Aino Ronkainen Dialoginen johtamistapa työyhteisön konfliktien hallinnassa Vaasa 2020 Johtamisen yksikkö Julkisjohtamisen pro gradu -tutkielma Hallintotieteiden maisteriohjelma 2 VAASAN YLIOPISTO Johtamisen yksikkö Tekijä: Aino Ronkainen Tutkielman nimi: Dialoginen johtamistapa työyhteisön konfliktien hallinnassa Tutkinto: Hallintotieteiden maisteri Oppiaine: Julkisjohtaminen Työn ohjaaja: Esa Hyyryläinen Valmistumisvuosi: 2020 Sivumäärä: 85 TIIVISTELMÄ: Konfliktien hallinta on esimiehen keskeisiä tehtäviä työyhteisössä. Nopeasti muuttuva, digitali- soituva ja teknistyvä työelämä tuo tarvetta inhimilliselle kohtaamiselle ja yhteisymmärrykseen perustuvalle vuorovaikutukselle. Esimiehen dialoginen johtamistapa, jossa korostuvat dialogiset taidot, yhteistoiminnallisuus, osallistaminen, luottamus ja oikeudenmukaisuus, antaa hyvän pe- rustan toimivalle työyhteisölle. Toimivat käytännöt ennaltaehkäisevät konflikteja ja edesautta- vat niiden selvittämistä. Työyhteisössä käytävä avoin dialogi helpottaa myös kielteisten ja vaikei- den asioiden käsittelemistä. Konflikteilta ei voida välttyä, mutta toimivassa työyhteisössä niiden hallinta helpottuu avoimen vuorovaikutuksen ja luottamuksen ilmapiirissä. Tämän tutkimuksen tarkoituksena on kuvata dialogisen johtamistavan ilmenemistä työyhteisön konfliktien hallinnassa. Keskiössä ovat esimiehen dialogiset taidot; suoraan puhuminen, kuunteleminen, kunnioittaminen ja odottaminen. Tavoitteena on kuvata, miten esimies arvoi omia dialogisia taitojaan ja kuinka dialogisen johtamistavan elementit ilmenevät hänen toimin- nassaan. Tutkimusaineisto kerättiin esimiehille suunnatulla Webropol-kyselylomakkeella. Kyselylomake pohjautui tutkielman teoreettiseen viitekehykseen. Kyselyn aihealueet olivat dialoginen johta- minen, dialogiset taidot, työyhteisön ristiriidat sekä konfliktien hallinta. Aineisto analysoitiin Ex- cel-taulukointia ja SPSS -tilasto-ohjelmaa käyttäen. Vastaukset tutkittiin kuvailevilla tilas- tomenetelmillä, joita olivat prosenttijakaumat, frekvenssijakaumat ja keskiarvot. Mahdollisia riippuvuuksia tarkasteltiin käyttämällä ristiintaulukointia. Tutkimuksen perusteella voidaan todeta, että kyselyyn vastanneet esimiehet toteuttavat pääsääntöisesti dialogisen johtamisen periaatteita ja hyödyntävät omia dialogisia taitojaan työyhteisön konfliktitilanteiden hallinnassa. Dialoginen johtamistapa ilmeni yhteisinä keskuste- luina työyhteisön tavoitteista, pelisäännöistä vastuista ja työnjaosta. Työyhteisössä koettiin val- litsevan luottamuksellinen, kunnioittava ja turvallinen ilmapiiri. Esimiehet arvioivat omat dialo- giset taitonsa hyviksi taustamuuttujista (ikä, sukupuoli, esimieskokemus) riippumatta. Esimiehet arvioivat olevansa hyviä kuuntelijoita, pystyivät ottamaan asioita helposti puheeksi ja arvostivat työntekijöitä antamalla heille aikaa. Työyhteisöissä ilmenevät konfliktit tunnistettiin, otettiin nopeasti puheeksi ja niiden ratkaisemiseen käytettiin aikaa. Tulokset antoivat positiivisen kuvan työyhteisöjen toimivuudesta ja esimiesten toiminnasta konfliktien hallinnassa dialogisen johtamistavan näkökulmasta. AVAINSANAT: dialogisuus, johtaminen, konfliktit, työyhteisö 3 Sisällys 1 Johdanto 6 1.1 Tutkimuksen tarkoitus ja tutkimuskysymykset 7 2 Dialoginen johtaminen 9 2.1 Keskeiset käsitteet 9 2.2 Johtamisteoreettinen tausta 13 2.3 Dialogisen johtamisen periaatteet 15 3 Työyhteisön tyypilliset konfliktit 23 3.1 Konfliktin määrittely 23 3.2 Konfliktien luokittelu 24 3.3 Konflikti prosessina 28 3.4 Konfliktien ratkaiseminen 32 4 Konfliktien hallinta dialogisella johtamistavalla 35 4.1 Esimiehen dialogiset taidot konfliktien ratkaisemisessa 35 4.2 Dialoginen johtamistapa konfliktien ennaltaehkäisyssä 38 5 Tutkimuksen toteutus 43 5.1 Tutkimusmenetelmä 43 5.2 Aineiston keruu 44 5.3 Aineiston analyysi 46 6 Tulokset 48 6.1 Taustamuuttujat 48 6.2 Dialogisen johtamisen periaatteiden ilmeneminen työyhteisön konfliktitilanteissa 50 6.3 Konfliktit työyhteisössä ja esimiehen dialogiset taidot 56 7 Johtopäätökset ja pohdinta 69 7.1 Dialogisen johtamisen periaatteiden ilmeneminen esimiestyössä konfliktien hallinnassa 69 7.2 Esimiesten dialogiset taidot työyhteisön konfliktien hallinnassa 70 7.3 Pohdinta 72 7.3.1 Tutkimuksen luotettavuus ja eettisyys 74 LÄHDELUETTELO 77 4 Kuvat Kuva 1: Tutkielman teoreettiset lähtökohdat 8 Kuva 2: Organisaaton konfliktit (mukaillen Eunson, 2007, s. 19). 26 Kuva 3: Konfliktin spiraalimalli (Eunson, 2007, s. 13). 28 Kuva 4: Konfliktiprosessi (mukaillen, Thomas, 1992). 29 Kuva 5: Konfliktin eskaloitumismalli (mukaillen Glasl, 1999) 31 Kuva 6: Konfliktin ratkaisun eteneminen vaiheittain (mukaillen Laine & Salonen, 2014, s. 71) 32 Kuva 7: Toimivan työyhteisön peruspilarit (Järvinen, 2014, 2. 57) 39 Taulukot Taulukko 1: Sukupuolijakauma 48 Taulukko 2: Esimieskokemus vuosina 49 Taulukko 3: Lähijohdettavien lukumäärä 49 Taulukko 4: Esimiesten näkemys työyhteisön toiminnasta 51 Taulukko 5: Eniten mainitut tavat omassa johtamisessa, joilla voi ehkäistä konflikteja 52 Taulukko 6: Esimieskokemuksen yhteys kykyyn ”katsoa peiliin” konfliktitilanteissa (N=89) 54 Taulukko 7: Riippumattomuustestin tulokset esimieskokemuksen yhteydestä henkilös- tön kykyyn katsoa peiliin konfliktitilanteissa (N=89) 55 Taulukko 8: Riippuvuuden voimakkuuden tulokset esimieskokemuksen yhteydestä hen- kilön kykyyn ”katsoa peiliin” konfliktitilanteissa (N=89) 56 Taulukko 9: Ristiriitojen ilmeneminen työyhteisössä 57 Taulukko 10: Esimiehen toiminta konfliktitilanteessa 58 Taulukko 11: Esimiehen iän yhteys kokemuksiin ajan riittävyydestä työyhteisön konflik- tien käsittelyssä 61 Taulukko 12: Riippumattomuustestin tulokset esimiehen iän yhteydestä ajan riittävyy- teen konfliktien käsittelyssä 61 5 Taulukko 13: Riippuvuuden voimakkuuden tulokset esimiehen iän yhteydestä ajan riittä- vyyteen 62 Taulukko 14: Esimiehen dialogiset taidot: Kuunteleminen 63 Taulukko 15: Esimiehen dialogiset taidot: Läsnäolo 63 Taulukko 16: Esimiehen dialogiset taidot: Kannustaminen ja odottaminen 64 Taulukko 17: Esimiehen dialogiset taidot: Suora puhe 65 Taulukko 18: Esimiehen sukupuolen yhteys esimiehen suorapuheisuuteen 66 Taulukko 19: Riippumattomuustestin tulokset esimiehen sukupuolen yhteydestä suora- puheisuuteen 67 Taulukko 20: Riippuvuuden voimakkuuden tulokset esimiehen sukupuolen yhteydestä esimiehen suorapuheisuuteen 67 6 1 Johdanto Työelämä muuttuu jatkuvasti ja muutosvauhti on ollut nopeaa. Työelämä vaatii niin joh- tajalta kuin työntekijältä kykyä sopeutua uudenlaiseen työelämään ja hallita uudenlaisia työskentelytapoja sekä toimia yhteistyössä muiden toimijoiden kanssa. Työyhteisössä erilaiset ristiriidat ovat usein väistämättömiä, mutta jatkuva muutos ja koetut työ- ja yhteistyöpaineet ovat lisänneet työyhteisöjen konfliktiherkkyyttä. Työn uusiutuminen ja muutosprosessit tuovat esimiehille sekä henkilöstölle uuden oppimisen ja osaamisen tarvetta, mutta samalla ne voivat luoda jännitettä ja ristiriitoja työyhteisöön. Ristiriitojen taustalla voi olla mm. asioihin tai henkilösuhteisiin kohdistuvia erimielisyyk- siä. Näiden ristiriitojen tunnistamisessa esimiehellä on päävastuu. Ristiriitoihin on puu- tuttava mahdollisimman varhain, sillä pitkittyessään työpaikan ristiriidat vievät teho- kasta työaikaa ja eskaloituneena vaikuttavat negatiivisesti työhyvinvointiin ja jaksami- seen. Tämä aiheuttaa ajan myötä organisaatiokuluja sairauspoissaolojen tai ennenaikai- sen eläköitymisen muodossa. Parhaiten työyhteisön konfliktit ehkäistään luomalla avoin keskustelukulttuuri ja ilmapiiri. Johtamisella on mahdollista säädellä ja hallita työyhteisön jännitteitä. Nykypäivän joh- tamisessa painotetaan vuorovaikutusta, keskustelevuutta ja osallisuutta korostavaa joh- tamista. Johtamistapana dialoginen johtaminen sisältää em. elementtejä. Sen keskeisinä periaatteina korostuvat dialogisuus ja vuorovaikutus, yhteistoiminnallisuus sekä työnte- kijöiden laajat osallistumis- ja vaikuttamismahdollisuudet. Dialoginen johtamistapa an- taa esimiehille työkaluja puuttua ristiriitoihin ja ehkäistä niiden laajeneminen vakaviksi konflikteiksi. Tämä edellyttää esimieheltä kehittyneitä dialogisuustaitoja ja kykyä kuun- nella ja ymmärtää työyhteisön todellista ilmapiiriä. (Syvänen, 2015, s. 94; Wink, 2010, s. 56-57). Isaacsin (2001) mukaan keskeiset dialogiset taidot ovat suoraan puhuminen, kuunteleminen, kunnioittaminen ja odottaminen. Tutkielman aihe on ajankohtainen, sillä viime aikoina on kiinnitetty huomiota suomalai- sen johtamisen heikkouteen nimenomaan keskustelun puutteen takia. Työ- ja 7 elinkeinoministeriön Suomalaisen johtamisen tila ja tulevaisuus- hankkeen selvityksessä (Työ- ja Elinkeinoministeriö, 2018) tuli esille, että suomalainen johtamiskulttuuri kaipaa enemmän avointa keskustelua ja työntekijöiden kannustamista itsenäiseen toimintaan. Tutkimuksessa tuli myös esille, että toiminnan tuloksellisuus vaatii myös ns. pehmeitä arvoja, kuten luottamusta, avoimuutta, läsnäoloa ja keskustelutaitoja. 