Soile Heinikoski 

Henkisyys johtajan voimavarana 

Urapolku, henkinen tie ja kasvu johtajuuteen 

 

 

 

 

 

 

 
  

Vaasa 2022 

Kauppatieteiden yksikkö 
Liiketoiminnan kehittämisen 

koulutusohjelma 



2 

 

VAASAN YLIOPISTO 
Kauppatieteiden yksikkö 

Tekijä: Soile Heinikoski 
Tutkielman nimi: Henkisyys johtajan voimavarana : Urapolku, henkinen tie ja kasvu 

johtajuuteen 
Tutkinto: Kauppatieteiden maisteri 
Oppiaine: Liiketoiminnan kehittämine 
Työn ohjaaja: Jenni Kantola 
Valmistumisvuosi: 2022 Sivumäärä: 81 

TIIVISTELMÄ: 
Työelämän jatkuvat ja toistuvat muutokset vaativat entistä enemmän kyvykkyyttä käsitellä 
muutosta, haasteita ja yksin olemisen tunteita. Tänä päivänä yhä useampi kääntyy etsimään 
vastauksia elämänsä haasteisiin henkisyydestä ja itämaisista filosofioista. Toimivien mallien ja 
tapojen löytäminen omaan johtamiseen on kuitenkin lopulta johtajassa itsessä kiinni. Tämä 
gradututkielma lähestyy johtajuutta henkisyyden näkökulma kautta. 
 
Tutkimuksessa katsotaan henkisyyttä ja johtajuutta laajalla näkökulmalla, mutta tarkastellaan 
myös yksilön kokemuksia ja niiden vaikutuksia organisaation tasolla. Tutkimuksessa selvitetään 
henkisyyden määritelmiä ja merkityksiä johtamiseen ja työyhteisöön. Viitekehyksenä 
tutkimukselle on muun muassa henkilökohtaisen ja organisaation tietoisuuden seitsemän tasoa 
(Giacalone ja Jurkiewicz 2010). Johtajaksi kasvamista tarkastellaan uratarinoiden, 
elämänkaariteorian ja kokemuksesta oppimisen kautta. 
 
Henkisyyden sekä johtajaksi kasvamisen teorioiden yhdisteleminen johtaa laajempaan 
näkemykseen johtajuudesta, henkisyydestä ja työelämästä. Tutkimuksessa esitetään myös 
käytännön toteutukseen sopivia tapoja tuoda henkisyyttä mukaan organisaation arkeen. 
Henkisyttä pidetään yksityisenä asiana, eikä siitä paljoa puhuta työelämän 
kehityskeskusteluissa. Tutkimukseen vastanneet kokivat henkisyydestä olevan heille hyötyä 
omaa esimiesasemaansa pohtiessaan. Henkisyys on monelle voimavara, joka auttaa 
haasteellisissa tilanteissa. 
 
Tutkimus osoittaa, että henkisyydelle on tilausta ja tilaakin suomalaisessa työelämässä ja 
johtajuudessa. Henkisyyden käytänteiden lisääminen organisaation tasolla voi helpottaa 
henkisyyden hyväksymistä osaksi työelämän arkea. Helposti toteutettavissa oleva käytänne on 
hiljainen rauhoittumisen hetki ennen palaverin aloittamista. 
 
Erityisen maininnan tutkimuksessa saa luontoyhteyden merkityksellisyys yksilön 
voimaantumisessa. Lähes jokainen vastaajista koki luonnossa vietetyn ajan antavan paljon 
voimia työelämän stressin käsittelyyn. Tutkimuksessa suositellaankin luonnossa vietetyn ajan 
tarjoamista myös organisaation tasolla. 
 
Henkisyys ja johtaminen on mahdollista yhdistää. Avoimuus, aitous ja keskusteleva 
vuorovaikutus johtajan ja organisaation välillä on hyvä mahdollistaja. Kaikkien ihmisten ja 
kulttuurien kunnioittaminen on merkittävässä asemassa henkistä johtajuutta vahvistettaessa. 
Yhteisen hyvän pyyteetön haluaminen mahdollistaa hyvän henkisen johtajuuden. 
 
 

AVAINSANAT: Johtaminen, henkisyys, työyhteisö, voimavarat 
  



3 

 

Sisällys 

1 Johdanto 6 

1.1 Tutkimusongelma ja -tavoite 11 

1.2 Tutkimuksen rakenne 11 

2 Henkisyys 13 

2.1 Henkisyys teorioita 13 

2.2 Henkisyys osana työkulttuuria 16 

2.3 Henkisyyden tasot 18 

2.4 Henkisyyden vaikutukset ja kritiikki 19 

2.5 Henkisyys johtamisessa 22 

2.6 Henkisyydellä johtaminen 25 

2.6.1 Itsen johtaminen 26 

2.6.2 Työelämän henkisyyskäytänteet 28 

2.7 Työntekijän henkisyys 30 

3 Johtajan kasvupolut 33 

3.1 Elämänkulku 33 

3.2 Urakehitys 35 

3.3 Kokemuksista oppiminen 37 

3.4 Tietoinen itsensä kehittäminen 38 

4 Metodologia 41 

4.1 Laadullinen tutkimus 41 

4.2 Kokemusperäinen tutkimus 43 

4.3 Tutkimuksen etiikka ja luotettavuus 44 

4.4 Vastaajien taustatiedot 46 

5 Analyysi 48 

5.1 Vastauksista 48 

5.2 Henkisyyden ilmentäminen johtajana 49 

5.3 Läsnäolon merkityksellisyys 51 

5.4 Luontoyhteys hyvinvoinnin muotona 54 



4 

 

5.5 Omat kasvutarinat 56 

6 Johtopäätökset 58 

6.1 Keskeiset tulokset 58 

6.1.1 Johtajan elämänkulku ja omat kokemukset 58 

6.1.2 Henkisyyden johtaminen 60 

6.1.3 Henkisyyttä tukevat käytänteet 62 

6.1.4 Henkisyyden johtamisen haasteet 63 

6.2 Tutkimuksen merkitys ja rajoitukset 65 

6.3 Jatkotutkimusmahdollisuudet 66 

Lähteet 68 

Liitteet 79 

Liite 1. Henkisyys ja johtaminen-kysely 79 

Liite 2. Haastattelupyyntö 81 

  



5 

 

Kuvat 
 
Kuva 1. Työpaikan henkisyyden vaikutussuhteet (Kolodinsky, Giacalone ja Jurkiewicz 2007) 

 17 

Kuva 2. Johtajaksi kehittymisen elämänkaarinäkökulma (Murphy & Johnson 2011), 
suomennos Hyvärinen 34 

 

 

Taulukot 
 
Taulukko 1. Henkilökohtaisen ja organisaation tietoisuuden seitsemän tasoa (Giacalone ja 

Jurkiewicz 2010) 19 

Taulukko 1. Vastanneiden taustatiedot  46 

 
  



6 

 

1 Johdanto 

Työelämän jatkuvat ja toistuvat muutokset vaativat entistä enemmän kyvykkyyttä 

käsitellä muutosta, haasteita ja yksin olemisen tunteita. Tänä päivänä yhä useampi 

kääntyy etsimään vastauksia elämänsä haasteisiin henkisyydestä ja itämaisista 

filosofioista. Toimivien mallien ja tapojen löytäminen omaan johtamiseen on kuitenkin 

lopulta johtajassa itsessä kiinni. Mikä on hänelle luontainen tapa johtaa? Onko hän 

valmis muuttamaan toimintaansa tarvittaessa? Saako johtaja olla kokonainen ihminen, 

tunteineen kaikkineen? Tämä tutkielma lähestyy työelämää ja johtajuutta henkisyyden 

käsitteen alla. Urapolkuja, työelämän henkisyyttä sekä ykislön henkistä tietä ja kasvua 

johtajuuteen lähestytään avoimin mielin. 

 

Ihmisen sisäisen olotilan merkitys korostuu osana organisaatiota, jossa henkiseen 

olemiseen ja hyvinvointiin ei panosteta. Sheep (2006, s 357) kirjoittaa « hiljaisesta 

epätoivosta », joka valtaa tyytymättömän työntekijän. Hän herää aamulla ja suorittaa 

roolinsa vanhempana, puolisona ja työntekijänä, saamatta siitä yhtään iloa tai 

merkityksellisyyttä elämäänsä. 

 

Kokemukset työssä uupumisesta tai työpaikkakiusaamisesta tulevat vastaan kaiken 

menestymisen ja työstä nauttimisen rinnalla. Ihmisellä on sisäsyntyinen tarve mennä 

kohti merkityksellisyyttä ja yhteyttä. Yhteisössä, jossa pääsee toteuttamaan itseään ja 

olemaan oma itsensä, olemme sosiaalisina olentoina tyytyväisempiä. Kohll (2018) 

kirjoittaa Forbes’n artikkelissa siitä, miten työpaikan ihmissuhteet vaikuttavat työssä 

suoriutumiseen ja siten tuottavuuteen. Maslow’n (1943) tarvehierarkiassa tarve kuulua 

johonkin on merkittävä tarve. Kuuluminen yhteisön on merkittävä motiivi, ihan samoin 

kuin tarve turvaan ja ruokaan. 

 

Hyvinvointikulttuurin vaalimiseen kuuluu sosiaalisten yhteyksien edistäminen ja 

työntekijöiden sosiaalisen hyvinvoinnin tukeminen. Sosiaalisten yhteyksien 

rakentamisen työpaikalla ei tarvitse tarkoittaa, että kaikkien työntekijöiden pitäisi olla 

parhaita ystäviä tai että kaikki tulevat koko ajan toimeen. Kyse on sellaisen ympäristön 



7 

 

edistämisestä, joka tukee keskinäistä kunnioitusta, luottamusta ja yhteenkuuluvuutta 

vertaisten keskuudessa summaa Kohll (2018). 

 

Työelämän yksi suurin ongelma on stressi, joka pitkään jatkuen laskee työssä viihtyvyyttä. 

Suomessa neljännes työntekijöistä kokee työstressiä (Työterveyslaitos). Amerikkalaisen 

tutkimuksen mukaan 40–80 % työntekijöistä kokee työnsä erittäin stressaavaksi ja puolet 

vastanneista kokee sen laskeneen heidän tuottavuuttaan. Samassa tutkimuksessa 

todettiin myös työperäisen stressin vaikuttavan negatiivisemmin terveyteen kuin 

talouteen tai perheeseen liittyvät huolenaiheet Buddhalaisen näkemyksen mukaan 

kärsimys läpäisee koko olemassaolon, tästä kärsimyksestä voidaan vapautua 

harjoittamalla meditaatiota (Hershoff 2017). 

 

Mindfulness Based Stress Reduction (MBSR) perustuu itämaiseen, lähinnä 

buddhalaiseen perinteeseen toteaa Hershoff (2017). Mindfulness käsitteen, ja siihen 

pohjautuvan metodin, MBSR, on luonut Kabat-Zinn (1982) Alun perin menetelmä 

kehitettiin kipupotilaiden hoitomenetelmäksi, mutta hyvien kokemusten kautta 

menetelmää on sovellettu moneen muuhunkin asiaan kuin kipuun. Mindfulness 

harjoitteiden on havaittu vaikuttavan positiivisesti aivojen harmaaseen materiaan niissä 

aivojen osissa, joissa käsitellään oppimista ja muistiprosesseja, tunteiden säätelyä, sekä 

muistia, itsen tietoisuutta, stressiä ja empatiaa huomauttaa Hershoff (2017). 

Mindfulness- harjoitteista on riisuttu pois alkuperäisten buddhalaisten harjoitusten 

henkisyys. 

 

Laskelmien mukaan tietoisuustaitojen harjoittaminen työpaikalla voi säästää 

työnantajalta kymmeniä tuhansia euroja vuodessa työntekijää kohden ja nostaa työssä 

suoriutumista jopa 20 % (Aikens, Astin, Pelletier, Levanovich, Baase, Park & Bondar 2014). 

Aikens ym. (2014) toteavat tutkimuksensa osoittaneen mindfulness harjoitusten 

vaikuttaneen positiivisesti sekä yrityksen että työntekijän suoritukseen. Positiiviset 

vaikutukset ovat havaittavissa myös organisaation toiminnan tasolla. Mendonca ja 

Kanungo (2006) korostavat eettistä johtajuutta ja tuovat myös käsitteen emotionaalinen 



8 

 

älykkyys osaksi johtamiskulttuuria. Nämä harjoitteet kehittävät luovuutta, tehokkuutta 

ja fokusta, emotionaalista herkkyyttä, tasa-arvoisuuden arvostamista sekä kykyä 

jäsennellylle ajattelulle ja suunnittelulle huomauttaa Hershoff (2017). Näistä 

ominaisuuksista hyötyvät niin työnantajat kuin työntekijätkin. 

 

Erilaisia ratkaisuja työssä viihtymiseen ja työilmapiirin parantamiseen haetaan usein 

johtamisen keinoista. Valmentava johtaminen, eettisyys, arvot ja tunteet ovat nousseet 

mukaan johtamisen erilaisista puolista puhuttaessa. Johtajan malli ja tapa toimia 

työyhteisössä vaikuttaa siihen, miten avoimeksi tai rajoittuneeksi oleminen 

työyhteisössä koetaan. Esa Lehtinen (2021) pohtii netti artikkelissaan eettisen 

johtamisen hyviä periaatteita. Ensimmäisenä hän mainitsee johtajan omat arvot. Omien 

arvojen selkeä määritteleminen ja oman toiminnan linjaaminen niiden mukaiseksi on 

ensiarvoisen tärkeää. Johtamisessa ollaan hiljalleen siirtymässä suoriutumisen 

kellottamisesta joustavampaan ja itseohjautumista suosivaan johtamiseen. 

 

Mitä enemmän organisaatiossa kiinnitetään huomiota aineettomaan hyvään, henkiseen 

hyvinvointiin, sitä paremmin työyhteisössä viihdytään (Sheep, 2006; Rego ja Cunha, 

2008). Jokainen tulee työpaikalle kokonaisena ihmisenä, ei vain työtehtävän suorittajana. 

Henkisyyden huomioiminen voi olla nimetty henkisyydellä johtamiseksi, arvo- tai 

tunnejohtamiseksi. Nimellä ei ole merkitystä, ainoastaan käytännön toiminnalla. 

 

Länsimaiset pehmeät johtamiskäsitykset korostavat yhteisöllisyyden ja sen tuottaman 

hyvän energian merkitystä (Salonen 2017 s. 154–155). Itämaisissa johtamiskäsityksissä 

ollaan vielä enemmän energian ja sen merkityksien äärellä. Buddhalainen filosofia voi 

tuoda ymmärrystä pehmeistä, henkisemmistä arvoista (Marques 2015). Henkisen 

johtamisen tai muiden pehmeiden johtamismallien, eettinen, arvo tai tunne johtaminen, 

ovat kaikki tapoja käsitteellistää sitä, mikä usein ratkaisee yksilön tyytyväisyyden ja 

tuottavuuden rajoittumisen tai kasvun työpaikalla. 

 



9 

 

Henkinen älykkyys on käsite, joka yhdistetään erityisesti työelämän henkisyyteen. 

Henkisessä älykkyydessä on kyse yksilön kyvystä ja valmiudesta hyödyntää henkisyyttään 

omassa elämässään sanoittaa Sirkkilä (2020, s 73). Henkinen älykkyys ilmenee kykynä 

käyttäytyä myötäelävänä ja ajattelevaisen, sekä sisäisen ja ulkoisen rauhan tavoitteluna. 

Tärkeää tässä on näiden ominaisuuksien tuominen mukaan omaan käytökseen, summaa 

Sirkkilä (2020, s 74.) Henkisyys on johtamisessa se osa, joka tulee näkyviin 

käyttäytymisessä ja käytöksessä toisia kohtaan. Siinä, miten johtaja elää todeksi omat ja 

yrityksen arvot. 

 

Henkisyyden huomioiminen on arvostusta ja kunnioitusta sitä kohtaan, mitä on 

elämässään tehnyt, missä on työskennellyt, millaisia ihmisiä kohdannut sekä ymmärrystä 

siitä, että kaikilla näillä tapahtumilla on vaikutusta siihen, millainen olet tällä hetkellä. 

Henkisyys johtajana tarjoaa laajemman näkökulman ja ymmärryksen erilaisuuteen ja 

erilaisiin kokemuksiin. Se opettaa arvostamaan kaikkea elämää ja jokaista yksilöä. 

