Reetta Lasanen 

Valmentava esihenkilötyö sairaalaorganisaatiossa 
ja moniesihenkilömallissa 

 

 

 

 

 

 
  

Vaasa 2025 

Johtamisen akateeminen yksikkö 
Pro gradu -tutkielma 

Sosiaali- ja terveyshallintotiede 



2 

VAASAN YLIOPISTO 
Johtamisen akateeminen yksikkö 

Tekijä: Reetta Lasanen 
Tutkielman nimi: Valmentava esihenkilötyö sairaalaorganisaatiossa ja 

moniesihenkilömallissa 
Tutkinto: Hallintotieteiden maisteri 
Oppiaine: Sosiaali- ja terveyshallintotiede 
Työn ohjaaja: Tomi Niemi 
Valmistumisvuosi: 2025 Sivumäärä: 113 

TIIVISTELMÄ: 
Sosiaali- ja terveysministeriöllä on käynnissä hallitusohjelmaan perustuva Hyvän työn -ohjelma 
vuosille 2024–2027, jonka tavoitteena on luoda edellytykset sote- ja pelastusalan henkilöstön 
riittävyyteen alojen veto- ja pitovoimaa lisäämällä esimerkiksi henkilöstön tarpeet huomioivalla 
ja osallistavalla johtamisella. Yksi tällainen johtamisen tapa on valmentava johtaminen, joka on 
Suomessa useilla hyvinvointialueilla ja Helsingin ja Uudenmaan sairaanhoitopiirissä (HUS) otettu 
osaksi johtamisjärjestelmää. HUSissa toteutettava johtamisen arvioinnin työolobarometri on 
paljastanut henkilöstömäärän olevan yhteydessä työtyytyväisyyteen. Myös valmentavan 
johtamisotteen toteuttamisen tiedetään olevan mahdotonta, jos johtajalla on suuri määrä 
henkilöstöä. HUSissa vuonna 2023 tehdyn esihenkilötyön edellytysten parantamiseen liittyvässä 
projektissa yhdeksi toimenpide-ehdotukseksi työtyytyväisyyden lisäämiseen on annettu 
henkilöstömäärän rajaaminen ottamalla käyttöön esihenkilöiden tiimityöskentelymalli. 
 
Tämän pro gradu -tutkielman tavoitteena oli selvittää, kuinka valmentava johtajuus soveltuu 
johtamistapana julkisen terveydenhuollon sairaalaorganisaatioon, joissa organisaatiorakenne on 
perinteisesti ollut byrokratia. Tavoitteena oli myös selvittää, miten valmentava johtaminen 
toteutuu terveydenhuollon organisaatiossa ja tilanteessa, jossa johtajuus on jaettu 
osastonhoitajien kesken. Tutkielman tarkoituksena oli kuvata kolmen osastonhoitajan 
johtamismallissa työskentelevien osastonhoitajien kokemuksia valmentavan johtajuuden 
toteuttamisesta sekä sen mahdollisuuksista ja haasteista sairaalaorganisaatiossa ja 
moniesihenkilömallissa.  
 
Tämä tutkielma on laadullinen tutkimus, jonka empiirinen aineisto on kerätty verkkovälitteisesti 
syvähaastattelumenetelmän keinoin. Syvähaastatteluaineisto on analysoitu aineistolähtöisellä 
sisällönanalyysillä. Analyysissä on abduktiivinen ote, sillä saatua aineistoa on tulkittu teoriasta 
muodostuneen esiymmärryksen kautta. Aineiston analyysin tuloksena syntyi kolme kokoavaa 
luokkaa, jotka ovat valmentava johtaminen sairaalaorganisaatiossa, organisatorinen tuki 
valmentavan johtamisen toteuttamiselle ja valmentava johtaminen sairaalaorganisaatiossa 
moniesihenkilömallissa. 
 
Tämän tutkimuksen mukaan valmentava johtaminen johtamisen tapana voi olla sellainen tapa 
johtaa, mitä nykypäivän työelämässä johtamiselta odotetaan. Terveydenhuollon organisaatioissa 
sen toteuttaminen vaatii organisaatiolta halua uudistaa koko johtamisjärjestelmää ja vähentää 
turhia rajoittavia rakenteita. Osastonhoitajilla on monipuolisesti tietoa valmentavasta 
johtamisesta, ja he pyrkivät toteuttamaan työssään sen periaatteita. Valmentavan johtamistavan 
toteuttamiseen toivotaan tukea ja koulutusta. Moniesihenkilömalli voi toimia valmentavan 
johtamistavan mahdollistajana, mutta tällä hetkellä osastonhoitajatiimien välinen 
kumppanuuksien syntyminen on kesken. 

AVAINSANAT: valmentava johtaminen, terveydenhuolto, sairaalaorganisaatio, 
osastonhoitaja, jaettu johtajuus, moniesihenkilömalli 



3 

 

Sisällys  

1 Johdanto 6 

1.1 Tutkielman tausta 6 

1.2 Tutkielman tavoite ja tutkimuskysymykset 9 

1.3 Tutkielman rakenne 10 

2 Valmentava johtaminen 12 

2.1 Johtajuuden muutostarve 12 

2.2 Moninainen tausta ja käsitteen määrittelyn haasteellisuus 14 

2.3 Valmentamisen käsite ja ideologia osaksi johtamisajattelua 17 

2.4 Valmentavan johtaminen johtamisfilosofiana 19 

2.5 Organisatoriset tekijät ja valmentava johtajuus 22 

2.6 Perinteisestä johtajasta valmentavaksi esihenkilöksi 23 

2.7 Valmentava esihenkilörooli 25 

2.8 Valmentava johtaminen käytännössä: mahdollisuudet, haasteet ja muutoksen 

voima 30 

3 Murtaako valmentava johtajuus sairaalaorganisaation tarpeettoman hierarkian? 35 

3.1 Johtamisoppien historia ja niiden vaikutus terveydenhuollon johtamiseen 35 

3.2 Julkisen terveydenhuollon johtaminen ja sen muutos 38 

3.3 Valmentava johtaminen ja julkinen terveydenhuollon johtaminen 43 

3.4 Esihenkilötyö sairaalaorganisaatiossa 45 

3.5 Yhteisjohtajuus terveydenhuollossa 48 

4 Menetelmä ja aineisto 51 

4.1 Laadullinen tutkimus 51 

4.2 Tutkielman käytännön toteutus HUSissa 52 

4.3 Aineistonkeruumenetelmänä verkkovälitteinen syvähaastattelu 53 

4.4 Tutkielman aineisto 55 

4.5 Aineistolähtöinen sisällönanalyysi 57 

5 Tulokset 61 



4 

5.1 Valmentava johtaminen sairaalaorganisaatiossa 62 

5.1.1 Valmentava johtaminen osastonhoitajan toimintana 62 

5.1.2 Valmentavan johtamisen hyödyt sairaalaorganisaatiossa 67 

5.1.3 Valmentavan johtamisen haasteet sairaalaorganisaatiossa 69 

5.2 Organisatorinen tuki valmentavan johtamisen toteuttamiselle 

sairaalaorganisaatiossa 75 

5.3 Valmentava johtaminen sairaalaorganisaatiossa moniesihenkilömallissa 77 

5.3.1 Moniesihenkilömallin nykytila ja mahdollisuudet valmentavan johtamisen 

toteuttamiselle 77 

5.3.2 Moniesihenkilömallin haasteet valmentavan johtamisen toteuttamiselle79 

6 Johtopäätökset ja pohdinta 83 

6.1 Valmentavan johtamistavan soveltuvuus terveydenhuollon organisaatioon 84 

6.2 Valmentavan johtamistavan nykytila osastonhoitajan käytännön työssä ja 

moniesihenkilömallissa 90 

6.3 Tutkimuksen luotettavuus ja eettisyys 95 

6.4 Pohdinta ja jatkotutkimusaiheet 97 

Lähteet 100 

Liite. Tiedote ja suostumus tutkittaville 111 

 

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 



5 

 
Kuvat 
 
Kuva 1. Tutkimusaineiston sisällönanalyysin perusteella muodostuneet tutkimustulokset

 61 

 

Kuviot 
 
Kuvio 1. Johtajan käyttäytymisen ulottuvuudet ja tehtäväalueet Ellingeriä ja muita (1999, 

s. 115) mukaillen. 27 

Kuvio 2. Valmentavan johtajuuden johtajaroolit ja tehtävät 29 

Kuvio 3. Valmentavan esihenkilön tehtävät HUSin määritelmää mukaillen 47 

 
 

Taulukot 
 
Taulukko 1. Vertailutaulukko: Johtaja valmentajana, johdon valmennus ja muodollinen 

mentorointi 18 

Taulukko 2. Tutkimusaineiston ominaisuudet 56 

Taulukko 3. Esimerkki aineiston analysoinnista: alkuperäiset ilmaukset, pelkistäminen ja 

muodostetut alaluokat. 58 

Taulukko 4. Esimerkki aineiston jatkoanalysoinnista ja kokoavien luokkien 

muodostuminen. 60 

 



6 

1 Johdanto 

 

1.1 Tutkielman tausta 

Johtamiseen kohdistuu tällä hetkellä uudistumisen paine. Aiemmin työmotivaatio syntyi 

perustarpeiden tyydyttymisestä kuten arvostuksesta, ylennyksistä ja palkankorotuksista. 

Nykyisessä yhteiskunnassa työmotivaatioon vaikuttaa myös monet muut asiat. 

Uudempien sukupolvien työntekijöillä on voimakkaampi tarve toteuttaa itseään ja he 

haluavat, että tehdyllä työllä on arvoa ja että työ on merkityksellistä ja 

tarkoituksenmukaista. Perinteisillä organisaatioilla on haasteita motivoida 

työntekijöitään. (Whitmore, 2017, s. 18–19.) Uudemman sukupolven työntekijät myös 

haastavat perinteisiä johtamismalleja kyseenalaistamalla hierarkiat. Tasa-arvo on heille 

perusasia, eivätkä he arvosta pomoaan pelkän tittelin tai aseman vuoksi vaan he 

odottavat johtamiselta muun muassa oikeudenmukaisuutta. He myös vaativat työltä 

innostavuutta ja toivovat mukavaa yhteistyötä. (Ristikangas & Ristikangas, 2017, s. 18–

19.)  

 

Väestön vanheneminen lisää työvoiman kysyntää terveydenhuollon palveluntarpeiden 

kasvaessa ja työvoiman tarjonnan kannalta ongelmaksi muotoutuu se, että 

terveydenhuollossa työskentelevistä henkilöistä yhä suurempi osaa jää eläkkeelle, eikä 

heidän tilalleen tule samassa suhteessa korvaavia henkilöitä. Työkuorman kasvaessa alan 

veto- ja pitovoimatekijät korostuvat. (Työvoimabarometri, 2024.) Suomessa 

hallitustasolla halutaan ratkaista hyvinvointiyhteiskunnan palveluiden saatavuutta 

uhkaava sosiaali- ja terveydenhuollon ja pelastustoimen henkilöstöpula. Hallitus on 

laatinut toimeenpanosuunnitelman vuosille 2024–2027, jossa muun muassa 

hyvinvointialueita kannustetaan lisäämään näiden alojen houkuttelevuutta henkilöstön 

tarpeet huomioivalla ja osallistavalla johtamisella.  (STM, 2023, s. 7.) Johtamisen 

tarkastelu ja kehittäminen ovat myös kansallisella tasolla tärkeinä pidettyjä asioita. 

Johtamisen uudistustyölle vauhtia antavat kiihtyvä toimintaympäristön muutos, kiristyvä 



7 

kilpailu työvoimasta, palvelutarpeiden kasvu sekä sosiaali- ja terveydenhuollon uudistus 

(KT Kuntatyönantajat, 2020).  

 

Myös World Economic Forumin (2023) vuoden 2023 Future of Jobs -raportin mukaan 

hoivasektorilla nopeimmin kasvava osaamistarve on johtamistaidot. Johtamistaidoissa 

korostuu erityisesti osaamisen-, resurssien- ja laadunhallinta. Myös sitouttamisen 

osaaminen, teknologiataidot, pystyvyyteen ja muiden kanssa työskentelyyn ja etiikkaan 

liittyvät sosioemotionaaliset asenteet ovat taitoja, jotka korostuvat nyt ja 

tulevaisuudessa hoiva-alalla. (World Economic Forum, 2023.) Organisaatioiden voidaan 

ajatella toimivan nykyään erittäin kilpailullisissa ja haastavissa ympäristöissä ja 

valmennustaidoista voi olla tarvittavaa etua tällaisissa ympäristössä selviytymiseen 

(Gilley ja muut, 2010, s. 67). Hyvällä hoitotyön lähijohtamisella voidaan vaikuttaa 

merkittävästi potilaiden hoidon laatuun, sekä hoitohenkilökunnan veto- ja pitovoiman 

ylläpitämiseen (TEHY, 22.8.2024; Rosengren & Bondas, 2010, s. 294). Jotta nämä asiat 

toteutuisivat, tulee esihenkilötyölle olla resursoituna aikaa. Pulkkisen & Ryynäsen (2024, 

s. 46) mukaan vain puolessa julkisen alan organisaatioissa ajan resursointi 

henkilöstöasioiden hoitoon oli kunnossa.  

 

Burdett (1998, s. 142) esitti vuonna 1998, että organisaatioiden menestyksen salaisuus 

on valmentava ote.  20 vuotta myöhemmin Suomessa Ristikangas & Ristikangas (2017, 

s.18) esittävät, että keskeiseksi johtamismalliksi on johtamisen muutostarpeen myötä 

nousemassa valmentava johtajuus. Myös Viitalan mukaan valmentavan johtajuuden 

mallia on ehdotettu esihenkilötoiminnan malliksi yritysten jatkuvien uudistumis- ja 

oppimistarpeiden sekä kovenevien tuottavuuspaineiden vuoksi (Viitala, 2016, s. 163). 

Osaajapulan ratkaisemiseksi yritysten ja organisaatioiden johtamista tulee uudistaa sillä, 

jatkossa ne yritykset ja organisaatiot menestyvät, jotka kykenevät houkuttelemaan ja 

sitouttamaan osaajat (Ristikangas & Ristikangas, 2017, s. 13).  

 

Tämän tutkielman kohdeorganisaationa on Helsingin ja Uudenmaan sairaanhoitopiiri 

(HUS). HUSin johtamisen perustaksi on nimetty valmentavan johtamisen malli, joka 



8 

johtamistapana pyrkii arvostukseen, osallistavuuteen ja tavoitteelliseen 

vuorovaikutukseen ja edellyttää luottamusta, avoimuutta ja jatkuvaa kehittymistä. (HUS, 

2024, 21.lokakuuta.)  

 

HUSissa vuosittain toteutettava johtamisen arvioinnin työolobarometri (Johtamissyke -

kysely) on paljastanut, että henkilöstömäärä on yhteydessä työtyytyväisyyteen. 

Henkilöstömäärän ollessa yli 40 oman yksikön ja esihenkilön johtamiseen tyytyväisyys 

alkaa laskea ja laskee edelleen alaisten määrän kasvaessa. (Koskinen, 2022, s. 18.) 

HUSissa on yksiköitä ja osastoja, joissa alaisten määrä/osastonhoitaja on useita 

kymmeniä, jopa satoja. Valmentavan johtamisotteen toteuttamisen tiedetään olevan 

mahdotonta, jos johtajalla on johdettavanaan useita kymmeniä henkilöitä (Viitala, 2007, 

s. 93; Kauhanen, 2018, s. 96; Viitala & Jylhä, 2019, s. 126). HUSissa vuonna 2023 tehdyn 

esihenkilötyön edellytysten parantamiseen liittyvässä projektissa yhdeksi toimenpide-

ehdotukseksi työtyytyväisyyden lisäämiseen on annettu henkilöstömäärän rajaaminen 

alle 40 yhtä osastonhoitajaa kohti. Henkilöstömäärän rajaaminen on toimenpide-

ehdotuksen mukaan mahdollista jakamalla yksikkö/henkilöstö tai ottamalla käyttöön 

esihenkilöiden pari- tai tiimityöskentelymalli. (Koskinen, 2022.) Toimenpide-ehdotuksen 

mukaisesti HUSissa on joillakin osastoilla siirrytty johtamismalliin, missä yhden 

osastonhoitajan sijasta toimii useampi osastonhoitaja. 

