Sari Toivola ”Tämä ei ole loppupeleissä yksilölaji, yhdessä tätä tehdään” Johdon näkemyksiä itseohjautuvuudesta työn organisoinnissa Vaasa 2021 Johtamisen akateeminen yksikkö Henkilöstöjohtamisen pro gradu -tutkielma Henkilöstöjohtamisen koulutusohjelma 2 VAASAN YLIOPISTO Johtamisen akateeminen yksikkö Tekijä: Sari Toivola Tutkielman nimi: ”Tämä ei ole loppupeleissä yksilölaji, yhdessä tätä tehdään” : Joh- don näkemyksiä itseohjautuvuudesta työn organisoinnissa Tutkinto: Kauppatieteiden maisteri Oppiaine: Henkilöstöjohtamisen maisteriohjelma Työn ohjaaja: Maarit Laiho Valmistumisvuosi: 2021 Sivumäärä: 122 TIIVISTELMÄ: Tämän päivän työelämän voidaan todeta käyvän läpi neljättä teollista vallankumousta, mikä ai- heuttaa organisaatioille muutospaineita, jotta nämä kykenevät vastaamaan työelämään kohdis- tuviin odotuksiin. Yhä useampi organisaatio on ratkaissut tilanteen muuttamalla yrityksen toi- mintaa itseohjautuvammaksi poistuen perinteisestä hierarkkisesta ja byrokraattisesta linjaor- ganisaation mallista. Tässä tutkielmassa selvitetään ja kuvataan itseohjautuvammiksi muuntuneiden asiantuntijaor- ganisaatioiden itseohjautuvuuteen liittyviä tavoitteita ja odotuksia sekä organisaatioiden koh- taamia haasteita. Lisäksi selvitetään mitä itseohjautuvuus edellyttää organisaatioilta ja henkilös- töltä, jottei itseohjautuva toiminta ajaudu sekasortoiseen tilaan. Itseohjautuvuus merkitsee muutosta myös johtamiskäytänteisiin. Yhtenä tutkimuskysymyksenä on havainnollistaa, miten johtaminen muuttuu itseohjautuvuuden myötä. Teoreettisessa viitekehyksessä tarkastellaan itseohjautuvuutta organisaation, tiimin ja yksilön näkökulmasta: mitä itseohjautuvuus tarkoittaa, mitä edellytyksiä toimiva itseohjautuvuus aset- taa näille kolmelle eri tasolle, mitä haasteita itseohjautuvuus mahdollisesti voi tuoda tullessaan sekä millaisia hyötyjä itseohjautuvuudella on todettu olevan. Viitekehyksen toinen näkökulma tarkastelee itseohjautuvuutta johtamisen perspektiivistä. Tutkielman empiirinen osa on suori- tettu haastattelemalla yhtätoista linjaorganisaatiosta itseohjautuvammaksi muuttunutta asian- tuntijaorganisaatiota. Toteuttamistapa on ollut laadullinen tapaustutkimus ja analyysimenetel- mänä on käytetty teoriaohjaavaa näkökulmaa. Tarkoituksena on ensisijaisesti tuottaa lisätietoa ja syventää ymmärrystä ilmiöstä organisaatiotason perspektiivistä. Itseohjautuvuus herättää epäluuloja ja kysymyksiä, sillä termille eikä itseohjautuvalle organisaa- tiolle ole määritelty virallisia standardeja. Muutos kohti itseohjautuvuutta koetaan haastavaksi ja onnistuakseen se edellyttää toimenpiteitä organisaatioiden kaikilla osa-alueilla. Toimintaa oh- jaavien tukirakenteiden, selkeiden tavoitteiden sekä vapauden ja vastuun rajanvetojen merkitys korostuu. Itseohjautuvassa organisaatiossa johtajuudelle on aikaisempaa enemmän tarvetta, johtajuus muuttaa muotoaan kohti mahdollistavaa, suuntaan näyttävää ja valmentavaa johta- juutta. Haasteista huolimatta itseohjautuvuuden koetaan tuovan organisaatioille paljon etuja ja hyötyjä eikä itseohjautuvuudesta olla enää valmiita palaamaan takaisin perinteiseen hierarkki- seen ja byrokraattiseen toimintamalliin. Itseohjautuvuudessa korostuu yhteistyön merkitys ja tästä syystä onkin hyvä kysyä pitäisikö enemminkin puhua yhteisöohjautuvuudesta. AVAINSANAT: Itseohjautuvuus, itseorganisoituminen, valmentava johtaminen, itsensä johta- minen, yhteisöohjautuvuus 3 Sisällys 1 Johdanto 6 1.1 Tutkimuksen taustaa 6 1.2 Itseohjautuvuus aikaisemmassa tutkimuksessa 9 1.3 Tutkimuksen tavoitteet ja tutkimuskysymykset 11 1.4 Tutkimuksen rakenne 13 2 Itseohjautuvuus 15 2.1 Itseohjautuvuus ja itseorganisoituminen käsitteinä 15 2.2 Itseohjautuvuus organisaatioissa 15 2.2.1 Itseohjautuvuus organisaatiotasolla 18 2.2.2 Itseohjautuvuus tiimitasolla 20 2.2.3 Itseohjautuvuus yksilötasolla 23 2.3 Itseohjautuvuuden toimintaperiaatteet 25 2.4 Itseohjautuvuuteen liitetyt kysymykset ja epäluulot 30 2.5 Itseohjautuvuuden hyötyjä 34 3 Johtaminen itseohjautuvuuden kontekstissa 37 3.1 Johtaminen työelämän murroksessa 37 3.2 Valmentava johtaminen 41 3.2.1 Valmentava esimies 42 3.2.2 Valmentavan johtamisen hyödyt vaikutukset 45 3.2.3 Itseohjautuvuuden vahvistaminen valmentavan johtajuuden kautta 46 3.3 Itsensä johtaminen 48 3.4 Muutosjohtaminen 51 4 Tutkielman metodologia 55 4.1 Tutkimusmenetelmä 55 4.2 Aineiston keruu 57 4.3 Aineiston analyysi 60 4.4 Tutkielman luotettavuus 62 5 Tutkimustulosten tarkastelu 64 4 5.1 Itseohjautuvuuden tavoitteet 64 5.2 Itseohjautuvuuden edellytykset ja toimintaa ohjaavat raamit 67 5.2.1 Itseohjautuvuuden edellytykset 67 5.2.2 Toimintaa ohjaavat tukirakenteet 70 5.3 Itseohjautuvuuden organisointi 73 5.4 Johtaminen ja esimiestyö itseohjautuvassa organisaatiossa 78 5.5 Itseohjautuvuuden haasteita ja kipupisteitä 85 5.6 Saavutetut hyödyt ja vahvuudet 90 5.7 Tutkielman tulosyhteenveto 93 6 Johtopäätökset ja pohdinta 97 6.1 Keskeisimmät tutkimustulokset 97 6.1.1 Itseohjautuvuuden tausta, tunnusmerkit ja tavoitteet 97 6.1.2 Itseohjautuvuuden edellytykset 100 6.1.3 Itseohjautuvuuden organisointi 102 6.1.4 Tukirakenteet ja johtaminen 105 6.1.5 Toiminnan jatkuva kehittäminen 106 6.1.6 Itseohjautuvuus vai yhteisöohjautuvuus 108 6.2 Tutkielman merkitys ja jatkotutkimusmahdollisuudet 108 Lähteet 112 Liitteet 122 Liite 1. Haastattelurunko 122 5 Kuvat Kuva 1. Organisaatioiden ryhmittely itseohjautuvuuden ja itseorganisoitumisen asteen mukaa 16 Kuva 2. Rogersin innovaatioteoria 52 Kuva 3. Itseohjautuvuuden kehitysprosessi 102 Taulukot Taulukko 1. Yhteenveto tutkituista organisaatioista 59 Taulukko 2. Olennaiset tutkimusmetodologiset menetelmät 62 Taulukko 3. Yhteenveto keskeisimmistä tutkimustuloksista 95 6 1 Johdanto 1.1 Tutkimuksen taustaa Tämän päivän työelämä on murroksessa. Globaaleja muutostrendejä ovat mm. maail- mantalouden murros, globalisoituminen, digitalisaatio, robotiikka, tieteen ja teknologian kehitys sekä kestävän kehityksen tuomat vaatimukset. Voidaankin todeta, että elämme tällä hetkellä neljättä teollista vallankumousta. (Manka & Manka, 2016, s. 13–18; Kilpi- nen, 2018, s. 9–11.) Martela & Jarenko (2017a, s. 11) mainitsevat, että työelämää mullistaa erityisesti kolme kokonaisuutta. Ensimmäinen on organisaatioiden toimintaympäristöjen muuttuminen. Globalisaation myötä pienetkin organisaatiot voivat toimia maailmanlaajuisesti, pääoma, tuotteet ja palvelut, henkilöt sekä innovaatiot ja tieto kulkevat helposti maiden ja maan- osien välillä. Pysyäkseen mukana kilpailussa organisaation on kyettävä muuttamaan toi- mintatapaansa ketteräksi ja muuntautumiskykyiseksi, johon perinteinen, hierarkkinen ja byrokraattinen organisaatio harvoin taipuu. (Martela & Marenko 2017a, s. 11; Manka & Manka, 2016, s. 15.) Toinen merkittävä muutos koskee työtä ja työntekemistä. Automatisoinnin, digitalisoin- nin, tekoälyn ja robotiikan myötä rutiininomainen työ siirtyy koneiden suoritettavaksi, samalla kun ihmisten tehtäväksi jää keskittyä luovaan, myötätuntoiseen, vuorovaikutuk- selliseen ja ongelmanratkaisua vaativaan työhön, joka yhä useammin on asiantuntija- työtä. Esimerkiksi päätöksentekoa vaativaan asiantuntijatyöhön voidaan heikoin tuloksin soveltaa perinteistä käskyttämiseen perustuvaa johtamista. (Martela & Jarenko, 2017a, s. 11; Kilpinen, 2018, s, 9–10.) Kolmas tekijä liittyy informaatioteknologiaan, joka on mahdollistanut tehokkaan tiedon- kulun suurellekin määrälle ihmisiä. Hierarkkisen organisaation vahvuuksiin ovat kuulu- neet tiedon koordinointi ja jalkauttaminen. Johto on tehnyt päätöksen, joka on viety esi- miesten ja keskijohdon kautta työntekijöille. Palaute, samoin kuin strategiset 7 jalkautukset, päätökset, työssä ilmenevät haasteet ja uudet näkökulmat ovat kulkeneet samoja tiedonvälityskanavia. Nykyaikaiset sähköiset kommunikaatiojärjestelmät ovat te- hostaneet tiedon kulkua ja osittain pystyneet korvaamaan johtamisen toimintoja. (Mar- tela & Jarenko, 2017a, s. 11; Hamel, 2011.) Työelämän muutokset ovat johtaneet siihen, että myös työkulttuuri on kokenut murrok- sen. Teknologiset ratkaisut ja työvälineet ovat tehneet työntekemisestä ajasta ja paikasta riippumatonta. Organisaation työntekijät tai tiimin jäsenet voivat fyysisesti olla eri puo- lilla maailmaa. Uudet, työelämään saapuvat sukupolvet odottavat työltä uudenlaista merkityksellisyyttä omaan elämään. Toisaalta työelämä odottaa henkilöstöltä uusia tai- toja, kuten aktiivisuutta, itseohjautuvuutta, myötätuntoa, ongelmanratkaisutaitoa, kriit- tisyyttä, vuorovaikutus- ja työyhteisötaitoja sekä kykyä priorisoida ja johtaa itseään. Elä- kevirat ovat jääneet historiaan ja tilalle ovat tulleet pätkätyöt, mikä lisää epävarmuutta. Tavatonta ei ole, että työntekijä ehtii työuransa aikana tekemään useamman uran eri aloilla tai eri tehtävissä. Tämä puolestaan vaatii aktiivista ja jatkuvaa osaamisen päivittä- mistä. (Manka & Manka, 2016, s. 16–17; Kilpinen, 2018, s. 9–11.) Työelämän muutosten myötä yhä isompi osa suoritettavasta työstä on asiantuntijatyötä, jossa edellytetään erityisesti ongelmanratkaisutaitoa. Ratkaistaville haasteille on tunnus- omaista, ettei niihin ole olemassa valmiita vastauksia, ratkaisu vaatii uuden tiedon ja osaamisen luomista. Tulevaisuudessa osaamisen käyttöikä käy yhä lyhemmäksi samalla kun uuden oppimisen vaatimus lisääntyy. Työelämä itsessään tulee vaatimaan autono- mista ja itseohjautuvaa toimintatapaa. Lemmetty & Collin (2019b, s. 273–274) näkevät, että työtekijöiden kyvyillä soveltaa itseohjautuvuuden menetelmiä ja toimintatapoja hyödyttää myös organisaatiota enemmän kuin substanssiosaamiseen keskittyvät koulu- tukset ja valmennukset. Itseohjautuvan toimintatavan sisäistäminen korreloi yksiöiden luovuuden, akateemisen käytöksen ja uteliaisuuden kanssa. Neljäs teollinen vallankumous haastaa myös vakiintuneet johtamiskäytänteet. Hierarkki- siin organisaatiorakenteisiin soveltunut autoritäärinen johtaminen ei vastaa enää tämän 8 päivän johtamistarpeita ja -odotuksia. Vaikka käskyttämiseen, kontrolliin tai teoreetti- seen osaamiseen perustuva johtaminen ei kokonaan katoa työelämästä, edellyttävät menestyvät organisaatiot johtajiltaan uudenlaista johtajuutta. Johtaja ei enää tee johta- mistyötä yksin, vaan tästä on tullut yhteistyötä oman tiimin ja koko organisaation kesken. Johtaminen pohjautuu yhä laajemmassa määrin työntekijöiden ja johtajan keskinäiseen luottamukseen ja innostavaan vuorovaikutukseen. Johtamisen keskiöön nousevat alais- ten hyvä tunteminen, henkilökohtainen tukeminen, innostaminen, rohkaiseminen ja osallistaminen. Tänä päivänä puhutaan niin valmentavasta kuin palvelevasta johtajuu- desta. (Kilpinen, 2018, s. 10–17; Manka & Manka, 2016, s. 16–17.) Vaikka hierarkkinen organisaatiorakenne on ollut perinteinen tapa organisoitua vuositu- hannen ajan, ei tämä enää palvele nykypäivän tarpeita mm. edellä mainituista syistä (Martela, 2017, s. 162). Salovaara (2020, s. 16, 19) puolestaan toteaa, että perinteinen johtaminen ja organisoituminen voivat suorastaan heikentää työntekijän motivaatiota tai huonontaa työn laatua, erityisesti tilanteissa, missä työntekijä nauttii työteosta tai hän on päässyt flow-tilaan. Tutkimukset ovat osoittaneet, että myös henkilöstö kaipaa muutosta vallitsevaan organisoitumistapaan, konsulttiyhtiö Deloitten kyselyssä 92 % toi- voo organisaatoista ei-hierarkkisempaa ja McKinsey & Companyn 75 % työntekijöistä lis- taa organisaation reagointikyvyn yrityksen tärkeimmiksi kehityskohteiksi. Hierarkkinen, vaikka muutoin moderni organisaatiomalli, on usein resistentti muutoksille. Tutkimustulokset ovat myös osoittaneet, että tällainen johtamismalli soveltuu paremmin vakaisiin olosuhteisiin, mutta kohtaa haasteita dynaamisessa ympäristössä. (Lee & Ed- mondson, 2017.) Oman muutoshaasteen yhtälöön tuo myös henkilöstön sitoutumatto- muus nykyiseen työnantajaan. Maailmanlaajuisesti 85 % ja Suomessa 88 % työntekijöistä ilmoittaa, etteivät he ole sitoutuneita tämänhetkiseen työnantajaansa. Nykyinen organi- saatio ei kykene tarjoamaan heille sellaisia työskentelytapoja, joihin he haluavat tai ovat valmiita sitoutua. (Salovaara, 2020, s. 19.) Yhdeksi työelämän ajankohtaisimmista ai- heista onkin noussut itseohjautuvuus, jonka uskotaan palvelevan niin yksilö-, organisaa- tio- kuin yhteiskuntatasollakin kyseessä oleviin haasteisiin (Savaspuro, 2019, s. 12). 9 1.2 Itseohjautuvuus aikaisemmassa tutkimuksessa Vaikka itseohjautuvuus on noussut työelämän mielenkiintoiseksi teemaksi viimeisen kymmenen vuoden aikana, ei kyseessä ole uusi ilmiö. Ensimmäiset viittaukset itseohjau- tuvuuteen löytyvät 1930-luvulta, jolloin julkishallinnon organisoitumisen tutkija Luther Gulick nostaa itseohjautuvuuden esille vaihtoehtona byrokraattiselle toimintatavalle. (Savaspuro, 2019, s. 25). Teeman varsinaiset juuret ulottuvat Ryan & Decin (2000) itse- ohjautuvuusteorian syntyyn 1970-luvun alkuun. Teoria tarkastelee itseohjautuvuutta yk- silötasolla henkilön sisäisen motivaation, hyvinvoinnin ja psykologian näkökulmasta. Tut- kijat Ryan ja Deci ovat tutkineet aihetta erityisesti yksilön perspektiivistä usean vuosi- kymmenen ajan (esim. Ryan & Deci, 2020; Deci & Ryan 2000; Ryan & Deci 2000). Yhteis- työssä Ryanin kanssa suomalainen filosofi Frank Martela laajentaa itseohjautuvuusteo- riaa neljännellä ulottuvuudella, hyvinvoinnilla, joka myös keskittyy yksittäisen henkilön tasolla tapahtuvaan itseohjautuvuuteen (Martela & Ryan, 2015). Itseohjautuvuudesta alkaa olla saatavilla ilmiötä käsittelevää työelämäkirjallisuutta tie- teellisen tutkimuksen ollessa vielä vähäistä. Suomessa esimerkiksi Miia Savaspuro on kir- jassaan Itseohjautuvuus tuli työpaikalle, mutta kukaan ei kertonut miten sellainen ollaan keskittynyt itseohjautuvuuden tarkoitukseen, vaatimuksiin ja edellytyksiin esimerkkien kautta. Frank Martela ja Karoliina Jarenko ovat puolestaan toimittaneet kirjan Itseohjau- tuvuus – Miten organisoitua tulevaisuudessa, missä 21 asiantuntijaa pohtii itseohjautu- vuuden teoreettista viitekehystä ja käytännön suuntaviivoja itseohjautuvuuden edistä- miseksi. Kolmas asiaan perehtynyt yliopistotutkija ja kirjailija Perttu Salovaara on kirjoit- tanut kirjan Johtopäätös – Yhteisöt ja organisaatiot pomokulttuurin jälkeen, joka keskit- tyy käytännön esimerkkien ja tutkimustarinoiden kautta avaamaan tapoja kehittää uu- denlaisia työyhteisöjä ja heidän toimintaansa. Kaija Collin ja Soila Lemmetty ovat toimit- taneet teoksen Siedätystä johtamisallergiaan! Vastuullinen johtajuus itseohjautuvuuden ja luovuuden tukena työelämässä. Kirja nostaa esiin hyväksi havaittuja käytänteitä kuinka vastuullisella johtajuudella ja itseohjautuvuudella voidaan tukea henkilöstön luovaa toi- mintaa. 10 Kansainvälisesti itseohjautuvuuden klassikkoteoksiin lukeutuu belgialaisen Frederic La- loux´n teos Reinventing Organizations. Laloux on tutkinut kolmen vuoden ajan sekä eu- rooppalaisia että yhdysvaltalaisia Teal-organisaatioita ja luonut näiden pohjalta 45 käy- täntöä sekä toimintatapaa itseohjautuvuuden edistämiseksi ja sen tukemiseksi yrityk- sissä. Paljon kansainvälistä huomiota alan kirjallisuudessa ovat saaneet myös hollantilai- nen hoiva-alan yritys Buurtzorg sekä kalifornialainen tomaatinjalostusyritys Morning Star. (Martela & Jarenko, 2017a, s. 9–10.) Erityisesti liikkeenjohdon professorina toimiva Gary Hamel (2011) on perehtynyt Morning Starin itseohjautuvaan toimintaan. Suomessa akateemista tutkimusta itseohjautuvuudesta löytyy vasta niukasti, mistä ker- too myös se, ettei suomen kielestä löydy yhteisesti sovittua, tieteellistä määritelmää ter- mille itseohjautuvuus (Savaspuro, 2019, s. 25). Kostamo (2017, s. 108) toteaa, että itse- ohjautuvuuden myötä organisaatioissa tapahtuva hallinto ja johtaminen tulevat koke- maan merkittäviä muutoksia lähitulevaisuudessa, mutta aiheesta ei juurikaan ole vielä saatavilla akateemisia tutkimustuloksia. Voidaankin todeta, että itseohjautuvuuden ajankohtaiselle trendille ei löydy tieteellistä pohjaa, vaan toiminta perustuu tällä hetkellä enemmän yksittäisiin kokeiluihin ja yritysten sattumanvaraisiin onnistumisiin. Johdon- mukainen ymmärrys itseohjautuvuudesta puuttuu vielä. (Lemmetty & Collin, 2019a, s. 17.) Savaspuro (2019, s. 22) peräänkuuluttaakin tutkimusta ja käytännön esimerkkejä, jotta kykenemme ymmärtämään ilmiötä paremmin ja pystymme syventämään aiheesta käytävää keskustelua. Lisätutkimusta vaaditaan myös, jotta organisaatioita voidaan aut- taa ja tukea itseohjautuvuuden tuomien haasteiden ratkomisessa (Kostamo, 2017, s. 110). Kansanvälisesti itseohjautuvuutta on tutkittu enemmän Ryan & Decin (2020) itse- ohjautuvuusteorian näkökulmasta, mutta organisaatiotason tutkimusta on saatavilla ra- joitetusti. Lee & Edmondsonilta (2017) löytyy tutkimusta, missä he keskittyvät esimie- hettömän organisaation toiminnan tutkimiseen. Salovaara & Bathurst (2016) ovat tutki- neet 60 itseohjautuvaa organisaatiota ja selvittäneet näitä yhdistäviä tekijöitä. Aiheen ajankohtaisuus alkaa pikkuhiljaa näkyä tieteellisessä tutkimuksessa muun mu- assa opiskelijoiden suorittamissa opinnäytetöissä. Näissäkin tutkimuksissa näkökulmaksi 11 valikoituu usein yksilötasolla työntekijöiden perspektiivi aiheeseen organisaation näkö- kulman jäädessä vielä taustalle. Aikaisempaa tutkimusta itseohjautuvuudelle asetetuista tavoitteista tai muutoksen syistä ei tiettävästi ole tehty. Vuonna 2019 Suomessa alkoi Business Finlandin rahoittama kaksivuotinen tutkimushanke, missä selvitetään itseoh- jautuvuuden toteutumista organisaatioissa kolmesta eri näkökulmasta, mukana ovat työntekijän, työyhteisön sekä työnantajan perspektiivi. 1.3 Tutkimuksen tavoitteet ja tutkimuskysymykset Organisaatiot ovat yhä enenevässä määrin joutuneet reagoimaan työelämän murrok- seen ja yksi yleistyvimmistä vaihtoehdoista on korostaa organisaation toiminnassa itse- ohjautuvuutta. Viiden vuoden välein suoritettava World Value Survey -tutkimus kattaa yli sata maata ja 90 % maailman väestöstä. Tutkimustulokset osoittavat, että globaali työelämä on muuttumassa kohti ei-hierarkkista organisaatiokulttuuria, itsensä toteutta- mista, tasa-arvoa ja yksilön vapautta, mikä tulee paremmin mahdollistamaan itseohjau- tuvan toimintatavan. Martela & Jarenko (2017b, s. 325) korostavat, että Pohjoismaat voi- vat toimia tällä saralla maailmanlaajuisesti suunnannäyttäjinä. Pohjoismailla on edelly- tykset ryhtyä itseohjautuvuuden laboratorioksi, missä ilmiötä tutkitaan ja hyviksi todet- tuja käytänteitä voidaan valjastaa vientituotteeksi. Vaikka itseohjautuvuus on noussut eräänlaiseksi työelämän trendiksi, liittyy ilmiöön vielä paljon kysymysmerkkejä, ennakkoluuloja ja epäselvyyksiä. Tämän pro gradu -tutkielman tavoitteena on löytää vastauksia, joiden avulla itseohjautuvuudesta saadaan lisätietoa ja -ymmärrystä ja joita itseohjautuvuutta pohtivat yritykset voivat soveltaa omassa toimin- nassaan muuttaessaan organisaatiokulttuuriaan itseohjautuvammaksi. Tämän pro gradu -tutkielman päätutkimuskysymyksiä ovat: • Mitä organisaatiot ensisijaisesti tavoittelevat päättäessään muuntua itseohjautu- vammiksi? • Mitä itseohjautuva toiminta organisaatiolta edellyttää? • Millaisia haasteita muutoksessa on tullut vastaan? 12 Tutkielman alakysymyksiä ovat: • Kuinka johtaminen muuttuu itseohjautuvuuden myötä? • Millaisia hyötyjä ja etuja organisaatiot saavuttavat itseohjautuvuuden avulla? • Kuinka muutos kohti itseohjautuvuutta toteutetaan? Tutkielmassa käytetty aineisto on kerätty haastattelemalla yhtätoista eri aloilla toimivaa asiantuntijaorganisaation edustajaa. Kaikki tutkitut organisaatiot ovat toiminnan alku- vaiheessa toimineet perinteisinä hierarkkisina linjaorganisaatioina ja muuttaneet omaa toimintatapaansa itseohjautuvammaksi. Tutkielman tavoitteena on avata itseohjautu- vuuteen liittyviä ennakkoluuloja, käytännön haasteita ja kipupisteitä sekä toisaalta tuoda esiin millaisia hyötyjä ja etuja itseohjautuvuus on organisaatioille tuonut. Tarkoituksena on myös avata yksityiskohtaisemmin miksi organisaatiot ovat valinneet itseohjautuvuu- den uudeksi toimintatavaksi mahdollisten muiden sijaan. Tavoitteena on myös tuoda esille millaisia puitteita ja tukirakenteita itseohjautuvuus organisaatiolta vaatii toimiak- seen joustavasti ja sujuvasti sekä selvittää kuinka itseohjautuvuus on vaikuttanut organi- saatioiden johtamiskäytänteisiin. Tutkielman tulokset pohjautuvat haastateltujen yhdentoista organisaation johdon edus- tajien näkemyksiin ja kokemuksiin ilmiöstä. Tavoitteena ei ole testata ilmiöön liittyvien hypoteesien paikkansapitävyyttä vaan tuottaa lisätietoa ja syventää ymmärrystä tarkas- teltavasta ilmiöstä tutkimuskysymysten kautta. Tarkoituksena on myös tuoda esiin koke- muksia ja parhaita käytänteitä, joita tutkielmaan osallistuneet asiantuntijaorganisaatioi- den edustajat ovat omassa toiminnassa kokeneet toimiviksi sekä millaisia toimintamal- leja on hyvä välttää ylimääräisten haasteiden välttämiseksi. Itseohjautuvuutta voidaan lähestyä yksilön, tiimin ja organisaation näkökulmasta. Tutkielman tavoitteena on lähes- tyä ilmiötä ensisijaisesti organisaatiotason perspektiivistä, mutta koska yksilö- ja tiimi- taso nivoutuvat tiiviiksi kokonaisuudeksi organisaatiotason kanssa, ei näitä kahta voida kokonaan sivuuttaa. 13 Tutkielmassa tarkastellaan itseohjautuvuutta toiminnan organisoinnin muotona mene- mättä yksityiskohtaisemmin tai syvällisemmin eri itseohjautuvuuden muotoihin, näiden eroihin ja yhtäläisyyksiin. Itseohjautuvuudesta löytyy erilaisia variaatioita, kuten esimer- kiksi sosiokratia, holokratia, teal tai agilen ketterät menetelmät. Tässä tutkielmassa on edustettuina kolme itseohjautuvuuden muotoa pois lukien holokratia. 1.4 Tutkimuksen rakenne Tässä pro gradu -tutkielmassa johdannon jälkeen esitellään teoreettinen viitekehys. En- simmäisessä teorialuvussa käsitellään itseohjautuvuutta organisaatioissa aikaisemman tutkimustiedon sekä työelämäkirjallisuuden valossa tarkentamalla itseohjautuvuuden ja itseorganisoitumisen käsitteitä sekä tarkastelemalla itseohjautuvuutta niin organisaa- tion, tiimin kuin yksilönkin tasojen kautta. Lisäksi tarkastellaan itseohjautuvuuteen liitet- tyjä kysymyksiä ja epäluuloja samoin kuin niitä edellytyksiä, joilla itseohjautuvissa orga- nisaatioissa voidaan varmistaa toiminnan sujuvuus ja jouhevuus. Lopuksi luodaan kat- saus kirjallisuudessa esiin nousseisiin itseohjautuvuuden tuomiin etuihin ja hyötyihin. Tutkielman kolmannessa luvussa tarkastellaan johtajuutta itseohjautuvassa kontekstissa, sillä johtajuudella on merkittävä rooli itseohjautuvuuden mahdollistamisessa. Itseohjau- tuvampi toimintatapa edellyttää henkilöstöltä kykyä johtaa itse itseään. Toisaalta itseoh- jautuvuuden on todettu vaikuttavan organisaation johtamiskäytänteisiin. Johtaminen muuttuu perinteisestä ylhäältä-alas-johtamisesta kohti valmentavaa johtajuutta, missä sekä esimiehen että tiimiläisen roolit muuttuvat. Kolmannessa luvussa käsitellään tästä syystä johtajuutta kolmesta eri näkökulmasta: muutosjohtamista, valmentavaa johta- mista sekä itsensä johtamista. Näin teoreettisella viitekehyksellä pyritään luomaan koko- naisvaltainen näkemys tarkasteltavaan ilmiöön. Tutkielman neljännessä luvussa käsitellään tutkimuksessa käytettyä metodologiaa. Ensin luodaan katsaus laadulliseen tutkimukseen. Luvussa esitellään tutkimukseen osallistu- neet asiantuntijaorganisaatiot sekä avataan tutkimusaineiston keräämistä. Tämän jäl- keen tarkastellaan sisällönanalyysiä, perustellaan valittua tutkimusmenetelmää ja 14 kuvataan tämän tutkielman aineiston käsittelyä. Lopuksi analysoidaan tutkielman luet- tavuutta. Luvussa viisi paneudutaan empiirisen analyysin tuloksiin ja tuoden vastauksia esitettyihin tutkimuskysymyksiin. Tutkielma päättyy kuudenteen lukuun, missä esitel- lään johtopäätökset, tutkimuksen keskeisimmät tulokset peilaten näitä teoreettiseen vii- tekehykseen. Lopuksi esitellään vielä mahdollisia jatkotutkimusmahdollisuuksia. 15 2 Itseohjautuvuus Tutkielman tässä luvussa perehdytään itseohjautuvuuteen aikaisemman tutkimuksen sekä työelämänkirjallisuuden kautta avaten ensin itseohjautuvuuden ja itseorganisoitu- misen käsitteet sekä perehtyen mitä itseohjautuvuus tarkoittaa organisaation, tiimin ja yksilön tasolla. Tämän jälkeen kuvataan itseohjautuvuuden toimintaperiaatteita sekä avataan ilmiöön liitettyjä kysymyksiä ja epäluuloja. Lopuksi käydään läpi millaisia etuja ja hyötyjä itseohjautuvuus on mahdollistanut. 2.1 Itseohjautuvuus ja itseorganisoituminen käsitteinä Organisaatiotutkimus on ollut kiinnostunut itseohjautuvuudesta ja tämän yhteydestä työntekijöiden kasvaneeseen luovuuteen, oppimiseen, itsetuntoon ja hyvinvointiin jo 1930-luvulta lähtien (Sundholm, 2000, s. 26). Tänä päivänä itseohjautuvuutta voidaan tarkastella kolmella tasolla: organisaation, tiimin ja yksittäisen yksilön tasolla (Hamel, 2011). Savaspuro (2017, s. 25) toteaa, että suomen kielessä ei ole ollut akateemisesti verifioitua määritelmää termille itseohjautuvuus, vaan termiä on käytetty riippumatta mitä itseoh- jautuvuuden tasoa tarkoitettaan. Tänä päivänä on kuitenkin vakiintunut näkemys, että itseohjautuvuudessa on kysymys yksilön henkilökohtaisesta ominaisuudesta, kun taas it- seorganisoitumisella viitataan tiimin, ryhmän tai organisaation piirteeseen tai kykyyn (Martela & Jarenko, 2017a, s. 12; Salovaara, 2019, s. 100; Kostamo, 2017, s. 80). Tässä tutkielmassa käytetään käsitettä itseohjautuvuus yleisluonteisena ilmiötä kuvaavana ter- minä. 2.2 Itseohjautuvuus organisaatioissa Organisaatiot voidaan jakaa neljään kategoriaan itseohjautuvuuden ja itseorganisoitu- misen asteen mukaan. Henkilöstöä voidaan tarkastella itseohjautuvana tai 16 ulkoisohjautuvana ja organisaatiota keskusjohtoisena tai itseorganisoituvana (kuva 1). (Martela & Jarenko, 2017a, s. 14). Keskusjohtoista ja ulkoisohjautuvaa organisaatiota edustavat hierarkkiset ja byrokraatti- set organisaatiot, joissa perinteisesti johto määrittää tavoitteet, vastuut, työskentelyta- vat sekä hallinnoi kokonaiskuvaa. Tiedonkulku noudattaa vahvoja organisaatiorakenteita. (Martela & Jarenko, 2017a, s. 16–17.) Hamel (2011) kritisoi hierarkkisia ja byrokraattisia organisaatioita useasta näkökulmasta: Silloin kun johto yksin päättää organisaation stra- tegiset linjaukset ja keskeiset päätökset, jää henkilöstön asiantuntemus ja osaaminen hyödyntämättä. Kankeat, monikerroksiset hyväksyntäketjut vaikeuttavat innovaatiopro- sesseja ja hidastavat kokeilukulttuuria. Päätösten jalkauttaminen ylimmältä johdolta kes- kijohdon kautta henkilöstölle on hidas prosessi. Raskaat organisaatiorakenteet lisäävät organisaation kankeutta eikä se pysty vastaamaan ketterien kilpailijoiden toimintaan. Ar- vostelusta huolimatta tämäntyyppinen organisoituminen on edelleen tavallisin (Martela & Jarenko, 2017a, s. 16). Kuva 1: Organisaatioiden ryhmittely itseohjautuvuuden ja itseorganisoitumisen asteen mukaan. (Martela & Jarenko, 2017a, s. 14) 17 Nelikentän oikeasta alakulmasta löytyy ns. tuloskontrolloitu organisaatio, jossa organi- saatio edustaa itseorganisoitumista toimien vailla virallisia hierarkkiarakenteita tai byro- kratiaa, mutta silti henkilökunta toimii ulkoisohjautuvasti. Äärimmilleen vietynä tällainen organisaatio tarjoaa teoriassa mahdollisuuden itseohjautuvuuteen, mutta käytännössä työstä suoriutuminen edellyttää tiukkaa ohjeiden noudattamista. Esimerkkinä tällaisesta organisaatiosta voidaan mainita Uber ja radikaaleimpana versiona Amazonin varastotoi- minto. (Martela & Jarenko, 2017a, s. 17–18.) Organisaatioita, joissa henkilöstö voi toimia itseohjautuvasti kiinteistä ja hierarkkisista rakenteista huolimatta, Martela & Jarenko (2017a, s. 14–16) kutsuvat osallistaviksi orga- nisaatioiksi. Tyypillistä tällaisille organisaatioille on, että henkilöstöllä on vapaus itse määritellä omat toiminta- ja työskentelytavat. Esimiestyö on tällaisissa organisaatioissa muuttunut siten, että alainen edelleen raportoi omalle esimiehelleen, mutta esimiehen rooli on muuttunut valmentavaksi, innostavaksi ja motivoivaksi. Esimerkkinä tällaisista yrityksistä Martela & Jarenko (2017a, s. 16) mainitsevat suomalaisen Pipelifen sekä japa- nilaisen Toyotan. Kuvan oikeasta yläkulmasta löytyvät organisaatiot, joissa henkilöstö toimii itseohjautu- vasti ja organisaatio itseorganisoituvasti. Tällaisia organisaatioita, joissa täyttyvät mo- lemmat kriteerit, pidetään yhteisorganisoituvina yrityksinä. Yhteistä kaikille on matala tai olematon hierarkiarakenne, henkilöstön vahva omatoimisuus, aloitteellisuus ja itse- näisyys ja jopa se, ettei virallisia esimiehinä ole enää lainkaan. Organisaation tavoitteet asetetaan yhteistyössä johdon ja henkilöstön kanssa ja tämän jälkeen johdon tehtäväksi jää kontrollin ja käskyttämisen sijaan toimia mahdollistajana ja esteiden raivaajana. Pe- rinteisiä esimerkkejä tällaisista yhteisorganisoidun rakenteen yrityksistä ovat hollantilai- nen hoiva-alan yritys Buurtzorg ja yhdysvaltalainen tomaattisäilykkeitä valmistava Mor- ning Star sekä suomalaiset Reaktor, Vincit ja Futurice. (Martela & Jarenko, 2017a, s. 14– 15.) 