Johanna Aronranta 

Y- ja Z-sukupolvien hoitohenkilökunnan 
työhyvinvointi ja työhyvinvoinnin johtaminen 

psykiatrisessa hoitotyössä 

 

 

 

 

 

 

 
  

Vaasa 2024 

 
Johtamisen akateeminen yksikkö 

Pro gradu -tutkielma  
Sosiaali- ja terveyshallintotiede 

 



2 

VAASAN YLIOPISTO 
Johtamisen akateeminen yksikkö 

Tekijä: Johanna Aronranta 
Tutkielman nimi: Y- ja Z-sukupolvien hoitohenkilökunnan työhyvinvointi ja työhyvin-

voinnin johtaminen psykiatrisessa hoitotyössä 
Tutkinto: Hallintotieteiden maisteri 
Oppiaine: Sosiaali- ja terveyshallintotiede 
Työn ohjaaja: Jari Autioniemi 
Valmistumisvuosi: 2024 Sivumäärä:121     

 

TIIVISTELMÄ: 
Työhyvinvointi on monipuolinen käsite, joka rakentuu työstä, terveydestä, turvallisuudesta ja 
hyvinvoinnista. Siihen vaikuttavat myös työyhteisö, johtaminen ja työntekijän oma persoona. 
Nopeasti muuttuvassa yhteiskunnassa työhyvinvoinnin vaatimukset kuitenkin muuttuvat. Y- ja 
Z-sukupolvien, eli 1980-vuoden jälkeen syntyneiden työntekijöiden arvot ja asenteet työtä koh-
taan ovatkin erilaisia kuin edeltäjiensä. He haastavat vanhat toimintatavat ja vaativat työltään 
mielekkyyttä, henkilökohtaisuutta ja vaikutusmahdollisuuksia. Samalla työn halutaan mukautu-
van muun elämän vaatimuksiin. Tulevaisuuden työelämä ja muuttuva toimintaympäristö tarvit-
sevatkin uudenlaista ajattelua työhyvinvoinnin suhteen sekä työnantajilta että työntekijöiltä. 
 
Tämän pro gradu -tutkielman tarkoituksena on selvittää, millaisia ovat Y- ja Z-sukupolvien työ-
hyvinvointitarpeet psykiatrisessa hoitotyössä työntekijöiden ja esihenkilöiden näkökulmasta, ja 
mitkä seikat heidän työhyvinvointiinsa vaikuttavat. Lisäksi tarkastellaan, osaavatko esihenkilöt 
tunnistaa Y- ja Z-sukupolvien työhyvinvointitarpeita, ja millainen johtaminen heidän työhyvin-
vointiaan tukee. Viime aikoina sosiaali- ja terveysalan henkilöstön kuormittuneisuus ja epävar-
muus ovat lisääntyneet. Erityisesti alle 30-vuotiaiden työntekijöiden työkyky on heikentynyt, ja 
he kokevat aiempaa enemmän työstressiä. Psykiatrinen hoitotyö on vaativaa. Se on ihmissuh-
detyötä, jossa hoitajan oma persoona on tärkeässä roolissa. Työ kuormittaa henkisesti ja asettaa 
omanlaisiaan vaatimuksia työhyvinvoinnille. Tutkielman tavoitteena on parantaa työhyvinvoin-
nin johtamista psykiatrisessa hoitotyössä. 
  
Tutkimuksen viitekehys muodostuu työhyvinvoinnin ja työkuormituksen määrittelemisestä 
aiempien tutkimustulosten perusteella. Viitekehyksessä huomioidaan myös työhyvinvointi ter-
veydenhuollossa. Lisäksi teoriaosuudessa käsitellään työhyvinvoinnin ja terveydenhuollon joh-
tamista, ja tuodaan esiin terveydenhuollossa vaikuttavia johtamisteorioita. Lopuksi määritellään 
Y- ja Z-sukupolvet, ja tuodaan esiin heidän vaatimuksensa työelämältä ja johtamiselta. Tutkielma 
toteutettiin laadullisena tutkimuksena. Aineisto kerättiin Y- ja Z-sukupolvien hoitotyöntekijöiltä 
Webropol-kyselyllä, ja esihenkilöt haastateltiin. Kyselyyn vastasi 37 työntekijää, ja kuusi esihen-
kilöä. Aineisto analysoitiin teoriaohjaavan sisällönanalyysin avulla. 
 
Esihenkilöiden mukaan Y- ja Z-sukupolvien työhyvinvointitarpeissa on eroja aikaisempiin suku-
polviin verrattuna. Erityisesti arvot ja asenteet työtä kohtaan ovat muuttuneet, ja työn merkitys 
on vähentynyt muun elämän noustessa tärkeämmäksi. Psykiatrisen hoitotyön työhyvinvointia 
tukee erityisesti toimiva työyhteisö. Työhyvinvoinnin haasteina ovat työn psyykkiset vaatimukset 
ja erityisesti potilastyön luonteeseen liittyvä kuormitus. Potilastyötä eikä työn merkityksellisyyttä 
koettu työhyvinvointia lisäävänä tekijänä. Esihenkilöt tunnistavat hyvin Y- ja Z-sukupolven työhy-
vinvointitarpeita ja työhyvinvointiin vaikuttavia seikkoja. Transformatiivinen ja valmentava joh-
taminen toimivat parhaiten Y- ja Z- sukupolvien työhyvinvoinnin johtamisessa. 
 

AVAINSANAT: työhyvinvointi, johtaminen, psykiatrinen hoitotyö, Y-sukupolvi, Z-sukupolvi 



3 

Sisällys 

1. Johdanto 6 

1.1 Tutkimuksen tausta 7 

1.2 Tutkimuksen tavoite ja tutkimuskysymykset 9 

1.3 Tutkimuksen rakenne 10 

2. Työhyvinvointi 12 

2.1 Työhyvinvoinnin tekijät 14 

2.2 Työhyvinvointimallit 16 

2.3 Työkuormitus ja työpahoinvointi 18 

2.4 Työhyvinvointi hoitotyössä 20 

3. Johtaminen 28 

3.1 Työhyvinvoinnin johtaminen 29 

3.2 Terveydenhuollon johtaminen 31 

3.3 Johtamisteoriat 33 

3.3.1 Transformatiivinen johtaminen 33 

3.3.2 Valmentava ja voimistava johtaminen 35 

3.3.3 Huono johtaminen 36 

3.3.4 Yhteenveto johtajuusteorioista 38 

4. Y- ja Z-sukupolvet 40 

4.1 Y- ja Z-sukupolvi työelämässä 42 

4.2 Y- ja Z- sukupolvien johtaminen 46 

5. Tutkimuksen toteutus 50 

5.1 Tutkimuskohde 50 

5.2 Tutkimusmenetelmä ja tutkimusaineiston kerääminen 51 

5.2.1 Haastattelut 52 

5.2.2 Kysely 54 

5.3 Aineiston analyysi 55 

6. Tulokset 62 

6.1 Vastaajien taustatiedot 62 



4 

6.2 Näkemykset työhyvinvoinnista 64 

6.2.1 Esihenkilöiden määritelmä työhyvinvoinnista 64 

6.2.2 Y- ja Z-sukupolvien työhyvinvointitarpeet 66 

6.2.3 Työhyvinvointia tukevat tekijät psykiatrisessa hoitotyössä 71 

6.2.4 Työhyvinvointia haastavat tekijät psykiatrisessa hoitotyössä 74 

6.2.5 Y- ja Z-sukupolvien työhyvinvointitarpeiden huomiointi 79 

6.3 Työhyvinvoinnin johtaminen 84 

7. Johtopäätökset 90 

7.1 Y- ja Z-sukupolvien työhyvinvointitarpeet psykiatrisessa hoitotyössä 91 

7.2 Y- ja Z-sukupolvien työhyvinvointia edistävät ja haastavat tekijät 95 

7.3 Työhyvinvoinnin johtaminen 98 

7.4 Yhteenveto 100 

7.5 Tutkimuksen arviointi ja jatkotutkimusehdotukset 101 

Lähteet 105 

Liitteet 118 

Liite 1. Saatekirje esihenkilöille 118 

Liite 2. Haastattelujen teemakysymykset esihenkilöille 119 

Liite 3. Saatekirje Webropol-kyselyyn Y- ja Z-sukupolvin työntekijöille 120 

Liite 4. Webropol-kyselyn kysymykset Y- ja Z-sukupolvien työntekijöille 121 

 

  



5 

Kuvat: 

Kuva 1. Työntekijöiden kokemus työhyvinvoinnista asteikolla 1-10. 64 

 

Taulukot: 

Taulukko 1. Psykiatrisen hoitotyön työhyvinvointitekijät. 27 

Taulukko 2. Johtajuusteoriat. 38 

Taulukko 3. Esimerkki kyselyaineiston luokittelusta: Mikä haastaa sinun    

työhyvinvointiasi psykiatrisessa hoitotyössä? 58 

Taulukko 4. Yhteenveto psykiatrisen hoitotyön tärkeimmistä työhyvinvointitekijöistä. 90 

 

Kuviot: 

Kuvio 1. Esihenkilöiden määritelmä työhyvinvoinnista. 65 

Kuvio 2. Esihenkilöiden näkemys Y- ja Z sukupolvien työhyvinvointitarpeista. 67 

Kuvio 3. Y- ja Z-sukupolvien näkemys psykiatrisen hoitotyön tärkeistä 

työhyvinvointitekijöistä. 70 

Kuvio 4. Esihenkilöiden näkemys työhyvinvoinnin voimavaroista psykiatrisessa 

hoitotyössä. 72 

Kuvio 5. Y- ja Z- sukupolven näkemys työhyvinvoinnin voimavaroista psykiatrisessa 

hoitotyössä. 73 

Kuvio 6. Esihenkilöiden näkemys työhyvinvoinnin vaatimuksista psykiatrisessa 

hoitotyössä. 75 

Kuvio 7. Y- ja Z-sukupolven näkemys työhyvinvoinnin vaatimuksista psykiatrisessa 

hoitotyössä. 77 

Kuvio 8. Esihenkilöiden näkemys Y- ja Z- sukupolvien huomioitavista 

työhyvinvointitarpeista. 79 

Kuvio 9. Y- ja Z sukupolvien näkemys huomiota vaativista työhyvinvointitekijöistä 

psykiatrisessa hoitotyössä. 81 

Kuvio 10. Y- ja Z-sukupolvien näkemys optimaalisista työhyvinvoinnin osatekijöistä. 83 

Kuvio 11. Y- ja Z-sukupolvien johtamisen erityispiirteet. 85 

Kuvio 12. Y- ja Z-sukupolvien näkemys työhyvinvoinnin hyvästä johtamisesta. 88 



6 

1. Johdanto 

 
Työhyvinvointi on kokonaisuus, joka rakentuu työstä ja sen mielekkyydestä, terveydestä, 

turvallisuudesta ja hyvinvoinnista. Työhyvinvointia lisäävät työntekijän oma ammatti-

taito, työyhteisön ilmapiiri ja hyvä johtaminen. (Sosiaali- ja terveysministeriö, n.d.) Työ-

turvallisuuskeskuksen (n.d) mukaan työhyvinvointi tarkoittaa turvallista, terveellistä ja 

tuottavaa työtä, jota tehdään ammattitaitoisten työntekijöiden toimesta hyvin johde-

tussa organisaatiossa. Kun työ koetaan mielekkääksi ja merkitykselliseksi, se tukee elä-

män kokonaisuutta. Työhyvinvointi on sekä yksilön että työyhteisön kokemus, ja se näkyy 

myös asiakkaille. Hyvinvoivassa työyhteisössä työ sujuu, ja osaaminen sekä työn haasta-

vuus ovat tasapainossa. Lisäksi työhyvinvointia tukevat tuen saaminen ja antaminen, 

työn vetovoimaisuus, työn joustavuus sekä hyvä työntekijäkokemus.  

 

Työelämän nopea muutostahti muuttaa työhyvinvoinnin tarpeita ja sen kehittämisen kei-

noja (Puttonen ja muut, 2016, s. 4). Työelämän ja työhyvinvoinnin kehitys tulevatkin koh-

taamaan tulevaisuudessa haasteita globaalien muutosvoimien vuoksi. Tulevaisuuden 

työelämään vaikuttavat ajattelu- ja toimintatapojen muutos, teknologinen murros, 

ikääntyvä väestö ja ilmastokriisi. Suomea kohtaavat työelämän haasteet liittyvät erityi-

sesti työmarkkinoiden muuttuviin osaamisvaatimuksiin, mielenterveysongelmiin sekä 

eriarvoisuuskehitykseen. (Kokkinen, 2020, s. 6—7.)  

 

Työelämää haastaa myös nuorempien sukupolvien tulo työmarkkinoille, ja heidän uu-

denlaiset vaatimuksensa työelämältä. Y- ja Z-sukupolvet, eli vuoden 1980 jälkeen synty-

neet, muodostivat vuonna 2020 jo puolet Suomen työvoimasta (Mellanen & Mellanen, 

2023, s. 38). Heidän asenteensa ja arvonsa työtä kohtaan ovat erilaiset kuin edeltäjillään. 

He haluavat työltään mielekkyyttä ja henkilökohtaisuutta, ja haastavat vanhat toiminta-

tavat ja johtamisen. (Pursio, 2011, s. 54.) Y- ja Z-sukupolvien työntekijät haluavat työn 

mukautuvan muun elämän vaatimuksiin (Tulgan, 2016, s. 10). 

 



7 

Nuorempien sukupolvien asenne työtä kohtaan vaikuttaa myös johtamiseen, ja työn 

mielekkyyden kokemuksen merkityksellisyys asettaa haasteen johtamisen ja esimiestyön 

kehittämiselle (Hussi, 2011, s. 107). Johtaminen vaikuttaa henkilöstön työhyvinvointiin, 

asenteisiin työtä kohtaan sekä haluun pysyä työpaikalla. Sillä on osansa myös työtyyty-

väisyydessä, valtaistumisessa, työkyvyssä ja hyvän terveyden kokemuksessa. Lisäksi joh-

tajuudella on vaikutusta psyykkisiin rasitusoireisiin, ahdistukseen, emotionaaliseen väsy-

mykseen, työstressiin, sairauspoissaoloihin sekä työkyvyttömyyseläkkeelle jäämiseen. 

(Häggman-Laitilan, 2014, s. 145—146.) Koska työn vaaditaan aiempaa enemmän sopeu-

tuvan yksilön tarpeisiin, tulee johtajan pystyä täyttämään työntekijöiden tarpeet ja luo-

maan onnistunut työntekijäkokemus, jotta työntekijät saadaan sitoutumaan organisaa-

tioon (Mellanen ja Mellanen, 2023, s. 114—115). 

 

 

1.1 Tutkimuksen tausta 

Koska työhyvinvoinnin määritelmä on moninainen, ja nuoremman sukupolven asenne 

työtä kohtaan on muuttunut, haluan tämän pro gradu -tutkielman avulla ymmärtää, 

mitkä työhyvinvointitekijät psykiatrisessa hoitotyössä ovat tärkeitä Y- ja Z-sukupolvien 

työntekijöille. Lähtökohta tutkielman aiheeseen nousi omasta työstäni aikuispsykiatrian 

osaston lähiesimiehenä. Työssäni kuulen paljon vaatimuksia ja puhetta työhyvinvoin-

nista, ja halusinkin lähteä tutkimaan, mistä elementeistä nuorempien sukupolvien työ-

hyvinvointi koostuu psykiatrisessa hoitotyössä. Halusin myös selvittää, osataanko nuo-

rempien sukupolvien työhyvinvointitarpeita huomioida esihenkilöiden toimesta, ja pu-

huvatko esihenkilöt ja työntekijät samaa kieltä puhuessaan työhyvinvoinnista. Tutkiel-

man tavoitteena on parantaa työhyvinvoinnin johtamista psykiatrisessa hoitotyössä.  

 

Sosiaali- ja terveysala on ollut viime vuosina myllerryksessä. Sote-alan haasteisiin lukeu-

tuvat muutos hyvinvointialueiksi, koronapandemia, talousongelmat ja työvoimapula, 

jotka kaikki ovat lisänneet henkilöstön kuormitusta ja epävarmuutta (Laitinen ja muut, 

2024, s. 5). Lisäksi Alle 30-vuotiaiden sote-työntekijöiden työkyvyssä on tapahtunut mer-



8 

kittäviä muutoksia kahden viime vuosikymmenen aikana. Vuonna 2023 jopa 30 prosent-

tia heistä arvioi työkykynsä alentuneeksi (Laitisen ja muut, 2024, s. 39—40.) Myös sai-

raala- ja sote-henkilöstön kokema työstressi erityisesti alle 30-vuotiaan työntekijöiden 

kokemana on kasvussa (Ervasti ja muut, 2022, s. 79).  

