This is a self-archived – parallel published version of this article in the publication archive of the University of Vaasa. It might differ from the original. Työyhteisösovittelussa ratkotaan olemassa oleviakonflikteja ja opitaan kohtaamaan uusia Author(s): Kantola, Jenni Title: Työyhteisösovittelussa ratkotaan olemassa oleviakonflikteja ja opitaan kohtaamaan uusia Year: 2019 Version: Publisher’s PDF Copyright ©2019 Tampereen yliopisto, Työelämän tutkimuskeskus Please cite the original version: Kantola, J., (2019). Työyhteisösovittelussa ratkotaan olemassa oleviakonflikteja ja opitaan kohtaamaan uusia. In: Tammelin, M., & Otonkorpi-Lehtoranta, K., Työelämän tutkimuspäivät 2018 : Kestävä tuottavuus ja inhimillinen työelämä (pp. 65– 74). Työelämän tutkimuspäivien konferenssijulkaisuja 7. Tampereen yliopisto, Työelämän tutkimuskeskus. http://urn.fi/URN:ISBN:978-952-03-1025-7 65 Kantola, Jenni Työyhteisösovittelussa ratkotaan olemassa olevia konflikteja ja opitaan kohtaamaan uusia Kantola, J. (Johtamisen yksikkö, Vaasan yliopisto, jenni.kantola@uva.fi) Tiivistelmä Työyhteisöjen arjessa kohdataan väistämättä ongelmia ja ristiriitoja, mutta oleellista on, kuinka niihin suhtaudutaan ja puututaanko niihin. Työyhteisösovittelu on yksi konfliktinratkaisumenetel mä, johon työyhteisö voi turvautua, kun konflikti on oman työyhteisön kesken ratkaisematto missa. Menetelmä on vuorovaikutuksellinen prosessi, jossa yksilö- ja ryhmätapaamisten avulla pyritään löytämään ratkaisu tulehtuneeseen tilanteeseen. Keskeistä menetelmässä on yksilöi- den vastuunotto konfliktista ja keskinäisen vuorovaikutussuhteen parantuminen. Työyhteisö sovittelun on todettu tutkimuksissa vaikuttavan tunnetaitojen ja kommunikaation kehittymiseen, mutta lisäksi sillä on tunnistettu olevan yhteisöllisiä vaikutuksia. Työyhteisösovittelua kutsu taankin muutos- ja oppimisprosessiksi, jolla on kehittävä vaikutus koko työyhteisöön. Tässä katsauksessa tarkasteltiin työyhteisösovittelun merkitystä oppimisen kannalta ja pyrittiin tunnis- tamaan, mitä sovitteluprosessin myötä voi oppia ja ketkä voivat oppia. Kirjallisuudesta tunnis tettiin, että sovittelu parantaa koko organisaation keskustelukulttuuria ja kommunikointia, mutta myös ajatus konflikteista voi muuttua prosessin aikana. Asiasanat: työyhteisösovittelu, konflikti, vuorovaikutus, oppiminen, tunteet Johdanto Työyhteisöissä on väistämättä hankalia tilanteita ja ristiriitoja, mutta jos organisaatioilla ei ole keinoja ratkaista konfliktia, yksi vaihtoehto on työyhteisösovitteluprosessin käynnistäminen. Työyhteisösovittelu menetelmänä nojaa ajatukseen, että konflikti ei synny itsestään, vaan sii- hen vaikuttavat omalla toiminnallaan molemmat osapuolet. Menetelmässä neuvotellaan ja keskustellaan ratkaisusta vuorovaikutuksellisessa prosessissa ja keskeistä on, että vastuu konfliktista säilyy osapuolilla. Valtakunnansovittelija Minna Helteen sanoin: ”Hyvin hoidettuna riitaprosessi voi mahdollistaa oppimista ja henkilökohtaista kasvua. Tämä kuitenkin edellyttää kykyä katsoa itseään peiliin” (Helle 2018,181–182). Työyhteisösovittelu on menetelmänä saa- vuttanut hiljalleen tunnettuutta organisaatioiden konfliktinratkaisumenetelmänä ja sen on to- dettu parantaneen osapuolten suhteita, mutta lisäksi kehittäneen kommunikointitaitoja ja toi- mintaa koko työyhteisössä. (Saundry ym. 2013, Wall & Kressel 2012.) Työyhteisösovittelu koostuu puolueettoman henkilön ohjaamista yksilö- ja ryhmätapaamisista, joiden tavoitteena on muutos konfliktin osapuolten suhteessa ja ratkaisun löytäminen vallitse- vaan konfliktitilanteeseen. Tutkimuksissa sovittelua on tarkasteltu monipuolisesti sekä konflik- tin taustasyiden, sovittelijoiden strategioiden ja tekniikoiden (Wall & Kressel 2015) että sovit- teluprosessin luonteen ja onnistumisen kautta (esim. Bennet 2013, Coleman 2015, Jenkins 2011). Tutkimuksissa on havaittu, että prosessin aikana yksilön kommunikointi- ja tunnetaidot kehittyvät, mutta lisäksi on tunnistettu, kuinka konfliktin oikeanlainen käsittely jättää jälkensä koko työyhteisöön. Aiemmat tutkimukset tuovatkin esiin, että työyhteisösovittelu tarjoaa par- 66 haillaan koko työyhteisölle tilaisuuden muutokseen ja oppimiseen. Menetelmä voi parhaimmil- laan kehittää koko työyhteisöä ennaltaehkäisemään, käsittelemään