Analyysi neljän eteläpohjalaisen huonekaluvalmistajan selviytymisestä muuttuvassa liiketoimintaympäristössä pitkällä aikavälillä Eksploitaatio ja eksploraatio tuotemarkkinastrategian sopeuttamisen välineinä KARITA LUOKKANEN-RABETINO ACTA WASAENSIA 338 LIIKETALOUSTIEDE 138 MARKKINOINTI Esitarkastajat Professori Vesa Puhakka Oulun yliopisto PL 8000 90014 Oulun yliopisto Professori Jaakko Aspara Hanken School of Economics PL 479 00101 Helsinki III Julkaisija Julkaisupäivämäärä Vaasan yliopisto Marraskuu 2015 Tekijä(t) Julkaisun tyyppi Karita Luokkanen-Rabetino Monografia Julkaisusarjan nimi, osan numero Acta Wasaensia, 338 Yhteystiedot ISBN Vaasan yliopisto Kauppatieteellinen tiede- kunta Markkinoinnin yksikkö PL 700 65101 VAASA 978-952-476-648-7 (painettu) 978-952-476-649-4 (verkkojulkaisu) ISSN 0355-2667 (Acta Wasaensia 338, painettu) 2323-9123 (Acta Wasaensia 338, verkkojulkaisu) 1235-7871 (Acta Wasaensia. Liiketaloustiede 138, painettu) 2323-9735 (Acta Wasaensia. Liiketaloustiede 138, verkko- julkaisu) Sivumäärä Kieli 286 suomi Julkaisun nimike Eksploitaatio ja eksploraatio tuotemarkkinastrategian sopeuttamisen välineinä. Analyysi neljän eteläpohjalaisen huonekaluvalmistajan selviytymisestä muuttuvassa liiketoimin- taympäristössä pitkällä aikavälillä Tiivistelmä Tässä tutkimuksessa pureudutaan pk-yritysten menestyksen ja selviytymisen problema- tiikkaan perinteisellä, alhaisen teknologian toimialalla. Tutkimuksen tarkoituksena on ra- kentaa ymmärrystä siitä, miten pk-yritykset sopeuttavat tuotemarkkinastrategiaa eksploi- taation ja eksploraation keinoin muuttuvassa liiketoimintaympäristössä pitkällä aikavälillä. Keskeistä on ilmiöön liittyvän dynamiikan ja vuorovaikutteisuuden paljastaminen. Tutkimuksessa rakennettu teoreettinen viitekehysmalli ohjaa ilmiön dynaamiseen ja ko- konaisvaltaiseen tarkasteluun, jossa ympäristötekijöiden ja yritysten strategisten voimava- rojen oletetaan vaikuttavan strategisiin päätöksiin eksploitaation ja eksploraation toteut- tamiseksi. Empiirinen tutkimus on luonteeltaan laadullinen tapaustutkimus, jossa tapah- tumaperusteista lähestymistapaa soveltaen analysoidaan neljän eteläpohjalaisen huone- kaluvalmistajan sopeutumista liki 30 vuoden ajalta rikkaaseen haastatteluaineistoon ja tilinpäätöstietoihin perustuen. Tutkimuksessa tunnistetaan viisi eksploitaatiota ja eksploraatiota ilmentävää tuotemark- kinastrategian sopeuttamisen logiikkaa. Yritykset toteuttavat näitä logiikoita peräkkäin ja rinnakkain erilaisissa olosuhteissa, mikä korostaa ilmiön dynaamista luonnetta. Lisäksi tuloksissa korostuu eksploitaation ja eksploraation välinen vuorovaikutteisuus ja niiden moninainen vaikutus menestykseen ja selviytymiseen. Tuloksissa nousee esiin voimak- kaasti myös sopeutumisen yrityskohtaisuus, tilannesidonnaisuus ja strategisen päätök- senteon monimutkaisuus. Tutkimuksessa tunnistetut logiikat voidaan nähdä hyödyllisinä strategian kehittämisvälineinä pk-yritysten johtajille perinteisillä, alhaisen teknologian toimialoilla. Asiasanat Eksploitaatio, eksploraatio, molempikätisyys, tuotemarkkinastrategia, strateginen sopeu- tuminen, prosessianalyysi, tapahtumaperusteinen lähestymistapa, pk-yritykset, huoneka- luala V Publisher Date of publication University of Vaasa November 2015 Author(s) Type of publication Karita Luokkanen-Rabetino Monograph Name and number of series Acta Wasaensia, 338 Contact information ISBN University of Vaasa Faculty of Business Studies Department of Marketing P.O. Box 700 FI-65101 Vaasa Finland 978-952-476-648-7 (print) 978-952-476-649-4 (online) ISSN 0355-2667 (Acta Wasaensia 338, print) 2323-9123 (Acta Wasaensia 338, online) 1235-7871 (Acta Wasaensia. Business Administration 138, print) 2323-9735 (Acta Wasaensia. Business Administration 138, online) Number of pages Language 286 Finnish Title of publication Exploitation and exploration as tools to adapt product-market strategy. An analysis of four Finnish furniture manufacturers’ survival in a changing business environment in the long term. Abstract This research deals with firms’ long-term success and survival in traditional, low-tech industries. It aims to build an understanding of how SMEs adapt their product-market strategy through exploitation and exploration in a changing business environment in the long term. Special emphasis is placed on the dynamics and interaction embedded in this phenomenon. Based on the theoretical framework built in this study, the adaptation of product- market strategy is approached holistically and dynamically. The factors in the business environment of firms as well as their strategic assets are assumed to influence strategic decisions with regard to exploitation and exploration. The empirical research is based on a longitudinal case study of four small and medium-sized furniture manufacturers in southern Ostrobothnia, Finland. The data, which cover nearly three decades, include qualitative interviews and information from the financial statements of the analyzed firms. The analysis is conducted through an event-based approach. Among the main findings, this study identifies five exploitation and exploration logics that firms use to adapt the product-market strategy. Firms use these logics sequentially and simultaneously in different kinds of circumstances. This finding stresses the dy- namic nature of the phenomenon. In addition, the results highlight the interaction between exploitation and exploration as well as their varying effects on success and survival. The results also emphasize the firm-specific and situation-specific nature of adaptation, and the complexity related to strategic decision making. The exploitation and exploration logics identified in this study are considered to serve as useful strategy development tools for the managers of SMEs in traditional, low-tech industries. Keywords Exploration, exploitation, ambidexterity, product-market strategy, strategic adaptation, process analysis, event-based approach, SMEs, furniture industry VII ESIPUHE Tämän väitöskirjan tekeminen on ollut pitkä ja monivivahteinen prosessi. Aivan kuten tutkimuksessa analysoimani yritykset, myös minä kohtasin matkani varrel- la onnistumisia ja vastoinkäymisiä. Onnekseni minulla on ollut tukenani joukko ihmisiä, joiden kanssa olen voinut jakaa kokemuksiani, ja jotka ovat monin ta- voin myötävaikuttaneet tutkimukseni edistymiseen ja valmistumiseen. Työni ohjaaja professori Martti Laaksonen, sydämelliset kiitokset sinulle tästä yhteisestä matkasta sekä osoittamastasi kiinnostuksesta ja innostuksesta tutki- mustani kohtaan. Koen oppineeni ja saaneeni sinulta paljon. Arvostan suuresti lukuisia keskustelujamme, joissa opastit minua ilmiölähtöiseen ajatteluun ja sen omaksumiseen tutkimukseni lähtökohdaksi. Välillä kokonaisvaltaisen ja dyna- miikan ymmärrykseen pyrkivän tutkimuksen tekeminen osoittautui varsin haas- teelliseksi, ja punainen lanka katosi matkan varrella useamman kerran. Ihaillen kiitän sinua oivalluksistasi ja näkemyksistäsi, jotka auttoivat oikean suunnan löy- tämisessä ja määränpään saavuttamisessa. Lopuksi haluan kiittää sinua ymmär- ryksestä ja kärsivällisyydestä, mitä olet osoittanut tämän väitöskirjaprosessin eri vaiheissa. Vihdoin tavoite on savutettu! Haluan osoittaa lämpimät kiitokset työni esitarkastajille professori Vesa Puhakal- le ja professori Jaakko Asparalle. Kommenttinne ja huomionne auttoivat minua parantamaan käsikirjoitusta, minkä lisäksi ne synnyttivät uusia ideoita väitöskir- jan jälkeiselle tutkimukselle. Minulla oli ilo tehdä tutkimustani ainutlaatuisessa ja kannustavassa työyhteisös- sä markkinoinnin yksikössä. Ensinnäkin kiitokset yksikön professoreille Pirjo Laaksoselle, Harri Luomalalle, Arto Rajalalle, Jorma Larimolle ja Peter Gabriels- sonille kannustuksesta prosessin eri vaiheissa. Erityisen lämpimät kiitokset halu- an osoittaa yksikkömme iki-ihanalle ”tyttöporukalle”: teissä yhdistyy ystävyys ja tieteellinen tuki tutkimukseni alkumetreiltä lähtien. Minnie, iloinen naurusi ja positiivinen asenteesi ovat olleet tärkeä ja ehtymätön voimavara kaikkien näiden vuosien ajan. Henna, kanssakulkijani aina perusopinnoista lähtien, suuret kiitok- set sinulle avusta tieteenfilosofisissa kysymyksissä sekä takuuvarmasti hauskois- ta kahvitunneista! Hanna, kiitos siitä empaattisuudesta ja aidosta välittämisestä, mitä suot läheisillesi. Satoi tai paistoi, luoksesi on aina ihana tulla. Minna- Maarit, ihailen sitä päättäväisyyttä ja tahtoa, mikä vie sinut vaikka läpi harmaan kiven kohti asettamiasi tavoitteita. Päivi, sinä tuot porukkaamme selkeyttä ja rauhallisuutta. Kaaoksen hetkellä kahvitauko seurassasi tekee ihmeitä. Lisäksi haluan kiittää uudempia tyttöporukan jäseniä Jenniinaa, Petraa, Katarinaa, Lot- VIII taa ja Tiinaa sekä liike-elämän palvelukseen siirtynyttä Lindaa. On ollut ilo naut- tia mukananne tuomista uusista ja raikkaista näkemyksistä niin tutkimukseen kuin elämän muihin osa-alueisiin liittyen. Ari, kiitos sinulle useista antoisista keskusteluista vuosien varrella. Erityiskiitokset haluan osoittaa pitkäaikaiselle ystävälleni ja tohtoriopiskelijakol- legalleni (nykyiselle tohtorille) Anu Norrgrannille. Nautin suunnattomasti jaka- mastamme kiinnostuksesta huonekalualaa kohtaan, yhteistyöstä sen tutkimiseksi sekä lukuisista (ja joskus kiivaistakin) debateista sovittaaksemme yhteen eri vii- tekehyksistä kumpuavat näkemyksemme. Se oli hauskaa ja opettavaista! Olit korvaamaton myös niinä hetkinä, jolloin autoit minua ratkaisemaan tutkimuk- seeni liittyviä ongelmia ja rohkaisit jatkamaan eteenpäin. Lisäksi haluan kiittää sinua siitä, että olet jakanut kanssani niin onnistumisten kuin pettymysten het- ket, jolloin ystävä on ollut todella tarpeen. Nyt minun(kin) työni on valmis ja voimme tarttua uusiin haasteisiin huonekalualan tutkimuksen parissa! Tutkimukseni loppuvaiheessa minun oli kunnia liittyä Vaasan yliopiston johta- misen yksikön työyhteisöön. Haluankin kiittää teitä, uudet kollegat ja ystävät, tuestanne ja kannustuksestanne tutkimukseni loppukirivaiheessa. Professori Marko Kohtamäki, erityiset kiitokset sinulle kärsivällisyydestäsi ja mahdollisuu- desta keskittyä väitöskirjan loppuun saattamiseen. Lisäksi positiivinen asenteesi ja visio akateemisesta tulevaisuudesta väitöskirjan jälkeisessä elämässä antoivat tarvittavaa lisäpotkua tutkimukseni viimemetreillä. Kiitän Tiina Jokista avusta kuvioiden kanssa, Maria Kankaanpäätä johdatuksesta taloudellisten tunnuslukujen saloihin sekä Merja Kalliota uurastuksesta työni saattamisesta painokelpoiseksi. Yksi tämän tutkimusprosessin antoisimmista hetkistä liittyy kanssakäymiseen tutkimukseeni osallistuneiden yrittäjien kanssa. Kari Yli-Heikkilä, Seppo Nur- mela, Osmo Peltola, Katja Niemistö ja Esa Laitala, kiitän teitä lämpimästi osallis- tumisestanne ja sitoutumisestanne tutkimukseeni vuosien ajan - ilman teitä sen toteuttaminen ei olisi ollut mahdollista. Lisäksi opin teiltä paljon, mikä on mer- kittävä voimavara tutkijan urallani tulevaisuudessa. Tämän tutkimuksen toteuttaminen ei olisi ollut mahdollista ilman tieteellistä tutkimusta rahoittavien säätiöiden tukea. Haluankin osoittaa kiitollisuuteni seu- raavien rahastojen ja säätiöiden päätöksentekijöille tutkimukselleni osoitetusta tuesta: Suomen Kulttuurirahasto, Suomen Kulttuurirahaston Etelä-Pohjanmaan rahasto, Liikesivistysrahasto, Evald ja Hilda Nissin Säätiö, Vaasan yliopistosää- tiö, Yrjö Uiton Säätiö ja Ida Montinin säätiö. IX Suurimmat kiitokset haluan kuitenkin osoittaa perheelleni, joka on ollut kantava voima tämän unelman saavuttamisessa. Siskoni Marita ja lankoni Thommy, kii- tos teille kaikesta siitä avusta, mitä olette näiden vuosien aikana tarjonneet. Olipa kyseessä mitä tahansa, teihin on voinut luottaa aina. Kiitokset myös niistä monis- ta mukavista ja rennoista hetkistä, joita olemme viettäneet yhdessä. Ne ovat tar- jonneet tärkeän vastapainon ja henkireiän akateemiselle puurtamiselle. Van- hempani Sinikka ja Jouko Luokkanen, omistan tämän väitöskirjan teille. Kan- nustuksenne opiskeluun ja mielekkään ammatin hankkimiseen herättivät kiin- nostuksen ja uteliaisuuden uuden oppimiseen, mikä lopulta johdatti minut tohto- riopintojen pariin. Kiitos myös siitä moninaisesta ja pyyteettömästä tuesta, jota olette minulle tämän väitöskirjaprosessin aikana antaneet. Lopuksi haluan kiittää teitä siitä avusta ja antaumuksesta, jolla olette osallistuneet lapsenlapsenne hoi- tamiseen. Se mahdollisti paluun väitöskirjatyön pariin ja lopulta tutkimuksen valmistumisen. Viimeisenä haluan kiittää kaikista läheisimpiäni, puolisoani Rodrigoa ja poi- kaamme Lucasta. Te olette jakaneet tämän prosessin kanssani arjessa ja juhlassa. Rodrigo, tahoillamme käynnistyneet tohtoriopinnot saattoivat meidät aikoinaan yhteen Barcelonassa. Lämmöllä muistelen kokemuksia ja elämyksiä vuosilta, jol- loin molemmat uurastimme tutkimustemme parissa - se oli hienoa aikaa! Kiitän sinua myös tuesta ja kannustuksesta hetkinä, jolloin usko omiin tekemisiini oli koetuksella ja tutkimuksen tekoon liittyvät haasteet tuntuivat ylivoimaisilta. Sa- moin kiitän sinua siitä, että et missään vaiheessa luopunut uskosta, etteikö tämä väitöskirja joskus valmistuisi. ¡Ahora está lista. Muchas gracias, con todo mi co- razón! Päivänsäteeni Lucas, suuret kiitokset sinulle siitä elämänilosta ja rikkau- desta, joita kylvät päivittäin keskuuteemme. Mikä onkaan parempi keino unohtaa työasiat päivän päätteeksi kuin eväsretki lähimetsään tai käpertyminen sohvan- nurkkaan hauskan kirjan parissa. Yhteiset puuhamme ovat antaneet minulle val- tavan määrän hyvää mieltä ja energiaa, mikä on toiminut polttoaineena tutki- mustyölle. Kiitos paljon Lucas – tapasi olla mukana tässä projektissa on ollut korvaamaton! Vaasassa, 6.10.2015 Karita Luokkanen-Rabetino XI Sisällys ESIPUHE ................................................................................................ VII 1 JOHDANTO ........................................................................................ 1 1.1 Strateginen sopeutuminen tutkittavana ilmiökenttänä ................. 1 1.1.1 Vallitseva käsitys eksploitaation ja eksploraation yhteensovittamisesta ja molempikätisyydestä ........... 4 1.1.2 Tutkimushaasteet ........................................................... 7 1.1.3 Tarkastelua ohjaavat valinnat .......................................... 9 1.2 Tutkimuksen tarkoitus ja tavoitteet ........................................... 12 1.3 Tutkimuksen rakenne ................................................................ 13 1.4 Rajaukset .................................................................................. 14 2 TUOTEMARKKINASTRATEGIAN SOPEUTTAMINEN EKSPLOITAATION JA EKSPLORAATION KEINOIN ................................................................ 15 2.1 Tuotemarkkinastrategia selviytymistä ja menestystä selittävänä lähestymistapana ................................................................... 15 2.2 Eksploitaatio ja eksploraatio tuotemarkkinastrategian sopeuttamisen kontekstissa................................................... 20 2.2.1 Keskeiset käsitteet ........................................................ 21 2.2.2 Tuotemarkkinastrategia ja molempikätisyys ................. 24 2.2.3 Resurssit eksploitaation ja eksploraation toteuttamisen kontekstina ............................................................. 30 2.2.4 Keskeiset resurssit ........................................................ 34 2.2.5 Strategisen päätöksenteon näkökulma .......................... 36 2.3 Pk-yritysten ja perinteisen toimialan erityispiirteet ..................... 38 2.3.1 Resurssirajoitteiset pk-yritykset tarkastelun kohteena ... 38 2.3.1.1 Pk-yritykset ja molempikätisyys ............................ 39 2.3.1.2 Slack-resurssien vaikutus eksploitaatioon ja eksploraatioon ................................................................. 42 2.3.1.3 Ulkoiset resurssit ja yhteistyö ............................... 45 2.3.2 Toimialan ominaispiirteet ............................................. 46 2.3.2.1 Alhaisen teknologian ja intensiivisen kilpailun toimiala ............................................................................ 46 2.3.2.2 Suomalaisen huonekalualan keskeiset piirteet ...... 49 2.4 Viitekehysmalli .......................................................................... 54 3 ILMIÖN DYNAAMINEN JA VUOROVAIKUTTEINEN TARKASTELU .......... 58 3.1. Tapahtumaperusteinen lähestymistapa teoreettismetodologisena perustana ...................................... 58 3.1.1 Perusolettamukset ........................................................ 58 3.1.2 Tarkastelua ohjaavat valinnat ........................................ 60 3.2 Strategiset e/e-päätökset ja konteksti ........................................ 61 3.3 Strategisten päätösten aikaulottuvuus ....................................... 64 3.4 Resurssien johtaminen .............................................................. 68 3.5 Analyyttinen lähestymistapa tapahtuman ja dynamiikan tarkastelulle .......................................................................... 71 3.5.1 Tapahtuman analyysi .................................................... 71 XII 3.5.2 Dynamiikan ja prosessin analyysi .................................. 75 4 METODOLOGISET VALINNAT ............................................................ 76 4.1 Tieteenfilosofinen lähestymistapa.............................................. 76 4.2 Vertaava tapaustutkimus tutkimusstrategiana ........................... 77 4.3 Tapausten valinta ja aineiston kuvaus ........................................ 78 4.4 Analyysimenetelmät .................................................................. 82 5 TUOTEMARKKINASTRATEGIAN SOPEUTTAMINEN CASE-YRITYKSISSÄ . 86 5.1 Case 1 ....................................................................................... 87 5.1.1 Tapahtumat .................................................................. 88 5.1.1.1 1980-luvun nousukausi (1986-1990) .................... 88 5.1.1.2 1990-luvun lama (1990-1993) .............................. 91 5.1.1.3 Lamanjälkeinen aika (1994-1995) ......................... 95 5.1.1.4 1990-luvun jälkimmäinen puolisko (1995-2000) ... 99 5.1.1.5 2000-luvun ensimmäinen puolisko (2000-2005) . 103 5.1.1.6 2000-luvun jälkimmäinen puolisko ja pitkittynyt lama (2006-2014) ........................................................... 106 5.1.1.7 Lopputilanne ...................................................... 113 5.2 Case 2 ..................................................................................... 115 5.2.1 Tapahtumat ................................................................ 116 5.2.1.1 1980-luvun nousukausi (1986-1990) .................. 117 5.2.1.2 1990-luvun lama (1990-1993) ............................ 119 5.2.1.3 Lamanjälkeinen aika (1994-1995) ....................... 123 5.2.1.4 1990-luvun jälkimmäinen puolisko (1995-2000) . 127 5.2.1.5 2000-luvun ensimmäinen puolisko (2000-2005) . 130 5.2.1.6 2000-luvun jälkimmäinen puolisko ja pitkittynyt lama (2006-2014) ........................................................... 138 5.2.1.7 Lopputilanne ...................................................... 147 5.3 Case 3 ..................................................................................... 150 5.3.1 Tapahtumat ................................................................ 151 5.3.1.1 1980-luvun nousukausi (1986-1990) .................. 152 5.3.1.2 1990-luvun lama (1990-1993) ............................ 154 5.3.1.3 Lamanjälkeinen aika (1994-1995) ....................... 158 5.3.1.4 1990-luvun jälkimmäinen puolisko (1995-2000) . 163 5.3.1.5 2000-luvun ensimmäinen puolisko (2000-2005) . 168 5.3.1.6 2000-luvun jälkimmäinen puolisko ja pitkittynyt lama (2006-2014) ........................................................... 175 5.3.1.7 Lopputilanne ...................................................... 183 5.4 Case 4 ..................................................................................... 186 5.5.1 Tapahtumat ................................................................ 187 5.4.1.1 1980-luvun nousukausi (1986-1990) .................. 188 5.4.1.2 1990-luvun lama (1990-1993) ............................ 191 5.4.1.3 Lamanjälkeinen aika (1994-1995) ....................... 195 5.4.1.4 1990-luvun jälkimmäinen puolisko (1995-2000) . 197 5.4.1.5 2000-luvun ensimmäinen puolisko ..................... 201 5.4.1.6 2000-luvun jälkimmäinen puolisko ja pitkittynyt lama (2006-2014) ........................................................... 205 5.4.1.7 Lopputilanne ...................................................... 211 XIII 6 DISKUSSIO ..................................................................................... 213 6.1 Tuotemarkkinastrategian sopeuttamisen logiikat .................... 213 6.1.1 Tuote- ja jakelusuhdeperusteinen eksploitaatio- logiikka ................................................................. 216 6.1.2 Markkinaeksploraatiologiikka ..................................... 219 6.1.3 Mallisto- ja brändiperusteinen logiikka ....................... 220 6.1.4 Asiakassuhteeseen kiinnittymisen logiikka.................. 222 6.1.5 Uusi liiketoimintakonsepti .......................................... 223 6.2 E/e-strategioiden toteuttamisen dynaaminen tarkastelu........... 225 6.2.1 Case 1 ........................................................................ 225 6.2.2 Case 2 ........................................................................ 227 6.2.3 Case 3 ........................................................................ 230 6.2.4 Case 4 ........................................................................ 233 7 JOHTOPÄÄTÖKSET ........................................................................... 236 7.1 Teoreettinen kontribuutio ....................................................... 236 7.1.1 Ymmärrys eksploitaatiosta ja eksploraatiosta tuotemarkkinastrategian sopeuttamisen välineinä . 236 7.1.2 Ymmärrys ilmiöön liittyvästä dynamiikasta ja vuorovaikutteisuudesta ......................................... 240 7.1.3 Eksploitaation ja eksploraation rooli pitkän aikavälin selviytymiselle ja menestykselle ............................ 246 7.2 Metodologinen kontribuutio .................................................... 247 7.3 Liikkeenjohdolliset implikaatiot ............................................... 248 7.4 Tutkimuksen laadun arviointi .................................................. 249 7.5 Rajallisuus ja jatkotutkimusehdotukset ................................... 249 LÄHTEET ............................................................................................. 251 LIITTEET ............................................................................................. 267 XIV Kuviot Kuvio 1. Tutkimusasetelman positio ..................................... 10 Kuvio 2. Tutkimuksen rakenne ............................................. 14 Kuvio 3. Kolmiulotteinen näkemys kehitysprojektien ideaaleista tyypeistä kolmessa ensisijaisessa resurssiluokassa ..................................................... 33 Kuvio 4. Huonekalualan kehitys vuosina 1990-2012 ............. 52 Kuvio 5. Huonekalan tuonnin ja viennin kehitys vuosina 1996-2013 .............................................................. 53 Kuvio 6. Viitekehysmalli tuotemarkkinastrategian sopeuttamisesta eksploitaation ja eksploraation keinoin alhaisen teknologian toimialan pk-yrityksissä55 Kuvio 7. Eksploitaatiota ja eksploraatiota ilmentävän tapahtuman keskeiset analyyttiset elementit ........... 71 Kuvio 8. Analyyttinen lähestymistapa tapahtumatasojen ja dynamiikan paljastamiseksi ..................................... 74 Kuvio 9. Pitkittäisaineiston esianalyysi .................................. 79 Kuvio 10. Yli-Heikkilän eksploitaatiota ja eksploraatiota ilmentävät tapahtumat ............................................ 88 Kuvio 11. Tuotemarkkinakentän sopeuttaminen nousukaudella (1986-1990) ............................................................ 90 Kuvio 12. Tuotemarkkinakentän sopeuttaminen lama-aikana (1991-1993) ............................................................ 92 Kuvio 13. Tuotemarkkinakentän sopeuttaminen lamanjälkeisinä vuosina (1994-1995) ...................... 96 Kuvio 14. Tuotemarkkinakentän sopeuttaminen 1990-luvun toisella toisella puoliskolla (1995-2000) ................ 100 Kuvio 15. Tuotemarkkinakentän sopeuttaminen 2000-luvun ensimmäisellä puoliskolla (2000-2005) ................. 104 Kuvio 16. Tuotemarkkinakentän sopeuttaminen vuosina 2006- 2014 ..................................................................... 108 Kuvio 17. Yli-Heikkilän taloudelliset tunnusluvut ................... 114 Kuvio 18. Nurmelan eksploitaatiota ja eksploraatiota ilmentävät tapahtumat ........................................................... 116 Kuvio 19. Tuotemarkkinakentän sopeuttaminen nousukaudella (1986-1990) .......................................................... 117 Kuvio 20. Tuotemarkkinakentän sopeuttaminen lama-aikana (1990-1993) .......................................................... 120 Kuvio 21. Tuotemarkkinakentän sopeuttaminen lamanjälkeisinä vuosina (1994-1995) .................... 124 Kuvio 22. Tuotemarkkinakentän sopeuttaminen 1990-luvun jälkimmäisellä puoliskolla (1995-2000) ................. 128 Kuvio 23. Tuotemarkkinakentän sopeuttaminen 2000-luvun ensimmäisellä puoliskolla (2000-2005) ................. 131 Kuvio 24. Tuotemarkkinakentän sopeuttaminen vuosina 2006-2014 ............................................................ 140 Kuvio 25. Nurmelan taloudelliset tunnusluvut ....................... 149 Kuvio 26. Peltolan eksploitaatiota ja eksploraatiota ilmentävät tapahtumat ........................................................... 151 XV Kuvio 27. Tuotemarkkinakentän sopeuttaminen nousukaudella (1986-1990) .......................................................... 152 Kuvio 28. Tuotemarkkinakentän sopeuttaminen lama-aikana (1990-1993) .......................................................... 155 Kuvio 29. Tuotemarkkinakentän sopeuttaminen lamanjälkeisinä vuosina (1994-1995) .................... 159 Kuvio 30. Tuotemarkkinakentän sopeuttaminen 1990-luvun jälkimmäisellä puoliskolla (1995-2000) ................. 164 Kuvio 31. Tuotemarkkinakentän sopeuttaminen 2000-luvun ensimmäisellä puoliskolla (2000-2005) ................. 169 Kuvio 32. Tuotemarkkinakentän sopeuttaminen vuosina 2006-2014 ............................................................ 177 Kuvio 33. Peltolan taloudelliset tunnusluvut ......................... 185 Kuvio 34. Laitalan eksploitaatiota ja eksploraatiota ilmentävät tapahtumat ........................................................... 188 Kuvio 35. Tuotemarkkinakentän sopeuttaminen nousukaudella (1986-1990) .......................................................... 189 Kuvio 36. Tuotemarkkinakentän sopeuttaminen lama-aikana (1990-1993) .......................................................... 192 Kuvio 37. Tuotemarkkinakentän sopeuttaminen lamanjälkeisinä vuosina (1994-1995) .................... 196 Kuvio 38. Tuotemarkkinakentän sopeuttaminen 1990-luvun toisella puoliskolla (1995-2000) ............................ 198 Kuvio 39. Tuotemarkkinakentän sopeuttaminen 2000-luvun ensimmäisellä puoliskolla (2000-2005) ................. 203 Kuvio 40. Tuotemarkkinakentän sopeuttaminen vuosina 2006-2014 ............................................................ 207 Kuvio 41. Laitalan taloudelliset tunnusluvut .......................... 212 Kuvio 42. Case 1: Eksploitaatio- ja eksploraatiologiikoiden toteuttaminen ajan kuluessa ................................. 225 Kuvio 43. Case 2: Eksploitaatio- ja eksploraatiologiikoiden toteuttaminen ajan kuluessa ................................. 227 Kuvio 44. Case 3: Eksploitaatio- ja eksploraatiologiikoiden toteuttaminen ajan kuluessa ................................. 230 Kuvio 45. Case 4: Eksploitaatio- ja eksploraatiologiikoiden toteuttaminen ajan kuluessa ................................. 233 Kuvio 46. Yhteenveto eksploitaato- ja eksploraatiologiikoiden toteuttamisesta ajan kuluessa. .............................. 241 Taulukot Taulukko 1. Esimerkkejä e/e- ja molempikätisyystutkimuksista ......... 25 Taulukko 2. Yhteenveto logiikoista ja niiden toteuttamisesta case- yrityksissä.................................................................... 214 1 JOHDANTO Yritysten selviytyminen ja menestys tämän päivän muuttuvassa ja kovasti kilpail- lussa liiketoimintaympäristössä on vaativaa. Globalisaatio, teknologinen kehitys, innovatiiviset liiketoimintakonseptit ja riippuvuus muista toimijoista muovaavat eri toimialoja ja haastavat perinteisiä liiketoimintamalleja. Lisäksi 1990-luvun alun syvä lama, 2000-lukua leimaava taloudellinen epävarmuus entistä tiivissyk- lisempine nousuineen ja laskuineen sekä tätä vuosikymmentä hallitseva euroalu- een kriisi ovat luoneet aikaisempaa turbulentimman liiketoimintaympäristön, jossa yritysten kyky uudistua strategisesti ja sopeutua uudenlaisiin markkinati- lanteisiin korostuu entisestään. Erityisesti perinteiset, pk-yritysvaltaiset toimialat ovat kasvavien uudistumispai- neiden ja selviytymishaasteiden edessä. Näillä toimialoilla menestys on tyypilli- sesti rakentunut ensiluokkaiseen tekemisen osaamiseen ja sen määrätietoiseen kehittämiseen, jossa liiketoiminnan strateginen uudistaminen on usein jäänyt heikkoon asemaan. Pienten ja keskisuurten yritysten (pk-yritysten) on myös to- dettu olevan erittäin haavoittuvaisia kilpailuympäristön muutosten edessä, jonka on todettu määrittelevän huomattavasti voimakkaammin pienten yritysten kehit- tymistä kuin esimerkiksi paljon käytetyt elinkaarimallit antavat ymmärtää. Mie- lenkiintoinen kysymys onkin, millä tavalla perinteisten toimialojen pk-yritykset ovat pystyneet vastaamaan kasvaviin haasteisiin menestyksen ja selviytymisen takaamiseksi. 1.1 Strateginen sopeutuminen tutkittavana ilmiökenttänä Yritysten menestys ja selviytyminen muuttuvissa ympäristöolosuhteisissa on ol- lut keskeinen kiinnostuksen kohde organisaatiotutkimuksessa jo vuosikymmen- ten ajan. Tutkimusta on hallinnut hyvin pitkälle keskustelu siitä, selittääkö adap- taatio- vai valintamalli (selection model) paremmin yritysten pitkän aikavälin selviytymistä. Adaptaationäkökulman mukaisesti yritykset voivat muuttua ja niiden tulisi muuttua ympäristön vaatimuksia vastaavaksi. Valintanäkökulma puolestaan perustuu ajatukseen, jossa muuttuminen on hyvin vaikeaa organisa- torisesta inertiasta johtuen, ja liian voimakkaat muutokset voivat vaarantaa yri- tyksen hengissä selviytymisen. Selkeää ratkaisua näiden vastakkaisten mallien paremmuudesta ei kuitenkaan ole muodostunut. Kirjallisuudessa onkin esiinty- nyt näkemyksiä, joiden mukaan nämä kaksi mallia olisivat toisiaan täydentäviä. Tämän mukaisesti joissakin olosuhteissa jatkuvuutta korostava valintamalli selit- tää ilmiötä paremmin, kun taas toisissa olosuhteissa muutosta korostava adap- 2 Acta Wasaensia taatiomalli on osuvampi. (mm. Durand, 2006; Vesalainen, 1995; Zúñiga-Vicente, Fuente-Sabeté & Suárez-Gonzáles, 2005; Lewinthal, 1991; Hrebniak & Joysen, 1985; Astley & Van de Ven, 1983) Tämän perinteisen lähestymistavan rinnalle on noussut 2000-luvulla voimak- kaasti esiin näkemys, jonka mukaisesti yritysten pitkän aikavälin menestys ja sel- viytyminen perustuu niiden kykyyn toteuttaa samanaikaisesti eksploitaatiota (jatkuvuutta ilmentävä käyttäytyminen) ja eksploraatiota (muutosta ilmentävä käyttäytyminen). Eksploitaation ja eksploraation (jatkossa e/e) samanaikaista toteuttamista kutsutaan molempikätisyydeksi (molempikätisyydestä käytetään myös suomenkielistä käsitettä ambideksterisyys). (mm. Raisch & Birkinshaw, 2008; Raisch, Birkinshaw, Probst & Tushman, 2009; March, 1991; Levinthal & March, 1993; Gupta, Smith & Shalley, 2006; Tushman & O’Reilly, 1996) Molempikätisyysajattelun mukaisesti yritysten tulee kyetä kehittämään sekä olemassa olevaa liiketoimintaa tehokkuuden ja kilpailukykyisyyden takaamiseksi nykyhetkessä (eksploitaato) että kokeilemaan uudenlaisia asioita, innovoimaan ja rakentamaan uudenlaista osaamisesta tulevaisuuden menestyksen turvaamiseksi (eksploraatio). (esim. Raisch, ym., 2009: O´Reilly, & Tushman, 2008; Raisch & Birkinshaw, 2008; Levintahl & March, 1993; March, 1991) Molempikätisyys voi- daankin nähdä yritysten kykynä eksploitata sen olemassa olevia voimavaroja (as- sets) ja positioita voittoja tuottavalla tavalla ja samanaikaisesti eksploorata uusia teknologioita ja markkinoita.1 Keskeistä tässä on kyky konfiguroida ja uudelleen konfiguroida organisatorisia resursseja niin olemassa olevien liiketoimintamah- dollisuuksien hyödyntämiseen kuin uusien valloittamiseen (O’Reilly & Tushman, 2008: 189) Lisäksi molempikätisyydessä on keskeistä yritysten kyky tasapainottaa (balance) asianmukaisesti eksploitaatioon ja eksploraatioon kohdistetut panostukset. (esim. Cao, Gedjlovic & Zhang, 2009; Yang & Li, 2011; Uotila, Maula & Keil, 2009) Liiallinen nojaaminen eksploitaatioon eksploraation kustannuksella on nähty riskialttiiksi, koska se ehkäisee uusien resurssien ja kyvykkyyksien kehit- tymisen, mitkä ovat kriittisiä selviytymiselle ja menestykselle muuttuvassa toi- mintaympäristössä pitkällä aikavälillä. Toisaalta liiallinen nojaaminen eksploraa- tioon eksploitaation kustannuksella voi olla kohtalokasta ja yritykset voivat ajau- tua tilaan, jossa ne kärsivät eksperimentaation kustannuksista saavuttamatta monia sen höytyjä. Tällöin yritykset investoivat pääosin innovatiivisiin projektei- hin, jotka eivät koskaan maksa itseään takaisin. Lopulta yritys epäonnistuu kehit- 1 Tässä tutkimuksessa käytetään käsitettä ”eksploorata” kuvaamaan eksploraatiota ilmen- tävää toimintaa. Käsitettä ”eksploitata” käytetään puolestaan kuvaamaan eksploitaa- tiota ilmentävää toimintaa. Acta Wasaensia 3 tämään uusia resursseja ja kyvykkyyksiä, johon liiketoiminta voi nojata, ja jotka muodostaisivat perustan myöhemmälle eksploitaatiolle. (March, 1991; Levinthal & March, 1993: 105) E/e:n yhteensovittamista pidetään hyvin haasteellisena liikkeenjohdollisena teh- tävänä. (esim. O’Reilly & Tushman, 2004: 74–75; Volberda, Baden-Fuller & Bosh, 2001: 159–160; Andriopoulos & Lewis, 2009). Ensiksikin eksploitaatio ja eksploraatio nähdään toisistaan perusteellisesti poikkeavina strategioina, jotka vaativat erilaiset ajattelumallit, ja jotka perustuvat erilaisiin prosesseihin, resurs- seihin ja kyvykkyyksiin (He & Wong, 2004; Li, Vanhaverbeke & Schoenmakers, 2008; Simsek, Heavey, Veiga & Souder, 2009: Gupta ym., 2006) Eksploitaation ytimessä on olemassa olevien kyvykkyyksien, teknologioiden ja paradigmojen parantaminen ja laajentaminen. Sen tulokset ovat positiivisia, ajallisesti lähellä ja ennustettavia. Eksploitaatiota on luonnehdittu käsitteillä hienosäätäminen, va- linta, tuotanto, tehokkuus, valinta ja implementointi. (March, 1991: 85, 71) Eks- ploraation ytimessä on puolestaan uusien vaihtoehtojen eksperimentaatio. Sen tulokset ovat epävarmoja, ajallisesti etäisiä ja usein negatiivisia. Eksploraatiota on kuvattu käsitteillä etsintä, variaatio, riskin ottaminen, eksperimentaatio, jous- tavuus, löytäminen ja innovaatio. (March, 1991: 85, 71)2 Tasapainottelu näiden kahden strategian välillä onkin nähty merkittäväksi liikkeenjohdolliseksi haas- teeksi. (O’Reilly & Tushman, 2004; Andriopoulos & Leiws, 2009) Toiseksi eksploitaation ja eksploraation haasteellisuutta lisää niihin liittyvä ai- kasidonnaisuus. Sekä eksploitaatio että eksploraatio nähdään oppimisen ja pol- kuriippuvuuksien muodossa itseään vahvistavina. Polkuriippuva resurssien ja kyvykkyyksien ja kehittyminen ja paikallinen (positiivinen) palaute kääntää vaa- kakupin päätöksenteossa helposti eksploitaation hyväksi (He & Wong, 2004; Ky- riakopoulos & Moorman, 2004; March, 1991; Levinthal & March, 1993). Tyypil- listä on, että yritykset toistavat menestykseen johtaneita, eksploitatiivisia hank- keita eksploraation kustannuksella. Tätä menestyksekkään toimintatavan tois- tamista kuvataan kirjallisuudessa käsitteellä onnistumisloukko (success trap). (esim. Levinthal & March, 1993; Simsek ym., 2009; Sirén, Kohtamäki & Kuckertz, 2012; Andriopoulos & Lewis, 2009) Toisaalta jatkuva eksperimentaatio voi johtaa käyttäytymiseen, missä epäonnistuminen eksploraatiossa aiheuttaa alati uusia eksploraatiopyrkimyksiä menestyksen saavuttamiseksi. Tästä ilmiöstä 2 E/e- ja molempikätisyystutkimuksissa eksploratiivisella tuote-ja teknologiainnovaatiol- la voidaan tarkoittaa innovaatiota, joka on uusi yritykselle, uusi toimialalle, uusi markkinoille tai uusi maailmalle. (esim. Aspara ym., 2011; Greve, 2007; Yang & Li, 2011) Tässä tutkimuksessa eksploratiivisella tuoteinnovaatiolla tarkoitetaan tuotetta, joka on yritykselle uusi. 4 Acta Wasaensia käytetään käsitettä epäonnistumisloukko (failure trap). (Levinthal & March, 1993; He & Wong, 2004; Kyriakopoulos & Moorman, 2004; March, 1991) Kolmanneksi e/e- ja molempikätisyysstrategioiden toteuttaminen vaatii paljon resursseja, ja erityisesti runsaat taloudelliset resurssit on nostettu merkittävään rooliin yhtenä molempikätisyyden mahdollistavana tekijänä. (Garcia, Calantone & Levine, 2003: 326; Sirén ym., 2012; 2009; Voss, Sirdeshmukh & Voss, 2008; Dasí, Iborra & Safón, 2015) Ne voivat mahdollistaa eksploratiiviset hankkeet sekä sallia niihin liittyvän riskin toteutumisen ja voittojen realisoitumiseen liittyvän aikaviiveen. (Lubatkin ym., 2006: 652) Tästä johtuen molempikätisyys voi olla erityisen haasteellista pk-yrityksille, jotka toimivat usein niukkojen resurssien varassa. Tiivistetyksi voidaankin todeta, että eksploitaatiota ja eksploraatiota tarvitaan pitkän aikavälin selviytymiselle, mutta niiden menestyksekäs toteuttaminen on vaikeaa. 1.1.1 Vallitseva käsitys eksploitaation ja eksploraation yhteensovittamisesta ja molempikätisyydestä Merkittävä osa e/e- ja molempikätisyystutkimuksista on lähestynyt yhteensovit- tamisen haastetta pyrkimällä ymmärtämään sitä, millä tavalla nämä kaksi aktivi- teettiä tulisi järjestää ja toteuttaa yrityksessä mahdollisimman hyvän taloudelli- sen suoriutumiskyvyn (performance) saavuttamiseksi. Näissä tutkimuksissa mie- lenkiinto on kohdistunut siihen, millaiset molempikätisyyttä edeltävät organisa- toriset tekijät (organisaation arkkitehtuuri, konteksti ja sisäinen johtajuus) johta- vat hyvään taloudelliseen suoriutumiskykyyn molempikätisyydessä. (Raisch & Birkinshaw, 2008; Andriopoulos & Lewis, 2009; Simsek ym., 2009) Vähäisem- mässä määrässä on tarkasteltu muiden tekijöiden vaikutusta molempikätisyyteen ja siinä onnistumiseen. Näissä tutkimuksissa pääpaino on ollut ympäristöteki- jöissä sekä yrityksen resursseissa ja strategisessa laajuudessa (scope) sekä mark- kinaorientaatiossa. (Raisch & Birkinshaw, 2008) Yleisesti ottaen näissä tutkimuksissa on tultu siihen tulokseen, että yhteenso- vittaminen onnistuu joko erottamalla e/e-aktiviteetit toisistaan rakenteellisesti (eri yksiköihin), temporaalisesti (vuorotellaan ajassa e/e:tä) tai integroimalla ne yhteen (kontekstuaalinen molempikätisyys) (esim Greve., 2007; Chen & Katila, 2008; Raisch ym., 2009, Boumgarden ym., 2012 ). Pk-yrityksille rakenteellinen yhteensovittaminen on harvoin mahdollista niiden matalan organisaatioraken- teen ja pienen koon takia. (Simsek ym., 2009; Lubatkin ym., 2006) Pk-yritysten strategisia vaihtoehtoja molempikätisyydelle ovatkin syklinen (temporaalinen) Acta Wasaensia 5 molempikätisyys ja harmoninen molempikätisyys (tehdään molempia samanai- kaisesti samassa yksikössä). (Simsek ym., 2009) 3 Ympäristötekijöiden vaikutuksia molempikätisyyteen ja taloudelliseen suoriu- tumiskykyyn on tarkastelu ympäristön dynaamisuuden, kilpailullisuuden ja re- surssien anteliaisuuden suhteen. (Raisch & Birkinshaw 2008; Raisch ym., 2009; Jansen ym. 2006; Cao ym., 2009; Yang & Li, 2011; Uotila ym., 2009; Auh & Menguc, 2005; Chang, Hughes & Sotho, 2011; Chandrasekaran, Linderman & Schroeder, 2012) Näissä tutkimuksissa on ehdotettu, että alhaisen dynamiikan olosuhteiden vallitessa temporaalinen lähestymistapa on toimiva, sillä yrityksillä on aikaa vaihtaa fokus eksploitaatiosta eksploraatioon ja päinvastoin. Dynaami- sessa ympäristössä tähän ei usein ole aikaa, ja yritysten tulee toteuttaa molempia samanaikaisesti (Chen & Katila, 2008). Myös tehokkaan tasapainon (balance) uskotaan voivan vaihdella markkina- ja teknologiadynamiikan mukaan. (He & Wong, 2004). On todettu, että dynaamisessa ympäristössä joko molempikä- tisyysstrategia tai voimakas eksploraatio-orientaatio johtaa parempaan tulok- 3 Syklisen molempikätisyyden eli perättäisen lähestymistavan juuret juontuvat adaptaa- tioteoriaan, ja se perustuu ns. ”rikotun tasapainon” (punctuated equilibrium) malliin, jossa organisaatiot pitävät yllä pitkiä eksploitaatiokausia (suhteellinen stabiliteetti), jonka väliin sirotellaan yksittäisiä eksploraatiokausia (muutos). Tämä lähestymistapa antaa järjestyksellisen tulkinnan molempikätisyyteen ja olettaa, että kompromissi (trade-off) e/e:n välillä ja yhdistämiseen liittyvät rajoitukset (esim. resursseihin ja hallintoon liittyvät) ylipäästään parhaiten vaihtelemalla kausittain eksploitaation ja eksploraation välillä, tai vaihtamalla painotusta niiden välillä. Se voi myös helpottaa tehokasta eksploitatiivisiin ja eksploratiivisiin aktiviteetteihin ja innovaatioihin eri- koistumista. Empiirisissä tutkimuksissa vahva teknologinen orientaatio on nähty keskeiseksi syklisen molempikätisyyden determinantiksi pk-yritysten keskuudessa. (Simsek ym. 2009: 883) Yleisemmällä tasolla (ei pelkästään pk-yrityksiin kohdistuva tutkimus) tämä lähestymistapa on liitetty mm. teknologiatrajektoreihin (S-kurvi), teknologioiden muutoksiin eri toimialoilla sekä variaatio-valinta-säilyttäminen (va- riation-selection-retention) – prosesseihin. Perättäinen malli on saanut empiiristä tukea esim. liiketoimintamallin innovaatioon ja sen replikaatioon liittyen, ja se on yhdistetty institutionaalisiin voimiin sekä organisaatioiden väliseen resurssihankin- taan (ostot ja allianssit). (Chen & Katila, 2008: 199-204) Harmoninen molempikätisyys perustuu molempien e/e-aktiviteettien samanaikaisuu- teen. Pk-yrityksiin liittyen Simsek ym. (2009) ovat todenneet, että molemmat aktivi- teetit kilpailevat niukoista resursseista (mikä johtaa konflikteihin, ristiriitaisuuksiin ja epäjohdonmukaisuuksiin). Chen & Katila (2008) totesivat puolestaan yleisemmällä tasolla (ei pk-yritysfokusta), että kyseessä voi olla myös komplementaari tilanne nii- den välillä. Erityisesti pk-yrityksille harmoninen molempikätisyys voi olla haastavaa. Tämä johtuu siitä, että samanaikaiset e/e-aktiviteetit kietoutuvat meneillään oleviin operatiivisiin ja strategisiin aktiviteetteihin yksikön kulttuurissa, rakenteessa ja sys- teemeissä, jolloin keskeiseen rooliin nousee sen jäsenten integroivat kyvykkyydet. Valtaosa tutkimuksista onkin fokusoitunut organisatorisen kontekstiin (”artefakti- nen” kulttuurin manifestaatio, mikä kuvaa systeemejä, prosesseja ja uskomuksia, mitkä muovaavat yksilötason käyttäytymistä (Gibson & Birkinshaw, 2004)) ja kult- tuuriin tutkimukseen isojen yritysten kontekstissa. (Simsek ym. 2009: 869) 6 Acta Wasaensia seen. (Raisch & Birkinshaw, 2008: 394; Burbpitt & Valle, 2010: 13; Yang & Li, 2011), kun taas keskittyminen eksploitaatioon on suositeltavaa vakaassa ja/tai erittäin kilpaillussa ympäristössä. (Chen & Katila, 2008; Jansen et al. 2006) Toi- saalta Uotila ym. (2009) ovat todenneet, ettei tasapaino välttämättä ole niinkään kriittinen alhaisen teknologiadynamiikan omaavilla toimialoilla verrattuna kor- kean teknologiadynamiikan aloihin. Tulokset ympäristötekijöiden vaikutuksesta molempikätisyyteen ja taloudelliseen suoriutumiskykyyn eivät kuitenkaan ole yksiselitteisiä. Esimerkiksi Auh & Men- guc (2005: 1660) ovat todenneet, että eksploraation lisääminen dynaamisessa kontekstissa ja eksploitaation lisääminen kilpaillussa kontekstissa ei ole aina oi- kea ratkaisu. Yrityksen senhetkinen eksploraatio- ja eksploitaatiotaso voivat määrittää sitä, kumman lisääminen on tarpeen. Jansen ym. (2006: 1671) etsivät selitystä epäselviin tuloksiin yrityksen taloudellisesta suoriutumiskyvystä. He to- tesivat, että vaikka kilpailullinen ympäristö voi vaatia parempaa kustannuste- hokkuutta, laskevat marginaalit ja kilpailukyvyttömyys voivat toimia eksploratii- visten aktiviteettien käynnistäjinä. Koska selkeiden tulosten saavuttaminen on ollut vaikeaa, voidaan ympäristön, strategian ja taloudellisen suoriutumiskyvyn välisen suhteen olevan monimutkainen ja moniulotteinen, johon vaikuttaa paitsi yrityksen ulkoinen ympäristö myös yrityksen sisäiset tekijät (mm. Chen & Katila, 2008). Resurssien ja strategisen laajuuden vaikutusta molempikätisyyteen ja per- formanssiin on tarkastelu verrattain niukasti ja lähinnä yrityksen kokoon verrat- tuna. (Garcia ym., 2003: 326; Sirén ym., 2012; Cao ym., 2009) Tyypillisesti yri- tyksen iän ja koon nähdään korreloivan taloudellisen pelivaran (financial slack) kanssa. (esim. Sirén ym., 2012). Pk-yrityksille ominainen resurssiniukkuus ja pienestä koosta johtuva vaikeus erottaa e/e-strategiat toisistaan arkkitehtuurises- ti voidaan nähdä muodostavan merkittävän haasteen molempikätisyysstrategioi- den toteuttamiselle (esim. Lubatkin ym. 2006: 647; Simsek ym., 2009; Voss & Voss, 2013). Esimerkiksi Ebben & Johnson (2005) tulivat siihen tulokseen, että yksikätinen orientaatio on niille kannattavampaa. Toisaalta on myös tutkimuk- sia, jotka tukevat pk-yritysten molempikätisyyttä (esim. Clercq, Thongpapani & Dimov, 2014; Cao ym. 2009; Lubatkin ym. 2006; Chang ym., 2011). Merkille pantavaa on kuitenkin se, että otettaessa huomioon resurssien ja kyvykkyyksien polkuriippuva luonne, ei tutkimuksissa ole tarkasteltu eksplisiittisesti näiden te- kijöiden vaikutusta e/e-strategioiden toteuttamiseen. Poikkeuksen tähän muo- dostaa Voss’in ynnä muiden (2008) tutkimus, jossa resurssien vaikutus tuote- eksploitaatiolle ja -eksploraatiolle avattiin varsin yksityiskohtaisesti. Acta Wasaensia 7 Lopulta voidaan todeta, että suhde molempikätisyyden ja taloudellisen suoriutumiskyvyn välillä on osoittautunut kompleksiksi. Vaikka tutkijoiden keskuudessa on selkä konsensus siitä, että molempikätisyys on tärkeää pitkän aikavälin selviytymiselle ja menestykselle, eivät empiiriset tulokset kuitenkaan anna tähän yksioikoista, selkää vastausta. (Lubatkin ym., 2006; Simsek ym., 2009; Mueller, Rosenbuch & Bausch, 2013) 1.1.2 Tutkimushaasteet Vaikka e/e:tä ja molempikätisyyttä on tutkittu varsin runsaasti ja ansiokkaasti, tarjoaa se silti monia mielenkiintoisia tutkimushaasteita. Ensiksikin huolimatta varsin vahvasta uskomuksesta molempikätisyyden kriitti- sestä roolista nimenomaan yritysten pitkän aikavälin menestykselle, on ilmiötä pitkällä aikavälillä tarkastelevien tutkimusten määrä hyvin vähäinen (Raisch ym., 2009). Tästä johtuen myös ymmärrys siitä, miten e/e ja molempikätisyys myötä- vaikuttavat pitkän aikavälin menestyksen ja selviytymiseen, on varsin kehittymä- töntä. (esim. Raisch ym., 2009; Voss & Voss, 2013). Tämän lähinnä metodologi- sen ongelman ratkaisemiseksi tarvitaan pitkittäisaineistoon perustuvia tutki- muksia, joiden avulla e/e:n ja molempikätisyyden vaikutuksia menestykseen ja selviytymiseen voidaan arvioida poikittaistutkimuksia monipuolisemmin ja luo- tettavammin. Toinen ja erittäin keskeisen tutkimushaaste on ymmärryksen rakentaminen ilmi- öön liittyvästä dynamiikasta ja vuorovaikutteisuudesta. (esim. Boumgarden ym., 2012; Raisch & Birkinshaw, 2008; Raisch ym., 2009; Simsek ym., 2009) Samalla kun aiemmassa tutkimuksessa tunnistetut yhteensovittamisstrategiat kertovat molempikätisyydestä tietyllä hetkellä ja tietynlaisissa olosuhteissa, ovat ne kui- tenkin kykenemättömiä selittämään yritysten toimintaa dynaamisessa konteks- tissa, jossa asiat muuttuvat. Ne eivät paljasta esimerkiksi sitä, miten yritykset so- peuttavat niiden molempikätisyysorientaatioita (tai sopeuttavatko) ympäristö- olosuhteiden muuttuessa merkittävästi (Cao ym., 2009). Ne eivät myöskään pal- jasta sitä strategisen liikkeenjohdon intentionaalisuutta, mikä osaltaan ohjaa mo- lempikätisyyttä. Lisäksi voidaan todeta, ettei tutkimuksissa ole tarkasteltu yksi- tyiskohtaisesti niitä ulkoisia ja sisäisiä (erityisesti resursseja) kontingenttitekijöi- tä, jotka oletettavasti vaikuttavat e/e-päätöksiin sekä niitä motivoiden että niitä mahdollistaen ja rajoittaen. (Chang ym., 2011; Raisch ym., 2009; Zajac ym., 2000; Voss ym., 2008, Floyd & Lane, 2000; Raisch & Birkinshaw, 2008; Ky- riakopoulos & Moorman, 2004) E/e- ja molempikätisyystutkimuksissa ei huomi- oida esimerkiksi sitä, miten erot yritysten historiassa kumuloituneissa resursseis- sa vaikuttavat niiden strategiseen käyttäytymiseen ja strategisen muutoksen to- 8 Acta Wasaensia dennäköisyyteen. (Kraatz & Zajac, 2004) Näitä tekijöitä tulisikin tarkastella ai- kaisempaa hienojakoisemmin. (Raisch ym., 2009;) Dynaamisen ja vuorovaikutteisen ymmärryksen saavuttaminen edellyttää, että e/e:tä ja molempikätisyyttä tarkastellaan ajassa tapahtuvana ilmiönä niihin vai- kuttavat kontingenttitekijät huomioiden (Raisch & Birkinshaw, 2009; Simsek ym., 2009). Tällöin mielenkiinnon kohteena on esimerkiksi se, miten yritykset sopeuttavat niiden molempikätisyysstrategioita ajan kuluessa erilaisten olosuh- teiden vallitessa (Raisch & Birkinshaw, 2009; Cao ym., 2009), tai miten yritykset käyttävät eksploitaatiota ja eksploraatiota aseina organisatorisia kriisejä ja lasku- ja vastaan (Simsek ym., 2009). Tässä kontekstissa erityisesti dynaamisten kyvyk- kyyksien lähestymistapaa on nostettu esiin potentiaalisena, strategista päätök- sentekoa korostavana lähestymistapana ilmiön tutkimiselle. Kyseisessä lähesty- mistavassa keskeistä on liikkeenjohdon dynaamiseet kyvykkyydet tunnistaa uh- kia ja mahdollisuuksia liiketoimintaympäristössä, tehdä resurssiallokointipää- töksiä, ja konfiguroida ja uudelleenkonfiguroida yrityksen resursseja näihin uh- kiin ja mahdollisuuksiin vastaamiseksi. (O´Reilly & Tushman, 2011, Aspara, Tik- kanen, Pöntinkoski & Järvensivu, 2011; Kyriakopoulos & Moorman, 2004; Ander & Helfat; 2003: 1375; O´Reilly & Tushman, 2008; Kritz ym., 2014) Dynaamisten kyvykkyyksien lähestymistavan potentiaali piilee sen kyvyssä sitoa e/e- ja mo- lempikätisyys strategiseen päätöksentekoon, toimintaympäristössä tapahtuvaan kehitykseen ja resurssien kehittämiseen. Kolmanneksi lähes kaikki teoriankehitys ja empiiriset tutkimukset on tehty suur- ten yritysten kontekstissa. Pk-yritykset poikkeavat kuitenkin monin osin suurista yrityksistä ja kuten aiemmin todettiin, voi yrityksen pieni koko ja sen niukat re- surssit muodostaa todellisen haasteen molempikätisyysstrategioiden toteuttami- selle. Toisaalta pk-yritykset ovat suhteellisen ketteriä alhaisen organisaa- tiohierarkian ja suhteellisen keskitetyn päätöksenteon kautta. Näistä ja monista muista eroista johtuen ei suurten yritysten kontekstissa tehdyt tutkimustulokset ole yleistettävissä pk-yrityksiin. (Chang ym., 2011; Lubatkin ym., 2006; Simsek, Ling & Veiga; 2006; Uotila, Maula, Keil & Sahra, 2009; Tan & Liu, 2014) Nämä seikat tekevät pk-yritysten e/e- ja molempikätisyyskäyttäytymisestä mielenkiin- toisen tarkastelukohteen. Pk-yrityksiin liittyvän ymmärryksen tuottaminen on merkittävää niin teorian rikastamisen näkökulmasta kuin siksi, että tutkimuksien keinoin pystytään tarjoamaan liikkeenjohdollisesti relevanttia tietoa myös pk- yritysten johtajille. Neljänneksi tutkimus on suuntautunut pääsääntöisesti korkean teknologian toi- mialoille, joissa muutosnopeus on usein huima. Dynamiikka perinteisillä, alhai- sen teknologian toimialoilla on erilaiselta luonteeltaan, jota eivät aja teknologiset Acta Wasaensia 9 harppaukset, vaan jossa markkinaympäristö ja siinä tapahtuvat muutokset (ky- syntä, kilpailu, toimialan rakenteelliset muutokset, kysynnän trendit) ovat mer- kittäviä muutosta generoivia tekijöitä. Myös yritysten innovaatiokäytännöt voivat olla erilaisia alhaisen teknologian yrityksissä, ja toimintatapojen kestävyys ja polkuriippuvuudet voivat olla varsin voimakkaita. (Kriz ym., 2014; Garcia, Calan- tone, Levine, 2003) E/e:n ja molempikätisyyden tarkastelu tulisikin laajentaa myös alhaisen teknologien toimialoille. (Andriopoulos & Lewis, 2009) Perinteisten, alhaisen teknologian toimialojen yritysten menetyksen ja selviyty- misen tutkimus on erittäin tärkeää käytännön yritystoimintaa ajatellen. Näillä toimialoilla toimivien yritysten innovaatioon, kasvuun ja kehittymiseen ei ole Eu- roopan Unionin tasolla eikä usein kansallisissa ohjelmissakaan kiinnitetty huo- miota T&K-intensiivisten, korkean teknologian toimialojen ollessa tukirakentei- den keskiössä. Alhaisen teknologian merkitys niin työpaikkojen luojina, jalos- tusarvon nostajina kuin vakaina kehityksen tuojina Euroopassa on keskeinen, (Hansen & Winther, 2011; Hirsch-Kreinsen, Jackobson, & Robertson, 2006) mis- tä syystä myös niiden tutkimus on tärkeää. Yllä esitetyt tutkimushaasteet muodostavat puitteet tälle tutkimukselle. Sen sy- vimpänä motiivina on halu ymmärtää sitä, miten perinteisellä toimialalla operoi- vat pk-yritykset onnistuvat selviytymään ja menestymään muuttuvissa olosuh- teissa. Tähän e/e- ja molempikätisyystutkimus tarjoavat hyvän teoreettisen pe- rustan ja varsin mielenkiintoisia tutkimushaasteita. 1.1.3 Tarkastelua ohjaavat valinnat Tutkimuksen tarkoituksena on rakentaa ymmärrystä eksploitaatiosta ja eksplo- raatiosta tuotemarkkinastrategian sopeuttamisen välineinä muuttuvassa toimin- taympäristössä pitkällä aikajänteellä. Ilmiötä tarkastellaan seuraavien valintojen ohjaamina kuvion 1. osoittamalla ta- valla. 10 Acta Wasaensia Kuvio 1. Tutkimusasetelman positio Tarkastelun ytimessä tuotemarkkinastrategian sopeuttaminen strategisen pää- töksenteon näkökulmasta Tässä tutkimuksessa e/e:tä ja molempikätisyyttä tarkastellaan tuotemarkkina- strategian kontekstissa. Tuotemarkkinastrategialla on vakaa asema yhtä menes- tystä ja selviytymistä selittävänä teoriana niin strategisen liikkeenjohdon kuin markkinoinnin kirjallisuudessa (esim. Ansoff, 1957; Miles & Snow, 1978; Morgan ym. 2003; Kouropalatis ym., 2012, Hooley, Broderick & Möller: 1998; Yarbrough, Morgan & Vorhies, 2011). Siihen kohdistuva tutkimus on kuitenkin ollut e/e- ja molempikätisyyskirjallisuudessa erittäin niukkaa. Tutkimus asemoituu e/e:n ja molempikätisyyden tarkasteluun strategisen liik- keenjohdon näkökulmasta, mikä on ollut aliedustettuna molempikätisyystutki- muksessa huolimatta siitä, että se nähdään erittäin hedelmällisenä lähestymista- Acta Wasaensia 11 pana ilmiöön liittyvän ymmärryksen rakentamiselle.4 Esiin on nostettu erityisesti mahdollisuus hyödyntää strategisen liikkeenjohdon kirjallisuutta ja sen keskeisiä tuloksia (esim. Porterin kustannustehokkuus ja differointistrategia tai Burgelma- nin indusoitu ja autonominen strategia5) sekä kehittää ymmärrystä ns. ”strategi- sesta” molempikätisyydestä. Tällä tarkoitetaan yritysten kykyä toteuttaa kahta erilaista strategiaa (esim. kilpailustrategian tai liiketoimintastrategian tasolla), mitä on tyypillisesti pidetty tehottomana vaihtoehtona. (Raisch & Birkinshaw, 2008) Tässä tutkimuksessa tarkoituksena on kehittää ymmärrystä tuotemarkki- nastrategiaan liittyvästä molempikätisyydestä. Tarkastelun kohteena pk-yritysvaltainen ja perinteinen, alhaisen teknologian toimiala. Kuten aiemmin todettiin, on pk-yrityksiin ja alhaisen teknologian toimialoihin kohdistuvan tutkimuksen tekeminen nähty tärkeäksi. Suomalainen huonekalute- ollisuus tarjoaa mielenkiintoisen kontekstin tutkimukselle, jossa ollaan kiinnos- tuneita pienistä ja keskisuurista, alhaisen teknologian toimialalla operoivista yri- tyksistä. Globalisaatio, taloudelliset syklit ja toimialan dynamiikka ovat vaikutta- neet hyvin merkittävästi huonekaluvalmistajien toimintaan, joiden määrä on vä- hentynyt merkittävästi viimeisen kolmen vuosikymmenen aikana. (Loukasmäki 2013; Vallin, 2007) Tällä voimakkaita polkuriippuvuuksia omaavalla alalla hen- gissä selvinneet yritykset tarjoavatkin otollisen kontekstin sen tarkastelulle, mi- ten nämä yritykset ovat käyttäneet eksploitaatiota ja eksploraatiota ajan kuluessa ja olosuhteiden muuttuessa menestyksen ja selviytymisen saavuttamiseksi. Prosessiperspektiivi ja pitkän aikavälin laadullinen tutkimus metodologisena lähestymistapa Tässä tutkimuksessa tarkasteltavaa ilmiötä lähestytään laadullisen pitkittäistut- kimuksen keinoin. Tarkastelu tehdään prosessiperspektiivistä, mikä on nostettu esiin relevanttina, dynaamiseen tarkasteluun sopivana lähestymistapana molem- 4 March’in vuonna 1991 julkaistusta eksploratiivisen ja eksploitatiivisen oppimisen artik- kelista lähtien eksploitaatiota, eksploraatiota ja molempikätisyyttä on tutkittu niin oppimiseen (ensimmäisen ja toisen asteen oppiminen), teknologiseen innovaatioon (inkrementaali ja radikaali innovaatio), organisatoriseen adaptaatioon (inkrementaali muutos vs. rikottu tasapaino (punctuated equilirium), strategiseen liikkeenjohtoon (esim. indusoitu ja autonominen strategiaprosessi, staattinen ja dynaaminen tehok- kuus ja ”leveraging ja stretching”) kuin organisatoriseen designiin liittyen. (Raisch & Birkinshaw, 2008; Gupta ym., 2006; Jansen, 2005) 5 Porterin kilpailustrategioita ja Burgelmanin strategioita tarkastellaan luvuissa 2.1 ja 2.2.2. 12 Acta Wasaensia pikätisyystutkimuksessa. (Simsek ym. 2008; Raisch & Birkinshaw, 2008) Ana- lyysissä sovelletaan prosessiperspektiiviin lukeutuvaa tapahtumaperusteista lä- hestymistapaa (event-based approach), missä mielenkiinnon kohteena on tutkit- tavaa ilmiötä ilmentävät tapahtumat niiden ilmenemiskontekstissa. Erityisesti laadullisen tutkimuksen merkitystä on korostettu dynamiikan tutkimuksessa sy- vällisen ja vuorovaikutteisen ymmärryksen tuottamiseksi. (Boumgarden ym., 2012; Simsek ym., 2009: 888 Raisch ja Birkinshaw, 2008: 888) Tässä väitöskir- jassa empiirinen tutkimus on luonteeltaan monesta tapauksesta muodostuva ta- paustutkimus, jonka ensisijainen aineisto kattaa neljän yrityksen haastatteluai- neiston 28 vuoden ajalta. 1.2 Tutkimuksen tarkoitus ja tavoitteet Tässä tutkimuksessa pyritään vastamaan kysymykseen ”Miten pk-yritykset so- peuttavat tuotemarkkinastrategiaa eksploitaation ja eksploraation keinoin muut- tuvassa liiketoimintaympäristössä pitkällä aikavälillä?” Tutkimuksen tarkoituk- sena on rakentaa ymmärrystä eksploitaatiosta ja eksploraatiosta tuotemarkkina- strategian sopeuttamisen välineinä muuttuvassa toimintaympäristössä pitkällä aikajänteellä. Ilmiötä tarkastellaan kokonaisvaltaisesti, jossa keskeistä on ilmiöön liittyvän dy- namiikan ja vuorovaikutteisuuden paljastaminen. Tieteenfilosofiselta perustal- taan tutkimus on fenomenologis-hermeneuttinen ja siinä pyritään kokonaisval- taisen ymmärryksen luomiseen. Näiden lähtökohtaoletusten mukaisesti tutki- muksessa korostuu tutkimukseen osallistuvien intentionaalisuus, subjektiivisuus ja tulkinnallisuus. Ilmiötä tulkitaan suhteessa sen historiaan ja kontekstiin. (Mayoh & Onwuegbuzie, 2015; Määttänen, 1995; Niiniluoto, 1980) Tässä ymmär- ryksen perustana on polkuriippuvuuden historia ja kontekstina on perinteinen ja pk-yritysvaltainen toimiala. Tutkimuksen tarkoitukseen pyritään kahden teoreettisen ja kahden empiirisen tavoitteen kautta. Ensimmäisenä teoreettisena tavoitteena on tunnistaa ilmiön keskeiset elementit ja niiden väliset suhteet (luku 2). Toisena teoreettisena tavoitteena on rakentaa teoreettismetodologinen perusta ilmiön dynaamiselle, vuorovaikutteiselle ja ko- konaisvaltaiselle tarkastelulle (luku 3). Empiirinen tutkimus koostuu laadullisesta, vertaavasta tapaustutkimuksesta, jossa tarkastellaan neljän eteläpohjalaisen huonekaluvalmistajan strategista so- peutumista lähes kolmen vuosikymmenen ajalta. Acta Wasaensia 13 Tutkimuksen kolmantena tavoitteena on muodostaa empiiriseen analyysiin pe- rustuen rikas kuvaus kunkin case-yrityksen tuotemarkkinastrategian eksploita- tiivisesta ja eksploratiivisesta sopeuttamisesta erilaisissa markkinaolosuhteissa (luku 5). Tällöin mielenkiinnon kohteena on erityisesti se, mitä yritykset tekevät, kun niiden toimintaympäristö muuttuu. Jatkavatko ne entiseen tapaan vai muut- tuuko painopiste eksploitaation ja eksploraation välillä? Millaisen roolin yrityk- sen resurssit saavat eksploitaatiota ja eksploraatiota mahdollistavina ja rajoitta- vina tekijöinä? Tämä analyysi tehdään tunnistamalla eksploitaatiota ja eksploraa- tiota ilmentäviä tapahtumia niiden ilmenemiskontekstissa sekä pyrkimällä ym- märtämään niiden välisiä suhteita/vaikutuksia toisiinsa. Johtopäätöskeskeisenä, neljäntenä tavoitteena on tunnistaa yhtäläisyyksiä ja eroavuuksia case-yritysten tavoissa sopeuttaa tuotemarkkinastrategiaa eksploi- taation ja eksploraation keinoin (luku 6). Tämä tehdään pyrkimällä tunnista- maan case-yritysten keskuudessa esiintyviä e/e-logiikoita sekä analysoimalla nii- den ilmenemistä erilaisten olosuhteiden vallitessa. Analyysi tehdään yritystasolla ja analyysiyksikkönä on eksploitaatiota ja eksplo- raatiota ilmentävät tapahtumat. Edellä mainittujen tavoitteiden saavuttamisen uskotaan johtavan aikaisempaa parempaan ymmärrykseen sekä ilmiöön liittyvästä dynamiikasta ja vuorovaikut- teisuudesta että myös siitä, millä tavoin eksploitaatio, eksploraatio ja molempikä- tisyys myötävaikuttavat pienten ja keskisuurten yritysten pitkän aikavälin selviy- tymiseen perinteisellä toimialalla. Tutkimuksessa pyritään analyyttiseen yleistyk- seen, jolloin tavoitellaan olemassa olevan teorian rikastamista edellä mainittui- hin tekijöihin liittyen. 1.3 Tutkimuksen rakenne Tämä tutkimus koostuu seitsemästä luvusta. Luvuissa kaksi ja kolme rakenne- taan tutkimuksen teoreettinen perusta. Luku neljä sisältää tutkimuksen metodo- logiset valinnat. Luku viisi on luonteeltaan empiirinen sisältäen yrityskohtaiset case-analyysit. Luvussa kuusi keskustellaan keskeisistä empiirisistä tuloksista, ja luku seitsemän sisältää tutkimuksen johtopäätökset. 14 Acta Wasaensia Kuvio 2. Tutkimuksen rakenne 1.4 Rajaukset Tässä tutkimuksessa tuotemarkkinastrategian sopeuttamista e/e:n keinoin tar- kastellaan strategisen päätöksenteon näkökulmasta, jolloin päätökset ja niitä il- mentävät toimet ja tapahtumat ovat tarkastelun kohteena. Se, millaista sopeut- tamista nämä strategiset päätökset merkitsevät yrityksen operatiivisiin toimiin ja sisäisiin rutiineihin, on rajattu tarkastelun ulkopuolelle. Tässä tutkimuksessa kiinnostuksen kohteena ovat e/e-päätöksiin vaikuttavat ul- koiset ja sisäiset kontingenttitekijät. Sisäisten kontingenttitekijöiden kohdalla keskitytään pääosin resursseihin ja kyvykkyyksiin, jotka mahdollistavat ja vaike- uttavat e/e-aktiviteettien toteuttamista. Strategisen päätöksentekijän henkilö- kohtaiset ominaisuudet samoin kuin sisäisen johtajuuden ja organisaatiokulttuu- rin vaikutukset on rajattu tämän tutkimuksen ulkopuolella. Ulkoisten kontin- genttitekijöiden osalta tarkastelu rajataan toimialan kehitykseen ja makroympä- ristön taloudelliseen kehitykseen. Esimerkiksi lainsäädännölliset, kulttuurilliset ja poliittiset ympäristötekijät on rajattu tarkastelun ulkopuolelle. Acta Wasaensia 15 2 TUOTEMARKKINASTRATEGIAN SOPEUTTAMINEN EKSPLOITAATION JA EKSPLORAATION KEINOIN Tässä luvussa tarkastellaan tuotemarkkinastrategiaa ja sen sopeuttamista eks- ploitaation ja eksploraation keinoin. Ensimmäiseksi paneudutaan tuotemarkki- nastrategiaan ja sen keskeiseen sisältöön, minkä jälkeen tarkastelu tuodaan e/e- ja molempikätisyystutkimuksen sekä strategisen päätöksenteon kontekstiin. Kolmanneksi perehdytään siihen, mitä erityispiirteitä pk-yritysfokus ja tutki- muksen kohdentuminen perinteiselle, alhaisen teknologian toimialalle tuo ilmiön tarkasteluun. Lopuksi esitetään ilmiön empiiristä tutkimusta ohjaava viiteke- hysmalli. 2.1 Tuotemarkkinastrategia selviytymistä ja menestystä selittävänä lähestymistapana Tuotemarkkinastrategia ja siihen liittyvät strategiset päätökset on tunnistettu merkittäviksi yritysten menestykseen ja selviytymiseen vaikuttaviksi tekijöiksi (esim. Ansoff, 1957; Miles & Snow, 1978; Morgan, Strong & McGuinness, 2003; Kouropalatis ym., 2012, Hooley, Broderick & Möller: 1998; Yarbrough, Morgan & Vorhies, 2011). Keskeistä tuotemarkkinastrategiassa on yritysten kyky sopeutua ja uudelleen konfiguroitua strategisesti suhteessa tuotteisiin ja markkinoihin muuttuvassa ympäristössä kestävän kilpailuedun saavuttamiseksi. (Johnson ym. 2003: 74; Yarbrough ym., 2011) Tuotemarkkinastrategiaa on tarkasteltu niin strategisen liikkeenjohdon kuin markkinoinnin aloilla. (esim. Ansoff, 1957; Miles & Snow, 1978; Morgan ym., 2003; Kouropalatis ym., 2012, Hooley, Broderick & Möller: 1998; Yarbrough, Morgan & Vorhies, 2011) Strategisen liikkeenjohdon tutkimuksissa tuotemarkki- nastrategiaa on lähestytty kilpailuedun saavuttamisen näkökulmasta kilpailulli- seen asemointiin (Ansoff, 1965; Porter, 1980, 1985) ja myöhemmin kehittynee- seen resurssiperusteisen lähestymistapaan (RBV) perustuen. Vahvan roolin kir- jallisuudessa omaava porterilainen kilpailuasemointi perustuu karkeasti ottaen ajatukseen, jossa yritys saavuttaa kilpailuedun, jos se on kyvykäs asemoimaan yrityksen vasten toimialan kilpailua (Juga, 1999; Hooley & Greenley, 2005). Myöhemmin kehittynyt RBV puolestaan perustuu ajatukseen, jossa nimenomaan yrityksen resurssit ja kyvykkyydet nähdään keskeisinä strategiaa ja kilpailuetua määrittelevinä tekijöinä. (esim. Grant, 1991: 116; Hooley ym. 1998: 97-98: Peteraf & Bergen, 2003: 2028) Markkinoinnin kirjallisuudessa on nostettu keskeisiksi strategiaa määrittäviksi tekijöiksi monet yrityksen ulkoiset tekijät, kuten asiakas- 16 Acta Wasaensia lähtöisyys ja asiakasarvon tuottaminen, markkina- ja kilpailuorientaatio sekä kil- pailullinen asemointi. (esim. Johnson ym. 2003; Morgan ym. 2003; Kouropala- tis ym. 2012; Juga, 1999; Hooley ym. 1998: Hooley & Greenley, 2005) Merkittä- vin eroavaisuus nouseekin strategialähestymistavan sisäisestä ja markkinoinnin ulkoisesta orientaatiosta strategiaa määrittävinä tekijöinä. Kuitenkin 1990-luvun loppupuolelta lähtien on ollut huomattavissa näiden kah- den lähestymistavan integroitumispyrkimyksiä, jotta tuotemarkkinastrategiaan liittyvää problematiikkaa voitaisiin ymmärtää paremmin. (esim. Hooley ym., 1998: 97; Juga, 1999; Peteraf & Bergen, 2003) Resurssiperusteisia teorioita on kritisoitu siitä, että ne eivät liity riittävästi markkinoihin. (esim. Peteraf & Ber- gen, 2003: 1028; Hooley ym., 1998) Markkinoinnin tutkijat ovat puolestaan to- denneet, ettei markkinaorientaatio yksin riitä selittämään menestystä, sillä oli- vatpa ulkoisen ympäristön antamat vaateet mitä tahansa, on niihin vastaaminen sidottava yrityksen sisäisiin tekijöihin, erityisesti resursseihin ja kyvykkyyksiin (Hooley ym., 1998). Niin ikään asemointipäätöksissä on keskeistä löytää yhteen- sopivuus sille, mitkä ovat markkinavaatimukset ja mitkä ovat yritysten kyvyt näi- den vaatimusten täyttämiseksi. (Hooley & Greenley, 2005) Markkina- ja resurs- siperusteiset teoriat kilpailusta ja suoriutumiskyvystä nähdäänkin tuottavat suu- rimman hyödyn silloin, kun niitä sovelletaan yhdessä ymmärtämällä se, miten markkinapuolen ja resurssipuolen tekijät ovat suhteessa toisiinsa. (Peteraf & Bergen, 2003: 1028; Hooley ym., 1998: 97) Tuotemarkkinastrategia käsittää sen, miten yritys pyrkii kilpailemaan valitsemil- laan markkinoilla tuote- tai palvelutarjonnan kautta kartoittamalla ne resurssien kehittämismallit, joiden kautta yritys pyrkii saavuttamaan sen tavoitteet. (Kou- ropalatis ym., 2012: 1389-1390; Yarbrough ym., 2011: 557; Hughes & Morgan, 2007: 504) Näin ollen tuotemarkkinastrategiassa ollaan kiinnostuneita siitä, kuinka yritys käyttää ja kehittää strategisia resursseja saavuuttaakseen tuote- markkinastrategille asetetut tavoitteet ja ylivoimaisen suoriutumiskyvyn suhtees- sa kilpailijoihin. Keskeistä on myös tuotemarkkinastrategian ja resurssien yh- teensopivuus markkinaympäristön kanssa. (Hughes & Mrogan, 2008; Hughes & Morgan, 2007; Johnson ym., 2003; Yarbrough ym., 2011: 556) Tuotemarkkinastrategian tavoitteet ovat moninaiset. Niitä ovat esimerkiksi markkina-aseman parantaminen, asemointietujen saavuttaminen, markkina- osuuden kasvattaminen, uusien asiakkaiden hankinta, myynnin kasvattaminen nykyisille asiakkaille, asiakastyytyväisyys ja asiakasarvon luominen. (Hughes & Morgan, 2007: 504) Tuotemarkkinastrategiassa ovat keskeisessä roolissa nimen- omaan ne tekijät, jotka liittävät yrityksen markkinoihin sekä luovat ja vakiinnut- tavat suhteita niihin (ns. market linking activities). Näitä tekijöitä ovat tuotteet ja Acta Wasaensia 17 niiden asemointi ja jakelu sekä muut yritystason aktiviteetit, kuten uuden tuot- teen esittely, uusille markkinoille meneminen, tuotelinjan laajennukset sekä asiakassuhteiden luominen ja ylläpitäminen. (Johson ym., 2003) Keskeistä on myös tuotteiden kohdistaminen ja segmentointi sekä markkinointimixiin liittyvät päätökset. (Kyriakopoulos & Moorman, 2004) Markkinoinnin kirjallisuudessa tuotemarkkinastrategiaa on tarkasteltu kahden keskeisen päätöksentekoalueen kautta, joita ovat tuotemarkkinoiden (product- market) laajuus (scope) ja arvoehdotelma (value proposition). Tuotemarkkinoi- den laajuus liittyy siihen, kohdistuuko yrityksen liiketoiminta laajaan asiakas- ryhmään vai pienempään segmenttimäärään. Arvoehdotelma puolestaan käsitte- lee sitä höyty-/kustannuskimppua, jolla yritys pyrkii houkuttelemaan ja säilyttä- mään kohdeasiakkaat ja saavuttamaan sen strategiset tavoitteet. (Yarbrough ym., 2011: 557; Vorhies, Morgan & Autry, 2009: 1313) Toinen tyypillinen tapa lähestyä tuotemarkkinastrategiaa on Porterin kustannus- tehokkuus-, differointi- ja niche-strategiat. Perinteisen käsityksen mukaisesti yrityksen tuotemarkkinastrategian tulisi keskittyä joko ylivertaisten tuotteiden ja palveluiden rakentamiseen tai saavuttamaan alhaisimmat kustannukset, ja sen tulisi keskittyä operoimaan joko kapeilla nicheillä tai laajoilla massamarkkinoil- la. (Vorhies ym., 2009: 1313; Hooley & Greenley, 2005; Porter, 1985; Porter, 1980) Porterin alkuperäisen näkemyksen mukaan kombinaatiota kustannuste- hokkuuden ja differointistrategian välillä pidettiin epäonnistuneena strate- giavaihtoehtona (“stuck in the middle”), joskin käsitykset tästä ovat lieventyneet ajan kuluessa. (Raisch & Birkinshaw, 2008) Kolmas tapa ymmärtää yritysten tuotemarkkinastrategioita on Miles’n & Snow’n (1978) typologian kautta, (Hughes & Morgan, 2008; Slater & Narver, 1993), mis- sä kullakin strategiatyypillä on omanlaisensa lähestymistapa tuotemarkkinastra- tegiaan. Defenderi toimii kapealla ja vakaalla tuotemarkkinakentällä (product- market domain) ja pyrkii aggressiivisesti säilyttämään oman tilansa esimerkiksi hintakilpailulla ja ylivertaisella asiakaspalvelulla. Sen tavoitteena on eristää itsel- leen osuus kokonaismarkkinoista vakaan tuote- ja asiakasyhdistelmän luomiseksi ja ylläpitämiseksi. Defenderi hakee kasvua markkinapenetraation kautta, tuote- kehittely liittyy läheisesti olemassa oleviin tuotteisiin ja palveluihin, eikä se juu- rikaan kiinnitä huomiota oman kenttänsä ulkopuoliselle kehitykselle. Prospekto- rin tavoitteena on puolestaan uusien tuote- ja markkinamahdollisuuksien paikal- listaminen ja valtaaminen. Prospektorin liiketoimintakenttä on laaja ja jatkuvasti kehittyvä, ja keskeistä on ympäristöjen ja tapahtumien monitorointi. Niiden eri- tyinen taito onkin tunnistaa uusia tuote- ja markkinamahdollisuuksia. Prospek- toreiden nähdään luovan muutoksia toimialalle, ja usein pyrähdysmäinen kasvu 18 Acta Wasaensia tapahtuu tuote- ja markkinakehitysten kautta. Prospektorit pyrkivät välttämään pitkän ajan sitoumuksia yksittäisiin teknologisiin prosesseihin, ja moniin ytimiin perustuvat teknologiat ovat joustavia ja prototyyppisiä. Analysaattorit edustavat kombinaatiotyyppiä defenderin ja prospektorin välillä. Niiden haasteena on pai- kallistaa ja hyödyntää uusia tuote- ja markkinamahdollisuuksia sekä samanaikai- sesti säilyttää yrityksen perinteiset tuotteet ja asiakkaat. Analysaattori toimiikin hybridillä kentillä vakauden ja muutoksen yhdistäen. Vakaa kasvu tapahtuu markkinapenetraation ja tuotemarkkinakehityksen kautta. Reaktori on epävakaa tyyppi, jolla ei ole vakiintunutta tuotemarkkinastrategiaa, teknologista ydintä ei- kä hallintosysteemiä. Reaktorilta puuttuu selkeä strateginen suunta ja sen toi- mintaa luonnehtii reaktiivinen käyttäytyminen. (Miles & Snow, 1978; Hughes & Morgan, 2008; Slater & Narver, 1993) Tuotemarkkinastrategioita ja niihin liittyvää strategista orientaatiota on pidetty suhteellisen kestävinä ja muuttumattomina pitkiäkin aikoja ja niitä on tyypilli- sesti tarkasteltu adherenssiteoriaan nojaten. (Morgan, Strong & McGuinneess, 2003; Huhges & Morgan, 2007) Jatkuvuus tuotemarkkinastrategiassa ja siihen sitoutuminen on nähty positiivisena ja onnistuessaan pitkäaikaisen kilpailuedun tuovana asiana. Vaikka tuotemarkkinastrategiassa voidaan tehdä muutoksia ja sopeuttavia toimia, uskotaan niiden adherenssiteorian oletusten mukaisesti ole- van inkrementaaleja luonteeltaan, kun taas toisen asteen radikaalit muutokset ovat harvinaisia. (Huhghes & Morgan, 2007). 6 Lisäksi menestyminen millä tahansa tuotemarkkinastrategialla merkitsee sekä sitä, että yritysjohto on tehnyt strategisia päätöksiä yrityksen tavoitteiden saavut- tamiseksi, että ennen kaikkea sitä, että strategian toteuttaminen on vaatinut ja vaatii sitoutumista, resurssointia ja osaamisen ja kyvykkyyksien kehittämistä. (Vorhies ym., 2009: 1313) Nämä päätökset luovat polkuriippuvuuksia eri alueilla. Esimerkiksi kustannusjohtajuusstrategia vaatii investointeja tietynlaiseen tuo- tantoteknologiaan, kun taas differointistrategia vaatii erityisesti markkinointiin 6 Inkrementaalin ja radikaalin muutoksen käsiteparia on käytetty strategiakirjallisuudes- sa laajalti. Yleisellä tasolla voidaan todeta, että inkrementaalit muutokset ovat luon- teeltaan pieniä muutoksia, joiden avulla ”hienosäädetään” ja parannetaan olemassa olevaa strategiaa, joka kuitenkin pääpiirteittäin pysyy muuttumattomana. Yrityksen strategiassa voidaan havaita merkittävämpi muutos vasta varsin pitkän ajan kuluttua, joka on seurusta pitkän ajan inkrementaalista kehityksestä. Radikaalit muutokset puolestaan vaativat uudenlaista ajattelua, perustuvat erilaisiin oletuksiin ja voivat haastaa olemassa olevan strategisen viitekehyksen. Ne voivat edellyttää merkittäviä muutoksia yrityksen ydinominaisuuksissa ja rakenteissa. (esim. Meyer, Brooks & Goes, 1990; Fornaciari, Lamont, Mason & Hoffman, 1993; Huff & Huff, 2000; Garud & Van de Ven, 2002; Auh & Menguc, 2005) Acta Wasaensia 19 liittyvien kyvykkyyksien kehittämistä ja investointeja. Myös tietynlaisten asiakas- tyyppien valinta ja palveleminen muodostavat polkuriippuvuuksia, segmentoin- tipäätökset voivat vaikuttaa tietynlaisten kyvykkyyksien kehittymiseen ja yrityk- sen tuotehistoria voi rajoittaa yrityksen tulevaisuuden tuotevaihtoehtoja (Dan- neels, 2002; Slater & Olson, 2001). Muuttuvissa olosuhteissa olemassa oleva tuotemarkkinastrategia voi kuitenkin osoittautua toimimattomaksi, jolloin sen sopeuttaminen ja uudistaminen ovat tarpeen. (Kouropalatis ym., 2012; Hughes, Hughes & Morgan, 2010) Näitä muu- toksia saavat aikaan mm. teknologiset muutokset, toimialan rakenteelliset muu- tokset, muuttuvat asiakastarpeet ja – preferenssit, kysynnän ja kilpailutilanteen muutokset sekä ympäristölliset shokit (esim. lama). Muutosten serauksena voi olla esim. se, että olemassa olevat asiakassegmentit eivät ole enää niin houkutte- levia kuin aikaisemmin tai yrityksen kilpailukyky ei ole enää hyvä kyseisellä seg- mentillä. (Danneels, 2002; Sirmon, Hitt & Ireland, 2007) Muutokset toimialan taloudellisissa rakenteissa tai kilpailutilanteessa voivat vai- kuttaa myös siihen, että aikanaan kilpailuedun tuonut resurssikombinaatio ja osaaminen eivät uudessa tilanteessa ole enää arvokkaita yritykselle. Ympäristöl- linen muutos voi vaikuttaa resurssi- ja osaamisperustaan merkittävästi, sillä se voi vaikuttaa resurssien kautta saavutetun kilpailuedun kestävyyteen. Tietyt ru- tiinisetit voivat menettää arvonsa, jos ne tukevat kompetenssia, joka ei ole enää merkittävä markkinapaikalla. (Teece, Pisano & Shuen, 1997: 277–279; Mahoney & Pandian, 1997: 214; Barney, 1991: 103) Kuten Barney (1991: 99–101) on toden- nut, eivät kaikki resurssit ole strategisesti relevantteja, ja jotkut resurssit voivat itse asiassa estää yritystä muodostamasta ja toteuttamasta strategiaa. Niin ikään jotkut resurssit voivat johtaa toteuttamaan strategiaa, joka ei ole tehokas tai te- hollinen. Strategisen joustavuuden tutkimuksissa on toisaalta osoitettu strategisen muu- toksen tärkeys ja sen positiivinen vaikutus taloudelliseen suoriutumiskykyyn. Joustavuudella tarkoitetaan sitä, että yritykset ovat kykeneviä muuttamaan stra- tegista kurssia sopeutuakseen tai vastatakseen ympäristön uhkakuviin. (esim. Kouropalatis ym., 2012; Ghemawat & Sol, 1998). Esimerkiksi Hughes ym. (2010) vertasivat yrityksiä, jotka olivat sitoutuneet korkeasti tai alhaisesti tuotemarkki- nastrategiaan. Korkea sitoutuminen strategiaan tarkoitti jatkuvuutta olemassa olevassa tuotemarkkinastrategiassa, kun taas alhainen sitoutuminen nähtiin ha- lukkuutena sopeuttaa ja/tai muuttaa strategiaa. Heidän tutkimuksessaan mo- lempia strategioita toteuttavat yritykset kohtasivat sekä onnistumisia että epäon- nistumisia. He totesivat johtopäätöksissään, että strateginen yhteensopivuus (ympäristötekijöiden kanssa) ja adaptaatiomalli tulisi ottaa paremmin huomioon 20 Acta Wasaensia yleisemmin käytetyn adherenssiteorian rinnalle, koska joskus muutos tuote- markkinastrategiassa on tarpeen. Tässä tutkimuksessa ollaan kiinnostuneita tuotemarkkinastrategian sopeuttami- sesta muuttuvassa toimintaympäristössä pitkällä aikavälillä. Nykytutkimuksen tapa tarkastella tuotemarkkinastrategiaa yleisten typologioiden kautta ei kuiten- kaan ole herkkä dynamiikalle ja muutoksille, ja niiden selitysvoima yritysten käyttäytymiselle muuttuvissa olosuhteissa on kyseenalaista. Lisäksi sitä, missä määrin yleiset typologiat toimivat ja pystyvät selittämään eroja pk-yritysten suo- riutumiskyvyssä, on kyseenalaistettu. (esim. Burpitt & Valle, 2010). Nykytutki- mus ei myöskään tarkastele hienovaraisesti sitä, millä tavoin yritykset vastaavat markkinaympäristössä tapahtuviin muutoksiin tuotemarkkinastrategisten pää- tösten ja resurssien kehittämisen kautta. Eksploitaatio ja eksploraatio tarjoavat mielenkiintoisen tavan tarkastella strate- gian sopeuttamista korostamalla niin muutosta (eksploraatio) kuin jatkuvuutta (eksploitaatio), jossa resurssien ja kyvykkyyksien kehittäminen on keskeisessä roolissa. Kuten aiemmin kävi ilmi, sisältävät tuotemarkkinastrategiset päätökset valinnan yrityksen tuotetarjonnasta ja yrityksen valitsemista markkina- ja asia- kassegmenteistä sekä niihin liittyvästä kilpailullisesta asemoinnista (esimerkiksi massatuotteet vs. differoidut tuotteet, segmenttien laajuus ja heterogeenisyys). Tässä tutkimuksessa tuotemarkkinastrategian kehittämistä tarkastellaan yrityk- sen tuote- ja markkinakenttään (product-market domain (esim. Miles & Snow, 1978; Voss & Voss, 2013)) liittyvän eksploitaation ja eksploraation kautta. Tuote- kenttä on ymmärrettävissä yrityksen tuotevalikoiman ja -lajitelman muodosta- mana kokonaisuutena koskien siihen kohdistuvia strategisia päätöksiä (esim. oman brändin rakentaminen). Markkinakenttä taas ymmärretään laajalti yrityk- sen eri liikesuhteiden (erityisesti jakelusuhteiden sekä loppuasiakkaiden) raken- teena koskien strategisia päätöksiä kuten segmenttejä. Näitä molempia kenttiä voidaan kehittää toisistaan erillisesti tai toisiinsa integroidusti (Voss & Voss, 2013). 2.2 Eksploitaatio ja eksploraatio tuotemarkkinastrategian sopeuttamisen kontekstissa Tässä alaluvussa rakennetaan lähestymistapa eksploitaation ja eksploraation tar- kastelulle tuotemarkkinastrategian kontekstissa. Ensin tarkastellaan keskeisiä käsitteitä, minkä jälkeen määritellään tämän tutkimuksen lähestymistapa mo- lempikätisyyteen. Kolmanneksi perehdytään yksityiskohtaisemmin eksploitaati- oon ja eksploraatioon resurssien kehittämisen muotoina sekä määritellään tämän Acta Wasaensia 21 tutkimuksen kannalta keskeiset resurssit. Lopuksi tarkasteluun liitetään strategi- sen päätöksenteon näkökulma. 