Tuomas Nykänen 

Tasapainotetun tuloskortin käyttö 
terveyspalveluyrityksessä 

Johdon näkemys toimivuudesta strategisessa ohjauksessa ja 
kehittämistarpeista 

 

 

 

 

 

 

 
  

Vaasa 2024 

Laskentatoimen ja rahoituksen 
akateeminen yksikkö 

Laskentatoimen ja tilintarkastuksen pro 
gradu -tutkielma 

Kauppatieteiden koulutusohjelma 



2 

 

VAASAN YLIOPISTO 
Laskentatoimen ja rahoituksen akateeminen yksikkö 

Tekijä: Tuomas Nykänen 
Tutkielman nimi: Tasapainotetun tuloskortin käyttö terveyspalveluyrityksessä : 

Johdon näkemys toimivuudesta strategisessa ohjauksessa ja 
kehittämistarpeista 

Tutkinto: Kauppatieteiden maisteri 
Oppiaine: Laskentatoimen ja tilintarkastuksen koulutusohjelma 
Työn ohjaaja: Benita Gullkvist 
Valmistumisvuosi: 2024 Sivumäärä: 97 

TIIVISTELMÄ: 
Suoritusta on mitattava, jotta sitä voi ohjata. Suorituskyvyn mittauksessa on kyse johdon 
ohjauksen keinosta, minkä avulla toimintaa ja suoritetta mitataan ja raportoidaan 
määrällisessä muodossa. Johdon laskentatoimen näkökulmasta suorituskyvyn mittaus on yksi 
kriittisimmistä toiminnoista, mikä näkyy johdon strategisen ohjauksen ja strategisen 
suorituskyvyn mittauksen yhteneväisyytenä. Suorituskyvyn mittausjärjestelmät ovat 
yleistyneet 1990-luvun aikana tasapainotetun tuloskortin avulla. Tasapainotetussa 
tuloskortissa yhdistyy yrityksen toiminta kokonaisvaltaisesti tavalla, missä yrityksen toiminta 
on mahdollista raportoida johdolle yhdellä näkymällä. Tasapainotettu tuloskortti on 
terveydenhoidossa ja sairaanhoidossa aktiivisessa käytössä, koska toimialan ominaisuuksia 
ovat monimutkaiset prosessit ja suuri määrä sidosryhmiä. Tasapainotettua tuloskorttia on 
toimialalla tutkittu kansainvälisesti paljon, koska sen painoarvo terveydenhoidon ja 
sairaanhoidon organisaatioissa on mittava. Kansallisesti suorituskyvyn mittausjärjestelmiä ja 
toimivuutta strategisessa ohjauksessa on tutkittu suhteellisen vähän. 
 
Tämän tutkimuksen tarkoituksena on tutkia tasapainotetun tuloskortin käyttöä yrityksessä ja 
tuloskortin toimivuutta yrityksen strategisessa ohjauksessa. Toisena tavoitteena on tuottaa 
yritykselle kehitysehdotuksia suorituskyvyn mittausjärjestelmän kehittämistyötä varten, jotta 
se palvelisi paremmin yrityksen johtoa suorituskyvyn mittausjärjestelmänä ja johdon 
strategisen ohjauksen työkaluna. Tutkielma toteutetaan laadullisella menetelmällä ja 
teemahaastattelu toimii tutkielman aineistonkeruumenetelmänä. Haastatteluissa käsiteltiin 
tutkittavan yrityksen tuloskortin käyttöä, jalkauttamista organisaation sisällä, mittareita ja 
yhteyttä strategiaan ja strategiseen ohjaukseen. Haastatteluihin osallistui yrityksestä 
seitsemän henkilöä, joista kuusi kuuluvat yrityksen johtoryhmään ja yksi keskijohtoon.  
 
Tutkimustulokset osoittavat, että suorituskyvyn mittauksen nykytilanne tutkittavassa 
yrityksessä on hyvällä tasolla. Yritys hyödyntää aktiivisesti tuloskortin neljää näkökulmaa. 
Tuloskortti on tyypillisesti johtoryhmän jäsenillä kuukausittaisessa käytössä sekä diagnostisesti 
että interaktiivisesti. Tuloskortti on jalkautettu yrityksen sisällä yksiköille ja tiimeille omilla 
tuloskorteilla. Tutkimuksen perusteella nykyinen tasapainotettu tuloskortti toimii 
erinomaisesti strategisen ohjauksen työkaluna, ja mittausjärjestelmän ohjausvaikutusta 
pyritään lisäämään strategiakartan, strategisten tavoitteiden ja 
palkitsemisjärjestelmäintegraation avulla. Tutkimuksen perusteella yrityksen tuloskortissa on 
kuitenkin kehitettävää. Käytettävyyden parantaminen tiettyjen yksiköiden osalta mittarien 
määrittelytyöllä, strategiakauden tavoitteiden lisääminen tuloskortille, teknisen järjestelmän 
kehittäminen tai tuloskortin rakentaminen BI-järjestelmään ovat kehityskohteita, mitkä 
parantaisivat tuloskortin toimivuutta johdon työkaluna.  

AVAINSANAT: Suorituskyvyn mittaus, strateginen ohjaus, tasapainotettu mittaristo, johdon 
laskentatoimi 



3 

 

 
 

Sisällys 

1 Johdanto 6 

1.1 Tutkielman tavoite ja tutkimuskysymykset 8 

1.2 Tutkielman rakenne 10 

2 Suorituskyvyn mittaus ja tasapainotettu tuloskortti 11 

2.1 Suorituskyvyn mittauksen määritelmä 11 

2.2 Suoritusmittarit 14 

2.2.1 Rahamääräiset mittarit 15 

2.2.2 Ei-rahamääräiset mittarit 16 

2.2.3 Huomioitavat asiat mittareiden valinnassa 17 

2.3 Suorituskyvyn mittausjärjestelmät 18 

2.3.1 Tasapainotettu tuloskortti 20 

2.3.2 Muut mittausjärjestelmät 30 

2.4 Suorituskyvyn mittausjärjestelmien vaikutukset organisaatioon 33 

2.5 Suorituskyvyn mittausjärjestelmät ja johdon ohjaus 37 

3 Tasapainotetun tuloskortin käyttö terveyspalvelualalla 42 

3.1 Tasapainotetun tuloskortin käyttö terveyspalvelualalla 42 

3.2 Yhteenveto 48 

4 Tutkimusmenetelmä ja tutkimuksen toteuttamistapa 50 

4.1 Tutkimusmenetelmä 50 

4.2 Aineistonkeruu ja analyysimenetelmä 51 

4.3 Haastateltavien taustatiedot ja rajaukset 53 

4.4 Tutkimuksen luotettavuus 54 

5 Tutkimustulokset 56 

5.1 Yrityksen tasapainotetun tuloskortin käyttö organisaatiossa 56 

5.1.1 Yrityksen tasapainotettu tuloskortti 56 

5.1.2 Tuloskortin käyttö yrityksessä ja sen vaikutus organisaatioon 61 

5.1.3 Tuloskortin jalkauttaminen yrityksessä 64 



4 

 

5.2 Suorituskyvyn mittaus ja mittarit yrityksessä 65 

5.2.1 Yrityksen käyttämät mittarit 65 

5.2.2 Vaikuttavuus, hoidonlaatu ja resurssitehokkuus mittareissa 67 

5.3 Tasapainotettu tuloskortti ja strateginen ohjaus yrityksessä 69 

5.3.1 Strategiakartan käyttö yrityksessä 69 

5.3.2 Tuloskortin käyttö tulevaisuuden suunnittelussa 70 

5.3.3 Tuloskortin diagnostinen ja interaktiivinen käyttö 71 

5.3.4 Tuloskortin mittareiden ja tavoitteiden yhteneväisyys strategian kanssa 73 

5.3.5 Tuloskortin yhteys yhtiön palkitsemisjärjestelmään 74 

5.4 Tuloskortin kehittämistarpeet 74 

5.4.1 Johtoryhmän jäsenten huomaamat tuloskortin kehittämistarpeet 74 

5.4.2 Tuloskortin kehityshavainnot strategisen ohjauksen näkökulmasta 77 

5.4.3 Muut kehityshavainnot 79 

6 Johtopäätökset 81 

6.1 Tutkimuksen rajoitukset 84 

6.2 Jatkotutkimusehdotukset 85 

Lähteet 87 

Liitteet 97 

Liite 1. Puolistrukturoitu teemahaastattelurunko 97 

  



5 

 

Kuvat 
 
Kuva 1. Suorituskyvyn mittaamisen yleisimmät käyttötarkoitukset  13 

Kuva 2. Suorituskyvyn mittausjärjestelmän viitekehyksen kolme eri tasoa            18 

Kuva 3. Tasapainotetun tuloskortin alkuperäiset neljä näkökulmaa             21 

Kuva 4. Tasapainotetun tuloskortin strategiakartta               26 

Kuva 5. Suorituskykyprisma ja sen viisi tavoitealuetta               30 

Kuva 6. Suorituskykypyramidin rakenne                 32 

Kuva 7. Suorituskyvyn mittauksen vaikutus organisaation rutiineihin            35 

Kuva 8. Strategisen johdon ohjauksen kokonaisuus               41 

Kuva 9. Voittoa tavoittelemattoman organisaation tasapainotetun tuloskortin runko   46 

Kuva 10. Yrityksen tasapainotettu tuloskortti konsernitasolla             58  

 

 

Taulukot 
 
Taulukko 1. Tasapainotetun tuloskortin käyttöönoton vaikutukset ja 
käyttöönottoprojektin vaiheet                 28 
Taulukko 2. Haastatteluiden ja haastateltavien taustatiedot             54 
 
 

Lyhenteet 
 
BSC Balanced Scorecard 

KPI Key Performance Indicator 

BI  Business Intelligence 

 

 

 

 

 

 



6 

 

1 Johdanto 

Suorituskyvyn mittaus on yksi tärkeimmistä johdon ohjauksen keinoista, mikä vaikuttaa 

yrityksen toimintakykyyn ja sen määrälliseen raportointiin. Michelinin ja Manzonin 

(2010) tutkimuksessa todettiin, että suorituskyvyn mittaus auttaa organisaatioita 

strategiatyön eri vaiheissa, jolloin suorituskyvyn mittaus on tärkeä osa organisaation 

strategista ohjausta. Pavlov ja Bourne (2007) huomautti tutkimuksessaan myös 

suorituskyvyn mittauksen toimivuuden strategiaohjauksen näkökulmasta ja erityisesti, 

kuinka sisäisen laskentatoimen ja suorituskyvyn mittauksen nähdään olevan vahvasti 

yhtenäisiä keskenään. Johdon laskentatoimen asiantuntijat toimivat yleensä roolissa, 

missä varsinkin mittareiden määrittely ja raportointi ovat vahvasti osa työnkuvaa. 

Toisessa Bournen ja Pavlovin (2011) tutkimuksessa huomautettiin siitä, kuinka 

suorituskyvyn mittaus toimii myös eräänlaisena muutosajurina organisaatioille.  

 

Suorituskyvyn mittausjärjestelmät keskittyivät ensin pääsääntöisesti taloudellisiin 

mittareihin, mitkä keskittyivät mittamaan yrityksen taloudellista kyvykkyyttä. 

Mittausjärjestelmät alkoivat kehittyä huomattavasti 1990-luvun taitteessa, kun Mcnair 

ja muut (1990) esittelivät suorituskykypyramidin, missä laatujohtamisen ja 

toimintolaskennan periaatteet yhdistyivät keskenään.  Suorituskykypyramidi toi vision 

osaksi suunnittelua ja lopulta myös osaksi suorituskyvyn ohjausta. Ajan kuluessa on 

kehitetty muitakin mittausjärjestelmiä, kuten esimerkiksi Neelyn ja muiden (2001) 

esittelemä suorituskykyprisma. Monissa organisaatioissa on käytössä myös 

Nopadolinin (2023) mainitsema tavoitteet ja keskeiset tulokset (Objectives and key 

results) – järjestelmä, missä KPI-mittareita ei hyödynnetä.  

 

Yli kolmekymmentä vuotta sitten Kaplanin ja Nortonin (1992) esittelemä tasapainotettu 

tuloskortti (Balanced Scorecard) toi mukaan ei-taloudellisten näkökulmien mukaisten 

mittareiden raportoimisen osaksi suorituskyvyn mittausraportointia. Tuloskortti on 

saavuttanut huomattavaa menestystä yrityksissä sen monipuolisuuden ansiosta. Kaplan 

ja Norton (1993) jatkoivat tuloskortin implementaation ja käytön tutkimista 

tapaustutkimusten avulla, missä tuloskortin käyttöönottovaikutuksia tutkittiin laajalti. 



7 

 

Tuloskortin strategiakytkösten tutkiminen jatkui uudelle vuosituhannelle, kun Kaplan ja 

Norton (2000) kehittivät strategiakartan osaksi tuloskortin käyttöönottoprosessia, jotta 

tuloskortin mittarit olisivat mahdollisimman linjassa strategian kanssa. Tuloskortin 

vaikutuksia on tutkittu runsaasti, kuten esimerkiksi Davis ja Albright (2004) tutki BSC:n 

vaikutuksia organisaation taloudelliseen suorituskykyyn. 

 

Suorituskyvyn mittausjärjestelmät kuuluvat vahvasti osaksi johdon ohjausta ja 

ohjausjärjestelmiä. Malmi ja Brown (2008) huomauttavat tutkimuksessaan, kuinka 

laajasti johto pystyy ohjaamaan strategisesti tärkeää toimintaa mittausjärjestelmien 

avulla. Benét ja muut (2019) toivat tutkimuksessaan esille, miten tasapainotettu 

tuloskortti kuuluu osaksi strategista johdon ohjauspakettia ja Henri (2006a) toi 

tutkimuksessaan esille johdon ohjausjärjestelmien ja strategian välisen yhteyden. 

 

Suorituskyvyn mittauksessa vaikuttaa vahvasti myös toimialasidonnaisuus, mikä näkyy 

siinä, miten suorituskyvyn mittareita käytetään organisaation suorituskyvyn 

mallintamiseksi. Suorituskyvyn mittausjärjestelmiin vaikuttaa vahvasti 

terveydenhuollon ja sairaanhoidon toimialoilla Catuognon ja muiden (2017) 

tutkimuksen perusteella organisaation toimialan ja erikoisalan omat piirteet. 

Organisaation luonne vaikuttaa myös tasapainotetun tuloskortin ominaisuuksiin ja 

painoarvoihin, mitä Kaplan (2001) mallinsi tutkimusartikkelissaan. Ippolito ja muut 

(2023) painottivat tutkimuksessaan erilaisten datavetoisten tietojärjestelmien 

merkitystä terveydenhoidon suorituskyvyn mittauksen toteuttamisessa, koska 

toimialalla on huomattava määrä taloudellista ja kliinistä suorituskyvyn dataa 

kerättävänä ja käsiteltävänä. 

 

Tasapainotettu tuloskortti on aihe, mikä toistuu jatkuvasti johdon laskentatoimen 

tutkimuksissa. Aihe on tärkeä organisaatioiden ohjauksen näkökulmasta, mikä näkyy 

myös tutkimusartikkeleiden määrässä. Strategisen ohjauksen ja suorituskyvyn 

mittausjärjestelmien välisestä yhteydestä on mainittu useissa eri artikkeleissa, kuten 



8 

 

esimerkiksi Bénetin ja muiden (2019) artikkelissa. Tutkimusnäkökulmallisesti se esiintyy 

huomattavasti harvemmin.  