ja ratkaisemaan konflik- teja. (Poitras & LeTareau 2009, Saundry ym. 2013, Saundry ym. 2013, Wall & Dunne 2012,). Prosessin aikana osapuolet ja organisaation jäsenet ovat vahvistaneet omia vuorovaikutus- taitojaan sekä oppineet prosessin myötä konfliktien käsittelymenetelmiä. Työyhteisösovittelu nähdäänkin merkityksellisenä juuri positiivisen muutoksen myötä, josta seuraten sitä on alettu kutsua oppimisprosessiksi (Pehrman 2010). Työyhteisösovittelusta puhutaan ennen kaikkea konfliktien ratkaisukeinona, mutta sitäkin tärkeämpänä korostetaan sitä, että prosessin vaiheit- tainen eteneminen on oppimisen kannalta keskeistä. Tässä katsauksessa tarkastelen, mitä oppimisella tarkoitetaan työyhteisösovittelun yhteydessä ja minkälaista oppimista työyhteisö sovittelun myötä nähdään tapahtuvan. Konfliktit työyhteisöissä Työyhteisön arkisiin vuorovaikutustilanteisiin mahtuu niin innostavia ja kannustavia kohtaami- sia, kuin myös ristiriitoja ja hankalia tilanteita. Ristiriidat voivat ilmetä yhteistyöongelmina tai epäasiallisena kohteluna, jotka selvittämättöminä voivat tulehduttaa koko työyhteisön (Bennet 2013, Pehrman 2012). Lähtökohdat konfliktille eivät ole useinkaan suuria, ja konfliktille onkin tyypillistä, että ne lähtevät kehittymään hyvin arkipäiväisistä asioista, väärinkäsityksistä ja väärinymmärryksistä. Konfliktit syntyvät ylipäätään tosiasioiden, tapahtumien ja erilaisten näkemysten vallitessa ja taustalla voivat olla työn tekemiseen tai työkäyttäytymiseen liittyvät ti- lanteet tai vain henkilökemiaan ja erilaisiin toiminta- ja kommunikointityyleihin liittyvät tilanteet. (Lindström & Leppänen 2002, Pehrman 2010.) Konfliktin kehittyminen on prosessi, jossa konflikti voi saada alkunsa täysin tiedostamatta tai voi kärjistyä nopeastikin toimintatapojen ja ajattelumaailmojen mennessä ristiin. Konfliktit voi- daan jaotella Wallin & Callisterin (1995) mukaan yksilö-, ryhmä-, organisaatio-, yhteiskunta tai kulttuurien välisellä tasolla tapahtuvaksi. Konflikti on aina luonteeltaan sosiaalinen eli se syn- tyy vuorovaikutuksessa ihmisten välisessä kanssakäymisessä ja siihen vaikuttavat ympäristö ja sen hetkiset olosuhteet. Konflikteissa erityisen tärkeää on juuri niiden käsittely ja ratkaisu, sillä jokainen konflikti vaikuttaa tulevien konfliktien muodostumiseen ja käsittelyyn. Konflikti on siis syklinen prosessi, joka muuttaa osapuolten käyttäytymistä, ja huonosti käsiteltynä tai ratkaisemattomana voi vain edesauttaa ristiriitojen kasvamista. Konfliktien ratkaisu on siis merkityksellistä osapuolten vuorovaikutussuhteen kannalta, mutta siitä huolimatta työyhteisöissä konfliktit pääsevät usein kärjistymään. Työyhteisöissä ongelmiin ei joko puututa ajoissa, jolloin ne kasvavat ja pahimmillaan vääristävät koko työpaikan toiminta kulttuuria tai ongelmista vain ei puhuta avoimesti. Konfliktienratkaisu koetaan myös usein esi- miesten vastuualueeksi, jolloin osapuolet huomaamattaan vetäytyvät omasta vastuustaan. Lisäksi useassa työyhteisössä konflikteihin puututaan ennemminkin sääntöjä ja rangaistuk- sia lisäämällä tai muodollista valtaa käyttämällä kuin konfliktien perussyihin pureutumalla. (Pehrman 2010.) Ristiriidat voidaan jakaa yhden näkökulman mukaan karkeasti kahteen luokkaan: affektiivisiin ja tehtäväsuuntautuneisiin konflikteihin. Affektiiviset konfliktit ovat tunneperäisiä konflikteja, jot- ka johtuvat ihmisten erilaisuudesta. Ne ilmenevät erilaisina tunnetiloina vihasta suuttumukseen sekä turhautuneisuuteen ja epäluottamukseen. Pahimmillaan ne vaikuttavat koko työyhteisön suorituskykyyn ja kuluttavat yhteisön energiaa ohjaamalla ajatukset pois työstä. Työyhteisöis- sä tehtäväsuuntautuneet konfliktit syntyvät taas usein erimielisyyksistä työnjakamisessa tai työtavoissa. Työyhteisössä voidaan kokea, että joku ei noudata yhteisiä pelisääntöjä, valikoi työtehtäviään tai salaa tahattomasti työhön liittyviä tietoja. Riitoja syntyy myös huonoksi koe- 67 tusta johtamistyylistä tai puutteelliseksi koetusta työnopastuksesta. Tehtäväkonflikteja kohda- tessaan ryhmän täytyy harkita erilaisia toimintavaihtoehtoja ja siksi niillä tulkitaan olevan myös positiivinen puoli. (Pehrman 2010, Rahim 2002.) Siinä missä tunneperäiset konfliktit vähentävät ja huonontavat tiimien suorituskykyä ja nega- tiiviset