 

Työntekijäpula on jo nyt ja tulevaisuudessa merkittävä sote-sektorin haaste, ja osaavien 

työntekijöiden löytäminen tulee olemaan entistä vaikeampaa. Ongelma on maailman-

laajuinen, ja WHO (n.d.) ennustaa, että vuoteen 2030 mennessä maailmassa odotetaan 

olevan 10 miljoonan terveydenhuollon työntekijän vajaus. Suurin työntekijävaje on ma-

talan- ja keskitulotason maissa, mutta kaikkien tulotasojen maissa kohdataan ongelmia 

terveydenhuollon työvoiman kouluttamisessa ja hankkimisessa. Suomessa vuonna 2022 

oli Lehtosen ja muiden (2023, s. 131—134) mukaan vakavia rekrytointivaikeuksia kes-

keisten sote-ammattiryhmien osalta sekä julkisella että yksityisellä sektorilla, eikä tilanne 

ole helpottumassa. Suomen heikkenevä huoltosuhde vaikuttaa siten, ettei sote-sekto-

rille edes pystytä kouluttamaan tarpeeksi väkeä pienenevien ikäluokkien vuoksi. Myös 

psykiatrisen hoidon toteuttamista on viime aikoina haastanut henkilökunnan saatavuus-

ongelmat (Suvisaaren ja Rissasen, 2022, s. 122).  

 

Tulevaisuuden työelämä ja sen muuttuva toimintaympäristö vaativat uudelleenajattele-

misen taitoja sekä työpaikoilta että työntekijöiltä. Työpaikoilla tarvitaan jo nyt ja tulevai-

suudessa ennen kaikkea resilienssiä, eli kykyä sopeutua, oppia ja uudistaa toimintaa. 

(Kokkinen, 2020, s. 92.) Työhyvinvoinnin kannalta johtaminen on tärkeässä roolissa, 

koska sillä pystytään vaikuttamaan kaikkiin työhyvinvointitekijöihin. Johtamisella on 

suora yhteys työyhteisön ihmissuhteisiin ja ilmapiiriin, ja sillä on myös tärkeä rooli työn 

sisältöön ja työympäristöön liittyvissä tekijöissä. (Juuti ja Vuorela, 2015, s. 23.) Hyvällä 

johtamisella voidaan vaikuttaa myös työvoiman saatavuusongelmiin. Tämä on varsinkin 

sosiaali- ja terveydenhuollon saralla tärkeää nyt, kun suuret ikäluokat ovat jäämässä eläk-

keelle, ikäluokat pienenevät ja rekrytointi vaikeutuu entisestään. (Lammintakanen, 2018, 

s. 238—239.) Hyvä työhyvinvointi onkin merkittävä tekijä nykyhetken ja tulevaisuuden 



9 

työympäristössä, jossa resurssit pienenevät ja työn vaatimukset lisääntyvät. Hyvällä työ-

hyvinvoinnilla edistetään töissä jaksamista ja työntekijöiden halua pysyä työssään. 

 

 

1.2 Tutkimuksen tavoite ja tutkimuskysymykset 

Vaikka työhyvinvointia on tutkittu paljon, työhyvinvoinnin käsite ei ole vakiintunut. Työ-

hyvinvoinnin toimintaympäristöt vaihtelevat, ja erityyppisissä työpaikoissa työhyvinvoin-

titekijät ovat erilaisia. (Laine, 2014, s. 9, s.12). Tässä tutkielmassa paneudutaan Y- ja Z-

sukupolvien työhyvinvointitarpeisiin psykiatrisessa hoitotyössä. Tutkielman tarkoituk-

sena on selvittää, millaisia Y- ja Z-sukupolvien työhyvinvointitarpeet ovat psykiatrisessa 

hoitotyössä, ja kuinka esihenkilöt ne kokevat. Tutkielmassa kartoitetaan myös, mitkä sei-

kat tukevat ja haastavat työhyvinvointia psykiatrisessa hoitotyössä Y- ja Z-sukupolvien 

työntekijöiden ja esihenkilöiden näkökulmasta. Lisäksi tutkielmassa selvitetään, millai-

sella johtamisella voidaan parantaa Y- ja Z-sukupolvien työhyvinvointia. Tutkimuskysy-

myksinä ovat: 

 

1. Millaisia ovat Y- ja Z-sukupolvien työhyvinvoinitarpeet psykiatrisessa hoitotyössä 

työntekijöiden ja esihenkilöiden näkökulmasta? 

2. Mitkä seikat vaikuttavat Y- ja Z-sukupolvien työhyvinvointiin psykiatrisessa hoito-

työssä työntekijöiden ja esihenkilöiden näkökulmasta? 

3. Millaisella johtamisella voidaan tukea Y- ja Z-sukupolvien työhyvinvointia psyki-

atrisessa hoitotyössä? 

 

Tutkielman aineisto kerättiin Etelä-Pohjanmaan hyvinvointialueen mielenterveyspalve-

luiden osastojen ja poliklinikoiden työntekijöiltä ja esihenkilöiltä. Y- ja Z-sukupolvien 

työntekijöiltä kerättiin aineisto Webropol-kyselyllä, ja esihenkilöitä haastateltiin. Tutki-

mukseen osallistui yhteensä 37 Y- ja Z-sukupolven työntekijää ja kuusi esihenkilöä.  Ai-

neisto analysoitiin teoriaohjaavan sisällönanalyysin avulla. Tutkielman viitekehys käsitte-



10 

lee työhyvinvoinnin tekijöitä sekä yleisesti että terveydenhuollon näkökulmasta, johta-

mista sekä Y- ja Z-sukupolvien erityispiirteitä työelämän ja johtamisen kannalta. Viiteke-

hyksen aihealueista nousseet teemat ohjasivat tutkielman aineiston analyysiä. 

 

Y- ja Z-sukupolvien työhyvinvoinnin tutkiminen psykiatrisessa hoitotyössä on tärkeä aihe. 

Psykiatrisen hoitotyön perustana on hoitajan ja potilaan välinen vuorovaikutussuhde 

(Hämäläinen, 2017, s. 40). Mielenterveystyö on ihmissuhdetyötä, ja se vaatii vuorovai-

kutusosaamista. Psykiatrisessa hoitotyössä hoitajan oma persoona on tärkeässä roolissa. 

Psykiatrisen hoitotyön kuormittavuuden vuoksi hoitajien on hyvä olla tietoisia omista ra-

joistaan sekä heikkouksistaan ja vahvuuksistaan. Hoitohenkilöstön osaamisesta ja jaksa-

misesta onkin pidettävä huolta siten, että hoitajilla on mahdollisuus osallistua koulutuk-

seen, työnsä kehittämiseen ja työnohjaukseen. (Hämäläinen ja muut, 2017, s. 42, s. 45; 

Savolainen ja muut, 2023, s. 248.) Potilaiden kokemukset voivat helposti koskettaa hoi-

tajaa, ja psykiatrisen hoitotyön vaarana onkin, ettei työntekijä osaa tai pysty rajaamaan 

työstään aiheutuvaa tunnekuormaa (Hietaharju ja Nuutila, 2016, s. 129).  

 

Terveydenhuollon haasteet ovat tällä hetkellä moninaiset. Työhyvinvointiin panostami-

nen on merkittävässä roolissa, kun työntekijöistä halutaan pitää kiinni. Jotta nuoret hoi-

totyöntekijät saadaan viihtymään työssään, on selvitettävä, mitkä seikat työhyvinvointia 

tukevat ja kuormittavat, ja miten heidän työhyvinvoinnistaan voi parhaiten huolehtia. 

Tämän tutkielman tavoitteena on kehittää työhyvinvoinnin johtamista psykiatrisessa hoi-

totyössä.  

 

 

1.3 Tutkimuksen rakenne  

Tutkimuksen johdannon jälkeen käydään läpi tutkimuksen teoreettinen viitekehys. Tut-

kielman keskeisiä käsitteitä ovat työhyvinvointi, johtaminen sekä Y- ja Z- sukupolvet. Työ-

hyvinvoinnin osiossa määritellään työhyvinvointi eri työhyvinvointitekijöiden kautta. Lu-

vussa käydään läpi myös työkuormitukseen ja työpahoinvointiin johtavia seikkoja. Lisäksi 

tarkastellaan erikseen hoitotyön työhyvinvointia ja tuodaan esiin psykiatrisen hoitotyön 



11 

erityispiirteitä. Johtamisen kappaleessa käydään läpi työhyvinvoinnin ja terveydenhuol-

lon johtamista sekä erilaisia johtamisteorioita, jotka terveydenhuollossa vaikuttavat. Näi-

den jälkeen määritellään vielä Y- ja Z- sukupolvet, ja tutustutaan heidän asenteisiinsa 

työelämää kohtaan. Luvussa tuodaan myös esiin Y- ja Z-sukupolvien työhyvinvointitar-

peet ja vaatimukset johtamiselta. Tutkielman teoreettinen viitekehys sitoo aiheet tutki-

muskysymyksiin, ja muodostaa pohjan teoriaohjaavaan sisällönanalyysiin. 

 

Tutkimuksen teoreettisen viitekehyksen esittelyn jälkeen käydään läpi tutkimuksen to-

teutus. Kappaleessa esitellään tutkimuskohde ja kerrotaan tarkemmin haastattelujen ja 

kyselyjen toteuttamisesta. Myös aineiston analysointi kuvataan yksityiskohtaisesti tässä 

kappaleessa. Näiden jälkeen pureudutaan tarkemmin tutkimuksen moninaisiin tuloksiin. 

Tulososiossa tuodaan esiin Y- ja Z-sukupolvien työntekijöiden ja esihenkilöiden näkemyk-

siä työhyvinvoinnista ja työhyvinvoinnin johtamisesta psykiatrisessa hoitotyössä. Tulok-

sia havainnollistetaan kuvaajien avulla. Johtopäätökset-kappaleessa verrataan tarkem-

min esihenkilöiden ja työntekijöiden vastauksia keskenään, ja vastataan tutkimuskysy-

myksiin. Kappaleessa myös yhdistetään tutkielmasta saatu tieto aikaisemman tiedon 

kanssa. Lopuksi pohditaan vielä tutkimuksen luotettavuutta, ja tuodaan esiin aiheen 

mahdollisia jatkotutkimusehdotuksia. 

 



12 

2. Työhyvinvointi 

Suomalainen työhyvinvoinnin käsite on laaja-alainen, eikä käsitettä maailmanlaajuisesti 

sellaisenaan tunneta. Muualla maailmassa työhyvinvoinnin sisältö liitetään usein työter-

veyteen ja työkykyyn. (Manka & Manka, 2016, s. 75.) Työhyvinvointiin vaikuttavat niin 

työn, työpaikan, johtamisen kuin työyhteisönkin rakenteet ja käytännöt (työturvallisuus-

keskus, n.d.). Hyvä ammattitaito ja työkyky luovat pohjan sekä fyysiselle ja henkiselle 

työhyvinvoinnille (Kauhanen, 2012, s. 200). Työhyvinvointi on kuitenkin samalla subjek-

tiivinen kokemus, ja siihen vaikuttavat työn ja työyhteisön lisäksi oma elämäntilanne ja 

elintavat. Myös persoonallisuustekijät vaikuttavat työhyvinvointiin. Positiivisen elämän-

asenteen omaavia henkilöitä eivät pienet ristiriitatekijät välttämättä kuormita. (Virolai-

nen, 2012, s. 12.) Kuitenkaan mikään tietty persoonallisuuden piirre suhteutettuna orga-

nisaation olosuhteisiin ei yksin selitä työhyvinvointia (Parent-Lamarche & Marchand, 

2019, s. 306).  

 

Työhyvinvointi ei synny itsestään. Se vaatii systemaattista johtamista, jossa huomioidaan 

työhyvinvoinnin strateginen suunnittelu, henkilöstön voimavarojen lisääminen ja työhy-

vinvointitoiminnan arviointi. (Manka & Manka, 2016, s. 80.) Työhyvinvoinnin suurimmat 

esteet liittyvät usein työyhteisön kulttuuriin, arvoihin ja ihmisten toimintamotiiveihin. 

Työhyvinvointi vaatii myös panostusta työterveyshuoltoon, työolosuhteisiin, työvälinei-

siin ja vapaa-ajan liikuntatoimintaan. Panostus näihin maksaa itsensä takaisin vähentä-

mällä sairauspoissaolojen määrää sekä kalliita ennenaikaisia eläköitymisiä. (Kauhanen, 

2012, s. 200—201.) Parhaimmillaan työhyvinvoinnin kehittäminen on normaalia organi-

saation tuottavuuden ja henkilöstön kehittämistoimintaa (Kauhanen, 2012, s. 199).  

 

Virolaisen (2012, s.12) mukaan työhyvinvoinnin edistäminen jakautuu yhteiskunnan, or-

ganisaation ja yksilön kesken. Yhteiskunnan luomien lakien perusteella luodaan puitteet 

työhyvinvoinnin ylläpitämiselle. Organisaation tehtävänä on noudattaa lainsäädäntöä, 

huolehtia työpaikan turvallisuudesta sekä rakentaa miellyttävä työskentelyilmapiiri. Yk-

silön tehtäväksi jää työpaikan sääntöjen noudattaminen sekä omista elintavoista huoleh-



13 

timinen. Kokkisen (2020, s. 94) mukaan yksittäisen työntekijän vastuu omasta hyvinvoin-

nista tulee korostumaan tulevaisuudessa aiempaa enemmän. Työkyvyn ylläpitäminen, 

työelämässä selviämiseen riittävä mielenterveys ja jatkuva osaamisen kehittäminen ovat 

seikkoja, joihin panostamalla ehkäistään negatiivisia kehityskulkuja kuten eriarvoistu-

mista. 

 

Työhyvinvointia on kehitetty aktiivisesti 2010-luvulla. 80 prosentilla valtion ja kuntien or-

ganisaatioista onkin nykyisin määritelty kirjalliset tavoitteet työhyvinvoinnin edistä-

miseksi (Puttonen ja muut, 2016, s. 6). Henkilöstön työhyvinvointi on myös strateginen 

menestystekijä. Työhyvinvoinnin ja inhimillisen pääoman yhdistäminen tarjoavat hyvän 

perustan organisaation johtamiselle ja mahdollistavat kestävän työelämän. (Manka & 

Manka, 2016, s 74—75.) Työhyvinvointi on yhteydessä myös organisaation tuloksellisuu-

teen, eli kykyyn onnistua palvelujen järjestämisessä taloudellisen vaikuttavuuden, palve-

lun laadun, toimintaprosessien sujuvuuden sekä henkilöstön aikaansaannoskyvyn suh-

teen. Työhyvinvoinnin vaikutukset tuloksellisuuteen näkyvät osaltaan heti, ja osaltaan 

pidemmän ajan kuluttua. (Manka ja muut, 2012, s. 13—14.) Organisaatioissa onkin 

alettu pitämään työhyvinvointia enemmän investointina kuin kuluna. Työhyvinvoinnin 

saavutukset, eli vähentyneet sairauspoissaolot, työtapaturmat ja ennenaikaiset eläkkeet, 

tulisikin pystyä osoittamaan myös taloudellisina lukuina. (Kauhanen, 2012, s. 200.)   

 

Böckermanin ja Ilmakunnaksen (2020, s. 10—11) mukaan työolojen, eli työympäristöön 

liittyvien työhyvinvointiin vaikuttavien tekijöiden, merkitys on korostunut viime aikoina 

sekä kansantaloudellisesti että laajemmassa yhteiskunnallisessa keskustelussa. Työ-

oloilla on vaikutuksia yksilö- ja yritystasolla esimerkiksi poissaoloihin ja tuottavuuteen. 

Työolojen merkityksen lisääntymiseen viime vuosina ovat vaikuttaneet monet tekijät, 

kuten työväestön ikääntyminen, oman kokonaishyvinvoinnin arvostaminen sekä etätyön 

yleistymisen aiheuttamat haasteet työn ja perhe-elämän yhteensovittamisessa. Aineet-

tomat tuotannontekijät, kuten työolot, muodostavatkin nykyään ison osan organisaation 

arvosta.  

 



14 

 

2.1 Työhyvinvoinnin tekijät 

Työhyvinvointi on monen tekijän summa, ja siihen vaikuttavat organisaatio, johtaminen, 

työyhteisön ilmapiiri, asiakassuhteet ja työ. Myös työntekijän oma tulkinta työyhteisöstä, 

persoona ja henkilökohtainen elämäntilanne vaikuttavat työhyvinvoinnin kokemukseen. 

