Nikolas Komulainen Onko myyntimme laadukasta? Arvopohjaisen myynnin lähestymistapa Vaasa 2023 Markkinoinnin ja viestinnän akateeminen yksikkö Markkinoinnin pro gradu -tutkielma Markkinoinnin johtamisen maisteriohjelma 2 VAASAN YLIOPISTO Markkinoinnin ja viestinnän akateeminen yksikkö Tekijä: Nikolas Komulainen Tutkielman nimi: Onko myyntimme laadukasta? : Arvopohjaisen myynnin lähestymis- tapa Tutkinto: Kauppatieteiden maisteri Oppiaine: Markkinoinnin johtamisen maisteriohjelma Työn ohjaaja: Harri Luomala Valmistumisvuosi: 2023 Sivumäärä: 71 TIIVISTELMÄ: Myynnin tutkimusta on toteutettu monen vuosikymmenen ajan ja myynnin on koettu reagoivan vahvasti ulkopuolisiin tekijöihin ja markkinoiden muutoksiin. Viime vuosina myynnin kentässä esille on noussut vahvasti asiakkaan kokema arvo, joka on muuttanut myyntityön luonnetta merkittävästi. Samoin kuluttajien tietoisuus on kasvanut valtavasti, eikä myyntitilannetta voi ku- vata myyntihenkilön johtamana myyntitilanteena. Paino on jakautunut tasaisesti myyntihenki- lön sekä asiakkaan välille ja toisinaan voidaan nähdä jopa asiakkaan johtavan tilannetta. Arvo- pohjainen myynti (Value-based selling) on tämän hetken merkittävä myynnin tutkimuksen suun- taus ja se painottaa ja pyrkii edistämään asiakkaalle syntyvää tuotteen tai palvelun käyttöarvoa osoittamalla selkeästi asiakkaalle syntyvää rahallista hyötyä. Value-based selling on myös tämän tutkimuksen keskeisin käsite. Tämän tutkimuksen tarkoituksena on kuvata ja analysoida arvopohjaiseen henkilökohtaiseen myyntityöhön liittyviä päätöksentekoalueita sekä prosessia. Myyntityötä tässä tutkimuksessa lä- hestytään arvopohjaisen myyntityön teorian näkökulmasta. Tutkimuksen ensimmäisenä tavoit- teena on luoda syväluotaava ymmärrys arvopohjaisesta myynnistä value-based selling -kirjalli- suuden avulla. Ensimmäinen tavoite tiivistetään tutkimuksen teoreettisen viitekehyksen muo- toon. Viitekehyksessä esiintyy arvopohjaisen myynnin onnistumiseen ja laadukkuuteen vaikut- tavia kriteerejä, joita löytyy mikrotasolla myyjäkohtaisista- sekä tiimikohtaisista tekijöistä sekä makrotason kohdalla organisatorisista tekijöistä. Tutkimuksen toisena tavoitteena on selvittää myynnin johtamisen sekä myyntihenkilöiden strategian laatua myynnissä ja sitä, tunnistetaanko myyntitiimeissä arvopohjaisen myynnin piirteitä. Tämän tavoitteen kohdalla aineiston keruu to- teutetaan kuudella kappaleella teemahaastatteluita, jotka suoritetaan kahdessa suomalaisen yrityksen (Dna ja Terveystalo) myyntitiimeissä ja haastatteluiden pohjalta kootaan käsitykset myynnin ammattilaisilta. Haastattelun kysymykset muodostetaan tutkimuksen teoreettisen vii- tekehyksen avulla. Tutkimuksen tuloksena voidaan pitää sitä, että aineiston perusteella myynti noudattaa kohdeyri- tysten myyntitiimeissä suhteellisen hyvin arvopohjaisen myyntityön periaatteita ja täten myyn- tityö voidaan havainnoida laadukkaaksi. Myynnin makrotasolla organisatorisissa tekijöissä oli muutamia puutteita. Organisatoristen tekijöiden osalta asiakasviitemarkkinointia, myynnin au- tomaatioita sekä taloudellisen käyttöarvon viestimistä ei juuri yritysten myynnissä tehdä, vaikka nämä ovat tärkeitä tekijöitä arvopohjaisessa myynnissä. Tutkimuksen kehitysehdotukset liitty- vät näihin kolmeen tekijään ja niiden sisäistäminen organisaatioissa voisi parantaa organisaa- tioiden kilpailuetua sekä valmistaa organisaatioita mahdollisiin markkinoiden muutoksiin. Ai- neiston perusteella voidaan myös havaita yritysten myynnin saavan asiakaslähtöisiä piirteitä, sillä taloudellista arvoa ei osata vielä viestiä tarpeeksi asiakkaille. AVAINSANAT: Myynti, myyntityö, laatu, arvo (ominaisuudet), johtaminen 3 Sisällys 1 Johdanto 6 1.1 Tutkimuksen tarkoitus ja tavoitteet 8 1.2 Tutkimuksen rakenne 9 2 Arvopohjainen myyntityö (value-based selling) 11 2.1 Myyntitutkimuksen historiallinen kehittyminen 11 2.2 Myynnin johtamistutkimuksen fokusalueet 15 2.2.1 Strategia ja johtaminen 16 2.2.2 Myyntitiimit 18 2.2.3 Myyntihenkilöiden osaaminen ja ominaisuudet 20 2.3 Arvopohjaisen myyntityön onnistumiseen vaikuttavat tekijät 22 2.3.1 Myyjäkohtaiset tekijät 26 2.3.2 Tiimikohtaiset tekijät 28 2.3.3 Organisatoriset tekijät 28 2.4 Arvopohjaisen myyntityön laadullinen viitekehys 30 3 Empiirinen tutkimus 33 3.1 Dna Oyj 33 3.2 Terveystalo Oyj 33 3.3 Tutkimuksen metodologia 34 3.3.1 Kvalitatiivinen tutkimus 34 3.3.2 Teemahaastattelut 36 3.3.3 Haastateltavat 37 3.3.4 Aineiston analyysi 38 3.3.5 Aineiston luotettavuus 39 4 Tutkimustulokset 41 4.1 Yleistä myyntitilanteista 41 4.2 Mikrotason tekijät 47 4.2.1 Myyjäkohtaiset tekijät 47 4.2.2 Tiimikohtaiset tekijät 51 4 4.3 Makrotason tekijät 54 4.4 Yhteenveto 58 5 Johtopäätökset 61 5.1 Tutkimuksen tulokset 61 5.2 Liikkeenjohdolliset kehitysehdotukset 62 5.3 Tutkimuksen rajoitukset ja jatkotutkimusehdotukset 64 Lähteet 66 Liitteet 70 Liite 1. Haastattelukysymykset 70 5 Kuviot Kuvio 1 Tutkimuksen rakenne. 10 Kuvio 2 Myynnin johtamistutkimuksen fokusalueet, (Beeler ja Rapp, 2021). 16 Kuvio 3 Myyntitiimin prosessit, (Mullins ja Panagopoulos, 2019). 20 Kuvio 4 Eri myyntityylit, Terhoa ja muita (2017) mukaillen. 24 Kuvio 5 Arvopohjaisen myyntityön onnistumiseen vaikuttavat tekijät, Terhoa ja muita (2017) mukaillen. 26 Kuvio 6 Viitekehys, mukaillen Terhon ja muiden (2017) sekä Beelerin ja Rappin (2021) teoriaa. 31 Kuvio 7 Haastateltavat myyntihenkilöt. 38 Kuvio 8 Viitekehys, kuinka hyvin tulokset ovat linjassa. 58 6 1 Johdanto Myynnin merkitys yritykselle on kiistatonta ja kaiken yritystoiminnan voidaan ajatella olevan kannattamatonta ilman myyntiä. Pekkarinen ja muut (2000) painottavatkin pal- veluja ja tuotteita myyvien yritysten menestymisen riippuvan tuloista, jotka muodostu- vat myynnistä. Viimeisten 20 vuoden aikana myynti on kokenut merkittävän muutoksen siirtyessä kivijalkakaupoista yhä enemmän verkkokauppaan. Kotler ja Armstrong (2010) tukevat havaintoa vähenevästä kivijalkakauppojen määrästä ja ihmisten siirtymisestä verkkokauppojen asiakkaiksi. He perustelevat verkkokaupan laajentumista tarjonnan laajuudella, kuluttajien mahdollisuudella tilata tuotteita joka puolelta maailmaa ja saada tuotteen kotiovelle vain muutamassa päivässä. Laajan tarjonnan sekä vaivattomuuden kääntöpuolena nettikaupasta puuttuu henkilökohtainen myyntityö, joka inhimillisenä ra- japintana on tärkeä osa ostoprosessia, ja jonka vuoksi myyntitilanteen laadukkuus ja ar- vonluonti ei toteudu välttämättä asiakkaan tahtomalla tavalla. Viime vuosina asiakkaiden kokema henkilökohtaisen myyntitilanteen arvo ja laatu ovat nousseet tärkeäksi markkinointitutkimuksen aiheeksi. Asiakkaan kokema myyntitilan- teen arvo on kriittisen tärkeä tyytyväisyyden sekä uskollisuuden kannalta (Oh ja muut, 2007; Babin ja muut, 2013.). Inks ja muut (2019) täydentävät myyntityön luonteen muut- tuneen kohti asiakkaiden ongelmaratkaisua aggressiivisen myyntitavan sijaan. Echcha- kouin (2016) artikkelin mukaan ylivertaisen asiakaskokemuksen luominen myyntitilan- teissa on yksi tärkeimmistä tavoitteista nykypäivänä auttaen yritystä luomaan kilpailue- tua. Myyntihenkilöiden rooliin on myös alettu kiinnittää yhä enenevissä määrin huo- miota ja on havaittu, että myyntihenkilöt eivät vain viesti yrityksen arvoa, vaan myös luovat sitä (Echchakouin, 2016). Arvopohjainen myynti, Value-based selling (VBS), on nykyaikainen tapa nähdä myynti ar- voa luovana ominaisuus- ja hyötysuhteita painottavan tavan sijasta (Töytäri ja Rajala, 2015). Töytärin ja Rajalan (2015) mukaan myyjän onnistunut asiakkaan arvon hyödyntä- minen, joka auttaa myös asiakasta saamaan arvoa vaihdosta, tuottaa myyjälle 7 suurempaa arvoa. Tästä syystä ylivertaista asiakasarvoa pidetään edellytyksenä sille, että yritys pystyy tavoittamaan normaalia parempaa taloudellista menestystä. Terho ja muut (2015) toteavat arvopohjaisen myynnin takana olevan kaksi merkittävää tekijää. Ensin- näkin ostajat odottavat myyjien määrittelevän ja luovan arvoa yhä lisääntyvissä määrin. Toiseksi arvopohjainen myynti on osoittanut parannuksia pitkäaikaisissa asiakassuh- teissa ja asiakassuhteiden määrän kasvussa, sekä yhtä lailla myyjän suorituskyvyssä. Siinä missä perinteiset myyjät myyvät tuotteita, arvopohjaiset myyjät ratkaisevat asiakkaan ongelmia. Mielenkiintoista on, nähdäänkö arvopohjaisen myynnin strategiat myös osana suomalaisten suurten yritysten strategiaa ja tunnistetaanko se myyntitiimien eri tasoilla. Myynnin tutkimusta on toteutettu monen vuosikymmenen ajan (Moncrief, 2017) ja sen prosessit ja teoriat ovat muuttuneet merkittävästi historian aikana. Chonco ja muut (2002) ovat havainneet myynnin reagoivan paljon ulkopuolisiin tekijöihin, jotka muodos- tuvat varsinkin markkinoiden muutoksista. Markkinoiden muutoksiin tulisi reagoida hy- vin nopeasti ja pystyä muuttamaan myyntiprosessia niiden mukaisesti. Edellä mainittu myynnin siirtäminen verkkokauppaan on yksi viime vuosien trendi, joka on aiheuttanut tarpeen myynnin muutokselle. Myynnin tutkimus on siis kriittisen tärkeää yrityksille, jotta yritykset voivat tarvittaessa muuttaa prosessejaan asiakkaiden haluamien trendien mukaiseksi. Myynnin tutkimus on kautta aikain pitänyt myyjän ja asiakkaan välistä vuorovaikutusta merkityksellisenä ostotilanteen osana (Niemi & Vuori, 2021, luku 1). Varsinkin lisämyyn- nissä pidetään kriittisenä Niemen ja Vuoren (2021, luku 1) havaitsemia myynnin perus- tekijöitä, kuten asiakkaan luottamusta myyjää kohtaan sekä tarjotun palvelun arvolu- pausta asiakkaalle. Bergströmin ja Leppäsen (2007, s.112) mukaan myös myyntihenkilön kertoessa lisämyynnin alla olevan tuotteen tai palvelun hyödyistä ja eduista asiakkaalle, saattaakin asiakas ymmärtää lisätuotteen olevan kannattava ostos hänelle. Henkilökohtaisen myyntityön laatu voi vaihdella paljon ja kuluttajat suhtautuvat myynti- työn ammattilaisiin hyvin erilaisilla tavoilla. Inksin ja muiden (2019) luonnehtima 8 ongelmanratkaisullinen myyntitapa ei välttämättä sovellu jokaiselle myyntihenkilölle. Osa myyntihenkilöistä lähestyy myyntiä liian aggressiivisella tavalla, tyrkyttämisellä, jol- loin henkilökohtaisen myyntityön laatu voidaan nähdä huomattavasti heikompana (Ru- banovitsch & Aalto, 2007). Toisaalta Rubanovitschin ja Aallon (2007) mukaan myyntihen- kilöt saattavat arastaa esimerkiksi lisämyyntiä ja keskittyä pelkästään päätuotteen myyn- tiin ja tarpeellisuuden perusteluun, vaikka lisämyynti tulisi nähdä tarjoamisena ja laaduk- kaana asiakaspalveluna. Henkilökohtaisen myyntityön laatu selkeästi vaihtelee eri teki- jöiden vaikutuksesta. Voimme siis todeta henkilökohtaisen myyntityön laadun vaikutta- van mahdollisesti myös negatiivisella tavalla myyntiin. 1.1 Tutkimuksen tarkoitus ja tavoitteet Tämän tutkimuksen tarkoituksena on kuvata ja analysoida arvopohjaiseen henkilökoh- taiseen myyntityöhön liittyviä päätöksentekoalueita sekä prosessia. Henkilökohtaisen myyntityön laatua ja sen tuottamaa arvoa sekä sen merkitystä tullaan lähestymään va- lue-based selling-kirjallisuuden kautta. Ymmärrystä tullaan syventämään tieteellisen kir- jallisuuden sekä haastatteluiden avulla. Henkilökohtaisen myyntityöhön liittyvien pää- töksentekoalueiden sekä prosessien merkityksen ymmärtäminen on liikkeenjohdolle kriittisen tärkeä havainto, jonka avulla myyntitiimejä osataan ohjata oikeaan suuntaan myyntiprosessista puhuttaessa. Tutkimuksen tarkoitukseen vastataan kahden eri tavoit- teen avulla. Ensimmäisenä tavoitteena on luoda syväluotaava ymmärrys arvopohjaisesta myynnistä value-based selling kirjallisuuden avulla. Tavoitteen kohdalla pureudutaan arvopohjaisen myynnin nyansseihin ja selvitetään, miten kyseisen teorian kautta voidaan tutkia henki- lökohtaisen myyntityön laatua. Toisena tavoitteena on selvittää myynnin johtamisen sekä myyntihenkilöiden strategian laatua myynnissä ja tunnistetaanko myyntitiimeissä arvopohjaisen myynnin piirteitä. 