1.1 Tutkimuksen tarkoitus ja tutkimuskysymykset Tämän tutkielman tarkoituksena on selvittää esimiehen näkökulmasta dialogisen johta- misen periaatteiden ilmenemistä työyhteisön konfliktien hallinnassa. Lisäksi haluttiin selvittää millaisina esimies arvioi omat dialogiset taitonsa. 1. Miten dialogisen johtamistavan periaatteet ilmenevät esimiehen konfliktien hal- linnassa 2. Minkälaisina esimies kokee omat dialogiset taitonsa työyhteisön konfliktien hal- linnassa? Tutkielmassa termiä konflikti käytetään kuvaamaan työyhteisössä ilmeneviä ristiriitoja, ennen niiden eskaloitumista kiusaamiseksi, häirinnäksi tai työsyrjinnäksi. Kuvassa 1 on esitetty tutkielman keskeiset teoreettiset lähtökohdat. Tutkimuskysymyksiin haettiin vastauksia koulutusalan esimiehille osoitetun Webropol-kyselyn avulla. Kyselyn vastauk- set analysoitiin Excel ja SPSS -ohjelmien avulla. 8 Kuva 1: Tutkielman teoreettiset lähtökohdat 9 2 Dialoginen johtaminen Koko työyhteisön osaamisen, motivaation ja luovuuden saaminen organisaation käyt- töön edellyttää johtamistavalta ja kaikilta osapuolilta aitoa dialogia (Syvänen, Tikkamäki, Loppela, Tappura, Kasvio & Toikko, 2015, s. 13). Dialogisessa johtamisessa korostuvat avoimuuteen kannustava ja siitä palkitseva johtamistapa sekä toimijoiden välinen luot- tamus ja vastavuoroisuus (Syvänen, Tikkamäki, Loppela, Tappura & Lundell 2012, s. 22). Tässä luvussa avataan dialogin, johtamisen ja dialogisen johtamisen käsitteitä. Lisäksi valaistaan dialogisen johtamisen taustateorioita ja tarkastellaan dialogisen johtamisen periaatteita ja piirteitä. 2.1 Keskeiset käsitteet Dialogi Dialogi-sana tulee alun perin kreikan kielen sanasta ”dialogos”. Sanan etuosassa oleva ”dia” tarkoittaa lävitse ja loppuosa ”logos” tarkoittaa merkitystä. Pohjimmiltaan dialogi tarkoittaa merkitysten virtausta. (Bohm, 1996, s. 6; Isaacs, 200, s.: 40). Se on vuoropu- helua, jonka ensisijaisena ehtona on aito vuorovaikutus (Ahonen & Pohjanheimo, 2000, s. 30; Viitala, 2013, s. 178). Arkikielessä dialogi ymmärretään vuoropuheluksi ja keskus- teluksi. William Isaacs on tuonut tunnetuksi dialoginäkemyksen, jossa hän määrittelee dialogin vuoropuheluksi, jossa ihmiset ajattelevat yhdessä. Dialogissa on hänen mukaansa ydin eikä siinä valita puolta. Dialogin tarkoituksena on saavuttaa yhdessä uusi ymmärrys ja kokemus asioista. Yhteinen ymmärrys luo perustan myöhemmälle ajattelulle ja työsken- telylle. Dialogin aikaansaamiseksi vaaditaan johdonmukaisuutta, ongelmien ennakoi- mista, dialogin mahdollistavaa ilmapiiriä sekä ymmärrystä keskusteluihin vaikuttavasta pohjavireestä. (Isaacs, 2001, s. 39–54). Mukaillen Isaacsin näkemyksiä, Aarnio ja Enqvist (2001, s. 15–16) määrittelevät dialogin 10 olevan ihmisten tasavertaiseen osallistumiseen pohjautuvaa yhdessä ajattelemista ja paneutumista johonkin asiaan tai toimintaan. Tasavertainen osallistuminen pitää sisäl- lään jokaisen osallistujan yhtäläisen oikeuden ja arvon olla osana dialogia. Yhdessä ajat- teleminen on uuden ymmärryksen sekä osaamisen löytämistä. Alhasen (2016. s. 13) mukaan dialogi voidaan ymmärtää keskusteluna, jossa ihmiset tut- kivat millaisia merkityksiä he antavat yhdessä käsiteltäville asioille. Sekä Harisalo (2008, s. 308) että Heikkilä ja Heikkilä (2001, s.9) korostavat dialogin auttavan tunnistamaan ja luomaan uusia mahdollisuuksia. Juholin (2009, s. 61–62) näkee dialogin vastavuoroisuu- den, arvostuksen sekä vuorovaikutuksen yhdistelmänä. Dialogi tuo keskusteluun nyky- hetken tilanteen ja tunnun, jossa osallistujien luonteenpiirteet, näkemykset sekä keski- näiset suhteet pääsevät esiin. Dialogiin kuuluu siis avoin perehtyminen omiin, sekä muiden olettamuksiin, mielipitei- siin sekä tietoon. Aktiivinen kuuntelu, pyrkimys ymmärtää muita sekä oman näkemyk- sen kyseenalaistaminen ovat keskeisiä tekijöitä dialogissa. Dialogi on tietoisesti johdettu prosessi, joka sisältää yhteisen näkemyksen dialogin etenemisestä ja tavoitteesta. Kes- kinäinen tiedon ja osaamisen jakaminen, ajan antaminen pohdinnalle sekä arvioinnille, että tietoinen reflektointi liittyvät myös onnistuneeseen dialogiin. (Viitala, 2013, s. 178). Johtaminen Toinen tutkielman keskeinen käsite on johtaminen. Johtamisen määritelmät sisältävät usein tavoitteet, vuorovaikutuksen, vaikuttamisen sekä johdettavien saamisen sitoutu- maan organisaation visioon, päämääriin ja arvoihin (Syvänen ym., 2012, s. 20). Sanalla ”johtaminen” on siis monia merkityksiä. Johtaminen on prosessi, jolla johtaja saa henki- löstön toimimaan yhteisten tavoitteiden saavuttamiseksi. Johtaminen sisältää mm. suunnittelua, organisoimista, vaikuttamista, kontrollia ja päätöksentekoa. (Piili, 2006. s. 13). Johtajan tehtävänä on saada ihmisryhmä toimimaan yhdessä tavoitteiden saavutta- miseksi. Johtaminen on vuorovaikutteista ja tavoitesuuntautunutta työtä, jonka 11 tarkoituksena on saada koko työyhteisö työskentelemään yhteisten tavoitteiden suun- taan. (Viitala & Jylhä, 2013, s. 248). Johtamisen kirjallisuudessa erotetaan perinteisesti toisistaan ihmisten johtaminen (leadership) ja asioiden johtaminen (management). (Lämsä & Hautala, 2005, s. 206–207; Sydänmaanlakka, 2009, s. 22–25; Juuti, 2016a, s. 47). Ihmisten johtamisessa on tärkeää osaaminen ja sen kehittäminen, innostaminen, yhtei- set tavoitteet sekä muutos ja innovaatiot. Johtajuus on vuorovaikutteinen ja prosessi- mainen suhde johtajan ja johdettavan välillä, missä molemmilla osapuolilla on rooli joh- tajuuden rakentumisessa. (Lämsä & Hautala, 2005, s. 206–207). Ihmisten johtaminen liittyy johtajan ja työntekijöiden välisiin vuorovaikutussuhteisiin, palautteen antami- seen, motivointikykyihin sekä ryhmädynamiikan ymmärtämiseen ja valmiuteen johtaa ihmisiä tiiminä (Salminen, 2013, s. 183). Asioiden johtamisessa puolestaan korostuvat strategiat, rakenteet, järjestelmät sekä vakaus ja ennustettavuus (Lämsä & Hautala, 2005, s. 206–207). Viitalan ja Jylhän (2013, s. 249) mukaan johtamisen tavoitteena asioiden suhteen on toi- minnan sujuvuus, ihmisten suhteen, että ihmiset osaavat, haluavat ja jaksavat tehdä työtä. Kolmantena johtamisen tavoitteena on toiminnan jatkuva kehittyminen. Sydän- maanlakan (2009, s. 22–25) mukaan asioiden ja ihmisten johtaminen tulee nähdä yh- tenä kokonaisuutena. Tällöin johtaminen voidaan käsittää yleisenä suunnittelun, vaikut- tamisen, organisoinnin, ongelmanratkaisun ja päätöksenteon prosessina. Näitä johtami- sen perustehtäviä tulisi toteuttaa niin asioiden, ihmisten kuin myös itsensä johtami- sessa. Johtaminen on prosessi, jossa johtaja vaikuttaa yksilöön tai ryhmään, jotta yhtei- nen tavoite voidaan saavuttaa. (Sydänmaanlakka, 2009, s. 23; Juuti, 2006a, s. 160–161.) Viime aikoina johtamisen suhteen on keskitytty reflektoivan ja vuorovaikutteisen johta- mistavan luomiseen, luottamuksen rakentamiseen, innovointiin ja innostamiseen. Vuo- ropuhelu ja keskustelu nähdään toiminnan kehittämisessä välttämättömänä. Työsken- telyprosessin ylläpito perustuu jatkuvaan yhteiseen keskusteluun. Johtaminen on työ- yhteisön yhteinen tuotos, jonka tulokset ovat myös yhteisiä. Onnistunut ja hyvä 12 johtaminen näkyy työyhteisössä ihmisten välisenä yhteistyönä ja hyvinä työtuloksina. Hyvä yhteistyö saadaan aikaan toiminnan perustan rakentamisella yhdessä. (Juuti, 2006b, s. 90; Leiviskä, 2011, s. 137). Hujalan (2008) on väitöskirjassaan tuonut myös esille, että johtajuustutkimuksessa huo- mio on kohdistunut suhdekeskeiseen lähestymistapaan johtajakeskeisen sijaan. Taus- talla muutoksessa on mm. hierarkioiden madaltuminen. Vuorovaikutus, puhe ja keskus- telu esiintyvät monissa tämän päivän johtamisen malleissa. (Hujala, 2008, s. 13-15). Yuklin (2010) mukaan useat määritelmät jakavat ajatuksen siitä, että johtajuus nähdään ihmisiin vaikuttamisen prosessina. Dialoginen johtaminen Yhdistämällä dialogi ja dialogisuus johtamisen kontekstiin on luotu käsite dialogisesta johtamisesta, jolla tarkoitetaan muun muassa avoimuuteen kannustavaa ja siitä palkit- sevaa johtamistapaa (Syvänen ym. 2012, s. 22). Dialogisessa johtamisessa korostuu esi- miehen keskustelevuus, kuuntelu ja työntekijöidensä kunnioitus (Isaacs, 1999, s. 3). Syväsen ym. (2012, s. 31) mukaan dialogisessa johtamisessa on kyse