Esimiesten ammattijohtamisvalmiuksien mittaaminen visuaalisella kehyskertomuksella — murtuuko myytti? ANNE KUJALA Tarkastelussa terveys- ja sosiaaliala ACTA WASAENSIA 333 SOSIAALI- JA TERVEYSHALLINTOTIEDE 10 Esitarkastajat Professori Leena Turkki Terveystieteiden laitos PL 8000 90014 Oulun yliopisto Dosentti Kari Törmäkangas Hillakuja 38 40340 Jyväskylä 34 III Julkaisija Julkaisupäivämäärä Vaasan yliopisto Syyskuu 2015 Tekijä(t) Julkaisun tyyppi Anne Kujala Monografiaväitöskirja Julkaisusarjan nimi, osan numero Acta Wasaensia, 33x Yhteystiedot ISBN Vaasan yliopisto Filosofinen tiedekunta Sosiaali- ja terveyshallinto- tiede PL 700 65101 Vaasa 978-952-476-638-8 (painettu) 978-952-476-639-5 (verkkojulkaisu) ISSN 0355-2667 (Acta Wasaensia 33X, painettu) 2323-9123 (Acta Wasaensia 33X, verkkojulkaisu) 1796-9352 (Acta Wasaensia. Sosiaali- ja terveyshallinto- tiede 10, painettu) 2324-0253 (Acta Wasaensia. Sosiaali- ja terveyshallinto- tiede 10, verkkojulkaisu) Sivumäärä Kieli 273 Suomi Julkaisun nimike Esimiesten ammattijohtamisvalmiuksien mittaaminen visuaalisella kehyskertomuksella - murtuu- ko myytti? Tarkastelussa terveys- ja sosiaaliala Tiivistelmä Taylorin liikkeenjohdon teoriasta ja laajoista johtamisen tutkimuksista rakennettiin elokuvaperus- teinen mittari, visuaalinen kehyskertomus, jolla terveys- ja sosiaalialalla työskentelevien esimies- ten direktiivisiä, empowerment-, transaktionaalisia ja transformatiivisia ammattijohtamisvalmiuk- sia mitattiin. Hyvät ammattijohtamisvalmiudet omaava esimies säätelee tietoisesti omaa johtamis- käyttäytymistään. Lisäksi esimies hallitsee erilaiset johtamistilanteet, sekä luo organisaatiolleen infrastruktuuria ja kumppanuusyhteistyötä. Tutkimusaineisto koostui opistoasteen, ammattikor- keakoulun ja tiedekorkeakoulun suorittaneista terveys- ja sosiaalialan esimiehistä (n=422). Mittari validoitiin klassisella osioanalyysillä ja Raschin mallilla. Tutkimustyössä määriteltiin pääkäsitteet ammattijohtamisvalmiudet ja visuaalinen kehyskertomus. Tutkimustyön tuloksena syntyi hallintotieteellisten kyselytutkimusten validointimalli. Elokuvape- rusteinen mittaristoa ja ”Voihan pomot!” -elokuvaa voidaan hyödyntää tulevaisuudessa opetuksen, työyhteisöjen kehittämisen ja rekrytoinnin tukena. Validointitulosten perusteella visuaalinen ke- hyskertomus sopii terveys- ja sosiaalialan esimiesten ammattijohtamisvalmiuksien mittaamiseen ja kehittämiseen. Terveys- ja sosiaalialan esimiesten ammattijohtamisvalmiudet ovat kohtalaisella tai tyydyttävällä tasolla. Lääketieteen tohtoritutkinnon suorittaneissa esimiehissä on keskiarvollisesti enemmän esimiehiä, joiden johtamisprofiili voidaan luokitella ammattijohtajiksi, sillä he saivat keskiarvolli- sesti parhaimmat pistemäärät ammattijohtamisvalmiuksien tunnistamisesta ja niihin liittyvästä johtamiskäyttäytymisestä kuin muut esimiesryhmät. Asiasanat ammattijohtamisvalmiudet, visuaalinen kehyskertomus, ammattijohtaja V Publisher Date of publication Vaasan yliopisto September 2015 Author(s) Type of publication Anne Kujala Monograph Name and number of series Acta Wasaensia, 33x Contact information ISBN University of Vaasa Faculty of Philosophy Social and Health Management P.O. Box 700 FI-65101 VAASA FINLAND 978-952-476-638-8 (print) 978-952-476-639-5 (online) ISSN 0355-2667 (Acta Wasaensia 33X, print) 2323-9123 (Acta Wasaensia 33X, online) 1796-9352 (Acta Wasaensia. Social and Health Administration 10, print) 2324-0253 (Acta Wasaensia. Social and Health Administration 10, online) Number of pages Language 273 Finnish Title of publication The Measurement of the Managers of Professional Management Capability by the visual Frame Story – will Myth be busted? The review of Health and Social Care Abstract A film-based indicator was built from Taylor's management theory and large-scale studies of management, the visual frame story, in which the health and social sector manager’s directive, empowerment, transactional and transformative professional management capabilities were measured. A manager that has good professional management capabilities, controls the determi- nation of it’s own leadership behavior. In addition, the leadership is dominated by different man- agement situations, as well as creating the organization's infrastructure and partnership. The research consisted of health and social care managers with college, University of Applied Sci- ences and Science University degrees (n=422). The indicator was validated with a classic section analysis and the Rasch model. The study’s main concepts to be defined were professional management capabilities and a visual frame story. As a result of the research, a validation model for management of scientific surveys was born. The film-based indicator and “Oh no bosses!” –movie can be utilized in future educa- tion, workplace development and recruitment support. According to the validation results, the visual frame story is suitable for professional management capability measurement and develop- ment for health and social care managers. Professional management capabilities of health and social care managers are at moderate or satis- factory level. In managers that had carried out the Doctor of Medicine degree, are averagely more managers, that’s management profile can be classified as professional leaders, because averagely they scored the best scores in identifying the professional management capabilities and other management behaviors related to professional management capability than other manager groups. Keywords professional management capability, visual frame story, professional leader VII Esipuhe Väitöskirjan tutkimus- ja kirjoitustyö vaatii pitkäjänteisyyttä ja kykyä sietää epä- varmuutta tutkimuksen eri vaiheissa. Tätä kehitystä ovat tukeneet parhaimmillaan erittäin ammattitaitoiset ohjaajat, joiden usko uutta luovaankaan tutkimukseen ei ole horjunut ”alkushokin” jälkeen. Haluan erityisen lämpimästi kiittää ohjaajaani, professori Pirkko Vartiaista siitä, että hän antoi tämän työn toteuttamiselle kaiken tukensa ja hän oli valmis käyttämään omaa aikaansa ohjaamiseen aina, kun siihen ilmeni tarvetta. Erityisen lämmin kiitos myös toiselle ohjaajalleni, dosentti Seija Ollilalle kannustuksesta ja myötäelämisestä niissäkin hetkissä, jotka näyttivät tutkijan silmissä elämän tilanteilta, joista ei voisi enää nousta ja saattaa tätä tut- kimustyötä loppuun. Seija uskoi koko tutkimusprosessin ajan pientenkin etene- misten johtavan lopulta väitöskirjan valmistumiseen. Haluan erityisen lämpimästi kiittää myös työni esitarkastajia, professori Leena Turkkia Oulun yliopistosta ja Emiritus, dosentti Kari Törmäkangasta Jyväskylän yliopistosta. Kiitos professori Leena Turkille saamistani arvokkaista, uutta tutki- mustapaa hyväksyvistä, ohjaavista, sekä positiivisesta ja kehittävästä palautteesta tutkimustani kohtaan, sekä lupautumisesta vastaväittäjäksi väitöstilai-suuteen. Kiitos Emiritus, dosentti Kari Törmäkankaalle tutkimuksen validointiosaa koske- vista kommenteista, sekä koko tutkimuksen validoinnin ja tilastollisen osuu-den tarkistamisesta lisensiaatti- ja väitöskirjatyön eri vaiheissa. Saamani tuen ansiosta hallintotieteellisen tutkimusmetodiikan menetelmäperhe on laajentunut tavalla, joilla hallintotieteellisten tutkimusten ja mittaristojen luotettavuus-tarkasteluja voidaan tehdä tulevaisuudessa. Kiitän Vaasan yliopiston HYMY-tutkimusryhmän jäseniä vertaisryhmätuesta vuosien varrella, sekä tiedekuntasihteeri Ulla Laakkosta ja julkaisusihteeri Merja Koskea väitöskirjan tiedekuntakäsittelyyn ja julkaisuprosessiin liittyvien asioiden hoitamisesta. Lämmin kiitos kaikille ”Voihan pomot!” elokuvan käsikirjoittami- seen, näyttelytyöhön, sekä kuvaus- ja leikkaustyöhön osallistuneille henkilöille, etenkin Mauri Husulle, Risto Hytöselle, Andrei Kotalalle, Tuula Kurkiselle, edesmenneelle Ulla Lahdenperälle, Rauno Lautaselle, Päivi Laurilalle, Henri Niemistölle, Kati Ojaniemelle, Sari Tapiolle, Hannele Sui-Tuomaalalle, Kari Tuomiselle ja Tarmo Truphoselle. Ilman teidän työpanostanne elokuvaa ja mitta- ristoa ei olisi. Lausun lämpimän kiitoksen kaikille niille työyhteisöni henkilöille ja tahoille, jot- ka mahdollistitte tutkimustyöni tekemisen työni ohella, kuten HUS:in tutkimus- johtaja Lasse Viinikalle, HUSLABin toimitusjohtajille Lasse Lehtoselle, Martti Syrjälälle ja Piia Aarnisalolle. Lisäksi kiitän kaikkia työtovereitani ja etenkin VIII henkilöstöryhmäni jäseniä Terttu Kermannia, Tuija Ohrasta, Anna-Mari Ohtosta, Arja Palenia ja Maija Vänskää joustosta erilaisten vapaiden järjestelyn suhteen tutkimuksen vaatimalla tavalla. Kiitos erikoislääkäri Jukka Sunille monivuotisesta kannustuksesta väitöskirjatyöni eri vaiheissa. Kiitos teille, jotka mahdollistitte organisaatiossanne aineiston keräämisen eri puo- lella Suomea, sekä kaikille niille henkilöille, jotka vastasitte tutkimuskyselyyni. Haluan lämpimästi kiittää kaikkia apurahoja myöntäneitä tahoja, kuten Suomen bioanalyytikkoliitto ry:tä, Työsuojelurahastoa ja Kunnallisalan kehittämissäätiötä. Ilman teidän taloudellista tukeanne tämän tutkimustyön tekeminen ei olisi ollut käytännössä mahdollista. Erityiskiitos lehtori Tuula Kurkiselle ja johtava ylihoita- ja Helena Vertaselle tekstin oikoluvusta, sekä englanninkielisen tiivistelmän ja yhteenvedon kielen tarkastamisesta Dhabewa Pettille. Ystäväni ja sukulaisilleni kiitos kannustuksesta tutkimustani kohtaan. Haluan lämpimästi kiittää väitöskirjaprosessin aikana edesmenneitä vanhempiani Sirkka ja Armas Hellbergiä. Erityiskiitos veljelleni Reijo Hellbergille monivuotisesta mielenkiinnosta tutkimustyötä kohtaan ja tilaisuusjärjestelyihin osallistumisesta, sekä anopilleni Terttu Kujalalle lukuisista majoituksista vuosien varrella. Rak- kaudella muistan edesmennyttä puolisoani Rauno Kujalaa myötäelämisestä tut- kimuksen eri vaiheissa, sekä monista yhteisistä kilometreistä aineiston ja kuva- usmateriaalin hankinnan yhteydessä, vaikka emme enää voineetkaan jakaa tätä hetkeä yhdessä. Sydämellinen kiitos tyttärilleni Milla Lampiselle ja Niina Kujalle siitä ylpeydestä, jolla olette minua vahvistaneet tämän prosessin vaikeissakin vai- heissa, sekä vävylleni Arto Lampiselle saamastani tietoteknisestä tuesta. Kiitos ylipäätänsä elämälle, joka mahdollisti tämän väitöskirjan tekemisen. Riihimäellä 10.6.2015 Anne Kujala IX Sisällys 1 JOHDANTO .................................................................................................... 1 1.1 Yhteiskunnallisten muutosten vaikutus esimiesten ammattijohtamisvalmiuksiin ................................................................. 2 1.2 Tutkimusasetelma ja tutkimuksen rajaukset ......................................... 4 2 AMMATTIJOHTAMISVALMIUDET ........................................................... 9 2.1 Ammattijohtamisvalmiudet käsite ja sen lähikäsitteitä ...................... 11 2.1.1 Esimiehen rooliin liittyviä käsitteitä .................................. 12 2.1.2 Esimiehen toimintaan liittyviä käsitteitä ............................ 16 2.1.3 Koonti ammattijohtamisvalmiuksista ................................ 21 2.2 Ammattijohtamisvalmiuksien mallintaminen ..................................... 23 2.2.1 Direktiiviset ammattijohtamisvalmiudet ............................ 31 2.2.2 Empowerment- ammattijohtamisvalmiudet ....................... 37 2.2.3 Transaktionaaliset ammattijohtamisvalmiudet .................. 41 2.2.4 Transformatiiviset ammattijohtamisvalmiudet .................. 44 2.3 Yhteenveto .......................................................................................... 51 3 VISUAALINEN KEHYSKERTOMUKSEN RAKENTAMINEN MITTARIKSI ................................................................................................. 57 3.1 Kertomukset ........................................................................................ 59 3.1.1 Tarinoiden hyödyntäminen johtamisen tutkimuksissa ja koulutuksessa ..................................................................... 61 3.1.2 Visuaalisen kehyskertomuksen tekniset haasteet ............... 64 3.2 Visuaalisen kehyskertomuksen rakentaminen mittariksi .................... 65 3.2.1 Mittarin rakentamisen vaiheet ............................................ 66 3.2.2 Visuaalisen kehyskertomuksen käsikirjoitusaineiston kerääminen ......................................................................... 67 3.2.3 Esitutkimukset, kokeilut ja osioiden kriittinen tarkastelu .. 71 3.2.4 Ammattijohtamisvalmiuksia mittaavan kehyskertomuksen juoni pääpiirteittäin ............................................................ 73 3.2.5 Elokuvan ja visuaalisen kehyskertomuksen tekeminen ..... 76 3.3 Yhteenveto .......................................................................................... 78 4 AINEISTOT JA MENETELMÄT ................................................................. 80 4.1 Tutkimusaineiston hankinta ja kuvaus ................................................ 80 4.2 Tutkimusaineiston luokittelu .............................................................. 84 4.3 Tilastolliset tutkimusmenetelmät ........................................................ 89 4.4 Yhteenveto aineistosta ja tilastollisista menetelmistä ......................... 95 5 MITTARISTON VALIDOINTIMALLI, MENETELMÄT JA TULOKSET 97 5.1 Tutkimuksen luotettavuus ................................................................... 97 5.2 Mittariston luotettavuustarkastelussa käytettävät menetelmät ........... 99 5.2.1 Yksiparametrinen Raschin malli ...................................... 101 5.2.2 Klassinen osioanalyysi ..................................................... 106 X 5.2.3 Mittarin luotettavuuden ja toistettavuuden arvioiminen SPSS-ohjelmalla ............................................................... 112 5.3 Mittarin ja sen osioiden validointitulokset ........................................ 113 5.4 Yhteenveto mittarin validointimenetelmistä ja tuloksista ................. 128 6 TUTKIMUSTULOKSET ............................................................................. 131 6.1 Taustakysymysten tulokset ................................................................ 133 6.2 Esimiesten ammattijohtamisvalmiudet .............................................. 141 6.2.1 Direktiiviset ammattijohtamisvalmiudet .......................... 141 6.2.2 Empowerment-ammattijohtamisvalmiudet ...................... 152 6.2.3 Transaktionaaliset ammattijohtamisvalmiudet ................. 158 6.2.4 Tranformatiiviset ammattijohtamisvalmiudet .................. 162 6.3 Ammattijohtamisvalmiudet ja johtamiskäyttäytyminen.................... 170 6.4 Ammattijohtaja ja käyttäytymiseen liittyvät ammattijohtamisvalmiudet ................................................................ 184 6.4.1 Esimiehien oma arvio ammattijohtajuudesta .................... 185 6.4.2 Johtamiskäyttäytymiseen perustuva arviointi ammattijohtajuudesta ........................................................ 186 6.4.3 Melko tärkeät ammattijohtamisvalmiudet ........................ 189 6.4.4 Tärkeät ammattijohtamisvalmiudet .................................. 191 6.4.5 Erittäin tärkeät ammattijohtamisvalmiudet ...................... 194 6.4.6 Vastaajien kokemuksia tutkimukseen osallistumisesta .... 196 6.5 Yhteenveto keskeisistä tuloksista ...................................................... 197 7 POHDINTA .................................................................................................. 205 7.1 Ajatuksia tutkimusprosessista ........................................................... 205 7.2 Mittarin sisäisen ja ulkoisen validiteetin arviointi............................. 208 7.3 Ammattijohtaja, ammattijohtamisvalmiudet ja jatkotutkimusaiheet . 210 SUMMARY ........................................................................................................ 214 LÄHTEET........................................................................................................... 216 LIITTEET ........................................................................................................... 232 Kuviot Kuvio 1. Tutkimusasetelma .............................................................................. 5 Kuvio 2. Ammattijohtamisvalmiudet käsitteen muodostuminen lähikäsitteistä .................................................................................... 11 Kuvio 3. Johtamistaitopätevyydet ................................................................... 29 Kuvio 4. Ammattijohtamisvalmiuksien teoreettinen malli ja yläkäsitteet ...... 51 Kuvio 5. Tiedostettu johtamiskäyttäytymisen säätely .................................... 52 Kuvio 6. Ammattijohtamisvalmiuksien tasot .................................................. 55 Kuvio 7. Mittarin rakentamisen vaiheet .......................................................... 66 XI Kuvio 8. Visuaalinen kehyskertomus ............................................................. 78 Kuvio 9. Mittarin luotettavuus ...................................................................... 97 Kuvio 10. Yksiparametrisen Raschin mallin logaritminen ominaiskäyräkuvaaja ..................................................................... 103 Kuvio 11. Hallintotieteellisten tutkimusten validointimalli ........................... 128 Kuvio 12. Direktiivisten ammattijohtamisvalmiuksien pisteet esimiesryhmittäin .......................................................................... 143 Kuvio 13. Empowerment-ammattijohtamisvalmiudet esimiesryhmittäin ...... 154 Kuvio 14. Transaktionaalisten ammattijohtamisvalmiuksien pisteet esimiesryhmittäin .......................................................................... 160 Kuvio 15. Transformatiivisten ammattijohtamisvalmiuksien pisteet esimiesryhmittäin .......................................................................... 165 Kuvio 16. Tehokkaan johtamistaidon ammattijohtamisvalmiudet ................. 171 Kuvio 17. Tehokkaan johtamiskäyttäytymisen ammattijohtamisvalmiudet .. 172 Kuvio 18. Kriittisiin johtamispätevyyksiin liittyvät ammattijohtamisvalmiudet esimiesryhmittäin. ......................................................................... 173 Kuvio 19. Organisaation tavoitteiden saavuttamiseen liittyvät ammattijohtamisvalmiudet esimiesryhmittäin ............................... 175 Kuvio 20. Organisaation strategisen johtamisen ammattijohtamisvalmiudet esi-miesryhmittäin ......................................................................... 176 Kuvio 21. Karismaattisen johtamisen ammattijohtamisvalmiudet esimiesryhmittäin .......................................................................... 177 Kuvio 22. Itsensä johtamisen ammattijohtamisvalmiudet esimiesryhmittäin 179 Kuvio 23. Tunneälyyn liittyvät ammattijohtamisvalmiudet esimies- ryhmittäin ...................................................................................... 180 Kuvio 24. Tehtävien johtamiseen liittyvät ammattijohtamisvalmiudet esimiesryhmittäin .......................................................................... 181 Kuvio 25. Asiantuntijoiden johtamisen valmiudet esimiesryhmittäin ........... 184 Kuvio 26. Ammattijohtaja (A-summamuuttuja) ............................................ 187 Kuvio 27. Ammattijohtajan kokonaispisteiden jakauma (summamuuttuja B)187 Kuvio 28. Melko tärkeät ammattijohtamisvalmiudet esimiesryhmittäin ....... 190 Kuvio 29. Tärkeät ammattijohtamisvalmiudet esimiesryhmittäin ................. 192 Kuvio 30. Erittäin tärkeät ammattijohtamisvalmiudet esimiesryhmittäin ...... 195 Taulukot Taulukko. 1. Yhteenveto esimiesten ammattijohtamisvalmiuksiin liittyvien lähikäsitteiden yhtäläisyyksistä ja eroista .................................. 22 Taulukko 2. Johtamistaitomalliin kuuluvat käsitteet ja niiden korreloituminen yläkäsitteisiin .................................................. 25 Taulukko 3. Tehokkaaseen johtamiskäyttäytymiseen kuuluvat käsitteet ja niiden korreloituminen yläkäsitteisiin ....................................... 28 Taulukko 4. Koulutuksen avulla kehitettävissä olevat johtamisen metapätevyydet .......................................................................... 30 Taulukko 5. Kriittiset johtamispätevyydet .................................................... 31 XII Taulukko 6. Yhteenveto direktiivisten ammattijohtamisvalmiuksien alakäsitteistä ............................................................................... 37 Taulukko 7. Yhteenveto empowerment-ammattijohtamisvalmiuksien alakäsitteistä ............................................................................... 41 Taulukko 8. Yhteenveto transaktionaalisten ammattijohtamisvalmiuksien alakäsitteistä ............................................................................... 44 Taulukko 9. Yhteenveto transformatiivisten ammattijohtamisvalmiuksien alakäsitteistä ............................................................................... 51 Taulukko 10. Ammattijohtamisvalmiuksien teoreettinen malli ....................... 54 Taulukko 11. Tarinoiden ideoijat...................................................................... 68 Taulukko 12. Tarinoiden esitestaajat ................................................................ 71 Taulukko 13. Tutkimusaineiston kerääminen ja lukumäärät vuosina 2010– 2014 ............................................................................................ 82 Taulukko 14. Tehtävänimikkeet esimiesryhmittäin.......................................... 85 Taulukko 15. Vastaajien lukumäärät esimiesryhmittäin koulutustason mukaan ....................................................................................... 86 Taulukko 16. Selittävien taustamuuttujien luokittelu ....................................... 88 Taulukko 17. Yhteenveto eri mitta-asteikolle sopivista tilastollisista tunnusluvuista ............................................................................. 90 Taulukko 18. Osion ratkaisutodennäköisyys ja tulkinta ................................. 108 Taulukko 19. Osion ratkaisuprosentti ja sen tulkinta ..................................... 108 Taulukko 20. Osion loogisuuden arviointi tasoryhmien avulla ...................... 109 Taulukko 21. Loogisten ja epäloogisten osioiden tunnusmerkit .................... 110 Taulukko 22. Esimerkki klassisen osioanalyysin tulosteesta ......................... 111 Taulukko 23. Aineistoa kuvaavia tunnuslukuja vastaajaryhmittäin ............... 114 Taulukko 24. Väärien vastausvaihtoehtojen pistebiseriaaliset korrelaatio- arvot .......................................................................................... 115 Taulukko 25. Raschin malli ja osioiden vaikeustaso ...................................... 119 Taulukko 26. Klassinen osioanalyysi ja osioiden ratkaisuprosentit ............... 120 Taulukko 27. Osioiden vaikeustasojärjestys eri aineistoissa .......................... 121 Taulukko 28. Osioiden loogisuuden arviointi klassisella osioanalyysillä ...... 122 Taulukko 29. Mittarin erottelukyky ................................................................ 123 Taulukko 30. ICC-kuvaajien arvioiminen ...................................................... 123 Taulukko 31. Osioiden hylkääminen .............................................................. 124 Taulukko 32. Mittarin luotettavuus ................................................................ 126 Taulukko 33. Mittarin toistettavuus ................................................................ 127 Taulukko 34. Vastaajien jakauma sairaanhoitopiireittäin............................... 134 Taulukko 35. Tutkimukseen osallistuneiden työskentelyorganisaatio ........... 135 Taulukko 36. Korkein suoritettu tutkinto esimiesryhmittäin .......................... 135 Taulukko 37. Muu johtamiskoulutus ja terveysalan ammattitutkinto ............ 136 Taulukko 38. Esimiesasema ja työkokemus esimiestehtävistä ....................... 138 Taulukko 39. Taustakysymysten tunnusluvut ja luokittelu ............................ 139 Taulukko 40. Näyttelijän roolihahmoon samaistuminen ................................ 140 Taulukko 41. Direktiivisten ammattijohtamisvalmiuksien (D1-D5) tunnistaminen ........................................................................... 141 Taulukko 42. Direktiivisten ammattijohtamisvalmiuksien (D7-D12) tunnistaminen ........................................................................... 142 XIII Taulukko 43. Hyvät direktiivisten ammattijohtamisvalmiuksien kokonaispisteet ja muiden mittariosioiden ratkaiseminen ....... 144 Taulukko 44. Direktiivisten ammattijohtamisvalmiuksien mielipide- väittämät 1 ................................................................................ 145 Taulukko 45. Direktiivisten ammattijohtamisvalmiuksien mielipide- väittämät 2 ................................................................................ 146 Taulukko 46. Direktiivisten ammattijohtamisvalmiuksien mielipide- väittämät 3 ................................................................................ 147 Taulukko 47. Direktiivisten ammattijohtamisvalmiuksien mielipide- väittämät 4 ................................................................................ 148 Taulukko 48. Esimiehen kyky saada työntekijät tekemään haluamiaan asioita ....................................................................................... 149 Taulukko 49. Samanaikainen eri toimintojen johtaminen ............................. 149 Taulukko 50. Kirjallisen viestinnän taidot ..................................................... 150 Taulukko 51. Vaikeiden päätösten tekeminen ............................................... 151 Taulukko 52. Empowerment-ammattijohtamisvalmiuksien tunnistaminen (E1-E4) ja tunnusluvut ............................................................. 152 Taulukko 53. Empowerment-ammattijohtamisvalmiuksien (E5-E8) tunnistaminen ........................................................................... 153 Taulukko 54. Empowerment-ammattijohtamisvalmiuksien mielipide- väittämät 1 ................................................................................ 155 Taulukko 55. Empowerment-ammattijohtamisvalmiuksien mielipide- väittämät 2 ................................................................................ 155 Taulukko 56. Asioiden priorisoiminen tärkeysjärjestykseen ......................... 156 Taulukko 57. Konfliktien ratkaiseminen ........................................................ 157 Taulukko 58. Toimintaa rajoittavien tekijöiden tuntemus ............................. 157 Taulukko 59. Työntekijöiden tukeminen ....................................................... 158 Taulukko 60. Transaktionaalisten ammattijohtamisvalmiuksien tunnistaminen ........................................................................... 159 Taulukko 61. Hyvät transaktionaaliset kokonaispisteet ja muiden osioiden ratkaiseminen ........................................................................... 161 Taulukko 62. Transaktionaalisten ammattijohtamisvalmiuksien mielipideväittämät 1 ................................................................ 162 Taulukko 63. Transaktionaalisten ammattijohtamisvalmiuksien mielipideväittämät 2 ................................................................ 162 Taulukko 64. Transformatiivisten ammattijohtamisvalmiuksien tunnistaminen ja tunnusluvut ................................................... 163 Taulukko 65. Transformatiivisten ammattijohtamisvalmiuksien mielipideväittämät ................................................................... 164 Taulukko 66. Hyvät transformatiiviset kokonaispisteet ja muiden osioiden ratkaiseminen ............................................................ 166 Taulukko 67. Henkilöstön kannustaminen luovuuteen .................................. 167 Taulukko 68. Riskinottokyky muutosten toteuttamiseksi .............................. 168 Taulukko 69. Eettisten toimintaperiaatteiden noudattaminen ........................ 169 Taulukko 70. Hyvät tehtävien johtamisen kokonaispisteet ja muiden osioiden ratkaiseminen ............................................................ 182 Taulukko 71. Esimiehen oma arvio asiantuntijajohtajuudesta ....................... 183 XIV Taulukko 72. Esimiehen oma arvio ammattijohtajuudesta ............................. 185 Taulukko 73. Ammattijohtaja (summamuuttujat A ja B) ............................... 188 Taulukko 74. Melko tärkeiden ammattijohtamisvalmiuksien tunnistaminen mittarista ................................................................................... 191 Taulukko 75. Hyvään ammattijohtajuuteen vaikuttavia tekijöitä 1 ................ 199 Taulukko 76. Ammattijohtajan ominaisuudet ................................................ 203 1 JOHDANTO Aloittaessani työskentelyn terveysalan organisaation hallinnon asiantuntijatehtä- vissä noin 10 vuotta ja esimiestehtävissä noin viisi vuotta sitten, tuli yliopistokou- lutuksessa saamistani hallintotieteellisistä johtamisopeista ”kaunista päiväunta”. Oman kokemukseni mukaan mikään johtamisopeista ei toiminut käytännön työ- elämässä johtamisteorioiden mukaisesti. Hoitohenkilöstön esimiehet tunsivat ole- vansa huomattavasti parempia johtajia kuin lääkäreiden esimiehet ja vastaavasti lääkäreiden esimiehet olivat mielestään parempia johtajia kuin hoitohenkilöstön esimiehet. Lisäksi uutisointi ja mediassa esiintyneet mielipiteet tukivat hoitohen- kilöstön esimiesten selkeästi parempaa johtamiskoulutusta ja johtamistaitoa. Työ- elämästä saamani kokemus motivoi itseäni jatkamaan esimiesten ammattijohta- misvalmiuksien tutkimista, koska yhteismitallisia tutkimuksia terveys- ja sosiaa- lialan eri ammattiryhmiä edustavien esimiesten johtamisvalmiuksista ei juuri löy- tynyt alan lehdistä tai kirjoista. Tutkimus osoittautui ajankohtaiseksi ja tärkeäksi, koska ministeritason kannan- otoissa vaadittiin esimiehiltä kykyä johtaa ammattimaisesti. Ammattijohtajan tut- kimiseksi määrittelin tässä tutkimuksessa kaksi pääkäsitettä ”ammattijohtamis- valmiudet” ja ”visuaalinen kehyskertomus”. Lisäksi validoin visuaaliseen kehys- kertomukseen perustuvan elokuvaperusteisen mittariston, sekä analysoin, minkä- laisia terveys- ja sosiaalialan esimiesten ammattijohtamisvalmiudet ovat. Tutkimuksellinen mielenkiintoni kohdistui myös aineistonhankintamenetelmien kehittämiseen, koska Pro gradu -tutkielman työskentelyn aikana huomasin hallin- totieteellisten aineistonhankintamenetelmien tarvitsevan kehittämistä, koska eten- kin erilaisten kyselytutkimusten määrä on lisääntynyt viimeisten vuosien aikana. Julkaistujen tutkimusten alhaiset vastausprosentit kertovat osaltaan vastaajien ”kyllästymisestä” ja haluttomuudesta vastata perinteisiin ja sähköisiin kyselytut- kimuksiin. (Vehkalahti 2008: 48.) Kolmanneksi aihevalintaani vaikuttivat käytännön kokemukset työyhteisöissä johtamisen lieveilmiöistä, kuten vallan hallinnan ongelmista. Filosofiseen pohdis- keluuni liittyy ajatus siitä, että valta on aina kiinnittyneenä johonkin. Valta ei esiinny koskaan vapaassa muodossa. Valta on vaarallista väärissä käsissä, siitä on vaikea luopua ja siitä ollaan taisteltu koko ihmiskunnan historian ajan. Kuinka moni osaa kieltäytyä tarjotusta esimiestehtävästä ja sen mukanaan tuomasta val- lasta, vaikka henkilö ei kokisi itsekkään olevansa tehtävään sopiva? Pohdin lisäk- si sitä, miten esimiesten oikeanlaista johtamiskäyttäytymistä voidaan tukea ja opettaa kuvan, reflektion ja mallien avulla oppikirjojen sijaan vai toimisivatko ne paremmin toisiaan täydentäen? 2 Acta Wasaensia Johtamista on tutkittu paljon, mutta tutkimustieto ei elä käytännön työelämässä. Johtamista on pohdittu myös hallinnon tutkimuspäivien yhteydessä. Elokuvape- rusteisen mittariston onnistuminen aineistonhankintatapana viittaisi siihen, että johtamiskäyttäytymiseen liittyviä asioita voitaisiin siirtää esimiehiin helpommin kuvan, draaman ja reflektion avulla. Mietin ennen tutkimuksen aloittamista myös sitä, että voidaanko elokuvaperusteisella mittaristolla korvata kalliita psykologisia testauksia uusien henkilöiden rekrytointien yhteydessä tai olisiko mittariston avul- la mahdollisuus nostaa keskusteluun johtamisen kehittämiskohteita työyksiköis- sä? Yhtenä tutkimustyön tavoitteena onkin elokuvaperusteisen mittariston hyö- dyntäminen tulevaisuudessa esimiesten johtamiskoulutuksen suunnittelussa yli- opistoissa, ammattikorkeakouluissa ja työpaikoilla. Ajatus jatkotutkimuksen tekemisestä esimiesten ammattijohtamisvalmiuksista elokuvaperusteisen mittarin avulla oli kiehtova, mutta täynnä epäonnistumisen riskejä, koska en ollut aiemmin käsikirjoittanut tai ohjannut elokuvaa. Esittäessäni ajatukseni ensimmäisen kerran jatkokoulutusseminaarissa, tutkimusaiheeni sai aikaan hyvin kriittisen keskustelun ja tutkimusideaani pidettiin enemmän jopa epätieteellisenä kuin hallintotieteellisenä. ”Idea on kuitenkin siitä merkillinen, että se ei toimi, ennen kuin toteutat sen” (Valpola 2012: 14). Luonnontieteidenkään tutkiminen ei olisi ollut mahdollista ilman liikkuvan kuvan käyttämistä. Tämän tutkimustyön tekeminen on vaatinut ennakkoluulottomuutta ja halua men- nä siitä, mistä ”aita on ollut joskus korkein, ei matalin”. Perinteisten rajojen rik- kominen on avannut mahdollisuuden uusien käsitteiden ja menetelmien kehittä- miselle. Tutkimustyön tekeminen on ollut pitkä ja haasteellinen, mutta tekijäänsä palkitseva prosessi. Johtaminen elää ajassa, joten yhteiskunnalliset muutokset vaikuttavat siihen, mitä terveys- ja sosiaalialan esimiesten ammattijohtamisval- miuksilta odotetaan. Yhteiskunnallisten muutosten taustalla elää voimakkaasti Taylorin liikkeenjohdon teoria ja taylorismi, mitkä vaikuttivat tämän tutkimuksen filosofisen perustan ja teorian valintaan. 1.1 Yhteiskunnallisten muutosten vaikutus esimiesten ammattijohtamisvalmiuksiin Liberalistinen markkinatalous on vaikuttanut teollistuneiden maiden kehitykseen. Kunnat ovat kuntalain (1995/365) mukaan velvollisia järjestämään terveysalan palveluita yksin tai yhdessä toisten kuntien tai yksityissektorin kanssa. Väestön vanhetessa terveys- ja sosiaalipalvelujen kysyntä kasvaa suuremmaksi kuin palve- luja on mahdollista tuottaa. Tämä näkyy käytännössä hoitojonoina ja vanhuspal- veluiden heikkona saatavuutena. Muuttoliike autioittaa pieniä kuntia veronmaksa- Acta Wasaensia 3 jien siirtyessä kasvukeskuksiin. Kuntatalouden kehitysnäkymät ovat epävakaita, koska lama lisää työttömyyttä ja kuntien verotulojen määrä laskee suurten teolli- suusyritysten siirtäessä tuotantonsa halvan tuotannon maihin. Rakennemuutoksien seurauksena kunnilla on yhä vähemmän rahaa palveluiden järjestämiseen, koska kuntien valtionosuuksia on supistettu tai kunnat voivat käyt- tää terveys- ja sosiaalialan palveluihin suunnattua rahaa muiden menojensa kat- tamiseen. Palvelutuotannon kehittämisellä pyritään alentamaan terveysalan kus- tannuksia, jotta kunnille jäisi enemmän rahaa muiden hyvinvointipalvelujen hankkimiseen. Hintoja alennetaan keskittämällä palveluja suuriin tuotantoyksiköihin, joissa on tehokkaat prosessit. Esimerkiksi kuvantamisen ja laboratoriopalveluiden reaaliai- kaisuus palvelevat saumattomasti sairaaloiden palveluketjuja ja vähentävät poti- laan tarvitsemia hoitopäiviä sairaalassa. Toimintaympäristön muutokset, kuten SOTE-uudistus vaatii esimiehiltä hyviä ammattijohtamisvalmiuksia. Samanaikai- sesti terveys- ja sosiaalialan henkilöstö ikääntyy ja eläköityy. Eläkkeelle siirtyvien tilalle tarvitaan uusia ammattilaisia, jotka pystyvät työskentelemään yli nykyisten ammattikuntarajojen. Laki kunta- ja palvelurakenneuudistuksesta (2007/169) velvoitti kuntia organi- soimaan ja järjestämään hyvinvointipalvelut siten, että palvelujen tuottavuus pa- ranee. Sairaanhoitopiirien valtuustoja ohjaavat poliittiset päättäjät, jotka analysoi- vat toimintoja talouslukujen kautta. Toimintaympäristön hallinnan puute aiheuttaa terveys- ja sosiaalialan esimiehille lukuisia turhia selvitys- ja valmistelutehtäviä, koska politiikoilla ei ole selkeää kokonaisnäkemystä toiminnasta ja sen tehok- kaasta johtamisesta. Sosiaali- ja terveysministeriön (2009) tiedotteen mukaan perus- ja erikoissairaanhoidon välinen rajanveto aiheuttaa taloudellisia ja toimin- nallisia ongelmia. Terveys- ja sosiaalialanalan toimintaympäristön muutokset ja terveyspalvelujen uudelleen järjestämisestä aiheutuvat haasteet lisäävät johtamis- tutkimuksen tekemisen tärkeyttä. Terveys- ja sosiaalialan laajat reformihankkeet vaativat hallinnon tutkijoilta suu- rempaa panostusta tutkimukseen ja opetukseen, koska johtamiskäytännöt muuttu- vat. Julkisen sektorin johtaminen ja toimintamallit muistuttavat enemmän yksi- tyissektorin toimintamalleja ja johtamiskäytännöissä kiinnitetään enemmän huo- miota tuotosten määrälliseen mittaamiseen ja seurantaan sekä palveluiden laatuun ja asiakasnäkökulmaan. Muutosten taustalla ovat yhteiskunnalliset arvot. Terve- yshallintotieteellinen tutkimus ei ole välttämättä pystynyt tarjoamaan keinoja hy- vinvointiorganisaatioiden johtamisen kehittämiseen. (Vartiainen 2007: 1–2; Var- tiainen 2009a: 1–2; Vartiainen 2009b: 1; Juuti 2013b: 356–372.) 4 Acta Wasaensia 1.2 Tutkimusasetelma ja tutkimuksen rajaukset Tutkimuksen tavoitteena on tarkastella terveys- ja sosiaalialan esimiesten ammat- tijohtamisvalmiuksia seuraavien tutkimuskysymysten avulla. Tutkimuksen tavoitteena on vastata seuraaviin tutkimusongelmiin: 1. Mitä esimiesten ammattijohtamisvalmiudet ovat ja miten ne voidaan määritel- lä? 2. Mitä visuaalinen kehyskertomus on ja miten se muodostetaan mittariksi? Empiirisessä osassa tutkitaan seuraavia tutkimusongelmia: 3. Mikä on käytetyn mittarin validiteetti? 4. Millaisia terveys- ja sosiaalialan esimiesten ammattijohtamisvalmiudet ovat, sekä mitä eroja ja yhtäläisyyksiä näissä ammattijohtamisvalmiuksissa on? Tutkimuskysymykset yksi (1) ja kaksi (2) pohjautuvat tutkimuksen teoriaan. Kolmas (3) tutkimuskysymys liittyy mittarin validiteetin osoittamiseen ja neljäs (4) tutkimuskysymys tutkimusaineiston analysointiin empiirisesti kvantitatiivisilla tutkimusmenetelmillä. Tutkimusongelmat ratkaistaan seuraavan tutkimusasetel- man avulla (ks. kuvio 1). Acta Wasaensia 5 Kuvio 1. Tutkimusasetelma Tässä tutkimuksessa käytetyt käsitteet ovat johdettu Taylorin liikkeenjohdon teo- riasta ja laajoista johtamisen tutkimuksista. Lisensiaattitutkimuksessa tehtyjä käsi- temäärittelyjä ja menetelmän valdidointia on kehitetty eteenpäin tässä tutkimuk- sessa. (Kujala 2011.) Käsitteet edustavat esimiehen direktiivisiä eli ohjaavan joh- tamisen, empowerment- eli voimaannuttavan johtamisen, transaktionaalisia eli liiketoiminnallisen johtamisen, sekä transformatiivisia eli muutosjohtamisen am- mattijohtamisvalmiuksia. Käsitteet operationalisoitiin vastaamaan mahdollisim- man tarkasti tutkimuksen teoriaa. Empiirisen tutkimusaineiston keräämistä varten kehitettiin visuaalinen kehyskertomukseen perustuva mittari. Kustakin käsitteestä laadittiin yksi kehyskertomus, joiden ideoimiseen osallistui terveysalalla toimivia esimiehiä ja käsikirjoitusmateriaalia etsittiin myös Internetistä. Yksittäisistä ke- hyskertomuksista punottiin juonellinen tarina. 6 Acta Wasaensia Ensimmäiseen paperiversiona tehtyyn näyttelijärepliikkien esitestaukseen osallis- tui 21 henkilöä ja heidän tehtävänään oli löytää arvioitaviksi annetuista näyttelijä- repliikeistä kaikki mahdolliset ammattijohtamisvalmiudet annetuista 31 vaihtoeh- dosta. Toiseen paperiversiona tehtyyn esitestaukseen osallistui kahdeksan henki- löä. Heidän tehtävänään oli valita korjatuista näyttelijärepliikeistä oikeat ammatti- johtamisvalmiudet vastaamalla kustakin repliikistä esitettyyn monivalintakysy- mykseen, tarkistaa vastauksensa oikeasta vastausrivistä ja ehdottaa sellaisten näyttelijärepliikkien korjaamista, johon valitsivat väärän vastausvaihtoehdon. Esitestausten jälkeen valmis käsikirjoitus näyteltiin, kuvattiin ja leikattiin val- miiksi mittariksi eli visuaaliseksi kehyskertomukseksi. Mittarilla kerätty aineisto validoitiin SPSS-, Classica- ja Winsteps-ohjelmilla. Tutkimukseen liittyviä rajoituksia Tämä tutkimus ei ole psykologista persoonallisuustutkimusta, vaan luokittelen sen hallintotieteelliseksi johtamisen tutkimukseksi. Tutkimuksessa käsitellään sellaisia johtamisen osa-alueita, joihin voi pääsääntöisesti vaikuttaa johtamiskou- lutuksen avulla. Narsismi on persoonallisuuteen liittyvä ominaisuus, johon on vaikea vaikuttaa koulutuksen avulla, joten sen tunnistamista koskeva osio poistet- tiin mit-tarista lisensiaattityön tarkastamisen jälkeen, koska se ei olisi antanut enää lisäarvoa tätä tutkimusta varten (Kujala 2011). Toinen rajaus koskee ammattijohtamisvalmiuksiin liittyviä käsitteitä. Pääkäsittee- nä ”ammattijohtamisvalmiudet” on jaettu neljään suurempaan yläkäsitteeseen (direktiiviset-, empowerment-, transaktionaaliset ja tranformatiiviset ammattijoh- tamisvalmiudet) ja niistä 30 operationalisoitua alakäsitettä muodostavat kokonai- suudessaan ”ammattijohtamisvalmiudet” -käsitteen. Ammattijohtamisvalmiuksien tunnistamista mitataan elokuvaperusteisella mittaristolla, visuaalisella kehysker- tomuksella. Lähikäsitteellä tarkoitetaan esimerkiksi kompetenssia. Kolmas rajaus koskee aineiston keräämistä. Tutkimusaineisto kerättiin pääsään- töisesti lumipallo-otannalla niistä yliopistokaupungeista, jotka ottivat ”pallon” vastaan ja tarjosivat terveysalan esimiehille yliopisto- tai ammattikorkeakoulu- tasoista johtamiskoulutusta tai erilaisia johtamiskursseja tai esimiesten koulutus- päiviä. Käytän käsitettä sosiaali- ja terveysala tässä tutkimuksessa toisinpäin eli terveys- ja sosiaaliala, koska yhtä systemaattista aineistonkeräystä ei tehty sosiaa- lialalla työskenteleville esimiehille kuin tehtiin terveysalalla työskenteleville esi- miehille. Sosiaalialalla työskentelevät esimiehet valittiin tähän aineistoon mu- kaan, koska useissa organisaatiossa terveys- ja sosiaalialan esimiehet toimivat nykyään samassa organisaatiossa ja he osallistuvat yhteisiin koulutuksiin. Tässä tutkimuksessa sosiaalialalla työskenteleviä esimiehiä (n=44) käsitellään omana Acta Wasaensia 7 ryhmänään taustakoulutuksesta riippumatta, jotta aineiston tilastollinen käsittele- minen on mahdollista. Neljäs rajaus koskee mittarin validointia. Mittariston validointitulokset koskevat ainoastaan terveys- ja sosiaalialalla työskenteleviä esimiehiä, eikä mittaristolla saatua tulosta voida yleistää suoraan muilla sektoreilla työskenteleviin esimiehiin. Mittari on kuitenkin validoitu kokonaisuutena siten, että sitä voidaan käyttää ter- veys- ja sosiaalialan esimiesten ammattijohtamisvalmiuksien tutkimiseen eri kou- lutustaustoista ja -tasoista huolimatta. Viides rajaus koskee mittariston validointia. Raschin mallituksella tehtävään vali- dointiin tarvitaan vähintään 100 havaintoa. Tästä syystä aineisto validoitiin opis- toasteen, ammattikorkeakoulun ja tiedekorkeakoulututkinnon suorittaneiden esi- miesten aineistoilla, vaikka muita tutkimustuloksia käsitellään tarkemmin esi- miesryhmittäin. Kuudes rajaus koskee eri ammattijohtamisvalmiuksien luokitte- lua eri pääkäsitteiden yhteyteen. Tämän tutkimuksen tarkoituksena ei ole osoittaa sitä, kuuluuko ammattijohtamisvalmiuksien alakäsitteistä esimerkiksi ”karismaat- tisuus” paremmin direktiivisen vai transformatiivisen yläkäsitteen alle. Seitsemäs rajaus koskee tutkimuksen teoriavalintaa. Taylorin liikkeenjohdon teo- ria on filosofia ja paradigma, mitkä vaikuttavat siihen, miten maailmaa ja sen ta- pahtumat nähdään. Nykyiset terveys- ja sosiaalialan organisaatiot näyttäytyvät ”tuotantolaitoksilta”, jotka toimivat tietyillä säännöillä, hierarkiarakenteella ja valvonnalla. Näiden organisaatioiden prosesseja arvioidaan, jonotusaikoja ja työ- suoritteita seurataan, talous- ja tehokkuuslukuja tarkastellaan ja asiakkaille annet- tavia palveluja priorisoidaan. Sairaaloita lakkautetaan ja toimintaa siirretään yhä suurempiin toimintakokonaisuuksiin. Potilas tai asiakas ”juoksee”, potilasta hoi- detaan osina ja kokonaishoidon vastuuta ei kanna kukaan. Tästä näkökulmasta Taylorin tieteellisen liikkeenjohdon teorian valinta ilman vertailua muihin klas- sikkoteorioihin on perusteltua. Valitsin tutkimukseeni myös sellaisia empiirisiä tutkimuksia, jossa oli tutkittu johtamisen käsitteellistämistä ja määrittelyä, koska niistä saatu tieto on sovellettavissa tutkimukseeni ja käsitemäärittelyihin. Typolo- giat ja taksonomiat edustavat enemmän ihmissuhdekoulukunnan näkemyksiä, mutta ne eivät ole ristiriidassa Taylorin liikkeenjohdon teorian kanssa. Tutkimuksessa on yhteensä seitsemän (7) päälukua. Seuraavassa luvussa kaksi (2) määritellään käsitteenä ”ammattijohtamisvalmiudet” sekä sen lähi- ja alakäsittei- tä. Visuaalisen kehyskertomuksen käsite ja rakentaminen mittariksi kuvataan lu- vussa kolme (3), tutkimusaineisto ja sen hankinta, sekä tutkimusaineiston ana- lysoinnissa käytettävät tilastolliset menetelmät luvussa neljä (4). Mittarin vali- dointimenetelmät ja -tulokset kuvataan luvussa viisi (5), sekä varsinaiset tutki- 8 Acta Wasaensia mustulokset luvussa kuusi (6). Luvussa kuusi (6) aukeaa lukijalle johtamismyytti ja luvussa seitsemän (7) käsitellään tutkimuksesta tehtyjä johtopäätöksiä. Acta Wasaensia 9 2 AMMATTIJOHTAMISVALMIUDET Tässä luvussa tarkastellaan esimiesten ammattijohtamisvalmiuksien käsitteiden määrittämistä ja mallintamista. ”Ammattijohtamisvalmiudet” käsite perustuu Taylorin liikkeenjohdon teoriaan sekä johtamisen tutkimuksiin. Valitsin Taylorin liikkeenjohdon teorian, koska Taylor tutki johtamista tieteellisillä menetelmillä ja hänen kehittämänsä tieteenfilosofia elää nykyään hyvin voimakkaasti muuttuvas- sa, uusliberalistisessa terveys- ja sosiaalialan toimintaympäristössä. Taylorin liik- keenjohdon teoria ja neljä suurta johtamisen typologiaa mahdollistivat esimiesten ammattijohtamisvalmiuksien mallintamisen. Taylorismin vaikutus hallinnon tut- kimukseen on ollut merkittävä, koska sen avulla luotiin pohja johtamisen tutki- mukselle ja toiminnan kehittämiselle. Uusliberalistisen poliittisen ideologian nousukausi on antanut 1990-luvulta alkaen taloudelle ja rahalle voimakkaan ohjausvallan päätöksenteossa, kun tarkastellaan terveys- ja sosiaalialaa Euroopan unionissa ja Suomessa. Sosiaali- ja terveysmi- nisteriön kansallisen terveysprojektin ja palvelurakenneuudistuksen keskeisenä tavoitteena on ollut terveys- ja sosiaalialan palvelujen uudelleen organisoiminen ja tilaaja-tuottajamallien käyttöönotto palvelujen tuotannossa. Uusliberalistisen ajattelun mukaan palvelujen järjestämisessä ei tarvita ollenkaan julkista sektoria, vaan yksityissektorin tuottamat palvelut riittävät. Suomessa terveys- ja sosiaali- palvelujen rahoituksessa käytetään kuitenkin beveridgeläistä mallia, joka perustuu sekä julkiseen verorahoitukseen, että liiketoiminnallisiin palvelutuottajiin. (Julku- nen 1992: 28–29; Konttinen 1993: 3624–3626; Konttinen 1994a: 60–62; Kontti- nen 1994b: 219–222; Haveri, Holappa & Wahlroos 2001: 33–34; Sosiaali- ja ter- veysministeriö 2003; Julkunen 2006: 39–51.) Tästä on esimerkkinä vuoden 1993 valtionosuusuudistus, joka siirsi sosiaali- ja terveyspalvelujen järjestämisvastuun kunnille lisäten terveys- ja sosiaalialan joh- tamishaasteita. Tulosjohtaminen kavensi julkisen ja yksityisen palvelujen tuotta- misen välistä eroa, sekä käynnisti keskustelun terveysalan toimintaympäristöjen muutoksista. Kunnallislaki mahdollisti itsenäisten liikelaitosten perustamisen Suomessa vuodesta 1991 alkaen, mutta nykyiset EU-säädökset muuttavat liikelai- toksia edelleen osakeyhtiöiksi tai rajoittavat niiden toimintaa vapailla markkinoil- la. Uusliberalistiselle ideologialle on tyypillistä voimakas talous- ja tehokkuusajatte- lu. Terveysalalla tapahtuu muutoksia niin Suomessa kuin muissakin länsimaissa. Kirbyn (2010: 208–211) mukaan poliitikot ovat mielipidevaikuttajia terveysalan uudistusten toteuttamisessa ja potilaita hoitaville sairaanhoitajille pitäisi antaa enemmän päätösvaltaa uudistusten toteuttamisessa. Tästä johtuen julkisuudessa 10 Acta Wasaensia keskustellaan paljon myös terveys- ja sosiaalialan palvelujen uudelleen organi- soimisesta eli SOTE-uudistuksesta. Johtamisen voidaan katsoa perustuvan nykyi- sissä terveys- ja sosiaalialan organisaatioissa Taylorin liikkeenjohdon teoriaan, koska Taylorin johtamisteoria korostaa terveys- ja sosiaalialan organisaation joh- tamisen ja toiminnan tehokkuuden syntyvän esimiehen kyvystä osoittaa suoritet- tavat tehtävät, esimiehen voimaannuttamisen taidoista, liiketoiminnan tehostami- sesta sekä sopeutumisesta jatkuvaan muutokseen. Taylorin liikkeenjohdon teoria ja taylorismi vaikuttavat näkemykseni mukaan puhtaampana yhteiskunnassamme kuin 100 vuotta sitten, jolloin teoria luotiin. Insinööri Frederick Winslow Taylor sai todennäköisesti vaikutteita omaan teori- aansa filosofi Adam Smithiltä, joka kirjoitti teoksen ”Kansojen varallisuus” vuonna 1776. Taylor oli kiinnostunut samoista asioista kuin Smith, kuten työnja- osta, erikoistumisesta, tuottavuudesta ja tehokkuudesta (Thorbe & Holt 2008: 220–223; Vartola 2011: 26–27.) Taylorismi syntyi ratkaisuksi heikon tehokkuu- den aiheuttamiin ongelmiin ja filosofia tunkee itsensä läpi kaikilla yhteiskunnalli- silla aloilla aiheuttaen terveys- ja sosiaalialalle pirullisesti ratkaistavia ongelmia. (Vartiainen & Raisio 2011: 389; Vartiainen, Ollila, Raisio, Lindell 2013: 201; Sydänmaanlakka 2014a: 8–11; Sydänmaanlakka 2014b: 23–25.) Pirullisten on- gelmien olemassaoloa voisi kuvata palapelinä, jonka palat eivät sovi yhteen. Nii- ranen & Lammintakanen (2014: 144–149) toteavat kuntaliitolle tekemässään tutkimuksessa, että tutkimukseen osallistuneet terveys- ja sosiaalialan organisaa- tiot muuttuivat kolmen vuoden aikana niin paljon, että tutkijoiden on lähes mah- dotonta pysyä mukana niiden johtamisjärjestelmien ja toimintarakenteiden muu- toksessa. Toussaintin & Berryn (2013: 74–82) & Mäkijärven (2012: 18–24) mukaan terve- ysalan organisaatioiden prosesseja kehitetään (leanataan), sairaaloiden jonotusai- koja (Terveydenhoitolaki 2010) ja työsuoritteita mitataan, sekä niiden talous- ja tehokkuuslukuja seurataan jatkuvasti tavoitteena organisaatioiden toiminnan ja tehokkuuden lisääntyminen. Potilaat hoidetaan tietyn sovitun prosessin mukaisesti ”putkissa”, mutta ongelmaksi koen sen, että nämä ”putket” eivät tarkastele poti- lasta kokonaisuutena, vaikka lakisääteiset hoitojonot saadaankin lyhenemään. Talouden näkökulmasta putkien tuottama yksittäinen terveyshyöty on laskennalli- sesti tehokasta, mutta mitä enemmän eri sairauksia potilaalla on, sen enemmän hän siirtyy prosessista eli putkesta toiseen. Mikä onkaan se rahallinen kustannus- vaikutus, mikä näissä ”siiloissa” jää hoitamatta? Isosaaren, Ollilan & Vartiaisen (2009: 244–247) mukaan eettisen toiminnan vahvistamiseksi terveys- ja sosiaa- lialalla tarvitaan hyvää johtamista, kuten kykyä suunnitella ja organisoida toimin- taa, tehdä päätöksiä ja valvoa niiden toteutumista asiakas- ja potilaslähtöisesti. Acta Wasaensia 11 Kunnat pitävät nykyisiä erikoissairaanhoidon kustannuksia kalliina. Perustervey- denhuollossa hoidettavissa potilaissa ”tikittää aikapommi”, hoitoon pääsyn odot- taminen lisää potilaiden inhimillisiä kärsimyksiä ja tekee pienin kustannuksin korjattavista sairauksista kalliimpia. Erikoissairaanhoitoon lähetetyt potilaat ko- tiutetaan mahdollisimman nopeasti. Priorisointia tehdään sen suhteen, kenelle potilaalle kannattaa vaihtaa tai korjata jokin elimistön osa tai ei. Mikäli vielä olisi mahdollista, hoidettaisiin mieluummin vain yhteiskunnallisesti tuottavia henkilöi- tä. Organisaation yksityistämisen kuvitellaan ratkaisevan nämä ongelmat, joten terveys- ja sosiaalialan ammattijohtaminen on kieltämättä iso haaste. 2.1 Ammattijohtamisvalmiudet käsite ja sen lähikäsitteitä Syväjärven (2005: 26) mukaan hallintotieteessä on suuri joukko käsitteitä ja val- taosa niistä on syntynyt tutkijoiden omista tarpeista. Uusien käsitteiden tarve ker- too hallintotieteellisen tutkimuksen aktiivisuudesta kehittää tieteenalaa. Tässä tutkimuksessa käytettävästä pääkäsitteestä ”ammattijohtamisvalmiudet” ei juuri löytynyt aikaisempia määritelmiä. Käsitteen määrittelemiseksi tarkastelin siihen liittyviä lähikäsitteitä, vaikka kaik- kien lähikäsitteiden käsitteleminen ei ole olekaan aukotonta niiden paljouden ja monimuotoisuuden takia. Käsitteeseen ”ammattijohtamisvalmiudet” sisältyy am- matti, johtaminen ja valmius. Yhdistämällä käsitteen osia saadaan ammattijohta- minen, johtamisvalmius, ammattivalmius ja ammattijohtamisvalmius. Lähikäsit- teet ovat valittu näiden teemojen ympäriltä. Käsitteen osat viittaavat esimieheen, jolla on tietty kyky, tieto, taito tai tyyli johtamiseen (ks. kuvio 2). Kuvio 2. Ammattijohtamisvalmiudet käsitteen muodostuminen lähikäsitteistä 12 Acta Wasaensia 2.1.1 Esimiehen rooliin liittyviä käsitteitä Käsitteet ovat luonteeltaan ideaalityyppisiä kriteereitä, joita vasten voidaan tehdä vertailuja ja kerätä tietoa todellisuudesta. Ideaalityyppien rakentamisessa voidaan hyödyntää historiallisia näkökulmia, empiiristä tietoa ja tutkittavaksi valittujen käsitteiden ominaisuuksia. Osaamisen johtamisen avulla voidaan kehittää ideaali- tyyppejä. (Bekke, Perry & Toonen 1996: 29–30; Haveri, Holappa & Wahlroos 2001: 40–41; Salminen 2009: 202–204; Viitala 2005: 31–37; Salojärvi 2013: 147–150.) Esimies tai johtaja tai lähijohtaja Esimieskäsitteeseen sisältyvät kaikki eri johtamistasot. Johtajalla tarkoitetaan yleensä koko organisaation tai työyksikön esimiestä ja lähijohtajalla työntekijän suoraa, lähinnä olevaa esimiestä. Esimies on työnantajan edustaja ja hänen tehtä- vänään on valvoa työnantajan etua, sekä suunnitella ja organisoida työyksikön työt mahdollisimman tehokkaasti ja tarkoituksenmukaisesti. Esimiehen asemaan liittyy valtaa ja vastuuta. Hyvä esimiestyö on avainsana terveys- ja sosiaalialan työilmapiirin ja tuottavuuden parantamisessa sekä organisaation johtamisjärjes- telmän muuttumisessa kohti yksilinjaisia johtamismalleja. (Saipio 2003: 6; An- dersson 2003: 6–8; Valpola 2012: 24, 49–50; Takala 2013: 243–246.) Esimiehen on tärkeä muodostaa käsityksensä johtamansa työyksikön tehtävistä ja roolista koko organisaatiossa. esimiehen tehtävänä on kuunnella työntekijöidensä mielipiteitä ja hyödyntää omaa osaamistaan, mutta hänen on tarvittaessa tehtävä selkeitä päätöksiä ja ratkaista konflikteja. Johtajan tehtävänä on käsitellä herkkiä- kin tilanteita silloin, kun työntekijän tai työntekijöiden käyttäytyminen vaikeuttaa koko yhteisön toimintaa. Johtajaksi ei synnytä, vaan kyse on tehtävästä ja taidois- ta, joita on mahdollista oppia ja kehittää. Asiantuntijan valitseminen esimieheksi voi tarkoittaa hyvän asiantuntijan menettämistä ja heikon esimiehen saamista. Ammatillinen osaaminen ja asiantuntemus ovat erittäin tärkeitä asioita, mutta ne eivät ole riittäviä esimiestehtävän hoitamiseen. Esimiehen pitäisi tuntea laajempaa kiinnostusta henkilöstöönsä ja koko työyhteisön johtamiseen. Esimiehen on hyvä myös tiedostaa olevansa työntekijöidensä silmissä auktoriteetti riippumatta siitä, käyttääkö hän asemansa antamaa valtaa tai ei. (Järvinen 2001: 13–27; Valpola 2012: 220–221; Janakka 2013: 181–185; Kola 2014: 23–34; Salmi, Perttula & Syväjärvi 2014: 21–38.) Johtajan on tunnistettava ja osattava toimia ennalta arvaamattomissa tilanteissa sekä tunnistettava ne tosiasiat, jotka ovat organisaation kannalta mahdollisia tai mahdottomia toteutettavaksi. Määrittelen tässä tutkimuksessa esimieheksi henki- lön, joka toimii organisaation eri hierarkiatasoilla työnantajan edustajana ja hänel- Acta Wasaensia 13 lä on kyky sietää epävarmuutta ja erilaisuutta. Riittävän innovatiivinen, tasapai- noinen ja motivoitunut esimies johtaa kompetenssia ja hän antaa alaisilleen mah- dollisuuden kehittää omaa työtään. (Ollila 2006: 80; Ollila 2008: 19; Kola 2014: 23–34.) Asiantuntija Asiantuntijoiden määrä on lisääntynyt terveys- ja sosiaalialalla, joten se tekee johtamisesta entistä haasteellisempaa. Kirjonen (1997) määrittelee asiantuntijuu- den intellektuelliksi toiminnaksi, mikä on enemmän vuorovaikutteista kuin autori- taarista ja enemmän kommunikatiivista kuin sanelevaa. Asiantuntijalla on kykyä havaita, analysoida, tulkita ja tarjota uusia ideoita muuttuvassa toimintaympäris- tössä. Asiantuntijaksi kasvetaan vaiheittain oppimalla. Asiantuntijaorganisaatiota on haasteellista johtaa, koska asiantuntijoiden kykyyn hallita tietoa sisältyy myös piilovaltaa ohjata toimintaa. Asiantuntijuutta arvostetaan ja sitä tavoitellaan. Asi- antuntijat ovat tärkeitä yritysten menestystekijöitä, koska asiantuntijuus perustuu kykyyn tuottaa tieteellistä tietoa tutkimusten avulla. Asiantuntijuuden ylläpito edellyttää jatkuvaa tietojen päivittämistä ja uudistamista. Eräässä Helsingin kaupungin organisaatiossa tutkittiin asiantuntijoiden johtamista kyselytutkimuksella, joka lähetettiin kehittämis- ja laatuverkoston henkilölle (n=247). Tutkimuksen vastausprosentti oli 50 %. Tutkijat määrittelevät asiantunti- jaksi henkilön, joka hallitsee akateemisella tasolla oman tieteenalansa toimintata- vat ja menetelmät. Lääkäreillä polku esimiehiksi kulkee asiantuntijatehtävien kautta. Tutkimustulosten mukaan asiantuntijoista ei kuitenkaan kehity hyviä joh- tajia samoilla perusteilla, kun heistä on tullut organisaatioilleen arvokkaita asian- tuntijoita, sillä johtaminen edellyttää esimieheltä kokonaisvaltaisempia ominai- suuksia. Mikäli asiantuntija siirtyy esimieheksi, hänelle jää usein vähemmän ai- kaa oman asiantuntijuutensa ylläpitämiseen. Tästä seuraa usein johtamisen lie- veilmiöitä, kuten alaisten ja työtovereiden työn mitätöintiä ja epävarmuuden kääntämistä huumoriksi ja pilkaksi. (Aarrevaara, Ahonen ja Öberg 2002: 4–18.) Vuoren (2001: 166–187) tutkimuksen mukaan etenkään terveysalalla ei ole ollut mahdollista kyseenalaistaa johtamisen paradigmaa. Terveydenhuollossa esiintyy kiellettyjä ilmiöitä, joiden tutkimista ei ole pidetty toivottavana, kuten esimerkiksi lääkäri- ja hoitajaesimiesten välillä esiintyvät rooliristiriidat. Lääkärien esimiehil- lä on enemmän todellista valtaa kuin hoitajien esimiehillä, sillä hoitajat eivät voi käy-tännössä johtaa lääkäreitä. Lääkärijohtajilta ei välttämättä edellytetä hyvää johtamistaitoa, koska heillä on lain mukaan suurempi määräysvalta ja hoitajat tekevät lääkärien heille antamat tehtävät. Etenkin terveysala on mielestäni kon- sulttien ”luvattu maa”, johon palkataan usein ulkopuolisia asiantuntijoita ratko- 14 Acta Wasaensia maan monilinjaisesta ja monikerroksisesta johtamisjärjestelmästä ja organisaa- tiorakenteesta johtuvia rooliristiriitoja. Etelä-Pohjanmaan sairaanhoitopiirissä tehdyssä väitöskirjatutkimuksessa selvitet- tiin, millaisena lääkärijohtajat kokevat 2000-luvun erikoissairaanhoidon johta- misympäristön ja roolinsa johtajina. Kyselytutkimuksen vastausprosentti oli 74 %. (n=69). Sairaanhoitopiirin tuloksellisuudesta vastaavat sen johtaja, johtajayli- lääkäri ja hallintoylihoitaja. Organisaatio on jakaantunut tulosyksiköihin ja tu- losyksiköiden johtajina toimivat asianomaisten erikoisalojen erikoislääkärit. Yksi tutkimuskohteista kohdistui lääkärien ja osastonhoitajien väliseen työnjakoon. Johtamistyössä toimivista lääkäreitä noin 77 % oli saanut johtamiskoulutusta, mutta lääkärit pitivät ongelmallisina alaistensa määrittämistä, sillä noin 20 % lää- käreistä ei osannut määritellä alaistensa lukumäärää ja hoitohenkilöstöllä oli eri- laisia käsityksiä siitä, kuka heidän esimiehensä oikeasti oli. (Tuomiranta 2002: 16–113.) Syväjärvi & Stenvall (2003: 116–127) tutkivat tekijöitä, jotka ohjaavat sosiaali- ja terveyssektorin asiantuntijoiden organisaatiokäyttäytymistä. Tutkimuksen mu- kaan asiantuntija on oman substanssinsa ja oman ydinosaamisensa hallitsija. Asi- antuntijavalta osoittautui asiantuntijan keskeiseksi työn ja toiminnan ohjaavaksi elementiksi. Johtamisosaamiseen liittyvät työn, tiimien ja työyhteisöjen strategi- nen ohjaaminen. Asiantuntijoille on tärkeää myös itsehallinnan kehittäminen. Määrittelen tässä tutkimuksessa asiantuntijan henkilöksi, joka hallitsee akateemi- sella tasolla oman tieteenalansa toimintatavat ja menetelmät, sekä hänellä on ky- kyä havaita, analysoida, tulkita ja tarjota uusia kehittämisideoita terveys- ja sosi- aalialan muuttuvassa toimintakentässä. Ammattijohtaja Ammattijohtaja ymmärtää riittävästi johtamistilanteita ja pystyy säätämään omaa käyttäytymistään johtamistilanteen edellyttämällä tavalla. Ammattijohtajat käyt- tävät symbolisia viestinnän muotoja, kuten kielikuvia mallintaakseen organisaati- on muutosprosesseja ja selventääkseen muutoksen suuntaa. (Yukl 1999: 37; Abel & Sementenelli 2006: 443–458; Valpola 2012: 220–221.) Monet sairaalat yhdistyvät organisatorisesti muokaten tehokkaita palveluprosesse- ja. Esimiesten vastuulla on taloudellisen kilpailukyvyn säilyttäminen, toiminnan kannattavuuden arviointi, resurssien oikea kohdentaminen ja laadukkaiden palve- lujen tuottaminen. Terveysalan organisaation tehtävä, ihmiselämän säilyttäminen, on inhimillinen ja siten erilainen kuin muiden organisaatioiden tehtävä. Tähän tehtävään ei välttämättä sovi voiton tavoitteleminen, kuten muussa yritystoimin- nassa. Nykyään potilaat vaativat asiakaspalvelua ja palveluilta laatua, mutta he Acta Wasaensia 15 eivät ole välttämättä halukkaita maksamaan niistä enempää. Näistä syistä johtuen terveys- ja sosiaalialan organisaatiot tarvitsevat esimiehiksi koulutettuja johtami- sen ammattilaisia. Tämä saattaa puolestaan luoda jännitteitä organisaatioissa, koska lääkärit ovat perinteisesti hallinneet klinikkojen johtamista. Terveys- ja sosiaalisalan ammattijohtajat rakentavat tulevaisuudessa liiketoimintasuhteita ja kumppanuusyhteistyötä. (Baron & Carson 2006: 1–6.) Esimiesten ammattimainen johtamiskäyttäytyminen ja johtamistaito vaikuttavat organisaation tehokkuuteen. Esimiehen ammattimaiseen johtamiskäyttäytymiseen kuuluu moraalinen toimintatapa, jolla selkeytetään työyksikön perustehtäviä, koordinoidaan toimintaa, kehitetään prosesseja, jaetaan valtaa, huomioidaan työn- tekijöitä, rakennetaan luottamuksellista ilmapiiriä ja luodaan organisaatiolle infra- struktuuria eli julkista arvoa. Tutkimuksen mukaan ammattimaisesti johdetut työntekijät sitoutuvat parhaiten organisaatioonsa. (Mastrangelo, Eddy & Lorenzet 2004: 435–451.) Ammattijohtajalla on Hoffmannin & Lordin (2013: 558–571) tutkimuksen mu- kaan mukautuva ja joustava kyky käsitellä ratkaistavia asioita. Määrittelen tässä tutkimuksessa terveys- ja sosiaalialan ammattijohtajaksi henkilön, jolla on moraa- linen toimintatapa ja kyky ymmärtää riittävästi johtamistilanteita, sitouttaa henki- löstöänsä ja säädellä omaa käyttäytymistään johtamistilanteen edellyttämällä ta- valla. Ammattijohtaja käyttää symbolisia viestinnän muotoja mallintaessaan or- ganisaation muutosprosesseja ja niiden suuntaa. Lisäksi terveys- ja sosiaalialan ammattijohtaja rakentaa infrastruktuuria, liiketoimintasuhteita ja kumppanuusyh- teistyötä. Kompetenssi eli kapasiteetti eli ammatillinen pätevyys Ammatilla tarkoitetaan sitä työtä, jota henkilö tekee ja saa siitä tuloa riippumatta koulutuksesta tai työpaikasta. Ammatillinen pätevyys eli kompetenssi eli kapasi- teetti voidaan määritellä toisiinsa liittyneiksi taidoiksi, tietämykseksi ja käyttäy- tymiseksi. Pätevyys on yksilöllinen, mitattavissa oleva ominaisuus. Kapasiteettiin eli ammatilliseen pätevyyteen liittyy yksilön kyky toimia asetettujen tavoitteiden suuntaisesti, sekä vahva tietopohja, monipuoliset ammatilliset taidot, kuten hal- linnon ja johtamisen taidot. Ammatillisella pätevyydellä tarkoitetaan myös yksi- lön taitoa ja tahtoa soveltaa työssään tiedollisia, taidollisia, asenteellisia ja koke- mukseen liittyviä valmiuksia. (Anderson & Pulich (2002:1–11; Evers, Rush & Berdrow 1998: 53, 93; Paloste 2004: 65; Ruohotie 1993: 101, 107; Ruohotie & Honka 2003: 18; Tilastokeskus 2009.) Kapasiteetin käsitteellä on tärkeää symbolista arvoa ja siihen liittyy sekä organi- saation, että esimiehen kyky tehdä jotakin. Kapasiteetti kertoo organisaation ja 16 Acta Wasaensia esimiehien kyvystä toimia, kehittää, suhteuttaa, mukauttaa ja yhdistää toiminto- jaan. Morgan määrittelee kapasiteetin organisaation ominaisuudeksi, jolla organi- saatio tai järjestelmä selviytyy, kasvaa, monipuolistuu ja muuttuu kompleksi- semmaksi. Infrastruktuuri määräytyy siitä, miten organisaatio pystyy uudistumaan ja luomaan uusia suhteita. (Viitala 2005: 194; Morgan 2006: 6–18; Landry, Stowe & Haefner 2012: 78–86.) Reflektio voidaan määritellä tulkintojamme, toimintaamme, tunteitamme ja us- komuksiamme suuntaavien oletusten tiedostamiseksi ja uudelleen arvioimiseksi. Reflektiota voidaan edistää koulutuksen avulla ja reflektion avulla ihminen ky- seenalaistaa ja pohtii asioita uudesta näkökulmasta. (Mälkki 2011: 5–6, 19–25.) Osaamisen johtaminen on tietotaidon rakentamista organisaatioissa ja työyhtei- söissä tiedon hankkimisen, sen sisäistämisen, soveltamisen ja kokemusten avulla. Kokemuksesta oppimiseen sisältyy oman toiminnan ja ajattelun pohdiskelu eli reflektointi. Tämä on tärkeää johtamistyössä, koska esimies kehittyy saamiensa kokemusten avulla. Osaamisen johtamiseen liittyvät esimiesten taidot, kyvyt, ar- vot, asenteet, persoonallisuus, kokemukset, kontaktit ja työn vaatimat osaamiset, koska esimiehet toimivat esimerkkeinä työyhteisöissään. (Laaksonen, Niskanen, Ollila & Risku 2005: 88–92, 99–100; Oikarinen & Pihkala 2010: 48.) Kompetenssi on hallintotieteellisen johtamistutkimuksen ydinkäsite, joka kuvaa pätevyysperustaista osaamisperustaa siitä, miten ihmisen tietyssä yksilö-, ryhmä- tai organisaatiotehtävässä tulisi pystyä tekemään, toimimaan ja käyttäytymään (Syväjärvi 2005: 26–27, 31). Määrittelen tässä tutkimuksessa ammatillisen päte- vyyden eli kompetenssin eli kapasiteetin osaamisen johtamiseksi, mikä edellyttää ammattihenkilöiltä vahvaa tietämystä, jonka avulla hän voi rakentaa, soveltaa, hyödyntää, reflektoida, toimia, kehittää, suhteuttaa, mukauttaa tai yhdistää toi- mintoja yhä suuremmiksi kasvavissa, monipuolistuvissa ja kompleksisimmissa organisaatioissa asetettujen tavoitteiden suuntaisesti. (Salojärvi 2013: 145–149.) 2.1.2 Esimiehen toimintaan liittyviä käsitteitä Johtaminen Suomalainen johtamiskulttuuri kehittyi 1950-luvulle saakka Taylorin tieteellisen liikkeenjohdon ja armeijan viitoittamien johtamisoppien avulla. Suomalainen joh- tamiskäsitys korostaa suoruutta, rehellisyyttä ja tavoitteellisuutta. Johtaminen nähdään auktoriteetin oikeuttamisena eri organisaatiotyypeissä. Johtamisesta on määritelmiä lähes yhtä paljon kuin on kirjoittajiakin. Johtaminen määritellään useimmiten esimiesten ja alaisten väliseksi kanssakäymiseksi tai toiminnaksi, Acta Wasaensia 17 jonka avulla ihmisten työpanosta ja voimavaroja kohdennetaan sekä hyödynne- tään tietyn tavoitteen aikaansaamiseksi. Johtaminen on prosessi, mikä ottaa huo- mioon toimintaympäristön ja toiminnan suunnitelmallisuuden. Hyvä henkilöstö- johtaminen on yksi merkittävimmistä työn mielekkyyttä, tuottavuutta ja tehok- kuutta lisäävä tekijä. (Santalainen 1991: 171; Haapalainen 2005: 22; Seeck 2008: 18; Syväjärvi, Vakkala & Stenvall 2013: 151–164.) Hallintotiede on kiinnostunut henkilöstön johtamisesta ja valtakysymyksistä. Joh- tamiseen liittyy aina johtaja-alainen perusasetelma, mikä puolestaan näyttäytyy organisaatiotoimintaosaamisessa erilaisena käyttäytymisenä. Johtaminen on kehi- tettävissä oleva taito ja hyvin sujuvaan johtamiseen ei kiinnitetä työyhteisössä edes huomiota. (Syväjärvi 2005: 51, 55; Kola 2014: 23–34; Niiniluoto 2014: 35– 47.) Määrittelen tässä tutkimuksessa johtamisen esimiehen suunnitelmalliseksi tehtäväksi, jonka avulla ihmisten työpanosta, voimavaroja ja osaamista kohdenne- taan sekä hyödynnetään tietyn tavoitteen aikaansaamiseksi organisaatiossa. Johtamisvalmius Sveibyn (1990: 95–98) mukaan johtamisvalmius voidaan määritellä koulutukses- sa ja käytännössä hankituiksi tai saaduiksi tiedoiksi ja taidoksi. Perinteisesti käsite valmius liitetään osallistumisena tai varautumisena sotatoimiin, poikkeusoloihin tai pelastustehtäviin. Esimerkiksi Rovaniemen kaupungin poikkeusolojen johto- säännössä (2006) johtamisvalmius määritellään valmiustilaksi, jossa kaupungin- johtajan määräämillä henkilöillä on velvollisuus saapua määräajassa työpaikalle. Töihin kutsuttujen toimialojen johtajien toimivaltuudet määräytyvät normaaliolo- jen mukaisesti. Valmiuskäsitettä pidetään myös kulttuuri- ja yhteiskuntasidonnai- sena käsitteenä. Kouluvalmius käsittää koko persoonallisuuden kehityksen sekä lapsen kyvyn omaksua uusia tietoja ja taitoja. Lapsi selviytyy koulussa riittävien motoristen, fyysisten ja sosiaalisten taitojensa ansiosta. Tämän lisäksi lapsella tulisi olla riittävästi älyllistä kapasiteettia ja tunne-elämän taitoja. Yleisiin työ- elämävalmiuksiin kuuluvat oman elämän hallinnan, kommunikoinnin, ihmisten ja tehtävien johtamisen sekä innovaatioiden ja muutosten läpiviemisen taidot. (Evers, Rush & Berdrow 1998: 40–41; Historiaa koulukypsyys ja johtamisval- miuskäsit-teistä 2009.) Määrittelen tässä tutkimuksessa johtamisvalmiuden esimiehen kapasiteetiksi, mi- kä koostuu yksilön kyvystä soveltaa koulutuksessa ja käytännössä hankittuja uu- sia tietoja ja taitoja, kyvystä selvitä ihmisten ja tehtävien johtamiseen liittyvistä haasteista ammattimaisesti sekä kyvystä selvitä innovaatioiden ja muutosten läpi- viemiseen organisaatiossa. 