2.2.1 Keskeiset käsitteet Eksploitaatiota, eksploraatiota ja molempikätisyyttä on tutkittu runsaasti liiketa- loustieteen eri osa-alueilla. (esim. Raisch & Birkinshaw, 2008; Li ym., 2008; Jansen, 2005; Kyriakopoulos & Moorman 2004). Tyypillisesti niitä on tarkasteltu kahtena erillisenä rakenteena, jotka perustuvat erilaisiin päätöksenteon yhdis- telmiin, ja joiden tavat rakentaa menestystä ja vaikuttaa taloudelliseen suoriutu- miskykyyn poikkeavat merkittävästi toisistaan. (Miller ym, 2007; Gupta ym., 2006; Chen & Katila, 2008; Sirén ym., 2012; He & Wong, 2004) Yleisesti ottaen tutkimuksissa ollaan yksimielisiä eksploitaation ja eksploraation keskeisestä si- sällöstä, mikä perustuu March’in (1991) alla esitettyihin määritelmiin. “Eksploitaation ytimessä on olemassa olevien kykyjen, teknologioiden ja para- digmojen jalostaminen/hiominen. Sen tuotot ovat positiivisia, ajallisesti lähellä olevia ja ennustettavia (March, 1991: 85). Eksploitaatio sisältää asioita kuten hiominen, valinta, tuottaminen, tehokkuus, valinta, toteuttaminen.” (March, 1991: 71) “Eksploraation ytimessä on uusien vaihtoehtojen kokeileminen. Sen tuotot ovat epävarmoja, ajallisesti etäisiä ja usein negatiivisia. Näin ollen ajallinen ja spa- tiaalinen etäisyys oppimistapahtuman (locus of learning) ja tulojen realisoitu- misen (locus for the realization of returns) välillä on yleensä suurempi eksplo- raatiossa kuin eksploitaatiossa, kuten myös epävarmuus.” (March, 1991: 85) Eksploraatio sisältää asioita, joita on otettu haltuun käsitteillä kuten etsintä, variaatio, riskin ottaminen, kokeileminen, joustavuus, löytäminen/keksiminen, innovaatio” (March, 1991: 71). ”Menestyneet yritykset ovat molempikätisiä – järjestäytyneitä ja tehokkaita johtaessaan tämän päivän liiketoimintavaatimuksia ja samanaikaisesti sopeu- tuvaisia ympäristön muutoksiin. (Duncan, 1976; Gibson & Birkinshaw, 2004; Tushman & O’Reilly, 1996. Lainattu Raisch & Birkinshaw, 2008: 375). ”Ollak- seen molempikätisiä organisaatioiden tulee sovittaa yhteen sisäiset jännitteet ja konfliktissa olevat vaatimukset tehtäväympäristössä” (Raisch & Birkinshaw, 2008: 375) Eksploitaatio nähdään nähdä jatkuvuutta ylläpitävänä, inkrementaalina sopeu- tumislogiikkana, jolla pyritään parantamaan olemassa olevan liiketoiminnan kil- pailukykyisyyttä tehokkuutta korostaen. Eksploitaation keskeiset tavoitteet liitty- 22 Acta Wasaensia vät tuottojen ja etujen saavuttamiseen aikaisempaa tehokkaamman, paremman ja laadukkaamman tekemisen myötä, jossa variaation vähentäminen ja erikois- tuminen on keskeistä. Se perustuu olemassa olevien kyvykkyyksien, teknologioi- den ja paradigmojen kehittämiseen, laajentamiseen, säätämiseen ja parantami- seen. Uuden tiedon ja kykyjen kehittäminen on luonteeltaan inkrementaalia, ja sen kontekstina ja kohteena toimivat olemassa olevat kyvykkyydet, tuotteet, markkinasegmentit ja asiakasryhmät. (March, 1991) Eksploitaatiossa tietojen ja taitojen kartuttamisessa rutiinit ja toisto ovat keskei- sessä roolissa, uusien vaihtoehtojen etsiminen on lähinnä paikallista ja olemassa olevan asiantuntijuuden piiriin kuuluvaa. (March, 1991: 71, 85) Strategisia tavoit- teita voidaan hakea esimerkiksi sisäisen ja markkinafokuksen kautta. Sisäinen fokus viittaa keinoihin, joilla parannetaan laatua, lisätään automaatioastetta ja hyödynnetään paremmin kapasiteettia. Markkinafokus käsittää mm. panostuk- sen olemassa olevien asiakkaiden tyytyväisyyteen ja lojaalisuuteen, jakeluketju- valintojen tehostamiseen sekä brändin päivitykseen/freesaukseen. (esim. Sirén, Kohtamäki & Kuckertz, 2012; He & Wong, 2004; Jansen ym., 2006; Vorhies ym., 2011; Kyriokopoulos & Moorman, 2004; Lubatkin ym., 2006) Eksploitaatiostra- tegioilla on voimakas tuotannollinen konnotaatio, ja ne on rinnastettu strate- giakirjallisuudessa esimerkiksi Porterin kustannustehokkuuteen, Miles & Snow´n defenderiin (Auh & Menguc, 2005) ja pk-yritystutkimuksissa tehokkuus- tyyppiin. (Ebben & Johnson, 2005) Eksploitaation ajallinen orientaatio on voimakkaasti nykyhetkessä ja kilpailuky- vyssä nykyisessä ympäristössä. (Lubatkin ym. 2006: 648) Tuotot ovat ajallisesti lähellä ja niitä pidetään suhteellisen varmoina ja positiivisina, mitkä puolestaan helpottavat suunnittelua, ennakointia ja investointipäätöksiä, ja vähentävät riski- tasoa eksploraatioon verrattuna. Niin ikään eksploitaation vaikutus taloudelli- seen suoriutumiskykyyn on helpompi havaita ja analysoida. Nämä seikat ovat voimakkaita argumentteja strategisessa päätöksenteossa, jotka tekevät siitä hel- posti preferoidun vaihtoehdon ja kääntävät resurssiallokaation eksploitatiivisten hankkeiden hyväksi. Lisäksi organisatorisessa oppimisessa muodostuneet ja va- kiintuneet rutiinit ja tavat, polkuriippuvuudet ja uponneet kustannukset ovat tai- puvaisia sekä tiedostetulla että tiedostamattomalla tasolla suosimaan eksploitaa- tiota. (Levinthal & March, 1993) Eksploraation ytimessä on uusien vaihtoehtojen eksperimentaatio ja uudenlais- ten kykyjen ja tiedon kehittäminen, jotka poikkeavat aiemmasta tiedosta. Keskei- sessä roolissa uuden tiedon luomisessa ovat radikaalit innovaatiot. Erilaisten vaihtoehtojen kokeilu lisää varianssia ja sisäistä variaatiota. (March, 1991) Eks- ploraation keskeisenä tavoitteena on uusien liiketoimintamahdollisuuksien luo- Acta Wasaensia 23 minen (opportunity seeking), ja se ilmenee uudenlaisina tuotteina ja palveluina, uusina prosesseina, uusina markkina-alueina ja asiakassegmentteinä sekä uu- denlaisina jakelukanavaratkaisuina. Se voidaan nähdä ilmentyvän myös uuteen asiakastarpeeseen kehitettynä tuotteena tai uutena brändinä. Eksploraatiostrate- gioiden tavoitteita voidaan hakea luovuusfokuksen ja markkinafokuksen kautta. Luovuusfokus sisältää T&K-investoinnit tuotekehitykseen ja prosessi- innovaatioon, teknologiset innovaatiot, uusien tuotteiden ja palvelujen luomisen, uudet ja luovat tavat tyydyttää asiakkaiden tarpeet. Markkinafokus puolestaan keskittyy pyrkimykseen uusien markkinoiden ja asiakasryhmien valloittamiseen. (esim. Sirén ym., 2012; He & Wong, 2004; Jansen ym., 2006; Vorhies ym., 2011; Kyriokopoulos & Moorman, 2004; Lubatkin ym., 2006) Eksploraatiostrategiat nähdään innovatiivisina ja proaktiivisina. Strategiakirjallisuudessa eksploraatio- strategiat on liitetty Porterin differointiin, Miles & Snow´n prospektoriin (Auh & Menguc, 2005) sekä pk-yritystutkimuksessa joustavuusstrategiaan (Ebben & Johnson, 2005 ). Eksploraatiostrategioiden ajallinen orientaatio on tulevaisuudessa sekä tuloksen realisoitumisen että menestyksen ja kilpailukyvyn kestävyyden suhteen. Sen avulla pyritään vastaamaan ja edesauttamaan latentteja ympäristötrendejä. (Lu- batkin ym. 2006: 648) Eksploraatiostrategioiden tuottoja luonnehditaan epä- varmoiksi, negatiivisiksi ja ajallisesti etäisiksi, ja niissä epäonnistuminen on suh- teellisen yleistä. Lisäksi tuloksen mittaaminen voi olla vaikeaa lyhyellä aikavälil- lä. Nämä tekijät lisäävät huomattavasti eksploraatiostrategioiden riskipitoisuut- ta, mikä voi tehdä niistä vähemmän houkuttelevan vaihtoehdon. (Levinthal & March, 1993) Molempikätisyydellä tarkoitetaan yritysten kykyä toteuttaa sekä eksploitaatiota että eksploraatiota. Molempikätisyydessä onnistuminen edellyttää sitä, että yri- tykset kykenevät kehittämään sekä olemassa olevaa toimintaa tehokkuuden ja kilpailukykyisyyden takaamiseksi nykyhetkessä että kokeilemaan uudenlaisia asioita, innovoimaan ja rakentamaan uudenlaista osaamisesta tulevaisuuden menestyksen turvaamiseksi. (esim. Raisch, ym., 2009: O´Reilly, & Tushman, 2008; Raisch & Birkinshaw, 2008; Levintahl & March, 1993; March, 1991). Mo- lempikätisyys viittaa myös organisaation kykyyn johtaa e/e:n välisiä jännitteitä, ristiriitaisia tiedonjohtamisprosesseja sekä hyödyntämään nykyisiä kompetens- seja ja valloittamaan uusia samanlaisella näppäryydellä. (Andriopoulos & Lewis, 2009) Molempikätisyydessä keskeistä on tasapainon (balance) saavuttaminen eksploi- taation ja eksploraation välillä. Tasapainokäsitteen sisältö ei kuitenkaan ole va- kiintunut kirjallisuudessa, (Chen & Katila, 2008: 210-211; Atuahene-Gima, 2005: 24 Acta Wasaensia 65; Cao ym., 2009) ja sillä voidaan tarkoittaa mm. orientaatiota säilyttää lähei- nen suhteellinen tasapaino molemman e/e:n välillä (tasapainodimensio) tai pyr- kimystä saavuttaa korkea yhteismäärä molempia (kombinaatiodimensio). (Cao ym., 2009) 2.2.2 Tuotemarkkinastrategia ja molempikätisyys Vaikka tutkijat ovat määritelmällisesti ja sisällöllisesti suhteellisen yksimielisiä siitä, mitä eksploitaatio ja eksploraatio tarkoittavat, on ilmiöön liittyvä ymmärys jokseenkin sirpaloitunutta ja eri tutkimusten välisiä tuloksia on vaikea verrata keskenään. Tämä johtuu pitkälti siitä, että eksploitaatiota ja eksploraatiota on sovellettu varsin moninaisesti liiketaloustieteen eri aloilla ja eri analyysitasoilla (esim. yksilötasolla, projektitasolla, yritystasolla ja toimialatasolla). (esim. Raisch & Birkinshaw, 2008; Li ym., 2008) Analyysin kohteena voi olla esimerkiksi tuotestrategia, jolloin molempikätisyys voi tarkoittaa sitä, että yritys toteuttaa tuotestrategian tasolla kustannutustehok- kuus- ja differointistrategiaa (esim. Ebben & Johnson, 2005). Molempikätisyys voidaan nähdä myös yleisen tason strategisena orientaationa (esim. profit- seeking vs. advantage seeking) (esim. Sirén ym., 2012; Lubatkin ym., 2006). Eksploitaatiota ja eksploraatiota on tarkasteltu myös teknologisina innovaatio- strategioina (He & Wong, 2004) innovaatioina (Jansen, Van Den Ven Bosch & Volberda, 2006), oppimismuotoina (Auh & Menguc, 2005) kyvykkyyksinä, (Yang & Li, 2011; Chandrasekaran, Linderman & Schoreder, 2012), markkinointikyvyk- kyyksinä (Vorhies, Orr & Busch, 2011) ja markkinaorientaatioina (esim. Kyrioko- poulos & Moorman, 20044; Liu & Tan, 2014). Tästä syystä analyysitason eksplisiittinen määritteleminen on tärkeää. Taulukko 1 sisältää esimerkkejä eri analyysitasoilla ja eri alueisiin kohdistuneista tutki- muksista. Acta Wasaensia 25 T au lu kk o 1. E si m er kk ej ä e/ e- ja m ol em pi kä ti sy ys tu tk im uk si st a Tu tk im us M et od ol og ia An al yy si ta so ja n äk em ys e /e :n lu on te es ta Ek sp lo ita at io n ja e ks pl or aa tio n em pi iri ne n ta rk as te lu /i nn ov aa tio tr aj ek to rit Ke sk ei se t t ul ok se t Bu rg el m an (2 00 2) : St ra te gy a s V ec to r an d th e In er tia o f Co ev ol ut io na ry L oc k- in Kv al ita tii vi ne n, y ht ee n su ur yr ity ks ee n ko hd ist uv a pi tk itt äi st ut ki m us . Ta rk as te le e e/ e: tä li ik et oi m in ta st ra te gi an k eh itt ym ise n ko nt ek st iss a: - In du so itu st ra te gi a (e ks pl oi ta at io ) - Au to no m in en st ra te gi a (e ks pl or aa tio ) Ek sp lo ita at io - j a ek sp lo ra at io n äh dä än e ril lis in ä pr oj ek tit as on st ra te gi oi na . Ta rk as te lu te ht iin y le ise llä ta so lla se n su ht ee n, pä äs ev ät kö u ud et , e ks pl or at iiv ise t h an kk ee t tu ot em ar kk in ay m pä ris tö ss ä to te ut uk se n ja ke hi tt äm ise n ta so lle . Tu ke e m ol em pi kä tis yy - sa rg um en tt ia , m ut ta tu nn ist aa si ih en li itt yv än va ik eu de n ja in du so id un st ra te gi an v al lit se vu ud en . He & W on g (2 00 4) : Ex pl or at io n vs . Ex pl oi ta tio n: A n Em pi ric al T es t o f t he Am bi de xt er ity Hy po th es is Kv an tit at iiv in en , u se ill a er i to im ia lo ill a to te ut et tu tu tk im us . Ta rk as te le e e/ e- st ra te gi oi de n yh te isv ai ku tu st a ta lo ud el lis ee n su or iu tu m isk yk yy n te kn ol og ia in no va at io n ko nt ek st iss a. Es kp lo ita at io ja e ks pl or aa tio n äh dä än k ah te na e ri ra ke nt ee na . Ek sp lo ita at io - Pa ra nn uk se t s uh te es sa o le m as sa o le vi in tu ot te isi in , t uo ta nt oo n ja se n ku st an nu ks iin Ek sp lo ra at io - U us ie n tu ot es uk up ol vi en ja tu ot ek en tä n la aj en ta m in en - U ud et m ar kk in at - U ud et te kn ol og ia -a lu ee t Tu ke e m ol em pi kä tis yy sa rg um en tt ia te kn ol og ia in no va at io n ko nt ek st iss a. Si ré n ym . ( 20 12 ): Ex pl or at io n an d ex pl oi ta tio n st ra te gi es , p ro fit pe rf or m an ce , a nd th e m ed ia tin g ro le fo st ra te gi c le ar ni ng : es ca pi ng th e ex - pl oi ta tio n tr ap Kv an tit at iiv in en , oh je lm ist oa la n yr ity ks iin ko hd ist uv a tu tk im us . Ta rk as te le e st ra te gi se n op pi m ise n va ik ut us ta ek sp lo ita at io n, e ks pl or aa tio n ja ta lo ud el lis en su or iu tu m isk yv yn v äl ise ss ä su ht ee ss a. Ek sp lo ita at io ja e ks pl or aa tio n äh dä än k ah te na e ril lis en ä st ra te gi an a. E ks pl oi ta tii vi ne n or ie nt aa tio - Pa ra nn uk se t s uh te es sa o le m as sa o le vi in tu ot te isi in , t uo ta nt oo n ja se n ku st an nu ks iin se kä a sia ka st ar pe en ty yd yt tä m ise en Ek sp lo ra tii vi ne n or ie nt aa tio : - Lu ov uu s j a in no va tii vi su us su ht ee ss a te kn ol og io ih in ja tu ot te isi in - Lu ov uu s t yy dy tt ää a sia ka st ar pe et - Ag gr es sii vi su us u us ie n m ar kk in as eg m en tt ie n et sim ise ss ä Ko ro st aa st ra te gi se n op pi m ise n m er ki ty st ä e/ e- st ra te gi oi de n ta lo ud el lis en su or iu tu m isk yv yn va ik ut us te n sa av ut ta m ise ss a. Lu ba tk in y m . ( 20 06 ): Am bi de xt er ity a nd Pe rf or m an ce in Sm al l- to M ed iu m - Si ze d Fi rm s: T he Pi vo ta l R ol e of T op M an ag em en t T ea m Be ha vi or al In te gr at io n Kv an tit at iiv in en , p k- yr ity ks iin k oh di st uv a tu tk im us . (P k- yr ity ks et m ää rit el tii n 50 0 he nk ilö ön a st i) Ta rk as te le e yl im m än li ik ke en jo hd on ti im in v ai ku tu st a m ol em pi kä tis yy so rie nt aa tio on ja y rit yk se n ta lo ud el lis ee n su or iu tu m isk yk yy n. Ek sp lo ita at io ja e ks pl or aa tio t n äh dä än k ah te na e ril lis en ä or ie nt aa tio na . E ks pl oi ta tii vi ne n or ie nt aa tio - Pa ra nn uk se t s uh te es sa o le m as sa o le vi in tu ot te isi in , t uo ta nt oo n ja se n ku st an nu ks iin se kä a sia ka st ar pe en ty yd yt tä m ise en Ek sp lo ra tii vi ne n or ie nt aa tio : - Lu ov uu s j a in no va tii vi su us su ht ee ss a te kn ol og io ih in ja tu ot te isi in - Lu ov uu s t yy dy tt ää a sia ka st ar pe et - Ag gr es sii vi su us u us ie n m ar kk in as eg m en tt ie n et sim ise ss ä Tu ke e m ol em pi kä tis yy s- ar gu m en tt iä . 26 Acta Wasaensia Vo ss & V os s ( 20 13 ): St ra te gi c Am bi de xt er ity in Sm al l a nd M ed iu m Si ze d En te rp ris es : Im pl em en tin g Ex pl or at io n an d Ex pl oi ta tio n in Pr od uc t M ar ke t Do m ai ns Kv an tit at iiv in en , p ie ni in ja ke sk isu ur iin te at te re ih in ko hd ist uv a tu tk im us . Ta rk as te le e e/ e: n ja m ol em pi kä tis yy de n va ik ut us ta ta lo ud el lis ee n su or iu tu m isk yk yy n tu ot e- ja m ar kk in ak en tä ss ä. Ek sp lo ita at io ja e ks pl or aa tio n äh dä än se kä e ril lis in ä (p uh ta in a) st ra te gi oi na e tt ä ko m bi na at io st ra te gi oi na : - Pu hd as e ks pl oi ta at io st ra te gi a (o le m as sa o le va t tu ot te et ja m ar kk in at ) - Pu hd as e ks pl or aa tio st ra te gi a (u ud et tu ot te et ja uu de t m ar kk in at ) - Tu ot ek eh ity ss tr at eg ia (u ud et tu ot te et -o le m as sa ol ev at m ar kk in at ) - M ar kk in ak eh ity ss tr at eg ia (o le m as sa o le va t t uo tt ee t – uu de t m ar kk in at ) Ek sp lo ita at io : - In kr em en ta al i p oi kk ea m a pe rin te isi st ä tu ot te ist a - O le m as sa o le vi en a sia kk ai de n uu sin ta os to t/ sit ou tu m in en Ek sp lo ra at io : - M aa ilm al le u ud en la ise t t uo tt ee t j a ra di ka al it uu de lle en k äs itt el lis tä m ise t - Yr ity ks el le u ud en la ise t a sia kk aa t Tu ke e m ol em pi kä tis yy sa rg um en tt ia tie ty in ra jo itu ks in . T ul ok se t va rio iv at p k- yr ity st en iä n ja ko on su ht ee n. Ko ur op al at is ym . (2 01 2) : P ur su in g “f le xi bl e co m m itm en t” a s st ra te gi c am bi de xt er ity . A n em pi ric al ju st ifi ca tio n in h ig h te ch no lo gy fi rm s Kv an tit at iiv in en , s uu rii n yr ity ks iin u se ill a er i to im ia lo ill a ko hd ist uv a tu tk im us Ta rk as te le e st ra te gi st a m ol em pi kä tis yy tt ä tu ot em ar kk in as tr at eg ia an si to ut um ise n ja jo us ta vu ud en ka ut ta . Si to ut um in en (e ks pl oi ta at io ) j a jo us ta vu us (e ks pl or aa tio ) nä hd ää n ka ht en a er ila ise na k ei no na so pe ut ta a st ra te gi aa . Ek sp lo ita at io ta ta rk as te lla an si to ut um ise na ol em as sa o le va an tu ot em ar kk in as tr at eg ia an : - M ar kk in oi nt io rg an isa at io n ki in no st us tu ot em ar kk in as tr at eg ia an - M ie lip ite et tu ot em ar kk in as tr at eg ia n hy vy yd es tä ja ta vo itt ei st a - Tu ot em ar kk in as tr at eg ia lle a nn et tu ka nn at us Ek sp lo ra at io ta ta rk as te lla an su ht ee ss a st ra te gi se en jo us ta vu ut ee n - As ia ka slä ht öi se t m uu to ks et tu ot te iss a/ pa lv el ui ss a - N op ea re ag oi nt i m ar kk in a- ja ym pä ris tö m uu to ks iin - N op ea v as ta am in en u us iin m ar kk in am ah do lli su uk sii n, te kn ol og isi in m uu to ks iin ja m ar kk in au hk iin Tu ke e m ol em pi kä tis yy s- ar gu m em en tt ia . Bu rp itt & V al le (2 01 0) : B al an ci ng ex pl or at io n an d ex pl oi ta tio n in a de cl in in g in du st ry : An te ce de nt s t o fir m ad ap ta tio n st ra te gy an d pe rf or m an ce Kv an tit at iiv in en , p ie ni in ja ke sk isu ur iin y rit yk sii n ko hd ist un ut tu tk im us . Ta rk as te le e e/ e- ja m ol em pi kä tis yy ss tr at eg io id en va ik ut us ta ta lo ud el lis ee n su or iu tu m isk yk yy n. Ek sp lo ita at io ja e ks pl or aa tio n äh dä än k ah te na e ri st ra te gi an a. Ek sp lo ita at io : - Pa ra nn uk se t s uh te es sa o le m as sa o le vi in tu ot te isi in , t uo ta nt oo n ja se n ku st an nu ks iin Ek sp lo ra at io : - U ud et tu ot es uk up ol ve t j a tu ot ek en tä n la aj en ta m in en - U ud et m ar kk in at - U ud et te kn ol og ia -a lu ee t Tu ke e m ol em pk ät isy ys ar gu m en tt ia . Acta Wasaensia 27 Vo ss & V os s ( 20 13 ): St ra te gi c Am bi de xt er ity in Sm al l a nd M ed iu m Si ze d En te rp ris es : Im pl em en tin g Ex pl or at io n an d Ex pl oi ta tio n in Pr od uc t M ar ke t Do m ai ns Kv an tit at iiv in en , p ie ni in ja ke sk isu ur iin te at te re ih in ko hd ist uv a tu tk im us . Ta rk as te le e e/ e: n ja m ol em pi kä tis yy de n va ik ut us ta ta lo ud el lis ee n su or iu tu m isk yk yy n tu ot e- ja m ar kk in ak en tä ss ä. Ek sp lo ita at io ja e ks pl or aa tio n äh dä än se kä e ril lis in ä (p uh ta in a) st ra te gi oi na e tt ä ko m bi na at io st ra te gi oi na : - Pu hd as e ks pl oi ta at io st ra te gi a (o le m as sa o le va t tu ot te et ja m ar kk in at ) - Pu hd as e ks pl or aa tio st ra te gi a (u ud et tu ot te et ja uu de t m ar kk in at ) - Tu ot ek eh ity ss tr at eg ia (u ud et tu ot te et -o le m as sa ol ev at m ar kk in at ) - M ar kk in ak eh ity ss tr at eg ia (o le m as sa o le va t t uo tt ee t – uu de t m ar kk in at ) Ek sp lo ita at io : - In kr em en ta al i p oi kk ea m a pe rin te isi st ä tu ot te ist a - O le m as sa o le vi en a sia kk ai de n uu sin ta os to t/ sit ou tu m in en Ek sp lo ra at io : - M aa ilm al le u ud en la ise t t uo tt ee t j a ra di ka al it uu de lle en k äs itt el lis tä m ise t - Yr ity ks el le u ud en la ise t a sia kk aa t Tu ke e m ol em pi kä tis yy sa rg um en tt ia tie ty in ra jo itu ks in . T ul ok se t va rio iv at p k- yr ity st en iä n ja ko on su ht ee n. Ko ur op al at is ym . (2 01 2) : P ur su in g “f le xi bl e co m m itm en t” a s st ra te gi c am bi de xt er ity . A n em pi ric al ju st ifi ca tio n in h ig h te ch no lo gy fi rm s Kv an tit at iiv in en , s uu rii n yr ity ks iin u se ill a er i to im ia lo ill a ko hd ist uv a tu tk im us Ta rk as te le e st ra te gi st a m ol em pi kä tis yy tt ä tu ot em ar kk in as tr at eg ia an si to ut um ise n ja jo us ta vu ud en ka ut ta . Si to ut um in en (e ks pl oi ta at io ) j a jo us ta vu us (e ks pl or aa tio ) nä hd ää n ka ht en a er ila ise na k ei no na so pe ut ta a st ra te gi aa . Ek sp lo ita at io ta ta rk as te lla an si to ut um ise na ol em as sa o le va an tu ot em ar kk in as tr at eg ia an : - M ar kk in oi nt io rg an isa at io n ki in no st us tu ot em ar kk in as tr at eg ia an - M ie lip ite et tu ot em ar kk in as tr at eg ia n hy vy yd es tä ja ta vo itt ei st a - Tu ot em ar kk in as tr at eg ia lle a nn et tu ka nn at us Ek sp lo ra at io ta ta rk as te lla an su ht ee ss a st ra te gi se en jo us ta vu ut ee n - As ia ka slä ht öi se t m uu to ks et tu ot te iss a/ pa lv el ui ss a - N op ea re ag oi nt i m ar kk in a- ja ym pä ris tö m uu to ks iin - N op ea v as ta am in en u us iin m ar kk in am ah do lli su uk sii n, te kn ol og isi in m uu to ks iin ja m ar kk in au hk iin Tu ke e m ol em pi kä tis yy s- ar gu m em en tt ia . Bu rp itt & V al le (2 01 0) : B al an ci ng ex pl or at io n an d ex pl oi ta tio n in a de cl in in g in du st ry : An te ce de nt s t o fir m ad ap ta tio n st ra te gy an d pe rf or m an ce Kv an tit at iiv in en , p ie ni in ja ke sk isu ur iin y rit yk sii n ko hd ist un ut tu tk im us . Ta rk as te le e e/ e- ja m ol em pi kä tis yy ss tr at eg io id en va ik ut us ta ta lo ud el lis ee n su or iu tu m isk yk yy n. Ek sp lo ita at io ja e ks pl or aa tio n äh dä än k ah te na e ri st ra te gi an a. Ek sp lo ita at io : - Pa ra nn uk se t s uh te es sa o le m as sa o le vi in tu ot te isi in , t uo ta nt oo n ja se n ku st an nu ks iin Ek sp lo ra at io : - U ud et tu ot es uk up ol ve t j a tu ot ek en tä n la aj en ta m in en - U ud et m ar kk in at - U ud et te kn ol og ia -a lu ee t Tu ke e m ol em pk ät isy ys ar gu m en tt ia . Ya ng & L i ( 20 11 ): Co m pe te nc e ex pl or at io n an d ex pl oi ta tio n in n ew pr od uc t de ve lo pm en t. Th e m od er at in g ef fe ct s of e nv iro nm en ta l dy na m ism a nd co m pe tit iv en es s Kä sit te el lin en tu tk im us ek sp lo ita at io n ja ek sp lo ra at io n tu lk in na st a te kn ol og ise n in no va at io n ko nt ek st iss a. Ta rk as te le e ek sp lo ra at io ta ja e ks pl oi ta at io ta a rv ok et ju n er i fu nk tio iss a. Tu nn ist aa e ks pl oi ta at io n ja e ks pl or aa tio n pu ht aa t m uo do t se kä e ks pl oi ta at io n ja e ks pl or aa tio n ko m bi na at io m uo do t to im in to je n sis äl lä ja v äl ill ä. Ky ky je n ek sp lo ita at io : - O le m as sa o le vi in tu ot te isi in , te kn ol og io ih in ja tu ot ek eh ity ks ee n lii tt yv ie n ta ito je n hi en os ää tä m in en - N yk yi st en in no va at io -o pe ra at io id en tu ot ta vu ud en p ar an ta m in en - Ta id ot ra tk ai st a ny ky isi ä ra tk ai su ja lä he llä ol ev ia a sia ka so ng el m ia - Va hv ist et aa n tie to a ja ta ito a pr oj ek te iss a, jo tk a pa ra nt av at o le m as sa o le vi en in no va at io ak tiv ite et tie n te ho kk uu tt a Ky ky je n ek sp lo ra at io : - Ta id ot li itt ye n yr ity ks el le u us iin tu ot an to te kn ol og io ih in - Ta id ot li itt ye n to im ia la lle u ud en la ise en tu ot ek eh ity ks ee n ja p ro se ss ei hi n - In no va at io n ka nn al ta m er ki ty ks el lis et lii kk ee nj oh do lli se t j a or ga ni sa to ris et ta id ot - Ta id ot su ht ee ss a uu de n te kn ol og ia n ra ho itu ks ee n, T & K- to im in na n he nk ilö st öö n ja T & K: ho n lii tt yv ää n ko ul ut uk se en li itt ye n - In no va at io ta id ot y rit yk se lle u us ill a al ue ill a Se lk ey tt ää tu lk in ta a ek sp lo ita at io n ja ek sp lo ra at io n vä lil lä . Ty po lo gi a fu nk tio id en sis äi se st ä ja fu nk tio id en vä lis es tä e ks pl oi ta at io st a ja ek sp lo ra at io st a Vo rh ie s, O rr & B us h (2 01 1) : I m pr ov in g cu st om er -fo cu se d m ar ke tin g ca pa bi lit ie s a nd fi rm fin an ci al pe rf or m an ce v ia m ar ke tin g ex pl or at io n an d ex pl oi ta tio n Kv an tit at iiv in en , e ri to im ia lo ill e ko hd ist uv a tu tk im us . Ta rk as te le e ol em as sa o le vi en a sia ka sf ok us oi tu ne id en m ar kk in oi nt ik yv yk ky yk sie n pa ra nt am ist a ja k eh itt äm ist ä ek sp lo ita at io n ja e ks pl or aa tio n ka ut ta . Ta rk as te le e ek sp lo ita at io ja e ks pl or aa tio e ril lis in ä ke in oi na ke hi tt ää m ar kk in oi nt ik yv yk ky yk siä . M ar kk in oi nt ie ks pl oi ta at io ky vy kk yy de t: - O le m as sa o le vi en m ar kk in oi ni pr os ed uu rie n ke hi tt äm in en ja pa ra nt am in en - O le m as sa o le vi en id eo id en so pe ut ta m in en m ar kk in oi nt ip ro se du ur ie n ke hi tt äm ise ss ä - M ar kk in oi nt ip ro se du ur ie n te ho kk uu de n pa ra nt am in en M ar kk in oi nt ie ks pl or aa tio ky vy kk yy de t: - U us ie n m ar kk in oi nt ip ro se du ur ie n se kä uu de nl ai se en lo pp ut ul em aa n jo ht av ie n m ar kk in oi nt ip ro se du ur ie n ke hi tt äm in en - U us ie n ja u sk al ia id en tu ot te id en e sit te ly m ar kk in oi lle - M ar kk in at ie do n kä yt tä m in en ” m uo tin rik ko m ise ks i” u us ie n, a ie m m in kä yt tä m ät tö m ie n m ar kk in oi nt ip ro se ss ie n lu om ise ks i Tu ke e m ol em pi kä tis yy sa rg um en tt ia os oi tt am al la , e tt ä on tä rk eä ä ra ke nt aa m ar kk in oi nt ie ks pl or aa tio ja – ek sp lo ita at io ky vy kk yy ks iä , as ia ka sf ok us oi tu ne id en m ar kk in oi nt ik yv yk ky yk sie n pa ra nt am ise ks i. 28 Acta Wasaensia Tässä tutkimuksessa ollaan kiinnostuneita siitä, miten tuotemarkkinastrategiaa sopeutetaan eksploitaation ja eksploraation keinoin sekä siihen liittyvästä mo- lempikätisyydestä. Tuotemarkkinastrategiaa ja siihen liittyvää molempikätisyyttä on tutkittu varsin niukasti e/e- ja molempikätisyystutkimuksissa. Yhtenä esi- merkkinä voidaan käyttää Kouropalatis’in ynnä muiden (2012) tutkimusta, jossa strategista molempikätisyyttä tarkasteltiin sitoutumisena olemassa olevaan tuo- temarkkinastrategiaan (eksploitaatio) ja strategisena joustavuutena (eksploraa- tio). Jälkimmäisellä he tarkoittivat yrityksen kykyä vastata epävarmuuksiin ja markkinamahdollisuuksiin sopeuttamalla olemassa olevaa tuotemarkkinastrate- giaa silloin, kun siihen on tarvetta. Tutkimustulokset tukivat molempikätisyysar- gumenttia, minkä mukaisesti tuotemarkkinastrategian kehittämisessä tarvitaan sekä strategiaan sitoutumista että joustamista. Auh & Menguc (2005) sekä Menguc & Auh (2008) tarkastelivat Miles’n & Snow´n (1978) defenderi- ja prospektorityyppejä eksploitaation ja eksploraation kontekstissa. Menguc & Auh (2008) tutkivat ensinkin sitä, miten molempikäti- syys vaikuttaa defenderin ja prospektorin taloudelliseen suoriutumiskykyyn. Li- säksi he analysoivat markkinointiorientaation vaikutusta performanssiin. Yhtenä keskeisenä tuloksena tästä tutkimuksesta voidaan mainita se, että molempikäti- syys ei vaikuttanut negatiivisesti kummankaan strategiatyypin taloudelliseen suoriutumiskykyyn, ja markkinaorientaatio vaikutti positiivisesti molempikäti- syyteen ainoastaan prospektorilla. Auh & Menguc (2005) tutkivat kilpailuintensi- teetin vaikutusta eksploitaation/eksploraation ja taloudellisen suoriutumiskyvyn välisessä suhteessa. He totesivat empiirisen analyysin tulostensa osoittavan, että eksploraatiolla ja eksploitaatiolla on erilaiset vaikutukset erilaisen strategian omaaviin yrityksiin. Toisin sanoen yrityksen tuotemarkkinastrateginen orientaa- tio vaikuttaa siihen, millainen tasapaino eksploitaation ja eksploraation välillä on suotuisa ja miten sitä tulisi kehittää. Tulokset osoittivat myös sen, että kilpailun intensiteetillä on vaikutusta sille, millaisia suoriutumiskykyvaikutuksia eksploi- taation ja eksploraation lisäämiselle on eri strategiatyypeille. Yhteinen piirre näillä kolmella yllä mainituilla tutkimuksilla on se, että niissä analyysin lähtökohtana on joko implisiittisesti tai eksplisiittisesti ilmaistu tuote- markkinastrateginen orientaatio tai positio, jota kehitetään eksploitaation ja eks- ploraation keinoin. Kuten aiemmin mainittiin, on tuotemarkkinastrategiaan lii- tetty kestävyyden ja pysyvyyden leima, jossa radikaalit, toisen asteen muutokset (esim. kustannustehokkuusstrategiasta differointistrategiaan) on nähty harvinai- siksi. Sen sijaan sopeuttamisen voidaan olettaa tapahtuvan asteittain, joissa mie- lenkiinnon kohteena ovat esimerkiksi uudet tuotteet ja niiden asemointi, jakelu- kanaviin liittyvä kehitys ja segmentointi. Toisaalta on myös nähty, että joustavas- ti toimivat yritykset pystyvät poikkeamaan olemassa olevasta strategiasta, tai että Acta Wasaensia 29 defenderi pystyy toteuttamaan eksploraatiota taloudellisen suoriutumiskyvyn siitä kärsimättä. Näin ollen tarvitaan lähestymistapa, joka mahdollistaa niin tuo- temarkkinastrategian pysyvyyden kuin siitä poikkeamisen tarkastelun. Yksi keino lähestyä strategista molempikätisyyttä on Burgelman’in (2002) indu- soitu ja autonominen strategia, joita hän käytti kuvaamaan eksploitaatiota ja eksploraatiota olemassa olevan strategian kehittämiseen liittyen. Indusoitu ja autonominen strategia nähtiin alemman tason hankkeina tai aloitteina, jotka ke- hittävät ylemmän tason strategiaa. Indusoitu strategia (eksploitaatio) käsittää hankkeita/aloitteita, jotka ovat yrityksen sen hetkisen strategisen laajuuden sisäl- lä, ja jotka laajentavat sitä edelleen sen nykyisessä tuotemarkkinaympäristössä. (Burgelman, 2002, 1991) Autonominen strategia (eksploraatio) puolestaan käsit- tää hankkeita ja aloitteita, jotka ilmenevät yrityksen strategisen laajuuden ulko- puolella, ja ne edellyttävät uusien kyvykkyyksien rakentamista. Ne tarjoavat myös perustan uudenlaiselle ryhmittymiselle yrityksen tuotemarkkinakentässä. (Burlgelman, 1991, 2002) Yksi tämän lähestymistavan ja tutkimuksen vahvuuk- sista oli myös se, että siinä tuli ilmi behavioristinen lukkiutuminen olemassa ole- vaan strategiaan sekä siihen liittyvä inertia, josta irrottautuminen ei ollut help- poa, mutta kuitenkin mahdollista. Samanhenkisesti Kyriakopoulos & Moorman (2004) toivat esiin eksplisiittisesti sen, kuinka he näkevät eksploitaation ja eksploraation projektitason strategioina, joilla kehitetään ylemmän tason markkinointistrategiaa. Markkinointieksploitaa- tiostrategia edellyttää ensisijaisesti olemassa olevien taitojen ja proseduurien pa- rantamista suhteessa olemassa oleviin markkinointistrategioihin, kuten nykyisiin markkinasegmentteihin, asemointiin, jakeluun ja muihin markkinointimixin osa- alueisiin. Markkinointieksploraatiostrategiat puolestaan edellyttävät olemassa olevien lähtökohtien haastamista, kuten uusia segmentointeja, uudenlaista ase- mointia, uusia tuotteita, uusia jakelukanavia ja muita markkinointimixstrategioi- ta. Tässä tutkimuksessa tuotemarkkinastrategia nähdään ylemmän tason strategia- na, jota kehitetään alemman tason eksploitaatio- ja eksploraatioaktiviteeteillä. Toisin sanoen tunnistetaan olemassa oleva tuotemarkkinastrateginen orientaatio (esim. asiakassegmentit, tuotteiden asemointi, keskeiset kilpailukeinot) ja peila- taan eksploitaatiota ja eksploraatiota ilmentävää toimintaa (aktiviteetteja) tätä ylemmän tason strategiaa vasten. Toiminta, joka kuvaa jatkuvuutta ja sitoutumis- ta olemassa olevaan tuotemarkkinastrategiaan ja pysyy sen strategisen laajuuden sisällä, tulkitaan eksploitaatioksi. Puolestaan hankkeet ja toimet, jotka selkeästi edellyttävät uusien resurssien rakentamista ja pyrkivät avaamaan uusia mahdol- lisuuksia tuotemarkkinakentässä, tulkitaan eksploraatioksi. Näin ollen tuote- 30 Acta Wasaensia markkinastrategian molempikätisyydellä tarkoitetaan sitä, että yrityksessä toteu- tetaan sekä eksploitatiivisia että eksploratiivisia hankkeita ja toimia. 2.2.3 Resurssit eksploitaation ja eksploraation toteuttamisen kontekstina Eksploitaatiossa ja eksploraatiossa keskeistä on tiedon, kyvykkyyksien ja resurs- sien kehittäminen (esim. He & Wong, 2004; Jansen ym., 2006; Sirén ym., 2012; Yang & Li, 2011; Lubatkin ym., 2006; Aspara ym., 2011), ja resurssien voidaan nähdä tarjoavan kontekstin eksploitaation ja eksploraation toteuttamiselle (esim. Aspara ym., 2011). Kuten luvussa 2.2.1 käy ilmi, tarkoitetaan eksploitaatiolla olemassa olevan tiedon, resurssien ja kyvykkyyksien inkrementaalia kehittämis- tä, kun taas eksploraatiossa kehitetään uudenlaista tietoa, resursseja ja kyvyk- kyyksiä. Yksi tyypillinen piirre eksploitaation ja eksploraation tarkastelussa on se, että sitä mitataan kahteen innovaatiotrajektoriin kohdistuen: 1) innovaation etäisyys suh- teessa yrityksen olemassa oleviin tuotteisiin ja teknologioihin ja 2) innovaation etäisyys suhteessa yrityksen olemassa oleviin asiakassegmentteihin ja markki- noihin. (esim. Jansen ym., 2006; Greve, 2007; He & Wong, 2004: Lubatkin ym., 2006) (katso taulukko 1.) Näin ollen tarkastelu on keskittynyt kahteen tekijään: teknologiaan ja tuotteisiin sekä segmentteihin ja markkinoihin. Markkinoinnin saralla tehdyt tutkimukset ovat rikastuttaneet innovaatiotrajektoreiden määrää sisältäen siihen markkinoinnillisia resursseja ja kyvykkyyksiä (esim. Kyrioko- poulos & Moorman, 2004: Vorhies ym., 2011), mutta ne edustavat kuitenkin sel- keää vähemmistöä e/e- ja molempikätisyystutkimuksissa. Toinen tyypillinen piirre e/e- ja molempikätisyystutkimuksissa on se, että niissä tarkastellaan eksploitaatiota ja eksploraationa ns. puhtaina muotoina kvantitatii- visiin poikittaistutkimuksiin perustuen. Näin ollen resurssien, kyvykkyyksien ja tiedon kehittäminen on luonteeltaan joko eksploratiivista tai eksploitatiivista. Tarkemmin sanottuna tutkimuksissa tyypillisesti mitataan yrityksen eksploitatii- viset panostukset (esimerkiksi olemassa olevien tuotteiden laadun parantaminen, tuotannon joustavuuden parantaminen, tuotantokustannusten madaltaminen, olemassa olevien asiakastarpeiden parempi tyydyttäminen) ja eksploratiiviset panostukset (esimerkiksi uudenlaisten tuotteiden esittely, tuotekentän laajen- nukset, uusien markkinoiden valloittaminen ja uusien teknologioiden valloitta- minen), ja arvioidaan näiden kahden erillisen strategia-aktiviteetin vaikutusta taloudelliseen suoritumiskykyyn (joko suoraan tai moderoivien/medioivien teki- jöiden kautta). Lisäksi eräissä tutkimuksissa on tarkasteltu sitä, miten eksploi- taatio ja eksploraatio yhdessä/vuorovaikutteisesti vaikuttavat performanssiin. (esim. He & Wong, 2004; Tuominen, Hyvönen, Anttila, Kajalo, Rajala, Möller, Acta Wasaensia 31 Matear, Greenley & Hooley, 2005; Sirén ym., 2012) Myös näissä tutkimuksissa eksploitaatio ja eksploraatio nähdään erillisinä ja puhtaina aktiviteetteinä, mutta tunnistetaan niiden mahdollinen synergiavaikutus suoriutumiskykyyn. Yllä mainitut piirteet ovat yleisesti käytettyjä tapoja tarkastella ja mitata e/e:tä ja molempikätisyyttä, mutta niitä voidaan lähestyä myös toisella tapaa. Eräät tutki- jat ovat niin käsitteellisissä kuin empiirissä tutkimuksissa nostaneet esiin näkö- kulman, jossa korostuu eksploitaation ja eksploraation välinen vuorovaikuttei- suus ja komplementaarisuus niin resurssitasolla kuin yrityksen eri toiminnoissa (Li ym., 2008; Gupta ym., 2006, Aspara ym., 2011; Cao ym., 2009; Lavie & Ro- senkopf, 2006; Raisch ym, 2009). Myös puhtaiden eksploitaatio- ja eksploraatio- strategioiden lisäksi on tunnistettu kombinaatiostrategioita näiden kahden ele- mentin välillä. Nämä kombinaatiot luovat monipuolisemman käsityksen eksploi- taatiosta ja eksploraatiosta strategian sopeuttamisen keinoina. (Li ym, 2008; Voss & Voss, 2013) Jälkimmäisestä esimerkkinä voidaan käyttää Voss’in & Voss’in (2013) tutkimus- ta, jossa he tarkastelivat eksploitaatiota ja eksploraatiota tuote- ja markkinaken- tässä (product and market domain). He tunnistivat ja analysoivat neljä erilaista e/e-strategiaa ansofilaiseen tuotemarkkinamatriisiin perustuen. Puhtaasta eks- ploitaatiostrategiasta (olemassa olevat tuotteet – olemassa olevat markkinat) on kysymys silloin, kun yritys parantaa sen resursseja ja kyvykkyyksiä suhteessa olemassa oleviin tuotteisiin ja olemassa oleviin markkinoihin ja asiakassegment- teihin. Puhtaasta eksploraatiostrategiasta (uudet tuotteet – uudet markkinat) on kyse silloin, kun yritys kehittää uudenlaisia kyvykkyyksiä ja resursseja tarjotak- seen uudenlaisia tuotteita ja saavuttaakseen uudenlaiset asiakassegmentit. Markkinakehitysstrategiassa (olemassa olevien tuotteet ja uudet markkinat) yri- tys pyrkii kasvattamaan liikevaihtoa laajentamalla eksploitatiivisesti sen nykyisiä tuotekyvykkyyksiä uusille kuluttajamarkkinoille. Tuotekehitysstrategia (uudet tuotteet – olemassa olevat markkinat) yhdistävät tuote-eksploraation ja markki- naeksploitaation, ja strategialla pyritään uusia tuotteita (ja niihin liittyviä kyvyk- kyyksiä) kehittämällä kasvattamaan liikevaihtoa nykyisten asiakkaiden keskuu- dessa. Analysoimalla eksploitaatiota ja eksploraatiota kahdella eri kentällä kak- sinkertaistui eksploitaatioon ja eksploraation liittyvien strategiavaihtoehtojen määrä. Eksploitaation ja eksploraation välinen vuorovaikutteisuus on noussut esiin eri- tyisesti tutkimuksissa uusien tuotteiden kehittämiseen ja niiden kaupallistami- seen liittyen. (esim. Aspara ym., 2011; Raisch & Birkinshaw, 2008) Näissä tutki- muksissa korostuu ns. ”leveraging – stretching” – asetelma, joissa eksploratiivi- nen resurssien kehittäminen nojaa olemassa oleviin resursseihin (esim. Aspara 32 Acta Wasaensia ym., 2011). Esimerkiksi Katila & Ahuja (2002) totesivat tämän empiirisesti eks- ploratiivisten tuotteiden kehittämiseen liittyen. Heidän mukaansa uusimpia tuot- teita esittelevät yritykset perustivat tuotekehityksen uusien ja olemassa olevien teknologiaresurssien yhdistelmään (mieluummin kuin nojaamalla pelkästään uusiin teknologiaresursseihin). He korostivat sitä, kuinka uusien kyvykkyyksien eksploraatio edellyttää olevissa oleviin kyvykkyyksiin nojaamista. Myös Cao ym., (2009) sekä Atuahene-Gima (2005: 79) ovat esittänneet samanasuuntaisia tulok- sia. Eksploitaatio ja eksploraatio voivat toimia vuorovaikutuksessa myös eri funktioi- den välillä. Gupta ym. (2006) esimerkillistivät tätä vuorovaikutteisuutta radikaa- listi uusien tuotteiden kontekstissa. He totesivat, että eksploratiiviset tuotteet ja teknologiat voivat nojata olemassa oleviin kaupallistamisstruktuureihin, kuten markkinointitoimiin ja jakelukanaviin. Radikaalisi uudenlaiset tuotteet voidaan tuottaa, myydä ja palvelullistaa olemassa olevan kaupallistamisinfrastruktuurin kautta, joka kehittyy suhteellisen hitaasti. Tuotekehitykseen vaadittavat resurssit ja kyvykkyydet ovat tässä tapauksessa erilaiset kuin tuotteen valmistukseen ja kaupallistamiseen tarvittavat resurssit. (Gupta ym., 2006) Samaa logiikkaa käyt- täen Li ym., (2008) esittivät, että teknologinen tieto ja tuotemarkkinatieto voi- daan (uudelleen) kombinoida arvoketjun eri funktioissa. Sen mukaisesti yritykset voivat esitellä tuotteen uusille markkinoille soveltamalla samaa tuotantoteknolo- giaa ja samaa mainontaa ja myynninedistämistä kaikilla markkinoilla. Taylor & Helfat (2009) tarkastelivat teknologista transformaatiota. He totesivat, että yrityksen eksplooratessa uutta ydinteknologiaa ja siirtyessä olemassa olevas- ta ydinteknologiasta toiseen on keskeistä, että sekä uudet että olemassa olevat komplementaarit voimavarat ovat kykeneviä tukemaan uuden teknologian käyt- töönottoa. Ellei organisatorinen molempikätisyys rakenna linkkiä uuden ja van- han välillä voi tuloksena olla teknologinen edistysaskel, joka epäonnistuu täyttä- mään markkinatarpeet. (Taylor & Helfat, 2009: 719) Tutkijat totesivat tämän löydöksen olevan yhdenmukainen aiempien tutkimustulosten kanssa, jonka mu- kaisesti yritysten kohdatessa kompetenssin tuhoavan teknologisen muutoksen yritys ei todennäköisesti selviydy hengissä, jos sen tulee kehittää uusi, aikaisem- masta poikkeava tietoperusta. Jos yrityksellä puolestaan on komplementaarit voimavarat, jotka säilyttävät arvonsa uuden teknologian ilmetessä, voivat nämä voimavarat mahdollistaa yrityksen selviytymisen ja menestyksen. Tämä tukee ajatusta, jonka mukaan eksploraatio on järkevää silloin, kun se voi hyödyntää olemassa olevia resursseja ja kyvykkyyksiä. On myös näkemyksiä siitä, että riski voi kasvaa liian suureksi, jos eksploraatiota toteutetaan kaikilla kentillä samanai- kaisesti. Järkevämpää strategisesti voi olla eksploorata yhdellä kentällä ja eks- ploitata toisella. (Lavie & Rosenkopf, 2006). Acta Wasaensia 33 Tässä yhteydessä Asparan ynnä muiden (2011) tapa tarkastella yrityksen kehitys- projekteja eksploitaation ja eksploraation avulla on illustroiva ja ansiokas. He perustivat tarkastelun kolmeen eri resurssiluokkaan (teknologia/prosessit, markkina-/asiakasintelligenssi, brändit/siteet). Erottamalla nämä kolme resurs- siluokkaa toisistaan Aspara ym. (2011) muodostivat kolmidimensioiden näke- myksen, jonka avulla he käsitteellistivät yrityksen liiketoimintakehitysprosessien ideaalit mallit, jotka voidaan nähdä e/e:n kombinaatioina yli resurssiluokkien. Tämän mukaisesti yritysten kehitysprojektit sisältävät usein sekä olemassa olevia resursseja, joihin perustuen ja joita hyödyntäen (leveraging) yritys rakentaa eks- ploratiivisesti uusia resursseja ja kyvykkyyksiä (streching). Tämä pätee paitsi re- surssiluokkien välillä myös niiden sisällä. Esimerkiksi uuden, innovatiivisen tuot- teen kehittäminen voi merkitä sitä, että tietyt teknologiaresurssit ovat eksploita- tiivisia ja toiset eksploratiivisia. Uusi tuote voi nauttia olemassa olevasta brändis- tä, mutta se voi vaatia uudenlaisten jakelukanavien ja asiakassuhteiden rakenta- misen. Kuvio 3. Kolmiulotteinen näkemys kehitysprojektien ideaaleista tyypeistä kolmessa ensisijaisessa resurssiluokassa (perustuu Asparan ym. (2011: 607) julkaisemaan kuvioon) Mielenkiintoinen johtopäätös Asparan ynnä muiden (2011) tutkimuksessa on se, että nimenomaan ne kehitysprojektit, jotka luovat uusia resursseja eri resurssi- luokissa ja yhdistävät niitä olemassa olevien kanssa, ovat liikkeelle panevia voi- 34 Acta Wasaensia mia merkittävämpään uudistumiseen ja adaptaatioon ympäristön muuttuessa radikaalisti. Tämä tekee yrityksen kyvystä optimaalisesti konfiguroida ja johtaa tällaisia kehitysprojekteja erittäin arvokkaan dynaamisen kyvykkyyden (Aspara ym., 2011). Vaikka strateginen uudistuminen ei ole projektitason tutkimusten keskiössä, on eksploratiivisten projektien todettu olevan merkittävässä roolissa strategisten tavoitteiden saavuttamiselle ja sopeutumiselle muuttuvassa teknolo- gia- ja markkinaympäristössä (Brady & Davies, 2004). Vaikka yhdessä projektis- sa ei tyypillisesti tapahdu merkittävää ydinkyvykkyyksien uusiutumista, useat projektit yhdessä rakentavat tietä strategiselle muutokselle osoittamalla ydin- jäykkyydet ja esittelemällä uusia kyvykkyyksiä. (Leonard-Barton, 1992) Tässä tutkimuksessa eksploitaatio- ja eksploraatioaktiviteetteja tarkastellaan re- surssien kehittämisen kautta. Tarkastelussa ollaan avoimia näkemään eksploitaa- tioon ja eksploraatioon liittyvä moninaisuus ja vuorovaikutteisuus, jolloin ana- lysoitava sopeuttamistoimi voi sisältää niin eksploitatiivisesti kuin eksploratiivi- sesti tuotettuja resursseja. 2.2.4 Keskeiset resurssit Kuten aiemmin todettiin, tarjoavat resurssit kontekstin eksploitaation ja eksplo- raation toteuttamiselle. Tyypillisesti e/e- ja molempikätisyystutkimuksissa on keskitytty tuote- ja teknologiaresursseihin. Tällöin ollaan oltu kiinnostuneita sii- tä, millaista e/e-aktiviteetteja liittyy teknologiaan, prosesseihin ja tuottei- siin/palveluihin, joita voidaan toteuttaa joko uusiin tai olemassa oleviin markki- noihin/asiakkaisiin liittyen. (esim. Aspara ym., 2011) Markkinoinnillisesta näkö- kulmasta tehdyissä tutkimuksissa on nostettu esiin erityisesti markkinaperusteis- ten resurssien (market-based assets) rooli keskeisinä e/e-resursseina (Aspara ym., 2011; Vorhies ym., 2011; Danneels, 2002; Kyriokopoulos & Moorman, 2004; Horng, Tswei & Chen, 2009), ja ne voidaan nähdä olevan tärkeitä erityisesti tuo- temarkkinastrategian tarkasteluun kohdistuvassa tutkimuksessa (Johnson ym., 2003; Hooley & Greenley, 2005). Keskeisiä markkinaperusteisia resursseja ovat suhteisiin perustuvat (relationaali- set), maineeseen perustuvat (reputationaaliset), ja intellektuaaliset resurssit (esim. Srivastavasta ym., 1998; Aspara ym., 2011; Hooley & Greenley, 2005; Vor- hies ym., 2011) Suhdeperusteiset resurssit ovat tulosta yrityksen suhteista ulkoi- siin markkinatoimijoihin ja ne sisältävät mm. jakelijat, vähittäisliikkeet, asiak- kaat ja muut strategiset yhteistyökumppanit. (Srivastava ym., 1998) Intellektuaa- lisilla markkinaperusteisilla resursseilla tarkoitetaan yrityksen tietoa sen ympä- ristöstä, kuten tietoa kilpailijoista, asiakkaista, myyntikanavista ja tavarantoimit- tajista. (Srivastava ym., 1998; Aspara ym., 2011) Tämä tieto voi sisältää faktoja, Acta Wasaensia 35 perseptioita, uskomuksia ja olettamuksia. (Srivastasva ym., 1998). Maineeseen perustuvat resurssit käsittävät esimerkiksi brändin sekä yrityksen maineen ja imagon markkinoilla. (Hooley & Greenley, 2005; Aspara ym., 2011: Vorhies ym., 2011) Nämä markkinoinnilliset tai markkinoihin perustuvat resurssit ilmenevät vuorovaikutuksessa yrityksen ja ympäristön välillä, ja niiden arvo yritykselle voi olla varsin merkittävä. (Srivastava ym., 1998: Slotegraaf, Moorman & Inman, 2003) Vaikka markkinaperusteiset resurssit sijaitsevat pitkälti yrityksen ja markkinoi- den rajapinnassa, voidaan niitä kehittää ja niiden varaan voidaan nojata eksploi- taatiossa ja eksploraatiossa. Esimerkiksi asiakassuhderesurssit ja niihin liittyvä osaaminen ovat keskeisessä roolissa olemassa olevien asiakassuhteiden säilyttä- misessä ja uusien luomisessa. Erityisesti uusilla markkinoilla brändi voidaan nähdä olevan merkittävässä roolissa sille, että yritys onnistuu vakuuttamaan asi- akkaat tuotteidensa kyvystä tuottaa asiakasarvoa ja differoida se kilpailijoiden tuotteista. Toistensa kanssa vuorovaikutteiset brändi- ja asiakasresurssit voivat- kin olla hyvin ratkaisevassa roolissa yrityksen hankkiessa uusia asiakkaita. (Vor- hies ym., 2011) Lisäksi brändi voidaan nähdä merkittäväksi resurssiksi imitaatio- ta vastaan toimialalla, jossa tuotteiden kopiointi on hyvin yleistä, ja joihin paten- tit ym. on todettu toimimattomiksi. (Vorhies ym., 2012) Myös yrityksen imago ja maine markkinoilla on todettu vaikuttavan uuden tuotteen lanseeraukseen, mikä voi olla etu tuote-eksploraatiossa nykyisille ja uusille asiakkaille. (Hart & Tzokas, 2010). Lisäksi markkinaperusteisilla resursseilla voi olla merkittäviä taloudellisia vaiku- tuksia yrityksen kilpailukyvyllle ja taloudelliselle suoriutumiskyvylle. Ne voivat palvella tehokkuustarkoitusta esimerkiksi alentamalla kustannuksia suhteessa myyntipanostuksiin ja ne voivat mahdollistaa kalliimman hinnan brändin kautta. Lisäksi ne voivat luoda kilpailuesteitä esim. asiakasuskollisuuden kautta. (Srivas- tava ym., 1998) Eräissä e/e-tutkimuksissa on nostettu esiin asiakasresurssi ja asiakkaaseen liitty- vä tieto keskeisenä kehittämisen kohteina. Danneels (2002) viitoitti tätä tietä to- teamalla, että voidakseen hyödyntää teknologiaa uusilla markkinoilla täytyy yri- tyksen rakentaa tietoa ja kykyjä näiden markkinoiden palvelemiseksi. Teknolo- gia monine sovelluksineen ei riitä, ja täysipainotteinen eksploitaatio vaatii laajan määrän asiakaskompetensseja. Myös Horng, Tswei & Cheng (2009) ovat ehdot- taneet, että sopimusvalmistuksessa ydinasiakassuhde voi olla merkittävä lähde ja edeltävä tekijä eksploitatiiviselle ja eksploratiiviselle oppimiselle. Suhteiden rooli korostui myös Heavey´n, Simsek´in ja Fox’in (2014) tekemässä pk-yrityksiin kohdistuvassa molempikätisyystutkimuksessa. Sen mukaan liikkeenjohdon vah- 36 Acta Wasaensia voihin suhteisiin perustuvat sosiaaliset verkostot helpottavat pk-yrityksiä koh- taamaan molempikätisyyden edellyttämät tilanteet, joissa joudutaan tekemään kompromissi (trade-off) eksploitaation ja eksploraation erilaisten tietovaatimus- ten välillä. Suhteet asiakkaisiin, tavarantoimittajiin, kilpailijoihin, toimialan val- taapitäviin tahoihin, rahoituslaitoksiin jne. tarjoavat pääsyn yksityisiin ja prefe- roituihin näkemyksiin, jotka voivat olla keskeisessä roolissa eksploitaatio- ja eks- ploraatiopäätöksissä. Tässä tutkimuksessa resurssien tarkastelu perustuu Asparan ynnä muiden (2011) esittämään näkemyksen, jonka mukaan kolme keskeistä resurssiluokkaa e/e:ssä ovat 1) teknologia ja prosessit (yrityksen teknologiaan, prosessirutiineihin ja tuotteisiin liittyvä tieto), 2) markkina- ja asiakasintelligenssi (yrityksen tieto asi- akkaista ja markkinoista) sekä 3) brändit/siteet (markkinoiden ja verkostotoimi- joiden tieto ja siteet yritykseen). Esimerkiksi tieto asiakkaiden tarpeista ja kilpai- lijoiden toimista liittyy markkina- ja asiakasintelligenssiin, kun taas yrityksen maine, jakelu- ja myyntikanavat ja viestintäkanavat liittyvät brändeihin ja sitei- siin. Siteet yrityksen ja markkinatoimijoiden välillä voivat liittyä yhteen suhtee- seen tai laajemmin jakelukanavaan ja liiketoimintaverkostoon. Teknologia- ja tuoteresurssit sisältävät lähinnä tuotteisiin, tuotekehitykseen ja tuotonteknologi- aan liittyvää tietoa ja osaamista. 2.2.5 Strategisen päätöksenteon näkökulma Tässä tutkimuksessa tuotemarkkinastrategian sopeuttamista lähestytään strate- gisen päätöksenteon näkökulmasta. Resurssiperusteisesta teoriasta polveutunut dynaamisten kyvykkyyksien lähestymistapa on noussut yhdeksi keskeiseksi stra- tegisen liikkeenjohdon näkökulmaksi ymmärtää yritysten strategista käyttäyty- mistä muuttuvassa ympäristössä, ja sen on nähty potentiaalisena näkökulmana myös e/e:n ja molempikätisyyden tutkimuksessa. Tarkemmin sanottuna liik- keenjohdollinen dynaaminen kyvykkyys uudelleen allokoida ja konfiguroida yri- tyksen resursseja ja kyvykkyyksiä markkinaympäristön uhkiin ja mahdollisuuk- siin vastaamiseksi on nostettu keskeiseksi molempikätisyydessä onnistumiseen vaikuttavaksi tekijäksi. (esim. Simsek ym., 2009; O’Reilly, Harreld & Tushman, 2009) Lisäksi se sopii hyvin tuotemarkkinastrategian sopeuttamisen kontekstiin, jossa resurssien kehittämisen kautta pyritään saavuttamaan strategialle asetetut tavoitteet. Strategian sopeuttaminen dynaamisten kyvykkyyksien lähestymistavassa sisältää kolme toisiinsa liittyvää prosessia, joita ovat 1) ympäristöllisten mahdollisuuksi- en ja uhkien tunnistaminen ja analysointi (sensing), 2) strategiset päätökset ja resurssiallokaatio (seizing), ja 3) resurssipohjan uudelleen konfigurointi (recon- Acta Wasaensia 37 figurating) uusiin, arvoa tuottaviin strategioihin muuttuvassa toimintaympäris- tössä. (Teece, 2007; Fischer, Gebauer, Gregory, Ren & Fleisch, 2010; Eisenhardt & Martin, 2000; Simsek ym., 2009: 888; O’Reilly & Tushman, 2008; Aspara ym., 2011; Raisch ym. 2009; Wang & Ahmed, 2009) Ympäristöllisten mahdollisuuksien tunnistaminen ja analysointi (sensing) käsit- tävät nimensä mukaisesti mahdollisuuksien, uhkien ja kilpailuympäristössä ta- pahtuvien muutosten (esim. muutokset teknologiassa, kilpailussa, asiakkaissa ja lainsäädännössä) aistiminen ja tunnustelun. Tähän liittyy mm. ympäristön skannausta, informaationkeräys- ja käsittelyrutiineja, etsintää sekä kilpailulli- seen intelligenssiin ja teknologisen muutoksen paljastukseen suunnattuja resurs- seja sekä foorumin keskustella uusista mahdollisuuksista. Onnistuneet tunnista- mis- ja analysointiaktiviteetit mahdollistavat konkreettisemmalla tasolla mm. tuote- ja palvelumahdollisuuksien tunnistamisen. Lisksi ne mahdollistavat luo- tettavan informaation prosessointikyvyn, jonka avulla voidaan vastata strategi- sella tasolla nopeasti kilpailijoiden tuote-/palveluaktiviteetteissa tapahtuviin toimiin. (O´Reilly & Tushman, 2011; O´Reilly & Tushman, 2008; Teece, 2007; Fischer ym., 2010; Teece, 2007) Strategiset päätökset ja resurssiallokaatio (seizing) käsittävät vision ja strategian laatimista sekä oikeiden päätösten tekemistä ja niiden toteuttamista. Se edellyt- tää organisatorista kohdistamista, komplementaaristien resurssien kokoamista sekä päätöksiä resurssiallokaatiosta ja ajoituksesta. (O´Reilly & Tushman, 2008; Teece, 2007; Fischer ym., 2010) Uudelleen konfiguraatiossa (reconfonfigurating) on keskeistä kyky integroida, konfiguroida, hankkia ja luopua resursseista, toisin sanoen uudelleen konfiguroi- da sekä aineellisia että aineettomia resursseja markkinamuutoksiin vastaamisek- si ja kilpailukyvyn säilyttämiseksi (Eisenhardt & Martin, 2002; O´Reilly & Tushman, 2011; O´Reilly & Tushman, 2008; Teece, 2007; Fischer ym., 2010; Wang & Ahmed, 2007) Sirmon ym. (2007) käyttävät tästä käsitettä resurssien orkestrointi, joka sisältää resurssiportfolion strukturoinnin, resurssien niputta- misen kyvykkyyksien rakentamiseksi ja näiden kyvykkyyksien hyödyntämisen, joiden tarkoituksena on arvon luominen ja säilyttäminen sekä omistajille että asiakkaille. (Sirmon ym. 2007: 273–275; Sirmon & Hitt , 2009; O´Reilly & Tushman, 2011) Dynaamisten kyvykkyyksien lähestymistavassa ollaan kiinnostuneita edellä mai- nittuihin prosesseihin liittyvistä kyvykkyyksistä. Tässä tutkimuksessa ei olla kiin- nostuneita dynaamisista kyvykkyyksistä sinällään. Sen sijaa kiinnostuksen koh- teena ovat yritysten keinot sopeuttaa ja kehittää niiden tuotemarkkinastrategiaa eksploitaation ja eksploraation keinoin, missä keskeisessä roolissa on resurssien 38 Acta Wasaensia kehittäminen tavalla, jossa korostuu niin olemassa olevien kuin uusien resurssien integrointi strategisten tavoitteiden saavuttamiseksi. Dynaamisten kyvykkyyksi- en lähestymistavan tapa liittää yhteen ympäristössä ilmenevät uhat ja mahdolli- suudet ja niiden huomioiminen strategisessa päätöksenteossa, resurssiallokaatio sekä resurssien kehittäminen ja orkestrointi strategisten tavoitteiden saavuttami- seksi sopivat hyvin tämän tutkimuksen tarkoitukseen. Ne muodostavat strategi- sen päätöksenteon tarkastelunäkökulman tässä tutkimuksessa, johon palataan tarkemmin luvussa kolme. 2.3 Pk-yritysten ja perinteisen toimialan erityispiirteet Tämä tutkimus toteutetaan perinteisellä alhaisen teknologian toimialalla pk- yrityskontekstissa. Niin yrityksen koon kuin toimialan luonteen oletetaan vaikut- tavan yritysten e/e- ja innovaatiokäyttäytymiseen. Nämä kaksi tekijää ovat tar- kastelun kohteena tässä alaluvussa. 2.3.1 Resurssirajoitteiset pk-yritykset tarkastelun kohteena Kuten johdannossa todettiin, on pk-yrityksiin kohdistunut erilaisia uskomuksia siitä, missä määrin molempikätisyys on niille hyvään taloudelliseen tulokseen johtava strategia. Molempikätisyys on nähty pk-yrityksille haastavaksi vaihtoeh- doksi erityisesti siksi, että niiden mahdollisuudet erottaa nämä aktiviteetit toisis- taan rakenteellisesti on hyvin vaikeaa niiden pienestä koosta johtuen. Lisäksi pk- yrityksiin liitetään tyypillisesti resurssiniukkuus, minkä uskotaan rajoittavan nii- den mahdollisuuksia toteuttaa molempikätisyysstrategioita. Tämän mukaisesti pk-yrityksissä ei välttämättä pystytä investoimaan moniin eksploratiivisiin hank- keisiin, ne eivät pysty palkkaamaan asiantuntijoita eri osa-alueille (esimerkiksi markkinointiin), eikä niissä pystytä ottamaan eksploraatioon liittyvää taloudellis- ta riskiä tai odottamaan tulosten realisoitumisien aikaviivettä. Toisaalta on myös ehdotettu, että pk-yrityksiin liitetty joustavuus ja alhainen hierarkia ovat molem- pikätisyyden mahdollistavia tekijöitä. Seuraavaksi avataan pk-yritysten molempikätisyyteen liittyviä käsityksiä. Ensin luodaan katsaus eräisiin pk-yrityksiin kohdistuneisiin molempikätisyystutkimuk- siin, minkä jälkeen tarkastellaan slack-resurssien vaikutusta molempikätisyyteen sekä keinoja resurssiniukkuudesta ylipääsemiseksi. Acta Wasaensia 39 2.3.1.1 Pk-yritykset ja molempikätisyys Vaikka pk-yrityksiin kohdistuneiden e/e- ja molempikätisyystutkimusten määrä on edelleen vähäinen, on eri näkökulmista tehtyjen tutkimusten määrä kasvanut 2010-luvulla. Esimerkiksi Clercq ym. (2014) tutkivat kontekstuaalista molempi- kätisyyttä yrityksen sisäisen ja ulkoisen kilpailun kontekstissa. Cegarra-Navarro, Sánchez-Vidal & Cegarra-Leiva (2011) tarkastelivat poisoppimisen merkitystä molempikätisyydessä onnistumiselle, kun taas Heavey ym. (2014) keskittyivät liikkeenjohdon sosiaalisten verkostojen ja proaktiivisuuden vaikutukseen mo- lempikätisyydessä. Chang’in ynnä muiden (2011) tutkimuksen ytimessä olivat molempikätisyyttä edeltävät sisäiset ja ulkoiset tekijät, ja Shirokova, Vega & So- kolova (2013) tarkastelivat strategisen yrittäjyyden kautta eksploitaation ja eks- ploraation vaikutusta taloudelliseen suoriutumiskykyyn. Burpitt’in ja Valle’n (2010) tutkimuksen kohteena olivat organisatoristen tekijöiden vaikutus yritys- ten adaptaatiostrategioihin ja taloudelliseen suoriutumiskykyyn, ja Voss & Voss (2013) tutkivat strategista molempikätisyyttä tuotemarkkinakentässä. Shirokova ym. (2013) tutkivat eksploitaatiota, eksploraatiota ja strategista yrittäjyyttä ta- loudelliseen suoriutumiskykyyn liitettynä, ja Cui, Walsh & Zou (2014) tutkivat eksploitaatio- ja eksploraatiostrategioita vientiin liittyen. Näissä sekä muutamissa aiemmin julkaistuissa pk-yrityksiin kohdistuneissa tut- kimuksissa on nähty sekä positiivisia että negatiivisia vaikutuksia molempikäti- syyden ja taloudellisen suoriutumiskyvyn välisessä suhteessa. Seuraavaksi noste- taan esiin muutamia mielenkiintoisia tutkimustuloksia, joilla on yhtymäkohtia tähän tutkimukseen. Cao ym., (2009) tarkastelivat yksityiskohtaisesti molempikätisyyteen liittyvää tasapainoa ja sen vaikutusta yritysten taloudelliseen suoriutumiskykyyn. Heidän tutkimuksensa mukaan ne yritykset, jotka ovat suhteellisen resurssirajoitteisia joko niiden pienestä koosta tai niukasta operointiympäristöstä johtuen hyötyvät eniten siitä, että ne saavuttavat eksploitaation ja eksploraation läheisen tasapai- non. Pyrkimys saavuttaa mahdollisemman korkean määrä molempia voi johtaa alentuneeseen suoriutumiskykyyn. Chang ym. (2011) tutkivat sisäisiä ja ulkoisia molempikätisyyttä edeltäviä tekijöi- tä (antecedents) suhteessa pk-yritysten innovaatioon liittyvään molempikätisyy- teen ja sen lopputulemiin. Tutkimus kohdistui skotlantilaisiin valmistajayrityk- siin ja palveluita tarjoaviin yrityksiin. Empiiriseen analyysiin perustuen tutkijat totesivat pk-yritysten olevan sisäisesti joustavia vastaamaan sisäiseen ja ulkoi- seen paineeseen. Erittäin mielenkiintoinen tutkimustulos oli se, että ulkoinen ympäristö toimii mieluummin liikkeelle panevana voimana kuin moderaattorina 40 Acta Wasaensia innovaation molempikätisyydelle ja taloudelliselle suoriutumiskyvylle.7 Heidän tutkimuksensa mukaan pk-yritykset sisäistävät ulkoisen ympäristöpaineen ja edistävät läheistä tasapainoa eksploitaatio- ja eksploraatioinnovaatioiden välillä. Tutkimustulosten mukaan on suositeltavaa, että pk-yritykset priorisoivat niiden sisäiset resurssit toteuttamaan läheisen tasapaino e/e-innovaatioiden välille ja näin vahvistavat yrityksen taloudellista suoriutumiskykyä tuloksena tietoisuudes- ta ulkoisista ympäristöllisistä signaaleista. Clercq’in ynnä muiden (2014) tutkimuksen keskiössä oli sisäisen ja ulkoisen kil- pailun rooli kontekstuaalisessa molempikätisyydessä. Tutkimus kohdistui kana- dalaisiin, vähemmän kuin 500 henkilöä työllistäviin yrityksiin. Heidän tutkimuk- sessaan ilmeni, että niin organisaation sisäinen kilpailu kuin alhainen kilpailu yrityksen ulkoisessa ympäristössä vaikuttavat negatiivisesti molempikätisyyden ja taloudellisen suoriutumiskyvyn väliseen suhteeseen. Sen sijaan yritysten toi- miessa erittäin kilpailullisessa ulkoisessa ympäristössä ovat kontekstuaalisen molempikätisyyden vaikutukset taloudelliseen suoriutumiskykyyn positiivisia. Tämän uskottiin johtuvan siitä, että kova ulkoinen kilpailu ja siihen liitetty per- septio ulkoisesta uhasta voivat tuoda yrityksen johtajat yhteen ja saada jakamaan tietoa, koska yhteisenä tavoitteena on puolustaa yritystä ulkoista uhkaa vastaan. Toisin sanoen kova kilpailu ja siihen liitetyt uhkakuvat voidaan nähdä otollisena alustana hyvään suoriutumiskykyyn johtavalle molempikätisyydelle. Burpitt & Valle (2010) tutkivat pk-yritysten ilmeneviä strategioita (eksploitaatio, eksploraatio ja molempikätisyys) suhteessa sisäisiin molempikätisyyttä edeltäviin tekijöihin (rakenteellinen, kontekstuaalinen ja johtajuus) taloudellisessa laskussa olevalla toimialalla. Heidän tulostensa mukaan dramaattiset ja vaikeat ympäris- tön ja kilpailutilanteen dynamiikan kaudet pakottivat yritykset uudelleen arvioi- maan niiden tuotteita ja markkinoita, ja lopulta vaikuttivat myös strategianmuo- dostukseen ja implementointiin. Burpitt’in ja Valle’n mukaan yritykset voivat on- nistuneesti reagoida kilpailulliseen ympäristölliseen dynamiikkaan tekemällä samanaikaisesti eksploitaatiota ja eksploraatiota. Tarve sen tekemiselle on pakot- tavampi päivä päivältä, tosin sen tekemiseksi tarvittavat resurssit voivat olla ra- joittuneet erityisesti pienillä yrityksillä. (Burpitt & Valle, 2010) Näissä neljässä tutkimuksessa korostuu ulkoisen ympäristön vaikutus e/e- aktivi- teetteihin ja molempikätisyyteen. 7 Tyypillisesti ympäristötekijöiden nähdään moderoivan joko organisatoristen an- tesedenttien ja molempikätisyyden ja/tai molempikätisyyden ja performanssin välistä suhdetta (Raisch & Birkinshaw, 2008) Acta Wasaensia 41 Voss & Voss (2013) tarkastelivat pk-yritysten (teattereiden) tuotemarkkinaken- tässä tehtyä eksploitaatiota ja eksploraatiota ja sen vaikutuksia taloudelliseen suoriutumiskykyyn. Heidän tutkimuksessaan e/e-vaihtoehtoja olivat puhdas eksploitaatiostrategia (olemassa olevat tuotteet ja olemassa olevat markkinat) puhdas eksploraatiostrategia (uudet tuotteet ja uudet markkinat), tuotekehitys- strategia (uudet tuotteet ja olemassa olevat markkinat) ja markkinakehitysstrate- gia (olemassa olevat tuotteet ja uudet markkinat). Vaikka heidän tutkimustulok- sensa pääsääntöisesti tukivat pk-yritysten strategista molempikätisyyttä, oli eri- kokoisten ja eri-ikäisten pk-yritysten välillä kuitenkin eroja siinä, millaiset stra- tegiakombinaatiot olivat taloudellisesti kannattavia. Puhtaat eksploitaatio- ja eksploraatiostrategiat sekä markkinakehitysstrategia olivat positiivisessa suhteessa yritysten taloudelliseen tulokseen. Näin ollen sisäi- sesti yhtenäinen strategia, olipa se sitten eksploitaatio tai eksploraatio, johti hy- vään taloudelliseen tulokseen. Tuotekehitysstrategia (uudet tuotteet – olemassa olevat markkinat) johti positiiviseen tulokseen vain suurempien ja vanhempien yritysten keskuudessa. Myös markkinakehitysstrategia johti positiivisiin tuloksiin vain suuremmilla yrityksillä, mutta ei kuitenkaan pienemmillä, nuoremmilla tai vanhemmilla yrityksillä. Mielenkiintoinen tulos Voss’in & Voss’in (2013) tutkimuksissa oli teattereiden kokoerojen vaikutus taloudelliseen suoriutumiskykyyn. Suuremmat teatterit pys- tyivät onnistuneesti toimimaan molempikätisesti sekä tuotteisiin että markkinoi- hin liittyen. Esimerkiksi suuremmat organisaatiot saavuttivat paremmat tuloksen toteuttamalla tuotestrategiassa molempikätisyyttä, kun taas pienemmissä yrityk- sissä tuote-eksploitaatiostrategiat ja tuote-eksploraatiostrategiat toimivat pa- remmin substituutteina. Tämän uskottiin johtuvan siitä, että pienemmiltä yrityk- siltä puuttuvat resurssit tuotekyvykkyyksien samanaikaiseen eksploitaatioon ja eksploraatioon. Suuremmat yritykset hyötyivät myös kombinoimalla markki- naeksploraatiota ja -eksploitaatiota. Pienemmät yritykset taasen hyötyivät keskit- tymällä markkinaeksploraatioon, koska niiltä puuttuvat resurssit samanaikaiseen markkinaeksploraation ja -eksploitaation toteuttamiseen. Tutkijat totesivatkin e/e:n rakenteellisella erottamisella olevan merkitystä ja koon olevan tarpeellinen ehto molempikätisyysstrategiasta hyötymiselle. Heidän mukaansa pienemmät yritykset voivat kärsiä siitä, jos ne pyrkivät toteuttamaan monimutkaisia molem- pikätisyysstrategioita. Lisäksi ikä vaikutti molempikätisyysstrategioiden kannattavuuteen. Vanhemmat yritykset paransivat taloudellista suoriutumiskykyä toteuttamalla tuotteisiin liit- tyvää molempikätisyyttä, kun taas nuorempien yritysten tulos kärsi siitä. Tämän uskottiin johtuvan siitä, että yritykset voivat oppia toteuttamaan tuotteisiin liitty- 42 Acta Wasaensia vää molempikätisyyttä ajan mittaan. Toisaalta tultiin myös siihen tulokseen, että vanhetessaan yritykset pystyvät toteuttamaan molempikätisyysstrategiaa vain silloin, jos ne myös kasvavat kooltaan suuremmiksi. Samoin huomattiin, että vanhemmat teatterit eivät reagoi kovin hyvin markkinamuutokseen, ja ne toteut- tavat huonosti markkinaeksploraatiostrategiaa. Syyksi tälle uskottiin se, että vanhemmat teatterit olivat kykenemättömiä tai haluttomia sopeuttamaan niiden markkinointipanostuksia eksplooratakseen uusia markkinoita tai kehittääkseen markkinoihin liittyvää molempikätisyyttä, minkä lisäksi markkinointiin liittyy paljon inertiaa. Pienemmät ja nuoremmat teatterit puolestaan pärjäsivät parem- min eksplooratessaan uusia markkinoita. Tutkijat kuitenkin korostavat nimen- omaan markkinaeksploraation keskeistä roolia pitkän aikavälin kasvulle ja selviy- tymiselle. Mielenkiintoinen johtopäätös heidän tutkimuksessaan oli se, että vaik- ka kirjallisuudessa implisiittisesti korostetaan tuotteiden tai teknologioiden eks- ploraatiota, voi markkinaeksploraatio olla kriittinen tekijä pitkän aikavälin me- nestykselle. Ebben & Johnson (2005) analysoivat sitä, onko tuotestrategiaan liittyvä molem- pikätisyys kannattavaa pk-yrityksille. Tutkimus tehtiin konfiguraatioperspektii- vistä pieniin ja keskisuuriin valmistajayrityksiin kohdistuen. Tuotestrategiavaih- toehtoina heillä oli tehokkuusstrategia (massatuotteet) ja joustavuusstrategia (asiakaskohtaisesti räätälöidyt tuotteet). Ebben ja Johnson (2005) tulosten mu- kaan yksisuuntainen orientaatio johtaa molempikätisyysstrategiaa parempaan tulokseen. Esimerkiksi tehokkaasti toimivilta yrityksiltä voidaan pyytää erikois- kokoja niiden tarjoamista tuotteista. Näin ollen asiakastarpeeseen vastatakseen ne voivat alkaa kustomisoida tuotteita, mikä ei välttämättä ole taloudellisesti hy- vä vaihtoehto. Toisaalta tutkijat tarkastelivat pelkästään puhtaita strategiamuo- toja, mikä ei todennäköisesti vastaa koko todellisuutta. Yllä esitetty katsaus pk-yrityksiin kohdistuneisiin e/e- ja molempikätisyystutki- muksiin osoitti, että niihin liittyvän molempikätisyyden tarkastelu on varsin mie- lenkiintoista, missä eri lähestymistavoista tehdyt tutkimukset antavat erilaisen kuvan molempikätisyysstrategioiden kyvystä johtaa hyvään taloudelliseen suo- riutumiskykyyn. 2.3.1.2 Slack-resurssien vaikutus eksploitaatioon ja eksploraatioon Slack-resursseja pidetään yhtenä keskeisenä edellytyksenä molempikätisyydelle ja siinä onnistumiselle. Slack-resursseilla tarkoitetaan resurssien ylimäärää, jotka ovat organisaation käytettävissä tietyn suunnittelujakson aikana. (Voss ym., 2008: 148; Garcia ym., 2003) Slack voi liittyä moniin eri resursseihin, kuten kas- savaroihin, asiakassuhteisiin, operatiivisiin toimintoihin, henkilökuntaan ja hyö- Acta Wasaensia 43 dyntämättömään tietoon. Se, kuinka yleisiä (tai harvinaisia) ja absorboituneita (ei-absorboituneita) resurssit ovat, voivat vaikuttaa siihen, millainen vaikutus niillä on eksploitaatioon ja eksploraatioon.8 (Voss ym., 2008; Kraatz & Zajac, 2001, Greve, 2007; Garcia ym., 2003; Burgeois, 1981; Dasí ym., 2015). Seuraa- vaksi luodaan katsaus eräisiin slack-resursseihin kohdistuneisiin tutkimuksiin. Voss ym. (2008) analysoivat varsin yksityiskohtaisesti slack-resurssien vaikutus- ta tuotteisiin kohdistuvaan eksploitaation ja eksploraatioon. Tutkimus kohdistui pieniin ja keskisuuriin teattereihin. Analyysin kohteena olivat taloudelliset re- surssit, asiakassuhteet, operationaaliset resurssit sekä henkilöstöresurssit. Tut- kimuksessa tuli ilmi slack-resurssien vaikutusten moninaisuus tuote- eksploitaatioon ja –eksploraatioon, mihin liittyi myös keskeisesti ympäristöstä koettu uhka. Voss’in ynnä muiden (2008) tutkimuksessa taloudelliset slack-resurssit (yleiset ja ei-absorboituneet) eivät automaattisesti vaikuttaneet positiivisesti tuote- eksploraation tai negatiivisesti tuote-eksploitaatioon. Kuitenkin kun ympäristö koettiin uhkaavammaksi assosiaatio taloudellisen slackin ja tuote-eksploraation välillä tuli vähemmän negatiiviseksi ja vastaavaksi suhde taloudellisen slackin ja tuote-eksploitaation välillä tuli negatiivisemmaksi. Asiakassuhderesurssiin (har- vinainen ja ei-absorboitunut) liittyvä slack vaikutti negatiivisesti tuote- eksploraatioon. Tämän uskottiin johtuvan siitä, että asiakasresurssi on harvinai- nen ja vaikeasti saavutettavasti, eikä sitä haluttu vaarantaa tuote-eksploraatiolla. Läheiset suhteet asiakkaisiin voivatkin johtaa riskin välttämiseen vähentäen or- ganisaation eksploraatio- ja innovaatiokyvykkyyksiä. Kuitenkin ympäristön muu- tuttua uhkaavammaksi assosiaatio asiakassuhteisiin liittyvän slackin ja tuote- eksploitaation välillä tuli vähemmän positiiviseksi. Sen sijaan operatiivinen slack (yleinen ja absorboitunut) odotusten mukaisesti vaikutti positiivisesti eksploitaa- tioon ja negatiivisesti eksploraation. Tämän oletettiin johtuvan siitä, että opera- tiiviset resurssit ovat luonteeltaan absorboituneet, joita on vaikea hyödyntää uu- delleen, mikä voi johtaa riskien välttämiseen. Ympäristön uhkaavuus ei vaikutta- nut assosiaatioon operationaalisen slackin ja tuote-eksploitaation ja - eksploraation välillä. Asiakassuhteisiin on kiinnitytetty huomiota muissakin e/e-tutkimuksissa. Esi- merkiksi Horng ym. (2009) ovat ehdottaneet, että sopimusvalmistuksessa ydin- asiakassuhde voi olla merkittävä lähde ja pohja eksploitatiiviselle ja eksploratiivi- selle oppimiselle. Tätä voi kuitenkin rajoittaa yritysten välinen valta-asema, jossa 8 Termi absorboitunut viittaa resurssien käytettävissä olevuuteen, ja ei-absorboitunut slack tarkoittaa käytössä olevia slack-resursseja. (Dasí ym., 2015) 44 Acta Wasaensia epäsymmetrinen asiakassuhde voi vaikuttaa vuorovaikutteisuuden vähyyteen ja korostaa erityisesti eksploitatiivista oppimista suhteen pienemmällä osapuolella. Myös Humalan (2004) huonekalualaan kohdistuvassa tutkimuksessa korostui pienen sopimusvalmistajan oppimisen riippuvuus suuresta ja hallitsevasta ydin- asiakkaasta. Lisäksi Sihvonen (2014) on todennut, että liian tiivis suhde asiak- kaaseen voi ehkäistä tuote-eksploraatiota. Andriopoulos’in & Lewis’in (2009) uuden tuotteen kehittämiseen liittyvässä tutkimuksessa tuli puolestaan ilmi, että tiukoilla kytköksillä asiakkaisiin voi olla hyvät ja huonot puolensa. Samalla kun tiukat kytkökset olemassa oleviin asiakkaisiin ja markkinoihin toimivat eksploita- tiivisen kehittämisen lähteenä, oli niissä vaarana se, että suljetaan pois uusien ja potentiaalisten segmenttien kehittäminen. Dasí ym. (2015) tutkivat eksploratiivista orientaatiota, slack-resursseja ja liik- keenjohdon intentionaalisuutta pk-yritysten kansainvälistymiseen liittyen. Tut- kimuksessa ilmeni, että eksploratiivinen orientaatio on tärkeässä roolissa liik- keenjohdon intentionaalisuudessa kansainvälistymiselle, ja että slack-resurssit moderoivat tätä suhdetta. Tutkimuksessa tuli kuitenkin ilmi, että samalla kun slack-resurssit voivat parantaa uskomusta omasta kyvystä saavuttaa halutunlai- set tulokset eksploraatiossa, on kuitenkin olemassa kynnys, jolloin tämä suhde muuttuu negatiiviseksi. Tutkijat uskovat tämän voivan liittyä tyytyväisyyteen ja ylioptimistiseen arviointiin yrityksen strategisesta positiosta. Lopulta voidaan kiinnittää huomiota myös siihen, kuinka historiallisesti kehitty- neet resurssit voivat vaikuttaa strategiseen muutokseen. Kraatz & Zajac (2001) tutkivat resurssien vaikutusta erään yliopiston strategiseen muutokseen. Tarkas- telun kohteena olivat maine, henkilöstöresurssit, ulkoiset suhteet, taloudelliset resurssit, opiskelijoiden laatu sekä yliopiston operaatioiden mittakaava ja laa- juus. Resurssien vaikutusta strategiseen muutokseen analysoitiin viidestä eri nä- kökulmasta: resurssit oppimisen esteinä, puskurina ympäristön muutosta vas- taan, sitoumuksina ja muutoksen helpottajina. Heidän analyysissään korostui resurssien keskeinen rooli nimenomaan strategiaan sitoutumiselle. Tämän mu- kaisesti yritykset, joilla on suurempi varasto historiallisesti arvokkaita resursseja, tekevät epätodennäköisemmin strategisia, adaptiivisia muutoksia. Tällä resurssi- lähtöisessä muutoshaluttomuudella oli suotuisia ja jopa hyödyllisiä vaikutuksia taloudelliseen suoriutumiskykyyn. Näiden tutkimustulosten valossa voidaan todeta, että resurssien niukkuuteen ja runsauteen voi liittyä monenlaista strategista e/e-käyttäytymistä. Siihen voi vai- kuttaa paitsi resurssien tyyppi ja laatu myös se, millaiseksi ympäristön tila koe- taaan. Kuten Voss ym. (2008) ovat todenneet, voi niin eksploraatiota kuin eks- ploitaatiota korostavalla käyttäytymisellä olla varsin järkevät strategiset perus- Acta Wasaensia 45 teet. On myös syytä korostaa, että vaikka taloudelliset slack-resurssit ovat kes- keisessä roolissa eksploraation toteuttamiselle, mahdollistavat ne myös pitäyty- misen olemassa olevassa strategiassa ja voivat johtaa riskin välttämiseen (Voss ym., 2008; Kraatz & Zajac, 2001, Greve, 2007; Garcia ym., 2003; Burgeois, 1981; Dasí ym., 2015). Slack-resurssien vaikutusta e/e:hen ja molmepikätisyyteen tu- lisikin tarkastella moninaisesti ja kontekstisidonnaisesti. Lisäksi on syytä muis- taa, että pienet yritykset eivät välttämättä epäonnistu siksi, että niillä on pienem- pi määrä kumuloitunutta resurssivarastoa kuin suurilla yrityksillä. Sen sijaan se, miten yritykset hyödyntävät ja käyttävät resursseja, voi johtaa kasvaviin tuloihin, mikä mahdollistaa pienten yritysten kasvun ja selviytymisen. (Slotegraaf ym., 2003) 2.3.1.3 Ulkoiset resurssit ja yhteistyö Vaikka pk-yritykset ovat tyypillisesti resurssiniukkoja suuriin yrityksiin verrattu- na, voi yrityksillä olla pääsy ulkoisiin resursseihin, mikä lieventää resurssirajoi- tusten ehtoja. Molempikätisyys voi olla ulkoisten verkostojen tukemaa ja organi- saatioiden väliset aktiviteetit, kuten asiakassuhteet ja strategiset allianssit, voivat mahdollistaa eksploitaation ja eksploraation tietoprosessit. (Raisch et al. 2009; Gupta ym., 2006) Erityisesti ulkoistaminen ja allianssit on nähty merkittävänä keinona eksploitaa- tion ja eksploraation toteuttamiselle. (esim. Chen & Katila, 2008; Hoang & Rot- haermel, 2009; Rothaermel & Alexandre, 2009: Lavie & Rosenkopf, 2006). Esi- merkiksi strategiatutkijoiden keskuudessa on ehdotettu eksploitaation voivan nojata sisäiseen, inkrementaaliin kehitykseen, kun taas ostojen kautta tapahtuva ulkoinen kehitys stimuloi uusien kyvykkyyksien eksploraatiota. (Raisch ym., 2009) Yritysostojen on empiirisesti nähty sekä vahvistavan yritysten olemassa olevaa resurssipohjaa eksploitatiivisella tavalla että auttavan yrityksiä uusille, eksploratiivisille alueille. (Chen & Katila, 2008; Katila, 2002) Lisäksi empiirisis- sä tutkimuksissa on tunnistettu niin eksploratiivisia tuotekehitysalliansseja kuin eksploitatiivisia kaupallistamisalliansseja. Esimerkiksi Rothaermel & Deeds (2004) totesivat bioteknologian sektorilla toimiviin yrityksiin kohdistuneessa tutkimuksessaan, että pienet ja tyypillisesti resurssirajoitteiset teknologiayrityk- set käyttävät tuotekehityksessä eksploraatioalliansseja ja tuotteiden jatkokehi- tyksessä kaupallisiksi versioiksi eksploitaatioalliansseja. Tyypillisesti e/e:tä ja ulkoisten resurssien hyödyntämistä on tarkasteltu joko isoihin yrityksiin, teknologiaintensiivisille aloille tai monimutkaisiin tuotteisiin kohdistuen, joissa menestys riippuu usein yrityksen kyvystä tuoda markkinoille teknologisesti edistyksellinen ratkaisu. Suurilla yrityksillä on tyypillisesti enem- 46 Acta Wasaensia män pääomaresursseja ja valtaa kuin pienemmillä yrityksillä, mikä on keskeistä ulkoisten resurssien mobilisoinnissa. Katila & Mang (2003) ovat todenneet, että korkean teknologialan yritysten kontekstissa patenttisuoja, keksijän T&K- intensiteetti, kumppaneiden aiempi yhteistyökokemus ja toimialan tuki- infrastruktuuri vauhdittavat yhteistyötä. Nämä eivät ole kuitenkaan tyypillisiä tekijöitä perinteisillä toimialoilla, ja ulkoisten resurssien käyttö ja yhteistyö pe- rustuvat todennäköisesti erilaisiin tekijöihin. Ulkoisten resurssien ja yhteistyön roolin voidaan kuitenkin olettaa olevan varteenotettavia tekijöitä myös pk- yritysten molempikätisyyteen liittyen. Tutkimukset pk-yritysten kansainvälisty- misestä kertovat, että yhteistyö voi olla siinä varsin merkittävässä roolissa (esim. Chetty & Blankenburg Holm, 2000; Kock, Nisuls & Söderqvist, 2010). Esimer- kiksi Kock ym. (2010) ovat todenneet yhteistyön kilpailevien yritysten kesken olevan tärkeää, jotta pk-yritykset pystyvät eksploitaamaan ja eksplooraamaan kansainvälisiä liiketoimintamahdollisuuksia. 2.3.2 Toimialan ominaispiirteet 2.3.2.1 Alhaisen teknologian ja intensiivisen kilpailun toimiala Toimialan luonteella uskotaan olevan merkitystä sille, millaisia yritysten inno- vaatiokäytännöt ovat luonteeltaan. E/e-tutkimuksissa tarkastelun kohteena ovat tyypillisesti olleet nopean muutosdynamiikan sisältävät toimialat ja korkeatekno- logia-alan yritykset. Oletuksena on, että korkean muutosdynamiikan ja kilpai- luintensiteetin omaavat kontekstit ovat otollisia molempikätisyydelle, ja konteks- tiin liittyvät tekijät vaikuttavat siihen, mikä on suotuisa tasapaino eksploitaation ja eksploraation välillä. (esim. Chang ym., 2011; Jansen ym., 2006; Uotila ym., 2009, Krizt ym., 2014) Tämän tutkimuksen kontekstina on perinteinen alhaisen teknologian toimiala, jota voidaan luonnehtia kohtalaisen dynaamiseksi, ja jossa vallitsee kova, intensiivinen kilpailu. Perinteisillä, alhaisen teknologian markkinoilla vallitsevat suhteellisen vakaat toimialarakenteet, selkeät markkinarakenteet ja tunnistettavissa olevat toimijat (esim. kilpailijat, asiakkaat, täydentävien tuotteiden tarjoajat). (Eisenhardt & Martin, 2000) Lisäksi erityisesti perinteisten toimialojen yritykset sulautuvat monidimensioiseen jakelijoiden, kilpailijoiden ja muiden markkinoilla toimivien yritysten teolliseen systeemiin, ja voivat olla näiden verkostojen sanelemien sääntöjen rajoittamia. Perinteisten toimialojen yrityksiin on liitetty usein myös tuotanto-orientoitunut toimintatapa. (Boter & Holmquist, 1996) Acta Wasaensia 47 Kohtalaisen muutosdynamiikan omaavilla toimialoilla tapahtuvat muutokset ovat suhteellisen ennustettavissa olevia ja lineaarisia polkuja. Alhaisen teknolo- gian toimialojen yritysten toimintaa ja uudistumista luonnehtii inkrementaali teknologinen kehitys (Eisenhardt & Martin, 2000; Boter & Holmquist, 1996), kun taas suuremmat innovaatiopaineet kohdistuvat toimintatavan uudistami- seen. T&K-aktiviteetit perustuvat olemassa olevien tuotteiden ja rutiineiden as- teittaiseen parantamiseen mieluummin kuin täysin uudentyyppisten tuotteiden luomiseen. (Boter & Holmquist, 1996; Hirsch-Kreinsen ym., 2006) Tehokkaat dynaamiset kyvykkyydet nojaavatkin voimakkaasti olemassa olevaan tietoon. Johtajat analysoivat tilanteita heidän olemassa olevan hiljaisen tiedon kontekstissa ja käyttävät peukalosääntöjä. Päätöksentekoon liittyy enemmän polkuriippuvuuksia ja rutiineja, (Eisenhardt & Martin, 2000) joista poikkeami- nen voi olla haastavaa. Inkrementaali kehitys on taipuvainen rakentamaan voi- makkaita polkuriippuvuuksia niin yrityksen strategioihin, osaamiseen kuin fyysi- siin resursseihin liittyen. Tästä johtuen alhaisen teknologian toimialoilla vakiin- tuneet liiketoimintareseptit voivat olla suhteellisen pitkään kestäviä. Niillä tar- koitetaan tietyllä teollisuuden aloilla ilmeneviä liiketoimintaspesifejä maailman- näkemyksiä tai toimintalogiikoita sekä sitä, millaiseksi tietyllä teollisuudenalalla toimivat ihmiset näkevät alan rakenteet ja toimintatavat (Spender, 1989; Miles & Snow 1978: 19). Toimialamallit toimivatkin strategisina referenssipisteinä ja luo- vat tiedollisen perustan strategisten vaihtoehtojen rajaamiselle. (Porac & Rosa, 1996) Vaikka nämä jaettuihin käsityksiin perustuvat toimialareseptit ovat luon- teeltaan suhteellisen pysyviä ja sitä kautta inertisiä, liittyy niihin kahdentasoista muutosdynamiikka. Ensiksi yrityksen tulkinta reseptin sisällöstä voi muuttua. Näin ollen resepti säilyttää edelleen arvonsa ja sisältönsä, mutta reseptin tulkin- nan muuttuminen voi johtaa huomattavasti aikaisemmasta poikkeavaan strategi- seen käyttäytymiseen. Toiseksi radikaalimmat reseptimuutokset tapahtuvat sil- loin, kun reseptin keskeiset elementit muuttuvat. Tämä tapahtuu oletettavasti silloin, kun ympäristö muuttuu voimakkaasti ja suuri määrä yrityksiä alkaa to- teuttaa uutta reseptiä. (Spender, 1989; Östergren & Huemer, 1999) Yksi keskeinen ehto vahvalle performanssille alhaisen teknologian toimialoilla on kuitenkin yritysten strateginen joustavuus ja kyky innovoida. Se mahdollistaa paineiden kohtaamisen globaalissa kontekstissa kehittämällä uusia tuotteita, uu- sia prosessiteknologioita ja uusia organisoinnin tapoja. Keskeinen innovaation ominaisuus on asiakasorientaatio, mikä yhdistää olemassa olevaa tietoa uusiin tapoihin kehittää kohdennettuja tuotteita ja ratkaisuja. (Hirsch-Kreinsen ym., 2006) On myös ehdotettu, että yritysten tiedonetsintästrategiat ovat taipuvaisia alhaisen teknologian aloilla suuntautumaan markkinoihin liittyviin tietolähtei- siin, erityisesti asiakkaisiin ja kilpailijoihin (Segarra-Ciprés, Bou-Llusar & Roca- 48 Acta Wasaensia Puig, 2012) Segarra-Ciprés ym. (2012) totesivat empiiriseen tutkimukseen perus- tuen allianssien asiakkaiden ja kilpailijoiden kanssa olevan tehokkaita yhteistyö- keinoja alhaisen teknologian toimialan yrityksissä. Voidaankin todeta, että vaikka osa alhaisen teknologian toimialan innovaatiosta voivat selittyä T&K- aktiviteeteillä, innovaatio voi liittyä myös muihin aktiviteetteihin, jotka johtavat hyvään tulokseen markkinapaikalla. (Hirsch-Kreinsen ym., 2006) Keskeinen ky- symys on silloin se, kuinka menestyksekkäät yritykset kehittävät tai luovat ky- vykkyyksiä ja kompetensseja, jotka saavat ne suoriutumaan paremmin kuin kil- pailijat tai ainakin auttavat niitä selviytymään kaupallisesti. Alhaisen teknologian alalla nimenomaan muutokset kysynnässä ja kilpailussa ovat voimakkaita uudistumistarpeeseen vaikuttavia tekijöitä. Merkittävät vaihte- lut kysynnässä usein lisäävät kilpailua ja luovat epävarmuutta. Sekä vakaa, kas- vava että laskeva kysyntä voivat koventaa kilpailua ja johtaa kasvavaan ympäris- tölliseen epävarmuuteen. Tarve tulla toimeen tämän kysynnästä ja kilpailusta johtuvan epävarmuuden kanssa voi johtaa uusien ja erilaisten resurssien kehit- tämiseen muutoksiin vastaamiseksi. (Sirmon ym., 2007) Floyd & Lane (2000) pohtivat uudistumistarvetta suhteessa vakaaseen ja kyp- sään kilpailuun. Vakaassa kilpailussa kyseessä on lähinnä olemassa olevien ky- vykkyyksien hyödyntäminen olemassa olevan, selkeän strategian mukaisesti. Kypsän kilpailun vallitessa tilanne muuttuu. Tuotteiden ja tuotantoprosessien taustalla olevat ydinteknologiat säilyvät todennäköisesti muuttumattomina, mut- ta tuotemarkkinoiden dynamiikka voi olla korkea yritysten kilpaillessa kustan- nusten laskulla ja asiakassegmentaatiolla. Tuotemarkkinaympäristön muuttuessa dynaamisemmaksi voi tulla tarve joustavuudelle, kun olemassa olevat rutiinit ja strategia eivät enää toimi, ja yritykset voivat alkaa pohtimaan tarvetta strategisel- le uudistumiselle. Tällöinkin todennäköisesti riittää ydinkyvykkyyksien modifi- kaatio mieluummin kuin yrityksen kyvykkyyksien uudelleen määritteleminen. (Floyd & Lane, 2000) E/e- ja molempikätisyystutkimuksissa on tarkasteltu kilpailuintensiteetin vaiku- tusta eksploitaatio- ja eksploraatiostrategioiden kannattavuuteen. Yleisesti otta- en kovan kilpailun tilanteessa eksploitaatiostrategia ja/tai eksploitaatio- orientaatio on nähty suositeltavana vaihtoehtona. (esim. Jansen ym., 2006; Chang ym., 2011; Auh & Menguc, 2005) Tämä näkemys perustuu siihen, että ko- van kilpailun vallitessa kilpailussa menestyminen ja markkinapaikan säilyttämi- nen edellyttävät resurssien suuntaamisen olemassa olevan toiminnan kehittämi- seen, parantamiseen ja tehostamiseen. Eksploitatiivisten innovaatioiden kautta yritykset pystyvät myös paremmin tyydyttämään olemassa olevien asiakkaiden tarpeet ja rakentamaan asiakasukollisuutta. (Chang ym., 2011) Tämä suhde ei ole Acta Wasaensia 49 kuitenkaan näin yksiselitteinen ja esimerkiksi laskevat marginaalit ja koettu ym- päristöllinen uhka voivat olla eksploraatiota motivoivia tekijöitä. (Jansen ym., 2006; Clercq ym., 2014, Chang ym., 2011) Lisäksi on näkemyksiä, jonka mukaan alhaisen tietointensiteetin toimialat voivat hyötyä hieman korkeammasta eks- ploitaatioaktiviteettitasosta kuitenkaan unohtamatta eksploraatiota, (Garcia ym., 2003) tai tasapaino eksploitaation ja eksploraation välillä ei ole niin tärkeä alhai- sen teknologiadynamiikan aloilla kuin korkean teknologiadynamiikan aloilla. (Uotila ym., 2009) Tiivistetysti voidaan sanoa, että kysynnän ja kilpailun voidaan nähdä olevan merkittäviä strategiseen päätöksentekoon vaikuttavia tekijöitä alhaisen teknolo- gian toimialoilla. Niiden voidaan olettaa vaikuttavan myös yritysten tuotemark- kinastrategiaan ja sen sopeuttamiseen ja kehittämiseen. Yritysten tavoissa vasta- ta markkinamuutoksiin korostuu inkrementaali innovaatio teknologioihin ja tuotteisiin liittyen, kun taas tarve uudistumiselle ja uusille resursseille liittyy lä- hemmin strategiseen tasoon. Niin ikään käsitykset menestykseen johtavista toi- mintatavoista voivat olla suhteellisen syvään juurtuneita. Nämä tekijät muodos- tavat kontekstin, joka tiedostamattomalla ja tiedostetulla tasolla voi vaikuttaa päätöksentekijöiden tapoihin etsiä markkinainformaatiota, allokoida resursseja eksploitaatioon ja eksploraatioon sekä tapoihin olla vuorovaikutuksessa muiden markkinatoimijoiden kanssa. 2.3.2.2 Suomalaisen huonekalualan keskeiset piirteet ”Suomalainen huonekaluteollisuus on kypsä, vanha ja vaikea toimiala: Kypsä siinä mielessä, että huonekalujen kysyntä ja tarjonta ovat olleet kauan suurin piirtein tasapainossa. Vanha, koska kalusteiden käyttötarve muuttuu muita kestokulutustavaroita hitaammin ja täysin uusia tuotteita on lähes mahdotonta kehittää. Kysyntää lisäävistä tekijöistä tärkeimpiä ovat muuttoliike ja raken- taminen. Vaikea, koska markkinaosuudet kotimaassa ja ulkomailla on vallatta- va muilta paremmalla osaamisella” (Tiensuu, 1999:6). Tämä tutkimus kohdistuu suomalaiseen huonekaluteollisuuteen, joka voidaan nähdä alhaisen teknologian toimialana. (Lindman, 2011; Lindman, Scozzi & Ote- ro-Neira, 2008; Hansen & Winther (2011) Toimiala on hyvin pienyritysvaltainen, joka vuonna 2011 käsitti 1074 toimipaikkaa. (Loukasmäki, 2013) Alan valmistajayrityksistä suurin osa on omistaja-johtajavetoisia, tuotanto- orientoituneesti toimivia pieniä ja keskisuuria yrityksiä. Yritysten johtotehtävät ovat kulkeneet lähinnä perintönä suvussa, ja johdon koulutustaso on yleensä al- hainen sekä teknisellä että kaupallisella saralla, mistä johtuen liikkeenjohdolli- 50 Acta Wasaensia sessa osaamisessa esiintyy puutteita. (Juva & Ahtorinne, 1995; Laaksonen ja Ra- jala 1987) Yritysten toiminnassa pääpaino on tyypillisesti ollut tuotannollisessa osaamisessa ja sen kehittämisessä, kun taas kaupallinen osaaminen sekä mark- kinointitaitojen ja -panostusten määrä on suhteellisen vähäistä. Lisäksi toimintaa kehitetään usein niukkojen resurssien varassa, mistä johtuen niin erityisalan osaajien palkkaaminen kuin investoinnit kansainvälistymiseen on vaikeasti saa- vutettavissa. (Alanko, 1996; Tiensuu 1999; Laine-Kangas, 1998; Vallin, 2002: Loukasmäki, 2009; Loukasmäki, 2013). Brändituotteita ja trendiä luovien yritys- ten määrä on vähäinen. Samalla kun tuotanto-orientoituneesti toimivat yritykset menestyivät hyvin 1980-luvulla, ovat liiketoiminnan haasteet muuttuneet merkittävästi kuluneiden vuosikymmenten aikana. Nämä haasteet liittyvät erityisesti liiketoiminnan kon- septointiin ja keskeisiin osaamisalueisiin, jakelukanavarakenteessa tapahtunee- seen kehitykseen sekä kysynnän ja kilpailutilanteen kehittymiseen. Huonekaluala on design-orientoitunut toimiala, jossa teknisen tuotekehittelyn lisäksi tarvitaan design-osaamista, ja jossa kuluttajien ymmärtäminen sekä sisus- tustrendien seuraaminen, ennakointi ja jopa luominen on tärkeää. Yritykset ovatkin varsin haasteellisten tehtävien edessä, jossa asiakasarvon luomisen nä- kökulmasta tulisi onnistua muotoilussa kansainvälisesti kilpailukykyisellä tasolla ja taata samalla toiminnan kannattavuus. (Lindman, 2011). Samoin asiakasläh- töisyys, arvon luonti jakeluketjuille sekä uusien liiketoimintakonseptien, markki- nointikyvykkyyksien ja brändin kehittäminen on nähty erittäin tärkeäksi alan yri- tysten kilpailukykyisyyden ja elinkelpoisuuden takaamiseksi. (Tiensuu, 1999; Loukasmäki, 2013; Loukasmäki, 2009; Vallin, 2002; Laine-Kangas, 1998; Lou- kasmäki, 2011; Lautamäki, 2000; Juva & Ahtorinne, 1995; Lainekangas 1998; Tuominen, 2014) Huonekalualalla on selkeät toimialarakenteet ja tunnistettavissa olevat markki- natoimijat. Huonekalualan jakelutiet muodostuvat ketjuista ja yksittäisistä huo- nekalukauppiaista, mitkä muodostavat valmistajayritysten keskeisen yhteyspin- nan markkinoille. Ketjujen rooli huonekalujen myynnissä on hallitseva ja niiden valta-asema suhteessa valmistajayrityksiin on kasvanut. Ketjuilla onkin suuri val- ta sen suhteen, millaisia huonekaluja Suomessa myydään ja millä hinnoilla. Voi- daankin sanoa, että ketjut ohjaavat vahvalla neuvotteluvoimallaan alaa halua- maansa suuntaan. Tästä johtuen hyvät ketjusuhteet ovat merkittävässä asemassa yritysten välisessä kilpailussa myymälöiden lattiatilasta. Ketjut ovat kuitenkin vähentäneet ajan kuluessa merkittävästi kotimaisten toimittajien määrää, mikä on aiheuttanut valmistajille paineita lisätä strategista yhteistyötä ja horisontaalis- ta verkottumista. Kotimaisten ketjujen lisäksi Ikea on merkittävä toimija huone- Acta Wasaensia 51 kalualalla. Myös sähköisten kauppapaikkojen kehittyminen myllertää perinteistä jakelukanavarakennetta ja luo uusia mahdollisuuksia, joita valmistajien tulisi hyödyntää. (Loukasmäki, 2013; Loukasmäki, 2009; Lainekangas 1998). Huonekalujen kysyntä noudattelee kokonaistalouden kehitystä ja suhdanteita, minkä lisäksi kilpailu huonekalualalla on erittäin kovaa ja kansainvälistä. Kuviot 4 ja 5 kertovat tilastojen muodossa huonekalualan kehityksestä. Kuvio 4 sisältää tuotannon bruttoarvon, toimipaikkojen määrän ja henkilökun- nan määrän kehityksen vuosien 1990-2012 välisenä aikana. Taulukko ei sisällä tietoja 1980-luvun luvulta, minkä voidaan todeta olleen varsin hyvää aikaa suo- malaisessa huonekaluteollisuudessa. Sekä julkisella että yksityisellä puolella ra- kennettiin paljon, minkä lisäksi talouden nousukausi lisäsi huonekalujen kysyn- tää. Hurjasta kasvuvauhdista kertookin se, että tuotannon bruttoarvo oli vuonna 1985 noin 2,6 miljardia markkaa sen ollessa noin 4,7 miljardia markkaa vuonna 1987. (Aravuo 1994:8; Laaksonen & Rajala 1987:11.) 1990- ja 2000-luvuilla huonekalualan kehitys on sisältänyt niin nousuja kuin las- kuja. Erityisesti esiin voidaan nostaa 1990-1993 vuosien välinen lama-aika sekä vuonna 2008 alkanut finanssikriisi, joista molemmat ovat vaikuttaneet varsin merkittävästi huonekalualan kehitykseen ja alan yritysten toimintaan. 52 Acta Wasaensia Kuvio 4. Huonekalualan kehitys vuosina 1990-2012 (Lähteet: Loukasmäki, 2013; Vallin, 2007) Lisäksi on syytä kiinnittää huomiota viennin ja tuonnin kehitykseen, mikä osal- taan kuvaa kotimaisten valmistajayritysten haasteita menestyä kansainvälisessä kilpailussa. Huonekaluvalmistajien kasvu on hyvin pitkälti viennin varassa, sillä kotimaan markkinat eivät merkittävästi kasva. (Loukasmäki, 2013; Tiensuu 1999:5; Laaksonen ja Rajala 1987: 158; Alanko 1996: 34.) Huonekaluala on kui- tenkin perinteisesti kotimarkkinateollisuutta ja monet yritykset ovat suuntautu- Acta Wasaensia 53 neet vientiin vasta sitten, kun kysyntä kotimaanmarkkinoilla on yrityksen selviy- tymisen kannalta liian pientä. (Alanko 1996: 46; Laine-Kangas 1998: 39; Juva 1995: 35, 105) Kuvio 5. Huonekalan tuonnin ja viennin kehitys vuosina 1996-2013 (Lähteet: Loukasmäki, 2013; Vallin, 2005) Yleisellä tasolla viennin kehittyminen on kuitenkin ollut takkuista. Positiivisena kautena viennin kehitykselle voidaan nähdä 1990-luvun lama-aika ja erityisesti vuodet 1993-1994, jota kuitenkin osaltaan voi selittää lukuisat alalla käynnisty- neet valtion tukemat vientiprojektit. Vientimarkkinat kasvoivat hiljalleen vuoteen 1998 saakka, minkä jälkeen kehitys on ollut varsin aaltoilevaa aina vuoteen 2008 saakka. Tällöin vienti romahti merkittävästi, minkä jälkeen sen kehitys on pysäh- 54 Acta Wasaensia tynyt. Tätä kuvastaa se, että vuonna 2008 viennin arvo oli yli 200 miljoonaa eu- roa, kun se vuonna 2012 oli noin 106 miljoonaa euroa, mikä vastaa keskimäärin 10 % kotimaisesta huonekalutuotannosta. Tuontituotteiden osuus suomalaisista huonekalumarkkinoista on puolestaan kasvanut merkittävästi. Esimerkiksi vuonna 1990 tuontituotteiden osuus suomen huonekalujen kotimaantarjonnasta oli noin 18 %. Vuonna 1997 vastaava osuus oli noin 22 %, vuonna 2009 31 %, ja vuonna 2012 tuonnin määrä oli liki puolet ko- timaisen valmistuksen arvosta. Vuonna 1998 vienti ylitti tuonnin arvon, mistä lähtien ero tuonnin ja viennin välillä on kasvanut merkittäväksi. Selkeä piikki tuonnin kasvussa voidaan nähdä vuonna 2004, jolloin useita Itä-Euroopan maita liittyi Euroopan Unioniin. 