tunteet kuluttavat sekä aikaa että energiaa, tehtäväkonfliktit voivatkin jopa parantaa tiimien harkintakykyä. Tehtäväkonfliktien sanotaankin parhaimmillaan vähentävän ryhmäkoh- taista ajattelua ja herättävän tiimin innovatiivisempaan ongelmanratkaisuun. (Axtell, Fleck & Turner (2004.) Konfliktien ilmaantuessa työyhteisöön, muutosvastarintaan turvautuminen on varsin yleistä. Sen sijaan, että tunnustettaisiin vallitseva konflikti, saatetaan ennemmin syyttää jotain toista, kieltää asia ja ummistaa silmät konfliktilta tai mitätöidä ahdistavat ajatukset toivoen, että asia ratkeaisi itsestään (Kaivola 2003). Puhumattomuus voidaan nähdä myös yhdenlaisena de- fenssimekanismina, jolla vältellään vaikeisiin asioihin tarttumista (Kuittinen 2001). Konfliktien välttelyn on havaittu vaikeuttavan etenkin organisaation oppimista. Puhumattomuuden myötä ei tulla tietoisiksi vahingollisista toimintatavoista ja se luo lisää ongelmia. Tämä voi edelleen johtaa siihen, että vältellään ristiriitojen ilmaisua ja sitä myöten koko organisaation vuorovaiku- tussuhde häiriintyy. (Argyris & Schön 1996.) Puhumattomuuden on todettu ikään kuin luovan kehiä, jotka estävät asioiden ratkeamista ja ylläpitävät konflikteja. Sen sijaan, kun työyhteisön jäsenet kokevat kommunikointikulttuurin avoimeksi ja kokevat aitoa osallistumista, lisääntyy kaikkien ymmärrys, joka edelleen aikaansaa uuden oppimista (Kuittinen 2001). Työyhteisösovittelu konfliktien ratkaisussa Sovitteluprosessia on sovellettu monille aloille jo vuosikymmenien ajan. Suomessa sitä on käytetty ratkaisumenetelmänä rikos- ja riita-asioissa, koulujen vertaissovitteluissa sekä perhe asiainneuvotteluissa. Työyhteisöjen konfliktinratkaisumenetelmänä sovittelu on tullut tutum- maksi vasta kymmenisen vuotta sitten Timo Pehrmanin (2012) väitöskirjatutkimuksen myötä. Pehrman (2012) havaitsi tutkimuksessaan, että sovittelun avulla voidaan ratkaista vaikeitakin konflikteja, mutta lisäksi sillä voidaan vahvistaa työyhteisön positiivista vuorovaikutusta ja ilma- piiriä. Myös kansainvälinen sovittelun tutkimus vahvistaa, että prosessin myötä saatu sopimus edustaa vain osaa sovittelun onnistuneista seurauksista. Tutkimuksissa työyhteisösovittelun on todettu vaikuttaneen parantavasti koko organisaation ihmissuhteisiin ja sovittelun avulla on onnistuttu vaikuttamaan sairaspoissaolojen ja työntekijöiden lähtemisen vähentämiseen. Yli- päätään tutkimusten mukaan organisaatiot kokevat työyhteisösovittelun tehokkaana keinona rakentaa sovintoa ohjatusti ja puolueettomasti. (Wall & Kressel 2012.) Työyhteisösovittelu rakentuu yksilö- ja ryhmätapaamisista, joissa puolueeton sovittelija, joko organisaation sisältä tai ulkopuolelta, ohjaa tapaamista. Pehrman (2012) on kehittänyt vaiheet Domenicin ja Littlejohnin (2001) sovittelun vaihemallia mukaillen, lisäten vielä informaatiovai- heen. (Kuvio 1.) 68 Kuvio 1. Työyhteisösovitteluprosessin eteneminen vaiheittain (mukaillen Domenici & Littlejohn, 2001, Pehrman, 2012) Sovittelumalli pohjautuu restoratiiviseen osapuolten dialogia painottavaan ajatukseen ja kes- keistä onkin juuri osapuolten aktiivisuus konfliktin ratkaisussa, jossa sovittelija toimii vain vuo- rovaikutuksen fasilitoijana. Sovittelu etenee käynnistymisvaiheesta eli työnantajan tai osapuol- ten päätöksestä käynnistää sovitteluprosessi työyhteisön informaatiotilaisuuteen, jonka ajatuk- sena on lisätä keskinäistä ymmärrystä ja rakentaa luottamusta sovitteluprosessin osapuolten välille. Tässä vaiheessa konfliktin osapuolille kuvataan prosessin kulkua, mutta yhtä tärkeää on myös osapuolten rohkaisu ja kannustaminen ja sovittelun pelisääntöjen ja roolien esiintuo- minen. Erillistapaamisissa osapuolilla on tilaisuus käydä yksin sovittelijan kanssa läpi konfliktin taustoja ennen kuin siirrytään yhteistapaamiseen eli sovittelutapaamiseen kaikkien osapuolten kanssa. Sekä yksilö- että yhteistapaamisissa keskiössä on tarinankerronta eli kokonaisuuden hahmottaminen omin sanoin kuvaillen ja kertoen ja toisten näkemyksiä kuunnellen. Yhteises- sä tapaamisessa on tärkeää, että kommunikointi on mahdollisimman avointa ja perusteellista. Ja tavoitteena on, että osapuolet ymmärtävät toistensa näkemyksiä ja tunteita, jonka kautta yhteinen ymmärrys tilanteesta on mahdollista saavuttaa. Vain siten osapuolet