 

Tässä tutkielmassa ollaan kiinnostuneita siitä, kuinka valmentava johtaminen soveltuu 

julkisen terveydenhuollon organisaation johtamismalliksi ja kuinka se käytännössä 

toteutuu ja toteutetaan julkisessa sairaalaorganisaatiossa lähiesihenkilöiden, tässä 

tutkielmassa osastonhoitajien, näkökulmasta. Valmentavan johtamistavan käytännön 

toteuttamista ja toteutumista tarkastellaan sellaisten osastonhoitajien näkökulmasta, 

jotka työskentelevät HUSin esihenkilötyön edellytysten parantamisen projektin 

toimintaehdotuksen mukaisessa tiimityöskentelymallissa. 

 



9 

1.2 Tutkielman tavoite ja tutkimuskysymykset 

Tämän tutkielman tavoitteena on selvittää, kuinka valmentava johtajuus soveltuu 

johtamistapana julkisen terveydenhuollon sairaalaorganisaatioon. Terveydenhuollon 

organisaatioiden organisaatiorakenne on perinteisesti ollut byrokratia, jossa 

lääkärikuntaa omana asiantuntijaorganisaationaan on johdettu 

asiantuntijaorganisaatiolle tyypillisellä tavalla ja hoitajia omana ammattiryhmänään on 

perinteisesti johdettu autoritäärisesti (Isosaari, 2008, s. 2). Valmentava johtaminen 

johtamistapana poikkeaa merkittävästi autoritäärisestä tavasta johtaa ja näin ollen se 

haastaa voimakkaasti terveydenhuollon perinteistä johtamistapaa arvostavana, 

vuorovaikutusta korostavana, osallistavana ja innostavana johtamistapana. 

Tavoitteena on myös selvittää, miten valmentava johtaminen tällä hetkellä toteutuu 

terveydenhuollon organisaatiossa ja erityisesti tilanteessa, jossa johtajuus jakautuu 

usean osastonhoitajan kesken. Valmentavaan johtamiseen liittyvä tutkimus on valtaosin 

keskittynyt valmentavan johtamistavan johtamisfilosofiaan, valmentavan johtamistavan 

vaikutuksista työntekijöihin ja organisaatioihin, valmentavan johtajan ominaisuuksiin ja 

rooliin sekä valmentavaksi johtajaksi kehittymiseen (Orth ja muut, 1987; Evered & 

Selman, 1989; Ellinger, 2003; Ellinger ja muut, 2003; Räsänen, 2007; Wheeler, 2011; Kim 

ja muut, 2013; Westcott, 2016). Alustava kartoitus osoittaa, että tässä tutkielmassa 

käsiteltävää näkökulmaa ei ole juurikaan tutkittu valmentavan johtamisen kontekstissa. 

Tutkielma pyrkii tuottamaan uutuusarvoa näiltä osin valmentavan johtamisen 

tutkimukseen. 

 

Tutkielman tarkoituksena on kuvata kolmen osastonhoitajan johtamismallissa 

työskentelevien osastonhoitajien kokemuksia valmentavan johtajuuden toteuttamisesta 

sekä valmentavan johtajuuden mahdollisuuksista ja haasteista sairaalaorganisaatiossa ja 

moniesihenkilömallissa. Osastonhoitajat toimivat käytännön työssään erilaisten 

jännitteiden ristipaineessa, joka syntyy sairaalaorganisaatioille tyypillisen hierarkkisen 

organisaatiokulttuurin, professiokeskeisyyden sekä monimuotoisen ja laajan henkilöstön 

kautta.  Käytännön kokemustieto luo mielenkiintoisen ja relevantin kuvauksen 



10 

valmentavan johtamisen mallin toimivuudesta terveydenhuoltoon. Ensimmäiseen 

tutkimuskysymykseen vastataan teoreettisen viitekehyksen pohjalta ja toiseen 

tutkimuskysymykseen vastataan tutkielman empirian perusteella. 

 

Tutkimuskysymykset ovat seuraavat: 

 

• Miten valmentava johtamisote soveltuu terveydenhuollon organisaation 

johtamisen tavaksi? 

• Miten valmentava johtajuus toteutuu tällä hetkellä sairaalaorganisaatiossa ja 

moniesihenkilömallissa osastonhoitajien kokemusten mukaan?  

 

Tämän tutkimuksen tavoitteena on lisätä ymmärrystä siitä, kuinka valmentava 

johtaminen voi tukea terveydenhuollon johtamiskäytäntöjen uudistamista ja millaisia 

edellytyksiä sen onnistuneelle toteutukselle on moniesihenkilömalleissa. Tavoitteena on 

myös tuottaa tietoa, jota HUS organisaatiossa voidaan hyödyntää johtamisen 

kehittämisessä ja joka auttaa kehittämään valmentavan johtajuuden vaikuttavaa 

toteuttamista moniesihenkilömallissa. Tavoitteena on tuottaa sovellettavaa tietoa 

esihenkilötyön ja johtamisen kehittämisestä, jota voidaan hyödyntää esimerkiksi HUSin 

strategisen painopisteen, henkilöstökokemuksen, saavuttamisessa. 

 

1.3 Tutkielman rakenne 

Tässä tutkielmassa keskiössä on valmentava johtaminen ja sen soveltuvuus 

sairaalaympäristöön, sekä sen toteutuminen käytännössä, kun johtamisvastuu on jaettu 

useamman osastohoitajan kesken. Ensimmäisessä luvussa johdatellaan aiheeseen sen 

tarpeellisuutta ja ajankohtaisuutta perustellen. Ensimmäisessä luvussa myös esitetään 

tutkimuskysymykset sekä tutkimuksen tarkoitus, tavoitteet, sekä tutkielman rakenne.  

 

Toisessa luvussa käsitellään valmentavan johtamisen teoreettista taustaa, käytänteitä ja 

käytännön toteuttamista ja sen kytköksiä esihenkilötyöhön. Tässä luvussa avataan myös 



11 

valmentavan johtajuuden käsitteen määrittelyn haasteellisuutta ja moninaisuutta, sekä 

nykyisen johtajuuden muutostarvetta. Kolmannessa luvussa tarkastellaan aluksi julkisen 

terveydenhuollon sairaalaorganisaation johtamisen organisoitumisen historiaa, 

kehitystä ja muutostarvetta, esihenkilötyötä ja yhteisjohtajuutta sairaalassa sekä 

valmentavan johtamisen erityispiirteitä terveydenhuollon kontekstissa. Luvuista kaksi ja 

kolme muotoutuu tutkimuksen teoreettinen viitekehys, joka keskittyy valmentavan 

johtajuuden ja valmentavan esihenkilötyön tarkasteluun, sekä siihen, kuinka valmentava 

esihenkilötyö toimintatapana soveltuu julkisiin sairaalaorganisaatioihin.  

 

Neljännessä luvussa kuvataan tutkimuksen metodologia ja aineistonkeruumenetelmä, 

joka tässä tutkielmassa on yksilöhaastatteluin toteutettu syvähaastattelu. Tässä luvussa 

kuvataan myös tutkielman aineisto ja saadun aineiston analysointitapa, sekä tutkielman 

käytännön toteutus kohdeorganisaatiossa. Viides luku esittelee tutkimustulokset, ja 

viimeisessä eli kuudennessa luvussa tehdään tuloksista johtopäätöksiä, pohditaan 

tutkielman luotettavuutta ja eettisyyttä ja esitetään jatkotutkimusaiheet.  



12 

2 Valmentava johtaminen 

 

2.1 Johtajuuden muutostarve 

Yhteiskunnassa tapahtuvat muutokset koskettavat kaikkia organisaatioita. Tieto tulee 

kaikkien saataville, teknologia kehittyy ja uudet sukupolvet siirtyvät työelämään suurten 

ikäluokkien eläköityessä. Yritykset ja organisaatiot omaksuvat nykyään nopeasti uusia 

innovaatioita pyrkiessään vastaamaan työn muuttuvaan luonteeseen, teknologiseen 

kehitykseen ja maailmanlaajuiseen kilpailuun aiheuttaviin voimiin. Organisaatioiden 

kehittämisellä on keskeinen rooli organisaatioiden muuttumisessa, tehokkuuden ja 

työntekijöiden hyvinvoinnin parantamisessa sekä ylipäätään selviytymisessä ja 

menestymisessä. (McLean ja muut, 2005, s. 157.) Yhteiskunnan muutokset haastavat 

organisaatioiden johtamiskäytänteet ja voidakseen menestyä jatkossa, organisaatioiden 

tulee päivittää johtamiskäytänteensä vastaamaan nykypäivän vaatimuksia (Ristikangas & 

Grünbaum, 2014, s. 11). Ympäristön monimutkaisuus, epävarmuus ja arvaamattomuus 

ovatkin lisänneet organisaatioiden kiinnostusta parantaa johtajien ja heidän johtajiensa 

toiminnan tehokkuutta (Ratiu ja muut, 2017, s. 89).  

 

Myös esihenkilö-alais-asetelma muuttuu maailman muuttuessa kohti tasavertaisempaa, 

vahvuuksia hyödyntävää yhteystyötä, jossa esihenkilön tehtävä on herätellä 

johdettaviensa ajatuksia ja pyrkiä saamaan heidän koko potentiaalinsa käyttöön 

(Ristikangas & Grünbaum, 2014, s. 11). Vallan ja vaikuttamisen keinoilla ei enää pystytä 

vaikuttamaan kuten aikaisemmin, vaan tilalle on tultava esihenkilöitä, joiden keskeisenä 

tehtävänä on ryhmän yhteisen osaamisen tavoittelu ja sen kehittäminen (Kauhanen, 

2018, s. 95; Ristikangas & Ristikangas, 2017, s. 18). Juutin (2023, s. 208) mukaan 

esimerkiksi perinteinen henkilöstöjohtaminen pyrkii auttamaan ylintä johtoa 

saavuttamaan strategiat ja päämäärät. Perinteisessä henkilöstöjohtamisessa korostuu 

yksilöllinen ja johtajakeskeinen näkökulma ja hän kutsuu sitä olemukselliseksi 

paradigmaksi. Tämä johtaa siihen, että henkilöstöjohtamisen rooli jää etäiseksi ja asettuu 

henkilöstöön nähden sen yläpuolelle. Juutin (2023, s. 208) mukaan nykypäivänä 



13 

tavoiteltavaa olisi ihmisten välisten kumppanuuksien hoitaminen ja ylhäälle ja etäälle 

asettuvasta roolista tulisi päästä pois. Organisoitumisen tulisi perustua hänen mielestään 

suhteistetulle etiikalle ja johtamisen perustana tulisi olla ihmisten arvostaminen.  

Ihmisten kasvua ja työskentelyä tulisi edistää ja auttaa ja johdon tulisi omaksua nöyrä 

palveluasenne. (Juuti, 2023, s. 208.) 

 

Jokainen organisaatio valitsee itse, millaista organisaatiokulttuuria se ylläpitää sekä 

millaista johtamista ja johtajuutta tavoitellaan ja kuinka se toteutetaan käytännössä 

(Kauhanen, 2018, s. 96). Johtamisella vaikutetaan ihmisiin: työntekijöihin, asiakkaisiin ja 

organisaatioihin. Johtaminen vaikuttaa työntekijöiden elämään ja työhyvinvointiin, 

asiakkaiden saamiin palveluihin sekä organisaatioiden toimintaan ja tuloksiin. (Juuti, 

2023, s. 12.) Organisaatioihin voidaan ihmisten luovuutta, hyvinvointia, osaamista ja 

motivaatiota tukemalla rakentaa henkistä pääomaa, jolla sopeutuminen, innovatiiviset 

kehitysideat ja irtiotot ovat mahdollisia. Useissa organisaatioissa tällaisen pääoman 

rakentaminen nähdään nykyään mahdolliseksi valmentavan johtamisen avulla. (McLean 

ja muut, 2005, s. 454; Viitala, 2007, s. 78.) Joon ja muiden (2012, s. 22) mukaan 

lisääntyvän tiimiajattelun myötä perinteisen johtajan uusi rooli on tukevan valmentajan 

rooli. Jotta työntekijöitä voidaan tukea organisaatioissa, tulee organisaatioiden ottaa 

käyttöön uusia kehittämismenetelmiä ja rakentaa organisaatioon oppimiseen 

kannustavaa kulttuuria ja tukea johtajien ja työntekijöiden välisiä positiivisia sosiaalisia 

suhteita (Joo ja muut, 2012, s. 22).  

 

Valmentamisen (engl. coaching) juuret yltävät pitkälle historiaan. Jo muinaisen Kreikan 

aikaiset huippu-urheilijat osattiin ja haluttiin valmentaa parhaiksi niin, että pelaajat 

joukkueena kykenevät huippusuorituksiin (Kvist ja muut, 2004, s. 19). ”Valmentaja” -

sanan alkuperäinen englanninkielinen määritelmä ”coach” on peräisin 1500-luvulta. 

Sanalla ”coach” viitattiin vaunuun, jonka avulla ihmisiä voidaan auttaa ja siirtää 

pääsemään sieltä, missä he ovat, sinne, missä he haluavat olla (Maltbia ja muut, 2014, s. 

163; Harmaja & Hellbom, 2007, s. 214).  Valmentava johtaminen ja valmentava 

esihenkilötyö ovat kehittyneet coachingista eli valmentavasta kehittämismenetelmästä 



14 

(Carlsson & Forssell, 2017, s. 33). Johtamiskirjallisuuteen valmentaminen on ilmestynyt 

ensimmäisen kerran 1950-luvulla. Tuolloin esihenkilön vastuulla oli alaistensa 

kehittäminen hierarkkisella mestari-oppipoika-periaatteella. Valmennuksesta tuli 

tuolloin synonyymi työntekijän ammatillisen osaamisen kehittämiselle. 1970-luvun 

puolivälissä urheiluvalmennuksen käytänteitä pyrittiin siirtämään johtamistilanteisiin. 

Useissa ensimmäisissä suomalaisissakin valmennusta käsittelevissä teoksissa sitä 

tarkastellaan urheiluvalmennuksen näkökulmasta (ks. Kvist ja muut, 2004; Aaltonen ja 

muut, 2005). Evered ja Selman (1989, s. 20) ovat kuitenkin esittäneet, että 

urheiluvalmennustermien käyttö valmentamisesta puhuttaessa on esimerkiksi 

liiketoimintaympäristössä riittämätöntä. Ellinger ja muut (2003, s. 438) näkevät 

valmennuksen huomattavasti erilaisena kuin usein urheiluvalmennukseen liittyvän 

ohjaa-hallitse-määrää- mentaliteetin, missä korkeamman suorituskyvyn saavuttamiseksi 

valmentaja ohjaa ja määrittelee tavoitteet ja pelaajien käyttäytymisen.  

 

2.2 Moninainen tausta ja käsitteen määrittelyn haasteellisuus 

Valmentavan johtamisen käsitteen määrittely on haasteellista sen moninaisuuden vuoksi 

(Maltbia ja muut, 2014, s. 163). Valmentavaan johtamiseen merkittävimmin 

vaikuttaneita suuntauksia ja tieteenaloja ovat olleet humanistinen psykologia, 

aikuiskasvatustieteet, kognitiivinen terapia ja psykoanalyyttinen terapia, joista 

humanistinen lähestymistapa on Harmajan ja Hellbomin (2007, s. 215) mukaan 

vaikuttanut vahvimmin. Humanististinen ihmiskäsitys on yhteneväinen valmentavan 

johtajuuden ideologian kanssa : ihminen on tavoitteellinen ja vastuullinen oman 

elämänsä asiantuntija. Valmentavaan johtajuuteen vaikuttaneita muita suuntauksia ovat 

positiivinen psykologia, systeeminen tutkimusote, tavoiteorientaatio, erilaiset oppimis- 

ja muutosteoriat, urheilupsykologia, psyykkinen valmennus sekä organisaation 

kehittäminen. (Harmaja & Hellbom, 2007, s. 216.) Valmentava johtaminen liitetään usein 

myös oppivan organisaation kontekstiin oppimisen tärkeyden korostamisen vuoksi 

(Ellinger & Bostrom, 1999, 754).  Valmentava johtaminen on yksi johtamismalleista ja 

soveltuu sen vuoksi  hallintotieteellisen tutkimuksen tutkimuskohteeksi. 