9 Tavoitteen kohdalla hyödynnetään empiriaa ja teemahaastatteluiden avulla perehdytään myyntihenkilöiden tapoihin saada asiakas kiinnostumaan myynnin piirissä olevaan tuot- teeseen ja näiden tapojen pohjalta luodaan yleinen käsitys avaintekijöistä myynnissä. Tutkimusongelmaa on tarkoitus lähestyä kahdessa eri yrityksessä toteutettavissa teema- haastatteluissa sekä yleisessä havainnoinnissa. Kuluttajamyynnin B2C puolen yritystä tässä tutkielmassa edustaa DNA Oyj, jossa haastattelut toteutetaan aluejohdon sekä liik- keen myyntineuvottelijoiden kanssa. Havaintoja kerätään myynnin ammattilaisten näke- myksistä koskien henkilökohtaisen myyntityön laatua. Havaintoja samoista ilmiöistä hae- taan Terveystalo Oyj:n myynnin ammattilaisilta, jotka tekevät päivittäin yritysmyynnin B2B puolen myyntiä. Yritykset sopivat tutkimukseen siksi, että saadaan myynnin tilasta käsitys suurten suomalaisten yritysten tasolta. Molemmissa yrityksessä myynnin nykyai- kaisuutta voidaan arvioida tiimien eri tasoilla. Tekemällä havaintoja myös B2B puolen myynnissä, tutkimuksessa nostetaan esille mahdollisia eriäviä piirteitä myynnin osalta. 1.2 Tutkimuksen rakenne Tutkielma rakentuu viidestä pääluvusta. Tutkielman rakenne on esiteltynä kuviossa 1. Ensimmäisessä pääluvussa, johdannossa, tutkielma on esitellyt käsiteltävää aihetta ja sen taustoja sekä rajannut tutkimuksen tarkoituksen sekä kaksi tavoitetta. Toisessa pää- luvussa käsitellään tarkemmin arvopohjaista myyntityötä ja tutkimukseen liittyvää teo- riaa, joka on koostettu eri kirjallista lähteistä. Aluksi perehdytään myyntitutkimuksen his- toriaan ja luodaan kattava pohja teorialle. Sen jälkeen tutustutaan myynnin johtamistut- kimuksen fokusalueisiin eri tasoilla perehtyen myyntitiimeihin ja myös itse myyjien osaa- miseen ja ominaisuuksiin. Pääluvussa havainnoidaan myös arvopohjaisen myyntityön onnistumiseen vaikuttavia tekijöitä organisatoriselta sekä myyjäkohtaiselta tasolta. Lo- puksi luodaan viitekehys ja tiivistetään teoria koko pääluvusta. Kolmas pääluku esittelee tutkimuksen empiriaa. Aluksi luku esittelee tarkemmin tutki- muksen kaksi case-yritystä, joista empiirinen aineisto kerätään. Luvussa perehdytään 10 tutkimuksessa käytettyyn metodiin, jolla empiria on koostettu yrityksistä. Data, jota yri- tyksistä kerätään, on kuvailevaa, joten kvalitatiivinen lähestymistapa on tutkimukselle oikea valinta. Metodiksi valikoitui puolistrukturoitu teemahaastattelu. Kolmannessa pää- luvussa myös pohjustetaan aineiston analyysiä sekä luotettavuutta. Kuvio 1 Tutkimuksen rakenne. Neljännessä pääluvussa keskitytään empirian tuloksiin ja esitellään teemahaastattelui- den avulla löytyneitä havaintoja. Havainnoista tehdään luvun lopussa yhteenveto. Viides ja viimeinen pääluku kokoaa teorian ja empirian yhteen esittäen johtopäätöksiä tutkitta- vasta aiheesta tutkimuksen tavoitteiden avulla. Lopussa esitetään mahdollisia jatkotut- kimuksen aiheita, joita herää johtopäätöksien pohjalta. 11 2 Arvopohjainen myyntityö (value-based selling) Tässä pääluvussa tutkitaan teorian kautta arvopohjaista myyntityötä. Aluksi luodaan kat- saus myyntitutkimuksen historialliseen kehittymiseen ja saavutetaan ymmärrys myynti- tutkimuksen nykytilanteesta. Sen jälkeen keskitytään myynnin johtamistutkimuksen fo- kusalueisiin ja strategioihin, joista löydetään makrotason mahdollistavia tekijöitä sekä mikrotason organisaatiokäyttäytymiseen liittyviä tekijöitä. Luvussa eritellään myyntityön onnistumiseen vaikuttavat tekijät, jotka koostuvat myyjä-, tiimi- sekä organisatorisista tekijöistä. Lopuksi kasataan viitekehys, joka kiteyttää teoriaosan ja nostaa keskeisiä tee- moja empirian fokukseen. 2.1 Myyntitutkimuksen historiallinen kehittyminen Myyntitutkimusta on toteutettu jo yli 40 vuoden ajanjakson aikana (Moncrief, 2017). Moncrief (2017) kertoo, että prosessit ja teoriat ovat muuttuneet merkittävästi vuosi- kymmenten aikana ja myynti on reagoinut paljon ulkopuolisiin tekijöihin. Chonco ja muut (2002) ovat havainneet saman ilmiön ja tarkentavat myyntiin vaikuttavien yllättä- vien muutosten johtuvan markkinoiden muutoksista. Vuosikymmenten aikana on tapah- tunut monia yllättäviä muutoksia, jotka ovat saaneet myynnin muuttumaan nopeaankin tahtiin. Näitä muutoksia on syntynyt esimerkiksi globaaleilla markkinoilla, teknologiassa sekä kuluttajien tottumuksien muuttuessa. Muutoksista uusin ja samalla merkittävin tä- hän asti on muodostunut sosiaalisesta mediasta. Marshall ja muut (2012) kuvailevat vii- meisintä muutosta jopa revoluutioksi ja toteavat myynnin teorioiden muuttamisen ja täydellisen uudelleenluomisen olevan tarpeellisia, kun otetaan huomioon markkinoiden nopeasti kehittyvä kysyntä ja vaatimukset sekä mahdollinen vallan siirtyminen myyjältä ostajalle. Moncrief (2017) selostaa myynnin toimintojen olleen hyvin eroavaiset nykyisistä vastaa- vista vielä vain 25 vuotta sitten. Internettiä ei ollut vielä käytössä ja myynti toimi 12 puhelimien ja puhelinluetteloiden avulla. Ostajat luottivat täysin myyjien antamaan in- formaatioon tuotteista ja palveluista, eikä ostaja saanut etsittyä tietoa välttämättä muista välineistä. Myyntiorganisaatioilla sekä sitä edustavilla myyntihenkilöillä oli valta käsissään myyntitilanteiden aikana. Myynnin tutkimus on alkanut 1970-luvun puolivälin aikoihin ja keskittynyt enimmäkseen aluksi Transactional Sellingiin, jossa on ollut kyse lähinnä myyntitilanteen neuvottelukei- noista (Dubinsky, 1980). Dubinskyn (1980) mukaan tällöin fokus on ollut nimenomaan myyntihenkilössä ja vaikka kommunikaatio on ollut myyjän ja ostajan välistä, on myyjä dominoinut tilannetta. 1980-luvulla yleistyi näkemys adaptiivisesta myynnistä, joka esitti eroavan näkemyksen Transactional Sellingin jäykästä tavasta myydä, jossa uskottiin yh- den tavan soveltuvan kaikille kuluttajille (Moncrief, 2017). Adaptiivisen myyntitavan mu- kaan jokainen kuluttaja tulee kohdata yksilönä eikä kaikille kuluttajille sovi sama myynti- tapa ja samat lähestymiskeinot. Muutaman vuosikymmenen ajan myynnin tutkimus kes- kittyi tutkimaan myyntiä pelkästään myyjän näkökulmasta ja myyjä nähtiin kontrol- loivana osapuolena. Kuluttajan osapuolta ei nähty yhtä tärkeänä ja tarpeellisena asiana tutkia myynnin näkökulmasta. 1990-luvun lopussa ja 2000-luvun alussa myynnin tutkimus keskittyi yhä enenevässä määrin Relationship Sellingiin, jossa painotetaan myyjän ja kuluttajan välistä suhdetta avainasiana myyntitilanteessa (Moncrief, 2017). Tämä myyntitutkimuksen kehitys alkoi näkemään kuluttajan myös varteenotettavana osana myyntitilannetta ja viimeistään so- siaalisen median merkittävä kasvu 2010-luvulla määritteli uudelleen sen, miten myyjät ja kuluttajat kommunikoivat ja ovat vuorovaikutuksessa (Rapp ja muut, 2013). Trainor (2012) luonnehti sosiaalisen median muuttavan kuluttajan passiivisesta osapuolesta ak- tiiviseksi ja edelleen kohti kontrolloivaa osapuolta. Moncrief (2017) huomauttaa lisään- tyneen kontaktin myyjän ja kuluttajan välillä lisäävän myös sen suhteen merkityksen kas- vamista. Toisaalta teknologian aiheuttaman kasvokkain käytävän myyntitilanteen puute sekä sosiaalisen median aiheuttaman asiakastuntemuksen lisääntyminen voi tarkoittaa sitä, että itse myyntitilanteen merkitys voi jäädä vähemmän tärkeäksi. 13 Nopeasta markkinan muutoksesta ja sitä seuranneesta myynnin muutoksesta toimii hy- vänä esimerkkinä myynnin siirtyminen liikkeistä internettiin kuluttajamarkkinoilla (B2C) (Moncrief, 2017). Moncrief (2017) kertoo monien vähittäiskauppaketjujen joutuneen lo- pettamaan toimintansa, kun kuluttajat ostavat nykyään tuotteensa mieluummin interne- tistä. Kuluttajat ovat kiireisiä, eivätkä halua käyttää vähissä olevaa aikaansa fyysisissä liik- keissä oleiluun. Trendi on kiihtyvä ja yhä useampi fyysinen liike tulee joutumaan sulke- maan ovensa. Verna ja muut (2016) painottavat kuluttajien olevan viisaampia ja tietoi- simpia kuin koskaan, ja he tekevät kulutuspäätöksiään ilman myyntihenkilöiden apua. Kuluttajien tiedonhaku ja oppiminen on nykyään jatkuva prosessi, joka elää nykyhetkessä kiinni. Dixonin ja Tannerin (2012) mukaan kuluttajat eivät enää jopa luota myyntihenki- löiden osaamiseen ja tietoon myynnissä olevasta tuotteesta tai palvelusta. Kuluttajat osaavat hakea tietoa tuotteesta puhelimellaan ja suorittaa ostotapahtuman sillä myös loppuun saakka. Vähittäiskauppaketjut siirtävät toimintojaan nopealla tahdilla internet- tiin fyysisten liikkeiden kustannuksella. Kuten Moncrief toteaa, myös Dixon ja Tanner (2012) painottavat teknologian muutoksen olevan yksi tämän hetken merkittävimmistä markkinoilla tapahtuvista muutoksista. Tek- nologian ansiosta yksinkertaisimpien tuotteiden ja palveluiden myyntiin ei enää välttä- mättä tarvita myyntihenkilöä väliin, vaan myyntitapahtuma voi toteutua alusta loppuun esimerkiksi Internetissä. Rackhamin (2011) mukaan myynnin kenttä onkin jakautumassa pääosin teknologian välittämiin transaktioihin sekä henkilökohtaista myyntityötä vaati- viin kohtaamisiin. Yritysmyynnin (B2B) puolella painostus ei ole yhtä suurta kuin vähittäiskaupassa, mutta B2B-myyntiorganisaatioiden on hyvä huomioida kuluttajapuolen muutos varoituksena siitä, kuinka mullistavaa ja samalla tuhoisaa muutos voi olla, jos organisaatiot eivät tun- nista sitä tarpeeksi ajoissa ja toimi oikealla tavalla (Moncrief, 2017). Moncrief (2017) jat- kaa pohdiskelun keskittyvän sosiaalisen median edes panevan muutoksen voimaan, joka muuttaa myyntiorganisaatioita. Sen seurauksena päivittäiset myyntistrategiat 14 pakotetaan heijastamaan muuttuvaa liiketoiminta- sekä myynti-ilmapiiriä. Muutos ai- heuttaa sen, että myyntiorganisaatio ei välttämättä enää ole ostaja myyjä- parin liikkeel- lepaneva voima, vaan valta näyttää siirtyneen. Myyntiorganisaatioiden tulee vastata yri- tysostajan muuttuviin tarpeisiin. Dixonin ja Tannerin (2012) mukaan nykyaikainen myynnin tutkimuksen määritelmä myynnistä interaktiiviseksi, henkilökohtaiseksi sekä maksetuksi myynninedistämismene- telmäksi ostajan ja myyjän välillä on suhteellisen johdonmukainen sekä realistinen, mutta silti kentällä teoriaa on vaikeaa hyödyntää täysin, sillä myyntitilanteet vaihtelevat paljon ja ovat tilannesidonnaisia. Myyntitilanteet vaihtelevat merkittävästi esimerkiksi pituuden, intensiivisyyden tai tärkeyden mukaan. Dixon ja Tanner (2012) kritisoivatkin nykyistä markkinoinnin tutkimusta siitä, että myyntiprosessi on edelleen esitetty lineaa- risena ja muuttumattomana polkuna myyntitilanteen alusta loppuun saakka, eikä tutki- mus huomioi erilaisia mahdollisia polkuja myynnin onnistumiseen. Dixon ja Tanner (2012) toteavat, että myyntihenkilöllä ei ole enää kykyä hallita keskuste- lua eikä vuorovaikutusta. Nykyään myyjien tulee sitouttaa, ei toteuttaa. Myyjien tulee tehdä yhteistyötä, ei valloittaa. Myyntijohtajien tulee osaltaan liikutella myyntihenkilöitä ja ottaa valmentava rooli, ei johtaa myyntihenkilöitä. Oikeastaan myyntihenkilöiden tu- lee olla itseohjautuvia, sillä heillä on nykypäivänä valtava määrä dataa ja analytiikkaa asiakassuhteiden hallintajärjestelmien kautta. Myyntihenkilö ei siis tarvitse myyntipääl- likköä tietämään, millainen tilanne asiakasyrityksellä on. Asiakkaiden näkökulmasta myyntihenkilöt nähdään muutosarkkitehteinä. Myyntihenkilöt tuovat lisäarvoa haasta- malla käytössä olevat tuotteet ja palvelut tarjoamalla parempia vaihtoehtoja asiakkaalle. Myynnin tutkimus on kulkenut pitkän matkan selkeästä lineaarisesta ohjenuorasta kohti nykypäivän moniulotteista kuvaa. Kuluttajan osapuoli on nykyään selkeästi vallassa ja ku- luttaja on tietoisempi kuin koskaan. Kuluttajan oppiminen on myös jatkuva ja kehittyvä prosessi, joten myyntihenkilön tulee olla aina ajan tasalla. Sen sijaan, että myyntihenkilö mainostaa ja demonstroi ominaisuuksia sekä hintaa, tulee myyntihenkilön nykyään osata 15 demonstroida tuotteen hyötyä ja arvoa kuluttajalle tai asiakasyritykselle. Kun yksinker- taisin myynti toteutetaan teknologian puolesta, toimii myyntihenkilö kokonaisratkaisu- jen asiantuntijana. Tämän asiantuntijuuden tukena tulee olla myynnin eri johtamisen fo- kusalueet ja valmentaa myyntihenkilö parhaaseen mahdolliseen tulokseen. 