 

Henkisyyden tutkiminen on monisävyistä ja omiin koulukuntiin, uskonnollisuus tai 

henkisyys, jakautunutta. Haasteena on henkisyyden käsitteen määritteleminen oman 

tutkimuksensa puitteissa. Tässä tutkimuksessa henkisyys käsitteenä sisältää myös 

uskonnon harjoittamisen. Henkisyys on käsitteenä laajempi ja voi pitää sisällään myös 

uskonnon harjoittamisen ja hengellisyyden. Henkisyyttä tarkastellaan tässä 

tutkimuksessa erityisesti yksilön, johtajan, näkökulmasta. Johtajan henkisyys heijastuu 

hänen johtamistyyliinsä ja vaikuttaa siten myös työyhteisöön ja sen hyvinvointiin. 

 

Aiemmin henkisyyttä on tarkasteltu pääosin vapaa-ajan kontekstissa, mutta nyt on 

herätty tutkimaan henkisyyden roolia työelämässä ja työyhteisöjen hyvinvoinnin 

tekijänä. Henkisyyden tai hengellisyyden vaikutuksia työelämään ja johtamiseen 

tutkitaan enenevissä määrin. Työpaikan henkisyyttä on tutkittu toiminnallisissa 

tutkimuksissa, mutta myös haastatteluin ja kirjallisuuskatsauksin. Henkisyyden 

huomioiminen akateemisissa tutkimuksissa on kasvanut tasaiseen tahtiin viimeisen 

kahdenkymmenen vuoden aikana. 



10 

 

 

Delbecq (2000) puolestaan järjesti toiminnallisen pilottiryhmätutkimuksen 

maisteriopiskelijoille ja toimitusjohtajille tavoitteenaan tutkia henkisyyden merkityksiä 

ja eri tapoja toteuttaa henkisyyttä tai omaa uskontoaan. Tutkimukseen osallistui eri 

uskonnollisilla ja kulttuurisilla taustoilla olevia ihmisiä. Delbecq toteaa tutkimukseen 

osallistuneiden kokemusten perusteella henkisyyden tuovan monelle johtajalle tukea. 

Osallistujien omat tavat harjoittaa henkisyyttä myös vahvistuivat ryhmän 

kokoontumisten ansioista. Ryhmätapaamisten keskustelut ja itsereflektointi vahvistivat 

osallistujien henkistä identiteettiä. 

 

Henkisyyden on tunnistettu vaikuttavan positiivisesti myös koko työyhteisöön. 

Henkisyyttä kokevien ihmisten on todettu sitoutuvan enemmän organisaatioon ja niiden 

on todettu olevan lojaalimpia kuin henkisyyttä harjoittamattomien työpaikkojen 

työntekijät. Lisäämällä henkisyyden huomioimista työyhteisössä voidaan lisätä 

sitoutumista työyhteisöön ja sitä kautta yksilön ja organisaation menestymistä. (Rego ja 

Cunha, 2008) 

 

Kirjallisuuskatsauksien kautta on kerätty erilaisia tulkintoja henkisyydestä ja henkisyyden 

merkityksistä. Engelbrect-Aldworth ja Wort (2021) luetteloivat kirjallisuudessa olleita 

määritelmiä henkisyydestä vuodesta 1905 vuoteen 2021. Määritelmiä henkisyydestä on 

vain muutamia 1900-luvun alkupuolella lisääntyen selkeästi vuosituhannen lopun 

lähestyessä. Ensimmäinen määritelmä henkisyydestä on Adlerin; Henkisyys on 

tietoisuutta, huomiota henkisyyden tarpeesta sekä tarpeesta sisällyttää elämään jotain 

uutta ja korkeampaa tasoa. Viimeinen määritelmä vuodelta 2021 on Saadah’n; Henkisyys 

on motivoivaa ja virkistävää elinvoimaa, joka ohjaa jatkuvaan pyrkimykseen kohti 

olemassaolon syytä ja merkitystä perusteellisen tiedon ja elämän arvostuksen kannalta. 

 

Työpaikalla ilmenevää henkisyyttä on tutkittu eri näkökulmilla. Sheepin (2006, s. 360) 

mukaan henkisyys ilmenee neljän eri dimension kautta. Nämä ulottuvuudet ovat: itsen 

ja työpaikan integraatio; eli holistinen suhtautuminen itseen ja työyhteisöön, työn 



11 

 

merkityksellisyys; holistinen suhtautuminen työn merkitykseen ja itseen, itsen 

transsendenssi; oma itse ja kokonaisuus (kaikkeus) yhdistyvät toisiinsa, sekä sisäinen 

itsen kasvu ja kehittyminen oman työn kautta. Näiden asioiden käsitteellistäminen ja 

huomioiminen organisaation tasolla voi auttaa tarjoamaan teoreettisen ja 

käytännöllisen perustan näiden neljän dimension toteutumiselle työyhteisössä. 

 

1.1 Tutkimusongelma ja -tavoite 

Tämän tutkimuksen tavoitteena on tutkia, miten esimiesasemassa olevat henkilöt 

kokevat henkisyyden omassa työssään. Tutkimuksessa on haluttu selvittää, onko 

henkisyydellä sijaa työelämässä ja johtajan asemassa. Johtajat ja työyhteisön henkisyys 

valikoitui tutkimuksen kohteiksi, koska tutkimus tehdään johtamisen koulutusohjelmaan. 

 

Tutkimuksen tavoite on tarkoituksellisesti asetettu avoimeksi. Tutkimuksella ei ole 

asetettu mallia, jonka toimivuutta halutaan selvittää. Tavoitteena on lähestyä 

urakehitystä, henkisyyttä ja johtamista osana työyhteisöä. 

 

Tutkimuskysymykset ovat seuraavat: 

1. Miten henkisyys koetaan omassa työssä ? 

2. Miten henkisten menetelmien käyttö koetaan johtamisen kehittämisen 

kontektissa ? 

 

1.2 Tutkimuksen rakenne 

Pro gradun johdannossa kerrottiin taustoja tälle tutkielmalle. Johdannossa myös 

viittauksia aiempiin tutkimuksiin henkisyydestä ja johtamisesta. Toisessa luvussa 

pohditaan henkisyyden teorioita ja käsityksiä henkisyydestä osana johtamista. Samoin 

pohditaan sitä, millaisilla mittareilla henkisyyttä voidaan mitata. Mietitään sitä, millaisia 

henkisyyskäytänteitä työelämään voi ottaa käyttöön. Kriittistä näkökulmaa henkisyyden 

liittämisestä johtajuuteen löytyy myös näistä kappaleista. 

 



12 

 

Kolmannessa luvussa pureudutaan syvemmin henkisyyden merkityksiin johtamisessa ja 

johtajan olemisessa. Pohditaan erilaisia urapolkuja johtajuuteen sekä 

elämänkokemusten vaikutusta johtajaksi kasvamiseen. Lisäksi lähestytään tietoisen 

itsensä kehittämisen teemaa. 

 

Tutkimuksen metodologiasta kirjoitetaan luvussa neljä. Metodologia osuudessa 

valotetaan tutkimuksen tekemisen vaiheita. Lisäksi kerrotaan, miksi ja miten 

tutkimuksen empiirinen aineisto on kerätty. Kerätyn aineiston sisältöperusteinen 

analyysi on luvussa viisi. Siinä käsitellään nettikyselyn ja verkkohaastatteluiden 

vastauksia ja vertaillaan niitä kirjallisuudesta löytyvään aineistoon. Henkisyyden ja 

johtamisen yhtymäkohtia ja niiden mahdollisuuksia pohditaan saatujen vastausten ja 

aikaisemman tutkimusaineiston valossa. Viimeisessä luvussa on johtopäätökset ja 

pohdinta. Lopussa pohditaan myös sitä, mitä uusia tutkimusaiheita ilmeni henkisyyteen 

ja johtamiseen liittyen. 

 



13 

 

2 Henkisyys 

Henkisyyden määrittäminen osana tieteellistä tutkimusta on vähintäänkin 

mielenkiintoista. Laajana merkityksenä voidaan todeta henkisyyden olevan ymmärrystä 

tai kokemusta siitä, että ihmiselämään liittyy jokin ”toinen ulottuvuus”. Kaikki ei ole vain 

tässä silmiemme edessä nähtävänä ja koettavana vaan on ”jotain enemmän”. Tällainen 

määritelmä ei yksinään riitä tieteelliseen tutkimukseen vaan on osattava kertoa 

henkisyydestä jotain enemmän konkreettista. 

 

2.1 Henkisyys teorioita 

Sisäisen rauhan löytäminen nykypäivän kiireisessä ja alati muuttuvassa työelämässä on 

yksi itämaisten filosofioiden opetuksista, joita moderni ihminen voi hyödyntää. 

Tutkimusten kautta pyritään tuomaan jo olemassa olevia käytänteitä esille ja 

mahdollisesti kehittää uusia tapoja huomioida henkisyyttä osana työelämää ja 

johtamista. 

 

Tunteet ja henkisyys ovat asioita, joiden käsitteleminen teorioissa ja erilaisissa malleissa 

on haasteellista. Syitä tähän on varmasti monia. Yksi näistä on universaalin, selkeän 

määritelmän puuttuminen toteavat Tischler, Biderman ja McKeage (2002). 

Käsitteiden ”henki”, ”henkinen” ja ”henkisyys” määritteleminen yksiselitteisesti on 

vaikea. Voidaan puhua organisaation hengestä, jolloin tarkoitetaan organisaation 

vitaliteettia, mielialaa, luonnetta tai/ja tarkoitusta. Henkinen ihminen voi olla avoin, 

antelias ja myötätuntoinen tai koemme hänen olevan jollain tavoin ”pyhä”; rauhallisempi 

ja valoi-sampi kuin muut. Henkisyyttä voidaan tarkastella henkilökohtaisena 

kokemuksena, joka on lähtöisin korkeammalta voimalta. (Tischler, Biderman & McKeage 

2002) 

 

Henkisyyden ilmenemisestä työyhteisössä löytyy muutamia kirjallisuudesta esiintyviä 

määritelmiä (Dent, Higgins jaWharff, 2005). Henkisyys ilmenee ”kauneutena”, joka 

muuttaa myös ihmissuhteita. Henkisyys on luovuutta, näkemystä, avoimuutta ja erikoista 



14 

 

suoriutumista, mutta myös ”itsensä tyhjentävä tyhjyys” tai tila, joka vastaan-ottaa tai 

sisältää Hengen. Se on ”kaikki/kaikkeus”. Henkisyys on jotain, joka löytyy sisimmästä, 

omasta hiljaisuudesta. Se on erittäin henkilökohtaista ja vaikuttaa kaikkeen, mitä 

ihminen tekee. Määritelmänä henkisyydestä käyvät myös ihmetys, leikki, 

tietämättömyys, spontaanisuus, ilo, mielikuvitus, juhla, arvostelukyky, oivallus ja luovuus. 

Henkisyyteen sisältyy armo, taikuus ja ihme, nämä ovat henkilökohtaisen tai 

organisatorisen muutoksen komponentit (Dent, Higgins ja Wharff 2005). Useimmat 

työpaikan henkisyyden huomioon ottavat määritelmät lukevat siihen kuuluvan tunteen 

merkityksellisyydestä, tarkoituksesta ja yhteydestä toisiin ihmisiin (Abdul, Naser & Intsar 

2009). 

 

Rarick (2007) toteaa johtamisen tutkijoiden voivan hyötyä uskonnon ja johtamisen 

yhteyksien tutkimisesta. Ei pelkästään kulttuurisen sidonnaisuuden ymmärtämiseksi 

vaan myös parempien menetelmien löytämiseksi. Van den Muyzenberg (2011) 

muistuttaa holistisen näkemyksen merkityksestä. Johtaja, joka ymmärtää tuoton olevan 

seurausta tyytyväisistä asiakkaista, työntekijöistä ja osakkeenomistajista, ei toteuta 

egoistisia päämääriä vaan ajattelee yleistä hyvää. Tällainen näkemys noudattaa useiden 

itämaisten filosofioiden perusajatuksia. 

 

Tutkimuksen mukaan intialaiselle johtajille on tärkeää yrityksen menestymisen lisäksi 

myös perheiden vauraus, alueellisen kehityksen edistäminen ja kansallinen kasvu 

(Cappelli, Singh, Singh & Useem 2015). Intiassa johtajat ovat myös varsin luovia uusien 

palvelujen ja tuotteiden kehittämisessä. Muina merkittävinä ominaisuuksina Cappelli ym. 

(2015) mainitsevat holistisen työntekijöiden sitoumuksen sekä esihenkilöiden 

improvisoinnin ja sopeutumiskyvyn. 

 

Hindulaisuudessa on satoja tuhansia jumalia, joista riittää esimerkkejä johtamiseen. Low, 

Kim ja Muniapan (2011) käyttävät esimerkkinä Brahma-, Vishnu- ja Shiva -jumalia 

hindulaisessa johtamiskäsitteessä. Kullakin jumalalla on oma persoonallisuutensa ja 

ominaisuutensa, jotka ovat hyviä myös johtamisessa. Brahma on koko 



15 

 

maailmankaikkeuden luoja, joka käyttää viisautta ja tietoja luodessaan uutta. Vishnu 

suojelee maailmankaikkeutta ja pitää yllä rauhaa. Shiva on tuhoaja tai uudistaja, joka 

poistaa pilaantuneen antaen tilaa uudelle. (Low Kim Cheng & Muniapan 2011). Johtaja 

tarvitsee työssään luovuutta, viisautta ja tietoa saadakseen alulle tarpeellisia 

toimenpiteitä tai aloittaessaan uutta toimintaa (Brahma). Yrityksen arvojen 

ylläpitämisessä ja niiden vahvistamisessa johtajan toimii Vishnun tavoin. Huonojen tai 

tuottamattomien toimintatapojen lopettamisessa tai heikon asiakaspalvelun 

parantamisessa toimitaan Shivan tavoin. 

 

Selkeimmin henkisyyden ja johtajuuden yhdistää Personal Professional Life eli PPL-malli. 

Tämä monitieteinen johtajuuden malli ottaa huomioon persoonallisen, ihmissuhde ja 

ammatillisen ulottuvuuden johtajuudessa (Wyk 2016). PPL-malli tarjoaa kokonaisen ja 

moniulotteisen näkökulman ihmiseen ja johtajuuteen. Mallin mukaan on kahdeksan 

ulottuvuutta, joiden vaikutuksen alla ja sisällä toimimme. Nämä ulottuvuudet ovat 

henkinen, fyysinen, mentaalinen, emotionaalien, sosiaalinen, ura, taloudellinen ja 

ekologinen. PPL-malli ottaa huomioon johtamisen antropologiset, fenomenaaliset ja 

eksistentiaaliset realiteetit. Perusoletuksena on, että ihminen on integroitunut ja 

dynaaminen olento, jota on tarkasteltava kokonaisvaltaisesti. Henkiseen ulottuvuuteen 

kuuluu näkemys siitä, että ihmisiä siunataan hienovaraisella energiamuodolla. Tätä 

energiamuotoa voidaan kutsua elinvoimaksi, elämän voimaksi tai energiaksi sekä 

ihmishengeksi kokoaa Wyk (2016). 

 

Johtamisen henkiseen aspektiin PPL-malli kiinnittyy kolmen elämän realiteetin kautta. 

Näihin todellisuuksiin vaikuttamalla pyritään kohti kokonaisvaltaista hyvinvointia 

Engelbrecht-Aldworth & Wort (2021) toteaa. Realiteetit ovat:  

1. Eksistentiaalien todellisuus  - Haasteet peilautuvat yksilön elämään 

2. Fenomenologinen todellisuus - Kuinka todellisuus koetaan. 

3. Antropologinen todellisuus - Mikä on tyypillistä kaikissa ihmisissä. 

 



16 

 

PPL-mallin mukaan kaikki kokemuksemme muovaavat meitä ja määrittelevät kunkin 

yksilön autettisen « itsen » huomauttaa Engelbrecht-Aldworth & Wort (2021). 

Autenttinen itseys kuvaa yksilön aitoa sisintä ja oman elämän totuutta henkisenä 

persoonana. Tämä aito itseys on yhteydessä korkeampaan voimaan/tietoisuuteen ollen 

irrallaan egosta, mutta läheisesti yhteydessä toisiin ihmisiin. Aidon ”itsen” pyyteetön 

halu on ilmaista rakkautta kaikelle olevaiselle. Oman itsen hyväksyminen mahdollistaa 

pyyteettämän rakkauden, yhteisen hyvän tekemisen, myös johtajana työyhteisössä. 