voivat yhteises- ti löytää ratkaisun konfliktiin. Mikäli konfliktiin löytyy ratkaisu, sovittelijan tehtävänä on laatia kirjallinen sopimus, jonka kaikki osapuolet allekirjoittavat. Jonkin ajan kuluttua sopimisesta järjestetään seurantatilaisuus, jossa sopimuksen toteutumisesta ja oppimisvaikutuksista kes- kustellaan yhdessä. Sovittelun päättyessä on tärkeää myös tiedottaa koko työyhteisöä sovit telun tuloksesta, jolla viestitään, että konfliktia on käsitelty ja siihen on pyritty yhteistyössä löytämään ratkaisu. Sovittelijana tehtävänä on läpi prosessin tarkkailla, mitä tapahtuu ja miten vuorovaikutus ete- nee. Tapoja toimia sovittelussa on kuitenkin monia ja niitä kutsutaankin erilaisiksi sovittelijastra- tegioiksi. Sovittelijoiden tyylisuuntia on luokiteltu jopa toista kymmentä erilaista tutkimuksissa, mutta ne voi tiivistää viiteen keskeiseen: neutraaliin, vuorovaikutukselliseen, transformatio- naaliseen, analyyttiseen ja painostavaan (Wall & Kressel 2015). Strategia perustuu sovittelijan tavoitteeseen ja arvoihin ja määrää siten taktiikat, joilla sovittelija etenee. Neutraalissa tyylissä sovittelijan tavoitteena on vain ylläpitää osapuolten välistä vuorovaikutusta ja siten vaikuttaa mahdollisimman vähän tilanteeseen. Vuorovaikutuksellisessa strategiassa sovittelijalla on keskustelun ohjaamisessa aktiivisempi rooli, kun tavoitteena on parantaa osapuolten suhdet- ta ja pyrkiä sovintoon. Sitä voidaan tukea esimerkiksi pyrkimällä rauhoittamaan tulehtunutta keskustelua. Transformationaalisessa tyylissä taas tavoitteena on voimaannuttaa osapuolia ja auttaa heitä tunnistamaan selkeämmin tarpeensa ja toiveensa. Päätavoitteena ei ole vält- tämättä sovinto, vaan tulehtuneen tilanteen lähtökohtien ja erilaisten näkökulmien ymmärtä- minen. Analyyttinen strategia taas keskittyy itse ongelmaan ja tällöin tavoitteena on saada tilanteeseen selkeys ja luoda sopimus. Painostavassa strategiassa, jota kutsutaan myös hy- vin riskialttiiksi, pyritään selkeämmin vaikuttamaan ristiriitatilanteeseen haastamalle osapuo- lia pohtimaan asemaansa ja näkökulmiansa. Strategiassa painotetaan vahvasti sopimukseen pääsyn merkitystä. (Wall & Kressel 2015.) 69 Suomessa työyhteisösovittelu on määritelty restoratiivisen oikeuden periaatteisiin nojaten (esim. Elonheimo 2002). Se voidaan sanoittaa myös korjaavana oikeutena, jossa keskiössä ovat ihmissuhteet ja tunteet huomioon ottava oikeuden käytäntö. Lähtökohta on ajatuksessa, jossa rangaistuksen sijaan painotetaan vastuunottoa ja vahinkojen korjaamista ja anteeksipyyntöä. (Iivari 2010.) Tämän lähestymistavan mukaan osapuolilla on aktiivinen rooli ratkaisun löytämi- sessä ja heiltä odotetaan vastuunottoa konfliktin ratkaisussa. Tavoitteena työyhteisösovitte lussa on niin sanottuun sopimukseen pääsy, johon molemmat osapuolet ovat suostuneet. Ta- voitteena on ratkaisun löytyminen riitaisaan tilanteeseen, mutta sovittelija tukee myös uusien näkökulmien löytämisessä ja keskinäisen ymmärryksen kasvattamisessa siitä huolimatta löy- tyykö tilanteeseen ratkaisua tai ei. Sovittelutilanne vaatii sovittelijalta erityisesti emotionaali- sia taitoja, joiden avulla voi vahvistaa yksilöitä ottamaan vastuuta ja välttämään syyttämistä. (Poitras ym. 2015.) Työyhteisösovitteluprosessin läpikäyminen on osapuolille myös vaativa kokemus. Sovintoon pääsy edellyttää osapuolilta sovinnon haluamista ja aktiivisen roolin ottamista. Sovittelutilan- teessa merkittävimmin sovinnon syntymiseen vaikuttaa se, että osapuolten tunteet huomi- oidaan ja tunnustetaan ja että he kokevat sovitteluprosessin oikeudenmukaiseksi (Bollen & Euwema 2013). Työyhteisösovittelu on oppimisprosessi Työyhteisösovitteluun päädyttäessä lähtökohtana on selvittämätön konflikti, joka on usein saa- nut jo laajemmat mittapuut, ja työyhteisösovittelusta haetaan välinettä ratkaista osapuolten vä- linen ristiriita. Sovittelun keskiössä ovat luonnollisesti konfliktin osapuolet. Kahden osapuolen konflikti kuitenkin harvoin jää vain kahden osapuolen väliseksi, vaan konfliktiin joko osallistuu tietämättään ja tietoisesti koko työyhteisö. Sovittelun ensisijaisena tavoitteena on parantaa osapuolten välistä kommunikaatiota ja sitä kautta saavuttaa ymmärrys konfliktiin johtaneista syistä ja löytää ratkaisu vallitsevaan tilanteeseen. Prosessissa