15 

Hallintotieteellisessä tutkimuksessa ollaan kiinnostuneita monien muiden soveltuvien 

aiheiden lisäksi johtamiseen liittyvistä ilmiöistä ja ongelmista. 

 

Valmentamiseen liittyvää tutkimusta on julkaistu ja julkaistaan monilla eri tieteenaloilla, 

sekä erityisissä valmennuslehdissä että yleisissä johtamis-, henkilöstö-, koulutus-, ja 

oppimislehdissä (McCarthy & Milner, 2013, s. 269). Valmentamisesta on myös julkaistu 

kirjallisuutta, joka on suunnattu ammatilliselle ulkoiselle valmentajalle (Grant & Zackon, 

2004, s. 2). Tämä vaikeuttaa valmentavan johtamisen ja coachingin eroavaisuuksien ja 

kohdejoukkojen määrittämistä.  

 

Organisaatioteoreettisesta näkökulmasta valmentavan johtamisen voidaan nähdä 

pohjautuvan 1920 -luvulta alkaen vaikuttaneeseen ihmissuhdekoulukuntaan. 

Ihmissuhdekoulukunta korosti työntekijöiden merkitystä ja työn tekemisen sosiaalisia 

ulottuvuuksia. Ihmissuhdekoulukunta haastoi edeltäjiensä tieteellisen liikkeenjohdon ja 

klassisen organisaatioteorian suhtautumisen työntekijöihin mekaanisina suorittavina 

tuotannontekijöinä. Ihmissuhdekoulukunnan merkittävin vaikuttaja Elton Mayo havaitsi 

tutkimuksissaan, että työntekijöiden motivaatioon vaikutti ulkoisia fyysisiä tekijöitä 

merkittävämmin työyhteisön ryhmähenki, arvostetuksi tulemisen tunne ja johtamistapa. 

Ihmissuhdekoulukunta teki käänteentekevän vaikutuksen siihen, kuinka tuotantokone-

organisaatioajattelusta siirryttiin ajatukseen organisaatioista sosiaalisina järjestelminä, 

jotka muodostuvat ihmisistä ja vuorovaikutuksesta. (Virtanen & Stenvall, 2014, 70-71.)   

 

Valmentavan johtajuuden yläkäsitteenä voidaan pitää toisaalta myös 

transformationaalista johtamisfilosofiaa. Transformationaalisen johtamisfilosofian 

perusajatuksena on esihenkilöiden ja työntekijöiden välinen synergia, joka mahdollistaa 

kehittymisen ja tuloksien saavuttamisen. Tässä johtamisfilosofiassa johtaja nähdään 

eräänlaisena mahdollistajana ja valmentajana. Perusajatuksena on positiivinen, ihmisten 

potentiaaliin uskova toimijakäsitys, jolla tavoitellaan jaettua johtajuutta sekä 

itseohjautuvuutta. Käskyttämisen ja kontrolloinnin sijaan työntekijöihin pyritään 

vaikuttamaan positiivisuudella ja osoittamalla välittämistä. (Virtanen & Stenvall, 2019, s, 



16 

66-67.) Juutin (2023, s. 107-108) mukaan transformationaalisessa johtajuudessa 

korostuu kuitenkin yksilöllinen ja johtajakeskeinen näkökulma ja hierarkkiseen 

organisaatioon sovellettuna kyseisen johtamisdiskurssin näennäinen inhimillinen 

sanoma sekoittuu organisaation todellisen valtadiskurssin kanssa.  

 

Juutin (2023, s. 120) mukaan jo pelkkä johtamiskäsite on joustava ja moniselitteinen. On 

erilaisia johtamiskoulutusinstituuttien omaksumia johtamiskäsityksiä, joista yksi on 

valmentava johtaminen. On myös joukko niin sanottuja tavanomaisia tapoja tarkastella 

johtamista, joihin kuuluu muun muassa  strateginen johtaminen, arvojohtaminen, 

osallistava johtaminen, eettinen johtaminen, innovaatiojohtaminen. Juutin (2023, s. 120) 

mukaan johtamisdiskurssien runsas määrä tekee johtamisen kontekstista sekavaa ja 

moniselitteistä, sekä luo ilmiön, jossa jokainen voi valita lukuisista eri 

johtamisdiskursseista tilanteeeseen sopivan johtamiskäsitteen. Hänen mukaansa myös 

uusia johtamisdiskursseja voi lisätä liittämällä tuttuihin käsitteisiin uusia käsitteitä ja 

puhua samoista asioista eri merkityksillä (Juuti, 2023, s. 120). Hallintoparadigmat ikään 

kuin pyrkivät kilpailemaan ja elämään rinnakkain samanaikaisesti tarjoten ratkaisuja 

menneiden paradigmojen kohtaamiin ongelmiin tarjoamalla erilaisia toimintaa korjaavia 

toimintaperiaatteita ja kasvattamaan suosiotaan, kunnes uusia ongelmia alkaa 

ilmenemään (Sørensen & Torfing, 2024, s. 143).  Juutin (2023, s. 122) mukaan nämä 

useat nykypäivän johtamisdiskurssit myös perustuvat edelleen hierarkkisuuteen, 

sankarijohtamiseen, taloudellisuuden ylikorostamiseen ja ihmisten muuttamiseen 

resursseiksi. Nykyisten johtamis- ja organisoitumistapojen soveltaminen johtaa hänen 

mukaansa siihen, että henkilöstö voi jatkossa vielä nykyistä huonommin (Juuti, 2023, s. 

153). Jos valmentavalla johtamisella ei pyritä vähentämään hierarkian merkitystä, 

listautuu se yhdeksi monista johtajakeskeisistä johtamisdiskursseista. (Juuti, 2023, s. 

109-110.)  

 

Tämän tutkielman teoreettisessa viitekehyksessä on toteutettu kuvailevalle 

kirjallisuuskatsaukselle ominaista tapaa kuvata aikaisempaa tietoa aiheesta ja sen avulla 

lisätä ymmärrystä käsiteltävästä aiheesta. Kuvailevassa kirjallisuuskatsauksessa 



17 

perehdytään taustakirjallisuuteen laajasti, ilman esimerkiksi tarkkaa 

julkaisuajankohtarajausta. (Kangasniemi ja muut, 2013, s. 299.) Tähän teoreettiseen 

viitekehykseen on sovellettu samanlaista asetelmaa ja tämän vuoksi teoreettiseen 

viitekehykseen valituille artikkeleille ei ole asetettu tarkkaa julkaisuajankohtarajoitusta, 

jotta käsiteltävää aihetta voitaisiin ymmärtää paremmin muun muassa tarkastelemalla 

valmentavan johtamisen historiallista kehitystä. Empiirisiä suomenkielisiä 

tutkimusjulkaisuja aiheesta ei juurikaan löytynyt, jonka vuoksi tutkielmaan on valittu 

pääasiassa kansainvälisiä, vertaisarvioituja, artikkeleja. Hakusanoina käytettiin seuraavia 

hakusanoja: valmentava johtaminen, valmentava johtajuus, coaching manager, 

managerial coaching, manager as a coach, leader as a coach. Kattavan teorian 

muodostamiseksi valmentavasta johtamisesta työssä tutustuttiin myös suomen- ja 

englanninkieliseen painettuun kirjallisuuteen.  

 

2.3 Valmentamisen käsite ja ideologia osaksi johtamisajattelua 

1980-luvulta lähtien valmentava johtajuus on alettu näkemään johtamisen kehittämisen 

tekniikkana, sekä tapana motivoida, kehittää ja sitouttaa työntekijöitä organisaatioissa 

(Orth ja muut, 1987, s. 66; Evered & Selman, 1989, s. 20). Suomessa, vuonna 1989, 

valmentavan johtajuuden termiä esihenkilötyöstä puhuessaan on käyttänyt Unto Pirnes 

(Viitala, 2007, s. 80). Orth ja muut (1987, s. 66) ovat esittäneet, että tehokkaimmin 

työntekijöitä kehittävät sellaiset johtajat, jotka ovat sisällyttäneet valmennustaidon 

johtamistyyliinsä. 1990- luvulla johtajuudessa kiinnostuttiin yhä enemmän alaisten 

oppimista ja kehittymistä tukevasta johtajuudesta. Tällaista johtajuutta on esimerkiksi 

pedagoginen johtajuus, oppimista tukeva johtajuus, syväjohtaminen, uudistava 

johtajuus, palveleva johtajuus ja valmentava johtajuus. (Viitala, 2007, s. 82.) 

 

Yleisen kuvan luomista valmentavasta johtajuudesta vaikeuttaa sen 

monimerkityksellisyys, erilaiset ilmenemismuodot ja niiden erilaiset käytänteet ja 

prosessit. Kirjallisuuteen tutuessa erilaiset valmentamisen käytänteet tulee erottaa 

toisistaan, jotta yleisen kuvan luominen tietystä valmentamisen käytänteesta olisi 

mahdollista ja jotta voidaan erottaa tarkasteltava kohde muista ilmenemismuodoista. 



18 

Joo ja muut (2012) ovat tarkastelleet artikkelissaan näiden eri ilmenemismuotojen 

teoreettista taustaa, määritelmiä, tarkoituksia ja käytäntöjä.  Taulukossa 1 on heitä (2012, 

s. 30) mukaillen esitetty näiden kolmen eri valmennuskäytänteen eroja. Valmennuksen 

ilmenemismuotoja ovat heidän mukaansa johtaja valmentajana (manager-as-coach), 

johdon valmmennus (executive coaching) ja muodollinen mentorointi (formal mentoring)  

(Joo ja muut, 2012, s. 30). Muita ilmenemismuotoja ovat esimerkiksi yritysvalmennus 

(business coaching), elämäntapavalmennus (life coacging) ja mentorointi (mentoring).   

 

Taulukko 1. Vertailutaulukko: Johtaja valmentajana, johdon valmennus ja muodollinen 
mentorointi 

Tarkoitus JOHTAJA VALMENTAJANA 

(manager-as-coach) 

Oppiminen ja kehittäminen 

Suorituskyvyn parantaminen 

Säilyttäminen/sitouttaminen 

JOHDON 

VALMENNUS 

(executive coaching) 

Itsetietoisuus 

Oppiminen 

Käyttäytmisen 

muutos 

Suorituskyvyn 

parantaminen 

MUODOLLINEN 

MENTOROINTI (formal 

mentoring) 

Sosiaalisuus 

Johtamisen 

kehittäminen 

Ogranisaatiopolitiikan 

ymmärtäminen 

Valmentaja/ 

Mentori 

Sisäinen 

Johtaja 

Vähän valmennuskokemusta 

Ulkopuolinen 

Ammattilainen 

Ei säädeltyä 

Sisäinen 

Kokeneempi ja ylempi 

johtaja 

Vähän 

mentorointikokemusta 

Valmennettava/ 

Suojatti 

Työntekijät Ylemmät johtajat, 

toimitusjohtajat 

Alemmat, korkean 

potentiaalin, työntekijät 

Prosessi Vähemmän jäsenneltyä Systemaattista ja 

säänneltyä 

Säänneltyä 

Painopiste Kumppanuus 

Kommunikaatio 

Asia-

/ongelmakeskeisyys 

Ihmis-

/prosessikeskeisyys 

Molemminpuolinen 

hyöty 

Kesto Jatkuva Lyhytaikainen Pitkäaikainen 

 



19 

Vuonna 2003 Ellingerin ja muut (2003, s. 436) esittivät, että valmentavan johtajuuden 

käsite on noussut johtamisen uudeksi paradigmaksi johtuen aiheeseen liittyvien kirjojen 

ja artikkelien kasvaneesta määrästä ja suosiosta. Myös useat asiantuntijat puoltavat sitä, 

että valmentava johtaminen on olennainen osa jokapäiväistä johtamista (Hamlin ja muut, 

2006, s. 307). Kirjallisuuspohja on kuitenkin suurilta osin teoreettista ja empiiristä 

tutkimusta muun muassa valmennuskäyttäytymisen tehokkuudesta on tehty vähän 

(Ellinger ja muut, 2007, s. 240). Valmennuksen empiirisen näytön vähäisyydestä ovat 

kirjoittaneet myös Joo ja muut (2012, s. 33) sekä McCarthy ja Milner (2020, s. 149) 

uudemmassa artikkelissaan vielä vuonna 2020. Valmentavaan johtajuuteen kohdistuva 

kritiikki pitää valmentamista toimintatavan kasvun ja kiinnostuksen lisääntymisestä 

huolimatta mielipiteisiin ja käytännön kokemuksiin pohjautuvana, vähän tutkittuna ja ei-

teoreettisena ilmiönä (Ellinger & Kim, 2014, s. 127).  

 

Tässä tutkielmassa valmentamista tarkastellaan johtaja valmentajana (manager-as-

coach) käytänteen näkökulmasta, sillä tässä tutkimuksessa on tarkoituksena kuvata ja 

selvittää johtajan toteuttamaa valmennuskäyttäytymistä julkisessa terveydenhuollon 

organisaatiossa, missä valmennettavia ovat työntekijät. Johtajan toteuttama, jatkuva, 

valmennuskäyttäytyminen ja työntekijät valmennettavina on taulukon 1 mukaan johtaja 

valmentajana (manager as coach) mukaista toimintaa. Tässä tutkielmassa johtajia ovat 

osastonhoitajat ja johdettavia heidän työntekijänsä.   

 

2.4 Valmentavan johtaminen johtamisfilosofiana 

Evered ja Selman (1989) julkaisivat artikkelinsa Coaching and the art of management 

vuonna 1989 ja vakiinnuttivat valmentavan johtamisen johtamisen ydintoiminnaksi 

(Ellinger ja muut, 2011, s. 70–71). Valmentava johtaminen esitetään keskusteluna, joka 

luo uutta johtamiskulttuuria, sen sijaan, että se olisi tekniikka vanhan kulttuurin sisällä. 

Se tapahtuu tietynlaisessa johtajan ja johdettavan välisessä suhteessa. (Evered & Selman, 

1989, s. 16.) Valmentavasta johtamisesta on tulossa yhä tärkeämpi kehityssuunta 

pitkäaikaisen oppimisen tuottamiseksi, korkean motivaatiotason edistämiseksi sekä 

työntekijöiden suorituskyvyn, työsuhteiden, työtyytyväisyyden ja organisaatioon 



20 

sitoutumisen parantamiseksi (Ellinger ja muut, 2003, s. 436). Orthin ja muiden (1987, s. 

74) mukaan valmentava johtaminen on johtamistekniikka, joka perustuu tietoon siitä, 

miten ja millä ehdoilla työntekijöitä voidaan kehittää, sekä johtajan erityisiin taitoihin, 

joita on harjoiteltava, kehitettävä ja sisällytettävä johtamistyyliin. Viitalan (2007, s. 89) 

mukaan kyseessä ei kuitenkaan ole sellainen toimintatapa, jossa voi onnistua laadittua 

tehtävälistaa toteuttamalla, vaan kyseessä on tietynlainen perusorientaatio 

esihenkilötyöhön. Burdett (1998, s. 144) puhuu valmentamisesta syvälle juurtuneena 

johtamisfilosofiana.  

 

Valmentavan johtajuuden yksi merkittävimmistä vaikuttajista John Whitmore (2017, s. 

11) määrittelee valmentamisen matkaksi, ei niinkään opastukseksi tai opettamiseksi. 