18 2.2.1 Itseohjautuvuus organisaatiotasolla Martela & Jarenko (2017a, s. 12–13) määrittelevät organisaatiotason itseorganisoitumi- sen perinteisen, hierarkkisen ja byrokraattisen ylhäältä alas toimivan johtamismallin vas- takohtana, missä ei esiinny valmiita rooleja, komentoketjuja tai hyväksyntäprosesseja. Lee & Edmondson (2017) puolestaan määrittelevät itseorganisoituvat organisaatiot yri- tyksiksi, missä valta on virallisesti ja järjestelmällisesti hajautettu koko organisaatioon. Käytännössä tämä tarkoittaa, etteivät alaiset enää raportoi johdolle, koska tämä toimisi kontrollin välineenä. Äärimmilleen viedyissä Itseorganisoituvissa yrityksissä kaikilla työn- tekijöillä on määritelty päätäntävalta, jossa ketään ei voi syrjäyttää vedoten esimiesase- maan. Salovaaran (2019, s. 106) näkemyksen mukaan organisaatiotason itseorganisoitu- minen muistuttaa tiimien verkostoa, missä tiimit pystyvät sisäisesti työskentelemään au- tonomisesti ja yhdessä kaikki tiimit muodostavat yhteen hiileen puhaltavan yhteisön. Pu- hutaan järjestelmästä, joka tukee niin yksilön, tiimin kuin koko organisaationkin itseoh- jautuvuutta. Todellisuudessa jako hierarkkisten ja itseorganisoituvien organisaatioiden välillä ei ole mustavalkoinen. Martela & Jarenko (2017a, s. 13) kuvaavat tätä janalla, jonka toisessa päässä ovat äärimmilleen viety direktio-oikeuteen luottava organisaatio, missä työnteki- jät noudattavat tiukasti annettuja käskyjä ja ohjeita, kun taas janan vastakkaisessa päässä sijaitsee itseohjautuva yritys, jonka kaikilla työntekijöillä on vapaus ja valta tehdä työnsä parhaaksi katsomallaan tavalla. Tutkimusten mukaan täysin itseorganisoituvaa yritystä, missä ei ole sovittuna minkäänlaisia toimintaa sääteleviä normeja, toimintamalleja tai rakenteita, ei ole olemassakaan. Se, mihin kohtaa itseorganisoitumisen janaa organisaatio sijoittuu, voi vaihdella suures- tikin. Janan keskivaiheilla sijaitsevat sellaiset yritykset, missä tiimille on asetettu jousta- mattomat rajat, esimerkiksi tulostavoitteet, mutta tiimi saa näiden rajojen puitteissa itse päättää, kuinka se työnsä organisoi saavuttaakseen johdon määrittelemät päämäärät. Organisaatioiden välillä on merkittäviäkin eroja missä suhteessa ne mahdollistavat 19 yksilöiden itseohjautuvuuden ja tiimien itseorganisoituvuuden. (Martela & Jarenko, 2017a, s. 13.) Salovaara & Bathurst (2016) tutkivat kolmea itseorganisoituvaa yritystä (W.L Gore, TECH ja USS Santa Fé) ja havaitsivat saman kuin Martela & Jarenko (2017a, s. 13), että vaikka kaikki kolme yritystä noudattivat itseorganisoitumisen periaatteita, ei yksikään tutki- tuista organisaatioista toiminut täysin itseorganisoidusti. Salovaara & Bathurst (2016) löysivät ilmiölle kolme selittävää tekijää: Jokaisesta organisaatiosta löytyy aina jonkinlai- sia toimintaa ohjaavia rakenteita, joten 100 % itseorganisoituvaa yritystä ei ole olemassa. Jokainen organisaatio toteuttaa itseohjautuvuutta ja itseorganisoitumista omalla taval- laan. Itseorganisoitumisen rajoja ja volyymia sanelevat yrityksen historia, taustat ja ny- kypäivän tarpeet. Yksilötasolla riittää usein tietoisuus mahdollisuudesta toimia autono- misesti, mutta organisaatiotason rakenteet eivät tue tätä näkemystä. Niiltä puuttuu itse- ohjautuvuutta tukevat johtamisjärjestelmät. Vaikka itseorganisoituville yrityksille löytyy yhdistäviä tekijöitä, todellisuudessa organi- saatioiden välisiä eroavaisuuksia on enemmän kuin yhtäläisyyksiä. Mikä tahansa organi- saatio voi alkaa kutsua itseään itseohjautuvaksi, sillä tälle ei ole virallisesti määritelty yh- teisesti hyväksyttyjä kriteereitä. (Salovaara & Bathurst, 2016.) Salovaara (2019, s. 112) on myöhemmin tutkinut 60 itseorganisoituvaa yritystä ja todennut, että kaikista löytyy tiettyjä yhteisiä piirteitä ja toimintatapoja. Itseorganisoituvalle yritykselle on tunnusomaista matala hierarkkiarakenne, toimiminen ilman esimiehiä sekä vallan hajauttaminen, millä tarkoitetaan henkilöstön päätäntä- ja vaikutusvallan vahvistamista. Tavoitteena on työntekijöiden vaikutusmahdollisuuksien li- sääminen. (Lee & Edmondson, 2017.) Äärimmilleen viety esimerkki itseorganisoituvasta yrityksestä on yhdysvaltalainen tomaatinjalostusyritys Morning Star, jolla on tehtaita, missä yksittäiset työntekijät, tiimit sekä tulosyksiköt vastaavat itsenäisesti ilman esimie- hiä niin tuotteista, asiakkaista kuin asiakkaiden tyytyväisyydestäkin. Tiimeillä on 20 asiakasvastuu tilausneuvotteluista tarjouksiin ja tuotteiden toimittamiseen. (Salovaara 2019, s. 106–107.) Itseorganisoitumisen toiminta-ajatuksen lähtökohtana on, että työntekijöillä on paras osaaminen ja tietämys, kuinka työt on kannattavinta ja perustelluinta tehdä. Johto ei- vätkä välttämättä edes esimiehet tiedä, mitä kaikkea organisaation eri toiminnoissa tai rajapinnoissa tapahtuu. Kun organisaatiossa tarkoituksenmukaisesti karsitaan rajoittavia hierarkioita ja byrokratiaa, pystytään työntekijöille tarjoamaan liikkumavapaus omaeh- toiseen toimintaan ja päätöksentekoon. Tämä edesauttaa koko organisaatiota, sillä lop- putuloksena on dynaamisempi yritys. (Paju, 2017, s. 46.) Salovaara (2020, s. 56) nostaa keskusteluun itseohjautuvuuden ja itseorganisoitumisen termien oikeellisuuden. Olisiko kuitenkin järkevämpää puhua yhteisöohjautuvuudesta? Itseohjautuvuus luo mielikuvan yksittäisten työntekijöiden ohjautumisesta kukin omaan suuntaansa, kun taas yhteisöohjautuvuus synnyttää assosiaation aktiivisesta yhdessä suuntautumisesta kohti yhteistyössä asetettuja tavoitteita. 2.2.2 Itseohjautuvuus tiimitasolla Spiik (2004, s. 39–40) määrittelee tiimin ryhmäksi ihmisiä, jotka ovat ottaneet vastuul- leen ennakkoon sovitun työkokonaisuuden ja sitoutuneet saamaan sen valmiiksi sovit- tuun ajankohtaan mennessä. Tiimin jäsenet ovat organisoituneet tiiviiksi yhteisöksi, joi- den korkea prioriteetti on saavuttaa tavoite yhteistyöllä. Spiik (2004, s. 39) määrittää tii- min itseohjautuvaksi työryhmäksi. Paju (2017, s. 41–47) korostaa, että tämän päivän työelämä on kompleksinen koko- naisuus. Etukäteen on mahdotonta nähdä tai hallita kaikkia organisaation syy–seuraus- suhteita, koska nämä elävät ja muuttuvat riippuen siitä, mitä organisaation toimintaym- päristössä tapahtuu. Menestyäkseen organisaatiolta edellytetään kykyä mukautua ym- päristön vaatimuksiin. Ratkaisuna haasteeseen Paju (2017) näkee itseorganisoitumisen. 21 Perinteisessä hierarkkisessa organisoitumismallissa johto määrittelee organisaatiolle ra- kenteet ja hierarkian. Mutta itseorganisoiduttaessa tiimin rakenteet ja toimintatavat ovat joustavia ja mukautuvia ja tiimi voi muuttaa niitä tarpeen mukaan. (Kostamo, 2017, s. 80.) Cohen ja muut (1994) toteavat, että itseohjautuvat tiimit koostuvat ryhmästä itse- näisesti työskenteleviä ihmisiä, joilta löytyy laaja-alaista osaamista ohjata ja säännellä omaa työskentelyään myös ilman esimiehen ohjausta. Hyrkäs (2018) puolestaan tarken- taa, että tiimi toimii itseorganisoidusti, kun sillä on valtuudet päättää projekteista, jotka se haluaa ottaa tehtäväkseen, samoin kuin mahdollisuudet päättää, kuinka projektit to- teutetaan käytännön tasolla. Tiimien toiminta itseorganisoidusti ei tarkoita sekasortoa, missä jokainen yksilö voi toi- mia oman mielen mukaan (Otala & Mäki, 2017, s. 271). Vaikka organisaatiolla ei ole mah- dollisuutta ohjata itseorganisoitumisprosessia, pystyy se edesauttamaan tätä luomalla toiminnalle suotuisat toimintaedellytykset. Itseorganisoitumista ohjaavat toisaalta orga- nisaation sovitut prosessit, pelisäännöt, käytänteet ja yhteinen vastuu tuloksista (ekspli- siittiset ohjeet) ja toisaalta jaetut mallit, organisaatiokulttuuri ja tiedostamattomat käyt- täytymissäännöt (implisiittiset ohjeet). Organisaation rakenteet muodostuvat näiden molempien ohjeiden varaan. (Paju, 2017, s. 41–42.) Jotta tiimien itseorganisoituminen on käytännön tasolla mahdollista, täytyy seuraavien edellytysten täyttyä: Ensimmäinen ehto on tiimin yhteinen tavoite ja päämäärä, joka kaikkien täytyy selkeästi tiedostaa ja johon kaikkien on pitänyt sitoutua. Koska itseor- ganisoituvassa tiimissä on vähemmän valvontaa ja kontrollia, täytyy kaikkien tiimin jä- senten pystyä luottamaan, että tiimin yhteinen etu on vahvempi kuin yksittäisen jäsenen tavoittelema hyöty. (Martela, 2017, s. 143; Spiik, 2004, s. 209.) Mikäli yhteinen tavoite ei ole selkeä tai sitä ei pidetä kirkkaana mielessä, kasvaa tiimin toimimattomuuden riski, joka voi näkyä tehottomana yhteistyönä, tiimien jäsentenvälisenä luottamuspulana, tur- vattomuudentunteena tai keskinäisenä valtataisteluna (Järvinen, 2005, s. 21, 25). 22 Toinen edellytys on tiimin jäsenten keskinäinen luottamus, jota voidaan vahvistaa aktii- visella vuorovaikutuksella ja yhteistyöllä. Tiimin jäsenten luottamukselliset välit mahdol- listavat resurssien maksimaalisen käytön yhteisen tavoitteen saavuttamiseksi, kun aika ja energia eivät kulu mahdollisten vapaamatkustajien tai laiskottelun seurantaan. Lä- pinäkyvät ja tehokkaat kommunikaatiokanavat takaavat jaetun tietoisuuden. Sen sijaan, että tietoa salataan, pitää sen olla helposti kaikkien tiimiläisten käytettävissä. Kun kaikilla on pääsy tietoon, pystyy jokainen muodostamaan kokonaiskuvan ja tekemään päätöksiä nopeallakin aikataululla. Itseorganisoituvissa tiimeissä päätöksen tekee joko tiimi yh- dessä tai henkilö, jolla on paras kokonaisnäkemys tilanteesta. Tämä henkilö on usein joku muu kuin tiimin esimies. Tyypillistä on, että päätösvalta on annettu jokaiselle tiimin jä- senelle. (Martela, 2017, s. 150–156.) Tiimille on tärkeä määrittää rajat, joiden puitteissa se voi itsenäisesti toimia (Hyrkäs, 2018). Voidaan puhua tiimin pelisäännöistä, joissa tarkennetaan, mikä on hyväksyttävää ja mikä. Pelisäännöillä varmistetaan myös, ettei tiimiläisen oma etu käy yhteistä päämää- rää tärkeämmäksi. Jokaisen tiimin jäsenen tulee sitoutua yhdessä määriteltyihin periaat- teisiin. (Ristikangas & Ristikangas, 2010, s. 223.) Tiimin säännöistä ja normeista syntyy tiimin toimintaa ja käyttäytymistä ohjaava viitekehys, joka yhtenäistää tiimin työskente- lyä (Armstrong & Taylor, 2014, s. 147). Itseorganisoituvissa tiimeissä yhteisten sääntöjen ja normien merkitys korostuu, kun vastuu töiden organisoinnista, tekemisestä ja seuran- nasta siirtyy johdolta tai esimieheltä tiimille (Spiik, 2004, s. 181–182). Neljäs edellytys on jokaisen tiimin jäsenen osaamisen hyödyntäminen. Jokaisella on omat vahvuusalueensa, mutta yhdistetyt taidot ja kyvykkyydet ovat yhdessä enemmän kuin osiensa summa. (Ristikangas & Ristikangas, 2010, s. 216.) Hyvin toimiva tiimi osaa hyödyntää ja nähdä jäsentensä erilaisuuden vahvuutena (Spiik, 2004, 135). Viimeinen edellytys on niin sanottu tiimiorientaatio, millä tarkoitetaan yksilön kykyä so- peutua tiimityöhön ja ymmärtää oma roolinsa ja tehtävänsä tiimin jäsenenä (Armstrong & Taylor, 2014, s. 87). Itseorganisoituvat tiimit toimivat usein ilman esimiehen tai johdon 23 valvontaa ja kontrollia, mikä lisää keskinäistä yhteenkuuluvuuden tunteen tarvetta (Ris- tikangas & Ristikangas, 2010, s. 213). Spiik (2004, s. 133) korostaa, että ihminen on läh- tökohdiltaan sosiaalinen ja tällä on tarve olla osa yhteisöä sekä saada arvostusta ja hy- väksyntää. Ihmiselle on luontaista saada kertoa kokemuksistaan ja tehdä yhteistyötä muiden kanssa. Kun tiimin jäsenten väliset suhteet ovat epämuodollisia, vahvistuu me- henki tai tiimiorientaatio nopeasti. Armstrong & Taylor (2014, s. 124) toteavat, että yh- teistyön tuloksena tiimin jäsenten välille syntyy oma ideologia, joka vaikuttaa heidän asenteisiinsa, toimintaansa ja työtyytyväisyyteensä. Jos tiimin ideologista kehittyy vahva ja tiimiläiset samaistuvat ryhmäänsä, muovautuu ideologista vahva tiimiä koossa pitävä voima. Itseohjautuvassa organisaatioissa johtamisvastuu jakautuu viralliselta esimieheltä tii- meille, kollegoille ja yksilöille. Itseohjautuvan tiimin ja organisaatio keskeisin ero on se, että vaikka tiimit työskentelisivät ilman esimiehen tai johdon ohjausta ja kontrollia, voi organisaatiossa edelleen olla tilausta tai sijaa byrokratialle ja hierarkkiselle järjestelmälle. Organisaation itseohjautuvuus indikoi tiimien verkostomaisesta toimintatavasta, joka mahdollistaa tiimien autonomisen työskentelyn, pitäen sisällään mm. yhteisesti sovitut tavat järjestää ja hoitaa työntekotavat. Voidaan puhua järjestelmästä, jonka rakenne ja toimintatavat sallivat ja tukevat niin yksilön itseohjautuvuudelle kuin tiimien itsenäiselle työskentelylle. (Salovaara, 2019, s. 106.) 2.2.3 Itseohjautuvuus yksilötasolla Itseohjautuvuudessa korostuu yksilön kyky työskennellä ja toimia autonomisesti, ilman että esimies ohjaa tai valvoo tämän arkipäivän tekemistä (Martela & Jarenko, 2017a, s. 12). Itseohjautuva työntekijä tiedostaa omat tavoitteensa ja hänellä on taito oma-aloit- teisesti työskennellä ja panostaa näiden saavuttamiseksi (Kostamo, 2017, s. 80). Yksilön itseohjautuvuus toteutuu silloin, kun hänelle tulee tunne, että hän pystyy vaikuttamaan omaan käyttäytymiseen ja toimintaan (Sundholm, 2000, s. 26). Itseohjautuvuus lähtee ihmisen sisäisestä motivaatiosta (Salovaara, 2019, s. 106). Lemmetty & Collin (2019a, s. 16) kiteyttävät yksilön itseohjautuvuuden työntekijälähtöiseksi toiminnaksi, missä 24 työntekijä on aktiivinen ja omatoiminen osapuoli. Deci, Connell & Ryan (1989) määritte- levät itseohjautuvuuden tarkoittavan mahdollisuutta vaikuttaa omaan tekemiseen ja missä korostuvat ihmisen luovuus, konseptuaalinen oppiminen, itsearviointi sekä ylei- nen hyvinvointi. Itseohjautuvalta yksilöltä vaaditaan taitoa johtaa itse itseään työelämä- kontekstissa (Savaspuro, 2019, s. 25). Koro (1993, s. 36) puolestaan painottaa itseohjautuvuudessa yksilön kykyä tehdä yhteis- työtä. Organisaatiossa työntekijän itseohjautuvuus ei tarkoita, että työtä tehdään yksin tai erityksissä muista, vaan itseohjautuvuudessakin yhteisöllisyyden piirre korostuu. Taito toimia yhdessä muiden kanssa painottaa itseohjautuvuuden yhteisöllistä puolta. Houghton & Yoho (2005) korostavat, että itseohjautuvat työntekijät ovat sisäistäneet ammattitaidon ja halun työskennellä autonomisesti ja he pystyvät kantamaan vastuun omasta työsuoritteestaan ja sen tuloksista vähemmän itseohjautuvia kollegoita parem- min. Itseohjautuvilla yksilöillä on myös kyky tehdä omaa työtä koskevia päätöksiä oma- toimisesti. He eivät myöskään arastele tuoda julki omia näkemyksiään ja mielipiteitään. Jotta yksilö kykenee toimimaan itseohjautuvasti, edellytetään häneltä itsemotivoitu- mista. Tällä tarkoitetaan, että henkilö on kykenevä työskentelemään oma-aloitteisesti ja omasta vapaasta tahdostaan ilman ulkopuolelta, esimerkiksi organisaation esimiehen tai johdon, valvontaa, vaatimusta tai velvoittamista. Yksilön tahto, sisäinen motivaatio, on sisäänrakennettu ominaisuus, ei ulkoisten palkkioiden tai kannustumien varassa toimiva. Sisäisen motivaation syntyä ei pystytä määräämään ulkopuolelta vaan sille on annetta sija ja mahdollisuus nousta esiin. (Salovaara. 2019, s. 106; Kostamo, 2017, s. 92.) Työntekijän pitää myös olla tietoinen, mitkä ovat hänelle asetetut tavoitteet, mikä on se päämäärä, jota hänen tulee tavoitella. Itseohjautuvissa organisaatioissa tämä ei kuiten- kaan tarkoita, että johto määrittää nämä tavoitteet, vaan heidän tehtävänään on varmis- taa, että ne tulevat määritellyiksi. Parhaat tulokset saavutetaan, kun tavoitteet asetetaan yhdessä ja työntekijä saa tämän jälkeen itse sanoittaa itselleen mitä tavoitteet 25 tarkoittavat konkretiassa hänen omassa työssään. Tämä auttaa työntekijää kokemaan työnsä mielekkääksi ja merkitykselliseksi. (Martela & Jarenko, 2017a, s. 12; Martela & Jarenko, 2017b, s. 315.) Kolmanneksi itseohjautuvuus yksilötasolla edellyttää työntekijältä riittävää osaamista ja kompetenssia. Oman työn substanssiosaamisvaatimusten lisäksi hänellä täytyy olla it- sensä johtamisen taito. Tämä pitää sisällään laajan skaalan kykyjä, jotka perinteisessä hierarkkisessa ja byrokraattisessa organisaatiossa on voinut jättää ainakin osittain esi- miehen vastuulle, kuten esimerkiksi töiden priorisointi, ajan- ja resurssienhallinta, vas- tuunotto omasta tekemisestä sekä oman energian ohjaaminen oikeisiin kohteisiin. (Mar- tela & Jarenko, 2017a, s. 12; Houghton & Yoho, 2005.) Jos työntekijän itseohjautuvuuskyvyssä ilmenee haasteita tai puutteita, kasvaa riski, että hän tarvitsee niin paljon esimiehen apua ja tukea, että itseohjautuvuuden periaate ve- sittyy (Martela & Jarenko, 2017a, s. 12). Itseohjautuvuutta voidaan kuitenkin vahvistaa järjestelmällisellä harjoittelulla, mutta se voi kehittyä myös ilman tietoista työtä henkilön toimiessa itseohjautuvuutta tukevassa ympäristössä (Koro, 1993, s. 47). Koro (1993, s. 35–36) nostaa esiin myös reflektointikyvykkyyden, millä hän tarkoittaa henkilön päte- vyyttä toisaalta itse tarkastella kriittisesti omaa työskentelyään ja toisaalta ottaa vastaan palautetta muilta. Avoin asenne edesauttaa mahdollisten haasteiden ja epävarmuuden sietämistä. Joustavuus puolestaan lisää uskallusta uudenlaisiin työskentelytapoihin ja in- novaatioihin. 2.3 Itseohjautuvuuden toimintaperiaatteet Jotta yritys pystyy saavuttamaan hyötyä itseohjautuvuudesta sekä toimimaan tehok- kaasti, edellytetään siltä määriteltyjen vaatimusten täyttämistä. (Salovaara, 2019, s. 112). Organisaatio itsessään ei pysty valvomaan tai ohjaamaan itseorganisoitumisprosessia, mutta muutosmatkaa voidaan helpottaa ja edistää luomalla sille välttämättömät puit- teet ja rakenteet (Paju, 2017, s. 46). 26 Itseohjautuvuus terminä synnyttää assosiaation yksilöllisestä tai yksinäisestä työskente- lystä, mutta se voi yhtä lailla olla kollektiivista ja ohjattua toimintaa. Itseohjautuvuutta voidaan verrata ulkoaohjautuvuuteen. Itseohjautuvuudessa tekemisen ja toiminnan lau- kaisevana tekijänä on tekijöiden oma-aloitteisuus, kun taas ulkoaohjautuvuudessa aloit- teen tekevät organisaation rakenteiden määrittämät toimijat. Käytännössä tämä voi tar- koittaa, että kun tiimi havaitsee epäkohdan, alkaa se omatoimisesti miettiä kuinka on- gelma ratkaistaan. Koko prosessi tapahtuu ilman ulkopuolista, esimerkiksi esimiehen tai johdon, kehotusta tai määräystä. (Lemmetty & Collin, 2019b, s. 274–275.) Itseorganisoituvaksi yritykseksi muuntuminen on organisaatiolle kompleksinen koko- naisuus, joka vaatii muutoksia kaikilla toiminnan osa-alueilla. Muutos ei tapahdu puhei- den tai yksityiskohtien vaihtamisella. Muutos ei myöskään tapahdu itsestään, vaan edel- lyttää aktiivista ohjausta, johtamista ja tukemista. Hierarkiaan perustuva organisaatio luo työntekijälle turvaa, sillä länsimainen yritysmaailma on toiminut hierarkkisesti viimeis- ten 100–150 vuoden ajan. Kun työntekijän tulevaisuudessa täytyy kyetä toimimaan au- tonomisesti, täytyy organisaation tarjota henkilöstölle välineitä, apua, kannustusta, tu- kea ja palautetta sekä koulutusta itsensä johtamiseen. Itseohjautuvuus edellyttää yksi- löltä uudenlaisia elämänhallintataitoja. (Savaspuro, 2019, s. 34, Martela & Jarenko, 2017b, s. 319.) Itseohjautuvuuden mahdollistaminen alkaa ihmiskäsityksestä. Hierarkkisessa organisaa- tiossa johtajan tehtävänä nähdään henkilöstön kontrollointi, valvominen, ohjaaminen ja motivointi. Itseohjautuvuus puolestaan alkaa näkökannasta, missä henkilöstö on luotta- muksen arvoinen, työntekijöillä on kykyä ja taitoa tehdä päätöksiä ja heillä on sisäinen motivaatio tekemiseen ilman esimiehen tai johdon aktiivista roolia. Näiden kahden nä- kökulman taustalla on erilaiset uskomukset ihmisen perusluonteesta, olemuksesta ja toi- minnasta, toisin sanoen erilainen ihmiskuva. Ihmiskuvalla on vahva vaikutus tekemi- seemme: jos uskomme ihmisen olevan saamaton ja epäluotettava ja häntä kohdellaan tämän mukaisesti, alkaa ihminen itsekin toimia odotetulla tavalla. Päinvastoin, jos näke- mys ja odotukset ovat positiivisia, ruokkivat ne toimintaa parempaan suuntaan. Ilmiötä 27 kutsutaan nimellä Pygmalion-efekti. (Salovaara, 2020, s. 133–134.) Luukka (2019, s. 183) puolestaan painottaa, että organisaation johtohenkilöiden ihmiskäsitys luo perustan yri- tyksen kulttuurille. Yrityksen arvot, rakenteet ja toimintaperiaatteet kuvastavat suorasti tai epäsuorasti johdon ihmiskäsitystä. Jos johdon keskuudessa vallitsee negatiivinen ih- miskäsitys, konkretisoituu tämä valvonnan ja epäluottamuksen varaan rakentuvaan kult- tuuriin. Mutta jos johdon ihmiskäsitys on positiivinen, korostuvat organisaatiokulttuu- rissa vilpittömyys, luottamus ja arvostus. Vanhoista, totutuista toimintamalleista poisoppiminen on haastavaa ja vie aikaa, sillä ih- minen on koulumaailmasta alkaen oppinut arvostamaan auktoriteetteja. Erityisesti isommissa organisaatioissa on totuttu työskentelemään ei-itseohjautuvassa ympäris- tössä. Tästä poisoppiminen voi olla haastavaa, etenkin esimiehille ja johdolle, joiden työ- tehtäviin on perinteisesti kuulunut johtaminen ja kertominen mitä, milloin ja kuinka työt hoidetaan. Uudessa toimintatavassa nämä jäävät työntekijöiden ja tiimien päätettäviksi. (Salovaara & Bathurst 2016.) Jos esimies edelleen kertoo työntekijälle mielipiteensä, kuinka työt tulisi hoitaa, taantuu yksilön kyky itseohjautuvuuteen. Seuraavan haasteen kohdalla henkilö palaa mielellään kysymään neuvoa asian hoitamiseksi, jolloin hän ul- koistaa päätöksenteon esimiehelleen. (Martela, 2017, s. 163.) Sujuva työskentely itseorganisoituvassa ympäristössä vaatii uusia metataitoja. Kun uu- dessa toimintamallissa työntekijän on kannettava vapaus ja vastuu omasta työskente- lystä ja sen lopputuloksesta, kohtaa hän uusia tilanteita, joista hänen tulee selviytyä it- senäisesti. Kun esimerkiksi konfliktitilanteessa ei ole hierarkiatasolla ylempänä olevaa henkilöä auttamassa tilanteen ratkaisemisessa, vaaditaan työntekijöiltä uudenlaisia yh- teistyötaitoja. Itseohjautuva organisaatiomalli ei toimi, jos haastavat tilanteet jätetään hoitamatta tai lakaistaan maton alle. On laadittava yhteiset prosessit, kuinka nämä tilan- teet tulevaisuudessa hoidetaan. Uusia työyhteisössä vaadittavia taitoja ovat mm. kyky kuunnella ja kuulla muita, taito sopeutua toisia kunnioittavaan vuorovaikutukseen, kom- petenssi vastuun ottamiseen kokonaisuuksista, tahto auttaa muita pyytämättä, fasilitoin- titaito, kyky kollektiiviseen kompromissiin sekä kokonaisymmärrys tiimityön eri 28 vaiheiden vaikutuksesta omaan tekemiseen. Mitä isommasta organisaatiosta on kyse, sitä enemmän tukeen ja koulutukseen täytyy muutoksen yhteydessä kiinnittää huomiota. (Otala & Mäki, 2017, s. 271; Salovaara, 2019, s. 117; Savaspuro, 2019, s. 56.) Jotta itseorganisoituva yritys voi toimia tehokkaasti ja järjestelmällisesti, täytyy jokaisen tietää, mitkä ovat hänen tavoitteensa, päämääräänsä ja vastuunsa. Yksittäisille työnteki- jöille suunnattujen tavoitteiden ja viestin täytyy olla yhteneväinen koko organisaation ulospäin antaman viestin ja olemassaolon tarkoituksen kanssa, jottei organisaatioon synny arvoristiriitaa. Kaikkien on oltava tietoisia, mikä on kunkin tehtävä osana isompaa kokonaisuutta. On myös määriteltävä missä kulkevat vapauden ja vastuun rajat. Vastaa- vasti on yhdessä etukäteen sovittava, kuka tekee viime kädessä päätökset, jos tiimin jä- senet eivät keskenään pääse yhteisymmärrykseen. Tieto näistä pelisäännöistä pitää olla kaikkien saatavilla. Samoin on huolehdittava, että koko henkilöstö jakaa yhteisen pää- määrän. Jollei tätä saavuteta, ei luottamuksen ja yhteistyön varaan rakentuva organisoi- tumismalli toimi. (Savaspuro, 2019, s. 35, 48.) Itseorganisoituvissa yrityksissä syntyy tilanteita, missä yksilöiden tai tiimien täytyy tehdä päätöksiä, joiden vaikutukset ulottuvat oman tiimin ulkopuolelle. Avuksi Salovaara (2019, s. 113) ehdottaa neuvonpitoprosessia, missä tiimin jäsenen täytyy kysyä kantaa ja näke- mystä sellaisilta henkilöitä, joihin asia myös vaikuttaa. Neuvonpitoprosessista suositel- laan tehtävän organisaation virallinen käytäntö. Itseohjautuvuus ei tarkoita, etteikö organisaatiossa olisi esimiehiä, johtajia tai toimintaa ohjaavia rakenteita. Tyypillinen harha on, että itseohjautuvuutta pidetään ihannoitavana, kun yksilö voi tehdä mitä haluaa. Itseorganisoituvakin yritys vaatii toimiakseen rakenteita ja hierarkioita, mutta nämä eroavat perinteisestä byrokraattisesta organisaatiosta. Toi- mintaa ohjaavia rakenteita ovat muun muassa matalat hierarkiatasot, organisaatioraken- teet, raportointisuhteet, organisaatiokulttuuri sekä käytännön muovaamat työskentely- käytänteet ja työkalut. Yhteistyön tekemistä säätelee merkittävästi myös se, kuinka työ- tehtäviä opitaan suorittamaan. Organisaatioissa tarvitaan itseohjautuvuudesta 29 huolimatta myös ohjaamista, tukemista ja yhteisöllisyyttä sekä näistä tiedottamista. Muutosjohtamisella vaikutetaan vanhoista työtavoista luopumiseen ja uusien omaksu- miseen. Itseohjautuvuus ei siis tarkoita, että jokainen voi tehdä mitä haluaa, vaan jokai- nen saa olla mukana määrittämässä mitä yhdessä tehdään. (Lemmetty & Collin, 2019b, s. 264; Salovaara, 2019, s. 113; Savaspuro, 2019, s. 35.) Yksilön toimintavapaus ja -vastuu muotoutuu työyhteisön yhdessä määrittelemien rajo- jen puitteissa. Yksilötasolla itseohjautuvuus voidaan nähdä opittavissa olevana taitona ja kompetenssina, joka kehittyy toiminnan myötä. Itseohjautuvuuden taito on kytkök- sissä kontekstiin, yrityksen ylläpitämiin rakenteisiin, voimavaroihin, ohjaukseen ja kult- tuuriin, joiden puitteissa yksilöiden odotetaan toimivan autonomisesti. Kontekstisidon- naisuus ilmenee myös siinä, että sama henkilö voi yhdessä tilanteessa toimia autonomi- sesti, mutta toisessa tarvitsee enemmän apua ja tukea. Itseorganisoituvassa yrityksessä esimies nähdään apua ja tukea antavana mentorina, jonka tehtävä on oivalluttaa työn merkityksellisyydestä ja luoda uutta toimintamallia kannatteleva ilmapiiri. Esimiesten ja johdon täytyy tiedostaa, että työntekijöiden tuen ja avun tarve vaihtelee yksilöittäin. (Lemmetty & Collin, 2019b, s. 268–269.) Kun yhteiset toimintatavat on sovittu ja ne on jalkautettu kaikille, syntyy odotusarvo, että kaikki sitoutuvat näihin. Keskinäisellä sopimuksella konkretisoidaan, että määritellyt ra- kenteet ohjaavat kaikkien autonomista toimintaa ja ne toimivat sosiaalisen käyttäytymi- sen normistona, joka saattaa erota huomattavasti perinteisestä hierarkkisesta säännös- töstä. (Salovaara, 2019, s. 110.) Itseohjautuvat organisaatiot vaativat toimiakseen avointa ja aktiivista vuorovaikutusta. Historiassa massatuotannon aikakaudella organisaation vuorovaikutussuhteet määritel- tiin tiukoilla rakenteilla ja säännöillä. Vuorovaikutuksen tehtävänä oli varmistaa, että työt tulivat hoidetuksi. Itseohjautuvassa organisaatiossa kommunikaatiosuhteiden tärkeim- piä tehtäviä ovat informaation välittämisen lisäksi toisen ihmisen kohtaaminen. 30 Itseohjautuvassa työyhteisössä työtehtävien hoitaminen vaatii ihmisten kohtaamista ih- misinä. (Kilpi, 2017, s. 117.) Salovaara (2017, s. 70) toteaa, että huonosti organisoituna itseohjautuvuuden tuomien haasteiden ratkomisesta tulee aikasyöppö. Huonoimmassa tapauksessa itsekkäistä, itse- ohjautuvista yksilöistä tulee organisaation kompastuskivi. Parhaimmillaan toimiva ja te- hokas henkilöstö synnyttää niin paljon resursseja, että yhteistyön tulos vastaa 120 pro- sentin työpanosta suhteessa yksittäisen ihmisen työpanokseen. (Salovaara, 2017, s. 70.) Vaikka iso osa tämän päivän organisaatioista toimii edelleen hierarkkisesti, on itseohjau- tuvien yritysten todettu saavuttaneen paljon hyötyä. Kun motivoitunut henkilöstö on te- hokas, tuottava ja innovatiivinen, näkyy tämä organisaatiotasolla lisääntyvänä kilpailu- kykynä. Tästä syystä uskotaan, että itseorganisoituvien yritysten määrä tulee kasvamaan. Huomiota herättävä suuntaus on ns. hybridi, missä eri toimintamallien parhaat puolet sulautuvat yhteen. Näitä ovat hierarkkisen organisaation valvonta ja ennakoitavuus sekä itseohjautuvuuden autonomia. (Salovaara, 2019, s. 117–118.) 2.4 Itseohjautuvuuteen liitetyt kysymykset ja epäluulot Itseohjautuvat organisaatiot herättävät sekä positiivisia että negatiivisia näkemyksiä (Lemmetty & Collin, 2019b, s. 264). Itseohjautuvuutta kyseenalaistavat epäilevät toimin- tamallin sekasortoisuutta, työntekijöiden kykyä, voimavaroja ja jaksamista sekä muutok- seen menevää aika (Salovaara, 2019, s. 115). Ensimmäinen epäluulo kohdistuu organisaation sekasortoiseen toimintamalliin. Yleinen olettamus on, ettei itseorganisoituvassa yrityksessä ole toimintaa tukevia rakenteita, vaan jokainen toimii autonomian varjolla oman mielensä mukaisesti. Salovaara (2019, s. 115) on tutkinut 60 itseorganisoituvaa yritystä maailmanlaajuisesti ja todennut, että kai- kista näistä organisaatioista löytyy itseohjautuvuutta tukevia puitteita ja järjestelmiä. Haasteena on, että koska olemme satojen vuosien ajan tottuneet toimimaan byrokraat- tisessa ja hierarkkisessa maailmassa, emme tunnista näitä poikkeavia rakenteita tai 31 emme tiedosta niiden ohjausvaikutusta, koska niistä ei ole aikaisempaa tuntemusta. Esi- merkiksi perinteinen esimiesrooli voi toimia monikollisena johtajuutena, missä perintei- sen esimiesroolin tehtävät ja vastuut on jaettu useammalle taholle. (Salovaara, 2019, s. 115.) Itseohjautuvuudella ei myöskään tarkoiteta, että jokainen voisi toimia kuten haluaa. Morning Starin perustaja Doug Kirkpatrick on tarkentanut tätä toteamalla, että itseoh- jautuvuus ei tarkoita, että työntekijä voi tehdä mitä haluaa, vaan se tarkoittaa, että työn- tekijä on mukana määrittämässä ja päättämässä mitä yhdessä tehdään. Organisaatioi- den ja tiimien itseohjautuminen on mahdollista, kun henkilöstölle sallitaan kollektiivinen itsemääräämisoikeus. Keskiössä on tiimin yhdessä päättämät työskentelytavat ja toimin- tamallit sallittujen puitteiden ja raamien puitteissa. (Salovaara, 2019, s. 109–110.) Vuonna 2016 ohjelmistoyhtiö Vincit kirjoitti omassa blogissaan asiakkuusjohtajastaan Petri Suhosesta. Vaikka Suhonen totesi olevansa töissä Euroopan parhaassa työpaikassa, jossa hän viihtyi ja pystyi toteuttamaan itseään, sairastui hän kuitenkin keskivaikeaan masennukseen ja työuupumukseen. (Vincit, 2016.) Toisena huolenaiheena nousee kysy- mys, mitä tapahtuu, jos yksilöllä ei ole taitoja tai kykyä toimia ja työskennellä itseohjau- tuvasti. Useille tämän päivän organisaatioille on tyypillistä, että työtä voi tehdä ajasta ja paikasta riippumatta, tavoitteisiin ja työskentelytapoihin pystyy itse vaikuttamaan, esi- mies tai organisaation rakenteet eivät aseta rajoituksia. Kaikki tekeminen on niin sano- tusti omissa käsissä. Toimiminen tällaisessa yrityksessä vaatii kykyä johtaa itse itseään. Esimerkin Petri Suhonen oivalsi, että hänen haasteensa johtuivat siitä, ettei hänellä ollut niitä kykyjä ja taitoja, joita tarvitaan itseohjautuvassa työpaikassa. Itsensä ohjaaminen, autonominen päätösten tekeminen ja oman työajan säänteleminen antavat yksilölle pal- jon vapauksia, mutta nämä ovat toisaalta myös stressaavia vastuita. (Martela & Jarenko, 2017b, s. 316, 318–319; Lee & Edmondson, 2017.) Salovaara (2019, s. 115) korostaa, että vastuuntuntoinen organisaatio ennakoi toimin- nassaan vastaavanlaiset tilanteen etukäteen, jottei tällaisia pääse syntymään. 