V A A S A N  Y L I O P I S T O  

KAUPPATIETEELLINEN TIEDEKUNTA 

JOHTAMISEN LAITOS 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Emilia Kallio 

 

UUSIEN TYÖNTEKIJÖIDEN PEREHDYTYSPROSESSIN  

ARVIOINTI JA KEHITTÄMINEN 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Johtaminen ja organisaatiot  

Pro gradu -tutkielma 

 

 

 

 

 

VAASA 2008 

 



1 

 

SISÄLLYSLUETTELO                                                                                            sivu 

TAULUKOT JA KUVIOT 5 

TIIVISTELMÄ 7 

1. JOHDANTO 9 

1.1. Tutkimusongelma, tavoitteet ja rajaus 10 

1.2. Tutkimuksen rakenne 11 

2. PEREHDYTTÄMISPROSESSI OSANA HR-TOIMINTOA 12 

2.1. Perehdyttämisen määrittely 12 

2.2. Lainsäädäntöä 13 

2.3. Perehdyttämisen tavoitteet 14 

2.3.1. Sisäinen malli 16 

2.3.2. Sopeutunut työntekijä 16 

2.4. Merkitys ja hyödyt 17 

2.5. Perehdyttämisen suunnittelu 19 

2.6. Perehdyttämisen osa-alueet 21 

2.6.1. Perehdytysprosessin alku 22 

2.6.2. Työyhteisöön perehdyttäminen 25 

2.6.3. Työturvallisuus 26 

2.6.4. Työnopastus 27 

2.6.5. Perehdyttämisen seuranta, arviointi ja kehittäminen 30 

2.7. Vastuu perehdyttämisestä 31 

2.8. Perehdyttämisen kohderyhmät ja heidän roolinsa 34 

2.9. Perehdyttämisen ajankohta ja kesto 35 

2.10. Toteutuksen ongelmia 36 

2.11. Yhteenveto perehdyttämisprosessista 36 

3. TYÖMOTIVAATIO 38 

3.1. Motivaatio-käsitteen määrittelyä 38 

3.2. Maslow’n tarvehierarkia 39 

3.3. Herzbergin kaksifaktoriteoria 43 

3.4. McClellandin teoria 45 

3.5. Yhteenveto teorioista 48 

3.6. Ulkoinen ja sisäinen motivointi 49 



2 

 



3 

 

4. TUTKIMUKSEN TOTEUTUS 52 

4.1. Tutkimusmetodologia 52 

4.2. Kohdeorganisaatio ja -ryhmä 53 

4.3. Tutkimuksen toteuttaminen ja aineiston hankinta 54 

4.4. Aineiston analysointi ja tutkimuksen reliabiliteetti ja validiteetti 55 

5. TULOKSET 57 

5.1. Suunnittelu ja toteutus 57 

5.2. Materiaali 60 

5.3. Tulokkaiden kokemuksia perehdyttäjistä 61 

5.4. Työstä saatu palaute 62 

5.5. Tulokkaiden mielikuvia työstä ja työssä turhautuminen 64 

5.6. Työturvallisuus 65 

5.7. Kesto ja seuranta 66 

5.8. Perehdytysprosessin onnistuneimmat kokemukset 67 

5.9. Kehittämisideoita 68 

5.10. Maslow’n tarvehierarkiaan perustuvan testin tulokset 71 

6. YHTEENVETO 74 

6.1. Vahvuudet ja heikkoudet 75 

6.2. Mahdollisia jatkotutkimuksia 80 

 

LÄHDELUETTELO 

 

LIITTEET 

Liite 1. Kysymykset perehdytettäville 86 

Liite 2. Kysymykset perehdyttäjille 88 



4 

 



5 

 

TAULUKOT JA KUVIOT 

 

Taulukko 1: Perehdyttämisen osa-alueet.           22 

Taulukko 2: Yhteenveto motivaatioteorioista.          49 

Taulukko 3: Tutkittavat.             54 

 

Kuvio 1: Neljän askeleen työnopastusmalli.           29 

Kuvio 2: Perehdyttämisprosessi.            37 

Kuvio 3: Maslow’n tarvehierarkia.            40 

Kuvio 4: Herzbergin kaksifaktoriteoria.           44 

Kuvio 5: Kyselylomakkeen tulokset.            73 

Kuvio 6: Uusi perehdyttämisprosessi .           76 



6 

 



7 

 

______________________________________________________________________ 

 
VAASAN YLIOPISTO 
Kauppatieteellinen tiedekunta 
Tekijä:      Emilia Kallio 
Tutkielman nimi:  Uusien työntekijöiden perehdytysprosessin 
 arviointi ja kehittäminen 
Ohjaaja:      Vesa Routamaa 
Tutkinto:     Kauppatieteiden maisteri 
Laitos:      Johtamisen laitos 
Oppiaine:     Johtaminen ja organisaatiot 
Koulutusohjelma:    Henkilöstöjohtaminen 
Aloitusvuosi:      2001 
Valmistumisvuosi:     2008   Sivumäärä: 89 

______________________________________________________________________ 

TIIVISTELMÄ 

 
Tutkimuksessa tarkastellaan case-yrityksen työntekijöiden kokemuksia yrityksen pereh-
dyttämiskäytännöistä ja tutkittavien motivaatiota suuntaavia asioita. Tutkimuksen 
tavoitteena on selvittää, millaisena uudet työntekijät kokevat perehdytyksen ja vastaako 
toteutettu perehdytysprosessi uusien työntekijöiden tarpeita ja odotuksia. Tämän lisäksi 
selvitetään perehdyttäjien kokemuksia ja kehittämisideoita sekä sitä, millaiset tarpeet 
ohjaavat työntekijöiden työpaikkakäyttäytymistä. Lisäksi perehdyttämiskäytäntöjä ver-
taillaan kahden eri paikkakunnalla sijaitsevan yksikön kesken. 
 
Tutkimus on tapaus- eli case-tutkimus ja se on luonteeltaan sekä kvalitatiivinen että 
kvantitatiivinen. Aineisto on kerätty puolistrukturoidun haastattelun menetelmin ja lo-
makekyselyä käyttäen. Tutkimuskohde koostuu 11 työntekijästä: yhdeksästä 
perehdytettävästä ja kahdesta perehdyttäjästä. Eri menetelmillä pyritään saamaan vasta-
us tutkimuksen eri alueisiin. Vastaajien kokemuksia perehdytyksestä selvitetään 
haastattelun avulla. Vastaajien tarpeita taas selvitetään Maslowin tarvehierarkiaan pe-
rustuvan kyselylomakkeen avulla. Tutkimuksen ensimmäisessä teoriaosuudessa 
selvennetään perehdyttämisen käsitettä ja keskitytään perehdyttämisprosessin eri vaihei-
siin. Tutkimuksen toisessa teoriaosuudessa käsitellään motivaatioon liittyviä teorioita.  
 
Tämän tutkimuksen perusteella voidaan todeta, että case-yrityksen perehdyttämispro-
sessia tarkasteltaessa uudet työntekijät olivat siihen kokonaisuutena tyytyväisiä ja 
selvimpinä perehdytysprosessin vahvuuksina uudet työntekijät kokivat työyhteisön il-
mapiirin ja perehdyttäjien asenteet. Lähes jokainen perehdytettävä mainitsi 
kehittämiskohteeksi työvälineiden puutteellisuuden työsuhteen alussa. Tutkimustulokset 
osoittavat, että case-yrityksen tutkittavien työntekijöiden vahvimpina tarpeina koettiin 
itsensä toteuttamisen tarpeet. Tarvehierarkian alimmat eli fysiologiset tarpeet olivat mo-
nilla heikoimpina tarpeina.  
_____________________________________________________________________________ 
AVAINSANAT: perehdyttäminen, tulokas, työnopastus, perehdytysprosessi, motivaatio  



8 

 



9 

 

1. JOHDANTO 

 

Tilapäisten työntekijöiden määrä sekä työvoiman liikkuvuus organisaatioiden välillä ja 

sisällä on kasvanut. Samalla työvoiman saatavuusongelmat ovat lisääntyneet Suomessa 

viime vuosien hyvän työllisyyskehityksen myötä. Erityisesti työtehtäviin ja yritykseen 

riittävästi sitoutuneen työvoiman saatavuus asettaa nykypäivänä yrityksille uusia haas-

teita.  

 

Uusien työntekijöiden kohdalla organisaation ilmeisin haaste on saada heidät työskente-

lemään mahdollisimman pian tuottavasti, jotta rekrytointi- ja koulutuskustannukset 

saadaan katettua. Organisaatiot joutuvat myös etsimään tehokkaita keinoja työntekijöi-

den sitouttamisen turvaamiseksi ja samalla motivoinnin ja työtyytyväisyyden merkitys 

korostuu entisestään. (Kjelin & Kuusisto 2003: 13–17.) Kaikki nämä syyt korostavat 

perehdyttämisen tärkeyttä ja lisääntyvää tarvetta. 

 

Hyvin suunniteltu ja toteutettu perehdyttäminen vie aikaa, mutta se kannattaa aina, kos-

ka se lyhentää työn oppimiseen kuluvaa aikaa ja täten pienentää kustannuksia. 

Perehdyttämisen onnistumisen tärkeys tunnistetaan useimmissa organisaatioissa, mutta 

usein kuitenkin olemassa olevat perehdytysjärjestelmät koetaan riittämättömiksi tai niitä 

ei hyödynnetä tarpeeksi.  

 

Perehdyttämisellä on merkittävä rooli työtehtävien haltuun ottamisen kannalta. Pereh-

dyttämisen avulla tuetaan niin uutta kuin kokenuttakin työntekijää luomaan varmuutta 

oman työnsä hallinnasta. Perehdyttäminen luo myös positiivista työnantajakuvaa sekä 

pohjaa työntekijän työtyytyväisyydelle. Perehdyttämisen onnistuminen vaikuttaa siihen, 

kuinka nopeasti ja miten hyvin tulokkaan osaaminen saadaan yhteiseen käyttöön. (Ko-

rosuo & Järvinen 1992: 263; Ranki 1999: 110; Frisk 2003: 41.) Jotta yritys välttäisi 

uudessa tehtävässä aloittavan työntekijän sitoutumisen ja motivaation vähenemisen työ-

suhteen alkuvaiheessa, perehdyttämisprosessi vaatii suunnittelua ja sujuvaa toteutusta 

aina uutta tilannetta vastaavaksi. Organisaatioiden on kyettävä myös hallitsemaan yksi-

löiden erilaiset perehdytystarpeet ja tavoitteet. Näin perehdytys voidaan suunnata niin, 

että se motivoi mahdollisimman hyvin uutta tulokasta.  

 



10 

 

1.1. Tutkimusongelma, tavoitteet ja rajaus 

 

Tämän tutkimuksen lähtökohtana on saada kohdeorganisaatiossa toteutettavan perehdyt-

tämisen kehittämistä tukevaa tietoa. Perehdyttämisen kehittäminen edellyttää 

organisaation nykytilanteen perusteellista arviointia, jotta pystytään tunnistamaan mah-

dolliset ongelmat nykytilanteessa (Työturvallisuuskeskus 1992: 8). 

 

Tutkimuksessa tarkastellaan perehdyttämisprosessin käytäntöjä kohdeorganisaatiossa ja 

työntekijöiden motivaatiotarpeita. Tutkimusongelmana on vastaako toteutettu pereh-

dytysprosessi uusien työntekijöiden tarpeita ja odotuksia? 

 

Tutkimusongelmaa lähestytään tarkastelemalla perehdyttämisen ja työnopastuksen teo-

riaa. Tämän avulla selvitetään perehdyttämisen hyötyjä ja merkitystä eri tekijöille sekä 

perehdyttämisprosessin osa-alueiden sisältöä. Tutkimuksessa tarkastellaan työmotivaa-

tio-näkökulmaa kolmen tarveteorian kautta. Nämä teoriat auttavat ymmärtämään 

työntekijöiden työpaikkakäyttäytymistä ja antavat ratkaisuja heidän motivoimiseensa. 

 

Teoriasta nostettujen johtopäätösten kautta tutkimus etenee empiriaosuuteen. Seuraa-

vassa esitetään empiriaosuuden tavoitteet: 

1. tavoitteena on selvittää perehdytysprosessiin liittyviä mahdollisia kehittämis-

kohteita. Näitä pyritään selvittämään tutkimalla uusien työntekijöiden tarpeita, 

kokemuksia ja tuntemuksia saamastaan perehdytyksestä ja sen puutteista.  

2. tavoitteena on selvittää yrityksen perehdyttämiskäytäntöjen yhdenmukaisuutta 

vertailemalla yrityksen kahta, eri paikkakunnilla sijaitsevaa yksikköä.  

3. tavoitteena on saada selville, millaisina perehdyttäjinä toimineet näkevät pereh-

dyttämisprosessin toimivuuden ja kehittämistarpeet.  

4. tavoitteena on löytää tietoa siitä, mitkä tarpeet erityisesti motivoivat työntekijöi-

tä työpaikalla. Tämä auttaa yritystä ymmärtämään mitkä asiat ovat tärkeitä 

työntekijöiden sitouttamisessa ja motivoimisessa.  

 

Tutkimus perustuu kohdeorganisaation perehdyttämiskäytäntöihin ja sen työntekijöiden 

kokemuksiin. Tutkimuksessa käsitellään koko perehdytysprosessia työntekijöiden en-

simmäisestä työpäivästä lähtien jatkuen perehdyttämisen seurantaan. Motivaatiotarpeita 

tutkitaan Maslow’n tarvehierarkian avulla. Tutkimus rajataan koskemaan yrityksen uu-

sia työntekijöitä, joiden työsuhde on alkanut vuoden sisällä. Otokseen otetaan myös 

kaksi perehdyttäjää, jotta tutkimukseen saadaan erilaisia näkökulmia perehdytysproses-



11 

 

sista. Tutkimuksen empiirinen aineisto on sekä laadullista että määrällistä ja se muodos-

tuu uusien työntekijöiden ja perehdyttäjien haastatteluista sekä heidän täyttämistään 

tarvelomakkeen vastauksista.  

 

 

1.2. Tutkimuksen rakenne 

 

Tutkimus voidaan jakaa kahteen osaan. Ensimmäinen osa käsittelee tutkimuksen teo-

reettisia lähtökohtia. Tutkimuksen toisessa osassa keskitytään tutkimuksen empiriaan ja 

kerrotaan tutkimuksen toteutuksesta, kulusta ja tuloksista.  

 

Tutkimuksen johdannossa käsitellään tutkimuksen aihepiirin kuvausta ja taustaa ja esi-

tetään tutkimusongelmat. Tutkimuksen luvussa 2 määritellään perehdyttämisprosessia ja 

sen osa-alueita. Luvussa 3 keskitytään tarkastelemaan perehdytystä työmotivaation nä-

kökulmasta ja esitetään eri motivaatioteorioita. 

 

Tutkimuksen empiirisessä osassa eli luvussa 4 esitellään kohdeorganisaatio ja -ryhmä. 

Tässä luvussa esitellään lisäksi tutkimusmenetelmät sekä kerrotaan tutkimuksen kulusta, 

aineiston keruusta ja sen analysoinnista. Seuraavassa, viidennessä, luvussa raportoidaan 

haastatteluiden sekä lomakekyselyiden avulla kerätyn aineiston tuloksista. Viimeisessä 

luvussa tehdään johtopäätökset tutkimuksesta, esitetään mahdollinen uusi perehdyttä-

misohjelma kohdeyritykselle ja annetaan ehdotuksia mahdollisia jatkotutkimuksia 

varten. 



12 

 

2. PEREHDYTTÄMISPROSESSI OSANA HR-TOIMINTOA 

 

Työhön perehdyttäminen on oleellinen osa työtä ja johtamista (Vartia 1992: 6). Pereh-

dyttämisprosessi on tyypillinen henkilöstöjohtamisen prosessi, joka luo edellytyksiä 

organisaation ydintoimintojen toteutumiselle. Sitä ei voida nähdä yksittäisenä tapahtu-

mana, vaan se on liiketoiminnan ydinprosessien tukitoiminto, joka toimii yhdistävänä 

lenkkinä rekrytoinnin ja henkilöstön koulutuksen ja kehittämisen välillä. (Korosuo & 

Järvinen 1992: 272.)  