Työhyvinvointi syntyy ja kehittyy yksilön, työpaikan, työn, esimiehen sekä työtovereiden 

vuorovaikutussuhteesta ja näkyy yksikössä työn ilona ja voimavaroina. Työhyvinvointi 

houkuttelee myös uusia työntekijöitä organisaatioon ja mahdollistaa luovuuden. (Manka 

ja muut, 2012, s. 12—13.) 

 

Mannermaan (2022, s. 303) mukaan työssä on sekä psykososiaalisia voimavaratekijöitä 

että kuormitustekijöitä. Voimavaratekijät auttavat työntekijöitä jaksamaan, ja parhaim-

millaan ne tuottavat työntekijälle työn imun tunnetta. Työn aiheuttamaan kuormituk-

seen vaikuttavat ikä, sukupuoli, terveys, työkyky, ammattitaito, sosiaalinen tuki sekä 

edellytykset hoitaa työtä. Kuormittuneisuuden kokemus on yksilöllistä, ja myös palautu-

minen ja yksityiselämän haasteet vaikuttavat siihen.  Revon ja muiden (2015, s. 31) mu-

kaan työkyky kertoo, kuinka työntekijän henkilökohtainen toimintakyky, eli selviytymi-

nen päivittäisen elämän vaatimuksista, riittää työn vaatimuksiin. Terveelliset elämänta-

vat ovat perusta henkilökohtaiselle työkyvylle ja työhyvinvoinnille, ja näihin voi jokainen 

vaikuttaa omilla valinnoillaan.  

 

Virolainen (2012, s. 17—18) jakaa työhyvinvoinnin osa-alueet fyysiseen, psyykkiseen ja 

sosiaaliseen hyvinvointiin. Fyysinen työhyvinvointi pitää sisällään fyysiset työolosuhteet, 

työn fyysisen kuormituksen, ergonomian sekä työvälineet. Fyysisissä työtehtävissä nämä 

korostuvat. Psyykkiseen työhyvinvointiin kuuluvat muun muassa työn stressaavuus, työ-

paineet ja työilmapiiri. Psyykkistä työhyvinvointia edistävät mielekkäiksi koetut työteh-

tävät, ja sillä saattaa olla oleellinen merkitys työssä viihtymisessä ja sairauspoissaolojen 

vähentämisessä. Psyykkinen työhyvinvointi onkin noussut entistä keskeisempään ase-

maan työhyvinvointia tarkastellessa. Psyykkinen työhyvinvointi korostuu erityisesti asi-

antuntijatehtävissä.  



15 

 

Virolainen erottaa (2012, s. 26—27) psyykkisestä työhyvinvoinnista erilleen vielä henki-

sen työhyvinvoinnin. Siihen liittyvät yhteistyön sujuminen, työkavereiden ja asiakkaiden 

kohtaaminen sekä henkilöstön arvostaminen ja tukeminen. Henkisyyteen liittyy myös 

merkitykselliseksi koettu työ ja työstä nauttiminen, jolloin työ voidaan kokea itsensä to-

teuttamisen ja henkilökohtaisen kasvun tekijänä. Myös tunne oman ja organisaation ar-

vomaailman kohtaamisesta on tärkeää. Kun työllä koetaan olevan positiivisia vaikutuksia 

yhteiskuntaa kohtaan pelkän voiton tavoittelun sijaan, työhyvinvoinnin henkinen puoli 

lisääntyy. Mannermaan mukaan (2022, s. 303) henkiseen hyvinvointiin kuuluvat tyyty-

väisyys työhön ja elämään yleensä. Henkistä hyvinvointia täydentävät aktiivisuus, myön-

teinen perusasenne, kyky sietää vastoinkäymisiä ja kyky oman itsensä hyväksymiseen. 

Myös työllä on merkitystä, ja työn organisointi, kehittymismahdollisuudet, yhteistoi-

minta, vaikutusmahdollisuudet ja esihenkilön tuki edistävät työn henkistä hyvinvointia. 

 

Sosiaaliseen työhyvinvointiin kuuluu työyhteisön keskinäinen kanssakäyminen. Työpai-

kalla tulisi olla toimivat henkilösuhteet ja työasioista tulisi olla mahdollista keskustella 

työkavereiden kesken. Sosiaaliset kohtaamiset ja työkavereiden tunteminen rakentavat 

positiivista ilmapiiriä työntekijöiden välille. Kiireisessä työskentelyaikataulussa sosiaali-

nen kanssakäyminen saattaa kuitenkin jäädä vähäiseksi. (Virolainen, 2012, s. 24.) Revon 

ja muiden (2015, s. 17) mukaan sosiaaliset suhteet vaikuttavat työpaikan ilmapiiriin jopa 

90 prosenttia, joten yhteisöllisyydestä kannattaa pitää huolta. Yhteisöllisyys parantaa 

työmotivaatiota, työn laatua, asiakastyytyväisyyttä ja sitoutuneisuutta. Se myös vähen-

tää sairauspoissaoloja, henkilöstön vaihtuvuutta, terveydenhuoltokustannuksia ja risti-

riitoja työssä. 

 

Puttosen ja muiden (2016, s. 25) mukaan työaika vaikuttaa moneen hyvinvoinnin osa-

alueeseen, kuten työturvallisuuteen, terveyteen ja työn ja muun elämän tasapainoon. 

Terveyttä tukevat ja toimivat työajat auttavat jaksamaan ja tukevat työkykyä uran eri vai-

heissa. Mahdollisuus vaikuttaa omiin työaikoihin parantaa elämänhallintaa ja lisää sekä 

henkilöstön sitoutumista että halukkuutta vastavuoroiseen joustavuuteen. 



16 

 

 

2.2 Työhyvinvointimallit 

Työhyvinvoinnin ilmiöiden monimuotoisuuttaa kuvaavat eri tutkijoiden kehittelemät 

työhyvinvointimallit, joiden kautta työhyvinvointia ja työkykyä usein määritellään. Rau-

ramon (2012, s. 12—13) työhyvinvoinnin portaat -malli kuvaa työntekijän perustarpeita 

työn suhteen, ja näiden vaikutuksia työmotivaatioon. Mallin kehittämisen tavoitteena on 

ollut löytää työhyvinvoinnin taustatekijöitä työhyvinvoinnin suunnitelmallisen kehittämi-

sen tueksi. Työhyvinvoinnin portaat - malli koostuu viidestä portaasta, joista jokainen si-

sältää työhyvinvointitekijöitä niin yksilön kuin organisaationkin näkökulmasta. Portaat on 

nimetty alimmasta ylimpään työelämään sopivin käsittein: terveys, turvallisuus, yhtei-

söllisyys, arvostus ja osaaminen. 

 

Ilmarisen luomaa työkykytaloa käytetään kuvaamaan yksilön voimavaroja suhteessa työ-

hön (mm. Kehusmaa, 2011, s. 27; Suutarinen, 2010, s. 28). Ilmarisen (2006, s. 79—81) 

mukaan työkyky rakentuu voimavarojen ja työn vaatimusten välisestä tasapainosta. Ta-

sapaino voi vaihdella työelämän eri vaiheissa, sillä työkykyyn vaikuttavat tekijät ja työ-

elämän vaatimukset muuttuvat esimerkiksi uuden teknologian seurauksena. Työkyvyn 

ylläpitäminen ja kehittäminen vaativat yhteistyötä työntekijän ja esimiehen välillä. Myös 

työyhteisön merkitys työkykyyn on merkittävä. Ilmarisen työkykytalo kuvataan rakennel-

mana, jonka kolme alinta kerrosta muodostuvat ihmisen voimavaroista, ja ylin kerros itse 

työstä. Työkyky ei ole irrallaan yksilön muusta elämästä, vaan siihen vaikuttavat myös 

talon ulkopuoliset asiat, kuten perhe, lähiyhteisö sekä yhteiskunta. 

 

Työn vaatimusten ja voimavarojen, eli JD-R mallin (Job Demands-Resources model) mu-

kaan työ koostuu työn vaatimuksista ja voimavaroista. Työn vaatimukset kuvaavat kaik-

kea sitä, mitä työssä pitää saada tehtyä. Ne ovat työn fyysisiä, psyykkisiä, sosiaalisia sekä 

organisatorisia seikkoja, jotka vaativat fyysistä tai psykologista ponnistelua tai taitoja. 

Vaatimukset eivät ole itsessään negatiivisia, mutta voivat muuttua sellaisiksi, mikäli ne 

kuormittavat työntekijää liikaa. (Bakker ja muut, 2007, s. 312; Schaufeli & Bakker, 2004, 



17 

s. 296) Jos työ vaatii jatkuvasti kovia ponnisteluja työstä suoriutumiseksi, eikä aikaa pa-

lautumiselle ole, voivat työn korkeat vaatimukset aiheuttaa työuupumusoireilua, joka 

ajan kuluessa aiheuttaa terveys- ja työkykyhaittoja (Hakanen, 2011, s. 104). Työn voima-

varat taas ovat samoista seikoista johtuvia tekijöitä, mutta ne auttavat saavuttamaan ta-

voitteita, vähentävät työn vaatimuksia, sekä edistävät henkilökohtaista kasvua, oppi-

mista ja kehitystä. Voimavarat ovat tärkeitä itsessään, mutta niiden avulla voi saavuttaa 

myös muita päämääriä. (Bakker ja muut, 2007, s. 312—313.) Koska työn voimavarat tyy-

dyttävät psykologisia perustarpeita sekä lisäävät pystyvyyden tunnetta ja oppimishaluja, 

ne myös synnyttävät työn imua (Hakanen, 2011, s.103). Työn imu on positiivinen työhön 

liittyvä tunne- ja motivaatiotila, jonka ulottuvuuksina ovat tarmokkuus, omistautuminen 

ja uppoutuminen. Työnimuinen työntekijä pitää työstään ja kokee sen tärkeänä (Seppälä 

ja Hakanen, s.107). 

 

JD-R-mallin mukaan työn psykologiset tekijät aiheuttavat työn kuormitusta, mutta toimi-

vat myös motivaation lähteenä. Työstä saadut voimavarat saattavat motivoida niin, että 

työhön sitoutuminen lisääntyy ja suorituskyky kasvaa. Voimavarat toimivat joko sisäisenä 

tai ulkoisena motivaattorina, riippuen siitä, auttavatko ne saavuttamaan henkilökohtai-

sia tavoitteita vai toimivatko ne välineinä muihin tarpeisiin. Toisaalta taas fyysisesti tai 

psyykkisesti liian kuormittava työ kuluttaa työntekijän resursseja, mikä voi johtaa lop-

puun palamiseen. Vaatimusten ja voimavarojen vuorovaikutus on tärkeää työn rasituk-

sen ja motivoitumisen näkökulmasta, sillä voimavarat estävät työn vaatimusten haitta-

vaikutuksia. Voimavarat vaikuttavat myös työmotivaatioon ja sitoutumiseen etenkin sil-

loin, kun työn vaatimukset ovat korkeat. (Bakker ja muut, 2007, s. 313—315.) Työn muu-

tokset vaikuttavat usein työn vaatimuksiin ja voimavaroihin. Muutostilanne lisää helposti 

työn vaatimuksia, jolloin voimavaroista on tärkeä huolehtia (Hakanen, 2011, s.107). 

 

Hakasen (2011, s. 106—108) mukaan työssä kohdattavien vaatimusten ja tarvittavien 

voimavarojen suhde määrittää työn kokonaishyvinvoinnin. Tavoitetilassa työn vaatimuk-

set ovat kohtuulliset ja työntekijällä on voimavaroja niin paljon, että työtehtävistä selviää 

ja työ antaa energiaa ja innostaa. Korkeammat vaatimukset saattavat aiheuttaa työssä 



18 

pysyvän kuormituksen ja johtaa työuupumukseen. Työhyvinvointi ei ole kuitenkaan mus-

tavalkoista, sillä innostavakin työ voi rasittaa ja kuormittaa. Esimerkiksi työn korkea vas-

tuullisuus voin innostaa ja lisätä työmotivaatiota, vaikka vastuu samanaikaisesti kuormit-

taisi. Myös työn paljous ja kiire saattavat jossain määrin tehostaa työn tekemistä. Kuiten-

kin osa vaatimuksista pääsääntöisesti vain kuormittaa liiallisena. Tällaisia ovat fyysisesti 

raskas työ, jatkuvat rooliristiriitakokemukset ja loputtomat tekemättömät työt. Joissain 

töissä vaatimukset myös kuuluvat työhön, eikä niitä voi poistaa. Esimerkiksi vaativaan 

auttamistyöhön kuuluu emotionaalinen kuormitus, jota ei voi kokonaan välttää.   

 

Myös Seppälän ja Hakasen (2017, s. 108) tutkimukset ovat osoittavat, ettei jako työn 

vaatimuksiin ja voimavaroihin ole yksinkertainen. Vaatimukset voidaan jakaa edelleen 

este- ja haastevaatimuksiin. Työn estevaatimuksia ovat esimerkiksi runsas byrokratia tai 

työroolin ristiriidat. Estevaatimukset lisäävät työkuormitusta ja voivat vähentää työn 

imua ja lisätä työuupumusta. Haastevaatimuksia ovat esimerkiksi työtä koskevat oppi-

mis- ja päätöksentekovaatimukset sekä työn vastuullisuus. Ne kuormittavat, mutta sa-

malla motivoivat. Sopivan suuruisina ne ehkäisevät työssä tylsistymistä ja lisäävät työn 

imua. On kuitenkin muistettava, että voimavarat ja vaatimukset ovat yksilöllisiä. Sama 

tekijä voi olla toiselle myönteinen haaste ja toiselle kuormitustekijä. 

 

 

2.3 Työkuormitus ja työpahoinvointi 

Työpahoinvointi on merkittävä työhyvinvoinnin estäjä. Pitkään jatkuessa se aiheuttaa 

työn ilon katoamista ja työuupumusta. Yleisimpiä työpahoinvoinnin aiheuttajia ovat kiire 

ja stressi. (Virolainen, 2012, s. 30.) Merkittäviä työhyvinvoinnin esteitä ovat myös psyko-

logiset vaatimukset, epävarmuus työssä ja työpaikkakiusaaminen (Parent-Lamarche & 

Marchand, 2019, s. 309; Virolainen, 2012, s. 30). Böckermanin ja Ilmakunnaksen (2020, 

s. 29.) mukaan työolojen aiheuttama alhainen työtyytyväisyys, jota palkka ei kompensoi, 

aiheuttaa työntekijöissä poissaoloja, työpaikan vaihtoaikeita ja jopa työmarkkinoiden ul-

kopuolelle jäämistä. Alhainen työtyytyväisyys vaikuttaa myös aiempaan eläköitymisikään.   

 



19 

Työympäristön haitat, kuten ylikuormitus ja stressi ovat lisääntyneet viime aikoina (Kau-

hanen, 2012, s. 197). Joka kolmas MEADOW- (Measuring the Dynamics of Organisa-

tion and Work) tutkimukseen osallistuneista työntekijöistä arvioi, että työajasta 75 pro-

senttia tai enemmän tehdään tiukkojen aikataulujen ja hyvin nopean työtahdin vallitessa 

(Puttonen ja muut, 2016, s. 5, s. 11). Virolaisen (2012, s. 31) mukaan stressillä on suuri 

vaikutus työhyvinvointiin. Työperäinen stressi aiheuttaa kuluja ja vähentää työtehok-

kuutta, ja stressin on havaittu olevan yksi suurin sairauspoissaolojen aiheuttaja. Revon 

ja muiden (2015, s.33—34) mukaan työperäisen stressi jopa viisinkertaistaa riskiä ma-

sennuksen puhkeamiseen, mikä on Suomessa suurin työkyvyttömyyden syy. Työuupu-

mus aiheuttaa paljon kustannuksia pitkien poissaolojen, lääkärikulujen ja alentuneen 

työtehon vuoksi. Yhden työntekijän pitkä poissaolo kuormittaa myös muuta työyhteisöä, 

sillä hänen työnsä tulevat muiden tehtäväksi. 

 

Virolaisen (2012, s. 32—33) mukaan työpaikan stressitekijöihin lukeutuvat muun muassa 

kuormittava työympäristö, liian suuri työn määrä, vaativat työtehtävät, kireä aikataulu, 

fyysinen rasitus ja korkeat työtavoitteet. Suuri työn määrä suhteessa käytettävään aikaan 

on yksi suurimmista työn stressitekijöistä. Toisaalta myös työn alikuormitus, eli liian 

helppo tai yksinkertainen työ, saattaa aiheuttaa stressiä. Repo ja muut (2015, s.33.) lu-

ettelevat tehokkuusvaatimukset, jatkuvat ylityöt, matkustamisen, kiireen, aikapaineet 

sekä taukojen puuttumisen stressiä lisääviksi tekijöiksi. Myös työn ominaisuudet, liika 

työn määrä, huonosti toimiva työyhteisö, töiden kehno organisointi, haitallinen työym-

päristö tai ongelmat työn sisällössä, organisaation toimintatavoissa tai johtamisessa li-

säävät stressiä.  