32 Yhdenkään yrityksen intressissä ei ole luoda toimintaympäristöä, joka aiheuttaisi stressiä tai ettei se ylipäätään toimisi. Toisaalta Salovaara (2019, s. 115) toteaa, ettei ole ole- massa tutkimusnäyttöä, joka osoittaisi, että itseorganisoituvissa yrityksissä esiintyisi enemmän tai vähemmän stressiä kuin hierarkkisissa, byrokraattisissa organisaatioissa. Muutostilanteet taas koetaan yleisesti epämiellyttäviksi ja ahdistaviksi. On yksilöllistä, kuinka voimakkaasti muutoksesta johtuvat tunteet koetaan ja kuinka nopeasti ne kään- tyvät voimavaroiksi. Henkilöiden välillä nämä voivat vaihdella huomattavastikin. (Viitala & Jylhä, 2011, s. 261.) Kun organisaatio päättää alkaa toimimaan itseohjautuvasti, mer- kitsee se isoa muutosta hierarkkiseen toimintatapaan. Itse muutos aiheuttaa epävar- muutta ja epätietoisuutta. Salovaara (2019, s. 116) toteaa, että jos asetetaan vastakkain vakiintunut itseorganisoituva ja hierarkkinen organisaatio, on mahdotonta sanoa kum- massa työntekijät kokevat enemmän stressiä. Työuupumusta, epämotivoituneisuutta ja pahimmillaan loppuun palamista esiintyy yhtä lailla hierarkkisissa, byrokraattisissa kuin itseohjautuvissakin organisaatioissa. Perinteisessä organisaatiossa on esimiehen vastuulla vastata työn lopputuloksen laa- dusta, tiedonkulusta ja puuttumisesta mahdolliseen alisuoriutumiseen. Täysin itseor- ganisoituvassa yrityksessä nämä velvollisuudet jäävät kollegoiden vastuulle. Mikäli kolle- gat eivät kykene puuttumaan tämänkaltaisiin haasteisiin, murenevat itseohjautuvuuden edellytykset. Uskallus puuttua vaikeisiin tilanteisiin vaatii työntekijöitä erityistä roh- keutta. Morning Starin perehdytyksessä korostetaan rohkeutta puuttua asiaan. (Hamel, 2011.) Hollantilaisella hoiva-alan yrityksellä Buurtzorgilla on 40 coachia tukemassa auto- nomia tiimejä. Mutta toisaalta valvonta voi olla jopa tiukempaa kuin yhden esimiehen alaisuudessa, sillä nyt valvontavastuu on jaettu kaikille tiimiläisille. (Salovaara, 2019, s. 113.) Haastavaa voi olla myös löytää tasapaino toimintavapauden ja kyttäyskulttuurin välillä. Jos itseohjautuvissa organisaatioissa tai tiimeissä ei ole sovittu kuinka toimitaan valta- ja vastuukysymyksissä, voi riskiksi muodostua valtatyhjiö, mikä tarkoittaa, että aina joku käyttää valtaa ja pahimmassa tapauksessa lähtee edistämään omia intressejään. Usein 33 tällaiseksi valtaeliittiryhmän muodostavat vahvat persoonat, joilla on rohkeutta ilmaista omat mielipiteensä ja jotka omaavat synnynnäistä johtajuutta. Jos tämä ryhmä alkaa käyttää valtaa liiaksi ja ohjata muidenkin tekemistä, kasvaa riski, että työyhteisö alkaa tuntea tyytymättömyyttä ja ilmapiiri heikkenee. (Savaspuro, 2019, s. 35, 43.) Itseohjautuvat työntekijät voivat olla määrätietoisia ja kunnianhimoisia ja toimivat tästä syystä itsekkäästi sen sijaan, että joustaisivat muut huomioiden. On myös mahdollista, että osa innostuu vallasta ja ottaa työssään liian isoja riskejä. (Savaspuro, 2019, s. 35.) Tästä johtuu, etteivät autonomiset henkilöt luo hyvin toimivaa yhteisöä. Itseohjautuvuu- teen kuuluu kompetenssi kyetä mukautumaan muidenkin tahtotilaan. Olennaista on saa- vuttaa tasapaino kaikkien osapuolten välillä; oman, työyhteisön ja asiakkaiden. (Salo- vaara, 2017, s. 60.) Organisaatio voi kohdata uudenlaisia haasteita kunnianhimoisten työntekijöiden koh- dalla, jos he haluavat edetä urallaan konkreettisten, näkyvien ura-askelten kautta. Perin- teisessä, hierarkkisessa organisaatiossa omaa urakehitystä on helpompi seurata ja ver- rata etenemistä muihin esimerkiksi organisaatiokaavion kautta. Koska itseorganisoitu- vista yrityksistä puuttuvat hierarkiarakenteet, käy vertailu haastavaksi. (Hamel, 2011.) Kaikki yksilöt eivät ole yhtä itseohjautuvia, sillä länsimaisessa organisaatioympäristössä on totuttu toimimaan hierarkkisesti ja byrokraattisesti. Osa työntekijöistä voi olla niin tottuneita turvalliseen toimintamallin, etteivät he kykene sopeutumaan johtajattomaan työelämään. Itseohjautuvuus on tällöin haastavaa, sillä ihmisten on otettava vastuuta teoistaan, heillä ei mahdollisesti ole enää virallista esimiestä suodattamassa huonoja uu- tisia, hoitamassa vaikeita asiakastilanteita tai ottamassa vastaan ikäviä työtehtäviä. Ei ole epätavallista, että henkilöt, jotka eivät kykene sopeutumaan itseohjautuvuuden tuo- maan vapauteen ja vastuuseen irtisanoutuvat ja siirtyvät vielä perinteistä, hierarkkista toimintatapaa soveltaviin organisaatioihin. (Laloux, 2014, s. 269.) Hamel (2011) puoles- taan toteaa, että kyseessä on enemminkin uuteen kulttuuriin sopeutumattomuus kuin kyvyttömyys toimia itseohjautuvasti. Hierarkkiseen ja byrokraattiseen organisaatioon 34 tottuneen henkilön voi olla vaikea sopeutua uudenlaiseen toimintaympäristöön. Saattaa kestää vuodenkin ennen kuin uusi toimintamalli on kokonaan sisäistetty ja kaikki toimivat tämän mukaisesti. 2.5 Itseohjautuvuuden hyötyjä Tutkijat ovat löytäneet useita perusteluita, jotka puoltavat itseohjautuvuutta työelä- mässä (Martela & Jarenko, 2017b, s. 322). Itseohjautuvat organisaatiot ovat myös me- nestyneet hyvin Suomen parhaiden työpaikkojen kilpaluissa. Yritysten on todettu olevan tehokkaita ja ne houkuttelevat puoleensa alan parhaita työntekijöitä (Salovaara, 2019, s. 116.) Käytännössä itseorganisoituminen tarkoittaa byrokratian karsimista, mikä lisää työnteki- jöiden valtaa tehdä omaa työtä koskevia päätöksiä itsenäisesti. He eivät tarvitse esimie- hen tai johdon päätöksiä tai lupia asioiden hoitamiseksi tai edistämiseksi. Tällainen toi- mintatapa tekee työnteosta sujuvaa, joustavaa ja ketterää. (Lemmetty & Collin, 2019b, s. 264.) Itseohjautuvuus vastaa erityisesti asiantuntijoiden tärkeimpiin motivaatiotekijöi- hin, autonomian tarpeeseen sekä edellytykseen säännellä omaa työntekotapaa (Otala & Mäki, 2017, s. 268). Tulevaisuudessa, jos esimies pystyy yksityiskohtaisesti kertomaan työntekijälle, kuinka työ tulee hoitaa, pystyy hän kertomaan sen myös tekoälyllä varus- tetulle robotille. Automatisoinnin ulkopuolelle jäävät sellaiset työtehtävät, jotka vaativat itsenäistä päätöksentekoa. (Martela & Jarenko, 2017b, s. 322–323.) Yksilötason itseohjautuvuuden puolesta argumentoidaan henkilön sisäisen motivaation positiivisilla vaikutuksilla. Kun ihminen saa työssään toteuttaa itseään, kokee hän itsensä motivoituneeksi. Motivoituneet työntekijät ovat tehokkaita, aikaansaavia, luovia ja asia- kaspalveluhenkisiä niin sisäisiä kuin ulkoisiakin asiakkaita kohtaan. Tiimitasolla tämä nä- kyy työviihtyvyytenä, työtyytyväisyytenä ja yleisenä hyvinvointina. Positiivinen sykli hei- jastuu organisaatiotasolle asiakastyytyväisyytenä, toiminnan tuottavuutena, laatuna ja innovatiivisuutena, mikä lisää yrityksen kilpailukykyä. (Otala & Mäki, 2017, s. 268–269; Salovaara, 2019, s. 102.) 35 Hietala (2019, s. 35) kuvaa itseohjautuvuuden sytyttämää sisäistä motivaatiota tilaksi, missä henkilöstö työskentelee intohimoisesti tarjoten koko kapasiteettinsa työnantajan käyttöön. Kun iso osa henkilöstöstä työskentelee samalla intensiteetillä, vaikuttaa tämä positiivisesti liiketoiminnan tulokseen. Hietala (2019, s. 35) korostaa, että näin yritys voi saavuttaa kilpailukyvyn sijaan aitoa kilpailuetua. Työteon sisäiset ja ulkoiset olosuhteet muuttuvat kiihtyvällä tahdilla, joten organisaation täytyy pystyä uudistamaan toimintaansa pysyäkseen oman alan kehityksessä mukana. Itseohjautuvuuden kautta jokainen työntekijä pystyy itse kehittämään omaa työtään, mikä tekee organisaatiosta joustavan ja ketterän. Itseohjautuvuus mahdollistaa työnte- kijöiden osallistumisen laajemminkin organisaatioiden toimintaan, minkä on todettu voi- maannuttavan heitä. Tämä näkyy mm. vahvana sitoutumisena organisaatioon. (Lee & Edmondson, 2017; Hamel, 2011.) Kun itseohjautuvat tiimit saavat toimia autonomisesti, täytyy heidän kantaa vastuu myös työn lopputuloksen laadusta. Tämä on johtanut siihen, että työntekijät ovat alkaneet pa- nostaa ammattitaitonsa vahvistamiseen. Alan ammattilainen ei välttämättä ole enää esi- mies, päällikkö- tai johtotason edustaja, vaan suorittavaa työtä tekevät työntekijät, minkä johdosta työntekijöiden ammattiylpeys on kasvanut. (Hamel, 2011; Lee & Ed- mondson, 2017.) Perinteisissä hierarkkisissa organisaatioissa esimies tai johto tekee liiketoiminnan kan- nalta tärkeimmät päätökset. Heidät on koulutettu tähän ja heillä on käytettävissä run- saasti dataa päätöksenteon tueksi. Mutta heiltä puuttuu usein päätöstä koskeva kon- teksti – ymmärrys päätöksen taustoista ja vaikutuksista käytännön tekemiseen. Koska osapuolet katsovat asiaa eri näkökulmista ei päätösten mielekkyyttä tai perusteluita aina ymmärretä. Itseohjautuvissa organisaatiossa päätöksenteko on viety mahdollisimman lähelle ruohonjuuritasoa. Tämän on todettu johtavan laadukkaampiin päätöksiin ja no- peampaan päätöksentekoon. (Hamel, 2011.) 36 Itseohjautuvuuden parantunut työilmapiiri konkretisoituu tiiviimpänä työyhteisönä. Morning Starilla todettiin politikoinnin ja toisten selän takana puhumisen loppuneen ko- konaan, kun työntekijät eivät enää kilpaile keskenään etenemisestä organisaation hierar- kia-asteikolla. Työntekijöiden keskinäinen avunanto on lisääntynyt, koska hyväntahtoi- suus ja ystävällisyys lisää yksittäisen työntekijän mainepääomaa. (Hamel, 2011.) Osassa organisaatioista itseohjautuvuus on viety niin pitkälle, ettei yrityksessä ole enää virallisia esimiehiä. Taloudelliset hyödyt ilmenevät kustannussäästöinä keskijohdon palk- kakustannusten pienentymisenä tai poistumisena kokonaan. Esimerkiksi Morning Star on käyttänyt kertyneet säästöt työntekijöiden palkankorotuksiin tai yrityksen kasvun mahdollistamiseen. (Cohen ja muut, 1994; Hamel, 2011.) Zappoksella työteho oli laske- nut yrityksen kasvaessa. Itseohjautuvuuden myötä työn tuottavuus työntekijää kohden saatiin kääntymään merkittävään kasvuun. (Lee & Edmondson, 2017.) Yritykset tavoittelevat itseohjautuvuudella eri asioita. Itseohjautuvuudella kasvatetaan organisaation joustavuutta ja mukautumiskykyä, mutta tämä voi aluksi tapahtua tehok- kuuden kustannuksella. Uuden toimintamallin opettelu vie aikaa. Kun esimies ei enää kerro työntekijöille valmiita vastauksia, joutuvat työntekijät itse miettimään ratkaisuja, joka voi viedä aikaa. Mutta kun organisaatio on oppinut itseohjautuvuuden lainalaisuu- det, ovat tutkimustulokset raportoineet myös tehokkuuden paranevan, kun päätöksiä ei tarvitse hakea hierarkiatason ylemmiltä tasoilta. (Martela, 2017, s. 154.) 37 3 Johtaminen itseohjautuvuuden kontekstissa Tässä luvussa käsitellään johtajuutta itseohjautuvuuden kontekstissa. Ensimmäisenä tar- kastellaan, kuinka johtaminen on työelämän murroksessa muuttunut. Tämän jälkeen pa- neudutaan valmentavaan johtajuuteen ja esimiestyöhön. Lisäksi valmentavaa johta- juutta tarkastellaan tämän tuomien etujen näkökulmasta sekä kuinka itseohjautuvuutta kyetään vahvistamaan valmentavan johtajuuden avulla. Tämän jälkeen siirrytään tarkas- telemaan itsensä johtamista ja miksi tämä taito on oleellinen itseohjautuvassa konteks- tissa. Lopuksi luodaan katsaus muutosjohtamiseen ja kuinka henkilöstö reagoi muutok- seen eri tahdissa. 3.1 Johtaminen työelämän murroksessa Johtamista on pitkään tarkasteltu klassisen kahtiajaon, ihmisten johtamisen (leadership) ja asioiden johtamisen (management) kautta (Sydänmaanlakka, 2009, s. 16). Tämän päi- vän työelämää ravistelee parhaillaan neljäs teollinen vallankumous (Kilpinen, 2018, s. 11). Tiimipohjaiset rakenteet ovat syrjäyttäneet perinteiset vertikaaliset johtamishierar- kiat (Avolio, Walumbwa & Weber, 2009). Tästä syystä johtamisen yksinkertaistettu kah- tiajako ei enää pysty vastaamaan modernin johtamisnäkökulman haasteisiin. Organisaa- tioissa ei kyetä rakentamaan tulevaisuutta historiallisilla johtamiskäytänteillä. (Sydän- maanlakka, 2009, s. 17.) Hamel (2011) on todennut, että organisaatiot ovat päivittäneet prosessinsa 2000-luvulle, mutta johtamisprosessit juontuvat 1900-luvulta ja käytössä olevat johtamiskäytänteet 1800-luvulta. Jotta organisaatio pysyy hektisen muutoksen vauhdissa, vaaditaan ajattelutavan muutosta. Vasta tämän jälkeen on mahdollista muut- taa myös tekemistä ja johtamista. (Hietala, 2019, s. 23.) Johtaminen on murroksessa. Tilanteesta tekee huolestuttavan se, että vanhat johtamis- opit eivät enää päde, mutta ainakaan osassa organisaatioita ei vielä ymmärretä tai osata uusia johtamiskäytänteitä. (Ristikangas & Ristikangas, 2010, s. 9). Ongelmatilanteiden edessä esimiehet ja johto turvautuvat helposti historiasta tuttuihin käytänteisiin ja me- netelmiin sen sijaan, että he uskaltaisivat pysähtyä ja tarkastella tilannetta uusista 38 näkökulmista. (Hietala, 2019, s. 44.) Perinteisiä johtamiskäytänteitä haastavat myös työ- elämään saapuvat nuoremmat sukupolvet, joille rahallistakin korvausta tärkeimpiä teki- jöitä ovat mm. organisaation matalat hierarkiatasot, yksilön vapaus, työn merkitykselli- syyden kokeminen ja työssä viihtyminen. He toivovat johtamiselta dialogia, autonomista työskentelytapaa, mielenkiintoisia haasteita sekä rakentavaa palautetta. (Collin ja muut, 2017, s. 70.) Tänä päivänä johtaminen ei ole yksin johdon ja esimiesten vaikutuksen piirissä, sillä itse- ohjautuvassa ympäristössä jokainen yksittäinen työntekijä on toimija johtajuudessa. It- seohjautuvissa organisaatioissa jokainen yrityksen työntekijä vaikuttaa johtamiseen joko tietämättään tai suunnitellusti. Itseohjautuvuuden myötä johtamisessa tasapainoillaan vapauden, autonomian ja johtamisen ristiaallokossa. Vaikka itseohjautuvuudessa koros- tuu yksilön taito ja osaaminen johtaa itse itseään, vaikuttavat työssä menestymiseen muutkin tekijät. Olennaisia elementtejä ovat työn kokonaishallinta sekä kyky saavuttaa asetetut tavoitteet, jotka linkittyvät vahvasti organisaation johtamiskäytänteisiin. Itseoh- jautuvuus kyseenalaistaa vakiintuneen johtamisen tarkoituksen ja käytännöt. (Mäki, 2019, s. 123–124.) Itseohjautuvuus ei nimestään huolimatta tarkoita johtajattomuutta, päinvastoin johta- misen merkitys ja tarkoituksenmukaisuus kasvavat. Jotta organisaatiossa kyetään löytä- mään yhteinen suunta ja tavoite sekä jakamaan vastuut niin, että tavoite on saavutetta- vissa, edellytetään johtajuutta. Johtajaroolin säikeistyminen useammalle taholle itseoh- jautuvassa organisaatiossa vaatii henkilöstöä miettimään omaa suhdettaan johtamiseen kahdesta näkökulmasta, niin johtajana ja vastuunkantajana toimimisena kuin johdetta- vana olemisena. (Mäki, 2019, s. 124.) Äärimmilleen viedyssä itseohjautuvuuden muodossa yrityksessä ei ole esimiehiä. Esi- merkiksi tamperelainen ohjelmistoalan yritys Vincit tarjoaa työntekijöilleen johtamista palveluna, niin sanottuna LaaS-palveluna (Leadership as a Service). (Kuitunen & Pysty- nen, 2017, s. 288.) Collin ja muut (2017, s. 70) toteavat, että he ovat tutkimuksessaan 39 havainneet johtamattomuuden rajoittavan henkilöstön luovuutta ja toimintakykyä, vaikka ajatuksena toimintavapaus on ollut positiivinen. Johtaminen on vaativa tehtävä eikä siitä ole viimeisen sadan vuoden aikana keskusteltu yhtä paljon kuin tänä päivänä (Avolio, Walumbwa & Weber, 2009). Organisaatioissa käy- dään päivittäin keskustelua yksilön ja yrityksen intressien ristiriitatilanteista. Itseorgani- soitumisen myötä tilannetta ovat haastaneet omalta osaltaan yritysten rakenteiden ja vastuujakojen muutokset, missä johtajan ja johdettavan ymmärrys oman roolin ja toi- menkuvan rajoista saattaa olla epäselvä. Työelämän monisäikeisyydestä johtuen toimin- nan ennustettavuus on käynyt haastavaksi. Tiivistetysti voidaan todeta, että nykymaail- massa organisaatioiden kohtaamat haasteet ovat niin monisyisiä, ettei niitä kyetä enää ratkaisemaan tutulla ylhäältä alas -johtamisella. (Mäki, 2019, s. 125.) Johtajuutta ei nähdä enää toiminnan prosessien ja projektien käynnistäjänä ja ylläpitä- jänä, missä henkilöstö toimii passiivisesti annettujen ohjeiden mukaisesti. Johtajuutta on alettu pitää yksilöllisen näkökulman sijaan kontekstiin liitettynä yhteistyötoimintana. Johtajuuden tulisi olla jatkuva, sosiaalinen prosessi, missä yksittäinen työntekijä pystyy vaikuttamaan kaikkiin tiimin ja organisaation jäseniin niin, että yritys kykenee pääse- mään päämääräänsä. Johtajuus on myös laajentunut perinteisen vertikaalisen ulottu- vuuden lisäksi horisontaaliseksi ja verkostoissa tapahtuvaksi toiminnaksi. Johtajuuteen on lisätty dimensio, jossa yhdistyvät työyhteisön, asiakkaiden ja ympäristön dialogi ja palaute. (Mäki, 2019, s. 126–127.) Johtajuus on kehittynyt yksilölajista kohti jaetun johtajuuden eri muotoja. Kun aikaisem- min johtaja tai esimies vastasi määritellystä kokonaisuudesta, ovat johtajuuden vastuut ja tehtävät tänä päivänä jakautuneet useiden toimijoiden kesken. Johtajaa ei enää nähdä uniikkina tiedon lähteenä tai osaamisen hallitsijana. Jaetussa johtajuudessa korostuu nä- kökulma, jonka mukaan johtajuus jakautuu tiimille, organisaatiolle tai kokonaiselle ver- kostolle, joilta kaikilta tahoilta löytyy riittävä osaaminen tähän. (Woods ja muut, 2004.) 40 Hierarkkiseen organisaatioon sopii hierarkkinen johtamistapa, mutta tämän päivän tie- toyhteiskunnassa vaaditaan dynaamisempaa johtamisnäkökulmaa. Toinen syy jaetun johtamisen korostumiselle on yhteiskunnan ja organisaation kohtaamat haasteet, jotka ovat liian monitahoisia ja ennustamattomia yhden henkilön hoidettavaksi. (Avolio, Walumbwa & Weber, 2009.) Jaetun johtajuuden tarve korostuu etenkin asiantuntijaor- ganisaatioissa, missä asiantuntija itse on oman työnsä paras erityisosaaja. Asiantuntijan työ vaatii autonomista ongelmanratkaisua ja on kohtuutonta edellyttää esimieheltä tai johdolta laaja-alaisempaa osaamista. Kyetäkseen hoitamaan työtehtävänsä menestyk- sekkäästi, tarvitsee asiantuntija itsenäistä työskentelytilaa ja vaikutusmahdollisuuksia. (Mäki, 2019, s. 127.) Itseorganisoituvassa yrityksessä johtaminen kiteytyy kysymykseen, kuinka varmistaa, että itseohjautuvat yksilöt kulkevat samaan suuntaan, kohti yhteistä päämäärää. Vaarana on, että yhteisen tavoitteen fokus katoaa ja toiminnasta tulee tehotonta ja turhauttavaa. Toisaalta työntekijät haluavat vapautta, koska kokevat sanellut tavoitteet ja työskentely- tavat rajoitteiksi ja toisaalta he peräänkuuluttavat etukäteen määriteltyjä puitteita teke- miselle. Olennaista on löytää tasapaino autonomian ja työtä ohjaavien raamien välille. (Mäki, 2019, s. 127–128.) Mäki (2019, s. 133) toteaa, että itseohjautuvuuden ja heitteillejätön ero on häilyvä. Toi- saalta henkilöstö haluaa toimia itsenäisesti, mutta toisaalta haikaillaan johdettavana ole- misen perään. Esimiehiltä ja johdolta odotetaan apua, tukemista, kannustusta ja pa- lautetta. Organisaation on tärkeä luoda yhdessä sovitut toimintatavat, sillä jos nämä puuttuvat, toiminnan epäselvyytenä, henkilöstön turhautumisena ja jopa epäoikeuden- mukaisuuden kokemisena. Itseohjautuvassa organisaatiossa johtajuudella luodaan toi- mintaa ylläpitävät ja kantavat puitteet. Johtamisen täytyy tukea henkilöstöä yksilötasolla, yritystä organisaatiotason tavoitteissa sekä vastata ympäröivän yhteiskunnan vaatimuk- siin samalla kun nämä nivoutuvat yhteen lujittaen ja kannatellen toisiaan. (Mäki, 2019, s. 137–139.) 41 3.2 Valmentava johtaminen Tämän päivän organisaatioissa esimiehillä on haastava tehtävä: heidän vastuullaan on jatkuvien muutosten läpivienti, monimuotoisuuden ja tiimidynamiikan johtaminen, oi- keanlaisten työympäristöjen ja toimintamallien luominen, jotta organisaatio kykenee saavuttamaan tavoitteensa. On tullut tarve löytää uusia johtamistapoja, missä pienem- mällä panoksella saavutetaan tehokkaampia tuloksia. Valmentava johtaminen haastaa johtajakeskeisen johtamisfilosofian tarjoten laajempaa vastavuoroisuutta. (Smith, 2019.) Tutkijoilla on hieman eri näkemys valmentavasta johtajuudesta. Osalle valmentava joh- taminen tarkoittaa tiimin johtamista, kun taas osalle se on kahdenkeskinen prosessi. Yk- silötasolla tapahtuvassa valmentavassa johtamisessa korostuvat valmentajan ja valmen- nettavan ihmissuhteen kehittäminen ja syventäminen, kyky kuunnella ja kuulla toista osapuolta sekä tahto antaa ja vastaanottaa palautetta. Tiimitasolla valmentavassa johta- juudessa painottuvat esimiehen taito rakentaa tiimin yhteinen tavoitetila, auttaa tiimi- läisiä työtehtävien suorittamisessa sekä tulevaisuuden päämäärien kirkastamisessa. Tii- min kehittymistä ja suorituskyvyn parantamista edesautetaan koulutuksellisin keinoin. (Viitala, 2019, s. 172–173.) Valmentava johtajuus voidaan myös nähdä toimintona tai prosessina. Toimintonäkökul- massa korostuu esimiehen ja alaisen välinen vuorovaikutus, jonka tarkoituksena on pa- rantaa ja tehostaa työntekijän työssä suoriutumista. Järjestelmällisen palautteen tarkoi- tuksena on toimia työntekijän ammatillisten kykyjen ja taitojen, sosiaalisten suhteiden sekä henkilökohtaisen tehokkuuden edistäjänä. Siinä missä toimintonäkökulma tähtää yksittäiseen lopputulemaan, lähestyy prosessinäkökulma kehittymistä ja parantamista laajemmasta perspektiivistä, vaikka näkökulmat menevätkin osittain limittäin. Prosessi- perspektiivi tarkastelee valmentavaa johtajuutta prosessina, missä ihmisille tarjotaan it- sensä kehittämisen ja oman toiminnan tehostamisen työkaluja, tietoa ja tilaisuuksia. Val- mentaminen on kanssakäymisen ja vuorovaikutuksen keskeytymätön prosessi, jonka ta- voitteena on vapauttaa yksilön kokonaisvaltainen potentiaali askel kerrallaan. Työsken- telytahti sovitaan kullekin yksilölle sopivaksi. Valmentava johtaminen vaatii myös roolien 42 vaihtoa, passiivisena tarkastelijana toimineesta esimiehestä tulee aktiivinen osallistuja, joka toimii tiiviissä yhteistyössä niin yksilöiden kuin tiiminsäkin kanssa. (Gilley, Gilleys & Kouider, 2010.) Eri lähestymisnäkökulmista huolimatta tutkijat ovat yhtä mieltä siitä, että valmentava johtajuus on kokonaisvaltaista toimintaa, missä esimies toimii alaisen palvelijana kyeten edistämään ja kehittämään tämän suoritustasoa keskikertaisesta tai hyvästä erin- omaiseksi (Viitala, 2019, s. 171, Gilley, Gilley & Kouider, 2010). Valmennettavan kehitty- neet voimavarat ovat eduksi koko tiimille ja organisaatiolle. Vastavuoroisesti tiimin ke- hittynyt potentiaali voimaannuttaa yksilöä. (Ristikangas & Ristikangas, 2010, s. 12–13.) 3.2.1 Valmentava esimies Valmentaminen koostuu kahdesta osapuolesta, valmentajasta ja valmennettavasta. Toi- sen osapuolen tahtotilana on kasvaa ja kehittyä ja toinen pystyy tarjoamaan tähän apua ja tukea. (Ristikangas & Ristikangas, 2010, s. 9.) Valmentavan johtamisen päämääränä on, että esimies ottaa roolikseen olla sekä yksilön että tiimin tukena heidän oppimis- ja ke- hittymisprosessissaan sekä työstä suoriutumisessa ja autonomisessa työskentelytavassa (Viitala, 2019, s. 171). Valmentava esimies keskittyy suoritettavien tehtävien sijaan ihmi- siin (Ladyshewsky, 2010). Valmentavan esimiehen pääasiallinen tehtävä on yksilöiden ja tiimin taitojen ja kyvyk- kyyksien sekä suorituskyvyn parantaminen (Beattie ja muut, 2014). Ristikangas & Risti- kangas (2010, s. 13) puolestaan toteavat, ettei esimiehen tehtävänä ole suoranaisesti kehittää alaistaan, vaan ennen kaikkea mahdollistaa tämän kehittyminen ja kasvaminen tarjoamalla apua ja tukea. Valmentaminen perustuu hyviin ihmissuhde- ja vuorovaiku- tustaitoihin (Ladyshewsky, 2010). Ratkaisevaa on, kykeneekö esimies näkemään tiimin jäsenet kehittyvinä yksilöinä, pitkäaikaisina kumppaneina, oppijoina ja arvokkaina per- soonina (Ristikangas & Ristikangas, 2010, s. 9). Toinen keskeinen tekijä on, pystyykö esi- mies luomaan alaistensa kanssa kestävän luottamussuhteen. Korostuneita henkilökoh- taisia piirteitä ovat hyvät kuuntelu- ja empatiataidot, tunneälykkyys, kärsivällisyys, 43 joustavuus ja hyvät ongelmanratkaisukyvyt. Valmentaminen on psykologinen ihmisten- välinen prosessi, missä tunteilla on merkittävä rooli oppimisen ja kehittymisen mahdol- listajana. (Ladyshewsky, 2010.) Esimiehellä täytyy olla kykyä luoda turvallinen ja kannus- tava työskentely-ympäristö, joka edistää innostusta ja sitoutumista suorituskyvyn paran- tamiseen (Gilley, Gilley & Kouider, 2010). Kehittymistä voidaan edistää antamalla työntekijöille lisää vastuita ja jättämällä päätök- senteko yksilöiden ja tiimiläisten tehtäväksi. Valmentava esimies ei tarjoa alaiselleen val- miita vastauksia, vaan johdattelee heitä oivaltamaan ratkaisut esittämällä oikeanlaisia kysymyksiä. Tämä myös auttaa valmennettavia tarkastelemaan asioita laajemmasta nä- kökulmasta. (Gilley, Gilleys & Kouider, 2010; Ellinger, Watkins & Bostrom, 1999.) Valmentava johtaminen alkaa yksilötasolla. Esimiehen on oleellista tuntea oman tiimin yksilöt, heidän heikkoutensa ja vahvuutensa. Valmentavan johtamisen epäonnistumisen riski kasvaa, jos esimiehellä ei ole aikaa tai resursseja kohdata työntekijää yksilönä, jolloin hän ei kykene voimistamaan alaisen vahvuuksia ja kehittää heikkouksia. (Grant & Hartley, 2013.) Sen lisäksi, että esimiehen on kyettävä soveltamaan persoonallista otetta kohdatessaan tiimin jäsenet yksilöinä, vaatii valmentava johtajuus esimieheltä laajan repertuaarin val- mentamistaitoja myös erilaisissa työelämän tilanteissa. Valmentajan odotetaan olevan hyvä tarkkailija ja kuuntelija. Hänen myös odotetaan luottavan omaan intuitioon. Me- nestyminen valmentavana esimiehenä riippuu esimiehen itseluottamuksesta, joka syn- tyy kokemuksen pohjalta. (Berg & Karlson, 2007.) Valmentavan esimiehen tehtävänä on varmistaa, että yksilöt ja tiimit ovat ymmärtäneet heille asetetut tavoitteet (Viitala, 2019, s. 172). Tässä korostuvat esimiehen viestintätai- dot. Sen lisäksi, että esimies käy tavoitteet läpi, tulee hänen myös kirkastaa miten yksit- täisen työntekijän ja kokonaisen tiimin tavoitteet suhtautuvat koko organisaation tavoit- teisiin. Esimiehen on myös perusteltava miksi tavoitteet ovat tärkeitä ja kuinka niiden 44 saavuttaminen vaikuttaa koko organisaation toimintaan. (Ellinger, Watkins & Bostrom, 1999.) Kehittymisen edellytyksenä on palautteen saaminen (Viitala, 2019, s. 172). Ellinger, Wat- kins & Bostrom (1999) tunnistivat valmentavaa johtamista selvittäneessä tutkimukses- saan kolme erityylistä palautetta. Havainnollisessa palautteessa työntekijälle annetaan palautetta käytöksen tai suorituksen pohjalta korostaen tämän vahvuuksia ja kehittämi- sen kohteita. Reflektiivisessä palautteessa esimies toimii ”peilinä” alaisen suuntaan oi- valluttaen, kuinka alaisen toiminta vaikuttaa muihin tiimiläisiin tai koko organisaatioon. Kolmas palautteenannon malli on palaute kolmannelta osapuolelta, mikä voi tarkoittaa kollegaa tai asiakasta. Tämän lisäksi esimies pyytää työntekijöiltä palautetta, kuinka työn- tekijät itse kokevat suoriutuvansa työtehtävistä. Kerätyn palautteen pohjalta käydään avointa, ratkaisukeskeistä keskustelua tavoitteena asioiden ja mahdollisten haasteiden ymmärtäminen, käsittely ja ratkaiseminen. (Ellinger, Watkins & Bostrom, 1999.) Oleellinen osa valmentavaa johtajuutta on osaamisen kehittäminen (Viitala, 2019, s. 172). Valmentavan esimiehen keskeinen tehtävä on luoda puitteet jatkuvalle oppimiselle. Tämä voidaan mahdollistaa jakamalla tietoa tiimiläisten kesken, rakentamalla tiimin op- pimista tukeva työskentely-ympäristö sekä luomalla edellytykset tiiviille yhteistyölle. (Smith, 2019.) Valmentava johtaminen vie aikaa. Arkipäivän tekemisessä on varmistettava, että esimie- helle jää aikaa ja resursseja valmennettavilleen. Kiireisenä ja stressaantuneena toimitta- essa uhkana on molempien osapuolien turhautuminen ja paluu entisiin toimintatapoihin. (Grant & Hartley, 2013.) Valmentavassa johtamisessa suorittaminen ei ole tavoiteltu lop- putulema, vaan kyky olla läsnä. Primaari huomio tulee kohdistaa työntekijöihin, heidän kohtaamiseensa ja valmentamiseensa. (Ristikangas & Ristikangas, 2010, s. 42.) 45 3.2.2 Valmentavan johtamisen hyödyt vaikutukset Menestyäkseen markkinoilla, organisaation on jatkuvasti kehitettävä toimintaansa ollak- seen tuottavampi ja tehokkaampi. Tämä edellyttää työntekijöiltä uuden oppimista, inno- vatiivisuutta ja tuottavuutta. Empiiristen tutkimusten mukaan valmentavalla johtajuu- della on todettu olevan positiivinen vaikutus niin yksilö- kuin ryhmätason suorituskykyyn. Yksilötason hyötyihin lukeutuvat muun muassa henkilön kohentunut itsetunto, oppimis- kyvyn tehostuminen, työtyytyväisyyden nousu, päätöksentekokyvyn parantuminen, ah- distuneisuuden väheneminen, parantunut henkilökohtainen suoriutuminen työtehtä- vistä ja voimakkaampi sitoutuminen organisaatioon. (Viitala, 2019, s. 173–174; Gilleys, Gilleys & Kouider, 2010.) Yksilöllä on olemassa kolme perustarvetta: tarve autonomiaan, tarve suoriutua anne- tuista tehtävistä sekä yhteenkuuluvuuden tarve (Ryan & Deci 2000). Valmentavalla joh- tamisella on todettu olevan näihin kolmeen tarpeeseen positiivinen yhteys. Tutkimustie- don pohjalta voidaan olettaa, että valmentava johtaminen tarjoaa yksilölle suoriutumi- sen ja arvostetuksi tuntemisen tunteen. (Viitala, 2019, s. 174.) Valmentavan johtamisen tavoitteena on henkilöstön itseohjautuvuuden ja toimintaky- vyn kehittäminen ja voimistaminen. Onnistuessaan valmentava johtaminen johtaa posi- tiiviseen kierteeseen, minkä lopputuloksena työntekijän holistinen työhyvinvointi para- nee. Onnistuminen ruokkii onnistumista. Mitä paremmin työntekijä selviytyy hänelle an- netuista työtehtävistä, sitä laadukkaampia lopputuloksia häneltä voidaan odottaa, mikä edelleen vahvistaa henkilön itseluottamusta. Onnistumisen spiraalin lopputulemana on innokas, itseään arvostava ja hyvinvoiva työntekijä. (Viitala, 2019, s. 174–175.) Organisaatiotasolla yksilöiden parantunut suoriutuminen heijastuu tiimin tehostunee- seen sisäiseen tiedonjakoon, parantuneisiin tiimin jäsenten välisiin suhteisiin ja työtulok- siin, tiimin turvallisuudentunteen parantumiseen, korkeampaan tiimityytyväisyyteen sekä tiimin kasvaneeseen itseohjautuvuuteen. Sekä henkilökohtaiset että tiimikohtaiset edut punoutuvat tiiviisti organisaation saavuttamiin hyötyihin, mikä puolestaan ilmenee 46 koko yrityksen tehokkuuden, kapasiteetin ja suorituskyvyn nousuna, mikä lopulta näkyy parantuneena kilpailukykynä. (Viitala, 2019, s. 173–174; Gilley, Gilleys & Kouider, 2010.) Tiimin sosiaalinen pääoma lisää tiimien tuottavuutta ja suoritustason kasvua. Sosiaalista pääomaa pystytään lisäämään tiimin jäsenten keskinäisellä luottamuksella. Kun valmen- tava esimies onnistuu tehtävässään, näkyy tämä työntekijöiden hyvinvoinnissa, mikä puolestaan vaikuttaa positiivisesti organisaation menestymiseen. (Grant & Smith, 2013.) Valmentavalla johtajuudella on kiistatta etunsa yksilöille ja sitä kautta organisaatiolle. Nämä voivat kuitenkin vaihdella vallitsevan tilanteen mukaan. Uusi työntekijä kaipaa usein enemmän ohjausta, tukea ja neuvovaa johtamistyyliä kuin kokenut tiimin jäsen. Valmentavan johtajuuden hyödyt korostuvatkin pitkään yhdessä työskennelleiden kes- kuudessa, missä tiimi jäsenet ovat ehtinyt oppia tuntemaan toisensa ja järjestäytymään keskenään. (Viitala, 2019, s. 174.) Kriitikot ovat kyseenalaistaneet onko hierarkkisessa johtamisessa mahdollista syntyä ai- toa vuorovaikutusta esimiehen ja alaisen välille. Tämä vaatii tahtoa ja tietoista työsken- telyä. Esimiehen täytyy priorisoida enemmän dialogia ja tahtoa vaikuttaa muihin positii- visesti kuin esimiesasemaan perustuvaa valtaa. (Viitala, 2019, s. 176.) Jotta valmentava johtajuus voi toimia, täytyy sen perustua valmennettavaa kunnioittavaan asenteeseen. Esimiehelle asema ei voi olla itseisarvo, vaan työkalu, jolla hän kykenee saavuttamaan positiivisia vaikutuksia yhteistyössä valmennettaviensa kanssa. (Ristikangas & Ristikan- gas, 2010, s. 22.) 