18 Acta Wasaensia Johtamistaito Avolio & Weber (2009: 421–449) tutkivat johtamistaitokäsitteen määrittämistä yli 200 tehdystä tutkimuksesta viimeisen 100 vuoden aikana ja totesivat tästä huo- limatta käsitteen tutkimuksen olevan vasta alussa. Tehdyt tutkimukset ovat olleet kvalitatiivisia ja tulevaisuudessa tarvitaan enemmän kvantitatiivista käsitteen osi- en rakennevaliditeetin tutkimusta. Tärkeää on tutkia lisää esimiehen minäkuvan ja identiteetin rakentumista ja miten ne vaikuttavat hänen käyttäytymiseensä. Johtamistaidolla tarkoitetaan esimiehen kykyä ohjata ja valmentaa toisia, sekä jakaa työtehtäviä siten, että työntekijät motivoituvat tekemään parhaansa. Johta- mistaito on myös määritelty esimiehen ja alaisen väliseksi valtasuhteeksi sekä vaikuttamiseksi organisaatiossa työskenteleviin henkilöihin asetettujen tavoittei- den saavuttamiseksi. Tutkijat ovat jo pitkään yrittäneet ymmärtää tehokkaaseen johtamistaitoon vaikuttavia tekijöitä, kuten kykyä ratkaista konflikteja. Nopeat organisaatiorakenteisiin vaikuttavat muutokset asettavat haasteita esimiesten joh- tamistaidolle. (Braynion 2004: 447–448; Nokelainen & Ruohotie 2006: 68; Tubbs & Schulz 2006: 29–34; Valpola 2012: 61; Abbott 2013: 251–254; Nilsson & Fu- råker 2012: 106–122.) Stumpfin (1995: 39–49) tutkimuksen mukaan esimiehen johtamistaitoja voidaan kehittää W-kuutiomallin avulla. Heuristiset mallit ohjaavat johtajan käyttäytymis- tä ja tutkimukseen osallistuneet esimiehet kertoivat esimerkin käytännön johta- mistilanteesta. Johtamisen asiantuntijat mallinsivat esimiehille videoita arvioita- vaksi yksin, pienryhmissä ja lopuksi yhteisesti. Keskustelut synnyttivät osallistu- jissa joukon ideoita, koska he saivat reflektion välityksellä palautetta ongelman ratkaisutavoista johtamisen ammattilaisilta ja muilta osallistujilta. Näin keinote- koisesti simuloidut ratkaisumallit muuttuivat eläviksi todellisissa johtamistaitoti- lanteissa. Englantilaisten kansanterveyslaitoksen johtajien (n=13) käsityksiä tehokkaista johtamistaidon elementeistä tutkittiin kvalitatiivisilla ja kvantitatiivisilla mene- telmillä. Tutkimuksen mukaan naisten tehokas johtamistaidon elementti on kyky voimaannuttaa työntekijöitä ja miehillä kyky visionäärisyyteen. Naisten tehotto- maksi elementiksi osoittautui pyrkimys hierarkkisuuteen ja miehillä päätöksente- on vaikeus. (McAreavey, Alimo-Metcalfe & Conelly 2001: 446–462.) Määritte- len tässä tutkimuksessa johtamistaidon esimiehen ja alaisten väliseksi valtasuh- teeksi, jossa esimies asettaa tavoitteita, ohjaa, valmentaa ja jakaa tehtäviä saaden työntekijät tekemään parhaansa organisaation hyväksi. Acta Wasaensia 19 Johtamistyyli Johtamisen tehokkuus on seurausta esimiehen kyvystä valita ympäristön vaati- muksiin sopiva johtamistyyli. Tehokkaissa johtamistyyleissä esimies kiinnittää paljon huomiota ihmisiin ja tehtäviin. Hän kannustaa työntekijöitänsä ja asettaa korkeatasoiset tavoitteet suoritettaville työtehtäville. Johtaja kiinnittää huomiota työntekijöiden kehittymiseen, mutta myös valvoo työtä tiettyjen sääntöjen avulla. Tehottomissa johtamistyyleissä korostuu johtajan mielenkiinnon kohdistuminen epäoleellisiin asioihin, johtaja ei luota alaisiinsa tai hänen mielenkiintonsa kohdis- tuu pelkästään asioiden johtamiseen. (Reddin 1970: 41; Ladergaard 2010: 4–19; Jost 2013: 365–391.) Blake ja Moutonin kehittämässä johtamisruudukossa yhdistyvät ihmis- ja tehtä- väkeskeisyyden ulottuvuudet toisiinsa asteikolla 1–9. Arvo yksi (1) vastaa mata- laa ihmis- tai tehtäväkeskeisyyttä ja vastaavasti yhdeksän (9) korkeaa ihmis- tai tehtäväkeskeisyyttä. Mitä korkeampi on johtajan ihmiskeskeisyys (9) ja tehtävä- keskeisyys (9), sitä tehokkaammin johtajan työskentelyn avulla saavutetaan orga- nisaation toiminnalle asetetut tavoitteet. Mitä korkeampi on johtajan tehtäväkes- keisyys (9) ja mitä matalampi on ihmiskeskeisyys (1), sitä tärkeämpää hänelle on organisaation toiminnan mitattavuus, organisaation tulosten saavuttaminen ja korkean tehokkuuden tavoittelu. Viimeksi mainittu johtamistyyli ei kuitenkaan huomioi ihmisten tarpeita. (Blake & Mounton 1971: 28; Salminen 2009: 129.) Englantilaisten teollisuusyritysten johtajien ja esimiehien johtamistyylejä ja käy- tösmalleja tutkittiin kyselytutkimuksella. Kysely lähetettiin satunnaisesti valituille 1440 brittiläiselle esimiehelle, jotka edustivat IT-alaa, rahoituspalveluja, hyvin- vointiorganisaatioita ja julkista sektoria. Kyselyn vastausprosentti oli 28,4 % ja tulokset analysoitiin ryhmittelyanalyysin avulla. Esimiehet ryhmiteltiin kolmeen ryhmään, käytännöllisiin johtajiin, kokonaisuuden johtajiin ja piittaamattomiin johtajiin. Tutkimustuloksen mukaan käytännölliset johtajat ottavat työntekijät huomioon yksilöinä, delegoivat ja motivoivat työntekijöitä. Kokonaisuuden johta- jat käyttävät neuvoa-antavaa, työntekijöitä konsultoivaa johtamistapaa ja he eivät anna asioiden kulkea omaa rataansa. Piittaamattomat johtajat sallivat asioiden kulkea omaa rataansa ja naisesimiehet omaksuivat piittaamattoman johtamistyylin miespuolisia kollegojaan useammin. (Oshagbemi & Ocholi 2006: 748–756.) Mää- rittelen tässä tutkimuksessa johtamistyylin esimiehen tavaksi kiinnittää huomiota ihmisiin ja tehtäviin. Johtajuus Käsitykset hyvästä ja tehokkaasta johtajuudesta vaihtelevat eri vuosikymmenien aikana. Johtajuus ei ole esimiehen henkilökohtainen ominaisuus, vaan sillä tarkoi- 20 Acta Wasaensia tetaan vuorovaikutuksellista, prosessimaista toisen ihmisen käyttäytymiseen vai- kuttamista tai jaettua johtajuutta. Yksiselitteistä käsitystä siitä, mitä tehokas johta- juus tarkoittaa, ei ole pystytty luomaan, koska menestyksellisen johtajuuden kri- teereistä on monia tulkintoja. Johtajuus edellyttää esimieheltä johtamiskoulutuk- sessa hankittuja tietoja, käytännössä hankittuja taitoja sekä oikeanlaisen johtamis- käyttäytymisen sisäistämistä. Johtajuuskäsitteen avulla voidaan yrittää selittää sitä, mikä tekee johtamisesta tehokasta. Käsite voidaan jakaa ihmisten tai asioiden johtamiseen. Menestyksellinen johtajuus edellyttää sekä asioiden että ihmisten johtamista. Ihmisten johtamiseen sisältyy aina vuorovaikutusprosessi johtajan ja johdettavien välillä. Asioiden johtaminen tarkoittaa kykyä hallita toimintaproses- seja ja niihin liittyvää päätöksentekoa. Akateemiseen johtajuuteen liittyy tutki- muksen tekeminen, kouluttautuminen ja yhteiskunnallinen vuorovaikutus. (Lämsä & Hautala 2005: 205–208; Viitala 2005: 295–299; Nokelainen & Ruohotie 2006: 62–72; Yukl 2008: 708–722; Ropo 2011: 192–211; Yukl 2012: 66–85; Helsiä 2013a: 10–12; Juuti 2013a: 100–112; Niiniluoto 2014; 35–47; Manz, Pearce, Mott, Henson & Sims 2014: 54–60; Salmi, Perttula & Syväjärvi 2014: 21–38.) Ollilan (2006: 78–79) mukaan valta on johtajuuden ydinfunktio, jolla asioita saa- daan tapahtumaan ja ihmisiä toimimaan halutulla tavalla. Valta on energiaa, joko virallisesti annettua tai epävirallisesti otettua. Organisaation menestyminen vaatii tehokasta johtajuutta, vaikka menestystekijöi- den arviointiperusteiden määrittäminen ei ole yksinkertaista. Tehokkuuden osoit- tamisessa voidaan käyttää erilaisia mittareita osoittamaan sitä, miten organisaatio suoriutuu tehtävästään tai saavuttaa tavoitteensa. Toinen tärkeä johtajuuden te- hokkuusmittari on johdettavien asenteet esimiestänsä kohtaan. Kielteisistä asen- teista esimiestään kohtaan kertovat valitukset ylemmille tahoille sekä henkilöstön vaihtuvuus. Johtajuuden tehokkuutta voidaan arvioida myös ryhmäprosessien laadun perusteella siten, että arvioidaan ryhmän yhtenäisyyttä, ihmisten välistä kykyä tehdä yhteistyötä sekä ryhmän motivaatiota suorittaa annetut tehtävät. Ar- viointi tuottaa laajan kuvan johtajuuden tehokkuudesta. Johtajuudessa esimiehen onnistumista arvioivat esimiehen omat alaiset, kollegat, välitön esimies ja tarvit- taessa asiakkaat. 360-asteen arvioinnilla johtaja voi kehittää omaa johtamiskäyt- täytymistään. (Lämsä & Hautala 2005: 208–209, 227; Valpola 2012: 107–108.) Määrittelen johtajuuden tässä tutkimuksessa johtamiskoulutuksessa hankituiksi tiedoiksi, käytännössä hankituiksi taidoiksi ja vuorovaikutuksellisen johtamis- käyttäytymisen sisäistämiseksi sekä ihmisten että asioiden prosessimaisessa joh- tamisessa. Acta Wasaensia 21 2.1.3 Koonti ammattijohtamisvalmiuksista Määrittelen tässä tutkimuksessa ”ammattijohtamisvalmiudet” käsitteen esimiehen koulutuksessa ja käytännössä hankkimaksi kapasiteetiksi, mikä koostuu johtamis- valmiuksista, johtamistaidosta, johtamistyylistä ja johtajuudesta. Terveys- ja sosi- aalialan ammattijohtajaksi määrittelen tässä tutkimuksessa henkilön, jolla on eet- tinen toimintatapa, kyky ymmärtää johtamistilanteita, sitouttaa henkilöstöänsä ja säädellä omaa käyttäytymistään johtamistilanteiden edellyttämällä tavalla. Hyvät ammattijohtamisvalmiudet omaava esimies toimii työnantajan edustajana, joka suunnittelee organisaation toimintaa ja tekee päätöksiä. Esimiehen johtajuus liit- tyy hänen kykyynsä arvioida prosesseja ja niiden tehokkuutta. Esimiehen toiminta on mitattavissa, hänellä on kykyä luoda organisaatiolleen infrastruktuuria, sekä kehittää tehokkaita ja laadukkaita palveluprosesseja, liiketoimintasuhteita ja kumppanuusyhteistyötä. Taylorin liikkeenjohdon teoria antaa perustan ”ammatti- johtamisvalmiudet” käsitteen ja sen alakäsitteiden määrittämiselle. Taulukkoon 1 (ks. taulukko 1) on koottu johtamiseen liittyvät käsitteet, sekä käsitteiden väliset yhtäläisyydet ja erot. 22 Acta Wasaensia Taulukko. 1. Yhteenveto esimiesten ammattijohtamisvalmiuksiin liittyvien lähikäsitteiden yhtäläisyyksistä ja eroista (lähteet kappaleista 2.1, 2.2.1 ja 2.1.2) Käsite Kohdistuminen Määritelmä Kapasiteetti Esimies työntekijät, kollegat - toimii organisaation eri hierar- kiatasoilla työnantajan edustajana. kyky suunnitella ja tehdä päätösiä Asiantuntija akateemisessa koulutuksessa hankittuja tieto- ja ja taitoja - hallitsee akateemisella tasolla oman tieteenalansa toimintatavat ja mene- telmät sekä hänellä on kykyä havaita, analysoida, tulkita ja tarjota uusia ideoita terveys- ja sosiaalialan muut- tuvassa toimintakentässä. kyky käyttää valtaa, havainnoi- da, analysoida ja tulkita tietoa Ammatti- johtaja akateemisessa koulutuksessa hankittuja tieto- ja taitoja, tiedos- tettu johtamis- käyttäytymisen säätely - hyvät ammattijohtamisvalmiudet, moraalinen toimintatapa, ymmärtää johtamistilanteita, sitouttaa henkilös- töänsä, säätelee omaa käyttäytymis- tään, osaa käyttää symbolisia viestin- nän muotoja mallintaessaan, rakentaa infrastruktuuria, liiketoimintasuhteita ja kumppanuusyhteistyötä. kyky käyttää ja jakaa valtaa, kyky arvioida, kyky abstraktiin ajatte- luun ja moraali- seen toimintata- paan Johtaminen työntekijät, muut esimiehet - suunnitelmallinen tehtävä, jonka avulla työpanosta ja voimavaroja kohdennetaan sekä hyödynnetään tavoitteiden aikaansaamiseksi kyky suunnitella toimintaa ja pro- sesseja Johtamis- valmius koulutuksessa ja käytännössä hankittuja tieto- ja taitoja - kapasiteetti, mikä koostuu yksilön kyvystä soveltaa koulutuksessa ja käytännössä hankittuja uusia tietoja ja taitoja, kyvystä selvitä ihmisten ja tehtävien johtamiseen liittyvistä haas- teista ammattimaisesti sekä kyvystä viedä innovaatioita ja muutoksia läpi organisaatiossa. kyky omaksua, oppia ammatti- johtajuuteen Johtamis- taito käyttäytyminen - esimiehen ja alaisten välinen val- tasuhde, jossa esimies asettaa tavoit- teita, ohjaa, valmentaa ja jakaa tehtä- viä saaden työntekijät tekemään par- haansa organisaation hyväksi. kyky kehittyä, vaikuttaa, ohjata ja käyttää valtaa oikein Johtamis- tyyli reflektointi - tapa kiinnittää huomiota ihmisiin tai tehtäviin. kyky kiinnittää huomiota ihmisiin ja asioihin Johtajuus prosessien reflektointi - vuorovaikutuksellisen johtamiskäyt- täytymisen sisäistämistä ihmisten ja asioiden prosessimaisessa johtami- sessa. kyky vaikuttaa toisiin ihmisiin, kyky johtaa ihmi- siä ja asioita pro- sessimaisesti Osaamisen johtaminen kompetenssi eli kapasi- teetti reflektointi - kompetenssi edellyttää vahvaa tie- tämystä, jonka avulla hän voi raken- taa, soveltaa, hyödyntää, reflektoida, toimia, kehittää, suhteuttaa, mukaut- taa tai yhdistää toimintoja yhä suu- remmiksi kasvavissa, monipuolistu- vissa ja kompleksisimmissa organi- saatioissa asetettujen tavoitteiden suuntaisesti. kyky sisäistää ja soveltaa oppi- maansa, kyky olla esimerkki työyh- teisössä Acta Wasaensia 23 2.2 Ammattijohtamisvalmiuksien mallintaminen Pääkäsitteillä tarkoitetaan mallintamisessa ”ammattijohtamisvalmiudet” ja ”visu- aalinen kehyskertomus” käsitteitä. Yläkäsitteillä tarkoitetaan direktiivisiä, empo- werment-, transaktionaalisia ja transformatiivisia käsitteitä. Alakäsitteillä tarkoite- taan tässä tutkimuksessa yläkäsitteistä johdettuja ammattijohtamisvalmiuksia, esimerkiksi kehittämistä, itsensä johtamista yms. Johtamisen teoreettisista typologioista, taksonomioista tai metapätevyyksistä on vähän julkaisuja johtuen todennäköisesti siitä, että niiden tekeminen vaatii sa- manaikaisesti useilta eri tutkijoilta huomattavan paljon tutkimus- ja yhteistyötä. Valitsin tähän tutkimukseeni sellaisia Taylorin liikkeenjohdon teorian viitoittamia tutkimusartikkeleita, joissa oli tutkittu johtamisen käsitteellistämistä, määrittelyä tai metapätevyyksiä, koska ne olivat tutkimustyöni kannalta oleellisen tärkeitä terveysalan esimiesten ammattijohtamisvalmiuksien ylä- ja alakäsitteiden määrit- telemisessä ja niiden tutkimisessa. Valintoihini vaikuttivat myös artikkeleiden kirjoittajien ansioituminen tutkijoina, kvantitatiivisten tutkimusten ja niistä kirjoi- tettujen artikkeleiden julkaiseminen korkeatasoisissa kansainvälisissä tiedelehdis- sä, sekä uteliaisuus sen suhteen, miten eri typologioiden ja taksonomioiden tulok- sena syntyneitä malleja voidaan soveltaa terveys- ja sosiaalialan esimiesten am- mattijohtamisvalmiuksien tutkimuksessa. Tässä tutkimuksessa ammattijohtamisvalmiuksia tutkivan mittarin rakentamista varten yhdistettiin johtamisen hierarkkisen taksonomian (Yukl 1998: 23, 78–79; Yukl, Gordon & Taber 2002: 15–32), johtamisen teoreettisen typologian (Pearce, Sims Jr, Cox, Ball, Schnell, Smith & Trevinon 2003: 273–307) konfirmatorisella faktorianalyysilla analysoidut tutkimustulokset, sekä kvalitatiiviset johtamisen pätevyyksien ja metapätevyyksien tutkimukset (Anderson ja Pulich 2002: 1–11; Tubbs & Schulz 2006: 29–34). Pearcen ym. johtamisen teoreettisesta typologias- ta valittiin tutkimukseen yläkäsitteet, koska johtamisen teoreettisen typologian tutkimus löysi enemmän yläkäsitteitä kuin Yuklin ym. johtamisen hierarkkisen taksonomian tutkimus. Tämän lisäksi johtamisen hierarkkisen taksonomian tut- kimuksella löydetyt yläkäsitteet oli mahdollista yhdistää johtamisen teoreettisella typologian tutkimuksella löydettyihin yläkäsitteisiin. Terveysalan esimiesten ammattijohtamisvalmiuksia kuvaavan mittariston yläkäsitteiksi valittiin direktii- viset, empowerment-, transaktionaaliset ja transformatiiviset ammattijohtamis- valmiudet, koska niiden avulla voidaan kuvata ideaalityyppisen esimiehen tarvit- semia ammattijohtamisvalmiuksia alakäsitteineen. Jokainen yläkäsite muodostuu useasta eri alakäsitteestä ja alakäsitteillä kuvataan tässä tutkimuksessa yksittäisiä esimiehen tarvitsemia ammattijohtamisvalmiuksia. 24 Acta Wasaensia Valitsin tähän tutkimukseen alakäsitteiksi johtamisen teoreettisen typologian (Pearce ym. (2003: 273–307) ja johtamisen hierarkkisen taksonomian (Yukl, Gordon & Taber 2002: 15–32) tutkimuksista ne alakäsitteiden antamat multippe- likorrelaatioiden neliöarvot, jotka korreloivat parhaiten kyseisten yläkäsitteiden kanssa (ks. liite 1). Yukl, Gordon & Taber (2002: 15–32) luokittelivat tutkimuksessaan johtamiskäyt- täytymistä siten, että tutkimustulos soveltuu aineistonsa puolesta mahdollisimman moniin eri esimiehiin erilaisissa organisaatioissa. Tutkimusaineistossa oli mukana myös hyvinvointialojen johtajia. Tästä syystä tutkimusta on mahdollista soveltaa myös terveys- ja sosiaalialan esimiesten ammattijohtamisvalmiuksien tutkimi- seen. Tubbs & Schulz (2006: 29–34) kuvasivat tutkimuksessaan metapätevyyk- siä, joihin voidaan vaikuttaa koulutuksella. Anderson & Pulich (2002: 1–11) mal- linsivat tutkimuksessaan terveysalan esimiesten metapätevyyksiä ja pätevyyksiä. Direktiivisillä ammattijohtamisvalmiuksilla tarkoitetaan tässä tutkimuksessa oh- jaavan johtamisen, empowerment-ammattijohtamisvalmiuksilla voimaannuttavan johtamisen, transaktionaalisilla ammattijohtamisvalmiuksilla liiketoiminnallisen johtamisen ja transformatiivisilla ammattijohtamisvalmiuksilla muutosjohtamisen ammatti-johtamisvalmiuksia. Ammattijohtajan teoreettinen ideaalityyppi on malli ja mittari esimiehen tarvitsemille ammattijohtamisvalmiuksille terveys- ja sosiaa- lialan muuttuvassa toimintaympäristössä. Johtamistaitojen teoreettinen luokittelu Pearce ym. (2003: 273–293) tuottivat mallin johtajan käyttäytymisen vaikutukses- ta organisaatioiden tehokkuuteen. Tutkijat käyttivät johtamistaidon teoreettisen luokittelun kehittämisessä laajaa kirjallisuuskatsausta, mikä ulottui ajallisesti vuo- sikymmeniä taaksepäin. Tutkijat kehittivät neljä vaihtoehtoista teoreettista johta- jan käyttäytymistyyppiä, joita pidetään johtamistyössä onnistumisen kannalta tärkeinä tekijöinä ja ominaisuuksina. Tämän jälkeen he testasivat muodostamiaan malleja empiirisesti kahdella riippumattomalla aineistolla. Ensimmäisen aineiston muodostivat korkean teknologian yrityksissä työskentele- vät toimitusjohtajat (n=253). Valituista yrityksistä 63 % edusti julkisia organisaa- tioita. Lopullinen otos koostui 56:sta, 27–60-vuotiaasta toimitusjohtajasta ja vas- taajista noin 88 % oli miespuolisia. Toinen aineisto koostui lähityönjohtajista (n=208). Vastaajista 62 % edusti hallinnollisia virastoja ja 38 % erilaisia yksityi- siä teollisuusyrityksiä. Vastaajat olivat iältään 26–61-vuotiaita ja heistä 30 % oli naisia. Vastaajilla oli keskimäärin 10 vuotta johtamiskokemusta. Molemmat ai- neistot tutkittiin faktorianalyysillä ja ne tuottivat neljä erillistä faktoria johtajan käyttäytymisestä. Faktorit olivat ohjaava johtaminen, liiketoiminnallinen johtami- Acta Wasaensia 25 nen, muutosjohtaminen ja voimaannuttava johtaminen. Lopullista muodostettua mallia testattiin vielä Coxin elektroniikkateollisuudesta hankkimalla riippumat- tomalla aineistolla (n=702), jossa tutkittiin koulutuksen vaikutusta johtajan käyt- täytymiseen. Testauksessa käytettiin eksploratiivista faktorianalyysiä, EFA ja LISREL -ohjelmaa. Tutkijat muodostivat tämän jälkeen lopullisen typologian, jonka avulla laajennettiin liiketoiminnallisen ja muutosjohtamisen paradigmaa. (Pearce ym. 2003: 273–293.) Kirjallisuusanalyysin perusteella ohjaava johtamistaito esiintyi erillisenä johta- mistaidon käyttäytymistyyppinä. Ohjaava johtamistaito kuvaa johtamistaitoa, jolla johtaja vaikuttaa alaistensa käyttäytymiseen pakkovallan käytöllä ja käskyt- tämi-sellä. Tämän johtamistaidon juuret ovat McGregoryn X-Y-teoriassa. Teorian mukaan johtaja turvautuu tiukkoihin valvontamekanismeihin, koska työntekijät ovat laiskoja ja vastustavat muutoksia. Tutkijat päättelivät, että ohjaava johtamis- taito on historiaan perustuvan tieteellisen tutkimuksen valossa pysyvä johtamisen käyttäytymistyyppi. Ohjaavaan johtamiskäyttäytymiseen liittyy määrääminen, tavoitteiden asettaminen sekä joskus myös satunnaisesti uhkaileva käyttäytymi- nen. Liiketoiminnallinen johtamistaito edustaa toista itsenäistä johtamisen käyt- täytymistyyppiä. Tämän johtamistaidon juuret ovat polku-päämääräteoriassa ja odotusteoriassa. Odotusteoria on kognitiivis-rationaalinen malli ihmisen käyttäy- tymisestä ja teorian mukaan ihmistä voidaan motivoida palkitsemisella. (Pearce ym. 2003: 273–293; Salmi, Perttula & Syväjärvi 2014: 21–38.) Johtamistaitomal- liin kuuluvia käsitteitä kuvataan taulukossa 2 (ks. taulukko 2). Taulukko 2. Johtamistaitomalliin kuuluvat käsitteet ja niiden korreloituminen yläkäsitteisiin (Pearce ym. 2003: 273–293; Hakonen 2013: 213– 219.) Yläkäsite Ohjaava johtamistaito Voimaannuttava johtamistaito Liiketoiminnallinen johtamistaito Muutosjohtamisen johtamistaito Käsitteet - ohjaaminen ja käskeminen - tavoitteiden asettaminen - jatkuva pelottelu - rohkaista optimistiseen ajatteluun, itsen- sä palkitsemi- seen, itsensä johtami- seen, tiimityön tekemiseen - jatkuva materiaalinen ja henkilökohtainen palkitseminen - innostaminen - visionäärisyys - idealismi - nykytilanteen ymmärtäminen Muutosjohtamisen johtamistaito edusti kolmatta itsenäistä johtamisen käyttäyty- mistyyppiä. Tämän johtamistaidon juuret ovat Weberin byrokratiateoriassa. Teo- rian mukaan johtajalla on poikkeuksellisia lahjoja käytettävissään silloin, kun organisaatiossa vallitsee jonkinasteinen kriisitilanne. Johtaja tarjoaa ratkaisun kriisiin ja työntekijät uskovat johtajansa omaavan jotain ylivertaista valtaa. Muu- 26 Acta Wasaensia tosjohtamisen johtamistaitoon sisältyvät tutkimuksen mukaan kannustaminen, innostaminen, visionäärisyys, idealismi ja kyky ymmärtää organisaation nykyti- lannetta. Voimaannuttava johtamistaito edusti neljättä johtamisen käyttäytymis- tyyppiä. Tämän johtamistaidon juuret ovat sosiaalikognitiivisessa teoriassa ja kliinisessä psykologiassa. Teorian mukaan voimaannuttava johtamistaito painot- taa työntekijöiden itsejohtamisen taitojen kehittämistä. Voimaannuttavaan johta- mistaitoon sisältyy lisäksi kyky kannustaa työntekijöitä tilanneajatteluun, rohkais- ta itsensä palkitsemiseen, itsensä johtamiseen ja tiimityöhön. (Pearce ym. 2003: 293–301.) Johtamiskäyttäytymisen hierarkkinen taksonomia Tutkijat yhdistivät johtamiskäyttäytymisen tarkoituksenmukaisiin käsitteellisiin kehyksiin, jotta aiempia tutkimustuloksia voitiin käsitellä viimeisen viiden vuosi- kymmenen ajalta. Johtamistaidon empiiriset tutkimukset tehokkaasta johtamistai- dosta ovat yrittäneet tunnistaa johtamiskäyttäytymisen tyyppejä, jotka parantavat yksilöllistä ja yhteisöllistä tuloksellisuutta. Yleisin menetelmä johtamiskäyttäy- tymisen tutkimuksessa on ollut kyselylomakkeiden käyttäminen. Suurin haaste on ollut yhteisen sopimuksen puute tutkijoiden välillä siitä, mikä tehokkaassa johta- miskäyttäytymisessä on tarkoituksenmukaista ja merkityksellistä. Tutkijat totesi- vat, että on erittäin vaikeata yhdistää tutkimuksia, joissa samaa asiaa kuvataan hyvin erilaisilla käsitteillä. (Yukl, Gordon & Taber 2002: 15–18.) Kolme vuosikymmentä sitten johtamisen tutkimukset painottuivat kahteen ylei- sesti määriteltyyn käyttäytymisluokkaan eli ihmissuhdesuuntautuneeseen käyttäy- tymiseen ja tehtäväsuuntautuneeseen käyttäytymiseen. Tutkijat näkivät tärkeänä käsitellä ihmissuhde- ja tehtäväsuuntautuneen johtamistaidon rinnalla muutos- suuntautunutta johtamistaitoa. Tätä näkemystä tuki Ekvallin ja Arvosen (1991) muutossuuntautuneesta johtamistaidosta tekemä 36-osioinen johtamisen kysely- lomake. Tutkimukseen osallistui 346 ruotsalaista, 229 suomalaista ja 123 amerik- kalaista keskijohtoon kuuluvaa henkilöä yksityisyrityksistä ja tulokset analysoitiin faktorianalyysillä. Johtajan muutossuuntautunut johtamistaito korreloi vahvasti johtajan pätevyyden kanssa, kun vastaavasti työntekijöihin suuntautunut käyttäy- tyminen korreloi voimakkaasti alaisten tyytyväisyyteen omasta johtajastaan. Yuk- lin (2002: 24–25) tutkimuksessa käytettiin johtamiskäyttäytymisen kyselyloma- ketta, johon vastasi 15 erilaista yksityisen ja julkisen sektorin organisaatiota. Vas- taajat (n=318) kuuluivat ylempään tai keskijohtoon. Tulokset osoittivat selkeästi tehtäväsuuntautuneen, ihmissuhdesuuntautuneen ja muutossuuntautuneen johta- miskäyttäytymistyyppien olemassaolon. Tässä tutkimuksessa tutkittiin johtamis- käyttäytymistä, mikä oli suoraan sovellettavissa johtajiin erilaisissa organisaati- oissa. Acta Wasaensia 27 Toiseksi johtamiskäyttäytymisen piti olla tarkoituksenmukaista kunkin kategorian kannalta ja kolmanneksi kunkin johtamiskäyttäytyminen perustui aiempaan teori- aan ja tutkimukseen tehokkaasta johtamistaidosta. Tehtäväsuuntautuneeseen joh- tamiskäyttäytymiseen kuuluivat roolien selventäminen, valvonta ja suunnittelu. Johtaja osoitti suoritettavat tehtävät ja määritteli suoritusodotukset sekä selvensi työstä aiheutuneet vastuut. Valvominen on keskeinen johtamistaito, johon kuu- luivat johtajan kyky tarkistaa suoritetun työn laatu sekä yksilöiden tai työyksikön kyky suoriutua annetuista tehtävistä. (Yukl, Gordon, Taber 2002: 15–30; Helsilä 2013b: 250.) Ihmissuhdesuuntautuneeseen johtamistaitoon kuuluvat neuvottelutaito, tukemi- nen, tunnustuksen antaminen, kehittäminen ja voimaannuttaminen. Neuvottelutai- toon kuuluvat johtajan kyky päättää henkilöstön ja työyksikön voimavarojen käy- töstä sekä aikataulusta. Tukemisella tarkoitettiin johtajan taitoa rohkaista työnte- kijöitä esittämään työntekoa koskevia ideoita ja ehdotuksia. Tunnustuksen anta- misella johtaja välittää sympatiaa ja rohkaisee työntekijöitä. Kehittämisellä tar- koitetaan esimiehen kykyä edistää työntekijöidensä tietoja ja taitoja. Voimaannut- tavaan johtamistaitoon kuuluivat johtajan taito antaa työntekijöille vastuuta ja päätösvaltaa työtehtävien hoitamisesta. Johtaja luotti työntekijöidensä ongelma- ratkaisutaitoihin sekä kykyyn tehdä itsenäisiä päätöksiä. (Yukl, Gordon, Taber 2002: 25–28; Viitala 2005: 254–257; Juuti 2013a: 100–112.) Muutossuuntautuneeseen johtamistaitoon kuuluivat johtajan taito muodostaa kuva organisaation nykytilasta eli johtajalla on kykyä esittää vetoava kuvaus työyksi- kön saavutuksista ja hänellä on taitoa kuvailla tulevat muutokset suurella innos- tuksella. Riskinottokykyyn liittyy johtajan valmius ottaa henkilökohtaisia riskejä ja tehdä uhrauksia edistääkseen tavoiteltujen muutosten toteuttamista organisaa- tiossaan. Johtajalla on valmiuksia innostaa työntekijöitään parantamaan työnsä edellytyksiä sekä kannustaa heitä kehittämään parempia työtapoja tehtävien suo- rittamiseksi. Johtajalla on myös kykyä tarkkailla ulkopuolisia uhkia eli hänellä on kyky tunnistaa organisaation ympäristössä tapahtuvat muutokset, mahdolliset uhkatekijät sekä oman organisaationsa toimintamahdollisuudet. (Yukl, Gordon, Taber 2002: 25–28; Juuti 2013a: 100–112.) Konfirmatorisen faktorianalyysin avulla tutkitaan valmista teoriamallia ja varmis- tetaan, antaako tutkimusaineisto tukea kyseiselle mallille. Mikäli muuttujat ovat toistensa kanssa yhteydessä, niiden välillä on enemmän korrelaatiota kuin muiden muuttujien välillä. Analyysin käyttö sopii aineistojen tutkimiseen silloin, kun muuttujat ovat normaalisti jakautuneita. Muuttujakohtainen riittävyysmitta on multippelikorrelaatiokertoimen neliöarvo, mikä lasketaan kullekin muuttujalle. Kertoimen arvo välillä 0,30≤x≤1 eroaa nollasta tilastollisesti merkittävästi. Mul- 28 Acta Wasaensia tippelikorrelaation neliöarvoa voidaan verrata reliabiliteettikertoimeen. (Num- menmaa, Konttinen, Kuusinen & Leskinen 1997: 263–290; Metsämuuronen 2001: 41–58.) Yukl ym. (2002: 24–30) muodostivat kolmeluokkaisen mallin, jota testattiin kon- firmatorisella faktorianalyysillä. Mallin testauksessa käytettiin kahta eri aineistoa. Ensimmäinen aineisto (n=174) koostui koulutuksessa olleista keskijohtoon kuu- luvista johtajista, joita pyydettiin arvioimaan omia esimiehiään. Toinen aineisto (n=101) koostui MBA- opiskelijoista, jotka arvioivat omaa lähiesimiestään. Luo- kittelun avulla tutkijat eivät kuitenkaan pystyneet osoittamaan mallin käyttökel- poisuutta kaikissa johtamistilanteissa (ks. taulukko 3). Taulukko 3. Tehokkaaseen johtamiskäyttäytymiseen kuuluvat käsitteet ja nii- den korreloituminen yläkäsitteisiin (Yukl, Gordon, Taber 2002: 15–30) Yläkäsite Tehtäväsuuntautunut johtamis- käyttäytyminen Ihmissuhdesuuntautu- nut johtamis- käyttäytyminen Muutossuuntautunut johtamis- käyttäytyminen Käsitteet - roolien selventäminen - valvominen - suunnittelu - kehittäminen - tukeminen - neuvottelutaito - tunnustuksen antaminen - voimaannuttaminen - visionäärisyys - älyllisten virikkeiden antaminen - riskinottokyky - ulkopuolisten tarkkaileminen Mallin testauksessa käytettiin aineistoa, jossa vastaajat joutuivat muistamaan oman johtajansa käyttäytymistä pitkälti ajassa taaksepäin ja tämä tuotti tutkimuk- sen mukaan vastauksiin epävarmuutta. Mallin avulla ei voitu osoittaa eri katego- rioiden tai tekijöiden keskinäistä tärkeysjärjestystä. Faktorianalyysillä löydettiin kolme johtamiskäyttäytymisen luokkaa, kuten tehtäväsuuntautunut, ihmissuh- desuuntautunut ja muutossuuntautunut johtamiskäyttäytyminen. Johtamispätevyydet ja metapätevyydet Johtamistaidon vaikutuksesta organisaation menestymiseen on tutkittu paljon. Johtamispätevyyksien ja metapätevyyksien tutkiminen onkin ollut erittäin tärkeää. Tähän päivään mennessä tutkijat eivät ole kuitenkaan saavuttaneet yksimielisyyttä siitä, mitä johtamistaidon pätevyyksiä ja metapätevyyksiä pitäisi oppia ja opettaa. Tässä tutkimuksessa johtamistaito määritellään vaikuttamiseksi tekijöihin, joilla organisatoriset tavoitteet on mahdollista saavuttaa. Tutkijat tulivat siihen tulok- seen, että jotkin johtamistaidon osa-alueet kehittyvät nuoruudessa, vaikka osa johtamistaidon elementeistä kehittyykin aikuisuuteen asti. Tämä tutkimus kuvaa Acta Wasaensia 29 useita globaaleja johtamistaitopätevyyksiä ja metakelpoisuutta luokittelun muo- dossa. (Tubbs & Schulz 2006: 29.) Maailmassa käytetään arvion mukaan noin 50 miljardia dollaria vuodessa johta- mistaitojen kehittämiseen. Valtaosa johtamistaidon osa-alueista ovat kehitettävis- sä johtamiskoulutuksella. Tässä tutkimuksessa pätevyydellä kuvataan ominai- suuksia, jotka johtavat onnistumiseen työssä tai tehtävässä. Johtamistaitopäte- vyyksiä voidaan kuvata kolmella sisäkkäisellä ympyrällä. Sisin ympyrä kuvaa yksilön ydinpersoonallisuutta, mikä on suhteellisen pysyvä nuoruudesta lähtien ja sitä ei voida kehittää koulutuksen avulla, koska se on yhteydessä geneettiseen perimään. Kulttuuriset tekijät vaikuttavat persoonallisuuden muotoutumisessa. Tubbsin ym. (2006: 29–31) tutkimuksen mukaan keskimmäinen ympyrä kuvaa yksilön arvoja, jotka ovat mukautuvampia kuin persoonalliset ominaisuudet. Ar- vomaailmaa on mahdollista muuttaa ainakin jonkin verran koulutuksen avulla. Uloin ympyrä kuvaa yksilön metakelpoisuuksia eli johtamistaitoja ja johtamis- käyttäytymistä. Nämä ovat tekijöitä, joihin voidaan vaikuttaa selkeimmin koulu- tuksen avulla. Uloin ympyrä kuvaa tehokkaaseen johtamistaitoon kuuluvia päte- vyyksiä ja tutkijat ryhmittelivät pätevyyksiä seitsemäksi metapätevyydeksi. Ihmi- set, joilla on vahva arvomaailma ja eettiset toimintaperiaatteet, onnistuvat pa- remmin johtamistyössä kuin heikon arvomaailman omaavat johtajat. Johtamisen kehittäminen on tarpeellista kaikissa organisaatioissa. Artikkelissa ei kuitenkaan mainita, millaisella aineistolla tutkimus tehtiin (ks. kuvio 3). Kuvio 3. Johtamistaitopätevyydet (Tubbs & Scholz 2006: 29) Seuraavassa taulukossa 4 on lueteltu metapätevyydet ja tekijät, joihin voidaan vaikuttaa koulutuksen avulla. Tämä on tärkeää, koska ihmisen arvomaailma ohjaa vahvasti ihmisen käyttäytymistä (ks. taulukko 4). 30 Acta Wasaensia Taulukko 4. Koulutuksen avulla kehitettävissä olevat johtamisen metapäte- vyydet (Tubbs & Schulz 2006: 29–31; Juuti 2013a: 100–112; Sa- lojärvi 2013a: 121–124; Salmi, Perttula, Sydänmaanlakka 2014b: 27; Syväjärvi 2014: 21–38.) Metapätevyys Tekijät I Laajat tiedot tai taidot organisaatiosta - koko organisaation sitoutuminen eettisiin toi- mintaperiaatteisiin, tehokas teknologian hyväk- sikäyttö II Asenteet - hyvä itseluottamus, visionäärisyys, monimuo- toisuuden kunnioittaminen, luottamus III Johtaminen ”kantava voima” - inspiroiminen, luottamuksen rakentaminen, tilannejohtamistaito, empatiakyky, motivointi, delegointi, vanhentuneiden käytänteiden pois- taminen IV Kommunikointi ”johtajan ääni” - tunneäly, neuvottelutaito, kuunteleminen, ke- hon kielen käyttäminen V Innovaatiot ja luovuus - päätöksenteko, rohkaiseminen, luovuuden käyttäminen VI Muutosjohtaminen - muutoksen tukeminen, elinikäisen oppimisen kulttuurin luominen, muutosagenttien kouluttaminen VII Tiimityö ja seuraajat - tiimityön kehittäminen, ryhmäpohjaisten kan- nustus- ja palkitsemisjärjestelmien luominen, voimaannuttamisen, hyödyntäminen, prosessien kehittäminen, toimintaedellytykset Anderson & Pulich (2002: 1–6) tutkivat sitä, mitä taitoja ja pätevyyksiä edellyte- tään etenkin terveysalan johtajilta muuttuvissa organisaatioissa? Suunnittelu, or- ganisointi, johtaminen ja valvonta ovat keskeisiä asioita organisaation tavoittei- den saavuttamisessa edelleen, vaikka muutoksia tapahtuukin organisaatioraken- teissa, prosesseissa ja johtamistyyleissä. Kriittiset johtamispätevyydet terveys- ja sosiaalialalla Tehokkaat esimiehet omaavat kanssakäymisessä tarvittavia vuorovaikutustaitoja. Terveysalan organisaatiot tarvitsevat johtajia, jotka pystyvät luovaan ajatteluun ja löytävät asioihin innovatiivisia ratkaisuja. Nykyisiltä terveysalan esimiehiltä vaa- ditaan lisäksi tehokkaita päätöksentekotaitoja. Johtajan pätevyyteen sisältyvät toisiinsa liittyneet tiedot, taidot ja käyttäytyminen. Esimiehet ovat kaikilla organi- saatiotasoilla vastuussa suunnittelusta. Suunnitteleminen ja tavoitteiden asettami- nen alkavat ylimmästä johdosta ja ne koskevat kaikkia organisaatiotasoja. Teho- kas johtaja osaa yhdistää organisatorisia tavoitteita oman johdettavan yksikkönsä tavoitteisiin. Esimiesten on myös seurattava muutoksia organisaation ulkopuolel- la. (Anderson & Pulich 2002: 1–6; Yukl 2008: 708–722; Yukl 2012: 66–85; Acta Wasaensia 31 Korppoo 2013: 77.) Viime aikoina terveysalan päätöksentekoa on madallettu ja delegoitu organisaation alemmille tasoille etenkin yksilinjaisissa terveysalan or- ganisaatioissa. Andersonin & Pulichin 2002: 7–12 mukaan ammatillisten tiimien avulla organi- saatiorakenteita muutetaan joustavammiksi nopeiden muutosten mahdollistami- seksi. Tiimien jäseniltä edellytetään hyvää keskinäistä yhteistyötä. Johtajien teh- tävänä on johtaa, mutta keskittyä samalla sekä potilaan hoitoa, että asiakkaiden palvelua tuottavien ydinprosessien tarkastelemiseen. Esimiehet, joilla on kehitty- nyt koordinointiosaaminen, kykenevät yhdistämään eri osastojen välisiä tehtäviä sekä ratkaisemaan niissä syntyneitä ongelmia. Menestyvät johtajat vaikuttavat työntekijöihin ja kommunikointi työntekijöiden kanssa on sitä tehokkaampaa, mitä paremmin työntekijät ymmärtävät esimiehen odotuksia ja esimies heidän työtänsä. Johtajalta edellytetään lisäksi hyviä alaisten kuuntelemisen taitoja. Tut- kijat määrittelivät kriittisiksi johtamispätevyyksiksi suunnitteluun, organisointiin, joh-tamiseen ja valvontaan liittyviä tekijöitä. Viestinnällisesti pätevät esimiehet jakavat tietoa ja estävät huhujen leviämistä, sillä huhut leviävät helposti organi- saatioissa, joissa viestintä on puutteellista (ks. taulukko 5). Taulukko 5. Kriittiset johtamispätevyydet (Anderson & Pulich 2002: 7–12) Kriittinen johtamispätevyys Tekijä Suunnittelu Tavoitteiden asettaminen: Kehittää työyksikköä, asettaa työyksikön tavoitteet. Päätöksenteko: Sujuvaa ja tuotteliasta, johtaja tutkii päätösvaihtoehtoja ennen päätöksentekoa. Organisointi Yhteistyön tekeminen: Johtaa tiimityötä. Koordinoiminen: Edistää työyksikköjen välistä toimintaa. Johtaminen Kommunikointi: Johtajalla on hyvät kirjallisen ja suullisen viestinnän taidot, tekee yhteistyötä alaisten ja kollegojen kanssa. Ratkaisee konflikteja: Johtaa ratkaisee ristiriitoja. Ammattimaisuuden osoittaminen: Toimii professionaalisena ja positiivisena roolimallina muille. Valvonta Työntekijöiden voimaannuttaminen: Valtuuttaa ja innovoi työntekijät parantamaan työyksikön suoritusta, delegoi työtehtäviä alaisille. Tehokas johtaja toimii ammattimaisesti ja hänen käytöksensä toimii esimerkkinä henkilöstölle. Valtuuksien antaminen sallii työntekijöiden kehittyä luoviksi ja innovatiivisiksi. Lääketieteellinen asiantuntijuus ei ole pelkästään tae johtamis- työssä onnistumisesta. (Anderson & Pulich 2002: 7–12.) 2.2.1 Direktiiviset ammattijohtamisvalmiudet Tässä luvussa tarkastellaan direktiivisiin eli ohjaavan johtamisen ammattijohta- misvalmiuksiin liittyviä käsitteitä. Käsitteet on valittu liitteen 1 mukaisesti (ks. 32 Acta Wasaensia liite 1). Ohjeistaminen, tavoitteiden asettaminen, suunnitteleminen, toiminnan ohjeistaminen, päätöksen tekeminen ja vallan käyttäminen ovat keskeisiä esimie- hen tarvitsemia direktiivisiä ammattijohtamisvalmiuksia. Ohjaavaa johtamista tarvitaan, vaikka terveysalan ammattilaiset ovat melko hyvin itseohjautuvia. Sel- keä rooli- ja työnjako auttavat organisaatiota parempiin tuloksiin. Ollilan (2006: 80) mukaan johtajalla on viisi keskeistä perustehtävää, kuten suunnittelu, organi- sointi, johtaminen, koordinointi ja seuranta. Vallan hallinta Vallan käyttämiseen liittyviä käsitteitä tarkastellaan autoritaarisuuden, asiantunti- javallan, karismaattisuuden ja laillisen vallan näkökulmasta, koska niihin sisälty- vät kaikki keskeiset vallankäytön muodot. Esimiehen sosiaaliset taidot vaikuttavat vallan käyttämiseen. Mitä paremmat sosiaaliset taidot esimiehellä on, sitä hel- pommin hän on organisaationsa vallankäyttäjä. Valta ominaisuutena sisältyy or- ganisaation rakenteisiin, se on yleensä luonteeltaan huomaamatonta, sillä ihmiset hyväksyvät organisaation säännöt ja työnjaon juurikaan kyseenalaistamatta niitä. Karismaattinen johtaminen on tehokasta vaikuttamista ja vallankäyttöä. Organi- saation muutostilanteissa työntekijät luottavat parhaiten karismaattisiin esimie- hiin. (Lämsä & Hautala 2005: 217–220, 243–245; Takala 2013: 243–246.) Hoff- mannin & Lordin (2013: 558–571) tutkimuksen mukaan karismaattiset johtajilla on kyky luoda, visioida ja kuvata tulevaisuuden kehitystä, vaikka alaiset pitäisi- vätkin tapahtumia epätavallisina tai epäoleellisina. Boernerin & Dûtschkenin (2008: 332–340) tutkimuksen mukaan esimiesten karismaattisuuden kehittäminen on tärkeää terveysalan organisaatioissa, koska siitä on hyötyä kriisitilanteiden hoitamisessa ja vaikuttamisessa työntekijöiden käyttäytymiseen. Tutkimuksessa oli mukana 543 lääkäri- ja hoitajaesimiestä. Karismaattiset esimiehet olivat hyvin aloitteellisia, käyttivät paljon aikaa ja energiaa työhönsä, sekä tekivät henkilökoh- taisia uhrauksia organisaationsa puolesta. Direktiivisessä eli ohjaavassa johtamisessa esimiehen asema perustuu laillisen vallan käyttöön. Esimiehellä on valmiudet antaa työyksikön toiminalle selkeä suunta ja päämäärät. Esimies hyödyntää henkilökuntaansa ja organisaation resurs- seja tehokkaasti siten, että organisaation tuottamat palvelut ovat korkeatasoisia ja luotettavia. Nuhtelevaan käyttäytymiseen kuuluvat uhkaukset, jatkuva kontrol- lointi ja muistuttaminen. Johtajan nuhtelevan käyttäytymisen liiallinen esiintymi- nen saattaa peittää alleen muita esimiehen hyviä johtamisominaisuuksia. Sitä vas- toin muut direktiiviset ammattijohtamisvalmiudet, kuten ohjeistaminen, tavoittei- den selkeyttäminen ja strateginen henkilöstön ja toiminnan suunnittelu ovat orga- nisaation johtamisen kannalta tärkeitä perustoimintoja. (Yukl, Gordon, Taber Acta Wasaensia 33 2002: 15–32; Pearce ym. 2003: 273–307; Lämsä & Hautala 2005: 222; Helsiä 2013a: 10–12; Salmi, Perttula & Syväjärvi 2014: 21–38.) Palkitsemisvaltaan kuuluu johtajan kyky ja mahdollisuus palkita työntekijöitään. Laillisen vallan avulla johtaja pakottaa työntekijät noudattamaan tiettyjä määrä- yksiä tai tekemään tiettyjä tehtäviä. Asiantuntijavalta perustuu siihen, että johtaja omaa enemmän tietoa, taitoja ja kykyjä, joista työntekijät ovat riippuvaisia. Esi- miehet, jotka ymmärtävät ja tietävät, miten valtaa käytetään, ovat tehokkaampia kuin sellaiset johtajat, jotka eivät käytä valtaa tai eivät tiedä, miten sitä käytetään. (Braynion 2004: 447–463.) Autoritaarisuus liittyy vallan hallintaan ja siihen sisältyy oikeuksia, velvollisuuk- sia ja etuja, jotka liittyvät esimiehen asemaan organisaatiossa. Autoritaarisuuteen sisältyyoikeus valvoa työsuorituksia, taloudellisia ja muita resursseja sekä määrit- tää työntekijöiden tehtäväkuvia. Naiset ja miehet poikkeavat vaikuttamistyylinsä ja vallankäytön suhteen. Autoritaariset miesjohtajat ovat ystävällisempiä ja suh- tautuvat myönteisemmin laillisen vallan käyttöön, kun taas autoritaariset naisjoh- tajat ovat epäystävällisiä ja suhtautuvat myönteisesti pakkovallan käyttämiseen. Asiantuntijavallan käyttäminen ilmene autoritaarisuutena molemmilla sukupuolil- la. Autoritaarisuus ja sen aiheuttamat ongelmat, kuten käskyttäminen, pitäisi huomioida etenkin naisten johtamiskoulutuksessa. Johtamisessa arvostetut omi- naisuudet ovat kuitenkin useimmiten luonteeltaan maskuliinisia. (Lämsä & Hau- tala 2005: 210; Martin 2000: 207–216; Rajan & Krishnan 2002: 197–206; Valpo- la 2012: 125.) Narsismi on persoonallisuushäiriö ja sairas narsisti ihailee päteviä tai auktoriteet- tiasemassa olevia henkilöitä. Narsisti tuntee itsensä muita huomattavasti parem- maksi, hän korostaa itseään, vaatii jatkuvaa ihailua ja hän on sokea omalle käy- tökselleen. Narsistin käytös näkyy omahyväisenä, kateellisena, itsekkäänä ja mui- ta työtovereita hyväksi käyttävänä toimintatapana. Narsisteilta puuttuu kyky käsi- tellä epäonnistumisia, joten vastoinkäymisiä kohdatessaan he vaipuvat yksinäisen lapsen olotilaan. Sairaalloista narsismia esiintyy vähemmän, mutta lievempää muotoa esiintyy noin 25 %:lla suomalaisista. Esimiehenä sairas narsisti on hyvin ongelmallinen. Jokaisessa ihmisessä esiintyy kuitenkin vähäinen määrä narsismia ja hallitussa mittakaavassa se voi toimia jopa esimiestä suojaavana ominaisuute- na. (Räisänen & Lestinen 2006: 43–53.) Myrkylliseksi johtamiskäyttäytymiseksi kutsutaan esimiehen toimintaa, jolla esi- mies aiheuttaa omalla käyttäytymisellään alaisilleen vakavia fyysisiä ja psyykki- siä ongelmia. Osa narsissisista johtajista on myrkyllisiä, mikä näkyy heissä epäre- hellisenä, herjaavana, vihjailevana ja poissulkevana käyttäytymisenä, työntekijän 34 Acta Wasaensia hyljeksimisenä, eripuraisuutena, epäoikeudenmukaisuutena tai ”antaa mennä” - johtamistyylin käyttämisenä. (Pelletier 2011: 373–389.) Koordinoiminen ja roolien selventäminen Taylorismi korostaa organisaation logistiikan, toimintoketjujen ja prosessien ke- hittämistä mahdollisimman tehokkaiksi. Taylorin tieteellisen liikkeenjohdon teo- rian mukaan johtajan tehtävänä on katsoa, että kukin työntekijä on oikealla pai- kallaan organisaatiossa asetettujen tavoitteiden saavuttamiseksi. Taylorin aikana työnjakotoimisto (hallinto) koordinoi työt ja työstä kerättyä tieto analysoitiin. Taylor oli erityisen kiinnostunut organisaation tehokkuuteen vaikuttavista teki- jöistä. (Taylor 1914: 135–187, 150; Kettunen 1990: 361–397; Haveri, Holappa & Wahlroos 2001: 48–49; Korppoo 2013: 77.) Ohjeistaminen Tieteellisen liikkeenjohdon tehtävänä oli annetun tehtävän suorittaminen ohjeiden mukaisesti sekä työn suorittamiseksi tarvittavien valmiuksien määritteleminen. Palkkioiden ja bonusten osoitettiin lisäävän suoritteita. Työpanokseen vaikuttavat tarkasti laaditut kirjalliset ohjeet, sekä johdon kyky käsitellä tilastotietoa. Esi- miesrooliin kuuluvat ohjeistaminen ja neuvominen. (Taylor 1914: 44–47, 188; Mälkiä 2000: 226–243; Salminen 2009: 36–38; Viitala 2005: 310; Korppoo 2013: 77.) Norrisin & Vecchion (1992: 332, 335–342) tilannejohtamisteoriaan perustuvan tutkimuksen mukaan henkilöstön kypsyysaste vaikuttaa esimiehen tarvitsemaan johtamistyyliin. Nuorempi henkilöstö tarvitsee enemmän esimiehen direktiivisiä ammattijohtamisvalmiuksia kuin vanhempi henkilöstö. Amerikkalaisessa yksi- tyissairaalassa tehdyn tutkimuksen otos koostui sairaanhoitajista ja heidän esi- miehistään. Kyselytutkimuksen vastausprosentti oli 87 % (n=91). Tutkimustulok- set osoittavat sen, että ihmisen kypsyminen ja kehittyminen työelämän haasteisiin tapahtuu noin 35 vuoden iässä. Alle 35-vuotiaat tarvitsivat enemmän ohjaavaa ja osallistuvaa johtamistapaa kuin vanhemmat työntekijät. Yli 35-vuotiaalle henki- löstölle sopii paremmin empowerment- eli voimaannuttava ja tehtäviä delegoiva johtamistapa. Tutkimustulos oli tilastollisesti merkitsevä (p<0,001). Suunnitteleminen ja päätöksen tekeminen Taylorin liikkeenjohdon teorian mukaan työn suunnittelu, ohjaaminen ja päätök- senteko kuuluivat johdolle ja esimiehille, eikä työntekijöillä ollut itsenäistä mah- dollisuutta vaikuttaa työn sisältöön tai työntekoa koskevaan päätöksentekoon. Taylor loi näin pysyvän, luotettavan ilmapiirin ja parhaan mahdollisen tehokkuu- Acta Wasaensia 35 den. Taylor teki tieteellistä tutkimusta kaikista yksittäisistä työtehtävistä sekä nii- hin tarvittavista liikkeistä. Toisin sanoen hän suunnitteli tehtävät työt huolellises- ti, sekä teki päätöksiä töiden suorittamistavasta. (Roesler 1914: 3–8; Taylor 1914: 33–39.) Suunnitteluun kuuluvat henkilöstötarpeiden määrittäminen ja henkilöstön rekry- tointi. Suunnitteleminen on nykyään strategisen johtamisen edellytys ja perusta rationaaliselle päätöksenteolle. Strategia määritellään suunnitelmaksi, malliksi ja kuvaksi tulevaisuudesta. Strateginen suunnittelu ohjaa organisaation toimintaa ja tarkoitusta. Suunnitteleminen vaatii tiedon keräämistä ja analysoimista organisaa- tion toiminnasta. Se on perusta organisaation tehokkaalle toiminnalle ja asioiden saattamiseksi tärkeysjärjestykseen. Strategia ja strateginen suunnittelu käsitetään sellaisten päätösten tekemiseksi, joilla varmistetaan organisaation menestys tule- vaisuudessa. Toiminnan muutosten ennakoimattomuus yhdistettynä informaation valtavaan määrään johtaa käytännössä siihen, että organisaation strategista suun- taa voi olla vaikea määrittää. Strategian laatiminen alkaa organisaation ylätasolta ja päättyy yksittäiseen työntekijään. Henkilöstöstrategia määrittää henkilöstö- resurssien määrän, laadun, sijoittumisen ja tarvittavan osaamisen. Osaava ja moti- voitunut henkilöstö on tärkeä osa organisaation menestymistä. (Nutt & Backoff 1992: 61, 150–160; Kehä, Martinmäki, Otala & Sauri 1995: 9–11; Sydänmaan- lakka 2001: 127–131; Syväjärvi 2005: 85–86; Nokelainen & Ruohotie 2006: 68; Valpola 2012: 43–44; Luoma 2013: 43–48; Bryson 2011: 3–20; Korppoo 2013: 77.) Päätöksentekotaidoilla tarkoitetaan esimiehen kykyä tehdä ja toteuttaa päätöksiä, sekä tiedostaa päätösten poliittiset ja eettiset seuraukset. Päätöksenteon valmiste- lua varten tarvitaan tietoa. Tieto on jäsentyneiden kokemusten, arvojen, informaa- tion ja oivallusten sekoitus, se syntyy ajattelemalla, varastoituu aivoihin, josta sitä voidaan soveltaa tietäjän mielikuvasta. Tieto on sitoutuneena organisaatiossa do- kumentteihin, rutiineihin, prosesseihin, toimintatapoihin, normeihin, valtaan, ta- louteen, asiakassuhteisiin, organisaatioon ja henkilöstöön. Suora, henkilöiden välinen viestintä on hyvä tapa tiedon siirtämiseen ihmisten, tiimien ja organisaati- oiden välillä. Tieto on hahmottumatonta dataa, ellei sitä organisoida ja hyödynne- tä mielekkäästi. Esimiehen on opittava sivuuttamaan epäoleelliset asiat, jotka ei- vät liity johtamisen kannalta välttämättömään tiedonhallintaan. (Verkasalo 1997: 17–25; Kirjavainen & Laakso-Manninen 2001: 154,195; Suurla 2002: 17; Sy- dänmaanlakka 2002: 170; Nokelainen & Ruohotie 2006: 68; Vesterinen 2013: 270–272; Yukl, Mahsud, Hassan & Prussia 2013: 38–48.) Terveydenhuollossa tehtävää päätöksentekoprosessia voidaan kuvata kuusi (6) portaiseksi. Päätöksentekoprosessiin kuuluvat ongelman määrittäminen, kriteerien 36 Acta Wasaensia valinta, ratkaisuvaihtoehtojen vertaaminen ja parhaan ratkaisuvaihtoehdon valit- seminen, toimintasuunnitelman tekeminen, sekä päätöksen vaikutusten arviointi ja seuranta. Terveysalan taloudelliset ohjeistukset ja liikkeenjohdollinen valvonta ovat muuttaneet lääkäreiden autonomista asemaa ja itsesäätelyn mahdollisuutta. Lääkärin henkilökohtainen ammattikokemus on tärkein päätöksenteon ohjain. Perusterveydenhuollossa työskentelevillä lääkäreillä on paremmat mahdollisuudet tehdä itsenäisiä päätöksiä kuin erikoissairaanhoidossa. (Viitanen, Lehto, Tampisi- Jarvala, Mattila, Virjo, Isokoski, Hyppölä, Kumpusalo, Halila & Vänskä 2006: 85–94; Guo 2008: 18–127.) Tavoitteiden asettaminen ja valvominen Taylor loi työstään saamista ideoista teoreettisia periaatteita. Työnjohdon tehtä- vänä oli asettaa selkeät tavoitteet, tehdä päätöksiä sekä käyttää asiantuntijavaltaa työn suunnittelussa. Työnjohdon tehtävänä oli kertoa tarkkaan työntekijälle se, mitä hänen piti tehdä ja milloin työtehtävän oli oltava valmiina eli Taylor valvoi tehtävien suorittamista. Nykyään hyvät tavoitteet ovat realistisia, saavutettavissa olevia, konkreettisia ja motivoivia, mitä ne eivät välttämättä olleet Taylorin aika- kaudella. Taylor kuitenkin etsi valmiuksiltaan oikean henkilön oikeaan tehtävään ja piti tärkeänä henkilöstön systemaattista ja jatkuvaa kehittämistä yhä vaativam- piin tehtäviin. Työn kehittämiseen käytettyä aikaa mitattiin tutkimuksilla. (Taylor 1914: 48–51; 135–147, 150; Kettunen 1990: 361–397; Mälkiä 2000: 226–243; Haveri, Holappa & Wahlroos 2001: 48–49; Pirinen 2014: 236.) Johtamiseen liittyvät toiminnot, kuten suunnittelu, organisointi, ihmisten johtami- nen ja valvonta ovat keskeisiä johtamiseen liittyviä tekijöitä organisaation saavut- taessa asetettuja tavoitteita. Vaikka merkittäviä uudistuksia ja kehittymistä tapah- tuukin organisaation rakenteissa, prosesseissa ja esimiesten johtamistyyleissä, nämä traditionaaliset tekijät ovat suhteellisen pysyviä. (Anderson & Pulich 2002: 1–11; Helsiä 2013a: 10–12.) Seuraavaan taulukokkoon 6 (ks. taulukko 6) on koot- tuna direktiiviset ammattijohtamisvalmiudet määritelmineen mukaellen luvussa 2.2 ja 2.2.1 mainittuja kirjallisuuslähteitä. Acta Wasaensia 37 Taulukko 6. Yhteenveto direktiivisten ammattijohtamisvalmiuksien alakäsit- teistä Alakäsite Määritelmä Vallan käyttäminen: D1 Asiantuntijavallan käyttäminen D2 Autoritaarisuus D3 Karismaattisuus D5 Laillisen vallan käyttäminen Esimies palkitsee työntekijöitään eli käyttää palkitsemisval- taa, pakottavat työntekijät noudattamaan annettuja määrä- yksiä eli käyttää laillista valtaa. Mikäli esimies tekee työn- tekijät riippuvaiseksi itsestään, hän käyttää asiantuntijaval- taa. Karismaattinen esimies siirtää valtaa työntekijöiltä it- selleen tarjoamalla ratkaisuja vaikeisiin tilanteisiin. Autori- taarinen esimies voi käyttää laillista valtaa myös väärin, kuten käyttäytyä nuhtelevasti, uhkailevasti tai ylikontrol- loivasti. D4 Koordinoiminen Esimies yhdistelee työtehtäviä yli työyksikkörajojen ja joh- taa samanaikaisesti moninaisia organisaation toimintoja. D7 Ohjeistaminen Esimies ohjeistaa tehtävät selkeästi ja hänellä on hyvät suullisen ja kirjallisen viestinnän taidot. D8 Päätöksen tekeminen Esimies tutkii eri päätösvaihtoehtoja, perustelee päätöksen- sä, noudattaa yhteisiä periaatteita ja tekee päätöksiä joh- donmukaisesti ajallaan. D9 Roolien selventäminen Esimies selventää kunkin työntekijän roolin, aseman sekä työstä aiheutuvan vastuun ja suoritusodotukset. D10 Suunnitteleminen Esimies suunnittelee tehtävän suorittamiseksi tarvittavan henkilökunnan määrän (henkilöstöbudjetin, henkilöstö- resurssit), sekä sen, mitä tehdään, kuka tekee ja milloin suoritteen on oltava valmiina. Esimerkiksi työvuorosuunnit- telun avulla lisätään organisaation prosessien ja toiminnan joustavuutta. D11 Tavoitteiden asettaminen Esimies asettaa työyksikön ja toiminnan päämääriä. D12 Valvominen Esimies valvoo tehtävien suorittamista ja yksilöiden suoriu- tumista annetuista tehtävistä. Hän tarkistaa työn laadun, huolehtii tarvittavasta raportoinnista ja analysoi työstä ke- rättyä tietoa. Seuraavassa alaluvussa käsitellään empowerment-ammattijohtamisvalmiuksia. Valtuuttava johtaminen määritellään voimistamiseksi, valtaistamiseksi tai voi- maannuttamiseksi. 2.2.2 Empowerment- ammattijohtamisvalmiudet Tässä luvussa tarkastellaan empowerment- eli voimaannuttavan johtamisen am- mattijohtamisvalmiuksiin liittyvien käsitteiden määrittämistä liitteen 1 (ks. liite 1) mukaan. Empowermentillä tarkoitetaan esimiehen tietoista toimintaa, jolla hän edistää omaa ja alaistensa voimantunnetta sekä lisää työn tekemisen vapausasteita ja vastuuta organisaation kannalta mielekkäällä tavalla. (Laaksonen 2003: 55–67; Lämsä & Hautala 2005: 210, 234.) Syväjärven (2005: 91) mukaan empowermen- tilla tarkoitetaan ihmisten valtuuttamista, motivoimista, sitouttamista, hyvinvoin- nin ja professionaalisen osaamisen kehittämistä, kun taas Viitalan (2005: 310– 38 Acta Wasaensia 311) mukaan hyvät empowerment-ammattijohtamisvalmiudet omaava esimies edistää alaisten osaamisen jatkuvaa kehittämistä, sekä pystyvyyden kokemuksen ja toimintavapauden tunnetta. Empaattisuus Empatia voidaan määritellä työntekijän kuuntelemiseksi ja hänestä välittämiseksi. Tunneäly tarkoittaa tietoisuutta omista ja toisten ihmisten tunteista sisältäen neljä osa-aluetta, kuten itsetietoisuuden säätelyn, motivaation, empaattisuuden ja sosi- aaliset taidot. Tunneälyn vaikutusta tehokkaaseen johtamiseen on tutkittu ja tut- kimuksen mukaan eri johtamistyylejä yhdistelemällä saadaan aikaan tehokasta johtajuutta. Esimies tarvitsee tunneälyä erilaisuuden sietämisessä sekä rakentavan ja tilannetajuisen palautteen antamisessa. Ihmissuhteissaan kypsä johtaja kunni- oittaa työntekijöitään, on kiinnostunut työntekijöidensä hyvinvoinnista, arvioi omien päätöstensä seurauksia ja on kyvykäs vuorovaikutukselliseen yhteistyöhön. (Goleman 2000: 78–90; Salovey & Mayer 1990: 185–211; Mastrangelo, Eddy & Lorenzet 2004: 440; Nokelainen & Ruohotie 2006: 68.) Itsensä johtaminen ja palkitseminen Empowerment- johtamisen eli valtuuttavan johtamisen ammattijohtamisvalmiudet painottavat työntekijöiden omien tehtävien ja itsejohtamisen taitoja. Esimiehen valmiuksiin kuuluvat neuvottelutaito, työntekijöiden kehittäminen ja tukeminen, kyky tarkkailla omaa toimintaansa, kyky tukea työntekijöitä ja tiimejä tai tarvitta- essa palkita itseään. Valtuuttaminen on työntekijöiden tehokasta sitouttamista asetettujen tavoitteiden mukaiseen toimintaan. Tulevaisuudessa tarvitaan mata- lampaan hierarkiaan perustuvaa johtamista, sillä ammattitaitoinen työvoima on korkeasti koulutettua ja työskentelee itsenäisemmin kuin aikaisemmat sukupolvet. Tästä seuraa, että työryhmien ja tiimien itseohjautuvuus korostuu. (Lämsä & Hau- tala 2005: 210, 324; Viitala 2005: 113–119, 248–257; Viitala 2013: 390–395.) Itsensä johtamisella tarkoitetaan johtamista organisaation, henkilöstön ja asiak- kaiden parhaaksi, esimiehen omien tavoitteiden tiedostamista ja kykyä priorisoida asioita, ajankäyttöä, oman käyttäytymisen ja sen seurauksien hallintaa. ”Sen, joka hallitsee muita, on ensin hallittava itseään”. Itsensä johtaminen on kompetenssi, jota vain harvat hallitsevat, mutta se on älykkään johtamisen kannalta tärkein teki- jä. Itsensä johtamiseen sisältyy tavoitteiden asettamista, työn organisoimista, ajankäytön hallintaa ja neuvottelutaitoa (Bischof & Bischof 2004: 6; Lämsä & Hautala 2005: 210, 234; Valpola 2012: 114–118; Lehtopuu, Syväjärvi, Perttula 2012: 294–311; Juuti 2013a: 100–112; Sydänmaanlaaka 2014a: 8–11.) Acta Wasaensia 39 Tämän osoittaa myös konfirmatorisella faktorianalyysillä tehty Houghtonin & Neckin (2002: 672–691) tekemä tutkimus itsensä johtamiseen vaikuttavista stra- tegioista. Tutkimuksen otos koostui kahdesta amerikkalaisesta johtamiskurssia käyvistä yliopisto-opiskelijoista (n=477 ja n=381) Vastaajien keski-ikä oli noin 21 vuotta ja heistä 40 % oli naisia ja 60 % miehiä. Tutkimustulokset tukivat itsen- sä johtamisen strategioita. Strategiat luokiteltiin käyttäytymis-, palkitsemis- ja konstruktiivisiksi strategioiksi. Käyttäytymisstrategioilla tarkoitettiin oman käyt- täytymisen johtamista, kuten kykyä asettaa tavoitteita, sekä palkita ja ottaa huo- mioon itseään että kykyä keskustella työyhteisöä koskevista ongelmista. Palkit- semisstrategiat tukivat arjesta irtautumista, itsensä palkitsemista, kuten kykyä viettää lomaa. Konstruktiiviset strategiat ovat ajattelusuuntautuneita strategioita ja ne nostattavat esimiehen pätevyyden tunnetta. Tutkimuksen mukaan strategioiden avulla voidaan luoda mielikuvia suoritettavista tehtävistä, vaikeiden ongelmien käsittelemisestä sekä mielipiteiden ilmaisemisesta konfliktitilanteissa. Palkitseminen on johtamisen väline, jolla kerrotaan työntekijälle, mitä henkilö saa vastineeksi työsuorituksestaan, innostuksestaan ja työpanoksestaan. Palkitsemisen avulla viestitetään organisaation tavoitteista ja arvoista. Taylorin johtamisopit näkyvät nykyään organisaatioissa kannustusjärjestelminä, esimerkiksi tulospalk- kauksena, bonuksina tai optioina. Palkitsemista voi seurata kielteisiä sivuvaiku- tuksia, kuten epäoikeudenmukaisuuden kokemuksia, haitallista kilpailua, työ- rauhahäiriöitä ja esteitä toiminnan kehittämiselle. Strateginen palkitseminen tukee organisaation tavoitteita ja huomioi eri henkilöstöryhmät. Suomessa onkin tehty paljon työtä oikeudenmukaisen ja kannustavan palkkauksen kehittämiseksi. (Ha- konen 2013: 213–232; Niiniluoto 2014: 35–47.) Kehittäminen ja tukeminen Taylor oli kiinnostunut työprosessien analysoimisesta, henkilöstön valinnasta, henkilöstön ammattitaidon ja osaamisen jatkuvasta kehittämisestä, sekä johdon ja alaisten välisestä hyvästä yhteistyöstä ja keskinäisestä luottamuksesta. Työnteki- jöiltä odotettiin sellaisia fyysisiä ja henkisiä ominaisuuksia sekä huomio- ja rea- gointikykyä, että heidät voitiin helposti perehdyttää ja kouluttaa suorituspainottei- siin työtehtäviin. (Taylor 1914: 135–187.) Esimiesten on huolehdittava oikein mitoitetuista henkilöstövoimavaroista, työpro- sessien systemaattisesta analyysistä, laskennallisen tiedon keräämisestä sekä työn kehittämisestä. Kehittäminen on tavoitteellisena toimintaa, jolla korjataan tai pa- rannetaan asioita (, 150; Mälkiä 2000: 226–243; Haveri, Holappa & Wahlroos 2001: 48–49; Michelsen 2001: 23–47; Salminen 2009: 36–38; Lehtopuu, Syvä- järvi & Perttula 2012: 294–295.) 40 Acta Wasaensia Nevadalaisen yliopistossa Soonheen (2002: 231–241) tekemän tutkimuksen mu- kaan empowerment- johtaminen vähentää hierarkiaa ja lisää työtyytyväisyyttä julkisen sektorin organisaatioissa. Tutkimuksen kohteena oli Las Vegasilaisen julkisen hallintopalveluyksiköiden osastojen henkilöstö. Kyselyyn vastasi 39 % (n=1576). Vastaajista 6 % oli esimiehiä ja 94 % työntekijöitä. Tutkimuskysely sisälsi kysymyksiä tiimityön kokemuksista. Tiimityökokemusta oli kertynyt 13 %:lle vastaajista. Regressioanalyysin tulosten mukaan empowerment- johtamisen ja työtyytyväisyyden välillä (r=0,36, p<0,001) oli tilastollisesti merkittävä korre- laatio. Tulosten mukaan lyhyen työkokemuksen omaavat työntekijät olivat tyyty- väisempiä työhönsä kuin yli 10- vuoden työkokemuksen omaavat henkilöt. Tut- kimuksen mukaan esimiesten empowerment-ammattijohtamisvalmiuksia voidaan kehittää koulutuksen avulla. Avolion & Bassin (1999: 441–462) englantilaisiin organisaatiopsykologisiin ai- neistoihin perustuvan tutkimuksen mukaan miehet osoittautuivat transaktionaali- simmiksi johtajiksi kuin naiset koska he muuttivat ideat nopeasti tuotoksiksi. Miehet olivat toiminnassaan poliittisempia, leiskuvampia, itsevarmempia, ana- lyyttisempiä ja systemaattisempia kuin naiset. Miehet tukivat tiimejään ja tarttui- vat vallankahvaan naisia helpommin. Neuvottelutaito Taylorin liikkeenjohdon teorian neljäntenä tavoitteena oli esimiesten ja työnteki- jöiden välinen yhteistoiminta, ystävällisen vuorovaikutuksen aikaansaaminen, keskinäinen luottamuksen rakentaminen sekä työntekijöiden kannustaminen työ- menetelmien kehittämiseen. Taylor osoitti tutkimuksillaan, että rationaalisilla työtavoilla yritysten kannattavuus lisääntyi, tuotanto kasvoi, työntekijöiden työ- tyytyväisyys ja palkkataso nousivat sekä työnantajan ja työntekijöiden välinen ystävällinen yhteistyö lisääntyivät. (Roesler 1914: 3–8; Taylor 1914: 33–39, 48– 51; Mälkiä 2000: 226–243.) Floridan yliopistossa tehdyssä haastattelututkimuksessa haastateltiin kymmentä terveysalan ylemmän tason johtajaa erilaisista esimiehen rooleista. Tutkimuksen mukaan liiketoiminnan lisääntyminen aiheuttaa muutos- ja suorituspaineita terve- ysalan organisaatioissa. (Guo 2003: 367–376.) Toiminnallisen johtamisen lisäksi ylemmiltä esimiehiltä edellytetään strategisen suunnittelun taitoa, neuvottelutaitoa, häiriöiden käsittelykykyä, delegointitaitoa, päätöksentekokykyä, asiantuntijuutta ja laadunhallintaa. Esimiestehtävässä tarvi- taan neuvottelutaitoa konfliktien ratkaisemiseen, jotta työntekijät voisivat keskit- tyä työnsä tekemiseen. (Salmi, Perttula & Syväjärvi 2014: 21–38.) Esimiehen odotetaan motivoivan työntekijöitänsä innovatiivisuuteen, palkitsevan itseään Acta Wasaensia 41 hyvin suoritetusta esimiestyöstä, alaistensa tukemista ja kykyä ymmärtää toimin- taa rajoittavia tekijöitä. Taulukkoon 7 (ks. taulukko 7) on koottu yhteenveto empowerment- ammattijohtamisvalmiuksien alakäsitteistä määritelmineen mukaellen luvussa 2.2 ja 2.2.2 mainittuja kirjallisuuslähteitä. Taulukko 7. Yhteenveto empowerment-ammattijohtamisvalmiuksien alakäsit- teistä Alakäsite Määritelmä E1 Empaattisuus Esimies omaa tunneälyä ja hänellä on tunteita muita organisaation jäseniä kohtaan. E2 Itsensä johtaminen Esimies hallitsee omaa käyttäytymistään ja kykenee priorisoimaan asioita. E3 Itsensä palkitseminen Esimies palkitsee itseään tavoitteiden saavuttamisesta. E4 Kehittäminen Esimies antaa työntekijälle valmennusta ja neuvoja sekä mahdollistaa työntekijöiden taitojen ja itseluottamuksen kehittymisen. Esimies rohkaisee työntekijöitä käyttämään luovuutta ja tukee elinikäisen oppimisen kulttuuria organisaatiossaan. E5 Neuvottelutaito Esimies omaa hyvät sosiaalisen vuorovaikutuksen taidot, sekä rakentavalla tavalla ilmaisee omia mielipiteitään. Hän kykenee ratkaisemaan konflikteja, rakentaa yhteistyötä kollegoiden, oman esimiehensä ja työntekijöiden kanssa. E6 Tiimityön tukeminen Esimies kehittää itseohjautuvia tiimejä ja edistää organisaation tehokkuutta tiimityön avulla. E7 Tilanne- ajattelukyky Esimies havainnoi tilanteita ja käyttää tilanneälyä. Tilanne- älyllä tarkoitetaan sen näkemistä, mikä on tavoiteltavissa ja mahdollista, sekä niiden tosiasioiden hyväksymistä, mitkä rajoittavat toimintaa. E8 Tukeminen Esimies tukee muutosta henkivää asennoitumista organisaatiossa. Hän pystyy tukemaan myös vihaista, stressattua tai poissa tolaltaan olevaa työntekijää. Seuraavassa alaluvussa käsitellään liiketoiminnallisia ammattijohtamisvalmiuk- sia. Syväjärven (2005: 89) mukaan neuvottelutaitoon kuuluu kommunikatiivinen viestintävelvoite. 2.2.3 Transaktionaaliset ammattijohtamisvalmiudet Tässä luvussa tarkastellaan transaktionaalisiin eli liiketoiminnallisiin ammattijoh- tamisvalmiuksiin liittyvien käsitteiden määrittämistä liitteen 1 (ks. liite) mukaan. Muutokset voidaan viedä lävitse organisaatioissa palkkioiden ja rangaistusten avulla sekä johtajan laillista valtaa hyväksikäyttäen. Esimies saa työntekijät toi- mimaan usein haluamallaan tavalla kiittämällä ja kehumalla työntekijöitään. Liik- keenjohdollisia ammattijohtamisvalmiuksia omaavat esimiehet voivat olla kyke- 42 Acta Wasaensia nemättömiä merkittävien ja suurten muutosten läpiviemiseen, sillä he menestyvät paremmin suhteellisen vakaassa toimintaympäristössä, jossa ylläpidetään sekä tehokkaita että luotettavia toimintaprosesseja. Transaktionaalinen johtajuus on rutiinitilanteissa tehokasta ja alaisten motivoiminen tapahtuukin ”kepillä ja pork- kanalla”. (Lämsä & Hautala 2000: 222, 242; Yukl 1999: 33–48; Viitala 2005: 304; Ropo 2011: 198–199.) Palkitseminen Taylorin mukaan heikko tuottavuus johtui tehottomista työskentelytavoista ja kannustamattomasta palkkausjärjestelmästä. Taylor kiinnitti erityistä huomiota yksilöllisiin työsuorituksiin ja palkkaan, sillä työntekijän osallisuus yrityksen voittoon sai työntekijät ponnistelemaan yrityksen hyväksi. Työntekijöiden työ- panos saatiin parhaiten käyttöön maksamalla hyville työntekijöille enemmän palkkaa, koska työntekijät työskentelivät rationaalisemmin ja innovatiivisemmin. Taylorin mukaan hyvällä yhteistyöllä ehkäistiin epävirallisen organisaation toi- mintaa. Työntekijöiden motivoiminen oli tärkeää, koska motivoituneet esimiehet ja henkilöstö olivat vahvasti sitoutuneita organisaatioon ja heidän välillään vallitsi korkea keskinäinen luottamus ja yhteistyö. (Taylor 1914: 44–51; Kettunen 1990: 361–397; 135–197, 150; Mälkiä 2000: 226–243; Haveri, Holappa & Wahlroos 2001: 48–49; Salminen 2009: 36–38; Valpola 2012: 186–189.) Henkilökohtainen, materiaalinen ja aineeton palkitseminen, tunnustuksen antami- nen, ulkopuolisten tarkkaileminen ja älyllisten virikkeiden antaminen ovat hie- rarkkisen taksonomian, johtamisen teoreettisen typologian, johtamisen pätevyyk- sien ja johtamisen metapätevyyksien mukaan transaktionaalisia ammattijohtamis- valmiuksia. Palkitseminen ja haastavien työtehtävien antaminen lisäävät esimies- ten ja työntekijöiden sitoutumista. Työ on sitä kiinnostavampaa, mitä enemmän se tarjoaa tekijälleen mielenkiintoisia haasteita. Transaktionaaliset eli liiketoiminnal- liset ammattijohtamisvalmiudet tähtäävät tuotannon maksimaaliseen suuntaami- seen. Kilpailu osaavista ihmisistä kiristyy ja osaamisen pitäisi olla palkkaus- ja palkitsemisjärjestelmien ydinkriteeri. (Määttä & Virtanen 2000: 130–148; Ander- son & Pulich 2002: 1–11; Yukl, Gordon, Taber 2002: 15–32; Pearce ym. 2003: 273–307; Tubbs & Schulz 2006: 29–34; Hakonen 2013: 213–219, 223–224; Luoma 2013: 43–48.) Ulkopuolisten tarkkaileminen Terveydenhuolto-organisaatioiden byrokratia ja erilaiset rajoitukset lisääntyvät. Terveysalan ammattijohtajia tarvitaan organisaatioiden tehokkuuden ja vaikutta- vuuden lisäämiseksi, vaikka itse perustehtävää, terveydenhuoltoa, hoidetaankin hyvin. Ammattijohtajien tehtävänä on huolehtia organisaatioiden taloudellisesta Acta Wasaensia 43 kannattavuudesta, ulkopuolisten uhkien arvioimisesta, kustannustehokkuudesta ja rajallisten voimavarojen oikeudenmukaisesta kohdentamisesta. Ylemmän tason esimiehet johtavat yleensä klinikoita ja keskitason esimiehet ovat vastuussa pie- nempien toimintayksiköiden johtamisesta. Näihin päiviin asti lääkärijohtajille on riittänyt johtamistehtävissä terveysalan työkokemus ja erikoislääkärin hallinnolli- nen pätevyys. Tulevaisuudessa terveysalan ammattitutkinnon omaavat esimiehet voivat pätevöittää itseänsä ammattijohtajiksi koulutusohjelmissa, johon sisältyy liiketalouden opintoja. (Davidson 2000: 13–17; Guo 2003: 367–376.) Älyllisten virikkeiden antaminen Tehy ry. teki tutkimuksen yhtiöittämisen vaikutuksesta Pirkanmaan Laboratorio- keskuksessa ja kyselyn vastausprosentti oli 42 % (n=68). Laboratoriopalveluiden keskittäminen oli yksi kansallisen terveysohjelman tavoite. Tulostavoitteiden noustessa ykköstavoitteeksi työtehtävät yksipuolistuvat ja hyvin koulutetun am- mattihenkilöstön voimavarat ja osaaminen jäivät vajaakäytölle. Työ ei siis enää tarjonnut älyllisiä virikkeitä ja monipuolisen koulutuksen omaavia terveysalan ammattilaisia yksipuolinen työ ei enää tyydyttänyt. (Turunen 2004: 30–31.) Aluesairaaloiden ja terveyskeskusten henkilöstö tunsi jääneensä sellaisten asioi- den ulkopuolelle, jossa he olivat olleet ennen mukana. Työntekijät havaitsivat, että he eivät enää voineet ottaa osaa toiminnan suunnitteluun, johon he olivat ai- kaisemmin osallistuneet. Alue-esimiehen panosta toimintojen koordinoijana pi- dettiin tärkeänä. Muutos aiheutti pettymystä, sillä yhtiöittäminen ei parantanut palkkoja ja palkkausta ei enää koettu palkitsemiseksi. Määräaikaisissa työsuhteis- sa olevat kokivat omat vaikutusmahdollisuutensa erittäin vähäisiksi ja noin 25 % vastaajista tunsi työuupumusta. ( Emt. 30–31.) Taulukoon 8 (ks. taulukko 8) on koottuna transaktionaalisten ammattijohtamis- valmiuksien alakäsitteet määritelmineen mukaellen luvussa 2.2 ja 2.2.3 mainittuja kirjallisuuslähteitä. 44 Acta Wasaensia Taulukko 8. Yhteenveto transaktionaalisten ammattijohtamisvalmiuksien ala- käsitteistä Alakäsite Määritelmä TA1 Aineeton palkitseminen Aineettomalla palkitsemisella tarkoitetaan esimiehen val- miutta käyttää rahattomia palkkioita. Aineettomia moti- vointikeinoja ovat esimerkiksi kiitos, työntekijöiden sanal- linen arvostaminen, mielenkiintoiset työtehtävät, status- symbolit, ajanmukaiset työvälineet ja työympäristö. TA2 Henkilökohtainen palkitseminen Esimies mahdollistaa työntekijöille tyydytystä ja oikeu- denmukaisuuden tunteita tukevan palkkatason maksimaa- lisen motivaation aikaansaamiseksi. Hän käyttää esimer- kiksi rahallisia ryhmäpohjaista kannustin- ja palkitsemis- järjestelmiä tai optioita, ylimääräisiä lomia tai vakuutuk- sia. TA3 Materiaalinen palkitseminen Esimies huomioi työntekijöitä materiaalisilla palkkioilla toivotun käyttäytymisen aikaansaamiseksi. Materiaaliset palkkiot voivat olla esimerkiksi muistamisia tai lahjoja. TA4 Ulkopuolisten tarkkaileminen Esimies tunnistaa organisaation uhat ja mahdollisuudet. Hän tuntee kilpailijat markkinapyrkimyksineen sekä oman organisaationsa ja mahdollisten tulevaisuuden organisaati- oiden asiakaskunnan. TA5 Älyllisten virikkeiden antaminen Esimies antaa työntekijöille älyllisiä virikkeitä, kuten haastavia työtehtäviä korkeamman suorituskyvyn ja työ- tyytyväisyyden aikaansaamiseksi. Terveysalan muuttuvan toimintaympäristön johtamisessa on kysymys muutosjoh- tamisesta. Organisaation itseohjautuvuus ja kilpailuedellytykset vaikuttavat niiden toimintaan ja kehittämiseen. Jatkuva muutos saattaa aiheuttaa henkilöstölle jak- samisongelmia. Työtahdin kiristyminen, työn vaativuuden lisääntyminen ja suuret muutokset työelämässä lisäävät työntekijöiden stressiä ja uupumista. 