Sanna Aakko 

Psykologinen turvallisuus ja eettinen johtaminen 
terveydenhuollossa 

Systemaattinen kirjallisuuskatsaus 

 

 

 

 

 

 

 

 
  

Vaasa 2024 

Johtamisen akateeminen yksikkö 
Sosiaali- ja terveyshallintotieteen 

Pro gradu -tutkielma 
Hallintotiteiden maisteriohjelma 



2 

VAASAN YLIOPISTO 
Johtamisen akateeminen yksikkö 

Tekijä: Sanna Aakko 
Tutkielman nimi: Psykologinen turvallisuus ja eettinen johtaminen terveydenhuol-

lossa : Systemaattinen kirjallisuuskatsaus 
Tutkinto: Hallintotieteiden maisteri 
Oppiaine: Sosiaali- ja terveyshallintotiede 
Työn ohjaaja: Jari Autioniemi, Juha Lindell 
Valmistumisvuosi: 2024 Sivumäärä: 130  

TIIVISTELMÄ: 
Yhteiskunnallisten rakenteiden ja käytäntöjen muutokset aiheuttavat epävarmuutta ihmisissä, 
mikä heijastuu heidän hyvinvointiinsa. Etenkin terveydenhuollossa on käynnissä mittava hallin-
nollinen muutos, mikä vaatii terveydenhuoltopalveluiden muutosta organisaatioiden sisällä ja 
suhteessa yhteiskuntaan. Uusi tilanne ja rajalliset resurssit terveydenhuollossa tekevät päätök-
senteosta hankalaa. Terveydenhuolto keskittyy ihmisen hyvinvoinnin edistämiseen. Sen toimin-
taa määrittävät sekä lainsäädäntö että alan vahvat eettiset periaatteet, jotka ohjaavat ammat-
tikäytäntöjä ja päätöksentekoa. Eettiset ristiriidat saattavat lisätä eettisen sokeuden riskiä, mikä 
voi johtaa lyhytnäköiseen ja epäeettiseen toimintaan. Sopeutuminen muutokseen vaatii organi-
saatioilta jatkuvaa oppimista ja resilienssiä eli joustavuutta. Eettinen johtaminen lisää työyhtei-
sön psykologista turvallisuutta, mikä mahdollistaa oppivan ja suorituskykyisen organisaation 
 
Tämän pro gradu -tutkielman tarkoitus on kartoittaa miten psykologinen turvallisuus ja eettinen 
johtaminen kytkeytyvät toisiinsa terveydenhuollon kontekstissa kansainvälisten tutkimusartikke-
leiden mukaan. Lisäksi kartoitetaan, miten eettinen sokeus näkyy psykologista turvallisuutta ja 
eettistä johtamista käsittelevässä tutkimusaineistossa. Tutkimus toteutettiin systemaattisena kir-
jallisuuskatsauksena. Tutkimusaineisto sisälsi 27 kansainvälistä, vertaisarvioitua, empiirisistä tut-
kimusartikkelia, jotka käsittelivät eettistä johtamista ja /tai psykologista turvallisuutta terveyden-
huollon kontekstissa. Aineisto analysoitiin aineistolähtöisellä sisällönanalyysilla.  
 
Aineiston perusteella voidaan sanoa, että eettinen johtaminen ja psykologinen turvallisuus ter-
veydenhuollon kontekstissa on vähän tutkittu aihe. Tutkimusaineiston analyysista muodostui 
kolme (3) pääluokkaa: 1) inhimillinen toimintakulttuuri ja johtaminen, 2) yhteistyö ja vuorovai-
kutus ja 3) ennakointi ja jatkuvuuden turvaaminen. Eettinen johtaminen ja psykologinen turval-
lisuus tukevat henkilöstön työhyvinvointia, parantavat hoidon laatua ja edistävät potilasturvalli-
suutta. Ne mahdollistavat avoimen vuorovaikutuksen ja tehokkaan ongelmanratkaisun työyhtei-
sössä ja siten lisäävät resilienssiä. Tutkimusaineistoista havaittiin joitakin viitteitä riskitekijöistä, 
jotka voivat altistaa eettiselle sokeudelle. Lisäksi eettinen johtaminen sekä psykologinen turval-
lisuus mahdollisesti vähentävät eettisen sokeuden riskiä. Tämä väite vaatii kuitenkin lisäselvitystä. 
 
 

AVAINSANAT: psykologinen turvallisuus, johtaminen, eettisyys, terveysala, systemaattiset 
kirjallisuuskatsaukset 

  



3 

Sisällys 

1 Johdanto 6 

1.1 Tutkimuksen taustaa 7 

1.2 Tutkimuskysymykset ja tutkimuksen rakenne 9 

2 Psykologinen turvallisuus 11 

2.1 Psykologisen turvallisuuden edellytykset ja vaikutukset 17 

2.2 Psykologisen turvallisuus terveydenhuollossa 20 

2.3 Psykologinen turvallisuus ja johtaminen 23 

3 Eettinen johtaminen 26 

3.1 Eettisen johtamisen määritelmiä ja lähestymistapoja 27 

3.2 Eettisen johtamisen vaikutukset asenteisiin, käyttäytymiseen, 32 

3.3 Eettisen johtaminen terveydenhuollossa 35 

3.4 Eettisen johtamisen ja psykologisen turvallisuuden välinen yhteys 38 

3.5 Eettinen sokeus 40 

4 Tutkimuksen toteutus 46 

4.1 Systemaattinen kirjallisuuskatsaus tutkimusmenetelmänä 47 

4.2 Poissulku ja sisäänotto kriteerit 51 

4.3 Aineiston kerääminen, lähiluku ja laadun arviointi 54 

4.4 Aineiston analyysi 60 

5 Tulokset 65 

5.1 Aineiston kuvaus 65 

5.2 Inhimillinen toimintakulttuuri ja johtaminen 69 

5.2.1 Inhimillinen johtaminen ja työhyvinvointi 69 

5.2.2 Osallisuus ja yhteinen päätöksenteko 73 

5.3 Yhteistyö ja toimiva vuorovaikutus 76 

5.3.1 Siilojen murtaminen 76 

5.3.2 Resurssit ja yhteistyön sujuvuus 78 

5.3.3 Jaettu tieto, uutta luovat ratkaisut ja oppiminen 80 

5.4 Ennakointi ja jatkuvuuden turvaaminen 83 



4 

5.4.1 Tavoitteiden yhtenäisyys 83 

5.4.2 Ennakoiva asenne ja muutosvalmius 85 

5.5 Eettinen sokeus tutkimusaineistossa 87 

6 Yhteenveto ja pohdinta 91 

6.1 Tutkimuksen laadunarviointi ja luotettavuus 96 

6.2 Pohdinta ja jatkotutkimusaiheet 100 

Lähteet 105 

Liitteet 117 

Liite 1. Tietolähteet ja hakusanat 117 

Liite 2. Hakuprosessin kuvaus PRISMA-kaaviossa 118 

Liite 3. Katsaukseen valitut tutkimukset 119 

Liite 4. Esimerkki aineistolähtöisen analyysin luokittelun eteneminen 126 

Liite 5. Luokitus hierarkia 127 

Liite 6. Tutkimusaineiston laadullinen arvioiti 128 

Liite 7. Julkaisuluettelo 130 

  



5 

Kuviot 
 
Kuvio 1. Psykologinen turvallisuus suhteessa tavoitteisiin (Mukaillen Edmondson, 2019).

 15 

Kuvio 2. Systemaattisen kirjallisuuskatsauksen vaiheet Finkin- mallia mukaillen 49 

Kuvio 3. Tutkimusmaiden jakauma 66 

Kuvio 4. Analyysiyksiköiden prosentuaalinen jakauma tutkimusaineistossa 68 

Kuvio 5. Resilientti organisaatio mukaillen (Mukaillen Resilient Organisations, 2024) 102 

 

Taulukot 
 
Taulukko 1. Tutkimuksen sisäänotto- ja poissulkukriteerit. 53 

Taulukko 2. Laadunarvioinnin kriteerit mukaillen Lähde: Moilanen ja muut (2019) 60 

 
 
 
  



6 

1 Johdanto 

Monet rakenteet ja käytännöt ympäröivässä yhteiskunnassa ovat muuttumassa, mikä ai-

heuttaa epävarmuutta ja haastaa ihmisten hyvinvointia (Rekola & Dufva, 2023, s. 6). Ter-

veydenhuoltoa koettelevat monenlaiset haasteet, kuten väestön ikääntyminen ja moni-

muotoisuus, digitalisaatio, työelämän epävarmuus sekä osaavan terveydenhuoltohenki-

löstön ja -palveluiden riittävyys. Näihin vastaaminen ovat haasteita hyvinvointiyhteiskun-

nalle (Singh & Vashist, 2024; VN, 2023, s. 20). Terveydenhuollossa meneillään sosiaali- ja 

terveyspalveluiden sekä pelastuspalveluiden (sote) hallinnollisella uudistuksella on py-

ritty vastaamaan tähän haasteeseen. Paatelan ja Tynkkysen (2024, s. 6) mukaan hallin-

nollisten rakenteiden lisäksi tarvitaan palvelutoiminnan mukauttamista ja uudistamista, 

mikä vaatii jatkuvaa muutosta organisaatioiden sisällä ja suhteessa toimintaympäristöön. 

Terveydenhuollon organisaatioiden toiminnan jatkuvuuden ja joustavuuden turvaa-

miseksi terveydenhuollossa kyettävä tekemään päätöksiä, jotka perustuvat eettisiin nä-

kökohtiin (Singh & Vashist, 2024).  

 

Duchekin (2022, s. 235) mukaan organisaatioiden on valmistauduttava säilyttämään toi-

mintakykynsä muutosten keskellä. Muutosten keskellä työntekijöiltä, työyhteisöiltä ja or-

ganisaatioilta vaaditaan resilienssiä, joka tarkoittaa organisaation kykyä sietää stressiä, 

innovoida ja sopeutua jatkuvaan muutokseen, mikä parantaa organisaation menesty-

mistä. Janhosen (2018, s. 26–27) mukaan Lee ja muut (2013) ovat esittäneet resilientin 

organisaation toimintaa ohjaavan kolme keskeistä toimintatapaa: ihmistä arvostava joh-

taminen ja kulttuuri, vuorovaikutuksen rakentaminen sekä muutosvalmiuden oppiminen.  

 

Organisaatioiden kehittäminen ja muutokset vaativat jatkuvaa oppimista organisaatiossa, 

jota edistää psykologisesti turvallinen ilmapiiri, jossa on mahdollista kysyä kysymyksiä ja 

keskustella ajatuksistaan ilman pelkoa naurunalaiseksi joutumisesta tai rangaistuksesta 

(Edmondson, 1999, s. 354; 2019, s. 15). Ihmisläheisen johtamistyylin, kuten eettisen joh-

tamisen, on osoitettu lisäävän psykologista turvallisuutta, joka yhdistettynä muihin olen-

naisiin tekijöihin kuten strategiaan, tavoitteisiin tai johtamistyyliin mahdollistaa oppivan 

ja suorituskykyisen organisaation. (Edmondson & Lei, 2014, s. 33).  



7 

1.1 Tutkimuksen taustaa 

Yhteistyö on olennaisesti osa nykyaikaista organisaatioelämää. Terveydenhuollossa teh-

dään asiantuntija työtä dynaamisissa ja monimuotoisissa ympäristöissä, potilaan par-

haaksi, mikä edellyttää moniammatillista yhteistyötä (Donovan & McAuliffe, 2020, s. 

240). Organisaatio tutkimuksissa psykologinen turvallisuus on tunnistettu merkittäväksi 

tekijäksi työntekijän äänen, ryhmätyön, ryhmäoppimisen ja organisoidun oppimisen 

taustalla (Edmondson & Lei, 2014; Newman ja muut, 2017).  

 

Edmondson (1999, s. 354; 2019, s. 15) on määritellyt psykologisen turvallisuuden ryh-

mässä jaetuksi kokemukseksi siitä, että työpaikan virallisissa ja epävirallisissa vuorovai-

kutussuhteissa sosiaalisten riskien ottaminen on mahdollista. Edmondsonin mukaan psy-

kologisesti turvallinen ilmapiiri synnyttää luottamusta ja kunnioitusta toisia kohtaan. Psy-

kologinen turvallisuus tarkoittaa, että työntekijät kokevat voivansa vapaasti ilmaista ja 

tuntevat olonsa mukavaksi itseään työssään ilman pelkoa kritiikistä tai kostotoimista. 

Tässä tutkimuksessa psykologista turvallisuutta tarkastellaan Edmondsonin mallin mu-

kaisesti ryhmätason ilmiönä 

 

Johtajilla ja esihenkilöillä tärkeä rooli psykologisesti turvallisen ilmapiirin luomisessa, sillä 

turvaton ilmapiiri vähentää tehokkaan yhteistyön syntymistä (Edmondson & Lei, 2014, s. 

39). Organisaation, johtajien ja vertaisryhmien tuki lisäävät psykologista turvallisuutta 

terveydenhuollossa, millä on merkittävä vaikutus työ- ja potilasturvallisuuteen sekä työ-

hyvinvointiin (O’Donovan & McAuliffe, 2020). Tutkimuksissa on havaittu, että osallistava 

johtamiskäyttäytyminen, hyvät ihmissuhteet ja kannustavat organisaatiokäytännöt voi-

vat edistää psykologista turvallisuutta (Aranzamendez ja muut, 2015; Edmondson & Lei, 

2014; Newman ja muut, 2017; O’Donovan & McAuliffe, 2020).  

 

Vastuullinen johtaminen on keskeinen tapa edistää hyvää, laadukasta ja tuloksellista työ-

elämää (Lämsä, 2019, s. 48). Vastuullinen henkilöstöjohtaminen tarkoittaa henkilöstön 

johtamista ja hallintaa eettisesti, kestävästi ja sosiaalisesti vastuullisesti. Se kattaa useita 

eri osa-alueita, kuten työntekijöiden hyvinvoinnin edistäminen, tasapuolinen ja 



8 

oikeudenmukainen kohtelu, ympäristövastuullisuus sekä organisaation eettisten periaat-

teiden ja arvojen noudattaminen. Eettinen johtaminen liittyy olennaisesti vastuulliseen 

johtamiseen.  

 

Brownin ja muiden (2005, s. 120) mukaan eettinen johtajuus on normatiivisesti asian-

mukaista käyttäytymistä, jossa henkilökohtaisten toimien ja ihmissuhteiden välityksellä 

osoitetaan normatiivisia käyttäytymisen tapoja. Brownin ja Treviñon (2006. s. 597) mu-

kaan eettiset johtajat kommunikoivat johdettaviensa kanssa eettisistä kysymyksistä, 

asettavat selkeät eettiset normit ja käyttävät palkkioita ja rangaistuksia varmistaakseen, 

että näitä normeja noudatetaan. Brown ja Treviño täsmentävät, että eettiset johtajat ei-

vät vain puhu hyvää, vaan he myös toimivat puheidensa mukaan ja ovat ennakoivia eet-

tisen käyttäytymisen roolimalleja. Eettisille johtajille on tärkeää työpaikan ja työn kehit-

täminen sekä parantaa alaisten psykologisia resursseja ja työssä suoriutumista, mikä li-

sää alaisten työhyvinvointia ja psykologisen turvallisuuden tunnetta (Gong ja muut, 2019, 

s. 5).  

 

Salmisen (2016, s. 23; s. 43) mukaan johtamisen etiikka kuuluu osaksi hallintotieteellistä 

keskustelua ja eettinen tietoisuus on osa johtamispätevyyttä. Vaikeiden valintojen ja rat-

kaisujen tekeminen edellyttää johtajalta eettistä herkkyyttä eli eettisten periaatteiden ja 

arvojen tuntemista sekä valmiutta tunnistaa tilanteet, joissa tarvitaan eettistä harkintaa 

(Viinamäki, 2017, s. 2). Viinamäen mukaan, eettinen herkkyys koetaan usein henkisesti 

kuormittavimpana osana eettistä johtajuutta, sillä se aiheuttaa ristiriitaisia tunteita. Sen 

sijaan, että ristiriitaisten tunteiden vähentämiseksi henkilö muuttaa käyttäytymistään 

eettisemmäksi, hänellä on taipumus käyttää erilaisia selviytymismekanismeja negatiivis-

ten tunteiden säätämiseen. Mekanismeihin puuttumattomuus voi aiheuttaa eettistä so-

keutta (deKlerk, 2017, s. 749). Palazzon ja muiden (2012, s. 327) mukaan eettinen sokeus 

on seurausta rajoittuneesta näkökulmasta päätöksentekotilanteessa.  