2.4 Viitekehysmalli Tässä tutkimuksessa tuotemarkkinastrategian sopeuttamista eksploitaation ja eksploraation keinoin alhaisen teknologian toimialan pk-yrityksissä lähestytään kuvion 6. ilmentämällä tavalla. Acta Wasaensia 55 Kuvio 6. Viitekehysmalli tuotemarkkinastrategian sopeuttamisesta eksploi- taation ja eksploraation keinoin alhaisen teknologian toimialan pk- yrityksissä (TTR= tuote- ja teknologiaresurssit, MAIR= markkina- ja asiakasintelligenssiresurssit, BSR= brändit ja siteet-resurssit) Tarkastelun keskiössä on tuotemarkkinastrategian sopeuttaminen eksploitaation ja eksploraation keinoin strategisen päätöksenteon näkökulmasta (tuotemarkki- nastrategian sopeuttamisen ja strategisen päätöksenteon konteksti). Tuote- 56 Acta Wasaensia markkinastrategia on mallissa jaettu tuotekenttään (product domain) ja markki- nakenttään (market domain). Tuotekenttä käsittää yrityksen tuotevalikoiman ja -lajitelman muodostaman kokonaisuuden koskien siihen kohdistuvia strategisia päätöksiä. Markkinakenttä käsitää yrityksen eri liiketoimintasuhteet (erityisesti jakelusuhteet ja loppuasiakkaat) ja siihen kohdistuvat strategiset päätökset. Vaikka tuote- ja markkinakenttä yhdessä muodostavat tuotemarkkinastrategian keskeiset elementit, esitetään ne mallissa erillisinä, koska niihin voi kohdistua erilaisia (eksploitatiivisia ja eksploratiivisia) kehitystoimia. Strategiset päätöksentekijät sopeuttavat tuote- ja markkinakenttää toteuttamalla e/e-aktiviteettejä. E/e-aktiviteetit pitävät sisällään niin markkinaympäristön uh- kien ja mahdollisuuksien tunnistamisen ja analyysin, strategiset päätökset ja re- surssiallokaation e/e:n toteuttamiselle sekä resurssien konfiguraation. E/e- aktiviteettien keskiössä on resurssien eksploitatiivinen ja eksploratiivinen kehit- täminen. Näitä resursseja ovat (luvussa 2.2.4 mainitut) tuotanto- ja teknolo- giaresurssit (TTR), markkina- ja asiakasintelligenssiresurssit (MAIR) sekä brän- dit ja siteet-resurssit (BSR). Strategisiin e/e-aktiviteetteihin oletetaan vaikuttavan päätöksentekijän tulkinta markkinaympäristön tilasta (uhista ja mahdollisuuksista sekä niiden vaikutuk- sesta yrityksen toimintaan) ja yrityksen strategisista voimavaroista, joiden va- rassa e/e-aktiviteettejä toteutetaan. Perinteisellä alhaisen teknologian toimialalla jakelukanavien, kysynnän ja kilpailun sekä niissä tapahtuvien muutosten usko- taan vaikuttavan e/e-päätöksiin. Lisäksi yrityksen strategiset voimavarat, niiden kyky saavuutta strategiset tavoitteet sekä niiden vaikutus yrityksen strategia- vaihtoehtoihin nähdään vaikuttavan e/e-päätöksiin. Tämä tutkimuksen konteks- tissa keskeisinä strategisina voimavaroina nähdään tuotekehitykseen ja designiin liittyvä innovaatiokyvykkyys, markkinointikyvykkyys, teknologiakapasiteetti ja taloudelliset resurssit. Malli sisältää myös dynaamisen komponentin. Tietyllä hetkellä tehdyt eksploitaa- tio- ja eksploraatioaktiviteetit kehittävät yrityksen resursseja ja strategisia voi- mavaroja. Kun yritys sopeuttaa tuotemarkkinastrategiaa eksploitaation ja eksplo- raation keinoin tiettynä aikana ja tietynlaisissa ympäristöolosuhteissa, kehittää se samalla myös yrityksen strategisia resursseja ja kyvykkyyksiä, joiden varassa se toimii tulevaisuudessa. Toisin sanoen tulevaisuuden e/e-aktiviteetit ovat riip- puvaisia menneisyydessä tehdyistä päätöksistä. Yllä esitettyyn malliin ei ole sisällytetty taloudellisen suoriutumiskyvyn vaikutuk- sen arviointia, mikä on yksi keskeinen osa-alue e/e- ja molempikätisyystutki- muksissa. Tässä tutkimuksessa keskeisellä sijalla ei kuitenkaan ole kausaliteetin määritteleminen e/e-strategioiden ja taloudellisen suoriutumiskyvyn välillä. Sen Acta Wasaensia 57 sijaan keskeistä on sen ymmärtäminen, miten muuttuneissa olosuhteissa hengis- sä selviytyneet ja menestyneet yritykset ovat käyttäneet eksploitaatiota ja eksplo- raatiota strategian sopeuttamiseksi. Tässä tutkimuksissa huomioidaan suoriutu- miskyky ja yrityksen taloudellisen tilanteen kehittyminen seuraavalla tavalla. En- sinnäkin yritysten toiminnan tulosta eri ajanjaksoina arvioidaan liikevaihdon ja kannattavuuden kehityksen kautta. Niiden avulla nähdään, millaista taloudellista tulosta yritys on tehnyt toteuttaessaan eksploitaatio- tai eksploraatioaktiviteette- ja/toimiessaan molempikätisesti. Lisäksi tarkastellaan yrityksen current ration ja omavaraisuusasteen kehittymistä eri ajanjaksoina. Current ration avulla pysty- tään arvioimaan yrityksen taloudellista pelivaraa (taloudellinen slack), mikä on nähty olevan keskeistä erityisesti eksploraation toteuttamiselle. Omavaraisuusas- te puolestaan kertoo yrityksen tappionsietokyvystä. Se auttaa ymmärtämään toi- saalta sitä, missä määrin yritys kestää eksploraatiosta aiheutuvan riskin toteutu- misen tai tuloksen realisoitumisen aikaviiveen. Toisaalta se mahdollistaa myös sen arvioinnin, kuinka kriittisessä tilanteessa yritys on taloudellisesti (paineen kokeminen) erilaisissa ympäristöllisissä olosuhteissa. 58 Acta Wasaensia 3 ILMIÖN DYNAAMINEN JA VUOROVAIKUTTEINEN TARKASTELU Tässä tutkimuksessa pyritään rakentamaan ymmärrystä e/e:hen ja molempi- kätisyyteen liittyvästä dynamiikasta ja vuorovaikutteisuudesta. Tässä luvussa ra- kennetaan perusta sen tekemiselle. Luvun ensimmäisessä osassa perehdytään tapahtumaperusteiseen lähestymistapaan tutkimuksen teoreettismetodologisena perustana. Sen ohjaamana tarkastellaan strategista päätöksentekoa ja e/e- päätöksiä suhteessa kontekstiin ja aikaan sekä resurssien johtamisen haastetta. Lopuksi luodaan raamit sille, miten vuorovaikutteisuutta ja dynamiikka lähesty- tään empiirisessä tutkimuksessa. 3.1. Tapahtumaperusteinen lähestymistapa teoreettismetodologisena perustana 3.1.1 Perusolettamukset Prosessilähestymistapa on nähty yhtenä merkittävänä keinona dynamiikkojen tutkimuksessa. (Van de Ven, 1992)9 Prosessitutkimus tarkastelee ajan kuluessa ilmeneviä ja itsensä järjestäviä tapahtumia, aktiviteettejä ja valintoja (Langley, 2009; Bizzi ja Langley, 2011; Garud & Van de Ven, 2002 ; Pettigrew, Woodman & Cameron, 2001; Pettigrew, 1997), jossa tapahtumat ovat sosiaalisen prosessin luonnollisia yksiköitä. Ne ovat sitä, mitä keskeiset subjektit tekevät tai mitä niille tapahtuu (Van de Ven & Engelman, 2004) Erityisesti organisatorisen muutoksen ja kehityksen tutkimuksessa prosessi voidaan ymmärtää tapahtumien sarjana, joka kuvaa, kuinka asiat muuttuvat ajan mittaan. (Pettigrew ym., 2001). Tapah- tumat liikuttavat kehittyvää subjektia tiettyyn suuntaan ja kohti tiettyä loppu- tulemaa. Kuitenkin perättäiset tapahtumat ja niiden yhdistelmät vaikuttavat sub- jektiin, mikä voi muuttaa aiempien tapahtumien suuntaa. Lisäksi on syytä todeta, 9 Prosessilähestymistapojen kirjo on laaja, jotka sisältävät niin variaatioteoreettisia kuin ns. prosessiteoreettisia lähestymistapoja. Van de Ven (1992) on luokitellut ne kol- meen ryhmään: varianssiteoreettiseen lähestymistapaan, käsitteiden luokitteluun pe- rustuvaan lähestymistapaan ja tapahtumien järjestyksen lähestymistapaan. Kaksi en- simmäistä perustuvat riippumattoman ja riippuvan muuttujan välisen suhteen tar- kasteluun. Kolmas, tässä tutkimuksessa sovellettava lähestymistapa, pyrkii kuvaa- maan ilmiön muuttumista tapahtumien kautta, jossa tapahtumien aikajärjestys ja il- miön tarkastelu pitkällä aikavälillä ovat keskeisessä roolissa. (Van de Ven, 1992) Acta Wasaensia 59 että monilla tapahtumilla ei ole todennäköisiä ilmiselviä seurauksia, minkä joh- dosta vaatimuksena on, että tutkijalla on selkeä teoreettinen käsitys odotetusta kausaalista prosessista. (Van de Ven & Engelman, 2004) Prosessiteorioihin pohjautuva tapahtumaperusteinen lähestymistapa (event- based approach) on saavuttanut huomiota prosessien ja dynamiikkojen tutkimi- seen sopivana tarkastelutapana (mm. Halinen, Törnsroos & Elo, 2013; Tidström & Hagberg-Andersson, 2012). Tapahtumaperusteisessa lähestymistavassa ote- taan prosessiteorian mukaisesti tapahtumat analyysin lähtökohdaksi, joiden avulla pyritään ymmärtämään muutosprosesseja. (Halinen ym., 2013) Tapahtu- ma ilmenee yksittäisistä tai toisiinsa yhdistyvistä toimista (acts) tietyllä hetkellä tai tietyn ajanjakson kuluessa (Buttriss & Wilkinson, 2006; Woodside & Wilson, 2003 lainattu Halinen ym., 2013) ja analyysin kohteena voi olla itse tapahtumaja ja/tai prosessi. (Dunkerley 1988: 84, lainattu Halinen & Törnroos, 2012) Tämän mukaisesti tapahtumia voidaan käyttää tarkastuspisteinä tai ”ikkunoina” tarkas- teltavan ilmiön kehittymiselle tai tehdä niiden avulla muutos ilmeiseksi. Tapahtumiin perustuvassa lähestymistavassa tutkijat poimivat tietynlaisia tapah- tumia ja tarkastelevat niiden ilmenemisiä ajan mittaan. Lähestymistapa on suh- teellisen avoin sille, millaiset tapahtumat ovat analyysin kohteena. Ne voivat esiintyä eri analyysitasoilla, ne voivat olla erilaisilta kestoiltaan, ne voivat liittyä spesifisti suhteeseen tietyn markkinatoimijan kanssa tai yleisemmällä tasolla eri- laisiin ajanjaksoihin liiketoimintaympäristössä, kuten taloudelliseen lamaan tai teknologiseen transitioon. (Halinen ym., 2013) Tapahtumaperusteisessa lähestymistavassa aika ja kontekstisidonnaisuus on kes- keistä (Pettigrew, 1997; Pettigrew ym. 2001; Halinen ym., 2013, Tidström ja Hagber-Andersson, 2012; Bizzi ja Langley, 2012: 235; Langley, 2009), ja tapah- tumien ymmärtäminen on mahdollista ainoastaan, jos ne sidotaan spatiaalisiin ja temporaalisiin konteksteihin. Kontekstit muuttuvat, minkä seurauksena on kompleksisuutta ja inhimillisen toiminnan monimerkityksellisyyttä. (Pettigrew ym., 2001) Lisääntyvä muutosnopeus ja operaatioiden kompleksisuus ohjaavat siihen, että tapahtumat tunnistetaan tilanteiden toisiinsa kietoutuneena järjes- tyksenä, joka etenee ajan mittaan yksilöiden, organisaatioiden ja toimialojen ke- hittyessä. (Garud & Van de Ven, 2001) Vaikka yleisellä tasolla voidaan todeta, että yritysten kohtaamat haasteet, muutokset ja paine kumpuavat pääasiassa yleisestä ympäristöstä ja tehtäväympäristöstä, ei kontekstille tulisi antaa pelkäs- tään analyyttisen ympäristöstimulin roolia. Se tulisi nähdä myös rakenteiden ja prosessien pesiytyneenä astelemana, jossa toimijoiden subjektiiviset tulkinnat havainnoista, oppimisesta ja muistamisesta auttavat muovaamaan prosessia. (Pettigrew ym., 2001) 60 Acta Wasaensia Aika on keskeisessä roolissa dynaamisen ymmärryksen muodostamisessa ja sen merkitys on moninainen. Ensinnäkin ajallisen analyysin tulisi kyetä tunnista- maan tapahtumia ja kronologioita, joita käytetään askelina mallien etsimisessä. (Pettigrew ym., 2001) Kronologinen järjestys sinällään auttaa muodostamaan ajallisen logiikan analyysiin. Tämä tarkoittaa sitä, että ymmärretään tapahtumien yhteys toisiinsa. Aika ei kuitenkaan pelkisty kronologiaan ja historiaan, vaan se kantaa enteenpäin historiallista tietoisuutta. Menneisyys on läsnä nykyisyydessä ja se muokkaa tulevaisuutta ja samassa hengessä tapahtumat voivat liittyä toi- siinsa näissä kolmessa ajassa. Tapahtumat ovat sitoutuneet toisiinsa ajallisesti, ja nykyisyydessä tapahtuva tapahtuma on ajallisesti yhteydessä menneisyyden ja tulevaisuuden tapahtumiin. (Pettigrew ym., 2001; Halinen ym., 2013; Tidström ja Hagberg-Andersson, 2012) Ajallinen analyysi mahdollistaa myös polku- riippuvuuksien paljastumisen. (Pettigrew ym., 2001) 3.1.2 Tarkastelua ohjaavat valinnat Tässä tutkimuksessa mielenkiinnon kohteena on eksploitaation ja eksploraation ilmeneminen (tapahtuma) ja siihen liittyvä dynamiikka (prosessi) tuotemarkki- nastrategian kontekstissa. Toisin sanoen eksploitaatio ja eksploraatio ymmärre- tään tapahtumina (ne ovat analyysiyksiköitä), ja ajan kuluessa ilmenevät tapah- tumat muovaavat ja sopeuttavat tuotemarkkinastrategiaa ja sen kehittymistä (prosessi). Tarkastelu tehdään strategisen päätöksenteon näkökulmasta. Eksploitaatiota ja eksploraatiota ilmentävät tapahtumat nähdään muodostuvan luvussa 2.2.5 esitellyistä ympäristön mahdollisuuksien ja uhkien aistimi- sesta/tunnistamisesta (sensing), strategisesta päätöksenteosta ja resurssial- lokaatiosta (seizing) sekä resurssien uudelleen konfiguraatiosta (reconfigura- ting). Tämä tutkimus kohdistuu perinteisen toimialan pk-yrityksiin, joiden stra- teginen käyttäytyminen ja päätöksenteko on kuitenkin erilaista luonteeltaan kuin luvussa 2.2.5 esitetyissä prosesseissa kuvattiin. Pk-yritysten strateginen käyttäy- tyminen harvoin nojaa analyyttiseen ja eksplisiittisesti ilmaistuun suunniteltuun strategiaan, vaan strategia on enemmänkin luonteeltaan empiirinen ja ilmenevä. Toiseksi siinä yhdistyy usein toiminta ja päätöksenteko. Tästä johtuen ympäris- tön aistimista/tunnustelua ja strategista päätöksenteko ja resurssiallokaatiota ei käsitellä erikseen, vaan ne sulautetaan yhteen alaluvuissa 3.2 ja 3.3, jolloin niitä tarkastellaan konteksti- ja aikasidonnaisesti. Alaluvussa 3.4 tarkastellaan resurs- sien johtamisen haastetta. Dynamiikkaan liittyvää ymmärrystä rakennetaan puolestaan kahdesta eri näkö- kulmasta. Ensiksikin tarkastelemalla eri aikoina ilmenneitä tapahtumia ja pyr- kimällä ymmärtämään niiden suhteita toisiinsa pystytään näkemään strategian Acta Wasaensia 61 sopeuttamisen dynamiikkaa ja siihen liittyviä polkuriippuvuuksia. Tähän liittyvä teoreettinen keskustelu sulautuu jaksoon 3.3. Toiseksi tarkastelemalla yrityksen eksploitaatiota ja eksploraatiota ilmentäviä tapahtumia erilaisissa ympäris- töllisissä olosuhteissa pitkällä aikajänteellä pystytään keskustelemaan e/e- käyttäytymisen dynamiikasta suhteessa muuttuvaan toimintaympäristöön. Tätä ei avata teoreettisesti, vaan empiirisen analyysin myötä voidaan rakentaa dy- naamista ymmärrystä, joka tähän mennessä ei juuri ole tehty. 3.2 Strategiset e/e-päätökset ja konteksti Kontekstilla uskotaan olevan merkittävä vaikutus yritysten strategiselle käyttäy- tymiselle. Konteksti monitasoisena ilmiönä ymmärrettynä tarkoittaa yleensä mikrotasolla yritystä ja yrityksen sisäisiä tekijöitä, toimialatasolla lähinnä kilpai- luympäristöä ja makrotasolla laajempaa, kokonaistaloudellista ympäristöä. Usein käytetään myös tehtäväympäristön käsitettä, mikä käsittää kilpailijat, asiakkaat, tavarantoimittajat ja muut toimijat, joiden toimet suoranaisesti vaikuttavat yri- tyksen tavoitteiden saavuttamiseen. (Dill, 1958 lainattu Dodge, Fullerton & Rob- bins, 1994) Prosessiteoreettisissa lähestymistavoissa tutkijat ovat hyödyntäneet Giddensin strukturaatioteoriaa tarkastellessaan kontekstin ja toiminnan välistä vuorovaiku- tussuhdetta. (esim. Makkonen, Olkkonen & Halinen, 2012; Häntti, 2014; Tid- ström & Hagberg-Andersson, 2012; Pettigrew ym., 2001) Strukturaatioteorian mukaisesti kaikki inhimillinen toiminta tapahtuu olemassa olevassa rakenteessa, joka tarjoaa puitteet vuorovaikutukselle. Keskeistä on yksilöiden ja yhteiskunnan välinen suhde. Yksilöt ovat sekä yhteiskunnan rakenteen luomuksia että sen luo- jia, joita ei voida ymmärtää toisistaan erillisinä. Olennaista on, että rakenne sekä mahdollistaa että rajoittaa yksilön toimintaa ja yksilö omalla toiminnallaan uu- distaa näitä mahdollisuuksia ja rajoituksia. Näin ollen sosiaalinen ilmiö voidaan nähdä muodostuvan suhteellisen vakaista rakenteellisista elementeistä ja tilan- nekohtaisista prosesseista ja tapahtumista. Rakenteelliset elementit sisältävät jaetut normit, mielipiteet ja tarkoituksenmukaisen käytöksen suhteessa strategi- seen sopeutumiseen. Nämä rakenteellisen tason elementit voivat olla peräisin makroympäristöstä, toimiala- ja liiketoimintaverkostoista sekä yrityksestä itses- tään. Tilannekohtaiset prosessit ja tapahtumat puolestaan sisältävät muuttuvat olosuhteet, jotka vaikuttavat strategiseen sopeutumiseen. Ne voivat saada alkun- sa makroympäristöstä, liiketoimintaympäristöstä ja organisaatiosta itsestään (Makkonen ym., 2012; Häntti, 2014; Tidström & Hagberg-Andersson, 2012) 62 Acta Wasaensia Giddensin strukturaatioteorian mukaisesti yritykset ovat aktiivisia toimijoita nii- tä ympäröivässä rakenteessa, joiden käyttäytyminen on tulosta niiden omasta käyttäytymisestä ja päätöksenteosta tietyin rajoituksin. (Häntti, 2014) Yritysten strategista päätöksentekoa ohjaa hyvin pitkälti subjektiivinen käsitys siitä, millai- seksi ympäristön tila tulkitaan ja miten sen uskotaan vaikuttavan yrityksen toi- mintaan. Ihmiset ymmärtävät (make sense) heitä ympäröiviä asioita eri tavoin, ja heidän toimensa ovat peräisin heidän uniikeista tulkinnoistaan heitä ympäröivis- tä tilanteista. Yrittäjien on todettu tulkitsevan esimerkiksi toimintaympäristön turbulenttisuuden ja kilpailun kovuuden hyvinkin toisistaan poikkeavilla tavoilla. Erilaiset tulkinnat puolestaan johtavat erilaisiin toimintatapoihin ja siihen, mil- laisia toimintavaihtoehtoja yrittäjä näkee muutos- tai epäjatkuvuustilanteessa. (Tsoukas, 1994:13; Gibb & Scott 1985; Penrose, 1959; Kumar & Subramanian (2004) Pk-yritysten strategioita voidaan luonnehtia empiirisiksi ja intuitiivisiksi, joissa muodollisen strategisen toiminnan määrä on vähäistä, ja johtajien käyttäytymi- nen perustuu intuitioon, havainnointiin (perception) ja ympäristön tulkintaan. (Brouthers, Andriessen & Nicolaes, 1998; Bourgeois, 1980). Pk-yrityksissä käyt- täytyminen harvoin noudattaa strategisen liikkeenjohdon kirjallisuudessa usein esitettyä kuvaa rationaalisesta ja kattaviin analyyseihin nojaavasta aktiviteetista. Strategisen liikkeenjohdon tekniikat ja prosessit eivät ole yleisiä pk-yrityksissä, ympäristön luotausta ja analysointia ei tehdä säännöllisesti ja kvantitatiivisiin analyysimenetelmiin perustuen, ja arviointiproseduurit ovat mieluummin epä- muodollisia ja heijastavat omistaja-johtajan preferenssejä. Pienten yritysten joh- tajat eivät niin ikään välttämättä etsi informaatiota vastauksena globaaliin epä- varmuuden perseptioon, vaan mieluummin he etsivät informaatiota tulkitessaan spesifejä asioita heidän ympäristöissään. Informaationetsintä ja tulkinta nojaa- vatkin voimakkaasti epämuodollisiin tietolähteisiin, joissa ollaan taipuvaisia käyttämään rikkaita ja helposti saatavissa olevia tietolähteitä. Tutkimukset ta- voitteista ja strategioista kertovat, että tavoitteet ovat usein epämääräisiä, puut- teellisesti määriteltyjä, pragmaattisia ja lyhyelle aikavälille suuntautuneita. (Lang, Calantone & Gudmunson, 1997: 11; d’Amboise & Muldowney, 1988: 231; Beaver, 2002: 179–189 ;Gibb & Scot 1985) Lisäksi (omistaja-)johtajan rooli päätöksenteossa ja strategianmuodostuksessa on usein keskeinen pk-yrityksissä (esim. Beaver, 2002). Matalan hierarkkian omaavissa pk-yrityksissä johtajat pelaavat todennäköisemmin sekä strategisia että operationaalisia rooleja, ja osallistuvat strategian muodostamiseen ja sen päivittäiseen toteuttamiseen. (Lubatkin ym., 2006) Lubatkin ym. (2006: 647) uskovat tämän vaikuttavan positiivisesti eksploitaatioon ja eksploraatioon. En- sinnäkin johtajat ovat lähellä yrityksen nykyisiä kompetensseja ja tietävät, mil- Acta Wasaensia 63 loin ja miten eksploitata niitä. He ovat myös lähellä markkinoita, mikä mahdol- listaa tietoisuuden asiakastrendeissä tapahtuvista muutoksista. Tämä puolestaan mahdollistaa potentiaalin huomata, analysoida ja targetoida uusia markkina- mahdollisuuksia, mikä on keskeistä eksploraatiossa. Tämä ei kuitenkaan tarkoita sitä, että tämä pk-yritysten johtajien potentiaalinen ominaisuus käsitellä molem- pia tietoprosesseja johtaisi molempikätisyysorientaatioon. (Lubatkin ym., 2006: 649) Yksi pk-yritysten toimintaan vaikuttava tekijä on myös niiden riippuvuus muista markkinatoimijoista ja esimerkiksi asiakkaiden, kilpailijoiden ja tavarantoimitta- jien on todettu vaikuttavan merkittävästi pk-yritysten strategian muodostumi- seen. Pienet yritykset ovat usein riippuvaisia niiden ulkopuolisista ympäristöistä moniin resursseihin, olemassa olon oikeutukseen ja tuotteiden myymiseen liitty- en. Tästä johtuen niiden strategiseen päätöksentekoon voi vaikuttaa niin sanottu ulkoinen kontrolli ja epäsymmetriset asiakassuhteet, mikä osaltaan tekee strate- gisista päätöksistä hyvin kontekstuaalisia. (Tushman & Romanelli, 1985; Ver- reynne, 2006; Humala, 2004; Dodge ym, 1994) Ulkopuolisen kontrollin vaikutus on kuitenkin tilanne- ja yrityskohtainen: jos yritys on yhden tai muutaman asiak- kaan tai toimittajan varassa, voi ulkopuolinen voima olla hallitseva. Toisaalta jos asiakkaita on paljon ja yrityksellä on joustavuus alihankkijasuhteissa, voi riippu- vuus olla suhteellisen pieni. (Brouthers ym., 1998) Lisäksi se seikka, että pienillä yrityksillä ei yleensä ole riittäviä slack-resursseja puskurina ympäristömuutoksia vastaan, on nähty lisäävän niiden alttiutta ympäristön vaikutuksille. (Dodge ym. 1994) Voidaankin todeta, että muiden markkinatoimijoiden rooli voi olla merkit- tävä yritysten e/e-päätöksissä. Kuten aiemmin todettiin, vaikuttaa päätöksentekijän tulkinta ympäristön tilasta ja uskomus sen vaikutuksista yrityksen toimintaan strategiseen päätöksentekoon. Yleisesti ottaen ollaan sitä mieltä, että hyvä taloudellinen suoriutumiskyky ja menestys vahvistavat olemassa olevaa strategiaa ja sen tehokasta implementoin- tia. Sen sijaan laskeva suoriutumiskyky voi käynnistää alttiuden muutokselle. Merkittävien päätösten tekeminen on liitetty erityisesti paineen kokemiseen. (Lang ym,, 1997: 13–14; Barr & Huff, 1997; Huff & Huff, 2000; Huff, Huff & Thomas 1992; Huff & Huff, 1995; Milliken, 1987; Floyd & Lane, 2000) Paine voi- daan ymmärtää aktiivisina voimina, jotka ovat yleensä seurausta yrityksen ja ympäristön välisessä suhteessa tapahtuvasta muutoksesta. (Huff & Huff 2000; Wong-MingJi & Millette 2001). Painetilanteessa organisaation kohtaamien vaa- timusten ja mahdollisuuksien välillä esiintyy epäyhteensopivuutta, eikä nykyisen strategian kapasiteetti ole riittävä vastamaan uusiin olosuhteisiin. (Huff ym., 1992; Senge, 1994) Paine voi olla myös positiivista, joka liittyy erityisesti uusiin markkina- ja liiketoimintamahdollisuuksiin. Nämä voivat liittyä erityisesti eks- 64 Acta Wasaensia ploraatioon, missä markkinamahdollisuuteen tarttuminen edellyttää riskinottoa ja resurssien sitouttamista. Paine voi muodostua sekä yrityksen sisäisissä että ulkoisissa tekijöissä. Sisäiset painetekijät liittyvät esimerkiksi yrityksen visioon, strategisiin toimiin, yrityksen suoriutumiskykyyn sekä yrityksessä oleviin taitoihin ja osaamiseen. Ulkoisia pai- netekijöitä luovat esimerkiksi asiakkaat, jakelijat ja kilpailijat sekä sosiaaliset, teknologiset ja poliittiset muutokset. Yritysten on todettu jossain määrin pysty- vän hallitsemaan painetta sisäisissä tekijöissä (locus of control) kun taas ulkoiset tekijät saavat mieluummin muutoksen laukaisijan roolin (locus of trigger). Pai- netta voi muodostua joko jostain äkkinäisesti ilmenevästä tapahtumasta (esimer- kiksi ydinasiakassuhteen katkeaminen) tai se voi kehittyä inkrementaalisti pitkäl- lä aikajänteellä. (Senge, 1994; Huff ym., 1992) Yllättäen syntyneet tilanteet ja epäjatkuvuudet vaativat yleensä nopean reagoinnin, kun taas pitkällä aikajänteel- lä kehittyvä paine on yleensä vaikeasti huomattavissa ja ilmenee yrityksessä esi- merkiksi taloudellisena kriisinä. (Senge 1994; Huff ym., 1992) Paineen vaikutusta e/e-päätöksiin ei ole huomioitu spesifisti e/e- ja molempikä- tisyystutkimuksissa lukuun ottamatta Holmqvistin (2004) tutkimusta eksploita- tiivisesta ja eksploratiivisesta oppimisesta tuoteinnovaation kontekstissa. Hänen empiirinen tutkimuksensa osoitti, että yrityksen tyytymättömyys olemassa ole- van tuote- ja asiakasportfolion kykyyn saavuttaa asetetut tavoitteet (myynnin laa- jentaminen sekä tuotetarjonnan heikentynyt kyky täyttää asiakkaiden tarpeet) käynnisti eksploraatioaktiviteetit. Myöhemmin tyytymättömyys eksploraatioon sai yrityksen toteuttamaan eksploitaatiota. Myös pk-yrityskentässä on tutkimuk- sia siitä, miten yrittäjien kriittiseksi kokemat tilanteet, epäonnistumiset ja onnis- tumiset on nähty merkittävinä muutos- ja kehityskynnyksinä. (esim. Chell & Pit- taway, 1998; Chell, 1998; Cope & Watts 2000) Tässä tutkimuksessa e/e-tapahtumien analyysi sidotaan tilanteisiin, jossa ilme- nee painetta, jolloin päätöksentekijä tulkinta tilanteesta ja sen vaikutuksesta yri- tyksen toimintaan on keskeisessä roolissa. Kiinnostuksen kohteena on nimen- omaan ympäristötekijöissä (yleinen- ja tehtäväympäristö) tapahtuvat muutokset ja niihin liittyvän paineen kokeminen. Puhtaasti yrityksen sisäisissä tekijöissä muodostuneet paineistetut tilanteet eivät ole tämän tutkimuksen fokuksessa. 3.3 Strategisten päätösten aikaulottuvuus Yritysten strategista käyttäytymistä ja päätöksentekoa tietyllä hetkellä määritte- lee merkittävästi sen voimavarat (assets) ja strateginen positio tuotemarkkina- Acta Wasaensia 65 kentässä.10 Voimavarat voidaan laajasti ottaen nähdä muodostuvan yrityksen si- säistä resursseista (esim. taloudelliset resurssit, fyysiset resurssit, inhimilliset resurssit, teknologiset resurssit) ja markkinoihin liittyvistä (market-related) re- sursseista (esimerkiksi suhteet ja maine) sekä polkuriippuvasti kehittyvistä ydin- kyvykkyyksistä (Wernerfelt, 1984; Grant, 1991; Barney, 1991; Teece ym., 1997: 273-274; Teng & Cummins, 2002; Floyd & Lane, 2000: 155) Ydinkyvykkyydet ovat komplekseja voimavarojen, tiedon ja taidon yhdistelmiä, jotka korostavat organisaation kykyä tuottaa arvoa sisältäviä tuotteita ja palveluita, ja ne auttavat yritystä erottumaan kilpailijoista (Floyd & Lane, 2000: 155). Strateginen positio puolestaan viittaa yrityksen asemaan tuotemarkkinakentässä, jota määrittää yri- tyksen tuotekentän laajuus ja resurssien kehittäminen suhteessa kilpailijoihin. (Floyd & Lane, 2000: 155) Oleellista on, että erilaiset aikahorisontit omaavat ydinkyvykkyydet ja strateginen positio (kaksi kilpailukyvyn lähdettä) ovat linkit- tyneitä toisiinsa, sillä ydinkyvykkyydet kehittyvät polkuriippuvassa vuorovaiku- tuksessa tuotantotekijämarkkinoiden ja tuotemarkkinoiden kanssa yritysten pyr- kiessä eri tavoin luomaan asiakasarvoa tai jakelemaan sitä tehokkaasti. (Floyd & Lane, 2000: 155; Dierickx & Cool, 1989). 10 Resurssit, kyvykkyydet ja voimavarat ovat suhteellisen laajoja käsitteitä, joiden määrit- tely ei ole yksiselitteistä (Hooley ym., 1998). Esimerkiksi Grant (1991: 118-119) on to- dennut resurssien oleva tuotantopanoksia, jotka sisältävät osia pääomavälineistä, in- dividuaalien työntekijöiden taidot, patentit, brändinimet, rahoituksen jne. Hän jakoi resurssit kuuteen kategoriaan: rahoitukselliset resurssit, fyysiset resurssit, inhimilli- set resurssit, teknologiaresurssit, maine ja organisatoriset resurssit. Kun resurssit ovat yrityksen kyvykkyyksien lähteitä, ovat kyvykkyydet kilpailuedun pääasiallinen lähde. Kyvykkyys on resurssitiimin kapasiteetti suorittaa jokin tehtävä tai aktiviteetti. (Grant, 1991: 118-119) Barney (1991: 101-102) määrittelee resursseiksi kaikki yrityk- sen kontrolloimat voimavarat, kyvykkyydet, organisatoriset prosessit, yritysattribuu- tit, informaation, tiedon jne., jotka mahdollistavat sen, että yritys hahmottaa ja to- teuttaa strategian, joka parantaa sen tehokkuutta ja tehollisuutta. Hän luokittelee re- surssit kolmeen kategoriaan: fyysiset pääomaresurssit (fyysinen teknologia, tehdas ja välineet, maantieteellinen sijainti, raaka-aineiden saatavuus), inhimillisen pääoman resurssit (koulutus, kokemus, arviointi, intelligenssi, suhteet, yksilöiden oivallukset) ja organisatoriset pääomaresurssit (muodollinen raportointirakenne, muodollinen ja epämuodollinen suunnittelu, systeemien koordinointi ja kontrollointi, epämuodolli- set suhteet yrityksen sisällä olevien ryhmien välillä ja epämuodolliset suhteet ulko- puoliseen ympäristöön) (Barney, 1991:101-102) Wernerfelt (1984: 171) määritteli re- surssit tiettynä aikana niiksi aineellisiksi ja aineettomiksi voimavaroiksi, jotka on lii- tetty semipysyvästi yritykseen. Esimerkkejä resursseista hänen näkemyksensä mu- kaan ovat brändit, yrityksen teknologiatieto, työntekijät, liiketoimintakontaktit, ko- neet, tehokkaat proseduurit, pääoma jne. Day (1994) on ehdottanut, että voimavarat ovat liiketoiminnan kumuloimia resurssipääomia, kun taas kyvykkyydet ovat liima, joka sitoo nämä voimavarat yhteen ja mahdollistaa niiden hyödyntämisen kannatta- vasti. 66 Acta Wasaensia Strategiset e/e-päätökset vaikuttavat merkittävästi kyvykkyyksien ja resurssien kehittymiseen joko vahvistamalla olemassa olevia resursseja ja ydinkyvykkyyksiä tai pyrkimällä rakentamaan uusia. Resurssien ja kyvykkyyksien kehittyminen on polkuriippuvaa siten, että ne ovat riippuvaisia edeltävistä oppimistasoista, inves- toinneista, voimavaravarastoista ja kehitysaktiviteeteistä. Polkuriippuvuus impli- koi sitä, että yritysten ajan kuluessa tekemät päätökset ja valinnat vaikuttavat merkittävästi yrityksen tuote-, markkina- ja teknologiapäätöksiin nykyhetkessä ja tulevaisuudessa. (Teece ym., 1997; Booth, 2003) Näin ollen minne yritys voi mennä, on funktio sen nykyisistä positioista, edessä olevista poluista (poluilla tarkoitetaan niitä strategisia vaihtoehtoja ja niiden houkuttelevuutta, jotka ovat yritykselle mahdollisia) sekä niitä muovanneista menneisyyden poluista. (Teece ym., 1997: 274) Polkuriippuvuusajattelun11 mukaisesti yrityksen pitää seurata kompetenssikehi- tyksen polkua tai trajektoria millä tahansa hetkellä. (Teece ym., 1997: 274: Petti- grew ym., 2001) Tekemällä päätöksiä eksploitaation ja eksploraation suhteen päätöksentekijät sekä vahvistavat aiempia kehityspolkuja että tekevät avauksia uusille alueille, joita on kutsuttu itseään vahvistaviksi ja uutta luoviksi poluiksi (Araujo & Harrison (2002). Itseään vahvistavat polut voidaan nähdä eksploitaa- tiona, jossa tapahtumat vahvistavat olemassa olevaa polkua (positiivisen palaut- teen kautta) ja niihin liittyviä ydinkyvykkyyksiä. Uutta luovat polut voidaan näh- dä eksploratiivisina avauksina, jossa tapahtumat eivät vahvista olemassa olevaa polkua positiivisen palautteen kautta, ja jolloin yrittäjät ja yritykset hakevat uusia toimintatapoja ja tarttuvat uusiin ideoihin, joiden avulla he kääntävät polun uu- teen suuntaan. (Araujo & Harrison, 2002; Stack & Gartland 2003; Heffernan, 2003) Tämä aktivoi myös uusien resurssien kehittämisen. Polun luomisessa kes- keistä on se, ettei historian nähdä vangitsevan yritystä, vaan olemassa olevat re- surssit ja kyvykkyydet luovat perustan uudenlaisen osaamisen kehittymiselle. (Fear, 2001) Yritykset voivat esimerkiksi lähteä mukaan kehitysprojekteihin, joi- 11 Polkuriippuvuuden käsitettä on käytetty kuvaamaan sitä, kuinka historialla on vahva rooli sen suhteen, millaisia liikeratoja ja valintoja yritykset tekevät. Käsitettä käytettiin alussa kuvaamaan suhteellisen yksipuolisesti sitä, kuinka historian tapahtumat lukitsevat ekonomisia prosesseja, jotka ovat kykenemättömiä ravistautumaan irti menneisyyden tilojen tai kulkujen vaikutuksesta. (Arayuo & Harrison, 2002) Kuitenkin nykyaikainen, avoimempi polkuriippuvuuskäsitys huomioi sekä kontingentin että agentin, jolloin tar- kastellaan polkuriippuvuuksien muodostumisia korostamalla yrittäjien, yritysten ja ym- päristön vuorovaikutteista roolia. (Stack & Gartland,, 2003) Näin ollen vaikka tapahtu- mat voivat olla riippuvaisia historiasta ei se tarkoita sitä, että tapahtumien pitäisi olla ennalta määriteltyjä tai väistämättömiä. Samalla kun polkuriippuvuus voi rajoittaa vaih- toehtoja, strategisesti refleksiiviset toimijat voivat muodostaa ymmärrystä (makse sense) heidän positioistaan, kiinnostuksen kohteistaan ja identiteeteistään, ja muuttaa polkujen suuntaa tai jopa luoda uusia polkuja. (Araujo & Harrison 2002) Acta Wasaensia 67 den lopputulos on epävarma, ja joka ei välttämättä ole linjassa aikaisempien pro- sessien kanssa, ja prosessi voi olla luonteeltaan stokastinen. (Dierickx & Cool, 1997: 165–168). Polut eivät ole olemassa vakuumissa, vaan eri polut voivat leika- ta ja muodostaa risteyksiä. Tällaisissa risteyksissä toimijat, aktiviteetit ja resurs- sit yhtä hyvin kuin tavat ja rutiinit kohtaavat, ja nämä kohtaamiset voivat johtaa potentiaalisesti positiivisiin lopputulemiin. (Håkansson & Waluszewski, 2002) Monet seikat puoltavat olemassa olevaan tuotemarkkinastrategiaan sitoutumista ja sillä tavoin itseään vahvistavia polkuja. Teknologian kehittymiseen liittyy usein merkittäviä alkuinvestointeja, uponneita kustannuksia, lukkiutumisefektejä (lock-in effects) ja yhteensopivuuden tarpeita, joita on vaikea purkaa (ns. näen- näisperuuttamattomat investoinnit). (Booth 2003) Myös strategian on nähty määrittelevän merkittävästi sitä, millaiset resurssit ja kyvykkyydet yritykseen ke- hittyvät. Tämän voidaan olettaa olevan erittäin merkittävää perinteisillä toimi- aloilla, joilla kehitystä eivät määrittele teknologiset harppaukset eivätkä moni- mutkaiset tuotteet. Sitoutuminen tiettyyn tuotestrategiaan generoi spesifiä op- pimista ja on sidoksissa myös voimakkaasti kehitettyyn tuotantoteknologiaan. Myös markkinoihin ja asiakkuuksiin liittyvä tieto ja kompetenssit voivat olla hy- vin spesifejä. (esim. Danneels, 2002: Slater & Olson, 2001) Strategisesti polku- riippuvuus voi tarjota kasvualustan kompetenssiloukulle, minkä lisäksi ydinky- vykkyydet voivat olla erittäin hienosäädettyjä ja luutua ajan mittan, mikä voi muodostua kilpailumenestyksen lähteen sijasta ydinjäykkyydeksi. (Leonard- Barton, 1992) Yrityksen tekevät eri aikoina pitkän välin näennäisesti ei- muutettavissa olevia sitoumuksia tiettyihin kyvykkyyskenttiin (competence do- mains). Lisäksi päätöksentekijät kantavat mukanaan muistoja, kokemuksia ja koulutusta heitä ympäröivän maailman kumulatiivisista kokemuksista. Yksilöt ovat organi- satorisen historian tulkitsijoita ja säilyttäjiä toimien välineenä sille, miten pää- tökset linkittyvät ajan mittaan. Kun ihmiset muistavat, perustelevat ja ennakoivat päätöksiä, he tuovat yhteen menneisyyden, nykyisyyden ja tulevaisuuden. Pitkäl- lä aikavälillä pyrkimys tuottaa uudelleen menneisyyden menestystä tai välttää menneisyydessä tehtyjä virheitä voi vaikuttaa merkittävästi tulevaisuuden käyt- täytymiseen. Toisin sanoen havaitut tulokset jostain tehdystä päätöksestä voi muodostaa oppimista, joka vaikuttaa myöhempiin päätöksiin niihin liittyvillä ja liittymättömillä aihealueilla. (Langley, Mintzberg, Pitcher, Posada & Saint- Macary, 1995) Strategiset päätöksentekijät ovatkin keskeisessä roolissa päättämässä siitä, mil- laisille kehityspoluille yrityksissä lähdetään. Erityisesti eksploratiiviset avaukset voivat olla merkittäviä avauksia paitsi uusien kyvykkyyksien kehittymiselle myös 68 Acta Wasaensia polkuriippuvuuksien mitigoinnille. Merkittävää on, että yritykset joutuvat teke- mään päätöksiä epävarman tulevaisuuden vallitessa sen suhteen, millaisiin pit- kän aikaväin polkuihin sitoudutaan ja milloin vaihdetaan polkuja. Valinta näiden kahden välillä onkin nähty yhtenä keskeisenä strategisena ongelmana ja liikkeen- johdon haasteena. (Teece ym., 1997: 280-281). Strategiset e/e-päätökset voivat olla sidoksissa toisiinsa merkittävästi myös lyhy- ellä aikavälillä, joka liittyy erityisesti resurssiallokaatioon tietyssä hetkessä. Pää- tös yhdellä alueella voi vaikuttaa kriittisesti seuraaviin päätöksiin toisilla alueilla. Toisin sanoen aikaisemmat päätökset ovat realisoituneet yrityksen rakenteisiin ja suhteisiin muiden toimijoiden kanssa, ja yrityksen käyttäytyminen tietyssä tilan- teessa on alisteinen näille tekijöille. (Langley ym., 1995) Esimerkiksi päätös si- toutua yhteen isoon asiakkaaseen voi merkitä sitä, että se sitoo yrityksen resurs- sit tähän tiettyyn kohteeseen, mikä vaikuttaa sen muihin asiakasvalintoihin. 3.4 Resurssien johtaminen Kolmannen eksploitaatiota ja eksploraatiota ilmentävän tapahtuman osa-alueen muodostaa resurssien (uudelleen) konfiguraatio asetettujen tavoitteiden saavut- tamiseksi. Eksploitaatio ja eksploraatio tulevat eksplisiittisiksi resurssien orkest- roinnin kautta, joka sisältää resurssien hankkimisen, kehittämisen ja uudelleen konfiguroinnin. Tietyssä hetkessä tapahtuvien e/e-päätösten taustalla on oltava laaja-alainen ymmärrys resurssisen arvosta yritykselle: mitkä todellisuudessa ovat yksittäisten resurssien ja niiden pohjalta rakennettujen kyvykkyyksien arvontuottokyky eri konteksteissa. Kausaalinen epäselvyys ja monimutkaisuus tekevät mahdolliseksi sen, että yrityksessä ei ymmärretä sitä, mitkä resurssit ja resurssiyhdistelmät tuottavat kilpailuetua (Barney, 1991: 108–110). Lisäksi on syytä ymmärtää, ettei- vät kaikki resurssit ole arvokkaita. Jotkut resurssit voivat estää yritystä muodos- tamasta ja toteuttamasta strategioita, toiset voivat johtaa yrityksen hahmotta- maan ja toteuttamaan strategioita, jotka vähentävät niiden tehokkuutta ja tehol- lisuutta. Joillakin ei ole ollenkaan vaikutusta strategiaan. (Barney, 1991:101-102) Esimerkkinä voidaan esittää kuvitteellinen, yksinkertaistettu tilanne, jossa yritys menestyy kotimaanmarkkinoilla hyvin tietyllä tuotteella. Maantieteellisesti ja kulttuurillisesti läheisillä markkinoilla tämä sama tuote kuitenkin epäonnistuu täydellisesti. Tällöin kysymys siitä, miksi tuote menestyi kotimaanmarkkinoilla, on mielenkiintoinen: oliko keskeinen resurssi tuote vai jakelukanava vai näiden yhdistelmä? Jantunen, Puumalainen, Saarenketo & Kyläheiko (2005: 237) ovat- kin todenneet, että yritysten hyödyntäessä olemassa olevia resursseja ja kumuloi- Acta Wasaensia 69 tunutta tietoa uusilla markkinoilla, ne tarvitsevat kykyä uudelleen konfiguroida niiden prosesseja, käytäntöjä ja rakenteita saavuttaakseen yhteensopivuuden re- surssien, kyvykkyyksien ja uuden markkinaympäristön vaatimusten välillä. Tä- män prosessin on todettu olevan kompleksi ja monimutkainen, ja se sisältää pal- jon implisiittisiä ja monesti johtajien tiedostamattomissa olevia riippuvuuksia. (Barney, 1991: 108–110) Resurssien integrointi kyvykkyyksiksi voi vaihdella pie- nistä, alhaisen komplikaatioasteen omaavista resurssikombinaatioista komplek- seihin prosesseihin. Tarvitaan erilaiset integrointiprosessit pyrittäessä tuotta- maan inkrementaalia muutosta tai kun tavoitteena on enemmän substantiaali- nen muutos yrityksen kyvykkyyksissä. (Sirmon ym. 2007: 280) On myös syytä kiinnittää huomiota siihen, mikä on yrityksessä olevan osaamis- ja resurssiperustan sekä uusien investointien välinen suhde, ja millä tavalla tietyssä hetkessä tapahtuva resurssien kehittäminen vaikuttaa yrityksen kykyyn toimia tietyllä tavalla. Tätä voidaan havainnollistaa Dierickx’in & Cool’n (1997) varasto- ja virtavoimavarojen käsitteellä. Voimavaravarasto edustaa sitä tasoa, minkä ver- ran yrityksellä on olemassa ja käytettävissä voimavaroja. Yksittäiset voimavara- virrat edustavat tietyllä hetkellä tapahtuvaa aktiviteettiä (esim. tarkasteluhetkellä tapahtuvia investointeja). Yrityksen tietyllä hetkellä noudattama strategia vaatii valitsemaan optimaalisten aikapolkujen virran, kun taas kilpailullinen asema ja sen potentiaalinen kannattavuus on varaston määrittämä. Virtoja voidaan sää- dellä jatkuvasti, mutta varastoa ei. Haluttaessa saada muutos voimavaravaras- toon tarvitaan yhtenäinen resurssivirtojen kuvio voimavaravaraston muutoksen kumuloimiseksi. Toisin sanoen tietyn voimavaravaraston rakentamiseksi tarvi- taan sopivia ja relevantteja virtamuuttujien aikapolkuja. Strategiset virrat astu- vatkin nykyiseen liiketoiminta-asetelmaan vain triviaalilla tavalla menopuolelle, mistä syystä esimerkiksi yritysten taloudellisen suoriutumiskyvyn eroja ei kanna- ta yrittää selittää aktuaalien strategiapanostusten perusteella. (Dierickx & Cool, 1997: 164) Niin ikään olemassa olevien resurssein määrä voi vaikuttaa siihen, kuinka haas- tavaa ja aikaa vievää voimavarojen kehittäminen on. Voimavaravaraston raken- tamiseen ja sen vaivattomuuteen vaikuttaa toisten voimavaravarastojen taso. Niin sanotun ”massatehokkuuden” (mass efficience) mukaisesti entisestään kor- kea voimavaravarasto helpottaa varaston kasvattamista, kun taas täysin uuden varaston rakentaminen on vaikeampaa. Voimavaravarastoon liittyy myös ns. ”ai- kakompression epätaloudellisuus” (time compression diseconomies), mikä ottaa huomioon mielenkiintoisella tavalla resurssien ja osaamisen aikasidonnaisuu- den. Tämä tarkoittaa sitä, että tietyn voimavaraominaisuuden kartuttaminen pi- demmän ajan kuluessa voi olla hedelmällisempää kuin saman määrän tekeminen lyhyemmässä ajassa. (Dierickx & Cool, 1997: 165–168) Tämä antaa oletuksen sii- 70 Acta Wasaensia tä, että ajoitus on tärkeää erityisesti eksploratiivisten resurssien kehittämisessä. Se voi korostaa myös ulkoisten resurssien saatavuuden tärkeyttä. Päätöksentekijälle on haasteellista se, miten yritys saa haltuunsa tarvittavat re- surssit ja kyvykkyydet e/e-päätösten toteuttamiseksi. Keskeinen kysymys on, ke- hitetäänkö resurssit yrityksen sisällä vai hankitaanko ne ulkopuolelta. Periaat- teessa vaihtoehtoja on kolme. Ensinnäkin resurssit voidaan pyrkiä ostamaan strategisilta resurssimarkkinoilta. Se, missä määrin resurssien ostaminen on aito vaihtoehto yritykselle, on voimakkaasti liitoksissa yrityksen slack-resurssitasoon sekä ympäristön anteliaisuuteen. (Sirmon ym. 2007: 278–279) Yrityksen talou- delliset slack-resurssit sekä vieraan pääomaan saatavuus ovat keskeisessä roolis- sa sille, millaisia resursseja (esim. teknologia- ja henkilöresurssit) yrityksellä on vara hankkia. Ympäristön anteliaisuuteen liittyen esimerkiksi erityisosaamista tai toimialalle uutta osaamista vaativien tehtävien suorittaminen voi tehdä ammatti- toistoisten työntekijöiden saatavuuden kriittiseksi osa-alueeksi erityisesti eksplo- ratiivisten kyvykkyyksien kehittymiselle. Resurssien kumulaatio viittaa resurssien sisäiseen kehittämiseen ja vaatii oppi- mista. Kuten edellisessä alaluvussa mainittiin, niiden kehittyminen on polkuriip- puvainen johtuen edeltävistä oppimistasoista, investoinneista, voimavaravaras- toista ja kehitysaktiviteetista. (Peteraf, 1993: 183) Resurssien kumulatiivinen ke- hittäminen on tarpeellista, koska on epätodennäköistä, että strategiset resurssi- markkinat tarjoavat yritykselle kaikki sen tarvitsemat resurssit. Resurssien ku- mulaation merkitys korostuu erityisesti olosuhteissa, joissa ympäristön anteliai- suus on alhainen tai tarvittavat resurssit ovat innovatiivisia tai ei-tyypillisiä alal- le. Niin ikään sisäisesti kehitetyt resurssit liittyvät olennaisesti ydinkyvykkyyksiin ja niiden kehittämiseen. (Sirmon & Hitt, 2009; Sirmon ym., 2007) Lisäksi yritykset voivat saada tietoa ja resursseja käyttöönsä yhteistyön, verkot- tumisen ja strategisten allianssien kautta. Strategiset allianssit voivat olla erit- täin arvokkaita uuden tiedon oppimiselle alhaisen anteliaisuuden ympäristössä (Sirmon ym. 2007: 278–280), ja niiden merkitys erityisesti niukkojen resurssien luonnehtimille pk-yrityksille voi olla keskeinen. Kuten aiemmin todettiin, ovat allianssit asiakkaiden ja kilpailijoiden kanssa liitetty tehokkuuteen alhaisen tek- nologian toimialoilla (Segarra-Ciprés ym., 2012) ja yhteistyön rooli on nähty hy- vin tärkeänä pk-yritysten kansainvälistymiselle. (Kock ym., 2010) Erityisesti ul- koisista lähteistä hankitun tiedon ja resurssien kohdalla absorboitunut kyvykkyys tämän ulkoisen tiedon/resurssin valjastamiseksi yrityksen käyttöön on ensiarvoi- sen tärkeää (Wang & Ahmed, 2007; Eisenhardt & Martin, 2000). Ulkoisiin re- sursseihin kiinnipääseminen edellyttää myös relationaalisten kontekstien solmi- mista ja vuorovaikutusta, joita luonnehtivat muilta markkinatoimijoilta tulevat Acta Wasaensia 71 niin laajat resurssisetit kuin normatiiviset ja sosiaaliset vihjeet. (Teng & Cum- mings, 2002; Raisch ym., 2009; Burbitt & Valle, 2010) 3.5 Analyyttinen lähestymistapa tapahtuman ja dynamiikan tarkastelulle 3.5.1 Tapahtuman analyysi Edellä käydyn teoreettisen keskustelun perusteella tässä tutkimuksessa (tapah- tuman analyysissä) keskeisinä elementteinä nähdään paineistettu tilanne, yritys- ten strategiset voimavarat ja strateginen päätös. Kuvio 7. Eksploitaatiota ja eksploraatiota ilmentävän tapahtuman keskeiset analyyttiset elementit Paineistetulla tilanteella tarkoitetaan tietyllä hetkellä tai tiettynä ajanjaksona il- menevää, tiettyyn ympäristölliseen kontekstiin liittyvää ”tilaa”, jossa päätöksen- tekijä tekee eksploitaatiota ja/tai eksploraatiota ilmentävä päätöksiä ja toimia. Paine voi olla positiivista tai negatiivista, ja se voi liittyä markkinaympäristön kehitykseen ja muutoksiin joko makro- ja toimialatasoilla tai spesifimmin yrityk- sen liiketoimintasuhteissa muiden markkinatoimijoiden kanssa. Kuten kirjalli- 72 Acta Wasaensia suudessa ehdotettiin, reagoidaan usein paineeseen vasta silloin, kun sen usko- taan vaikuttavan yrityksen toimintaan, tai se vaikuttaa jo yrityksen toimintaan. Näin ollen keskeistä on strategisen päätöksentekijän kokema paine ja uskomus sen vaikutuksista yrityksen toimintaan. Strategiset voimavarat (tuotekehitykseen ja designiin liittyvä innovaatiokyvyk- kyys, markkinointikyvykkyys, teknologiakapasiteetti ja taloudelliset resurssit, määritelty luvussa 2.4) kuvaavat yrityksen resursseja ja kyvykkyyksiä tietyssä ti- lanteessa, ja määrittelevät yrityksen strategisia vaihtoehtoja ja onnistumismah- dollisuuksia tietyllä hetkellä. Nämä voimavarat toimivat perustana e/e:n toteut- tamiselle. Keskeistä on strategisen päätöksentekijän näkemys strategisten voi- mavarojen kyvystä tuottaa tulosta ja saavuttaa strategialle asetetut tavoitteet. Strateginen päätös kuvastaa investointeja, panostuksia ja sitoutumista eksploi- taatiota ja eksploraatiota ilmentäviin toimiin tuote- ja markkinakentässä. Pää- töksen nähdään olevan tulosta yrittäjän tulkinnasta paineistetusta tilanteesta ja sen vaikutuksesta yrityksen toimintaan, yrityksen strategisista voimavaroista se- kä niiden toimivuudesta vallitsevassa tilanteessa. Lopulta se, miten paine kohdis- tuu strategisiin voimavaroihin, oletetaan vaikuttavan strategiseen päätöksente- koon. Analyysissä keskeisellä sijalla eivät ole kolmion kärjet, vaan näiden tekijöi- den väliset suhteet, jotka jännittävät strategisen päätöksenteon kenttää. Kuvion 7 sisäkehä sisältää ne resurssit, joita e/e-tapahtumien analyysissä tarkas- tellaan. Nämä ovat tuote- ja teknologiaresurssit (TTR), markkina- ja asiakasintel- ligenssiresurssit (MAIR) sekä brändi- ja suhderesurssit (BSR). Kiinnostuksen kohteena on se, mitä resursseja tapahtumassa kehitetään ja millaista resurssien kehittäminen on luonteeltaan (eksploitatiivista vai eksploratiivista). Yleisesti ot- taen niin tiedon, resurssien kuin kyvykkyyksien eksploitaatio ja eksploraatio on käsitteellistetty suhteessa yrityksen olemassa oleviin tietoon, resursseihin ja ky- vykkyyksiin. E/e:n tarkastelun sitominen nimenomaan yrityksen omaa toimintaa vasten on perusteltua. Esimerkiksi eksploratiivisen innovaation omaksuminen ja siihen liittyvä riski, olipa se toimialalla kuinka yleinen tahansa, on aina riippu- vainen siitä, millaisia yrityksen resurssit ja osaamistaso ovat ennen sitä. (Aspara ym. 2011; Greve, 2007; He & Wong, 2004) Tässä tutkimuksessa tulkinta resurs- sien eksploitatiivisuudesta ja eksploratiivisuudesta tehdään suhteessa yrityksen olemassa oleviin resursseihin, jolloin voidaan puhua resurssien suhteellisesta uu- tuudesta (Aspara ym,., 2011). Yksittäisen tapahtuman tulkinta eksploitaatiota tai eksploraatiota ilmentäväksi tehdään yrityksen olemassa olevaa tuotemarkkinastrategiaa vasten. Tapahtuman tulkitseminen joko eksploitaatioksi tai eksploraatioksi on erittäin herkkä tutki- musstrategisille valinnoille. Tarkkaa rajanvetoa eksploitaation ja eksploraation Acta Wasaensia 73 välillä ei ole, ja tulkinta eksploitaation ja eksploraation välillä on riippuvainen analyysi- ja abstraktiotasosta sekä siitä, miten tutkimus on raamitettu. ( Raisch & Birkinshaw, 2008; Aspara ym. , 2011; Li ym.,) Tässä tutkimuksessa päällimmäi- nen analyysikriteeri on siinä, missä määrin yrityksen e/e-aktiviteeteillä pyritään vahvistamaan sen asemaa ja parantamaan kilpailukykyä sen olemassa olevassa tuote- ja markkinakentässä, ja missä määrin pyritään sopeuttamaan ja uudista- maan tuotemarkkinakenttää yritykselle uudella tavalla. Tämä on rinnastettavissa Burgelmanin (1991, 2002) indusoituun ja autonomiseen strategiaan. Se on yhte- näinen myös Popadiuk’in (2012) ehdotuksen kanssa, jonka mukaisesti aktiviteet- ti määritellään eskploitatiiviseksi silloin, kun se seuraa yrityksen olemassa olevaa polkua ja eksploratiiviseksi silloin, kun yritys eksperimentoi jotain uutta. Kuten luvussa 2.2.3 todettiin, ollaan tässä tutkimuksessa avoimia näkemään niin puhtaita eksploitaatio- ja eksploraatiostrategioita kuin kombinaatioita niiden vä- lillä. Lisäksi kuten luvussa 2.2.7 todettiin, voi strategian sopeuttaminen perustua olemassa oleviin resursseihin ja niiden eksploitatiiviseen kehittämiseen, täysin uusiin resursseihin ja niiden eksploratiiviseen kehittämiseen sekä kombinaation näiden kahden välillä. Tästä johtuen tapahtumat analysoidaan kolmella eri tasolla kuvion 8 osoittamalla tavalla. Alin taso ilmentää eksploitatiivisia tapahtumia, jolloin kyseessä on tuote- ja markkinakentän eksploitatiivinen kehittäminen (kuvaa sitoutumista ja jatku- vuutta olemassa olevaan tuotemarkkinastrategiaan). Suhteessa tuotekenttään tämä merkitsee sitä, että yrityksessä kehitetään samantyyppisiä tuotteita kuin olemassa olevat tuotteet, jotka eivät esimerkiksi asemoinnillisesti poikkea mer- kittävästi olemassa olevasta tuoteasemoinnista. Markkinakentässä eksploitatiivi- nen kehittäminen merkitsee sitä, että tuotteet suunnataan olemassa oleville asi- akkaille (erityisesti jakelusuhteet) tai hyvin samankaltaisille asiakkaille. Eksploi- tatiiviseksi tulkitussa tapahtumassa oletetaan, että resurssien kehittäminen on pääosin eksploitatiivista luonteeltaan. Ylin taso ilmentää eksploratiivisia tapah- tumia suhteessa tuote- ja markkinakenttään. Tuotekentässä tapahtuvaksi eksplo- raatioksi tulkitaan esimerkiksi aiemmasta merkittävästi poikkeavien tuotteiden kehittäminen/tarjoaminen tai asemoinnillisesti merkittävästi aiemmasta poik- keavien tuotteiden kehittäminen/tarjoaminen. Markkinakentän suhteen uudet asiakkaat, jotka edustavat yrityksen aiemmista asiakassegmenteistä poikkeamista samoin kuin uudet kohdemarkkinat tulkitaan eksploraatioksi. Lisäksi tapahtu- mat, jotka ilmentävät avauksia ja pyrkimyksiä luoda menestystä yritykselle uu- della, aiemmasta poikkeavalla tavalla, tai ne ilemntävät pyrkimyksiä luoda muu- toksia yrityksen tuote- ja markkinastrategiaan/positioon, tulkitaan eksploraati- oksi. Eksploratiivisissa tapahtumassa pyritään rakentamaan uudenlaisia resurs- seja ja kyvykkyyksiä. Keskimmäinen taso ilmentää tapahtumia, joissa tuote- ja 74 Acta Wasaensia markkinakenttään liittyy sekä eksploitaatiota että eksploraatiota. Tämänmukai- sesti oletetaan, että myös resurssien kehittäminen on luonteeltaan eksploitatiivis- ta ja eksploratiivista. Kuvio 8. Analyyttinen lähestymistapa tapahtumatasojen ja dynamiikan pal- jastamiseksi Vaikka edellä esitetyn mukaisesti voidaan olettaa, että eksploitatiivisesti tulkitus- sa tapahtumassa suurin osa resursseista on eksploitatiivisesti kehitetty- jä/tuotettuja, eksploratiiviseksi tulkitussa tapahtumassa ilmenee monia eksplora- tiivisia resursseja, ja e/e:n yhdistävissä tapauksissa hyödynnetään sekä olemassa olevia että uusia resursseja, ei tulkinta kuitenkaan ole täysin yksiselitteinen. Ku- ten luvussa 2.2.3 todettiin, vaatii esimerkiksi teknologiakontekstissa radikaalin- kin tuoteinnovaation kehittäminen myös olemassa olevia tuoteresursseja ja - kyvykkyyksiä. Näin ollen esimerkiksi eksploraatioksi tulkittu tapahtuma voi sisäl- tää eksploitatiivista resurssien kehittämistä ja hyödyntämistä. Tulkinnan tekemi- sessä keskeistä on tapahtuman suhde yrityksen tuote- ja markkinakenttään. Lopulta on vielä syytä tehdä täsmennys eksploitaation luonteeseen liittyen. Tut- kijoiden keskuudessa on käyty jonkin verran keskustelua siitä, onko olemassa olevan tiedon käyttäminen tulkittavissa eksploitaatioksi vai edellyttäkö eksploi- taatio uuden tiedon hankkimista, mikä kuitenkin poikkeaa eksploraatiotyyppi- sestä uudesta tiedosta. (Gupta ym., 2006: Popadiuk, 2012) Lisäksi Miller ym. Acta Wasaensia 75 (2007) ovat todenneet, että yritykset voivat olla toteuttamatta kumpaakaan näis- tä strategioita. Gupta’n ynnä muiden (2006) mukaan saman aktiviteetin repli- kaatio kasvattaa siihen liittyvää tietoa ja tuottaa oppimista. Tässä tutkimuksessa omaksutaan tämä näkemys, jolloin investoinnit ja panostukset sekä rutiinin- omainen käyttäytyminen suhteessa olemassa olevaan tuotemarkkinastrategiaan tulkitaan eksploitaatioksi. 3.5.2 Dynamiikan ja prosessin analyysi Dynaaminen ymmärrys muodostuu eri ajanjaksoina tapahtuneiden, eksploitaa- tiota ja eksploraatiota ilmentävien tapahtumien ajallisesta analyysistä kuvion 8 osoittamalla tavalla. Keskeistä dynaamisen ymmärryksen muodostamisessa on se, että eri tasoilla ilmenevät tapahtumat järjestetään kronologisesti ja pyritään muodostamaan ymmärrys eri tapahtumien yhteyksistä toisiinsa. Tämän lähestymistavan myötä voidaan keskustella siitä, miten ja milloin yrityk- set käyttävät eksploitaatiota ja eksploraatiota tuotemarkkinastrategian sopeut- tamisen välineinä. Eri tasoille sijoitetut tapahtumat mahdollistavat strategisen molempikätisyyden ilmenemisen tarkastelun. Koska tapahtumia analysoidaan suhteessa olemassa olevaa tuotemarkkinastrategiaa vasten, voidaan käydä kes- kustelua myös siitä, missä määrin tuotemarkkinastrategia muuttuu tai säilyy tar- kastelujakson aikana. Lisäksi se mahdollistaa keskustelun ilmiön liittyvästä dy- namiikasta erilaisissa ympäristöllisissä konteksteissa (esimerkiksi talouden nou- su- ja laskukausilla) sekä toimialan kehityksen kontekstissa (esimerkiksi muu- tokset kilpailutilanteessa tai toimialan rakenteissa). Tässä yhteydessä on syytä vielä tarkentaa, että muuttuva markkinaympäristö an- taa kontekstin analysoitaville tapahtumille. Markkinaevoluutio itsessään ei ole analyysin kohteena, mutta siihen liittyvän kehityksen ja muutosten oletetaan vai- kuttavan yritysten strategisiin e/e-päätöksiin. 76 Acta Wasaensia 4 METODOLOGISET VALINNAT Tässä luvussa perehdytään tutkimuksen metodologisiin valintoihin. Ensin kuva- taan tämän tutkimuksen tieteenfilosofinen lähestymistapa, minkä jälkeen tarkas- tellaan vertaavaa tapaustutkimusta tutkimusstrategiana. Tarkastelu etenee case- yritysten valintaan ja aineiston kuvaukseen, ja lopuksi huomio kiinnitetään ana- lyysimenetelmiin. 4.1 Tieteenfilosofinen lähestymistapa Tämä tutkimus perustuu fenomenologis-hermeneuttiseen tieteenfilosofiaan, mi- kä voidaan nähdä kokemuksellisuutta ja tulkinnallisuutta korostavana lähesty- mistapana. Fenomenologiassa keskeisellä sijalla on kehittää ymmärrystä yksilön kokemuksiin perustuen. Ontologinen todellisuus nähdään rakentuvan uniikeilla tavoilla, mitkä ovat riippuvaisia kontekstista ja henkilökohtaisista viitekehyksistä yksilön toimiessa maailmassa. Tieto perustuu subjektiiviseen todellisuuteen ja sen nähdään rakentuvan vuorovaikutuksessa haastateltavan ja tutkijan kesken. (mm. Mayoh & Onwuegbuzie, 2015; Määttänen, 1995; Niiniluoto, 1980) Her- meneutiikassa puolestaan on keskeistä tutkijan tekemä tulkinta aineistosta, mikä muodostuu iteratiivisesta prosessista tutkijan ja aineiston välillä. (mm. Mayoh & Onwuegbuzie, 2015; Määttänen, 1995; Niiniluoto, 1980) Fenomenologis-hermeneuttisen lähestymistavan sopivuutta tähän tutkimukseen voidaan perusteella seuraavasti. Ensiksikin tämän tutkimuksen tarkoituksena on rakentaa ymmärrystä tutkittavasta ilmiöstä strategisen päätöksenteon näkökul- masta. Tarkastelun kohteena ovat hyvin monet strategian kehittämiseen liittyvät tekijät, jotka ovat sidottuja kontekstiin ja subjektia ympäröivään maailmaan. Se, millaisia kokemuksia, havaintoja ja tulkintoja päätöksentekijällä on tietyssä tilan- teessa, muodostaa hänen todellisuutensa kyseisellä hetkellä. Se myös ohjaa hä- nen toimintaansa. Ajan, tilanteiden ja olosuhteiden muuttuessa myös tulkinta ja käsitys todellisuudesta voivat muuttua. Tässä tutkimuksessa ilmiön tarkastelussa keskeisessä roolissa on nimenomaan haastateltavan kokemukset ja tulkinta to- dellisuudesta päätöksentekoa ohjaavina tekijöinä. (Geparht, 2004) Toiseksi tämä tutkimus perustuu pääasiassa laadulliseen haastatteluaineistoon. Laadullinen tutkimus hyödyntää usein tulkinnallista lähestymistapa sen subjek- tiin. Lisäksi laadullisessa tutkimuksessa tarkastellaan ilmiötä usein sen luonnolli- sessa ilmenemiskontekstissa ja käytetään sosiaalisen toimijan merkityksiä ilmiön ymmärtämiseksi. Tärkeää on myös tiettynä ajankohtana tapahtuvan inhimillisen Acta Wasaensia 77 vuorovaikutuksen, tarkoituksen ja prosessien kuvaaminen ja ymmärtäminen, mitkä muodostavat ”tosielämän” puitteet. (Geparht, 2004) Kolmanneksi voidaan todeta, että tämän tutkimuksen pääasiallinen empiirinen aineisto muodostuu pitkällä aikavälillä tehdyistä haastatteluista, jota voidaan luonnehtia runsaaksi ja rikkaaksi, ja johon nojaten pyritään muodostamaan ym- märrys ilmiöön liittyvästä vuorovaikutteisuudesta ja dynamiikasta. Analyysissä korostuu tutkijan tekemä tulkinta useiden eri tekijöiden välisestä vuorovaikuttei- suudesta niin eri analyysitasoilla kuin ajassa. 4.2 Vertaava tapaustutkimus tutkimusstrategiana Tämän tutkimuksen tutkimusstrategia perustuu vertaavaan tapaustutkimukseen. Tutkimuksessa pyritään ymmärtämään eksploitaation ja eksploraation avulla si- tä, miten pk-yritykset sopeuttavat tuotemarkkinastrategiaa muuttuvissa olosuh- teissa pitkällä aikavälillä. Teoreettinen keskustelu ehdottaa ilmiön olevan dy- naaminen ja kompleksi, missä keskeistä on ymmärtää ajassa kehittyviä ja ilme- neviä vuorovaikutteisia suhteita ja niiden välisiä jännitteitä. Näissä suhteissa kie- toutuvat yhteen monilla eri analyysitasoilla liikkuvat tekijät, joista keskeiseen rooliin nousevat strateginen päätöksenteko ja resurssit yrityksen sisäisinä teki- jöinä sekä riippuvuus markkinaolosuhteista ja muista markkinatoimijoista. Tätä vasten kvalitatiivisen tapaustutkimuksen käyttäminen on perusteltua, koska sen avulla voidaan analysoida dynamiikkaa yhden yrityksen puitteissa tilanteissa, joissa raja tutkittavan ilmiön ja sen kontekstin välillä ei ole selkeä. Laadullisessa tutkimuksessa korostetaan myös tilannekohtaisia yksityiskohtia, jotka ilmenevät ajassa, mikä mahdollistaa prosessien tarkastelun. Kvalitatiivisissa tutkimuksissa pyritään myös selittämään tutkimushavaintoja tarjoamalla hyvin substanssioi- dun käsitteellisen näkemyksen, joka paljastaa kuinka laajat konseptit ja teoriat toimivat erityisissä caseissa. Lisäksi tapaustutkimus soveltuu hyvin sellaisen il- miön tutkimiseen, joka on nivoutunut usealle eri analyysitasolle, ja jossa asian- mukaisen ymmärryksen tuottaminen voi vaatia pääasiallisen analyysiyksikön li- säksi alayksiköiden analyysiä. (Gephart, 2004: Eisenhardt 1989: 534; Yin 1994: 13; Eisenhardt & Graebner 2007: 30) Tällä tutkimuksella pyritään täsmentämään ja syventämään e/e-teoriaa strategi- sen päätöksenteon näkökulmasta käsittelemällä sopeutumista dynaamisena ja monia vuorovaikutussuhteita sisältävänä ilmiönä. Tähän tarkoitukseen monesta tapauksesta muodostuva tapaustutkimus soveltuu hyvin. Sen eduiksi voidaan lukea se, että tulokset perustuvat varioiviin empiirisiin evidensseihin, mitkä vah- vistavat analyyttistä yleistämistä ja teorian rakentamista. Keskeistä on myös rep- 78 Acta Wasaensia likaatiologiikka, missä jokainen tapaus toimii erillisenä eksperimenttinä, joka auttaa vahvistamaan tai jättämään vahvistamatta muista tapauksista tehtyjä löy- döksiä. Tämä on tärkeää erityisesti pk-yrityksiin kohdistuvassa tutkimuksessa, joissa näennäisesti homogeeninen ryhmä sisältää usein paljon heterogeenisyyttä erityisesti yritysten kokoeroista johtuen. Lisäksi monista tapauksista muodostu- vat tapaustutkimukset johtavat usein teoriaan, joka on parsimooninen ja sisältää ainoastaan ne suhteet, jotka toistuvat kaikissa tai ainakin melkein kaikissa tapa- uksissa. (Eisenhardt & Graebner 2007: 30; Yin, 1994; Siggelkow, 2007: 460) Empiirisen tarkastelun kontekstina toimii suomalainen huonekaluteollisuus ja sen keskiössä on pienten ja keskisuurten valmistajayritysten toiminta. Nämä va- linnat ovat perusteltuja seuraavista syistä. Ensiksikin valtaosa e/e-tutkimuksista on keskittynyt isoihin yrityksiin ja korkean teknologian toimialoihin, ja tieto pe- rinteisistä toimialoista ja pk-yrityksistä on vähäistä. Suomalainen huonekaluala on hyvä esimerkki toimialasta, joista suurin osa toimijoista on tuotanto- orientoituneita pk-yrityksiä. Näin ollen tämän tutkimuksen lähestymistapa vas- taa e/e-kentässä nousseiden jatkotutkimusehdotusten haasteisiin tarkastella il- miötä alhaisen teknologian toimialoilla ja pk-yrityskontekstissa. Toiseksi suoma- lainen huonekaluala on hyvä esimerkki markkinaympäristöstä, joka on kohdan- nut merkittäviä muutoksia niin toimialarakenteeseen, kilpailutilanteeseen kuin taloudellisiin olosuhteisiin liittyen. Nämä muutokset ovat haastaneet monen pk- yrityksen toiminnan, joista parhaat ovat selviytyneet, ja monet näistäkin kamp- pailevat olemassaolosta. Kuten e/e-kirjallisuus vahvasti väittää, menestys ja sel- viytyminen pitkällä aikavälillä vaativat molempikätisyyttä, jossa puhdas keskit- tyminen joko eksploitaatioon tai eksploraatioon ei riitä. Toisaalta kirjallisuus myös kyseenalaistaa pk-yritysten kyvyn toteuttaa molempia niiden resurssiniuk- kuudesta johtuen. Pitkällä aikavälillä selviytyneiden yritysten tutkiminen mah- dollistaa sekä molempikätisyysväitteen että pk-yrityksiin kohdistuvien väitteiden arvioinnin. Lopulta voidaan todeta, että keskittyminen yhteen toimialaan on pe- rusteltua, sillä se auttaa kontrolloimaan ulkoista variaatiota. Keskittyminen huo- nekalualaan mahdollistaa (yleisellä tasolla) ympäristövariaation kontrolloinnin, kun taas keskittymien pk-yrityksiin selkeyttää löydösten tietyntyyppisissä ympä- ristöissä toimiviin pk-yrityksiin. 4.3 Tapausten valinta ja aineiston kuvaus Tämän tutkimuksen tutkimusasetelma ja asetetut tavoitteet vaativat pitkän aika- välin aineiston, jossa ympäristöolosuhteet muuttuvat. Tämän tutkimuksen em- piirinen aineisto muodostuu 28-vuoden ajalta kerätystä kvalitatiivisesta sekun- daari- ja primääriaineistosta. Sekundaariaineiston muodostaa Vaasan yliopiston Acta Wasaensia 79 markkinoinnin laitoksella 15 vuoden aikana kerätty 60 suomalaisten huonekalu- valmistajien pitkittäisaineisto. Samoja, yli viisi henkilöä työllistäviä yrityksiä on haastateltu vuosina 1986, 1990, 1993, 1995 ja 2000. Jokaisella haastattelukier- roksella ovat toistuneet samat teemat (asiakassuhteet ja markkinat, tuotteet ja tuotekehitys, investoinnit ja tuotanto, myynti sekä yhteistyö toisten huonekalu- valmistajien kanssa). Lisäksi haastatteluissa on aina esitetty kulloiseen taloudel- liseen tilanteeseen liittyviä kysymyksiä. Ennen case-valintaa kaikkien 60 yrityksen pitkittäisaineisto analysoitiin haastat- teluteemoihin perustuen yrityskohtaisesti. Tämä tehtiin graafista, aikajanaan pe- rustuvaa esitystä hyödyntäen (kuvio 9). Tämä analyysivaihe oli erittäin höydylli- nen, ja sen avulla pystyttiin muodostamaan hyvä kokonaiskäsitys aineistosta sekä pelkistetty käsitys kunkin yrityksen toiminnasta eri ajankohtina. Kuvio 9. Pitkittäisaineiston esianalyysi Tätä analyysiä hyödyntäen valittiin neljä case-yritystä teoreettiseen otantaan pe- rustuen. Teoreettisen otannan pääkriteeristönä on se, että valitut tapaukset valai- sevat ja laajentavat konstruktioiden välisiä suhteita ja logiikkaa, ja ne ovat kyke- neviä replikoimaan toisten tapausten löydöksiä. (Eisenhardt 1989, Yin, 1994, and Eisenhardt & Graebner 2007: 27) Case-yritysten valinnassa nostettiin keskeiseen rooliin seuraavat tekijät. Ensinnäkin valitut yritykset ovat selvinneet hengissä koko tarkastelujakson ilman erillisjärjestelyjä (esimerkiksi velkasaneeraus). Näin ne edustavat kaikki menestyjiä, mikä e/e-kirjallisuuden hengessä antaa voimak- kaan oletuksen näiden yritysten molempikätisyydestä. Toiseksi valittavien yritys- ten tulee olla riittävän samankaltaisia vertailtavuuden ja replikaatiokriteerin täyttämiseksi, mutta samalla paljastaa pk-yrityksille ominainen heterogeenisyys. Tähän tutkimukseen valitut yritykset ovat pieniä tai keskisuuria, teollista liike- toimintaa harjoittavia yrityksiä. Kaikki yritykset valmistavat huonekaluja, mutta 80 Acta Wasaensia ne poikkeavat toisistaan koon, pääasiallisen valmistusmateriaalin (puu vs. levy), tuotteiden ja asiakassegmenttien suhteen. Kolmanneksi on ehdotettu, että sopiva määrä caseja vertaavassa tapaustutkimuksessa on 4-10. Tämän määrän uskotaan tarjoavan riittävästi empiirisiä löydöksiä, mutta samalla kompleksi ja suurivo- lyyminen data pysyy hallittavissa (Eisenhardt 1989: 545; Yin, 1994). Näiden eh- tojen perusteella tähän tutkimukseen valittiin neljä yritystä. Tässä tutkimuksessa käytetty aineisto koostuu haastatteluaineistosta ja caseyri- tysten tilinpäätöstiedoista. Tilinpäätöstietoja on käytetty lähinnä arvioimaan yri- tysten toiminnan kehitystä liikevaihdon ja kannattavuuden kautta sekä arvioi- maan yritysten taloudellisten tekijöiden vaikutusta e/e-käyttäytymiseen. Current ratiota käytetään arvioimaan taloudellista pelivaraa (taloudellinen slack) ja oma- vaaraisuusastetta käytetään arvioimaan yrityksen tappionsietokykyä. Lisäksi ymmärryksen rakentamiseen huonekalualan kehityksestä on käytetty toimialara- portteja ja muita alakohtaisia julkaisuja. On tyypillistä, että casejen lisääntyessä ja tutkittavan kohteen edustaessa strate- gista ilmiötä haastatteluista tulee pääasiallinen aineistolähde. Tällöin on suositel- tavaa, että aineisto sisältää sekä reaaliajassa kerättyä että retrospektiiviseen tul- kintaan perustuvaa haastatteluaineistoa (Eisenhardt & Graebner 2007: 28). Tä- män tutkimuksen analyysi nojaa pääosittain haastatteluaineistoon, jota täyden- netään ja tuetaan aemmin mainituilla muulla aineistolla. Aineisto käsittää eri haastatteluajankohtina kerättyä ns. reaaliaikaista tietoa, minkä lisäksi aineistoa on täydennetty retrospektiivisillä aineistonkeräysmenetelmillä. Kokonaisuudessaan aineisto sisältää kustakin yrityksestä seitsemän haastattelu- kertaa, jotka on toteutettu vuosina 1986, 1990, 1993, 1995, 2000, 2005 ja 2014. Näin ollen haastattelujen kokonaismäärä on 42. Viisi ensimmäistä haastattelu- kierrosta on tehty puhelimitse ja kaksi viimeistä henkilökohtaisesti yrityksissä. Kolmen viimeisimmän kierroksen haastattelut on nauhoitettu. Haastateltavina ovat olleet yritysten omistaja-johtajat, ja jokaisella haastattelukerralla kysymyk- siin on vastannut kussakin yrityksestä sama henkilö. Tähän muodostavat pienen poikkeuksen caset 2 ja 3 vuonna 2014 tapahtuneiden haastattelujen osalta. Case 2:ssa haastatteluun osallistui sama henkilö kuin aiempina vuosina, mutta halli- tuksen puheenjohtajan roolissa. Hänen voidaan olettaa tietävän hyvin yrityksen asiat, koska kyseessä on perheyritys ja nykyinen toimitusjohtaja on hänen poi- kansa. Myös casessa 3 vastaamassa oli sama henkilö kuin aiemmin, mutta halli- tuksen puheenjohtajan roolissa. Lisäksi haastatteluun osallistui aktiivisesti hänen tyttärensä, joka on yrityksen nykyinen toimitusjohtaja. Haastattelut perustuvat monia avoimia kysymyksiä sisältäviin lomakkeisiin. Kai- kissa lomakkeet perustuvat samaan rakenteeseen, teemoihin ja kysymyksiin, Acta Wasaensia 81 minkä lisäksi niihin on lisätty kysymyksiä ympäröiviin olosuhteisiin liittyen (esim. lama). Teemat pitävät sisällään seuraavat aihealueet: tuotteet ja tuotekehi- tys, markkinat ja asiakassuhteet, tuotteet ja tuotekehitys, tuotanto ja investoinnit sekä yhteistyö muiden huonekaluvalmistajien kanssa. Kunkin teeman yhteydessä on kysytty kysymyksiä niiden aktuaalista tilasta sekä kehityksestä ja mahdollisis- ta muutoksista muutaman edellisvuoden aikana. Lisäksi on esitetty kysymyksiä toimialan tilasta, siitä miten omistaja-johtaja arvioi yrityksen kilpailukyvyn ja aseman nykyisessä tilanteessa, sekä kriittisten menestystekijöiden ja kehittämis- kohteiden arvioinnin. Vuonna 2005 tehdyt haastattelut ovat muita laajempia, ja haastattelulomakkei- den lisäksi niissä käytettiin muita tiedonkeräysmenetelmiä (Critical Incident- tekniikka ja hypoteettisten toimintamallien arviointia). Critical incident – tek- niikkaa (CIT-tekniikka) hyödyntäen pyrittiin muodostamaan omistaja-johtajan retrospektiivinen näkemys yrityksen keskeisistä kehitysvaiheista. (Chell, 1998; Chell, & Pittaway, 1998). Tämän avulla pyrittiin pääsemään kiinni niihin ydinta- pahtumiin, joissa oletettavasti on tehty merkittäviä eksploitaatiota ja eksploraa- tiota ilmentäviä, strategisen tason päätöksiä. CIT-tekniikan mukaisesti haastateltavia pyydettiin kertomaan tapahtumista, strategisista päätöksistä ja ajanjaksoista (sekä positiivisista että negatiivisista), jotka ovat vaikuttaneet yrityksen kehitykseen. Tämä tekniikka johti rikkaaseen keskusteluun hyvinkin erilaisista tapahtumista yrityksen toiminnassa. Nämä ta- pahtumat liittyivät mm. merkittäviin tuotannollisiin investointeihin, onnistunei- siin/menestyneisiin tuotteisiin, asiakassuhteisiin, vientiin ja taloudellisiin olo- suhteisiin (erityisesti lama). Tämän jälkeen haastateltaville annettiin graafinen esitys heidän yrityksensä aikaisemmista kehitysvaiheista. Nämä analyysit perus- tuvat yrityksen aiemmilta vuosilta kerättyyn haastatteluaineistoon. Tällä graafi- sella esityksellä oli kaksi tarkoitusta. Ensinnäkin sen avulla esitettiin kronologi- sesti yrityksen keskeiset kehitysvaiheet, mikä auttoi haastateltavaa muistelemaan menneisyyttä ja aktivoimaan lisää kertomuksia. Toiseksi nämä graafiset esitykset toimivat myös validiteettitarkoituksessa, kun haastateltavia pyydettiin arvioi- maan, kuinka hyvin esitys kuvaa hänen yrityksensä kehityspolkua. Kolmanneksi haastateltaville annettiin luettavaksi lyhyet kuvaukset hypoteettisista toimintata- voista huonekalualalla, ja heitä pyydettiin arvioimaan kunkin mallin soveltavuut- ta oman yrityksen toiminnalle. Tämän tuottama aineisto avasi mielenkiintoisella tavalla yrittäjien tapaa mieltää sitä, millaisia uusia resursseja ja kyvykkyyksiä strateginen uudistuminen edellyttäisi, ja kuinka polkuriippuvuudet vaikuttaisivat muutoksen tekemiseen. 82 Acta Wasaensia 4.4 Analyysimenetelmät Analyysimenetelmät sisältävät yrityskohtaiset analyysit (within-case) ja vertaa- van case-analyysin. Yrityskohtainen analyysi Yrityksen sisäisen analyysin tarkoituksena on päästä sisälle aineistoon ja paljas- taa siihen liittyviä uniikkeja malleja ennen kuin aletaan tehdä yleistyksiä casejen välillä. Tämä vaihe sisältää tyypillisesti yksityiskohtaiset case-kuvaukset, joita voidaan täydentää muilla esityksillä, kuten pitkittäisajan grafiikalla. (Eisenhardt 1989: 540) Tässä tutkimuksessa yrityskohtaisia case-kuvauksia ja pitkittäisgrafiikoita kehi- tettiin rinnakkain. Esianalyysivaiheessa tehdyt graafiset esitykset (kuvio 9.) toi- mivat perustana ensimmäiselle versiolle case-kuvauksesta, joita alettiin täyden- tää systemaattisella haastatteluaineiston läpikäynnillä. Keskeisellä sijalla tässä vaiheessa oli ensinnäkin käsityksen muodostaminen yrityksen keskeisistä vai- heista kronologisesti ja kontekstisidonnaisesti. Erityisesti esiin nostettiin ympä- ristön tila, omistajajohtajan kokema paine, strategiset toimet sekä yrityksen re- surssien toimivuus kyseisessä tilanteessa. Tehtävän teki haasteelliseksi se, että analysoitavat tekijät ja suhteet liikkuvat usealla eri analyysitasolla, ja ovat liitok- sissa toisiinsa vuosien viiveellä. Tämän lisäksi tehtiin skeematason analyysi, jossa analysoitiin vuorovaikutteisesti yrityksen strategiset toimet erilaisissa ympäris- töllisissä olosuhteissa sekä omistajajohtajan uskomukset siitä, millainen toimin- tapa johtaa menestykseen. Näin päästiin kiinni niihin jännitteisiin, mitä mahdol- lisesti esiintyy muuttuvassa toimintaympäristössä suhteessa muutostarpeeseen ja yrityksessä oleviin polkuriippuvuuksiin ja resurssiniukkuuteen, jotka voivat vai- keuttaa tarvittavan muutoksen toteuttamista. Tämä monia iteratiivisia kierroksia sisältävä analyysivaihe johti elaboroituneisiin casekuvauksiin sekä viisitasoisen prosessikaavion (analyysigrafiikan) kehittämi- seen. 12 Kunkin case-yrityksen prosessikaaviot esitetään liitteissä 1-4. Prosessi- kaavioissa kuvataan karkealla tasolla tuotemarkkinastrategian kehittymistä sekä siihen vaikuttavia tekijöitä eri analyysitasoilla. Yleinen ympäristö (makrotaso) ja liiketoimintaympäristö (toimialataso) kuvastavat yrittäjän näkemyksiä ulkoisten tekijöiden luonteesta. Tuotemarkkinakenttätaso kuvaa pelkistetyllä tavalla näi- den kahden kentän evoluutiota ja siinä mahdollisesti tapahtuvia muutoksia. In- vestoinnit ja panostukset käsittävät ne strategiset päätökset ja toimet, joita yri- 12 Prosessikaavio perustuu Luokkasen & Rabetinon (2005) julkaisemaan prosessikaavii- on. Acta Wasaensia 83 tyksessä on tehty tuotemarkkinakentän kehittämiseksi ja sopeuttamiseksi. Tul- kinta voimavarojen heikkouksista ja vahvuuksista ilmentävät yrittäjän näkemyk- siä näistä kilpailukykyyn vaikuttavista tekijöistä. Alin taso ilmentää yrityksen ke- hitystä työntekijämäärän ja liikevaihdon kehittymisen suhteen. Nuolet eri teki- jöiden välillä kuvaavat niiden liittyvyyttä toisiinsa ja perustuvat tutkijan aineis- tosta tekemään tulkintaan. Nämä kaaviot olivat erittäin höydyllisiä, jotta yrityksen sopeutumisen kannalta keskeiset strategiset päätökset ja toimet saatiin sijoitettua niiden ilmenemiskon- tekstiin sekä pystyttiin hahmottamaan mahdollisia vaikutussuhteita niiden välil- lä. Case-kuvausten ja prosessikaavioiden pohjalta alettiin tunnistaa strategian so- peuttamista eksploitaation ja eksploraation keinoin erilaisten olosuhteiden valli- tessa. Tämä analyysi eteni seuraavien vaiheiden kautta. Ensiksi kuvattiin yrityksen tuo- temarkkinastrateginen asema ja strateginen orientaatio tarkastelujakson alussa (vuonna 1986), mikä muodosti peilauspinnan sitä seuraavien e/e-aktiviteettien analyysille. Tuotemarkkinakentän kuvauksessa nostettiin esiin yrityksen tär- keimmät tuotteet sekä niiden asemointi lähinnä hinnan ja laadun suhteen sekä yrityksen pääasialliset asiakkaat ja markkinat. Strategisen orientaation kuvaus perustuu siihen, mihin tekijöihin yrittäjät uskovat yrityksensä kilpailumenestyk- sen perustuvan, mitkä ovat yrityksen kilpailuvahvuuksia ja ensisijaisia panostuk- sen kohteita. Strategista orientaatiota ei pyritty kuvaamaan tarkasti olemassa olevien strategialuokittelujen avulla (esim. Porterin kilpailustrategiat tai Miles & Snow´n typologia). Sen sijaan pyrkimyksenä oli muodostaa yleisemmällä tasolla käsitys siitä, millaisiin resursseihin ja kyvykkyyksiin yrityksessä on panostettu strategisten tavoitteiden saavuttamiseksi. Toiseksi alettiin tunnistaa eri ajankohtina ilmenneitä tapahtumia. Tarkastelujak- sot muodostettiin haastatteluajankohtia mukaillen. Ensimmäinen tarkastelujak- so käsittää ajankohdan vuosien 1986-1990 välillä, toinen vuodet 1990-1993, kol- mas vuodet 1993-1995, neljäs vuodet 1995-2000, viides vuodet 2000-2005 ja kuudes vuodet 2005-2016. Raja vuosien välillä ei ole absoluuttinen, ja yksittäi- nen tapahtuma voi ulottua ajallisesti useammalle tarkastelujaksolle. Aluksi muodostettiin ymmärrys tarkastelujaksolla vallitsevista olosuhteista. Tä- mä tehtiin kontekstisidonnaisesti ottamalla huomioon markkinaympäristön olo- suhteet (yrittäjän tulkinta ympäristön tilasta ja siihen liittyvistä uhista ja mahdol- lisuuksista), koettu paine sekä yrittäjän tulkinta yrityksen strategisista voimava- roista ja niiden toimivuudesta kyseisessä tilanteessa. Näitä olosuhteita vasten, 84 Acta Wasaensia tapahtumaperusteista lähestymistapaa noudattaen, tunnistettiin eksploitaatiota ja/tai eksploraatiota ilmentäviä tapahtumia kyseisellä tarkastelujaksolla (kukin tarkastelujakso saattaa sisältää yhden tai useamman tapahtuman). Kuten luvussa 3.5.1 todettiin, tapahtumia heijastettiin suhteessa yrityksen olemassa olevaan tuotemarkkinakenttään, minkä perusteella niiden eksploratiivisuutta ja eksplora- tiivisuutta arvioitiin. Yksityiskohtainen analyysi tehtiin resurssitasolla, jossa tar- kastelun kohteena olivat tuote- ja teknologiaresurssit (TTR), markkina- ja asia- kasintelligenssiresurssit (MAIR) ja brändi- ja suhderesurssit (BSR). Tällöin ana- lysoitiin tietyssä tapahtumassa ilmeneviä resursseja (ja niiden konfiguraatiota) sekä sitä, missä määrin niitä kehitettiin eksploitatiivisesti ja eksploratiivisesti. Kuten aiemmin todettiin, tarkastelu tehtiin yrityksen omia resursseja vasten, jol- loin kyseessä on resurssien suhteellinen uutuus. Kolmanneksi pyrittiin näkemään eri tapahtumien välisiä yhteyksiä toisiinsa. Vaikka nämä analyysivaiheet esitetään erillisinä, ovat ne toisiinsa kietoutuneita, eikä niitä voida pitää edes analyyttisessä tarkoituksessa täysin irti toisistaan. Ca- se-analyysit johtivat varsin rikkaaseen, analyyttiseen kuvaukseen kunkin yrityk- sen tuotemarkkinastrategian sopeuttamisesta eksploitaation ja eksploraation keinoin. Analyysit on esitetty luvussa viisi. Vertaava analyysi Vertaavan analyysin tarkoituksena oli tunnistaa yhtäläisyyksiä ja eroavuuksia yritysten välillä. Vertaavassa analyysissä on suositeltavaa katsoa tapauksia useis- ta eri näkökulmista, jotta voidaan välttää informaation prosessointivääristymiltä (Eisenhardt 1989; 540). Tässä tutkimuksessa käytettiin kahta eri näkökulmaa: 1) taloudellinen suoriutumiskyky (tasainen, hyvä suoriutuminen vs. vaihteleva suo- riutuminen, ja 2) segmentti (voimakas kuluttajamarkkinafokus vs. kuluttaja- ja projektikauppafokus). Vertaavalle analyysille perustan antoivat case-analyyseissä tunnistetut ja analy- soidut tapahtumat. Näiden tapahtumien perusteella pyrittiin tunnistamaan logii- koita, jotka kuvaavat tuotemarkkinastrategian eksploitatiivisia ja eksploratiivisia sopeuttamisen keinoja case-yritysten keskuudessa. Huomiota kiinnitettiin erityi- sesti kolmeen seikkaan. Ensinnäkin huomiota kiinnitettiin siihen, miten logiikas- sa kehitetään tuote- ja markkinakenttää (toisin sanoen onko tuote- ja markkina- kentän kehittäminen eksploitatiivista vai eksploratiivista). Toiseksi huomiota kiinnitettiin siihen, mitkä ovat keskeisiä resursseja kussakin logiikassa, ja millais- ta niiden kehittäminen on luonteeltaan. Kolmanneksi arvioitiin onnistumisen ehtoja kussakin logiikassa. Lisäksi logiikoiden analyysissä keskeistä oli niiden sisältö ja niihin liittyvät tuotemarkkinastrategiset tavoitteet. Edellisessä analyysi- Acta Wasaensia 85 vaiheessa (yrityskohtainen analyysi) kunkin case-yrityksen kohdalla tulkinta ta- pahtumien eksploitatiivisuudesta/eksploratiivisuudesta tehtiin niiden omaa tuo- temarkkinastrategiaa ja resurssien suhteellista uutuutta vasten. Tästä syystä lo- giikoiden tunnistamisessa kiinnitettiin erityistä huomiota siihen, että ne ovat re- surssien eksploitatiivisuuden/eksploratiivisuuden suhteen samanlaisia kaikissa yrityksissä. Edellä kuvatun analyysin kautta pystyttiin tunnistamaan viisi toisistaan poikkea- vaa logiikkaa. Tämän jälkeen analysoitiin vielä yrityskohtaisesti sitä, kuinka yri- tykset käyttivät näitä logiikoita eri ajankohtina ja erilaisten olosuhteiden vallites- sa. Vertaava analyysi paljasti niin yhtäläisyyksiä kun eroavuuksia case-yritysten ta- voissa sopeuttaa tuotemarkkinastrategiaa. Vertaavan analyysin tulokset esitetään luvussa 6. 86 Acta Wasaensia 5 TUOTEMARKKINASTRATEGIAN SOPEUTTAMINEN CASE- YRITYKSISSÄ Tässä luvussa analysoidaan case-yritysten tuotemarkkinastrategian sopeuttamis- ta eksploitaation ja eksploraation keinoin. Yksittäisten case-analyysien rakenne on seuraava. Ensin esitellään lyhyesti case- yritys sekä sen tuotemarkkinakenttä ja strateginen orientaatio tarkastelujakson alussa (luvussa 4.4 kuvatulla tavalla). Sen jälkeen analysoidaan eksploitaatiota ja eksploraatiota ilmentävät tapahtumat kuudella eri tarkastelujaksolla (1986– 1990, 1990–1993, 1993–1995, 1995–2000, 2000–2005 ja 2005–2015). Kullakin tarkastelujaksolla kuvataan ensin kyseisellä tarkastelujaksolla vallitsevat olosuh- teet, mitä seuraa e/e-tapahtumien analyysi. Tapahtumat luokitellaan kolmelle eri tasolla luvussa 3.5.1 kuvatulla tavalla. Ta- pahtumalle annetaan eksploitatiivinen tulkinta silloin, kun sekä tuote- että markkinakenttään liittyvä kehittäminen nojaa aikaisempaan (esim. yrityksessä kehitetään samantyyppisiä tuotteita kuten aiemmin, jotka eivät myöskään ase- moinnillisesti poikkea merkittävästi aiemmasta asemoinnista. Tuotteet suunna- taan olemassa oleville asiakkaille tai hyvin samankaltaisille asiakkaille). Tapah- tumalle annetaan eksploratiivinen tulkinta, kun sekä tuote- että markkinakenttää kehitetään aiemmasta poikkeavalla tavalla (yrityksessä kehitetään selkeästi ai- emmasta poikkeavia tuotteita ja/tai tuotteiden asemoinnissa tapahtuu selkeä muutos, tuotteet suunnataan aiemmasta poikkeaville asiakassegmenteille tai uu- sille markkinoille), yrityksessä kehitetään täysin uudenlaisia resursseja tai tapah- tuma kuvaa yrityksen pyrkimystä luoda menestystä uudella, aiemmasta poikkea- valla tavalla. Tapahtuma tulkitaan eksploitaation ja eksploraation yhdistäväksi, kun se sisältää selkeästi molempia elementtejä. Analyysi perustuu resurssien eksploitatiivisen ja eksploratiivisen kehittämisen kuvaamiseen. Tässä tutkimuk- sessa näitä resursseja ovat tuote- ja teknologiaresurssit (TTR), markkina- ja asia- kasintelligenssiresurssit (MAIR) sekä brändi- ja siteet-resurssit (BSR). Kunkin tarkastelujakson analyysin lopuksi esitetään lyhyesti kyseisen ajanjakson lopputulemat, jotka kuvaavat yrityksen menestystä kyseisen ajanjakson aikana lähinnä taloudellisiin tunnuslukuihin ja työntekijämäärään perustuen. Ne eivät kuvaa eksploitaatio- ja eksploraatiohankkeiden taloudellista tulosta. Kunkin case-yrityksen analyysin loppuun on liitetty yrityksen taloudellisten tun- nuslukujen (liikevaihto, tulos, current ratio ja omavaraisuusaste) kehittymistä ilmaiseva kuvio. Acta Wasaensia 87 5.1 Case 1 Kauhajoella sijaitseva Hkt Yli-Heikkilä on vuonna 1970 perustettu kirjahyllyjä valmistava yritys. Yritystä laajennettiin vuonna 1981 rakentamalla toinen tehdas. Muita merkittäviä tapahtumia yrityksen alkuajoilta ovat kaupankäynnin aloitta- minen Askon ja OTK:n kanssa sekä myyntiedustajat vuonna 1982. Nykyinen omistaja, vuonna 1953 syntynyt Kari Yli-Heikkilän on työskennellyt koko ikänsä yrityksessä, ja Hkt Yli-Heikkilä siirtyi hänen omistukseensa suvun sisällä vuonna 1982. Koulutukseltaan Yli-Heikkilä on ylioppilas, minkä lisäksi hän on käynyt yrittäjäkurssin. Tuote- ja markkinakenttä Tarkastelujakson alussa yrityksen tuotekenttä koostui lastulevystä valmistetuista kirjahyllyistä. Tuotteet asemoituivat pintamateriaalin suhteen kahteen eri hinta- laaturyhmään, edullisempaan kategoriaan kuuluivat melamiinipintaiset tuotteet ja ylempään kategoriaan viilupintaiset tuotteet. Markkinakenttä muodostui käy- tännössä täysin kotimaisista asiakkaista, joista 60 %:a edustivat yksittäiset huo- nekaluliikkeet ja loput 40 % muodostivat Asko ja OTK. Jakelukanavastrategiana oli löytää mahdollisimman paljon jälleenmyyjiä. Ruotsiin ja Norjaan suuntautu- nut vienti oli noin kolme prosenttia yrityksen liikevaihdosta. Strateginen orientaatio Tarkastelujakson alussa yrityksen strategista orientaatio määritti ensisijaisesti tuotantosuuntautuneisuus. Yrityksessä panostetettiin voimakkaasti kustannus- edun saavuttamiseen ja tuotantomenetelmien kehittely on luonteeltaan jatkuvaa. Toissijaisesti yrityksen orientaatiota määritteli tuotekehittely, joka oli luonteel- taan jatkuvaa, ja jossa markkinainformaation rooli oli keskeinen. Yrityksen tuo- tekehittelyperiaatteena olikin seurata innovoivien yritysten innovatiivisten tuot- teiden menestystä ja tuoda menestyvistä tuotteista omia muunnelmia markki- noille. Muita tärkeitä idealähteitä olivat jälleenmyyjät ja muotivirtaukset. Strategisen orientaation mukaisesti yrityksen kilpailustrategia perustui ensisijai- sesti pitkiin sarjoihin, edullisiin hintoihin sekä nopeisiin ja joustaviin toimituk- siin. Myös uusi konekanta nähtiin tehokkaan ja edullisen valmistuksen lisäksi kilpailuvahvuutena. Tuotannollisten tekijöiden muodostaessa ensisijaiset kehi- tys- ja vahvuusalueet oli markkinointiin liittyvä kehitystyö jäänyt taka-alalle. Yrittäjä oli kuitenkin tiedostanut markkinointiin liittyvät heikkoudet ja erityisesti ulkomaanmarkkinointiin ja vientiin oli pyritty etsimään apua useilta yrityksen ulkopuolisilta organisaatioilta (KTM, Ulkomaankauppaliitto, Suomen huoneka- luviejät, Viexpo, vientitakuulaitokset). 88 Acta Wasaensia Pk-yrityksille poikkeavaan tapaan yrityksessä laadittiin säännöllisesti pitkän täh- täimen suunnitelmia ja tarpeen mukaan myynti- ja ostobudjetteja. Yrittäjä näki- kin tärkeänä pitkäjänteisen suunnittelun ja tavoitteiden asettamisen, jotta yritys voisi menestyksekkäästi sopeutua muutoksiin. Yrityksen tavoitteena oli laajene- minen ja kasvu. Tarkastelujakson alussa vuonna 1986 yrityksen liikevaihto oli noin 8,5 miljoonaa markkaa ja se työllisti 24 henkilöä. 5.1.1 Tapahtumat Tässä jaksossa kuvataan Yli-Heikkilän tuotemarkkinastrategian sopeuttamista ja kehittämistä eri ajanjaksoina eksploitaatiota ja eksploraatiota ilmentävien tapah- tumien kautta. Harmaalla merkityt kolmiot ilmentävät eksploitaatiota ilmentäviä tapahtumia. Siniset kolmiot kuvaavat tapahtumia, joissa yhdistyy eksploitaatio ja eksploraatio, ja vihreät kolmiot ilmentävät eksploratiivisia tapahtumia. Kuvio 10. Yli-Heikkilän eksploitaatiota ja eksploraatiota ilmentävät tapahtu- mat 5.1.1.1 1980-luvun nousukausi (1986-1990) Ensimmäinen analysoitava ajanjakso ajoittuu 1980-luvun jälkimmäiselle puolis- kolle tilanteessa, jossa Suomen talous ja huonekaluala nauttivat ennen kokema- tonta kasvua. Kasvu heijastui positiivisena kehityksenä myös Yli-Heikkilän toi- mintaan, minkä yrittäjä uskoi jatkuvan samankaltaisena myös tulevaisuudessa. Acta Wasaensia 89 Kapasiteettipula ja ammattitaitoisen työvoiman vähyys toivat jossain määrin on- gelmia, mihin yrityksessä pyrittiin vastaamaan investoinnein ja tuote- ja tuotan- nonkehittelyn määrää lisäämällä. Yrittäjä kuvaili yrityksen toimintaa näinä kas- vun vuosina seuraavanlaisesti (haastattelu vuonna 2005): ”No silloinhan oli, että kaikki meni kaupaksi ettei tarvinnut siinä vaiheessa pa- nostaa, että tavallaan ne osti meiltä tavaraa. Se oli niinku niin päin silloin.” - ”No olihan se sillai helppoa, jotta, eikä tarvinnut olla monta eri mallistoa, se oli yksi kaksi mallistoa, ja värejäkin on vain yks tai kaks, että se oli aika semmoi- nen suppea mallisto (kun nyt verrataan niinku tähän päivään, värejä pitää olla jo viisi eri väriä ja, ja mallistojakin on kolmea neljää).” (haastattelu vuodelta 2005) Huolimatta käyttökatteen ja liikevaihdon kasvun siivittämästä positiivisesta kehi- tyksestä yrityksessä alettiin huomata kasvavan kysynnän tuoma vaikutus kilpai- lun kiristymiseen vuosikymmenen vaihteessa. Nopea tuoteimitaatio vaikeutti tuotekehitystoimintaa, eikä omaa tuotetta onnistuttu erilaistamaan selkeästi kil- pailijoiden tuotteista panostuksista huolimatta. 