 

Perehdyttäminen on myös osa henkilöstön kehittämisen kokonaisuutta (Kauhanen 1996: 

124). Perehdyttäminen, johon luetaan mukaan työnopastus, on tärkeimpiä koulutuksia 

työpaikoilla, sillä se varmistaa omalta osaltaan henkilöstön osaamistason nousua, moti-

voitumista ja pysyvyyttä. Perehdyttämiskoulutus on monivaiheinen oppimistapahtuma, 

jossa opitaan ymmärtämään omaa työtä, velvollisuuksia ja vastuita sekä pyritään luo-

maan selkeää kokonaiskuvaa tulokkaan työstä, jotta tulokas voi suoriutua tehtävästä 

itsenäisesti. (Lepistö 2004: 56; Korosuo & Järvinen 1992: 272.) 

 

 

2.1. Perehdyttämisen määrittely 

 

Sanastokeskus määrittelee perehdyttämisen perustietojen antamiseksi henkilöstölle työ-

organisaatiosta ja sen tavoitteista sekä työympäristöstä (Sanastokeskus TSK ry. 2006). 

 

Perehdyttäminen on paljon muutakin kuin työnopastusta. Perehdyttäminen mielletään 

yleisesti kokonaisvaltaisesti työhön, työympäristöön ja työyhteisöön perehdyttämiseksi. 

(Vartia 1992: 10; Lehtinen & Lehtinen 1989: 71.) Se on ennen muuta väylä tiedon ja 

toimintatapojen siirtämiseen, mutta se on parhaimmillaan myös henkilöä innostavaa ja 

motivoivaa sekä työyhteisöä yhdistävää toimintaa (Honkaniemi, Junnila, Ollila, Poski-

parta, Rintala-Rasmus & Sandberg 2007: 154). 

 

Lepistö (2005) selittää perehdyttämisen olevan uuden tai tehtäviä vaihtavan työntekijän 

tutustuttamista organisaatioon ja työtehtäviin. Sen tarkoituksena on antaa tulokkaalle tai 

talon sisällä tehtäviä vaihtavalle työntekijälle ohjeita sekä yrityksestä ja työtehtävistä 

että työympäristöstä ja työehdoista. Perehdyttäminen tarkoittaa opetustoimenpiteitä, 



13 

 

jotka tukevat työntekijää siihen asti, kunnes hän pystyy toimimaan riittävän itsenäisesti 

uudessa tai muuttuneessa tehtävässään ja työyhteisössään. (Lepistö 2005.) 

 

Perehdyttämistä voidaan kuvata prosessina, joka alkaa ensimmäisistä kontakteista tu-

lokkaan ja organisaation välillä. Perehdyttämisen loppumista onkin usein vaikeampi 

määritellä. Prosessiin kuitenkin liittyy aina muutos, jolloin se alkaa jostain tilasta ja 

päättyy toiseen tilaan. (Kjelin & Kuusisto 2003: 14.) 

 

Perehdyttämisprosessiin kuuluvat kaikki ne toimenpiteet, joiden avulla työntekijä oppii 

tuntemaan työpaikkansa, työyhteisönsä ja työnsä. Työpaikkaan ja yritykseen perehdy-

tyksessä työntekijä oppii tuntemaan työpaikan tavat, yrityksen toiminta-ajatuksen ja 

liike-idean sekä vision. Työyhteisöön perehdytyksessä uusi tulokas tutustuu työpaikkan-

sa ihmisiin, sekä työtovereihin että asiakkaisiin. Työhön perehdyttämisessä eli 

työnopastuksessa uusi työntekijä oppii oman työnsä ja tietää siihen liittyvät odotukset 

sekä oman vastuunsa koko työyhteisön toiminnassa. (Kangas 2003: 4; Kauhanen 2003: 

146.) Penttinen & Mäntynen (2006: 3) lisäävät hyvään perehdyttämisen kuuluvaksi 

myös työntekijän turvallisuuteen ja hyvinvointiin liittyvät asiat sekä uuden työntekijän 

omatoimisuuteen kannustaminen. 

 

 

2.2. Lainsäädäntö 

 

Perehdytystä määrittelevät myös sen toteutuksesta laissa annetut ohjeet. Suomessa voi-

massa olevan sopimuskäytännön mukaan jokainen työnantaja on velvollinen antamaan 

tarvittavan perehdyttämiskoulutuksen henkilöstölleen ja huolehtimaan tarpeellisilla toi-

menpiteillä työntekijän turvallisuudesta ja terveydestä. (Korosuo & Järvinen 1992: 263; 

Työturvallisuuskeskus 2003: 8§.) 

 

Työturvallisuuslaki (1§) sääntelee perehdyttämistä ja työntekijälle annettavaa opetusta 

ja ohjausta sekä työolosuhteita. Työturvallisuuslain tarkoituksena on parantaa työympä-

ristöä ja työolosuhteita työntekijöiden työkyvyn turvaamiseksi ja ylläpitämiseksi. Lain 

tarkoitus on myös ennaltaehkäistä työtapaturmia ja muita työstä aiheutuvia sekä fyysisiä 

että henkisiä terveyden haittoja. (Työturvallisuuslaki 738/2002.) 



14 

 

14 § 

Työntekijälle annettava opetus ja ohjaus 

Työnantajan on annettava työntekijälle riittävät tiedot työpaikan haitta- ja vaarateki-

jöistä sekä huolehdittava siitä, että työntekijän ammatillinen osaaminen ja työkokemus 

huomioon ottaen: 

1) työntekijä perehdytetään riittävästi työhön, työpaikan työolosuhteisiin, työ ja tuotan-

tomenetelmiin, työssä käytettäviin työvälineisiin ja niiden oikeaan käyttöön sekä 

turvallisiin työtapoihin erityisesti ennen uuden työn tai tehtävän aloittamista tai työteh-

tävien muuttuessa sekä ennen uusien työvälineiden ja työ tai tuotantomenetelmien 

käyttöön ottamista; 

2) työntekijälle annetaan opetusta ja ohjausta työn haittojen ja vaarojen estämiseksi 

sekä työstä aiheutuvan turvallisuutta tai terveyttä uhkaavan haitan tai vaaran välttämi-

seksi; 

3) työntekijälle annetaan opetusta ja ohjausta säätö-, puhdistus-, huolto- ja korjaustöi-

den sekä häiriö- ja poikkeustilanteiden varalta; ja 

4) työntekijälle annettua opetusta ja ohjausta täydennetään tarvittaessa. Valtioneuvos-

ton asetuksella voidaan antaa tarkempia säännöksiä työntekijälle  

(Työturvallisuuslaki 738/2002.) 

 

 

2.3. Perehdyttämisen tavoitteet  

 

Perehdytyksen keskeisin kustannustekijä muodostuu siihen käytettävästä ajasta ja re-

sursseista. Täten perehdytysprosessin tavoitteena voidaan sanoa kiteytetysti olevan 

tuottaa tavoiteltu lopputulos mahdollisimman nopeasti ja tehokkaasti. (Armstrong 2003: 

453.) Perehdyttämisen tavoitteisiin latautuu paljon odotuksia ja mahdollisuuksia, jotka 

liittyvät kustannusten lisäksi muun muassa työn laatuun ja tehokkuuteen, ilmapiiriin 

sekä henkilöstön pysyvyyteen (Kjelin & Kuusisto 2003: 9). 

 

Perehdyttäminen tähtää siihen, että tulokas omaksuu organisaation toimintatavat ja kult-

tuurin ja ymmärtää sen visiot ja strategiat. Näin organisaation yhtenäiset käytännöt 

säilyvät ja toiminta pysyy selkeänä. Tämä nähdään tärkeänä toiminnan jatkuvuuden 

kannalta ja tasaisen laadun tuottamiseksi. Tosin tällaisessa yksisuuntaisessa perehdytyk-

sessä, jossa muutos rajataan koskemaan vain uuden työntekijän toimintaa eikä 

esimerkiksi ryhmän toimintatapojen muuttamista, vaarana on latistaa uuden tulokkaan 

osaaminen ja sen hyödyntäminen. (Lepistö 2000: 63; Kjelin & Kuusisto 2003: 15–16.) 



15 

 

Korosuo & Järvinen (1992: 262) mainitsevat perehdyttämisen keskeiseksi tavoitteeksi 

työmotivaation kohottamisen ja säilyttämisen (ks. myös Lepistö 2005: 68; Heinonen & 

Järvinen 1997: 142). Vartia (1992: 9, 61) sen sijaan korostaa, että perehdyttämisen ta-

voitteena on saada uusi työntekijä asennoitumaan myönteisesti työyhteisöön. 

Tutkimuksen mukaan tähän vaikuttaa suurelta osin työtovereiden suhtautuminen tulok-

kaaseen ja siihen, millaisia kokemuksia uudella työntekijällä on siitä, miten hänet on 

hyväksytty työyhteisöön. Lepistön (2005: 67) mukaan tulokas sopeutuu työyhteisöön 

parhaiten saatuaan työpaikasta myönteisen ensivaikutelman ja solmittuaan kontakteja 

työyhteisössä. Yhteistyötaidot ovat tärkeitä työnteon sujuvuuden kannalta ja tätä tulisi 

korostaa myös perehdyttämisessä. Yhtenä tärkeänä tavoitteena perehdyttämisprosessissa 

pidetään hyvän yhteistyön luomista uuden henkilön ja hänen esimiehensä ja työtovereit-

tensa välille. Sujuva yhteistyö lisää uuden työntekijän yleistä viihtyvyyttä. (Lepistö 

2000: 65, 2005: 68; Pirnes 1984: 8.) 

 

Työhön perehdyttämisen tarkoituksena on valmentaa henkilö työtehtäväänsä (Lepistö 

2000: 65). Yhtenä oleellisena etuna ja perehdyttämisen tavoitteena on työsuoritusten 

hyötysuhteen parantaminen eli tulokkaan pääseminen työsuorituksissa tasolle, jossa hän 

ei tarvitse enää ohjausta, laadun silti pysyessä tarkoituksenmukaisena (Pirnes 1984: 12). 

Työsuorituksiin viitaten perehdytyksen tavoitteena on lyhentää työn oppimisaikaa sekä 

vähentää virheitä, tapaturmia ja muita työstä johtuvia ongelmia, jotka voivat aiheutua 

työympäristön ja työtehtävien huonosta tuntemisesta. Perehdytys tavoittelee työntekijän 

ammatillisten tietojen ja taitojen lisääntymistä ja vastuuntunnon kasvamista. Onnistu-

neella perehdytyksellä voidaan myös vähentää epävarmuutta ja turvata työyhteisön 

toiminta nyt ja tulevaisuudessa. (Lepistö 2000: 65; Vartia 1992: 9; Pirnes 1984: 13; 

Lehtinen & Lehtinen 1989: 71; Ranki 1999: 110.) 

 

Lepistö (2000: 63) tiivistää perehdyttämisen tarkoituksen pyrkimykseen antaa työnteki-

jälle selkeä kuva, sisäinen malli, työstä ja sen tavoitteista, jotta työntekijä voi suoriutua 

työtehtävistä. Perehdytyksen pitäisi myös selkiyttää työntekijän velvollisuudet ja vas-

tuut. Käytännössä perehdyttämisen yleiset tavoitteet täsmentyvät ja määräytyvät 

kuitenkin tapauskohtaisesti kunkin yrityksen, työyhteisön ja työtehtävän mukaan. (Var-

tia 1992: 10.)  



16 

 

2.3.1. Sisäinen malli 

 

Lepistön (2000: 64–65) mukaan perehdyttämisen tavoitteena on pyrkiä antamaan työn-

tekijälle kattava kokonaiskuva työstä, jotta työntekijälle muodostuisi selkeä sisäinen 

malli työstä. Sisäiset mallit eli skeemat syntyvät havainnoista ja niiden tulkinnoista. Ne 

sisältävät yksilön sen hetkistä tietoa maailmasta, käsityksiä eri asioiden keskinäisistä 

suhteista ja niiden kehityksestä sekä omista toimintamahdollisuuksista. Sisäiset mallit 

myös auttavat ihmistä järjestämään ja yhdistämään tietoa loogisiksi kokonaisuuksiksi. 

Näin toiminnasta tulee tehokasta ja tarkoituksenmukaista. (Lepistö 2000: 64–65.) 

 

Koska uudet työntekijät ovat usein erilaisia taustoiltaan, ovat heidän sisäiset mallinsa 

erilaisia ja he oppivat eri tahtiin. Uuden työntekijän onnistumisen tunteet ja työtyytyväi-

syys synnyttävät erilaisia sisäisiä malleja kuin jatkuvat epäonnistumisen kokemukset. 

Tiedon ja oppimisen lisäksi siis myös tunteet vaikuttavat sisäisten mallien syntymiseen. 

(Järvinen, Koivisto & Poikela 2002: 85–87.) Kun työntekijä saa kattavan sisäisen mallin 

työstä, työ sujuu helpommin ja ”automaattisemmin” eikä hänen tarvitse muistella yksi-

tyiskohtia, jotka unohtuvat helposti.  

 

Työn sisäisen mallin muodostumiseksi tarvitaan perusteellista perehdytystä työpaikasta 

ja koko organisaatiosta. Jotta sisäinen malli työstä kehittyisi, uudelle työntekijälle on 

annettava tietoa työn, työyhteisön ja organisaation tavoitteista ja näkemys oman työn 

osuudesta koko työprosessissa. Tulokkaan kannalta tärkeää on saada tietoa myös työ-

menetelmistä, työnjaosta sekä omasta asemasta työpaikalla. Hänet on hyvä tutustuttaa 

organisaation toimintatapaan, ulkoiseen toimintakenttään ja tulevaisuuden näkymiin. 

Mitä enemmän työntekijä saa tietoa ja kokemusta, sitä parempi sisäinen malli hänelle 

muodostuu. (Lepistö 2000: 65.) 

 

Sisäiset mallit vaikuttavat myös perehdyttäjän toimintaan. Työtehtävien perusteellinen 

osaaminen vaikeuttaa valmiutta selittää tehtävien yksityiskohtaisuuksia. Erittäin taitava 

työntekijä ei välttämättä enää pysty kertomaan ja perustelemaan uudelle tulokkaalle, 

miksi eri toimintoja on tehtävä. (Vartiainen, Teikari & Pulkkis 1989: 66.) 

 

2.3.2. Sopeutunut työntekijä 

 

Perehdyttämisen yhtenä tarkoituksena on luoda pohja hyvälle yhteistyölle perehdytettä-

vän, hänen esimiehensä ja työtovereittensa välille (Lepistö 1988: 6; Työturvallisuus-



17 

 

keskus 1992: 6). Työyhteisön tuella on yhteys tulokkaan asenteisiin, kuten työtyytyväi-

syyteen. Tämän vuoksi perehdyttäminen tulee toteuttaa siten, että se muokkaa 

vuorovaikutuksen ja yhteistyön maaperää ja luo myönteisen asenteen sekä tulijassa että 

vastaanottavassa joukossa. Perehdyttäminen myös tukee uuden henkilöstön sitoutumista 

työyhteisöön, organisaatioon ja työtehtävään. (Nelson & Quick 2000; ks. myös Korosuo 

& Järvinen 1992: 263; Kangas 2003: 6.) Työhön sitoutunut henkilö samaistuu yrityk-

seen ja on valmis ponnistelemaan sen puolesta (Armstrong 2003: 454; ks. myös Storey 

2001: 8). Hän myös työskentelee tavoitteellisesti sekä kantaa vastuuta oppimisestaan 

kysymällä, tarkistamalla ja ottamalla selvää. (Penttinen & Mäntynen 2006: 3.) 

 

Yksi perehdytyksen tärkeimpiä asioita on työyhteisöjen tapojen opettaminen eli sosiaa-

listaminen. Tulokkaalle opetetaan, mitä organisaatiossa arvostetaan ja mitä tuomitaan. 

Riittävästi työyhteisön arvoja omaksuttuaan tulokas hyväksytään yhteisön jäseneksi. 

Onnistunut sosiaalistuminen varmistaa yhteisöllisen toimintakyvyn mahdollisimman 

nopeasti ja vaivattomasti. Tämä mahdollistaa menestymisen, joka on usein mahdollista 

vain yhteistyössä ja vuorovaikutuksessa toisten kanssa. (Kjelin & Kuusisto 2003: 124, 

31.) 

 

Myös luottamuksen rakentaminen on tärkeä osa työyhteisön yhteistyötä. Jo työyhtei-

söön hyväksyminen ja oman aseman saavuttaminen edellyttää luottamusta. Uuden 

työntekijän on oltava pätevä, jotta hänet hyväksytään työyhteisöön, mutta hän ei saa 

kuitenkaan olla liian pätevä, jotta häntä ei koeta uhkana. Tulokkaan alkaessa luottaa 

työyhteisöön hän toimii sujuvasti ja varmistelematta. Vuorovaikutus ja kontaktit ovat 

tärkeässä asemassa tulokkaan luottamuksen syntymisessä sekä sosiaalistumisessa. Mitä 

nopeammin tulokkaalla on mielekkäitä kontakteja työyhteisön jäsenten kanssa, sitä no-

peammin hänen alkujännityksensä laukeaa ja hän pääsee kiinni tuottavaan itsenäiseen 

työhön. (Kjelin & Kuusisto 2003: 148–150.)  