 

Tässä tutkielmassa käytän Palazzon ja muiden eettisen sokeuden mallia. Palazzo ja muut 

(2012, s. 323) esittävät eettisen päätöksenteon olevan intuitiivista ja automaattista 



9 

toimintaa, jonka seurauksena eettiset näkökulmat voivat hämärtyä. Palazzon ja muiden 

mukaan epäeettisiä valintoja voidaan tehdä tiedostamatta ja siten eettinen sokeus on 

tilapäistä kyvyttömyyttä nähdä valinnan eettisiä ulottuvuuksia. Tutkijoiden mukaan su-

vaitseva ja moniarvoinen ilmapiirin lisää moraalista mielikuvitusta ja laajentaa rajoittu-

nutta näkökulmaa (Palazzo ja muut, 2012, s. 335). Näin ollen voi olettaa, että eettinen 

johtaminen ja psykologinen turvallisuus vähentävät eettisen sokeuden riskiä. 

 

Eettisestä johtamisesta ja psykologista turvallisuutta terveydenhuollossa on tutkittu pal-

jon viimeisten vuosikymmenten aikana, mutta näitä ei alustavien hakujeni perustella ole 

juurikaan tutkittu samassa tutkimusasetelmassa. Tutkimuksen tarkoituksena on selvittää 

mikä yhdistää näitä kahta käsitettä. 

 

 

1.2 Tutkimuskysymykset ja tutkimuksen rakenne 

Tämän tutkimuksen tarkoitus on kartoittaa eettisen johtamisen ja psykologisen turvalli-

suuden välistä yhteyttä terveydenhuollossa. Tutkimus tehdään aineistolähtöisenä syste-

maattisena kirjallisuuskatsauksena. Tutkimusaineistona käytän vertaisarvioituja empiiri-

seen tutkimukseen perustuvia tieteellisiä artikkeleita, jotka käsittelevät psykologista tur-

vallisuutta ja eettistä johtamista terveydenhuollossa. Samalla tulee esille, onko eettisen 

johtamisen ja psykologisen turvallisuuden välistä yhteyttä tutkittu terveydenhuollon 

kontekstissa. Lisäksi havainnoin eettisen sokeuden yhteyttä psykologiseen turvallisuu-

teen ja eettiseen johtamiseen peilaamalla sitä tutkimustulokseen.  

 

Tämän systemaattisen kirjallisuuskatsauksen aineisto koostuu yhteensä 27 kansainväli-

sestä alkuperäisestä empiirisestä tutkimusartikkelista ja ne analysoidaan laadullisella si-

sällönanalyysilla. 

 

Tutkimuskysymykset ovat: 

1. Miten psykologinen turvallisuus ja eettinen johtaminen kytkeytyvät toisiinsa tervey-

denhuollon kontekstissa kansainvälisten tutkimusartikkeleiden mukaan? 



10 

2. Miten eettinen sokeus näkyy psykologista turvallisuutta ja eettistä johtamista käsitte-

levässä tutkimusaineistossa? 

 

Tutkimus koostuu kuudesta pääluvusta. Johdanto luvussa esitellään tutkimuksen taustaa 

sekä tutkimuskysymykset ja tutkimuksen rakenne. Toisessa ja kolmannessa pääluvuissa 

esitellään tutkimuksen teoreettista viitekehystä. Luvussa kaksi käsitellään psykologista 

turvallisuutta, sen edellytyksiä ja vaikutuksia terveydenhuollossa ja johtamisessa. Luku 

kolme keskittyy eettiseen johtamiseen yleisellä tasolla sekä terveydenhuollossa. Luvussa 

esitellään myös eettisensokeuden käsite.  

 

Neljännessä pääluvussa avataan systemaattista kirjallisuuskatsausta tutkimusmenetel-

mänä ja selostetaan tutkimuksen eri vaiheet. Luvussa avataan tutkimuksen hakustrate-

gia, aineiston valintakriteerit, lopullisen tutkimusaineiston muodostuminen sekä aineis-

ton analysointi. Viidennessä pääluvussa kuvataan aineisto ja analyysin tulokset. Kuuden-

nessa luvussa tehdään tutkimuksen johtopäätöksissä ja pohdinnassa, kootaan synteesi 

aineiston havaintojen pohjalta, pohditaan tutkimusta ja sen luotettavuutta sekä pohdi-

taan tuloksia ja esitetään jatkotutkimusaiheet. 

 



11 

2 Psykologinen turvallisuus 

Yhteistyö on olennainen osa nykyaikaista organisaatioelämää. Terveydenhuollossa teh-

dään moniammatillista yhteistyötä potilaan parhaaksi, mikä edellyttää moniammatillista 

yhteistyötä. Yksi keskeinen haaste on, miten hallita ihmissuhderiskejä, joita syntyy ihmis-

ten erilaisuudesta, tietämättömyydestä, epävarmuudesta tai erilaisista mielipiteistä. Or-

ganisaatioiden kehittäminen ja muutokset vaativat jatkuvaa oppimista organisaatiossa. 

Oppimista edistää psykologisesti turvallinen ilmapiiri, jossa on mahdollista kysyä kysy-

myksiä ja keskustella ajatuksistaan ilman pelkoa naurunalaiseksi joutumisesta tai ran-

gaistusta. Organisaatiotutkimuksissa psykologinen turvallisuus on tunnistettu kriittiseksi 

tekijäksi työntekijän äänen, ryhmätyön, ryhmäoppimisen ja organisoidun oppimisen 

taustalla. Johtajilla ja esihenkilöillä on tärkeä rooli psykologisesti turvallisen ilmapiirin 

luomisessa, sillä turvaton ilmapiiri vähentää tehokkaan yhteistyön syntymistä (Edmond-

son & Lei, 2014, s. 39). Tässä luvussa esitellään psykologisen turvallisuuden käsite ja tar-

kastellaan sen edellytyksiä ja vaikutuksia sekä miten se ilmenee terveydenhuollossa ja 

johtamisessa. 

 

Ensimmäistä kertaa psykologisen turvallisuuden käsitettä käyttivät Schein ja Bennis 

1960-luvulla, kun he tutkivat organisaatioiden muutosta. (Frazier ja muut, 2017, s. 114). 

Myöhemmin Kahn (1990) osoitti tutkimuksessaan, merkityksellisyyden kokemusta ja 

psykologisen turvallisuuden lisäävän itsensä toteuttamista ja sitoutumista työhön. 1990- 

luvulla Schein (2016, s. 333) esitti psykologisen turvallisuuden auttavan ihmisiä voitta-

maan puolustautumisen tai oppimispelkonsa, mikä auttaa yksilöitä keskittymään yhtei-

siin tavoitteisiin ja ongelmien ehkäisyyn itsesuojeluun sijaan. Edmondsonin (1999) psy-

kologista turvallisuutta ja oppimiskäyttäytymistä käsittelevä artikkeli herätti suuremman 

mielenkiinnon aiheeseen, jonka jälkeen psykologisen turvallisuuden tutkimus on jatku-

nut suosittuna tutkimuskohteena näihin päiviin asti. Frazierin ja muiden (206, s. 116) 

mukaan Schein ja Bennis sekä Kahn tarkastelevat psykologista turvallisuutta lähinnä yk-

silön kokemuksena, kun taas Edmondson on määritellyt sen ryhmätasoisena ilmiönä. 

Tästä erosta huolimatta määritelmiä ei pidetä kilpailevina näkemyksinä, vaan ne 



12 

täydentävät toisiaan. Määritelmiä yhdistää sama periaate, jonka mukaan on tärkeää 

luoda työpaikka, jossa on mahdollista ottaa ihmissuhderiskejä (Frazier ja muut, 2016, s. 

116).  

 

Tässä tutkimuksessa käytetään Amy Edmondsonin (1999, s. 354; 2019, s. 15) määritel-

mää psykologisesta turvallisuudesta. Hän on määritellyt psykologisen turvallisuuden ryh-

mässä jaetuksi kokemukseksi siitä, että työpaikan virallisissa ja epävirallisissa vuorovai-

kutussuhteissa sosiaalisten riskien ottaminen, kuten avun pyytäminen tai epäonnistumi-

sen myöntäminen, ei ole rangaistavaa tai siitä joutuu epäasiallisesti kohdelluksi, on mah-

dollista. Edmondsonin (2019) mukaan psykologisesti turvallisessa ympäristössä suorapu-

heisuus on hyväksyttävää, jolloin on mahdollista ilmaista mielipiteitä, tarjota uusia ide-

oita, esittää kysymyksiä tai ilmaista huolia asiaan kuuluvalla tavalla, ilman pelkoa nola-

tuksi tulemisesta. Psykologinen turvallisuus on läsnä, kun kollegat luottavat ja kunnioit-

tavat toisiaan sekä tuntevat voivansa, ja ovat jopa velvoitettuja, olemaan vilpittömiä, Ed-

mondson jatkaa. Hänen mukaansa vasta turvalliseksi koetussa ympäristössä ihminen voi 

laske suojakilpensä ja päästää luovuutensa ja ideansa esille.  

 

Rinteen (2021) mukaan psykologinen turvallisuus on työyhteisön yhteinen sopimus siitä, 

että jokainen saa tulla yhteisöön sellaisella taustalla, osaamisella ja persoonalla kuin on. 

Psykologinen turvallisuus syntyy ryhmän ominaisuutena ja siihen vaikuttaa ryhmän or-

ganisaatiokulttuuri (Edmondson 2003, s. 4). Organisaatiokulttuuri on yhdessä opittuja 

uskomuksia, arvoja, oletuksia ja käyttäytymisnormeja, joita aletaan pitää itsestään sel-

vinä perusolettamuksina, jotka siirtyvät jaetun oppimisen kautta uusille työntekijöille 

(Schein, 2016, s. 6). Ihmiset tekevätkin jatkuvasti pieniä havaintoja ryhmän muista jäse-

nistä ja arvioivat tiettyyn käyttäytymiseen liittyvää ihmissuhderiskiä (Edmondson 2003, 

s. 4). Edmondson päättelee, että toiminta, joka saattaa olla mahdotonta yhdessä työryh-

mässä, voidaan helposti toteuttaa toisessa, johtuen erilaisista uskomuksista todennäköi-

sistä ihmissuhdevaikutuksista. Ei ole harvinaista, että psykologisen turvallisuuden taso 

voi vaihdella ryhmien välillä organisaation sisällä (Edmondson, 2019, s. 8). Rinteen (2021) 

mukaan ihmisillä on tarve kokea olevansa hyväksytty ja tuntea yhteenkuuluvuutta.  



13 

Psykologinen turvallisuus on usein yhdistetty psykologiseen voimaantumiseen ja työn 

imuun (Frazier ja muut, 2017, s. 117). Spreitzer (1995, s. 1443–1444) on määritellyt psy-

kologisen voimaantumisen sisäiseksi motivaatioksi, joka perustuu neljää alueeseen, mer-

kitykseen, osaamiseen, itsemääräämisoikeuteen ja vaikuttavuuteen. Merkitys (meaning) 

viittaa siihen, missä määrin työntekijöiden työtavoitteet vastaavat heidän uskomuksiaan 

tai arvojaan. Osaaminen (competence) eli minäpystyvyys on uskomus omiin kykyihin 

suoriutua annetuista tehtävistä. Itsemääräämisoikeus (self-determination) kuvastaa au-

tonomiaa työkäyttäytymisen ja -prosessien aloittamisessa ja jatkuvuudessa. Vaikutta-

vuus (impact) on se, missä määrin henkilö voi vaikuttaa hallinnollisiin, strategisiin tai toi-

minnallisiin seurauksiin työpaikalla. Yhdessä nämä neljä aluetta heijastavat aktiivista 

suuntautumista työrooliin, jossa yksilö haluaa ja kokee voivansa muokata työrooliaan ja 

kontekstiaan. Työn imu kuvaa sitä miten paljon työntekijät haluavat panostavaa omia 

voimavarojaan työrooliin ja -tehtäviin. Siten työn imu ja voimaantuminen ovat henkilön 

myönteisiä ovat myönteisiä motivaatiotiloja työtä kohtaan. Psykologinen turvallisuus 

taas kuvaa henkilön käsitystä sosiaalisesta työympäristöstään (Frazier ja muut, 2017, s. 

116).  

 

Psykologinen turvallisuus on myös yhdistetty luottamukseen. Psykologinen turvallisuus 

ja luottamus ovat psykologisia tiloja, joihin liittyy ihmissuhderiskin ottaminen ja haavoit-

tuvuus (Edmondson, 2003, s. 6). Luottamukseen liittyy halukkuus paljastaa oma haavoit-

tuvuus toiselle osa puolelle, mikä perustuu oletukseen, ettei toinen käytä haavoittu-

vuutta hyväkseen eikä ole tarvetta hallita toista osapuolta (Edmondson, 2003, s. 6; Fra-

zier ja muut, 2017, s. 117; Rinne,2021, s. 74). Vaikka psykologinen turvallisuus ja luotta-

mus liittyvät toisiinsa, niillä on silti eroavaisuuksia. Psykologista turvallisuutta pidetään 

kollektiivisena uskomuksena ja sen olemassaolo tai sen puuttuminen koetaan yleensä 

ryhmätasolla, kun taas luottamus on yksilön uskomus, joka liittyy ensisijaisesti kahden-

väliseen suhteeseen yksilöiden ja erilaisten yhteisöjen välillä (Edmondson, 2003, s. 7–9: 

2019, s. 17). Lisäksi Edmondsonin mukaan psykologinen turvallisuus kuvaa ajallisesti vä-

litöntä kokemusta, kun taas luottamuksessa arvioidaan voiko toiseen osapuolen yleensä 

luottaa ja tekeekö hän sen, mitä on luvannut jossain tulevaisuudessa. Rinne (2021, s. 78) 



14 

tiivistääkin kirjassaan, että työyhteisöissä tarvitaan sekä luottamusta että psykologista 

turvallisuutta. Luottamus kuvaa yksilön tapaa suhtautua muihin, kun taas psykologinen 

turvallisuus on yhteisön yhteisesti sovittu ja jaettu kokemus, joka tekee mahdolliseksi 

yhteisten tavoitteiden saavuttamisen 

 

Nykyisin organisaatioissa puhutaan paljon psykologisesta turvallisuudesta ja saatavilla 

on paljon tietoa, mutta siihen liittyy myös väärin ymmärryksiä (Edmondson, 2019, s. 16). 

Ensinnäkin se ei kuvaa persoonallisuutta. Edmonsonin mukaan psykologisesti turvalli-

sessa työilmapiirissä ihmisillä on mahdollista esittää ideoita ja ilmaista huolensa riippu-

matta siitä, ovatko he sisäänpäin tai ulospäin suuntautuneita persoonia. Psykologinen 

turvallisuus kuvaa sitä, miten työilmapiiri vaikuttaa suurin piirtein samalla tavalla henki-

löihin on erilaisia persoonallisuuden piirteitä. Toiseksi Edmondon jatkaa, psykologinen 

turvallisuus ei ole kiltteyttä, helppoutta ja mukavuutta tai että ihmiset ovat aina samaa 

mieltä asioista. Se ei myöskään tarkoita, että kaikista ehdotuksista annetaan kiitosta tai 

niitä tuetaan. Päinvastoin se on rehellisyyttä ja se turvaa vapaan ja kriittisen keskustelun, 

mikä on tärkeää oppimisen ja innovoinnin kannalta.  

 

Edmondson ja Lein (2014, s. 41) mukaan ihmisten välinen turvallinen ilmapiiri yhdistet-

tynä strategisiin tavoitteisiin ja johtamistyyliin mahdollistaa oppivan ja suorituskykyisen 

organisaation. Tilannetta, jolloin psykologinen turvallisuus sekä tavoitteet ovat korkealla. 