1980-luvun puolessa välissä teh- dyistä investoinneista huolimatta myöskään tuotannollinen tehokkuus ei vastan- nut täysin yrittäjän odotuksia, mihin lisäsi painetta entisestään markkinoilta tu- leva vaatimus alati nopeammalle malliston uudistamiselle. Lisäksi yrittäjä koki ostoryhmien neuvotteluvoiman kotimaanmarkkinoilla sekä oman sitoutumisensa olemassa oleviin jakeluteihin jossain määrin ongelmalliseksi. Sarjavalmistukseen kuitenkin uskottiin voimakkaasti. Yritys vastasi kilpailutilanteesta johtuviin painetekijöihin eksploitatiivisilla toi- milla, jotka voidaan nähdä pyrkimyksenä parantaa kilpailukykyä yrityksen ole- massa olevalla tuotemarkkinakentällä. Mittavimmat panostukset keskittyivät tuotanto- ja tuoteresursseihin ja pienemmässä määrin markkinoihin liittyviin resursseihin. 90 Acta Wasaensia Kuvio 11. Tuotemarkkinakentän sopeuttaminen nousukaudella (1986-1990) Tapahtuma 1: Tuotemarkkinakentän eksploitatiivinen kehittäminen Tuotekehityspanostuksia lisäämällä (TTR:n eksploitatiivinen kehittäminen) yri- tyksessä pyrittiin vastaamaan niin malliston dynamiikkaan kuin tuoteimitaatioon liittyviin haasteisiin. Markkinoiden vaatimukset nopealle mallistonvaihtumiselle johtivat päätöksiin lisätä mallien lukumäärää, mikä tuotannon tehokkuuden ni- missä asetti vaatimukset alihankintasuhteiden (eksploratiiviselle) rakentamiselle ja alihankintaostojen integroinnille yrityksen tuotantoprosessiin. Tuoteimitaati- on voidaan nähdä osaltaan vaikuttaneen ulkoisen tuotesuunnittelijan palveluiden käyttöön tuotedifferoinnin saavuttamiseksi (TTR:n eksploitatiivinen kehittämi- nen). Tämä edellytti ulkoisen suhderesurssin eksploraatiota ja suunnittelupanok- sen integraatiota osaksi tuotekehittelyprosessia ja tuotantoa. Niin aiemmat puut- teet tuotannon tehokkuudessa kuin laajentunut mallisto ja siihen liittyvä dyna- miikka puolestaan tarvitsivat tuekseen CNC-tekniikkainvestoinnit (TTR:n eks- ploitatiivinen kehittäminen), joihin edellisvuosien hyvä kehitys tarjosi mahdolli- suuden (taloudellinen slack). Hieman haasteelliseksi koettua tilannetta jakelu- kanaviin nähden pyrittiin parantamaan lisäämällä yhteistyötä huonekaluliikkei- den ja myyntihenkilökunnan kanssa, mikä voidaan nähdä suhderesurssin eks- ploitatiivisiksi kehittämispyrkimyksiksi. Lisäksi markkinoinnissa käytettiin ul- koista konsulttia. Acta Wasaensia 91 Ajanjakson lopputulemat Yli-Heikkilän liikevaihto kasvoi tänä tarkasteluaikana ollen vuonna 1990 lähes 10 miljoonaa markkaa. Yrittäjä totesi yrityksen kilpailukyvyn olevan hyvä sekä hin- nan että laadun suhteen, ja yrityksen kilpailuvahvuuksiin lukeutuivat nimen- omaan oikea hinta-laatusuhde, toimitusvarmuus sekä mahdollisuus suurten sar- jojen valmistukseen. Yrityksen omavaraisuusaste oli kuitenkin negatiivinen, mikä johtunee 1980-luvun tehdasrakennusinvestoinneista sekä tällä tarkastelujaksolla tehdyistä investoinneista. 5.1.1.2 1990-luvun lama (1990-1993) Toinen, kolmas ja neljäs tapahtuma ajoittuvat pahimpaan lama-aikaan 1990- luvun ensimmäisinä vuosina. Tällöin niin Suomen talous kuin huonekaluala ko- kivat rajun romahduksen, millä oli deterministinen vaikutus Yli-Heikkilän toi- mintaan. Paine kohdistui erittäin voimakkaasti kustannustehokkuutta, pitkiä sar- joja ja laajan asiakaskunnan käsittävään tuotemarkkinastrategiaan ja sen mukai- sesti rakennettuun tuotantokapasiteettiin ja tuotannolliseen osaamiseen. Niiden kyky saavuttaa tavoitteet merkittävästi romahtaneessa huonekalujen kysynnässä ja sitä kautta myös kasvavassa kilpailussa oli hyvin vaikeaa. Tässä tilanteessa myynnin kartuttaminen kotimaanmarkkinoilla osoittautui hy- vin vaikeaksi tehtäväksi, mistä syystä yrityksen liikevaihto laski merkittävästi ja yritys joutui kovalle säästökuurille, mikä sisälsi mm. henkilöstön pitkäkestoisia lomautuksia, kustannusten karsimista ja tehokasta tekemistä. Laskevaa myyntiä pyrittiin elvyttämään antamalla hinnanalennuksia, vaikka paineet hinnan korot- tamiselle olivat selkeät. Tilannetta hankaloitti erityisesti se, että aikaisemmin merkittävässä roolissa ollut kauppa Askon kanssa (25-30 % liikevaihdosta) oli kutistunut lähes olemattomaksi. Tämä johtui Askon esittämistä merkittävistä hinnanalennusvaatimuksista, joihin Yli-Heikkilässä ei suostuttu. Vaikka yrityk- sellä oli jonkin verran valuuttalainoja, jotka devalvaation seurauksena kiristivät jonkin verran rahoitusta, ei tilanne kuitenkaan ollut kriittinen, sillä rahoitusra- kenne oli hyvä yleisesti ottaen. Yrityksen taloudellinen tilanne ei kuitenkaan sal- linut esimerkiksi tuotannollisia investointeja. Tänä ajanjaksona yrityksen tuotemarkkinastrategian sopeuttamisessa ilmenee eksploitaatiota ja eksploraatiota ilmentäviä tapahtumia. 92 Acta Wasaensia Kuvio 12. Tuotemarkkinakentän sopeuttaminen lama-aikana (1991-1993) Tapahtuma 2: Tuotemarkkinakentän niukka eksploitaatiopanostus Tässä tilanteessa yrityksen olemassa olevan liiketoiminnan eksploitatiivinen ke- hittäminen tapahtui säästöliekillä, johon ei liittynyt merkittäviä taloudellisia pa- nostuksia. Yrittäjä kuvaili tilannetta seuraavalla tavalla: ”No kyllä se siinä silloin tietysti tiukkaa oli kun kauppa vaan ei käynyt ja kaikki vähenti ostoja ja ei käy- nyt oikein kauppa ja kyllä se tietysti oli semmonen rahoituksellisesti tiukkaa silloin” - ”Vähän niin kuin pysähty se kehitys silloin” ”Sitä piti vain uskoa sillai että kyllä se siitä parempi aika tulloo.” - ”Panostaa vain markkinointiin ja kat- tella uusia asiakkaita ja…” (haastattelu vuonna 2005) Tämän mukaisesti tuotekehittelypanostus oli vähäistä, lähinnä olemassa olevien tuotteiden hiomista (TTR:n eksploitatiivinen kehittäminen). Myyntiä pyrittiin saamaan aikaan lisäämällä malleja ja värivaihtoehtoja sekä ottamalla tuotantoon myös edullisempia malleja, joita suunnaattiin aluillaan oleviin vientikohteisiin Ruotsiin ja Norjaan. Oletettavasti myös myyntipanotus olemassa olevien asiakas- suhteiden eksploitaatioksi oli voimakasta. Tuotannon tehokkuuteen ei kuiten- kaan pystytty investoimaan. Tämä oli ongelmallista, koska konekanta oli viritetty pitkien sarjojen valmistukseen muutamaa vuotta aiemmin, kun taas kysyntäti- lanne ja malliston laajentuminen vaativat kykyä pienten sarjojen tehokkaaseen valmistukseen. Tätä ongelmaa paikattiin alihankintaostojen lisäämisellä, mikä merkitsi tuotannon sopeuttamista ulkoisille resursseille sekä alihankintasuhtei- Acta Wasaensia 93 den ylläpitoa ja kehittämistä. Voidaankin todeta, että yritys pyrki minimipanos- tuksin tekemään parhaansa (eksploitaation keinoin) selviytyäkseen hengissä olemassa olevassa tuotemarkkinakentässä. Merkittävänä yksityiskohtana tänä ajanjaksona nousee esiin Stemma-ketjun kanssa alkanut yhteistyö, jolla oli pitkäaikaisia vaikutuksia Yli-Heikkilän toimin- taan. Tämän yhteistyön alkamiseen vaikutti merkittävästi aiemmin mainittu As- ko-kaupan loppuminen, mikä oli tuonut Yli-Heikkilälle reilun neljänneksen sen liikevaihdosta. Tästä johtuen yrityksessä alettiin etsiä aktiivisesti uusia asiakkai- ta, kun taas samaan aikaan Stemma-ketju etsi itselleen korkeatasoisen malliston valmistajaa. Näiden tarpeiden kohtaaminen johti lopulta Stemma-ketjun ja Yli- Heikkilän väliseen yhteistyöhön, jonka tuloksena syntyi näiden kahden sekä ul- koisen suunnittelijan kanssa yhteistyössä suunniteltu mallisto, jota myytiin Stemma-kauppiaiden kautta. Yrittäjä kuvaili tätä seuraavasti: ”No sitä ruvettiin sitten niinku haeskelemaan sitten muita kanavia, ja sitä kautta tuli sitten… heil- lä oli tarve omaan mallistoon ja me oltiin sitten niinku valmiita satsaamaan siihen ja tekemään.” Tässä hankkeessa Yli-Heikkilä pystyi hyödyntämään eksploitatiivisesti oma tuo- tekehittely- ja viiluntyöstöosaamistaan sekä olemassa olevaa valmistuskapasi- teettia (TTR:n eksploitaatio). Samalla se eksploorasi ulkoisia resursseja, joiden voidaan nähdä lisäävän merkittävästi tuotekehittelyssä onnistumisen osuma- tarkkuutta, ja joiden saavuttaminen sisäisen kehittämisen kautta on haasteellista. Näitä ulkoisia resursseja ovat markkinaintelligenssi niin jakeluketjun kuin lop- pukäyttäjien tarpeista (MAIR), ketjun ja suunnittelijan panos mallisuunnitteluun ja tuotekehittelyyn (TTR) sekä suhde jakelukanavaportaaseen (BSR). Tämä näyt- täytyy tuotemarkkinastrategiaa vasten eksploitatiivisena hankkeena, joka vahvis- taa sen aiempaa tuotemarkkinastrategista orientaatiota ja nojaa tuotannollisiin resursseihin. Tapa kiinnittyä asiakassuhteeseen, jossa jaetaan niin tuotekehittely- kuin markkinaintelligenssiä sekä jakelukanavasuhdetta kertoo onnistuneesta si- säisten ja ulkoisten resurssien konfiguraatiosta. Tämä mallisto onnistui ja suhde Stemmaan oli merkittävä useiden vuosien ajan. Sillä voidaan nähdä olevan vaiku- tuksia yrityksen myöhemmille päätöksille tuotteiden asemointiin liittyen. Tapahtumat 3- 4: Allianssi- ja markkinaeksploraatio Kolmas ja neljäs analysoitava tapahtuma liittyvät edellä mainittuun lama-ajan paineeseen. Tällöin huonekalualalla käynnistettiin valtion tukemia vientirenkaita ja yhteistyöhankkeita, joiden tarkoituksena oli auttaa huonekaluvalmistajia vien- nin käynnistämisessä ja kasvattamisessa. Vientirenkaaseen kuuluvat yritykset tyypillisesti saivat toiminnalle taloudellista tukea ja ulkopuolisen vetäjän, minkä 94 Acta Wasaensia uskottiin madaltavan kansainvälistymisen haasteita ja pienentävän taloudellista riskiä, joskin hankkeisiin osallistuminen vaati alkupääomainvestoinnit. Yli-Heikkilä tarttui näihin mahdollisuuksiin kiinnittymällä kahteen erilaiseen hankkeeseen. Yritys perusti kolmen muun huonekaluvalmistajan kanssa Efekti- sisustus – nimisen markkinointiyrityksen, jonka tarkoituksena oli kartuttaa myyntiä ensisijaisesti kotimaanmarkkinoilla yhdistämällä omistajayritysten markkinointiresurssit. Hankkeessa oli myös ulkopuolinen vetäjä. Tahmean alun jälkeen toiminta kuitenkin suunnattiin vientimarkkinoille, jossa konkreettinen toimintamuoto käsitti yhteiset messuosallistumiset, joissa kukin yritys esitteli omia tuotteitaan. Suupohjan huonekaluprojektissa puolestaan oli mukana 6-7 yritystä ja sen tähtäimenä olivat vientimarkkinat. Tässä projektissa yhteistyöry- päs sai sekä taloudellista tukea että hankkeen vetäjän Finnprolta. Myös tässä yh- teistyökuviossa yritykset esittelivät yhteisellä messuosastolla omia tuotteitaan ja pyrkivät erityisesti Saksan ja Länsi-Euroopan markkinoille. Nämä hankkeet voidaan nähdä eksploraationa suhteessa olemassa olevaan tuo- temarkkinastrategiaan. Liittoutuminen yhteen eri valmistajien kanssa (horison- taali suhde-eksploraatio) on sinänsä uudenlainen (eksploratiivinen) tapa toimia ja pyrkiä strategisiin tavoitteisiin (kasvu uusilla markkina-alueilla eksploraation kautta). Niiden avulla pyrittiin eksplooraamaan myös ulkoisia resursseja, (vien- tiosaaminen, markkinaintelligenssi ja markkinointiresurssit) joiden puute oli korkea este yrityksen kansainvälistymiselle. Kustannusten jakaminen mahdollis- ti markkinoinnin toteuttamisen (esim. messuosallistumiset) ja asiakashankinnan tehostamisen. Taustalla oli myös ajatus siitä, että yhteistyöyritysten tuotteet muodostaisivat mielenkiintoisen ja kilpailukykyisen tarjonnan, jonka kautta olisi mahdollisuus houkutella suurempia ketjuasiakkaita uskottavalla tavalla (asiakas- suhde- ja markkinaeksploraatio). Markkinaeksploraatioon perustuvaa kasvua puolestaan haettiin nojaamalla olemassa oleviin tuotteisiin, tuotanto-osaamiseen ja kapasiteettiin (TTR:n eksploitaatio). Ajan kuluessa Suupohjan vientirengas osoittautui epäonnistuneeksi projektiksi, mitä osaltaan selittää epäpätevä vetäjä. Kuitenkin hankkeesta muodostui oppia yhteistyössä onnistumisen ehdoista sekä markkinaintelligenssiä tietyistä vienti- markkinoista. Efektin puitteissa yritys sen sijaan saavutti sekä onnistumisia, epäonnistumisia että oppimista, jonka voidaan nähdä olevan keskeisessä roolissa myös yrityksen myöhemmässä kansainvälistymiskehityksessä. Ajanjakson lopputulemat Lamavuosina niin yrityksen liikevaihto kuin kannattavuus laskivat, ja vuonna 1993 yrityksen liikevaihto oli noin 6,5 miljoonaa markkaa. Vaikka yrityksen oma- Acta Wasaensia 95 vaaraisuusaste oli erittäin alhainen tänä tarkastelujaksona, oli sen maksuval- miuskyky hyvä. Merkittävään rooliin tänä aikana nousivat yhteistyöprojektit ja yrityksen omat vientiponnistelut, joista koituvan myynnin osuus yrityksen liike- vaihdosta vuonna 1993 oli noin 25 %. Lisäksi yrittäjä totesi kustannusten karsi- misen ja tehokkaan tekemisen olleen yrityksen keinot selvitä syvimmistä lama- vuosista. Yrittäjä kuitenkin pelkäsi kotimaan kysynnän laskevan edelleen suurten työttömyyslukujen myötä, mitkä hänen mielestään peilautuvat suoraan huoneka- lujen myyntiin. 5.1.1.3 Lamanjälkeinen aika (1994-1995) Seuraavat tapahtumat ovat jatkumo edellisestä tilanteesta, jossa yritys ei pääse irrottautumaan laman vaikutuksista. Vaikka Suomen kokonaistalous ja huoneka- luala (hieman viiveellä) alkoivat päästä pahimman yli vuoden 1994 tienoilla, ei tämä kehitys näkynyt vielä Yli-Heikkilän toiminnassa, ja yrittäjä näki tilanteen huonekalualalla edelleen laskusuuntaisena. Makrotasolla markan korkea arvo oli hankaloittanut vientitoimintaa laman alussa, kun taas myöhemmin devalvaatios- ta johtuen monet yritykset olivat kompastuneet valuuttalainoihin. Yrittäjän mu- kaan kilpailu oli kiristynyt rajusti myös kotimaan jakelussa, missä jakeluketjujen merkkitilauksia suosiva toimintapolitiikan muutos lisäsi valmistajayritysten ah- dinkoa vierittämällä niille varastointivastuun. Niin ikään kilpailu ja hinnoittelu- paine kohdistuivat voimakkaasti yrityksen tuotestrategian toiseen osa-alueeseen, melamiinipintaisten tuotteiden valmistukseen. Yli-Heikkilän toiminnassa tämä paine näkyi kotimaan myynnin laskuna ja va- paana tuotantokapasiteettina. Vaikka yhteistyön kautta tehty markkinaeksplo- raatio oli paikannut merkittävästi kotimaan myynnin sukellusta, oli liikevaihdon kehittyminen kokonaisuudessaan laskusuuntaista ja menestyminen vaikeaa. Vaikka yrittäjä näki vientirenkaat yrityksen tärkeänä resurssina, näki hän kuiten- kin yrityksen heikkoutena vientiin liittyvän markkinointitaidon ja –tiedon. Yrit- täjä myös totesi tulevaisuuden olevan ”hämärän peitossa”, mikä johti varovai- suuden nimissä siihen, ettei yrityksessä investoitu koneisiin, mikä puolestaan heikensi yrityksen kilpailukykyä. Yrityksen kilpailuvahvuuksien hän näki kum- puavan vanhasta ja tunnetusta yrityksestä, osaavasta henkilökunnasta ja hyvästä konekannasta, mikä investointien puutteesta huolimatta mahdollisti kilpailuky- kyisten tuotteiden valmistuksen. Keskeistä oli myös se, ettei vieras pääoma rasit- tanut yrityksen toimintaa. Tässä tilanteessa yrityksessä tehtiin merkittäviä päätöksiä, jotka voidaan nähdä pyrkimyksenä terävöittää tuotemarkkinastrategian kärkeä eksploitaation keinoin 96 Acta Wasaensia kotimaanmarkkinoiden kilpailukyvyn parantamiseksi että hakea kasvua markki- naeksploraation keinoin vientimarkkinoilta. Kuvio 13. Tuotemarkkinakentän sopeuttaminen lamanjälkeisinä vuosina (1994-1995) Tapahtuma 5: Tuotemarkkinakentän eksploitatiivinen kehittäminen Kilpailutilanne ja hintapaine kotimaan markkinoilla johtivat siihen, että Yli- Heikkilässä tehtiin päätös keskittyä viilutettuihin tuotteisiin ja vapauttaa tuotan- tokapasiteettia näille paremman katteen ja vähäisemmän kilpailun omaaville tuotteille sekä luopua alemman laatu- ja hintatason omaavien melamiinipintais- ten tuotteiden valmistuksesta. Markkinatilanteen lisäksi tähän päätökseen voi- daan nähdä vaikuttaneen aiemmin Stemman kanssa yhteistyössä kehitetty kor- keatasoinen mallisto, joka oli osoittautunut menestyksekkääksi. Tuotestrategian mukaisesti tuotekehittelyyn panostettiin voimakkaasti, mallisuuntauksessa otet- tiin askel modernimpaan suuntaan ja tuotteista tehtiin aiempaa monimutkai- sempia (esim. massiiviovet alihankintana). Tämä voidaan nähdä tuotteiden uu- delleen asemointina olemassa olevan tuotestrategian sisällä. Korkeista kustan- nuksista huolimatta menestystuotetta pyrittiin löytämään esimerkiksi saksalai- sen arkkitehdin avulla (TTR:n eksploitaatio/eksploraatio ja BSR:n eksploraatio). Nämä olivat tietoisia panostuksia strategisten tavoitteiden saavuttamiseksi ja yrittäjä totesikin ”tuotekehittelyn olevan kallista puuhaa, jossa kestää kaksi vuotta, ennen kuin tiedetään jotain konkreettista”. (haastattelu vuonna 1995) Acta Wasaensia 97 Monimutkaistuneet tuotteet ja samanaikaiset päätökset jäädyttää teknologiain- vestoinnit puolestaan johtivat kasvavassa määrin alihankintasuhteiden eksploi- taatioon, joissa onnistuminen tuli aiempaa kriittisemmäksi. Tehokkuusvaatimus- ten kasvaessa yrityksessä panostettiin tuotannon rationalisointiin ja työntekijöi- den työpanostusta pyrittiin lisäämään koulutuksen kautta. Nämä toimet voidaan nähdä eksploitatiivisina pyrkimyksenä parantaa yrityksen kilpailukykyä ja asemaa markkinoilla inkrementaaliin tuotekehittelyyn ja ole- massa olevan tuotantokapasiteetin hyödyntämiseen perustuen huolimatta siitä, että niissä eksploorataan ulkoisia resursseja. Markkinakenttään liittyvä kehittäminen kotimaassa voidaan tulkita eksploitatii- visiksi pyrkimyksiksi kartuttaa myyntiä olemassa olevilla segmenteillä ja jake- lusuhteissa lähinnä myyntipanostusten (BSR:n eksploitatiivinen kehittäminen), esitemateriaalien sekä messuosallistumisten kautta (MAIR:n ja BSR:n eksploita- tiivinen kehittäminen). Merkittävässä roolissa olevan Stemma-suhteen eksploi- taatio käsittivät taloudelliset panostukset Stemma-kuvastoihin ja lehti- ilmoituksiin. Ehkä laman aikana annetuista alennuksista viisastuneina yritykses- sä oli otettu käyttöön tiukka alennuspolitiikka, eikä alennuksista neuvoteltu ellei kyseessä ollut suuret sarjat. Kotimaan laskevaa myyntiä ja sen seurauksena syn- tyneestä vapaasta kapasiteetista johtuen yrityksessä alettiin ensimmäistä kertaa harjoittaa alihankintamyyntiä, mikä merkitsi asiakassuhteiden eksploraatiota ja tuotannon eksploitaatiota. Tämän osuutta ei kuitenkaan pyritty aktiivisesti kas- vattamaan, vaan sillä pyrittiin nostamaan kapasiteetin käyttöastetta hiljaisina aikoina. Tapahtumat 6-8: Eksploitaatioperusteinen markkinaeksploraatio Kotimaanmarkkinoiden ollessa edelleen haasteelliset yrityksessä jatkettiin aktii- visesti kasvutavoitteen saavuttamista tekemällä markkinaeksploraatiota. Aiem- min perustetut vientirenkaat toimivat resursseina markkinaintelligenssin ja suh- teiden eksploraatiolle ulkomaan markkinoilla pääasiassa messuosallistumisiin perustuen, ja ne nojasivat pääsääntöisesti yrityksen olemassa oleviin tuotteisiin ja niiden tehokkaaseen valmistukseen (TTR:n eksploitaatio). Esimerkiksi Efektin kautta yritys onnistui saamaan merkittävää kauppaa Saudi-Arabiaan, mikä tuli hyvään aikaan paikkaamaan vaisua tilannetta kotimaan markkinoilla (tapahtu- ma 6). Vientirengastoiminnasta saatujen kokemusten vauhdittamana yrityksen omaa vientiä pyrittiin kehittämään hakemalla messuilta tuontiagenttia Ruotsin markkinoille, minne muutaman kokeilun jälkeen onnistuttiinkin löytämään hyvä ja hyvät asiakassuhteet omaava agentti (BSR:n eksploraatio) (tapahtuma 7). Samaan aikaan Saksan markkinoille etsittiin uutta maahantuontiliikettä. 98 Acta Wasaensia Nämä markkinaeksploraatiot voidaan nähdä e/e:n yhdistävinä hankkeina, koska niissä eksploorattiin markkinaintelligenssiä, luotiin uusia suhderesursseja ja opittiin onnistumisen ehtoja eri markkina-alueilla. Ne kuitenkin nojasivat ole- massa oleviin vientirenkaisiin (suhde-/allianssiresurssi) ja olemassa oleviin tuot- teisiin/tuotantoon, eivätkä siten poikkea merkittävästi olemassa olevasta tuote- markkinastrategiasta ja aiemmista kansainvälistymispyrkimyksistä. Erityisesti vientirengastoimina voidaan nähdä pitkälti replikaatioina aiemmasta kansainvä- listymisestä olemassa olevilla allianssiresursseilla (messuosallistumisten kautta), joiden eksploratiivisuusasteen voidaan nähdä olevan suhteellisen alhainen. Eksploitaation ja eksploraation yhdistävänä hankkeena voidaan nähdä myös Efektin kautta (Efekti-suhteen eksploitaatio) käynnistynyt liiketoiminta Venäjän markkinoille (markkinaintelligenssin ja asiakassuhderesurssin eksploraatio) (ta- pahtuma 9). Yrittäjä uskoi Venäjän olevan erittäin potentiaalinen markkina-alue levytuotteita valmistaville yrityksille tilanteen siellä selkeytyessä, ja näille mark- kinoille päätettiin panostaa. Erityisesti tuotekehittelyyn panostettiin kehittämällä mallistoon uusi tuoteryhmä (vaatekaapit), koska Venäjällä haluttiin nimenomaan kokonaisuuksia (TTR:n eksploraatio). Tämä 1990-luvun puolessa välissä alkanut kauppa Venäjälle osoittautui myöhemmin hyvin merkittäväksi Yli-Heikkilälle ja se vastasi parhaillaan yli neljännestä yrityksen liikevaihdosta. Asiakkaita oli Pie- tarissa ja Moskovassa ja yhdellä asiakkaalla saattoi olla viisi tai kuusi liikettä. Tämä kauppa kuitenkin romahti yllättäen vuonna 1998 Venäjä kriisin ja ruplan romahduksen myötä. Ajanjakson lopputulemat Vaikka tilanne kotimaanmarkkinoilla oli edelleen varsin haastava, lähti yrityksen liikevaihto ja kannattavuus nousuun vuosien 1994–1995 aikana. Vuonna 1995 Yli-Heikkilän liikevaihto oli noin 7,6 miljoonaa markkaa ja se työllisti 16 henki- löä. Taloudelliset tunnusluvut niin omavaraisuusasteen kuin maksuvalmiuden suhteen olivat hyvät. Arvioidessaan yrityksen toimintaa 1990-luvun puolessa vä- lissä yrittäjä näki selviytymisen kannalta keskeisenä tekijänä nopean sopeutumi- sen kotimaanmarkkinoiden heikentyneeseen tilanteeseen kustannuksia karsimal- la. Katsoessaan tulevaisuuteen yrittäjä uskoi huonekaluaan kehityksen jatkuvan tiukkana 1990-luvun loppupuolella, jossa kotimaan kysyntä ei tule koskaan pa- laamaan vuosikymmenen vaihteen kulta-aikoihin. Yrittäjä näkikin tilanteen ole- van paremman vientiä harjoittavilla massiivipuuhuonekaluvalmistajilla kuin oman yrityksen kaltaisilla, levyä valmistusmateriaalina käyttävillä yrityksillä. Suurimpana haasteena hän näki viennin osuuden kasvattamisen vähintään 50 %:iin liikevaihdosta. Myös usko Venäjän markkinapotentiaalista oli suuri. Acta Wasaensia 99 5.1.1.4 1990-luvun jälkimmäinen puolisko (1995-2000) Seuraavat tapahtumat (T9-11) ajoittuvat 1990-luvun jälkimmäiselle puoliskolle, jolloin yritys onnistui irrottautumaan laman puristuksesta ja pääsi takaisin posi- tiiviselle kehityskululle. Yrittäjän mukaan kilpailu huonekalualalla tänä aikana oli kuitenkin kiristynyt jatkuvasti, minkä lisäksi alan kehittymistä leimasi ket- juuntuminen ja tuontiuhka. Myös vientitoiminta oli muuttunut riskialttiimmaksi valtion lopettaessa vientitakuut. Tänä aikana painetta aiheutti lähinnä tuotemarkkinastrategian ja voimavarojen virittäminen yhteensopivaksi toimialan muuttuneiden menestysvaatimusten kanssa. Erityisesti ketjuuntuminen pakotti pohtimaan asiakasstrategiaa yksit- täisten kauppiaiden ja ketjujen välillä. Yrittäjä totesi kaupan yksittäisten liikkei- den kanssa olevan kannattavampaa, koska ketjut velvoittavat osallistumaan markkinointikustannuksiin. Toisaalta ketjujen markkinaosuus kasvoi yksittäisten kauppiaiden jäädessä vähemmälle. Ketjujen merkkitilauksiin vakiintunut ostopo- litiikka antoi puolestaan paineen tuotannon sopeuttamiselle, mikä oli tarkastelu- jakson alkupuolella kehitetty pitkien sarjojen valmistukseen sopivaksi. Lisäksi aiemmin mainittu, merkittävässä roolissa ollut Venäjän kauppa romahti vuonna 1998. Tässä tilanteessa strateginen päätöksenteko liittyi lähinnä tuote- ja asiakasstrate- gian täsmentämiseen ja sen eksploitatiiviseen kehittämiseen kilpailukyvyn pa- rantamiseksi kotimaassa, kun taas ulkomaille kohdistuva markkinaeksploraatio nähtiin keskeisessä roolissa kasvun saavuttamiselle. Yrityksen vahvuuksina yrit- täjä näki vientirenkaat, laadun ja toimitusajat sekä asiakaspalvelun, kun taas heikkoutena oli edelleen resurssipuute markkinoinnissa. 100 Acta Wasaensia Kuvio 14. Tuotemarkkinakentän sopeuttaminen 1990-luvun toisella toisella puoliskolla (1995-2000) Tapahtuma 9: Tuotemarkkinastrateginen eksploitatiivinen kehittäminen Tuotekentän eksploitatiivinen kehittäminen jatkui intensiivisinä panostuksina tuotekehittelyyn (TTR:n eksploitatiivinen kehittäminen). Yrityksessä vahvistet- tiin aiemmin tehtyjä päätöksiä keskittyä korkeamman hinta- ja laatuluokan tuot- teisiin paremman katteen saavuttamiseksi ja suoran hintakilpailun välttämiseksi. Yrittäjän mukaan pääosa tuotteista oli suunnattu toista kertaa huonekaluja osta- ville kuluttajille, jotka ”ovat jo ensimmäiset melamiinihyllyt ostaneet ja hajotta- neet ja haluavat vähän parempaa”. Tuotesuunnittelussa oli luovuttu ulkopuolisten arkkitehtien projektiluonteisesta käytöstä, koska ”Yleensä arkkitehtien suunnittelemat, erikoiset tuotteet ovat kaatuneet. Niitä on tehty yksi sarja ja lopetettu siihen.” (Haastattelu 2000) Sen sijaan tuotekehittelyssä korostui tarve saada asiakasrajapinnassa toimivilta ket- juilta markkinaintelligenssiä niin loppuasiakkaiden kuin ketjujen tarpeista. Yh- teistyö ketjujen kanssa olikin lisääntynyt (BSR:n eksploitaatio) ja ketjut alettiin nähdä entistä enemmän markkinaintelligenssin eksploitatiivisen kehittämisen mahdollistavana ja jakelukanavan tarjoavana suhderesursseina kuin pelkkien myyntipanostusten kohteena. Voidaankin sanoa, että nähtävissä oli pyrkimyksiä integroida tuote- ja asiakasstrategioita aiempaa enemmän. Esimerkkinä tämän- Acta Wasaensia 101 tyylisestä yhteistyöstä voidaan nähdä Yli-Heikkilän pyrkimys rakentaa asemaa nuorisosegmentillä yhteistyössä Stemma-ketjun kanssa. Markkinakysyntään pe- rustuen Yli-Heikkilä suunnitteli Stemmalle parempitasoinen nuorisohyllyn. Yrit- täjän mukaan riski ja epävarmuustekijät tämän uuden tuotteen suhteen liittyivät lähinnä hintaan, joka oli korkea suhteessa vastaaviin melamiinipintaisiin tuottei- siin. Myöhemmin tämä riski toteutui ja tuote vedettiin pois tuotannosta. Tuote- ja asiakasstrategian integrointipyrkimyksistä kertoo osaltaan myös uuden tuote- politiikan, mallistoajattelun kehittyminen. Yrittäjän mukaan ketjut halusivat ko- konaisuuksia, minkä mukaisesti kaikki yrityksen tuotteet kuuluivat nimettyihin mallistoihin vuonna 2000. Tämä johti kuitenkin tuotekentän laajenemiseen, ja kirjahyllyjen lisäksi tuotannossa oli mm. vaatekaappeja, sängynpäätyjä ja yöpöy- tiä (TTR:n eksploraatio). Merkittävää roolia kilpailukykyisen valmistuksen saavuttamisessa esittivät mit- tavat, tuotannolliset investoinnit (TTR:n eksploitatiivinen kehittäminen), joihin kymmenen investoinnittoman vuoden jälkeen uudet hioma- ja pinkkauskoneet sekä CNC-kone toivat merkittävän parannuksen. Yrittäjän mukaan erityisesti CNC-koneiden vaikutus oli todella suuri. Ketjujen ostopolitiikasta sekä monipuo- lisen malliston vaatimuksesta seurannut sarjakokojen pieneneminen asetti tuo- tannolle uudenlaiset joustavuusvaatimukset, jossa esimerkiksi koneiden asetus- ajat olivat suoraan kilpailukykyyn vaikuttavia tekijöitä. Lisätehokkuutta haettiin myös korostamalla tuotteiden modulaarisuutta ja puskurivarastoa. Alihankinta- ostot tehtiin pääasiassa yhdeltä yritykseltä, mihin kuitenkin liittyi ongelmia laa- dun ja toimitusaikojen suhteen. (haasteena BSR:n eksploitatiivinen kehittämi- nen) Markkinakentän kehittäminen kotimaassa voidaan nähdä hyvin eksploitatiivise- na, jossa selkeytynyt jakelukanavarakenne todennäköisesti auttoi suuntamaan myyntiponnistelut entistä tarkemmin. Aiemmin alkanut liiketoimintasuhde Stemman kanssa oli noussut merkittävään rooliin (sen osuus liikevaihdosta vuonna 2000 oli 30 %), ja suhteen eksploitatiivinen kehittäminen käsitti mm. markkinointipanostukset lehti-ilmoitteluun ja kuvastoihin (BSR:n ja MAIR:n eksploitatiivinen kehittäminen). Lisäksi merkittävät myyntiponnistelut keskittyi- vät EM-ketjuun, jonka kanssa Yli-Heikkilä oli tehnyt ketjutason sopimuksen. So- pimuksesta huolimatta kaikki ketjun kauppiaat eivät kuitenkaan laittaneet esille Yli-Heikkilän tuotteita, minkä myötä eksploitaatiossa onnistuminen edellytti neuvotteluja yksittäisten kauppiaiden kanssa. Yksittäisten kauppiaiden ollessa edelleen keskeinen asiakasjoukko heihin oli suunnattava myyntipanostuksia. Uu- sia asiakassuhteita yritys pyrki löytämään messuosallistumisten kautta (BSR:n eksploitatiivinen kehittäminen) 102 Acta Wasaensia Romahtanutta Venäjän kauppaa paikkasi yrittäjän mukaan hyvin toimiva vienti Ruotsiin (agenttisuhteen ja TTR:n eksploitaatio), mitä yrittäjä kommentoi seu- raavalla tavalla: ”Samalla aikaa kun Venäjälle tehtiin, tehtiin Ruotsiinkin niinku toinen tukijalka siinä” ”No kyllä me Ruotsin messuilla oltiin ja haeskeltiin niin- ku sitä kautta sinne markkinoita ja saatiin sinne edustajat hyvät jotka rupes myymään”. Lisäksi yrityksessä tehtiin edelleen vähäisessä määrin (noin 10 % liikevaihdosta) lama-aikana alkunsa saaneita alihankintatöitä, joskin tämä osuus pidettiin tarkoituksella pienenä toiminnan pääpainon ollessa omissa tuotteissa. Tapahtuma 10: Yhteismallisto Saksan markkinoille Eksploitatiivisten ponnistelujen lisäksi yrityksessä haettiin kasvua vientimarkki- noilta (markkinakentän eksploratiivinen kehittäminen) vientirenkaisiin perustu- en (BSR:n eksploitaatio), joihin liittyi kuitenkin muutoksia. Epäonnistuneeksi osoittautunut Suupohjan huonekaluprojekti oli loppunut. Myös Efekti-sisutuksen toimintaan oli liittynyt haasteita. Siitä oli irtautunut kaksi yritystä, ja ”rampautu- neen” Efektin pohjalle perustettiin 1990-luvun loppuvuosina uusi vientirengas, jota täydennettiin kahdella uudella yrityksellä (suhderesurssien eksploraatio). Tällä uudella vientirenkaalla tehtiin merkittävä pyrkimys päästä Saksan markki- noille kehittämällä kokonaan uusi yhteismallisto ulkopuolista arkkitehtiä hyö- dyntäen (TTR:n ja BSR:n eksploraatio). Sen voidaan nähdä vaatineen paitsi ta- loudellisia panostuksia myös tuotannon sopeuttamista uudenlaiselle mallistolle. Tätä mallistoa yritettiin saada toimimaan kolmen vuoden ajan sekä Saksan markkinoilla (BSR:n eksploraatio) että kotimaassa, mutta se osoittautui epäon- nistuneeksi. Yrittäjä uskoi ongelman olleen liian korkeassa hinnassa. Tämä han- ke voidaan nähdä eksploratiivisena pyrkimyksenä kehittää tuotemarkkinastrate- giaa yritykselle uudella tavalla. Siinä kehitettiin tuoteresurssia aiemmasta poik- keavalla tavalla (usean valmistajan yhteismallisto), mihin perustuen pyrittiin ra- kentaamaan uusia kansainvälisiä asiakassuhteita. Tapahtuma 11: Markkinaeksploraatio Englantiin Lisäksi vientirenkaan puitteissa (BSR:n ja TTR:n eksploitaatio) koetettiin valloit- taa Englannin markkinoita (BSR:n eksploraatio) (tapahtuma 11). Ne kuitenkin osoittautuivat liian haastaviksi markkinoiksi, joissa suhteiden luominen asiakkai- siin oli vaikeaa, ja joissa vientirenkaan tuotteet eivät vastanneet englantilaisten mieltymyksiä designin suhteen. Acta Wasaensia 103 Ajanjakson lopputulemat Vuoden 1990-luvun jälkimmäisen puoliskon ponnistelut tuottivat positiivisia tu- loksia ja yrityksen liikevaihto nousi lamaa edeltävälle tasolle vuonna 1997. Yri- tyksen toiminta oli myös kannattavaa ja vuonna 2000 sen liikevaihto oli reilut 12 miljoonaa markkaa ja se työllisti 18 henkilöä. Myynnin jakautumisessa kotimaa oli kuitenkin edelleen merkittävässä roolissa ja viennin osuutta oli saatu vain hienoisesti nousemaan kovista ponnisteluista huolimatta. Tulevaisuuden suhteen yrittäjä oli optimistinen ja hänen mielestään alan tulevaisuus näytti hyvältä. Hä- nen totesi, ettei kilpailu tule katoamaan alalta ja että laatu ja toimitusajat näytte- levät keskeistä roolia yritysten toiminnassa. Strategisesti yrittäjä luonnehti yri- tystään markkinointisuuntautuneeksi ja asiakaslähtöiseksi, ja nimesi kilpailu- vahvuuksiksi nimenomaan laadun, toimitusajat ja ”asiakkaan hoidon”. Heikko- uksina hän puolestaan näki pienille yrityksille ominaisen resurssipuutteen erityi- sesti markkinoinnissa. Tulevaisuuden tavoitteena uudella vuosituhannella oli viennin ja liikevaihdon kaksinkertaistaminen. 5.1.1.5 2000-luvun ensimmäinen puolisko (2000-2005) Seuraavat tapahtumat (T12-14) ajoittuvat 2000-luvun ensimmäiseen puoliskoon, joka on hyvin pitkälti edellisen tarkastelujakson kaltainen. Kilpailu huonekalu- alalla oli kiristynyt entisestään. Uudistuneet roolit ja toimintatavat markkinoilla olivat vakiinnuttaneet asemiaan ja jakelukanavarakenteessa tapahtunut ketjuun- tuminen ja sitä seuraava tehtävärakenteen muutos oli omaksuttu arkipäiväksi (mm. nopearytmiset mallisto- ja värimuutokset, kasvaneet merkkitilaukset, va- rastointivastuu sekä lisääntyneet markkinointi, materiaali- ja mainontatehtävät). Tässä tilanteessa vaikutti siltä, että Yli-Heikkilän resurssit ja tuotemarkkinastra- tegia olivat suhteellisen hyvässä linjassa markkinavaatimusten kanssa, ja tuote- markkinastrategian sopeuttaminen oli hyvin pitkälti hienosäätöä ja virittämistä. Yrittäjän mukaan avaintekijöitä menestykseen olivat panostukset markkinointiin ja mallistoon tavalla, jossa hinta pysyy kurissa ja yritys kilpailukykyisenä. Positii- visena asiana hän näki keskittymisen viilupuolelle, jossa kilpailu on sekä hinnan että tekijämäärän suhteen (melamiinipuolta) maltillisempaa, ja kilpailua rajoit- tavat suuremmat osaamis- ja konevaatimukset. Tänä ajanjaksona tuotemarkkinastrategian sopeuttaminen ilmeni eksploitaatio- na, eksploitaatioperusteisena eksploraatiohankkeena sekä eksploratiivisena ava- uksena uuden resurssin kehittämiselle. 104 Acta Wasaensia Kuvio 15. Tuotemarkkinakentän sopeuttaminen 2000-luvun ensimmäisellä puoliskolla (2000-2005) Tapahtuma 12: Tuotemarkkinakentän eksploitatiivinen kehittäminen Keskeistä eksploitatiivisessa kehittämisessä tänä ajanjaksona oli jatkuva tuoteke- hittely ja tuotteiden sopeutus kysyntään, nopeat ja täsmälliset toimitukset sekä tuotesuunnittelu ja teollinen muotoilu. Yrittäjä totesikin panostukset markki- nointiin ja mallistoon tavalla, jossa hinta pysyy kurissa ja yritys kilpailukykyise- nä, olevan avaintekijöitä menestykseen. Tuotekentän kehittäminen jatkui olemassa olevan strategian mukaisesti. Tuote- kehittelyyn panostettiin jatkuvasti ja huolimatta aiemmista negatiivisista koke- muksista yrityksessä oli palattu ulkopuolisten suunnittelijoiden käyttöön (TTR:n ja BSR:n eksploitaatio ja eksploraatio) oman tuotesuunnittelun tueksi. Lisäksi yhteistyötä mallisuunnittelussa ja tuotekehittelyssä ketjujen kanssa jatkettiin (BSR:n ja TTR:n eksploitatiivinen kehittäminen). Aiemmin omaksutun mallisto- ajattelun mukaisesti yrityksen tuotteet muodostivat kolme mallistoa, joita ei ollut kuitenkaan sidottu mihinkään ketjuun yksinmyyntioikeudella. Tuotannon kehit- täminen jatkui eksploitatiivisessa hengessä. Keskeisellä sijalla yrityksen kilpailu- tavassa olivat nopeat toimitukset ja pienet sarjat, mikä mahdollistaa omien mal- lien ja alati pienenevien sarjojen tekemisen usealle ketjulle. Näihin tuotannolli- siin haasteisiin vastattiin korvausinvestoinnilla ja investoinneilla uusimpaan tek- nologiaan (TTR:n eksploitatiivinen kehittäminen). Acta Wasaensia 105 Markkinakenttä muodostui tasavahvasti kotimaanmarkkinoista ja viennistä. Viennissä tärkeimpiä kohteita olivat Norja, Ruotsi ja Venäjä, joissa operoitiin yri- tyksen olemassa olevilla tuotteilla aiemmilla tarkastelujaksoilla alkaneisiin suh- teisiin perustuen (TTR:n ja BSR:n eksploitaatio). Yrittäjä oli tästä kehityksestä tyytyväinen, koska viennin kasvun kautta riippuvuus kotimaan markkinoista oli pienentynyt. Kansainvälistymisen ja viennin kohdalla haasteita aiheutti kuiten- kin se, että vientirengastoiminta oli loppunut kokonaan Yli-Heikkilän jäädessä Efektin ainoaksi omistajaksi. Yrittäjä näki yhteistyön kuitenkin tärkeänä pienissä yrityksissä, koska pieni yritys ei ole yksin luottamusta herättävä kumppani isojen asiakkaiden silmissä. Yrittäjä uskookin koon haitanneen isojen ketjujen asiak- kaaksi saamista vientimarkoilla. Toisaalta hän näki mahdollisena myös pienten yritysten roolin isojen yritysten alihankkijoina, jolloin voidaan välttyä oman myyntiorganisaation perustamiselta. Sopivan asiakasportfolion muodostaminen kotimaanmarkkinoilla oli jatkuvien eksploitatiivisten ponnistelujen kohteena, joihin ketjujen keskeinen kilpailu ja dynamiikka muodostivat oman haasteensa. Vuonna 2005 yrityksen kotimaan- myynti jakautui Stemmalle ja Maskulle sekä yksittäisille kauppiaille. Yrittäjän mukaan Masku oli kasvanut ja kehittynyt merkittäväksi ketjuksi huonekalualalla ja oli Stemman ohella yrityksen merkittävin asiakas. Stemma kuitenkin oli pie- nentynyt ja menettänyt asemiaan, mikä oli jossain määrin vaikeuttanut Yli- Heikkilän toimintaa. Vaikka yhteistyö jakeluketjujen kanssa oli tiivistä, ei yrittäjä ollut täysin tyytyväinen jakeluketjutilanteeseen ja uusia mahdollisuuksia kartoi- tettiin jatkuvasti. Ketjusuhteet strategisina päätöksinä olivat keskeisiä myös siitä syystä, koska ne vaativat taloudellisia panostuksia. Yrittäjä näki hieman haasteellisena tilanteen, jossa yrityksellä ei ollut omaa myyntihenkilöä hoitamassa jakelu- ja asiakassuh- teita, mikä aiheutti tietynlaista irrallisuutta asiakassuhteissa. Tämän voi olettaa korostuvan erityisesti siksi, että niin tuotekehittelyssä kuin tuotteiden myynnissä nousi entistä keskeisempään rooliin markkinoinnilliset toimenpiteet ja suhde asiakkaaseen. Tästä esimerkkinä voidaan mainita omien myymäläosastojen ra- kentaminen huonekaluliikkeisiin, jotka on uusittava noin vuosittain. Yleisesti ot- taen markkinointipanostusten rooli kasvoi koko ajan sisältäen tuotemainonnan aikakauslehdissä, myymälämainonnan, kuvastot, yhteismainonnan ketjujen kanssa sekä kotisivut (BSR:n eksploitatiivinen kehittäminen). Tapahtuma 13: Yhteismallisto Vepsäläiselle Eksploratiivisena hankkeena uudenlaiselle asemoitumiselle tuotemarkkinaken- tässä voidaan mainita Vitro-malliston kehittämisprojekti, jossa pyrittiin kehittä- mään laadukasta mallistoa merkkihuonekaluja myyvään kotimaiseen jakeluket- 106 Acta Wasaensia juun. Tässä projektissa olivat mukana Vepsäläinen, ulkopuolinen arkkitehti (Var- joranta) sekä neljä valmistajayritystä. Kuluttajahaastatteluita sisältäneeseen markkinatutkimukseen perustuen (MIR:n eksploraatio) yhteistyökumppaneiden keskuudessa suunniteltiin Vepsäläiselle laaja mallisto (hyllystöt, ruokailutilan, makuuhuoneen ja olohuoneen kalusteet). Sitoutuminen laadukkaita, ylempään kategoriaan kuuluvia huonekaluja myyvään Vepsäläiseen voidaan nähdä selkeä- nä pyrkimyksenä valmistaa ja asemoida omat tuotteet brändihuonekaluja myy- vään jakeluketjuun. Kyseinen mallisto ei kuitenkaan lähtenyt myymään hyvin Vepsäläisellä, mistä johtuen se vapautettiin muille asiakkaille. Vuonna 2005 mal- listo oli ollut markkinoilla noin kaksi vuotta, eikä se ollut siihen mennessä lunas- tanut sille asetettuja odotuksia. Tapahtuma 14: Eksploratiiviset panostukset brändin rakentamiseksi Näiden tyypillisten panostuskohteiden lisäksi Yli-Heikkilä alkoi ensimmäistä ker- taa investoida oman tuotemerkin rakentamiseen (BSR:n eksploraatio). Tällä py- rittiin osoittamaan yrityksen linjaa ja rakentamaan jatkuvuutta yrityksen mark- kinointiponnisteluille, joissa onnistuminen oli ollut vaikeaa, ja johon yrityksen resurssit eivät riittäneet. Tämä korostui erityisesti viennissä, jonne merkin uskot- tiin tuovan yhdistettävyyttä ja tunnettuutta. Ajanjakson lopputulemat Tämän tarkastelujakson aikana Yli-Heikkilän toiminta pysyi suhteellisen vakaana niin liikevaihdon kehittymisen kuin työntekijämääärän suhteen. Vuonna 2005 sen liikevaihto oli reilut 2 miljoonaa euroa ja se työllisti 19 henkilöä. Erityisenä vahvuutena yrittäjä näki yrityksen mukautumiskyvyn, minkä lisäksi menestystä määritteli parantunut kilpailukyky joustavuuden ja hinnoittelun suhteen, mikä oli tulosta uudesta tekniikasta. Heikkoutena yrittäjä näki puolestaan yrityksen pienen koon ja markkinointiresurssien rajallisuuden. Tulevaisuuteen yrittäjä suhtautuu positiivisesti vakaata kehitystä ja sisustusinnostuksen kasvua enna- koiden. Hänen mukaansa parhaat menestysmahdollisuudet ovat yrityksillä, jotka panostavat markkinointiin ja mallistoon unohtamatta hintaa kilpailukyvyn säilyt- täjänä. Haasteita omaan toimintaan tuovat lähinnä uusien, ammattitaitoisten työntekijöiden saaminen. 5.1.1.6 2000-luvun jälkimmäinen puolisko ja pitkittynyt lama (2006- 2014) Viimeinen analysoitava jakso kattaa yrityksen toiminnan vuodesta 2006 aina vuoden 2014 loppuun saakka, johon sijoittuu yksi eksploitatiivinen tapahtuma. Acta Wasaensia 107 Tätä aikaa värittivät erityisesti Suomen talouden taantuma, jakeluketjuihin liitty- vä dynamiikka ja sisustustyylin muuttuminen. Yrittäjä totesi, ettei huonekalute- ollisuudessa ole ollut nousua vuoden 2007 jälkeen ja alan tahmanneen paikoil- laan. Oman yrityksenä kohdalla tilanne oli jotakuinkin sama, jossa välillä on ollut pientä nousua, minkä jälkeen oli jälleen tultu alas. Yrittäjä kuvasi alan kehitystä seuraavasti (haastattelu vuonna 2014): ”Kyllähän tämä huonekaluala on menny koko ajan niinku alahapäin. On firmo- ja huomattavan paljo vähemmän kun oli silloon, on lopettanu joko konkurssin kautta tai muuten. Ja kyllä se tuontiki on lisääntyny sen jäläkeen aika paljon.” ”Niin, kyllä siinä aika suuri uhka on tämä huonekaluteollisuus, että että. Kyllä se melekein on vienti, ne joilla on vienti niin on pärjänny, mutta jos kotimaan varassa on ollu niin kyllä aika huonosti on käyny monelle.” Yrittäjän mukaan kotimaan jakeluketjurakenteen kehittyminen 2000-luvun en- simmäisellä vuosikymmenellä oli johtanut siihen, että markkinoilla oli liian suuri määrä ketjuja Suomen myyntivolyymeihin nähden. Laman aikana niin monet ketjut kuin yksittäiset liikkeet ajautuivat konkurssiin tai velkasaneeraukseen. Ki- ristyvässä tilanteessa nähtiin ketjujen osalta aiempaa merkittävämpää suuntau- tumista joko tuontituotteisiin ja/tai edullisiin huonekaluihin. Lisäksi ja ehkäpä osittain tästä johtuen yrittäjä koki entistä vaikeammaksi onnistumisen ketjusuh- teissa, jossa jo omien tuotteiden sisään saaminen oli erittäin vaikeaa. Niin ikään informaation saanti tuotekehittelyn pohjaksi tai siihen liittyvä yhteistyö oli hii- punut. Tämä oli erilaista kuin aikaisemmin ja yrittäjä totesikin ketjujen ja kaup- piaiden haluavan valmiita tuotteita, eivätkä ne ole kiinnostuneita sitoutumaan ja panostamaan yhteiseen tuotekehittelyyn ja -suunnitteluun kuten aikaisemmin. Yrittäjä totesikin, että kotimaan kilpailu perustui hyvin pitkälti hintaan, jossa vastassa olivat niin kotimaiset kuin tuontituotteet. Toisaalta lama ja laskenut ky- syntä merkitsivät myös sitä, että useita Yli-Heikkilän kilpailijoita oli mennyt kon- kurssiin, mikä toi lisätilaa markkinoille. Myös sisustustrendit, erityisesti moderni tyylisuuntaus sekä tyyli käyttää vä- hemmän huonekaluja olohuoneen sisustuksessa, vaikuttivat Yli-Heikkilän toi- mintaan. Moderni tyylisuunta kalusteissa tarkoitti sitä, että monet yritykset oli- vat poistaneet mallistoistaan klassisia malleja. Yli-Heikkilän päätuote Lord edusti nimenomaan perinteisempää tyyliä, jolla Yli-Heikkilän mukaan oli edelleen oma ostajajoukkonsa. Myyntiä laskeva tekijä oli kuitenkin vallitseva sisustustyyli, jos- sa olohuonetta kalustettiin suhteellisen niukalla huonekalumäärällä. Kun aiem- min ostettiin kattavia huonekalusarjoja, nykyhetken suuntauksen mukaisesti olohuoneeseen laitettiin yksittäisiä esineitä, kuten tv-taso ja vitriini. 108 Acta Wasaensia Tämä alalla tapahtunut kehitys on näkynyt Yli-Heikkilällä liikevaihdon putoami- sena ja kannattavuuden laskuna. Yrittäjän mukaan vienti on pelastanut yrityksen ja pitänyt sen hengissä. Sopeutuminen liikevaihdon ja kannattavuuden laskuun on tehty pitkälti lomautusten ja henkilökunnan määrän laskun kautta (eläköity- misen myötä) sekä lisäämällä alihankintaostojen määrää. Yrittäjä totesikin hen- kilökunnan määrän pudonneen melkein puoleen kymmenen vuoden takaiseen verrattuna. Myös liikevaihto oli tippunut melkein puoleen vuoteen 2007 verrat- tuna. Yrittäjä jatkoi yrityksen tekevän nollatulosta, mikä kuvaa hyvin alan kehi- tystä, “Nyt mennään just siinä ja siinä, että hengissä pysytään”. Tänä aikana yrityksen kilpailukykyä vahvistavat toimitusvarmuus, markkinointi sekä jakelu- ja asiakassuhteet. Heikkouksia puolestaan olivat kustannukset suh- teessa kilpailijoihin, ammattitaitoinen työvoima ja mukautumiskyky/joustavuus. Kilpailukykyä heikensi myös se, ettei viimeisen kymmenen vuoden aikana oltu pystytty investoimaan riittävästi. Tässä tilanteessa yrityksen tuotemarkkinakenttää kehitettiin hyvin eksploitaatio- painotteisesti. Tämä on varsin mielenkiinoista sitä vasten, että 1990-luvun lama toimi katalysaattorina monille eksploraatiopainotteisille hankkeille. Kuvio 16. Tuotemarkkinakentän sopeuttaminen vuosina 2006-2014 Acta Wasaensia 109 Tapahtuma 15: Tuotemarkkinakentän eksploitatiivinen kehittäminen Tämän kymmenen vuoden aikana tuotekentän kehittäminen nojasi hyvin vahvas- ti olemassa oleviin resursseihin ja kyvykkyyksiin. Aiemman kehityksen mukaises- ti tuotteet asemoitiin korkealaatuiseksi ja kalliiseen hintaryhmään, mikä oli to- dettu parhaaksi tasoksi. Kuten yrittäjä totesi, ”Ei yritettäisi sitä massaa vaan saada laatua ja sitä hintaa. Koska ulkoa kuitenkin tuodaan niin paljon sitä massaa ja halapaa ja huonoa että on turha kilipailla sen kanssa”. Tuotekehitte- ly nojaa ajatukseen, että aina pyritään tuomaan markkinoille todella uusi tuote. Edellisenä ajanjaksona kehitetty Lord- mallisto osoittautui onnistuneeksi, ja se muodostui yrityksen pitkäkestoiseksi päätuotteeksi, johon kohdistui eksploitatii- visia myynti- ja kehityspanostuksia. Sitä kehitettiin ja laajennettiin niin uusien osien kuin värien suhteen. Lordin menestystä yrittäjä kommentoi seuraavalla ta- valla: ”En mä tiedä, se on tietenkin. Se on kun vastaavat kilpailijat on lopetta- neet tuon tyylin. Tälle tyylille on kuitenkin tietty ostajakunta olemassa, että se on varmasti sen takia pysyny siinä. Toiset on lähteny ihan tällä modernille lin- jalle, lopettaneet nämä klassiset. Siihen on tullu tilaa enmmän.” Muu tuotekehittely kohdistui pääasiassa kahteen mallistoon, Lunaan ja Astroon. Tämän tarkastelujakson alussa kehitettiin Luna-mallisto, jonka juuret juontavat edellisenä tarkastelujaksona kehitettyyn Vitro-mallistoon (T14). ”Tähän oli suunniteltu suurempi perhe tähän Lunaan ja, ja se oli niinku Vepsä- läiselle ketjulle tarkoitettu, mutta ne oikein onnistunut sitä kuitenkaan myy- mään. Se ei koskaan oikein hyvin lähteny ja katteltiin sitten muita asiakkaita. Mutta ei me sillä oikein ketjuille päästy muille, ehkä se sitten sitäkin kautta hii- pui koko ajan.” ”Siinä oli Vepsäläinenkin mukana ja sitten muutama muu yri- tys, siinä oli semmoinen kokonaisuus.” ” Se alakoi sillä Vitro-nimellä silloin, jat- kokehitystä tehtiin sitten itte. Muutettiin vähän tätä moduulisysteemiä ja yksin- kertaistettiin ja nimettiin Lunaksi.” Luna kesti aikansa, jonka alkaessa hiipumaan tilalle kehitettiin Astro-sarja, joka edustaa Lordiin verrattuna modernimpaa ja hieman edullisempaa, noin keski- hintaista mutta silti laadukasta tuotetta. Tuotesuunnittelu tänä viimeisenä tarkastelujaksona tehtiin hyvin pitkälle yrityk- sen omin voimin (TTR:n eksploitatiivinen kehittäminen), mihin osaltaan vaikut- taa aiemmin mainittu hankaluus päästä yhteistyöhön ketjujen kanssa. Yrittäjä totesi, että myös informaation saanti kauppiailta tuotekehittelyn tueksi oli vaike- aa ja tuotesuunnan linja on etsittävä itse. Myöskään ulkopuolisia suunnittelijoita ei hyödynnetty niihin menneisyydessä liittyneiden epäonnistumisten takia, jos- 110 Acta Wasaensia kaan ulkopuolisia suunnittelijoita ei koskaan ollut käytetty massiivisesti. Yrittä- jän mukaan suunnittelijoiden suunnittelemat tuotteet joko olivat olleet aikaansa edellä tai tulleet liian kalliiksi tehdä pilkulleen piirustusten mukaan. Kaikki ulko- puolisten suunnittelijoiden hyödyntämiseen kohdistuneet panostukset eivät ol- leet kuitenkaan menneet hukkaan, ja joistakin ns. epäonnistuneista tuotteista oli joskus voitu kehittää myöhemmin tuote. Yleisellä tasolla yrittäjä totesi tuote- suunnitteluprosessien olevan pitkiä ja kalliita prosesseja, joita käynnistetään keskimäärin yksi vuodessa. Vaikeudesta onnistua uusien tuotteiden kanssa ker- too myös yrittäjän näkemys tuotekehittelyyn liittyvistä yhteistyöhankkeista (haastattelu vuonna 2015): ”Mutta tällaisiin projekteihin en enää lähdetä, että kerätään joku yritysrypäs ja lähdetään johonkin raskaaseen projektiin kehittään mallistoa. On ollu saksa- laistakin suunnittelijaa, mutta ei oo koskaan onnistunut. Nämä nyt riittää. Me on oltu ainakin viidessä vientirenkaassa, mutta ne on aina kuollu vuoden kah- den jälkeen. Rahaa on palanu vain, mutta mitään niistä ei oo tullu.” Vaikka Yli-Heikkilän tuotekenttä vaikuttaa suhteellisen hallitulta (2-3 mallistoa), pitävät mallistot sisällään monia eri tuotteita ja värivaihtoehtoja, minkä lisäksi tuotannossa on vanhoja mallistoja, joiden kysyntä on jo hyvin pientä. Laaja tuo- tekenttä on tuotannollisesti varsin haastava, koska kaikkien komponenttien on oltava varastossa, jotta asiakkaalle pystytään toimittamaan valmiit tuotteet nope- asti ja joustavasti, mikä on yksi harvoista suomalaisten valmistajien kilpailukei- noista. Hintakilpailukykyä ja joustavuutta on kuitenkin rokottanut se, että kone- kantaa ei ole merkittävästi pystytty uudistamaan viimeisen kymmenen vuoden aikana, vaikka CNC-konepuolta onkin parannettu jonkin verran joustavuuden saavuttamiseksi (TTR:n eksploitatiivinen kehittäminen). Konekanta kuitenkin rajoittaa uusien tuotteiden suunnittelua ja kehitystä. Merkittävän muutoksen ai- kaansaaminen vaatisi kuitenkin todella merkittävät, sadoissa tuhansissa – jopa miljoonassa eurossa liikkuvat investoinnit. Tällaisiin investointeihin ei kuiten- kaan kyseisen hetken taloudellisessa tilanteessa pystytä. Sisustuksessa maalatut huonekalut nousivat suosioon tämän tarkastelujakson aikana. Yli-Heikkilällä ei kuitenkaan ole maalaukseen sopivaa konekantaa, mikä edellytti uusien alihankintasuhteiden eksploraatiota. Tämä osoittautui kuitenkin suhteellisen haastavaksi, koska alihankkijoiden löytäminen on ollut vaikeaa, ja alihankkijayritysten konkurssit ja lopettamiset ovat tehneet toiminnasta jokseen- kin lyhytjänteistä. Varsin haastava tilanne liittyi myös Lord-mallistoon kohdistu- vaan alihankintaan, jonka tanskalainen alihankkija ajautui konkurssiin vuonna 2008, ja jonka korvaaminen oli vaikeaa. Lopulta Yli-Heikkilän naapurista löyty- Acta Wasaensia 111 vä, samasta ongelmasta kärsivä huonekaluvalmistaja osti konkurssipesän koneen ja alihankintatyö jatkui tätä kautta. Myös markkinakentän ylläpitäminen ja kehittäminen on ollut varsin eksploitaa- tiopainotteista. Tämän tarkastelujakson aikana yrityksen myynnistä vientimark- kinoiden osuus suhteessa kotimaahan kasvoi koko ajan merkittävämmäksi nous- ten noin 60 %:sta 85 %:iin. Tarkastelujakson lopussa peräti 70 % yrityksen myynnistä muodostui Norjaan suuntautuneesta, Lord-mallistoon perustuvasta viennistä. Kotimaan myynnin osuus oli noin 15-20 % lopun myynnin suuntautu- essa Ruotsiin ja hyvin pienessä määriin (muutama prosentti) alihankintamyyn- tiin. Kaikilla markkinoilla operoidaan samoilla tuotteilla. Suhde norjalaiseen agenttiin ja sitä kautta saavutettuihin asiakkaisiin nousivat Yli-Heikkilän keskeisiksi eksploitatiivisiksi resursseiksi tänä aikana (BSR:n eks- ploitaatio). Yli-Heikkilällä oli asiakkainaan parhaillaan kaksi ketjua ja yksittäisiä liikkeitä. Molemmille ketjuille oli omat mallistonsa (Lord ja King), joita myytiin myös yksittäisille liikkeille siinä tapauksessa, ettei kyseinen ketju toiminut samal- la paikkakunnalla. Toinen ketju kuitenkin hiipui tämän tarkastelujakson kulues- sa, koska se ei onnistunut myymään mallistoa riittävän hyvin. Kuitenkin suhde Lord-mallistoa myyvään ketjuun on varsin vakaalla pohjalla. Yrittäjä olikin tyyty- väinen Norjan asiakassuhteisiin. Lisäksi norjalaisten sisustustyyli suosii edelleen kokonaisuuksia, mikä poikkeaa Suomen ja Ruotsin huomattavasti niukemmasta tyylistä. Sen sijaan tilanne Ruotsin markkinoilla ei ollut kehittynyt kovinkaan suotuisasti, minkä yrittäjä uskoi johtuvan muuttuneesta markkinatilanteesta. Suhde Ruotsissa toimivaan agenttiin oli pitkäkestoinen. Niin Norjan kuin Ruot- sin toimintaa tuettiin markkinoinnillisesti myyntimateriaalilla ja messuosallis- tumisilla, jossa samalla osastolla oli useita, saman agentin kanssa toimivia huo- nekaluvalmistajia (BSR:n eksploitatiivinen kehittäminen). Onnistumisen ehtoja vientimarkkinoilla yrittäjä kuvaili seuraavasti (haastattelu vuonna 2014): ”Viennissä onnistumiselle on keskeistä löytää oikeat asiakkaat ja ketju. Aluksi agentin varassa aika pitkälle, sen pitäisi tuntea ketjut ja henkilöt ja kaikki täl- laiset, että osaa mennä sinne oikeaa kautta sisään. Sitä kauttahan sinne pääsee. Jos täältä menee suoraa jollekin ketjulle, niin eihän ne ota vakavissaan. Ol- laanhan sitäkin yritetty. Mutta ei ne sillä lailla kun ne ei tunne henkilöitä eikä yrityksiä. Sittehän se on helepompaa kun se on toiminu vuoden kaks…” ”Jaa, kyllä se tietenkin on [viennissä onnistuminen] se asiakkaiden löytäminen ja luottamuksen saaminen. Se on haastavaa, vaatii paljon resursseja ja rahaa. Paljon työtähän se vaatii aluksi.” 112 Acta Wasaensia Suomen varsin vaatimaton asiakaskenttä muodostui yksittäisiä kauppiaita, eikä Yli-Heikkilä ollut onnistunut saamaan tuotteitaan ketjujen valikoimiin. Ketju- kauppa oli nimenomaan yrittäjän pyrkimysten kohteena, koska ottaessaan tuot- teet valikoimiinsa ketjut tyypillisesti panostavat niiden myyntiin yksittäisiä kauppiaita enemmän. Kuitenkin ketjurintamalla tapahtunut kehitys on tehnyt suhteellisen vaikeaksi omille tuotteille sopivan ketjun löytymisen (haastattelu vuonna 2014): ”Ketjuja on ollu hakusessa koko ajan. Nykyään on vain niin vaikea löytää koti- maasta. Siinä on vähän se ongelma että Maskukin on vähän siinä ja siinä että. Se on saneerauksessa että mikä sen tilanne loppujen lopuksi sitten on. Ja Asko- kin on mennyt aika pitkälle siihen, että se tuo ulkolaista tavaraa, aika vähän se ottaa kotimaista tavaraa. Iskulla on oma rooli ja. Siinä on niin pienet mahdolli- suudet enää että, Stemma. Sotka menee jo liaan halpalaatukseksi. Stemma nyt vois olla semmonen, että sen kanssa on nyt viritelty.” ”Masku vois olla vaihtoehto jos se pääsee jaloilleen saneerauksesta. Vepsäläinen voisi olla vaihtoehto, sinne vaikeaa päästää sisään. Se vaatisi omaa mallistoa ja yksinmyynnin. Se on mittava.” Jakelun haltuunotto verkkokaupan kautta olisi varsin haasteellista Yli-Heikkilän tuotestrategialla, koska kyseessä on arvokkaammat tuotteet, jotka asiakkaiden tulee nähdä. Verkkokauppa voisi olla huonekaluliikkeiden tukena, mutta ei suo- raan tehtaalta. Poistomyyntituotteita on kuitenkin myyty kotisivujen kautta. Suurimmat myynti- ja markkinointipanostukset, joiden rooli yrittäjän mielestä on varsin keskeinen, kohdistuvat sekä olemassa olevien asiakassuhteiden hoita- miseen että uusien luomiseen sekä myyntiä tukevan materiaalin kehittämiseen (BSR:n eksploitatiivinen kehittäminen). Esimerkiksi ennen keskeisemmässä roo- lissa olleet Habitare-messut ovat menettäneet merkitystään messujen muutettua luonnettaan kauppiastapahtumasta kuluttajamessuiksi. Yrittäjä totesikin, että vaikka kuluttajien tietoisuus tuotteista on tärkeää, on heidän keskeisenä tavoit- teena asiakaskontaktin (jakelusuhteen) luominen ja omien tuotteiden saaminen liikkeisiin näytille. Tästä syystä Lahden kauppiaspäivät on merkittävämpi tapah- tuma. Huonekaluliikkeissä on myös YH-brändi esillä, joka on osa myymäläsisus- tusta (BSR:n eksploitatiivinen kehittäminen). Brändin rakentaminen näkyy kui- tenkin pääasiassa tuotteiden nimeämisessä ja esitteissä, eikä se ole ollut merkit- tävien panostusten kohteena. Markkinoinnin rooli tulee esiin seuraavalla tavalla yrittäjän tavassa mieltää tuotteen menestys (haastattelu vuonna 2014): ”Hyvä tuote myy itse itsensä. Tietenkin myyntimateriaalin ja muun pitää olla samantyylistä, saman tasosta.” ”No kyllä siinä on myyjä avainroolissa, että Acta Wasaensia 113 osaa myydä tuotteen, ettei heti peljästy kuin asiakas moittii hintaa tai jotakin. Että osaa sen perustella.” ”No kyllä tietenkin pyritään myymään laadukkaille liikkeille, jotka pitää tiettyä tasoa, ettei ihan halapakauppoja oo.” Ajanjakson lopputulemat Tämän tarkastelujakson aikana yrityksen toiminta pysyi liikevaihdon kehityksen suhteen aiemmalla tasolla aina vuoden 2008 loppuun saakka, minkä jälkeen se alkoi laskea ollen vuonna 2014 noin 1,3 miljoonaa euroa. Myös työntekijöiden määrä oli laskenut 12 henkilöön. Myös yrityksen kannattavuus laski varsin mer- kittävästi tarkastelujakson aikana. Tämän laskun vaikutuksia ovat kuitenkin pus- kuroineet hyvä maksuvalmiuskyky sekä omavaraisuusaste, joskin erityisesti jäl- kimmäinen on laskenut vuosi vuodelta. 5.1.1.7 Lopputilanne Tarkastelujakson lopussa yrityksen tuotekenttä koostuu kuluttajille suunnatuista viilutetuista hyllyistä, jotka on asemoitu kalliimpaan hintaryhmään omassa tuo- teryhmässään. Markkinakenttä muodostuu yhdestä norjalaisesta ketjusta sekä yksittäisistä kauppiasta Norjassa, Ruotsissa ja Suomessa. Yrittäjä määrittelee yri- tyksenä tuotanto- ja asiakasorientoituneeksi. Tämän mukaisesti yritys kilpailee nopeilla ja joustavilla toimituksilla, jotka perustuvat pitkiin sarjoihin ja edullisiin (valmistus)hintoihin. Strategian perusajatuksen on se, että ”pyritään tekemään laadukkaita ja hyviä tuotteita ja saada siitä hyvä hinta, ja löytää oikeat asiak- kaat, jotka pystyy semmoisia tuotteita myymään ja osaa myydä.” Tämän stra- tegian toteuttaminen ei välttämättä ole vaikeampaa nyt kuin ennenkään, ”aika vain on nyt haasteellinen tällä hetkellä. Kyllä se taas tästä pian nousee”. Yrittäjä ei näe merkittäviä muutostarpeita oman yrityksenä kohdalla tulevaisuut- ta silmällä pitäen. Menestyksekkään yrityksen toimintatavan hän näkee seuraa- vasti: ”Sellainen joilla on oma linja, etteivät kilpaile ihan halpojen kanssa, semmoset tulee pärjäämään, että koska meillä on työvoimakustannukset sen verran kal- liit ettei me pärjätä ihan halpamaiden kanssa, että kyllä se taso pitää nostaa niin paljo ylemmäs ja tietysti tuotesuunnittelu on aika merkittävää, että ei mi- tään ihan massaa tehdä.” ”No ei varmaan kovin kaukana olla [menestyksek- kään yrityksen toimintamallista]. Kyllä me ollaan haettu just sellaista, mitä ei tuoda paljon, ja pärjätään viennissä.” 114 Acta Wasaensia Kuvio 17. Yli-Heikkilän taloudelliset tunnusluvut Acta Wasaensia 115 5.2 Case 2 Hkt Nurmela oy on vuonna 1969 perustettu Kauhajoella sijaitseva huonekaluteh- das. Ensimmäisinä vuosina yrityksen valmistus keskittyi peilipöytiin, mutta jo 1970-luvun alkupuolella kirjahyllyt saivat hallitsevan roolin ja muotoutuivat yri- tyksen päätuotteiksi. Yrityksen perustaja, vuonna 1948 syntynyt Seppo Nurmela on koulutukseltaan puuseppä, minkä lisäksi hän on osallistunut lyhyille liikkeen- johdon kursseille. Seppo Nurmela on ollut haastateltavana kaikilla haastattelu- kierroksilla, joskin vuonna 2014 hän osallistui tutkimukseen hallituksen puheen- johtajan roolissa hänen poikansa Jukka Nurmelan hoitaessa toimitusjohtajan tehtäviä. Tuote- ja markkinakenttä Tarkastelujakson alussa vuonna 1985 yrityksen tuotekenttä koostui kolmesta ku- luttajamarkkinoille suunnatusta lastulevyisestä hyllymallista, joista erityisesti vuonna 1982 kehitetty Pikantti-palahyllysarja ja tarkastelujakson alussa kehitetty Prisma olivat keskeisessä roolissa. Tuotteet asemoituvat edullisten ja hintakilpai- luintensiivisten tuotteiden ryhmään. Markkinakenttä käsitti vähittäiskauppapor- taan kotimaanmarkkinoilla, jossa keskeisessä roolissa oli strateginen ja harkittu asiakasvalinta. Strateginen orientaatio Tarkastelujakson alussa yrityksen strategista orientaatiota määritti voimakkaas- ti tuotekehittely- ja tuotantosuuntautuneisuus. Ensimmäiseksi yritys voidaan määritellä tuotekehittelysuuntautuneeksi, jossa tuotekehittely ja mallit nähtiin menestymisen kannalta erityisen tärkeinä tekijöinä. Yrityksen tuotekehittelyperi- aatteena oli tuoda markkinoille ensimmäisenä uudenlainen ja innovatiivinen tuo- te. Lähinnä yrityksen omin voimin tapahtuva tuotekehittely oli luonteeltaan jat- kuvaa messujen ja asiakkaiden toimiessa tärkeimpinä idealähteinä. Toisaalta yri- tyksen tuotteiden asemoituessa edullisten ja hintakilpailuintensiivisten tuottei- den ryhmään olivat kustannustehokkuus ja tuotannolliset tekijät myös keskei- sessä roolissa yrityksen toiminnassa, ja jatkuvaluontoisessa tuotantomenetelmi- en kehittelyssä käytettiin ajoittain koneliikkeiden apua. Yrityksen valmistusta yrittäjä luonnehti ajanmukaiseksi, konevaltaiseksi ja suhteellisen automaattisek- si. Lisäksi yrittäjä näki markkinoinnin tärkeänä tekijänä, minkä suunnittelussa ja toteutuksessa oli käytetty ulkopuolista apua. Tuote- ja tuotanto-orientaatio korostuivat myös yrityksen kilpailustrategiassa, liiketoiminnan kehityspanostuksissa ja kilpailuvahvuuksien määrittelyssä. Yri- tyksen kilpailustrategia tiivistyi tuotesuunnitteluun ja erikoistuneisiin tuotteisiin, 116 Acta Wasaensia pitkiin sarjoihin ja edullisiin hintoihin sekä nopeisiin ja joustaviin toimituksiin. Yrittäjä määritteli menestymisen kannalta yrityksen tärkeimmiksi kilpailuteki- jöiksi tuotesuunnittelun, jatkuvan tuotekehittelyn ja tuotteiden sopeutuksen ky- syntään sekä tehokkaan ja edullisen valmistuksen. Lisäksi hän näki kilpailuetuna laatu- ja hintasuhteen sekä toimituskyvyn. Tarkastelujakson alussa vuonna 1985 yrityksen liikevaihto oli 7 miljoonaa mark- kaa ja se työllisti 16 henkilöä. Tulevaisuuden tavoitteena yrittäjällä oli kehittää, laajentaa ja kasvattaa liiketoimintaa olemassa olevaa linjaa mukaillen ja tuoteke- hittelyä jatkaen. Tärkeimmät edellytykset yritystoiminnan jatkumiselle ja menes- tymiselle yrittäjä liitti henkiseen puoleen. Yrityksessä laadittiin pienille huoneka- luvalmistajille poikkeavaan tapaan säännöllisesti pitkän tähtäimen suunnitelmia. 5.2.1 Tapahtumat Tässä jaksossa kuvataan Nurmelan tuotemarkkinastrategian sopeuttamista ja kehittämistä eri ajanjaksoina eksploitaatiota ja eksploraatiota ilmentävien tapah- tumien kautta. Harmaalla merkityt kolmiot ilmentävät eksploitaatiota ilmentäviä tapahtumia. Siniset kolmiot kuvaavat tapahtumia, joissa yhdistyy eksploitaatio ja eksploraatio, ja vihreät kolmiot ilmentävät eksploratiivisia tapahtumia. Kuvio 18. Nurmelan eksploitaatiota ja eksploraatiota ilmentävät tapahtumat Acta Wasaensia 117 5.2.1.1 1980-luvun nousukausi (1986-1990) Ensimmäinen analysoitava tapahtuma liittyy 1980-luvun jälkimmäiselle puolis- kolle, jota väritti huonekalun kasvu ja kukoistus. Nurmelan toimintaa siivitti kas- vu 1980-luvun puoliväliin tultaessa, ja yrittäjä näki yrityksensä kilpailukykyisenä markkinatoimijana sekä tuotteiden laadun että hinnan suhteen. Tulevaisuuden kehitykseen positiivisesti uskova yrittäjä totesi kapasiteettipulan ja jossain mää- rin jäykän tuotantokoneiston aiheuttaneen haasteita kysyntään vastaamiselle, mihin oli vastattu tuotannollisin investoinnein. Kuitenkin vuosikymmenen jälkimmäisellä puoliskolla kilpailun kireys alkoi vai- kuttaa myös Nurmelaan, mikä ilmeni ennen kaikkea kilpailijoiden toimesta ta- pahtuvana nopeana tuotekopiointina ja sen seurauksesta voimistuneena hinta- kilpailuna. Yrittäjä totesikin, että vaikka tuote ei olekaan vakiotuote, ei se myös- kään ole täysin poikkeava kilpailijoiden tuotteista. Lisäksi tuotesuunnittelua oli- vat vaikeuttaneet ongelmat kysynnän määrän arvioinnissa sekä jossain määrin riittämättömät tuotesuunnitteluresurssit ja ammattitaito. Tässä tilanteessa yri- tyksen toimintaa kehitettiin eksploitatiivisesti olemassa olevella tuote- markki- nakentällä. Kuvio 19. Tuotemarkkinakentän sopeuttaminen nousukaudella (1986-1990) 118 Acta Wasaensia Tapahtuma 1: Tuotemarkkinakentän eksploitatiivinen kehittäminen Panostukset tuotekentän eksploitatiiviseen kehittämiseen kohdistuivat niin Pi- kantin jatkuvaan laajentamiseen siihen uusia osia kehittämällä (TTR:n eksploi- taatio) kuin todelliseksi hittituotteeksi osoittautuneen Prisma-tuotteen eksploi- taatioon (erityisesti tuotannon ja suhderesurssin eksploitaatio). Prismaan liittyen voidaan sanoa, että aikaisempi tuotekehitystyö kantoi hedelmää ja yrittäjä kuvaili Prisman syntyä ja sitä seurannutta menestystä seuraavasti (haastattelu vuonna 2005): ”Meillä oli sellainen, taitaa olla 1980-luvun loppua, no puolivälistä kumminkin eteenpäin, sellainen Stemman kans, sellainen menestystarina kuin Prisma. Ja se tuota, se me kehiteltiin oikeastaan Stemman silloisen toimitusjohtajan kans, Jussi Kukkosen kanssa, niin kahestaan sitä suunniteltiin ja ja, siitä tuli, onnis- tuttiin siinä tosi hyvin. Että siitä tuli, se oli oikein semmonen menestys kyllä.” ”Se oli kiinteä kokoonpano, sellainen yks kokoonpano, ja sitä oli muutamaa vä- riä sitten. Ja sitä myytiin todella paljon, se oli Stemman ketju-myynnissä, yk- sinmyynnissä. Ja tuota se oli yksi niitä jota vieläkin joskus muistellaan että löy- täs sellaisen vielä, sellaisen vielä tuota mallin.” ”Se meni varmaan joku, saatto mennä viis vuotta, saatto mennä viis vuotta, koska siinäki sitte kävi sillä lailla että totta kait kun hyvä tuote oli ja sitä myi vain Stemma-ketju niin toiset kaup- piaat halus samantyyppisiä tuotteita ja siinähän oli sitten niitä kopioita var- maan kans neljä viis hetken päästä. Ja sitten kun ne kopiot oli markkinoilla ja sitten rupes hinta putoamaan aina alemmas ja alemmas, ja sittenhän se niinku menöö tuote pilalle.” Tämä Stemma-ketjun kanssa tapahtunut tuotekehitys ja sitä seurannut menestys kuvaavat hyvin sitä, kuinka Nurmela onnistui hankkimaan ulkoista markkinain- telligenssiä (MAIR:n eksploitatiivinen kehittäminen) ja tuotesuunnitteluosaamis- ta (TTR:n eksploitatiivinen kehittäminen) asiakasrajapinnassa olevalta markki- natoimijalta ja samalla varmistamaan tuotteelle jakelukanavan (suhderesurssin eksploitaatio). Tuotteen menestys mahdollisti myös tuotantokapasiteetin eksploi- taation useiden vuosien ajan. Tämän onnistumisen voidaan osaltaan nähdä vai- kuttaneen yrityksen strategiseen pyrkimykseen kehittää menestystuotteita joko yhteistyössä ketjujen kanssa tai ulkopuolisia suunnittelijoita hyödyntäen. Myös tänä jaksona tuotekehittelyyn palkattiin projektiluonteisesti ulkopuolisia huone- kalusuunnittelijoita (BSR:n eksploraatio ja TTR:n eksploitatiivinen kehittämi- nen), mikä ei kuitenkaan johtanut merkittäviin onnistumiseen tuotekentässä. Kiristyvään kilpailuun vastattiin myös tuotannon kehittämisellä, jolloin yrityk- sessä tehtiin varsin mittavat, NC- ja CNC-tekniikkaa sisältävät investoinnit Acta Wasaensia 119 (TTR:n eksploitatiivinen kehittäminen). Näiden investointien myötä kilpailussa menestymisen kannalta tärkeässä roolissa ollutta hinta-laatu-suhdetta onnistut- tiin parantamaan. Yrityksen markkinakentässä ei tapahtunut merkittäviä muutoksia myynnin kes- kittyessä lähes täysin kotimaan markkinoille. Yrityksessä jatkettiin selektiivistä asiakasvalintapolitiikkaa ja pyrittiin pitämään huolta tuotteiden sopivuudesta kauppiaiden valikoimiin. Keskeisessä roolissa olivat kasvaneet markkinointi- panostukset (tuotemainonta, myyntihenkilökunta ja messuosallistumiset), joilla pyrittiin sekä vahvistamaan suhteita jakelukanaviin ja rakentamaan tietoituisuut- ta yritysten tuotteista (BSR:n eksploitatiivinen kehittäminen) että hankkimaan markkinaintelligenssiä erityisesti tuotekehityksen tueksi (MAIR:n eksploitatiivi- nen kehittäminen). Ajanjakson lopputulemat Tämän tarkastelujakson aikana yrityksen toiminta kasvoi merkittävästi. Sen lii- kevaihto oli vuonna 1989 yli 13 miljoonaa markkaa ja työntekijämäärä kasvoi 30 henkilöön. Kuitenkin vuonna 1990 yrityksen liikevaihto laski reiluun 10 miljoo- naan markkaan. Tämä oli todennäköisesti tulosta vuosikymmenen vaihteessa tapahtuneesta muutoksesta Suomen taloudellisessa tilanteessa, jolloin yrittäjä totesi myös alan kehityksen vaihtuneen huonoksi. Yleisellä tasolla yrittäjä totesi konkurssien ja maksuvaikeuksien lisääntyneen kotimaan jakelussa ja alan tule- vaisuuden olevan vaikutuksenalainen yleisen taloudellisen tilanteen kehittymi- selle. Oman yrityksen vahvuutena oli ollut hyvän laadun tekeminen kohtuuhin- taan, eikä yrittäjä ennakoinut suurempia haasteita tai ongelmia laman kynnyk- sellä yrityksen toimintaan liittyen. Yrityksen maksuvalmiuskyky oli edelleen hy- vä, joskin omavaraisuusaste oli alhainen, mikä johtui todennäköisesti tarkastelu- jakson aikana tehdyistä mittavista tuotannollisista investoinneista. 5.2.1.2 1990-luvun lama (1990-1993) Toinen analysoitava tarkastelujakso ajoittuu 1990-luvun ensimmäisiin vuosiin, jolloin Suomen talous sukelsi jyrkästi ja lama-aika hiljensi kotimaiset huoneka- lumarkkinat. Yrittäjä muisteli kyseistä aikaa hyvin stressaavana kauppiaiden mennessä konkurssiin varsin tiuhaan tahtiin. Tämä aiheutti suuren epävarmuu- den siitä, kenen kanssa kauppaa uskaltaa käydä samalla kun paineet myynnin saavuttamiseksi olivat suuret. ”No se oli kyllä, kyllä niinku stressaavaa aikaa kun, kun olis pitänyt myydä, mutta et tienny kellekä myyt, kun et tienny kuka menee seuraavaksi konkurs- 120 Acta Wasaensia siin kauppiasta, kun niistähän, en nyt tiedä lukumäärää kuinka paljon niitä kaatu silloin, mutta se määrä oli todella suuri. Olis pitäny myydä ja kaupata tavaraa, mutta kun ostajat oli, oli siinä jamassa kun oli, niin se oli vähän han- kalaa. Et silloin meilläki oli, me pudottiin varmaan sellainen, neljännes liike- vaihdosta lähti varmaan pois se on jääny mieleen kun kun tuota yhden, oliko se nyt sitten viikon aikana vai oliko se kahden viikon aikana, kun meni, meni 14 huonekaluliikettä konkurssiin, niin se oli niinku, se on jääny mieleen sillä lailla, oltiin muutamas mukana tietenkin.” Yrittäjä kuitenkin totesi, että vaikka huonekaluala näyttää synkältä, ei tilanne ole mahdoton, ”huonekaluja kuitenkin myydään aina, kilpailu vain on verisem- pää”. Yritys selvisikin lamasta suhteellisin pienin vaurion, ja vuosi 1992 osoittau- tui ainoaksi niin sanotuksi mustaksi vuodeksi, jolloin yrityksen liikevaihto tipahti neljänneksellä reiluun 10 miljoonaan markkaan. Lisäksi hiljaiset kotimaan markkinat heijastuivat yrityksen toimintaan lomautuksina. Keinot selviytyä la- masta liittyivät pitkälti siihen, että yrityksen voimavarat (henkilökunta, tekniik- ka, mallisuunnittelu, tuotteet, taloudelliset resurssit) kestivät ja kannattivat myös tässä merkittävästi muuttuneessa tilanteessa. Lamavuosina yrityksen toimintaa kehitettiin eksploitaation ja eksploraation kei- noin. Kuvio 20. Tuotemarkkinakentän sopeuttaminen lama-aikana (1990-1993) Acta Wasaensia 121 Tapahtuma 2: Tuotemarkkinakentän eksploitatiivinen kehittäminen Yrityksen eksploitatiiviset toimet keskitettiin tuotekehittelyyn ja asiakassuhtei- siin. Tuotekehittelyyn panostettiin jopa aikaisempaa enemmän sekä sisäisesti (TTR:n eksploitatiivinen kehittäminen) että ulkopuolisia suunnittelijoita hyödyn- täen (BSR:n eksploraatio ja TTR:n eksploitatiivinen kehittäminen). Suhteet kauppiasiin pidettiin kunnossa ja pyrittiin kartuttamaan myyntiä (BSR:n eksploi- taatio), minkä lisäksi vientimahdollisuuksia alettiin kartoittaa aikaisempaa aktii- visemmin. Sen sijaan tuotannollisia investointeja ei tehty, joskin tuotannollisten tekijöiden voidaan olettaa olleen hyvässä kunnossa edellisvuosien investoinneista johtuen. Yrittäjä kuvaili yrityksen selviytymisen salaisuuksia lama-aikana seu- raavasti (haastattelu vuonna 2005): ”No, tietysti nuo, tietysti nuo tuotteet on siinä ensiarvosen tärkeitä, että jos on tuotepaletti kohdallaan ja ja muutenkin niinku markkinointiasiat ja, ja tuota suhteet kauppiaisiin kohdallaan, niin minusta ne on niitä perusasioita. Ja sitte tietysti pystyttiin pitämään talous, talousasiat kunnossa, että että sittehän tuli toki, onneksi ei oo ollu valuuttalainoja, että oli ihan kotimaista rahaa mitä oli, ettei tullu sitte sitä kautta mitään lisäpaineita sitten.” ”Ne oli sellaisia merkittäviä asioita, että kyllä varmaan jos, jos lainat olis kaikki ollu valuuttalainoja, niin kun vähän ennemmin pankinjohtajat suositteli, et tuo- ta ne pitäs muuttaa. Mutta onneksi ei, ei ollut minkäännimistä tietoa, oli sattu- maa, ettei muutettu, kukapa sitä olis voinu oikeastaan arvatakaan. Tietysti jot- ku talousihmiset vois sen aavistaa, mutta mutta ei nyt tavallinen, tavallinen pulliainen sitä varmasti ymmärtäny.” ”Varmasti ne sellaiset asiat oli, oli ja sitten tosiaan sanotaan kulupuoli sillain että meillä on ollut omat tilat, niin ei esimerkiksi jotkut kalliit vuokratilat tai jotain muuta tällaista jos toiminta ei pyörikään, kulut pyörii sellaiset kiinteät kulut jota ei voi niille mitään, niin se on. Ne on sellaisia asioita jotta, monen summa, eihän se mikään yksittäinen asia, asia ratkaise, vaan se on koko paketti tietenkin.” Tapahtuma 3: Yhteistyöperusteinen markkinaeksploraatio Ensimmäisen case-yrityksen (Yli-Heikkilä) tapaan myös Nurmela lähti mukaan Suupohjan huonekaluprojektiin. Tämä hanke voidaan nähdä eksploraationa suh- teessa olemassa olevaan tuotemarkkinastrategiaan. Liittoutuminen yhteen eri valmistajien kanssa (horisontaali suhde-eksploraatio) sinänsä on uudenlainen (eksploratiivinen) tapa toimia ja pyrkiä strategisiin tavoitteisiin (kasvu uusien markkina-alueiden eksploraation kautta). Tähän liittyi vientiosaamisen eksplo- 122 Acta Wasaensia raatiota (ulkomaankauppaliiton tarjoama vientipäällikkö), taloudellinen tuki se- kä markkinaintelligenssin eksploraatiota ja suhderesurssein eksploraatiota mes- suosallistumisten kautta. Merkittävä motivaatiotekijä hankkeeseen osallistumiselle oli hankkeeseen sisäl- tyvä ajatus yhteisen malliston rakentamisessa kokonaisuuksien tarjoamiseksi. Tämä malliston rakentaminen ei kuitenkaan toteutunut, ja markkinaeksploraa- tiota tehtiin olemassa olevilla tuotteilla (TTR:n eksploitaatio) ensisijaisesti Sak- san markkinoille sekä muualle Keski-Eurooppaan (MAIR:n eksploraatio). Vaik- ka yritys onnistui saamaan jonkin verran vientiä Keski-Eurooppaan, oli hanke kuitenkin epäonnistunut, mitä yrittäjä kuvaa seuraavasti (haastattelu vuonna 2005, samankaltainen kommentointi on myös vuoden 1995 haaastattelussa): ”No siinä on tietysti montaki asiaa mutta tuota, yksi on jo niiden yritysten va- linta, jotta ne yritykset sopii yhteen, kyllä sieltä pitää jo löytyä sellainen poruk- ka, joka sitten todella sopii yhteen, ja sitten tuotteet sopii yhteen. Niinkun meil- läkin nyt oli tään, tuota tään vientirenkaan kanssa ajatus sellainen että sille renkaalle tehdään oma mallisto, ja sillä sitten lähdetään, mutta päätökset oli tehty tällä tavalla ja heti kun olis pitäny ryhtyä toimimaan, niin sitte yks sun toinen rupes sanomaan että ei he oikein voikaan lähteä, he on just tehny täällä itelle uusia tuotteita, ei heillä oo oikein mahollisuutta lähteä siihen että täytyy mennä näillä vanhoilla tuotteilla, ja näistä lämmittämällä. Ja siitähän ei tuu mitään, se vesittyy siinä alakumetreillä, sekin ryhmä, kyllä se toki ymmärrin ainakin että vesittyyhän se heti tähän mutta kyllä me loppuun asti mukana ja siinä. Ja sitten toinen, mikä meillä oli siinä, toinen semmonen paha asia oli tää, vientipäällikkö. Kun se sikäläinen rengas toimi niinku ulkomaankauppaliiton siipien suojassa ja tuota, me valittiin siitä porukalla sitten meille vientipäällik- kö, ja meillä oli siinä muutamia ehdokkaita ja sitten valittiin oikein semmoinen viennin ammattilainen. No, me ei sitte heti sitä ymmärretty että miksi nyt kaik- ki asiat pysähtyy, mikään ei menny mihinkään, kaikki niinku jämähti siihen kaikkia asiat. No, sitten tää Rusanojan Kalevihan oli silloin tään projektin niin- ku tässä Pohjanmaalla se vetäjä, tai mikä sen titteli nyt oli, sitte sille viimeiseksi sille oli kerrottu että heiltä tulis omasta organisaatiosta, Frankfurtista vapau- tuis oisko joku kaupallinen sihteeri, sellainen kaveri, että se olis varmasti hyvä siinä. Ja tuota niin näin asia meni, ja tuota ei hyväksytty mitään muuta kuin että se tuli sieltä, meille vientipäälliköksi. Ja sitte se oli sellainen kaveri, että se- hän ei ollu ikänä tehny kauppaa, ei mitään, se oli pankkimies, entinen pankki- mies ja tota, valtava seuramies, ei siinä mitään, johonki koktailtilaisuuteen val- tavan hyvä, mutta tuota ei niinku kaupantekoon ei mitään käsitystä siitä. Ja hän sitte teki myyntimatkoja Saksaan monia, moniakin ja tuota, mehän ei tie- detä tänäpäivänä että minnä se kaveri liikku, mihinä se oli silloin, oliko se… Acta Wasaensia 123 Mutta sitte kun mentiin messuille Saksaan, me oltiin monta kertaa siellä mes- suilla, kerrankin sattui sellainen tilanne että meillä oli yks hyllymalli sinne jo- hon tehtiin vähän massiiviosia ja muuta että, sen piti olla yhelle ketjulle myyty- nä, että sen piti olla ihan valmis kauppa ettei sitä sais viedä oikein osastolle- kaan, että se tuloo sinne vain kirjoittamaan sopimukset alle sinne messuille. Me mietittiin että viedään se verhon taa sitte kuiteski. No sitä ei koskaan tullu sitä ostajaa sinne, ei sitä ollu olemassakaan.” Lisäksi yrittäjä totesi, ettei Saksan markkinoilla ollut kysyntää levystä valmiste- tuille tuotteille, ainoastaan massiivipuisille tuotteille. Hän totesikin (vuoden 2000 haastattelu) vientirenkaisiin liittyvän enemmän negatiivisia kuin positiivi- sia asioita, joihin kului paljon hukkaan heitettyä aikaa. Projektien päämäärät jäi- vät toteuttamatta, joskin yhteistyön opetteleminen oli hyvä asia. Ajanjakson lopputulemat Yrittäjä totesi vuonna 1993 hänellä olevan niin uskoa tulevaisuuteen kuin uusia ajatuksia riittävästi. Hän totesi mallisuunnittelun olleen yhden tärkeimmistä asi- oita hankalimpina hetkinä, minkä lisäksi yrityksen lamasta pelasti kunnossa ole- va tekniikka ja osaava henkilökunta. Yrityksen liikevaihto ja kannattavuus laski- vat vuonna 1992, mutta kääntyivät jo noususuuntaisiksi vuonna 1993. 5.2.1.3 Lamanjälkeinen aika (1994-1995) Seuraavat analysoitavat tapahtumat (T4-6) ajoittuvat 1990-luvun puoleen väliin. Yrittäjä kuvaili huonekalualan kehityksen näyttäneen surkealta koko 1990-luvun, joskin valmistajat olivat pystyneet hakemaan vetoapua vientimarkkinoilta kaup- piaiden ollessa sidottuja kotimaan kysyntään. Lisäksi huonekalualan kehitystä leimasi sekä kauppiaiden että valmistajien puolelle syntyneet yhteistyöryhmät, joista kuitenkin erityisesti tuottajien välinen yhteistyö oli osoittautunut usein rii- taiseksi. Yrittäjän negatiivispainotteinen luonnehdinta huonekalualan tilasta ei kuiten- kaan kuvastanut yrityksen tilannetta, ja sen toiminta jatkui positiivisena aikai- sempia kehityspolkuja noudattaen. Yrityksen tuotekehittelyyn ja valmistukseen liittyvä osaaminen, toimitusvarmuus sekä kuluttajalähtöinen toimintatapa yhdis- tettynä hyvään taloudelliseen tilanteeseen mahdollistivat kilpailukykyisen toi- minnan, joskin yrittäjä näki yhden hyllysarjan hallitsevan osuuden (80 % tuo- tannosta) ja sitä kautta liian suppean malliston merkittävänä riskinä. 124 Acta Wasaensia Tämän tarkastelujakson aikana yrityksen toimintaa kehitettiin eksploitatiivisesti, minkä lisäksi kasvua pyrittiin hakemaan eksploitaatioon perustuvan markki- naeksploraation kautta. Kuvio 21. Tuotemarkkinakentän sopeuttaminen lamanjälkeisinä vuosina (1994-1995) Tapahtuma 4: Tuotemarkkinakentän eksploitatiivinen kehittäminen Tuotekentän kehittäminen jatkui entiseen tapaan. Keskeisessä roolissa ollut Pi- kanttihyllysarja pysyi edelleen ykkösmyyntiartikkelina, jota laajennettiin jatku- vasti uusilla osilla ja väreillä (TTR:n eksploitaatio). Kotimaanmarkkinoiden lisäk- si tätä hyllysarjaa kehitettiin myös vientimarkkinoita silmällä pitäen. Erityisesti Venäjän markkinat koettiin erittäin mielenkiintoiseksi, jonne hyllysarjan uskot- tiin sopivan hyvin. Riippuvuutta tästä hyllysarjasta pyrittiin kuitenkin pienen- tämään sekä kasvattamalla yrityksen omaa tuotekehittelypanosta (TTR:n eks- ploitatiivinen kehittäminen) että tekemällä yhteistyötä suomalaisen ja ruotsalai- sen suunnittelijan kanssa (TTR:n eksploitatiivinen kehittäminen ja BSR:n eks- ploraatio). Valmistuspuolta tehostettiin investoinneilla (TTR:n eksploitaatio) ja hyllystön monimutkaistuessa oman ydinosaamisen ulkopuolella olevia osia alettiin ostaa enenevässä määrin alihankintana (alihankintasuhteiden eksploraatio ja eksploi- tatiivinen kehittäminen sekä ulkoisten resurssien integrointi yrityksen tuotanto- prosessiin). Kehitystoimien kautta hyllystön laatua ja hintaa onnistuttiin pyrki- Acta Wasaensia 125 mysten mukaisesti parantamaan, ja yrittäjä arvioi tuotteen kilpailukykyiseksi molempien ominaisuuksien suhteen. Markkinakenttä kotimaassa pysyi suhteellisen muuttumattomana ja myynti ja- kautui niin yksittäisille huonekalukauppiaille kuin Stemma- ja Europa-Möbel – ketjuille. Yhteistyö jakeluketjujen kanssa oli luonteeltaan normaalia kaupankäyn- tiä ja yhteisilmoittelua. Onnistuminen markkinakentällä edellytti merkittäviä markkinointipanostuksia, mikä sisälsi uusia tuote-esitteitä, messuosallistumisia ja televisiomainontaa (MAIR:n ja BSR:n eksploitatiivinen kehittäminen). Tapahtumat 5-6: Eksploitaatioperusteinen markkina- ja suhde-eksploraatio Eksploratiiviset ponnistelut liittyivät lähinnä uusien markkina-alueiden valloit- tamiseen olemassa olevilla tuotteilla ja ne voidaan tulkita eksploitaation ja eks- ploraation yhdistäviksi hankkeiksi. Edellisen tarkastelujakson aikana rakennet- tua vientirengasresurssia hyödyntäen yritys onnistui viemään jonkin verran tuot- teita Belgiaan ja Puolaan (markkinaintelligenssin eksploraatio), joskin tulokset jäivät suhteellisen vaatimattomiksi (tapahtuma 5). Yritys pyrki käynnistämään viennin Ruotsiin useaan otteeseen osallistumalla messuille (MAIR:n ja BSR:n eksploraatio) ja luomalla suhteita agentteihin (BSR:n eksploraatio). Sopivan agentin löytyminen oli kuitenkin hyvin haasteellista, kunnes yritys lopulta onnis- tui löytämään hyvät asiakassuhteet omaavan agentin, joka paitsi täytti yrityksen messuosaston Tukholmassa omasi paljon suhteita ruotsalaisiin huonekalukaup- piasiin. (tapahtuma 6) Yrittäjä kuvaili seuraavasti viennin käynnistymistä, missä korostuu erityisesti suhderesurssien merkitys onnistumiselle (haastattelu vuonna 2005): ”Mut sitte, sitte tuota mentihin Tukholman messuille, ihan vähän niinku soitel- len sotaan ja tota, eihän meillä ollu siellä agenttia ja, eihän meijän osastolla, no se meidän lähtökin sinne messuille oli kyllä niin pikainen. Se oli Hemmingin Kari tuolla McFinnillä silloin ja tuota soitti sieltä niin, ei ollu varmaan aikaa kun kaks kolme viikkoa messuihin, että kiinnostaisko teitä lähteä Tukholman messuille kun joku oli peruuttanu osaston sieltä, ja Karilla oli tuttu siellä mes- suyhtiön, oliko nyt sitten päällikön kans. Niin niin, soitti meille, että kiinnos- taisko meitä lähtiä, sais edullisesti osaston sieltä. No siinä tehtiin sitten pika- päätös että lähdetään ja niin eihän meidän osastolla siellä oikestaan käyny ku- kaan, ei siellä niinku tapahtunu yhtään mitään. Et olihan meille sanottu monta kertaa että Ruotsiin on vaikea päästä jos ei siellä oo sen maan agenttia, sen maan kansalainen mieluummin. Mutta ei me sitä uskottu, että kyllä kait siellä muutenkin voi [nauraa], mutta ei, ei se onnistunu, ja sieltä tultiin tietenkin tyh- jin käsin takasin totta kai. Mutta niin tietysti aina kokemuksia saa, ja sitten ko- 126 Acta Wasaensia keiltiin vähän sellaisella vuokra, tavallaan niinku voisko sanoa vuokra- agentilla tai tämmöisellä kaverilla joka on tehny paljon kauppaa eri puolelle maailmaa ja eri aloilla, ja Ruotsiin paljon, muttei sekään vetäny siellä. Siellä oli sellaisia ongelmia että ei saanu minkäälaista esimerkiksi aikaan, että ois voinu jonkun ketjun ostajan tavata, ei niillä oo koskaan aikaa. Ja sittenhän me pan- tiin Habitaressa, Habitaressa niinku haettiin agenttia Ruotsiin, vai kuinka päin se oli en nyt muista, mutta niitä tuli kuitenkin, kyllä meillä joku ilmoitus oli jon- nakin, niitä tuli meille, olis tullu niinku aika monta, oikeastaan tuli niinku tar- jolle, ja niistä me sitten valittiin yksi. Ja tuota niin sitten, sitten kun me saatiin tää agentti niin se lähti pyörimään se kaupanteko niinku oikeastaan aivan heti, ja kyllä niinku oikeen itteäkin nauratti se tilanne, kun muisteli sitä ensimmäis- tä, ensimmäistä messua siellä Tukhomassa, kun kukaan ei käyny meidän osas- tolla…” ”Ja sitten kun tosiaankin tuli tää agentti niin, niin sitten oli niin sellaista humo- ristista kattoa sitä touhua kun osasto oli täynnä väkeä ja asiakkaita ja kauhia meno päällä siellä osastolla ja ja kaikki oli vain siitä kiinni että asiakkaat oli tuttuja tään agentin kanssa, oli kiertäny siellä kauan, niin ne suhteet, ne tuli niinku kerralla siinä.” ”Että aina kun uusille markkinoille lähtöö niin, niin kyllä se, jos ei oo suhteita niin kyllä se tietysti jos tuote on jotenkin aivan loistava tai niin ylivoimainen jotenkin niin, voihan se onnistua muutenkin sillain, voihan se toki onnistua muutenkin ei siinä mitään, mutta näin meidän kävi, sitten me päästiin siitää alakuhun ja ja, Ruotsin myynti on sitten kehittynyt, kehittynyt koko ajan, mu- kavasti kasvanu.” Ajanjakson lopputulemat Nurmela menestyi hyvin tämän tarkastelujakson aikana. Sen liikevaihto nousi vajaaseen 16 miljoonaan markkaan vuonna 1995 ja toiminta oli kannattavaa. Viennin osuus nousi viidennekseen yrityksen myynnistä kotimaan roolin ollessa edelleen hallitseva. Vaikka yrittäjä ei ennustanutkaan huonekalualalle ruusuista tulevaisuutta, näki hän alalla patoutunutta kysyntää, jonka hän toivoi purkautu- van nopeasti. Hän totesi myös Baltian maiden tuontihuipun olevan saavutettu, eikä uskonut sen muodostavan ylivoimaista uhkaa kilpailukykyiselle, suomalai- selle teollisuudelle. Oman yrityksen tulevaisuuden haasteet yrittäjä liitti voimak- kaasti vientiin, ja tavoitteena oli kehittää kotimaassa menestyksekkäästä hyl- lysarjasta vientikelpoinen tuote. Hän oli hieman huolissaan hyvin liikkeelle läh- teneen Ruotsin viennin kohtalosta kruunun matalan arvon takia. Lisäksi yrittäjän yhtenä tavoitteena oli pettymyksistä ja epäonnistumisista huolimatta vientiren- Acta Wasaensia 127 kaisiin mukaanpääsy sillä edellytyksellä, että ryhmä koostuisi toisiaan täydentä- vistä jäsenyrityksistä pätevän vetäjän johdolla. 