2.2.4 Transformatiiviset ammattijohtamisvalmiudet Tässä luvussa tarkastellaan transformatiivisia eli muutosjohtamisen ammattijoh- tamisvalmiuksiin liittyvien käsitteiden määrittämistä liitteen 1 (ks. liite 1) mu- kaan. Idealismi, kannustaminen, nykytilanteen ymmärtäminen, riskinottokyky, roolimallina toimiminen ja visionäärisyys ovat esimiehen tarvitsemia transforma- tiivisia eli muutosjohtamisen ammattijohtamisvalmiuksia. Tranformatiivinen joh- tamiskäyttäytyminen on arvoperustaista. Esimies on tyypillisesti luotettava, ka- rismaattinen, innostava, muutoshaluinen, motivoiva, sitoutunut ja kannustava. Inspirointi eli älyllinen piristäminen tarkoittaa sitä, että esimies vetoaa työnteki- jöidensä arvomaailmaan ja pyrkii sitouttamaan heidät innostamalla heidät uusiin asioihin. Transformatiivisen johtajuuden synonyymi on uudistava johtajuus, jolla voidaan ennakoida tulevia tapahtumia ja pyritään muutokseen pitkällä aikavälillä. Hyvät transformatiiviset ammattijohtamisvalmiudet omaava esimies tietää oman rajallisuutensa. (McAreavey, Alimo-Metcalfe & Connelly 2001: 446–467; Lämsä Acta Wasaensia 45 & Hautala 2005: 221; Tickle, Brownlee & Nailon 2005: 706–710; Viitala 2005: 304; Ropo 2011: 192–211; Manz, Pearce, Mott, Henson & Sims 2013: 54–60; Salojärvi 2013a: 121–124; Takala 2013: 243–246.) Idealismi Pirkanmaan sairaanhoitopiirin kuntayhtymässä kartoitettiin henkilöstön jaksamis- ta kyselytutkimuksella, johon vastasi 69 % (n=55) työntekijää. Vastaajat edustivat eri organisaatiotasoja, ammattijärjestöjä ja tulosalueita. Työtahdin kiristyminen, työn vaativuuden kasvaminen, henkilöstösupistukset ja muutokset työelämässä lisäsivät työntekijöiden stressiä ja uupumista. Työuupumus syntyy pitkän ajan kuluessa ja tutkimuksessa nimettiin kuusi työuupumusta aiheuttavaa riskitekijää. Ylikuormitusta syntyi siitä, että työtä oli jatkuvasti liikaa, samoin vaikutusmah- dollisuuksien puute omaan työhön osoittautui toiseksi riskitekijäksi. Palkkioiden riittämättömyys vähensi työntekijöiden kokemaa arvostusta. Yhteisöllisyyden puute syntyi työyhteisön ratkaisemattomista ristiriidoista ja yhteydet työtoverei- hin katkesivat. Arvoristiriidat kärjistyivät sellaisissa tilanteissa, kun organisaati- ossa toteutetuista menettelytavoista löytyi piirteitä, joissa työntekijät joutuivat toimimaan mielestään epäeettisesti. (Rantalaiho, Auvinen, Ihalainen, Nojonen & Ruoranen 2000: 1–11.) Sairaanhoitopiiriin perustettiin koulutusyksikkö huolehtimaan osaamisen kehit- tämisestä ja yksityisen henkilön urasuunnitelmien laatimisesta (Pirkanmaan sai- raanhoitopiirin henkilöstökertomus 2002: 4). Rantalaihon ym. (2000: 1–11) tut- kimuksen mukaan tulos- ja vastuuyksiköissä keskusteltiin organisaation strategi- asta henkilöstön kanssa ja vastuuyksiköiden johtajat huolehtivat toiminnan oike- anlaisesta budjetoinnista ja kaikkia henkilöstöryhmiä koskevien kehityskeskuste- lujen käymisestä. Jaksamiskysymyksen tärkeimmäksi kehittämiskohteeksi nousi johtaminen. Johtamisessa pidettiin tärkeänä sitä, että esimies mahdollistaa työnte- kijän tehtävien suorittamismahdollisuuden. Salmen, Perttulan & Syväjärven (2014: 21–38) mukaan esimiehen tehtävänä on päättää, mikä on hyvän hoidon ja suoritetoiminnan taso. Hyvä esimies arvostaa omaa työtään, omaa hyvät ihmis- suhde- ja vuorovaikutustaidot, sekä antaa ja vastaanottaa palautetta. Kannustaminen Transformatiivisten eli muutosjohtamisen valmiuksien tärkein tavoite on kyky uudistaa prosesseja, tuotteita ja palveluja sekä sovittaa yhteen organisaation ulko- puolelta tulevia haasteita. Esimiesten kannalta keskeisiä ammattijohtamisval- miuksia ovat visionäärisyys ja kannustaminen muutostilanteissa. Tehokkaat johta- jat tarvitsevat lisäksi idealismia. (Anderson & Pulich 2002: 1–11; Yukl, Gordon, 46 Acta Wasaensia Taber 2002: 15–32; Pearce ym. 2003: 273–307; Tubbs & Schulz 2006: 29–34; Zhang, Wang & Pearce 2014: 329–343.) Innovaatio määritellään uuden tai merkittävästi parantuneen tuotteen toteutuksek- si tai prosessiksi. Tutkimuksessa oli mukana 95 portugalilaista sairaalaa ja 15 asiantuntijapaneelin jäsentä. Innovaatiot paransivat sairaaloiden suorituskykyä, julkista arvoa, organisatorista joustavuutta ja yhteistoimintaa muiden organisaati- oiden kanssa. Lisäksi innovaatioiden todettiin edistävän viestintää ja keskinäistä vuorovaikutusta yli organisaatiorajojen. Tehokkailla uudistajilla todettiin olevan kaksinkertainen suoritustaso muihin työntekijöihin nähden. (Dias & Escovalin 2013: 268–279. Swinburnen yliopiston yritysohjelman opiskelijoille tehdyn tutkimuksen (n=43) mukaan eritasoisissa johtamistehtävissä työskentelevien esimiesten tehokkaaseen johtamistaitoon liittyivät emotionaalinen älykkyys, karismaattisuus ja kyky kan- nustaa työntekijöitä. Karismaattisuus korreloitui merkittävästi kykyyn johtaa sekä analysoida tunteita. Kannustaminen on kykyä motivoida työntekijät työskentele- mään tavoitteiden saavuttamiseksi. Kannustavalla ja innostavalla esimiehellä on taito saada työntekijät esittämään työstä uusia ideoita sekä ottamaan esille kehit- tämiskohteita. Tämä vaatii esimieheltä luovaa ajattelukykyä ja joustavaa toimin- nan suunnittelua. (Palmer, Walls, Burgan, Stough 2001: 5–10; Juuti 2013a: 100– 112.) Naiset ovat transformatiivisempia johtajia kuin miehet, koska he ovat palvelualt- tiimpia ja ihmissuhdesuuntautuneempia. Naiset ovat johtajina osallistuvia ja em- paattisia, mutta he eivät välttämättä pysty nopeaan päätöksentekoon. Naisjohtajat ymmärtävät paremmin ihmisiä, välittivät työntekijöidensä tunteista ja heidän ke- hittymisestään. (Alimo-Metcalfe 1995: 3–8.) Nykytilanteen ymmärtäminen Muutos on mahdollisuus muuttaa nykyisiä toimintatapoja, mutta sen läpivieminen vaatii aikaa. Hyvällä muutosjohtajalla on selkeät toimintaperiaatteet ja kyky tun- nistaa organisaation nykytilanne. Muutosjohtaja vapauttaa resurssit tukemasta sitä, mikä oli eilen ja mikä ei enää lisää suoritusta tänään, eikä tuota tulosta tule- vaisuudessa. Henkilöstöresurssien lisääminen on välttämätöntä muutosten läpi- viemisen ajaksi. (Drucker 2000: 90–112; Suurla 2002: 17.) Suomalaisten sairaanhoitopiirien toiminnassa on tapahtunut jatkuvasti muutoksia. Toimintoja on kehitetty, muutettu, lakkautettu ja uusia aloitettu. Muutoksen hal- lintamallin perusteeksi kartoitettiin erilaisissa muutoksissa mukana olleiden hen- kilöiden ja muutoksia johtaneiden esimiesten kokemuksia onnistuneen muutoksen Acta Wasaensia 47 edellytyksistä. Kyselytutkimukseen vastasi 65 työntekijää ja 12 muutosjohtajaa. Työntekijät edustivat erilaisia toimintayksiköitä ja ammattiryhmiä. Esimiesten aineisto koostui osastonhoitajista, lääkäreistä ja erilaisista palveluyksiköiden joh- tajista. Tutkimuksen kokonaisvastausprosenttia on mahdotonta arvioida. Henkilö- kunta piti positiivisena useiden tiedotustilaisuuksien järjestämistä ja tulevaisuu- den vision kertomista, henkilökunnan kuulemista, ryhmätyön ohjauksen järjestä- mistä sekä keskusteluja esimiesten kanssa. Muutoksia johtaneet esimiehet kokivat ongelmana sen, että muutoksen hyödyllisyydestä oli vaikea vakuuttaa työntekijöi- tä, koska esimies ei ollut itsekään varma muutoksen järkevyydestä. Esimiehet joutuivatkin jatkuvasti kertaamaan asioita huhujen hälventämiseksi. Esimiesten on huolehdittava omasta jaksamisestaan ja käännettävä negatiivinen mieliala posi- tiiviseksi ja uuteen suuntautuvaksi. (Juusola, Oksa, Pukuri & Rantalaiho 2002: 1– 6.) Riskinottokyky Kuopion yliopisto ja Työterveyslaitos tekivät henkilöstöä koskevan muutospro- sessin arviointitutkimuksen siitä, miten henkilöstö koki muutoksen Helsingin ja Uudenmaan sairaanhoitopiirissä ja miten se vaikutti sairaaloissa työskentelevien työhön, johtamiseen ja työhyvinvoinnin kehittymiseen. Seurantakysely kohdistui koko henkilöstöön (n=19 681) ja kyselyyn vastasi 47 % (n=9178). Puolet vastaa- jista uskoi työyksiköiden toiminnan laadun paranevan, kolmasosa työyksikön toiminnan tehokkuuden kasvavan ja vain pieni osa siihen, että toimintayksiköt tuottavat taloudellisia säästöjä ja henkilöstöllä olisi mahdollisuus osallistua muu- toksen toteutukseen. Työyhteisö vaihtui 23 %:lla vastaajista, 74 % vastaajista oli selvillä työn tavoitteista ja vain 31 % koki sitoutuneensa HUS:iin työnantajana. (Kinnunen & Lindström 2002: 1–16.) Kanadan julkisella sektorilla tehtiin kyselytutkimus, jossa henkilöstö arvioi 51 julkisen sektorin johtajaa. Arvioinnin kohteena olevista esimiehistä 72 % oli yli 40-vuotiaita ja heistä 72 %:lla oli yli 10-vuoden työkokemus esimiehenä toimimi- sesta. Esimiehistä 7 % kuului alempaan, 62 % keski- ja 31 % ylempään johto- tasoon. Vastaavasti arvioijilla oli vähintään vuoden työkokemus omasta esimie- hestään. Tulosten mukaan karismaattinen johtaja oli energinen, määräävä ja hä- nellä oli korkeat suoritusodotukset. Johtajalla oli selkeä näkemys organisaation toiminnan suunnasta ja hän oli vahvasti sitoutunut organisaation arvoihin. Karis- maattinen johtaja oli itsenäinen ajattelija, joka antoi työntekijöilleen haasteita, sekä rohkaisi hyviin työtuloksiin. Karismaattisella johtajalla halusi ottaa riskejä ja saavuttaa organisaation päämääräksi asetetun vision. (Javidan & Waldman 2003: 229–335.) 48 Acta Wasaensia Roolimallina toimiminen Tehokkaat johtajat käyttivät sekä transaktionaalista että transformatiivista johta- mistapaa (Alimo-Metcalfe 1995: 3–8). Rajanin & Krisnanin (2002: 197–206) esimiehistä tekemän tutkimuksen (n=109) mukaan naiset ja miehet voidaan sijoit- taa sukupuolistereotypioihin. Naisjohtajat omaavat helpommin passiivisen, mu- kautuvan ja intuitiivisen esimiesroolin, kun miehet ovat vastaavasti esimiehinä käytökseltään aggressiivisempia, aktiivisempia ja dominoivia. Eaglyn & Johannesen-Schmidthin (2001: 781–790) tutkimuksen mukaan naiset osoittautuivat paremmiksi transformatiivisessa johtamisessa. He kunnioittivat työntekijöitä, loivat uskoa tulevaisuuden päämääriä kohtaan, sekä kehittivät työn- tekijöitään yksilöllisten tarpeiden mukaisesti. Naiset olivat koulutuksellisesti pä- tevämpiä kuin miehet ja heitä valittiin enemmän merkittäviin johtotehtäviin kuin aikaisemmin. Tutkijat analysoivat 47 johtamisen tutkimusta ja aineisto (naisia n=2874 ja miehiä n=6126) edusti kahdeksaa eri kansallisuutta. Miehet osoittau- tuivat paremmiksi transaktionaalisessa johtamisessa kuin naiset, sillä he puuttui- vat hitaammin työntekijöiden useasti toistuviin ongelmiin. Naiset tarttuivat on- gelmiin heti ja he eivät jääneet odottamaan sitä, että henkilöstö olisi käyttänyt omia ongelmanratkaisutaitojaan. Kriittisissä tilanteissa miehet olivat kuitenkin poissaolevia ja kantaa ottamattomampia kuin naiset. Oshagbemin & Ocholin (2006: 748–762) esimiehille suunnattu kyselytutkimus lähetettiin satunnaisesti valitulle 1440 esimiehelle ja vastausprosentti oli 28 %. Vastaajat edustivat teollisuutta, rahoituspalveluja, televiestintää, liikelaitoksia ja julkisen sektorin hyvinvointipalveluja sekä muita organisaatioita. Vastaajat luoki- teltiin käytännön johtajiin, kokonaisuuksien johtajiin ja välinpitämättömiin johta- jiin päivittäisen johtamistyylin mukaan. Vastaajat arvioivat itse omaa käyttäyty- mistään ja arvioinnin kohteena olivat esimiesten ohjaava, neuvoa-antava, osallis- tuva ja delegoiva johtamistyyli. Tämän lisäksi arvioitiin esimiesten välinpitämä- töntä käyttäytymistä, kykyä poikkeustilanteiden johtamiseen, satunnaiseen palkit- semiseen, yksilölliseen harkintaan, älylliseen aktivointiin, innovatiiviseen moti- vointiin ja idealismiin. Käytännön johtajat delegoivat, käyttivät yksilöllistä harkintaa ja motivoivat työn- tekijöitään. Käytännön johtajia löytyi erityyppisistä ja kaikenkokoisista organisaa- tioista. Kokonaisuuksien johtajat käyttivät neuvoa antavaa johtamistapaa enem- män kuin käytännön johtajat tai välinpitämättömät johtajat. Kokonaisuuksien joh- tajat johtivat aktiivisesti organisaatiotaan ja he käyttivät yksilöllistä harkintaa, älyllistä motivointia ja osallistuvaa johtamistapaa. Valtaosalla kokonaisuuksien johtajista oli yli 20 vuoden työkokemus. Välinpitämättömät johtajat sallivat asioi- Acta Wasaensia 49 den ajelehtia omalla painollaan ja toimintatapa liittyi etenkin nuoriin naisjohtajiin, jotka olivat matalalla johtamisen hierarkiassa. Tutkimustulosten mukaan valtaosa johtajista oli käytännön ja kokonaisuuksien tehokkaita johtajia. (Emt. 2006: 748– 762.) Alle 35-vuotiaat työntekijät vierastavat hierarkiaa, pitävät epävirallisista työjärjes- telyistä, arvostavat enemmän esimiehen ansioita ja he ovat harvoin lojaaleja työn- antajalleen. Nuoret työntekijät haluavat ansaita hyvin, mutta he arvostavat tasa- painoa työn ja yksityiselämän välillä. Tälle nuorelle tietosukupolvelle työpaikka on yhteisö ja työpaikkaa vaihdetaan silloin, kun halutaan. Työntekijät ovat kärsi- mättömiä ja he siirtävät ongelmansa helposti esimiehensä ratkaistavaksi. Sellaiset käsitteet kuin johtaja, esimies tai toimitusjohtaja ovat heidän mielestään merki- tyksettömiä, joten alle 35-vuotiaat työntekijät asettavat johtamiselle haasteita työ- yhteisöissä. Tutkimuksen mukaan nuori sukupolvi työskentelee elääkseen, mutta ei elä työlleen. Nuorta sukupolvea motivoidaan organisaation joustavuudella, mi- kä onnistui parhaiten yritysorganisaatioissa. (Gonger ja Kaningo 1998: 241–265; Twomey, Linehan & Walsh 2002: 117–124.) Visionäärisyys Taylorin havaintojen avulla Bethlehem Ironissa vuonna 1899 osoitettiin kustan- nusten vähentäminen tärkeimmäksi organisaation päämääräksi. Tutkijat arvioivat, että Taylor olisi nähnyt yrityksen tärkeimmäksi menestystekijäksi 2000-luvulla tieteellisen tiedon ja sen analysoimisen, koska analysoitu tieto antaa helpommin vastauksen oikeaan organisaatiokokoon, tarvittavan henkilöstön määrään, työ- olosuhteisiin sekä tiimityön merkitykseen tehokkuutta ja tuottavuutta lisäävänä tekijänä. Taylorilla oli selkeä visio siitä, että nämä periaatteet jäävät elämään si- vistyneessä maailmassa. Tässä hän ei ollut aivan väärässä, sillä visionäärisyyttä pidetään keskeisenä osana johtajuutta. (Taylor 1914: 33–39; Wrege & Hodgetts 2000: 1283–1291; Ropo 2013: 209.) Lumijärven (2009: 13–14) ja (2013: 56–75) mukaan tuottavuutta voidaan parantaa työpaikoilla tiimityön lisäämisellä, innova- tiivisuudella ja motivoinnilla. Javidan & Waldmanin (2003: 229–335) tutkimuksen mukaan karismaattista joh- tamista esiintyy paljon julkisella sektorilla ja sen todettiin lisäävän julkisen sekto- rin tehokkuutta. Weber loi vuonna 1947 karismaattisen johtamisteorian ja karis- maattiseen johtamistaitoon kuuluvat taito selkeästi ja uskottavasti ilmaista tule- vaisuuden visio. Visio perustuu lähtökohtaan, että muutoksella tavoitellaan jotain sellaista, mitä organisaatiolla ei vielä ole. Mitä suurempi ero on tulevaisuuden ja nykytilan välillä, sitä todennäköisemmin työntekijät pitävät esimiestänsä vi- sionäärisenä. Karismaattiset esimiehet osoittivat työntekijöilleen omaavansa vah- van motivaation, sitoutumisen tavoitteisiin ja johdonmukaiseen päätöksentekoon. 50 Acta Wasaensia Esimiehet olivat valmiita ottamaan suuria henkilökohtaisia riskejä visionsa saa- vuttamiseksi ja heillä on kyky taivutella työntekijöitä hakeutumaan tehtäviin, jot- ka parhaiten tukivat heidän omia intressejään. Eurooppalainen kokonaislaatujohtamisen keskus (ETQM) tutki yhteistyössä Bradfordin yliopiston kanssa Englannin kansallisen terveyspalvelujen johtamista. Tutkimus sisälsi McKinseyn 7S Mallin mukaisia kysymyksiä terveyspalvelujen järjestämisen strategioista ja niiden kehittämisestä, liiketoimintasuunnitelmista, ohjaavasta johtamisesta, toiminnan tehokkuudesta ja terveyspalvelujen hallin- noinnista. Kyselytutkimus lähetettiin 464 kansallisen terveyspalvelun edustajalle ja siihen vastasi 15 % (n=69). Vastaajat edustivat lähinnä akuuttisairaanhoidon ja mielenterveyspalveluyksiköiden työntekijöitä. (Zairi & Jarrar 2001: 882–889.) Emt. (882–889) perusteella englantilainen terveydenhuolto tarvitsi tehokkaita esimiehiä, jotka kykenivät läpiviemään organisatoriset muutokset. Esimiehen keskeiseksi rooliksi nähtiin vision tavoitteleminen, koska suoritusten määrä kas- voi silloin, kun esimies ylläpiti perustehtävässä jatkuvaa pientä muutosta. Johdet- tavan yksikön ihannekooksi vastaajat arvioivat neljästä kahteenkymmeneen työn- tekijää maksimaalisen tehokkuuden ja motivaation saavuttamiseksi. Jokaisella työyksiköllä, tiimillä, oli oma esimiehensä, joka suunnitteli ja organisoi ryhmän työtä sekä delegoi mahdollisuuksien mukaan päätösvaltaa muille tiimin jäsenille. Jokaisella työyksiköllä oli mahdollisuus arvioida itseään sovituilla mittareilla ja työntekijät odottivat työyksikön hyvän menestymisen palkittavaksi. Taulukoon 9 (ks. taulukko 9) on koottuna tranformatiivisten ammattijohtamisvalmiuksien ala- käsitteitä määritelmineen mukaellen luvussa 2.2 ja 2.2.4 mainittuja kirjallisuus- lähteitä. Acta Wasaensia 51 Taulukko 9. Yhteenveto transformatiivisten ammattijohtamisvalmiuksien ala- käsitteistä Alakäsite Määritelmä TF1 Idealismi Esimiehellä on hyvä itseluottamus ja valmiudet epäitsekkäiden ihan- teiden toteuttamiseen päämääriensä saavuttamiseksi. Hänellä on vahva tietämys koko organisaation toiminnasta. TF2 Kannustami- nen Esimies kannustaa, innostaa ja motivoi työntekijöitä kehittämään toi- mintaan ja ongelmiin innovatiivisia ratkaisuja. TF3 Nykytilanteen ymmärtäminen Esimiehellä on kyky tunnistaa organisaation tilanne ja pyrkiä tarvitta- essa muutokseen. Hän osaa hyödyntää uutta teknologiaa tehokkaasti. TF4 Riskin- ottokyky Esimies on valmis ottamaan henkilökohtaisia riskejä ja tekemään hen- kilökohtaisia uhrauksia edistääkseen tavoiteltujen muutosten toteutu- mista organisaatiossa. TF5 Roolimallina toimiminen Esimies osoittaa ammattimaisuutta johtamistyössä, toimii positiivisena roolimallina muille ja sitoutuu organisaation eettisiin toimintaperiaat- teisiin. TF6 Visio- näärisyys Esimiehellä on mielikuva organisaation tulevaisuudesta. Hän esittää vetoavia kuvauksia työyksikön tulevaisuuden saavutusmahdollisuuk- sista ja kuvaa tulevat muutokset suurella innostuksella. 2.3 Yhteenveto Tämän tutkimuksen tarkoituksena on tutkia terveys- ja sosiaalialan esimiesten ky- kyä tunnistaa ammattijohtamisvalmiuksia visuaalisesta kehyskertomukseen perus- tuvasta mittaristosta. Ensimmäinen tutkimusongelma tarkasteleekin sitä, mitä esimiesten ammattijohtamisvalmiudet ovat ja miten ne voidaan määritellä? Ks. kuvio 4. Kuvio 4. Ammattijohtamisvalmiuksien teoreettinen malli ja yläkäsitteet (Taylor 1914: 33–39; 44–51; 135–187; Anderson & Pulich 2002: 111; Yukl, Gordon, Taber 2002: 15–32; Pearce ym. 2003: 273–307; Tubbs ym. 2006: 29–34; Zhang ym. 2014: 329–343.) 52 Acta Wasaensia Ammattijohtamisvalmiuksien esiintyminen eri johtamisen tutkimuksissa ylä- ja alakäsitteineen ovat liitteessä 1 (ks. liite 1). Taylorin liikkeenjohdon teorian, joh- tamisen typologian, taksonomian, pätevyyksien ja metapätevyyksien avulla, sekä johtamisen tutkimusten avulla luotiin tässä tutkimuksessa terveys- ja sosiaalialan esimiesten pätevyydelle, kyvyille, käyttäytymiselle ja ominaisuuksille ammatti- johtamisvalmiuksien filosofinen perusta ja teoreettinen malli. Mallin rakentamisen kannalta keskeiseksi osoittautuivat ”ammattijohtamisval- miudet” käsitteen ja sen lähikäsitteiden tunnistaminen ja määrittäminen. Tässä tutkimuksessa ”ammattijohtamisvalmiudet” käsite määriteltiin esimiehen kapasi- teetiksi, mikä koostuu johtamisvalmiuksista, johtamistaidosta, johtamistyylistä ja johtajuudesta. Hyvät ammattijohtamisvalmiudet omaava esimies pystyy tietoisesti säätelemään omaa johtamiskäyttäytymistään ja hallitsee monimuotoiset johtamis- tilanteet (ks. kuvio 5). Kuvio 5. Tiedostettu johtamiskäyttäytymisen säätely Esimiehen johtajuus liittyy hänen kykyynsä arvioida prosesseja ja toiminnan te- hokkuutta. Esimiehen toiminta on läpinäkyvää, hän luo organisaatiolleen julkista arvoa, sekä kehittää tehokkaita ja laadukkaita palveluprosesseja unohtamatta työntekijöitään. Lisäksi hän pystyy luomaan organisaatiolleen infrastruktuuria, liiketoimintasuhteita ja kumppanuusyhteistyötä. Johtamista on tutkittu paljon ja tutkimukset ovat löytäneet tekijöitä, jotka ovat tärkeitä ammattijohtamisvalmiuk- sien määrittelemiseksi. Ammattijohtamisvalmiudet ovat koulutuksessa ja käytän- nössä hankittuja tietotaitoja, joita tarvitaan terveys- ja sosiaalialan johtamisen muuttuvassa toimintakentässä. Acta Wasaensia 53 Ammattijohtamisvalmiuksien avulla voidaan kuvata esimiehen tietoista johtamis- käyttäytymistä. Ammattijohtamisvalmiudet voidaan jakaa direktiivisiin (D1-D6, D7-D12), empowerment- (E1-E6), transaktionaalisiin (TA1-TA5) ja transforma- tiivisiin (TF1-TF6) valmiuksiin, joihin kuhunkin sisältyy useita eri alakäsitteitä. Taylorin liikkeenjohdon teoriasta ja erilaisista johtamisen tutkimuksista (Taylor 1914: 33–39; 44–51; 135–187; Anderson & Pulich 2002: 1–11; Yukl, Gordon, Taber 2002: 15–32; Pearce ym. 2003: 273–307; Tubbs & Schulz 2006: 29–34) muodostettua mallia sovelletaan tämän tutkimuksen empiirisessä osassa. Tauluk- ko kokoaa yhteen kaikki ylä- ja alakäsitteet, joiden avulla rakennettiin visuaali- seen kehyskertomukseen perustuvan mittari. Tässä tutkimuksessa täydellisellä ammattijohtajan ideaalityypillä tarkoitetaan henkilöä, joka tunnistaa kaikki am- mattijohtamisvalmiudet visuaalisesta kehyskertomuksesta. Liitteen 1 mukaiset melko tärkeät ammattijohtamisvalmiudet (12 kpl) mainitaan eri johtamisen tutkimuksissa kerran, kuten asiantuntijavallan käyttäminen (D1), autoritaarisuus (D2), karismaattisuus (D3), laillisen vallan käyttäminen (D5) ja valvonta (D12). Muita melko tärkeiksi ammattijohtamisvalmiuksiksi luokiteltavia tekijöitä ovat kyky asettaa tavoitteita (D11), kyky palkita aineettomasti (TA1) ja materiaalisesti (TA3), kyky palkita itseään (E3), kyky tarkkailla ulkopuolisia (TA4), kyky ottaa riskejä (TF4) ja toimia roolimallina (TF5) muille. Tärkeät ammattijohtamisvalmiudet (12 kpl) esiintyvät liitteen 1 mukaisissa joh- tamisen tutkimuksissa kaksi kertaa, kuten esimiehen kyky ohjeistaa (D7) ja sel- ventää rooleja (D9), kyky empaattisuuteen (E1), kyky johtaa itseään (E2), kyky kehittää (E4) ja tukea tiimejä (E6). Muita tärkeiksi luokiteltavia ammattijohtamis- valmiuksia ovat tilanneajattelukyky (E7), tukeminen (E8), henkilökohtainen pal- kitseminen (TA2), idealismi (TF1), kannustaminen (TF2) sekä kyky ymmärtää organisaation nykytilannetta (TF3). Erittäin tärkeät ammattijohtamisvalmiudet (6 kpl) esiintyvät eri johtamisen tutkimuksissa 3–4 kertaa, kuten valmiudet koordi- noida asioita (D4), tehdä päätöksiä (D8), suunnitella (D10), neuvotella (E5), antaa älyllisiä virikkeitä (TA5) ja kykyä nähdä tulevaisuuteen (TF6) (ks. kuvio 10). 54 Acta Wasaensia Taulukko 10. Ammattijohtamisvalmiuksien teoreettinen malli ESIMIESTEN AMMATTIJOHTAMISVALMIUKSIEN TEOREETTINEN MALLI Yläkäsitteet Direktiiviset ammattijohtamis- valmiudet Empowerment- ammattijohtamis- valmiudet Transaktionaaliset ammattijohtamis- valmiudet Transformatiiviset ammattijohtamis- valmiudet Alakäsitteet D1 Asiantuntija- vallan käyttäminen E1 Empatiakyky TA1 Aineeton palkitsemi- nen TF1 Idealismi D2 Autoritaari- suus E2 Itsensä johtaminen TA2 Henkilö- kohtainen palkitsemi- nen TF2 Kannustami- nen D3 Karismaatti- suus E3 Itsensä palkitseminen TA3 Materiaali- nen palkitsemi- nen TF3 Nykytilan ymmärtämi- nen D4 Koordi- noiminen E4 Kehittäminen TA4 Ulkopuolis- ten tarkkailemi- nen TF4 Riskinotto- kyky D5 Laillisen vallan käyttäminen E5 Neuvottelu- taito TA5 Älyllisten virikkeiden antaminen TF5 Roolimallina toimimien D6 Narsismi E6 Tiimityön tukeminen TF6 Visionääri- syys D7 Ohjeistaminen E7 Tilanne- ajattelukyky D8 Päätöksen tekeminen E8 Tukeminen D9 Roolien selventäminen D10 Suunnit- teleminen D11 Tavoitteiden asettaminen D12 Valvominen Liitteessä 2 (ks. liite 2) on kuvattu yksittäisistä ammattijohtamisvalmiuksista yh- distetyt summamuuttujat, joilla kuvataan ammattijohtamisvalmiuksien tunnista- mista ja johtamiskäyttäytymistä tutkimuksen empiirisessä osassa. Pearcen ym. (2003: 273–293) ja Palmerin ym. (2001: 5–10) tutkimusten mukaan ammattijoh- tajalta edellytetään tehokkaaseen johtamistaitoon liittyviä ammattijohtamisval- miuksia. Yuklin ym. (2002: 15–30) mukaan ammattijohtajalta edellytetään lisäksi tehokkaan johtamiskäyttäytymisen ammattijohtamisvalmiuksia. Tehokkailla joh- tajilla on hyvät transaktionaaliset ja transformatiiviset ammattijohtamisvalmiudet. Naisilla on paremmat transformatiiviset ammattijohtamisvalmiudet kuin miehillä ja miehillä on vastaavasti paremmat transaktionaaliset ammattijohtamisvalmiudet Acta Wasaensia 55 kuin naisilla. (Alimo-Metcalfen 1995: 3–8; Eagly & Johannesen-Schmidt 2001: 781–790.) Kuviossa 6 on kuvattu ammattijohtajan profiili (ks. kuvio 6). Kuvio 6. Ammattijohtamisvalmiuksien tasot Osa ammattijohtajien valmiuksista on kriittisiä johtamistyössä onnistumiseksi ja organisaation tavoitteiden saavuttamiseksi. Organisaation strateginen johtaminen edellyttää ammattijohtajalta päätöksenteon, suunnittelemisen, tavoitteiden asetta- misen, kehittämisen ja visionäärisyyden ammattijohtamisvalmiuksia. (Nutt & Backoff 1992: 61, 150–160; Kehä, Martinmäki, Otala & Sauri 1995: 9–11; Sy- 56 Acta Wasaensia dänmaanlakka 2001: 127–131; Anderson 2002: 7–12; Syväjärvi 2005: 85–86; Nokelainen & Ruohotie 2006: 68; Bryson 2011: 3–20.) Javidanin & Waldmanin (2003: 229–335) tutkimuksen mukaan karismaattisen johtamisen todettiin lisäävän julkisen sektorin tehokkuutta ja karismaattisella joh- tajalla on selkeä näkemys organisaation toiminnan suunnasta. Lämsän & Hautalan (2005: 234) tutkimuksen mukaan ammattijohtajalta edellytetään itsensä johtami- sen ammattijohtamisvalmiuksia. Ammattijohtaja tarvitsee tehtävässään myös tun- neälyn taitoja. (Salovey & Mayer 1990: 185–211; Goleman 2000: 78–90; Mast- rangelo, Eddy & Lorenzet 2004: 440; Nokelainen & Ruohotie 2006: 68.) Liiketoiminnan lisääntyminen aiheuttaa muutos- ja suorituspaineita sosiaali- ja terveysalan organisaatioissa, joissa työskentelee paljon asiantuntijoita. Guon (2003: 367–376) tutkimuksen mukaan tehtävien johtamiseen tarvitaan ammatti- johtajalta ammattijohtamisvalmiuksia. Syväjärven ym. (2003: 116–127) mukaan asiantuntija on oman substanssinsa ja oman ydinosaamisensa hallitsija. Tämä asettaa haasteen ammattijohtajalle, sillä asiantuntijat hallinnoivat itse johtajina mielellään työtä, tiimejä ja työyhteisöjä. Asiantuntijoiden johtamisessa tarvitaan ammattijohtajalta tietoisuutta samoista asioista, miten asiantuntijat itse johtavat toimintaa. (Valpola 2012: 185.) Teorian pohjalta voi tehdä seuraavan hypoteetti- sen oletuksen: H0 (nollahypoteesi): Terveys- ja sosiaalialan esimiesten ammattijohtamisvalmiuk- sissa ei ole eroja. H1 (vaihtoehtoinen hypoteesi): Terveys- ja sosiaalialan esimiesten ammattijohta- misvalmiuksissa on eroja. Asian tutkimiseksi tarvittiin ensin mittari, jolla sitten kerättiin tutkimusaineisto. Seuraavassa pääluvussa kolme tarkastellaan visuaalisen kehyskertomuksen raken- tamista mittariksi. Acta Wasaensia 57 3 VISUAALINEN KEHYSKERTOMUKSEN RAKENTAMINEN MITTARIKSI Tässä luvussa määritellään pääkäsite ”visuaalinen kehyskertomus” ja sen raken- taminen mittariksi. Mittarin rakentaminen kerrotaan tässä luvussa sillä tarkkuu- della, mitä metodin toistaminen vaatisi. Visuaalisen kehyskertomuksen käsite pohjautuu narratologiaan. Uusien tekniikoiden kehittyminen on mahdollistanut tieteellisten menetelmien kehittämisen ja uudelleen arvioimisen. Tutkittavia asioi- ta voidaan esittää visuaalisina kuvina. Visuaalisten menetelmien käyttö on tullut hyväksyttävämmäksi eri tieteiden ja tutkimusalojen piirissä, koska elektroniikka on kehittynyt voimakkaasti viimeisen 10 vuoden aikana. Ensimmäisiä kaitafilmi- kameroita ilmestyi yksityiskäyttöön 1960-luvun loppupuolelta alkaen. 1980-luvun aikana markkinoille tuli ensimmäisiä nauhavideoita ja NMT-puhelimia. Kännykät ja Internetin käyttö yleistyivät voimakkaasti 1990-luvulla ja tietokoneet 2000- luvulla. Nykyisin tietoa voidaan tallentaa CD-ROM-levyille, DVD-levyille tai erilaisille muisteille. 3G-4G-puhelimilla voidaan ottaa ja lähettää liikkuvaa vi- deokuvaa. Huovilan (2009: 167–176) mukaan visuaalisuudella tarkoitetaan kuval- lista esitystä, jolla välitetään visuaalinen viesti. Visuaalisen viestin tulkinnassa on keskeistä se, minkälaisia mielleyhtymiä viesti herättää. Näkemän tulkintaan vai- kuttavat vastaanottajan tiedot ja omat aikaisemmat kokemukset. Visuaalisen kehyskertomuksen suhde hallintotieteelliseen tutkimukseen Syväjärven (2006: 50) mukaan hallintotieteen antina tulevaisuuden organisaatioil- le ovat hallinnon ja johtamisen innovaatiot. Visuaalinen kehyskertomukseen pe- rustuva mittaristo edustaa uutta hallintotieteellistä johtamisen innovaatiota ja sen hyväksyminen hallintotieteelliseksi käsitteeksi, sekä aineistonhankintamenetel- mäksi on perusteltua monestakin syystä. Aikoinaan Taylor toimi paitsi työn tutki- jana ja kehittäjänä, myös uusien työtapojen näyttäjänä. Tästä esimerkkinä ovat tarinat raakaraudan lastaajasta, muurareista, teräskuulien lajittelijoista ja kirurgis- ta, joille opetettiin uusi tapa tehdä työtä näyttämällä mallia. (Taylor 1914: 85– 111, 145–168.) Eläytymismenetelmää on jo kauan käytetty aineistonhankintame- netelmänä visuaalisessa sosiologiassa ja kulttuuriantropologiassa. Menetelmässä tutkittavat kirjoittavat tarinan annetun orientaation eli kehyskertomuksen mukaan. Role playing – menetelmässä henkilöille näytetään roolihahmoja ja tilannetekijöi- tä, joihin tutkittavat henkilöt eläytyvät. (Eskola & Suoranta 2001: 110–117.) Vi- suaalisessa kehyskertomuksessa tutkimukseen osallistujille näytetään juonellista tarinaa esimiestyöstä tietyissä tilanteissa ja osallistujien tehtävänä on tunnistaa tarinasta eri ammattijohtamisvalmiuksia. Tutkimusmenetelmässä vastaajat eläyty- vät ja reflektoivat näkemäänsä. 58 Acta Wasaensia Visuaalisella kehyskertomuksella on juuria myös kohderyhmätutkimuksessa. Wi- beckin, Dahlgrenin & Öbergin (2007: 249–267) tutkimuksen mukaan tutkija voi tuoda kohderyhmän katsottavaksi ärsykemateriaalia, kuten kuvia, lyhyitä tekstejä, provosoivia filmejä tai lääketieteellisiä potilastapauksia kerätessään tietoa tutki- mukseen osallistuvien mielipiteistä. Visuaalisessa kehyskertomukseen perustu- vassa aineistonhankintatavassa vastaajien mielipiteet kirjataan strukturoidulle vastauslomakkeelle. Kuvan avulla voidaan saada esiin vastaajan mielipiteitä jopa tehokkaammin kuin pelkän tekstin avulla, koska osallistuja ymmärtää ja käsitteel- listää tutkittavaa asiaa ongelmanratkaisuprosessin kautta. Visuaalista kehysker- tomusta voidaan hyödyntää esimiesten johtamiskoulutuksessa, koska se auttaa esimiehiä oivaltamaan johtamiseen liittyviä haasteita ongelmaratkaisuprosessien kautta. Näytteleminen ja teatteri ovat saaneet alkunsa tarinoiden kertomisesta. Ensimmäi- set näyttelijät olivat bardeja ja sadunkertojia, jotka näyttelivät kertomusten hah- moja. Myöhemmin näyttelijät alkoivat esittää erilaisia rooleja ja henkilöitä. Tari- nat synnyttävät kuulijoissa tunneperäisiä reaktioita. Tarina tulisikin kertoa dra- maattisesti ja katsojat pitäisi saada ajattelemaan mielessään seuraavia tarinan ta- pahtumia. (Harper & Lubar 2005: 172–175.) Katsojat pelkistävät elokuvan sisältämää informaatiota katsomisprosessin aikana. Dialogeilla ja äänenpainoilla luodaan tunnelmaa ja kerrotaan tarinan keskeisiä tapahtumia eteenpäin, kuten tässä tutkimuksessa käytetyssä visuaalisessa kehys- kertomuksessa tehtiin. Elokuvan katsomisprosessin ensimmäisessä vaiheessa kat- soja tekee päätöksen elokuvan katsomisesta, käytännössä tutkimukseen osallistuja päättää tutkimuskyselyyn vastaamisesta. Aiempi ymmärrys esimiestyöstä vaikut- taa katsomiseen eli siihen, miten vastaajat reflektoivat heille esitettävää visuaalis- ta kehyskertomusta. Katsoessaan visuaalista kehyskertomusta, katsoja vastaanot- taa informaatiota sekä muodostaa mielikuvan ja oman ymmärryksensä näkemäs- tään. Visuaalisen kehyskertomuksen katsomisen jälkeen tutkimukseen osallistu- nut henkilö jatkaa kokemuksensa työstämistä joko tietoisesti tai tiedostamattaan. Tästä näkökulmasta katsoen visuaalisen kehyskertomuksen käyttäminen hallinto- tieteellisenä aineistonhankintamenetelmänä ja johtamisosaamisen kehittämisessä on perusteltua. (Lilja, Juuso, Kortelainen & Seppänen 2005: 62–70; Seppänen 2005: 49, 69, 192, 197–202; Seppänen 2008: 93–100, 101–108, 148.) Mannonen (2004: 1–12) määrittelee reflektion ihmisten tavaksi käsitellä ja ym- märtää tapahtumia ja toimintaa eli muodostaa tulkintoja asioista. Kuvat ovat tal- lenteita ja jokainen ihminen näkee kuvan eri tavalla. Osa asioista jää näkemättä ja katsojan omat tunteet ja kokemukset heijastuvat kuvaan. Kuvia voidaan käyttää sekä tilastollisen että laadullisen tutkimuksen välineinä. Visuaalisen kehyskerto- Acta Wasaensia 59 muksen käyttämisellä hallintotieteellisessä johtamisen tutkimuksessa saadaan informaatiota siitä, miten esimiehet tulkitsevat osioita, välittävät omia tunteitaan ja kokemusmaailmaansa katsellessaan heille esitettyä videota. Visuaalisen kehyskertomuksen juuret ovat myös etnografiassa. Etnografisessa tutkimuksessa on jo kauan käytetty menetelmiä, joissa kohdehenkilöille näytetään esineitä ja asioita. Samanaikaisesti kohdehenkilöiden reaktioita voidaan tutkia ja tulkita. (Collier & Collier 1986: 156–460; Balikci 2013: 31–46.) Kasesniemen, Ahosen, Kymäläisen & Virtasen (2003: 3–4, 62–64) tutkimuksen mukaan videoihin kohdistuva kritiikki rajoittuu useimmiten videon teknisiin omi- naisuuksiin ja käyttökustannuksiin, videoiden pituuteen ja heikkotasoisuuteen. Videoiden hyvänä puolena pidetään ajankohtaisuutta, läheisyyttä, henkilökohtai- suutta, juhlavuutta ja ilmeikkyyttä. Audiovisuaalisen tallenteen objektiivisuus ja laatu riippuvat kuvausjärjestelyistä, kuvauskohteiden valinnasta ja reagoimisesta kuvaukseen, kuvausjärjestelyistä ja kuvan laadusta. Videoista on mahdollista tut- kia myös ei-verbaalista viestintää, kuten eleitä, ilmeitä, liikkeitä ja asentoja. (Ka- sesniemi, Ahonen, Kymäläinen & Virtanen 2003: 3–4, 62–64; Seppänen 2005: 49, 69, 192, 197–202; Seppänen 2008: 93–100, 101–108, 148.) Tässä tutkimuksessa käytetyn videon teknisestä tasosta huolehtivat media-alan ammattilaiset, joten visuaaliseen kehyskertomukseen perustuvasta mittarista saa- tiin laadultaan korkeatasoinen ja ilmeikäs. Teknisesti hyvä kuva antoi mahdolli- suuden tutkia johtamista hallintotieteellisestä näkökulmasta. Käsikirjoituksen ajattomuuteen kiinnitettiin erityisen paljon huomiota, jotta visuaalista kehysker- tomusta ja siitä tehtyä elokuvaa ”Voihan pomot!” voidaan käyttää vielä vuosien- kin päästä esimiestyön kehittämiseen. 3.1 Kertomukset Narratiivisuus viittaa ihmisenä olemiseen. Narratiivisuuden avulla ihminen tekee selkoa todellisuudesta loogisen ajattelun ja tarinoiden avulla. Tutkimuksellisesti narratiivisuutta voidaan hyödyntää keräämällä ja analysoimalla valmiita kirjoituk- sia, kirjoittamalla ja kirjoituttamalla tarinoita. Kertomus sisältää kronologisesti etenevän juonen, jossa kertoja perustelee esittämänsä tarinan. Ilmiön kuvaamista ja ilmiöstä kirjoittamista kutsutaan fenomenografiaksi. Tarinoiden avulla voidaan tutkia tutkittavien käsityksiä asioista, koska ne voivat olla hyvinkin erilaisia riip- puen kirjoittajan iästä, koulutustasosta, työkokemuksesta, sukupuolesta ja esi- miesasemasta. (Alasuutari 1994: 106–120; Metsämuuronen 2006: 108; Juuti 2013a: 100–112; Eskola & Suoranta 2014: 22–24; Alasuutari 2014: 135–141.) 60 Acta Wasaensia Narratiivi ymmärretään rakenteellisena ilmauksena kertomukselle tai tarinalle. Vastaavia rakenteellisia muotoja voi hahmottaa vaikkapa pysähtyneen kuvan kautta. Vaikka kuva on pysähtynyt, katselija muokkaa käsitystään kuvasta. Narra- tiivinen lähestyminen on tapa hahmottaa ja mallintaa omaa kokemustaan. Kult- tuurituotteet, kuten sanoma- ja aikakausilehdet, radio- ja tv-ohjelmat, kuvat, pu- huttu ja kirjoitettu teksti sekä mainokset muodostavat helposti saatavilla olevia tutkimusaineistoja. (Uusitalo 2001: 96–97; Koskinen 2005.) Narratiivisen ajattelun lähtökohtana on se, että ihminen tuottaa merkityksiä ja tekee maailmaa ymmärretyksi kertomusten avulla. Kertominen on vuorovaikutus- ta ja kokemusten jakamista. Narratiivista näkökulmaa voidaan hyödyntää työnoh- jaus- ja terapiatyössä. Ihminen rakentaa identiteettiään antamalla merkityksiä asi- oille, tapahtumille ja tilanteille vuorovaikutuksessa muiden kanssa ihmisten kans- sa. Narratiivisessa terapiassa asiakas irtaantuu vanhasta ongelmia tuottavasta tari- nasta ja luo itselleen uuden, tyydyttävämmän sisäisen tarinan. (Ukkonen 2003: 1– 6.) Sanattomalla tiedolla tarkoitetaan ei määrällisen tiedon muotoa. Sanatonta tietoa on mahdollista siirtää kertomuksen avulla, esimerkiksi ihminen oppii tarinoista hyväksyttäviä käyttäytymismalleja ja oikeita toimintatapoja. Ryhmän jäsen aistii, minkälaista käyttäytymistä ryhmässä häneltä odotetaan, vaaditaan tai millainen käyttäytyminen on epäsopivaa. (Linde 2001: 160–170; Puusa, Mönkkönen & Hytti 2012: 112–120.) Narratiivi on tutkimuksen ontologinen lähestymistapa, joka kertoo tiedon luon- teesta ja epistemiologiasta eli millä menetelmillä tietoa saadaan. Vuokila- Oikkonen tutki psykiatrisella osastolla yhteistyöneuvottelun keskustelussa raken- tuvia kertomuksia ja tutkimusaineisto koostui 11 videoidusta yhteistyöneuvotte- lusta. Neuvotteluihin osallistui lääkäreitä, hoitajia ja muita asiantuntijoita. Yhteis- työneuvottelun sanallisia kertomuksia käsiteltiin Categorical-Content ja dialogi- analyysimenetelmillä. Sanattomia kertomuksia rakennettiin NVivo- tietokoneohjelmalla ja Holistic-Content -lukutavalla. Tulosten mukaan yhteistyö- neuvottelulla saatiin kerättyä paljon kertomatonta tietoa ja kaikki osapuolet osal- listuivat yhteisen kertomuksen rakentamiseen potilaan auttamiseksi. Asiantunti- joiden kertomusten pääpaino oli tietojen keräämisessä, kun potilaan läheiset toi- mivat pääsääntöisesti tiedon tuottajina. (Vuokila-Oikkonen 2002: 32–43.) Ylinen (2007) tutki PD-koulutuksessa olevien henkilöiden kirjoittamia visioita siitä, millaisena he näkivät terveysalan valtakunnallisen suunnittelun tulevaisuu- den. Kirjoitukset kerättiin eläytymismenetelmällä, jossa kirjoittajat vastasivat esi- tettyyn kehyskertomukseen. Ylinen määrittelee eläytymismenetelmän esseiden ja tarinoiden kirjoittamiseksi annetusta kehyskertomuksesta. Kirjoittajat jatkoivat Acta Wasaensia 61 kehyskertomuksessa esitettyä tarinaa ja tarinaa käytettiin kokemuksen jäsentämi- seen. Kehyskertomuksia hyödynnettiin kirjoittajien arvojen ja uusien näkemysten saamiseksi. Kirjoittamista ohjattiin muutaman rivin mittaisella tarinalla ja vastaa- jaa pyydettiin kertomaan, miten tarina jatkuu. Eläytymismenetelmän avulla vas- taajat käyttivät omaa ajatteluaan, harkintaansa ja mielikuvitustaan. Saturoituun aineistoon riitti 10–15 kehyskertomusta. Vastaajat valittiin asiantuntijuuden pe- rusteella. Kehyskertomuksen laatiminen oli tutkijalle haasteellista ja aineiston analysointi riippui tutkijan omista näkemyksistä ja ajatuksista. 3.1.1 Tarinoiden hyödyntäminen johtamisen tutkimuksissa ja koulutuksessa Viime vuosina tarinallisuudesta on tullut yhä tärkeämpi osa johtamistutkimusta, koska tarinoiden avulla voidaan vedota järkeen ja tunteisiin. Kertomukset voivat olla joko suullisia tai kirjallisia kuvauksia. Esimiehet voivat kertoa tarinoita omasta urastaan, esikuvistaan ja muutoksista organisaatioissa. Esimiehet siirtävät näin omia arvojaan työntekijöille esimerkiksi digitaalisten tarinoiden avulla. Tari- noiden avulla välittyy kertojan moraalinen kanta kuulijoille. Tarinoiden siirtämi- sessä voidaan hyödyntää esimerkiksi valokuvakansioita. (Linde 2001: 160–170; Puusa, Mönkkönen & Hytti 2012: 112–120; Flicker & Hill 2014: 267–271.) Tarinoiden avulla voidaan kehittää organisaatioita siten, että organisaatioiden tehokkuus, tuottavuus ja henkilöstön hyvinvointi lisääntyvät. Tarinoiden avulla voidaan välittää tietoa, saadaan aikaan oivalluksia ja toiminnan muutoksia. Edis- tykselliset johtajat hyödyntävätkin tarinoita johtamisessaan. Faktat ja raportit jää- vät usein lukematta, mutta tarinoiden avulla voidaan jakaa syntyneet kokemukset siten, että saadaan aikaan todellista kehitystä. Esimerkiksi Xeroksilla huomattiin, että kopiokoneiden korjaajat eivät oppineet työtään manuaaleista tai kursseilta, vaan kuuntelemalla toistensa korjaustarinoita kahvihuoneessa. Tämä kävi ilmi, kun ajankäytön tehostamisen takia korjaajilta kiellettiin kahvihuoneen käyttö. Jonkin ajan kuluttua korjaukset kestivät kauemmin korjaajien ammattitaidon hei- ketessä. (Ukkonen 2003: 1–6.) Teatteriesityksiä hyödynnettiin organisaatioissa muutostyökaluina. Sosioekono- misen johtamisen näkökulmasta organisaatio on tietynlainen teatteri ja organisaa- tiossa syntyneitä ongelmia voidaan korjata ”diagnoositeatterin” avulla. Tämä edellyttää esimiehien ja työntekijöiden haastattelemista. Saksassa, Ranskassa ja USA:ssa muutamat liikeyritykset ovat palkanneet konsultteja, jotka työllistävät ammattinäyttelijöitä ja draamakirjailijoita kertoen heille organisaation ristiriitati- lanteista ja mahdollisista ongelmaratkaisumalleista. Näyttelijät voivat äänen, arti- kuloinnin, rytmin, ilmeikkyyden, eleiden, intonaatioiden, liikkeiden ja asentojen avulla viestittää sisäisiä tunteita ei sanallisten ja verbaalisten yksityiskohtien avul- 62 Acta Wasaensia la monimutkaisissakin vuorovaikutustilanteissa. Esimiehet katsovat teatteriesitys- tä ja he tunnistavat esityksistä organisaatioidensa ongelmakohtia. Konsultit autta- vat esimiehiä työstämään uusia vaihtoehtoisia ratkaisumalleja ongelmiensa käsit- telemiseksi. (Boje & Rosile 2002: 21–31; Baron & Carson 2006: 1–6.) Elävää teatteriesitystä voidaan hyödyntää myös johtamiskoulutuksessa. Tällöin teatteriesitykset perustuvat todellisesta elämästä yksilöiltä kerättyihin haastatte- luihin, tarinoihin, myytteihin ja kertomuksiin esimiestensä johtamistaidoista. Te- atteriesityksen avulla voidaan esittää erilaisia johtamistaitopulmia ja niiden rat- kaisemista. Teatteriesityksellä on se hyvä puoli, että se ei ole uhka katsojalle ja se ei myöskään arvioi katsojan johtamistaitoja. (Meyer 2001: 149–169.) Operaatio Opetusvideo -hankkeessa tuotettiin opetusvideomateriaalia suomalai- sen teollisuuden ja palvelualojen organisaatioiden johtajista päivittäisessä työs- sään. Haastateltavaksi etsittiin henkilöitä, jotka olivat mielenkiintoisia persoonia, kiinnostuneita, asiantuntevia ja halukkaita antamaan osaamisensa videoitavaksi. Tarkoituksena oli tuottaa oppimismateriaalia opiskelijoille, joilla ei ollut omaa kokemusta liiketaloudellisista yrityksistä, organisaatioista ja niiden johtamisesta. Elämyksellisten videoiden avulla osoitettiin, että erilaiset organisaatiot ja tilanteet vaativat erilaista johtamista. Videoiden sisältöjä ei analysoitu yhteisellä foorumil- la, vaan tehtävänä oli analysoida erilaisia johtamisen työkaluja ja -tilanteita sekä johtamistapoja ja yrityskulttuureja. Nykyinen opiskelijasukupolvi on visuaalisesti suuntautunutta ja merkittävä osa opiskelijoista pitää videoita hyvänä tapana oppia uusia asioita, koska ne lisäävät motivaatiota. (Saksa, Ikävalko & Jokelainen 2007: 3–15.) Visuaalisten kertomusten avulla tuotettiin tärkeää tietoa myös sairauskokemuksis- ta, koska samanlaisesti sairastuneet potilaat saivat hyvinkin erilaista hoitoa eri hoitolaitoksissa. Potilaiden terveydentilaa tarkasteltiin videon avulla, koska tek- nologian korkea laatu teki mahdolliseksi kuvata audiovisuaalista aineistoa ja käsi- tellä sitä laadullisella analyysiohjelmalla. Potilaille annettiin helppokäyttöinen videokamera, jolla he kuvasivat päivittäistä elämäänsä sairauden kanssa neljästä kahdeksaan viikkoa. Lääkäreiden ja hoitajien on tärkeää ymmärtää sitä, miten potilaat selviytyvät päivittäisissä ympäristöissä, jotta he voivat auttaa potilaita paremmin lääketieteellisillä apuvälineillä. Videot toimivat apuvälineinä, joiden avulla välitettiin potilaiden kokemuksia elämisestä kroonisen sairauden, kuten astman tai liikalihavuuden kanssa. (Rich & Patashnick 2002: 245–261.) Tutkimukseen osallistui 21 henkilöä ja he tuottivat 489 tuntia audiovisuaalista aineistoa. Aineiston tarkasteluun osallistui monitieteellinen tutkimusryhmä koos- tuen lääkäreistä, kansanterveystutkijoista, sosiaalityöntekijöistä, psykologeista ja antropologeista. Videoaineisto koodattiin tekstiksi ja numeroiksi ATLAS.ti- Acta Wasaensia 63 ohjelmalla ja tutkimuksen mukaan ohjelma toimi erittäin hyvin käsiteltäessä stan- dardoitua käyttäytymistä. Ohjelman avulla yhdistettiin useita koodeja, sanoja tai kuvatiedostoja, joita katseltiin ja muutettiin. Aineiston koodausta hyödynnettiin myös NVivo-ohjelmassa. NVivo-ohjelman DataBite-funktion avulla voidaan vi- deoon yhdistää tekstiä, ääntä tai logeja. (Rich & Patashnick 2002: 245–261.) Valokuvamateriaaleja on käytetty myös sosiologisissa tutkimuksissa. Visuaalinen sosiologia tarkastelee sitä, mitä me ihmisinä tiedämme tai mitä mieltä me olemme tai mitä tiedämme yhteisöistä, joissa asumme. Useimmat sosiologit pitävät visu- aalisia materiaaleja epätieteellisinä lukuun ottamatta opetustarkoitusta. Tämä on tietenkin outoa, koska luonnontieteet käyttävät paljon visuaalisia materiaaleja havaintoaineistona. Biologian ja fysiikan ilmiöiden tutkiminen olisi ollut lähes mahdotonta ilman valokuvatodisteita. Antropologia ja historia ovat käyttäneet laajalti valokuvamateriaaleja tutkimuksessa, kun kuvia ei taas juurikaan ole käy- tetty talous- tai valtiotieteellisessä tutkimuksessa. Kuvat saavat aina kuitenkin merkityksensä niiden taustasta. (Becker 2007: 5–14.) Estetiikka tutkii aistikokemusten kautta tulevaa tietoa. Näkö- ja kuuloaisteja ei helposti yhdistetä johtajuuteen ja organisaatioihin, vaikka visuaalisuus ja kuvalli- suus ovat keskeinen osa median välittämää johtajuutta. Screen-teorian mukaan ihmiset käyttävät kuvanlukutaitoa ja saavat katsomiskokemuksen katsellessaan videota. Elokuvallisessa ilmaisussa käytetään keinoja, joilla tarinan uskottava vaikutelma saadaan aikaiseksi. Videoesityksessä ovat mukana kaikki nonverbaali- sen ilmaisun muodot, kuten esimerkiksi näyttelijöiden kasvojen ilmeet, ruumiin asennot, äänen sävyt, ulkonäkö ja pukeutuminen. Ihmisellä näkö- ja kuuloaisti toimivat yhteistyössä täydentäen toinen toisiaan ja etenkin näköaisti on tärkeä nonverbaalisen kommunikaation alue. Näköaisti on valikoiva ja rajoittunut, joten emme kuitenkaan rekisteröi kaikkea näkemäämme. Liikkuva kuva jää katsojan tajuntaan ja videosta on mahdollista keskustella myöhemmin, koska ihminen liit- tää näkemäänsä aiemman kokemuksensa asioista. Visuaalisuus herättää affekteja, joista muodostuu tiedostettuja tunteita ihmisen tekemän tulkinnan kautta. (Seppä- nen 2005: 49, 69, 192, 197–202; Seppänen 2008: 93–100, 101–108, 148; Granö, Keskitalo & Ronkainen 2013: 7–10; Ropo 2013: 208–211.) Audiovisuaalisella kerronnalla tarkoitetaan sitä, miten tarina voidaan kertoa äänin ja liikkuvin kuvin. Kerronta syntyy useammasta peräkkäisestä tapahtumasta ja se voidaan esittää puhutun tai kirjoitetun kielen kautta, elein, ilmein, kuvin tai äänin tai niiden yhdistelminä. Seuratessamme ihmisiä valkokankaalla tai televisiossa, teemme päätelmiä henkilöiden toiminnasta. Kertova elokuva synnyttää katsojassa vaikutelman, jolla hän mieltää esitetyn tarinan. Tarina (fabula) on tapahtumien ketju, jonka katsoja rakentaa mielessään elokuvaa seuratessaan. Elokuvallinen 64 Acta Wasaensia kerronta pohjautuu konstruktivistiseen teoriaan. Omat kokemuksemme ja tietom- me organisoituvat mentaalisiksi malleiksi, jotka vaikuttavat ymmärrykseemme. Elokuvan katsominen vaatii visuaalista havaitsemista ja tarinan seuraamista. (Ba- con 2000: 16–27, 46–47; Olk & Kappas 2011: 3–33.) Katsoja pelkistää elokuvan sisältämän informaation katsomisprosessin aikana. Katsomisprosessin ensimmäisessä vaiheessa katsoja päättää elokuvan katsomises- ta. Eri tietolähteiden kautta katsojalle saattaa muodostua ennakkokäsitys eloku- vasta, esimerkiksi sen juonesta. Aiempi ymmärrys asiasta vaikuttaa katsomiseen. Katsoja vastaanottaa elokuvasta informaatiota, muodostaa mielikuvan, ymmär- ryksen sekä valikoi informaatiota. Elokuvan katsomisen jälkeen katsoja jatkaa kokemuksensa työstämistä joko tietoisesti tai tiedostamattaan. Tutkijoiden mu- kaan elokuvan eri vaiheilla on tietty merkitys. Aluksi herätetään katsojan mielen- kiinto ja seuraavaksi hänet viedään yhä syvemmälle elokuvahenkilöiden maail- maan. Tämän jälkeen käsitellään elokuvan herättämiä ristiriitoja ja lopuksi hae- taan ratkaisua niihin. Elokuvaan luodaan tunnelmaa dialogeilla ja äänenpainoilla ja kerrotaan tarinan keskeisiä tapahtumia eteenpäin. (Lilja ym. 2005: 62–70.) Lappeenrannan teknillinen yliopisto kehitti yhdessä työministeriön kanssa ”Inno- vatiivisuus ja modernit organisaatiorakenteet – InnoLinkki” organisaatioalbumin. Organisaatioalbumi kehitettiin keskustelun välineeksi työyhteisöille ja se pohjau- tui tarinamenetelmään. Tarinoiden ideoimiseksi käytettiin kuvia ja syntyneitä ta- rinoita työstettiin pienryhmissä ”Learning Cafe” –menetelmällä. Tarinoiden avul- la jäljitettiin sitä, miten yksilöt tulkitsevat ja reflektoivat asioita, esimerkiksi työ- yksikön johtamista. Syntyneitä tarinoita esitettiin soveltavan teatterin menetelmil- lä, jonka juuret ovat Piscatorin (1893–1966), Brectin (1989–1956) ja Boalin (1931–2009) ajattelussa. Soveltava teatteri käyttää dramaturgiaa ja sen avulla luotiin analogioita sosiaaliseen todellisuuteen ja vahvistettiin reflektion syntymis- tä katsojissa. Leikinomaisen teatterillisen tapahtuman avulla katsojissa saatiin syntymään tiedostamista ja pystyttiin käsittelemään vaikeita työorganisaatioon liittyviä kysymyksiä niin, ettei kukaan loukkaantunut tai kokenut olevansa uhat- tuna tai syytettynä. (Heikkinen 2002: 129; Oikarinen & Pässilä 2009.) 3.1.2 Visuaalisen kehyskertomuksen tekniset haasteet Tekniikan kehittyminen on mahdollistanut digitaalisten videoiden käyttämisen tutkimuksessa. Digitaalisia videoita tuottavat laitteet ovat kehittyneet tallennus- kooltaan pienemmiksi ja helppokäyttöisemmiksi. Uuden teknologian avulla vide- oita on mahdollisuus katsella television, tietokoneen tai videolaitteen avulla eri- laisina tallenteina. Nykyään ihmiset käyttävät tietokonetta tiedon hakumenetel- mänä sekä viihteen, verkko-ostamisen ja kommunikaation välineenä. Videograa- Acta Wasaensia 65 fista aineistoa voidaan koodata ja luokitella. Video voidaan editoida ja leikata tunteita herättäväksi, sekä siihen voidaan lisätä musiikkia ja tehosteita. Mielikuvi- en luominen ja värien lisääminen antavat mahdollisuuden katsojan tunteiden ma- nipuloimiseen. Video-etnografit ovat ammattilaisia kertomaan tarinoita visuaali- silla menetelmillä ja saamaan aikaan dramaattisia yleisöreaktioita. Videon katso- miseen tarvitaankin kriittistä visuaalista lukutaitoa, kuten tutkimusartikkelin lu- kemisessa. (Boje & Rosile 2002: 21–31; Rantala 2006: 226.) Suurimmat tekniset haasteet liittyvätkin videoiden tekemiseen ja tuottamiseen, koska kuvaaminen ja editoiminen vaativat erityisosaamista. Tuottaminen perintei- sillä menetelmillä on edelleen kallista. Lopullisen tuotoksen julkaiseminen loppu- käyttäjälle vaatii paljon teknistä osaamista, suunnittelua ja investointeja. (Saksa, Ikävalko & Jokelainen 2007: 15–23.) Mediavirtaprojektissa kuvattiin videokameralla luentoja ja niitä julkaistiin ver- kossa etäopiskelijoiden käytettäväksi. Tutkimuksen tarkoituksena oli selvittää videoille asetettujen teknisten vaatimusten ja pedagogisten tavoitteiden täyttymis- tä opiskelijoiden näkökulmasta. Videotuotannon tavoitteeksi asetettiin videoiden toimivuus erilaisissa käyttöjärjestelmissä. Tutkimukseen osallistuneet opiskelijat kokivat hyötyneensä videoista. Pedagogiset haasteet liittyvät tulevaisuudessa vi- deoiden laatuun. (Saarimäki, Mikkola & Vainikka 2008: 10–14.) Digivideoiden käyttö tukee yliopisto-opiskelijoiden mielekästä opiskelua ja op- pimista. Uusi teknologia mahdollistaa opiskelijoiden tuottaa, jakaa, editoida ja analysoida videoita yhdessä. Luentomaisista digivideoista löytyy esimerkkejä laki- ja lääketieteen opetuksesta. Videoiden käyttö opetuksessa lisää positiivista emotionaalista sitoutumista opiskeluun. Hallintotieteen opetusjaksosta on myös kehitetty lähiopetus- ja verkkoversio. Lähiopetukseen osallistuneet opiskelijat osallistuvat digivideoiden tuottamiseen. Verkkoversion opiskelijat käyttivät puo- lestaan näitä tilannevideoita opiskelumateriaalina. (Hakkarainen 2007; Sariola 2007: 5–6, 16.) 3.2 Visuaalisen kehyskertomuksen rakentaminen mittariksi Tämän tutkimuksen tarkoituksena oli rakentaa mittari terveysalan esimiesten ammattijohtamisvalmiuksien tutkimiseen. Käsitteinä ”ammattijohtamisvalmiudet” ja ”visuaalinen kehyskertomus” ovat uusia. Valmista mittaria ammattijohtamis- valmiuksien tutkimiseen visuaalisen kehyskertomuksen avulla ei ollut saatavissa ja tästä syystä otin suuren tietoisen riskin käsitteiden määrittelemisestä, niiden 66 Acta Wasaensia operationalisoinnista ja luotettavan mittarin rakentamisesta. Mittarin rakentami- sessa hyödynsin menetelmäkirjallisuutta, tuotin tausta-aineistoa käsikirjoituksen tueksi ”Learning Cafe” -menetelmällä, vaihdoin ajatuksia viestintä- ja menetel- mätieteiden professoreiden, Vaasan yliopiston sosiaali- ja terveyshallinnon HY- MY-tutkimusryhmän jäsenten, kollegoiden, työtovereiden ja ystävien kanssa. 3.2.1 Mittarin rakentamisen vaiheet Teoria jäsentää ja mallintaa todellisuutta ja teorian käsitteistöllä kuvataan, selite- tään ja ennustetaan tutkittavaa ilmiötä. Käsitteille voidaan kehittää erilaisia mitta- ustapoja. Mittarin luominen alkaa tutkimuksen aihepiiriä koskevan teorian kehit- tämisestä, oikean tutkimuskysymyksen esittämisestä, keskeisistä käsitteistä ja niiden operationalisoinnista mitattavaan muotoon. (Erätuuli, Leino & Yli-Luoma 1994: 97–98; Metsämuuronen 2005: 58; Metsämuuronen 2009: 98, 115–116.) Mittarilla tarkoitetaan testiä, jolla voidaan tuottaa tietoa tutkimuksen kohteena olevasta asiasta. Mittari koostuu usein useammasta osiosta eli kysymyksestä ja kysymysten avulla ilmiötä on mahdollista tutkia mahdollisimman objektiivisesti. Mittari on väline empiirisen tiedon hankkimiseen, hyvällä mittarilla saadaan hy- vää, huonolla mittarilla jopa väärää tietoa tutkimuskohteesta. (Alkula, Pöntinen & Ylöstalo 1995: 92; Metsämuuronen 2005: 63; Metsämuuronen 2009: 98, 115– 116.) Mittarin kehittämisessä voidaan käyttää seuraavaa prosessia (ks. kuvio 7). Kuvio 7. Mittarin rakentamisen vaiheet (mukaellen Metsämuuronen 2005: 107) Mittarin kehittäminen perustuu siis tämän tutkimuksen teoriaan ja käsitteisiin. Visuaalisen kehyskertomukseen perustuvan mittarin kehittämiseksi kerättiin käsi- kirjoitusmateriaalia ja tehtiin erilaisia esitutkimuksia. Acta Wasaensia 67 3.2.2 Visuaalisen kehyskertomuksen käsikirjoitusaineiston kerääminen Visuaalista kehyskertomuksen tekemistä varten tarvittiin tarinalle käsikirjoitus, koska valmista käsikirjoitusta ei ollut saatavissa. Odotusten vastaisesti kuvittelin käsikirjoitusmateriaalia löytyvän helposti Internetistä ja kirjallisuudesta, mutta toisin kävi. Soveltuvan materiaalinen hankkiminen osoittautui poikkeuksellisen haastavaksi tehtäväksi, koska tarvittaviin ammattijohtamisvalmiuksien aihealuei- siin löytyi huonosti sovellettavissa olevia esimerkkitarinoita. Yksittäisiä tarinanpaloja tarvittiin yhteensä 31 kappaletta, yksi kutakin tutkittavaa ammattijohtamisvalmiutta eli alakäsitettä varten. Kirjallisuudesta löysin 13 sopi- vaa tarinaa muokattavaksi ja sovellettavaksi käsikirjoituksessa. Loput 18 tarinaa tuotettiin soveltaen ”Learning Cafe” -menetelmää. Menetelmästä käytetään myös nimityksiä keskustelukahvila-, oppimiskahvila- tai World Cafe -menetelmä. ”Learning Cafe” -menetelmä edustaa metafooraa ja se on osa luonnollista keskus- teluympäristöä, jossa tieto ja kokemukset vaihtuvat vapaasti osallistujalta toiselle dialogin eli vuoropuhelun kautta. Metodilla luodaan yhteistä keskustelua organi- saation ja yhteisön todellisten tilanteiden pohjalta kysymysten avulla ja menetel- mällä lisätään kykyä tuottaa ryhmän yhteisiä ajatuksia tarkasteltavasta asiasta. (Räihä 2004: 69–72; Seppänen 2005: 134–136; Vartiainen, Ollila, Raisio & Lin- dell 2013: 138.) ”Learning Cafe” -menetelmä perustuu ajatukselle, että ihmisillä on sisällään vii- saus ja luovuus, kun heille annetaan oikea asiayhteys ja fokus, jolla he pääsevät käsittelemään hiljaisen tiedon tietovarantoa vaihtamalla olemassa olevaa tietoa sekä yhdistelemällä, vertailemalla ja luokittelemalla sitä dialogin ja reflektoinnin avulla. Tuloksena syntyy kielikuvia ja havainnollistavia ajattelumalleja. (Nonaka & Takeuchi 1995: 64–67, 71; Nonaka & Takeuchi 2011: 58–60.) Learning Cafe -menetelmässä käytetään pienryhmätyöskentelyä, jossa jokaisessa ryhmässä on neljästä viiteen henkilöä. Ryhmät istuvat ”kahvilatyyppisesti” pöy- dittäin ja pöytiin on laitettu kertakäyttöinen pöytäliina tai ryhmällä on käytössään paperia tai fläppitaulu, johon ryhmä kirjaa tuotoksia annetusta aiheesta. Ryhmällä on tietty aika tuoda esiin omia näkemyksiään heille esitetystä kysymyksestä ja kellon soidessa yksi ryhmäläisistä jää pöytään isännäksi ja muut ryhmäläiset siir- tyvät seuraavaan ryhmään, jossa pöydän puheenjohtaja esittää uusille ryhmäläisil- le pohdittavan teeman. (Räihä 2004: 69–72; Häyrinen 2009: 11–12.) Uusi ryhmä kehittää aikaisempien ryhmien tuotoksia joko poistamalla, lisäämällä tai täydentämällä edellisten ryhmien tuotoksia. Jokainen ryhmä antaa oman pa- noksensa kaikkien pöytäryhmien tuotoksiin. Ryhmien ohjaajan on huolehdittava siitä, että kunkin pöytäryhmän kysymys on selkeä ja yksinkertainen, mutta osal- 68 Acta Wasaensia listujia energisoiva tai jopa provosoiva. Kysymykset nostavat ryhmäläisissä esiin uskomuksia, olettamuksia ja ennakkoluuloja, jotka elävät tarinoissa. Lopuksi pöy- täkeskustelujen tulokset puretaan kahvilan puheenjohtajan ohjaamana. Jokainen pöytäryhmä kiteyttää omat tuloksensa koko osallistujajoukolle. Kirjoitettu materi- aali koostetaan muistioksi ja lähetetään osallistujille. Jokainen osallistuja voi hyö- dyntää yhteenvetoa myöhemmin omassa työyhteisössään. (Räihä 2004: 69–72; Häyrinen 2009: 11–12.) Tarinoita ideoitiin ja kirjoitettiin HUSLABin hallinnon työtiloissa lokakuussa 2009. Tilaisuuteen kutsuttiin 24 terveysalan esimiestehtä- vissä toimivaa tai toiminutta esimiestä, joista 20 saapui paikalle. He edustivat terveysalan eri ammattiryhmiä. Osallistujat arvottiin etukäteen kuuteen ryhmään siten, että jokaiseen ryhmään tuli eri koulutaustan omaavia henkilöitä ja yksi heis- tä toimi ryhmän puheenjohtajana, jonka tehtävänä oli kirjata ryhmän tuotos struk- turoidulle lomakkeelle. Taulukkoon 11 on koottuna tämän tutkimuksen käsikirjoi- tusmateriaalin ideoimiseen ”Learning Cafe” -menetelmällä osallistuneet henkilöt (ks. taulukko 11). Taulukko 11. Tarinoiden ideoijat Ryhmä Osallistujat Poissa/ Muuta huomioita- vaa Ryhmä 1 1 erikoislääkäri, pj. (tohtori) 1 ylihoitaja (maisteri) 1 osastonhoitaja (opistoasteen tut- kinto) Yksi osastonhoitaja ja ylihoitaja poistuivat kes- ken kirjoitusprosessin. Ryhmä 2 1 erikoislääkäri, pj. (lisensiaatti) 1 talouspäällikkö (maisteri) 1 erikoissuunnittelija (maisteri) Ryhmä 3 1 ylilääkäri (tohtori) 1 henkilöstöjohtaja (maisteri) 1 osastonhoitaja, pj. (maisteri) 1 osastonhoitaja (opistoasteen tut- kinto) Henkilöstöjohtaja poistui kesken kirjoitusprosessin. Ryhmä 4 1 ylihoitaja, pj. (hallinnon tutkinto) 1 osastonhoitaja (maisteri) 1 osastonhoitaja (opistoasteen tut- kinto) Ryhmä 5 1 työsuojelupäällikkö, pj. (maisteri) 1 asiakasneuvoja (opistoasteen tutkinto) 1 aluepäällikkö (maisteri) 1 asiakaspäällikkö (maisteri) Aluepäällikkö poistui kes- ken kirjoitusprosessin. Ryhmä 6 1 johtava ylihoitaja, pj. (maisteri) 1 hankintapäällikkö (maisteri) 1 ylihoitaja (tohtori) Yksi hallinnon tutkinnon suorittanut ylihoitaja ei saapunut paikalle. Ryhmiin arvottiin ensiksi tiedekorkeakoulun jatkotutkinnon suorittaneet, toiseksi tiedekorkeakoulututkinnon suorittaneet ja kolmanneksi opisto- tai ammattikor- keakoulututkinnon suorittaneet henkilöt mahdollisimman heterogeenisten ryhmi- en ja näkemysten aikaansaamiseksi. Ryhmien määrään ja kokoon vaikuttivat tar- Acta Wasaensia 69 vittavien tarinoiden määrä (18 kpl) ja käytettävissä olleet huonetilat. Tilaisuus aloitettiin alkuinfolla, jossa osallistujille kerrottiin tutkimuksesta. Kullekin kuu- delle ryhmälle annettiin tehtäväksi kirjoittaa kolme perustarinaa annetusta johta- miseen liittyvästä aiheesta tunnin aikana (ks. liite 3). Tarinat saattoivat olla ker- tomuksia elävästä elämästä tai ryhmän mielikuvituksen tuotteita. Tarinoiden kirjoittamista ohjeistettiin niin, että siinä esiintyvistä henkilöistä käy- tettiin peitenimiä. Kukin ryhmä sai ideoinnin tueksi kirjallisuudesta keräämiäni läheisesti aihepiiriin liittyneitä aputarinoita. Kunkin perustarinan kirjoittamiseen varattiin 20 minuuttia kirjoitusaikaa, kolmen perustarinan kirjoittamiselle siis yksi tunti. Kukin ryhmä toimi aluksi itsenäisesti omassa huoneessaan. Perustarinat saattoivat olla esimerkkejä myös muualta kuin terveydenhuollosta. Ryhmille ei kerrottu sitä, mitä ammattijohtamisvalmiutta kyseisellä tarinalla haettiin, vaan ryhmiä pyydettiin kertomaan perustarina esimerkiksi ”Kerro tarina esimiehen kyvystä pakottaa työntekijä noudattamaan annettuja ohjeita.” Ryhmät työskentelivät hyvin intensiivisesti ja yksikään ryhmä ei tarvinnut apuani perustarinoiden ideoimisessa. Ryhmät kertoivat kirjoittamisen aloittamisen olleen aluksi melko vaikeaa, mutta tilanne helpottui sen jälkeen, kun ensimmäinen pe- rustarina oli saatu kirjoitettua paperille. Tarinoiden ideoiminen herätti vilkasta keskustelua ryhmissä. Neljä henkilöä poistui kesken kirjoitusprosessin henkilö- kohtaisten syiden vuoksi, mutta he olivat eri ryhmistä. Ryhmille valittiin ideoita- viksi sellaisia tarinoita, joista en löytänyt suoraan sovellettavia esimerkkejä visu- aalisen kehyskertomuksen käsikirjoituksen tueksi. Perustarinoiden kirjoittamisen jälkeen kunkin ryhmän puheenjohtaja jäi paikal- leen ja ryhmän muut jäsenet siirtyivät seuraavaan ryhmään kehittämään tarinoita 10 minuutin ajaksi antamillani lisäkysymyksillä. Kunkin ryhmän puheenjohtaja kertoi ensin uusille ryhmäläisille tarinoiden siihenastiset tapahtumat. Perustarinoi- ta kehitettiin siten, että uudet ryhmäläiset höystivät tarinaa kertomalla enemmän tarinan tapahtumapaikasta ja ilmapiiristä. Seuraavat ryhmäläiset kuvasivat tar- kemmin tarinan henkilöiden rooleja, sitä seuraavat tarinassa olevien henkilöiden eleitä ja ilmeitä. Viidennet ryhmäläiset kuvasivat tarinassa esiintyviä ristiriitoja ja jännitystä aiheuttavia elementtejä sekä kuudennet ryhmäläiset tarinan päättymistä. Ryhmätöiden tuotoksena syntyi paljon käsikirjoitusmateriaalia puuttuvien tarinoi- den pohjaksi. Työskentelytapa aiheutti kuitenkin kolme yllätystä. Tarinoiden ke- hittelijät eläytyivät tarinaan niin voimakkaasti, että heitä oli todella vaikea saada pitämään kiinni sovitusta aikataulusta. Ilmoitin 10 minuutin välein ryhmille, että ”nyt on aika vaihtaa ryhmää”. Melkein aina vastaus oli ”ei vielä”. Kuuden ryh- män aikataulun pitäminen ohjaksissa osoittautui todella haasteelliseksi tehtäväksi. 70 Acta Wasaensia Eräs ryhmä pohti tarinan loppua reilun tunnin pidempään, kuin mihin asti aikaa oli varattu. Tuotoksia ei käsitelty yhteisesti, vaan puhtaaksi kirjoitetut tarinat lähetettiin säh- köpostitse kaikille osallistuneille seuraavana päivänä. Tuotetut tarinat sisälsivät runsaasti mielikuvitusta ja ne kertoivat rakennusfirman laatuongelmista, perehdy- tyksen tarpeellisuudesta, henkilöstön tiedotustilaisuudesta, työyksiköiden yhdis- tämisestä, kustannuslaskennasta, vaatetusalan monikansallisesta myymäläketjusta ja vallan väärinkäytöstä. Muut tarinat kertoivat tulospalkkion epätasa-arvoisesta jakamisesta, tehtaassa työskentelevän työntekijän ulkomaan komennuksesta, Ja- panin autoteollisuudesta, työaika-autonomiahankkeesta, tuotannon kilpailuttami- sesta, palautteen antamisesta, saneluprosessin kehittämisestä, autoritäärisestä ja itsevaltiaasta johtajasta, sekä lapsen avosydänleikkauksesta. Illan aikana tuotettiin käsikirjoitusmateriaalia 18 tarinaa varten ja kirjallisuudesta löysin 13 tarinaa so- vellettavaksi. Tilaisuuden jälkeen koossa oli materiaalia ja ideoita 31 ammattijoh- tamisvalmiustarinan kirjoittamista varten. Ongelmaksi jäi kuitenkin se, että kirjal- lisuudesta tai Internetistä hankitut sekä ryhmätöinä kirjoitetut tarinat olivat yksit- täisiä ja ne eivät muodostaneet minkäänlaista yhtenäistä jatkokertomusta, tarinan juonta, visuaalisen kehyskertomuksen käsikirjoitusta varten. Seuraavaksi tarinalle kehitettiin juonellinen käsikirjoitus. Kuhunkin tarinan pa- laan (31 kpl) sisältyi yksi mitattava ammattijohtamisvalmius. Tarinan juonta kir- joittaessani kiinnitin erityistä huomiota siihen, että juonellinen tarina on ajaton, mutta se tapahtuu ajanhengessä. Tarinan tapahtumat liittyvät terveydenhuolto- organisaatioon, mutta tarina ei ota kantaa siihen, liittyvätkö tarinan tapahtumat julkiseen, yksityiseen vai kolmannen sektorin organisaatioon. Tarinassa ei puhu- ta henkilöistä tehtävänimikkeittäin, mutta se kertoo esimiesten välisestä hierarki- asta. Tarina ei myöskään kerro siitä, tapahtuuko tarina vuodeosastolla, poliklini- kalla, laboratoriossa, röntgenissä tai jossain muussa terveysalan yksikössä. Tari- nan käsikirjoitus laadittiin niin, että terveysalan esimiesten oli helppo niihin sa- maistua Tämä siksi, että visuaalisen kehyskertomuksen muotoon rakennettu mit- taristo sopii koko terveys- ja sosiaalialan esimiesten tai niihin tehtäviin aikovien ammattijohtamisvalmiuksien tutkimiseen, eikä rajaa mitään esimiesryhmää tut- kimuksen ulkopuolelle. Näyttelijärepliikit kirjoitettiin mahdollisimman neutraaleiksi, jotta ne eivät ota kantaa kyseisen ammattijohtamisvalmiuden puolesta tai vastaan. Juonellisen käsi- kirjoituksen laatimisessa hyödynsin pitkää työkokemustani terveysalalta. Juonel- lisen tarinan käsikirjoittaminen vaati paljon luovaa ajattelua, koska käsikirjoituk- sessa oli huomioitava edellä mainitut rajoittavat tekijät. Juonen kirjoittamisen jälkeen kussakin osiossa oli kertojan osuus ja yksi näyttelijän repliikki, joita tut- Acta Wasaensia 71 kimukseen osallistuvat arvioivat. Olin tietoinen siitä, että samassa arvioitavassa näyttelijärepliikissä saattoi esiintyä useampaakin ammattijohtamisvalmiutta, kos- ka arvioitavan näyttelijärepliikin kirjoittaminen niin pelkistetyksi, että se mittaisi vain yhtä ainutta ammattijohtamisvalmiutta, osoittautui ensimmäisellä käsikirjoi- tuskerralla lähes mahdottomaksi. Tästä syystä vapaaehtoiset työtoverini esitesta- sivat tarinat (1–31), koska videon kuvaaminen ja tuottaminen on varsin hidasta ja kallista. Halusin varmistua siitä, että työtoverini löytävät kuhunkin tarinaan piilo- tetun ammattijohtamisvalmiuden ennen kuin käsikirjoitus annettiin dramaturgille näyttelytyön repliikkien tarkistamista varten. 