johtamisajattelun uudistumisesta, jonka keskeisenä piirteenä on johtamisen dialogisen luonteen, yhteis- toiminnallisuuden sekä henkilöstön osallistumis- ja vaikutusmahdollisuuksien korostu- minen. Dialogisessa johtamisessa ei ole kyse valmiista johtamisopista. Dinno (= Dialogi- nen johtaminen innovatiivisuuden tekijänä) -tutkimusohjelmassa käytettiin käsitettä dialoginen johtaminen kuvaamaan johtamista, joka edistää yhteistoiminnallisuuden, dialogisuuden, työmotivaation ja uudistumisen (oppimisen, kehittämisen ja luovuuden) välityksellä organisaation päätavoitteita, kuten tuloksellisuutta, innovatiivisuutta ja työ- elämän laatua (Syvänen ym. 2015, s. 17). Vallan käyttö on yksi dialogista johtamista määrittävä tekijä. Valta ei ole vain johtajan etuoikeus, vaan se on kaikilla työyhteisön jäsenillä. Työntekijöillä on mahdollisuus 13 vaikuttaa päätöksentekoon. Dialogisen johtamisen rakentuminen on koko työyhteisön yhteinen prosessi. (Collin ym. 2017, s. 85-93). Johtajuutta tarvitaan konfliktitilanteissa, sillä konflikti harvoin katoaa itsestään kun se on jo kehittynyt. Asioihin ei ole aina yksiselitteistä vastausta. Ihmisten tulisi pystyä si- toutumaan yhteisiin päätöksiin, vaikka heillä olisi ristiriitaisia näkemyksiä asiasta. Dialo- gilla voidaan varmistaa työntekijän ja työnantajan tavoitteiden kohtaaminen. Dialoginen johtamistapa osallistaa työntekijöitä, sillä se antaa työntekijöille mahdollisuuden päästä vaikuttamaan omaan työhönsä sekä kantamaan vastuuta. (Tienari & Meriläinen, 2009, s. 141-143; Kokkonen, Strömberg & Syvänen, 2012, s. 5). 2.2 Johtamisteoreettinen tausta Dialoginen johtaminen koostuu elementeistä, jotka nousevat mm. transformationaali- sesta johtamisesta, palvelevasta johtamisesta sekä arvostavan johtamisen lähestymis- tavasta. Dialoginen johtaminen perustuu Burnsin (1978) transformationaalisen eli uu- distavan johtamisen teoriaan, joka avasi johtamiseen uudenlaista näkökulmaa. Teorian mukaan avoimen ja aidon vuorovaikutuksen ydintä on eri asemissa ja rooleissa toimivien johtajien ja työntekijöiden vastavuoroinen vuorovaikutus, jonka päämääränä on tuottaa yhteisiä tavoitteita. Johtamistapa korostaa vastavuoroisuutta, dialogisuutta, keskinäistä luottamusta ja tietoisuutta siitä, että kumpikin osapuoli on riippuvainen toisistaan ja vai- kutus on molemminpuolista. Uudistavassa johtajuudessa on kyse eräänlaisesta kehittä- misprosessista, jossa johtaja vaikuttaa työntekijöihin ja toisaalta on myös itse vaikutuk- sen kohteena. (Syvänen ym. 2015, s. 25–27). Transformationaalisen johtajan keskeinen ominaisuus on eettinen karismaattisuus, jol- loin johtamista kuvataan ihanteelliseksi, innoittavaksi, älyllisesti stimuloivaksi ja yksilöitä huomiovaksi. Ihanteellisuuteen liittyy arvojen selventäminen ja innoitukseen työnteki- jöiden motivointi. Älyllisesti stimuloivaan johtamiseen kuuluvat kannusteet, joilla työn- tekijät löytävät keinoja työnsä kehittämiseen. Transformationaalinen teoria korostaa 14 työntekijöiden huomioimista yksilöinä. (Lämsä & Hautala, 2005, s. 241). Transforma- tionaalisessa johtamisessa on kyse ihmisten innostamisesta, jotta he pystyvät suoriutu- maan haastavista tehtävistään. Transformationaaliset johtajat näkevät alaistensa tar- peet ja vaikuttimet, ja käyttävät näitä oman toimintansa suuntaamisen karttana. (Sy- dänmaalakka, 2006, s. 42, 44). Transformationaalinen johtaja tunnistaa ja ottaa huomi- oon työntekijöiden yhteenkuuluvuuden - ja osallisuudentunteen. Transformationaali- nen johtamistyyyli mahdollistaa yhteisöllisen luottamuksen syntymisen, mikä auttaa suoriutumista haastavissa tilanteissa. (Bass ym. 2003, s. 209.) Pehrmanin (2011, s. 118) mukaan transformationaalisessa johtamisessa on eniten kon- flikteja ehkäiseviä ominaisuuksia, kuten yhteistyö suuntautuneisuus, kannustus konflik- tien ratkaisuun, yksilöllisyyden ja erilaisuuden korostaminen sekä avoin reflektointi ja uuden oppiminen. Palveleva johtaminen perustuu Robert K. Greenleafin (2002) ajatukseen ihmislähtöi- sestä johtamisesta. Palveleva johtaminen korostaa, että johtamisessa ei ole kyse johta- jan omista tavoitteista, itsekeskeisyydestä, maineesta tai vallasta vaan toisten auttami- sesta ja palvelemisesta. Palvelujohtamisessa työntekijöiden oppiminen ja kehittyminen ovat keskeisiä arvoja. Palveleva johtaminen perustuu humanistiseen ihmiskäsitykseen. Palveleva johtaja edistää työntekijöiden motivaatiota keskittymällä heidän tarpeisiinsa ja odotuksiinsa, huolehtimalla heidän hyvinvoinnistaan ja tukemalla heidän oppimis- taan. Palvelevan johtamisen teoriassa on olennaista humaani välittämisen näkemys joh- tajan suhteesta työntekijöihin. (Lämsä & Hautal, s.a, 2005 239). Palveleva esimies pyrkii auttamaan työntekijöiden kasvua niin persoonana, että ammatillisessa mielessä. Yhtei- söllisyyden rakentaminen on yksi merkittävä esimiehen tehtävä, joka onnistuu luotta- musta, yhteistyötä ja sitoutumista rakentavien vuorovaikutussuhteiden kautta. (Kallio- maa & Kettunen, 2010, s. 31). Arvostavan johtamisen ominaispiirteet ovat moraalinen johtaminen, tunnustuksen ja tuen antaminen, ammatillisuuden arvostaminen, palkitseminen, hyvät johtajan ja 15 henkilöstön väliset suhteet, johtamistyyli sekä työolosuhteet ja työympäristö (Harmoi- nen, 2014, s. 21). Arvostavassa johtamisessa ihminen nähdään kokonaisuutena, vah- vuuksineen ja kehittymistarpeineen. Arvostava johtaminen saa aikaan sen, että työnte- kijä nähdään samanaikaisesti sekä ihmisenä että ammattilaisena. Asioiden johtamisen lisäksi huomataan työntekijöiden tekeminen ja onnistumiset, annetaan aikaa keskuste- luille, tuetaan työnhallinnan tunnetta ja ohjataan työyhteisöä toimimaan yhdessä. (Kuu- sela, 2013, s. 79–80). Edellä mainittujen johtamisen lähestymistapojen mukaan tärkeitä dialogisuutta, oppi- mista, sisäistä motivaatiota ja luovuutta edistäviä johtamisen piirteitä ovat mm. vuoro- vaikutteinen ja osallistava johtamistapa, dialoginen vuorovaikutus, yksilöllisyyden huo- mioiminen työssä, luovuutta tukevan ilmapiirin ja toimintaympäristön luominen, uudis- tamisen ja kehittämisen tukeminen. (Syvänen ym. 2015, s. 327). Transformatiivisen joh- tamisen piirteistä mm. osallistumista, dialogisuutta, luovuutta ja innovativisuutta palve- levat käytännöt esiintyvät myös dialogisessa johtamisessa. Molemmissa johtamista- voissa tavoitteena on yhteistoiminnan rakentaminen siten, että kaikkien jäsenten osaa- minen ja luovuus saadaan esille parhaalla mahdollisella tavalla (Syvänen ym. 2012, s. 22). Niin palvelevassa kuin dialogisessa johtamisessa korostuu aito kiinnostus työnteki- jää kohtaan sekä heidän jatkuvan kehittymisen tukeminen (Hakanen, Harju, Seppälä, Laaksonen & Pahkin, 2012, s. 22). Arvostavan johtamisen piirteistä etenkin arvostus, kunnioitus ja oikeudenmukaisuus toteutuvat myös dialogisessa johtamisessa (Syvänen, 2015, s. 28). 2.3 Dialogisen johtamisen periaatteet Isaacsin (1999, s. 4) mukaan neljä dialogisen johtamisen käytäntöä, jotka edistävät yh- teistä ajattelua ja tähtäävät yhteiseen ymmärrykseen ovat suora puhe, kuuntelu, kun- nioitus ja odotus. Näitä voidaan pitää myös dialogin laatukriteereinä (Syvänen ym. 2015, s. 34). 16 Suoralla puheella Isaacs tarkoittaa, että johtajan tulee puhua niin sanotusti omalla ää- nellään, olla aidosti oma itsensä ja ilmaista aidosti omat tunteensa. Syväsen, Strömber- gin ja Kokkosen (2017, s. 152) mukaan suoraan puhuminen eli omien tuntemusten, ko- kemusten ja kielteisten asioiden julkituonti on vaikeimpia asioita dialogisuudessa. Suora puhe tarkoittaa aitojen ajatusten ja tunteiden ilmaisemista. Puhe ei kuitenkaan saa olla loukkaavaa. Suora puhe vaatii luottamusta ja turvallisen ilmapiirin toteutuakseen. Suoraan puhumisen tarkoituksena on saada aidot, sisäiset äänet esille. Dialogissa on mahdollista tuoda omia kokemuksia ja käsityksiä muille julki. Suoraan puhumisessa tär- keää on olla avoin ja rehellinen sekä paljastaa ajattelutavat, arvot ja motiivit muille. Kun osallistujat puhuvat suoraan, on mahdollista paljastaa uusia näkökulmia sekä tuoda uu- sia mahdollisuuksia esille. Lisäksi se mahdollistaa luovuuden. (Syvänen ym. 2015, s. 34). Dialogin ilmapiiri vaikuttaa suuresti suoraan puhumisen toteutumiseen. Kun ilmapiiri dialogissa on turvallinen, on helpompaa heittäytyä omana itsenään mukaan vuoropuhe- luun. (Heikkilä & Heikkilä, 2001, s. 140-141). Toinen dialogisen johtamisen käytäntö on kuunteleminen. Kuuntelulla tarkoitetaan, että toisten osallistujien näkemyksiä kuunnellaan tekemättä vastarintaa ja pohtimalla rauhassa miltä muiden näkemykset vaikuttavat (Isaacs, 1999, s. 4-5; 2001, s. 376). Griffin (2009, s. 483) kuunteleminen on ymmärryksen saavuttamista toista kuuntelemalla. Kuunteleminen ja läsnäolo liittyvät kiinteästi toisiinsa ja ovat dialogisuuden kiistattomia lähtökohtia (Syvänen ym. 201, s. 145). Kuunteleminen tarkoittaa tarkkaavaisuutta, kes- kittymistä puhujaan ja läsnäoloa. Kuunteleminen osoittaa hyväksyntää ja arvostusta il- man omia tulkintoja. (Suonsivu, 2014, s. 51.) Kuuntelemalla saadaan paremmin esille ja käyttöön työyhteisön erilaisten toimijoiden ideat, mielipiteet, osaaminen ja kokemus. Kuuntelemalla saadaan tietoon henkilön tavoitteita, oppimismalleja, arvoja ja uskomuk- sia. (Ristikangas & Grunbaum, 2016, s. 46–47). Grill, Ahlborg ja Wikström (2014, s. 437– 454) ovat tutkineet kuinka dialogia voidaan edistää työpaikalla. Myös heidän saamissaan tutkimustuloksissa korostui kuuntelemisen tärkeys sekä esimiehen antama tuki alaisille. 