 

Johtajalla ja esihenkilöillä on merkittävä rooli, ja tilaisuus parantaa organisaation 

tuottavuutta pienien arkisten toisia huomioivien eleiden kautta. Avoimuus ja yhteys, 

henkilökohtainen kehitys ja kasvu, mahdollisuus palvella ja jakaa sekä työn merkityk-

sellisyys vaikuttavat positiivisesti yksilön kokemuksiin työpaikalla (Kolodinsky, Giacalone 

ja Jurkiewicz 2007 s. 466–468). Yksilön oman sisäisen vahvuuden kannatteleva voima ei 

riitä nostamaan ”hiljaisesta epätoivosta” työpaikalla, jos yhteisö sanelee vahvasti, miten 

siellä saa toimia, kuuntelematta yhteisön jäseniä. 

 

2.2 Henkisyys osana työkulttuuria 

Työpaikan ilmapiirin luominen yksilön henkisyyttä huomioivaksi vahvistaa 

yhteenkuuluvuuden ja osallisuuden tunnetta toteaa Rego ja Cuhna (2008). Yksilöt 

suhtautuvat luonnostaan vastavuoroisesti kohti organisaatiota, joka tyydyttää heidän 

henkisiä tarpeitaan, antaa heille mahdollisuuden kokea psykologisen turvallisuuden 

tunnetta ja saa heidät tuntemaan, että heitä arvostetaan ihmisinä. Yhteisöllisyyden 

luominen on siis tärkeää työpaikan henkisyydessä. 

 

Kolodinsky, Giacalone ja Jurkiewicz (2007) toteavat yksilön henkisyyden ja organisaation 

henkisyyden vaikuttavan toisiinsa sekä yksittäin että yhteisvaikutteisesti. He toteavat 

yksilön henkilökohtainen henkisyyden merkityksen olevan osin epäselvä vaikuttaja 

osana tässä yhtälössä. Organisaation henkisyys ja tapa kohdata yhteisönsä jäsenet 

vaikuttavat merkittävästi enemmän ja selkeästi yhtenäisemmin. 

 



17 

 

Yksilön henkilökohtaisen henkisyyden ja organisaation henkisyyden kohdatessa hyvin, se 

lisää positiivista vaikutusta työn palkitsevuuden tuntemuksiin. Mikäli työntekijän ja 

organisaation henkiset arvot kohtaavat hyvin, osallistuminen ja osallisuuden tunne 

työssä on vahvempi. Organisaatioon identifioituminen on vahvempaa, kun työntekijä 

tuntee jakavansa samanlaisia arvoja vahvistaa Kolodinsky, Giacalone ja Jurkiewicz (2007 

s. 466–468). Oheisessa kuviossa on kuvattu henkisyyden vaikutussuhteita työyhteisössä 

Kolodinsky ja muut (2007 s. 476) mukaan. 

 

 

Kuva 1. Työpaikan henkisyyden vaikutussuhteet (Kolodinsky, Giacalone ja Jurkiewicz 
2007) 

 

Positiivisia henkisiä arvoja ovat avoimuus, yhteys, totuus, henkilökohtainen kehitys ja 

kasvu, palveleminen ja jakaminen sekä merkityksen ja tarkoituksen löytäminen omasta 

työstä. Nämä on merkitty kuvaan plusmerkillä. Työyhteisössä esiintyvään 

turhautumiseen (merkitty kuvaan miinusmerkillä) voidaan vaikuttaa huomioimalla 

henkinen näkökulma. Mitä herkemmällä korvalla työyhteisön viestejä kuunnellaan, sitä 

vähemmän esiintyy sisältä päin kumpuavaa turhautumista ja aggressioita esiintyy. (Ko-

lodinsky, Giacalone ja Jurkiewicz 2007 s. 466–468) 

 

Henkiseen elämään kuuluu näkemys siitä, että sisäinen subjektiivinen kokemus vaikuttaa 

vahvasti yksilön ydinarvoihin toteaa Hill ja Dik (2012, s.6). Nämä arvot voidaan 

kategorisesti jakaa kolmeen eri ulottuvuuteen. Nämä ovat; oman itsen transsendenssi, 

eli yhteys johonkin suurempaan, holismi ja harmonia, itsensä integroiminen yhtenäiseksi 



18 

 

ja johdonmukaiseksi kokonaisuudeksi, joka on sopusoinnussa käyttäytymisensä kanssa, 

sekä kasvu, toiveiden ja mahdollisuuksien toteutuminen. Nämä arvot mukailevat 

Kolodinsky, Giacalone ja Jurkiewicz (2007) näkemyksiä.  

 

2.3 Henkisyyden tasot 

Tieteessä on tärkeää pystyä mittaamaan, todentamaan ja luokittelemaan asioita tai 

käsitteitä. Henkisyys ei ole siinäkään asiassa poikkeus. Ihmisen henkisestä kehityksestä 

on luotu tarve- ja kehityshierakiaan perustuva asteikko: henkisen tietoisuuden 

seitsemän tasoa. Käsitettä tietoisuuden seitsemästä tasosta avataan ensin. Kuvaus löytyy 

myös taululukosta 1. 

 

Giacalone ja Jurkiewicz (2010) esittävät mallin tietoisuuden seitsemästä tasosta. Tässä 

mallissa henkinen tietoisuus, elämän teemat ja organisaationaalinen tietoisuus 

yhdistetään. He kokoavat yhteen, miten nämä tietoisuuden tasot vaikuttavat yksilön 

elämässä tai organisaation kannalta katsottuna. Alimmalla tasolla on tärkeintä turvata 

oman fyysinen selviytymien ja turvallisuus. Organisaatiolle tämä tarkoittaa taloudellista 

vakautta, yksilölle turvallisuutta. Toisella tasolla teemana on johonkin kuuluminen. 

Yksilölle se tarkoittaa tunneyhteyttä samanhenkisten ihmisten kanssa. Yrityksen tasolla 

se tarkoittaa harmonisia suhteita asiakkaisiin ja työntekijöihin.  

 

Kolmas tietoisuuden taso käsittelee itsetuntoa. Yritykselle se on tehokkuutta ja 

paremmuutta. Yksilön tasolla se on tunnustuksen etsimistä yksilöllisyyttään ilmaisemalla. 

Transformaatio, muutos, on neljäs taso. Se tarkoittaa yksilölle tasapainon löytämistä 

oman ja yhteisen edun välillä. Ajatus siitä, mitä minä oikeasti haluan, nousee mieleen. 

Yritykselle transformaation on jatkuvaa uudistumista ja työntekijöiden osallistamista. 

Kuudennella tasolla on teemanan koheesio. Yksilön fokus on silloin merkityksen ja 

tarkoituksen löytämisessä ja oman vision ja arvojen vahvistamisessa. Organisaatiolle se 

on vahva yhtenäisiin arvoihin ja visioon perustuva kulttuuri. 

 

 



19 

 

 

Taso Teema Henkilökohtainen tietoisuus Organisaationaalinen tietoisuus 

7 Ykseys Epäitsekäs palvelu, viisaus ja 

anteeksianto 

Sosiaalinen vastuu, pitkäaikainen 

perspektiivi 

6 Sisällyttäminen Fokus muutoksen tekemisessä työssä tai 

yhteiskunnassa 

Strategiset liitot samanmielisten 

partnereiden kanssa 

5 Koheesio Fokus merkityksessä, tarkoituksessa, 

visiossa ja arvoissa 

Vahva yhtenäisiin arvoihin ja visioon 

perustuva kulttuuri 

4 Transformaatio Tasapaino oman ja yhteisen edun välillä Jatkuva uudistuminen ja työntekijöiden 

osallistaminen 

3 Itsetunto Etsii tunnustusta individualismin 

ilmaisun kautta 

Organisaation tehokkuus ja paremmuus 

2 Kuuluminen 

johonkin 

Tunneyhteyttä luovien suhteiden 

kehittäminen 

Harmoniset asiakas ja työntekijäsuhteet 

1 Selviytyminen Fyysinen selviytyminen ja turvallisuus  Taloudellinen vakaus 

Taulukko 1. Henkilökohtaisen ja organisaation tietoisuuden seitsemän tasoa 
(Giacalone ja Jurkiewicz 2010) 

 

Sisällyttäminen on tason kuusi teema. Tämä ilmenee organisaatiossa strategisina liittoina 

samanmielisten partnereiden kanssa. Yksilön kohdalla se on fokuksen suuntamaista 

muutoksen tekemiseen työssä tai yhteiskunnassa. Korkein, eli taso seitsemän, on 

teemaltaan ykseys. Henkilökohtaisella tasolla se ilmenee epäitsekkäänä palveluna, 

viisautena ja anteeksiantona. Organisaation tietoisuudessa se on sosiaalista vastuuta 

sekä pitkäaikaista perspektiiviä, eli kestävää kehitystä. 

 

 

2.4 Henkisyyden vaikutukset ja kritiikki 

Henkisyyden sijoittaminen ja mukaan ottaminen liiketoimintaan ja organisaation 

toimintoihin ei ole helppo siirtymä toteaa Konz ja Ryan (1999). Työ ja sen merkitys on 

ollut pitkään murroksessa ja tämä vaikuttaa suoraan myös organisaatioon. Oman työn 

merkityksellisyys on tärkeä kokemus yksilölle. Mitä merkittävämmäksi tämä asia yksilön 

kokemuksissa nousee sitä enemmän se vaikuttaa työssä viihtymiseen. Mikäli työ luo 

tunteen merkityksellisyydestä työssä viihtyminen on korkeampaa. Jos taas työ ei täytä 



20 

 

merkityksellisyyden tarvetta, yksilö alkaa oireilemaan eri tavoin. Työtyytyväisyys ja 

hyvinvointi kärsivät merkityksettömyyden tunteiden vallassa. 

 

Työn merkityksellisyyden tarpeen kasvaessa johtamisen tulee muuttua ja mukautua 

tarpeen tyydyttämiseksi. Johtajien rooli muuttuu työn ohjaamisesta ja valvomisesta 

enemmän mahdollistajaksi. Työntekijät haluavat mahdollisuuden kehittyä työssä 

ollessaan myös ihmisenä ja haastaa itseään. 

 

Barnett (1985) ehdottaa mallia, jossa pyritään yhdistämään henkilökohtainen kasvu työn 

luomaan henkiseen kokemukseen. Hän näkee yksilön työuran henkisen kasvun polkuna. 

Tämä malli perustuu kahteen elämänkatsomukseen. Toinen on peräisin 

hinduperinteestä, jossa talon/yrityksen omistaja luo perustan henkiselle kasvulle 

huolehtimalla asukkaiden/työntekijöiden fyysisestä hyvinvoinnista. Toinen 

elämänkatsomus, jota on hyödynnetty mallissa, on Amerikan alkuperäisväestön 

Medicine Wheel-ristiympyrään eli pyhään kehään. Tämän perinteen mukaan yksilö 

osallistuu itsensä löytämiseen siirtyessään viattomuuden tilasta valaistumisen tilaan. 

Näin ollen urasta tulee enemmän kuin vain sarja portaita, jotka on kiivettävä. Urasta 

tulee polku henkilökohtaiseen valaistumiseen osaamisen ja taitojen kehittyessä lisäten 

samalla henkistä kasvua ja itsetuntemista. 

 

Työtyytyväisyyden ja suorituksen on todettu olevan parempia organisaatioissa, joissa 

henkisyydelle on tilaa (Cappelli, Singh, Singh & Useem, 2015; Kolodinsky, Giacalone ja 

Jurkiewicz ,2007; Neck ja Milliman, 1994). Luovuus, tyytyväisyys ja tiimin suorituskyvyn 

parantumista on myös havaittu organisaatioissa, jotka pyrkivät edistämään jäsentensä 

henkistä kehitystä. Samaan aikaan johtajat ovat halukkaampia käyttämään 

henkilökohtaisia henkisiä arvojaan tehdessään liiketoimintapäätöksiä. Näin ollen 

johtajan arvoista tulee standardi, jota vastaan kaikki organisaation toimet mitataan. 

 

Kinjerski ja Skrypnek (2004) toteavat henkisyyden näkyvän siinä, miten intohimoisesti 

yksilö suhtautuu omaan työhönsä ja miten työ voimaannuttaa heitä. Yksilö kokee 



21 

 

löytävänsä työstään merkityksellisyyttä ja tarkoitusta. Hän on vapaa ilmaisemaan itseään 

avoimesti ja ”omana itsenään” ja hän kokee yhteyttä niihin, joiden kanssa työskentelee. 

Muita henkisyyden vaikutuksia on nähtävissä organisaatiokulttuurissa, jossa edistetään 

autonomiaa, luottamusta, yhteenkuuluvuutta, tukea, huomioimista, innovaatiota ja 

tasapuolisuutta johtamisen ja työn prosessien kautta. 

 

Joillakin johtajilla voi olla käsitys siitä, että johtajana tulee toimia ja pärjätä yksin; « 

Kotkat eivät liiku parvissa ». Tällainen näkemys on individualistinen ja johtaa 

hierarkkiseen ja itsevaltaiseen asioiden johtamiseen (management), ei niinkään ihmisten 

johtamiseen (leadership). Tähän tapaan johtaminen kasvattaa negatiivisia käsityksiä ja 

vähentää kokemusta yhteisöstä ja henkisyydestä, johtaen lopulta tuottavuuden 

laskemiseen ja työntekijöiden tyytymättömyyteen korostaa Kolodinsky, Bowen ja Ferris 

(2003 s. 167). 

 

Mahdollisia haittapuolia henkisyydellä ratsastamisella tulee siinä tilanteessa, kun sitä 

käytetään itsekkäisiin tavoitteisiin autoritäärisellä asenteella. Tourish ja Tourish (2010) 

varoittavat johtajien aseman vahvistumisesta ja johtajan aseman väärinkäytöstä. Valtaa 

haluavat johtajat osaavat käyttää myös henkisyyttä omien tarkoitusperiensä eteenpäin 

viemiseksi. He kritisoivat työpaikan sopivuutta ihmisen elämän tarkoituksen löytämiseksi. 

Heidän mielestään on hyvä erottaa julkinen ja yksityinen tila ihmisen elämässä. 

 

Tourish ja Tourish (2010) kyseenalaistavat työntekijöiden sitouttamisen organisaatioon 

emotionaalisen kiintymyksen muodostamisella. He pitävät sitä vaarallisena ja 

harhaanjohtavana. Työllä ja työyhteisöllä on hyvä olla merkitystä, mutta vain työn 

ehtojen mukaan, ei korvaamassa sosiaalisten verkostojen luomista työn ulkopuolella, 

omia kiinnostuksen kohteita, sitoumuksia, arvoja ja uskomuksia. Työntekijän 

antautuminen johtajien ja organisaation asettamille vaatimuksille ja henkisyyden 

retoriikalle on Tourish ja Tourish (2010) mielestä johtajien vallan laajentamista uusiin 

sopimattomiin ja vaarallisiin suuntiin. 

 



22 

 

2.5 Henkisyys johtamisessa 

Henkisyys ilmenee johtamisessa ymmärryksenä siitä, että ihmiset todella ovat yrityksen 

tärkein voimavara. Johtajan tehtävän on olla palvelemassa ja auttamassa työntekijöitä 

saavuttamaan sen, mitä on heille tärkeää. Tämä ajatus nostaa henkisen älykkyyden ja 

tietoisuuden mukaan johtamiseen. Henkinen älykkyys on kykyä tehdä parhaita 

mahdollisia päätöksiä, eettisen näkökulman huomioiden, toteaa Sharma ja Sharma 

(2019). Henkinen älykkyys on luonteeltaan sosiaalista, sillä sen merkitys tulee esille 

sosiaalisessa ympäristössä. Henkinen älykkyys ei ole siinä muodossa yksityinen kokemus, 

vaan sitä käyttämällä on helpompaa olla sosiaalisissa tilanteissa. 

 

Henkisyys johtamisessa korostaa kuutta eettistä periaatetta, joita noudattamalla 

johtajana voi tehdä todeksi omalla toiminnallaan ja olemisellaan, kokoaa Fry (2005). 