 

Tuloskortin tehokkuutta strategian ohjauksen ja kommunikoinnin näkökulmasta tutki 

Malina ja Selto (2001) tutkimuksessaan. Samassa Malinan ja Selton (2001) 

tutkimuksessa huomautettiin, kuinka tuloskortin on pohjauduttava strategiaan, jotta 

sitä on mahdollista hyödyntää tehokkaasti strategisessa ohjauksessa. Tutkimuksessa ei 

kuitenkaan tutkittu tuloskortin käytettävyyttä strategisen ohjauksen näkökulmasta, 

mikä luo tälle tutkimukselle uutuusarvoa. Vitezić ja muut (2019) tutkivat tuloskortin 

tehokasta käyttöä julkisissa terveydenhoito-organisaatioissa, mutta tutkimuksessa ei 

huomioitu strategista ohjausta, mikä lisää tämän tutkimuksen uutuusarvoa. Demartini 

ja Trucco (2017) tutkivat tuloskortin strategisen käytön vaikutuksia terveydenhuolto-

organisaation toimintaan, mutta tutkimuksessa ei huomioitu tuloskortin toimivuutta 

strategisen ohjauksen työkaluna. Näin ollen aikaisempaa tutkimusta tuloskortin 

käytöstä ja toimivuudesta strategisessa ohjauksessa terveydenhoito-organisaatiossa ei 

ole, mitä voidaan pitää tutkimusaukkona. Tuloskortin toimivuus strategisen ohjauksen 

työkaluna on varmistettava, jotta sitä voidaan käyttää tehokkaasti organisaation 

ohjaamiseen kohti haluttua tavoitetilaa. 

 

1.1 Tutkielman tavoite ja tutkimuskysymykset 

Tämä tutkielma tehdään tilaustyönä eräälle yritykselle. Tutkittavassa yrityksessä on 

erittäin pitkälle viety strateginen ohjaus, ja suorituskyvyn mittaus ja 

mittausjärjestelmät ovat arkipäivää organisaation rutiineissa. Tutkittava yritys on 

Kirjanpitolain (1336/1997 1:4 c §) mukainen suuryritys, mitä ylittää kaikki kolme lain 

asettamaa raja-arvoa: Liikevaihto on yli 40 miljoonaa euroa, taseen loppusumma on yli 

20 milj. euroa ja henkilöstöä yrityksellä on keskimääräisesti yli 250 henkilöä. Yritys 

toimii terveydenhuollon ja sairaanhoidon toimialalla, ja se on erikoistunut 

tietyntyyppiseen potilashoitoon. Yrityksen erikoispiirteenä voidaan pitää sen 

omistajarakennetta, mikä tekee siitä julkisomisteisen yhtiön. Tämä vaikuttaa suoraan 

visioon, missioon ja strategiaan.  



9 

 

 

Tutkittavasta yrityksestä on saatu ennakkotietona, että yritys hyödyntää 

tasapainotettua tuloskorttia suorituskyvyn mittausjärjestelmänään. Yrityksen johto on 

kuitenkin huomannut, että nykyistä tasapainotettua tuloskorttia olisi hyvä arvioida ja 

mahdollisesti kehittää, jotta se vastaisi paremmin yrityksen johdon tietotarpeisiin. 

Tasapainotettu tuloskortti on erittäin tärkeä yrityksen ohjauksen kannalta, mutta 

tuloskortin pitää palvella johdon tietotarpeita.  

 

Tämän tutkimuksen tavoitteena on selvittää, miten tutkittava yritys käyttää 

tasapainotettua tuloskorttia ja miten kyseinen mittausjärjestelmä toimii strategisessa 

ohjauksessa. Näiden perusteella yritykselle laaditaan kehitysehdotuksia 

mittausjärjestelmän kehittämistä varten. Tutkimusrajauksena toimii pelkkien 

kehitysehdotusten tuottaminen ja itse kehitysprosessi on rajattu tutkimuksen 

ulkopuolelle. Tutkimuskysymyksinä toimivat: 

 

1. Miten tasapainotettua tuloskorttia käytetään yrityksessä ja miten tuloskortti toimii 

strategisen ohjauksen työkaluna? 

2.  Miten tasapainotettua tuloskorttia olisi mahdollista kehittää? 

 

Tutkimus toteutetaan laadullisin menetelmin. Aineistonkeruumenetelmänä toimii 

puolistrukturoitu teemahaastattelu. Puolistrukturoitu teemahaastattelu tarjoaa 

mahdollisuuden sisällyttää tärkeimmät teemat ja niiden kysymykset osaksi 

haastattelurunkoa. Teemahaastattelu tarjoaa myös mahdollisuuden ohjata 

haastattelutilanne havaintoihin, joita ei välttämättä ole käsitelty teoreettisessa 

viitekehyksessä.  

 

Suorituskyvyn mittausta ja sen vaikutusta johdon ohjaukseen on tutkittu laajasti, mutta 

kyseisiä aiheita ei ole aikaisemmin tutkittu yrityksessä, mikä luo tälle tutkielmalle 

uutuusarvoa. Aihetta ei ole myöskään tutkittu paljoa kansallisesti tai toimialakohtaisesti. 

Tasapainotetun mittausjärjestelmän arviointitutkimuksia on myös suhteellisen vähän, 



10 

 

mikä tuo tutkimukselle uutuusarvoa. Tutkimuksen laadullinen aineisto käsitellään 

teemoittain. 

 

Tutkimuksen avulla johdon laskentatoimen asiantuntija voi syventää osaamistaan 

suorituskyvyn mittauksen, mittausjärjestelmien ja niiden vaikutuksista johdon 

ohjaukseen liittyen. Tutkimuksen avulla on mahdollista myös tehdä havaintoja siitä, 

miten suorituskyvyn mittausjärjestelmät toteutetaan tämän tutkielman kohteena 

olevan yrityksen toimialalla. Tulokset eivät ole kuitenkaan yleistettävissä, koska 

tutkimus tarkastelee vain yhden yhtiön toimintaa. Tutkielma antaa kuitenkin hyvän 

poikkileikkauksen aiheeseen toimialan näkökulmasta.  

 

1.2 Tutkielman rakenne 

Tutkielman kirjallisuuskatsaus koostuu luvuista kaksi ja kolme. Kirjallisuuskatsaus 

keskittyy ensin suorituskyvyn mittaukseen, mittausjärjestelmiin ja niiden vaikutuksiin 

organisaatiossa ja organisaation eri osiin. Viitekehyksessä tarkastellaan myös 

suorituskyvyn mittausjärjestelmien vaikutusta johdon ohjaukseen. Lopulta teoreettinen 

viitekehys syventyy suorituskyvyn mittaukseen ja mittausjärjestelmään 

toimialakohtaisesti.  Tutkielman teoriaosa keskittyy tasapainotettuun tuloskorttiin, 

koska toimeksiannon mukaisesti yrityksellä on käytössä tasapainotettu tuloskortti. 

Tutkielmassa käsitellään myös muita mittausjärjestelmiä lyhyesti, jotta niiden välisiä 

eroja on mahdolllista huomioida.  

 

Tutkielman empiirinen osuus koostuu luvuissa neljä ja viisi. Luvussa neljä tutustutaan 

tutkimusmetodologiaan, tutkimuksen käytännön toteutukseen sekä tutkimuksen 

rajoitteisiin ja luotettavuuteen. Luku viisi käsittelee tutkimuksen tuloksia, jossa teemat 

on jaettu alakappaleisiin. Kuudennessa luvussa pohditaan tutkimustuloksia, 

tutkimuksen onnistumista ja jatkotutkimusmahdollisuuksia.  

 



11 

 

2 Suorituskyvyn mittaus ja tasapainotettu tuloskortti 

Tämän tutkielman toinen luku käsittelee yhtä pääkäsitettä: suorituskyvyn mittaamista 

ja mittausjärjestelmiä. Luvussa syvennytään ensin siihen, mitä suorituskyvyn mittaus 

käsitteenä tarkoittaa. Määrittelyn jälkeen siirrytään mittareihin ja niiden eri muotoihin, 

minkä jälkeen määritellään mittausjärjestelmät. Tutkielmassa keskitytään 

pääsääntöisesti tasapainotettuun tuloskorttiin, mutta myös muita mittausjärjestelmiä 

käsitellään lyhyesti tässä luvussa. Tämän luvun lopussa tarkastellaan strategisen 

suorituskyvyn mittausjärjestelmien vaikutuksia organisaatioon ja sen osiin. Lopulta 

viimeisessä alaluvussa tutkitaan mittausjärjestelmien vaikutusta johdon ohjaukseen. 

 

2.1 Suorituskyvyn mittauksen määritelmä 

Strateginen suorituskyvyn mittaus on Järvenpään ja muiden (2022, s. 330–331) mukaan 

prosessi, jossa yrityksen strategiasta johdetaan tavoitteet ja mittarit, ja kyseistä 

prosessia hyödynnetään strategiaohjauksessa ja toteutuksessa. Strategian 

implementoinnin lisäksi strategista suorituskyvyn mittausta voidaan hyödyntää myös 

menneisyyden datan keräyksessä (Micheli & Manzoni, 2010, s.470). Suorituskyvyn 

mittaus mukautuu hyvin eri organisaatioiden tieto- ja ohjaustarpeisiin (Micheli & 

Manzoni, 2010, s. 470). Suorituskyvyn mittausprosessissa pystytään määrällisesti 

raportoimaan toiminnan tehokkuus ja vaikuttavuus (Kamble & Gunasekaran, 2020, s. 

65).  

 

Michelin ja Manzonin (2010, s. 466) mukaan yritykset hyötyvät strategisen 

suorituskyvyn mittauksesta organisaation strategian muodostamisessa, käyttöönotossa 

ja tarkastelussa. Tämän lisäksi mittaamisella on mahdollista saavuttaa hyötyjä 

sidosryhmäkommunikaatiossa ja henkilöstön motivoimisessa (Micheli & Manzoni, 2010, 

s. 466). Kommunikaatiossa suurimmat hyödyt ovat saavutettavissa, kun yritysimagoa ja 

mainetta saadaan vahvistettua ja henkilöstöä motivoidaan mittauksen avulla 

kehittämään suoritustaan ja edistämään kehityksellistä organisaatiokulttuuria (Micheli 

& Manzoni, 2010, s. 467).  



12 

 

 

Suorituskyvyn mittausta voidaan tarkastella operatiivisesta, strategisen kontrollin ja 

johdon laskentatoimen näkökulmasta. Operatiivisesta näkökulmasta suorituskyvyn 

mittaus käsitetään ryhmäksi mittareita, joiden avulla suoritusta ja tehokkuutta 

pystytään ilmaisemaan määrällisesti, ja samalla henkilöstölle voidaan mittauksen avulla 

raportoida palautetta heidän työpanoksestaan (Bourne ja muut, 2007, s. 785). 

Strategisen ohjauksen näkökulmasta mittaus nähdään Bournen ja muiden (2007, s. 785) 

mukaan strategian toimeenpanon kannalta tärkeäksi, koska se haastaa strategian 

toimivuutta. Johdon laskentatoimen näkökulmasta suorituskyvyn mittaus käsitetään 

liikkeenjohdon suunnittelun ja budjetoinnin synonyymiksi (Bourne ja muut, 2007, 785).  

 

Suorituskyvyn mittauksen arvostus on muuttunut useasti sen olemassaolon aikana.  

Aikaisemmin mittaus on nähty enemmänkin palautteenantosilmukkana, jossa johto on 

saanut tarpeellista tietoa haastaakseen nykyisen toiminnan muodon ja 

liiketoimintamallin (Pavlov & Bourne, 2011, s. 103). Nykyisellään mittaus nähdään 

Pavlovin ja Bournen (2011, s. 103) mukaan näiden lisäksi ajurina, jossa mittareilla 

kannustetaan strategisesti tärkeillä alueilla oppimaan uutta ja kehittämään prosesseja 

ilman, että johto määrittelee prosessit liian tarkasti.  

 

Suorituskyvyn mittaamiselle on useita eri käyttötarkoituksia. Järvenpään ja muiden 

(2022, s. 331) mukaan tärkeintä on kriittisten menestystekijöiden identifioiminen ja 

mittaaminen, jotta johdolle on mahdollista tuottaa tietoa organisaation tilasta ja 

kehittämistarpeista. Kuvassa 1 on havainnollistettu suorituskyvyn mittauksen yleisiä 

käyttötarkoituksia.  



13 

 

 

Kuva 1. Suorituskyvyn mittaamisen yleisimmät käyttötarkoitukset (Järvenpää ja muut, 

2022, s. 331). 

 

Suorituskyvyn mittauksesta on Michelin ja Marin (2014, s. 148) mukaan hyötyä 

organisaatiolle organisaation strategian implementaatiossa, muodostamisessa ja 

tarkastelussa. Tämän lisäksi mittaus auttaa kommunikoimaan tuloksia sidosryhmille 

sekä sen avulla on mahdollista vahvistaa organisaation mainetta ja brändiä (Micheli & 

Mari, 2014, s. 148). Organisaatio hyötyy suorituskyvyn mittauksesta Michelin ja Marin 

(2014, s. 148) mukaan myös koko henkilöstön motivoinnin näkökulmasta, koska se luo 

organisaatioon myös kulttuurin, mikä tähtää toiminnan parantamiseen ja mikä ohjaa 

organisaation vaalimaan oppimista. 

 

Mittauksen perustana toimii suorituskyvyn mittarit ja siitä johdetut mittausjärjestelmät, 

jotka ovat Akhtarin ja Sushlin (2018, s. 924) mukaan järjestelmiä, joissa hyödynnetään 

eri mittareita ja avaintunnuslukuja (KPI) yrityksen tuottavuuden, tehokkuuden ja 

laadun mittauksessa. Samalla järjestelmä hallinnoi, ohjaa ja monitoroi organisaation 

toimintaa ja suorituksia (Akhtar & Sushli, 2018, s. 924). Suorituskyvyn 

mittausjärjestelmiä käsitellään luvussa 2.3. 

 

Vaikka suorituskyvyn mittauksella on paljon positiivisia vaikutuksia, voi siitä olla myös 

mahdollisesti haittaa organisaatiolle. Michelin ja Marinin (2014, s. 148) mukaan 

suorituskyvyn mittaukseen liittyvät hankkeet eivät yleensä vastaa niille asetettuihin 

odotuksiin, jolloin niistä voi olla haittaa organisaation toiminnalle. Jotta organisaatio 

Tavoitteiden kommunikointi 

organisaatiossa

Toiminnan arviointi ja ongelmien 

havainnoiminen

Strategian muuntaminen 

toteutettaviksi päämääriksi

Strategian toteutuksen seuranta 

organisaatiossa

Tulevien olosuhteiden ja 

tilanteiden ennustaminen

Henkilöstön motivointi ja ohjaus

Informaation tuottaminen 

päätöksenteon tueksi

Tulospalkkioiden perusta ja 

mahdollistaminen

Suorituskyvyn mittaaminen



14 

 

voi välttää nämä seuraukset, on johdon ymmärrettävä suorituskyvyn mittauksen ja 

johtamisen vaatimat olosuhteet, jotta näistä käytännöistä on positiivista hyötyä 

organisaation suorituskyvylle (Micheli & Mari, 2014, s. 148). 

 

2.2 Suoritusmittarit 

Jotta suorituskykyä on mahdollista määrällisesti mitata ja laadullisesti havainnoida, 

tarvitaan niitä kuvaavia mittareita. Niven (2014, s. 221) määrittelee suoritusmittareiden 

olevan standardoituja mittareita, joilla arvioidaan ja kommunikoidaan suoriutumista 

suhteessa asetettuihin tavoitteisiin. Suoritusmittarit voidaan jaotella useisiin eri 

tyyppeihin. Suoritusmittarit voidaan nähdä toiminnan kvantifiointina, missä jonkun 

tietyn toiminnan tehokkuus ja vaikutus mitataan määrällisesti tietyillä ja ennalta 

sovituilla mittareilla (Kamble & Gunasekaran, 2020, s. 65). 

 

Suorituskyvyn mittareiden tavoitteena on Melnykin ja muiden (2014, s. 175) mukaan 

määrällisesti ilmaista sitä, mitä on tapahtunut. Se on samalla suorituksen standardi ja 

tavoite, mikä ilmaisee sen, mikä on huono tai hyvä suoritus, milloin se myös ohjaa 

organisaation toimintaa (Melnyk ja muut, 2014, s. 175). Mittareiden ominaisuuksiksi 

mielletään Melnykin ja muiden (2014, s. 175) mukaan, että ne ilmaisevat tavoitteiden 

alittamiseen, saavuttamiseen ja ylittämiseen liittyviä seurauksia.  