 

 

2.4. Merkitys ja hyödyt 

 

Perehdyttämisen merkitystä ei voida aliarvioida. Vartian (2003: 8) mukaan hyvällä pe-

rehdyttämisellä on vaikutusta oppimiseen, työmotivaatioon, työssä viihtymiseen ja 

hyvinvointiin sekä työyhteisöön sopeutumiseen. Hyvä perehdytys on aina sekä työnteki-

jän että työyhteisön etu. Myös Lepistö (2000: 63–64) listaa samoja ajatuksia lisäten 



18 

 

vielä perehdyttämisen vaikutuksen työn tuloksiin ja työturvallisuuteen sekä tätä kautta 

myös yrityksen tuottavuuteen ja laatuun. 

 

Perehdyttämisestä saadut hyödyt vaikuttavat sekä työntekijään, esimieheen että työ-

paikkaan. Työntekijä hyötyy perehdytyksestä, koska epävarmuus ja jännitys vähenevät 

ja mielenkiinto työhön kasvaa. Kun uusi työntekijä oppii työnsä nopeasti ja virheet vä-

henevät, myönteinen asenne ja motivaatio työtä kohtaan lisääntyvät. (Lepistö 2000: 64; 

Kangas 2003: 5.) Uusi työntekijä välttyy myös henkiseltä stressiltä, kun hän tuntee 

olonsa tervetulleeksi. Sosiaalistuminen nopeutuu ja viihtyvyys lisääntyy. Vartia (1992: 

9) huomioi, että perehdyttäminen lisää myös työntekijän kykyä toimia uusissa tilanteis-

sa ja antaa valmiuksia kehittää omaa työtään.  

 

Santalahti (2005) on todennut, että perehdyttäminen kuvaa yrityksen suhtautumista 

työntekijään. Uuden työntekijän kanssa vietetty rauhallinen hetki osoittaa arvostamista. 

Hyvä perehdyttäminen parantaa työntekijän mielikuvaa ja asennetta yrityksestä ja pe-

rehdytettävälle syntyy myönteinen yrityskuva. Corning Glass Worksin tekemässä 

tutkimuksessa todettiin, että uudet työntekijät, jotka oli perehdytetty järjestelmällisesti, 

olivat yrityksessä vielä kolmen vuoden jälkeen 69 prosenttia todennäköisemmin kuin 

ne, joita ei perehdytetty. (Ganzel 1999: 56.) 

 

Perehdyttämisen ansiosta esimies tutustuu uuteen työntekijäänsä nopeammin ja hän 

säästää tulevaisuudessa aikaa perehdyttäessään tulokkaan työhönsä kunnolla (Lepistö 

2000: 64). Uuden työntekijän perehdyttäminen auttaa myös työyhteisöä, kun hyvin pe-

rehdytetty tulokas oppii työnsä nopeasti ja oikein eikä hänen tarvitse pyytää niin paljon 

neuvoja esimieheltä ja muilta työntekijöiltä kuin jos perehdyttäminen olisi laiminlyöty 

(Kangas 2003: 5).  

 

Työpaikan hyödyt perehdyttämisessä ovat suuria. Hyvän perehdyttämisen näkyvin pa-

nos on tuottavuuden kasvun tukeminen organisaation ohjattavuuden ja tuottavuuden 

parantuessa. Tämä taas parantaa kilpailukykyä ja kannattavuutta työn tuloksen ja laadun 

kohotessa. Puutteellinen perehdytys uusien työntekijöiden keskuudessa voi aiheuttaa 

virheitä, joiden korjaus tulee yritykselle kalliiksi ja ne voivat johtaa reklamaatioihin ja 

sitä kautta mahdollisesti menetettyihin asiakkaisiin sekä yrityksen vahingoittuneeseen 

maineeseen. Hyvin hoidetun perehdytyksen hyötyjä ovat myös oppimisen tehostuminen 

ja työturvallisuuden lisääntyminen sekä poissaolojen vähentyminen, joka osaltaan sääs-

tää yrityksen kustannuksissa. (Korosuo & Järvinen 1992: 265; Penttinen & Mäntynen 

2006: 3; Kangas 2003: 6; Kjelin & Kuusisto 2003: 20; Lehtinen & Lehtinen 1989: 71.)  



19 

 

 

Perehdyttämisestä saatavia hyötyjä työpaikalla voidaan tehostaa rakentamalla perehdyt-

tämisestä tuotteistettu ohjelma, joka viestittää yrityksen ammattimaisesta otteessa ja 

henkilöstöajattelusta (Kjelin & Kuusisto 2003: 252). Tällainen yrityskuva välittyy 

eteenpäin vanhojen ja uusien työntekijöiden kautta, mutta varsinkin nopeasti vaihtuvien 

työntekijäryhmien kuten esimerkiksi opiskelijoiden ja vuokratyövoiman ollessa kysees-

sä.  

 

 

2.5. Perehdyttämisen suunnittelu 

 

Hyvä perehdyttäminen edellyttää suunnitelmallisuutta (Penttinen & Mäntynen 2006: 2). 

Suunnittelu auttaa perehdytyksen toteutusta ja tuo siihen johdonmukaisuutta sekä te-

hokkuutta ja toimii samalla hyvänä muistilistana (Kangas 2003: 7; Frisk 2003: 42; ks. 

myös Työtuvallisuuskeskus 1992: 12). Vartian (1992: 67) tutkimuksessa monien työn-

tekijöiden mielestä omassa yksikössä ei ole selkeää perehdyttämissuunnitelmaa ja – 

käytäntöä, vaikka runkosuunnitelmat ovat olemassa. Perehdyttämissuunnitelman puut-

tuminen koettiin puutteeksi. 

 

Suunnitteluprosessi lähtee liikkeelle perehdytyksen tarpeista ja tavoitteista. Tarve voi-

daan todeta helposti, kun kyseessä on puutteelliseksi koettu osaaminen, konkreettiset 

muutokset tai ongelmat. (Lepistö 2000: 11.) Tavoitteiden asettaminen auttaa ohjaamaan 

perehdyttämisen toteuttamista käytännössä (Työtuvallisuuskeskus 1992: 12). Tarpeen 

todentamisen ja tavoitteiden selkiyttämisen jälkeen perehdyttämiseen osallistuvat suun-

nittelevat yhdessä, mitä uudelle tulokkaalle esitetään ja missä järjestyksessä sekä kenen 

vastuulla mikäkin osa-alue on. Perehdyttämissuunnitelmassa on kaikki, mitä itse pereh-

dyttämisessä tullaan käymään läpi. (Lepistö 2000: 68; ks. myös Ranki 1999: 110.)  

 

Perehdytettävän työn suunnittelussa kohteina ovat muun muassa työkalut ja työmene-

telmät (Vartia 1989: 13). Suunnitelmassa arvioidaan perehdytyksessä käytettävä aika, ja 

laadukas perehdytyssuunnittelu sisältää myös perehdyttäjien koulutuksen. Yhteistyö eri 

tahojen kanssa helpottaa suunnittelua ja hyvän perehdyttämissuunnitelman tekoa. Mu-

kaan voi ottaa esimiesten lisäksi muun muassa työterveyshuollon ja työsuojelun 

asiantuntijoita. Lisäksi suunnittelussa on kiinnitettävä huomiota perehdytyksen seuran-

taan ja toteutuksen onnistumisen arviointiin (Penttinen & Mäntynen 2006: 2), jota 

suunnittelun tuloksena tehty suunnitelma helpottaa. (Työtuvallisuuskeskus 1992: 12.) 



20 

 

Perehdyttämissuunnitelma ei kuitenkaan ole välttämättä lopullinen (vrt. Mintzberg, Ahl-

strand & Lampel 1998: 9–12) vaan sen on oltava joustava mahdollisten muutosten ja 

poikkeuksellisten tilanteiden varalta. Poikkeustilanteisiin on oltava varajärjestelmät, 

jotka jokaisen on tunnettava ja tiedettävä. Poikkeustilanteita voivat olla esimerkiksi pe-

rehdyttäjien loma-aika tai yllättävät sairastumistilanteet, jolloin perehdyttäjille on 

mietittävä sijaiset. (Työtuvallisuuskeskus 1992: 7, 12.) Myös aikataulua on tarvittaessa 

pystyttävä muuttamaan, jos perehdyttämisen käytettävä aika jostain syystä onkin huo-

mattavasti lyhyempi (Kangas 2003: 8). Perehdytysohjelmaa on pystyttävä muuttamaan 

eri henkilöille sopivaksi, sillä sijaisten, vuokratyöntekijöiden ja ulkoisten palveluiden 

toimittajien käyttö työpaikoilla lisääntyy jatkuvasti, kuten myös erilaisten muutosten 

määrä ja nopeus (Penttinen & Mäntynen 2006: 7; Lehtinen & Lehtinen 1989: 72). Pe-

rehdyttäminen tapahtuu myös aina avoimessa tilanteessa, joten sitä ei voi kokonaan 

suunnitella eikä hallita (Kjelin & Kuusisto 2003: 45). Mintzbergiä ym. (1998: 12) mu-

kaillen perehdytyssuunnitelmaa voidaan kutsua aiotuksi suunnitelmaksi, josta kehittyy 

lopullinen eli toteutunut suunnitelma. 

 

Ensisijaista perehdytyksen suunnittelun kannalta on keskustelu uuden työntekijän kans-

sa (Honkaniemi 2007: 156), jotta esimies saa mahdollisimman paljon tietoa uudesta 

työntekijästä, sillä jokainen uusi työntekijä on erilainen yksilö ja he eroavat toisistaan 

työkokemukseltaan, koulutukseltaan ja persoonallisuudeltaan. Juuri koulun päättäneen 

ja jo pitkään työelämässä olleen perehdyttämistarpeet ovat hyvin erilaiset (Vartia 1992: 

13). Myös oppimistavoissa on eroa, toiselle oma-aloitteisuus ja itsenäinen tiedonhankin-

ta on luontevin tapa toimia, kun taas toinen perehdytettävä kaipaa enemmän 

henkilökohtaista opastusta ja tukea. Kjelin ja Kuusisto (2003: 173) kuitenkin painotta-

vat, että perehdyttäminen kannattaa suunnitella niin, että se suuntaa tulokkaan 

itsenäiseen oppimiseen ja oman roolinsa työstämiseen.  

 

Aikaisemmissa tutkimuksissa on todettu, että hyvä ennakkosuunnittelu edistää uuden 

työntekijän sitoutumista tehtävään ja koko organisaatioon (Korosuo & Järvinen 1992: 

263). Vartia (1992: 67) muistuttaa, että pelkkä suunnitelma ei riitä, vaan avainasemassa 

ovat perehdyttäjät, työtoverit ja esimies; heidän osaamisensa ja asenteensa.  



21 

 

2.6. Perehdyttämisen osa-alueet 

   

Perehdyttämiskirjallisuudessa perehdyttämisprosessin osa-alueet vaihtelevat jonkin ver-

ran. Pääsääntöisesti perehdyttämisprosessiin kuvataan kuuluvaksi rekrytointi, 

työyhteisöön perehdyttäminen ja työnopastus eli tehtäväkohtainen perehdytys. Näiden 

vaiheiden lisäksi käsitellään myös muita vaiheita, jotka vaihtelevat kirjoittajasta riippu-

en. Käytännössä uuden työntekijän perehdyttäminen määräytyy aina erikseen 

organisaation, työyhteisön, työtehtävien sekä tulokkaan taustan ja työkokemuksen mu-

kaan. (Vartia 1992: 10, 13.) 

 

Pirnes (1988) jaottelee perehdyttämisen neljään vaiheeseen: työhönotto, tulokkaan vas-

taanotto, työyhteisöön perehdyttäminen ja työnopastus. Näistä hän keskittyy eniten 

viimeiseen osioon eli tehtäväkohtaiseen työnopastukseen. Lepistö (2000) täydentää pe-

rehdyttämisprosessia perehdyttämisen arvioinnilla ja kehittämisellä. Santalahti (2005) 

mainitsee yhtenä perehdyttämisprosessin vaiheena työsuhteisiin liittyvät asiat. Kjelin ja 

Kuusisto (2003) jakavat perehdyttämisen karkeammin kahteen osioon, joista ensimmäi-

nen sisältää työympäristöön perehdyttämistä eli yrityksen strategiaa, visioita ja arvoja 

edistäviä teemoja ja toinen vaihe keskittyy käytännön perehdyttämiseen eli kouluttami-

seen itse työtehtävään ja siitä suoriutumiseen.  

 



22 

 

Näitä edellä mainittuja käsityksiä mukaillen ja yhdistellen alla olevassa taulukossa 1. on 

koottu perehdyttämisen osa-alueet, jotka selitetään seuraavissa luvuissa.  

 

 

Taulukko 1. Perehdyttämisen osa-alueet. 

 

Perehdytysprosessin alku 

 

Työnkuvan määritys, yrityksen esittely, 

tulokkaan vastaanotto, työsuhteen läpi-

käynti 

Työyhteisöön perehdyttäminen 

 

Tulokkaan rooli näkyväksi, tutustutetaan 

työyhteisöön, toimitiloihin, talon tavoille 

Työturvallisuus Oikeat ja turvalliset työasennot, työväli-

neiden oikea säätö, ensiapu- ja 

paloturvallisuusohjeet 

Työnopastus 

 

Tutustutaan työn sisältöön, työvaiheisiin, 

työn tekemisen periaatteisiin, laitteiden, 

koneiden ja tarvikkeiden käyttöön 

Seuranta, arviointi ja kehittäminen 

 

Seuranta: varmistetaan suunnitelman 

toteutus   

Arviointi: tavoitteiden saavuttaminen, 

perehdytyssuunnitelman onistuminen ja 

puutteet, tulokkaan tilanne ja yrityksen 

perehdyttämisjärjestelmän toimivuus 

Kehittäminen: miten prosessi on eden-

nyt, mahdolliset ongelmat. Mitä voidaan 

parantaa, uudet tavoitteet 

 

 

2.6.1. Perehdytysprosessin alku 

 

Ensimmäisessä perehdytysprosessin vaiheessa työntekijälle määritellään hänen työnsä, 

annetaan tietoa yrityksestä sekä kerrotaan työsuhteeseen liittyvistä asioista. Usein tämä 

vaihe alkaa alustavasti jo rekrytointitarpeen havaitsemisesta ja työnkuvan määrittelystä 

ja jatkuu tämän jälkeen työpaikkailmoituksessa ja haastattelussa ennen työsuhteen al-



23 

 

kamista sekä lopulta vielä ensimmäisinä päivinä työntekijän saapuessa työpaikalle. 

(Vartia 1992: 12; Lepistö 2000: 67.) 

 

Tulokkaan työn sisällön ja tavoitteiden tulee olla yrityksessä selvillä jo ennen rekrytoin-

tia. Työtehtävä on hyvä purkaa mahdollisimman pieniksi kompetensseiksi ja samalla 

miettiä ja määritellä työtehtävän tarkoitus, tavoite ja suunta. (Holtari 2005: 12.) Näin 

työhön saadaan valittua oikea ihminen ja tulokas pystyy muodostamaan käsityksen teh-

tävästä jo hakuvaiheessa. Työtehtävän määrittelyn yhteydessä on hyvä miettiä myös 

niitä ominaisuuksia, jotka hakijan tulee täyttää. Kjelin ja Kuusisto (2003: 53–54, 63, 

93–94) suosittelevat työn kirjallista kuvausta. Tällöin asiat jäsentyvät ja niitä on ajatel-

tava ja perusteltava. Vaikka työnkuva usein hahmottuu vasta organisaation arjessa, 

auttaa työn sisällön määrittely tulokasta toimimaan suunnitelmallisesti ja päämäärätie-

toisesti omassa työssään. 

 

Perehdyttäminen alkaa tulevan työntekijän ja organisaation ensimmäisten kontaktien 

aikana (Kjelin & Kuusisto 2003: 205; Maund 2001: 712). Tähän vaiheeseen liittyy en-

nakkotiedon antaminen. Viimeistään haastattelutilanteessa hakijan tulisi saada tietoa 

työstä, organisaatiosta ja sen tavoitteista sekä työsuhteeseen liittyvistä asioita. Ennakko-

tietoa voidaan antaa myös kirjallisen materiaalin muodossa, jolloin tulokas voi perehtyä 

siihen jo kotona ja näin työpaikalla tapahtuva perehdytys nopeutuu. (Vartia 1992: 12–

13; Lepistö 2000: 67; Lehtinen & Lehtinen 1989: 73.) 