17 Henkilöstön huomioiva esimies kuuntelee ja käy dialogia aktiivisesti; esimiehen tulee osata kuuntelemisen ja kyselemisen taito, sekä sanattomien viestien tulkitseminen. Esi- miehen itsetuntemus on myös tärkeää. Kun viestin tulkintaan vaikuttavat tunnetilat ja asenteet tunnistaa, on mahdollista välttyä väärinkäsityksiltä. (Jabe & Kuusela, 2013, s. 259; Juuti & Rovio, 2010, s. 56-57). Kun esimies jatkuvasti pyrkii kuuntelemaan ja ha- vainnoimaan sanallisia ja sanattomia viestejä työyhteisössä, mahdollistuu hänen osallis- tuminen yhteisten merkitysten sekä hyvän ilmapiirin luomiseen. Kuuntelulla saavutet- tua ymmärrystä ja tietoa voidaan käyttää argumentoinnin pohjana ja sillä voidaan vai- kuttaa muihin (Hackman & Johnson, 2009, s. 21-23, 150, 178, 208-209). Dialogisen esimiehen piirteisiin kuuluu läsnäolo, fyysisesti, sosiaalisesti, tietoisesti ja vastuullisesti. Tärkeää läsnäolossa on sen aitous, esimiehen tulee olla aidosti kiinnostu- nut, keskittynyt, luotettava, turvallinen, huumorintajuinen, lähestyttävä sekä olla tavoi- tettavissa ja saavutettavissa. Työntekijän kiinnostuneisuuden kokemus liittyy esimiehen läsnäoloon ja siihen kiinnittyvään syvälliseen kuunteluun. (Syvänen ym. 2017, s. 145). Dialogisuus tulee esiin johtamisessa, joka sisältää aitoa kuuntelemista. Kuuntelemisen kautta lähijohtaja voi ymmärtää työyhteisön todellista ilmapiiriä ja siellä vallitsevaa mahdollista tyytymättömyyttä. (Wink, 2010, s. 56–57). Aktiivisen kuuntelemisen pääta- voite on toisen ymmärtäminen ja keskeistä on tulla nimenomaan kuulluksi. Kuuntelemi- nen edellyttää läsnäolon taitoa. (Kaski & Kiander, 2005, s. 110–111). Esimiehen läsnä- olon tärkeys nousi esille myös Nuutisen, Tammen, Mankan ja Bordin (2013, s. 4) toimin- tatutkimuksessa, joka käsitteli eri-ikäisten johtamista eri organisaatioissa. Tutkimuksen keskiössä oli työhyvinvointia sekä työssä jaksamista tukeva johtaminen. Tutkimustulok- sissa käy ilmi, että henkilöstö arvostaa esimiehen läsnäoloa sekä tukea ja myös esimie- het pitävät näitä tärkeänä. Ongelmaksi kuitenkin nousee läsnäolon heikko toteuttami- nen käytännössä. 18 Kolmas dialogin keskeinen taito on kunnioittaminen. Se on aktiivista toimintaa, jolla et- sitään toisen ihmisen kokemusten alkuperää. Toisen osapuolen kanssa ei tarvitse olla samaa mieltä tai oikeuttaa näiden tekoa, mutta heitä tulee silti kunnioittaa ja oikeuttaa heidän olemassaolo. (Isaacs, 2001, s. 123–124). Kunnioituksella viitataan tietoisuuteen toisen aseman oikeudesta ja sen täydellisen ymmärtämisen mahdottomuudesta (Isaacs, 1999, s. 4–5; 2001, s. 376). Jokainen dialogiin osallistuja on erilaisuudessaankin saman- arvoinen. Näkökulmien ja mielipiteiden erilaisuus tulee nähdä rikkautena, mutta samaa mieltä ei kuitenkaan tarvitse olla. (Bohm, 1995, s. 32; Alhanen, 2016, s. 51). Kunnioitus on toisen ihmisen aitoa huomioimista ja arvostamista. Jokaisella on tarve tulla nähdyksi ja kuulluksi. Kunnioitus ilmenee aitona kiinnostuksena toiseen ihmiseen ja tämän sano- maan. Kunnioitus on toisen osapuolen parhaiden puolien huomioimista. (Nummelin, 2007, . 69). Syväsen ym. (2015, s. 68) mukaan arvostus ja kunnioitus ovat dialogisen joh- tamisen keskeistä ydinaluetta. Odottaminen on neljäs dialogisen johtamisen käytäntö, joka tarkoittaa kykyä pidättäy- tyä muodostamasta oletuksia, arviota ja varmoja mielipiteitä. Omia ajatuksia ei pidä tu- kahduttaa, mutta niitä ei tule myöskään tuoda esille ainoana totuutena. Odottamiseen kuuluvat kärsivällisyys ja oman mielipiteen muodostamisen lykkääminen. (Isaacs, 200, s. 144.) Nummelin (2007, s. 69–71) määrittelee odottamisen tilan antamiseksi toisen aja- tuksille ja omien ajatusten siirtämistä sivuun. Odottaminen on pysähtymistä ja asioiden katsomista uusin silmin. Ihmisen ei tarvitse todistaa olevansa oikeassa, vaan tärkeää on saada esitettyä omat ajatuksensa. Odottaminen vapauttaa luovia voimavaroja. Dialogiin kuuluu olennaisesti odottaminen sekä ajatusten vapauttaminen. Hyvässä dialogissa jokainen puhuja saa tilaa, joten kuuntelija odottaa kiireettä puhujan päättävän puheensa. Jokainen osapuoli otetaan huomioon ja hänelle annetaan aikaa. Em. käytännöillä parannetaan organisaatiossa keskustelun laatua. (Isaacs, 2001, s. 376; Hannukainen, Slotte, Kilpi & Nikiforow, 2006, s. 253). Edellä mainittuja dialogisia taitoja vaaditaan kaikilta työyhteisön jäseniltä, jotta voidaan puhua dialogisesta johtamisesta ja dialogisesta organisaatiosta. Dialogin osaaminen 19 vaatii kaikilta ymmärrystä, tahtoa ja harjoittelemista. Työyhteisössä dialogi ja dialogi- suus tarkoittavat yhteisen ymmärryksen kokoamista työn arvoista, perustehtävästä, ta- voitteista ja toimintatavoista. (Syvänen ym. 2015, s. 16-17). Dialoginen johtaminen on yhteistoiminnallista ja osallistavaa. Keskeistä on työntekijälle annettavat vaikutusmahdollisuudet. Yhteistoiminnan katsotaan yleisesti tarkoittavan sitä, että vähintään kaksi toimijaa omilla intresseillä, arvoilla ja motiiveilla pyrkivät yh- teistoiminnan avulla sovittamaan ne yhteen. Yleensä osapuolina ovat työnantajan edus- tajat sekä työntekijöiden edustajat. Toimiva yhteistoimintasuhde edellyttää osapuolten välistä ja vastavuoroista dialogia. (Syvänen ym. 2015, s. 29–30; Syvänen ym. 2017, s. 132). Työntekijöiden mukaan ottaminen asioiden käsittelyyn antaa heille tärkeän tunteen vai- kuttamismahdollisuuksista. Yhdessä puhumista ja ajattelua tarvitaan, jotta kaikkien aja- tukset saadaan yhteiskäyttöön. Yhdessä ajattelu syntyy dialogissa, jossa opetellaan ym- märtämään erilaisia näkökantoja. Yhdessä ajattelu lisää oppimista, motivoi ja edistää si- toutumista päätöksiin. (Surakka & Laine, 2001, s. 119). Esimiehillä ja johdolla on vastuu tarjota työntekijöille mahdollisuuksia vaikuttaa ja osal- listua. Dialogista vuorovaikutusta ja tiedon vastaanottamista tulisi vaatia kaikilta työyh- teisön jäseniltä, sillä on tärkeää, että kaikki työyhteisössä haluavat osallistua ja vaikut- taa. Dialoginen organisaatio edistää läpinäkyvyyttä ja avoimuutta tiedonkulussa ja vies- tinnässä, se luo avoimen ja rehellisen ilmapiirin. (Syvänen ym. 2015, s. 71–72). Dialogisesti johdetussa työyhteisössä keskustellaan ja sovitaan yhteistoiminnallisesti ta- voitteista, pelisäännöistä, perustehtävästä, arvoista ja palaute- ja palkitsemisjärjestel- mistä. Käsiteltäviin asioihin voidaan löytää paras ratkaisu, kun niitä käsitellään yhdessä erilaisista näkökulmista kuunnellen ja kunnioittaen kaikkien mielipiteitä ja näkemyksiä. Tämä lisää työmotivaatiota ja sitoutumista. ( Loppela, 2017, s. 158–162). Yhteistoimin- nan kannalta on tärkeää, että dialogisuus kattaa koko organisaation, sen rakenteet ja vuorovaikutussuhteet (Syvänen ym. 2015, s. 31). 