3.2.3 Itseohjautuvuuden vahvistaminen valmentavan johtajuuden kautta Valmentavalla johtajuudella tavoitellaan organisaatiossa ensisijaisesti itseohjautuvuu- den voimistamista. Esimies pyrkii minimoimaan omaa rooliaan tiimissä antaen tiimin jä- senille tilaa ja mahdollisuuksia ottaa valtaa ja vaikuttaa aktiivisemmin sekä omaan että tiimin toimintaan. Jotta työntekijä voi kasvattaa omaa toimivaltaansa, täytyy hänelle an- taa valtuutus itsenäiseen työskentelyyn. Esimiehen vastuulla on huolehtia, että 47 työntekijällä on resurssit ja tuki selviytyä kasvaneesta vastuusta. Valmentamisella ja tuen varmistamisella vastataan työntekijän autonomian tarpeeseen ja kyvykkyyden kokemi- seen. (Viitala, 2019, s. 175–176.) Yksi tärkeimmistä työkaluista itseohjautuvuuden vakiinnuttamisessa on esimiehen ja alaisen reflektioon perustuva vuorovaikutus. Esimies ei tarjoa valmiita vastauksia tai oh- jeita, vaan oivalluttaa ratkaisut oikeanlaisella kysymystekniikalla. Tarkoituksena on, että työntekijä alkaa analysoida omaa tapaansa ajatella ja toimia, mitä seurauksia näillä on ja kuinka näitä voisi muuttaa soveltuvammiksi ja vaikutusvaltaisemmiksi. Keskinäisen vuo- rovaikutuksen tehtävänä on toisaalta kehittää työntekijän itsetuntemusta ja toisaalta saada hänet ottamaan enemmän vastuuta oman kyvykkyyden ja suoritustason kehittä- misessä. (Viitala, 2019, s. 176.) Autonomia voi vaikuttaa tiimin tehokkuuteen nousevasti tai laskevasti. Se voidaan tulkita motivoivana asiana, mutta myös heitteillejättönä. Valmentajan esimiehen on tärkeä osata tulkita yksilöitä, miten tämä suhtautuu itseohjautuvuuteen. Spiik (2003, s. 69) ko- rostaa, että paras lopputulos saavutetaan, kun vapaus, vastuu ja valta ovat tasapainossa. Tämä onnistuu osallistavalla vuorovaikutuksella. Työntekijöiden itseohjautuvuutta voidaan voimistaa antamalla yksilöille ja tiimeille val- taa omien tavoitteiden asettamiseen, antaa heille enemmän vastuuta haasteiden ratkai- semiseen sekä oman kompetenssin lisäämiseen sekä niiden keinojen valintaan, jolla omaa osaamista kasvatetaan. (Viitala, 2019, s. 176.) Asioiden johtamisella työntekijöille annetaan valmiit käskyt ja ohjeet, joita työntekijä noudattaa. Valmentavassa johtami- sessa fokus on ihmisissä sekä heidän kasvunsa kehittymisen auttamisessa. Esimies ei anna valmiita ohjeita tai vastauksia, vaan kysyy ohjaavia kysymyksiä, joiden avulla työn- tekijän tulisi itse oivaltaa ratkaisut ja vastaukset. (Ellinger, Watkins & Bostrom, 1999.) Berg & Karlsen (2007) korostavat, että valmentava johtaminen on ensisijaisesti organi- saation toiminnan kannalta tärkeiden kysymysten esittämistä. Autonomista työskentely- taitoa voidaan vahvistaa avoimilla kysymyksillä (Viitala, 2019, s. 178). 48 Wageman (2001) tutki itseohjautuvuutta ja tämän suhdetta valmentavaan johtajuuteen. Tutkimustulosten mukaan tiimin käytökseen ja suoriutumiseen vaikuttivat vahvimmin ul- koiset tekijät, kuten rakenteet, teknologiset ja kontekstuaaliset tekijät. Tekijät, jotka ai- nakin osittain ovat esimiehen vaikutuspiirin ulkopuolella. Itseohjautuvuuteen vaikutti myös mitä valmentavan johtajuuden osaa esimiestyössä korostettiin. Parhaimmat tulok- set saavutettiin tiimeissä, missä tiimin jäsenillä on valta johtaa itse itseään. Esimiehen vastuulla oli hyvistä suorituksista ja haastavien tilanteiden ratkaisemisesta palkitseminen. Menestyneissä tiimeissä esimiehet korostivat tiimin kanssa vietettyä aikaa, ei niinkään yksittäisten työtekijöiden. Esimiehet panostivat myös tiimin jäsenten taitojen kehittämi- seen. (Wageman, 2001.) Johtaminen on luottamista (Ristikangas & Ristikangas, 2010, s. 163). Valmentavassa joh- tajuudessa esimieheltä edellytetään valmiutta luopua omasta vallasta ja luottaa alaiseen sekä siihen, että tämä selviää kasvaneesta vastuusta esimiehen avulla. Tämän perustana on vahva keskinäinen dialogi. (Viitala, 2019, s. 177.) Jotta vuorovaikutus valmentajan ja valmennettavan välillä toimii, vaaditaan molemminpuolista luottamusta. Luottamuksen voidaan todeta olevan organisaation elinehto. (Ristikangas & Ristikangas, 2010, s. 171– 172.) 3.3 Itsensä johtaminen Tämän päivän korkeasti koulutettuja ja motivoituneita työntekijöitä kannustetaan johta- maan itse itseään ja jakamaan keskenään kriittisen johtajuuden rooleja, joita aikaisem- min hoitivat perinteiset, vertikaaliset johtajat (Houghton, Dawley & Di Liello, 2012). Toi- saalta itseohjautuvuuden edellytyksenä on työntekijän kyky johtaa itse itseään ilman ul- kopäin tulevaa ohjausta (Kostamo, 2017, s. 80). Tutkijat ovat yksimielisesti määritelleet itsensä johtamisen oman käyttäytymisen ja ajattelun prosessiksi, jonka avulla ihminen kontrolloi, vaikuttaa ja johtaa itseään saavuttaakseen parempia suorituksia ja tuloksia sekä lisätäkseen omaa tehokkuuttaan (Houghton, Dawley & Di Liello, 2012; Neck & Houhgton, 2006; Amundsen & Martinsen 2015; Bayansalduza ja muut, 2014). 49 Suomen kielessä käytetään yhtä sanaa itsensä johtamisesta. Englanninkielisessä kirjalli- suudessa itsensä johtaminen on jaettu manageeraus- ja leadership-puoleen. Itsensä joh- taminen manageeraustasolla tarkoittaa sitä vastuunoton tasoa, jolla yksilö hoitaa hä- nelle etukäteen annettuja tehtäviä sekä seurausten, kuten palkitsemisen tai rankaisemi- sen hallitsemista. Tämän tason itsensä johtaminen voi toimia perinteisen hierarkkisen johtamisen tai sääntöjen ja prosessien korvikkeena. Leadership-puoli laajentaa itsensä johtamisen käsitettä sisällyttäen siihen kontrollin ja sääntelyn aspektin, korostaen sa- malla sisäisen motivaation merkitystä. Itsensä johtaminen manageeraustasolla tarkoit- taa kuinka annettu tehtävä suoritetaan, kun taas leadership-puoli korostaa mitä tehdään, kuinka tämä tehdään ja miksi. Itsensä johtaminen tarkoittaa koko laajuudessaan proses- sia, missä yksilö itse motivoi ja ohjaa itsensä suoritukseen. (Bligh, Pearce & Kohles, 2006; Stewart, Courtright & Manz, 2011). Itsensä manageeraaminen koostuu strategioista, joiden tehtävänä on helpottaa yksilöä selviytymään hänelle ulkopuolelta annetuista tehtävistä tarjoten kuitenkin vain rajalli- sesti vaikutusvaltaa siihen mitä tehdään ja miten. Itsensä johtaminen leadership-tasolla on laajempi lähestymistapa kattaen käyttäytymisstrategiat ja kognitiiviset strategiat. Sen sijaan, että keskitytään pelkästään tavoitteen saavuttamiseen, yksilö kykene myös arvi- oimaan tavoitteen validiteetin ja soveltuvuuden laajemmassa kontekstissa. (Bligh, Pearce & Kohles, 2006). Erilaiset työelämän tilanteet edellyttävät erilaista johtajuutta. Tilanteissa, missä vaadi- taan kiireellisiä toimia, saatetaan tarvita perinteisempiä johtamistapoja, etenkin kulttuu- reissa, missä tähän saakka on sovellettu johtajavetoista toimintaa. Siirtyminen itsensä johtamiseen ja itseohjautuvuuteen on yleensä pidempiaikainen muutos kuin kuvitellaan. Johtamiskäytänteiden muutos tarjoaa kuitenkin ison mahdollisuuden tehostaa organi- saation toimintaa tulevaisuudessa. (Pearce & Manz, 2005.) 50 Rutiininomaista prosessityötä tekevissä yrityksissä voidaan vielä suosia perinteistä joh- tamistyyliä. Tänä päivänä organisaatiot toimivat yhä dynaamisemmissa ja kilpaillum- missa ympäristöissä, missä itsensä johtamisen mahdollistaminen tarjoaa yritykselle pit- kän aikavälin menestystekijän. (Pearce & Manz, 2005.) Työntekijät, jotka saavat johtaa itse itseään, kokevat omistavansa työtehtäviään ja työprosessejaan. Tämä näkyy heidän vahvempana sitoutumisenaan organisaatioon. (Neck & Houhgton, 2006.) Organisaatioille, joiden toiminnan kannalta luovuus ja innovaatiot ovat olennaisia, suo- sitellaan työntekijöiden itsensä johtamisen mahdollistamista. Perinteisessä johtajavetoi- sessa yrityksessä työntekijät ulkoistavat omaehtoisen ajattelun ja innovoinnin esimie- hille ja johdolle. Kun työntekijöitä kannustetaan itsensä johtamiseen ja jakamaan osaa- mistaan ja taitojaan päätöksenteossa, ongelmanratkaisussa ja mahdollisuuksien tunnis- tamisessa, lisää tämä koko organisaation luovuutta ja innovointikykyä. (Pearce & Manz, 2005.) Itsensä johtamisen on sanottu olevan tiimin tehokuuden näkökulmasta kriittinen tekijä, erityisesti itseohjautuvissa organisaatioissa, missä ei välttämättä ole lainkaan muodol- lista esimiestä. Luottamus ja tiimin voiman maksimointi ovat yksi itsensä johtamisen mahdollistamisen lopputuloksista. Luottamuksella viitataan uskoon, että muut tiimin jä- senet toimivat rehellisesti ja ovat sitoutuneet yhteisiin velvoitteisiin sekä siihen, etteivät he tavoittele tiimin edun sijaan omaa etuaan. Tiimin voima on sen jäsenten yhteinen usko omaan tehokkuuteen työtehtäviä suoritettaessa. (Neck & Houhgton, 2006.) Useammissa empiirisissä tutkimuksissa on todettu, että itsensä johtaminen lisää tehok- kuutta. Sellaiset yksilöt, jotka hyödyntävät rakentavia ajattelumalleja, keskittyvät suori- tettavien tehtävien ja tiimin kohtaamien haasteiden myönteisiin puoliin ja siihen, kuinka tehtävistä suoriutuminen hyödyntää tiimiä kokonaisuutena. Tämä nostaa edelleen yksi- lön ja tiimin motivaatiotasoa ja uskoa selviytyä haastavistakin tehtävistä. Henkilöt sitou- tuvat annettuihin tehtäviin, panostavat sen suorittamiseen enemmän resursseja, mutta 51 kokevat vähemmän stressiä verrattuna henkilöihin, jotka eivät tunne itseään tehokkaiksi. (Bligh, Pearce & Kohles, 2006.) Itsensä johtamisen lopputulemana on todettu myös olevan kasvanut työtyytyväisyys ja innostus omasta työstä. Samoin onnellisuus ja subjektiivinen hyvinvointi kasvoivat hen- kilöillä, jolle itsensä johtaminen oli mahdollista. Itsensä johtamisen mahdollistamisen on yksi ensisijaisista tavoista luoda edellytykset työntekijän psykologiselle voimaantumiselle. Voimaantumisen tunteita korostavat yksilön tarkoituksenmukaisuuden, merkityksellisyy- den, itsemääräämisoikeuden ja kyvykkyyden tunteet. (Neck & Houhgton, 2006.) Vaikka itsensä johtaminen nähtiin jossain kohtaa muodollisen johtamisen vastineena, korostavat tutkijat esimiestyön tärkeyttä myös itsensä johtamista korostavassa työkult- tuurissa. Esimiestyön on nähty olevan olennaisessa roolissa itsensä johtamisen fasilitoin- nissa. Esimiestyön tehtävänä on tukea yksilöitä ja tiimejä näiden itsensä johtamisessa. Tämän lisäksi esimiehen vastuisiin kuuluu huolehtia organisaatiossa tarvittavista resurs- seista. Tehokas itsensä johtaminen vaatii panostuksia ulkoisilta johtajilta ja esimiehiltä, vaikka nämä ovatkin erilaisia kuin mitä perinteinen, hierarkkinen esimiestyö tarjoaa. Par- haat tulokset itsensä johtamista korostavassa työkulttuurissa saavutetaan, kun esimies toimii tukijana ja valmentajana käskevän ja kontrolloivan esimiehen sijaan. (Stewart, Courtright, Manz, 2011.) 3.4 Muutosjohtaminen 2000-luvulla muutos ja muutosten johtaminen on yksi yleisimmistä organisaatiojohtajien esille nostamista aiheista. Muutos on jatkuvaa, samalla kun sen nopeus ja kompleksisuus kasvavat. Organisaation menestyminen tämän päivän markkinoilla on riippuvainen siitä, kuinka hyvin johto ja esimiehet kykenevät johtamaan muutoksia. (Anderson & Anderson, 2001.) Muutoksen käynnistäjänä voi toimia organisaation omassa toiminnassa todettu muutos- tarve. Hyvin läpiviedyssä muutoksessa huomioidaan muutos kokonaisuutena, toisin 52 sanoen muutoksessa tarkastellaan työskentelyolosuhteita, johtamista, tiedonsaannin varmistamista, tukemista ja kannustamista sekä suorituskyvyn takaamista. Johdon ja esi- miesten on varmistettava, että henkilöstö ymmärtää ja muistaa jokapäiväisen tekemisen tavoitteet sekä muutoksen syyt ja päämäärän. (Luomala, 2008.) Muutosjohtamisella voidaan vaikuttaa siihen, onnistuuko vai epäonnistuuko suunniteltu muutos. Yksi ratkaisevia tekijöitä on johdon ja esimiesten kyky osallistaa henkilökunta muutoksen läpiviemiseen, antaa heille vaikutusmahdollisuuksia, tukea muutostilan- teessa sekä motivoida työntekijöitä huomioiden heidän yksilölliset tarpeensa. (Luomala, 2008.) Muutosta ja muutoksen johtamista voidaan tarkastella innovaatioteorian kautta. Rogers (2003, s. 22) jakaa innovaatioiden omaksujat viiteen eri kategoriaan, joita ovat innovaat- torit, aikaiset omaksujat, aikainen enemmistö, myöhäinen enemmistö ja vitkastelijat. In- novatiivisuudella hän viittaa yksilön tai ryhmän uuden ajatuksen, ilmiön tai toimintata- van omaksumiseen. Braak (2001) viittaa puolestaan innovatiivisuudella yksilön sosiaali- sesti rakentuneeseen piirteeseen, joka kuvastaa yksilön halukkuutta muuttaa omia tut- tuja käytänteitään. Halukkuus noudattelee normaalikäyrää (kuva 2). Kuva 2: Rogersin innovaatioteoria (Rogers, 2003, s. 282–285). 53 Innovaattorit (2,5 %) ovat innokkaita kokeilemaan uusia ideoita ja ajatuksia ja ovat mie- lellään edistämässä uusia toimintatapoja. Heille on luonteenomaista poimia uusia ide- oita oman organisaation ulkopuolelta ja ehdottaa näitä kokeiltavaksi. Aikaiset omaksujat (13,5 %) näkevät muutoksen mahdollisuutena ja toimivat usein organisaatiossa mielipi- devaikuttajina. Heidän mielipiteillään on usein merkittävä rooli uusien toimintatapojen jalkauttamisen onnistumisessa. Muutostilanteissa aikaisia omaksujia käytetään muutos- agentteina muutoksen läpiviemisessä. Neutraalisti muutokseen suhtautuu aikainen enemmistö (34 %). Vaikka heillä yleensä on hyvät suhteet organisaation muihin jäseniin, heillä ei ole vastaavaa johtajuuden tai muutosagentin roolia kuin aikaisilla omaksujilla. Heilläkin on tärkeä tehtävä muutoksen jalkauttamisessa, vaikka heidän kohdallaan muu- toksen omaksumiseen meneekin pidempi aika verrattuna kahteen ensimmäiseen kate- goriaan. (Roger, 2003, s. 282–283.) Myöhäinen enemmistö (34 %) näkee muutoksen välttämättömänä pahana, mutta ovat kuitenkin valmiita hyväksymään muutoksen hyvistä perusteluista. Vaikka he suhtautuvat muutokseen varovaisesti ja epäilevät sen lopputulemaa, voi esimerkiksi taloudellinen tai sosiaalinen paine saada heidät hyväksymään muutoksen. Muutoksen epävarmuuden vä- hentämiseksi voidaan heidän kohdallaan hyödyntää vuorovaikutusta ja muutoksen hyö- tyjen korostamista. Vitkastelijat (16 %) ovat viimeinen ryhmä, joka hyväksyy muutoksen ja alkaa toimia tämän mukaan tai vaihtoehtoisesti he eivät hyväksy muutosta lainkaan. Organisaatiossa vitkastelijoiden sosiaaliset suhteet rajoittuvat yleensä oman ryhmän si- sään ja he suhtautuvat epäilevästi kaikkiin muutoksiin. Rajallisten resurssien ja muutos- ten tietoisuuden puutteen vuoksi, heille on olennaista nähdä muutoksen tuomat hyödyt käytännössä ja tätä kautta varmistua asiasta, ennen kuin he omaksuvat muutoksen. Vit- kastelijoiden muutoksen omaksumisprosessi saattaa olla hyvinkin pitkä. (Roger, 2003, s. 284–285.) Itseohjautuviksi muuntuvissa organisaatioissa matalamman hierarkiatason työntekijät innostuvat todennäköisimmin itseohjautuvuuden ajatuksesta herkemmin verrattuna keskijohtoon ja johtoon. Perinteisessä linjaorganisaatiossa matalamman hierarkiatason 54 henkilöstöllä on yleisesti ollut vähän mahdollisuuksia ja valtaa vaikuttaa oman työn suo- rittamiseen ja päätöksentekoon. Itseohjautuvuuden myötä he saattavat jopa nauttia saa- mastaan vapaudesta ja vallasta ja alkaa muokata työskentelystä itselleen sopivaa. (Laloux, 2014, s. 269.) On todennäköistä, että muutosta kohti itseohjautuvuutta vastustavat vahvimmin sellai- set henkilöt, joille muutos merkitsee joko vallan tai jopa työpaikan menetystä. Erityisesti organisaation keskijohto suhtautuu itseohjautuvuuteen todennäköisesti epäillen tai vas- tustaa sitä voimakkaimmin. Heille itseohjautuvuus merkitsee ensisijaisesti uhkaa menet- tää saavutettu valta-asema hierarkiaportaikossa tai pahimmassa tapauksessa koko toi- menkuva katoaa muutoksen myötä. Suurin riski on tapauksissa, missä itseohjautuvuutta sovelletaan ilman muodollisia esimiehiä. Parhaimmillaan keskijohto voi jatkaa tehtäväs- sään menettäen vain hierarkian tuoman vallan, mutta pahimmassa tapauksessa työteh- tävä katoaa kokonaan. Esimiehettömissä organisaatioissa toimitusjohtaja voi toimia koko henkilöstön nimellisenä esimiehenä ja johtaminen on siirtynyt itseohjautuville tiimeille. (Laloux, 2014, s. 272.) 55 4 Tutkielman metodologia Tässä luvussa tarkastellaan ja perustellaan tutkielmassa käytettyä tutkimusmenetelmää ja esitetään aineistonkeruutapaa. Samalla kuvataan tutkielmaan osallistuneet asiantun- tijaorganisaatiot. Luvussa avataan myös tutkimusprosessi kuvaten aineiston analyysin lä- hestymistapa. Lopuksi otetaan kantaa tutkielman luotettavuuteen. 4.1 Tutkimusmenetelmä Tässä tutkielmassa käytetään laadullista eli kvalitatiivista tutkimusmenetelmää. Laadul- liselle tutkimusmenetelmälle on luontaista pyrkiä kuvaamaan ja ymmärtämään tutkittua todellisuutta niin todenperäisesti, syvällisesti ja kokonaisvaltaisesti kuin mahdollista. Jotta tämä on mahdollista, tyypillistä on, että tutkimuksessa käytettävä aineisto kerätään todenmukaisista ja luonnollisista tilanteista, joita tutkija jälkikäteen analysoi. Tutkitta- vien näkökulmaa ja kokemuksia nostetaan esiin esimerkiksi teema- tai ryhmähaastatte- luiden tai havainnoinnin kautta. Tutkimusprosessi etenee yksityiskohtien tarkastelusta kohti syvällisempää kokonaiskuvaa. Laadullisen tutkimuksen voidaan nähdä edustavan enemmän tutkimuskohteen käsitteellistämistä kuin ennalta luonnostellun teorian tes- tausta. (Kiviniemi, 2018, s. 73–76.) Laadullisessa tutkimuksessa ensisijaisena tavoitteena on tutkittavan ilmiön ymmärryk- sen laajentaminen ja syventäminen. Näiden lisäksi pyritään löytämään uutta tietoa, tul- kitsemaan ilmiötä suhteessa teoreettiseen viitekehykseen sekä kyseenlaistamaan il- miötä. Luonteenomaista on, että samanaikaisesti voidaan tarkastella useampiakin ilmi- öön vaikuttavia osatekijöitä. (Kiviniemi, 2018, s. 80–81.) Tämän tutkielman tavoitteena on selvittää ja saada lisää tietoa itseohjautuvien organi- saatioiden tavoitteista ja motiiveista heidän muuttaessaan toimintatapaansa perintei- sestä, hierarkkisesta linjaorganisaatiosta kohti itseohjautuvampaa toimintaa. Tarkoituk- sena on selvittää mitä haasteita muutosmatkalla mahdollisesti ilmenee, kuinka organi- saatiot toteuttavat itseohjautuvuutta ja kuinka se vaikuttaa organisaation 56 johtamiskäytänteisiin. Tavoitteena on myös selvittää millaisia etuja ja hyötyjä itseohjau- tuvuus on tuonut tullessaan. Tämän perusteella voidaan todeta, että laadullinen tutki- mus on perusteltu menetelmä tässä tutkielmassa. Laadulliselle tutkimukselle on kuvaavaa, että tutkimuksen kohteena olevaa ilmiötä lähes- tytään niin sanotusti ”sisältä päin”, toisin sanoen tutkittavien näkökulmasta. Tutkija voi olla ensisijaisesti kiinnostunut nostamaan esiin sisäisen näkökulman, jonka tutkimuksen kohteena olevat henkilöt ilmiölle antavat (Kiviniemi, 2018, s. 81). Tämä puoltaa laadulli- sen tutkimuksen valintaa kyseisessä tutkielmassa. Tapaustutkimusta (case study) ei monimuotoisuutensa vuoksi pidetä ensisijaisesti tutki- musmenetelmänä vaan tutkimusstrategiana. Tapaustutkimukselle on luonteenomaista syventyä kuvaamaan ja selittämään valittua tutkimuskohdetta sen luonnollisessa kon- tekstissa. Tapaustutkimus ei tavoittele yleistettävää tietoa survey-tutkimuksen tavoin. Se ei pyri kuvailemaan tutkimuskohteen välisiä yhteyksiä, syy–seuraussuhteita tai testaa- maan hypoteeseja. Tapaustutkimuksessa tavoitellaan ensisijaisesti ilmiön ymmärryksen lisäämistä, sen yksityiskohtaista, järjestelmällistä ja totuudenmukaista kuvaamista, vas- tauksien löytämistä miten ja miksi-kysymyksiin sekä mahdollisten uusien havaintojen te- kemistä. (Hirsjärvi ja muut 2004, s. 125–126.) Tapaustutkimuksessa korostuu tutkittavan tapauksen määrittäminen, joka voi tapahtua joko ennen tutkimusaineiston keräämistä tai tämän jälkeen. Olennaista on myös rajata tapaus ympäröivästä kontekstista. Tapauksen ja ympäristön välinen yhteys on tiivis ja näiden välillä katsotaan vallitsevan molemminpuolinen vuorovaikutussuhde, toisin sa- noen ympäristö vaikuttaa tapaukseen ja päinvastoin. (Eriksson & Koistinen, 2014, s. 4– 8.) Tässä tutkielmassa tapauksella tarkoitetaan ilmiötä itseohjautuvuus vastakohtana perin- teiselle, hierarkkiselle ja byrokraattiselle toimintatavalle. Itseohjautuvuudella tarkoite- taan tässä tutkielmassa ylätason ilmiötä menemättä yksityiskohtaisemmin tiettyyn 57 itseohjautuvuuden alamuotoon, kuten esimerkiksi tealiin tai sosiokratiaan. Itseohjautu- vuutta tarkastellaan tutkielmaan osallistuneiden asiantuntijaorganisaatioiden konteks- tista käsin. Tapaustutkimus on johdonmukainen tutkimusstrategia tässä tutkielmassa, sillä tavoitteena on yksityiskohtaisesti ja systemaattisesti kuvata itseohjautuvuutta valit- tujen tutkimuskysymysten kautta sekä syventää ymmärrystä itseohjautuvuudesta il- miönä. 4.2 Aineiston keruu Kiviniemi (2018, s. 81) korostaa, että laadulliselle tutkimukselle on kuvaavaa, ettei kes- keisin tavoite ole kerätä mahdollisimman laajaa ja kaikenkattavaa tutkimusaineistoa. Olennaisempaa on pyrkiä laajentamaan ja terävöittämään teorian pohjalta nousseita olennaisia ja keskeisiä kysymyksiä ja pyrkiä syventämään tietoa empiirisessä osiossa. Kun tutkimus tavoittelee tiedon tuottamista, missä korostuvat muun muassa havainnot, kokemukset ja käsitykset tutkittavasta ilmiöstä, on tutkimusaineiston kerääminen perus- teltua tehdä haastattelujen avulla. Tässä tutkielmassa tavoitteena on nostaa esiin yhden- toista haastatellun asiantuntijaorganisaation johdon edustajien näkemykset, kokemuk- set ja näkökulmat tutkimuskysymyksiin. Teemahaastattelu onkin yksi käytetyimmistä ai- neistonhankintatavoista laadullisessa tutkimuksessa. Haastatteluissa tutkija nähdään ak- tiivisena toimijana aineiston tuottamisessa ja haastatteluja voidaankin luokitella struk- turoituihin, puolistrukturoituihin ja strukturoimattomiin haastatteluihin sen mukaan mil- lainen rooli haastattelijalla on vuorovaikutustilanteessa. Puolistrukturoidussa haastatte- lussa haastateltaville esitetään valmiiksi mietityt samankaltaiset kysymykset. Kysymysten järjestys voi vaihdella tilanteen edellyttämällä tavalla. Puolistrukturoitu haastattelu on strukturoitua vapaampi eikä tarjoa valmiita vastausvaihtoehtoja. Puolistrukturoitu haas- tattelu soveltuu tilanteisiin, missä tutkimuksen kohteesta on vähän etukäteistietoa tai tutkimuksessa halutaan saada lisätietoa ja -ymmärrystä ilman, että haastateltavalle an- netaan laajoja vapauksia. (Tuomi & Sarajärvi, 2008, s. 75–76.) Näin ollen puolistruktu- roitu teemahaastattelu on validi valinta tässä tutkielmassa aineistonkeruumenetelmäksi. 58 Tutkielmaa varten on haastateltu yhtätoista itseohjautuvaksi muuntuneen organisaation edustajaa (taulukko 1). Yritykset edustavat eri toimialoja toimien IT- ja ICT-aloilla, tele- operaattorialalla ja julkisella sektorilla, finanssialalla sekä liikkeenjohdon konsultoinnissa. Haastateltavina ovat olleet organisaation toimitusjohtaja, henkilöstöjohtaja tai -päällikkö. Kukin haastateltava edustaa oman organisaation ylimmän johdon näkemystä siitä, miksi yritys on lähtenyt muutokseen kohti itseohjautuvuutta, mitä itseohjautuvuudella on ta- voiteltu, mitä edellytyksiä itseohjautuvuuden sujuvalle toiminnalle on tunnistettu, mil- laisia haasteita organisaatio on itseohjautuvuuden myötä kohdannut sekä millaisia etuja ja hyötyjä itseohjautuvuus on organisaatiolle tuonut. Tutkielmassa ei pureuduta syvem- mälle, kuinka muutos konkreettisesti on viety läpi käytännön tasolla. Tässä tutkielmassa hyödynnetään teoriakytkentöjä, mutta itse analyysissä painottuu kerätty aineisto. Empii- ristä analyysiosiota viedään eteenpäin aineiston ehdoilla ennen sen yhdistämistä teo- reettiseen viitekehykseen. Haastatelluista yhdestätoista organisaatiosta neljä ei halua esiintyä tutkimuksessa omalla nimellään, ja tästä syytä nämä yritykset on nimetty nimillä Yritys A, B, C ja D. Haastateltavat yritykset edustavat laajasti eri toimialoja. Yritysmuoto on pääsääntöisesti osakeyhtiö, mutta mukana on myös yksi julkinen osakeyhtiö ja yksi osuuskunta sekä yksi julkishallinnon organisaatio. Henkilöstömäärältään ja liikevaihdoltaan otanta kattaa yri- tykset pk-yrityksistä isoihin konserneihin. 59 Taulukko 1: Yhteenveto tutkituista organisaatioista Yrityksiä on lähestytty sähköpostitse, jossa kerrotaan tutkielman taustasta ja tavoitteista. Haastattelupyyntöjä lähti kaiken kaikkiaan reilut 40, joihin reagoi haastatellut yksitoista organisaatiota. Lähestyttävät yritykset ilmoittivat itse toimivansa itseohjautuvuusperi- aatteiden mukaisesti joko omilla internetsivuillaan tai mediassa. 60 Lisäksi Facebookin ryhmään nimeltä itseohjautuvuus / yhdessäohjautuvuus / itseorgani- soituminen kirjattiin 11.11.2020 kysymys itseohjautuvista organisaatioista, jotka voisivat osallistua tutkielmaan. Ryhmässä ehdotettuja yrityksiä lähestyttiin sähköpostitse ja tätä kautta löytyi kaksi haastateltavaa organisaatioita. Haastattelut toteutettiin Teamsin kautta 12.11–22.12.2020 välisenä aikana, sillä iso osa haastateltavista toimi eri paikkakunnilla. Teams koettiin kustannustehokkaaksi tapaamis- vaihtoehdoksi. Myös vallitseva korona-tilanne ohjasi hyödyntämään sähköistä kanavaa kasvokkaisten tapaamisten sijaan. Haastateltavat saivat kysymykset Teams-kutsun yhtey- dessä tutustuttavaksi etukäteen. Haastatteluiden kesto vaihteli 25–60 minuutin välillä. Kaikki haastattelut nauhoitettiin ja ne litteroitiin viimeistään seuraavan päivän kuluessa. Tutkielman haastattelukysymykset olivat avoimia kysymyksiä, jotka oli määritelty osittain teoriaosion ja osittain tutkijan mielenkiinnon pohjalta. Haastateltavat saivat vastata ky- symyksiin omin sanoin, jotta he voisivat parhaiten avata ja kuvailla omia näkemyksiään ja mielipiteitään sekä organisaatioiden toimintatapoja ja tilanteita. Kysymysrunko oli kai- kille haastateltaville sama, mutta kysymysten järjestys poikkesi hieman toisistaan riip- puen kunkin haastattelun kulusta. Haastattelijan oli myös mahdollista esittää tarvittaessa jatkokysymyksiä tai tarkentavia kommentteja. Tutkimustulosten luotettavuuden kan- nalta jokaiselta haastateltavalta kysyttiin erikseen saako yrityksen nimeä käyttää tutki- muksessa. Haastateltaville tähdennettiin, että alkuun tulee yrityksen nimellä tai nimet- tömänä lyhyt esittely organisaatiosta, mutta tutkimusosan vastaukset käsitellään ano- nyymisti luotettavuuden lisäämiseksi. 4.3 Aineiston analyysi Sisällönanalyysin avulla tutkimusaineisto prosessoidaan eri vaiheiden kautta, jonka lop- putulemaksi saadaan tutkimustehtävään pohjautuva selkeä ja järjestelmällinen sanalli- sessa muodossa oleva johtopäätös. Tutkijan tehtävänä on kyetä sisällönanalyysin avulla toisaalta tiivistämään mahdollisesti laajakin tutkimusaineisto ytimekkääksi kokonaisuu- deksi ja toisaalta lisäämään tietoa ja ymmärrystä tutkittavasta ilmiöstä. (Eskola & 61 Suoranta, 2000, s. 137.) Tässä tutkielmassa sisällönanalyysi aineiston analyysinäkökul- mana katsottiin tarjoavan mahdollisuuden tuoda esiin haastateltavien näkemykset ja mielikuvat tutkimuskysymyksiin sekä näiden johdonmukaisen käsittelyn johtopäätök- sissä hävittämättä analyysin tuomaa tietoa tutkimuskohteesta. Sisällönanalyysi voidaan suorittaa eri näkökulmista: deduktiivisesta eli teorialähtöisestä, induktiivisesta eli aineistolähtöisestä tai abduktiivisesta eli teoriaohjaavasta näkökul- masta. Deduktiivinen analyysi pohjautuu teoriaan tai teoreettisiin käsitteisiin ja lähtö- kohtana on jo olemassa oleva informaatio tai tutkimuskehys. Induktiivisessa analyysissä teoria ja tutkimustulokset muodostetaan aineiston pohjalta. Tutkimuskysymykset synty- vät ja kehittyvät analyysivaiheen edetessä. Täysin tyylipuhdasta induktiivista analyysia on mahdotonta tavoittaa, sillä harvoin tutkija saavuttaa tilanteen, missä hänellä ei ole minkäänlaisia ennakkohavaintoja tai -käsityksiä tutkimuksen kohteesta. Abduktiivisessa analyysissä tulokset saavat muotonsa tutkimusaineiston ja teoreettisen viitekehyksen pohjalta, samoin kuin tutkimuskysymykset syntyvät teoreettisen viitekehyksen perus- teella. Vaikka abduktiivisessa analyysissä käytetään vahvasti kytköksiä teoriaosaan ja ai- kaisempiin tutkimustietoihin, muodostavat kerätty aineisto ja sen analyysi perustan tut- kimukselle. Informaation tehtävänä on ohjata analyysiä, ei testata tutkimuksen tuloksia. (Eskola & Suoranta, 2000, s. 137–139.) Sisällönanalyysi koostuu eri vaiheista, pilkkomisesta, käsitteellistämisestä ja uudelleen- kokoamisesta. Tämän tutkimuksen haastatteluiden litteroinnin yhteydessä teksteistä poistettiin toistot ja mahdolliset täytesanat. Tutkimuksen analyysi aloitettiin lukemalla ja analysoimalla jokainen litteroitu haastattelu useampaan kertaan pyrkien samalla ym- märtämään haastateltavien ydinviesti käsitellyistä aihealueista. Teemoitteluvaiheessa apuna käytettiin haastattelukysymyksiä ja jokaisen kysymyksen yhteyteen yhdisteltiin kaikkien haastateltavien vastaukset. Apukeinoina käytettiin eri värejä. Tutkimusaineiston redusoinnissa etsittiin haastattelujen väliltä yhtäläisyyksiä, eroavaisuuksia ja mahdollisia odottamattomia havaintoja sekä mahdollista epäolennaista aineistoa. Analysointivai- heen tavoitteena oli löytää tutkimuksen keskeisimmät kategoriat, jotka hahmottavat ja 62 luonnehtivat tutkittavaa ilmiötä ja jotka toimivat tutkimustulosten perustana. Analysoin- nin apuna käytettiin käsiteltävien käsitteiden ja kysymysten ryhmittelyä. Näiden pohjalta luotiin kokonaiskuva, joka pitkälti noudattaa haastattelussa hyödynnettyä kysymyspatte- ristoa. (Kiviniemi, 2018, s. 83.) Tässä tutkielmassa sovelletaan abduktiivista näkökulmaa, sillä tutkimusosiossa hyödynnetään kytkentöjä teoriaan, mutta analyysiosiossa korostuu koottu aineisto teorian tai aikaisemman tutkimuksen sijaan. Taulukkoon 2 on kerätty yhteenvetona tässä tutkielmassa käytetyt keskeisimmät meto- dologiset näkökulmat ja menetelmät. Taulukko 2: Olennaiset tutkimusmetodologiset menetelmät. 