3.2.3 Esitutkimukset, kokeilut ja osioiden kriittinen tarkastelu Ensimmäinen esitestaus Kutsuin 24 vapaaehtoista työtoveriani marraskuussa 2009 testaamaan käsikirjoit- tamiani tarinoita ja heistä 21 ilmoittautui mukaan. Ilmoittautuneista yhdeksän oli osallistunut aikaisemmin tarinoiden ideointityöhön lokakuussa 2009. Valitsin nyt mukaan muitakin kuin terveysalan esimiestehtävissä toimineita esimiehiä, jotta tarinoista tehtävät tulkinnat olisivat mahdollisimman monipuolisia (ks. taulukko 12). Taulukko 12. Tarinoiden esitestaajat Ryhmä Osallistujat Ryhmä 1 1 ylilääkäri (tohtori) 1 ylihoitaja (maisteri) 1 osastonhoitaja Ryhmä 2 1 ylihoitaja (maisteri), osallistui aikaisemmin 1 erikoissuunnittelija (maisteri), osallistui aikaisemmin 1 osastonhoitaja 1 osastonhoitaja, osallistu aikaisemmin Ryhmä 3 1 aluepäällikkö (maisteri), osallistui aikaisemmin 1 ylilääkäri (tohtori) 1 pääluottamusmies 1 osastonhoitaja Ryhmä 4 1 erikoislääkäri (tohtori), osallistu aikaisemmin 1 osastonhoitaja 1 johdon sihteeri 1 laboratoriohoitaja (kandidaatti) Ryhmä 5 1 ylilääkäri (tohtori), osallistui aikaisemmin 1 fyysikko (lisensiaatti) 1 ylihoitaja, osallistui aikaisemmin Ryhmä 6 1 taloussuunnittelija 1 ylihoitaja (maisteri), osallistui aikaisemmin 1 hankintapäällikkö (maisteri), osallistu aikaisemmin 72 Acta Wasaensia Muodostin osallistujista kuusi ryhmää ja jokainen ryhmä sai itse valita keskuudes- taan puheenjohtajan, joka toimi myös ryhmän tuloksen kirjaajana. Huolehdin sii- tä, että kuhunkin ryhmään tuli vähintään yksi tiedekorkeakoulututkinnon suoritta- nut henkilö, jolla oli edellytykset ajatella esittämiäni kysymyksiä tieteellisen tut- kimusprosessin kannalta. Koko tarina jaettiin käytännössä kolmeen yhtä suureen osaan siten, että tarinan osioita 1–10 testasivat ryhmät 1 ja 4, osioita 11–20 ryhmät 2 ja 5 ja osioita 21–31 ryhmät 3 ja 6. Ryhmien tehtävänä oli kirjata ylös, mitä ammattijohtamisvalmiuk- sia ryhmän jäsenet löysivät arvioitaviksi annettujen tarinoiden näyttelijärepliikistä ja millä perusteella he tekivät valinnan annetuista 31 vaihtoehdosta. Ryhmät löysivät arvioitavaksi annetuista teksteistä useita eri ammattijohtamis- valmiuksia. Tarinoista yhdeksän oli sellaisia, joista molemmat ryhmät löysivät tarinaan piilotetun esimiehen ammattijohtamisvalmiuden. Tarinoista 17 oli sellai- sia, joista ainakin toinen ryhmä löysi kyseisen ammattijohtamisvalmiuden ja tari- noista viisi oli sellaisia, joista kumpikaan ryhmä ei löytänyt siihen piilotettua ammattijohtamisvalmiutta. Etenkin viimeksi mainitut tarinat edellyttivät vielä korjaamista ja tarkempaa ana- lysointia, joten tarinapalojen kehittelemistä jatkettiin edelleen. Kutakin ammatti- johtamisvalmiutta mitattiin myöhemmin viisi vaihtoehtoisella monivalintakysy- myksellä. Oikean vastausvaihtoehdon lisäksi osioihin arvottiin mukaan neljä muuta ryhmän tarinoista löytämää ammattijohtamisvalmiutta, koska ryhmien löy- tämät ammattijohtamisvalmiudet olivat mitä todennäköisimmin lähellä osion oi- keaa vastausvaihtoehtoa ja täten ne olivat hyviä ”harhauttajia” käytettäviksi osi- oiden vastausvaihtoehtoina. Mikäli ryhmät eivät löytäneet osiosta oikeaa ammattijohtamisvalmiutta tai ryhmi- en löytämiä vastausvaihtoehtoja ei ollut muuten riittävästi, arvottiin puuttuvat vastausvaihtoehdot muista jäljellä olevista ammattijohtamisvalmiuksista. Osioi- den näyttelijärepliikkien kehittämistä jatkettiin edelleen ryhmiltä saadun palaut- teen perusteella, koska kussakin tarinassa esiintyvän arvioitavan näyttelijäreplii- kin oli tarkoitus mitata vain yhtä ainoata ammattijohtamisvalmiutta. Toinen esitestaus Toiseen tarinoiden esitestaukseen osallistui kolme Vaasan yliopiston tutkijaa, yksi erikoislääkäri, yksi erikoissuunnittelija, yksi aluepäällikkö, yksi ylihoitaja ja yksi osastonhoitaja joulukuussa 2009. Vaasan yliopiston tutkijat eivät olleet osallistu- neet tarinoiden kehittämistyöhön aikaisemmin. Aluepäällikkö ja erikoissuunnitte- lija olivat olleet kehittämässä ja testaamassa tarinoita kehittelytyön alusta lähtien. Acta Wasaensia 73 Osastonhoitaja ja erikoislääkäri olivat osallistuneet aikaisemmin ensimmäiseen tarinoiden ideoimistilaisuuteen lokakuussa 2009. Ohjeistin tarinoiden testaajia arvioimaan tarinoissa olevia näyttelijöiden repliikke- jä vastaamalla kustakin tarinasta esitettyyn monivalintakysymykseen. Vastaajat valitsivat kustakin osiosta yhden viidestä vastausvaihtoehdosta, joka oli heidän mielestään se oikea vastausvaihtoehto. Vastattuaan tehtävänään, vastaajan tehtä- vänä oli avata kirjekuori, jossa oli oikea vastausrivi. Mikäli testaajan vastaus poikkesi antamastani oikeasta vastauksesta, vastaajan tehtävänä oli pohtia, miten arvioitavaksi annettua näyttelijän repliikkiä pitäisi korjata, jotta se vastaisi sitä, mitä kysymyksellä halusinkin mitata. Toisen esitestauksen perusteella arvioinnin kohteena olleista repliikeissä löytyi vielä tunnistusongelmia. Tarinoiden arvioitavista repliikeistä yhdeksän oli sellaisia, joista kaikki vastaajat tunnistivat sen ammattijohtamisvalmiuden, jota sillä haluttiinkin mitata. Arvioita- vista näyttelijärepliikeistä 14 oli sellaisia, jossa kahdella vastaajalla oli ongelmia ammattijohtamisvalmiuden tunnistamisessa. Tarinoista kahdeksan oli sellaisia, jossa kolmella tai useammalla vastaajalla oli ongelmia ammattijohtamisvalmiu- den tunnistamisen kanssa ja nämä osiot vaativat vielä korjaamista ennen visuaali- sen kehyskertomuksen näyttelemistä ja kuvaamista. Testaajat antoivat tässä vaiheessa arvokasta rakentavaa palautetta mittariston vii- meistelyä varten. Osastonhoitaja piti testiä hauskana ja erikoislääkäri arvioi tari- nasta kertojan tekstejä, mikä ei ollut tarkoitus. Erikoislääkärin antaman palautteen perusteella tarinan tapahtumat etenivät hänen mielestään liian nopeasti ja kertojan sanomaa ei hänen mukaansa voinut jättää huomioimatta kyseisen ammattijohta- misvalmiuden arvioinnissa. Neljä mittariston esitestaajaa antoi palautetta ja vink- kejä siitä, miten arvioitavia repliikkejä voisi vielä korjata. Osa esitestaajista il- moitti, etteivät he osaa korjata repliikkejä, joihin vastasivat eri tavalla kuin odotin. Jotkut testaajista saivat ”ahaa elämyksiä” oikeat vastaukset nähtyään. Joihinkin tarinoihin oli kirjoitettu kommentti, että ”niinpä tietysti” tai ”tarkemmin ajatellen asia onkin näin”. Esitestaustulosten perusteella mittaristo näytti toimivan ainakin paperilla. Osioita korjattiin vielä saadun palautteen perusteella, mutta nähtäväksi jäi, mikä vaikutus visuaalisuudella, liikkuvalla kuvalla ja äänellä on mittariston validointituloksiin. 3.2.4 Ammattijohtamisvalmiuksia mittaavan kehyskertomuksen juoni pääpiirteittäin Valmiiseen visuaaliseen kehyskertomukseen perustuvaan mittariin sisältyy 31 pientä tarinan palaa eli osiota, joista jokainen osio mittaa yhtä esimiehen ammatti- 74 Acta Wasaensia johtamisvalmiutta. Tutkimukseen osallistuvien esimiesten tehtävänä oli arvioida kustakin tarinan palasta näyttelijän esittämää repliikkiä, ei kertojaa ja vastata osi- osta esitettyihin kysymyksiin videoon sisällytettyjen taukojen aikana. Vastaajan tehtävänä oli valita monivalintatehtävästä vain yksi vastausvaihtoehto, joka hänen mielestään vastasi esitettyyn kysymykseen. Vastausaika kuhunkin ammattijohta- misvalmiuden tunnistamista mittaavaan osioon oli 15 sekuntia, jotta videon pituus saatiin pysymään kokonaisuudessaan 45 minuutin mittaisena eli ajallisesti sellai- sena, johon ihmisten keskittymiskyvyn arvioitiin riittävän. Vastaukset kirjattiin vastauslomakkeelle (ks. liite 4). Videon alussa kertoja esittelee pääpiirteittäin tarinan juonen ja sen päärooleissa esiintyvät henkilöt. Tarinan juoni liittyy terveydenhuolto-organisaatio Säpinään, jossa työskentelee joukko esimiehiä. Tarina on kokonaisuudessaan fiktiivinen, vaikka sen käsikirjoitus pohjautuu työelämässä nykyään tapahtuviin tosiasioihin. Videossa esiintyy viisi pääroolin ja kolme sivuroolin näyttelijää sekä avustavaa henkilöstöä. Matti Mahtava toimi koko organisaatio Säpinän johtajana ja työyksi- köiden johtajien rooleissa toimivat näyttelijä B ja näyttelijä C. Näyttelijä B:llä on johdettavanaan Säpinän työyksikkö Voittokulku ja hänen suorassa alaisuudessaan toimivat näyttelijä D ja näyttelijä E. Näyttelijä D:n alaisina esiintyvät työntekijät F, G ja H. Työntekijä J työskentelee Näyttelijä E:n alaisena työntekijänä työyk- sikkö Voittokulussa. Tarinassa kuvattu organisaatio on ollut muutostilanteessa 1970-luvuta alkaen. Säpinän nykyisillä johtajilla on samanlaisia johtamisen haas- teita kuin muidenkin organisaatioiden esimiehillä. Videon alussa näyttelijä D:n oven taakse kerääntyy joukko työntekijöitä, joilla kaikilla on yhtä tärkeää asiaa esimiehelleen. Aamukahvilla näyttelijä D törmää omaan esimieheensä, näyttelijä B:hen. Näyttelijä D arvostaa näyttelijä B:tä siitä, että hän on saanut työntekijät sitoutumaan ja arvostamaan työyhteisöä. Lounaan jälkeen alkaa kokous kahden työyksikön, Voiton ja Kulkurin yhdistämisestä. Näyttelijä D ja näyttelijä E ovat huolissaan omasta esimiesasemastaan. Näyttelijä B ymmärtää, että työyksikköjen yhdistämisen on oltava taloudellisesti kannatta- vaa ja toiminnallisesti järkevää. Toiminnan muutoksesta järjestetään yhteistoimin- takokous henkilöstölle, vaikka kokous päättyykin kaaokseen ja näyttelijä B joutui kutsumaan avukseen konsultin. Myöhemmin työntekijät osoittivat alaistaitoja asian käsittelyssä. Säpinän johtajalle henkilöstön kannustaminen on tärkeää ja henkilöstö juhlikin säännöllisesti vuosittain. Juhlien jälkeen koittaa arki ja johtoryhmän kokous. Näyttelijä A toteaa näyttelijä B:n päässeen tuloskortissa asetettuun tavoitteeseen, mutta näyttelijä C:n mielestä jaettava tulospalkkio ei kohdentunut oikein ja hän loukkaantuu siitä. Näyttelijä C antaa näyttelijä B:lle käytävälle asti kaikuvaa ää- Acta Wasaensia 75 nekästä palautetta, josta näyttelijä A kiinnostuu. Näyttelijä E siirtyy Nousujohtee- seen esimieheksi, koska näyttelijä C:n yksiköstä puuttuu esimies. Työntekijöiden haastattelu osoittaa näyttelijä E:lle, että näyttelijä C:n johtamassa työyksikössä on merkittäviä henkilöstöjohtamisen ongelmia ja näyttelijä E joutuukin muuttamaan määrätietoisesti työyksikön toimintatapaa. Näyttelijä A kannustaa näyttelijä C:tä ja E:tä kehittelemään uusia henkilöstön palkitsemisjärjestelmiä. Säpinäsaaren kunnanvaltuusto kilpailuttaa sosiaali- ja terveyspalvelujen tuotan- non. Näyttelijä A on käynyt aikaisemmin neuvotteluja hyvinvointipalvelujen jär- jestämisestä kunnanjohtajan kanssa. Hän osoittaa ammattimaisuutta johtamistyös- sä hoitamalla suhteita päättäjiin ja asiakkaisiin. Näyttelijä A tietää, että muutokset on toteutettava nopeasti, jotta terveyspalvelutuotanto saadaan keskitettyä. Näytte- lijä A:n johdolla koko organisaatio siirtyy uuteen aikakauteen. Säpinän johtaja luo organisaatiolleen infrastruktuuria tilanteessa, jossa terveydenhuoltosektori kamp- pailee kompleksisuuteen liittyvien haasteiden kanssa. Visuaalisen kehyskertomuksen johtajien roolihahmot kuvattiin käsikirjoituksessa Reddinin (1970: 41), Blaken & Moutonin asteikolla 1–9 (1971: 28), Laadegaardin (2010: 4–19), Juutin (2013a: 100–112) & Jostin (2013: 365–391) johtamistyylien kuvailemiksi roolihahmoiksi. Visuaalisen kehyskertomuksen roolihahmoista am- mattijohtaja, näyttelijä A oli kuvattu kokonaisuuden johtajaksi, joka kiinnitti pal- jon huomioita sekä ihmisiin (8), että tehtävien suorittamiseen (8). Näyttelijä E:n roolihahmo edustaa käytännöllistä johtajaa, joka kiinnittää huomiota sekä ihmi- siin (5), että tehtävien hoitamiseen (5). Näyttelijä B:n roolihahmo esittää myös käytännöllistä johtajaa, joka kiinnittää huomiota ihmisiin (7) ja jonkin verran myös tehtävien hoitamiseen (3). Näyttelijä C:n roolihahmo edustaa piittaamatonta johtajaa ja hän kiinnittää vähän huomiota sekä ihmisiin (2), että tehtävien hoita- miseen (2). Näyttelijä D:n roolihahmo kuvaa käytännöllistä johtajaa, joka kiinnit- tää vähän huomiota ihmisiin (2) ja paljon tehtävien suorittamiseen (9). Erittäin mielenkiintoista on nähdä tulososiossa (pääluku 5), mihin roolihahmoihin terve- ys- ja sosiaalialalla työskentelevät esimiehet samaistuvat. Visuaalisen kehyskertomuksen käsikirjoitustyö oli haasteellinen tehtävä, koska jokaisen yksittäisen tarinan palan piti päättyä arvioitavaan näyttelijän repliikkiin, koska vastaajille ei voinut jättää tulkinnan varaa siitä, mitä he kustakin tarinasta arvioivat. Samanaikaisesti kertojan tekstin piti kuvata sitä, mitä näyttelijät tarinas- sa näyttelivät. Koko tarina näyteltiin ja kuvattiin elokuvaversiona, josta sitten generoitiin tässä tutkimuksessa mittaristona käytetty visuaalinen kehyskertomus. 76 Acta Wasaensia 3.2.5 Elokuvan ja visuaalisen kehyskertomuksen tekeminen Elokuvan käsikirjoituksen laatimiseen kului aikaa noin kuusi kuukautta ja se val- mistui lopulliseen muotoonsa tammikuussa 2010. Tämän jälkeen etsittiin sopivat näyttelijät eri rooleihin. Tärkeimpinä näyttelijöiden valintakriteereinä pidettiin sopivuutta esitettävään rooliin sekä halua olla mukana talkootyössä. Näyttelijän käytettävyys molempina kuvausviikonloppuina ratkaisi lisäksi roolivalintoja. Näyttelijät edustivat Kortesjärven ja Lopen harrastelijateattereja, Riihimäen teat- teria, HUS-Rekrytointia, HUS-Desikoa, HUSLABia ja Seinäjoen ammattikorkea- koulua. Kuvaukseen osallistui myös teknistä henkilöstöä. Kuvaaja valitsi kuvaus- tilat ja kuvakulmat. Kuvausavustaja huolehti mikrofonin pitämisestä eli ”puomit- tamisesta”. Kuvaussihteeri kirjasi ylös kuvausjärjestyksen leikkaajia varten. Ku- vausmateriaalin leikkaaminen tehtiin kolmessa vaiheessa. Ohjaajan roolissa seu- rasin käsikirjoituksen noudattamista ja näyttelijätyön onnistumista. Kuvaukset tehtiin kahtena viikonloppuna tammi-helmikuun vaihteessa 2010. Näyttelijöillä oli kolme viikkoa aikaa tutustua käsikirjoitukseen ja omaan rooliin- sa. Kuvaukset tehtiin HUSLABin hallinnon tiloissa, koska sieltä löytyi kuvauksia varten riittävästi yksittäisiä valoisia huoneita sekä riittävästi käytävätilaa. Koko- lattiamatto esti kaikumista ja kuvausympäristö oli neutraali toimistoympäristö. Viikonloppuna tilat olivat vapaita kuvausten käyttöön. Kuvauksissa käytettiin kymmentä eri työtilaa, kahta eri kerrosta ja lisäksi yksi otos tehtiin studiossa Nurmijärvellä. Yhteisten harjoitusten järjestäminen etukäteen ei onnistunut kaikil- ta osin, koska kolme näyttelijöistä asui Pohjanmaalla. Ensimmäisenä kuvausviikonloppuna yhdeksän näyttelijää ja tekninen kuvaushen- kilöstö saapuivat kuvauspaikalle. Päivä alkoi alkuinfolla ja ilmapiiri oli käsin kosketeltavan jännittynyt. Työntekijät pukeutuivat valkoisiin takkeihin ja esimie- het olivat omissa asuissaan. Kuvaukset aloitettiin introjen kuvauksilla, jolloin kaikki näyttelijät pääsivät kameran eteen kävelemään pitkällä käytävällä. Samalla heitä opetettiin olla katsomatta kameraan. Kuvaaja joutui aina välillä huomautta- maan näyttelijöille hiljaisuuden välttämättömyydestä, koska kaikki ylimääräinen taustamelu tallentui tarkan mikrofonin kautta kuvausmateriaaliin. Tarinoiden kuvausjärjestykseen vaikuttivat työtilat, joissa kuvaukset tehtiin, kos- ka kameran tarpeetonta siirtoa ja uudelleen asettelua vältettiin. Samoin kuvasjär- jestykseen vaikutti Pohjanmaalle matkustavien näyttelijöiden juna-aikataulu. Ku- vausaikataulu ei kuitenkaan pitänyt, koska osa näyttelijöistä katsoi kuitenkin ka- meraan tai luki repliikkejään suoraan käsikirjoituksesta. Suunniteltua kuvausaika- taulua muutettiinkin, jotta Pohjanmaalta olevien näyttelijöiden repliikit saatiin kokonaisuudessaan kuvattua ensimmäisenä kuvausviikonloppuna. Kuvausaika- taulun venyminen aiheutti sen, etteivät kaikki näyttelijät voineet enää osallistua Acta Wasaensia 77 studiossa kuvattuun henkilöstöjuhlaan. Ensimmäisen kuvausviikonlopun jälkeen jouduin vielä korjaamaan käsikirjoitusta seuraavan viikonlopun kuvauksia varten, koska aivan kaikki kuvausotokset eivät menneet käsikirjoituksen mukaan. Kuvausten jatkuessa seuraavana viikonloppuna, paikalle saapui neljä pääosien esittäjää sekä tekninen henkilöstö. Aluksi kuvattiin introja ja sen jälkeen jat- koimme puuttuvien tarinoiden kuvaamista. Toinen kuvausviikonloppu sujui pa- remmin kuin ensimmäinen, koska näyttelijät olivat kokeneempia ja heitä oli läsnä vähemmän kuin edellisenä viikonloppuna. Edellisestä kuvauksesta viisastuneena tulostin kullekin näyttelijälle omat repliikit, jotka oli suurennettu erillisille A4- papereille. Nämä repliikit liimattiin seinille huomaamattomasti ja näyttelijä saat- toi lukea ne sieltä, ellei muistanut repliikkiään ulkoa. Kahden kuvausviikonlopun aikana saimme kuvattua kaikki 31 tarinaa. Kuvaus- materiaalia syntyi reilut neljä tuntia. Kaikista tarinoista 23 kuvattiin kerralla val- miiksi. Viisi tarinoista kuvattiin kahdessa ja kolme tarinaa kolmessa osassa ko- konaan valmiiksi. Koko 31 tarinassa oli yhteensä 162 näyttelijän repliikkiä ja kus- takin repliikistä kuvattiin 2–8 eri otosta lähi-, etä- ja sivukuvaa. Kuvaamista hi- dasti oikeiden kuvakulmien löytäminen ja ikkunaheijastusten poistaminen. Kuva- usten jälkeen näyttelijät olivat väsyneitä ja useammat näyttelijät kertoivat, että he eivät osanneet varautua siihen, miten rankkaa työtä elokuvan tekeminen saattoi- kaan olla. Toisaalta he kuvasivat kokemustaan ainutlaatuiseksi ja olisivat haluk- kaita tekemään jatko-osan. Eräs näyttelijä sanoi tunteneensa itsensä varsinaiseksi ”Staraksi” isolla ässällä, kun kuvaaja kertoi kameran käyvän. Kaikki näyttelijät, kertoja ja musiikintekijät luovuttivat allekirjoituksellaan tekijänoikeudet kuvauskuvamateriaaliin mahdol- lista myöhempää tarvetta varten. Pääosa visuaalisessa kehyskertomuksessa käy- tettävästä musiikista on laulunopettaja Mervi Rinteen ja tuottaja Jokke Seppälän säveltämiä ja esittämiä demoversioita, jotka on sanoittanut Jouko Kujala. Videoon liitetyt kertojan tekstit äänitettiin viimeisenä maaliskuussa 2010. Kerto- jaa ohjeistettiin lukemaan visuaalisen kehyskertomuksen kertojan tekstit siten, ettei hän johdata äänellään tutkittavaa vastaamaan tietyllä tavalla. Lopuksi hänelle annettiin mahdollisuus hassutella ja lukea näyttelijöiden roolikuvauksia leikki- mielistä ”Emma ja Oskari kaalaa” varten, jossa visuaalinen kehyskertomus esitet- tiin ja näyttelijät palkittiin pystein roolisuorituksesta toukokuussa 2010. Tästä tilaisuudesta käynnistyi tutkimuksen aineistonhankinta lumipallo-otannalla. 78 Acta Wasaensia 3.3 Yhteenveto Visuaalisesta kehyskertomuksesta ei löydy aikaisempia käsitemäärittelyjä, eikä sitä ole aikaisemmin käytetty hallintotieteellisessä tutkimuksessa. Tässä tutki- muksessa vastataan tutkimuskysymykseen: Tutkimusongelma 2. Mitä visuaalinen kehyskertomus on ja miten se muodostetaan mittariksi? Määrittelen visuaalisen kehyskertomuksen aineistonhankintamenetelmäksi, jossa vastaajille näytetään tositarinoihin tai mielikuvitukseen perustuvia lyhyehköjä tarinoita videolta, kuten esimiesten johtamiskäyttäytymisestä erilaisissa tilanteis- sa. Tutkittava käyttää visualista lukutaitoa, reflektoi, tulkitsee, arvioi ja tunnistaa eri ammattijohtamisvalmiuksia ja kirjaa vastauksensa strukturoidulle vastauslo- makkeelle. Eskolan & Suorannan (2001: 22–24, 110–117 & 2014: 22–24) mukaan narratiivi- suus liittyy tarinoiden kirjoittamiseen ja keräämiseen. Visuaalisen kehyskerto- mukseen perustuvan mittariston rakentamista varten käytettiin teoriaa esimiesten ammattijohtamisvalmiuksista. Teorian pohjalta rakennettiin mittaristoa varten käsikirjoitus, jonka käsikirjoitusmateriaalin keräämisessä käytettiin esimerkkejä kirjallisuudesta ja käsikirjoitusmateriaalia tuotettiin lisäksi ”Learning Cafe” - menetelmällä. Juonellinen käsikirjoituksen jälkeen esitestaajat etsivät tarinan pa- loista kaikki mahdolliset esimiehen ammattijohtamisvalmiudet, jota kyseinen ar- vioinnin kohteena oleva teksti sisälsi (ks. kuvio 8). Kuvio 8. Visuaalinen kehyskertomus Acta Wasaensia 79 Tämän jälkeen arvioitavia tekstejä korjattiin siten, että niistä poistettiin ylimääräi- set ammattijohtamisvalmiudet. Vastausvaihtoehdot laadittiin siten, että oikean ammattijohtamisvalmiuden lisäksi mukaan arvottiin neljä muuta vastausvaihtoeh- toa poistetuista ammattijohtamisvalmiuksista. Mittaristo esitestattiin vielä paperi- versiona ja saadun palautteen perusteella arvioitavat tekstit saivat lopullisen muo- tonsa. Lopuksi visuaalinen kehyskertomus näyteltiin, kuvattiin ja editoitiin lopul- liseen muotoonsa DVD:ltä esitettäväksi mittariksi. Visuaalisella kehyskertomuksella voidaan tutkia samanaikaisesti koko kohde- joukko, esimerkiksi koko luentosalillinen tutkimukseen osallistujia. Vastauspro- sentti voidaan laskea palautetuista vastauslomakkeista, kun tiedetään etukäteen tutkimukseen ilmoittautuneet tai luentosalissa olevien kokonaismäärä. Kysymyk- set tulevat kaikille samanlaisina ja vastausaika kysymyksiin on kaikille sama. Vastauslomakkeena käytettiin yhtä A4-paperia, koska sähköistä vastaamista in- teraktiivisten painikkeiden avulla ei ollut mahdollista käyttää. Vastaajat reflektoi- vat kertomusta sekä näön että kuulon kautta, joten juonellisen tarinan seuraami- nen on mielekkäämpää kuin perinteiseen kyselylomakkeeseen vastaaminen. Toi- saalta visuaalisen kehyskertomuksen mittariston tekeminen on työlästä, aikaa vie- vää ja kallista, mutta mittaristoa ei olekaan tarkoitettu kertakäyttöiseksi. Seuraa- vassa luvussa neljä tarkastellaan visuaaliseen kehyskertomukseen perustuvalla mittaristolla kerättyjä aineistoja ja menetelmiä, jolla mittari validoitiin ja tuloksia analysoitiin. 80 Acta Wasaensia 4 AINEISTOT JA MENETELMÄT Tutkimusaineisto kerättiin vuosina 2010–2014 visuaaliseen kehyskertomukseen perustuvalla mittaristolla. Mittari validoidaan klassisella osioanalyysillä ja Ra- schin mallilla. Tässä pääluvussa neljä kuvataan myös muita mittarin luotettavuus- tarkastelussa käytettäviä (pääluku 5) menetelmiä ja tutkimusaineiston analyyseis- sä (pääluvussa 6) käytettäviä tilastollisia menetelmiä. 4.1 Tutkimusaineiston hankinta ja kuvaus Tutkimusaineistoon valittiin esimiehiä, jotka toimivat ja ovat joskus aiemmin toimineet esimiestehtävissä terveys- ja sosiaalialalla. Tutkimusaineisto kerättiin visuaalisella kehyskertomuksella ammattijohtamisvalmiuksien tunnistamista mit- taavien osioiden eli kysymysten validoimiseksi mittaamiseksi, sekä esimiesten ammattijohtajuuden arvioimiseksi, koska kyseessä on täysin uudenlainen aineis- tonhankintamenetelmä. Aineistonhankintamenetelmät tarvitsevat kehittämistä, koska ihmiset kaipaavat vaihtelua sähköposti- ja paperiversioina lähetettyihin kyselytutkimuksiin. Viimeaikoina kyselytutkimusten vastausprosentit ovat olleet varsin matalia. Tätä tutkimusta varten haettiin HUS:sta tutkimuslupa koskien aineistonkeräystä, mutta muita tutkimuslupia ei tarvinnut hankkia. Aineistoa kerättiin erilaisten kan- sallisten koulutustapahtumien ja organisaatioiden kehittämispäivien yhteydessä eri puolella Suomea. Aineistonhankinta lisensiaattityötä varten käynnistyi lumi- pallo-otannalla HUSLABin hallinnossa järjestetyssä tiedotustilaisuudesta. Tilai- suuteen kutsuttiin tutkimuksen kannalta tärkeitä avainhenkilöitä HUS:sta, kuten sairaanhoitoalueiden johtajia, henkilöstöpäälliköitä, hoitotyön johtajia sekä liike- laitosten toimitusjohtajia, vastuulääkäreitä, sekä koulutussuunnittelijoita. Osallis- tujille näytettiin visuaaliseen kehyskertomukseen perustuva mittari ja heidän toi- vottiin kertovan tästä tutkimuksesta omissa työyksiköissään. Lisäksi HUS:ssa toimiville esimiehille järjestettiin kaikille avoin koulutusiltapäivä Haartman- Instituutissa. Myöhemmin aineistoa kerättiin lisää Meilahden sairaala-alueen yksiköistä ja HUS-Kuvantamisesta. HUS:in entisen henkilöstöjohtajan siirryttyä Kymen Sota- vammaisten Tukiyhdistys ry:n toimitusjohtajaksi, järjesti hän omalle johtoryhmäl- leen koulutuspäivän Sokos-hotelli Helsingissä, jossa osallistujille näytettiin visu- aalinen kehyskertomus. Tutkimuksesta tiedotettiin Kanta-Hämeen sairaanhoitopiirin ja Päijät-Hämeen sosiaali- ja terveysyhtymän kuntayhtymän johtajia, koska nämä olivat omaa Acta Wasaensia 81 asuinpaikkaani lähinnä olevat sairaanhoitopiirit. Myöhemmin aineiston keräämi- nen onnistui Päijät-Hämeen keskussairaalassa. Olin yhteydessä myös valtakunnal- lisia terveysalan johtamiskoulutuspäiviä järjestäviin tahoihin, kuten lääkäripäivi- en, terveysalan johtajien, sairaanhoitajapäivien ja laboratoriolääketiedepäivien järjestäjiin. Laboratoriolääketiedepäivien järjestäjät vastasivat myönteisesti tutki- muksen tekemiseen, lääkäripäivien järjestäjät kielteisesti. Suomen Bioanalyytik- koliitto ry järjesti valtakunnallisen opettajien ja esimiesten tapaamisen, jossa jär- jestettiin aineiston keräys. Omnian aikuisopistossa aineistoa kerättiin johtamisen erikoisammattitutkintoa suorittavilta henkilöiltä. Hämeen ja Pohjois-Karjalan kesäyliopistoissa järjestettiin terveys- ja sosiaalialan esimiesten johtamisvalmennuskoulutusta, josta sain myös tutkimukseeni sopivaa aineistoa. Lumipallon vyöryessä eteenpäin sain kutsun Kymenlaakson keskussai- raalaan osastonhoitajien kehittämispäivään, koska kehittämispäivien järjestäjä oli yksi Pohjois-Karjalan kesäyliopiston järjestämän johtamisvalmennusohjelman opettajista. Osallistuessani tilastotieteen kurssille Päijät-Hämeen kesäyliopistossa, opiskelijat osallistuivat tutkimukseeni, koska valtaosa heistä opiskeli Kuopion yliopistossa terveyshallintotiedettä ja johtamista. Lisensiaattityön tarkastamisen jälkeen vuonna 2011 keräsin lisäaineistoa Raschin mallituksella tehtävää mittariston validointia varten. Olin yhteydessä yliopistosai- raanhoitopiirien alueella toimiviin yliopistoihin ja ammattikorkeakouluihin, jotka järjestivät terveys- ja sosiaalialan esimiehille johtamiskoulutusta. Sain kutsun Helsingin, Oulun, Tampereen ja Itä-Suomen yliopistoihin, sekä Vaasan avoimeen yliopistoon. Keräsin aineistoa myös Helsingin, Seinäjoen, Turun ja Vaasan am- mattikorkeakouluissa. Lisensiaattityön tarkastaja Hannele Laaksonen mahdollisti aineistonkeräyksen Vaasan kaupungin perusterveydenhuollossa työskenteleville esimiehille. Aineistoa kerättiin lisää myös Meilahden sairaala-alueella toimivista yksiköistä, sekä HUSLABin hallinnossa ja lääkäriliiton järjestämän johtamiskou- lutuksen yhteydessä. Tutkimusaineiston kokonaismäärät ovat taulukossa 13 (ks. taulukko 13). 82 Acta Wasaensia Taulukko 13. Tutkimusaineiston kerääminen ja lukumäärät vuosina 2010–2014 Aineiston keräyspaikka/ lukumäärä (n) K ok on ai s- ai ne is to H yv äk sy ty t es im ie he t H yv äk sy ty t ep äv ira lli se t es im ie he t H yv äk sy ty t ei e si m ie he t H yv äk sy ty t va st au ks et H yl ät yt es im ie he t H yl ät yt ep äv ira lli se t es im ie he t H yl ät yt e i es im ie he t H yl ät yt va st au ks et yh te en sä Aikuiskoulutuskeskus 20 10 0 0 10 1 0 9 10 Haartman Instituutti 72 51 12 2 65 2 0 5 7 Helsingin yliopisto 13 4 6 3 13 0 0 0 0 HUS-Kuvantaminen 10 9 0 0 9 0 0 1 1 HUSLAB hallinto 27 16 2 2 20 2 1 4 7 Hämeen kesäyliopisto 13 11 1 0 12 0 1 0 1 Itä-Suomen yliopisto 9 6 0 3 9 0 0 0 0 Kymenlaak. sairaan- hoit.- ja sosiaalipalv. ky 18 16 2 0 18 0 0 0 0 Lääkäriliitto 24 15 6 2 23 0 0 1 1 Meilahden sairaala-alue 30 26 2 2 30 0 0 0 0 Metropolia ammatti- korkeakoulu 13 8 2 2 12 0 0 1 1 Omnia aikuisopisto 9 3 1 0 4 2 1 2 5 Oulun yliopisto 6 3 2 1 6 0 0 0 0 Pohjois-Karjalan kesäyliopisto 9 9 0 0 9 0 0 0 0 Päijät-Hämeen sosiaali- ja terveysyhtymä 32 24 6 2 32 0 0 0 0 Sampo pankki, Helsinki 11 10 0 1 11 0 0 0 0 Scandic Marina Con- gress Center 22 8 3 1 12 1 0 9 10 Seinäjoen ammattikor- keakoulu, 9 5 1 2 8 0 0 1 0 Sokos-hotelli, Helsinki 11 7 2 0 9 0 0 2 2 Tampereen yliopisto 33 27 6 0 33 0 0 0 0 Turun ammatti- korkeakoulu 9 4 4 1 9 0 0 0 0 Vaasan ammatti- korkeakoulu 20 14 4 2 20 0 0 0 0 Vaasan avoinyliopisto 10 6 3 1 10 0 0 0 0 Vaasan kaupunki 22 20 2 0 22 0 0 0 0 Vantaan kaupunki 16 16 0 0 16 0 0 0 0 YHTEENSÄ 468 328 67 27 422 8 3 35 46 Aineistoa kerättiin yhteensä 25 eri organisaatiosta ja työyksiköstä eri puolelta Suomea. Lumipallo-otanta on yksi satunnaisotannan erikoislaji. ”Heittelin palloa” eri organisaatioihin ja keräsin otantatavalla satunnaisotoksen eri puolelta Suomea, koska etukäteen en tiennyt tutkimukseen osallistujia ja heidän lukumääräänsä. Metsämuurosen (2009: 63) mukaan lumipallo-otannassa ryhmien saaminen mu- kaan alkaa henkilöistä, joka suosittelevat mukaan muita henkilöitä ja nämä taas Acta Wasaensia 83 vievät tietoa eteenpäin seuraaville henkilöille ja ryhmille. Otos kertyy samoin kuin lumipallo kerää itseensä kokoa pyöriessään alas mäen rinnettä. Jokaisessa aineistonhankintatilaisuudessa osallistujille kerrottiin Vaasan yliopis- ton sosiaali- ja terveyshallintotieteeseen tehtävästä tutkimuksesta koskien terveys- ja sosiaalialan esimiesten ohjaavan, voimaannuttavan, liiketoiminnallisen ja muu- tosjohtamisen ammattijohtamisvalmiuksia. Osallistujille kerrottiin myös tutki- muksen rajoitteista eli siitä, ettei tutkimuksessa ollut kyse persoonallisuustutki- muksesta, vaan hallintotieteellisestä johtamiskäyttäytymisen tutkimuksesta, jossa tutkittaviin asioihin on edes ainakin jonkin verran mahdollista vaikuttaa johtamis- koulutuksen avulla. Esitettävä tarina, visuaalinen kehyskertomus, on fiktiivinen tarina ja se kertoo esimiesten toiminnasta terveydenhuolto-organisaatio Säpinässä. Esimiesten johtamiskäyttäytymisestä kuvattiin 31 erillistä tarinan palaa siten, että vastaajan on niihin helppo samaistua. Tutkimuskyselyyn vastaaminen kesti koko- naisuudessaan 45 minuuttia. Narsismin tunnistamista koskeva osio (D6) poistet- tiin lisensiaattityön tarkastamisen jälkeen, koska narsismi on enemmän henkilön persoonaan kuuluva ominaisuus, johon on vaikea vaikuttaa koulutuksella. Vastaajille kerrottiin kyselyyn vastaamisen vapaaehtoisuudesta ja luottamukselli- suudesta. Vastaaminen tapahtui yhdelle strukturoidulle A4-vastauslomakkeelle. Kustakin tarinan palaseen ensimmäinen kysymys oli ammattijohtamisvalmiuden tunnistustehtävä ja jokaisen oikean ammattijohtamisvalmiuden tunnistamisesta sai yhden pisteen. Väärästä vastauksesta ei vähennetty pisteitä. Mittarissa sisältyi myös taustakysymyksiä koskien koulutusta ja tehtävänimikettä, terveyden- tai sosiaalialan tutkintoa, sairaanhoitopiiriä ja työskentelyorganisaatiota, sukupuolta, ikää, työkokemusta ja alaisten lukumäärää. Mittaristossa oli muina kysymyksinä johtamiskäyttäytymiseen liittyviä arviointikysymyksiä ja mielipideväittämiä. Mo- nivalintatehtävistä valittiin vain yksi vastausvaihtoehto. Mikäli vastaaja valitsi useamman vastausvaihtoehdon, vastaus hylättiin ja siitä ei saanut pistettä. Am- mattijohtamisvalmiuden tunnistamista koskevaan kysymykseen oli 15 sekuntia vastausaikaa, muihin kysymysosioihin 5–120 sekuntia. Kysymyksen vaihtuessa kuului äänimerkki. Kysymyksissä oli mukana yksi avoin kysymys koskien henki- lön saamaa johtamiskoulutusta. Lisäksi vastaajia ohjattiin jatkamaan vastaamista tarinan jatkuessa, mikäli he eivät osanneet vastata johonkin osioon. Jokaisen aineistonkeräystilaisuuden yhteydessä tarkistettiin, oliko joku vastaajista mahdollisesti osallistunut tutkimukseen aikaisemmin jossain muualla. Aikaisem- min kyselyyn vastanneita pyydettiin piirtämään neliö vastauslomakkeen oikeaan yläkulmaan. Mikäli vastaaja piirsi neliön oikeaan yläkulmaan ja kirjoitti vastaus- lomakkeeseen oman sähköpostiosoitteensa, vastaukset yhdistettiin ja käytettiin menetelmän toistettavuustarkastelussa. Mikäli vastauslomakkeeseen ei ollut kir- 84 Acta Wasaensia joitettu omaa sähköpostiosoitetta, mutta lomakkeen yläkulmaan oli piirretty neliö, vastaus hylättiin, koska sama vastaaja hyväksyttiin aineistoon vain kerran. Tutkimuskyselyyn vastaamista harjoiteltiin ensin siten, että vastaajille näytettiin visuaalisen kehyskertomuksen tarinan pala kaksi, jotta vastaustekniikka tuli tu- tuksi. Vasta tämän jälkeen katsottiin visuaalinen kehyskertomukseen perustuva mittari kokonaisuudessaan. Vastauslomakkeet kerättiin tilaisuuden lopuksi teksti- puoli alaspäin. Vastaajilla oli mahdollisuus antaa palautetta vastauspaperin kään- töpuolelle tai sähköpostitse siitä, miten he kokivat visuaaliseen kehyskertomuk- seen vastaamisen. Jokainen vastaaja sai niin halutessaan oman ammattijohtamis- valmiusprofiilinsa omaan sähköpostiinsa. Tutkimusaineistoa kerättiin ajalla 6.5.2010–13.2.2014. Tutkimuskyselyyn osallis- tui yhteensä 575 henkilöä, joista 468 jätti vastauksensa. Aineiston keräystavasta johtuen otokseen tuli myös sellaisia henkilöitä, jotka eivät täyttäneet aineiston valintakriteereitä. Vastauksista (n=468) hylättiin 46 vastausta sillä perusteella, että vastaajat eivät olleet työskennelleet aiemmin esimiestehtävissä terveys- tai sosiaalialalla (n=27) tai vastaajat vastasivat kyselyyn toista kertaa (n=19) mene- telmän toistettavuustarkastelua varten. Lopulliseen aineistoon valittiin henkilöitä (n=422), joiden koulutustausta oli tiedossa ja vastaajat toimivat tai olivat toimi- neet esimiestehtävissä terveys- ja sosiaalialalla. Näin laskettuna kokonaisvastaus- prosentti oli 73 %. Sosiaalialalla työskenteleviä esimiehiä ei kerätty aineistoon systemaattisesti samalla tavalla kuin terveysalalla työskenteleviä esimiehiä, mutta sosiaalialalla työskennelleet esimiehet valittiin kuitenkin mukaan aineistoon, kos- ka he osallistuivat samoihin koulutuksiin kuin terveysalalla toimivat esimiehet ja monissa sairaanhoitopiireissä terveys- ja sosiaalialan organisaatiot ovat yhdistetty. 4.2 Tutkimusaineiston luokittelu Ammattijohtamisvalmiuksien tunnistamista koskevista kysymyksistä saadut vas- taukset ovat dikotomisia eli ne luokiteltiin ”0 ei tunnistanut ammattijohtamisval- miutta” ja ”1 tunnisti ammattijohtamisvalmiuden”. Dikotomiset muuttujat luoki- teltiin tässä tutkimuksessa välimatka-asteikollisiksi muuttujiksi. Muuttujien luo- kittelu tehtiin SPSS 22.0-ohjelmassa. Taulukkoon 14 on koottu aineistossa esiin- tyneet tehtävänimikkeet esimiesryhmittäin (ks. taulukko 14). Acta Wasaensia 85 Taulukko 14. Tehtävänimikkeet esimiesryhmittäin Esimiesrymä Tehtävänimike Hoitohenkilöstön esimiehet (n=259) apulaisosastonhoitaja, asiantuntijahoitaja, erikoissairaanhoitaja, fysioterapeutti, johtava hoitaja, johtava ylihoitaja, johtava työterve- yshoitaja, kliininen asiantuntija, kotisairaanhoitaja, kätilö, laborato- riohoitaja, osastonhoitaja, osastoryhmänpäällikkö, sairaanhoitaja, suuhygienisti, terveydenhoitaja, terveydenhuollon tohtori, tii- miesimies, tiimivastaava, työterveyshoitaja, vastaava hoitaja, vas- taava sairaanhoitaja, vastaava terveydenhoitaja, vastuuhoitaja ja ylihoitaja (26 tehtävänimikettä) Lääkäriesimiehet (n=75) apulaisylilääkäri, asiantuntijalääkäri, erikoislääkäri, erikoistuva lääkäri, lääkintäkoulun johtaja, osastonlääkäri, osastonylilääkäri, tulosyksikönjohtaja, vastuulääkäri ja ylilääkäri (10 tehtävänimiket- tä) Sosiaalialan esimiehet (n=44) aluevastaava, asumispalvelupäällikkö, asumispalveluvastaava, esi- miesohjaaja, johtava sosiaalijohtaja, johtava sosiaalityöntekijä, kotihoidon johtaja, kotihoidon ohjaaja, kotihoitopäällikkö, kotipal- veluohjaaja, kuntoutuspäällikkö, lastensuojelun palvelupäällikkö, lastentarhanopettaja, nuorisokodin johtaja, ohjaaja, palveluasumi- sen johtaja, palvelujohtaja, palvelupäällikkö, palveluyksikön esi- mies, palveluyksikön johtaja, palveluesimies, perhe- ja sosiaalipal- velujen johtaja, perheneuvolan johtaja, päiväkodin johtaja, sosiaali- ja lähityön päällikkö, sosiaalijohtaja, sosiaalityön päällikkö, toi- minnanohjaaja, työhönvalmennuskeskuksen johtaja, vanhuspalve- lujen johtaja, vanhustyönohjaaja, vastaava esimies, vastaava kun- toutusohjaaja, vastaava ohjaaja, vastaava sosiaalityöntekijä, vastaa- va työvalmentaja ja vastaava viriketoiminnanohjaaja ja yksikön johtaja (38 nimikettä) Muut esimiehet (n=44) asiakasneuvoja, asiakkuuspäällikkö, emäntä, farmaseutti, hankinta- päällikkö, henkilöstöpäällikkö, kehittämisjohtaja, kehittämispääl- likkö, kemisti, koulutuspäällikkö, koulutussuunnittelija, lehtori, potilashenkilötietojärjestelmäpäällikkö, projektipäällikkö, projekti- suunnittelija, proviisori, siivoustyönjohtaja, suunnittelupäällikkö, talousjohtaja, toimistopäällikkö, toiminnanjohtaja, toimitusjohtaja, vastaava farmaseutti, yliopettaja, yrittäjä, sekä muu, ei tiedossa (25 tehtävänimikettä + muu, ei tiedossa) Tutkimusaineisto jaettiin vastaajien koulutustaustan ja tehtävänimikkeen mukaan ryhmiin, koska pelkän tehtävänimikkeen mukaista jakoa hoitohenkilöstön, lääkä- reiden, erityisakateemisten ja muun henkilöstön esimiehiin ei ollut mahdollista tehdä laajan tehtävänimikekirjon takia. Vastaajilla oli käytössä 99 eri tehtä- vänimikettä. Mikäli tiedossa oli vain vastaajan koulutustaso, muttei tehtävänimi- kettä, vastaus luokiteltiin ryhmään ”muu, ei tiedossa”. Koulutustaustan ja tehtävänimikkeen luokittelu Koulutustaustan ja tehtävänimikkeen luokittelu osoittautui haastavaksi tehtäväksi, sillä terveys- ja sosiaalialalla toimivilla esimiehillä on laaja ammattinimikkeiden kirjo. Samaan johtopäätökseen päätyivät myös Niiranen & Lammintakanen (2014: 147) tekemässään tutkimuksessa. Koulutustaustan ja tehtävänimikkeen yhdistämisen avulla aineisto luokiteltiin hoitohenkilöstön, lääkäreiden, sosiaa- 86 Acta Wasaensia lialan ja muihin esimiehiin. Hoitajien ja lääkäreiden esimiehillä oli erilaisia tehtä- vänimikkeitä taustakoulutuksesta riippumatta. Esimerkiksi ylilääkärin tehtä- vänimikkeellä toimi lisensiaatti- ja tohtoritutkinnon suorittaneita henkilöitä, koska kelpoisuusehdot ylilääkärin virkoihin ovat erilaisia riippuen työskentelyorganisaa- tiosta. Samoin ylihoitajilla oli erilaisia tehtävänimikkeitä, kuten esimerkiksi osas- toryhmän päällikkö tai johtava ylihoitaja riippuen organisaatiosta. Opistoasteen tutkinnon suorittaneisiin luokiteltiin opistoasteen tutkinnon suoritta- neet vastaajat ja yksi 1970-luvulla vanhan hallinnollisen opistoasteen tutkinnon suorittanut ylihoitaja. Ammattikorkeakoulututkinnon suorittaneisiin luokiteltiin ammattikorkeakoulun ja sen jatkotutkinnon suorittaneet esimiehet. Tähän aineis- toon ryhmiteltiin mukaan myös yksi johtava ylihoitaja ja yksi ylihoitaja, sillä he olivat suorittaneet vanhan hallinnollisen opistoasteen tutkinnon 1980-luvulla sai- raanhoito-opistossa. Hallinnollinen ylihoitajakoulutus lopetettiin 1994 Helsingissä, mutta 1980-luvulla suoritettu hallinnollinen tutkinto vastasi näkemykseni mukaan parhaiten nykyistä ammattikorkeakoulututkinnon tasoista tutkintoa pituutensa ja laajuutensa takia. Tiedekorkeakoulututkinnon suorittaneisiin luokiteltiin kandidaatin, maisterin, lisensiaatin ja tohtorin tutkinnon suorittaneet vastaajat. Aineiston jakamisessa erilaisiin ryhmiin huomioitiin myös se, että ryhmistä tuli riittävän suuria käytettä- väksi erilaisissa tilastollisissa analyyseissä.Taulukkoon 15 on koottu vastaajien lukumäärät esimiesryhmittäin koulutustason mukaan (ks. taulukko 15). Taulukko 15. Vastaajien lukumäärät esimiesryhmittäin koulutustason mukaan Esimiesryhmä op is to as te am m at ti- ko rk ea ko ul u yl em pi am m at ti- ko rk ea ko ul u ka nd id aa tti m ai st er i lis en si aa tti to ht or i Hoitohenkilöstön esimiehet (n=259) 116 60 20 13 46 0 4 Lääkäriesimiehet (n=75) 0 0 0 0 0 27 48 Sosiaalialan esimiehet (n=44) 8 18 4 2 10 2 0 Muut esimiehet (n=44) 7 5 4 2 19 0 7 Yhteensä (n=422) 131 83 28 17 75 29 59 Acta Wasaensia 87 Mielipide- ja kouluarvosanallisten muuttujien luokittelu Mielipideasteikollisten ja kouluarvosanallisten muuttujien frekvenssit ovat kuvat- tu liitteessä 5–6 (ks. liitteet 5–6). Osa taustamuuttujista ja muista tutkimuskysy- myksistä sisälsi Likert -asteikollisia mielipideväittämiä, joista kolme muuttujaa käännettiin samansuuntaiseksi muiden muuttujien kanssa. Muuttujat ”työntekijäni eivät pysty ennakoimaan käyttäytymistäni vuorovaikutusta vaativissa tilanteissa” käännettiin muotoon ”työntekijäni pystyvät ennakoimaan käyttäytymistäni vuoro- vaikutusta vaativissa tilanteissa”, ”palveluiden hinnoilla ei ole vaikutusta työyk- sikköni toimintaan” käännettiin muotoon ”palveluiden hinnoilla on vaikutusta työyksikköni toimintaan” ja ”työyksikköni toiminnan tulevaisuus on epävarma kahden vuoden kuluttua” käännettiin muotoon ”työyksikköni toiminnan tulevai- suus on varma kahden vuoden kuluttua”. Vehkalahden (2008: 82–83) mukaan Likertin asteikolliset, järjestysasteikon tasoi- set muuttujat voidaan luokitella kaksiluokkaiseksi siten, että vastausvaihtoehdois- ta ”täysin erimieltä” ja ”jokseenkin eri mieltä” voidaan yhdistää yhteinen muuttu- jaluokka ”eri mieltä”. Vastaavasti vastausvaihtoehdoista ”täysin samaa mieltä” ja ”jokseenkin samaa mieltä” voidaan muodostaa yhteinen muuttujaluokka ”samaa mieltä”. Vastausvaihtoehto ”en osaa sanoa” kirjattaan puuttuvaksi tiedoksi. Alais- ten lukumäärää, esimieskokemuksen määrää ja vastaajien ikää käsiteltiin suhdeas- teikollisina muuttujina, jotka luokiteltiin taulukon 16 mukaisesti. Taustamuuttuji- en (selittävien muuttujien) luokittelu on koottuna taulukossa 16 (ks. taulukko 16). 88 Acta Wasaensia Taulukko 16. Selittävien taustamuuttujien luokittelu Selittävä taustamuuttuja (X) Luokittelu Koulutustaso ja tehtävänimike 1) opistoaste, ammattikorkeakoulu (ammattikorkeakoulu ja ylempi ammattikorkeakoulu), tiedekorkeakoulu (kandidaatti, maisteri, lisensiaatti, tohtori) (3-luokkainen), sekä näiden yhdistelmät 2) hoitohenkilöstön, lääkäreiden, sosiaalialan ja muut esimiehet (4-luokkainen), sekä näiden yhdistelmät 3) hoitohenkilöstön opistoasteen, ammattikorkeakoulu- tutkinnon ja tiedekorkeakoulututkinnon suorittaneet esimiehet, lääketieteen lisensiaatti- ja tohtoritutkinnon suorittaneet esimiehet, sekä sosiaalialan ja ryhmän muut esimiehet (7-luokkainen), sekä näiden yhdistel- mät Sairaanhoitopiiri (shp) 1) yksittäiset shp:t 2) HUS ja muut sairaanhoitopiirit Työskentelyorganisaatio 1) perusterveydenhuolto, erikoissairaanhoito, yksityi- nen sektori, kolmas sektori, muu, sekä näiden yhdis- telmät 2) perusterveydenhuolto, erikoissairaanhoito, muu, sekä näiden yhdistelmät Terveydenhuoltoalan ammattitutkinto kyllä, ei Esimiesasema (vastaushetkel- lä) 1) virallinen, epävirallinen, ei esimiesasemaa 2) virallinen esimiesasema, muu Esimieskokemuksen määrä 1) 2 vuotta tai alle, 3–10 vuotta, yli 10 vuotta 2) 7 vuotta tai vähemmän, yli 7 vuotta Alaisten lukumäärä 1) alaisia 20 tai alle, 21–40, yli 40 2) alaisia 20 tai alle, alaisia yli 20 Ikä 1) 35 vuotta tai alle, 35–50 vuotta, yli 50 vuotta 2) alle 35 vuotta, 35 vuotta tai vanhempi Sukupuoli nainen, mies Näyttelijän roolihahmo näyttelijät A, B, C, D ja E, sekä näiden yhdistelmät Oman johtamiskäyttäytymisen arviointi (kouluarvosanalliset kysymykset, ks. liite 5) 1) 4–7 heikot, 8–10 hyvät Omaan johtamiskäyttäytymi- sen arviointi (mielipideväittä- mät, ks. liite 6) luokittelu eri mieltä (täysin tai jokseenkin eri mieltä), samaa mieltä (jokseenkin tai täysin samaa mieltä) Osa muuttujista sisälsi välimatka-asteikolliseksi luokiteltavia tutkimuskysymyk- siä, joissa tutkittavat arvioivat omaa johtamiskäyttäytymistään kouluarvosanalla 4–10. Kouluarvosanat luokiteltiin kahteen luokkaan siten, että arvosanoista ”4 heikko”, ”5 välttävä, ”6 kohtalainen” ja ” 7 kohtalainen” muodostettiin yhteinen vastausluokka ”heikko”. Arvosanoista ”8 hyvä”, ”9 kiitettävä” ja ”10 erinomai- nen” yhdistettiin vastausluokka ”hyvä”. Luokkien muodostamiseksi tarkasteltiin frekvenssijakaumia, jotta jokaiseen muuttujaluokkaan saatiin riittävästi vastaajia. Summamuuttujien muodostamisessa huomioitiin vastausten määrän vaihtelu eri kysymysten kohdalla ja puuttuva tieto korvattiin SPSS:ssä nollalla (0). Summa- muuttujissa A on mukana ammattijohtamisvalmiuksien tunnistamisesta lasketut Acta Wasaensia 89 pisteet liitteen 2 mukaisesti (ks. liite 2) ja A-summamuuttujat luokiteltiin liitteen 7 mukaisesti (ks. liite 7). Summamuuttujissa B ovat mukana kaikki ammattijohtamisvalmiuksien tunnista- misesta saadut pisteet liitteen 2 (ks. liite 2) mukaisesti, sekä mielipide- ja arvioin- tikysymyksistä lasketut pisteet liitteiden 5–6 (ks. liitteet 5–6) mukaisesti. Selitet- tävien B-summamuuttujien pistemäärät ja niiden luokittelu on kuvattu liitteessä 8 (ks. liite 8). B-summamuuttujiin ei laskettu pisteitä sellaisista mielipidekysymyk- sistä, joihin kaikki esimiehet eivät olisi voineet vastata myöntävästi. Tällaisia väittämiä olivat työntekijöiden itsenäisen työskentelyn mahdollistaminen, työyk- sikön henkilöstöresursseista ja toiminnan tavoitteista päättäminen, tiimityön te- keminen, ryhmäpohjaisten kannustamisjärjestelmien, materiaalisten palkkioiden ja uusimman teknologian käyttäminen, sekä työyksikön toiminnan tulevaisuuden arvioiminen. Ammattijohtajan arvioinnissa (summamuuttuja B) lasketaan yhteen kaikki ammattijohtamisvalmiuksien tunnistamistehtävistä saadut pisteet, sekä mielipide- ja kouluarvosanallisten kysymysten pisteet ja ammattijohtaja, näyttelijä A:n roolihahmoon samaistumisesta laskettava yksi piste. 4.3 Tilastolliset tutkimusmenetelmät Tässä luvussa käsitellään aineiston analysoinnissa tarvittavia tilastollisia tutki- musmenetelmiä. Tutkimusaineistoa voidaan kuvata suorilla frekvenssijakaumilla ja prosenteilla (%), sekä jakauman sijainti- ja hajontaluvuilla. Tutkimusaineistosta tehtävä päätöksenteko perustuu tilastollisten tutkimusmenetelmien käyttöön. Muuttujien mitta-asteikko ja jakauma ratkaisevat sopivan tilastollisen tutkimus- menetelmän valinnan (Vehkalahti 2008: 106). Tilastolliset tunnusluvut – sijaintiluvut Sijaintiluvut ovat keskilukuja, joilla kuvataan jakauman sijaintia. Frekvenssien avulla aineistoa saadaan tiivistettyä mitattavaan muotoon. Frekvenssillä eli luku- määrällä kuvataan samassa muuttujan luokassa olevia muuttujan havaintoja. Moodilla on suurin frekvenssi eli se on useimmin esiintyvä muuttujan arvo tai eniten havaintoja sisältävä muuttujan luokka. Moodia voidaan käyttää kaikille muuttujan mittaustasoille. (Metsämuuronen 2009: 343–344, 349; Nummenmaa 2009: 61; Karjalainen 2010: 87; Heikkilä 2014: 83–85.) Mediaani kuvaa suuruusjärjestykseen asetettujen havaintojen keskimmäistä arvoa tai kahden keskimmäisen havainnon keskiarvoa. Mediaanin ala- ja yläpuolella jää yhtä paljon havaintoja. Mediaania voidaan käyttää järjestysasteikollisille, sekä välimatka- ja suhdeasteikollisille muuttujille. Mediaania käytetään myös tunnus- 90 Acta Wasaensia lukuna vinoissa jakaumissa ja silloin, jos muuttujien hajonta eli varianssi on suur- ta. Mediaani on paras keskiluku järjestysasteikon tasoisille muuttujille. Aritmeet- tinen keskiarvo on kaikkein yleisin muuttujaa kuvaava keskiluku. Sitä voidaan käyttää välimatka- ja suhdeasteikollisille muuttujille. Aritmeettinen keskiarvo saadaan jakamalla havaintojen summa niiden lukumäärällä. (Metsämuuronen 2009: 366; Karjalainen 2010: 87–88, 90–91; Heikkilä 2014: 83–85.) Tilastolliset tunnusluvut – hajontaluvut Hajontaluvuilla voidaan kuvata, kuinka hajallaan muuttujasta tehdyt mittaukset ovat eli miten paljon mittaustulokset vaihtelevat käytetyn keskiluvun ympärillä. Mitä pienempi hajonta on, sitä lähempänä mittaukset ovat keskimääräistä arvoa. (Keskiluvut 2014; Karjalainen 2010: 95; Heikkilä 2014: 85–88.) Vaihteluväli on järjestys-, välimatka- ja suhdeasteikon tasoisille muuttujille sopi- va hajontaluku. Välimatka- ja suhdeasteikollisille muuttujille voidaan laskea muuttujan pienimmän ja suurimman arvon erotus, jota sanotaan vaihteluvälin pituudeksi. (Metsämuuronen 2009: 353; Karjalainen 2010: 95–96; Heikkilä 2014: 85.) Keskihajonta eli standardipoikkeama on yleisin hajontaluku välimatka- ja suh- deasteikon muuttujille. Keskihajonta kuvaa sitä, miten hajallaan muuttujan arvot ovat keskimäärin muuttujan aritmeettisestä keskiarvosta. Varianssi on keskiha- jonnan neliö, jota käytetään tilastotieteellisissä tarkasteluissa. Varianssi ja keski- hajonta ovat tärkeimmät hajontaluvut. (Metsämuuronen 2009: 351; Karjalainen 2010: 97–99; Heikkilä 2014: 86–87.) Keskiarvon keskivirhe kuvaa keskiarvon luotettavuutta. Sen suuruuteen vaikutta- vat muuttujien arvojen keskihajonta ja havaintojen lukumäärä. Keskiarvojen kes- kivirhettä käytetään luottamusvälien laskemiseen. (Metsämuuronen 2009: 583; Karjalainen 2010: 103; Heikkilä 2014: 88.) Taulukossa 17 on yhteenveto tilastol- lisista tunnusluvuista (ks. taulukko 17). Taulukko 17. Yhteenveto eri mitta-asteikolle sopivista tilastollisista tunnuslu- vuista (Karjalainen 2010: 254; mukaellen Heikkilä 2014: 83, 90– 91, 194.) Muuttujan mitta-asteikko Sijaintiluvut Hajontaluvut Luokitteluasteikko Moodi (keskiluku) Järjestysasteikko Moodi (keskiluku) Mediaani (keskiluku) Vaihteluväli ja sen pituus Välimatka-asteikko ja suhdeasteikko Moodi (keskiluku) Mediaani (keskiluku) Keskiarvo (keskiluku) Vaihteluväli ja sen pituus Keskihajonta Varianssi Acta Wasaensia 91 Tilastollinen testaus – hypoteesi, tilastollinen päätöksenteko ja p-arvo Riippuvuuksia ja eroja koskeva päätöksenteko perustuu tilastollisiin testeihin. Tilastollisessa testauksessa selvitetään tutkijan ennakkokäsityksissä muodostami- en oletusten eli hypoteesien paikkansa pitävyys tietyssä perusjoukossa. Hypoteesi esittää kahden tai useamman muuttujan välillä olevan yhteyttä. Hypoteesi muo- dostetaan tutkimuksen teoriasta ja se on testattavissa empiirisen tutkimusaineiston avulla. Ennen kuin otoksesta saadut tulokset voidaan yleistää koskemaan koko aineistoa, ero tai riippuvuus on osoitettava tilastollisesti merkitseväksi. Tilastolli- sen testin avulla voidaan arvioida riskiä sille, onko otoksen perusteella tehty joh- topäätös virheellinen. Nollahypoteesi (H0) pitää paikkansa, kunnes toisin osoite- taan ja se väittää, että muuttujien välillä ei ole riippuvuutta, keskiarvojen välillä ei ole eroa tai muutosta ei ole tapahtunut tai ”kaikki on samanlaista, kuten ennen- kin”. Vastaavasti vastahypoteesi eli vaihtoehtoinen hypoteesi (H1) väittää, että muuttujien välillä on riippuvuutta tai eroa, muutosta on tapahtunut tai ”kaikki on muuttunut”. Nollahypoteesi (H0) hylätään, mikäli riippuvuus, ero tai muutos on niin suurta, ettei se voi johtua sattumasta. (Karjalainen 2010: 219–220; Heikkilä 2014: 182–184.) P-arvo (Sig.) eli merkitsevyystaso eli riskitaso kertoo nollahypoteesin hylkäämi- sen merkitsevyystason eli nollahypoteesin virheellisen hylkäämisen riskin. P-arvo (Sig.) kertoo, kuinka suuri riski on siihen, että riippuvuus tai ero johtuu sattumas- ta ja kuinka todennäköistä on, että otoksessa vallitseva asiantila on voimassa myös koko perusjoukossa. Merkitsevyystaso ei kuvaa riippuvuuden voimakkuut- ta. Käytännössä tilastollinen merkitsevyys on eri asia kuin tuloksen käytännön sisällöllinen merkittävyys. Testatun eron tai riippuvuuden sanotaan olevan * tilastollisesti erittäin merkitsevä, jos p-arvo ≤0,001 * tilastollisesti merkitsevä, jos p-arvo on välillä 0,0011. (Metsämuuronen 2009: 358– 359; Heikkilä 2014: 200–209.) Tilastollinen testaus – kahden muuttujan välinen riippuvuus Kahden muuttujan välisen riippuvuuden astetta nimitetään korrelaatioksi. Tätä riippuvuutta voidaan tutkia Pearsonin korrelaatiokertoimen eli tulomomenttiker- toimen tai Spearmanin järjestyskorrelaatiokertoimella (rho). Korrelaatio ei kui- tenkaan ole riittävä edellytys kausaali- eli syy-seuraussuhteelle, vaikka korrelaa- tiokerroin kertookin riippuvuuden voimakkuuden. (Karjalainen 2010: 120–121; Heikkilä 2014: 90, 194, 230–231.) Pearsonin tulomomenttikorrelaatiokerroin (r) on parametrinen testi ja se mittaa kahden välimatka- tai suhdelukuasteikollisen muuttujan lineaarisen riippuvuuden voimakkuutta. Muuttuja saa korrelaatiokertoimen arvoja välillä -10,5). Mikäli vastaajan kyky alittaa osion vai- keustason, hän ei todennäköisesti ratkaise osiota (y<0,5). Mikäli vastaajan kyky tuottaa osioon väärä tai oikea vastaus on yhtäsuuri, vastaajan todennäköisyys rat- kaista osio tai olla ratkaisematta sitä on yhtä suuri (y = 0,5). Uloimmat harmaat viivat (ks. kuvio 10) kuvaavat luottamusvälejä (-20,5, mutta vastaaja ratkaisee osion väärin tai silloin, kun vastaajan todennäköisyys vastata oikein osioon on <0,5, mutta hän vastaakin oikein. On- gelma johtuu usein myös väärästä osion vastausvaihtoehdosta, jotka erehdyttävät sekä heikkoja että hyviä vastaajia. Tällainen osio suositellaan korjattavaksi ennen mittarin uudelleen käyttöä. Huono osio hylätään lopullisesta mittarista, mikäli se on liian helppo eli kaikki vastaajat osaavat ratkaista sen tai osio on liian vaikea, jolloin kukaan vastaajista ei osaa ratkaista sitä tai osio ei sovellu malliin. Huonos- ti toimivan osion tunnusmerkkejä ovat huonot pistebiseriaaliset korrelaatio- ja keskineliöpoikkeamien arvot. Lisäksi ominaiskäyräkuvaajassa (ICC) suurin osa ratkaisutodennäköisyyksistä (x) sijoittuu luottamusvälien ulkopuolelle. Positiivi- sia keskineliöpoikkeamien arvoja saadaan, jos pisteet (x) ovat ominaiskäyrän ala- päässä sen yläpuolella ja ominaiskäyrän yläpäässä sen alapuolella. Negatiivisia keskineliöpoikkeamien arvoja saadaan, jos pisteet ovat ominaiskäyrän alapäässä sen alapuolella ja ominaiskäyrän yläpäässä sen yläpuolella. (Törmäkangas & Törmäkangas 2009: 47–51, 57–60, 63–64, 74, 76–77, 80–82, 93–94, 247, 273.) Osion vaikeustason arvioiminen Raschin mallilla Raschin mallissa osioiden vaikeustasojen määrittelemiseksi saadaan matemaatti- nen tunnusluku. Mallissa vaikeustasojen keskiarvo kiinnitetään nollaan, jolloin helpot osiot saavat vaikeustason keskiarvoa pienempiä logit-arvoja. Keskivaike- assa osiossa osion vaikeustaso on nolla (0) logit-asteikolla. Osio on vaikea, mikäli vastaajien kykyjakauman keskiarvo on positiivinen ja vastaajat saavat osion vai- keustason keskiarvoa suurempia logit-arvoja. (Törmäkangas & Törmäkangas 2009: 58, 71, 76, 82–84.) Osion erottelukyvyn arvioiminen Raschin mallissa Raschin mallissa vastaajat voidaan erotella toisistaan kykyjakauman perusteella. Tarkastelu voidaan tehdä osioittain ICC-kuvaajien avulla (ks. kuvio 10). ICC- käyrän yläpäähän kertyvät ratkaisutodennäköisyydet (x), jotka sijaitsevat pääsään- töisesti luottamusvälien -23 logit-asteikolla. Mitään yksiselitteistä kriteeriarvoja sen tulkintaan ei ole kuitenkaan olemassa, vaan tulkinta perustuu harkintaan. (Törmäkangas & Törmäkangas 2009: 84). Osion hylkääminen Raschin mallissa Osio suositellaan hylättäväksi silloin, kun se saa huonot arvot kaikilla kriteereillä mitattuna. Huonot osiot saavat negatiiviset pistebiseriaaliset korrelaatioarvot. Li- säksi lähi- ja etäpainotettujen sekä standardoitujen ja standardoimattomien kes- kineliöpoikkemien arvot ovat itseisarvoltaan >2 ja valtaosa ratkaisutodennäköi- syyksistä (x) on luottamusvälien ± 2 S.D. ulkopuolella. Osio hylätään mittaristos- ta myös silloin, kun kaikki vastaajat osaavat tai kukaan ei osaa ratkaista sitä. Huonosti toimivat osion vastausvaihtoehdot korjataan ennen mittarin uudelleen käyttämistä. (Törmäkangas & Törmäkangas 2009: 80–81, 94, 111.) Mittarin ja sen osioiden luotettavuuden arviointi Raschin mallissa Raschin mallissa mittarin luotettavuutta tarkastellaan matemaattisesti henkilöistä ja otoksesta laskettujen reliabiliteettiarvojen avulla. Henkilöreliabiliteetti kertoo siitä, kuinka luotettavasti henkilöt on mitattu testissä. Keskihajonnan keskivirhe eli kokonaisvirhevarianssi kertoo keskiarvon tarkkuudesta tuntemattoman todelli- sen arvon suhteen. Raschin mallissa kokonaisvirhevarianssi lasketaan aineistosta siten, että mallissa on sekä malliin kiinnittymisestä ja satunnaisvirheestä aiheutu- vaa mittausvirhettä, josta saadaan henkilöreliabiliteettikertoimen alaraja (≥0,60). Malliperusteinen keskivirhe eli mallinnuksen virhevarianssi lasketaan siten, että malli sopii aineistoon, mutta malli sisältää satunnaisvirhettä. Tästä saadaan henki- löreliabiliteettikertoimen yläraja. Osioiden reliabiliteettiarvon hyväksymisrajaksi on määritelty 0,90. Mikäli testin mittausvirheestä puhdistettu keskihajonta on pienempi kuin otoksesta laskettu keskihajonta, mittaus on luotettava. Raschin malli ja klassinen osioanalyysi täydentävät toisiaan mittarin ja sen osioiden vali- dointimenetelminä. (Metsämuuronen 2009: 545–546; Törmäkangas & Törmä- kangas 2009: 63, 82–84; Heikkilä 2014: 28, 178.) 5.2.2 Klassinen osioanalyysi Ennen Raschin mallin kehittämistä klassinen osioanalyysi oli laajasti käytetty osioanalyysimenetelmä. Klassinen osioanalyysi sopii analyysimenetelmäksi sil- Acta Wasaensia 107 loin, kun kaikille vastaajille esitetään sama mittari. Analyysituloksina saadaan pistebiseriaaliset korrelaatiot ja ratkaisutodennäköisyydet (x). Pistebiseriaalisella korrelaatiolla tarkoitetaan korrelaatiota dikotomisen muuttujan (oikein/väärin vastausten) ja mittarista saadun summapistemäärän välillä. Klassisessa osio- analyysissä suhdelukuasteikollisen summapistemäärän ei tarvitse noudattaa nor- maalijakaumaa. (Törmäkangas & Törmäkangas 2009: 9–18, 23, 279.) Menetel- mää käytetään tässä tutkimuksessa viisi vaihtoehtoisten monivalintaosioiden oi- keiden ja etenkin väärien ratkaisuvaihtoehtojen toimivuuden arvioinnissa. Klassisessa osioanalyysissä parametrit lasketaan mittarin summamuuttujasta eli kokonaispistemäärästä. Classica-ohjelma tekee analyysin kahdessa osassa. En- simmäisessä vaiheessa määritetään kysymysten vaikeustaso osion ratkaisutoden- näköisyytenä (x), joka voidaan muuttaa ratkaisuprosentiksi kertomalla sadalla. Muita tunnuslukuja ovat pistebiseriaaliset korrelaatiot, oikeiden vastausten kes- kiarvo, keskihajonta ja Cronbachin alfa-arvo (reliabiliteetti). (Vehkalahti 2008: 113–115; Törmäkangas & Törmäkangas 2009: 31–33; Linacre 2013.) Tässä tutkimuksessa osioiden vastausvaihtoehdot koodattiin numeroilla yhdestä viiteen ja yhdelle riville kirjoitettiin oikeiden vastausten rivi, johon henkilön vas- tausta verrattiin Classica-ohjelmassa. Kaikki henkilöt eivät kuitenkaan vastanneet järjestelmällisesti kaikkiin osioihin, vaan joihinkin kysymyksiin jätettiin vastaa- matta tai kysymyksestä valittiin useampi vastausvaihtoehto. Tällaiset tiedot koo- dattiin ohjelmassa isolla O-kirjaimella eli ne ohitettiin teknisesti. Classica- ohjelma järjestelee vastaajia mittarissa saavutetun kokonaispistemäärän mukaan. Teknisesti ohitetut osiot (O) nostavat keinotekoisesti Cronbachin alfa-arvoa. (Törmäkangas & Törmäkangas 2009: 18.) Osion toimivuuden arviointi klassisessa osioanalyysissä Mittarin ja sen osioiden toimivuutta voidaan arvioida matemaattisesti klassisessa osioanalyysissä. Classica-ohjelmasta on mahdollisuus tulostaa osioanalyysitulos- ten kooste. Hyvin toimivissa osioissa oikea vastausvaihtoehto saa positiivisen ja väärät vastausvaihtoehdot negatiiviset pistebiseriaaliset korrelaatioarvot. (Törmä- kangas & Törmäkangas 2009: 31–33.) Osion vaikeustason arviointi klassisella osioanalyysillä Seuraavat taulukot 18–20 ovat esimerkkejä Classica-ohjelman tulosteista. Osion vaikeustason mittarina käytetään osion ratkaisutodennäköisyyttä (x) ja ratkaisu- prosenttia. Osion ratkaisutodennäköisyys 0,50 tarkoittaa, että 50 % vastaajista ratkaisi osion oikein. (Törmäkangas & Törmäkangas 2009: 36–37.) Ks. esimerkki taulukko 18. 108 Acta Wasaensia Taulukko 18. Osion ratkaisutodennäköisyys ja tulkinta (Metsämuuronen 2005: 143–144; Törmäkangas & Törmäkangas 2009: 27–28, 34) Osio n Ratkaisutodennäköisyys Oikea 1 8 0,308 Väärä 2 0 0,000 Väärä 3 7 0,269 Väärä 4 0 0,000 Väärä 5 9 0,346 Ohitettu (O) 2 0,077 Yhteensä 26 Ratkaisutodennäköisyyksistä (Classica-ohjelma) voidaan päätellä, että 31 % (n=8) vastaajista ratkaisi osion valitsemalla oikean vastausvaihtoehdon. Väärän vasta- usvaihtoehdon 5 valitsi 35 % (n=9) vastanneista ja vastauksista ohitettiin 8 % (n=2). (ks. taulukko 19). Taulukko 19. Osion ratkaisuprosentti ja sen tulkinta (Metsämuuronen 2005: 104–105; 169–170) Osion ratkaisuprosentti (%) Tulkinta Optimaalinen luku- määrä mittarissa % 0–20 erittäin vaikea osio 10 21–40 vaikea osio 20 41–60 keskivaikea osio 40 61–80 helppo osio 20 81–100 erittäin helppo osio 10 Optimaalisesti toimivassa mittarissa on 10 % erittäin vaikeita, 20 % vaikeita, 40 % keskivaikeita, 20 % helppoja ja 10 % erittäin vaikeita osioita Osion loogisuuden arviointi klassisella osioanalyysillä Classica-ohjelman tulosteesta voidaan lisäksi arvioida osion loogisuutta. Analyy- sin toisessa vaiheessa Classica-ohjelma jakaa vastaajat viiteen tasoryhmään koko testistä saatujen summapistemäärien avulla. Nämä tasoryhmät nimetään heikoiksi (Q1), kohtalaisiksi (Q2), keskinkertaisiksi (Q3), hyviksi (Q4) tai erinomaisiksi (Q5) vastaajiksi. Tarkastelemalla tasoryhmien prosenttiosuuksia saadaan selville, kuinka usein vastaajat ovat tuottaneet oikeita tai vääriä osiovastauksia. Loogisessa osiossa hyvät vastaajat vastaavat heikkoja vastaajia useammin oikein. (Törmä- kangas & Törmäkangas 2009: 31–33.) Ks. taulukko 20. Acta Wasaensia 109 Taulukko 20. Osion loogisuuden arviointi tasoryhmien avulla Vastaus- vaihtoehto n Heikot vastaajat Q1 % Kohta- laiset vas- taajat Q2 % Keskin- kertaiset vastaajat Q3 % Hyvät vastaajat Q4 % Erittäin hyvät vastaajat Q5 % Oikea 1 8 12,5 12,5 12,5 25,0 37,5 Väärä 2 0 0 0 0 0 0 Väärä 3 7 28,6 14,3 28,6 28,6 0,0 Väärä 4 0 0 0 0 0 0 Väärä 5 9 22,2 33,3 22,2 11,1 11,1 Havainnot (kpl) 24 5 5 5 5 4 Classica-ohjelma muodostaa tasoryhmät oikeiden vastausten kokonaispistemää- ristä jakamalla aineiston viiteen eri tasoryhmään eli kvintiiliin (Q1-Q5). Ensim- mäiseen ryhmään kuuluvat alhaisempia kokonaispistemääriä saaneet eli heikot vastaajat (Q1), toiseen ryhmään (Q2) seuraavaksi eniten kokonaispisteitä saaneet aina viidenteen ryhmään (Q5) saakka, johon kuuluvat korkeimpia kokonaispiste- määriä saaneet eli erinomaiset vastaajat. Analyysi käsittelee ryhmiä mahdolli- simman samansuuruisina. Kokonaispistemäärät, jotka ovat ryhmien jakokohtien rajoilla, ohjelma arpoo osan alempaan ja osan ylempään kvintiiliryhmään. Alim- massa kvintiiliryhmässä (Q1) on mittarista matalimmat kokonaispisteet saaneet vastaajat eli heikot vastaajat. Hyvin toimivassa eli loogisessa osiossa väärien vas- tausten määrä vähenee ja oikeiden vastausten määrä lisääntyy loogisesti siirryttä- essä paremmin osanneiden ryhmiin (ks. Oikea 1, taulukko 20). Epäloogisen osion hylkääminen on kuitenkin aina tutkijan harkinnassa. (Törmäkangas & Törmäkan- gas 2009: 34–35.) Taulukkoon 21 on koottu loogisten ja epäloogisten osioiden tunnusmerkkejä (ks. taulukko 21). 110 Acta Wasaensia Taulukko 21. Loogisten ja epäloogisten osioiden tunnusmerkit (Törmäkangas ym. 2009: 24) Loogisen osion tunnusmerkit Epäloogisen osion tunnusmerkit 1) Testissä alhaisemman kokonaispiste- määrän saaneiden ryhmässä eli hei- koimmin menestyneiden ryhmässä (Q1) esiintyy vähiten oikeita ja eniten vääriä vastauksia. 2) Testissä korkeimman kokonaispiste- määrän saaneiden eli testissä parhaiten menestyneiden ryhmässä (Q5) esiintyy vähiten vääriä ja eniten oikeita vastauk- sia. 3) Testissä oikeiden vastausten lukumää- rä lisääntyy loogisesti siirryttäessä hei- koimpien vastaajien joukosta parhaiten menestyneiden joukkoon (Q1≤Q2≤Q3≤Q42 (ks. liitteet 14–15). Osion ”E6 tiimityön tukemisen” väärä vastausvaihtoehto ”1 kehittäminen” oli ongelmallinen ammatti- ja tiedekorkeakoulututkinnon suorittaneiden aineistossa sekä väärä vastausvaihtoehto ”2 koordinoiminen” tiedekorkeakoulututkinnon suo- rittaneiden ja koko aineistossa. Näyttelijä sanoo repliikissään muodostavansa kolme toiminnallista ryhmää ja tukevansa niiden toimintaa. Vastaavat eivät näh- neet tätä tiimityön tukemisena, vaan näyttelijän repliikki tulkittiin todennäköisesti toiminnan kehittämiseksi ja ryhmien muodostaminen toiminnan koordinoimisek- si. Vastausvaihtoehtoja ei tarvitse kuitenkaan vaihtaa tai korjata, koska ongelma 118 Acta Wasaensia esiintyy vain kahdessa vastaajaryhmässä ja osion keskineliöpoikkeamien arvot ovat hyväksyttävissä rajoissa. Seuraavaksi tarkastellaan mittarin ja sen osioiden vaikeutta Raschin mallin ja klassisen osioanalyysin ratkaisutodennäköisyyksistä (x) muutettujen ratkaisuprosenttien avulla. Osion vaikeus Osion vaikeustason (Raschin malli) mukaan opistoasteen tutkinnon suorittaneilla oli mittarissa 16 helppoa ja 14 vaikeaa osiota, ammattikorkeakoulututkinnon suo- rittaneilla 14 helppoa ja 16 vaikeata osiota, tiedekorkeakoulututkinnon suoritta- neilla ja koko aineistossa 13 helppoa ja 17 vaikeaa osiota (ks. taulukko 25). Taulukkoon 26 on koottu eri osioiden ratkaisuprosentit vastaajaryhmittäin. Klas- sisen osioanalyysin osioiden ratkaisuprosenttien mukaan opistoasteen tutkinnon suorittaneilla on mittarissa 16 helppoa ja 14 vaikeaa osiota, ammattikorkeakoulu- ja tiedekorkeakoulututkinnon suorittaneiden aineistoissa sekä koko aineistossa 16 helppoa ja 14 vaikeata osiota. Raschin malli antaa tarkemman arvion osioiden vaikeudesta kuin klassinen osioanalyysi, mutta tulokset olivat samansuuntaisia arvioituna molemmilla menetelmillä (ks. taulukot 25–26). Acta Wasaensia 119 Taulukko 25. Raschin malli ja osioiden vaikeustaso Osioiden vaikeus (Raschin malli, Winsteps) eri aineistoissa O pi st oa st ee n tu tk in no n su or itt an ee t (n =1 31 ) A m m at tik or - ke ak ou lu tu t- ki nn on su o- rit ta ne et (n =1 11 ) Ti ed ek or ke a- ko ul ut ut ki n- no n su or itt a- ne et (n =1 80 ) K ok o ai ne is - to (n =4 22 ) Osion nimi Osion vaikeustaso D1 Asiantuntijavallan käyttäminen -1,07 -1,27 -1,71 -1,37 D2 Autoritaarisuus -2,03 -2,75 -2,91 -2,52 D3 Karismaattisuus -1,39 -1,45 -1,64 -1,51 D4 Koordinoiminen 0,80 1,07 1,38 1,11 D5 Laillisen vallan käyttäminen 0,74 1,11 1,05 0,96 D7 Ohjeistaminen 0,51 0,12 0,40 0,35 D8 Päätöksen tekeminen 0,58 0,96 0,56 0,66 D9 Roolien selventäminen -0,49 -1,36 -1,21 -1,00 D10 Suunnitteleminen 2,36 1,95 2,07 2,11 D11 Tavoitteiden asettaminen -0,01 0,20 -0,23 -0,05 D12 Valvominen -0,05 -0,13 0,25 0,05 E1 Empaattisuus -0,19 -0,05 0,05 -0,06 E2 Itsensä johtaminen -0,40 -0,98 -0,58 -0,63 E3 Itsensä palkitseminen -1,34 -1,76 -1,51 -1,52 E4 Kehittäminen 0,52 0,33 0,54 0,47 E5 Neuvottelutaito 0,21 0,18 0,41 0,28 E6 Tiimityön tukeminen 1,08 1,21 1,46 1,26 E7 Tilanneajattelukyky -0,27 -0,11 0,06 -0,09 E8 Tukeminen 0,48 0,63 0,65 0,59 TA1 Aineeton palkitseminen -0,05 0,10 -0,13 -0,05 TA2 Henkilökohtainen palkitseminen 1,19 1,12 0,61 0,92 TA3 Materiaalinen palkitseminen -2,02 -1,85 -1,62 -1,81 TA4 Ulkopuolisten tarkkaileminen 0,55 0,27 0,39 0,40 TA5 Älyllisten virikkeiden antaminen 3,13 3,64 3,63 3,45 TF1 Idealismi 1,59 1,59 1,33 1,47 TF2 Kannustaminen 0,34 0,71 0,45 0,48 TF3 Nykytilanteen ymmärtäminen -0,82 -1,05 -0,37 -0,69 TF4 Riskinottokyky -0,85 -0,43 -0,76 -0,70 TF5 Roolimallina toimiminen -2,66 -1,85 -2,04 -2,15 TF6 Visionäärisyys -0,46 -0,16 -0,59 -0,43 120 Acta Wasaensia Taulukko 26. Klassinen osioanalyysi ja osioiden ratkaisuprosentit Osioiden ratkaisuprosentit (Klassinen osioanalyysi, CIA eri aineistoissa) O pi st oa st ee n tu tk in no n su or itt an ee t (n =1 31 ) A m m at tik or - ke ak ou lu tu t- ki nn on su or it- ta ne et (n =1 11 ) Ti ed ek or ke a- ko ul ut ut ki n- no n su or itt a- ne et (n =1 80 ) K ok o ai ne is to (n =4 22 ) Osion nimi Osion ratkaisuprosentti D1 Asiantuntijavallan käyttäminen 83 86 91 87 D2 Autoritaarisuus 93 95 97 95 D3 Karismaattisuus 86 88 90 88 D4 Koordinoiminen 48 42 37 42 D5 Laillisen vallan käyttäminen 48 41 44 45 D7 Ohjeistaminen 53 63 59 58 D8 Päätöksen tekeminen 53 44 55 52 D9 Roolien selventäminen 72 87 86 82 D10 Suunnitteleminen 18 24 24 22 D11 Tavoitteiden asettaminen 66 60 71 67 D12 Valvominen 66 69 62 65 E1 Empaattisuus 67 66 65 66 E2 Itsensä johtaminen 73 63 78 78 E3 Itsensä palkitseminen 85 91 89 88 E4 Kehittäminen 55 59 56 56 E5 Neuvottelutaito 53 60 57 59 E6 Tiimityön tukeminen 42 39 36 38 E7 Tilanneajattelukyky 68 65 63 65 E8 Tukeminen 55 51 53 55 TA1 Aineeton palkitseminen 66 63 69 67 TA2 Henkilökohtainen palkitseminen 34 40 50 42 TA3 Materiaalinen palkitseminen 92 90 88 90 TA4 Ulkopuolisten tarkkaileminen 53 59 58 57 TA5 Älyllisten virikkeiden antaminen 32 30 38 34 TF1 Idealismi 31 31 37 33 TF2 Kannustaminen 57 51 56 55 TF3 Nykytilanteen ymmärtäminen 80 84 73 78 TF4 Riskinottokyky 81 73 79 78 TF5 Roolimallina toimiminen 95 90 91 92 TF6 Visionäärisyys 74 69 76 74 Klassinen osioanalyysi (matemaattinen) osion ratkaisutodennäköisyys ja sitä vastaava ratkaisuprosentti: 0–20 % erittäin vaikea, 21–40 % vaikea, 41–60 % keskivaikea, 61– 80 % helppo, 81–100 % erittäin helppo osio. Osioiden vaikeutta voidaan arvioida myös otoksen kykyjakauman keskiarvon avulla. Liitteen 24 mukaan otoksen kykyjakauman keskiarvo on kaikissa eri ai- neistoissa ≥0,75 (ks. taulukko 25). Tuloksen perusteella testi oli helppo kaikille vastaajaryhmille. Osiot ”D10 suunnitteleminen” ja ”TA5 älyllisten virikkeiden antaminen” olivat vaikeimmat osiot kaikissa eri aineistoissa. Vastaavasti osiot ”D2 autoritaarisuus” ja ”TF5 roolimallina toimiminen” olivat helpoimmat osiot Acta Wasaensia 121 kaikissa eri aineistoissa. Taulukkoon 27 (ks. taulukko 27) on koottu osioiden vai- keustasojärjestys eri aineistoissa. Taulukko 27. Osioiden vaikeustasojärjestys eri aineistoissa Osioiden vaikeus- järjestys Opistoasteen tutkinnon suorittaneet (n=131) Ammattikorkea- koulututkinnon suorittaneet (n=111) Tiedekorkea- koulututkinnon suorittaneet (n=180) Koko aineisto (n=422) 1 vaikein TA5 TA5 TA5 TA5 2 D10 D10 D10 D10 3 TF1 TF1 E6 TF1 4 TA2 E6 D4 E6 5 E6 TA2 TF1 D4 6 D4 D5 D5 D5 7 D5 D4 E8 TA2 8 D8 D8 TA2 D8 9 TA4 TF2 D8 E8 10 E4 E8 E4 TF2 11 D7 E4 TF2 E4 12 E8 TA4 E5 TA4 13 TF2 D11 D7 D7 14 E5 E5 TA4 E5 15 D11 D7 D12 D12 16 D12 TA1 E7 D11 17 TA1 E1 E1 TA1 18 E1 E7 TA1 E1 19 E7 D12 D11 E7 20 E2 TF6 TF3 TF6 21 TF6 TF4 E2 E2 22 D9 E2 TF6 TF3 23 TF3 TF3 TF4 TF4 24 TF4 D1 D9 D9 25 D1 D9 E3 D1 26 E3 D3 TA3 D3 27 D3 E3 D3 E3 28 TA3 TF5 D4 TA3 29 D2 TA3 TF5 TF5 30 hepoin TF5 D2 D2 D2 Osion loogisuus Osioiden loogisuutta arvioitiin klassisen osioanalyysin tulosten perusteella. Loo- gisesti toimivissa osioissa heikoimmin menestyneet vastaajat valitsivat eniten vääriä vastausvaihtoehtoja ja parhaiten menestyneet vastaajat yhtä paljon tai enemmän oikeita vastausvaihtoehtoja. Lisäksi epäloogisesti toimivissa osioissa testissä heikoimmin menestyneet vastaajat ratkaisivat osion jopa paremmin kuin testissä parhaiten menestyneet vastaajat. Testissä oli kaikissa eri aineistoissa loo- gisesti ja epäloogisesti toimivia osioita. Kaikissa eri aineistoissa loogisesti toimi- va osio oli ”E8 Tukeminen”. Epäloogisesti toimivia osioita olivat ”D3 karsismaat- 122 Acta Wasaensia tisuus”, ”D11 tavoitteiden asettaminen”, ”TF5 roolimallina toimiminen” sekä ”TF6 visionäärisyys”. Taulukko 28. Osioiden loogisuuden arviointi klassisella osioanalyysillä Osion loogisuus eri aineistoissa (Klassinen osioanalyysi, CIA) eri aineistoissa O pi st oa st ee n tu tk in no n su o- rit ta ne et (n =1 31 ) A m m at tik or - ke ak ou lu tu t- ki nn on su or it- ta ne et (n =1 11 ) Ti ed ek or ke a- ko ul ut ut ki nn on su or itt an ee t (n =1 80 ) K ok o ai ne is to (n =4 22 ) Osion nimi Osion loogisuus (looginen=loog., epälooginen,=epäloog.) D1 Asiantuntijavallan käyt. loog. loog. epäloog. epäloog. D2 Autoritaarisuus loog. epäloog. epäloog. loog. D3 Karismaattisuus epäloog. epäloog. epäloog. epäloog. D4 Koordinoiminen epäloog. epäloog. loog. loog. D5 Laillisen vallan käyttäminen loog. epäloog. loog. loog. D7 Ohjeistaminen epäloog. loog. loog. epäloog. D8 Päätöksen tekeminen epäloog. loog. epäloog. loog. D9 Roolien selventäminen loog. epäloog. epäloog. loog. D10 Suunnitteleminen epäloog. loog. epäloog. epäloog. D11 Tavoitteiden asettaminen epäloog. epäloog. epäloog. epäloog. D12 Valvominen loog. epäloog. loog. loog. E1 Empaattisuus loog. loog. epäloog. loog. E2 Itsensä johtaminen loog. loog. epäloog. loog. E3 Itsensä palkitseminen loog. epäloog. epäloog. epäloog. E4 Kehittäminen epäloog. epäloog. epäloog. loog. E5 Neuvottelutaito epäloog. loog. epäloog. epäloog. E6 Tiimityön tukeminen epäloog. epäloog. epäloog. loog. E7 Tilanneajattelukyky epäloog. loog. loog. loog. E8 Tukeminen loog. loog. loog. loog. TA1 Aineeton palkitseminen loog. loog. epäloog. loog. TA2 Henkilökohtainen palk. loog. loog. epäloog. loog. TA3 Materiaalinen palkit. epäloog. epäloog. loog. loog. TA4 Ulkopuolisten tark. epäloog. epäloog. epäloog. loog. TA5 Älyllisten virikkeiden ant. epäloog. loog. epäloog. loog. TF1 Idealismi epäloog. epäloog. loog. epäloog. TF2 Kannustaminen loog. epäloog. loog. loog. TF3 Nykytilanteen ymmärt. epäloog. loog. loog. epäloog. TF4 Riskinottokyky loog. epäloog. epäloog. epäloog. TF5 Roolimallina toimiminen epäloog. epäloog. epäloog. epäloog. TF6 Visionäärisyys epäloog. epäloog. epäloog. epäloog. Klassinen osioanalyysi (matemaattinen): Testissä alhaisimman kokonaispistemäärän saaneiden ryhmässä (Q1) esiintyy eniten vääriä vastauksia ja korkeimman kokonaispis- temäärän saaneiden ryhmässä (Q5) eniten oikeita vastauksia (Q1≤Q2≤ Q3≤Q43 erottelee vastaajia hyvin toisistaan. Mittarin erottelukyky on hyvä kaikissa aineistoissa. Tämä johtuu todennäköisesti suuresta aineistokoosta, jossa satunnaisvirheiden vaikutus vähenee. Tulos kertoo siitä, että mittaria voidaan käyttää tulevaisuudessakin eri koulutustaustan omaavi- en ammattijohtamisvalmiuksien tutkimiseen. Osioiden erottelukykyä ja erottelu- kyvyn laajuutta voidaan tarkastella myös ICC-kuvaajien avulla. Osioiden ICC-kuvaajien laittaminen tämän tutkimuksen liitemateriaaliksi ei ollut julkaisuteknisistä syistä mahdollista, mutta Winsteps-ohjelmasta saatavien ICC- kuvaajien perusteella valtaosa ratkaisutodennäköisyyksistä (x) sijaitsee luotta- musvälien ± 2 S.D. sisäpuolella. Käyrän alapäähän kertyvät ratkaisutodennäköi- syydet (x) osoittavat, että vaikeiksi luokiteltavat osiot (D10, TA5) erottelevat huonosti heikkoja vastaajia toisistaan kaikissa eri aineistoissa.Taulukkoon 30 (ks. taulukko 30) on koottu ICC-kuvaajien arviointiperusteet. Taulukko 30. ICC-kuvaajien arvioiminen Osioiden erottelukyky ja laajuus ICC- kuvaaja Valtaosa ratkaisutodennäköisyyksistä sijaitsee luottamusvälien ± 2 S.D. sisäpuolella. Ratkaisutodennäköisyyksien (x) kertyminen osion ominaiskäyrän yläpäähän kertoo vastaajien osaamisesta ja siitä, ettei osio erottele hyviä vastaajia toisistaan. Ratkaisutodennäköisyyksien (x) kertyminen käyrän alapäähän ker- too siitä, ettei osio erottele heikkoja vastaajia toisistaan, koska osio- sarjan vastauksiin sisältyy arvaamisesta aiheutuvaa epäjohdonmu- kaisuutta. Ratkaisutodennäköisyyksien (x) kertyminen käyrän keskivaiheille kertoo siitä, että osio erottelee hyvin sekä hyviä, että huonoja vastaa- jia. 124 Acta Wasaensia Käyrän yläpäähän kertyvät ratkaisutodennäköisyydet (x) osoittavat, että helpoksi luokiteltavat osiot (D1, D2, D3, D9, E1, E3, TA1, TA3, TF3, TF4, TF5, TF6) erottelevat huonosti hyvin osaavia vastaajia toisistaan kaikissa eri aineistoissa. Käyrän keskivaiheille kertyvät ratkaisutodennäköisyydet (x) osoittavat, että osiot (D4, D5, D7, D8, D11, D12, E2, E4, E5, E6, E7, E8, TA2, TA4, TF1, TF2) erot- televat hyvin sekä hyviä, että heikkoja vastaajia toisistaan eli mittarin erotteluky- ky on hyvä kaikissa eri aineistoissa, mutta milloin osio pitäisi hylätä mittarista? Osion hylkääminen Osioiden hylkäämistä mittarista voidaan arvioida Raschin mallin ja klassisen osioanalyysin tulosten perusteella (ks. taulukko 31). Taulukko 31. Osioiden hylkääminen Osioiden hylkääminen Raschin malli (matemaattinen) Kaikki vastaajat ratkaisevat osion. Kukaan vastaajista ei ratkaise osiota. Lähi- ja etäpainotettujen, standardoitujen ja standardoi-mattomien keskineliöpoikkeamien itseisarvot ovat >2. Oikean vastauksen pistebiseriaalinen korrelaatioarvo negatiivinen. Klassinen osioanalyysi Osion oikean vastausvaihtoehdon pistebiseriaalinen korrelaatioarvo on negatiivinen. Tässä tutkimuksessa ei ollut yhtään sellaista osiota, jonka kaikki vastaajat olisivat ratkaisseet joko oikein tai väärin. Lähi- ja etäpainotettujen, standardoitujen ja standardoimattomien keskineliöpoikkeamien itseisarvot ovat <2, paitsi ”E4 kehit- tämistä” koskevassa osiossa >2 (ks. liitteet 14–15). Osiossa ”E4 kehittäminen” oli kaksi sellaista vastausvaihtoehtoa, jotka houkuttivat vastaajia valitsemaan väärän vastausvaihtoehdon. Osiota ei tarvitse kuitenkaan hylätä, mutta keskineliöpoik- keamien arvojen perusteella vastausvaihtoehdot täytyy vaihtaa tai korjata ennen mittarin uudelleen käyttämistä. Taulukkoon 31 on koottu osion hylkäämisen kri- teerit. Kaikkien osioiden pistebiseriaaliset korrelaatioarvot olivat positiivisia sekä Ra- schin mallin ja klassisen osioanalyysin mukaan, joten osioita ei tarvitse hylätä mittarista tämänkään kriteerin perusteella. Yhteenvetona totean, ettei mittarista tarvitse hylätä yhtään osiota. Seuraavaksi tarkastelen mittarin luotettavuutta Ra- schin mallin (Winsteps-ohjelma) ja klassisen osioanalyysin (Classica-ohjelma), sekä mittarin sisäisen konsistenssin eli yhteneväisyyden avulla. Acta Wasaensia 125 Mittarin luotettavuus Taulukkoon 32 on koottu mittarin luotettavuustarkastelussa käytettävät kriteerit ja eri analyyseissä saadut tulokset. Taulukon 32 mukaan otoksen keskiaron keskiha- jonta on suurempaa kuin otoksen mittausvirheestä puhdistettu varianssi, joten tämän kriteerin perusteella mittari toimii luotettavasti. Mittarin reliabiliteetin ala- raja on >0,90, joten mittari toimii luotettavasti kaikissa aineistoissa. Henkilöre- liabiliteettien arvo on heikompi kuin <0,70 kaikissa aineistoissa, mikä kertoo vas- taajien heterogeenisuudesta. Vastaajien erotteleminen toisistaan luotettavasti on vaikeaa, koska osioissa mitattavat asiat eivät välttämättä tue vain yhtä kykyä tai ominaisuutta. Klassisessa osioanalyysissä koko aineiston reliabiliteetti on kuiten- kin >0,60, mitä pidetään reliabiliteetin alarajana. Mittarin sisäistä konsistenssia eli yhtenäisyyttä mitattiin Spearman-Brownin split- half-korrelaatioarvolla (SPSS). Mittari jaettiin kahteen osaan kaikilla aineistoilla siten, että ensimmäiseen puoliskoon tuli 15 osiota eli osiot D1-D5, D7-D12 ja E1- E4 ja toiseen puoliskoon tuli 15 osiota eli osiot E5-E8, TA1-TA5 ja TF1-TF6. Mittarin sisäinen konsistenssi eli mittaripuoliskojen välinen korrelaatio oli melko vahvaa mittarin eri puoliskojen välillä. Tuloksesta voi päätellä, että mittari on yhtenäinen ja sen eri osiot mittaavat luotettavasti esimiesten ammattijohtamis- valmiuksia, vaikka kaikki osiot eivät pystykään erottelemaan kaikkia vastaajia täydellisesti (ks. taulukko 32). 