 

Suoritusmittarit johdetaan tahtotilasta ja siihen johtavasta suunnitelmasta eli 

strategiasta. Strategia toimii suunnittelupohjana, jonka pohjalta tehdään strategisten 

keinojen valinnat, siten syy-seuraussuhdeketjun avulla sekä organisaatiosegmenttien 

vastuunjaolla voidaan luoda mittarit ja lopulta tavoitejohtamisen järjestelmä (Ikäheimo 

ja muut, 2019, s. 147–148). Suoritusmittarit voidaan jakaa kahteen eri muotoon niiden 

luonteen suhteen: rahamääräisiin ja ei-rahamääräisiin mittareihin. Mittareiden 

valinnassa on myös monta eri asiaa, joita organisaation johdon on mietittävä 

valitessaan mittareita. Kaplanin ja Nortonin (1992, 71) mukaan johto ei yleensä seuraa 

pelkästään taloudellisia tai operatiivisia mittareita, vaan johto tyypillisesti raportoi 

mittareita tasapuolisesti saadakseen kokonaisen tilannekuvan toiminnoista. 



15 

 

 

2.2.1 Rahamääräiset mittarit 

Rahamääräiset mittarit ovat nimensä mukaisesti taloudellisia mittareita, mitkä ovat 

tyypillisesti seurausperusteisia, eli mittarit johdetaan organisaation taloudellisen 

toiminnan lopputuloksesta tai jonkun vaiheen tuloksesta, milloin ne eivät ota 

huomioon itse toimintaan liittyviä näkökulmia (Järvenpää ja muut, 2022, s. 340–341).  

Taloudelliset eli rahamääräiset mittarit ovat Parmenterin (2012, s. 60) mukaan 

toiminnan kvantifiointia, eli toiminnalle määritellään jokin rahallinen arvo ja 

lopputavoite, mikä ilmaistaan dollareina, euroina tai muuna organisaation käyttämänä 

valuuttana. Taloudelliset mittarit ovat myös erinomainen tapa ohjata tytäryhtiöitä ja 

pitää kontrolli konsernin sisällä, koska taloudelliset mittarit ohjaavat dialogiin 

pääkonttorin ja tytäryhtiön välillä (Micheli & Manzoni, 2010, s. 467). 

 

Taloudellisille mittareille on tyypillistä, että ne perustuvat aikaisempaan taloudelliseen 

informaatioon sekä kustannustietoihin, jotka itsessään ovat luonteeltaan lyhytaikaisia 

ja mittaavat esimerkiksi kannattavuutta ja operatiivista tehokkuutta sekä tulevaisuuden 

tuottopotentiaalia (Larimo ja muut, 2016, s. 878).  Rahamääräiset mittarit ovat 

kuitenkin Larimon ja muiden (2016, s. 879) mukaan rajallisia mittareita suorituskykyä 

arvioitaessa, koska niillä ei pystytä kuvaamaan organisaation pitkän aikavälin tavoitteita, 

arvonluontia tai kilpailukykyä.  

 

Rahamääräisiä mittareita on lukematon määrä. Tyypillisesti mittarit keskittyvät 

kannattavuuteen, kasvuun tai osakkeenomistajan arvonlisäykseen, joita ovat 

esimerkiksi kassavirtoihin keskittyvät mittarit, liikevaihdon kasvu, operatiivisen tuloksen 

raportoiminen kustannuspaikoittain ja oman pääoman tuottoaste ROE (Kaplan & 

Norton, 1992, s. 77). Yrityksen on tärkeää tunnistaa omat avainmenestystekijät ja 

kriittiset avainmenestystekijät, koska nämä ovat yleensä yksilöllisiä ja yrityksestä 

riippuvaisia (Järvenpää ja muut, 2022, s. 332).  

 



16 

 

2.2.2 Ei-rahamääräiset mittarit 

Organisaation operatiivista toimintaa on myös pakko mitata muillakin tavoin kuin 

talouteen perustuvilla mittareilla. Ei-rahamääräiset mittarit ovat yleensä Larimon ja 

muiden (2016, s. 879) mukaan linkitetty vahvasti tuotekeskeisyyteen, strategiaan, 

johdon ohjaustarpeisiin ja kilpailukyvykkyyteen. Lisäksi mittarit ovat yleensä toimintaan 

ja tulevaisuuteen nojautuvia (Larimo ja muut, 2016, s. 879). Malagueñon ja muiden 

(2018, s. 223) mukaan ei-rahamääräiset mittarit ovat yleensä tulevaisuuteen perustuvia 

mittareita, mitkä määrittelevät tulevaisuuden rahallisen suorituskyvyn. On tyypillistä, 

että ei-rahamääräisiä mittareita hyödynnetään suorituksen arvioinnissa taloudellisten 

mittareiden sijaan, koska rahallisilla mittareilla ei välttämättä pystytä kuvailemaan 

tarvittavaa palautetta organisaation ja yksilöiden kilpailukyvystä (Larimo ja muut, 2016, 

s. 879).  

 

On hyvä huomata, kuinka suuri vaikutus ei-rahamääräisillä mittareilla on organisaation 

taloudelliseen suorituskykyyn. Ei-rahamääräiset mittarit, kuten esimerkiksi 

asiakastyytyväisyys ja toimituskyky vaikuttavat lähes suorasti organisaation 

taloudelliseen toimintakykyyn, koska asiakastyytyväisyys ja toimitusten ajallisuus 

vaikuttavat asiakasmääriin, jolloin näiden osioiden menestys vaikuttaa liikevaihtoon ja 

tuottomarginaaliin (Baraka ja muut, 2023, s. 19). Ei-rahamääräisissä mittareissa on 

kuitenkin Bournen (2008, s. 67–68) mukaan se ongelma, että niitä on haastavampi 

suunnitella ja hyödyntää kuin kirjanpitoon perustuvia mittareita, koska yrityksillä on 

huomattavasti enemmän kokemusta taloudellisesta raportoinnista ja johtamisesta.  

 

Ei-rahamääräiset mittarit ovat myös pitkäikäisempiä verrattuna puhtaasti taloudellisiin 

mittareihin. Srinivasanin ja Thevaranjan (2016, s. 104–105) mukaan ei-rahamääräiset 

mittarit ovat yleisesti parempia mittareita pitkän aikavälin tavoitteiden saavuttamisessa. 

Samalla tämä vähentää yliluottamista lyhytnäköisiin taloudellisiin mittareihin johdon 

kompensaation näkökulmasta, jolloin myös kyseiset mittarit voivat ohjata johtoa 

olemaan tekemättä lyhytnäköisiä päätöksiä (Srinivasan & Theravanja, 2016, s. 104–105). 

 



17 

 

2.2.3 Huomioitavat asiat mittareiden valinnassa 

Suorituskyvyn mittareita valitessa on huomioitava monia eri asioita. Suorituskyvyn 

mallintamiseksi yrityksen on varmistettava, että tavoitteet on määritelty 

yksityiskohtaisesti (Speklé & Verbeeten, 2014, s. 134). Organisaation on pystyttävä 

määrittelemään ja valitsemaan vääristelemättömiä suorituskyvyn mittareita, mitkä 

ovat linjassa organisaation lopputavoitteiden kanssa (Speklé & Verbeeten, 2014, s. 134). 

Organisaatioiden toimijoiden on Speklén ja Verbeetenin (2014, s. 134) mukaan 

tiedettävä ja ohjattava tuotantoa oikein saavuttaakseen halutun lopputuotteen. 

Päätöksentekijöiden on ymmärrettävä myös vaihtoehtoiset toteutukset ja niiden 

kustannukset (Speklé & Verbeeten, 2014, s. 134). 

 

Mittareiden valinnassa huomio kiinnittyy myös siihen, mitä halutaan todellisuudessa 

mitata. Järvenpään ja muut (2019, s. 151–152) määrittelevät valinnoissa painavan 

mittareiden luonne, halutaanko mitata absoluuttisilla luvuilla vai suhdeluvuilla ja 

lopulta organisaation tavoitteidenasetanta. Tavoitehorisontti mittarille on hyvä asettaa 

strategiakauden mukaisesti, kun mittari on johdettu visiosta ja strategiasta, jotta 

saadaan synergiahyödyt strategisen suunnittelun ja vuosibudjetoinnin kanssa 

(Järvenpää ja muut, 2019, s. 152).  

 

Mittareita laadittaessa on määriteltävä, miten niitä hyödynnetään, mitä oikeasti 

mitataan, mittarin tavoitearvo ja kenelle mittarin tulosvastuu kuuluu sekä kuka 

kyseisen mittarin raportoi eteenpäin (Järvenpää ja muut, 2022, s. 346). Järvenpään ja 

muiden (2022, s. 346) mukaan huomioon on otettava tiedonkeruunlähde, raportoinnin 

kohdeyleisö, raportointitiheys eli kuinka usein mittaria raportoidaan ja missä 

mittaritieto käsitellään sekä miten tavoitteisiin päästään ja miten kyseisiä mittareita 

pystyy mahdollisesti manipuloimaan.   

 



18 

 

2.3 Suorituskyvyn mittausjärjestelmät 

Suorituskyvyn mittausjärjestelmissä on kyse suorituskyvyn mittareista, joiden avulla 

organisaatio pystyy kvantifioimaan toimintojensa tehokkuuden ja vaikuttavuuden 

(Neely ja muut, 2005, s. 1229). Mittausjärjestelmissä on Neelyn ja muiden (2005, s. 

1229–1231) määrittelemänä kolme eri tasoa: Yksilölliset suoritusmittarit, kokonaiset 

mittariryhmät eli suorituskyvyn mittausjärjestelmä ja lopulta suorituskyvyn 

mittausjärjestelmän ja sen toimintaympäristön suhde toisiinsa. Kuvassa 2 on 

havainnollistettu suorituskyvyn mittausjärjestelmän teoreettinen viitekehys, joka 

koostuu kolmesta eri tasosta. 

 

Kuva 2. Suorituskyvyn mittausjärjestelmän viitekehyksen kolme eri tasoa (Neely ja 

muut, 2005, s. 1229). 

 

Suorituskyvyn mittausjärjestelmällä on useita eri ominaisuuksia. Kattavan 

mittausjärjestelmän pitäisi Pinheiro de Liman ja muiden (2013, s. 526) mukaan sisältää 

ainakin nämä ominaisuudet: mittausjärjestelmän pitää olla strategiajohtoinen, ilmaista 

selkeästi strategiaa ja monitoroida tuloksia, olla pitkälle aikavälille suunniteltu sekä 

helposti ymmärrettävä ja implementoitava. Tämän lisäksi järjestelmän pitää olla 

Suorituskykymittari 5 Suorituskykymittari 6

Suorituskyvyn mittausjärjestelmä

Ympäristö

Suorituskykymittari 1 Suorituskykymittari 2

Suorituskykymittari 3 Suorituskykymittari 4



19 

 

yhdistetty palkitsemisjärjestelmään (Pinheiro de Lima ja muut, 2013, s. 526). 

Mittausjärjestelmän mittareiden on Pinheiro de Liman ja muiden (2013, s. 526) 

mukaan perustuttava organisaation strategiaan, tavoitteisiin ja kriittisiin 

avainmenestystekijöihin. Järjestelmän pitäisi sisältää rahallisia ja ei-rahamääräisiä 

mittareita, jotka on johdettu avainmenestystekijöistä ja strategiaraameista (Pinheiro de 

Lima ja muut, 2013, s. 526).   

 

Suorituskyvyn mittausjärjestelmillä on organisaatioissa monta eri roolia, joissa niitä 

voidaan hyödyntää. Käyttöroolit voidaan Speklén ja Verbeetenin (2014, s. 134) 

määrittelemänä jakaa viiteen eri pääkategoriaan: suorituksen mittaukseen, 

strategiajohtamiseen, sisäiseen ja ulkoiseen viestintään vertailun ja säädösten 

noudattamisen näkökulmasta, vaikuttavuuskäyttäytymiseen, sidosryhmäsuhteisiin ja 

ohjaukseen sekä lopulta oppimiseen ja kehitykseen. Mittausjärjestelmiä suositellaankin 

Franco-Santosin ja muiden (2012, s. 79) mukaan useasti organisaation toiminnan 

tehostamisen ja strategian implementaation helpottamiseksi.  

 

Suorituskyvyn mittausjärjestelmällä on huomattava vaikutus yrityksen toimintaan. 

Mittausjärjestelmät ovat Muran ja muiden (2021, s. 141) mukaan jopa tarpeellisia 

mahdollistamaan organisaatiolle asetettujen operatiivisten ja strategisten tavoitteiden 

saavuttamisen. Suorituskyvyn mittausjärjestelmillä voidaan nähdä olevan myös 

positiivinen vaikutus yrityksen toimintaan, jos organisaatio on kykeneväinen tukemaan 

tutkimusta ja hyväksikäyttämään mittausjärjestelmää (Muran ja muut, 2021, s. 141–

143).  

 

Hyvällä suorituskyvyn järjestelmällä on Järvenpään ja muiden (2022, s. 346) mukaan 

viisi ominaisuutta, jotka ovat: Yhteneväisyys, tasapaino, portaisuus, käyttöönotto ja 

kehittäminen. Suorituskyvyn mittausjärjestelmän mittareiden on oltava yhteneväisiä 

strategian kanssa, ja mittareiden on oltava tasapainossa ajallisesti ja sidosryhmien 

näkökulmasta (Järvenpää ja muut, 2022, s. 346). Mittausjärjestelmää jalkautetaan 

portaittain ylätason tavoitteista ja mittaristosta alemmille organisaatiotasoille ja 



20 

 

mittausjärjestelmää on hyödynnettävä jatkuvasti organisaation johtamisessa 

(Järvenpää ja muut, 2022, s. 346). Mittausjärjestelmää on jatkuvasti kehitettävä 

strategian kanssa yhteneväiseksi (Järvenpää ja muut, 2022, s. 346). Mittausjärjestelmän 

mittareiden ja tavoitteiden on Franco-Santosin ja muiden (2012, s. 99) mukaan oltava 

linjassa korkeiden strategisten tavoitteiden kanssa sekä niiden on oltava ohjattavissa, 

ajattomia sekä niiden täytyy omata korkea pätevyys teknisestä näkökulmasta. 

Jälkimmäinen ominaisuus korostuu, kun mittausjärjestelmää hyödynnetään 

palkitsemisessa (Franco-Santos ja muut, 2012, s. 99). 

 

2.3.1 Tasapainotettu tuloskortti 

Tasapainotetun tuloskortin määritelmä ja käyttötarkoitus 

 

Tasapainotetussa tuloskortissa on kyse Kaplanin ja Nortonin (1992, s. 71) kehittämästä 

suorituskyvyn mittausjärjestelmästä, jonka tavoitteena on antaa johdolle nopea, mutta 

kattava kokonaisnäkymä organisaation tilanteesta. Tasapainotetun tuloskortin 

päätavoitteena on yhdistää organisaation strategia sen liiketoimintaan ja näin 

mahdollistaa sekä ei-rahamääräisten että rahamääräisten mittareiden näyttämisen 

yhtenäisenä kokonaisuutena (Perramon ja muut, 2016, s. 1123).  

 

Tuloskortti jakautuu neljään eri näkökulmaan, taloudelliseen näkökulmaan, sisäisten 

prosessien näkökulmaan, asiakasnäkökulmaan ja innovaation ja oppimisen 

näkökulmaan (Kaplan & Norton, 1992, s. 72). Järvenpään ja muiden (2022, s. 335) 

mukaan on hyvin tyypillistä, että organisaatiot sisällyttävät tuloskorttiinsa 3–5 

näkökulmaa, ja viidentenä näkökulmana voidaan pitää henkilöstönäkökulmaa. 

Alustavana lähtökohtana tuloskortin kehittämiselle oli Kvaløyn ja Olsenin (2023, s. 619) 

mukaan, että pelkästään taloudellisiin suorituskykymittareihin tukeutuminen ei ollut 

riittävää. Seurauksena luotiin suorituskyvyn mittausjärjestelmä, jonka tavoitteena on 

myös lyhyen aikavälin taloudellisten tavoitteiden kuvauksen lisäksi mitata pitkän 

aikavälin strategisia tavoitteita (Kvaløy & Olsen, 2023, s. 619). Kuvassa 3 on kuvattu 

tasapainotetun tuloskortin neljä alkuperäistä näkökulmaa. 