20 Positiivinen ja rakentava palaute liittyvät olennaisesti työhyvinvointiin ja työn tuotta- vuuteen, jonka vuoksi esimiehen ja työyhteisön tulisi panostaa palautteenantoon ja sen vastaanottamiseen. Palkkioihin liittyvät dialogit koetaan parantavan työyhteisön yhtei- söllisyyttä ja iloa. Työyhteisölle erityisen tärkeää on saada osallistua ja vaikuttaa palkit- semis-, kannustamis- ja palautteenantotapoihin. (Syvänen ym. 2015, s. 77–79). Esimiehen tuki ja apu liittyvät hyväksynnän tarpeeseen. Kokemus hyväksynnästä vai- kuttaa positiivisesti sisäiseen motivaatioon. Työyhteisöissä odotetaan esimieheltä hy- väksyntää, joka näkyy välittämisenä, huolehtimisena ja puolustamisena. Esimies voi osoittaa tukeaan ja hyväksyntää palautteen, kannustuksen, palkkioiden, konkreettisen tuen ja auttamisen avulla. Esimies voi luoda hyvää ilmapiiriä työpaikalla luomalla edel- lytyksiä, kysymällä kuulumisia ja tarjoamalla apuaan sekä kannustamalla henkilöstöä miettimään ongelmiin ratkaisuja yhdessä. Työntekijän aito kohtaaminen yksilöllisesti, erilaisena ja ainutkertaisena liittyy aitoon hyväksyntään. (Syvänen ym. 2017, s. 146– 147). Leppäsen ja Rauhalan (2012, s. 184) mukaan avoin ilmapiiri työpaikalla ilmenee esimer- kiksi siten, että työntekijät uskaltavat ideoida vapaammin eikä pelkoa ole virheistä ran- kaisemisesta. Joskus innovatiiviset ratkaisut syntyvät juuri virheiden kautta ja niistä op- pimalla, Kun työyhteisössä vallitsee avoin ja rohkaiseva ilmapiiri antaa se mahdollisuu- den kehittymiselle. Avoimuuden kautta voidaan luoda hyvää ja turvallista ilmapiiriä työ- paikalle. Kun työntekijät kokevat, että esimies arvostaa heidän tunteita ja tarpeita on työpaikalla samalla helpompaa käsitellä myös vaikeita asioita työyhteisössä. Esimies voi omalla esimerkillään lisätä avointa ilmapiiriä; kun hän on avoin mahdollisimman mo- nessa asiassa, voi se samalla lisätä myös työntekijöiden avoimuutta. (Erämetsä, 2009, s. 184-186). Oikeudenmukaisuus ja tasapuolisuus ovat dialogisen johtamisen keskeisiä piirteitä. Nii- hin liittyvät myös eettisyys, korkea moraali, rehellisyys ja avoimuus. Tasapuolisuus ja oi- keudenmukaisuus ovat tärkeitä, psykologisia tarpeita. Epäoikeudenmukaisuus ja epä- 21 tasa-arvo aiheuttavat työntekijöissä erittäin vahvoja negatiivisia tunteita. Tasapuolisuu- teen ja oikeudenmukaisuuteen liitetään myös arvostus ja kunnioitus sekä hyväksyntä, kannustus, kiinnostuneisuus, erilaisuuden ja yksilöllisyyden huomioiminen, rehellisyys ja luottamus. Työntekijät kokevat tärkeäksi, että voivat luottaa esimieheensä ja voivat tar- vittaessa luottamuksellisesti ja turvallisesti jakaa arkojakin asioita. (Syvänen ym. 2015, s. 68–70). Työelämä kehittyy jatkuvasti ja siinä tarvitaan yksilön, työyhteisön ja koko organisaation osaamisen kehittämistä. Dialogisen johtamisen yhtenä ytimenä on uudistumisen eli op- pimisen, luovuuden sekä kehittämisen tukeminen. Johtamisen perustuessa dialogiin ja rakenteiden mahdollistaessa dialogisen vuorovaikutuksen, oppimiselle ja kehittymiselle avautuu uusia mahdollisuuksia. Uudistumisessa on merkityksellistä oppia uutta ja pois- oppia vanhaa, toimia luovasti ja kehittää ajattelu- ja toimintatapoja. Uudistumisen tuke- misessa on tärkeää luoda oppimista, osaamisen jakamista ja kehittämistä tukeva ja kan- nustava työilmapiiri. Henkilökohtaisen kehittymisen mahdollisuus ja ja osaamisen täysi- määräinen hyödyntäminen lisäävät motivoitumista työhön. Uusia työ- ja toimintatapoja kokeillaan ja kehitetään aktiivisesti yhdessä. (Syvänen, 2015, s. 257). Luottamus voidaan määritellä tilaksi, joka liittyy henkilön positiivisiin odotuksiin toisten käyttäytymisestä ja motiiveista. Määritelmä sisältää ajatuksen halusta asettaa itsensä haavoittuvaan asemaan suhteessa niihin, joihin he luottavat. Luottamus tekee mahdol- liseksi tehdä yhteistyötä luotettujen ihmisten kanssa. Luottamus johonkin sisältää myös halun olla riippuvainen toisesta. (Costa, 2003, s. 606-607). Välttämätön keino parantaa luottamusta työyhteisössä on kunnioitus dialogi ja kuunte- leminen. Muita merkittäviä tekijöitä ovat ennakoivuus ja oikeudenmukaisuus. Päivittäi- set keskustelut ja muut vuorovaikutustilanteet ovat keinoja ylläpitää luottamusta. Yh- teiset hetket, oli se sitten virallinen tilaisuus tai kahvihuonekeskustelu, toimii hyvänä ti- lana ideoiden ja ajatusten vaihtoon. Luottamusside osapuolten kesken ja kunnioitus toista kohtaan mahdollistavat aidon dialogin toteutumisen. Ilman luottamusta ei ole ai- toa dialogia. (Alasoini, 2011, s. 64; Raatikainen, 2015, s. 155-157) 22 Muita luottamusta lisääviä tekijöitä ovat vastavuoroisuus, avoin vuorovaikutus ja pa- laute, yhteinen tavoite ja siitä syntyvä sitoutuminen, keskinäinen kunnioitus ja erilaisuu- den arvostaminen sekä ennustettavuus ja turvallisuus (Mäkipeska & Nimelä 2005, 46). 23 3 Työyhteisön tyypilliset konfliktit Jokaisessa työyhteisössä, niin pienissä kuin suurissa, ilmenee konflikteja. Niin paljon kuin on työntekijöitä, on myös mielipiteitä ja yksilöllisiä näkemyksiä, jotka eivät aina kohtaa. On huomioitava, että konflikteja tapahtuu organisaation jokaisella tasolla ja konfliktit eroavat toisistaan. Tärkeää on tunnistaa konflikti sekä sen osapuolet ja rea- goida siihen oikein. 3.1 Konfliktin määrittely Konflikti juontaa juurensa latinan sanasta conflictus, joka tarkoittaa yhteentör- mäystä. Konflikti on yleisesti ymmärretty tarkoittavan erimielisyyttä tai kiistaa. Käsit- teitä ristiriita ja konflikti käytetään usein toistensa synonyymeina. Konflikti kuitenkin ymmärretään vakavampana kuin ristiriita. Tämä käy ilmi esimerkiksi sivistyssanakirjan määritelmissä, missä ristiriita on kuvattu kiistaksi tai erimielisyydeksi ja konflikti puoles- taan selkkaukseksi tai yhteenotoksi. (Suomisanakirja, 2019). Konflikti, kriisi, ristiriita ja epäsopu ovat kaikki käsitteitä, jotka kuvaavat työyhteisössä syntyneitä tilanteita, joissa ollaan eri mieltä. Näissä tilanteissa vuorovaikutus ei ole toi- minut ja asia on eskaloitunut konfliktiksi. Yleisimpiä ongelmatilanteita ovat yhteistyöhön liittyvät vaikeudet, kriisitilanteet sekä yksilölähtöiset tapaukset. (Kaivola, 2003, s. 73). Wall ja Callisterin (1995) mukaan konfliktilla tarkoitetaan tilannetta, jossa törmäyskurs- silla ovat eri ihmisten asenteet, ajatukset ja käytös. Työyhteisön konflikteissa on kyse yksilöiden, yksilön ja ryhmän sekä ryhmien välisistä ristiriitatilanteista, jotka johtuvat osapuolten erilaisista ja yhteensopimattomista tavoitteista (Hoover, 2002, s. 156- 157). Myös Tidwell (1998, s. 30-31) näkee konfliktin ilmiönä, joka saa alkunsa osapuolten yhteensopimattomista tavoitteista. Ominaista konfliktille on toisen provosoiminen omien päämäärien saavuttamiseksi. Ristiriita on vuorovaikutustapahtuma, joka tulee esiin yhteensopimattomuutena, eri- mielisyytenä tai eripuraisuutena sosiaalisten kokonaisuuksien sisällä tai välillä ja joka 24 vaikuttaa työilmapiiriin tai osapuolten yhteistyöhön. Konfliktit ovat väistämättömiä ih- misten välisissä suhteissa. Niitä voi esiintyä esimerkiksi jos työntekijä joutuu osallistu- maan toimintaan, joka ei vastaa hänen omia tavoitteitaan tai mielenkiintoaan. Työnte- kijöiden mieltymykset ovat ristiriidassa keskenään tai kilpaillaan vähäisistä resursseista. Työntekijöiden erilaiset toimintatavat voivat ärsyttää ja aiheuttaa osaltaan erimielisyyk- siä. Näin ollen osapuolten välinen suhde voi muuttua yhteen sopimattomaksi. (Rahim, 2000, s. 1; Rahim, 2002, s. 206-235). Määritelmät konfliktille ovat hyvin samantapaisia, yleisesti ajatellen konflikti sisältää eri henkilöiden ristiriidassa olevia näkemyksiä ja mielipiteitä, mikä vaikuttaa edelleen nega- tiivisesti työntekoon ja ilmapiiriin. 3.2 Konfliktien luokittelu Konfliktitutkimuksessa konfliktit on usein jaettu kahteen luokkaan niiden luonteen poh- jalta; liittyykö se ihmissuhteisiin vai ei. Tällaisia jakoja on esimerkiksi jako asia, -ja tun- nepohjaisiin (task and relationship), tehtävä- ja henkilölähtöisiin sekä kognitiivisiin ja af- fektiivisiin (cognitive and affective). (Guetzkow & Gyr, 1954, s. 369, 380; Amason, 1996, s. 127, 129; Jehn, 1997, s.2; Janssen, Van de Vliert ja Veenstra, 1999, s. 119) Vaikka luo- kittelut ovat eri nimillä, ne ovat sisällöltään hyvin samankaltaisia. Yhden tunnetuimmista jaotteluista on tehnyt Jehn (1995, s. 258; 1997, s. 2), joka jakaa konfliktityypit affektiivisiin sekä aineellisiin konflikteihin. Affektiivinen konflikti syntyy ihmisten välille persoonallisuuksista johtuvien eroavaisuuksien ja vuorovaikutukseen liittyvien ristiriitojen tuloksena. Useimmiten siihen liittyy jännitettä, vihamielisyyttä ja ärsyyntymistä ryhmän jäsenissä. Aineellinen konflikti johtuu tehtävänjaosta ja niihin liit- tyvistä ristiriidoista sekä tavoitteiden ja päätösten eroavuuksista. Usein kyse on siitä, että ollaan eri mieltä tehtävän sisällöstä. Myöhemmin Jehn lisäsi kolmannen konflikti- tyypin, prosessikonfliktit, jotka liittyvät esimerkiksi siihen, kuka on mistäkin vastuussa ja kuinka tehtävät pitäisi jakaa. Prosessikonfliktiin liittyy erimielisyydet esimerksi resurs- seista. (Jehn, 1997, s. 258, 540). 