Valmentamisessa on hänen mukaansa kyse enemmänkin siitä, miten asiat tehdään, kuin 

siitä, mitä tehdään. Valmentamisen tuloksia tuottava vaikutus perustuu siihen, että 

valmennuksen kannustamana työntekijä hankkii tietoa ja oppii uusia taitoja ja 

käyttäytymismalleja, joita ei ole hänelle kerrottu tai opetettu suoraan. Valmentamisella 

on tarkoitus vapauttaa ihmisten mahdollisuudet maksimoimalla heidän suorituskykyään 

ja auttamalla heitä oppimaan. (Whitmore, 2017, s. 12–13.) Whitmoren (2017, s. 21) 

mukaan valmennuksessa on pohjimmiltaan kyse kumppanuudesta, yhteistyöstä ja 

potentiaaliin uskomisesta, missä valmentajan perustaitoihin kuuluvat voimaannuttava 

kysyminen ja aktiivinen kuuntelu. Whitmore (2017, s. 14) erottaa valmentamisen 

käsitteestä usein rinnakkaisena käytetyn termin, mentorointi. Mentorointi ei ole 

valmentamista, sillä mentoroinnissa mentori on yleensä kokeneempi työntekijä, joka 

jakaa tietoa ja osaamistaan kokemattomammalle työntekijälle. Valmentamisessa 

valmentaja on valmentamisen asiantuntija, ei niinkään käsillä olevan aiheen asiantuntija. 

(Whitmore, 2017, s. 14.) Myös Burdett (1998, s. 144) erottaa valmennuksen 

mentoroinnista ja määrittelee valmennuksen prosessiksi, joka keskittyy suorituksen 

parantamiseen.  

 

Wheeler (2011, s. 1) määrittelee valmentamisen vuorovaikutukseksi, jossa esihenkilö 

käyttää määräilevien ja ohjailevien tekniikoiden sijasta fasilitoivia ja voimaannuttavia 



21 

tekniikoita auttaakseen tiimin jäseniä parantamaan suorituskykyään organisaation 

tavoitteisiin nähden henkilökohtaisen oppimisen ja kehittymisen kautta. 

Vuorovaikutuksessa korostuu kyseleminen, kuunteleminen, palauteen anto ja saaminen, 

tavoitteista keskustelu, ohjaaminen, neuvominen ja valtuuttaminen (Viitala, 2016, s. 

163). Vuorovaikutuksen voidaan ajatella olevan työyhteisön peruselementti. 

Vuorovaikutukseen pohjautuu myös työyhteisön perussuhde: esihenkilön ja työntekijän 

välinen suhde. Vuorovaikutus heidän välillään on kaksisuuntaista: esihenkilö vaikuttaa 

työntekijään ja työntekijä esihenkilöön. Esihenkilön vuorovaikutus työntekijään voi 

parantaa työntekijän työssä selviytymistä sekä parantaa työn tuloksia, kun taas 

työntekijän vuorovaikutus esihenkilöön voi lisätä esihenkilön ymmärrystä esimerkiksi 

työyhteisön toiminnasta. (Jalava, 2001, s. 60.)  

 

Viitalan (2016, s. 163) mukaan valmentavalla johtamisella tavoitellaan työntekijöiden ja 

koko organisaation suorituskyvyn parantamista vapauttamalla työntekijöiden ja ryhmän 

potentiaali, kehittämällä kyvykkyyksiä ja tukemalla oppimista. Valmentava johtamisote 

on ikään kuin kulttuuri, joka määrittää tavan olla, vaikuttaa toisiin ja tulla vaikutetuksi. 

Valmentava johtamisote perustuu luottamukseen ja se on arvostavaa, osallistavaa ja 

tavoitteellista yksilöiden potentiaalin vapauttavaa, voimaannuttavaa ja yhteistyöhön 

suuntaavaa toimintaa. (Ristikangas & Ristikangas, 2017, s. 12.) 

 

Valmentava johtajuus on syntynyt tarpeesta ja pyrkimyksestä vastata muuttuvaan 

maailmaan. Toimintaympäristöissä tapahtuvat kiihtyvät, yllättävät ja haastavat 

muutokset pakottavat arjen johtajuuden muuttumaan (Viitala, 2007, s. 78). Burdetin 

(1998, s. 142–143) mukaan ihmiset ja organisaatiot eivät menesty yksin, eivätkä ilman 

valmennusta ja menestystä voidaan saavuttaa ainoastaan organisaation halulla purkaa 

tarpeettomia hierarkioita ja uudelleenmäärittelemällä johtajien roolit organisaation 

kaikilla tasoilla. Yritykset ja organisaatiot voivat pyrkiä tuottaviksi useilla eri tavoilla, 

mutta loppujen lopuksi kyse on ihmisistä ja siitä, kuinka voittavia tiimejä saadaan 

rakennettua (Burdett, 1998, s. 142). Valmentaminen on McCarthyn & Milnerin (2013, s. 

769) mukaan osa tulevaisuuden työpaikkoja. 



22 

 

2.5 Organisatoriset tekijät ja valmentava johtajuus 

Organisaation kulttuurilla on vaikutusta valmentavan johtajuuden onnistuneeseen 

toteutumiseen. Valmennukseen kannustava kulttuuri helpottaa johtajien koulutuksesta 

saatujen taitojen siirtymistä päivittäiseen johtamiseen. (Joo ja muut, 2012, s. 32; 

McCarthy & Milner, 2013, s. 776.) Valmentavassa organisaatiokulttuurissa korostuu 

Ristikankaan & Ristikankaan (2017, s. 267) mukaan yksilösuoritusten sijaan yhteistyön 

merkitys. He luettelevat kolme osa-aluetta, joihin panostamalla valmentavaa kulttuuria 

voidaan luoda ja päästä siihen. Kolme osa-aluetta ovat organisaation toimintatavat, 

arvot ja arvostukset, ammatillisuuden ja osaamisen kehittäminen sekä 

vuorovaikutussuhteiden laatu. Valmentava johtamiskulttuuri edellyttää organisaatioilta 

kehittämismyönteisyyttä, asetettujen tavoitteiden systemaattisuutta ja konkreettisia, 

yhtenäisiä linjauksia. Johtamis- ja organisaatiokulttuuri muuttuu hitaasti, mutta 

kannustava asenne uusien toimintatapojen opetteluun ja niiden vahvistamiseen 

edesauttaa muutosta.  Ammatillisuuden ja osaamisen kehittämisessä valmentava 

johtajuus on otettu osaksi organisaation strategiaa. Vuorovaikutussuhteiden laatu tulee 

olla oppimiseen kannustavaa. (Ristikangas & Ristikangas, 2017, s. 268.) 

 

Valmentava johtaminen ei ole pikaratkaisu johtamisongelmien ratkaisuun (Orth ja muut, 

1987, s. 74) vaan käytännössä työntekijöiden kehityksen tukeminen vaatii aikaa 

kohtaamiselle, pysähtymiselle ja keskittymiselle. Ihmisten johtamiselle tulee varata aikaa 

eikä valmentavan esihenkilön aika voi täyttyä pelkästä asioiden hoitamisesta (Viitala, 

2007, s. 91–92). Viitala nostaa esiin työntekijöiden lukumäärään. Valmentaminen on 

mahdotonta käytännön syistä, jos johdettavia on useita kymmeniä. Valmentavan 

esihenkilön tulee tuntea työntekijänsä ja heihin tulee olla avoin suhde. (Viitala, 2007, s. 

93.) Myös Kauhanen (2018, s. 96) vahvistaa tämän näkemyksen ja pitää tärkeänä ajan 

resursoimista johtamistyölle.   

 

Sengen (1990) esittelemä oppiva organisaatiokulttuuri liitetään usein valmentavaan 

johtamiseen (ks. Ellinger ja muut 1999; Ellinger, 2003; Joo ja muut, 2012; Carvalho ja 



23 

muut, 2022) ja valmentavan johtajuuden oppimiseen ja jatkuvaan kehittymiseen 

kannustava ote sopii oppivan organisaation olemukseen ja tavoitteisiin.  Myös HUSin 

tavoitteena on luoda oppiva organisaatio (HUS, n.d.). Oppivissa organisaatioissa 

johtajien tulisi toimia valmentavan johtajuuden periaatteita toteuttaen. Oppivissa 

organisaatioissa valmentaja helpottaa työntekijöiden oppimista ja parantaa 

työntekijöiden suorituskykyä. (Ellinger, 2003, s. 5.) Myös Joo ja muut (2012, s. 32) pitävät 

oppivaa organisaatiokulttuurina yhtenä tärkeimmistä valmennukseen ja mentorointiin 

kannustavina tekijöinä organisaatioissa. Valmentava johtajuus oppivassa organisaatiossa 

keskittyy pitkän aikavälin tuloksiin ja kehitykseen lyhyen aikavälin tavoitteiden sijaan 

(Carvalho ja muut, 2022, s. 5).  

 

Oppivassa organisaatiokulttuurissa valmentava johtaja pyrkii siihen, että henkilöstö itse 

miettii esittämiinsä kysymyksiin vaihtoehtoja, jolloin tavoitteena on opettaa henkilöstöä 

löytämään itse ratkaisuja ja tekemään päätöksiä (Kauhanen, 2018, s. 18). Valmentavassa 

organisaatiokulttuurissa virheiden tekemiseen suhtaudutaan sallivasti. Salliva 

suhtautuminen virheisiin kertoo valmentavassa organisaatiokulttuurissa siitä, että 

asioita ei ole tehty liikaa varmistellen vaan luovia ratkaisuja on uskallettu rohkeasti 

kokeilla (Kauhanen, 2018, S. 18). Valmentavassa organisaatiokulttuurissa aineeton ja 

taloudellinen palkitseminen kuuluvat kehittymisestä palkitsemisen keinoihin (Kauhanen, 

2018, s. 18).  

 

2.6 Perinteisestä johtajasta valmentavaksi esihenkilöksi 

Johtamisen tutkimusta on tehty yli sadan vuoden ajan. Johtamisen tutkimuksen 

alkuvaiheessa pyrittiin selvittämään ja kuvailemaan ominaisuuksia ja piirteitä, joita 

hyvällä johtajalla tulisi olla. (Juuti, 2023, s. 13.) Koko johtamistutkimuksen ajan on myös 

yritetty määritellä optimaalista johtajan roolia (Viitala, 2007, s. 79). Johtajuus onkin 

perinteisesti nähty yksilötason taitona (Day, 2000, s. 583) ja johtajat ”suurmiehinä”, 

joiden työssä onnistuminen selitettiin ainoastaan heidän henkilökohtaisten 

ominaisuuksiensa kautta (Jalava, 2001, s. 9). 1980-luvulla alettiin puhumaan ihmisten 

johtamisesta (leadership) ja asioiden johtamisesta (management) ja kuinka ne eroavat 



24 

toisistaan. 1980-luvulla kiinnostuttiin transformationaalisesta johtamisesta, jonka 

keskiössä on johtaja, joka karismallaan ja kohtelemalla johdettaviaan yksilöllisesti ja 

innostamalla älyllisesti nostaisi johdettavistaan potentiaalin käyttöön. Kaikkien edellä 

mainittujen suuntausten ytimessä on johtajakeskeisyys, johtajaan keskittyminen ja 

johtajan ominaisuuksiin ja toimintaan keskittyminen. (Juuti, 2023, s. 13.) Juuti (2023, s. 

13) kuvaa tällaisia näkökulmia sankarijohtamisen malleiksi. 1900-luvun viimeisinä 

vuosikymmeninä länsimaissa vahvistui halu päästä eroon autoritäärisestä eli ylhäältä 

alaspäin tapahtuvasta johtamisesta ja organisaatioiden suhtautumisesta työntekijöihin 

toissijaisina koneen jatkeina (Burdett, 1998, s. 143; Järvinen, 2005, s. 20).  

 

Joon ja muiden (2012, s. 23) mukaan johtajan rooli on muuttunut monestakin syystä 

perinteisestä hierarkkisesta johtajasta kannustavaksi ja tarpeetonta kontrollia välttäväksi 

johtajaksi. Kun haluttu johtamistyyli on muuttunut ohjaavasta tukevaksi, esihenkilöstä 

valmentaja on tullut jokaisen esihenkilön ja johtajan uusi rooli. Tämä korostuu erityisesti 

tietointensiivisillä aloilla. (Joo ja muut, 2012, s. 23). Johtamisen muutosta tutkivassa 

kirjallisuudessa on pyritty välittämään viestiä, että organisaatioiden kaikilla tasoilla 

toimivien esihenkilöiden pitäisi ymmärtää oma keskeinen roolinsa ja se, mikä merkitys 

roolilla on kehittymisen, uudistusten ja muutosten tukijana.   

 

Tutkimuksessaan Wheeler (2011) pyrki selvittämään, miten esihenkilöiden omaksuma 

valmennuskäyttäytyminen edistää organisaation tavoitteiden saavuttamista. Hänen 

tutkimuksensa osoitti, että esihenkilöiden valmentavan johtamisotteen omaksuminen 

edisti organisaation tavoitteiden saavuttamista sekä asiakaspalvelun parantamista. 

Valmennustoiminnan tehokkuutta voidaan Wheelerin (2011, s. 14) mukaan parantaa 

yhdenmukaistamalla henkilökohtaisia ja organisatorisia arvoja, lisäämällä esihenkilöiden 

luottamusta omiin valmennuskykyihinsä ja parantamalla johdonmukaisesti koko 

organisaation johtamiskulttuuria.   

 

Organisaation tavoitteiden saavuttamisen näkökulmasta valmentava johtaminen 

voidaan nähdä strategisen johtamisen välineenä (Kvist ja muut, 2004, s. 36). He kuvaavat 



25 

yritysten ja organisaatioiden johtamisessa olevan kaksi avainprosessia: strateginen 

keskustelu ja strategian oivalluttaminen sekä suoritusjohtaminen. Strateginen keskustelu 

käydään yrityksen tai organisaation johdon ja avainhenkilöiden tasolla. Strategian 

oivalluttamisella tarkoitetaan sitä, että valmentaja käy joukkueensa kanssa läpi 

organisaation strategian siten, että jokainen joukkueen jäsen yhdistää oman 

jokapäiväisen toimintansa strategiaan. Strategian oivalluttamisen jälkeen alkaa 

suoritusjohtaminen, joka antaa valmentamiselle raamit ja jossa pääroolissa ovat 

valmentaja ja valmennettava. Suoritusjohtamisessa tavoitteena on, että jokainen 

työntekijä toimii työssään organisaation strategian ja arvojen mukaisesti. 

Suoritusjohtaminen ja valmentaminen on organisaation päivittäistä ja säännöllistä 

toimintaa, jossa arvioidaan yhdessä tuloksia ja toimintatapoja. Suoritusjohtamiseen 

kuuluu myös yhteinen tavoitteiden asettaminen, suoritusten mittaaminen, 

palkitseminen, sekä tiimien ja yksilöiden osaamisen järjestelmälliseen kehittäminen 

ohjaaminen. (Kvist ja muut, 2004, s. 36.) 

 

Valmentavalla johtajalla on jatkuva ja sitoutunut kumppanuus työntekijän kanssa ja hän 

antaa yksilöille tai tiimeille mahdollisuuden ylittää aiemmat suoritustasot (Evered & 

Selman, 1989, s. 21). Esihenkilöillä on keskeinen rooli valmentavina esihenkilöinä. Myös 

sitoutumisen ja pysyvyyden tiedetään liittyvän siihen, kuinka esihenkilöt työntekijöitä 

kohtelevat. (Joo ja muut, 2012, s. 23.) 

 

2.7 Valmentava esihenkilörooli 

Valmentava esihenkilötyö vaatii esihenkilöroolin uudelleenmäärittelemisen sekä 

esihenkilön itsensä näkemisen uudenlaisessa valossa (Burdett, 1998, s. 143; Ellinger ja 

muut, 1999, s. 113; Viitala, 2007, s. 89). Esihenkilöitä itseään on todennäköisesti 

johdettu korostuneen tavoitesuuntautuneesti ja asiapainotteisesti ja työssä 

onnistumista on arvioitu pääasiassa numeerisesti ja lyhyen aikajänteen aikana. Monilla 

esihenkilöasemassa olevilla ei myöskään tutkintoon ole sisältynyt esihenkilöasemaan ja 

siinä toimimiseen liittyviä opintoja. Esihenkilötehtävässä kehittyminen on usein 

sattumanvaraista ja strukturoimatonta. (Viitala, 2007, s. 90.)  