 

Rekrytoinnin edetessä uuden työntekijän työhönottoon, jatkuu perehdytys työntekijän 

vastaanottamisena yrityksen palvelukseen. Hänet toivotetaan tervetulleeksi ja hänen 

kanssaan keskustellaan perehdytysprosessista sekä käydään läpi ennalta laadittu pereh-

dytysohjelma. Tässä tilaisuudessa ovat mukana esimiehen lisäksi kaikki perehdytykses-

tä vastaavat henkilöt. (Lepistö 2000: 67.) Yksi perehdyttämisen tärkeä aihe Kankaan 

(2003: 4) mukaan on toiminta-ajatukseen ja liikeideaan tai palveluideaan perehdyttämi-

nen. Uuden työntekijän on hyvä tietää, miksi yritys on olemassa. Tulokkaan mielikuva 

yrityksestä selkiintyy, kun hänelle kerrotaan yrityksen asiakkaista, palvelusta ja tuotteis-

ta sekä toimintatavoista (ks. myös Heinonen & Järvinen 1997: 142). Korosuo & 

Järvinen (1992: 262) myös korostavat, että voidakseen toimia motivoidusti henkilöstön 

tulisi tuntea talouden yleisiä periaatteita ja organisaation kustannusrakennetta. Myös 

tieto kilpailutilanteesta, markkinoista, organisaation heikkouksista ja vahvuuksista aut-

tavat tulokkaan asettumista (Kangas 2003: 4).  

 



24 

 

Perehdytyksen ensimmäisessä vaiheessa tulokkaalle kerrotaan tarkemmin hänen perus-

tehtävänsä ja määritellään se selkeästi: kerrotaan, miksi tehtävä on olemassa ja mitä jäisi 

tekemättä, jos tehtävää ei olisi (Kjelin & Kuusisto 2003: 81). Tämän kautta tulokas pys-

tyy tiedostamaan oman työn merkityksen kokonaisuuden osana. Perehdytyksessä tulisi 

selventää myös henkilöstöltä edellytettävät tiedot, taidot ja asenteet sekä minkälaisia 

toimintatapoja henkilöstöltä odotetaan käytännössä. Yleisesti riittävä tiedon saanti antaa 

työlle mielekkyyttä eikä työtä koeta irrallisena vaan se pystytään jäsentämään organi-

saation muuhun toimintaan. Työn määrittely on tärkeää myös varmennettaessa 

tulokkaan työpanoksen suuntautumista niihin tehtäviin, joita varten tulokas on rekrytoi-

tu. Tätä helpottaa tulokkaan ja hänen esimiehensä yhtenäinen käsitys tulokkaan työstä, 

sen sisällöstä ja tavoitteista. (Armstrong 2003: 453–460; Kangas 2003: 4; Korosuo & 

Järvinen 1992: 262.) Ensimmäisinä päivinä käydään läpi myös käytännön asioita. Tähän 

kuuluvat kaikki avaimista, pukeutumiseen ja ruokailuun sekä lisäksi tärkeät työsuhtee-

seen liittyvät asiat, joita ei pidä unohtaa. Tulokkaalle on selvennettävä miten hän 

menettelee sairastuessaan sekä hänelle on kerrottava kaikki oleellinen muun muassa 

palkkaan ja työaikaan liittyen. (Santalahti 2005: 4; Lepistö 1988: 8.)  

 

Yksi perehdyttämisen tärkeimmistä hetkistä on tulokkaan ensimmäinen työpäivä uudes-

sa työpaikassa. Tällöin tulokas on herkkä aistimaan tunnelmia ja ensimmäisenä päivänä 

työpaikasta saaduilla mielikuvilla on vaikutusta työntekijän tuleviin tulkintoihin; jos 

uusi työntekijä ei koe itseään tervetulleeksi, tulkitsee hän asioita kielteisesti. (Sarkkinen 

2000: 22.) Myönteinen mielikuva ja tervetullut olo sen sijaan kannustavat eteenpäin 

yrityksessä, joten mielikuva heti ensimmäisistä työpäivistä lähtien vaikuttaa työntekijän 

viihtyvyyteen ja yrityksessä pysymiseen. Työpaikasta muodostunutta mahdollista kiel-

teistä mielikuvaa on vaikea muuttaa. Jos työhön meno tuntuu vaikealta, poissaolotkin 

lisääntyvät. (Kangas 2003: 6.)  

 

Perehdyttäjillä tai niillä ihmisillä, jotka ottavat uudet tulokkaat vastaan ensimmäisenä 

päivänä, on suuri vastuu. He voivat vaikuttaa tulokkaiden tuntemuksiin ja siihen, miten 

he kokevat oman merkittävyytensä uudessa työyhteisössä. Tulokkaiden pitäisi saada 

tuntea itsensä tervetulleeksi ja hyväksytyksi työyhteisön yhdeksi jäseneksi. (Lepistö 

1988: 7.) Tulohetki on rauhoitettava ja aloitettava tutustumisella. Samalla on hyvä kes-

kustella tulokkaan työkokemuksesta, koulutuksesta ja työpaikan tuntemuksesta, jolloin 

perehdytysohjelmaa on mahdollista vielä tarkistaa tai muuttaa. (Työturvallisuuskeskus 

1992: 14.) 

 



25 

 

Yleensä tulokkaan odotukset on helppo täyttää ja useimmiten perehdytettävät eivät odo-

takaan mitään erityistä. Uuden työntekijän huomioiminen on helpoimmillaan sitä, että 

hänen tuloonsa on valmistauduttu, että hänet esitellään työtovereilleen ja että hänellä on 

työvälineet valmiina. (Kjelin & Kuusisto 2003: 162.)  

 

2.6.2. Työyhteisöön perehdyttäminen 

 

Perehdyttämisprosessin seuraava osa-alue, työympäristöön perehdyttäminen, alkaa, kun 

työntekijä otetaan vastaan uuteen tai muuttuneeseen työhön. Työntekijä tutustutetaan 

työyhteisöön sekä toimitiloihin (Lepistö 1988: 6–8) ja hänelle kerrotaan, mistä hän saa 

neuvoa, tukea sekä tarvittaessa apua. (Santalahti 2005: 4.)  

 

Esimiehen on selvitettävä työyhteisön jäsenille sekä perehdyttäjälle perehdyttämisestä 

saatavat hyödyt, jos perehdyttämisen halutaan olevan tärkeällä sijalla ja työyhteisön 

oletetaan ottavan tulokas avoimin mielin vastaan (Kjelin & Kuusisto 2003: 242). Työ-

yhteisön myönteinen ilmapiiri on perehdyttämisen kannalta tärkeää. Varsinkin 

esimiehen tulisi pyrkiä avoimuuteen ja luottamuksen rakentamiseen. Työyhteisö voi 

kuitenkin joissain tapauksissa liialla avoimuudella ahdistaa tulokasta. Työyhteisö voi 

esimerkiksi olla ahdistunut ja tulokkaalle kiirehditään kertomaan heti kaikki työpaikan 

puutteet ja koetut epäoikeudenmukaisuudet. Tällöin tulokkaan on vaikea arvioida todel-

lista tilannetta. Varsinkin tällaisissa tapauksissa esimiehen on oltava avoin ja selventää 

tilannetta uudelle työntekijälle. (Kjelin & Kuusisto 2003: 148; Frisk 2003: 43.) 

 

Työyhteisöön perehdyttämisessä tulokkaan rooli tulee tehdä näkyväksi muille ryhmän 

jäsenille ja ryhmän yhteistyösuhteita tulee rakentaa tietoisesti. Esimiehen ja muiden 

vastuuhenkilöiden tulee huolehtia siitä, että samanaikaisesti otetaan huomioon tulok-

kaan yksilöllisyys sekä tuetaan yhteisöllisyyttä muun muassa yhteisten työskentely-

tilanteiden avulla. (Kjelin & Kuusisto 2003: 170, 178.) Samalla tulokasta perehdytetään 

talon tavoille. Organisaation sisällä vallitsevaa kulttuuria on joskus mahdotonta kirjoit-

taa ylös ja organisaatiossa työskentelevän henkilön on ehkä hankalaa kertoa yrityksen 

kulttuurista. Kuitenkin joitain talon sääntöjä, normeja sekä kirjoittamattomia toimintata-

poja on hyvä selventää uudelle työntekijälle, jotta hän välttyisi mahdollisilta 

epämukavilta tilanteilta. 

 

Yhdysvaltalaisen tutkimuksen mukaan organisaatiot, jotka painottivat ihmissuhteita, 

pystyivät nopeammin sopeuttamaan uudet tulokkaat. Organisaatiot auttoivat työntekijöi-



26 

 

tä solmimaan nopeasti laajan suhdeverkoston työtovereihinsa, jotka auttoivat tulokkaita 

toimimaan tuottavasti neuvojensa ja tietojensa avulla. Työtoverit auttoivat tulokkaita 

esimerkiksi huomaamaan, mihin asioihin kannatti keskittyä ja ymmärtämään, ketkä ih-

miset olivat tärkeitä tietyn asian toteutuksessa. Tulokkaat tunsivat näin liittyvänsä 

paremmin organisaatioon, kun heillä oli alusta asti paljon suhteita erilaisiin työtoverei-

hin. Tämä taas lisäsi heidän työtyytyväisyyttään ja sitoutumistaan yritykseen.  (Rollag, 

Parise & Cross 2005: 35.) 

 

Yrityksen uudet työntekijät on hyvä tutustuttaa suunnitelmallisesti myös avainhenkilöi-

hin ja korkeammassa asemassa oleviin. Parhaassa tapauksessa sekä tulokas että 

kokeneempi työtoveri saavat tietoa toistensa tehtävistä ja vastuualueista. Näin he pysty-

vät arvioimaan, miten heidän työtehtävänsä liittyvät toisiinsa ja tulokkaat saavat ikään 

kuin luvan tulevaan vuorovaikutukseen korkeammassa asemassa olevien työtovereiden 

kanssa. (Rollag ym. 2005: 38.) 

 

2.6.3. Työturvallisuus 

 

Perehdytyksessä tulee käydä läpi kaikki oleelliset asiat työhön ja työympäristöön liitty-

en. Näin ollen myös työturvallisuuteen ja fyysiseen ergonomiaan liittyvät asiat ovat 

välttämätön osa perehdyttämisprosessia, jotta perehdytettävä oppii turvalliset ja terveel-

liset työtavat (Lepistö 1988: 6) ja myös, koska työturvallisuuden tunteminen on osa 

ammattitaitoa. Turvallisuusriskit sekä työn psyykkinen kuormitus vähenevät, kun tulo-

kas tuntee työympäristön ja -tehtävät sekä työympäristön vaarat ja osaa toimia oikein 

niiden poistamiseksi tai vähentämiseksi (Penttinen & Mäntynen 2006: 3; ks myös Hei-

nonen & Järvinen 1997: 144). Työnantajalla on vastuu työpaikan turvallisuudesta. 

Työnantajan on selvitettävä ja tunnistettava työpaikan haitta- ja vaaratekijät ja mahdolli-

suuksien mukaan poistettava ne. Jäljelle jääneitä haitta- ja vaaratekijöitä on arvioitava: 

Aiheuttavatko ne haittaa työntekijöiden turvallisuudelle ja terveydelle. (Työturvallisuus-

laki 2003: 2.) 

 

Työturvallisuusasiat tulevat osittain esille työnopastuksen yhteydessä.  Tässä vaiheessa 

perehdytystä perehdyttäjän tulee huolella käydä läpi kaikki työturvallisuutta koskevat 

seikat työkohteesta riippuen. Näitä voivat olla muun muassa oikeat ja turvalliset työ-

asennot, tavat ja menetelmät sekä järjestyksen merkitys. Tulokkaan saapuessa 

perehdyttäjän on hyvä tarkistaa kalusteiden ja työvälineiden oikea säätö tulokkaalle so-

piviksi. (Työturvallisuuskeskus 1992: 18; Pirnes 1984: 35.) 



27 

 

 

Oman työn ja siihen liittyvien työturvallisuusasioihin perehdyttämisen lisäksi tulokkaan 

kanssa on otettava esille ja saatettava hänen tietoonsa ensiapu- ja paloturvallisuusohjeet 

sekä miten toimitaan poikkeustilanteissa, esimerkiksi sähkökatkoksen, järjestyshäiriön 

tai säteilyuhan sattuessa (Työturvallisuuskeskus 1992: 18; Pirnes 1984: 35). 

 

2.6.4. Työnopastus 

 

Kolmas perehdyttämisprosessin vaihe keskittyy tehtäväkohtaiseen työnopastukseen, 

jossa tulokas perehdytetään omaan työtehtäväänsä (Lepistö 2000: 67). Perehdyttämisen 

tausta on teollisuuden työntekijöiden perehdyttämisessä ja työnopastuksessa, jolloin sen 

keskeisin tavoite oli taitava työsuoritus ja häiriötön tuotanto. Nykyään siihen on otettu 

mukaan myös työympäristöön perehdytys, mutta silti tuotannollisen historiansa vuoksi 

perehdyttämistä painotetaan usein työnopastusnäkökulmasta.  (Kjelin & Kuusisto 2003: 

36–37.) 

 

Työnopastuksen perimmäisenä tarkoituksena on auttaa tulokasta oppimaan työtehtävän-

sä (Työturvallisuuskeskus 1992: 14). Se auttaa vasta-alkajaa suuntaamaan huomion 

olennaisiin asioihin, jolloin virhetoiminnot ja tarpeeton kuormittuminen vähenevät 

(Vartiainen ym. 1989: 53). Pirnes (1984: 1) määrittelee työnopastuksen yrityksissä to-

teutettavaksi suunnitelmalliseksi työnopetustoiminnaksi, joka on koulutustarpeeseen 

pohjautuvaa sekä perehdyttämiseen ja näin jokaiseen taloon tulijaan liittyvää. Sen tulee 

olla myös teknologisen muutoksen ja tehtävien muuttumisen myötä jatkuvaa.  

 

Työnopastus on monivaiheinen oppimis- ja opetusprosessi (Lepistö 1988: 5). Sitä tarvi-

taan, kun työ on tekijälleen uusi, työtehtävät tai -menetelmät muuttuvat, uusia koneita, 

laitteita ja materiaaleja otetaan käyttöön, annetussa työnopastuksessa on huomattu vir-

heitä, työturvallisuusohjeita ei ole noudatettu tai kun sattuu tapaturma. Työsuorituksen 

ja teorian opetusta ei työpaikalla annettavassa opastuksessa yleensä eroteta toisistaan 

(Korosuo & Järvinen 1992: 264; Vartiainen ym. 1989: 54; Pirnes 1984:1; Frisk 2003: 

49; ks myös Heinonen & Järvinen 1997: 145). Työtehtävään opastus aloitetaan esimie-

hen tai tehtävän saaneen työnopastajan johdolla ja työtehtävään perehdytystä tulee 

jatkaa niin kauan, että työt ovat tulleet tutuiksi tulokkaalle (Lepistö 2000: 67; Lehtinen 

& Lehtinen 1989: 80).  

 



28 

 

Työnopastuksen tavoitteet on suunniteltava melko yksityiskohtaisesti, sillä kyse on ta-

vallisesti melko rajatusta kohteesta (Lepistö 2000: 70). Työnopastuksen tavoitteet 

määrittelevät, mitä opastettavan on opittava ja miten hyvin (Työturvallisuuskeskus 

1992: 14). Ilman suunnittelua ja tavoitteita työnopastuksesta tulee helposti epäjohdon-

mukaista ja tärkeitä asioita voi unohtua kokonaan (Karttunen 1996: 10). Tavoitteet 

määritellään organisaation, yksilöllisten suoritusvaatimusten sekä yksilöllisten valmiuk-

sien tasolla. Sekä organisaation että yksilöllisten suoritusvaatimusten tasolla 

työnopastuksella saatetaan pyrkiä poistamaan virheelliset työtavat tai saamaan henkilö 

suorittamaan tehtävät uudella tavalla. Yksilöllisten valmiuksien tasolla on määriteltävä 

tehtävässä vaaditut tiedot, taidot ja asenteet. (Lepistö 2000: 70.) 