25 Rahimin (2011) mukaan konfliktit voidaan jakaa organisaation sisäisiin sekä organisaa- tion ulkopuolisiin (konflikti kahden tai useamman eri organisaation välillä) konflikteihin. Organisaation sisäiset konfliktit voidaan jakaa edelleen neljään ryhmään; yksilön sisäi- siin, yksilöiden välisiin, ryhmän sisäisiin sekä ryhmien välisiin konflikteihin. Jako perus- tuu siihen, keitä konflikti koskee. Yksilön sisäinen konflikti (intra-personal conflict) ilmenee nimensä mukaisesti yksilössä itsessään. Kokemus konfliktista tapahtuu henkilön pään sisällä. Tällainen konflikti voi il- metä tilanteessa, jossa työntekijän omat visiot ovat hyvin erilaiset kuin organisaation, jossa hän työskentelee. Yksilön sisäinen konflikti saa alkunsa turhautumisesta. Se voi syntyä, jos työntekijää vaaditaan selviytymään työtehtävistä tai rooleista, jotka ovat ris- tiriidassa henkilön osaamisen, kiinnostuksen, päämäärien tai arvojen kanssa. Konflikti voi ilmetä myös, kun yksilön päämäärä tai visio eroaa organisaation kokonaisnäkemyk- sestä. Sisäisiä konflikteja ovat mm. päämääräkonfliktit ja roolikonfliktit. (Rahim, 2011, s. 7-8). Järvisen (2014, s. 37) mukaan liian vähäiset haasteet suhteessa osaamiseen tai liian suuret haasteet suhteessa osaamiseen voivat aiheuttaa sisäisen konfliktin. Tuloksena voi olla pitkästyminen tai toinen ääripää; uupuminen (Rahim, 2011, s. 31-32). Ihmisten välinen konflikti eli ns. “kahdenvälinen konflikti”. Tällainen konflikti syntyy kahden tai useamman vuorovaikutuksessa olevan henkilön välille joko samalla tai eri hierarkkisella tasolla. Ihmisten väliset konfliktit saavat alkunsa erimielisyyksistä tai osa- puolten välisistä eroavaisuuksista. Esimerkiksi esimies - alainen -konfliktit kuuluvat tä- hän ryhmään. (Rahim, 2011, s. 32). Ryhmän sisäinen konflikti eli “yksikön sisäinen”. Viittaa konflikteihin samaan ryhmään kuuluvien henkilöiden välillä tai kahden tai useamman alaryhmän välillä. Erimielisyydet tavoitteista, tehtävistä tai menettelyistä tai niiden yhteensovittamattomuus altistavat ryhmän sisäisille konflikteille. (Rahim, 2011, s. 32). 26 Ryhmien välinen konflikti eli “yksiköiden välinen” konflikti viittaa konfliktiin kahden tai useamman yksikön tai ryhmän välillä organisaation sisällä. Konflikti voi olla line and staf- fin välillä, tuotannon ja markkinoinnin välillä. Yksi erityinen konflikti on työläisten ja joh- don välinen konflikti. (Rahim, 2011, s. 32). Konflikteja ilmenee kaikkialla ja kaikilla organisaation tasoilla. Konfliktit voidaan tämän mukaan jakaa vertikaalisiin, horisontaalisiin, henkilöstön ja ja roolikonflikteihin, jotka on havainnollistettu alla olevaan kuvaan (Eunson, 2007, s. 19-20). Kuva 2: Organisaaton konfliktit (mukaillen Eunson, 2007, s. 19). Vertikaalinen konflikti ilmenee hierarkkisten tasojen välillä, esimerkiksi ylimmän joh- don ja keskijohdon tai esimiehen ja alaisen välillä. Vertikaaliset konfliktit liittyvät useim- miten erimielisyyksiin, jotka kohdistuvat resursseihin, päämääriin ja määräaikoihin. Ho- risontaalinen konflikti viittaa puolestaan konflikteihin, jotka syntyvät samalla hierarkki- sella tasolla työskentelevien henkilöiden välille. Tämän kaltaiset konfliktit ovat yleensä liitoksissa henkilöiden yhteensovittamattomiin päämääriin tai henkilöiden välisten 27 kemioiden toimimattomuuteen. Staff – line –konfliktilla tarkoitetaan organisaatiossa toimivien eri ammattiryhmien välisiä konflikteja. Roolikonflikti voi ilmetä, kun henkilön omat odotukset ja roolin vaatimukset ovat risti- riidassa tai esimerkiksi jos yhteen rooliin kohdistuu ristiriitaisia odotuksia Nämä sisäiset ja ulkoiset konfliktit voivat saada alkunsa siitä, jos työntekijöiden työnkuva ei ole riittä- vän selkä, raportointivelvollisuus useammalle kuin yhdelle esimiehelle, tai useiden risti- riitaisten pyyntöjen ja käskyjen vastaanottaminen (Eunson, 2007, s. 19-20). Thomas (1992, s. 658-659) on jakanut konfliktit kolmeen eri luokkaan. Ne ovat päämää- räkonfliktit, arviointeja koskevat konfliktit sekä normatiiviset konfliktit. Päämäärä- konflikteille ominaista on osapuolten tavoitteiden erilaisuus, yksilöt tai ryhmät tavoitte- levat erilaista lopputulosta, mikä aiheuttaa erimielisyyttä. Arviointeja koskevat konfliktit eri mieltä ollaan tehdyistä johtopäätöksistä. Kolmanteen ryhmään kuuluvat normatiivi- set konfliktit ovat liittyvät arvioon osapuolen käyttäytymisestä sekä odotuksiin siitä, kuinka tulisi käyttäytyä. Örndahl (2008, s. 22) jaottelee konfliktit niiden syiden mukaan työhön, sosiaalisiin suh- teisiin, henkilökohtaisiin syihin tai kulttuuriin liittyviksi. Resurssipula ja toimintaedelly- tysten puutteet ovat usein työhön liittyvien konfliktien taustalla. Yhteensopimattomat henkilökemiat saavat aikaan sosiaalisia ristiriitoja, jotka ilmenevät yhteistyövaikeuksina. Henkilökohtaiset elämäntilanteeseen liittyvät syyt, kuten masennus voivat olla työyhtei- sön konfliktien taustalla. Työpaikkojen kansainvälistyminen tuo omat haasteensa. Kult- tuurierot voivat saada aikaan erimielisyyksiä. Pehrman (2010, s. 140-142) jakaa työyhteisön konfliktit vuorovaikutuksellisiin konflik- teihin, henkilökohtaisista tekijöistä johtuviin, tehtäväsuuntautuneista tekijöistä johtu- viin sekä kulttuurista johtuviin konflikteihin. 28 3.3 Konflikti prosessina Konflikteja on usein kuvattu erilaisina prosesseina. Yleinen spiraalimalli (ks. kuva 3) ku- vaa kuinka konflikti voi lähteä hyvinkin pienestä liikkeelle ja eskaloitua eri vaiheiden jäl- keen vakavaksi ja vaikeasti selvitettäväksi ongelmaksi. Kuva 3: Konfliktin spiraalimalli (Eunson, 2007, s. 13). Kuva havainnollistaa konfliktin eskaloitumista. Spiraalimallissa on erotettavissa kaksi eri aluetta, peitetty (covert) ja julkinen (overt). Peitetyllä alueella konflikti ei ole syntynyt tai puhjennut julkisesti näkyville. Julkisella alueella konflikti on ulkopuolisten nähtävissä. (Eunson, 2007, s. 12). Thomas (1992, s. 656) on esittänyt osaltaan konfliktiepisodin prosessimallin (kuva 4). Hänen mukaansa konfliktiprosessissa on kuusi toisiinsa liittyvää vaiheitta; tiedostami- nen, ajatukset ja tunteet, pyrkimykset, käyttäytyminen ja tulokset. Hänen kehittämä 29 konfliktiprosessin mallin voi ymmärtää viittaavan konfliktin kanssa samanaikaisesti ilme- nevään tapahtumien ketjuun sekä myös tapaan, jolla eri tapahtumat vaikuttavat tuleviin tapahtumiin sekä niiden tuloksiin. Konfliktiprosessi, joka koostuu episodeista, on oma sisäinen logiikkansa. Siinä jokainen konflikti tilanne alkaa vasta silloin, kun toinen osa- puoli on siitä tietoinen. Tiedostamisen jälkeiseen vaiheeseen yhdistyvät tunteet sekä kognitio, jotka liittyvät yksilön pyrkimyksiin. Episodin lopputulos luo pohjaa aina seuraa- valle episodille (Thomas. 1992, s. 657). Thomasin (1992) malli ei selitä sitä, miten eri episodit eroavat toisistaan tai tarkemmin sitä, miten konfliktiprosessi etenee. Malli kuvaa prosessia vain yksittäisen episodin kautta. (Haikola, 1999, s. 19). Kuva 4: Konfliktiprosessi (mukaillen, Thomas, 1992). Leventhal (1979) on kehittänyt konfliktiprosessista mallin, jossa tarkastellaan ryhmien välistä konfliktia. Sitä voidaan myös soveltaa yksilöiden välisiin konflikteihin (Haikola, 1999, s.19) Malli sisältää viisi vaihetta; esi-, ilmenemis-, vakiintumis-, päätös- ja jälki- vaihe. Esivaiheessa ilmapiiri sekä osapuolten välinen suhde on neutraali. Konfliktin ilme- nemisvaiheessa esiintyy toiseen kohdistuvaa vihamielistä toimintaa. Tässä vaiheessa voi 30 tapahtua uudelleen organisoitumista. Vakiintumisvaiheessa konfliktiin liitettävät toi- minnot rutinoituvat ja muuttuvat osaksi toimintaa. Tässä vaiheessa muitakin liitetään konfliktiin. Niitä ryhmän jäseniä tuetaan, joka vastustavat samaa osapuolta. Viimeisessä vaiheessa, päätösvaiheessa konflikti kutistuu, kunnes se ei enää ole luokiteltavissa kon- fliktiksi. Joskus sille on selkeä ajankohta (sovinto). Päättymisvaiheessa organisaatiossa tapahtuu vastakkaisia muutoksia ilmenemisvaiheeseen verraten. Uudelleenorganisoin- nit ovat suoritettu ja tilanne on tasapainoisempi. Jälkivaiheessa tilanne on normalisoitu- nut, mutta on huomioitava, että prosessit, jotka käynnistyivät konfliktin aikaan voivat jatkua vielä pitkään (Levanthal. 