26 

 

Valmentavalla esihenkilöllä tulee olla asenne, joka on toista ihmistä arvostavaa, 

kumppanuuteen pyrkivää ja hänellä tulee olla aidosti halua auttaa valmennettavaa 

kehittymään (Viitala, 2007, s. 91). Burdetin (1998, s. 144) mukaan hyvänä valmentajana 

oleminen vaatii kypsyyttä ja valmentajan oman egon taka-alalle siirtämistä, sillä 

valmennusprosessin keskiössä on työntekijän tarpeet, ei valmentajan. Viitalan (2007, s. 

78) mielestä esihenkilöiden keskeinen rooli on toimia tukijana kehittymisessä, 

uudistuksissa ja muutoksissa ja tämä tulisi ymmärtää ja sisäistää organisaatioiden kaikilla 

tasoilla toimivien esihenkilöiden. Gilleyn ja muiden (2010, s. 65) tutkimuksen mukaan 

valmentajan ensisijaiset taidot ovat kyky motivoida muita, kyky helpottaa työntekijöiden 

kasvua ja kehitystä sekä kyky kommunikoida asianmukaisesti.  

 

Valmentajan johtajan tärkeimmät työkalut ovat luottamus, keskinäinen kunnioitus, 

jaettu yhteinen tarkoitus, tinkimättömyys, avoimuus ja rehellisyys (Burdett, 1998, s. 144). 

Valmennusprosessiin kuuluu odotusten asettaminen, suorituskyvyn seuranta ja 

palautteen antaminen. Valmentajan käyttäytymistä ohjaavat sekä henkilökohtaiset, että 

organisatoriset arvot ja valmentajan oman käyttäytymisen tulee olla sopusoinnussa 

näiden omaksuttujen arvojen kanssa. (Burdett, 1998, s. 144.) 

 

Ellingerin ja muiden (1999) valmentavaa johtamista käytännön työssä selvittänyt 

tutkimus on yksi merkittävimmistä tutkimuksista valmentavan johtajuuden kentässä ja 

toiminut lähtökohtana valmentavan johtamisen teoretisoinnille (Viitala, 2007, s. 66). He 

selvittivät laadullisessa tutkimuksessaan johtajien käsityksiä tavoista, joilla he 

helpottavat työntekijöidensä oppimista toimiessaan oppimisen helpottajina oppivissa 

organisaatioissa (Ellinger ja muut, 1999, s. 107). Heidän tutkimuksensa mukaan 

valmentavan johtajan käyttäytyminen voidaan jakaa voimaannuttamista edistävään 

käyttäytymiseen (empowering) ja mahdollistavaan käyttäytymiseen (facilitating) (ks. 

Kuvio 1). Vaikka voimaannuttava käyttäytyminen suuntautuu pääasiassa johtajan 

käyttäytymiseen, antaa tämänkaltainen johtajan käyttäytyminen enemmän valtaa ja 

itsemääräämisoikeutta työntekijälle. Mahdollistava käyttäytyminen keskittyy myös 



27 

johtajan käyttäytymiseen, jolla tavoitellaan uutta ymmärryksen tasoa, uusia näkökulmia, 

tuen ja ohjauksen tarjoamista oppimisen ja kehittymisen edistämiseksi. (Ellinger ja muut, 

1999, s. 116.) Työntekijöiden suorituskykyä voidaan lisätä parantamalla ja 

mahdollistamalla, ei hallitsemalla (Evered & Selman, 1989, s. 17). Kuviossa 1 on esitetty 

edellä esitettyjen käyttäytymistyyppien tehtäväalueet Ellingeriä ja muita (1999, s. 116) 

mukaillen: 

   

Kuvio 1. Johtajan käyttäytymisen ulottuvuudet ja tehtäväalueet Ellingeriä ja muita (1999, s. 115) 
mukaillen. 

 

Tarkastellessa esihenkilöä valmentajana esiintyy kahdenlaista lähestymistapaa. Toisessa 

lähestymistavassa valmentajan rooli on lähempänä perinteistä urheiluvalmentajan 

roolia ja toisessa valmentaminen nähdään alaisten voimaannuttamiseen pyrkivänä 

(empowering) toimintana. Urheiluvalmentamisesta vaikutteita saanut valmentajan rooli 

on kontrollointia, ohjeistamista, suoraa neuvomista ja dominoivuutta, jossa korostetaan 

myös esihenkilön ja alaisen vuoropuhelun merkitystä. Tällainen lähestysmistapa 

Johtajan 
käyttäytyminen

Voimaannuttaminen 
(empowering)

- Taustalla pysytteleminen: 
valmiiden vastausten antamisen 
välttäminen

- Työntekijöiden kannustaminen 
ajattelemaan 
kysymystenasettelulla

- Omistajuuden siirtäminen 
työntekijöille

- Resurssina oleminen 

- Esteiden poistaminen

Mahdollistaminen 
(facilitating)

- Oppivan ympäristön luominen 
ja edistäminen

- Työntekijöiden näkökulman 
laajentaminen ja näkökulman 
vaihtaminen

- Asioiden näkeminen toisten 
näkökulmasta

- Vertailujen, skenaarioiden ja 
esimerkkien käyttäminen

- Odotusten asettaminen ja 
kommunikointi --> näiden 
asettaminen suurempaan 
kuvaan

- Yhdessä selviäminen ja yhdessä 
läpikäyminen

- Sitouttaminen oppimisen 
helpottamiseksi

- Palautteen antaminen 
työntekijöille

- Palautteen vastaanottaminen 
työntekijöiltä



28 

mahdollistuu silloin, kun esihenkilö on itse tehnyt samaa työtä johdettaviensa kanssa, 

sekä on siinä taitavampi ja yleensä myös kokeneempi. Suomalaisessa valmentava 

johtamisen koulutuksessa tavoitellaan voimaannuttamista edistävää (empowering) 

lähestymistapaa. Voimaannuttamista edistävä lähestymistapa korostaa 

oppijakeskeisyyttä, yhteistoiminnallisuutta ja tutkivaa oppimista, jossa valmentajan rooli 

on johdettavan itsereflektion tukemisessa. (Viitala, 2007, s. 85.) 

 

Orth ja kumppanit (1987, s. 67) määrittelevät johtajan työn koostuvan kolmesta 

erilaisesta roolista. Roolit ovat johtaja, arvioija ja valmentaja. Johtaja vastaa 

suoritustavoitteiden ja -odotusten kehittämisestä, sekä viestinnästä. Arvioijan rooliin 

kuuluu vastuu säännöllisten kehityskeskustelujen suorittamisesta, joissa suorituskykyä 

arvioidaan suhteessa yhdessä asetettuihin tavoitteisiin. Valmentajan roolissa johtajalle 

kuuluu vastuu auttaa työntekijöitä parantamaan kykyjään ja suorituskykyään päivittäin 

sekä pitkällä aikavälillä. (Ort ja muut, 1987, s. 67.)  

 

Suomessa Ristikangas ja Ristikangas (2017, s. 38) ovat kuvanneet valmentavan 

johtajuuden koostuvan eri rooleista ja he ovat esittäneet, että valmentava johtajuus 

muodostuu perinteisen kahden johtajan roolin, eli leaderin ja managerin sijaan kolmesta 

roolista, joista kolmas on coachin (valmentaja) rooli. Managerin rooliin kuuluu asioiden 

ja prosessien hoitaminen sekä lakisääteiset velvollisuudet. Leaderin roolissa esihenkilö 

on suunnannäyttäjä, mission ja arvojen mukaiseen toimintaan tavoitteellisesti ohjaava 

sekä tarvittaessa rajojen asettaja. Coachin eli valmentajan roolissa korostuu esihenkilön 

rooli kysymysten asettajana, oivalluttajana ja merkityksien rakentajana yhteisten 

tavoitteiden saavuttamiseksi. (Ristikangas & Riskikangas, 2017, s. 38.) Grünbaumin ja 

Ristikankaan (2014, s. 26) mukaan valmentava esihenkilö voi tietoisesti käyttää näitä eri 

roolejaan, ja arjessa nämä eri roolit painottuvat tilannesidonnaisesti. Kuviossa 2 on 

esitetty valmentavan johtajan eri roolit ja tehtävät mukaillen Ristikankaan ja Ristikankaan 

(2017, s. 38–40) määritelmää: 

 



29 

 

Kuvio 2. Valmentavan johtajuuden johtajaroolit ja tehtävät 

 

Nykyisellään valmentavan esihenkilön rooli organisaatiossa voidaan siis nähdä 

eräänlaisena uutena roolina kahden perinteisemmän, asioiden johtajan ja ihmisten 

johtajan, rinnalla. Valmentavaa johtajuutta ja valmentavaa esihenkilötyötä koskevassa 

kirjallisuudessa johtajaroolien tehtävissä esiintyy kuitenkin päällekkäisyyttä, joka 

voidaan tulkita siten, että roolit vaihtelevat tilannesidonnaisesti ja käytännössä 

toteutuvat myös sopusoinnussa keskenään.   

 

Ristikankaan ja Grünbaumin (2014, s. 16) mukaan valmentavan johtajuuden mallissa 

esihenkilön perustehtävä on tiimin ohjaaminen kohti yhteistä tavoitetta osallistamalla ja 

valtuuttamalla. Valmentava esihenkilö esittää kysymyksiä, haastaa ja kannustaa 

tavoitteenaan luoda uutta ajattelua johdettaviensa kanssa, sekä lisätä tehtävän työn 

merkityksellisyyttä ja innostavuutta (Ristikangas & Grünbaum, 2014 s. 16). Esihenkilön 

tehtävänä ja tavoitteena on kasvattaa työntekijöidensä osaamista ja yhteistyökykyä sekä 

Valmentava johtajuus

MANAGER

- yrityksen strategian ja 
toimintasuunnitelman 

toteuttaminen

- tekee päätökset

- suunnittelee ja ohjaa

- lakisääteiset ja hallinnolliset 
tehtävät

- budjetoi ja seuraa 
kustannuksia

- seuraa sovittuja mittareita 
ja raportoi

- valvoo

- delegoi

LEADER

- näyttää suuntaa

- viestii ja jakaa tietoa

- osallistuu arkeen

- osallistaa

- asettaa rajoja

- sitouttaa

- ratkaisee ongelmia

- antaa palautetta

- sovittelee

- ottaa puheeksi

- osoittaa empatiaa

- huolehtii ilmapiiristä

- huolehtii 
sidosryhmäsuhteista

COACH

- oivalluttaa

- esittää kysymyksiä

- on läsnä ja kuuntelee

- asettaa tavoitteita yhdessä

- mahdollistaa

- tukee menestymään

- sitouttaa yksilöllisesti

- innostaa

- keskittyy vahvuuksiin

- kannustaa vastuunottoon

- tukee tavoitteiden 
saavuttamisessa

- pyytää tukea ja apua

- haastaa ja kyseenalaistaa



30 

luoda yhteinen tavoite, johon työntekijät haluavat tähdätä ja onnistua siinä (Ristikangas 

& Grünbaum, 2014, s. 27).   

 

Kirjallisuuden perusteella valmentavan johtajuuden peruselementit ovat palautteen 

antaminen ja vastaanottaminen, vuorovaikutteinen viestintä ja selkeiden odotusten 

asettaminen, oppimista tukevan ympäristön luominen ja ylläpitäminen, kysymysten 

asettaminen, aktiivinen kuuntelu, resurssien tarjoaminen, omistajuuden siirtäminen 

työntekijöille, työntekijöiden näkökulmien laajentaminen, roolimallina oleminen ja 

työntekijöiden haastaminen ja kannustaminen ratkaisujen löytämiseen. Nämä ovat 

taitoja ja osaamista, jotka vaativat johtajalta ja koko organisaatiolta omaksumista ja 

sitoutumista.  

 

2.8 Valmentava johtaminen käytännössä: mahdollisuudet, haasteet ja 

muutoksen voima 

Valmentava johtaminen on ihmissuhdekoulukuntaan pohjautuva, ihmiskeskeinen 

hallinnon uudistamisen johtamistapa, jossa organisaatioiden keskiössä ovat ihmiset, 

vuorovaikutus ja positiiviset sosiaaliset suhteet. Valmentava johtamistapa sisältää myös 

muun muassa transformationaaliseen johtamisfilosofiaan kuuluvia piirteitä. Käskyttävän 

ja kontrolloivan johtajan sijaan valmentava johtaja nähdään mahdollistajana ja 

valmentajana, joka suhtautuu johdettaviinsa positiivisesti uskoen heidän potentiaaliinsa.  

 

Tavoitteena on johtajuuden jakaminen johdettaville ja heidän itseohjautuvuutensa 

tukeminen. Valmentavan johtamisen ideologia ja käytänteet ovat sellaisia, joilla voidaan 

parhaimmillaan vastata nykypäivän vaatimuksiin johtamista kohtaan. Muun muassa 

valmentavan johtamisen esihenkilö-alais -asetelmalla pyritään tasavertaisempaan ja 

vahvuuksia hyödyntävään yhteistyöhön, jossa pyritään saamaan työntekijän koko 

potentiaali käyttöön. Tässä korostuu valmentavan johtamisen pyrkimys työntekijöiden 

osaamisen kehittämiseen ja suorituksen parantamiseen.  

 



31 

Valmentavalla johtamisella voidaan saavuttaa pitkäaikaista oppimista, korkeaa 

motivaatiotasoa sekä suorituskyvyn, työsuhteiden, työtyytyväisyyden ja organisaatioon 

sitoutumisen parantumista. Keskiössä on työntekijöiden kannustaminen vastuun 

ottamiseen omasta oppimisestaan välttämällä valmiiden vastausten antamista ja näin 

mahdollistaen oppimisen. Valmentava johtaminen on vuorovaikutuksellista toimintaa, 

johon kuuluu kysyminen, kuunteleminen, palautteen anto ja vastaanottaminen, 

tavoitteista keskustelu, ohjaaminen, neuvominen ja valtuuttaminen (Viitala, 2016, s. 

163). 

 

Valmentava johtaminen ilman aitoa pyrkimystä purkaa turhaa hierarkiaa organisaatiossa 

voi johtaa siihen, että se lukeutuu yhdeksi monista johtajakeskeisistä johtamiskäsitteistä 

(Juuti, 2023, s. 110).  Juutin (2023, s. 225) mukaan totuttujen ja käytössä olevien 

johtamisdiskurssien logiikkaa tulisi muuttaa siten, että suhtautuminen olisi toista 

arvostavaa, ihmisten samanarvoisuutta korostavaa, erilaisuutta hyväksyvää ja 

erilaisuuden mahdollistavan oppimisen ja luovuuden hyödyntävää. Tämä vaatii johtajien 

roolien uudelleenmäärittämisen organisaation kaikilla tasoilla (Burdett, 1998, s. 142).  

 

Tietyt organisatoriset tekijät liittyvät valmentavan johtamisen mahdollistamiseen ja 

toteutumiseen käytännössä. Tehokkaimmin valmentavasta johtamisotteesta tulee koko 

organisaatiota koskettava toimintatapa ja päivittäiseen johtamisen kehys, kun se 

määritellään organisaatiotasolla. Organisaatiotasolla ylin johto määrittelee valmentavan 

johtajuuden strategiseksi tekijäksi tavoitteineen ja sisältöineen. Käytännössä tämä 

tarkoittaa kaikkien esihenkilöiden kouluttamista sekä valmentavan johtajuuden 

toteutumisen arviointia, arvostamista, vaalimista ja palkitsemista.  Valmentavan 

johtajuuden toteutumista voidaan mahdollistaa organisaatiotason päätöksillä muun 

muassa ajan resursoimisena valmentavalle johtamiselle. Valmentavaan johtajuuteen ja 

valmentavaan esihenkilötyön siirtyminen on arvovalinta, joka vaatii koko organisaation 

omaksumisen ja sitoutumisen valmentavan johtajuuden paradigmaan. 