 

Mannermaa (2022, s. 304) kuvaa työn psykososiaalisten kuormitustekijöiden liittyvän 

työn luonteeseen ja työtehtäviin, työn suunnitteluun ja jakamiseen tai työyhteisön sosi-

aaliseen toimivuuteen. Työn luonteeseen liittyviä kuormitustekijöitä ovat työn sirpalei-

suus, jatkuva valppauden tarve, keskeytykset, suuri vastuu, vaikeat asiakaspalvelutilan-

teet tai yksitoikkoinen työ. Työn suunnitteluun ja jakamiseen liittyviä kuormitustekijöitä 

ovat muun muassa aikapaineet, työajat, liiallinen tai liian vähäinen työn määrä, puutteet 



20 

työvälineissä tai työolosuhteissa sekä epäselvät tehtävänkuvat. Sosiaaliseen toimintaan 

liittyviksi kuormitustekijöiksi luetaan yksintyöskentely, toimimaton yhteistyö, huono tie-

donkulku, häirintä tai syrjivä kohtelu. 

 

Huhtalan (2021, s. 6—7) mukaan stressiä ja kuormitusta saattaa syntyä myös työpaikan 

eettisistä haasteista. Eettistä kuormitusta tapahtuu, kun työntekijä ei tiedä mikä olisi oi-

kea tapa toimia. Kuormitusta aiheuttavat epätietoisuus ja ristiriitaisten vaatimuksien vä-

lillä päättäminen, sekä niiden seurausten pohdinta. Eettisiä haasteita syntyy myös, kun 

työntekijä ei voi toimia tilanteen vaatiman tarpeen mukaan. Jos työssä joutuu sivuutta-

maan omat arvonsa ja valitsemaan mielestään väärän toimintatavan, voi siitä seurata 

voimakasta eettistä stressiä. Virolaisen (2012, s. 33—34) mukaan myös roolikonfliktit ai-

heuttavat stressiä. Työntekijälle tulisi olla selvää, mitkä ovat hänen työtehtävänsä, vas-

tuunsa ja velvollisuutensa. Työroolien lisäksi työntekijän tulisi olla selvillä yrityksen ta-

voitteista ja odotuksista. Myös epävarmuus työstä, työpaikan henkilösuhteet, organisaa-

tiorakenne ja vähäiset vaikutusmahdollisuudet päätöksentekoon aiheuttavat työperäistä 

stressiä.  

 

 

2.4 Työhyvinvointi hoitotyössä 

Myös terveydenhuollossa työhyvinvointi on kokonaisvaltainen ja laaja käsite. Laineen 

(2014, s. 14) mukaan hoiva- ja hoitotyössä työhyvinvoinnin edellytyksinä painottuvat 

työn sisällön ja sen eettisen perustehtävän ja vastuun merkitys, yhteisöllinen tekeminen 

ja vuorovaikutus. Kuormitusta aiheuttavat osin resurssi- ja talousongelmista johtuvat 

kiire sekä työn fyysinen ja psyykkinen kuormittavuus. Myös työn vastuuseen ja vaatimuk-

siin nähden työstä saatu palkka koetaan liian pienenä. 

 

Laine (2014, s.12) määrittelee, että hoitotyön keskeinen työhyvinvointitekijä on vasta-

vuoroisuus, joka sisältää hoitaja- ja potilasvastavuoroisuuden sekä työn asenneperustan. 

Hoitajavastavuoroisuus koostuu työn mielekkyydestä, auttamisesta, asemasta työssä, 

yhteisöllisyydestä, vapaudesta, parityöstä sekä yhdessäolosta. Potilasvastavuoroisuus 



21 

taas koostuu potilaiden kohtaamisesta ja heidän tyytyväisyydestään, auttamisesta, sekä 

hyvin tehdystä hoitotyöstä. Sairaanhoitajan työn asenneperusta sisältää potilaiden hoi-

tamisen, hoitajuuden arvostamisen ja potilaan ensisijaistamisen. Ristiriita syntyy, kun hy-

vän hoitotyön toteuttamiseen ei pystytä esimerkiksi resurssipulan vuoksi. Häggman-Lai-

tilan mukaan (2013, s. 302, s. 306) hoitotyöntekijöiden työhyvinvointia lisäävät potilas-

hoito ja sen palkitsevuus, toiminta potilaan parhaaksi, ilo potilaiden paranemisesta ja 

kokemus hyvän hoidon tuottamisesta. Tärkeä työhyvinvoinnin osa-alue on myös yhtei-

söllisyys eli hoitotyöntekijöiden keskinäinen toiminta, johon liittyvät ihmissuhteiden toi-

mivuus, yhteistoiminnallisuus, yhteenkuuluvuus sekä toisten arvostus. Työhyvinvointia 

vahvistavat lisäksi työn tarkoituksenmukaisuus, tasapuolinen työtaakka, miellyttävä työ-

ympäristö ja työn riittävä resurssointi 

 

Häggman-Laitilan (2013, s. 302.) mukaan hoitotyössä työn lisäksi työhyvinvointia tukevat 

perhe ja vapaa-ajan aktiviteetit. Työhyvinvointia lisäävät hyvä terveys, fyysinen kunto, 

korkea koulutustaso, joustava luonne ja positiivinen elämänasenne. Siihen vaikuttavat 

myös käytännön asiat, kuten joustavat työajat ja työpaikan sijainti kotiin nähden. Näiden 

lisäksi työstä saadut onnistumisen kokemukset, persoonallisten päämäärien saavuttami-

nen sekä mahdollisuus omien arvojen esiin tuomiseen lisäävät työhyvinvointia. Morsia-

nin ja muiden (2017. s. 123—125) italialaistutkimuksesta ilmeni, että hoitajien työtyyty-

väisyyteen vaikuttivat esihenkilöltä saatu kunnioitus, kokemus huolenpidosta sekä arvos-

tuksen tunne. Kunnioitukseen kuuluivat ammatillinen tunnustus ja oikeudenmukaisuu-

den tunne. Kokemus huolenpidosta sisälsi kuulluksi tulon, tuen saannin ja puolustamisen 

tarvittaessa. Arvostuksen tunne tuli esihenkilöltä saadusta arvostuksesta ja henkilöstön 

kehittymisen edistämisestä sekä yksilöinä että tiiminä. 

 

Häggman-Laitilan (2013, s. 306) mukaan hoitotyöntekijöiden työuupumuksen vaikutta-

vat sekä yksilöön että työyhteisöön liittyvät tekijät. Yksilöön liittyviä tekijöitä ovat nuori 

ikä, vähäinen työkokemus, alhainen koulutustaso, ahdistus- ja pelkotilat sekä vähäinen 

itsearvostus. Työtehtäviin ja työn luonteeseen liittyviä tekijöitä ovat työn laatu, voimakas 



22 

työpaine, työn ylikuormittavuus, kiire, rooliristiriidat, vuorotyö sekä kokopäivätyö, am-

matillinen osaaminen sekä ammatinvalinnan osuvuus. Dall’oran ja muiden (2020, s. 7—

8) kirjallisuuskatsauksesta käy ilmi, että sairaanhoitajien loppuun palamista ennustavat 

eniten työkuorma ja sitä lisäävät tekijät, kuten liian pieni henkilöstömäärä. Korkea työ-

kuormitus ja aikapaine liittyivät erityisesti emotionaaliseen uupumukseen, kun taas hen-

kilöstöpula oli yhteydessä loppuun palamiseen. Työn hallinnan kokemus ja mahdollisuus 

omien arvojen mukaiseen toimintaan vähensivät uupumuksen riskiä.  

 

Myös vuorotyö vaikuttaa merkittävästi hoitotyöntekijöiden työhyvinvointiin. Revon ja 

muiden (2015, s. 36.) mukaan vuorotyö aiheuttaa työntekijöille ylimääräistä kuormitusta 

säännölliseen työaikaan verrattuna. Väsymys lisää riskejä työtapaturmiin ja virheisiin, ja 

unen puute heikentää vastustuskykyä. Vuorotyön tiedetään myös aiheuttavan unihäiri-

öitä ja jatkuvaa väsymystä. Suomalan ja Laineen (2007, s. 116) tutkimuksesta käy ilmi, 

että kolmivuorotyötä tekevistä hoitajista 24 prosenttia koki työn ja muun elämän yhteen-

sovittamisen usein vaikeaksi. Tähän olivat selvimmin yhteydessä nuori ikä, kuormittava 

työ sekä työpaikan odotukset asettaa työ perheen ja yksityiselämän edelle. Myös Suo-

malan (2014, s. 79) mukaan vuorotyö haastaa työn ja muun elämän yhteensovittamista. 

Epäsäännölliset työajat hankaloittavat harrastamista ja ystävien näkemistä sekä lisäävät 

jopa avioeroriskiä. Joka neljäs vuorotyön tekijä pitää sosiaalisen elämän häiriintymistä 

vuorotyön merkittävimpänä haittana. Toisaalta kuitenkin 38 prosentilla vuorotyö ja yksi-

tyiselämä olivat vaikuttaneet myönteisesti toisiinsa (Suomala ja Laine 2007, s. 116). Vuo-

rotyön hyviksi puoliksi nähdään vapaa-ajan määrä ja sen sijoittuminen, sekä mahdolli-

suus hoitaa asioita arkivapaina (Suomala 2014, s. 79). Dall’Oran ja muiden (2020, s. 8—

9) mukaan vuorotyön ja työuupumuksen välisestä suhteesta oli vaihtelevaa näyttöä. 

Vuorotyön mahdollistama aikataulun joustavuus suojaa työuupumukselta, mutta pitkät 

työvuorot voidaan yhdistää myös emotionaaliseen uupumukseen. Laitisen ja muiden 

(2024, s. 25) mukaan 35 prosenttia sote-työntekijöistä koki palautuvansa hyvin työpäivän 

aiheuttamasta rasituksesta. Kuitenkin alle 30-vuotiaista työntekijöistä koki palautuvansa 

hyvin vain 29 prosenttia, kun yli 60-vuotiaiden hyvin palautuvien osuus oli 39 prosenttia. 

 



23 

Vehkon ja muiden (2018, s. 157) mukaan terveydenhuollon ammattilaisille stressiä syn-

tyy myös tietojärjestelmien ongelmista, kuten käyttökatkoksista, hitaudesta ja monien 

järjestelmien yhtäaikaisesta käytöstä. Myös ajan puute ja jatkuvat keskeytykset kirjaami-

sessa lisäävät työssä koettua stressiä. Dall’Oran ja muut (2020, s. 10) toteavat, että posi-

tiiviset tukitekijät ja työpaikan ihmissuhteet, joihin kuuluvat tiimityö, hyvät suhteet lää-

käreihin, johtajan tuki ja positiivinen johtamistyyli suojaavat hoitotyön tekijöitä uupu-

mukselta.  

 

Vaikka sote-työntekijöiden työstressin kokemus on palautunut koronavuosien jäljiltä 

normaalimmalle tasolle, epävarmuus omasta jaksamisesta tulevaisuudessa huolettaa. 

Jopa vajaa puolet sote-alan työntekijöistä pelkäsi työmäärän lisääntyvän tulevaisuudessa 

yli oman sietokyvyn. Toisaalta työn mielekkyys ja työhön panostaminen ovat edelleen 

korkealla tasolla. (Laitinen ja muut, 2024, s. 36—37.) Ervastin ja muiden (2022, s. 79) 

mukaan sairaala- ja sote-henkilöstön kokema työstressi onkin kasvussa, ja sitä kokevat 

erityisesti alle 30-vuotiaan työntekijät. Alle 30-vuotiaiden sote-työntekijöiden työky-

vyssä on myös Laitisen ja muiden (2024, s. 39—40) mukaan tapahtunut merkittäviä muu-

toksia kahden viime vuosikymmenen aikana. Vuonna 2023 jopa 30 prosenttia alle 30-

vuotiaista arvioi työkykynsä alentuneeksi, kun vuonna 2000 heistä näin arvioi vain kuusi 

prosenttia. Nuorten työntekijöiden kokemus työkyvyn alentumisesta on alkanut jo en-

nen koronapandemiaa. Huomioitavaa on, että työkykyarvioiden heikkeneminen on ta-

pahtunut samaa tahtia painon noususuuntaisen kehityksen kanssa. Hahtelan (2014, s. 

32) mukaan 26—35-vuotiaat sairaanhoitajat olivat tyytymättömimpiä työhönsä. 

 

Psykiatrinen hoitotyö on hoitajan itsenäisesti toteuttamaa potilaslähtöistä hoitotyötä, 

jonka lähtökohtana on potilaan voimavarojen sekä selviytymisen tukeminen ja vahvista-

minen. Hoitotyön ytimenä toimii potilaan ja hoitajan välinen yhteistyösuhde. (Kuhanen, 

2017, s. 33—35.) Psykiatrisessa hoitotyön tarkoituksena on tukea potilaiden oireiden 

tunnistusta ja hallintaa, arjessa selviytymistä, toimintakykyä ja kuntoutusta (Savolainen 

ja muut, 2023, s. 125). Aikuispsykiatrian vuodeosastolla hoitohenkilöstön työaikaa kuluu 



24 

eniten potilaalle lisäarvoa tuottavaan välittömään ja välilliseen hoitotyöhön sekä kirjaa-

miseen. Puolet työajasta oli välitöntä kontaktia potilaiden kanssa. Välittömän hoitotyön 

toimintoja ovat esimerkiksi hoidollinen läsnäolo, omahoitaja- ja hoitosuhdetyöskentely 

sekä potilaan perustoimintojen tukeminen. Eniten työaikaa käytettiin hoidolliseen läsnä-

oloon. Välillistä hoitotyötä ovat mm. potilasraportit, lähetepalaverit ja lääkehoidon to-

teuttaminen. (Vilmi ja muut, 2021, s. 60—61.) 

   

Psyykkisesti sairastunut potilas ei aina ymmärrä tarvitsevansa hoitoa, tai sairaudentun-

nottomuutensa vuoksi hän saattaa vastustaa sitä. Jos potilas ei koe olevansa hoidon tar-

peessa, mutta mielenterveyslain perusteella hoidon tarve on katsottu välttämättömäksi, 

häntä voidaan hoitaa tahdosta riippumatta. Tällöin potilaan liikkumista ja yhteydenpitoa 

voidaan rajoittaa, ja potilas voidaan tarvittaessa eristää. Myös pakkolääkitseminen on 

mahdollista. (Hietaharju ja Nuutila, 2016, s. 24—26; Savolainen, 2023, s. 67.) Väkivallan 

mahdollisuus on myös ongelma mielenterveysyksiköissä sekä henkilökunnan että palve-

lun käyttäjien mukaan (Jenkin ja muut, 2022, s. 6; Hylén ja muut, 2018, s. 1090; Odes ja 

muut, 2021, s. 39;). Hylénin ja muiden (2018, s. 1090) tutkimuksessa 87 prosenttia hen-

kilökunnasta oli kokenut väkivaltaa työpaikallaan psykiatrisella osastolla, ja Konttilan ja 

muiden (2021, s. 225; 2021b, s. 710—711) mukaan avohoidon työntekijöistä 43 prosent-

tia oli altistunut psyykkiselle väkivallalle, seitsemän prosenttia fyysiselle väkivallalle ja 13 

prosenttia häirinnälle viimeisen 12 kuukauden aikana. Avohoidon yksiköissä tapahtuneet 

väkivallan kokemukset olivat psyykkistä väkivaltaa tai häirintää, fyysistä väkivaltaa oli 

esiintynyt aiemmissa työpaikoissa. Pääsääntöisesti häirinnän tai väkivallan tekijä on ollut 

potilas, joskus kuitenkin myös työtoveri tai esimies. Nuoret, lyhyen työuran kokeneet 

työntekijät joutuvat helpommin väkivallan kohteeksi (Hylén ja muut, 2018, s. 1090). Lan-

tan ja muiden (2016, s. 5—6) mukaan väkivatilanne osastolla aiheuttaa tunnekuorman, 

joka vaikuttaa työhyvinvointiin, hoidon laatuun ja myös hoitajien vapaa-aikaan negatiivi-

sesti. Pitkäaikainen työskentely osastolla, jossa väkivaltaiset tilanteet ”kuuluvat asiaan”, 

voi aiheuttaa kyynisyyttä. Verbaaliseen väkivaltaan saatetaan tottua niin, ettei siihen 

enää reagoida, eikä siitä raportoida.  