ei siis keskitytä niinkään itse ongelmaan ja sen syntyyn, vaan ratkaisukeskeisyyteen nojaavassa työyhteisösovittelussa keskiössä on ihminen ja oppiminen. Menetelmää kutsutaankin useasti oppimisprosessiksi. (Poitras & LeTareau 2009, Saundry ym. 2013, Wall & Dunne 2012.) Sovitteluprosessissa restoratiiviseen teoriaan pohjautuva vaiheistus sekä sisältö muodostavat yhteistoiminnallisen oppimistilanteen (Pehrman 2012.) Työyhteisösovittelussa osapuolet koh- taavat kasvokkain, joka perustuu ajatukseen, että osapuolet kantavat vastuuta tapahtuneesta ja osallistuvat aktiivisesti ongelman ratkaisuun. Kasvokkainen kohtaaminen haastaa ihmisen vuorovaikutustaitoja, ilmaisua ja omien näkemyksien perustelua. Sovittelusta voidaan puhua voimaannuttavana prosessina, jonka aikana osapuolia autetaan tunnistamaan selkeämmin tarpeitaan ja toiveitaan ja kommunikoimaan niistä avoimemmin (Wall & Kressel 2015). Sen myötä, että prosessissa osapuolilta odotetaan vahvaa roolia ja vastuunottoa sovinnon raken- tamiseksi, yksilö joutuu väistämättä kehittämään omaa ajatteluaan, tunnistamaan ja sanoitta- maan tunteitaan. Sovittelun vuorovaikutusta ohjataan, mutta sovittelija ei etene tiukkojen ohjeiden avulla, vaan tavoitteena on vahvistaa osapuolia toimimaan itsenäisemmin. Sovittelijan keskeisin tehtävä vuorovaikutuksen ohjauksessa on tukea keskustelun demokraattisuutta, että kaikki saavat ää- nensä kuuluville sekä sisällön pysymistä ihmiskeskeisenä sen sijaan, että aiheet karkaisivat ihmissuhteiden käsittelystä esimerkiksi työtehtävistä keskusteluun. Tällainen niin sanottu järkeistäminen estää pahimmillaan avoimen keskustelun ja se voidaan nähdä eräänlaisena defenssinä, jossa halutaankin tosi asiassa vältellä ihmisten välistä avointa vuorovaikutusta (Kaivola 2003). Oppimisen näkökulmasta sovittelijan tyylillä on merkitystä, sillä esimerkiksi 70 evaluatiivisessa tyylissä, jossa sovittelija pyrkii asiantuntijanai ratkaisemaan osapuolten puo- lesta ongelmaa, osapuolet jäävät helposti sivustaseuraajiksi. Tärkeää oppimisen kannalta on omien tunteiden ja ajatusten tunnistaminen ja niistä kertominen. Muuten ongelman käsittely jää pinnalliseksi ja todellista oppimista eli käyttäytymisen muutosta ei tapahdu. Sovitteluvaiheessa hyödynnetään narratiivista työotetta eli menetelmää, jossa kertoja tuottaa omaa elämäntarinaansa tai tarinaa tapahtuneesta elämänjaksosta omin sanoin. Narratiivisuu- den taustalla on ajatus, että tarinankerronta on osa yksilön identiteettityötä, jossa samalla sekä luodaan ymmärrystä menneestä, selitetään itselle tapahtumien kulkua ja rakennetaan tulevaa. (White 2007.) Vaikka tarinan kertominen voidaankin nähdä terapeuttisena (Tipping 2008), so- vittelussa ei ole kyse terapiasta. Sen sijaan narratiivisuudella pyritään tukeman osapuolten ongelmankäsittelyä ja syvällistä keskustelua. Tarinallisuus kehittää yksilöiden ilmaisua, mutta myös asioiden ymmärrys paranee, kun yksilö kykenee vaihtamaan näkökulmaa ja pohtimaan tapahtumia eri perspektiiveistä. Kuvio 2. Työyhteisösovittelussa oppimista edesauttavat monet tekijät. Sovittelutilanne rakentuu vuorovaikutuksessa ja siten oppiminen voidaan nähdä tässä ihmis- suhde- ja kommunikointitaitojen kehittymisenä. Poitras kollegoineen (2015) on tarkastellut esimiesten sovittelutaitoja ja nimeävät emotionaaliset taidot keskeisimmäksi taidoksi, mistä konfliktien käsittelyssä on etua. Näihin tunnetaitoihin luetaan toisten tunteiden huomioiminen ja niiden ilmaisu. Sovittelussa osapuolia ohjataan ilmaisemaan, sanoittamaan ja tunnistamaan tunteitaan, jolloin tietoisuus omista tunteista kasvaa ja keinot nimetä ja ilmaista tunteita kehitty vät. Sovittelussa tiedostetaan, että tunteet ovat monen konfliktin pohjalla, ja keskustelussa pyritään ohjaamaan osapuolia ymmärtämään toisen näkökulmaa. Näin ymmärrys toisen koke- masta kasvaa ja auttaa osapuolia tunnistamaan konfliktiin liittyvät tunteet. Tunneperspektiivin ottaminen on yksi osapuolten kehittymiskohdista. (Jameson ym. 2010.) 