5.2.1.4 1990-luvun jälkimmäinen puolisko (1995-2000) Seitsemäs ja kahdeksas tapahtuma ajoittuvat 1990-luvun jälkimmäiselle puolis- kolle. Yrittäjä totesi huonekalualan vähittäiskaupan kehittyneen huonommin tä- nä aikana kuin yleistaloudellinen kehitys olisi antanut olettaa. Huonekalut koh- tasivat uudenlaisen haastajan kännyköiden ja uuden, kuluttajia kiinnostavan teknologian muodossa. Myös kilpailu huonekalualan sisällä oli kovaa, minkä li- säksi kauppiaat olivat kiristäneet toimintaperiaatteitaan jättäen varastointivas- tuun ja nopeiden toimitusten velvoitteen huonekaluvalmistajille. Tämä oli kui- tenkin yrittäjän mukaan hyllykaupassa terve toimintamuoto varastointivastuun valmistajia rasittavasta vaikutuksesta huolimatta. Tässä tilanteessa yrityksen toimintamalli ja voimavarat olivat hyvin sopusoinnus- sa ympäristön vaatimusten kanssa. Yrittäjä totesi yrityksen löytäneen kovasti kil- pailuilla markkinoilla oman tilan ja raon, johon oltiin tyytyväisiä. Yrittäjän mu- kaan kyseisessä markkinaraossa kilpaillaan ensisijaisesti mallilla, ulkonäöllä ja sillä, miten asiakas ne kokee, ja toissijaisesti hinta-laatusuhteella. Yrityksen kil- pailuvahvuudet kohdistuivat nimenomaan näihin tekijöihin (hinta-laatusuhde, toimitusvarmuus ja –nopeus, palvelukyky). Yrittäjä näki myös yrityksen vahvuu- tena pitkäjänteisen ajatusmallin, jota johtaa selkeä ajatus sen suhteen, mihin ol- laan menossa askel askeleelta: ”Pitkä tie niin sanotusti, ei yritetä oikaista mihin- kään. Yritetään tehdä perusteellisesti asiat ja hyvin”. Toisaalta kilpailuheikkouksina yrittäjä piti jossain määrin yrityksen kokoa ja kankeutta pienempään pääkilpailijaan verrattuna. Yritys ei ollut enää niin nopea esimerkiksi malliston muutoksissa kuin pitäisi olla, minkä lisäksi tuotekehityk- sessä ja erityisesti uuden tuotteen lanseerauksessa oltiin hieman ylikriittisiä. Yrit- täjä totesikin joskus vaikuttavan siltä, että kilpailijat ehtivät ensin markkinoille samantyylisillä, vähän raakileilla tuotteilla kuin mitä itsekin on yrityksessä mie- titty. Yrityksen toimintaa tänä tarkastelujaksona kehitettiin eksploitaation ja eksploi- taatioon perustuvan eksploraation keinoin. 128 Acta Wasaensia Kuvio 22. Tuotemarkkinakentän sopeuttaminen 1990-luvun jälkimmäisellä puoliskolla (1995-2000) Tapahtuma 7: Tuotemarkkinakentän eksploitatiivinen kehittäminen Tuotekenttää kehitettiin edelleen eksploitatiivisesti. Jo 1980-luvun alussa kehi- tetty palahyllystösarja (Pikantti) toimi edelleen yrityksen keskeisenä ja hallitse- vana myyntiartikkelina, mitä kehitettiin jatkuvasti asiakastarpeiden ja uusien käyttötarkoitusten (esim. CD-levyjen säilytystila) mukaan. Ulkopuolisia suunnit- telijoita käytettiin edelleen projektiluontoisesti tuotekehittelyssä (TTR:n eksploi- tatiivinen kehittäminen ja BSR:n eksploraatio/eksploitaatio). Uudet tuotteet suunnattiin nuorille. Tuotekehityksen ajanmukaisuus pyrittiin takaamaan kulut- tajien ja vähittäiskauppiaiden kanssa keskustellen (MAIR eksploitatiivinen kehit- täminen ja BSR:n eksploitaatio), minkä lisäksi yritys teetti ajoittain omiin tuot- teisiin ja palveluihin kohdistuvia kuluttajatutkimuksia (MAIR:n eksploitatiivinen kehittäminen). Tuotteiden laatua pyrittiin nostamaan koko ajan ja samanaikai- sesti saamaan hintaa alas. Vuosina 1999 ja 2000 tehtiin yrityksen historian suurimmat investoinnit, jolloin halli-, toimisto-, näyttely- ja sosiaalitiloja lisättiin merkittävästi. Koneinvestoin- tien avulla tuotteisiin onnistuttiin saamaan korkeahko laatu keskinkertaisella hinnalla ja sitä kautta parantamaan kilpailukykyä. Lisäksi alihankintaostoja (valmis lasiovi) lisäämällä (alihankintasuhteen eksploraatio) pyrittiin paranta- maan valmistuskapasiteetin tehokasta käyttöä ja kilpailukykyä. Tässä ei kuiten- kaan yrittäjän mukaan ollut onnistuttu hyvin. Acta Wasaensia 129 Yrityksen markkinakenttä pysyi kotimaassa suhteellisen muuttumattomana, jos- kin kaupankäynti ketjujen kanssa pieneni kolmannekseen 1990-luvun loppuvuo- sina, mikä ei ollut toivottava kehityspiirre. Lisäksi voidaan todeta, että olemassa olevien tuotteiden myynti olemassa oleville asiakkaille vaati jatkuvaa panostusta (BSR:n eksploitatiivinen kehittäminen). Vaikka yritys teki kauppaa Sotka- ja Stemma-ketjujen kanssa, vaati näissä suhteissa onnistuminen paitsi panostuksia ketjujen mainontaan myös merkittäviä panostuksia ketjuun kuuluvien yksittäis- ten kauppiaiden tasolla. Sotkan kanssa kauppa oli keskitettyä ja hinta sovittiin ketjutasolla, mutta tilaukset tulivat suoraan kauppiailta. Stemman kanssa kaup- paa käytiin kauppiastasolla, ketjutason yhteistyö käsitti yhteismainonnan. Ylei- sesti ottaen yrittäjä kuitenkin oli tyytyväinen yrityksen myyntikanaviin. Hänen mukaansa Pikantille saataisiin joka viikko uusi myyjä, mutta niitä otetaan harki- ten mukaan ja pidetään kiinni selektiivisestä asiakasvalintapolitiikasta. Aiemmin käynnistynyt Ruotsiin suuntautuva vienti oli noussut merkittävään roo- liin, ja se nojasi kuten aiemminkin yrityksen olemassa oleviin tuotteisiin (TTR:n eksploitaatio). Nurmelalla oli suorat kontaktit asiakkaisiin (BSR:n eksploitaatio) ja uusia kauppiaita tuli koko ajan lisää (BSR:n eksploraatio). Vuonna 2000 asi- akkaana oli noin 150 kauppiasta. Ruotsin lisäksi yritys vei jonkin verran Puolaan ja pieniä määriä muihin Euroopan maihin. Yrittäjä totesi, ettei vientiä yritetä kasvattaa väkisin, vaan sen annetaan kasvaa luonnollisesti järkevin panostuksin ja olemassa oleviin tuotteisiin perustuen. Merkittävässä roolissa ollut BSR:n kehittäminen jatkui sisältäen tuotemainon- nan, messut (Habitare, Möbel, Furnia, Lahden kauppiaspäivät, Tukholma, Mos- kova, Köln) ja omat osastot myymälöissä (MAIR:n ja BSR:n eksploratiivinen ja eksploitatiivinen kehittäminen). Markkinoinnin suunnittelussa, valmistelussa ja toteutuksessa on käytetty ulkopuolista mainostoimistoa. Tapahtuma 8: Tuote-eksploitaatioon perustuva markkinaeksploraatio Nurmela onnistui luomaan tavoitteidensa mukaisesti kauppaa Venäjälle (BSR:n ja MAIR:n eksploraatio) Pikanttiin nojaten (TTR:n eksploitaatio) muutamien vuosien ajan, kunnes kaupankäynti loppui ruplan romahdukseen vuonna 1998. Ajanjakson lopputulemat 1990-luvun toinen puolisko oli varsin voimakasta kasvun aikaa Nurmelalle, jol- loin sen liikevaihto kasvoi suurella harppauksella yli 20 miljoonaan markkaan kannattavuuden myös kehittyessä positiivisesti. Ruotsin viennin osuus tästä oli noin kolmannes. Yrityksen omavaraisuusaste ja taloudellinen puskuri (current ratiolla mitaten) olivat hyvät, mitkä tukevat käsitystä myönteisestä kehityksestä. 130 Acta Wasaensia Pohtiessaan tulevaisuuden menestyksekkäitä toimintamalleja yrittäjän huomio kiinnittyi yrityskokoon ja toiminnan kansainvälisyyteen. Yritysten lukumäärän pienetessä ja jäljelle jääneiden yritysten kasvaessa yrittäjä pohti, onko oikea yri- tyskoko tulevaisuudessa muutamia kymmeniä vai satoja työntekijöitä. Hän viit- tasi paljon keskusteltuun Tanskan malliin ja fuusioiden tuloksena syntyneisiin miljardiluokan konserneihin, jotka olivat kuitenkaan kohdanneet vaikeuksia. Toisaalta hän pohti myös sitä, pitäisikö markkinoinnin olla maailmanlaajuista, ja missä määrin kuljetusmatkat asettavat rajoja valmiiksi kasattavia huonekaluja valmistavien yritysten kansainvälistymiselle. Omaa yritystä ajatellen voimakas kasvu vaatisi tuotesortimentin uudelleenharkitsemista ja sopivammalta vaihto- ehdolta tuntuikin hallittu kasvu ja markkinoiden löytyminen läheltä askel aske- leelta. Yrittäjä näki Venäjän edelleen mielenkiintoisena ja potentiaalisena vienti- kohteena sinne syntyvän keskiluokan myötä. Markkinat eivät kuitenkaan yrittä- jän mukaan ole helpot, koska siellä on kilpailua ja ”siellä on kaikki mukana”. 5.2.1.5 2000-luvun ensimmäinen puolisko (2000-2005) Yhdeksäs, kymmenes ja yhdestoista tapahtuma ajoittuvat 2000-luvun ensimmäi- selle puoliskolle. Yrittäjä kuvaa kotimaan teollisuuden kehitystä tänä aikana hei- koksi ja toteaa alan olevan puristuksissa, mikä ilmenee yritysten konkursseina, saneerauksina ja lopetuksina. Voimistuneena kehityspiirteenä alalla ovat olleet verkostojen rakentamiset niin valmistukseen kuin markkinointiin liittyen, ja yrit- täjä näki verkottumisen roolin keskeisenä keinona ketjusuhteissa onnistumiselle. Lisäksi yrittäjän mukaan alalla on tapahtunut muutos suhtautumisessa alihank- kijana toimimiseen, mitä nykyään halutaan tehdä, kun kymmenen vuotta sitten se ei olisi tullut kuuloonkaan. Uhkakuvia alan kehitykseen tuo erityisesti globali- saatio ja halpatuontimaiden huonekaluvalmistajien kehitys, joiden tuotteita ei pitäisi yrittäjän mukaan aliarvioida. Merkillepantavaa oli myös suurten saksalais- ten ja italialaisten konevalmistajien markkinaosuuksien kehitys, joiden myynnis- tä suuri osaa tulee Venäjältä ja Puolasta. Nämä 2000-luvun alkupuolta leimaavat haasteet eivät muuttaneet merkittävästi Nurmelan toimintatapoja. Yrittäjä totesi levytuotteiden ja erityisesti palahyllyjen olevan vähemmän alttiita tuontituotteiden kanssa käydylle kilpailulle kuin monet muut tuotteet. Lisäksi hän korosti ajoissa aloitettujen markkinointipanostusten merkitystä. Lähestulkoon naapurista löytyvien pääkilpailijoiden suhteen yrittäjä näkee oman yrityksensä heikkoutena hiukan pääkilpailijoita korkeammat hinnat ja suuremmasta yrityskoosta johtuvan jäykkyyden. Voidaankin todeta, että yri- tyksen ajan mittaan rakentamat voimavarat olivat edelleen erittäin toimivat ja mahdollistavat kilpailukykyisen toiminnan (toimitusvarmuus, tuotekehittely ja Acta Wasaensia 131 asiakassuhteet, kilpailijoita korkeampi laatu, markkinointi ja siihen panostami- sen ajoissa), joskin niiden riittävyys tulevaisuuden menestykselle herätti yrittä- jässä monia ajatuksia. Yrityksen haasteet tässä tilanteessa liittyvät lähinnä tuote- ja asiakasportfolion hallintaan ja kehittämiseen sekä jatkuvaan panostukseen hinnaltaan kilpailuky- kyisten tuotteiden valmistukseen. Erityisesti tuote- ja asiakasportfolion johtami- sessa haastetta aiheutti Pikantti-sarjan merkittävä rooli yrityksen toiminnassa, jota lukuisat eri kauppiaat myivät, myös ale-hinnoitteluun perustuen. Niin ikään onnistuminen uusien menestystuotteiden kehittelyssä oli ollut vaikeaa. Tämän tarkastelujakson aikana Nurmelan toiminta piti sisällään niin merkittä- vää tuotekentän eksploitatiivista kehittämistä kuin eksploratiivisia hankkeita. Lisäksi alalla tapahtunut kehitys sai yrittäjän pohtimaan sitä, millä tavalla ole- massa olevaa tuotemarkkinastrategiaa tulisi kehittää, miten ja millaisia voimava- roja tulisi kehittää, ja mihin asti pienen yrityksen voimavarat riittävät (slack) ja taipuvat (polkuriippuvuus). Kuvio 23. Tuotemarkkinakentän sopeuttaminen 2000-luvun ensimmäisellä puoliskolla (2000-2005) 132 Acta Wasaensia T9: Tuotemarkkinakentän eksploitatiivinen kehittäminen 2000-luvun alkupuolella tuote- ja asiakaskenttää kehitettiin hyvin integroidusti, jossa nimenomaan tuotekehittelyn (TTR), jakelukanavalähtöisen markkinaintel- ligenssin (MAIR) ja jakeluketjusuhteen (BSR) integrointi nähtiin hyvin keskei- seksi onnistumiseen vaikuttavaksi tekijäksi. Tuotekehitys pyrittiin sitomaan mahdollisimman aikaisessa vaiheessa tuotteelle kaavailtuun jakeluketjuun osu- matarkkuuden parantamiseksi. Tämän mukaisesti ajateltiin sitä, mille alueelle ja sektorille asiakkaaksi haluttava ketju sijoittuu ja sopivatko omat tuotteet ketjun valikoimaan. Toisaalta asiakassidonnaisen tuotekehittelyn avulla haluttiin myös selkeyttää yrityksen asiakasportfoliota ja kehittää ketjukohtaisia tuotteita, jotta pystyttäisiin välttämään ketjujen välinen hintakilpailu Nurmelan tuotteisiin ja erityisesti Pikanttiin liittyen. Eksploitatiivinen tuotekehitys sisälsi tuttuun tapaan Pikantin kehittämistä (TTR:n eksploitaatio), minkä lisäksi uusia tuotteita pyrittiin kehittämään sekä ketjujen (MAIR:n ja BSR:n eksploitatiivinen kehittäminen) että ulkopuolisten suunnittelijoiden kanssa (TTR:n ja BSR:n eksploitaatio/eksploraatio). Yrittäjä kuvaili ketjujen roolia tuotekehittelyssä onnistumiselle seuraavasti (haastattelu vuonna 2005): ”Tuotekehitys on aina tärkeä asia, sieltä [menestys] lähtee jos on lähteäkseen jos osataan vielä oikein markkinoida.” ”Me on ainaki koitettu yrittää noiden ketjujen kanssa sellaista yhteistyötä tehdä, että löydettäis esimerkiksi semmo- nen mallisuunta, mallin kehittäminen, löydettäis niinku hyvissä ajoin ottaa yh- teyttää siihen myyntiverkostoon mihin me oltiin se ajateltu, et tuota ne sais heti sanoa niinku riittävän aikaisessa vaiheessa ettei mee mikään pieleen niinku niiden mielestä.” Esimerkkinä pyrkimyksestä selkeyttää kotimaan asiakasportfoliota ja kehittää ketjukohtaisia tuotteita voidaan käyttää tuotekehityshanketta Masku-ketjun kanssa, jossa Nurmela kehitti Maskulle kopion Pikantista. Tässä hankkeessa ko- rostuu suhderesurssin eksploitaatio, markkinaintelligenssin eksploitatiivinen ke- hittäminen ja TTR:n eksploitaatio. Yrittäjä kuvaili hanketta seuraavasti: ”Niin niin, ja tällä lailla me niinku pitkällä tähtäimellä yritämmä sitä selevit- tää, että meillä on vieläki, sitteki vieläki jää Pikantin myyjiä liikaa, koska nyt sitten tää on ollu kaikkein pahin tilanne, ei nyt ehkä viimeaikoina enää mutta, mutta tuota silloin kun Masku oli, sanotaan nyt josku kolme neljä vuotta aikaa, aikaa silloin kun Masku oli vielä Stemma-ketjussa [lause jatkuu epäselvästi] pitempään, niin oli aggressiivista se markkinointi, ja sehän oli aina niinku piik- Acta Wasaensia 133 ki toisten lihassa, se oli aina niinku Masku, Masku myy niin halvalla, Masku mainostaa niin halvalla, nythän se on paljo siistiytyny se niiden mainostus, ja selkiintyny ja neki alakaa tarvita semmosta katetta siihen enemmän, on niin iso organisaatio, niin on niinku ymmätäny.” ”Mehän on nyt tehty Maskulle oma malli, tällainen niinku Verde, se on Pikantin kopio, ja tuota se on vain Masku-ketjulle. Me on nyt se alotettu viimevuoden puolella, että nyt on tuota, että se alkaa olla kääntynyt niin että Maskulla on jo, jo puolet ja yli puolet myynnistä sitä. Ja Pikantti niinku sieltä jää pois. Ja sitten meillä on sitä varten lähdetty tekemään näin että meillä selkiintyis kotimaan markkinat niinku Pikantin osalta, me pystyttäis siihen että Masku satsais siihen sarjaan ja me sitten taas valitaan Pikantti-myyjät muut, ja satsataan taas nii- den kautta siihen.” ”Niin siinä ois niinku kaks tukijalkaa jo siinä ja sehän nyt on niinku olemassa, ja nythän me tehtiin Verdeen sitten lipastosarja joka on justiin nyt lähteny, jus- tiin jaettu, ja se on kans, ei meinaa muistaakaan kaikkia” Lisäksi 2000-luvun alkupuolella yrityksessä oli myös muita tuotekehityshankkei- ta. Esimerkiksi yhteistyössä Maskun (BSR:n eksploitaatio ja MAIR:n eksploitatii- vinen kehittäminen) ja ulkopuolisen suunnittelijan kanssa kehitettiin Bene-hylly (TTR:n ja BSR:n eksploitatiivinen kehittäminen), joka kuitenkin osoittautui epä- onnistuneeksi. Yrittäjän kuvaili hanketta seuraavalla tavalla (haastattelu vuonna 2005): ”Maskun kans tehtiin yhteistyössä niinku heidän kanssa mallisto, sellainen pie- nempi hylly, ja tuota niin, tehtiin se niinkö niiden ajatuksien perusteella että millainen se pitää olla, ja sorvattiin ja hiottiin ja ne kävi monta kertaa täällä ja tota niin, ei onnistuttu siinäkään. Siitä ei tullu mallistoa.” ”Niin ei oo saatu on- nistumisia jostakin syystä näiden suunnittelijoiden kans tehdys yhteistyössä. En tiedä mikä siinä on.” Lisäksi Nurmela kehitti saksalaisen suunnittelijan kanssa (TTR:n ja BSR:n eks- ploraatio/eksploitaatio) uuden tuotteen vientimarkkinoita silmällä pitäen, muttei hanke onnistunut. Nämä tuotekehittely- ja asiakassuhderesurssien eksploitatiiviset kehitystoimet voidaan nähdä pyrkimyksinä rakentaa menestystä ja kilpailukykyä olemassa ole- vassa tuotemarkkinakentässä. Onnistuminen vaati merkittäviä markkinoinnilli- sia panostuksia niin markkinaintelligenssin kehittämiseen, asiakasportfolion ra- kentamiseen kuin tuotetietoisuuden rakentamiseen liittyen. Markkinointipäälli- kön ja myyntiedustajien lisäksi nämä toimet käsittävät tuote- ja myymälä- 134 Acta Wasaensia mainonnan, esitteet, messut, kotisivut, tuotekehittelyn, myymäläosastot ja tiiviin yhteistyön asiakkaiden kanssa. Yrittäjä korosti messujen merkitystä yrityksen toiminnassa seuraavasti (haastattelu vuonna 2005): ”No, oikeastaan aika kauan on tietysti kuljettu tuolla Euroopan huonekalumes- suilla, messuilla kattomassa että mitä, mitä niinkun siellä tarjotaan. Kyllä me nytkin niinku käydään monta kertaa vuodessa eri messuilla kattomassa mitä tarjontaa on minnäkin päin, minkä tyylistä on. Vaikkei messuista aina voi mi- tään johtopäätöstä tehdä, siitä huolimatta.” Näiden tekijöiden lisäksi tuotannolliset tekijät ja kannattavuus olivat jatkuvan eksploitatiivisen kehittämisen kohteina. Kuten yrittäjä totesi, tärkeää olisi pystyä tuottamaan laadukkaampia tuotteita edullisemmin, koska hinta määritellään viime kädessä markkinoilla. Tehokkuuden ja hintakilpailukyvyn takaamiseksi on toteutumaisillaan uusi investointi. Kuitenkin haasteet olla tuotannon suhteen kilpailukykyinen tulevaisuudessa sai yrittäjää pohtimaan aidosti erilaisia tuotantomahdollisuuksia (perustuen MAIR:n eksploraatioon) ja näkemään tärkeyden rakentaa kontakteja markkinatoimijoihin halpatuotantomaissa (BSR:n eksploraatio). Nämä ajatukset liittyivät hyvin pit- kälti yrittäjän näkemykseen halpatuotantomaiden kilpailukyvystä ja markkina- osuuksista tulevaisuudessa ja niiden vaikutuksesta omiin selviytymis- ja menes- tysmahdollisuuksiin. Yrittäjä kuvaili tätä asiaa seuraavasti: ”Shanghain messuilla, ja tutustamassa vähän että mitä siellä on tarjolla ja, ja käytiin, päästään käymään [yrittäjä mainitsee jonkin nimen] yhdellä tehtaal- lakin ja tutustumaan siihen, ja siellä oli ihan, ihan nykyaikainen tehdas sitten, ja tosi korkealaatuisia tuotteita. Ei ollu mitään kaikista halavimpia mutta, mut- ta tuota viimeisen päälle. Jotta esimerkiksi viilutyö siellä verrattuna McFinnin viilutyöhön niin on ihan toiselta aikakaudelta.” ”Siellä on niitä, ei kiinalaiset itte oo päässy, mutta ne on, ne on esimerkiksi tääki oli muistaakseni amerikkalai- sessa omistuksessa, että amerikkalaiset ja italialaiset on sinne paljo investoi- neet ja, samoin kuin saksalaiset on vieny tehtaita Puolaan ja Itä-Euroopan maihin. 40 % Saksan huonekalumyynnistä tulee Itä-Euroopasta.” ”Onhan meilläkin, meilläkin on paljon yhteyksiä Kiinaan ja tuohon Itä- Eurooppaan, ja tuota niin kyllä sellaisia haaveita on jotta, kyllä meidän jonkin- laista yhteistyötä täytyy yrittää kehittää niinkun, niiden, onko sitten mahdolli- sesti ostaa jotakin komponenttia tai valmista tuotetta, joka täydentää meidän omaa tuotesarjaa että ostaa jotain tuote sieltä tai sitten jotain osia tehdä itte, tai jotain yhdistelmää. Jotta ei, paljon puhutaan jotta viedä tehdas sinne, en mä näe sitä oikein realistisena mahdollisuutena pienelle yrittäjälle, kyllä se on niin Acta Wasaensia 135 sanotusti isojen poikien hommaa. Siellä tuloo niinku kulttuurierot ja kaikki, kaikki mukahan että, ei sekään oo heleppoa.” Tämä osoittaa, kuinka yritysten osaamisvaatimukset ja resurssivaatimukset tule- vaisuudessa voivat mennä yhä kasvavassa määrin strategisen ja kansainvälisen johtamisen puolelle, missä liiketoimintaa joudutaan konseptoimaan uusin ta- voin. Tapahtuma 10: Tuotekehitys ja graafisen ilmeen uudistaminen ulkopuolisen suunnittelutoimiston kanssa Kymmenes analysoitava tapahtuma ilmentää eksploratiivista avausta brändi- ja imagoresurssien kehittämiseksi ja uudistamiseksi. Tämän tarpeellisuuteen voi- daan nähdä vaikuttaneen erityisesti hinnan keskeinen rooli tuotteiden menestys- tä määrittävänä tekijänä sekä vaikeus rakentaa asiakassuhteita ulkomaisiin ket- juihin. Keskeisenä kysymyksenä yrittäjä kuitenkin näki sen, onnistuvatko pienet yritykset rakentamaan riittävän vahvoja brändejä, jotka mahdollistaisivat va- paamman hinnoittelun erityisesti vientimarkkinoilla. Askeleena tähän suuntaan voidaan nähdä Kontio-suunnittelutoimiston kanssa käynnistetty projekti, jossa pyrittiin kehittämään uutta menestystuotetta ja luo- maan yritykselle uutta graafista ilmettä (BSR:n eksploraatio). Tämä hanke voi- daan tulkita eksploraatioksi, koska siinä pyrittiin luomaan uudenlaisia kilpailu- kykyyn vaikuttavia resursseja nimenomaan tuotekehitykseen yhdistyvään brän- däykseen liittyen. Tässä projektissa on kuitenkin ollut haasteita niin suunnittelu- toimiston ja Nurmelan välisen yhteisen näkemyksen löytymisen kuin projektin etenemisen suhteen. Yrittäjä korosti erityisesti sitä, kuinka suunnittelijan tulee ymmärtää koko ketju valmistuksesta markkinointiin saakka (polkuriippuvuudet), jolle menestyksekkään tuotteen rakentaminen on alisteista. Yrittäjä kuvaili tätä projektia seuraavasti (haastattelu vuonna 2005): ”Joo, se voi olla niin ettei siinä kumminkaan oo niin jalat maassa [suunnitteli- joilla], et tuota, me on yritetty vääntää sitä ja siihen ja siihen suuntaan pitäis vääntää, ja ei, ei, meillon oikeastaan käyny tässä projektissa niin että, ne on niitten omat systeeminsä millä ne niinku haki sitä alkutilannetta siinä ja tuota, no sittehän meillä oli hirviä määrä seinällä kuvia ja tuota sitte katottiin että niistä pitäs valita mihinkä suuntaan lähäretään ja, me sitten joku valinta teh- tiin ja, noh no tuota meidän mielestä ne tuotteet ei sitten kehittyny yhtään enää siitä, ja tuota niin aina niitä niinku oli seuraavaksi kerraksi jotta muutetaan ja kehitetään sinne ja sinnepäin. Taaskun oli kuvat, kuvat oli seuraavat seinällä, niin ne oli ne samat kuvat. Eikä me päästy, ei me saatu sitä niinku menemään eteenpäin sitä, että se niinku jämähti siihen, siihen vaiheihin kun oli semmonen 136 Acta Wasaensia määrittelyvaihe, ja ja tuota ei millään, se on junnannu siinä kuukausikaupalla siinä samassa pisteessä.” ”No en tiiä sitte että tuleeko siitä mitään, meille uutta graafista ilmettä tehny siinä samalla. Että ei voi niinku moittia että kyllä varmaan ideoita on ja sillai ja varsinkin niinku Pauluksella on aika laaja näkemys niinkun jopa valamistuk- sesta asti markkinointiin, et tuota tää Mervi on sitten taas enemmän suunnitte- lija, ei sitten varmasti ymmärrä siitä eespäin tai taakse asioita, et ei koko ketjua pysty tavallaan hahmottamaan, mutta Paulus kyllä pystyy hahmottamaan ko- ko ketjun että.” ”Ei millään niin tuota oo saatu eteenpäin sitä menemään. Mutta me on itte teh- ty tässä montaki mallia tuossa suunnitteilla ja protovaiheessa, sillä lailla niin, me ollaan sitten niitä kehitetty eteenpäin [naurahtaa].” Tapahtuma 11: Vientimarkkinoille suunnattu yhteismallisto Toinen eksploraatiota ilmentävä tapahtuma liittyy pyrkimykseen rakentaa liike- toimintaa vientimarkkinoilla. Tämän projektin taustalla oli yrittäjän näkemys siitä, kuinka kokonaisuuksien tarjoaminen on onnistumisen ehto ketjusuhteiden rakentamiselle vientimarkkinoilla (markkinaeksploraatiossa onnistuminen vaatii variaation lisäämistä) samalla kun yrityksen menestyksen kannalta on kriittistä pitää tuotesortimentti riittävän kapeana ja keskittyä omaan ydinosaamiseen (va- riaation vähentäminen on eksploitaatiossa onnistumisen edellytys). Markkinaeksploraatiota uusilla tuotteilla tavoitellen Nurmela osallistui noin neljä vuotta kestäneeseen hankkeeseen, jossa eräiden pohjalaisten huonekaluvalmista- jien ja italialaisen suunnittelijan voimin kehitettiin laaja yhteismallisto. Tämä hanke sisälsi merkittävän konfiguraatiohaasteen, jossa rakennettiin suhderesurs- seja niin suunnittelijan kuin valmistajayritysten kesken (BSR:n eksploitaatio ja eksploraatio) kuin integroitiin ulkoisia resursseja yrityksen sisäisiin prosesseihin (esim. ulkopuolisen tuotesuunnitteluresurssin eksploraatio ja sen yhteensovitta- minen omaan tuotekehitykseen ja tuotantoon, alihankintasuhteiden eksploitaatio ja alihankintaosien integrointi omaan valmistusprosessiin). Lisäksi hanke vaati paitsi ajallisia panostuksia myös lukuisia messuosallistumisia (BSR:n eksploraa- tio). Monista ponnisteluista ja messuosallistumisista huolimatta mallisto ei kui- tenkaan osoittautunut onnistuneeksi, ja nelisen vuotta kestänyt projekti loppui vuonna 2004. Yrittäjän kuvaukset tästä hankkeesta kertovat paljon siihen liitty- västä onnistumisen vaikeudesta (haastattelu vuonna 2005): ”Tehtiin meillekin sellainen mallisto kuin Vetra, ja se oli tällainen kirsikkaviilu- tettu, McFinn teki meille nää osat ja me tuota hankittiin siihen metalliosat ja Acta Wasaensia 137 lasit ja maalatut osat mitä oli, ja siihen tehtiin sitten vielä sohva, se tuota tuli kans tuosta Männistön Henryltä ja tuota täällä me, ajatus oli siinä alun perin sellainen, että siitä tehtäis sellainen vientimallisto, että meillä oli italialainen suunnittelija ja alettas saamaan sellainen kansainvälinen mallisto siihen, mutta tuota ei se onnistunu.” ”No sitä on tietysti mietitty ittekki paljo ja, ja tuota vaikea on oikeastaan sanoa kyllä yhtä syytä siihen, mutta ehkä se italialainen suunnittelu ei sitten kuiten- kaan, se on niinku kuitenkin kuvasta kaikki aina sanoo että se on hyvä, niinku kuvan perusteella ja esitteen perusteella. Mutta sitten kun tuote oli konkreetti- sesti esillä, niin se ei enää ollukaan hyvä. Se, mitä me on itte koitettu miettiä ja analysoida niin kyllä se varmaan oli yks asia se mitotus, tuotteen mitotus oli liian suuri, ne oli liian suuria tuotteita, ja tuota tuota se oli ehkä yksi syy. Sitte tietysti tuota se, se viilutyön laatu ei, ei oikein vastannu sitä hintatasoa, mikä se on. Me koitettiin sitä verkottumista siinä alotella, taikka on sitä jonkunasteista tehty aina ennenkin, mutta niin jatkuvasti tulee joitakin alihankinta-asioita meillekin, mutta mutta… ei sitä vain saatu käyntihin ja monta vuotta kyllä yri- tettiin. Mutta oikeastaan nyt vasta, viralliset kirjeet on lähteny vasta tän vuo- den puolella että lopetetaan se tuote, mutta kyllä se käytönnössä on loppunu jo vuosi aiemmin.” ”Me yritetettiin sillä Venäjälle ja Ruotsiin ja tuota se oli sitten päästä jopa jolle- kin Keski-Euroopan markkinoille, me oltiin Kölnissäkin sillä viis kertaa sillä, neljä kertaa ainakin.” ”Niin, et meidän usko oli suurempi kuin se oikein todellisuudessa sitten toteutui, ja tuota tavallaan hakattiin niinku päätä seinään, mutta siinä tuli sellainen vir- he, että siinä ei koemarkkinointia tehty ollenkaan, siihen uskottiin niin rajusti. Että kyllä nyt se pitäs kuitenki tehdä jonkinnäköinen kokeilu johonakin, muu- tamassa paikassa, eikä tehdä, että lähtiä levittämään heti joka paikkaan” Yrittäjä totesi yhteistyön toisten huonekaluvalmistajien kanssa muuten olevan lähinnä verkostoitumista ja sopimusvalmistusta, jota yritetään kaikista vaikeuk- sista huolimatta kehittää. Alihankintakumppaneita on hiljalleen tullut lisää epä- onnistumisista huolimatta, mitä yrittäjä pitää hyvänä ja positiivisena asiana tuo- tannon muutosvastarinnasta huolimatta. 138 Acta Wasaensia Ajanjakson lopputulemat Tämä varsin eksploitaatio- ja eksploraatiorikas ajanjakso ei aiheuttanut merkit- täviä muutoksia yrityksen tuote- ja markkinakenttään. Vuonna 2005 Pikantti- ja Verde -hyllyt muodostivat yrityksen pääasiallisen tuotekentän, ja ne asemoituvat korkeahkoon laatuun keskinkertaisella hinnalla. Yrityksen myynti jakautui koti- maassa yksittäisille huonekalukauppiaille ja Maskulle, joskin neuvottelut toisten ketjujen kanssa olivat meneillään. Viennistä valtaosa tuli Ruotsista ja vähäisessä määrin Venäjältä. Yrityksen liikevaihto ja kannattavuus kehittyivät varsin myön- teisesti ja kasvua osoittaen aina vuoden 2003 loppuun saakka kääntyen kuitenkin laskusuuntaisiksi vuonna 2004. Myös yrityksen omavaraisuusaste ja maksuval- mius kertoivat hyvästä taloudellisesta tilanteesta. Vuonna 2005 yritys työllisti 40 henkilöä. 5.2.1.6 2000-luvun jälkimmäinen puolisko ja pitkittynyt lama (2006- 2014) Viimeinen tarkastelujakso käsittää ajanjakson, jolloin Suomen vakaa talouskasvu kääntyi finanssikriisiin ja pitkäaikaiseen taantumaan vuonna 2008. Kotimaan huonekalumarkkinoiden kutistuminen ja toimialalla vahvistuneet kehityspiirteet heijastuivat myös Nurmelan toimintaan, minkä ilmeni merkittävänä liikevaihdon ja kannattavuuden laskuna sekä henkilökunnan määrän laskuna (tarkastelujak- son lopussa Nurmelan liikevaihto laski vajaaseen kahteen miljoonaan euroon ja henkilökunnan määrä kutistui lähes puoleen vuoteen 2005 verrattuna). Yrittäjä totesikin seuraavaa (vuoden 2014 haastattelu): ”Haasteellinen ala on kyllä ja alaspäin on menny koko ala. Jos kattoo tässä muutamia vuosia niin taapäin niin konkursseja on tullu ja toki pitemmän aikaa on menny yrityksiä nurin.” Nurmelan tuotemarkkinastrategia haasteellistui tänä aikana monen seikan vai- kutuksesta. Ensinnäkin globalisaatio ja sen vaikutukset jakeluteiden toimintaan korostuivat entisestään. Ketjujen politiikka ostaa ja tuoda suuria tuote-eriä hal- patuontimaista ja samanaikaisesti toimia merkkitilausperusteisesti kotimaisten valmistajien kanssa paitsi vaikutti yrityksen hintakilpailukykyyn myös rajasi tuotteiden asemointivaihtoehdot hintavien ja laadukkaiden tuotteiden ryhmään. Yrittäjä kuvaili tätä seuraavasti (haastattelu vuonna 2014): ”Tuonti on tietenki se kaikista kovin haaste tänä päivänä. Et tuota se on sille, siihen on vaikea vastata.” ”Mutta se on ollu jo kauan se että niinku jos ajatel- laan niinku ketjut jos ostaa isoja eriä niin eihän ne oo ostanu kotimaasta isoja Acta Wasaensia 139 eriä enää 20 vuoteen, voi olla enemmänkin. Koska se on kun meillä oli Pikantti, niin oikeastaan kaikki oli silloin jo merkkitilauksia. Muutama asiakas oli, joka saattoi jotakin tuotetta, jotakin osaa ostaa varastoon, mutta ei niinku ennen joskus että kaikki kauppiaat osti jonku erän aina. Mutta nyt ne erät tuloo tuolta tuonnista.” ”Se on sitä arkipäivää eikä se siitä miksikään muutu, sen on var- masti näin..” Erityiseti taantuman aikana yrityksen myyntiä ei pystytty vauhdittamaan tarjoa- malla kuluttajille edullisempia tuotteita (haastattelu vuodelta 2014): ”No tietysti se on yksi siihen, että kustannustaso täällä Suomessa on kuitenkin aika kova verrattuna näihin muihin. Että sitten jos lähdettäs tekemään niinku halpaa tuotetta, niin miten me se tehtäis? Se vähän pakottaa siihen. Hinnalla me ei pystytä kilpailemaan kiinalaisten kanssa. Eikä puolalaisten ja virolaisten kanssa. Että siinä on kyllä ongelma siinä. Että vaikea on tehdä halpaa tuotetta siinä. Eikä isoihin sarjoihin päästä, että sehän tietysti kustannustasoa alentaa jos pystyttäis tekemään isoja sarjoja, mutta enää ei siihen päästä.” Merkittävä tekijä myynnin laskulle oli myös sisustustyylin muuttuminen erityi- sesti olohuoneiden osalta. Olohuoneita kalustetaan kovilla huonekaluilla suhteel- lisen niukasti verrattuna aiempiin, varsin laajoihin kirjahyllykokonaisuuksiin verrattuna. Tämän voidaan nähdä olevan osasyynä pitkäaikaisen menestysmallis- ton Pikantin hiipumiseen, mikä toi jopa kahden vuosikymmenen ajan 80-90 % yrityksen liikevaihdosta. Tämän voidaankin nähdä asettaneen varsin merkittävän paineen uusien tuotteiden kehittelyssä onnistumiselle. Yrittäjä kuvaili tätä seu- raavasti (haastattelu vuonna 2014): ”Vuonna 2005 oli vielä Pikantti. Se oli niinku hyllysarja ja siinä oli kaikenlaista osaa. Mutta tänä päivänä ei enää niinku hyllystö oo enää semmonen tuote mi- kä olis kysytty ja mitä ihmiset haluaa. Täs on toki jo aika pitkään ollu se ajatus että tää muuttuu paljo, kun on käyny esimerkiksi asuntomessuilla. Ja kattoo niitä olohuoneita, niin olohuoneessa on hyvin vähän niinku tällaista niin sanot- tua kovaa tavaraa hyllyä, että siellä on monta kertaa vain tv-taso tai sitten jo- ku vitriini ja senkki voi olla. Että se on jo pitkään mietittäny, että meneekö tämä todellakin tähän suuntaan. Ja kyllä se on menny.” Huolimatta siitä, että Nurmelan toiminta muuttui haasteellisemmaksi ja liike- vaihto pieneni merkittävästi, onnistui se toimimaan sen tuotemarkkinakentillä hyvin kyeten myös tekemään investointeja liiketoiminnan kehittämiseksi. Tänä aikana yrittäjä näki yrityksen vahvuuksina tuotekehityksen ja uudet tuotteet, toimitusvarmuuden sekä hyvät asiakassuhteet. Heikkoudet taas liittyivät tuottei- den hintaan. 140 Acta Wasaensia Tämän tarkasteluakson aikana Nurmelan tuotemarkkinastrategiaa kehitettiin eksploitaation ja eksploraation keinoin. Kuvio 24. Tuotemarkkinakentän sopeuttaminen vuosina 2006-2014 Tapahtuma 12: Tuotemarkkinakentän eksploitatiivinen kehittäminen Tämän tarkastelujakson aikana Nurmelan tuote- ja markkinakenttää kehitettiin hyvin integroidusti aikaisempaa kehityskulkua mukaillen. Sisustustrendin mu- kaisesti ja siihen liittyvän Pikantin hiipumisen myötä tuotesuunnitteluun tuli kui- tenkin uudenlaista dynamiikkaa. Ensinnäkin uudet tuotteet suunniteltiin ulko- näöllisesti modernimpaa tyylisuuntaa edustaviksi ja Nurmelan tuotekehittelype- riaatteena oli tuoda markkinoilla todella uusi tuote (TTR:n eksploitatiivinen ke- hittäminen). Yrittäjän mukaan myyjät ja kauppiaat olivat ottaneet tämän muu- toksen hyvin vastaan. Toiseksi tuotesuunnittelupanostusta lisättiin merkittävästi ja uusia tuotteita oli jatkuvasti kehitystyön alla. Yrittäjä kuvaili tätä seuraavasti (haastattelu vuonna 2014): ”Helppoahan se silloin oli kun Pikantti oli suunniteltu ja ja myyntiä oli 95%:sesti sitä. Niin ei siinä tarvinnut uusia tuotteita niin tiuhaa suunnitella. Mutta nyt tää kierto on niin paljon nopiampaa. Että uusia tuotteita pitää koit- taa löytää siihen kun tuo markkina on niin haasteellinen kun se on.” ”No kyllähän noita Jukka suunnitteloo melkein aina, kyllä siinä nytki on paljon uusia tuotteita tuossa työn alla. Ja tässä aina mietitään vähän porukalla että mitä tehdähän ja millai muutetaan ja mihinkä tää on tarkoitettu, että kaikkia Acta Wasaensia 141 tällaisia asioita. Kyllä se on jatkuvalla syötöllä, tänä päivänä sen pitää olla niin, että ei sellaista tuotetta enää varmasti tuu kun oli Pikantti, että se oli niin kaun sama tuote, toki sekin kehitty ja laajeni siinä koko ajan ja muuttu, mutta periaatteessa että oli se hyllysarja.” Samoin kuin aikaisemmin, oli tuotesuunnittelussa tiiviit suhteet myyntikanaviin hyvin merkittävässä roolissa (MAIR:n ja BSR:n eksploitaatio). Vaikka tuote- suunnitteluun ja –kehitykseen liittyvää yhteistyötä ketjujen kanssa ei ole enää aikaisempien vuosien tapaan, oli asiakkaiden rajapinnassa toimivilta myynti- kanavilta saatu informaatio keskeistä tuotekehityksessä onnistumiselle (haastat- telu vuodelta 2014). ”Kun ollaan kauppiaiden kanssa yhteydessä ja meidän edustaja kun kulkoo tuolla niin aina siitä saa jotakin vinkkejä tietysti. Mulla kyllähän se sieltä päin niiku aina ennenkin, täytyyhän niitä ajatuksia ja ideoita ja vinkkejä kysyä, että mitä ja. Monta kertaa oon muistanu omalta ajalta kun mä niitä kiertelin että monta kertaa oli niin ettei se tuota välttämättä sen huonekalukaupan omistajan ideat ollu ihan oikeita, mutta myyjältä sai monta kertaa parempia ideoita.” Tuotestrategian tapaan myös asiakasstrategiaa (markkinakenttää) kehitettiin hy- vin eksploitatiivisesti ja määrätietoisesti. Keskeisinä panostuksen kohteina olivat nimenomaan ketjut ja niihin yksinmyyntioikeuksilla sidotut mallit, joilla pyrittiin estämään ketjujen välinen (hinta)kilpailu samoilla tuotteilla. Kuten yrittäjä tote- si (haastattelu vuonna 2014) ”Kyllä se ketjujen kanssa täytyy tehdä yhteistyötä ja pysyä niissä. Kyllä jos niis- tä ketjuista putuaa pois niin kyllä se jää aika pieneksi myynti, että kyllä ne ket- jut niinku Asko ja Masku, jos se pääsee tästä uudestaan vauhtiin, niin kyllähän se niiden osuus on kuitenkin aika suuri. Kun nyt ei tarkasti tiedä mutta varmas- ti niitä pienempiä yksityisiä huonekaluliikkeitä on loppunu. Kyllä ne ketjut on tärkeitä, että niiden kanssa täytyy yrittää sitä yhteistyötä tehdä ja pysyä niissä sisällä. Kyllä se on yksi sellainen tärkeä asia että jos putuais pois niistä kaikista niin kyllä se jäis pieneksi.” ”No se on sekä että, että kyllä siinä tietysti jos se ketjukin siihen satsaa ja lähtöö siihen vähän samalla ajatuksella kuin mekin niin kyllä se silloin toimii että. Kyl- lä se tuossa Maskun kanssa on toiminut hyvin ja samoin Askon kans, että. Mut- ta sitten on tosiaan ollu niitä tuotteita mitä voidaan myydä kelle vaan. Areena ja Oliivi. Areena on nyt ollut hyvin yleinen tuote, joka on ollu kaikilla, Oliivi on taas vähän samantyylinen, mutta siinä Kruunukaluste on sitä myynyt aika pal- jon.” 142 Acta Wasaensia ”Tavallaan se nyt on sillai helepompaa kuin Pikanttiaikaan kun oli tavallaan samoja tuotteita. Mutta nyt kun on setti eri tuotteet, omat tuotteet omille ketjuil- le, niin sitten aina yritetään tehdä vähän erilaiset ettei ne sitten pääsisi toisiaan lyömään. Tämä on ollut ihan tietoinen päätös ja näin sen toki pitää ollakin. Mutta silloin kun oli Pikantti kun tavallaan se oli ainoa tuote, niin silloin se oli vaikeampi se ketju, monessa ketjussa ne saattoi kilpailla keskenänsä. Mutta nyt ne ei kilpaile keskenään samoilla tuotteilla, että sillä lailla helepompi. Ei oo helppo mutta kuitenkin selvempi se jako.” Yhtenä esimerkkinä ketjun ja tuotteen välisestä yhtyeenliittyvyydestä voidaan mainita hyvin menestynyt Arktik-mallisto, joka jouduttiin lopettamaan sitä myy- neen ketjun ajautuessa konkurssiin. Nurmelan kokemuksen mukaan toiset ketjut eivät halua sellaisia tuotteita, joiden myyjä on ajautunut konkurssiin. Yrittäjä ku- vaili tätä seuraavasti (haastattelu vuonna 2014): ”Meillä oli esimerkiksi yks semmoinen sarja kuin Arktik, se oli meillä Koti- Ideaan. Se meni siellä tosi hyvin, menekki oli tosi hyvä. Että se oli vähän huono tilanne [Koti-Idean ajautuessa vaikeuksiin] ja siinä piti vähän jarrutella. Me onnistuttiin siinä sitten, ettei jääny mitään rahaa sinne [ketjun ajautuessa kon- kurssiin]. No siinä käy niin että jos on semmoinen kuin meilläkin oli se Arktik ja se oli Koti-Idealle, ja nyt kun se Koti-Idea meni konkurssiin ja meet kauppaa- maan sitä jollekin muulle kauppiaalle niin se ei huoli sitä.” Yleisellä tasolla voidaan todeta, että vaikkei yrittäjä ollutkaan tyytyväinen yrityk- sen myyntiin tarkastelujakson lopussa, Nurmela onnistui koko tarkastelujakson ajan pysymään mukana ketjukaupassa uusien tuotteiden avulla, ja osa tuotteista oli jopa kymmenen vuotta myynnissä samoilla ketjuilla. Nurmelan tuote- ja markkinakenttä muodostuivat eri ketjuilla olevista, yksinmyyntioikeudella olevis- ta mallistoista sekä ns. yleisistä mallistoista, mitä ei sidottu mihinkään ketjuun. Tarkastelujakson lopussa vuonna 2014 Nurmelalla oli neljä keskeistä mallistoa (minkä lisäksi Nurmelalla oli muita mallistoja), joista kaksi oli sidottu ketjuihin, Maskuun ja Askoon. Kauppaa oli käyty myös Stemman kanssa, mikä kuitenkin loppui sinne myydyn malliston hiipumisen myötä. Neuvotteluja kuitenkin käytiin koko ajan uuden malliston puitteissa. Maskun myyntiin oli vaikuttanut ketjun velkasaneeraus, mikä oli kuitenkin kääntynyt positiiviseen suuntaan. ”Ei tuohon koko myyntiin tyytyväisiä olla, mutta niin en mä tiedä kyllä se on semmonen vähän haasteellinen että kun sanotaan, kyllä ketjut sillä lailla hyviä on tuossa myyntipuolella, ne on tavallaan sitten helepompi hoitaa kun pääs- tään sinne sisälle. Taas niinku yksittäiset kauppiaat niin nehän pitää hoitaa erikseen. Et siinä mielessä ketjut on hyvin, mutta haasteet on molemmilla. Acta Wasaensia 143 Nurmelassa on lisäksi pohdittu mahdollisuutta perustaa oma nettimyymälä, jon- ka tarjontaa voitaisiin laajentaa omien tuotteiden lisäksi myös alihankintana os- tetuilla tuotteilla. Nettimyymälän perustaminen ei kuitenkaan ole mutkatonta, sillä se saattaisi olla ristiriidassa yrityksen nykyisten asiakkaiden intressien kans- sa. Markkinakentän kehitykseen voidaan liittää vielä Ruotsiin kohdistunut vienti, joka alkoi hiipua merkittävästi 2000-luvulla. Merkittävänä syynä tälle hiipumi- selle yrittäjä näki pitkäaikaisen agentin eläkkeelle jäämisen, koska viennissä ni- menomaan agentti ja hänen suhteensa ovat keskeisiä menestystä määrittäviä te- kijöitä. Toisena viennin hiipumisen syynä yrittäjä näki sen, että myös Ruotsin markkinoilla kilpailu oli koventunut globalisaation myötä. Samalla kun tuonti- huonekalujen määrä kasvoi, olivat ruotsalaiset valmistajat alkaneet teettämään enenevässä määrin tuotteita ulkomailla. Messutapaamisten kautta Nurmela oli solminut suhteet muutamaan agenttiin ja pyrkinyt käynnistämään viennin uudel- leen, mutta tulokset eivät olleet hyviä. Nyt Nurmela on menossa Tukholman messuille uusilla tuotteilla ja pyrkii löytämään uuden agentin. Onnistuminen tuote- ja asiakasstrategiassa vaati merkittäviä panostuksia niin markkinointiin kuin tuotannollisten tekijöiden kehittämiseen liittyen. Markki- nointipanostukset sisälsivät tuotemainonnan ja esitteet, messut (Habitare ja Tukholman messut), internetsivut ja läsnäolon sosiaalisessa mediassa sekä asia- kassuhteiden hoidon ja oman edustajan tekemän työn (BSR:n eksploitatiivinen ja eksploratiivinen kehittäminen). Osa näistä voidaan nähdä myös brändäyspyrki- myksenä, jonka yrittäjä uskoo ainakin jonkin verran vaikuttaneen yrityksen tuot- teiden menestykseen. Vaikka onnistuminen tuotesuunnittelussa ja asiakassuhteiden rakentamisessa ja ylläpitämisessä eittämättä ovat olleet keskeisessä roolissa Nurmelan toiminnassa tämän tarkastelujakson aikana, on toiminnan kannattavuuden näkökulmasta tuotannon kyky vastata hintakilpailupaineeseen yksi erittäin merkittävä tekijä. Tuotannon vaikutus kilpailukykyyn nousi esiin erityisesti tällä tarkastelujaksolla, kun Pikantin hiipumisen myötä mallistojen määrä ja niihin liittyvä dynamiikka ovat lisääntyneet, samoin kuin haasteet sarjojen tekemiselle ovat lisääntyneet. Tämä on vaatinut sekä uusia investointeja että konkreettisia muutoksia tuotanto- linjaan (TTR:n eksploitatiivinen kehittäminen). Ensinnäkin tuotantolinjaan in- vestoitiin kaksi uutta konetta, joilla paitsi korvattiin vanhoja koneita myös haet- tiin lisätehoja ja uusia mahdollisuuksia. Lisäksi linja pätkittiin ja järjestettiin uu- della tavalla, jotta useita mallistoja pystyttäisiin valmistamaan tehokkaammin ja pieniin sarjoihin perustuen. (Lisäksi yrityksessä investoitiin uusi, korkean auto- 144 Acta Wasaensia maatioasteen omaava porakone, joka kuitenkin liittyy enemmän tapahtuman numero 14.) Yrittäjä kuvaili tätä seuraavasti (haastattelu vuonna 2014): ”No kyllä se tietysti oli kova haaste ja sillä lailla että meilläki oli tuolla konepuo- lella linja tehtynä isoja sarjoja varten ja mitä se ennen oli niin ajettiin, sillä lin- jalla saatettiin ajaa samaa asetetta vaikka kaks päivää esimerkiksi, kun tehtiin esimerkiksi Pikanttia. Isoja sarjoja kun se oli niinku sarjatuote, ja menekki oli jotta se toimi näin. Mutta tänä päivänä ei enää isoja sarjoja pystytä tekemään. Nyt täytyy tehdä niin paljon erilaisia tuotteita, ja ei enää sellaisia sarjoja tehdä kuin ennen tehtiin. Nyt siinä linjassaki sitten piti, sanotaan että jos ennen ajet- tiin kaks päivää huippuna samaa asetetta, niin voi olla että pitää tehdä 3-4 ker- taa asetteen päivässä. Niin mekin muutettiin sitten, linja pätkittiin vähän toi- senmoiseen malliin että se on helepompi niinku tehdä asetteita ja sitten hankit- tiin porakone uus, joka ohjelmoidaan.” Tapahtuma 13: Tuotekentän laajentaminen alihankintana ostetulla massiivi- puumallistolla Yhtenä merkittävänä, eksploraatiopainotteisena pyrkimyksenä olla mukana ny- kyajan hintakilpailupainotteisessa kehityksessä voidaan nähdä muutaman vuo- den kestänyt hanke 2000-luvun loppupuolella, jossa Nurmela laajensi tuotevali- koimaansa massiivipuutuotteisiin. Tämän se teki solmimalla suhteen latvialai- seen huonekaluvalmistajaan (MAIR:n ja BSR:n eksploraatio), joka yhteisen tuo- tesuunnitteluprosessin (TTR:n eksploitaatio ja eksploraatio) tuloksena valmisti Nurmelalle malliston. Tämän alihankkijan löytäminen edellytti tutustumista use- aan latvialaiseen tehtaaseen (MAIR:n eksploraatio). Tämän malliston myötä Nurmela pystyi laajentamaan sen tuotetarjontaa uuteen valmistusmateriaaliin ja segmenttiin, johon sen oma konekanta tai valmistusosaaminen eivät soveltuneet. Tuotteet myytiin Nurmelan brändin alla Nurmelan tutulle asiakkaalle (Askolle) (BSR:n eksploitaatio). Tämä mallisto oli myynnissä muutaman vuoden ajan, kunnes se lopetettiin vähäisen kysynnän myötä. Vaikka tällä hetkellä Nurmelassa ei osteta valmiita tuotteita alihankintana, on se kuitenkin yksi vaihtoehto tulevai- suudessa. Tapahtumalle annetaan eksploratiivinen tulkinta, koska siinä pyritään tekemään uusi avaus tuotestrategiaan selkeästi aikaisemmasta poikkeavalla mal- listolla (massiivipuu). Lisäksi toimintatapa (kokonaisten tuotteiden/malliston teettäminen alihankintana) on yritykselle uusi ja aiemmasta poikkeava. Acta Wasaensia 145 Yrittäjä kommentoi tätä tapahtumaa seuraavasti (haastattelu vuonna 2014): ”Kyllä meillä on tässä tullu tuote tästä Liettuasta. Se oli ihan massiivipuusta tehty sarja. Sitä myytiin Askolle, mutta sitä ei oo enää. Olisko se ollu vuoden tai kaksi muttei se oikein liikkunu siinä. Oliskohan siitä joku viitisen vuotta. Kyllä se aina mietitään toki että tehtäiskö näinki ja tietysti kun tässä nettikauppaa mietitään niin on se vaihtoehto että tuotas siihen sitten tuotetta muualta.” ”Me siellä kierreltiin, Jukan kanssa käytiin siellä tehtaalla, käytiin siellä toki sitten useammassa tehtaassa, ajeltiin siellä pari päivää, tehtaita nähtiin monen näköisiä. Kyll sielläkin oli yhdessä tehtaassa tekivät massiivipuusta tuotteita. Ja tekivät esimerkiksi yhdelle, mikähän se vessamerkki on ne teki noita kansia puusta ja tosi siistiä ja hienoja fiksuja tuli kyllä. Niin siinä konepuolella ei ollu pölyimuria ollenkaan ja massiivipuusta tehtiin. Että kun siitä mentiin ohi niin vähän nopiaa piti niinku kävellä läpi, siellä oli ihan mahdoton pöly ja siellä ne miehet oli töissä. Suomessa ei koskaan oo voinu toimia noin. Ihmeteltiin siinä vain että noinkin voi käydä. Jos aatteloo että siellä ois vaikka kipinä jostaki tul- lu niin se ois voinu lentää koko tehdas. Se oli kyllä hurjaa touhua. Mutta sitten tää tehdas mistä meille tuli tää tuote niin se oli taas niinku mordernimpi tehdas, että siellä pelas kaikki niinku. Jukka varmaan yhteistyössä niiden kans- sa suunnitteli sen tuotteen.” Tapahtuma 14: Tuote- ja markkinakentän laajentaminen mittaustilaustöihin perustuville liukuovikomeromarkkinoille (eksploraatio) Esimerkkinä eksploratiivisesta tavasta kehittää uudenlaista liiketoimintaa voi- daan nähdä Nurmelan toteuttama tuote- ja markkinakentän laajennus mittati- laustöihin perustuville liukuovikomeromarkkinoille. Tämän varsin radikaalin päätöksen taustalla voidaan nähdä olevan ensinnäkin alati kutistuvat olohuo- neenkalustemarkkinat ja niihin liittyvä kiristyvä kilpailu tuontituotteiden kanssa. Toiseksi mittatilaustyöhön perustavassa liiketoiminnassa pääasiallinen kilpailu käydään kotimaisten valmistajien kanssa. Yrittäjä kuvaili päätöstä lähteä liu- kuovikomeromarkkinoille seuraavasti (haastattelu vuonna 2014): ”No kyllä se ajatus on ollu kaun aikaa jo kyteny, että lähdetäänkö siihen. Jo- honki muuhun täytys lähteä kun tää olohuonepuoli on menny niin pieneksi, esi- neitä on niin vähän. Se on tietysti yks syy, ja toinen syy on se tuonti. Kun nuo halpamaat, Aasiasta tuloo tosi paljon tavaraa ja tietysti tälle alalle on kova haaste se, että kaikki ketjut, nehän on jo kauan tuonu tosi paljon esimerkiksi Kiinasta tavaraa, ja toki sitten Puola on yksi aika iso huonekalumaa ja tietysti baltian maat ja muutkin, on kova haaste. Ja sitten on paljon yksityiskauppi- hiaki jotka on ruvennu tuomaan Kiinasta tavaraa ja mistä muulta tuovatkaa.” 146 Acta Wasaensia Komeroliiketoiminnan aloittaminen vaati uudenlaisten resurssien eksploraatiota ja riskinottoa monin tavoin. Ensinnäkin kannattava mittatilaustöiden tekeminen vaatii varsin korkean tuotannollisen automaatioasteen, jota varten yrityksessä investoitiin uusi porakone, minkä lisäksi harkinnassa oli toinen, erittäin pitkälle automatisoitu investointi. Yrittäjä kuvaili tätä toteutunutta ja suunnitteilla olevaa investointia seuraavasti (haastattelu vuonna 2014): ”Yks tärkeä asia oli se komerojuttu että hankittiin se porakone. Meillä on sem- monen Skipperi joka ohjelmoidaan, ja nyt meillä on vielä ohjelmaongelma siinä vähän sellainen että se on työn alla toki, että kun suunnitellaan komero, niin pystyttäisiin siirtämään suoraan sinne koneeseen, ettei tarvitsisi tehdä niinku koneelle eri asetetta tai ohjelmaa muuttaa sinne mitään, että sellainen on työn- alla homma mutta se ei oo vielä valmis.” ”Nyt meillä on ajatuksissa jos me hankittais tämä nestauskone. Se on semmo- nen kone joka jopa sitten, siihen ois mahdollinen semmoinen automaattivaras- to. Me käytiin tässä kattoon yhessä keittikalustetehtaassa Etelä-Suomessa niin kyllä ne oli tosi tyytyäväisiä siihen. Se on semmonen jos ajatellaan sitä au- tomaattivarastoa niin tietysti siinä pitää kattoa että minnähän paikassa sitä mitäkin levyä on mutta. Kone vie varastoon levyt ja tietää mistä se ne hakoo ja tuo se kone sitte itelle varastosta sen levyn. Ja tuota sitten se nestauskone työs- tää sen koko levyn aina kerralla yhden levyn, mutta siinä voi olla joka osa eri- lainen. Ja se ohjelma sitten poraa siihen reijät ja jyrsii sitten irti ne osat siitä ohjelman mukaan tietysti. Se on melkein melkein niinku robotti, mutta se on nestauskone nimeltään. Niitä jonkun veran ollu jo Suomessakin muutaman vuoden ja sen on niinku yks ratkaisu siihen tilaustyöhön. Että saadaan niinku komero-puolelle niin se pelais siinä varmasti kans oikein hyvin.” ”Ei siinä tarvita kuin yks mies joka sitä hoitaa sitä konetta. Että siinä tulee va- lamiiksi, toki reunat pitää ottaa mutta muuten se tuloo valamiiksi. Siinä on ai- ka korkea automaatioaste. Hintahaitari on siinä johnaki riippuu niitäki on mo- nia versioita mutta semmonen 170 000 nestauskone ja automaattivaras- to, niitä on monia kokoja, 100 000 siihen päälle. Tällainenkin ajatus on, että pitäiskö tuommonnen hommata. Sillä pystyis tekemään tilaustöitä. Mutta riip- puu tietysti että minkä valmistajn merkki. Sitä pitää tarkasti miettiä ja sitte sitä ohjelmistopuolta. Se täytyy olla niin että sen täytyy mennä sieltä suunnittelusta suoraa sinne koneelle, jottei koneelle enää tarvitse tehdä asetetta, koska silloin se teho putoaa.” Hankkeen eksploratiivisuudesta kertoo myös se, että komeroiden asiakas- ja myyntiverkosto on pitänyt rakentaa alusta alkaen, sillä liukuovikomerokauppa perinteisissä huonekaluliikkeissä on hyvin vähäistä (BSR:n eksploratiivinen ke- Acta Wasaensia 147 hittäminen). Asiakas- ja myyntiverkostoa on rakennettu mm. keittiökauppoihin, jossa Nurmelan oman myyntimiehen panostus on varsin merkittävässä roolissa. Lisäksi Nurmelassa pohditaan mahdollisuutta omien liikkeiden perustamiseksi komerokauppaa silmällä pitäen. Komeroliiketoiminnan aloittaminen on vaatinut myös merkittäviä markkinointi- panostuksia, joista esimerkkinä voidaan mainita Vasaramessuille osallistuminen ja mainonta. Lisäksi tunnettuutta Comea-brändillä varustetusta komerosta on pyritty rakentamaan Nurmelan kuorma-auton tuunaamisella kyseisellä brändillä. Komerokaupassa ei hyödynnetä Nurmela-brändiä. (BSR:n eksploratiivinen ke- hittämen) Tarkastelujakson lopussa komeroliiketoiminnan onnistumista ei vielä voida arvi- oida. Komeroa myydään kuitenkin noin 30 liikkeessä ja sen osuus Nurmelan lii- kevaihdosta on noin kolmannes. Usko hankkeeseen on suuri, mistä kertovat jo tehdyt investoinnit ja suunnitteilla olevat investoinnit sekä pohdinnat oman myyntiverkoston rakentamisesta. Ajanjakson lopputulemat Tämän tarkastelujakson aikana Nurmelan liikevaihto on laskenut merkittävästi eikä toiminta ole ollut kannattavaa. Yrityksen liikevaihto pysyi 3-4 miljoonan eu- ron välillä aina vuoteen 2008 saakka, josta se pienien nousujen ja laskujen kautta päättyi vajaan kahteen miljoonaan euroon vuonna 2013. Vuonna 2013 yritys työl- listi 23 henkilöä. Tähän kehitykseen voidaan nähdä vaikuttaneen niin Pikantin hiipuminen, huonekalumarkkinoiden kehitys (globaali kilpailu, jakelukanavien toimintatavat ja sisustustrendit) kuin suomen talouden pitkäaikainen taantuma ja sen vaikutus kysyntään. Myös yrityksen omavaraisuusaste ja taloudellinen pe- livara ovat laskeneet tämän tarkastelujakson ajan. Tämän voidaan nähdä olevan tulosta paitsi myynnin laskusta ja tappiollisista tilikausista myös siitä, että yrityk- sessä on panostettu voimakkaasti paitsi eksploitatiivisen liiketoiminnan kehittä- miseen myös täysin eksploratiivisen komeroliiketoiminnan kehittämiseen. 5.2.1.7 Lopputilanne Tarkastelujakson lopussa yrityksen tuote- ja markkinakenttä jakautuivat kah- teen eri segmenttiin. Yhden segmentin muodostavat kuluttajamarkkinoille suun- natut, lastulevystä valmistetut olohuoneenkalusteet, joita myydään pääasiassa kotimaassa asiakaskentän muodostuessa ketjuista ja yksittäisistä kauppiaista. Tuotteet asemoituvat korkealaatuisten ja keskihintaisten sekä kalliiden tuottei- den kategoriaan. Toisena segmenttinä voidaan nähdä niin ikään kuluttajille 148 Acta Wasaensia suunnatut, mittatilaustyöhön perustuvat liukuovikomerot, joita myydään mm. keittiökaupoissa, ja johon liittyvän asiakas- ja myyntiverkoston rakentaminen on vielä kesken. Seppo Nurmela näkee yrityksenä tuotekehittelysuuntautuneena, jossa myös tuo- tanto on keskeisessä roolissa. Yrityksen strategisena kärkenä voidaan nähdä tuo- tesuunnittelu, jossa tärkeää on saada aikaan paljon uusia tuotteita. Tämän mu- kaisesti yrittäjä tiivistää yrityksen kilpailuvahvuudet erikoistuneisiin tuotteisiin ja tuotesuunnitteluun, jossa nopeat ja joustavat toimitukset ovat tärkeitä. Kek- seistä näiden lisäksi ovat asiakassuhteet ja tiivis yhteistyö jälleenmyyjien kanssa. Yrittäjän kuvaili tätä seuraavasti (haastattelu vuonna 2014): ”Kyllä mä uskoisin että se itse tuote, minkä näköinen se on, niin se miellyttää kuluttajaa, niin kyllä se on yksi tärkeä asia. Tottakai sitten markkinointi on. Ja tietysti jos saan sen huonekalukaupan myyjän innostumaan niin kyllä se on tie- tysti tärkeä asia. Tärkeitä asioita on monia.” ”Olisko se kuitenkin, en mä tiedä onko meidän brändillä sitten kuinka paljon vaikutusta mutta mä luulisin että meidän tuotekehitys on ollu kuitenkin se var- maan ainaki ykkösasia, ainaki siellä kärkipäässä. Meillä on uusia tuotteita ja tullu ja että tosiaankin huomannu että mitä on Variaa ja Areenaki että muuta että kyllä niitäki joku kopio. Että kyllä me siinäki on ainaki onnistuttu hyvin. Että se on yks tärkiä asia. Ja tietysti toki muitaki tärkeitä asioita on sitte kans että toimitusvarmuduet ja kaikki muut asiat.” ”Niin ja tottakai se brändi. Mutta ne ei oo helppoja ne brändin rakentamiset.” Suurimpana haasteena tulevaisuudessa yrittäjä näkee mahdollisuudet vastata halpatuontimaista tulevaan hintakilpailuun (haastattelu vuonna 2014): ”No kyllä se tietysti tuo hintakilpailukyky on yks sellainen, mikä on suurin haaste. Vaikka nyt sitten koitetaankin tehdä hyviä tuotteita ja sellaisia, jotta mallit oli oikeita ja ois tuote oikeannäköinen ja oikeanlainen muutenki, jotka ihmiset haluaa. Mutta siitä huolimatta niin varmasti se hinta on kuitenkin suu- relle osalle ihmisiä tärkeä. Ja sitten taas noita halavoista tuotantomaista, mä uskon niin että sieltä alkaa tulla jatkossa, tulevaisuudessa aina enemmän ja enemmän parempia tuotteita ja hinta ei ehkä nouse niin paljon kuin pitäisi.” Acta Wasaensia 149 Kuvio 25. Nurmelan taloudelliset tunnusluvut 150 Acta Wasaensia 5.3 Case 3 Jurvassa sijaitseva Hkt Peltola oy on vuonna 1946 perustettu perheyritys, jonka nykyinen toimitusjohtaja Katja Niemistö on neljännen polven edustaja yrityksen historiassa. Tämän tutkimuksen haastatteluihin on vastannut pääasiassa häntä edeltävä, pitkäaikainen toimitusjohtaja Osmo Peltola. Peltolan koulutustausta käsittää keskikoulun, pienyrittäjäkurssin sekä muita liikkeenjohdollisia kursseja. Tärkeinä tapahtumina yrityksen historiasta voidaan mainita tilojen ja konekan- nan uusiminen tulipalon seurauksesta vuonna 1979 sekä laajennukset vuonna 1983. Tuote- ja markkinakenttä Tarkastelujakson alussa yrityksen tuotekentän muodostivat ensisijaisesti massii- vipuusta ja toissijaisesti viilutetusta lastulevystä valmistetut sängyt. Tuotteet asemoituivat hinnaltaan sekä kalliimpien että edullisempien tuotteiden jouk- koon. Markkinakenttä muodostui kotimaisista asiakkaista, joista tärkeimmän asiakkaan osuus oli noin 20 % myynnistä. Tuotteista 40 % meni suoraan tukku- portaaseen ja loput 60 % vähittäiskauppaportaaseen jakelusuhteiden ollessa luonteeltaan pysyviä. Strateginen orientaatio Yrityksen strategista orientaatiota tarkastelujakson alussa voidaan luonnehtia tuotekehittelyä painottavaksi tuotantolähtöisyydeksi. Menestymisen kannalta eritäin keskeisinä tekijöinä nähtiin tehokas ja edullinen valmistus, kyky seurata teknologiaa sekä tuotesuunnittelu. Tämän mukaisesti tuotantomenetelmien ke- hittely oli luonteeltaan jatkuvaa, jossa aika-ajoittain käytettiin konemyyjien apua. Messuihin, kilpailijoiden tuotteisiin ja ulkopuolisiin suunnittelijoihin käyttöön perustuvan tuotekehittelyn periaatteena puolestaan oli seurata muiden yritysten toimintaa ja etsiä sellaisten käyttäjien erityistarpeita, joiden varaan oma tuote voidaan markkinoida. Strategisen orientaation mukaisesti yrityksen kilpailustrategia käsitti pitkät sarjat ja edulliset hinnat sekä erikoistuneet tuotteet ja tuotesuunnittelun, minkä lisäksi yrityksessä panostettiin kustannusedun saavuttamiseen. Yrittäjä mielsi nämä te- kijät sekä kyvyn seurata teknologiaa yrityksen kilpailuvahvuuksiksi, mihin liitty- vä kehitystyö on äärettömän tärkeää. Yrittäjä kuitenkin totesi toimitusvarmuu- den ja tuotantokoneiston vanhuuden muodostavan jonkinasteisen heikkouden yritykselle, minkä lisäksi mallistonsuunnitteluun ja henkilöstöresursseihin pitäisi kiinnittää vielä aikaisempaa enemmän huomiota. Omimmillaan tuotantoteknii- Acta Wasaensia 151 kassa oleva yrittäjä tunnisti heikkoudet myös markkinoinnissa, minkä suunnitte- lussa oli käytetty konsulttien apua. Tarkastelujakson alussa vuonna 1986 yrityksen liikevaihto oli 4 miljoonaa mark- kaa ja se työllisti 20 henkilöä. Tulevaisuutta ajatellen yrittäjän tavoitteena oli säi- lyttää liiketoiminnan senhetkinen laajuus ja volyymi, mutta kuitenkin kasvattaa viennin osuus 10:een % liikevaihdosta. 5.3.1 Tapahtumat Tässä jaksossa kuvataan Peltola oy:n tuotemarkkinastrategian sopeuttamista ja kehittämistä eri ajanjaksoina eksploitaatiota ja eksploraatiota ilmentävien tapah- tumien kautta. Harmaalla merkityt kolmiot ilmentävät eksploitaatiota ilmentäviä tapahtumia. Siniset kolmiot kuvaavat tapahtumia, joissa yhdistyy eksploitaatio ja eksploraatio, ja vihreät kolmiot ilmentävät eksploratiivisia tapahtumia. Kuvio 26. Peltolan eksploitaatiota ja eksploraatiota ilmentävät tapahtumat 152 Acta Wasaensia 5.3.1.1 1980-luvun nousukausi (1986-1990) Aikaisempien case-yritysten tapaan myös Peltola voi hyvin ja kasvoi 1980- luvulla. 1980-luvun puolessa välissä yrityksen toimintaa oli siivittänyt vesisänky- runkojen alihankintavalmistus Piscinalle, mikä oli 2,5 vuoden ajan ollut erittäin merkittävää kartuttaen parhaillaan noin neljänneksen yrityksen liikevaihdosta. Yrittäjän mielestä jakelukanavavalinnassa oli onnistuttu hyvin, ja hän totesi yri- tyksen laatukilpailukyvyn olevan hyvän ja hintakilpailukyvyn kohtalainen. Toi- saalta yrittäjä koki kilpailutilanteen kireäksi ja oli huolissaan tietyistä yrityksen kilpailukykyyn vaikuttavista tekijöistä. Yrityksen menestymisen kannalta keskei- sessä roolissa olevaa tuotekehitystä oli yrittäjän mukaan hankaloittanut puutteel- linen markkinatieto, minkä myötä kysyntä oli arvioitu todellista suuremmaksi ja tuotteita oli viety markkinoille liian varhaisessa vaiheessa. Toimintaa hankaloitti myös valmistuksen epätasainen kuormittuminen, kilpailijoita lyhemmät tuotan- tosarjat ja alaa heikompi tuotannon tehokkuus. Lisäksi yrittäjä näki ongelmalli- sena viennin, myyntisaamisten hitaan kierron ja varaston kiertonopeuden. Näistä lähtökohdista yrityksen toimintaa kehitettiin 1980-luvun toisella puolis- kolla sekä eksploitaation että eksploitaatioperusteisen eksploraation keinoin. Kuvio 27. Tuotemarkkinakentän sopeuttaminen nousukaudella (1986-1990) Acta Wasaensia 153 Tapahtuma 1: Tuotemarkkinakentän eksploitatiivinen kehittäminen Tänä ajanjaksona yrityksen tuotemarkkinakenttää kehitettiin pääasiassa eksploi- tatiivisin keinoin. Olemassa olevan strategian mukaisesti tuotekehittelypanos- tuksia jatkettiin ja menestystuotteita pyrittiin löytämään niin sisäisen tuotekehit- telypanoksen kautta (TTR:n eksploitaatio) kuin ulkopuolisia suunnittelijoita hyödyntäen (TTR:n eksploitatiivinen kehittäminen). Tuotekehittelyssä niin kil- pailijoiden tuotteet kuin messut toimivat markkinaintelligenssin lähteinä (MAIR:n eksploitatiivinen kehittäminen). Lisäksi hyvässä nousussa olleet sän- kymarkkinat ja aiemmat ongelmat yrityksen tehokkuuteen liittyen innoittivat yri- tyksen todella mittaviin, NC-tekniikkaa, linjoja ja kuivaajia sisältäviin investoin- teihin (2-2,5 miljoonaa markkaa), joiden myötä yrityksen kyky suurten sarjojen tehokkaaseen tuotantoon parani huomattavasti. Myös markkinakentän kehittäminen oli pitkälti eksploitaatioperusteista. Pääosin kotimaahan keskittyvässä myynnissä yksittäiset huonekaluliikkeet olivat keskei- sessä roolissa kartuttaen 80 % myynnistä loppuosan jäädessä tukkureille. Tuk- kuliikkeille tehtiin jonkin verran niiden omia malleja ja asiakassuhteista pidettiin huolta sekä yrityksen omin voimin että ulkoisen myyntiedustajan avulla (BSR:n eksploitatiivinen kehittäminen). Erityisesti suoraa myyntiä huonekaluliikkeisiin lisättiin. Aiemmin suhteellisen merkittävässä roolissa ollut alihankintamyynti kääntyi laskuun. Tapahtuma 2: Tuotekentän laajennus Niin sanottuna uutuutena sänkyjen päätymateriaalina alettiin käyttää alihankin- tana ostettua MDF-levyä (tapahtuma 2). Tämä voidaan nähdä eksploitaatiope- rusteisena eksploraationa, missä yrityksen tuotekenttää laajennettiin uuteen ma- teriaaliin, mikä edellytti alihankintasuhteiden rakentamista (BSR:n eksploraa- tio). Ajanjakson lopputulemat Peltola onnistuikin kasvamaan vuosikymmenen vaihteeseen saakka, ja vuonna 1990 yrityksen liikevaihto oli noin 6,5 miljoonaa markkaa ja se työllisti 23 henki- löä. Yrityksen maksuvalmiuskyky oli hyvä, joskin omavaraisuusaste oli alhainen, mikä oletettavasti johtui varsin mittavasti investoinneista. Yrittäjä kuitenkin to- tesi vuonna 1990 huonekalualan ottaneen askeleita taaksepäin ja uskoi monien yritysten satsanneen liikaa tuotantokapasiteettiin. Tulevaisuutta ajatellen yrittäjä ennakoi ankeita aikoja, jossa tuonti syö kasvua ja heikot yritykset karsiutuvat markkinoilta. Oman yrityksen haasteina hän näki yrityksen saattamisen kilpailu- kykyiseksi sekä tuontituotteita että vientiä ajatellen. Lisäksi hän totesi tuotekehi- 154 Acta Wasaensia tyksen, teknologian, markkinoinnin ja koulutuksen olevan tärkeitä panostuskoh- teita. 5.3.1.2 1990-luvun lama (1990-1993) Tapahtumat 3-7 ajoittuvat 1990-luvun ensimmäisiin vuosiin, jolloin yrittäjän po- vaamat ankeat ajat ja lama runtelivat kovin ottein huonekalualaa. Yrittäjän mu- kaan tilanne kotimaanmarkkinoilla oli kiristynyt jakelun suhteen. Tähän vaikutti niin ketjuuntuminen ja liikkeiden strategia vähentää toimittajien määrää kuin lisääntynyt kilpailu tuontituotteiden kanssa, joka kohdistui erityisesti Peltolan halvemman hintaluokan tuotteisiin. Tämä kehitys näkyi myös valmistajien toi- minnassa ja yrittäjä totesikin seuraavaa (haastattelu 1993): ”Huonekaluala on kai niitä aloja, jotka ovat eniten kärsineet lamasta. Vienti on ainoa tie, jonka avulla volyymit voi pitää aikaisemman tasolla tai kasvattaa”. Lisäsilauksen jo muutenkin vaikealle tilanteelle antoi hinnaltaan edullisempien runkopatjasänkyjen menestys markkinoilla, jotka valtavasti merkittävästi ns. pe- rinteisten sänkyvalmistajien markkinaosuuksia. Tämä runkopatjasänkyjen markkinavaltaus sattui Peltolan näkökulmasta erityisen pahaan aikaan, sillä yri- tys oli juuri saamassa valmiiksi aiemmin mainitut, tuotannon kapasiteettia mer- kittävästi kasvattaneet investoinnit. Yrittäjä kuvaili tilannetta seuraavasti (haas- tattelu vuonna 2005): ”Ja sittenhän me tehtiin sänkymarkkinat, sänkymarkkinoita tuota ajatellen teh- tiin suurimmat investoinnit siinä 1980-luvun lopussa.” ”No se maksoi sellaisen 2-2,5 miljoonaa. Eli rakennettiin linjat sänkyjä varten sinne verstaaseen, ja muutenkin laajennettiin sitä, rakennettiin kuivaajaat että saatiin enemmän kuivaa värkkiä ja… mutta siinä kävi vähän nolosti” ”No siinä kävi niin jotta kun me saatiin laajennus valmiiksi niin se niinku kukaan ei enää ostanukkaan sän- kyjä.” ”Se oli jo laman alla ja siinä vaiheessa kun tuli Suomehen nämä runkopatjat. Se vaihtu yhtäkkiä ja se ei oo siitä vielä palautunu [vuonna 2005], se on edelleen runkopatjat.” ”No siinähän se onki ittekki olin jollain ekskursiomatkalla tuolla Irlannissa ja Englannissa, ja tietysti aina mielenkiinnosta tulee käytyä huone- kaluliikkeissä ja tavarataloissa huonekaluosastoilla. Englannissa mä en nähny yhtäkään sänkyä, siellä oli jokapaikassa vain runkopatjat ja pääty. Mutta ei tullu mieleekähän jotta se tuloo Suomeen sama ilmiö.” ”No ei siitä menny var- masti kun se pari vuotta [kun runkopatjasängyt tulivat suomeen].” Acta Wasaensia 155 Laman hiljentämillä markkinoilla Peltolan strategisten voimavarojen kyky tuot- taa halutunlaisia tuloksia oli kahtiajakoineen. Toisaalta yrityksen tuotantotek- niikka oli hyvä suurten sarjojen valmistukseen ja yrityksellä oli vanhat ja hyvät asiakassuhteet. Toisaalta yrittäjän mukaan tuotesuunnittelu ja markkinointi oli unohdettu hyvinä vuosina, joka näkyi heikkoutena menestyä laman hiljentämillä markkinoilla. Tänä aikana yrityksen toiminnassa ilmenee selkeästi kaksi painopistealuetta, olemassa olevan tuotemarkkinakentän eksploitatiivinen kehittäminen sekä tuo- temarkkinakenttää laajentavat eksploratiiviset avaukset, joilla pyrittiin erityisesti vientiin ja volyymin saavuttamiseen. Kuvio 28. Tuotemarkkinakentän sopeuttaminen lama-aikana (1990-1993) Tapahtuma 3: Tuotemarkkinastrategian eksploitatiivinen kehittäminen Tuotemarkkinakentän eksploitatiivinen kehittäminen piti sisällään monenlaisia asioita. Ensinnäkin Neuvostoliitosta ja Baltiasta tuleva tuonti vaikutti siihen, että yrityksessä luovuttiin halvemman hintaryhmän tuotteiden valmistuksesta ja kes- kityttiin kalliimpiin tuotteisiin. Panostuksia tuotekehittelyyn jatkettiin ja ulko- puolisia suunnittelijoita hyödynnettiin jopa aiempaa enemmän (BSR:n eksploi- taatio ja TTR:n eksploitatiivinen kehittäminen). Uutuutena ja todennäköisesti vastauksena kovasti kilpailtuihin sänkymarkkinoihin tuotetarjontaa laajennettiin kokonaan uudella tuoteryhmällä, makuuhuoneen kaapeilla (tapahtuma 4), mikä voidaan nähdä eksploitaatioperusteisena eksploraationa (olemassa olevan TTR:n 156 Acta Wasaensia eksploitaatio, uuden tuoteryhmän eksploraatio). Laajentunut mallisto ei kuiten- kaan ollut toivottava. Tätä ei helpottanut se tosiasia, ettei yrityksessä pystytty in- vestoimaan pienten sarjojen tehokkaan valmistuksen vaativiin koneisiin. Valmis- tusta sopeutettiinkin tekemällä hieman tavallista enemmän varastoon. Tulevai- suuden tavoitteena oli malliston karsiminen. Yrityksen markkinakenttä kotimaassa pysyi suhteellisen muuttumattomana ja sitä kehitettiin eksploitatiivisesti. Myyntitoimia tehostettiin lähettämällä oma myyntimies kiertämään asiakkaiden luona sekä antamalla liikkeille mainostukea (BSR:n eksploitatiivinen kehittäminen). Paineet olivat kovat myös kalliimpien tuotteiden kategoriassa menestymiselle, eikä tuotteiden hintoja pystytty nosta- maan koko lama-aikana kustannustason noususta huolimatta, joskaan alehin- noitteluun ei lähdetty mukaan määräalennuksia lukuun ottamatta. Tapahtuma 5: Junet-markkinointiallianssin eksploraatio Ensimmäinen konkreettinen, eksploratiivinen esimerkki Peltolan pyrkimyksistä laajentaa markkina- ja tuotekenttää ja luoda uutta liiketoimintaa liittyy Junet- markkinointiyrityksen perustamiseen. Junetin perustivat yhdessä viisi jurvalaista huonekaluvalmistajaa, jonka tarkoituksena oli sekä valloittaa ulkomaanmarkki- noita brändätyllä kodinhuonekalumallistolla että tehdä projektikauppaa, esimer- kiksi hotellikalustuksia. Junetiin palkattiin vienti- ja markkinointihenkilöstöä (vientiosaaminen, myynti ja markkinointi, asiakashankinta, projektijohto) ja malliston suunnittelusta vastasi ulkopuolinen suunnittelija Karjalainen. Junetin omistajayritykset valmistivat kukin oman erityisosaamisensa tuotteet tai osan niiden komponenteista omissa tehtaissaan, jotka kasattiin ja pintakäsiteltiin Ju- netin tiloissa ja toimesta. Junet saavutti lehdistössä paljon huomiota ja sitä pidet- tiin merkittävänä eteläpohjalaisten kärkiyritysten luomana verkottumishankkee- na huonekalualalla. Tämä hanke voidaan nähdä hyvin eksploratiivisena, jossa toimintapa itsessään oli uutta. Suunnittelija Karjalaisen suunnitelma, talonpoikaistyylinen mallisto poikkesi Peltolan modernimmasta mallistosta (TTR:n eksploraatio) ja avasi uu- denlaisen asiakassegmentin Peltolalle. Junetin kautta Peltola pystyi keskittymään tuotekehittelyyn ja valmistukseen, mutta hyötymään uusista markkina-alueista ja asiakassuhteista (BSR:n eksploraatio). Niin ikään se pystyi kehittämään tunnet- tuutta Junetin saaman julkisuuden ja brändätyn malliston muodossa (BSR:n eksploratiivinen kehittäminen). Junet tarjosi myös markkinointi- ja vientiresurs- sit, joita Peltolalla ei juuri ollut omasta takaa. Se vaati merkittävät alkupääoma- panostukset omistajayrityksiltä erityisesti markkinointiin liittyen. Acta Wasaensia 157 Junetilla voidaan nähdä olleen merkittävä rooli Peltolalle erityisesti lamanjälkei- senä aikana aina 1990-luvun loppupuolelle saakka. Junet loi kustannuksia jatku- vasti, mutta sen merkitys myöhemmin oli pieni, koska myös Junet kohtasi monia haasteita niin kodinhuonekalumallistoon kuin projektikauppaan liittyen. Tapahtuma 6: Yhteismallisto viennin aikaansaamiseksi Toisena esimerkkinä pyrkimyksestä laajentaa tuotemarkkinakenttää voidaan mainita opetushallituksen tukema hanke laadukkaan Silva-malliston luomiseksi. Hankkeeseen osallistui viennistä vastaava Weterhoff oy, viisi tunnettua suunnit- telijaa (mm. Tuula Falk ja Kimmo Varjoranta), viisi massiivipuuta työstävää val- mistajayritystä sekä Jurvan käsi- ja taideteollinen oppilaitos. Hankkeessa kehi- tettiin vientimarkkinoille suunnattu Silva-mallisto, jossa keskeistä oli luonnon- materiaalit ja ekologisuus. Mallistosta pyrittiin tekemään laadukas, jonka tarkoi- tuksena oli kilpailla maailmalla tanskalaisten laatuhuonekalujen kanssa. Mallisto esiteltiin Milanon huonekalumessuilla, minkä jälkeen markkinointia oli tarkoitus jatkaa kotimaan markkinoilla. Mallisto ei kuitenkaan osoittautunut menestyk- sekkääksi. Peltolassa uskottiin, että vaikka kyseessä oli kaunis mallisto ja kauniit huonekalut, ei mallistolle löydetty oikeita ostajia. Tämä tapahtuma voidaan nähdä eksploraationa Junetin tapaan, jossa luodaan Peltolan omiin tuotteisiin verrattuna erilainen mallisto (ekologisuus ja brändäys) (TTR:n eksploratiivinen kehittäminen), jolla pyritään kansainvälisille markki- noille ja suurten ketjujen toimittajaksi (BSR:n eksploraatio), eksploorataan ul- koista tuotekehitysosaamista sopeutetaan tuotantoa sekä uusille tuotteille että ympäristöystävällisille pintakäsittelymateriaaleille. Myös tässä hankkeessa myyn- ti ja markkinointi jätettiin ulkopuolisen yrityksen käsiin, mikä ei kuulunut Pelto- lan ydinosaamiseen Tapahtuma 7: Saksan alihankinta Kolmas eksploraatiota ilmentävä tapahtuma liittyy Saksan markkinoille suuntau- tuneeseen, suomalaisen myyntiorganisaation kautta tapahtuneeseen sänkyjen alihankintavalmistukseen. Kyseinen myyntiorganisaatio teki kauppaa Saksaan, ja sen suomalainen alihankintasuhteessa toimiva sänkyvalmistaja ajautui konkurs- siin 1990-luvun alussa. Myyntiorganisaation nähdessä Peltolan valmistaman sängyn Habitare-messuilla he totesivat työn laadun hyväksi ja Saksan laatuvaa- timuksia vastaavaksi ja tarjosivat mahdollisuutta makuuhuonekalusteiden ali- hankintavalmistukseen. Kuten yrittäjä asian ilmaisi: ”ja tuota, no kiinnostihan se kun töitä ei ollut”. Peltolasta käytiin tutustumassa konkurssiin menneen yrityk- sen tuotteisiin ja todettiin, että Peltolassa pystytään tekemään saksalaisten vaa- timaa laatua. Tämä johti konkurssiin menneen yrityksen konkurssipesän aihioi- 158 Acta Wasaensia den ja malliston oikeuksien ostamiseen sekä alihankintasuhteen alkamiseen myyntiorganisaation kanssa. Makuuhuonekalusteiden alihankintavalmistus suomalaiselle myyntiorganisaati- olle osoittautui kuitenkin odotettua vaativammaksi, kun konkurssipesän tuottei- den viitoittama laatu ei ollutkaan riittävä. Peltolassa jouduttiin opettelemaan ja oppimaan, jotta laatu saatiin nostettua saksalaiselle tasolle ja onnistuttiin yksilöl- listen tuotteiden valmistuksessa. Yrittäjä näkikin tärkeänä ISO 9000- järjestelmän kehittämisen erityisesti Saksan markkinoita silmällä pitäen. Tämä alihankintasuhde kehittyi ajan mittaan varsin merkittäväksi ja yrittäjän mukaan se oli yksi merkittävä tekijä, mikä auttoi yrityksen selviytymään 1990- luvun yli. Tälle liiketoimintasuhteelle voidaan antaa eksploratiivinen tulkinta, koska siinä muodostettiin uusi suhde niin suomalaiseen myyntiorganisaatioon kuin saksalaiseen asiakkaaseen (BSR:n eksploraatio). Myös tuotteita kehitettiin yhdessä saksalaisten suunnittelijoiden kanssa, (BSR:n ja TTR:n eksploraatio), ja tuotteiden laatuvaatimukset olivat erittäin korkeat ja vaativat merkittävää oppi- mista (TTR:n eksploraatio ja eksploitaatio). Lisäksi Peltola otti riskin niin tuote- kehittelypanostuksen ja tuotannon sopeutuksen kuin konkurssipesän aihioiden ja malliston ostamisen muodossa. Ajanjakson lopputulemat Nämä panostukset tuotemarkkinakentän kehittämiseksi tuottivat tulosta ja la- man vaikutukset Peltolan toimintaa jäivät hyvin pieniksi. Esimerkiksi vuonna 1993 yrityksen liikevaihto oli noin 6,5 miljoonaa markkaa, mikä oli hienoisesti korkeampi kuin lamaa edeltävä liikevaihto. Oman yrityksen lamasta selviytymi- sen yrittäjä kiteytti säästöihin ja viennin kehittämiseen: ”hyvinä vuosina ei syöty kaikkea mitä tienattiin, muuten olisi jo kuoltu. Kaikki ylijäävät markat panoste- taan vientiin”. 5.3.1.3 Lamanjälkeinen aika (1994-1995) Seuraava analysoitava ajanjakso ajoittuu vuosien 1994-1995 väliselle ajalle. Vaik- ka huonekaluala oli yrittäjän mukaan lähtenyt tervehtymään vuoden 1994 paik- keilla, oli kotimainen kehitys ollut varsin heikkoa. Yrittäjä näki valuuttapolitiikan sanelleen liiankin paljon yritysten toimintaa ja ”epäterveiden” toimijoiden kar- siutuneen markkinoilta. Peltolan toimintaan tämä alan hidas toipuminen ei kui- tenkaan vaikuttanut, sillä kotimaan markkinat olivat menettäneet merkitystään yrityksen toiminnassa, ja lama-aikana alkaneet vientiorientoituneet liiketoimin- Acta Wasaensia 159 tasuhteet (tapahtumat 5 ja 7) muodostivat Peltolan keskeisen tuotemarkkinaken- tän. Voidaankin todeta, että yrityksen tuotemarkkinakenttä näytti suhteellisen erilai- selta aikaisempiin vuosiin verrattuna, jossa alihankintasuhteet muodostivat kon- tekstin keskeisille kehitystoimille. Yrittäjän mieltämät vahvuudet liittyivät ni- menomaan näissä alihankintasuhteissa onnistumiseen ja niiden luomiin mahdol- lisuuksiin kehittää yrityksen toimintaa. Kuitenkin yrityksen oman malliston markkinakenttää pyrittiin laajentamaan varsin eksploratiivisilla avauksilla. Kuvio 29. Tuotemarkkinakentän sopeuttaminen lamanjälkeisinä vuosina (1994-1995) Tapahtuma 8: Alihankintapohjaisen tuotemarkkinakentän eksploitatiivinen kehittäminen Aiemmin alkaneet alihankintasuhteet (tapahtumat 5 ja 7) muodostivat varsinai- set panostuskohteet (erityisesti tuotekehityspanos) ja merkittävän osan Peltolan tuote- ja markkinakentästä. Onnistuakseen Saksan markkinoilla Peltola teki työ- tä jopa kolmen saksalaisen suunnittelijan kanssa (BSR:n eksploitaatio) ja tuote- kehittelypanostukset olivat varsin merkittävät (TTR:n eksploitatiivinen kehittä- minen). Tämä yhteistyö tapahtui myyntiorganisaation agentin välityksellä, joka tunsi hyvin Saksan markkinat, ja jonka rooli yhteistyön onnistumiselle oli varsin merkittävä (BSR:n eksploitaatio). Esimerkiksi vuonna 1994 tämän alihankinta- 160 Acta Wasaensia perusteisen, pääosin Saksaan suuntautuneen viennin osuus Peltolan myynnistä oli peräti 50 %. Myös aikaisemmat panostukset Junetiin alkoivat kantaa tulosta, mikä toi merkit- tävää alihankintamyyntiä Saksan markkinoilla. Tähän liittyi tuotekehittelypanos- tuksia (TTR:n eksploitatiivinen kehittäminen) sekä merkittäviä markkinointi- panostuksia (BSR:n eksploitatiivinen/eksploratiivinen kehittäminen). Vuonna 1994 Junetin osuus Peltolan myynnistä oli 10-15 %. Tapahtuma 9: Sairaalasänkyjen alihankintavalmistus (eksploitaatioperustei- nen eksploraatio) Merkittävä, eksploitaatioperusteinen eksploraatio liittyy uuteen, tämän tarkaste- lujakson alkupuolella syntyneeseen alihankintasuhteeseen. Kodinomaisia huone- kaluja sairaaloihin ja vanhainkoteihin valmistava yritys otti yhteyttä Peltolaan ja kysyi kiinnostusta sänkyrunkojen alihankintavalmistukseseen. Vaikka tämä ali- hankintasuhde perustuu täysin tuotannon eksploitaatioon, avasi se Peltolalle ali- hankintasuhteen kautta ovet hoivakalustesegmentille (uuden markkinasegmen- tin eksploraatio), joka poikkeaa perinteisistä kuluttajamarkkinoista ja siellä käy- tävästä kilpailusta. Tähän liiketoimintaan liittyy varsin dramaattinen alku asia- kasyrityksen mennessä konkurssiin, mikä aiheutti Peltolalle noin 150 000 mar- kan luottotappiot. Toinen suomalainen yritys kuitenkin osti konkurssipesän ja oikeudet mallistoon, minkä myötä alihankintavalmistus jatkui ja vuosien saatos- sa luottotappioita saatiin takaisin kaupankäynnin muodossa. Yrittäjä kuvaili ti- lannetta seuraavasti (haastattelu vuonna 2005): ”No justiinsa siitä kun alotettiin, tehtiin niitä sairaalasänkyjä yhelle firmalle, se meni konkursiin. Sitten se onneksi osti joku firma sen konkurssipesän, ja ne osti oikeudet. Ja sitten ne soitti meille että kiinnostaako meitä jatkaa niiden teke- mistä, ja kiinnostihan meitä. Ja siinä ehkä tuli takaasin pitkäs juoksussa.” Näihin edellä mainittujen alihankintasuhteisiin liittyen Peltolassa tehtiin varsin mittavia tuotannollisia investointeja, jolloin se sai käyttöönsä muun muassa CNC-teknologiaa, robotin ja hiomakoneita, mitkä todennäköisesti sekä mahdol- listivat viennin kautta tapahtuneen kasvun että olivat riippuvaisia jo saavutetusta kasvusta. Vaikka nämä investoinnit voidaan nähdä osana eksploitatiivista kehit- tämistä (tehokkuus ja sen kautta parantunut kilpailukyky), voidaan niiden nähdä olevan yhteyksissä yllä mainittuihin alihankintasuhteisiin, jotka ovat sekä vaati- neet että mahdollistaneet ne. Acta Wasaensia 161 Tapahtuma 10: Perinteisen tuotemarkkinakentän eksploitatiivinen ylläpito Tänä tarkastelujaksona panostukset ns. perinteisen tuotemarkkinakentän kehit- tämiseen olivat suhteellisen vaatimattomat ja yrittäjä totesikin kotimaanmarkki- noiden jääneen liian pienelle huomiolle, johon pitäisi tulevaisuudessa kiinnittää huomiota. Yrityksen laajaksi muodostunutta mallistoa karsittiin (esimerkiksi aiemmin valmistukseen otetut kaapit vedettiin lähes kokonaan pois tuotannosta), ja erityisesti halvemman hintaluokan tuotteita vähennettiin entisestään ja val- mistuksessa pyrittiin keskittymään entistä tasokkaampiin tuotteisiin. Tämän ke- hityksen voidaan nähdä johtuvan paitsi kireästä kilpailusta kotimaan markkinoil- la myös yrityksen toimimisesta korkean laadun segmentillä Saksan alihankinta- valmistukseen ja Junetiin liittyen. Tämä laatutason nostaminen kertoo myös sii- tä, ettei yrittäjä nähnyt itänaapurista tulevaa tuontia enää uhkana näiden yritys- ten riittämättömästä tuotantokapasiteetista, laadukkaan raaka-aineen puutteesta sekä laatu- ja uskottavuusongelmista johtuen. Myynnin ja volyymin kasvattamiseksi Peltolassa tehtiin myös merkittäviä, eks- ploratiivisia hankkeita uusien markkina-alueiden valloittamiseksi. Näistä merkit- täviä ja panostuksia vaativia esimerkkejä ovat näyttelyn perustaminen Pietariin (tapahtuma 11) ja kauppahuoneen perustaminen Varsovaan (tapahtuma 12). Tapahtuma 11: Pietarin näyttely Pietari-projektiin osallistui seitsemän yritystä, jonka tuloksena yritykset avasivat näyttelyn Pietariin lokakuussa 1994. Hanketta veti eräs suomalainen markki- nointiyritys. Tämä hanke kuitenkin epäonnistui ja yritykset hakivat tuotteensa pois Pietarista keväällä 1995. Yrittäjän mukaan yksi epäonnistumisen syy liittyi siihen, etteivät yritykset itse valvoneet hanketta riittävän hyvin, ja vetäjäorgani- saatio oli sopimaton tehtävään, joka ajautuikin konkurssiin vuonna 1995. Pro- jektista koitui Peltolalle 100 000 markan tappio. Yrittäjä kuvaili hanketta seuraa- vasti (haastattelu vuonna 2005): ”Eli meitä oli tuota kans varmaan kymmenkunta yritystä, ja perustettiin näyt- telyhuoneisto Pietariin, ja sitten siinä piti kouluttaa sitten meidän tuotteille myyjiä Venäjälle, mutta ei kait siinä ollu paljon muuta suurta kuin avajaiset.” ”Ilimeisesti pitäs tuntea näitä kaikkia systeemeitä, sen vetäjä ilimeisesti käytti vähän rahoja muihin tarkoituksiin kuin siihen.” Tapahtuma 12: Varsovan kauppahuone Lisäksi Peltola perusti yhteistyössä noin kymmenen yrityksen kanssa kauppa- huoneen Varsovaan, mikä osoittautui epäonnistuneeksi kokeiluksi ja resurssien 162 Acta Wasaensia hukkaamiseksi, jossa Peltola menetti noin 200 000 markkaa. Yrittäjän mukaan osasyy epäonnistumiselle oli se, ettei hankkeelle valittu paikallinen vetäjä ollut riittävän asiantunteva, eikä hanketta valvottu riittävän hyvin. Myöhemmin Pelto- la möi osuutena markalla yhdelle kauppahuoneen perustajista, joka jatkoi toi- mintaa Varsovassa yksin. Yrittäjä kuvaili tätä hanketta seuraavalla tavalla (haas- tattelu vuonna 2005): ”Valavottihin sitä vähän niinkö lepsusti ja sanotahan nyt että Puolakin oli sil- loin vaihtanu tätä leiriä silloin justiin, ja sitten meillä oli puolalainen vetäjä sii- nä. Ei se sekään osannu varmahan vielä, ei se ajatellu sitä niinku liiketaloudel- lisesti. Sen mielestä oli varmaan riittävän hyvää että ne sai sen verran myyntiä että ne sai palakkansa sieltä.” Nämä molemmat hankkeet (T11 ja 12) voidaan nähdä varsin eksploratiivisina pyrkimyksinä rakentaa uusia markkinoita, rakentaa tietoisuutta yrityksen tuot- teista paikallisesti ja luoda suoria kontakteja asiakkaisiin BSR:n eksploratiivinen kehittäminen). Ne tehtiin yhdessä toisten valmistajien kanssa (BSR:n eksploitaa- tio/eksploraatio) ja yhteisiä markkinointiresursseja hyödyntäen. Nämä hankkeet toteutettiin yrityksen olemassa oleviin tuotteisiin perustuen (TTR:n eksploitaa- tio). Ajanjakson lopputulemat Tämän tarkastelujakson aikana Peltolan liikevaihto kasvoi ja toiminta oli kannat- tavaa. Vuonna 1995 yrityksen liikevaihto oli noussut ennätykselliseen 9,5 miljoo- naan markkaan ja työntekijämäärä 30 henkilöön. Yrityksen omavaraisuusaste oli edelleen suhteellisen alhainen, mikä todennäköisesti selittyy osittain sillä, että yrityksessä oltiin investointi uusiin koneisiin. Arvioidessaan yrityksen menestyksen syitä yrittäjä nosti odotetusti esiin hyvin onnistuneen viennin, Junet-yhteistyön sekä yrityksen tuottaman voiton sijoitta- misen takaisin yritykseen, erityisesti koneinvestointeihin. Yrityksen vahvuuksina hän piti kokemusta ja ammattitaitoa sekä investointien myötä saavutettua uu- denlaista konekantaa. Toisaalta tehokas ja uusi konekanta toivat mukanaan myös ongelmia senhetkistä tilannetta suurempien volyymivaatimusten myötä. Tavoit- teena olikin viennin kohottaminen 10 miljoonaan markkaan kahden seuraavan vuoden aikana, mikä ei yrittäjän mukaan ole mahdotonta hyvästä tuotanto- ja markkinointitilanteesta johtuen. Toisaalta yrittäjä näki jonkinasteisena uhkana vientitoiminnan mukanaan tuoman epävarmuuden markan vahvistumisen ja va- luuttamuutosten myötä. Acta Wasaensia 163 Huonekalualan tulevaisuutta ajatellen yrittäjä totesi huonekalualan kannatta- vuuden olevan huono ja useiden pk-yritysten resurssien olevan yksinkertaisesti riittämättömät pitkiin tuotekehittelyprosesseihin. Lisäksi hän oli huolissaan ammattitaitoisen työvoiman riittävyydestä tulevaisuudessa ja kalliiden työvoi- makustannusten liiallisesti pk-yritysten vientiä rasittavasta vaikutuksesta. Me- nestyksekkään yrityksen toimintaan yrittäjä liitti massiivipuun ja viennin yhdis- telmän. Hänen mukaansa suomalaisten valmistajien pitäisi pitäytyä puussa, ”meille luonnollisessa valinnassa”, eikä lähteä kilpailemaan italialaisten kanssa ”metallivimpuloiden” tuotannossa. 5.3.1.4 1990-luvun jälkimmäinen puolisko (1995-2000) Seuraava analysoitava ajanjakso kattaa 1990-luvun jälkimmäisen puoliskon (T13- 14), minkä aikana Peltolassa panostettiin pääosin eksploitatiivisesti niin aiemmin alkaneisiin alihankintasuhteisiin kuin omien tuotteiden/mallistojen kehittämi- seen kotimaassa. Yhden merkittävän painetekijän tänä ajanjaksona muodosti merkittävä myynnin lasku Saksan ja Itävallan asiakassuhteissa, minkä myötä Pel- tolan toiminta muodostuu hyvin kotimaamarkkinapainotteiseksi tarkastelujak- son puolen välin tietämillä. Myynnin kasvattaminen kotimaanmarkkinoilla on kuitenkin varsin haastavaa, koska kilpailu kotimaan markkinoilla oli kovaa. Toi- mintaa kotimaassa leimasi erityisesti ketjuuntuminen ja kasvanut tuontituottei- den määrä, mikä paitsi lisäsi kilpailua myös väärensi huonekalujen hintakuvaa markkinoilla. Tilannetta ei helpottanut se tosiasia, että Peltolan panostukset ko- timaan markkinoiden tuotekehittelyyn ja markkinointiin olivat olleet hyvin vä- häiset lähestulkoon koko 1990-luvun ajan. Samalla kun Peltolan tuotemarkkinastrategia ja sen strategiset voimavarat (eri- tyisesti tuotekehittely asiakkaan kuvista ja laadukas, suuriin sarjoihin perustuva valmistus) olivat varsin sopusoinnussa alihankintasuhteiden kontekstissa, osoit- tautui laskevan viennin paikkaaminen uusilla, volyymiperusteisilla asiakassuh- teilla varsin haastavaksi tekijäksi. Toiminta kotimaan markkinoilla oli muuttunut pitkälti merkkitilausperusteiseksi, mihin yrityksen konekanta ei soveltunut par- haalla mahdollisella tavalla. Tässä tilanteessa yrittäjä näki yrityksen kilpailuvah- vuuksien olevan tunnettuus ja maine, asiakkaiden tyytyväisyys hinta- laatusuhteeseen sekä vakavaraisuus, kun taas laajeneva mallisto ja kyvyttömyys investoida lyhyet sarjat mahdollistavaan CNC-koneeseen aiheuttivat ongelmia. Tänä tarkastelujaksona yrityksen toimintaa kehitettiin sekä eksploitaation että eksploitaatioperusteisen eksploraation keinoin. 