4.4 Tutkielman luotettavuus Laadullisessa tutkimuksessa tutkimusasetelma tuo oman haasteensa tutkimuksen luo- tettavuuden arviointiin. Perinteisiä kvantitatiivisen tutkimuksen reliabiliteetti- ja validi- teetti-käsitteitä ei voida kvalitatiivisessa tutkimuksessa suoraan soveltaa. Laadullisessa tutkimuksessa korostuu enemmän esimerkiksi tutkimuksen kohteena olevan ilmiön ku- vaaminen tai uuden tiedon tuottaminen kuin absoluuttisen totuuden löytäminen tai täy- delliseen virheettömyyteen pyrkiminen. Tätä ei kuitenkaan tule tulkita, etteikö tutkimuk- sen luotettavuus korostu myös laadullisessa tutkimuksessa. Laadullisessa tutkimuksessa keskiöön nousevat tutkimuksen kohteena olevien näkemykset tutkittavasta ilmiöstä mahdollisimman totuudenmukaisesti ja luotettavasti. (Tuomi & Sarajärvi, 2009, s. 136.) 63 Laadullisessa tutkimuksessa ei voida kokonaan välttyä tutkijan omalta kädenjäljeltä tut- kimuksen lopputuloksessa. Tutkimustulos on tutkijan näkemys ja tulkinta tutkittavana olleesta ilmiöstä. Laadullisessa tutkimuksessa tutkija itse toimii aineistonkeruun väli- neenä. On lopulta tutkijan valinta mitä ilmiöstä raportoidaan ja mitä lopputulokseen si- sällytetään. On tiedostettava fakta, että laadullista aineistoa analysoitaessa ja raportoi- taessa eri tutkijat voivat päätyä saman aineiston pohjalta erilaiseen lopputulemaan. Tästä syystä laadullinen tutkimus on perusolemukseltaan tulkinnallista. (Kiviniemi, 2018, s. 85–86.) Laadullisessa tutkimuksessa tutkimuksen luotettavuutta olisi hyvä tarkastella laajemmin kuin vain validiteetin ja reliabiliteetin kautta. Tämä voidaan tehdä niin sanotun siirrettä- vyyden näkökulmasta, millä tarkoitetaan todennäköisyyttä saavuttaa vastaavat tutki- mustulokset, vaikka tutkimus suoritettaisiin uudelleen erilaisissa olosuhteissa. Tutkimuk- sen laadullisesta ulottuvuudesta huolimatta tutkijan tulee pyrkiä läpinäkyvyyteen, joh- donmukaisuuteen ja objektiivisuuteen analysoidessaan ja raportoidessaan tutkimustu- loksia. Laadullisessa tutkimuksessa keskeisimmiksi luotettavuuden piirteiksi nousevatkin tutkimusprosessin kuvaus, perustelu ja analyysi. (Kiviniemi, 2018, s. 85–86.) Tämän tutkielman tavoitteena oli tuoda esiin itseohjautuvien organisaatioiden edusta- jien näkemyksiä, tulkintoja ja käsityksiä mitä hyötyjä ja haasteista itseohjautuvuus on yrityksen toimintaan tuonut, kuinka itseohjautuvuuden jalkauttaminen on tehty, millai- sia vaikutuksia sillä on ollut organisaation toimintaan ja millaisia edellytyksiä itseohjau- tuvuus vaatii yritykseltä. Luotettavuuden lisäämiseksi haastattelukysymykset mietittiin tarkoin etukäteen ja ne toimitettiin haastateltaville etukäteen tutustuttavaksi. Haastat- telut litteroitiin viimeistään haastattelua seuraavana päivänä. Kaikkien haastatteluiden nauhoituksen onnistuivat teknisesti hyvin. Haastateltavien omaa ääntä ja näkemyksiä ja tätä kautta myös tutkimuksen läpinäkyvyyttä lisätään tässä tutkielmassa nostamalla esiin suoria lainauksia analyysiosiossa. Tutkimustulosten johtopäätöksiä on analysoitu teo- reettisen viitekehyksen kautta. Koko tutkimusprosessi on pyritty avaamaan ja kuvaa- maan, jotta tutkimus olisi mahdollista toistaa. 64 5 Tutkimustulosten tarkastelu Tässä luvussa esitellään tutkielman tuloksia ja vastataan asetettuihin tutkimuskysymyk- siin. Ensimmäisenä tarkastellaan organisaatioiden itseohjautuvuudelle asettamia tavoit- teita. Toisessa alaluvussa paneudutaan itseohjautuvuuden edellytyksiin ja toimintaa oh- jaaviin puitteisiin. Tämän jälkeen kuvataan itseohjautuvuuden organisointia. Neljännessä alaluvussa tarkastellaan johtamista ja esimieskäytäntöjä itseohjautuvissa organisaa- tioissa. Luku päätetään avaamalla itseohjautuvuuteen liittyviä haasteita ja kipupisteitä sekä toisaalta itseohjautuvuuden mukanaan tuomia hyötyjä ja vahvuuksia. 5.1 Itseohjautuvuuden tavoitteet Organisaatioiden syyt, motiivit ja tavoitteet muuntua itseohjautuvammaksi vaihtelevat yrityksen toimialasta, koosta ja organisaatiomallista riippuen. Yleisimmät syyt liittyvät organisaatiotasolla yrityksen arkipäiväisen toiminnan sujuvoittamiseen, kulttuuriin ja ra- kenteisiin, työnantajamielikuvaan sekä kilpailuetuun. Yksilö- ja tiimitasolla korostuivat henkilöstön työtyytyväisyys, hyvinvointi ja asiakastyytyväisyys. Yleisimpänä tavoitteena muutoksessa kohti itseohjautuvampaa toimintaa korostuu päi- vittäisten toimintojen helppous ja vaivattomuus, missä organisaation rakenteet tai byro- kratia eivät ole jouhevan ja ketterän toiminnan esteenä. Itseohjautuvuuden nähdään luovan edellytyksiä uudenlaiselle tekemiselle, jota ei pelkkien organisaation rakenteiden tai palveluiden muuttamisella tai parantamisella olisi saavutettu. ”Tavoitteena oli, että saataisiin päätöksentekovaltaa lähelle asiakasta, työnteki- jöille riittävästi valtuuksia ja valtaa mahdollisimman lähellä asiakasta. Asiakaspal- velu ja myyntitilanne voidaan tehdä ilman byrokratiaa. Nimenomaan se, että ol- laan lähellä asiakasta. Liiketoiminta perustuu siihen, että ihminen ostaa toiselta ihmiseltä. Se on yrityksen kilpailutekijä.” ”Ei haluttu rakentaa hierarkkista organisaatiota, haluttiin flätti organisaatio, missä ei pääse syntymään turhia valtarakenteita.” 65 Itseohjautuvuuden valinnalla tavoitellaan myös tehokkaampaa toimintaa. Itseohjautu- vuus nähdään toimintatapana, missä henkilöstölle on annettu valta päättää asioista itse- näisesti määriteltyjen rajojen puitteissa. Tehokkuus voi tarkoittaa myös, että sama määrä työntekijöitä pystyy hoitamaan kasvaneen työmäärän. ”Ihmiset kokivat, etteivät pysty vaikuttamaan ja oli liian monta kerrosta mihin asia vietiin ja kesti liian kauan ennen kuin ne tulivat takaisin. […] Reagoinnin hitaus vaikka muuttuviin asiakastarpeisiin, se oli turhauttavaa.” ”Yhtenä ehtona oli, että työ pitää järjestää niin, että yhtään työntekijää ei palkata. Tämä iso reunaehto tarkoitti, että työ piti organisoida uudelleen, ketään uutta ei palkattu. Koko organisaatiossa mietittiin miten työt järjestetään, sitten lähdettiin tähän itseohjautuvuuteen. Nyt samalla työntekijämäärällä pystytään hoitamaan samat hommat.” Kolmas merkittävä tavoite muuttaa organisaation toimintaa itseohjautuvammaksi on työtekijäkokemuksen ja tätä kautta myös välillisesti asiakaskokemuksen parantaminen. Henkilöstökokemuksessa painottuvat työ merkityksellisyyden kokeminen sekä mahdolli- suus vaikuttaa oman työn tekotapaan. Itseohjautuvuuden nähdään mahdollistavan uu- denlaiset toimintatavat, jotka tekevät yksittäisen työntekijän työskentelystä merkityksel- lisempää, motivoivampaa ja tasa-arvoisempaa. Itseohjautuvuuden merkitys korostuu etenkin asiantuntijatyössä. Näiden katsotaan parantavan työntekijäkokemusta, mikä puolestaan heijastuu asiakaskokemukseen ja pitkällä aikavälillä tällä nähdään olevan po- sitiivisia taloudellisia vaikutuksia. Yksikään organisaatioista ei nosta esiin ensisijaisena ta- voitteena taloudellista hyötyä, tämän nähdään tulevan toiminnan ja tekemisen tulok- sena. ”Mitkä oli ne tavoitteet? Totta kai ne oli hyvinvoinnin kasvattaminen, motivaatio, vapaus. Tämmöisiä ihmislähtöisiä tavoitteita. Ja sitä kautta yhtiökin menestyy.” ”Me uskottiin, että se [itseohjautuvuus] kasvattaa tyytyväisyyttä ja motivaatiota, sellaisia perusasioita, joilla on valtava voima sitten kun ne kasvaa. Lähtökohtaisena tavoitteena oli hyvinvointi ja sitä kautta tehokkuuden kasvattaminen eikä niinkään suoraan eurot.” 66 Itseohjautuvuuden nähdään kirkastavan organisaation työnantajamielikuvaa ja brändiä, mikä puolestaan helpottaa rekrytointia erityisesti aloilla, missä kilpailu ammattitaitoi- sista työntekijöistä on kovaa tai missä osaavista ammattilaisista on puutetta. Vastauk- sissa korostuu toisaalta myös tahto luoda työpaikka, missä henkilöstön työtyytyväisyys ja hyvinvointi ovat keskiössä. ”Yksi valtava syy oli saada aikaan imu yritystä kohtaan ja niin, että se houkuttelee nimenomaan hyviä työntekijöitä, oltaisiin sellainen helposti lähestyttävä yritys.” Luottamus ja vapaus ovat keskeisiä motivaattoreita itseohjautuvissa organisaatioissa. Henkilöstölle halutaan antaa vapaus toimia autonomisesti ja vapaus päättää omasta työskentelytavasta. Useimmissa organisaatioissa työ ei ole tänä päivänä aikaan tai paik- kaan sidottua. Myös itseohjautuvuudella on pyritty vapauttamaan työtekoa. Jotta va- paus on mahdollista, edellytetään organisaatiossa luottamusta henkilöstöä kohtaan. ”Luotatko ihmisiin on ratkaiseva kysymys. Vastaus kysymykseen määrittää tun- tuuko, että onko toiminnassa mitään järkeä. Jos miettii, että ihmiset on laiskoja, ei itseohjautuvuus käy järkeen eikä toimi. Tämä on fundamenttaalikysymys. Jos uskoo, että ihmisiin voi lähtökohtaisesti luottaa, malli toimii. Mieti tätä ennen kuin mietit itseohjautuvuutta, mikä on oma ajattelusi?” Aina itseohjautuvuudelle ei ole ollut erityistä syytä tai tavoitetta. Lähtökohtana muutok- selle on ollut tahtotila saada organisaation toiminnasta sujuvaa ja joustavaa ja toiminta- tavaksi on sattumankin kautta valikoitunut itseohjautuvuus tai usko siihen, että itseoh- jautuva toimintatapa sopii tämänhetkiseen organisaatiokulttuuriin parhaiten. ”Ei meillä mitään akateemista perustetta ollut miksi tähän lähdettiin. Mietittiin, että tehdään nyt vain järkevästi hommia ilman kikkailuja ja turhia säätöjä.” 67 5.2 Itseohjautuvuuden edellytykset ja toimintaa ohjaavat raamit 5.2.1 Itseohjautuvuuden edellytykset Itseohjautuvuus koetaan hyväksi toimintatavaksi, mutta toimiakseen täytyy määrättyjen edellytysten täyttyä. Ensimmäinen edellytys on, että jokainen organisaatio kirkastaa it- selleen mitä itseohjautuvuus heidän kohdallaan tarkoittaa. Itseohjautuvuus on laaja kä- site kattaen esimerkiksi sosiokratian, holokratian, tealin ja agilen ketterät menetelmät. Jokainen organisaatio on ainutlaatuinen ja malli mikä sopii yhdelle, ei automaattisesti sovellu suoraan toiselle yritykselle. Itseohjautuvuuden soveltamistapa ja -määrä tulee miettiä jokaisen organisaation omista lähtökohdista. ”Mieti etukäteen valmiiksi mitä itseohjautuvuus on meillä, mitä sillä tavoitellaan ja kuinka laaja tämä on. Meillä esimerkiksi tiimit johtavat arkea, ei yksilöt. Täytyy myös miettiä, miten löydetään sopiva taso. Tähän kannattaa käyttää riittävästi ai- kaa, miettiä ja työstää yhdessä.” Kaikki haastateltavat painottavat toimintaa ohjaavien rakenteiden tärkeyttä. Näitä ovat muun muassa yhteisesti sovitut toimintamallit ja säännöt sekä prosessit ja ohjeet. Näi- den täytyy olla koko henkilöstön tiedossa ja sisäistämiä. Yksiselitteiset ohjeistukset ja toimintamallit selkeyttävät koko organisaatio toimintaa ja estävät sitä ajautumasta kaa- okseen tai sekasortoon. Niiden koetaan myös luovan yritykseen vakautta ja järjestystä, kun annettujen puitteiden sisällä yksittäinen työntekijä kykenee ja uskaltaa toteuttaa it- seohjautuvuutta omatoimisesti. Osa organisaatioista koskee, että itseohjautuvuuden myötä yhteisesti sovittujen pelisääntöjen määrä kasvaa suhteessa linjaorganisaatiotoi- mintaan. ”Mietitään tarkkaan raamit, että tietyssä kehyksessä voidaan antaa valta pois, näi- den tarkka määrittäminen. Toiminnan raamia itseohjautuvuudelle valmiiksi, tämä tuo paremmat toimintamahdollisuudet, että myös epävarmat persoonat uskaltaa ohjautua itse. Tässä järjestyksessä.” Vaikka organisaatio toimii itseohjautuen, ei kaikkiin tehtäviin voida soveltaa itseohjautu- vuutta. Tietyt asiat ovat lakisääteisiä tai ne koetaan niin arkaluonteisiksi, että ne 68 käsitellään aina esimiehen tai muun ennalta määrätyn henkilön toimesta. Tästä syystä osa organisaatioista ei ole halunnut luopua virallisesta esimiestyötä. ”Meillä on nollatoleranssi tietyissä asioissa, esimerkiksi syrjinnässä ja seksuaali- sessa häirinnässä. Jos tällaisia tulisi, niin nehän ei ole mitään itseohjautuvuusasi- oita, vaan suoraan esimiehen työtä, joihin on määritelty selkeät toimintatavat. Tai varoitustoimenpiteet.” Tavoitteiden asettaminen ja toiminnan suunnan näyttäminen ovat olennainen osa toimi- vaa itseohjautuvuutta. Työn luonteesta riippuen näissä voi korostua asiakkaan rooli. Työtä tehdään asiakkaille ja usein asiakkaiden ehdoilla, mikä heijastuu arkipäivän teke- miseen. Organisaatioiden välillä on vaihtelua tulevatko tavoitteet annettuna tekijänä johdolta vai asetetaanko nämä esimerkiksi yhdessä tiimin kesken. ”Moniosaajatiimit, niillä on itseohjautuvuus ja jotta niillä on se itseohjautuvuus ja autonomia, tarvitaan tosi selkeät ja kirkkaat tavoitteet, mistä he vastaavat, mitkä ovat päätöksentekovaltuudet, mitä he pystyvät itse tekemään. Ja saavat sitten itse miettiä, miten he sinne tavoitteeseen pääsee.” ”Tärkein raami on, yksi periaate on, että kaikki lähtee asiakkaalle tuotettavasta ar- vosta. Jokaisen tiimin ja organisaation täytyy miettiä mitä arvoa me tuotetaan ja kenelle. Ja sitten rakennetaan end-to-end, joka pystyy arvon tuottamaan asiakas- kunnalle.” Useissa organisaatioissa on joko johdon toimesta tai yhteistyössä henkilöstön kanssa määritelty arjen toiminta helpottavia prosesseja, joiden tehtävänä on helpottaa ymmär- rystä, milloin voi toimia itsenäisesti ja milloin täytyy huomioida muidenkin mielipiteet. Esimerkkejä tällaisista prosesseista ovat muun muassa päätöksenteko-, konfliktinkäsit- tely- ja hankintaprosessit. Etukäteen määritellyillä prosesseilla halutaan myös estää hen- kilöiden välisiä ristiriitatilanteita ja selän takana puhumista. ”Kuka tekee päätökset, jos ei ole esimiehiä? Meillä kaikki tekevät päätöksiä. Kaikilla on samat oikeudet, velvollisuudet ja vastuut tehdä päätöksiä. Kaikki voivat päättää mitä vaan, mutta päätöksentekoprosessia pitää noudattaa.” 69 Itseohjautuvuuden periaate on voitu rakentaa myös yrityksen arvojen varaan, jolloin ar- voista tulee yksi merkittävä toimintaa ohjaava tekijä. Kun yksittäinen henkilö tai tiimi joutuu tekemään päätöksiä, otetaan päätöksenteossa huomioon, miten yrityksen arvot ohjaavat toimimaan. ”Yksi tärkeä raami on meidän arvot. Ne ovat selkeät ja niitä käytetään arkipäivän johtamisessa aktiivisesti. Sitä kautta halutaan, että kun ihmiset joutuvat hankalien tilanteiden kohdalle, halutaan, että pystyttäisiin arvojen kautta hakemaan oikeaa tapaa toimia.” Itseohjautuvuuden edellytykseksi nousee perinteiseen hierarkkiseen ja byrokraattiseen organisaatioon verrattuna uusia ohjaavia tekijöitä, kuten luottamus, avoimuus ja lä- pinäkyvyys. Moni yritys korostaa, että kaiken toiminnan pohjalla on luottamus työnteki- jöihin. Jollei tämä toteudu, ei itseohjautuvuus ole oikea valinta organisaation toiminta- malliksi. Jotta itseohjautuvuus voi käytännössä toimia, edellytetään, että henkilöstöllä on tietoa, jonka pohjalta he kykenevät tekemään päätöksiä. Ja jotta henkilöstöllä voi olla käytettävissään tietoa, tarvitaan läpinäkyvyyttä. ”Luotatko ihmisiin? Tämä on ratkaiseva kysymys itseohjautuvuuden kannalta. Vas- taus kysymykseen määrittää tuntuuko, että onko toiminnassa mitään järkeä. Jos miettii, että ihmiset laiskottelevat, itseohjautuvuus ei toimi. Tämä on fundamen- taali kysymys. Jos uskoo, että ihmisiin voi lähtökohtaisesti luottaa, malli toimii.” ”Ehdoton läpinäkyvyys kaikkeen, on ne omat tavoitteet, kaveritiimin tavoitteet, missä me kuljetaan kohti niitä tavoitteita. Ja data on meillä reaaliaikaisesti saata- villa, jotta osataan ohjautua oikeaan suuntaan.” Koska itseohjautuvissa organisaatioissa toiminta perustuu joko yksittäisen henkilön tai itseohjautuvien tiimien toimintaan, kasvaa yksittäisten työntekijöiden vastuu mahdollis- ten haasteiden tai epäkohtien tuomisessa julki. Tämä toimii yhtenä itseohjautuvuuden edellytyksenä, kun kaikissa organisaatioissa ei ole esimiehiä, joiden voidaan olettaa tart- tuvan näihin tai ottavan hoitaakseen näitä. Haasteet voivat liittyä organisaation toimin- toihin, työskentelytapaan tai yksittäisen työntekijän henkilökohtaisiin haasteisiin. Orga- nisaatiot ovat pyrkineet yhdessä sopimalla tai luomalla konkreettisia malleja puuttua 70 asiaan. Haasteiden esiin nostaminen katsotaan vastuun kantamiseksi, mihin henkilöstöä kannustetaan. ”Kun joku huomaa, että jokin ei toimi, on jokaisella itsellä velvollisuus toimia, kor- jata. Ei odoteta, että esimies tekee, koska näitä ei ole. Jokaisella on tästä vastuu.” ”Meillä on käytössä lempeän huomauttamisen periaate. Meillä on yhteiset peri- aatteet ja jos huomaa, että kollega toimii näiden periaatteiden vastaisesti, niin hä- nelle voi lempeästi huomauttaa siitä. Ja sovittiin myös, että se ei koskaan saa olla persoonaan kohdistuvaa, vaan tekemiseen liittyvää. Ja kun tätä käyttää, niin ihmi- set havahtuu, että tämä liittyy tähän, mistä me ollaan yhdessä sovittu, kaveri ei tule nalkuttamaan.” 5.2.2 Toimintaa ohjaavat tukirakenteet Haastatelluista organisaatioista noin puolet on itseohjautuvuuden myötä luopunut viral- lisista esimiehistä, jolloin toimitusjohtaja toimii nimellisesti koko henkilöstön esimiehenä. Erityisesti henkilöstömäärältään isommissa organisaatioissa yksittäisellä työntekijällä on vielä oma nimetty esimies. Kahtiajako ei ole mustavalkoinen, sillä myös pienemmät yri- tykset harjoittavat perinteistä esimiestyötä. Mikäli esimiehistä on luovuttu, on perintei- sen esimiehen vastuut ja velvoitteet jaettu organisaatioissa henkilöstöhallinnon ja mui- den nimettyjen henkilöiden hoidettavaksi. Mikäli organisaatiossa on vielä virallinen esimies, on tämä taho, kenen puoleen yksittäi- nen työntekijä mahdollisten ongelmatilanteiden kohdalla kääntyy. Tältä osin noudate- taan yleensä enemmän perinteisen linjaorganisaation toimintamallia esimiestyön ja muiden tukitoimien osalta. Itseohjautuvuuden myötä esimiehen rooli on voinut muuttua, mutta hän vastaa edelleen alaisten tukemisesta. ”Tosi paljon sitä kautta, että työntekijä ja esimies juttelee säännöllisesti ja toki sit- ten palautteen kautta saatetaan kuulla projektista, että hälyttäviä merkkejä on tai on paljon poissaoloja tai jotain muuta tällaista. Tosi paljon otetaan HR:ää mukaan, on varhaisen puuttumisen malli ja tietysti tiivis yhteistyö työterveyden kanssa. Mutta kyllä lähtökohtaisesti esimies on se ensimmäinen, joka mistä tahansa haas- teesta tulee tietoiseksi ja niissä sitten auttaa. Mutta myös HR:n rooli on iso.” 71 ”On linjaesimiehet, ilman muuta. Tarvitaan linjaesimiehiä ja on lakisääteisiä asioita mitä pitää tehdä. Mutta pääsääntöisesti vähemmän lukumääräisesti mitä van- hassa mallissa oli. Linjaesimiehellä on isompi se linjaporukka tänä päivänä.” Mikäli organisaatio on luopunut virallisesta esimiestyöstä, korostuu tiimin niin sisäisen kuin tiimien välisen yhteistyön merkitys sekä tiimin jäsenten antaman tuen tärkeys. Tii- mit toimivat autonomisesti ja pyrkivät ratkaisemaan eteen tulevat haasteet itsenäisesti. Mutta mikäli tilanne ei ratkea tiimiläisten kesken, on organisaatiossa määritelty miltä ta- hoilta apua lähdetään hakemaan. ”Tavoitteena on, että tiimi löytää ratkaisun tilanteeseen. Viisaus asuu tiimeissä. Tiimit pystyvät ratkomaan haasteita ja vaikeitakin tilanteita. Mutta jos koetaan, että apua tarvitaan, on meillä talon sisäisiä coucheja.” ”Tiimit ovat itseohjautuvia ja tiimeissä mietitään, miten esimerkiksi konfliktitilan- teeseen puututaan. Mitä erilaisia konfliktitilanteita on tullut eteen, harvoin ne kai- paa apua. Välttämättä mä [toimitusjohtaja] en aina edes kuule mitä on ollut, kun ne ovat selvittäneet asian tiimin kesken.” Mikäli toiminta on enemmän yksilötyötä tiimityön sijaan, ovat organisaatiot nimenneet tiimejä, joiden tehtävänä on auttaa ja tukea yksittäistä työntekijää haastavien tilanteiden kohdatessa. Itseohjautuvuuden myötä kollegoiden merkitys apuna ja tukena korostuu perinteiseen toimintatapaan verrattuna. Työntekijä voi saada apua joko organisaation sisältä tai ulkopuolelta kolmannelta taholta. Ulkopuolisen kumppanin käyttämistä puol- taa ajatus, ettei itseohjautuvuus työllistä henkilökuntaa liikaa, vaan apua hankitaan myös organisaation ulkopuolelta. Organisaatioissa, missä muodollisista esimiehistä on luovuttu, on määritelty erilaisten haasteiden varalle valmiiksi toimintamalleja ja tahoja, kenen puoleen tarvittaessa voi kääntyä. Tällaisia tilanteita varten voi olla omia tiimejä tai yksittäisiä henkilöitä, joiden puoleen voi kääntyä esimerkiksi oman ammatillisen kehittymisen keskustelemista varten. Apua voidaan tarjota myös ulkopuolisen palveluntarjoajan kautta, esimerkiksi muuta- maksi päiväksi viikossa palkatun HR-henkilön tai valmentajan kautta. 72 ”Tukirakenteet ovat olleet tänä vuonna agendalla. Tavallaan tiimit ovat ihmisten tukirakenteita. Tammikuussa meille tulee couchit. Me ollaan alettu määrittämään, että kuka hoitaa minkäkin osa-alueen. Esimerkiksi jos mä haluan keskustella mun palkasta, kehen mä otan yhteyttä ja missä ajassa tähän reagoidaan. Tai jos mä haluan keskustella mun ammatillisesta kehityksestä, kenen kanssa mä silloin kes- kustelen. Tässäkin on tarkoitus osallistaa koko organisaatio.” ”Nyt ollaan ottamassa valmentajaa. Tuodaan semmoinen mahdollisuus, että kai- killa on mahdollisuus käyttää valmentajaa. Yksi valmentaja on käytettävissä mei- dän henkilöstölle. On luottamuksellista mitä hänen kanssaan puhutaan. Sillä tätä asiaa [itseohjautuvuutta] yritetään jeesata.” ”Ensimmäiset selkeät rakenteet oli, että me otettiin ulkopuolien HR-henkilö. Ihan niin kun vuokralla pari päivää viikossa tällaisiin haasteisiin. Meillä on ollut myös sisäinen tukityyppi -niminen kokeilu, mutta kun nämä tyypit on myös asiakastyötä tekeviä, kävi se vähän raskaaksi ja se lopetettiin.” Itseohjautuvuuteen ei ole valmista ohjekirjaa, vaan jokainen organisaatio joutuu itse rat- kaisemaan, millainen toimintatapa soveltuu heille parhaiten. Työntekijöille tarjottavan avun ja tuen suhteen ei myöskään ole valmiita kaavoja, vaan näissä korostuu kokeilukult- tuuri. Toisaalta vastauksissa korostuu, etenkin pienemmissä organisaatioissa, toimitus- johtajan tarvitsema tuki, jotta hän jaksaa ja kykenee onnistuneesti jalkauttamaan muu- toksen itseohjautuvammaksi organisaatioksi. ”On pyritty tekemään sisäistä sparrailua, hyvien käytäntöjen jakamista, kerrottu ja viety matkan varrella eteenpäin. Nyt viime vuosina ei ole enää niin paljon tarvinnut, kun [toimintamalli] on sisäistetty ja on osa meidän tapaa toimia. Olen aina sanonut, että olennaisempaa on, että saa tuen, oli se sitten luottamusmies, esimies, HR. Meillä on myös sisäisiä coucheja ja mentoreita. Ja kyllä tärkein tuki siinä matkan varrella on esimies ja HR.” ”Oma tuki on todella tärkeä. Itse [toimitusjohtaja] käyn aika ajoin couchingissa. Tarvitaan joku, jolle voi purkaa asioita. Mikä tahansa johtaminen on raskasta, mutta erityisesti tämä.” Haastatteluissa korostui myös, että toimiakseen itseohjautuvuus vaatii organisaation hallituksen ja omistajien tuen. Suomen lainsäädännön mukaan he käyttävät viime kä- dessä valtaa organisaatiossa. Erityisesti itseohjautuvuuden alkutaipaleella ilmenee 73 toiminnassa todennäköisesti erilaisia haasteita ja tästä syystä on hyvä, että myös omis- tajat ja hallitus asettuvat uuden toimintamallin taakse. ”Hallituksella ja omistajilla on kuitenkin loppupeleissä valta, jos kaikki asiat eivät sujukaan ongelmitta. Perinteisesti toimitusjohtaja voi vaihtua ja organisaatio pa- laa perinteiseen linjaorganisaation toimintamalliin. Omistajilla ei tarvitse olla täyttä ymmärrystä asiasta, vaan riittää, että he hyväksyvät uuden toimintamallin ja uskoa ja tukea, että tämä toimii.” 5.3 Itseohjautuvuuden organisointi Yleisesti voidaan todeta, että itseohjautuvaksi organisaatioksi muuntumisesta löytyy yhtä monta versiota kuin on yritystäkin riippuen yrityksen toimialasta, koosta, johtamis- käytänteistä ja organisaatiokulttuurista. Muutoksen lähtökohtana on, että ensisijaisesti yrityksen johto uskoo toimintamalliin ja sitoutuu muutokseen. Johdolla tulee olla yhte- näinen näkemys, kuinka organisaatio tulee tulevaisuudessa toimimaan, kuinka keskeiset toiminnot kuten johtaminen, esimiestyö ja operatiivinen tekeminen järjestetään. Johdon tulee antaa näistä henkilöstölle yhtenäinen ja yksiselitteinen viesti. ”Jos johto ei sitoudu tähän, ei tule toimimaan. Muutama johtaja oli hiukan skepti- nen ja oireili tämän kanssa. On ihmistyypistä kiinni sopeutuuko tähän. Oppi oli, että aina tulee olemaan kompromissia. Jos tällainen ihminen on organisaatiossa mer- kittävässä asemassa, ei vain tule toimimaan.” Useissa organisaatioissa aiheeseen on ensin tutustuttu erilaisten materiaalien, esimer- kiksi kirjallisuuden kautta. Organisaatiosta on löytynyt henkilöitä, joilla on ollut aikaisem- paa kokemusta aiheesta ja tämä on innoittanut muutokseen. Yhdessä organisaatiossa aiheeseen käytiin tutustumassa myös ulkomailla, kuinka itseohjautuvuus on toiminut siellä saman alan yrityksissä. Aiheeseen tutustumisen jälkeen yritykseen on valittu sovel- tuva itseohjautuvuuden malli, joka täyttää yrityksen tarpeet ja ottaa huomioon lähtö- kohdat. Sekä muutoksen suunnittelussa että jalkauttamisessa on osassa organisaatioita käytetty myös ulkopuolisia asiantuntijoita. Kuinka tarkasti asiaa on suunniteltu, pohjus- tettu ja kuinka jalkautus on tehty, vaihtelee paljonkin. 74 ”Lähdettiin tutustumaan tähän. Meillä oli omia kokemuksia agilen toimintata- voista järjestelmäkehityspuolella. Ja sitten lähdettiin tutustumaan alan verrokkiyri- tyksiin Hollannissa, Australiassa ja Uudessa-Seelannissa. Olivat ottaneet agilen toi- mintatavat käyttöön. Innostuttiin niistä tuloksista, mitä olivat saavuttaneet ja oi- keastaan tästä lähdettiin kehittämään meidän omaa toimintamallia, joka pohjau- tuu itseohjautuviin tiimeihin.” ”Vuoden 2015 lopussa meillä oli asiantuntija puhumassa aiheesta. Me myös jutu- tettiin muita firmoja, jotka oli lähtenyt tähän. Samalla me muutettiin rakenteita ja johtamista, jotka esti itseohjautuvuuden.” ”Meillä oli tässä konsultteja mukana, jotka sitten toi tietoa minkälaisilla malleilla tätä on muissa firmoissa tehty. Oli ihan älyttömän arvokasta, ei me yksin oltaisi tätä pystytty koskaan tekemään. Me niin kuin haettiin malleja ja kokemuksia muu- alta ihan tietoisesti ja sitten pohdittiin meidän omaa, mitä se voisi tarkoittaa meillä. Omaksuttiin joitakin juttuja ja kehitettiin myös omia. Kyllä se on ollut tärkeää, mui- den esimerkkien tutkiminen, luettiin paljon artikkeleita, kirjallisuutta perehdyttiin koko tähän maailmaan perusteellisestikin.” Muutoksen organisointi ja vetovastuu on yleensä pienemmissä organisaatioissa toimi- tusjohtajalla ja isommissa yrityksissä johtoryhmällä, josta vastuuta voidaan jalkauttaa esimerkiksi henkilöstöhallinnolle. Riippumatta siitä kuka muutoksen läpiviemisestä vas- taa, korostuu useissa haastatelluissa henkilökunnan osallistaminen muutokseen. Kun henkilöstö saa olla mukana vaikuttamassa, on heidän helpompi sitoutua muutokseen ja sen läpivientiin. Henkilöstö on esimerkkiyrityksissä saanut vaikuttaa erilaista itseohjau- tuvuutta tukevien rakenteiden, toimintaohjeiden ja -prosessien luomiseen. ”Toimitusjohtaja voi toimia näissä ohjaajana, jonka tehtävänä on huolehtia, ettei keskustelu lähde väärään suuntaan ja tukemaan esimerkiksi linjaorganisaation toi- mintaa. Tärkeää on, että ihmiset saavat osallistua, koska luovat tällöin itselleen hyväksi koettua toimintatapaa. Johto ei aina tiedä mikä käytännön tasolla voi toi- mia parhaiten.” ”Kyllä mä [toimitusjohtaja] tästä vastuuta pidin ja yhä edelleen pidän. En mä oikein näe, että voisi tulla mistään muualta. Totta kai on pyritty löytämään henkilöitä ja rooleja, jotka pystyisi tekemään joitakin osia, mutta päävastuu on mulla itsellä.” 