 

1. Luotettavuus – älä petä, huijaa tai varasta, kasvata hyvää mainetta ja ole 

luotettava 

2. Kunnioitus – hyväksy erilaisuus ja huomio toisten tunteet 

3. Vastuullisuus – tee oma osuutesi, ota vastuuta ja ole sinnikäs 

4. Reiluus – odota vuoroa, jaa ja pelaa sääntöjen mukaan, älä käytä toisia hyödyksi 

5. Välittäminen – anna anteeksi, auta avun tarpeessa olevia, osoita kiitollisuutta ja 

ole ystävällinen 

6. Osallisuus yhteisöön – noudata lakeja, kunnioita auktoriteetteja, pysy ajan tasalla 

ja tee yhteistyötä 

 

Nämä kuusi kohtaa vaikuttavat yksinkertaisuudessaan ohjeistukselta, joita annetaan jo 

päiväkoti-ikäisille. Yksinkertaisuudessaan ne toimivat erinomaisesti myös työelämässä ja 

johtajan käsikirjana. Henkisyys osana johtamista ei ole monimutkaista tai mahdotonta. 

Se on yhtä luontevaa kuin eettisten periaatteiden noudattaminen omassa elämässä. 

 

Henkinen johtajuus ja yhteys antavat mahdollisuuden kokea joustavuuden, 

luottamuksen ja yhteisöllisyyden. Sisäinen motivaatio ja kutsumus, joka rohkaisee 



23 

 

nauttimaan tehtävistä ja kokemaan tunteen saavutuksesta. Henkinen johtajuus sallii 

energian, vapauden ja tilaisuuden tyydyttää korkeamman asteen tarpeet ja sisäisen 

kontrollin (Fry & Egel 2017). Hudson (2014) puolestaan toteaa, että henkiset johtajat 

rohkaisevat seuraajiaan etsimään yhteyttä muihin, mielekästä työtä, korkeampaa 

tarkoitusta, transsendenssia ja mielekkyyttä, altruismia, järkeä yhteisöstä ja siihen 

kuulumisesta. Henkinen johtajuus edistää toivoa ja uskoa edistämällä yhteiskunnallista 

tietoisuutta, perusarvoja, itsen motivointia ja omaa identiteettiä. 

 

Henkisen johtamisen tai muiden pehmeiden johtamismallien, eettinen, arvo tai tunne 

johtaminen, tutkiminen ovat kaikki tapoja käsitteellistää sitä, mikä usein ratkaisee 

yksilön tyytyväisyyden ja tuottavuuden rajoittumisen tai kasvun työpaikalla. Sheep (2006, 

s 357) kirjoittaa « hiljaisesta epätoivosta », joka valtaa tyytymättömän työntekijän. Hän 

herää aamulla ja suorittaa roolinsa vanhempana, puolisona ja työntekijänä, saamatta 

siitä yhtään iloa tai merkityksellisyyttä elämäänsä. 

 

Sheep (2006, s. 360) korostaa yksilö vs. organisaatio yhteensopivuutta, jossa 

perspektiivinä on yksilöllisten mieltymysten monimuotoisuuden korostaminen yrityksen 

määrittelemän henkisyyden linjan sijaan. Yksilönä kaipaamme tulla huomatuiksi ja 

arvostetuiksi. Teemme mieluummin työtä, joka on merkityksellistä. Näiden tunteminen 

itsessään aidosti ja syvällisesti on yksilön sisäinen tehtävä, mutta niiden huomioiminen 

työyhteisön jäsenenä on organisaation ja myös johtajan tehtävä. 

 

Länsimaiset pehmeät johtamiskäsitykset korostavat yhteisöllisyyden ja sen tuottaman 

hyvän energian merkitystä (Salonen 2017 s. 154–155). Itämaisissa johtamiskäsityksissä 

ollaan vielä enemmän energian ja sen merkityksien äärellä. Buddhalainen filosofia voi 

tuoda ymmärrystä pehmeistä, henkisemmistä arvoista (Marques 2015). 

 

Tärkeämpää on ymmärtää oma henkilökohtainen suhtautumisensa ja käsityksensä 

johtamisesta kuin pyrkiä noudattamaan jotain ulkoapäin asetettua mallia johtajana 

olemisesta. Omaan itseensä ja omiin arvoihin tutustumien ja niiden pohtiminen 



24 

 

mahdollistaa omien toimintatapojen kehittämisen ja muuttamisen. Johtajan rooli on olla 

näyttämässä suuntaa tai olla kulkemassa samaan suuntaan työyhteisön kanssa. Omien 

arvojen ja asenteiden tunnistaminen ja niiden mukaan eläminen suuntaa kulkua joko 

haluttuun kasvuun ja kehitykseen tai ohjaa sen hankalampiin tilanteisiin ja lisää haasteita 

työyhteisön yhteiseen tekemiseen ja olemiseen. 

 

Engelbrecht-Aldworth & Wort (2021) tiivistävät henkisyyden merkittävimmät 

ominaisuudet kolmeen kohtaan: korkeampi tietoisuus, merkitys ja tarkoitus sekä yhteys. 

Henkisyys ilmenee syvempänä ymmärryksenä henkilökohtaisessa ja ammatillisessa 

johtajuudessa. Yksilö elää ja toimii korkeammasta tietoisuudesta käsin. Tällä on suoria 

vaikutuksia siihen, miten yksilö kokee merkityksen ja tarkoituksen. Syvempi yhteys 

omaan itseen, toisiin ihmisiin sekä korkeampaan voimaan vaikuttaa suoraan tähän 

kokemukseen. 

 

Ihmisen sisäisen olotilan merkitys korostuu organisaatiossa, jossa henkiseen olevaiseen 

ja hyvinvointiin ei panosteta. Mitä enemmän organisaatiossa kiinnitetään huomiota 

aineettomaan hyvään, henkiseen hyvinvointiin, sitä paremmin työyhteisössä viihdytään. 

Jokainen tulee työpaikalle kokonaisena ihmisenä, ei vain työtehtävän suorittajana. 

Henkisyyden huomioiminen voi olla nimetty henkiseksi johtamiseksi, arvo- tai 

tunnejohtamiseksi, nimellä ei ole merkitystä vaan käytännön toiminnalla. 

 

Maailmassa, jossa ailahtelevaisuus, epävarmuus, monimutkaisuus ja epäselvyys ovat 

enemmän sääntö kuin poikkeus, on entistä suurempi tilaus ja tarve henkiselle 

johtajuudelle. Toivoa ja luottamusta tulevaisuuteen tarvitaan myös johtajuudessa ja sen 

kehittämisessä inhimillisempään ja ymmärtäväisempään suuntaan. Johtajan eläessä 

linjassa oman sisäisen totuutensa kanssa hän kykenee toteuttamaan epäitsekästä 

rakkautta myös ammatillisessa roolissaan. 

 



25 

 

2.6 Henkisyydellä johtaminen 

Johtaja on organisaation sielu toteavat Mendonca ja Kanungo (2006). Johtaja tuo oman 

visionsa organisaatioon ja inspiroi organisaation toimimaan mission mukaisesti. Johtajan 

arvot ja uskomukset ovat merkittävästi luomassa organisaation käyttäytymisen normeja 

sekä luo pohjan toimivalle strategialle. Kuitenkin eniten merkitystä on johtajan moraalilla 

ja rehellisyydellä, jotka antavat oikeutuksen ja uskottavuuden johtajan visiolle, ja pitävät 

sitä yllä. (Mendonca &Kanungo 2006) Johtajan oma sisäinen maailma omine 

asenteineen ja ajatusmalleineen sekä uskomuksineen vaikuttaa monin eri tavoin 

organisaatioon ja sen jäseniin. 

 

Miten henkisyyden periaatteita voi tuoda arkiseen kanssakäymiseen? Modzelewski 

(2019) Iiputtaa kommunikaation ja vuorovaikutuksen puolesta. Aikaisemmat 

tutkimukset ovat osoittaneet, miten johtajuudella voidaan tuoda merkittävää lisäarvoa 

yrityksen suorituskykyyn, luoda kilpailuetua ja lisätä asiakkaiden uskollisuutta. 

Kommunikaatio mahdollistaa temaattisen ajatusten tien luomisen suorituskyvyn 

huippua kohden. Selkeästi ilmaistut suunnitelmat ja tavoitteet on helpompi 

työntekijöiden ymmärtää ja toteuttaa. 

 

Vahva kulttuuri on menestyksekäs. Haastavilla hetkillä johtajan tulee muistuttaa asioista, 

joiden ansioista on aikaisemmin menestytty tai oltu markkinajohtajana. Johtajan oma 

toiminta ja sanallinen vuorovaikutus ohjaa organisaatiota kohti seuraavaa menestystä. 

Johtajan kommunikaatio on Modzelewskin (2019) mukaan happea, joka kuljettaa 

mukanaan tarkoitusta, intohimoa ja henkilökohtaista merkitystä organisaatioon. 

Johtajan narratiivi kertoo, ”miksi me?”. Se selittää, miksi organisaatio on olemassa ja 

mikä tekee sen tuotteista tai palveluista erityisen hyviä. Johtaja on myös valmistuneempi 

kohtaamaan tulevia haasteita ja ongelmia, kun hänellä on keskustelukanavat auki 

organisaatiossa vertikaalisesti, mutta myös sivusuuntaan. 

 

Henkisyydellä johtaminen on avoimuutta, sosiaalista, yhteisöllistä ja toisia kunnioittavaa 

(Fry & Egel 2017, Hudson 2014, Sharma ja Sharma 2019, Sheep 2006). Henkisyyden 



26 

 

huomioiva johtaja tekee valistuneita päätöksiä ja osaa ottaa huomion niin yksilön kuin 

yhteisönkin edun. Henkisyydellä johdettaessa yrityksen arvot eletään todeksi. 

 

2.6.1 Itsen johtaminen 

Johtajuus alkaa itsensä johtamisesta. Itsen johtamisen kautta johtamisen tavat siirtyvät 

ulkoiseen, toisten johtamiseen. Yksilössä on neljä sisäistä ja neljä ulkoista ulottuvuutta 

(Engelbrecht-Aldworth & Wort 2021). Sisäisen elämän ulottuvuudet ovat henkinen, 

fyysinen, mentaalinen ja tunteellinen ulottuvuus. Ulkoisen elämän ulottuvuudet ovat 

sosiaalinen, työ, taloudellinen ja ekologinen ulottuvuus. Luvussa 1.1 mainittu PPL- teoria 

korostaa harmonian ja elämän rytmin löytämistä kaikilla elämän alueilla. Avain, joka 

yhdistää elämän sisäiset ja ulkoiset ulottuvuudet, on henkisyys. 

 

Henkisinä olentoina olemme yhteydessä toisiimme. Kukin meistä vaikuttaa omilla 

valinnoillaan omaan bioenergeettiseen kenttäämme. Saamme myös vaikutteita toisten 

ihmisten ”energiakentistä”. Toisten ihmisten energia voi vaikuttaa omaan käsitykseemme 

todellisuudesta. Tämän yhteyden ymmärtäminen voi helpottua henkisyyden 

syvällisemmän ymmärtämisen kautta. Merkityksen ja tarkoituksen ymmärtäminen voi 

helpottua henkisyyden aspektin huomioimisella. (Engelbrecht-Aldworth & Wort 2021) 

 

Johtajalla on merkittävä rooli henkisyyden integroimisessa työpaikalle ja tilan luomiselle 

yksilön, tiimin ja organisaation henkisyydelle (Cacioppe 2000). Johtaja, joka tuo oman 

henkisyytensä työpaikalle, vaikuttaa positiivisesti organisaation sisäiseen elämään ja sen 

menestykseen toteaa Giacalone ja Jurkiewicz (2003). Henkinen johtaminen 

organisaatiossa keskittyy ryhmäsuhteisiin; johtaja - työntekijä, työntekijä - johtaja sekä 

vertaisryhmien välillä oleviin suhteisiin. Nämä suhteet ovat dynaamisia ja vastavuoroisia. 

Johtajat toimivat roolimallina ja voivat käyttäytymisen ja muiden keinojen avulla 

muuttaa työntekijöiden minäkäsityksiä, asenteita, tavoitteita ja uskomuksia muistuttaa 

Fry ja Egel (2017). 

 



27 

 

Organisaation jäsenten vuorovaikutuksen kautta syntyy prosessi, jossa yksilöiden 

havainnot muodostavat ryhmän ja organisaation käsityksiä henkisestä johtajuudesta. 

Tässä prosessissa organisaation johtajat ja työntekijät alkavat muodostaa yhteensopivia 

mielen malleja, jotka voivat ohjata kohti pyyteetöntä palvelemista yhteisen hyvän 

saavuttamiseksi. Yksilöiden sisäinen henkinen johtaminen vahvistaa toistensa ja ryhmän 

henkisen johtajuuden tasoa ollessaan vuorovaikutuksessa. Tämä positiivisen 

vaikuttamisen kehä lisää organisaatiossa tunnetta kutsumuksesta ja osallisuudesta. 

Nämä tukevat toisiaan ja vaikuttavat kohti kestävän kehityksen ajattelutapaa ja 

sitoutumista yrityksen menestymiseen (Fry ja Egel 2017). 

 

Johtajan tai esihenkilön kyky olla läsnä työyhteisössä, on henkisyyttä. Aidosti läsnä 

olevan johtajan kokemusta työyhteisön sisällä lisää johtajan kyky kysyä ja puhua 

henkisyyteen liittyvistä asioista. Kyky huomioida työyhteisön « henki » ja työntekijöiden 

tarve henkiseen kohtaamiseen myös työyhteisössä. Esihenkilö ja johtaja on osa 

työyhteisöä siinä missä työntekijätkin ovat. Johtajan henkilökohtainen suhtautuminen 

omaan henkisyyteen vaikuttaa suoraan alaisten kanssa käytävään vuoropuheluun ja 

suhtautumiseen (Pawar 2013). Tämän vaikutus on merkittävämpi kuin organisaation 

henkinen tai hengellinen tausta. 

 

Delbecq (2000, s 119) toteaa, että henkisyys on hyvä « suoja » johtajan kyynistymistä 

vastaan. Siirtäessään huomion läsnäoloon tekemisen sijaan, on inhimillisyys ja toisten 

huomioon ottaminen oletusarvoisemmin läsnä johtamisessakin. Johtajan oma 

ymmärrys omasta henkisyydestään antaa keinoja jäsentää ja käsitellä omia tunteita ja 

ajatuksia. Tämä helpottaa myös ajoittaisen epätoivon tai uupumuksen tunteiden 

käsittelemistä. Henkisyyden ymmärtäminen mahdollistaa haastavien tilanteiden ja 

tunteiden käsittelemisen luontevasti. 

 

Henkisyyden kautta olemme yhteydessä johonkin oman itsemme ulkopuolella, johonkin 

joka ulottuu laajemmalle kuin fyysinen kehomme. Henkisyydellä on sijaa myös 

työyhteisössä osana ja tapana integroida yksilöitä osaksi yhteisöä (Fairholm 1998, s 132). 



28 

 

Henkisyyden huomioiminen tuo lisää inhimilllisyyttä työpaikalle. Henkisyys menee 

syvemmälle visioon ja missioon. Se vahvistaa vision ja mission merkitystä, se tekee niistä 

saumattoman osan jokapäiväistä liiketoimintaa ja kanssakäymistä työyhteisössä. 

 

Työyhteisössä ilmenevät haasteet ovat kenties helpommin käsiteltävissä myös 

henkisyyden näkökulman avulla (Delbecq 2000, s 118). Yksilöt ovat vaikutuksissa 

keskenään, mutta myös yhteisö vaikuttaa yksilöön ja toisinpäin. Työyhteisön näkeminen 

myös henkisenä yksikkönä ja yhteisönä voi tuoda helpotusta yhteisön haasteisiin tai 

parantaa jo olemassa olevaa hyvää. Haasteet eivät tunnu ylitsepääsemättömiltä, kun 

johtaja kykenee näkemään omien näkemystensä lisäksi myös suuremman 

kokonaisuuden ja hyväksymään siihen vaikuttavat ulottuvuudet. Mukaan lukien myös 

henkisyyden. 

 

2.6.2 Työelämän henkisyyskäytänteet 

Yhtymäkohtia henkisestä johtajuudesta näihin niin sanottuihin pehmeämpiin 

johtajuuden malleihin löytyy useita. Henkisen johtajuuden eräänlaisia kulmakiviä ovat 

Pawarin (2013) mukaan rehellisyys ja nöyryys. Johtajan ilmentäessä näitä arvoja tämä 

luo itseään käyttäen esimerkin ihmisestä, johon voi luottaa, luottaa ja ihailla. Henkinen 

johtajuus näkyy myös käyttäytymisessä, joko henkilökohtaisessa harkitsemisessa tai 

eettisessä, myötätuntoisessa ja toisia kunnioittavassa kohtelussa. 