21 

 

 

Kuva 3. Tasapainotetun tuloskortin alkuperäiset neljä näkökulmaa (Kaplan & Norton, 

1992, s. 72). 

 

Tasapainotetun mittariston suurimpana hyötynä on se, että yritys pystyy muuntamaan 

strategian toteutettaviksi tavoitteiksi (Malagueño ja muut, 2018, s. 222). Jokainen 

tuloskortin mittari on osana tasapainoista syy-seuraussuhdetta, mikä tarkoittaa, että 

tulevaisuuteen perustuvat mittarit ovat syy-seuraussuhteessa menneisyyteen 

perustuvien mittareiden kanssa (Malagueño ja muut, 2018, s. 222). Samalla Tawsen ja 

Tabeshin (2023, s. 127) määrittelee näkökulmien välisen syy-seurausyhteyden olevan 

äärimmäisen tärkeä, koska se mahdollistaa tuloskortin tehokkaan käytön 

organisaatiossa.  Tämän lisäksi Kaplanin ja Nortonin (1992, s. 72–73) mukaan tuloskortti 

minimoi informaatioylikuormaa vähentämällä käytettyjen mittareiden määrää ja 

tuloskortti pakottaa johdon valitsemaan vain kriittiset mittarit tuloskortille, eikä 

mittareita lisättäisi sitä mukaan, kun niitä ehdotetaan. 

 

Tasapainotetulla tuloskortilla on muitakin käyttötarkoituksia organisaatiossa kuin 

strategian yhdistäminen operatiiviseen toimintaan. Kaplanin ja Nortonin (1993, s. 142) 

mukaan tasapainotettu tuloskortti on parhaimmillaan, kun sitä hyödynnetään 

muutosprosessin ajurina. Tämän lisäksi tuloskortin nähdään Hoquen (2014, s. 36) 

mukaan luovan synergiaa eri tulosyksiköiden välille ja tuloskortti osallistuttaa koko 

organisaatiota strategian luomiseen. Lisäksi se yhdistää erillisten näkökulmien 

strategioita yhtenäiseksi kokonaisuudeksi (Hoque, 2014, s. 36). Tasapainotetun 

tuloskortin on myös oltava koostettu useamman eri sidosryhmän kanssa, jotta siitä on 

mahdollista maksimoida potentiaali (Lesáková ja Dubcová, 2016, s. 41). 

Oppimisen ja innovaation 

näkökulma

Sisäisten prosessien 

näkökulma

Tasapainotettu tuloskortti

Asiakasnäkökulma Talouden näkökulma



22 

 

 

Tasapainotettu tuloskortti on erittäin suosittu johdon ohjausjärjestelmä. Johtajien 

näkökulmasta tasapainotettu tuloskortti on kuuden parhaan joukossa johdon 

ohjausjärjestelmistä ja organisaatioiden näkökulmasta se on yksi käytetyimmistä 

ohjausjärjestelmistä (Perramon ja muut, 2016, s. 1121). Cooper ja muut (2017, s. 994) 

arvioivat, että noin 60 % suurista Yhdysvaltoihin rekisteröidyistä yhtiöistä käyttää 

tasapainotettua tuloskorttia. Lisäksi tuloskortin implementoinnista on tullut suuri osa 

johdon laskentatoimea (Cooper ja muut, 2017, s. 994). 

 

Tuloskortilla on myös rajoitteensa. Chytas ja muut (2011, s. 461–462) arvioivat, että 

syy-seuraussuhde ei huomioi palautekiertoa, mikä voi tapahtua taloudellisten 

mittareiden ja muiden välillä. Palautekierron puutteellisuus vaikuttaa myös 

järjestelmän dynamiikan kuvaamiseen (Chytas ja muut, 2011, s. 461–462). 

Tasapainotetulla tuloskortilla kaikki mittarit ovat tasasuhteisia, vaikka todellisuudessa 

ne ovat lähes aina erisuhteisia toisiinsa verrattuna (Chytas ja muut, 2011, s. 462). Bénet 

ja muut (2019, s. 123) argumentoivat, että tuloskortin toisena rajoitteena on sen 

kyvyttömyys yhdistää strategiaa suorituskyvyn mittareihin ja samalla näyttää niiden 

strategiset yhteydet tuloskortin näkökulmien välillä. 

 

Tuloskortin näkökulma - Asiakasnäkökulma 

 

Kvaløy ja Olsen (2023, s. 643–644) määrittelevät asiakasnäkökulman kiteyttävän sen, 

miten organisaatio pystyy luomaan arvoa asiakkaalleen. Asiakasnäkökulmassa 

tyypillisesti Kaplanin ja Nortonin (1992, s. 73) mukaan mitataan aikaa, laatua, 

suoritusta ja palvelua sekä kustannusta. Esimerkiksi ajallisesti mitataan aikaa, joka 

vaaditaan asiakkaan tarpeiden hoitamiseen (Kaplan & Norton, 1992, s. 73).  Kaplanin ja 

Nortonin (1992, s. 73) mukaan laatu-ulottuvuus määritetään yleensä viallisten 

tuotteiden määrällä, toimitusten ajallisuudella tai toimitusajankohdan ennusteiden 

paikkansapitävyydellä. Suorituksen ja palvelun yhdistelmässä arvioidaan asiakkaalle 

luotua arvoa (Kaplan & Norton, 1992, s. 73). 



23 

 

 

Yrityksen on määriteltävä asiakassegmentti, joille tuotteet ja palvelut tuotetaan (Kicova 

ja muut, 2023, s. 9).  Tärkeimpänä mittarina voidaan pitää asiakastyytyväisyyttä, mikä 

on yksi tärkeimmistä ehdoista yrityksen menestymiselle, milloin asiakkaille luodun 

arvon mittaus korostuu huomattavasti (Kicova ja muut, 2023, s. 9). Kicova ja muut 

(2023, s. 9) argumentoivat, että tyytyväinen asiakas ostaa toistuvasti yrityksen tuotteita 

ja palveluita, milloin myös yrityksen markkinaosuus kasvaa. Sivutuotteena tyytyväinen 

asiakas markkinoi yhtiön hyödykkeitä lähipiirilleen (Kicova ja muut, 2023, s. 9). Näiden 

lisäksi yleisiä asiakasnäkökulman mittareita voi olla esimerkiksi asiakasmäärät, 

sopimusten voittoprosentti, uusien asiakkaiden tuoma liikevaihto ja asiakaskohtainen 

kannattavuus sekä myyntivolyymi kappaleittain per asiakas (Niven, 2014, s. 240). 

 

Tuloskortin näkökulma – Sisäisten prosessien näkökulma 

 

Sisäisten prosessien näkökulmassa on kyse Chytasin ja muiden (2011, s. 461) 

määrittelemänä näkökulmasta, jossa on identifioitu organisaation kannalta tärkeimmät 

prosessit, joissa organisaation on suoriuduttava erinomaisesti turvatakseen 

tulevaisuutensa. Nämä tärkeät prosessit vaikuttavat suuresti asiakastyytyväisyyden 

mittareihin, kuten esimerkiksi kiertoaikaan, tuottavuuteen, työntekijöiden osaamiseen 

ja laatuun (Kaplan & Norton, 1992, s. 74–75). Organisaatioiden on Kaplanin ja Nortonin 

(1992, s. 75) mukaan myös tunnistettava ja mitattava omaa yksilöllistä ydinosaamistaan 

ja kriittisiä teknologioitaan, jotta he pystyvät ylläpitämään markkinajohtajan asemaa.  

 

Sisäisten prosessien näkökulman muodostaa Perramonin ja muiden (2016, s. 1125) 

argumentin mukaan kolme rakentavaa pilaria: innovaatio, operatiivinen toiminta ja 

myynnin jälkeinen palvelu. Sisäisten prosessien näkökulmassa voidaan mitata 

esimerkiksi, missä ajassa prosessi on suoritettu, pistemäärään perustuvaa 

laatuarviointia, prosessikustannuksia ja kehitysprojektien onnistumista 

prosenttimääräisesti ja uusien tuotteiden myyntiä suhteessa liikevaihtoon (Järvenpää ja 

muut, 2022, s. 343).  



24 

 

 

Tuloskortin näkökulma - Oppimisen ja kasvun näkökulma 

 

Innovaation ja kasvun näkökulmassa on kyse niiden sisäisten kyvykkyyksien ja 

tietojärjestelmien huomioimisesta, jotka ovat tarpeellisia prosessikehityksen ja 

asiakassuhteiden kannalta (Kvaløy & Olsen, 2023, s. 644). Hoquen (2014, s. 35) mukaan 

vuonna 1996 innovaation ja oppimisen näkökulma uudelleennimettiin oppimisen ja 

kasvun näkökulmaksi, kun siihen lisättiin kasvuelementti ja poistettiin innovaatio. 

Oppimisen ja kasvun näkökulmassa tavoitteena on muodostaa infrastruktuuri, minkä 

organisaatio tarvitsee saavuttaakseen pitkäaikaisen kasvun ja kehityksen (Chytas ja 

muut, 2011, s. 461).  

 

Oppimisen ja kasvun näkökulmalla on myös kolme eri ulottuvuutta: työntekijöiden 

tuottavuus, tietojärjestelmien toimivuus ja viimeiseksi motivaatio, voimaantuminen ja 

johdonmukaisuuden tavoittelu (Perramon ja muut, 2016, s. 1125). Oppimisen ja kasvun 

mittareina voidaan Nivenin (2014, s. 241) mukaan pitää esimerkiksi työntekijöiden 

vaihtuvuutta, motivaatioindeksiä, työntekijöiden koulutustasomittaria, koulutuspäivien 

määrää ja vahinkojen raportointimäärää.   

 

Tuloskortin näkökulma – Taloudellinen näkökulma 

 

Taloudellisen näkökulman tavoitteena on Kaplanin ja Nortonin (1992, s. 77) mukaan 

osoittaa, yhtenevätkö näkökulman mittarit organisaation strategian implementaatio ja 

toteutus organisaation tuloksen kanssa. Taloudellisen näkökulman mittarit käsittävät 

yleensä kannattavuuden, kasvun ja osakkeenomistajan sijoituksen arvon mittareita eli 

käytännössä sen, miten osakkeenomistaja katsoo organisaation suorituskykyä (Kaplan 

& Norton, 1992, s. 77).  

 

Taloudellinen näkökulma rakentuu kolmen eri ulottuvuuden varaan: liikevaihdon 

kasvuun, kulujen vähentämiseen ja tuottavuuden kasvattamiseen sekä omaisuuden 



25 

 

hyötykäyttöön ja investointistrategiaan (Perramon ja muut, 2016, s. 1125). 

Taloudellisen näkökulman mittareina voidaan Järvenpään ja muiden (2022, s. 343) 

määritelmän mukaan pitää esimerkiksi liikevaihtoa, nettotulosta, Quick ja Current 

ratiota ja koko pääoman tuottoastetta.  

 

Strategiakartta 

 

Strategiakartta on oleellinen osa tasapainotettua tuloskorttia. Tawsen ja Tabeshin 

(2023, s. 128) mukaan strategiakartta on visuaalinen ja vahvasti systemaattiseen 

ajatteluun nojautuva työkalu, minkä avulla yritys pystyy kuvaamaan tuloskortin 

näkökulmien yhteydet ja antaa tuloskortin implementoijille mahdollisuuden kehittää 

strategiaan pohjautuvia mittareita. Strategiakartta olisi hyvä kehittää samassa 

yhteydessä kuin tasapainotettua tuloskorttia kehitetään ja implementoidaan 

organisaatioon, milloin tuloskortin käyttöönotossa onnistutaan mahdollisimman hyvin 

(Tawsen & Tabesh, 2023, s. 128).  

 

Strategiakartan avulla voidaan mallintaa taloudellisten ja ei-taloudellisten välistä syy-

seuraussuhdetta, missä on yhdistettynä suorituskyvyn mallinnus johdon luomaan 

strategiaan (Bénet ja muut, 2019, s. 121). Yritys pystyy Hurtado Gonzálezin ja muiden 

(2012, s. 616) mukaan tunnistamaan ja kuvailemaan suorituskykyä ja 

suorituskykymittareiden välistä yhteyttä, jos tavoitteet ovat selkeitä, kokonaisvaltaisia 

ja strategiaan tukeutuvia. Strategiakartan tavoitteena on Bénetin ja muiden (2019, s. 

121) mukaan vähentää tasapainotetun tuloskortin heikkouksia 

strategiaimplementaation ja näkökulmien syy-seurausyhteyksien kanssa. Isommassa 

mittakaavassa Kaplanin ja Nortonin (2000, s. 168) määrittelemänä strategiakartta kuvaa 

organisaation resurssiallokaation ja aloitteiden muuntamisen aineellisiksi 

lopputuloksiksi. Kuvassa 4 on kuvattu tasapainotetun tuloskortin strategiakartta. 

 



26 

 

 

Kuva 4. Tasapainotetun tuloskortin strategiakartta (Kaplan & Norton, 2000, s. 168). 

 

Strategiakartta on myös erinomainen viestintätyökalu. Green ja Cheng (2019, s. 2) 

määrittelee strategiakartan olevan erinomainen tapa viestiä yhtiön strategiaa 

työntekijöille ja esihenkilöille. Strategiakartan avulla henkilöstölle ja esihenkilöille voi 

mallintaa heidän suoritteidensa vaikutus organisaation strategian mukaisiin tavoitteisiin, 

Operatiivinen 

erinomaisuus

Läheinen suhde 

asiakkuuksiin
Tuotejohtajuus

Asiakasnäkökulma

Sisäisten prosessien näkökulma

Tasapainotetun tuloskortin strategiakartta

Liikevaihdon kasvustrategia Tuottavuusstrategia

Uusien tuotesarjojen 

rakentaminen

Asiakkaille luodun 

arvon kasvattaminen

Taloudellinen näkökulma

Lopputavoite

Osakkeenomistajan sijoituksen arvon 

parantaminen

Kulurakenteen 

parantaminen

Omaisuuden 

käyttöasteen 

parantaminen

Oppimisen ja kasvun näkökulma

Työntekijöiden 

osaaminen
Teknologiat Yrityskulttuuri

Tuotesarjojen 

rakentaminen 

innovaatioiden 

avulla

Asiakasarvon 

lisääminen 

asiakashallinnan 

prosesseilla

Operatiivisen 

erinomaisuuden 

saavuttaminen 

operatiivisten ja 

logististen 

prosessien avulla

Vastuullisen 

yrityskuvan 

saavuttaminen 

sääntely- ja 

ympäristöprosessien 

avulla



27 

 

kun mukana on syy-seuraussuhde-elementti mittareiden välillä (Järvenpää ja muut, 

2022 s. 338).  

 

Strategiakartta on paras rakentaa ylhäältä alas-periaatteella, jossa määritellään haluttu 

lopputavoite ja lopputavoitteesta määritellään askelmerkit ja tie, joka vie kyseiseen 

haluttuun tulokseen (Hurtado González ja muut, 2012, s. 616). Lopputavoite 

määritellään Hurtado Gonzálezin ja muiden (2012, s. 616) mukaan missiosta ja 

ydinarvoista, jonka avulla voidaan määrittää strateginen visio ja päätavoitteet. Lopulta 

strategian avulla voidaan mallintaa toimenpiteet ja pätevyydet, joiden avulla 

lopputavoite on mahdollista saavuttaa (Hurtado González ja muut, 2012, s. 616). 

 

Strategiakartalla on kuitenkin omat heikkoutensa. Bénet ja muut (2019, s. 123) 

argumentoivat, että strategiakartasta puuttuu strategia-ankkuri, koska karttaa ei pidetä 

ennakkovaatimuksena tuloskortin implementoinnille. On myös epäselvää, poistaako 

strategiakartta tuloskortin heikkoudet strategiapohjan kannalta (Bénet ja muut, 2019, s. 

123). Strategiakartta on kuitenkin hypoteettinen mallinnus, jonka validointia on 

haastava suorittaa syy-seuraussuhteen näkökulmasta (Bénet ja muut, 2019, s. 123).  