126 Acta Wasaensia Taulukko 32. Mittarin luotettavuus Mittarin luotettavuus Winsteps-ohjelma Classica-ohjelma SPSS O pi st oa st ee n tu tk in no n su or itt an ee t (n =1 31 ) A m m at tik or ke a- ko ul ut ut ki nn on su or itt an ee t (n =1 11 ) Ti ed ek or ke a- ko ul ut ut ki nn on su or itt an ee t (n =1 80 ) K ok o ai ne is to (n =( 42 2) Otoksen mittausvirheestä puhdistettu virhevarianssi (Winsteps) 0,45 0,46 0,47 0,46 Otoksen keskiarvon keskihajonta (Winsteps) 0,64 0,71 0,70 0,68 Cronbachin alfa-arvo (CIA, 30 osio- ta) 0,57 0,59 0,64 0,61 Henkilöreliabiliteetin alaraja (Winsteps) 0,45 0,55 0,53 0,51 Henkilöreliabiliteetin yläraja (Winsteps) 0,49 0,58 0,56 0,54 Mittarin reliabiliteetin alaraja (Winsteps) 0,96 0,96 0,97 0,99 Mittarin reliabiliteetin yläraja (Winsteps) 0,96 0,96 0,97 0,99 Mittarin sisäinen konsistenssi, Spearman-Brownin split-half- korrelaatioarvo (SPSS) 0,47 0,63 0,62 0,55 Raschin malli (matemaattinen): Henkilöreliabiliteetin alaraja >0,070, osioreliabiliteetin alaraja >0,90. Raschin malli (matemaattinen): Testi on luotettava, jos mittausvirheestä puhdistettu virhevarianssi on pienempi kuin otoksen keskiarvon keskihajonta. Klassinen osioanalyysi (CIA, matemaattinen): Testin reliabiliteetti, Cronbachin alfa >0,060. Spearman-Brownin split-half-korrelaatiokerroin (SPSS, matemaattinen): Testin yhte- näisyyden mittaaminen. Korrelaatiokerroin on puolikkaan mittarin reliabiliteettiarvo. Yhtenä mittarin luotettavuutta parantavana tekijänä pidetään sitä, miten hyvin toistettavia tuloksia sillä saadaan mittauskerrasta toiseen. Mittariston toistettavuu- den tutkimiseksi toistettavuusaineistoa kerättiin henkilöiltä, joiden työpaikka si- jaitsi Helsingissä, koska siellä asuvilla henkilöillä oli parhaimmat edellytykset osallistua tutkimukseen vapaaehtoisesti omalla ajallaan työpäivän jälkeen. Kutsu lähetettiin sähköpostilla 45 jo kerran aikaisemmin vastanneelle henkilölle ja kut- suun vastasi myönteisesti 19 henkilöä. Vastaajien ensimmäisen ja toisen vastaus- kerran välillä oli aikaa kahdesta viikosta noin puoleen vuoteen. Seuraavaksi tar- kastellaan mittarin toistettavuuteen liittyviä validointituloksia (ks. liite 24). Mittarin toistettavuus Tutkimusmenetelmän toistettavuutta tarkasteltiin Pearsonin tulomomenttikorre- laatiokertoimella (SPSS) kahden eri mittauskerran välillä vertaamalla testistä saa- tuja kokonaispistemääriä (frekvenssejä). Toistettavuusaineistossa oli kuusi opis- Acta Wasaensia 127 toasteen tutkinnon suorittanutta vastaajaa, sekä neljä ammattikorkeakoulu- ja yh- deksän tiedekorkeakoulututkinnon suorittanutta vastaajaa. Vastaajien testistä saamat kokonaispisteet ovat taulukossa 33 (ks. taulukko 33). Taulukko 33. Mittarin toistettavuus Vastaaja Korkein suoritettu tutkinto 1. Vastauskerta, kokonaispisteet 2. Vastauskerta, kokonaispisteet Vastaaja 1 opistoasteen tutkinto 22 23 Vastaaja 2 opistoasteen tutkinto 17 16 Vastaaja 3 opistoasteen tutkinto 16 18 Vastaaja 4 opistoasteen tutkinto 22 23 Vastaaja 5 opistoasteen tutkinto 20 17 Vastaaja 6 opistoasteen tutkinto 19 19 Vastaaja 7 ammattikorkeakoulu- tutkinto 22 22 Vastaaja 8 ammattikorkeakoulu- tutkinto 24 23 Vastaaja 9 ammattikorkeakoulu- tutkinto 14 14 Vastaaja 10 ammattikorkeakoulu- tutkinto 14 19 Vastaaja 11 tiedekorkeakoulututkinto 25 24 Vastaaja 12 tiedekorkeakoulututkinto 17 21 Vastaaja 13 tiedekorkeakoulututkinto 24 23 Vastaaja 14 tiedekorkeakoulututkinto 20 21 Vastaaja 15 tiedekorkeakoulututkinto 18 19 Vastaaja 16 tiedekorkeakoulututkinto 18 20 Vastaaja 17 tiedekorkeakoulututkinto 16 20 Vastaaja 18 tiedekorkeakoulututkinto 27 25 Vastaaja 19 tiedekorkeakoulututkinto 20 20 SPSS (matemaattinen): Testistä saatujen kokonaispistemäärien (frekvenssien) kor- relaatioiden vertaileminen kahden eri mittauskerran välillä Pearsonin tulomoment- tikertoimella ja (r) merkitsevyyden testaus. Korrelaatiokertoimen arvoa 0,802, joten ongelmalliset väärät vastausvaihtoehdot on korjattava ennen mittarin uudelleen käyttämistä. Klassisen osion tulosten perusteella osion ”TF1 idealismi” väärä vastausvaihtoehto ”3 riskinottokyky” antoi positiivisen pistebiseriaalisen korrelaatioarvon kaikissa eri aineistoissa, joten se on myös vaihdettava uudeksi vastausvaihtoehdoksi ennen mittarin uudelleen käyttämistä. Osioiden vaikeustason arvioimisessa käytettiin Raschin mallia ja klassisesta osio- analyysistä saatavia ratkaisutodennäköisyyksiä (x) muutettuna ratkaisuprosenteik- si. Raschin mallin tuloksen mukaan otoksesta laskettu kykyjakauman keskiarvo oli suurempi kaikissa eri aineistoissa kuin osioiden vaikeustason keskiarvo, josta pääteltiin testin olleen helppo kaikille vastaajille. Osiot ”D10 suunnitteleminen” ja ”TA5 älyllisten virikkeiden antaminen” osoittautuivat vaikeimmiksi osioiksi sekä ”D2 autoritaarisuus” ja ”TF5” roolimallina toimiminen helpoimmaksi osi- oiksi kaikissa eri aineistoissa. Osioiden loogisuutta arvioitiin klassisen osioanalyysin tulosten perusteella. Loo- gisesti toimivissa osioissa heikoimmin menestyneet vastaajat valitsivat eniten vääriä vastausvaihtoehtoja ja parhaiten menestyneet vastaajat yhtä paljon tai enemmän oikeita vastauksia. Epäloogisimmiksi osioiksi osoittautuvat ”D3 karis- maattisuus”, ”D11 tavoitteiden asettaminen”, ”TF5 roolimallina toimiminen” ja ”TF6 visionäärisyys” kaikissa eri aineistoissa. Näihin osioihin aiheutti epäjoh- donmukaisuutta todennäköisesti arvaaminen ja osioiden huono kyky erotella heikkoja ja hyviä vastaajaryhmiä toisistaan. Mittarin erottelukykyä arvioitiin Raschin mallilla, josta saatiin erottelukykyä ku- vaava tunnusluku, sekä ICC-kuvaajien avulla. Tuloksen perusteella mittaria voi- daan käyttää tulevaisuudessakin eri koulutustaustan omaavien esimiesten ammat- tijohtamisvalmiuksien tutkimiseen, koska erottelukyky oli parhainta koko aineis- tossa. 130 Acta Wasaensia Osioiden hylkäämistä mittarista arvioitiin sekä Raschin mallin ja klassisen osio- analyysin tulosten perusteella. Kriteerien perusteella yhtään osiota ei tarvitse hy- lätä mittarista. Mittarissa ei ollut yhtään sellaista osiota, jonka kaikki vastaajat olisivat osanneet ratkaista tai yhtään sellaista osiota, johon kukaan vastaaja ei olisi osannut vastata. Osioiden keskineliöpoikkeamien arvot olivat hyviä ja oikein vas- tausten pistebiseriaaliset korrelaatioarvot olivat positiivisia. Mittarin luotettavuutta arvioitiin Raschin mallin, klassisen osioanalyysin ja Spearman-Brownin split-half-korrelaatiokertoimen (SPSS) tulosten perusteella. Raschin mallin tulosten perusteella otoksen keskiarvon keskihajonta oli suurem- paa kuin otoksen mittausvirheestä puhdistettu varianssi, joten mittari toimi luotet- tavasti. Mittarin luotettavuutta tukee mittarista saatu reliabiliteettiarvo, joka on >0,90, joten mittari toimii luotettavasti kaikissa aineistoissa. Henkilöreliabiliteet- tien arvo on <0,70 kaikissa aineistoissa, mikä kertoo siitä, että mittarin kyky ero- tella heterogeenisia vastaajia toisistaan on vaikeampaa. Klassinen osioanalyysi antoi koko aineistolle reliabiliteettiarvon >0,60, joten mittarin toimintaa voidaan arvioida tältä osin luotettavaksi. Spearman-Brownin split-half-korrelaatioarvolla mitattiin mittarin sisäistä yhtenäisyyttä. Tuloksesta voi päätellä, että mittari on yhtenäinen ja sen eri osiot mittaavat luotettavasti terveys- ja sosiaalialan esimies- ten ammattijohtamisvalmiuksia, koska mittaripuoliskojen välinen korrelaatio voi- daan tulkita vahvaksi ihmistieteissä. Mittarin toistettavuutta arvioitiin Pearsonin tulomomenttikorrelaatiokertoimella (SPSS) vertaamalla testistä saatuja kokonaispistemääriä kahden eri mittauskerran välillä. Toistettavuusaineiston koko oli yhteensä 19 vastaajaa, jotka edustivat eri vastaajaryhmiä. Eri mittauskerralla testistä saatujen kokonaispisteiden välinen korrelaatio oli erittäin voimakasta eli mittari antaa mittauskerrasta toiseen hyvin samantasoisia kokonaispistemääriä. Seuraavassa pääluvussa kuusi (6) käsitellään tutkimustuloksia. Acta Wasaensia 131 6 TUTKIMUSTULOKSET Tutkimusaineisto kerättiin terveys- ja sosiaalialan esimiehiltä visuaaliseen kehys- kertomukseen perustuvalla mittarilla. Mittari validoitiin Raschin mallilla ja klas- sisella osioanalyysillä. Mittariston validointiin käytettiin ammattijohtamisvalmiu- den tunnistamista mittaavia osioita, koska niiden avulla mitattiin vastaajien latent- teja piirteitä eli osaamista, kuten tietoja, taitoja tai kykyä ratkaista osioita. Koulu- tustason ja tehtävänimikkeen perusteella luokitellut vastaajaryhmät (ks. taulukot 14–16) ovat hoitohenkilöstön, lääkäreiden ja sosiaalialan esimiehet, sekä ryhmä ”muut esimiehet”. Kussakin vastaajaryhmässä on eri taustakoulutuksen omaavia henkilöitä. Aineiston keräystavasta johtuen sosiaalialan ja ryhmän ”muut esimie- het” vastaajaryhmät olivat pieniä, joten näiden ryhmien tuloksia käsiteltiin vain kokonaisina ryhminä. Hoitohenkilöstön esimiehet luokiteltiin opistoasteen, am- mattikorkeakoulututkinnon ja tiedekorkeakoulututkinnon suorittaneisiin esimie- hiin, koska ryhmässä oli erittäin vähän lisensiaatti tai tohtorikoulutuksen suoritta- neita vastaajia. Lääkärien esimiehet luokiteltiin lisensiaattitutkinnon ja tohtoritut- kinnon suorittaneisiin esimiehiin. Sosiaalialan tai muun tutkinnon suorittaneita esimiehiä käsiteltiin kokonaisina ryhminä. Ammattijohtamisvalmiuksien tunnistamista mittaavista osioista laskettiin liitteen 2 (ks. liite 2) mukaisia A-summamuuttujia ja niitä luokiteltiin tilastollisia ana- lyysejä varten liitteen 7 mukaan (ks. liite 7). Tutkimuskyselyyn sisältyi myös esimiehen oman mielipiteen kartoittamista ja johtamiskäyttäytymisen arviointia koskevia kysymyksiä. Johtamiskäyttäytymistä kuvaavat B-summamuuttujat las- kettiin liitteen 2 (ks. liite 2) mukaisista ammattijohtamisvalmiuksien tunnistusteh- tävistä ja summamuuttujiin lisättiin lisäksi mielipidekysymyksistä ja arviointiky- symyksistä saadut pisteet (ks. liitteet 5–6). B-summamuuttujat luokiteltiin liitteen 8 mukaisesti (ks. liite 8). Tilastollisesti merkitseviä summamuuttujien A ja B kes- kiarvojen eroja on taulukoitu liitteisiin 25–28 (ks. liitteet 25–28). Tämän tutkimusaineiston tilastollista käsittelyä varten vastaajat luokiteltiin koulu- tustaustan ja tehtävänimikkeen mukaan neljään eri vastaajaryhmään, koska terve- ys- ja sosiaalialan esimiesten tehtävänimikkeiden perusteella oli mahdotonta teh- dä luotettavasti muunlaista luokittelua. Aineiston analysoinnissa käytettiin suoria frekvenssijakaumia ja prosentteja. Tilastollisina menetelminä tunnuslukujen li- säksi käytettiin parametristä T-testiä (t), sekä parametrittomia testejä, kuten Fishe- rin tarkkaa testiä, Mann-Whitneyn U-testiä (MWU), ristiintaulukointia ja Khiin neliöriippumattomuustestiä (χ2-riippumattomuustesti), Kruskall-Wallisin testiä (KW) ja Spearmanin järjestyskorrelaatiokerrointa (rho). Aineiston jakaumaa tes- tattiin Kolmigorov-Smirnovin testillä (K-S). Prosenttilukuja käsiteltiin kokonais- lukuina. Metsämuurosen (2009: 429–430) ja Karjalainen (2010: 202–204) mu- 132 Acta Wasaensia kaan muuttujan normaalijakautuneisuus ei vaikuta testitulokseen silloin, kun muuttujassa on yli 30 havaintoa. Muuttujan normaalijakautuneisuus testattiin pa- rametristen testien osalta vain sellaisista muuttujista, joissa oli alle 30 havaintoa ja testinä käytettiin parametristä T-testiä (t). Tämän pääluvun kuusi (6) taulukoissa ja kuvioissa käytetään seuraavia lyhenteitä: Kaikki yht. = kaikki esimiehet yhteensä Hoit. yht. = hoitohenkilöstön esimiehet yhteensä Hoit. op. = hoitohenkilöstön opistoasteen tutkinnon suorittaneet esimiehet Hoit. amk. = hoitohenkilöstön ammattikorkeakoulututkinnon suorittaneet esimiehet Hoit. tkk. = hoitohenkilöstön tiedekorkeakoulututkinnon suorittaneet esimiehet Lääk. yht. = lääkäriesimiehet yhteensä Lääk. lis. = lääketieteen lisensiaattitutkinnon suorittaneet esimiehet Lääk. toht. = lääketieteen tohtoritutkinnon suorittaneet esimiehet Sos. yht. = sosiaalialalla toimivat esimiehet yhteensä Muut yht. = muut esimiehet yhteensä Kaikki op. = kaikki opistoasteen tutkinnon suorittaneet esimiehet yhteensä Kaikki amk. = kaikki ammattikorkeakoulututkinnon suorittaneet esimiehet yhteensä Kaikki tkk. = kaikki tiedekorkeakoulututkinnon suorittaneet esimiehet yhteensä Yliopistotasoisilla johtamisen erikoisopinnoilla tarkoitetaan tässä tutkimuksessa MBA (Master of Business Administration) tai eMBA (executive Master of Bu- siness Administration) opintoja, terveys-, turvallisuus- ja ympäristöopintoja eli HSE-opintoja (Health, Security and Enviroment), terveysalan moniammatillisia johtamisen opintoja (MOJO), johtamisen erikoistumisohjelman eli PD- koulutuksen (Professional Development) opintoja tai terveysalan johtamiskoulu- tuksen (TE-JOKO) opintoja. Tässä luvussa kuusi (6) käsitellään ensin vastaajien taustatietoja, esimiesten am- mattijohtamisvalmiuksia erilaisten summamuuttujien avulla, mielipiteitä johta- miskäyttäytymiseen liittyvistä asioista, sekä esimiesten kokemuksia visuaaliseen kehyskertomukseen perustuvaan mittariin vastaamisesta. Tämän luvun tarkoituk- sena on vastata neljänteen tutkimuskysymykseen siitä, millaisia terveys- ja sosi- aalialan esimiesten ammattijohtamisvalmiudet ovat, sekä mitä eroja ja yhtäläi- syyksiä näissä ammattijohtamisvalmiuksissa on? Mitä myyttistä johtamiskäsityk- seen liittyy? Acta Wasaensia 133 6.1 Taustakysymysten tulokset Sairaanhoitopiiri ja työskentelyorganisaatio Tutkimukseen osallistui esimiehiä 15 sairaanhoitopiirin alueelta. Vastaajista noin puolet työskenteli (n=214) Helsingin ja Uudenmaan sairaanhoitopiiristä ja puolet muualla Suomessa. Sairaanhoitopiiriä koskeva tieto puuttui 21 vastaajalta. Toiseksi eniten vastaajia oli Vaasan sairaanhoitopiiristä (n=39) ja kolmanneksi eniten Päijät-Hämeen sosiaali- ja terveyskuntayhtymästä (n=37). Hoitohenkilös- tön esimiehistä 85 % työskenteli Helsingin ja uudenmaan sairaanhoitopiirissä, sekä Kymenlaakson, Päijät-Hämeen ja Vaasan sairaanhoitopiireissä. Lääkäriesi- miehistä 85 % työskenteli Helsingin ja Uudenmaan sairaanhoitopiirissä, sekä Pir- kanmaan ja Pohjois-Pohjanmaan sairaanhoitopiireissä. Sosiaalialan esimiehistä 71 % työskenteli Helsingin ja Uudenmaan sairaanhoito- piirissä, sekä Kanta-Hämeen ja Vaasan sairaanhoitopiireissä. Muista esimiehistä 86 % työskenteli Helsingin ja Uudenmaan sairaanhoitopiirissä, sekä Etelä- Pohjanmaan, Kymenlaakson ja Pirkanmaan sairaanhoitopiireissä. (ks. taulukko 34). 134 Acta Wasaensia Taulukko 34. Vastaajien jakauma sairaanhoitopiireittäin Sairaanhoitopiiri Prosentti % Lukumäärä (n) Sa ira an ho it. pi iri t y ht . H oi t. yh t. Lä äk . y ht . So s. yh t. M uu t yh t. Etelä-Karjalan shp, EKSOTE 1 (2) 1 (2) 0 (0) 0 (0) 0 (0) Etelä-Pohjanmaan shp, EPSHP 5 (20) 5 (12) 4 (3) 5 (2) 8 (3) Helsingin ja Uudenmaan shp, HUS 51 (214) 53 (132) 68 (50) 23 (9) 62 (23) Kainuun sosiaali- ja terv.kunt.yht. 1 (1) 0 (1) 0 (0) 0 (0) 0 (0) Kanta-Hämeen shp, KHSHP 4 (16) 4 (9) 4 (3) 10 (4) 0 (0) Kymenlaakson shp, CAREA 7 (28) 9 (22) 1 (1) 5 (2) 8 (3) Keski-Suomen shp, KSSHP 1 (2) 0 (0) 3 (2) 0 (0) 0 (0) Päijät-Hämeen shp, PHSOTEY 9 (37) 14 (35) 0 (0) 5 (2) 0 (0) Pohjois-Karjalan shp, PKSSK 1 (5) 1 (2) 0 (0) 8 (3) 0 (0) Pohjois-Pohjanmaan shp, PPSHP 2 (9) 0 (1) 10 (7) 0 (0) 3 (1) Pirkanmaan shp, PSHP 3 (12) 1 (3) 7 (5) 3 (1) 8 (3) Satakunnan shp, SATSHP 1 (2) 0 (1) 0 (0) 3 (1) 0 (0) Vaasan sairaanhoitopiiri, VSHP 10 (39) 9 (23) 0 (0) 38 (15) 3 (1) Varsinais-Suomen shp, VSSHP 3 (12) 3 (8) 3 (2) 0 (0) 5 (2) Muu 1 (2) 0 (1) 0 (0) 0 (0) 3 (1) Yhteensä 100 (401) 63 (252) 18 (73) 10 (39) 9 (37) Sairaanhoitopiirien alueilla oli erilaisia organisaatioita, kuten perusterveydenhuol- lon, erikoissairaanhoidon, yksityisen sektorin, kolmannen sektorin ja muita orga- nisaatioita. Kaikista kysymykseen vastanneista esimiehistä yli 55 % työskenteli erikoissairaanhoidossa, 20 % perusterveydenhuollossa ja 25 % yksityissektorilla, kolmannella sektorilla tai muualla. Lääkäreiden esimiehistä vain noin 60 % il- moitti työskentelevänsä perus- tai erikoissairaanhoidossa, lisensiaateista noin 50 % ja tohtoreista noin 70 % (ks. taulukko 35). Acta Wasaensia 135 Taulukko 35. Tutkimukseen osallistuneiden työskentelyorganisaatio Työskentelyorganisaatio Prosentti % Lukumäärä (n) Pe ru s- te rv ey de n- hu ol to Er ik oi s- sa ira an ho ito Y ks ity is - se kt or i K ol m as - se kt or i M uu Kaikki yht. (n=408) 20 (83) 55 (224) 9 (38) 4 (16) 12 (47) Hoit. yht. (n=250) 18 (45) 61 (152) 7 (18) 4 (11) 10 (24) Hoit. op. (n=110) 15 (16) 60 (67) 10 (11) 5 (5) 10 (11) Hoit. amk. (n=79) 24 (19) 56 (44) 4 (3) 6 (5) 10 (8) Hoit. tkk. (n=61) 16 (10) 67 (41) 7 (4) 2 (1) 8 (5) Lääk. yht.(n=72) 29 (21) 32 (23) 15 (11) 3 (2) 21 (15) Lääk. lis. (n=26) 12 (3) 31 (8) 23 (6) 4 (1) 30 (8) Lääk. toht. (n=46) 39 (18) 33 (15) 11 (5) 2 (1) 15 (7) Sos. yht. (n=44) 21 (9) 52 (23) 16 (7) 2 (1) 9 (4) Muut yht. (n=42) 19 (8) 61 (26) 5 (2) 5 (2) 10 (4) Koulutustausta Esimiesten koulutustaustaa tarkasteltiin korkeimman suoritetun tutkinnon, ter- veydenhuollon ammattitutkinnon ja suoritetun johtamiskoulutuksen kautta (ks. taulukko 36). Taulukko 36. Korkein suoritettu tutkinto esimiesryhmittäin Koulutustaso Prosentti % Lukumäärä (n) O pi st oa st e A m m at ti- ko rk ea ko ul u Y le m pi am m at tik or ke a- ko ul u Ti ed ek or ke ak ou - lu , ka nd id aa tti Ti ed ek or ke ak ou - lu , m ai st er i Ti ed ek or ke a- ko ul u, lis en si aa tti Ti ed ek or ke a- ko ul u, to ht or i Kaikki yht. (n=422) 30 (131) 20 (83) 7 (28) 4 (17) 18 (75) 7 (29) 14 (59) Hoit. yht. (n=259) 45 (116) 23 (60) 8 (20) 5 (13) 18 (46) 0 (0) 2 (4) Hoit. op. (n=116) 100 (116) 0 (0) 0 (0) 0 (0) 0 (0) 0 (0) 0 (0) Hoit. amk. (n=80) 0 (0) 75 (60) 25 (20) 0 (0) 0 (0) 0 (0) 0 (0) Hoit. tkk. (n=63) 0 (0) 0 (0) 0 (0) 21 (13) 73 (46) 0 (0) 6 (4) Lääk. yht. (n=75) 0 (0) 0 (0) 0 (0) 0 (0) 0 (0) 36 (27) 64 (48) Lääk. lis. (n=27) 0 (0) 0 (0) 0 (0) 0 (0) 0 (0) 100 (27) 0 (0) Lääk. toht. (n=48) 0 (0) 0 (0) 0 (0) 0 (0) 0 (0) 0 (0) 100 (48) Sos. yht. (n=44) 18 (8) 40 (18) 9 (4) 5 (2) 23 (10) 5 (2) 0 (0) Muut yht.(n=44) 16 (7) 11 (5) 9 (4) 5 (2) 43 (19) 0 (0) 16 (7) Kaikista aineistoon hyväksytyistä vastaajista (n=422) noin 30 % oli opistoasteen, noin 25 % ammattikorkeakoulututkinnon ja noin 45 % eriasteisen tiedekorkea- koulututkinnon suorittaneita esimiehiä. Hoitohenkilöstön esimiehistä noin puolet oli suorittanut opistoasteen tutkinnon. Lääkäreiden esimiehistä yli 60 % oli suorit- tanut tohtorin tutkinnon. Sosiaalialalla työskentelevistä esimiehistä noin puolet ja 136 Acta Wasaensia muissa esimiestehtävissä toimivista noin 60 % oli suorittanut tiedekorkeakoulu- tutkinnon. Johtamiskoulutukseen osallistumista kartoitettiin avoimella kysymyksellä ”Mitä johtamiskoulutusta olet saanut, missä ja milloin?” Ammatilliseen johtamiskoulu- tukseen luokiteltiin opistoasteen oppilaitoksessa, ammattikorkeakoulussa sekä työnantajan erilaisilla johtamiskursseilla suoritettu johtamiskoulutus. Tiedekor- keakoulutasoiseen johtamiskoulutukseen luokiteltiin tiedekorkeakoulussa tai esi- merkiksi avoimessa yliopistossa suoritettu johtamiskoulutus. Taulukkoon 37 on koottu johtamiskoulutukseen osallistuminen ja terveysalan ammattitutkinnon suo- rittaminen esimiesryhmittäin (ks. taulukko 37). Taulukko 37. Muu johtamiskoulutus ja terveysalan ammattitutkinto Muu joh- tamis- ja terveys- alan koulutus Prosentti % Lukumää- rä (n) Prosentti (n) Ammatilli- sia johtamisen opintoja (opisto- ja amk- tasoisia opintoja) Prosentti (n) Tiedekorkeakoulutasoi- sia johtamisen opintoja Prosentti (n) Ei terveys- alan ammatti- tutkintoa Prosentti (n) Terveys- alan ammatti- tutkinto Kaikki yht. 54 (196) 46 (166) 9 (37) 91 (385) Hoit. yht. 59 (137) 41 (97) 0 (0) 100 (259) Hoit. op. 53 (57) 47 (50) 0 (0) 100 (116) Hoit. amk. 84 (58) 16 (11) 0 (0) 100 (80) Hoit. tkk. 38 (22) 62 (36) 0 (0) 100 (63) Lääk. yht. 33 (19) 67 (39) 0 (0) 100 (75) Lääk. lis. 41 (9) 59 (13) 0 (0) 100 (27) Lääk. toht. 28 (10) 72 (26) 0 (0) 100 (48) Sos. yht. 57 (21) 43 (16) 46 (20) 54 (24) Muut yht. 58 (19) 42 (14) 39 (3) 61 (27) Kysymykseen vastanneista esimiehistä (n=362) noin puolet oli saanut ammatillis- ta ja noin puolet tiedekorkeakoulutasoista johtamiskoulutusta. Hoitohenkilöstön, sosiaalialan ja ryhmän muun henkilöstön esimiehistä yli puolet oli suorittanut ammatillista johtamiskoulutusta, kun vastaavasti lääkäreiden esimiehistä noin 60 % oli saanut tiedekorkeakoulutasoista johtamiskoulutusta. Kaikki hoitohenkilös- tön ja lääkäriesimiehet olivat suorittaneet lain (1994/559) ja asetuksen (1994/564) mukaisen terveysalan ammattitutkinnon. Yli puolet sosiaalipuolella työskentele- vistä esimiehistä on suorittanut jonkin terveysalan ammattitutkinnon ja muunkin henkilöstön esimiehistä yli 60 %. Acta Wasaensia 137 Hoitohenkilöstön opistoasteen tutkinnon suorittaneista esimiehistä 12 % (n=14), hoitohenkilöstön ammattikorkeakoulututkinnon suorittaneista esimiehistä 13 % (n=10), hoitohenkilöstön tiedekorkeakoulututkinnon suorittaneista esimiehistä 13 % (n=8), lääketieteen lisensiaattitutkinnon suorittaneista esimiehistä 11 % (n=3), lääketieteen tohtoritutkinnon suorittaneista esimiehistä 2 % (n=1), sosiaalialan esimiehistä 21 % (n=9) ja ryhmän muista esimiehistä 11 % (n=5) on suorittanut johtamisen erikoisammattitutkinnon eli JET-tutkinnon. Lääketieteen lisensiaatti- tutkinnon suorittaneista esimiehistä 30 % (n=8) ja lääketieteen tohtoritutkinnon suorittaneista esimiehistä 31 % (n= 15) oli suorittanut erikoislääkärin hallinnolli- sen tutkinnon tai siihen liittyviä opintoja. Avoimessa kysymyksessä esimiesten (n=334) oli mahdollisuus kertoa suoritta- mistaan johtamiskoulutuksista. Hoitohenkilöstön esimiehistä 4 % (n=10) ja lääkä- riesimiehistä 27 % (n=20) oli suorittanut jotain yliopistotasoisia johtamisen eri- koisopintoja. Ero suoritettujen opintojen määrässä on tilastollisesti erittäin mer- kitsevä (χ2=37,000, df=1, p<0,001). Hoitohenkilöstön opistoasteen tutkinnon suo- rittaneista esimiehistä 3 % (n=4), hoitohenkilöstön ammattikorkeakoulututkinnon 0 % (n=0), hoitohenkilöstön tiedekorkeakoulututkinnon 10 % (n=6), lääketieteen lisensiaattitutkinnon 15 % (n=4) ja lääketieteen tohtoritutkinnon 33 % (n=16) suorittaneista esimiehistä, sekä sosiaalialan esimiehistä 11 % (n=5) ja ryhmän muista esimiehistä 16 % (n=7) on suorittanut jotain yliopistotasoisia johtamisen erikoisopintoja. Ero saatujen yliopistotasoisten johtamisen erikoisopintojen mää- rässä hoitohenkilöstön opistoasteen tutkinnon suorittaneiden esimiesten ja lääke- tieteen tohtoritutkinnon suorittaneiden esimiesten välillä on tilastollisesti erittäin merkitsevä (χ2=28,318, df=1, p<0,001), sekä hoitohenkilöstön tiedekorkeakoulu- tutkinnon suorittaneiden esimiesten ja lääketieteen tohtoritutkinnon suorittaneiden esimiesten välillä on tilastollisesti merkitsevä (χ2=9,718, df=1, p=0,002). Kaikista esimiehistä 10 % (n=39) oli suorittanut yliopistotasoisia johtamisen eri- koisopintoja. Helsingin ja Uudenmaan Sairaanhoitopiirissä (HUS) työskentelevis- tä esimiehistä 6 % (n=13) ja muissa Suomen sairaanhoitopiireissä työskentelevis- tä esimiehistä 14 % (n=26) oli suorittanut yliopistotasoisia johtamisen erikois- opintoja (esim. MBA, PD jne.). Ero johtamisen erikoisopintojen suorittamisessa HUS:in ja muiden eri sairaanhoitopiirien välillä on tilastollisesti merkitsevä (χ2=6,967, df=1, p=0,008). Taulukoon 38 on koottu tietoja vastaajien esimiesase- masta ja työkokemuksesta esimiestehtävissä (ks. taulukko 38). 138 Acta Wasaensia Taulukko 38. Esimiesasema ja työkokemus esimiestehtävistä Esimies- asema ja työkokemus esimies- tehtävistä Prosentti % Lukumäärä (n) Ei e si m ie s- as em as sa Ep äv ira lli ne n es im ie sa se m a V ira lli ne n es im ie sa se m a Es im ie sk ok em us ke sk ia rv o Es im ie sk ok em us ≤7 v uo tt a % / (n ) Es im ie sk ok em us ≥7 v uo tt a % / (n ) Kaikki yht. 6 (27) 16 (67) 78 (328) 7,8 (394) 62 (245) 38 (149) Hoit. yht. 5 (13) 14 (35) 81 (211) 8,5 (244) 59 (143) 41 (101) Hoit. op. 6 (7) 13 (15) 81 (94) 11,2 (110) 46 (51) 54 (59) Hoit. amk. 5 (4) 21 (17) 74 (59) 4,3 (74) 85 (63) 15 (11) Hoit. tkk. 3 (2) 5 (3) 92 (58) 8,7 (60) 48 (29) 52 (31) Lääk. yht. 8 (6) 32 (24) 60 (45) 4,9 (67) 77 (52) 22 (15) Lääk. lis. 15 (4) 26 (7) 59 (16) 4,2 (24) 87 (21) 13 (3) Lääk. toht. 4 (2) 35 (17) 61 (29) 5,2 (43) 72 (31) 28 (12) Sos. yht. 2 (1) 9 (4) 89 (39) 9,0 (42) 57 (24) 43 (18) Muut yht. 16 (7) 9 (4) 75 (33) 7,5 (41) 63 (26) 37 (15) Tutkimukseen vastanneista esimiehistä noin 80 % toimi virallisessa esimiesase- massa ja noin 20 % epävirallisissa esimiesasemassa tai osa ei toiminut lainkaan esimiestehtävässä vastaushetkellä. Tutkimukseen vastasi myös henkilöitä, jotka olivat vastaushetkellä virallisessa tai epävirallisessa esimiesasemassa tai he olivat joskus aikaisemmin toimineet esimiestehtävissä terveys- tai sosiaalialalla. Epävi- rallisessa esimiesasemassa työskentelivät mm. virallisten esimiesten sijaiset. Lääkäreiden esimiehistä vain noin 60 % vastasi toimivansa virallisessa esi- miesasemassa. Esimieskokemusta tehtävistä vastaajilla oli keskimäärin kahdeksan vuotta ja esimieskokemuksen määrä vaihteli koko aineistossa 0–32 vuoteen (ks. liite 10). Vähiten työkokemusta esimiestehtävistä oli keskimäärin lääkäriesimie- hillä, keskimäärin noin viisi vuotta. Esimiehillä on keskimäärin 33 alaista ja alaisten lukumäärä vaihtelee koko aineis- tossa 0–800 (ks. liite 10). Hoitohenkilöstön esimiehillä oli keskimäärin noin 50 alaista ja lääkäriesimiehillä 30. Eniten alaisia oli hoitohenkilöstön tiedekorkea- koulututkinnon suorittaneilla esimiehillä ja vähiten lääketieteen lisensiaattitutkin- non suorittaneilla esimiehillä. Kaikkien vastanneiden esimiesten keski-ikä on 47 vuotta ja hoitohenkilöstön opistoasteen tutkinnon suorittaneilla esimiehillä yli 50 vuotta. Tähän tutkimukseen vastanneista esimiehistä noin 90 % oli yli 35- vuotiaita. Eniten alle 35-vuotiaita esimiehiä oli eri ammattikorkeakorkeakoulutut- kinnon suorittaneiden esimiesten ryhmässä. Tutkimukseen vastanneista esimiehis- tä 90 % oli naisia, mutta lääkäriesimiehistä noin 30 % oli miehiä. Taustakysymys- ten tunnuslukuja tarkastellaan taulukossa 39 (ks. taulukko 39). Acta Wasaensia 139 Taulukko 39. Taustakysymysten tunnusluvut ja luokittelu Alaiset, vastaajien ikä ja sukupuoli Keskiarvo/ Prosentti % (n) A la is te n lu ku m ää rä n ke sk ia rv o A la is ia ≤ 20 A la is ia > 20 Ik ä ke sk ia rv o Ik ä <3 5 vu ot ta Ik ä ≥3 5 vu ot ta N ai ne n M ie s Kaikki yht. 33 (383) 60 (230) 40 (154) 47,1 (413) 9 (37) 91 (376) 90 378) 10 (43) Hoit. yht. 32 (241) 51 (124) 49 (118) 48,1 (256) 8 (20) 92 (236) 96 248) 4 (10) Hoit. op. 25 (106) 51 (54) 49 (52) 51,3 (116) 0 (0) 100 (116) 97 (113) 3 (3) Hoit. amk. 22 (76) 55 (43) 44 (34) 43,9 (79) 18 (14) 82 (65) 96 (77) 4 (3) Hoit. tkk. 58 (59) 46 (27) 54 (32) 47,8 (61) 10 (6) 90 (55) 93 (58) 7 (4) Lääk. yht. 33 (66) 71 (47) 29 (19) 44,9 (71) 10 (7) 90 (64) 71 (53) 29 (22) Lääk. lis. 15 (21) 95 (20) 5 (1) 40,1 (26) 19 (5) 81 (21) 74 (20) 26 (7) Lääk. toht. 42 (45) 60 (27) 40 (18) 47,8 (45) 5 (2) 95 (43) 69 (33) 31 (15) Sos. yht. 38 (43) 70 (30) 30 (13) 45,2 (44) 14 (6) 86 (38) 93 (41) 7 (3) Muut yht. 33 (33) 88 (29) 12 (4) 46,0 (42) 10 (4) 90 (38) 82 (36) 18 (8) Hoitohenkilöstön opistoasteen tutkinnon suorittaneiden esimiesten keski-ikä on yli 50 vuotta ja he ovat vanhempia kuin hoitohenkilöstön ammattikorkeakoulutut- kinnon suorittaneet esimiehet, hoitohenkilöstön tiedekorkeakoulututkinnon suorit- taneet esimiehet, lääketieteen lisensiaattitutkinnon suorittaneet esimiehet, sosiaa- lialan esimiehet ja ryhmän muut esimiehet. Hoitohenkilöstön opistoasteen tutkin- non suorittaneilla esimiehillä on myös enemmän esimieskokemusta kuin hoito- henkilöstön ammattikorkeakoulututkinnon suorittaneilla esimiehillä, lääketieteen lisensiaattitutkinnon suorittaneilla esimiehillä ja lääketieteen tohtoritutkinnon suorittaneilla esimiehillä. Hoitohenkilöstön ammattikorkeakoulututkinnon suorittaneilla esimiehillä on vä- hemmän työkokemusta kuin hoitohenkilöstön tiedekorkeakoulututkinnon suorit- taneilla esimiehillä, sosiaalialan esimiehillä ja ryhmän muilla esimiehillä. Lisäksi lääketieteen lisensiaattitutkinnon suorittaneilla esimiehillä on vähemmän työko- kemusta kuin hoitohenkilöstön tiedekorkeakoulututkinnon suorittaneilla esimie- hillä ja sosiaalialan esimiehillä. Vastaajat reflektoivat myös visuaalisessa kehys- kertomuksessa esiintyneitä näyttelijöiden roolihahmoja arvioiden sitä, mikä näyt- telijöiden roolihahmoista kuvasi eniten omaa käyttäytymistä ammattijohtajana. 140 Acta Wasaensia Näyttelijän roolihahmoon samaistuminen Hoitohenkilöstön opistoasteen tutkinnon suorittaneet esimiehet samaistuivat vähi- ten ja lääketieteen tohtoritutkinnon suorittaneet esimiehet eniten ammattijohtajak- si kuvattuun näyttelijä A:n roolihahmoon. Näyttelijä A kiinnitti erittäin paljon huomiota kokonaisuuksien johtamiseen, ihmisiin ja tehtävien suorittamiseen. Hoi- tohenkilöstön tiedekorkeakoulututkinnon suorittaneet esimiehet samaistuivat eni- ten ja lääketieteen tohtoritutkinnon suorittaneet esimiehet vähiten näyttelijä E:n roolihahmoon, joka näytteli tarinassa käytännöllistä johtajaa ja kiinnitti paljon huomiota sekä ihmisiin, että tehtävien hoitamiseen. Lääketieteen lisensiaattitut- kinnon suorittaneista esimiehistä noin 10 % samaistui piittaamatonta johtajaa esit- täneeseen näyttelijä C:n roolihahmoon, joka kiinnitti vähän huomiota ihmisiin ja tehtävien suorittamiseen. Oshagbemin & Ocholin (2006: 748–756 mukaan) nais- johtajat omaksuvat paremmin piittaamattoman johtamistyylin kuin miehet eli sa- maistuvat näyttelijä C:n roolihahmoon. Tässä tutkimuksessa asiayhteyttä ei voida osoittaa olevan. Ryhmän muut esimiehet samaistuivat eniten käytännöllistä johtajaa esittäneeseen näyttelijä B:hen, joka kiinnitti melko paljon huomiota ihmisiin ja tehtävien hoita- miseen. Hoitohenkilöstön opistoasteen tutkinnon suorittaneet esimiehet samais- tuivat eniten käytännölliseksi johtajaksi luokiteltavaan näyttelijä D:n roolihah- moon, joka kiinnitti jonkin verran huomiota sekä ihmisiin että tehtävien suoritta- miseen (ks. taulukko 40). Taulukko 40. Näyttelijän roolihahmoon samaistuminen Näyttelijän roolihahmoon samaistuminen Prosentti % Lukumäärä (n) N äy tte lij ä A :n ro ol ih ah m o N äy tte lij ä B :n ro ol ih ah m o N äy tte lij ä C :n ro ol ih ah m o N äy tte lij ä D :n ro ol ih ah m o N äy tte lij ä E: n ro ol ih ah m o Kaikki yht. (n=356) 11 (38) 14 (48) 4 (15) 8 (29) 63 (226) Hoit. yht. (n=218) 6 (13) 12 (27) 4 (9) 10 (22) 67 (147) Hoit. op.(n=96) 5 (5) 13 (12) 3 (3) 15 (14) 64 (62) Hoit. amk. (n=73) 6 (4) 15 (11) 6 (4) 7 (5) 66 (49) Hoit. tkk. (n=49) 8 (4) 8 (4) 4 (2) 6 (3) 74 (36) Lääk. yht. (n=63) 27 (17) 14 (9) 6 (4) 6 (4) 46 (29) Lääk. lis. (n=23) 17 (4) 13 (3) 9 (2) 9 (2) 52 (12) Lääk. toht. (n=40) 33 (13) 15 (6) 5 (2) 5 (2) 42 (17) Sos. yht. (n=41) 7 (3) 15 (6) 0 (0) 5 (2) 73 (30) Muut yht. (n=34) 15 (5) 18 (6) 6 (2) 3 (1) 58 (20) Seuraavassa luvussa käsitellään esimiesten ammattijohtamisvalmiuksia A-ja B- summamuuttujien avulla. Acta Wasaensia 141 6.2 Esimiesten ammattijohtamisvalmiudet Kaikille tutkimuskyselyyn vastanneille esitettiin sama visuaaliseen kehyskerto- mukseen perustuva mittari. Tarkastelun kohteena on 30 eri ammattijohtamisval- miutta, joista muodostettiin erilaisia summamuuttujia liitteiden 2 ja 5–6 mukaises- ti. A-summamuuttujista on piirretty kuvioita. 6.2.1 Direktiiviset ammattijohtamisvalmiudet Visuaalisessa kehyskertomuksessa on 11 direktiivisten ammattijohtamisvalmiuk- sien tunnistustehtävää. Lääketieteen lisensiaattitutkinnon suorittaneet esimiehet saivat keskimääräistä heikoimmat ja lääketieteen tohtorit parhaimmat kokonais- pisteet direktiivisten ammattijohtamisvalmiuksien tunnistamisesta. Hoitohenkilös- tön tiedekorkeakoulututkinnon suorittaneet esimiehet tunnistivat parhaiten autori- taarisuuteen (D2) ja laillisen vallan käyttämiseen (D5) liittyvät osiot (ks. taulukot 41–42). Taulukko 41. Direktiivisten ammattijohtamisvalmiuksien (D1-D5) tunnistami- nen Direktiivisten ammatti- johtamis- valmiuksien (D1-D5) tunnistaminen Keskiarvo/ prosentti % Lukumäärä (n) D ire kt . a m j. ko k. p is t. ka (m ax . pi st em ää rä 1 1p .) D 1 A si an tu nt ija va lla n kä yt tä m in en D 2 A ut or ita ar is uu s D 3 K ar is m aa tti su us D 4 K oo rd in oi m in en D 5 La ill is en v al la n kä yt tä m in en Kaikki yht. 7,03 (419) 87 (367) 96 (404) 89 (372) 43 (179) 46 (189) Hoit. yht. 7,01 (258) 87 (222) 95 (246) 88 (224) 46 (117) 51 (127) Hoit. op. 6,97 (116) 86 (98) 93 (108) 89 (100) 50 (57) 53 (58) Hoit. amk. 6,99 (80) 86 (68) 96 (76) 89 (71) 46 (36) 44 (35) Hoit. tkk. 7,11 (62) 90 (56) 98 (62) 86(53) 39 (24) 55 (34) Lääk. yht. 7,16 (74) 93 (69) 96 (72) 97 (72) 48 (36) 40 (29) Lääk. lis. 6,73 (26) 93 (25) 96 (26) 100 (27) 52 (14) 35 (9) Lääk. toht. 7,40 (48) 94 (44) 96 (46) 96 (45) 46 (22) 43 (20) Sos. yht. 7,05 (44) 82 (36) 98 (42) 89 (39) 27 (12) 42 (18) Muut yht. 6,91 (43) 91 (40) 95 (44) 84 (37) 33 (14) 34 (15) Lääketieteen lisensiaattitutkinnon suorittaneet esimiehet tunnistivat parhaiten ka- rismaattisuuteen (D3) ja koordinoimiseen (D4), sekä lääketieteen tohtoritutkinnon suorittaneet esimiehet asiantuntijavallan käyttämiseen (D1) liittyvät osiot. Hoito- henkilöstön opistoasteen tutkinnon suorittaneista esimiehistä 50 % (n=57) ja sosi- 142 Acta Wasaensia aalialan esimiehistä vain 27 % (n=12) tunnisti koordinoimista (D4) mittaavan osion visuaalisesta kehyskertomuksesta. Ero on tilastollisesti merkitsevä (χ2=6,901, df=1, p=0,009). Hoitohenkilöstön ammattikorkeakoulututkinnon suorittaneet esimiehet tunnistivat parhaiten ohjeistamiseen (D7), valvomiseen (D12), päätöksen tekemiseen (D8) ja tavoitteiden asettamiseen (D11) liittyvät osiot testistä. Sosiaalialan esimiehet tun- nistivat parhaiten suunnittelun (D10) tunnistamista koskevan osion. Lisäksi hoi- tohenkilöstön tiedekorkeakoulututkinnon ja lääketieteen toritutkinnon suorittaneet esimiehet tunnistivat parhaiten roolien selventämiseen (D9) liittyvän osion. Seu- raavassa taulukossa 42 on koottuna direktiivisten ammattijohtamisvalmiuksien (D7-D12) tunnistaminen (ks. taulukko 42). Taulukko 42. Direktiivisten ammattijohtamisvalmiuksien (D7-D12) tunnista- minen Direktii- visten ammatti- johtamis- valmiuksien (D7-D12) tunnista- minen Keskiarvo/ Prosentti % Lukumäärä (n) D ire kt . a m j. ko k. p is t. ka (m ax . pi st em ää rä 1 1p .) D 7 O hj ei st am in en D 8 Pä ät ök se n te ke m in en D 9 R oo lie n se lv en tä m in en D 10 S uu nn itt el em in en D 11 T av oi tte id en a se tta m in en D 12 V al vo m in en Kaikki yht. 7,03 (419) 60 (246) 53 (218) 84 (344) 23 (93) 68 (282) 66 (274) Hoit. yht. 7,01 (258) 59 (147) 51 (131) 83 (208) 22 (55) 64 (163) 69 (175) Hoit. op. 6,97 (116) 56 (62) 56 (64) 78 (84) 19 (21) 67 (78) 69 (78) Hoit. amk. 6,99 (80) 66 (52) 41 (32) 85 (68) 23 (18) 59 (46) 71 (56) Hoit. tkk. 7,11 (62) 54 (33) 56 (35) 89 (56) 25 (16) 64 (39) 67 (41) Lääk. yht. 7,16 (74) 63 (47) 52 (36) 88 (64) 21 (15) 71 (52) 62 (45) Lääk. lis. 6,73 (26) 63 (17) 31 (8) 85 (23) 12 (3) 48 (13) 59 (16) Lääk. toht. 7,40 (48) 63 (30) 62 (28) 89 (41) 26 (12) 85 (39) 63 (29) Sos. yht. 7,05 (44) 65 (28) 60 (25) 86 (38) 30 (13) 72 (31) 64 (28) Muut yht. 6,91 (43) 56 (24) 61 (26) 81 (34) 23 (10) 84 (36) 61 (26) Hoitohenkilöstön ammattikorkeakoulututkinnon suorittaneista esimiehistä 59 % (n=46), lääketieteen lisensiaattitutkinnon suorittaneista esimiehistä 48 % (n=13), lääketieteen tohtoritutkinnon suorittaneista esimiehistä 85 % (n=39) ja ryhmän muista esimiehistä 84 % (n=36) tunnistivat tavoitteiden asettamista (D11) koske- van osion visuaalisesta kehyskertomuksesta. Tavoitteiden asettamista koskevan Acta Wasaensia 143 osion tunnistamisessa oli tilastollisesti merkitseviä eroja hoitohenkilöstön ammat- tikorkeakoulututkinnon ja lääketieteen tohtoritutkinnon suorittaneiden esimiesten (χ2=8,939, df=1, p=0,003), hoitohenkilöstön ammattikorkeakoulututkinnon ja ryhmän muut esimiehet (χ2=7,771, df=1, p=0,005) välillä ja lääketieteen lisensi- aattitutkinnon suorittaneiden esimiesten ja ryhmän muut esimiehet (χ2=8,870, df=1, p=0,003) välillä, sekä tilastollisesti erittäin merkitsevä ero lääketieteen li- sensiaattitutkinnon suorittaneiden ja lääketieteen tohtoritutkinnon suorittaneiden esimiesten välillä (χ2=11,143, df=1, p=0,001). Yliopistotasoisten johtamisen erikoisopintojen (esim. MBA, PD jne.) suorittami- nen parantaa todennäköisyyttä tunnistaa päätöksentekoa (D8) koskeva osio mitta- rista. Yliopistotasoisia johtamisen erikoisopintoja suorittaneista 71 % (n=30) rat- kaisi osion oikein, kun vastaavasti johtamisen erikoisopintoja suorittamattomista vain 50 % (n=188). Ero on tilastollisesti merkitsevä (χ2=7,300, df=1, p=0,007). Seuraavassa kuviossa 12 kuvataan direktiivisistä ammattijohtamisvalmiuksista saadut pisteet (summamuuttuja A) esimiesryhmittäin (ks. kuvio 12). Direktiiviset eli ohjaavan johtamisen ammattijohtamisvalmiudet 28 22 25 7 10 3 7 10 12 15 21 48 75 76 46 58 23 17 23 12 35 23 32 50 105 180 76 43 48 14 17 22 8 30 28 33 45 106 167 0 % 20 % 40 % 60 % 80 % 100 % Kaikki tkk. (ka 7,2 pist.) Kaikki amk. (ka 7,0 pist.) Kaikki op.ast. (ka 6,9 pist.) Muut yht. (ka 6,9 pist.) Sos. yht. (ka 7,1 pist.) Lääk. toht. (ka 7,4 pist.) Lääk. lis. (ka 6,7 pist.) Lääk. yht. (ka 7,2 pist.) Hoit. tkk. (ka 7,1 pist.) Hoit. amk. (ka 7,0 pist.) Hoit. op. (ka 7,0 pist.) Hoit. yht. (ka 7,0 pist.) Kaikki yht. (ka 7,0 pist.) Es im ie sr yh m ä heikot % (0–5 pist.) tyydyttävät % (6–8 pist.) hyvät % (9–11 pist.) Palkeissa olevat numerot kuvaavat heikkoja, tyydyttäviä ja hyviä pistemääriä saaneita vastaajia lukumäärinä (A-summamuuttujat). Kuvio 12. Direktiivisten ammattijohtamisvalmiuksien pisteet esimiesryhmittäin Lääketieteen tohtoritutkinnon suorittaneista esimiehistä 46 % (n=22) sai prosen- tuaalisesti ja keskiarvollisesti eniten hyviä pistemääriä direktiivisten eli ohjaavan johtamisen valmiuksien tunnistamisesta. Hyvät kokonaispisteet direktiivisten ammattijohtamisvalmiuksien tunnistamisesta saaneet vastaajat ratkaisivat testistä tilastollisesti merkitsevästi paremmin itsensä johtamista (E2), ulkopuolisten tark- 144 Acta Wasaensia kailemista (TA4), nykytilanteen ymmärtämistä (TF3) ja visionäärisyyttä (TF6) koskevat osiot. Lisäksi hyvät kokonaispisteet direktiivisten ammattijohtamisval- miuksien tunnistamisesta saaneet vastaajat ratkaisivat testistä tilastollisesti erittäin merkitsevästi paremmin tilanneajattelukykyä (E7), aineetonta (TA1) ja henkilö- kohtaista (TA2) palkitsemista koskevat osiot kuin heikoimpia pistemääriä saaneet vastaajat (ks. taulukko 43). Taulukko 43. Hyvät direktiivisten ammattijohtamisvalmiuksien kokonaispisteet ja muiden mittariosioiden ratkaiseminen Ammattijohtamis- valmius Prosentti % Lukumäärä (n) heikot vastaajat % (n) hyvät vastaajat % (n) yhteensä % (n) χ2 -arvo df p-arvo E2 Itsensä johtaminen 75 (252) 90 (72) 78 (324) 8,852 1 0,003 E7 Tilanneajattelu- kyky 61 (206) 85 (68) 66 (274) 16,574 1 <0,001 TA1 Aineeton palkitseminen 64 (215) 83 (66) 67 (281) 10,477 1 0,001 TA2 Henkilökohtai- nen palkit. 39 (131) 60 (48) 43 (149) 11,922 1 0,001 TA4 Ulkopuolisten tarkkaileminen 54 (181) 73 (58) 57 (239) 9,487 1 0,002 TF3 Nykytilanteen ymmärtäminen 76 (256) 91 (73) 79 (329) 9,286) 1 0,002 TF6 Visionäärisyys 72 (242) 86 (69) 74 (311) 7,292 1 0,007 Direktiivisten ammattijohtamisvalmiuksien tunnistamisesta hyvät pistemäärät saaneista esimiehistä 93 % (n=74) arvioi kirjallisen viestinnän taitonsa hyväksi ja 79 % (n=269) heikoksi. Ero on tilastollisesti merkitsevä (χ2=7,957, df=1, p=0,005). Alaisten lukumäärällä näyttäisi olevan vaikutusta direktiiviseen johta- miskäyttäytymiseen. Esimiehet, joilla oli yli 20 alaista, olivat tilastollisesti mer- kitsevästi parempia direktiivisessä johtamiskäyttäytymisessä kuin vähemmän alaisia omaavat esimiehet (liite 26, summamuuttuja B: t=-2,814, df=361,6, p=0,005). Lisäksi näyttelijä B:n roolihahmoon samaistuneilla esimiehillä on pa- remmat direktiiviset ammattijohtamisvalmiudet kuin näyttelijä E:n roolihahmoon samaistuneilla esimiehillä (liite 26, summamuuttuja A: t=-2,877, df=272, p=0,004). Hoitohenkilöstön tiedekorkeakoulututkinnon suorittaneet esimiehet olivat eniten sitä mieltä, että heidän työntekijänsä työskentelivät itsenäisesti. Lää- ketieteen lisensiaattitutkinnon suorittaneista esimiehistä 95 % piti omaa käyttäy- tymistään ennakoitavana vuorovaikutusta vaativissa tilanteissa, kun vastaavasti hoitohenkilöstön ammattikorkeakoulututkinnon suorittaneiden esimiesten joukos- sa näyttäisi esiintyvän eniten autoritaarista käyttäytymistä eli oman käyttäytymi- sen ennakoitavuus oli kaikkiin muihin esimiesryhmiin nähden heikointa. Taulu- Acta Wasaensia 145 koihin 44–47 on koottuna direktiivisiin ammattijohtamisvalmiuksiin liittyviä mie- lipideväittämiä (ks. taulukko 44–47). Taulukko 44. Direktiivisten ammattijohtamisvalmiuksien mielipideväittämät 1 Direktiivisten ammattijohtamis- valmiuksien mielipide- väittämät 1 Prosentti % Lukumäärä (n) Työntekijäni työskentelevät itsenäisesti. Työntekijäni pystyvät enna- koimaan käyttäytymistäni vuorovaikutusta vaativissa tilanteissa. Mielipide eri mieltä samaa mieltä eri mieltä samaa mieltä Kaikki yht. 27 (91) 73 (253) 10 (36) 90 (327) Hoit. yht. 27 (57) 73 (156) 11 (25) 89 (201) Hoit. op. 30 (29) 70 (67) 11 (11) 89 (88) Hoit. amk. 28 (17) 72 (44) 14 (10) 86 (62) Hoit. tkk. 20 (11) 80 (45) 7 (4) 93 (51) Lääk. yht. 28 (17) 72 (44) 6 (4) 94 (59) Lääk. lis. 38 (8) 62 (13) 5 (1) 95 (21) Lääk. toht. 23 (9) 77 (31) 7 (3) 93 (38) Sos. yht. 26 (10) 74 (28) 8 (3) 92 (37) Muut yht. 22 (7) 78 (25) 12 (4) 88 (30) Seuraavassa taulukossa 45 on koottuna laillisen vallan käyttämiseen ja narsismiin liittyviä mielipideväittämiä. Hoitohenkilöstön tiedekorkeakoulututkinnon suorit- taneista esimiehistä noin 57 % (n=35) oli samaa mieltä siitä, että heillä oli mah- dollisuus päättää työyksikkönsä henkilöstöresursseista. Vastaavasti kaikista eri esimiesryhmistä lääketieteen tohtoritutkinnon suorittaneet esimiehet arvioivat oman mahdollisuutensa päättää henkilöstöresursseista kaikkein heikoimmiksi. Lääketieteen tohtoritutkinnon suorittaneilla esimiehistä vain 22 %:lla (n=10) oli mahdollisuus päättää työyksikkönsä henkilöstöresursseita ja hoitohenkilöstön ammattikorkeakoulututkinnon suorittaneista esimiehistä 51 %:lla (n=38). Ero on tilastollisesti merkitsevä hoitohenkilöstön ammattikorkeakoulututkinnon ja lääke- tieteen tohtoritutkinnon suorittaneiden esimiesten välillä (χ2=9,866, df=1, p=0,002), sekä tilastollisesti erittäin merkitsevä hoitohenkilöstön tiedekorkeakou- lututkinnon ja lääketieteen tohtoritutkinnon suorittaneiden esimiesten välillä (χ2=13,100, df=1, p<0,001). Lisäksi esimieskokemuksen määrällä (n=360) näyttäisi olevan vaikutusta mahdol- lisuuteen päättää oman työyksikkönsä henkilöstöresursseista. Yli seitsemän vuotta esimiestehtävistä työkokemusta omaavista esimiehistä 46 %:lla (n=83) oli mah- dollisuus päättää työyksikkönsä henkilöstöresursseita ja 30 %:lla (n=54) tätä mahdollisuutta ei ollut. Ero on tilastollisesti merkitsevä (χ2=9,910, df=1, p=0,002). Taulukon 45 mukaan hoitohenkilöstön opistoasteen tutkinnon suoritta- neilla esimiehillä oli eniten työkokemusta esimiestehtävistä. Heistä 50 %:lla 146 Acta Wasaensia (n=53) oli mahdollisuus päättä henkilöstöresursseista, kun lääketieteen tohtoritut- kinnon suorittaneista esimiehistä vain 22 %:lla (n=10). Ero on tilastollisesti mer- kitsevä (χ2=10,025, df=1, p=0,002) (ks. taulukko 45). Taulukko 45. Direktiivisten ammattijohtamisvalmiuksien mielipideväittämät 2 Direktiivisten ammattijohtamis- valmiuksien mielipideväittämät 2 Prosentti % Lukumäärä (n) Minulla on mahdollisuus päättää työyksikköni hen- kilöstöresursseista. Omien etujeni ajaminen edellyttää työntekijöideni hyväksikäyttämistä. Mielipide eri mieltä samaa mieltä eri mieltä samaa mieltä Kaikki yht. 51 (195) 49 (188) 77 (269) 23 (79) Hoit. yht. 48 (115) 52 (126) 77 (165) 23 (50) Hoit. op. 50 (53) 50 (53) 77 (74) 23 (22) Hoit. amk. 49 (36) 51 (38) 79 (54) 21 (14) Hoit. tkk. 43 (26) 57 (35) 72 (37) 28 (14) Lääk. yht. 73 (49) 28 (19) 84 (51) 16 (10) Lääk. lis. 61 (14) 39 (9) 84 (51) 16 (10) Lääk. toht. 78 (35) 22 (10) 90 (19) 10 (2) Sos. yht. 42 (16) 58 (22) 74 (28) 26 (10) Muut yht. 42 (15) 58 (21) 73 (25) 27 (9) Hoitohenkilöstön tiedekorkeakoulututkinnon suorittaneiden esimiesten ryhmässä näyttäisi myös esiintyvän eniten narsissista johtamiskäyttäytymistä, sillä noin 30 % vastaajista oli samaa mieltä, että heidän omien etujen ajaminen edellyttää työn- tekijöiden hyväksikäyttämistä. Pelletierin (2011: 373–389) mukaan narsistinen ja myrkyllinen johtaja käyttää enemmän ”antaa mennä” -johtamistyyliä eli samais- tuisi tässä tutkimuksessa näyttelijä C:n roolihahmoon. Tämän tutkimuksen perus- teella näyttelijä C:n roolihahmon ja narsismin välillä ei ole tilastollisesti merkit- sevää yhteyttä. Sitä vastoin lääketieteen tohtoritutkinnon suorittaneiden esimies- ten joukossa näyttäisi esiintyvän vähiten narsissista johtamiskäyttäytymistä. Tau- lukossa 46 on lisää direktiiviin ammattijohtamisvalmiuksiin liittyviä mielipide- väittämiä (ks. taulukko 46). Acta Wasaensia 147 Taulukko 46. Direktiivisten ammattijohtamisvalmiuksien mielipideväittämät 3 Direktiivisten ammattijohta- misvalmiuksien mielipide- väittämät 3 Prosentti % Lukumäärä (n) Työntekijöitteni tehtävät on määri- telty selkeästi. Osallistun työyk- sikköni toiminnan suunnitteluun. Päätän työyksikköni toiminnan tavoitteis- ta. Mielipide eri mieltä samaa mieltä eri mieltä samaa mieltä eri mieltä samaa mieltä Kaikki yht. 16 (37) 84 (195) 5 (13) 95 (238) 40 (85) 60 (130) Hoit. yht. 12 (12) 88 (88) 5 (5) 95 (107) 41 (39) 59 (57) Hoit. op. 23 (17) 77 (57) 4 (3) 96 (75) 39 (27) 61 (43) Hoit. amk. 14 (8) 86 (50) 8 (5) 92 (56) 39 (19) 61 (30) Hoit. tkk. 12 (8) 88 (59) 13 (9) 87 (62) 38 (26) 62 (42) Lääk. yht. 12 (8) 88 (59) 15 (4) 85 (22) 44 (10) 56 (13) Lääk. lis. 13 (3) 87 (20) 11 (5) 89 (40) 36 (29) 64 (29) Lääk. toht. 14 (5) 86 (32) 2 (1) 98 (41) 12 (5) 88 (38) Sos. yht. 9 (3) 91 (31) 5 (2) 95 (36) 26 (9) 74 (26) Ryhmän muut esimiehet olivat eniten samaa mieltä siitä, että heidän alaistensa tehtävät ovat määritelty selkeästi ja sosiaalialan tutkinnon suorittaneet esimiehet arvioivat parhaaksi mahdollisuutensa osallistua työyksiköidensä toiminnan suun- nitteluun. Lisäksi sosiaalialan tutkinnon suorittaneista esimiehistä 88 % (n=38) oli samaa mieltä siitä, että heillä oli mahdollisuus päättää työyksikön toiminnan ta- voitteista. Vastaavasti hoitohenkilöstön opistoasteen tutkinnon suorittaneista esi- miehistä 59 % (n=57), hoitohenkilöstön ammattikorkeakoulututkinnon suoritta- neista esimiehistä 61 % (n=43), hoitohenkilöstön tiedekorkeakoulututkinnon suo- rittaneista esimiehistä 61 % (n=30) ja 62 % (n=42) lääkäriesimiehistä oli samaa mieltä. Erot ovat tilastollisesti erittäin merkitseviä sosiaalialan tutkinnon suoritta- neiden esimiesten ja hoitohenkilöstön opistoasteen tutkinnon suorittaneiden esi- miesten välillä (χ2=11,542, df=1, p=0,001), sekä tilastollisesti merkitseviä sosiaa- lialan tutkinnon suorittaneiden esimiesten ja hoitohenkilöstön ammattikorkeakou- lututkinnon suorittaneiden esimiesten välillä (χ2=9,526, df=1, p=0,002), sosiaa- lialan tutkinnon suorittaneiden esimiesten ja hoitohenkilöstön tiedekorkeakoulu- tutkinnon suorittaneiden esimiesten välillä (χ2=8,754, df=1, p=0,003), sekä sosi- aalialan tutkinnon suorittaneiden esimiesten ja lääkäriesimiesten välillä (χ2=9,265, df=1, p=0,002). Lisää direktiivisiin ammattijohtamisvalmiuksiin liittyviä mielipi- deväittämiä on taulukossa 47 (ks. taulukko 47). 148 Acta Wasaensia Taulukko 47. Direktiivisten ammattijohtamisvalmiuksien mielipideväittämät 4 Direktiivisten ammattijohtamis- valmiuksien mielipideväittämät 4 Prosentti % Lukumäärä (n) Seuraan työntekijöideni selviytymistä tehtävistään. Seuraan työntekijöideni ylityötunteja. Mielipide eri mieltä samaa mieltä eri mieltä samaa mieltä Kaikki yht. 3 (13) 97 (377) 11 (43) 89 (341) Hoit. yht. 3 (8) 97 (237) 5 (11) 95 (230) Hoit. op. 5 (5) 95 (104) 3 (3) 97 (104) Hoit. amk. 18 (14) 82 (65) 5 (4) 95 (72) Hoit. tkk. 0 (0) 100 (57) 7 (4) 93 (54) Lääk. yht. 4 (3) 96 (65) 36 (24) 64 (43) Lääk. lis. 4 (3) 96 (65) 36 (24) 74 (43) Lääk. toht. 19 (5) 81 (21) 13 (3) 59 (26) Sos. yht. 2 (1) 98 (40) 9 (4) 91 (39) Muut yht. 3 (1) 97 (35) 12 (4) 88 (29) Hoitohenkilöstön esimiehistä 95 % (n=230) ja lääkäriesimiehistä 64 % (n=43) seurasi työntekijöidensä ylityötunteja. Ero on tilastollisesti erittäin merkitsevä (χ2=50,850, df=1, p<0,001). Hoitohenkilöstön opistoasteen tutkinnon suorittaneis- ta esimiehistä 97 % (n=104), hoitohenkilöstön ammattikorkeakoulututkinnon suo- rittaneista esimiehistä 95 % (n=72), hoitohenkilöstön tiedekorkeakoulututkinnon suorittaneista esimiehistä 93 % (n=54), lääketieteen lisensiaattitutkinnon suoritta- neista esimiehistä 74 % (n=17) ja lääketieteen tohtoritutkinnon suorittaneista esi- miehistä 59 % (n=26) seurasivat työntekijöidensä ylityötunteja. Ero on tilastolli- sesti erittäin merkitsevä hoitohenkilöstön opistoasteen tutkinnon suorittaneiden esimiesten ja lääketieteen lisensiaattitutkinnon suorittaneiden esimiesten välillä (Fisherin tarkkatesti p=0,001), hoitohenkilöstön opistoasteen tutkinnon suoritta- neiden esimiesten ja lääketieteen tohtoritutkinnon suorittaneiden esimiesten välil- lä (χ2=37,811, df=1, p<0,001), hoitohenkilöstön ammattikorkeakoulututkinnon suorittaneiden esimiesten ja lääketieteen tohtoritutkinnon suorittaneiden esimies- ten välillä (χ2=23,649, df=1, p<0,001), sekä hoitohenkilöstön tiedekorkeakoulu- tutkinnon suorittaneiden esimiesten, sekä lääketieteen tohtoritutkinnon suoritta- neiden esimiesten välillä (χ2=17,110, df=1, p<0,001). Direktiiviin ammattijohta- misvalmiuksiin liittyviä kouluarvosanoin arvioituja mielipideväittämiä on taulu- kossa 48 (ks. taulukko 48). Acta Wasaensia 149 Taulukko 48. Esimiehen kyky saada työntekijät tekemään haluamiaan asioita Arvioi kouluarvosanalla (4–10 kykyäsi saada työntekijät teke- mään haluamiasi asioita. K es ki ar vo K es ki ar vo n ke sk iv irh e K es ki ha jo nt a V ar ia ns si K ou lu ar vo sa no je n va ih te lu vä li Pro- sentti % Heik koa (4–7) Pro- sentti % Hyvää (8–10) Kaikki yht. (n=406) 8,1 0,04 0,82 0,67 5–10 20 80 Hoit. yht. (n=251) 8,0 0,05 0,81 0,66 5–10 22 78 Hoit. op. (n=114) 8,1 0,08 0,81 0,65 6-10 26 74 Hoit. amk. (n=79) 8,0 0,09 0,78 0,62 5–10 18 82 Hoit. tkk. (n=58) 8,0 0,11 0,87 0,76 6–10 22 78 Lääk. yht. (n=73) 8,2 0,10 0,85 0,72 6–10 16 84 Lääk. lis. (n=25) 8,1 0,13 0,67 0,44 7–9 16 84 Lääk. toht. (n=48) 8,3 0,14 0,93 0,87 6–10 17 83 Sos. yht. (n=44) 8,1 0,12 0,81 0,66 6–9 18 82 Muut yht. (n=38) 8,4 0,13 0,78 0,61 6–10 10 90 Kaikkien esimiesryhmien moodit ja mediaanit ovat kahdeksan. Kaikki esimiesryhmät saavat työntekijänsä tekemään hyvin haluamiaan asioita, mutta kaikista esimiesryhmistä ryhmän muut esimiehet arvioivat keskimääräisesti paremmaksi kykynsä saada työntekijät tekemään haluamiaan asioita. Samanai- kaisten eri toimintojen johtamisesta kuvataan taulukossa 49 (ks. taulukko 49). Taulukko 49. Samanaikainen eri toimintojen johtaminen Arvioi kouluarvosanalla (4–10) kykyäsi johtaa työyksikössäsi samanaikaisesti mo- nia erilaisia toiminto- ja. K es ki ar vo K es ki ar vo n ke sk iv irh e K es ki ha jo nt a V ar ia ns si K ou lu ar vo sa no je n va ih te lu vä li Pro- sentti % Heik- koa (4–7) Pro- sentti % Hyvää (8–10) Kaikki yht. (n=406) 8,2 0,04 0,88 0,78 6–10 15 85 Hoit. yht. (n=251) 8,2 0,05 0,71 0,50 6–10 15 85 Hoit. op. (n=114) 8,2 0,07 0,70 0,50 7–10 14 84 Hoit. amk. (n=79) 8,1 0,08 0,71 0,51 6–9 17 83 Hoit. tkk. (n=58) 8,1 0,09 0,72 0,52 6–10 16 84 Lääk. yht. (n=73) 8,2 0,11 0,90 0,81 6–10 22 78 Lääk. lis. (n=25) 7,8 0,19 0,96 0,92 6–10 36 64 Lääk. toht. (n=48) 8,4 0,12 0,81 0,66 7–10 15 85 Sos. yht. (n=44) 8,3 0,10 0,68 0,46 7–10 7 93 Muut yht. (n=38) 8,5 0,14 0,83 0,69 7–10 11 89 Kaikkien esimiesryhmien moodit ja mediaanit ovat kahdeksan. 150 Acta Wasaensia Kaikki esimiesryhmät arvioivat pystyvänsä johtamaan työyksiköissään hyvin sa- manaikaisesti monia eri toimintoja, mutta kaikista esimiesryhmistä ryhmän muut esimiehet arvioivat saavansa keskiarvollisesti paremmin ja lääketieteen lisensiaa- tit heikommin johdettua työyksiköissään samanaikaisesti monia erilaisia toiminto- ja. Ero ryhmän muut esimiehet ja lääketieteen lisensiaattitutkinnon suorittaneiden esimiesten välillä (MWU=290,0, p=0,006) on tilastollisesti merkitsevä. Esimies- ten omaa arviointia kirjallisen viestinnän taidoista on taulukossa 50 (ks. taulukko 50). Taulukko 50. Kirjallisen viestinnän taidot Arvioi kouluarvo- sanalla (4–10) kirjallisen viestinnän taitojasi. K es ki ar vo K es ki ar vo n ke sk iv irh e K es ki ha jo nt a V ar ia ns si K ou lu ar vo sa no je n va ih te lu vä li Pro- sentti % Heik- koa (4–7) Pro- sentti % Hyvää (8–10) Kaikki yht. (n=412) 8,3 0,04 0,88 0,78 5–10 17 86 Hoit. yht. (n=255) 8,2 0,05 0,87 0,76 6–10 18 82 Hoit. op. (n=114) 8,1 0,08 0,82 0,68 6–10 20 80 Hoit. amk. (n=80) 8,3 0,11 0,95 0,91 6–10 16 84 Hoit. tkk. (n=61) 8,3 0,11 0,83 0,69 6–10 15 85 Lääk. yht. (n=74) 8,3 0,12 1,00 1,00 5–10 15 85 Lääk. lis. (n=26) 8,2 0,21 1,05 1,10 5–9 19 81 Lääk. toht. (n=48) 8,4 0,14 0,98 0,96 6–10 13 87 Sos. yht. (n=44) 8,3 0,11 0,75 0,56 6–10 11 89 Muut yht. (n=39) 8,3 0,14 0,88 0,78 6–10 21 79 Hoitohenkilöstön tiedekorkeakoulututkinnon ja muiden esimiesten moodit ovat yhdeksän, kaikkien muiden esimiesryhmien moodit ja mediaanit ovat kahdeksan. Kaikki esimiesryhmät arvioivat omat kirjallisen viestinnän taitonsa keskiarvolli- sesti hyviksi. Hyvät ammattijohtamisvalmiuksien kokonaispisteet (23–28 pistettä) saaneet vastaajat arvioivat omat kirjallisen viestinnän taitonsa tilastollisesti mer- kitsevästi paremmiksi kuin tyydyttäviä (16–22 pistettä) kokonaispisteitä (KW=- 3,584, p=0,001) tai heikkoja (7–15 pistettä) kokonaispisteitä (KW=-3,542, 0,001) saaneet vastaajat Hoitohenkilöstön opistoasteen tutkinnon suorittaneet esimiehet arvioivat kirjallisen viestinnän taitonsa keskiarvollisesti heikommaksi ja lääketie- teen tohtoritutkinnon suorittaneet esimiehet parhaimmaksi. Esimiehet arvioivat omia päätöksentekotaitojaan taulukossa 51 (ks. taulukko 51). Acta Wasaensia 151 Taulukko 51. Vaikeiden päätösten tekeminen Arvioi koulu- arvosanalla (4–10 kykyäsi tehdä vaikeita päätöksiä. K es ki ar vo K es ki ar vo n ke sk iv irh e K es ki ha jo nt a V ar ia ns si K ou lu ar vo sa no je n va ih te lu vä li Pro- sentti % Heik- koa (4–7) Pro- sentti % Hyvää (8–10) Kaikki yht. (n=412) 8,0 0,04 0,88 0,77 5–10 25 75 Hoit. yht. (n=255) 8,0 0,06 0,87 0,76 5–10 26 74 Hoit. op. (n=114) 7,9 0,09 0,94 0,88 5–10 14 84 Hoit. amk. (n=80) 8,1 0,09 0,83 0,69 6–10 20 80 Hoit. tkk. (n=61) 8,1 0,10 0,79 0,63 6–10 23 77 Lääk. yht. (n=73) 8,1 0,11 0,89 0,80 6–10 22 78 Lääk. lis. (n=25) 8,0 0,18 0,91 0,83 7–10 36 64 Lääk. toht. (n=48) 8,1 0,12 0,89 0,73 6–10 15 85 Sos. yht. (n=44) 8,1 0,13 0,88 0,78 6–10 23 77 Muut yht. (n=40) 8,0 014 0,89 0,79 6–10 25 75 Lääketieteen lisensiaattien moodi on seitsemän, kaikkien muiden esimiesryhmien moodit ja mediaanit ovat kahdeksan. Kaikki esimiesryhmät arvioivat kykynsä tehdä vaikeita päätöksiä keskiarvollisesti hyviksi. Lääketieteen tohtoritutkinnon suorittaneet esimiehet arvioivat päätöksen- tekokykynsä parhaimmaksi ja lääketieteen lisensiaattitutkinnon suorittaneet esi- miehet heikoimmiksi. Vaikeiden päätösten tekemisessä oli kuitenkin tilastollisia eroja eri esimiesryhmien välillä. Esimiesten kykyä tehdä vaikeita päätöksiä arvi- oitiin siten, että miten paljon kyselyyn vastaajat ohittivat vaikeaksi kokemiaan ammattijohtamisvalmiuksien tunnistustehtäviä vastatessaan tutkimuskyselyyn. Hoitohenkilöstön opistoasteen tutkinnon suorittaneista esimiehistä 78 % (n=91), hoitohenkilöstön ammattikorkeakoulututkinnon suorittaneista esimiehistä 94 % (n=75) ja 100 % lääketieteen lisensiaattitutkinnon suorittaneista esimiehistä (n=26) osasi päättää vastausvaihtoehdosta koetilanteesta, vaikka vastaus olisi ol- lut väärä. Erot hoitohenkilöstön opistoasteen tutkinnon suorittaneiden esimiesten ja hoitohenkilöstön ammattikorkeakoulututkinnon suorittaneiden esimiesten (χ2=8,552, df=1, p=0,003), sekä hoitohenkilöstön opistoasteen tutkinnon ja lääke- tieteen lisensiaattitutkinnon suorittaneiden esimiesten (Fisherin tarkkatesti p=0,008) välillä ovat tilastollisesti merkitseviä. Empowerment-ammatti- johtamisvalmiuksien tunnistamiseen liittyvät tulokset ovat taulukossa (ks. tauluk- ko 52). 152 Acta Wasaensia 6.2.2 Empowerment-ammattijohtamisvalmiudet Taulukko 52. Empowerment-ammattijohtamisvalmiuksien tunnistaminen (E1- E4) ja tunnusluvut Empowerment- ammattijohtamis- valmiuksien tunnistaminen (E1-E4) Keskiarvo/ Prosentti % Lukumäärä (n) Em po w er m en t- aj v. p is te id en k a (m ax . p is te m ää rä 8 p .) E1 E m pa at tis uu s E2 It se ns ä jo ht . E3 It se ns ä pa lk . E4 K ei ttä m in en Kaikki yht. 5,05 (418) 68 (278) 79 (327) 89 (372) 57 (238) Hoit. yht. 5,08 (258) 67 (167) 80 (203) 90 (229) 57 (146) Hoit. op. 5,05 (116) 70 (78) 76 (86) 88 (98) 55 (63) Hoit. amk. 5,10 (80) 67 (52) 79 (63) 94 (75) 61 (48) Hoit. tkk. 5,10 (62) 61 (37) 87 (54) 89 (56) 57 (35) Lääk. yht. 5,04 (74) 76 (55) 73 (54) 88 (66) 57 (42) Lääk. lis. 4,85 (26) 68 (17) 59 (16) 74 (20) 63 (17) Lääk. toht. 5,15 (48) 81 (38) 81 (38) 96 (46) 53 (25) Sos. yht. 4,91 (44) 64 (28) 82 (36) 86 (38) 55 (24) Muut yht. 5,02 (42) 68 (28) 79 (34) 93 (39) 59 (26) Kaikkien esimiesryhmien empowerment-ammattijohtamisvalmiuksien kokonaispisteiden mediaani on viisi (5) pistettä, paitsi lääketieteen lisensiaateilla 4,5 pistettä (summamuuttuja A). Lääketieteen lisensiaatit saivat keskimääräistä heikommat ja lääketieteen tohtorit keskimääräistä paremmat kokonaispisteet empowerment-ammattijohtamis- valmiuksien tunnistamisesta. Hoitohenkilöstön tiedekorkeakoulututkinnon suorit- taneet esimiehet tunnistivat parhaiten itsensä johtamista (E2), lääketieteen lisensi- aattitutkinnon suorittaneet esimiehet kehittämistä (E4) ja lääketieteen tohtoritut- kinnon suorittaneet esimiehet empaattisuutta (E1) ja itsensä palkitsemista (E4) koskevat osiot. Hoitohenkilöstön tiedekorkeakoulututkinnon suorittaneista esi- miehistä 87 % (n=54) ja lääketieteen lisensiaattitutkinnon suorittaneista esimie- histä 59 % (n=16) tunnistivat itsensä johtamista (E2) koskevan osion visuaalisesta kehyskertomuksesta. Ero itsensä johtamista koskevan osion tunnistamisessa näi- den esimiesryhmien välillä on tilastollisesti merkitsevä (χ2=8,681, df=1, p=0,003). Hoitohenkilöstön ammattikorkeakoulututkinnon suorittaneista esimiehistä 94 % (n=75), lääketieteen lisensiaattitutkinnon suorittaneista esimiehistä 74 % (n=20) ja lääketieteen tohtorikoulutuksen saaneista esimiehistä 96 % (n=36) tunnistivat itsensä palkitsemista (E3) mittaavan osion visuaalisesta kehyskertomuksesta. Erot itsensä palkitsemista koskevan osion tunnistamisessa visuaalisesta kehyskerto- muksesta hoitohenkilöstön ammattikorkeakoulututkinnon ja lääketieteen lisensi- Acta Wasaensia 153 aattitutkinnon suorittaneiden esimiesten välillä (Fisherin p=0,010), sekä lääketie- teen lisensiaattitutkinnon ja lääketieteen tohtoritutkinnon suorittaneiden esimies- ten välillä (Fisherin tarkkatesti p=0,009) ovat tilastollisesti merkitseviä. Empo- werment-ammattijohtamisvalmiuksia on lisää taulukossa 53 (ks. taulukko 53). Taulukko 53. Empowerment-ammattijohtamisvalmiuksien (E5-E8) tunnistami- nen Empowerment- ammattijohtami- svalmiuksien tunnistaminen (E5-E8) Keskiarvo/ Prosentti % Lukumäärä (n) Em po w er m en t- aj v. p is te id en k a (m ax . p is te m ää rä 8 p .) E5 N eu vo tte lu ta ito E6 T iim ity ön tu ke m in en E7 T ila nn ea ja tte lu ky ky E8 T uk em in en Kaikki yht. 5,05 (418) 61 (247) 40 (163) 69 (274) 54 (224) Hoit. yht. 5,08 (258) 64 (156) 42 (108) 69 (167) 55 (139) Hoit. op. 5,05 (116) 63 (68) 44 (51) 73 (79) 56 (63) Hoit. amk. 5,10 (80) 65 (51) 39 (30) 65 (49) 51 (40) Hoit. tkk. 5,10 (62) 65 (37) 44 (27) 67 (39) 57 (36) Lääk. yht. 5,04 (74) 63 (46) 40 (30) 66 (46) 51 (37) Lääk. lis. 4,85 (26) 62 (16) 50 (13) 75 (18) 50 (13) Lääk. toht. 5,15 (48) 64 (30) 36 (17) 61 (28) 51 (24) Sos. yht. 4,91 (44) 44 (19) 33 (14) 77 (34) 54 (23) Muut yht. 5,02 (42) 61 (26) 27 (11) 68 (27) 61 (25) Kaikkien esimiesryhmien empowerment-ammattijohtamisvalmiuksien kokonaispisteiden mediaani on viisi pistettä, paitsi lääketieteen lisensiaateilla 4,5 pistettä (summamuuttuja A). Hoitohenkilöstön ammattikorkeakoulututkinnon ja tiedekorkeakoulututkinnon suorittaneet esimiehet tunnistivat parhaiten neuvottelutaitoa (E5), lääketieteen lisensiaattitutkinnon suorittaneet esimiehet tiimityön tukemista (E6), sosiaalialan esimiehet tilanneajattelukykyä (E7) ja muut esimiehet tukemista (E8) koskevan osion. Seuraavassa kuviossa 13 kuvataan empowerment- ammattijohtamisvalmiuksista (summamuuttuja A) saadut pisteet esimiesryhmit- täin. Lääketieteen tohtoritutkinnon suorittaneista esimiehistä 21 % (n=10) sai pro- sentuaalisesti parhaat pistemäärät empowerment- eli voimaannuttavan johtamisen ammattijohtamisvalmiuksien tunnistamisesta. Hyvät kokonaispisteet empower- ment-ammattijohtamisvalmiuksien tunnistamisesta saaneet vastaajat ratkaisivat testistä tilastollisesti merkitsevästi paremmin aineetonta (TA1) ja henkilökohtaista (TA2) palkitsemista mittaavat osiot kuin heikoimpia kokonaispistemääriä saaneet vastaajat (ks. kuvio 13). 154 Acta Wasaensia Empowerment- eli voimaannuttavan johtamisen ammattijohtamisvalmiudet 62 39 44 14 16 13 13 26 20 30 39 89 145 87 52 62 22 24 25 9 33 31 34 56 121 201 28 20 24 6 4 10 4 15 11 16 21 48 72 0 % 20 % 40 % 60 % 80 % 100 % Kaikki tkk. (ka 5,0 pist.) Kaikki amk. (ka 5,1 pist.) Kaikki op.ast. (ka 5,1 pist.) Muut yht. (ka 5,0 pist.) Sos. yht. (ka 4,9 pist.) Lääk. toht. (ka 5,1 pist.) Lääk. lis. (ka 4,9 pist.) Lääk. yht. (ka 5,0 pist.) Hoit. tkk. (ka 5,1 pist.) Hoit. amk. (ka 5,1 pist.) Hoit. op. (ka 5,1 pist.) Hoit. yht. (ka 5,1 pist.) Kaikki yht. (ka 5,1 pist.) Es im ie sr yh m ä heikot % (0–4 pist.) tyydyttävät % (5–6 pist.) hyvät % (7–8 pist.) Palkeissa olevat numerot kuvaavat heikkoja, tyydyttäviä ja hyviä pistemääriä saaneita vastaajia lukumäärinä (summamuuttuja A). Kuvio 13. Empowerment-ammattijohtamisvalmiudet esimiesryhmittäin Aineetonta palkitsemista koskevan osion ratkaisi oikein 67 % (n=281) vastaajista. Heistä 82 % (n=59) sai hyviä ja 64 % (n=222) heikompia kokonaispisteitä. Ero on tilastollisesti merkitsevä (χ2=8,554, df=1, p=0,003). Henkilökohtaista palkitsemis- ta koskevan osion ratkaisi 43 % (n=179) vastaajista. Heistä 60 % (n=43) sai hyviä ja 39 % (n=136) heikompia kokonaispisteitä. Ero on myös tilastollisesti erittäin merkitsevä (χ2=10,145, df=1, p=0,001). Hyviä pistemääriä empowerment- ammattijohtamisvalmiuksien tunnistamisesta saaneista esimiehistä 89 % (n=64) oli sitä mieltä, että he antoivat työntekijöillensä haastavia työtehtäviä, heikompia pistemääriä saaneista 74 % (n=257) oli samaa mieltä. Ero on tilastollisesti merkit- sevä (χ2=7,140, df=1, p=0,008). Näyttelijä B:n roolihahmoon samaistuneet esi- miehet ovat parempia empowerment-johtamiskäyttäytymisessä kuin näyttelijä E:n roolihahmoon samaistuneet esimiehet (liite 26, summamuuttuja B: t=-2,805, df=272, p=0,005). Empowerment-ammattijohtamisvalmiuksiin liittyviä mielipi- deväittämiä on taulukoissa 54–55 (ks. taulukot 54–55). Acta Wasaensia 155 Taulukko 54. Empowerment-ammattijohtamisvalmiuksien mielipideväittämät 1 Empowerment- ammattijohtamis- valmiuksien mielipideväittämät 1 Prosentti % Lukumäärä (n) Jaan tunteita työntekijöideni kanssa. Arvostan itseäni asetettujen tavoitteiden saavuttamisesta. Mielipide eri mieltä samaa mieltä eri mieltä samaa mieltä Kaikki yht. 17 (64) 83 (320) 8 (31) 92 (352) Hoit. yht. 16 (39) 84 (208) 7 (16) 93 (221) Hoit. op. 16 (17) 84 (93) 7 (7) 93 (95) Hoit. amk. 20 (16) 80 (63) 7 (5) 93 (71) Hoit. tkk. 10 (6) 90 (52) 7 (4) 93 (55) Lääk. yht. 19 (12) 81 (50) 13 (9) 87 (58) Lääk. lis. 28 (5) 72 (13) 15 (4) 85 (23) Lääk. toht. 16 (7) 84 (37) 13 (5) 87 (35) Sos. yht. 24 (10) 76 (31) 8 (3) 92 (36) Muut yht. 9 (3) 91 (31) 8 (3) 93 (37) Taulukko 55. Empowerment-ammattijohtamisvalmiuksien mielipideväittämät 2 Empowerment- ammattijohtamis- valmiuksien mielipideväittämät 2 Prosentti % Lukumäärä (n) Kehitän työyksikköni prosesseja. Työyksikössäni tehdään tiimityötä. Mielipide eri mieltä samaa mieltä eri mieltä samaa mieltä Kaikki yht. 5 (20) 95 (363) 6 (25) 94 (380) Hoit. yht. 6 (13) 94 (224) 8 (20) 92 (232) Hoit. op. 3 (3) 97 (102) 11 (2) 89 (101) Hoit. amk. 8 (6) 92 (69) 3 (2) 97 (77) Hoit. tkk. 7 (4) 93 (53) 10 (6) 90 (54) Lääk. yht. 4 (3) 96 (67) 3 (2) 97 (71) Lääk. lis. 4 (1) 96 (23) 0 (0) 100 (25) Lääk. toht. 4 (2) 96 (44) 4 (2) 96 (46) Sos. yht. 2 (1) 98 (40) 0 (0) 100 (44) Muut yht. 9 (3) 91 (32) 8 (3) 92 (33) Ryhmän muut esimiehet jakavat eniten tunteita työntekijöidensä kanssa ja arvos- tavat itseään yhtä paljon asetettujen tavoitteiden saavuttamisesta kuin hoitohenki- löstön esimiehet. Sosiaalialan esimiehet kehittävät eniten työyksikkönsä prosesse- ja mahdollistavat parhaiten työyksiköissään tiimityön tekemisen. Taulukkoon 56 on koottu tietoja esimiesten kyvystä priorisoida asioita tärkeysjärjestykseen (ks. tau-lukko 56). 