Edmondson (2019, s. 18) kuvaa oppimisen alueeksi (Kuvio 1.) Tällöin ihmiset ovat moti-

voituneita, tekevät yhteistyötä, oppivat toisiltaan ja suoriutuvat hyvin työtehtävistään. 

Edmondsonin (2019, s. 17) mukaan virheistä raportointi, avun pyytäminen ja muu enna-

koiva käyttäytyminen on tärkeitä organisaatiossa oppimisen kannalta. Johtajien tulisikin 

löytää tasapainoinen tila ja pyrkiä luomaan psykologisesti turvallinen työympäristö, joka 

tekee mahdolliseksi reilun ja avoimen keskustelun toisia kunnioittavassa ympäristössä, 

mutta samalla asettaa rajat epäolennaisille asioille, kysymyksille tai keskustelulle, ja siten 

edistää korkeampien tavoitteiden asettamisen ja niiden saavuttamisen (Edmondson, 

2019, s. 17; Edmondson & Lei 2014, s. 41). 



15 

 

 Matala tavoite Korkea tavoite 

Korkea psykologinen 
turvallisuus 

Mukavuus Oppiminen ja korkea 
suoriutuminen 

 
Matala psykologinen 

turvallisuus 
Apatia 

 
Pelko 

 

Kuvio 1. Psykologinen turvallisuus suhteessa tavoitteisiin (Mukaillen Edmondson, 2019). 

 

Psykologinen turvallisuus ei merkitse sitä, että suoritustavoitteet lasketaan siten, että se 

nähdään omana päämääränään (Edmondson & Bransby, 2023, s. 72). Silloin on vaarana 

ylikorostaa työilmapiiriä ja siten ihmiset harhautuvat organisaation varsinaisesta tehtä-

västä. Edmondson ja Lei (2014, s. 41) huomauttavat, että liiallinen psykologinen turvalli-

suus voi johtaa arvokkaan työajan tuhlaamiseen merkityksettömiin asioihin tai alentaa 

oppimismotivaatiota, koska ei koeta tarvetta uudistua. Edmondson (2019, s. 18) kutsuu 

tätä niin sanotuksi mukavuus alueeksi (kuvio 1.), jossa on korkea psykologisen turvalli-

suuden taso, mutta matalat tavoitteet. Kun vaatimustaso on matala ja psykologinen tur-

vallisuus korkea, ihmiset tuntevat olonsa mukavaksi, mutta eivät välttämättä ole moti-

voituneita tai haasta itseään. On kuitenkin hyvä tiedostaa, ettei psykologinen turvallisuus 

ole varsinainen tavoite vaan pikemminkin tekijä, joka mahdollistaa muut tavoitteet (Ed-

mondson & Bransby, 2023, s. 72). Kun molemmat tasot ovat matalalla, työpaikka on niin 

sanotulla apatia tasolla (kuvio 1.) se voi johtaa välinpitämättömyyteen ja alhaiseen mo-

tivaatioon (Edmondson, 2019, s. 18). Ihmiset ilmestyvät työpaikalle, mutta he eivät ole 

sitoutuneet työhönsä, vaan kuluttavat aikaansa toissijaisiin tehtäviin tai hankaloittavat 

muiden työtä. Kahn (1990, s. 702) kuvaa tätä yksilötasolla eristäytymiseksi, jolloin yksilöt 

eivät tuo esille omaa minäänsä tehtävissään, vaan piilottavat omat ajatuksensa ja tun-

teensa, luovuutensa, uskomuksensa ja arvonsa sekä henkilökohtaisen yhteytensä muihin. 

 

Pelon alueelle siirrytään, kun korkea vaatimustaso yhdistetään matalaan psykologiseen 

turvallisuuteen (Kuvio 1.) (Edmondson, 2019, s. 19). Edmondsonin mukaan usein tämän 

kaltaisessa tilanteessa organisaatioissa on voitu sekoittaa korkeat tavoitteet ja niin hyvä 



16 

johtaminen toisiinsa. Korkeat tavoitteet voivat estää esittämästä kehitysideoita tai huo-

lenaiheita, mikä aiheuttaa tyytymättömyyttä ja turhautumista. Se voi olla myös riski or-

ganisaation toiminnalle epävakaassa, epävarmassa, monimutkaisessa ja epäselvässä 

maailmassa. Sen sijaan Edmondson uskoo, että työntekijöiden havainnot, kysymykset, 

ideat ja huolenaiheet voivat tarjota tärkeää tietoa mitä organisaatiossa ja sen ulkopuo-

lella tapahtuu ja on siten tärkeää osan vastuullista johtamisesta.  

 

Psykologista turvallisuutta on tutkittu lähinnä positiivisesta näkökulmasta (Frazier ja 

muut, 2017, s. 145–146; ks. Edmondson & Lei, 2014; Newman ja muut, 2017). Tutkijat 

pitävätkin tärkeänä psykologisen turvallisuuden tutkimusta tulee kohdistaa myös sen 

kielteisiin ilmiöihin. Pearsall ja Ellis (2011) toivat esiin psykologisen turvallisuuden pi-

meän puolen, jolla viitataan siihen, että se voi tahattomasti aiheuttaa epäeettistä käyt-

täytymistä tietynlaisissa ryhmissä (Pearsall & Ellis, 2011, s. 402). Korkeasti psykologisesti 

turvallisessa ympäristössä utilitiralistiset tiimit voivat päätyä epäeettisiin ratkaisuihin, jos 

siihen on mahdollisuus (Newman ja muut 2017, s. 532). Utilitaristi punnitsee hyödyt ja 

haitat ja valitsee mahdollisuuden, jolla on suurin kokonaishyödyllisyys yksilölle ja hänen 

ryhmälleen (Pearsall & Ellis, 2011, s. 401). Koska psykologinen turvallisuus antaa työyh-

teisön jäsenille mahdollisuuden tuoda esiin vaikeita asioita, se voi myös tarjoaa epäeet-

tistä käyttäytymistä edistävän ympäristön tietyntyyppisille ryhmille (Pearsall & Ellis, 2011, 

s. 403). Tutkijat havaitsivat, että korkea utilitarismin ajatusmaailmasta koostuva yhteisö 

pystyy päätöstä tehtäessä käyttämään hyväkseen ympäristönsä turvallisuutta ehdottaak-

seen edullisimman vaihtoehdon valitsemista, vaikka sitä pidettäisiin sosiaalisesti epäeet-

tisenä. Kun tämä mahdollisuus on nostettu realistiseksi vaihtoehdoksi, jotta muut jäse-

net voivat tuntea olonsa turvalliseksi, he antavat tukensa ajatukselle ja sen toteuttami-

selle. Ryhmän jäsenet, jotka pelkäävät epäeettisten ajatusten nostamisen mahdollisia 

seurauksia, vaikenevat ja epätodennäköisemmin poikkeavat vakiintuneista eettisistä 

normeista. Psykologinen turvallisuus tarjoaa siis mekanismin, jonka kautta aikomus voi-

daan muuttaa kollektiiviseksi ja epäeettiseksi toiminnaksi (Pearsall & Ellis, 2011, s. 403). 

 

 



17 

2.1 Psykologisen turvallisuuden edellytykset ja vaikutukset 

Psykologisen turvallisuuden arvioimiseen on käytettävissä kyselytutkimuksia. Suurin osa 

tutkimuksista perustuu psykologisen turvallisuuden ryhmätason mittaamiseen Edmond-

sonin 7- kohtaisen kyselyn tai sen lyhyemmillä versioilla sekä tutkijoiden itse kehittämillä 

mittareita (Edmondson, 2019, s. 19–20; Newman, 2017, s. 524). Newmanin ja muiden 

mukaan Edmondsonin (1999) psykologisen turvallisuuden mittarin on todettu luotetta-

vaksi erilaisissa otoksissa. Psykologista turvallisuutta voidaan tutkia myös erilaisilla kvali-

tatiivisilla menetelmillä kuten tapaustutkimuksena tai erilaisilla haastattelututkimuksilla 

(Edmondson, 2019, s. 19–20). Edmondson ja Bransbyn (2023) bibliometrisen tutkimuk-

sen havaintojen mukaan psykologisen turvallisuuden suosituimpia tutkimusaiheita olivat 

johtaminen, suoriutuminen, kulttuuri tai ilmasto, luovuus ja oppiminen.  

 

Vaikka psykologista turvallisuutta on tutkittu paljon Edmondson ja Bransby (2023, s. 71) 

havaitsivat tutkimuksessaan, että sen muodostumiseen vaikuttavia tekijöitä ei juurikaan 

ole tutkittu. Psykologista turvallisuutta on tutkittu empiirisesti yksilö-, ryhmä- ja organi-

saatiotasolla, joista ryhmätason tutkimus muodostaa hallitsevan virran, mikä osoittaa 

sen olevan sosiaalisissa ryhmissä kehittyvä ominaisuus (Edmondson & Bransby 2023, s. 

69; ks. Kahn, 1990, s. 708). Psykologinen turvallisuus ymmärretään ihmistenvälistä il-

miönä, joka kuvaa sosiaalisia järjestelmiä, kuten työryhmiä, joissa yksilöt ovat vuorovai-

kutuksessa toistensa kanssa (Edmondson & Bransby 2023, s. 69) 

 

Frazierin ja muiden (2017, s. 140) meta-analyysissa todetaan, että ennakoiva persoonal-

lisuus, emotionaalinen vakaus ja oppimisorientaatio liittyivät merkittävästi psykologisen 

turvallisuuden kehittymiseen. Sitä vastoin avoimuus kokemuksille ei osoittanut merkit-

tävää yhteyttä psykologiseen turvallisuuteen. Tutkijat havaitsivat, että johtajalla on mer-

kittävä vaikutus työympäristön muokkaamisessa ja psykologisen turvallisuuden edistä-

misessä. Tutkimuksessa havaittiin myös johtamistyylin vaikuttavan psykologiseen turval-

lisuuteen. Johtajuuden lisäksi havaittiin työnsuunnittelun ja työympäristön tuen vaikut-

tavan myönteisesti psykologiseen turvallisuuteen, kun taas persoonallisilla tekijöillä ei 



18 

ole niin suurta vaikutusta, mikä tukee Kahnin (1990) teoriaa, jonka mukaan ihmissuhteet 

ja ryhmädynamiikka vaikuttavat keskeisesti psykologiseen turvallisuuskäsitykseen.  

 

Hierarkian on osoitettu vähentävän psykologisen turvallisuuden tunnetta (Edmondson, 

2019. s. 14–15). Edmondson toteaa, että heikommassa asemassa olevat tiimin jäsenet 

voivat tuntea olonsa turvattomiksi korkeammassa asemassa olevaan henkilöön verrat-

tuna. Edmondsonin mukaan avun ja palautteen pyytäminen, omien virheiden tunnusta-

minen tai uusien ideoiden esittäminen ryhmässä tai korkeammassa asemaassa olevalle 

henkilölle voidaan usein kokea sosiaalisena riskinä. Edmondson (2019, s. 34) esittääkin, 

että torjutuksi ja hylätyksi tulemisen pelko vaikuttaa siihen, miten ryhmässä toimitaan ja 

vaikeneminen ovat vaistonvaraisia itsesuojelun keinoja. Ihminen voi jättää sanomatta 

asioita, koska ei halua näyttäytyä muiden silmissä heikkona tai osaamattomana (Rinne, 

2021, s. 53). 

 

Edmondson ja Bransby (2023, s. 66) ovat havainneet aiemmissa tutkimuksissaan psyko-

logisen turvallisuuden olevan ryhmässä esiintyvä ilmiö, joka voi vaihdella saman organi-

saation ryhmien sisällä. He havaitsivat myös, että jopa vahvan organisaatiokulttuurin 

omaavissa organisaatiossa esiintyi vaihtelua ihmisten välisten riskien ottamisessa. Ed-

mondson ja Lei (2014, s. 29) olettavat, että osa psykologisen turvallisuuden vaihtelusta 

voi johtua johtajan tai esihenkilön käyttäytymisellään välittämästä viestistä, miten hän 

vastaa virheiden myöntämiseen, avun pyytämiseen tai ajatusten esiin tuomiseen (Ed-

mondson & Lei, 2014, s. 29). Newman ja muut (2017, s. 524–525) tunnistivat kirjallisuus-

katsauksessaan psykologisen turvallisuuden edellytykseksi kannustavat organisaatiokäy-

tännöt ja johtamiskäyttäytymisen, verkostoitumisen, ryhmän ominaisuudet sekä yksilöi-

den ja tiimien väliset erot. 

 

Tutkimuksessaan Edmondson ja Bransby (2023, s. 61) havaitsivat merkittävää empiiristä 

näyttöä psykologisen turvallisuuden suorista, välitetyistä ja moderoivista rooleista yksilö-, 

ryhmä- ja organisaatiotasolla. Kaikilla tasoilla psykologinen turvallisuus nousi keskeiseksi 

tekijäksi tiimityön esteiden voittamisessa ja yksilöiden ja organisaatioiden potentiaalin 



19 

vapauttamisessa. Organisaatiotutkimuksissa onkin havaittu psykologinen turvallisuus 

tärkeäksi tekijäksi yhteisten päämäärien saavuttamiseksi, sillä psykologinen turvallisuus 

edistää uusien ideoiden ja tekojen esiin tuomista yhteistoiminnassa organisaation muille 

jäsenille (Edmondson & Lei, 2014, s. 24). 

 

Frazier ja muiden (2017, s. 140) tutkimuksen yksi tärkeimmistä havainnoista oli psykolo-

gisen turvallisuuden ja tiedon jakamisen ja oppimiskäyttäytymisen välinen vahva suhde. 

Edmondson ja Bransby (2023, s. 55) havaitsivat kirjallisuuskatsauksessaan, että psykolo-

ginen turvallisuus vaikuttaa asioiden tekemiseen, oppimiskäyttäytymiseen, johtamiseen 

ja siten parantavat työntekijäkokemusta, joilla on keskeinen rooli organisaatioiden oppi-

misessa ja oppimisessa muuttuvissa ympäristöissä. Tiimien oppimiskäyttäytyminen liit-

tyy tyypillisesti yhden tai useamman ihmisen väliseen vuorovaikutukseen. Ihmissuhde-

riskin alentaminen parantaa ihmisten välisen vuorovaikutuksen laatua, mikä tekee psy-

kologisesta turvallisuudesta tärkeän oppimiskäyttäytymiselle, mukaan lukien tiedon siir-

täminen ja jakaminen, puhuminen sekä luovuus (Edmondson & Bransby, 2023, s. 63). 

 

Psykologisella turvallisuudella on suuri merkitys työpaikkojen tehokkuuteen ja suoritus-

kykyyn (Edmondson & Lei, 2014, s. 24). Kahn (1990) esitti psykologisen turvallisuuden 

vaikuttavan työmotivaatioon liittyviin tekijöihin kuten työtyytyväisyyteen, sitoutumiseen 

ja työn imuun. Lisäksi Frazier ja muut (2017, s. 140) toivat esille tutkimuksessaan, että 

psykologinen turvallisuus oli positiivisesti yhteydessä työntekijöiden osallistumiseen, 

tehtävien suorittamiseen, tyytyväisyyteen ja sitoutumiseen, jotka olivat yhteydessä 

työntekijöiden suorituskykyyn ja siten sillä on vaikutusta työtulokseen 

 

Psykologisesti turvallinen ilmapiiri vähentää hierarkkisessa vuorovaikutuksessa tapahtu-

van oppimisen ihmissuhderiskejä (Edmondson & Lei. 2014, s. 37). Henkilöt, jotka tunte-

vat psykologista turvallisuutta todennäköisesti ottavat helpommin asioita puheeksi esi-

henkilönsä kanssa. Työntekijät voivat myös kyseenalaistaa vallitsevan tilanteen, tunnis-

taa ongelmia, esittää parannusehdotuksia tai tarjota ideoita organisaationsa hyvinvoin-

nin parantamiseksi (Edmondson & Lei. 2014, s. 37). Psykologisesti turvallinen ympäristö 



20 

rohkaisee avoimeen ja aitoon vuorovaikutuskäyttäytymiseen, lisää työhön sitoutumista 

ja tyytyväisyyttä, avun tarjoamista ja antamista, palautetta, auttaa selviytymään stres-

sistä ja työn rasittavuudesta sekä luomaan kannustavan ja osallistavan työilmapiirin (Ed-

mondson & Bransby, 2023, s. 66). 