 



32 

Johtajien kouluttamista valmentavaan johtamiseen ja valmentavaan esihenkilötyön 

pidetään ja on pidetty kirjallisuudessa yhtenä valmentavan johtajuuden toteutumisen 

edellytyksenä (ks. Gilley ja muut, 2010; Ladyshewsky, 2010). Ladyshewskyn (2010, s. 301) 

mukaan organisaatioissa, jotka haluavat kehittää valmentavaa johtajuutta, tulee 

investoida aikaa ja energiaa valmentavaan johtajuuteen liittyvien uskomusten 

muuttamiseen, oppimiskulttuurin rakentamiseen sekä johtajien kouluttamiseen 

valmentavan johtajan rooliin. McLean ja muut (2005, s. 160) pitävät tärkeänä 

johtamistyyliä, joka korostaa valmentamista koko organisaatiossa ja jossa johtajia 

palkitaan työntekijöiden kehittämisestä. On tärkeää, että johtajat tunnistavat 

valmennuksen edut alaisilleen, mutta yhtä lailla myös itselleen (McLean ja muut, 2005, 

s. 160).  

 

Valmentavan johtamisen onnistuminen edellyttää sitä, että esihenkilöiden 

perusorientaatio esihenkilötyöhön on valmentavan johtamisen periaatteiden mukaista. 

Valmentava johtaminen ei ole tiettyjen tehtävälistan mukaisten asioiden hoitamista vaan 

sen onnistumisen edellytys on, että esihenkilöiden perusorientaatio esihenkilötyön on 

valmentavan johtamisen ideologian mukaista: luottamukseen perustuvaa, arvostavaa, 

osallistavaa ja tavoitteellista yhteistyötoimintaa, jossa yksilöiden potentiaali on 

tunnistettu ja se osataan hyödyntää (Ristikangas & Ristikangas, 2017, s. 12). Valmentavan 

johtamisen käyttäytyminen on Ellingerin ja muiden (1999, s. 115) mukaan 

voimaannuttavaa ja mahdollistavaa. Valmentavan johtajan voidaan nähdä toimivan 

myös kolmessa erilaisessa roolissa: managerina, leaderina ja coachina. Eri roolit 

painottuvat tilannesidonnaisesti ja käytännössä toteutuvat päällekkäisinä, 

sopusoinnussa keskenään, siten että esihenkilön kaikki tehtävät tulevat hoidettua.   

 

Ladyshewsky (2010, s. 302) nostaa valmentavan johtajuuden haasteeksi valmentavien 

johtajien kyvyt. Johtajat, jotka eivät alaistensa silmissä ole kykeneviä, päteviä tai 

uskottavia, eivät pysty rakentamaan luottamusta. Tällaisessa tilanteessa henkilöstö voi 

alkaa kehittämään negatiivista kuvaa esihenkilöstään eivätkä he todennäköisesti 

osallistu valmennukseen tai suhtaudu siihen positiivisesti (Ladyshewsky, 2010, s. 302). 



33 

Jotta valmennus olisi tehokasta, olisi keskeistä varmistaa johtajien asianmukaiset 

valmentavan johtajuuden taidot (Gilley ja muut, 2010, s. 64; Beattie ja muut, 2014, s. 

188).  

 

Organisaatioiden olisi tärkeää uusia johtajia rekrytoidessaan kiinnittää huomiota 

hakijoiden ihmissuhdetaitoihin ja kiinnostukseen kehittämistä kohtaan. 

Kehittämisorientoitunut ja vahvat ihmissuhdetaidot omaava ihminen johtaa 

todennäköisemmin valmentavasti ja erityisesti yhteiskunnallista valtaa käyttävissä 

organisaatioissa johtajien tulisi olla aidosti kiinnostuneita auttamaan muita kasvamaan. 

(Carvalho ja muut, 2022, s. 6.) Myös Hagen (2012, s. 29) toteaa, että ihmissuhdetaidoilla 

on vaikutusta siihen, toteuttaako esihenkilö valmentavan johtajan käyttäytymistä.  

 

Beattie ja muut (2014, s. 184) ovat nostaneet huomionarvoiseksi asiaksi sen, että 

valmentavan johtajuuden suosiosta huolimatta, kaikki johtajat eivät välttämättä ole 

kykeneviä eivätkä kiinnostuneita valmentavasta johtajuudesta.  Johtajien voi olla vaikeaa 

omaksua uutta fasilitoivaa valmennusroolia ja heidän voi olla haastavaa siirtyä 

autoritäärisestä ja ohjailevasta roolista voimaannuttavaan ja kehityskeskeiseen rooliin 

(Ellinger ja muut, 2007, s. 253; Ladyshewsky, 2010, s. 300). Joissakin johtajissa vallan ja 

hallinnan menettämisen pelko voi estää heitä luopumasta kontrollista, jota uusi rooli 

valmentajana osittain vaatii. Tällaiset johtajat voivat kokea tarpeelliseksi käyttää valtaa 

ja auktoriteettia, jotta muutosta saataisiin aikaiseksi. Joskus valmentamisen voidaan siis 

nähdä edistävän kilpailua vakiintuneen johtajan asemasta. (Ladyshewsky, 2010, s. 301.) 

Valmentavalle johtamiselle käytännön johtamistyössä tulee olla resursoituna aikaa. 

Esihenkilöllä tulee olla aikaa työntekijöiden kohtaamiselle sekä heidän asioidensa äärelle 

pysähtymiselle ja keskittymiselle, jolloin työntekijöiden kehityksen tukeminen 

mahdollistuu. Myös alaisten määrällä on vaikutusta valmentavan johtamisen käytännön 

toteuttamiseen. Työntekijöiden määrä ei voi olla kovin suuri, koska valmentavan 

johtamisen toteutuminen vaatii avoimen ja luottamuksellisen suhteen luomista 

työntekijöihin sekä sen, että esihenkilö tuntee työntekijänsä.  

 



34 

Tässä teoreettisessa viitekehyksessä valmentavaa johtamista tarkastellaan manager as 

coach eli johtaja valmentajana näkökulmasta. Tutustumassani kirjallisuudessa 

valmentavaa johtamista johtajan toimintana tarkastellaan siten, että johtaja toteuttaa 

johtamisvastuutaan yksin. Tässä tutkielmassa pyrin kuitenkin empiriaosiossa 

selvittämään, kuinka valmentavaa johtamista on mahdollista toteuttaa, kun 

johtamisvastuu on jaettu useammalle johtajalle. Johtamisvastuun jakamiseen on 

kohdeorganisaatiossa päädytty muun muassa sen vuoksi, että työntekijämäärä/johtaja 

olisi pienempi, jolloin myös valmentavan johtajuuden toteuttaminen olisi 

todennäköisempää.  

 

 

 

 

 



35 

3 Murtaako valmentava johtajuus sairaalaorganisaation 

tarpeettoman hierarkian? 

3.1 Johtamisoppien historia ja niiden vaikutus terveydenhuollon 

johtamiseen 

Ymmärtääkseen nykyisiä organisaatiorakenteita ja tapoja johtaa tulee tarkastella 

johtamisen ja organisoitumisen historiaa ja kehitystä. Vaikka usein ajatellaan, että 

johtaminen organisaatioissa perustuu viimeisimpään tutkimukseen, vaikuttavat 

historian perinteet kuitenkin edelleen ja niin sanotut uudet johtamissuuntaukset 

sisältävät jäänteitä menneisyydestä (Juuti, 2023, s. 21). Lähes sataan vuoteen mahtuu 

paljon erilaisia johtamisoppeja, joista suurin osa on jäänyt vaikuttamaan 

organisaatioiden päivittäiseen elämään. Organisaatiot kohtaavat yhteiskunnalliseen 

kehitykseen ja suuriin murroksiin liittyviä uusia asioita, joihin tulee reagoida. (Viitala & 

Jylhä, 2019, s. 56.)  

 

Useita klassisia johtamiskäytänteitä yhdistää hierarkkiset johtamiskäytänteet ja 

valtasuhteiden keskeisyys, joissa johtaminen liittyy suurilta osin prosesseihin, joilla 

pyritään hyödyntämään mahdollisimman paljon käytössä olevaa inhimillistä pääomaa 

(Bond & Seneque, 2013, s. 57). Erilaisissa johtamiskäytänteissä suhtaudutaan myös eri 

tavalla johtajiin ja työntekijöihin ja siihen, millaisena toimijana työntekijä nähdään 

(Seeck, 2008, s. 46).  

 

Klassisia johtamiskäytänteitä ovat 1900-luvun alkupuolelta asti vaikuttaneet tieteellinen 

liikkeenjohto ja hallinnollinen koulukunta.  Tieteellisen liikkeenjohdon, taylorismin, 

merkittävin vaikuttaja oli Frederik W. Taylor (1856–1915), jonka keskeisinä ajatuksina oli 

toiminnan rationalisoiminen tieteellisin keinoin ja tehokkuuden kehittäminen 

suorituksia mittaamalla. (Viitala & Jylhä, 2019, s. 50.) Tieteellisen liikkeenjohdon 

johtamisparadigmassa työntekijä on kurinalainen toimija, joka motivoituu taloudellisista 

hyödyistä ja on kuin orgaaninen kone, jota tiukat säännöt rajoittavat (Seeck, 2008, s. 46). 



36 

Tieteellinen liikkeenjohto kuuluu klassisiin organisaatioteorioihin, joihin kuuluu myös 

Henry Fayolin (1914) hallinnollinen teoria ja Max Weberin (1968) byrokratiateoria. 

Hallinnollisessa teoriassa organisaatio on toimintakohtainen eli funktionaalinen ja 

johtamisen tärkeimmät tehtävät ovat suunnittelu, organisointi, käskeminen, koordinointi 

ja valvonta. Byrokratiateoria käsittää ideaaliorganisaation tiukan hierarkkiseksi, joissa 

organisaation eri tasoilla ja eri tehtävissä olevilla on tarkasti määritellyt tehtäväsisällöt, 

tavoitteet, päätösvalta, työnjako ja selkeät noudatettavat ohjeet. (Viitala & Jylhä, 2019, 

s. 51.) Byrokraattinen organisaatio perustuu hierarkkiseen organisaatiorakenteeseen, 

jossa tehtäviä hoitavat rajatulla toimivallalla alansa asiantuntija ja joita valvovat heitä 

ylemmät esihenkilöt ja johtajat (Juuti, 2023, s. 30).  

 

Klassisia johtamissuuntauksia seurasi 1900-luvun alkupuoliskolla työntekijöiden 

inhimillistä näkökulmaa edeltäjiään enemmän korostava ja huomioiva 

ihmissuhdekoulukunta, jonka kehittymiseen on ollut vaikuttamassa Elton Mayo (1880–

1946) (Viitala & Jylhä, 2019, s. 51).  Tieteellinen liikkeenjohto piti Suomessa pitkään 

vakaata asemaa ja esimerkiksi ihmissuhdekoulukunnan opit omaksuttiin melko myöhään 

verrattuna moniin muihin länsimaihin. Pitkään ajateltiin, että tieteellisen liikkeenjohdon 

tehokkuusajattelu on paras tapa vastata tuottavuuden haasteisiin. Suomessa työntekijän 

henkisiä ja sosiaalisia ominaisuuksia korostavat johtamisopit alkoivat korostua vasta 

1960-luvulla. (Kuokkanen, 2015, s. 189.) 

 

Ihmissuhdekoulukunnan edustajat pyrkivät löytämään sellaisia työn organisoinnin ja 

johtamisen tapoja, joissa huomioidaan työntekijöiden näkökulma (Viitala & Jylhä, 2019, 

s. 51). Ihmissuhdekoulukunnan näkemys työntekijöistä on, että työntekijät ovat 

sisäsyntyisesti ja sosiaalisesti motivoituneita toimijoita ja tavoiteltavaa on oma-

aloitteisuus ja aktiivisuus. (Seeck, 2008, s. 46). Näitä klassisia ja käyttäytymistieteellisiä 

suuntauksia on seurannut joukko muita johtamissuuntauksia, joita aikajärjestyksessä 

ovat organisaatioteoreettinen suuntaus, kulttuuritutkimuksellinen suuntaus, 

oppimisteoreettinen suuntaus ja strategisen johtamisen tutkimussuuntaus (Viitala & 

Jylhä, 2019, s. 51). Valmentavan johtamisen voidaan nähdä polveutuvan 



37 

ihmissuhdekoulukunnasta, sillä valmentavan johtajuuden elementit ovat vahvasti 

ihmiskeskeisiä ja oma-aloitteisuuteen ja aktiivisuuteen pyrkiviä. Valmentavassa 

johtajuudessa ihminen ja työntekijä nähdään sosiaalisena toimijana, aivan kuten 

ihmissuhdekoulukunnassakin.  

 

Suomessa 1980- luvulla byrokraattista julkista johtamista alettiin uudistaa, säädöksiä 

karsittiin ja johtamista korostettiin. Tämä oli seurausta 1970–1980-luvun 

tavoitejohtamisen toteutumisen haasteellisuudesta hallinnon tiukan ja yksityiskohtaisen 

säädöstämisen vuoksi. (Ikonen, 2015, s. 25.) 1990-luvun alussa kehittyi alun perin liike-

elämään kehitetty perinteisen eli hallinnollisen ja panoksiin ja byrokraattisiin 

toimintatapoihin keskittyvän mallin haastaja uusi julkinen johtaminen (new public 

management, NPM). Uuden julkisen johtamisen tavoitteena oli luoda 

kustannustehokkaammin toimiva hallinto, jossa julkiset resurssit käytetään tehokkaasti. 

(Virtanen & Stenvall, 2019, s. 41.) Johtamisen malliksi muodostui tulosohjaus ja 

tulosjohtaminen, joka on toiminut hallinnollisena päämallina syntyhetkistään asti 

(Ikonen, 2015, s. 25). Uusi julkinen johtaminen omaksuttiin myös terveydenhuoltoon 

1980-luvulla. Tuloksiin keskittymisen haittoina terveydenhuollossa voidaan nähdä 

mitattavien ominaisuuksien korostuminen ei-mitattavien vaikutusten sijaan, liian yleiset 

tavoitteet, tarpeeton mittaaminen ja terveydenhuollon toimintaan sopimattomat 

toimintamallit. Toisaalta todellisiin tuloksiin pääsy ja tulosten yhtenäinen määrittely sekä 

suorittavan tason päätösvallan lisääminen ovat tulosajattelun ehdottomia hyötyjä. 

(Isosaari, 2008, s. 54.) Uuden julkisen johtamisen näkökulma on korostuneen 

organisaatiolähtöinen. Nykyään hallinnollisten uudistusten näkökulman tulee muuttua 

ihmiskeskeisempään suuntaan monimutkaisten ja osittain kompleksisten ympäristöjen 

vuoksi. (Stenvall & Virtanen, 2021, s. 169.) 

 

Ihmissuhdekoulukunnan uusi tuleminen voidaan nähdä ihmiskeskeisen julkishallinnon 

suuntauksessa (ks. Stenvall & Virtanen, 2021). Stenvall & Virtanen (2021, s. 19) 

tarkoittavat ihmiskeskeisellä hallinnon uudistamisella ihmisen toiminnan 

lähtökohtaisuutta korostavaa hallinnon uudistamisen tapaa, jossa hallinnollisen 



38 

uudistuksen hyödynsaajat, eli ihmiset, ovat suunnittelemassa ja toteuttamassa 

uudistuksia. Monissa hallintouudistuksissa ongelmana on johtamisjärjestelmien 

ihmiskeskeisyyden puute. Jos ihmiskeskeisyyttä ei ole omaksuttu merkittäväksi tekijäksi 

hallintouudistuksen toteuttamisessa ei myöskään ole ymmärretty sitä, että ihmisten 

toiminta, kannustaminen ja arvostetuksi tulemisen tarve ovat johtamisjärjestelmän 

sisältöä. Parhaimmillaan johtamisjärjestelmä voi edistää ihmiskeskeistä toimintaa 

innostamalla, kannustamalla ja motivoimalla työntekijöitä. (Stenvall & Virtanen, 2021. s. 

121.) 

 

3.2 Julkisen terveydenhuollon johtaminen ja sen muutos 

Sosiaali- ja terveyspalveluilla on yhteiskunnallisesti merkittävä perustehtävä. Niitä 

rahoitetaan julkisesti ja niitä ohjataan lainsäädännöllä. Sosiaali- ja terveyspalveluissa 

korostuu myös professiokeskeisyys. Toiminta on mahdollista vain ammatillisella 

osaamisella ja toiminnan tuloksellisuuden mahdollistaa vahva ammatillinen osaaminen 

ja motivoitunut henkilöstö.  (Niiranen, 2014, s. 44.) Sosiaali- ja terveydenhuollon 

organisaatioiden eri tasojen johtajien työhön kohdistuu paljon odotuksia. Perinteisesti 

johtamisella tavoitellaan organisaation vakautta, ennustettavuutta ja tehokkuutta. 