156 Acta Wasaensia Taulukko 56. Asioiden priorisoiminen tärkeysjärjestykseen Arvioi kouluarvosanalla (4–10) kykyäsi priorisoida asioita tärkeys- järjestykseen. K es ki ar vo K es ki ar vo n ke sk iv irh e K es ki ha jo nt a V ar ia ns si K ou lu ar vo sa no je n va ih te lu vä li Pro- sentti % Heik- koa (4–7) Pro- sentti % Hyvää (8–10) Kaikki yht. (n=406) 8,3 0,04 0,83 0,69 6–10 15 85 Hoit. yht. (n=251) 8,3 0,05 0,82 0,68 6–10 16 84 Hoit. op. (n=114) 8,3 0,07 0,75 0,56 6–10 13 87 Hoit. amk. (n=79) 8,3 0,10 0,87 0,76 6–10 18 82 Hoit. tkk. (n=58) 8,2 0,12 0,90 0,81 6–10 17 83 Lääk. yht. (n=73) 8,6 0,10 0,88 0,77 6–10 14 86 Lääk. lis. (n=25) 8,4 0,18 0,94 0,88 6–10 15 85 Lääk. toht. (n=48) 8,7 0,12 0,83 0,70 7–10 13 87 Sos. yht. (n=44) 8,1 0,12 0,81 0,66 6–10 16 84 Muut yht. (n=38) 8,3 0,12 0,76 0,57 7–10 15 85 Lääketieteen tohtoreiden moodi ja mediaani ovat yhdeksän, muiden esimiesryhmien moodit ja mediaanit ovat kahdeksan. Kaikki esimiesryhmät arvioivat oman kykynsä priorisoida asioita tärkeysjärjes- tykseen keskimäärin hyviksi. Lääketieteen tohtoritutkinnon suorittaneet esimiehet arvioivat kuitenkin itsensä tilastollisesti merkitsevästi paremmiksi priorisoimaan asioita tärkeysjärjestykseen kuin hoitohenkilöstön opistoasteen tutkinnon suorit- taneet esimiehet (liite 26, summamuuttuja A: t=-2,901,df=160, p=0,004), hoito- henkilöstön tiedekorkeakoulututkinnon suorittaneet esimiehet (liite 26, summa- muuttuja A: t=-2,606, df=104, p=0,010) ja sosiaalialan esimiehet (liite 26, sum- mamuuttuja A: t=3,216, df=90, p=0,002). Ryhmän muut esimiehet arvioivat it- sensä keskiarvollisesti ja prosentuaalisesti parhaimmiksi ja lääkäriesimiehet hei- koimmaksi ratkaisemaan syntyneitä konflikteja. Kaikki esimiehet arvioivat toimintaa rajoittavien tekijöiden tuntemuksensa kes- kiarvollisesti hyväksi, mutta esimiesryhmien välillä on eroja. Hoitohenkilöstön esimiehet arvioivat itsensä tilastollisesti merkitsevästi paremmiksi toimintaa ra- joittavien tekijöiden tuntemuksessa kuin lääkäriesimiehet (liite 26, t=3,104, df=98, p=0,002). Lisäksi hoitohenkilöstön ammattikorkeakoulututkinnon suorit- taneet esimiehet arvioivat itsensä tilastollisesti merkittävästi paremmaksi toimin- taa rajoittavien tekijöiden tuntemuksessa kuin lääketieteen lisensiaattitutkinnon suorittaneet esimiehet (MWU=580,0, p=0,008). Ryhmän muut esimiehet arvioivat itsensä tilastollisesti merkitsevästi paremmaksi toimintaa rajoittavien tekijöiden tuntemuksessa kuin lääketieteen tohtoritutkinnon suorittaneet esimiehet (liite 26, t=-2,685, df=83, p=0,009). Esimiesten omaa arviointia kyvyistään ratkaista kon- flikteja on taulukossa 57 ja toimintaa rajoittavien tekijöiden tuntemuksesta on taulukossa 58 (ks. taulukot 57–58). Acta Wasaensia 157 Taulukko 57. Konfliktien ratkaiseminen Arvioi koulu- arvosanalla (4–10) kykyäsi ratkaista työ- yksikössäsi syntyneitä konflikteja. K es ki ar vo K es ki ar vo n ke sk iv irh e K es ki ha jo nt a V ar ia ns si K ou lu ar vo sa no je n va ih te lu vä li Pro- sentti % Heik- koa (4–7) Pro- sentti % Hyvää (8–10) Kaikki yht. (n=406) 7,9 0,04 0,86 0,73 5–10 28 72 Hoit. yht. (n=251) 7,9 0,56 0,88 0,78 5–10 29 71 Hoit. op. (n=114) 7,8 0,09 1,00 1,00 5–10 37 63 Hoit. amk. (n=79) 7,9 0,08 0,68 0,46 6–9 24 76 Hoit. tkk. (n=58) 8,1 0,11 0,85 0,72 6–10 20 80 Lääk. yht. (n=73) 7,8 0,10 0,84 0,70 5–10 28 72 Lääk. lis. (n=25) 7,8 0,18 0,90 0,80 6–9 35 65 Lääk. toht. (n=48) 7,9 0,12 0,82 0,67 5–10 24 76 Sos. yht. (n=44) 8,0 0,12 0,77 0,60 7–10 30 70 Muut yht. (n=38) 7,9 0,14 0,86 0,74 6–10 25 75 Kaikkien esimiesryhmien moodit ja mediaanit ovat kahdeksan. Taulukko 58. Toimintaa rajoittavien tekijöiden tuntemus Arvioi koulu- arvo- sanalla (4–10) työyksikkösi toimintaa rajoittavien tekijöiden tuntemusta. K es ki ar vo K es ki ar vo n ke sk iv irh e K es ki ha jo nt a V ar ia ns si K ou lu ar vo sa no je n va ih te lu vä li Pro- sentti % Heik- koa (4–7) Pro- sentti % Hyvää (8–10) Kaikki yht. (n=406) 8,2 0,05 0,10 0,10 4–10 18 82 Hoit. yht. (n=251) 8,2 0,06 0,96 0,91 4–10 18 82 Hoit. op. (n=114) 8,2 0,10 1,06 1,12 4–10 19 81 Hoit. amk. (n=79) 8,2 0,10 0,88 0,78 6–10 21 79 Hoit. tkk. (n=58) 8,3 0,11 0,85 0,72 6–10 12 88 Lääk. yht. (n=73) 7,8 0,14 1,18 1,39 4–10 30 70 Lääk. lis. (n=25) 7,5 0,24 1,16 1,35 4–9 30 70 Lääk. toht. (n=48) 7,9 0,17 1,17 1,37 5–10 30 70 Sos. yht. (n=44) 8,3 0,14 0,89 0,79 6–10 14 86 Muut yht. (n=38) 8,5 0,13 0,82 0,68 6–10 5 95 Kaikkien esimiesryhmien moodi ja mediaani ovat kahdeksan. Konfliktien ratkaisukyky on yhteydessä asioiden organisointikykyyn, sillä 75 % (n=258) esimiehistä, jotka arvioivat itsensä hyväksi johtamaan samanaikaisesti monia erilaisia toimintoja, ovat myös hyviä ratkaisemaan työyksikössä syntyneitä konflikteja. Vastaavasti organisointikykynsä heikoksi arvioinneista esimiehistä vain 48 % (n=35) arvioi olevansa hyviä ratkaisemaan syntyneitä konflikteja. Ero on tilastollisesti erittäin merkitsevä (χ2=20,702, df=1, p<0,001). Andersonin ym. (2002: 7–12) tekemän tutkimuksen mukaan hyvä koordinointiosaaminen parantaa konfliktien ratkaisukykyä. Tässä tutkimuksessa vastaavaa tilastollista yhteyttä ei 158 Acta Wasaensia voida osoittaa. Esimiesten kyky tukea alaisiaan on taulukossa 59 (ks. taulukko 59). Taulukko 59. Työntekijöiden tukeminen Arvioi kouluarvo- sanalla (4–10) kykyä tukea työntekijöitäsi. K es ki ar vo K es ki ar vo n ke sk iv irh e K es ki ha jo nt a V ar ia ns si K ou lu ar vo sa no je n va ih te lu vä li Pro- sentti % Heik- koa (4–7) Pro- sentti % Hyvää (8–10) Kaikki yht. (n=406) 8,3 0,04 0,75 0,56 5–10 10 90 Hoit. yht. (n=251) 8,3 0,05 0,72 0,52 6–10 12 88 Hoit. op. (n=114) 8,3 0,07 0,71 0,50 7–10 11 89 Hoit. amk. (n=79) 8,3 0,08 0,71 0,51 6–9 10 90 Hoit. tkk. (n=58) 8,3 0,10 0,78 0,61 7–10 15 85 Lääk. yht. (n=73) 8,4 0,11 0,92 0,85 5–10 7 93 Lääk. lis. (n=25) 8,3 0,19 0,95 0,89 5–10 8 92 Lääk. toht. (n=48) 8,5 0,13 0,91 0,83 5–10 7 93 Sos. yht. (n=44) 8,4 0,11 0,70 0,49 7–10 9 91 Muut yht. (n=38) 8,4 0,10 0,63 0,40 7–10 5 95 Sosiaalialan esimiesten moodi ja mediaani ovat yhdeksän. Muiden esimiesryhmien moodi ja mediaani ovat kahdeksan. Kaikki esimiesryhmät arvioivat kykynsä tukea työntekijöitänsä hyväksi. Lääketie- teen tohtoritutkinnon suorittaneet esimiehet arvioivat itsensä keskimääräistä pa- remmiksi tukemaan työntekijöitänsä kuin muut esimiehet. Seuraavassa alaluvussa käsitellään transaktionaalisia ammattijohtamisvalmiuksia. 6.2.3 Transaktionaaliset ammattijohtamisvalmiudet Lääketieteen tohtoritutkinnon suorittaneet esimiehet saivat keskiarvollisesti eniten ja hoitohenkilöstön opistoasteen tutkinnon suorittaneet esimiehet vähiten hyviä pistemääriä transaktionaalisten ammattijohtamisvalmiuksien tunnistamisesta. Lääketieteen lisensiaatit tunnistivat parhaiten aineettomaan (TA1) ja materiaali- seen (TA3) palkitsemiseen, sekä älyllisten virikkeiden antamiseen (TA5) liittyvät osiot. Ryhmän muut esimiehet tunnistivat parhaiten ulkopuolisten tarkkailemiseen (TA4) liittyvän osion. Lääketieteen tohtoritutkinnon suorittaneet esimiehet tunnis- tivat parhaiten henkilökohtaiseen palkitsemiseen (TA2) liittyvän osion testistä (ks. taulukko 60). Acta Wasaensia 159 Taulukko 60. Transaktionaalisten ammattijohtamisvalmiuksien tunnistaminen Transaktio- naalisten ammatti- johtamis- valmiuksien tunnistaminen Prosentti % Lukumäärä (n) Tr an sa kt io n. a m j. va lm iu ks ie n pi st ei de n ka (m ax . p is te m ..5 p .) TA 1A in ee to n pa lk its em in en TA 2 H en ki lö -k oh ta in en pa lk its em in en TA 3 M at er ia al in en pa lk its em in en TA 4 U lk op uo lis te n ta rk ka ile m in en TA 5 Ä ly lli st en vi rik ke id en an ta m in en Kaikki yht. 2,66 (418) 68 (281) 47 (179) 92 (380) 59 (239) 8 (31) Hoit. yht. 2,59 (258) 67 (170) 42 (96) 94 (238) 57 (143) 9 (21) Hoit. op. 2,53 (116) 68 (78) 38 (37) 94 (109) 54 (61) 8 (9) Hoit. amk. 2,55 (80) 64 (50) 39 (29) 92 (72) 61 (47) 8 (6) Hoit. tkk. 2,74 (62) 69 (42) 54 (30) 95 (57) 57 (35) 10 (6) Lääk. yht. 2,93 (74) 80 (58) 63 (45) 95 (70) 59 (42) 3 (2) Lääk. lis. 2,88 (26) 81 (21) 56 (14) 96 (25) 60 (15) 100 (25) Lääk. toht. 2,96 (48) 79 (37) 66 (31) 94 (45) 59 (27) 4 (2) Sos. yht. 2,66 (44) 64 (28) 60 (25) 82 (36) 58 (25) 7 (3) Muut yht. 2,57 (42) 60 (25) 34 (13) 86 (36) 71 (29) 13 (5) Kaikkien esimiesryhmien transaktionaalisten ammattijohtamisvalmiuksien kokonaisnaispisteiden mediaani on kolme pistettä (summamuuttuja A). Lääketieteen tohtoritutkinnon suorittaneista esimiehistä 66 % (n=31), hoitohenki- löstön opistoasteen tutkinnon suorittaneista esimiehistä 38 % (n=37) ja ammatti- korkeakoulututkinnon suorittaneista esimiehistä 39 % (n=29), sekä ryhmän muis- ta esimiehistä 34 % (n=13) tunnistivat henkilökohtaista palkitsemista (TA2) kos- kevan osion visuaalisesta kehyskertomuksesta. Erot lääketieteen tohtoritutkinnon suorittaneiden esimiesten ja hoitohenkilöstön opistoasteen tutkinnon suorittanei- den esimiesten välillä (χ2=10,145, df=1, p=0,001), lääketieteen tohtoritutkinnon suorittaneiden esimiesten ja hoitohenkilöstön ammattikorkeakoulututkinnon suo- rittaneiden esimiesten välillä (χ2=8,610, df=1, p=0,003), sekä lääketieteen tohtori- tutkinnon suorittaneiden esimiesten ja ryhmän muut esimiehet välillä (χ2=8,481, df=1, p=0,004) ovat tilastollisesti merkitseviä. Eaglyn & Johannesen-Schmidthin (2001: 781–790) tekemien tutkimuksen mu- kaan miehet ovat transaktionaalisempia johtajia kuin naiset. Tämän tutkimuksen perus-teella ei voida kuitenkaan osoittaa sukupuolten välillä olevan tilastollisesti merkitsevää eroa. Seuraavassa kuviossa 14 kuvataan transaktionaalisista ammatti- johtamisvalmiuksista saadut pisteet (summamuuttuja A) esimiesryhmittäin (ks. kuvio 14). 160 Acta Wasaensia Transaktionaaliset eli liiketoiminnallisen johtamisen ammattijohtamisvalmiudet 70 51 57 20 19 17 10 27 23 37 52 112 178 57 32 50 10 12 15 7 22 25 23 47 95 139 50 28 23 12 13 16 9 25 14 20 17 51 101 0 % 20 % 40 % 60 % 80 % 100 % Kaikki tkk. (ka 2,8 pist.) Kaikki amk. (ka 2,6 pist.) Kaikki op.ast. (ka 2,6 pist.) Muut yht. (ka 2,6 pist.) Sos. yht. (ka 2,7 pist.) Lääk. toht. (ka 3,0 pist.) Lääk. lis. (ka 2,9 pist.) Lääk. yht. (ka 2,9 pist.) Hoit. tkk. (ka 2,7 pist.) Hoit. amk. (ka 2,6 pist.) Hoit. op. (ka 2,5 pist.) Hoit. yht. (ka 2,6 pist.) Kaikki yht. (ka 2,7 pist.) Es im ie sr yh m ä heikot % (0–2 pist.) tyydyttävät % (3 pist.) hyvät % (4–5 pist.) Palkeissa olevat numerot kuvaavat heikkoja, tyydyttäviä ja hyviä pistemääriä saaneita vastaajia lukumäärinä (summamuuttuja A). Kuvio 14. Transaktionaalisten ammattijohtamisvalmiuksien pisteet esimies- ryhmittäin Lääketieteen lisensiaattitutkinnon suorittaneista esimiehistä 35 % (n=9) sai pro- sentuaalisesti ja lääketieteen tohtoritutkinnon suorittaneet esimiehet keskiarvolli- sesti parempia pistemääriä transaktionaalisten ammattijohtamisvalmiuksien tun- nistamisesta kuin kaikki muut esimiesryhmät. Lääkäriesimiehet saivatkin tilastol- lisesti merkitsevästi parempia kokonaispisteitä transaktionaalisten ammattijohta- misvalmiuksien tunnistamisesta kuin hoitohenkilöstön esimiehet (liite 28, sum- mamuuttuja A: t=-2,553, df=330, p=0,009). Lisäksi lääketieteen tohtoritutkinnon suorittaneista esimiehistä 33 % (n=16) ja hoitohenkilöstön opistoasteen tutkinnon suorittaneista esimiehistä 15 % (n=17) saivat hyviä pistemääriä. Ero transaktio- naalisten ammattijohtamisvalmiuksien tunnistamisessa visuaalisesta kehyskerto- muksesta näiden esimiesryhmien välillä on tilastollisesti merkitsevä (χ2=7,369, df=1, p=0,007). Hyvät kokonaispisteet transaktionaalisten ammattijohtamisval- miuksien tunnistamisesta saaneet vastaajat ratkaisivat testistä lisäksi tilastollisesti merkitsevästi paremmin karismaattisuuteen (D3), roolien selventämiseen (D9) ja itsensä johtamiseen (E2) liittyvät osiot, sekä tilastollisesti erittäin merkitsevästi paremmin valvomisen (D12) tunnistamista koskevan osion kuin heikoimpia pis- temääriä saaneet vastaajat (ks. taulukko 61). Acta Wasaensia 161 Taulukko 61. Hyvät transaktionaaliset kokonaispisteet ja muiden osioiden rat- kaiseminen Ammattijohtamisvalmius Prosentti % Lukumäärä (n) heikot vastaajat hyvät vastaajat yhteensä χ2 -arvo df p-arvo D3 Karismaattisuus 86 (271) 96 (97) 88 (368) 8,096 1 0,004 D9 Roolien selvent. 79 (249) 91 (92) 82 (341) 8,015 1 0,005 D12 Valvominen 60 (191) 78 (79) 65 (270) 10,810 1 0,001 E2 Itsensä johtaminen 74 (235) 88 (89) 78 (324) 8,596 1 0,003 Lisäksi hyviä pistemääriä empowerment-ammattijohtamisvalmiuksien tunnista- misesta saaneista esimiehistä 87 % (n=88) oli sitä mieltä, että tuotteiden hinnoilla on vaikutusta työyksikön toimintaan, kun heikompia pistemääriä saaneista 71 % (n=225) oli samaa mieltä. Ero on tilastollisesti merkitsevä (χ2=10,622, df=1, p=0,001). Sosiaalialan esimiehet (n=44) ja kaikki ryhmän muut esimiehet (n=32) kiittävät työntekijöitänsä usein. Hoitohenkilöstön tiedekorkeakoulututkinnon suorittaneista esimiehistä 81 % (n=43) kiittää työntekijöitänsä usein. Ero on tilastollisesti mer- kitsevä sosiaalialan tutkinnon suorittaneiden esimiesten ja hoitohenkilöstön tiede- korkeakoulututkinnon suorittaneiden esimiesten välillä (Fisherin tarkkatesti p=0,002), sekä muun tutkinnon suorittaneiden esimiesten ja hoitohenkilöstön tie- dekorkeakoulututkinnon suorittaneiden esimiesten välillä (Fisherin tarkkatesti p=0,006). Hoitohenkilöstön ammattikorkeakoulututkinnon suorittaneet esimiehet ovat valtaosin sitä mieltä, että työyksiköissä käytetään ryhmäpohjaisia kannustin- järjestelmiä. Hoitohenkilöstön tiedekorkeakoulututkinnon suorittaneet esimiehet ja ryhmän muut esimiehet palkitsevat eniten työntekijöitään materiaalisilla palkkioilla. Hoi- tohenkilöstön opistoasteen tutkinnon suorittaneet esimiehet ovat suurelta osin sitä mieltä, etteivät palvelujen hinnat vaikuta oman työyksikön toimintaan. Kaikki lääketieteen lisensiaattitutkinnon suorittaneet esimiehet ja ryhmän muut esimiehet pyrkivät antamaan antavat työntekijöilleen haasteellisia työtehtäviä. Taulukoihin 62–63 on koottuna transaktionaalisiin ammattijohtamisvalmiuksiin liittyviä mieli- pideväittämiä (ks. taulukot 62–63). 162 Acta Wasaensia Taulukko 62. Transaktionaalisten ammattijohtamisvalmiuksien mielipideväit- tämät 1 Transaktio- naalisten ammatti- johtamis- valmiuksien mielipide- väittämät Prosentti % Lukumäärä (n) Kiitän työntekijöitäni usein. Työyksikössäni käytetään ryhmäpoh- jaisia kannustinjär- jestelmiä. Palkitsen materiaalisil- la palkkioilla työnteki- jöitäni. Mielipide eri mieltä samaa mieltä eri mieltä samaa mieltä eri mieltä samaa mieltä Kaikki yht. 7 (26) 93 (357) 68 (240) 32 (111) 72 (251) 28 (97) Hoit. yht. 8 (20) 92 (217) 67 (142) 33 (69) 73 (161) 27 (59) Hoit. op. 5 (5) 95 (102) 70 (67) 30 (29) 76 (74) 24 (23) Hoit. amk. 7 (5) 93 (72) 60 (37) 40 (25) 77 (55) 23 (16) Hoit. tkk. 19 (10) 81 (43) 72 (38) 28 (15) 61 (32) 39 (20) Lääk. yht. 9 (6) 91 (64) 68 (45) 32 (21) 75 (42) 25 (14) Lääk. lis. 9 (2) 91 (21) 76 (16) 24 (5) 76 (13) 24 (4) Lääk. toht. 9 (4) 91 (43) 64 (29) 36 (16) 74 (29) 26 (10) Sos. yht. 0 (0) 100 (44) 77 (30) 23 (9) 72 (28) 28 (11) Muut yht. 0 (0) 100 (32) 66 (23) 34 (12) 61 (20) 39 (13) Taulukko 63. Transaktionaalisten ammattijohtamisvalmiuksien mielipideväit- tämät 2 Transaktionaalisten ammattijohtamis- valmiuksien mielipideväittämät Prosentti % Lukumäärä (n) Palveluiden hinnoilla on vaikutusta työyksikköni toimintaan. Annan työntekijöilleni haastavia työtehtäviä. Mielipide eri mieltä samaa mieltä eri mieltä samaa mieltä Kaikki yht. 16 (58) 84 (313) 5 (18) 95 (321) Hoit. yht. 15 (34) 85 (200) 7 (15) 93 (198) Hoit. op. 11 (11) 89 (93) 7 (7) 93 (90) Hoit. amk. 19 (14) 81 (61) 6 (4) 94 (59) Hoit. tkk. 16 (9) 84 (46) 8 (4) 92 (49) Lääk. yht. 21 (14) 79 (52) 2 (1) 98 (57) Lääk. lis. 19 (4) 81 (17) 0 (0) 100 (18) Lääk. toht. 22 (10) 78 (35) 3 (1) 97 (39) Sos. yht. 15 (6) 85 (33) 5 (2) 95 (36) Muut yht. 13 (4) 87 (28) 0 (0) 100 (30) 6.2.4 Tranformatiiviset ammattijohtamisvalmiudet Lääketieteen lisensiaatit saivat keskimääräistä heikoimmat ja lääketieteen tohtorit parhaimmat kokonaispisteet transformatiivisten ammattijohtamisvalmiuksien tun- Acta Wasaensia 163 nistamisesta. Hoitohenkilöstön opistoasteen tutkinnon suorittaneet esimiehet tun- nistivat parhaiten roolimallina toimimiseen (TF5), ammattikorkeakoulututkinnon suorittaneet nykytilanteen ymmärtämiseen (TF3) ja tiedekorkeakoulututkinnon suorittaneet esimiehet kannustamiseen (TF2) liittyvät osiot. Lääketieteen tohtori- tutkinnon suorittaneet esimiehet tunnistivat parhaiten idealismiin (TF1), riskinot- tokykyyn (TF4) ja visionäärisyyteen (TF6) liittyvät osiot (ks. taulukko 64). Taulukko 64. Transformatiivisten ammattijohtamisvalmiuksien tunnistaminen ja tunnusluvut Transfor- matiivisten ammatti- johtamis- valmiuksien tunnistami- nen Keskiarvo/ Prosentti % Lukumäärä (n) Tr an sf or m at iiv . a m j. pi st ei de n ka (m ax . pi st em ää rä 6 p .) TF 1 Id ea lis m i TF 2 K an nu st am in en TF 3 N yk yt il. ym m . TF 4 R is ki no tto ky ky TF 5 R oo lim . t oi m . TF 6 V is io nä är is yy s Kaikki yht. 4,14 (418) 35 (141) 57 (232) 80 (329) 80 (330) 94 (388) 75 (311) Hoit. yht. 4,16 (258) 34 (83) 59 (148) 83 (212) 77 (198) 95 (244) 74 (188) Hoit. op. 4,25 (116) 34 (37) 59 (66) 83 (95) 81 (94) 97 (113) 77 (88) Hoit. amk. 3,99 (80) 35 (26) 52 (41) 85 (68) 74 (58) 92 (72) 68 (54) Hoit. tkk. 4,21 (62) 33 (20) 68 (41) 79 (49) 74 (46) 95 (59) 75 (46) Lääk. yht. 4,22 (74) 44 (31) 53 (38) 71 (51) 85 (63) 93 (67) 85 (62) Lääk. lis. 3,96 (26) 32 (8) 52 (13) 69 (18) 77 (20) 92 (24) 77 (20) Lääk. toht. 4,35 (48) 51 (23) 53 (25) 72 (33) 90 (43) 94 (43) 89 (42) Sos. yht. 4,02 (44) 30 (13) 57 (25) 75 (33) 75 (13) 89 (39) 77 (34) Muut yht. 4,02 (42) 36 (14) 53 (21) 81 (33) 88 (36) 93 (38) 66 (27) Lääketieteen tohtoritutkinnon suorittaneista esimiehistä 89 % (n=42), hoitohenki- löstön ammattikorkeakoulututkinnon suorittaneista esimiehistä 68 % (n=54) ja ryhmän muista esimiehistä 66 % (n=27) tunnistivat visionäärisyyttä (TF6) koske- van osion. Erot lääketieteen tohtoritutkinnon suorittaneiden ja hoitohenkilöstön ammattikorkeakoulututkinnon suorittaneiden esimiesten välillä (χ2=7,669, df=1, p=0,006), sekä lääketieteen tohtoritutkinnon suorittaneiden esimiesten ja muiden esimiesten välillä (χ2=7,148, df=1, p=0,008) ovat tilastollisesti merkitseviä. Alimo-Metcalfen (2001: 5–10) ja Eaglyn & Johannesen-Schmidthin (2001: 781– 790) tutkimuksien mukaan naiset ovat transformatiivisempia johtajia kuin miehet. Tämän tutkimusaineiston perusteella ei voida osoittaa sukupuolten välistä eroa. 164 Acta Wasaensia Lääketieteen tohtoritutkinnon suorittaneista esimiehistä yli 90 % on sitä mieltä, että heidän työyksiköissään käytetään uusinta teknologiaa. Hoitohenkilöstön tie- dekorkeakoulututkinnon suorittaneista esimiehistä yli 80 % oli samaa mieltä siitä, että heidän tehtäviinsä kuului työyksikön infrastruktuurin rakentaminen. Viralli- sessa esimiesasemassa (n=206) toimivista esimiehistä 78 % (n=206) ja epäviralli- sessa esimiesasemassa toimivista esimiehistä 53 % (n=41) oli sitä mieltä, että infrastruktuurin rakentaminen kuuluu heidän työtehtäviinsä. Ero on tilastollisesti erittäin merkitsevä (χ2=17,836, df=1, p<0,001). Transformatiivisiin ammattijoh- tamisvalmiuksiin liittyviä mielipideväittämiä on taulukossa 65 (ks. taulukko 65). Taulukko 65. Transformatiivisten ammattijohtamisvalmiuksien mielipideväit- tämät Transformatiivisten ammattijohtamis- valmiuksien mielipidekysymyk- set Prosentti % Lukumäärä (n) Tehtäviini kuuluu työyksikköni inf- rastruktuurin luominen. Työyksikössäni käytetään uusinta teknologiaa. Työyksikköni toiminnan tulevai- suus on varma kahden vuoden kuluttua. Mielipide eri mieltä samaa mieltä eri mieltä samaa mieltä eri mieltä samaa mieltä Kaikki yht. 28 (95) 72 (247) 22 (84) 78 (295) 29 (107) 71 (262) Hoit. yht. 27 (56) 73 (150) 18 (44) 82 (195) 28 (63) 72 (164) Hoit. op. 29 (27) 71 (65) 12 (13) 88 (93) 30 (29) 70 (69) Hoit. amk. 32 (21) 68 (45) 26 (20) 74 (58) 26 (19) 74 (53) Hoit. tkk. 17 (8) 83 (40) 20 (11) 80 (44) 26 (15) 74 (42) Lääk. yht. 30 (20) 70 (47) 18 (12) 82 (54) 33 (23) 67 (46) Lääk. lis. 29 (7) 71 (17) 35 (8) 65 (15) 33 (8) 67 (16) Lääk. toht. 30 (13) 70 (30) 9 (4) 91 (39) 33 (15) 67 (30) Sos. yht. 32 (12) 68 (25) 52 (21) 48 (19) 33 (13) 67 (27) Muut yht. 22 (7) 78 (25) 21 (7) 79 (27) 24 (8) 76 (25) Hoitohenkilöstön opistoasteen tutkinnon suorittaneista esimiehistä 88 % (n=93), hoitohenkilöstön ammattikorkeakoulututkinnon suorittaneista esimiehistä 74 % (n=58) ja hoitohenkilöstön tiedekorkeakoulututkinnon suorittaneista esimiehistä 80 % (n=44) ovat samaa mieltä siitä, että heidän työyksikössään käytetään uusinta teknologiaa, vastaavasti 48 % (n=19) sosiaalialan tutkinnon suorittaneista esimie- histä on samaa mieltä. Ero on tilastollisesti erittäin merkitsevä hoitohenkilöstön opistoasteen tutkinnon suorittaneiden esimiesten ja sosiaalialan tutkinnon suorit- taneiden välillä (χ2=26,318, df=1, p<0,001), sekä tilastollisesti merkitsevä hoito- henkilöstön ammattikorkeakoulututkinnon suorittaneiden esimiesten ja sosiaa- lialan tutkinnon suorittaneiden esimiesten välillä (χ2=8,413, df=1, p=0,004) ja hoitohenkilöstön tiedekorkeakoulututkinnon ja sosiaalialan tutkinnon suorittanei- Acta Wasaensia 165 den esimiesten välillä (χ2=10,950, df=1, p=0,001). Seuraavassa kuviossa 15 kuva- taan transformatiivisista ammattijohtamisvalmiuksista (summamuuttuja A) saadut pisteet esimiesryhmittäin (ks. kuvio 15). Transformatiiviset eli muutosjohtamisen ammattijohtamisvalmiudet 45 37 33 12 14 11 7 18 17 27 27 71 115 52 38 37 15 12 12 13 25 15 26 34 75 127 80 36 60 15 18 25 6 31 30 27 55 112 176 0 % 20 % 40 % 60 % 80 % 100 % Kaikki tkk. (ka 4,2 pist.) Kaikki amk. (ka 4,0 pist.) Kaikki op.ast. (ka 4,2 pist.) Muut yht. (ka 4,0 pist.) Sos. yht. (ka 4,0 pist.) Lääk. toht. (ka 4,4 pist.) Lääk. lis. (ka 4,0 pist.) Lääk. yht. (ka 4,2 pist.) Hoit. tkk. (ka 4,2 pist.) Hoit. amk. (ka 4,0 pist.) Hoit. op. (ka 4,3 pist.) Hoit. yht. (ka 4,2 pist.) Kaikki yht. (ka 4,1 pist.) Es im ie sr yh m ä heikot % (0–3 pist.) tyydyttävät % (4 pist.) hyvät % (5–6 pist.) Palkeissa olevat numerot kuvaavat heikkoja, tyydyttäviä ja hyviä pistemääriä saaneet vastaajat lukumäärinä. Kuvio 15. Transformatiivisten ammattijohtamisvalmiuksien pisteet esimies- ryhmittäin Ryhmän muista esimiehistä yli 75 % oli samaa mieltä siitä, että heidän työyksik- könsä toiminnan tulevaisuus on varma kahden vuoden kuluttua. Johtamisen eri- koisammattitutkinnon (JET-tutkinnon) suorittaneet esimiehet (n=43) näkevät oman työyksikkönsä toiminnan tulevaisuuden varmempana kuin ne esimiehet, jotka eivät ole kyseistä tutkintoa suorittaneet, sillä JET-tutkinnon suorittaneista esimiehistä 15 % (n=38) arvioi oman työyksikkönsä toiminnan tulevaisuuden var- maksi ja 5 % (n=5) epävarmaksi. Ero on tilastollisesti merkitsevä (χ2=7,132, df=1, p=0,008). Lääketieteen tohtoritutkinnon suorittaneista esimiehistä 52 % (n=25) sai prosen- tuaalisesti ja keskiarvollisesti paremmat pistemäärät transformatiivisten ammatti- johtamisvalmiuksien tunnistamisesta visuaalisesta kehyskertomuksesta kuin muut esimiesryhmät. Kuvion 15 perusteella voidaan myös päätellä, että kaikki opistoas- teen tutkinnon suorittaneet esimiehet saivat prosentuaalisesti enemmän hyviä pis- temääriä transformatiivisten ammattijohtamisvalmiuksien tunnistamisesta kuin ammattikorkeakoulututkinnon suorittaneet esimiehet. Hyvät kokonaispisteet transformatiivisten ammattijohtamisvalmiuksien tunnistamisesta saaneet vastaajat ratkaisivat testistä lisäksi tilastollisesti merkitsevästi paremmin ohjeistamiseen 166 Acta Wasaensia (D7), päätöksentekoon (D8) ja roolien selventämiseen (D9) liittyvät osiot, sekä tilastollisesti erittäin merkitsevästi paremmin empaattisuuden (E1) tunnistamiseen liittyvän osion kuin heikoimpia pistemääriä saaneet vastaajat (ks. taulukko 66). Taulukko 66. Hyvät transformatiiviset kokonaispisteet ja muiden osioiden rat- kaiseminen Ammattijohtamisvalmius Prosentti % Lukumäärä (n) heikot vastaajat hyvät vastaajat yhteensä χ2 - arvo df p-arvo D7 Ohjeistaminen 53 (129) 66 (116) 59 (245) 6,672 1 0,010 D8 Päätöksen tekeminen 46 (111) 61 (107) 52 (218) 9,099 1 0,003 D9 Roolien selventämi- nen 77 (187) 88 (154) 67 (278) 7,092 1 0,008 E1 Empaattisuus 60 (145) 76 (133) 78 (324) 11,205 1 0,001 Hyvät pistemäärät transformatiivisten ammattijohtamisvalmiuksien tunnistami- sesta saaneista esimiehistä 84 % (n=148) oli samaa mieltä siitä, että työntekijät pystyvät ennakoimaan heidän käyttäytymistään vuorovaikutusta vaativissa tilan- teissa, kun vastaavasti heikompia pistemääriä saaneista vastaajista 72 % (n=175) oli asiasta samaa mieltä. Ero on tilastollisesti merkitsevä (χ2=8,047, df=1, p=0,005). Työskentelyorganisaatiolla näyttäisi olevan myös vaikutusta transformatiivisiin ammattijohtamisvalmiuksiin. Erikoissairaanhoidossa työskentelevillä esimiehillä on tilastollisesti erittäin merkitsevästi (liite 28, summamuuttaja B: t=3,934, df=321, p<0,001) ja perusterveydenhuollossa työskentelevillä esimiehillä tilastol- lisesti merkitsevästi (liite 28, summamuuttuja B: t=2,973, df=182, p=0,003) pa- remmat transformatiiviset ammattijohtamisvalmiudet kuin yksityis- tai kolman- nella sektorilla tai muualla työskentelevillä esimiehillä. Lisäksi esimiehen iällä näyttäisi olevan vaikutusta transformatiiviseen johtamis- käyttäytymiseen, sillä 35 vuotta täyttäneillä tai sitä vanhemmilla esimiehillä on tilastollisesti merkitsevästi paremmat transformatiiviset ammattijohtamisvalmiu- det kuin nuoremmilla esimiehillä (liite 28, summamuuttuja B: t=-3,4881, df=409, p=0,001). Sitä vastoin sukupuolella ei tässä tutkimuksessa voida osoittaa olevan vaikutusta transformatiivisiin ammattijohtamisvalmiuksiin. Kaikki esimiesryhmät arvioivat kykynsä keskiarvollisesti hyväksi kannustaa henkilöstöänsä luovuuden käyttämiseen. Taulukkoon 67 on koottu esimiesten omaa arviointia henkilöstön kannustamisesta luovuuteen (ks. taulukko 67). Acta Wasaensia 167 Taulukko 67. Henkilöstön kannustaminen luovuuteen Arvioi kouluarvosanalla (4–10) kykyäsi kannustaa henkilöstöäsi luovuuden käyttämiseen. K es ki ar vo K es ki ar vo n ke sk iv irh e K es ki ha jo nt a V ar ia ns si K ou lu ar vo - sa no je n va ih te lu vä li Prosentti % Heikkoa (4–7) Prosentti % Hyvää (8–10) Kaikki yht. (n=406) 7,9 0,05 0,91 0,84 5–10 31 69 Hoit. yht. (n=251) 7,8 0,06 0,90 0,80 5–10 32 68 Hoit. op. (n=114) 7,8 0,09 0,95 0,90 6–10 33 67 Hoit. amk. (n=79) 7,9 0,10 0,89 0,80 5–9 29 71 Hoit. tkk. (n=58) 7,8 0,11 0,81 0,65 6–10 36 64 Lääk. yht. (n=73) 8,0 0,12 0,99 0,99 6–10 33 67 Lääk. lis. (n=25) 8,0 0,20 1,02 1,04 6–10 32 68 Lääk. toht. (n=48) 8,0 0,14 0,99 0,98 6–10 33 67 Sos. yht. (n=44) 8,0 0,12 0,79 0,63 6–10 23 77 Muut yht. (n=38) 8,1 0,16 0,98 0,97 6–10 23 77 Kaikkien esimiesryhmien moodit ja mediaanit ovat kahdeksan. Hoitohenkilöstön tiedekorkeakoulututkinnon suorittaneet esimiehet näkevät ky- kynsä kannustaa henkilöstöään luovuuden käyttämiseen heikoimmaksi ja ryhmän muut esimiehet keskimääräistä paremmaksi. Sosiaalialan esimiehet ja ryhmän muut esimiehet arvioivat itsensä keskimääräistä paremmiksi ottamaan riskejä muutosten toteuttamiseksi kuin muiden ryhmien esimiehet. Hyvää riskinottoky- kyä selittävät yliopistossa suoritetut MBA-, PD- tai muut näihin rinnastettavat yliopistotasoiset johtamisen erikoisopinnot. Esimiehet arvioivat omaa riskinotto- kykyään kouluarvosanoilla 4–10, joista arvosanat 4–7 luokiteltiin heikoiksi ja 8– 10 hyviksi (ks. taulukko 16). Esimiesten oma arviointia riskinottokyvystä muutos- ten toteuttamiseksi on taulukossa 68 (ks. taulukko 68). 168 Acta Wasaensia Taulukko 68. Riskinottokyky muutosten toteuttamiseksi Arvioi kouluarvosanalla (4–10) riskinottokykyäsi edistääksesi tavoittelemiesi muutoksien toteuttamista työyksikössäsi. K es ki ar vo K es ki ar vo n ke sk iv irh e K es ki ha jo nt a V ar ia ns si K ou lu ar vo sa no je n va ih te lu vä li Prosentti % Heikkoa (4–7) Prosentti % Hyvää (8–10) Kaikki yht. (n=406) 7,7 0,05 0,94 0,89 5–10 43 57 Hoit. yht. (n=251) 7,6 0,06 0,94 0,89 5–10 48 52 Hoit. op. (n=114) 7,6 0,08 0,89 0,79 6–10 49 51 Hoit. amk. (n=79) 7,6 0,12 1,05 1,11 5–10 47 53 Hoit. tkk. (n=58) 7,5 0,12 0,89 0,80 5–9 48 52 Lääk. yht. (n=73) 7,7 0,12 1,01 1,03 6–10 40 60 Lääk. lis. (n=25) 7,5 0,22 1,10 1,22 6–10 54 46 Lääk. toht. (n=48) 7,8 0,14 0,96 0,92 6–10 33 67 Sos. yht. (n=44) 7,9 0,14 0,91 0,83 6–10 32 68 Muut yht. (n=38) 7,9 0,13 0,78 0,62 6–9 29 71 Moodit ovat kaikissa esimiesryhmissä seitsemän, paitsi koko aineistossa, lääketieteen tohtoreilla, sosiaalialan esimiehillä ja muilla esimiehillä kahdeksan. Mediaanit ovat kaikissa esimiesryhmissä kahdeksan, paitsi lääketieteen lisensiaateilla seitsemän. Yliopistotasoisia johtamisen erikoisopintoja oli suorittanut 10 % (n=39) vastaajis- ta. Heistä 13 %:ia (n=30) arvioi oman riskinottokykynsä hyväksi ja 5 % (n=9) heikoksi. Ero riskinottokyvyssä tavoitteellisten muutosten toteuttamiseksi omassa työyksikössä on tilastollisesti merkitsevää (χ2=7,037, df=1, p=0,008). Lisäksi työ- kokemuksen määrä vaikuttaa riskinottokykyyn. Vastaajista 38 %:lla (n=145) oli yli seitsemän vuotta työkokemusta. Heistä 44 % (n=96) arvioi oman riskinottoky- kynsä hyväksi ja 30 % (n=49) heikoksi. Ero riskinottokyvyssä tavoitteellisten muutosten toteuttamiseksi työyksiköissä on tilastollisesti merkitsevä (χ2=7, 765, df=1, p=0,005). Lääkäriesimiehet arvioivat itsensä keskimääräistä paremmiksi noudattamaan eet- tisiä toimintaperiaatteita johtamistyössä kuin kaikki muut esimiesryhmät. Hyvät testin kokonaispisteet (23–28 pistettä) summamuuttujasta A saaneet vastaajat ar- vioivat oman kykynsä noudattaa eettisiä toimintaperiaatteita tilastollisesti merkit- sevästi paremmiksi kuin heikot (7–15 pistettä) kokonaispisteet saaneet vastaajat (KW=-3,542, p=0,001). Taulukkoon 69 on koottu esimiesten omaa arviota eettis- ten periaatteiden noudattamisesta johtamistyössä (ks. taulukko 69). Acta Wasaensia 169 Taulukko 69. Eettisten toimintaperiaatteiden noudattaminen Arvioi kouluarvosanalla (4–10) eettisten toimintaperiaatteiden noudattamista johtamistyössäsi. K es ki ar vo K es ki ar vo n ke sk iv irh e K es ki ha jo nt a V ar ia ns si K ou lu ar vo sa no je n va ih te lu vä li Prosentti % Heikkoa (4–7) Prosentti % Hyvää (8–10) Kaikki yht. (n=406) 8,9 0,04 0,46 0,57 5–10 4 96 Hoit. yht. (n=251) 8,9 0,05 0,77 0,59 5–10 4 96 Hoit. op. (n=114) 8,9 0,07 0,76 0,58 6–10 3 97 Hoit. amk. (n=79) 8,9 0,08 0,68 0,47 7–10 4 96 Hoit. tkk. (n=58) 8,9 0,12 0,89 0,80 5–10 5 95 Lääk. yht. (n=73) 9,1 0,09 0,72 0,52 7–10 4 96 Lääk. lis. (n=25) 9,0 0,18 0,90 0,79 7–10 8 92 Lääk. toht. (n=48) 9,1 0,10 0,62 0,38 7–10 2 98 Sos. yht. (n=44) 8,9 0,12 0,77 0,59 6–10 5 95 Muut yht. (n=38) 9,0 0,12 0,71 0,50 7–10 3 97 Kaikkien esimiesryhmien moodit ja mediaanit ovat yhdeksän. 170 Acta Wasaensia 6.3 Ammattijohtamisvalmiudet ja johtamiskäyttäytyminen Tehokkaaseen johtamistaitoon liittyvät ammattijohtamisvalmiudet ja johtamis- käyttäytyminen Tehokkaan johtamistaidon ammattijohtamisvalmiuksiin kuuluvat esimiehen kyky tunnistaa mittarista 19 ammattijohtamisvalmiutta, kuten karismaattisuutta (D3), laillisen vallan käyttämistä (D5), ohjeistamista (D7), päätöksen tekemistä (D8), suunnittelemista (D10), tavoitteiden asettamista (D11), empaattisuutta (E1), itsen- sä johtamista (E2), itsensä palkitsemista (E3), kehittämistä (E4), tiimityön tuke- mista (E6), henkilökohtaista palkitsemista (TA2), älyllisten virikkeiden antamista (TA5), idealismia (TF1), kannustammista (TF2), nykytilanteen ymmärtämistä (TF3), riskinottokykyä (TF4) ja visionäärisyyttä (TF6) mittaavat osiot. Lääketieteen tohtoritutkinnon suorittaneet esimiehet saivat prosentuaalisesti ja keskiarvollisesti paremmat pistemäärät tehokkaaseen johtamistaitoon liittyvien (summamuuttuja A) valmiuksien tunnistamisesta visuaalisesta kehyskertomukses- ta kuin kaikki muut esimiesryhmät. Hoitohenkilöstön opistoasteen tutkinnon suo- rittaneista esimiehistä 7 % (n=8), hoitohenkilöstön ammattikorkeakoulututkinnon suorittaneista esimiehistä 6 % (n=5), lääketieteen lisensiaattitutkinnon suoritta- neista esimiehistä 0 % (n=0) ja lääketieteen tohtoritutkinnon suorittaneista esi- miehistä 23 % (n=11) saivat testistä hyvät tehokkaan johtamistaidon kokonaispis- teet. Hoitohenkilöstön opistoasteen tutkinnon suorittaneiden esimiesten ja lääke- tieteen tohtoritutkinnon suorittaneiden esimiesten välillä (χ2=8,507, df=1, p=0,004), hoitohenkilöstön ammattikorkeakoulututkinnon suorittaneiden esimies- ten ja lääketieteen tohtoritutkinnon suorittaneiden esimiesten välillä (liite 28, summamuuttuja A: t=-2,679, df=126, p=0,008), sekä lääketieteen lisensiaattitut- kinnon suorittaneiden esimiesten ja lääketieteen tohtoritutkinnon suorittaneiden esimiesten välillä (liite 28, K-S=0,404; summamuuttuja A: t=-2,961, df=2, p=0,004) oli tilastollisesti merkitsevät erot tehokkaaseen johtamistaitoon liittyvien ammattijohtamisvalmiuksien tunnistamisesta. Huomioitavaa on, etteivät lääketieteen lisensiaattitutkinnon suorittaneet esimiehet eivät saaneet lainkaan hyviä pistemääriä johtamistaitoon liittyvistä ammattijohta- misvalmiuksista. Seuraavassa kuviossa tarkastellaan tehokkaaseen johtamiskäyt- täytymiseen liittyviä ammattijohtamisvalmiuksia. Erikoissairaanhoidossa työskentelevillä esimiehillä on tilastollisesti merkitsevästi paremmat valmiudet tehokkaaseen johtamistaitoon kuin yksityis- ja kolmannella Acta Wasaensia 171 sektorilla tai muualla työskentelevillä esimiehillä (liite 28, summamuuttuja B: t=2,780, df=321, p=0,006). Hyvät tehokkaan johtamistaidon kokonaispisteet saa- neet esimiehet ovat tilastollisesti merkitsevästi parempia johtamaan samanaikai- sesti monia eri toimintoja kuin heikompia pistemääriä saaneet esimiehet (t=- 3,039, df=42,5, p=0,004). Lisäksi hyvät johtamistaidon kokonaispisteet saaneilla esimiehillä on tilastollisesti merkitsevästi paremmat kirjallisen viestinnän taidot kuin heikompia pistemääriä saaneilla esimiehillä (t=-3,213, df=47,5, p=0,002). Seuraavassa kuviossa 16 kuvataan tehokkaaseen johtamistaitoon liittyviä ammat- tijohtamisvalmiuksia esimiesryhmittäin (ks. kuvio 16). Valmiudet tehokkaaseen johtamistaitoon 43 28 29 10 9 9 8 17 17 21 26 64 100 111 78 92 29 30 28 18 46 39 55 82 176 281 23 5 9 3 5 11 0 11 6 4 8 18 37 0 % 20 % 40 % 60 % 80 % 100 % Kaikki tkk. (ka 11,4 pist.) Kaikki amk. (ka 11,0 pist.) Kaikki op.ast. (ka 11,1 pist.) Muut yht. (ka 11,0 pist.) Sos. yht. (ka 11,3 pist.) Lääk. toht. (ka 12,1 pist.) Lääk. lis. (ka 10,5 pist.) Lääk. yht. (ka 11,6 pist.) Hoit. tkk. (ka 11,4 pist.) Hoit. amk. (ka 10,9 pist.) Hoit. op. (ka 11,1 pist.) Hoit. yht. (ka 11,2 pist.) Kaikki yht. (ka 11,2 pist.) Es im ie sr yh m ä heikot % (0–9 pist.) tyydyttävät % (10–14 pist.) hyvät % (15–19 pist.) Palkeissa olevat lukuarvot kuvaavat heikkoja, tyydyttäviä ja hyviä pistemääriä saaneita vastaajia lukumäärinä (summamuuttuja A). Kuvio 16. Tehokkaan johtamistaidon ammattijohtamisvalmiudet Hyvät kokonaispisteet tehokkaan johtamistaidon ammattijohtamisvalmiuksien tunnistamisesta saaneista esimiehistä 97 % (n=36) tunnistavat roolien selventä- mistä (D9) koskevan osion, kun vastaavasti heikommat pistemäärät saaneista esimiehistä 80 % (n=305). Ero on tilastollisesti merkitsevä (χ2=6,674, df=1, p=0,010). Lisäksi hyvät kokonaispisteet saaneista esimiehistä 87 % (n=32) tunnis- ti tilanneajattelukykyä (E7) koskevan osion, kun heikoimpia pistemääriä saaneista esimiehistä vain 64 % (n=242). Ero on tilastollisesti merkitsevä (χ2=7,879, df=1, p=0,005). Seuraavassa kuviossa 17 kuvataan esimiesten tehokkaan johtamiskäyt- täytymisen ammattijohtamisvalmiuksia (ks. kuvio 17). 172 Acta Wasaensia Tehokkaan johtamiskäyttäytymisen ammattijohtamisvalmiudet Tehokkaan johtamiskäyttäytymisen ammattijohtamisvalmiuksiin kuuluvat esi- miehen kyky tunnistaa 11 ammattijohtamisvalmiutta, kuten roolien selventämistä (D9), suunnittelemista (D10), valvomista (D12), kehittämistä (E4), neuvottelutai- toa (E5), tiimityön tukemista, tukemista (E8), aineetonta palkitsemista (TA1), ulkopuolisten tarkkailemista (TA4), riskinottokykyä (TF4), roolimallina toimi- mista (TF5) ja visionäärisyyttä (TF6) mittaavat osiot. Valmiudet tehokkaaseen johtamiskäyttäytymiseen 28 21 23 8 9 5 4 9 11 16 19 46 72 108 64 82 25 24 33 16 49 35 46 75 156 254 41 26 25 9 11 10 6 16 16 18 22 56 92 0 % 20 % 40 % 60 % 80 % 100 % Kaikki tkk. (ka 7,2 pist.) Kaikki amk. (ka 7,0 pist.) Kaikki op.ast. (ka 7,0 pist.) Muut yht. (ka 7,1 pist.) Sos. yht. (ka 6,9 pist.) Lääk. toht. (ka 7,4 pist.) Lääk. lis. (ka 7,1 pist.) Lääk. yht. (ka 7,3 pist.) Hoit. tkk. (ka 7,2 pist.) Hoit. amk. (ka 7,0 pist.) Hoit. op. (ka 7,0 pist.) Hoit. yht. (ka 7,0 pist.) Kaikki yht. (ka 7,1 pist.) Es im ie sr yh m ä heikot % (0–5 pist.) tyydyttävät % (6–8 pist.) hyvät % (9–11 pist.) Palkeissa olevat numerot kuvaavat heikkoja, tyydyttäviä ja hyviä pistemääriä saaneita vastaajia lukumäärinä (summamuuttuja A). Kuvio 17. Tehokkaan johtamiskäyttäytymisen ammattijohtamisvalmiudet Hoitohenkilöstön tiedekorkeakoulututkinnon suorittaneet esimiehet saivat prosen- tuaalisesti ja lääketieteen tohtoritutkinnon suorittaneet esimiehet keskiarvollisesti eniten parhaita pistemääriä tehokkaaseen johtamiskäyttäytymiseen liittyvien val- miuksien tunnistamisesta mittarista kuin muut esimiesryhmät. Hyvät kokonaispisteet tehokkaan johtamiskäyttäytymisen ammattijohtamisval- miuksien tunnistamisesta saaneista esimiehistä 89 % (n=82) tunnisti itsensä joh- tamista (E2) koskevan osion, kun vastaavasti heikommat pistemäärät saaneista esimiehistä 74 % (n=242). Ero on tilastollisesti merkitsevä (χ2=9,135, df=1, p=0,003). Lisäksi hyvät kokonaispisteet saaneista esimiehistä 60 % (n=55) tunnis- ti henkilökohtaista palkitsemista (TA2) koskevan osion, kun heikoimpia piste- määriä saaneista esimiehistä vain 38 % (n=124). Ero on tilastollisesti erittäin merkitsevä (χ2=13,857, df=1, p<0,001). Hyvät kokonaispisteet tehokkaan johta- Acta Wasaensia 173 miskäyttäytymisen ammattijohtamisvalmiuksista saaneista esimiehistä 92 % (n=85) arvioi kirjallisen viestinnän taitonsa hyväksi, kun vastaavasti heikompia pistemääriä saaneista esimiehistä 79 % (n=258) arvioi samoin. Ero on tilastolli- sesti merkitsevä (χ2=8,556, df=1, p=0,003). Seuraavassa kuviossa 18 kuvataan esimiesten kriittisiä johtamispätevyyksiin liittyviä ammattijohtamisvalmiuksia (ks. kuvio 18). Kriittisiin johtamispätevyyksiin liittyvät ammattijohtamisvalmiudet ja johtamis- käyttäytyminen Kriittisten johtamispätevyyksiin liittyviin ammattijohtamisvalmiuksiin kuuluvat esimiehen kyky tunnistaa 11 ammattijohtamisvalmiutta, kuten koordinoimista (D4), ohjeistamista (D7), päätöksen tekemistä (D8), suunnittelemista (D10), ta- voitteiden asettamista (D11), valvomista (D12), kehittämistä (E4), neuvottelutai- toa (E5), tiimityön tukemista (E6), kannustamista (TF2) ja roolimallina toimimis- ta (TF5) mittaavat osiot. Kriittisten johtamispätevyyksien valmiudet 77 47 44 16 21 19 14 33 27 32 39 98 168 82 59 78 24 21 25 9 34 27 44 69 140 219 18 5 8 2 2 4 3 7 8 4 8 20 31 0 % 20 % 40 % 60 % 80 % 100 % Kaikki tkk. (ka 6,1 pist.) Kaikki amk. (ka 6,0 pist.) Kaikki op.ast. (ka 6,2 pist.) Muut yht. (ka 6,0 pist.) Sos. yht. (ka 5,9 pist.) Lääk. toht. (ka 6,3 pist.) Lääk. lis. (ka 5,8 pist.) Lääk. yht. (ka 6,1 pist.) Hoit. tkk. (ka 6,2 pist.) Hoit. amk. (ka. 6,0 pist.) Hoit. op. (ka 6,2 pist.) Hoit. yht. (ka 6,1 pist.) Kaikki yht. (ka 6,1 pist.) Es im ie sr yh m ä heikko % (0–5 pist.) tyydyttävä % (6–8 pist.) hyvä % (9–11 pist.) Palkeissa olevat numerot kuvaavat heikkoja, tyydyttäviä ja hyviä pistemääriä saaneita vastaajia lukumäärinä (summamuuttuja A). Kuvio 18. Kriittisiin johtamispätevyyksiin liittyvät ammattijohtamisvalmiudet esimiesryhmittäin. Hoitohenkilöstön tiedekorkeakoulututkinnon suorittaneista esimiehistä 13 % (n=8) sai prosentuaalisesti eniten hyviä pistemääriä ja lääketieteen tohtoritutkin- non suorittaneet esimiehet keskiarvollisesti parhaimmat pistemäärät kriittisiin 174 Acta Wasaensia johtamispätevyyksiin liittyvien ammattijohtamisvalmiuksien tunnistamisesta vi- suaalisesta kehyskertomuksesta kuin muut esimiesryhmät. Hyvät kokonaispisteet kriittisiin johtamispätevyyksiin liittyvien ammattijohta- misvalmiuksien tunnistamisesta saaneista esimiehistä 68 % (n=21) tunnisti henki- lökohtaista palkitsemista (TA2) koskevan osion, kun vastaavasti heikommat pis- temäärät saaneista esimiehistä vain 41 % (n=158). Ero on tilastollisesti merkitse- vä (χ2=8,492, df=1, p=0,004). Näyttelijä E:n roolihahmoon samaistuneilla esimiehillä on tilastollisesti merkitse- västi paremmat kriittisten johtamispätevyyksien ammattijohtamisvalmiudet kuin muiden näyttelijöiden roolihahmoon samaistuneilla esimiehillä (liite 27, summa- muuttuja B: t=-2,666, df=354, p=0,008). Lisäksi sosiaalialan tutkinnon suoritta- neilla esimiehillä on paremmat kriittisten johtamispätevyyksien ammattijohtamis- valmiudet kuin lääketieteen lisensiaattitutkinnon suorittaneilla esimiehillä (liite 27, K-S=0,488, summamuuttuja B: t=-2,882, df=68, p=0,005). Organisaation tavoitteiden saavuttamiseen liittyvät ammattijohtamisvalmiudet ja johtamiskäyttäytyminen Organisaation tavoitteiden saavuttamiseen liittyviin ammattijohtamisvalmiuksiin kuuluvat esimiehen kyky tunnistaa kahdeksan ammattijohtamisvalmiutta, kuten koordinoimista (D4), suunnittelemista (D10), tavoitteiden asettamista (D11), val- vomista (D12), kehittämistä (E4), neuvottelutaitoa (E5), tukemista (E8) ja ainee- tonta palkitsemista (TA1) mittaavat osiot. Hoitohenkilöstön tiedekorkeakoulututkinnon suorittaneet esimiehet saivat prosen- tuaalisesti ja lääketieteen tohtoritutkinnon suorittaneet esimiehet keskiarvollisesti eniten parhaita pistemääriä organisaation tavoitteiden saavuttamiseen liittyvien ammattijohtamisvalmiuksien tunnistamisesta kuin muut esimiesryhmät. Hyvät kokonaispisteet organisaation tavoitteiden saavuttamiseen liittyvien ammattijoh- tamisvalmiuksien tunnistamisesta saaneista esimiehistä 77 % (n=82) tunnisti ti- lanneajattelukykyä (E7) koskevan osion, kun vastaavasti heikommat pistemäärät saaneista esimiehistä vain 62 % (n=192). Ero on tilastollisesti merkitsevä (χ2=8,769, df=1, p=0,003). Erikoislääkärien hallinnollisia opinoja suorittaneilla esimiehillä on tilastollisesti merkitsevästi paremmat valmiudet saavuttaa organi- saatiolle asetettuja tavoitteita kuin opintoja suorittamattomilla esimiehillä (liite 27, summamuuttuja A; t=-2,757, df=28,1, p=0,010). Esimiesten valmiuksia orga- nisaation tavoitteiden saavuttamiseen on kuviossa 19 (ks. kuvio 19). Acta Wasaensia 175 Valmiudet organisaation tavoitteiden saavuttamiseen 101 60 65 24 27 23 16 39 35 43 58 136 226 61 44 57 15 16 23 7 30 19 32 50 101 162 15 7 8 3 1 2 3 5 8 5 8 21 30 0 % 20 % 40 % 60 % 80 % 100 % Kaikki tkk. (ka 4,3 pist.) Kaikki amk. (ka 4,3 pist.) Kaikki op.ast. (ka 4,4 pist.) Muut yht. (ka 4,3 pist.) Sos. yht. (ka 4,1 pist.) Lääk. toht. (ka 4,5 pist.) Lääk. lis. (ka 4,2 pist.) Lääk. yht. (ka 4,4 pist.) Hoit. tkk. (ka 4,3 pist.) Hoit. amk. (ka. 4,3 pist.) Hoit. op. (ka 4,4 pist.) Hoit. yht. (ka 4,3 pist.) Kaikki yht. (ka 4,3 pist.) Es im ie sr yh m ä heikot % (0–4 pist.) tyydyttävät % (5–6 pist.) hyvät % (7–8 pist.) Palkeissa olevat numerot kuvaavat heikkoja, tyydyttäviä ja hyviä pistemääriä saaneita vastaajia lukumäärinä (summamuuttuja A). Kuvio 19. Organisaation tavoitteiden saavuttamiseen liittyvät ammattijohta- misvalmiudet esimiesryhmittäin Blaken & Mountonin (1971: 28) mukaan korkean ihmis- ja tehtäväkeskeisyyden omaavat esimiehet eli ammattijohtajat saavuttavat tehokkaammin organisaation toiminnalle asetetut tavoitteet. Tämä tutkimus tukee tätä havaintoa, sillä hyviksi ammattijohtajiksi kouluarvosanoilla 8–10 itsensä arvioinneilla esimiehillä on ti- lastollisesti merkitsevästi paremmat valmiudet organisaation tavoitteiden saavut- tamiseen kuin heikommaksi ammattijohtajaksi itsensä arvioinneilla esimiehillä (liite 27, summamuuttuja B: t=-3,133, df=161,0, p=0,002). Seuraavassa kuviossa 20 kuvataan esimiesten strategisen johtamisen ammattijohtamisvalmiuksia (ks. kuvio 20). Organisaation strategiseen johtamiseen liittyvät ammattijohtamisvalmiudet ja johtamiskäyttäytyminen Strategisen johtamisen ammattijohtamisvalmiuksiin kuuluvat esimiehen kyky tunnistaa visuaalisesta kehyskertomuksesta päätöksen tekemistä (D8), suunnitte- lemista (D10), tavoitteiden asettamista (D11), kehittämistä (E4) ja visionäärisyyt- tä (TF6) mittaavat osiot. 176 Acta Wasaensia Valmiudet organisaation strategiseen johtamiseen 71 55 56 15 18 15 15 30 28 42 49 119 182 53 34 43 14 11 16 7 23 18 24 40 82 130 53 22 31 13 15 17 4 21 16 14 27 57 106 0 % 20 % 40 % 60 % 80 % 100 % Kaikki tkk. (ka 2,8 pist.) Kaikki amk. (ka 2,6 pist.) Kaikki op.ast. (ka 2,7 pist.) Muut yht. (ka 2,9 pist.) Sos. yht. (ka 2,9 pist.) Lääk. toht. (ka 3,0 pist.) Lääk. lis. (ka 2,3 pist.) Lääk. yht. (ka 2,8 pist.) Hoit. tkk. (ka 2,7 pist.) Hoit. amk. (ka 2,5 pist.) Hoit. op. (ka 2,7 pist.) Hoit. yht. (ka 2,6 pist.) Kaikki yht. (ka 2,7 pist.) Es im ie sr yh m ä heikot % (0–2pist.) tyydyttävät % (3 pist.) hyvät % (4–5 pist.) Palkeissa olevat numerot kuvaavat heikkoja, tyydyttäviä ja hyviä pistemääriä saaneita vastaajia lukumäärinä (summamuuttuja A). Kuvio 20. Organisaation strategisen johtamisen ammattijohtamisvalmiudet esi- miesryhmittäin Lääketieteen tohtoritutkinnon suorittaneista esimiehistä 35 % (n=17) sai prosen- tuaalisesti ja keskiarvollisesti parempia pistemääriä organisaation strategisten ammattijohtamisvalmiuksien tunnistamisesta visuaalisesta kehyskertomuksesta kuin muut esimiesryhmät. Lääketieteen tohtoritutkinnon suorittaneilla esimiehillä on tilastollisesti merkitsevästi paremmat strategisen johtamisen ammattijohtamis- valmiudet kuin hoitohenkilöstön ammattikorkeakoulututkinnon suorittaneilla esimiehillä (liite 27, summamuuttuja A: t=-2,809, df=126, p=0,006) ja lääketie- teen lisensiaattitutkinnon suorittaneilla esimiehillä (MWU=402,5, p=0,010). Sosi- aalialan tutkinnon suorittaneilla esimiehillä on tilastollisesti merkitsevästi pa- remmat strategisen johtamisen ammattijohtamisvalmiudet kuin hoitohenkilöstön esimiehillä (liite 27, summamuuttuja B: t=-2,692, df=300, p=0,008) ja lääketie- teen lisensiaattitutkinnon suorittaneilla esimiehillä (K-S=0,448; liite 27, summa- muuttuja B: t=-2,886, df=68, p=0,005). Esimiesten karismaattisen johtamisen ammattijohtamisvalmiuksia kuvataan seuraavassa kuviossa 21 (ks. kuvio 21). Karismaattisen johtamiseen ammattijohtamisvalmiudet ja johtamiskäyttäytyminen Karismaattisen johtamisen ammattijohtamisvalmiuksiin kuuluvat esimiehen kyky tunnistaa autoritaarisuutta (D2), karismaattisuutta (D3), päätöksen tekemistä (D8), tavoitteiden asettamista (D11), kehittämistä (E4), älyllisten virikkeiden antamista Acta Wasaensia 177 (TA5), kannustamista (TF2), riskinottokykyä (TF4), roolimallina toimimista (TF5), visionäärisyyttä (TF6) mittaavat osiot (ks. kuvio 21). Valmiudet karismaattiseen johtamiseen 24 27 23 9 7 4 6 10 7 21 20 48 74 97 62 69 18 22 26 15 41 38 46 63 147 228 56 22 38 15 15 18 5 23 17 13 33 63 116 0 % 20 % 40 % 60 % 80 % 100 % Kaikki tkk. (ka 6,8 pist.) Kaikki amk. (ka 6,4 pist.) Kaikki op.ast. (ka 6,7 pist.) Muut yht. (ka 6,8 pist.) Sos. yht. (ka 6,7 pist.) Lääk. toht. (ka 7,0 pist.) Lääk. lis. (ka 6,4 pist.) Lääk. yht. (ka 6,8 pist.) Hoit. tkk. (ka 6,7 pist.) Hoit. amk. (ka 6,3 pist.) Hoit. op. (ka 6,8 pist.) Hoit. yht. (ka 6,6 pist.) Kaikki yht. (ka 6,7 pist.) Es im ie sr yh m ä heikot % (0–5 pist.) tyydyttävät % (6–7 pist.) hyvät % (8–10 pist.) Palkeissa olevat numerot kuvaavat heikkoja, tyydyttäviä ja hyviä pistemääriä saaneita vastaajia lukumäärinä. Kuvio 21. Karismaattisen johtamisen ammattijohtamisvalmiudet esimiesryh- mittäin Lääketieteen tohtoritutkinnon suorittaneista esimiehistä 38 % (n=18) sai prosen- tuaalisesti ja keskiarvollisesti eniten parhaita pistemääriä karismaattisen johtami- seen liittyvien ammattijohtamisvalmiuksien tunnistamisesta kuin muut esimies- ryhmät. Lääketieteen tohtoritutkinnon suorittaneilla esimiehillä (liite 27, sum- mamuuttuja A: t=-3,141, df=126, p=0,002) ja hoitohenkilöstön tiedekorkeakoulu- tutkinnon suorittaneilla esimiehillä (liite 27, summamuuttuja A: t=-2,951, df=286, p=0,003) on tilastollisesti merkitsevästi paremmat karismaattisen johtamisen am- mattijohtamisvalmiudet kuin hoitohenkilöstön ammattikorkeakoulututkinnon suo- rittaneilla esimiehillä. Hyviä eettisiä toimintaperiaatteita johtamistyössään noudattavilla esimiehillä on paremmat karismaattisen johtamiskäyttäytymisen valmiudet kuin eettisiä toimin- taperiaatteita heikosti noudattavilla esimiehillä (liite 27, summamuuttuja B: t=- 3,137, df=409,1, p=0,002). Hyvät kokonaispisteet karismaattisen johtamisen am- mattijohtamisvalmiuksien tunnistamisesta saaneista esimiehistä 76 % (n=88) tun- nisti tilanneajattelukykyä (E7) koskevan osion, kun vastaavasti heikommat piste- määrät saaneista esimiehistä vain 62 % (n=186). Ero on tilastollisesti merkitsevä (χ2=7,560, df=1, p=0,006). Lisäksi hyvät kokonaispisteet saaneista esimiehistä 88 178 Acta Wasaensia % (n=102) tunnisti nykytilanteen ymmärtämistä (TF3) koskevan osion, kun hei- koimpia pistemääriä saaneista esimiehistä 75 % (n=227). Ero on tilastollisesti merkitsevä (χ2=8,149, df=1, p=0,004). Terveysalan ammattitutkintoa suorittamat- tomilla esimiehillä on paremmat karismaattisen johtamisen ammattijohtamisval- miudet kuin tutkinnon suorittaneilla esimiehillä, sillä hyvät kokonaispisteet saa- neista terveydenhuollon ammattitutkinnon suorittaneista esimiehistä 26 % (n=99) ja tutkintoa suorittamattomista esimiehistä 47 % (n=17) sai hyviä kokonaispistei- tä. Ero on tilastollisesti merkitsevä (χ2=7,449, df=1, p=0,006). Sosiaalialan tutkinnon suorittaneet esimiehet ovat tilastollisesti merkitsevästi pa- rempia karismaattisessa johtamiskäyttäytymisessä kuin hoitohenkilöstön esimie- het (liite 27, summamuuttuja B: t=-2,576, df=300, p=0,010). Työskentelyorgani- saatio ja työkokemus vaikuttavat myös karismaattiseen johtamiskäyttäytymiseen. Perusterveydenhuollossa (liite 27, summamuuttuja B: t=3,157, df=182, p=0,002) ja erikoissairaanhoidossa (liite 27, summamuuttuja B: t=2,644, df=321, p=0,009) työskentelevien esimiesten karismaattinen johtamiskäyttäytyminen on tilastolli- sesti merkitsevästi parempaa kuin yksityis- ja kolmannella sektorilla tai muualla työskentelevillä esimiehillä. Lisäksi yli seitsemän vuotta esimiestehtävistä koke- musta omaavien esimiesten karismaattinen johtamiskäyttäytyminen on tilastolli- sesti merkitsevästi parempaa kuin vähemmän esimieskokemusta omaavilla esi- miehillä (liite 27, summamuuttuja B: t=-2,685, df=391, p=0,008). Seuraavassa kuviossa 22 kuvataan esimiesten valmiuksia itsensä johtamiseen saa- vuttaa organisaation tavoitteita (ks. kuvio 22). Acta Wasaensia 179 Itsensä johtamiseen liittyvät ammattijohtamisvalmiudet ja johtamiskäyttäytyminen Valmiudet itsensä johtamiseen 89 51 66 19 27 17 16 33 33 38 56 127 206 64 48 44 18 14 22 9 31 19 33 41 93 156 24 12 20 5 3 9 1 10 10 9 19 38 56 0 % 20 % 40 % 60 % 80 % 100 % Kaikki tkk. (ka 2,5 pist.) Kaikki amk. (ka 2,5 pist.) Kaikki op.ast. (ka 2,5 pist.) Muut yht. (ka 2,5 pist.) Sos. yht. (ka 2,2 pist.) Lääk. toht. (ka 2,7 pist.) Lääk. lis. (ka 2,2 pist.) Lääk. yht. (ka 2,5 pist.) Hoit. tkk. (ka 2,4 pist.) Hoit. amk. (ka 2,5 pist.) Hoit. op. (ka 2,5 pist.) Hoit. yht. (ka 2,5 pist.) Kaikki yht. (ka 2,5 pist.) Es im ie sr yh m ä heikot % (0–2 pist.) tyydyttävät % (3 pist.) hyvät % (4 pist.) Palkeissa olevat numerot kuvaavat heikkoja, tyydyttäviä ja hyviä pistemääriä saaneita vastaajia lukumäärinä. Kuvio 22. Itsensä johtamisen ammattijohtamisvalmiudet esimiesryhmittäin Itsensä johtamisen ammattijohtamisvalmiuksiin kuuluvat esimiehen kyky tunnis- taa neljä ammattijohtamisvalmiutta, kuten koordinoimista (D4), tavoitteiden aset- tamista (D11), valvomista (D12)), empaattisuutta (E1), itsensä johtamista (E2), ja neuvottelutaitoa (E5) mittaavat osiot. Lääketieteen tohtoritutkinnon suorittaneista esimiehistä 19 % (n=9) sai prosentuaalisesti ja keskiarvollisesti eniten parhaita pistemääriä itsensä johtamiseen liittyvien valmiuksien tunnistamisesta visuaali- sesta kehyskertomuksesta kuin muut esimiesryhmät. Hyvät kokonaispisteet itsen- sä johtamiseen (TA2) liittyvien ammattijohtamisvalmiuksien tunnistamisesta saa- neista esimiehistä 66 % (n=37) tunnisti henkilökohtaista palkitsemista (TA2) kos- kevan osion, kun vastaavasti heikommat pistemäärät saaneista esimiehistä vain 39 % (n=142). Ero on tilastollisesti merkitsevä (χ2=14,274, df=1, p<0,001). Johtamisen erikoisammattitutkinnon suorittaneilla esimiehillä on tilastollisesti merkitsevästi paremmat valmiudet johtaa itseään kuin tutkintoa suorittamattomil- la (liite 26, B-summamuuttuja: t=-3,372, df=79,4, p=0,001). Esimiesten tun- neälyyn liittyviä ammattijohtamisvalmiuksia kuvataan kuviossa 23 (ks. kuvio 23). 180 Acta Wasaensia Tunneälyyn liittyvät ammattijohtamisvalmiudet Tunneälyn ammattijohtamisvalmiuksiin kuuluvat esimiehen kyky tunnistaa neljä ammattijohtamisvalmiutta, kuten päätöksen tekemistä (D8), empaattisuutta (E1), neuvottelutaitoa (E5) ja tilanneajattelukykyä (E7) mittaavat osiot. Lääketieteen tohtoritutkinnon suorittaneista esimiehistä 23 % (n=11) sai prosentuaalisesti ja keskiarvollisesti parempia pistemääriä tunneälyyn liittyvistä ammattijohtamis- valmiuksien tunnistamisesta visuaalisesta kehyskertomuksesta kuin muut esimies- ryhmät. Tunneälyn valmiudet 86 57 61 19 18 20 14 34 33 45 55 133 204 63 37 44 14 20 17 11 28 19 25 38 82 144 28 17 25 9 6 11 1 12 10 10 23 43 70 0 % 20 % 40 % 60 % 80 % 100 % Kaikki tkk. (ka 2,4 pist.) Kaikki amk. (ka 2,4 pist.) Kaikki op.ast. (ka 2,5 pist.) Muut yht. (ka 2,5 pist.) Sos. yht. (ka 2,4 pist.) Lääk. toht. (ka 2,6 pist.) Lääk. lis. (ka 2,2 pist.) Lääk. yht. (ka 2,5 pist.) Hoit. tkk. (ka 2,4 pist.) Hoit. amk. (ka 2,3 pist.) Hoit. op. (ka 2,5 pist.) Hoit. yht. (ka 2,4 pist.) Kaikki yht. (ka 2,4 pist.) Es im ie sr yh m ä heikot % (0–2 pist.) tyydyttävät % (3 pist.) hyvät % (4 pist.) Palkeissa olevat numerot kuvaavat heikkoja, tyydyttäviä ja hyviä pistemääriä saaneita vastaajia lukumäärinä. Kuvio 23. Tunneälyyn liittyvät ammattijohtamisvalmiudet esimiesryhmittäin Hyvät kokonaispisteet tunneälyyn liittyvien ammattijohtamisvalmiuksien tunnis- tamisesta saaneista esimiehistä 91 % (n=88) tunnisti nykytilanteen ymmärtämistä (TF3) koskevan osion, kun vastaavasti heikommat pistemäärät saaneista esimie- histä vain 76 % (n=265). Ero on tilastollisesti merkitsevä (χ2=8,118, df=1, p=0,004). Näyttelijä B:n roolihahmoon samaistuneilla esimiehillä oli paremmat tunneälyn ammattijohtamisvalmiudet kuin näyttelijä E:n roolihahmoon samaistu- neilla esimiehillä (liite 28, summamuuttuja A, t=-3,142, df=272, p=0,002). Esi- miesten tehtävien johtamisen valmiuksia on kuvattu kuviossa 24 (ks. kuvio 24). Acta Wasaensia 181 Tehtävien johtamiseen liittyvät ammattijohtamisvalmiudet Tehtävien johtamiseen liittyviin ammattijohtamisvalmiuksiin kuuluvat esimiehen kyky tunnistaa viisi (5) ammattijohtamisvalmiutta, kuten asiantuntijavallan käyt- tämistä (D1), päätöksen tekemistä (D8), suunnittelemista (D10), neuvottelutaitoa (E5) ja tukemista (E8) mittaavat osiot (ks. kuvio 24). Tehtävien johtamisen valmiudet 74 48 49 13 21 18 13 31 28 33 43 104 169 47 46 53 16 14 12 9 21 15 33 47 95 146 56 19 28 13 9 18 4 22 19 14 26 59 103 0 % 20 % 40 % 60 % 80 % 100 % Kaikki tkk. (ka 2,8 pist.) Kaikki amk. (ka 2,6 pist.) Kaikki op.ast. (ka 2,7 pist.) Muut yht. (ka 2,9 pist.) Sos. yht. (ka 2,6 pist.) Lääk. toht. (ka 2,9 pist.) Lääk. lis. (ka 2,4 pist.) Lääk. yht. (ka 2,7 pist.) Hoit. tkk. (ka 2,9 pist.) Hoit. amk. (ka 2,6 pist.) Hoit. op. (ka 2,7 pist.) Hoit. yht. (ka 2,7 pist.) Kaikki yht. (ka 2,7 pist) Es im ie sr yh m ät heikot % (0–2 pist.) tyydyttävät % (3 pist.) hyvät % (4–5 pist.) Palkeissa olevat numerot kuvaavat heikkoja, tyydyttäviä ja hyviä pistemääriä saaneita vastaajia lukumäärinä. Kuvio 24. Tehtävien johtamiseen liittyvät ammattijohtamisvalmiudet esimies- ryhmittäin Lääketieteen tohtoritutkinnon suorittaneista esimiehistä 38 % (n=18) sai prosen- tuaalisesti eniten hyviä pistemääriä tehtävien johtamisen ammattijohtamisval- miuksien tunnistamisesta visuaalisesta kehyskertomuksesta. Lisäksi hoitotieteen tiedekorkeakoulututkinnon ja lääketieteen tohtoritutkinnon suorittaneet esimiehet saivat keskiarvollisesti yhtä paljon pisteitä testistä. Näyttelijä B:n roolihahmoon samaistuneilla esimiehillä oli tilastollisesti erittäin merkitsevästi paremmat tehtä- vien johtamisen ammattijohtamisvalmiudet kuin näyttelijä E:llä (liite 28, sum- mamuuttuja A, t=-3,282, df=272, p=0,001) ja näyttelijä D:n (liite 28, summa- muuttuja A: t=3,383, df=73, p=0,001) roolihahmoihin samaistuneilla esimiehillä (ks. kuvio 24). Seuraavassa taulukossa 70 tarkastellaan tehtävien johtamista ja kykyä ratkaista muita osioita (ks. taulukko 70). 182 Acta Wasaensia Taulukko 70. Hyvät tehtävien johtamisen kokonaispisteet ja muiden osioiden ratkaiseminen Ammattijohtamisvalmius Prosentti % Lukumäärä (n) heikot vastaajat hyvät vastaajat yhteensä χ2 - arvo df p-arvo E2 Itsensä johtaminen 74 (234) 87 (90) 78 (324) 7,634 1 0,006 E7 Tilanneajattelukyky 61 (191) 81 (83) 66 (274) 13,677 1 <0,001 E8 Tukeminen 43 (135) 85 (88) 53 (223) 56,545 1 <0,001 TA1 Aineeton palkit. 64 (200) 79 (81) 67 (281) 8,084 1 0,004 TA2 Henkilökohtainen palkitseminen 38 (118) 59 (61) 43 (179) 15,014 1 <0,001 Hyvät kokonaispisteet tehtävien johtamiseen liittyvien ammattijohtamisvalmiuk- sien tunnistamisesta saaneet esimiehet ratkaisivat testistä lisäksi tilastollisesti merkitsevästi paremmin itsensä johtamista (E2) ja aineetonta palkitsemista (TA1) mittaavat osiot, sekä tilastollisesti erittäin merkitsevästi paremmin tilanneajattelu- kykyä (E7), tukemista (E8) ja henkilökohtaista palkitsemista (TA2) mittaavat osiot kuin heikoimpia pistemääriä saaneet vastaajat. Asiantuntijoiden johtamiseen liittyvät ammattijohtamisvalmiudet Esimiehet arvioivat itse omaa asiantuntijajohtajuuttaan kouluarvosanoilla (ks. taulukko 16). Lääkäriesimiehet, etenkin lääketieteen tohtoritutkinnon suorittaneet esimiehet, arvioivat itsensä keskiarvollisesti ja prosentuaalisesti paremmiksi asi- antuntijajohtajiksi kuin kaikki muut esimiesryhmät. Sosiaalialan esimiehet arvioi- vat itsensä keskiarvollisesti kaikkein heikoimmiksi asiantuntijajohtajiksi. Hoito- henkilöstön opistoasteen tutkinnon suorittaneista esimiehistä 65 % (n=53), hoito- henkilöstön ammattikorkeakoulututkinnon suorittaneista esimiehistä 84 % (n=54) ja lääketieteen tohtoritutkinnon suorittaneista esimiehistä 88 % (n=36) arvioivat itsensä hyviksi asiantuntijajohtajiksi. Erot hoitohenkilöstön opistoasteen tutkin- non suorittaneiden ja hoitohenkilöstön ammattikorkeakoulututkinnon suorittanei- den esimiesten välillä (χ2=6,634, df=1, p=0,010), sekä hoitohenkilöstön opistoas- teen tutkinnon suorittaneiden ja lääketieteen tohtoritutkinnon suorittaneiden esi- miesten välillä (χ2=6,905, df=1, p=0,009) ovat tilastollisesti merkitseviä. Koulu- arvosanat 4–7 luokiteltiin heikoksi ja 8–10 hyviksi asiantuntijajohtajiksi (ks. tau- lukko 71). Acta Wasaensia 183 Taulukko 71. Esimiehen oma arvio asiantuntijajohtajuudesta Miten hyvä asiantuntijajohtaja mielestäsi olet? Arvioi kouluarvo- sanoilla (4–10). Keskiarvo/ Prosentti % Lukumäärä (n) Keskiarvo (n) Asiantuntijajohtaja Prosentti (n) Heikko asiantuntijajohtaja (4–7) Prosentti (n) Hyvä asiantuntijajohtaja (8–10) Kaikki yht. 8,0 (303) 25 (75) 75 (228) Hoit. yht. 8,0 (188) 27 (50) 73 (138) Hoit. op. 7,9 (81) 35 (28) 65 (53) Hoit. amk. 8,1 (64) 16 (10) 84 (54) Hoit. tkk. 8,0 (43) 28 (12) 72 (31) Lääk. yht. 8,2 (62) 16 (10) 84 (52) Lääk. lis. 8,0 (21) 24 (5) 76 (16) Lääk. toht. 8,2 (41) 12 (5) 88 (36) Sos. yht. 7,8 (27) 33 (9) 67 (18) Muut yht. 8,0 (26) 23 (6) 77 (20) Kaikkien esimiesryhmien mediaani on kahdeksan. Asiantuntijoiden johtamiseen liittyviin ammattijohtamisvalmiuksiin kuuluvat esimiehen kyky tunnistaa 12 ammattijohtamisvalmiutta, kuten asiantuntijavallan käyttämistä (D1), autoritaarisuutta (D2), karismaattisuutta (D3), koordinoimista (D4), laillisen vallan käyttämistä (D5), ohjeistamista (D7), tavoitteiden asettamis- ta (D11), kehittämistä (E4), tiimityön tukemista (E6), ulkopuolisten tarkkailemis- ta (TA4), älyllisten virikkeiden antamista (TA5 ja visionäärisyyttä (TF6) mittaa- vat osiot. Lääketieteen tohtoritutkinnon suorittaneet esimiehet saivat prosentuaalisesti ja keskiarvollisesti eniten parhaita pistemääriä asiantuntijoiden johtamiseen liittyvi- en ammattijohtamisvalmiuksien tunnistamisesta kuin muut esimiesryhmät. Hyvät kokonaispisteet asiantuntijoiden johtamiseen liittyvien ammattijohtamisvalmiuk- sien tunnistamisesta saaneista esimiehistä 73 % (n=22) tunnisti koordinoimista (D4) koskevan osion, kun vastaavasti heikommat pistemäärät saaneista esimiehis- tä vain 40 % (n=156). Ero on tilastollisesti merkitsevä (χ2=12,499, df=1, p<0,001). Esimiesten valmiuksia asiantuntijoiden johtamiseen on kuviossa 25 (ks. kuvio 25). 184 Acta Wasaensia Valmiudet asiantuntijoiden johtamiseen 53 40 47 13 17 11 8 19 22 27 42 91 140 111 64 73 28 25 32 16 48 35 47 65 147 248 13 7 10 1 2 5 2 7 5 6 9 20 30 0 % 20 % 40 % 60 % 80 % 100 % Kaikki tkk. (ka 7,3 pist.) Kaikki amk. (ka 7,1 pist.) Kaikki op.ast. (ka 7,1 pist.) Muut yht. (ka 7,0 pist.) Sos. yht. (ka 7,0 pist.) Lääk. toht. (ka 7,5 pist.) Lääk. lis. (ka 7,4 pist.) Lääk. yht. (ka 7,4 pist.) Hoit. tkk. (ka 7,2 pist.) Hoit. amk. (ka. 7,1 pist.) Hoit. op. (ka 7,2 pist.) Hoit. yht. (ka 7,2 pist.) Kaikki yht. (ka 7,2 pist.) Es im ie sr yh m ä heikot % (0–6 pist.) tyydyttävät % (7–9 pist.) hyvät % (10–12 pist.) Palkeissa olevat numerot kuvaavat heikkoja, tyydyttäviä ja hyviä pistemääriä saaneita vastaajia lukumäärinä. Kuvio 25. Asiantuntijoiden johtamisen valmiudet esimiesryhmittäin Perusterveydenhuollossa työskentelevillä esimiehillä oli tilastollisesti merkitse- västi paremmat valmiudet asiantuntijoiden johtamiseen kuin yksityis- ja kolman- nella sektorilla tai muualla työskentelevillä esimiehillä (liite 26, summamuuttuja B: t=2,656, df=182, p=0,009). Seuraavassa luvussa tarkastellaan ammattijohtajuu- teen liittyviä ammattijohtamisvalmiuksia. 6.4 Ammattijohtaja ja käyttäytymiseen liittyvät ammattijohtamisvalmiudet Esimiesten omaa arviointia ammattijohtajuudesta verrattiin teorian antamaan mal- liin eli ammattijohtamiseen liittyvistä melko tärkeistä, tärkeistä ja erittäin tärkeistä ammattijohtamisvalmiuksista muodostettiin summamuuttujia (ks. liite 2) sen pe- rusteella, miten usein ne mainittiin eri johtamisen tutkimuksissa (ks. liite 1). Am- mattijohtamisvalmiuksien tunnistamisesta saatuihin pisteisiin (A- summamuuttujat, liite 2) lisättiin kutakin ammattijohtamisvalmiutta mittaavien mielipideasteikollisten ja kouluarvosanallisten kysymysten antamat pisteet johta- miskäyttäytymisen tarkastelemiseksi (ks. liitteet 5–6). Summamuuttujista saadut pistemäärät luokiteltiin heikkoihin, tyydyttäviin ja hyviin ammattijohtajiin (B- summamuuttujat, ks. liite 8). Acta Wasaensia 185 6.4.1 Esimiehien oma arvio ammattijohtajuudesta Esimiehet arvioivat itse kouluarvosanoilla 4–10 sitä, miten hyviä ammattijohtajia he olivat omasta mielestään. Kouluarvosanat 4–7 luokiteltiin heikoksi ja 8–10 hyviksi ammattijohtajiksi (ks. taulukko 16 ja 72, liitteet 5 ja 6). Hoitohenkilöstön tiedekorkeakoulututkinnon suorittaneet esimiehet arvioivat itsensä keskiarvolli- sesti paremmiksi ammattijohtajiksi kuin kaikki muut esimiesryhmät. Noin 80 % hoitohenkilöstön tiedekorkeakoulututkinnon suorittaneista esimiehistä arvioi it- sensä kouluarvosanalla 8–10, kun vastaavasti lääkäreiden esimiehistä vain noin 50 %. Taulukko 72. Esimiehen oma arvio ammattijohtajuudesta Miten hyvä ammattijohtaja mielestäsi olet? Arvioi kouluar- vosanoilla (4–10). Keskiarvo/ Prosentti % Lukumäärä (n) Keskiarvo (n) Ammattijoh- taja Prosentti (n) Heikko ammattijoh- taja (4–7) Prosentti (n) Hyvä ammattijohtaja (8–10) Kaikki yht. 7,8 (294) 35 (102) 65 (192) Hoit. yht. 7,8 (181) 33 (60) 67 (121) Hoit. op. 7,7 (77) 40 (31) 60 (46) Hoit. amk. 7,8 (65) 31 (20) 69 (45) Hoit. tkk. 8,1 (39) 23 (9) 77 (30) Lääk. yht. 7,6 (60) 47 (28) 53 (32) Lääk. lis. 7,5 (23) 44 (10) 56 (13) Lääk. toht. 7,6 (37) 49 (18) 51 (19) Sos. yht. 7,9 (28) 21 (6) 79 (22) Muut yht. 8.0 (25) 32 (8) 68 (17) Kaikkien esimiesryhmien moodi ja mediaani ovat kahdeksan. Itsensä hyviksi ammattijohtajaksi arvioineet esimiehet ovat tilastollisesti erittäin merkitsevästi parempia tuntemaan toimintaa rajoittavat tekijät, (liite 25, t=-4,504, df=284, p<0,001), saavat alaisensa tekemään paremmin haluamiaan asioita (liite 25, t=-5,285, df=285, p<0,001), ovat parempia tekemään vaikeita päätöksiä (liite 25, t=-3,558, df=291, p<0,001), johtavat samanaikaisesti monia erilaisia toiminto- ja (liite 25, t=-5,455, df=288, p<0,001), omaavat hyvät kirjallisen viestinnän tai- dot (liite 25, t=-3,768, df=292, p<0,001), priorisoivat asioita tärkeysjärjestykseen (liite 25, t=-3,940, df=290, p<0,001) ja kannustavat työntekijöitänsä luovuuteen (liite 25, t=-4,880, df=290, p<0,001). Lisäksi he arvioivat olevansa parempia rat- kaisemaan syntyneitä konflikteja (liite 25, t=-4,598, df=292, p<0,001), tukevat työntekijöitänsä (liite 25, t=-4,032, df=209,3, p<0,001), ottavat riskejä muutosten läpiviemiseksi (liite 25, t=-5,372, df=288, p<0,001) ja noudattavat eettisiä toimin- 186 Acta Wasaensia taperiaatteita johtamistyössään (liite 25, t=-3,292, df=287, p=0,001) kuin itsensä heikoimmiksi ammattijohtajaksi arvioineet esimiehet. Itsensä hyviksi ammattijohtajiksi arvioinneista esimiehistä 51 %:lla (n=91) ja heikoiksi ammattijohtajiksi arvioinneista esimiehistä vain 34 %:lla (n=31) oli mahdollisuus päättää työyksikkönsä henkilöstöresursseista. Ero on tilastollisesti merkitsevä (χ2=6,852, df=1, p=0,009). Vastaavasti hyviksi ammattijohtajiksi it- sensä arvioineista esimiehistä 71 %:lla (n=125) ja heikoksi ammattijohtajaksi itsensä arvioinneista esimiehistä vain 50 %:lla (n=44) oli mahdollisuus päättää työyksikkönsä toiminnan tavoitteista. Ero on tilastollisesti merkitsevä (χ2=11,256, df=1, p=0,001). 