164 Acta Wasaensia Kuvio 30. Tuotemarkkinakentän sopeuttaminen 1990-luvun jälkimmäisellä puoliskolla (1995-2000) Tapahtuma 13: Tuotemarkkinakakentän eksploitatiivinen kehittäminen Tänä ajanjaksona Peltolan tuotemarkkinakentän eksploitatiivinen kehittäminen kohdistui aiemmin alkaneisiin alkihankintasuhteisiin ja ns. perinteiseen tuote- markkinakenttään (yrityksen omien tuotteiden myynti kotimaisille jakeluteille). Alihankintasuhteet Aiemmin alkaneet alihankintasuhteet (suomalaisen organisaation kautta oleva suhde saksalaiseen asiakkaaseen, Junet, sairaalasänkyjen alihankintavalmistus) muodostivat tämän tarkastelujakson alussa Peltolalle varsin merkittävän eksploi- tatiivisen tuotemarkkinakentän kontekstin. Yhteistyö Saksassa operoivan suomalaisen markkinointiorganisaation kanssa oli muuttunut enemmän agenttiperusteiseksi. Agentin hoitaessa asiakassuhteet Pel- tola teki merkittävää tuotekehitystyötä saksalaisten suunnittelijoiden kanssa (BSRR:n ja TTR:n eksploitatiivinen kehittäminen). Peltola ylsikin tässä kuviossa hyvin pitkälle ja saavutti merkittävän onnistumisen yhden itävaltalaisen asiak- kaan kanssa, joka tilasi mallikappaleet suoraa 30 liikkeeseen ensimmäisen kau- pan arvo ollessa yli miljoonaa markkaa. Tämä lupaavasti alkanut kauppa kuiten- kin hiipui nopeasti. Kokonaisuudessaan tämä Saksaan ja Itävaltaan suuntautunut Acta Wasaensia 165 toiminta voidaan nähdä olleen Peltolalle erittäin merkittävää, koska siinä opittiin paljon yksilöllisten ja vaativien huonekalujen valmistuksesta. Vuonna 1996 yri- tyksen liikevaihto oli noussut noin 11,5 miljoonaan markkaan, josta Saksan ja Itävallan osuus olivat merkittäviä. Tämä liiketoiminta kuitenkin alkoi hiipua vuoden 1996 jälkeen Saksan taantuman myötä, eikä yrittäjän mukaan kalliille ja monimutkaisille tuotteille ollut enää kysyntää. Yrittäjä epäili yrityksen myös toi- mineen jossain määrin väärin Saksan markkinoilla. Töitä Saksan eteen tehtiin kuitenkin tästä huolimatta, ja Peltola osallistui esimerkiksi patjoihin ja peitteisiin erikoistuneisiin Heimtextil-messuille (BSR:n eksploratiivinen kehittäminen), jossa kävi myös Peltolan saksalainen jakeluketju. Kuitenkaan aikaisemman kal- taista menestystä ei enää kyetty saavuttamaan. Niin ikään Saksan markkinoilla operoinut Junet menetti merkitystään, ja sen osuus yrityksen liikevaihdosta oli 1990-luvun loppupuolen laskuvoittoista. Sen sijaan sairaalasänkyjen osien alihankintavalmistus jatkui vakaana ja merkit- tävänä, ja tämä suhde voidaan nähdä jo suhteellisen pysyväluontoisena, eksploi- taation kohteena olevana resurssina. Perinteisen tuotemarkkinakentän eksploitatiivinen kehittäminen Vientimarkkinoiden hiipuessa 1990-luvun toisella puoliskolla jatkui jälleen ns. perinteisen tuotemarkkinakentän eksploitatiivinen kehittäminen merkittävällä panostuksella, jossa tuotekehitys oli keskeisessä roolissa. Lähestulkoon koko 1990-luvun kestäneen kehityksen mukaisesti jo korkean laatutason ja kalliihkon hintaluokan omaavien tuotteiden tasoa pyrittiin edelleen nostamaan tuontituot- teiden hallitessa markkinoita alhaisemmassa laatu- ja hintakategoriassa. Tämä valinta oli osaltaan markkinatilanteen pakottama ja yrittäjä totesikin, ettei yri- tyksellä ole mitään mahdollisuutta pärjätä siten, että se valmistaisi tavallista tuo- tetta kilpailukykyiseen hintaan. Yrittäjän mukaan yrityksen pitäisi kyetä tarjoa- maan ”jotakin omaa” sekä nostamaan tasoa edelleen halpatuontituotteisiin näh- den. Voidaan olettaa, että kokemus Saksan markkinoita varten tehdyistä korkea- laatuituisista tuotteista tukivat tätä kehitystä. Tuotesuunnitteluun panostettiin sekä sisäisesti että ulkopuolista, jo tuttua suun- nittelijaa hyödyntäen (TTR:n ja BSR:n eksploitatiivinen kehittäminen). Uudet tuotteet suunnitteli aina ulkopuolinen suunnittelija kun taas tavanomaiset tuot- teet ja tuotevariaatiot suunniteltiin yrityksessä itse. Lisäksi ketjuille tehtiin jon- kin verran niiden omia malleja, joiden taustalla oli jonkin verran suunnitteluyh- teistyötä (TTR:n ja BSR:n eksploitaatio). Lisävolyymiä ja suurempaa kiinnostusta Peltolan tuotetarjontaan haettiin kehittelemällä muitakin makuuhuoneen huo- nekaluja mallistojen muodostamiseksi. Yhtenä onnistumisena voidaankin maini- 166 Acta Wasaensia ta Mathilda mallisto, joka pystyttiin differoimaan kilpailijoiden tuotteesta, ja jon- ka suhteen päästiin hieman vapaampaan hinnoitteluun. Tuotekehittelypanostukset johtivat kuitenkin siihen, että yrityksen mallisto muo- dostui varsin laajaksi. Valikoima kattoi yhteensä 27 mallistoa, joista vientiin, ko- timaahan ja ketjuille oli kullekin yhdeksän mallistoa. Yrittäjä kuvasikin yritys- tään sekatavarakaupaksi, jossa tehtiin liian monenlaisia asioita eikä kyetty kes- kittymään. Yrittäjä pohti, kuinka supistaa mallistoa samalla kun kuluttajat ha- luavat enenevässä määrin yksilöllisiä tuotteita. Laaja valikoima osoittautui ongelmallisiksi myös tuotannossa, jossa sarjakoot muodostuivat eittämättä pieniksi. Tilannetta hankaloitti entisestään se, ettei yri- tyksessä oltu kyetty investoimaan pienten sarjojen tehokkaassa valmistuksessa välttämättömään CNC-teknologiaan. Tätä ongelmaa oli pyritty pienentämään alihankintaketjujen kehittämisellä (BSR:n eksploraatio), joka kuitenkin oli osoit- tautunut ongelmalliseksi erityisesti laadun ja toimitusvarmuuden suhteen. Tuo- tantoa olikin pyritty sopeuttamaan valmistamalla kotimaan tuotteita varastoon ja ylläpitämällä vientituotteiden komponenttivarastoa. Samalla kun tuotekehitystä tehtiin varsin merkittävässä määrin, muodosti toisen kehittämiskohteen niille sopivan markkina- ja asiakaskentän rakentaminen. Yrit- täjä totesi, että yrityksen tuotteille oli vaikeaa luoda riittävää kiinnostusta ja tila- uksia. Ongelmat liittyivät toisaalta liian korkeaksi nousevaan hintaan sekä toi- saalta siihen, ettei tuotteille löydetty hinnan suhteen sopivia markkinoita eikä tunnettu asiakkaiden ostokäyttäytymistä. Asiakas- ja markkinakentän rakenta- mista pyrittiin tukemaan myynti- ja markkinointitoimilla, joista erityisesti mes- suosallistumiset nousivat keskeiseen rooliin (Tukholma, Köln ja kotimaiset mes- sut) (BSR:n eksploitatiivinen kehittäminen). Ehkäpä näiden yhteisvaikutuksesta Peltola onnistui luomaan uudet asiakassuhteet Sotkaan ja Kodin Ykköseen 1990- luvun lopussa. Kodin Ykkösen asiakkaat näkivät Peltolan messuilla ja ottivat sii- hen yhteyttä. Myös suhde Sotkaan syntyi ketjun aloitteesta. Lisäksi yritys jatkoi myyntiä Stemmaan ja Maskuun, (BSR:n eksploitaatio), joihin yrityksellä oli van- hat ja pitkät suhteet. Yksittäisten huonekaluliikkeiden muodostaessa edelleen yrityksen tärkeimmän myyntikanavan yrittäjä totesi pyrkimyksenä olevan kau- pan keskittämisen enenevässä määrin ketjuille. Tapahtuma 14: Venäjän kauppa (Eksploitaatioperusteinen eksploraatio) Näiden varsin eksploitaatiopainotteisten toimien lisäksi yrityksessä tehtiin mer- kittävä päänavaus Venäjän markkinoille vuoden 1996 tienoilla Saksan viennin alkaessa hiipumaan. Kontakti asiakkaaseen löytyi Habitare-messuilta (BSR:n eksploraatio). Tämä asiakassuhde lähti varsin hyvin liikkeelle ja Venäjälle onnis- Acta Wasaensia 167 tuttiin luomaan parissa vuodessa 600 000 markan liikevaihto asiakkaan kanssa, jolla oli 11 liikettä. Venäjälle parhaiten myi Saksaan suunnattu mallisto (TTR:n eksploitaatio) ja Venäjän kauppaa pyrittiin vahvistamaan ja laajentamaan osallis- tumalla Moskovan messuille. Suhde venäläisen asiakkaan kanssa kariutui ruplan romahdukseen vuonna 1998, mitä ei onnistuttu enää käynnistämään tilanteen parannuttua Venäjällä. Yrittäjä kuvaili kauppaa Venäjälle seuraavasti (haastattelu vuonna 2005): ”No kun se Saksassa rupes hiipumahan niin pyrittiin sitä, se oli siinä 1996, siinä paikkeilla.” ”Ja me siinä silloin niinku onnistuttiinkin tai saatiin hyvä päänava- us ennen sitä 1998 vuotta kun rupla romahti.”No se viimeisenä vuonna oli myynti jo siinä 600 000 luokkaa, että jos nollasta lähdetähän niin.” ”Se johonka silloin myytiin, vaikka sen nimi on Finlandia mebel, niillä oli sillon 11 liikettä, mutta ne kuulemma heittäny, että ne ei myy enää yhtään suomalais- ta huonekalua. Ne on siirtyny Italian ja Espanjan, espanjalaisten toimittajien.” Ajanjakson lopputulemat Tämän tarkastelujakson aikana Peltolan liikevaihto oli hyvä ja se onnistui toimi- maan kannattavasti. Vuonna 2000 liikevaihto oli reilut 10 miljoonaa markkaa ja se työllisti 31 henkilöä. Tarkastelujakson lopussa puolet Peltolan liikevaihdosta muodostui kotimaanmarkkinoille suunnatuista huonekaluista Saksaan, Itäval- taan, Venäjälle ja Viroon suuntauneen viennin osuuden ollessa noin 15 %. Ali- hankinnan osuus liikevaihdosta oli noussut kolmannekseen, josta merkittävää roolia näytteli sairaalasänkyjen päätyjen ja turvalaitojen valmistus. Pohtiessaan huonekalusektorin tulevaisuutta yrittäjä totesi ekonomistien povan- neen alalle ja eritoten pienille yrityksille synkkää tulevaisuutta. Hän uskoi huo- nekalualan keskittyvän tulevaisuudessa ja näki tärkeänä pienillä yrityksillä ali- hankintaa ja osavalmistusta teettävät kärkiyritykset. Lisäksi hän totesi kärkiyri- tysten olevan erittäin tärkeitä viennissä, johon pienten yritysten resurssit yksin eivät riitä. Yrittäjä ennakoikin vahvimpien yritysten pärjäävän, kun taas pienet ja verkottumattomat yritykset tulevat putoamaan pois ketjukaupasta ja lopulta jäämään ilman markkinoita yksittäisten kauppiaiden määrän vähetessä. Oman yrityksensä tulevaisuuden haasteet yrittäjä liitti suurelta osin oikean suunnan valitsemiseen ja siihen, mitä jatkossa tehdään ja mihin keskitytään. Yhtenä vaih- toehtona hän näki keskittymisen alihankintaan ja julkikalustamiseen Junet- ryhmällä. 168 Acta Wasaensia 5.3.1.5 2000-luvun ensimmäinen puolisko (2000-2005) Seuraava analysoitava jakso, 2000-luvun ensimmäinen puolikas, oli Peltolalle varsin haastavaa aikaa. Tähän vaikutti erityisesti se, että Peltolan toiminta keskit- tyi lähes täysin kotimaahan, jossa pääasiallisen markkinakentän muodostivat pe- rinteiset kodinhuonekalujen jakelukanavat alihankintaperusteisen kaupan olles- sa varsin pientä edellisvuosiin verrattuna. Tässä tilanteessa se tosiasia, että pe- rinteiset sänkymarkkinat varsinkin kalliimpien tuotteiden osalta olivat suhteelli- sen pienet runko- ja jenkkisänkyjen hallitessa sänkykauppaa, aiheutti merkittä- vää painetta. Yrittäjän mukaan tasokkaampien huonekalujen ostajajoukko oli pysynyt suhteellisen pienenä varallisuustason noususta huolimatta. Hänen nä- kemyksensä mukaan Suomessa ei ole moniakaan valmistajia, jotka pystyvät te- kemään suuria sarjoja hintaville tuotteille. Lisäksi niin ketjuuntuminen kuin nii- hin keskeisesti liittyvä hintakilpailu jätti yrityksen ainoaksi mahdollisuudeksi asemoitumisen pelkästään kalliiden ja korkealuokkaisten tuotteiden sarjaan. Vaikka tähän oli pyritty vuosien varrella ja halvempia malleja oli poistettu tuo- tannosta, oli yrityksen tuotekirjo siitä huolimatta laaja. Yrittäjä totesi tuotteiden asemoituvan halvemman ja kalliimman tuotteen välimaastoon, jossa halpoja ol- laan pikkuhiljaa tiputtamassa pois, koska ”ei meillä oo mitään jakoja siellä”. Li- säksi entisen itäblokin maiden liittyminen Euroopan Unioniin vuonna 2004 ko- vensi kilpailua alihankintaliiketoiminnassa niin komponentteihin kuin kokonai- siin tuotteisiin liittyen. Tilanteen haasteellisuutta kuvaa hyvin yrittäjän pohdiske- lu vuonna 2005: ”Tuo runkopatjat, se on ollu niinkö kaikista ratkaasevin…” ”Niin, että siitä ei, se on tietysti omaakin noloutta että silloin ois pitäny tehdä päätökset äkkiä.” ”Pe- riaatteessa ois pitäny sänkytuotanto suurin piirtein lopettaa, ja sitten mikä se ois ollu se, oisko löytyny tilalle sitten uutta, joku muu tuote sitten.” ”Ja sekin on vaikeaa, koska kuitenkin meidät sängyntekijänä tunnettiin. Jotta sekin ois voi- nu viedä ojasta allikkoon.” Keskeisen haasteen voidaan nähdä muodostuneen siitä, ettei yrityksen senhetki- nen tuotemarkkinastrategia eivätkä strategiset voimavarat olleet yhteensopivat markkinatilanteen kanssa. Tuotesuunnitteluorientoituneesti toimiva Peltola oli markkina- ja kilpailutilanteen kehittymisen seurauksena siirtynyt koko ajan kal- liimpien ja laadukkaampien tuotteiden segmenttiin, jonka ostajaryhmä oli kui- tenkin suhteellisen pieni. Menestyksekäs kilpailu tässä ryhmässä vaatisi hyvinkin integroidun tuotemarkkinastrategian, jossa markkinoinnillisten tekijöiden ja brändin rooli on varsin keskeinen, joita yrityksessä ei ollut kehitetty. Kalliiden tuotteiden kanssa toimiminen oli myös tuotannollisesti haastavaa ja kallista, kos- ka yrittäjän mukaan kuluttajat haluavat niihin räätälöintiä, ”jonkin oman kikan”. Acta Wasaensia 169 Samalla kun Peltolan kilpailustrategia kiteytyi erikoistuneisiin tuotteisiin ja tuo- tesuunnitteluun, se ei kuitenkaan yksin riitä, ja sitä tukemassa tulisi olla pieniin sarjoihin ja harvoihin ostajiin perustuvat nopeat ja joustavat toimitukset. Tässä onnistuminen oli kuitenkin haastavaa pääosin manuaalisesti säädettävästä kone- kannasta johtuen. Erittäin haasteelliseksi tilanteesta teki se, että sarjakokojen painuessa yhä pie- nemmiksi ei yrityksessä edelleenkään pystytty investoimaan piensarjojen tehok- kaaseen valmistukseen tarvittavaa CNC-konetta, mikä ilmeni kilpailijoita korke- ampina kustannuksina. Yrittäjä kuvaili tätä seuraavasti (haastattelu vuonna 2005): ”Nykyisillä manuaalisilla koneilla onnistuu tekeminen hyvin, mutta asetteiden vaihtaminen kestää helposti tunnin, jolla sitten ajetaan 10-15 minuuttia. CNC- koneella asetteen vaihtaminen kestäisi 10-30 sekuntia.” Tänä aikana yrityksen tuotemarkkinakenttää kehitettiin pääosin eksploitaatio- painotteisesti, joskin esiin nousi mielenkiintoinen, eksploratiivinen avaus kor- keaprofiilisiin tuotteisiin ja brändäykseen liittyen. Kuvio 31. Tuotemarkkinakentän sopeuttaminen 2000-luvun ensimmäisellä puoliskolla (2000-2005) 170 Acta Wasaensia Tapahtuma 15: Tuotemarkkinakentän eksploitatiivinen kehittäminen Tuotekentän eksploitatiivinen kehittäminen piti sisällään jo varsin tuttuja toimia. Ensinnäkin edullisimpia malleja tiputettiin pois valmistuksesta, minkä lisäksi yrityksessä panostettiin sänkyjen ja sängynpäätyjen kehittämiseen sekä itse että ulkopuolisia suunnittelijoita käyttäen. Oleellista oli myös se, että sänkymallistoja täydennettiin muilla tuotteilla volyymin ja liikevaihdon kasvattamiseksi. (TTR:n eksploitatiivinen kehittäminen). Lisäksi mallistoa kehitettiin uusilla design- tuotteilla (tapahtuma 16, jota käsitellään myöhemmin). Laajentunut mallisto loi kuitenkin merkittävät tuotannolliset haasteet, joihin vai- kutti jo aiemmin mainittu kyvyttömyys investoida pienten sarjojen nopeaan ja tehokkaaseen valmistukseen soveltuvaan CNC-koneeseen. Tuotekehityspanos- tuksia tuettiin kasvavalla markkinointipanostuksella, joka kohdistui esitteisiin, messuosallistumisiin, kotisivuihin, asiakassuhteiden hoitoon sekä vähäisessä määrin tuote- ja myymälämainontaan (BSR:n eksploitatiivinen kehittäminen). Markkinakentän eksploitatiivinen kehittäminen ja erityisesti oikeanlaisten asiak- kaiden valitseminen yrityksen tuotteille osoittautui haasteelliseksi tehtäväksi. Yrittäjä totesikin, että yksi syy yrityksen vaikeuksista markkinoilla selittyy sillä, ettei sillä ole riittävän tasokasta jakeluketjua tuotteilleen. Tätä ei helpottanut se tosiasia, ettei tuotestrategiaa ollut tukemassa brändi tai yrityksen tunnettuus markkinoilla nimenomaan laadukkaiden design-huonekalujen valmistajana, minkä rooli olisi ollut keskeinen korkean hinnan oikeuttajana ja mielikuvan ra- kentajana. Yrittäjä sitaatti vuodelta 2005 kuvaa hyvin tätä tilannetta: ”Eihän kaikista tuotteista tuu vaikkahan ois kuinka hyviä tuotteita, niin niistä ei tuu, kun niillä ei saa. Se pitäs aina löytää se oikea jakelukanava ja sitäkään ei aina välttämättä löydy.” ”Kyllhän se on, jos sä tavalliseen liikeeseen saat ja se pannaan siellä siihen riviin, niin koska ihminen joka ostaa sellaisesta sano- taanko nyt kirkonkylän liikkeestä huonekalun, ja siellä on rivis kymmenen sän- kyä ja se menee ensimmäisenä kattoon siihen hintalappuun että mitä tämä maksaa, ei… ja brändiä pitäis pystyä luomaan, siinä pakkaa vähän rahat lop- pua kesken.” ”Siihen [brändiin] ois silloin kun on ollut vielä firmaskin varaa enemmän satsa- ta siihen asiaan, että olis tänä päivänä sellainen selevä, koska eihän Suomes kukaan tiedä Peltolaa tänäkään päivänä, varsinainen asiakas [kuluttaja].” Imago-ongelmaan Peltola törmäsi myös pyrkiessään rakentamaan asiakas- suhteita kalliimpia ja laadukkaampia tuotteita myyvien erikoisliikkeiden kanssa pääkaupunkiseudulla. Tätäkin oli vaikeuttanut tietynlainen mielikuva Peltolasta. Acta Wasaensia 171 Kuten yrittäjä itse totesi: ”kaikki tunsi meidät laverin tekijänä ja sellaisena, että kun sitten meni jotakin sellaista tasokkaampaa tuotetta kauppaamaan, ne ei tavallaan niinku uskonu meihin.” Peltolan markkina-/asiakaskenttä tänä tarkastelujaksona koostuikin yksittäisistä huonekaluliikkeistä sekä erikestoisista ketjusuhteista, joihin vaikutti erityisesti hintakilpailu. Esimerkiksi Askon kanssa Peltola onnistui saamaan hyvää myyntiä eräästä opiskelijan suunnittelemasta tuotteesta jonkin aikaa, kunnes yhteistyö- sopimus päättyi. Työn alla oli ollut myös aina tuotantoon asti päätynyt, Askon ketjumalliksi sovittu tuote, mikä kuitenkin peruuntui jostain syystä viime met- reillä, ja tuotteet jäivät Peltolan varastoon. Peltola teki Sotkan kanssa kauppaa, kunnes Sotkan hallitus päätti, ettei ketjussa tehdään lainkaan hinnankorotuksia, mistä johtuen kaupankäynti päätettiin lopettaa vuonna 2004. Myös suhde Kodin 1:seen kariutui, koska Peltolan tuotteet olivat yksinkertaisesti liian kalliitta, eikä kauppa ollut kannattavaa. Lisäksi yrityksellä oli pidempiaikaiset suhteet Stem- maan ja Maskuun. Kannattava toiminta näiden asiakasryhmien kanssa oli varsin haastavaa, koska niiden keskeinen myyntiargumentti oli hinta, eikä Peltolassa ollut yrittäjän mu- kaan panostettu riittävästi myyjien koulutukseen omien tuotteiden myymiseksi. Yrittäjä kuvaili tilannetta seuraavasti (haastattelu vuonna 2005): ”Ja sitten kauppiaskunta on vielä sellaista, ettei sekään osaa, ei osaa tarjota sitä.” ”[myyjien] kanssa on tehty liian vähän töitä. Mutta kuitenkin niiden kans- sa pitäisi tehdä enemmän töitä, koulutusta, valamennusta, tietoa tuotteesta, ei niinkään sitä varsinaista myyntityötä, sehän tuloo siinä samassa”. Peltolassa pohdittiin myös sitä, millaisen roolin sisustussuunnittelijat voisivat ottaa Peltolan tuotteiden jakelukanavina, koska sisustussuunnittelijoita käyttävil- lä kuluttajilla on todennäköisesti suuremmat budjetit myös huonekaluhankin- noille. Alihankintasuhteista sairaalasänkyihin liittyvä yhteistyö sen sijaan oli merkittä- vää, jossa asiakasyrityksen innovatiivisuus (esim. hissiin taittuvat sairaalasängyt) oli positiivista myös Peltolalle. Tämä suhde voidaan nähdä yhtenä Peltolan re- surssina, joka on aina alkamisestaan saakka kartuttanut myyntiä ainakin jossain määrin. Tosin tähän suhteeseen oli liittynyt haasteita EU:n laajenemisen myötä Viroon ja Puolaan. Tällöin tämä alihankintasuhde hiljeni hetkeksi, kunnes taas pääsi uomilleen kilpailijoiden laatuongelmien takia. Yrittäjä kuvaili tätä seuraa- vasti (haastattelu vuonna 2005): 172 Acta Wasaensia ”No viimevuonna [2004] se rupes vähän tökkimään, kun tuli tämä Viro ja Puola kun ne tuli tähän EU:hun, niin ja nekin on saanu sen CE merkin.” ”Heti tilaukset siirty Puolaan.” ”No se oli aivan yllätys. Me vain ihmeteltihin että eikö ne saa enää puurunkoisia sänkyjä myytyä ja me, eikä me sitä sitten mitenkään rea- goinu ja kun sen saman konsernin toinen tehdas kutsui meidät nyt tammikuulla sinne neuvottelemaan jatkosta, niin tuota katto että siellä on niinku aivan niin- ku meidän tekemiä osia mutta ei kuitenkaan oo meidän tekemiä osia.” ”Kyllä- hän mä tavallaan ymmärrän sen meidän yhteistyökumppaninkin koska nehän tuli sitten samahan aikahan niiden sairaalasänkyjen kans tänne markkinoille, niin puolalaiset kuin virolaiset niin, sitten ne oli kuitenkin paljon halavempia ”Joo, että kun heidän hinta olis 1100 suurin piirtein sillä sängyllä, niin ne toi 800.” ”On se kovaa [hintakilpailu], ja toki nyt sanoo ainakin tuo toinen yhteis- työkumppani jotta mitä ne otti niin onneksi ne oli ollu sen verran häjympilaa- tuisia jotta asiakas oli ainakin sanonu että ei he ainakaan ota sieltä enää. Se on se paikka täytetty, että.” ”Joo, ja sitten ne on siellä konsernin sisällä sopinu, että nyt tämä tehdas joka on meille ehkä vähän myötämielisempi niin se teköö ne kaikki puurunkoiset sängyt” Tapahtuma 16: Design-tuotteiden kehittäminen Tämän tarkastelujakson lopussa Peltola teki varsin eksploratiivisen pyrkimyksen rakentaa jalansijaa umpipuisten design-huonekalujen valmistajana. Tunnettu, Peltolalle jo 1990-luvun alkupuolelta tuttu suunnittelija Tuula Falk suunnitteli Peltolalle sängyn, minkä ympärille kehitettiin myös oheistuotteita. Yhteistyö Fal- kin kanssa voidaan nähdä auttaneen Peltolaa solmimaan suhteet laadukkaita merkkihuonekaluja myyvän Vepsäläisen kanssa tarkastelujakson lopussa. Vepsä- läisen kanssa oli sovittuna Peltolan oman osaston rakentamisesta Vepsäläisen liikkeisiin yhteistyössä Tuula Falkin kanssa. Osaston rakentaminen oli kuitenkin kallista, mistä syystä resurssirajoitteet antavat tietynlaiset puitteet tälle kehitys- työlle. Tämä aluillaan oleva yhteistyö nähtiin varsin tärkeänä yritykselle ja yrittä- jä totesikin, että jos yhteistyö Vepsäläisen kanssa olisi aloitettu riittävän ajoissa, olisi yrityksen tilanne markkinoilla voinut olla helpompi. Tämä tapahtuma voidaan nähdä merkittävänä eksploraatiota sisältävänä pyrki- myksenä asemoida uudet design-tuotteet korkealuokkaisena pidettyyn myynti- kanavaan, ja rakentaa sen avulla tunnettuutta ja brändiä. Tämä hanke ei kuiten- kaan johtanut menestykseen. Toisena esimerkkinä innovatiivisesta, niin ikään designiin pyrkivästä tuotekehi- tyspanostuksesta voidaan nähdä ensimmäistä kertaa Peltolan historiassa Ha- biataressa esitelty pöytä ja tuoli. Yrittäjän mukaan nämä olivat ”messujen puhu- tuin tuote”. Näiden tuotteiden myynnistä oli sovittu niin ikään laadukkaampien Acta Wasaensia 173 tuotteiden myynnistä tunnetun Merkkiliike-kauppiaiden kanssa. Tämäkään han- ke ei menestynyt. Ajanjakson lopputulemat Tämän tarkastelujakson aikana esiintyneet liiketoiminnan haasteet näkyivät yri- tyksen taloudellisessa tuloksessa. Peltolan liikevaihto kääntyi laskusuuntaiseksi ja toiminta oli tappiollista useana vuotena. Omavaraisuusaste ja maksuvalmius- kyky kuitenkin pysyivät lähestulkoon aikaisemmissa lukemissa. Vuonna 2005 Peltolan liikevaihto oli 1,2 miljoonaa euroa ja se työllisti 24 henkilöä. Yrityksen myynnistä 80 % muodostui kodinhuonekalujen myynnistä ja loput 20 % alihan- kinnasta. Pienessä roolissa oleva vienti suuntautui lähinnä Venäjälle. Yrittäjä tunnisti oman yrityksen toiminnassa selkeän muutostarpeen, jonka ydin- alueita ovat asiakasvalinta ja kasvavien markkinoiden löytyminen. Lisäksi hän totesi yrityksen muistuttavan enemmän puusepänliikettä kuin huonekalutehdas- ta, jonka tuotantokoneistoa pitäisi pystyä uusimaan lähitulevaisuudessa. Tässä tilanteessa yrittäjä näki yrityksen vahvuuksina maineen sängyntekijänä, valitun markkinaraon umpipuisten design-huonekalujen tekijänä sekä tuotekehittelyn. Yrittäjä totesikin, että 2000-luvulla Peltolan oli pitänyt plussan puolella taiste- lussa kuolemaa vastaan se, että Peltola tunnetaan sängyn tekijänä, ja tämä ympä- rille on rakennettu uusia tuotteita ja oheistuotteita. Heikkoudet liittyivät jo ai- emmin mainittuun tuotantokoneistoon ja brändin puuttumiseen sekä kyvyttö- myyteen valita omia asiakkaita. Yleisellä tasolla yrittäjä totesi huonekaluvalmistajien toimintatapojen muuttu- neen liian vähän kuluneiden vuosien aikana. Tällä hetkellä kotimaan markkinoil- la menestyvät hintatasoon nähden halpojen tuotteiden tekijät tai tehokkaan tuo- tannon omaavat yritykset. Oma yritys on kuitenkin kaukana tästä, jonka valmiu- det ovat lähempänä brändin rakentamista. Ongelmallisena yrittäjä näki kuiten- kin sen, että samansuuntaisia pyrkimyksiä oli myös halvemman hintaluokan valmistajilla. Yrittäjä koki vaikeana myös todellisuuden, jossa pitäisi erikoistua, mutta jossa samanaikaisesti sarjat käyvät entistä pienemmiksi ja keskittymispyr- kimyksistä huolimatta malleja on oltava runsaasti. Yrittäjän näkemyksen mukaan tilanteen voisi pelastaa riittävän vahva markkinointiyritys, joka hoitaisi tuote- suunnittelun, markkinoinnin ja jopa laatuvaatimukset. Näin pienille yrityksille jäisi kontolleen puhdas valmistus. Tämä näkemys voi juontaa juurensa onnistu- neeseen alihankintaan Saksan vientiin liittyen sekä merkittävistä alihankintasuh- teista, joita yrityksillä oli ennen tämän tutkimuksen alkamista (vesisänkyrunko- jen alihankintavalmistus Piscinalle sekä parakkisänkyjen alihankintavalmistus Iskulle). Näissä suhteissa Peltola hoiti valmistuksen ja tuotekehityksen (ei suun- nittelua), joista se selvisi erittäin hyvin. Yhteistyöhakuisuus ei kuitenkaan yrittä- 174 Acta Wasaensia jän mielestä ole ollut riittävää alalla ja pieniltä yrityksiltä puuttuvat isot ja vahvat kumppanit. Yrittäjä pelkääkin, että ellei edellä kuvattua kehitystä ilmene, muo- dostuu toiminta pienille yrityksille äärettömän hankalaksi. Oman yrityksensä nä- kökulmasta kasvavien markkinoiden löytäminen on elämänkysymys. Yrittäjän pohdiskelut alan tilasta, kehityksestä ja siinä tapahtuvista muutoksista sekä yrityksen vaikeuksista sopeutua näihin muutoksiin kuvaavat hyvin yrityksen kohtaamia haasteita (haastattelu vuonna 2005): ”No tietysti siellä jotakin näkee mutta [markkinoiden kehitykseen ja muutok- seen liittyen], kyllä niinku tällä hetkellä en mäkään niinku tarkkaa osaa sanoa, että mitä nyt pitää tehdä, ja mihinkä suuntaan pitäs mennä, ja mikä olis se tuo- tesortimentti jolla siellä vielä menestyis. Nythän niinku sanottiin että huoneka- luteollisuudella menee niin pirun hyvin, kun vienti on 4 vai 6 prosenttia kasva- nu, ja tuonti vain prosentin. Mutta kuitenkin tuonti on paljon suurempi kuin vienti. En osaa sanoa, se on… se on varmaan siihen että meiän pitäs pystyä, saada sellainen organisaatio yritykseen tällä hetkellä että asiakkaaseen, sano- taanko nyt lopulliseen asiakkaaseen haluavat tuotteet siitä saatais riittävän äkkiä… yksilöllisesti” ”Paljon meilläkin on menny rahaa hukkaan kaikissa kokeiluissa, mutta se sil- loin vielä pystyy niitä, tai firma kesti ne, mutta nyt niitä ei enää pystytä teke- mään. Ajat on muttunu niin nopiaa, ettei meikäläisen, vaikka nyt on kuitenkin sellainen, jotta ei nyt muutos oo ikinä niin suuresti peljättäny ja aina on niinku pystyny siihen sopeutumahan että, mutta nyt on kateis niinku semmonen johto- lanka, että mihinkä pitäis pyrkiä. Tai kyllähän mä on tienny sen kauan, että se tuota se brändi sinne kauppaan. Se on niitä mun mielestä se yks, ja sitten niiden asiakkaiden valinta. Mun mielestä se menee tällä hetkellä siihen [brandi ja asiakasvalinta]. Ja sitten niiden kanssa tehdään työtä. Sitä oon niinku yrittäny, kulkijoita kattonu ja valita ne asiakkaat kenen kanssa aletaan tekemään töitä jotta, jossa jotta se nyt ostaa 10 000 eurolla niin jos se oistaisko 20 000. Ja se naapuri joka ostaa 1000 niin ei ostaisi enää ollenkaan. Tai kyllä sillekin voi- daan myydä, muttei sille tehdä mitään työtä. Jotta jos toisen kanssa päästään sellaiseen yhteistyöhön jotta saadaan siellä sitten kokeilla, jos ei joku malli käy kaupan, niin otetaan se vaikka pois, ja sitten tuodaan uus. Etsitään ne oikeat väylät. Kun se, eihän tämä bisnes toimi jos ei molemmat tienaa. Me ainakin lo- petettiin Sotkan kanssa kun meillä piti jo vähän lähettää rahaakin sinne. Mutta me ei siinä pärjätty, mutta kyllä se on niin ikävää tuolla Venäjälläkin, justiin viime viikolla flikka oli siellä ja sanoi, että meidän tuotteet on niin kalliita.” Kaikesta huolimatta Peltolassa on vireillä ajatuksia ja pitkällekin vietyjä ideoita uusien liiketoimintamahdollisuuksien kehittämiseksi. Esimerkkinä tästä voidaan Acta Wasaensia 175 mainita pyrkimys yhteistyöhön Venäjän suurimman patjanvalmistajan kanssa. Peltola yritti myydä Venäläiselle patjavalmistajalle idean, jossa patjat olisivat helposti ja kätevästi esillä ja asiakkaille esiteltävissä Peltolan valmistamissa sän- gyissä ja kaapeissa. Yrittäjä kuvasi vireillä olevaa ajatusta seuraavalla tavalla (vuoden 2005 haastattelu): ”Maanantaina sinne pitäs mennä semmoinen, maanantaina lähtöö myymälä- hän tavallaan niinku sellainen, esitelmä, yritetään myydä Venäjän suurimmal- le patjanvalmistajlle semmoinen osasto tavallansa, johonna se voi esitellä niitä patjoja. Siinä ois kolme meidän sänkyjä, pari vaatekaappia johon kussakin [ti- laa] kymmenelle patjalle, tai semmonen jossa, esittely patjanpalalle jonka saa vetää ulos sieltä, ja sitten sänkyjen päälle semmoiset hyllyt, jotka saa panna sitten vielä patjan, kun niitä on kuulemma, oliko niitä 40 erilaista patjaa. Ne pitäis saada tavallansa esille, niihin sänkyihin pistetään sitten ne patjat mitä ne haluaa myydä, mutta että kaikille olis, niin mallisto pitää olla esillä.” Tämä idea ei kuitenkaan ottanut tuulta siipiensä alle, ja yrittäjä uskoi yhden syyn tälle olleen se, että Peltola oli liian pieni kumppani venäläisyritykselle. 5.3.1.6 2000-luvun jälkimmäinen puolisko ja pitkittynyt lama (2006- 2014) Viimeinen analysoitava jakso on jatkumo edellisestä analyysijaksosta aina vuo- den 2014 loppupuolelle saakka.13 Tätä ajanjaksoa voidaan luonnehtia tuotemark- kinastrategian kannalta analysoituna ehkäpä Peltolan haastavimmaksi ajaksi, jossa aiemmin tehdyt panostukset erityisesti asiakaskentän rakentamiseen eivät johtaneet tavoiteltuihin tuloksiin. Peltolassa huonekalualaa luonnehdittiin kuihtuvaksi toimialaksi, jonka kehitys on mennyt erittäin huolestuttavaan suuntaan. Peltolan toimitusjohtajan mukaan alalla on meneillään selkeä rakennemuutos, jossa on vaikea sanoa, kuinka moni yritys jää henkiin hyvin useiden yritysten ollessa erittäin huonossa taloudellises- sa kunnossa, jossa ”eletään kädestä suuhun”. Kuvaavaa on se, että lähestulkoon kaikki Peltolan kanssa kilpailleet massiivipuuntekijät ovat ajautuneet konkurssiin tai parhaimmassa tapauksessa onnistuneet lopettamaan toiminnan. 13 Tätä jaksoa koskevassa haastattelussa haastateltavina olivat nykyinen toimitusjohtaja Katja Niemistö (Osmo Peltolan tytär) sekä edelleen yrityksen toiminnassa mukava oleva, entinen toimitusjohtaja ja aikaisempiin haastatteluihin vastannut Osmo Pelto- la. 176 Acta Wasaensia Hyvin monet tekijät aiheuttivat painetta Peltolalle tänä aikana. Ensinnäkin jake- luketjurakenne oli kehittynyt tavalla, jossa ketjut olivat investoineet varsin mitta- viin liiketiloihin, jotka antoivat niille varsin kovat myynti- ja tehokkuusvaatimuk- set paitsi keskinäisen kilpailun erityisesti taantuman ja laman myötä. Samalla kun valmistajayritysten kilpailu tuontituotteiden kanssa oli varsin kovaa, keskit- tivät ketjut ostojaan yhä harvemmille valmistajayrityksille. Taantuman tullessa ja kysynnän supistuessa nähtiin useiden ketjujen kohdalla vaikeuksia, saneerauksia ja konkursseja. Katja Niemistä ja Osmo Peltola kuvailivat tätä seuraavalla tavalla: ”Ja niillä ketjuilla tuli silloin se ajatus että jos niillä oli satoja toimittajia, niin moni ketju teki sen päätöksen että se pitää olla korkeintaan sata toimittajaa.” ”Niitä karsittiin, esimerkiksi Askolla oli 300 toimittajaa niin 200 sai lähteä.” Tässä jakeluketjujen kehityksessä sekä Peltolan pieni koko että kalliit tuotteet osoittautuivat kilpailuheikkoudeksi. Esimerkiksi suhde Kodin Ykköseen loppui siitä syystä, että Peltolan tuotteet olivat sinne yksinkertaisesti liian kalliita. Toi- saalta Katja Niemistö uskoi Peltolan olevan liian pieni kumppani suurille ketjuil- le. Hän totesi, ettei Peltola ole enää kiinnostava kumppani tästä syystä esimer- kiksi Maskulle, johon sillä oli ollut vanhat suhteet. Katja Niemistö totesikin seu- raavaa (haastattelu vuonna 2014): ”Ehkä se ei oo sille vastapuoelelle kiinnostavaa bisnestä jos puhutaan muuta- masta sadasta tuhannesta, että se no niin, että ne ei halua panna siihen panok- sia kautta työtä, enää se jotain kirppua täällä yrittää ylläpitää”. Toiseksi myös kysynnän lasku vaikeutti Peltolan toimintaa. Peltolassa todettiin, että laman jatkuessa myös akateemisesti koulutettuja ja työnjohtotehtävissä ole- via henkilöitä alkoi jäädä työttömäksi, mikä saattoi aiheuttaa kysynnän laskua myös Peltolan tuotteiden ostajien joukossa. Tarkastelujakson lopussa jopa Uk- rainan kriisin vaikutukset alkoivat näkyä Peltolan myynnissä, kun Suomen itära- jalla olevien liikkeiden myynti heikkeni venäläisten kuluttajien varovaisuuden ja ostovoiman heikkenemisen myötä. Kolmanneksi voidaan nähdä, että Peltolan strategiset voimavarat olivat varsin niukat niin kilpailussa menestymiseen ylipäänsä kuin halutun tuotemarkkina- strategian toteuttamiseen. Peltolan tuotestrategia oli markkinakehityksen myötä keskittynyt kalliiden tuotteiden sarjaan, joiden myynti ilman tunnettuutta ja brändiä oli varsin vaikeaa, ja joiden myynti perustui merkkitilauksiin. Yrityksen toiminta oli kutistunut pieneksi vaatimattomien myyntilukujen myötä, mikä johti siihen, että yrityksen taloudelliset resurssit olivat hyvin niukat, eikä tarvittavia panostuksia esimerkiksi markkinointiin ja brändin rakentamiseen kyetty teke- mään. Erityisen haasteelliseksi tilanteesta teki jo edellisenä tarkastelujaksona Acta Wasaensia 177 vaivannut kyvyttömyys investoida CNC-koneeseen, mikä olisi ollut merkittävää pienten sarjojen valmistukselle ja ylipäänsä kilpailukykyisten tarjousten tekemi- selle. Peltolan volyymien pienuus vaikeutti myös pyrkimyksiä kehittää alihankintatoi- mintaa Viroon ja Latviaan. Peltolassa todettiin, etteivät virolaiset ja latvialaiset ole kiinnostuneita toimittamaan komponentteja niin pieniin tilausmääriin perus- tuen, jotka vastaavat Peltolan volyymiä. Selvänä Peltolan vahvuutena nousee esiin kuitenkin se, että yrityksessä osataan tuotekehittely ja lähes tuotteita kuin tuotteita pystyään valmistamaan. Haasteena on lähinnä kannattavuus. Yllä kuvatunlaisessa paineessa Peltolassa tehtiin monia erittäin merkittäviä stra- tegisen tason päätöksiä, joilla pyrittiin sopeuttamaan yrityksen tuotemarkkina- strategiaa ja pitämään yritys hengissä. Analyysissä voidaan erottaa kaksi aaltoa, joista ensimmäinen sijoittuu heti 2006 vuoteen, ja jonka vaikutukset kestävät tarkastelujakson loppuun saakka. Toinen kehitysaalto käynnistyi 2010-vuoden tienoilla ja sitä seuranneina vuosina. Kuvio 32. Tuotemarkkinakentän sopeuttaminen vuosina 2006-2014 178 Acta Wasaensia Ensimmäinen aalto Tapahtuma 17: Tuotemarkkinakentän eksploitaation asteittainen lakkauttami- nen Liiketoiminnan eksploitatiivisena kehittämisenä voidaan nähdä suhteellisen muuttumattomana pysynyt hoivakalusteiden alihankintavalmistus (TTR:n ja BSR:n eksploitaatio). Tämän suhteen voidaan nähdä olleen Peltolalle varsin merkittävä, joka toimi eräänlaisena tukijalkana muuten häilyville sänkymarkki- noille. Tuotannon eksploitatiivisena kehittämisenä voidaan mainita ruiskumaalaus- koneinvestointi, joka korvasi eläkkeelle jääneet maalarit ja toi merkittävän pa- rannuksen niin maalauksen tehokkuuteen kuin laatuun, mikä oli tärkeää eräässä myöhemmin alkaneessa asiakassuhteessa onnistumiselle (tapahtuma 19). Lisäksi Peltola osallistui Moskovan messuille vuosina 2006 ja 2007 yhdessä viiden muun yrityksen ja niiden yhteisen agentin kautta pyrkimyksenään löytää uusia asiak- kaita (BSR:n eksploitatiivinen kehittäminen). Nämä messuosallistumiset eivät kuitenkaan tuottaneet halutunlaisia tuloksia. Tapahtuma 18: Hiipakan alihankinta (eksploitaatioperusteinen eksploraatio) Peltolan tuotemarkkinastrategiaan kohdistuneet paineet johtivat tilanteeseen, jolloin yrityksessä tehtiin varsin radikaali päätös vuonna 2006, jonka myötä Pel- tolan kaikki kodinhuonekalut alettiin myydä E.J. Hiipakan kautta. Tämä tarkoitti käytännössä sitä, että Peltolan tuotteiden kaikesta myynnistä ja markkinoinnista (esim. esitteet ja asiakassuhteiden hoito) vastasi Hiipakka ja tuotteet myytiin Hiipakan merkin alla. Jokseenkin riskipitoinen, toisaalta hyvin ymmärrettävä päätös sitoutua Hiipakkaan merkitsi sitä, ettei kodinhuonekaluliiketoimintaa niin mallistoon, asiakassuhteisiin kuin brändiin liittyen kehitetty käytännössä juuri lainkaan. Tämän myötä myös vähäisessä määrin toteutettu tuotesuunnitte- lu tehtiin hyvin pitkälti yhteistyössä Hiipakan johdolla, mikä vähensi tuotesuun- nittelukustannuksia. Syitä myynnin keskittämiseksi Hiipakalle oli monia. Ensinnäkin Hiipakka pyrki luomaan itselleen huonekalualalla paljon puhuttua kärkiyrityksen asemaa, joka möisi ja markkinoisi omalla merkillään monen huonekaluvalmistajan tuotteita. Peltola tarttui tähän aukenevaan kehityskulkuun, joka oli ollut yksi sen strate- giaskenaarioista edeltävänä tarkastelujaksona. Peltolalla oli myös aiempia me- nestyskokemuksia toimintatavasta, jossa se ei itse hoida myyntiä ja markkinoin- tia. Acta Wasaensia 179 Toiseksi Peltolan omat resurssit myynnin ja markkinoinnin tekemiseksi olivat hyvin vähäiset, ja tuotestrategiaa tukevan asiakasverkoston rakentaminen oli ol- lut varsin vaikeaa. Asiakaskentän rakentamisen vaikeutta lisäsi vielä se seikka, että Peltolalla oli pienen kokonsa puolesta vaikeuksia solmia asiakassuhteita ket- jujen kanssa. Hiipakalla oli puolestaan varsin hyvä ja toimiva myyntiorganisaatio 2000-luvun puolessa välissä. Tämä kodinhuonekaluliiketoiminnan keksittäminen Hiipakalle tuotti alussa var- sin hyvää tulosta ja siihen oltiin tyytyväisiä. Hiipakan kautta Peltola pääsi teke- mään merkittävää kauppaa mm. Maskun ja Suomi-Soffan kanssa. ”Ettei sinne ollu oikein mitään kauppaa ja Hiipakan kautta päästiin sinne ta- kaisin, kun Hiipakalla oli sinne paljon kauppaa, merkittävää kauppaa. Ja sii- tenhän niille oli niin kuin sama, että se oli saman toimittajan kautta, vaikka ta- varahan lähti täältä”. Katja Niemistö totesikin myynnin ja markkinoinnin keskittämisen Hiipakalle tuntuneen oikealta ja hyvältä päätökseltä vuonna 2006. Kuitenkin myynti Hiipakan kanssa alkoi hiljalleen hiipua ajan kuluessa, johon voidaan nähdä vaikuttaneen ainakin kaksi merkittävää tekijää. Yksi merkittävä tekijä oli lama ja ketjutasolla tapahtuneet konkurssit ja niiden vaikutus Peltolan myyntiin. Yksi konkurssiin menneistä jakeluketjuista oli Suomi-Soffa, joka toi parhaimmillaan Peltolalle yli puolet Hiipakan kautta tapahtuneesta myynnistä. Tätä myyntiä ei onnistuttu paikkaamaan Maskulla, joka oli toinen Hiipakan kaut- ta tullut merkittävä asiakas. Samoihin aikoihin myös Koti-Idea ajautui konkurs- siin, ja vaikka se ei ollutkaan Peltolan asiakas, oli yksi mahdollinen jakelutie pois markkinoilta. Toinen merkittävä syy Hiipakan kautta tapahtuneen myynnin las- kuun löytyy yrittäjän mukaan Hiipakassa tapahtuneista henkilöstömuutoksista. Kärkiyritysideaa luotsaamassa ja/tai tukemassa olleet avainhenkilöt poistuivat yrityksen palveluksesta, minkä myötä myös kärkiyritysajatus alkoi menettää merkitystään. Sopimus Hiipakan kanssa päättyy vuoden 2014 lopussa, minkä myötä tuotteiden myynti ja markkinointi palautuu Peltolalle. Tämä lähes kymmenen vuotta kestänyt jakso Hiipakan kanssa voidaan tulkita eksploitaatioperusteiseksi eksploraatioksi. Se edustaa eksploratiivista kiinnitty- mistä liiketoimintasuhteeseen, jonka myötä hyvin keskeiset toiminnot (tuote- suunnittelu, markkinointi, asiakassuhteiden hoitaminen, brändin ja tunnettuu- den rakentaminen) lähestulkoon lakkautetaan. Se on hyvin eksploitatiivista sen suhteen, että siinä keskitytään ns. sopeuttavaan tuotekehitykseen valmistuksen ollessa pääasia. 180 Acta Wasaensia Toinen aalto Toisen aallon tapahtumat sijoittuvat 2010-luvulle. Tapahtuma 19: alihankintavalmistus Avaroomille (eksploraatio) Tämä tapahtuma liittyy uuden, alihankintaperusteisen liiketoimintasuhteen sol- mimiseen pääosin nettikauppaan perustuvan, hyvin pienen perheyrityksen (Ava- room) kanssa. Tämä vuonna 2010 perustettu yritys kehittää tuotteita lapsiper- heiden arjen tarpeisiin. Nopeasti laajentunut, päiväpeitosta toimintansa aloitta- nut yritys tarjoaa tällä hetkellä tekstiilejä sekä kalliitta ja laadukkaita MDF- levystä valmistettuja huonekaluja, joiden alihankintavalmistuksesta vastaa yksin Peltola. Näiden kalustusteiden valmistus lähti liikkeelle kerrossängyistä, ja kol- messa ja puolessa vuodessa tuotteiden määrä on kasvanut varsin mittavaksi si- sältäen mm. parisänkyjä, hyllyköitä, säilytyssänkyjä, parvia jne. Liiketoimin- tasuhteen alkaminen Avaroomin kanssa oli varsin erikoinen. Avaroom oli alun perin pyytänyt valmistajaksi kahta tunnettua suomalaista yritystä (Muuramea ja Sievä-Sisustusta), joiden minimisarjakoot olivat kuitenkin liian suuret Avaroo- mille aloitusvaiheessa. Niinpä he kääntyivät Peltolan puoleen. Peltolan he löysi- vät siksi, että yrityksen ensimmäinen tuote (päiväpeite) oli valmistettu Avaroo- min perustajien lasten käytössä olleelle Anssi-kerrossängylle, mikä oli Peltolan valmistama. Avaroom on onnistunut lyhyessä ajassa luomaan tunnettuutta ja rakentamaan brändiä. Sen suurin markkina-alue on Suomi, joskin vientiä on moniin maihin (Iso-Britannia, Ranska, Italia, Puola, Ruotsi), joista yllättäen Italiassa on herän- nyt kova kiinnostus Avaroomin tuotteille. Nettikaupan lisäksi Avaroomilla on myymälä/showroom Vantaan Petikossa. Tämä liiketoiminta näyttää Peltolan nä- kökulmasta hyvin potentiaaliselta myös tulevaisuudessa. Siihen liittyvä riski pii- lee kuitenkin siinä, että Avaroomia johdetaan ja pyöritetään hyvin pienillä re- sursseilla, mikä on kasvun pääasiallisena esteenä. Esimerkkinä tästä voidaan mainita se, että Peltola hoitaa vientiasiakkaat Avaroomin puolesta. Vaikka tila- usmäärät ovat suhteellisen pieniä ja tuotteita on paljon, on tämä Peltolalle kan- nattavaa liiketoimintaa. Vuonna 2013 Avaroomin osuus Peltolan liikevaihdosta oli noin 20 %. Tämä alihankintasuhde voidaan nähdä sisältävän paljon eksploratiivisia element- tejä. Tuotemarkkinastrategian näkökulmasta se edustaa tarttumista uudenlai- seen asiakassuhteeseen (BSR:n eksploraatio), joka pyrkii toimimaan kapeassa markkinaraossa kansainvälisesti (markkina-alueiden eksploraatio) ja brändipe- rusteisesti. Tuotteiden valmistus edellyttää merkittävää tuotekehityspanosta asi- akkaan kuvista valmiiksi tuotteiksi, johon Peltolassa löytyy osaamista (TTR:n Acta Wasaensia 181 eksploitaatio). Lisäksi laadukasta valmistusta tukee merkittävästi aiemmin in- vestoitu maalausrobotti. Tapahtumat 20-23: Design-tuoteperusteisen tuotemarkkinastrategian raken- taminen Vaikeudet menestyä perinteisellä tuotemarkkinastrategialla sekä Hiipakan kautta tapahtuneen myynnin lasku (tapahtuma 18) johtivat lopulta siihen, että Peltolas- sa on otettu askelia kohti oman myynnin ja markkinoinnin kehittämistä varsin uudenlaisella tuotemarkkinastrategialla. Se pitää sisällään niin uudistuneen de- sign- malliston (tapahtuma 20), uudenlaisen jakelukanavastrategian (tapahtu- mat 22-22) sekä pyrkimyksiä brändin rakentamiseksi (tapahtuma 23). Tapahtuma 20: Design-malliston kehittäminen Peltola pyrkii palaamaan omalla nimellä ja merkillä kuluttajamarkkinoille kehit- tämällä umpipuisen design-malliston. Uusi tuotestrategia perustuu ajatukseen, jossa lähdetään rakentamaan korkealaatuisia, umpipuisia design-huonekaluja, joista pyritään saamaan ajattomia klassikkomalleja (asemointi kalleimpaan luok- kaan). Niin ikään ajatuksena oli laajentaa tuotetarjontaa muihinkin kuin makuu- huoneen kalusteisiin. Uuden malliston suunnitteli jo entuudestaan tuttu Tuula Falk (TTR:n eksploratiivinen kehittäminen ja BSR:n eksploitaatio), minkä lisäksi mallistoon otettiin mukaan Falkin edesmenneen isän, Olavi Hännisen tuotteita. Nämä tuotteet vaativat Peltolalta tuotekehittelypanostuksen ja hyvin usein tila- uskohtaista räätälöintiä (TTR:n eksploitaatio). Tämän malliston markkinointiin on panostettu osallistumalla kahtena vuonna Habitare-messuille (BSR:n eksploi- tatiivinen kehittäminen), jonka tuloksena on onnistuttu saamaan jonkin verran kauppaa. Tämä pyrkimys on samankaltainen kuin edellisen tarkastelujakson tapahtuma 14. Nyt kuitenkin sen rinnalle on pyritty rakentamaan jakelukanava ja panostettu enemmän brändin rakentamiseen. Tämä tapahtuma voidaan nähdä eksploratiivi- sena, koska siinä pyritään saavuttamaan uudenlainen asiakassegmentti ja ase- moimaan tuotteet ylimpään kategoriaan. Tapahtumat 21-22: Uudistettu jakelukanavastrategia Yrityksen tekemä päätös toimia korkean luokan design-tuotteilla sekä yrityksen kustannusrakenne vaikuttivat merkittävästi myös yrityksen jakelukanaratkaisui- hin ja niihin liittyviin pyrkimyksiin. Uuden malliston ruokapöydän aktiiviset myyntipyrkimykset keskittyivät yhteen brändituotteita myyvään ketjuun, eikä muiden jälleenmyyjien kartoittamiseen ole panostettu. Sen sijaan yrityksessä py- 182 Acta Wasaensia rittiin ottamaan jakelutie haltuun perustamalla oma nettikauppa (tapahtuma 22). Päätös laittaa myynti- ja markkinointipanostukset oman jakelukanavan ra- kentamiseen pohjautuvat hyvin pitkälle siihen, että Peltolan kokemuksen mu- kaan kauppiaat eivät yksinkertaisesti myy heidän tuotteitaan, ja liikkeiden kanssa toimittaessa Peltolan katteet jäävät hyvin pieniksi. Jos myyntikanavien kate jäisi yritykseen, voitaisiin pieniä sarjoja, jopa yhtä tuotetta valmistaa kannattavasti. Asiaa kuvattiin seuraavasti (haastattelu vuonna 2014): ”Sehän siinä suorassa verkkokauppamyynnissä kiinnostaa ja suoramyynnissä yleensä, että sinä saisit paremman katteen ja joskus sitä tulostakin ja kehitettyä sitä yritystäkin sitä kautta. Jos oliskin mahdollista että olisi sitä nimeä ja että ne asiakkaat löytäis sinne ja teksi jopa ostoja niin, että voi jättäytyä kokonaan jälleenmyynnin kautta pois”. ”Kyllä meidän toki pitää saada kasvatettua meidän liikevaihtoa mutta ennen kaikkea meidän kannattavuutta“. Verkkokauppaa tukemaan Peltola avasi Showroomin Vantaan Petikkoon (tapah- tuma 21) Avaroomin showroomin yhteyteen. Tämä voidaan nähdä tunnettuuden ja brändin rakentamisen eksploratiivisena kehittämisenä. Messukokemusten pe- rusteella hinta ei asiakkaista tunnu enää niin korkealta, kun asiakkaat ovat näh- neet ja kokeneet tuotteen laadun. Showroomin myötä kuluttajille pyrittiin järjes- tämään mahdollisuus nähdä yrityksen tuotteet ja näin vaikuttaa myönteisesti os- topäätökseen. Päätös sijoittaa showroom pääkaupunkiseudulle johtuu siitä, että siellä sijaitsee valtaosa potentiaalisista asiakkaista. Sijainti Vantaan Petikossa on kuitenkin hieman syrjäinen, eikä se ole ihmisten ”luonnollisten” kulkureittien lähistöllä, mikä voi osaltaan vaikuttaa siihen, ettei showroomin alkutaival ole osoittautunut kovinkaan menestyksekkääksi. Tapahtuma 23: Brändin rakentaminen Menestys kalliiden tuotteiden segmentissä vaatisi kuitenkin vahvan brändin, jo- hon Peltolassa on alettu panostamaan pienimuotoisen google-mainonnan ja fa- cebookin muodoissa. Resurssit tunnettuuden ja brändin rakentamiseen ovat kui- tenkin hyvin vaatimattomat, mikä voidaan nähdä merkittävänä rajoittavana teki- jänä. Kuten Niemistö totesi, olisi brändin kehittäminen tullut aloittaa hyvissä ajoin, jotta yritys olisi jo tunnettu. Brändäys kuitenkin jäi tekemättä päätettäessä siirtää kodinhuonekalumyynti Hiipakalle. Katja Niemistö kuvaili brändäykseen liittyvää problematiikkaa seuraavasti (haastattelu vuonna 2015): ”Meidän kustannusrakenteella kallis on ainut vaihtoehto. Siinähän ainut este enää on se brändi. Että ainut mikä siinä harmittaa kun mä sanoin niin silloin se Acta Wasaensia 183 tuntui ja oli mun mielestä oikea ratkaisu mennä siine Hiipakkaan, viedä sinne se myynti ja markkinointi. Ainut mikä tänä päivänä harmitaa, että jos me oiski siitä 2006 vuodesta lähtien rakennettu sitä omaa brändiä, niin ehkä se olis nyt jonkinlainen.” ”No kyllähän sitä tavallaan yritetään nyt pienimuotoisesti tehdä, tavallaan nuo verkkosivut on aika korkealaatuiset kuitenkin, ja sen google-mainonnan, face- bookin kautta luoda sitä mielikuvaa. Tällä hetkellä ei oo niinku rahaa muuhun että pystyis voimakkaasti lähteä mainostamaan ja kertomaan ketä me ollaan, mitä me tehdään ja niin edelleen. Tilannehan on markkinoilla hyvin paljon se, että kukaan ei rahoita, kukaan ei halua rahoittaa tätä alaa.” ”Rahaanhan se suurin osa kaatuu. Kaatuu muukin, kun ei pystytä mitään te- kemähän, niin se on vaikea yhtälö.” ”Se on niinku hyvä tie tuo nettimarkkinointi ja facebook, tämmösetkin yritykset pystyy tekemään sitä jossain määrin, koska se on niin edullista mainontaa. Se- hän tavallaan kestää aikansa että saat sen laajalle tiedoksi, mutta todella mie- lenkiintoista juttua on.” Kokonaisuudessaan voidaan todeta, että keskeinen ongelma tämän varsin uuden- laisen konseptin kehittämiselle on resurssipula. Vähäisen kappalemäärän kan- nattava valmistus vaatisi yhden tehokkaan CNC-koneen kun puolestaan markki- nointi ja brändin rakentaminen vaatisivat merkittävät panostukset tunnettuuden ja mielikuvan rakentamiseksi. Näihin investointeihin yrityksellä ei ole varaa. Ajanjakson lopputulemat Tämän tarkastelujakson aikana Peltolan liiketoiminta on supistunut merkittäväs- ti ja toiminta on ollut pääosin tappiollista. Merkittävä lasku liikevaihdossa tapah- tui vuoden 2008 jälkeen. Yrityksen omavaraisuusaste on kehittynyt heikkoon suuntaan, joskin maksuvalmiuskyky on pysynyt hyvänä. Vuonna 2013 yrityksen liikevaihto oli reilut 700 000 euroja ja se työllisti 13 henkilöä, joista neljä on osa- aikaisia. Kyseisenä vuonna Peltolan myynnistä noin 30 % tuli hoivakalusteiden alihankintavalmistuksesta ja 20 % Avaroomin alihankintavalmistuksesta. Yksi alihankinta-asiakas toi 10 % myynnistä lopun muodostuessa kodinhuonekalujen myynnistä ja pienempimuotoisesta alihankinnasta. 5.3.1.7 Lopputilanne Tarkastelujakson lopussa yrityksen tuotemarkkinakentän voidaan nähdä jakau- tuvan usealle eri alueelle. Ensinnäkin tuotemarkkinastrategia kohdistuu eri 184 Acta Wasaensia markkinaraoilla toimiviin alihankintasuhteisiin, joista hoivakalusteet ja brändä- tyt lastenkalusteet ovat keskeisessä roolissa. Toiseksi tuotemarkkinastrategia kohdistuu kodinhuonekalumarkkinoille, joissa toimitaan kahdella eri kentällä. Ensinnäkin pyritään rakentamaan markkina-asemaa huippulaadukkaiden de- sign-huonekalujen sektorilla että ns. tavallisten huonekalujen sektorilla olemassa olevaan mallistoon perustuen. Sopimuksen loppuessa Hiipakan kanssa vuoden 2014 lopussa Peltola ottaa taas vastuulleen ja panostuksen kohteeksi ns. perintei- sen malliston myynnin ja markkinoinnin. Tähän liittyy kuitenkin haasteensa, koska mallistoa on kehitetty ja uudistettu hyvin vähän viimeisen kymmenen vuo- den aikana, ja menestyksekäs paluu vaatisi merkittävän uudistamisen ja tuoteke- hittelypanostuksen, johon yrityksen taloudelliset resurssit ovat hyvin niukat. Yrityksessä onkin meneillään vakavat pohdinnat siitä, miten jatkaa tulevaisuu- dessa. Yksi mahdollinen tie on se, että keskitytään hakemaan alihankintasuhtei- ta, jäätäisiin pois Habitaresta ja keskitytään alihankintamessuille uusien asiak- kaiden hankkimiseksi. Tarkastelujakson lopussa Niemistö näkee yrityksen edelleen tuotantosuuntautu- neena, jonka tärkeimmät kilpailutekijät liittyvät tuotesuunnitteluun, asiakassuh- teisiin ja osaamiseen. Yrityksen kilpailuvahvuuksina hän näkee toimitusvarmuu- den, tuotannon ja mukautumiskyvyn, kun heikkoudet puolestaan liittyvät kus- tannustasoon, markkinointiin sekä jakelu- ja asiakassuhteisiin. Acta Wasaensia 185 Kuvio 33. Peltolan taloudelliset tunnusluvut 186 Acta Wasaensia 5.4 Case 4 Hkt Laitala on jurvalainen, tyylihuonekalujen valmistukseen erikoistunut per- heyritys. Yrityksen perustivat pitkäaikaisen toimitusjohtajan, Esa Laitalan van- hemmat Toivo ja Hilja Laitala vuonna 1932 Vaasaan14. Yritys muutti vuonna 1941 nykyiseen sijaintipaikkaansa Jurvaan. Perustajayrittäjän kuoltua vuonna 1962 hänen vanhin poikansa Håkan Laitala siirtyi toimitusjohtajaksi Esa Laitalan kes- kittyessä tuotantoon. Tuotantotekniikan ja ostotoiminnan vahvuusalueikseen kokeva, vuonna 1941 syntynyt, kansankoulun ja liikkeenjohdollisia kursseja käy- nyt Esa Laitala alkoi hoitaa toimitusjohtajan tehtäviä vuonna 1974. 1970-luvulla ja 1980-luvun alkuvuosina yrityksen toimitiloja laajennettiin kolmeen otteeseen, ja tuotannossa alettiin työstää 1970-luvun lopussa massiivipuun lisäksi MDF- levyä. Vientitoiminta yrityksessä aloitettiin 1980-luvun alussa. Tuote- ja markkinakenttä Tarkastelujakson alussa vuonna 1986 yrityksen tuotekenttä koostui kuluttaja- markkinoille suunnatuista, kolmea eri tyylilajia edustavista tyylihuonekaluista (ns. vakiotuotanto) sekä business-to-business -projekteihin tehdyistä huoneka- luista. Vakiotuotannon tuotteet perustuvat tyylihuonekalujen mallipiirroksiin, joita yrityksessä sovellettiin omaan valmistusprosessiin ja kuluttajien nykytarpei- siin soveltuviksi. Business-to-business -projektien tuotteiden valmistus perustui asiakkaiden tarkkoihin tuotekuviin. Näin ollen yrityksessä ei ollut perinteistä huonekalujen design-toimintoa (vertaa ns. modernien huonekalujen design- toiminnot). Tuotteiden pääasiallisena valmistusmateriaalina käytettiin koivua ja toissijaisena materiaalina MDF- ja ristiinliimattua levyä. Yrityksen markkina- kenttä muodostui vakiotuotteita myyvistä ketjuista ja yksittäisistä kauppiaista sekä projektiasiakkaista. Kodinhuonekalujen asiakasstrategia perustui harkit- tuun jälleenmyyjävalintaan, jossa kaikille asiakkaille tarjottiin samoja tuotteita ilman yksinmyyntioikeuksia. Projektit olivat aina tarjouskilpailuperusteisia. Ko- timaan myynti ja projektit toivat 90 % liikevaihdosta Ruotsiin, Neuvostoliittoon ja Norjaan suuntautuneen viennin tuodessa loput 10 %. Strateginen orientaatio Tarkastelujakson alussa yrityksen strateginen asemoituminen ja toimintatapa kiteytyivät Suomessa suhteellisen uniikkiin toimintatapaan: vaativien tyylihuo- nekalujen valmistukseen käsityötaito ja teollinen valmistus yhdistämällä. Yrityk- sen strategista orientaatiota määritti voimakkaasti tuotanto-orientoituneisuus, 14 Esa Laitala jäi eläkkeelle 31.12.2014. Toimitusjohtajan tehtäviä on hoitanut 1.1.2105 alkaen Håkan Laitalan poika Jukka Laitala. Acta Wasaensia 187 minkä mukaisesti tuotannon rationalisointi ja automatisointi olivat jatkuvia kehi- tyskohteita. Myös yrityksen hyödyntämä teknologia käsitti pitkälti logiikkaohja- tun, automatisoidun ja suhteellisen uuden konekannan. Tuotanto-orientaatio korostui myös yrityksen kilpailustrategiassa, liiketoimin- taan panostuksissa ja kilpailuvahvuuksien määrittelyssä. Yrityksen kilpailustra- tegia perustui pitkiin sarjoihin, toimitusvarmuuteen ja tyylihuonekaluryhmässä edullisiin hintoihin. Yrittäjä myös uskoi panostavansa jossain määrin kilpailijoita enemmän kustannusedun ja tietyn erikoisostajaryhmän saavuttamiseen. Tuo- tanto-orientoitunut toimintapa näkyi myös yrittäjän tavassa hahmottaa yrityksen keskeiset kilpailuvaltit, jotka rakentuivat kapasiteetin, tehtaan kehittymisen ja ammattitaitoisen työvoiman varaan. Niin ikään tärkeinä kilpailutekijöinä yrittäjä piti tiiviistä yhteistyötä jälleenmyyjien kanssa, nopeita ja täsmällisiä toimituksia sekä tehokasta ja nopeaa valmistusta. Yhteistyön modernihuonekaluvalmistajien kanssa yrittäjä näki tärkeänä siitä syystä, että se toi mahdollisuuden isojen pro- jektien toteuttamiseen. Tuotannollisten tekijöiden muodostaessa yrityksen kes- keiset vahvuusalueet yrittäjä näki heikkoudet markkinoinnissa heikentävän jos- sain määrin yrityksen kilpailukykyä. Toiminnan kehittämistä ajatellen hän näki ongelmia ulkomaiden markkinointimahdollisuuksissa, mutta toisaalta myös val- mistusprosessin työajan lyhentämisessä. Vuonna 1985 yrityksen liikevaihto oli 7,5 miljoonaa markkaa ja se työllisti 50 henkilöä. Strategisena tavoitteena yrittäjällä oli liiketoiminnan laajentaminen ja kasvattaminen. 5.5.1 Tapahtumat Tässä jaksossa kuvataan Laitala oy:n tuotemarkkinastrategian sopeuttamista ja kehittämistä eri ajanjaksoina eksploitaatiota ja eksploraatiota ilmentävien tapah- tumien kautta. Harmaalla merkityt kolmiot ilmentävät eksploitaatiota ilmentäviä tapahtumia. Siniset kolmiot kuvaavat tapahtumia, joissa yhdistyy eksploitaatio ja eksploraatio, ja vihreät kolmiot ilmentävät eksploratiivisia tapahtumia. 188 Acta Wasaensia Kuvio 34. Laitalan eksploitaatiota ja eksploraatiota ilmentävät tapahtumat 5.4.1.1 1980-luvun nousukausi (1986-1990) Kuten valtaosaa suomalaisista huonekaluvalmistajista, väritti Laitalan toimintaa 1980-luvun puoliväliin tultaessa sekä positiivinen kehitys että kiristyvä kilpailu. Yrittäjän mielestä kilpailupainetta kodinhuonekalumarkkinoilla aiheuttivat eri- tyisesti laajan hintaskaalan omaavat tuontituotteet sekä jossain määrin kotimais- ten kilpailijoiden harjoittama nopea tuoteimitaatio ja nopeat tuotelanseeraukset. Lisäksi isojen kotimaisten tehtaiden myynti- ja mainontatoimet olivat tehokkaita, kun taas omia tuotteita myyvien jälleenmyyjien markkinointi oli yrittäjän mieles- tä jossain määrin tehotonta ja myyntisaamiset myöhästelivät suhteellisen pysy- vistä jakelusuhteista huolimatta. Keskeiset kilpailuvahvuudet liittyivät investoin- timahdollisuuksiin, ammattitaitoiseen työvoimaan sekä osaamiseen ja konekan- taan. Tänä hyvin positiivisena kasvun aikana yrityksen tuotemarkkinastrategiaa kehi- tettiin niin eksploitaation kuin eksploitaatioperusteisen eksploraation keinoin tavoitteena liiketoiminnan laajentaminen ja kasvu. Acta Wasaensia 189 Kuvio 35. Tuotemarkkinakentän sopeuttaminen nousukaudella (1986-1990) Tapahtuma 1: Tuotemarkkinakentän eksploitatiivinen kehittäminen Eksploitatiiviset kehitystoimet keskittyivät voimakkaasti yrityksen tuotannollisen (tehokkuus ja laatu) ja sitä kautta myös hintakilpailukyvyn parantamiseen niin vakiotuotteiden kuin projektiliiketoiminnan osalta (TTR:n eksploitatiivinen ke- hittäminen). Nämä kehitystoimet kohdistuivat hyvin pitkälti käsityötaidon ja ko- nekannan yhdistämiseen, ja tuotekehittelypanostusta tehtiin aiempaa enemmän. Erittäin merkittäviä olivat kaksi CNC-koneinvestointia, jotka olivat 1980-luvulla vielä suhteellisen harvinaisia suomalaisten huonekaluvalmistajien keskuudessa. Ne mahdollistivat nimenomaan tyylihuonekalujen valmistuksen soveltamisen nykyaikaisille koneille. Vaikka nämä koneet poikkeavat yrityksen olemassa ole- vasta konekannasta ja ne ovat suuruusluokaltaan kalliita investointeja, voidaan niille antaa eksploitatiivinen tulkinta, sillä ne parantavat ja tehostavat yrityksen toimintamahdollisuuksia ja kilpailukykyä sen olemassa olevilla liiketoiminta- alueilla ja mahdollistavat suuretkin hankkeet. Yrityksen markkinakenttää vakiotuotteiden osalta kehitettiin hyvin eksploitaa- tiopainotteisesti. Yrityksen asiakkaina olivat kotimaassa yksittäiset huonekalu- liikkeet ja ketjut ilman yksinmyyntioikeuksia. Tietoisuutta yrityksen tuotteista ja näkyvyyttä pyrittiin pitämään yllä mainonnan ja messuosallistumisten kautta (BSR:n eksploitatiivinen kehittäminen), minkä lisäksi Laitalan tuotteita myyville kauppiaille annettiin mainoskampanjatukea. Myyntipanostuksia ja asiakassuh- 190 Acta Wasaensia teita hoidettiin mainoskampanjatuen muodossa (BSR:n eksploitatiivinen kehit- täminen) valikoivan asiakasstrategian mukaisesti. Kotimaan lisäksi yritys vei jonkin verran Ruotsiin ja Neuvostoliittoon. Ruotsissa myynti kohdistui suoraa suomenruotsalaisten perustamiin huonekaluliikkeisiin kun taas Neuvostoliiton vientiä hoiti agentti. Vuonna 1990 vakiotuotteista kotimaan myynnin osuus oli 85 %. Tapahtuma 2: Projektieksploraatio Venäjän markkinoille Projektiliiketoiminnassa merkittävään rooliin tänä aikana nousi vienti silloiseen Neuvostoliittoon. Yrityksessä oli tehty tarjouksia Neuvostoliittoon jo useiden vuosien ajan, kuitenkin ilman merkittäviä onnistumisia. Yritys kuitenkin onnistui voittamaan Astoria-hotellin kalustuksen, mikä oli Laitalalle varsin merkittävä suuruusluokaltaan (noin viisi miljoonaa markkaa), ja se vastasi yli puolen vuoden työmäärää ja lähestulkoon 70 % vuoden 1985 liikevaihdosta. Astor-projekti perustui tyylihuonekalujen valmistukseen, jossa keskeisessä roo- lissa oli valmistusosaamisen ja tuotantoresurssien eksploitaatio. Se voidaan nähdä eksploratiivisena sekä markkina-alueen että siihen sisältyvän riskiin suh- teen, sillä hanke sitoi merkittävässä määrin yrityksen resursseja, minkä lisäksi yritykseen palkattiin lisää työntekijöitä. Onnekas yhteensattuma oli myös aiem- min mainittu CNC-koneinvestointi, jonka hankkiminen ajoittui juuri samaan ai- kaan, kun Astoria-hotellin tarjous hyväksyttiin. Yksityiskohtana tämän projektin haasteellisuudesta mainittakoon myös se, että Laitalan pitkäaikaisena alihankki- jana toiminut yritys etsi itselleen ostajaa juuri samaan aikaan. Laitala kieltäytyi ostamasta kyseistä yritystä, minkä johdosta verstas myytiin toisaalle ja 20 vuotta kestänyt liikesuhde katkesi. Laitala joutui rakentamaan uuden alihankintasuh- teen tämän tilalle (BSR:n eksploraatio), millä voidaan nähdä olleen kriittinen vaikutus onnistumiselle. Tämän projektin onnistunut toteuttaminen voidaan nähdä merkittävänä tekijänä sen suhteen, että siitä syntyi positiivinen (oppimis)kokemus ja usko siitä, että yrityksessä pystytään tekemään isoja projekteja. Tämän projektin myötävaiku- tuksesta Laitala onnistui saamaan kymmeniä kauppoja Neuvostoliitoon vanhoi- hin tarjouksiin perustuen. Nämä kaupat menivät valtion vaihtopöytäkirjojen kautta, mikä pienensi huomattavasti vientiin liittyviä riskejä. Yrityksen myynti nousikin parhaimmillaan 30 miljoonaan markkaan 30 %:n vientiosuudella. Yrit- täjä kuvaili Neuvostoliittokauppoja seuraavasti (haastattelu vuonna 2005): ”Tehtiin esimerkiksi semmonen hotelli Astoria, se vastas meillä puolen vuoden työtä, se oli 5 miljoonan yksittäinen urakka silloin, niin se oli meille, meille tuo- ta niin melkein vuoden työt silloin joskus, no yli puolen vuoden kumminkin. Mä Acta Wasaensia 191 en muista tarkkaan, kuinka suuret myynnit on ollu silloin.” ”No työntekijöitä otettiin ja konekanta meillä oli silloinkin olosuhteisiin nähden kohtalaisen hyvä” ”…siitä Astoriasta tehtiin yksittäistä kauppaa, ja sitten kun me se saatiin, sitten tuli kaikkia vanhoja mitä minä olin laskenut. Että minä en enää tiennytkään semmoisista tarjouksista. Varmaan yhteensä saatiin joku 30 kauppaa silloin. ” Ajanjakson lopputulemat Yrityksessä tehdyt kehitystoimet ja onnistuneet päätökset johtivat myynnin rä- jähdysmäiseen kasvuun 1980-luvun loppupuolella pitkälti vilkkaan Neuvosto- kaupan ansiosta. Toiminta oli myös kannattavaa. Huikeat myyntiluvut kuitenkin tasoittuivat vuosikymmenen vaihteessa ja vuonna 1990 yrityksen liikevaihto oli pudonnut 21 miljoonaan markkaan. Tällöin myös viennin osuus putosi 15:een % liikevaihdosta. Yrittäjän mukaan tuotannossa oli meneillään normalisointivaihe, kun huippuvuosina ei kysyntään aina oltu pystytty vastaamaan 100 %:sti. Arvioi- dessaan yrityksen kilpailuvahvuuksia yrittäjä nosti esiin konekannan sekä vien- tiin ja isoihin projekteihin liittyvän osaamisen. Lisäksi vakiotuotteet olivat edel- leen kilpailukykyisiä sekä laadun että hinnan suhteen. Katsoessaan tulevaisuuteen vuonna 1990 yrittäjä aisti lähestyvän laman ja arveli sekä myyjien että valmistajien määrän vähenevän. Oman yrityksen toiminnan haasteena hän näki viennin lisäämisen. 5.4.1.2 1990-luvun lama (1990-1993) Elettäessä laman syvimpiä aikoja yrittäjä totesi helmikuussa 1993 työvoimaval- taisen huonekalualan seuraavan tekstiiliteollisuuden aikaisempaa kehitystä. Hän uskoi erikoisosaamisen jäävän Suomeen itäeurooppalaisten tuotteiden vallatessa halpojen kalusteiden markkinalohkon. Omasta toiminta-alueesta johtuen yrittäjä ei nähnyt kovaa vauhtia kotimaan markkinoita valtaavia baltialaisia tuotteita uh- kana omalle yritykselle. Oman yrityksensä tilan yrittäjä totesi kuitenkin ”hiipu- van pikkuhiljaa alaspäin”, mikä ilmeni pieniasteisina muutoksina yrityksen toi- minnassa (esimerkiksi pienimääräisinä lomautuksina). Tilanne ei kuitenkaan ollut kriittinen ja kuten yrittäjä oli aiemminkin todennut, elettiin yrityksessä vai- hetta, jossa oli palattu normaaliin vaiheeseen huippuvuosien jälkeen. Lamavuosina yrityksen toimintaa kehitettiin sekä eksploitaation että eksploraati- on keinoin. 192 Acta Wasaensia Kuvio 36. Tuotemarkkinakentän sopeuttaminen lama-aikana (1990-1993) Tapahtuma 3: Tuotemarkkinakentän eksploitatiivinen kehittäminen Tänä ajanjaksona yrityksen tuotemarkkinakenttää kehitettiin maltillisesti ja la- masta huolimatta yrityksessä onnistuttiin luomaan myyntiä kannattavasti. Hiljai- semman kauden myötä tuotekehittelyyn käytettiin kaksin verroin aikaa, ja ehkä osittain tästä johtuen mallien lukumäärä lisääntyi. Investointipäätöksiin oli tullut varovaisuutta ja pieniäkin investointeja harkittiin tarkkaan. Toisaalta voidaan olettaa, että aikaisempien vuosien runsaista investoinneista johtuen yrityksen konekanta oli hyvässä kunnossa. Vakiotuotteiden osalta markkinakenttä pysyi kotimaassa suhteellisen muuttu- mattomana ja vakiotuotanto myi lamasta huolimatta hyvin. Kuten yrittäjä totesi, ”Silloin kaikki meni käsistä, eikä pieni tyylihuonevalmistus mene välttämättä ollenkaan ison laman mukaisesti.” (haastattelu vuonna 2005) Myynti suuntautui yksittäisille huonekaluliikkeille. Markkinatilanteesta kertoo kuitenkin se, että yri- tyksessä mentiin neljättä vuotta samalla hinnastolla, joskaan alehinnoittelua ei tehty. Projektiliiketoiminnasta kotimaassa voidaan mainita Mäntyniemen kalustami- nen, jonne meni erikoismitoin ja -mallein tilattuja tyylihuonekaluja. Vientimark- kinoilla Laitala onnistui pääsemään kiinni varsin harvinaislaatuisiin kauppoihin, joista voidaan mainita mittavat vakiokalusteiden tilaukset (TTR:n eksploitaatio) Neuvostoliiton ”valkoiseen taloon” ja Kremliin, joista jälkimmäisen kokoluokka Acta Wasaensia 193 oli junalastillinen. Näihin kauppoihin Laitala pääsi agentin välityksessä (BSR:n eksploitaatio). Tapahtuma 4: Ikea-suhteen eksploraatio 15 Ehkäpä lama-aikaa merkittävimmin värittämä tapahtuma liittyy Ikea- liiketoimintasuhteeseen, mikä sai alkunsa vuonna 1992. Ikea oli valinnut tuote- portfolioonsa 1700-luvun tuotteita, jolle se etsi valmistajaa. Ikean silloinen pää- johtaja Kampar kävi Laitalan messuosastoilla Tukholman messuilla, mikä toimi alkusysäyksenä liiketoimintasuhteen muodostumiselle. Tämän jälkeen Ikean edustajat kävivät tutustumassa Laitalan tehtaaseen, jonka CNC-koneita sisältävä konekanta oli hyvin edistyksellinen moniin kilpailijoihin verrattuna. Lopulta Lai- tala valittiin malliston valmistajaksi, ja vuonna 1993 Laitalan tuotteita oli myyn- nissä viidessä Ikean myymälässä, mistä se laajeni huomattavasti tulevien vuosien aikana. Esimerkiksi vuonna 1994 Laitalan tuotteita oli myynnissä jo 35 liikkeessä ja määrä kasvoi vuosi vuodelta aina vuoteen 1996 saakka, jolloin Ikea lopetti ky- seisen malliston. Yrittäjä kuvaili liikesuhdetta seuraavasti: ”Ne messuilla tuli puhumaan, tehtiin prototyyppejä ja väännettiin ja käännet- tiin vuoden verran, puoltoista. Sitten sieltä rupesi yhtäkkiä tulemaan isoja tila- uksia.” ”Me nostettiin väkeä silloin 65:een ja sitten hommattiin lisää robotiikkaa. No meillä oli sitten, kun ne tuli ens kerran kattoon Ikea joskus 1990, niin meillä oli ne CNC-koneet täällä, jota ei ollu missään huonekalutehtaissa… nuo tietoko- neohjatut jyrsinkoneet ja, sellaiset kait siihen vaikutti sitten.” ”Silloin tehtiin 30 miljoonaa kaiken kaikkiaan Ikealle, oikeastaan neljän vuoden aikana kun ottaa nämä nousut ja laskut pois, niin tuota neljä vuotta painettiin täysillä sinne.” ”Meillä meni muutamana vuotena puolet, ylikin, 52 % [liikevaihdosta] taisi olla eniten. ”Ei ollu [muilta asiakkailta pois], se oli silloin tuota, oli kohtuullisen hyvä tuo puolivalmisvarasto, että me saatiin niinku tyydytettyä kotimarkkinat, ettei me- netetty paljon mitään, että saatiin hoidettua.” 15 Tämä tapahtuma ulottuu myös kahdelle seuraavalle tarkastelujaksolle vuoteen 1996 saakka. Analyyttisen selkeyden vuoksi se esitetään yksityiskohtaisesti tässä ja siihen viitataan seuraavissa tarkastelujaksoissa. 194 Acta Wasaensia ”Joo, ei mitään negatiivista kyllä [liittynyt Ikea-kauppaan]. Ne oli oikein reilu- ja, että ei, että mitään ne ei tehny niinku odottamatta. Että se oli että jos itte menee siihen että investoi, vaikka tietää että sieltä on sanottu että loppuu, ja investoi ittensä kipeeksi, niin se ei oo niinku niitten vika.” Kaupankäynti ja suhde Ikeaan voidaan tulkita hyvin eksploratiiviseksi. Ensinnä- kin suhde itsessään voidaan nähdä uudenlaisena ja eksploratiivisena asiakassuh- teena. Lisäksi suhde vaati paitsi investointeja ja riskinottoa myös paljon oppimis- ta. Vuosien 1993-1995 välisenä aikana tuotantoon investoitiin todella rajusti (mm. robotiikkaan ja CNC-teknologiaan). Lisäksi Laitala lisäsi merkittävästi ali- hankintaostojen määrää, koska pelkästään Ikea-suhdetta varten ei haluttu inves- toida liimalevylinjaan. Laitalassa jouduttiin ottamaan käyttöön uudenlainen pin- takäsittelymenetelmä, koska Ikea oli erittäin tarkka myrkkypitoisuuksien kanssa. Ikea ei kelpuuttanut esimerkiksi Askon hyväksymää pintakäsittelymenetelmää. Ylipäänsä Ikea vaati alihankkijoiltaan ”priimalaatua”, mistä syystä valmistuspro- sessissa onnistumien oli kriittistä. Tapahtuma 5: Junet-markkinointiallianssin eksploraatio Yrityksessä otettiin konkreettinen askel viennin kasvattamiseksi, minkä myötä yritys perusti yhdessä neljän paikallisen huonekaluvalmistajan kanssa Junet- markkinointiyhtiön. Yrittäjän mukaan Junet oli syntynyt systemaattisella suun- nittelulla, jonka osakasyritysten taustat ja resurssien riittävyys myös suurempiin hankkeisiin oli varmistettu. Yhteistyön tavoitteena oli paitsi saavuttaa yhteismal- listolla kansainvälisiä markkinoita, myös päästä kiinni yrittäjän suosimiin isoihin projekteihin, esimerkiksi hotellien kalustamiseen. Habitare-messuilla esiteltiin Junetin yhteismallisto ja Junet onnistuikin saamaan vientiä Saksaan. Tämä hanke voidaan nähdä hyvin eksploratiivisena, jossa toimintapa itsessään oli uutta (horisontaali verkottuminen) (sisälsi mm. BSR:n eksploraatiota). Suunnittelija Karjalaisen suunnitelma, talonpoikaistyylinen mallisto poikkesi Laitalan tyylihuonekaluista ja tarjosi pääsyn ns. modernien huonekalujen mark- kinoille (TTR:n eksploratiivinen kehittäminen). Junetin kautta Laitala pystyi keskittymään tuotekehittelyyn ja valmistukseen ja samalla hyötymään uusista markkina-alueista ja asiakassuhteista (BSR:n ja MAIR:n eksploraatio). Se pystyi myös kehittämään tunnettuutta Junetin saaman julkisuuden ja brändätyn mallis- ton muodossa (BSR:n eksploratiivinen kehittäminen). Junet tarjosi myös mark- kinointi- ja vientiresurssit. Junet vaati merkittävät alkupääomapanostukset omistajayrityksiltä erityisesti markkinointiin liittyen. Junetin rooli Laitalalle ei kuitenkaan noussut kovin merkittäväksi. Acta Wasaensia 195 Ajanjakson lopputulemat Tämän tarkastelujakson aikana Laitalan liikevaihto kehittyi kutakuinkin hyvin pientä notkahdusta lukuun ottamatta vuonna 1992. Toiminta oli kannattavaa ja yritys voi kaikin puolin hyvin. Vuonna 1993 yrityksen liikevaihto oli noin 13 mil- joonaa markkaa. Arvioidessaan syitä yrityksen selviytymiselle ja menestykselle 1990-luvun alkuvuosina yrittäjä näki vakavaraisuuden ja osaamisen keskeisinä tekijöinä. Erityiseen rooliin hän nosti CNC-työstöihin ja valmistusprosessiin liit- tyvän erityisosaamisen ja vaikeiden työvaiheiden tekemisen käsityö ja konetyö yhdistämällä. 5.4.1.3 Lamanjälkeinen aika (1994-1995) Lamaa seuraavat vuodet olivat Laitalalle erittäin positiivisia, joita yrittäjä jäl- keenpäin muisteli jopa yrityksen historian parhaimpina aikoina. Yleisesti yrittäjä totesi huonekalualan olleen hiljaisessa nousussa vuoden 1992 aallonpohjasta läh- tien, joskin toimialan tuotanto oli edelleen vain puolet 1980-luvun huippuvuosis- ta. Tänä aikana Laitalan tuotemarkkinastrategian voidaan nähdä toimineen varsin hyvin, jossa niin tuote- ja markkinakenttä kuin yrityksen strategiset voimavarat ja niiden kehittäminen johtivat varsin hyvään tulokseen Ikea-kaupan ollessa kes- keisessä roolissa. Yrittäjä totesi oman yrityksensä olevan vahva myös kotimaan- markkinoilla ja vastaavan 80 % kotimaisesta tyylihuonekaluvalmistuksesta. Yrit- täjän mukaan kotimaisia kilpailijoita ei ollut monia ja hän näki omat tuotteet kil- pailukykyisinä sekä hinnan että laadun suhteen. Erityisesti laman jälkeen yrityk- sen menestymistä olivat vahvistaneet oikea-aikainen tuotantoon sijoittaminen ja sitä kautta riittävät tuotantoresurssit, uniikki tuotemallisto ja yrityksen pääoma- rakenne (ei vierasta pääomaa). Edellä mainittujen tekijöiden lisäksi yrittäjä liitti menestyksen aiempien vuosien tapaan käsityötaidon ja teollisen valmistamisen yhteensovittamiseen. Toisena kilpailuvahvuutena yritäjä näki pitkän, yli 60 vuo- den perinteen alalla toimimisesta. Yrittäjän mieltämät kilpailuheikkoudet puoles- taan liittyivät vientitoimintaan. Hänen mukaan Suomen syrjäinen sijainti kasvat- ti huoltokustannuksia, minkä lisäksi kotimaan pienet markkinat ohjasivat tuo- tantoresurssien mitoittamisen pieniin sarjakokoihin. Tällöin oltiin yrittäjän mie- lestä jo aloitustilanteessa suurempia maita heikommassa asemassa, joissa tuo- tantoresurssit ovat mitoitettu kotimarkkinoiden mukaan ja viennin aloittaminen on helpompaa. Tässä tilanteessa yrityksen tuotemarkkinastrategiassa keskeisellä sijalla oli Ikea- suhteen kehittäminen (tapahtuma 4 edellisessä analyysijaksolla), vakiotuotan- 196 Acta Wasaensia toon liittyvän toiminnan eksploitatiivinen kehittäminen (tapahtuma 6) ja jatko- panostukset Junetiin (sisältyy tapahtumaan 6). Kuvio 37. Tuotemarkkinakentän sopeuttaminen lamanjälkeisinä vuosina (1994-1995) Tapahtuma 6: Tuotemarkkinakentän eksploitatiivinen kehittäminen Hyvältä näyttävän Ikea-kaupan ja hyvin vetävien kotimarkkinoiden siivittäminä yrityksessä panostettiin voimakkaasti tuotannon kehittämiseen ja tuotantokapa- siteetin lisäämiseen (TTR:n eksploitatiivinen kehittäminen). Automaatiotasoa nostettiin vuosina 1993-1995 NC-, CNC,– ja robotti-investoinneilla, minkä lisäksi Laitala osti erään konkurssipesän, mikä toi yritykselle lisätiloja, koneistoa ja val- misvarastoa. Myös tuotekehittelypanosta lisättiin tuntuvasti ja tuotantopuolen henkilökunnalle annettiin lisäkoulutusta ulkopuolisen kouluttajan voimin. Samalla kun onnistuminen Ikea-suhteessa (Ikean osuus oli noin puolet Laitalan liikevaihdosta) vaati merkittävät panostukset, onnistui Laitala myös ylläpitämään ja kehittämään vakiotuotteisiin (noin 40% liikevaihdosta) liittyvää liiketoimintaa ja vastaamaan kysyntään, joka oli varsin hyvä huolimatta huonekalualaa edelleen vaivaavasta laman jälkivaikutuksesta. Tuotannollisesti tilanne ei ollut hankala, koska tyylihuonekalujen varasto oli ollut suhteellisen kattava ja tehdyt investoin- nit tukivat ja paransivat kilpailukykyistä valmistusta. Asiakaskenttä muodostui niin yksittäisistä huonekaluliikkeistä kuin ketjuista, joista Iskuun oli pitkäkestoiset suhteet. Laitala oli mukana myös Askon vientika- Acta Wasaensia 197 talogissa ravintolahuonekaluihin liittyen. Myyntiä ja asiakassuhteita pidettiin yllä markkinoinnillisesti varsinaisen myyntityön ja asiakastapaamisten lisäksi myös messujen, mainonnan ja esitteiden muodossa (BSR:n eksploitatiivinen kehittä- minen). Markkinointiyritys Junetin (tapahtuma 5) kautta panostettiin edelleen vientiin ja tuloksia odoteltiin muutaman vuoden sisällä. Ajanjakson lopputulemat Tämä tarkastelujakso oli Laitalalle erittäin onnistunut. Sen liikevaihto kasvoi reiluun 25 miljoonaan markkaan vuonna 1995, samoin henkilökunnan määrä kasvoi 62 työntekijään. Niin yrityksen kannattavuus kuin maksuvalmiuskyky ja omavaraisuusaste olivat korkealla tasolla. Ehkäpä yrityksen hyvän menestyksen myötävaikutuksesta yrittäjä näki huoneka- lualan tulevaisuuden positiivisessa valossa vuonna 1995. Hän ei uskonut Baltias- ta ja Kaukoidästä tulevan halpatuonnin uhkaavan kotimaan markkinoita erityi- sesti venäläisten ja virolaisten tuotteiden huonon laadun, erilaisten makutottu- musten ja kehnon markkinoinnin takia. Kotimaisia toimijoita ajatellen yrittäjä uskoi teollista tuotantoa harjoittavien yritysten olevan vahvoilla, kun taas design- tuotteilla tulisivat pärjäämään vain harvat yritykset. Yrittäjä uskoi myös luon- nonmukaisten arvojen korostuvan aikaisempaa voimakkaammin ja puun käytön kasvavan entisestään, minkä työstön osaamisen hän totesi olevan hallussa. Oman liiketoiminnan haasteina yrittäjä näki edelleen käsityöläismäisesti valmistettujen huonekalujen teollisen tuottamisen, Junetiin panostetun rahan saamisen tuotta- vaksi sekä Ikean myyntiosuuden säilyttämisen. Valmistuskapasiteetin suhteen yrittäjä oli luottavainen ja totesi konekannan mahdollistavan runsaankin kysyn- nän nousun aiheuttaman kasvun. 5.4.1.4 1990-luvun jälkimmäinen puolisko (1995-2000) Elinkaarensa loppuvaiheeseen tullut Ikea-kauppa siivitti Laitalan seuraavaan tarkastelujaksoon, joka kattaa yrityksen toiminnan 1990-luvun jälkimmäisellä puoliskolla. Vaikka huonekalualan yritysten kannattavuus oli parantunut tilasto- jen valossa tänä aikana, uskoi yrittäjä tämän selittyvän ainakin osittain huonosti kannattaneiden yritysten konkursseilla. Kodinhuonekalujen (vakiotuotanto) puo- lella tapahtuva, valmistajayritysten näkökulmasta negatiivinen jakeluteiden toi- mintatapojen kehitys alkoi kiristää tilannetta myös Laitalalla. Yrittäjä korosti eri- tyisesti ketjutasolla keskitettyjä ostoja, merkkitilauspolitiikkaa kotimaisilta val- mistajilta sekä kovenevaa kilpailua tuontituotteiden kanssa. Tuonnin runsaudes- 198 Acta Wasaensia ta ja toisaalta Laitalan vahvasta asemasta kotimaisena tyylihuonekalujen valmis- tajana kertoo myös se, että vaikka Laitala valmisti 80 % suomalaisista tyylihuo- nekaluista, oli tuontituotteiden osuus tätä suurempi. Tuontituotteet muodostivat hyvin laajan tuoterintaman, jossa esimerkiksi yhden sohvakaluston hinta vaihteli 10 000 – 30 0000 markan välillä, kun taas Laitalan vastaavan kaluston hinta oli 30 000 – 40 000 markkaa. Vaikka kilpailu tuontituotteiden kanssa oli varsin ko- vaa, näki yrittäjä Laitalan markkinaraon toisaalta myös kilpailuetuna. Huolimatta markkinatilanteen jonkinasteisesta kiristymisestä Laitala pärjäsi tä- nä aikana hyvin niin vakiotuotteiden saralla kuin projektiliiketoiminnassa, ja sen strategisten voimavarojen ja tuotemarkkinastrategian voidaan nähdä olleen tasa- painossa. Keskeisinä vahvuuksina tänä aikana yrittäjä näki tuttuun tapaan am- mattitaitoisen ja pitkäaikaisen työvoiman sekä nykyaikaisen konekannan ja käsi- työtaidon yhdistämisen. Keskeistä oli myös yrityksen vakavaraisuus, joka oli mahdollistanut strategisen vapauden toiminnan suunnasta ja kehittämisestä. Heikkoudet puolestaan liittyivät korkeisiin työvoimakustannuksiin. Tänä aikana Laitalan tuotemarkkinastrategiaa kehitettiin niin eksploitaation kuin eksploitaatioperusteisen eksploraation keinoin. Kuvio 38. Tuotemarkkinakentän sopeuttaminen 1990-luvun toisella puoliskol- la (1995-2000) Acta Wasaensia 199 Tapahtuma 7: Tuotemarkkinakentän eksploitatiivinen kehittäminen Yrityksen kilpailukykyistä toimintaa niin vakiotuotteita kuin projektikauppaa ajatellen kehitettiin eksploitatiivisesti ja teknologiapainotteisesti (TTR:n eksploi- tatiivinen kehittäminen). Tuotannollisilla, CNC-teknologiaa sisältävillä inves- toinneilla (listahöylä ja saksellinen yläjyrsin) pyrittiin tehostamaan toimintaa ja parantamaan kilpailukykyä (hinta-laatusuhteen tuottaminen), kasvattamaan ali- hankintamyyntimahdollisuuksia sekä kehittämään tuotannollisesti niin haastavia ja erilaistettuja tuotteita, etteivät ne ole helposti imitoitavissa. Investoinnit sisäl- sivät sellaisia koneita, joita ei muissa suomalaisyrityksissä sillä hetkellä vielä ol- lut. Sekä näistä investoinneista johtuva työmenetelmien kehittyminen ja nopeu- tuminen että kapasiteetin vapautuminen Ikea-kaupan loppumisen myötä mah- dollistivat mallivariaatioiden lukumäärän lisääntyminen. Yrityksen tuote- ja markkinakenttä pysyivät vakiotuotannon osalta hyvin muut- tumattomina. Kotimaan markkinoille suunnatut tyylihuonekalut toivat noin puo- let yrityksen liikevaihdosta kaupan kohdistuessa yksittäisiin huonekaluliikkeisiin (BSR:n eksploitaatio). Yrittäjä oli tyytyväinen myynnin jakautumiseen ja myynti- panostukset kohdistuivat nimenomaan niihin liikkeisiin, jotka pitivät Laitalan malleja esillä. Yrittäjä totesi tähän liittyen, että kilpailukykyisille tuotteille löytyy aina myyjiä ja ostajia, minkä voidaan nähdä johtuvan hyvin pitkälle teknologis- ten ja tuotannollisten investointien ja kehitystoimien onnistumisesta tuottaa ha- lutunlaista hinta-laatusuhdetta. Myyntiä ja markkinointia tuettiin tuttuun tapaan tuote- ja myymälämainonnalla ja esitteillä, minkä lisäksi näkyvyyttä ja ennen kaikkea uusia asiakaskontakteja haettiin messuosallistumisten kautta (Habitare, Mööpeli, Tukholma ja Köln) (BSR:n eksploitatiivinen kehittäminen). Venäjälle ja Ruotsiin suuntautuvan vakiotuotteiden viennin osuus oli noin 15 % liikevaihdosta, mitä toteutettiin aikaisempien vuosien tapaan (suorat suhteet suomenruotsalaisiin kauppiaisiin ja agentti Venäjälle) (TTR:n ja BSR:n eksploi- taatio). Lisävientiä oli haettu myös perinteisten vientialueiden ulkopuolelta, mikä oli kuitenkin osoittautunut vaikeaksi esim. maalien ja värien sekä ympäristöystä- vällisten kemikaalien suhteen. Markkina- ja asiakaskentän kehittämien piti sisällään myös jatkuvan yhteyden- pidon Ikean suomalaisiin ostajiin, joiden kanssa käytiin keskustelua uusista liike- toimintamahdollisuuksista. Kansainvälinen kilpailu halvan työvoiman maiden kanssa teki tilanteen kuitenkin hyvin haastavaksi, eikä uusia kauppoja syntynyt. Yrittäjä totesikin seuraavaa (haastattelu vuonna 2005): ”Kyllä ne niinku yritti kaikkia, kaikkia niinku tilahan meille mutta, mutta niillä on ku sitten joutuu jonku Kiinan kans ja Venäjän kans kilpaileen, niin se ei sit- 200 Acta Wasaensia ten välttämättä sopinut meille. Niin että kyllä yritti kattella kaikkea meille tilal- le.” Vakiotuotteiden muodostaessa kaksi kolmasosaa yrityksen markkinakentästä oli alihankinnan osuus myynnistä noin 10 %. Alihankintamyynnin määrä tosin vaih- teli vuosittain ja se perustui CNC-koneiden hyödyntämiseen. Yhtenä esimerkkinä tästä voidaan mainita noin kahden vuoden periodi, jolloin yhdellä CNC-koneella tehtiin koko ajan alihankintamyyntiä eräälle Ikean alihankkijana toimivalle suo- malaisyritykselle. Tapahtuma 8: Projektikaupan laajentaminen laivasektorille (eksploitaatio- perusteinen eksploraatio) 1990-luvun puolessa välissä Laitalassa tehtiin päätös pyrkiä mukaan laivankalus- tussektorille (markkinasegmentin eksploraatio) projektiliiketoiminnan puitteis- sa. Kiinnostusta tätä liiketoimintaa kohtaan voidaan nähdä osittain selittävän loppumaisillaan oleva Ikea-kauppa ja sitä kautta vapautuva kapasiteetti. Laivaka- lustusliiketoiminnan aloittaminen lähti alun perin liikkeelle kontakteista yrityk- siin, joilla oli pitkä kokemus laivojen kalustuksesta ja sisustuksesta (BSR:n eks- ploitaatio). Näillä yrityksillä oli hyvät suunnitteluosastot, jotka suunnittelivat ka- lustusprojektin hyvin pitkälle, ja jossa Laitala otti puhtaasti valmistajan rooliin. Laitala pääsikin hyödyntämään kahta sen ydinosaamisen aluetta: tuotekehitystä, jossa tuotteet kehitetään valmiista tuotekuvista tuotantoon sopiviksi sekä tuotan- toa, johon sen konekanta soveltuu erittäin hyvin (TTR:n eksploitaatio). Projekti- liiketoiminnan suuntaaminen laivanrakennussektorille voidaan kuitenkin nähdä eksploratiivisena, koska se markkinakenttänä on uusi, jossa on oma logiikkansa. Yrittäjä kuvaili ensimmäisiä laivakauppoja seuraavasti (haastattelu vuonna 2005): ”Meillä on sitten yhteistyökumppaneina tuo Merimartti ja Mäkisen, tuo I S Mä- kinen ja ne on tehny koko toimintansa ajan niihin laivoihin, ja me ollaan yhte- yksissä niihin. Ja sieltä kautta se sitten tuli. Että kun oli kapasiteettia ja minä tiesin että meiltä Ikean kauppa loppuu, niin meillä on kapasiteettia, niin sieltä on aina tehty aika isojakin projekteja.” Nämä heti 1990-luvun puolivälin tietämillä tehdyt kaupat voidaan nähdä avan- neen Laitalan tien laivasektorille, joista muodostui varsin merkittävä tukijalka pitkälle tulevaisuuteen. Kuvaavaa on, että näistä ensimmäisistä kaupoista lähtein Laitalalla on ollut jonkinlainen rooli lähes kaikissa Suomen telakalla valmiste- tuista risteilijöistä. Vuonna 2000 laivojen osuus Laitalan liikevaihdosta oli noin 20%. Acta Wasaensia 201 Ajanjakson lopputulemat Myös tämän tarkastelujakson ajan Laitalan liiketoiminnan tulos oli varsin hyvä niin liikevaihdon kehittymistä kuin kannattavuutta ajatellen. Vuonna 2000 yri- tyksen liikevaihto oli vajaa 18 miljoonaa markkaa ja se työllisti 57 henkilöä. Tule- vaisuutta ajatellen yrittäjä pelkäsi työvaltaisen huonekalualan siirtyvän halpa- työmaihin nykykalusteiden osalta. Tässä kontekstissa haasteen omalle yritykselle muodosti lähinnä tuotteisiin kohdistuvien työtuntien määrä, joita oli pyritty vä- hentämään CNC-koneinvestointien muodossa. 