2.2 Myynnin johtamistutkimuksen fokusalueet Tässä luvussa tutustutaan myynnin johtamistutkimukseen ja jaotellaan se eri fokusaluei- siin. Fokusalueet koostuvat myynnin strategiasta ja johtamisesta, myyntitiimeistä sekä myyntihenkilöiden osaamisesta ja ominaisuuksista. Fokusalueista myynnin strategia ja johtaminen luokitellaan myynnin mahdollistamisen, makrotason tekijöihin, kun taas myyntitiimit sekä myyntihenkilöiden osaaminen ja ominaisuudet kuuluvat mikrotason tekijöihin. Eri fokusalueiden osalta perehdytään niiden tutkimuksen nykytilaan ja varsin- kin siihen, mitä niiden osalta on viisasta tutkia tulevaisuuden muuttuvalla myynnin ken- tällä. Eri fokusalueiden merkitys on tärkeää ymmärtää, ennen kuin alamme tutkia eri alueiden synnyttämiä laadullisia tekijöitä, jotka tähtäävät arvopohjaisen myyntityön on- nistumiseen. Beeler ja Rapp (2021) kertovat makrotason fokusalueiden liittyvän myynnin mahdollis- tamiseen. Myynnin mahdollistaminen koostuu konkreettisista toimista, joiden tehtävänä on parantaa myyntituloksia tarjoamalla skaalautuvia palveluita myyntihenkilöille ja hei- dän johtajilleen, joiden avulla he voivat lisätä arvoa jokaisessa asiakasvuorovaikutusti- lanteessa. Näitä myynnin mahdollistamiseen keskittyviä tekijöitä ovat esimerkiksi myyn- tiin liittyvät strategia, rakenne, teknologia ja henkilöresurssit, joiden tehtävänä on tarjota myyntihenkilöille muun muassa sisältöä, dataa ja työkaluja lisäten myyntiin tehokkuutta. Näistä erillisistä toimista pyritään luomaan ja koordinoimaan kattava kokonaisuus myyn- nin tueksi. Mikrotason fokusalueet taas liittyvät enemmän organisaatiokäyttäytymiseen (Beeler ja Rapp, 2021). Beeler ja Rapp (2021) painottavat organisaatiokäyttäytymisessä sitä, miten 16 yksilöt ja tiimit toimivat organisaation kontekstissa parantaakseen myyntisuoritusten te- hokkuutta. Nämä fokusalueet keskittyvät enemmän myyntitutkimuksen perinteiseen päähän tutkien yksilöiden ja johtajien käyttäytymiseen ja asenteisiin, jotka viime kädessä vaikuttavat suorituskykyyn ja tuloksiin. Fokusalueet ovat esiteltynä kuviossa 2. Kuvio 2 Myynnin johtamistutkimuksen fokusalueet, (Beeler ja Rapp, 2021). 2.2.1 Strategia ja johtaminen Makrotason myyntistrategiat kuuluvat organisaation päätöksiin, joiden tehtävänä on pa- rantaa sekä myyntiorganisaation että yksittäisten myyntihenkilöiden suorituskykyä ja tu- losta (Leigh ja Marshall, 2001). Leigh ja Marshall (2001) ovat jaotelleet myyntistrategia- tutkimuksen kolmeen osa-alueeseen, jotka keskittyvät organisaatioilmapiiriin ja -kult- tuuriin, organisaatiorakenteeseen sekä strategisiin suuntauksiin. Beelerin ja Rappin (2021) mukaan organisaatioilmapiiri ja -kulttuuri ovat kiinnostaneet erityisesti myynnin tutkimusta myynnin mahdollistamisstrategiana. Organisaatiokult- tuuri näistä kahdesta määritellään organisaation yhteisten arvojen ja uskomusten mal- liksi. Tämä malli auttaa yksilöitä ymmärtämään organisaation toimintaa ja tarjoaa yksi- löille organisaation käyttäytymisnormit käyttöönsä. Organisaatioilmapiiri taas heijastaa 17 enemmän huomaamattomia objektiivisia pysyviä tai tilannesidonnaisia ominaisuuksia, joita organisaation jäsenet havaitsevat, tulkitsevat tai joille he antavat merkityksen pyr- kiessään ymmärtämään työtehtävää. Molemmat, organisaatiokulttuuri sekä -ilmapiiri liittyvät usein suunniteltuihin tuloksiin, kuten yritysten suorituskykyyn. Viime aikojen suurin muutos organisaatioilmapiirissä ja -kulttuurissa on tapahtunut vain muutama vuosi sitten, kun Covid-19 pandemia pyyhkäisi maapallon yli ja organisaatiot joutuivat siirtymään etätöihin ja virtuaalisiin työympäristöihin. Khazan (2020) ennustaa, että monet yritykset aikovat luopua fyysisestä toimipaikastaan nyt kun he näkevät virtu- aalisen työn varteenotettavana vaihtoehtona. Myyntiympäristön muuttaessa täysin vir- tuaaliseksi tai hybriditilaan, organisaatioilmapiirin ja -kulttuurin muutokset ovat väistä- mättömiä. Organisaatioilmapiiri ja -kulttuuri perustuvat usein yhteisiin kokemuksiin, mitä yhteiset kokemukset tarkoittavat, kun myyntihenkilöt työskentelevät virtuaalisesti? Miten kulttuurin ja ilmapiirin osatekijät mahdollistavat myyntihenkilöiden varautumisen mahdollisiin häiriöihin ja miten yritykset kokoavat nämä elementit uudelleen kasaan häi- riön jälkeen? Myös organisaatiorakennetta on tutkittu tapana, jolla yrityksen voivat mahdollistaa myyntivoimansa (Beeler ja Rapp, 2021). Beeler ja Rapp (2021) huomauttavat organisaa- tiorakenteiden olevan suuren muutoksen keskellä ja tulevaisuudessa myynnin johtamis- tutkimuksen tulisi suuntautua tutkimaan uudenlaisia organisaatiorakenteita ja sitä, kuinka ne vaikuttavat yrityksiin. Monet yritykset ovat äskettäin omaksuneet niin sanotun litteän rakenteen, jossa pyritään välttymään hierarkkisilta esteiltä. Vielä on kuitenkin epäselvää, kuinka muutos vaikuttaa yrityksiin ja myyntihenkilöstöön. Litteän rakenteen organisaatiota usein mainostetaan eduiksi uusien myyntikykyjen rekrytoimiseksi yrityk- siin, mutta myynnin johtamistutkimuksen vähyys aiheesta jättää kysymysmerkin oikei- den hyötyjen kohdalle. Myynnin mahdollistavia strategisia suuntauksia nykypäivänä lukuisia ja ne liittyvät mo- nelta osin teknologian hyödyntämiseen. Itse teknologia onkin suosittu myynnin 18 mahdollistamisen tutkimusalue (Ahearne ja Rapp, 2010). Beeler ja Rapp (2021) jatkavat tutkimusalueen jakautuneen strategian suuntauksien suhteen esimerkiksi myynnin au- tomaation ja tekoälyn sekä sosiaalisessa mediassa tapahtuvan myynnin suuntauksiin. Vaikka myynnin automaatio ja tekoäly tulee suurella todennäköisyydellä lisäämään asia- kastuloksia, sillä uskotaan olevan silti kielteisiä vaikutuksia myyntihenkilöihin. Teknologi- sen työkalun auktoriteetin uskotaan menevän myyjän kokemuksen sekä tiedon edelle ja tämä osaltaan vähentää myyntihenkilön tarvittavaa tietotaitoa hänen pystyessään tu- keutumaan valmiina ja vaivattomasti saatavilla olevaan tietoon. Myyntihenkilöiden tun- netaan luottavan omiin vaistoihinsa, joten se saattaa aiheuttaa kuitenkin esteen liiallisen myynnin automaation käyttöönottamiseen. Automaation avulla on mahdollista päästä eroon joistain yksinkertaisimmista myynnin tehtävistä keskittäen myyntihenkilöitä kes- kittymään haastavimpiin ja asiantuntijuutta vaativin tehtäviin. Sosiaalisen median alustoista on muodostunut organisaatioille merkittävä strateginen suuntaus viime vuosina. Beeler ja Rapp (2021) kertovat myyntihenkilöiden käyttävän So- siaalista mediaa liidien luomiseen ja myynnin tuottavuuden lisäämiseen. Organisaa- tioissa ei kuitenkaan vielä olla täysin varmoja, miten sosiaalista mediaa tulisi hyödyntää ja optimoida parhaimmalla olemassa olevalla tavalla. Samoin siinä piilee riski, että myyn- tihenkilöstö käyttäisi sosiaalista mediaa tavalla, jolla he voisivat vahingoittaa yrityksen brändiä, imagoa tai arvomaailmaa. Myynnin johtamistutkimuksessa voitaisiinkin keskit- tyä jatkossa tutkimaan osaltaan koulutustoimenpiteitä tai strategisia edellytyksiä, kuten esimerkiksi normeja, joiden avulla voidaan lisätä myynnin suorituskykyä sekä brändin johdonmukaisuutta samalla vähentäen haitallisia tuloksia. 2.2.2 Myyntitiimit Tiimeihin kohdistuva myynnin johtamistutkimus on verrattain uutta ja varhaisimmat tut- kimukset 90-luvulta käsittelivät myyntitiimiä tietyille asiakkaille määrätyistä myyntiorga- nisaation jäsenistä, jotka ovat aktiivisesti mukana kyseisen asiakkaan myyntistrategian kehittämisessä tai toteuttamisessa (Moon ja Armstrong, 1994). Mullins ja Panagopoulos (2019) ovat tarkastelleet myyntitiimien nykytilannetta ja ovat selkeästi identifioineet 19 tiimipohjaisen myynnin myyntikentän tärkeäksi tutkimusaiheeksi, mutta silti tutkimuk- sesta on selkeästi puutetta. Tärkeiksi havainnoiksi Mullins ja Panagopoulos (2019) nosti- vat monitoiminnalliset tiimit, usean tiimin jäsenyyden, tiimien kokoonpanon, ad hoc - tiimit sekä tiimiprosessit. Mullinssin ja Panagopouloksen (2019) mukaan monitoiminnalliset myyntitiimit tarkoit- tavat tiimejä, joissa on yksilöitä useista eri liiketoimintayksiköistä. Näitä myyntitiimejä käytetään lukemattomissa eri organisaatioissa sekä toimialoilla, mutta silti tutkimusta puuttuu siitä, miten tiimit toimivat, kommunikoivat ja vaikuttavat suhteessa toisiinsa. Tällaisia poikkitoimisia tiimirakenteita ja jaettuja vastuita tutkiva tutkimus on kriittisen tärkeää, jotta voidaan ymmärtää paremmin, kuinka nämä elementit vaikuttavat tiimien suorituskykyyn sekä viime kädessä asiakkaiden kokemuksiin. Olennaista on myös ym- märtää, kuinka monitoimitiimit kommunikoivat erityisesti tämän päivän virtuaali- sekä hybridityöympäristössä ja kuinka viestintämallit vaikuttavat ihmissuhteisiin tiimeissä ja asiakkaiden kanssa kommunikoidessa. Usean myyntitiimin jäsenyys Mullinssin ja Panagopouloksen (2019) mukaan on aihe, jota myynnin alalla ei ole vielä juurikaan tutkittu. Tämä alue kehittyy jatkuvasti myynnin ul- kopuolisilla aloilla, mutta on selkeää, että myyntihenkilöt työskentelevät tiimeissä ja teh- tävissä, joissa tiimin jäsenyys voi vaihdella. Mielenkiintoista on tutkia sitä, mikä tekee toisista tiimeistä dynaamisempia ja tehokkaampia kuin muista ja mikä saa myyntihenki- lön omistautumaan yhdelle tiimille enemmän kuin toiselle ja samalla uhraamaan enem- män työtä ja resursseja. Mikä on optimaalinen määrä tiimejä, joissa yksi myyntihenkilö voi työskennellä samaan aikaan? Usean myyntitiimin jäsenyyden lisäksi myyntitiimin ko- koonpano merkitsee suurta painoa sen toiminnassa ja dynamiikassa. Myyntitiimin jäsen- ten ominaisuudet ja ominaisuuksien yhdistelmä vaikuttaa tiimien vuorovaikutukseen sekä tehokkuuteen. Esimerkiksi myyntihenkilöiden työtyylit vaikuttavat kriittisesti siihen, miten tiimi yhdessä lähestyy tehtäviä ja tavoitteita sekä viime kädessä myyntitiimin suo- rituskykyä. 20 Ad hoc -myyntitiimit voivat olla jopa yleisempiä kuin jatkuvat myyntitiimit, jotka ovat määrätty pitkäaikaisiin tehtäviin. Mullinssin ja Panagopouloksen (2019) mukaan Ad hoc -myyntitiimejä luodaan ja ne ovat olemassa vain myyntitehtävän keston ajan, kunnes yh- teinen tavoite saavutetaan. Mielenkiintoista on tutkia esimerkiksi sitä, miten tiimin hie- rarkia määritellään lyhytaikaisen tiimin olemassaolon aikana ja onko lyhyen ajan aikana mahdollista rakentaa tiimin sisälle yhteenkuuluvuutta ja yksimielisyyttä. Rasittaako tii- mien vaihtelu myyntihenkilöitä enemmän vai tuoko se kaivattua vaihtelua. Myyntitiimin prosessit kuuluvat olennaisesti myös ad hoc -myyntitiimien elinkaareen. Myyntitiimin prosessit koostuvat käyttäytymismalleista ja toimista, jotka yksilöt tiimissä hyväksyvät yhdessä saavuttaakseen yhteisen päämäärän. Myyntitiimin prosessit sisältävät tiimiin siirtymisen, toiminnan ja ihmisten väliset prosessit. Prosessit ovat esiteltynä kuviossa 3. Kuvio 3 Myyntitiimin prosessit, Mullins ja Panagopoulos (2019). 