 

 

2.2 Psykologisen turvallisuus terveydenhuollossa 

Amy Edmondson (2019) psykologisen turvallisuuden tutkimus on saanut alkunsa hoito-

virheiden tutkimisesta terveydenhuollossa. Aluksi hän oletti, että ”huippu” tiimeissä teh-

dään vähemmän hoitovirheitä kuin niin sanotuissa tavallisissa ryhmissä, mutta tulosten 

mukaan tilanne olikin päin vastainen. Parhaissa tiimeissä tapahtui enemmän virheitä 

kuin vertailuryhmässä. Ero johtui siitä, että vertailuryhmässä hoitovirheiden esiin otta-

minen tapahtui spontaanisti, vailla pelkoa uusien toimintatapojen löytämiseksi hoitovir-

heiden ehkäisemiseksi. Huipputiimeissä hoitovirheet tuotiin esille vasta viime hetkellä, 

koska siellä pelättiin virheiden kääntyvän tekijöitään vastaan. Myöhemmin Edmondson 

päätteli, että kyse voi olla psykologisen turvallisuuden tason vaikutuksesta (Edmondson, 

2019, s. 8–12).  

 

Terveydenhuollon työ tapahtuu dynaamisissa ja monimutkaisissa organisaatioissa, joissa 

epäonnistumisilla voi olla kohtalokkaat seuraukset. Potilaiden hoito tulisi koordinoida 

saumattomasti toisistaan riippuvaisten ja täydentävien asiantuntijoiden osaamisen mu-

kaan (Edmondson 2019, s. 161). Usein sairaalan toimijoiden prioriteetit voivat olla erilai-

sia riippuen siitä, millaisia palveluita ne tarjoavat. Tästä syystä voi syntyä ristiriitoja ja 

virheitä, eikä täydellistä hoitopolkua saada aina toteutettua. Valitettavan usein syytetään 

henkilöitä järjestelmän toimimattomuuden sijaan (Edmondson, 2019, s. 138). Sairaa-

loissa tarkkaavaisuus ja tiimityöskentely ovat olennaisessa osassa epäonnistumisten vält-

tämiseksi, jonka vuoksi psykologinen turvallisuus on erityisen tärkeää terveydenhuol-

lossa (O’Donovan & McAuliffe, 2020, s. 240). 

 



21 

O’Donovan ja McAuliffe mukaan terveydenhuollon tiimeissä koetaan psykologista tur-

vattomuutta, huolimatta sen tärkeydestä. Tutkijoiden mukaan terveydenhuollon ammat-

tilaiset ovat haluttomia puhumaan huolenaiheistaan, koska he pelkäävät kostoa, heitä ei 

kuunnella tai he eivät halua aiheuttaa ongelmia. Organisaatioiden, johtajien ja vertais-

ryhmien tuki edistää psykologisen turvallisuuden kokemusta terveydenhuollossa (O’Do-

novan & McAuliffe, 2020, s. 248; Ito ja muut., 2019, s. 470). Kannustava ympäristö, avoin 

ja kunnioittava kulttuuri tekevät mahdolliseksi tuoda esiin epäkohtia ja huolia. Huolenai-

heiden esiin tuominen on myös terveydenhuollon ammattilaisen velvollisuus. Tervey-

denhuollon ammattilaiset, jotka luottavat, että heidän työnantajansa arvostaa heidän 

panostaan ja välittää heidän hyvinvoinnistaan, kokevat psykologista turvallisuutta. 

Ryhmä yhteiset normit ja arvot, myönteiset suhteet työkavereihin ja ryhmään samaistu-

minen vähentävät vaikenemista ja vaikuttavat tiimin jäsenten halukkuuteen puhua 

(O’Donovan & McAuliffe, 2020, s. 243). 

 

Iton ja muiden (2019, s. 472) tutkimuksessa tuli esiin, että psykologinen turvallisuus on 

sidoksissa yksikön kulttuuriin, joka vaikuttaa vuorovaikutukselliseen riskikäyttäytymi-

seen. Terveydenhuollon työympäristössä psykologinen turvallisuus vaikuttaa riskikäyt-

täytymiseen, kuten virheistä ilmoittamiseen, kysymysten esittämiseen ja avoimeen vies-

tintään (Ito ja muut., 2019, s. 472). Iton ja muiden (2019, s. 472) mukaan terveydenhuol-

lossa on kahdenlaisia statuseroja, jotka näkyvät ammattialan sisällä sekä ammattialojen 

välillä. Edmondson (2019, s. 13) toteaa, että korkeat hierarkkiset rakenteet vähentävät 

psykologista turvallisuutta ja usein hierarkian alemmalla tasolla olevat henkilöt tuntevat 

olonsa vähemmän turvalliseksi kuin ylemmällä tasolla olevat. Johtamiskäyttäytymisellä 

voidaan tasoittaa hierarkkisia eroja ja vaikuttaa alhaisen aseman kielteisiin vaikutuksiin 

ja psykologiseen turvallisuuteen (O’Donovan & McAuliffe, 2020, s. 247). Psykologisen 

turvallisuuden tunne edistää asioiden esiin tuomisen yli vakiintuneiden lääketieteellisten 

hierarkioiden ja siten parantaa tuloksia. Psykologinen turvallisuus antaa työntekijöille 

mahdollisuuden ilmaista huolensa ja parannusehdotuksensa ja myös kokeilla pienimuo-

toisesti uudenlaisia toimintatapoja toiminnan parantamiseksi. Tämä voi parantaa 



22 

potilaskokemusta, edistää väestön terveyttä ja alentaa potilaskustannuksia (Edmondson 

2019, s. 138).  

 

O’Donovan ja McAuliffe (2020, s. 248) mukaan psykologisen turvallisuuden ja turvalli-

suuskulttuurin välillä on tärkeä kaksisuuntainen suhde. Vaikka turvallisuuskulttuuri pa-

rantaa psykologista turvallisuutta terveydenhuollon tiimeissä, psykologisesti turvalliset 

terveydenhuollon ammattilaiset sitoutuvat myös turvallisuuskulttuuria parantaviin käyt-

täytymismalleihin. Iton ja muiden (2019, s. 471) tutkimuksessa tuli esille, että psykologi-

nen turvallisuus vaikuttaa turvallisuuskulttuuriin sekä hoidonlaatuun. Ensiksikin psykolo-

gisesti turvallinen ilmapiiri helpottaa näyttöön perustuvan hoidon sekä välineiden ja tai-

tojen lisääntyessä uusien toimintatapojen käyttöönottamista. Toiseksi sen vaikuttaa so-

siaaliseen vuorovaikutukseen, organisaatiokulttuuriin ja työympäristöön kuten ammat-

tien väliseen yhteistyöhön, tiimityöhön ja luottamukseen. Edmondsonin (2019, s. 137) 

mukaan psykologisesti turvallisessa ympäristössä henkilökunta kykenee tukemaan ja 

luomaan suhteen potilaaseen, mikä vaikuttaa positiivisesti myös klinikan tulokseen.  

 

Psykologisen turvallisuuden myönteisiä psykologisia vaikutuksia ovat työtyytyväisyys, 

työhön sitoutuminen, organisaatioon sitoutuminen ja voimaantuminen (Ito ja muut., 

2019, s. 471). Se lieventää stressiä ja henkistä uupumusta, edistää henkilökunnan sitou-

tumista laadunparantamistyöhön, lisää sosiaalisten riskien ottamista vuorovaikutuk-

sessa, kuten palautteen antamisen ja pyytämisen sekä virheiden raportoinnin. Sen sijaan 

psykologisen turvallisuuden puute on yhdistetty negatiiviseen käyttäytymiseen, mikä nä-

kyy painostavana ja epäoikeudenmukaisena häiriökäyttäytymisenä sekä väliaikaisina rat-

kaisuina ja kiusaamisena, luettelevat Ito ja muut. 

 

Psykologisen turvallisuuden nähdään ennustavan työntekijän sitoutumista (Edmondson, 

2019, s. 43). Terveydenhuollossa henkilökunnan sitoutuminen on tärkeää ja siksi työnte-

kijöiden työtyytyväisyys ja sitoutuminen ovat tärkeitä vaihtuvuuden mittareita. Työnte-

kijöiden sitoutuminen on tärkeä osa yrityksen suorituskykyä. Sitoutuminen kertoo, mi-

ten omistautunut henkilö on työhönsä ja työnantajaan sekä hänen halukkuuttaan 



23 

panostaa omaan työhönsä. Irtisanoutuneet työntekijät johtavat henkilökunnan vaihtu-

miseen ja turvallisuusriskeihin, Henkilöstön vaihtuvuus aiheuttaa rekrytointikustannuk-

sia ja osaamisvajetta. Newmanin ja muiden (2017, s. 528) mukaan psykologinen turvalli-

suus on erityisen tärkeä työympäristöissä, joissa puhuminen ja palautteen antaminen on 

välttämätöntä virheiden vähentämiseksi ja turvallisuuden parantamiseksi. Terveyden-

huollossa on hyvä luoda työympäristö, jossa työntekijät pystyvät puhumaan ongelmis-

taan, jotta ihmiset voivat tuntea olonsa turvalliseksi ja sitoutuneeksi työhönsä (Edmond-

son 2019, s. 43). 

 

 

2.3 Psykologinen turvallisuus ja johtaminen 

Edmondsonin (2019, s. 11) mukaan psykologinen turvallisuus elää ryhmän mukana ja 

jokaisella ryhmällä on erilainen kokemus ihmisten välisestä toiminnasta. Johtamisella ja 

lähiesihenkilöllä on merkittävä rooli psykologisesti turvallisen ilmapiirin luomisessa. Joh-

tajuus voidaan nähdä voimana, joka auttaa ihmisiä ja organisaatioita sitoutumaan hana-

kalta tuntuvaan toimintaan kuten asioiden esiin tuomiseen, ottamaan järkeviä riskejä, 

omaksumaan erilaisia näkemyksiä ja ratkaisemaan erittäin haastavia ongelmia. (Ed-

mondson 2019, s. 146). 

 

Johtaminen ja esihenkilöt ovat saaneet paljon huomiota psykologista turvallisuutta kos-

kevassa tutkimuksessa (Edmondson & Bransby, 2023, s. 67). Suurin osa tutkimuksista on 

keskittynyt siihen, miten psykologinen turvallisuus toimii välittävänä tekijänä johtajan-

roolin ja eri johtamistyylien ja halutun käyttäytymisen välisissä yhteyksissä yksilötasolla. 

Newman ja muut (2017, s. 528; ks. Edmondson & Bransby, 2023, s. 67) havaitsivat kirjal-

lisuuskatsauksessaan, että suurin osa psykologista turvallisuutta edistävistä tekijöistä yk-

silö- ja tiimitasolla voidaan ryhmitellä kannustavan ympäristön, johtajuuden, kollegoiden 

ja organisaatiokäytäntöjen alaisuuteen. Yksilötasolla on havaittu, että johtajien osallistu-

minen, tuki, luotettavuus, avoimuus ja rehellinen käyttäytyminen vaikuttavat voimak-

kaasti työntekijöiden käsityksiin psykologisesta turvallisuudesta, mikä puolestaan ohjaa 

työntekijöiden tuloksia (Newman ja muut, 2017, s. 525). Samoin ryhmätasolla 



24 

työntekijöiden kollektiiviset käsitykset ryhmänjohtajan tuesta ja valmentamisesta, osal-

listamisesta, luottamuksesta johtajaan ja johtajan rehellisestä käyttäytymisestä edistivät 

tiimitason tuloksia, kuten tiimin oppimiskäyttäytymistä, tiimin suorituskykyä, sitoutu-

mista laadunparannustyöhön ja virheiden vähentämistä Newman ja muut luettelevat.  

 

Useimmissa Newmanin ja muiden (2017, s. 525) katsauksen tutkimuksissa psykologinen 

turvallisuus oli mekanismi, jossa kannustavalla ympäristö sai aikaan organisaation kan-

nalta myönteisiä tuloksia. Tutkimuksissa on tullut erityisesti esiin psykologisen turvalli-

suuden lisäävän työntekijöiden luovuutta, innovatiivista käyttäytymistä, työtyytyväi-

syyttä ja äänen käyttöön (Edmondson & Bransby, 2023, s. 67) sekä lisäävän tiedon jaka-

mista, sitoutumista ja siten vaikuttaa suorituskykyyn (Newman ja muut. 2017, s. 528). 

 

Edmondson ja Bransby (2023, s. 71–72) toteavat, että psykologisen turvallisuuden taso 

voi vaihdella yksiköiden välillä, johon voi vaikuttaa johtajan käyttäytyminen. Positiivisilla 

johtamistyyleillä, kuten eettinen johtaminen, on havaittu olevan myönteinen vaikutus 

työntekijöiden äänen käyttöön, tiimioppimiseen ja yksilölliseen oppimiseen (Newman ja 

muut, 2017, s. 525). Johtajat, jotka kuuntelivat ja osoittivat rehellisyyttä ja avoimuutta, 

paransivat psykologista turvallisuutta. Sen sijaan johtajan itsekäs käyttäytyminen eli 

oman edun asettaminen tiiminsä tai organisaationsa etujen yläpuolelle vähentää psyko-

logista turvallisuutta (Edmondson & Bransby, 2023, s. 67). 

 

Valtaetäisyys muokkaa sitä, miten ihmiset kokevat hierarkian, ja johtajuudella on selkeät 

vaikutukset (Edmondson & Bransby, 2023, s. 67). Tutkijat toteavat, että suuri valtaetäi-

syys eli missä määrin yksilö kokee vallan jakautuvan epätasaisesti, liittyy negatiivisesti 

psykologiseen turvallisuuteen yksilö- ja ryhmätasolla, minkä on osoitettu vaikuttavan 

työntekijän aikomukseen ilmoittaa haittatapahtumista eteenpäin.  

 

Psykologinen turvallisuus ei yksin takaa korkeaa suoriutumista, mutta se poistaa esteitä 

saavuttamasta sitä, mikä on tavoiteltavissa (Edmondson, 2019). Työelämässä johtajalla 

on kaksi tärkeää tehtävä. Ensiksi heidän tulee rakentaa psykologista turvallisuutta 



25 

kannustaakseen oppimista, jolla voidaan ennaltaehkäistä mahdolliset virheet. Toiseksi 

johtajan tehtävänä on asettaa korkeat tavoitteet ja auttaa ihmisiä saavuttamaan tavoit-

teet ja nostaa esiin työn merkitystä. Nykypäivänä johtajien tulee motivoida ihmisiä yltä-

mään parhaaseen mahdolliseen suoritukseen, inspiroimalla, valmentamalla, antamalla 

palautetta ja tehdä erinomaisuudesta palkitseva kokemus. Johtamisen tärkeimpiä vel-

vollisuuksia nykypäivänä epävakaassa ja ennakoimattomassa ympäristössä on luoda il-

mapiiri avoimelle keskustelulle haasteista, huolista ja mahdollisuuksista (Edmondson, 

2019) 

 

 



26 

3 Eettinen johtaminen 

Johtaminen voidaan ajatella johtajan ja johdettavan väliseksi vuorovaikutukseksi (Nort-

house, 2023, s. 7). Johtaja pyrkii vaikuttamaan johdettavaan niin, että he voivat saavut-

taa yhdessä asetetut tavoitteet. Yhdessä määritellyillä tavoitteilla Northouse tuo esille 

johtajuuden eettisen ulottuvuuden, joka vähentää epäeettisen toiminnan mahdolli-

suutta.  