 

Tuloskortin käyttöönotto ja sen vaikutus organisaatiossa  

 

Tasapainotetussa tuloskortissa on huomioitava organisaatio ja sen tarpeet. Kaplan ja 

Norton (1993, s. 135) argumentoivat, että yrityksillä on erilaisia tarpeita niiden 

markkina-aseman, kilpailutilanteen ja tuotteiden kautta, jolloin jokainen tuloskortti 

tulee olemaan hieman erilainen. Tulosyksiköt tekevät yleensä räätälöityjä tuloskortteja 

vastaamaan heidän missiotansa, strategiaa, kulttuuria ja teknologiaa (Kaplan & Norton, 

1993, s. 135). Kuten aikaisemmin todettiin, on strategiakartta hyvä tehdä yhdessä 

tuloskortin käyttöönoton kanssa, jotta tulokortin syy-seuraussuhde ja strategiaperusta 

saadaan kuntoon (Bénet ja muut, 2019, s. 123). Taulukossa 1 on esitelty tasapainotetun 

tuloskortin käyttöönoton mahdolliset vaikutukset organisaation toimintaan ja 



28 

 

käyttöönottoprojektin vaiheet. Yleisiä suorituskyvyn mittausjärjestelmien vaikutuksia 

on esitelty alaluvussa 2.4. 

 

Taulukko 1. Tasapainotetun tuloskortin käyttöönoton vaikutukset ja 

käyttöönottoprojektin vaiheet (Järvenpää ja muut, 2022, s. 344). 

 

Käyttöönottoprojekteissa ja tuloskortin kehityksessä on yleisesti tunnistettava monta 

toisiinsa liittyvää asiaa. Kennerleyn ja Neelyn (2002, s. 1241) mukaan ensimmäisenä 

kehitysvaatimuksena on mittausjärjestelmän aktiivinen käyttö, toisena sen reflektointi, 

kolmantena muokkaaminen ja viimeisenä käyttöönotto. Tämän lisäksi Kennerleyn ja 

Neelyn (2002, s. 1241) mukaan on tärkeää, että mittareilla ja mittariryhmillä on 

mahdollistava infrastruktuuri, joka tukee kehitystä. Jokaisessa kehitysvaiheessa on neljä 

kriittistä ulottuvuutta, jotka mahdollistavat tai estävät kehityksen: Prosessit, ihmiset, 

infrastruktuuri ja kulttuuri (Kennerley & Neely, 2002, s. 1241).  

 

Tasapainotetun tuloskortin käyttöönoton nähdään tuovan huomattavia etuja 

organisaation toimintaan. Tasapainotettu tuloskortti voi tuoda Lesákován ja Dubcován 

(2016, s. 41) näkemyksen perusteella etuja organisaation strategian implementaatioon 

ja tulosten saavuttamiseen. Yleisesti tuloskortti voi mahdollistaa liiketoiminnan 

suorituskyvyn parantumisen tärkeiden alueiden mittaamisen kautta (Lesáková ja 

Dubcová, 2016, s. 41). Muita tuloskortilla mahdollisesti saavutettavia etuja on 

- Mahdollistaa strategian muuttamisen prosessiksi

- Resurssiallokaation parantuminen 

- Tiedonkulun selkeytyminen ja parantuminen

- Strategian kautta oppimisen mahdollistuminen

- Budjetointiriippuvuuden vähentämisen tai lopettamisen mahdollistaminen

1) Päätös tuloskortin käyttöönottamisesta ja projektin aloitus

2) Johdon sitouttaminen projektiin

3) Vision ja siitä johdetun strategian terävöittäminen

4) Kriittisten menestystekijöiden tunnistaminen

5) Mittareiden määrittäminen tavoitteiden asetannan kautta

6) Koko organisaation sitouttaminen projektiin

7) Mittaristosta tarpeettomien eliminointi ja täydennys tarpeellisilla

8) Mittariston jalkauttaminen organisaation eri yksiköihin

9) Toimintasuunnitelman kehittäminen tavoitteiden pohjalta

10) Jatkuvan kehittämisen periaatteen mukaisesti mittariston kehittäminen

Tuloskortin 

käyttöönoton 

vaikutukset

Tuloskortin 

käyttöönottoprojektin 

vaiheet



29 

 

kommunikaation parantuminen osastojen välillä, asiakastarpeiden tunnistamisen 

parantuminen sekä niihin vastaamisen parantuminen ja organisaation resursoinnin 

tehostuminen (Lesáková ja Dubcová, 2016, s. 41). 

 

Tuloskortin käyttöönotto vaikuttaa positiivisesti organisaation taloudelliseen 

suorituskykyyn. Tuloskortin on nähty tuovan huomattavia parannuksia 

pääomantuottoasteeseen, kun tuloskortti implementoidaan organisaatioon ja se pitää 

sisällään myös ei-taloudellisia mittareita (Davis & Albright, 2004, s. 150). Davisin ja 

Albrightin (2004, s. 150) mukaan tasapainotettu tuloskortti voi tuoda parempia 

taloudellisia tuloksia verrattuna perinteisiin suorituskyvyn mittausjärjestelmiin, jotka 

luottavat pääsääntöisesti pelkästään taloudellisiin mittareihin.  

 

Tasapainotettu tuloskortti sopii organisaatiolle, joiden tavoitteena on saada yrityksen 

strategiasta ja visiosta johdetut tavoitteet tärkeimmäksi prioriteetiksi, koska tuloskortti 

määrittää tavoitteet ja olettaa että henkilöstö tekee tarvittavat toimenpiteet 

tavoitteiden saavuttamiseksi (Kaplan & Norton, 1992, s. 79). Kaplanin ja Nortonin (1992, 

s. 79) mukaan tuloskortti auttaa johtoa ymmärtämään tuloskortin näkökulmien ja 

niiden toimintojen keskinäisiä suhteita, minkä avulla johto pystyy mahdollisesti 

kehittämään sekä ongelmanratkaisua että päätöksentekoa. 

 

Tuloskortin suunnittelulla ja käyttöönotolla voi olla myös negatiivisia vaikutuksia 

organisaation henkilöstön käsitykseen tuloskortista, milloin se voi myös aiheuttaa 

sisäistä konfliktia ja jännittyneisyyttä organisaation sisällä (Malina & Selto, 2001, s. 75). 

Nämä negatiiviset vaikutukset voivat Malinan ja Selton (2001, s. 75) mukaan nousta 

ongelmaksi, jos tuloskortin mittarit ovat epätarkkoja tai liian subjektiivisia ja niissä 

käytetyt vertailuarvot ovat sopimattomia käytettäviksi vertailussa, mutta niitä 

hyödynnetään silti. Lopulta nämä ongelmat voivat ilmentyä, jos tuloskorttiin liittyvä 

kommunikointi on yksisuuntaista johdolta alaisille ja se ei ole osallistavaa (Malina & 

Selto, 2001, s. 75).  

 



30 

 

2.3.2 Muut mittausjärjestelmät 

Suorituskykyprisma 

 

Suorituskykyprisma on suorituskyvyn mittausjärjestelmän viitekehys, jonka 

tarkoituksena on käsitellä organisaatioiden toiminnan avainongelmia kysymällä 

tärkeimpiä kysymyksiä ja kannustamalla esihenkilöitä pohtimaan mittareiden välistä 

yhteyttä tavalla, johon muut mittausjärjestelmät eivät intuitiivisesti ohjaa (Neely ja 

muut, 2001, s. 6). Suorituskykyprisma koostuu Najmin ja muiden (2012, s. 1125) 

mukaan viidestä eri tavoitealueesta: sidosryhmätyytyväisyydestä, 

sidosryhmäpanoksesta, strategioista, prosesseista ja kyvykkyyksistä. Kuvassa 5 on 

kuvattu suorituskykyprisman viisi eri tavoitealuetta. 

 

 

Kuva 5. Suorituskykyprisma ja sen viisi tavoitealuetta (Neely ja muut, 2001, s. 12). 

 

Sidosryhmätyytyväisyyden tavoitealueessa avainkysymyksinä on, mitä sidosryhmät 

haluavat ja tarvitsevat sekä ketä organisaation sidosryhmään kuuluu, ja sidosryhmien 

panoksessa arvioidaan, mitä organisaatio odottaa saavansa sidosryhmiltä (Järvenpää ja 

Strategiat

Kyvykkyydet

Prosessit

Sidosryhmien panostus

Sidosryhmätyytyväisyys



31 

 

muut, 2022, s. 334). Neely ja muut (2001, s. 7) määrittelevät prosessien 

tavoitealueessa olevan kyse prosessien tunnistamisesta, jotka auttavat 

implementoimaan strategioita organisaation toimintaan. Kyvykkyyksien tavoitealueessa 

on tunnistettava ne avaintekijät, joiden avulla prosesseja on mahdollista suorittaa 

(Neely ja muut, 2001, s. 7). Strategioiden tavoitealueessa on tunnistettava ja 

toteutettava ne strategiat, joiden avulla sidosryhmien vaatimuksiin ja odotuksiin 

pystytään vastaamaan ja vastaanottamaan (Järvenpää ja muut, 2022, s. 334).  

 

Suorituskykyprisma on mallinnettu kyseiseen muotoon, koska tavoitealueilla on 

keskinäisiä suhteita toisiinsa nähden (Neely ja muut, 2001, s. 11). Muista 

suorituskykyjärjestelmistä poiketen se käsittelee myös suorituskyvyn mittausta 

sidosryhmänäkökulmasta (Neely ja muut, 2001, s. 11). Suorituskykyprisma sopii Najmin 

ja muiden (2012, s. 1125) mukaan organisaatiolle, joille sidosryhmille luotu arvo on 

tärkein prioriteetti. Prisman parhaimpana puolina voidaan pitää sen strategian 

kyseenalaistamista ennen kuin mittareiden valinta on alkanut ja prisma ottaa 

huomioon myös täysin uudet sidosryhmät (Najmi ja muut, 2012, s. 1125). Prisman 

heikkona puolena on pidetty sitä, että siihen ei kuulu sen jatkuvaa tarkastelua, jolloin 

sen toimivuus ja ajankohtaisuus voi olla puutteellisia (Najmi ja muut, 2012, s. 1126). 

 

Suorituskykypyramidi 

 

Suorituskykypyramidissa on McNairin ja muiden (1990, s. 30) mukaan kyse 

mittausjärjestelmästä, joka yhdistelee toimintolaskentaa ja laatujohtamista. Pyramidi 

toimeenpanee strategiaa kaksiväyläisesti siten, että tavoitteet kulkevat pyramidissa 

alaspäin ja mittarit kulkevat ylöspäin (Mcnair ja muut, 1990, s. 30). Tavoitteet 

johdetaan visiosta ja siitä luodaan erilaisia taloudellisia- ja markkinaosuuden 

tavoitetiloja, joista voidaan johtaa tavoitteita ja siten mittareita organisaation 

yksikkötasolle (McNair ja muut, 1990, s. 30). Kuvassa 6 on kuvattu 

suorituskykypyramidin rakenne. 



32 

 

 

Kuva 6. Suorituskykypyramidin rakenne (McNair ja muut, 1990, s. 30).  

 

Liiketoimintayksiköt koostuvat Crossin ja Lynchin (1992, s. 20) mukaan organisaation 

tärkeimmistä mittareista, tavoitteista ja tuloksista. Liiketoimintayksiköiden menestys 

perustuu pääsääntöisesti lyhtyaikaisten kassavirta- ja kannattavuustavoitteiden sekä 

pitkäaikaisten kasvun ja markkina-aseman tavoitteiden saavuttamiseen (Cross & Lynch, 

1992, s. 20). Liiketoimintajärjestelmissä asiakastyytyväisyyden osiossa keskitytään 

mittaamaan organisaation toiminnan ja asiakkaiden odotusten väliä ja joustavuudessa 

mitataan sitä, kuinka vastaanottavainen operatiivinen järjestelmä on (Cross & Lynch, 

1992, s. 21). Tuottavuudessa mitataan resurssien hyödyntämisen tehokkuutta, jotta 

asiakastyytyväisyyden ja joustavuuden tavoitteisiin päästään (Cross & Lynch, 1992, s. 

21).  

 

Tavoitteet ja keskeiset tulokset - OKR 

 

Mittausjärjestelmät voivat olla muitakin kuin KPI-pohjaisia järjestelmiä. Nopadolin 

(2023, 1.) määrittelemänä tavoitteet ja keskeiset tulokset (Objectives and key results, 

OKR) koostuvat koko organisaatiohierarkian tavoiteasetannasta ja niiden 

saavuttamisesta. Tavoitteet ja keskeiset tulokset-järjestelmä eroaa tavanomaisista 

mittausjärjestelmistä ja antaa suunnitteluvapautta ja tavoitteiden asettamisvapautta 

alemmille hierarkiatasoille, mutta näiden tavoitteiden täytyy olla yhteneväisiä ylimmän 

johdon asettamien tavoitteiden kanssa (Nopadolin, 2023, 1.). 

 

Mittarit Tavoitteet

Liiketoimintayksiköt

Ulkoinen vaikuttavuus Sisäinen tehokkuus

Yksiköt ja 

tuotantokesk

ukset

TalousMarkkinat

Yrityksen visio

Asiakastyytyväisyys Joustavuus TuottavuusLiiketoimintajärjestelmät

Operatiivinen toiminta

Laatu Toimitus Kiertoaika Jäte



33 

 

Tavoitteet ja keskeiset tulokset voidaan määrittää olevan jatkuvan ohjauksen ja 

kriittiseen ajatteluun nojautuva viitekehys, missä tavoitteena on varmistaa ja keskittää 

henkilöstön tavoitteiden yhteneväisyys, jotta voidaan luoda yritystä eteenpäin ajavia 

mitattavia panostuksia (Lamorte & Niven, 2016, s. 6). 

 

2.4 Suorituskyvyn mittausjärjestelmien vaikutukset organisaatioon 

Suorituskyvyn mittausjärjestelmät vaikuttavat huomattavasti organisaation toimintaan. 

Muran ja muiden (2021, s. 141) mukaan mittausjärjestelmien diagnostinen käyttö on 

tarpeellista, jotta organisaation operatiivisten ja strategisten tavoitteiden 

saavuttaminen on mahdollista. Mittausjärjestelmät mahdollistavat myös tutkimuksen 

rajauksen ja ne ohjaavat myös mahdollisuuksien kartoittamiseen (Mura ja muut, 2021, 

s. 141). Mittausjärjestelmien käytöllä on positiivisia vaikutuksia organisaation 

suorituskykyyn, mutta organisaatio luo positiivisia vaikutuksia vain hyödyntämällä 

järjestelmiä niin diagnostisesti kuin interaktiivisesti tutkimustoiminnassa ja normaalissa 

prosessitoiminnassa (Mura ja muut, 2021, s. 141–143).  

 

Diagnostinen käyttö tarkoittaa Muran ja muiden (2021, s. 128) määrittelemänä 

suorituskyvyn mittausjärjestelmien hyödyntämistä suoritusten seurauksessa ja 

arvioinnissa. Interaktiivinen käyttö tarkoittaa suorituskyvyn datan sekä siihen liittyvien 

kommunikaatioprosessien hyödyntämistä tulevaisuuden suunnitteluun (Mura ja muut, 

2021, s. 128). Diagnostinen käyttö rajoittaa suorituskyvyn mittausjärjestelmän 

pelkästään mittaustyökaluksi, mutta hyödyntämällä mittausjärjestelmää 

interaktiivisesti pystytään mittausjärjestelmän roolia laajentamaan strategiajohtamisen 

työkaluksi (Henri, 2006a, s. 533).  

 

Diagnostisen käytön hyödyt jakautuvat kolmeen eri osa-alueeseen: Monitorointiin, 

huomion keskittämiseen ja oikeuttamiseen (Koufteros ja muut, 2014, s. 316). 

Monitoroinnissa on kyse suorituksen seurannasta ja tavoitteiden saavuttamisesta sekä 

siitä, onko tavoitteisiin päästy ja missä tavoitteista on jääty jälkeen (Koufteros ja muut, 

2014, s.  316). Huomion keskittämisessä on Koufterosin ja muiden (2014, s. 316) 



34 

 

mukaan tarkoituksena ohjata huomio strategisesti kriittisiin onnistumisen tekijöihin. 