71 Sovittelun myötä yksilöitä haastetaan ajattelemaan erilaisista näkökulmista ja punnitsemaan omia piileviä asenteitaan. Kognitiiviset taidot kehittyvät, kun ajattelua laajennetaan minä- perspektiivistä ja pyritään ymmärtämään toisen näkökulmaa. Myös yksilöiden kommunikointi- keinot tulevat haastetuksi sovittelussa, kun pyritään kertomaan omia näkemyksiä ja viestimään omista tunteista ja ajatuksista. Sovittelussa sovittelija ohjaa jatkuvasti osapuolia ottamaan vas- tuuta, mutta rajoittaa ja puuttuu keskusteluun, jos tilanteet täyttyvät syyttelystä tai vihamielisyy destä. (Nesbit ym. 2012.) Prosessi opettaa positiivista ja rakentavaa kommunikointia ja vies- tintätyyliä läpi tapaamisten. Kommunikoinnin näkökulmasta se voi olla ratkaisukeskeisen tyylin kehittämistä ja erilaisten näkökulmien sovittelemista. Mielenkiintoista on lisäksi se, että konfliktin osapuolten lisäksi työyhteisösovittelun positiivisten vaikutusten on todettu ulottuvan koko työyhteisöön ja sen vuorovaikutustaitoihin. Menetelmä voi parhaimmillaan kehittää koko työyhteisöä ennaltaehkäisemään, käsittelemään ja ratkaise- maan konflikteja. Työyhteisötasolla sovittelun myötä opitaan, että konflikteihin tulee puuttua ajoissa ja rohkeasti ja että ne toimivat parhaimmillaan oppimiskokemuksina joka kerta. Konfliktien selvittämättä jättäminen luo jatkumon uusille konflikteille ja saattaa aiheuttaa pitkällä tähtäimellä suuri on- gelmia työyhteisöissä. Pehrmanin (2010) mukaan kyseessä voi olla puhumattomuuden kehä, joka synnyttää ratkaisuja estäviä kehiä, jotka samanaikaisesti sekä ylläpitävät ja vahvistavat haitallisia toimintatapoja organisaatiossa. Työyhteisösovittelu voi katkaista tämän kehän ja akti- voida uudenlaista ajattelua työyhteisön keskuudessa. Sovittelu voi muuttaa asennoitumista uuden oppimiseen ja nimenomaan konflikteista oppimiseen. Siinä missä sovittelussa osapuo- let joutuvat haastamaan itseänsä eniten ollessaan konfliktin ytimessä, toimintamalli, jossa hae- taan ratkaisua, kohdataan ongelma ja otetaan vastuu, heijastuu koko organisaatioon. Yksilöt vievät eteenpäin prosessissa oppimiaan taitoja, mutta monesti prosessiin myös vastuutetaan mukaan koko työyhteisö, jotta vahingolliset toimintamallit saataisiin katkaistua koko yhteisön tasolla. Johtopäätökset Tässä katsauksessa tarkasteltiin aiempia työyhteisösovittelua tarkastelevia tutkimuksia oppi- misen näkökulmasta. Työyhteisösovittelussa osapuolten vuorovaikutuksen kehittyessä työyh- teisöjen todettiin hyötyvän suuresti konfliktien käsittelystä. Siinä missä perinteisesti työpaikan konflikteja jätetään huomioimatta tai ääripäässä päädytään säännöillä ja varoituksilla rankai- semaan, työyhteisösovittelu tarjoaa ratkaisukeskeisen menetelmän, jossa osapuolet ottavat vastuun konfliktin ratkaisusta ja mahdollisesta sovusta. Sovittelu vuorovaikutuksellisena me- netelmänä nähdään oppimisprosessina, jossa tavoitteena on muutos ihmissuhteessa ja osa- puolten välien korjaantuminen. Oppiminen perustuu restoratiivisen prosessin vaiheisiin, jossa kasvokkaisella kohtaamisella, narratiivisuudella, fasilitoinnilla ja ratkaisukeskeisyydellä on roo- linsa yksilöiden välien korjaantumisessa ja muutoksen synnyttämisessä. Työyhteisösovittelussa osapuolet joutuvat kehittymään niin ilmaisijoina, vuorovaikuttajina kuin kuuntelijoina. Sovittelun ihmiskeskeisyys ohjaa keskustelua tunteiden tunnistamiseen ja omien näkemysten muodostamiseen. Tavoitteena on kehittää yksilöiden ilmaisua avoimempaan suuntaan. Tutkimuksissa on tunnistettu, että yksilöt kehittyvät niin kognitiivisissa kuin tunne- ja vuorovaikutustaidoissa. Prosessin myötä taitojen kehittyminen luo uudenlaista kulttuuria koko organisaatioon, kuten kasvattaa yhteistoimintaa, parantaa viestintää ja kehittää kommunikaa- tiota. 72 Alla olevaan kuvioon on koottu kirjallisuudessa esiintyneitä työyhteisösovittelun aikana opittuja taitoja ja toimintatapoja. Kaksitasoinen kehä havainnollistaa sisätasolla yksilön oppimista ja samanaikaisesti koko organisaation kehittymistä. (Kuvio. 