2.2.3 Myyntihenkilöiden osaaminen ja ominaisuudet Myyntihenkilöiden osaaminen ja ominaisuudet on kiistatta tutkituin myynnin johtamis- tutkimuksen alue viimeisten vuosikymmenten ajalta. Beeler ja Rapp (2021) kertovat, että tutkimus on keskittynyt aikaisemmin yksittäisen myyntihenkilön luonteenpiirteisiin, käy- tökseen ja asenteisiin tietotaitoa ja kyvykkyyksiä lukuun ottamatta. Nykyaikainen myyn- nintutkimus on taas alkanut laajentua erilaisille tutkimusalueille sisällyttämällä siihen ai- heita, joiden avulla pysytään kehittyvän liiketoimintaympäristön ja globaalilla tasolla 21 tapahtuvien demografisten muutosten tahdissa. Myynnille tärkeitä johtamistutkimuk- sen aiheita yksittäisten myyntihenkilöiden osalta ovat tunteisiin liittyvät käsitteet, suku- polven vaihdokset, ajanhallinta, molemminpuolisuuden rooli sekä digitaalisen myynnin osaaminen. Tunteisiin liittyvät käsitteet sekä varsinkin tunneäly on noussut merkittäväksi myynnin tutkimuksen aiheeksi viime vuosina. Edmondson ja muut (2019) kertovat, että tun- neälystä on tehty paljon tutkimusta, mutta myynnin tutkimuksessa on tilaa monille lu- paaville mahdollisuuksille. Myyntihenkilöiden osalta olisi hyödyllistä tutkia sitä, miten tunneälyn ominaisuuksien lisääminen myyntitilanteeseen lisää onnistumisprosenttia ja toisaalta, miten se näkyy asiakkaiden tyytyväisyydessä varsinkin asiakkaiden kasvavien odotusten huomioon ottaessa. Usein tutkimukset keskittyvät pelkästään positiivisiin tunnereaktioihin, mutta olisi myös hyödyllistä tutkia negatiivisia tunnereaktioita ja nii- den pitkän aikavälin vaikutuksia ihmissuhteisiin tai asiakassuhteisiin. Beeler ja Rapp (2021) havainnoivat sukupolvenvaihdosten muodostavan myynnin johta- mistutkimuksen kannalta uusia ja mielenkiintoisia aiheita. Väestö- ja sukupolvenvaihdok- set edustavat uusia työskentelytapoja, erilaisia viestintätyylejä sekä vaihtelevia odotuk- sia valmennuksen, palautteen ja arvioinnin osalta (Stewart ja muut, 2017). Beelerin ja Rappin (2021) mukaan nämä näkemyserot voivat aiheuttaa myyntitiimeissä ja organisaa- tioissa yhteentörmäyksiä, ja sen lisäksi erot voivat heijastua myös asiakaspuolelle. Kun nuoremmat sukupolvet odottavat nopeampaa viestintää ja valmennus- sekä koulutusta- paa, organisaation tulee pysyä perässä ja saada käsitys siitä, miten ryhmä voidaan sitout- taa ja motivoida paremmin. Myyntihenkilön ajanhallinnasta on vähemmän tutkimustietoa, kun voisi odottaa. Vaikka myynnin esimiesten mielestä ajanhallinta on yksi tärkeimmistä myynnin tekijöistä, tutki- musta aiheesta ei vielä tarpeeksi ole olemassa (Beeler ja Rapp, 2021). Beeler ja Rapp (2021) selostaa ajanhallinnan sisältävän muun muassa suunnittelun, organisoinnin, ta- voitteiden asettamisen, priorisoinnin sekä tavoitteiden venyttämisen. Ajanhallinta on 22 myyntityössä tärkeää, sillä häiriötekijöitä löytyy myyntialalta huomattavasti enemmän kuin muilta alueilta, sillä myyntihenkilöt ovat tekemisissä organisaation muiden osasto- jen kanssa sekä sen lisäksi asiakaspuolella. Vaikka tavoitteiden asettamista pidetään hy- vin tärkeänä, tavoitteiden venyttämisestä ei ole vielä laajaa tutkimustietoa. Tavoitteiden venytys vaatii yksilöiden määrittelemään työrakenteensa ja prosessinsa uudelleen on- nistuakseen tavoitteessaan. Tämän tutkimiseksi tarvitaan lisää tutkimustietoa, jossa tar- kastellaan aikaa resurssina ja optimaalisena ajankäyttönä. Molemminpuolisuuden rooli, kyky sekä myydä että tarjota palvelua, on nousemassa tär- keäksi myynnin tutkimuksessa. Beeler ja Rapp (2021) pohtiikin, onko myyntihenkilöiden vaatimus molempiin puoliin älykäs strategia vai pitäisikö organisaatioiden kouluttaa hen- kilöitä erilaisia taitoja varten. Samoin viimeinen esille nostettu myynnin tutkimuksen aihe, digitaalisen myynnin osaaminen, vaatii lisäpohdintaa. Kuten edellä on mainittu, teknologia on myynnin osalta kuten muussakin tekemisessä yhä enenevissä määrin läsnä ja se muuttaa sitoutumisen ja viestinnän luonnetta. Erityisesti myyntihenkilöiden tulee olla tietoisia teknologian muutoksesta sekä sen käytöstä. 2.3 Arvopohjaisen myyntityön onnistumiseen vaikuttavat tekijät Tässä luvussa perehdytään arvopohjaisen myyntityön onnistumiseen vaikuttaviin tekijöi- hin sekä luodaan tarkempi katsaus arvopohjaiseen myyntiin. Terhon ja muiden (2017) mukaan yhä useammat yritykset pitävät myynnin huippuosaamista strategisina priori- teetteina ja pyrkivät nimenomaan keskittymään arvon ymmärtämiseen ja myymiseen yritysmarkkinoilla. Samoin tutkimukset ovat alkaneet korostamaan tarvetta ymmärtää, kuinka asiakkaiden arvopohjaiset yritysstrategiat voidaan muuntaa arvopohjaisiksi myyntikäytännöiksi. Mullins ja muut (2020) ovat huomanneet saman kehityksen ja to- teavatkin sen johtuvan kahdesta päätekijästä: asiakkaat vaativat ja odottavat myyjien esittävän sekä havainnollistavan palvelusta syntyvän arvon ja arvopohjainen myyntityö on jo osoittanut kehitystä asiakkaiden tuloksessa kuten myös myyntihenkilöiden tulok- sessa. 23 Terho ja muut (2017) päättelevät, että arvopohjainen myyntityö on strategiana tehokas, mutta samalla haastava myyntitapa, joka näyttäisi vaativan useiden eri tekijöiden yhdis- tämistä. Tämän takia arvopohjaisen myyntityön käyttöönotto myyntihenkilöiden tasolla on edelleen haaste B2B -yrityksille. Mullins ja muut (2020) jakavat käsityksen arvopoh- jaisen myyntityön haasteista ja näkevät suurimman haasteen syntyvän siitä, että myyn- tihenkilöt eivät osaa havainnollistaa uniikkia taloudellista arvoa asiakkaille. Myyntihen- kilön tulee tuntea asiakkaan toiminta hyvin syvällisesti, jotta pystyy havainnollistaa, mil- laista arvoa myytävä palvelu tarjoaa. Tämä on myyntihenkilölle haastavaa. Terho ja muut (2017) luonnehtivat arvon olevan B2B -myynnin kulmakivi. Yritysten teh- dessä ostopäätöksiä, ne pyrkivät etsimään ostosta arvoa itselleen, joka toteutuu kvanti- tatiivisena kustannusten alenemisena tai lisätulona. Yritykset eivät pyri hankkimaan itse tuotteita, esimerkiksi ohjelmistoa tai muuta työvälinettä, mutta yritykset tarvitsevat täl- laisia ostoksia säästääkseen rahaa tai helpottaakseen lisämyyntiään. Myyntihenkilöillä on ratkaiseva rooli arvopohjaisessa myynnin onnistumisessa, sillä he ovat viime kädessä vastuussa toimittajan arvoehdotusten muuntamisessa yksityiskohtaisiin liiketoimintati- lanteisiin ja käyttöarvopotentiaalin osoittamiseen. Arvopohjainen myyntityö tekee yritysten arvo-orientoitumisesta toimivan kokonaisuu- den aina yksittäisen myyjän tasolla saakka pyrkien edistämään asiakkaalle syntyvää käyt- töarvoa yhdessä asiakkaan kanssa osoittamalla selkeästi rahallisesti myyntihenkilön pa- nos asiakkaan liiketoiminnan kannattavuuteen suhteen (Terho ja muut, 2012). Mullins ja muut (2020) taas luonnehtivat, että myyntihenkilön täytyy ymmärtää asiakkaan liiketoi- mintamalli, laatia yritykselle arvoehdotus sekä välittää arvo asiakkaalle. Terhon ja mui- den (2017) mukaan arvopohjainen myyntityö keskittyy käyttöarvoon, ja se eroaa käsit- teellisesti vakiintuneista konsepteista. Tähän mennessä henkilökohtaisen myynnin tutki- mus on keskittynyt voimakkaasti kahteen perinteisempään myynnin lähestymistapaan: myyjän asiakaslähtöisyyteen sekä adaptiiviseen myyntiin. 24 Terho ja muut (2017) kertovat, että asiakaslähtöisessä myynnissä pyritään auttamaan asiakkaita tekemään ostopäätöksiä, jotka täyttävät asiakkaiden tarpeet. Tässä myyntita- vassa keskitytään asiakkaiden ongelmiin ja tarjotaan sopivia ratkaisuja niihin, mutta asi- akkaan tehtäväksi jää hyödyntää ratkaisuja tehokkaasti ja ymmärtämään niistä syntyvä käyttöarvo. Asiakaslähtöinen myynti johtaa tilanteisiin, joissa asiakkaat saavuttavat mi- tattavissa olevia kustannussäästöjä tai lisätuloja, mutta painopiste on asiakkaiden tarpei- den täyttämisessä, ei asiakkaiden liiketoiminnan kannattavuusvaikutuksissa. Arvopohjai- sessa myyntityössä taas myyntihenkilöt edistävät proaktiivisesti käyttöarvon luomista ja viestivät selkeästi roolistaan asiakkaan tuloksen parantamisessa asiakaskohtaisen arvo- mittauksen mukaisesti. Myös adaptiivinen myynti eroaa arvopohjaisesta myyntityöstä siinä, missä määrin myyn- tihenkilöt muuttavat myyntikäyttäytymistään asiakasvuorovaikutuksen aikana tai eri asiakasvuorovaikutuksissa myyntitilanteen luonteen perusteella (Spiro ja Weitz, 1990). Adaptiivisen myynnin ydinalue koostuu myyntihenkilöiden myyntikäyttäytymisen so- peuttamisesta tietyn myyntikohtaamisen ominaisuuksiin, kun taas arvopohjainen myyn- tityö keskittyy auttamaan asiakkaita saavuttamaan parempia taloudellisia tuloksia (Terho ja muut, 2017). Kuviossa 4 eri myyntityylit esiteltyinä. Kuvio 4 Eri myyntityylit, Terhoa ja muita (2017) mukaillen. 25 Terhon ja muiden (2017) mukaan arvopohjainen myyntityö vaatii asiakaskohtaista vuo- rovaikutusta ymmärtääkseen riittävällä tasolla asiakkaan liiketoimintatavoitteet, arvon ajurit ja arvon luomiseen liittyvät käyttötilanteet. Myyntihenkilöt eivät vain tarjoa asiak- kaille luotettavia ja toimivia tuotteitta, vaan he omaksuvat arvon luomisen roolin ja pyr- kivätkin vaikuttamaan asiakkaan arvonluontiprosessiin ja siten myös käyttöarvon synty- miseen. Tämä myyntihenkilön on mahdollista toteuttaa kolmella eri tavalla. Ensinnäkin myyntihenkilöt voivat innovoida tehokkaita tarjouksia, jotka johtavat yliver- taiseen asiakasarvoon käyttötilanteissa, esimerkiksi räätälöity työterveyspalvelu yrityk- selle alhaisemmilla hinnoilla, yhdistettynä parempaan työhyvinvointiin lisäten asiakas- yrityksen tuloja. Toiseksi myyntihenkilö voi auttaa asiakasyritystä soveltamaan palvelua tehokkaasti, esimerkiksi kouluttamalla asiakasta saamaan enemmän arvoa ostoksestaan. Kolmanneksi he voivat pyrkiä sovittamaan yhteen ostajan ja myyjän liiketoimintaproses- sit tähdäten kohti parempaa taloudellista tulosta. Kokonaisuudessaan tällainen myynti- henkilön luoma tuki on kriittistä yritysostajien osalta, asiakkaat eivät usein itsekkään tiedä täysin omista todellisista liiketoiminnan tarpeistaan, joten he ovat riippuvaisia ai- nakin osittain myyntihenkilöiden mukaan tuomasta panoksesta löytääkseen uusia ar- vonluontimahdollisuuksia liiketoiminnassaan. Arvopohjaisen myynnin onnistumisen vaikuttavat tekijät voidaan jaotella myyjäkohtai- siin-, tiimikohtaisiin- sekä organisatorisiin tekijöihin. Tekijät ja niiden jaot eri kategorioi- hin on esiteltynä kuviossa 5. Kunkin osapuolen tekijät ovat eriteltynä seuraavissa alalu- vuissa. 26 Kuvio 5 Arvopohjaisen myyntityön onnistumiseen vaikuttavat tekijät, Terhoa ja muita (2017) mu- kaillen. 2.3.1 Myyjäkohtaiset tekijät Arvopohjaisen myynnin onnistumiseen vaikuttavista myyjäkohtaisista tekijöistä motivaa- tiota ja jatkuvaa oppimista pidetään tärkeimpinä ominaisuuksina. Terhon ja muiden (2017) mukaan arvopohjainen myyntityö edellyttää myyntihenkilöiltä syvällistä ymmär- rystä kunkin asiakkaan ainutlaatuisesta liiketoimintatilanteesta, eikä myyntihenkilö voi luottaa yleisesti sovellettavaan tuotetietoon tai tekniseen asiantuntemukseen. Arvopoh- jainen myyntityö siis edellyttää myyntihenkilöiden jatkuvaa oppimista. Myyntihenkilöt, jotka ovat oppimishaluisia, omaavat vahvan sisäisen halun parantaa sekä hallita omia myyntitaitojaan jatkuvasti, ja he näkevät asiakastilanteet mahdollisuutena parantaa osaamistaan, joista on hyötyä myös pitkällä tähtäimellä. Tämä toimintamalli auttaa myyntihenkilöitä sopeutumaan haastaviin myyntitilanteisiin, omaksumaan uutta tietoa ja sisäistämään vanhoja rutiineja, jotka ovat tarpeen käyttöarvoon keskittyvässä myynti- toiminnassa. Motivaation ja jatkuvan oppimisen lisäksi myyntihenkilön kyvyt ovat merkittävä tekijä arvopohjaisen myynnin onnistumisessa. Arvopohjaisessa myyntityössä asiakkaan ar- voon liittyvän tiedon saatavuus luo perustan kyvylle ymmärtää, luoda yhdessä sekä to- teuttaa kustannussäästöjä ja/tai tulonlisäyksiä asiakasyritykselle (Gonzales ja muut, 27 2014). Terhon ja muiden (2017) mukaan myyntihenkilöiden henkilökohtaisen suhteiden verkostot ulkoisten- sekä sisäisten kumppaneiden kanssa tarjoavat tehokkaita reittejä kriittisen tiedon ja muiden resurssien saamiseksi usein monimutkaisissa myyntikonteks- teissa. Tämän vuoksi on järkevää erotella kyvykkyyksien keskeiseksi edellytykseksi kaksi eri verkostoitumistyyppiä: asiakas- ja sisäisen verkostoitumisen. Asiakasverkostoituminen tarkoittaa myyjän kykyä kehittää ja hallita suhteita asianmukai- siin asiakasorganisaation jäseniin (Bradford ja muut, 2010). Myynnin keskittyessä asiak- kaan käyttöarvon ja viime kädessä kannattavuuden edistämiseen, ostajaorganisaatioon liittyy todennäköisesti erilaisia sidosryhmiä (mm. ostopäälliköt, muut johtajat ja ulko- puoliset konsultit), joilla on erilaisia kollektiivisia ja yksilöllisiä tavoitteita (Terho ja muut 2017). Silloin kriittisen tärkeää on kyky tunnistaa asiaankuuluvat päätöksentekijät ja kes- keiset sidosryhmät ja rakentaa heidän kanssaan suhteita, joka taas auttaa osaltaan myyn- tihenkilöitä saamaa tärkeää tietoa asiakkaiden liiketoiminnasta, erilaisista tavoitteista sekä ainutlaatuisista käyttötilanteista, jotka edesauttavat arvopohjaista myyntityötä (Vargo ja Lusch, 2004). Bradfordin ja muiden (2010) mukaan sisäisen verkostoituminen nähdään positiivisena vaikutuksena, sillä se sisältää myyjän kyvyn kehittää ja hallita suhteitaan yrityksen sisällä oleviin jäseniin. Koska arvopohjainen myyntityö on varsin monimutkainen tehtävä, sii- hen harvoin riittää yksittäisen myyntihenkilön kyvyt. Terhon ja muiden (2017) mukaan arvopohjaisen myyntityöhön tarvitaan esimerkiksi laajaa tietoa sekä resursseja, joissa tehokkaat sisäiset verkostot tulevat tarpeeseen. Niistä myyntihenkilöt voivat hankkia tar- vittavaa tietoa vaikuttaakseen asiakkaiden arvon luomiseen asiakkaan eri osastoissa. Myyntihenkilöiden rakentaessaan parempia suhteita organisaationsa sisällä, varmistavat he paremman ja aikaisemman pääsyn tietoihin, joita he tarvitsevat ymmärtääkseen, kuinka parantaa asiakasarvon luomista ja koordinoida siihen liittyviä toimia. 