6.4.2 Johtamiskäyttäytymiseen perustuva arviointi ammattijohtajuudesta Ammattijohtamisvalmiuksien tunnistustehtävistä (30 kpl) laskettiin A- summamuuttujia esimiesryhmittäin. A-summamuuttujien kokonaispisteiden vaih- teluväli oli 7–27 pistettä. Koko aineiston A-summamuuttujan pistejakauma on liitteessä 13 (ks. liite 13), sekä sijainti ja hajontaluvut liitteessä 10 (ks. liite 10). Ammattijohtaja (summamuuttuja A) luokiteltiin kouluarvosanalliseksi liitteen 7 (ks. liite 7) mukaan. Hyvät pistemäärät A-summamuuttujista saaneista 89 % (n=56) on naisia ja 11 % (n=7) oli miehiä. Lääketieteen tohtoritutkinnon suoritta- neet esimiehet saivat keskiarvollisesti parhaimmat ja lääketieteen lisensiaattitut- kinnon suorittaneet esimiehet heikoimmat pistemäärät verrattuna muihin esimies- ryhmiin. Testin loogisuutta osoittaa se, että hyviä pistemääriä saaneiden prosent- tiosuus kasvaa koulutustason noustessa (ks. kuvio 26). Acta Wasaensia 187 Ammattijohtaja (A-summamuuttujat) 31 20 22 8 9 5 3 8 15 15 18 48 73 113 77 92 29 27 30 22 52 34 56 84 174 282 33 14 16 5 8 13 1 14 13 9 14 36 63 0 % 20 % 40 % 60 % 80 % 100 % Kaikki tkk. (ka 19,1 pist.) Kaikki amk. (ka 18,7 pist.) Kaikki op.ast. (ka 18,7 pist.) Muut yht. (ka 18,5 pist.) Sos. yht. (ka 18,6 pist.) Lääk. toht. (ka 19,9 pist.) Lääk. lis. (ka 18,4 pist.) Lääk. yht. (ka 19,3 pist.) Hoit. tkk. (ka 19,1 pist.) Hoit. amk. (ka 18,6 pist.) Hoit. op. (ka 18,8 pist.) Hoit. yht. (ka 18,8 pist.) Kaikki yht. (ka 18,9 pist.) Es im ie sr yh m ä heikot % (0–15 pist.) tyydyttävät % (16–22 pist.) hyvät % (23–30 pist.) Palkeissa olevat numerot kuvaavat heikkoja, tyydyttäviä ja hyviä pistemääriä saaneita vastaajia lukumäärinä. Kuvio 26. Ammattijohtaja (A-summamuuttuja) Esimiehen omaa arviota ammattijohtajuudesta verrattiin myös johtamiskäyttäy- tymistä kuvaaviin B-summamuuttujiin. Summamuuttujan B pistejakauma koko aineistossa on kuviossa 27 (ks. kuvio 27), sekä hajonta- ja sijaintiluvut liitteessä 11 (ks. liite 11). Kuvio 27. Ammattijohtajan kokonaispisteiden jakauma (summamuuttuja B) 188 Acta Wasaensia Vastaajat saivat ammattijohtajan johtamiskäyttäytymisestä eniten pistemääriä 35– 45 pisteen välillä. Johtamiskäyttäytymistä kuvaavassa summamuuttujassa B ovat mukana kaikki ammattijohtamisvalmiuksien tunnistustehtävistä, sekä johtamis- käyttäytymistä mittaavista mielipideasteikollisista ja kouluarvosanallisista muut- tujista lasketut pisteet (ks. liitteet 2, 5–6). Ammattijohtajat luokiteltiin kouluar- vosanoilla liitteiden 7–8 (ks. liite 7–8) mukaan. A- ja B summamuuttujien piste- määrien keskiarvot ja prosentuaaliset jakaumat kouluarvosanoin ovat taulukossa 73 (ks. taulukko 73). Taulukko 73. Ammattijohtaja (summamuuttujat A ja B) Ammattijohtajan summamuuttujajat A ja B (tunnistustehtävät (A), sekä mielipide- ja kouluarvosanalliset arvioinnit (A+B) Keskiarvo/ Prosentti % Lukumäärä (n) ko ko na is pi st ei de n ke sk ia rv o A ko ko na is pi st ei de n ke sk ia rv o B es im ie he n om a ar vi o ka (4 –1 0) ko ko na is pi st ee t ko ul ua rv os an an a A ko ko na is pi st ee t ko ul ua rv os an an a B he ik ko a m m at tij oh ta ja (4 –7 ) A he ik ko a m m at tij oh ta ja (4 –7 ) B hy vä a m m at tij oh ta ja (4 –7 ) A hy vä a m m at tij oh ta ja (8 –1 0) B Kaikki yht. 18,9 40,3 7,8 6 6 85 (355) 74 (310) 15 (63) 26 (108) Hoit. yht. 18,8 40,2 7,8 6 6 86 (222) 76 (197) 14 (36) 24 (61) Hoit. op. 18,8 39,9 7,7 6 6 88 (102) 82 (95) 12 (14) 18 (21) Hoit. amk. 18,6 40,5 7,8 6 6 89 (71) 79 (63) 11 (9) 21 (17) Hoit. tkk. 19,1 40,6 8,1 7 7 79 (49) 63 (39) 21 (13) 37 (23) Lääk. yht. 19,3 40,7 7,6 6 7 81 (60) 72 (53) 19 (14) 28 (21) Lääk. lis. 18,4 38,6 7,5 6 6 96 (25) 85 (22) 4 (1) 15 (4) Lääk. toht. 19,9 41,8 7,6 7 7 73 (35) 65 (31) 27 (13) 35 (17) Sos. yht. 18,6 41,3 7,9 6 7 82 (36) 73 (32) 18 (8) 27 (12) Muut yht. 18,5 39,1 8,0 6 6 88 (37) 67 (28) 12 (5) 33 (14) Esimiesten arvio omasta ammattijohtajuudesta on huomattavasti parempi kuin mitattuna ammattijohtamisvalmiuksien tunnistamista mittaavalla summamuuttu- jalla A tai johtamiskäyttäytymistä mittaavalla summamuuttujalla B (ks. taulukot 72–73). Lääketieteen lisensiaattitutkinnon suorittaneiden esimiesten joukossa on keskiarvollisesti ja prosentuaalisesti vähiten esimiehiä, joiden johtamisprofiili voidaan luokitella ammattijohtajaksi. Vastaavasti lääketieteen tohtoritutkinnon Acta Wasaensia 189 suorittaneissa esimiehissä on keskiarvollisesti enemmän esimiehiä, joiden johta- misprofiili voidaan luokitella ammattijohtajaksi A- ja B-summamuuttujilla. Li- säksi heidän joukossaan on prosentuaalisesti enemmän esimiehiä, joiden johta- misprofiili voidaan luokitella ammattijohtajaksi A-summamuuttujalla mitattuna. Hoitohenkilöstön tiedekorkeakoulututkinnon suorittaneiden esimiesten aineistossa on prosentuaalisesti enemmän ammattijohtajan johtamisprofiilin omaavia henki- löitä summamuuttujalla B mitattuna kuin muissa esimiesryhmissä. Hoitohenkilöstön tiedekorkeakoulututkinnon suorittaneissa esimiehissä on enemmän ammattijohtajan profiilin omaavia henkilöitä kuin hoitohenkilöstön opistoasteen tutkinnon suorittaneiden esimiesten joukossa. Hoitohenkilöstön opis- toasteen tutkinnon suorittaneista esimiehistä 18 % (n=21) ja hoitohenkilöstön tiedekorkeakoulututkinnon suorittaneista esimiehistä 37 % (n=23) voidaan luoki- tella summamuuttujan B perusteella hyviksi ammattijohtajiksi. Ero on tilastolli- sesti merkitsevä (χ2=7,833, df=1, p=0,005). Lisäksi perusterveydenhuollossa työskentelevät esimiehet ovat tilastollisesti merkitsevästi parempia ammattijohta- jia kuin yksityis- tai kolmannella sektorilla tai muualla työskentelevät esimiehet (liite 26, summamuuttuja B: t=2,627, df=182, p=0,009). Huomioitavaa on kuitenkin se, että vain hoitohenkilöstön tiedekorkeakoulututkin- non ja lääketieteen tohtoritutkinnon suorittaneiden esimiesten ammattijohtajuus on tyydyttävällä tasolla kouluarvosanalla mitattuna summamuuttujalla A. Lisäksi hoitohenkilöstön tiedekorkeakoulututkinnon, lääketieteen tohtoritutkinnon ja so- siaalialan tutkinnon suorittaneiden esimiesten ammattijohtajuus on tyydyttävällä tasolla mitattuna summamuuttujalla B. Vertaamalla esimiesten tekemää omaa arviota ammattijohtajuudestaan summamuuttujista A ja B laskettuihin arvioihin, voidaan todeta, että lääketieteen tohtoritutkinnon suorittaneiden esimiesten teke- mä arvio omasta ammattijohtajuudesta on realistisempi ja kriittisempi kuin hoito- henkilöstön tiedekorkeakoulututkinnon tai sosiaalialan tutkinnon suorittaneiden esimiesten tekemä arvio. Ammattijohtamisvalmiudet jaettiin vielä melko tärkei- siin, tärkeisiin ja erittäin tärkeisiin ammattijohtamisvalmiuksiin sen mukaan, mi- ten usein ne mainittiin eri johtamisen tutkimuksessa johtamiskäyttäytymiseen vaikuttavana tekijänä (ks. liite 1). 6.4.3 Melko tärkeät ammattijohtamisvalmiudet Melko tärkeitä ammattijohtamisvalmiuksiin kuuluvat asiantuntijavallan käyttä- mistä (D1), autoritaarisuutta (D2), karismaattisuutta (D3), laillisen vallan käyttä- mistä (D5), roolimallina toimimista (D9), tavoitteiden asettamista (D11), valvo- mista (D12), itsensä palkitsemista (E3), aineetonta palkitsemista (TA1), materiaa- lista palkitsemista (TA3), ulkopuolisten tarkkailemista (TA4) ja riskinottokykyä 190 Acta Wasaensia (TF4) mittaavien osioiden tunnistaminen visuaaliseen kehyskertomukseen perus- tuvasta mittarista. Lisäksi summamuuttujassa B ovat mukana em. osioihin liitty- vät johtamiskäyttäytymistä kuvaavat mielipideasteikolliset ja kouluarvosanalliset muuttujat (ks. liitteet 5–6). Osiot D1, D2, D3, D9, E3, TA1, TA3, TA4 ja TF4 osoittautuivat mittariston validoinnissa helpoiksi, osio D5 vaikeaksi ja osiot D11 ja D12 erottelivat hyvin heikkoja ja hyviä vastaajia toisistaan. Tästä johtuen mel- ko tärkeiden ammattijohtamisvalmiuksien summamuuttujassa on 67 % (n=8) helppoja osioita, 8 % (n=1) vaikeita osioita ja 17 % (n=2) hyvin erottelevia osioi- ta. Melko tärkeitä ammattijohtamisvalmiuksia esimiesryhmittäin on kuviossa 28 (ks. kuvio 28). Melko tärkeät ammattijohtamisvalmiudet 11 9 10 2 4 2 1 3 6 7 8 21 30 75 53 57 17 22 16 15 31 27 38 50 115 185 91 49 63 23 18 30 10 40 29 35 58 122 203 0 % 20 % 40 % 60 % 80 % 100 % Kaikki tkk. (ka 9,3 pist.) Kaikki amk. (ka 9,0 pist.) Kaikki op.ast. (ka 9,2 pist.) Muut yht. (ka 9,2 pist.) Sos. yht. (ka 8,9 pist.) Lääk. toht. (ka 9,7 pist.) Lääk. lis. (ka 9,0 pist.) Lääk. yht. (ka 9,5 pist.) Hoit. tkk. (ka 9,2 pist.) Hoit. amk. (ka 9,1 pist.) Hoit. op. (ka 9,3 pist.) Hoit. yht. (ka 9,2 pist) Kaikki yht. (ka 9,2 pist.) Es im ie sr yh m ä heikot % (0–6 pist.) tyydyttävät % (7–9 pist.) hyvät % (10–12 pist.) Palkeissa olevat numerot kuvaavat heikkoja, tyydyttäviä ja hyviä pistemääriä saaneita vastaajia lukumäärinä. Kuvio 28. Melko tärkeät ammattijohtamisvalmiudet esimiesryhmittäin Lääketieteen tohtoritutkinnon suorittaneista esimiehistä 63 % (n=30) sai prosen- tuaalisesti ja keskiarvollisesti eniten parhaita pistemääriä melko tärkeisiin ammat- tijohtamisvalmiuksiin liittyvien tekijöiden tunnistamisesta kuin muut esimiesryh- mät. Taulukkoon 74 on koottu hyviä ja heikkoja pistemääriä melko tärkeiden ammattijohtamisvalmiuksien tunnistamisesta visuaalisesta kehyskertomuksesta saaneiden vastaajien erot (ks. taulukko 74). Acta Wasaensia 191 Taulukko 74. Melko tärkeiden ammattijohtamisvalmiuksien tunnistaminen mittarista Ammattijohtamis- valmius Prosentti % Lukumäärä (n) heikot vastaajat hyvät vastaa- jat yhteen- sä χ2 -arvo df p-arvo D7 Ohjeistaminen 47 (59) 64 (186) 57 (245) 10,330 1 0,001 E1 Empaattisuus 50 (63) 61 (107) 67 (278) 22,064 1 <0,001 E7 Tilanneajattelukyky 52 (65) 72 (209) 66 (274) 15,572 1 <0,001 TA2 Henkilökohtainen palk. 33 (41) 47 (138) 43 (179) 7,790 1 0,005 TF3 Nykytilanteen ymmärt. 71 (89) 82 (240) 79 (329) 7,015 1 0,008 Hyviä pistemääriä melko tärkeiden ammattijohtamisvalmiuksien tunnistamisesta saaneista esimiehistä 86 % (n=251) arvioi kirjallisen viestinnän taitonsa hyviksi, kun heikompia pistemääriä saaneista esimiehistä vain 73 % (n=92). Ero on tilas- tollisesti merkitsevä (χ2=10,015, df=1, p=0,002). Hyviä pistemääriä saaneista esimiehistä 95 % (n=276) arvioi noudattavansa hyvin eettisiä toimintaperiaatteita johtamistyössä, kun heikompia pistemääriä saaneista esimiehistä vain 87 % (n=109). Ero on tilastollisesti merkitsevä (χ2=7,771, df=1, p=0,005). Hyviä piste- määriä saaneista esimiehistä 93 % (n=270) oli sitä mieltä, että he osallistuvat työ- yksikkönsä toiminnansuunnitteluun, kun heikompia pistemääriä saaneista 83 % (n=104) oli samaa mieltä. Ero on tilastollisesti merkitsevä (χ2=9,208, df=1, p=0,002). Hyvät pistemäärät melko tärkeistä ammattijohtamisvalmiuksista saaneista esimie- histä 20 samaistui ammattijohtaja, näyttelijä A:n roolihahmoon. Näyttelijä A:n roolihahmoon samaistuneet esimiehet ovat tilastollisesti erittäin merkitsevästi parempia direktiivisessä johtamiskäyttäytymisessä (liite 26, summamuuttuja B, t=-3,618, df=201, p<0,001) ja erittäin tärkeisiin ammattijohtamisvalmiuksiin liit- tyvässä johtamiskäyttäytymisessä (liite 26, summamuuttuja B, t=6,058, df=28,5, p<0,001), sekä tilastollisesti merkitsevästi parempia karismaattisessa johtamis- käyttäytymisessä (liite 27, summamuuttuja B, t=-3,289, df=28,2, p=0,003) kuin muihin näyttelijärooleihin samaistuneet esimiehet. 6.4.4 Tärkeät ammattijohtamisvalmiudet Tärkeiksi ammattijohtamisvalmiuksiksi luokiteltiin tekijät, jotka mainittiin kaksi kertaa johtamisen tutkimuksissa (liite 1) ja näillä tekijöillä näyttäisi olevan hyvin 192 Acta Wasaensia paljon merkitystä johtamistyössä onnistumisen kannalta. Näitä tekijöitä ovat oh- jeistamista (D7), roolien selventämistä (D9), empaattisuutta (E1), itsensä johta- mista (E2), kehittämistä (E4), tiimityön tukemista (E6), tilanneajattelukykyä (E7), tukemista (E8), henkilökohtaisen palkitsemista (TA2), idealismia (TF1), kannus- tamista (TF2) ja nykytilanteen ymmärtämistä (TF3) koskevien osioiden tunnista- minen. Seuraavassa kuviossa 29 kuvataan tärkeitä ammattijohtamisvalmiuksia esimiesryhmittäin (ks. kuvio 29). Tärkeät ammattijohtamisvalmiudet 64 38 48 18 13 16 9 25 21 29 44 94 150 88 61 69 20 24 23 16 39 33 42 60 135 218 25 12 13 4 7 9 1 10 8 9 12 29 50 0 % 20 % 40 % 60 % 80 % 100 % Kaikki tkk. (ka 7,2 pist.) Kaikki amk. (ka 7,2 pist.) Kaikki op.ast. (ka 6,9 pist.) Muut yht. (ka 6,8 pist.) Sos. yht. (ka 7,3 pist.) Lääk. toht. (ka 7,4 pist.) Lääk. lis. (ka 7,1 pist.) Lääk. yht. (ka 7,3 pist.) Hoit. tkk. (ka 7,3 pist.) Hoit. amk. (ka 7,1 pist.) Hoit. op. (ka 6,9 pist.) Hoit. yht. (ka. 7,1 pist.) Kaikki yht. (ka 7,1 pist.) Es im ie sr yh m ä heikot % (0–6 pist.) tyydyttävät % (7–9 pist.) hyvät % (10–12 pist.) Palkeissa olevat numerot kuvaavat heikkoja, tyydyttäviä ja hyviä pistemääriä saaneita vastaajia lukumäärinä. Kuvio 29. Tärkeät ammattijohtamisvalmiudet esimiesryhmittäin Osiot D7, D9, E1, E4, E6, E8, TF3 osoittautuivat mittariston validoinnissa hel- poiksi, osiot TA2, TF1, TF2 vaikeaksi, sekä osiot E2 ja E7 erottelivat hyvin heik- koja ja hyviä vastaajia toisistaan. Tästä johtuen melko tärkeiden ammattijohta- misvalmiuksien summamuuttujassa on 58 % (n=8) helppoja osioita, 25 % (n=3) vaikeita osioita ja 17 % (n=2) hyvin erottelevia osioita. Lääketieteen tohtoritutkinnon suorittaneista esimiehistä 19 % (n=9) sai prosentu- aalisesti ja keskiarvollisesti eniten parhaita pistemääriä tärkeiden ammattijohta- misvalmiuksien tunnistamisesta visuaalisesta kehyskertomuksesta kuin muut esi- miesryhmät. Tärkeiden ammattijohtamisvalmiuksien tunnistamisesta hyvät piste- määrät saaneista esimiehistä 77 % (n=82) tunnisti valvomista (D12) koskevan osion, kun vastaavasti heikommat pistemäärät saaneista esimiehistä vain 60 % (n=188). Ero on tilastollisesti merkitsevä (χ2=10,118, df=1, p=0,001). Hyviä pis- temääriä saaneista esimiehistä 83 % (n=88) tunnisti aineetonta palkitsemista Acta Wasaensia 193 (TA1) mittaavan osion ja heikompia pistemääriä saaneista esimiehistä vain 62 % (n=193). Ero on tilastollisesti erittäin merkitsevä (χ2=16,078, df=1, p<0,001). Li- säksi hyviä pistemääriä saaneista esimiehistä 97 % (n=103) tunnisti materiaalista palkitsemista (TA3) mittaavan osion ja heikompia pistemääriä saaneista esimie- histä 89 % (n=277). Ero on tilastollisesti merkitsevä (χ2=6,735, df=1, p=0,009). Hyviä pistemääriä tärkeiden ammattijohtamisvalmiuksien tunnistamisesta saa- neista esimiehistä 85 % (n=90) oli sitä mieltä, että heidän työntekijöidensä tehtä- vät olivat määritelty selkeästi, kun heikompia pistemääriä saaneista vain 72 % (n=224) oli samaa mieltä. Ero on tilastollisesti merkitsevä (χ2=7,277, df=1, p=0,007). Lisäksi hyviä pistemääriä saaneista esimiehistä 96 % (n=90) määritteli työntekijöidensä tehtävät selkeästi, kun vastaavasti heikompia pistemääriä saa- neista esimiehistä 82 % (n=224). Ero on tilastollisesti erittäin merkitsevä (χ2=10,611, df=1, p=0,001). Hyvät pistemäärät tärkeiden ammattijohtamisvalmiuksien tunnistamisesta saa- neista esimiehistä viisi (5) oli suorittanut johtamisen erikoisopintoja. Yliopisto- tasoisia johtamisen erikoisopintoja suorittaneilla oli tilastollisesti merkitsevästi paremmat organisaation strategisen johtamisen ammattijohtamisvalmiudet kuin opintoja suorittamattomilla esimiehillä (liite 27, summamuuttuja A: t=-3,277, df=10,6, p=0,008). Hyvät pistemäärät tärkeiden ammattijohtamisvalmiuksien tunnistamisesta saaneil- la miehillä oli tilastollisesti merkitsevästi paremmat tehokkaan johtamistaidon ammattijohtamisvalmiudet (liite 28, summamuuttuja A: t=-2,782, df=44,0, p=0,006), karismaattisen johtamisen ammattijohtamisvalmiudet (liite 27, sum- mamuuttuja A: t=-4,166, df=12,0, p=0,001) ja tehtävien johtamisen ammattijoh- tamisvalmiudet (liite 28, summamuuttuja A: t=-3,262, df=9,8, p=0,009) kuin nai- silla. Lisäksi yli seitsemän vuotta työkokemusta esimiestehtävistä omaavilla esi- miehillä oli paremmat transaktionaaliset ammattijohtamisvalmiudet (liite 28, summamuuttuja A: t=-2,688, df=44, p=0,010) ja kriittisten johtamispätevyyksien ammattijohtamisvalmiudet (liite 27, summamuuttuja B: t=-2,783, df=43,6, p=0,008) kuin lyhyemmän työkokemuksen omaavilla esimiehillä. Ammattijohta- ja, näyttelijä A:n roolihahmoon samaistuneilla esimiehillä oli tilastollisesti mer- kitsevästi paremmat tehokkaan johtamistaidon ammattijohtamisvalmiudet (liite 28, summamuuttuja A: t=-2,863, df=47,0, p=0,006), sekä tilastollisesti erittäin merkitsevästi paremmat tehtävien johtamisen ammattijohtamisvalmiudet (liite 28, summamuuttuja A: t=-3,785, df=47,0, p<0,001) ja erittäin tärkeät ammattijohta- misvalmiudet (liite 26, summamuuttuja B: t=-6,582, df=47,0, p<0,001) kuin mui- hin näyttelijän rooleihin samaistuneilla esimiehillä. 194 Acta Wasaensia Hyvät pistemäärät tärkeistä ammattijohtamisvalmiuksista saaneista esimiehistä kahdeksan (8) esimiestä oli suorittanut johtamisen erikoisammattitutkinnon. JET- tutkinnon suorittaneilla esimiehillä oli tilastollisesti erittäin merkitsevästi parem- mat asiantuntijoiden johtamisen valmiudet kuin tutkintoa suorittamattomilla esi- miehillä (liite 26, summamuuttuja B: t=3,929, df=39,0, p<0,001). Lisäksi 35 vuot- ta täyttäneet tai tätä vanhemmat esimiehet olivat tilastollisesti merkitsevästi pa- rempia transformatiivisessa johtamiskäyttäytymisessä (liite 28, summamuuttuja B: t=-3,351, df=16,6, p=0,04) ja asiantuntijoiden johtamisen valmiuksissa (liite 26, summamuuttuja B: t=-2,838, df=46, p=0,007), sekä tilastollisesti merkitseväs- ti parempia erittäin tärkeisiin ammattijohtamisvalmiuksiin liittyvässä johtamis- käyttäytymisessä (liite 26, summamuuttuja B: t=-4,313, df=46, p<0,001) ja am- mattijohtamisessa (liite 26, summamuuttuja B: t=-4,849, df=46, p<0,001) kuin alle 35-vuotiaat esimiehet. Seuraavassa alaluvussa tarkastellaan erittäin tärkeitä ammattijohtamisvalmiuksia. 6.4.5 Erittäin tärkeät ammattijohtamisvalmiudet Erittäin tärkeiksi ammattijohtamisvalmiuksiksi luokiteltiin tekijät, jotka mainittiin kolmesta neljään kertaa johtamisen tutkimuksissa (ks. liite 1) ja tekijöillä näyttäisi olevan erittäin paljon merkitystä johtamistyössä onnistumisen kannalta. Näitä tekijöitä ovat koordinoimista (D4), päätöksen tekemistä (D8), suunnittelemista (D10), neuvottelutaitoa (E5), älyllisten virikkeiden antamista (TA5) ja visionääri- syyttä (TF6) koskevien osioiden tunnistaminen visuaalisesta kehyskertomuksesta. Osio TF6 osoittautui mittariston validoinnissa helpoksi ja osiot D4, D8, D10, E5 ja TA5 vaikeiksi. Tästä johtuen erittäin tärkeiden ammattijohtamisvalmiuksien summamuuttujassa on 17 % (n=1) helppoja osioita ja 83 % (n=5) vaikeita osioita. Seuraavassa kuviossa 30 kuvataan erittäin tärkeitä ammattijohtamisvalmiuksia esimiesryhmittäin (ks. kuvio 30). Acta Wasaensia 195 Erittäin tärkeät ammattijohtamisvalmiudet 139 91 99 37 35 34 23 57 48 64 88 200 329 27 15 25 2 7 12 1 13 10 12 23 45 67 11 5 6 3 2 2 2 4 4 4 5 13 22 0 % 20 % 40 % 60 % 80 % 100 % Kaikki tkk. (ka 2,6 pist.) Kaikki amk. (ka 2,5 pist.) Kaikki op.ast. (ka 2,6 pist.) Muut yht. (ka 2,5 pist.) Sos. yht. (ka 2,4 pist.) Lääk. toht. (ka 2,8 pist.) Lääk. lis. (ka 2,3 pist.) Lääk. yht. (ka 2,7 pist.) Hoit. tkk. (ka 2,6 pist.) Hoit. amk. (ka 2,5 pist.) Hoit. op. (ka 2,7 pist.) Hoit. yht. (ka 2,6 pist.) Kaikki yht. (ka 2,6 pist.) Es im ie sr yh m ä heikot % (0–3 pist.) tyydyttävät % (4 pist.) hyvät % (5–6 pist.) Palkeissa olevat numerot kuvaavat heikkoja, tyydyttäviä ja hyviä pistemääriä saaneita vastaajia lukumäärinä. Kuvio 30. Erittäin tärkeät ammattijohtamisvalmiudet esimiesryhmittäin Koko tutkimusaineistossa on vain 22 esimiestä, jotka saivat hyvät pistemäärät erittäin tärkeiden ammattijohtamisvalmiuksien tunnistamisesta. Lääketieteen toh- toritutkinnon suorittaneet esimiehet saivat keskiarvollisesti parempia pistemääriä tärkeiden ammattijohtamisvalmiuksien tunnistamisesta kuin muut esimiesryhmät. Näyttelijä A:n roolihahmoon samaistuneilla esimiehillä on tilastollisesti erittäin merkitsevästi paremmat (liite 26, summamuuttuja B: t=-4,791, df=416, p<0,001) erittäin tärkeät ammattijohtamisvalmiudet kuin muihin näyttelijöiden roolihah- moon samaistuneilla esimiehillä. Näyttelijä C:n roolihahmoon samaistuneilla esimiehillä on vastaavasti tilastollisesti erittäin merkitsevästi heikommat erittäin tärkeät ammattijohtamisvalmiudet kuin muiden näyttelijöiden roolihahmoon sa- maistuneilla esimiehillä (liite 26, summamuuttuja A: t=2,646, df=354, p=0,009). Erittäin tärkeiden ammattijohtamisvalmiuksien tunnistamisesta hyvät pistemäärät saaneista esimiehistä 86 % (n=19) tunnisti ulkopuolisten tarkkailemista (TA4) koskevan osion, kun vastaavasti heikommat pistemäärät saaneista esimiehistä vain 56 % (n=220). Ero on tilastollisesti merkitsevä (χ2=8,079, df=1, p=0,004). Hyvät pistemäärät erittäin tärkeiden ammattijohtamisvalmiuksien tunnistamisesta saaneista esimiehistä 82 % (n=18) osallistui työyksikkönsä toiminnan suunnitte- luun, 77 % (n=17) tunsi työyksikkönsä toimintaa rajoittavat tekijät ja 95 % (n=19) osallistui työyksikkönsä prosessien kehittämiseen. Työyksikön toiminnan suun- nitteluun osallistumisen ja toimintaa rajoittavien tekijöiden tuntemuksen (Spear- manin rho=0,59, p=0,004), sekä työyksikön toimintaan osallistumisen ja työyksi- kön prosessien kehittämisen (Spearmanin rho=0,69, p=0,001) välillä on tilastolli- 196 Acta Wasaensia sesti merkitsevät korrelaatiot. Hyvät pistemäärät saaneista esimiehistä (n=21) ne, joilla oli mahdollisuus päättää työyksikkönsä toiminnan tavoitteista (n=11), saivat työntekijänsä tekemään paremmin haluamiaan asioita kuin ne esimiehet (n=10), joilla tätä mahdollisuutta ei ollut. Ero on tilastollisesti merkitsevä (MWU=21,5, p=0,005). Hyvät pistemäärät erittäin tärkeiden ammattijohtamisvalmiuksien tunnistamisesta saaneista esimiehistä (n=20) ne, joilla oli mahdollisuus päättää työyksikkönsä toiminnan tavoitteista (n=11), kannustivat työntekijöitänsä enemmän luovuuden käyttämiseen kuin ne esimiehet (n=10), joilla tätä mahdollisuutta ei ollut. Ero on tilastollisesti merkitsevä (MWU= 21,0, p=0,009). Lisäksi kaikista hyvät pistemää- rät saaneista esimiehistä (n=21) 91 % (n=19) arvostaa itseään asetettujen tavoit- teiden saavuttamisesta ja 73 % (n=16) pitävät kykyänsä priorisoida asioita tärke- ysjärjestykseen hyvänä. Tavoitteiden saavuttamisen ja asioiden priorisoinnin vä- lillä valitsee tilastollisesti merkitsevä korrelaatio (Spearmanin rho=0,58, p=0,006). 6.4.6 Vastaajien kokemuksia tutkimukseen osallistumisesta Jokainen vastaaja sai halutessaan vastata kyselyyn anonyyminä. Mikäli vastaaja antoivat oman sähköpostiosoitteensa, hänellä oli mahdollisuus saada oma johta- misprofiilinsa. Lisäksi tutkimukseen osallistuneilla oli mahdollisuus lähettää kommentteja ja kokemuksia tällaiseen uuteen menetelmään vastaamisesta joko sähköpostilla tai kirjoittamalla niitä vastauslomakkeen kääntöpuolelle. Osa tutki- mukseen osallistuneista ei vastannut kaikkiin esitettyihin kysymyksiin, koska he kokivat visuaalisen kehyskertomuksen liian nopeatempoiseksi. He kommentoivat kokemuksiaan seuraavasti: ”Videotehtävä oli uudenlainen tapa osallistua koulutukseen ja oli hyvä. Vastaus- tahti oli nopea ja edellytti mielestäni käsitteiden tuntemista.” ”Tehtävä oli haastava, mutta ehkä nopeatempoiset vastaukset antavat spon- taanimmat ja totuudenmukaisimmat vastaukset. Nöyrästi tulee ainakin edettyä tästä eteenpäin.” ”Vauhti kysymyksille ja vastauksille oli minulle liian nopea.” ”Osa vastauksista meni ns.´ ohi´, en oikein bonjannut ihan alkuun, miten vasta- ta.” Vastauksista voi päätellä, että pääsääntöisesti visuaalista kehyskertomusta pide- tään uudenlaisena tapana osallistua tutkimukseen, vaikka osa vastaajista kokikin Acta Wasaensia 197 kyselyn liian nopeatempoiseksi. Tutkimuskyselyä pidettiin myös mielenkiintoise- na ja onnistuneena, josta kertovat seuraavat vastaajien kommentit: ”Video-kysely oli mielenkiintoinen ja paljon antava.” ”Esimieskysely oli parasta antia.” ”Tehty testi oli mielenkiintoinen.” ”Videoesitykseen liittyvä tutkimuskysely oli todella onnistunut. Esitys ja vastaus- materiaali sopeutuivat toisiinsa luontevasti ja kiinnostavasti.” ”Kehyskertomus DVD oli hyvä ja sitä voisi hyödyntää koulutuksessa ja käydä läpi ko. tilanteet ja mitä niistä voisi oppia?” Muutamat vastaajat olivat kiinnostuneita näyttelijätyön vaikutuksesta vastauksen tulkintaan ja mittariston validointiin liittyvistä asioista: ”Olisi mielenkiintoista kuulla, miten mittari validoidaan? Jotta tuloksista olisi hyötyä niiden saajalle, vastaajalle pitäisi kertoa, mitä ja miten ammattijohtamis- valmiuksia pitäisi jatkossa kehittää?” ”Validoitavan mittarin sisältöä olisi pitänyt enemmän avata, saattoi vaikuttaa vas-tauksiin ja mielenkiintoista olisi tietää, miten mittarille käy jatkossa?” Vastaajat kiinnittivät mielestäni huomiota tärkeisiin asioihin, kuten mittariston validointiin ja näyttelijätyön merkitykseen. Etenkin näyttelijätyön haasteista oli seurannaisvaikutuksia mittariston validointituloksiin, kuten luvussa 4.5.4. todet- tiin. Mittaristo on tarkoitus tuotteistaa tulevaisuudessa tarvittavien osioiden vää- rien vastausvaihtoehtojen korjaamisen jälkeen, jotta sitä voidaan käyttää työyhtei- söissä esimiestyön kehittämiseen ja rekrytoinnin apukeinona. Tulokset auttavat myös ammattikorkeakouluja ja yliopistoja kehittämään omia opinto-ohjelmiaan. Seuraavassa luvussa tarkastellaan keskeisten tulosten yhteenvetoa. 6.5 Yhteenveto keskeisistä tuloksista Visuaalinen kehyskertomus on uudenlainen menetelmä osallistua tutkimukseen ja kerätä aineistoa. Osalle vastaajista videon tempo oli liian nopea, mutta kokemusta pidettiin mielenkiintoisena. Mittaristolla kerätty aineisto ja sen analysointitulokset kertovat johtamisen kehittämistarpeista terveys- ja sosiaalialan työyhteisöissä, sekä antavat esimiehiä kouluttaville organisaatioille tietoa tekijöistä, joita tulisi 198 Acta Wasaensia huomioida esimiesten johtamiskoulutusohjelmissa ammattikorkeakouluissa ja yliopistoissa. Tässä luvussa etsitään vastausta neljänteen tutkimuskysymykseen eli millaisia terveys- ja sosiaalialan esimiesten ammattijohtamisvalmiudet ovat, sekä mitä ero- ja ja yhtäläisyyksiä näissä ammattijohtamisvalmiuksissa on? Mediassa käydään jatkuvaa keskustelua siitä, miten huonoja johtajia lääkärit ovat ja tämän tutkimuk- sen tuloksen perusteella he myös itse uskovat tähän myyttiin. Ovatko hoitajat sit- ten parempia johtajia kuin lääkärit vai lääkärit parempia johtajia kuin hoitajat vai ovatko sosiaalialalla työskentelevät esimiehet tai ryhmän muut esimiehet parem- pia johtajia kuin hoitaja- tai lääkäriesimiehet? Hoitohenkilöstön tiedekorkeakoulututkinnon, lääketieteen tohtoritutkinnon ja sosiaalialan tutkinnon suorittaneiden esimiesten ammattijohtamisvalmiudet, sekä niihin liittyvä johtamiskäyttäytyminen on tyydyttävälle tasolla kouluarvosanalla mitattuna, vaikka yksittäisissä ammattijohtamisvalmiuksissa löytyykin eroja näi- den esimiesryhmien välillä. Taulukossa 75 kuvataan hyvään ammattijohtajuuteen liittyviä tekijöitä esimiesryhmittäin (ks. taulukko 75). Acta Wasaensia 199 Taulukko 75. Hyvään ammattijohtajuuteen vaikuttavia tekijöitä 1 tekijä paremmat ammattijohtamis- valmiudet kuin vertailu ikä yli 35 vuotta * ammattijohtaminen * asiantuntijoiden johtaminen * transformatiiviset ammatti- johtamisvalmiudet * erittäin tärkeät ammattijohtamisvalmiudet johtamiskäyttäytyminen nuoremmat esimiehet mies * karismaattinen johtaminen * tehokas johtamistaito * tehtävien johtaminen nainen perusterveyden- huollon organisaatio * ammattijohtaminen * asiantuntijoiden johtaminen * itsensä johtaminen * karismaattinen johtaminen yksityis- ja kolmassektori, muu org. erikoissairaanhoidon organisaatio * karismaattinen johtaminen * kriittiset johtamispätevyydet * tehokas johtamiskäyttäytyminen yksityis- ja kolmassektori, muu org. esimieskokemus yli seitsemän vuotta * karismaattinen johtamiskäyttäytymi- nen * kriittiset johtamispätevyydet * transaktionaaliset ammattijohtamisvalmiudet lyhempi esimieskokemus näyttelijä A:n roolihahmoon samaistuminen * direktiiviset ammattijohtamisvalmiu- det * erittäin tärkeät ammattijohtamisvalmiudet * karismaattinen johtaminen * tehokas johtamistaito * tehtävien johtaminen muiden näyttelijöiden roolihahmot näyttelijä E:n roolihahmoon samaistuminen * kriittiset johtamispätevyydet muiden näyttelijöiden roolihahmot ei terveysalan ammattitutkintoa * karismaattinen johtaminen terveysalan ammattitutkinto tiedekorkeakoulu * karismaattinen johtaminen ammatti- korkeakoulu erikoislääkärin hallinnolliset opinnot * organisaation tavoitteiden saavutta- minen opintoja suorittamattomat johtamisen erikoisam- mattitutkinto * asiantuntijoiden johtaminen * itsensä johtaminen opintoja suorittamattomat yliopistotasoiset johtamisen erikoisopinnot * organisaation strateginen johtaminen opintoja suorittamattomat Yli 35-vuotiaat esimiehet osoittautuivat paremmiksi ammattijohtajiksi kuin tätä nuoremmat esimiehet. Heillä on myös paremmat valmiudet asiantuntijoiden joh- tamiseen, sekä transformatiivisiin ja erittäin tärkeisiin ammattijohtamisvalmiuk- 200 Acta Wasaensia siin liittyvään johtamiskäyttäytymiseen. Lääketieteen tohtoritutkinnon suoritta- neissa esimiehistä 95 % oli yli 35-vuotiaita esimiehiä. Hoitohenkilöstön tiedekorkeakoulututkinnon ja sosiaalialan tutkinnon suoritta- neista esimiehistä yli 90 % oli naisia. Lääkäriesimiehistä noin 30 % oli miehiä. Miehillä on paremmat karismaattisen johtamisen, tehokkaan johtamistaidon ja tehtävien johtamisen ammattijohtamisvalmiudet kuin naisilla. Perusterveydenhuollossa työskentelevien esimiesten karismaattiseen johtamis- käyttäytymiseen, ammattijohtamiseen, asiantuntijoiden johtamiseen ja itsensä johtamiseen liittyvät ammattijohtamisvalmiudet ovat parempia kuin yksityis- tai kolmannella sektorilla tai muualla työskentelevillä esimiehillä. Hoitohenkilöstön tiedekorkeakoulututkinnon suorittaneista esimiehistä noin 70 % työskenteli perus- terveydenhuollossa. Tutkimukseen hyväksytyistä esimiehistä (n=422) yli puolet työskenteli erikoissai- raanhoidossa ja he edustivat 15 eri sairaanhoitopiiriä. Noin puolet kaikista aineis- toon hyväksytyistä esimiehistä työskenteli Helsingin ja Uudenmaansairaanhoito- piirissä. Erikoissairaanhoidossa työskentelevillä esimiehillä on paremmat karis- maattisen johtamisen, kriittisten johtamispätevyyksien ja tehokkaan johtamiskäyt- täytymisen valmiudet kuin yksityis- tai kolmannella sektorilla tai muualla työs- kentelevillä esimiehillä. Lääketieteen tohtoreista noin 40 % työskenteli erikoissai- raanhoidossa. Ammattijohtaja, kokonaisuuksien johtaja, näyttelijä A:n roolihahmoon samaistu- neet esimiehet tunnistivat paremmin tehokkaaseen johtamistaitoon ja tehtävien johtamiseen liittyvät ammattijohtamisvalmiudet visuaalisesta kehyskertomuksesta kuin muiden näyttelijöiden roolihahmoon samaistuneet esimiehet. Näyttelijä A:n roolihahmoon samaistuneilla esimiehillä on paremmat direktiiviseen, karismaatti- seen ja erittäin tärkeisiin ammattijohtamisvalmiuksiin liittyvät johtamiskäyttäy- tymisen valmiudet kuin muiden näyttelijöiden roolihahmoon samaistuneilla esi- miehillä. Lääketieteen tohtoritutkinnon suorittaneista esimiehistä yli 30 % samais- tui näyttelijä A:n roolihahmoon. Hoitohenkilöstön tiedekorkeakoulututkinnon ja sosiaalialan tutkinnon suoritta- neista esimiehistä yli 70 % samaistui käytännöllisen johtajan, näyttelijä E:n rooli- hahmoon. Näyttelijä E:n roolihahmoon samaistuneilla on paremmat kriittisten johtamispätevyyksien ammattijohtamisvalmiudet kuin muihin näyttelijöiden roo- lihahmoon samaistuneilla esimiehillä. Yli seitsemän vuoden esimieskokemuksen omaavilla esimiehillä on paremmat transaktionaaliset ammattijohtamisvalmiudet, sekä kriittisiin johtamispätevyyk- Acta Wasaensia 201 siin ja karismaattiseen johtamiskäyttäytymiseen liittyvät valmiudet kuin lyhyem- män työkokemuksen omaavilla esimiehillä. Hoitohenkilöstön tiedekorkeakoulu- tutkinnon suorittaneista noin 50 %:lla, lääketieteen tohtoritutkinnon suorittaneista noin 30 %:lla ja sosiaalialan tutkinnon suorittaneista esimiehistä noin 40 %:lla on yli seitsemän vuoden esimieskokemus. Tässä tutkimuksessa yli seitsemän vuotta esimieskokemusta omaavilla lääkäriesimiehillä on paremmat transaktionaaliset ammattijohtamisvalmiudet kuin hoitohenkilöstön esimiehillä. Tiedekorkeakoulututkinnon suorittaneilla esimiehillä on paremmat karismaattisen johtamisen ammattijohtamisvalmiudet kuin ammattikorkeakoulututkinnon suorit- taneilla esimiehillä. Terveydenhuoltoalan tutkinnon suorittaneilla esimiehillä on heikommat transformatiiviseen ja karismaattiseen johtamiseen liittyvät ammatti- johtamisvalmiudet kuin tutkintoa suorittamattomilla. Sosiaalialan tutkinnon suo- rittaneista esimiehistä noin 50 % on suorittanut jonkin terveysalan ammattitutkin- non. Johtamisen erikoisammattitutkinnon (JET-tutkinnon) suorittaneilla esimiehillä on paremmat asiantuntijoiden ja itsensä johtamiseen liittyvät valmiudet kuin tutkin- toa suorittamattomilla esimiehillä. Johtamisen erikoisammattitutkinnon on suorit- tanut noin 10 % hoitohenkilöstön tiedekorkeakoulututkinnon, alle 5 % lääketie- teen tohtoritutkinnon ja noin 20 % sosiaalialan tutkinnon suorittaneista esimiehis- tä. Erikoislääkärin hallinnollisen tutkinnon tai siihen liittyviä opintoja suoritta- neilla esimiehillä on paremmat organisaation tavoitteiden saavuttamisen ammatti- johtamisvalmiudet kuin opintoja suorittamattomilla esimiehillä. Erikoislääkärin hallinnollisia opintoja on suorittanut noin 30 % lääketieteen tohtoreista. Johtami- sen erikoisopintoja suorittaneilla esimiehillä on paremmat organisaation strategi- sen johtamisen ammattijohtamisvalmiudet ja kuin koulutusta suorittamattomilla esimiehillä. Yliopistotasoisia johtamisen erikoisopintoja on suorittanut noin 10 % hoitohenkilöstön tiedekorkeakoulututkinnon ja sosiaalialan tutkinnon suorittaneis- ta esimiehistä ja noin 30 % lääketieteen tohtoritutkinnon suorittaneista esimiehis- tä. Sosiaalialan tutkinnon suorittaneilla oli paremmat strategisen johtamisen am- mattijohtamisvalmiudet kuin hoitohenkilöstön tiedekorkeakoulututkinnon suorit- taneilla esimiehillä. Hyvät karismaattiset ammattijohtamisvalmiudet ja karismaattisen johtamiskäyt- täytymisen omaava, tiedekorkeakoulututkinnon suorittanut miespuolinen esimies työskentelee tämän tutkimuksen mukaan perus- tai erikoissairaanhoidossa ja hän samaistuu näyttelijä A:n roolihahmoon. Hän ei ole suorittanut terveysalan ammat- titutkintoa. 202 Acta Wasaensia Ammattijohtaja Esimiehet arvioivat omaa ammattijohtajuuttaan kouluarvosanoilla 4–10 ja esi- miesten ammattijohtajuutta arvioitiin summamuuttujilla A ja B. Määrittelin lu- vussa 2.1.1. terveys- ja sosiaalialan ammattijohtajaksi henkilön, jolla on moraali- nen toimintatapa ja kyky ymmärtää riittävästi johtamistilanteita, sitouttaa henki- löstöänsä ja säädellä omaa käyttäytymistään johtamistilanteen edellyttämällä ta- valla. Ammattijohtaja käyttää symbolisia viestinnän muotoja mallintaessaan or- ganisaation muutosprosesseja ja niiden suuntaa. Lisäksi terveys- ja sosiaalialan ammattijohtaja rakentaa infrastruktuuria, liiketoimintasuhteita ja kumppanuusyh- teistyötä. Tyypillinen ammattijohtaja on yli 35-vuotias ja hän työskentelee perusterveyden- huollossa. Hänellä on hyvät transformatiiviset ammattijohtamisvalmiudet, erittäin tärkeisiin ammattijohtamisvalmiuksiin liittyvät johtamiskäyttäytymisen valmiu- det, sekä itsensä johtamisen valmiudet kuin nuoremmilla kollegoillaan. Hoitohenkilöstön tiedekorkeakoulututkinnon suorittaneet esimiehet arvioivat it- sensä keskiarvollisesti paremmiksi ammattijohtajiksi kuin kaikki muut esimies- ryhmät. Vastaavasti lääkäriesimiehet arvioivat itsensä heikoimmiksi ammattijoh- tajiksi kuin kaikki muut esimiesryhmät. Lääketieteen tohtoritutkinnon suoritta- neissa esimiehissä on keskiarvollisesti enemmän esimiehiä, joiden johtamisprofii- li voidaan luokitella ammattijohtajiksi, sillä he saivat keskiarvollisesti parhaim- mat pistemäärät ammattijohtajuuteen liittyvästä johtamiskäyttäytymisestä kuin kaikki muut esimiesryhmät. Lääketieteen tohtoritutkinnon suorittaneet esimiehet tunnistivat keskiarvollisesti parhaiten direktiivisiä, empowerment-, transaktionaalisia ja transformatiivisia ammattijohtamisvalmiuksia visuaalisesta kehyskertomuksesta. Lisäksi he tunnis- tivat paremmin kriittisiin johtamispätevyyksiin, organisaation tavoitteiden saavut- tamiseen, strategiseen johtamiseen, tunneälyyn, asiantuntijoiden johtamiseen liit- tyvät ammattijohtamisvalmiudet. Lääketieteen tohtoritutkinnon suorittaneiden esimiesten vahvuutena ovat kyky tukea työntekijöitänsä ja eettisten toimintaperi- aatteiden noudattaminen johtamistyössä. Taulukkoon 76 (ks. taulukko 76) on koottu ammattijohtajan määritelmän kytkeytyminen tutkimustuloksiin. Acta Wasaensia 203 Taulukko 76. Ammattijohtajan ominaisuudet Käsitemäärittely Ammattijohtajan ominaisuudet Vahvuus Heikkous henkilöstön sitouttaminen luovuuteen kannustaminen hyvä ammattijoht. heikko ammattijoht. henkilöstön sitouttaminen kiittäminen sos. yht. hoit.tkk. henkilöstön sitouttaminen työntekijöiden tukeminen hyvä ammattijoht. heikko ammattijoht. kumppanuusyhteistyö haluttujen asioiden tekeminen muut yht. hoit. yht, kumppanuusyhteistyö henkilöstöresursseista päättäminen hoit. yht. lääk. toht. kumppanuusyhteistyö toimintaa rajoittavien tekijöiden tuntemus hoit. yht. lääk. yht. muut yht. lääk. yht. hoit. yht. liiketoimintasuhteet toiminnan tavoitteista päättäminen sos. yht. hoit. yht. liiketoimintasuhteet vaikeiden päätösten tekeminen hoit. amk. hoit. op. eettinen toimintatapa eettisten toimintaperiaattei- den noudattaminen hyvä ammattijoht. heikko ammattijoht. oman käyttäytymisen säätely riskinottokyky sos. yht. muut yht. oman käyttäytymisen säätely asioiden priorisoiminen lääk. toht. lääk. lis. oman käyttäytymisen säätely konfliktien ratkaiseminen hoit. op. hoit. tkk. sos. yht. lääk. lis. lääk. lis. lääk. lis. oman käyttäytymisen säätely monien eri asioiden samanaikainen johtaminen sos. yht. lääk. lis. oman käyttäytymisen säätely ylitöiden seuraaminen hoit. yht. lääk. toht. symbolien käyttö viestinnässä kirjallisen viestinnän taidot lääk. toht. hoi. op. Hyviksi ammattijohtajiksi itsensä arvioineet esimiehet arvioivat tuntevansa pa- remmin toimintaa rajoittavat tekijät, he tukevat työntekijöitänsä, saavat alaisensa tekemään haluamiaan asioita, tekevät vaikeita päätöksiä, johtavat samanaikaisesti monia erilaisia toimintoja, omaavat hyvät kirjallisen viestinnän taidot, priorisoivat asioita tärkeysjärjestykseen, kannustavat alaisiaan luovuuteen ja he ovat parempia ratkaisemaan syntyneitä konflikteja. Itsensä hyviksi ammattijohtajiksi arvioineet esimiehet ovat parempia ottamaan riskejä muutosten läpiviemiseksi organisaa- tiossaan ja he noudattavat hyvin eettisiä toimintaperiaatteita johtamistyössään. Lisäksi heillä on paremmat mahdollisuudet päättää työyksikkönsä henkilöstö- resursseista ja toiminnan tavoitteista kuin itsensä heikoiksi ammattijohtajaksi ar- vioinneilla esimiehillä. 204 Acta Wasaensia Hypoteesit H0 (nollahypoteesi): Terveys- ja sosiaalialan ammattijohtajien ammattijohtamis- valmiuksissa ei ole eroa. Terveys- ja sosiaalialan ammattijohtajien ammattijohtamisvalmiuksissa on eroja, joten nollahypoteesi hylätään. H1 (vastahypoteesi): Terveys- ja sosiaalialan ammattijohtajien ammattijohtamis- valmiuksissa on eroa. Terveys- ja sosiaalialan esimiesten ammattijohtamisvalmiudet ovat summamuut- tujilla A ja B mitattuina tyydyttävällä (7) tasolla hoitohenkilöstön tiedekorkea- koulututkinnon, lääketieteen tohtoritutkinnon ja sosiaalialan tutkinnon suoritta- neilla esimiehillä, sekä kaikilla muilla esimiesryhmillä kohtalaisella (6) tasolla kouluarvosanoilla 4–10 mitattuna. Esimiesryhmien välillä esiintyy kuitenkin ero- ja, joten vastahypoteesi jää voimaan. Tämä tarkoittaa myös johtamismyytin mur- tumista eli lääketieteen tohtoritutkinnon suorittaneet esimiehillä näyttäisi olevan parhaimmat ammattijohtamisvalmiudet vertailun kohteina olleista esimiesryhmis- tä tai ainakaan ne eivät ole sen huonommat kuin muillakaan terveys- ja sosiaa- lialan esimiesryhmillä. Acta Wasaensia 205 7 POHDINTA Metsämuurosen (2005: 117) mukaan luotettavan tutkimuksen tekemiseksi tutkijan on astuttava alas ”norsunluutornista” lähemmäksi tutkittavien maailmaa ja mitta- rin rakentamisessa pitäisi käyttää asiantuntijoiden apua. Tämän tutkimusprosessin aikana hyödynnettiin Vaasan yliopiston sosiaali- ja terveyshallintotieteen Pirkko Vartiaisen, viestintätieteiden professori Merja Koskelan ja menetelmätieteen pro- fessori Seppo Pynnösen näkemyksiä uuden aineiston hankinta- ja tutkimusmene- telmän rakentamisesta. Lisäksi Tampereen yliopiston näyttelijätyön professori Yrjö Juhani Renvallia haastateltiin visuaalisen kehyskertomuksen käytettävyydes- tä metodina. Mittarin testaamisessa hyödynnettiin Jyväskylän yliopiston koulu- tuksen ja tutkimuksen laitoksen professori Kari Törmäkankaan näkemyksiä klas- sisen osioanalyysin tekemisessä ja sen tulkinnassa, sekä Raschin mallin käytöstä mittarin validoinnissa. Validointi tehtiin sosiaali- ja terveysalalla toimivien esi- miesten aineistosta, joten tulosta ei voida kritiikittömästi soveltaa muilla aloilla työskenteleviin esimiehiin. 7.1 Ajatuksia tutkimusprosessista Tutkimusprosessi on ollut ajallisesti pitkä, mutta tekijäänsä palkitseva. Elokuvan tekemiseen kului aikaa noin kolme vuotta ja aineiston keräämiseen noin neljä vuotta. Tutkiakseni terveys- ja sosiaalialan esimiesten ammattijohtamisvalmiuk- sia, uusien käsitteiden luominen oli välttämätöntä, koska niitä ei juuri löytynyt määritelmiä kirjallisuudesta. Taylorin liikkeenjohdon teoriasta ja johtamisen tut- kimuksista luotiin tämän tutkimuksen filosofinen perusta ja malli. Pääkäsite ”ammattijohtamisvalmiudet” ja siihen läheisesti liittyvät käsitteet määriteltiin. Ammattijohtamisvalmiudet koostuvat direktiivisistä eli ohjaavan johtamisen, em- powerment- eli voimaannuttavista, transaktionaalisista eli liiketoiminnallisista ja transformatiivisista eli muutosjohtamisen valmiuksista alakäsitteineen. Toisena pääkäsitteenä määriteltiin ”visuaalinen kehyskertomus”. Terveys- ja sosi- aalialan esimiesten ammattijohtamisvalmiuksia tutkittiin visuaaliseen kehysker- tomukseen perustuvalla mittarilla. Tutkimukseen osallistujille näytettiin DVD:ltä juonellinen ja tauotettu johtamistarina. Kukin mittarin osio kuvasi yhtä taustateo- riaan perustuvaa ammattijohtamisvalmiutta, jota vastaajat reflektoivat, tulkitsivat ja vastasivat strukturoidulle vastauslomakkeelle. Tutkimusaineistoa kerättiin noin 25 eri organisaatiosta eri puolilta Suomea. Aineisto luokiteltiin mittarin validoin- tia varten vastaajien koulutustaustan mukaan opistoasteen, ammattikorkeakoulun ja tiedekorkeakoulututkinnon suorittaneisiin vastaajiin. 206 Acta Wasaensia Lähes kaikkien osioiden todettiin toimivan hyvin mittarissa lukuun ottamatta osiota ”E4 kehittäminen”. Osion ”E4 kehittäminen” väärät vastausvaihtoehdot ”1 aineeton palkitseminen” ja ”4 älyllisten virikkeiden antaminen” antoivat positiivi- sia pistebiseriaalisia korrelaatioarvoja useammassa aineistossa. Lisäksi osion kes- kineliöpoikkeamien arvot olivat >2, joten ongelmalliset väärät vastausvaihtoehdot korjataan ennen mittarin uudelleen käyttämistä. Klassisen osion tulosten perus- teella osion ”TF1 idealismi” väärä vastausvaihtoehto ”3 riskinottokyky” antoi positiivisen pistebiseriaalisen korrelaatioarvon kaikissa eri aineistoissa, joten vas- tausvaihtoehto vaihdetaan uudeksi vastausvaihtoehdoksi ennen mittarin uudelleen käyttämistä. Osiot ”D10 suunnitteleminen” ja ”TA5 älyllisten virikkeiden antaminen” osoit- tautuivat vaikeimmiksi osioiksi sekä ”D2 autoritaarisuus” ja ”TF5” roolimallina toimiminen helpoimmaksi osioiksi kaikissa eri aineistoissa. Epäloogisimmiksi osioiksi osoittautuvat kaikissa eri aineistoissa ”D3 karismaattisuus”, ”D11 tavoit- teiden asettaminen”, ”TF5 roolimallina toimiminen” ja ”TF6 visionäärisyys”. Osiot erottelivat huonosti heikkoja ja hyviä vastaajaryhmiä toisistaan. Ovatko terveys- ja sosiaalialalla tapahtuneet jatkuvat suuret muutokset tehneet siellä työskentelevistä esimiehistä suunnattomia? Näin voisi päätellä sen perusteella, että suunnittelua (D10), tavoitteiden asettamista (D12) ja visionäärisyyttä (TF6) koskevat osiot koettiin vaikeiksi kaikissa vastaajaryhmissä, mikä näkyi vastauk- sissa epäloogisuutena. Ovatko nämä ammattijohtamisvalmiudet esimiesten tieto- rakenteissa oleva todellinen heikkous? Kyseessä ovat ammattijohtamisvalmiudet, jotka ovat johtamistyön onnistumisen kulmakiviä ja välttämättömiä ammattijoh- tamiselle. Hyväkään talo ei pysy pystyssä, jos sen perustaa ei ole tehty kestäväksi. Asia vaatii mielestäni jatkotutkimusta. Luotettavuustarkastelut ovat oleellinen osa tutkimuksen arviointia Osoittaakseni uuden aineistonhankintamenetelmän tieteellisesti hyväksytyksi, turvauduin mene- telmätieteiden apuun. Hallintotieteellisiä validointitutkimuksia on tehty vähän ja kirjallisuus ei anna suoraa ohjetta siihen, miten mittari pitäisi oikeaoppisesti vali- doida. Asiantuntijoilla on erilaisia näkemyksiä huomioitavista asioista. Toivon, että tekemäni mittarin validointimalli toimisi tulevaisuudessa suunnannäyttäjänä muille hallintotieteellisille validointitutkimuksille ja auttaisi tutkijoita ennakko- luulottomasti kehittämään hallintotieteellistä tutkimusmetodiikkaa. Mittarin validoinnin tarkoituksena oli tutkia sen soveltuvuutta terveys- ja sosiaa- lialan esimiesten ammattijohtamisvalmiuksien mittaamiseen ja validointitulokset tuottivat hallintotieteellisten tutkimusten validointimallin. Mittarin ja sen osioiden validoinnissa arvioitiin niiden toimivuutta, vaikeustasoa, loogisuutta, erotteluky- kyä, hylkäämistä, luotettavuutta ja toistettavuutta. Osioiden toimivuuden arvioin- Acta Wasaensia 207 nissa osioiden oikeiden vastausten pistebiseriaalisia korrelaatioarvoja tarkasteltiin klassisella osioanalyysillä ja Raschin mallilla. Osioiden vääriä vastausvaihtoehto- ja arvioitiin vain klassisen osioanalyysin tulosten perusteella. Klassisen osioanalyysin ja Raschin mallin tulosten perusteella testi oli helppo kaikille vastaajille. Osioiden loogisuutta arvioitiin klassisen osioanalyysin tulos- ten perusteella ja mittarin erottelukykyä Raschin mallilla, josta saatiin erotteluky- kyä kuvaavat tunnusluvut ja ICC-kuvaajat. Hyvän erottelukyvyn takia testiä voi- daan mielestäni käyttää tulevaisuudessakin eri koulutustaustan omaavien esimies- ten ammattijohtamisvalmiuksien tutkimiseen. Osioiden hylkäämistä mittarista arvioitiin sekä Raschin mallin ja klassisen osioanalyysin tulosten perusteella. Em. kriteerien perusteella yhtään osiota ei tarvinnut kuitenkaan hylätä mittarista. Mittarin luotettavuutta arvioitiin Raschin mallin, klassisen osioanalyysin ja Spearman-Brownin split-half-korrelaatiokertoimen (SPSS) tulosten perusteella. Raschin mallin ja Spearman-Brownin split-half-korrelaatioarvon tuloksen perus- teella mittari on yhtenäinen ja sen eri osiot mittaavat luotettavasti terveys- ja sosi- aalialan esimiesten ammattijohtamisvalmiuksia. Mittarin toistettavuutta arvioitiin Pearsonin tulomomenttikorrelaatiokertoimella (SPSS) vertaamalla testistä saatuja kokonaispistemääriä kahden eri mittauskerran välillä. Toistettavuusaineiston koko oli yhteensä 19 vastaajaa, jotka edustivat eri vastaajaryhmiä. Eri mittauskerralla testistä saatujen kokonaispisteiden välinen korrelaatio oli erittäin voimakasta eli mittari antaa mittauskerrasta toiseen hyvin samantasoisia kokonaispistemääriä. Toistettavuusaineiston rajallinen koko asettaa kuitenkin omat rajoituksensa hyvin pitkälle menevien johtopäätösten tekemisestä, joten tulosta voidaan pitää suuntaa antavana. Kvantitatiivisella tutkimuksella on parempi mahdollisuus välttää subjektiivisten tekijöiden vaikutusta tutkimusprosessiin. Toisaalta voidaan kysyä, olenko tutkija- na ollut jäävi tekemään tutkimusta omassa organisaatiossani? Puhtaasti tieteelli- sessä mielessä objektiivisuutta voi vähentää tutkijan kuuluminen HUS:in henki- löstöön, koska tutkimusaineistoa kerättiin sieltä, mutta asiaa voi katsoa toisestakin näkökulmasta. Suuren organisaation historian, fuusioiden ja kehityskulkujen tun- temus, henkilöstön tehtävä- ja tutkintonimikkeiden tietämys, koulutustausta sekä tutkijan terveysalan ammattitutkinto ovat tekijöitä, jotka mielestäni parantavat tämän tutkimuksen luotettavuutta ja tutkimustulosten arviointia oikeassa konteks- tissaan. Lisäksi mittaristossa käytetyt strukturoidut kysymykset ja aineiston kvan- titatiivinen käsittelytapa ilman avointen kysymysten tulkintaa minimoivat jääviys- ja objektiivisuusriskit. 208 Acta Wasaensia 7.2 Mittarin sisäisen ja ulkoisen validiteetin arviointi Tutkimuksella etsittiin vastausta siihen, mitä terveysalan esimiesten ammattijoh- tamisvalmiudet ja visuaalinen kehyskertomus ovat ja miten ne voidaan määritellä, mikä on käytetyn mittarin validiteetti, sekä millaisia terveys- ja sosiaalialan esi- miesten ammattijohtamisvalmiudet ovat, sekä mitä eroja ja yhtäläisyyksiä näissä ammattijohtamisvalmiuksissa on? Sisäisen validiteetin arviointi Tutkimuksessa terveys- ja sosiaalialan esimiehet tunnistivat 30 erillistä ammatti- johtamisammattijohtamisvalmiutta visuaalisesta kehyskertomuksesta. Mittarin validointitulosten perusteella arvioitiin, että tämän tutkimuksen käsitteet ovat pää- sääntöisesti oikein valittuja ja operationalisoituja, koska operationalisoitujen osi- oiden avulla saatiin aikaan mittaristo, jonka luotettavuus osoitettiin em. validoin- timenetelmillä. Oikein valitut käsitteet ovat puolestaan seurausta oikein valitusta tutkimuksen taustateoriasta, sekä käsitteiden onnistuneesta määrittelystä ja opera- tionalisoinnista. Taylorin liikkeenjohdon teorian valintaan vaikuttivat yhteiskunnallinen aikakausi ja uusliberalismin tuomat vaatimukset terveys- ja sosiaalialan johtamiselle. Teoria ohjasi tutkimusten valintaa, josta ammattijohtamisvalmiuksia mittaava mittaristo muodostettiin. Tutkijoiden meritoituneisuus ja artikkeleiden tieteellinen taso aut- toivat validin mittarin rakentamisessa. Heikkojen osioiden korjaamisen jälkeen jäljelle jää mittari, jolla voidaan mitata sitä, mitä halutaankin mitata. Tutkimuksen validiteettia heikentää mielestäni se, että vastaajalla oli teoreettinen mahdollisuus vastata kyselyyn useammin kuin kerran. Tätä ongelmaa vältettiin siten, että kunkin aineiston keräämisen yhteydessä vastaajilta kysyttiin ensin sitä, olivatko he vastanneet mittaristoon aikaisemmin jossain muualla? Osa vastaajista ilmoitti kärsineensä keskittymisvaikeuksista vastatessaan tutkimuskysymyksiin. Lisäksi 15 sekunnin vastausaikaa osiota kohden kritisointiin liian lyhyeksi. Mikäli vastausaikaa olisi pidennetty, mittariston katseluaika olisi venynyt yli 45 minuu- tin, jolloin vastaavasti vastaajien keskittymiskyky olisi saattanut huomattavasti heikentyä. Tutkimuksen validiteettia parantavat mittarin esitestaukset. Huomattavaa on, uu- denlaisella aineiston hankintatavalla kerättyihin vastauksiin saattaa liittyä väärin- käsitysten ja kysymysten erilainen tulkinnan mahdollisuus. Toisaalta vastausten manuaalinen tallentaminen SPSS-ohjelmaan voi aiheuttaa virhelyöntejä. Osa vas- taajista toivoi lisää tällaista tutkimusta, sillä he kokivat vastaamisen hauskaksi ja miellyttäväksi. Acta Wasaensia 209 Mittarin ulkoisen validiteetin arviointi Tutkimusasetelmassa kuvattu tutkimusprosessi osoittautui tutkimuksen edetessä loogiseksi. Visuaalisen kehyskertomuksen rakentaminen teoriasta valmiiksi mitta- riksi oli työläs, mutta mittaristo on ajattomuutensa takia käytettävissä myöhem- min uudelleen. Vain mielikuvitus on rajana sen jatkokehittelylle, esimerkiksi animaatioiden ja kännykkäkameroiden hyödyntäminen voisivat olla sopivia kehi- tyskohteita, koska sen avulla voitaisiin vähentää oikeiden näyttelijöiden käyttöä ja videoiden valmistuskustannuksia. Reliabiliteetilla tarkoitetaan toistettavuutta eli tutkimuksen kykyä välttää sattu- manvaraisia virheitä (Uusitalo 2001: 84; Heikkilä 2014: 28, 178). Tutkimustulos- ten sattumanvaraisuutta vältettiin riittävällä suurella otoskoolla. Kokonaisotos valittiin satunnaisella lumipallo-otannalla riittävän kattavan kuvan saamiseksi terveys- ja sosiaalisalan esimiesten kyvystä tunnistaa ammattijohtamisvalmiuksia mittaristosta. Tutkimustulosten luotettavuuden parantamiseksi ja tulosten yleistettävyydeksi aineistoa kerättiin erilaisissa organisaatioissa eri puolilla Suomea, joten aineistoon valikoitui hyvin satunnainen joukko vastaajia. Lopulliseen otokseen hyväksyttiin vastaajat, jotka toimivat tai ovat joskus aikaisemmin toimineet esimiestehtävissä terveys- tai sosiaalialalla. Vastauksista jätettiin huomioimatta 46 sen takia, että he eivät täyttäneet edellä mainittuja kriteereitä. Tutkimuksen korkea vastausprosentti edesauttoi validin tutkimuksen tekemisessä. Visuaaliseen kehyskertomukseen perustuvaa mittaristoa voidaan hyödyntää tule- vaisuudessa työyksikköjen johtamisen kehittämisessä. Esimiehiä voidaan koulut- taa sellaisissa ammattijohtamisvalmiuksissa, joita he eivät tunnistaneet mittaris- tosta, koska tunnistaminen on myös asioiden tiedostamista. Ihminen säätelee pa- remmin tiedostamiaan asioita, mutta huonosti tiedostamattomia asioita. Elokuva- perusteisen mittarin toimiminen aineistonhankintatapana antaa viitteitä siitä, että johtamiskäyttäytymistä voidaan siirtää esimiehiin kuvan, draaman ja reflektion avulla. Vastauksiin vaikuttaa kuitenkin se, miten vastaaja reflektoi näkemäänsä ja millaisia johtopäätöksiä hän siitä tekee ja millä perusteella? Mittaristoa voidaan hyödyntää myöhemmin työnohjauksessa ja rekrytoinnissa. Rekrytoitavalle voidaan näyttää pala visuaalista kehyskertomusta ja pyytää häntä peilaamaan omaa käyttäytymistään suhteessa näkemäänsä. Visuaalisella kehys- kertomuksella kerätystä aineistosta voidaan laskea erilaisia ammattijohtamisval- miuksia kuvaavia summamuuttujia ja parametrejä, joilla olisi mahdollisuus korva- ta osa kalliista psykologisista testauksista. Mittariston soveltamisalueita ovat myös yliopistojen ja ammattikorkeakoulujen tarjoama johtamiskoulutus. Visuaa- 210 Acta Wasaensia lisen kehyskertomuksen etuna on se, että mittari esitetään kaikille vastaajille sa- manlaisena. Mittarilla kerätty aineisto osoittautui varsin tehokkaaksi isojen aineistojen keräys- tavaksi. Elokuvamuotoista testiä ei enää esitestattu ennen sen esittämistä vastaajil- le, koska sen korjaaminen ei olisi ollut aikataulullisesti eikä taloudellisesti mah- dollista. Tästä syystä menetelmää testattiin kaksi kertaa paperiversiona ennen visuaalisen kehyskertomuksen kuvaamista. Jatkossa pidän tärkeänä myös muiden hallintotieteellisten tutkimuskyselyiden validointia klassisella osioanalyysillä ja Raschin mallilla, sillä liian usein uskomme kyselyjemme olevan hyviä, kun muu- tama henkilö antaa palautetta kysymysten sisällöllisestä ymmärrettävyydestä. Raschin malli sopii monivalintaosioista muodostetuille dikotomisille muuttujille (Engelhard 2013:11–13, 21–22). Mallin vahvuutena Törmäkangas ym. (2009: 42– 110) pitävät sen toimivuutta puuttuvaa tietoa sisältävissä aineistoissa ja siksi se on käyttökelpoinen myös tämän tutkimusaineiston mahdollisessa jatkokäsittelyssä tieteellisiä julkaisuja varten. Tutkijana olin onnekas siinä suhteessa, että mittaris- ton validoiminen onnistui. 7.3 Ammattijohtaja, ammattijohtamisvalmiudet ja jatkotutkimusaiheet Tutkijana oli mielenkiintoista odottaa, löytyisikö aineistossa sellaisia ammattijoh- tamisvalmiuksia omaavia esimiehiä, joiden johtamisprofiili sopisi ammattijohta- jalle? Ammattimaisesti johdetuista työntekijöistä hyötyvät terveys- ja sosiaalialan asiakkaat ja potilaat. Valitettavan usein kuitenkin unohdamme sen, että terveys- ja sosiaaliala ovat olemassa potilaita ja asiakkaita varten. Ilman heitä emme tarvitse siellä toimivia esimiehiä, johtamista eikä sen tutkimista. Ammattijohtamisvalmiuksia mallinnettiin Taylorin liikkeenjohdon teorian, joh- tamisen typologian, taksonomian, pätevyyksien ja metapätevyyksien avulla, sekä eri johtamisen tutkimusten avulla. Alakäsiteistä muodostettiin A- ja B summa- muuttujia, joilla mitattiin em. ammattijohtamisvalmiuksien lisäksi melko tärkeitä, tärkeitä ja erittäin tärkeitä ammattijohtamisvalmiuksia. Lisäksi summamuuttujilla mitattiin tehokkaaseen johtamistaitoon ja johtamiskäyttäytymiseen, kriittisiin joh- tamispätevyyksiin, organisaation tavoitteiden saavuttamiseen, strategiseen johta- miseen, karismaattisen johtamiseen, itsensä johtamiseen ja tunneälyyn liittyviä ammattijohtamisvalmiuksia. Vaihtoehtoinen hypoteesi muodostui siten, että ter- veys- ja sosiaalialan esimiesten ammattijohtamisvalmiuksissa on eroja. Acta Wasaensia 211 Määrittelin tässä tutkimuksessa terveys- ja sosiaalialan ammattijohtajaksi henki- lön, jolla on eettinen toimintatapa, kyky ymmärtää johtamistilanteita, sitouttaa henkilöstöänsä ja säädellä omaa käyttäytymistään johtamistilanteiden edellyttä- mällä tavalla. Visuaalinen kehyskertomus määriteltiin aineistonhankintamenetel- mäksi, jossa vastaajille näytetään tositarinoihin tai mielikuvitukseen perustuvia lyhyehköjä tarinoita videolta, kuten esimiesten johtamiskäyttäytymisestä erilaisis- sa tilanteissa. Tutkittava henkilö käyttää visuaalista lukutaitoa, reflektoi, tulkitsee, arvioi ja tunnistaa eri ammattijohtamisvalmiuksia ja kirjaa vastauksensa struktu- roidulle vastauslomakkeelle. Menetelmällä voidaan tutkia samanaikaisesti suuri joukko vastaajia. Esimiesten tehtävänimikkeiden kirjo osoittautui laajaksi, joten tätäkin tutkimusta varten tehtävänimikkeiden luokittelussa käytettiin tehtävänimikkeen lisäksi vas- taajan koulutustaustatietoa. Ammattijohtamisvalmiuksien ja johtamiskäyttäytymi- sen tutkimiseksi hoitohenkilöstön esimiehet jaettiin vielä kolmeen eri ryhmään eli opistoasteen, ammattikorkeakoulun ja tiedekorkeakoulututkinnon suorittaneisiin esimiehiin. Lääkäriesimiehet jaettiin kahteen ryhmään eli lääketieteen lisensiaatti- tutkinnon ja tohtoritutkinnon suorittaneisiin esimiehiin. Sosiaalialan esimiehiä ja ryhmän muita esimiehiä käsiteltiin omina ryhminään. Yleisen mielipiteen mukaan lääkärit ovat heikkoja johtajia ja tämän tutkimuksen tuloksen perusteella he myös itse uskovat tähän myyttiin. Ovatko hoitajat sitten parempia johtajia kuin lääkärit vai lääkärit parempia johtajia kuin hoitajat vai ovatko sosiaalialalla työskentelevät esimiehet tai ryhmän muut esimiehet parempia johtajia kuin hoitaja- tai lääkä- riesimiehet? Tiedekorkeakoulututkinnon suorittaneilla esimiehillä on paremmat karismaattisen johtamisen ammattijohtamisvalmiudet kuin ammattikorkeakoulututkinnon suorit- taneilla esimiehillä. Karismaattinen johtamiskäyttäytyminen näyttäisi olevan myös sukupuoliriippuvaista. Hyvät karismaattiset ammattijohtamisvalmiudet ja karismaattisen johtamiskäyttäytymisen omaava henkilö on mies, joka on suoritta- nut tiedekorkeakoulututkinnon ja hän työskentelee joko perus- tai erikoissairaan- hoidossa, samaistuu eniten ammattijohtaja, näyttelijä A:n roolihahmoon, mutta hän ei ole suorittanut terveysalan ammattitutkintoa. Esimiehet arvioivat omaa ammattijohtajuuttaan kouluarvosanoilla 4–10 ja esi- miesten ammattijohtajuutta arvioitiin summamuuttujilla A ja B. Terveys- ja sosi- aalialan ammattijohtaja on henkilö, jolla on moraalinen toimintatapa ja kyky ym- märtää riittävästi johtamistilanteita, sitouttaa henkilöstöänsä ja säädellä omaa käyttäytymistään johtamistilanteen edellyttämällä tavalla. Ammattijohtaja käyttää symbolisia viestinnän muotoja mallintaessaan organisaation muutosprosesseja ja 212 Acta Wasaensia niiden suuntaa. Lisäksi terveys- ja sosiaalialan ammattijohtaja rakentaa infrastruk- tuuria, liiketoimintasuhteita ja kumppanuusyhteistyötä. Tämän tutkimuksen perusteella tyypillinen terveys- ja sosiaalialan ammattijohtaja on yli 35-vuotias henkilö, joka työskentelee perusterveydenhuollossa. Hänellä on hyvät transformatiiviset ammattijohtamisvalmiudet, erittäin tärkeisiin ammattijoh- tamisvalmiuksiin liittyvät johtamiskäyttäytymisen valmiudet, sekä itsensä johta- misen valmiudet kuin nuoremmilla kollegoillaan. Terveys- ja sosiaalialan esimiesten ammattijohtamisvalmiudet ovat summamuut- tujilla A ja B mitattuina tyydyttävällä tasolla hoitohenkilöstön tiedekorkeakoulu- tutkinnon, lääketieteen tohtoritutkinnon ja sosiaalialan tutkinnon suorittaneilla esimiehillä, sekä kaikilla muilla esimiesryhmillä kohtalaisella tasolla kouluar- vosanoilla 4–10 mitattuna. Sosiaalialan tutkinnon suorittaneiden esimiesten vas- tauksiin saattoi vaikuttaa heikentävästi se, että mittarin tarina kertoi terveyden- huolto-organisaatiosta ja siellä työskentelevistä esimiehistä, ei sosiaalialasta. Esimiesryhmien välillä esiintyi eroja, joten vastahypoteesi jää voimaan. Tämä tarkoittaa johtamismyytin murtumista eli lääketieteen tohtoritutkinnon suoritta- neet esimiehillä näyttäisi olevan parhaimmat ammattijohtamisvalmiudet vertailun kohteina olleista esimiesryhmistä. Lääketieteen tohtorien hyvään menestymiseen vaikuttaa se, että he joutuvat tekemään työssään nopeita päätöksiä ja priorisoi- maan asioita. Hoitohenkilöstön tiedekorkeakoulututkinnon suorittaneet esimiehet arvioivat it- sensä keskiarvollisesti paremmiksi ammattijohtajiksi kuin kaikki muut esimies- ryhmät. Vastaavasti lääkäriesimiehet arvioivat itsensä heikoimmiksi ammattijoh- tajiksi kuin kaikki muut esimiesryhmät. Tämä tarkoittaa sitä, että lääkäriesimiehet arvioivat omia valmiuksiaan myös kriittisemmin kuin muut esimiesryhmät. Lää- ketieteen tohtoritutkinnon suorittaneissa esimiehissä on kuitenkin enemmän esi- miehiä, joiden johtamisprofiili voidaan luokitella ammattijohtajiksi, sillä he saivat keskiarvollisesti parhaimmat pistemäärät ammattijohtamisvalmiuksien tunnista- misesta (summamuuttuja A) ja ammattijohtajuuteen liittyvästä johtamiskäyttäy- tymisestä (summamuuttuja B) kuin muut esimiesryhmät. Tutkimustulokset kertovat johtamisen kehittämistarpeista terveys- ja sosiaalialan työyhteisöissä, sekä antavat esimiehiä kouluttaville organisaatioille tietoa tekijöis- tä, joita tulisi huomioida esimiesten johtamiskoulutusohjelmissa ammattikorkea- kouluissa ja yliopistoissa. Hoitohenkilöstön tiedekorkeakoulututkinnon, sosiaa- lialan ja ryhmän muissa esimiehissä oli vähän yliopistollisen jatkotutkinnon suo- rittaneita esimiehiä. Tutkimuksen kannalta olisi ollut mielenkiintoista vertailla näiden em. mainittujen ryhmien lisensiaatti- ja tohtoritutkinnon suorittaneiden esimiesten ammattijohtamisvalmiuksia lääketieteen lisensiaatti- ja tohtoritutkin- Acta Wasaensia 213 non suorittaneiden esimiesten ammattijohtamisvalmiuksiin, mutta se ei ollut mahdollista tämän tutkimuksen yhteydessä. Tämä antaa myös aihetta jatkotutki- muksen tekemiselle. Hyvään ammattijohtamisvalmiustasoon pääseminen edellyt- tää kaikilta esimiesryhmiltä lisäkouluttautumista hallintotieteellisissä johtamis- koulutusohjelmissa. Jatkotutkimuksena olisi mielenkiintoista verrata esimiesten työolobarometrissa saamia tuloksia tämän tutkimuksen tuloksiin, sekä haastatella testistä heikompia pistemääriä saaneita esimiehiä. 360-asteen arviointituloksiin vertaamiseen suhtaudun varauksella, koska siinä esimiehellä on mahdollista vai- kuttaa itse siihen, kuka hänet arvioi. Tutkimusmatkallani noin kahdeksan vuoden aikana olen tehnyt kaikkia kiellettyjä asioita, joita pyydetään kirjallisuudessa varomaan. Olen määritellyt uusia käsit- teitä, luonnut hallintotieteellisten tutkimusten validointimallin, hyödyntänyt hal- lintotieteelliselle metodologialle vähän tunnettuja menetelmiä, kuten liikkuvan kuvan käyttöä tutkimuksessa. Tutkimuksen tuloksena syntyi elokuvaperusteisen mittaristo ja ”Voihan pomot” -elokuva, mikä tuotteistettiin käytettäväksi opetuk- sessa, työyhteisöjen kehittämisessä ja uusien johtajien rekrytoinnissa. Tästä huo- limatta olen pyrkinyt noudattamaan hyvää tieteellistä ja eettistä toimintatapaa valinnoissani ja perusteluissani, vaikka tämänkaltainen tutkimustyö ja metodolo- gia ovat hallintotieteissä taipaleensa alkuvaiheessa. Mikäli menetelmää käytetään uudelleen, voisin välttää ”karikot” ja selviytyä tutkimusprosessista huomattavasti lyhyemmässä ajassa. Kännykkäkamerat ja videoiden käsittelyohjelmat ovat kehit- tyneet paljon viimeisten vuosien aikana ja ne mahdollistavat tämän tyyppisten tutkimusten tekemisen helpommin ja taloudellisemmin kuin silloin, kun aloittelin tämän väitöskirjatyön tekemistä. Mittaristoa voidaan käyttää laadullisen tutkimusaineiston keräämisessä, koska visuaalisen kehyskertomuksen kysymyksiä on mahdollista vaihtaa pienin kustan- nuksin, vaikka kuvamateriaali pysyy samana. Testiä ja elokuvaa voidaan hyödyn- tää keskustelun virittäjinä työyhteisöissä, koska johtamiseen liittyvien asioiden nostaminen esille työyhteisöissä koetaan haasteelliseksi. Menetelmän avulla voi- daan suunnata yliopistollista ja ammatillista johtamiskoulutusta esimiesten kehi- tettävien ammattijohtamisvalmiuksien vahvistamiseen. Toivon, että tästä tutki- muksesta ei tule ”kirjahyllyjen pölynkerääjää”, vaan paljon luettu ja kriittistä kes- kustelua herättävä teos, jolla yliopistojen ja ammattikorkeakoulujen määrärahoja voidaan suunnata kohdennetummin esimiesten ammattijohtamisvalmiuksien vah- vistamiseen. Yhteiskunnallisen merkityksen lisäksi esimiehillä on mahdollisuus saada visuaalisen kehyskertomuksen avulla oma johtamisvalmiusprofiilinsa ja ha- keutua tarvitsemaansa johtamiskoulutukseen. 214 Acta Wasaensia SUMMARY In this study, the concept “professional management capability” is defined by the capacity achieved by a manager’s education and practice, which consists of man- agement capability, leadership and leadership skills and style. Taylor's manage- ment theory provides the basis for the determination of the concept and it’s sub- ordinate of "professional management capability". The purpose of this study is to examine the health and social care managers' ability to identify the professional management capabilities from the visual frame story. The first problem in this study examines that what the superiors of professional management skills are and how they can be defined? Professional leadership skills can be used to describe the superior conscious lead- ership behaviour, and they can be divided to directive, empowerment, transac- tional and transformative capacities, each of which contains a number of different sub-concepts. In this study, a complete ideal type of the professional director means a person who recognizes all the professional management capabilities from the visual frame story. The study hypothesis is as follows: H0 (null hypothesis): There are no differences in the professional management capabilities of the health and social care managers. H1 (alternative hypothesis): There are differences in the professional management capabilities of the health and social care managers. An indicator was developed for collecting research material. The second research question is, what the visual frame story is and how it is structured as an indica- tor? A visual frame story is defined as a method of collecting research material, where respondents are displayed leadership behaviour related stories on video. The respondent uses visual literacy, reflects, interprets, evaluates, and identifies the various types of professional management capabilities, as they write their an- swers on a form. Literature examples and manuscript material was produced with the “Learning Café” –method when the manuscript was formed for the indicator. After the man- uscript, the visual frame story was acted, filmed, edited and recorded on a DVD. A large number of respondents can be examined with the visual frame story, in an auditorium for example. Everyone receives the questions at the same time and the response time is the same for everyone. The respondents reflect the story through sight and hearing, so following a story with a plot is more meaningful than an- swering a traditional questionnaire. Acta Wasaensia 215 The material was collected from 25 different health sector organizations and training occasions in different parts of Finland. For the validation of the indicator, respondents were placed in to different groups, depending on their educational background. For each identification task of the professional management capabil- ity, a respondent received a point. From the identification tasks of the professional management capability, a respondent was able to get a total of 30 points and they were formed as A-sum variables. B-sum variables were summed from identifica- tion tasks, as well as questions that could be answered by opinion ratings and school grades. The third research question answers, what is the validation of the used indicator? Each validated indicator section was graded scale five possible answers, one cor- rect and four incorrect. Sections of correct answers were examined Rasch model and the Classical Item Analysis. The wrong answers were studied only with the Classic Item Analysis. Both methods, the results of the correct answers were con- sistent with the values. Test validation issues were assessed levels of difficulty, logic and the indicator's sensitivity. According to the result, the indicator works well and can be used in future studies of professional management capability by managers. None of the sections by the indicator need to be rejected. The fourth research question answers, what are the professional management ca- pabilities of health and social care managers and what are the differences and sim- ilarities between these professional management capabilities? Are nurses better leaders than doctors or are doctors better leaders than nurses or are the managers working in social services or the group’s other managers better leaders than the nurse or doctor managers? Paramedical science degree, Doctor of Medicine degree and a graduate social superiors professional management capabilities are at a satisfactory level. Over 35 year old managers proved to be better professional leaders than the younger man- agers. 95% of the managers that had carried out the Doctor of Medicine degree were over 35 year old managers. 30% of the doctor supervisors were men. Men have better professional management capabilities of task management, charis- matic and effective leadership than women. A typical professional leader is more than 35 years old and he is working in primary health care. The doctor supervisors rated themselves the weakest professional leaders from all the other managerial groups. In managers that had carried out the Doctor of Med- icine degree, are averagely more managers, that’s management profile can be classified as professional leaders, because averagely they scored the best scores in the test. 216 Acta Wasaensia Lähteet Abbott, P. (2013). Leadership and managerial skills in health care. Nurse pre- scripting 11: 5, 251-254. Abel, C. F. & Sementelli, J. A. (2006). Journal of Management Development 24: 5, 443–458. Aarrevaara, T., Ahonen, H. & Öberg, J. (2002). Johtamisen paikka. Kehittäjäver- koston käsityksiä asiantuntijoiden johtamisesta. Helsinki: Edita Prima Oy. Alasuutari, P. (1994). Laadullinen tutkimus. Tampere: Vastapaino. Alasuutari, P. (2014). Laadullinen tutkimus 2.0. 5. painos. Tampere: Vastapaino. Alimo-Metcalfe, B. (1995). An investigation of female and male constructs of leadership. Women in Management Review 10: 2, 3–8. Alkula, T., Pöntinen, S. & Ylöstalo, P. (1995). Sosiaalitutkimuksen kvantitatiivi- set menetelmät. Juva: WSOY:n graafiset laitokset. Anderson, P. & Pulich, M. (2002). Managerial competencies necessary in today´s dynamic health care enviroment. Health Care Manager 21: 2, 1–11. Andersson, B. (2003). Esimies on työnantajan edustaja. Kuntatyönantaja 5: 6–8. Avolio, B. & Bass, B. (1999). Re-examining the components of transformational and transactional leadership using the multifactor leadership questionnaire. Jour- nal of Occupational & Organizational Psychology 72: 4, 441–462. Avolio, B. J., Walumbwa, F. O. & Weber, T. J. (2009). Leadership: Current theo- ries, research, and future directions. The Annual Review of Psychology 60: 421– 449. Bacon, H. (2000). Audiovisuaalisen kerronnan teoria. Helsinki: Tammer-Paino. Suomalaisen Kirjallisuuden Seuran toimituksia 792. Balikci, A. (2013). Anthropologists and Ethnographic Filmmaking. In J. R. Roll- wagen (Ed.). Anthropological filmmaking: anthropological perspectives on the production of film and video for general public audiences. Fihth printing. The Netherlands: Harwood academic Publisers. 