Mittausjärjestelmien avulla on mahdollista perustella päätöksiä ja toimintoja, ja 

samalla sillä pystyy varmistamaan, että päätökset ovat linjassa strategian kanssa 

(Koufteros ja muut, 2014, s. 316). Mittausjärjestelmiä voidaan hyödyntää myös osana 

strategista päätöksentekoa, jossa suorituskyvyn mittausjärjestelmä toimii 

päätöksenteon suunnittelu- ja johtamispohjana (Henri, 2006b, s. 80–81).  

 

Interaktiivisella käytöllä on mahdollista varmistaa, että johdolle esitetty informaatio on 

toistuvaa ja relevanttia agendan näkökulmasta, jatkuvaa ja toistuvaa huomiota jaetaan 

ympäri organisaatiota ja että keskustelua datasta käydään sekä sitä tulkitaan yhdessä 

eri organisaatiohierarkian tason henkilöiden kanssa (Henri, 2006a, s. 533). Henrin 

(2006a, s. 533) mukaan interaktiivinen käyttö lisää myös jatkuvaa dialogia dataan, 

datasta tehtyihin johtopäätöksiin ja toimintasuunnitelmien liittyen. 

 

Mittausjärjestelmät vaikuttavat myös organisaation rutiineihin palautefunktion kautta, 

jolloin mittarit havainnollistavat prosessin aikaisempaa suoriutumista suhteessa 

ympäristön asettamiin tavoitteisiin (Pavlov & Bourne, 2011, s. 112). Mikäli suoritus on 

alhaisempi kuin asetettu tavoite, nousee esiin myös tarve muuttaa rutiinia (Pavlov & 

Bourne, 2011 s. 112). Mittausjärjestelmät vaikuttavat rutiineihin myös Pavlovin ja 

Bournen (2011, s. 112) mukaan tulevaisuuden suunnittelun kautta, mikä näkyy 

rutiinien muutoksen ohjaamisessa. Mittausjärjestelmät vaikuttavat myös prosesseihin 

siten, että ne mukautuvat ympäristön uusiin vaatimuksiin vaikuttamalla rutiinien 

esitystapaan sekä käytännön suoritukseen vahvistamalla kyseisiä toistoja (Pavlov & 

Bourne, 2011, s. 112). Kuvassa 7 on kuvattu suorituskyvyn mittauksen vaikutus 

organisaation rutiineihin. 

 



35 

 

Kuva 7. Suorituskyvyn mittauksen vaikutus organisaation rutiineihin (Pavlov & Bourne, 

2011, s. 112).  

 

Suorituskyvyn mittausjärjestelmillä on Franco-Santosin ja muiden (2012, s. 98–99) 

mukaan huomattava vaikutus myös organisaation henkilöstön suorituskykyyn, 

kyvykkyyksiin ja käyttäytymiseen. Mittausjärjestelmät ovat kriittisessä asemassa 

johdon prosesseissa, viestinnässä ja strategiassa (Franco-Santos ja muut, 2012, s. 98–

99). Suorituskyvyn mittausjärjestelmät yhdistävät Franco-Santosin ja muiden (2012, s. 

99) mukaan organisaation henkilöstön ja yhtiön strategian jatkuvan dialogin avulla. 

Järjestelmät vaikuttavat myös organisaation sisäiseen kommunikaatioon yhdistämällä 

viestinnän jatkuvaan relevantin tiedontarpeeseen ja järjestelmillä on myös vaikutus 

johdon toimintatapoihin (Franco-Santos ja muut, 2012, s. 99).  

 

Suorituskyvyn mittausjärjestelmät ovat Koufterosin ja muiden (2014, s. 314) mukaan 

tärkeä osa organisaation resursointia. Johto hyödyntää kyseisiä järjestelmiä 

resurssiportfolion ja osaamiskokonaisuuksien hallinnassa, koska mittausjärjestelmien 

tuottama informaatio mahdollistaa johdon resurssiallokaatioiden muutoksen 

tilanteiden vaihtuessa (Koufteros ja muut, 2014, s. 314). Koufterosin ja muiden (2014, s. 

314) mukaan mittausjärjestelmät ovat kriittisessä roolissa resurssikoordinaation ja 

kohdistamisen hallinnassa. Järjestelmien avulla johto pystyy seuraamaan ongelmia, 

jotka ovat strategisesti tärkeitä sekä seuraamaan suorituskykyä tarkistaakseen 

Palaute mittareista

Palaute mittareista

Johto

Ohjausvaikutus Muutoksen alkusysäys

Tehostamisvaikutus Tehostamisvaikutus

Organisaation rutiinit

Esillepano = Abstrakti 

käsitys rutiinista

Toiminta = Rutiinin 

käytännön toteutus

Ympäristö



36 

 

saavutetaanko tavoiteltu palvelutaso nykyisellä resurssiallokaatiolla (Koufteros ja muut, 

2014, s. 314). 

 

Suorituskyvyn mittausjärjestelmillä on Järvenpään ja muiden (2022, s. 347–348) 

mukaan myös suora vaikutus organisaation palkitsemisjärjestelmään, koska moni 

lisäpalkitsemisjärjestelmä on yhdistetty suoraan objektiivisesti mitattaviin mittareihin. 

Mittausjärjestelmät toimivat erinomaisena tavoitemittaristona, kun niissä on määritelty 

mittarit hyvin ja niitä pystytään luotettavasti mittaamaan (Järvenpää ja muut, 2022, s. 

347–348). Järvenpään ja muiden (2022, s. 348) mukaan palkkiojärjestelmä on tärkeää 

yhdistää mittausjärjestelmiin, koska ilman kyseistä yhteyttä mittausjärjestelmän ja 

palkkiojärjestelmän luoma johdon ohjausvaikutus voi jäädä ennakoitua pienemmäksi. 

 

Jotta yksilöiden ja tiimien palkitseminen on mahdollista, täytyy organisaation 

integroida ja sovittaa suorituskyvyn mittausjärjestelmän organisaatiotason, 

prosessitason, henkilötason ja tiimitason mittarit keskenään yhteensopiviksi (Bitici ja 

muut, 2012, s. 316). Organisaation on Järvenpään ja muiden (2022, s. 348) mukaan 

arvioitava mittareiden sopivuutta, strategiayhteyttä sekä mittauksen tavoitteiden 

saavuttamista ja mittaustiedon luotettavuutta, kun niitä integroidaan osaksi 

lisäpalkkiojärjestelmää. 

 

Suorituskyvyn mittausjärjestelmillä on myös positiivinen vaikutus organisaation 

suorituskykyyn, kun mittareita hyödynnetään tutkivalla otteella, jolloin esihenkilöillä on 

mahdollisuus arvioida tavoitteiden ja toimintatapojen sopivuutta paremmin ja 

kommunikoida alaisilleen tavoitteita selkeämmin (Speklé & Verbeeten, 2014, s. 143). 

Mittausjärjestelmät eliminoivat Speklén ja Verbeetenin (2014, s. 143) mukaan 

monimutkaisuuden ja epäselvyyden tavoitteiden suhteen, jolloin organisaatio 

saavuttaa yhteneväisyyden ja keskittymiskyvyn tavoitteiden asetannan priorisoinnissa. 

Kyseisellä ominaisuudella on motivoiva vaikutus niin henkilöstöön kuin esihenkilöihin 

(Speklé & Verbeeten, 2014, s. 143).  

 



37 

 

Suorituskyvyn mittausjärjestelmillä on myös heikkouksia. Mittausjärjestelmien 

käyttöönoton on nähty joissain tapaustutkimuksissa tuottavan lisääntynyttä työtaakkaa, 

lisääntyneitä kustannuksia ja sisäistä jännitteisyyttä (Franco-Santos ja muut, 2012, s. 

99). Mittausjärjestelmät voivat myös Franco-Santosin ja muiden (2012, s. 99) mukaan 

luoda subjektiivisuutta tai epäreiluuden tunnetta ja myös päätöksenteon 

puolueellisuutta, jos järjestelmiä hyödynnetään suoritusarvioinneissa ja 

palkitsemisjärjestelmien pohjana. 

 

2.5 Suorituskyvyn mittausjärjestelmät ja johdon ohjaus 

Johdon ohjausjärjestelmissä on aikaisemmin ollut kyse muodollisen valvonnan ja 

palautteen järjestelmistä, jonka avulla johto on pystynyt seuraamaan organisaatiolle 

asetettujen tavoitteiden saavuttamista ja lisäksi järjestelmän avulla on voinut korjata 

standardoiduista mittareista poikkeavia toimintoja (Henri, 2006b, s. 77). Johdon 

ohjausjärjestelmille on tullut Henrin (2006b, s. 77) mukaan näiden lisäksi myös muita 

käyttötarkoituksia. Esimerkiksi se toimii tukifunktiona organisaatiomuutoksien 

läpiviemisessä, innovaation ja organisaatio-oppimisen prosessien tukemisessa ja 

järjestelmät tuovat myös joustavuutta organisaation toimintaan (Henri, 2006b, s. 77). 

 

Johdon ohjausjärjestelmien tavoitteena on Henrin (2006a, s. 533) mukaan hallinnoida 

organisaation sisäistä jännitettä ennakoivan tavoitteiden asetannan ja luovan 

innovaation välillä. Tehokkaan strategiaohjauksen takia on tärkeää keskittyä 

jännitteisiin, jotka käsittelevät yhtiön strategisten tavoitteiden sekä henkilöiden omien 

intressien ristiriitoja (Henri, 2006a, s. 533). Henrin (2006a, s. 533) mukaan haasteena 

on myös poistaa rajattoman mahdollisuuksien ja rajallisen huomion välinen ristiriita 

tehokkaan strategiaohjauksen mahdollistamiseksi. Ristiriidan takia johto hyödyntää 

johdon ohjausjärjestelmiä sekä positiivisena että negatiivisena voimana luodakseen 

dynaamisia jännitteitä, mitkä mahdollistavat organisaation jännitteiden hallinnan 

(Henri, 2006a, s. 533). 

 



38 

 

Jotta suorituskyvyn mittausjärjestelmää voidaan hyödyntää tehokkaasti johdon 

ohjauksen työkaluna, on järjestelmän saavutettava ensimmäisenä yhteneväisyys 

strategian kanssa kriittisten osa-alueiden kanssa (Malina & Selto, 2001, s. 54). 

Mittausjärjestelmissä on oltava kattavasti organisaation kriittisiä osa-alueita kuvaavia 

mittareita, mitkä ovat yhdistetty strategiaan (Malina & Selto, 2001, s. 54). Mittareiden 

on myös oltava syy-seuraussuhteessa haluttuihin lopputuloksiin ja käytettävien 

suorituskyvyn mittareiden on oltava tehokkaita, objektiivisia, tarkkoja ja helposti 

todennettavia (Malina & Selto, 2001, s. 54). Suorituskyvyn mittausjärjestelmän pitää 

Malinan ja Selton (2001, s. 54) mukaan sisältää mittareita, missä mitataan absoluuttisin 

tai suhteellisin luvuin johtajan ohjattavia tai hänen vaikutuksessaan olevia toimintoja. 

Mittareiden pitää olla yhdistetty merkityksellisiin palkkioihin ja näihin sisällytettävien 

tavoitteiden on oltava haastavia, mutta saavutettavissa, jotta mittausjärjestelmällä 

voidaan edistää positiivista toimintaa (Malina & Selto, 2001, s. 54). 

 

Johdon kontrollit ovat tarpeellinen osa organisaation ohjausta, koska niiden avulla on 

mahdollista suojautua siltä mahdollisuudelta, että henkilöstö toimii vastoin 

organisaation toiveita tai epäonnistuu omassa suorituksessaan (Malmi & Brown, 2008, 

s. 289). Pešaljin ja muiden (2018, s. 2172–2173) mukaan johdon ohjausjärjestelmiä on 

neljää tyyppiä: uskomus-, rajoite-, diagnostisia ja interaktiivisia järjestelmiä. Näistä 

yhteneväisiä suorituskyvyn mittausjärjestelmien kanssa ovat diagnostiset ja 

interaktiiviset järjestelmät (Pešaljin ja muut, 2018, s. 2173). Diagnostisien 

ohjausjärjestelmien tavoitteena on motivoida tavoitteiden saavuttamista 

monitoroimalla prosessien kulkua ja niistä johdettuja tuloksia suhteessa asetettuihin 

tavoitteisiin (Pešalj ja muut, 2018, s. 2172–2173). Interaktiivisten ohjausjärjestelmien 

tavoitteena on tuoda mukaan strategista keskustelua osaksi toimintaa, tuottaa 

mahdollisuuksia ja olla ajurina muutokselle (Pešalj ja muut, 2018, s. 2172–2173).  

 

Suorituksen mittausjärjestelmällä ja johtamisella on Melnykin ja muiden (2014, s. 176) 

mukaan organisaation ohjauksen näkökulmasta tavoitteena asettaa haluttu tavoitetila 

ja nykyinen suoritustaso. Järjestelmän muina tavoitteina on kommunikoida haluttua 



39 

 

tavoitetilaa henkilöstölle ja aktivoida toimintaa, kun tarvetta interventiolle esiintyy 

(Melnyk ja muut, 2014, s. 176). Tämän lisäksi mittausjärjestelmien tavoitteena 

ohjauksen näkökulmasta on Melnykin ja muiden (2014, s. 176) mukaan vaikuttaa 

käyttäytymiseen osoittamalla hyvä ja huono suorituksen taso, motivoida oppimiseen 

palautejärjestelmän kautta ja lopulta, taata että strategia toteutuu toiminnan kautta.  

 

Mittauksella ja mittausjärjestelmillä on huomattava vaikutus strategiseen ohjaukseen. 

Liiketoimintaympäristöissä mittaus on pääsääntöisesti subjektiivista ja tarvepohjaista, 

jolloin se voi vaikuttaa mitattavaan suoritukseen ja mittariin tutustuvan henkilön 

näkemykseen (Watts & McNair-Connolly, 2012, s. 230). Mittareiden on oltava 

asianmukaisia ja oikeita, jotta kontrollit voivat toimia perustana tehokkaalle toiminnalle 

ja jotta ne voivat mahdollisesti antaa oikean kuvan toiminnasta (Watts & McNair-

Connolly, 2012, s. 230). Näiden lisäksi kontrollit ja niiden tulokset ovat Wattsin ja 

McNair-Connollyn (2012, s. 230) mukaan tyypillisesti yrittäjälähtöisiä ja ulkoisia 

yhteiskunnan näkökulmasta, milloin asiakas tuottaa tulosta. 

  

Suorituskyvyn mittausjärjestelmiä voidaan Malmin ja Brownin (2008, s. 292–293) 

määrittelemänä pitää johdon kyberneettisen kontrollin ja siten johdon 

ohjausjärjestelmänä, minkä tavoitteena on luoda palautesilmukka. Palautesilmukka 

toteutetaan suorituksen standardoinnilla, suorituskyvyn mittauksella ja niiden välisellä 

vertailulla sekä syöttämällä informaatiota ei-halutuista variaatioista, jotta pystytään 

muokkaamaan järjestelmän käyttäytymistä (Malmi & Brown, 2008, s. 292–293). 

Taloudellisia ja ei-taloudellisia mittareita on Malmin ja Brownin (2008, s. 293) mukaan 

tyypillisesti hyödynnetty pitämään henkilöstö vastuussa toiminnastaan. Tämän lisäksi 

suorituskyvyn mittausjärjestelmiä käytetään usein palkitsemisjärjestelmän runkona 

(Malmi & Brown, 2008, s. 293). Johdon ohjausjärjestelmät pitävät sisällään yleensä niin 

suorituskyvyn mittausta kuin johtamisjärjestelmiä, minkä avulla mahdollistetaan koko 

organisaation suorituksen seuranta (Agyemang & Broadbend, 2015, s. 1020). 

Aikaisemmissa tutkimuksissa on myös huomattu, että tasapainotettu tuloskortti on 



40 

 

vahvassa yhteydessä rajoite- ja uskomusjärjestelmiin yhdistämällä toiminta ja 

informaatio toisiinsa (Pešalj ja muut, 2018, s. 2184). 