 

Lepistö (1988: 11) mainitsee työnopastuksen tavoitteiksi hyvin suunnitellun, mielek-

kään ja turvallisen työsuorituksen. Tähän voidaan lisätä vielä työn kokonaiskuvan 

hahmottaminen ja oman työn merkityksen ymmärtäminen, työtehtävien osien hallinnan 

rinnalla (Työturvallisuuskeskus 1992: 14). Työnopastuksessa tutustutaan työn sisältöön, 

työvaiheisiin ja työn tekemisen periaatteisiin. Opastuksessa tutustutaan myös työssä 

tarvittavien laitteiden, koneiden ja tarvikkeiden käyttöön ja voidaan tutustua työn arvi-

ointiin ja mittareihin sekä oppimismahdollisuuksiin jatkoa ajatellen. (Lehtinen & 

Lehtinen 1989: 79.) Työnopastuksessa uudelle työntekijälle on myös kerrottava hänen 

tulevan työnsä tärkeydestä ja sen merkityksestä työpaikalle ja asiakkaille (Santalahti 

2005: 4).  



29 

 

 

 

Kuvio 1. Neljän askeleen työnopastusmalli. 

 

 

Suomessa käytetyin työnopastusmenetelmä on niin sanottu neljän askeleen työnopas-

tusmalli. Se on ollut käytössä yli 30 vuotta ja sen tausta on Yhdysvalloissa toisen 

maailmansodan aikana kehitetyssä Training Within Industry-ohjelmassa. Yllä olevassa 

kuviossa on esitetty mallin neljä askelta. 

 

Nämä kuviossa 1. esitetyt neljä askelta käydään vaiheittain läpi työntekijän ja työnopas-

tajan kesken. Kuitenkin useimmiten työpaikoilla työnopastus tapahtuu opettamalla 

tekemisen kautta ja opastajan näyttämisen ja neuvomisen pohjalta eikä opastus tapahdu 

minkään mallin mukaan (Pirnes 1984: 28; ks. myös Vartiainen ym. 1989: 88).  

 

Ensimmäisessä vaiheessa tarkoituksena on saada syntymään luonteva suhde opastajan 

ja opastettavan välille sekä syventää työntekijän motivaatiota ja luoda valmius oppimi-

selle. Tässä vaiheessa selvennetään työn tarkoitusta ja sen merkitystä kokonaisuuden 

kannalta ja opastaja selvittää opastettavan aikaisemmat tiedot tehtävästä. (Pirnes 1984: 

29–31; ks. myös Korosuo & Järvinen 1992: 264.) Toisessa vaiheessa opastaja opastaa 

ja havainnollistaa sekä perustelee opetettavaa työtä. Tämä auttaa opastettavaa ymmär-

tämään ja omaksumaan paremmin ja hänelle selviävät syyt työn tekemiseen. 

Kolmannessa vaiheessa opastettava kokeilee työtä, selittää oleellisimmat asiat työstä ja 

opastaja tarkkailee, korjaa mahdolliset virheet ja kannustaa oppilasta. Itse kokeileminen 

auttaa työn mieleen painumisessa ja virheiden välitön korjaus estää virheiden juurtumi-

sen. Neljännessä eli viimeisessä vaiheessa opastettava voi vielä kysyä epäselviä asioita 



30 

 

työtehtävästä. Opastaja neuvoo henkilön, jolta voi tarvittaessa kysyä apua ja tarkastaa 

usein vielä opastettavan työskentelyä. (Pirnes 1984: 29–31; ks. myös Korosuo & Järvi-

nen 1992: 264.) 

 

Neljän askeleen menetelmää on kehitetty lisäämällä siihen yksi uusi askel: mentaalinen 

harjoittelu. Tämä vaihe on opetuksen (2. vaihe) ja taidon kokeilemisen (3. vaihe) välis-

sä. Tässä työnopastuksen vaiheessa opastettava kertaa mielessään sekä selostaa ääneen 

työn kaikki vaiheet ja annetut säännöt työnopastajalle. Tämän tarkoituksena on vahvis-

taa sisäisen mallin muodostumista opastettavalle. (Vartiainen ym. 1993: 91.) 

 

2.6.5. Perehdyttämisen seuranta, arviointi ja kehittäminen 

 

Perehdytysprosessin neljännessä ja viimeisessä vaiheessa perehdytystä seurataan, sen 

onnistumista ja perehdytetyn tilannetta arvioidaan ja mietitään organisaation perehdyt-

tämisjärjestelmän toimivuutta (Kjelin & Kuusisto 2003: 245; Lepistö 2000: 67). Näiden 

alueiden läpikäynti on oleellista perehdytysprosessin kehittämisen kannalta. 

 

Tulokkaan perehdytystä seurataan samalla, kun sitä toteutetaan (Kjelin & Kuusisto 

2003: 245). Seurannalla varmistetaan suunnitelman toteutus ja se kohdistuu muun mu-

assa tavoitteiden saavuttamiseen (Työturvallisuuskeskus 1992: 11). Perehdytyksen 

seurannan apuna voidaan käyttää tarkistuslistoja, joista nähdään, mitkä vaiheet on käyty 

läpi ja mitkä ovat vielä käymättä. Perehdytettävä voi itse tarkistaa listasta perehdytyksen 

etenemistä ja molempien puolien allekirjoituksella varmistetaan, että koko perehdytys-

prosessi on tehty ja uusi työntekijä on perehdytetty hänelle tarkoitettuihin asioihin.  

(Kangas 2003: 8–16.) Organisaatioissa, joissa rekrytoidaan paljon, perehdytyksen seu-

ranta voidaan kytkeä osaksi työyhteisötutkimuksia. Siinä voidaan käyttää haastatteluita 

ja lomakekyselyitä, joiden avulla perehdytyksen onnistumista on helppo seurata. Seu-

rannan pitää olla yksinkertaista ja sen on annettava sellaista tietoa, jonka avulla voidaan 

arvioida perehdyttämisestä saatavaa hyötyä. (Kjelin & Kuusisto 2003: 245–246.)  

 

Perehdyttämisen seurannasta seuraava askel on perehdyttämisen arviointi, jossa kiinni-

tetään huomio tavoitteiden saavuttamiseen, perehdytyssuunnitelman yleiseen 

onnistumiseen, sen puutteisiin, mahdollisiin korjauksiin tai muutoksiin (Penttinen & 

Mäntynen 2006: 7; Työturvallisuuskeskus 1992: 11). Arviointiin kuuluu sekä tulokkaan 

tilanteen että organisaation perehdyttämisjärjestelmän toimivuuden arviointi. Tulokkaan 

kanssa keskustellaan yhdessä hänen oppimisestaan ja tarkastellaan tulokkaan omia ko-



31 

 

kemuksia perehdytyksestä, jotta tiedetään asettaa tavoite kehittymiselle. Perehdytystä 

tulee arvioida myös organisaation tavoitteiden kannalta. Siinä tarkastellaan organisaati-

on vastuuhenkilöiden ja tulokkaan omaa toimintaa. Näin saadaan tietoa yleisesti 

perehdyttämisen toimivuudesta. (Kjelin & Kuusisto 2003: 245.)  

 

Perehdytyksen kehittäminen edellyttää keskusteluja, kyselyjä, yhteistyötä ja käytännön 

toimia (Lepistö 2000: 67; Korosuo & Järvinen 1992: 267). Kehittämisen edellytyksenä 

on tieto siitä, mikä tilanne on tällä hetkellä, miten prosessi on edennyt ja mitkä ovat 

mahdolliset ongelmat. Mietitään, miten suunnitelma tulisi seuraavan kerran tehdä, mitä 

on aiheellista varoa ja mitä tulee korjata ja miten. Tässä käytetään hyväksi jo seurannas-

ta saatua tietoa ja lisäksi voidaan vielä esimerkiksi haastatella eri henkilöstöryhmien 

edustajia. Saadun palautteen perusteella arvioidaan konkreettiset kehittämistarpeet ja 

mietitään, mitä voidaan parantaa sekä sovitaan seuraavista tavoitteista ja niiden hoitami-

sesta sekä aikataulusta. (Työturvallisuuskeskus 1992: 14; ks. myös Korosuo & Järvinen 

1992: 267.)  

 

Perehdytyksen loputtua uusi työntekijä voi tuntea viihtyvänsä työssään ja osaavansa 

työnsä kohtalaisen sujuvasti. Tuntemukset voivat muuttua ja tulokas voi tarvita vielä 

runsaasti apua varsinkin uudesta työtehtävästä suoriutumisesta. Myös jotkut yrityksen 

hallinnolliset asiat ovat voineet jäädä ymmärtämättä. Tämän vuoksi aikaa on varattava 

myös myöhemmässä vaiheessa käytävälle palautekeskustelulle uuden työntekijän kans-

sa, jotta mieltä vaivaavat asiat ja kysymykset saadaan selvitettyä.  

 

 

2.7. Vastuu perehdyttämisestä  

 

Työnantajan on vastattava uuden työntekijän kattavasta perehdytyksestä, jotta tulokas 

pystyy tekemään työnsä turvallisesti ja oikein. Vastuun perehdytyksestä on oltava yri-

tyksessä selvillä jo ennen uuden työntekijän aloittamista. Vastuunjako määritellään 

selkeästi ja yksiselitteisesti, mutta on muistettava, että kuitenkin niin esimiehellä, pe-

rehdyttäjällä, työnopastajalla kuin työyhteisölläkin on kaikilla tärkeä rooli uuden 

työntekijän perehdytyksessä. (Lepistö 2000: 66.)  

 

Lähin esimies voi vastata uuden työntekijän perehdytyksestä tai hän voi delegoida sen 

työtoverille, muulle henkilöstölle tai järjestää koulutetun työopastajan. Työhön opastaja 

onkin usein joku muu kuin esimies, sillä esimies ei aina osaa opastettavia töitä. Vaikka 



32 

 

tutkimuksissa on todettu, että työtoverit koetaan vähintään yhtä tärkeäksi tiedonlähteek-

si kuin esimies, on esimies kuitenkin aina vastuussa perehdytyksestä ja sen 

asianmukaisuudesta, joten hänen tulee olla hyvä organisoija ja koordinaattori ja nimen-

omaan varmistaa, että perehdyttäjä on pätevä hoitamaan tehtävänsä. (Kangas 2003: 7; 

Lepistö 2000: 66; Nelson & Quick 1991; ks. myös Kauhanen 2003: 146; Vartiainen ym. 

1989: 111; Pirnes 1984: 41; Lehtinen & Lehtinen 1989: 71.) Esimiehen on riittävän tar-

kasti määriteltävä perehdyttäjän tehtävät, joita voi olla useampia. Työnopastuksen 

ohelle perehdyttäjälle voi kuulua organisaation ja avainhenkilöiden esittely, tilojen ja 

kulkureittien näyttäminen sekä ruokalaan, taukotiloihin, työterveysasemaan ja palkka-

konttoriin tutustuttaminen. (Lepistö 2000: 66.) 

 

Esimiehen tehtäviin kuuluu uudesta tulokkaasta tiedottaminen hyvissä ajoin työyhteisöl-

le, joka saa aikaa sopeutumiseen. Työntekijän saapuessa esimies ottaa hänet vastaan ja 

tutustuminen voi alkaa. Perehdytyssuunnitelmaa voidaan tässä vaiheessa vielä muuttaa, 

kun tutustumisen myötä esimies tietää enemmän tulokkaan odotuksista, työpaikan tun-

temuksesta sekä aiemmasta työkokemuksesta. (Kangas 2003: 7; Lepistö 2000: 66; 

Lehtinen & Lehtinen 1989: 73.) Tärkeää on, että esimies järjestää aikaa tulokkaille ja 

saa heidät tuntemaan olonsa tervetulleeksi (Ganzel 1999: 59). Myös Kjelin ja Kuusisto 

(2004: 16) pitävät tärkeänä esimiehen ja uuden työntekijän kunnollista tutustumista 

alusta alkaen. Tällä tavoin kommunikointi toimii myös jatkossa ja yhteisymmärrys syn-

tyy paremmin. Tärkeää on nimenomaan, että uusi työntekijä voi luottaa häntä 

ympäröiviin ihmisiin. Tähän auttaa kunnollinen perehdytys esimieheen ja myös oman 

osaston muihin työntekijöihin. Puutteellisen perehdyttämisen seurauksena uusi tulokas 

voi helposti tuntea itsensä epävarmaksi ja turvattomaksi uudessa työympäristössä. 

(Honkanen 2004: 17.) 

 

Työterveyslaitoksen tutkija, psykologi Kirsi Ahola suosittelee käytettävän valittua 

kummia perehdytyksessä. Tällöin perehdytettävän kynnys kysyä neuvoa alenee, kun on 

joku tietty henkilö, jonka puoleen on lupa kääntyä ja kysyä mieltä askarruttavia asioita. 

(Sarkkinen 2000: 22; ks. myös Frisk 2003: 58.) Myös Rollag ym. (2005: 40) kehottaa 

esimiehiä auttamaan uusia työntekijöitä rakentamaan vahva ja luottavainen suhde aina-

kin yhden työtoverin kanssa. Tältä he voivat oppia nopeasti talon tavat ja 

organisaatiokulttuuria sekä tämä voi tutustuttaa tulokkaan helposti muihin työtoverei-

hin. Esimies tarkastaa säännöllisesti, että suhde toimii ja jos tämä suhde ei kehity, 

rooliin valitaan toinen henkilö. Työkavereita voidaan valita myös tulokkaan oman yksi-

kön ulkopuolelta, jotta tämä tutustuu heti organisaation muihinkin osiin. Vartian (1992: 



33 

 

69) tutkimuksessa työtehtäviin ja työyhteisön jäseniin perehdyttäjinä olivat toimineet 

useimmiten työtoverit sekä lähin esimies, ei kukaan yksittäinen työtoveri.  

 

Perehdyttäjän tärkeimpiä ominaisuuksia on kyky innostaa, kannustaa ja rohkaista sekä 

ohjata perehdytettävä omatoimisuuteen ja vastuunottoon (Penttinen & Mäntynen 2006: 

7; ks. myös Työturvallisuuskeskus 1992: 16). Perehdyttäjällä on myös oltava myöntei-

nen asenne sekä tulokasta että työpaikkaa kohtaan. Perehdyttäjä saa helposti 

negatiivisesti vaikutettua uuden työntekijän työmotivaatioon ja asenteeseen, jos hän 

puhuu alentavasti työstään, työpaikastaan, esimiehestään tai työtovereistaan. Uuden 

työntekijän on myös voitava tuntea itsensä halutuksi uuteen työpaikkaan. Tähän pereh-

dyttäjällä on suuri vaikutus. (Lepistö 2000: 66.)  

 

Vartiainen ym. (1989: 66–67) listaavat työnopastajan kolme tärkeintä ominaisuutta, 

jotka auttavat opastajaa työssään. Opastajan on ensinnäkin tunnettava työ, mutta kuten 

Kjelin ja Kuusisto (2003: 195) mainitsevat, perehdyttäjäksi kannattaa valita suhteellisen 

kokenut työntekijä, muttei kuitenkaan liian rutinoitunutta toimijaa, sillä liian kokeneet 

perehdyttäjät eivät välttämättä tunnista opetukselle tärkeitä yksityiskohtia. Toiseksi 

opastajan tulee tuntea työnopetusmenetelmät ja kolmanneksi hänen tulee olla motivoi-

tunut ja halukas opettamaan. Kjelin ja Kuusisto pitävät tärkeänä juuri tätä, että 

perehdyttäjä pitää omasta työstään ja että hän on kiinnostunut toisten auttamisesta ja 

opastamisesta (Työturvallisuuskeskus 1992: 16). Pirnes (1984: 36) toteaa, että työn-

opastajien on pystyttävä yhteistyöhön ja työskentelemään työryhmissä. Heidän on myös 

oltava yritysmyönteisiä, ennakkoluulottomia, johdonmukaisia, rauhallisia ja kiinnostu-

neita sekä teknisestä kehityksestä ja kehittämisestä että ihmisten viihtyvyydestä.  

  

Perehdyttäjä luo ensin tulokkaalle kokonaiskuvan ja kertoo, mitä asioita hän aikoo käy-

dä läpi perehdytyksessä ja miten. Hyvä perehdyttäjä osaa kertoa asiat yksinkertaisesti ja 

osaa myös kuunnella. (Kjelin & Kuusisto 2003: 196–197). Hänen on hyvä tietää hieman 

oppimisen psykologiaa: Miten asiat perustellaan ja miten uudet asiat kytketään opastet-

tavan aikaisempiin kokemuksiin. Perehdyttäjällä pitää olla kykyä huomata, millä tavalla 

juuri tämä ihminen hahmottaa asioita ja ottaa viestejä vastaan. (Karttunen 1996: 11). 