28 2.3.2 Tiimikohtaiset tekijät Myyjäkohtaiset tekijöiden rinnalla tiimikohtaiset tekijät edistävät myynnin onnistumista arvopohjaisessa myyntityössä. Mullins ja muut (2020) tarkenavat tiimitavoitteen olevan hyvin tärkeä tiimikohtaisten tekijöiden kohdalla. Tiimin keskuudessa tavoitteen saavut- tamisen yritys heijastaa kollektiivista tiimityötä, joka on suunnattu kohti tavoitteiden saa- vuttamista (Burmeister ja muut, 2019). Tiimitason tavoitteet kannustavat luomaan ainut- laatuisen kollektiivisen kokonaisuuden, jossa myyntitiimi voi toimia ryhmänä, jossa ta- voitteet kuitenkin eroavat yksilöllisten tavoitteiden kohdalla, ollen linjassa molempien tavoitteiden osalta. Toisin sanoen jokainen tiimin myyntihenkilö on vastuussa omista henkilökohtaisista tavoitteistaan, mutta samalla myös tiimin tavoitteista. Myyntitiimeillä voi olla tyypillisesti tavoitteena jokin annettu suorituskykykiintiö, esimerkiksi uusien han- kittujen asiakkaiden määrä. Jokainen tiimin jäsen osallistu yksilöllisten tavoitteidensa kautta tiimin tavoitteen saavuttamiseen, joten tiimin jäsenet ovat loppupeleissä riippu- vaisia muiden jäsenten käyttäytymisestä sekä tuloksesta. Mullins ja muut (2020) esittelevät tiimikohtaiseksi työkaluksi myyntitiimin seurantailma- piiriä, joka määritellään tiimin jäsenten valvonnan asteena ja tietoisuutena tiimin mui- den jäsenten toiminnasta. Seurantailmapiiri myyntitiimissä heijastaa jäsenteen kollektii- visia uskomuksia toistensa arvioimasta toiminnasta. Tiimin jäsenten tiedostaessa heidän toimiensa arvioinnin, seurantailmapiiri ehkäisee motivaatiohäiriöitä, mikä osaltaan oh- jaa tiimin jäsenten pyrkimystä kohti tiimin yhteisiä tavoitteita yksilöllisten sijaan. Lisäksi seurantailmapiiri auttaa vähentämään prosessihäviötä lisäämällä tietoisuutta toistensa toiminnasta. Kollektiivinen tietoisuus auttaa ryhmän jäseniä näkemään toimintansa kes- kinäistä yhteyttä kohti tiimin tavoitteita. 2.3.3 Organisatoriset tekijät Organisatorisella tasolla myynnin onnistumiseen vaikuttaa vahvasti asiakasyritysten omaamat mielikuvat ja asenteet, myös epäilyt arvopohjaisen myyntityön kohteena ole- van palvelun sopivuudesta ja tehokkuudesta oman yrityksen kohdalla. Näihin tilanteisiin 29 myyntiorganisaatiot ovat kehitelleet erilaisia mekanismeja ja työkaluja, joilla helpote- taan ja mahdollistetaan myyntihenkilöiden parempi suoriutuminen. Asiakasyrityksellä on tapana arvioida omasta näkökulmastaan myyntiorganisaation tar- joamaan palvelua. Terhon ja muiden (2017) mukaan asiakkaan arvon arviointi tarkoittaa prosessia, jossa asiakas arvioi nykyisen tai mahdollisen myyjän tarjoamaa rahallista vai- kutusta käyttötilanteissa. Myyntiorganisaatiot voivat auttaa myyntihenkilöä tekemällä tarvittavat asiakaskohtaiset laskelmat ja mallinnukset, joilla mahdolliset kilpailuedut muunnetaan määrällisiksi rahallisiksi hyödyiksi. Tämä auttaa myyntihenkilöitä ymmärtä- mään, kuinka arvopohjaista myyntityötä tehdään käytännössä siirtämällä huomio tar- jouksen ominaisuuksista ja eduista sen vaikutuksiin asiakkaiden käyttötilanteissa. Sa- moin myyntiorganisaatioiden mahdollistavat työkalut vähentävät myyntihenkilöiden tehtävien vaatimuksia, sillä heidän ei tarvitse rakentaa prosessia alusta alkaen itse. Työ- kalujen pitäisi auttaa myyntihenkilöitä suoriutumaan helpommin eri asiakkaiden ja tar- jousten kanssa. Lisääntynyt ymmärrys ja vähentyneet tehtävävaatimukset parantavat osaltaan molemmat arvopohjaisen myyntityön suorituskykyodotuksia sekä samalla mo- tivoivat myyntihenkilöitä osallistumaan arvopohjaiseen myyntityöhön. Asiakasyrityksen ostajalla on myös tapana nähdä usein epävarmuutta arvon kohdalla sen suhteen, saavuttaako heidän liiketoimintansa arvioidut kustannussäästöt tai lisätulot (Andersson ja Wynstra, 2010). Terhon ja muiden (2017) mukaan asiakasviitemarkkinoin- nin (Customer Reference Marketing) avulla myyntiorganisaatio hyödyntää jo voimassa olevien asiakassuhteita sekä niihin liittyviä arvonluontitoimintoja markkinoidakseen niitä uusille mahdollisille asiakkaille, jotka saattavat kokea epävarmuutta. Myyntiorganisaa- tion tehdessä investointeja tarjotakseen referenssejä arvonluonnista sen kanssa työs- kenneltäessä potentiaalisille asiakasyrityksille, myyntihenkilöt voivat odottaa asiakkai- den epävarmuuden laskevan. Tällaisen viitemarkkinoinnin pitäisi edistää arvopohjaisen myyntityön odotuksia ja motivoida osallistumaan myyntihenkilöitä siihen mukaan. 30 Asiakasyritykset ovat yhä vaativampia arvovaatimusten suhteen ja se voidaan nähdä myös positiivisena vaikutuksena arvopohjaisessa myyntityössä. Terhon ja muiden (2017) mukaan asiakkaat osaavat vaatia ja odottaa myyntihenkilön tarjoavan tarjouksia, joilla on vaikutuksia heidän liiketoimintansa suorituskykyyn. Organisaatioympäristössä, joissa kohdataan vaativampia asiakasyrityksiä, myyntihenkilöt todennäköisesti tehostavat pon- nistelujaan, jotta he voisivat tunnistaa ja toteuttaa enemmän käyttöarvoa asiakkaiden liiketoiminnassa. Organisatorisista tekijöistä johtamisella on myös suuri merkitys arvopohjaisen myynnin onnistumisessa. Mullins ja muut (2020) kertovat, että myyntihenkilöiden käsitys heidän johtajansa johtamiskäyttäytymisestä vaikuttaa vahvasti myyntihenkilöihin sekä heidän suoritukseensa. Voimaannuttava johtajakäyttäytyminen tarjoaa tavan motivoida myyn- tihenkilöitä kohti arvopohjaista myyntityötä ja myyntihenkilöt, jotka kokevat johtajien osoittavan voimaannuttavaa johtajuutta, osoittavat suurempaa sisäistä motivaatiota, si- toutumista sekä käyttäytymistä. Myyntihenkilöt ovat myös tällöin motivoituneempia luomaan taloudellista arvoa asiakkaille eli pyrkimään kohti arvopohjaisen myyntityön ta- voitteita. Tällöin myyntihenkilöt innovoivat tarjouksia, jotka luovat ylivoimaista asia- kasarvoa, auttavat asiakkaita toteuttamaan tarjouksen ja sovittavat liiketoimintaproses- seja osapuolten välillä paremman taloudellisen tuloksen saavuttamiseksi (Terho ja muut, 2017), joka noudattaa arvopohjaisen myyntityön peruspilareita. Myyntihenkilöiden tulisi tuntea olevansa rajoittumattomia ja johtajuuden tukemia, ilman liiallisia työskentelyoh- jeita ja tuntien luottamusta. Tällöin myyntihenkilöt ovat motivoituneempia etsimään ja löytämään asiakkaiden kriittistä tietoa käyttöarvon kokemisesta. 2.4 Arvopohjaisen myyntityön laadullinen viitekehys Tässä luvussa keskitytään tiivistämään aikaisempien lukujen opittua viitekehykseksi, jota hyödynnetään tutkimuksen empiriassa. Viitekehys on koostettu Terhon ja muiden (2017) sekä Beelerin ja Rappin (2021) myynnin tutkimusten perusteella ja siihen on koottuna tärkeimmät arvopohjaisen myyntityöhön vaikuttavat tekijät, jotka edistävät sen 31 onnistumista ja laatua. Viitekehys on esiteltynä kuviossa 6. Tämän tutkimuksen toisena tavoitteena on selvittää myynnin johtamisen sekä myyntihenkilöiden strategian laatua myynnissä ja tunnistetaanko myyntitiimeissä arvopohjaisen myynnin piirteitä. Siihen py- ritään vastaamaan viitekehyksen avulla muodostettujen kysymysten ja empirian avulla niihin tuotetuiden vastausten avulla. Kuvio 6 Viitekehys, mukaillen Terhon ja muiden (2017) sekä Beelerin ja Rappin (2021) teoriaa. Kuten aikaisemmassa luvussa todettiin, Beeler ja Rapp (2021) luonnehtivat myynnin fo- kusalueiden koostuvan makrotason mahdollistavista sekä mikrotason organisatorisista käyttäytymistekijöistä. Makrotason tekijät koostuvat strategiasta sekä johtamisesta, kun taas mikrotason tekijät enemmän myyntihenkilöiden osaamisesta ja myyntitiimeistä. Myynnin mahdollistaminen koostuu konkreettisista toimista, joiden tehtävänä on paran- taa myyntituloksia tarjoamalla skaalautuvia palveluita myyntihenkilöille ja heidän johta- jilleen, joiden avulla he voivat lisätä arvoa jokaisessa asiakasvuorovaikutustilanteessa, esimerkiksi strategia, rakenne, teknologia ja henkilöresurssit, joiden tehtävänä on tarjota myyntihenkilöille muun muassa sisältöä, dataa ja työkaluja lisäten myyntiin tehokkuutta. Empirian haastatteluiden avulla on tarkoitus pureutua näihin tekijöihin ja tutkia, 32 harjoittaako kohdeyritys tällaisia toimia. Myynnin mikrotason fokusalueilta tutkitaan taas enemmän yksilöiden ja tiimien käyttäytymistä ja asenteita, jotka vaikuttavat viime kädessä suorituskykyyn sekä tuloksiin. Beelerin ja Rappin (2021) tutkimuksen pohjalta viitekehys on jaettu makrotason- sekä mikrotason tekijöihin. Terhon ja muiden (2017) tutkimuksen pohjalta on taas eroteltu viitekehykseen makrotason organisatoriset tekijät ja sen alle myynnin johtaminen sekä asiakkaiden odotukset. Myös mikrotason tekijät ovat eroteltuina myyjä- sekä tiimikoh- taisiin tekijöihin motivaation, kykyjen, tiimitavoitteen sekä seurantailmapiirin osalta. Em- piiriset haastattelut ja niiden kysymykset pohjautuvat näihin tekijöihin ja fokusalueisiin ja tarkoituksena on selvittää, onko yrityksissä toimet linjassa esitetyn teorian kanssa vai löytyykö selkeitä eroavaisuuksia. Haastatteluiden pohjalta voimme koostaa näkemykset molempien yritysten osalta ja muodostaa näkemyksen siitä, kuinka hyvin yritykset nähdään toteuttavan arvopohjaista myyntityötä. Mitä enemmän haastatteluiden tulokset ovat linjassa arvopohjaisen myyn- tityön viitekehyksen teoriaan, sitä enemmän voidaan myyntityö kokea tehokkaaksi sekä laadukkaaksi. 33 3 Empiirinen tutkimus Tässä pääluvussa esitellään tutkimuksen empiiristä osiota ja menetelmiä, joita empirian keräämiseksi on hyödynnetty. Aluksi luodaan katsaus kahteen tutkimuksessa hyödynnet- tävään yritykseen Dna:han sekä Terveystaloon. Sen jälkeen perehdytään metodologisiin valintoihin ja esitellään valittu metodologinen keino, teemahaastattelu. 3.1 Dna Oyj Dna on yksi Suomen kolmesta markkinoita hallitsevasta teleoperaattorista ja tietoliiken- neyhtiöistä. Dna tarjoaa asiakkaillensa mobiililiittymäyhteyksiä, kiinteää kotiverkkoa sekä tv-palveluita. Dna:n asiakkaat ovat mobiilidatan käyttömäärässä mitattuna maail- man kärkijoukkoa, Dna:lla on noin 3,6 miljoonaa matkaviestin- sekä kiinteän verkon liit- tymäasiakkuutta. Sen lisäksi Dna:lla on liikkeitä ympäri Suomea, joissa myydään edellä mainittujen tuotteiden lisäksi puhelimia ja tabletteja. Dna on palkittu monta kertaa erin- omaisena työnantajana sekä perheystävällisenä työnantajana. Vuonna 2021 yrityksen lii- kevaihto on ollut 956 miljoonaa euroa ja yhtiössä työskentelee noin 1600 henkilöä. Dna on osa Telenoria, joka on Pohjoismaiden johtava tietoliikenneyhtiö. (Dna, 2022). Yrityk- sen suurimmat kilpailijat muodostuvat Elisasta sekä Teliasta (Traficom, 2021). 3.2 Terveystalo Oyj Terveystalo on liikevaihdolta sekä verkostolta mitattuna Suomen suurin yksityinen ter- veyspalveluyritys ja Pohjoismaiden johtava työterveydentoimija. Terveystalon vision tar- koituksena on luoda datan ja pohjoismaisen osaamisen avulla maailma, jossa on vähem- män sairauspäiviä ja enemmän terveitä sekä onnellisia vuosia. Yritys tarjoaa monipuoli- sia perusterveydenhuollon, erikoissairaanhoidon sekä hyvinvoinnin palveluita yritys- sekä yksityisasiakkaille ja myös julkiselle sektorille. Terveystalo on panostanut viime 34 vuosina erityisesti digipalveluihin, ja ne palvelevatkin asiakkaita ajasta ja paikasta riip- puen ympäri vuorokauden. Terveystalo tarjoaa terveyden ja hyvinvoinnin palveluita noin 360 toimipaikassa Suomessa sekä 120 toimipaikassa Ruotsissa. Yritys työllistää suoraan sekä välillisesti yhteensä yli 15 500 terveydenhuollon ammattilaista. Terveystalon liike- vaihto on ollut vuonna 2021 1155 miljoonaa euroa. (Terveystalo, 2022) 3.3 Tutkimuksen metodologia Tässä alaluvussa esitellään tutkimukseen valittu metodologinen muoto ja havainnolliste- taan sen käyttöä. 