 

Johdon ohjausjärjestelmillä ja suorituskyvyn mittauksella on palautesilmukan lisäksi 

toinen ominaisuus. Pavlovin ja Bournen (2011, s. 106) mukaan myötäkytkentäinen 

vaikutus (Feedforward effect) viittaa datan keräämiseen ja viestimiseen suorituskyvyn 

mittareista tavalla, joka informoi toiminnasta ennen sen tapahtumista. Kyseisen asian 

ominaisuuksiin kuuluu, että myötäkytkentä on preventiivinen luonnoltaan, eli sen 

avulla on mahdollista johtaa muutosta sekä ennakoida mahdollisia uhkia (Pavlov & 

Bourne, 2011, s. 106). Interaktiivisten johdon ohjausjärjestelmien ja myötäkytkennän 

avulla on mahdollista toteuttaa uusia esiin tulevia toimintoja, johtaa kehitettäviä 

organisaatioprosesseja avainalueilla ja tehdä ohjaavia päätöksiä organisaation 

tulevaisuuden suhteen (Pavlov & Bourne, 2011, s. 106).  Mittausjärjestelmien 

diagnostinen käyttö ohjaa myös käyttäytymistä, kun huomion keskittäminen asettaa 

henkilöstön käyttäytymiselle kieltoja tai rajoitteita (Koufteros ja muut, 2014, s. 316).  

 

Johdon ohjausjärjestelmien on oltava yhteydessä liiketoimintamalliin, jotta strategiaa 

on mahdollista implementoida johdon ohjausjärjestelmien avulla (Bénet ja muut, 2019, 

s. 127). Lisäksi eri johdon ohjaustyökalujen on oltava yhteydessä toisiinsa, jotta 

suorituskykyä on mahdollista parantaa ja jotta strategiaa on mahdollista toteuttaa 

(Bénet ja muut, 2019, s. 127–128). Tasapainotettua tuloskorttia pidetään yhtenä 

johdon ohjausjärjestelmänä (Bénet ja muut, 2019, s. 128). Tuloskortin on oltava 

yhteydessä strategiaan niin käyttöönotto- kuin tarkasteluvaiheessa ja tuloskortti on 

koordinoitava ja yhdistettävä organisaation tehtäviin ja toimintoihin, jotta mahdolliset 

synergiaedut voidaan saavuttaa (Bénet ja muut, 2019, s. 128). Kuvassa 8 on kuvattu 

strategisen johdon ohjauksen kokonaisuus.  

 



41 

 

 

Kuva 8. Strategisen johdon ohjauksen kokonaisuus (Bénet ja muut, 2019, s. 127). 

 

Johdon on hyvä huomioida kaikki neljä johdon ohjausjärjestelmää kokonaisuutena, kun 

johto suunnittelee ja arvioi organisaation suorituskykyä, jotta organisaation johdon 

ohjausjärjestelmien ja suorituskyvyn mittauksen välillä on positiivisia vaikutuksia 

organisaation suorituskykyyn (Pešalj ja muut, 2018, s. 2184). Pešalj ja muut (2018, s. 

2184) argumentoivat, että tasapainotettu tuloskortti sai huomattavasti enemmän 

henkilöstön huomiota, kun datan avulla selitettiin ja muokattiin pitkän aikavälin 

tavoitteita sen sijaan, että tuloskortilla olisi selitetty pelkästään organisaation 

aikaisempaa toimintaa. Tuloskortin interaktiivinen käyttö auttoi myös konkretisoimaan 

organisaation tavoitteita, strategiaa ja operatiivista toimintaa (Pešalj ja muut, 2018, s. 

2184).  

 

On myös hyvä huomioida, kuinka palkitseminen on osa käyttäytymisen ohjausta ja 

jonka avulla organisaation johtajat voivat ohjata henkilöstöä käyttäytymään 

organisaation johdon haluamalla tavalla, jotta tavoitteet ja arvot toteutuvat 

henkilöstön toiminnassa (Järvenpää ja muut, 2022, s. 347). Järvenpään ja muiden 

(2022, s. 347) mukaan organisaatio voi palkitsemiseen linkitetyn mittausjärjestelmän 

avulla viestiä henkilöstölle, mitkä tavoitteet ovat relevantteja organisaatiolle.   

 

Strategian implementointi

Liiketoimintamalli

Strategiakartta

Tasapainotettu tuloskortti

Ensimmäinen 

palautesilmukka

Toinen 

palautesilmukka



42 

 

3 Tasapainotetun tuloskortin käyttö terveyspalvelualalla 

Tässä luvussa keskitytään suorituskyvyn mittaukseen ja mittausjärjestelmistä 

tasapainotettuun tuloskorttiin toimialan näkökulmasta. Suorituskyvyn mittaus ja 

mittausjärjestelmät terveyspalvelualalla on mielenkiintoinen kokonaisuus, missä 

kyseisiä johdon ohjausjärjestelmiä hyödynnetään yhteneväisesti. Tämän luvun 

ensimmäisessä alaluvussa keskitytään täysin toimialakohtaisuuteen, missä 

pureudutaan yleisesti suorituskyvyn mittausjärjestelmien käyttöön toimialan 

näkökulmasta. Yleisen katsauksen jälkeen alaluvussa 3.1 käsitellään tasapainotettua 

mittaristoa toimialan näkökulmasta. Toinen alaluku toimii yhteenvetona tämän 

tutkielman teoreettiselle viitekehykselle, missä on yhteenvetona toisen ja kolmannen 

luvun aiheet.  

 

3.1 Tasapainotetun tuloskortin käyttö terveyspalvelualalla 

Suorituskyvyn mittausjärjestelmien käyttö terveyspalvelualalla 

 

Terveydenhoito- ja sairaanhoitoalaa leimaa monimutkaisuus, koska kyseisellä alalla on 

heterogeeninen edustus eri entiteettejä, aktiviteetteja ja prosesseja, ja koska alaan 

vaikuttaa moni ammattilainen, potilas, julkinen hallinto, erilaisten erikoistumisen 

omaavat kliiniset työntekijät ja asukkaat (Catuogno ja muut, 2017, s. 1). Sidosryhmien 

määrän takia on Catuognon ja muiden (2017, s. 1) mielestä tärkeää, että toimialalla on 

käytössä toimiva suorituskyvyn mittausjärjestelmä informaation jaon ja vastuun 

näkökulmasta. Mittausjärjestelmien avulla johto ja ammattilaiset voivat tehdä ja 

arvioida päätöksiä sekä jakaa tietoa sidosryhmille (Catuogno ja muut, 2017, s. 1). 

 

Johdon laskentatoimen ohjausmuodot siirtyivät julkiselle terveydenhuoltosektorille 

New Public Management (NPM) avulla 1980-luvulla, jolloin kyseisissä organisaatioissa 

hyödynnettiin ensin budjettikontrolliin, volyymiin ja organisaatiovastuuseen perustuvia 

mittausjärjestelmiä (Nuti ja muut, 2018, s. 2253–2254). Nämä auttoivat byrokraattisen 

mallin vähentämisessä, mutta vastaavasti järjestelmien käytön takia organisaation 



43 

 

yksiköiden välillä oli havaittavissa siilomaista käyttäytymistä (Nuti ja muut, 2018, s. 

2253–2254). Ensimmäisen sukupolven mittausjärjestelmien heikkouksia on Nutin ja 

muiden (2018, s. 2254) mukaan pyritty vähentämään keskittämällä mittausjärjestelmät 

käsittelemään enemmän vaikuttavuutta ja hoidon arvoa asiakkaille. Näin ollen 

mittausjärjestelmien ja sen perusteella tehdyn päätöksenteon ja toiminnan on 

tähdättävä luomaan ja toimittamaan parempaa arvoa hoitopotilaille (Nuti ja muut, 

2018, s. 2254).   

 

Johto on Vitezićin ja muiden (2019, s. 200) mukaan siirtynyt objektiiviseen suorituksen 

arviointiin, ja terveydenhuollolla on kolme eri tavoitetta: vaikuttavuus, tehokkuus ja 

pääoma. Terveydenhuollon johtaminen vaatii yleensä tasapainoisen yhdistelmän 

tehokkuutta ja vaikuttavuutta (Vitezić ja muut, 2019, s. 200). 

Terveydenhuoltojärjestelmä on Vitezićin ja muiden (2019, s. 200) määrittelemänä hyvä, 

jos terveyspalveluiden hoitolaatu on hyvää, turvallista, ajallisesti oikeassa ajassa tehtyä 

ja hoito on suunniteltu potilasta varten. Terveydenhuoltojärjestelmää voidaan pitää 

tehokkaana, kun sen tuottama hoito vastaa hyväksytyn laatustandardin vaatimuksiin 

mahdollisimman minimaalisilla resursseilla (Vitezić ja muut 2019, s. 200). Organisaation 

tavoitteena on olla sekä tehokas että vaikuttava hoidon suhteen, mutta usein tavoitteet 

ovat kuitenkin ristiriidassa keskenään (Vitezić ja muut, 2019, s. 200). Jotta terveyteen 

keskittyvä organisaatio voi hyötyä mittausjärjestelmästä, on suoritusinformaatio 

mallinnettava ja kommunikoitava jatkuvasti strategisten tavoitteiden mukaisesti (Nuti ja 

muut, 2018, s. 2256).  

 

Suorituskyvyn mittausjärjestelmien tavoitteena on Demartinin ja Truccon (2017, s. 3) 

mukaan tukea johdon päätöksentekoa terveydenhoito-organisaatiossa, minkä 

oletetaan vaikuttavan positiivisesti hoidon tasoon ja prosessitehokkuuteen. 

Mittausjärjestelmien on nähty olevan jopa kriittisiä hoitoprosessien parannuksen ja 

prosessi-innovaation näkökulmasta (Demartini & Trucco, 2017, s. 1). 

Prosessiparannuksia mittausjärjestelmien käytöllä on mahdollista Demartinin ja 

Truccon (2017, s. 3) mukaan saavuttaa, jos organisaation johto hyödyntää järjestelmiä 



44 

 

toimintaympäristön arvioinnissa, strategisten mahdollisuuksien ja riskien 

analysoinnissa ja tulevaisuuden hoitoprosessikehityksen tukirunkona.  

 

Hyvän terveydenhuolto-organisaation suorituskyvyn mittausjärjestelmän 

ominaisuuksina voidaan pitää jaettua mallia, jossa kaikki sidosryhmät ja varsinkin 

terveydenhuollon asiantuntijaryhmät pääsevät mukaan järjestelmän suunnittelu- ja 

parannusprosessiin (Nuti ja muut, 2018, s. 2255). Yhtenä hyvän järjestelmän kriteerinä 

voidaan pitää moniulotteisuutta, missä järjestelmän mittarit sisältävät taloudellisen 

omavaraisuuden ja volyymimittareiden lisäksi prosesseihin, hoidonlaatuun, 

organisaatiostruktuuriin ja tasa-arvoon liittyviä mittareita (Nuti ja muut, 2018, s. 2255). 

Muita hyviä kriteereitä järjestelmälle ovat Nutin ja muiden (2018, s. 2255) mukaan 

toteumiin perustuva datan hankkiminen päätöksenteon tueksi, systemaattinen 

tulosten vertailuanalyysi arvioinnin mahdollistamiseksi, läpinäkyvä mittareiden ilmaisu 

datan vertaisarvioinnin mahdollistamiseksi ja järjestelmän ajattomuus, mikä auttaa 

päätöksentekijöitä tekemään oikeita päätöksiä ja lisäämään luottamusta mittareihin. 

 

Suorituskyvyn mittauksella voi olla moraalinen dilemma terveyden- ja 

sairaanhoitoalalla, koska mittareiden hyödyntäminen voi olla ristiriidassa Hippokrateen 

valan ja potilashoidon kanssa (Moriniére & Georgescu, 2022, s. 805). Aikaisempien 

tutkimuksen perusteella on näyttöä, että potilashoidon suorituskyvyn parantaminen 

voi mahdollisesti vaikuttaa negatiivisesti hoidon laatuun ja asiakasturvallisuuteen 

(Moriniére & Georgescu, 2022, s. 805).  Moriniéren ja Georgescun (2022, s. 806) 

mukaan muita haasteita sairaanhoitoalalla voi esiintyä, kun byrokraattisuus vähentää 

lääketieteellistä itsenäisyyttä. Taloudellinen paine voi johtaa myös ei-haluttuihin 

käyttäytymiskaavoihin, kuten esimerkiksi potilaiden koodaamiseen sairaammaksi, kuin 

he todellisuudessa ovat tai esimerkiksi datamanipulaatioon (Moriniére ja Georgescu, 

2022, s. 806).  

 

Demartinin ja Truccon (2017, s. 11) tutkimuksen avulla on mahdollista huomata, että 

ei-taloudellisten mittareiden hyödyntäminen strategisesti suorituskyvyn 



45 

 

mittausjärjestelmissä auttaa johtoa priorisoimaan tavoitteita ja keskittämään johdon 

huomiota kriittisiin asioihin. Strategisella käytöllä on taloudellisia hyötyjä, koska 

julkisten resurssien käyttöä voidaan priorisoida ja käyttää tehokkaasti (Demartini & 

Trucco, 2017, s. 11). Priorisoinnilla on positiivisia vaikutuksia myös hoidonlaatuun ja 

populaation terveyteen, ja strateginen suorituskyvyn mittausjärjestelmien 

hyödyntäminen terveysorganisaation johdossa auttaa mallintamaan vaihtoehtoisia 

toteutuksia, jolloin johdon päätöksenteko tehostuu (Demartini & Trucco, 2017, s. 11).  

 

Tasapainotettu tuloskortti toimialalla 

 

Tasapainotettu mittaristo on Soysan ja muiden (2019, s. 1008) määrittelemänä hieman 

erilainen organisaatiolle, joiden primäärinen tavoite ei ole osakkeenomistajien 

sijoituksien kasvattaminen. Tällöin taloudellisen näkökulman painoarvo vähenee ja 

organisaation mission painoarvo nousee (Soysa ja muut, 2019, s. 1008). Soysan ja 

muiden (Soysa ja muut, 2019, s. 1008) mukaan organisaation taloudellinen kyvykkyys 

sekä oppimis- ja kasvukyvykkyys ovat tukena organisaation sisäisille prosesseille ja 

vahvistavat niitä. Voittoa tavoittelemattoman organisaation tasapainotetusta 

tuloskortista ei löydy henkilöstönäkökulmaa, mikä on organisaation yksi tärkeimmistä 

voimavaroista (Soysa ja muut, 2019, s. 1008). Kuvassa 9 on kuvattu voittoa 

tavoittelemattoman organisaation tasapainotetun tuloskortin runko. 

 



46 

 

 

Kuva 9. Voittoa tavoittelemattoman organisaation tasapainotetun tuloskortin runko 

(Kaplan, 2001, s. 361).  

 

Missio toimii Kaplanin (2001, s. 360) mukaan organisaation pitkän aikavälin tavoitteena, 

milloin muut tavoitteet organisaation tuloskortilla toimivat osana kokonaisuutta, ja 

ohjaavat organisaatiota kyseistä tavoitetta kohti. Missio toimii organisaation 

vastuunvelvoitteena yhteiskunnalle, koska se loppupeleissä oikeuttaa organisaation 

olemassaolon (Kaplan 2001, s. 360). Missiosta johdetut tavoitteet ovat Kaplanin (2001, 

s. 360–361) mukaan niin pitkän aikavälin tavoitteita, että muut neljä tuloskortin 

näkökulmaa sisältävät yleensä lyhyen tai keskipitkän aikavälin tavoitteita, jotka vievät 

organisaatiota lähemmäs mission tavoitteita. Organisaation on hyvä selkeyttää 

edunsaajan ja maksajan ero, milloin asiakasnäkökulma selkeytyy (Kaplan, 2001, s. 361).  

 

Julkisella terveydenhuoltosektorilla painottuu vahvasti asiakasnäkökulman ja 

taloudellisen näkökulman keskinäinen yhteys, missä verovaroin kustannetut 

Miltä organisaation toiminnan 

tarvitsee näyttää asiakkaalle, 

jotta visio voidaan saavuttaa?

Taloudellinen näkökulma Asiakasnäkökulma

Missä organisaation prosesseissa 

on onnistuttava, jotta 

taloudelliset tavoitteet, 

asiakkaiden tarpeet ja visio 

saadaan saavutettua?

Sisäisten prosessien näkökulma

Miten organisaation  henkilöstön 

on kommunikoitava, opittava ja 

työskenneltävä yhdessä, jotta 

visio saavutetaan?