 



25 

Potilaiden elämäntarinat ja kokemukset voivat myös tulla lähelle ja koskettaa hoitajaa. 

Psykiatrisen hoitotyön vaarana onkin, ettei työntekijä osaa tai pysty rajaamaan työtään 

ja potilaista aiheutuvaa tunnekuormaa. Varsinkin aloittelevalle hoitajalle työn ja vapaa-

ajan erottaminen voi olla vaikeaa. (Hietaharju ja Nuutila, 2016, s. 129—130.) Psykiatrisen 

hoitotyön tekijöissä saattaa esiintyä myös myötätuntouupumusta. Sitä kokevat herkem-

min naiset. Koulutus ja työuran pituus suojaavat myötätuntouupumukselta, mutta toi-

saalta ikääntyminen saattaa myös herkistää sille. (Marshman ja muut, 2022, s. 533—538.) 

Tuvesson ja muut (2012, s. 209—210, s. 215—216) tutkivat psykiatristen sairaanhoitajien 

eettistä stressiä. Tutkimuksen mukaan moraalisen tunteen taakka toimi selittäjänä eetti-

sessä stressissä, mutta hallinnan tunne omasta elämästä suojasi siltä. Moraalinen herk-

kyys ennusti eettistä stressiä psykiatrisilla hoitajilla, ja lisäksi osaston aggressiivisella tun-

nelmalla oli yhteys siihen.  

 

Oatesin ja muiden (2017, s. 396) mukaan Britannian psykiatristen sairaanhoitajien sub-

jektiivinen hyvinvointi, elämäntyytyväisyys ja onnellisuus olivat matalia ja ahdistunei-

suus oli keskinkertaista. Hylénin ja muiden (2018, s. 1090) ruotsalaistutkimuksessa miltei 

kolmasosa psykiatrisen osastohoidon henkilökunnasta raportoi tuntevansa olonsa stres-

saantuneeksi, ja Lasalvian ja muiden (2009, s. 537) italialaistutkimuksen mukaan jopa 

kaksi kolmasosa psykiatrian henkilökunnasta kärsi työuupumuksesta ja yksi viidestä lop-

puun palamisesta. Eniten loppuun palamisoireita oli psykiatreilla ja sosiaalityöntekijöillä. 

Oireiden esiintyminen oli yhteydessä suurempaan kanssakäymiseen potilaiden kanssa, 

pitkään mielenterveystyön kokemukseen, heikkoon työyhteisön yhteenkuuluvuuden 

tunteeseen sekä koettuun epäoikeudenmukaisuuteen. Scanlanin ja Stillin (2019, s. 1) tut-

kimus mielenterveyshenkilökunnasta osoitti, että loppuun palamisella ja henkilökunnan 

vaihtuvuudella oli yhteys, ja nämä vaikuttivat negatiivisesti työhyvinvointiin. Uupumusta 

lisäsivät myös työn emotionaaliset vaatimukset, vuorotyö ja ongelmat työn ja perhe-elä-

män yhteensovittamisessa. Uupumusta vähensi työn hyvä resursointi ja oma sitoutumat-

tomuus työhön. 

 



26 

Psykiatrisessa hoitotyössä työnohjaus on merkittävässä roolissa. Ruutun ja Salmimiehen 

(2015, s.21) mukaan työnohjaus on reflektiivistä keskustelua työnohjattavan kanssa. Sillä 

pyritään lisäämään ohjattavan ammatillisia ja persoonallisia valmiuksia. Keskustelujen 

tavoitteena on työnohjattavan kehittyminen työssä ja vuorovaikutustaidoissa sekä työn 

ongelmien hallinnan parantaminen. Työnohjaaja tukee ja haastaa ohjattavaa, pyrkii laa-

jentamaan tämän näkökulmaa ja tarkastelemaan omia uskomuksiaan. Työnohjaus on 

syntynyt ammatillisen kehityksen tueksi haasteellista asiakastyötä tekeville. Kärkkäisen 

(2013, s. 92) mukaan psykiatrista hoitotyötä tekeville työnohjaus on merkittävä apu työn 

aiheuttaman paineen ja tunnetaakan hallinnassa sekä yksin työskenneltäessä. Työnoh-

jauksen avulla voidaan oppia ja juurruttaa uusia työtapoja tai menetelmiä käyttöön. 

 

Mäen ja muiden (2014, s. 193) mukaan psykiatrisessa hoitotyössä on tärkeä luoda toivoa 

henkilökuntaan. Lähiesimiehen keinoja vahvistaa hoitajien toiveikkuutta psykiatrisessa 

hoitotyössä olivat työntekijöiden kohtaaminen empaattisesti ja arvostavasti sekä oman 

toiveikkuuden esiin tuominen. Lisäksi toivoa vahvistavat työryhmän toiminnan johtami-

nen, työntekijöiden kehittymisen mahdollistaminen sekä työssä jaksamisen tukeminen. 

Van Bogaertin (2013, s. 679, s. 682) mukaan työhön sitoutumista psykiatrisessa sairaa-

lassa edistää suotuisa hoitoympäristö, johon kuuluu mm. yhteistyö lääkärien kanssa, yk-

sikön hoitotyön hyvä johtaminen sekä sairaalan hallinnon organisatorinen tuki. Työhön 

sitoutuminen lisää työtyytyväisyyttä ja hoidon laatua sekä vähentää alanvaihtoaikeita.  

 

Severinsson ja Hummelvoll (2001, s. 84, s. 88) tuovat esiin, että psykiatristen sairaanhoi-

tajien työtyytyväisyyteen vaikuttavat omien ja työpaikan arvojen yhteneväisyys. Psykiat-

risen hoidon eettisissä ongelmissa korostuivat potilaan autonomia suhteessa hoitotyö-

hön, potilaan vastentahtoisen hoidon ongelmat sekä eettisesti oikein toimiminen poti-

laita kohtaan. Hylénin ja muiden (2018, s. 1090) mukaan psykiatrisen hoitotyön tekijät 

Ruotsissa kokivat saavansa helposti tukea työtovereilta ja esihenkilöltä. Yli puolet kuva-

sivat organisaatiokulttuuria tukea antavaksi, rohkaisevaksi ja miellyttäväksi. Toisaalta osa 

tutkituista koki ilmapiirin epäluottamukselliseksi, epäluuloiseksi sekä jäykäksi ja sääntö-

pohjaiseksi. Myös työtoverien välisiä ristiriitoja kuvattiin vertailuaineistoa enemmän. 



27 

 

Taulukossa 1 on vielä tiivistetty psykiatrisen hoitotyön työhyvinvointiin vaikuttavia teki-

jöitä. 

 

Taulukko 1. Psykiatrisen hoitotyön työhyvinvointitekijät. 

Vaikutus: Lähteet: Työhyvinvointitekijät: 

Työhyvinvointia 

lisäävät tekijät. 

Scanlan ja Still, 2019. Työn hyvä resursointi.  

Kärkkäinen, 2013. Työnohjaus.  

Mäki ja muut, 2014. Toivon luominen henkilökunnalle.  

Van Bogaertin, 2013. Yhteistyö lääkäreiden kanssa. 

Hoitotyön hyvä johtaminen ja hallinnon 

organisatorinen tuki. 

Severinsson ja Hummelvoll, 

2001. 

Omien ja työpaikan arvojen yhteneväi-

syys.  

Scanlanin ja Stillin, 2019 Oma sitoutumattomuus  

Työhyvinvointia 

heikentävät te-

kijät 

Hietaharju ja Nuutila, 2016. 

Scanlan ja Still 2019. 

Potilaiden elämäntarinoiden aiheuttama 

kuormitus ja siitä johtuva tunnekuorma.  

Hietaharju ja Nuutila, 2016 Työn rajaamisen vaikeudet. 

Scanlan ja Still, 2019 Henkilökunnan vaihtuvuus. 

Vuorotyö, työn ja perhe-elämän yhteen 

sovittaminen.  

Jenkin ja muut, 2022. Hylén 

ja muut, 2018. 

Väkivallan mahdollisuus.  

Marshman ja muut, 2022. 

Tuvesson ja muut, 2012. 

Myötätuntouupumus ja eettinen stressi.  

Lasalvia ja muut, 2009. Työyhteisön heikko yhteenkuuluvuuden 

tunne ja koettu epäoikeudenmukaisuus. 

Suuri kanssakäyminen potilaiden kanssa. 

Pitkä työkokemus mielenterveystyössä. 

 



28 

3. Johtaminen 

Globalisaatio, ilmastonmuutos, väestön ikääntyminen sekä elinkeinoelämän rakenne-

muutos aiheuttavat työelämälle uudenlaisia haasteita. Myös toimintaympäristön muu-

tokset, kuten teknologian lisääntyminen ja hajautetut organisaatiot asettavat tulevaisuu-

dessa haasteita johtamiselle ja työhyvinvoinnille. (Suutarinen, 2010, s.19.) Mellanen ja 

Mellanen (2023, s. 107) toteavatkin, että työelämä on ennennäkemättömässä murrok-

sessa, joka vaikuttaa jokaiseen organisaatioon. Murroksen taustalla on joukko trendejä, 

joista suurimpia ovat muutoksen kiihtynyt vauhti, työpaikkojen ja tehtävien luonteen 

muutos sekä aiempaa tietoisemmat työntekijät. Muutosta tapahtuu lisäksi organisaatioi-

den rakenteissa, työn suunnittelussa, työtavoissa, työtehtävien rooleissa, työntekijöiden 

vaatimuksissa ja tavoissa johtaa ihmisiä. 

 

Nykyaikaisten organisaatioiden nopeissa muutoksissa onnistumisen perusedellytys on 

ihmisten hyvä johtaminen. Kukin on oman työnsä paras asiantuntija, ja koska oletuksena 

on, että kaikki pyrkivät onnistumaan työssään, ei ole järkevää liiaksi pyrkiä valvomaan tai 

ohjaamaan henkilön työsuoritusta. Esimiehen tehtävä on lähinnä toimia työnteon autta-

jana ja tukijana. (Juuti 2010, s. 51—52.) Mellasen ja Mellasen (2023, s. 114—115) mu-

kaan työn vaaditaankin entistä enemmän sopeutuvan yksilön tarpeisiin. Mitä paremmin 

johtajat pystyvät täyttämään työntekijöiden tarpeet ja luomaan onnistuneen työntekijä-

kokemuksen, sitä todennäköisemmin työntekijät sitoutuvat organisaatioon, ovat lojaa-

leja ja tekevät työnsä onnistuneesti. 

 

Puttosen ja muiden (2016, s. 28) mukaan työntekijöiden vaikutus- ja osallistumismah-

dollisuuksien kehittäminen auttavat vastaamaan muuttuvan työelämän haasteisiin. 

Työntekijöiden mahdollisuudet käyttää tietojaan ja taitojaan, osallistua päätöksen te-

koon ja vaikuttaa työhönsä edellyttävät vuorovaikutteista ja osallistavaa johtamista. Hy-

vään johtamiseen panostaminen lisää henkilöstön hyvinvointia ja auttaa yhdessä kehit-

tämään innovatiivisia ratkaisuja työelämän pulmiin. Juutin ja Vuorelan (2015, s. 23—24) 

mukaan hyvä johtaminen on jaettua, jolloin kaikki ovat sitoutuneita samoihin päämääriin 



29 

ja pääsevät vaikuttamaan asioihin. Henkilöstön hyvinvointia tukevan johtamisen periaat-

teena onkin, että esimies keskustelee työntekijöidensä kanssa ja ottaa huomioon heidän 

mielipiteensä. Osallistuminen lisää sitoutumista ja työmotivaatiota sekä tuottaa uusia 

ideoita. (Field ja muut, 2020, Chapter 6; Developing the ’psychological contract’.) 

 

Revon ja muiden (2015, s. 7) mukaan hyvässä esimiestyössä tärkeää on hyvä viestiminen, 

avoin keskustelukulttuuri ja esimerkkinä toimiminen. Hyvä esimies myös osoittaa mie-

lenkiintoaan työntekijöidensä menestystä ja henkilökohtaista hyvinvointia kohtaan sekä 

auttaa urasuunnittelussa. Hän on valmis tekemään töitä tiiminsä rinnalla, ja ohjaa työ-

yhteisöään omalla esimerkillä. Lisäksi on tärkeää, että esimies pitää huolta selkeästä teh-

täväjaosta ja edistää tiedonkulun sujuvuutta ja selkeitä pelisääntöjä. Fieldin ja muiden 

(2020, Chapter 6; Developing the ’psychological contract’) mukaan henkilöstön ja esi-

miesten odotusten ja kokemuksen kohdatessa tiimin suorituskyky on korkealla. Jos näin 

ei tapahdu, ja odotukset poikkeavat todellisuudesta, seurauksena on huono suorituskyky, 

tyytymättömyys ja katkeruus. Nämä johtavat helposti hankaluuksiin työympäristössä. 

 

 

3.1 Työhyvinvoinnin johtaminen 

Työhyvinvoinnin johtamisen päämäärä on työntekijöiden kokonaisvaltainen hyvinvointi 

työssä. Työhyvinvoinnin edistämiseen kuuluvat sekä lain määräämät että vapaaehtoi-

sesti tehdyt työhyvinvointia edistävät toimet. Hyvinvoiva työntekijä osaa, haluaa ja jak-

saa tehdä työtä ja on siten organisaatiolle tuottava. Työhyvinvoinnin johtamisen ja edis-

tämisen perustana on lisäksi tunnistaa henkilöstön työnhyvinvointia uhkaavat tekijät. 

(Viitala, 2021, s. 156—157.) Työhyvinvoinnin aktiivinen johtaminen onkin tullut 2010-

luvulla jo yleiseksi. Yli 80 prosentissa kuntien ja valtion organisaatioista on määritelty 

kirjalliset tavoitteet työhyvinvoinnin edistämiseksi. Kuitenkin kaikista aloista vain 20 pro-

senttia suurista ja 28 prosenttia keskisuurista organisaatioista sai erinomaiset arvosanat 

työhyvinvoinnista. 58 prosenttia henkilöstöstä arvioi työpaikan johdon oleva melko- tai 

erittäin vähän kiinnostuneita henkilöstön hyvinvoinnista ja terveydestä. (Puttonen ja 

muut, 2016, s. 6.)  



30 

 

Työhyvinvoinnin edistämistä auttavat nykytilan jatkuva arviointi sekä koko työyhteisöä 

innostavan tavoitteen asettaminen ja siihen tähtäävien toimenpiteiden tekeminen (Repo 

ja muut, 2015, s. 7). Suutarisen (2010, s. 21) mukaan työhyvinvoinnin edistäminen on 

oltava organisaation strategiassa integroituna johtamiseen. Organisaation eri toimijoi-

den kesken tulee myös olla yhteinen ymmärrys työhyvinvointityön sisällöstä ja tavoit-

teista. Puttosen ja muiden (2016, s. 8) mukaan työn kuormitustekijöiden ja työhyvinvoin-

nin esteiden hallinnan rinnalla on tärkeä edistää toivottuja työhön ja työelämään liittyviä 

mahdollisuuksia, kuten työstä innostumista ja työn imua. 

 

Joskus esimiehen käsitys hyvinvoinnin johtamisesta voi liikkua kovin yleisellä tasolla, sa-

malla kun työntekijät toivovat työhyvinvoinnilta pieniä konkreettisia tekoja. (Repo ja 

muut, 2015, s. 7.) Myös Dickson-Swiftin ja muiden (2014) mukaan työnantajat ja ylin 

johto kiinnittävät hyvinvoinnin edistämiseksi huomiota eri asioihin mitä työntekijät ko-

kevat tärkeinä. Esihenkilöstö huomioi hyvinvoinnin kannalta ensisijaisesti työterveyteen 

ja turvallisuuteen liittyviä asioita, kun työntekijöiden näkemys hyvinvoinnin edistä-

miseksi oli enemmän psykologisella tasolla. Työntekijän kokonaishyvinvoinnin kannalta 

psykososiaalisia tarpeita tukeva organisaatiokulttuuri nousi merkittävimmäksi tekijäksi. 

Terveyttä edistävän työympäristön luomisessa olennaista olivat kunnioittavat keskinäiset 

suhteet, työn joustavuus, kannustava johtaminen ja hyvä keskinäinen kommunikaatio.  

