uutta hoitoalan tutkintoa. Tarvetta on kyetty 

ennustamaan melko tarkasti pitkällä ja lyhyellä aikajänteellä ja se on tasaisen kasvavaa. 

Suurin syy kasvavalle osaajatarpeelle on ikääntyvä väestö ja samalla eläköitymisen kautta 

poistuva osaaminen alalla. (Honkatukia ja muut, 2024, 28–30; Keva 2023.) Verrokkina, 

että koko julkisen sektorin sosiaali- ja terveyspalveluissa oli laskennallisesti n. 202 000 

henkilöresurssia vuonna 2023. Henkilömäärä on laskettu sen mukaisesti, että 

työntekijöistä jokainen tekisi työtä kokoaikaisesti. (Palmgren & Karvonen, 2023, 3.) 

 

Kuten alussa mainitsin, on hyvinvointialueilta eläköitymässä jopa kolmasosa kaikista 

työntekijöistä seuraavien 10 vuoden aikana. Tilalle on astumassa uusi sukupolvi, jolla on 

omia erityispiirteitä ja toiveita työelämälle. Uusi sukupolvi on aiempaa vaativampaa ja 

suhtautuu työntekoon eri tavoin. Heille tyypillistä on, että työn tulee vastata heidän 

arvojaan ja mahdollistaa esimerkiksi vapaa-ajan vietto. On havaittu, että nuoremmille 

sukupolville on helpompaa vaihtaa työpaikkaa, mikäli työnantaja ei täytä heidän 

tarpeitaan. Niinpä sitouttamiseen on tulevaisuudessa kiinnitettävä yhä enemmän 



48 

huomiota, jotta tämä vaihtoalttiimpi sukupolvi ja heidän osaamisensa saadaan pidettyä 

yrityksissä. Vaikka sosiaali- ja terveydenhuoltoalan henkilöstöä pidetään ylipäätään 

työhönsä sitoutuneina, on eroa nuorempien ja vanhempien sukupolvien välillä 

havaittavissa. (Tulgan s. 8–9; Wallin, 2018, 10.) 

 

4.2.2 Työympäristö terveydenhuoltoalalla 

Terveyskeskuksissa terveydenhuoltoalan henkilöstöstä työskentelee vajaa 30 %.  Alalle 

tyypillistä on vuorotyö joko kahdessa tai kolmessa vuorossa, mikä aiheuttaa kuormitusta 

monella elämän osa-alueella. Työ on usein fyysisesti raskasta käsin tehtävien siirtojen ja 

nostojen vuoksi ja sitä tehdään kumarissa asennoissa. Psykososiaalista kuormitusta 

aiheuttavat työn järjestelyt ja johtaminen. Lisäksi tyypillisiä kuormitustekijöitä 

aiheuttavat jo edellä mainittu henkilöstöpula, joka aiheuttaa kiirettä ja aikapainetta. 

Työympäristöt saattavat olla rauhattomia ja väkivallan uhka todellinen ongelma, mitkä 

osaltaan lisäävät työn kuormittavuutta. (Airila & Savinainen, 2023, 5.)   

 

Kevan tutkimuksen (Pekkarinen & Pulkkinen, 2022, 12–13, 28) mukaan vuosina 2020–

2022 54 % hyvinvointialueiden henkilöstöstä ei kokenut muutoksia työympäristössään, 

kun tarkasteltiin siirtymistä etätyöhön kokonaan tai osittain. Terveydenhuoltoalan 

henkilöstön osalta luku oli 56 %. Heistä osittain etätyötä teki 7 %, kokonaan etätyötä 1 % 

ja lähitöihin vuoden 2022 jälkeen on palannut 2 %. Tutkimuksessa työhyvinvointi oli 

parempi niillä julkisilla aloilla ja tehtävissä, jossa etätyö oli mahdollinen. Heikommaksi 

työhyvinvointi koettiin asiakas- ja potilastyössä. Työympäristön muutoksessa 

mahdollisuus vaikuttaa työaikoihin ja työn sisältöön koettiin paremmaksi kuin lähityössä.  

 

4.2.3 Strategisia painopisteitä henkilöstöön liittyen 

Hyvinvointialueilla on erilaisia käytänteitä henkilöstöönsä liittyen, ja ne ovat 

strategioissaan määritelleet erilaisia painopisteitä sille, millaisia kehityskohteita 

henkilöstölle nähdään tarpeellisiksi seuraavien vuosien aikana. Esimerkiksi Pohjois-

Pohjanmaan hyvinvointialue määrittelee strategiassaan yhdeksi painopisteekseen 



49 

parhaat osaajat. Hyvinvointialue tahtoo olla arvostettu työnantaja ja kouluttaja, tukea 

johtamisellaan henkilöstön työhyvinvointia ja osaamisen kehittämistä sekä osallistaa 

henkilöstö toimintaan ja palvelujen kehitystyöhön. Yhtenä toimenpiteenä on tehdä 

tiivistä yhteistyötä alueen oppilaitosten kanssa ja edistää tätä kautta koulutuksen laatua. 