3.) Kuvio 3. Työyhteisösovittelussa oppimista tapahtuu sekä yksilö että organisaatiotasolla. Sovittelun keskeisin oppi on suhtautumisen muuttuminen konflikteihin. Konfliktien näkeminen uhkana tai vältettävänä asiana vaikuttaa organisaatioon luoden hiljalleen puhumattomuuden kulttuuria (Pehrman 2010). Työyhteisösovittelun kaltainen interventio voi parhaimmillaan muuttaa käsityksiä konflikteista ja saada ihmiset ymmärtämään, että niitä ei voi välttää, mutta niihin kannattaa puuttua ajoissa ja niitä voi ratkoa oikeanlaisella kommunikaatiolla. Sovittelu on ennen muuta vanhoista opeista irtautumista ja uuden ymmärryksen rakentamista (Poikela 2010, 15). Oppiminen on oikeastaan koko sovittelun ydin. Ilman oppimista muutosta käyttäytymisessä ei voi tapahtua. Sovittelussa tätä tukee lähestymistapa, joka perustuu tunteiden käsittelyyn, keskusteluun, kuunteluun sekä toisten ja itsen reflektointiin. Jotta yksilön oppimista voitaisiin tukea parhaalla mahdollisella tavalla, tarvitaan kuitenkin vielä paljon lisää tutkimustietoa oppi misesta sovitteluprosessin aikana. Minkälaista oppimista tapahtuu prosessin eri vaiheissa? Minkälainen lähtöasetelma mahdollistaa oppimisen? Onko merkitystä konfliktin luonteella tai lähtöasetelmalla? Ja mitä jos sovittelu ei tuotakaan toivottua lopputulosta, sopimusta, vaan konflikti jää ikään kuin ilmaan. Mitä silloin opitaan ja miten tämä vaikuttaa yksilöiden konfliktien kohtaamiseen tulevaisuudessa? Työyhteisösovittelun kirjallisuus tuo vahvasti esille sen, kuin- ka sovittelun vaiheistus ja periaatteet luovat mahdollisuuden monipuoliseen oppimiseen ja itsensä kehittämiseen. Työyhteisösovittelun yleistyessä konfliktinratkaisuvälineenä kaivataan lisää tieteellistä keskustelua ja analyyttisempää ymmärrystä työyhteisösovittelusta menetel- mänä ja työyhteisöjen kehittäjänä. 73 Lähteet Argyris, C., & Schön, D. A. (1996) Organizational Learning II: Theory, method and practice. Reading Massa- chusetts: Addison-Wesley Publishing Company. Axtell, C., Fleck, S. & Turner, N. (2004) Virtual Teams: Collaborating Across Distance: International Review of Industrial and Organisational Psychology 19, 205–247. Bollen, K. & Euwema, M. (2013) Workplace Mediation: An Underdeveloped Research Area. Negotiation Jour- nal 29(3), 329–353. Coleman, P. (2015) Putting the peaces together: A situated model of mediation. International Journal Of Con- flict Management 26(2), 145–171. Domenici, K. & Littlejohn, S. (2001) Mediation. Empowerment in conflict Management. USA: Waweland Press, Inc. Helle, M. (2018) Järki ja tunteet. Oivalluksia riidoista, neuvotteluista ja sopimisesta. Helsinki: Otava. Hyvönen, A. & Koskinen, S. (2010) Sovittelu työelämän ristiriitatilanteissa. Teoksessa Poikela, E., (toim.) So- vittelu: Ristiriitojen kohtaamisesta konfliktien hallintaan. Jyväskylä: PS-kustannus, 157–172. Iivari, J. (2010) Oikeutta oikeuden varjossa – restoratiivisen oikeuden tausta ja kehitys. Teoksessa: Poikela, Esa (toim.), Sovittelu – Ristiriitojen kohtaamisesta konfliktien hallintaan. PS-kustannus. Jameson, J. & Bodtker, A. & Linker, T. (2010) Facilitating conflict transformation: Mediator strategies for elicit- ing emotional communication in a workplace conflict. Negotiation Journal, January 2010, 25–48. Kaivola, T. (2003) Työpaikan ihmissuhteet. Gummerus: Jyväskylä. Kuittinen, M. (2001) Defensiivinen käyttäytyminen yhteistyön ja kommunikaation esteenä. Väitöskirja No. 52. Joensuun yliopiston yhteiskuntatieteellisiä julkaisuja. Latreille, P. & Buscha, F. & Conte, A. (2012) Are you experienced? SME use of and attitudes towards work- place mediation. International Journal Of Human Resource Management 23(3), 590–606. Lindström, K. & Leppänen, A. (2002) Työyhteisön terveys ja hyvinvointi. Helsinki: Työterveyslaitos. Lyly-Yrjänäinen, M. (2017) Työolobarometri 2017. Ennakkotiedot. Työ- ja elinkeinoministeriön julkaisuja. Työ- elämä. 3/2018. Pehrman, T. (2010) Konfliktien synty ja sovittelu työyhteisössä. Teoksessa: Poikela, Esa (Toim.), Sovittelu. Ristiriitojen kohtaamisesta konfliktien hallintaan. PS-kustannus. Pehrman, T. (2012) Paremmin puhumalla: Restoratiivinen sovittelu työyhteisössä. Acta electronica Universi- tasitatis Lapponiensis. Lapin yliopistokustannus. Poikela, E. (2010) Miksi ja mitä sovitellaan? Teoksessa Poikela, E., (toim.) Sovittelu: Ristiriitojen kohtaami- sesta konfliktien hallintaan. Jyväskylä: PS-kustannus, 11–20. Poitras, J. & Le Tareau, A. (2009) Quantifying the Quality of Mediation Agreements. Negotiation and conflict management research 2(4), 363–380. Pondy, Louis R. (1967) Organizational Conflict: Concepts and Models. Administrative Science Quarterly 12:2, ss. 269–320. Rahim. M. (2002) Toward a theory of managing organizational conflict. The International Journal of Conflict Management 13(3), 206–235. 