5.4.1.5 2000-luvun ensimmäinen puolisko Seuraavaa analysoitavaa jaksoa, 2000-luvun ensimmäistä puoliskoa, määritti markkinaympäristön ja kilpailutilanteen kiristymien niin projekti- kuin kodin- huonekalukaupassa. Yrittäjän mielestä huonekalualan kehitys oli ottanut askelei- ta taaksepäin 2000-luvulla. Kotimaan markkinoilla voimistunut myyntikanavien ketjuuntuminen ja niiden vaikutusvalta jäsenliikkeiden mallivalikoimiin vaikutti- vat kaupankäynnin pelisääntöihin tuontituotteita suosien. Lisäksi ketjujen merk- kitilauspolitiikan myötä valmistajien sarjakoot olivat pienentyneet ja varastointi- kustannukset siirtyneet valmistajille, mistä huolimatta valmistajilta vaadittiin nopeita toimituksia. Yrittäjän mukaan ketjut kuitenkin ostivat suurempia määriä ulkomaisilta valmistajilta tarjoten heille suurista sarjoista muodostuvan kilpai- luedun. Yrittäjä totesikin näiden tekijöiden vaikuttavan suoraan tuotteiden hin- taan ja sitä kautta kotimaisten valmistajien kilpailukyvyn tuhoutumiseen, missä nykyaikainen konekanta oli yksi valmistajayritysten keskeisistä selviytymisedelly- tyksistä. Yrittäjä totesikin Jurvan huonekalualueen kokevan parhaillaan histori- ansa huonointa ja hiljaisinta aikaa, jossa Senkki ainoana paikallisena yrityksenä pystyy tekemään suuria volyymeja ja kilpailemaan hinnalla. Tämän lisäksi yrittä- jä uskoi tyylihuonekalujen kysynnän pienenneen jonkin verran. Yrittäjä kuvaili tilannetta seuraavasti (haastattelu vuonna 2005): ”Koko ajan täytyy katsoa uusia [myyntikanavia/asiakkaita], kun tällä hetkellä se [myynti] ei riitä. Ehkä tyylihuonekalujen kysyntä on jonkin verran pienenty- nyt, vaikka kilpailijat ovat menneet nurin. Sieltä on tullut ennen lisää, mutta nyt vaikka on menneet nurin, kysyntä on ehkä vähän pienentynyt. Lähinnä kartoitetaan projekteja että saataisiin tehdä sarjatyötä, hotelleja ja sen tyyppi- siä. Kodinkalusteet on kaikista ahtain paikka, menee äkkiä nippelihommiin. Kodinpuolella on tullut muutoksia, että huonekaluliikkeet pitävät tehdasta va- rastona ja myyvät merkkiä, kotimaan valmistajien tuotteita. Ennen, 1970- luvulla ne saattoivat ottaa 5 ryhmää sänkyjä ja 5 ruokaryhmää ja möivät myymälästä heti toimituksen asiakkaille. Nyt tämä on loppunut jo 10-15 vuotta 202 Acta Wasaensia sitten, vain tehtaat pitävät varastoa, kaikki kustannukset siirretty tehtaille. Joskin ne ulkomailta ostaa ketjuina ja ostavat 30 liikkeeseen yhtä aikaa, joten totta kai ne ovat hinnaltaan edullisempia ja kilpailukykyisempiä kun saavat tehdä malliryhmät ja muuta 30-40 liikkeeseen. Kun kaikki ottaa jotain, tulee äkkiä rekkakuorma. Täällä ostetaan aina tuote tai kalusto kerrallaan. Silti vaaditaan nopeita toimituksia.” Kodinhuonekalujen markkinoiden kehitys vaikutti myös projektiliiketoiminnassa käytävään kilpailuun, jonne suuntautui huonekaluvalmistajia aiempaa enemmän. Yrittäjä kuvailikin projektiliiketoiminnan kenttää seuraavasti (haastattelu vuon- na 2005): ”Näihin projekteihin on suuntautunut niin moni yritys, kaikki että ne menee kaikilla tappiolla että, että minäkään en viiti tappiolla tehdä, että kilpailu on nyt ehkä kaikista kovinta mitä on ikinä ollut, näissä projekteissa.” Vaikka Laitalan toiminta kohtasikin tänä tarkastelujaksona kovia kilpailupaineita niin vakiotuotantoon kuin projektiliiketoimintaan liittyen ja sen liiketoiminta supistui merkittävästi niin työntekijämäärän kuin liikevaihdon suhteen, ei tilan- ne muodostunut kriittiseksi. Yritys jatkoi tuttuun tapaan olemassa olevalla tuo- temarkkinakentällä, jossa jo aiemmilta vuosilta tutut kilpailuvahvuudet (kone- kannan ja käsityön yhdistäminen, joka mahdollistaa vaativien tuotteiden tehok- kaan valmistuksen, vakavaraisuus) kannattivat yrityksen toimintaa. Laitalan asema johtavana suomalaisena tyylihuonekaluvalmistajana oli pysynyt varsin vakaana, ja toiminta perustui pitkiin sarjoihin, joissa nopeat ja joustavat toimi- tukset olivat keskeisiä kilpailutekijöitä. Yrittäjä totesikin Laitalan olevan kuuluisa siitä, että ”kun [tuotteita] ei saada muualla tehtyä niin sitten ne ottaa meihin yhteyttä”. (haastattelu vuonna 2005) Tänä aikana Laitalan tuotemarkkinakent- tää kehitettiin eksploitatiivisesti. Acta Wasaensia 203 Kuvio 39. Tuotemarkkinakentän sopeuttaminen 2000-luvun ensimmäisellä puoliskolla (2000-2005) Tapahtuma 9: Tuotemarkkinakentän eksploitatiivinen kehittäminen Voidaan sanoa, että tämän tarkastelujakson aikana Laitalan toiminta oli hyvin edellisjakson kaltaista. Ehkä suurimpana erona voidaan nähdä se, ettei vuosien 2000-2005 välisenä aikana investoitu merkittävässä määrin koneisiin. Yrityksen konekanta oli kuitenkin varsin hyvä aiemmista investoinneista johtuen, eikä se rajoittanut yrityksen toimintaa tuotekehitykseen eikä projektikauppaan liittyen, joita kehitettiin entiseen tapaan. Yrittäjä kuvaili konekantaa seuraavasti (haastat- telu vuonna 2005): ”Investoidaaan, että pysytään konekannassa mukana.” ”Ollaan oltu takavuosi- na ihan kärjessä [konekannan suhteen], mutta nyt on ehkä vähän rapistunu, on jääty pois ihan terävimmästä kärjestä siitä johtuen, että sarjat on jääneet liian pieniksi. Kysyntä ei ole riittänyt nostamaan kapasiteettia. ” ”Meillähän on tuo konekanta, että me on tuossa 1990-luvun alussa ja, tai 1990- luvun, ja silloin on laitettu että se on ollut niinku huippuluokkaa että on taval- laan vieläkin kilpailukykyinen, että meillä on ollut niin kova konekanta, niinku se on vieläkin kilpailukykyinen 10 vuotta vaikka on ollut käytössä.” Myös yrityksen markkinakenttä pysyi suhteellisen muuttumattomana. Kuten ai- emmin todettiin, lisättiin vakiotuotteisiin liittyvää myyntipanostusta (BSR:n eks- 204 Acta Wasaensia ploitatiivinen kehittäminen) ja etsittiin uusia myyjiä Laitalan tuotteille. Tämä tehtiin kuitenkin varsin hallitusti ja hinnoittelupolitiikasta tiukasta kiinni pitäen. Tästä kertoo erityisesti se, että esimerkiksi Masku oli aina halunnut Laitalan tuotteiden myyjäksi vaatien kuitenkin merkittäviä hinnanalennuksia, johon Lai- tala ei suostunut. Lopulta myös Masku oli valmis tinkimään ehdoistaan, ja teki joskus jopa keskitettyjä ostoja esimerkiksi kymmeneen liikkeeseen kerrallaan. ”Kyllä se on aina tahtonu, ne on aina tahtonu meidän myyjäksi, mutta ne on aina tahtonu mahdottomia etuja, mutta nekin sitten tinki niistä eduistansa.” Lisäksi Laitalan vahvasta asemasta omassa markkinaraossaan kertoo yrittäjän näkemys siitä, että Laitalalla tehdään pohjoismaiden pisimmät tyylihuoneka- lusarjat ja yrityksen olevan kuuluisa nopeista ja juostavista toimituksista. Niin olemassa olevien asiakkaiden toimintaa kuin uusien asiakkaiden hankintaa tuettiin markkinoinnillisin keinoin aikaisempien vuosien tapaan (messuosallis- tumiset, tuotemainonta, esitteet jne.) (BSR:n eksploitatiivinen kehittäminen). Kuitenkin merkittävämmät panostukset tänä tarkastelujaksona keskittyivät pro- jektikauppaan, jonka osuuden kasvattamisen yrittäjä näki erittäin tärkeäksi. Pro- jektiliiketoiminnassa puhtaan tarjouskilpailun lisäksi Laitalan puolesta puhui hyvän ja laadukkaan toimittajan maine sekä referenssit menestyksekkäistä pro- jekteista, kuten Putinin laivan ja Mäntynimen kalustaminen (BSR:n eksploitaa- tio). Laitala onnistuikin menestymään niin laivojen, hotellien kuin toimistojen sektoreilla. Vaikka Laitalan Ikea-kaupan loppumisesta oli kulunut jo useita vuosia, jatkui yh- teydenpito Ikean suomalaisen ostorenkaan kanssa jatkuvasti (BSR:n eksploitaa- tio), mikä johti tarjouksen jättämiseen 25 000 pöydän valmistamiseksi. Hinta kuitenkin muodostui esteeksi kaupan aloittamiselle. Yrittäjä kuvaili tätä seuraa- vasti (haastattelu vuonna 2005): ”Että jos sieltä löytyy meille jotakin sopivaa, niin kyllä ne ottaa. Kyllä vuosi sit- ten viimeksi oon tarjonnu 25 000 pöytää sinne, mutta tuota ne menee sitten kil- pailuksi, että mä en oisi saanu raaka-aineita, että siinä ei ois enää sitten jär- keä.” ”Jos myydään sillä hintaa, ettei saada kunnolla värkkiä ostettua, niin kyl- lä se loppu tulee”. Vuonna 2005 yrityksen kuluttajamarkkinoille suunnatut tyylihuonekalut muo- dostivat kaksi kolmasosaa yrityksen liikevaihdosta, josta viennin osuus oli noin 15 %, kun taas business-to-business-projektit kartuttivat liikevaihdon viimeisen kolmanneksen. Tämä osuus kuitenkin vaihteli vuosittain projektien volyymin Acta Wasaensia 205 suhteen. Yrittäjä korosti projektiliiketoiminnan merkitystä yrityksen menestyk- selle, mikä osaltaan kertoo markkinatilanteesta vakiotuotannon osalta (haastat- telu vuonna 2005): ”No nyt ollu kaks kolmasosaa vakiotuotantoa ja yks kolmasosa [projekteja]. Mutta sitten on taas saatu projekteja saatu nouseen puoleen siitä, että se tuntuu kaikessa”. Ajanjakson lopputulemat Myös tämän tarkastelujakson aikana Laitala teki hyvää taloudellista tulosta. Lii- kevaihto laski hieman tarkastelujakson lopussa ollen vajaat 2,4 miljoonaa euroa vuonna 2005. Työntekijämäärä oli hieman alle 50. Tulevaisuuden strategisena tavoitteena yrittäjä näki kannattavuuden ja kilpailukyvyn säilyttämisen. Myös kasvu olisi toivottavaa, muttei siihen kuitenkaan pyritä pakkokeinoin. Tulevai- suuden haasteet liittyvät erityisesti kuluttajiin, ja yrittäjän mukaan tärkeää olisi saada kuluttajat ostamaan yrityksen tuotetta ja hyväksymään hinta-laatusuhde. Hänen mukaansa tekniikan kanssa on aina helpompaa, mikä mahdollisista vai- keuksista huolimatta kuitenkin aina onnistuu jossain vaiheessa. Hän toteaakin ”homman tökkäävän lopulta aina myyntiin, tuotanto ei ole ongelma.” 5.4.1.6 2000-luvun jälkimmäinen puolisko ja pitkittynyt lama (2006- 2014) Viimeinen analysoitava jakso on jatkumo edellisestä analyysijaksosta aina vuo- den 2014 loppupuolelle saakka. Tänä ajanjaksona Laitalan toimintaa haastoi niin kodinhuonekalujen puolella tapahtunut kehitys kuin projektikauppaan ja erito- ten telakkateollisuuteen liittyvä dynamiikka. Yleisellä tasolla yrittäjä luonnehti alan kehitystä seuraavasti (haastattelun vuonna 2014): ”Suomen huonekaluteollisuus on menny alaspäin, kapasiteetit on pudonnu ja paljon on menny firmoja konkurssiin.” ”Yksi syy on se, että suomalaiset huone- kaluketjut on ketjuuntunu, sitten ne lähtee ostamaan näihin halpoihin maihin tavaraa ja ne ostaa sieltä monta konttia kerralla 30-34 liikkeeseen. Ja sitten on on kilpailukykyisiä kun ne saa isoja määriä myytyä. Ja sitten täällä kysytään yhtä tavaraa kerrallaan, että merkkinä. Tämä on kaikissa, tämä on halvassa ja kun mennään nykytavaraan niin paljon pahempaa kuin meillä. Sitten ihmetel- lään että suomalainen on kallista kun täällä tehdään yks esine sitten. Tuloo niin äkkiä kalliin maine. Se on minusta kaikista pahin tuo ketjuuntuminen, että nuo nykykalusteet ei pääse tekemään sarjaa. Että mullahan on tässä paljon tuttuja, 206 Acta Wasaensia kyllä mä tiedän niidenkin ongelmat. Ennen oli että kun muilla oli hiljaista niin meillä oli kiirettä mutta nyt ollaan just samassa junassa kaikki.” Tänä tarkastelujaksona Laitalan tuotemarkkinastrategia tyylihuonekalujen osalta kohtasi selkeitä haasteita kysynnän supistumisen myötä. Vaikka tyylihuonekalu- jen kysyntä oli hiipunut jo pidemmän aikaa, alkoi markkinoiden kutistuminen näkyä Laitalalla merkittävästi vasta viimeisen kymmenen vuoden aikana, jolloin kilpailijoiden konkurssit ja niiden markkinaosuudet eivät enää riittäneet kom- pensoimaan kysynnän laskua. Hyvin kuvaavaa tälle kehitykselle on myös se, että ulkomaisten tyylihuonekalujen määrä markkinoilla oli vähentynyt merkittävästi. Yrittäjän mukaan Laitalan kilpailutanner olikin muuttunut, jossa kilpailijoina olivat myös modernien huonekalujen valmistajat. Yrittäjä kuvaili tätä tilannetta seuraavasti (haastattelu vuonna 2014): ”Ne on vähentyny paljo [tyylihuonekalujen tarjonta], että Kruunukaluste toi paljon Italiasta, mun mielestä se tuonti on paljo pienentynyt ja koko tyylihuo- nekalukauppa on pienentynyt.” ”Kun 10 vuotta sitten mentiin Kruunukalusteelle kun se oli erikoistunu tyylihuonekaluihin, niin ei siellä muuta ollukaan. Nyt siel- lä on meidän ryhmä tyylikalusteita ja onki joka liikkeessä meidän ryhmät ja sitten muita ei ookaan, ei oo enää ulkolaista.” ”No se on varmaan että kilpailu on ja ostot on, että kilipaillaan paremmin ny- kykalusteiden kans nyt. Että ostajat, minä en tiedä nyt että, silloin kun tyyli- huonekaluja oli paljon myynnissä niin niillä oli paljon ostajia. Ja sitten en aluk- si huomannut että myynti pienenee kun meillä meni aluksi suoraan, kun kilpai- lijat meni konkurssiin niin meille tuli aina niiden työt meille, niin meillä ei vä- hentynyt ennen kun ei oo ketään ketä menee konkurssiin.” ”No sanotaan että 2000-luvulla [tyylihuonekalumarkkinoiden hiipuminen]. Kyllähän me se tietysti huomattiin aikanoon jo sittenhän me nämä laivat otim- ma justiin tukijalaksi. Nyt ne meni vain molemmat yhtä aikaa.” Tilanne projektiliiketoiminnassa ja siellä tapahtuvassa kilpailussa oli myös ko- vaa, koska yrittäjän mukaan ”kaikki olivat tunkeneet sinne”. Voidaan kuitenkin sanoa, että Laitala oli kilpailukykyinen ja onnistui saamaan projekteja hyvin. Enemmänkin menestykseen vaikutti telakkateollisuuden kehitys, joko oli Laita- lan näkökulmasta suotuisaa aina 2010-luvulle saakka, kunnes suomalainen te- lakkateollisuus hiljeni lähes tyystin. Viimeiset viisi vuotta olivatkin aikaa, jolloin Laitalan toiminta oli kutistunut sekä kodinhuonekalujen puolella että telakkate- ollisuudessa tapahtuneen kehityksen myötä. Yrittäjä kuvaili tätä kehitystä seu- raavasti (haastattelu vuonna 2014): Acta Wasaensia 207 ”Meillä on ollu huono tuuri tään laman kans kun kodinhuonekalupuoli meni hil- jaiseksi niin tää laivapuoli meni kuten kaikki tietää, että nehän ei saanu tilauk- sia sen SXT:n aikana, nythän siinä on vähän toivoa kun siinä on se saksalainen omistaja sillä Turun telakalla. Niillä on pari laivaa ja meillä on jo sieltä taas otettu yhteyttä sitten, että niitä piirretään justiinsa.” ”Niin, molemmat meni [tyylihuonekalujen kysyntä ja projektiliiketoiminta]kun telakat ei, nehän ei saaneet mitään laivoja viiteen vuoteen. Ja sitten putos niin- ku kerron tästä kotimarkkinoista tyylihuonekalujen osalta. Tietysti meillä on vähän rasitteena sekin että meillä on niin kauan tehty, paljon on että tuolla ne- tissä myyvät, että ihmiset niinku sijotti tyylihuonekaluihin kun oli huonoja aiko- ja niin meillä oli aina kiirus kun muilla oli hiljaista. Mutta nyt siellä on niin paljon tuolla netissä myytävänä perikunnat ja muut, että siellä on joskus omat tavarat vastassa että ne myy sitä.” Tänä tarkastelujaksona yrityksen toimintaa kehitettiin eksploitaation keinoin. Kuvio 40. Tuotemarkkinakentän sopeuttaminen vuosina 2006-2014 Tapahtuma 10: Tuotemarkkinakentän eksploitatiivinen kehittäminen Tämän tarkastelujakson aikana tuotannon tehokkuuteen panostettiin merkittä- västi koneinvestointien muodossa (TTR:n eksploitatiivinen kehittäminen). Tar- kastelujakson alussa investoitiin mm. paloittelusaha ja vaihdettiin lakkalinja, minkä lisäksi keväällä 2014 ostettiin huippuluokan reunalistoituskone. Samalla 208 Acta Wasaensia kun koneinvestointien muodossa on pyritty läpi yrityksen historian tehostamaan toimintaa, tekemään hyvää hinta-laatusuhdetta ja vähentämään tuotteisiin käy- tettyjen työtuntien määrää, voidaan myös markkinakehityksen nähdä vaikutta- van tähän. Vaatimuksista tehostaa tuotantoa kertoo esimerkiksi se, ettei vakio- tuotteiden hintoja oltu nostettu viiteen vuoteen lainkaan. Yrittäjä totesi, että ”jos hintoja nostaisi, myynti laskisi. Kun on isot tuotantotilat ja muut, pitää olla toimintaakin.” Osaltaan tästä kertoo jotain myös se, että varaston koko oli vuon- na 2014 suurempi kuin koskaan. Viimeisimpään investointiin vaikutti puolestaan erityisesti sen luomat mahdollisuudet uusiin asiakassuhteisiin business-to- business puolella. Yrittäjä totesikin, että muutamat kaupat erään potentiaalisen asiakkaan kanssa oli menetetty nimenomaan siitä syystä, ettei olemassa olleen reunanlistoituskoneen kapasiteetti ollut riittävä. Yrittäjä kommentoi konekannan ja tuotannon joustavuuden vaikusta menestyk- seen seuraavalla tavalla (Haastattelu vuonna 2014): ”Sama linja ollu (tuotannon ja valmistuksen sopeutuksessa). Kyllä kait se on ollu meidän perusta jo tuolta 90-luvulta ja vanhemmalta ajalta, että meillä on aina ollu hyvä konekanta kokoon verrattuna.” ”Kyllä sellainen joka pystyy muuntautumaan, että kyllä meille on ollu tärkeä justiin että pystyy tekeen monenmoista, että yhtäkkiä pystyy ottaan jonku ho- tellin todesta, on taipuvainen konekanta ja meilläkin pystytään aina hyödyn- tämään noita pitkälle meneviä koneita ja käsityötä siinä, niin kyllä se on sillä lailla ollu meidän vahvuus.” ”Ei se konekanta oo viimeisen viiden vuoden aika- na niin paljono muuttunut, että pystytään nykykalustettakin tekemään näillä laitteilla. Tämän avulla on aina päästy oikein huonojen aikojen ylitse.” ”Että meilläkin 1989 se ensimmäinen tietokoneohjattu, että en mä tiedä on kah- deskas vai yhdeksäs [CNC]kone. Tällaisia koneita pitää olla. Nämä CNC-koneet on joustavia [verrattuna linjakoneisiin, joilla samaa asetetta on ajettava pitkiä aikoja], että sinä voit tehdä samana päivänä monta lajia.” Markkinakentän eksploitatiivinen kehittäminen jatkui hyvin samankaltaisena kuin edeltävinä tarkastelujaksoina. Vakiotuotteiden osalta kotimaassa suhteet huonekaluliikkeisiin ovat pääsääntöisesti pitkäaikaisia. Myyntiä sekä tietoisuutta Laitalan tuotteista ja brändistä rakennettiin eksploitatiivisesti tuotemainonnan, esitteiden, myymäläosastojen ja messuosallistumisten muodossa. (BSR:n eks- ploitatiivinen kehittäminen) Asiakasvalintastrategiaa ja asiakkaisiin liittyvää yh- teydenpitoa yrittäjä kuvaili seuraavasti (haastattelu vuonna 2014): Acta Wasaensia 209 ”Ei oikein paljo elämistä [asiakaskunnassa], kyllä ne on aika vanhoja liikkeitä, jotka on myyny meidän tavaraa. Tietysti aina tulee uusiakin, ei me olla oltu sii- nä niin tarkkoja kun meillä ei oo kellekään yksinmyyntiä niin me on sitten myy- ty tilanteen mukaan.” ”Ei oo, me ei oo menty niin yksinmyynti muuta kun peri- aatteessa sillai että jos on joku hyvä liike paikkakunnalla, niin me vältetään myymistä siihen naapuriliikkeeseen.” ”No niissä Jukka kiertää liikkeissä ja kattoo että jonkinmoiset mallit on aina niissä, joskus on paremmat ja joskus on vähemmät malliryhmät, että ne myy merkkinä. Se on justiin ongelma niinku tavallansa [kauppiaat myyvät tuotteen ensin ja sitten vasta tilaavat]. Ja kun ulkolaisia kun ne käy ostamassa niin ne ostaa konttikaupalla ja jakaa liikkeisiin ja niitä on sitten varastossa ja niitä pi- tää yrittää myydä kun niissä on raha kiinni.” Yrittäjä uskoi, että Laitalan brändillä oli ainakin jonkinlaista arvoa resurssina (haastattelu 2014): ”En mä osaa siihen sanoa, kyllä sillä [brändillä] jonkinlainen merkitys on, kyllä me aika tunnettuja ollaan, ainakin jotka on kiinnostuneita näistä tyylihuoneka- luista, kyllä meidät tunnistetaan ja yritetään myydä Laitalan merkkinä kaik- kea vakkei oiskaan.” Vaikka tyylihuonekalumarkkinat ovat näyttäneet kutistumisen merkkejä jo usei- den vuosien ajan ja Laitan konekanta mahdollistaa myös modernien huonekalu- jen valmistuksen, ei yrittäjä näe toiminnan laajentamista tälle sektorille kovin- kaan potentiaalisena vaihtoehtona (haastattelu vuonna 2014): ”Mä oon sitä mieltä että kun se on niin tuskasta se lähteminen ja messuttaminen ja kuluja on niin pirun paljon jos sitä uutta tuotetta, onhan me aina niitä kokeil- tu, mutta että lähtis kannattavasti toimiin, minä oon pitäny tuota tarjouspro- jektihommaa näiden edellä.” ”Mieluummin on niin että sais Junetin kautta mennä nämä modernit kalusteet.” Vakiotuotteiden pienimuotoinen vienti suuntautui Ruotsiin ja Venäjälle ja sen voidaan nähdä jatkuneen hyvin samanlaisin periaattein kuin aiemmin. Ruotsiin suuntautuva vienti kohdistui lähinnä suomenruotsalaisten omistamiin huoneka- luliikkeisiin (TTR:n ja BSR:n eksploitaatio). Poikkeuksena tähän voidaan mainita vuoden 2014 Habitare messuilla muodostunut suhde erääseen ruotsalaiseen huonekaluliikkeeseen, mikä johti 50 malliston toimitukseen. Muuten vienti oli ollut hyvin vähäistä. Epäsuora vienti Venäjälle suomalaisten, Suomen ja Venäjän rajalla olevien liikkeiden kautta puolestaan kuihtui merkittävästi ruplan romah- duksen seurauksena vuonna 2014. Venäjän markkinat ovat olleet kautta aikojen 210 Acta Wasaensia hyvin kiinnostavat Laitalalle, ja tämänkin tarkastelujakson aikana yrityksellä oli lukuisia pyrkimyksiä luoda asiakassuhteita venäläisiin liikkeisiin vakiotuotteilla. Nämä pyrkimykset sisältävät Laitalan oman myyntimiehen ja venäjän kieltä pu- huvan agentin kiertelemisen niin olemassa olevien kuin potentiaalisten asiakkai- den luona. Tämä on kuitenkin hyvin kallista ja resursseja kuluttavaa. Asiakas- ja markkinakenttä projektiliiketoiminnan suhteen sisälsivät laivoja ja hotelleja kuten aikaisemminkin. Vuodet 2005-2010 olivat hyvää aikaa erityisesti laivaprojektien näkökulmasta, jolloin Laitala rakensi mm. kaikki sviitit kahteen maailman suurimmista risteilijöistä sekä Putinin laivan sisustuksen. Lisäksi pie- nempiä projekteja on ollut meneillään koko ajan, viimeisimpänä hotellin kalustus Pietarsaareen (25 huonetta). Tätä voidaan pitää eksploitatiivisena toimintana, koska niin hotelli- kuin laivasektori ovat olleet jo vuosien ajan Laitalan panostus- ten kohteina. Onnistuminen projektiliiketoiminnassa voidaan liittää kahden re- surssiryhmän eksploitatiiviseen kehittämiseen ja hyödyntämiseen. Ensinnäkin kyky sopeuttaa tuotteet asiakkaan kuvista omille koneille ja tuotteiden tehokas valmistus (TTR:n eksploitaatio) on keskeisessä roolissa hinnaltaan kilpailuky- kyisten tarjousten tekemiseen. Toiseksi Laitalan hyvä maine laadukkaana ja hy- vämaineisena valmistajana sekä suhteet markkinatoimijoihin (BSR:n eksploitaa- tio) on toinen keskeinen tekijä. ”Kyllä se vaikuttaa, että kyllä meillä on semmoinen maine että meillä ei ikinä myöhästy eikä oo reklamaatioita suurempia mitään. Kyllä se on tiedossa” (haastattelu vuonna 2014) Junetissa Laitala on edelleen mukana (BSR:n eksploitaatio), joskaan siihen liitty- vä myynti ei ollut koskaan kovin merkittävää. Kuitenkin erään levytuotteita val- mistavan Junet-yrityksen ajautuessa konkurssiin Laitalalle on siirtynyt sille kuu- luneita töitä, mikä voi tulevaisuudessa lisätä hieman Junetille tapahtuvaa alihan- kintamyyntiä. Ikeaan liittyen puolestaan voidaan todeta, että yhteydenpito on loppunut, mikä johtuu hyvin pitkälle siitä, ettei Ikealla ole enää ostorengasta Suomessa. Yrittäjä kuvaili tätä seuraavasti (haastattelu vuonna 2014): ”No silloin, no voi sanoa että on aika mennyt kun on yhteydenotot menny aika pieneksi, ennen kun oli ne vanhat työntekijät siellä, jotka osti Suomesta, niin koko ajan oli jonkinmoinen yhteys olemassa ja aika hyväkin yhteys mutta nyt kun niillä ei oo täällä enää sitä ostorengasta, että ne on lopettanu suomesta os- tot. Ne sai mun mielestä lopputilin melekeen kaikki joittenka kans mä, kun ne Suomessa lopetti. Kontaktit tavallaan meni. Ennen ne kävi joka messuilla ja muuten aina haastattelemassa, kertomassa omia virikkeitään.” Acta Wasaensia 211 Ajanjakson lopputulemat Vaikka Laitalan liiketoiminnan volyymi laski merkittävästi tämän tarkastelujak- son aikana (liikevaihto ja työntekijämäärä putosivat reilusti alle puoleen vuoteen 2005 verrattuna), ei sen toiminta ollut missään tapauksessa kriisissä. Tästä ker- too muun muassa Laitalan saama julkinen tunnustus hyvästä ja kannattavasta toiminnasta vuosina 2007-2014 (arvioinnin kohteena oli mm. taloudelliset tun- nusluvut ja toiminnan laatu) sekä yrityksen kyky tehdä tuotannollisia investoin- teja. Toiminnan laajuus oli sopeutettu kysyntään ja markkinatilanteeseen, ja yri- tyksen strategiset voimavarat sen tuotemarkkinasegmentillä olivat toimivat. Vuonna 2014 Laitalan liikevaihto oli noin 1,2 miljoonaa euroa ja se työllisti 21 henkilöä (joista kolme osa-aikaista). 5.4.1.7 Lopputilanne Tarkastelujakson lopussa yrityksen tuote- ja markkinakenttä muodostuivat tyyli- huonekaluista sekä projektiliiketoiminnasta. Vuonna 2014 vakiotuotannon osuus oli noin 90 % yrityksen liikevaihdosta, joskin tämä osuus vaihtelee vuosittain projektien mukaan. Strategisesti yrittäjä määrittelee yrityksensä tuotantosuuntautuneeksi, mikä il- menee siten, että tuotannossa pystytään vaihtamaan tyylihuonekaluista mela- miinikalusteisiin. Keskeiset kilpailutekijät hän tiivistää keskittymiseen ja asiakas- ryhmien erityistarpeiden tyydyttämiseen, tehokkaaseen ja edulliseen valmistuk- seen sekä nopeisiin ja täsmällisiin toimituksiin. 212 Acta Wasaensia Kuvio 41. Laitalan taloudelliset tunnusluvut Acta Wasaensia 213 6 DISKUSSIO Edellisessä luvussa esitetty case-yritysten analyysi kuvasi ilmiöön liittyvää rik- kautta ja moninaisuutta. Tässä luvussa nostetaan esiin empiirisen analyysin kes- keisiä tuloksia e/e:stä tuotemarkkinastrategian sopeuttamisen keinoina. Luvun ensimmäisessä osassa tarkastellaan empiirisestä aineistosta tunnistettuja tuote- markkinastrategian sopeuttamisen logiikoita. Luvun toisessa osassa tarkastellaan näiden logiikoiden ilmenemistä ja niihin liittyvää dynamiikkaa ja vuorovaikuttei- suutta case-yrityksittäin. 6.1 Tuotemarkkinastrategian sopeuttamisen logiikat Case-analyysien e/e:tä ilmentävät tapahtumat voidaan nähdä viiden logiikan muodossa. Ensimmäinen logiikoista voidaan nähdä tuotemarkkinastrategian eksploitatiivisen kehittämisen muotona, kun taas muissa logiikoissa on mukana eksploratiivisia elementtejä. Seuraavaksi tarkastellaan näitä logiikoita sekä arvi- oidaan niiden onnistumiseen ja epäonnistumiseen vaikuttavia tekijöitä. 214 Acta Wasaensia T au lu kk o 2. Yh te en ve to lo gi ik oi st a ja n iid en to te ut ta m is es ta c as e- yr it yk si ss ä. Lo gi ik ka Ku va us Su hd e tu ot em ar kk in a- st ra te gi aa n Ca se 1 Ca se 2 Ca se 3 Ca se 4 Tu ot e- ja ja ke lu su hd e- pe ru st ei ne n ek sp lo ita at io - lo gi ik ka • Ki lp ai lu ky ky ise n ja ka nn at ta va n lii ke to im in na n ke hi tt äm in en k ot im aa n m ar kk in oi lla y rit yk se n om aa n tu ot et ar jo nt aa n ja tii vi isi in ja ke lu su ht ei sii n pe ru st ue n • Ku va a sit ou tu m ist a ol em as sa ol ev aa n tu ot em ar kk in a -s tr at eg ia an • Ha lli ts ev a lo gi ik ka ko ko ta rk as te lu - ja ks on a ja n • Va ik eu ks ia m en es ty ä 19 90 -lu vu n la m a- ai ka na ja 2 00 0- lu vu lla • Ta rk as te lu ja ks on lo pu ss a ei jo ht an ut to iv ot ta va an tu lo ks ee n • Ha lli ts ev a lo gi ik ka ko ko ta rk as te lu - ja ks on a ja n • O nn ist ui ke hi tt äm ää n lo gi ik ka a sii he n ko hd ist un ee st a pa in ee st a hu ol im at ta • Pe ru slo gi ik ka , h al lit se va 1 99 0- lu vu n al ku vu os iin sa ak ka • Ei k es tä ny t p ai ne tt a • Ha lli ts ev a lo gi ik ka k ok o ta rk as te lu ja k- so n aj an M ar kk in ae ks pl o- ra at io lo gi ik ka • M yy nn in ja v ol yy m in ka sv at ta m in en u us ill a m ar kk in oi lla y rit yk se n om aa n ja o le m as sa ol ev aa n tu ot et ar jo nt aa n pe ru st ue n • La aj en ta a ol em as sa ol ev aa tu ot em ar kk in a -s tr at eg ia a uu te en ko nt ek st iin • Ei il m en nä ai do st i st ra te gi st a m ol em pi kä tis y yt tä , v ai kk a ed el ly tt ää uu sie n re su rs sie n ja ky vy kk yy k- sie n (M AI R, S BR ) ke hi tt äm ist ä • Vi en tir en ka at (2 ) 19 90 -lu vu lla , j oi ta ki n on ni st um isi a • Ag en tt isu ht ee t, jo iss a m er ki tt äv iä on ni st um isi a • Su up oh ja n hu on e- ka lu pr oj ek ti, h an ke ep äo nn ist ui • Ag en tt isu ht ee t, jo iss a on ni st um isi a ja e pä on ni st um isi a • Pi et ar in n äy tt el y ja V ar so va n ka up pa hu on e, h an kk ee t ep äo nn ist ui va t • Ag en tt isu ht ee t • Ag en tt isu h- te et , jo iss a on ni st um isi a ja ep äo nn ist um isi a • Su or at as ia ka sk on ta k- tit m es su ill a M al lis to - j a br än di - pe ru st ei ne n lo gi ik ka • U ud en m ar kk in ap os iti on ra ke nt am in en ko rk ea ta so ise en ja br än dä tt yy n m al lis to on pe ru st ue n uu sil la m ar kk in oi lla /s eg m en te ill ä • Ke sk ei st ä yr ity st en vä lin en y ht ei st yö • Ek sp lo ra tii vi ne n av au s su ht ee ss a ol em as sa ol ev aa n tu ot em ar k- ki na st ra te - gi aa n (t uo te as e- m oi nt i j a uu de t a sia - ka ss eg m en - tit /m ar kk i-n at ) • Ilm en tä ä st ra te gi st a m ol em pi kä tis y yt tä • Yh te ism al lis to S ak sa n m ar kk in oi lle 1 99 0- lu vu n to ise lla pu ol isk ol la , h an ke ep äo nn ist ui • Ko tim aa n m ar kk in oi lle su un na tt u yh te ism al lis to m al lis to 2 00 0- lu vu lla , ha nk e ep äo nn ist ui • Yk si vi en ti- m ar kk in oi lle su un na tt u m al lis to 20 00 -lu vu n al ku pu ol el la , h an ke ep äo nn ist ui • Si lv a- m al lis to 1 99 0- lu vu n la m a- ai ka na , ha nk e ep äo nn ist ui • Ju ne t- yh te ist yö 1 99 0- lu vu n la m as ta et ee np äi n, v ai ht el ev ia o nn ist um isi a • Ju ne t- yh te ist yö 19 90 -lu vu n la m as ta et ee np äi n, e i m er ki tt äv iä tu lo ks ia Acta Wasaensia 215 As ia ka ss uh te e- se en ki in ni tt ym ise n lo gi ik ka • U us ie n ja e ril ai st en as ia ka ss eg m en tt ie n ja m ar kk in ar ak oj en ek sp lo ra at io • Pe ru st uu p ää as ia ss a as ia kk ai de n tu ot te isi in /t uo te id eo ih in • Vo i s isä ltä ä m er ki tt äv ää tu ot ek eh ity sp an os tu st a ja /t ai tu ot an no n so pe ut ta m ist a, k eh itt ä- m ist ä ja in ve st oi nt ej a • Vo i s ito a m er ki tt äv äs ti tu ot an to ka pa sit ee tt ia • Ke sk ei st ä as ia ka ss uh de ja tu ot an no lli ne n ky vy kk yy s va st at a as ia ka st ar pe es ee n • Ek sp lo ra tii vi - ne n av au s su ht ee ss a ol em as sa ol ev aa n tu ot em ar k- ki na st ra te gi - aa n (u ud et as ia ka ss eg - m en tit ja tu ot an no n/ tu ot ek eh i- ty sh aa st e) • Ilm en tä ä st ra te gi st a m ol em pi kä - tis yy tt ä - - • Al ih an ki nt ap oh ja in en v ie nt i S ak sa an 19 90 -lu vu lla , h yv ä m en es ty s • Ho iv ak al us te id en a lih an ki nt av al m ist us 19 90 -lu vu n al ku pu ol el ta lä ht ie n ta rk as te lu ja ks on lo pp uu n sa ak ka , h yv ä m en es ty s • M yy nt i j a m ar kk in oi nt i H iip ak al le vu os in a 20 06 -2 01 4, a lu ss a hy vä m en es ty s, h iip ui lo pu ss a • Av ar oo m in a lih an ki nt av al m ist us 2 01 0- lu vu lla , v ai ku tt aa lu pa av al ta • Ik ea -s uh de 1 99 0- lu vu lla , h yv ä tu lo s • Ho te lli pr oj ek -t it lä pi ta rk as - te lu ja ks on , h yv ät tu lo ks et • La iv ap ro je kt it, 19 90 -lu vu lta lä ht ie n, h yv ät tu lo ks et • La iv a- ja ho te lli ka lu st us m uo do st ui va t aj an m itt aa n ek sp lo ita tii vi sik si lii ke to im in ta - ke nt ik si U us i lii ke to im in ta - ko ns ep ti • Tä ys in u ud en la in en ta pa yr ity ks el le te hd ä lii ke to im in ta a hu on ek al us ek to ril la • Ke sk ei se t r es ur ss it m uu tt uv at ta i n e ko nf ig ur oi da an m er ki tt äv äs ti ai em m as ta po ik ke av al la ta va lla • Ek sp lo ra tii vi - ne n av au s su ht ee ss a ol em as sa ol ev aa n tu ot em ar k- ki na st ra te gi - aa n • Ilm en tä ä st ra te gi st a m ol em pi kä - tis yy tt ä - • M al lis to n va lm ist ut ta m in en al ih an ki nt an a La tv ia ss a ja m yy nt i om al la b rä nd ill ä 20 00 -lu vu lla , ko ke m us jo ka vo id aa n to ist aa • Li uk uo vi ko m er o- lii ke to im in na n kä yn ni st äm in en 20 10 -lu vu lla , tu lo ks ia li ia n ai ka ist a ar vi oi da • Li ik et oi m in ta ko ns ep tin m uu to s: de sig nm al lis to n ke hi tt äm in en , j ot a py rit ää n br än dä äm ää n, o m an ja ke lu tie n (s ho w ro om ja n et tik au pp a) pe ru st am in en , t ul ok sia li ia n ai ka ist a ar vi oi da - 216 Acta Wasaensia 6.1.1 Tuote- ja jakelusuhdeperusteinen eksploitaatiologiikka Tuote- ja jakelusuhdeperusteinen logiikka voidaan nähdä tuotemarkkinastrategi- an eksploitatiivisen kehittämisen ja sopeuttamisen muotona, mihin panostami- nen kuvastaa sitoutumista olemassa olevaan tuotemarkkinastrategiaan. Sen kes- keisenä tavoitteena on kilpailukykyinen ja kannattava liiketoiminta ja sen kehit- täminen kotimaan markkinoilla yrityksen omaan tuotetarjontaan ja tiivisiin jake- lusuhteisiin perustuen. Tulkinta logiikan eksploitatiivisesta luonteesta perustuu kolmeen tekijään: 1) Yritykset suunnittelevat ja kehittävät tuotteita ja mallistoja olemassa olevaan osaamiseen perustuen. Tämä kehitys voi pitää sisällään tuote- laajennuksia ja joissain tapauksissa jopa uuden tuoteryhmän ottamista tuotetar- jontaan (esim. sängynvalmistaja valmistaa myös pöytiä). Tämä muutos ei kuiten- kaan ole niin merkittävä, että se voitaisiin tulkita muutokseksi tuotemarkkina- strategiassa. 2) Yritykset toimivat niiden tutuilla, olemassa olevilla markkinoilla suhteellisen homogeenisten asiakkaiden kanssa. 3) Yritykset investoivat tuotan- tokoneistoon tehokkuuden, kannattavuuden ja hintakilpailukyvyn parantamisek- si. Tuoteresurssin kehittäminen on yksi logiikan ydinaktiviteeteistä ja onnistumisen edellytyksistä, jota toteutettiin yrityksissä jatkuvasti joko omatoimisesti, hyödyn- tämällä ulkopuolista designeria tai tekemällä se yhteistyössä jakeluketjujen kans- sa. Keskeistä näissä kehittämispyrkimyksissä oli designin, laadun ja kustannus- tehokkaan valmistuksen toteutuminen samassa tuotteessa, jotta tuote möisi hy- vin markkinoilla ja toisi riittävän hyvän katteen. Tuoteresurssin kehittäminen piti sisällään myös asemoinnillisia elementtejä. Erityisesti tuontituotteiden mää- rän kasvaessa ja laadun paratessa kilpailu edullisten tuotteiden ryhmässä muo- dostui lähestulkoon mahdottomaksi ja case-yritykset pyrkivät asemoimaan tuot- teensa kalliimpien ja laadukkaampien tuotteiden ryhmään. Asemoinnilliset pyr- kimykset näkyivät keskittymisenä paremman hinnan tuoviin materiaaleihin, jois- sain määrin uusien materiaalien käyttöönottona (alihankintasuhteiden kautta) sekä pyrkimyksinä designin suhteen ja valmistusteknisesti differoida tuote siten, että se on vaikeasti valmistettavissa ja sitä kautta vaikeasti imitoitavissa. Lisäksi tuotetarjontaa kehitettiin trendien mukaan esimerkiksi siirtymällä tuoteajattelus- ta mallistoajatteluun sekä lisäämällä tuotevariaatioiden määrää ja värejä. Niin ikään yrityksissä pyrittiin nopeuttamaan mallistodynamiikkaa vastaamaan pa- remmin asiakkaiden (jakeluketjujen) tarpeita. Toinen onnistumista keskeisesti määrittävä resurssi on suhde jakelukanavaan. Kuten caseissa 1, 2 ja 3 tuli selkeästi ilmi, tiivis suhde ketjuihin ja kauppiaisiin sekä niiden myyntihenkilökuntaan nähtiin tärkeänä resurssina tuotekehittelyssä Acta Wasaensia 217 sieltä tulevan markkinaintelligenssin (MAIR) myötä. Tämän nähtiin parantavan tuotekehittelyn osumatarkkuutta ja säästävän tuotekehittelykustannuksia ja – aikaa merkittävästi, mikä on kriittinen tekijä niukkojen resurssien ehdoin toimi- villa pk-yrityksillä. Lisäksi yrityksissä uskottiin, että ketjun kanssa yhteistyössä suunniteltu tuote lisää ketjun ja siellä toimivien myyjien sitoutumisesta tuottee- seen ja parantaa siihen kohdistuvia myyntipanostuksia. Tämä sitoutuminen näh- tiin tärkeäksi erityiseksi siksi, että myyjät ovat tietoisia ja halukkaita käyttämään muita kuin hinta-argumentteja. Ketjujen kanssa suunnittelut tuotteet onnistuivat pääsääntöisesti paremmin kuin yritysten itse suunnittelemat tai ulkopuolisten suunnittelijoiden kehittämät tuotteet. Näiden tekijöiden lisäksi kolmas kehittämisen kohde olivat tuotannolliset resurs- sit. Niitä kehittämällä yritykset pyrkivät vastamaan niin jakeluketjujen merkkiti- lauspolitiikkaan kuin pienentyneisiin sarjakokoihin, laajentuneisiin mallistoihin ja nopeisiin toimitusaikoihin liittyviin haasteisiin mahdollisimman kustannuste- hokkaalla tavalla. Nopeat aseteajat ja sitä kautta pienten määrien valmistuksen mahdollistavat CNC-koneet ovat yksi keskeinen tekijä, joka vaikuttaa katteisiin ja sitä kautta onnistumiseen. Kuitenkin halpojen työvoimakustannusten maissa monissa huonekalutehtaissa on automatisoidut CNC-koneet ja hyvä tuotannolli- nen laatu, mikä tekee kilpailun kovaksi hyvinkin automatisoidulle tehtaalla. Tä- mä antaa varsin merkittävän haasteen kotimaisille valmistajille, jossa brändin tuoma lisäarvo voisi mahdollistaa korkeamman hinnan, mikä näkyisi katteissa ja jakelukanavamahdollisuuksissa. Case 2 voidaan nähdä onnistuneen tällä logiikalla hyvin läpi tarkastelujaksojen, kun taas caset 1 ja 3 eivät onnistuneet niinkään hyvin. Case 2:sen onnistumista selittänee se, että se onnistui kehittämään tuoteresurssia (tuotteita), joista jake- lukanavat olivat kiinnostuneita, ja joita ne ottivat valikoimiinsa. Samalla se on- nistui luomaan ja säilyttämään ketjusuhteita koko ajan, mikä puolestaan oli edel- lytys markkinainformaation saamiselle ja toisaalta markkinainformaatio mahdol- listi tuotesuunnittelussa onnistumisen. Myös sen tuotekehittelydynamiikka oli hyvin nopeaa erityisesti tarkastelujakson lopussa, ja se pystyi tarjoamaan jatku- vasti uusia tuotteita asiakkaille. Tästä huolimatta sen toiminta oli tappiollista tarkastelujakson viimeisen kymmenen vuoden ajan, mikä kertoo osaltaan karua kieltä suomalaisista työvoimakustannuksista ja niiden vaikutuksista yritysten kilpailukykyyn sekä vaikeuksista sopeutua alati laskeviin myyntilukuihin omassa toiminnassa. Case 1 (Yli-Heikkilä) ja case 3 (Peltola) kohtasivat enemmän haas- teita tällä logiikalla. Esimerkiksi markkinainformaation saaminen tuotekehityk- sen tueksi oli hyvin vaikeaa, eivätkä ne tarkastelujakson lopussa onnistuneet enää saamaan tuotteita esille liikkeisiin. Myös Yli-Heikkilän ja Peltolan tuote- suunnitteludynamiikka oli hitaampi kuin Nurmelalla tarkastelun loppupuolella. 218 Acta Wasaensia Case 4 (Laitala) poikkeaa muista case-yrityksistä sen suhteen, että sen tuotteet edustavat vanhoihin malleihin perustuvia tyylihuonekaluja, eikä niihin liity var- sinaista design-toimintoa (onnistumiselle on merkittävässä roolissa tekninen ja laadullinen tuotekehitys). Markkinajohtajan rooli kotimaisten tyylihuonekalujen valmistajana ei tehnyt ketjusuhteista merkittäviä onnistumisehtoja, ja sen jake- lusuhteet perustuivat läpi tarkastelujakson pääasiassa huonekaluliikkeisiin, jotka olivat yksittäisiä kauppiaita tai kuuluivat ketjuihin. Laitalalla voidaan nähdä ole- van myös vahva brändi tyylihuonekalujen valmistajana niin jakeluteiden kuin kuluttajien keskuudessa. Voidaankin todeta, ettei Laitalan kodinhuonekalumark- kinoille kohdistunut logiikka kohdanut painetta ennen kuin tyylihuonekalujen kysyntä supistui merkittävästi ja suurin osa sen kilpailijoista oli mennyt konkurs- siin. Sen jatkuvien panostusten kohteena eksploitaatiologiikalla oli tuotannolli- nen tehokkuus ja tuotekehitysosaaminen, jossa sen voidaan nähdä onnistuneen varsin hyvin. Tuote- ja jakelusuhdeperusteisella logiikalla onnistuminen kävi ajan mittaan var- sin haasteelliseksi case-yrityksissä markkinaympäristössä tapahtuvien muutos- ten myötä. Merkittäviä näistä muutoksista olivat kysynnän vaihtelut (erityisesti lama-aikoina), kilpailun koveneminen, tuontituotteiden kilpailukyvyn paranemi- nen laadun ja hinnan suhteen, jakeluteiden kehitys (erityisesti ketjuuntuminen ja niiden keskinäinen kilpailu, mikä näkyi esimerkiksi kovina myyntipaineina ja hinnaltaan edullisempien tuontituotteiden runsautena ketjujen valikoimissa) se- kä sisustustrendit. Jakeluteissä tapahtuva kehitys voidaankin nähdä merkittävinä case-yritysten tuotemarkkinastrategiaa haastaneena tekijänä, ja muut markkina- ja olosuhdemuutokset heijastuvat case-yritysten toimintaan pitkälti siten, kuinka hyvin ne onnistuvat hallitsemaan suhteita jakelukanaviin. Näistä muutoksista johtuen onnistumisen edellytykset tällä logiikalla muuttuivat hyvin paljon tarkas- telujakson aikana. Jos tarkastelujakson alussa tilanne oli se, että kaikki, mitä valmistettiin saatiin kaupaksi, vaati onnistuminen tarkastelujakson lopussa mo- nien resurssien integroimista toimivaksi kokonaisuudeksi. Case-yritysten analyysin perusteella näyttäisi siltä, että yritysten kyky kehittää tuotetarjontaa tavalla, joka paitsi mahdollistaa yrityksen näkökulmasta kannat- tavan toiminnan, ja joka myös huomioi jakeluteissä tapahtuvan kehityksen ja kil- pailun ja niiden vaikutuksen tuotteiden menestykseen (esim. ketjun sitoutumi- nen ja myyntipanostus helposti ja nopeasti myytäviin tuotteisiin), ovat keskeisiä onnistumiseen vaikuttavia tekijöitä eksploitaatiologiikalla. Onnistumisessa ko- rostuu myös kyky rakentaa ja ylläpitää suhderesursseja toimialalla, jossa tuottei- den kopiointi on hyvin yleistä, joihin patentit ym. on todettu toimimattomiksi. Acta Wasaensia 219 6.1.2 Markkinaeksploraatiologiikka Markkinaeksploraatiologiikan tavoitteena on myynnin ja volyymin kasvu uusilla (ulkomaan) markkinoilla olemassa oleviin tuotteisiin perustuen, ja sen voidaan nähdä laajentavan olemassa ole tuotemarkkinastrategiaa. Logiikassa tulee hyvin ilmi eksploitaation ja eksploraation välinen vuorovaikutteisuus, jossa eksploitaa- tiologiikan tuotekehityspanostukseen ja tuotteisiin perustuen (leveraging) pyri- tään rakentamaan uusia asiakassuhteita uusilla markkinoilla (stretching). Case- yritykset toteuttivat tätä logiikkaa kolmella eri tavalla, jotka poikkeavat toisistaan sen suhteen, kuinka suora suhde valmistajayrityksellä on asiakkaaseen, ja perus- tuuko se yrityksen omaan toimintaan vai yhteistyöperusteiseen hankkeeseen. Yksinkertaisin, joskin epätyypillinen markkinaeksploraatiotapa on suora suhde uuteen asiakkaaseen. Tämä uusien asiakassuhteiden eksploraatio tapahtui pää- asiassa messuilla asiakkaiden tullessa yritysten messuosastoille. Muutoin pienten yritysten mahdollisuudet eksploorata suuria, ulkomaisia asiakkaita on varsin hankalaa. Toinen ja tyypillisempi tapa toteuttaa markkinaeksploraatiota on agentin kautta tapahtuva vienti. Tällöin onnistumisen kannalta keskeistä on valita omalle tuot- teelle sopivat kohdemarkkinat (tarvitaan MAIR:iä) ja ennen kaikkea onnistua löytämään sopiva agentti, jolla on hyvä tuntemus paikallisista markkinoista (MAIR) sekä hyvät suhteet paikallisiin huonekaluliikkeisiin ja ketjuihin (BSR). Tyypillisesti yritykset saattoivat joutua kokeilemaan useita agentteja ennen kuin markkinaeksploraatio alkoi tuottaa hyviä tuloksia. Parhaissa tapauksissa agentin kautta solmitut uudet asiakassuhteet mahdollistivat vuosia kestävät liiketoimin- tasuhteet ulkomaisten asiakkaiden kanssa, jotka muodostuivat merkittäväksi eksploitatiivisiksi resursseiksi. Esimerkiksi caseilla 1 ja 2 onnistuneet agenttisuh- teet mahdollistivat varsin pitkäaikaisen, niin sanottujen klassikkotuotteiden myynnin ruotsalaisiin ja norjalaisiin ketjuihin. Nämä tuotteet toimivat kyseisillä markkinoilla kauemmin kuin Suomessa. Tämä johtuu hyvin pitkälti siitä, että Ruotsissa ja Norjassa säilyi pidempään trendi kalustaa olohuoneita suhteellisen runsaasti. Lisäksi Norjassa klassiset ja perinteiset mallistot pitivät pintansa mo- dernimpien kalusteiden rinnalla, mikä muodostui case 1:sen pelastukseksi tar- kastelujakson lopussa. Kolmas tapa toteuttaa markkinaeksploraatiota perustui yhteistyöhankkeisiin, joka tässä tutkimuksessa näyttäytyy vientirenkaina sekä case 3:n kohdalla ulko- maille perustettuna näyttelynä ja kauppahuoneena. Nämä hankkeet nojasivat hyvin pitkälle ajatukseen, jossa eri valmistajien tuotteet muodostavat mielenkiin- toisen ja kattavan tarjonnan asiakkaille. Keskeistä oli myös se, että yhdessä te- kemällä pyrittiin ylipääsemään pienuuden tuomista resurssirajoituksista (talou- 220 Acta Wasaensia delliset resurssit sekä markkinointiin liittyvät osaamis- ja tietoresurssit). Toinen erittäin tärkeä asia oli se, että näitä hankkeita johtaisivat markkinat tunteva (MIR) ja asiakassuhteet omaava (BSR) välikäsi. Tätä kuvastaa esimerkiksi se, että case 3:n näyttelyyn ja kauppahuoneeseen valittiin paikalliset vetäjät. Vientiren- kailla tavoiteltiin mm. Keski-Euroopan suuria mutta haasteellisia markkinoita, missä vetäjän rooli oli varsin keskeinen. Nämä hankkeet kuitenkin epäonnistuivat pääsääntöisesti. Ainoastaan Case 1 ra- portoi muutamasta vientirenkaasta lähtöisin olevasta onnistuneesta kaupasta, mitkä tulivat hyvään aikaan ja olivat siinä ajankohdassa merkittäviä kauppoja. Mutta yleisellä tasolla myös Case 1 oli pettynyt vientirenkaiden tuloksiin. Yhtenä merkittävimpänä syynä näille epäonnistumiselle olivat case-yritysten käsitysten mukaan hankkeiden epäpätevät vetäjät, joilta puuttuivat niiltä odotettu osaami- nen (markkinainformaatio, vientiosaaminen ja asiakassuhteet). Vientirenkaat tulivat muotiin 1990-luvun lama-aikana ja ne voidaan nähdä lähinnä 1990-luvun ilmiönä. 2000-luvun lama-aikana niitä ei ilmennyt vastauksena kotimaan pie- nentyneisiin myyntilukuihin. Yleisesti ottaen voidaan sanoa, että markkinaeksploraatiossa onnistumisen kan- nalta keskeiset resurssit muodostuvat yrityksen tuotteista (TTR) ja suhteesta vientiä hoitavaan henkilöön (BSR), jolla tulisi olla sekä markkinatuntemus (MAIR) että jakelutiesuhteet (BSR). Onnistuessaan nämä mahdollistavat varsin mittavan olemassa olevien tuotteiden eksploitaation. Onnistumisen haasteet vientimarkkinoilla on samanlaiset kuin eksploitaatiologiikassa kotimassa, mutta valmistajayrityksille se aukenee yksinkertaisempana kuviona, koska liiketoimin- tasuhteet neuvotellaan agentin välityksellä, joskin myöhemmin valmistajayrityk- set ovatkin itse yhteydessä asiakkaisiin. 6.1.3 Mallisto- ja brändiperusteinen logiikka Mallisto- ja brändiperusteinen eksploraatiologiikka perustuu monien markkina- toimijoiden väliseen yhteistyöhön. Siinä kehitetään yhteistyössä tunnetun suun- nittelijan ja usean huonekaluvalmistajien kesken uusi mallisto mittaviin tuoteke- hityspanostuksiin perustuen, jolle pyritään löytämään asiakkaaksi uusia ja suuria ulkomaisia ketjuja. Niin tuotteeseen ja mallistoon kuin markkinoihin liittyy eks- ploratiivisuutta. Keskeisenä panostuksen kohteena tässä logiikassa oli nimenomaan malliston (TTR) kehittäminen. Tunnetun suunnittelijan uskottiin parantavan onnistumis- mahdollisuuksia designin suhteen ja luomaan brändäysarvoa. Lisäksi muutamiin mallistoihin pyrittiin rakentamaan lisäarvoa ekologisuuden kautta. Nämä mallis- Acta Wasaensia 221 tot pyrittiin asemoimaan hyvin korkealle laatutasolle, mikä voidaan tulkita yri- tysten pyrkimyksesi rakentaa uudenlaista markkina-asemaa ja imagoa. Uusia asiakkaita (suuria ketjuja) pyrittiin eksplooraamaan ensisijaisesti Keski- Euroopan markkinoilta, missä kansainväliset messut toimivat pääasiallisina paikkoina tuotelanseerauksille ja asiakassuhteiden rakentamiselle. Tämä tehtiin joko valmistajayritysten voimin ja jossain tapauksessa myynti- /vientiorganisaation välityksellä. Lukuun ottamatta Junetin onnistumista 1990-luvulla Saksan markkinoilla nämä hankkeet epäonnistuivat. Esimerkiksi case 2:n yhteismallistohankkeessa 2000- luvulla tuotekehityspanostukset olivat varsin mittavat ja designista vastasi italia- lainen muotoilija. Lukuisista messuosallistumisista huolimatta mallistolle ei löy- tynyt ostajia. Yrittäjä epäili epäonnistumisen johtuneen osittain siitä, että tuot- teeseen uskottiin liikaa, eikä sen sopivuutta asiakkaille/markkinoille testattu missään vaiheessa. Myös Case 3:n kohdalle 1990-luvun alussa toteutettu Silva- hanke epäonnistui, jossa oli mukana suomalaisia kärkisuunnittelijoita ja vienti- organisaatio. Tässä tapauksessa yrittäjä uskoi, että vika ei ollut tuotteissa, mutta sopivia ostajia ei vain löytynyt. Junet (case 3 ja 4) onnistui luomaan liiketoimin- taa ja löytämään asiakkaita mallistollaan Saksassa Kölnin messuilta 1990-luvun alussa. Yhtenä syynä tälle onnistumiselle voidaan nähdä olleen se, että mallisto oli aikanaan uniikki ja sopi jakeluketjujen valikoimaan. Tämä liiketoiminta kuih- tui edullisten kopioiden ilmestyttyä markkinoille, eikä Junetin brändi ollut riittä- vän vahva kestämään tätä painetta. Tässä yhteydessä on vaikea sanoa, mikä määrittelee mallisto- ja brändilähtöisen logiikan onnistumista ja epäonnistumista. Voidaan kuitenkin todeta, että näiden mallistojen kehittämiseen sidottiin resursseja ja aikaa. Tuotekehitys kuitenkin tehtiin varsin kaukana asiakasrajapinnasta, eikä kehitystyötä sidottu tiivisti markkinainformaatioon tai asiakastarpeisiin. Lisäksi näille laadukkaaksi asemoi- duilla ja eittämättä hintavilla mallistoilla ei ollut vahvaa ja tunnettua brändiä, mikä olisi voinut helpottaa asiakassuhteiden rakentamista. Myös uusien asiakas- suhteiden rakentaminen aloitettiin tyhjästä lähinnä messuosallistumisten kautta. Niin näissä kuin yhteistyöperusteisessa markkinaeksploraatiossa törmättiin sa- maan ongelmaan, jossa asiakkaiden löytäminen oli varsin vaikeaa. Tässä yhteydessä tulkinta brändin ja asiakashankintaan liittyvien kyvykkyyksien roolista eksploraatiossa onnistumiselle voi olla yksi keskeinen selitys epäonnis- tumiselle. Kuten Vorhies ym. (2012) ovat todenneet, ovat toistensa kanssa vuoro- vaikutteiset brändi- ja asiakasvoimavarat hyvin ratkaisevassa roolissa olevia re- sursseja, joilla yritys hankkii ja säilyttää asiakkaita. Erityisesti uusilla markkinoil- la brändi voidaan nähdä olevan merkittävässä roolissa sille, että yritys onnistuu 222 Acta Wasaensia vakuuttamaan asiakkaan tuotteidensa kyvystä tuottaa asiakasarvoa paitsi tuot- teissa itsessään myös suhteessa kilpaileviin tuotteisiin. Toinen selitys voi luon- nollisesti löytyä tuotteesta, joka ei sopinut asiakkaiden tarpeisiin. Mallisto- ja brändiperusteisia eksploraatiologiikoita ilmeni 1990-luvun alusta aina 2005 vuoteen saakka. Sen jälkeen vaikutti siltä, että yhteismallistoja oli ko- keiltu riittävästi ja todettu, että niillä onnistuminen on hyvin vaikeaa. Tämä logiikka voidaan nähdä edustavan eksploratiivista polun luomista suhtees- sa olemassa olevaan tuotemarkkinastrategiaan, joilla pyritään rakentamaan ja- lansijaa kansainvälisillä markkinoilla. Tämän tekeminen yhteistyössä kuvastaa siihen liittyvistä resurssivaatimuksista, joiden kehittäminen ja saavuttaminen pienillä yrityksillä yksin on vaikeaa. 6.1.4 Asiakassuhteeseen kiinnittymisen logiikka Tämän varsin tuotanto-orientoituneen logiikan tavoitteena on liiketoiminnan laajentaminen eksplooraamalla uusia asiakassuhteita, markkinarakoja ja liike- toimintasektoreita. Tämä on eksploitaation ja eksploraation yhdistävä logiikka, jossa pääasiallisesti olemassa olevaan valmistusosaamiseen ja tuotannollisiin re- sursseihin perustuen eksploorataan yritykselle uudenlaisia asiakassuhteita. Kes- keistä on, että siinä sidotaan merkittävästi tuotannollista kapasiteettiä, tuoteke- hitystyötä ja -aikaa tiettyyn asiakassuhteeseen. Vaikka tämä logiikka perustuu pääasiassa olemassa olevaan tuotantoteknologiaan ja valmistusosaamiseen, saat- taa se edellyttää myös tuotannollisia investointeja, oppimista sekä alihankin- tasuhteiden rakentamista. Keskeistä onnistumiselle on kyky tyydyttää asiakkaan tarpeet kilpailukykyisesti ja kannattavasti. Keskeinen ero markkinaeksploraatio- logiikaan verrattuna on se, että tässä logiikassa valmistuksen kohteena ovat pää- sääntöisesti asiakkaan tuotteet ja/tai asiakkaan nimellä myytävät tuotteet, eikä tuotekehityspanostus pääasiallisesti kohdistu yrityksen omiin tuotteisiin. Case 4 toteutti tätä logiikkaa kiinnittymällä laivankalustussektorille ja Ikea- suhteeseen. Case 3 puolestaan toteutti tätä logiikkaa kiinnittymällä alihankin- tasuhteeseen Saksassa operoivaan, suomalaiseen myyntiorganisaatioon. Lisäksi se pääsi kiinnittymisen kautta toimittajaksi hoivakalustesektorille ja lastenkalus- tesegmentille brändätyillä tuotteilla. Se kiinnittyi myös suomalaiseen huonekalu- valmistajaan (Hiipakka), joka on hieman erilainen esimerkki kiinnittymisestä. Keskeiset resurssit tässä logiikassa ovat asiakassuhde ja tuotannolliset tekijät se- kä niihin liittyvä osaamiseen. Imago ja tunnettuus voidaan nähdä tuotannollisten tekijöiden ohella keskeisiksi tekijöiksi, joilla on oma roolinsa kiinnittymisen lo- Acta Wasaensia 223 giikan mittavassa hyödyntämisessä. Case 4 (Laitala) on tästä hyvä esimerkki. Vaikka projektikauppa on tarjousperusteista ja sitä kautta hintaan perustuvaa, voidaan yrityksen maineen luotettavana, toimitusaikoja noudattavana ja taitava- na valmistajana nähdä edesauttavan tässä onnistumista. Myös sen referenssilista onnistuneista projekteista on varsin vakuuttava. Case 3 (Peltola) menestyi kiin- nittymisen logiikalla. Kuitenkin Peltolan pääseminen mukaan näihin asiakassuh- teisiin oli jossain määrin sattumanvaraista. Jos se olisi rakennettu maineen ja profiloitumisen varaan, voisi kiinnittyminen olla sille huomattavasti merkittä- vämpi logiikka. Asiakassuhteisiin kiinnittymisten merkitys oli pääsääntöisesti suuri sekä strategi- sesti että taloudellisesti, ja niiden vaikutukset ovat suhteellisen eksplisiittisesti nähtävissä. Case 3 ja 4 näkivätkin kiinnittymisen asiakassuhteisiin erittäin tavoi- teltavana toimintamuotona. Tämä johtunee pitkälti siitä, että se nojaa yritysten keskeiseen ydinosaamisen, tuotannollisten tekijöiden kehittämiseen ja hyödyn- tämiseen. Se myös tukee tuotanto-orientoitunutta toimintatapaa, jossa keskeisel- lä sijalla on valmistaminen. Tämä logiikka voidaan nähdä eksploratiivisena avauksena luoda uutta liiketoi- mintaa, joka poikkeaa tuote- ja jakelusuhdeperusteisesta eksploitaatiologiikasta. 6.1.5 Uusi liiketoimintakonsepti Viimeisimpänä, 2010-luvulla ensimmäistä kertaa ilmenneenä logiikkana voidaan nähdä kahden case-yrityksen pyrkimykset rakentaa kokonaan uudenlaisia liike- toimintakonsepteja, jotka perustuvat selkeästi aikaisemmasta poikkeavaan toi- mintatapaan menestyksen saavuttamiseksi. Case 2 (Nurmela) teki tätä kahdella eri tavalla. Ensimmäisenä, pienemmän inno- vatiivisuusasteen omaavana konseptina voidaan nähdä toiminta, jossa Nurmela teetti alihankinta alemman työvoimakustannusten maassa sille poikkeavasta valmistusmateriaalista malliston, jonka se möi omalla brändillään. Tässäkin lo- giikassa Nurmela pystyy hyödyntämään sen olemassa olevia resursseja (suhteita jakeluketjuun, designiin liittyvää osaamista ja brändiä). Alihankintana teetetty mallisto laajensi sen tuotevalikoimaa massiivipuisiin huonekaluihin, minkä val- mistukseen sillä ei ollut konekantaa eikä osaamista. Nurmela toteutti tätä kon- septia muutaman vuoden ajan, eikä sen uudelleen toteuttaminen ole poissuljet- tua tulevaisuudessa. Se kuvaa ymmärrystä pelisääntöjen muuttumisesta ja ta- voista olla mukana huonekaluliiketoiminnassa 2010-luvulla. Lisäksi huomionar- voista on se, että myös case 3 yritti rakentaa tätä vaihtoehtoa, muttei se pienten tilausmäärien myötä onnistunut solmimaan suhteita baltialaisiin yrityksiin. 224 Acta Wasaensia Toinen case 2:n toteuttama uusi liiketoimintakonsepti kuvaa liiketoiminnan ra- kentamista liukuovikomeromarkkinoille. Tämä on varsin poikkeava liiketoimin- takonsepti eksploitaatiologiikkaan verrattuna, ja se on eksploratiivinen niin tuot- teeseen, tuotantotapaan, asiakkaisiin ja jakeluteihin (markkinoihin) kuin brän- diin liittyen. Ensinnäkin liukuovikomerot ovat Nurmelalle uusi tuoteryhmä. Sen tuotanto perustuu mittatilaustöihin (vs. sarjat ja monistettavuus) ja sen kannat- tava valmistus vaatii hyvin pitkälle automatisoituja ja ohjelmoitavissa olevia ko- neita. Tuotetta ei myydä tyypillisissä kodinhuonekalujen jakeluteissä, vaan suh- teet jakeluteihin on rakennettava alusta alkaen, jonka yhtenä mahdollisuutena on omien liikkeiden perustaminen. Nurmela ei myöskään hyödynnä olemassa olevaa brändiään, vaan panostaa tunnettuuden, näkyvyyden ja brändin rakentamiseksi. Tätä liiketoimintaa lähdettiin rakentamaan pitkäaikaisen pohdinnan tuloksena, kun hyllyliiketoiminta alkoi kutistua sisustustrendien mukaisesti. Merkille pan- tavaa on myös se, että tuonti ei ole niin paha kilpailija asiakaskohtaisen räätä- löinnin takia tällä sektorilla kuin hyllysektorilla. Case 3 lähti kehittämään uutta liiketoimintakonseptia tutummassa kontekstissa, jossa uudistuminen liittyi tuotteisiin ja niiden asemointiin, brändäykseen ja uu- denlaiseen jakelutieratkaisuun. Tässä logiikassa yrityksen tuotteet ja mallisto uu- distettiin radikaalisti, ja sen keskiöön nostettiin erittäin tunnetun suomalaisen suunnittelijan Peltolalle suunnittelemat tuotteet sekä tämän samaisen suunnitte- lijan edesmenneen isän tuotteita. Mallisto edustaa umpipuisia design- huonekaluja, jolle on markkinoinnillisin keinoin pyritty rakentamaan korkeata- soinen imago niin laadun kuin hinnan suhteen, ja jolle pyritään erittäin niukko- jen resurssien varassa rakentamaan brändiä (yrityksen kotisivut, sosiaalinen me- dia). Tuotteita ei pyritä saamaan yleisiin jakelukanaviin, ainoastaan neuvottelut korkean tason brändihuonekaluja myyvän ketjun kanssa on meneillään. Eksploi- taation kohteena on tekninen tuotekehitysosaaminen, mikä yrityksessä on aina osattu. Tämä voidaan nähdä monin tavoin yritykselle uudenlaisena tapana tehdä huonekaluliiketoimintaa, jossa pyritään rakentamaan pieneen volyymiin perus- tuvaa kannattavaa toimintaa, jossa brändin luominen ja tietoisuuden rakentami- nen kuluttajien silmissä on yksi keskeinen onnistumisen edellytys. Vielä on liian varhaista arvioida näiden uusien liiketoimintakonseptien onnistu- mista. Acta Wasaensia 225 6.2 E/e-strategioiden toteuttamisen dynaaminen tarkastelu Tässä alaluvussa tarkastellaan sitä, missä määrin ja millaisissa tilanteissa yrityk- set käyttivät eri e/e-logiikoita ajan kuluessa ja olosuhteiden vaihdellessa. 6.2.1 Case 1 Kuvio 42. Case 1: Eksploitaatio- ja eksploraatiologiikoiden toteuttaminen ajan kuluessa. Case 1:n tuotemarkkinastrategian sopeuttamisen dynaaminen analyysi paljastaa, että se käytti kolmea eri tuotemarkkinastrategian sopeuttamisen logiikkaa eri ajanjaksoina. 1980-luvun loppupuoli aina 1990-luvun taitteeseen saakka oli eksploitatiivisen kehittämisen ja toiminnan aikaa, jolloin yrityksessä panostettiin erityisesti tuote- kehittelyyn, tuotannon tehokkuuteen ja yhteistyön huonekaluliikkeiden ja myyn- tihenkilöstön kanssa. Yrityksen liikevaihto, myynti- ja käyttökate sekä kannatta- vuus kasvoivat. Yritys oli kuitenkin velkainen ja sen maksuvalmiuskyky ja rahoi- tuksellinen puskuri olivat kohtalaisia. Suomen syöksyessä lamaan Yli-Heikkilän tilanne muodostui haastavaksi, ja yri- tyksen liikevaihto ja kannattavuus romahtivat merkittävästi vuosien 1991-1993 välisenä aikana. Kotimaan kysynnän supistuessa yritys menetti mm. merkittä- vän, noin neljänneksen liikevaihdosta tuoneen asiakkaan. Lisäksi sen tuotanto- koneistoa ei ollut viritetty pienten sarjojen tehokkaaseen valmistukseen, mikä aiheutti omat ongelmansa. Yritys joutui kovalle säästökuurille, eikä eksploitatii- vista toimintaa kehitetty paljolti muuten kuin asiakassuhteiden hoitamisen kaut- ta. Tämän varsin hankalan markkinatilanteen ja sisäisten tekijöiden voidaan nähdä toimineen merkittävinä syinä markkinaeksploraatiologiikan (vientirenkaat 226 Acta Wasaensia ja agenttisuhteen eksploraatio) toteuttamiselle, jotka olivat merkittäviä panostus- ten kohteita pahimpien lamavuosien ajan. Vaikka vientirenkaat eivät yleisellä tasolla olleet menestyksekkäitä, onnistui yritys niin niissä kuin uuden agentin löytymisen kautta saamaan laskeneen liikevaihdon nousuun huolimatta koti- maan liikevaihdon alamäestä. Voidaankin sanoa, että markkinaeksploraa- tiopanostus tuotti tulosta ja jätti vientiorientaation pysyväksi osaksi Yli- Heikkilän strategiaa. 1990-luvun puolesta välistä lähtien Yli-Heikkilässä panostettiin niin tuotemark- kinastrategian eksploitatiiviseen kuin eksploratiiviseen kehittämiseen. Alkuvai- keuksien jälkeen se onnistui jälleen menestymään eksploitaatiologiikalla. Tämän voidaan nähdä olevan mahdollista siksi, että viennistä tulleet tulot mahdollistivat niin CNC-koneinvestoinnit kuin panostukset tuotekehittelyyn. Lisäksi Yli- Heikkilä jatkoi markkinaeksploraatioponnisteluja vientirenkaiden puitteissa. Nämä eivät kuitenkaan tuottaneet odotetunlaisia tuloksia. Toisaalta yritys onnis- tui solmimaan varsin hyvän agenttisuhteen Ruotsiin, mikä mahdollisti olemassa olevien tuotteiden eksploitaation. Uutena tuotemarkkinastrategian sopeuttami- sen keinona Yli-Heikkilä lähti mukaan mallisto- ja brändiperusteiseen logiik- kaan, mikä ei kuitenkaan johtanut menestykseen. Vuosien 1995-2000 välisenä aikana Yli-Heikkilän liikevaihto kasvoi merkittävästi, mikä tapahtui kannattavas- ti ja yrityksen taloudellista tilannetta merkittävästi vahvistaen. 2000-luvun ensimmäinen puolisko voidaan nähdä edellisvuosien kaltaisena. Eksploitaatiologiikka oli hallitseva toimintamuoto ja jatkuvien kehittämistoimien kohde. Lisäksi aiemmin solmitut agenttisuhteet ja niiden kautta vakiintuneet asiakassuhteet voidaan nähdä eksploitatiivisina resursseina, mitkä mahdollistivat onnistuneen viennin Norjaan ja Ruotsiin. Onnistumista kuvaa myönteisesti ke- hittyneet liikevaihto ja kannattavuus. Yli-Heikkilä toteutti mallisto- ja brändiläh- töistä eksploraatiologiikkaa kotimaassa, jossa se ensimmäistä kertaa pyrki ket- jusuhteeseen Vepsäläisen kanssa. Tämä voidaan nähdä selkeänä, eksploratiivise- na pyrkimyksenä rakentaa strategista asemaa brändituotteiden jakeluketjussa ja pyrkimyksenä asemoida itsensä brändättyjen huonekalujen valmistajaksi. Tämä hanke ei kuitenkaan onnistunut. Tarkastelujakson viimeisen kymmenen vuoden aikana Yli-Heikkilän toiminta oli varsin eksploitaatiopainotteista, jonka aikana merkittäviä eksploraatiopyrkimyk- siä ei ilmennyt. Menestyminen tuote- ja jakeluperusteisella eksploitaatiologiikalla kotimaassa oli kuitenkin varsin haastavaa markkinaympäristön kehityksestä joh- tuen, mihin vaikutti niin jakeluketjurakenteessa tapahtuva kehitys kuin vuonna 2008 alkanut pitkäkestoinen lama. Tämän aikajakson kuluessa yritys ei enää on- nistunut saamaan tuotteitaan ketjujen valikoimiin, mistä johtuen yrityksen liike- Acta Wasaensia 227 vaihto kutistui merkittävästi. Ensimmäinen selkeä kutistuminen tapahtui vuonna 2009, toinen vuonna 2011. Yrityksen toiminnan kannattavuus puolestaan lähti jyrkkään laskuun vuonna 2009, joskin siitä huolimatta toiminta on ollut kannat- tavaa yhtä tappiollista tilikautta lukuunottamatta. Tarkastelujakson lopussa yri- tyksen myynnistä 75% tuli yhdeltä norjalaiselta ketjulta. Vaikka tämä näyttää tuotemarkkinastrategian kannalta riskialttiilta tilanteelta, ei yrittäjä nähnyt tar- vetta merkittävälle liiketoimintakonseptin uudistamiselle niin kauan, kuin va- kaalla pohjalla oleva suhde norjalaiseen asiakkaaseen kestää. Tätä selittänee osal- taan yrityksen hyvä taloudellinen puskurivarasto sekä kohtalainen tappionsieto- kyky. Se myös ilmentää eksploitaatioloukkoa, jossa aiemmin menestykseen joh- tanutta strategiaa jatketaan taloudellisen suoriutumiskyvyn laskusta huolimatta, ja sen kykyyn tuottaa tulosta tulevaisuudessa uskotaan. Yleisesti ottaen voidaan sanoa, että Yli-Heikkilän tuotemarkkinastrategia ei muuttunut merkittävästi tarkastelujakson aikana. Sen onnistumiseen johtaneet eksploratiiviset toimet perustuivat olemassa olevien tuotteiden myyntiin uusilla markkinoilla. Toisaalta se teki kaksi mallisto- ja bändiperusteista eksploraatioko- keilua, jotka onnistuessaan olisivat voineet mahdollistaa varsin erilaisen markki- naposition sen perinteiseen tuotemarkkinastrategiaan verrattuna. Nämä yhteis- työssä toisten yritysten kanssa tehdyt hankkeet jäivät tämän aineiston varassa sen eksploraatioaktiviteeteiksi, jotka olisivat avanneet uusia strategisia kehitys- polkuja. 6.2.2 Case 2 Kuvio 43. Case 2: Eksploitaatio- ja eksploraatiologiikoiden toteuttaminen ajan kuluessa Case 2:n tuotemarkkinastrategian sopeuttamisen dynaaminen analyysi paljasti, että sen tuotemarkkinastrategian sopeuttaminen oli hyvin eksploitaatiopainot- teista aina vuoden 2000 tietämille saakka. Tarkastelujakson ensimmäisiä vuosia 228 Acta Wasaensia hallitsi tuote- ja jakelusuhdeperusteiseen logiikkaan panostaminen, jossa kaksi tuotetta (Pikantti ja Prisma) olivat erittäin menestyviä ja merkityksellisiä. Onnis- tuminen eksploitaatiologiikalla johti hyvään taloudelliseen tuloksiin ja likvidi- teettiin. Yrityksen omavaraisuusaste oli kuitenkin alhainen, mikä on oletettavasti seurausta kovista investoinneista. 1990-luvun lama-ajasta lähtien Nurmelan tuotemarkkinastrategiaa kehitettiin voimakkaan eksploitaatio-orientaation ohessa myös markkinaeksploraatiolo- giikan keinoin. Vaikka lama kirpaisi Nurmelaa, eivät sen vaikutukset jääneet pit- käaikaisiksi. Panostukset eksploitaatiologiikkaan jatkuivat ja yrityksen menestys- tuote (Pikantti) osoittautui vahvaksi resurssiksi myös lama-aikana ja sen jälkeisi- nä vuosina. Markkinaeksploraatiota toteutettiin vientirenkaan muodossa, mikä loppui 1990-luvun puolessa välissä laihoin tuloksin. Samoihin aikoihin yritykses- sä panostettiin myös agenttiperusteiseen markkinaeksploraatioon, missä saavu- tettiin merkittävä onnistuminen 1990-luvun puolessa välissä. 1990-luvun toinen puolisko jatkui hyvin samankaltaisesti, ja hyvään tulokseen johtaneen eksploitaa- tiostrategian lisäksi onnistuttiin saamaan muutaman vuoden ajan merkittävää kasvua Venäjälle suuntautuvasta markkinaeksploraatiosta. Tänä aikana niin yri- tyksen liikevaihto kuin kannattavuus kehittyivät erittäin suotuisasti. Samanlainen kehitys jatkui 2000-luvun ensimmäisellä puoliskolla, joskin eks- ploitaatiologiikan kehittämisen lisäksi yritys panosti varsin merkittävästi mallis- to- ja brändiperusteiseen logiikkaan, mikä kuitenkin osoittautui epäonnistumi- seksi. Malliston kehittäminen tehtiin hyvässä taloudellisessa tilanteessa, ja se voidaan tulkita eksploratiiviseksi pyrkimykseksi rakentaa markkina-asemaa kan- sainvälillä markkinoilla. Muutoksia yrityksen tuotemarkkinastrategian kyvyssä tuottaa hyvää taloudellista tulosta alkoi tapahtua vuoden 2005 paikkeilla, jolloin Pikantin merkitys alkoi hiipua, Ruotsin myynti alkoi vähetä huomattavasti ja suomalainen sisustustyyli olohuoneen kalustuksessa muuttui. Vuodesta 2005 alkoi ajanjakso, jolloin yritys teki pääsääntöisesti tappiota, joskin sen tappionsietokyky ja taloudellinen pusku- rirahasto olivat vahvat. Vuosien 2005-2010 välistä aikaa voidaankin luonnehtia eksploitaatio-orientaation kaudeksi, jossa Pikantin jättämää volyymivajetta pyrit- tiin täyttämään uusilla tuotteilla. Samalla yrityksessä seurattiin sitä, jatkuuko trendi olohuoneiden niukasta kovien kalusteiden määrästä myös tulevaisuudes- sa, jatkuuko tuontituotteiden vahva rooli aiempien vuosien kaltaisena, ja millais- ta on huonekaluliiketoiminnan globaali kehitys. Seurauksena jatkuvasta liikevaihdon supistumisesta ja huonosta kannattavuu- desta alkoivat eksploraatiologiikat saada merkittävämpää roolia yrityksen strate- giassa vuoden 2010 paikkeilla. Yrityksen strategian kehittämistä tarkastelujakson Acta Wasaensia 229 viimeisen viiden vuoden ajalta voidaan luonnehtia molempikätiseksi. Samalla kun tuotemarkkinastrategian eksploitatiiviset kehittämispanostukset olivat koko ajan hyvin merkittävät, alettiin sen rinnalle rakentaa vaihtoehtoisia tapoja tehdä liiketoimintaa, jotka ilmenevät uusina liiketoimintakonsepteina (tuotteiden ali- hankintaosto halvan työvoimakustannusten maasta, liukuovikomeroliiketoimin- nan aloittaminen). Näiden uusien liiketoimintakonseptien toteuttaminen voi- daan nähdä olleen tulosta analyyttisestä näkemyksestä siitä, millä tavoin toimi- alalla voidaan menestyä tulevaisuudessa. Toisaalta ne myös toteutettiin tilantees- sa, jossa yrityksen perinteisen tuotemarkkinastrategian kyky tuottaa hyviä tulok- sia romahti merkittävästi. Erityisesti liukuovikomeroliiketoiminnan kehittämi- nen vaatii hyvin paljon taloudellisia resursseja. Kokonaisvaltaisesti arvioiden voidaan todeta, että case 2:n tapa sopeuttaa tuote- markkinastrategiaa vaikuttaa hyvin strategiselta, kontrolloidulta ja hallitulta. Sii- nä pääpaino oli koko ajan eksploitaatiologiikassa, jonka lisäksi toteutettiin mark- kinaeksploraatiota ja mallisto- ja brändiperusteista eksploraatiota. Menestys eksploitaatiologiikalla nojasi hyvin pitkälle vahvaan menestystuotteeseen (Pi- kantti), joka oli hyvä tuloksen ja kilpailuedun lähde lähes kahden vuosikymme- nen ajan. Merkille pantavaa on se, että vaikka nimenomaan tämän casen kehitys vaikuttaa suhteellisen polkuriippuvalta, ei se estänyt uusien liiketoimintakonsep- tin kokeilemista ja rakentamista tarkastelujakson lopussa. Jatkuva panostaminen eksploitaatiologiikkaan ei tässä tapauksessa merkitse välttämättä eksploitaa- tioloukon ilmenemistä. Paremminkin sille voidaan antaa tulkinta, jonka mukaan on järkevää pitäytyä niissä strategioissa ja ydinkyvykkyyksissä, jotka antavat kes- tävän kilpailuedun suhteellisen pitkän aikaa. Kun tämä strategia ja ydinkyvyk- kyydet eivät enää tuottaneet tulosta, lähdettiin rakentamaan uusia resursseja ja kyvykkyyksiä. 230 Acta Wasaensia 6.2.3 Case 3 Kuvio 44. Case 3: Eksploitaatio- ja eksploraatiologiikoiden toteuttaminen ajan kuluessa Case 3:n tuotemarkkinastrategian sopeuttamisen dynaaminen analyysi paljastaa, että se toteutti varsin runsaasti eri logiikoita tuotemarkkinastrategian kehittämi- seksi ja sopeuttamiseksi. Se poikkeaa aiemmasta kahdesta casesta sen suhteen, että siinä eksploraatiologiikat saivat ajoittain erittäin hallitsevan roolin, jolloin panostus tuote- ja jakelusuhdeperusteiseen eksploitaatiologiikkaan jäi hyvin pie- neen rooliin. Kuten kahdessa aiemmassa casessa, myös Case 3 toimi hyvin eksploitaatiopai- notteisesti tarkastelujakson alusta 1990-luvun lamaan asti. Merkille pantavaa on, että se hyvän menestyksen innoittamana investoi rajusti linjatuotannon kehittä- miseen 1980-luvun viimeisinä vuosina, mikä toi mukanaan vaatimukset volyymi- tuotannolle. Markkinaympäristö muuttui kuitenkin merkittävästi 1990 luvun ensimmäisinä vuosina haastaen yrityksen tuotemarkkinastrategian kyvyn saavuttaa hyviä tu- loksia. Tähän vaikutti laman myötä laskenut kysyntä ja runkopatjasänkyjen tulo markkinoille, ja sitä kautta tulleet ongelmat hyödyntää mittavasti juuri tehtyjä investointeja. Tässä tilanteessa Case 3 aloitti eksploraatiologiikoiden toteuttami- sen, ja ajanjakso vuosien 1990–1993 voidaan nähdä molempikätisyyttä ilmentä- vänä aikana. Näiden vuosien aikana Peltola teki paljon. Panostukset eksploitaa- tiologiikan kehittämiseksi jatkuivat keskittyen pääasiassa tuotekehittelyn, asia- kassuhteiden hoitamiseen ja myynnin tehostamiseen. Yritys lähti mukaan kah- teen mallisto- ja brändiperusteiseen eksploraatiohankkeeseen, joista toinen (Ju- net) onnistui rakentaman merkittävää liiketoimintaa Saksan markkinoille, kun taas toinen (Silva-mallisto) epäonnistui. Lisäksi Peltola kiinnittyi suomalaisen myyntiorganisaation kautta Saksalaiseen ketjuun, mikä osoittautui suuria panos- tuksia vaativaksi mutta erittäin merkittäväksi eksploratiiviseksi hankkeeksi. Voi- Acta Wasaensia 231 daankin olettaa, että tässä tilanteessa niin haastava tilanne kotimaassa kuin il- maantuneet liiketoimintamahdollisuudet olivat keskeisiä tekijöitä, mitkä vaikut- tivat eksploraatioon panostamisen. Menestys näissä uusissa liiketoimintasuhteissa (Junet ja Saksan suhde), mittavat panostukset markkinaeksploraatioon (kauppahuone Varsovaan ja Pietarin näyt- tely) sekä kiinnittyminen hoivakalusteiden alihankintavalmistukseen muuttuivat Peltolan tuotemarkkinastrategian kehittämisen varsin eksploraatiopainotteiseksi aina 1990-luvun loppupuolelle saakka. Vaikka panostukset markkinaeksploraa- tioon osoittautuivatkin resurssien ja ajan haaskaamiseksi, johtivat muut logiikat hyvään taloudelliseen tulokseen, ja niiden voidaan nähdä pelastaneen Peltolan laman kourista. Erityisesti suhde hoivakalusteiden valmistajaan muodostui yh- deksi keskeiseksi resurssiksi, joka toi vakaan määrän volyymiä yritykseen vielä tarkastelujakson lopussa. Vuosien 1993-1996/7 panostukset tuotemarkkinastra- tegian eksploitatiiviseen kehittämiseen olivat hyvin rajalliset. Peltolan strategia muuttui kuitenkin eksploitaatiopainotteiseksi 1990-luvun lop- pupuolella edellä mainittujen asiakassuhteiden ja Junetin menestyksen hiipues- sa. Tämä tarkoitti sitä, että ”nukuksissa” olleen eksploitaatiologiikan saattami- nen kilpailukykyiseksi vaati varsin kovia panostuksia niin tuotesuunnitteluun kuin asiakassuhteiden rakentamiseen liittyen. Vaikka Peltola onnistuikin saa- maan tuotteitaan myyntiin ketjuihin 2000-luvun ensimmäisen puoliskon aikana, ei näihin suhteisiin liittynyt riittävästi volyymiä, jatkuvuutta ja kannattavuutta, joka olisi rakentanut pohjaa pidemmän aikavälin menestykselle ja kannattavalle toiminnalle. Yrityksen toiminta alkoikin olla tappiovoittoista vuodesta 2002 läh- tien. Eksploitaatiologiikkaan pyrittiin saamaan lisäpotkua umpipuisella, tunne- tun suunnittelijan tekemällä design-mallistolla, muttei se johtanut merkittävään menestykseen kovista panostuksista huolimatta. Tämä oli eksploratiivinen avaus, joka onnistuessaan olisi avannut ovet ylimpään laatu ja design-kategoriaan. Vaikeudet onnistua eksploitaatiologiikalla, tappiolliset tilikaudet ja lopulta hyvin heikoksi käynyt tappionsietokyky johtivat lopulta tilanteeseen, jossa olemassa olevan tuotemarkkinastrategian eksploitatiivista kehittämistä ei nähty enää jär- kevänä vaihtoehtona. Tämä käynnisti sarjan strategisia päätöksiä, jonka johdosta Peltolan strategiaa voidaan luonnehtia vuodesta 2006 eteenpäin varsin eksplo- raatiopainotteiseksi. Vuonna 2006 Peltolassa luovuttiin eksploitaatiologiikan to- teuttamisesta, ja kaikki kodinhuonekalujen liiketoiminta hoidettiin kiinnittymäl- lä yhteen asiakassuhteeseen (Hiipakkaan), joka möi ja markkinoi Peltolan tuot- teita omalla merkillään. Hoivakalusteiden alihankintavalmistuksen lisäksi tämä kiinnittymisen logiikka olivat Peltolan pääsääntöisiä logiikoita aina 2010-luvulle saakka, kunnes myynti Hiipakan kautta hiipui merkittävän pieneksi, eikä se tuot- 232 Acta Wasaensia tanut odotettua tulosta. Tässä tilanteessa sattuma tuli mukaan peliin, ja Peltolalle tarjoutui mahdollisuus kiinnittyä brändättyjen lastenhuoneenkalusteiden alihan- kintavalmistukseen (Avaroom). Tämän asiakassuuhteeseen kiinnittymisen en- simmäiset vuodet ovat olleet varsin lupaavia niin tulevaisuuden kehittymisen kuin toiminnan kannattavuuden valossa. Lisäksi Peltola lähti kehittämään täysin uudenlaista liiketoimintakonseptia (umpipuisten design-huonekalujen valmistus, brändäys, myynti oman verkkokaupan ja showroomin kautta). Tämä oli kuiten- kin haastavaa, koska se jouduttiin tekemään hyvin niukkojen taloudellisten re- surssien varassa. Case 3 on hyvä esimerkki siitä, kuinka moninainen vaikutus niin ulkoisilla kuin sisäisillä olosuhdetekijöille on strategiseen päätöksentekoon e/e:n välillä. Se il- mentää, kuinka mahdollisuus kokeilla ja eksploorata, ilmaantuvat liiketoiminta- mahdollisuudet sekä olosuhteet, paine ja tarve selvitä hengissä saavat merkittä- vän roolin e/e:n ja molempikätisyyden johtamisessa. Peltolan toimintaa ei kuvaa niinkään analyyttinen ja strateginen lähestymistapa eksploitaation ja eksploraa- tion yhteensovittamiselle, vaan paremminkin strateginen joustavuus ja kyky teh- dä rohkeita päätöksiä uusiin liiketoimintamahdollisuuksiin tarttumiseksi. Voimakas panostaminen eksploraatioon eksploitaation jäädessä pieneen rooliin 1990-luvulla on mielenkiintoinen tasapainon ja pitkän aikavälin selviytymisen näkökulmasta. Samalla kun eksploraatiologiikoihin panostaminen ja sitoutumi- nen voidaan nähdä pelastaneen yrityksen lamasta ja mahdollistaneen kasvun ja hyvän taloudellisen tuloksen, tarkoitti se myös irrottautumista eksploitaatiolo- giikasta ja jättämistä menestyksen ulkoisten suhteiden varaan. Tämän jälkeen menestyksekäs paluu eksploitaatiologiikkaan ei ollut helppoa. Mielenkiintoinen kysymys on, olisiko yritys onnistunut vastaamaan eksploitaatiologiikan kehittä- mishaasteisiin, jossa se olisi allokoinut resursseja myös eksploitaatiolle. Toisaalta tämä voi ilmentää kompromissitilannetta (trade-off) eksploitaation ja eksploraa- tion välillä, jossa resurssit on suunnattava jommankumman aktiviteetin toteut- tamiseen. Mielenkiintoista on myös se, että kiinnittyminen asiakassuhteisiin oli yrityksen keino selviytyä myös 2000-luvun ongelmista. Acta Wasaensia 233 6.2.4 Case 4 Kuvio 45. Case 4: Eksploitaatio- ja eksploraatiologiikoiden toteuttaminen ajan kuluessa Case 4:n tuotemarkkinastrategian sopeuttamisen dynaaminen analyysi paljastaa, että yrityksen strategiaa on kehitetty sekä molempikätisyyteen että eksploitaatio- orientaatioon nojaten. Aina tarkastelujakson alusta noin vuosituhannen vaihteeseen saakka Laitalan strategiaa voidaan kuvata harmoniseksi yhteensovittamiseksi. Tyylihuonekalujen valmistukseen perustuvaa tuotemarkkinastrategiaa kehitettiin tuote- ja jake- lusuhdeperusteisen eksploitaatiologiikan keinoin koko tämän ajanjakson ajan, ja sen osuus yrityksen liikevaihdosta oli aina vähintään 50 %. Ensimmäisenä eks- ploratiivisena avauksena voidaan nähdä kiinnittyminen asiakassuhteisiin hotel- lisektorille 1980-luvun viimeisinä vuosina, mikä tapahtui varsin mittavalla ja re- sursseja sitovalla kaupalla Venäjälle. Motivaationa tälle kiinnittymiselle voidaan nähdä yrittäjän näkemä markkinapotentiaali. Samoin tänä aikana vienti Venäjäl- le tapahtui valtioiden välisten vaihtokauppakirjojen kautta, mikä pienensi liike- toimintaan liittyvää riskiä. 1990-luvun lama ei vaikuttanut kovinkaan merkittävästi Laitalan toimintaan. Eksploitaatiologiikan kehittämiseen perustuva vakiotuotanto möi hyvin. Samalla yritys lähti mukaan kahteen eksploraatiohankkeeseen. Ensiksikin se osallistui mallisto- ja brändiperusteiseen hankkeeseen (Junet), mikä avasi sille tien ns. modernien huonekalujen kansainvälisille kuluttajamarkkinoille. Huolimatta ko- vista panostuksista ja odotuksista, ei Junetin piirissä tapahtunut toiminta muo- dostunut kovinkaan merkittäväksi liiketoiminnaksi Laitalalle. Eksploratiivinen kiinnittyminen Ikeaan puolestaan muodostui varsin merkittäväksi asiakassuh- teeksi Laitalalle lähes puoleksi vuosikymmeneksi, ja Ikean osuus yrityksen liike- vaihdosta nousi parhaillaan puoleen. Tästä huolimatta eksploitatiivinen liiketoi- minta ei kärsinyt ja se pystyttiin hoitamaan pitkälti varastoinnin turvin. Yrityk- 234 Acta Wasaensia sen liikevaihto ja kannattavuus kasvoivat erittäin merkittävästi näiden logiikoi- den toteuttamisella noin vuoteen 1996 saakka, jolloin Ikea-suhde tuli tiensä pää- hän. Ikea-kaupan loppumisen ajankohta oli yrittäjälle hyvin tiedossa, ja sitä ennakoi- den Laitalalla alettiin eksplooraamaan uusia kiinnittymisen kohteita laivankalus- tussektorilta. Tässä onnistuttiin, ja laivasektorista muodostui hotellikalustuksen tapaan merkittävä eksploitatiivisten panostusten kohde ajan kuluessa. Voidaan- kin sanoa, että tarkastelujakson alusta aina 2000-luvulle saakka eksploitaatiolo- giikan ja asiakassuhteisiin kiinnittymisen logiikan voidaan nähdä toimineen erit- täin hyvin ja tuottaneen hyvää tulosta. Yrityksen liikevaihto, kannattavuus, tap- pionsietokyky ja taloudellinen puskurivarasto olivat huippuluokkaa, joita rakensi molempikätisyysstrategian onnistunut toteuttaminen. Ajanjaksoa 2000-luvulta aina tarkastelujakson loppuun hallitsi pääasiassa eks- ploitaatio-orientaatio, jossa tapahtui kuitenkin ajoittain agenttiperusteista tai suoraan asiakassuhteen tapahtuvaa markkinaeksploraatiota. Tänä kautena yri- tyksen toiminta suuntautui pääasiassa vakiotuotantoon sekä laiva- ja hotellisek- toreille. Nämä kuitenkin voidaan nähdä jo yrityksen eksploitatiivisena toiminta- na, koska sektorit ovat jo tuttuja ja asemansa vakiinnuttaneita. Vaikka kilpailu oli kovaa projektikaupassa ja vakiokalusteiden kysyntä supistui merkittävästi, ei tä- mä näkynyt Laitalan toiminnassa ennen 2010-lukua. 2010-luku voidaankin nähdä ensimmäisenä ajanjaksona, jolloin Laitalan tuote- markkinastrategia alkoi kohdata haasteita, mikä näkyi liikevaihdon merkittävänä laskuna. Tähän voidaan nähdä vaikuttaneen kaksi tekijää. Ensiksikin tyylihuone- kalujen pienentynyt kysyntä näkyi Laitalan toiminnassa vasta nyt, koska aiem- min tätä kysynnän laskun vaikutusta puskuroivat kilpailijoiden konkurssit ja tuontituotteiden väheneminen. Samaan aikaan telakkateollisuudessa oli hiljaista. Vaikka yrityksen liikevaihto puolittui vuosien 2009 ja 2014 välisenä aikana, ei tilanne kuitenkaan ollut taloudellisesti ahdistava runsaista taloudellisista resurs- seista ja 100 % hipovasta omavaraisuudesta johtuen, eikä yrityksessä näkynyt merkkejä strategisista muutoksista. Tähän vaikuttanee osaltaan myös se, että usean hiljaisen vuoden jälkeen suomalainen telakkateollisuus oli piristymässä, mikä oli positiivista. Uusia teollisuuden alihankintasuhteita silmällä pitäen yri- tyksessä investoitiin myös uuteen koneeseen. Case 4 tarjoaa hyvän esimerkin yrityksestä, joka onnistui menestyksekkäästi ta- sapainottamaan eksploitaatio- ja eksploraatiologiikoita ja toteuttamaan molem- pikätisyysstrategiaa. Tähän voidaan nähdä vaikuttaneen erityisesti seuraavat sei- kat. Ensiksikin sillä oli varsin uniikki asema suomalaisena tyylihuonekaluvalmis- tajana, jossa johtava markkina-asema ja tehokas, koneellisen ja käsityötaidon Acta Wasaensia 235 yhdistävä valmistus toi sille erittäin pitkäaikaisen ja kestävän kilpailuedun. Eks- ploitaatiologiikan voidaan nähdä kestäneen ja tuottaneen hyvää taloudellista tu- losta koko tarkastelujakson ajan. Toiseksi eksploitaatiologiikka ja kiinnittymisen logiikka nojasivat samoihin ydinkyvykkyyksiin (valmistusosaaminen ja tuoteke- hitys) ja näiden kyvykkyyksien kehittäminen palveli molempia logiikoita. Kol- manneksi hyvästä menestyksestä johtuen yrityksellä oli runsaasti resursseja mo- lempien e/e- aktiviteettien toteuttamiseen ja kehittämiseen. Case 4:n tapa johtaa e/e-strategioita vaikuttaa varsin harkitulta ja analyyttiseltä, ja päätöksenteossa on aina pidetty tiukasti kiinni kannattavuusvaatimuksista. Tämä on kutienkin johtanut jossain määrin riskin ja eksploraatiologiikoiden vält- tämiseen. Kuten yrittäjä itsekin totesi, olisi esimerkiksi Ikean kaltaisia kiinnitty- misiä voitu tehdä oppimisen saavuttamiseksi vaikka hieman katevaatimuksista tinkien. Mielenkiintoista tämän yrityksen kohdalla tulevaisuudessa on se, miten se tulee käyttäytymään lähivuosien aikana. Jatkaako se toimintaa kodinhuoneka- lu-, laiva- ja hotellisektoreilla, vai tekeekö sen kiinnittymisiä uusille liiketoimin- tasektoreille. 236 Acta Wasaensia 7 JOHTOPÄÄTÖKSET Tämän tutkimuksen tarkoituksena oli rakentaa ymmärrystä eksploitaatiosta ja eksploraatiosta tuotemarkkinastrategian sopeuttamisen keinoina muuttuvassa liiketoimintaympäristössä pitkällä aikavälillä. Keskeisessä roolissa on ilmiöön liittyvän vuorovaikutteisuuden ja dynamiikan paljastaminen. Tutkimus tehtiin strategisen päätöksenteon näkökulmasta pieniin ja keskisuurin yrityksiin keskit- tyen perinteisellä, alhaisen teknologian toimialalla. Tässä luvussa tarkastellaan tutkimuksen keskeisiä saavutuksia ja tapaa vastata tutkimushaasteisiin. Ensin tarkastellaan keskeisiä tuloksia ja niiden teoreettista kontribuutiota. Sen jälkeen arvioidaan tutkimuksen metodologista kontribuutiota sekä liikkeenjohdollisia implikaatioita. Lopuksi arvioidaan tutkimuksen rajallisuutta ja esitetään jatko- tutkimusehdotukset. 7.1 Teoreettinen kontribuutio 7.1.1 Ymmärrys eksploitaatiosta ja eksploraatiosta tuotemarkkinastrategian sopeuttamisen välineinä Eksploitaatio ja eksploraatio osoittautuivat toimiviksi käsitteiksi kuvaamaan tuo- temarkkinastrategian sopeuttamista, ja niiden avulla pystyttiin paljastamaan niin jatkuvuutta ja sitoutumista olemassa olevaan tuotemarkkinastrategiaan kuin eksploratiivisia pyrkimyksiä ja hankkeita sen uudistamiseksi. Tämä tulos on yh- denmukainen Kouropalatis’in ynnä muiden (2012) tutkimuksen kanssa. Eksploi- taation ja eksploraation kautta tehty tarkastelu mahdollisti tuotemarkkinastrate- gian sopeuttamien tarkastelun hyvin yksityiskohtaisella tasolla niin tuotteisiin ja niiden asemointiin kuin markkinoihin, asiakassegmentteihin ja asiakassuhteisiin liittyen. Lisäksi se kykeni paljastamaan pk-yritysten sopeutumiseen liittyvän rik- kauden yleisen tason typologioita paremmin. Tuotemarkkinastrategian sopeut- tamisen tarkastelussa huomioitiin (sekä eksplisiittisesti ilmaistut että implisiitti- sesti tunnistettavissa olevat) strategiset tavoitteet e/e-päätöksiä ohjaavina teki- jöinä erilaisissa olosuhteissa. Tässä tutkimuksessa tunnistettiin viisi erilaista logiikkaa, joita case-yritykset käyttivät tuotemarkkinastrategian sopeuttamiseksi. Nämä logiikat poikkeavat toisistaan niiden eksploitatiivisuuden ja eksploratiivisuuden sekä niille asetettu- jen strategisten tavoitteiden suhteen. Lisäksi logiikoiden analyysissä tunnistettiin Acta Wasaensia 237 niiden toteuttamiseen vaaditut keskeiset resurssit, ja pitkittäisaineiston turvin kyettiin arvioimaan niissä onnistumiseen ja epäonnistumiseen johtaneita syitä. Niin yrityskohtaisten analyysien kuin logiikoiden analyysin voidaan nähdä tuo- van uutta tietoa ilmiöön liittyen. Ensinnäkin analyysi paljasti sen, mitä yritykset tekevät ja näin ollen tarjoavat empiirisesti tunnistettuja tuotemarkkinastrategian sopeuttamisen e/e-logiikoita (vertaa Asparan ynnä muiden (2011) käsitteellinen lähestymistapa). Lisäksi resurssien ja strategisten voimavarojen kautta tehty ana- lyysi paljasti varsin yksityiskohtaisesti resurssien roolin ja niihin liittyvien kehit- tämishaasteiden vaikutuksen e/e-päätöksiin pk-yrityskontekstissa. Tämän voi- daan nähdä antavan aiempaa rikkaamman käsityksen eri tavoista toteuttaa e/e- stragioita sekä niihin liittyvistä haasteita ja panostamisvaatimuksista (vertaa esimeriksi Voss’in & Voss’in (2008) esittämät neljä strategialuokkaa, joissa e/e- strategioiden toteuttamismahdollisuuksia ja niiden vaikutusta yritysten taloudel- liseen suoriutumiskykyyn tarkasteltiin lähinnä yrityksen kokoon ja ikään liitty- en). Tässä tutkimuksessa eksploitaatio- ja eksploraatiologiikat liitettiin eksplisiit- tisesti strategian sopeuttamiseen ja kehittämiseen. Tämän voidaan nähdä rikas- tavan näkemystä e/e:stä ja molempikätisyydestä nimenomaan strategian sopeut- tamisen ja strategisen liikkeenjohdon työkaluina. Tämä on varsin erilainen lähes- tymistapa aikaisempaan tutkimukseen verrattuna, jossa on lähtökohtaisesti py- ritty ymmärtämään sitä, miten e/e tulisi yhteen sovittaa, tai mikä on sopiva tasa- paino näiden kahden välillä mahdollisimman hyvän taloudellisen tuloksen saa- vuttamiseksi. Erityisesti eksploraatiota sisältävien logiikoiden analyysi paljasti eksploraatioon liittyvän moninaisuuden. Tässä tutkimuksessa tunnistetusta viidestä logiikasta neljä (markkinaeksploraatiologiikka, mallisto- ja brändiperusteinen logiikka, asiakassuhteisiin kiinnittymisen logiikka sekä uusi liiketoimintakonsepti) sisälsi eksploratiivisia elementtejä. Nämä logiikat poikkevat kuitenkin merkittävästi toi- sistaan niiden eksploratiivisuusasteen, onnistumisen haasteellisuuden, tarvitta- vien kyvykkyyksien ja resurssien kuin riskipitoisuuden suhteen. Nämä tulokset rikastavat aikaisempaa ymmärrystä eksploraation luonteesta ja siihen liittyvistä, varsin erityyppisistä haasteista. Tämän perusteella voidaan ehdottaa, että tutki- muksissa tulisi tarkastella hienojakoisemmin eksploraatiota ja määritellä sen si- sältö tarkemmin. Lisäksi lähestulkoon kaikissa eksploraatiota sisältävissä logiikoissa yhdistyi niin olemassa olevat kuin uudet resurssit ja kyvykkyydet, mikä tukee käsitystä näiden aktiviteettien komplementaarista luonteesta paitsi resurssiluokkien sisällä myös eri resurssiluokkien ja funktioiden välillä. Tämä näkemys on yhdenmukainen esim. Asparan ynnä muiden (2011) sekä Li´n ynnä muiden (2008) kanssa. Lisäk- 238 Acta Wasaensia si tutkimustulokset osoittivat, että mitä enemmän eksploraatiohankkeet nojasi- vat yrityksen ydinkyvykkyyksiin, sitä paremmat onnistumismahdollisuudet niillä vaikutti olevan. Tämä antaa empiirisen tuen strategiatutkijoiden näkemykselle siitä, että eksploraation laajentaminen ydinstrategian läheisille alueille on perus- teltua. (Raisch & Birkinshaw, 2008) Nämä tulokset antavat hyvin voimakkaan viitteen siitä, kuinka kietoutuneita eks- ploitaatio ja eksploraatio ovat toisiinsa resurssien ja kyvykkyyksien tasolla. Tä- män voidaan olettaa korostuvan erityisesti resurssiniukkojen yritysten kohdalla, joiden mahdollisuudet toteuttaa eksploraatiota esimerkiksi ostamalla innovatiivi- sia tuotekehitysyrityksiä ovat heikot. Tällöin korostuu myös resurssien ja kyvyk- kyyksien kehittymisen polkuriippuva luonne, joiden rooli strategian kehittämi- selle ja sopeuttamiselle voi olla erittäin merkittävää, ja mikä tulisi huomioida e/e-tutkimuksissa aiempaa eksplisiittisemmin. Se herättää myös kysymyksen siitä, missä määrin ja milloin eksploitaation ja eksploraation erottaminen raken- teellisesti toisistaan on perusteltua, mikä tyypillisesti on nähty yhtenä e/e:n yh- teensovittamisen keinona molempikätisyystutkimuksessa. Tuotemarkkinastrategian sopeuttamisen logiikoiden analyysissä korostui mark- kinoihin liittyvien ja ns. markkinoinnillisten resurssien keskeinen merkitys eks- ploitaatiossa ja eksploraatiossa onnistumiselle. Esimerkiksi tuote- ja jakelusuh- deperusteisessa eksploitaatiologiikassa suhde asiakkaaseen oli keskeisessä roolis- sa markkinainformaation saamiseksi tuotekehityksen tueksi sekä myyjien sitout- tamiseksi tuotteeseen. Markkinaeksploraatiossa onnistumista määritteli hyvin pitkälle suhde markkinat ja asiakkaat tuntevaan agenttiin/toimijaan. Asiakas- suhderesurssien, markkinainformaation ja brändin puute voidaan olettaa olevan merkittävä syy epäonnistumiselle mallisto- ja brändiperusteisessa logiikassa. Nämä tulokset tukevat mm. Asparan ynnä muiden (2011) näkemystä siitä, että markkinoinnilliset resurssit ovat keskeisiä e/e:ssä. Niihin liittyvien kyvykkyyksi- en kehittäminen (esim. relationaaliset ja brändiperusteiset) tulisi nähdä keskei- sinä eksploitatiivisen ja eksploratiivisen kehittämisen kohteina tuote- ja teknolo- giaresurssien lisäksi. Analyysissä nousi esiin myös se, kuinka tärkeää on sisäistää liiketoimintakon- tekstissa tapahtuva kehitys ja sen vaikutus e/e-panostuksiin. Esimerkiksi tuote- ja jakelusuhdeperusteisessa eksploitaatiologiikassa ketjujen keskinäinen kilpailu ja dynamiikka vaikuttivat siihen, kuinka suuren huonekalutoimittajajoukon kanssa ne operoivat, ja millaisia tuotteita ne halusivat valikoimiinsa (esimerkiksi helposti myytävissä olevat tuotteet, nopea malliston uudistuminen ja hinta- argumentti tarkastelujakson lopussa). Näin ollen vaikuttaakin siltä, että asiak- kaan (ketjun/huonekaluliikkeen) arvonluontilogiikan ymmärtäminen ja sen Acta Wasaensia 239 huomioiminen strategian kehittämisessä ja e/e-panostuksissa samoin kuin sen liiketoimintakontekstin ymmärtäminen, missä eksploitaation ja eksploraation tulokset realisoituvat, on varsin tärkeää. Se antaa myös viitteitä siitä, että asia- kasarvon tuottamiseen olisi syytä kiinnittää huomioita e/e- ja molempikätisyys- tutkimuksessa. Niin yrityskohtaisissa analyyseissä kuin logiikoiden analyysissä arvioitiin pitkän aikavälin perusteella e/e-aktiviteettien onnistumista ja epäonnistumista sekä pohdittiin laajemmin logiikoiden onnistumisen ehtoja. Tämä arviointi ei perus- tunut pelkästään yrityksen taloudellisen tuloksen kehitykseen, vaan yrittäjien subjektiiviseen arviointiin ja tutkijan tulkintaan onnistumisen ja epäonnistumi- sen syistä. Erityisesti mallisto- ja brändiperusteisessa logiikassa kävi ilmi se, kuinka mittavista panostuksista huolimatta menestystä markkinoilla ei onnistut- tu saavuttamaan. Tämän tutkimuksen valossa voidaan ehdottaa, että analysoita- essa e/e:n vaikutusta performanssiin tulisi onnistumista ja epäonnistumista arvi- oida taloudellista tulosta laajemmin ja kiinnittää huomiota erityisesti siihen, mis- tä onnistumiset/epäonnistumiset johtuvat. Esimerkiksi jossain tilanteessa eks- ploraation lisääminen voi olla tarpeen. Uusi, eksploratiivinen tuote voi olla hyvä, muttei sitä onnistuta asemoimaan ja markkinoimaan oikein, sille valitaan väärä jakeluketju tai ei onnistuta rakentaman asiakassuhteita. Näin ollen sen vaikutus yrityksen taloudelliseen suoriutumiskykyyn on huono. Tällöin voidaan tehdä tul- kinta, että korkea panostus eksploraatioon oli väärä ratkaisu, vaikka kyseessä saattoi olla esimerkiksi kyvyttömyys rakentaa suhteita oikeaan jakeluketjuun. Tämän tutkimuksen perusteella on helppo yhtyä Simsek’in ynnä muiden (2009) kehotukseen, jonka mukaan e/e:n vaikutuksen tarkastelussa taloudellisen suo- riutumiskyvyn lisäksi olisi syytä ottaa huomioon myös muita tekijöitä, kuten pa- nostusten lopputulemaa markkinoilla. Tässä kontekstissa Hart’in ja Tzoka’in (2010) näkemys tuotteiden innovatii- visuusasteen ja markkinoinnillisten tekijöiden merkittävyydestä on mielenkiin- toinen. He ovat todenneet, että mitä alhaisempi uutuusaste tuoteinnovaatiolla on, sitä tärkeämpään rooliin nousee markkinointimix. Esimerkiksi jakelukanava- valinta on hyvin keskeisessä roolissa sille, tukeeko se uudelle tuotteelle suunnitel- tua imagoarvoa ja auttaako se rakentamaan imagoa tai brändiä halutulla tavalla. Niin ikään keskeistä on, että myyntikanava sitoutuu uuteen tuotteeseen ja sen myymiseen. Vorhies ynnä muut (2012) ovat puolestaan todenneet, että brändi voidaan nähdä merkittäväksi resurssiksi toimialalla, jossa tuotteiden kopiointi on hyvin yleistä, joihin patentit ym. on todettu toimimattomiksi. Nämä tekijät tuli- vat esiin case-analyysissa. 