Vuorovaikutus tekee kokemusten vaihtamisen ja palautteen mahdolliseksi. Tulokkaalle 

tulisi luoda aktiivinen rooli, jossa hän voi asettaa itselleen tavoitteita ja suunnitella myös 

itse perehdyttämistään. Tätä voidaan tukea muun muassa tarjoamalla mahdollisuuksia 

itseopiskeluun ja materiaalin tutkimiseen. (Kjelin & Kuusisto 2003: 196–197; Frisk 

2003: 42.) 

 



34 

 

Perehdyttäjien ammattitaidon säilyminen ja heidän kehittymisensä hyväksi perehdyttä-

jäksi edellyttää heidän kouluttamistaan. Sen tulee olla jatkuvaa ja tarkoituksena on 

kehittää perehdyttäjien tietoja ja taitoja perehdytykseen liittyen sekä opettamisen ja op-

pimisen systematiikkaa, perehdyttämistarpeen arvioimista sekä työn analysointia. 

(Työturvallisuuskeskus 1992:16; Korosuo & Järvinen 1992: 267; Pirnes 1984: 36; Kart-

tunen 1996: 11.) 

 

 

2.8. Perehdyttämisen kohderyhmät ja heidän roolinsa 

 

Perehdyttämistä tarvitaan erityisesti silloin, kun organisaatioon tulee uusia työntekijöitä. 

Uudet työntekijät voivat olla nuoria, kokeneempia tai yritykseen palaavia entisiä työn-

tekijöitä. Perehdytyksen tulee koskea kaikkia sitä tarvitsevia, niin harjoittelijoita kuin 

opinnäytetyön tekijöitäkin. Myös kesätyöntekijöiden perehdytykseen tulisi panostaa, 

sillä se on samalla yrityksen imagoon panostamista ja kesätyöntekijät voivat useissa 

tapauksissa olla yrityksen potentiaalisia vakinaisia työntekijöitä. (Heinonen & Järvinen 

1997: 142; Kjelin & Kuusisto 2003: 165.) 

 

Perehdyttämistä tarvitsevia voivat olla myös ne, jotka palaavat työhön pitkän poissaolon 

jälkeen, esimerkiksi äitiysloman tai pitkään jatkuneen sairauden jälkeen. Perehdyttämi-

sen ja työnopastuksen tulee koskea myös talon sisällä tehtäviä vaihtavia ja työurallaan 

eteneviä työntekijöitä, sillä työmenetelmät muuttuvat ja kehittyvät jatkuvasti. Monissa 

organisaatioissa myös muut työntekijät voivat halutessaan osallistua perehdyttämisjak-

soihin. (Kjelin & Kuusisto 2003: 165; Pirnes 1988: 9; Lehtinen & Lehtinen 1989: 71; 

Frisk 2003: 41.)  

 

Uusien työntekijöiden kohdalla perehdyttämisessä korostuu tutustuminen yritykseen, 

kun taas vanhoilla työntekijöillä, jotka siirtyvät vain toisesta tehtävästä toiseen, pääpai-

no perehdytyksessä on työtehtävään opastuksessa. Nuoren tulokkaan perehdyttäminen 

on erityisen tärkeää, sillä heillä on usein melko vähäinen osaaminen alalta ja heillä on 

kokenutta työntekijää vähemmän valmiuksia ottaa haltuun uutta työympäristöään. Myös 

aikaisempi työkokemus vaikuttaa perehdyttämistarpeeseen. Jos tulokkaan ammattitausta 

on täysin toiselta alalta, on hänellä suurempi perehdyttämistarve kuin esimerkiksi sa-

malla alalla työskennelleellä tulokkaalla. (Pirnes 1988: 9; Kjelin & Kuusisto 2003: 163–

165.)  

 



35 

 

Perehdytettävän koulutuksella, asenteella, roolilla ja omalla aktiivisuudella on merki-

tyksensä perehdytyksen onnistumisessa. Yleinen käsitys perehdytyksessä on ollut, että 

kouluttajalla on keskeinen rooli ja perehdytettävä on tiedon vastaanottajana.  Oppiminen 

ei ole kuitenkaan pelkästään tiedon vastaanottamista, vaan myös oppijalla on aktiivinen 

rooli tiedon valikoimisessa ja tulkitsemisessa ja vastuu perehtymisestään, jotta hän pää-

see mahdollisimman nopeasti itsenäiseksi toimijaksi. Perehdytettävältä edellytetään 

myös tietoista orientoitumista opittavan asian perusperiaatteisiin. Toinen tärkeä oppimi-

sen väline on yhdessä oppiminen. On tärkeää peilata omia näkemyksiä ja kokemuksia 

toisten mielipiteisiin. (Lepistö 2000: 71; Kjelin & Kuusisto 2003: 36; Lepistö 1988: 5; 

Katajamäki 2002: 14.) 

 

 

2.9. Perehdyttämisen ajankohta ja kesto 

  

Rekrytointi ja perehdyttäminen kannattaa ajoittaa sellaiselle kaudelle, jolloin organisaa-

tiossa on aikaa panostaa tulokkaan sisäänajoon. Kriittiset tapahtumat kuten kiireinen 

sesonki tai tärkeä projekti organisaatiossa eivät välttämättä ole oikea aika uuden työnte-

kijän perehdytykseen. (Kjelin & Kuusisto 2003: 242.) Perehdyttäminen alkaa heti 

työhönottovaiheessa, jolloin uudelle työntekijälle kerrotaan yrityksestä, sen asiakkaista 

ja muista työhön liittyvistä asioista (Kangas 2003: 9). 

 

Perehdyttämisen ei tarvitse olla laaja ja monipolvinen prosessi, vaan uusi työntekijä 

voidaan tutustuttaa yksinkertaisesti työhön ja työpaikan ihmisiin (Kjelin & Kuusisto 

2004: 17). Perehdyttämisen kesto riippuu työnkuvasta ja siitä, miten aikaa käytetään. 

(Kangas 2003: 8.) Myös perehdytettävän aiempi työkokemus ja oma aktiivisuus vaikut-

tavat perehdyttämisen kestoon. Honkasen (2004: 17) siteeraamien Kjelinin ja Kuusiston 

mielestä perehdyttäminen ei vie yrityksen aikaa vaan antaa aikaa, sillä tulokkaan kun-

nollinen perehdyttäminen palkitsee sekä yrityksen että esimiehen ja työyhteisön.  

 

Perehdyttämisen kesto on lyhyimmillään sama kuin koeajan pituus. Yleensä tietotyössä 

työn hallinnan saavuttaminen ja taloon asettuminen kestää vähintään puoli vuotta, mutta 

varsinkin asiantuntija- ja johtotehtävissä olevat kokevat perehdyttämisvaiheen kestävän 

lähes koko ensimmäisen vuoden ajan. Perehdyttämisen kestoon vaikuttavat yritystoi-

minnan suunnittelujänne ja organisaation toiminnan luonne ja laajuus. Perehdyttämisen 

voidaan sanoa kestävän siihen asti, kunnes perehdytettävän yksilön osaamiselle ja suori-



36 

 

tus- ja toimintakyvylle asetetut tavoitteet on saavutettu. (Kjelin & Kuusisto 2003: 205; 

Maund 2001: 712.) 

 

 

2.10. Toteutuksen ongelmia 

 

Pahimmassa tapauksessa perehdyttäminen epäonnistuu niin, että hyvin valittu uusi työn-

tekijä menetetään. Alkua on hyvä tukea aktiivisesti, sillä uuden tehtävän vastaan-

ottaminen koettelee aina uuden työntekijän resursseja. (Honkaniemi ym. 2007: 154.) 

Tavallisin syy perehdyttämisen tekemättä jättämiseen tai muunlaiseen laiminlyöntiin on 

kiire ja ajan puute. Syy voi olla myös yleisissä organisaation epäselvyyksiä aiheuttavis-

sa asioissa eli vastuun määrittelyn ja viestinnän puutteessa. (Kjelin & Kuusisto 2003: 

241, 243.) Työnopastuksessa virheeksi helposti muodostuu liian asian yhdellä kertaa 

tyrkyttäminen (Karttunen 1996: 11). Kuitenkin jokainen oppii vähän eri tavalla, sama 

asia vaatii toisella vähän enemmän aikaa kuin toisella. Oppiminen tapahtuukin par-

haimmillaan oppijan ehdoilla ja hänelle sopivaan tahtiin. Perehdytyskaavake, jossa 

laitetaan rasti ruutuun yhden asian opettelun jälkeen, voi auttaa perehdyttäjää varmistu-

maan, että kaikki tulokkaan saavat tasapuolisesti saman opastuksen. (Kemppinen 

2006:18; Kjelin & Kuusisto 2003: 221.) 

 

Kjelin & Kuusisto (2004: 16) toteavat perehdyttämisen jäävän usein puolitiehen asian-

tuntijoiden kohdalla. Tämä johtuu siitä, että heidän oletetaan tuntevan oma työnsä. 

Kuitenkin myös asiantuntijoiden perehdyttämisessä on tärkeää tutustua uuteen työnteki-

jään, selkeyttää työrooleja ja rakentaa yhteistyötä. Asiantuntijoiden on tunnettava 

yrityksen tavoitteet, muut työntekijät ja näiden osaaminen sekä asiakkaat, jotta he osai-

sivat soveltaa omaa osaamistaan mahdollisimman tehokkaasti. (Honkanen  2004: 16; ks. 

myös Vartia 1992: 13.) 

 

 

2.11. Yhteenveto perehdyttämisprosessista 

  

Perehdyttämisen määrittely, sen tavoitteet ja merkitys osoittavat, miten monitahoisesta 

ja tärkeästä prosessista on kysymys. Suuri painoarvo on perehdyttämisen suunnittelulla. 

Siinä on otettava huomioon erilaiset perehdytyksen kohderyhmät, valittava menetelmät 



37 

 

sekä päätettävä milloin rekrytointi ja perehdytys toteutetaan sekä selkiytettävä työnjako 

ja vastuu.  

 

Perehdyttämisprosessi alkaa työn määrittelystä, joka luo pohjan koko perehdytykselle, 

sillä se selkeyttää, minkälaista henkilöä ollaan rekrytoimassa ja mihin häntä ollaan pe-

rehdyttämässä. Tästä prosessi jatkuu tulokkaan vastaanottamiseen jatkuen työsuhteen 

läpikäynnin, työyhteisöön ja työturvallisuuteen perehdyttämisen jälkeen työnopastuk-

seen. Hyvästä perehdytyksestä hyötyvät sekä uusi työntekijä että työyhteisö ja koko 

organisaatio. Perehdyttämisprosessi on monivaiheinen prosessi, jossa on varauduttava 

muutoksiin. Perehdyttämisen laatua vahvistaa sen jatkuva seuranta, kriittinen arviointi 

ja kehittäminen. Perehdyttämisprosessia voidaan käydä läpi tässä järjestyksessä tai vai-

heet voivat tapahtua samanaikaisesti tai edetä limittäin. Pääasia on, että perehdytyksen 

jokaiseen osa-alueeseen panostetaan eikä mitään jätetä välistä.  

 

Seuraavassa on kuvattu perehdyttämisprosessi syklinä, jossa arvioinnista saatujen tieto-

jen perusteella aloitetaan perehdyttämisprosessin kehittäminen, jonka jälkeen siirrytään 

takaisin pohtimaan ja tarkistamaan työnkuvan määrittelyä. Seuranta kuuluu perehdyttä-

misprosessiin alusta alkaen jatkuen koko prosessin läpi. 

 

 

Kuvio 2. Perehdyttämisprosessi.  



38 

 

3. TYÖMOTIVAATIO 

 

Yksilön käyttäytymistä ja siten myös organisaatiokäyttäytymistä säätelevät monet tilan-

nesidonnaiset tarpeet ja motiivit (Vanhala, Laukkanen & Koskinen 2002: 245). 

Työmotivaatioon liittyviä tekijöitä organisaatiossa on muun muassa työntekijän persoo-

nallisuus, työn ominaisuudet ja työympäristö. Nämä kaikki yhdessä vaikuttavat 

motivaatioprosessiin ja siihen, miten halukas yksilö on käyttämään voimavarojaan työtä 

tehdessään. (Peltonen & Ruohotie 1987: 22.) Motiivit ovat hyödyllisiä apuvälineitä työ-

käyttäytymisen selittämiseksi (Niitamo 2000: 165). 

 

Weissin (1990: 40) mukaan työmotivaatio katoaa, jos työntekijän tarpeita ei huomioida. 

Siksi onkin tärkeää ymmärtää, miten motivaatio ohjaa yksilön käyttäytymistä ja tiedos-

taa, millaisia tarpeita kullakin työntekijällä on. Motiivien ymmärtämisen ja 

tiedostamisen jälkeen esimiehellä on helpompaa luoda edellytyksiä oman tiimiinsä työ-

motivaation säilymiselle ja kehittymiselle. (Joutsenkunnas & Heikurainen 1996: 99.) 

Näin myös perehdyttämisprosessia voidaan kehittää uudelle tulokkaalle sopivaksi ja 

hänen tarpeitaan tyydyttäväksi.  

 

Tässä luvussa määritellään motivaation käsitettä sekä esitetään Maslow´n, Herzbergin ja 

McClellandin motivaatioteoriat sekä tarkastellaan sisäistä ja ulkoista motivaatiota. 

 

 

3.1. Motivaatio-käsitteen määrittelyä 

 

Motivaatio-sana tulee latinankielestä ”movere” ja se tarkoittaa liikkumista (Steers, Por-

ter & Bigley 1996: 8). Motivaatiolla tarkoitetaan motiivien aikaansaamaa tilaa. 

Motivaatio selittää, miksi ihminen käyttäytyy tietyllä tavalla; yksilön motiiveja suuntaa 

jokin päämäärä, joka voi olla tiedostettu tai tiedostamaton. Motiiveja ovat esimerkiksi 

tarpeet, halut, vietit ja sisäiset yllykkeet (Hersey, Blanchard & Johnson 2001: 24; Juuti 

2006: 37). Vastaavasti motiiveja voidaan toteuttaa erilaisilla ulkoisilla toimilla (Niitamo 

2000: 165). 

 

Toiminnan vaikutinta ja ohjaavaa voimaa kutsutaan motiiviksi. Se saa yksilön tavoitte-

lemaan eri päämääriä. Motivaatio on yksilön ja tilanteen vuorovaikutuksen tulosta, joka 

voidaan nähdä prosessina selittäen yksilön intohimoa ja sen suuntaamista kohti saavu-



39 

 

tettavaa päämäärää. Yleisesti ottaen kullakin hetkellä voimakkain tarve johtaa toimin-

taa, kunnes se tyydytyksen tai sen estämisen myötä heikkenee tai lakkaa motivoimasta. 

(Robbins 2003: 155; Vanhala ym. 2002: 247.)  

 

Toisinaan useat eri motiivit ohjaavat yhtä aikaa ihmisen toimintaa. Motiivit voivat olla 

systeemiorientoituneita, mikä tarkoittaa, että yksilön käyttäytymiseen vaikuttaa ympä-

ristöstä saatu palaute. Negatiivinen palaute suuntaa motivaation uuteen suuntaan, kun 

taas yksilön saama positiivinen palaute käyttäytymisestään vahvistaa sitä. Motiivit voi-

vat olla toisiinsa sitoutuneita ja ne saattavat muodostaa erilaisia arvojärjestyksiä. (Steers 

ym. 1996: 8–9; Vilkko-Riihelä 1996: 446–447.) Juutin (2006: 37) mukaan motivoitu-

neelle käyttäytymiselle on tyypillistä, että käyttäytyminen on vapaaehtoista. 

 

 

3.2. Maslow'n tarvehierarkia 

 

Abraham Maslow on kehittänyt motivaatioteorian, jossa ihmisen motivaatio muodostaa 

tarpeiden hierarkkisen järjestelmän, jota voidaan kuvata pyramidilla (ks. kuvio 3.) Tar-

vehierarkia koostuu viidestä eri tasosta ja tarpeesta, jotka ovat fysiologiset, 

turvallisuuden, liittymisen, arvostuksen ja itsensä toteuttamisen tarpeet. Maslow’n ai-

emman käsityksen mukaan alemman tason tarpeiden tulee olla jollain tasolla 

tyydytettyjä ennen siirtymistä seuraavien tasojen tarpeisiin ja niiden tyydyttämiseen. Jos 

fysiologiset tarpeet eivät ole tarpeeksi tyydytettyjä ja ihmisellä on esimerkiksi nälkä, 

hän ei koe ylempien tasojen tarpeita tärkeiksi ja pyrkii tyydyttämään ensin alemman 

tason tarpeet. Tämän tarpeen ollessa ainakin osittain tyydytetty ihminen on tyytyväinen 

ja voi suunnata energiansa seuraavan tason tarpeen tyydyttämiseen. Käyttäytymiseen 

vaikuttavat ainoastaan tyydyttämättömät tarpeet. (Maslow 1970; ks. myös McClelland 

1989: 41–42; Hersey ym. 2001: 37; Herzberg 1967: 110.)  