 

Moraaliin perustuvat autenttisen-, palvelevan- ja eettisen johtamisen muodot ovat lisän-

neet merkitystään 2000-luvulla. Merkityksen taustalla ovat erilaiset esiin tulleet skan-

daalit ja väärinkäytökset politiikassa ja yritysmaailmassa. Myös tietoisuus sosiaalisesta- 

ja ympäristövastuusta ovat lisänneet organisaatioiden yhteiskuntavastuuta ja siten tar-

vetta pohtia eettisesti vastuuta ja yhteiskuntavastuullista johtamista (Banks ja muut, 

2021, s. 1).  

 

Salmisen (2016, s. 8) mukaan vastuullisuus on sääntöjen ja ohjeiden noudattamista, 

omista teoista vastaamista ylemmille tahoille. Se on yksilön rehellisyyteen ja luottamuk-

seen perustuvaa oikein toimimista. Salminen jatkaa, että nykyisin toimintaympäristöjen 

monimuotoisuus tekee vastuullisesta johtamisesta yhä haastavampaa. Salmisen mukaan 

yhteiskuntavastuulliseen johtamiseen kuuluu organisaation toimintaympäristön ja sieltä 

tulevien haasteiden huomioiminen, johon liittyy kustannustietoisuus, toiminnan tehok-

kuus ja vaikuttavuus. Vastuullinen johtaminen ja eettinen johtaminen liittyvätkin lähei-

sesti toisiinsa. johtaminen huomioi. 

 

Vaikka kaikilla työntekijöillä on vastuu organisaation tavoitteiden saavuttamisesta eetti-

sellä tavalla, organisaation johtajilla on merkittävä rooli eettisen vastuun hallinnassa, asi-

anmukaisen ohjauksen ja korkeiden suoritusstandardien tarjoamisessa. Tämän toteutta-

miseksi johtajien on autettava työntekijöitä ymmärtämään eettisesti latautuneita asioita 

ja tekemään asianmukaisia arvioita niistä (Spangenberg & Theron, 2005, s. 1; Resick ja 

muut, 2013, s. 952) 

 



27 

Eettiseen johtamista on tutkittu ja kuvattu monin tavoin ja siihen on sovellettu erilaisia 

teorioita, jonka vuoksi sen teoreettinen käsittely on monitulkintaista, eikä sille ole löy-

detty yksiselitteistä määritelmää. Suurin osa tutkimuksista kuitenkin määrittelee eetti-

sen johtamisen olevan johtajan normatiivista ja asianmukaista käyttäytymistä, jossa huo-

mioidaan eri sidosryhmien hyvinvointi (Banks ja muut, 2021, s. 2). Eettisellä johtamisella 

oletetaan olevan positiivisia vaikutuksia työntekijöiden asenteisiin ja eettiseen käyttäy-

tymiseen ja sen vuoksi se vaikuttaa jopa liiketoimintayksiköiden tai organisaatioiden suo-

rituskykyyn ja tulokseen (Kalshoven ja muut, 2011a, s. 51). Yhteiskuntatieteellinen lähes-

tymistapa aiheeseen keskittyy enemmän eettisen johtajuuden kuvaamiseen sekä sen 

edellytysten ja seurausten tunnistamiseen (Brown & Treviño, 2006, s. 596). Tässä tutkiel-

massa tarkastellaan eettistä johtamista lähinnä yhteiskunnallisesta näkökulmasta, eikä 

paneuduta sen syvällisemmin ihmistieteellisiin vaatimuksiin ja seurauksiin. 

 

 

3.1 Eettisen johtamisen määritelmiä ja lähestymistapoja 

Carroll (1987) on jakanut eettisen johtamisen kolmeen tyyppiin: moraaliseen, moraalin 

ulkopuolella olevaan ja moraalittomaan johtamisen (ks. Salminen, 2016, s. 23). Moraali-

nen johtaja (moral) käyttäytyy oikein ja pitää lakia vähimmäisvaatimuksena (Carroll, 

1987, s. 9–10). Heillä on tapana toimia selvästi lain määräysten yläpuolella ja he käyttäy-

tyvät asianmukaisesti. Sitä vastoin moraalittoman (immoral) johtajan päätökset ovat ris-

tiriidassa yleisesti hyväksyttyjen eettisten periaatteiden kanssa ja siten on tietoista toi-

mintaa. Siihen liittyy itsekkäät motiivit ja järjestelmän hyväksikäyttö organisaation tai 

henkilökohtaisen hyödyn tavoittelemiseksi. Carrollin mukaan moraalin ulkopuolella 

(amoral) olevalla johtajalla voi olla hyviä aikomuksia, mutta he ovat välinpitämättömiä 

tai huolimattomia. He tarkoittavat hyvää ja voivat pitää itseään eettisinä, mutta heiltä 

puuttuu eettinen tietoisuus siten moraalin ulkopuolella oleva johtaminen voi olla tahal-

lista tai tahatonta (1987, s. 11). Moraaliton johtaja siis tietää toimivansa väärin ja hän voi 

muuttaa toimintaansa, mutta moraalin ulkopuolella oleva johtaja ei tunnista epäeettistä 

toimintaansa, jonka vuoksi sitä on myös hankalampi muuttaa. 

 



28 

Treviño ja muut (2003) ovat kuvailleet ensimmäisenä eettistä johtamista omana erilli-

senä johtamistapanaan. Myöhemmin Brown ja Treviño (2006, s. 597) ovat kuvanneet 

eettiselle johtajuudella kaksi ulottuvuutta, joita ovat moraalinen persoona ja moraalinen 

johtaja. Moraalinen persoona kuvaa tarkkailijoiden käsitystä johtajan henkilökohtaisista 

piirteistä. Moraalinen johtaja taas kuvaa, miten johtaja hallinnoi aktiivisesti eettistä vas-

tuullisuutta käyttämällä sosiaalista valtaansa, jonka pyrkimyksenä on vaikuttaa seuraa-

jiensa eettiseen käyttäytymiseen näyttämällä henkilökohtaista ja ammatillista esimerk-

kiä eettisesti asianmukaisesta käyttäytymisestä (Resick ja muut, 2013, s. 953).  

 

Yhteiskunnallinen toimintakulttuuri vaikuttaa siihen millaisia johtamismalleja pidetään 

tehokkaina ja siten voivat joko rohkaista tai estää tietynlaista johtamiskäyttäytymistä 

(Resick ja muut, 2006, s. 348). Resickin ja muiden (2013, s. 954) mukaan moraalisina ih-

misinä eettiset johtajat ovat vilpittömiä, rehellisiä, oikeudenmukaisia, eettisesti tietoisia 

sekä huomaavaisia ja kunnioittavia muita kohtaan. Moraalisina johtajina eettiset johtajat 

noudattavat lakeja ja määräyksiä, asettavat eettisiä odotuksia ja pitävät työntekijöitä vas-

tuullisina sekä tekevät päätöksiä, jotka heijastavat työntekijöiden ja organisaation etuja. 

 

Spangenberg ja Theron (2005, s. 2–3) esittävät, että ollakseen hyvin suoriutuva eettinen 

johtaja, henkilön tulee olla sekä tehokas että eettinen. Tutkijat ajattelevat eettisen joh-

tamisen olevan eettisen vision luomista ja jakamista yhteistyössä sidosryhmien kanssa 

sekä seuraajien ja organisaation valmistamista vision toteuttamiseen ja täytäntöönpa-

noon. Spangenbergin ja Theronin mukaan organisaation jäsenten eettinen käyttäytymi-

nen ei synny tyhjästä. He jatkavat, että tarvitaan eettisesti käyttäytyviä johtajia, joilla on 

eettinen visio ja kykyä johtaa etiikkaa, juurruttaa eettisiä uskomuksia ja arvoja organi-

saation eettisen toimintakulttuurin kehittämiseksi ja jäsenten eettisen käyttäytymisen 

saavuttamiseksi. Spangenbergin ja Theronin (2005, s. 15) mukaan eettistä organisaatio-

käyttäytymistä arvostetaan jo itsessään, mutta sitä arvostetaan myös siksi, että sillä on 

vaikutuksia organisaation tuloksiin ja seurauksiin, joista on hyötyä niin yksittäisille johta-

jille, sidosryhmille sekä organisaation fyysisille, sosiaalisille ja taloudellisille toimintaym-

päristöille.  



29 

Brown ja muut (2005, s. 120) esittivät eettisten johtajien vaikuttavan seuraajiensa käyt-

täytymiseen toimimalla aluksi roolimallina, joka perustuu mallioppimiseen, jonka mu-

kaan johdettavat jäljittelevät eettisten johtajien käyttäytymistä, koska he ovat kiinnosta-

via ja uskottavia roolimalleja, jotka osoittavat asianmukaista käyttäytymistä. Brownin ja 

muiden mukaan eettinen johtaminen on normatiivisesti asianmukaista käyttäytymistä, 

jossa henkilökohtaisten toimien ja ihmissuhteiden välityksellä osoitetaan normatiivisia 

käyttäytymisen tapoja. Eettisiä toimintatapoja edistetään työyhteisön kaksisuuntaisella 

viestinnällä, vahvistamisen ja päätöksenteon avulla. Normatiivisella käyttäytymisellä 

Brown ja muut viittaavat siihen, että seuraajiensa mukaan eettisiksi johtajiksi koetut hen-

kilöt osoittavat käyttäytymisellään rehellisyyttä, luotettavuutta, oikeudenmukaisuuttaa 

ja huolenpitoa, mitkä tekevät johtajasta hyväksytyn ja uskottavan roolimallin. Kaksisuun-

taisella viestinnällä tutkijat viittaavat siihen, etteivät eettiset johtajat kiinnitä huomiota 

ainoastaan etiikkaan ja tee siitä näkyväksi seuraajilleen puheissaan vaan he päästävät 

myös seuraajien äänen kuuluviin. Vahvistaminen viittaa eettisten johtajien asettamiin 

eettisiin normeihin, jolloin eettisestä käyttäytymisestä palkitaan ja ojennetaan niitä, 

jotka eivät noudata normeja, mikä edistää vertaisoppimista. Päätöksenteossa eettiset 

johtajat harkitsevat päätöstensä eettisiä seurauksia ja tekevät periaatteellisia ja oikeu-

denmukaisia valintoja, jotka ovat läpinäkyviä ja ne kestävät julkisen tarkastelun. 

 

Brown ja muiden määritelmää on jonkin verran arvosteltu sen epämääräisyydestä. Esi-

merkiksi Den Hartog (2015, s. 412) tulkitsee, että määritelmässä johtamiskäyttäytymi-

nen kohdistuu ainoastaan työntekijöihin jättäen huomioimatta muut sidosryhmät kuten 

asiakkaat tai yhteiskunnan. Määritelmässä ei myöskään kerrota kuka asettaa normit ja 

ketä ne koskevat. Riggion ja muiden (2010, s. 236) mukaan määritelmän ongelmana on, 

että johtajat, jotka uskovat olevansa moraalisesti oikeassa, mutta todellisuudessa har-

joittavat moraalisesti kyseenalaisia toimintatapoja esimerkiksi voittojen tavoittelua tur-

vallisuuden kustannuksella, voi johtaa seuraajia tuhoisiin päämääriin. Kaikista rajoituk-

sista huolimatta Den Hartog (2015, s. 413) arvioi, että Brown ja muiden (2005; ks. Singh 

& Vashist, 2024) eettisen johtamisen määritelmään perustuva 10- kohtainen mittari, on 



30 

lähes käytetyimpiä mittareita eettisen johtamisen tutkimuksissa, mikä osoittaa määritel-

män olevan laajasti käytössä. 

 

Kuten Brown ja Treviño (2006, s. 597) toteavat tutkimuksessaan mallioppimisteorian mu-

kaan johtajien on oltava miellyttäviä ja uskottavia, jotta seuraajat voivat pitää heitä roo-

limalleina. Walumbwa ja Schaubroeck (2009) ja Kalshoven ja muut (2011b) ovat selvittä-

neet persoonallisuuden piirteiden vaikutuksia eettisen johtajuuden käsitykseen. Walum-

bwa ja Schaubroeck (2009, s. 1285) havaitsivat, että johtajien miellyttävyys ja tunnolli-

suus yhdistettiin positiivisesti eettiseen johtajuuteen. Kalshoven ja muut tutkivat Big Five 

-teorian piirteiden (ekstroversio, miellyttävyys, tunnollisuus, emotionaalinen vakaus ja 

avoimuus uusille kokemuksille) yhteyttä eettiseen johtamiseen. Tutkimuksessa havaittiin 

tunnollisuuden, miellyttävyyden ja emotionaalisen vakauden liittyvän eettiseen johta-

juuteen. Sitä vastoin ekstroversio ja avoimuus uusille kokemuksille eivät liittyneet eetti-

seen johtamiseen. Resick ja muut (2006) ovat tunnistaneet eettisen johtajuuden ominai-

suuksiksi eettisen tietoisuuden, yhteisöllisyyden ja ihmisläheisyyden.  

 

Myös moraalisen identiteetin on ositettu olevan yhteydessä eettiseen johtajuuteen (Ko 

ja muut, 2018, s. 112; ks. Brown &Treviño, 2006). Kon ja muiden mukaan moraalinen 

identiteetti motivoi yksilöitä toimimaan moraalisina persoonina ja toimii heidän itsesää-

telymekanisminaan. Johtajat, joilla on vahva moraalinen identiteetti osoittavat jatkuvaa 

eettistä johtamiskäyttäytymistä eettisesti haastavissa tilanteissa. Resick ja muut (2006, s. 

346) ovat esittäneet, että eettisessä johtamisessa on keskeistä tiedollinen osa, joka koos-

tuu johtajien arvoista ja tiedoista kuten rehellisyys, eettinen tietoisuus sekä ihmis- ja yh-

teisölähtöisyys. Nämä osatekijät vaikuttavat tapaan, jolla johtajat käyttäytyvät ja käyttä-

vät sosiaalista valtaan eli motivoivat, rohkaisevat ja voimaannuttavat seuraajiaan sekä 

pitävät ihmisiä vastuullisina. Banksin ja muiden (2021) mukaan prososiaalisten arvojen 

toteuttaminen ja moraalisten tunteiden ilmaiseminen ovat välttämättömiä eettiselle 

johtamiselle, sillä ne auttavat erottamaan epäeettisen ja eettisen käyttäytymisen toisis-

taan. Tutkijoiden mukaan prososiaaliset arvot korostavat muiden ihmisten ja yhteisön 



31 

hyvinvointia oman edun jäädessä sivuun. Tällaisia arvoja ovat esimerkiksi oikeudenmu-

kaisuus, tasa-arvo, avuliaisuus tai rehellisyys.  

 

Eettinen johtaja on roolimalli. Näin ollen eettinen johtajuus on riippuvainen johtajan ja 

johdettavan välisestä vuorovaikutussuhteesta ja seuraajien havainnoista (Ko ja muut, 

2018, s. 112). Havainnointiin vaikuttaa johtajan ja johdettavien välinen etäisyys, jota voi-

daan ilmaista fyysisenä, sosiaalisena tai vuorovaikutuksen toistuvuutena (Brown & Tre-

viño, 2006, s. 610). Etäisyys vaikuttaa siihen miten eettiseksi johtaja koetaan seuraajien 

joukossa ja päinvastoin. Etäisyys vaikuttaa myös siihen, miten johtaja arvioi johdettavia. 

Esimerkiksi suurissa organisaatioissa työntekijät ovat harvoin kasvokkain vuorovaikutuk-

sessa ylimpien johtajien kanssa, jonka vuoksi he muodostavat käsityksensä johtajasta 

mielikuvista, symbolisesta käyttäytymisestä, toimintalinjasta ja viestinnästä (Treviño ja 

muut, 2003, s. 24). Banks ja muut (2021, s. 5) esittävät, että eettinen johtaminen on sig-

nalointikäyttäytymistä, joka viittaa siihen, että johtajat voivat lähettää havaittavissa ole-

via eettisiä signaaleja eli merkkejä seuraajilleen tai sidosryhmilleen esimerkiksi puheen 

tai käyttäytymisen välityksellä vaikuttaakseen vastaanottajan käyttäytymiseen. 

 

Eettiseen johtamiseen onkin liitetty joitakin käyttäytymiseen liittyviä piirteitä ja tapoja. 