1979, s. 238-239), Glasl (1999) on kuvannut konfliktiprosessin alaspäin suuntautuvan 9-askelmaisen por- taikon avulla. Kuvassa 5 on esitetty konfliktiprosessin eri tasot. Ensimmäinen taso sisäl- tää askelmat 1-3, toinen taso askelmat 4-6 ja kolmas 7-9. Portaikko kuvaa sitä, kuinka konfliktilla on tapana vyöryä eteenpäin ja vauhdittua (portaikossa alaspäin meno hel- pompaa kuin ylös) ja mitä myöhemmin siihen tarttuu, sitä vaikeampi se on selvittää. Ensimmäistä askelta kuvastaa yhteisymmärrys. Konflikti ei ole vielä selkeästi puhjennut. Molemmat osapuolet pystyvät keskustelemaan yhdessä ja yrittävät selvittää tilannetta. Toisella askelmalla dialogi alkaa kehittyä väittelyksi. Enää keskiössä ei ole vain oman asian puolesta puhuminen vaan myös oma asema. Omaa oikeassa-olemista koroste- taan. Tämä vaihe sisältää kuitenkin kommunikaatiota, se on yhteistyön ja kilpailun vuo- rottelua. Kolmannella portaalla tätä yhteistyötä ei enää ole, sillä vastapuoli nähdään kil- pailijana. Joko toinen, tai molemmat osapuolet voivat ryhtyä toimiin ilman toisen suos- tumusta. Toimia voidaan puolustella väittämällä, että ne ovat kaikkien parhaaksi, todel- lisuudessa se on usein merkki siitä, että luottamus on petetty. (Jordan, 2000: 1-3). Neljännellä portaalla ongelmana nähdään toinen osapuoli. Kiistan osapuolet hyökkää- vät toisiaan vastaan esimerkiksi kyseenalaistamalla toisen moraalia tarkoituksena hei- kentää vastapuolen luotettavuutta. Askelmalle tyypillistä on vihjailut, juoruilu ja muu epäsuora toiminta, jotta pahat aikeet voidaan kiistää. Tapauksessa, jossa toinen osa- puoli jättää asiaa sikseen, joudutaan viidennelle portaalle. Luottamusta osapuolien 31 välillä ei ole, eikä näin ollen enää odoteta rehellisiä tapoja välttämättöminä. Päämää- ränä on toisen kasvojen menettäminen ja toisen osapuolen hallinta. Kiristys tai valheet voivat olla keinoina, mutta ne kohdistuvat vain toisen osapuolen sosiaaliseen asemaan Kuudennella portaalla hyökkäyksen kohteena on vastapuolen elin- ja työtoimintoihin vaikuttavat voimavarat. Tässä vaiheessa toinen uhkaa toista toimenpiteillä. (Jordan, 2000: 3-5). Kun uhkaukset eivät toimi halutulla tavalla, liu’utaan seitsemännelle portaalle. Vasta- puolen haavoittaminen nähdään olevan ainut keino, jolla saavutetaan toivottu tulos. Pe- lottelua jatketaan, halutaan osoittaa, että ei pelätä käyttää hyväksi toisen osapuolen haavoittuvuuksia. Hyökkäyksen kohteena on yhä vastapuolen toimintaedellytykset. Vä- kivaltaa vielä vältetään. Mikäli konflikti eskaloituu ja siirtyy kahdeksannelle portaalle, toinen osapuoli haluaa raivata toisen osapuolen pois tieltään. Yhdeksännellä portaalla tavoitteena on toisen osapuolen eliminoiminen, mikä äärimmäisissä tilanteissa johtaa väkivaltaisuuksiin. Työelämässä tämä voisi tarkoittaa yrityksen ajamista konkurssiin. (Glasl. 1982, s. 119-40; Jordan, 2000: 6-7). Kuva 5: Konfliktin eskaloitumismalli (mukaillen Glasl, 1999) 32 3.4 Konfliktien ratkaiseminen Konfliktien ratkaisemista on tutkittu paljon, ja sille on kehitetty useita eri malleja, miten ratkaisu etenee. Tässä tutkimuksessa konfliktin ratkaisemista tarkastellaan Laineen ja Salosen (2014) kehittämän mallin pohjalta. Se sisältää kuusi eri vaihetta, jotka sijoittuvat menneisyyteen, nykypäivään ja tulevaisuuteen. Tässä tutkimuksessa malliin sovelletaan dialogisen johtamisen periaatteita. Kuva 6: Konfliktin ratkaisun eteneminen vaiheittain (mukaillen Laine & Salonen, 2014, s. 71) Konfliktin toteaminen ja sen alustava määrittely. Konfliktin ratkaiseminen alkaa kon- fliktin olemassaolon toteamisella eli sen tunnistamisella ja siihen reagoimisella. Ensim- mäiseen vaiheeseen kuuluu osallisten tunnistaminen ja kuinka konflikti haittaa työnte- koa, eli arvioidaan tilanteen vakavuus. Pienet ja yksinkertaiset konfliktit ovat mahdollista ja myös suotavaa ratkaista niiden kesken, keiden työtä konflikti koskee, puheeksi otta- malla ja yhdessä keskustellen. (Laine & Salonen, 2014, s. 70). 33 Esityöskentely konfliktin ratkaisemiseksi. Kun konfliktin osapuolet eivät pääse yhteis- ymmärrykseen ja konflikti alkaa vaikuttaa kielteisesti työntekoon, otetaan käyttöön yk- silöhaastattelut tilanteen selvittämiseksi. Tällaisia yksilöhaastatteluja voidaan kutsua en- nakkohaastatteluiksi. Haastattelussa osapuolet saavat kertoa luottamuksellisesti oman kantansa tilanteeseen. Kahdestaan käytävän ennakkohaastattelu on hyödyllinen myös tulevia keskusteluja ajatellen; kun henkilö huomaa, ettei häntä tuomita ja että häntä kuunnellaan, on helpompaa tulla myöhemmin käytävään ratkaisukeskusteluun, mihin osallistuu myös vastapuoli. Ennakkokeskustelun toinen hyvä puoli on se, että siinä haas- tateltava voi saada etäisyyttä omiin kokemuksiinsa samalla kun kertoo niistä. Kahden- keskisissä haastatteluissa haastattelija voi ilmaista, miten esimerkiksi hänen työskente- lytapoja on kyseenalaistettu. Haastattelijan tärkein tehtävä on kuunteleminen ja haas- tateltavan kokemusten ymmärtäminen ja toivon luominen tilanteeseen. Keskusteluissa voidaan tuoda esille seikkoja, joista konflikti on mahdollisesti alkanut paisumaan, kuten selän takana puhuminen tai riidat menneisyydessä (kohta 3). Tulevan pohtimisen lisäksi on tärkeää käsitellä menneet asiat, joilla voisi olla kytköksiä konfliktiin. Mikäli mennei- syydessä ei ole asioita, joita pitäisi käsitellä, voidaan siirtyä tulevaisuuden suunnitteluun; esimerkiksi mitä asioita käsitellään tulevissa tapaamisissa, joissa myös konfliktin toinen osapuoli on mukana. (Laine & Salonen, 2014, s. 70-73). Ratkaisukeskusteluihin voi osallistua haastattelijan lisäksi kaksi tai useampia henkilöitä. Tärkeää on korostaa, että tapaamisiin osallistutaan, jotta asioita voidaan ratkaista yh- dessä - kaikilla on mahdollisuus osallistua. Vetäjänä toimii yleensä esimies. Yhteisissä ratkaisukeskusteluissa kaikki pääsevät tuomaan esille oman mielipiteen sekä kokemuk- sen käsiteltävästä asiasta. Kun toinen puhuu, muut kuuntelevat aktiivisesti ja tavoit- teena on yrittää ymmärtää myös erilaisia näkökulmia. Kun kaikki ovat päässeet ääneen aloitetaan yhdessä miettimään mistä asioista ollaan eri ja mistä samaa mieltä. Tapaami- sen lopussa voidaan käydä lyhyt keskustelu siitä, millaisena kukin koki ratkaisukeskuste- lun. Konflikti voidaan ajatella prosessina (esim. Glasl, 1982) myös ratkaiseminen voidaan ajatella prosessimaisena työskentelynä; aina yksi keskustelu ei riitä vaan keskustelua 34 pitää käydä useammin ja asiaa täytyy työstää pitkäjänteisemmin. (Laine & Salonen, 2014, s. 76-78). Tulevaisuuden pohtiminen. Jos muissakaan yksilöhaastatteluissa ei ole noussut esille aiemmin tapahtuneita häiritseviä ja konfliktiin vaikuttavia seikkoja, voi koko ryhmä kes- kittyä pohtimaan jatkoa. Aluksi voidaan tuoda esille työyhteisön tavoitteet ja toiveet tu- levaan. Yhteisten tavoitteiden hahmottaminen voi parantaa ja tiivistää yhteishenkeä. Tavoitteiden asettaminen on tärkeää, mutta niin on myös konkreettisten mittareiden luominen, jotta voidaan nähdä, edetäänkö kohti tavoitetta. (Laine & Salonen, 2014, s. 78-79). Tilanteen arvioiminen. Asetettujen uusien toimintatapojen ylläpitämisessä säännölli- sesti pidettävät seurantapalaverit ovat tärkeitä. Seurantapalaverit ovat keino päästä tu- lokselliseen konfliktien ratkaisuun. Palaverit kannustavat pitkäjänteisempään toimin- taan; uusi tavoite tai toimintatavat eivät pääse unohtumaan. Konfliktin osapuolet otta- vat enemmän vastuuta tilanteen korjaamisesta, kun tilannetta seurataan aktiivi- sesti. On tapauskohtaista, kuinka usein ja kauanko palavereita pidetään. Aina on kuiten- kin muistettava se, että konflikti on ollut henkilöstölle uuvuttava kokemus, siksi olisi hyvä muistaa antaa kahdenkeskeistä palautetta tasapuolisesti. Ilman seurantatapaami- sia konfliktin ratkaiseminen voi jäädä vain yritykseksi. (Järvinen, 2001, s. 92-93, Laine & Salonen, 2014, s. 79-80). 35 4 Konfliktien hallinta dialogisella johtamistavalla Glasln (2000, s. 7) mukaan konfliktien hallinnalla tarkoitetaan taitoa selvittää tietoisesti ristiriitoja. Se voi tarkoittaa myös kykyä ennaltaehkäistä niitä. Syväsen ym. (2015, s. 96) mukaan “Dialoginen johtamistapa tarjoaa esimiehille välineitä ristiriitojen hallintaan ja siksi se on tärkeä tekijä myös konfliktien ennaltaehkäisyyn”. 4.1 Esimiehen dialogiset taidot konfliktien ratkaisemisessa Kuten aiemmin mainittu, esimiehellä on tärkeä rooli konfliktien ratkaisemisessa. Ratkai- semiseen esimies tarvitsee konfliktien ratkaisutaitoja. (Porter-O`Grady & Malloch 2011, 166-168.) Isaacsin (1999,2001) esittämät dialogitaidot auttavat konfliktien ratkaise- mista. Toisessa pääluvussa esitetyt dialogin neljä toimintaperiaatetta; suora puhe, kuun- teleminen, kunnioittaminen ja odottaminen, ovat keskeisessä osassa konfliktin ratkai- sussa. Näitä dialogisia taitoja esimies voi hyödyntää konfliktin ratkaisussa käytävissä dia- logeissa. Dialoginen johtamistapa tukee esimiestä hankalien tilanteiden käsittelemi- sessä sekä ratkaisemisessa. (Syvänen. 2015: 96). Esimiehen dialogiset taidot ja dialogisen johtamisen muut periaatteet sekä piirteet ovat sovellettavissa kappaleessa 3.4 esitettyyn Laineen ja Salosen (2014) konfliktin ratkaisu- mallin toteuttamiseen. Suora puhe Suora puhe on yksi dialogisuuden hankalista asioista. Suoraan puhuminen ja ns. suoraan sanomattomuus ovat tärkeitä dialogisuustaitoja. Suoraan sanomattomuudella Syvänen ym. (2017) viittaavat vaikenemiseen oikeissa hetkissä. Suoraan puhuminen on dialogi- suuden yksi vaikeimmista asioista, sillä aina hankalia asioita ei uskalleta ottaa puheeksi tai jos uskalletaan, niin siinä ei onnistuta halutulla tavalla, vaan päädytään esimerkiksi kiistelyyn. Tämä voi luoda vuorovaikutusongelmia ihmisten välille. (Syvänen ym., 2017, s.152). 