 

Henkisyyttä voi ilmaista ja käyttää osana johtamista monin tavoin. Mukaillen PPL-mallia 

Engelbrecht-Aldworth & Wort (2021) toteavat, että johtajana on mahdollista toteuttaa 

mentaalista ulottuvuuttaan käyttäen erottelukykyä, logiikkaa, sitoutumista, huumoria ja 

sinnikkyyttä. Ilo, rakkaus, myötätunto, empatia, lämpö ja huolenpito ovat kaikki 

esimerkkejä tunneulottuvuudesta. Omistautumisemme palvelulle, kärsivällisyys, 

oikeudenmukaisuus, kunnioitus ja hyväntahtoisuus ovat esimerkkejä sosiaalisesta 

osatekijästä. Aistit, intuitiivinen herkistyminen, erottelukyky ja henkinen johtajuus ovat 

osaltaan korkeamman tietoisuuden ja sisäisen kasvun ilmenemismuotoja. Herkkyys ja 

yhteys hengellisiin ilmenemismuotoihin elämässä ja henkilökohtaisen hyvinvoinnin 



29 

 

tavoittelu ovat kaikki henkisiä ulottuvuuksia yksilön elämässä. Useat henkisyyden 

elementit auttavat hyvinvointia, mukaan lukien täydellisyyden piirteet, kyky olla läsnä 

hetkessä, käyttää energiaa tehokkaammin ja elää sopusoinnussa sekä sisäisen 

hiljaisuuden että ulkoisen toiminnan kanssa. (Engelbrecht-Aldworth & Wort 2021) 

 

Johtajan eettisten ohjeiden lisäksi kaivataan jotain konkreettista. Käytännön keinoja 

henkisyyden huomioimiseen osana johtamiskäytänteitä on useita. Haasteena voi olla 

henkisyys termin negatiivinen kaiku. Maalliset organisaatiot saattavat haluta neutraalia 

termiä johtamismallille välttääkseen kielteisiä reaktioita niiltä, jotka saattavat yhdistää 

sanan ”hengellinen” uskontoon. Tärkeää onkin luoda vapaaehtoisia käytänteitä, jotka 

tekevät työntekijän sisäisen elämän vaalimisesta sallittua työyhteisössä. Tällaisten 

käytänteiden tuominen organisatorisen henkisen johtajuuden osaksi on mahdollista Fry 

ja Egel (2017) mukaan. 

 

Sopivia henkisen johtamisen käytänteitä Fry ja Egel:n (2017) mukaan on:  

1. Lyhyt hiljaisuuden hetki ennen kokouksen aloittamista 

2. Hiljaisuudelle varattu huone; henkisiä tukiryhmiä 

3. Yrityspappeja/hengellisiä johtajia luottamuksellista henkistä ohjausta ja tukea 

4. Tarjotaan työntekijöille valmennus- ja mentorointimahdollisuuksia käytännön 

taitoijen ja johtajuuden kehittämisestä sekä omien henkilökohtaisten näkemysten 

muodostamisesta 

5. Tuetaan kontekstia työntekijöiden välisille keskusteluille järkevistä tarpeista, 

henkilökohtaisesta täyttymyksestä ja henkisistä pyrkimyksistä 

6. Kirjasto, joka lainaa hengellistä ja uskonnollista materiaalia 

 

Konkreettisten henkisten käytänteiden tuominen organisaation johtamiseen on Fry ja 

Egel (2017) muokannut omaksi liiketoimintamalliksi ”Spiritual Leadership Triple Bottom 

Line Business Model” eli vapaasti suomennettuna henkisen johtamisen kolminkertainen 

tulosmalli. Tämä malli pohjaa Kaplanin ja Nortonin (2007) tasapainotettuun tuloskorttiin, 

balanced scorecard. Fry ja Egel:in mallissa (2017) korostetaan sidosryhmien 



30 

 

tyytyväisyyttä ja henkistä johtajuutta. Mallissa on avainasemassa erityisesti kestävä 

kehitys. Henkisen johtamisen kolminkertainen tulosmalli hyödyntää erityisesti visioon ja 

arvoihin perustuvaa sidosryhmälähestymistapaa saavuttaakseen yhdenmukaisuuden 

yksilön, tiimin ja organisaation välillä. Tavoitteena on työntekijöiden hyvinvointi, 

sosiaalinen ja ekologinen kestävyys sekä riittävä taloudellinen suorituskyky. 

 

Balanced scorecardin yksi suorituskykyluokka on työntekijöiden oppiminen ja kasvu. 

Tämä on keskeinen tuloskortin suorituskategorioista, koska se ohjaa muita 

suorituskykyluokkia. Oppimista ja kasvua ohjaa ensisijaisesti henkinen johtamisprosessi, 

jossa kestävän kehityksen ajattelutavalla on merkittävä asema. Työntekijä, joka näkee 

kestävän kehityksen merkityksen yritykselle ja yhteisölle on todennäköisemmin 

sitoutuneempi organisaatioon. Hänellä on korkeampi tyytyväisyys elämään ja henkiseen 

hyvinvointiinsa. Tällainen ajattelutapa ja näkemys tuottaa työntekijöitä, jotka ovat 

sitoutuneet prosessien parantamiseen ja sitä kautta laadukkaampiin tuotteisiin ja 

palveluihin, jotka puolestaan tyydyttävät avainasiakkaita ja muita sidosryhmiä. Tämä 

johtaa lopulta parempaan taloudelliseen suorituskykyyn. Henkisen johtajuuden 

kolminkertainen tulosmalli helpottaa yksilöiden ja tiimien integroimista organisaation 

visioon ja arvoihin. Henkisyyden huomioiminen osana työntekijän olemista mahdollistaa 

työntekijöiden omien kykyjen paremman hyödyntämisen. (Fry & Egel 2017) 

 

2.7 Työntekijän henkisyys 

Työntekijät eivät ole vain ihmisiä, jotka kokevat henkisiä asioita. He ovat myös henkisiä 

olevaisia, jotka kokevat ihmisyyttä muotoilee Labuschagne (2012). Duchon ja Plowman 

(2005) totesivat, että työntekijöillä on henkisiä tarpeita yhtä kuin heillä on fyysisiä, 

emotionaalisia ja kognitiivisia tarpeita (Duchon & Plowman, 2005, p. 811). Yksilön 

työkyky on sidoksissa myös henkisiin ja hengellisiin tarpeisiin. Konz ja Ryan (1999, s. 202) 

toteavat, että yksilöt odottavat organisaatioilta mahdollisuutta löytää omaa 

merkitystään tai transsendenssia. Tästä näkökulmasta katsoen henkisyys on tärkeä piirre 

työntekijöiden elämässä ja on läsnä myös töissä.  

 



31 

 

Alewell ja Moll (2021) pohtivat sitä, miten paljon henkisyys lopulta vaikuttaa työssä 

suoriutumiseen. Mikä merkitys sillä on työssä suoriutumiseen ja viihtymiseen, 

subjektiiviseen hyvinvointiin ja näkemykseen kokonaisvaltaisesta työn ja elämän 

tasapainosta. Heidän mukaansa henkisyyteen suhtaudutaan suopeammin kuin 

uskonnollisuuteen työpaikalla ja henkisyyden harjoittaminen tuottaa yksilölle 

hyvinvointia, terveyttä ja parantaa suorituskykyä. 

 

Henkisyyden huomioimisesta työyhteisössä oli seuraavanlaisia hyötyjä Alewell ja Moll 

(2021) mukaan: 

1. korkeampi motivaatio ja tuottavuus: jos työntekijät voivat kommunikoida 

uskonnolliset tarpeet työssä ollessaan, heidän ottamisensa mukaan yrityksen 

sosiaaliseen elämään paranee ja tuloksena on parempaa suorituskykyä 

2. korkeampi uskollisuus, kun työntekijä huomaa arvostuksen hänen henkisyytensä 

harjoittamista kohtaan 

3. poissaolojen väheneminen, kun uskonnolliset juhlapyhät otetaan huomioon 

työvuorolistojen suunnitelussa 

 

Yksilöillä on tarpeita toteuttaa omia henkisiä päämääriään ja niihin tulee 

yhdenvertaisuuden nimissä suhtautua vakavasti. Toisen ihmisen ja tämän ajatusten, 

näkemysten ja uskomusten kunnioittaminen on ensiarvoisen tärkeää. Henkisyyden 

huomioiminen työyhteisössä voi hyvin nousta merkittäväksi asiaksi työntekijöitä 

rekrytoidessa ja vahvistettaessa työnantajamielikuvaa. 

 

Henkisyys voi merkitä erilaisia asioita ihmisille. Henkisyys on luovuutta, 

näkemyksellisyyttä ja avoimuutta. Se voi olla myös erikoista suoriutumista, ihmettä, 

tiivistää Dent, Higgins ja Wharff (2005). Henkisyyden ilmeneminen ihmissuhteita 

muuttavana ”kauneutena” on asiantila, joka sopii myös työyhteisöihin. Kolodinsky, 

Giacalone ja Jurkiewicz (2007) korostavat myös avoimuutta, yhteyttä, totuutta ja 

henkilökohtaista kasvua ja kehitystä positiivisina henkisinä arvoina. Mitä herkemmällä 

korvalla työyhteisön viestejä kuunnellaan, sitä vähemmän esiintyy sisältä päin 



32 

 

kumpuavaa turhautumista ja aggressioita esiintyy he huomauttavat. Rego ja Cuhna 

(2008) myötäilevät tätä ajatusta. Heidän mukaansa työpaikan ilmapiirin luominen 

yksilön henkisyyttä huomioivaksi vahvistaa yhteenkuuluvuuden ja osallisuuden tunnetta. 

Organisaatio voi osoittaa arvostuksensa työntekijöitään kohtaan antamalla tilaa 

henkisten tarpeiden tyydyttämiselle ja psykologisen turvallisuuden tunteen luomisella. 

 

Yksilön kohdalla henkisyys ilmenee syvempänä ymmärryksenä sekä henkilökohtaisessa 

että ammatillisessa johtajuudessa (Engelbrecht-Aldworth & Wort, 2021). Syvempi yhteys 

itseen ja toisiin ihmisiin mahdollistuu tietoisuuden kautta. Merkitys ja tarkoitus omille 

toimille ja omalle elämälle selkiytyy henkisen kasvun ja henkisen älyn kautta. 

 

 

 



33 

 

3 Johtajan kasvupolut 

Johtajana kasvaminen on prosessi, joka jatkuu pitkään. Johtajat tulevat erilaisista 

taustoista ja erilaisilla kokemuksilla. Omien johtajan ominaisuuksien kehittäminen on 

merkittävässä asemassa suhteessa johtajan menestymiseen. Teitä ja tapoja kasvamiseen 

ja kehittymiseen on monia. Tyypillisesti johtajan kehitystä tutkitaan urapolun 

näkökulmasta. Johtajan henkilökohtainen prosessi johtajaksi kasvamisesta on henkinen 

prosessi, johon vaikuttaa monet tekijät. Aluksi käsitellään elämänkulkua ja urapolkua, 

sen jälkeen muita johtajana kasvamisen tapoja. 

 

Tutkimuksessa määritellään henkisyys laajana kokonaisuutena. Henkisyys on yläkäsite, 

jonka alle mahtuu monimuotoinen sarja erilaisia tapoja toteuttaa ja elää omaa 

henkisyyttään. Tästä syystä myös johtajan kasvupolkuja ja johtajan kehittymistä 

tarkastellaan laajan näkökulman kautta. Kuten aikaisemmin on henkisyydestä todettu, 

kaikki vaikuttaa kaikkeen ja on vuorovaikutuksessa toistensa kanssa. On luonnollista 

lähestyä myös johtajan kasvupolkuja laajalta näkökulmalta.  

 

Elämänkaaritutkimus näkee ihmisen kehityksen kokonaisuutena samoin kuin laaja 

näkemys henkisyyteen ymmärtää asian. Jokainen elämänvaihe, varhaislapsuudesta 

aikuisena kasvamiseen ja kehittymiseen saakka vaikuttavat johtajana kasvamiseen ja 

henkiseen älyyn. Uratarinoiden kuvauksia voidaan verrata ja yhdistellä aiemmin 

käsiteltyyn henkisyyden tasojen luokitukseen. Kokemuksesta oppiminen ja tietoinen 

itsensä kehittäminen ovat myös osa henkisyyttä ja henkistä kasvua. 

 

 

3.1 Elämänkulku 

Elämänkaaritutkimus tutkii ihmisen kehitystä kokonaisuutena. Tämä samaa näkökulmaa 

voidaan käyttää myös johtajuustutkimuksessa. Johtajaksi kasvaminen on prosessi, joka 

jatkuu koko johtajana olemisen ajan. Tämä kasvu on saanut alkunsa jostain, lapsuuden 

kodista, koulusta, kaverisuhteista, opiskelusta saaduista kokemuksista ja niin edelleen. 



34 

 

Murphyn ja Johnsonin (2011) näkemys johtajaksi kehittymisestä mukailee 

elämänkaarinäkökulmaa. 

 

Kuva 2. Johtajaksi kehittymisen elämänkaarinäkökulma (Murphy & Johnson 2011), 
suomennos Hyvärinen 

Varhaisen kehitysvaiheen kokemukset vaikuttavat pitkällä aikavälillä ja ovat parhaiten 

havaittavissa aikuisiällä. Murphy ja Johnson (2011) jakaa varhaiset kehitys tekijät 

kolmeen kategoriaan: varhaiset vaikutukset, kasvatustyyli ja oppimiskokemukset. Nämä 

kokemukset luovat pohjan, josta yksilö kehittää itseään johtajaksi ja johtajana. Perimä, 

temperamentti ja sukupuoli määrittävät perustan, johon kasvatustyylillä on joko 

myönteisiä tai kielteisiä vaikutuksia. Vanhempien kanssa koetulla kiintymyssuhteella on 

merkitystä aikuisuudessa kohdattuihin ihmissuhteisiin. Varhaislapsuudessa koetut 

oppimiskokemukset koulussa, urheilussa tai kulttuurin käytännöitten takia muovaavat 

kasvavan lapsen käsityksiä oppimiseen ja oppimisesta. Näiden henkilökohtaisten 

kokemusten lisäksi vaikuttaa konteksti; kehitysvaiheet, yhteiskunnalliset odotukset ja 

aikakausi. Tämä « suurempi kuva » vaikuttaa johtajan kasvamisen kaikissa vaiheissa ja 

osa-alueissa.  

 



35 

 

Varhaiset kehitystekijät vaikuttavat puolestaan johtajan identiteettiin ja itsesäätelyyn. 

Minkälainen käsitys johtajuudesta yksilölle on muodostunut, millainen hänen 

minäkäsityksensä on johtajana ja miten motivoitunut hän on johtamaan, ovat osa 

sisäistä johtajan identiteettiä. Tähän identiteettiin liittyy selkeästi itsesäätely. Millainen 

kokemus on minäpysyvyydestä, itsensä johtamisesta ja omasta henkisestä lujuudesta. 

Yksilön kokemukset varhaislapsuudessa vaikuttavat näihin identiteetin ja itsesäätelyn 

kokemuksiin ja toimintoihin. 

 

Johtajana ollessa kehittyminen ja kasvaminen jatkuu tulevien kehittymiskokemusten 

kautta. Tämä puolestaan vahvistaa johtajan tehokkuutta. Nämä asiat toimivat syklisesti. 

Tehokkuuden lisääntyminen tuo uusia kehittymiskokemuksia ja nämä taas lisäävät 

tehokkuutta, ja taas lisää kehittymiskokemuksia ja niin edelleen. 

 

Elämänkaariteoria kuvaa hyvin monipuolisesti kasvamista ja kehittymistä johtajaksi. Se 

ottaa osaksi johtajuutta elämän mittaisen matkan ihmiseksi ja johtajaksi. Kuten 

kappaleen alussa todettiin, erilaisia urapolkuja johtajaksi on monia, ja tapoja kasvaa 

johtajana on yhtä monta. Yksilön omat kokemukset ja kohtaamiset erilaisten 

johtamistapojen kanssa vaikuttavat siihen, miten hän johtajana toteuttaa omaa 

johtajuuttaan. 