75 Yleisin toimintatapa on, että yritys valitsee itselleen sopivan itseohjautuvuuden muodon ja soveltaa tätä soveltuvin osin omaan toimintaan. Yhdessä haastattelemassani organi- saatiossa noudatettiin tiukasti valitun toimintamallin ohjekirjaa. ”Oltiin tosi tarkkoja, että aina kun tuli uusia asia käsiteltäväksi, suunnilleen otettiin käsikirja esille ja katsottiin mitä tämä sanoo asiasta ja miten asia viedään eteen- päin.” Tässä tutkielmassa mukana olevat organisaatiot jakautuvat kahtia sen mukaan jalkautet- tiinko itseohjautuvuus kerralla koko organisaatioon vai onko uusi malli jalkautettu esi- merkiksi toiminto kerrallaan. Henkilöstömäärältään pienemmät organisaatiot ovat siirty- neet uuteen toimintomalliin yhdellä kertaa, kun taas isommat organisaatiot ovat tehneet tämän asteittain, jotta muutosprosessia on helpompi hallita. ”Me ollaan tehtäväkohtaisesti kasvatettu ja laajennettu vapautta, tämä on toimi- nut meillä. Me tehtiin tämä pitkällä aikavälillä. Ei jouduttu tekemään nopeita muu- toksia vaan edettiin pala kerrallaan. Sekin varmaan auttoi tässä, opit tulivat vähän kerrallaan, ne pienet opit matkan varrella.” ”Onnistumisessa on ollut monta asiaa, ei tee liian montaa laajamittaista muutosta kerralla, mutta ei myöskään pelätä epäonnistumista. Uskalletaan lähteä kokeile- maan ja jos jokin ei toimi, peruutetaan.” Se kuinka muutos organisaatioissa vietiin käytäntöön, vaihtelee voimakkaasti. Osa yrityk- sistä on järjestänyt koko henkilöstölle kattavan koulutuksen ennen itseohjautuvuuden jalkauttamista, kun taas toinen puoli on luottanut, että oppiminen ja mukautuminen uu- teen tapahtuu parhaiten arjen toimintojen yhteydessä ilman virallista aloitusta ja jalkau- tusta. Jälkimmäinen malli ei ole osoittautunut kovin hyväksi vaihtoehdoksi, sillä puutteel- lisen jalkautuksen takia uusi toimintamalli on jäänyt epäselväksi ja itseohjautuvan toi- mintatavan jalkauttaminen on pitänyt tehdä myöhemmin uudelleen. Jalkautusvaih- teessa korostuvat viestinnän ja avoimen kommunikaation merkitys. ”Meillä oli henkilökunnalle kolmen päivän koulutus. Jos mä oikein muistan, ensi oli kaksi päivää, sitten oli pari viikkoa välissä ja vielä yksi koulutuspäivä. Meille tuli toimistolle kouluttaja ja sitten jumpattiin yhdessä pitkät päivät aamusta iltaan 76 miten tämä uusi malli toimii, mitkä ovat meidän ensimmäiset stepit ja sitten läh- dettiin harjoittelemaan.” ”Puhuttiin varmaan liian vähän tekijätason kanssa eikä se jalkautunut sinne riittä- vän hyvin. Jouduttiin myöhemmin ottamaan ikään kuin uusi startti, missä asia jal- kautettiin kaikille uudelleen.” Tähän tutkielmaan osallistuneista organisaatioista kahdessa itseohjautuvuuden jalkau- tuminen yritykseen on tapahtunut ikään kuin muun toiminnan sivutuotteena, itseohjau- tuvuuteen suuntautuminen ei ole ollut muutoksen ensisijainen tavoite. ”Meillä ylipäätään lean ja agile on ollut mukana, niissä on ollut paljon itseohjautu- vuutta ja päätös tehdään mahdollisimman lähellä tietoa. Lean ja agile oli alusta asti mukana, itseohjautuvuus alkoi tulla jotenkin automaattisesti mukaan jossain kohtaa.” ”Muutoshan lähti käyntiin ihan niinkin huvittavasta asiasta kuin toimitilamuutok- sesta. Me rakennettiin uusi pääkonttori vuonna 2012 ja samaan aikaan mietittiin, että jos vapautetaan työnteko samaan aikaan. Eli silloin luotiin mutkattoman työn malli ja jokainen saa tehdä työnsä siellä missä itse haluaa eikä tarvitse sopia esi- miehen kanssa. Uskottiin ja luotettiin ihmisiin.” Itseohjautuvuuteen siirtyminen tarkoittaa muutosta organisaatiokulttuuriin. Tämän muuttaminen ei ole helppoa. Prosessi vaatii paljon työtä ja on hyvä tiedostaa, että kaikki eivät etene muutoksessa samaa tahtia: osa innostuu muutoksesta ja osa voi ryhtyä muu- tosvastarintaan kokien muutoksen edessä epävarmuutta. Onnistuneen muutoksen jal- kauttaminen vaatii paljon keskustelua, dialogia ja yhteistyötä kaikkien organisaation ta- hojen kanssa. Johdolta vaaditaan sinnikkyyttä ja kärsivällisyyttä jaksaa perustella muu- toksen motiiveja ja korostaa sen mukanaan tuomia hyviä puolia. Organisaatiot ovat hyö- dyntäneet jalkauttamisprosessissa sisäisiä itseohjautuvuuden puolestapuhujia. Uuden toimintatavan jalkauttaminen helpottuu, kun se ei ole pelkästään johdon, henkilöstöhal- linnon tai esimiesten vastuulla. Itseohjautuvuudessa korostuu yhtenä näkökulmana, että kaikkiin ei ole etukäteen valmiita vastauksia, vaan kysymyksiä joudutaan usein mietti- mään vastauksia yhdessä. Muutoksen yhteydessä koko organisaatiolta edellytetään ky- kyä sietää epävarmuutta, kunnes uusi toimintamalli asettuu uomiinsa ja siitä tulee rutii- nia. 77 ”Toiset lähtee tosi nopeesti ja innokkaasti muutokseen ja sitten on ihmisiä, jotka kokevat, että tämä on ihan älytön juttu ja kaikkea siltä väliltä. Tavallaan ite kokee, että kannattaa mennä innokkaiden siivittämänä ja heidän kanssaan, mutta sitten joutuu tekeen erilailla töitä erilaisten ihmisten kanssa. Ihmiset ostaa uusia ajatuk- sia eri aikaväleillä. Ja toiset tarvitsee paljon enemmän aikaa opetteluun ja hyväk- symiseen.” ”Me oltiin pisteessä x ja mietittiin, että päätettiin, että me halutaan tänne. Mutta todellisuudessa päädyttiin kuoppaan. Ja lopulta päädyttiin ihan muualle. Se ei ole mikään lineaarinen prosessi, monessa suhteessa haastava. Koko ajan jatkuvaa ka- libroimista. Aina joku juttu mikä ei toimi. Mutta kokonaisuus toimii kuitenkin häm- mästyttävän hyvin.” ”Luulisin, että olisi ollut helpompaa, jos oltaisiin oltu itseohjautuvia alusta saakka. Osa aina vain odottaa, että joku olisi johtamassa enemmän. Mutta kun rekrytoi- daan uusia, on helpompi heti löytää sellaisia henkilöitä, jotka osaavat toimia täl- laisessa ympäristössä.” Tutkielman haastatteluissa korostui, että muutos on pitkäaikainen, jopa loppumaton prosessi. Muutoksen saattaminen sille tasolle, että siitä on muotoutunut uusi vakiintu- nut käytäntö, on pitkän työn tulos ja vaatii pitkäjänteistä toimintaa. Itseohjautuvuuden tiellä organisaatio ei välttämättä koskaan saavuta maalilinjaa, vaan toimintatapa voidaan nähdä enemmänkin jatkuvan parantamisen prosessina. ”Kyllä yllätti, kuinka paljon harjoittelua tämä vaatii ennen kuin tämä menee tiimien selkäytimeen. Se on vaan treeniä, treeniä ja treeniä. Me sanotaan nytkin, että me ollaan ihan vaiheessa. Me ollaan kyllä tehty jo pitkä harppaus, mutta me ollaan edelleen treenivaiheessa. Sitten me opetellaan, harjoitellaan ja muutetaan ja vä- lillä ihmetellään ja välillä ollaan epätoivoisia. Tämä on semmoinen sitkeys- ja kes- tävyyslaji. Ja kyllä se aina yllättää kuinka iso muutos tämä on ja paljonko se vaatii yhteistä dialogia, puhetta siitä mikä toimii ja mikä ei toimi.” ”Täytyy nähdä, että tämä on matka ja jatkuvaa parantamista. Tässä koko ajan ope- tellaan, kuinka yhteispeli toimii ja mitä se tarkoittaa. Koko ajan tullaan paremmaksi. Ja sitä kautta myös tehokkuus paranee ja samalla opitaan, kuinka voidaan tehdä asioita entistä paremmin. Jatkuvan parantamisen ajattelu on koko ajan läsnä.” 78 Itseohjautuvuus on pitkälti organisaation sisäistä yhteistyötä. Jotta yhteistyö voi toimia optimaalisesti, täytyy vaikeista ja kipeistäkin asioista kyetä keskustelemaan avoimesti. Ja jotta toimintaa kyetään parantamaan, täytyy organisaatioissa vallita psykologinen turval- lisuus. Henkilöstön tulee kokea, että haastavatkin kysymykset ja murheet uskalletaan nostaa keskusteluun, jotta ne voidaan yhdessä ratkaista. Organisaatiot korostavatkin sen tärkeyttä, että tunnistetaan ja tunnustetaan vaikeudet ja uskalletaan yhdessä lähteä rat- komaan näitä. ”Tärkeää, että haasteet nousevat esiin. Keskustelu on herkästi, että leijutaan jos- sain pilvilinnoissa ja kaikki on ihanaa, ihannekuvaa. Kaikkiin haasteisiin ei pysty valmistautumaan etukäteen, tulevat yllätyksenä matkan varrella.” ”Harhakuva, että sitten kun ollaan itseohjautuvia, sitten on jotenkin semmoista harmonista. Mutta kun se ei todellakaan ole sitä. Se on kaikkea muuta kuin harmo- nista. Se on semmosta… Tulee konflikteja ja epämukavia tilanteita ja keskusteluita. Se on huomattavasti kompleksisempaa kuin mitä alun perin pysty kuvittelemaan. Tietyt odotukset täyttyivät, mutta tiettyjä asioita en osannut odottaa mitä se kai- ken kaikkiaan on.” Itseohjautuvuudessa korostuu nopean reagoinnin merkitys. Kun haasteita ilmenee, kan- nattaa näihin tarttua nopealla aikataululla ja matalalla kynnyksellä. Jos jokin suunta tai valinta osoittautuu huonoksi tai vääräksi, kannattaa siihen puuttua heti. Tämän merkitys korostuu, että henkilöstöllä on suurempi vapaus ja vastuu itsenäisessä toiminnassa. ”Helppo olla jälkiviisas, mutta tiettyihin asioihin olisi kannattanut reagoida nope- ammin.” 5.4 Johtaminen ja esimiestyö itseohjautuvassa organisaatiossa Itseohjautuvuus ei tarkoita johtajattomuutta. Jotta itseohjautuva yritys voi toimia kus- tannustehokkaasti, tarvitaan jopa enemmän suunnannäyttämistä kuin perinteisessä lin- jaorganisaatiossa. ”Tosi keskeinen on suunnan näyttäminen. Jos mä mietin omaa toimintaakin, kyllä se on ihan a ja o, jotta voi itseohjautua. Pitää olla hyvin kirkas kuva miksi tehdään. 79 Ennen kaikkea miksi tehdään, ei edes mitä tehdään. Mitä on se arvo mitä kenellekin tuotetaan.” Kaikissa haastatteluissa painottuu, että johtamista tarvitaan edelleen, mutta sen muoto muuttuu itseohjautuvuuden myötä. Johtaminen muuttuu päättävästä, käskyttävästä ja kontrolloivasta kohti mallia, missä korostuvat osallistaminen, vallan hajauttaminen, yh- teisöllisyys, tasa-arvo ja päätöksenteon tuominen lähelle tekijätasoa. Yksittäinen johtaja tai esimies ei enää tee yksin päätöksiä tai linjauksia, vaan yhä yleisempää on, että asioista keskustellaan yhdessä. Jonkin verran näissä on eroavaisuuksia organisaatioiden välillä, henkilöstömäärältään pienemmissä yrityksissä korostuu enemmän yhteinen päättämi- nen, kun taas isommissa konserneissa käytännön syistä yrityksen johto tekee linjaukset, ja näiden sisällä henkilöstö voi toimia itseohjautuvasti. ”Kyllä se muuttaa johtamista olennaisesti. Jos et sä muuta sitä, ei itseohjautuvuus toimi. Siellä ei ole silloin vapautta, vastuuta ja luottamusta silloin taustalla.” ”Esimiestyössä korostuvat tavoitteet ja suunnan näyttäminen. Tämä vaatii jopa enemmän johtamista kuin perinteinen malli. Ainakin erilaista johtamista. Johtami- sesta on tullut enemmän yhteispeliä.” ”Kaikki päätökset tehdään yhdessä. Kaikki johtaminen tehdään yhteisten päätös- ten kautta. Aina kun huomataan joku asia, me ehdotetaan ja esitetään asia viikko- kokouksessa ja siellä yhdessä päätetään, otetaanko se käyttöön.” Uusien oikeuksien ja valtuuksien myötä nousee esiin myös vastuun siirtyminen tietyiltä osin johdolta henkilöstölle. Yksittäisten työntekijöiden välillä voi olla isojakin eroja ky- vyssä ja halussa ottaa annettu valta vastaan. Osalle tämä on luontevampaa kuin toisille. Osa kaipaa enemmän aikaa vastuun ja vallan uudelleenorganisoinnin sisäistämiseen. ”Johtajuuden muutos näkyy, kun ihmiset on ruvennut ottamaan vastuuta. On pitä- nyt myös itselle hyväksyä, että kaikki ei ota samalla tavalla vastuuta ja johtajuutta. Jossain vaiheessa halusi tai oletti, että kaikkien pitää ottaa vastuuta, mutta ei se välttämättä sitä vaadi, että kaikkien pitää pystyä. Tietyt ihmiset vaan nousee ja ottaa vastuuta. Ja osa ihmisistä on ottanut tosi isoistakin asioista vastuuta.” 80 Itseohjautuvuuden myötä johtaminen muuttuu enemmän tukevaksi ja valmentavaksi johtamiseksi verrattuna perinteiseen esimiestyöhön linjaorganisaatioissa. Esimiehen tehtävänä ei ole enää arkipäivän työn organisoiminen, johtaminen ja kontrollointi vaan enemmän painottuvat sujuvan ja jouhevan työnteon mahdollistaminen esimerkiksi es- teitä tai byrokratiaa poistamalla tai vähentämällä. Isossa osassa haastateltuja organisaa- tioita työn tekeminen on samalla muuttunut enemmän yksilösuorituksesta tiimityöksi, missä tiimi ottaa itselleen johtajuutta. Vaikka johtamisen muoto muuttuu, korostuu edel- leen henkilöstön mahdollisuus apuun ja tukeen. ”Se on semmoinen mitä tehdään tosi paljon, menestymisen mahdollistaminen ja esteiden poistaminen. Kyllähän tiimit tekee kaiken minkä pystyy. Mutta sitten meille johdolle tulee ne asiat, mitä ne ei itse pysty ratkaisemaan ja sitten meidän täytyy jeesata siinä. Jatkuvan oppimisen kannustaminen ja mahdollistaminen on supertärkeää johtamisessa.” ”Ja ehkä se isoin shifti on ollut siinä, ettei johdeta niinkään, toki yksilöitäkin, mutta aina pitäisi rakentaa mahdollisuuksia itseohjautuville moniosaajatiimeille. Se on iso ajattelutavan muutos johtamisessa. Ja sekin vielä, ettet mene itse ratkomaan niitä juttuja vaan autat niitä tiimejä ratkomaan asioita.” Johtamisen muuttuminen näkyy valmentavan johtajuuden lisääntymisenä. Esimies tai johto ei enää anna valmiita vastauksia tai ratkaisuja, vaan tehtävänä on kyetä johdatte- lemaan työntekijä miettimään eri ratkaisuvaihtoehtoja ja itse oivaltamaan mikä voisi olla paras ratkaisu. Tämä vaatii organisaation esimieheltä ja johdolta kärsivällisyyttä ja tilan antamista oppimiselle ja oivaltamiselle. Vastauksissa korostuu, että uusi oppimismuoto on molemminpuolista opettelua, mikä johtaa siihen, että virhearviointeja väistämättä tulee, mutta nämä tulee nähdä enemminkin oppimisen paikkoina. ”Enemmän se on sitä, että johdattaa muita oikean ratkaisun äärelle. Ei heti kerro oikeaa ratkaisua, malttia tähän. Eikä aina ole olemassa yhtä oikeaa ratkaisua, sa- maan tulokseen voi päästä useammalla tavalla, jokainen tiimi itse katsoo kuinka parhaiten itse pääsee sinne.” ”Kyllä se on muuttunut ja muuttunut nimenomaan siksi, että esimiehen piti pääs- tää irti. Eli sun pitää antaa se vapaus, mikromanageeraus ei siinä toimi, se on ihan käänteentekevä asia. Se on jatkuvaa opettelua, että annat tekijöille vapauden. Se 81 rooli muuttuu enemmän sparraavaksi, haastajaksi. Ja tämä oli se syy, miksi me vuosia sitten valittiin, että me lähdetään edistämään valmentavaa esimiestyötä. Sehän tukee parhaiten, ainakin itse kone, tukee itseohjautuvuutta. Enemmän haas- tetaan, enemmän tuetaan, annetaan vähemmän vastauksia. Ja se oli yksi syy mikä ohjasi valmentavan esimiestyön kehittämiseen.” Muutos johtajuudessa kohti valmentavaa, hajautettua ja sparraavaa johtamista edellyt- tää etenkin esimiehiltä ja johdolta kykyä ja uskallusta luopua vanhoista toimintatavoista. Perinteisesti esimies on ollut henkilö, joka näyttää suunnan, antaa valmiit vastaukset ja tekee ratkaisut. Uuden toimintatavan opettelu vie esimieheltäkin aikaa. Täytyy poisoppia aktiivisen tekijän roolista, missä henkilöstö on voinut tottua passiivisempaan rooliin esi- miehen toimiessa aktiivisena vastauksien ja ohjeiden antajana. Nyt esimiehen tehtävänä on vetäytyä ja antaa tilaa henkilöstölle. Uuden toimintatavan myötä esimiehen toimen- kuva voi muuttua merkittävästikin, mikä voi tarkoittaa yksittäisen työntekijän kohdalla isoa muutosta ja siihen sopeutumista. ”Koska mä olen esimies, minun pitäisi tietää ja olla paras ihminen tekemään pää- töksiä. Nämä ovat vaikeita asioita henkilökohtaisesti, mutta tästä on luovuttava. Esimiesasemassa olevien voi olla vaikea luopua, kun ovat tähän rooliin lähteneet ja ottaneet aikaisemmin ehkä liikaakin roolia.” ”Aika herkästi menen mielelläni sanomaan, että tehkää näin. Tämä on paljon no- peampaa. Kaikkien esimiesten pitää tunnistaa tämä. Mieti kolme sekuntia onko tämä se kohta, missä annan työntekijälle mahdollisuuden lähteä kokeilemaan uutta toimintatapaa.” ”Kun olen aikaisemmin toiminut johtajana, minulta kysyttiin olenko valmis siirty- mään tehtävään, missä mandaattisi pienenee huomattavasti. Eli siirtyy siitä van- hanmallisesta johtamisesta mahdollistajan rooliin, itseohjautuvuuden tukemiseen ja tämän tyyppiseen tehtävään.” Valmentavaan johtajuuteen kuuluu taito nähdä työntekijät yksilöinä, joilla on erilaisia taitoja ja tarpeita. Esimiesten ja johdon on hyvä tiedostaa, että työntekijät eivät ole sa- malla tasolla itseohjautuvuudessa ja kaikki eivät samalla tavalla halua osallistua yhtei- seen tekemiseen. Jotta valmentava esimiestyö voi toimia, nostetaan haastatteluissa esille esimiesten oma osaaminen aiheesta. 82 ”Kaikki eivät halua osallistua päätöksentekoon. Tämä on ihan fine. ” Riittää, että riittävän moni haluaa osallistua. Kaikilla on mahdollisuus vaikuttaa, mutta kaikki eivät halua. Kaikilla on mahdollisuus vaikutta strategiaan, mutta harva haluaa. Tämä on OK.” ”Toinen on sitten, couching-taitoihin voisi kiinnittää huomiota. Kun sä annat ihmi- sille vastuun ja vapauden ja haluat ja oletat, että ne on itseohjautuvia, niin et esi- miehenä voi vaan mennä ja sanoa, että näin sen nyt vaan teet. Sehän rikkoo luot- tamuksen ja on varma keino saada ihmiset turhautumaan firmaan. Ei ole tarpeeksi panostettu, että esimiehellä olisi valmiuksia valmentavaan esimiestyöhön.” Itseohjautuvuus edellyttää myös uskallusta heittäytyä kohti epävarmuutta ja tuntema- tonta, missä kaikkea ei ole voitu ennakoida valmiiksi. Esimiestyön luonteen muuttumi- nen ja työskentely uudenlaisessa toimintaympäristössä, jolle luonteenomaista on osal- taan jatkuva yhdessä oppiminen ja asioiden yhdessä ratkominen, vaatii epävarmuuden sietokykyä enemmän kuin perinteinen hierarkkinen ja byrokraattinen tapa. Tämä vaatii johdolta ja esimiehiltä uskoa ja luottamusta, että valittu linja kantaa vaikeuksien yli. ”Ja epävarmuuden sietäminen. Kun on tottunut toimimaan johtajana ja on selkeä kuva, kuinka toimitaan. Johtajalla kuitenkin on kontrolli ja nyt tämä kontrolli me- netetään. Kyllä se vaatii sietämistä.” ”Heittäydy tähän asiaan, pitää olla loputon usko siihen. Kun tällaista alkaa raken- tamaan, joka suunnasta tulee, että tämä on haihattelua. Saa olla aika määrätie- toinen asian kanssa.” ”Se on välillä stressaavaakin ihmisille. Olisi paljon helpompaa, jos joku tulisi ja sa- noisi minulle, miten tämä nyt ihan tarkalleen menee. Ja nyt joudutaan käyttämään yhdessä aikaa siihen, että miten me nyt ajatellaan, että tämä nyt parhaassa ta- pauksessa menee.” Jokainen muutos vaatii malttia ja kärsivällisyyttä, näin myös muutosjohtaminen. Uuden toimintamallin hyväksyminen, siihen totutteleminen, oppiminen ja sen mukaan toimimi- nen ovat aikaa vievä prosessi. Esimiehen ja johdon tehtävänä on palauttaa tekeminen uuden mallin mukaiseksi, kun henkilöstö alkaa luisua vanhaan kaavaan. Prosesseja, ra- kenteita ja ohjeita voidaan muokata ja muuttaa pikaisestikin, mutta ihmisten asenteiden ja toimintatapojen muuttaminen vaatii aikaa ja dialogia. 83 ”Kaikki ei tapahdu silloin kun halutaan ja miten halutaan. Voi olla tuskallisen hi- dasta, kuinka hitaasti asiat välillä etenevät.” Kärsivällisyyden korostaminen on tärkeää. Itsekin kun olen ollut mukana monenlai- sissa muutoksissa. Yleensä ajatellaan, että kun muutetaan rakenteet sellaisiksi, niin sitten se toimintakin muuttuu. Mutta sitten se työ vasta alkaa. Se on todella, to- della pitkä työ. Johtajana vaatii kärsivällisyyttä ja pitkäjänteisyyttä ja sitten täytyy vaan sitkeästi viedä eteenpäin. Sitten tulee helposti, että äh, eiks me vaan voitas palata vanhaan. Se oli paljon yksinkertaisempaa. Se on yksi semmonen mitä haluan aina korostaa, kun ihmiset lähtee tämmöiseen [itseohjautuvuuteen], niin ne muis- taisi, että tämä on enemmän maraton kuin sprintti.” Itseohjautuvuuden myötä kaikkia tulevia tilanteita ei kyetä ennakoimaan, mikä tarkoit- taa, että johtamisessakin täytyy kyetä katsomaan tilanteita tapauskohtaisesti ja soveltaa johtamista olosuhteiden vaatimalla tavalla. Itseohjautuvuus tuo arkeen taitoa elää ja toi- mia hetkessä, joskus tarvitaan vahvempaa johtajuutta, kun taas toisinaan vapautta ja ti- laa on käytettävissä enemmän. Vaikka organisaatio toimii itseohjautuvasti, kohtaavat johto ja esimiehet tilanteita, joissa vaaditaan myös perinteistä johtamistapaa. ”Hyvä ymmärtää itseohjautuvuuden hyvä puoli. Nimenomaan juuri se, että kun on tehtävä, jonka voi ratkaista monin eri tavoin tosi hyvin, silloin itseohjautuvuus toi- mii hyvin. Itseohjautuvuus ei kuitenkaan ole mustavalkoista vaan se vaatii tilan- teenlukutaitoa. Välillä väljempää toimintaa ja välillä joku vaatii kapeampia raa- meja. Mutta sitten jos on joku ongelma, joka voidaan ratkaista vain yhdellä tavalla, sitten siinä soveltaminen monella tapaa on tosi vaikeeta. Se ei tuo mitään hyötyä siihen asiaan. Sitten kannattaa mennä ohjeilla. Ei mene täysin johonkin suuntaan, ymmärtää, että joku hyöty on siinä, että joku standardoi prosesseja ja sitten on tullut paljon asioita, joissa ei kannata toimia tolleen.” Johtaminen itseohjautuvissa organisaatiossa ei ole yksinkertainen kysymys, jokainen jou- tuu omalta osaltaan kipuilemaan sen kanssa, että yritys löytää itselleen sopivan tavan toimia. Henkilöstö tasapainoilee johtamisen kaipuun ja vapauden välimaastossa, eikä tämä tilanne aina ole selkeä johdolle tai esimiehellekään huomioiden, kuinka moni tä- män päivän työikäinen on tottunut toimimaan perinteisessä linjaorganisaatiossa. ”Tämä on kaksipiippuinen juttu. Toisaalta tulee viestiä, että hyvä on saada ammat- timaista johtamista, mutta toisaalta odotetaan vapautta. Jollakin tasolla tuntuu kuitenkin olevan tilausta perinteisellekin johtamiselle.” 84 ”Kyllä tämä on sellaista jatkuvaa vuoropuhelua itsensä kanssa joka päivä, että kuinka tässä johdetaan. Kun itsekin on linjaorganisaation kasvatti.” Haastateltujen organisaatioiden selkein ero johtamisessa liittyy esimiestyöhön, myös johtamisen näkökulmasta tarkasteltuna. Noin puolella haastatelluista on edelleen viral- liset esimiehet helpottamassa johtamista. Selkeästi henkilöstömäärältään isommissa yri- tyksissä on edelleen esimiehet, mutta myös pienemmissä yrityksissä. Jokainen yritys on miettinyt esimiesten roolin omalta kohdaltaan, tähän ei ole yksiselitteistä vastausta, miksi kumpaankin ratkaisuun on päädytty. Isommissa organisaatioissa virallisen esimies- työn katsotaan tuovan toimintaan tietynlaista vakautta ja selkeyttä. Mikäli organisaatiossa ei ole virallisia esimiehiä, on yleinen käytäntö, että yrityksen toi- mitusjohtaja toimii nimellisenä esimiehenä, mutta esimiehelle kuuluvat tehtävät ja vas- tuu on jaettu eri tahoille. Vastauksissa korostuu, että vaikka toimitusjohtaja toimii viral- lisena esimiehenä, ei hän toimi perinteisenä käskyttävänä tai kontrolloivana esimiehenä. ”Meillä toimitaan näin [ilman esimiehiä], mutta en mä isoille firmoille suosittelisi tähän lähtöä.” ”Ei meillä ole esimiehiä tai titteleitä. Mä olen toimarina virallisesti kaikkien esimies. Mä en toimi niin kuin virallinen esimies, en käske enkä kontrolloi.” Vaikka organisaatio pidättäytyy virallisessa esimiestyössä, korostuu esimiehen roolin määrittämisen tärkeys. Esimiestyössä täytyy löytää tasapaino vapauden ja vastuun välillä sekä kaikkien työntekijöiden tasavertainen kohtelu esimiehestä riippumatta. ”Kulminoituu esimiehen rooliin. Sen jonkinlainen määrittäminen olisi tosi tärkeää. Se, että jätetään tosi väljäksi ja miettikää itse mitä teette, se ei toimikaan kauhean hyvin. Silloin kun sulla on jokin hallinnollinen rooli, silloin pitäisi myös tosi selkeät minimivaatimukset, mitä vähintään nyt ainakin… Se näyttäytyy sellaisena, että toi- minta on just sellaista kun esimieskin on. Jotkut on ihan superesimiehiä ja ne pitää tosi paljon yhteyttä ja huolehtii ihmisten asioista ja sitten on näitä, jotka ei pidä mitään yhteyttä ja kaikkea siitä väliltä. Pitäisi miettiä enemmän.” 85 5.5 Itseohjautuvuuden haasteita ja kipupisteitä Jokainen haastateltu organisaatio on matkalla kohti itseohjautuvampaa toimintaa koh- dannut jonkinlaisia haasteita. Organisaatiot korostavatkin, että vaikeistakin asioista on tärkeä keskustella, jottei itseohjautuvuudesta synny väärää mielikuvaa. ”Itseohjautuvuus ei ole höttöä, se on loppupeleissä kova juttu. Herkästi tulee mie- likuva miten asioista puhutaan, että on ideologista ajattelua. Suhtaudutaan asiaan tällä tavalla. Mutta tämä ei ole helpoin mahdollinen tie asioihin.” Jokainen haastateltu toteaa, että heillä on ollut työntekijöitä, jotka eivät ole sopeutuneet itseohjautuvaan toimintatapaan. Lähes kaikista organisaatioista on irtisanoutunut työn- tekijöitä, koska he kokevat, ettei uusi toimintamalli sovi heille tai he kokevat sen liian stressaavaksi. Vaikka irtisanoutuminen tuo organisaatiolle lisätyötä rekrytoinnin kautta, koetaan lähteminen näissä tapauksissa enemmän positiivisena kuin negatiivisena asiana. Toimintamalliin sopeutumattoman henkilön tilalle voidaan rekrytoida itseohjautuvuu- teen kykenevä tekijä. ”Kaikki ei vaan sovellu tähän. Uudessa yrityksessä on varmaan helpompaan, kun voidaan suoraan valita sopivat ihmiset, mutta kun olemassa olevaa muutetaan, kaikki eivät sopeudu. Aina ei ole ollut helppoa.” ”Lähteminen voikin olla hyvä asia. Meillä on useampi lähtenyt vuoden sisällä ja asiat onkin parantuneet, kun henkilöt eivät ole sopineet meille. Kokonaisilmapiiri on parantunut. Tämän huomaa vasta jälkeenpäin. Ihminen voi olla piilossa systee- missä eikä tule ilmi missään kohtaa. Kun ihmisillä onkin valtaa, nämä tulevat her- kemmin näkyviin.” Itsensä johtamisen taidon merkitys korostuu suhteessa perinteiseen linjaorganisaation toimintaan. Tässä taidossa voi olla hyvinkin suuria yksilöllisiä eroja. Osa nauttii itseohjau- tuvuuden tuomasta vapaudesta ja yltää tekemisessä uudelle tasolle, kun taas osa tarvit- see hyvinkin paljon tukea ja ohjausta. Vastauksissa nousee esiin työnantajan näkökulma, missä peräänkuulutetaan itseohjautuvuuden olevan tänä päivänä työelämätaito, jota edellytetään erityisesti asiantuntijatehtävissä. Itsensä johtamisella tarkoitetaan sekä 86 työn vaativan substanssiosaamisen hallintaa, kykyä ohjata ja johtaa omaa työtä sekä hal- lita omaa ajankäyttöä. ”Varmaan isoin yllätys on ollut kuinka vaikeeta se [itseohjautuvuus] oli kokeneelle- kin henkilölle. Yllättää vieläkin. Ollaanko opittu koulussa, että aina on joku, joka sanoo mitä pitää tehdä. Tosi vaikeeta, miten niin mun pitää päättää.” ”Ongelma ei ole se, etteikö jengi tekis duunia. Vaan enemmänkin se, että homma karkaa käsistä. Että on tyyliin yölläkin tehty töitä. Suurin osa ihmisistä ottaa sen verran vastuuta kun ne hanskaa, mutta jotkut ottaa liikaa ja homma saattaa lähteä ylikierroksille. Ei ole riittävää hallintakykyä. Se on haaste.” Suurin osa haastatelluista näkee toimintaa uhkaavan riskin, jos toiminnalle ei ole ase- tettu selkeitä puitteita ja tavoitteita. On äärimmäisen tärkeää, että jokainen työntekijä ymmärtää mitä häneltä odotetaan ja missä raameissa hän voi toimia autonomisesti. Il- man yksiselitteisiä raameja toiminta uhkaa ajautua sekasortoiseksi. ”Se itseohjautuvuus on hankalaa, jos ei ole selkeitä tavoitteita, visiota. Jos ei tule ylhäältä tavoitteita kokonaisuutena, on riski, että itseohjautuvuus on vähän mitä huvittaa. Sisäisistä työryhmistä voi tulla vähän niin kuin keskustelukerhoja. Osa vain turhautuu, kun vaan puhutaan, eikä mitään tapahdu.” Usein esimiehistä luopumiseen liittyy myös luopuminen virallisista titteleistä. Ajatuksena on, että tittelit eivät hoida työtehtäviä, vaan henkilöillä on rooleja, joihin sisältyy nimet- tyjä velvollisuuksia. Roolit ovat usein laajempia kuin tittelin kuvaama toimenkuva. Tämä toimintatapa on tuonut hyviä kokemuksia organisaatioissa, mutta tässäkin riskinä voi olla epäselvyys vastuista, mikä heikentää toiminnan tehokuutta ja jouhevuutta. ”Roolien laajuus on haaste. Mutta sehän on mahtavaa, että kaikki saavat tehdä mitä haluavat ja mitä osaavat. Sellaisia rajoituksia ei ole. Tämä on kuitenkin epä- määräistä, kuuluuko tämä mulle, onko tästä joku päättänyt jotain? Tämäntyyppisiä asioita ihmiset miettii.” Johtaminen muuttuu itseohjautuvuuden myötä. Muutos on vielä merkittävämpi, jos vi- ralliset esimiehet jäävät pois. Tämä jakaa mielipiteitä onko ratkaisu hyvä vai ei. Myös joh- tamisen näkökulmasta on olennaista määrittää selkeät toimintaohjeet, jotta jokainen 87 tietää kuinka tulee toimia. Äärimmilleen viedyssä itseohjautuvuuden mallissa organisaa- tiossa ei kenelläkään ole direktio-oikeutta ja mikäli säännöt eivät ole kaikille selvät, voi tästä aiheutua isojakin haasteita. ”Osa kokee johtajattomuuden ongelmaksi. Kolikossa on kaksi puolta, puolet on sel- laisia, että ne nauttii, kun saavat itseohjautua ja osaavat hallita omaa aikaa, ta- voitteita ja vastuita. Tämä on niille otollinen ympäristö. Mutta sitten on puolet, ettei ne tiedä mitä niiltä odotetaan ja miten pitäisi toimia.” ”Yksi asia mitä ei oltu mietitty tarpeeksi hyvin. Että mitä teet kun yksi projekti lop- puu ja uusi ei vielä ole alkanut. Mitä tapahtuu väliajalla? Aina on sanottu, että olisi hyvä opiskella sellaista, mikä vie firmaa eteenpäin. Mutta nyt sulla ei ole minkään- laista määräysvaltaa, että alapa tehdä tuota sertifikaattia. Semmoinen johtamisin- strumentti puuttuu välistä ihan täysin.” Itseohjautuvuus vaatii paljon opettelua, niin työntekijöiltä kuin johdolta ja esimiehiltäkin. Etenkin organisaatioissa, missä ei enää ole virallisia esimiehiä. Tällöin toimitusjohtaja toi- mii kaikkien esimiehenä ja kantaa viime kädessä vastuun. Organisaatioissa jokaisen täy- tyy oppia luottamaan, että jokainen jäsen osallistuu omalta osaltaan vastuunkantoon ja hoitaa oman osuutensa kokonaisuudesta. Vaikeudeksi voi muodostua löytää tasapaino vapauden ja vastuun sekä oman mielipiteen ja johdon näkemyksen välille. ”On ollut semmoinen henkilökohtainen kriisi, varsinkin kun mä [toimitusjohtaja] olen semmoinen, että kaikilla olisi kaikki hyvin ja kivaa. Mutta olen tullut sinuksi sen kanssa, ettei kaikilla ole koko ajan mukavaa. Ja jos joku lähtee, ei se tunnu enää yhtä pahalta kuin silloin alussa.” Yksi selkeä haaste on mun oma rooli. Se on tosi vaikea. Mä olen toimitusjohtaja ja se on OK. Mutta sillä on posketon painoarvo mitä mä sanon. Jossain kohtaa halusin olla yksi muista, mutta se ei toiminut. Perinteisessä organisaatiossa se ei ole niin iso ongelma, kun toimitusjohtaja ehkä itsekin ajattelee, että siinä pitääkin olla pai- noarvoa. Että mun näkökulma on vain yksi näkökulma, mutta ei se vaan mene niin. Pitäisi olla tosi tietoinen mitä puhuu ja miten sanoo. Mä voin sanoa jotain ihan pientä ja toinen voi ottaakin sen, että nyt tule se fakta.” Osa organisaatioista nostaa esiin haasteen palautteen antamisessa. Tilanne korostuu etenkin, jos organisaatiossa ei ole esimiehiä. Perinteisesti tämä on ollut esimiehen teh- tävä, mutta kun vastuut on jaettu organisaation eri tahoille, voi haasteeksi muodostua 88 palautteen saaminen omasta työpainoksesta, mikäli tätä ei olla muistettu vastuuttaa jol- lekin. Palautteessakin korostuu henkilön omatoimisuus ja aktiivisuus toimia autonomi- sesti. ”Ollaan tosi paljon pohdittu, että itseohjautuvuuden yksi vaikeimpia asioita on saada palautetta ja erityisesti positiivista palautetta, kun kaikki menee tosi hyvin. Pitäisi oppia itse arvostelemaan itseään. Meillä on NN [työkalu nimi] kanava itsear- viointiin, teet itsearvioinnin ja julkistat sen muille, että olin näin hyvä tai huono. Tähän ollaan kiinnitetty tosi paljon huomiota. Ja rohkaistaan ihmisiä hakemaan pa- lautetta. On todella vaikea kysymys.” Itseohjautuvuus tarkoittaa avoimempaa ja läpinäkyvämpää toimintaa, mikä puolestaan merkitsee lisääntynyttä tiedon määrää. Avoimuuden ja läpinäkyvyyden aste vaihtelee organisaatioittain. Kattavimmillaan avoimuus ja läpinäkyvyys merkitsee, että kaikki tieto lukuun ottamatta työntekijöiden henkilökohtaisia tietoja, on avointa yksittäisen henkilön luottokorttilaskusta yrityksen talouslukuihin ja henkilökunnan palkoista työntekijän tun- tikirjanpitoon. Tiedon määrää lisää myös yhteisesti sovitut päätökset käsiteltävistä asi- oista. ”Yksi haaste itseohjautuvassa organisaatiossa on informaation määrä. Kun teh- dään päätöksiä erilaisissa tiimeissä ja tilanteet tulevat välillä tosi nopeasti. Uusia asioita tulee koko ajan. Kun tällainen tulee, ihminen kohtaa sen, kokoaa ympäril- leen [muita työntekijöitä], tästä pitää päättää ja tehdä toimintaohjeet. Ja ne, jotka ovat sillä hetkellä läsnä, tekee parhaan mahdollisen päätöksen, jonka sillä hetkellä pystyy tekemään. Mutta muistetaanko päätös kirjata, koska sitten tapahtuu taas jotain muuta. Informaation ja informaatiokanavien määrä on haastava. Sitä ei olla osattu tehdä tarpeeksi hyvin ja sen kanssa me kipuillaan.” ”Ihmiset itse ehdottaa palkkaa ja perustelee sen. Ryhmä käy läpi ja joko hyväksyy, korottaa tai laskee. Jos lasketaan, pitää käydä keskustelu miksi näin. Palkat aiheut- tavat jännitteitä ja ovat vaikeita keskustella. Ihmiset tajuaa, että tämä on vaikeaa. Ei ole mieluisa tehtävä [palkkojen määrittäminen], mutta samalla koetaan reiluksi tavaksi jakaa palkat. On kuitenkin parempi kuin vaihtoehtomalli. […] Tässä tulee esiin ihmisten syvimmät motiivit. Ja joskus käy niin, että joku lähtee yrityksestä.” Keskusteluun nousee myös tasa-arvon ja tasavertaisen kohtelun periaatteen. Haasteeksi voi itseohjautuvuudessa muodostua töiden organisointi niin, että kaikki kokevat 89 tulevansa kohdelluksi tasavertaisesti. Kun toiminta on itsenäistä ja autonomista, koros- tuvat tietyt persoonallisuuspiirteet. Kuinka varmistaa, että myös hiljaisemmat introvertit saavat äänensä kuuluville. Toisaalta täytyy huolehtia aktiivisten ja innokkaiden osallistu- misen, palautumisen ja jaksamisen tasapainosta. ”Koska kaikki voivat osallistua kaikkeen, niin sitten innokkaimmat… Käykö sitten niin, että innokkaimmat napsii, nopeimmat syövät hitaat? Innokkaimmat uuvutta- vat itsensä? Kaikkihan täällä ovat innokkaita. Onko uupumusta? Jääkö hiljaiset jal- koihin, jos eivät osaa sanoa tarpeeksi nopeasti tai uskalla sanoa, että hei, mä ha- luan kanssa. Tällaisia haasteita me ollaan löydetty.” Itseohjautuva organisaatio mahdollistaa yksittäisen työntekijän toimimisen perinteiseen toimenkuvaan verrattuna laajemmassa mittakaavassa. Tämä voidaan nähdä sekä mah- dollisuutena että haasteena. Mahdollisuutena tämä tarjoaa kasvun ja kehittymisen paik- koja, mutta tällainen toimintatapa ei ole optimaalinen, jos työntekijä odottaa, että hänen vastuullaan on tarkasti määritelty tehtäväkenttä. ”Rekrytoinnissa pyritään aina täsmentämään haastateltavilta, todennäköisesti et tule tänne tekemään yhtä juttua. Pitää olla laajemmin kiinnostunut asiantuntija- työn ympärillä olevista asioista. Käytännössä tarkoittaa, että pitää pystyä itseoh- jautumaan.” Vaikka itseohjautuvuuden salliman vapauden väärinkäyttäminen on harvinaista, yksittäi- siä tapauksia voi ilmetä. Tällaisissa tilanteissa peräänkuulutetaan johtamista ja uskallusta puuttua tilanteisiin ajoissa. ”Meidän mallihan on sellainen, että voidaan poistaa tämä oikeus vapauteen. Pa- lataan toimistolle ja sitten kun asiat korjaantuvat, sitten voidaan palata vapaaseen malliin. Kyllä näitä varmaan jonkin verran on ollut.” ”On vapautta, mutta on myös vastuuta. Ja jos ilmenee ongelmia tämän kanssa, silloin sä joudut puuttumaan tilanteisiin. Kyllähän se on yksi syy, miksi todetaan, että vapaus ei sovi kaikille. Silloin se pitää keskustella auki.” Itseohjautuvuudessa voi piillä riski, että toiminta ohjautuu liiaksi organisaation sisäiseen toimintaan. Yksi haastatelluista yrityksistä nostaa esiin esimerkin, missä sosiokratian 90 mallin mukaisesti kaikki asiat päätetään yhdessä piirin kesken. Jos havaitaan ratkaisua vaativa asia, kootaan piiri, joka päättää asiasta yksimielisesti. Lopulta toiminta ajautui pisteeseen, missä suurin osa työajasta kului organisaation sisäisten asioiden käsittelyyn sen sijaan, että resurssit olisi kohdistettu asiakkaisiin. Jälkeenpäin yritys korostaakin, että itseohjautuvuudessa ei kannata lähteä kirjaimellisesti noudattamaan tiettyä ohjekirjaa, vaan soveltaa itseohjautuvuutta omaan toimintaan sopivalla tavalla. ”Tammikuussa meillä oli 13 sisäistä piiriä ja kaikilta meni ihan jumalaton aika niihin. Se oli kestämätön tilanne, aikaa alkoi mennä liikaa sisäisiin juttuihin ja piirejä oli liikaa ja missään ei ollut sellaista piiriä kuin asiakas. […] Sitten tuli tosi radikaali muutos, tehtiin hallituksen kanssa yhteistyötä. Me tiputettiin piirit kolmeen, meille tuli vain asiakaspiirit. Ja nämä asiakaspiirit on täysin itseohjautuvia. Kun kaikki läh- tee nyt asiakkaan edun ajattelemisesta, eihän siinä niin paljon päätösvaltaa ole, mihin ollaan totuttu. Samalla määriteltiin, että kaiken muun hoitaa tukifunktiot, HR, fina, myynti, toimari ja markkinointi. Me ollaan niin kuin tukifunktiot ja me tehdään onnistumisen edellytykset.” 