3.3.1 Kvalitatiivinen tutkimus Tutkimukseen valikoitui kvalitatiivinen lähestymistapa, sillä tarkoituksena on päästä lä- helle tutkittavien myyntihenkilöiden arvomaailmaa ja täten luoda ymmärrys heidän nä- kemyksistään myynnin kysymyksien kohdalla. Erikssonin ja Kovalaisen (2016, s.4) mu- kaan kvalitatiivinen eli laadullinen tutkimus liittyy tulkintaan ja ymmärtämiseen, kun taas kvantitatiivinen tutkimus käsittelee selitystä, hypoteesien testausta ja tilastollista ana- lyysiä. Juuti ja Puusa (2020, s.5) jatkavat laadullisen tutkimuksen pyrkivän ymmärtämään tarkastelussa olevaa ilmiötä tutkimuksen kohteena olevien henkilöiden näkökulmasta. Tässä tutkimuksessa ollaan kiinnostuneita tutkimuksen kohteena olevien myyntihenki- löiden kokemuksista, ajatuksista ja tunteista, joita arvopohjainen myyntityö heissä ai- heuttaa. Tämä voi tapahtua myös tiedostamatta, joten haastattelulla on suuri merkitys tutkimuksessa. Juuti ja Puusa (2020, s.5) tähdentävätkin olevan haastavaa päästä toisen henkilön kokemusmaailmaan sisälle ja kokea asiat samanlaisina, mutta erilaisten mene- telmien avulla on helpotettu tätä prosessia. Nämä tekijät koostuvat keinojen kokonai- suuksista, joilla aihetta lähestytään ja pyritään antamaan vastaus tutkimuskysymyksille. Juuti ja Puusa (2020, s.6) kertovat laadullisen tutkimuksen olevan usein induktiivista, mutta tämän tutkimuksen kohdalla tutkimuksen voidaan nähdä olevan enemmän 35 abduktiivista. Abduktiivinen tutkimus nähdään teoriasidonnaisena tutkimuksena ja ikään kuin induktiivisen (aineistolähtöinen) sekä deduktiivisen (teorialähtöinen) väli- muotona. Abduktiivisessa tutkimuksessa havaintoihin liittyy johtoajatus, jonka tarkoituk- sena on auttaa analyysin etenemisessä. Tämä voi olla teoreettinen tai käsitteellinen kyt- kentä, jota yritetään tehostaa teoreettisen viitekehyksen ja sen avulla muodostettujen haastattelukysymysten avulla. Teoria ja empiria koetaan olevan vuoropuhelussa keske- nään läpi tutkimuksen. Niitä kohdellaan tasavertaisina, ja niitä vertaillaan toisiinsa. Myyntihenkilöiden arvopohjaisen myyntityön käsityksistä pyritään tuottamaan rikasta ja yksityiskohtaista tietoa, joka on Juutin ja Pusan (2020, s.6) mukaan yksi laadullisen tutki- muksen pääpiirteistä. Yleisti ottaen, tällaista tietoa pyritään keräämään henkilöiltä, jotka toimivat luonnollisessa ympäristössä. Tutkimukseen nojaten, tehokkainta on haastatella myyntihenkilöitä, joiden päivittäinen työnteko koostuu myynnin tehtävistä sekä myynnin johtajia, jotka osaltaan mahdollistavat ja motivoivat tätä prosessia. Tämän tutkimuksen kohdalla tutkimusmenetelmät nojaavat fenomenologiaan. Fenome- nologiassa on tarkoituksena selvittää, kuinka ihmiset kokevat ilmiöt, joiden sisällä he elä- vät (Juuti ja Puusa, 2020, s.5), tämän tutkimuksen kohdalla työskentelevät ja toimivat myyntihenkilöinä. Juutin ja Puusan mukaan (2020, s.5) fenomenologiassa tärkeää on se, miten ihmiset rakentavat eri merkitysyhteyksin sosiaalisen todellisuuden. Tämän sosiaa- lisen todellisuuden sisällä eletään ja tehdään esimerkiksi töitä. Sosiaalisen todellisuuden sisällä ihminen nähdään osaltaan vaikutuksen kohteena, mutta myös yhtä lailla aiheut- tajana. Ihmiset tuottavat yhdessä vuorovaikutuksen alaisena ne merkitykset, joita muun muassa myyntiin ja myös arvopohjaiseen myyntiin liittyy. Fenomenologia valikoitui tutkimukseen myös siksi, koska tutkimuksessa halutaan päästä lähelle subjektiivista käsitystä siitä, millaisena myynti sekä siihen liittyvät kokemukset ja fokusalueet nähdään case yrityksen myyntihenkilöiden näkökulmasta. Arvopohjainen myyntityö halutaan nähdä ilmiönä ja ymmärtää sitä paremmin, jotta tutkimuksen avulla sitä on helpompi hyödyntää tulevaisuuden myyntitiimeissä. Tämän takia tutkimus 36 nähdään hyödyllisenä (usefulness) tulevaisuuden tutkimukselle ja myyntityölle. Tutki- mus nähdään myös hyvin ajankohtaisena, sillä arvopohjainen myyntityö edustaa myyn- nin uusinta aaltoa ja onkin mielenkiintoista tutkia, tunnistetaanko sen lainalaisuuksia vielä Suomen yrityksissä. 3.3.2 Teemahaastattelut Tutkimuksen haastattelun lajiksi valikoitui puolistrukturoitu teemahaastattelu. Hirsjär- ven ja Hurmeen (2008, luku 4.2.3) mukaan puolistrukturoidussa haastattelussa kysymyk- set ovat kaikille haastateltaville samat, mutta vastauksia ei ole sidottu vastausvaihtoeh- toihin vaan haastateltavien halutaan vastata vapaasti ja omin sanoin. Teemahaastattelu kohdennetaan tiettyihin teemoihin, joiden ympärille haastattelu muotoutuu. Teema- haastattelu sopii tutkimuksen aiheeseen, sillä se ei edellytä kokeellisesti aikaansaatua yhteistä kokemusta, vaan ymmärtää ettei kaikki yksilöiden kokemukset ja ajatukset ole nähtävissä täysin samanlaisina. Teemahaastattelu ei ole myöskään liian tiukasti etenevä, vaan mahdollistaa rennon ja luonnollisen keskustelun ennalta pohdittujen teemojen puitteissa. Hirsjärven ja Hurmeen (2008, luku 4.2.3) mukaan haastattelu etenee keskeisten teemo- jen varassa ja se osaltaan vapauttaa haastattelun tutkijan näkökulmasta ja tuo haastatel- tavien äänen kuuluviin. Teemahaastattelu huomioi sen, että haastateltavien tulkinnat sekä koetut merkitykset ovat keskeisiä ja ne syntyvät vuorovaikutuksessa kuten Juuti ja Puusa (2020, s.5) toteavat fenomenologisesta lähestymistavasta. Haastattelu tapahtuu välittömässä vuorovaikutuksessa haastattelijan ja haastateltavan välillä, jolloin puo- listrukturoidussa haastattelussa on mahdollista esittää tarkentavia kysymyksiä ja myös löytää motiiveja haastateltavien tekojen ja uskomusten taustalta (Hirsjärvi ja Hurme, 2008, luku 4.2.3). Toteuttaessa haastattelut videon välityksellä, on mahdollista tulkita haastateltavan non-verbaalista viestintää eli ilmeitä ja eleitä. Puolistrukturoitu haastat- telu myös mahdollistaa tarvittaessa kysymysten järjestyksen vaihdon. 37 Tutkimuksen pääteemat johdettiin teoreettisen viitekehyksen avulla teorian pohjalta. Pääteemat koostuvat muun muassa arvopohjaisen myyntityön mahdollistavista mikro- sekä makrotason tekijöistä ja siitä, koetaanko näitä yrityksien omassa myyntiprosessissa. Haastattelujen pohjalta voidaan päätellä myyntityön laadukkuutta ja sitä, onko se lin- jassa arvopohjaisen myyntityön teorian kanssa. Mielenkiintoista on myös havainnoida sitä, millä tavalla myyntineuvottelijoiden ja johtotehtävissä olevien henkilöiden näkemys eroaa keskusteltaessa samoista teemoista. 3.3.3 Haastateltavat Haastateltavat valittiin tähän tutkimukseen kahdesta eri yllä mainitusta yrityksestä, Dna:sta sekä Terveystalosta. Haastatteluja tehtiin yhteensä kuusi kappaletta, kolme kum- mastakin yrityksestä. Haastateltavat valittiin tavalla, jolla saataisiin mahdollisimman mo- nipuolisia näkemyksiä. Dna:n kohdalla haastateltaviin lukeutui yksi myynnistä vastaava aluepäällikkö, Dna:n kivijalkaliikkeestä vastaava myymäläpäällikkö sekä liikkeessä toi- miva myyntineuvottelija. Terveystalolla taas kaksi haastateltavista ovat myyntipäälliköitä ja yksi myyntineuvottelija. Jotta saadaan mahdollisesti eriäviä näkökulmia arvopohjai- sesta myynnistä, sen onnistumisesta ja siihen vaikuttavista asenteista, haastateltavat ovat valittu sekä myyntineuvottelijoista sekä johtajista ja päälliköistä. Otanta kohdistuu ikäjakaumaltaan 25–40 vuoden väliin ja näin ollen työvuosien määrän suhteen on pientä hajontaa. Haastateltavista neljä henkilöä on miehiä ja kaksi naista. Haastateltavista ei ole saatavilla enemmän tietoa, sillä se voisi vaarantaa anonymiteetin säilymisen. Anonymi- teetti on tärkeää, jotta saadaan vapaita ja mahdollisimman syviä vastauksia. Haastateltaviin oltiin yhteydessä monta kuukautta ennen haastatteluiden toteuttamista ja tiedusteltiin mahdollisuutta osallistua niihin. Yhteydenoton toteutettiin sähköpostitse sekä LinkedIn -sovelluksessa. Kukaan haastatteluihin kutsun saaneista ei kieltäytynyt haastatteluista. Haastattelut ajoittuivat helmikuun loppuun sekä maaliskuun alkuun 2023. Haastattelut toteutettiin Teamsin välityksellä ja ne olivat kestoltaan noin 30 38 minuutin pituisia. Haastattelut nauhoitettiin ja litteroitiin tutkimusta varten. Haastatte- lut seurasivat haastattelurunkoa. Haastateltavat ovat esiteltyinä kuviossa 7. Haastateltavat ovat koodattu lyhenteisiin, joka helpottaa niiden käsittelyä edempänä tekstissä. Myyntihenkilöt D1-3 ovat D-kirjaimen mukaan Dna:lta ja numerot muodostuvat työntekijän työtehtävän tason mukaan, 1 joh- totehtävät ja 3 myymälätasolla toimiminen. Myyntihenkilöt T1-3 ovat niin ikään T-kirjai- men mukaan Terveystalolta ja muodostuvat yhtä lailla työntekijä työtehtävän tason mu- kaan, 1 johtotehtävät ja 3 myyntineuvottelija. Kuvio 7 Haastateltavat myyntihenkilöt. 3.3.4 Aineiston analyysi Teemahaastattelun kysymysrunko noudatti tutkimuksen viitekehyksen eri aihealueita, joten analysointia tapahtui jo itse haastatteluvaiheessa. Hirsjärven ja Hurmeen (2008, luku 7.1) mukaan analyysi alkaakin usein jo haastatteluvaiheessa. Haastatteluiden aikana tutkija voi tehdä havaintoja ilmiöistä niiden useuden, toistuvuuden ja esimerkiksi erityis- tapausten perusteella. Tutkimuksessa käytettiin abduktiivista päättelyä. Abduktiivisessa päättelyssä tutkijalla on jo pohjalla teoreettisia johtoideoita ja näitä pyritään 39 todentamaan aineiston avulla (Hirsjärvi ja Hurme, 2008, luku 7.1). Aineisto litteroitiin Teams- tallenteista tekstiksi ja samalla alleviivattiin merkittävimpiä osia puheesta, jolla voisi olla painoarvoa tutkimuksen kannalta. Näistä havainnoista tavoitteena on saada yleiselle tasolle tiivistetty kuvaus. Aineiston analyysin tavoitteena on saada muodostettua yleinen käsitys siitä, miten tut- kittavien yritysten myyntihenkilöt näkevät myynnin sekä yleisellä tasolla sekä yksityis- kohtaisemmista piirteistä puhuttaessa. Analyysin avulla voimme selvittää ovatko mieli- piteet ja teoriat yrityksen sisällä linjassa, kahden esimerkkiyrityksen välillä linjassa sekä onko linja yhteneväinen arvopohjaisen myyntityön, eli tämän hetken trendin kanssa. Haastattelun tuloksia käsitellään neljännessä pääluvussa ja pääluvussa viisi perehdytään, tutkitaan tarkemmin aineistoa ja reflektoidaan sitä teorian valossa. 3.3.5 Aineiston luotettavuus Tutkimuksen sekä aineiston luotettavuutta voidaan tutkia sen reliabiliteetin sekä validi- teetin avulla. Hirsjärven ja Hurmeen (2008, luku 8.2.1) mukaan tutkimuksen reliaabeliu- della tarkoitetaan tutkimuksen toistettavuutta. Käytännössä tutkittaessa samaa henkilöä kahdella eri tutkimuskerralla, tulisi aikaan saada sama tulos. Samaan tapaan tulos näh- dään reliaabelina, jos kaksi eri arvioitsijaa päätyy saamaan tulokseen. Niin ikään kahdella eri rinnakkaisella tutkimusmenetelmällä tulisi saada sama tulos. Validiteetin tarkoitus on taas arvioida sitä, kuinka tutkimusmenetelmä mittaa sitä mitä on tarkoituskin mitata. Aineiston sekä koko tutkimuksen luotettavuutta voidaan parantaa selkeällä ja mahdolli- simman tarkalla selostuksella esimerkiksi siitä, miten, missä ja milloin tutkimus on suo- ritettu. Aineiston luotettavuutta voidaan tutkia myös Lincolnin ja Guban (1985, s. 219) mukaan vastaavuuden (credibilty), siirrettävyyden (transferability), kiinnittyvyyden (dependabi- lity) sekä vahvistuvuuden (confirmability) avulla. Vastaavuudessa (credibilty) on tarkoitus tutkia aineiston sisäistä validiteettia ja sitä, onko tulokset uskottavia esimerkiksi 40 tutkimukseen osallistujien mielestä. Tutkimuksen osalta haastatteluissa esille nousseet teemat ja lainaukset ovat suoraan haastateltavien sanomisista johdettuja, mutta niihin voi mahdollisesti vaikuttaa erilaiset tilanteet organisaatioiden sisällä. Esimerkiksi myyn- tineuvottelijatasolla ei välttämättä haluta kritisoida johtoa liikaa, ettei yrityksestä saada aikaan huonoa kuvaa. Tätä on kuitenkin pyritty estämään haastatteluiden anonymitee- tillä. Toiseksi luotettavuutta voidaan tutkia siirrettävyydellä (transferability), eli sillä voi- daanko saadut tulokset siirtää toiseen kontekstiin. Tutkimuksesta saadut tulokset liitty- vät vahvasti sen kohdeyritysten omaan myyntiprosessiin, joten siirrettävyys ei toteudu täysin. Jos tutkimus tehtäisiin useampaan eri yritykseen kuin kahteen ja otanta olisi sel- keästi laajempi, voisi tulos olla yleistettävämpi. Kolmanneksi luotettavuutta voidaan tutkia Lincolnin ja Guban (1985, s. 219) mukaan kiinnittyvyyden (dependability) avulla ja perehtyä siihen, kiinnittyvätkö tutkimuksen löy- dökset tutkimuksen aineistoon. Löydökset tämän tutkimuksen kohdalla kiinnittyvät ai- neistoon, sillä löydökset ovat haastatteluiden perusteella tiivistettyjä linjoja, joita ana- lyysissä hyödynnetään. Viimeiseksi luotettavuutta voidaan tutkia vahvistettavuuden (confirmability) avulla, jossa tutkitaan sitä, missä määrin löydökset ovat vahvistettavia ja päätelmät seurattavia? Vaikka analyysi tehdään haastatteluiden avulla, mukaan varmasti myynnin laadusta puhuttaessa ilmaantuu kirjoittajan omaa pohdintaa sekä havaintoa. Tässä rajoitteena on se, että kirjoittaja on ainoa henkilö, joka analysoi tuloksia. 