 

 

3.2 Urakehitys 

Työuraa voidaan tyypittää erilaisiin kuvauksiin urakehityksestä. Ekonen (2007) 

tarkastelee naisten urakehitystä ja luokitteli naisjohtajien kertomukset neljään erilaiseen 

uratarinatyyppiin. Hän nimeää tyypit tasapainohakuiseksi, hierarkkiseksi, ideologiseksi 

ja vaakatasoiseksi uraksi. 

 

1. Tasapainohakuinen ura: 

a. Työn ja perheen välinen tasapaino.  

b. Perhe urakehitystä ohjaava tekijä.  



36 

 

c. Keskijohdon rooli rekrytoija ja saneeraaja.  

d. Suhdannevaihtelut 

2.  Hierarkkinen ura:  

a. Vertikaalinen urakehitys organisaatiohierarkiassa.  

b. Organisaatiossa tapahtuneiden muutosten vaikutus urakehitykseen.  

c. Esimiestehtäviin heti uran alussa.  

d. Määrätietoisuus, urasuuntautuneisuus.  

e. Keskijohdon monipuoliset työtehtävät.  

f. Jatkuvat muutokset. 

3. Ideologinen ura:  

a. Sisäinen kutsumus henkilöstöjohtamiseen.  

b. Eettiset toimintatavat ja henkilöstön hyvinvointi.  

c. Tunne sisäisestä menestymisestä. 

4. Vaakatasoinen ura:  

a. Mielenkiintoiset ja uusia näkökulmia tarjoavat työtehtävät.  

b. Kansainvälisyys.  

c. Kieltäytyminen tarjotuista ylemmän organisaatiotason johtotehtävistä. 

 

Nämä neljä uratarinatyyppiä kuvaavat sitä, miten yksilö kokee oman työuransa ja miten 

kertoo siitä. Tasapainohakuista uraa määrittelee pitkälti tasapainon hakeminen työn ja 

perhe-elämän välillä. Hierarkinen ura on nousujohtoinen, jossa on suuntauduttu 

esimiestehtäviin heti uran alusta lähtien. Ideologinen ura taas on sisäisestä 

kutsumuksesta lähtevä ura, jossa tunne sisäisestä menestymisestä on tärkeämpää kuin 

ylennykset. Vaakatasoisessa urassa mielenkiintoiset ja uusia näkökulmia tuovat tehtävät 

tuovat sisältöä työhön. Työ on mielenkiintoista ja palkitsevaa ja kieltäytyminen ylemmän 

tason tehtävistä tavallista. 

 

Näistä uratarinoista nousee esiin se, miten sukupuolella on merkitystä uralla 

etenemisessa. Naiseudesta voi joissain organisaatioissa olla haittaa toteaa Ekonen 



37 

 

(2007). Henkinen johtajuus arvostaa työntekijää ja johtajaa hänen ansioistaan, ei 

sukupuolestaan tai muista ulkoisista ominaisuuksistaan johtuen. 

 

3.3 Kokemuksista oppiminen 

Kokemuksesta oppimisen merkitystä ei voi väheksyä. Joskaan se ei ehkä saa yhtä paljon 

huomioita ja resursseja kuin ammatillinen opiskeleminen, harjoittelu ja valmentaminen 

toteaa McCauley, Taylor, DeRue, & Yost (2013). Yleinen näkemys on edelleen laajalti se, 

että oppiminen tapahtuu luokkahuoneessa. Kokemuksen kautta oppimisen nostaminen 

koulutuksen rinnalle tai jopa sen yläpuolelle on vastoin vallitsevaa narratiivia. Erilaisia 

valmennus- ja coaching-ohjelmia on kehitetty perustuen laajaan tietämykseen 

johtamisesta ja eri prosesseista, mutta kokemuksesta oppimisesta ei ole samanlaista 

valmista myytävää konseptia. 

 

On selvää, että kokemuksesta oppiminen ei ole lineaarista, samoin kuin 

valmennusohjelman läpikäyminen. Se on paljon sotkuisempaa selvittää McCauley ja 

muut (2013). Valmista ohjelmaa on helpompi käydä ja sen suorittaminen on 

suoraviivaista. Siinä on alku, oppimisen vaihe ja loppu, jossa opitut asiat viedään 

käytäntöön. Kokemuksesta oppimista ei myöskään pysty näkemään yhtä selkeästi 

tapahtuvaksi kuin koulutuksessa tai valmennuksessa olemista. Kokemuksesta oppimista 

on vaikea ilmaista määrällisesti. 

 

Johtajana kasvamisessa on hyvä huomioida kokemuksen merkitys. Mahdollisuus 

työnkiertoon ja erilaisten työtehtävien ja haasteiden läpikäymiseen ennen vaativamman 

johtajan aseman vastaanottamista vahvistaa johtajan kykyä toimia uudessa asemassaan 

täysipainoisesti ja menestyksekkäästi. Mahdollisuus kokeilla ja innovoida uusia tapoja ja 

prosesseja työyhteisössä tuottaa usein hyvää vastetta sekä johtajan että organisaation 

kasvumatkalla. (McCauley ja muut 2013) 

 

McCauley ja muut (2013) viittaa Morgan, McCall, Lombardo ja Morrison julkaisuun The 

Lessons of Experience: How Successful Executives Develop on the Job, jossa tiivistetään 



38 

 

viiteen kohtaan asiat, joiden kautta johtajat kehittyvät ja kasvavat johtajuuteen ja 

johtajuudessaan: 

1. Haastavat tehtävät: Työ tai tehtävä työssä, joka rasitti johtajaa, koska se oli uusi, 

monimutkainen tai vaativa. Esimerkiksi ovat vastuussa toiminnan kääntämisestä 

vaikeuksissa ja siirtymisestä linjalta esikuntaan. 

2. Muut ihmiset: Positiiviset ja negatiiviset roolimallit, ensisijaisesti pomot ja muut 

organisaatiossa korkeammalla olevat, jotka vaikuttivat voimakkaasti johtajan 

lähestymistapaan johtamiseen. 

3. Vaikeudet: takaiskut ja epäonnistumiset, jotka synnyttivät menetyksen ja 

yksinäisyyden tunteen. Esimerkkinä liiketoiminnassa tehdyt virheet, alennukset 

ja ylennyksen väliin jääminen sekä henkilökohtaisen elämän traumat. 

4. Kurssityöt: Muodollinen koulutus ja akateemiset ohjelmat. 

5. Henkilökohtaiset kokemukset: kokemukset, jotka tapahtuivat perheessä, 

koulussa tai yhteisössä ja jotka vaihtelivat luonteeltaan vaikeista tilanteista 

inspiroiviin. 

 

Tutkimuksessaan Morgan, McCall, Lombardo ja Morrison haastattelivat 191 johtajaa ja 

yli puolet heidän kertomistaan kasvun kohdista tapahtui haastavissa tehtävissä, ja 

suurimmilta osin muiden ihmisten ja vaikeuksien kautta. Nämä haasteet ja vaikeudet 

tapahtuivat myös työympäristössä, eikä ainoastaan omassa henkilökohtaisessa elämässä 

(McCauley ja muut 2013). Työssä saadut kokemukset ovat merkittävä johtajan 

kehittymisen ainesosa. Erityisesti kokemukset, jotka haastavat johtajat johtamaan 

uusissa ja monimuotoisissa ympäristöissä, luomaan muutosta korkean panoksen 

tilanteissa ja työskentelemään yli organisaatio- ja kulttuurirajojen. 

 

3.4 Tietoinen itsensä kehittäminen 

Työelämässä odotetaan kehittymistä ja uusiin tehtäviin kasvamista kaiken 

aikaa. ”Enemmän, paremmin ja nopeammin” on ollut liike-elämässä kantavana teemana 

pitkään. Ilman kehitystä ei tapahdu kasvua. Liiketoiminta laahaa paikallaan ilman 

jatkuvaa kehitystä ja muutosta. Miten yksilönä ja johtajan pysyy tässä kaikessa mukana, 



39 

 

uhraamatta elämäänsä ja itseään kehityksen ja kasvun alttarille. Hyvinvointia on 

edullisempaa pitää yllä kuin parantaa uupumusta. Henkinen hyvinvointi on kasvava 

trendi. Henkisen valmennuksen merkitys on noussut viime vuosina myös yritysjohtajien 

keskuudessa yhdeksi valmennusmuodoksi. 

 

Henkisen hyvinvoinnin vahvistaminen on mahdollista erilaisten toimintojen avulla. 

Tarjolla olevista vaihtoehdoista ei ole pulaa. Oleellista on löytää itselleen sopivat tavat ja 

sisällöt. Ihminen elää tasapainoista elämää, kun henkinen kehitys, omasta kehosta 

huolehtiminen, virkistyminen ja vapaa-aika, perhe ja ystävät sekä palveleva työ ovat osa 

elämää. Tällöin toteutuu henkinen ihanne elämän tasapainosta. (Sirkkilä 2020 s.69–70) 

 

Sirkkilä (2020 s.70) kokoaa henkiseen kasvuun liitettäviä termejä. Yksi henkiseen kasvuun 

yhdistettävä termi on itsetuntemus. Se sisältää omat arvomme, ja käsityksemme omasta 

elämästämme ja sen tarkoituksesta. Samoin siihen liittyy käsityksemme omasta 

käyttäytymisestämme, peloistamme ja haluistamme.  

 

Henkisyys on haasteiden kohtaamista ja ponnistelua, jonka seurauksena on joko kasvua 

tai se laittaa polvilleen toteaa Pargament ja Sweeney (2011). Elämän aikana kohdatut 

stressitekijät vaikuttavat yksilöön ei vain fyysisesti, psyykkisesti ja sosiaalisesti vaan myös 

henkisesti. Nämä stressitekijät voivat johtaa henkisiin kamppailuihin; kysymyksiä, 

konflikteja ja jännitteitä syvimmissä sisäisissä itselle merkittävissä asioissa sekä pyhän tai 

jumalisen kanssa. Pargament ja Sweeney tutkivat amerikkalaisten sotilaiden henkisyyttä 

ja sen merkitystä. 

 

Haasteet tuovat kasvua ja osoittavat, onko yksilö kykenevä hyväksymään sen hetkisen 

tilanteensa, osaako hän pyytää ja ottaa vastaan apua verkostoltaan, pystyykö hän 

löytämään merkityksiä kokemastaan tai kykeneekö hän positiiviseen 

ongelmanratkaisuun pohtivat Pargament ja Sweeney (2011). Kasvu ei kuitenkaan 

toteudu suoraviivaisesti ja yksiselitteisesti kaikkien kohdalla. Tutkimusten mukaan yksilöt, 

jotka eivät kykene ratkaisemaan hengellisiä kamppailujaan ovat taipuvaisia 



40 

 

alentuneeseen toimintakykyyn niin fyysisesti, psyykkisesti ja sosiaalisesti. He toteavat 

myös kuolleisuusriskin olevan suurempi heidän kohdallaan. Nämä havainnot osoittavat, 

miten tärkeää henkisen kasvun ja tilan tukeminen on. Henkisyyttä tukemalla on 

mahdollista auttaa yksilöitä ennakoimaan ja käsittelemään omia henkisiä haasteitaan 

vahvistavat Pargament ja Sweeney (2011). 

 

Henkisen kasvun ohjelmassa keskitytään kolmeen pääkohtaan. Ensimmäisenä on 

tarkoitus lisätä itsetietoisuutta. Ymmärrystä henkisestä ytimestään, olennaisista 

arvoistaan, uskomuksistaan, tarkoituksesta ja merkityksestä sekä esitellä ihmisen 

henkisyyden malli sotilaille. Sen jälkeen on tarkoitus tarjota armeijan luomia resursseja 

henkisen kasvun tueksi sekä auttaa sotilaita ennekoimaan ja kohtaamaan henkisiä 

kamppailuita, joita he voivat kohdata palveluksessa ollessaan. Näiden lisäksi tuetaan 

sotilaita sosiaalisen yhteenkuuluvuuden ja yhteyden luomisessa toisiin ihmisiin ja 

ympäröivään maailmaan. (Pargament ja Sweeney 2011) 

 

Tutkimuksissa tehdyt havainnot osoittavat henkisen ulottuvuuden tärkeyden yksilön 

hyvinvoinnille, joustavuudelle, resilienssille ja terveydelle. Tällaisten menetelmien 

siirtäminen ja integroiminen käytäntöön on vielä alkuvaiheessa. Henkisen hyvinvoinnin 

ja kasvun strategia voisi olla seuraava tärkeä lisäys yrityksen tai yhteisön kasvustrategiaan. 

 



41 

 

4 Metodologia 

Metodologia osassa kerrotaan tutkimuksessa käytetyistä menetelmistä. Metodologia 

ohjaa tiedon keräämistä ja tietojen analysoinnin tapoja. Yksityiskohtainen selvitys 

tutkimuksen keskeisistä käsitteistä, luokituksista ja muista operaatioista kuuluvat 

tutkimuksen metodologiaan (Laaksovirta 1985). Munthe-Kaas (2019) korostaakin 

tutkimuksen metodologian tärkeyttä. Ilman selkeää ymmärrystä siitä, miten tutkimus on 

tehty, lukijan on vaikea todeta tulosten luotettavuutta. 

 

Tutkimuksen lähtökohtana on tavoite ymmärtää yksilön kokemuksia johtamisesta ja 

henkisyydestä. Koska henkisyys on yksilön kokemuksena hyvin henkilökohtainen, 

tutkimuksen välineiksi valikoitui laadullinen tutkimus ja avoimella kyselyllä ja 

virtuaalihaastatteluilla tehtävä aineiston keruu. Määrällisiä tutkimusmenetelmiä 

käyttäen tutkimuksen ihmisen kokemukseen perustuva näkökulma olisi vaikeammin 

saavutettavissa. 

 

4.1 Laadullinen tutkimus 

Gradun tutkimuksellinen näkökulma on kvalitatiivinen. Kvalitatiivisen tutkimuksen 

kautta päästään tutustumaan yksilön sisäiseen maailmaan yksilön omien sanojen ja 

tulkintojen kautta toteavat Flick, von Kardoff ja Steinke (2004). Laadullinen tutkimus 

sopii aiheeseen hyvin tutkimusmenetelmän avoimen luonteen ansioista. Kvalitatiivinen 

tutkimus antaa tilaa myös uusille näkökulmille jo tutuissa aiheissa. Lisäksi tämä 

tutkimusnäkökulma on jokapäiväiseen elämään orientoituva ja soveltuu siinäkin 

mielessä hyvin yksilön omien kokemusten tutkimiseen (Flick, von Kardoff & Steinke 

2004). 

 

Kvalitatiivinen tutkimus on kvantitatiiviseen tutkimukseen verrattuna hankalammin 

toistettava ja metodeiltaan avoimempi. Kvalitatiivisen tutkimisen luotettavuutta voidaan 

vahvistaa toimimalla tiettyjen periaatteiden mukaisesti korostaa Elo, Kääriäinen, Kanste, 



42 

 

Pölkki, Utriainen ja Kyngäs (2014). Laadullisessa tutkimuksessa on käytettävänä laaja 

joukko erilaisia metodeja, joista tutkimuksen tekijä voi valita. 

 

Munthe-Kaas, Glenton, Booth, Noyes ja Lewin (2019) tutkivat 102 erilaista laadullisen 

tutkimuksen menetelmää, joista he keräsivät yhdistävät tunnusmerkit ja loivat 22 

teeman yhdistävän kehyksen. Menetelmä, jossa on mukana useampia menetelmiä, on 

luotettavampi Munthe-Kaas ym. (2019) mukaan. Kvalitatiivisen tutkimuksen aineiston 

tulkinnassa kaikista olemassa olevista menetelmistä huolimatta on kuitenkin 

tutkimuksen tekijän oman arvomaailmalla vaikutusta johtopäätöksiin ja tulkintoihin. 

Tutkimuksen tekijän tulee olla kriittinen omassa ajattelussaan ja tulkinnoissaan korostaa 

Munthe-Kaas ym. (2019). Kvalitatiivisen tutkimuksen eri vaiheiden selkeä raportoiminen 

on tärkeää. 