74 Saundry, R. & McArdle, L. & Thomas, P. (2013) Reframing workplace relations? Conflict resolution and medi- ation in a primary care trust. Work, Employment & Society 27(2), 213–231. Tjosvold, D., Wong, A. & Chen, N. (2014) Constructively managing conflict in organizations. Annual Review of Organizational Psychology and Organizational Behavior, 1, 545–568. Viitala, R., Kultalahti, S. & Kantola, J. (toim. ) (2016). Henkilöstöjohtamisen tila, tarpeet ja tulosvaikutukset pk-yritykissä. Vaasan yliopiston julkaisuja. Selvityksiä ja raportteja 211. Wall, J. & Dunne, T. (2012) State of the Art Mediation Research: A Current Review. Negotiation Journal (April), 217–244. Wall, J. & Kressel, K. (2012) Research on mediator style: A summary and some research suggestions. Nego- tiation and Conflict Management Research 5(4), 403–421. Wall, J. & Callister, R. (1995). Conflicts and Its Management. Journal of Management 21(3), 515–558. White, M. 2007. Karttoja Narratiiviseen Työskentelyyn. Keuruu: Gummerus Kirjapaino Oy, 2008. _Hlk532460487 _9rqmzku09uo3 _Hlk533759209 _x7n2w7qwlnsh _Hlk3801363 _Hlk190103 _Hlk529869548 _Hlk364028 _Hlk359396 _Hlk530058038 _Hlk518025055 _Hlk2749936 _Hlk532567188 _Hlk532799190 _Hlk532317377 Osa I Work in the Age of Intelligent Automation: Some Remarks on the Current Automation Debate The role of social innovations in constructing sustainable productivity in organizations Resilienssi auttaa organisaatioita selviämään kompleksisessa toimintaympäristössä Osa II Lääkäreiden kielteiset emootiot ja ammatillisuus huonojen uutisten kertomisessa Leikillistyminen osana työkulttuurin muutosta: Leikilliset artefaktit heimokulttuurien toteemeina Yrittäjän eläköityminen yrittäjien itsensä määrittelemänä Työyhteisösovittelussa ratkotaan olemassa olevia konflikteja ja opitaan kohtaamaan uusia Rakennusten tietomallintamisen käyttöönoton pitkä ja mutkikas polku: yhden rakennusliikkeen pitkittäistutkimus Työn imu tuottavuustekijänä Työpaikan kemikaaliturvallisuuden toimintamalli Osaaminen biotalouskehityksen edellytyksenä Ikääntyvien työntekijöiden perustaidot kehittyvät parhaiten arjen tarpeisiin kytkemällä ”Mitä vanhemmaks mennään, sitä huonommaks yleensä menee” – Metallialan johtajien näkemykset eri-ikäisten työntekijöidensä digitaidoista Työajan riittävyys laadukkaan palvelun tuottamiseen isännöintialalla Oppimisvaikeudet työelämässä ja niiden dialoginen puheeksi ottaminen Osaamisen kehittäminen tietojärjestelmän käyttöönotossa Social intranet facilitating information-sharing and collaboration in decentralized organization: can a social networking platform cross cultural and social divides? _Hlk190103 _Hlk529869548 tyhjä.pdf _Hlk532460487 _9rqmzku09uo3 _Hlk533759209 _x7n2w7qwlnsh _Hlk3801363 _Hlk190103 _Hlk529869548 _Hlk364028 _Hlk359396 _Hlk530058038 _Hlk518025055 _Hlk2749936 _Hlk532567188 _Hlk532799190 _Hlk532317377 Osa I Work in the Age of Intelligent Automation: Some Remarks on the Current Automation Debate The role of social innovations in constructing sustainable productivity in organizations Resilienssi auttaa organisaatioita selviämään kompleksisessa toimintaympäristössä Osa II Lääkäreiden kielteiset emootiot ja ammatillisuus huonojen uutisten kertomisessa Leikillistyminen osana työkulttuurin muutosta: Leikilliset artefaktit heimokulttuurien toteemeina Yrittäjän eläköityminen yrittäjien itsensä määrittelemänä Työyhteisösovittelussa ratkotaan olemassa olevia konflikteja ja opitaan kohtaamaan uusia Rakennusten tietomallintamisen käyttöönoton pitkä ja mutkikas polku: yhden rakennusliikkeen pitkittäistutkimus Työn imu tuottavuustekijänä Työpaikan kemikaaliturvallisuuden toimintamalli Osaaminen biotalouskehityksen edellytyksenä Ikääntyvien työntekijöiden perustaidot kehittyvät parhaiten arjen tarpeisiin kytkemällä ”Mitä vanhemmaks mennään, sitä huonommaks yleensä menee” – Metallialan johtajien näkemykset eri-ikäisten työntekijöidensä digitaidoista Työajan riittävyys laadukkaan palvelun tuottamiseen isännöintialalla Oppimisvaikeudet työelämässä ja niiden dialoginen puheeksi ottaminen Osaamisen kehittäminen tietojärjestelmän käyttöönotossa Social intranet facilitating information-sharing and collaboration in decentralized organization: can a social networking platform cross cultural and social divides? _Hlk190103 _Hlk529869548