Sosiaali- ja terveyspalveluiden johtamisen reunaehtoja säätelevät myös valtionohjaus, 

organisaatiouudistukset, asiakkaiden muuttuvat tarpeet, palveluohjaus, henkilöstön 

osaaminen ja taloudelliset asiat. (Niiranen, 2014, s. 43.) Sosiaali- ja terveysalan johtajien 

työ voidaan nähdä siis hyvin monitasoisena, monialaisena ja yhteiskunnallisesti 

merkittävänä.  

 

Terveydenhuollon johtamista on kritisoitu Suomessa enenevissä määrin ja erityisesti 

alaa kuormittava henkilöstöpula on lisännyt kritiikkiä. Alan houkuttelevuuden on myös 

julkisessa keskustelussa koettu kokeneen kolauksen eikä ala vaikuta houkuttelevalta 

uusille opiskelijoille, alalla jo oleville eikä alalta poistuneille. Toimintaympäristöjen 

muutokset ja monimutkaiset haasteet vaativat luovia ja innovatiivisia ratkaisuja, joihin 

perinteiset johtamisen ja organisoinnin tavat eivät enää toimi (Viitala & Jylhä, 2019, s. 

57–58). Käskyttämisellä, kontrolloinnilla ja korjaamisella ei enää saavuteta toivottuja 



39 

tuloksia, vaan tuloksia on mahdollista saada ihmislähtöisillä ja itseohjautuvuutta 

vahvistavilla malleilla (Viitala & Jylhä, 2019, s. 57–58; Virtanen & Stenvall, 2019, s. 203). 

Yksi tällaisista johtamismalleista on valmentava johtaminen (Viitala & Jylhä, 2019, s. 57–

58).   

 

Perinteisesti terveydenhuollon organisaatiot ovat asiantuntijaorganisaatioita, joiden 

organisaatiorakenne on byrokratia. Perinteisessä byrokraattisessa terveydenhuollon 

organisaatiossa lääkärikunta muodostaa oman asiantuntijaorganisaationsa, jossa 

johtamisen tapa on asiantuntijaorganisaation johtamista. Toisen ryhmän muodostavat 

hoitajat, joita perinteisesti on johdettu autoritäärisesti. (Isosaari, 2008, s. 2.) Byrokratian 

keskeisiin periaatteisiin kuuluu muun muassa sääntöjen noudattamisen periaate, 

virkahierarkian ja tottelemisen periaate, selkeiden toimivaltasuhteiden periaate ja 

valvonnan periaate (Virtanen & Stenvall, 2019, s. 40). Byrokratian ihanne on erikoistunut, 

muodollinen, standardoitu ja keskitetty organisaatio ja näiden ihanteiden toteutuessa 

organisaatio on myös tehokas (Cameron, 2005, s. 306).  

 

Byrokratiaan kohdistunut kritiikki on kohdistunut mallin periaatteisiin, 

muuttumattomuuteen ja sen merkitykseen tehokkaalle toiminnalle. 

Muuttumattomuuden voidaan ajatella olevan nyky-yhteiskunnassa ongelma, sillä usein 

muuttumaton organisaatio reagoi esiintyviin ongelmiin liian hitaasti. Byrokratian 

mallissa ei myöskään tunnisteta johtamistehtävien erityislaatuisuutta eikä johtamiselle 

ole annettu riittävästi tilaa. Tällöin esimerkiksi työtehtävien laajentaminen, delegointi ja 

henkilökunnan itsenäisyyden lisääminen ei ole mahdollista. Byrokratiassa johtaminen 

perustuu henkilöstöön kohdistuvaan epäluottamukseen, jonka vuoksi henkilökuntaa 

tulee valvoa ja seurata ja pahimmillaan tällainen negatiivinen johtamistapa johtaa 

organisaation tehottomuuteen. (Virtanen & Stenvall, 2019, s. 40.) Mallin ihanteiden ja 

periaatteiden tuottama tehokkuus on kyseenalaistettu ja on esitetty, että tehokkaimpia 

organisaatioita ovat ei-byrokraattiset organisaatiot (Cameron, 2005, s. 306). 

 



40 

Byrokraattinen hallintotapa on kuitenkin kaikesta kritiikistä ja yhteiskunnallisista 

haasteista huolimatta pysynyt julkisen hallinnon vakaimmassa valta-asemassa. 

(Sørensen & Torfing, 2024, s. 141). Sørensenin ja Torfingin (2024, s. 150) mukaan 

byrokratia on onnistunut pitämään valta-asemansa muotoutumalla uudelleen. He 

puhuvat uusista ja nousevista hallintoparadigmoista, jotka muotoutuvat uusiksi, 

hybrideiksi, hallintomuodoiksi joissa byrokratian elementit yhdistyvät uusiin 

organisaatio-, hallinto- ja johtamismuotoihin (Sørensen & Torfing, 2024, s. 153). Adler ja 

Borys (1996, s. 61) ovat esittäneet, että organisaatiotutkimuksesta voidaan esittää kaksi 

ristiriitaista näkemystä byrokratiasta ja sen vaikutuksista. Negatiivisen näkemyksen 

mukaan byrokraattinen organisaatiomuoto tukahduttaa luovuuden, ruokkii 

tyytymättömyyttä ja ei motivoi työntekijöitä. Toisaalta positiivisen näkemyksen mukaan 

se antaa tarvittavaa ohjausta ja selkeyttää vastuita, mikä lievittää roolistressiä ja auttaa 

yksilöitä olemaan ja tuntemaan olonsa tehokkaammaksi. Heidän tutkimuksessaan näitä 

näkemyksiä osittain yhteensovittamalla on luotu uusi käsitteellinen malli : mahdollistava 

byrokratia. (Adler & Borys, 1996, s. 61.) 

 

Ring ja muut (2024) ovat tarkastelleet artikkelissaan hoitoalan jättäneiden 

sairaanhoitajien kokemuksia ja syitä siitä, miksi he ovat jättäneet hoitoalan ja mitkä 

teemat ovat olleet syitä ammatillisen toimijuuden murtumiseen. Analyysin perusteella 

löydettiin kolme teemaa, jotka ovat ammatillisen arvostuksen puute, hallinnan 

menetyksen kokemus ja sosiaalisen tuen tarve. Sairaanhoitajien kokemusten ja syiden 

analyysin perusteella kirjoittajat toteavat, että hierarkkinen toimintakulttuuri heikentää 

pahimmillaan työntekijöiden ammatti-identiteettiä, ammatillista toimijuutta, heikentää 

johtajien ja työntekijöiden välisiä suhteita ja estää vuorovaikutusta sekä estää 

sairaanhoitajien vaikuttamis- ja osallistumismahdollisuuksia työhön liittyvään 

päätöksentekoon ja kehittämiseen. (Ring ja muut, 2024, s. 56.) Sosiaali- ja terveysalaa 

koettelee pula osaavista ammattilaisista ja nykyisien työntekijöiden alalla pitäminen on 

haaste. Hierarkkisen toimintakulttuurin voidaan nähdä heikentävän työntekijöiden 

työssä viihtymisen ja pysymisen. Sen sijaan valmentavan johtamisote pyrkii 

vahvistamaan ja tukemaan jokaisen työntekijän henkilökohtaista pystyvyyden tunnetta, 



41 

ammatti-identiteettiä, ammatillista toimijuutta kannustamalla jatkuvaan oppimiseen ja 

itsensä kehittämiseen, vahvistamaan johtajien ja työntekijöiden välisiä suhteita ja 

vuorovaikutusta sekä lisäämään työntekijöiden osallistumista oman työnsä 

kehittämiseen.  

 

Mahdollistava (ks. Adler & Borys, 1996) ja ei haitallinen -byrokratia (ks. Quinn, 1988; 

Niiranen, 2014) byrokraattisen hallintoparadigman muovaajina voisivat mahdollisesti 

toimia nykyaikaisen sairaalaorganisaation johtamisessa. Niiranen (2014, s. 47) esittelee 

Robert E. Quinnin (1988) kilpailevien arvojen mallin, jossa johtajan konkreettinen 

johtajantyö ja sen ulottuvuudet jaetaan neljään lohkoon. Kahta näistä lohkoista on 

käsitelty tämän tutkielman teoreettisessa viitekehyksessä jo aiemmin. Yksi neljästä 

organisaation johtamisen pääulottuvuuksista on byrokraattinen ulottuvuus, jossa 

painottuvat toiminnan taloudellisuus, asetettujen tavoitteiden saavuttaminen ja 

tuloksellisuus. Quinnin mallissa ei keskitytä byrokratian haitallisiin seurauksiin vaan siinä 

korostuu byrokratian luotettavuus, ennakoitavuus, oikeusvarmuus ja normien 

noudattaminen. (Niiranen, 2014, s. 47.) Niiranen (1994, s. 280–281) on muokannut 

Quinnin mallia luomalla moniulotteisen johtamisen mallin, jonka mukaan johtajantyössä 

huomioonotettavia asioita ovat organisaation toimintaympäristön vaatimukset 

(avoimen organisaation ulottuvuus), toiminnan talous ja tuloksellisuus (rationaalinen 

ulottuvuus), toiminnan luotettavuus ja oikeellisuus (byrokraattinen ulottuvuus) sekä 

työtä tekevät ihmiset (humaani ulottuvuus). Quinnin ja Niirasen näkemysten mukaan 

byrokratialla on paikkansa organisaatioissa ja johtajan työssä taloudellisten seikkojen, 

tavoitteiden saavuttamisen ja tuloksellisuuden näkökulmasta.  Prætorius ja muut (2018, 

s. 631) pitävät jonkinasteisten standardoitujen rakenteiden ja prosessien, 

byrokraattisten keinojen, olemassaoloa edellytyksenä esimerkiksi 

sairaalaorganisaatioissa, kun puhutaan osallistumisesta, prosessien kehittämisestä ja 

päivittäisestä toiminnasta. Nämä ei-haitalliset byrokratian ominaisuudet ovat toimivien 

organisaatioiden elementtejä eikä niitä voida jättää huomioimatta. Byrokratiasta 

puhuttaessa tulisikin korostaa sen ei-haitallisia, organisaatioiden kannalta merkittäviä, 

elementtejä ja byrokratian haitallisia elementtejä tulisi häivyttää ja välttää.  



42 

Sosiaali- ja terveysala on ollut jo kauan muutoksessa ja uudistusten edessä se on tälläkin 

hetkellä. Muun muassa palvelujärjestelmän selkeyttäminen, organisaatioiden ja 

johtamisen uudistuminen, sote-ammattilaisten osaaminen ja asiakkaiden aseman 

vahvistuminen ovat tällä hetkellä sosiaali- ja terveysalaa uudistavia elementtejä. (Hujala 

& Taskinen, 2020, s. 7–8.) Uudistuvissa sosiaali- ja terveyspalveluissa edellytetään 

johtamiselta uudenlaista asennoitumista. Johtajien ja työntekijöiden välisen suhteen 

tulee olla vuorovaikutukseen perustuvaa ja eri osapuolten ammatilliseen osaamiseen on 

asennoiduttava arvostavasti. Tällainen ilmapiiri mahdollistaa työntekijöiden osaamisen 

tunnistamisen ja hyödyntämisen kehittämistyössä. (Laulainen ja muut, 2020, s. 169.) 

Laulainen ja muut (2020, s. 166) pitävät käytännössä valmentavaa johtamista tällaisena 

vuorovaikutukseen perustuvana johtamistapana, joka johtajien tulisi hallita. Heidän 

(2020, s. 166) mukaansa johtaja valmentajana toimii pääasiallisesti työntekijöiden 

motivoijana, valmentajana ja keskusteluttajana. 

 

Monissa organisaatioissa, mukaan lukien sairaaloissa, on johtamisjärjestelmä, joka on 

luonut siiloutuneen organisaation. Siiloajattelussa ylin johto määrittelee organisaation 

suunnan, strategiat, arvot ja koko organisaation toimintatavan. Tällaisessa mallissa 

ajatellaan, että ylimmällä johdolla on kaikki tarvittavissa oleva tieto, jota välitetään 

alaspäin kaikille organisaation eri tasojen johtajille ja jotka välittävät suodatetun tiedon 

aina työntekijöille asti. (Ristikangas & Ristikangas, 2017, s. 270.) Tällainen kulttuuri estää 

tehokkaan johtamisen kehittämisen, jonka vuoksi siilojen väliltä tulisi poistaa 

ammatillisesti jaetut rajat, jotka liittyvät tiukasti rajattuihin lääketieteellisesti 

erikoistuneisiin yksiköihin (Pihlainen ja muut, 2019, s. 281).  

 

Organisaatiot ympäri maailmaa tekevät merkittäviä taloudellisia investointeja 

valmennuksen tarjoamiseksi työntekijöille (Ellinger ja muut, 2011, s. 67). Esimerkiksi 

sairaalaorganisaatioissa on lähdetty kehittämään kliinistä johtajuutta ja luotu 

johtajuuden kehittämispolkuja ja kehitysprosesseja, joilla pyritään vahvistamaan 

hoitotyön johtajien johtamisosaamista. Muun muassa Irlannissa vuonna 2010 on otettu 

käyttöön kansallinen kliinisen johtajuuden kehittämiskehys hoito- ja kätilötyön kliinisen 



43 

johtajuuden kehittämiseksi. Kyseessä on polku, joka muodostaa jatkuvan johtajuuden 

kehittämisprosessin, joka kestää useita viikkoja ja kuukausia. (McNamara ja muut, 2014, 

s. 2533.) Helsingin ja Uudenmaan sairaanhoitopiisissä HUSissa on myös käytössä 

esihenkilötyön ja johtamisen kehittämisen ohjelma, joka on suunnattu lähiesihenkilöinä 

toimiville osastonhoitajille. HUSissa johtaminen perustuu valmentavaan johtamiseen ja 

esihenkilötyön kehittämisohjelmaan sisältyy koulutusta valmentavaan 

johtamisotteeseen.  

 

3.3 Valmentava johtaminen ja julkinen terveydenhuollon johtaminen 

Valmentavasta johtamisesta on tullut nopeasti merkittävä osa organisaatioiden oppimis- 

ja kehittämisstrategioita.  Monet organisaatiot ovat ottaneet sen osaksi 

johtamistoimintaansa ja Joon ja muiden (2012, s. 33) mukaan tämä johtuu 

tiimimuotoisen työn sekä monimutkaistuvien ja haastavien tehtävien lisääntymisestä ja 

työntekijöistä kilpailusta. Tiimimuotoiset organisaatiorakenteet ovat muuttaneet 

perinteisen johtajan roolin valmentajaksi. Hotek (2002, s. 76) tunnistaa myös 

monimutkaistuvan työn ja korkeakoulutetuista työntekijöistä kilpailemisen vaateena 

uudistaa esihenkilötaitoja. Aiemmista ohjaamisen ja valvonnan käytänteistä tulee 

luopua ja ottaa tilalle uusi rooli tiimivalmentajana ja työntekijöiden suorituskyvyn 

parantajana (Hotek, 2002, s. 76).  