 

Pursion (2010, s. 59—60) mukaan osaava, innovatiivinen ja hyvinvoiva henkilöstö on or-

ganisaation menestysvoimavarana. Työhyvinvoinnin johtamisen peruskysymyksiä onkin, 

kuinka yhtäaikaisesti edistetään organisaation tuloksellisuutta ja työntekijöiden hyvin-

vointia. Pursio jakaa strategialähtöisen työhyvinvoinnin johtamisen edellytyksiksi tule-

vaisuuden haltuunoton, onnistumisen mahdollistajat, toimintaympäristön vaatimuksiin 

vastaamisen sekä ennakoivan työhyvinvoinnin johtamisen. Strategialähtöisen työhyvin-

voinnin lähtökohtana on tulevaisuuden haltuunotto. Se on näkemys siitä, mihin suun-

taan organisaation toimintaympäristö on menossa, ja se määrittää ne työhyvinvoinnin 



31 

kehittämisen tarpeet, joihin painopiste tulee asettaa. Onnistumisen mahdollistaa orga-

nisaation resurssiydin, eli organisaation henkilöstö ja sen osaaminen ja motivaatio. Työ-

hyvinvoinnin johtamisen peruskysymyksenä on, millä toimenpiteillä ja resursseilla orga-

nisaatio pystyy vastaamaan toimintaympäristön muutoksiin. Parhaimmillaan strateginen 

työhyvinvoinnin johtaminen on ennakoivaa, eli toimenpiteet kohdennetaan tuloksen 

kannalta merkittävimpiin kohteisiin.  

 

 

3.2 Terveydenhuollon johtaminen 

Työelämässä ja esimiestyössä on tapahtunut paljon muutoksia myös terveydenhuollon 

saralla. Toimintatavat ovat muuttuneet, teknologia kehittynyt ja projektityöskentely 

yleistynyt. Myös rakennemuutoksia on tapahtunut. Vaikka autoritaarisuus on hallinnut 

terveydenhuollon johtajuutta kauan, tiimityön yleistymisen myötä hierarkkisuus organi-

saatioissa on vähentynyt. (Laaksonen & Ollila, 2017, s. 211—212.) Field ja muut (2020, 

Chapter 1, Overview of the current..) toteavat julkisen sosiaali- ja terveydenhuollon ole-

van ehkä vaikeammassa tilanteessa koskaan. Erityisesti vanhusten lisääntyvä määrä ai-

heuttaa taloudellisia paineita, ja vaikea tilanne haastaa myös johtamisen. Haasteet voi 

nähdä mahdollisuutena, sillä nyt todella joudutaan miettimään, millaista tulevaisuuden 

hyvä terveydenhuolto tulisi olla, ja voidaan haastaa ikiaikaisia terveydenhuollon käytän-

töjä ja perinteitä.  

 

Laaksosen ja Ollilan (2017, s. 211—212) mukaan esimiehen ja työntekijän vastakkain-

asettelun purkaminen onkin välttämätöntä, jotta saadaan ihmisten voimavarat käyttöön 

ja työhyvinvointia lisättyä. Terveydenhuollon esimiehiltä vaaditaan nykyisin enemmän 

muutosjohtajan ja valmentajan ominaisuuksia. Samalla työyhteisöltä edellytetään aktii-

vista, itsenäisyyteen pyrkivää ja kehittämiseen osallistuvaa roolia. Sote-alan lähijohtami-

nen onkin viimeisen 20 vuoden aikana kehittynyt, ja vuonna 2023 jo 74 prosenttia työn-

tekijöistä koki esihenkilön toiminnan oikeudenmukaiseksi (Laitinen ja muut, 2024, s. 38).  

 



32 

Häggman-Laitila (2014, s. 146−147) toteaa, että terveydenhuollon johtamistyylit voidaan 

jaotella transformatiiviseksi, transaktionaaliseksi ja laissez-fairre -tyylin johtamiseksi. 

Tutkimusnäyttö kertoo transformatiivisen, hoitotyöntekijöitä tukevan, sitouttavan ja val-

taannuttavan johtamistyylin edistävän työhyvinvointia. Siinä painottuvat henkilöstön 

motivointi, osallistumis- ja vaikutusmahdollisuuksien vahvistaminen sekä palkitseminen. 

Johtaminen on johdonmukaista, työprosesseja kehittävää ja yhteisen vision mukaiseen 

toimintaan kannustavaa. Johtaja on lisäksi yhteistyöhaluinen ja toimii esimerkkinä, sekä 

innostaa, kannustaa ja kohtaa työntekijät yksilöllisesti. Hyvinvointia tukevat aktiivinen 

valvonta, eli jatkuva arviointi ja tiedonkeruu työsuorituksista, rakentava palautteenanto, 

mahdollisuus keskustelulle sekä tiedottaminen. Työntekijöiden passiivinen ja liiallinen 

valvonta, vastuuta välttelevä johtaminen sekä rooliepäselvyydet taas altistavat työuupu-

mukselle, työtyytymättömyydelle sekä rooliristiriidoille. 

 

Vesterinen (2013, s. 52—53) löysi osastonhoitajien johtamiskäytännöissä viisi erilaista 

tyyliä: visionäärinen, valmentava, välittävä demokraattinen ja komentava. Lisäksi tunnis-

tettiin eristäytyvä johtamistyyli. Osastonhoitajan johtamistyyli vaikuttaa työpaikan ilma-

piiriin ja ryhmähenkeen. Osallistavalla johtamistyylillä saadaan aikaan korkeampi yh-

teenkuuluvuuden tunne. Myös työstressi vähenee. Työntekijöiden työtyytyväisyyttä li-

sää mahdollisuus osallistua päätöksentekoon. Voimaantumista edistää johtaja, joka 

määrittää henkilökunnan työn tarkoituksen ja roolin organisaatiossa, antaa riittävästi re-

sursseja ja luottaa alaisten kykyyn selviytyä työtehtävissään.  

 

Myrkylliset johtamiskäytännöt, joihin kuuluivat mm. narsistinen käyttäytyminen, itsekäs 

toiminta tai nöyryyttävä käytös, johtivat heikentyneeseen työtyytyväisyyteen, psykologi-

sen ahdistuneisuuden ja poissaolojen lisääntymiseen sekä ammatinvaihtoaikeisiin. (Lab-

rague ja muut, 2020, s. 1107, s. 1110.) Ollilan ja Kujalan (2018, s. 194) mukaan 58 pro-

sentilla sosiaali- ja terveysalan esimiehistä on jokin narsistinen johtamiskäyttäytymisen 

piirre, jolloin heillä on vaikeuksia tunnistaa tutkimuksen narsismiin, empatiaan, lailliseen 

vallankäyttöön, itsensä johtamiseen, tavoitteiden asettamiseen ja aineettoman palkitse-

miseen liittyviä teemoja. 



33 

 

 

3.3 Johtamisteoriat  

Johtajuutta voidaan määritellä johtajan persoonallisuuden, suhteen valtaan, auktoriteet-

tiin tai vaikutusvaltaan ryhmässä, tavoitteen saavuttamiseen välineen tai ryhmän arvo-

jen ohjaamisen ja asettamisen mukaan (Stanley, 2016, s. 41). Eri organisaatiot vaativat 

eri aikoina erilaisia johtamistyylejä riippuen organisaation kehitysasteesta, tavoitteista ja 

asennoitumisesta. Yksilöiden käyttämä johtamistyyli perustuu sekä organisaatiokulttuu-

rin normeihin, että omiin uskomuksiin, arvoihin ja mieltymyksiin. (Stanley, 2016, s. 33). 

Seuraavassa käydään läpi erilaisia terveydenhuollossa vaikuttavia johtamistyylejä. 

 

 

3.3.1 Transformatiivinen johtaminen 

Transformatiivinen johtajuus, eli muutosjohtajuus pyrkii muuttamaan ihmisiä ja organi-

saatiota ympärillään. Muutospyrkimys koskee arvoja, etiikkaa, käytäntöjä ja pitkäaikaisia 

tavoitteita. Muutokseen pyritään motivoimalla sekä auttamalla alaisia saavuttamaan 

oma täysi potentiaalinsa samalla heidän tarpeensa huomioiden. Muutos tapahtuu yh-

dessä johtajan ja alaisten kesken, ja esimerkkinä toimiminen on tärkeässä roolissa alais-

ten motivaation ja moraalin lisäämiseksi. (Northouse, 2021, s. 185—187.) Transformatii-

vinen johtaminen on kokonaisvaltainen johtamistyyli ja -kyky, jolla yksilöitä, ryhmiä tai 

koko organisaatiota pyritään kehittämään sen toimintojen parantamiseksi (Hacker & Ro-

berts, 2003, s.11). 

 

Burns, joka on transformatiivisen johtajuuden varhainen vaikuttaja, kuvaa transformatii-

vista johtamista prosessiksi, jolla johtaja muita inspiroimalla pyrkii saamaan muutosta 

aikaan. Johtajuus on yhteistyötä johdettavien kanssa, ja yhteistyöstä syntyy inspiraatiota. 

Tärkeää transformatiivisessä johtajuudessa ovat myös arvot, tunneäly ja ihmisten kunni-

oittaminen. (Marshall, 2010, s. 3.) Jotta muutos saavutetaan sekä itsessä, ihmisissä että 

organisaatiossa, vaaditaan taitoa johtaa sekä ihmisiä että asioita (Hacker & Roberts, 2003, 



34 

s. 3). Transformatiivisessä johtajuudessa tarvitaan lisäksi nöyryyttä, jolla katsoa itsensä 

ulkopuolelta organisaation tehtävää ja muiden työtä. Tärkeitä ammatillisia taitoja ovat 

myös hyvä kuuntelukyky, valmentava ote, empatia sekä tuen ja tunnustuksen antaminen. 

Transformatiivinen johtaminen mahdollistaa myös muiden toiminnan vision mukaisesti 

sekä tunnistaa ja edistää muiden työpanosta. Yhtenäisyyden kulttuurin luominen on tär-

keä osa transformatiivista johtajuutta. (Marshall, 2010, s. 5.) 

 

Transformatiivinen johtaja on alaistensa arvo- ja roolimalli. Hän herättää luottamusta ja 

sitoutuu asiaansa. Hänellä on myös selvä visio siitä, mihin suuntaan organisaatiota halu-

taan viedä. Transformatiiviseen johtajuuteen liittyy karismaa, joka auttaa muiden innos-

tamisessa, ja saa heidät työskentelemään kohti tavoitteita. (Marshall, 2010, s. 4—5.) 

Transformatiivistä johtamista tarvitaan erityisesti kehityksen kiihtyvän tahdin, komplek-

sisuuden lisääntymisen, kiristyvän kilpailun sekä jatkuvasti kehittyvän teknologian vuoksi 

(Hacker & Roberts, 2003, s. 19). Muutosjohtajan tärkeä tehtävä onkin välittää visio, joka 

antaa muiden työlle merkityksen. Roolissa korostuvat ihmisten työskentelykontekstin 

uudelleen rakentaminen ja vanhan työskentelymallin korvaaminen uudella. (Stanley, 

2016, s. 36.) 

 

Haastavalle ja kompleksiselle terveydenhuollon saralle transformatiivinen johtajuus tar-

joaa innovatiivisuutta, jossa huomioidaan sekä eri ammattiryhmät, potilaat että yhteisö 

koko järjestelmän näkökulmasta. Transformatiivinen johtaja pystyy luomaan uudenlaisia 

hoitoympäristöjä ja järjestelmiä innostaen samalla muita. (Marshall, 2010, s. 21.) Ansel-

mannin ja Mulderin (2020, s. 1632) mukaan transformaatiojohtajalla on yhteys turvalli-

seen ilmapiiriin hoitajien ja sosiaalityöntekijöiden tiimeissä. Turvallinen ilmapiiri edistää 

tiedon jakamista sekä reflektiota, ja lisää näin tiimien suorituskykyä. Transformatiivisen 

johtajan on myös todettu mm. lisäävän sairaanhoitajien rakenteellista voimaantumista 

(Khan ja muut, 2018), vahvempaa työhön sitoutumista, sekä vähäisempiä aikomuksia 

vaihtaa alaa (Labrague ja muut, 2020, s.1109; Suliman ja muut, 2020, s. 27) ja sekä suo-



35 

raan ja epäsuorasti potilaiden hoivan laatua (Alanazi ja muut, 2023, s. 179). Transforma-

tiivinen johtaminen on myös eri sukupolvien johtamisessa paras lähestymistapa (Huber 

& Schubert, 2019, s. 1347).  

 

 

3.3.2 Valmentava ja voimistava johtaminen 

Valmentava johtaminen on kokonaisvaltainen tapa sekä vaikuttaa toisiin että tulla vaiku-

tetuksi. Se luottamukseen perustuvaa voimaannuttamista ja mahdollistamista, jossa esi-

henkilö innostuu, innostaa ja kehittää yhdessä alaisten kanssa. Valmentavassa johtajuu-

dessa tärkeässä roolissa ovat arvostus, osallistaminen ja tavoitteellinen yhteistoiminta. 

Tavoitteena on, että yksilön potentiaali hyödyntää ryhmän toimintaa ja ryhmä tukee vas-

tavuoroisesti yksilöiden voimaantumista. (Ristikangas & Ristikangas, 2017, s. 43—44.) 

Revon ja muiden (2015, s. 7) mukaan esimiehen rooli onkin muuttunut käskyttävästä 

johtavasta valmentavaan johtamiseen. Valmentava johtaja keskustelee työntekijöidensä 

kanssa, tukee heitä ja tarjoaa heille heidän omiin vahvuuksiinsa perustuvia ratkaisuja. 

Valmentava esimies antaa myös työntekijöille vapauksia hoitaa työt itselle sopivimmalla 

tavalla, mutta on saatavilla, kun tarvitaan neuvoja. Viitalan ja muiden (2010, s. 194, s.197) 

mukaan valmentavalla johtajuudella on selvä yhteys esimies-alaissuhteen laatuun, työ-

tyytyväisyyteen ja kuormittuneisuuteen. Hyvä esimies-alaissuhteiden laatu on yhtey-

dessä alaisten kokemuksiin hyvästä työhyvinvoinnista.  

 

Valmentava johtajuus on kokonaisvaltainen tapa suhtautua työntekijöihin tasa-arvoisesti, 

arvostavasti ja inhimillisesti. Valmentava johtaja on kiinnostunut itsensä kehittämisestä 

sekä yksilöiden ja ryhmän sparraamisesta. Hän tarvitsee itsetuntemusta ja vuorovaiku-

tusosaamista. Valmentavan johtajan päämäärä on ryhmän potentiaalin hyödyntäminen, 

ja sen toimivuuden rakentaminen yhdessä. Valmentava johtaminen voi olla joko virallista 

tai epävirallista. (Ristikangas & Ristikangas, 2017, s. 44) Valmentajan roolissa korostuvat 

tavoitteellisuus ja kehittäminen. Valmentava johtaja opettaa ratkomaan ongelmia, roh-

kaisee ongelman ratkaisuun ja auttaa työntekijöitä näkemään omat kehittämistarpeensa. 

(Laaksonen ja Ollila, 2017, s. 252.) 



36 

 

Valmentavaa johtamista lähellä on voimistava johtaminen, jota voidaan kutsua myös voi-

mistavaksi, voimaannuttavaksi tai valtaistavaksi johtajuudeksi. Se on nykyisen ihmiskes-

keisen johtamisen osa-alue. Voimistavan johtamisen keskeinen arvo on luottamus, joka 

sitouttaa työntekijää ja lisää hänen motivaatiotaan. Luottamus myös antaa luvan kokeilla 

ja kehittää sekä rohkaisee innovatiivisuuteen. Innostunut työntekijä, johon luotetaan, 

tuottaa turhautunutta työntekijää enemmän. Alhainen luottamus organisaatiossa johtaa 

salailuun, tiedon katkoksiin ja tiedon kasautumiseen. Yksilötasolla se aiheuttaa epävar-

muutta, pahoinvointia, turhautumista ja jopa pelkoa ja sairauslomia. (Laaksonen ja Ollila 

2017, s. 246—249.) 

 

Voimistavan johtamisen muita arvoja ovat arvostus, avoimuus, oikeudenmukaisuus ja it-

seohjautuvuus. Voimistavassa johtamisessa valtaa ja vastuuta siirretään kontrolloidusti 

esimieheltä alaisille siten, että kaikkien resurssit, kyvykkyydet ja inhimilliset voimavarat 

saadaan käyttöön. Kun yksilöt voivat käyttää tietojaan ja taitojaan laajemmin, heidän ke-

hittymismahdollisuutensa kasvavat. Näin motivaatio, sitoutuminen, työtyytyväisyys ja 

hyvinvointi lisääntyvät työyhteisössä. Voimistava johtaja uskoo, että työntekijät ovat vas-

tuuntuntoisia, motivoituneita ja haluavat vaikuttaa organisaation menestykseen. Usko-

taan myös, että paras tietämys asioista on ruohonjuuritasolla. Organisaatio hyötyy voi-

maannuttavasta johtamisesta, sillä voimistaminen lisää organisaation tehokkuutta ja pa-

rantaa laatua. (Laaksonen ja Ollila, 2017, s. 249)  

 

 

3.3.3 Huono johtaminen 

Huono johtaminen voi olla monenlaista. Se voi olla autoritaarista, vilpillistä, muita hyväk-

sikäyttävää, epäoikeudenmukaista, itsekeskeistä tai johtamistyhjiön aikaansaavaa johta-

mista. Huono johtaminen saattaa syntyä huomaamattomasti, ja sen syyt voivat olla yksi-

löllisiä tai yhteisöllisiä. Huono johtaminen saattaa myös alkuun sekoittua hyviin ja järki-

peräisiin toimintatapoihin. Se voi ilmentyä mitä erikoisimpina toimintatapoina, jotka 

haittaavat sekä työyhteisön hyvinvointia että työskentelyä. (Juuti, 2018, s. 19.)  