 

Tutkimuksen tarkoituksena on löytää ja tulkita faktoja tiedonkeräämisen tai kokeen 

tekemisen kautta sekä tarkistaa yleisesti tunnustettuja teorioita tai lainalaisuuksia uusien 

tietojen valossa kokoaa Feeser-Lichterfeld ja Kläden (2004, s. 122). Teoria on synonyymi 

termille hypoteesi. Kun teoria on vahvistettu tutkimuksen kautta, siitä tulee tie-teellisesti 

hyväksytty kokonaisuus periaatteita, jotka selittävät tutkittua ilmiötä. Lait ovat selkeästi 

määriteltyjä, rajoittavia, formaaleja ja sitovia. Tarkemmin, laki on suhde tai ilmiö, joka on 

muuttumaton annetuissa olosuhteissa. Nämä lainalaisuudet tutkimuksen tekemisen 

tarkoituksesta vaikuttavat niin kvalitatiivisessa kuin kvantitatiivisessa tutkimuksessa. 

 

Weber kirjoitti esseissään 1900-luvun alussa sosiaalitieteilijöiden halusta « empaattisesti 

ymmärtää » sekä ihmisen « älyllisiä prosesseja » että ihmisen käytöstä tiivistää Ringer 

(1998). Weberin mukaan tärkeää oli yksilön toiminnan takana olevien perimmäisten 

syiden ymmärtäminen ja näiden tulkitseminen. Tämän tutkimuksen tavoitteena on 

ymmärtää, miten johtajan oman henkisen elämän askelmerkit vaikuttavat hänen 

johtajuuteensa ja tapoihinsa toimia omassa elämässään ja työssään. 

 



43 

 

Kvalitatiivisen tutkimuksen aineiston tulkinnassa kaikista olemassa olevista 

menetelmistä huolimatta on kuitenkin tutkimuksen tekijän oman arvomaailmalla 

vaikutusta johtopäätöksiin ja tulkintoihin. Tutkimuksen tekijän tulee olla kriittinen 

omassa ajattelussaan ja tulkinnoissaan korostaa Munthe-Kaas ym. (2019). Kvalitatiivisen 

tutkimuksen eri vaiheiden selkeä raportoiminen on tärkeää. 

 

4.2 Kokemusperäinen tutkimus 

Tutkimuksen aihe on mitä suuremmassa määrin abstrakti, vaikka henkisyyttä onkin 

aikaisemmassa luvussa 2. sanoitettu erilaisin määritelmin, on henkisyyttä mahdoton 

sanoittaa yleisesti samoin ymmärrettävin termein. Henkisyyden kokemus ja 

tulkitseminen on yksilöllistä. Tästä syystä aihetta on haluttu lähestyä empiirisen 

näkökulman kautta. Empiirinen tutkimusote on sopiva tutkimuksen tekijän halutessa 

löytää todisteita joidenkin muuttujien vaikutuksista toiseen muuttujaan jollain tavoin 

(Kothari 2004). 

 

Empiirisessä tutkimuksessa ei arvioida hypoteesia ja teorioita pelkästään tehtyjen 

huomioiden ja keskustelun perusteella tiivistää Feeser-Lichterfeld ja Kläden (2004, s. 

162–162). Siinä pyritään myös muotoilemaan ja ottamaan nämä käyttöön 

mahdollisimman tarkasti ja testaamaan näitä kokemukselliseen tietoon, jota on juuri tätä 

tarkoitusta varten kerätty. Tarkoituksena ei ole tuottaa subjektiivisen kokemuksen tai « 

mututuntumalla » tehtyjä päätelmiä vaan systemaattisesti ja tieteellisesti kerätä ja 

analysoida yksilön kokemusta. Tutkimusta tehdessä voidaan käyttää joko kokeellisia tai 

ei-kokeellisia tutkimusmenetelmiä huomauttaa Feeser-Lichterfeld ja Kläden (2004, s. 

122). 

 

Tutkimuksen linja on osin myös hermeneuttinen. Tämä lähestymistapa on kulttuurisesti 

ja historiallisesti herkkä sekä suuntautuu ymmärtämään kokemusten kompleksisuutta, 

toteaa Uljens ja Ylimäki (2017, s. 59). Kuten aiemmin todettu, henkisyyden 

määritteleminen asettaa omat haasteensa tutkimuksen tulosten käsittelemisessä. 

Aiheesta, jonka kukin kokee omalla tavallaan, tekee helposti tulkintaa. Tavoitteena on 



44 

 

ymmärtää kunkin tutkimukseen osallistuneen toimintaa sekä toiminnan vaikutusta 

henkisyyden ja johtamisen kokemukseen. 

 

Tutkimus on luonteeltaan siis hermeneuttisempiirinen. Tutkimuksen perusta on 

kvalitatiivisessa tutkimuksessa. Pro gradun tavoitteena on ymmärtää miten henkisyys ja 

johtaminen koetaan, sekä millaisia yhtymiskohtia nämä kaksi asiaa saavat johtamisessa. 

Näiden asioiden tutkiminen on luontevinta laadullisten menetelmien avulla. 

 

4.3 Tutkimuksen etiikka ja luotettavuus 

Kuten aiemmin todettiin kvalitatiivisessa tutkimuksessa käytettyjen menetelmien 

avaaminen tutkielmassa, on tärkeää, jotta lukija kykenee ymmärtämään tutkimuksen 

tuloksia paremmin. Tutkimuksen vaiheiden kirjoittaminen auki auttaa selvittämään myös 

tutkimuksen luotettavuutta. 

 

Empiirisen aineiston hankkiminen tapahtui avoimen nettikyselyn (liite 1) ja 

verkkohaastatteluiden avulla. Kyselyä jaettiin sosiaalisen median kautta. Kyselyyn 

toivottiin vastauksia erityisesti esimiesasemassa olevilta, mutta myös asiantuntijoiden 

vastukset hyväksyttiin. Suurin osa kyselyyn vastaajista olikin esimiesasemassa olevia. 

Tämä lisäksi suoritettiin verkkohaastatteluja, johon osallistujat löydettiin sosiaalisessa 

mediassa julkaistun haastattelupyynnön kautta. Pyyntö on tutkielman liitteenä 2. 

 

Kvalitatiivisen tutkimusaineiston analysoinnissa ei ole käytössä standardoituja 

analyysimenetelmiä. Nettikyselyllä kerätty aineisto analysoitiin sisällönanalyysin avulla. 

Sisällön analyysi tuottaa kerätystä aineistosta tutkimusilmiötä kuvailevan käsitteen 

luomalla kategorioita, mallin, käsitesysteemin tai -kartan tiivistää Elo, Kääriäinen, Kanste, 

Pölkki, Utriainen ja Kyngäs (2014). Laadullisessa sisältöanalyysissä abstraktioprosessissa 

konseptit luodaan abstraktioprosessin aikana. Abstraktioprosessin tarkoituksena on 

ymmärtää asioiden ydin. Elo ja muut (2014) toteavat myös osan prosessista olevan 

helposti kuvailtavissa, mutta se on osittain riippuvainen myös tutkijan omasta 



45 

 

näkemyksestä tai intuitiivisesta toiminnasta. Nämä ovat vaikeammin kuvailtavissa 

lukijoille. 

 

Aineistosta nousi muutamia teemoja, jotka toistuivat useimmilla kyselyyn vastanneilla. 

Näiden teemojen ympärille olivat useimmat vastanneista pysähtyneet ja kokeneet ne 

itselleen toimiviksi tai pohtivat niiden merkitystä yleisellä tasolla. Nämä aiheet nostetaan 

aineiston analyysissä esille. 

 

Haastattelut toteutettiin verkkohaastatteluina, jotka tallennettiin ja tuotettiin 

tekstimuotoon. Haastatteluissa käytiin läpi henkisyyden ja johtamisen teemaa. Kukin 

haastateltu sai kertoa omista kokemuksistaan johtajana sekä henkisyyden osalta. 

Avoimia kysymyksiä tarkennettiin haastattelun kuluessa. 

 

Litteroitu aineisto luettiin läpi ja katsottiin, mitä yhteneväisyyksiä siitä löytyi nettikyselyn 

vastauksiin liittyen. Aineistosta nousi esiin selkeästi muutamia teemoja. Nämä teemat 

ovat analyysin runkona. Analyysissä on nostettu joitain lainauksia vastauksista 

kuvailemaan tunnelmia tai ajatuksia asiasta. 

 

Haastatelluissa ei määritelty vailmiiksi kunkin vastaajan näkemyksiä henkisyydestä tai 

siihen liittyvistä asioista. Ainoastaan yksi haastatelluista kysyi, miten henkisyys 

tutkimuksessa määritellään. Haastatteluiden tavoitteena oli saada tietoa vastaajien 

kokemuksista ja siitä, miten he kokivat henkisyyden ja johtamisen yhdistämisen omissa 

työympäristöissään. 

 

Haastatteluissa ei haluttu johdatella vastaajia ajattelemaan tietyllä tavalla. Heille 

annettiin mahdollisuus tuottaa omaa kertomustaan ja pohtia omia kokemuksiaan. 

Kysymyksillä ei rajattu sitä, mistä kokemuksestaan kertoivat, tai olivatko ne vanhoja vai 

tuoreita. Kysymyksen asettelu oli tarkoituksellisesti laajimmassa mahdollisessa 

muodossaan aikaan ja paikaan sitoutumatta. Verkkohaastatteluissa keskusteltiin noin 

45–60 minuutin ajan. Keskustelussa käsiteltiin henkisyyden teemaa ja henkisyyden 



46 

 

ilmenemistä haastateltavan työelämässä. Lisäksi keskusteltiin kunkin omista keinoista ja 

menetelmistä pitää huolta omasta henkisyydestään ja jaksamisestaan sen avulla. Yhdellä 

haastatelluista ei ollut kokemusta esihenkilönä toimimisesta. 

 

4.4 Vastaajien taustatiedot 

Tutkimuksen avoimeen nettikyselyyn vastasi kahdeksan henkilöä, viisi naista ja kolme 

miestä. Vastanneiden ikä jakautui siten, että yksi vastanneista on 25–35-vuotias, kolme 

vastanneista 36–45-vuotaita, kaksi 46-55- vuotiaita ja kaksi 56-65-vuotiaita. Kokemusta 

esimiestehtävissä olevilla oli kaikilla yli vuoden. Kokemus jakautui tasaisesti siten, että 

kahdella vastanneella on kokemusta alle viisi vuotta, kahdella alle kymmenen vuotta ja 

kahdella yli kymmenen vuotta. Kaksi vastanneista toimii asiantuntijana.  

 

Nettikyselyn lisäksi toteutettiin neljä virtuaalista teemahaastattelua. Ikähaarukka oli 30–

56 vuotta. Haastatelluissa oli kolme esimiestyötä tehnyttä ja yksi yksityisyrittäjä. 

Haastatteluun vastasi kaksi naista ja kaksi miestä.  

 

Teemahaastattelua tehtiin saadun aineiston syventämiseksi.  Virtuaalisen 

teemahaastattelun osallistui eri henkilöt kuin nettikyselyyn. Koska vastaajat olivat uusia, 

myös tutkimukseen osallistuneiden määrä kasvoi neljällä hengellä. 

 

Sukupuoli Ikä Esimieskokemus Numerointi 

Nainen 56-65 alle 5 v Vastaaja 1 

Mies 36-45 alle 10 v Vastaaja 2 

Mies 36-45 yli 10 v Vastaaja 3 

Nainen 36-45 toimii asiantuntijana Vastaaja 4 

Mies 46-55 yli 10 v Vastaaja 5 

Nainen 56-65 toimii asiantuntijana Vastaaja 6 

Nainen 25-35 alle 10 vuotta Vastaaja 7 

Nainen 46-55 alle 5 v Vastaaja 8 



47 

 

Mies 56-65 yli 10 v Haastattelu 1 

Nainen 36-45 yksityisyrittäjä Haastattelu 2 

Nainen 25-35 alle 5 v Haastattelu 3 

Mies 46-55 yli 10 v Haastattelu 4 

Taulukko 3. Vastanneiden taustatiedot 

 

 



48 

 

5 Analyysi 

Tutkimuksen empiirinen osuus toteutettiin avoimena nettikyselynä. Kysely on liitteenä 1. 

Henkisyys ja johtaminen. Aineiston analysoinnissa käytettiin sisällönanalyysia. Saatuja 

vastauksia peilataan henkilökohtaisen tietoisuuden tasoihin (luku 2.3) ja erilaisiin 

johtajana kasvamisen teemoihin, joita käsiteltiin luvussa kolme. 

 

5.1 Vastauksista 

Vastauksista tulee selkeästi ilmi jo aikaisemmin toteamamme seikka henkisyyden 

määrittelemisen vaikeudesta (Tischler, Biderman & McKeage 2002). Henkisyyden 

määritelmä ja sen merkitys vaihtelee eri henkilöiltä kysyttäessä. Kyselyssä lueteltiin 

joitain henkisyyden harjoittamisessa käytettäviä menetelmiä, mutta muuten henkisyyttä 

ei haluttu määritellä tai rajata koskemaan tiettyä elämän osa-aluetta. 

 

Johtamiskirjallisuudessa henkisyyttä käsitellään useimmiten henkilökohtaisena 

kokemuksena, käytännössä näkyvänä henkisyytenä tai henkisyyden parissa toimivan 

organisaation ominaisuutena (Gatling 2014). Henkisyyden ja johtamisen yhdistäminen 

on melko vieras osalle vastaajista. Lieneekö osasyynä kulttuuri, johon olemme kasvaneet? 

Yhden vastaajan mielestä johtajuus ja henkisyys eivät liity toisiinsa. 

 

Vastauksista esiin nousseita teemoja avataan seuraavissa kappaleissa enemmän. 

Vastauksista nousee esiin myös ajatus siitä, miten henkisyyteen liittyvien asioiden 

käsitteleminen on haasteellista työympäristössä. Tunteiden näyttäminen ja 

henkilökohtaisen kokemuksen esiintuominen on, jos ei kiellettyä, niin ainakin erittäin 

harvinaista. Vastanneiden kokemukset kuitenkin kertovat siitä, että työkavereiden 

kesken henkisistä asioista voidaan keskustella työpaikalla, vaikka esihenkilön tai johtajan 

kanssa aihepiiriä ei sivuuttaisi. 

 



49 

 

5.2 Henkisyyden ilmentäminen johtajana 

Uskottavuus on tärkeää johtajan asemassa olevalle. Se vaikuttaa luottamussuhteen 

rakentumiseen ja organisaation menestymiseen. Johtaminen on pääosin 

kommunikaatiota ja vuorovaikutusta. Vuorovaikutuksen merkitys korostuu henkisistä 

asioista puhuttaessa. Miten johtajan voi kommunikoida henkisyydestä luontevasti?  

 

Johtavassa asemassa oleva voi pelätä kuitenkin menettävänsä osan uskottavuudestaan 

tuodessaan esiin henkisyyteen liitettäviä asioita. On vaikeaa olla kokonaisvaltaisesti oma 

itsensä ja osoittaa omaa henkistä näkemystään, jos sen esiin tuominen vaikuttaa omaan 

uskottavuuteen. 

Pitäisi olla paremmat mahdollisuudet ja työkalut tuoda tätä näkökulmaa johtamiseen 

ilman että esimies leimautuu "hörhöksi". Vastaaja 1. 

 

Tämä kokemus osoittaa ristiriitaa henkilökohtaisessa ja organisaationaalisessa 

tietoisuudessa. Johtajalla on halua olla avoimemmin henkisyttä tiedostava johtaja, mutta 

organisaatiossa ei ole vielä tilaa tällaiselle. Henkilökohtaisesti johtaja voi olla 

koheesiotasolla 5, jossa on merkityksellä ja arvoilla paljon painoarvoa. 

Organisaationaalinen tietoisuus saattaa olla jumittunut tasolle 3, jossa organisaation 

tehokkuus ja paremmuus on merkittävässä asemassa kuin yhtenäisiin arvoihin ja visioon 

perustuva kulttuuri. 

 

Tällainen kokemus vahvistaa aiemmin esiintuotua näkemystä siitä, että organisaatiossa 

on hyvä olla olemassa ohjelma tai malli henkisyyden toteuttamisesta. Tällaisia ohjelmia 

on käytössä muun muassa USA:n armeijalla (Pargament & Sweeney 2011). Henkisen ja 

hengellisen mallin luominen on askel kohti parempaa työhyvinvointia ja viihtyvyyttä. 

Samoin mainitut konkreettiset keinot henkisyyden tilan luomiseksi työyhteisöön 

mahdollistavat henkisyydestä puhumisen ja sen esiintuomisen luonnollisena osana 

työyhteisön toiminta (Fry ja Egel (2017). 