(Pohjois-Pohjanmaan hyvinvointialue, 2022, 18, 20–22.) Pirkanmaan hyvinvointialue 

taas on vahvistanut visiokseen vuosille 2022–2025 henkilöstön saatavuuden, 

pysyvyyden ja riittävyyden. Näillä tavoitellaan vision mukaan muun muassa, että 

työntekijät valitsevat Pirkanmaan hyvinvointialueen ja suosittelevat sitä, työntekijät ovat 

tyytyväisiä työhönsä, työyhteisöönsä ja mahdollisuuksiin sekä voimavarojen 

kohdistamista siten, että tekijöillä on mahdollisuus onnistua. (Pirkanmaan 

hyvinvointialue, 2025, 7.) Länsi-Uudenmaan hyvinvointialueen strategiassa on 

havaittavissa samoja piirteitä kuin aiemmin mainituissa. Hyvinvointialueen strategisina 

painopisteinä ovat muun muassa henkilöstön hyvinvoinnin ja terveyden edistäminen 

sekä positiivinen erityiskohtelu rekrytoinneissa. (Länsi-Uudenmaan hyvinvointialue, 

2023, 5.) 

 

Hyvinvointialueiden strategioista on havaittavissa yhtenäisyyttä ja halua keskittyä yhä 

enemmän oikeanlaisen osaamisen saavuttamiseen, saamiseen ja pitämiseen 

organisaatioissa. Tutkimuksen kirjallisuuskatsauksessa on tutustuttu palkitsemisen 

kokonaisuuden avulla henkilöstöetuihin ja niiden jaotteluun. Tämän jälkeen on tehty 

katsaus siitä, kuinka ja mihin asioihin henkilöt sitoutuvat työssään ja organisaatioissa ja 

käyneet katsaukseen siitä, kuinka yritykset voivat pyrkiä sitouttamaan henkilöstöään 

näiden teorioiden valossa. Viimeisenä tehtiin katsaus hyvinvointialueiden toimintaan 

Suomessa. Seuraavaksi syvennytään tutkielman tutkimusosuuteen, jossa tehdään 

katsaus julkisiin lähteisiin pohjaten neljän suurimman hyvinvointialueen 

henkilöstöetuista ja niiden viestinnässä. Analyysi- ja tulososuudessa pohditaan, 

voidaanko näitä henkilöstöetuja pitää sitouttavina tekijöinä hyvinvointialueilla ja onko 

niissä eroja eri hyvinvointialueiden välillä.  

 

 



50 

5 Tutkimuksen menetelmä ja toteutus 

Laadullinen eli kvalitatiivinen tutkimus on empiirinen, eli perustuu erilaisiin aineistoihin 

ja niiden analysointiin. Tutkimustapana se sisältää erilaisia lähestymistapoja ja aineiston 

keruumenetelmiä, eikä käsitä vain yhtä yhtenäistä tutkimusotetta. Laadullinen tutkimus 

ei ole myöskään rajattu tiettyyn tieteenalaan. Tutkimuksella pyritään ymmärtämään 

valittua ilmiötä, sen laatuja ja ilmenemistä. Tavoitteena on pyrkiä luomaan tarkkaa ja 

yksityiskohtaista tietoa valitusta ilmiöstä. Laadullinen tutkimus pohjaa yleensä sanoihin, 

ei numeroihin. Aineisto ja sen analysointi ovat keskeisessä roolissa tutkimuksen 

lopputuloksen kanssa. (Busetto, 2020.)  

 

Laadullisen tutkimuksen tavoitteena on pyrkiä tekemään johtopäätöksiä kerätystä 

aineistosta käsin, joten tutkimusongelma on rajattava siten, että siihen on mahdollista 

vastata tutkimuksen keinoin. Tutkimusaiheen valinta ja pohdinta, mitä siitä 

todellisuudessa halutaan tietää, ohjaavat metodin, eli menetelmän ja analysointitavan, 

valintaa. Menetelmän valintaa ohjaavat esimerkiksi, halutaanko tiettyä ilmiötä kuvailla 

vai esimerkiksi luoda uusia käsitteitä. (Kallinen & Kinnunen, 2021; Salamao, 2023.)  

 

Tutkimus edellyttää aina aiheen aiempaan teoriaan ja tutkimukseen tutustumista ja 

perehtymistä sekä sen jäsenneltyä esittämistä. Yleensä tutkimus pyrkii löytämään 

yhtymäkohtia olemassa olevan teorian ja kerätyn aineiston välillä, joskin teoriaa ei 

laadullisessa tutkimuksessa pidetä lähtökohtana vaan apuvälineenä ja keskusteluparina 

tutkimuksen eri vaiheille. Aineistolähtöisestä tutkimuksesta käytetään nimitystä 

induktiivinen. (Busetto, 2020; Kallinen ja Kinnunen, 2021.) 

 

Teorian lisäksi laadulliseen tutkimukseen kuuluu olennaisesti aineiston keruu. 

Laadulliselle tutkimukselle tyypillisiä aineistonkeruumenetelmiä ovat esimerkiksi 

asiakirjat ja dokumentit, havainnointi, haastattelut ja vuorovaikutukselliset tilanteet. 

Aineisto voi olla olemassa olevaa tai tutkijan itse tuottamaa. (Busetto, 2020; Kallinen ja 

Kinnunen, 2021.) 

 



51 

Moninaisten lähestymistapojen vuoksi myös analysoinnin keinot ovat moninaiset. 

Aineiston analysoinnilla tarkoitetaan konkreettista tapaa, jolla aineisto jalostetaan 

tieteelliseen muotoon. Analyysin tarkoituksena on tulkita aineistoa syvällisemmin ja 

luoda ymmärrys, mitä kaikkea se kertoo. Tyypillisiä analyysitapoja ovat sisällönanalyysin 

keinot, esimerkiksi teemoittelu ja tyypittely sekä erityiset analyysitavat eli 

teoreettismetodologiset viitekehykset. Laadullisessa tutkimuksessa sen objektiivisuutta 

kuvataan usein tutkimuksen luot