40 

 

 

  

Kuvio 3. Maslow’n tarvehierarkia. 

 

 

Fysiologiset tarpeet 

Tarvehierarkian ensimmäisellä tasolla ovat fysiologiset tarpeet. Ne ovat elämän ylläpi-

tämiseen liittyviä tarpeita kuten ruoan, juoman, unen ja suojan tarve. (Huizinga 1970: 

21.) Kaikkien tarpeiden ollessa tyydyttämättä ihminen pyrkii ensisijaisesti tyydyttämään 

fysiologiset tarpeensa ja niiden tyydyttämisestä tulee tärkein päämäärä. Tällöin yksilön 

koko ajattelu ja toiminta keskittyvät vain näiden tarpeiden tyydyttämiseen ja muut tar-

peet jäävät taka-alalle ja ne sivuutetaan. Fysiologisia tarpeita on tyydytettävä 

suhteellisen lyhyenä ajanjaksona uudelleen; esimerkiksi ruuan tarve. (Maslow 1987: 16; 

ks. myös Huizinga 1970: 21; Hersey ym. 2001: 36–37; Juuti 2006: 46.) 

 

Turvallisuuden tarpeet 

Fysiologisten tarpeiden jälkeen Maslow’n tarvehierarkiassa ovat turvallisuuden tarpeet. 

Nämä tarpeet nousevat esille, jos fysiologiset tarpeet on suhteellisen hyvin tyydytetty.  

Turvallisuuden tarpeisiin kuuluvat muun muassa tarve saada suojaa ja järjestystä, elää 

ilman pelkoa ja kaaosta ja tarve järjestykseen, lakeihin ja rajoihin. (Steers 1996: 44.) 

Turvallisuuden tarpeiden ollessa tyydyttämättä ihminen voi kohdistaa kaiken energiansa 

näiden tarpeiden tyydyttämiseen ja sivuuttaa muut tarpeet mukaan lukien tyydytetyt 

fysiologiset tarpeet (Maslow 1987: 18; ks. myös Huizinga 1970: 23). Turvallisuuden 

tarpeiden tyydyttäminen liittyy nykyhetken lisäksi tulevaisuuteen ja ihmisen kykyyn 



41 

 

säilyttää omaisuus ja työ saadakseen ruokaa ja suojaa (Hersey ym. 2001: 37). Hyvin-

vointiyhteiskunnassa turvallisuuden tarpeet liittyvät muun muassa vakuutuksien 

ottamiseen ja säästämiseen, jotka lisäävät ihmisen turvallisuuden tunnetta tulevaisuutta 

ajatellen. Turvallisuuden tarpeet heijastuvat ihmiset käyttäytymiseen niin, että yleisesti 

ottaen ihmiset etsivät elämässä turvallisuutta ja pitävät enemmän muuttumattomuudesta 

ja tutuista asioista kuin tuntemattomista. (Maslow 1987: 19.) 

 

Sosiaaliset tarpeet 

Fysiologisten ja turvallisuuden tarpeiden ollessa ainakin osittain tyydytettyjä käyttäy-

tymistä hallitseviksi tarpeiksi nousevat sosiaaliset tarpeet, joihin kuuluvat rakkauden, 

kiintymyksen ja yhteenkuuluvuuden tarpeet (Maslow 1987: 20). Koska ihmiset ovat 

sosiaalisia, heidän yhtenä tarpeenaan on kuulua johonkin ryhmään ja olla siinä hyväk-

sytty. Sosiaalisten tarpeiden noustessa dominoivaksi yksilö pyrkii tärkeisiin ja läheisiin 

suhteisiin toisten ihmisten kanssa. (Hersey ym. 2001: 37.) 

 

Sosiaaliset tarpeet voidaan jakaa Huizingan (1970: 22.) mukaan passiivisempiin ja ak-

tiivisempiin tarpeisiin. Passiivisiin tarpeisiin lukeutuvat johonkin kuulumisen ja 

hyväksytyksi tulemisen tunne sekä tunne, että on rakastettu. Aktiivisiin ja itsenäisiin 

tarpeisiin kuuluvat tarpeet auttaa ja tunne johonkin yhteisöön kuulumisesta. Työyhtei-

sön kannalta liitynnän tarpeilla on merkittävä tehtävä ihmisen organisaatioon 

sosiaalistumisessa. Työpaikan ihmissuhteilla voi olla suuri motivoiva merkitys yksilöl-

le. (Juuti 2006: 46.)  

 

Arvostuksen tarpeet 

Edellä esitettyjen kolmen alemman tason tarpeiden alkaessa olla tyydytettyjä ihmisellä 

on tarve yleensä korkeaan itsekunnioitukseen, itsetuntoon ja toisilta ihmisiltä saatuun 

kunnioitukseen ja arvostukseen. Arvostuksen tarpeet kuvaavat ihmisen pyrkimystä saa-

vuttaa valtaa, huomiota ja statusta sekä saavuttaa pätevyyden, itsenäisyyden ja vapauden 

tunteita.  Nämä tarpeet ovat toisaalta pyrkimystä saada arvostusta itselleen ja toisaalta 

pyrkimystä arvostaa toisia. (Maslow 1970: 45; ks myös Juuti 2006: 47.) 

 

Tyydyttyneinä nämä tarpeet saavat yksilön tuntemaan itsensä kyvykkääksi, pystyväksi 

ja tarpeelliseksi maailmassa. Yksilö kokee itsekunnioituksen, vallan ja kontrollin tuntei-

ta. (Hersey ym. 2001: 38.) Arvostuksen tarpeiden tyydyttämättömyys taas aiheuttaa 

alemmuuden, avuttomuuden ja heikkouden tunteita (Juuti 2006: 47). 

 



42 

 

Tämän tarpeen ollessa voimakkaimpana ihminen on hyvin huomiohakuinen ja hänen 

käyttäytymisensä voidaan tulkita lapselliseksi häiriökäyttäytymiseksi. Lapsi voi heitellä 

tavaroita kiukunpuuskassaan saadakseen huomiota ja aikuinen voi väitellä huomioha-

kuisesti työkavereidensa kanssa. (Hersey ym. 2001: 38.) Yleisesti ottaen arvostuksen 

tarpeilla on merkittävä asema organisaatiossa. Henkilöt, jotka pyrkivät onnistumaan 

tehtävissään ja saavuttamaan arvostetun aseman organisaatiossa, tyydyttävät arvostuk-

sen tarpeitaan. (Juuti 2006: 47.) 

 

Itsensä toteuttamisen tarpeet 

Hierarkian korkeimmalla tasolla ovat itsensä toteuttamisen tarpeet, jotka tulevat tärkeik-

si alempien tarpeiden tultua ainakin jollain tasolla tyydytetyksi (Huizinga 1970: 23; 

Steers 1996: 44; McClelland 1989: 40–42). Nämä tarpeet ilmenevät haluna toteuttaa 

itseään sillä alueella, jossa yksilö kokee olevansa lahjakas. Esimerkiksi lahjakas muu-

sikko tyydyttää itsensä toteuttamisen tarpeitaan soittamalla tai laulamalla. (Maslow 

1970: 46.) Itsensä toteuttamisen tarpeet voivat ilmentyä myös haluna ja pyrkimyksenä 

tulla sellaiseksi, mihin on mahdollisuudet. Esimerkiksi jonkun halu on olla täydellinen 

äiti, toisen taas johtaa yritystä tai tulla huippu-urheilijaksi. (Hersey ym. 2001: 38.) 

 

Itsensä toteuttaminen saa aikaan tyydyttävimpiä ja halutuimpia tuntemuksia muiden 

tarpeiden tyydyttämiseen verrattuna. Tämä johtaa itsensä toteuttamisen suurempaan 

arvostamiseen, jopa niin, että ihminen voi sivuuttaa alempien tarpeiden tyydytyksen 

itsensä toteuttamisen vuoksi. Tähän myös Maslow’n tarvehierarkiaan kohdistuva kri-

tiikki on osunut eli tarpeiden tyydyttämisen järjestykseen. Ihmiset näyttävät olevan 

jokaisella tasolla osittain tyydytettyjä ja osittain tyydyttämättömiä. Täytyy kuitenkin 

muistaa, että Maslow on todennut vain, että alempien tarpeiden täytyy olla riittävästi 

tyydytettyjä eikä hän ole maininnut, että niiden olisi oltava täydellisesti tyydytettyjä 

siirryttäessä seuraaviin tarpeisiin. (Hersey ym. 1990: 33–34.)  

 

Monet tutkijat myös uskovat, että ihmisen käyttäytymiseen vaikuttavat useat motiivit 

samanaikaisesti ja että erilaisia tarpeita voi tyydyttää samanaikaisesti tietyllä toiminnal-

la. Ihmisen voidaan ajatella olevan kokonaisvaltainen organismi, joka pyrkii 

tyydyttämään erilaisia motiiveja monimutkaisella tavalla. (McClelland 1989: 42; Weiss 

1990: 41.) Osa Maslow’n teoriaa tutkineista ja täydentäneistä tutkijoista pitää fysiologi-

sia tarpeita olennaiselta osin opittuna käyttäytymisenä, jota ohjaavat ulkopuolelta 

tulevat vihjeet eivätkä niinkään yksilön sisäiset tekijät (Weiss 1990: 41). Maslow’n tar-

vehierarkia on kuitenkin käyttökelpoinen väline ennustettaessa käyttäytymistä jollakin 

todennäköisyydellä (Hersey ym. 1990: 33–34). 



43 

 

3.3. Herzbergin kaksifaktoriteoria 

 

Frederick Herzbergin kaksifaktoriteorian perusajatuksena on, että työtyytyväisyyttä luo-

vat eri tekijät kuin työtyytymättömyyttä. Herzbergin teorian lähtökohtana ovat 

työmotivaatiota tutkivat tutkimukset, joissa haastateltiin 200 insinööriä ja kirjanpitäjää. 

Työntekijöitä pyydettiin kuvaamaan tilanteita, jotka selvästi paransivat tai laskivat hei-

dän työtyytyväisyyttään. Tutkimuksessa huomattiin, että vastaukset, jotka ihmiset 

antoivat, kun he tunsivat tyytyväisyyttä työstään, erosivat täysin vastauksista, jotka kos-

kivat työtyytymättömyyttä. (Herzberg, Mausner & Snyderman 1967; ks. myös Hersey 

ym. 2001: 66; Robbins 2003: 159–160.) 

 

Tutkimus toi esille, että työntekijöiden ollessa tyytymättömiä työhönsä syynä olivat 

useimmiten työoloihin liittyvät seikat eli esimerkiksi työskentelyolosuhteet tai palkka. 

Työntekijöiden kuvatessa hyviä hetkiä työssään ne liittyivät yleensä työn sisältöön eli 

haasteellisuuteen, vastuullisuuteen ja työhön itseensä. Tutkimuksessa havaittiin, että 

ihmisillä on näin kaksi erilaista tarvetta, jotka ovat riippumattomia toisistaan ja vaikut-

tavat käyttäytymiseen eri tavalla. Näitä eri tekijöitä Herzberg kutsui hygienia- ja 

motivaatiotekijöiksi. (Herzberg ym. 1967; ks. myös Hersey ym. 2001: 66; Robbins 

2003: 159–160.) 

 

Hygieniatekijät viittaavat työn ulkoisiin olosuhteisiin ja ne voivat aiheuttaa työtyyty-

mättömyyttä. Tutkittavat kuvasivat huonoja hetkiään hygieniatekijöillä, jotka eivät ole 

työn sisältöön liittyviä vaan ne kuvaavat työntekijän suhdetta työympäristöön. Hy-

gieniatekijöihin kuuluvat esimerkiksi yrityksen toimintaperiaatteet, työskentely-

olosuhteet, työnjohto, palkka ja työn varmuus. Työntekijöiden ja esimiesten suhteet 

lukeutuvat myös hygieniatekijöihin ja tutkimuksissa näiden vaikutus työpanokseen vai-

kutti selvästi enemmän kuin muut ympäristöolosuhteet. (Herzberg ym. 1967: 113–114; 

Hersey ym. 2001: 67; Robbins 2003: 160.)  

 

Puutokset hygieniatekijöissä johtavat tyytymättömyyteen ja työmotivaation laskuun. 

Vaikka hygieniatekijät olisivat kunnossa, ne eivät siitä huolimatta tee työntekijöitä tyy-

tyväisiksi tai lisää työmotivaatiota, mutta ne ovat tärkeitä edellytyksiä 

työtyytyväisyydelle. Hygieniatekijöiden optimaalinen taso asettaa työntekijät ikään kuin 

eräänlaiseen nollatilanteeseen, jossa hän ei ole tyytymätön, mutta aitoa tyytyväisyyttä-

kään ei ole saavutettu. (Herzberg ym. 1967: 113; ks. myös Robbins 2003: 160; Weiss 

1990: 45). 

 



44 

 

Tutkimuksissa havaittiin, että työntekijöiden kuvailemat tyytyväisyyden kokemukset 

liittyivät työn sisältöön. Näitä tekijöitä Herzberg kutsui motivaatiotekijöiksi, jotka ku-

vaavat henkilön suhdetta siihen, mitä hän tekee. Motivaatiotekijöihin kuuluvat 

esimerkiksi tunnustus hyvästä työsuorituksesta, työn haasteellisuus, vastuun lisääntymi-

nen sekä kasvu ja kehittyminen. (Hersey ym. 2001: 67.) Nämä luovat työtyytyväisyyttä, 

sillä ne tyydyttävät yksilön tarvetta toteuttaa itseään työssä (Herzberg ym. 1967: 114). 

 

Vaikka palkka lukeutuu hygieniatekijöihin, se voi toimia motivoivana tekijänä, jos se 

kasvaa työntekijän saavutusten mukaisesti. Tällöin työntekijä kokee tehneensä työnsä 

hyvin ja saatu palkka toimii eräänlaisena kiitoksena ja tunnuksena. (Herzberg ym. 1967: 

83.) Kaksifaktoriteoriassa on nähtävissä pientä ristiriitaa, sillä Herzberg listaa esimies-

toiminnan ja ihmisten väliset suhteet hygieniatekijöihin lukeutuviksi ja tunnustuksen ja 

kiitoksen kuuluviksi motivaatiotekijöihin. Kuitenkin tunnustuksen antaminen kuuluu 

esimiehen tehtäviin ja on näin kiinteästi sidoksissa esimiehen ja alaisten suhteisiin. Kri-

tiikkiä teoria on saanut myös siitä, että se ei ota tarpeeksi huomioon yksilöllisiä eroja. 

Tutkimuksissa onkin havaittu, että sekä hygieniatekijät että motivaatiotekijät vaikuttavat 

molempiin: tyytyväisyyteen ja tyytymättömyyteen. (Juuti 1992:15.) 

 

 

HYGIENIATEKIJÄT 
Työskentelyolosuhteet  
Palkka 
Suhteet työkavereihin 
Yrityksen toimintaperiaatteet 
Työn varmuus 

 

 

TYYTYMÄTTÖMYYS 

 

MOTIVAATIOTEKIJÄT 
Työ itsessään 
Työn haasteellisuus 
Vastuu 
Eteneminen 
Tunnustus ja arvostus 

 

 

TYYTYVÄISYYS 

 
Kuvio 4. Herzbergin kaksifaktoriteoria. 
 

 

Yllä olevassa kuviossa 4. on selvennetty Herzbergin kaksifaktoriteoriaa. Kuviosta nä-

kyy miten eri tekijät vaikuttavat työtyytymättömyyteen ja työtyytyväisyyteen.  



45 

 

3.4. McClellandin teoria 

 

David McClellandin mukaan yksilölle syntyy tiettyjä tarpeita yhteiskunnan kulttuurin 

pohjalta. Nämä tarpeet syntyvät kokemuksista oppimalla, erityisesti lapsuudessa ja opi-

tut tarpeet vaikuttavat yksilöllisesti siihen, miten yksilö suhtautuu eri tilanteisiin ja 

päämäärien saavuttamiseen. (Steers ym. 1996: 18.) McClellandin tarveteoria keskittyy 

kolmeen tarpeeseen, jotka ovat suorituksen, vallan ja liittymisen tarve. Jokaisella on 

tietty määrä näitä tarpeita, mutta yksilöstä ja tilanteesta riippuen näiden kolmen moti-

vaatioperusteen merkitys vaihtelee, ja näitä tarpeita voi myös itse, tai organisaatio, 

kehittää vahvemmiksi. Esimiehen on hyvä olla selvillä tiiminsä eri motiiveista osatak-

seen motivoida työntekijöitään oikealla tavalla. (Robbins 2003: 162; Joutsenkunnas & 

Heikurainen 1996: 101.) 