 



50 

 

Miten johtajana voi ottaa henkisiä tarpeita tai asioita huomioon? Omien kokemusten 

jakaminen on myös yksi tapa osoittaa henkisyyden harjoittamisen hyväksymisen 

työyhteisössä. Johtajan taito kohdata työntekijät ihmisinä, tuntevina ja kokevina 

yksilöinä, vahvistaa myös työyhteisöä. 

 

Jos yksilön ja organisaationaalisen tietoisuuden tasot ovat yhteneväiset, on helpompaa 

puhua samaa kieltä henkisyydestä. Tämä tuli ilmi haastattelu 3:ssa selkeästi. 

 

Sillä on niin iso merkitys, millaisessa työpaikassa on töissä. Aiemmassa työpaikassani ei 

tullut mieleenkään puhua mistään henkisyyteen viittaavasta... Tässä nykyisessä ovat 

omistajat kiinnostuneita henkisistä asioista ja yhteisö on pieni... On luonnollista 

keskustella myös siitä. Haastattelu 3 

 

Vastaajan kokemus kertoo siitä, että työyhteisön sisäisellä dynamiikalla ja tavoilla on 

merkitystä siihen, miten avoimesti henkisyyteen siellä suhtaudutaan. Työyhteisön 

sisäinen kulttuuri, ehkä toimialakin, vaikuttaa paljon henkisyyteen suhtautumiseen. 

Olemme jatkuvasti oman henkisyytemme vaikutuksen alla ja se heijastuu omaan 

toimintaamme työyhteisössämme (Fairholm 1998, s 132). Emme voi välttyä 

henkisyydeltä tai sen vaikutuksilta, vaikka emme siitä puhuisikaan työyhteisössä. 

 

Asiat ovat mukana yhtälössä ja olemassa, vaikkei niistä puhuttaisi sanaakaan. Ehkä ne 

ovat vielä äänekkäämpinä silloin, kun niitä ei päästetä purkautumaan vuorovaikutuksen 

kautta ulos. Työyhteisössä tapahtuu koko ajan vuorovaikutusta yksilöiden välillä. Delbecq 

(2000, s 118) mukailee ajatusta todetessaan työyhteisön haasteiden olevan kenties 

helpommin lähestyttävissä henkisyyden näkökulman kautta. Työelämässä vastaan 

tulevien haasteiden käsitteleminen on helpompaa, jos on saanut oppia keskustelemaan 

henkisistä asioista, todetaan myös Pargament ja Sweeney (2011) artikkelissa. 

 

Useat työpaikat tarjoavat taukoliikuntaohjelmia, joiden läsnäoloharjoituksia työntekijät 

voivat hyödyntää työpäivän aikana. Tämä osoittaa hiljaista hyväksyntää henkisyyttä ja 



51 

 

henkistä hyvinvointia kohtaan. Niiden teho on kuitenkin rajallista, kuten vastauksesta käy 

ilmi. 

 

Olen kokeillut mindfullnessia työpaikan taukoliikuntaohjelman tarjoamien harjoitusten 

myötä, mutta en koe saaneeni niistä juurikaan hyötyä. Vastaaja 3 

 

Henkisyydeltä puuttuu yhtymäkohta omaan työhön tai työyhteisöön. Irrallinen harjoitus 

kerran tai kaksi työpäivän aikana ei saa vielä aikaiseksi tarvittavaa tarttumapintaa. Jotain 

oleellista jää uupumaan, jos harjoituksesta ei koeta saatavan hyötyä. 

 

5.3 Läsnäolon merkityksellisyys 

Vastauksissa nousi erityisesti esiin läsnäolon merkitys, kuunteleminen ja stressaavista 

tunnetiloista puhuminen työntekijöiden kanssa. Johtajan on helpompi käsitellä näitä 

asioita työyhteisössä, jos kykenee kohtaamaan näitä asioita ja tunteita myös 

henkilökohtaisesti. Johtajan oman henkisen hyvinvoinnin perusta, nojaa se sitten 

henkisyyteen tai hengellisyyteen, vahvistaa kykyä olla läsnä myös työyhteisössä. Oman 

hyvinvoinnin huolehtimisessa mukana olivat harjoitteina, tai rutiineina, rukous, jooga, 

mindfulness ja metsässä kulkeminen. 

 

Näin korona-aikaan ehtii syventyä myös henkisiin asioihin paremmin ja niiden merkitys 

korostuu. Ihminen on kokonaisuus. Vastaaja 8 

 

Pienessä otannassa samankaltaiset vastaukset korostuivat. Kokemukset henkisyyden 

huomioimisessa johtamisessa olivat harvoja. Ainoastaan yhdellä vastaajista oli kokemus 

työpaikasta, jossa henkisyyteen liittyviin asioihin suhtaudutaan kiinnostuneesti ja niistä 

keskustellaan avoimesti. Yrityksen koko ja omistajien oma kiinnostuneisuus henkisyyteen 

vaikuttaa melko varmasti henkisyyden huomioimiseen. 

 



52 

 

Jännä juttu, että miten esimiehet ei osannut ottaa huomioon... Mut sitten toisaalta taas 

työkaverit on ollut tuota semmoisia niinku kannustavia.. on enemmän tukemassa. 

Haastattelu 2 

 

Yleinen kokemus haastatelluilla oli, että henkisyyteen liittyvistä kokemuksista 

keskustellaan lähinnä työkavereiden kanssa. Esihenkilöiden kanssa käydyissä 

keskusteluissa henkisyyteen viitattiin hyvin harvoin tai ei ollenkaan. Henkisillä seikoilla 

on merkitystä yksilön jaksamiseen ja suoriutumiseen myös työelämässä. 

 

Henkisyyden huomioimisen hyötyjä nousi vastauksista esiin useita. Työyhteisön 

jäsenenä vastaajat kokivat saavansa hyötyä henkisistä keskusteluista työkavereiden 

kanssa. Johtajana he halusivat olla läsnä työyhteisön jäsenille ja kuunnella heitä. 

Haastattelu 2 kertoikin irtisanoutuneensa työpaikastaan koettuaan jääneensä vailla 

tukea esimiehensä taholta. Vaikka työkavereiden kanssa oli hyvä keskusteluyhteys ja 

heiltä sai tukea, tämä ei riittänyt. Työntekijänä hän olisi kaivannut tukea ja ymmärrystä 

myös työnantajan edustajilta. 

 

Nämä kokemukset ovat linjassa Alewell ja Moll (2021) ajatusten kanssa. Henkisyydellä 

johdettaessa pystytään luomaan korkeampi motivaatio ja tuottavuus sekä sitoutuminen 

työyhteisöön. Näiden seikkojen puuttuessa on helppo lähteä työpaikasta paremman 

vaihtoehdon ilmaannuttua. 

 

Ottamalla työyhteisön jäsenet huomioon, antamalla palautetta ja kiitosta ansaitusti, saa 

jo näillä pienillä teoilla tuettua henkisyyden huomioimista työyhteisössä. Kyselyyn 

vastanneen esimiehen kommentti tukee tätä ajatusta. Ihmisen huomioiminen 

kokonaisuutena, työntekijänä ja tuntevana yksilönä, on tärkeä huomioida myös 

johtamisen käytänteissä. 

 
Henkisyys on varmasti osa johtamista. Johtaminen on muuttunut rajusti viime 
vuosina ja mentaali puoli on vahvana mukana. Ihmisellä on aina kaks puolta. 
Vastaaja 7. 

 



53 

 

Kokemus on linjassa Dentin ym. (2005) tutkimuksen kanssa, jossa havaittiin että, 

henkisyys on luovuutta, näkemystä, avoimuutta ja erikoista suoriutumista, mutta myös « 

itsensä tyhjentävä tyhjyys » tai tila, joka vastaanottaa tai sisältää Hengen. Se 

on ”kaikki/kaikkeus”. Henkisyys on siis jotain, joka on meillä aina mukana itsessämme. 

 

Olemme henkisiä olentoja huolimatta siitä, miten aktiivisesti tiedostamme sen omassa 

elämässämme tai osana johtamista ja työyhteisöä. Yrityksen sidosryhmät, työntekijät, 

asiakkaat ja yhteistyökumppanit ovat osa yrityksen energiaa yhdessä tuotettujen 

palveluiden ja tuotteiden kanssa. Jokainen yksilö, palvelu tai tuote vaikuttaa yrityksen 

olemassa olevaan energiaan. 

 

Olen pyrkinyt painottamaan sitä, että kaikki toiminta työelämässä ei ole vain numeroilla 

mitattavaa ja pelkkää päätösten tekemistä, vaan niihin sisältyy paljon muutakin, oman 

organisaationi tapauksessa asiakkaiden elämän tukemista sosiaaliturvan kautta. Olen 

muistuttanut työntekijöitäni siitä, kuinka tärkeää työmme on yhteiskunnallisesti ja se on 

korostunut nyt… Vastaaja 1 

 

Tämä vastaus kuvaa hyvin ymmärrystä siitä, että kaikki on vaikutussuhteissa toisiinsa. 

Kuvaa hyvin myös sitä, miten laajalle yksilön työpanos vaikuttaa. Yhteys organisaatioon 

yhdistää työntekijän osaksi suurempaa kokonaisuutta ja laajempaa yhteisöä asiakkaiden 

elämään vaikuttamisen kautta. Vaikutukset ovat yhteiskunnalliset. 

 

Yritys on oma universuminsa, jossa kukin voi toimia yhteisen hyvän tuottamiseksi tai 

tavoitellen omaa etuaan ja asemaa. Yrityksen tuottamat palvelut ja tuotteet vaikuttavat 

ulkopuolella olevaan laajempaan kaikkeuteen käyden vuoropuhelua. Yhteyden 

huomioiminen kaikkien yrityksessä toimivien välillä vahvistaa kykyä toimia yhteisen 

hyvän tuottamiseksi. Yhteys omaan työhön ja tekemiseen, sekä yrityksen sisäiseen 

yhteisöllisyyteen vahvistuu. Johtamisen työkaluna henkisyys luo armollisuutta, 

tekemisen taikaa ja yhteisesti koettuja ihmeitä. Yrityksen arvot, missio ja visio eletään 

todeksi. 



54 

 

 

Tällainen suhtautuminen osoittaa yksilön henkilökohtaisen tietoisuuden lähentelevän 

tasoa 7; ykseys. Tällöin epäitsekäs palvelu on henkilökohtaisen tietoisuuden tason 

luonnollinen seuraus. Organisaationaalisella tasolla on silloin kyse sosiaalisesta 

vastuusta ja pitkäaikaisesta perspektiiviistä. 

 

Kaikista vastauksista eniten korostuu juuri läsnäolon merkityksellisyys. Kaipaamme 

kohtaamista ja kokemusta nähdyksi tulemisesta. Vastaajien kokemukset olivat 

kohdatuksi tulemista ja kohtaamista, mutta myös yhtä lailla sivuuttamista ja etäällä 

pitämistä. Johtajalta vaaditaan oman itsen tuntemista, jotta hän kykenee olemaan läsnä 

myös työyhteisössä erilaisissa tilanteissa erilaisille ihmisille. McCauley, Taylor, DeRue, & 

Yost (2013) toteavatkin toisten ihmisten kanssa kohtaamisen olevan yksi johtajana 

kasvamisen ”opeista”. Johtajan kohtaaman positiiviset ja negatiiviset johtamisen mallit 

vaikuttavat tämän omaan suhtautumiseen johtajan rooliin ja toimintatapoihin. Jos mallit 

ovat kauttaaltaan olleet etäisiä ja pelkästään ammatillisia, voi olla vaikea siitä siirtyä 

kohtaavampaan ja henkisempään lähestymistapaan.  

 

5.4 Luontoyhteys hyvinvoinnin muotona 

Luontoyhteyden merkityksellisyys nousi erityisesti haastatteluissa merkittäväksi osaksi 

yksilön henkistä hyvinvointia. Siitä syystä se on nostettu analyysiin myös mukaan, vaikka 

saattaakin näyttäytyä hieman irrallisena muusta aineistosta. Luonnon palauttava ja 

voimaannuttava ominaisuus on selvästi tärkeää tutkimukseen osallistuneille. Sitä ei 

voinut sivuuttaa. 

 

Kaikissa vastauksissa tuli selkeästi esille luonnon merkitys henkiselle hyvinvoinnille. 

Luonnossa oleminen on myös henkisyyden harjoittamista luontoyhteyden kautta. Harva 

työyhteisö toimii luonnosta käsin, mutta työhyvinvointia ylläpitävänä elementtinä sitä 

voidaan tuomaan yhteisiä henkisiä kokemuksia. 

 



55 

 

Lähtee tuonne ulos luontoon pitkälle kävelylle ja hakee sieltä sitä voimaa… sitä sanotaan 

kun yhteyttä sen luonnon kanssa. … On niinku tavallaan tullut siellä äidinmaidossa se 

luonto… Mutta sen mitä siihen suhtautuu, niin siinä aika aikamoinen ero, että niinku 

oikeastaan vanhemmiten vasta oppi arvostamaan eri tavalla sitä. Haastattelu 1 

 

Metsä ja rauhoittuminen kuuluvat selvästi vastaajien mielestä yhteen. Oma mieli 

rauhoittuu ja työn aiheuttamat kiireet unohtuvat metsässä kulkiessa. Luontoyhteys 

tukee yksilön henkistä hyvinvointia. 

 

Ulos lähteminen ja lenkkeily maastossa oli useimmille haastatteluihin vastanneille 

luonnossa vietetty aika merkittävä osa palautumista ja henkisestä hyvinvoinnista 

huolehtimista. He ovat huomanneet saavansa mahdollisuuden palautua ja uudistua 

luonnossa kulkiessaan. Ulkona liikkuminen, tapahtui se sitten metsässä tai kaduilla, 

antaa keholle liikettä ja aivoille mahdollisuuden unohtaa aktiivinen työasioiden 

käsitteleminen. 

 

Arjessa mä vietän tosi paljon aikaa luonnossa. Luonto on kyllä aina ollut sillä lailla 

tärkeetä, mutta että nyt niinku jotenkin tietoisesti ikään kuin lepää, lepää niinku siinä 

luonnossa. …Jotenkin se luontoyhteys on mulle jotenkin osa sitä ja henkisyyttä tavallaan..  

että sit niin lähti siitä kun kulkee tuolla tuntuu että niillä on joku puu tai ei kivi tai mikä 

tahansa paikka joka ikäänkuin kutsuu ja sit sinne menee oleskelemaan hetkeksi ja tai 

pidemmäksi… Sitten mä niinku semmosen kiitollisuuden liitän kyllä vahvasti ite 

henkisyyteen että tota joskus aikanaan tuntuu et mikään ei riitä niin nyt sitä iloitsee ihan 

tosi pienestä ja on tosi pienestä asiasta kiitollinen kyllä. Haastattelu 2 

 

Luonnosta saatava ”luontoterapia” on ilmaista ja monelle vastaajalle tärkeä osa arkea. 

Ihmisen terveys riippuu monimuotoisesta ekosysteemipalveluista, todetaan Haahtela, 

Hanski, von Hertzen, Jousilahti, Laatikainen, Mäkelä, Puska, Reijula, Saarinen, Vartiainen, 

Vasankari ja Virtanen (2017) artikkelissa. Luontoyhteys on merkittävää myös 

tarttumattomien tulehduksellisten ja infektiotautien ehkäisyn sekä mielenterveyden 



56 

 

kannalta. Luonnon kierron seuraaminen mahdollistaa kauniin näkemistä ympäröivässä 

maailmassa.  

 

Haastattelujen vastaukset tukevat näitä näkemyksiä luontoterapiasta. Luonnossa 

oleminen antaa mahdollisuuden rauhoittua hetkeksi. Luonto opettaa kiitollisuutta 

hetkestä ja pienistäkin asioista. Nämä kokemukset ovat osa yksilönä ja myös johtajana 

kasvamista. Kokemuksista ammennettu ymmärrys on vietävissä mukana omaan 

työyhteisössä toimimiseen. McCauley, Taylor, DeRue, & Yost (2013) kertovat 

kokemuksesta oppimisen olevan merkittävän osan oppimista ja kehittymistä. 

Luontoyhteyden kautta koetut henkilökohtaiset kokemukset istuvat siihen kategoriaan. 

Luonnosta löydetyt hiljaiset hetket antavat arvokkaita kokemuksia laajemmasta 

kokonaisuudesta. Kun ympärillä ei ole liikaa ärsykkeitä, on mahdollista kuunnella 

paremmin.