Eettinen johtaja on motivoiva, kannustava ja voimaannuttava sekä toimivat eettisesti 

vastuullisella tavalla (Resick ja muut, 2006, s. 346). Den Hartog (2015, s. 413) mainitsee, 

että eettiseen johtamiskäyttäytymiseen kuuluu myös oikeudenmukainen ja rehellinen 

toiminta, johdonmukaisuus ja integriteetin osoittaminen. Eettinen johtaja edistää mui-

den eettisen toiminnan, huolehtii ihmisistä, hän sallii avoimen keskustelun ja vallan ja-

kamisen. Langlois ja muut (2014, s. 312) määrittelevät eettisen johtamisen sosiaaliseksi 

käytännöksi, jossa ammattimaista harkintaa käytetään itsenäisesti. Se perustuu kolmeen 

eettiseen ulottuvuuteen, joita ovat arviointi, huolenpito ja oikeudenmukaisuus sekä kyky 

toimia vastuullisesti ja hyväksyttävällä tavalla. Langlois ja muut korostavat määritelmäs-

sään moraalisen arvioinnin näkökulmaa. Heidän mukaansa ammatillinen käyttäytyminen 

vaatii normatiivisen näkökulman, mutta eettinen johtajuus tarvitsee eettistä pohdintaa, 

kun kohdataan eettisiä ongelmia. 



32 

Treviño ja muut (2003, s. 31) esittävät, että eettinen johtajuus ei ole staattinen tila vaan 

se kehittyy ajan myötä. Ko ja muiden (2018, s. 113) tutkimuksessa tuotiin esille, että joh-

tajien ja johdettavien roolimallit todennäköisesti muuttuvat heidän elämänsä aikana. 

Tutkijat toteavat, että lapsuuden roolimalleilta opitut arvot ja käyttäytyminen vaikuttavat 

todennäköisesti enemmän johtajan uran alkuvaiheessa, kun taas työuran aikaisten roo-

limallien vaikutus eettiseen johtamiseen vahvistuu iän myötä. 

 

Kalshoven ja muut (2011a, s. 53–34) ovat kuvanneet eettisen johtamiskäyttäytymisen eri 

ulottuvuuksia. Oikeudenmukainen johtaja ei harjoita suosimista, kohtelee kaikkia oikein 

ja tasa-arvoisesti, tekee periaatteellisia ja oikeudenmukaisia valintoja. Valtaa jakamalla 

eettinen johtaja antaa seuraajille sananvaltaa päätöksen teossa, johon liittyy heidän ide-

oiden ja huolten kuuntelemista. Eettiset johtajat asettavat selkeät vastuut, odotukset ja 

tavoitteet, jolloin seuraajat kokevat toiminnan merkitykselliseksi ja voivat keskittyä toi-

mimaan yksikön tai organisaation tavoitteiden mukaisesti. Ihmislähtöinen eettinen joh-

taja välittää, kunnioittaa ja tukee seuraajiaan. Eettinen johtaja on rehellinen, jolla tarkoi-

tetaan sanojen ja tekojen johdonmukaisuutta ja lupausten pitämistä. Eettinen ohjeista-

minen on etiikasta viestimistä. Eettinen johtaja selittää eettisiä sääntöjä sekä edistää ja 

palkitsee eettisestä toiminnasta. Eettiseen johtamiseen liittyy myös kestävästä kehityk-

sestä huolehtiminen, jolla tarkoitetaan huomion kiinnittämistä ekologiseen ympäristöön 

ja kierrätyksen edistämistä. 

 

 

3.2 Eettisen johtamisen vaikutukset asenteisiin, käyttäytymiseen,  

Den Hartogin (2015, s. 417) mukaan eettiseen johtamisen on yhdistetty lähinnä asentei-

siin, motiiviin ja suorituskykyyn sekä eettisiin normeihin ja päätöksiin ja niistä johtuvaan 

käyttäytymiseen liittyviä tuloksia. Tulokset selittyvä pääasiasiassa mallioppimisella ja so-

siaalisella vaihdolla, siten että seuraajat pitävät eettisiä johtajia roolimalleina ja he vas-

taavat siihen osittamalla toivottua työkäyttäytymistä. Ko ja muut (2018, s. 113) havaitsi-

vat eettisen johtamisen vaikuttavan muun muassa seuraajien eettiseen käyttäytymiseen, 



33 

työn ja organisaation tuloksiin, elämä- ja perhetyytyväisyyteen sekä johtajien ja yrityk-

sen tuloksiin.  

 

Den Hartogin (2015, s. 418; ks. Kalshoven 2011a, s. 55) mukaan eettisen johtamisen on 

osoitettu vaikuttavan johdettavien altruistisiin asenteisiin, mikä lisää työntekijöiden 

omistautumista ja sitoutumista työhön ja organisaatioon sekä luottamusta johtamiseen 

ja johtajan vaikuttavuuteen eli missä määrin suunnitellut toimenpiteet ja tulokset toteu-

tetaan ja saavutetaan. Eettisten johtajien kanssa työskentelevät henkilöt kokevat työnsä 

myös merkityksellisemmäksi, koska heidän johtajansa kuuntelevat heitä ja osoittavat 

kunnioitusta, tukea, huolenpitoa ja oikeudenmukaista kohtelua (Ko ja muut,. 2018, s. 

113). Niin ollen seuraajat tuntevat olonsa luottavaiseksi ja turvalliseksi vuorovaikutuk-

sessaan eettisten johtajien kanssa, mikä lisää heidän tyytyväisyyttään johtajiin ja työ-

hönsä ja näin vähentää emotionaalista uupumusta ja työpaikanvaihtoaikomuksia. 

 

Eettisen johtamisen merkitys liittyy voimakkaimmin eettisiin normeihin ja päätöksente-

koon. se lisää prososiaalista käyttäytymistä sekä työntekijöiden työhön panostamista, 

suoriutumista ja tehokkuutta sekä yksilö että ryhmä tasoilla. Sitä vastoin se vähentää 

sosiaalisista normeista poikkeamista sekä työntekijöiden haitallista ja epäeettistä käyt-

täytymistä yksilö- ja ryhmätasolla (Den Hartog, 2015, s. 418).  

 

Eettinen johtaminen liittyy positiivisesti seuraajan eettiseen päätöksentekoon (Brown & 

Trevino, 2006, s. 607). Brownin ja muiden mukaan eettiset johtajat ovat roolimalleja, jo-

ten heidän johdettavillaan on mahdollisuus havainnoida ja oppia tarkoituksen mukaista 

päätöksentekoa. Eettisten johtajien usein oletetaan olevan korkeammalla moraalisen 

päättelyn tasolla, jolloin heidän päättelynsä vaikuttaa tiimien moraaliseen päättelyyn ja 

siten mahdollistaa eettisen päätöksenteon. Eettinen arviointi on kognitiivinen meka-

nismi, joka auttaa ihmisiä säätelemään käyttäytymistään epäsosiaalisesta käyttäytymi-

sestä kohti prososiaalista toimintaa (Resickin ja muut, 2013, s. 966). Brownin ja muiden 

(2005, s. 120) mukaan eettiset johtajat edistävät seuraajiensa moraalista päättelyä ja 

eettistä käyttäytymistä viestimällä eettisten sääntöjen merkitystä ja käyttävät 



34 

johtamisjärjestelmän määriteltyjä toimenpiteitä pitääkseen työntekijät vastuussa käyt-

täytymisestään. Siten eettisten johtajien seuraajat ovat tietoisia omasta vastuustaan 

päätöksissään ja palkitsemisjärjestelmästä, mikä kannustaa heitä eettisempään päätök-

sentekoon.  

 

Kirjallisuudessa on jonkin verran osoitettu näyttöä eettisen johtajuuden ja ryhmässä koe-

tun organisaatio kansalaisuuden välillä. Eettisillä johtajilla on osoitettu olevan merkittävä 

vaikutus eettisen ilmapiirin luomisessa (Den Hartog, 2015, s. 118). Den Hartogin mukaan 

eettisiin normeihin ja käytäntöihin vaikuttaminen alkaa todennäköisesti ylimmästä joh-

dosta, jonka eettisen johtajuuden vaikutukset tuloksiin välittyvät esihenkilöiden välityk-

sellä heidän henkilöstölleen. Näin ollen ylimmät johtajat toimivat roolimalleina alemman 

tason johtajille, jotka puolestaan toimivat roolimalleina työntekijöille, jolla on myöntei-

nen vaikutus organisaatiokansalaisuuteen. Organisaatiokansalaisuuden on osoitettu 

edistävän organisaation vaikuttavuutta. Kalshovenin (2011a, s. 59) mukaan organisaatio-

kansalaisuus käyttäytymistä ovat esimerkiksi auttaminen, vastuun kantaminen omista 

teoista muille, lojaalius ja organisaation sisäisen viestinnän seuraaminen. Koska eettiset 

johtajat ilmaisevat huomaavaisuutensa ihmisiä kohtaan ja toimivat eettisen käyttäytymi-

sen roolimalleina, seuraajat jäljittelevät heitä ja ja osallistuvat muiden auttamiseen seu-

raten yhteisiä arvoja pelkän oman edun tavoittelun sijaan. Organisaatiokansalaisuudella 

tarkoitetaan työyhteisön jäsenen ammatillisen roolin ylittävää, sopivana ja tavoitelta-

vana pidettyä toimintaa tai käyttäytymistä, jota ei kuitenkaan voida virallisesti vaatia hä-

neltä (Arola ja muut, 2018, s. 34). 

 

Työpaikan haitallinen käyttäytyminen rikkoo organisaation normeja, mikä vahingoittaa 

sekä organisaatiota ja sen jäsenten hyvinvointia (Resick ja muut, 2013, s. 955). Resickin 

ja muiden mukaan haitallisen käyttäytymisen tarkoitus voi olla vahingoittaa työtovereita 

esimerkiksi käyttäytymällä töykeästi tai julkisesti nolaamalla. Haitallinen käyttäytyminen 

voi ilmentyä myös esimerkiksi vahingoittumalla omaisuutta tai jakamalla luottamuksel-

lista tietoa ulkopuolisille. Eettinen johtaminen vähentää työpaikalla tapahtuvaa haital-

lista ja epäeettistä käyttäytymistä  



35 

Resick ja muut ehdottavat (2013, s. 966), että organisaatioille on hyödyllistä valita eetti-

siä johtajia ja kehittää heidän eettisiä johtajavalmiuksiaan. Resick ja muut pohtivat, että 

johtajien eettisen tietoisuuden kehittäminen, oikeudenmukaisten päätösten tekeminen, 

henkilöstön huomioiminen ja kunnioittaminen sekä vastuun jakaminen auttavat työnte-

kijöitä ymmärtämään eettisiä odotuksia ja tekemään eettisiä arviointeja. Myös koulutuk-

set, joilla pyritään parantamaan työntekijöiden eettistä arviointikykyä vahvistaa eettistä 

ilmapiiriä, vähentää poikkeavaa toimintaan ja lisää organisaatiokansalaisuus käyttäyty-

mistä. 

 

 

3.3 Eettisen johtaminen terveydenhuollossa 

Eettisen johtamisen vaikutuksia ja tuloksia terveydenhuollossa on tutkittu melko vähän 

(Singh &Vashist, 2024). Tutkimuksessaan Singh ja Vashist havaitsivat, että eettistä johta-

mista käytetään rajoitetusti terveydenhuollossa, mutta kiinnostus sitä kohtaan on lisään-

tynyt viime vuosina. Singh ja Vashist kirjallisuuskatsauksessa korostui eettisen johtami-

sen myönteiset vaikutukset organisaation tehokkuutta ja vaikuttavuutta lisääviin muut-

tujiin kuten organisaatiokansalaisuuteen, potilasturvallisuuteen, organisaatioilmapiiriin 

ja äänikäyttäytymiseen. Se vähentää henkilöstön suorituskykyyn vaikuttavia muuttujia, 

kuten työpaikkakiusaamista, selän takana puhumista, huonoja työoloja ja suurta työ-

määrää. Tutkimuksissa havaittiin, että eettinen johtaminen ja organisaatiokulttuuri aut-

tavat myös muun muassa vähentämään työperäistä stressiä ja uupumusta, ehkäisemään 

depersonalisaatiota terveydenhuollon työntekijöiden keskuudessa ja parantamaan vuo-

rovaikutusta potilaisiin. 

 

Perinteisesti eettinen johtaminen terveydenhuollossa on keskittynyt ammattihenkilöi-

den käytäntöihin ja käyttäytymiseen erityisesti palveluntarjoajan ja potilaan välisessä 

suhteessa (Ho & Pinney, 2016, s. 39). Julkisen terveydenhuollon rakenteet ja toiminnot 

ovat muutoksessa, jolloin perinteiset ratkaisut eivät toimi enää monimuotoisessa maail-

massa (Salminen. 2016, III). Päätöksentekijöiltä vaaditaankin oikeudenmukaisia ja tasa-

puolisia päätöksiä sekä avointa ja perusteltua päätöksentekoa  



36 

Terveydenhuollon toimintaympäristön muuttuessa myös eettinen johtaminen vaatii uu-

delleen arviointia (Ho & Pinney, 2016, s. 39). Hon ja Pinneyn mukaan viime vuosikym-

meninä lääketieteelliseen ja terveydenhuoltoon on tullut yhä enemmän huipputeknolo-

giaa, monimutkaisuutta ja moniammatillista toimintaa. Työympäristön monimuotoisuus 

ja monitasoisuus tulee ottaa enemmän huomioon toimintajärjestelmän johtamisessa 

(Ho & Pinney, 2016, s. 39). Ikola-Norrbackan (2010, s. 41) mukaan suomalaiset haluavat 

pitää julkiset hyvinvointipalvelut ja tasapuolisesti kaikille saatavina. Ikola-Norrbacka 

(2010, s. 29) toteaa, että tuottavuusvaatimukset ovat kuitenkin lisänneet julkisen sekto-

rin painetta tehostaa ja priorisoida toimintoja. Terveydenhuollon taloudellisten ja henki-

löstöresurssien riittävyyden varmistamiseksi ja toiminnan takaamiseksi julkisen sektorin 

johtajien on hyväksyttävä tehokkuus -ajattelu osana toiminnan eettisyyttä (Ikola-Norr-

backa, 2011, s. 99).  

 

Ikola-Norrbacka (2010) toteaa niukkojen resurssien jakamisen olevan yhä terveyden-

huollossa jokapäiväistä, jonka vuoksi joudutaan tekemään eettisisiä valintoja ja priorisoi-

maan toimintaa. Ikola-Norrbacka on todennut väitöskirjassaan johtamisen ja esimies-

työn olevankin terveydenhuollon yksi kehittämiskohde, sillä johtamiskäytännöillä on tär-

keä merkitys terveydenhuollon alalla toiminnan tehokkuuden, työelämän laadun ja hen-

kilöstön jaksamisen kannalta. Lisäksi taloudelliset kysymykset, alan rakenneuudistus, 

palkkauskysymykset, pula osaajista ja työnjaolliset kysymykset asettavat lisäpaineita joh-

tamiselle. Nopeasti muuttuvia terveydenhuollon organisaatioita on johdettava johdon-

mukaisesti korkeiden ammatillisten ja eettisten säännösten mukaisesti (Jackson ja muut, 

2009, s. 153). 

 

Makaroff ja muut (2014, s. 652) tuovat tutkimuksessaan esille, että eettinen johtaminen 

on hoitotyön käytännön keskeinen ja tärkeä piirre, mikä edistää eettisen ilmapiirin luo-

mista. Eettinen ilmapiiri vaikuttaa myönteisesti hoitotyön tulokseen ja lisää hoidon vai-

kuttavuutta. Myönteisistä vaikutuksista huolimatta hoitotyön johtajat kohtaavat haas-

teita toteuttaa myötätuntoiseen ja asianmukaisiin arvoihin perustuvaa eettistä johta-

mista liiketoiminnallisten ja kustannustehokkuusarvoja korostavassa ympäristössä. 