37 

 

Huonoa johtamista esiintyy työyhteisössä monin eri tavoin ja eri syvyystasoilla. Useat 

huonon johtamisen ongelmista myös lisäävät huonoa johtamista, ja väärin kohdistetut 

pyrkimykset tilanteen korjaamiseksi voivat pahentaa tilannetta. Huono johtaminen voi 

nousta esiin ilmapiiriongelmina, luottamuspulana ja toimintakulttuurin vääristymisenä. 

(Juuti, 2018, s. 105—106.) Mankan ja muiden (2013, s. 43—44) kuntajohtajuuden tutki-

muksessa huono johtajuus määriteltiin kuuteen luokkaan: vaikutusmahdollisuuksien 

puutteeseen, työntekijöiden eriarvoiseen kohteluun, johtamisen autoritaarisuuteen ja 

epäasiallisuuteen, asioiden hoitamisen ja toiminnan organisoimisen puutteeseen, lakien 

ja sopimusten rikkomiseen sekä läsnäolon ja palautteellisuuden puutteeseen. 

 

Autoritaarista johtamista kuvaa käskyvaltaisuus. Esimies tekee kaikki päätökset ja on 

alaisiaan kohtaan alistava, vähättelevä sekä omaa rooliaan korostava. (Juuti, 2016, s. 55.) 

Liian autoritäärisesti johdetusta työyhteisöstä voi kadota työn ilo ja oma-aloitteisuus, ja 

autoritäärisesti toimiva johtaja menettääkin helposti vaikutusvaltaansa. Pahimmillaan 

autoritäärinen vallankäyttö voi synnyttää pelolla johtamisen ilmapiirin. Tällöin johtami-

sen välineenä on uhka, esimerkiksi uhka tulla nolatuksi, ohitetuksi, vihatuksi tai menet-

tää asemansa organisaatiossa. Autoritaarisuus johtaa työpaikalalla muun muassa luotta-

muspulaan, salailuun, työhyvinvoinnin ongelmiin sekä luovuuden hiipumiseen. Erityi-

sesti nuorempien sukupolvien on vaikea hyväksyä autoritääristä johtamista. (Viitala & 

Jylhä, 2019, s. 38—45.)   

 

Autoritaarisessa johtajuudessa johtaja tekee päätökset ja kertoo alaisille, kuinka asiat 

tulee hoitaa. Tyyli korostaa tehtävästä suoriutumisen tärkeyttä, ja autoritaarinen johtaja 

on ohjeiden antaja. Autoritaarinen johtajuus voi tukahduttaa luovuuden ja innovaatiot 

ja luoda vihamielisyyttä alaisten keskuudessa. Toisaalta erityisesti kriisijohtamisessa au-

toritaarinen johtajuus voi olla toimivaa. (Huber, 2017, s. 10.) Terveydenhuollossa autori-

taarinen johtajuus ja ennakoimattomuus vaikuttavat sairaanhoitajiin ja työpaikan ilmas-

toon ja henkilökunnan aikeisiin pysyä työssään. (Hossny ja muut, 2023, s. 2). 

 



38 

Laissez-faire johtajuus taas edustaa johtajuuden poissaoloa. Tässä johtajuudessa luovu-

taan vastuusta, viivytetään päätöksiä, ei anneta palautetta eikä olla alaisten kanssa juu-

rikaan vuorovaikutuksessa. Alaisten tarpeita ei kuunnella eikä heidän kasvuaan tueta. 

(Northouse, 2021, s. 196.) Häggman-Laitila (2014, s. 146) kuvaa Laissez-fairre johtajuutta 

johtajuuden välttelynä tai sen puuttumisena. Véroniquen ja Vandenberghen (2022, s. 

951.) kuvaavat laissez-fairre johtajuuden heikentävän työntekijöiden hyvinvointia ja li-

säävän huonovointisuutta. Myös depressiiviset oireet lisääntyivät ajan myötä. Toisaalta 

laissez-faire johtajuutta voidaan tarkastella myös vastakkaisesta perspektiivistä, jolloin 

sitä ei nähdä johtajuuden puuttumisena vaan työntekijöiden kunnioituksena ja luotta-

muksena siten, että heille annetaan valta toimia kuten itse haluavat (Yang, 2015, s. 1256).  

 

 

3.3.4 Yhteenveto johtajuusteorioista 

Seuraavassa kootusti yhteenveto eri johtajuusmalleista, niiden olennaisista piirteistä ja 

ilmenemismuodoista (ks. taulukko 1). 

  

Taulukko 2. Johtajuusteoriat. 

Teoria Lähteet Keskeiset tekijät ja ilmeneminen 

Transforma-
tiivinen joh-
taminen 

Hacker & Ro-
berts, 2003 
Marshall, 2010 
(Burns) 

Pyrkii kehittämiseen ja muutokseen. 
Muutokseen pyritään motivoimalla ja auttamalla alaisia saa-
vuttamaan täysi potentiaali.  
Muutosta tehdään yhdessä johdettavien kanssa, ja alaisten 
tarpeet huomioidaan 
Esihenkilö toimii esimerkkinä ja roolimallina. 
Tärkeää johtajuudessa ovat arvot, tunneäly ja ihmisten kun-
nioittaminen. 
Yhtenäisyyden kulttuurin luominen; nöyryys, kuuntelukyky, 
empatia, tuen ja tunnustuksen antaminen. 
Tarvitaan kiihtyvän kehityksen, kompleksisuuden ja kiristyvän 
kilpailun johtamisessa.  

Valmentava 
johtaminen 

Laaksonen & Ol-
lila, 2017. 
Repoja muut, 
2015. 
 

Johtajan rooli on valmentaja ja tukija. 
Opettaa ja rohkaisee ongelmien ratkaisuun ja auttaa työnte-
kijöitä näkemään kehitystarpeensa. 
Esihenkilö keskustelee alaisten kanssa, ja tarjoaa alaisten 
omiin vahvuuksiin perustuvia ratkaisuja. 
Esihenkilö on läsnä, mutta työntekijöille annetaan vapaus 
tehdä työnsä itselle sopivalla tavalla. 



39 

Teoria Lähteet Keskeiset tekijät ja ilmeneminen 

Autoritaari-
nen johtami-
nen 

Juuti, 2018. 
Huber, 2017. 

Esihenkilön käskyvaltaisuus korostuu.  
Esihenkilö tekee kaikki päätökset ja on alaisiaan koh-
taan alistava, vähättelevä sekä omaa rooliaan korostava. 
Korostaa tehtävästä suoriutumisen tärkeyttä.  
Voi tukahduttaa luovuuden ja innovaatiot. 
Voi luoda vihamielisyyttä alaisten keskuudessa.  

Laissez-
Fairre johta-
minen 

Northouse, 
2021. 

Edustaa johtajuuden poissaoloa. 
Luovutaan vastuusta ja viivytellään päätöksiä.  
Ei olla alaisten kanssa juuri vuorovaikutuksessa, eikä an-
neta palautetta heille. 
Ei kuunnella eikä tueta alaisia. 

 



40 

4. Y- ja Z-sukupolvet 

Y- että Z-sukupolven määritelmät vaihtelevat hiukan eri lähteiden mukaan. Twenge 

(2013, s. 11) määrittelee Y-sukupolven vuodesta 1980 vuodesta alkaen syntyneiksi, kun 

taas Hobart ja Sendek (2014, s. 2) mieltävät Y-sukupolven käsittävän vuosien 1977 ja 

1995 välillä syntyneet henkilöt. Millenniaalisukupolvesta taas puhuvat mm. Howe ja 

Straus (2002, s. 40), joiden mukaan millenniaaleihin kuuluvat vuosina 1982—2002 syn-

tyneet. Vaikka syntymävuodet vaihtelevat eri lähteissä, pääsääntöisesti Y-sukupolvi kui-

tenkin määritellään 1980-luvun ja 1990-luvun alun, usein vuoden 1995 välillä syntyneiksi. 

(Seemiller & Grace, 2016, s. 4; Johnson ja Johnson, 2010, s. 19.)  

 

Z-sukupolvi on Y-sukupolven jälkeen syntynyt sukupolvi. Pääosin Z-sukupolveen katso-

taan kuuluvan 1995—2012 syntyneet (McCrindle, 2014, s. 14; Seemiller & Grace, 2016, 

s. 6), mutta esimerkiksi Tulgan (2016, s. 6—7) määrittelee Z-sukupolven 1990—2000 syn-

tyneeksi, ja kuuluvan näin millenniaalien toiseen aaltoon, jolloin millenniaalien ensim-

mäinen aalto olisi ollut Y-sukupolvi. Tässä tutkimuksessa Y-sukupolvi määritellään vuo-

sina 1980—1995 syntyneiksi, ja Z-sukupolvi 1995 vuodesta eteenpäin syntyneiksi. 

 

Sekä Y- että Z-sukupolven elämään ovat vaikuttaneet erityisesti teknologian nopea muu-

tos, maailman kutistuminen ja elämän nopeutuminen. Y- ja Z-sukupolvet ovat korkeasti 

koulutettua ja taitavia teknologiaosaajia, sillä he ovat kehittyneet yhdessä teknologian 

kanssa. He ovat myös aiempia sukupolvia monimuotoisempia ja suvaitsevampia, ja eri-

laisuuden hyväksyminen on heille itsestään selvää. Millenniaalien työura saattaa muo-

dostua lyhytaikaisista työsuhteista, jotka hyödyttävät itseä ja henkilökohtaista urakehi-

tystä. Globaali ajattelu on myös olennainen taito Y- ja Z-sukupolvilla. (DelCampo, 2010, 

s. 17—18; Hobartin ja Sednekin, 2014; Vesterinen, 2011, s. 119.)  

 

Hussi (2011, s. 106.) kuvaa Y-sukupolvea ensimmäisenä nettinatiivina sukupolvena, jol-

lan on luontaiset valmiudet digitaalisten mahdollisuuksien täysmittaiseen hyödyntämi-

seen. Tekniset taidot luovat perustan ajattelun ja ymmärryksen rakentumisen uudenlais-



41 

ten oletusten ja mahdollisuuksien varaan. Y-sukupolvi pystyykin toimimaan omaa tietoi-

suutta laajemman tietovaranannon kanssa, ja he jakavat auliisti osaamistaan ja koke-

muksiaan sosiaalisen median kautta. Hobartin ja Sednekin (2014) mukaan Y-sukupolvi 

omaa vahvan itsetunnon, sillä he ovat saaneet vanhemmiltaan enemmän tukea kuin 

aiemmat sukupolvet. He ovat kunnianhimoisia ja haluavat vastuuta. Myös ongelmanrat-

kaisijoina ja tiedon etsijöinä he ovat aiempia sukupolvia kyvykkäämpiä. DelCampon 

(2010. s. 30) mukaan Y-sukupolven arvoina ovat itseluottamus, monimuotoisuuden ar-

vostaminen, sosiaalinen kyvykkyys ja moraalisuus. Bencsikin ja muiden (2016, s. 100) 

mukaan alle 30-vuotiailla työntekijöillä on jopa liikaa itseluottamusta. Wongin ja muiden 

(2008, s. 887) tutkimus toisaalta kertoo, että Y-sukupolven optimistisuus on vähentynyt 

edeltäviin sukupolviin verrattuna. 

 

Scholzin (2019, s. 3, s.7) mukaan Z-sukupolvi on syntynyt digitalisaation ja muutosten 

maailmaan. He ovat erilaisempia kuin aiempi Y-sukupolvi, realistisempia olemassa ole-

van maailman hyväksyviä. Myös Chicca ja Shellenbarger (2018, s.181, s.184) kuvaavat Z-

sukupolvea digitaaliseen maailman kasvateiksi. Z-sukupolvi käyttää teknologiaa jatku-

vasti hyödykseen, ja heille on luonnollista olla digitaalisesti vuorovaikutuksessa. Z-suku-

polvi on lisäksi pragmaattista, avointa ja ennakkoluulotonta. Digimaailmassa kasvaminen 

on kuitenkin johtanut siihen, että heidän sosiaaliset taitonsa ovat aikaisempia sukupolvia 

kehittymättömämpiä. Z-sukupolvella on suurempi riski syrjäytymiseen, turvattomuuden 

tunteisiin sekä mielenterveysongelmiin, kuten ahdistukseen ja masennukseen. He ovat 

myös huolestuneempia emotionaalisesta, psyykkisestä ja fyysisestä turvallisuudestaan, 

koska ovat joutuneen kasvamaan sosiaalisen, poliittisen ja taloudellisen epävarmuuden 

aikana. Teknologian vaikutuksesta Z-sukupolven keskittymiskyky on aiempia sukupolvia 

puutteellisempaa erityisesti monotonisissa tehtävissä. Bencsik ja Machova (2016, s. 95) 

määrittelevät Z-sukupolven nopeasti reagoiviksi ja sitoutumishaluttomaksi hetkessä elä-

jäiski, jotka kommunikoivat virtuaalisesti ja pintapuolisesti. 

 



42 

Twenge (2017) kuvaa Z-sukupolvea aikuisuuteen siirtymistä viivyttäviksi sukupolveksi, 

jolla sähköinen vuorovaikutus on osaltaan korvannut kasvotusten tapahtuvan vuorovai-

kutuksen. Hän näkee myös Z-sukupolven aiempaa epävarmempina, sillä sosiaalisessa 

mediassa tapahtuva kommunikointi ja sen luoma kuva muiden elämän onnistumisesta 

johtaa helposti epäonnistumisen tunteeseen. Z-sukupolvi arvostaa aiempaa enemmän 

turvallisuutta sekä koulutuksen että sosiaalisen elämänsä suhteen, ja heillä on erilainen 

asenne työtä kohtaan kuin aiemmilla sukupolvilla. Myös Scholzin (2019, s. 8) mukaan Z-

sukupolven määrittelyssä keskeinen asia on turvallisuuden tunne. Se johtuu nykyisestä 

arkipäivän turvattomuuden kokemuksesta ja maailman ongelmista, jotka tälle sukupol-

velle ovat olleet arkea syntymästä lähtien. Z-sukupolvi vaatii myös jatkuvaa hyvän olon 

tunnetta. Heidän vanhempansa ovat saattaneet säästää heidät pettymyksiltä, joten he 

vaativat hyvää oloa myös nykyisiltä ympäristöiltään, kuten opiskelusta ja työstä. 

  

 

4.1 Y- ja Z-sukupolvi työelämässä 

Y- ja Z-sukupolvien suhde työhön eroaa aikaisemmista sukupolvista. Työ merkitsee nuo-

remmille ikäluokille vähemmän kuin vanhemmille, eivätkä he ei ole niin työkeskeisiä kuin 

aiemmat sukupolvet. (Haavisto 2010, s. 36—37; Pursio, 2011, s. 58.) Nuoremmat suku-

polvet toivovat työltä mielekkyyttä; sen tulee olla sopivan haasteellista ja vaativaa, ja 

omaan työhön ja työolosuhteisiin tulee pystyä vaikuttamaan. Työltä toivotaan myös op-

pimis- ja kehitysmahdollisuuksia, ja oman työn osuus sekä työn tulokset halutaan näky-

viksi. Myös työyhteisö koetaan tärkeänä, siinä halutaan olla osallisina ja sen toimintaa 

halutaan kehittää. (Pursio, 2011, s. 65.) Y-sukupolvelle vapaa-ajan arvostus on noussut 

myös aiempaa vahvempana, ja työn ja vapaa-ajan tasapainoa pidetään tärkeänä. (Haa-

visto, 2010, s. 3; Pursio, 2011, s. 58; Twenge ja muut, 2010, s. 1133.) Pyöriän ja Ojalan 

(2016, s. 35—37) mukaan Y-sukupolven työasenteet eivät kuitenkaan eroa 1990-luvulla 

aikuistuneen X-sukupolven arvoista. Työn arvostus on edelleen korkealla, vaikka perheen 

ja vapaa-ajan arvostus ovat kasvaneet. Perhearvot ovat toisaalta kasvaneet samanaikai-

sesti kaikkien ikäluokkien kohdalla viimeisten vuosikymmenten aikana.  