5.6 Saavutetut hyödyt ja vahvuudet Haastatteluissa korostuvat itseohjautuvuuden myötä tulleet hyödyt niin organisaatio-, tiimi kuin yksilötasollakin. Suurimmassa osassa työn tekeminen on helpottunut, kun it- seohjautuvuudella on kyetty poistamaan turhia pullonkauloja arkipäivän tekemisestä. Tämä helpottaa niin yksittäisen työntekijän kuin koko organisaation toiminnan suju- vuutta. Merkittävä positiivinen piirre on työtyytyväisyyden ja työhyvinvoinnin lisääntyminen. Ne pohjautuvat kasvaneesta motivaatiosta, kun henkilöstö kokee vapautta ja luottamusta sekä pystyy vaikuttamaan omaan työhön ja sen tekemiseen. Motivoitunut ja hyvinvoiva työntekijä on usein kiinnostunut itsensä ja oman osaamisensa kehittämisestä. Osa orga- nisaatioista korostaa, että kun työtä voi tehdä itsenäisemmin ja perinteistä roolia laajem- min ja monipuolisemmin, heijastuu tämä henkilöstön kiinnostuksena organisaatiota koh- taan laajemmassakin mittakaavassa. Uudenlaisen toimintamallin koetaan myös lisäävän organisaation sisäistä kommunikaatiota, mikä puolestaan tehostaa tiedon kulkua. 91 Yhdessä edellä mainitut seikat lisäävät henkilöstön sitoutumista organisaatioon ja sen menestykseen. ”Eka tavoite oli, että pitää parantaa työntekijäkokemusta merkittävästä. Ja kaikki meidän henkilöstökyselyt tältä ajalta, niin kyllä ne on parantunut merkittävästi. Ja sitten autonomian kokemus on ollut supervapauttavaa ihmisille. Ihmiset kokevat, että heille annetaan valtaa ja heihin luotetaan, he kokevat, että ovat tärkeitä. Ja asiantuntijuus on tullut uudenlaiseen arvoon. Ja ne tiimit, missä yhteistyö toimii hyvin, kyllähän ihmiset kokee sen tosi palkitsevaksi. Nämä ovat konkreettisia hyö- tyjä, joita ollaan voitu ulosmitata ja todentaa.” ”Ehdottomasti sellainen sitoutuminen työhön ja se motivaatio, mikä tulee siitä, kun pystyy vaikuttamaan oman työn sisältöön. Ja pystyy kehittämään työtä ja kehittä- mään itseään omien vahvuuksien suuntaan. ” Vastauksissa nousee esiin myös yhteishengen ja yhteisöllisyyden ja tämän merkityksen korostuminen. Itseohjautuvassa organisaatiossa työtä tehdään enemmän yhteistyössä tiimeinä. Toimivan yhteistyön taustalla on luottamus kollegaan ja työyhteisöön. ”Ja semmoinen yhteishenki ja luottamus, mikä on pakko olla koko tässä tiimissä. Tämä ei toimi, jos emme luota toisiimme. Tässä on pakko luottaa, toveria ei jätetä. Aluksi mietittiin millainen työyhteisö me halutaan olla ja mitkä ovat meidän arvot. Siinä on suvaitsevaisuus, aina autetaan toista, ollaan asiakkaita ja toisiamme var- ten ja onnistutaan yhdessä. Tämä ei ole yksilölaji.” Itseohjautuvuuden tuomat positiiviset vaikutukset heijastuvat myös asiakkaiden suun- taan ja näkyvät parantuneena asiakastyytyväisyytenä, mikä omalta osaltaan näyttäytyy yrityksen taloudellisena menestyksenä. Vaikka organisaatio ei olisi saavuttanut kaikkia tavoitteita, koetaan yleisesti, että toiminta kokonaisuutena ja asiakastyytyväisyys ovat kasvaneet verrattuna edeltäneeseen tilanteeseen. ”Ihmiset on tosi tyytyväisiä ja henkilöstön sitoutuneisuus on tosi korkealla tasolla. Ja asiakastyytyväisyys on todella korkealla. En ole meidän alalla nähnyt näin kor- keita lukuja. Ja kyllä sen tietää ja kuuleekin, että asiakkaat on tyytyväisiä. Kun asi- akkaat on tyytyväisiä, on vähän vaihtuvuutta, uskollisesti ne käyttää meidän pal- veluita.” 92 ”No varmasti. Jos faktapohjaisesti ajattelee, meillä on mennyt tosi hyvin. Me ollaan kolminkertaistettu liikevaihto ja kukaan ei ole tänä aikana lähtenyt. Ihmiset tuntuu olevan tosi tyytyväisiä.” Itseohjautuvan toimintatavan katsotaan tarjoavan mahdollisuuksia kasvattaa ja laajen- taa niin omaa ammatillista osaamista kuin omaa henkistäkin pääomaa. Organisaation sisäinen yhteistyö mahdollistaa tilaisuuden erilaisten taitojen ja kykyjen oppimiseen. ”Kun sä pääset moniosaajatiimissä ratkomaan paljon isompia juttuja kuin ehkä yk- sin omassa pienessä asiantuntijaroolissa. Ja sä opit ihan valtavasti. Se näkyy kyse- lyissä ja se on asia, jota ihmiset mulle aina kommentoi: Olen nyt puolessa vuodessa oppinut enemmän kuin kymmenen vuoden aikana.” ”Valtava voimavara on se, että jokainen NN:n [organisaation nimi] jäsen osaa fa- silitoida. Mä en tiedä yhtään muuta firmaa, missä jokaisen voi laittaa fasilitoimaan ihan mitä tahansa. Koska jokaisessa miittingissä menee niin, että yksi fasilitoi ja se voi olla kuka tahansa.” Itseohjautuvuus lisää organisaatioissa sekä vapautta että vastuuta. Myönteisenä seik- kana nousee esiin, että haastatellut henkilöt kokevat isossa kuvassa henkilöstön hyödyn- tävän annetun vapauden oikealla tavalla sekä kantavan vastuuta kiitettävästi ilman, että vapautta olisi käytetty väärin. ”Tosi positiivista on se, että minkäänlaista väärinkäytöstä ei ole ollut.” ”Meillä ei ole tarvinnut epäillä, että laiskotteleeko joku. Enemmän välillä joutuu toppuuttelemaan ja varmistamaan, että pitäähän ne tarpeeksi vapaata. Hyvin- vointi nousee esiin sitäkin kautta. Se, että halutaan tehdä, niin on saanut enemmän huolta, että muistetaan myös levätä ja palautua.” Useammassa haastatellussa korostuu, että itseohjautuvuus on parhaimmillaan yhdessä- ohjautuvuutta, ei yksittäisen henkilön yksilösuoritusta. Edellytyksenä toki on, että hen- kilö kykenee työskentelemään autonomisesti ja johtamaan itseään, mutta lopputulos on yksittäisten yksilöiden muodostama osiaan vahvempi kokonaisuus. ”Tämä ei ole loppupeleissä yksilölaji, yhdessä tätä tehdään.” 93 ”Tämä on ollut tämmöinen yhdessä oppimisen matka, yhdessä ollaan tehty, yh- dessä ollaan opittu, silloinkin kun haastavia tilanteita tullut eteen.” ”Ihmiset ohjautuu yhdessä kohti itseohjautuvuutta.” ”Tätä me taas tehdään, ollaan menossa kolme askelta yhdessäohjautuvuuteen. Ke- hottaisin välttämään sanaan itseohjautuvuus, se on tosi harhaanjohtavaa. Se on enemmän niin kuin yhdessä. Se antaa vahvemman viestin, että hei, me ollaan yh- dessä vastuussa.” Yhteenvetona voidaan todeta, että vaikka itseohjautuvuudessa ilmenee haasteita eikä muutoksen läpivieminen toimivaksi arkipäivän toimintamalliksi ole kivuton, on suurin osa organisaatioista sitä mieltä, että haasteista huolimatta matka on kannattanut tehdä ja uusi toimintatapa on ehdottomasti parempi kuin vanha, perinteinen malli. Itseohjau- tuvuus nähdään pitkäkestoisena matkana, joka tarjoaa mahdollisuuksia toiminnan jatku- vaan parantamiseen ja kehittämiseen. Itseohjautuvuus ei ole mustavalkoista, vaan jokai- sen organisaation täytyy löytää itselleen sopiva kombinaatio toteuttaa tätä. Myös maa- ilma ympärillä muuttuu koko ajan, mikä myös edellyttää vaihtoehtoja perinteiselle toi- mintatavalle. ”Ensimmäisessä tutkimuksessa 96 % henkilöstöstä sanoi, ettei ne ikinä halua pa- lata vanhaan. Eli se oli ensimmäinen positiivinen viesti.” ”Välillä on ollut isompiakin haasteita. Mutta kun me mitataan muutosta ja henki- löstön tyytyväisyyttä, 90 % ilmoittaa, ettei ne halua vaihtaa entiseen toimintamal- liin.” ”Kyllä tässä korostuu sinnikkyys ja matka-ajattelu, ovat edellytyksiä. Tämä on eräänlaista jatkuvaa parantamista, jatkumo, missä koko ajan opitaan ja kehitytään. Ulkoinen ympäristö asettaa niin paljon muutoksia, ettei perinteinen toimintatapa enää toimi.” 5.7 Tutkielman tulosyhteenveto Tämän tutkielman päätavoitteena on selvittää itseohjautuvuuden tavoitteita, sen edel- lytyksiä, saavutettuja etuja ja hyötyjä sekä haasteita itseohjautuvuusmuutokseen liittyen. Taulukkoon 3 on koottu keskeisimmät tulokset yksilö-, tiimi- ja organisaatiotasoilla. Osa 94 tuloksista olisi voinut sijoittua useammallekin tasolle, mutta tässä taulukossa ne on sijoi- tettu vain yhdelle tasolle. Jotkut seikat voidaan nähdä sekä saavutettuna hyötynä että haasteena, joten osa kohdista voisi sijoittua useampaankin sarakkeeseen. Itseohjautuvan toimintatavan keskeisimmät tavoitteet organisaatiotasolla ovat toimin- nan joustavuus, ketteryys ja tehokkuus. Itseohjautuvuuden nähdään parantavan työnan- tajamielikuvaa. Yksilötason parantunut työntekijäkokemuksen uskotaan vaikuttavan po- sitiivisesti organisaatiotason asiakaskokemukseen. Itseohjautuvuus on tuonut tullessaan paljon hyvää. Yksilötasolla korostuvat vaikutus- mahdollisuudet oman työn suorittamiseen, lisääntyneet kasvun ja kehittymisen paikat ja oman osaamisen kasvattaminen ja laajentaminen. Kaikki nämä yhdessä parantavat yleistä työhyvinvointia ja työtyytyväisyyttä sekä sitoutumista nykyiseen työnantajaan. Tiimitasolla itseohjautuvuuden tuomat hyödyt konkretisoituvat laajempiin päätöksente- komahdollisuuksiin sekä työn tekemisen helpottumiseen ja sujuvoitumiseen. Organisaa- tiotasolla painottuvat työteon tehostuminen ja yhteishengen parantuminen. Nämä nä- kyvät ulospäin parantuneena asiakaskokemuksena ja kirkastuneena työnantajamieliku- vana. Jotta itseohjautuvuuden hyödyt voidaan saavuttaa, täytyy määrättyjen edellytysten täyt- tyä. Yksilöt tarvitsevat selkeitä tavoitteita ja päämääriä. Uudenlainen itsenäisyys ja auto- nomia vaativat uusia taitoja, joista yhtenä esimerkkinä korostuu itsensä johtamisen taito. Tärkeää on myös uskaltaa nostaa esiin mahdollisia haasteita tai epäkohtia, jotta niihin voidaan puuttua ja ratkaista yhteistyössä. Tiimien jäsenten välillä edellytetään keski- näistä luottamusta sekä tahtoa ja kykyä tehdä yhteistyötä. 95 Taulukko 3: Yhteenveto keskeisimmistä tutkimustuloksista 96 Organisaation täytyy yhteisesti määrittää ja luoda toimintaa ohjaavat tukirakenteet, pe- lisäännöt ja prosessit. Itseohjautuvuuden perimmäisiä edellytyksiä on positiivinen ihmis- kuva, johdon sitoutuminen muutokseen ja sen aktiivinen edistäminen ammattitaitoisen muutosjohtamisen avulla. Henkilöstö uskaltaa toimia, nostaa haasteita esiin ja toimia it- seohjautuvasti vain, jos organisaatiossa vallitsee psykologisesti turvallinen ilmapiiri. Itse- ohjautuvuus merkitsee myös muuttuneita johtamiskäytänteitä. Jokaisen organisaation täytyy miettiä, millainen johtamismalli palvelee heitä parhaiten itseohjautuvassa toimin- tamallissa. Sekä itseohjautuvuus että muutos tuovat mukanaan myös haasteita. Kaikki yksittäiset työntekijät ei ole yhtä itseohjautuvia ja osa kokee muutoksen niin negatiivisena, että he haluavat vaihtaa työnantajaa. Vaikka kasvaneet roolit tarjoavat mahdollisuuksia kasvaa ja kehittyä, voi tämä myös kuormittaa työntekijää. Organisaatiotasolla informaation määrän koetaan lisääntyvän ja haasteeksi voi muodostua sen jalkauttaminen tehokkaasti kaikille. Haasteeksi voi myös nousta henkilöstön tasavertainen kohtelu, missä äänek- käimmät ekstrovertit ehtivät poimia niin sanotusti rusinat pullasta, mikäli toimintaa oh- jaavat puitteet eivät ole kunnossa. Yksittäisten työntekijöiden kohdalla haasteeksi voi nousta vapauden ja luottamuksen väärinkäyttö. Johtajuus ja johtajuuden tarve eivät katoa itseohjautuvuuden myötä, ne muuttavat muo- toaan. Johtajuudessa korostuvat suunnannäyttäminen, osallistaminen, yhteistyö, tasa- arvo ja vallan hajauttaminen. Esimiestyö muuttuu delegoivasta ja kontrolloivasta kohti valmentavaa työtä. Esimiehen rooli nähdään enemmin mahdollistaja, valmentaja ja spar- raajana. 97 6 Johtopäätökset ja pohdinta Tässä luvussa avataan tutkielman johtopäätökset peilaten niitä työn teoreettiseen viite- kehykseen. Tulosten pohjalta tarkastellaan itseohjautuvuuden kehitysprosessia ja sen edellytyksiä. Lopuksi tarkastellaan tutkielman käytännön merkitystä sekä nostetaan esiin jatkotutkimusmahdollisuuksia. 6.1 Keskeisimmät tutkimustulokset Tämän tutkielman tavoitteena on ollut kartoittaa ja kuvata erilaisten organisaatioiden syitä ja motiiveja siirtyä kohti itseohjautuvampaa toimintatapaa, selvittää millaisia haas- teita organisaatiot ovat muutosmatkalla kohdanneet sekä mitä etuja ja hyötyjä muutos on tuonut tullessaan. Lisäksi tavoitteena oli saada selville, kuinka muutos on käytännössä organisoitu ja millainen vaikutus muutoksella on ollut johtajuuteen. Aihealuetta on tar- kasteltu sekä teorian näkökulmasta että haastattelemalla yhdentoista asiantuntijaor- ganisaation johdon edustajaa ja heidän kokemuksiaan muutosmatkasta kohti itseohjau- tuvampaa toimintatapaa. 6.1.1 Itseohjautuvuuden tausta, tunnusmerkit ja tavoitteet Työelämä on tällä hetkellä murroksessa. Organisaatioiden tulee kyetä toimimaan jousta- vasti ja ketterästi pysyäkseen mukana alati kiristyvässä kilpailussa, automaatio korvaa rutiininomaiset työtehtävät eikä työn tekeminen ei ole usein enää ajasta ja paikasta riip- puvaista. Perinteinen hierarkkinen ja byrokraattinen toimintatapa ei enää kykene vastaa- maan uudenlaisen työelämän asettamiin vaatimuksiin. (Martela & Jarenko, 2017a, s. 11, 162.) Hierarkian on koettu olevan epämotivoivaa ja passivoivaa (Salovaara, 202, s. 51). Organisaatioissa kaivataan joustavampaa, ketterämpää, dynaamisempaa ja autonomi- sempaa tapaa työskennellä, missä yksittäinen työntekijä kykenee kokemaan merkityk- sellisyyttä, vaikuttamaan ja osallistuman oman työn tekemiseen, näkemään isompia ko- konaisuuksia ja hyödyntämään koko osaamisrepertuaariaan. (Manka & Manka, 2016, s. 13–17.) 98 Tutkimukseen osallistuneiden organisaatioiden edustajat toteavat, ettei perinteinen toi- mintatapa ole enää ollut heille riittävä, vaan tarpeet ja paineet kehittää omaa toimintaa niin omien kuin ympäristönkin asettamien tavoitteiden pohjalta, ovat pakottaneet hei- dät miettimään uutta toimintatapaa. Ratkaisuksi he ovat valinneet itseohjautuvuuden. Itseohjautuvuus on laaja käsite eikä vielä ole olemassa standardointia, milloin organisaa- tio voi todeta toimivansa itseohjautuen. Itseohjautuvuus voidaan myös nähdä eräänlai- sena ylemmän tason sateenkaariterminä, sillä itseohjautuvuudesta löytyy erilaisia sovel- tamismuotoja. Esimerkiksi sosiokratia, teal, holokratia ja agilen ketterät menetelmät, jotka eroavat päätöksenteko-, organisoitumis- ja toteuttamistavoiltaan hieman toisis- taan. Yhteinen tunnusmerkki kaikille itseohjautuvuuden muodoille on kuitenkin luopu- minen perinteisistä, hierarkkisista ja byrokraattisista ylhäältä alas toimivista johtamiskäy- tänteistä. Luonteenomaista on myös, että aikaisemmin johdon ja esimiesten käyttämä valta on järjestelmällisesti hajautettu koko organisaatioon, jolloin henkilöstön päätäntä- ja vaikutusmahdollisuudet kasvavat. Osassa organisaatioita virallisista esimiehistä on luovuttu kokonaan, mutta tämän suhteen esiintyy vaihtelua. (Martela & Jarenko, 2017a, s. 12–13). Haastatteluaineiston pohjalta voidaan todeta, että kaikki tutkielmaan osallis- tuneet organisaatiot toteuttavat itseohjautuvuutta omalla tavallaan, mutta yritykset täyttävät silti edellä mainitut itseohjautuvuuden tunnusmerkit. Itseohjautuvuuden so- veltaminen arkipäivän käytänteisiin vaihtelee yrityksittäin. Laloux (2014, s. 274) korostaa, että organisaation valitsemaan itseohjautuvuuden muotoon vaikuttavat muun muassa millä alalla yritys toimii, millaista toimintaa se harjoittaa sekä millainen on vallitseva or- ganisaatiokulttuuri. Martela & Jarenko (2017a, s. 16–17) jaottelevat organisaatiot nelikenttään organisaation keskusjohtoisuuden ja itseorganisoituvuuden sekä henkilöstön ulkois- ja itseohjautuvuu- den ulottuvuuksien perusteella. Tutkimusaineiston pohjalta voidaan katsoa, että haasta- tellut organisaatiot sijoittuvat pääsääntöisesti osallistavan ja yhteisorganisoidun raken- teiden kenttiin. Tarkkaa sijaintia on mahdotonta määritellä, sillä itseohjautuvuuden taso ja määrä vaihtelevat organisaatioiden välillä, mutta myös organisaatioiden eri 99 toimintojen välillä. Vaihtelevuutta tuovat saman toiminnon sisälläkin erilaiset tilanteet, välillä työnteossa vaaditaan vahvempaa johtajuuden, jopa hierarkian ja byrokratian so- veltamista, kapeampia itseohjautuvuuden raameja, kun taas toisissa tilanteissa itseoh- jautuvuuden määrä on suurempi. Salovaara (2019, s. 117–118) nostaa keskusteluun niin sanotun hybridi-mallin, missä eri toimintamallien parhaat puolet sulautuvat yhteen. Hie- rarkkisesta organisaatiomallista mukana on organisaation valvonta yhdistettynä itseoh- jautuvuuden autonomiaan. Martela & Jarenko (2017a, s. 13) toteavatkin, että itseohjautuvuuden määrittäminen ja kuvantaminen on haastavaa ja parhaiten sitä voidaan kuvata janalla, minkä toisessa päässä on totaalisen hierarkkinen organisaatio ja toisessa päässä täysin itseohjautuva yritys. Itseohjautuviksi itseään kutsuvien organisaatioiden sijainti janalla voi vaihdella suurestikin eikä yhdenkään organisaation paikka ole stabiili, vaan se elää dynaamisesti organisaation toiminnan kehittymisen ja kehittämisen tuloksena. Itseohjautuvassa organisaatioissa toimijoita ovat itse organisaatio, organisaatiossa toi- mivat tiimit sekä tiimin jäseninä työskentelevät yksittäiset työntekijät. Itseohjautuvuutta voidaan tarkastella näiden kolmen tason kautta. Haastatelluissa organisaatioissa itseoh- jautuvuus korostuu yksilö- ja tiimitasolla. Enemmistö haastatelluista organisaatioista ko- rosti yksittäisten työntekijöiden kykyä toimia ja työskennellä itseohjautuen, kun taas noin kolmannes korosti itseohjautuvuuden tarkoittavan heillä tiimien taitoa toimia auto- nomisesti. Yksikään haastatelluista ei tuonut esiin, että yritys olisi ensisijaisesti lähtenyt työstämään organisaatiotason itseohjautuvuutta, vaan organisaatiosta muodostuu itse- ohjautuva yksittäisten työntekijöiden ja tiimien toiminnan tuloksena. Ja jotta näiden it- seohjautuvuus on mahdollista, täytyy organisaatioiden puitteiden ja tukirakenteiden muuttua vastaamaan ja tukemaan uutta toimintatapaa. Tutkielman organisaatiot ovat tavoitelleet eri asioita itseohjautuvuuteen lähtiessään. Yleisimmiksi syiksi nousevat jokapäiväisen toiminnan sujuvoittaminen ja toimintaa hi- dastavien ja jäykistävien hierarkioiden poistaminen ja turhien pullonkaulojen karsiminen. 100 Itseohjautuvuuden toivotaan myös tehostavan toimintaa. Merkittäviksi muutosta edis- täväksi tavoitteeksi nousevat myös työntekijäkokemuksen parantaminen, työtyytyväisyy- den lisääminen ja tämän avulla lopulta asiakaskokemuksen paraneminen. On merkittä- vää huomata, ettei yksikään haastateltavista organisaatioista nosta tavoitteeksi taloudel- lisia tekijöitä, jollei tehokkuutta voida tällaisena pitää. Enemminkin nähdään, että kun edellä mainitut tavoitteet saavutetaan, heijastuvat lopulliset kokonaishyödyt myös ta- loudellisina ansioina. 6.1.2 Itseohjautuvuuden edellytykset Salovaaran (2020, s. 133–134) mukaan itseohjautuvuuden mahdollistamisen merkittävin lähtökohta on ihmiskäsitys. Jos organisaation johto ei luota henkilökuntaan tai se suh- tautuu epäilevästi henkilöstön osaamiseen, kykyyn tai tahtotilaan toimia autonomisesti, ei itseohjautuvuudelle ole olemassa edes teoreettista onnistumismahdollisuutta. Luot- tamus ihmisiin sekä positiivinen ja rakentava ihmiskuva toimivat edellytyksenä ja lähtö- kohtana itseohjautuvalle organisaatiolle. Myös haastateltavat kokivat, että luottamus on itseohjautuvuuden kannalta fundamentaalinen kysymys. Ennen kuin organisaatio alkaa toteuttaa itseohjautuvuutta konkreettisilla toimilla, on tätä näkökulmaa hyvä kirkastaa. Organisaation ihmiskäsitys ja luottamuksen punnitseminen on kuvattu kuvassa 3 perus- taksi koko muutosprosessille. Tutkimusaineiston pohjalta korostuu myös itseohjautuvuuden tahtotilan määrittämisen tärkeys. Koska itseohjautuvuudelle ei ole standardoitua määritelmää tai virallisia, muo- dollisia normeja, on jokaisen organisaation hyvä miettiä ja määritellä etukäteen, miten he itseohjautuvuuden ymmärtävät ja mitä sillä konkreettisesti tarkoitetaan. Yrityksen on tärkeä täsmentää missä laajuudessa itseohjautuvuutta sovelletaan sekä kirkastaa koko henkilöstölle itseohjautuvuuden tavoitteet ja korostaa kaikkien osapuolten sitoutumista muutosprosessiin. Tässäkin tutkielmassa haastateltavat tähdentävät miksi-kysymykseen vastaamisen tärkeyttä. Muutokseen lähdettäessä ja sitä perusteltaessa tärkeintä on kyetä vastaamaan perustellusti kysymykseen miksi. Mitä tehdään, on tämän rinnalla vä- hemmän merkityksellinen kysymys. Itseohjautuvuus on perusteltu valinta 101 toimintatavaksi vain, jos se pystyy palvelemaan organisaation päämäärää ja tahtotilaa. Muutosprosessissa itseohjautuvammaksi organisaatioksi tahtotilan määrittäminen muo- dostaa muutosprosessin toisen askeleen (kuva 3). Itseohjautuvuus herättää usein epäluuloja sekasorrosta ja pahimmassa tapauksessa pe- lätään, että organisaation toiminta ajautuu kaaokseen (Salovaara, 2019, s. 115). Toisaalta itseohjautuvuutta voidaan pitää ohimenevänä muoti-ilmiönä tai ideologisena haihatte- luna. Jotta turhalta epäjärjestykseltä ja myllerrykseltä vältytään, on tärkeä valmistautua tulevaan muutoksen huolella. Linjaorganisaation muuntuminen itseohjautuvaksi organi- saatioksi on kompleksinen kokonaisuus ja vaatii muutoksia ja toimenpiteitä yrityksen kai- killa tasoilla. Savaspuro (2019, s. 34) mainitsee, että länsimainen ihminen on tottunut toimimaan hierarkkisessa ympäristössä viimeisen 100–150 vuoden ajan ja kokee tuttu- jen rakenteiden tuovan turvaa. Muutosta valmisteltaessa on olennaista tiedostaa, ettei muutoksen voi odottaa tapahtuvan lyhyellä aikavälillä, vaan se vaatii aikaa. Vaikka jokai- nen muutos on ainutlaatuinen, voidaan muutosprosessista tunnistaa viisi suositeltavaa vaihetta (kuva 3). Kuvassa 3 on havainnollistettu itseohjautuvammaksi muuntuvan organisaation muutos- prosessi vaiheet. Itseohjautuvuus pohjautuu positiiviseen ihmiskäsitykseen ja luotta- mukseen henkilöstöä kohtaan. Ennen muutokseen ryhtymistä organisaation on olen- naista määrittää kuinka se itseohjautuvuuden ymmärtää ja missä laajuudessa itseohjau- tuvuutta sovelletaan. Näiden jälkeen on mahdollista edetä konkretian tasolle ja alkaa luoda yhteistyössä koko organisaation kanssa itseohjautuvuuden pelisääntöjä. Vaikka or- ganisaatio toimii itseohjautuen, tarvitsee henkilöstö edelleen toimintaa tukevia raken- teita ja puitteita. Neljännessä vaiheessa organisaation on myös hyvä kirkastaa itselleen, kuinka itseohjautuvuus näkyy arkipäivän johtamiskäytänteissä ja kuinka ne muuttuvat uuden toimintatavan myötä. Itseohjautuvuudessa korostuu toiminnan jatkuva kehittä- minen, muutos koetaan enemminkin sykäyksenä kohti jatkuvaa toiminnan kehittämistä ja parantamista kertaluonteisen projektin sijaan. 102 6.1.3 Itseohjautuvuuden organisointi Muutosta voidaan helpottaa luomalla yhteisiä toimintaa ohjaavia pelisääntöjä (Salo- vaara, 2019, s. 112). Tämä on itseohjautuvuuden muutosprosessin kolmas vaihe (kuva 3). Tutkimuksessa nousee esiin, että vaikka yritys toimii itseohjautuen, voi sillä olla huomat- tava määrä ohjeita, prosesseja ja sääntöjä toiminnan selkeyttämiseksi ja kaaoksen vält- tämiseksi. Itseohjautuvuudessa korostuu yhdessä tekeminen ja henkilöstön osallistami- nen tavoitteiden asetantaan, toiminnan suunnitteluun, muutoksen jalkauttamiseen ja lä- piviemiseen. Tämä pätee myös itseohjautuvuuden valmistelemisessa ja käytännön to- teuttamisessa. Yksi onnistuneen muutosjohtamisen peruselementeistä on johdon ja esi- miesten kyky osallistaa henkilöstö muutokseen (Luomala, 2008). Kuva 3: Itseohjautuvuuden kehitysprosessi. Tämän tutkielman tulosten valossa ei voida antaa yksiselitteistä vastausta tai tietoa kuinka onnistunut muutosprosessi organisoidaan. Ei ole olemassa valmista käsikirjaa, jota noudattamalla toiminta kyetään menestyksekkäästi muuttamaan itseohjautuvaksi (Laloux, 2014, s. 275). Koska jokainen organisaatio joutuu itse luomaan omat puitteet ja raamit toimia itseohjautuvasti virallisten määritysten puuttuessa, on myös jokainen muutosprosessi kohti itseohjautuvuutta uniikki. Tässä tutkielmassa on käsitelty 103 muutoksen organisointia tarjoten esiin nousseita kokemuksia ja näkemyksiä muille itse- ohjautuvuutta pohtiville asiantuntijayrityksille, jotta nämä voisivat välttää mahdollisia samankaltaisia sudenkuoppia sekä saada vinkkejä ja neuvoja hyviksi koetuista käytän- teistä. On syytä vielä korostaa, että tässä tutkimuksessa ei pyritä antamaan yksityiskoh- taista kuvausta itse muutoksesta, koska tämä vaihtelee organisaatioittain. Perinteisestä toimintamallista muuttuminen itseohjautuvaksi ei ole yksinkertainen asia ja on oleellista huomioida, että uuteen toimintatapaa oppiminen ja tottuminen vie aikaa. Savaspuro (2019, s. 34) esittää, että muutos kohti itseohjautuvaa organisaatiota olisi hyvä toteuttaa asteittain, sillä henkilöstö tarvitsee aikaa sopeutua muutokseen, oppia uusia tarvittavia taitoja sekä kyetä muokkaamaan omaa työskentely- ja toimintatapaa. Tämän tutkielman tuloksista voidaan erottaa kaksi tapaa uuteen toimintamalliin siirty- misessä. Noin puolessa haastatelluista organisaatioista kaikki toiminnot ovat kerralla siir- tyneet itseohjautuviksi, kun taas puolet on tehnyt tämän hallitusti vaiheittain. Karkeana linjanvetona voidaan todeta, että kerralla itseohjautuviksi muuntuneet ovat henkilöstö- määrältään pienempiä yrityksiä. Mitä isommasta organisaatiosta on kysymys, sitä suosi- teltavampaa on asteittainen muutos. On yksilöllistä kuinka ihmiset kokevat muutostilanteet, osa näkee nämä mahdollisuuk- sina, kun taas osalle nämä aiheuttavat huolta ja ahdistusta (Viitala & Jylhä, 2011, s. 261). Yleisesti itseohjautuvuus herättää ennakkoluuloja ja -asenteita, näin myös henkilöstön keskuudessa. Rogersin (2003, s. 22) innovaatioteorian mukaan innokkaita muutoksen edistäjiä ja organisaation sisäisiä muutosagentteja on keskimäärin noin 15 % henkilös- töstä. Lähes saman verran on vitkastelijoita tai muutosta vastustavia. Haastatteluissa nousi esiin, että vastaava ilmiö on havaittavissa tutkielmaan osallistuneiden organisaa- tioiden keskuudessa. Ihmiset lähtevät mukaan muutokseen eri tahdissa. Toisaalta innok- kaita muutoksen puolesta puhujia kannattaa hyödyntää henkilöstön keskuudessa sisäi- sinä muutosagentteina ja toisaalta on hyvä kiinnittää huomiota, kuka tarvitsee muutok- sessa enemmän apua ja tukea. Sisäisten muutosagenttien koetaan tuovan muutokselle 104 lisää uskottavuutta henkilöstön keskuudessa, sen nähdään vähentävän muutosvastarin- taa sekä helpottavan käytännön jalkautusta. Tutkimustuloksista voidaan todeta, että muutos itseohjautuvammaksi organisaatioksi on koettu haastavaksi, aikaa vieväksi ja työlääksi prosessiksi. Onnistuakseen muutos vaatii paljon työstämistä, keskustelua ja yhteistyötä koko organisaation kesken. Moni haasta- teltava mainitsi yllättyneensä muutoksen tuomista haasteiden määrästä ja laadusta. He totesivatkin, että organisaatiolle olisi todennäköisesti helpompaa, jos se toimisi alusta alkaen itseohjautuvasti verrattuna siihen, että toimintatapaa muutetaan näin merkittä- västi. Muutoksen läpivieminen vaatii sinnikkyyttä ja kärsivällisyyttä kaikilta osapuolilta. Muutoksen läpivieminen ei ole lineaarinen prosessi, vaan siinä täytyy varautua yllätyk- siin ja takapakkeihin. Myös Laloux (2014, s. 259) toteaa, että itseohjautuvuutta on yksin- kertaisempaa soveltaa uuteen aloittavaan organisaatioon kuin muuttaa olemassa olevan yrityksen rakenteita ja kulttuuria näin merkittävästi. Itseohjautuva organisaatio tarvitsee toimintaa ohjaavia raameja ja puitteita sekasortoi- sen toiminnan estämiseksi (Salovaara, 2019, s. 112). Tärkeimpiä edellytyksiä vakaalle ja tehokkaalle itseohjautuvalle toiminnalle ovat selkeät ja kirkkaat tavoitteet, päämäärät ja vastuut kaikilla tasoilla, yksilö-, tiimi- ja organisaatiotasolla. Jokaisen yksittäisen työnte- kijän ja autonomisesti toimivan tiimin täytyy ymmärtää vapauden ja vastuun raja-aidat. Toimintaa ohjaavien yhteisten pelisääntöjen on oltava yksiselitteiset. (Savaspuro, 2019, s. 35, 48.) Toinen merkittävä edellytys toimivalle itseohjautuvuudelle on uusien metatai- tojen hallitseminen. Kun työnteko muuttuu yhä enemmän kollektiiviseksi yhteistyöksi, vaaditaan yksilöiltä kykyä toimia ja työskennellä osana tiimiä ja suurempaa kokonai- suutta. Tulevaisuudessa tiimityön määrän ja merkityksen uskotaan kasvavan entisestään. Otala & Mäki, 2017, s. 271.) Kolmas edellytys on yksilön kyky johtaa itse itseään. Kun esimies ei enää käske, vaadi eikä kontrolloi, täytyy yksilön itse kyetä hallitsemaan ja joh- tamaan omaa ajattelua ja käyttäytymistä saavuttaakseen parempia tuloksia ja lisätäk- seen omaa tehokkuuttaan. (Houghton, Dawley & Di Liello, 2012.) Neck & Houghton (2006) korostavat, että itsensä johtamisen taito on itseohjautuvissa organisaatioissa 105 tiimin onnistumisen ja työn tehokkuuden näkökulmasta kriittinen tekijä. Tutkielman tu- lokset osoittavat, että haastatelluissa organisaatioissa korostuvat edellä mainitut seikat itseohjautuvuuden edellytyksinä. Vastauksissa nousi esiin myös, että tavoitteet voivat yhtä hyvin tulla myös organisaation ulkopuolelta, esimerkiksi asiakkaalta. 