Oppimisen ja kasvun näkökulma

Missio

Miltä organisaation toiminta 

näyttää taloudelliselle tukijalle?



47 

 

terveydenhuoltopalvelut tulevat suoraan veronmaksajien eli potilaiden hyödyksi 

(Khalid ja muut, 2019, s. 656). Sisäisten prosessien näkökulmassa painottuu Khalidin ja 

muiden (2019, s. 656) mukaan mittarit, mitkä mittaavat organisaation prosessien 

tehokkuutta ja vaikuttavuutta. Oppimisen ja kasvun näkökulmassa terveydenhuolto-

organisaation on mitattava osaamispääomaansa, henkilöstöresursseja ja oppimisen ja 

kasvun ominaisuuksia, jotta organisaation resurssit, kyvykkyydet ja ominaisuudet 

riittävät myös tulevaisuuden haasteisiin (Khalid ja muut, 2019, s. 656).  

 

Tasapainotettu tuloskortti voi olla hyödyllinen työkalu sairaalan suorituskyvyn 

mittaukselle ja johtamiselle, kun yleinen implementaatio ja suunnitelma tuloskortin 

käytölle on luotu, ja kun tuloskorttia hyödynnetään aktiivisesti johdon ja kliinisten 

asiantuntijoiden välillä ja siitä heijastuu organisaation toiminnan kannalta kriittiset 

alueet (Catuogno ja muut, 2017, s. 8). Tuloskortilla täytyy Catuognon ja muiden (2017, 

s. 8–9) mukaan olla huomioituna sekä organisaation toimialan että erikoisalan 

muuttujat, jotta toiminnan suorituskykydimensio on mahdollista määrällisesti mitata. 

Tarkennettuna tämä tarkoittaa, että mittareina hyödynnetään toimialakohtaisia 

muuttujia ja mittareita (Catuogno ja muut, 2017, s. 8).    

 

Tuloskortin hyödyt ovat terveydenhuollon organisaatiolle samat kuin yrityksille ja 

muille julkisille organisaatioille: sen avulla voidaan selventää ja kääntää visio ja 

strategia mitattaviksi tavoitteiksi, linkittää strategia yhteen tavoitteiden kanssa sekä sen 

avulla on mahdollista kommunikoida henkilöstölle tärkeimmät strategiset tavoitteet 

(Grigoroudis ja muut, 2012, s. 117). Muita tuloskortin hyötyjä ovat Grigoroudisin ja 

muiden (2012, s. 117) mukaan terveydenhuollon organisaatiolle strategisen oppimisen 

ja palautteen tehostaminen sekä mittareiden linkittäminen palkintoihin. Lisäksi 

tuloskortti yhtenäistää yksilöiden sekä yksiköiden tavoitteet yhtenäisiksi strategian 

kanssa (Grigoroudis ja muut, 2012, s. 117).  

 

Changin ja muiden (2008, s. 1150–1151) tutkimuksen perusteella tuloskortin 

käyttöotto paransi sairaalayhtiön taloudellista suorituskykyä kolme vuotta 



48 

 

käyttöönottoprojektin jälkeen. Asiakasnäkökulman mittareissa nähtiin huomattavaa 

positiivista kehitystä, eli tutkimuksen yhtiö saavutti asettamansa tavoitteensa 

mittareille (Chang ja muut, 2008, s. 1151).  Sisäisten prosessien näkökulmassa 

organisaation prosessit tehostuivat ja kasvun ja oppimisen näkökulmasta organisaatio 

kasvatti tieteellisten viittausten määrää, mikä toimi näkökulman yhtenä mittarina 

(Chang ja muut, 2008, s. 1151). 

 

Teknologian ja datavetoisten järjestelmien merkitys korostuu terveydenhuollon 

suorituskyvyn mittausjärjestelmissä, mistä organisaatiot saavat mahdollisimman 

reaaliaikaista dataa suorituskyvystä (Ippolito ja muut, 2023, s. 2586). Ippoliton ja 

muiden (2023, s. 2586) mukaan terveydenhuollon IT-järjestelmät kuten BI-järjestelmät, 

pilvipalvelut, toiminnanohjausjärjestelmät ja tietovarastot mahdollistavat suurten 

taloudellisten ja hoitodatamäärien käsittelyn tehokkaasti ja vaikuttavasti. Samalla nämä 

järjestelmät tuottavat konkreettisia tuotoksia päätöksentekoprosessin tueksi (Ippolito 

ja muut, 2023, s. 2586). Näiden teknologioiden nähdään tuottavan kaksi konkreettista 

hyötyä: Ensimmäisenä ne tuottavat kokonaisnäkymän suorituskyvystä, jolloin 

organisaatio voi luoda laajoja IT-järjestelmiä tiedonjakoon (Ippolito ja muut, 2023, s. 

2586). Toiseksi ne tuottavat reaaliaikaista ja luotettavaa dataa suorituskyvyn mittareista 

(Ippolito ja muut, 2023, s. 2586).  

 

3.2 Yhteenveto 

Tutkielman toinen luku “Suorituskyvyn mittaus ja tasapainotettu tuloskortti” asetti 

tutkielmalle teoreettisen viitekehyspohjan tutkielman tutkimuskysymyksiä varten. 

Tutkielman kannalta jokainen tutkimuskysymys on oleellinen osa toista lukua, joissa 

alaluvut 2.1–2.4 luovat teoreettisen viitekehyksen ensimmäiselle tutkimuskysymykselle 

keskittymällä siihen, että mitä suorituskyvyn mittaus on, mistä mittareista se koostuu, 

mitä mittareista koostetut mittausjärjestelmät ovat ja miten suorituskyvyn 

mittausjärjestelmien käyttöönotto vaikuttaa organisaatioon ja sen eri tulosyksiköihin ja 

yksilöihin. Luku keskittyy pääsääntöisesti tasapainotettuun tuloskorttiin. Alaluku 2.5 

yhdistää johdon ohjauksen suorituskyvyn mittausjärjestelmiin, jolloin se luo vahvan 



49 

 

teoreettisen pohjan ensimmäisen tutkimuskysymyksen toiselle osalle. Teoreettisen 

viitekehyksen pohjalta on selvää, että tasapainotettu tuloskortti on äärimmäisen tärkeä 

organisaation strategian implementoinnin ja vision saavuttamiseksi. Luku myös osoittaa, 

kuinka suorituskyvyn mittausjärjestelmät eli myös tasapainotettu tuloskortti on tärkeä 

osa johdon kontrollijärjestelmiä diagnostisen ja interaktiivisen käytön näkökulmasta. 

 

Luku kolme ”Tasapainotettu tuloskortti terveyspalvelualalla” lisää teoreettiseen 

viitekehykseen toimialakohtaisen elementin tapaustutkimuksen kohteena olevan 

organisaation toimialasta. Luku kolmen avulla voidaan vastata kahteen ensimmäiseen 

tutkimuskysymykseen tehokkaammin, koska ilman toimialakohtaisuutta teoreettinen 

viitekehys olisi vajavainen. Luvussa kolme tutustuttiin terveydenhuoltoon ja 

sairaanhoitoon erikoistuneiden organisaatioiden suorituskyvyn mittaukseen, 

tasapainotettuun tuloskorttiin ja niiden vaikutukseen organisaation toimintaan. 

Suorituskyvyn mittaus vaikuttaa kyseisen toimialaan samalla tavalla kuin yrityksiin, 

mutta missio on yksi tärkeimmistä ohjausankkureista taloudellisen kasvun sijaan.  

 

Tutkielman luvut kaksi ja kolme kokoavat yhteen aikaisemmat tutkimukset tuloskorttiin 

ja strategiseen ohjaukseen liittyen. Kuten tämän työn ensimmäisessä luvussa mainittiin, 

ei terveydenhoito-organisaation tuloskortin käyttöä ja tuloskortin toimivuutta 

strategiseen ohjaukseen ole tutkittu. Tutkielman luku neljä vastaa siihen, millä 

tutkimusmenetelmillä kyseistä aihetta tutkitaan.  

 



50 

 

4 Tutkimusmenetelmä ja tutkimuksen toteuttamistapa 

Tässä luvussa perehdytään tutkielman näkökulmasta tutkimusmenetelmään, 

aineistonkeruutapaan, analyysimenetelmään ja tutkimuksen luotettavuuteen. Luvussa 

4.1 käsitellään laadullista tutkimusta ja perustellaan sen käyttöä tässä tutkimuksessa. 

Alaluvussa 4.2 aiheena on puolistrukturoitu teemahaastattelu 

aineistonkeruumenetelmänä ja teemoittelu analyysimenetelmänä. Luku 4.3 käsittelee 

tutkimukseen kutsuttavia haastateltavia ja heidän taustatietojaan. Lopulta luku 4.4 

käsittelee tämän tutkimuksen luotettavuutta. Neljännen luvun tavoitteena on luoda 

pohja tämän tutkielman empiiriselle osuudelle, mitä käsitellään luvuissa viisi ja kuusi. 

 

4.1 Tutkimusmenetelmä 

Laadullinen tutkimus perustuu ihmisten kokemusten tulkintaan, missä tavoitteena on 

ymmärtää ja kuvata jokin tietty ilmiö henkilöiden omien kokemuksien perusteella 

(Vilkka, 2021a).  Laadullista tutkimusmenetelmää on mahdollista hyödyntää myös, kun 

halutaan tutkia ilmiöitä tutkittavan näkökulmasta (Vilkka, 2021a). Laadullisen 

tutkimuksen avulla pyritään Vilkan (2021a) määrittelemänä vastaamaan siihen, miten, 

miksi ja millä tavoin tutkittava ilmiö ilmenee tutkittavasta näkökulmasta. 

 

Laadulliselle tutkimukselle on tyypillistä, että tavoitteet ovat kuvailevassa muodossa, 

kun taas määrällisen tutkimuksen tavoitteena on vastata ennalta-asetettuihin ennakko-

oletuksiin eli hypoteeseihin (Puusa & Juuti, 2020, 2.4). Laadullinen tutkimus tutkii 

Puusan ja Juutin (2020, 2.4) mukaan yksittäisiä tapauksia, ja tapauksissa relevantteja 

ovat yleensä ihmisten näkökulma ja heidän kokemuksensa. Laadullista tutkimusta on 

hyödyllistä käyttää silloin, kun tutkitaan ihmisten kokemia tapahtumia tai heidän 

sosiaaliseen todellisuuteensa perustuvia tapahtumia (Puusa & Juuti, 2020, 2.4).  

 

Tämä tutkielma on toteutettu laadullisin menetelmin. Tutkielman aiheena on 

tuloskortin käyttö suomalaisessa yrityksessä. Aiheessa ihmiset ja heidän kokemuksensa 

ovat erittäin tärkeässä asemassa ilmiön ymmärtämisen kannalta. Laadullinen 



51 

 

tutkimusmenetelmä sopii parhaiten ilmiön ymmärtämiseksi, koska laadullisella 

aineistolla on mahdollista saavuttaa syvällisempi ymmärrys ilmiöstä. Ilmiö keskittyy 

myös tietyn yrityksen tiettyyn prosessiin, missä siihen osallistuvien ihmisten havainnot 

ovat tarpeellisia syvällisen ymmärryksen saavuttamiseksi. Haastattelututkimus 

kasvattaa parhaiten ymmärrystä ilmiöstä, koska ilmiöstä ei ole mahdollista saavuttaa 

syvempää tietämystä pelkällä kyselytutkimuksella. Tutkimusaiheesta on haastavaa 

tehdä myös määrällistä tutkimusta, koska aihetta ei ole aikaisemmin tutkittu 

yrityksessä. Tutkimuksesta ei ole mahdollista esittää hypoteeseja, koska aikaisempaa 

tutkimuspohjaa yrityksestä ei ole.  

 

4.2 Aineistonkeruu ja analyysimenetelmä 

Tutkimuksen aineistonkeruu on toteutettu puolistrukturoidulla teemahaastattelulla. 

Teemahaastattelun ominaisuuksiin kuuluu, että tutkija määrittelee etukäteen 

tutkimuksen kannalta tärkeät aihealueet eli teemat ja niiden perusteella ohjaa 

haastattelutilannetta (Puusa & Juuti, 2020, 3.6). Lisäksi teemahaastatteluissa tilanne 

etenee etukäteen valittujen teemojen ja niistä johdettujen kysymysten avulla, mutta se 

tarjoaa myös mahdollisuuden nostaa esiin myös uusia teemoja (Puusa & Juuti, 2020, 

3.6). Teemahaastattelun runko on Puusan ja Juutin (2020, 3.6) mukaan hyvä miettiä 

etukäteen valmiiksi, jotta tutkimusongelman näkökulmasta saadaan relevanttia tietoa, 

ja jotta tutkimusaineistoa on mahdollista tulkita teorian avulla. Haastatteluaineisto on 

litteroitava eli muutettava äänimuodosta tekstiksi, jotta sitä on mahdollista käsitellä, 

teemoitella, ryhmitellä ja analysoida (Vilkka, 2021b, 5). 

 

Puolistrukturoitu teemahaastattelu sopii parhaiten tämän tutkimuksen toteutustavaksi, 

koska se tarjoaa mahdollisuuden ohjata haastatteluita teemoittain. Teemahaastattelu 

myös mahdollistaa täysin uusien teemojen esiin nousun aineistosta tavalla, mihin täysin 

strukturoitu haastattelu ei kykene. Puolistrukturoitu teemahaastattelurunko 

mahdollistaa sen, että teemojen kaikki osa-alueet ovat valmiiksi kysymysmuodossa. 

Teemahaastattelurunko ei kuitenkaan sulje pois aiheita, mitkä ovat relevantteja 

tutkimusongelman näkökulmasta. Puolistrukturoitu teemahaastattelurunko parantaa 



52 

 

myös haastatteluiden onnistumismahdollisuutta, koska haastattelut toteuttaa henkilö, 

joka niihin ei ole tottunut. Puolistrukturoitu teemahaastattelurunko on tutkielman 

liitteenä (Liite 1). Kysymykset käsiteltiin tutkielman tilaajan ja tutkielman ohjaajan 

kanssa, ennen kuin ne lähetettiin haastateltaville etukäteen.  

 

Aineiston analyysimenetelmänä toimii teemoittelu. Sisällönanalyysin toteutuksen 

vaiheisiin kuuluvat analyysin yksikön päättäminen, aineiston läpikäyminen ja 

yksinkertaistaminen, aineiston luokittelu ja teemoittelu sekä lopuksi aineiston 

tulkitseminen (Puusa & Juuti, 2020, 4.9). Teemoittelu on Puusan ja Juutin (2020, 4.9) 

määrittelemänä analyysimenetelmä, missä pyritään tunnistamaan yhtäläisyyksiä 

haastatteluiden välillä yhdistelemällä haastatteluiden osia yhtenäisten teemojen alle ja 

löytämään niistä samankaltaisuutta tai systemaattisuutta. Teemat on mahdollista 

määritellä etukäteen tutkimusongelman ja tutkimuskysymysten avulla, ja 

teemoittelussa on tyypillistä, että aineistosta löytyy analyysivaiheessa uusia teemoja 

(Puusa & Juuti, 2020, 4.9). Aineistoa yhdistellään Puusan ja Juutin (2020, 4.9) mukaan 

ryhmiksi eli tematisoidaan, mitä jatketaan niin pitkään kuin on aineiston puolesta 

mahdollista. 

 

Tutkimuksen teemat on määritelty tutkimusongelman ja tutkimuskysymysten avulla. 

Ensimmäisenä teemana teemoittelussa toimii ”Tasapainotetun tuloskortin käyttö ja sen 

toimivuus”, toisena teemana on ”Suorituskyvyn mittaus ja mittarit” ja 

kolmantena ”Tasapainotettu mittaristo ja strateginen ohjaus”.  Neljäntenä teemana 

pidetään tuloskortin kehittämishavaintoja. Teemahaastattelun ja teemoittelun 

hyödyntäminen mahdollistavat myös, että haastatteluiden avulla voi löytyä uusia 

teemoja. Uudet teemat voivat olla kriittisiä tutkimusongelman selvittämiseksi. Analyysi 

tehdään siten, että litteroidusta ai