37 

Lisäksi, jos eettisiä johtamiskäytäntöjä toteuttava esihenkilö kohtaa uran alkuvaiheessa 

alaisten vastustusta, hän saattaa tuntea sisäistä ristiriitaa, jonka vuoksi hän voi luopua 

tästä johtamistyylistä (Singh &Vashist, 2024). Makaroff ja muut (2014, s. 652) esittävät, 

että hoitotyön johtajat tarvitsevat tukea ja resursseja eettisten sitoumustensa täyttämi-

seen. Tällaista tukea ja ohjausta tulisi löytyä eettisistä säännöistä, ammatillisista käytän-

nöistä lisäksi tarvitaan käytännön resursseista, jotka keskittyvät eettisen johtajuuden ke-

hittämiseen.  

 

Terveydenhuollon ammatit pohjautuvat vahvaan arvopohjaan ja toiminnalla on vahva 

eettinen ohjaus (Ikola-Norrbacka 2011, s. 92–95). Kirjoittaja jatkaa, että monilla esihen-

kilöillä on myös henkilökohtainen arvomaailmansa, mikä vaikuttaa hänen johtamistyy-

liinsä. Näin ollen esihenkilö joutuu toiminnassaan usein tekemään valintoja kilpailevien 

arvojen välillä ja pohtimaan toimintojen ja päätösten hyväksyttävyyttä ja eettisyyttä. Hoi-

totyön johtamisessa etiikka kuuluu olennaisesti ammatilliseen päätöksentekoon. Ristirii-

toja syntyy, kun on toimittava ammattieettisten koodien, organisaation tavoitteiden ja 

asiakkaan oikeuksien välillä (Ikola-Norrbacka 2011, s. 92–95). Terveydenhuollossa eetti-

seen johtamiseen kuuluu asianmukaisen ympäristön edistäminen ja tukeminen sekä joh-

dettavien eettisen käyttäytymisen varmistaminen laadukkaiden ja kustannustehokkai-

den terveyspalveluiden tarjoamiseksi (Jackson ja muut, 2009, s. 153). 

 

Ho ja Pinney (2016, s. 39) esittävät, että enää ei riitä perinteinen eettinen johtajuus, joka 

keskittyy palveluntarjoajan ja potilaan välisen suhteen ammatillisiin käytäntöihin ja käyt-

täytymiseen. Sen sijaan eettisen johtajuuden tulee kattaa myös vastuunkantaminen laa-

jemmin yhteiskunnassa. Kiinnittämällä huomiota johtajuuden eettiseen ulottuvuuteen 

hallinnon eritasoilla on mahdollista vahvistaa terveydenhuollon yhteiskunnallista tehtä-

vää, mikä varmistaa turvallisen, tehokkaan ja oikea-aikaisen hoidon koko järjestelmässä 

nykyisille ja tuleville potilaille. Eettinen terveydenhuollon toteuttaminen, objektiivisten 

tulosten ja mittareiden saavuttaminen edellyttävät hyvää toiminnan koordinointia ja val-

vontaa, jossa päättäjät toiminnan eri tasoilla ovat vastuussa yksittäisen 



38 

hoitotapahtuman lisäksi, myös siitä, miten varmistetaan laadukas ja tasapuolinen hoito 

eri väestöryhmien välillä (Ho & Pinney, 2016, s. 39). 

 

 

3.4 Eettisen johtamisen ja psykologisen turvallisuuden välinen yhteys 

Psykologisen turvallisuuden ja eettisen johtamisen on havaittu liittyvän yhteen. Esimer-

kiksi. Edmondsonin ja Lein (2014, s. 27) tekemän kirjallisuuskatsauksessa tuli esiin, että 

transformationaalisen johtajuuden lisäksi eettinen johtajuus edistää työntekijöiden asi-

oiden esiin tuomista, jossa psykologinen turvallisuus oli välittävänä tekijänä. Tutkimuk-

sissa on tullut myös esiin, että psykologinen turvallisuus parantaa työntekijöiden edistä-

vää äänen käyttöä, joka parantaa työkäytäntöjä ja -menettelyjä. Walumbwa ja Schau-

broeck (2009) havaitsivat, että työntekijöiden psykologinen turvallisuus parantaa osittain 

eettisen johtajuuden ja rakentavan äänikäyttäytymisen välistä suhdetta.  

 

Eettisellä johtamisella on myönteisiä vaikutuksia työilmapiiriin. Eettisten johtajien kuva-

taan arvostavan rehellisiä ja totuudenmukaisia suhteita alaisiinsa, sillä he toimivat pe-

rusarvojensa ja uskomustensa mukaisesti sen sijaan, että vastaisivat ulkoisiin paineisiin 

(Aranzamendez ja muut, 2014, s. 171). Johtajan avoimuus ja rehellisyys todennäköisesti 

edistää ihmisten välistä luottamusta ja keskinäistä kunnioitusta tiimin sisällä. Eettinen 

johtaja ei ainoastaan osoita eettisiä ominaisuuksiaan vaan myös omaksuu johtamisme-

netelmiä johdettavien eettisen käyttäytymisen edistämiseksi palkitsemalla, rankaise-

malla tai vahvistamalla moraalisia normeja (Gong ja muut, 2019, s. 6). Eettiset johtajat 

toimivat tässä roolimallina ja osoittavat johdonmukaisesti eettisiä periaatteita sekä hen-

kilökohtaisessa että ammatillisessa elämässään (El-Gazar ja muut, 2024, s. 3). Työntekijät 

havainnoivat ja jäljittelevät eettisiä johtajia ja siten oppivat priorisoimaan ja arvosta-

maan eettistä käyttäytymistä. Eettinen johtaja on kiinnostunut seuraajiensa työssä ke-

hittymisestä ja hyvinvoinnista, mikä lisää työntekijöiden henkisiä voimavaroja ja vaikut-

taa siten heidän työsuoritukseensa (Gong ja muut, 2019, s. 3). Yksi positiivista voimava-

ratekijöistä on psykologinen turvallisuus, joka lisää työyhteisössä luottamusta ja keski-

näistä kunnioitusta (Gong ja muut, 2019, s. 3). 



39 

Psykologinen turvallisuus antaa ryhmän jäsenille mahdollisuuden tuoda esiin huolenai-

heita ja asioita, jotka puolestaan ovat arvokkaita tietolähteitä. Se luo avoimen keskuste-

luilmapiirin, joka tekee mahdolliseksi toiminnan parantamisen. (Aranzamendez ja muut, 

2014, s. 171). Esimerkiksi Gong ja muut (2019, s. 8) osoittivat, että psykologinen turval-

lisuus lisäsi eettisen johtamisen ja sairaanhoitajien palautteenhakukäyttäytymistä. Työn-

tekijät tai tiimin jäsenet, jotka tuntevat olonsa psykologisesti turvalliseksi, osallistuvat 

yleensä enemmän laadun parantamiseen ja he ovat avoimempia oppimaan epäonnistu-

misista. Lisäksi psykologisesti turvallinen henkilökunta on yleensä sitoutuneempi työ-

hönsä, mikä parantaa organisaation tulosta (Aranzamendez ja muut, 2014, s. 171). 

 

Terveydenhuollossa, organisaatioilla on jatkuva paine parantaa potilaskokemusta ja li-

sätä terveydenhuollon kokonaisarvoa, mukaan lukien päivittäisen toiminnan tehokkuu-

den saavuttaminen (Aranzamendez ja muut, 2014, s. 175). Terveydenhuollossa, jossa 

korkealaatuisen hoidon tarjoaminen on tärkeää, psykologisesti turvallinen ympäristö on 

arvokas toiminnan ja suorituskyvyn varmistamiseksi. Potilasturvallisuuden ja laadun pa-

rantaminen alkaa huolenaiheiden ja ongelmien tunnistamisesta tai puutteellisen proses-

sin korjaamisesta. El-Gazar ja muut (2024, s. 10) osoittivat tutkimuksessaan, että eetti-

nen johtaminen vaikuttaa positiivisesti sairaanhoitajien psykologiseen turvallisuuteen ja 

heidän aikomuksiinsa osallistua väärinkäytösten ilmiantamiseen. Tutkijat selittävät, että 

eettinen johtaminen lisää sairaanhoitajien psykologista turvallisuutta, koska eettiset joh-

tajat vähentävät epävarmuutta osoittamalla seuraajilleen normatiivista käyttäytymistä, 

luoden selkeät moraaliset standardit sekä osoittamalla selkeät tehtävät ja roolit.  

 

Edmondsonin ja muiden (2022, s. 41) tutkimuksen mukaan epäeettisen toiminnan ha-

vaitseminen heikentää työntekijöiden psykologista turvallisuutta. Psykologinen turvalli-

suus on siten olennainen osa organisaation eettistä ilmapiiriä, jossa eettisellä johtami-

sella on ratkaiseva merkitys. Edmondson ja muut toteavat, että erilaiset väärinkäytösten 

ilmiantokanavat ovat tärkeitä, mutta vielä tärkeämpää on edistää eettistä ilmapiiriä, 

joissa johtajalla on valmiudet tukea työntekijää ja reagoida asianmukaisesti kuule-

maansa.  



40 

Terveydenhuollon monimutkaisuus ja jatkuvasti muuttuva ympäristö sekä turvallisuuden 

ja tehokkuuden vaatimus edellyttävät johtajaa, joka pystyy sopeutumaan ja käyttäyty-

mään tilanteen mukaan (Aranzamendez ja muut., 2014, s. 175). Psykologisesti turvallisen 

ympäristön rakentaminen eettisestä toiminnasta puhumiseksi on tärkeää organisaation 

maineen ja pitkän aikavälin toiminnan kannalta (Edmondson ja muut., 2022, s. 43). Hei-

dän tutkimuksessansa osoitettiin, että psykologinen turvallisuus oli suoraan yhteydessä 

työntekijöiden halukkuuteen ilmoittaa epäeettisestä toiminnasta eteenpäin. Tutkija to-

tesivat, että psykologisesti turvallisten ympäristöjen rakentaminen tulisi tehdä yhdessä 

eettisen työympäristön luomisen kanssa. Psykologinen turvallisuus auttaa organisaatiota 

reagoimaan ajoissa epäeettiseen toimintaan sen sijaan, että sen sijaan, että ongelman 

annetaan kasvaa suuremmaksi.  

 

 

3.5 Eettinen sokeus 

Brooksin ja muiden (2023, s. 681) mukaan epäeettiselle toiminnalle on tyypillistä esimer-

kiksi se että, epäeettistä toimintaa havaitaan, mutta sitä ei tuoda esille tai se tuodaan 

esille, mutta siihen ei ole puututa. Terveydenhuollon työntekijöitä ohjaavat ammatilliset 

eettiset ohjeet, joilla varmistetaan potilasturvallisuus. Ohjeistukseen sisältyy toimenpi-

teet tapauksissa, joissa havaitaan vaarallisia tai sopimattomia käytäntöjä. Ohjeiden lai-

minlyönti on haitallista potilaalle, mutta sillä voi olla haittaa myös organisaation mai-

neelle ja taloudelle (Blenkinsopp ja muut, 2019, s.738). Eettisen johtajuuden ja organi-

saatioilmapiirin on havaittu kannustavan tuomaan asioita esille (Brooks ja muut, 2023, s. 

683). Psykologisesti turvallisen ympäristön rakentaminen eettisestä toiminnasta puhu-

miseksi on tärkeää sekä yrityksen maineen että pitkän aikavälin liiketoiminnan kannalta 

(Edmondson ja muut, 2022, s. 40).  

 

Eri tieteenalat ovat yrittäneet selittää ja kuvailla sekä luoneet teoreettisia malleja, jotka 

auttavat selittämään yksilöiden eettistä päätöksentekoprosessia (Schwartz, 2016, s. 755). 

Eettisten päätöksenteko mallien tarkoitus on auttaa selittämään yksilöiden päätöksente-

koprosessia, joka johtaa eettiseen tai epäeettiseen käyttäytymiseen tai toimintaan. 



41 

Teoreettiset mallit esittävät tyypillisesti eettisenpäätöksenteon sarjana ajallisia ja peräk-

käisiä prosessivaiheita. Henkilön tulee aluksi tunnistaa päätöksen moraalinen ulottuvuus 

eli tiedostaa ongelma (Palazzo ja muut, 2012, s. 324). Seuraavaksi siirrytään moraaliseen 

harkintaan ja siitä edeten aikomukseen toimia ja lopulta käyttäytymiseen eli eettiseen 

päätökseen. Palazzo ja muiden mukaan eettisissä päätöksentekomalleissa oletetaan ih-

misten tekevän rationaalisia päätöksiä ja kykeneviä arvioimaan päätöksiään rationaali-

sesti moraalisesta näkökulmasta.  

 

Palazzo ja muut (2012, s. 324) haastavat eettisen päätöksenteon prosessin ajatuksen, 

että eettinen päätös olisi harkitun ja rationaalisen päätöksentekoprosessin tulos. Sen si-

jaan he esittävät, että eettinen päätöksenteko on enemmän tai vähemmän intuitiivista 

ja automaattista toimintaa, jonka seurauksena päätöksen eettinen ulottuvuus ei välttä-

mättä näy päätöksentekijälle. Ihmiset voivat käyttäytyä epäeettisesti huomaamattaan ja 

ovat vakuuttuneita toimineensa oikein. Vasta jälkeen päin he huomaavat päätöksensä 

epäeettisen ulottuvuuden, jota kutsutaan eettiseksi sokeudeksi. Näin ollen Palazzon ja 

muiden mukaan eettinen sokeus on päätöksen tekijän tilapäistä kyvyttömyyttä nähdä 

päätöksen eettistä ulottuvuutta.  

 

Kump ja Scholz (2022, s. 3) mainitsevat, että monet tutkijat ovat teoretisoineet eettisen 

sokeuden ilmiötä käyttämällä siihen liittyviä käsitteitä, kuten tahaton epäeettinen käyt-

täytyminen, sokea piste, moraalinen tietämättömyys, moraalinen sokeus, moraalinen li-

kinäköisyys tai eettinen haalistuminen. Tämä tutkielma on rajattu eettisen sokeuteen, 

jonka rinnakkainen käsite on moraalinen sokeus, jolla de Klerkin (2017, s. 746) mukaan 

on kuvattu moraalisesti kyseenalaista käyttäytymistä. de Klerkin huomauttaa, ettei mo-

raalista sokeutta pidä sekoittaa moraaliseen sokeaan pisteeseen, joka viittaa vallitsevam-

paan ja luontaisempaan kyvyttömyyteen tunnistaa tai käsitellä tiettyjä moraalisia kysy-

myksiä. Vaikka eettisen sokeuden tila on Palazzo ja muiden määritelmän mukaan väliai-

kainen tila, de Klerkin mukaan sitä on mahdollista ylläpitää pidemmällä aikavälillä psyko-

logisten puolustusmekanismien monimutkaisen integroinnin avulla.  

 



42 

Eettisen sokeuden kehittymiseen liittyy sekä yksilön että organisaation toiminta. Palazzo 

ja muut (2012) kuvaavat eettisen sokeuden merkityksellistämisprosessin tulokseksi, 

missä moraalinen tietoisuus riippuu siitä, miten merkityksellistäminen etenee sen sosi-

aalisen ryhmän sisällä, johon henkilö kuuluu. Palazzo ja muut selittävät, että kehykset, 

kaavat ja mallit ohjaavat käsityksiä ja ymmärrystä ympäröivästä maailmasta ja niitä voi-

daan käyttää enemmän tai vähemmän jäykällä tavalla. Kehykset ohjaavat sitä, miten tie-

toa käsitellään, ne edistävät ongelman määrittelyä, syy-seuraussuhteiden ja normatii-

vista arviointia sekä ohjaavat toimintaa (Palazzo ja muut, 2012, s. 326). Mitä tiukemmin 

ihmiset käyttävät jotain kehystä, sitä vaikeampi heidän on vaihtaa näkökulmaa. Palazzo 

ja muut kutsuvat tätä jäykäksi kehystykseksi (rigid framing). Jäykkä kehystys voi johtaa 

eettiseen sokeuteen, mikä puolestaan lisää epäeettisen käyttäytymisen riskiä. Palazzo ja 

muut jatkavat, että eettinen sokeus voi siten johtua liian jäykästä kehyksestä päätöksen-

tekotilanteesta. Esimerkiksi pitäytyminen tiukasti taloudellisissa, oikeudellisessa ja tie-

teellisessä kehyksessä ei tee päätöksistä välttämättä epäeettisiä, mutta voivat rajoittaa 

näkemästä päätöksen eettistä ulottuvuutta.  