240 Acta Wasaensia Käsitys asiakassuhteen vaikutuksesta tuote-eksploraatiossa onnistumiseen on kuitenkin jakanut tutkijoiden mielipiteitä. Sihvonen (2014) totesi, että voimak- kaasti teknologiaorientoituneilla toimialoilla asiakkaan kuunteleminen voi estää uuden tuotteen kehittämismahdollisuuksia. Andriopoulos & Lewis (2009) tulivat puolestaan siihen johtopäätökseen, että liian tiukat tuotekehitystoimeksiannot estivät radikaaleja innovaatioita. Danneels (2002) puolestaan nosti asiakas- resurssin varsin keskeiseen rooliin tuote-eksploraatiossa onnistumiselle. Nämä erilaiset näkemykset voivat osaltaan olla tulosta tarkasteltavien toimialojen eri- laisuudesta. Perinteisillä, alhaisen teknologian toimialoilla asiakkailta ja kilpaili- joilta peräisin oleva informaatio on hyvin keskeinen resurssi tuotekehitysprojek- tille, kun taas korkean teknologian toimialoilla innovaatiokäytännöt ovat erilai- sia, jossa aidosti uusilla tuotteilla hyvin usein täytetään latentteja tarpeita. Tämä ei kuitenkaan poista sitä tosiasiaa, ettei näiden tuotteiden tulisi osua asiakastar- peeseen. Kuten Hart & Tzokas (2010) ovat todenneet, määritellään tuote-etu uu- den tuotekehitysprosessin lopputulemana. Se käsittää sen uniikkien etujen tason, jotka eivät ole aiemmin olleet tarjolla, laajuuden joilla asiakkaiden tarpeet ovat paremmin tyydytettyjä, tuotteen suhteellisen laadun ja innovatiivisuuden sekä laajuuden, jolla uusi tuote ratkaisee asiakkaiden ongelmat paremmin. (Hart & Tzokas, 2010) 7.1.2 Ymmärrys ilmiöön liittyvästä dynamiikasta ja vuorovaikutteisuudesta Toinen keskeinen mielenkiinnon kohde tässä tutkimuksessa oli ymmärryksen rakentaminen ilmiöön liittyvästä dynamiikasta ja vuorovaikutteisuudesta, joihin liittyviä tuloksia tarkastellaan seuraavaksi. Dynamiikka Case-yritysten pitkän aikavälin analyysi paljasti, että yritysten tavat käyttää eks- ploitaatiota ja eksploraatiota tuotemarkkinastrategian sopeuttamisen välineinä vaihtelevat eri ajankohtina. Tietyllä hetkellä eksploitaatio-orientaatio voi olla hal- litsevassa roolissa, kun taas toisella hetkellä molempikätisyysstrategia kuvaa yri- tyksen toimia. Tämä kertoo e/e- ja molempikätisyysstrategioiden dynaamisesta luonteesta (vs. staattinen luonne) sekä lisää ymmärrystä pk-yritysten molempi- kätisyydestä. Acta Wasaensia 241 Kuvio 46. Yhteenveto eksploitaato- ja eksploraatiologiikoiden toteuttamisesta ajan kuluessa. Yritysten tuotemarkkinastrategioiden sopeuttamisessa esiintyi runsaasti eksplo- raatiota sisältävien logiikoiden toteuttamista. Markkinaeksploraatioponnisteluja tehtiin kaikissa case-yrityksissä ja ne ajoittuivat runsaimmin 1990-luvulle. Yri- tykset harjoittivat vientiä myös tämän jälkeen, mutta pitkäkestoisiin suhteisiin perustuen niille annettiin eksploitatiivinen tulkinta. Myös mallisto- ja brändipe- rusteista logiikkaa toteutettiin kaikissa case-yrityksissä. Nämä ajoittuivat 1990- luvulle ja 2000-luvun ensimmäiselle puoliskolle. Sen sijaan kiinnittymisen lo- giikkaa toteutettiin kahdessa case-yrityksessä ja niitä ilmeni läpi tarkastelujak- son. Uutta liiketoimintakonseptia kehitettiin kahdessa case-yrityksessä, mitkä ajoittuvat selkeästi tarkastelujakson loppupuolelle. Kuten case-yritysten analyysi osoitti, voivat yritykset menestyä ja selviytyä to- teuttamalla näitä logiikoita toisistaan poikkeavin tavoin. Eksploitaatiologiikalla onnistuminen vaikuttaa kuitenkin välttämättömältä liiketoiminnan vakauden ja pitkän aikavälin menestyksen kannalta. Eksploraatiologiikoiden rooli on kuiten- kin hyvin tärkeää, joita tulisi toteuttaa jatkuvuutta korostavan liiketoiminnan rinnalla. Tämä ei kuitenkaan tarkoita sitä, ettei eksploraatio voisi ottaa merkittä- vää roolia yrityksen toiminnassa ja kääntää tasapainoa eksploraatiopainotteisek- si. Esimerkiksi Laitala toteutti menestyksekkäästi eksploitaatiologiikkaa ja kiin- nittymisen logiikkaa. Hotelli Astorin kalustus 1980-luvun lopulla ja Ikea-kauppa 242 Acta Wasaensia 1990-luvun alussa olivat suuruusluokaltaan varsin mittavia ja sitoivat paljon yri- tyksen tuotantokapasiteettia. Se kuitenkin onnistui säilyttämään eksploitatiivisen liiketoiminnan elinkelpoisena. Myös Nurmelan kehityspanostukset uuden liike- toimintakonseptin kehittämiseksi tarkastelujakson loppupuolella olivat merkit- tävät. Samanaikaisesti yrityksessä panostettiin hyvin voimakkaasti eksploitaatio- logiikkaan. Vaikka tarkastelujakson lopussa yrityksen taloudellinen suoriutumis- kyky oli alhainen, on eksploratiivisen liiketoimintakonseptin ja strategisen mo- lempikätisyyden vaikutuksia taloudelliseen tulokseen liian aikaista arvioida. Pel- tola puolestaan keskittyi panostamaan eksploratiivisiin asiakassuhteisiin 1990- luvulla varsin voimakkaasti, jolloin ne muodostivat sen ensisijaisen kehittämisen kohteen. Niiden loppuessa Peltolalla ei ollut vakaata ja kilpailukykyistä asemaa sen perinteisellä tuotemarkkinakentällä. Tälle voidaan antaa sellainen tulkinta, että on riskialtista heittäytyä eksploraation varaan, jossa siinä menestyminen on ulkoisten suhteiden tai kontrollin varassa. Tämän tutkimuksen tulosten voidaan siis nähdä korostavat jatkuvuutta (eksploi- tatiivista kehittämistä) keskeisenä osana molempikätisyyttä, jonka rinnalla on tärkeää toteuttaa eksploraatiota. Nämä tulokset poikkeavat Allison’in ynnä mui- den (2014) tutkimuksesta, jonka mukaan perheyritysten molempikätisyys on sta- biilia, jonka katkaisevat dramaattiset muutokset. Burgelman (2002) puolestaan totesi Intelin pitkän aikavälin strategia-analyysin yhteydessä, ettei tutkimuksen perusteella voi vastata kysymykseen, seuraako optimaalinen pitkän aikavälin so- peutuminen rikkoutuneen tasapainon (punctuated equilibrium) mallia vai enemmän jatkuvaa ja evoluutionaarista prosessia, jossa ajoittain tasapainotetaan eksploitaatiota yrityksen saavutettavissa olevilla uusilla mahdollisuuksilla (eks- ploraatiolla), joilla valmistellaan maaperä tulevaisuuden kasvulle. Burgelman kuitenkin totesi, että todennäköisyys sille, että yrityksessä liikutaan yhtäkkiä ja epäjatkuvasti yhden periodin aikana ydinliiketoiminasta toiseen, on alhainen. Esimeriksi Intelillä kesti yli kymmenen vuotta, että mikroprosessoreista tuli sen uusi ydinliiketoiminta. Tässä tutkimuksessa tehty e/e-logiikoiden tarkastelu pitkällä aikajänteellä pro- sessiperspektiivistä voidaan nähdä rikastuttavan aiempaa tietoa molempikätisyy- teen liittyvästä dynamiikasta ja yhteensovittamisen tavoista. Aiemmassa tutki- muksessa yhteensovittaminen on pyritty ymmärtämään lähinnä rakenteellisesti, temporaalisesti tai kontekstuaalisesti tarkastelun perustuessa pääasiassa staatti- seen näkemykseen organisatorisesta käyttäytymisestä. E/e:n tarkastelu ajassa ilmenevinä ja tapahtuvina aktiviteetteinä/prosesseina mahdollisti sen näkemi- sen, kuinka nämä strategia-aktiviteetit ovat olemassa peräkkäin ja rinnakkain, tiiviisti tai vähemmän tiiviisti toisiinsa kietoutuneina. Niiden välinen ilmenemi- nen ja suhde toisiinsa ei tämän tutkimuksen valossa vaikuta olevan vakio tai sta- Acta Wasaensia 243 biili, vaan se muuttuu ja mukautuu ajan kuluessa erilaisten tilanteiden ja olosuh- teiden vallitessa. Lopulta voidaan todeta, että keskeistä eksploitaation ja eksploraation tasapainot- tamisessa vaikuttaa olevan kyky johtaa molempikätisyyttä ja tasapainoa eksploi- taation ja eksploraation välillä hallitusti, jossa kontrolli niin eksploitatiivisesta kuin eksploratiivisesta strategian kehittämisestä pysyy yrityksen sisällä. Tasa- painoa eksploitaation ja eksploraation välillä ei tulisi pyrkiä ymmärtämään staat- tisesti tai määrällisesti. Sen sijaan molempikätisyys näyttäytyy strategisen johta- misen keinona, jota yritysjohtajat säätelevät omilla päätöksillään strategisten ta- voitteiden saavuttamiseksi erilaisissa olosuhteissa yrityksen resurssien sallimissa puitteissa, mikä muovaa tasapainoa eksploitaatin ja eksploraation välillä. Tilannesidonnaisuus ja yrityskohtaisuus Tuotemarkkinastrategian sopeuttaminen eksploitaation ja eksploraation keinoin vaikuttaa olevan erittäin tilannesidonnaista ja yrityskohtaista. Sisäiset ja ulkoiset kontingenttitekijät määrittävät sen strategisen päätöksenteon kontekstin, jossa resursseja suunnataan niin eksploitatiivisiin kuin eksploratiivisiin aktiviteettei- hin. Ulkoisten ympäristötekijöiden vaikutus yritysten strategisiin päätöksiin eksploi- taation ja eksploraation välillä ei ole yksiselitteinen. Makro- ja toimialatasolla tapahtuva kehitys loi samanlaiset puitteet kaikille case-yrityksille ja määrittivät pelisäännöt. Ympäristössä tapahtuvat muutokset ja kehitys eivät kuitenkaan vai- kuttaneet kaikkien yritysten liiketoimintaan samalla tavoin, ja yritysten tavat so- peuttaa tuotemarkkinastrategiaa tietyllä hetkellä saattoivat poiketa toisistaan varsin merkittävästi. Yritysten välillä oli eroja myös siinä, kuinka kriittinen roolin e/e-aktiviteeteillä oli niiden selviytymiselle eri tilanteissa. Keskeistä ympäristöte- kijöiden suhteen vaikuttaakin olevan se, millaisia tilanteita yritykset kohtaavat niiden tehtäväympäristöissä, ja miten ne onnistuvat säilyttämään asiakassuh- teensa ja toimimaan kilpailukykyisesti ja kannattavasti. Kun toisilla yrityksillä esimerkiksi taloudellinen lama ajoi ne hyvin kriittiseen tilanteeseen, selviytyivät toiset yritykset siitä hyvin vähällä. Tämä tuli hyvin ilmi 1990-luvun lama-aikana ja sitä seuranneina vuosina. Vasta 2000-luvulla niin pitkään kestänyt lama kuin jakeluteissä tapahtuneet muutokset alkoivat näkyä paineena kaikkien case- yritysten toiminnassa, mikä ilmeni merkittävästi laskeneena liikevaihtona ja osissa yrityksissä myös vaikeutena toimia kannattavasti. Kuitenkin tässäkin tilan- teessa yritysten tavat käyttää e/e-aktiviteetteja tuotemarkkinastrategian sopeut- tamiseksi poikkesivat toisistaan. Voidaankin todeta, että jos halutaan ymmärtää aidosti ympäristötekijöiden vaikutus e/e- ja molempikätisyysstrategioiden to- teuttamiseen, on katsottava tarkemmin niitä tilanteita, joita yritykset kohtaavat. 244 Acta Wasaensia Tämän tutkimuksen tapa käsitellä markkinaympäristön roolia ja siitä johdetut tulokset tuovat uutuusarvoisesti esiin markkinaympäristön roolin ja liittyvyyden yritysten e/e-päätöksiin. Erityisesti e/e-päätösten tilannesidonnaisuus ja yritys- kohtaisuus asettavat aiheelliseksi kysymyksen, missä määrin nykytutkimuksen tapa tarkastella ympäristön roolia staattisten muuttujien avulla (ympäristö näh- dään esim. dynaamisena tai kilpailullisena) onnistuu tuottamaan ymmärrystä ympäristön vaikutuksesta e/e:hen ja molempikätisyyteen. Mielenkiintoinen ky- symys on myös se, missä määrin tutkimuksissa on realistista pyrkiä antamaan yksiselitteinen näkemys siitä, että tietynlaisessa ympäristössä (esim. dynaaminen tai kilpailullinen) tietynlainen e/e-orientaatio tai tasapaino on suositeltavaa. Ym- päristön rooli e/e-päätöksiin vaikuttavina tekijänä on keskeinen, mutta sen vai- kutukset eivät ole kaikille yrityksille samanlaiset, eivätkä ne johda homogeeni- seen käyttäytymiseen. Tämän tutkimuksen empiirisen aineiston valossa yrityksen sisäiset kontingentti- tekijät vaikuttivat hyvin moninaisesti ja toisiinsa kietoutuneesti resurssiallokaa- tioon eksploitaation ja eksploraation välillä. Ensiksikin on syytä kiinnittää huomiota yritysten strategioiden ja resurssien he- terogeenisyyteen ja niiden kykyyn tuottaa kilpailukykyä muuttuvissa olosuhteis- sa. Esimerkiksi Case 2:n (Nurmela) kaksi vuosikymmentä kestänyt menestys- tuote ja hyvät suhteet jakeluteihin olivat hyvin keskeisiä tekijöitä, mitkä mahdol- listivat onnistumisen eksploitaatiologiikalla varsin pitkään. Samoin Case 4:n (Laitala) markkinajohtaja-asema tyylihuonekalujen valmistajana ja sen taustalla olevat kyvykkyydet eivät olleet herkkiä ympäristön muutoksille ja kestivät painet- ta hyvin. Mielenkiintoinen kysymys tässä kontekstissa on se, muuttuvatko nämä kilpailuedun tuomat resurssit ja ydinkyvykkyydet ydinjäykkyyksiksi, jotka estävät muutoksen ja sopeutumisen silloin, kun siihen on tarvetta. Esimerkiksi kiinnit- tyminen voi tarjota keinoin mitigoida polkuriippuvuuksien vaikutuksia. Toisaalta myös Case 2 osoitti, että järjestämällä tuotantoa ja investoimalla uudenlaisiin koneisiin voidaan strategiaa muuttaa merkittävästi. Case 1:n (Yli-Heikkilä) ta- pauksessa muutos olisi vaatinut niin suuret investoinnit, etteivät ne sen hetkises- sä taloudellisessa tilanteessa olleet mahdollisia. Nämä tulokset tukevat empiiri- sesti mm. Voss’in ynnä muiden (2008), Kraatz’in & Zajac’in (2001) sekä Hughes’in & Morgan’in (2007) näkemyksiä, jonka mukaan yrityksen resurssit ja strateginen positio voivat tehdä perustelluksi ja järkeväksi toiminnan kehittämi- sen jatkuvuutta silmällä pitäen. Tässä tutkimuksessa nämä tekijät nousivat varsin keskeiseen rooliin e/e-päätöksiin vaikuttavina tekijöinä. Niiden sisällyttäminen analyysiin voidaan nähdä rikastuttavan huomattavasti aiempaa käsitystä siitä, miksi yritykset käyttäytyvät tietyllä tavalla tai tekevät tietynlaisia päätöksiä. Acta Wasaensia 245 Toinen mielenkiintoinen huomio liittyy yrityksen taloudelliseen suoriutumisky- kyyn ja taloudellisiin resursseihin e/e-päätöksiin vaikuttavina tekijöinä. Joissa- kin tapauksissa laskeva taloudellinen suoriutuminen ja tyytymättömyys olemassa olevan tuotemarkkinastrategian kykyyn tuottaa odotusten mukaista tulosta toimi katalysaattorina eksploraatiolle. Tämä tulos on yhteneväinen Holmqvistin (2004) tutkimuksen kanssa. Joissakin tapauksissa näin ei kuitenkaan käynyt. Yksi tätä selittävä tekijä löytyy yrityksen taloudellisesta puskurirahastosta. Kuten kirjallisuudessa ehdotetaan, mahdollistaa suuri likviditeetti ja hyvä tappionsieto- kyky eksploraation toteuttamisen, siihen liittyvän riskin toteutumisen ja tuloksen realisoitumisen aikaviiveen. Toisaalta nämä samaiset taloudelliset tekijät mah- dollistavat laskevan taloudellisen suoriutumisen olosuhteissa sen, että yrityksissä odoteltiin ja katsottiin tilanteen kehittymistä. Ne mahdollistavat jatkuvuuden toteuttamisen. Nämä tulokset ovat yhdenmukaisia Dasín ynnä muiden (2015) tulosten kanssa. Kuitenkin tilanne, jossa taloudellinen suoriutumiskyky laskee ja tappionsietokyky on huono, voi pakottaa muuttumaan ja eksplooraamaan. Tä- män tutkimuksen perusteella voidaan ehdottaa, että niin paine, performanssi kuin taloudelliset resurssit ovat varteenotettavia tekijöitä, jotka tulisi huomioida e/e-päätöksiin vaikuttavina tekijöinä laajemmalti e/e- ja molempikätisyystutki- muksissa. Nämä vaikutukset eivät kuitenkaan ole yksiselitteisiä. Lisäksi strategi- sen päätöksentekijän uskomus huonoon menestykseen johtaneista syistä (ulkoi- nen vs. sisäinen) ja käsitys tulevaisuuden kehityksestä (esimerkiksi uskomus markkinatilanteen parantumisesta) vaikuttavat oletettavasti siihen, nähdäänkö muutos strategiassa tarpeellisena. Lopulta voidaan todeta, että päätöksentekijän tulkinta niin yrityksen sisäisistä kuin ulkoisista tekijöistä kuin hänen liiketoiminnalle asettamansa tavoitteet ovat hyvin keskeisessä roolissa ilmiön dynamiikassa. Ensinnäkin näkemys menestyk- seen johtavasta liiketoimintatavasta ja liiketoiminnalle asetetut tavoitteet vaikut- tavat siihen, missä määrin yrityksessä panostetaan eksploitaatioon ja eksploraa- tioon. Päätöksentekijän tulkinta ympäristötekijöistä ja sen vaikutuksista yrityk- sen toimintaan lyhyellä ja pitkällä aikavälillä niin ikään vaikuttavat näihin pää- töksiin. Tässä tutkimuksessa tämä näkyi ensisijaisesti sopeutumisena eksploitaa- tiologiikalla sekä pyrkimyksinä luoda uutta liiketoimintaa joko mallisto- ja brän- diperusteisella tai asiakassuhteisiin kiinnittymisen logiikoilla. Vasta kotimaan- markkinoiden tilanteen näyttäessä jääneen pysyvästi tuontituotteita ja pieniä sar- jakokoja suosivaksi, ja kun nämä vaikutukset näkyivät konkreettisesti yrityksen tuloksessa (paineen kokeminen), alettiin kahdessa yrityksessä kehittää uusia lii- ketoimintakonsepteja. Vaikka tässä tutkimuksessa analyysin kohteena ei ollut omistajajohtaja eikä hä- nen henkilökohtaiset ominaisuutensa, voidaan näiden tekijöiden nähdä vaikutta- 246 Acta Wasaensia neen yritysten e/e-käyttäytymiseen. Esimerkiksi Case 3 lähti mukaan varsin roh- keasti erilaisiin, taloudellisen riskin sisältäviin eksploraatiokokeiluihin. Lisäksi se tarttui uusiin liiketoimintamahdollisuuksiin niiden ilmetessä (erityisesti kiinnit- tymiset asiakassuhteisiin). Case 4:n tapa kehittää tuotemarkkinastrategiaa oli puolestaan varsin erilainen, jossa kannattavuusaspekti ja sitä kautta taloudellisen riskin minimointi vaikutti olevan keskeisessä roolissa. Tämän tutkimuksen valossa ei voida antaa yksiselitteistä tulkintaa sille, mitkä tekijät keskeisimmin vaikuttavat strategisiin päätöksiin eksploitaation ja eksplo- raation välillä, tai mikä saa painopisteen muuttumaan esim. molempikätisyys- strategiasta selkeään eksploitaatio-orientaatioon. Sen sijaan kyseessä vaikuttaa olevan varsin kompleksi ilmiö, johon vaikuttavat monet toistensa kanssa vuoro- vaikutuksessa olevat tekijät, jotka tekevät strategisesta päätöksenteosta varsin haasteellisen tehtävän. Tutkimustulokset rakentavatkin uutuusarvoisesti ymmär- rystä e/e-päätöksiin liittyvästä haasteellisuudesta strategisen päätöksenteon nä- kökulmasta. Aiemmissa tutkimuksissa tätä haasteellisuutta on tarkasteltu erityi- sesti ”antesendentti” (antecedents) -näkökulmasta, joka on painottunut sisäiseen johtajuuteen, kontekstuaaliseen molempikätisyyteen ja organisaatiokulttuuriin sekä rakenteellisiin keinoihin vastata molempikätisyyden liikkeenjohdollisiin haasteisiin. Tässä tutkimuksessa omaksuttu strategisen päätöksenteon näkökul- ma ja holistinen lähestymistapa paljastivat sitä todellisuutta ja toisiinsa liittyvien tekijöiden verkkoa, jonka strategiset päätöksentekijät kohtaavat tehdessään pää- töksiä yrityksen strategisesta sopeutumisesta eksploitaation ja eksploraation kei- noin. 7.1.3 Eksploitaation ja eksploraation rooli pitkän aikavälin selviytymiselle ja menestykselle Tämän tutkimuksen perusteella voidaan todeta, että eksploitaation ja eksploraa- tion rooli yritysten pitkän aikavälin selviytymiselle ja menestykselle on moninai- nen ja tärkeä. Eksploitaatiologiikan rooli näyttäytyi tämän tutkimuksen valossa välttämättömältä liiketoiminnan vakauden ja pitkän aikavälin menestyksen ni- missä. Onnistuminen mahdollisti paitsi eksploitaatiologiikan kehittämisen myös eksploratiivisen liiketoiminnan kehittämisen. Eksploraatiohankkeiden rooli yritysten menestykselle ja selviytymiselle oli moni- nainen. Monesti eksploratiiviset ponnistelut osoittautuivat ajan ja resurssien haaskaamiseksi. Näin kävi erityisesti mallisto- ja brändiperusteisissa hankkeissa sekä yhteistyöhön perustuvassa markkinaeksploraatiossa. Näistä voidaan kuiten- kin nähdä jääneen yritykseen strategisen tason merkityksiä ja oppia onnistumi- sen haasteista. Joissakin tapauksissa eksploraatiohankkeiden avulla onnistuttiin Acta Wasaensia 247 luomaan myyntiä tilanteissa, joissa normaali, eksploitatiivinen liiketoiminta oli pahassa syöksykierteessä ja jopa hengissä selviytyminen oli uhattuna. Tällöin eksploraatiohankkeet auttoivat yrityksen nousuun vaikeissa tilanteissa. Jossain tapauksissa eksploratiiviset ponnistelut osoittautuivat erittäin onnistuneiksi ja muodostuivat ajan kuluessa eksploitatiivisiksi resursseiksi. Tästä esimerkkeinä voidaan käyttää agenttiperusteista vientiä ja kiinnittymisiä asiakassuhteisin. Niistä jäi myös strategisen tason merkityksiä haluttavina toimintatapoina. Erityisesti kiinnittymisten ja uuden liiketoimintakonseptin kehittäminen voidaan nähdä uutta luovina polkuina, jotka voivat parhaimmillaan avata uusia markki- narakoja ja luoda kokonaan uudenlaista liiketoimintaa. Ne voivat parhaimmil- laan rakentaa tukijalan eksploitatiiviselle strategialle. Ne näyttävät yritysten ky- kenevän pääsemään yli polkuriippuvuuksista ja inertiasta sekä kertovat kyvyk- kyydestä tehdä merkittävämpää liiketoiminnan ja strategian uudistamista. 7.2 Metodologinen kontribuutio Tämän tutkimuksen tarkoituksen saavuttaminen asetti varsin kovat vaatimukset empiiriselle aineistolle. Ensinnäkin se edellytti pitkän aikavälin aineiston, joka sisältää ajallisesti riittävän rikkaan kehyksen, jossa muutoksia on tapahtunut. Toiseksi aineiston tuli olla riittävän monipuolinen sekä yrityksen ulkoisiin että sisäisiin tapahtumiin liittyen pystyäkseen paljastamaan eksploitaation ja eksplo- raation toiminnan ja kontekstin välisen yhteyden. Kolmanneksi se edellytti sitä, että tarkasteltavat yritykset ovat sitoutuneet tutkimukseen ja selvinneet hengissä koko tutkimusjakson ajan. Tässä tutkimuksessa hyödynnetty empiirinen aineisto koostuu 28 vuoden aikana, erilaisina ympäristöllisinä ajankohtina tehdyistä haastatteluista, jolloin käytössä on kyseisiltä vuosilta niin sanottu aktuaalinen haastatteluaineisto. Lisäksi aineis- to kattaa yritysten tilinpäätöstiedot, joiden avulla voitiin arvioida objektiiviseen tietoon perustuen yrityksen taloudellista suoriutumiskykyä, pelivaraa ja tappion- sietokykyä, jotka vahvistavat tulkintaa ilmiön luonteesta. Tämän aineiston voi- daan nähdä täyttävän hyvin tutkimusasetelman sille asettamat vaatimukset. Tässä tutkimuksessa ilmiötä tarkasteltiin pitkällä aikavälillä prosessiteorioihin lukeutuvaa tapahtumaperusteista lähestymistapaa soveltaen, mikä edustaa uutta lähestymistapaa e/e- ja molempikätisyyden tutkimuksessa. Sen voidaan nähdä toimineen hyvin vuorovaikutteisuuden paljastamiseksi tapahtumatasolla. Eks- ploitaation ja eksploraation ymmärtäminen tapahtumina auttoi määrittelemään niiden sisällön (mitä yritykset tekivät) sekä arvioimaan niiden tuloksia. Lisäksi tapahtumien analysointi niiden ilmenemiskontekstissa auttoi integroimaan sisäi- 248 Acta Wasaensia set ja ulkoiset kontingenttitekijät kuhunkin tapahtumaan. Eksploitaation ja eks- ploraation analysoiminen ajassa tapahtuvina ja olevina aktiviteetteinä ja proses- seina oli keskeisessä roolissa e/e:hen liittyvän dynamiikan ymmärtämisessä. Tutkimuksen pitkittäisyys mahdollisti eksploitaation ja eksploraation tarkastelun suhteessa yrityksen historiaan, mikä tarjosi hyvän peilauspinnan sille, mikä oli yritykselle uutta ja mikä vanhaa. Näin ollen se mahdollisesti myös luotettavan tulkinnan sen tekemiselle, mikä nähdään eksploitaationa ja mikä eksploraationa. Pitkä aikaväli mahdollisti myös sen tarkastelun, miten yritysten strategiat kehit- tyivät e/e-aktiviteettien toteuttamisen tuloksena tarkastelujakson aikana. Pitkä aikajänne mahdollisti myös sen arvioinnin, millainen vaikutus e/e:n väli- sellä tasapainolla on pitkän aikavälin selviytymiselle. Tämä tuli esiin erityisesti Case 3:n kohdalla, jonka menestys voimakkaalla eksploraatio-orientaatiolla näyt- ti varsin hyvältä lähes vuosikymmenen ajan. Arvioitaessa tämän orientaation hy- vyyttä tarkastelujakson lopussa voidaan kuitenkin todeta, että läheisempi tasa- paino eksploitaation ja eksploraation välillä olisi voinut olla parempi vaihtoehto. Voidaankin todeta, että luotettavan tulkinnan tekeminen tasapainon vaikutuk- sesta yrityksen taloudelliseen suoriutumiskykyyn voi vaatia hyvinkin pitkän aika- jänteen. 7.3 Liikkeenjohdolliset implikaatiot Tämän tutkimuksen voidaan nähdä olevan hyödyllinen pienten ja keskisuurten yritysten johtajille erityisesti alhaisen teknologian toimialoilla. Ensiksikin tutkimuksessa tunnistettiin erilaisia tuotemarkkinastrategian kehit- tämisen logiikoita, niiden toteuttamiseen tarvittavia keskeisiä resursseja sekä niihin liittyvä onnistumisen ehtoja. Tämän voidaan nähdä auttavan päätöksente- kijöitä arvioimaan sitä, kuinka realistiset mahdollisuudet yrityksellä on onnistua vastaavanlaisissa kehityshankkeissa (esimerkiksi ovatko vaadittavat resurssit saavutettavissa, millaisia kumppaneita tarvitaan, kuinka paljon ja millaisia pa- nostuksia vaaditaan jne.). Toiseksi nämä logiikat voivat auttaa pk-yritysten johtajia näkemään strategian kehittämisen kokonaisvaltaisemmin. Kukin tunnistettu logiikkaa kehittää strate- giaa omalla tavallaan, ja ne poikkeavat toisistaan mm. haastavuuden, niihin liit- tyvien panostusvaatimusten ja riski suhteen. Näin ollen ne voidaan nähdä strate- gian kehittämismahdollisuuksien portfoliona. Niiden pohjalta voidaan miettiä, millaisia kehityshankkeita tai projekteja tarvitaan yrityksen kokonaisvaltaisten Acta Wasaensia 249 strategisten tavoitteiden saavuttamiseksi, ja millaisiin projekteihin resursseja al- lokoidaan. 7.4 Tutkimuksen laadun arviointi Tämän tutkimuksen empiiristä analyysiä ohjaa selkeä teoreettinen viitekehys, jossa on aikaisempaan tutkimukseen perustuen määritelty ilmiön keskeiset ele- mentit ja oletukset niiden välisistä suhteista. Empiirinen analyysi perustuu näi- den tekijöiden tarkasteluun. Valittu metodologinen lähestymistapa rakentaa sil- lan teorian ja empirian välille, mikä mahdollistaa empiirisen analyysin kyvyn vastata teoriassa esitettyihin haasteisiin ja tutkimuksen tarkoituksen saavuttami- sen. Empiirinen tarkastelu on pyritty tekemään selkeästi ja läpinäkyvästi. Yrityskoh- taiset case-analyysit on tehty yksityiskohtaisesti ja systemaattisesti teorian oh- jaamina. Lisäksi luotettavuutta on pyritty lisäämään haastateltavien sitaatteja käyttäen. Niin yksittäisissä case-analyyseissä kuin vertaavassa analyysissä ketju empiirisen havainnon ja analyysin sekä niistä tehdyn tulkinnan ja johtopäätösten välillä on pyritty tekemään mahdollisimman eksplisiittiseksi. 7.5 Rajallisuus ja jatkotutkimusehdotukset Lopulta on aika kiinnittää huomiota tämän tutkimuksen rajallisuuteen sekä sen herättämiin jatkotutkimusehdotuksiin. Tässä tutkimuksessa analyysin kohteen oli neljä yritystä, jotka edustavat kaikki selviytyjiä ja sopivat hyvin tutkittavan ilmiön tarkasteluun. Vaikka tutkimukses- sa mukana olleiden yritysten analyysi tarjosi varsin rikkaan kuvan tutkittavasta ilmiöstä, eivät tulokset ole yleistettävissä huonekalualalle tai perinteiselle toimi- alalle. Lisäksi tutkimukseen valitut yritykset olivat lähtökohtaisesti tuotanto- orientoineita, kuten useimmat alan yritykset ovat. Huonekalualalla on kuitenkin myös vahvan brändin omaavia pk-yrityksiä sekä pk-yrityksiä, jotka edelleen pys- tyvät tekemään onnistuneesti pitkiä sarjoja. Tällaisten yritysten sisällyttäminen analyysiin olisi voinut tarjota rikkaamman kuvan ilmiöstä. Tutkimustulokset tarjoavat kuitenkin hyvin vahvan perustan ilmiön laaja- alaisemmalle tutkimukselle. Mielenkiintoista olisi tarkastella esimerkiksi tässä tutkimuksessa tunnistettuja logiikoita suurempaan otantaan perustuen useilla alhaisen teknologian toimialoilla. Toisaalta tutkimustuloksissa korostui erityises- ti markkinoiden rajapinnassa olevat resurssien tärkeys e/e:ssä onnistumiselle. 250 Acta Wasaensia Näiden tekijöiden tärkeyttä olisi mielenkiintoista tarkastella myös korkean tek- nologian toimialoilla operoiviin pk-yrityksiin kohdistuvassa tutkimuksessa. Tu- lokset antoivat selkeitä viitteitä myös siitä, että keskeistä e/e:ssä onnistumiselle on yrityksen tuotetarjonnan sopivuus asiakkaan arvonluontilogiikkaan. Niin ar- vonluonnin näkökulman kuin asiakasarvon luomisen tarkastelu ja asiakkaan nä- kökulman tuominen osaksi molempikätisyystutkimusta voisi rikastaa ymmärrys- tä eksploitaatioon ja eksploraatioon liittyvistä onnistumisen ehdoista. Tässä tutkimuksessa eksploitaatiota ja eksploraatiota tarkasteltiin strategisen päätöksenteon ja toimien kautta haastatteluaineistoon perustuen, missä paljastui hyvin mielenkiintoisia asioita eksploitaation ja eksploraation onnistumisen eh- toihin liittyen. Mielenkiintoista olisi tarkastella näitä haasteita yksityiskohtai- semmin ja seurata esim. toimintatutkimukseen perustuen yritysten eksploitatii- visia ja eksploratiivisia hankkeita aina ideavaiheesta tuotelanseeraukseen ja asia- kaskontaktiin saakka. Näin voitaisiin saavuttaa kattava kokonaisymmärrys ilmi- östä niin resurssiallokaatioon, hankkeiden ajoitukseen, yrityksen sisäisiin yh- teensovittamisen haasteisiin kuin lanseeraukseen liittyen. Lisäksi on syytä vielä todeta, että tässä tutkimuksessa onnistumisen ehtojen arviointi tehtiin yrityksen näkökulmasta, jossa painoarvoa sai paljon omistaja-johtajan näkemys ja tutkijan kokonaisvaltainen tulkinta onnistumisen ja epäonnistumisten syistä. Näiden eh- tojen yksityiskohtaisempi ja useammasta tietolähteestä saatava näkemys (esi- merkiksi jakeluketjulta) voisi tuottaa kattavamman ymmärryksen onnistumisen ehdoista ja haasteista. Tässä tarkastelussa haastateltavana oli yrityksen omistaja-johtaja, mikä on hyvä vaihtoehto pk-yrityksiin kohdistuvassa tutkimuksessa ja perusteltua eritoten hy- vin pitkän aikajänteen omaavassa tutkimuksessa. Kuitenkin useamman henkilön haastattelu olisi tuonut lisää luotettavuutta ja voinut tuottaa rikkaamman näke- myksen ilmiöstä. Tässä tutkimuksessa viimeisen ja sitä edeltävän haastattelukerran välissä kului yhdeksän vuotta. Vaikka viimeisessä haastattelussa pyrittiin täyttämään tämä aika spesifeillä kysymyksillä, voidaan se nähdä tutkimuksen heikkoutena. Myös yleisemmällä tasolla on syytä todeta, että vaikka käytetty aineisto on hyvin rikas, ei se luonnollisesti sisällä kaikkia eksploitaatiota ja eksploraatiota ilmentäviä ta- pahtumia. Acta Wasaensia 251 Lähteet Alanko, K. (1996). Huonekalujen valmistus. Toimialaraportti 1996. Hel- sinki: KTM yrityspalvelu. Allison T., McKenny, A. & Short J. (2014). Integrating Time Into Family Business Research: Using Random Coefficient Modeling to Examine Tem- poral Influences on Family Firm Ambidexteriy. Family Business Review 27:1, 20–34. Andriopoulos C. & Lewis, M.W. (2009). Exploitation-Exploration Ten- sions and Organizational Ambidexterity: Managing Paradoxes of Innova- tion. Organization Science 20:4, 696–717. Ansoff, I. (1957). Strategies for Diversification. Harvard Business Review 35:5, 113–124. Araujo, L. & Debbie, H. (2002). Path Dependence, Agency and Technolog- ical Evolution. Technology Analysis & Strategic Management 14:1, 5–19. Aravuo, K. (1994). Huonekalujen valmistus. Toimialaraportti 1994. Hel- sinki: KTM yrityspalvelu. Aspara J., Tikkanen, H., Pöntiskoski, E. & Järvensivu, P. (2011). Explora- tion and exploitation across three resource classes. Market/customer in- telligence, brands/bonds and technologies/processes. European Journal of Marketing 45:4, 596 – 630. Astley, W. & Van de Ven, A. (1983). Central Perspectives and Debates in Organization Theory. Admistrarive Science Quarterly 28, 245–273. Atuahene-Gima, K. (2005). Resolving the Capability-Rigidity Paradox in New Porduct Innovatio. Journal of Marketing 69, 61–83. Auh, S. & Menguc, B. (2005). Balancing exploration and exploitation: The moderating role of competitive industry. Journal of Business Research 58, 1652–1661. Barney, J.B. (1991). Firm Resources and Sustained Competitive Ad- vantage. Journal of Management 17: 1, 99–120. Barr, P. & Huff, A. (1997). Seeing is not believing: Understanding diversity in the timing of strategic response. Journal of Management Studies 34:3, 337–370. Beaver, G. (2002). Editorial. Strategy and management in the smaller en- terprise. Strategic Change 11, 175–181. 252 Acta Wasaensia Bizzi, L. & Langley, A. (2011). Studying processes in and around networks. Industrial Marketing Managemen 41, 224–234. Boter. H. & Holmquist, C. (1996). Industry characteristics and interna- tionalization processes in small firms. Journal of Business Venturing 11, 471–487. Boumgarden, P., Nickerson, J. & Zenger, T. (2012). Sailing into the wind: exploring the relationships amobng ambidexterity, vacillation, and organi- zational performance. Strategic Management Journal 33, 587–610. Brouthers, K., Andriessen, F. & Nicolaes, I. (1998). Driving Blind: Strate- gic Decision-Making in Small Companies, Long Range Planning 31:1, 130–138. Burgeois, L. (1981). On the measurement of Organizational Slack. Acade- my of Management Review 6:1, 29–39. Bourgeois, L. (1980). Strategy and environment: A conceptual integration. Academy of management Review 5:1, 25–39. Brady, T. & Davies, A. (2013). Building Project Capabilities: from Explora- tory to Exploitative Learnging. Organizational Studies 25:9, 1601–1621. Burgelman, R. (1991). Intraorganizational ecology of strategy making and organizational adaptation: Theory and field research. Organization Sci- ence 2, 239–262. Burgelman, R. (2002). Strategy as Vector and the Inertia of Coevolution- ary Lock-in. Administrative Science Quarterly 47, 325–357. Burpitt, W. J. & Valle, M. (2010). Balancing exploration and exploitation in a declining industry: antecedents to firm adaptations strategy and per- formance. Journal of Small Business Strategy 21:1, 1–17. Buttriss, G. J. & Wilkinson, I. F. (2006). Using narrative sequence meth- ods to advance international entrepreneurship theory. International Journal of Entrepreneurship 4:4, 157–174. Cao Q., Gedajlovic, E. & Chang, H. (2009). Unpacking Organizational Ambidex-terity: Dimensions, Contingencies, and Synergistic Effects. Or- ganization Science 20:4, 781–796. Cegarra-Navarro J., Sánchez-Vidal, M. & Cegarra-Leiva, D. (2011). Balanc- ing exploration and exploitation of knowledge through unlearning context. An empirical investigation in SMEs. Management Decision 49:7, 1099– 1119. Acta Wasaensia 253 Chandrasekaran A., Linderman, K. & Schroeder, R. (2012). Antecedents to ambidexterity competency in high technology organizations. Journal of Operations Management 30, 164–151. Chang Y., Hughes, M. & Hotho, S. (2011). Internal and external anteced- ents of SMEs’ innovation ambidexterity outcomes. Management Decision 49:10, 1658–1676. Chell, E. (1998). Critical Incident Technique. In Cassell, C. Simon, G. (Eds). Qualitative methods and analysis in oganizational research. Lon- don: Sage Publications. 51-72. Chell, E. & Pittaway, L. (1998). A study of entrepreneurship in the restau- rant and café industry: exploratory work using the critical incident tech- nique as a methodology. International Journal of Hospitality Manage- ment 17, 23–32. Chen, E. & Katila, R. (2008). Rival Interpretations of Balancing Eksplora- tion and Eksploitation: Simultaneous or Sequential? In Shane, S. (Ed). Handbook of Technology and Innovation Management. John Wiley & Sons, Ltd. 197–214. Chetty, S. & Blankenburg Holm, D. (2000). Internationalisation of small to medium-sized manufacturing firms: a network approach. International Business Review 9, 77–93. Clercq D., Thongpapani, N. & Dimov, D. (2014). Contextual ambidexterity in SMEs: the roles of internal and external rivalry. Small Business Eco- nomics 42, 191–205. Cope, J. & Watts, G. (2000). Learning by doing – An exploration of expe- rience, critical incidents and reflection in entrepreneurial learning. Inter- national Journal of Entrepreneurial Behaviour & Research 6:3, 104-124. Cui A., Walsh, M. & Zou, S. (2014). The Importance of Strategic Fit Be- tween Host-Home Country Similarity and Eskploration Exploitation Strategies on Small and Medium-Sized Enterprises’ Performance: A Con- tingency Perspective. Journal of International Marketing 22:4, 67–85. D’Amboise, G. & Muldowney, M. (1988). Management Theory for Small Business: Attempts and Requirements. Academy of Management Review 13:2, 226–40. Danneels, E. (2002). The dynamics of product innovation and firm com- petences. Strategic Management Journal 23:12, 1095–1121. Dasí Á., Iborra, M. & Safón, V. (2015). Beyond path dependence: Explora- tive orietantation, slack resources, and managerial intentionality to inter- nationalize in SMEs. International Business Review 24, 77–78. 254 Acta Wasaensia Day, G. (1994). The capabilities of market-driven organization. Journal of Marketing 58:3, 37–52. Dierickx, I. & Cool, K. (1989). Asset stock accumula- tion and sustainability ofcompetitive advantage. Management Science 35:12, 1504–11. Dill, W.R. (1958). Environment as an influence on managerial autonomy. Administrative Science Quarterly 2, 409–443. Dodge, H., Fullerton, S. & Robbins, J. (1994). Stage of the Organizational Life Cycle and Competition as Mediators of Problem Perception for Small Business. Strategic Management Journal 15, 121–134. Duncan, R.B. (1976). The ambidextrous organization: Designing dual structures for innovation. In Kilmann, R. H., Pondy, L.R. & Slevin, D. (Eds.). The management of organization design: Strategies and imple- mentation. New York: North Holland. 167–188. Durand, R. (2006). Organizational evolution and strategic management. London: Sage Publications, Ltd. Ebben, J. & Johnson, A. (2005). Efficiency, flexibility, or both? Evidence linking strategy to performance in small fims. Strategic Management Journal 26:13, 1249–1259. Eisenhardt, K.M. (1989). Building theories from case study research. Academy of Management Review 14:4, 532–550. Eisenhardt, K.M. & Graebner, M.E (2007). Theory building from cases: opportunities and challenges. Academy of Management Journal 50:1, 25– 32. Eisenhardt, K.M. & Martin, J.A. (2000). Dynamic capabilities: What are they? Strategic Management Journal 21, 1105–1121. Fear, J.R. (2001). Thinking historically about organizational learning. In Dierkes, M., Berthoin, A.,, Child, J. & Nonaka, I. (Eds.). Handbook of or- ganizational learning & knowledge. Oxford, Oxford University Press. Fischer T., Gebauer, H., Gregory, M., Ren, G. & Fleisch, E. (2010). Exploi- tation or exploration in service business development? Insights from a dy- namic capabilities perspective. Journal of Service Management 21:5, 591– 624. Floyd, S. & Lane, P. (2000). Strategizing throughout the organization: Management role in strategic renewal. Academy of Management Review 25:1, 154–177. Acta Wasaensia 255 Fornaciari, C.J., Lamont, B.T, Mason, B. & , Hoffman, J.J.(1993). In- creemntal and revolutionary strategic change: an empirical test of com- mon presmies. The International Journal of Organizational Analysis 1:3, 273–290 Garcia R., Calantone, R. & Levine, R. (2003). The Role of Knowledge Allo- cation to Exploration versus Exploitation in Technologically Oriented Or- ganizations. Decision Sciences 34:2, 323–349. Garud, G. & Van de Ven, A. (2002). Strategic change processes. In Petti- grew, A., Thomas, H. & Whittington, R. (Eds). Handbook of strategy and management. London: Sage Publications. 206-231. Gephart, R.P. (2004). Qualitative Research and the Academy of Manage- ment Journal. Academy of Management Journal 47:4, 454–462. Ghemavat, P. & Sol, P. (1998). Commitment versus Flexibility? California Management Review 40:4, 26–42. Gibb, A. & Scott, M. (1985). Strategic awareness, personal commitment and the process of planning in the small business. Journal of Manage- ment Studies 22:6, 597–631. Gibson, C.B. & Birkinshaw, J. (2004). The antecedents, consequences, and mediating role of organizational ambidexterity. Academy of Management Journal 47:2, 209–226. Grant, R. (1991). The Resource-Based Theory of Competitive Advantage: Implications for strategy Formulation. California Management Review 33:3, 115–135. Greve, H. (2007). Exploration and exploitation in product innovation. In- dustrial and Corporate Change 16:5, 945–975. Gupta, A., Smith, K. & Shalley, C. (2006). The interplay between explora- tion and exploitation. Academy of Management Journal 49:4, 693–706. Halinen A., Törnroos, J. & Elo, M. (2013). Network process analysis: An event-based approach to study business network dynamics. Indudstrial Marketing Management 42, 1213–1222. Hansen, T. & Winther, L. (2011). Innovation, regional development and relations between high- and low-tech industries. European Urban and Regional Studies 18:3, 321–339. Hart, S. & Tzokas, N. (2010). Launch Strategies and New Product Success. In Tidd, J. (Ed.). Gaining Momentum. Managing the Diffusion of Innova- tions. Series on technology management 15, 121–155. 256 Acta Wasaensia He, Z. & Wong, P. (2004). Exploration vs. Exploitation: An Empirical Test of the Ambidexterity Hypothesis. Organization Science 15:4, 481–494. Heavey, C., Simsek, Z. & Fox, B. (2015). Managerial social networks and ambidexterity of SMEs: The moderating role of a proactive commitment to innovation. Human Resource Management [Verkkodokumentti] DOI:10.1002/hrm.21703 [1.4.2015], 1-21. Saatavissa: http://onlinelibrary.wiley.com/doi/10.1002/hrm.21703/abstract Heffernan, G. (2003). Path Dependence, Behavioral Rules, and the Role of Entrepreneurship in Economic Change: The Case of the Automobile In- dustry. Review of Austrian Economics 16:1, 45–62. Hirsch-Kreinsen, H., Jackobson, D. & Robertson, P. L. (2006). ”Low-tech” Indus-tries: Innovativeness and Development Perspectives – A Summary of a European Research Project. Prometheus 24:1, 3–21. Hoang, H. & Rothaermel, F.T. (2009). Leveraging internal and external experience: exploration, exploitation, and R&D project performance. Stra- tegic Management Journal 31, 734–758. Holmqvist, M. (2004). Experiental Learning Processes of Eksploitation and Exploration Within and Between Organizations: En Empirical Study of Product Development. Organization Science 15:1, 70–81. Hooley, G., Broderick, A. & Möller, K. (1998). Competitive positioning and the resource-based view of the firm. Journal of Strategic Marketing 6, 97–115. Hooley, G. & Greenley, G. (2005). The resource underpinning of competi- tive positioning. Journal of Strategic Marketing 13, 93–116. Horng, C., Tswei, K. & Chen, W. (2009). Eksploitation and Eksploration: Learning through Key Buyers and Oversea Subsidiaries. Asia Pasicif Man- agement Review 14:1, 47–67. Hrebiniak, L. G. & Joyce, W.F. (1985): “Organizational adaptation: Strate- gic choice and environmental determinism”. Administrative Science Quarterly 30, 336–349. Huff, A. & Huff, J. (2000). When Firms Change direction. Oxford: Uni- versity Press. Huff, J. & Huff, A. (1995). Stress, inertia, opportunity and competitive po- sition: A SIOP model of strategic change in the pharmaceuticals industry. Academy of Management Journal, Best Papers Proceedings, 22–26. Acta Wasaensia 257 Huff J., Huff, A. & Thomas, H. (1992). Strategic Renewal and the Interac- tion of Cumulative Stress and Inertia, Strategic Management Journal 13, 55-72. Hughes P., Hughes, M. & Morgan, R. (2010). Why Do Product-Market Straetgies Fail? A Sociostructural Examination Under Conditions of Ad- herence. Group & Organization Management 35:5, 606–635. Huhges, M., Martin, S., Morgan, R. & Robson, M. (2010). Realizing Prod- uct-Market Advantage in High-Tehcnology International New Ventures: The Mediating Role of Ambidextrous Innovation. Journal of International Marketing 18:4, 1–21. Hughes, P. & Morgan R. (2007). A resource-advantage perspective of product-market strategy performance & strategic capital in high technolo- gy firms. Industrial Marketing Magament 36, 503–517. Hughes, P. & Morgan, R. (2008). Fitting strategic resources with product- market strategy: Performance implications. Journal of Business Research 61, 323–331. Humala, I. (2004). Syvenevä epäsymmetrinen liikesuhde. Tutkimus perin- teisen toimialan yrityksen oppimis- ja selviytymisprosessista kansainväli- sessä kilpailupaineessa. Acta Wasaensia nro 128, Väitöskirja. Vaasan yli- opisto. Håkansson, H. & Waluszewski, A. (2002). Managing Technological De- velopment, IKEA, the environment and technology. London:Routledge. Häntti, L. (2014). Markkinointi arvon muodostamisen prosessina ja sen yhteys yrittäjyyden mahdollisuuprosessiin – tapaustutkimus kuuden yri- tyksen alkutaipaleelta. Turun kaupprakorkealulun julkaisuja, Sarja A- 6:2014. Väitöskirja. Turku: Suomen yliopisto-paino Oy – Juvenes Print. Jansen, J. (2005). Ambidextrous Organizations. A Multiple-level Study of Ab-sorptive Capacity, Exploratory and Exploitative Innovation, and Per- formance. ERIM Ph.D. Series Research in Management 5. Doctoral thesis. Rotterdan: Erasmus Univeristy Dotterdam. Jansen, J.J.P., Van Den Bosch, F.A.J. & Volberda, H.W. (2006). Explora- tory Innovation, Exploitative Innovation, and Performance: Effects on Or- ganizational Antecedetns and Envi-ronmental Moderators. Management science 52:11, 1661–1674. Jantunen, A., Puumalainen, K., Saarenketo, S. & Kyläheiko, K. (2005). En- trepreneurial Orientation, Dynamic Capabilities and International Per- formance. Journal of International Entrepreneurship 3, 223–243. 258 Acta Wasaensia Johnson, J., Lee, R., Saini, A. & Grohmann, B. (2003). Market-Focused Strategic Flexibility. Academy of Marketing Science 31:1, 74–89. Juga, J. (1999). Generic capabilities: combining positional and resource- based views for strategic advantage. Journal of Strategic Marketing 7, 3– 18. Juva, A. & Ahtorinne, M. (1995). Suomen huonekaluteollisuuden kilpailu- kyky, mahdollisuudet ja keinot. Helsinki: Suomen Ulkomaankauppaliitto. Katila, R. (2002). New product search over time: past ideas in their prime? Academy of Management Journal 5, 995–1010. Katila, R. & Ahuja, G. (2002). Something old, something new: A longitu- dinal study of search behavior and new product introduction. Academy of Management Journal 45, 1183–1194. Katila, R. & Mang, P.Y. (2003). Exploiting technological opportunities: the timing of collaborations. Research Policy 32:2, 317–332. Kock, S., Nisuls, J. & Söderqvist, A. (2010). Co-opetition: a source of in- ternational opportunities in Finnish SMEs. International Business Jour- nal 20:2, 111–125. Kouropalatis, Y., Hughes, P. & Morgan, R. (2012). Pursuing “flexible commitment” as strategic ambidexterity. An empirical justification in high technology firms. European Journal of Marketing 46:10, 1389–1417. Kraatz, M.S. & Zajac, E.J. (2001). How Organizational Resources Affect Strategic Change and Performance in Turbulent Environments: Theory and Evidence. Organization Science 12:5, 632–657. Kritz, A., Voola, R. & Yuksel, U. (2014). The dynamic capability of ambi- dexterity in hypercompetition: qualitative insights. Journal of Strategic Marketing 22:4, 287–299. Kyriakopoulos, K. & Moorman, C. (2004). Tradeoffs in marketing exploi- tation and exploration strategies: The overlooked role of market orienta- tion. International Journal of Research in Marketing 21, 219–240. Laaksonen, M. & Rajala, A. (1987). Suomen huonekaluteollisuuden ra- kenne ja toimintatavat. Vaasan korkeakoulun julkaisuja 128. Tutkimuk- sia. Vaasa. Laine-Kangas, T. (1998). Huonekalujen valmistus. Toimialaraportti 1998. Helsinki: Työvoima- ja elinkeinokeskus. Acta Wasaensia 259 Lang, J., Calantone, J. & Gudmundson, D. (1997). Small Firm Information Seeking as a Response to Environmental Threats and Opportunities. Journal of Small Business Management 35:1, 11–23. Langley, A. (2009). Processual case research. Teoksessa Mills, A., Du- repos, G. & Wiebe, E. (Eds). Sage handbook of organizational research methods. London: Sage Publications. 409–429. Langley, A., Mintzberg, H., Pitcher, P., Posada, E. & Saint-Macary, J. (1995). Opening up Decision Making: The View from the Black Stool. Or- ganization Science 6:3, 260–279. Lautamäki, S. (2000). Product Knowledge in an Interdisciplinary Con- text. Analysing Product Meanings among the Member Roles of the Mar- keting Channel. Acta Wasaensia no 75. Doctoral thesis. University of Vaa- sa. Lavie, D. & Rosenkopf, L. (2006). Balancing exploration and exsploitation in alli-ance formation. Academy of Management Journal 49:4, 797–818. Leonard-Barton, D. (1992). Core capabilities and core rigidities: A paradox in managing new product development. Strategic Magement Journal 13, Vol. 13, 111–25. Levinthal, D. (1991). Organizational adaptation and invironmental selec- tion – interrelated process of change. Organization Science 2:1, 140-145. Levinthal, D. & March, J. (1993). The myopia of learning. Strategic Man- agement Journal 14, 95–112. Li, Y., Vanhawerbeke, W. & Schoenmakers, W. (2008). Exploration and Exploita-taion in Innovation: Reframing the Interpretation. Creativity And Innovation Management 17:2, 107–126. Lindman, M. (2011). Huonekalualan konseptitutkimus 2003-2011. Kodin huonekalut liiketaloudellisen tutkimustoiminnan kohteena. [Verkkodo- kumentti] TEM:n ja ELY-keskusten julkaisu. Liite julkaisussa: Huonekalu- jen valmistus. Toimialaraportti 4/2009. [Viitattu 15.4.2015] Saatavissa: http://www.temtoimialapalvelu.fi/files/2145/Huonekaluteollisuus_lokak uu_2011.pdf Lindman, M., Scozzi, B. & Otero-Neira, C. (2008). Low-tech, small- and medium-sized enterprises and the practice of new product. European Bu- siness Review 20:1, 51–72. Loukasmäki, P. (2013). Huonekalujen valmistus. Toimialaraportti 2/2013. [Verkkodokumentti] TEM:n ja ELY-keskusten julkaisu. [Viitattu 15.4.2015] Saatavissa: 260 Acta Wasaensia http://www.temtoimialapalvelu.fi/files/1893/Huonekalujen_valmistus_2 013.pdf Loukasmäki, P. (2009). Huonekalujen valmistus. Toimialaraportti 4/2009. TEM:n ja ELY-keskusten julkaisu. [Viitattu 15.4.2015] Saatavissa: http://www.temtoimialapalvelu.fi/files/2144/Huonekaluteollisuus_lokak uu_2009.pdf Lubatkin, H., Simsek Z., Ling, Y. & Veiga, J. (2006). Ambidexterity and Perfor-mance in Small- to Medium-Sized Firms: The Pivotal Role of Top Management Team Behavioral Integration. Journal of Management 32:5, 646–672. Luokkanen, K. & Rabetino, R. (2005). Strategic Change Processes in SMEs – The Longitudinal Analysis of Three Finnish Furniture Firms. In Welter, F. (Ed) 2nd Inter-RENT Online Publication, ECSB “Challenges in Entrepreneurship and SME Research” Ed. Friederike Welter. [Verkkodo- kumentti] [Viitattu 10.10.2014], 59–92. Saatavissa: http://www.ecsb.org/wp-content/uploads/2014/06/inter-rent_2005.pdf Mahoney, J.T. & , Pandian, J.R. (1997). The Resource-Based View Within the Conversation of Strategic Management. In Foss, J.F. (Ed). Resources, Firms, and Strategies. A Reader in the Resource-Based Perspective. Ox- ford: Oxford University Press. 204-231. Makkonen, H., Olkkonen, R. & Halinen,A. (2012). Organizational bying as muddling through: A practice-theory approach. Journal of Business Re- search 65, 773–780. March, J. (1991). Exploration and eksploitation in organizational learning. Organization Science 2:1, 71–87. Mayoh, J. & Onwuegbuzie, A. (2015). Toward a Conceptualization of Mixed Methods Phenomenological Research. Journal of Mixed Method Research 9:1, 91–107. Menguc, B. & Auh, S. (2008). The asymmetric moderating role of market orientation on the ambidexterity – firm performance relationship for pro- spectors and defenders. Industrial Marketing Management 37, 455–470. Meyer, A., Brooks, G., & Goes, J. (1990). Environmental jolts and industry revolutions. Strategic Management Journal 11, 93–110. Miles, R. & Snow, C. (1978). Organizational Strategy, Structure, and Pro- cess. New York: McGraw-Hill. Miller, B.K., Bierly, P.E. & Daly, P.S. (2007). The Knowledege Strategy Orientation Scale: Individual Perception of Firm-level Phenomena. Jour- nal of Managerial Issues 19:3, 414–435. Acta Wasaensia 261 Milliken, F. (1997). Three Types of Perceived Uncertainty about the Envi- ronment: State, Effect, and Response Uncertainty. The Academy of Man- agement Review 12:1, 133–143 Morgan, R., Strong, C. & McGuinness, T. (2003). Product-market posi- tioning and prospector strategy. Ana analysis of strategic patterns from the resource-based perspective. European Journal of Marketing 37:10, 1409–1439. Mueller, V., Rosenbusch, N. & Bausch, A. (2013): Success Patterns of Ex- ploratory and Exploitative Innovation: A Meta-Analysis of the Influence of Institutional Factors. Journal of Management 39:6, 616–-1636. Määttänen, P. (2003). Filosofia. Johdatus peruskysymyksiin. Jyväskylä: Gummerus Kirjapaino oy. Niiniluoto, I. (1997). Johdatus titeenfilosofiaan. Käsitteen- ja teorianmuo- dostus. Helsinki: Otava. O´Reilly, C., Harreld, B. & Tushman, M. (2009). Organizational ambidex- terity: IBM and emerging business opportunities. California Management Review 51:4, 75–99. O´Reilly, C. & Tushman, M. (2011). Organizational Ambidexterity in Ac- tion: How Managers Explore And Exploit. California Management Re- view 53:4, 5–20. O’Reilly, C. & Tushman, M. (2008). Ambidexterity as a dynamic calability: Resolving the innovator´s dilemma. Research in Organizational Behavior 28, 185–206. O’Reilly, C. & Tushman, M. (2004). The ambidextrous organization. Har- vard Business Review 82, 74–81. Penrose, E. (1959). The Theory of the Growth of the Firm. Oxford: Basil Blackwell. Peteraf, M. (1993). The Cornerstones of Competitive Advantage: A Re- source-Based View. Strategic Management Journal 14:3, 179–191. Peteraf, M. & Bergen, M. (2003), Scanning dynamic competitive land- scapes: a market-based and resource-based framework. Strategic Man- agement Journal 24, 1027–1041. Pettigrew, A. (1997). What is processual analysis? Scandinavian Journal of Management 13, 337–348. 262 Acta Wasaensia Pettigrew, A., Woodman R .& Cameron, K. (2001). Studying organization- al cahnge and development: challenges for future research. Academy of Management Journal 44:4, 697–713. Popadiuk, S. (2012). Scale for classifying organizations as explorers, ex- ploiters or ambidextrous. International Journal of Information Manage- ment 32, 75–87. Porac, J. & Rosa, J. (1996). Rivalry, industry models, and the cognitive embeddedness of the comparable firm. Advances in Strategic Manage- ment 13, 363–388. Porter, M.E. (1985). The Competitive Advantage: Creating and Sustain- ing Superior Performance. NY: Free Press. Porter, M. E. (1980). Competitive Strategy. New York: The Free Press. Raisch, S., Birkinshaw, J., Probst, G. & Tushman, M.L. (2009). Organiza- tional Embidexterity: Balancing Exploitation and Exploration for Sus- tained Performance. Organization Science 20:4, 685–695 Raisch, S. & Birkinshaw, J. (2008). Organizational Ambidexterity: Ante- cedentes, Out-comes, and Moderators. Journal of Management 34:3, 375–409. Rothaermel, F.T. & Alexandre, M.T. (2009). Ambidexterity in Technology Sourcing: The Moderating Role of Absorptive Capacity. Organization Sci- ence 20:4, 759–780. Rothaermel,F. & Deeds, D. (2004). Exploration and eksploitation alliances in biotechnology: A system of new product development. Strategic Man- agement Journal 25, 201–221. Segarra-Ciprés, M., Bou-Llusar, J. & Roca-Puig, V. (2012). Exploring and exploiting external knowledge: The effect of sector and firm technological intensity. Innvation Management, Policy & Practice 14:2, 203–217. Senge, P. (1994). The Fifth Discipline. The Art & Practice of The Learning Organization. New York: Currency Doubleday. Shirokova, G., Vega, G. &Sokolova, L. (2013). Performance of Russian SMEs: exploration, exploitation and strategic entrepreneurship. Critical Perspectives on International Business 9:1/2, 173–203. Siggelkow, N. (2007). Persuasion with case studies. Academy of Man- agement Journal 50:1, 20–24. Acta Wasaensia 263 Sihvonen, A. (2014). New product development capability – A mecha- nism perspective. Aalto university publication series. Doctoral thesis 116/2014. Helsinki: Unigrafia oy. Simsek, Z., Heavey, C, Veiga, J.F. & Souder, D. (2009). A Typology for Aligning Organizational Ambidexterity´s Conceptualizations, Anteced- ents, and Outcomes. Journal of Management Studies 46:5, 865–894. Sirén, C.A., Kohtamäki, M. & Kuckertz, A. (2012). Exploration and exploi- tation strategies, profit performance, and the mediating role of strategic learning: escaping the ex-ploitation trap. Strategic Entrepreneurship Journal 6, 18–41. Sirmon, D.G., Hitt, M.A. & Ireland, R.D. (2007). Managing firm resources in dynamic environments to create value: looking inside the black box. Academy of Management Review 32:1, 273–292. Sirmon, G.D. & Hitt, M.A. (2009). Contingencies within dynamic manage- rial ca-pabilities: Interdependent effects of resource investment and de- ployment on firm performance. Strategic Management Journal 30, 1375– 1394. Slater, S. & Narver, J. (1993). Product-market Strategy and Performance: An Analysis of the Miles and Snow Strategy Types. European Journal of Marketing 27:10, 33–51. Slater, S.F. & Olson, E.M. (2001). Markting´s contribution to the imple- mentaiton of business strategy: An empirical analysis. Strategic Manage- ment Journal 12, 1055–1067. Slotegraaf, R., Moorman, C. & Inman, J. (2003). The Role of Firm Re- sources in Returns to Market Deployment. Journal of Marketing Re- search 40, 295–309. Spender, J. (1989): Industrv Recipes. An Inguiry into the Nature and Sources of Management Juedgement. Oxford: Basil Blackwell. Srivastava, K., Shervani, T. & Fahey, L. (1998). Market-Based Assets and Shareholders Value: A Framework for Analysis. Journal of Marketing 62, 2–18. Stack, M. & Gartland, M. (2003). Path Creation, Path Dependency, and Alternative Theories of the Firm. Journal of Economic Issues 37:2, 487– 494. Tan, M. & Liu, Z. (2014). Paths to success: an ambidexterity perspective on how responsive and proactive market orientation affect SME´s business performance. Journal of Strategic Marketing 22:5, 420–441. 264 Acta Wasaensia Taylor, A., Helfat, C.E. (2009). Organizational Linkages for Surviving Technolog-ical Change: Complementary Assets, Middle Management, and Ambidexterity. Organization Science 20:4, 718–739. Teece, D. (2007). Explicating dynamic capabilities: the nature and micro- foundations of (sustainable) enterprise performance. Strategic Manage- ment Journal 28, 1319–1350. Teece, D.J., Pisano, G. & Shuen, A. (1997). Dynamic capabilities and stra- tegic management, Strategic Management Journal 18:7, 509–533 Teng, B. & Cummings, J. (2002). Trade-offs in managing resources and capabilities. Academy of Management Executive 16:2, 81–90. Tidström, A. & Hagberg-Andersson, Å. (2012). Critical events in time and space when cooperation turns into competitive business relationships. In- dustrial Marketing Management 41, 333–343. Tiensuu, V. (1999). Suomen huonekaluteollisuus. Lähtökohdat 2000- luvulle. Lahti: Muotoilun tutkimuslaitos. Tsoukas, H. (1994): “Introduction: from social engineering to reflective action in organizational behaviour. In Tsoukas, H. (Ed.) New Thinking Organizational Behaviour. Oxford: Butteworth and Heinemann. 1–22. Tuominen, E. (2014). Yritysjohtajien arvot ja johtamiskäsitykset. Empii- rinen pitkittäistutkimus Lahden seudun PK-huonekaluteollisuudessa. Ac- ta Universitatit Lapponiensis 255. Väitöskirja. Rovaniemi: LUP Lapland Univerity Press Lapin yliopistoksutannus. Tuominen, M., Hyvönen, S., Anttila, M., Kajalo, S., Rajala, A., Möller, K., Matear, S., Greenley, G. & Hooley, G. (2005). Exploration and Exploita- tion in Innovation Search: Resource Positioning Analysis. Assessing Firm Profitability, Finanza, Marketing e Produzione 23: 4, 78–86. Tushman, M.L. & O’Reilly, C.A. (1996). Ambidextrous Organizations: Managing Evolutionary and Revolutionary Change. California Manage- ment Review 38:4, 8–30. Tushman, M.L. & Romanelli, E. (1985) Organizational evolution: A meta- morphosis model of convergence and reorientation. Research in Organi- zational Behavior 7, 171–222. Uotila, J., Maula M., Keil, T. & Zahra, A. (2009). Research notes and commentaries. Exploration, exploitation, and financial performance: anal- ysis of S&P 500 corporations. Strategic Management Journal 30, 221– 232. Acta Wasaensia 265 Vallin, A. (2002). Toimialaraportti. Huonekalujen valmistus. Toimialara- portti Toukokuu 2002. KTM:n ja TE-keskusten julkaisu. Vallin A. (2005): Toimialaraportti 11/2005. Huonekalujen valmistus. KTM:n ja TE-keskusten julkaisu. [Viitattu 15.4.2015] Saatavissa: http://www.temtoimialapalvelu.fi/files/2140/Huonekalujen_valmistus_ marraskuu_2005.pdf Vallin A. (2007): Toimialaraportti 5/2007. Huonekalujen valmistus. KTM:n ja TE-keskusten julkaisu. Saatavissa: http://www.temtoimialapalvelu.fi/files/2142/Huonekalujen_valmistus_ marraskuu_2007.pdf Van de Ven, A. (1992). Suggestions for studying strategic process: a re- search note. Strategic Management Jouranl 13, 169–188. Van de Ven, A. & Engleman, R.M. (2004). Event- and outcome-driven ex- plana-tions of entrepreneurship. Journal of Business Venturing 19, 343– 358. Vesalainen, J. (1995): The small firm as an adaptative organization. Acta Wasaensia no. 42. Doctoral thesis. University of Vaasa. Verreynne, M. (2006). Strategy-making process and firm performance in small firms. Journal of Management and Organization, 12:3, 209–222. Volberda, H.V., Baden-Fuller, C. & Bosh, F.A.J. (2001). Mastering Strate- gic Renewal: Mobilising Renewal Journeys in Multi-unit Firms. Long Range Planning 34:2, 159–178. Vorhies, D.W, Morgan, R.E. & Autry, C.W. (2009). Product-market strate- gy and the marketing capabilties of the firm: Impact on market effective- nessa and cash flow performance. Strategic Management Journal 30, 1310–1334. Vorhies, L., Orr L.M. & Bush, V.D. (2011). Improving customer-focused market-ing capabilities and firm financial performance via marketing ek- sploration and eksploitation. Journal of the Academy of Marketing Sci- ence 39, 736–756. Voss, G., Sirdeshmukh, D. & Voss, Z.G. (2008). The effects of slack re- sources and environmental threat on product exkploration and exploita- tion. Academy of Management Journal 51:1, 147–164. Voss, G. & Voss, Z. (2013). Strategic Ambidexterity in Small and Medium Sized Enterprises: Implementing Exploration and Exploitation in Product Market Domains. Organization Science 24:5, 1459–1477. 266 Acta Wasaensia Wang, C. & Ahmed, P. (2007). Dynamic capabilities: A review and resser- ach agenda. International Journal of Management Review 9:1, 31–51. Wernerfelt, B. (1984). A Resource-Based View of the Firm. Strategic Management Journal 5:2, 171–180. Wong-MingJi, D. & Millette, W. (2001). Dealing With the Dynamic Duo of Innovation and Inertia. Organisation Development Journal 20:1, 36–51. Woodside, A. G., & Wilson, E. J. (2003). Case study research methods for theory building.The Journal of Business and Industrial Marketing 18:6/7, 493–508. Yang, T. & Li, C. (2011). Competence exploration and exploitation in new product development. The moderating effects of environmental dynamism and competitiveness. Management Decision 49:9, 1444–1470. Yarbrough, L., Morgan, N.A. & Vorhies, D.W. (2011). The impact of prod- uct market strategt-organizational culture fit on business performance. Journal of the Academy of Marketing Science 39, 555–573. Yin (1994): Case Study Research: Design and Methods. London: Sage. Zajac, E.J., Kraatz, M.S. & Bresser, R.K.F. (2000). Modeling the dynamics of strategic fit: a normative approach to strategic change. Strategic Man- agement Journal 21, 429–453. Zúñiga-Vicente, J., Fuente-Sabeté, J. & Suárez-Gonzáles. I. (2005). Facili- tating and inhibiting factors behind strategic change: Evidence in the Spanish private banking industry, 1983-1997. Scandinavian Journal of Management 21, 235–265. Östergren, K. & Huemer, L. (1999). Interpretation and translation of in- dustrial recipes: a study of strategic thinking in the Swedish construction industry. Strategic Change 8:8, 445–457. Li it te et Yl ei ne n S E K M ar ka n ar vo v ai ke ut ta nu t v ie nt iä V en äj än k rii si ym pä ris tö La m a V al uu tta la in at o ng el m in a V al tio e i a nn a vi en tit ak ui - Ta an tu m a ta K ilp ai lu k ire ää H uo ne ka lu al a he ik en ty y Itä tu on ti pi en i u hk a K ilp ai lu k iri st yy K et ju un tu m in en K et ju je n dy na m iik ka K et ju je n dy na m iik ka ja Li ik et oi - N op ea tu ot ei m ita at io M al lit v ai ht uv at a ie m pa a Li ik ke et e iv ät v ar as to i, K iri st yv ä ki lp ai lu K iri st yn yt k ilp ai lu pr of ilo itu m in en m in ta ym - no pe am m in m er kk iti la uk se t Tu on tiu hk a, m ut te i v ie lä to - M al lis to je n dy na m iik an H in ta ki lp ai lu pä ris tö Tu on tiu hk a (e i s uu ri) La m a ta itt un ut v ie nt iy rit yk si llä te ut un ut o m an tu ot te en ka sv u S is us tu st yy li ko hd al la K ot im aa 9 7 % M ar kk in a- (tä rk ei n os ta ja 2 5 % ) K ot im aa 9 5 % K ot im aa 7 5 % K ot im aa 7 0 % K ot im aa 6 0 % K ot im aa 5 0% V ie nt i N or ja an 7 5% ke nt tä V ie nt i 3 % V ie nt i 5 % V ie nt i k as va a (A sk o 25 % ) K ot im aa n m en ek ki V ie nt i 2 5 % V ie nt i 4 0 % V ie nt i k as va a V ie nt i 5 0% K ot im aa 1 5- 20 % V ie nt i k as va a Al ih an ki nt a- V ie nt i 2 5 % la sk ee Al ih an ki nt a 5 % Al ih an ki nt am yy nt i 1 0 % K ot im aa n m yy nt i l as ke e Tu ot e- m yy nt iä Ah -m yy nt i k as va a S uh te et k et ju ih in h iip uv at ke nt tä P ää tu ot te en a ki rja hy lly t k ai kk ie n ta rk as te lu ja ks oj en a ja n S uu nt au s ha lv em pi in M al lis to t p ää as ia ss a Lo rd -m al lis to k es ke is es sä m al le ih in S uu nt au s ka llii m pi in m al le ih in ke tju ille ro ol is sa Vu os i YL I-H EI K 19 86 19 90 19 93 19 95 20 00 20 05 20 14 Tu ot ek eh itt el y M ar kk in oi nt ip an os tu s ka sv aa A h- os to t k as va va t V aa te ka ap it tu ot an to on s ek ä uu si a m al le ja M al lis to aj at te lu In ve st oi n- Tu ot an no n ke hi ttä m in en U lk op uo lis et s un ni tte lija t Li sä ä m al le ja S uu nt au s ka llii m pi in ja la ad uk - K or va us in ve st oi nt ej a P an os tu s br än di in ni t j a pa - T uo te ke hi ty s ka sv aa ka am pi in m al le ih in Tu ot ek eh ity s ka sv aa no st uk se t M al lilk m k as va a Tu ot ek eh ity s ka sv aa V ie nt ip an os tu s ja v ie nt ire n- K as va va m ar kk in oi nt i- V ai ke us o nn is tu a ko tim aa n Al ih an ki nt ao st oj en k as va tta - V ie nt iin p an os ta m in en S ak sa l. ar kk ite ht i ga s pa no st us ke tju su ht ei ss a m in en E i i nv es to in te ja V ie nt ip an os tu s E i y ht ei st yö tä Ah -o st ot li sä än ty vä t In ve st oi nn it Lo m au tu ks ia Lo m au tu ks ia M ar kk in oi nt ip an os tu s Ta vo itt ee na v ie nn in k as vu K et ju yh te is ty öt ä m al lis to ih in K on ei nv es to in ni t Al en nu ks ia Ah -o st ot k as va va t Ly he nt yn yt tu ot te id en e lin ka ar i In ve st oi nn it liit ty en Tu ot ek eh itt el yp an os tu s Yh te is ty ö: V äh en ne tty h lö ku nt aa Ah -o st ot li sä än ty vä t Yh te is ty ö lis ää nt yy E fe kt i, S uu po hj an E i i nv es to in te ja E rik oi st um in en Tu ot es uu nn itt el ua it se M yy nt i- ja m ar kk in oi nt ip an os tu ks et hu on ek al up ro je kt i S uu po hj an h k- pr oj ek ti ja u lk oi si a ar kk ite ht ej ä K on ek an ta (+ ) La at u- hi nt as uh de , S op eu tu m is ky ky k us t. ka rs im al la (+ ) La at u, to im i- O sa am in en ja k on ek an ta (+ ) Ta lo ud el lin en n iu kk uu s (- ) Tu lk in ta P uu tte el in en ti et o to im itu sv ar m uu s, S a r ja k o k o j e n p i e n e n e m i n e n tu sa ja t, as ia - V iilu un k es ki tty m in en (+ ) M uk au tu m is ky ky (- ) vo im av ar o- m ar kk in oi st a, sa rja tu ot an to (+ ) M ai ne , l uo te tta vu us , k on ek an ta ka sp al ve lu (+ ) Tu ot an no n aj an m uk ai su us K us ta nn us ta so (- ) je n va hv uu k- ka pa si te et tip ul a (- ) K ou lu tu s tu ot te et ,k on ek an ta , e i v ie ra st a pä äo m aa , (jo us ta vu us ja h in ta ) ( +) Am m at tit ai to in en ty öv oi m a (- ) si st a ja Tu ot an no n vi en tir en ka at (+ ) K ok o, re su rs - N or ja n ag en tti (+ ) he ik ko uk - 2 m yy nt ie du st aj aa M yy nt ie du st aj at ra tin al is oi nt i M ar kk in oi nt ita ito , k yv yt tö m yy s si t m ar kk i- P ie ni k ok o (- ) As ia ka ss uh te et (+ ) si st a in ve st oi da (- ) no in ni ss a (- ) M ar kk in oi nt ire su rs si en v äh yy s (- ) To im itu sv ar m uu s (+ ) M ar kk in oi nt ip ää llik ö + m yy nt ie du st aj at M yy nt ie du st aj at M ar kk in oi nt i ( +) Li ik ev ai ht o 8, 5 m ilj. m k 9, 7 m ilj. m k 6, 6 m ilj. m k 7, 8 m ilj. m k 12 ,2 m ilj. m k 1. 5 m ilj . € 1. 5 m ilj . € 1, 3 m ilj . € Ty ön te ki jä t 24 20 16 18 19 12 Li ite 1 . Y li- He ik ki lä n pr os es sik aa vi o Yl ei ne n R uo ts in k ru un un m at al a ar vo ym pä ris tö Yl ei st al ou de n ke hi ty s R up la n ro m ah du s Ta an tu m a va ik ut ta h k- al an k eh ity ke se n K ire ä ki lp ai lu Itä tu on ti ei k ov a pa in e P at ou tu nu tta k ys yn tä ä K ot im ai se n te ol lis uu de n he ik ko k eh ity s G lo ba lis aa tio Li ik et oi - N op ea tu ot ei m ita at io Ja ke lu te is sä k on ku rs si t j a A la n äy ttä ä sy nk äl tä K ot im aa n m ar kk in at v ai ke at K on ku rs se ja , s an ee ra uk si a, lo pe tu ks ia Tu on ti ha lp am ai st a m in ta ym - m ak su va ik eu de t l is ää nt yn ee t K ilp ai lu ra ak aa Ja ke lu ke tju t k es ki tty ne et K ilp ai lu k ov aa V er ko ttu m in en k ei no p ää st ä ke tju su ht ei si in H in ta ki lp ai lu pä ris tö Tu on ni n uh ka e i y liv oi m ai ne n V äh itt äi sk au pa n hi da s ja ta rjo ta k ok on ai su uk si a S is us tu st re nd it ke hi ty s H al pa m ai de n tu ot an no n ke hi tty m in en ja tu on tiu hk a H k- m ar kk in oi de n ku tis tu m in en N op ea te m po is et to im itu ks et K on ev al m is ta jie n m ar kk in ao su ud et N op ea m al lis to dy na m iik ka Ja ke lu ke tju t e ivä t v ar as to i ha lp at uo ta nt om ai ss a M ar kk in a- K ot im aa nm yy nt i 1 00 % K ot im aa n m yy nt i 1 00 % K ot im aa n m yy nt i lä he s 10 0% K ot im aa 8 0 % K ot im aa 6 6% K ot im aa 6 6 % K od in ka lu st ee t 7 0% do m ai n M yy nt ik an av at la aj en tu ne et V ie nt i 2 0 % (S ot ka ) V ie nt i 3 3% V ie nt i 3 3 % K om er ot 3 0% (S te m m a) K et ju je n ro ol i p ie ne e M as ku ja y ks itt äi se t l iik ke et K et ju su ht ee t V ie nt i m in im aa lis ta Tu ot e- ja y ks itt äi st en lii kk ei de n v oi m is tu va t K om er ob is ne s do m ai n P ää tu ot te en a ki rja hy lly t k ai kk ie n ta rk as te lu ja ks oj en a ja n ka sv aa R ut os in v ie nt i k as va a U ud et tu ot te et P ik an tti h al lits ev a tu ot e P ik an tti h al lits ev a tu ot e P ik an tti h al lits ev a tu ot e P ik an tti h al lits ev a tu ot e P ik an tti h al lits ev a tu ot e P ik an tti h al lits ev a tu ot e A h- m al lis to L ie ttu as ta V ie nt i k as va a P ik an tin h iip um in en Vu os i N ur m el a 19 86 19 90 19 93 19 95 20 00 20 05 20 14 V ie nt iin tä ht ää vä y ht ei st yö In ve st oi n- Tu ot ek eh itt el y al ui lla an (S uu po hj an h kl -p ro je kt i) Ja tk uv a P ik an tin k eh itt ä- Tu ot ek eh itt el yp an os tu ks et : K om er ob is ne ks en k eh ity s ni t j a pa - Tu ot an to m en e- M al lie n lk m lis ää nt yn yt R uo ts in a ge nt ti m in en om a, u lk op uo lis et , k et ju yh te is ty ö K on ei nv es to in ni t no st uk se t te lm ie n ke hi t- In ve st oi nn it Lo m au tu ks ia M ar kk in oi nt ip an os tu s ka sv aa S uu re t i nv es to in ni t Tu ot ek eh ity sp an os tu s te ly In ve st oi nn it jä is sä H al u pä äs tä v ie nt iry hm ää n M ar kk in oi nt ip an os tu s V ie nt iin tä ht ää vä y ht ei sm al lis to ka sv aa Tu ot ek eh itt el y en na lla an V ie nt iä k eh ite tty La at ut as on ja h in na n ko ro tu s P ik an tin k eh itt äm in en P yr itt y lis ää m ää n ah - Ti la in ve st oi nn it M ar kk in oi nt ip an os tu ks et M ar kk in oi nt ip an os tu s Tu ot ek eh itt el yä lis ät ty Tu ot ek eh ity s ka sv aa In ve st oi nn it vie nt iin os to ja K on ei nv es to in ti A ge nt tis uh te en lo pp um in en U lk op uo l. su un ni tte lija V en äj än v ie nt i k iin no st aa Yh te is ty ö lo pp un ut A lih an ki nt ao st ot V ar as to on te ko lis ää nt yn yt S uu po hj an h uo ne ka lu pr oj ek st i V en äj än v ie nt i k iin no st aa M ar kk in oi nt ip an os tu ks et hi em an Y h t e i s t y ö l i s ä n t y y B rä nd ip an os tu s Tu lk in ta Tu ot ek eh itt el y, Te kn iik ka , Tu ot es uu nn itt el u, to im itu sv al - O m a se gm en tti ,h in ta -la at u To im itu sk yk y (+ ) Tu ot ek eh ity s (+ ) vo im a- tu ot an no n M er ki ttä vä u us i k on e he nk ilö ku nt a m iu s, e i v ie ra st a pä äo m aa , su hd e, to im itu sv ar m uu s/ -n o- M ar kk in oi nt i ( +) U ud et tu ot te et (+ ) va ro je n ra tio na lis oi nt i, m al lis uu nn itt el u (+ ) pa lve lu -/k ul ut ta ja lä ht öi ne n (+ ) pe us , p al ve lu ky ky (+ ) La at u (+ ) To im itu sv ar m uu s (+ ) va hv uu k- te ho ka s va lm is tu s (+ ) Tu ot ek eh itt el y (+ ) Ja ke lu - j a as ia ka ss uh te et (+ ) si st a ja K ap as ite et tip ul a (-) S up pe a tu ot ev al ik oi m a (-) Jä yk ky ys , h ita us (- ) A si ak as - j a ja ke lu su ht ee t ( +) Tu ot te id en h in ta (- ) he ik ko uk - si st a 1 m yy nt ih en ki lö M ar kk in oi nt ip ää llik kö H in ta , k us ta nn uk se t ( -) 1 m yy nt im ie s M ar kk in oi nt ip ää llik kö , v ie nt ih en ki lö st öä M ar kk in oi nt ip ää llik ko ja Jä kk ky ys (- ) 1 m ar kk in oi nt i-/ m yy nt ie du st aj at (p ro vis io ) M ar kk in oi nt ip ää llik kö m yy nt ih en ki lö Li ik ev ai ht o 7 m ilj . m k 10 ,7 m ilj . m k 10 m ilj .m k 16 ,5 m ilj . m k 4, 1 m ilj . € 3, 4 m ilj . € 3 m ilj . € 2 m ilj . € Ty ön te ki jä t 16 30 30 30 32 -3 3 40 23 Li ite 2 . N ur m el an p ro se ss ik aa vi o Yl ei ne n M ar ka n ar vo Sa ks an ta lo ud en ta an - Ru pl an ro m ah du s Ta lo ud el lin en ta an tu m a ym pä ris tö Va lu ut ta va ih te lu t tu m a ja v äh ä ku lu tt am in en h uo ne ka lu ih in La m a hu on ek al ua la lla Ko ul ut us R up la n ro m ah du s U kr ai na n kr iis i Ki lp ai lu k ire ää Tu on ti ka sv aa He ik ko a la n ke hi ty s Tu on ti Vi ro n ym . E U -jä se ny ys ja Ku tis tu ne et sä nk ym ar kk in at Ke tju je n to im in ta po lit iik ka Li ik et oi - K ilp ai lu k iri st yy Itä tu on ti pa in e Ep ät er ve et y rit yk se t k ar siu tu ne et m ar kk in oi lta va ik ut us a lih an ki nt a- Ru nk op at ja sä ng yt O le m at to m at sä nk ym ar kk in at m in ta ym - K et ju un tu m in en , o st oj en k es - Ba lti an ja V en äj än tu on ti ei u hk a ka up pa an Ke tju un tu m in en , v ai n 2 ke tju a jo tk a ei vä t m yy h in ta -a rg um en til lä M ar kk in oi de n ky ps yy s pä ris tö k itt äm in en Ke tju un tu m in en Ko va k ilp ai lu e du lli st en tu ot te id en Tu on ni n ka sv u Ru nk op at ja sä ng yt Ki lp ai lu k iri st yy ry hm äs sä Ko tim aa 6 0 % Ko tim aa : Ah -m yy nt i Ah -m yy nt i 17 % Ko tim aa 5 0% Ko od in hu on ek al ut (k ot im aa ) 9 0% Ah -m yy nt i M ar kk in a- (t är ke in a sia ka s 2 0 % ) yk sit tä ise t h uo ne ka lu lii kk ee t 8 0 % ka sv aa Ko tim aa 3 3 % Vi en ti 20 % Al ih an ki nt a 10 % Ho iv ak al us te id en a h- m yy nt i ke nt tä Al ih an ki nt am yy nt i 4 0 % tu kk ur it 20 % Vi en ti ka sv aa Vi en ti ka sv aa : Vi en ti 50 % Vi en ti la sk ee Al ih an ki nt a- Vi en ti ku tis tu u Av ar oo m in a h- va lm ist us A lih an ki nt am yy nt i Vi en ti vä hä ist ä Itä va lta ja S ak sa Ke tju ka up pa li sä än ty y m yy nt i 3 0 % Ah -m yy nt i k ut ist uu Sä ng yt Ko di nh uo ne ka lu je n m yy nt i- ja Tu ot e- Pä ät uo tt ee na v äh en ee Ah -m yy nt i k as va a Tu ol it ja p öy dä t m ar kk in oi nt i H iip ak al le Tu ul a- Fa lk -m al lis to ke nt tä sä ng yt Sä ng yt Sä ng yt Sä ng yt Al ih an ki nt at uo tt ee t Pe rin te ise t k od in ka lu st ee t Vu os i PE LT O LA 19 86 19 90 19 93 19 95 20 00 20 05 20 14 Tu ot ek eh ity s A lih an ki nt ao st ot k as va va t Ju ne t Ka ap it uu te na tu ot te en a Ta so kk aa m m at tu ot te et U lk op . m uo to ili ja t Ei in ve st oi nt ej a Ei in ve st oi nt ej a M aa la us ko ne Tu ot an to m e- M ar kk in oi nt i l isä än ty y M al lil km k as va a In ve st oi nn it M ar kk in oi nt i Ah -o st ot li sä än ty ne et La ns ee ra tt u Ko st ut us jä rje st el m ä ne te lm ie n T uo te ke hi ty s l isä än ty y Ei in ve st oi nt ej a Pi et ar i- ja V ar so va p ro je kt it IS O 9 00 0 M al lil km li sä än ty y Tu ot ek eh ity s pö yd ät ja tu ol i In ve st oi nn it ke hi ty s U lk op uo lis et su un ni t. Yh te ist yö U lk op uo lis et su un ni tt el ija t M ar kk in oi nt i k as va a Vi en tip an os tu s M uu ta m a he nk ilö v äh em - U lk op . s uu n- Ah -m yy nt i k as va a ja M ar kk in oi nt i M DF -le vy u ut en a lis ää nt yn yt V ie nt ip an os tu s Li sä ä hl ök un ta a m än ni tt el ijo ita Sä ily ty sk al us te id en o su us pa no st uk se t m at er ia al in a Al en nu ks ia Ei n os te tt u hi nt oj a- ei Ah -o st ot v äh en ee Py rk im yk se nä tu ot ei de n ta so n ka sv aa Tu ot ek eh ity sp an os tu s Va ra st oi nn in al en nu sk isa an m uk aa n Tu ot ek eh ity s no st am in en Ha as te en a al i- M al lis to aj at te lu Yh te ist yö T uu la F al ki n In ve st oi nn it lie vä k as vu Ei e nä ä ha lp oj a m al le ja Yh te ist yö li sä än ty y ka sv aa ha nk in na n ja La at ut as on n os ta m in en ka ns sa Ta vo itt ee na v ie nn in k as vu Ju ne t M al lis to aj at te lu ju lk ik al us t. ke - Ju ne t a in oa y ht ei st yö m uo to Sh ow ro om Ah -o st ot k as va ne et U us ia ty ön te ki öi tä Yh te ist yö li sä än ty y hi ty s J un et in M ar kk in on in tip an ot uk se t Ve rk ko ka up pa ka ut ta H an ka lu us a h- su ht ei de n m uo do st am ise ss a Tu lk in ta Jo ht am is- ja su un ni tt el u- Va nh at a sia ka ss uh ee t, O m aa p ää om aa h yv ilt ä Ko ke m us , a m m at tit ai to , Pi tk äa ik ai ne n tu nn et tu us , As em oi tu m in en u m pi pu isi in vo im a- jä rje st el m ä, ja ke lu ka na va - tu ot an to te kn iik ka (+ ) vu os ilt a k on ek an ta (+ ) as ia ka st yy ty vä isy ys h in - U ni ik ki a se m a ko ko pu ist en Yi ty ks en p ie ni k ok o (-) de sig n- hu on ek al ui hi n (+ ) va ro je n va lin ta , t uo te ke hi ty s ( +) Ku st .ra ke nn e, ta la at u su ht ee se en (+ ) de sin g- hu on ek al uj en v al m ist aj an a (+ ) N iu ka t r es ur ss it Tu ot ek eh itt el y (+ ) he ik ko uk - m ar kk in on ti, tu ot es uu n- Pi en eh kö t v ol yy m it (-) M al lis to n la aj uu s, To im itu sv ar m uu s ( +) To im itu sv ar m uu s ( +) sis ta ja Ly hy et sa rja t, te ho k- ni tt el u (-) tu ot te et e i r iit tä vä n Tu ot ek eh itt el y (+ ) Ku st an nu ks et su ht . k ilp ai lij oi hi n (-) va hv uu ks is- ku us , m ar kk in oi nt i ( -) as ia ka slä ht öi siä (-) Ku st an nu ks et su ht . k ilp ai lij oi hi n (-) Tu ot an to ko ne ist o (-) ta Su ur et lu ot to ta pp io t Tu ot an to ko ne ist o (-) Va ik eu s v al ita a sia ka ss eg m en tt ej ä (-) 2 m yy nt ie du st aj aa M ar kk in oi nt ip ää lli kk ö M yy nt ie du st aj a Ei b rä nd iä (- ) m yy nt ie du st aj a m ar kk in oi nt im ie s! Li ik ev ai ht o 4 m ilj . m k 6, 5 m ilj . m k 6 m ilj . m k 9, 4 m ilj . m k 10 ,4 m ilj . m ik 1, 2 m ilj . € 0. 9 m ilj . € 0, 7 m il. € Ty ön te ki jä t 20 23 30 31 24 13 Li ite 3 . Pe lto la n pr os es sik aa vi o Yl ei ne n Ta an tu m a ym pä ris tö La m a Ru pl an a rv on ro m ah du s Ki lp ai lu k ire ää Itä tu on ti ei u hk a om ill e tu ot te ill e Itä tu on ti ei u hk a he ik on la ad un Ke tju je n ke sk itt ym in en Ki ris ty ny t k ilp ai lu p ro je kt ik au pa ss a Ik ea lo pe tt aa Ki ris ty ny t k ilp ai lu p ro je kt ik au pa ss a ta ki a Ko ko na isu ud es sa k eh itt yn yt h uo no st i,h in ta os to re nk aa n Pi en en ty ny t k ys yn tä Lii ke to i- Tu ot ei m ita at io Ki lp ai lu tu on tit uo tt ei de n v ie k ot im ai st en v al m ist aj ie n ki lp ai lu ky vy n Su om es ta ty yl ih uo ne ka lu iss a m in ta ym - K ys yn tä la sk ee Ei k ot im ai sia p ah oj a ki lp ai li- ka ns sa k iri st yn yt Sa rja ko ot p ie ne nt yn ee t Te la kk at eo lli su ud en pä ris tö T uo nt i k as va a oj ita La sk en ut k ys yn tä ja k iri st yn yt k ilp ai lu ty yl ih uo ne - dy na m iik ka Ko nk ur ss ej a ka lu je n su ht ee n Ke tju un tu m in en Ke tju un tu m in en ja k et ju je n os ot op ol iik ka Ko nk ur ss ej a Ko tim aa 9 0 % Ik ea ka up pa Ik ea 5 0 % Ik ea ka up an lo pp u Va ki ot uo ta nt o 50 % Va ki ot uo ta nt o 66 % Pr oj ek tit 1 0% Tu ot e- ja tä rk ei n os ta ja 15 % V ie nt i k as - Ko tim aa 8 5 % al ka a Ko tim aa 4 0 % Ko tim aa 8 5% M yy nt i l as ke e Pr oj ek tit 3 3% Va ki ot uo ta nt o 90 % m ar kk in a- Vi en ti 10 % v aa 3 0 % :ii n Vi en ti 5 % Vi en ti ka sv aa M uu v ie nt i + a h- m yy nt i 1 0% V ie nt i 1 5% La iv at M yy nt i l as ke e Ko tim aa 8 5% ke nt tä Al ih an ki nt am yy nt i As to ria -h ot el li Ah -m yy nt i k as va a Al ih an ki nt am yy nt i k as va a Pr oj ek tit la iv as ek to ril le Al ih an ki nt am yy nt i 1 0% H ot el lit V ie nt i 1 5% V en äj än v ie nt i Vi en ni n su ur i k as vu La iv at 2 0% Va ki ok al us te et /p ro je kt it Va ki ok al us te et /p ro je kt it Va ki ok al us te et /p ro je kt it Yh te ist yö v äh en ee Ho te lli t Va ki ok al ut ee t/ pr oj ek tit Va ki ok al us te et /p ro je kt it Vu os i LA IT AL A 19 86 19 90 19 93 19 95 20 00 20 05 20 14 In ve st oi nn it Tu ot an no n au to m at iso in ti Yh te ist yö v äh en ee M al lie n lk m li sä än ty ny t M al lie n lk m k as va a M al lil km k as va a ja p an os - M ai no nt a Ei h in na n m uu to ks ia Ka sv an ut tu ot ek eh ity s In ve st oi nn it Ty ön te ki jä m ää rä K on ei nv es to in ni t tu ks et Ei h in na n ko ro tu ks ia Pi en en ty ne et in ve st oi nn it Iso t M ar kk in oi nt ip an os tu s Ja tk uv at Ik ea -n eu vo tt el ut vä he ne e T uo te ke hi tt el y Tu ot an no n ke hi ty s Tu ot ek eh itt el y ja tu ot an to - Lo m au tu ks ia in ve st oi nn it Ju ne t s aa ta va tu ot ta va ks i T yö m en et el m ie n ke hi tt el y Tu ot ek eh ity s te kn ol og ia n ke hi tt el y ka sv aa T uo te ke hi ty s k as va a Yh te ist yö li sä än ty ny t Ik ea n sä ily tt äm in en Ik ea -n eu vo tt el ut In ve st oi nn it Vi en tip an os tu s A lih an ki nt ao st ot v äh en ev ät Ty ön te ki jä m ää rä la sk ee Vi en tiy ht ei st yö Al ih an ki nt ao st ot k as va va t Y ht ei st yö v äh en ty ny t Ei m er ki tt äv iä k on ei nv es to in te ja Va ra st ot k as va va t Ah -o st ot v äh en ty ne et Ju ne t Tu ot an no n ke hi ty s Tu ot ek eh ity s Ei h in na n ko ro tu ks ia Tu ot te id en la at ut as on sä ily tt äm in en W iik in k on ku rs sip es ä Ty öm en et el m ie n ke hi ty s M ar kk in oi nt ip an ot uk se t Ha as te en a vi en ni n ka sv at ta m in en en tis el le en Lis ää h en ki lö ku nt aa Tu ot an no n M ar kk in oi nt ip an ot us ke t Lis ää ty ön te ki jö itä so pe ut us Ka pa sit ee tt i, ty öv oi m a, Ko ne ka nt a, v ie nt i- ja Va ka va ra isu s, Kä sit yö & te kn ol og ia (+ ) M ar kk in ar ak o & h in ta , Ny ky ai ka in en k on e- ja Tu lk in ta jo ht am is- ja su un ni tt el u- pr oj ek tio sa am in en (+ ) er ik oi so sa am in en cn c- Re su rs sit (+ ) va ka va ra isu us , a m m at tit ai to , Ny ky ai ka in en k on e- ja k äs ity öt ai to (+ ) kä sit yö ta ito (+ ) vo im a- jä rje st el m ät , e rik oi st um in en (+ ) ty ös sä : k äs ity ö & k on ee t ( +) Tu ot em al lis to (+ ) hl ök un ta , k on ee t & k äs ity ö (+ ) Ra ho itu sr ak en ne (e i v el ka ra sit te ita ) ( +) Tu ot an to ko ne ist o (+ ) va ro je n Ty öv oi m ak us ta nn uk se t ( -) Pe rin te et (+ ) La at u, m ai ne , b rä nd i ( +) va hv uu k- Vi en ti (-) O m av ar ai su us (+ ) Ty öv oi m ak us ta nn uk se t ( -) Su ur i t yö nt ek ijä m ää rä su ht ee ss a Am m at tit ai to in en ty öv oi m a (+ ) sis ta ja M yy nt im ie he t m yy nt iin (- ) As ia ka s- ja li ik et oi m in ta su ht ee t ( +) he ik ko uk - Si ja in ti, p ie nu us (- ) Va ik eu s k or va ta a m m at tit ai to isi a Vi en ti- ja p ro je kt ik ok em us (+ ) sis ta ty ön te ki jö itä (- ) Ty öv oi m ak us ta nn uk se t ( -) Lii ke va ih to 7, 5 m ilj . m k 17 ,2 m ilj . m k 12 m ilj . m k 25 ,5 m ilj . m k 16 ,1 m ilj . m k 2, 4 m ilj . € 2 m ilj . € 1, 2 m ilj . € Ty ön te ki jä t 50 52 62 57 46 -4 8 21 Lii te 4 . L ai ta la n pr os es sik aa vi o