41 4 Tutkimustulokset Tässä pääluvussa esitellään tutkimuksen löydöksiä. Nämä löydökset käydään läpi haas- tatteluaineistoja purkamalla ja vertailemalla niitä keskenään. Haastattelun tulokset käy- dään läpi teorialuvun lopussa esitellyn viitekehyksen avulla ja siinä järjestyksessä (ks. ku- vio 6). Tämän pääluvun pohjalta voimme vetää johtopäätöksiä siitä, millaisia käsityksiä myynnistä haastatteluiden pohjalta on ilmoilla ja havainnoida myynnin johtamisen sekä myyntihenkilöiden strategian laatua lisämyynnissä, sekä sitä, että tunnistetaanko myyn- titiimeissä arvopohjaisen myynnin piirteitä. 4.1 Yleistä myyntitilanteista Haastattelut aloitettiin jokaisen kohdalla keskustelemalla yleisesti myynnistä. Tarkoituk- sena oli selvittää laajojen kysymysten avulla sitä, miten myyntihenkilöt näkevät myynnin ja sen, mistä kaikista eri osista myynti koostuu. Varsinkin Terveystalolla mainittiin asiak- kaan kanssa keskustelu ja kuuntelu myynnin merkittäviksi tekijöiksi. ”Myyntityössä tärkeintä on se, että tunnet tuotteen tai palvelun läpikotaisin ja asi- akkaan kanssa tapahtuvan keskustelun avulla selvitetään se asiakkaan tarve ja sen jälkeen pohditaan, miten sinun tarjoamasi palvelu sopii siihen asiakkaan tarpee- seen.” (T2) ”Hyvään myyntiin kuuluu myös asiakasviestintä palvelun myymisen ohessa, että pidetään asiakasta loopissa siitä missä mennään … ei saa jättää asiakasta roikku- maan myyntitilanteen aikana … Kommunikointi on tärkeää joka pisteessä.” (T1) Dna:lla myynnistä ajatellaan laajasti suhteellisen samoilla käsitteillä ja painotetaan asi- akkaan tarpeiden selvittämistä. 42 ”Kaikista tärkeintä on rakkaus asiakkaan ja myyjän välillä, eli asiakaspalvelukoh- taaminen, johon liittyy isoimpana luottamusta … myyjä kysyy kysymyksiä asiak- kaalta ja selvittää sen, kuinka tuoda lisäarvoa asiakaskohtaamiselle, miten asiakas on oppinut jotain uutta myymälästä lähdettyään.” (D1) ”Laadukas myynti on sitä, että asiakkaalle löydetään tarve mitä hänellä ei välttä- mättä olisi.” (D2) ”Myyntityössä annetaan vastaus asiakkaan antamalle toiveelle sopivan tuotteen tai vaikka palvelun muodossa … suuri osa myynnistä on asiakaspalvelua … varmasti rehellisyys on myös iso osa myyntityötä.” (D3) Molemmissa yrityksissä painotetaan selkeästi asiakkaan merkitystä myyntiprosessissa ja tämä merkitys nähdään aina johtotasolta myyntihenkilöihin saakka. Laajojen käsitysten osalta voimme havainnoida myynnin olevan kehittynyttä painopisteen ollessa asiakkai- den tarpeissa ja näiden pohjalta ratkaisujen etsimisessä. Myyntitilanteen alun ja lopun hahmottaminen ovat hieman erilaisia Dna:lla ja Terveys- talolla. Dna:lla myynti tapahtuu fyysisissä liikkeissä ja mukana on enemmän non-verbaa- lista viestintää esimerkiksi ilmeillä ja eleillä. Asiakkaiden non-verbaalisesta viestinnästä myyntihenkilö voi tehdä erilaisia johtopäätöksiä, mutta myös myyntihenkilön ulosanti on merkittävä tekijä myyntitilanteessa. ”Ensimmäiset sekunnit määrittävät paljon ja niiden aikana saa luotua sen fiiliksen. Jos fiilis on hyvä, niin prosessi loppuu onnellisesti kauppoihin. Jos se on taas toisin päin, eikä esimerkiksi tervehditä asiakkaita, niin se yleensä tarkoittaa ei kauppaa.” (D1) ”Myyntitilanne alkaa siitä, kun tervehdin asiakasta hänen saapuessa liikkeeseen. Tämän teen, vaikka en pystyisi heti palvelemaan asiakasta esim. liikkeen ruuhkan 43 takia … tavoitehan on se, että myyntitilanne loppuisi kauppoihin … siitä ei voi olla koskaan varma, mutta kun on liikaa tuputtamatta asiakkaalle ja etenee rauhassa, mahdollisuudet ovat suuremmat.” (D3) Terveystalolla myynti tapahtuu lähes poikkeuksetta sähköpostien, puheluiden tai teams- palavereiden avulla, joten elekieli ei näyttele yhtä merkittävää osuutta. Henkilökohtai- seen lähestymiseen on kuitenkin Terveystalolla myös panostettu ja osataan tiedostaa asiakkaiden erilaisuus ja eriävät tarpeet. ”Riippuu paljon millaisesta myynnistä kyse, onko inboundia vai outboundia. Yleensä alkaa jostain asiakaskontaktista myyntiputkessa … itse pidän asiakaskon- taktoinnista ja siitä, että saadaan ääni sekä ehkä kasvot myyntitapahtumalle ja päästän keskustelemaan vapaammin. Kirjallinen data tai tarjous tulee myös tarjota asiakkaalle, se on luottamuksen perusta.” (T1) ”Se on jossain määrin tilannesidonnaista. Eri asiakkaat ovat erilaisia. Kuitenkin aina se alkaa siitä, että asiakas kertoo niiden nykytilanteesta ja toiveista, kuunnel- laan, jutellaan ja sen jälkeen ehdotetaan ratkaisua. Aina päätetään siihen, että so- vitaan seuraavat stepit eikä jätetä vain tilannetta roikkumaan.” (T2) ”Useimmiten tilanne alkaa, kun myynnin putkeen tulee tarjouspyyntö. Asiakkaalle sitten laitetaan tarjous ja siitä alkaa keskustelu yksityiskohdista … Päättyy siihen, kun saadaan lähetettyä tervetuloakirje asiakkaalle.” (T3) Molempien yritysten myynnin johdolta kysyttäessä myyntityön luonteen muuttumista, voidaan havaintojen huomata olevan linjassa teorialuvun Vernan ja muiden (2016) ha- vainnon kanssa, joka kertoo kuluttajien olevan viisaampia ja tietoisimpia kuin koskaan, ja he tekevät kulutuspäätöksiään jopa ilman myyntihenkilöiden apua. 44 ”Myyntityön luonne on muuttunut hyvin paljon, kohti asiakaslähtöistä näkemystä ja se on hyvä asia ja myös itse kuluttajana nautin siitä, ettei se ole enää pelkkää liittymän luukuttamista maailmalle. Asiakkaat ovat myös vaativampia, teknologia kehittyy, monimutkaisemmat teknologiat, paljon enemmän asioita opittavana. Asiakkaat ovat myös paljon tietoisimpia alasta ja asioista, on pakko seurata ja py- syä perässä.” (D1) ”On muuttunut, korona on vaikuttanut monella tavalla esimerkiksi siinä, ettei face- to-face myyntitapaamisia juuri ole, asiakkaat huomanneet, että pääsee helpom- malla, kun pitää neuvottelut etänä ja samalla tehokkuus kasvaa. Asiakkaat ovat myös tulleet varovaisemmaksi ja tietoisemmaksi siitä, että pitää olla todella tarkka kustannuksista ja niitä joutuu avaamaan tarkemmin asiakkaalle.” (T2) ”Valveutuneempia. Väittäisin että aiheessa kun aiheessa on otettu enemmän sel- vää, ihmiset ovat vaan valveutuneempia. Esim. työterveydessä monet asiakkaat ovat hyvin tietoisia siitä mitä ne pitävät sisällään…” (T1) Terveystalolla ja Dna:lla on hieman eriävät käsitykset asiakkaiden profiloinnin suhteen. Tämä ero muodostuu myyntityön luonteen erilaisuuden takia ja varmasti osaltaan ero B2C ja B2B myynnin välillä lisää myös näkemyseroja profilointiin liittyen. Dna:lla liiallista profilointia pyritään välttämään ja kohdataan asiakkaat yhdenarvoisina. Profilointi näh- dään jopa mahdollisesti negatiivisena asiana. ”Profilointi on aika vaikea ala. Kun lähetään olettamaan, että sisään astuva asiakas on bensalenkkari, mutta onkin rikkain asukas kaupungissa. Eli en pidä ajatuksesta. Ei ulkonäön perusteella profilointia missään tapauksessa. Tärkeämpää on oikeilla kysymyksillä kysyminen … keskustelun vieminen myös myyntitilanteen ulkopuolelle. Voidaan selvittää, että asiakkaalla vaikka oma yritys ja sitä sun tätä, voit saada selville mitä arvoa asiakas saa ja miten me voimme sitä lisätä.” (D1) 45 Terveystalolla profilointia hyödynnetään työvälineenä ja sen merkitys koetaan myyntiti- lannetta helpottavana ominaisuutena. Profilointi voidaan päätellä muilla tavoilla kuin Dna:n esimerkin, ulkonäön perusteella. Esimerkiksi yrityksestä löytyvät rekisteritiedot ovat hyvä keino profiloinnin tekemiseen, muun muassa henkilöstön määrä, ala tai yrityk- sen arvot määrittävät hyvin pitkälle sen, minkälaisen terveydenhuollon yrityksen voi- daan olettaa haluavan. ”Tehdään profilointia sen mukaan, että kenelle lähdetään tarjoamaan mitäkin pal- velua. Esimerkiksi hammashoitoa, mikä on lisäpalvelu, tarjotaan lähtökohtaisesti sellaisille yrityksille, joilla on laaja työterveyspaketti ja halutaan panostaa työhy- vinvointiin … Kun nähdään asiakas niin voimme juttelun kautta saada selville mil- lainen asiakas kyseessä ja mitä mahdollisesti tarvitsee. Esimerkiksi IT- alalla usein otetaan laajat paketin työnantajan imagon tarpeeseen, esimerkiksi rekrymarkki- noilla erottautumiseen. Sellaisilla kulmilla lähdetään tapaamiseen ja materiaalit tehdään myös sen mukaan. Matalapalkkaisimmilla aloilla taas yritykset haluavat tukea työntekijöiden terveyttä ja näkee ettei työntekijä laita omaa rahaa esimer- kiksi hammashoitoon. Tässä tilanteessa taas ei lähdetä pönkittämään työnantajan imagoa vaan keskustellaan siitä, kuinka saadaan tuettua työntekijän terveyttä ja vähennettyä sairaspoissaoloja.” (T2) ”Jos halutaan kasvua, otetaan aika lailla mitä tahansa yritykselle kannattavia asi- akkaita. Kohdellaan toki kaikkia asiakkaita oikeudenmukaisesti mutta painopiste saattaa vaihdella.” (T1) Molemmissa yrityksissä pyritään kartoittamaan asiakkaiden tarpeita keskustelun ja vuo- ropuhelun avulla. Terveystalolla myös dataa yrityksen aikaisemmasta toiminnasta hyö- dynnetään tarpeita selvittäessä. ”Keskustelemalla … useasti asiakas on miettinyt jo etukäteen ainakin vähän sitä, millaisen puhelimen haluaisi. Siinä sitten keskustelun avulla selvitellään, että mitä 46 ominaisuuksia pitää tärkeimpinä ja lähdetään rakentamaan oikeanlaista ratkai- sua…” (D3) ”… Jos se on jatkuvaa tenttaamista niin ei ole hyvä. Välissä pitää olla hyvää jutus- telua esimerkiksi mökkeilystä, onko siellä lumet jo sulanut, onko duuniläppäri mat- kassa ja miten etäyhteydet sieltä?” (D2) ”Keskustelulla, vuoropuhelulla ja kokemuksella. Myös aikaisemmilla dokumenteilla, siitä minkälainen palvelu aikaisemmin on ollut ja dataa siitä mitä aikaisemmin on esim. kuluttanut. Usein asiakkaalla on jokin ajatus omasta tarpeestaan. Onko ai- kaisempaan palveluun ollut tyytyväinen. Vaikka et asiakkaana tietäisi juuri millai- sen palvelun tarvitset niin tärkeää, on se tunne aikaisemman tuotteen jälkeen, että mitä kaipaat ja mikä sinut on saanut lähtemään kilpailutukseen tai ostoprosessiin sen määritteleminen.” (T1) Yleisesti ottaen, myynnin käsitykset perinteisessä kentässä ovat molemmilla yrityksillä, Terveystalolla sekä Dna:lla, yhteneväiset. Molemmat yritykset tuntuvat tunnistavan tär- keimmiksi tekijöiksi arvon tuottamisen asiakkaalle ja hänen kannaltaan parhaimpien rat- kaisuiden etsimisen. Molempien yritysten myyntihenkilöt myös ovat huomanneet myyn- nin kentän muuttumisen varsinkin kuluttajien tietoisuuden kasvun perusteella, mutta myös kentän muuttumisen aina teknologisempaan muotoon. Eroavaisuudet yrityksissä muodostuvat pitkälti siitä, että toinen yritysten myyntitiimeistä on B2C (Dna) painotteinen ja toinen B2B (Terveystalo) myynnin yritys. Tämä ero tuokin mielenkiintoisia eriäviä havaintoja myynnin toteuttamisesta. Esimerkiksi asiakkaan pro- filointi on yritysten kohdalla huomattavasti helpompaa kuin yksittäisistä kuluttajista pu- huttaessa. Kuluttajien profilointi liikkeessä voidaan kokea jopa syrjinnäksi ja tämän takia se nähdäänkin Dna:lla vältettävänä keinona. Tästä päästään toiseen erottavaan tekijään, myyntitilanteen lokaatioon. Dna:lla myyntitilanne tapahtuu fyysisessä liikkeessä, joten 47 non-verbaalinen viestintä nähdään tärkeänä tekijänä. Terveystalolla asiakastapaamiset- kin ovat siirtyneet verkkoon. 4.2 Mikrotason tekijät Tässä osassa käsitellään tutkimuksen viitekehyksen mukaisesti eri osa-alueita haastatte- luiden avulla. Viitekehys on muodostettu arvopohjaisen myyntityön teorian mukaisesti. Aluksi kiinnitetään huomiota arvopohjaisen myyntityön mikrotason tekijöihin, jotka koostuvat myyjä- sekä tiimikohtaisista tekijöistä, haastattelun kohdalla kysymyksistä. 