 

Suorituksen tarve 

Ihmiset, jotka ovat motivoituneet saavuttamiseen, ovat työ- ja suorituskeskeisiä. He 

yrittävät ylittää erilaisia suoriutumisen standardeja, kuten tehokkuus, määrä, laatu tai 

nopeus. Tutkimukset osoittavat, että ihmiset, joilla on korkea suoritusmotivaatio eroavat 

muista sillä, että heillä on tahto tehdä asiat aina paremmin tai tehokkaammin kuin ne on 

aikaisemmin tehty. (Robbins 2003: 163; Hersey ym. 2001: 48.) 

 

Suoritusmotivoituneilla henkilöillä on halu työskennellä sellaisten tehtävien parissa, 

joissa he joutuvat käyttämään taitojaan, sillä liian helppojen tehtävien suorittaminen ei 

tyydytä heidän suoritustarpeitaan. Suoritusmotivoituneet yksilöt ovat taipuvaisia aset-

tamaan itselleen haasteita, mutta he eivät kuitenkaan ole uhkarohkeita eivätkä halua 

haasteita, joista eivät todennäköisesti suoriudu. (Robbins 2003: 163; Hersey ym. 2001: 

48.) Yksi korkeasti suoritusmotivoituneiden henkilöiden luonteenomainen piirre on, että 

he haluavat usein työskennellä yksin voidakseen itse hallita suoriutumistaan. He ovat 

mieluummin henkilökohtaisesti vastuussa ongelmien ratkaisemisesta, kuin että jättäisi-

vät sen riippumaan sattumasta tai toisista ihmisistä. (Robbins 2003: 162; Hersey ym. 

2001: 48; Steers ym. 1996: 19.) Ryhmäsuorituksissa he myös kiinnittävät enemmän 

huomiota omiin suorituksiinsa kuin muiden suorituksiin (Hersey ym. 2001: 48). 

 

Tilanteet, joissa suoritusmotivoituneet yksilöt voivat saada henkilökohtaista vastuuta 

työstään ja saada näin nopeaa ja konkreettista palautetta suorituksesta ovat heille mie-

luisimpia. Palaute on heille tärkeää, sillä sen avulla yksilö pystyy helposti päättelemään, 

onko hän kehittynyt työtehtävissään ja millaisia päämääriä hän asettaa itselleen jatkossa. 

Suoritusmotivoituneet työntekijät haluavat nimenomaan konkreettista palautetta työsuo-



46 

 

rituksestaan eikä heitä niinkään kiinnosta, miten he ovat pärjänneet ryhmätyöskentelyti-

lanteissa. (Hersey ym. 2001: 48; Niitamo 2000: 165.) Suoritusmotivoituneita ihmisiä 

motivoi enemmän voittaminen tai tehtävän ratkaiseminen kuin raha tai heidän ansaitse-

mansa voitto. He ovat motivoituneita sisäisistä kannustimista. (Hersey ym. 2001: 49.) 

 

Ihmiset, joilla on korkea suorituksen tarve, ovat yleensä kiinnostuneita yrittämisestä ja 

ovat myös hyviä siinä. Menestyksekkääseen yrittämiseen tarvitaan riskien ottamista, 

innovatiivisuutta sekä tarkkuutta kustannuksissa ja tuotoissa. Juuri näitä ominaisuuksia 

on enemmän ihmisillä, joilla on korkea suorituksentarve. (McClelland 1989: 254.) Tut-

kimuksissa onkin todettu, että monilla suoritusmotivoituneilla ihmisellä on oma yritys 

tai he johtavat omaa yksikköä suuressa organisaatiossa (Robbins 2003: 163). He toimi-

vat myös usein myyntiedustajina, asiantuntijoina ja tutkimus- ja tuotekehittelytehtävissä 

(Niitamo 2000: 165). 

 

Tutkimusten mukaan opiskelijat, jotka ovat suoritusmotivoituneita, saavat parempia 

tuloksia kuin toiset. He myös ylenevät työurallaan nopeasti, sillä he ajattelevat jatkuvas-

ti, miten voisivat parantaa suoritustaan. Yritykset, joissa on paljon 

suoritusmotivoituneita, kasvavat nopeasti ja saavat tuloksia. (Hersey ym. 2001: 49.) 

Eräiden tutkimusten mukaan suoritusmotivoituneet ihmiset eivät kuitenkaan välttämättä 

ole hyviä esimiehiä, vaikka organisaatio tarvitseekin heitä. He keskittyvät eniten omaan 

suoriutumiseensa eivätkä alaistensa. He olettavat, että myös muut työntekijät ovat tehtä-

väkeskeisiä ja he unohtavat esimerkiksi yksilöt, jotka kokevat sosiaaliset tarpeet 

voimakkaina.. Suoritusmotivoituneilla ihmisillä ei aina ole riittävästi ihmisten väliseen 

kanssakäymiseen liittyviä taitoja. (Robbins 2003: 164; Hersey ym. 2001: 50.)  

 

Vallan tarve 

Vallan tarve on halu vaikuttaa muiden käyttäytymiseen ja kontrolloida muita ihmisiä ja 

saada toiset käyttäytymään tavalla, joilla he eivät olisi muutoin käyttäytyneet (Robbins 

2003: 163). Valtamotivoituneet yksilöt vaikuttavat muihin ihmisiin erilaisten suorien tai 

epäsuorien toimien kautta aseman tai maineen avulla (Niitamo 2000: 166). Vallantarvet-

ta on todettu olevan kahdenlaista: sosiaalista ja henkilökohtaista. Sosiaalista 

vallantarvetta käytetään muiden ihmisten hyväksi. Tällöin tarkoituksena on saada aikaan 

muille jotain hyvää. Voimakasta sosiaalista vallantarvetta kokevat yksilöt voivat toimia 

esimerkiksi lääkäreinä tai opettajina. Henkilökohtainen vallantarve ilmenee siten, että 

yksilö toimii omien henkilökohtaisten tavoitteidensa pohjalta ja yrittää hyötyä itse toi-

minnallaan. (McClelland 1989: 288.) 

 



47 

 

Ihmiset, joilla on korkea vallantarve nauttivat muiden johtamisesta ja työskentelystä 

kilpailutilanteessa etenkin, jos he ovat itse hallitsevia (Robbins 2003: 163). Tutkimukset 

osoittavat, että valtamotivoituneet yksilöt ovat usein esimiesasemassa ja heillä on hyvät 

johtamistaidot (Steers ym. 1996: 19). He menestyvätkin usein tehtävissä, jotka tarjoavat 

mahdollisuuksia vaikuttamiseen. Valtamotivoituneet ihmiset työskentelevät joko yksin 

tai ryhmässä, kunhan he voivat toteuttaa vaikuttamisen tarpeitaan. (Niitamo 2000: 166.) 

 

Liittymisen tarve  

Kolmantena tarpeena McClelland (1989: 347) esittää liittymisen tarpeen, eli tarpeen olla 

toisten ihmisten kanssa. Tähän tarpeeseen tutkijat ovat kiinnittäneet vähiten huomiota 

(Robbins 2003: 163). Ihmisillä on selvästi tarve olla kanssakäymisissä toisten ihmisten 

kanssa ja toiset pitävät siitä enemmän kuin toiset (McClelland 1989: 346). Yksilöillä, 

joilla on korkea liittymisen tarve, on halu luoda ja ylläpitää suhteita muihin ihmisiin ja 

työyhteisöön. He ovat lämpimiä ja muista ihmisistä aidosti välittäviä ja he haluavat tun-

tea olevansa työyhteisön hyväksytty jäsen ja yhteistyökykyinen työntekijä. Tästä syystä 

he ovat taipuvaisia sopeuttamaan käyttäytymistään toisten toiveiden mukaiseksi. (Jout-

senkunnas & Heikurainen 1996: 104; Robbins 2003: 162.) 

 

Tutkimus osoittaa, että liittymismotivoituneet yksilöt suosivat keskitason riskejä eivätkä 

ole sinnikkäitä ratkaisemaan erittäin vaikeita tehtäviä (McClelland 1989: 350). Toinen 

luonteenomainen piirre näyttää olevan se, että he eivät viihdy kovin hyvin kilpailuhen-

kisissä tilanteissa (Robbins 2003: 162), vaan he suoriutuvat työtehtävistään paremmin, 

jos henkilökohtainen tuki ja hyväksyntä ovat sidottuja käyttäytymiseen ja tehtävän sisäl-

tö on ihmisläheinen (Steers ym. 1996: 19). Tutkimusten mukaan ihmiset, joilla liitynnän 

tarve on korkea, menestyvät koulussa paremmin, jos heidän opettajansa on lämmin ja 

ystävällinen (Steers ym. 1996: 19). 

 

McClellandin teoria ehdottaa, että työskennelläkseen tehokkaasti liittymismotivoitunei-

den työntekijöiden esimiehen on pystyttävä luomaan yhteistyökykyinen ja kannustava 

työympäristö, jossa positiivinen palaute on sidottu tehtäväsuorituksiin. Näin liittymis-

motivoituneet työntekijät voivat työskennellessään tyydyttää liittymistarpeitaan. (Steers 

ym. 1996: 19.) Liittymismotivoituneet ihmiset menestyvät parhaiten vuorovaikutus-, 

yhteydenpito- ja viestintätehtävissä. Yleensä he eivät menesty yrittäjinä tai johtajina, 

mutta ryhmäesimiehinä he voivat olla hyviä (Niitamo 2000: 166), sillä he työskentelevät 

mieluummin muiden kanssa kuin yksin (Steers ym. 1996: 19), minkä lisäksi he ovat 

hyviä aistimaan ihmisten välisiä suhteita. Tällaiseen toimintaan liittyy usein myös toi-

minnan kannustin, kuten muiden hyväksynnän saaminen (McClelland 1989: 348–351). 



48 

 

3.5. Yhteenveto teorioista  

 

Nämä kaikki kolme edellä esitettyä teoriaa ovat tarveteorioita eli ne selittävät käyttäy-

tymisen sisäisiä syitä. Herzbergin ja McClellandin teoriat pohjautuvat osittain Maslow’n 

tarveteoriaan. Herzbergin hygieniatekijöiden voidaan katsoa kattavan Maslow’n tarve-

hierarkian alimmat tasot arvostuksen tarpeisiin asti ja täyttyessään vähentävän 

tyytymättömyyttä. Nämä tarpeet tulevat tyydytetyiksi, kun yksilöllä on varmuus työ-

paikkansa säilymisestä sekä toimeentulostaan ja hän tuntee kuuluvansa johonkin 

yhteisöön. Herzbergin motivaatiotekijät kuvaavat Maslow’n tarvehierarkian ylimpiä 

tasoja arvostuksen tarpeista eteenpäin ja nämä lisäävät tyydyttyessään tyytyväisyyttä ja 

aikaansaavat motivaatiota. McClellandin teorian suorituksen tarve on verrattavissa Mas-

low’n itsensä toteuttamisen tarpeeseen ja Herzbergin motivaatiotekijöihin. Vallan tarve 

Maslow’n arvostuksen tarpeisiin ja McClellandin liittymisen tarve on sen sijaan rinnas-

tettavissa sosiaalisiin tarpeisiin ja Herzbergin hygieniatekijöihin, jolloin yhteisön 

erilaiset sosiaaliset kontaktit ovat yksilölle motivoiva tekijä. (Hersey ym. 2001: 69–70; 

1988: 67.) 

 

Maslow’n tarvehierarkiasta on apua tarpeiden ja motiivien tunnistamisessa, ja Herzber-

gin sekä McClellandin teoriat auttavat edelleen ymmärtämään niitä tavoitteita ja kan-

nustimia, jotka näyttävät tyydyttävän näitä tarpeita. Mikäli tiedetään, mitkä Maslow’n 

tarpeista yksilö kokee voimakkaimmin motivoivana, voidaan määrittää Herzbergin ja 

McClellandin teorioita hyväksi käyttäen, millaisia tavoitteita olisi asetettava yksilön tar-

peiden tyydyttämiseksi. Esimerkiksi fysiologisia ja turvallisuuden tarpeita näyttävät 

tyydyttävän raha ja muut etuudet. Sosiaalisia tarpeita sen sijaan voidaan tyydyttää hy-

gieniatekijöillä esimerkiksi ihmissuhteisiin ja työnjohtoon panostamalla. Arvostuksen ja 

itsensä toteuttamisen tarpeet tyydyttyvät parhaiten haasteellisen työn, kasvun ja kehityk-

sen kautta. (Hersey ym. 2001: 69–70.) 



49 

 

Alla olevassa taulukossa 2. on esitetty yhteenvetona sekä Maslow’n, Herzbergin ja Mc-

Clellandin tarveteoriat ja verrattu niiden yhteyttä toisiinsa. 

 

 

Taulukko 2. Yhteenveto motivaatioteorioista. 

 

Maslow Herzberg McClelland 

Itsensä toteuttamisen tar-

peet 

 

Motivaatiotekijät Suorituksen tarve 

 

Arvostuksen tarpeet 

 

Vallan tarve 

 

Sosiaaliset tarpeet 

 

Hygieniatekijät   Liittymisen tarve  

 

Turvallisuuden tarpeet 

 

 

Fysiologiset tarpeet 

 

 

 

3.6. Ulkoinen ja sisäinen motivointi 

 

Decin & Ryanin (1985) mielestä ihmisen käyttäytyminen voi olla sekä sisäisesti että 

ulkoisesti motivoitua. He halusivat selvittää sisäisen motivaation ja ulkoisten palkkioi-

den välistä ristiriitaista yhteyttä (Juuti 2006: 61). 

 

Sisäinen motivaatio tarkoittaa sitä, että yksilö on kiinnostunut jostain asiasta ja hänellä 

on luontainen halu tehdä sitä ilman ulkoisia palkkioita. Sisäisesti motivoitunut henkilö 

nauttii toiminnasta ja sen tekeminen itsessään tuottaa tyydytystä. (Deci & Ryan 1985: 

49.) Tyypillisesti tällainen toiminta on harrasteluontoista; sitä tehdään toiminnasta saa-

dun mielihyvän (Juuti 2006: 61) tai haasteen vuoksi (Deci & Ryan 1985: 49). Sisäiselle 

motivaatiolle keskeistä on Decin ja Ryanin (1985: 311) mukaan itsenäisyys, jolloin ul-

koinen kontrolli on pientä ja työntekijälle on tarjolla keinoja arvioida itse omaa 



50 

 

suoriutumistaan. Itsenäisyyden tunteen myötä myös yksilön sisäinen motivaatio kasvaa 

(Juuti 2006: 62). Samalla tavalla myös pätemisen tunne vaikuttaa sisäisen motivaation 

kasvuun. Onnistumisen kokemukset ruokkivat pätemisen tunnetta ja tunteen vahvistues-

sa myös sisäinen motivaatio lisääntyy. (Deci & Ryan 1985: 32.) 

 

Ulkoisesti motivoitunut henkilö sen sijaan osallistuu toimintaan ulkoisten palkkioiden 

kannustamana tai ulkoisen paineen takia. Toimintaa ei esimerkiksi suoriteta enää sen 

kiinnostavuuden vuoksi, vaan koska siitä saa palkkion. Toiminnalla tavoitellaan tiettyä 

seurausta ja se tapahtuu välineellisen arvon, kuten esimerkiksi palkan, vuoksi. (Deci & 

Ryan 1985: 49, 56, 65.) Ulkoisen motivoinnin pakonluonteisiin kannustimiin voi työ-

paikalla kuulua muun muassa valvova työnjohto ja työntekijöiden ohjaus tiukkojen 

sääntöjen avulla (Rubenowitz 1989: 68). 

 

Decin ja Ryanin (1985: 32–33) mukaan sisäinen motivaatio perustuu sisäiseen suoriu-

tumisen ja itsemäärittelyn tarpeeseen. Sisäisesti motivoituneet ihmiset haluavat suorittaa 

tehtäviä, jotka ovat juuri optimaalisen haasteellisia heille ja he haluavat itse kontrolloida 

suoriutumistaan. Työpaikalla sisäisen motivaatio