 



43 

Y-sukupolvi ei kiinny työhönsä edellisten sukupolvien tavoin, eikä uraa rakenneta yhden 

työnantajan varaan. Koetaan, ettei työnantajakaan välttämättä sitoudu työntekijöihinsä. 

(Bencsikin ja muut 2016, s. 100; Vesterinen, 2011, s. 120.) Työhyvinvoinnin kannalta mie-

lekkään työn kokemus ja onnistuminen omien tavoitteiden saavuttamisessa ovat kuiten-

kin Y-sukupolvelle tärkeitä (Pursio, 2011, s. 61). Y-sukupolven työntekijät haluavat oppia 

uutta ja toteuttaa itseään työssä. He ovat aktiivisia ja kyseenalaistavia, mutta samalla 

yhteistyökykyistä. Työltä toivotaan innostumista, imua, innovatiivisuutta ja yhteisölli-

syyttä. (Pursio, 2011, s. 58—59.) DelCampo (2010. s. 30) toteaa Y-sukupolven haluavan 

työskennellä tiimeinä ja pitää hyvät suhteet esimieheensä. He arvostavat työn jousta-

vuutta sekä työaikojen että työnteon paikan suhteen. Monotonisista työtehtävistä ei pi-

detä (Bencsikin ja muut, 2016, s. 100). Myös kehittymismahdollisuudet ovat Y-sukupol-

velle tärkeitä. Työelämä ja ura ovat oman minän toteuttamisen jatke, vaikkei elämää ra-

kenneta uran varaan. Työn tyydytys tulee omasta osaamisesta, eikä niinkään rahasta. 

(Vesterinen, 2011, s. 120.) Toisaalta Wong ja muut (2008, s. 887—888) eivät saaneet tut-

kimuksessaan Y-sukupolven ja aiempien sukupolvien eroja persoonallisuudessa ja moti-

vaatiossa työn suhteen selitettyä sukupolvisuudella, vaan enemmänkin iällä ja uran vai-

heella. Tämä viittaa siihen, että erot yksilöiden välillä liittyvät enemmänkin yksilöllisiin 

piirteisiin, eikä yksilöllisyyttä saa unohtaa määriteltäessä Y-sukupolven yhteisiä piirteitä. 

 

Mellasen ja Mellasen (2023, s. 119) mukaan Y-sukupolven työntekijäkokemuksessa tär-

keimpiä seikkoja ovat luottamus ja yhteenkuuluvuus, työn ja vapaa-ajan tasapaino sekä 

henkilökohtainen kasvu. Kultalahden (2015, s. 83) väitöskirjatutkimuksessa Y-sukupolven 

arvoiksi eivät nousseet raha, työuran turvallisuus tai pitkän työuran arvostus. Kultalahti 

epäilee, että Y-sukupolvi ei osaa edes odottaa pitkiä työuria samalla työnantajalla joh-

tuen nykyisen työelämän nopeasta muutostahdista. Y-sukupolvella on kuitenkin halu si-

toutua. Vaikka sitoutuminen organisaatioon ei ole mahdollista tai kannattavaa, voidaan 

sitoutua muihin työn ominaisuuksiin kuten projekteihin, työyhteisöön tai oman uran ke-

hittämiseen.  

 



44 

Kultalahti (2015, s. 71) näkee, että Y-sukupolvea motivoivat enemmän sisäiset kuin ul-

koiset motivaattorit. Joustavuus, työn- ja perhe-elämän tasapaino, sosiaaliset suhteet, 

kehitysmahdollisuudet, sopivan työmäärä ja vaihteleva työn sisältö toimivat motivaation 

lähteinä. Myös esimiestyön rooli tunnistettiin motivaation lähteeksi. Antimotivaattorit 

liittyivät samoihin teemoihin; sopimaton työnkuva, huono työilmapiiri, työn teko yksi-

tyiselämän kustannuksella, joustamattomuus ja esimiehen riittämätön panostus työnte-

kijöihin kuvattiin motivaation heikentäjinä.  

 

Toisaalta taas Twengen ja muiden (2010, s. 1134) mukaan sisäisten arvojen merkitys on 

laskenut hieman sukupolvien myötä, mikä viittaa siihen, etteivät nuoremmat sukupolvet 

välttämättä etsikään merkitystä työstä, kuten on teoretisoitu, vaikka sisäiset arvoja edel-

leen arvostetaan. Y-sukupolvi arvostaa aikaisempia sukupolvia enemmän ulkoisia palkki-

oita, mutta samalla esimerkiksi vapaa-ajan arvostaminen odottaen samalla korkeampaa 

arvostusta ja asemaa, osoittaa yhteensopimattomuuden odotusten ja todellisuuden vä-

lille. Tällaisen katsotaan kuitenkin olevan tyypillistä itseensä luottavalle Y-sukupolvelle. 

Myös Bencsikin ja muiden (2016, s. 101) mukaan, perinteiset keinot kuten palkka ja ura-

mahdollisuudet toimivat myös Y- ja Z-sukupolvien kiinnittämisessä organisaatioon. So 

Heen ja Yeojin (2023) tutkimuksessa Y- ja Z-sukupolvien arvot nähtiin myös enemmän 

ulkoisiksi kuin sisäisiksi. Ulkoisia arvoja olivat palkka, asema, taloudellinen vakaus ja työ-

ympäristö, kun sisäisiin arvoihin kuuluivat kompetenssi, saavutuksen kokemukset, palve-

leminen sekä kiinnostus ja suorituskyky. 

 

Hubertin ja Schubert (2019, s. 1346) tutkimuksessa eri sukupolvisten hoitajien työhön 

sitoutumisesta sekä hoitajat että heidän esimiehensä kokivat, että Y-sukupolvelle työn 

subjektiivinen merkitys on pienempi kuin aiemmille sukupolville. Itseä ei haluta uhrata 

työlle eikä tavoitella täydellisyyttä. Toisaalta silti Y-sukupolven ammatillinen kunnian-

himo on edeltäjiään korkeampi. Stevanin ja muiden (2018, s. 1258—1259) kirjallisuus-

katsaus osoitti, että Y-sukupolven sairaanhoitajat ovat aiempia sukupolvia vähemmän 

kiinnittyneitä työhönsä, mutta ovat myös herkkiä motivaation puutokselle ja työn emo-

tionaaliselle stressille. Y-sukupolvi tarvitsi enemmän palautetta työstään, ja heillä on 



45 

suurempi taipumus vaihtaa työpaikkaa kuin aiemmilla sukupolvilla. Toisaalta tarvitaan 

lisätutkimusta sen selvittämiseen, kuinka paljon eroavaisuudet johtuvat iästä ja koke-

muksesta, ja kuinka paljon sukupolvisuudesta (Stevan ja muut 2018, s. 1246).  

 

Myös Z-sukupolvella on hyvä itseluottamus. He haluavat turvata tulevaisuutensa, ja ko-

kevat voivansa vaikuttaa työnteolla unelmiensa saavuttamiseen. Onnellisuus on tärke-

ässä osassa Z-sukupolven työnteossa, ja jos työssä ei viihdytä työskentely voidaan lopet-

taa lyhyeen. (Ozkan ja Solmaz, 2015, s. 480). Dwivedulan (2020, s. 49) mukaan Z-suku-

polvea motivoi työssä organisaation tuki, kasvumahdollisuudet, palkitseminen, vastuul-

lisuus sekä työssä tapahtuva vuorovaikutus. Myös sosiaalinen työympäristö Z-sukupol-

velle tärkeä osa organisaatiokulttuuria (Ozkan ja Solmaz, 2015, s. 479). Scholzin (2019, s. 

9—10) mukaan Z-sukupolvi on omalla tavallaan sitoutunutta työhönsä, vaikkakaan ei pe-

rinteisen näkökulman mukaan lojaaliudella ja joustavuudella työnantajaa kohtaan tai pit-

kien työpäivien tekemisellä. Z-sukupolvi on myös ensimmäinen täysin globaaliksi suku-

polveksi, sillä nykyisen informaatiotekniikan avulla he pääsevät samanaikaisesti ympäri 

maailmaa käsiksi samoihin asioihin. Hampton (2019) määritteli Z-sukupolven sairaanhoi-

tajien tärkeimmiksi arvoiksi ihmisten auttamisen ja mielenkiintoisen työn. He arvostivat 

myös etuisuuksia ja työsuhteen vakautta.  

 

Leslie ja muut (2021, s. 177—179) löysivät Z-sukupolven sisältä kolme erilaista työsken-

telytyyppiä. Näitä olivat sosiaaliset investoijat, rennot työmyyrät toimeliaat suorittajat. 

Sosiaaliset investoijat ovat työpaikkaansa kohtaan joustavia, mutta odottavat samalla 

paljon työltään, työtovereiltaan ja esihenkilöiltään. Heille työ tukee omaa elämää ja on 

paikka ihmissuhteiden solmimiseen. Sosiaalisille investoijille työpaikan arvot ovat tär-

keitä. Rennot työmyyrät taas haluavat tyydyttää perustarpeensa ja turvallisuuden tun-

teensa töissä, ja haluavat työltään sekä emotionaalisesta että fyysisestä turvaa. Toimeli-

aat suorittajat suhtautuvat intohimoisesti työhönsä, ja näkevät työnsä kehittymismah-

dollisuuksina ja innovaatioympäristönä. Heille palautteen saaminen ja mahdollisuus 

henkilökohtaiseen kasvuun ovat tärkeitä, ja he ovat luonnostaan motivoituneita ja ha-

lukkaita tekemään maailmasta paremman paikan. 



46 

4.2 Y- ja Z- sukupolvien johtaminen 

Työntekijöiden odotukset ja arvot liittyvät heidän menestymiseensä työpaikalla. Työpai-

koilla on tällä hetkellä eri sukupolvien työntekijöitä, joten odotukset ja arvot vaihtelevat. 

Hyvä johtaja ottaa huomioon sekä työntekijöiden ominaisuudet että eri sukupolvien ar-

vot ja odotukset. (Al-Asfou & Lettau, 2014, s.66; DelCampo, 2010, s.25.) Nykyisessä työ-

elämässä onkin tärkeää, että johtaja osaa johtaa eri sukupolvia ja saa ne ymmärtämään 

toisiaan ja työskentelemään yhdessä toistensa osaamista täydentäen. (Vesterinen, 2014, 

126—128). Samalla on tarpeen ymmärtää kunkin sukupolven erityispiirteet ja sopeudut-

tava niihin, sillä sopeutumatta jättäminen johtaa kalliiksi tulevaan henkilökunnan vaih-

tuvuuteen (Hobart & Sendek, 2014, s. 20).   

 

Vesterisen (2011, s. 125) mukaan Y-sukupolvi odottaa esihenkilöltä henkilökohtaista joh-

tamista, jossa jokaisen mielipiteet otetaan huomioon ja vuorovaikutus korostuu. Esihen-

kilön odotetaan olevan myös kiinnostunut työntekijän työstä ja arjesta, eikä ottaa johta-

mista itsestäänselvyytenä. Mellasen ja Mellasen (2023, s. 142) tutkimuksessa Y-sukupol-

velle tärkeimmiksi esimiehen ominaisuuksia nousivat luottamus alaisen ja esimiehen vä-

lillä sekä reiluus ja tasapuolisuus. Myös tavoitteiden ja odotusten selkeä kommunikointi, 

huolehtiminen alaisten hyvinvoinnista ja arvostuksen osoittaminen listattiin esimiehen 

tärkeiksi ominaisuuksiksi. 

 

Vesterinen (2014, s. 125) toteaa, että ”työnantajan markkinoista” on tullut ”työntekijän 

markkinat”, ja työntekijät kilpailuttavat työnantajansa ja valitsevat työnsä. Näin myös 

työn vaihtaminen on yleistynyt. Työn mielekkyyden kokemuksen merkitys asettaa haas-

teen johtamisen ja esimiestyön kehittämiselle, eikä käskyttävä, ylhäältä alas suuntautuva 

johtamistapa ei enää toimi Y-sukupolvelle (Hussi, 2011, s. 107). Koska työn mielekkyys 

on Y-sukupolvelle tärkeää, korostuu uudenlaisen psykologinen sopimus; ratkaisevaa työn 

kannalta on se, tarjoaako työ sellaista sisältöä, jota Y-sukupolvi pitää merkityksellisenä. 

Työn merkityksen tunnistaminen ja sen tärkeiden sisältöjen vahvistaminen on haaste 

myös johtamiselle. (Pursio, 2011, s. 58—59.) Tienari ja Piekari (2011, s. 96—97) ottavat 



47 

kantaa myös nuoren sukupolven työn valvomiseen. Vaikka valvonta on kuulunut organi-

saatioihin aina, ei nuoren sukupolven avoimen innovoinnin maailmassa perinteinen val-

vonta enää toimi. Liiallinen valvonta voi kääntyä jopa itseään vastaan ja ärsyttää. Avoin 

ja reilu johtaminen itsessään ehkäisevät väärinkäytöksiä. 

 

Y-sukupolvi toivoo johtamiselta selkeitä tavoitteita ja määrätietoisuutta, mutta myös yh-

teisiin asioihin osallistamista. He odottavat uudenlaista johtamista, joka innostaa, kan-

nustaa, tunnistaa toimintaympäristön muutoksen ja mahdollistaa työpaikan toimintata-

pojen yhteisen kehittämisen. Lisäksi omaan työhön halutaan vapautta, ja työyhteisön ja 

viestinnän avoimuutta arvostetaan. Esimieheltä toivotaan jatkuvaa ja välitöntä pa-

lautetta työssä suoriutumisesta (Al-Asfour & Lettau, 2014, s. 65; Pursio, 2011, s. 59). Mil-

lenniaaleilla on korkeat odotukset sekä itseltään että työnantajaltaan, erityisesti lä-

hiesimieheltä. He ovat valmiita avoimesti haastamaan työnantajansa päätökset, tavoit-

teet, työehdot tai vakiintuneet palkitsemisjärjestelmät. He ovat myös aiempia sukupol-

via tottelemattomampia työnantajan säännöille ja ohjeistuksille, eivätkä välttämättä 

kunnioita organisaatiokaavion auktoriteettijärjestystä. (Tulgan, 2016, s. 10—11). 

 

Myös Kultalahden (2015, s. 77—78) mukaan Y-sukupolvelle on tärkeää, että esimies on 

kiinnostunut heidän tekemisistään ja kuulee sekä kunnioittaa heitä. Esimieheltä toivo-

taan valmentavaa työotetta ja oman uran edistämistä omien kehitystoiveiden mukaisesti. 

Y-sukupolvi haluaa tulla kohdelluksi esimiehen taholta yksilöinä. Tämä kaikki edellyttää 

johtamistaitoja ja sitä, että esimiehellä on tarpeeksi aikaa esimiestyöhön. Mellasen ja 

Mellasen (2023, s. 139—140) mukaan aiempien johtamisen osa-alueiden eli asioiden 

johtamisen (management) ja ihmisten johtamisen (leadership) rinnalle tarvitaan lisäksi 

yksilön kehittäjän ominaisuuksia. Yksilön kehittäjän merkitys on korostunut työn muut-

tuessa moniulotteisemmaksi ja työn tavoitteet haastavimmiksi. Hobartin ja Sendekin 

(2014, s. 124) mukaan johtajan tulee myös luoda ja muotoilla työtehtäviä niin, jotta Y-

sukupolvi voi hyödyttää taitojaan, motivoituu ja sitoutuu työhön. Haasteena on myös 

tunnistaa työntekijän kyvyt ja vahvuudet, ja auttaa heitä saavuttamaan parhaansa.  

 



48 

Naimin ja Lenkan (2018, s. 447—448) mukaan organisaatioiden tulisi aiempaa paremmin 

huomioida sukupolvien erityispiirteitä ja muokata strategiaansa niiden mukaan. Y-suku-

polven työhön sitoutumista ja pysymistä työssä auttavat erityisesti osaamisen kehittämi-

seen panostaminen. Tässä auttaa strateginen johtaminen sekä mentoroinnin ja sosiaali-

sen median hyödyntäminen. Strateginen johtaminen edistää autonomiaa, luovuutta, ko-

keilukulttuuria, riskinottoa ja sisäistä yrittäjyyttä, eli sitä mitä Y-sukupolvi kaipaa työs-

sään. Mentorointi vetoaa Y-sukupolven kehitystarpeisiin. Sosiaalisen median käyttö tyy-

dyttää tunneperäiset tarpeet tarjoamalla emotionaalista tukea työn edistämi