31–46. Baron, C. & Carson, D. (2006). Analyzing Performance and Meaning in Film. Journal of Film and Video 58: 1–6. Acta Wasaensia 217 Bischof, A & Bischof, K. (2004). Itsensä johtaminen. Helsinki: Maskun Kirjapai- no Oy. Boerner, S. & Dûtschke, E. (2008). The impact of charismatic leadership on fol- lowers´ initiative-oriented behaviour: A study in German hospitals. Health Care Manager 33: 4, 332–340. Bekke, H., Perry, J. & Toonen, T. (1996). Civil Service Systems in Comparative Perspective. Bloomington & Indianapolis: Indiana University Press. Becker, H. S. (2007). Visual sociology, documentary photography, and photo- journalism: It´s (almost) all a matter of context. Three kinds of photography. Vis- ual Sociology 10: 1–2, 5–14. Boje, D. & Rosile, G. A. (2002). Theatrics of SEAM. Journal of Organizational Change Management 16: 1, 21–32. Braynion, P. (2004). Power and leadership. Journal of Health Organization and Management 18: 6, 447–463. Brazier, J. E., Harper, R., Jones, N. M. B., O´Cathain, A., Thomas, K.J., Usher- wood, T. & Westlake, L. (1992). Validating the SF-36 health survey question- naire: New outcome measure for primary care. British Medical Journal 305: 160– 164. Brown, T. & Unsworth, C. (2009). Construct validity of the test of visual-motor integration: An evaluation using Rasch Analysis. Hong Kong Journal of Occupa- tional Therapy 19: 1, 2–13. Bryson, J. (2011). Strategic Planning for Public Service and Non Profit Organiza- tions. 4 th Edition. New York: Business Wire. Collier, J. & Collier, M.M. (1986). Visual Anthropology: Photography as Re- search Method. University of Mexico Press: Albuquerque. Davidson, S. (2000). Educating Our Future Leaders. Health Forum Journal 43: 5, 13–17. Dias, C. & Escoval, A. (2013). Improvement of Hospital Performance through Innovation. Toward the Value of Hospital Care. The Health Care Manager 32: 3, 268–279. Drucker, P. (2000). Johtamisen haasteet. Porvoo jne. WSOY. Eagly, A.& Johannesen-Schmidt, M. (2001). The Leadership Styles of Women and Men. Journal of Social Issues 57: 4, 781–797. Engelhard, G. Jr. (2013). Invariant Measurement. Using Rasch Models in the So- cial Behavioural, and Health Sciences. Routledge: Psychology Press. 218 Acta Wasaensia Erätuuli, M., Leino J. & Yli-Luoma, P. (1994). Kvantitatiiviset analyysimenetel- mät ihmistieteissä. Helsinki: Kirjayhtymä Oy. Eskola, J.& Suoranta, J. (2001). Johdatus laadulliseen tutkimukseen. Jyväskylä: Gummerus kirjapaino Oy. Eskola, J. & Suoranta, J. (2014). Johdatus laadulliseen tutkimukseen. 10. painos. Tampere: Vastapaino. Evers, F. T., Rush, J. C & Berdrow, I. (1998). The Bases of Competence: Skills for lifelong Learning and Employability. San Francisco: Jossey-Bass Publishers. Flicker, S. & Hill, A. (2014). Digital Story telling. In D. Cochlan & M. Brydon- Miller (Eds.). The SAGE Encyclopedia of Action research. London: SAGE Publi- cations Ltd. 267–271. Goleman, D. (2000). Leadership that gets results. Harvard Business Review 78:2, 78–90. Gonger, J. & Kanungo, R. (1998). Charismatic Leadership in Organizations. Thousand Oaks: Sage. Granö, P., Keskitalo, A. & Ronkainen, S. (2013). Visuaalinen kokemus. Rova- niemi: Lapin yliopistokustannus. Grönroos, M. (2003). Johdatus tilastotieteeseen. Kuvailu, mallit ja päättely. Tam- pere: Tammer-Paino Oy. Guo, K. (2003). A study of skills and roles of senior-level health care managers. The Health Care Manager 22: 2, 152–158. Guo, K. (2008). A decision-making model for more effective decision making by health care managers. The Health Care Manager 2: 2, 118–127. Hakkarainen, P. (2007). Digivideoiden opetuskäyttö tukee mielekästä opiskelua ja oppimista. [10.5.2009]. Saatavissa: http://www.virtuaaliyliopisto.fi/ vy_nakokulma_0711_fin.asp. Hakonen, N. (2013). Suorituksen johtaminen - palkitseminen. Teoksessa: M. Hel- siä & S. Salojärvi (Toim.). Strategisen henkilöstöjohtamisen käytännöt. 2. painos. Vantaa: Hansaprint Oy. 213–219, 223–224. Halpern, B. & Lubar, K. (2005). Johtajuus ja vetovoima. Mitä näyttämön osaami- nen tuo johtamiseen – miten vaikutetaan, motivoidaan ja innostetaan. Helsinki: Mynäprint Oy. Hagquist, C., Bruce, M. & Gustavsson, P. (2009). Using the Rasch Model in nurs- ing-research: An introduction and illustrative example. International Journal of Nursing Studies 46: 3, 380–393. Acta Wasaensia 219 Haveri, A., Holappa, J. & Wahlroos, C. (2001). Hallinto byrokratiasta itseohjau- tuvuuteen. Julkisen hallinnon perusteet. Lapin yliopisto: Yhteiskuntatieteiden tiedekunta. Heikkilä, T. (2014). Tilastollinen tutkimus. 9. uudistettu painos. Porvoo: Edita Publishing Oy. Helsiä, M. (2013a). Johdanto. Teoksessa M. Helsiä & S. Salojärvi (Toim.). Stra- tegisen henkilöstöjohtamisen käytännöt. 2. painos. Vantaa: Hansaprint Oy. 10– 12. Helsiä, M. (2013b). Henkilöstöhallinto: Työsuhdeasiat ja henkilöstöpalvelut. Te- oksessa M. Helsiä & S. Salojärvi (Toim.). Strategisen henkilöstöjohtamisen käy- tännöt. 2. painos. Vantaa: Hansaprint Oy. 250. Hiltunen, L. (2009). Validiteetti ja reliabiliteetti [Verkkojulkaisu]. Jyväskylä: Jyväskylän yliopisto. [Viitattu 5.4.2011]. Saatavissa: http://www.mit.jyu.fi /ope/kurssit/Graduryma/PDFt/validius_ja_reliabiliteetti.pdf. Hirsjärvi, S., Remes, P. & Sajavaara, P. (1997). Tutki ja kirjoita. 3–4 painos. Hel- sinki: Kirjayhtymä. Historiaa koulukypsyys ja kouluvalmiuskäsitteistä 2002 [Verkkodokumentti]. [Viitattu 4.6.2009]. Saatavissa: http://www.sampo2002.oulu.fi/kehitys- yksikkö/Kouluvalmius.htm. Hoffman, E. & Lord, R. (2013). A taxonomy of event-level dimensions: Implica- tions for understanding leadership process, behaviour, and performance. The Leadership Quarterly 24: 558–571. Houghton, B. & Neck, C. (2002). The revised self-leadership questionnaire. Test- ing a hierarchical factor structure for self-leadership. Journal of Managerial Psy- chology 17: 8, 672–691. Huovila, T. (2009). Visuality as the object of Analysis. Teoksessa Y. Xiao, T. Amon & P. Kommers (Eds.). Computer graphics, visualization, computer vision and image processing. IADIS: International association for development of the Information society. 167–176. Häyrinen, E. (2009). Tutkivan oppimisen periaatteiden soveltaminen asiakaspal- velukoulutuksessa. Julkaisematon opinnäytetyö. Pirkanmaan ammatillinen opetta- jakorkeakoulu. Iramaneerat, C., Smith, E. V. & Smith, R. M. (2008). An Introduction to Rasch Measurement. In J. Osborn (Ed.). Best Practices in Quantitative Methods. United Kingdom: Sage Publications, Inc. 58–59. Isosaari, U., Ollila, S. & Vartiainen, P. (2009). Ensuring access to treatment from an ethical perspective. Leadership in Health Services 22: 3, 244–247. 220 Acta Wasaensia Janakka, T. (2013). Kyvykkyyksien johtaminen. Teoksessa M. Helsiä & S. Salo- järvi (Toim.). Strategisen henkilöstöjohtamisen käytännöt. 2. painos. Vantaa: Hansaprint Oy. 181–185. Javidan, M. & Waldman, D. (2003). Exploring Charismatic Leadership in the Public Sector: Measurement and Consequences. Public Administration Review 63: 2, 229–342. Jost, P. J. (2013). An economic theory of leadership styles. Review of Managerial Science 7: 4, 365–391. Julkunen, R. (1992). Hyvinvointivaltio käännekohdassa. Tampere: Vastapaino. Julkunen, R. (2006). Kuka vastaa? Hyvinvointivaltion rajat ja julkinen vastuu. Helsinki: Stakes. Juusola, M., Oksa, H, Pukuri, T. & Rantalaiho, I. (2002). Ei muuttuminen vie ai- kaa - aikaa vie se, ettei muutu. Näkökulmia muutoksen hallintaan. Julkaisematon muutoksenhallintatyöryhmän raportti. Pirkanmaan sairaanhoitopiiri. Juuti, P. (2013a). Johtaminen ja esimiestyö. Teoksessa M. Helsiä & S. Salojärvi (Toim.). Strategisen henkilöstöjohtamisen käytännöt. 2. painos. Vantaa: Hansa- print Oy. 100–112. Juuti, P. (2013b). Henkilöstöjohtamisen arvot, eettisyys ja vastuullisuus. Teokses- sa M. Helsiä & S. Salojärvi (Toim.). Strategisen henkilöstöjohtamisen käytännöt. 2. painos. Vantaa: Hansaprint Oy. 356–372. Järvinen, P. (2001). Onnistu esimiehenä. Juva: WS Bookwell Oy. Kasesniemi, E-L., Ahonen, A., Kymäläinen, T. & Virtanen, T. (2003). Elävän mobiilikuvan ensitallenteet. Käyttäjien kokemuksia videoviestinnästä. VTT:n tie- dotteita 2204. Espoo: Otamedia Oy. Karjalainen, L.(2010). Tilastotieteen perusteet. Keuruu: Otavan Kirjapaino Oy. Kehä, H., Latinmäki, V., Otala, L. & Sauri, M. (1995). Henkilöstön osaaminen ratkaisee. Valtiovarainministeriön henkilöstön kehittämishankeraportti. Helsinki: Painatuskeskus Oy. Keskiluvut (2014). Menetelmäopetuksen tietovaranto. [Verkkodokumentti]. [Vii- tattu 10.6.2014]. Saatavissa http://www.fsd.uta.fi/menetelmaopetus/keskiluvut. html. Kettunen, P. (1990). Taylorismin tulo Suomeen. Teoksessa M. Peltonen (Toim.). Arki ja murros. Tutkielmia keisariajan lopun Suomesta. Jyväskylä: Gummerus Kirjapaino Oy. 361–397. Acta Wasaensia 221 Kinnunen, J. & Lindström, K. (2002). HUS-muutosprosessin seurantakyselyn 2002 tuloksia. Kuopion yliopiston terveyshallinnon ja talouden laitos ja työterve- yslaitoksen psykologian osasto. Kirby, K. (2010). Are nurse managers ready for health care reform? Nursing Economics 28: 3, 208–211. Kirjavainen, P. & Laakso-Manninen, R. (2001). Strateginen osaamisen johtami- nen. 2. muuttumaton painos. Helsinki: Edita Oyj. Kirjonen, J. (1997). Muuttuva asiantuntijuus. [4.9.2009]. Saatavissa: http://ktl.jyu.fi/arkisto/verkkojulkaisuja/ktljd025.htm. Kola, J. (2014). Tavoitteellista ja johdonmukaista, joustavaa ja innostavaa. Teok- sessa I. Niiniluoto, U-M. Forsberg & A-M. Evers (Toim.). Akateemisen johtami- sen ydinkysymyksiä. [Verkkojulkaisu]. Helsingin yliopiston hallinnollisia julkai- suja 88. 23–34. Viitattu [3.3.2015]. Saatavissa: http://www.helsinki.fi/julkaisut/ aineisto/hallinnon_ julkaisuja_88_2014.pdf. Konttinen, M. (1993). Englannin terveysalan uudistus I: Englannin terveysalan organisaatio ja vuoden 1991 uudistus. Suomen Lääkärilehti 36: 48, 3624–3626. Konttinen, M. (1994a). Englannin terveysalan uudistus II: Asiantuntijoiden arvi- oita uudistuksen vaikutuksista. Suomen Lääkärilehti 3: 49, 60–62. Konttinen, M. (1994b). Englannin terveysalan uudistus III: Olisiko suomalaisilla opittavaa Englannin terveysalan uudistuksesta? Suomen Lääkärilehti 3: 49, 219– 222. Korppoo, L. (2013). Henkilöstöjohtamisen toimijat: Roolit, vastuut ja sidosryh- mät. Teoksessa M. Helsiä & S. Salojärvi (Toim.). Strategisen henkilöstöjohtami- sen käytännöt. 2. painos. Vantaa: Hansaprint Oy. 77. Koskinen, P. (2005). Narratiivinen analyysi ja suunnittelu. [Viitattu 26.2.2007]. Saatavissa: http://www.student.oulu.fi/¨pekoskin/najs/index.html. Kujala, A.(2011). Terveydenhuollon esimiesten ammattijohtamisvalmiudet ja niiden mittaaminen visuaalisella kehyskertomuksella – mittariston validointi. Vaasan yliopisto. Sosiaali- ja terveyshallintotiede. Lisensiaattityö. Kuntalaki 1995. 365/17.3.1995. Ladegaard, H. J. (2010). ´Doing power´ at work: Responding to male and female management styles in a global business corporation. Journal of Pragmatics 43: 4– 19. Laaksonen, H. (2003). Henkilöstötoiminnot työyhteisön voimistamisen välinee- nä? Hallinnon tutkimus 1: 55–67. 222 Acta Wasaensia Laaksonen, H., Niskanen, J., Ollila, S. & Risku, A. (2005). Lähijohtamisen perus- teet terveydenhuollossa. Helsinki: Edita Prima Oy. Laki kunta- ja palvelurakenneuudistuksesta 2007. 169/9.2.2007. Lamoureux, E. L., Pesudovs, K., Thumboo, J., Saw, S-M. & Wong, T. Y. (2009). An evaluation of the reliability and validity of the visual functioning question- naire (VF-11) using Rasch analysis in an Asian population. Investigative Oph- thalmology & Visual Science 50: 6, 2607–2613. Landry, A. Y., Stone, M. & Haefner, J. (2012). Competency assessment and de- velopment among healthcare leaders: results of a cross-sectional survey. Health Services Management Research 25: 2, 78–86. Lehtopuu, H., Syväjärvi, A. & Perttula, J. (2012). Henkilöstölähtöiset kehittämis- alueet julkisen terveydenhuollon organisaatioissa. Hallinnon tutkimus 31: 4, 294– 311. Lilja, J., Juuso, I., Kortelainen, T. & Seppänen, T. (2005). Elokuvan rakenne ja katsojakokemus. Elokuvan informaation pelkistyminen ja kuvaaminen. In- formaatiotutkimus 24: 3, 62–70. Linacre, J. M. (2013). A User´s Guide to Winsteps. Rasch Model Computer Pro- grams. Program Manual 3.80. Linde, C. (2001). Narrative and social tacit knowledge. Journal of Knowledge Management 5: 2, 160–170. Lumijärvi, I. (2009). Johtamisen vaikutus organisaation tuloksellisuuteen. Tampe- re: Juvenes Print. Lumijärvi, I. (2013). Henkilöstölähtöiset keinot palveluiden tuottavuuden nosta- miseksi. Teoksessa S. Ollila & H. Raisio (Toim.). Hyvinvointijärjestelmät muut- tuvassa toimintaympäristössä. Juhlakirja professori Pirkko Vartiaisen 60- vuotispäiväksi. Acta Wasaensia 277. Vaasan yliopisto: Sosiaali- ja terveyshallin- totiede 8. 56–75. Luoma, M. (2013). Liiketoiminnan suurista suunnista henkilökohtaiseen toimin- taan. Teoksessa M. Helsiä & S. Salojärvi (Toim.). Strategisen henkilöstöjohtami- sen käytännöt. 2. painos. Vantaa: Hansaprint Oy. 43–48. Lämsä, A-M. & Hautala, T. (2005). Organisaatiokäyttäytymisen perusteet. Hel- sinki: Edita Prima Oy. Mannonen, P. (2004). Valokuvapohjainen artefaktianalyysimenetelmä käyttäjä- tutkimuksessa. Helsingin yliopisto. Teknillinen korkeakoulu. Diplomityö. Acta Wasaensia 223 Manz, C. C., Pearce, C. L., Mott, J. W., Henson, Z. & Sims Jr, H. P. (2013). Don´t take the lead...share the lead: Surprising leadership lessons from big time college sports. Organizational Dynamics 42: 54–60. Martin, J. A. (2000). Hidden gendered assumptions in mainstream organizational theory and research. Journal of Management Inquire 9: 2, 207–216. Mastrangelo, A., Eddy, E. R., Steven J. & Lorenzet, S. J. (2004). The importance of personal and professional leadership. The Leadership & Organization 25: 5, 435–451. McAreavey, M., Alimo-Metcalfe, B. & Connelly, J (2001). How do directors of public health perceive leadership? Journal of Management in Medicine 15: 6, 446–462. Metsämuuronen, J. (2001). Monimuuttujamenetelmien perusteet SPSS- ympäristössä. Metodologia sarja 7. Viro: International Methelp Ky. Metsämuuronen, J. (2005). Tutkimuksen tekemisen perusteet ihmistieteissä. Jy- väskylä: Gummerus Kirjapaino Oy. Metsämuuronen, J. (2006). Laadullisen tutkimuksen perusteet: Etnografinen tut- kimus. Teoksessa J. Metsämuuronen (Toim.). Laadullisen tutkimuksen käsikirja. Jyväskylä: Gummerus Kirjapaino Oy. 79–143. Metsämuuronen, J. (2009). Tutkimuksen tekemisen perusteet ihmistieteissä 4. Jyväskylä: Gummerus Kirjapaino Oy. Meyer, M. J. (2001). Reflective leadership training in practice using theatre as representation. International Journal of Leadership in Education 4: 2, 149–169. Michelsen, Karl-Erik (2001). Työ, tuottavuus, tehokkuus: Rationalisointi suoma- laisessa yhteiskunnassa. Helsinki: Rationalisoinnin seniorikilta. Morgan, P. (2006). The concept of capacity. [Verkkojulkaisu]. European Center for Development Policy Management. [Viitattu 2.1.2007]. Saatavissa: http://preval.org/files/2209.pdf. Mäkijärvi, M. (2012). Markku Mäkijärvi. Premissi 3: 18–24. Mälkiä, M. (2000). F. W. Taylor ja hallintotiede. Hallinnon tutkimus 19: 3, 226– 243. Mälkki, K. (2011). Theorizing the Nature of Reflection. Studies in Educational Sciences 238. Helsinki: University Print. Määttä, S. & Virtanen, P. (2000). Tietoa, osaamista, hallinnollisia rakenteita ja asiakaslähtöisyyttä? Hallinnon tutkimus 19: 2, 130–148. 224 Acta Wasaensia Niiniluoto, I. (2014). Kannustamisen paradoksit yliopistojen johtamisessa. Teok- sessa I. Niiniluoto, U-M. Forsberg & A-M. Evers (Toim.). Akateemisen johtami- sen ydinkysymyksiä. [Verkkojulkaisu]. Helsingin yliopiston hallinnollisia julkai- suja 88. 35–48. [Viitattu 3.3.2015]. Saatavissa: http://www.helsinki.fi/julkaisut/ aineisto/hallinnon_ julkaisuja_88_2014.pdf. Niiranen, V. & Lammintakanen, J. (2014). Sosiaali- ja terveysakan johtamisen painopisteet ja mahdollisuudet. Teoksessa: V. Niiranen, M. Joensuu, J. Lammin- takanen & M. Kerkkänen (Toim.). Johtajana muutoksessa. [Kuntaliiton verkko- julkaisu ACTA 253]. Helsinki: Kuntatalon paino. 144–149. [Viitattu 3.3.2015]. Saatavissa: https://www.google.fi/search?sourceid=navclient&hl=fi&ie=UTF-8& q=Niiranen+ja+Lammintakanen+ja+Johtajana+muutoksessa&gws_rd=ssl. Nilsson, K. & Furåker, C. (2012). Learning leadership through practice – healthcare managers´ experience. Leadership in Health Services 25: 2, 106–122. Nokelainen, P. & Ruohotie, P. (2006). Johtamisen tunneäly työntekijöiden koke- mana. Ammattikasvatuksen aikakausikirja 8: 1, 62–72. Nonaka, I. & Takeuchi, H. (1995). The Knowledge – Creating Company: How Japanese Companies create the dynamics of innovation? New York: Oxford Uni- versity Press. Nonaka, I. & Takeuchi, H. (2011). The Wise Leader. Harvard Business Review 89: 5, 58–60. Norris, W. & Vecchio, R. (1992). Situational Leadership Theory 17: 3, 331–342. Nummenmaa, L. (2009). Käyttäytymistieteiden tilastolliset menetelmät. Keuruu: Otavan Kirjapaino Oy. Nummenmaa, T., Kettunen, R., Kuusinen, J. & Leskinen, E. (1997). Tutki- musaineiston analyysi. Porvoo: WSOY Kirjapainoyksikkö. Nutt, P. & Backoff, R. (1992). Strategic Management of Public and Third Sector Organizations: a Handbook for Leaders. San Francisco: Jossey-Bass Publishers. Oikarinen, T. & Pässilä, A. (2009). Organisaatioalbumi 1.0. Yritysten ja yhteisö- jen moniäänisen keskustelun ja kehittämisen työkalu. Lappeenrannan tekninen yliopisto. Työelämän kehittämissäätiö Tykes. [15.4.2011]. Saatavissa: www.lut.fi/fi/lahti/publications Default.aspx. Oikarinen, T. & Pihkala, T. (2010). Monenlaista osaamisen johtamista. Ikkunoita osaamisen johtamisen systeemiseen kokonaisuuteen. Teoksessa T-P. Uotila (Toim.). Ikkunoita osaamisen johtamisen systeemiseen kokonaisuuteen. [Verkko- dokumentti]. 48. Vaasan yliopiston julkaisuja, tutkimuksia 293. Liiketaloustiede 106. Vaasa: Vaasan yliopisto. 48. [Viitattu 9.9.2011]. Saatavissa: http://www.uva.fi/materiaali/pdf/isbn_978-952-476-313-4.pdf. Acta Wasaensia 225 Olk, B. & Kappas, A. (2011). Eye tracking as a Tool for Visual Research. In E. Margolis & L. Pauwels (Eds.). The SAGE Handbook Visual Research Methods. London: SAGE Publications Ltd. 433–452. Ollila, S. (2006). Osaamisen strategisen johtamisen hallinta sosiaali- ja terveys- alan julkisissa ja yksityisissä palveluorganisaatioissa. Johtamisosaamisen ulotto- vuudet työnohjauksellisena näkökulmana. Acta Universitas Wasaensis 156. Väi- töskirja. Vaasa: Vaasan yliopisto. Ollila, S. (2008). Strategic support for managers by management supervision. Leadership in Health services 20: 1, 19. Oshagbemi, T. & Ocholi, S. A. (2006). Leadership styles and behaviour profiles of managers. Journal of Management Development 25: 8, 748–762. Palmer, B., Walls, M., Burgess, Z. & Stough, C. (2001). Emotional Intelligence and Effective Leadership. Leadership & Organization Development Journal 22: 1, 5–10. Paloste, A. (2004). Valmistumisesta - Työelämään. Kemi-Tornion ammattikor- keakoulun terveysalalta vuonna 1995 valmistuneiden käsityksiä koulutuksesta, ammatillisesta pätevyydestä ja sijoittumisesta työelämään. Acta Universitatis Lapponiensis 68. Väitöskirja. Rovaniemi: Lapin yliopisto. Ollila, S. (2006). Osaamisen strategisen johtamisen hallinta sosiaali- ja terveys- alan julkisissa ja yksityisissä palveluorganisaatioissa. Johtamisosaamisen ulotto- vuudet työnohjauksellisena näkökulmana. Acta Universitas Wasaensis 156. Vaa- san yliopisto. Sosiaali- ja terveyshallintotiede 1. Väitöskirjatyö. Pearce, C., Sims Jr, H., Cox, J., Ball, G., Schnell, E., Smith, K. & Trevino, L. (2003). Transactors, transformers and beyond. A multi-method development of a theoretical typology of leadership. Journal of Management Development 22: 4, 273–307. Pirkanmaan sairaanhoitopiirin henkilöstökertomus (2002). Tampere: Pirkanmaan sairaanhoitopiirin kuntayhtymä. Puusa, A., Mönkkönen, K. & Hytti, U. (2014). Narratiivisuus organisaatiotarinan rakentamisessa. Hallinnon Tutkimus 33: 2, 112–120. Rajan, S. & Krisnan, V. R. (2002). Impact of gender on influence, power and au- toritarianism. Women in Management Review 17: 5, 197–206. Rantala, T. (2006). Etnografisen tutkimuksen perusteet. Teoksessa J. Metsämuu- ronen (Toim.). Laadullisen tutkimuksen käsikirja. Jyväskylä: Gummerus Kirja- paino Oy. 213–280. 226 Acta Wasaensia Rantalaiho, I., Auvinen, O., Ihalainen, R., Nojonen, K. & Ruoranen, R. (2000). Työniloa etsimässä. Raportti jaksamisesta Pirkanmaan sairaanhoitopiirissä vuonna 2000. Tampere: Pirkanmaan sairaanhoitopiirin kuntayhtymä. Rantanen, P. (2003). Enemmän vähemmällä. Monivalintatehtävien mittaustark- kuuden nostaminen. Kasvatusalan tutkimuksia 12. Turku: Suomen Kasvatustie- teellinen seura. Rasch, G. (1960). Probabilistic Models for Some Intelligence and Attainment Tests. Studies for Mathematical Psychology I. Copenhagen: Nielsen & Lydiche. Reddin, W. J. (1970). Managerial Effectiveness. London: McGraw-Hill Book Company. Rich, M. & Patashnick, J. (2002). Narrative research with audiovisual data: Video intervention/prevention assessment (VIA) and Nvivo. International Journal of Social Research Methodology 5: 3, 247–261. Roesler, R. (1914). Esipuhe. Teoksessa F. W. Taylor (Toim.). Tieteellisen liik- keenhoidon periaatteet. 3–8. Suomentanut Jalmari Kekkonen. Kustantaja: Arvi A. Karisto Hämeenlinna. Ropo, A. (2011). Johtajuuden ilmiö – johtajaominaisuuksista kokemuksellisiin konstruktioihin. Teoksessa T. Virtanen, P. Ahonen, A. Syväjärvi, P. Vartiainen, J. Vartola & J. Vuori (Toim.). Suomalainen hallinnon tutkimus. Mistä, mitä, minne? Tampere: Tampereen Yliopistopaino Oy – Juvenes Print. 192–211. Rovaniemen kaupungin poikkeusolojen johtosääntö 18.12.2006. Ruohotie, P. (1993). Ammatillinen kasvu työelämässä. Hämeenlinna: Tampereen yliopiston Hämeenlinnan opettajakoulutuslaitos. Ammattikasvatussarja 8. Ruohotie, P. & Honka, J. (2003). Ammatillinen huippuosaaminen. Kompetenssi- tutkimuksen avaamia näkökulmia huippuosaamiseen, sen kehittämiseen ja johta- miseen. Hämeenlinna: Hämeen ammattikorkeakoulu. Räihä, K. (2004). Learning Cafe uuden tiedon synnyttämisen työkaluna. Teokses- sa Tasa-arvosta hyvinvointia alueiden hyvinvointiin. 69–72. Kokkola: ArtPrint Oy. Räisänen, K. & Lestinen, J. (2006). Kyllin hyvä. Työterveyslaitos: Vammalan kirjapaino Oy. Saarimäki, M. & Vainikka, K. (2008). Ruutukaappausvideoita matematiikan opiskelun tueksi. Archimedes 4: 1–14. Saipio, H. (2003). Esimies on työnantajan edustaja. Kuntatyönantaja 5: 6–8. Acta Wasaensia 227 Salmi, I., Perttula, J. & Syväjärvi, A. (2014). Positiivinen näkökulma konfliktijoh- tamiseen - esimiesten onnistumiset ristiriitatilanteiden ratkaisuissa. Hallinnon tutkimus 33: 1, 21–38. Salojärvi, Sari (2013a). Henkilöstösuunnittelu, rekrytointi ja valinnat. Teoksessa: M. Helsiä & S. Salojärvi (Toim.). Strategisen henkilöstöjohtamisen käytännöt. 2. painos. Vantaa: Hansaprint Oy. 121–124. Salojärvi, Sari (2013b). Osaamisen johtaminen ja kehittäminen. Teoksessa: M. Helsiä & S. Salojärvi (Toim.). Strategisen henkilöstöjohtamisen käytännöt. 2. painos. Vantaa: Hansaprint Oy. 155–156. Salovey, P. & Mayer, J. D. (1990). Emotional intelligence. Imagination, Cogni- tion, and Personality 9: 185–211. Saksa, Juha-Matti, Markku Ikävalko & Sami Jokelainen (2007). Operaatio ope- tusvideo loppuraportti. Lappeenrannan teknillinen yliopisto: Kauppatieteellinen tiedekunta ja oppimiskeskus 10.1.2007. Salminen, A.(2009). Hallintotiede: Organisaatioiden hallinnolliset perusteet. 9. painos. Helsinki: Edita Prima Oy. Sariola, Janne (2006). Videoteknologian käyttö yliopistoissa 2003–2006. [Verk- kodokumentti]. Suomen virtuaaliyliopistojen palveluhankkeiden määrittelyraport- ti. Suomen virtuaaliyliopiston kehittämisyksikön e-julkaisuja 6. [Viitattu 11.6.2007]. Saatavissa: http://www.virtuaaliyliopisto.fi/e-julkaisut/julkaisut/ jul- kaisu006.pdf. Seeck, H. (2008). Johtamisopit Suomessa. Taylorismista innovaatioteorioihin. Tampere: Esa Print Oy. Seppänen, J. (2005). Visuaalinen kulttuuri. Teoriaa ja metodeja mediakuvan tul- kitsijalle. Keuruu: Otavan kirjapaino Oy. Seppänen, J. (2011). Katseen voima. Kohti visuaalista lukutaitoa. 8. painos. Nuorisotutkimusverkoston julkaisuja 17. Jyväskylä: Bookwell Oy. Soonhee, K. (2002). Participative management and job satisfaction: Lessons for management leadership. Public Administration Review 62: 2, 231–241. Sosiaali- ja terveysministeriö (2003). Erikoissairaanhoidon yhteistyö tehostuu. [Verkkodokumentti]. Tiedote 224. [Viitattu 26.3.2007]. Saatavissa http://www.stm.fi/tiedotteet/tiedote/-/view/1289291#fi. Sosiaali- ja terveysministeriö (2009). Ministeri Risikko: Sosiaali- ja terveyspalve- lujen rakenteet uusiksi. [Verkkodokumentti]. Tiedote 274. [Viitattu 1.9.2009]. Saatavissa: http://www.stm.fi/tiedotteet/tiedote/-/view/1423749#fi. 228 Acta Wasaensia Stumpf, S. A. (1995). Applying new science theories in leadership development activities. The Journal of Management Development 14: 5, 39–49. Suurla, Riitta (2002). Avauksia tietämyksen hallintaan: Helmiä kalastamassa. Teknologian arvioinnin loppuraportti nro 1/2001. Helsinki: Eduskunnan tulevai- suusvaliokunta. Helsinki: Oy Edita Ab. Suutari, V. (2013). Kansainvälinen henkilöstöjohtaminen. Teoksessa: M. Helsiä & S. Salojärvi (Toim.). Strategisen henkilöstöjohtamisen käytännöt. 2. painos. Vantaa: Hansaprint Oy. 315–317. Sveiby, K-E. (1990). Valta ja johtaminen asiantuntijaorganisaatiossa. Jyväskylä: Gummerus Kirjapaino Oy. Sydänmaanlakka, P. (2002). Älykäs organisaatio: Tiedon, osaamisen ja suorituk- sen johtaminen. 4. painos. Jyväskylä: Gummerus Kirjapaino Oy. Sydänmaanlakka, P. (2014a). Johdanto. Teoksessa P. Sydänmaanlakka (Toim.). Tulevaisuuden johtaminen 2020. Saarijärvi: Saarijärven Offset Oy. 8–11. Sydänmaanlakka, P. (2014b). Yllätyksellinen ja kompleksinen tulevaisuus: Miten selvitä tulevaisuudesta? Teoksessa P. Sydänmaanlakka (Toim.). Tulevaisuuden johtaminen 2020. Saarijärvi: Saarijärven Offset Oy. 23–25, 27. Syväjärvi, A. & Stenvall, J. (2003). Ydinosaaminen asiantuntijan organisaa- tiokäyttäytymisen johtajana. Hallinnon tutkimus 22: 2, 116–125. Syväjärvi, A. (2005). Inhimillinen pääoma ja informaatioteknologia organisaatio- toiminnassa sekä strategisessa henkilöstövoimavarojen johtamisessa. Acta Uni- versitas Lapponiensis 83. Väitöskirja. Rovaniemi: Lapin yliopistopaino. Syväjärvi, A., Vakkala, H. & Stenvall, J. (2013). Tiedon hallintaa ja positiivisuut- ta henkilöstöjohtamiseen julkisen sektorin terveydenhuollossa. Teoksessa S. Olli- la & H. Raisio (Toim.). Hyvinvointijärjestelmät muuttuvassa toimintaympäristös- sä. Juhlakirja professori Pirkko Vartiaisen 60-vuotispäiväksi. Acta Wasaensia 277. Vaasan yliopisto: Sosiaali- ja terveyshallintotiede 8. 151–164. Takala, T. (2013). Karisma on moni-ilmeinen ja hankala käsite määritellä. Lectio praecursoria. Hallinnon tutkimus 32: 3, 243–246. Taylor, F. W. (1914). Tieteellisen liikkeenhoidon periaatteet. Suomentanut Jalma- ri Kekkonen. Hämeenlinna: Arvi A. Karisto. Terveydenhoitolaki 2010. 1326/30.12.2010. Thorpe, R. & Holt, R. (2008). The Sage Dictionary of Qualitative Management Research. Liverpool: Sage Publications Ltd. Acta Wasaensia 229 Tilastokeskus (2009). Ammatin määritelmä. [Viitattu 4.9.2009]. Saatavissa: http://www.stat.fi/meta/kas/ammatti.html.Tickle, E. M., Brownlee, J. & Nylon, D. (2005). Personal epistemiological beliefs and transformational leadership behav- iours. Journal of Management Development 24: 8, 706–719. Toussaint, J. S. & Berry, L. L. (2013). The Promise of Lean in Health Care. Mayo Clinic Proceedings 88: 1, 74–82. Tuomiranta, M. (2002). Lääkärijohtaja – lääkäri vai johtaja? Lääkärijohtajan roo- lijännitteistä ja johtamisroolin omaksumisesta erikoissairaanhoidossa. Väitöskirja. Tampereen yliopisto: Lääketieteen laitos. Tubbs, S. L.& Schulz, E. (2006). Exploring a taxonomy of global leadership competencies and meta-competencies. Journal of Amerikan Academy of Business 8: 2, 29–34. Turunen, Vesa (2004). Yhtiöittämisessä työntekijät mukaan suunnitteluun. Tehy 1, 30–31. Twomey, A., Linehan, M. & Walsh, J. (2002). Career following of young female accountants: Evidence from the accountancy professions in Ireland. Journal of European Industrial of Management 20: 1, 117–124. Törmäkangas, K. & Törmäkangas, T. (2009). Osioanalyysi testien arvioinnissa. Jyväskylä: Jyväskylän yliopistopaino. Ukkonen, T. (2003). Kertomisen voima. Elore 2: 1–6. Uusitalo, H. (2001). Tiede, tutkimus ja tutkielma. Johdatus tutkielman maail- maan. Juva: WS Bookwell Oy. Valpola, A. (2012). Toimiva johtoryhmä. Aikaansaamisen aallot. Hämeenlinna: Kariston Kirjapaino Oy. Vartiainen, P. (2007). Hallinnon tutkijat eturivin toimijoiksi hyvinvointi- yhteiskunnan ongelmien ratkaisemisessa. Hallinnon tutkimus 26: 1, 1–2. Vartiainen P. (2009a). Johtamiskäytäntöjen yhdenmukaistuminen. Hallinnon tut- kimus 28: 2, 1–2. Vartiainen, P. (2009b). Ajattelua arvoista. Hallinnon tutkimus 28: 4, 1–2. Vartiainen, P. & Raisio, H. (2011). Hallintotiede uuden ajan kynnyksellä – näkö- kulmana kompleksisuusajattelu. Teoksessa T. Virtanen, P. Ahonen, A. Syväjärvi, P. Vartiainen, J. Vartola & J. Vuori (Toim.). Suomalainen hallinnon tutkimus. Mistä, mitä, minne? Tampere: Tampereen Yliopistopaino Oy – Juvenes Print. 389. 230 Acta Wasaensia Vartiainen, P., Ollila, S., Raisio, H. & Lindell (2013). Johtajana kaaoksen reunal- la. Kuinka selviytyä pirullisista ongelmista? Tallinna: Tallinna Raamatutrükikoja OÜ. Vartola, Juhani (2011). Suomalaisen julkisen hallinnon juuria etsimässä. Teokses- sa: Teoksessa T. Virtanen, P. Ahonen, A. Syväjärvi, P. Vartiainen, J. Vartola & J. Vuori (Toim.). Suomalainen hallinnon tutkimus. Mistä, mitä, minne? Tampere: Tampereen Yliopistopaino Oy – Juvenes Print. 26–27. Vehkalahti, K. (2008). Kyselytutkimuksen mittarit ja menetelmät. Vammala: Vammalan Kirjapaino Oy. Verkasalo, M. (1997). On the Efficient Distribution of Expert Knowledge in a Business Environment. Oulu: Oulu University Press. Vesterinen, Pirkko-Liisa (2013). Työhyvinvoinnin edistäminen. Teoksessa: M. Helsiä & S. Salojärvi (Toim.). Strategisen henkilöstöjohtamisen käytännöt. 2. painosVantaa: Hansaprint Oy. . 270–272. Viitala, R. (2005). Johda osaamista! Osaamisen johtaminen teoriasta käytäntöön. 3. painos. Keuruu: Otavan Kirjapaino Oy. Viitala, Riitta (2013). Henkilöstöjohtamisen tuloksellisuuden ja vaikuttavuuden arviointi. Teoksessa: M. Helsiä & S. Salojärvi (Toim.). Strategisen henkilöstöjoh- tamisen käytännöt. 2. painos. Vantaa: Hansaprint Oy. 390–395. Viitanen, E., Lehto, J., Tampsi-Jarvala, T., Mattila, K., Virjo, I., Isokoski, M., Hyppölä, H., Kumpusalo, E.,Halila, H., Kujala, S. & Vänskä, J. (2006). Doctor- managers as decision makers in hospitals and health centres. Journal of Health Organisation and Management 20: 2, 85–94. Vuokila-Oikkonen, P. (2002). Akuutin psykiatrisen osastohoidon yhteistyöneuvot- telun keskustelussa rakentuvat kertomukset. Väitöskirja. Oulun yliopisto: Hoito- tieteen ja terveyshallinnon laitos. Vuori, J. (2001). Oppimisen ja johtamisen mahdottomuudesta terveysalan organi- saatiossa: Terveyshallinnon popperilainen falsifikaatioteoria, osa 1. Hallinnon tutkimus 20: 2, 166–187. Wibeck, V., Dahlgren, M. A. & Gunilla Öberg, G. (2007). Learning in focus group research. An analytical dimension for enhancing focus group research. Qualitative Research 7: 2, 249–267. Wrege, C. D. & Hodgetts, R. M. (2000). Frederick W. Taylor´s 1899 pig iron observations: Examing fact, fiction, and lessons for the new millennium. Acade- my of Management Journal 43: 6, 1283–1291. Acta Wasaensia 231 Ylinen, M. (2007). Eläytymismenetelmä tulevaisuuden tutkimuksessa [verkkodo- kumentti]. Tampere: Tampereen yliopisto [Viitattu 19.10.2007]. Saatavissa: http://www.uta.fi/laitokset/hoito/wwwoppimateriaali/luku5i.html. Yukl, G. (1998). Leadership in Organizations. 4. edition. New Jersey: Upper Saddle River Prentice-Hall International Inc. Yukl, G. (1999). An evaluative on current conceptions of effective leadership. European Journal of Work and Organizational Psychology 8: 1, 33–48. Yukl, G., Gordon, A. & Taber, T. (2002). A hierarchical taxonomy of leadership behaviour: Integrating a half century of behaviour research. Journal of Leader- ship and Organizational Studies 9: 1, 15–32. Yukl, G. (2008). How leaders influence organizational effectiveness. The leader- ship Quarterly 19, 708–722. Yukl, G. (2012). Effective leadership behavior, what we know and what questions need more attention. The Academy of Management Perspectives 26: 4, 66–85. Yukl, G., Mahsud, R., Hassan, S. & Prussia, G. E. (2013). An improved measure of ethical leadership. Journal of Leadership & Organizational Studies 20: 1, 38– 48. Zhang, W., Wang, H. & Pearce, C. L. (2014). Consideration for future conse- quences as an antecedent of transformational leadership behavior: The moderat- ing effects of perceived dynamic work enviroment. The Leadership Quarterly 25, 329–343. Zairi, M. & Jarrar, Y. (2001). Measuring Organizational Effectiveness in the NHS: Management Style and Structure Best Practices. Total Quality Management 12: 7–8, 882–889. 232 Acta Wasaensia Liitteet Liite 1. Ammattijohtamisvalmiuksien esiintyminen eri tutkimuksissa. (Pearce ym. 2003: 294; Yukl ym. 2002: 28; Andersson ym. 2002: 1–11 & Tubbs ym. 2006: 29–34; Zhang ym. 2013; 329–343.) Tutkimuksissa siintyneet alakäsitteet Johtamisen teoreettisen typologian multippeli- korrelaation neliöarvo Johtamisen- hierarkkinen taksonomi- an multippeli- korrelaation neliöarvo Johtamisen kriittiset pätevyydet terveyden- huollossa Johtamisen metapäte- vyydet DIREKTIIVISET AMMATTIJOHTAMISVALMIUDET Koordinointi x x x Ohjeistaminen x x Päätöksenteko x x x Roolien selventäminen x x Suunnitteleminen x x x x Tavoitteiden asettaminen x x Vallan käyttäminen x Valvonta x EMPOWERMENT- AMMATTIJOHTAMISVALMIUDET Empatiakyky x x Itsensä johtaminen x x Itsensä palkitseminen x Kehittäminen x x Neuvottelutaito x x x Tiimityön tuk. x x Tilanneajat.kyky x x Tukeminen x x TRANSAKTIONAALISET AMMATTIJOHTAMISVALMIUDET Henkilökohtainen palk. x x Materiaalinen palk. x Tunnustuksen antaminen x Ulkopuolisten tark. x Älyllisten vir.ant. x x x TRANSFORMATIIVISET AMMATTIJOHTAMISVALMIUDET Idealismi x x Kannustaminen x x Nykytilan ymmärtämi- nen x x Riskinottokyky x Roolimallina oleminen x x Visionäärisyys x x x Acta Wasaensia 233 Liite 2. A-summamuuttujien koostuminen yksittäisistä ammattijohtamis- valmiuksista. Ammattijohtamis- valmiudet A-Summamuuttujien osat (ammattijohtamisvalmiuksien tunnistustehtävät) Asiantuntijoiden johtaminen D1 asiantuntijavallan käyt., D2 autorit., D3 karismaat., D4 koordinoim., D5 laillisen vallan käyt., D7 ohjeist., D11 tavoitteiden aset., E4 kehittä- minen, E6 tiimityön tuk. TA4 ulkopuolisten tark., TA5 älyllisten virikkeiden antaminen, TF6 visionäärisyys Direktiiviset D1 asiantuntijaval. käyt., D2 autorit., D3 karismaat., D4 koordinoimi- nen, D5 lail. vallan käyt., D7 ohjeist., D8 päätöksen tek., D9 roolien selvent., D10 suunnit., D11 tavoitteiden aset., D12 valvominen Empowerment- E1 empaat., E2 itsensä joht., E3 itsensä palkit., E4 kehit., E5 neuvottelutaito, E6 tiimityön tuk., E7 tilanneajatteluk., E8 tukeminen Erittäin tärkeät D4 koordinoiminen, D8 päätöksen tek., D10 suunnit., E5 neuvottelutai- to, TA5 älyllisten virikkeiden ant., TF6 visionäärisyys Itsensä johtaminen D4 koordinoiminen, D11 tavoitteiden aset., E2 itsensä joht., E5 neuvot.taito. Karismaattinen johtaminen D2 autorit., D3 karismaat., D8 päätöksen tek., D11 tavoitteiden aset., E4 kehit., TA5 älyllisten virikkeiden ant., TF2 idealismi, TF4 riskinottokyky, TF5 roolimallina toim. ja TF6 visionäärisyys Kriittiset johtamispätevyydet D4 koordinoiminen, D7 ohjeistaminen, D8 päätöksen tek., D10 suunnitteleminen, D11 tavoitteiden aset., D12 valvominen, E4 kehittäminen, E5 neuvottelutaito, E6 tiimityön tukeminen, TF2 kannustamien, TF5 roolimallina toimiminen Melko tärkeät D1 asiantunt. val. käyt., D2 autorit., D3 karismaat., D5 lail. vallan käyt., D11 tavoitteiden aset., D12 valvom., E3 itsensä palkit., TA1 aineeton palkit., TA3 materiaalinen palkit., TA4 ulkop.tark., TF4 riskinottokyky, TF5 roolimal. toim. Organisaation tavoitteiden saavuttaminen D4 koordinoiminen, D10 suunnit., D11 tavoitteiden aset., D12 valvominen, E4 kehittäminen, E5 neuvottelutaito, E8 tukeminen, TA1 aineeton palkit. Organisaation strateginen joht. D8 päätöksen tekeminen, D10 suunnitteleminen, D11 tav.aset., E4 kehittäminen, TF6 visionäärisyys Tehokas johtamis- käyttäytyminen D9 roolien selvent., D10 suunnit., D12 valv., E4 kehit., E5 neuv. taito, E8 tuk., TA1 aineeton palkit., TA4 ulkopuolisten tark., TF4 riskinottok., TF5 roolimallina toim., TF6 visionäärisyys Tehokas johtamistaito D3 karismaat., D5 lail. val. käyt., D7 ohjeist., D8 päätöksen tek., D10 suunnit., D11 tavoitteiden aset., E1 empaat., E2 itsensä joht., E3 itsensä palkit., E4 kehit., E6 tiimityön tuk., TA2 henkilökoht. palkit., TA3 materiaalinen palkit., TA5 älyl. virik.ant., TF1 idealismi, TF2 kan- nust., TF3 nykytil. ymmärtäminen, TF4 riskinottokyky, TF6 visionääri- syys Tehtävien johtaminen D1 asiantuntijavallan käyttäminen, D8 päätöksen tekeminen, D10 suunnitteleminen, E5 neuvottelutaito, E8 tukeminen Transaktionaaliset TA1 aineeton palkit., TA2 henkilökoht. palkit., TA3 materiaalinen palkit., TA4 ulkopuolisten tark., TA5 älyllisten vir. ant. Transformatio- naaliset TF1 idealismi, TF2 kannust., TF3 nykytil. ymmärt., TF4 riskinottokyky, TF5 roolimallina toim., TF6 visionäärisyys Tunneäly D8 päätöksen tek., E1 empaat., E5 neuvottelutaito, E7 tilanneajat. kyky Tärkeät D7 ohjeist., D9 roolien selv., E1 empaat., E2 itsensä joht., E4 kehit., E6 tiimit. tuk., E7 til. ajat. kyky, E8 tuk., TA2 henkilökoht. palkit., TF1 idealismi, TF2 kannust., TF3 nykytil. ymmärt. 234 Acta Wasaensia Liite 3. Tarinoiden kirjoitusaiheita. Ryh- mä Tarinaan sisälty- vä ammattijohta- misvalmius Tarina 1 tavoitteiden asettaminen karismaattisuus kehittäminen 1) Kerro tarina, jossa esimies asettaa työyksikön toiminnalle tavoitteita. 2) Kerro esimerkki karismaattisesta esimiehestä. 3) Kerro tarina, jossa esimies luo puitteet ja mahdollistaa työntekijän taitojen kehittymisen. 2 ohjeistaminen itsensä palkitseminen tiimityön tukeminen 1) Kerro tarina, jossa esimies ohjeistaa tehtävän ja käyttää siinä sekä suullisen ja kirjallisen viestinnän taitoja. 2) Kerro tarina, jossa esimies palkitsee itseään tavoitteiden saavuttamisesta. 3) Kerro tarina, jossa esimies rakentaa itseohjautuvia tiime- jä ja edistää työyksikön tehokkuutta tiimityön avulla. 3 laillisen vallan käyttäminen ulkopuolisten tarkkaileminen nykytilan ymmär- täminen 1) Kerro tarina esimiehen kyvystä pakottaa työntekijä nou- dattamaan annettuja ohjeita. 2) Kerro tarina, jossa esimies tuntee kilpailijat markkina- pyrkimyksineen, sekä tunnistaa työyksikön uhat ja mahdol- lisuudet. 3) Kerro tarina, jossa esimies tunnistaa työyksikössä on- gelmatilanteen ja pyrkii saamaan aikaan muutosta hyödyn- tämällä uutta teknologiaa. 4 roolien selventäminen narsismi kannustaminen 1) Kerro tarina, jossa esimies selventää työntekijän roolin, aseman, työstä aiheutuvan vastuun ja odotukset. 2) Kerro tarina esimiehestä, joka osoittautui kateelliseksi itsensä korostajaksi, joka käytti itsekkäästi hyväkseen muita työyksikön työntekijöitä. 3) Kerro tarina, jossa esimies innostaa työntekijäänsä kehit- tämään ongelmaan innovatiivisen ratkaisun. 5 koordinointi empatiakyky riskinottokyky 1) Kerro tarina, jossa esimies johtaa monia samanaikaisia toimintoja ja yhdistelee työyksikkönsä työtehtäviä uudel- leen siten, että raja-aidat rikkoutuvat. 2) Kerro tarina, jossa esimies tuntee sympatiaa muita työyk- sikön jäseniä kohtaan. 3) Kerro tarina, jossa esimies ottaa henkilökohtaisia riskejä ja tekee henkilökohtaisia uhrauksia saadakseen aikaan muu- tosta. 6 valvonta tilanneajattelu- kyky roolimallina oleminen 1) Kerro tarina, jossa esimies seuraa työntekijän suoriutu- mista annetuista tehtävistä, seuraa työn etenemistä, tarkistaa työn laatua, kerää tietoa ja analysoi sitä. 2) Kerro tarina, jossa esimies näkee sen, mitä työyksikkö voi tavoitella ja hyväksyy ne tosiasiat, jotka rajoittavat työyksikön toimintaa. 3) Kerro tarina, jossa esimies toimii roolimallina muille ja sitoutuu eettisiin toimintaperiaatteisiin. Acta Wasaensia 235 Liite 4. Vastauslomake. Ympyröi mielestäsi yksi oikea vastausvaihtoehto, kirjoita lukuarvo tai tekstiä. Vastaa avoimeen kysymykseen 4-5 tarvittaessa kääntöpuolelle. 1–1 a b c d e 2–1 a b c d e 2–2 a b c 2–3 _____ alaista (lukuarvo) 3–1 a b c d e 3–2 4 5 6 7 8 9 10 4–1 a b c d e 4–2 a b c d e 4–3 a b c d e f g h 4–4 a b 4–5 _________(avoin) 5–1 a b c d e 5–2 a b c d e 6–1 a b c d e 7–1 a b c d e 7–2 4 5 6 7 8 9 10 8–1 a b c d e 8–2 4 5 6 7 8 9 10 9–1 a b c d e 9–2 4 5 6 7 8 9 10 10–1 a b c d e 10–2 4 5 6 7 8 9 10 11–1 a b c d e 11–2 a b c d e 11–3 __________(teht.nimik e) 12–1 a b c d e 12–2 a b c d e 12–3 a b c d e 13–1 a b c d e 13–2 4 5 6 7 8 9 10 13–3 a b c d e 14–1 a b c d e 14–2 a b c d e 15–1 a b c d e 15–2 4 5 6 7 8 9 10 16–1 a b c d e 16–2 4 5 6 7 8 9 10 16–3 a b c d e 17–1 a b c d e 17–2 a b c d e 18–1 a b c d e 18–2 4 5 6 7 8 9 10 19–1 a b c d e 19–2 ______ vuotta (lukuarvo) 19–3 ______ vuotta (lukuarvo) 20–1 a b c d e 20–2 a b c d e 21–1 a b c d e 21–2 a b c d e 22–1 a b c d e 22–2 a b c d e 22–3 a b 23–1 a b c d e 23–2 a b c d e 23–3 a b c d e 24–1 a b c d e 24–2 a b c d e 25–1 a b c d e 25–2 a b c d e 26–1 a b c d e 26–2 a b c d e 26–3 4 5 6 7 8 9 10 27–1 a b c d e 27–2 a b c d e 27–3 ____________ sairaanhoitopiirissä 28–1 a b c d e 28–2 a b c d e 29–1 a b c d e 29–2 a b c d e 30–1 a b c d e 30–2 4 5 6 7 8 9 10 31–1 a b c d e 31–2 a b c d e 31–3 a b c d e 31–4 a b c d e 31–4 4 5 6 7 8 9 10 31–6 4 5 6 7 8 9 10 Kiitos vastauksestasi! Sähköposti: ______________ Millaisen tuloksen olet saanut työolobarometrissa johtamisesta? _____ Tulokset: D1-D5, D7-D12 (1-10): /12 pistettä E1-E8 (11-20): /8 pistettä TA1-TA5 (21-25): /5 pistettä TF1-TF6 (26-31): /6 pistettä Kokonaispisteet yhteensä: /30 pistettä 236 Acta Wasaensia Liite 5. Kouluarvosanallisten muuttujien frekvenssit ja B- summamuuttujien pisteytys. Ammatti- johtamis- valmius, johon arvi- ointi liittyy Oman johtamiskäyttäyty- misen arviointi Kouluarvosanat ja frekvenssit Summamuuttuja B: Arvosanat 8–10 = 1 piste 4 5 6 7 8 9 10 pt D3 Karis- maattisuus Arvioi kouluarvosanalla, miten saat työntekijät tekemään haluamiasi asioita. 2 12 67 195 121 8 17 D4 Koordi- noiminen Arvioi kouluarvosanalla kykyäsi johtaa työyksi- kössäsi samanaikaisesti monia eri asioita. 5 59 205 128 13 12 D7 Ohjeis- taminen Arvioi kouluarvosanalla kirjallisen viestinnän taitojasi. 1 13 55 178 147 21 7 D8 Päätök- sen tek. Arvioi kouluarvosanalla kykyäsi tehdä vaikeita päätöksiä. 2 16 85 197 104 12 6 E2 Itsensä johtaminen Arvioi kouluarvosanalla kykyäsi priorisoida asioita tärk.järjestyk. 9 53 172 162 18 8 E5 Neuvot- telutaito Arvioi kouluarvosanalla kykyäsi ratkaista työyksi- kössäsi synt. konflikteja. 5 14 100 210 76 8 9 E7 Tilanne- ajattelukyky Arvioi kouluarvosanalla, miten hyvin tunnet työyk- sikkösi toimintaa rajoittavat tekijät. 3 1 21 50 171 134 21 21 E8 Tuke- minen Arvioi kouluarvosanalla kykyäsi tukea työntekijöitäsi. 2 2 36 200 148 15 19 TF2 Kan- nustaminen Arvioi kouluarvosanalla kykyäsi kannustaa henki- löstöäsi luovuuden käyttämiseen. 1 24 102 182 89 13 11 TF4 Riskin- ottokyky Arvioi kouluarvosanalla riskinottokykyäsi edis- tääksesi tavoittelemiesi muutoksien toteuttamista työyksikössäsi. 3 34 137 156 65 9 18 TF5 Rooli- mallina toimiminen Arv. kouluarvosanalla, miten paljon noudatat eettisiä toimintaperiaattei- ta johtamistyössäsi? 1 2 12 70 238 77 22 pt = puuttuva tieto Acta Wasaensia 237 Liite 6. Mielipideasteikollisten muuttujien frekvenssit ja B- summamuuttujien pisteytys. Ajv Mielipideväittämät summamuuttuja B, pisteet 0 tai 1 tä ys in e ri m ie ltä jo k. e ri m ie ltä en o sa a sa no a jo k. sa m aa m ie ltä tä ys in sa m aa m ie ltä pu ut . t ie to su m m a- m uu ttu ja B D1 Työntekijäni työskentelevät itsenäi- sesti. 24 67 47 216 37 31 0 D2 Työntekijäni pystyvät ennakoimaan käyttäytymistäni vuorovaikutusta vaativissa tilanteissa (käännetty) 12 24 37 157 170 22 1 D5 Minulla on mahdollisuus päättää työyksikköni henkilöstö-resursseista. 80 115 30 158 30 9 0 D6 Omien etujeni ajaminen ei edellytä työntekijöideni hyväksikäyttämistä (käännetty). 209 60 53 43 36 21 1 D9 Työntekijäni tehtävät ovat määritelty selkeästi. 15 38 31 235 82 21 1 D10 Osallistun työyksikköni toiminnan suunnitteluun. 11 14 6 110 267 14 1 D11 Päätän työyksikköni toiminnan ta- voitteista. 22 103 34 203 33 27 0 D12 Seuraan työntekijöideni selviytymistä tehtävistään. 6 7 13 235 142 19 1 D12 Seuraan työntekijöideni ylityötunteja. 17 26 20 118 223 18 1 E1 Jaan tunteita työntekijöideni kanssa. 8 56 23 247 73 15 1 E3 Arvostan itseäni asetettujen tavoittei- den saavuttamisesta. 9 21 31 201 152 8 1 E4 Kehitän työyksikköni prosesseja. 10 10 20 196 167 19 1 E6 Työyksikössäni tehdään tiimit. 6 19 6 170 210 11 0 TA 1 Kiitän työntekijöitäni usein. 6 20 27 255 102 12 1 TA 2 Työyksikössäni käytetään ryhmäpoh- jaisia kannustinjärj. 155 85 46 82 29 25 0 TA 3 Palkitsen työntekijöitäni materiaali- silla palkkioilla. 140 111 47 85 12 27 0 TA 4 Palvelujen hinnoilla on vaikutusta työyksikköni toimintaan (käännetty). 11 47 30 155 158 21 1 TA 5 Annan työntekijöilleni haastavia työtehtäviä. 1 17 63 251 70 20 1 TF1 Tehtäviini kuuluu työyksikköni infra- struktuurin luominen. 32 63 60 186 61 20 1 TF3 Työyksikössäni käytetään uusinta teknologiaa. 13 71 24 220 75 19 0 TF6 Työyksikköni toiminnan tulevaisuus on varma kahden vuoden kuluttua (käännetty.) 144 118 35 78 29 18 0 238 Acta Wasaensia Liite 7. Selitettävien A-summamuuttujien pistemäärien luokittelu. Ammattijohtamisvalmiudet A-summamuuttujien pisteet ja tulkinta (2- ja 3-luokkaiset muuttuja, kouluarvosa- na) Ammattijohtaja (A) 0–15 heikot, 16–22 tyydyttävät, 23–30 hy- vät Ammattijohtaja A (pisteet ja kouluarvosanat) 0–6=4, 7–14=5, 15–18=6, 19–22=7, 23– 26=8, 27–28=9, 29–30=10 Asiantuntijoiden johtaminen 0–9 heikot, 10–12 hyvät 0–6 heikot, 7–9 tyydyttävät, 10–12 hyvät Direktiiviset 0–8 heikot, 9–11 hyvät 0–5 heikot, 6–8 tyydyttävät, 9–11 hyvät Empowerment- 0–6 heikot, 7–8 hyvät 0–4 heikot, 5–6 tyydyttävät, 7–8 hyvät Erittäin tärkeät 0–4 heikot, 5–6 hyvät 0–3 heikot, 4 tyydyttävät, 5–6 hyvät Itsensä johtaminen 0–3 heikot, 4 hyvät 0–2 heikot, 3 tyydyttävät, 4 hyvät Karismaattinen johtaminen 0–7 heikot, 8–10 hyvät 0–5 heikot, 6–7 tyydyttävät, 8–10 hyvät Kriittiset johtamispätevyydet 0–8 heikot, 9–11 hyvät 0–5 heikot, 6–8 tyydyttävät, 9–11 hyvät Melko tärkeät 0–9 heikot, 10–12 hyvät 0–6 heikot, 7–9 tyydyttävät, 10–12 hyvät Organisaation strateginen johtaminen 0–3 heikot, 4–5 hyvät 0–2 heikot, 3 tyydyttävät, 4–5 hyvät Organisaation tavoitteiden saavuttamiseen 0–6 heikot, 7–8 hyvät 0–4 heikot, 5–6 tyydyttävät, 7–8 hyvät Tehokas johtamiskäyttäytyminen 0–8 heikot, 9–11 hyvät 0–5 heikot, 6–8 tyydyttävät, 9–11 hyvät Tehokas johtamistaito 0–14 heikot, 15–19 hyvät 0–9 heikot, 10–14 tyydyttävät, 15–19 hyvät Tehtävien johtaminen 0–3 heikot, 4–5 hyvät 0–2 heikot, 3 tyydyttävät, 4–5 hyvät Transaktionaaliset 0–3 heikot, 4–5 hyvät 0–2 heikot, 3 tyydyttävät, 4–5 hyvät; Transformatiiviset 0–4 heikot, 5–6 hyvät 0–3 heikot, 4 tyydyttävät, 5–6 hyvät Tunneäly 0–3 heikot, 4 hyvät 0–2 heikot, 3 tyydyttävät, 4 hyvät Tärkeät 0–9 heikot, 10–12 hyvät 0–6 heikot, 7–9 tyydyttävät, 10–12 hyvät Acta Wasaensia 239 Liite 8. Selitettävien B-summamuuttujien pistemäärien luokittelu. Ammattijohtamisvalmiuksien tunnistustehtävien, sekä mielipide- ja kouluarvosanalliset kysymysten pistemäärien luokittelu (n=418) Summamuuttuja B kouluarvosanat 4 5 6 7 8 9 10 Ammattijohtamisvalmiudet heikot hyvät Ammattijohtaja (summamuuttujaan B on lisätty 1 piste näyttelijä ammattijohtaja Matti Mahtavan rooli- hahmoon samaistumisesta) ≤29 30– 34 35– 39 40– 44 45– 49 50– 54 55– 59 Asiantuntijoiden johtaminen ≤10 11– 12 13– 14 15– 16 17– 18 19– 20 21– 22 Direktiiviset ≤12 13– 14 15– 16 17– 18 19– 20 21– 22 23– 24 Empowerment- ≤7 8 9 10 11– 12 13– 14 15 Erittäin tärkeät ≤7 8 9 10 11– 12 13– 14 15 Itsensä johtaminen ≤2 3 4 5 6 7 8 Karismaattinen johtaminen ≤10 11– 12 13– 14 15– 16 17– 18 19– 20 21 Kriittiset johtamispätevyydet ≤11 12– 13 14– 15 16– 17 18– 19 20– 21 22– 23 Melko tärkeät ≤11 12– 13 14– 15 16– 17 18– 19 20– 21 22– 23 Organisaation tavoitteiden saavuttaminen ≤8 9 10 11 12– 13 14– 15 16– 17 Strateginen johtaminen ≤5 6 7 8 9 10 11 Tehokas johtamiskäyttäytyminen ≤11 12– 13 14– 15 16– 17 18– 19 20– 21 22– 23 Tehokas johtamistaito ≤17 18– 20 21– 23 24– 26 27– 29 30– 32 33– 34 Tehtävien johtaminen ≤5 6 7 8 9 10 11 Transaktionaaliset ≤2 3 4 5 6 7 8 Transformatiiviset ≤5 6 7 8 9 10 11 Tunneäly ≤3 4 5 6 7 8 9 Tärkeät ≤10 11– 12 13– 14 15– 16 17– 18 19– 20 21 240 Acta Wasaensia Liite 9. Yhteenveto tilastollisista menetelmistä ja hypoteesien asettamisesta. (mu- kaellen Metsämuuronen 2009: 944–945). Testin käyttö- tarkoitus Tutkimuskysymykset ja hypoteesit Parametriset testit tarvitsevat ison otoskoon, vähintään välimatka- asteikolliset muuttujat ja normaalisti jakautuneen otoksen. Parametrittomiin testeihin riittää pienempi otoskoko, luokittelu- ja järjestysasteikolliset muuttujat ja otoksen ei tarvitse olla normaalijakautunut. Kahden riippumat- toman ryh- män keskiar- vojen vertailu Onko kahden ryhmän keskiarvojen tai mediaanien välillä eroa? T-testi (parametrinen testi, välimatka- ja suhdelukuasteikolliset muuttujat) H0: Ryhmien keskiarvot ovat yhtäsuuret. H1: Ryhmien keskiarvot poikkeavat toisistaan. Mann-Whitneyn U-testi (parametriton testi, järjestys- ja välimatka- asteikolliset muuttujat) H0: Ryhmien mediaanit ovat yhtäsuuret. H1 : Ryhmien mediaanit poikkeavat toisistaan. Useamman riippumat- toman otok- sen keski- arvojen vertailu Onko useamman kuin kahden ryhmän keskiarvojen tai mediaanien välillä eroa? Yksisuuntainen varianssianalyysi (parametrinen testi, välimatka- ja suhdelukuasteikolliset muuttujat) H0: Ryhmien keskiarvot ovat yhtä suuret. H1 : Ainakin kahden ryhmän keskiarvojen välillä on merkitsevä ero. Kruskall-Wallisin testi (parametriton testi, luokittelu- ja järjestysasteikolliset muuttujat) H0: Ryhmien mediaanit tai varianssit ovat yhtä suuret. H1: Ainakin kahden ryhmän mediaanien tai varianssien välillä on merkitsevä ero. Jakauman muodon analysointi Onko jakauma tunnetun jakauman muotoinen? Vinous/huipukkuus (parametrinen testi, välimatka- ja suhdelukuasteikolliset muuttujat) Kolmogorovin-Smirnovin testi (parametriton testi, luokittelu- ja järjestysasteikolliset muuttujat) H0: Muuttuja noudattaa normaalijakaumaa. H1: Muuttuja ei noudata normaalijakaumaa. χ2-yhteensopivuustesti (parametriton testi, luokittelu- ja järjestysasteik.) H0: Jakauma on oletetun jakauman mukainen. H1: Jakauma ei ole oletetun jakauman mukainen. Kaksisuun- taisen ris- tiin- taulukon analysointi Onko muuttujien välillä riippuvuutta? χ2-riippumattomuustesti (ryhmien vertaaminen, parametriton testi, luokittelu- tai järjestysasteikolliset muuttujat) H0: Ryhmien välillä ei ole eroa. H1: Ryhmien välillä on eroa. Kahden muuttujan välinen riippuvuus Onko muuttujien välillä yhteyttä tai riippuvuutta? Pearsonin tulomomentti-korrelaatiokerroin (parametrinen testi, välimatka- ja suhdelukuasteikolliset muuttujat) ja Spearmanin järjestyskorrelaatiokerroin (parametriton testi, järjestysasteikolliset muuttujat) H0: Ryhmän korrelaatiokerroin on nolla. H1: Perusjoukon korrelaatiokerroin on nollasta poikkeava. H1: Perusjoukon korrelaatiokerroin on positiivinen tai negatiivinen. χ2-riippumattomuustesti (parametriton testi) H0: Muuttujien välillä ei ole riippuvuutta. H1: Muuttujien välillä on riippuvuutta Acta Wasaensia 241 Liite 10. A-summamuuttujien sijainti- ja hajontaluvuista koko aineistossa. Määrällisen aineiston ja summamuuttujien A tunnuslukuja (liite 2) n lu ku m ää rä K es ki ar vo K es ki ar vo n ke sk iv irh e M ed ia an i M oo di K es ki ha jo nt a V ar ia ns si M ax . p is te et V ai ht el uv äl i M in im i M ak si m i Alaisten lukumäärä 383 33,00 3,21 17 0 62,9 3952 10 800 0 800 Ammattijohtaja (oma arv.) 294 7,79 0,06 8 8 0,98 0,96 10 6 4 10 Ammattijohtaja (A) 418 18,9 0,17 19 21 3,56 12,6 7 20 7 27 Asiantuntijajohtaja 303 8,01 0,06 8 8 0,97 0,93 10 6 4 10 Asiantuntijoiden johtaminen 418 7,17 0,08 7 8 1,68 2,81 12 10 1 11 Asioiden priorisoiminen 410 8,31 0,04 8 8 0,82 0,69 10 4 6 10 Direktiiviset 422 7,03 0,08 7 7 1,63 2,67 11 10 1 11 Eettisten toiminta- periaatteiden noudat. 400 8,93 0,04 9 9 0,76 0,57 10 5 5 10 Empowerment- 418 5,05 0,08 5 6 1,54 2,38 8 7 1 8 Erittäin tärkeät 418 2,57 0,06 2 2 1,15 1,32 6 8 4 12 Esimieskokemus 394 7,82 0,39 5 1 7,71 59,42 10 32 0 32 Haluamieni asioiden tekeminen 401 8,11 0,04 8 8 0,82 0,67 10 5 5 10 Ikä 413 47,08 0,41 48 50 8,34 69,54 10 38 25 63 Itsensä johtaminen 418 2,45 0,05 3 3 0,97 0,94 4 4 0 4 Kannustaminen luovuuteen 407 7,92 0,05 8 8 0,91 0,84 10 5 5 10 Karismaattinen joht. 418 6,67 0,07 7 6 1,39 1,93 10 8 2 10 Kirjallisen viestinnän taidot 412 8,25 0,04 8 8 0,88 0,78 10 5 5 10 Konfliktien ratk. 409 7,88 0,04 8 8 0,86 0,74 10 5 5 10 Kriittiset johtamis- pätevyydet 418 6,09 0,08 6 5 1,69 2,86 11 10 1 11 Melko tärkeät 418 9,21 0,08 9 10 1,67 2,77 12 6 0 6 Organisaation tavoit. saavuttaminen 418 4,31 0,06 3 3 1,52 2,32 8 8 0 8 Riskinottokyky muutosten toteut. 404 7,68 0,05 8 8 0,94 0,89 10 5 5 10 Samanaikainen eri toimintojen johtaminen 406 8,22 0,04 8 8 0,76 0,58 10 4 6 10 Strateginen johtaminen 418 2,72 0,06 3 3 1,13 1,27 5 5 0 5 Tehokas johtamistaito 418 11,22 0,12 11 12 2,43 5,88 19 14 3 17 Tehokas johtamiskäyt. 418 6,22 0,08 6 6 1,74 3,04 11 9 1 10 Tehtävien johtaminen 418 2,73 0,06 3 3 1,15 1,33 5 5 0 5 Toimintaa rajoittavien tekijöiden tunt. 397 8,18 0,05 8 8 1,00 1,00 10 6 4 10 Transaktionaaliset 418 2,66 0,05 3 3 1,06 1,13 5 5 0 5 Transformatiiviset 418 4,14 0,06 4 5 1,12 1,25 6 6 0 6 Tunneäly 418 2,43 0,05 3 3 1,08 1,18 4 4 0 4 Työntekijöiden tuk. 403 8,33 0,04 8 8 0,75 0,56 10 5 5 10 Tärkeät 418 7,09 0,10 7 8 2,06 4,24 12 11 1 12 Vaikeiden päät. tek. 412 8,02 0,04 8 8 0,89 0,77 10 5 5 10 242 Acta Wasaensia Liite 11. B-summamuuttujien sijainti- ja hajontaluvut koko aineistossa. Määrällisen aineiston tunnusluvut Summamuuttuja B, Ammattijohtamisvalmiuksien tunnistustehtävien, sekä mielipide- ja kouluarvo- sanallisten kysymysten pisteet (liitteet 2, 5 ja 6) n lu ku m ää rä K es ki ar vo K es ki ar vo n ke sk iv irh e M ed ia an i M oo di K es ki ha jo nt a V ar ia ns si M ak si m ip is te et V ai ht el uv äl i M in im i M ak si m i Summamuuttujat B Ammattijohtaja 418 39,7 0,29 40 40 6,01 36,2 59 40 11 51 Asiantuntijoiden joht. 418 13,3 0,13 14 14 2,57 6,60 22 15 4 19 Direktiiviset 418 17,1 0,15 18 18 3,06 9,37 24 20 4 24 Empowerment 418 10,0 0,10 10 11 1,99 3,96 15 12 2 14 Erittäin tärkeät 418 8,7 0,10 9 10 1,98 3,91 15 12 1 13 Itsensä johtaminen 418 5,4 0,07 6 6 1,49 2,21 8 8 0 8 Karismaattinen johtaminen 418 14,8 0,13 15 14 2,70 7,29 21 16 4 20 Kriittiset johtamispät. 418 15,7 0,14 16 16 2,82 7,97 23 19 4 23 Melko tärkeät 418 17,5 0,13 18 17 2,70 7,31 23 16 6 22 Organisaation tavoitteiden saa- vuttaminen valmiudet 418 10,9 0,11 11 11 2,27 5,14 17 15 1 16 Strateginen johtaminen 418 7,3 0,08 7 8 1,72 2,95 11 10 1 11 Tehokas johtamiskäyt. 418 15,8 0,14 16 16 2,75 7,59 23 15 6 21 Tehokas johtamistaito 418 20,5 0,18 21 21 3,59 12,9 34 23 6 29 Tehtävien johtaminen 418 7,4 0,09 8 8 1,74 3,03 11 10 1 11 Transaktionaaliset 418 5,0 0,07 5 6 1,38 1,90 8 7 1 8 Transformatiiviset 418 7,5 0,06 4 5 1,71 2,91 8 9 2 11 Tunneäly 418 6,3 0,08 6 6 1,53 2,35 9 7 2 9 Tärkeät 418 14,0 0,14 15 15 2,88 8,30 21 16 5 21 Acta Wasaensia 243 Liite 12. Yhteenveto mittarin ja sen osioiden validointimenetelmistä. O si oi de n to im iv uu s Raschin malli (matemaattinen sekä vastaajien kykyjen ja osioi- den vaikeustaso- jakaumien kuv.) Hyvin toimivassa osiossa kaikki lähi- ja etäpainotetut, standar- doidut ja standardoimattomat keskineliöpoikkeamien arvot ovat välillä -2 0. Helpossa testissä vastaajien kykyjakauman keskiarvo on suurempi kuin osioiden vaikeustason keskiarvo. Klassinen osioanalyysi (matemaattinen) Osion ratkaisutodennäköisyys ja sitä vastaava ratkaisuprosentti (0–20 % erittäin vaikea, 21–40 % vaikea, 41–60 % keskivaikea, 61–80 % helppo, 81–100 % erittäin helppo osio). O si oi de n lo og is uu s Klassinen osioanalyysi (matemaattinen) Testissä alhaisimman kokonaispistemäärän saaneiden ryhmässä (Q1) esiintyy eniten vääriä vastauksia ja korkeimman kokonais- pistemäärän saaneiden ryhmässä (Q5) eniten oikeita vastauksia. Epäloogisen osion hylkääminen on tutkijan harkinnassa. O si oi de n er ot te lu ky ky ja la aj uu s Raschin malli (matemaattinen) ja ICC-kuvaajat Valtaosa ratkaisutodennäköisyyksistä sijaitsee luottamusvälien ± 2 S.D. sisäpuolella. Ratkaisutodennäköisyyksien (x) kertymi- nen osion ominaiskäyrän yläpäähän kertoo vastaajien osaami- sesta ja siitä, ettei osio erottele hyviä vastaajia toisistaan. Ratkaisutodennäköisyyksien kertyminen käyrän alapäähän ker- too siitä, ettei osio erottele heikkoja vastaajia toisistaan, koska osiosarjan vastauksiin sisältyy arvaamisesta aiheutuvaa epäjoh- donmukaisuutta. Matemaattisesti mittarin erottelukyvyn laajuus on keskihajonnan ja sitä vastaavan keskineliöpoikkeaman osa- määrä (lukuarvo). Mittarin erottelukyky on paras keskivaikeilla osioilla. Logit-asteikolla lukuarvo >3 erottelee vastaajia hyvin toisistaan. O si oi de n hy lk ää m in en Raschin malli (matemaattinen) Kaikki vastaajat ratkaisevat osion. Kukaan vastaajista ei ratkaise osiota. Lähi- ja etäpainotettujen, standardoitujen ja standardoi- mattomien keskineliöpoikkeamien itseisarvot ovat >2. Oikean vastauksen pistebiseriaalinen korrelaatioarvo negatiivinen. Klassinen osioanalyysi Osion oikean vastausvaihtoehdon pistebiseriaalinen korrelaatioarvo on negatiivinen. M itt ar in lu ot et ta vu us Raschin malli (matemaattinen) Henkilöreliabiliteetin alaraja >0,60. Osioreliabiliteetin alaraja >0,90. Mikäli testin mittausvirheestä puhdistettu keskihajonta on pienempi kuin otoksesta laskettu keskihajonta, testiä voidaan pitää luotettavana. Klassinen osioanalyysi (matemaattinen) Testin reliabiliteetti (Cronbachin alfa lukuarvona >0,60). SPSS (matemaattinen) Testin yhtenäisyyden mittaaminen Spearman-Brownin split- half-korrelaatiokertoimella M itt ar in to is te t. SPSS (matemaattinen) Testistä saatujen kokonaispistemäärien (frekvenssien) vertaile- minen kahden eri mittauskerran välillä Pearsonin tulomomentti- korrelaatiokertoimella (r). 244 Acta Wasaensia Liite 13. Summamuuttujan A kokonaispisteiden jakaumat eri aineistoiss. Opistoasteen tutkinnon suorittaneet (n=131) Pisteet klassisesta osio- analyysistä, vaihteluväli 7–28 keskiarvo (SPSS)=18,87 keskihajonta (SPSS)=3,163 Ammattikorkeakoulu- tutkinnon suorittaneet (n=111) Klassinen osioanalyysi Pisteet klassisesta osio- analyysistä, vaihteluväli 10–28 keskiarvo (SPSS)=18,90 keskihajonta (SPSS)=3,653 Tiedekorkea- koulututkinnon suoritta- neet (n=180) Klassinen osioanalyysi Pisteet klassisesta osio- analyysistä, vaihteluväli 8–28 keskiarvo (SPSS)=19,27 keskihajonta (SPSS)=3,915 Koko aineisto (n=422) Klassinen osioanalyysi Pisteet klassisesta osio- analyysistä, vaihteluväli 7–28 keskiarvo (SPSS)=19,05 keskihajonta (SPSS)=3,750 Acta Wasaensia 245 Liite 14. Osioiden keskineliöpoikkeamien arvot opistoasteen ja ammatti- korkeakoulututkinnon suorittaneiden esimiesten aineistossa. Winsteps Opistoasteen tutkinnon suorittaneet (n=131) Ammattikorkea- koulututkinnon suorittaneet (n=111) Pa in ot us Lä hi pa in ot et tu Et äp ai no te ttu Lä hi pa in ot et tu Et äp ai no te ttu Lä hi pa in ot et tu Et äp ai no te ttu Lä hi pa in ot et tu Et äp ai no te ttu Osio Keskineliö- poikkeama, standardoitu Keskineliö- poikkeama, standardoimaton Keskineliö- poikkeama, standardoitu Keskineliö- poikkeama, standardoima- ton D1 0,95 0,94 0,3 -0,2 1,05 0,92 0,3 -0,2 D2 0,93 0,70 0,1 -0,8 1,00 0,70 0,2 -0,3 D3 0,94 0,89 0,2 -0,3 0,94 0,82 -0,2 -0,6 D4 1,07 1,10 1,3 1,6 0,98 0,99 -0,4 -0,1 D5 1,01 1,01 0,3 0,2 0,93 0,90 -1,0 -1,2 D7 0,98 0,98 0,4 -0,2 1,09 1,10 1,2 1,0 D8 1,01 1,01 0,3 0,2 1,10 1,10 1,6 1,4 D9 0,87 0,78 1,1 -1,6 0,94 0,86 -0,2 -0,4 D10 1,08 1,24 0,6 1,3 0,99 1,06 0,0 0,4 D11 1,09 1,09 1,2 1,0 1,10 1,15 1,4 1,6 D12 0,98 1,00 0,2 0,00 0,99 1,00 -0,1 0,1 E1 0,93 0,94 0,8 -0,5 0,99 0,94 -0,1 -0,5 E2 0,95 0,92 0,4 -0,6 1,00 0,96 0,1 -0,1 E3 0,96 0,91 0,1 -0,3 0,97 0,89 0,0 -0,2 E4 1,02 1,01 0,4 0,2 1,13 1,21 1,9 2,3 E5 1,05 1,08 0,8 1,0 1,01 1,01 0,2 0,1 E6 0,97 0,95 0,6 -0,7 1,03 1,04 0,4 0,5 E7 0,96 0,95 0,4 -0,4 0,91 0,84 -1,0 -1,3 E8 1,04 1,05 0,8 0,8 0,96 0,94 -0,7 -0,8 TA1 0,96 0,97 0,5 -0,2 0,92 0,88 -1,1 -1,1 TA2 1,01 1,01 0,1 0,1 0,89 0,85 -1,7 -1,8 TA3 0,98 0,89 0,0 -0,2 0,86 0,69 -0,4 -0,8 TA4 0,99 0,99 0,1 -0,1 0,89 0,86 -1,6 -1,6 TA5 1,00 0,95 0,1 -0,1 1,06 1,11 0,3 0,4 TF1 1,04 1,04 0,6 0,4 1,11 1,10 1,2 0,8 TF2 1,00 0,99 0,0 -0,1 1,03 1,03 0,5 0,4 TF3 1,04 1,01 0,3 0,1 0,96 0,92 -0,2 -0,3 TF4 1,03 1,08 0,3 0,5 1,09 1,13 0,8 0,9 TF5 0,97 0,78 0,1 -0,3 1,00 1,14 0,1 0,5 TF6 1,08 1,06 0,8 0,5 1,07 1,10 0,8 0,8 Raschin malli (matemaattinen): Hyvin toimivassa osiossa kaikki lähi- ja etäpainotetut, standardoidut ja standardoimattomat keskineliöpoikkeamien arvot ovat välillä -2 0,00 (tuloste: MEAN-MEASURE) 0,76 0,75 0,85 0,79 Otoksen keskiarvon keskihajonta (tuloste: S.D.-MEASURE) 0,64 0,71 0,70 0,68 Otoksen keskiarvon keskivirhe (S.E. OF person MEAN) 0,06 0,07 0,05 0,03 Malliperusteinen keskivirhe (tuloste: MEAN-MODEL ERROR) 0,45 0,45 0,46 0,46 Kiinnitysarvo: Lähipainotteinen keskineliöpoikkeaman keskiarvo ~1 (tuloste: INFIT MNSQ) 1,00 1,00 1,00 1,00 Kiinnitysarvo: Etäpainotteinen keskineliöpoikkeaman keskiarvo ~1 (tuloste; OUTFIT MNSQ) 0,98 0,98 0,99 0,98 Kiinnitysarvo: Lähipainotettu standardoi- tu keskineliöpoikkeama ~0 (tuloste: INFIT ZSTD) 0,0 0,0 0,10 0,0 Kiinnitysarvo: Etäpainotettu standardoitu keskineliöpoikkeama ~0 (tuloste: OUTFIT ZSTD) 0,0 0,0 0,10 0,0 Mallinnuksen virhevarianssi eli mittausvirheestä puhdistettu virhevarians- si (tuloste: MODEL RMSE) 0,45 0,46 0,47 0,46 Henkilöreliabiliteettikertoimen alaraja 0,45 0,55 0,53 0,51 Henkilöreliabiliteettikertoimen yläraja 0,49 0,58 0,56 0,54 Vastaajien kykyjakauman laajuus (tuloste: SEPARATION) 0,91 1,11 1,06 1,03 Kiinnitysarvo: Kokonaisvirhevarianssi (tuloste: REAL RMSE) 0,47 0,47 0,46 0,47 Osioiden keskiarvon keskivirhe (tuloste: S.E. OF Item MEAN) 0,23 0,24 0,25 0,23 Osioiden malliperusteinen keskivirhe (tuloste: MEAN-MODEL ERROR) 0,23 0,25 0,20 0,13 Osioiden kiinnitysarvo: Kokonaisvirhevarianssi (tuloste: REAL RMSE) 0,24 0,27 0,22 0,14 Osioiden mallinnuksen virhevarianssi eli mittausvirheestä puhdistettu virhevarians- si (tuloste: MODEL RMSE) 0,24 0,26 0,21 0,13 Testin erottelun laajuus (tuloste: SEPARATION) 5,02 4,85 6,04 9,30 Osioiden reliabiliteetti (hyväksymisraja ≥ 0,90) 0,96 0,96 0,97 0,99 256 Acta Wasaensia Liite 25. Tilastollisesti merkitseviä muuttujien keskiarvojen eroja 1. Muuttuja Tekijä n ka Tekijä n ka Asioiden priorisoiminen heikko ammattijoht. 97 8,1 hyvä ammattijoht. 189 8,4 Asioiden priorisoiminen hoit. op. 114 8,3 lääk. toht. 48 8,7 Asioiden priorisoiminen hoit. tkk. 58 8,2 lääk. toht. 48 8,7 Asioiden priorisoiminen lääk. toht. 48 8,7 sos. yht. 44 8,1 Eettisten toimintaperiaat. noudattaminen heikko ammattijoht. 97 8,8 hyvä ammattijoht. 189 9,1 Haluamieni asioiden tekeminen heikko ammattijoht. 97 7,8 hyvä ammattijoht. 189 8,3 Kannustaminen luovuuteen heikko ammattijoht. 97 7,6 hyvä ammattijoht. 189 8,1 Kirjallisen viestinnän taidot heikko ammattijoht. 97 8,0 hyvä ammattijoht. 189 8,4 Konfliktien ratkaiseminen heikko ammattijoht. 97 7,6 hyvä ammattijoht. 189 8,0 Riskinottokyky muutosten toteuttamiseksi heikko ammattijoht. 97 7,2 hyvä ammattijoht. 189 7,8 Samanaikainen eri toimintojen johtaminen heikko ammattijoht. 97 7,9 hyvä ammattijoht. 189 8,4 Toimintaa rajoittavien tekijöiden tuntemus heikko ammattijoht. 97 7,8 hyvä ammattijoht. 189 8,3 Työntekijöiden tukeminen heikko ammattijoht. 97 8,1 hyvä ammattijoht. 189 8,5 Vaikeiden päätösten tekeminen heikko ammattijoht. 97 7,8 hyvä ammattijoht. 189 8,2 Acta Wasaensia 257 Liite 26. Tilastollisesti merkitseviä keskiarvojen eroja 2. Muuttuja Tekijä n ka Tekijä n ka Ammattijohtaja B yksityis-, kolmassektori, muu 101 38,3 perustervey- denhuolto 83 40,3 Ammattijohtaja B ikä <35 vuotta 6 40,0 ikä ≥35 vuotta 42 46,0 Asiantuntijoiden johtaminen B ei JET-tutk. 42 15,0 JET-tutkinto 8 16,8 Asiantuntijoiden johtaminen B ikä <35 vuotta 6 13,3 ikä ≥35 vuotta 42 15,7 Asiantuntijoiden johtaminen B yksityis-, kolmassektori, muu 101 12,8 perustervey- den huolto 83 13,7 Asioiden priori- soiminen heikko ammattijoht. 97 8,1 hyvä ammattijoht. 189 8,4 Asioiden priori- soiminen hoit. op. 114 8,3 lääk. toht. 48 8,7 Asioiden priori- soiminen hoit. tkk. 58 8,2 lääk. toht. 48 8,7 Asioiden priori- soiminen sos. yht. 44 8,1 lääk. toht. 48 8,7 Direktiiviset A Näyttelijä E 226 6,9 Näyttelijä B 48 7,6 Direktiiviset B alaiset ≤20 227 16,9 alaiset ≥21 153 17,7 Direktiiviset B muut näyttelijöiden roolihahmot 183 18,0 Näyttelijä A 20 20,2 Eettisten toiminta- periaat. noudattaminen heikko ammattijoht. 97 8,8 hyvä ammattijoht. 189 9,1 Empowerment- B Näyttelijä E 226 9,9 Näyttelijä B 48 10,7 Erittäin tärkeät A Näyttelijä C 15 1,8 muut näytteli- jöiden rooli- hahmot 341 2,6 Erittäin tärkeät B muut näyttelijöiden roolihahmot 380 8,6 Näyttelijä A 38 10,2 Erittäin tärkeät B ikä <35 6 7,0 ikä ≥35 42 9,8 Erittäin tärkeät B muut näyttelijöiden 48 9,3 Näyttelijä A 2 11,0 Haluamieni asioi- den tekeminen heikko ammattijoht. 97 7,8 hyvä ammattijoht. 189 8,3 Itsensä johtaminen B lääk. lis. 26 4,8 lääk. toht. 48 5,8 Itsensä johtaminen B ei JET-tutk. 368 5,3 JET-tutkinto 50 5,9 Itsensä johtaminen B yksityis-, kolmassektori, muu 101 12,8 perustervey- denhuolto 83 13,7 Toimintaa rajoit. tek. tuntemus lääk. yht. 69 7,8 hoit. yht. 247 8,2 Toimintaa rajoit. tek. tuntemus lääk. toht. 46 7,9 muut yht. 39 8,5 258 Acta Wasaensia Liite 27. Tilastollisesti merkitseviä keskiarvojen eroja 3. Kannustaminen luovuuteen heikko ammattijoht. 97 7,6 hyvä ammattijoht. 189 8,1 Karismaat. joht. A hoit. amk. 80 6,3 lääk. toht. 48 7,0 Karismaat. joht. A kaikki amk. 111 6,4 kaikki tkk. 177 6,8 Karismaat. joht. A nainen 45 7,7 mies 5 8,8 Karismaat. joht. B hoit. yht. 258 14,6 sos. yht. 44 15,6 Karismaat. joht. B heikot eettiset toim. periaatteet 15 12,9 hyvät eettiset toim. periaateet 385 15,1 Karismaat. joht. B muut näyttelijöi- den roolihahmot 183 15,3 Näyttelijä A 20 16,8 Karismaat. joht. B terveydenhuollon ammattitutk. 382 14,7 ei terveyden- huollon ammattiutk. 36 15,9 Karismaat. joht. B työkokemus ≤7 vuotta 245 14,6 työkokemus >7 vuotta 148 15,4 Karismaat. joht. B yksityis-, kolmassektori, muu 101 19,6 erikois- sairaanhoito 222 20,8 Karismaat. joht. B yksityis-, kolmassektori, muu 101 14,1 perustervey-den huolto 83 15,3 Konfliktien ratkaiseminen heikko ammattijoht. 97 7,6 hyvä ammattijoht. 189 8,0 Kriittiset joht.pät. B muut näyttelijöi- den roolihahmot 130 15,4 Näyttelijä E 226 16,2 Kriittiset joht.pät. johtamispätevyydet B lääk. lis. 26 14,7 sos. yht. 44 16,3 Kriittiset joht.pät. B yksityis-, kolmassektori, muu 101 6.9 erikois- sairaanhoito 222 7,7 Kriittiset joht.pät. B työkok. ≤7 vuotta 28 17,5 työkok. >7 vuotta 18 19,1 Kriittiset joht.pät. B Näyttelijä D 2 11,5 Näyttelijä E 11 18,3 Organisaation tavoit. saavut. A ei erikoislääk. hal. opintoja 394 4,3 erikoislääk. hal. opintoja 24 5,0 Organisaation tavoit. saavut. B heikko ammattijoht. 102 10,6 hyvä ammattijoht. 192 11,4 Riskinottokyky muutosten toteuttamiseksi heikko ammattijoht. 97 7,2 hyvä ammattijoht. 189 7,8 Strateginen johtaminen A ei johtamisen erikoisopintoja 45 3,4 johtamisen erikoisopintoja 5 4,2 Strateginen johtaminen B hoit.amk. 80 2,5 lääk. toht. 48 3,0 Strateginen johtaminen B hoit.yht 258 7,2 sos. yht. 44 7,9 Strateginen johtaminen B lääk. lis. 26 6,8 sos. yht. 44 7,9 Acta Wasaensia 259 Liite 28. Tilastollisesti merkitseviä keskiarvojen eroja 4. Tehokas johtamistaito A hoit. amk. 80 11,0 lääk. toht. 48 12,1 Tehokas johtamistaito A lääk. lis. 26 10,5 lääk. toht. 48 12,1 Tehokas johtamistaito A nainen 45 14,4 mies 5 15,0 Tehokas johtamistaito A muut näyt. roolihahmot 48 14,4 Näyttelijä A 2 15,0 Tehokas johtamistaito B yksityis-, kolmassektori, muu 42 20,7 erikois- sairaanhoito 110 22,3 Tehtävien johtaminen A Näyttelijä D 27 2,4 Näyttelijä B 48 3,3 Tehtävien johtaminen A Näyttelijä E 226 2,7 Näyttelijä B 48 3,3 Tehtävien johtaminen A muut näyt. roolihahmot 48 3,4 Matti 2 4,0 Tehtävien johtaminen A nainen 45 3,4 mies 5 4,2 Transaktionaaliset A hoit. yht. 258 2,6 lääk. yht. 74 2,9 Transaktionaaliset A esimieskok. ≤7 vuotta 28 3,2 esimieskok. >7 vuotta 18 3,7 Transformatat. B yksityis-, kolmassektori, muu 42 7,2 erikois- sairaanhoito 110 8,1 Transformatat. B ikä <35 vuotta 6 7,7 ikä ≥35 vuotta 42 8,6 Transformatat. B yksityis-, kolmassektori, muu 101 6,9 perustervey- den huolto 83 7,7 Transformatat. B terv.huollon ammattitutkin- to 20 7,4 ei terv.huollon ammatti- 2 10,0 Transformatat. B Näyttelijä D 2 6,0 Näyttelijä E 11 7,8 Tunneäly A Näyttelijä E 226 2,3 Näyttelijä B 48 2,8 Työntekijöiden tukeminen heikko ammattijoht. 97 8,1 hyvä ammattijoht. 189 8,5 Tärkeät A Näyttelijä E 103 7,6 Näyttelijä B 103 8,8 Vaikeiden päätösten tekeminen heikko ammattijoht. 97 7,8 hyvä ammattijoht. 189 8,2