4.2.1 Myyjäkohtaiset tekijät Arvopohjaisen myynnin onnistumiseen vaikuttavista myyjäkohtaisista tekijöistä motivaa- tiota ja jatkuvaa oppimista pidetään tärkeimpinä ominaisuuksina (Terho ja muut, 2017). Terhon ja muiden (2017) mukaan kiihtyneen teknologian saattelemana myyntihenkilön täytyy oppia esimeriksi uusia tuotteita, palveluita ja ominaisuuksia sitä mukaan, kun niitä tulee markkinoille. Myyntihenkilöt, jotka ovat oppimishaluisia, omaavat vahvan sisäisen halun parantaa sekä hallita omia myyntitaitojaan jatkuvasti. Tämä kehittää myyntihenki- löitä pitkällä tähtäimellä. Tutkimuksen yrityksissä nämä tärkeimmät tekijät, motivaatio ja jatkuva oppiminen nähdään myös hyvin tärkeinä tekijöinä. ”Ilman jatkuvaa kehittymistä sä et voi kehittyä. Myyntitiimiin valikoituu yleensä tietynlaiset ihmiset, ne ketkä ei pidä asiakaspalvelusta tai myymisestä ajautuu hy- vin nopeasti jonnekin muualle. Parempi myyjä on sellainen, jolla on omaa tieto- pankkia haalittu, se tosin vie aikaa koska joudut käyttämään aikaa pois myynnistä, kun opettelet tuotteita. Mutta se on mielestäni parempi, että pystyt kommunikoi- maan asiakkaalle syitä, minkä takia asiakas tarvitsee palvelun, sen sijaan että sulla on valmiina jokin esite siitä, että tämä on tuote minkä tarvitset, mutta avoimeksi jää aina kysymys miksi.” (T1) 48 Tämä havainto on hyvin linjassa Terhon ja muiden (2017) teorian kanssa, jonka mukaan omaksumalla tietoa ja täten rakentamalla omaa vakuuttavuutta, myyntihenkilö pystyy suoriutumaan haastavissa myyntitilanteissa. ”Jos myyjällä ei ole motivaatiota niin lyhyeen jää. Myyjän pitää olla kiinnostunut asiakkaasta, oppinut myymänsä tuote. Tunnet tuotteen niin hyvin, että asiakkaan kanssa myyntiprosessi menee kuin jutellen, kun että luet slaideilta tietoja. Pitää myös oppia jatkuvasti uusista terveyden alan muutoksista ja näin pysyä aallon har- jalla.” (T2) ”Motivaatiota pystyy ruokkimaan halulla oppia uutta. Aina pystyy kehittymään, meidän alallamme on paljon tuotteita mitä myydään ja aina löytyy jokin kohta mitä myydä enemmän tai missä kehittyä. On tärkeää seurata myymäläpäällikköä tai vieruskaveria ja seurata että tuo myy ton verran enemmän ja miten se sen tekee, ottaa oppia itsekin. Myyntihän on kopioimista loppu viimein. Spiikit ja muut opi- taan aina vieruskavereilta ja näin motivaatio säilyy.” (D1) Motivaation ja jatkuvan oppimisen lisäksi myös muita tekijöitä tuotiin haastatteluissa esille. Näistä varsinkin myyntihenkilön kyvyt ovat Terhon ja muiden (2017) mukaan mer- kittävässä asemassa. Gonzalesin ja muiden (2014) mukaan arvopohjaisessa myyntityössä kyvyt liittyvät myyntihenkilön toimintaan, joka ymmärtää, luo yhdessä ja toteuttaa kus- tannussäästöjä ja tulonlisäyksiä asiakasyritykselle. Haastatteluiden pohjalta myyntihen- kilöt kyllä painottavat kykyjä, mutta niiden liittäminen muun muassa kustannussäästöi- hin ja taloudellisiin toimiin jää uupumaan. ”Pitäähän myyjän olla toki kyvykäs ja hyvä siinä työssään mitä tekee. Kyvyt tietysti kasvavat ajan mukana ja kehittyy pikkuhiljaa … itse liittäisin kyvyt ammattimaisiin kykyihin, esimerkiksi keskusteluun yhdessä ja tarpeen löytämiseen…” (T3) 49 Haastateltavat nimesivät kykyjä muun muassa kuuntelutaidon ja asiakaspalvelun näkö- kulmista. Toisaalta esille nostettiin myös luoteenpiirteitä, kuten kärsivällisyys ja reiluus. Nämä ei suoranaisesti ole rinnastettavissa arvopohjaiseen myyntiin, vaikka tunneäly koetaankin merkittävänä suuntauksena nykyisin myynnissä. ”Kuuntelu on todella tärkeää. Usein keskitytään siihen, että myyjä tykittää omaa spiikkiään. Mielestäni tärkeämpää on se, että myyjä kuuntelee ennen kuin lähtee tarjoamaan omaa palveluaan. Asiakas kokee, että on tullut kuulluksi, kun myyjä on ymmärtänyt tarpeen, on hänen helpompaa tarjota siihen ratkaisu.” (T2) ”Tietynlainen kärsivällisyys, sillä kärsimättömyys paistaa huonona kaupantekona. Myös tietynlainen reiluus, kauppaat tuotetta oikeista syistä etkä omat bonukset mielessä kauppaa kaikille, vaan yrität löytää asiakkaalle tarpeeseen tuotteen…” (T1) Myyntihenkilöiden kyvyistä myös verkostoituminen nähdään tärkeänä tekijänä. Terhon ja muiden (2017) mukaan myyntihenkilöiden henkilökohtaisen suhteiden verkostot ul- koisten- sekä sisäisten kumppaneiden kanssa tarjoavat tehokkaita reittejä kriittisen tie- don ja muiden resurssien saamiseksi usein monimutkaisissa myyntikonteksteissa. Brad- fordin ja muiden (2010) mukaan sisäisen verkostoituminen nähdään positiivisena vaiku- tuksena, sillä se sisältää myyjän kyvyn kehittää ja hallita suhteitaan yrityksen sisällä ole- viin jäseniin. Haastattelun havainnot ovat linjassa teorian kanssa. ”Siihen haluaisin kaikkia kannustaa, että olisi proaktiivisesti yhteydessä erilaisiin sidosryhmiin, oli kyse sitten firman sisältä tai ulkopuolelta, verkostoituminen kan- nattaa aina. Kaikkia prosesseja ei ole kirjattu esim. intraan, niin kahden keskeisestä keskustelusta saa enemmän ammennettua omaan työhön ja sitä toivottavasti myös jaetaan muille eikä jää hiljaiseksi tiedoksi. Toki on persoona kysymys, osa te- kee ja ottaa selvää. Palkka on se, että sinä opit. Yksi tärkeimmistä väylistä saada lisää tietoa ja vahvistusta omalle työlleen.” (T1) 50 ”Kannattaa ehdottomasti. Itsekin olen ottanut mallia parhaimmilta ja kehittänyt myyntitekniikkaani. Katsoo myyjien top listan ja katsoa parhaimmat myyjät, ottaa vaikka puhelin käteen ja selvittää miksi he myyvät parhaimmin.” (D1) ”Se on todella tärkeätä. Meille on pyritty luomaan se mahdollisimman helpoksi, on erilaisia kanavia, esim. teams ja sinne on ripoteltu eri osien ohjeistusta ja tiedo- tusta ja jokaisessa kanavassa on joku henkilö, joka vastaa siitä.” (D2) ”Olen urani aikana oppinut tuntemaan henkilöitä, joilta saan tarvittaessa nopean vastauksen … en siis koe tarvitsevani kaikkea maailman tietoa esim. substanssista vaan avainhenkilöt keneltä tietoa nappaan. Siinä samalla myös opin ja tarvittaessa välitän tietoa kollegoilleni.” (T3) Asiakasverkostoituminen tarkoittaa myyjän kykyä kehittää ja hallita suhteita asianmukai- siin ulkoisiin asiakasorganisaation jäseniin (Bradford ja muut, 2010). Ulkoisesta verkos- toitumisesta havaintoja ei haastatteluiden aikana tehty yhden edellä esitetyn maininnan lisäksi. Haastatteluiden pohjalta tämä selittyy sillä, että kohdeyrityksissä myyntiprosessi yleensä loppuu tuotteen tai palvelun ostamisen jälkeen. Asiakassuhdetta ei pidetä yllä tuotteen kuluttamisen aikana, jolloin voisi verkostoitua ulkoisesti eri sidosryhmien kanssa. ”Parhaille myyjille asiakkaat palaavat takaisin ja heille on oma jono melkeinpä. Prosessi on kuitenkin lapsenkengissä meillä vielä ja koko alalla. Jos mietitään asun- tokauppoja, prosessi on jo paljon kehittyneempää. Kun asiakkaalla tarve uudelle asunnolle, niin suositaan hyvästä asiakaspalvelusta/onnistuneesta prosessista tun- nettua henkilöä ja palataan aikaisemmalle myyjälle. Meidän alallamme iso osa kaupasta on kuitenkin nopeaa nappikauppaa. Emme ehkä osaa vielä opettaa tar- peeksi sitä myyjille.” (D1) 51 4.2.2 Tiimikohtaiset tekijät Arvopohjaisen myyntityön mikrotason mahdollistavista tekijöistä myyjäkohtaisten teki- jöiden lisäksi tiimikohtaiset tekijät ovat merkittävässä asemassa. Myyntitiimit voivat olla hyvin erilaisia ja tutkimuksen yrityksissä ne muodostuvat eri tavoilla. Dna:lla myyntitiimit koostuvat liikekohtaisesti. ”Myyntitiimit koostuvat myymäläkohtaisista tiimeistä, jotka käsittävät myyntineu- vottelijat sekä myymäläpäälliköt.” (D1) Terveystalolla myyntitiimit koostuvat asiakkuuksien henkilömäärän mukaan. Tässä tutki- muksessa haastattelut ovat kohdistettu 1-50 henkilön yritysten myyntiin kohdistuvaan tiimiin. ”Myyntitiimi koostuu eri tasoilta. On jaottelua sen mukaan, että onko kyseessä työ- terveyspalvelu vai lisäpalvelu, jaottelua on myös asiakasyritysten koon mukaan, 1– 50 hlö yritykset, 50 hlö suuremmat yritykset sekä erikseen suurasiakkaat, noin yli 500 hlö yritykset.” (T2) Mullins ja muut (2020) kertovat tiimitavoitteen olevan hyvin tärkeä tiimikohtaisten teki- jöiden kohdalla. Tiimin keskuudessa tavoitteen saavuttamisen yritys heijastaa kollektii- vista tiimityötä, joka on suunnattu kohti tavoitteiden saavuttamista (Burmeister ja muut, 2019). Tiimitavoitteet voivat myös olla yksilöllisiä tai esimerkiksi yhdistelmä näistä. Dna:lla on käytössä sekä myyjäkohtainen että liikekohtainen tavoite. Myyjäkohtaisen ta- voitteen perustella myyjälle maksetaan provisiota. ”Meillä seurataan myyjäkohtaisesti tavoitetta, joka sitten konkretisoituu palkassa. Tämä on varmasti kaikista motivoivin kannustin ja tavoite … myymäläkohtainen tavoite taas boostaa myymäläpäällikköjä motivoimaan myyjiä myymään esimer- kiksi tiettyjä tuotteita ja tästä myös muodostuu bonusta…”(D3) 52 ”Kaikilla on henkilökohtaiset tavoitteet, myyntineuvottelijoilla, päälliköillä sekä johdolla sekä erikseen myymäläkohtaiset tavoitteet.” (D1) Terveystalolla tavoite on tiimikohtainen ja sen mukaan on mahdollista ansaita bonusta. ”Meillä on tavoite, joka vaihtelee hieman vuoden mukaan ja sen mukaan, kuinka paljon esimerkiksi tiimissä on työntekijöitä eli resursseja … Tavoite on siis tiimikoh- tainen ja siitä maksetaan tasaisesti kaikille bonusta puolivuosittain. Tavoite siis koostuu yritysten henkilömäärästä ja tulisi täyttää tietty määrä uusia asiakkaita” (T3) Toinen tärkeä tekijä tiimitavoitteen rinnalla on sen seuranta ja seurantaan liittyvä ilma- piiri. Mullinsin ja muiden (2020) mukaan seurantailmapiiri määritellään tiimin jäsenten valvonnan asteena ja tietoisuutena tiimin muiden jäsenten toiminnasta. Seurantaa to- teutetaan ahkerasti molemmissa yrityksissä. ”Mahdollisuus on mitata mitä vaan, minua kiinnostaa jokaisen myyntineuvotteli- jan tehokkuus, kuinka tehokkaasti tekee työtä. Toki seurataan myös tiimin tavoi- tetta, onko meidän henkilömääräinen tavoitteemme onnistumassa. Seurataan sitä, ketkä myyntineuvottelijoista tekee sen isomman osan siitä potista. Ei saisi olla niitä, jotka tekevät eniten töitä ja niitä, jotka ovat vapaamatkustajia. Seurannalla voi- daan puuttua mahdollisiin ongelmakohtiin ja kehittää työntekijää eteenpäin.” (T1) ”Oikeastaan joka päivä. Jos tiimi menestyy, niin sinäkin saat siitä provikkaa. Myy- mäläpäällikkö seuraa koko ajan, että tavoitteet saavutetaan.” (D1) ”Maanantaisin on viikkobriiffiin aika ja silloin pureksitaan edellisen viikon myyntiä. Seuranta kyllä tapahtuu oikeastaan koko ajan ja meillä on jatkuvaa sparraamista. Esimerkiksi jos kuulen ettei jotain tiettyä asiaa ole käyty asiakkaan kanssa läpi niin 53 kyllä huomautan siitä ja käydään asia yhdessä läpi, että miten olisi voinut toteut- taa eri tavalla.” (D2) Mullinsin ja muiden (2020) mukaan tiimin jäsenten tiedostaessa heidän sekä toistensa toimiensa arvioinnin, seurantailmapiiri ehkäisee motivaatiohäiriöitä, mikä osaltaan oh- jaa tiimin jäsenten pyrkimystä kohti tiimin yhteisiä tavoitteita yksilöllisten sijaan. Dna:lla huomioitiin samanlaisia tekijöitä myymäläpäällikön sekä myyntineuvottelijoiden näkö- kulmasta, joten seurantailmapiiri tuntuu olevan hyvällä tasolla. ”Halutaan ehdottomasti kehittää työntekijöitä. Pitää lähteä sillä liikenteeseen, että olemme jokainen hyvin erilaisia myyjiä ja lähestymistapa pitää mukauttaa tilan- teen mukaan, jotkut haluavat hyvin suoran vastauksen ja kehityskohdat … toisilla taas se on sellaista oivalluttamista, että oletko nyt huomannut, että esimerkiksi turvapaketit eivät ole liikkunut... (D2) ”Minun mielestäni seuraaminen on hyvästä eikä tule sellaista kyttäämisen oloa. Tavoitteethan ovat meitä varten. Me näemme myös muiden myyjien tilastot ja myyntimäärät ja se sitten osaltaan motivoi meitä mukaan pieneen leikkimieliseen kilpailuun. Siinähän sitten kaikki hyötyy osaltaan” (D3) ”Meillä onkin tuossa takahuoneessa lista, mihin vedetään maanantaista sunnun- taihin aina kaikki myynnit ja jos siellä puuttuu jollakin jostain sarakkeesta jotain niin se kyllä aktivoi myyjän sitä tekemään ja yrittämään tiukemmin.” (D2) Haastateltavien kertomista tekijöistä päätellen tiimin yhteinen tekeminen ja tietoisuus muiden tavoitteista sekä niihin pyrkimisen tilanteesta motivoi muita tiimin jäseniä yrit- tämään kovemmin ja näin myös tekemään parempaan tulosta. Kommunikaatio molempien yritysten tiimeissä tapahtuu oikeastaan jokapäiväisenä rutii- nina kommunikaatiovälineestä riippumatta. 54 ”Vähän kaikkialla: teams, sähköpostilla, soittamalla, WhatsAppissa. Myyntitiimi pi- tää hyvin yhtä ja tieto välittyy nopeallakin tahdilla.” (T2) ”Palaverit kerran viikossa ja 1:2:1 kerran kuukaudessa, tiimi muuten kommunikoi teamssin chatin sekä puheluiden välityksellä.” (T1) ”Toki 1:2:1 keskustelut kuukausittain ja briiffit viikoittain ja päivittäin käydään spar- rausta. Riippuu toki myymälästä ja sen koosta. Aluepäällikkönä minäkin käyn vä- lillä tsemppaamassa ja sparraamassa.”