 

Ristikangas ja Grünbaum (2014, s. 14–16) esittelevät kirjassaan kolme eri aikakausien 

johtamismallia ja johtajasukupolvea. Johtajasukupolvien ensimmäisellä tasolla on 

autoritäärinen ja kaikkitietävä johtaja, joiden johdettavat tekevät mitä perinteinen 

johtaja käskee. Johtaminen on asioiden ja prosessien johtamista, jossa käytetään 

autoritääristä otetta. Organisaatioissa, joissa on virallisia rakenteita ja merkittäviä eroja 

hierarkiatasoilla, johtamistapa on usein ollut ja on tällainen. Tällaisessa johtamismallissa 

johtaja on vahva asiantuntija, jolla on suurin osaaminen ja johdettavia ei kannusteta 

omaan ajatteluun. Seuraavalla esihenkilöisyyden tasolla on demokraattinen ja delegoiva 

tiiminvetäjä. 1990-luvun loppupuolella suosiotaan kasvattanut tiimiorganisaatiorakenne 

muutti esihenkilötyön fokusta. Asioiden johtamisesta siirryttiin ihmisten johtamiseen, 



44 

jossa pyrittiin luomaan itseohjautuvia tiimejä, missä esihenkilön rooli jäi 

sivustaseuraajaksi. Tiimiorganisaatioon siirtymisen muutos oli liian suuri, jonka vuoksi 

paluu perinteiseen johtamismalliin tapahtui nopeasti. Kolmannella esihenkilöisyyden 

tasolla on valmentava esihenkilörooli. Valmentavassa esihenkilöroolissa johtaja liikkuu 

valmentajan kolmen eri esihenkilöroolin (ks. Ristikangas & Ristikangas, 2017, s. 38) välillä 

tilannesidonnaisesti ja työskentelyote on arvostava, osallistava ja tavoitteellinen. 

Esihenkilön ja johdettavien välillä on tasavertainen suhde ja onnistumisia korostetaan. 

(Ristikangas & Grünbaum, 2014, s. 14–16.) Valmentavan johtajuuden mallissa työntekijä 

nähdään organisaation menestymisen kannalta tärkeänä henkilönä, asiantuntijana, 

jonka suorituskyvyllä on huomattava merkitys tuloksenteossa (Hirvihuhta, 2006, s. 7).  

 

Orth ja muut (1987, s. 66–67) ovat esittäneet, että jos organisaatioiden johtajat 

omaksuisivat valmentavan johtamistyylisin, he loisivat organisaatiokulttuurin, jossa 

johtoryhmät vahvistuisivat, johdon suorituskyky paranisi ja työympäristöstä tulisi 

vähemmän stressaava kaikille työntekijöille. Myös liian kilpailullisen 

organisaatioilmapiirin aiheuttavat henkilöstöongelmat olisivat estettävissä, 

työntekijöiden tiimityötä ja keskinäistä tukea vaalittaisiin ja sisäiset taistelut vähenisivät. 

Kilpailu suuntautuisi organisaation sisältä ulospäin. (Orth ja muut, 1987, s. 66–67.) 

 

Ellinger ja muiden (2003, s. 438) määritelmä valmennuksesta oppimista helpottavana ja 

kasvua ja kehitystä edistävänä toimintana on heidän mukaansa linjassa kehittyvien 

organisaatiomuotojen kanssa, joissa korostetaan korkean suorituskyvyn työympäristön 

kehittämistä johtamiskäytäntöjen avulla ja jotka arvostavat ja tukevat oppimista ja 

kasvua. Bond ja Seneque (2013, s. 68) tulivat tutkimuksessaan siihen tulokseen, että 

valmentaminen osana organisaation strategiaa voi tarjota puitteet henkilöstöresurssien 

kehittämiselle ja auttaa tasapainottamaan yksilön, tiimin ja organisaation 

kehittämistarpeita sekä tarjota kestävän lähestymistavan johtajuuden rakentamiseen 

monimutkaisissa organisaatioissa.  

 



45 

Vesterinen ja muut (2012) tarkastelivat tutkimuksessaan suomalaisten osastonhoitajien 

johtamistapoja. He tunnistivat tutkimuksessaan kuusi johtamistyyliä, joista yksi oli 

valmentava johtamistapa. Muut johtamistavat olivat visionäärinen, yhdistävä, 

demokraattinen, komentava ja eristävä. Heidän tutkimuksensa mukaan osastonhoitajilla 

oli kuitenkin yksi tapa, jota he käyttivät enemmän kuin muita. Heidän (2012, s. 7) 

mukaansa oli tärkeää, että johtamistyyliä tarkasteltaisiin työntekijöiden, tilanteen ja 

organisaation tavoitteiden näkökulmasta. Johtamistyylit, missä työntekijöillä on 

osallistuva ja aktiivinen rooli, ovat yleistymässä ja sellaisella tavalla johtaa voidaan 

parhaimmillaan motivoida ja sitouttaa henkilöstöä. (Vesterinen ja muut, 2012, s. 6.) 

 

Terveydenhuollon johtajien tavalla johtaa on merkitystä yksilön ja organisaation 

suorituskyvyn parantamisessa, tuottavuuden parantamisessa ja tutkitun tiedon 

siirtämisessä käytäntöön. Näitä asioita kehittämällä ja parantamalla saadaan myös 

kehitettyä palveluiden ja potilashoidon laatua. (Hu ja muut, 2022, s. 2.) Valmentavaa 

johtamista on yleisimmin käytetty johtamisen kehittämisen menetelmänä yksityisellä 

sektorilla, mutta on havaittu, että valmentava johtaminen kehittämisstrategiana on myös 

terveydenhuoltoon sopiva johtamistapa ja sillä voidaan tavoitella pitkän aikavälin 

tavoitteita myös terveydenhuollon organisaatioissa. Terveydenhuollon alalla maailmalla 

valmentavaa johtamista on käytetty jo 1830- luvulla. (Hu ja muut, 2015, s. 2.) 

Tutkimusten mukaan valmentavan johtamisen käytänteillä voidaan parantaa henkilöstön 

oppimistavoitteiden suuntautumista, kriittistä pohdintaa, työtyytyväisyyttä ja työn imua. 

Työn imun kokemuksella voidaan saavuttaa myönteisiä tunteita työtä kohtaan ja 

kokemukseen työn merkityksellisyydestä. Edellä mainitut liittyvät yksilön onnellisuuteen 

ja subjektiiviseen hyvinvointiin ja tällöin työhön sitoutuminen voi myös voimistua. 

(Tanskanen ja muut, 2019, s. 1218.)  

 

3.4 Esihenkilötyö sairaalaorganisaatiossa  

Kuten edellä on todettu, tapa johtaa on kehittynyt historian saatossa ja näin on myös 

terveydenhuollon johtajuuden ja johtamisen osalta. Pikkuhiljaa aletaan ymmärtää, että 

hoitoalalla tarvitaan uudenlaista johtajuutta ja tapaa johtaa. Vander Woude (2007, s. 223) 



46 

toteaa kirjoituksessaan, että johtajat luovat mahdollisuuksia ja toivoa ja missiona tulee 

olla elämänlaadun parantaminen. Johtajien tulee luoda sellaista ilmapiiriä, missä 

(työ)yhteisön jäsenet voivat ajatella, löytää ja oppia yhdessä. Johtajan tulee vapauttaa 

(työ)yhteisön käyttämätön potentiaali. Johtajan tehtävänä on Vander Wouden (2007, s. 

223) mukaan luoda uusia ajattelutapoja ja tulevaisuuden kuvia, sekä muuttua vastausten 

antajista kysymysten esittäjiksi. Nämä toimintatavat ja piirteet sopivat useiden lähteiden 

mukaan valmentavaan johtamiseen ja valmentavan esihenkilötyön toiminnaksi.  

 

Osastonhoitajien roolin tärkeydestä millä tahansa terveydenhuollon alalla on paljon 

näyttöä (ks. Vesterinen ja muut, 2012). Osastonhoitajan vastuulle kuuluu henkilöstön 

antaman hoidon laatu ja valvonta, kehityskeskustelut, henkilöstön työvuorot, 

taloushallinto, rekrytointi ja laatuindikaattoreiden mittaaminen. Heidän työnsä haasteet 

ovat monimutkaisia, valtavia ja vaativat paljon päivittäistä venymistä henkilökohtaisella 

tasolla. (Westcott, 2016, s. 2669–2670.) HUSilla esihenkilön työtehtäviin kuuluu samoja 

edellä lueteltuja tehtäviä. Esihenkilön työtehtäviin HUSilla on lueteltu kuuluvan 

henkilöstöön, toimintaan ja tulevaisuuteen liittyvää työtä, joista osasta tehtävien 

suorittamisesta esihenkilö kantaa päävastuun, osa tehtävistä jaetaan esihenkilön ja 

muiden toimijoiden (esimerkiksi apulaisosastonhoitajan) kesken tai muilla toimijoilla on 

päävastuu tehtävän suorittamisesta. Valmentava johtaminen osastonhoitajan 

työtehtävänä lukeutuu esihenkilön päävastuullisiin tehtäviin ja tarkemmin henkilöstön 

tukemiseen työssään. (HUS, 2022.)  

 

Valmentavan johtamisen elementtien mukaan HUSissa toimivan esihenkilön tulee tukea 

ja haastaa työntekijöitä oman oppimisen kehittämiseen, ongelmanratkaisuun ja 

tavoitteiden saavuttamiseen. Esihenkilö kysyy, kuuntelee ja kannustaa ja välttää 

valmiiden vastausten antamista sekä edistää henkilöstön motivaatiota, suorituskykyä, 

oppimista ja hyvinvointia. (HUS, 2024.) Kuviossa 3 on esitetty HUSin korostamat 

valmentavan johtamisen elementit.  



47 

 

 

Kuvio 3. Valmentavan esihenkilön tehtävät HUSin määritelmää mukaillen 

 

Niiranen (2014) tarkastelee tutkimuksessaan sosiaali- ja terveyspalveluiden johtajien eli 

sosiaali- ja terveyspalveluista vastaavan ylimmän johtajan, keskijohtajan ja lähijohtajan, 

johtamistyön sisältöä ja moniulotteisuutta. Hän tarkastelee johtamistyötä alun perin 

Robert E. Quinnin (1988) organisaatioiden kilpailevien arvojen mallin pohjalta ja hän on 

mukauttanut mallia soveltuvaksi suomalaiseen sosiaali- ja terveydenhuoltoon siten, että 

siinä huomioidaan julkisen hallinnon perusperiaatteet ja professionaalinen ulottuvuus. 

(Niiranen, 2014, s. 45.) Quinnin mallissa johtajantyö ja sen ulottuvuudet jaetaan 

humaaniin ihmissuhdeulottuvuuteen, avoimeen ulottuvuuteen, rationaaliseen 

ulottuvuuteen ja byrokraattiseen ulottuvuuteen. Niiranen on lisännyt viidenneksi 

ulottuvuudeksi professionaalisen ulottuvuuden, joka kuvastaa suomalaisen sosiaali- ja 

terveyspalvelujärjestelmän vahvaa ammatillista luonnetta. (Niiranen, 2014, s. 47.) 

Professionaalinen ulottuvuus sisältää johtajan ammatillisen osaamisen ja tietoperustan 

kehittämisen ja osallistumisen asiakastyöhön (Niiranen, 2014, s. 51). Lähijohtajan 

roolissa korostui Niirasen (2014, s. 53) mukaan erityisesti professionaalinen ulottuvuus, 

humaani ihmissuhdeulottuvuus, työntekijöiden osaamisen tukeminen ja byrokraattinen 

ulottuvuus. Ihmissuhdeulottuvuudessa korostuu työntekijöiden osaamisen tukeminen, 



48 

yhteishengen luominen ja osallistumisen mahdollistaminen. Myös työntekijöiden 

saatavilla oleminen, kuunteleminen, työn kehittämisen mahdollistaminen, sitoutumisen 

tukeminen ja vastuullisuuden tukeminen kuuluvat ihmissuhteiden ulottuvuuksien 

johtamiseen. (Niiranen, 2014, s. 51.) Tämän Niirasen (2014) tutkimuksen voidaan nähdä 

tukevan HUSinkin työnjakoa, missä esihenkilön työkuvaan kuuluu henkilöstön 

tukeminen työssään ja muun muassa valmentava johtaminen. Vaikuttaa siis perustellulta, 

että valmentava johtaminen on määritelty esihenkilön työtehtäviin, sillä ihmissuhteiden 

ulottuvuus korostuu juuri lähijohtajien työskentelyssä. 

 

Toisaalta Niirasen (2014, s. 49) tutkimuksesta nousseiden kesijohdon ja ylimmän johdon 

tehtäväsisältöjen pääpiirteissä on myös valmentavaan johtamistapaan kuuluvia 

elementtejä. Keskijohtajan tehtäväsisällöistä toiminnan edellytysten varmistaminen, 

organisaation strategisten tavoitteiden mukaiseen toimintaan kannustaminen ja 

vuorovaikutus ja saavutettavissa olo korostuvat myös valmentavassa johtamisessa. 

Ylimmän johtajan tehtäväsisällöistä valmentavan johtamistavan elementtejä ovat 

resurssien varmistaminen niin, että asetetut tavoitteet voidaan saavuttaa, esikuvana 

toimiminen ja kannustaminen. Tämän perusteella nousee ajatus, että valmentavaa 

johtamista voidaan toteuttaa eri tason johtajien työssä työtehtävien mahdollistamalla ja 

vaativalla tavalla. Valmentava johtaminen ei ole vain lähijohtajan tehtävä vaan myös 

keski- ja ylemmän johdon johtamistyössä sitä voi toteuttaa.  

 

3.5 Yhteisjohtajuus terveydenhuollossa 

Perinteisesti johtaminen on yksilölähtöistä toimintaa, jossa johtajan tärkeimmät tehtävät 

ovat oman yksikön ja henkilöstön johtaminen. Perinteisesti johtaja myös jakaa yksin 

vastuun omasta yksiköstään. Tällainen lähtökohta on harvoin otollinen johtajien 

keskinäiselle yhteistyölle.  (Hujala ja muut, 2020, s. 141.) Pihlaisen ja muiden (2019, s. 

284) tutkimuksessa selvisi, että sosiaali- ja terveysalan johtajilla ei ole jaettua 

ymmärrystä johtamisesta ja sen tietoperustasta, joka haastaa johtajien keskinäisen 

yhteistyön ja yhteensovittavan johtamisen, sillä johtajilta puuttuu yhteinen kieli ja 

heidän tulkintansa yhteensovittamisesta voivat poiketa toisistaan.  



49 

Kun johtamistehtäviä hajautetaan tai jaetaan henkilöstölle, puhutaan usein jaetusta 

johtajuudesta. Tässä tutkielmassa tarkastellaan johtajuutta, joka on jaettua, mutta se on 

jaettu lähiesihenkilöiden eli osastonhoitajien kesken. Termiä yhteisjohtajuus käytetään 

kasvatustieteellisissä johtamista tutkivassa kirjallisuudessa (ks. Fonsén & Keski-Rauska, 

2018, s. 186) kun kuvataan tilannetta, jossa perinteisestä yhden johtajan 

johtamismallista on siirrytty yhteisen johtajuuden malliin.  

 

Hujala ja muut (2020, s. 143) määrittelevät parijohtajuuteen liittyviä elementtejä, mutta 

näitä samoja elementtejä voidaan hyödyntää myös esimerkiksi kolmen osastonhoitajan 

johtamismallissa. Hujala ja muut (2020, s. 143) määrittelevät parijohtajuudessa johtajan 

roolin kollektiiviseksi toiminnaksi. Tällaisessa johtamismallissa työskenteleviltä johtajilta 

vaaditaan henkilökohtaista sitoutumista yhteisjohtajuuteen. Johtajien on oltava tasa-

arvoisia keskenään ja heillä tulee olla kiinnostusta ja halukkuutta johtamaan yhdessä. 

Tasa-arvoisuuden tulee näkyä myös henkilöstölle ja asiakkaille. (Hujala ja muut, 2020, s. 

143.) Useamman osastonhoitajan johtamismallissa on Rosengrenin ja Bondaksen (2007, 

s. 290) mukaan kyseessä tasavertaisten hoitotyön johtajien luottamuksellinen suhde, 

jossa vastuu ja tehtävät on jaettu vahvuudet ja rajoitukset huomioiden.  

 

Rosengren ja Bondas (2010) ovat tutkineet kahden hoitajajohtajan mallia. Rosengrenin 

ja Bondaksen artikkelissa käsitellään jaettua johtajuutta – shared leadership ja 

tutkimuksensa perusteella he ovat luoneet termin ”two’ getherness”. Termillä 

tarkoitetaan kahden tasavertaisen hoitajajohtajan luottamuksellista suhdetta toisiinsa, 

jolloin vastuut ja tehtävät on jaettu siten, että heidän vahvuutensa ja ra