 

Merkityksellistämisessä on keskeistä, että ihmiset muokkaavat aktiivisesti ympäristöään 

ja muuttuvat sen mukana. Siten kokonaisen yhteisön arvot ja normatiiviset standardit 

saattavat kehittyä sisäänpäin rakentuneeksi mikrokosmokseksi ja luoda uuden "normaa-

liuden", joka saattaa olla moraalisesti kyseenalainen (Palazzo ja muut, 2012, s. 328). Nor-

malisoinnilla viitataan siihen, että jokin epäeettinen käytäntö on sosialisaation ja toisto-

jen kautta muuttunut normaaliksi ja hyväksytyksi toiminnaksi organisaatiossa, jolloin 

eettisesti sokeat toimijat ovat tilapäisesti tietämättömiä oman toiminnan epäeettisyy-

destä ja voivat uskoa toimivansa oikein (Kump & Scholz, 2022, s.4).  

 

Palazzon ja muiden (2012, s. 325) mukaan eettistä sokeutta voidaan tarkastella kolmesta 

näkökulmasta. Ensiksikin eettinen sokeus on yksilön poikkeamista aiemmin noudatta-

mistaan tavanomista arvoistaan ja periaatteistaan, mikä johtuu ihmisten kyvyttömyy-

destä päästä käsiksi eettisiin arvoihin tai malleihin, jotka ovat periaatteessa heidän käy-

tettävissään. Toiseksi se on konteksti sidonnainen ja siten tilapäistä, jolloin tietyissä 



43 

tilanteissä normaaliin tai korkeaan moraaliseen päättelyyn kykenevä yksilö ei jostain 

syystä pysty toimimaan omien moraalisten periaatteidensa mukaan päätöksiä tehdes-

sään. Tilanteen normalisoituessa he toimivat alkuperäisten arvojensa mukaisesti ja voi-

vat olla jälkeen päin hämmentyneitä omasta toiminnastaan. Tämä osoittaa, että heillä 

on kyky ja halu tehdä eettisempiä päätöksiä. Kolmanneksi on tiedostamatonta epäeetti-

syyttä, jolloin eettisesti sokeat henkilöt päätöstä tehdessään. poikkeavat arvoistaan tai 

eivät ole tietoisia tai eivät tunnista moraalisia periaatteita.  

 

de Klerk (2017, s. 745–746) on esittänyt psykoanalyyttisen tulkinnan eettisestä sokeu-

desta. Akuutit moraaliset tunteet kuten syyllisyys ja ahdistus todennäköisesti laukaisevat 

erilaisia tiedostamattomia puolustusmekanismeja näiden tunteiden hallitsemiseksi. 

Nämä mekanismit voivat kehittää tai ylläpitää eettisen sokeuden tilaa kenelle tahansa 

hyvistä aikomuksista huolimatta. Tunteet vaikuttavat merkittävästi moraaliseen käyttäy-

tymiseen, sillä ne joko pakottavat tai estävät moraalittoman toiminnan. (de Klerk, 2017, 

s. 748). Organisaatioissa ilmenee sekä yksilöllisiä että kollektiivisia tunteita. Organisaa-

tioiden tiedostamattomat tunteet, unelmat, halut ja huolet voivat toimia alustana irra-

tionaaliselle käyttäytymiselle. Tunteet voivat tarttua tiedostamattomasti kollektiivisesti, 

jolloin yksilön altistuminen ryhmää muiden jäsenten epäeettiselle käyttäytymiselle voi 

heikentää tiedostamattomasti hänen moraaliaan (de Klerk, 2017 s. 750). 

 

Rutiineilla on suurempi vaikutus tahattomaan epäeettiseen toimintaan ja eettiseen so-

keuteen kuin tähän asti on uskottu. Rutiineilla on tärkeä rooli organisaation elämässä, 

koska ne varmistavat luotettavan ja tehokkaan tavoitteen saavuttamisen ja ajan myötä 

vähentävät epävarmuutta, varmistavat vakauden ja toimivat tietovarastoina (Kump & 

Scholz, 2022, s. 8). Kump ja Scholz väittävät, että rutiinipohjaisen eettisen sokeuden to-

dennäköisyys on suurempi, mitä automatisoidumpia toimijoiden tavat ovat. Toinen syy, 

miksi organisaation rutiinit voivat edistää eettistä sokeutta, johtuu niiden hajautetusta 

luonteesta. Tehtävät, jotka ovat hajanaisia ja jakautuvat monien toimijoiden kesken, 

saattavat lisätä eettisen sokeuden todennäköisyyttä, koska yksittäisiltä toimijoilta puut-

tuu tietoa ja ymmärrystä tekojensa seurauksista, he eivät välttämättä ymmärrä 



44 

osuuttaan epäeettiseen käytäntöön ja yksin toimiessaan he ovat itse henkilökohtaisessa 

vastuussa teoistaan (Kump & Scholz, 2022, s. 9). de Klerk (2017, s. 753) lisää, että yksilöt 

voivat toimia ryhmässä vähemmän eettisesti, koska vastuu hajaantuu ryhmän jäsenten 

kesken, mikä heikentää epämiellyttäviä moraalisia tunteita.  

 

Monet rutiinit, jotka edistävät eettistä sokeutta eivät itsessään välttämättä ole epäeetti-

siä ja voivat olla perusteltuja myös eettisestä näkökulmasta (Kump ja Scholz, 2022, s. 18). 

Kuitenkin, kun näitä käytäntöjä tehdään säännöllisesti ja ajattelemattomasti ilman eet-

tisten kysymysten tietoista harkintaa, ne kantavat mukanaan mahdollisuuden tulla va-

hingollisiksi ja epäeettisiksi, arvioivat Kump ja Scholz. Yhtenäisille tiimeille onkin tyypil-

listä ryhmäajattelu, joka usein johtaa puolueelliseen ryhmäpäätöksentekoon (Palazzo ja 

muut, 2012, s. 329). Tutkijat esittävät, että objektiivisuuteen ja tieteelliseen rationalis-

miin, laskelmiin ja tietoon perustuva ajattelutapa vähentää muunlaista argumentointia, 

mikä heikentää moraalista arviointia ja huolten esittämistä, jotka voivat olla merkityksel-

lisiä päätöksenteon kannalta. Siten organisaatiorutiinit, jotka pyrkivät ylikorostamaan 

teknistä rationaalisuutta tarjoten siten toimijoille erikoistuneen ja täsmällisen kielen voi-

vat vahvistaa eettistä sokeutta.  

 

Vahva organisaatiokulttuuri ja enemmistöön mukautuminen voi lisätä eettistä sokeutta 

ja johtaa epäeettisiin päätöksiin, riippumatta henkilön aikeista, moraalisesta kehityk-

sestä, arvoista tai päättelystä (Palazzo ja muut, 2012, s. 330). Yksilö mukauttaa mielipi-

teensä ja käyttäytymisensä enemmistön toimintamalliin. Toiminta perustuu ihmisen ha-

luun kuulua ryhmään ja säilyttää positiivinen minäkäsitys. Ihmiset pelkäävät eristämistä 

ja leimautumista ja tästä johtuvien tunteiden riittämätön säätely voi johtaa eettiseen so-

keuteen, etenkin jos halutaan kuulua ryhmään, jonka status on korkealla. Tunteiden ai-

heuttaman säätelyn puute tai pakko tekee ihmiset eettisesti sokeiksi tällaisissa tilanteissa 

(de Klerk, 2017, s. 756). Esimerkiksi uusissa tai painostavissa tilanteissa organisaation 

jäsen voi noudattaa esihenkilön käskyjä ja ohjeita kyseenalastamatta niitä mikä lisää eet-

tisen sokeuden riskiä. (Kump & Scholtz, s. 12).  

 



45 

Merkityksellistämiseen vaikuttavat myös yhteiskunnalliset instituutiot (Palazzo ja muut, 

2012, s. 330). Instituutiot tarjoavat resursseja, joita toimijat käyttävät rakentaessaan 

maailmankuvansa. Palazzon ja muiden mukaan instituutiot voivat olla tavanomaisen toi-

minnan esikuvia tai jaettuja määritelmiä tai merkityksiä. Vahvat instituutiot luovat vah-

voja normeja ja käytäntöjä, jotka asettavat yksilölle ja organisaatioille paineita noudattaa 

vakiintuneita käytäntöjä ja tulkintoja. Vahva institutionaalinen ajattelu vähentää epävar-

muutta ja uhkaa, mutta se voi kaventaa yksittäisten toimijoiden näkökulmaa ja lisää eet-

tisen sokeuden todennäköisyyttä.  

 

Jos jäykkä kehystäminen on eettisen sokeuden ongelma, joustava kehystäminen ja näkö-

kulman laajentaminen ovat sen ratkaisu (Palazzo ja muut, 2012, s. 334). Palazzon ja muut 

olettavat joustavan kehystämisen vähentävän eettisen sokeuden riskiä, sillä se haastaa 

rutiinit ja edistää moraalista mielikuvitusta. Moraalinen mielikuvitus on kykyä hahmot-

taa ja kuvitella erilaisia mahdollisuuksia toimia tietyssä tilanteessa sekä kuvitella toimin-

nan mahdolliset hyödyt ja haitat. Palazzon ja muiden (2012, s. 334). mukaan yhteiskun-

nassa ja organisaatioissa tulee edistää olosuhteita, jotka tekevät mahdolliseksi suvaitse-

vaisuuden ja moniarvoisuuden ilmapiirin, sillä ahdasmielinen oikean ja väärän määrittely 

lisää vastakkainasettelua ja vaientaa vaihtoehtoiset näkemykset ja kritiikin. Tehokkain 

lääke Palazzo ja muiden mukaan on demokraattisen ja kriittisen keskustelun ylläpitämi-

nen. 

 

 



46 

4 Tutkimuksen toteutus 

Tässä luvussa kuvataan tutkimuksessa käytetty tutkimusmenetelmä eli systemaattisen 

kirjallisuuskatsauksen periaatteita sekä kuvataan tutkimuksen eri vaiheet. Hallintotie-

teessä tehdään paljon tutkimuksia, mikä tekee sen tutkimuskentästä epäyhtenäisen (Sal-

minen, 2011, s. 2). Salminen (2023, s. 10) jatkaa, että hallintotieteen edistämiselle on 

eduksi, että tutkimustiedosta tehdään yhteenvetoja oman tieteenalan keskeisistä kysy-

myksistä tiedon kumuloitumisen edistämiseksi. Edistyminen on yksi tieteen tunnus-

merkki ja uuden tiedon kasaantuminen entisen päälle on yksi tapa ajatella tieteen edis-

tymistä (Haaparanta & Niiniluoto, 2016, s. 133). Haaparannan ja Niiniluodon (2016, s. 40) 

mukaan tiedon ja tutkimustulosten lisääntyessä on mahdollista korjata tai korvata vir-

heellisiä hypoteeseja tai teorioita. Kirjallisuuskatsauksen perusideana on koota ja käsi-

tellä aikaisempia tutkimustuloksia, jotka ovat perustan uusille tutkimustuloksille eli ”teh-

dään tutkimusta tutkimuksesta” (Salminen, 2023, s. 10.) 

 

Eettisestä johtamisesta ja psykologista turvallisuutta terveydenhuollossa on tutkittu pal-

jon viimeisten vuosikymmenten aikana, mutta näitä ei alustavien hakujen perustella ole 

juurikaan tutkittu samassa tutkimusasetelmassa. Tutkimuksen tarkoituksena on selvittää 

mikä yhdistää näitä kahta käsitettä. Systemaattisen kirjallisuuskatsauksen avulla pyritään 

yleensä vastaamaan tiettyyn kysymykseen, jonka lisäksi se on hyvä tiedonlähde etsittä-

essä syy-yhteyksiä (Petticrew & Roberts, 2008, s. 10). Petticrew ja Roberts esittävät, että 

systemaattiset kirjallisuuskatsaukset tarjoavat näyttöön perustuvaa tietoa käytäntöjen 

tukemiseen ja kehittämiseen sekä ammatillisen kehityksen tukemiseen tunnistamalla 

uusia kehityssuuntia sekä lisäämällä tietoa (Petticrew & Roberts, 2008, s. 12–13). Tämä 

tutkimus toteutettiin systemaattisena kirjallisuuskatsauksena. Tässä luvussa kuvataan 

systemaattinen kirjallisuuskatsaus hallintotieteellisenä tutkimusmenetelmänä sekä pe-

rustellaan käytetyn menetelmän valintaa ja esitetään tutkimuksen vaiheet.  

 

Hallintotieteitä on arvosteltu käsitteistön ja retoriikan hajanaisuudesta sekä laadullisen 

tutkimusten määritelmien laajuudesta, mikä aiheuttaa ongelmia metodologian uskotta-

vuuteen ja täsmällisyyteen (Salminen 2011, s. 3). Salminen arvelee käsitteistön 



47 

hajanaisuuden johtuvan siitä, että hallintotieteet ja erityisesti sosiaali- ja terveyshallin-

totieteet perustuvat poikkitieteellisyyteen, jolloin käsitteistö monipuolistuu ja muuttuu 

jatkuvasti. Näin ollen hallinnolla ei ole selkeää omaa käsitteistöä, koska eri tieteissä voi 

samankaltaisille ilmiöille erilaiset käsitteet, jotka voivat sotkea käsitteistöä.  

 

 

4.1 Systemaattinen kirjallisuuskatsaus tutkimusmenetelmänä 

Yleisimmin kirjallisuuskatsaus ymmärretään tutkimuksen teoreettiseksi taustaksi, joka 

antaa teoreettisen perustan ja kontekstin tutkimuskysymykselle, jota kutsutaan tutki-

muksessa usein myös teoreettiseksi viitekehykseksi (Okoli, 2015, s. 882). Salmisen (2023, 

s. 38) mukaan kirjallisuuskatsaus on tutkimuksen tutkimusta, jossa voidaan tiivistää laa-

joja aikaisempia tutkimustuloksia ja tuottaa uutta tietoa omalle tieteenalalle. Kirjalli-

suuskatsauksen avulla voidaan koota yhteen laajoja aineistoja ja pirstaloitunutta tieteel-

listä tutkimusta ja siten lisätä tieteen kumulatiivisuutta (Salmisen, 2023, s. 10). Kuitenkin 

on huomioitava, että tieteellisenä menetelmänä kirjallisuuskatsaus ei ole yleiskatsaus tai 

tiivistelmä tutkimusaiheen kirjallisuudesta vaan siihen liittyy usein selkeät kriteerit ja 

vaatimukset (Salminen, 2023, s. 11). 

 

Salmisen (2023, s. 38) mukaan tutkimuskirjallisuuteen perustuva kirjallisuuskatsaus on 

systemaattinen, täsmällisen ja toistettavissa oleva menetelmä, joka perustuu alkuperäi-

siin korkealaatuisiin tutkimustyössä tehtyihin johtopäätöksiin, mikä tekee siitä relevantin 

tutkimusmenetelmän. Hänen näkemyksensä mukaan kirjallisuuskatsaus kuuluu moni-

menetelmällisiin eli mixed method – tutkimuksiin, jossa yhdistyvät kvalitatiivinen ja 

kvantitatiivinen menetelmä. Salminen jakaa kirjallisuuskatsaukset kuvailevaan eli tavan-

omaiseen kirjallisuuskatsaukseen, systemaattiseen kirjallisuuskatsaukseen sekä kvalita-

tiiviseen ja kvantitatiiviseen meta-analyysiin (Salminen 2011, s. 6). Systemaattiset kirjal-

lisuuskatsaukset voidaan jakaa kahteen luokkaan, taustatutkimuksiin tai itsenäisiin tut-

kimuksiin (Xiao & Watson, 2019, s. 94). Tausta katsausta käytetään tarjoamaan teoreet-

tista viitekehystä tai tunnistamaan tutkimusaukkoja. Itsenäinen tutkimus sitä vastoin 



48 

pyrkii lisäämään asioiden ymmärrystä tulkitsemalla, selittämällä ja yhdistämällä ole