6.1.4 Tukirakenteet ja johtaminen Vaikka organisaatio alkaa toimia itseohjautuvasti, ei tämä tarkoita johtajuuden tarpeen poistumista. Voidaan todeta, että itseohjautuvuuden myötä johtajuuden tärkeys ja tar- koituksenmukaisuus nousevat uuteen arvoon ja merkitykseen. (Mäki, 2019, s. 124.) Joh- tajuus muuttaa muotoaan linjaorganisaatioille luontaisesta hierarkkisesta ja byrokraatti- sesta ylhäältä alas toimivasta mallista kohti valmentavaa ja jaettua johtajuutta, joka ulot- tuu horisontaalisesti koko organisaatioon ja jopa organisaation verkostoissa tapahtuvaksi luontaiseksi toiminnaksi. Tukirakenteiden laatiminen ja johtamiskäytänteiden määrittä- minen ja jalkauttaminen muodostavat itseohjautuvuuden kehittämisprosessin neljän- nen vaiheen (kuva 3). Tässä tutkielmassa kaikki haastateltavat kokevat, että itseohjautuvuuden myötä sekä joh- taminen että suhtautuminen johtamiseen on muuttunut. Uudenlaisessa johtajuusajat- telussa korostuvat osallistaminen, yhteisöllisyys, tasa-arvo ja vallan hajauttaminen. Pää- töksenteko ei ole enää esimiehen tai muun yksittäisen toimijan tehtävä, vaan tämä ta- pahtuu yhteistyössä esimerkiksi tiimin jäsenten kesken. Johtajuudesta on tullut yhteis- työtä. Johtajuuden muutoksen myötä esimiehestä on tullut valmentaja, sparraaja ja mahdollistaja, jonka tehtävänä ei ole enää arkipäiväisten töiden organisointi, johtaminen ja kontrollointi, vaan kyvykkyys rakentaa tiimin tai työyhteisön yhteinen tavoitetila, kir- kastaa yhteiset päämäärät ja tavoitteet sekä auttaa henkilöstöä saavuttamaan nämä ta- voitteet ja poistaa mahdolliset esteet näiden tieltä (Viitala, 2019, s. 172–173). Myös tut- kimustuloksista voidaan tulkita esimiehen roolin muuttuneen. Muutoksesta huolimatta esimiehen pääasiallinen tehtävä on vastata alaisten tukemisesta valmentavan johtajuu- den muodossa. 106 Valmentava johtajuus edellyttää esimieheltä uudenlaisia taitoja (Ristikangas & Ristikan- gas, 2010, s. 9). Ihmissuhde- ja vuorovaikutustaitojen merkitys kasvaa, henkilötasolla odotetaan kuuntelu- ja empatiataitoja, tunneälykkyyttä, kärsivällisyyttä ja joustavuutta (Ladyshewsky, 2010). Valmentavan esimiehen tehtäviin ei kuulu enää valmiiden vastauk- sien antaminen vaan kirjaimellisesti valmentaa työntekijää itse oivaltamaan eri ratkaisu- vaihtoehtoja. Haastateltavat kokevatkin, että uudenlaisen esimiestyön toteuttaminen on molemminpuolista oppimista. Vastauksissa painottuu huoli, että vanhasta mikro- manageerauksesta on kyettävä irrottautumaan, mikäli itseohjautuvuuden halutaan on- nistuvan. Esimiestyö on yksi merkittävin itseohjautuvan organisaation tukirakenteista. Tutkiel- maan osallistuneista organisaatioista noin kaksi kolmasosaa ei ole luopunut tästä itseoh- jautuvuuden myötä. Etenkin henkilöstömäärältään isommat yritykset kokevat, että muo- dollisille esimiehille on edelleen tarvetta toiminnan vakauttajana. Mikäli esimiestyöstä on luovuttu, perinteisesti esimiehelle kuuluvat vastuut ja tehtävät on jaettu eri organi- saation tahoille. Tällaisia tahoja voivat olla nimetyt mentorit tai couchit, jotka voivat tulla organisaation sisältä tai ulkoa. Tukena voi toimia myös ulkopuoliset palveluntarjoajat, kuten esimerkiksi Winnie works tai Auntien-palvelu. Vaikka itseohjautuvuudessa korostuu vapaus, ei ole ongelmatonta löytää tasapainoa toi- mintavapauden ja kyttäyskulttuurin välillä (Savaspuro, 2019, 35). Myös tutkimuksen poh- jalta nousee esiin kipuilu vapauden ja perinteisen johtamistyön välimaastossa. Osa hen- kilöistä kaipaa edelleen perinteistä linjaorganisaatiolle tuttua johtamistyyliä, mutta toi- saalta kaivataan silti vapautta. Uusi toimintatapa vaatii opettelua sekä esimiehiltä että henkilöstöltä. 6.1.5 Toiminnan jatkuva kehittäminen Itseohjautuvaksi organisaatioksi muuntuminen on haastava prosessi (Laloux, 2014, s. 269). Myös tutkielman mukaan itseohjautuvuudeksi muuttumisen haastavuus yllätti or- ganisaatioiden edustajat. Vastauksissa painottuu uskalluksen ja psykologisen 107 turvallisuuden merkitys nostaa vaikeitakin asioita keskusteluun. Itseohjautuvuus kohtaa paljon ennakkoluuloja tai se nähdään määrittelemättömänä ihannekuvana tai ideolo- giana, joten eteen tulevien haasteiden ratkaiseminen yhteistyössä nähdään tärkeänä. Virheellinen mielikuva voi myös olla, että itseohjautuvuudessa kaiken kuvitellaan olevan harmonista. Tämän tutkielman tulosten mukaan itseohjautuvuus tuleekin nähdä enem- min prosessina kuin määräaikaisena projektina. Muutos kohti itseohjautuvuutta näh- dään enemminkin eräänlaisena matkana, joka ei välttämättä koskaan saavu määränpää- hän. Matkan varrella löytyy aina opittavaa, kehitettävää ja parannettavaa. Itseohjautu- vuus toimintafilosofiana tarjoaa tähän oivalliset keinot kenen tahansa tarttua kehittämis- toimenpiteisiin. Toiminnan jatkuva parantaminen muodostaa itseohjautuvuuden kehi- tysprosessin viidennen vaiheen (kuva 3). Haasteista huolimatta itseohjautuvuudella on todettu olevan paljon hyviä puolia (Mar- tela & Jarenko, 2017b, s. 322). Itseohjautuvat organisaatiot ovat menestyneet hyvin kil- pailuissa Suomen parhaista työnantajista. Samoin itseohjautuvien organisaatiot kykene- vät houkuttelemaan parhaita tekijöitä, mikä korostuu erityisesti kilpailuilla aloilla. (Salo- vaara, 2019, s. 166.) Itseohjautuvuus tarjoaa asiantuntijaorganisaatioissa erinomaiset mahdollisuudet asiantuntijoiden motivointiin vastaten heidän autonomiansa tarpee- seen ja oman työnteon säännöstelyyn (Otala & Mäki, 2019, s. 268). Itseohjautuvuudessa korostuva yhteistyö puolestaan kohottaa yhteishenkeä ja parantaa työilmapiiriä. (Hamel, 2011). Tässä tutkielmassa voidaan todentaa vastaavanlaiset edut ja hyödyt. Haastatte- luissa nousee esiin myös oman ammatillisen pääoman laajentaminen, sillä yhä useam- min työtä tehdään laajemmissa tiimeissä eikä oman työn tekeminen rajoitu enää kape- aan henkilökohtaiseen toimenkuvaan. Haastateltavat korostavat, että korona-kevät 2020 ei ollut heille yhtä radikaali toimintatapamuutos kuin ehkä muille, sillä heillä henkilöstö oli jo tottunut työskentelemään itsenäisesti ja organisaation puitteet olivat valmiina ole- massa tukemassa muutosta. 108 6.1.6 Itseohjautuvuus vai yhteisöohjautuvuus Hierarkkinen toimintatapa tukahduttaa motivaation ja aktiivisuuden. Lisäksi sillä on tai- pumusta saada henkilöstö vain noudattamaan annettuja sääntöjä. Salovaara (2020, s. 51) korostaakin, että perinteisen, hierarkkisen johtamismallin ydinongelma on siinä, että se keinotekoisesti pyrkii motivoimaan henkilöstöä, jonka hierarkkinen organisaatiorakenne itsessään tuhoaa. Perinteisesti näissä tilanteissa on korostettu hyvää itsensä johtamista, minkä virheellisesti uskotaan kykenevän korjaamaan järjestelmän aiheuttamat vääristy- mät. Jos puitteet ja edellytykset eivät ole kunnossa, ei ihminen yksin kykene johtamaan itseään menestykseen. On tärkeää tiedostaa, että organisaatio laajassa kokonaisuudes- saan, niin sanottu sosiaalinen infrastruktuuri, vaikuttaa työntekijöiden yhteistoimintaan. Yhteisöllisen toiminnan peruslähtökohtia ovat sosiaaliset rakenteet, jotka auttavat työn- tekijöitä kasvokkaisissa kohtaamisissa, toisiin tutustumisissa ja yhteistyön tekemisessä kohti yhteisiä tavoitteita. Tästä syystä Salovaara (2020, s. 57) ehdottaakin, että pitäisikö itseohjautuvuuden sijaan alkaa puhua yhteisöohjautuvuudesta. Tutkielman haastateltavat kokivat myös termin itseohjautuvuus harhaanjohtavaksi, pa- rempi olisi puhua yhdessäohjautuvuudesta, joka vahvemmin viestii, että työtä tehdään yhdessä ja vastuut kannetaan yhteistyössä koko organisaation kanssa. Vastauksissa ko- rostuu yhteistyön merkitys; yhdessä on kuljettu oppimatka kohti itseohjautuvampaa toi- mintatapaa, yhdessä on tehty virheitä, yhdessä on opittu ja yhdessä matka jatkuu edel- leen. 6.2 Tutkielman merkitys ja jatkotutkimusmahdollisuudet Työelämän murros on ajanut organisaatiot miettimään uusia tapoja organisoida työn- teko ja johtaminen, jotta ne pystyvät vastaamaan ympäristöstä tuleviin haasteisiin, asi- akkaiden odotuksiin sekä työntekijöiden työnantajalle asettamiin odotusarvoihin. Tässä pro gradu -tutkielmassa on teorian ja empiirisen tutkimuksen avulla avattu syitä miksi organisaatiot ovat valinneet ratkaisuksi itseohjautuvamman toimintatavan. Tutkielmassa on myös nostettu esiin itseohjautuvuuden edellytyksiä, haasteita sekä etuja. Työssä on 109 myös kuvattu kuinka organisaatioiden johtamiskäytänteet ovat itseohjautuvuuden myötä muuttuneet. Tutkielman tulokset pohjautuvat yhteentoista haastatteluun, missä edustettuina ovat linjaorganisaatioista itseohjautuvimmiksi muuntuneet organisaatiot. Vastauksia on ana- lysoitu teoriaohjaavasta näkökulmasta käsin, missä tarkoituksena on kuvata, selittää, va- laista ja avata analyysin tuloksia, ei testata ennakkoon määriteltyjen hypoteesien päte- vyyttä. Tutkielman tulokset kuvaavat näiden yhdentoista organisaation johdon edusta- jien näkemyksiä, kokemuksia ja näkökulmia tutkimuskysymyksiin. Tutkielman tavoit- teena ei ole ollut tuottaa tuloksia, joita voidaan suoraan soveltaa tai ottaa sellaisenaan käyttöön itseohjautuvuutta pohtivaan organisaatioon. Tutkielman käytännön merkitys on tuoda esiin, valottaa ja syventää ymmärrystä tarkasteltavasta ilmiöstä sekä tarjota informaatiota mahdollisten sudenkuoppien välttämiseksi, joita tutkielmaan osallistu- neet organisaatiot ovat kohdanneet muutosmatkalla. Kuinka linjaorganisaatio muuttaa toimintaansa itseohjautuvaksi, on monimutkainen ko- konaisuus eikä tässä tutkielmassa ole pyritty antamaan tähän konkreettisia keinoja tai menetelmiä. Koska itseohjautuvuudelle ei ole olemassa yhteisesti hyväksyttyä muodol- lista määritelmää, tarkoittaa tämä, että jokainen muutos on ainutlaatuinen, joka tulee sovittaa organisaation omiin tarpeisiin ja tahtotiloihin. Tutkielmassa on puolestaan avattu itseohjautuvuuden tavoitteita ja hyötyjä, joita itseohjautuvuus on tuonut tulles- saan. Kun itseohjautuvuus onnistutaan jalkauttamaan onnistuneesti, on sillä useita hyvä puolia ja etuja. Tästä voidaan konkreettisena esimerkkinä pitää, että moni itseohjautuva organisaatio Suomessa on menestynyt maamme Great Place to Work -kilpailussa, missä arvioinneissa korostuu henkilökunnan mielipiteet ja näkemykset. Tutkielmassa on myös tuotu esiin itseohjautuvuuden mukana tulleita haasteita ja vai- keuksia. Haastatellut organisaatiot korostavat, että näistäkin on tärkeä keskustella, jottei synny virheellistä mielikuvaa itseohjautuvuudesta ideologisena, trendinomaisena muoti- ilmiönä. Tutkielman vastauksissa painottuu myös, ettei muutos kohti itseohjautuvuutta 110 ole helppo tai yksinkertainen. Muutoksen mukana tulleiden haasteiden määrä on yllät- tänyt monen vastaajan. Itseohjautuvuutta mahdollisesti miettivän organisaation on hyvä tiedostaa, että muutos edellyttää paljon työtä. Kuten moni haastateltava korostikin, on kyseessä enemminkin maratonmatka kuin sprinttipyrähdys. Itseohjautuvuus voidaankin nähdä ikuisena parantamisen prosessina kuin kertaluontoisena muutosprojektina. Tut- kielman käytännön merkityksessä korostuu haastateltujen asiantuntijaorganisaatioiden johdon edustajien parhaaksi kokemat käytänteet ja kokemukset odottamattomista haas- teista, jotta muut itseohjautuvuutta pohtivat organisaatiot voisivat tiedostaa nämä ja kyetä varautumaan niihin ennen muutosprosessiin ryhtymistä. Tutkielmassa tarkastellaan myös, kuinka johtajuus on muuttunut itseohjautuvuuden myötä. Näkökulma pyrkii korostamaan näkemystä, ettei johtajuuden tarve katoa, vaikka organisaation toimintatapa muuttuukin. Voidaankin todeta, että tarve jopa kasvaa, mutta se muuttaa muotoaan. Mikäli organisaatiossa ei huomioida tätä, kasvaa riski, että yritykseen syntyy valtatyhjiö, jonka joku aina täyttää ja pahimmassa tapauksessa lähtee ajamaan omia etujaan yhteisen edun sijaan. Tutkielmassa on nostettu esiin yhdentoista haastatellun organisaation näkökulmia, kuinka he ovat johtajuutta muuttaneet ja toteut- tavat sitä tällä hetkellä. Itseohjautuvuutta voidaan tarkastella yksilön, tiimin tai organisaation näkökulmasta. Tä- hän saakka tutkimuksissa on korostunut yksilötaso. Tämän tutkielman tarkoituksena on tuottaa lisätietoa ja ymmärrystä organisaation näkökulmasta. Tarkoituksena ei ole toimia ohjekirjana muutoksessa, vaan kertoa tutkielmaan osallistuneiden organisaatioiden ko- kemuksia ja näkemyksiä tutkimuskysymysten valossa. Tutkielma edustaa yhdentoista eri alan ja eri kokoisen organisaation johdon näkemystä aiheesta. Tutkimuksen heikkoutena voidaan pitää suhteellisen pientä otantajoukkoa sekä sitä, että useampi haastatelluista organisaatioista edustaa ICT-alaa. Itseohjautu- vuutta on tarkasteltu useammasta näkökulmasta: tavoitteiden, hyötyjen, haasteiden ja johtamisen. Tästä syystä tutkielman puitteissa ei ole päästy pureutumaan kovin 111 syvällisesti kuhunkin yksittäiseen osa-alueeseen. Toisaalta tutkielmassa on kyetty tuo- maan esille kokonaisvaltaisempaa kuvaa organisaatiotason perspektiivistä. Itseohjautuvuus ilmiönä tarjoaa mielenkiintoisia jatkotutkimusnäkökulmia. Vaikka ai- hetta on tutkittu yksilön näkökulmasta, on tähän liitetty usein mukaan esimerkiksi joh- tajuus. Olisi mielenkiintoista saada lisää tutkimustuloksia, kuinka yksilöt kokevat itseoh- jautuvuuden eri perspektiiveistä tarkasteltuna, millaisia haasteita ja hyviä puolia he ovat kohdanneet. Akateemista tutkimustietoa puuttuu myös tiimitasolta. Tässä tutkielmassa organisaatiot edustavat yrityksiä, jotka ovat muuttaneet toimintaansa itseohjautuvaksi. Kiinnostava tutkimusaihe voisi myös olla tällaisen muutoksen tehneiden ja jo alusta saakka itseohjautuvasti toimineiden organisaatioiden vertaaminen keskenään. Onko it- seohjautuvuuden toteuttamisessa eroavaisuuksia ja kuinka ovatko hyödyt ja mahdolliset haasteet samankaltaisia. 112 Lähteet Anderson, Dean & Ackerman Anderson, Linda S. (2001). Beyond Change Management. Advanced Strategies for Today's Transformational Leaders. The Practicing Organization Development Series. Amundsen, Stein & Martinsen, Oyvind L. (2015). Linking Empowering Leadership to Job Satisfaction, Wrok Effort, and Creativity: The Role of Self-Leadership and Psychological Empowerment. Journal of Leadership & Organizational Studies (8) 2015. https://doi.org/10.1177/1548051814565819 Armstrong, Michael & Stephen, Taylor (2014). Armstrong's Handbook of Human Resource Management Practice. 13th Edition. London: Ashford Colour Press Ltd. ISBN: 978 0 7494 6964 1 Avolio, Bruce J., Walumbwa, Fred O., & Weber, Todd J. (2009). Leadership: Current Theories, Research, and Future Directions. Annual Review of Psychology 60, 421 - 449. https://doi.org/10.1146/annurev.psych.60.110707.163621 Bayansalduz, Mehmet, Afyon Yakup Akif, Kepoglu, Abdurraahman, Dalli, Mehmet & Mulazimoglu, Olcay (2014). Examination of Self-leadership Characteristcs of Football Coaches. Socal and Behavioral Sciences 152 (2014), 500 - 502. https://doi.org/10.1016/j.sbspro.2014.09.191 Beattie, Rona S., Sevon, Kim, Hagen, Marcia S., Egan, Toby M., Ellinger Andrea D. & Hamlin Robert G. (2014). Managerial Coching: A Review of the Empirical Literature and Development of a Model to Guide Future Practice. Advances in Developing Human Resources, 16:2, 184 - 201. https://doi.org/10.1177/1523422313520476 113 Berg, Morten Emil & Karlsen, Jan Terje (2007). Mental Models in Project Management Coaching. Engineering Management Journal vol. 19 no. 3, 3 - 13. https://doi.org/10.1080/10429247.2007.11431736 Bligh, Michelle C., Pearce, Craig L. & Kohles, Jeffrey C. (2006). The Importance of Self- and Shared Leadership in Team Based Knowledge Work. Journal of Managerial Psychology Vol. 21 No. 4, 2006. 296 - 318. https://doi.org/10.1108/02683940610663105. Braak, Johan Van (2001). Individual Characteristics Influencing Teachers' Class Use of Computer. Journal of Educational Computing Research, 25(2), 141 - 157. https://doi.org/10.2190/81YV-CGMU-5HPM-04EG. Cohen, Susan G., Ledford, Gerald E. & Spreitzer, Gretchen M. (1994). A Predictive Model of Self-Managing Work Team Effectiveness. Human Relations. Vol. 49 No. 5, 1996. https://doi.org/10.1177/001872679604900506 Collin, Kaija, Auvinen Tommi, Herranen, Sanna, Paloniemi, Susanna, Riivari, Elina, Sinto- nen, Teppo & Lemmetty, Soila (2017). Johtajuutta vai johtajattomuutta? Johtamisen merkitys luovuudelle informaatioteknologian organisaatioissa. Jyväskylä: Jyväskylä University Printing House. ISBN: 978-951-37-7582-7 Crevani, Lucia, Lindgren, Monica & Pakendorff, Johann (2010). Leadership, not leaders: On the Study of Leadership as Practicies ans Interactions. Scandinavian Journal of Management 26, (1) 77 - 86. https://doi.org/10.1016/j.scaman.2009.12.003 Deci, Edward L, Connell, James P,. & Ryan, Richard M. (1989). Self-Determination in a Work Organization. Journal of Applied Psychology, 74(4), 580–590. https://doi.org/10.1037/0021-9010.74.4.580 114 Deci, Edward L., Olafsen, Anja H. & Ryan, Richard M. (2017). Self-Determination Thery in Work Organization: The State of a Science. Annual Review of Organizational Psychology and Organizational Behaviour 4, 19 - 43. https://doi.org/0.1146/an- nurev-orgpsych-032516-113108 Deci, Edward L., & Ryan, Richard M. (2000). The "What" and" Why" of Goal Pursuits: Human Needs and the Self-Determination of Behavior. Psychological Inquiry 2000, Vol 11, No. 4, 227 - 268. https://doi.org/10.1207/S15327965PLI1104_01 Ellinger, Andrea D., Watkins, Karen E. & Bostrom, Robert P. (1999). Managers as Facilitators of Learning Organizations. Journal of Management Development, 18:9, 752 - 771. https://doi.org/10.1002/hrdq.3920100203 Eriksson, Päivi & Koistinen, Katri (2014). Monenlainen tapaustutkimus. Kuluttajatutkimuskeskuksen tutkimuksia ja selvityksiä 11/2014. Kuluttajatutkimuskeskus. ISBN: 978-951-698-283-3 Eskola, Jari & Suoranta, Juha (1998). Johdatus laadulliseen tutkimukseen. Tampere: Vastapaino. Gilleys, Ann, Gilley, Jerry W. & Kouider, Elies (2010). Charasteristics of Managerial Coaching. Performance Improvement Quarterly 23 (1) pp. 53 - 70. https://doi.org/10.1002/piq.20075 Grant, Anthony & Hartley, Margie (2013). Developing the Leader as Coach: Insights, Strategies and Tips for Embedding Coaching Skills in the Workplace. Coaching An International Journal of Theory Research and Practice. (3) 2013. https://doi.org/10.1080/17521882.2013.82415 115 Hamel, Gary (2011). First, let's fire all the managers. Harvard Business Review. December 2011. Noudettu 12.10.2020 osoitteesta https://businessa- gainstpoverty.com/inspirations/first-lets-fire-all-the-managers/ Hietala, Henri (2019). Ajattelun muutos: avain parempaan liiketoimintaan. Teoksessa K. Collin & S. Lemmetty (toim.), Siedätystä johtamisallergiaan! Vastuullinen johtajuus itseohjautuvuuden ja luovuuden tukena työelämässä (s. 22 - 47). Edita Publishing Oy. ISBN: 978-951-37-7582-7 Hirsjärvi, Sirkka, Remes, Pirkko & Sajavaara, Paula (2004). Tutki ja kirjoita. Porvoo: Bookwell Oy Houghton, Jeffery D., Dawley, David & DiLiello, Trudy D. (2012). The Abbreviated Self- Leadership Questionnaite (ASLQ): A More Concise Measure of Self-Leadership. International Journal of Leadership Studies Vol. 7, Iss. 2, 2012 ISSN: 1554-3145 Houghton, Jeffery D. & Yoho, Steven K (2005). Towards a Contingency Model of Leadership and Psychological Empowerment: When Should Self-Leadership be Encouraged? Journal of Leadership and Organizational Studies 11:4, 67 - 89. https://doi.org/10.1177/107179190501100406 Hyrkäs, Antti (2018). Kumpi itseohjautuu - tiimi vai yksilö? Noudettu 12.10.2020 osoit- teesta https://ellunkanat.fi/nakemys/artikkelit/kumpi-itseohjautuu-tiimi-yksilo/ Järvinen, Pekka (2005). Ammattina esimies. Helsinki: WSOYPro. ISBN: 978-951-0- 29271-6 Kilpi, Esko (2017). Itseohjautuvuus on vuorovaikutusta. Teoksessa F. Martela & K. Jarenko (toim.), Itseohjautuvuus: Miten organisoitua tulevaisuudessa (s. 111 - 122). Alma Talent Oy. ISBN: 978-952-14-3039-8 116 Kilpinen, Petteri (2018). Inspiroitunut: Kuinka johtaa ja menestyä muuttuvassa työelämässä? Docendo Oy. ISBN: 978-952-291-385-2 Kiviniemi, Kari (2018). Laadullinen tutkimus prosessina. Teoksessa Valli, Raine (2018) Ikkunoita tutkimusmetodeihin 2. Näkökulmia aloittelevalle tutkijalle tutkimuksen teoreettisiin lähtökohtiin ja analyysimenetelmiin. PS-Kustannus. Koro, Jukka (1993). Aikuinen oman oppimisensa ohjaajana. Itseohjautuvuus, sen kehittyminen ja yhteys oppimistuloksiin kasvatustieteen avoimen korkeakoulu- opetuksen monimuotokokeilussa. Jyväskylän yliopisto. Kostamo, Tuukka (2017). Pelkkä uusi hype? Itseohjautuvuus ja johtamisajattelun historia. Teoksessa F. Martela & K. Jarenko (toim.) Itseohjautuvuus: Miten organisoitua tulevaisuudessa (s. 79 - 110). Alma Talent Oy. ISBN: 978-952-14- 3039-8 Kuitunen, Mikko & Pystynen, Johanna (2017). Johtaminen palveluna - miten muuttaa työntekijät johtamisen kohteista johtamisen kuluttajiksi? Teoksessa F. Martela & K. Jarenko (toim.) Itseohjautuvuus: Miten organisoitua tulevaisuudessa? (s. 287 - 310). Alma Talent Oy. ISBN: 978-952-14-3039-8 Ladyshewsky, Richard (2010). The Manager as Coach as a Driver of Organizational development. Leadership & Organization Journal 31 (4), 292 - 306. https://doi.org/10.1108/01437731011043320. Laloux, Fredrick (2014). Reinventing Organizations. A Guiden to Creating Organizations Inspired by the Next Stage of Human Consciousness. Brussels: Nelson Parker. 117 Lee, Michael Y., & Edmondson Amy C. (2017). Self-managing organizations: Exploring the limits of less-hierarchical organizing. Reseach in Organizational Behavior 37, 35 - 58. https://doi.org/10.1016/j.riob.2017.10.002 Lemmetty, Kaija & Collin, Soila (2019a). Siedätystä johtamisallergiaan! Vastuullinen johtajuus itseohjautuvuuden ja luovuuden tukena työelämässä. Edita Publishing Oy. ISBN: 978-951-37-7582-7 Lemmetty, Kaija & Collin, Soila (2019b). Itseohjautuvuus työssä ja oppimisessa. Teoksessa K. Lemmetty & S. Collin (toim.) Siedätystä johtamisallergiaan! Vastuullinen johtajuus itseohjautuvuuden ja luovuuden tukena työelämässä (s. 264 - 284). Edita Publishing Oy. ISBN: 978-951-37-7582-7 Luomala, Anne (2008). Muutosjohtamisen ABC. Ajatuksia muutoksen johtamisesta ja ihmisten johtamisesta muutoksessa. Ihmisten ja työhyvinvoinnnin johtamisen tutkimus- ja kehitysryhmä HYVIN, Tutkimus- ja koulutuskeskus Synergos. Tampereen yliopiston kauppakorkeakoulu 2008. Luukka, Panu (2019). Yrityskulttuuri. Mikä, miksi ja miksi? Helsinki: Alma Talent. ISBN: 978-952-14-3565-2 Manka, Marja-Liisa & Manka, Marjut (2016). Työhyvinvointi. Alma Talent Oy. ISBN: 978- 952-14-2975-0. Martela, Frank (2017). Mitä bakteerit ja kaljurotat opettavat meille itseorgani- soutumisesta? - Organisoitumisen neljä ennakkoehtoa ja miten ratkaista ne adaptiivisesti. Teoksessa F. Martela & K. Jarenko (toim.), Itseohjautuvuus: Miten organisoitua tulevaisuudessa? (s. 123 - 170). Alma Talent Oy. ISBN: 978-952-14- 3039-8 118 Martela, Frank & Ryan, Richard M. (2015). The Benefits of Benevolence: Basic Psychological Needs, Beneficence, and the Enhancement of Well-Being. Journal of Personality. https://doi.org/10.1111/jopy.12215 Martela, Frank & Jarenko, Karoliina (2017a). Itseohjautuvuus tulee, oletko valmis? Teoksessa F. Martela & K. Jarenko (toim.), Itseohjautuvuus: Miten organisoitua tulevaisuudessa? (s. 9 - 32). Alma Talent Oy. ISBN: 978-952-14-3039-8 Martela, Frank & Jarenko, Karoliina (2017b). Kohti itseohjautuvampaa tulevaisuutta. Teoksessa F. Martela & K. Jarenko (toim.), Itseohjautuvuus: Miten organisoitua tulevaisuudessa? (s. 311 - 328). Alma Talent Oy. ISBN: 978-952-14-3039-8 Mäki, Annastiina (2019). Johtajuuskulttuuri haastaa: rohkenemmeko johtaa ja antautua johdettavaksi? Teoksessa K. Collin & S. Lemmetty (toim.), Siedätystä johtamisallergiaan! Vastuullinen johtajuus itseohjautuvuuden ja luovuuden tukena työlämässä (s. 123 - 144). Edita Publishing Oy. ISBN: 978-951-37-7582-7 Neck, Christopher P. & Houghton, Jeffry D. (2006). Two Decades of Delf-Leadership Theory and Research. Past Developmenst, present Trends, and Future Possibilities. Journal of Managerial Psychology, Vol. 21, No. 4, 2006. https://doi.org/10.1108/02683940610663097 Otala, Leenamaija & Mäki, Tiina (2017). Palvelut uudistuvat ja johtaminen muuttuu sote-alalla - kohti valmentavaa johtamista ja itseohjauruvia tiimejä. Teoksessa F. Martela & K. Jarenko (toim.), Itseohjautuvuus: Miten organisoitua tulevaisuudessa? (s. 265 - 286). Alma Talent Oy. ISBN: 978-952-14-3039-8 Paju, Sami (2017). Kompleksinen maailma vaatii ketterää organisoitumista. Teoksessa F. Martela & K. Jarenko (toim.), Itseohjautuvuus: Miten organisoitua tulevaisuudessa? (s. 33 - 48). Alma Talent Oy. ISBN: 978-952-14-3039-8 119 Pearce, Craig L. & Manz, Charles C. (2005). The New Silver Bullets of Leadership: The Importance of Self- and Shared Leadership in Knowledge Work. Organzational Dynamics 34:2 (2005) 130 - 140. https://doi.org/10.1016/j.orgdyn.2005.03.003 Ristikangas, Marjo-Riitta & Ristikangas, Vesa (2010). Valmentava johtajuus. Alma Talent Oy. ISBN: 978-952-14-3253-8 Rogers, Everett M. (2003). Diffusion of Innovations. Fifth Edition. New York: Free Press. Ryan, Richard M., & Deci, Edward L. (2020). Intrinsic and extrinsic motivation from a self-determination theory perspective: Definitions, theory, practices, and future directions. Contemporasy Educational Psychology April 2020 https://doi.org/10.1016/j.cedpsych.2020.101860 Ryan, Richard M. & Deci, Edward L. (2000). Self-Determination Theory and the Facilitation of Intrinsic Motivation, Social Develoment and Well-being. American Psychological Association Inc. 55:1, 68–78. https://doi.org/10.1037//0003- 066X.55.1.68 Salovaara, Perttu & Bathurst, Ralph (2016). Power-with leadership practices: An unfinished Business. Leadership 14(2), (1-24). https://doi.org/10.1177/1742715016652932 Salovaara, Perttu (2020). Johtopäätös, Yhteisöt ja organisaatiot pomokulttuurin jälkeen. Perttu Salovaara ja kustannusosakeyhtiö Teos. ISBN: 978-951-851-991-4. Salovaara, Perttu (2019). Itseohjautuvat organisaatiot - mitä on johtajuus ilman esimiehiä? Teoksessa K. Collin & S. Lemmetty (toim.), Siedätystä 120 johtamisallergiaan! Vastuullnen johtajuus itseohjautuvuuden ja luovuuden tukena työlämässä (s.96 - 122). Edita Publishing Oy. ISBN: 978-951-37-7582-7 Savaspuro, Miia (2019). Itseohjautuvuus tuli työpaikoille, mutta kukaan ei kertonut, miten sellainen ollaan. Alma Talent Oy. ISBN: 978-952-14-3613-0 Smith, Helen (2019). Manager as Coach Characteristics for Dealing with Team Challenge. Journal of Work-Applied Management 9:2019. https://doi.org/10:1108/JWAM-06-2019-0022 Spiik, Karl-Magnus (2004). Tulokseen tiimityöllä. Karl-Magnus Spiik ja Werner Söderström Osakeyhtiö. ISBN: 951-0-28826-8 Stewart, Greg L., Courtright, Stephen H. & Manz, Charles C. (2011). Self-Leadership: A Multilevel Review. Journal of Management 37:1, 185 - 222. https://doi.org/10.1177/0149206310383911 Stone, Dan, Deci, Edward & Ryan, Richard M. (2009). Beyond Talk: Creating Autonomous Motivation Through Self-Determination Theory. Journal of General Management 34:3, 75 - 91. https://doi.org/10.1177/030630700903400305 Sundholm, Lars (2000). Itseohjautuvuus organisaatiomuutoksessa. Jyväskylän yliopisto. Sydänmaanlakka, Pentti (2009). Älykäs johtaminen. Talentum Media Oy. ISBN: 978-952- 14-0714-7 Tuomi, Jouni & Sarajärvi, Anneli (2018). Laadullinen tutkimus ja sisällönanalyysi. Helsinki: Kustannusosakeyhtiö Tammi. 121 Wageman, Ruth (2001). How Leaders Foster Self-Managing Team Effectiveness: Design Choices versus Hands-on Coaching. Organizations Science, Vol. 12, No. 5, 559 - 577. https://doi.org/10.1287/orsc.12.5.559.10094 Van den Broeck, Anja, Vansteenkiste, Maarten, De Witte, Hans, Soenens, Bart & Lens, Willy (2010). Capturing Autonomy, Competence, and Relatedness at Work: Construction and Initial Validation of the Work-Related Basic Need Satisfaction Scale. Journal of Occupational and Organizational Psychology 83, 981 - 1002. https://doi.org/10.1348/096317909X481382 Viitala, Riita & Jylhä, Eila (2011). Liiketoimintaosaaminen Menestyvän yritystoiminnan perusta. Edita Prisma Oy. ISBN: 978-951-37-4827-8 Viitala, Riitta (2019). Valmentava esimiestyö - vastuullinen keino itseohjautuvuuden ja luovuuden vahvistamiseen? Teoksessa K. Collin & S. Lemmetty (toim.), Siedätystä johtamisallergiaan! Vastuullinen johtajuus itseohjautuvuuden ja luovuuden tukena työlämässä (s. 169 - 185). Edita Publishing Oy. ISBN: 978-951- 37-7582-7 Vincit (2016). Työn mielivaltainen mielettömyys. Noudettu 14.10.2020 osoitteesta https://www.vincit.fi/fi/tyon-mielivaltainen-mielettomyys/ Woods, Philip A., Bennett, Niger A., Harveys, Janet A. & Wise, Christine (2004). Variabilities and Dualities in Distributed Leadership. Findings from a Systematic Literature Review. Educational Management Administration & Leadership 32(4), 439 - 457. https://doi.org/10.1177/1741143204046497 122 Liitteet Liite 1. Haastattelurunko Miksi organisaatiossa lähdettiin korostamaan itseohjautuvuutta? Mitkä olivat itseohjautuvuuden ja suunnanmuutoksen tavoitteet? Millaista taustatyötä muutoksessa tehtiin? Miten muutos organisoitiin? Kenen vastuulla muutoksen läpivieminen oli? Kuinka henkilöstöä tuettiin muutoksessa? Millaisia haasteita muutoksessa ja itseohjautuvuudessa ilmeni? Ilmeni muutoksessa yllätyksiä, mihin ette osanneet varautua etukäteen? Kuinka johtaminen muuttui itseohjautuvuuden myötä? Saavutettiinko muutokselle ja itseohjautuvuudelle asetetut tavoitteet? Jos nyt lähtisit tekemään vastaavaa muutosta, mitä tekisit toisin? Mitä muita asioita haluaisit nostaa esiin, mitä emme vielä ole käsitelleet?