36 Suora puhe on yksi dialogisuuden haastavista mutta tärkeistä taidoista. Se on puhumista rehellisesti sekä uskallusta ottaa puheeksi myös vaikeat aiheet. Suora puhe voidaan mo- nesti tulkita negatiivisesti, siksi sen oikeanlainen sanoittaminen on tärkeää. Sanoittami- sessa on kiinnitettävä huomiota siihen, että se kunnioittaa niin itseä kuin toisia. On arvi- oitava mitä sanoo ja millä tavalla. (Syvänen ym. 2017). Jotta suora puhe voisi toteutua työpaikalla, sille on oltava oikeanlainen ilmapiiri. Kun työntekijät kokevat työpaikan il- mapiirin turvalliseksi, on asioiden esille tuominen ja suoraan sekä avoimesti puhuminen myös helpompaa. (Wink, 2010, s. 58). Avoimuus ja suoraan puhuminen edistävät kon- fliktitilanteiden ratkaisua (Salmi, Perttula & Syväjärvi, 2014, s. 25) Esimiehen dialoginen keskustelutaito tarkoittaa, että hän osaa asettaa kysymykset, sillä perusteella, miten toinen on sanonut. Näin henkilö kokee tulleensa kuulluksi ja ymmär- retyksi. Kysymysten avoimuus on tärkeää ja se, että ne esitetään kysyjän viestintätapaan sopivalla ja luontevalla tavalla. (Nummelin, 2007, s.69). Dialogitaidot hallitseva esimies pystyy luomaan työyhteisöön avoimen vuoropuhelun, mikä on tae ja edellytys sille, että ristiriidat pystytään ratkaisemaan (Lassila, 2002, s. 46; Jalava, 2001, s. 155-156). Fisherin (2008, s. 81) mukaan avoin vuorovaikutus on toimivin keino saada selville mitä osapuo- let tarkoittavat. Kun työyhteisössä on turvallinen ja keskusteluun kannustava ilmapiiri jossa toisiin luotetaan, uskalletaan myös vaikeitakin asioita ottaa yhteiseen käsittelyyn. (Vartia, 1994, s. 207). Kuunteleminen ja läsnäolo Useat tutkijat jakavat ajatuksen siitä, että konfliktitilanteiden ratkaisemisessa esimiehen kyky kuunnella on erityisen tärkeää, sillä se viestii henkilöstölle siitä, että esimies todella välittää (Joutsenkunnas & Heikurainen, 1996, s. 139; Hirvihuhta & Litovaara, 2003, s. 124). Konfliktien ratkaisemisessa esimiehen välittäminen; kuunteleminen, läsnäolo ja huolenpito, on esimiehen puolelta koettu tärkeäksi (Saimi, Perttula & Syväjärvi, 2014, s. 25). Kuunteleminen on koettu vaikeimmaksi dialogisuuden periaatteista esimiesten omassa johtamistyössään. Pysähtyminen kuuntelemaan vaatii keskittynyttä ja kiinnos- tunutta läsnäoloa. (Syvänen ym., 2015, s. 65). 37 Salmen & Syväjärven (2014) tekemän tutkimuksen mukaan konfliktitilanteissa on tär- keää, että jokaisen osapuolen näkemys tilanteesta kuullaan ja huomioidaan. Tärkeää on saavuttaa kokonaiskuva tilanteesta. Myös Åhman (2012, s. 124-125) jakaa mielipiteen siitä, että onnistunut keskustelu on mahdollista, kun on ensin kuunneltu ja ymmärretty osallisten tarkoitusperät. Seidenfieldin (2008, s. 54-57) mukaan jokaisella tulisi olla mah- dollisuus esittää oma näkemys ja mielipide. Esimiehen tavoitteena on saada kaikki osal- liset ymmärtämään toistensa näkökulmia konfliktista. Aktiivinen kuuntelu pitää sisällään itse kuuntelemisen lisäksi myös toisen tunnetilojen ja kehonkielen havainnoimisen. Täl- laisen kuuntelemisen tavoitteena on saada toinen tuntemaan, että häntä on kuunneltu. Dialogi perustuu ajatukseen siitä, että kaikkien yksilölliset näkemykset käsiteltäviin asi- oihin ovat samanarvoisia (Alhanen, Soini & Kangas, 2015, s. 4). Kunnioittaminen Aidon kuuntelemisen ja kuulluksi tulemisen edellytyksenä on keskinäinen kunnioitus. Epäkunnioittava käytös tulee kitkeä mahdollisimman pian, sillä se altistaa konflikteille. Työyhteisö kykenee pysymään toimivana, kun siellä vallitsee toimintakulttuuri. joka kan- nustaa epäkohtien selvittämiseen ja positiiviseen palautteeseen. (Nousiainen & Piek- kari, 2007, s. 19-21). Dialogisuudessa korostuu jokaisen mielipiteen kunnioittaminen, vaikka se eroaisikin omasta näkemyksestä tiettyyn asiaan. Kun keskustelutilanteessa vallitsee toisia kun- nioittava ilmapiiri, on helpompaa uskaltaa jakaa omia mielipiteitä ja pohtia ilman rajoi- tuksia. (Vartia ym., 2002.) Eriävät mielipiteet ovat usein konfliktien taustalla. Kun ihmiset eivät yritä tai halua ymmärtää eriäviä mielipiteitä, voidaan ajautua sanaharkkaan. Osa- puolten keskinäinen kunnioitus toisiaan kohtaan on tärkeää erimielisyystilanteissa sekä vastuullisuus siitä, mihin tarkoitukseen keskustelussa esille tulleita tietoja käytetään. (Tikkamäki, 2018, s. 142). Alaisilla on luonnollinen tarve tuntea, että heitä kunnioitetaan työpaikalla ja että heidän työpanosta arvostetaan. Lisäksi heidän on koettava, että suun- nataan kohti realistisia päämääriä johdonmukaisesti. Juutin (1992, s. 155-158) mukaan 38 ihmisten johtaminen kohti haluttua päämäärää vaatii myös sen, että heidän tunteita hallitaan; esimiehen tulee osata huomioida alaisten sekä rationaaliset että tunneperäi- set elementit. Kuten luvussa 3.4 mainittu, ristiriitojen ratkaisu voidaan ajatella prosessina, johon kuu- luu omien sekä yhteisten tunnetilojen yhdessä läpikäyminen. Ratkaisutilanteessa esi- miehen on kunnioitettava osapuolten tunnetiloja ja oltava neutraali. Ratkaisukeskuste- lut on kuitenkin pidettävä ydinasioihin pohjautuvina. (Juuti & Vuorela, 2015, s. 114-115.) Dialogisessa ratkaisukeskustelussa osapuolet kokevat tulleensa kuulluksi ja heille syntyy kokemus arvostuksesta; kun alaiset kokevat esimiehen kunnioittavan heitä, ovat he val- miimpia osallistumaan myös konfliktin yhteiseen ratkaisuun. Odottaminen Odottaminen on tärkeä dialogin taito, joka esimiehen tulee hallita konfliktitilanteita rat- kaistessa. Dialogissa odottaminen tarkoittaa, että tilannetta arvioidaan rauhassa osa- puolille tilaa antaen. Esimiehen tulee antaa osapuolille aikaa käsitellä ja ymmärtää kuu- lemaansa ja tuoda oma mielipiteensä esille omaan tahtiin, ilman esimiehen väliintuloa. Päälle puhuminen ja keskeyttäminen eivät kuulu dialogin vaatimaan odottamisen tai- toon. Liian aikainen omien kannanottojen esittäminen estää vaihtoehtoisten näkökul- mien huomioimisen. Monelle odottaminen on vaikeaa, omista näkemyksistä halutaan pitää kiinni. (Isaac, 1999, s. 147). Odottamisen suhteen oman käyttäytymisen reflektoi- minen ja näkeminen toisten silmin, on yksi keskeinen dialogisuustaito, joka niin esimies- ten kuin alaisten tulisi osata (Syvänen ym. 2015, s. 106). 4.2 Dialoginen johtamistapa konfliktien ennaltaehkäisyssä Paras strategia konfliktien hallintaan työpaikalla on ennaltaehkäisy; konfliktia ei pääs- tetä syntymään. Esimiehen on tarkkailtava työympäristöä aktiivisesti ja tunnistettava ajoissa mahdolliset varoitusmerkit, esimerkiksi ilmapiirin muutos, ja reagoitava niihin. Kuten aiemmin on todettu kappaleessa 2.4 dialoginen johtaminen on 39 yhteistoiminnallista, osallistavaa ja avoimeen keskusteluun kannustavaa. Johtamistavan piirteitä ovat hyväksyntä, arvostus, kunnioitus ja luottamus. Pekka Järvinen (2014, s. 57) on kuvannut toimivan työyhteisön kuuden pilarin avulla. Nämä pilarit ovat työntekoa tukeva organisaatio, työntekoa palveleva johtaminen, sel- keät töiden järjestelyt, yhteiset pelisäännöt, avoin vuorovaikutus ja toiminnan jatkuva arviointi. Jos työyhteisössä ei toteudu joku pilareista, on se huomattavissa. Puutteet hei- jastuvat työilmapiiriin ja työn tekemiseen ja luo hedelmällistä maaperää konfliktien syn- tymiselle. Työyhteisön koko hyvinvointi on riippuvainen pilareista. Kuva 7: Toimivan työyhteisön peruspilarit (Järvinen, 2014, 2. 57) Dialogisen johtamisen periaatteet ja piirteet mahdollistavat toimivan työyhteisön perus- pilareiden sisällöllisen täyttymisen ja näin ollen ennaltaehkäisevät konfliktien synty- mistä. Selkeä organisaation perustehtävä. Organisaation perustehtävällä tarkoitetaan tehtävää, jonka vuoksi organisaatio on olemassa ja perustettu. Organisaation menestyminen on yhteydessä siihen, miten se hoitaa perustehtävänsä. Kun perustehtävä on kaikille selkeä, 40 kukin tietää oman roolinsa ja mitä häneltä odotetaan. Konfliktien ennaltaehkäisyssä on tärkeää varmistaa, että yksilölliset ja organisaation tavoitteet ovat toisiaan tukevia (Por- ter-O’Grady & Malloch, 2011, s. 168-173). ) Syväsen ym. (2015, s. 157) mukaan dialogin avulla voidaan ymmärtää erilliset tavoitteet ja työtehtävät osaksi isompaa kokonai- suutta eli perustehtävää. Dialogisesti johdetussa työyhteisössä koko henkilöstö osallistetaan käymään dialogia perustehtävään, yhteisiin tavoitteisiin ja työyhteisön pelisääntöihin liittyen. Tällainen yhteistoiminta edellyttää esimiehen määrätietoista toimintaa toteutuakseen. Käytävälle dialogille on järjestettävä aikaa ja tilaa, esimerkiksi palaverit, kokoukset ja kehittämisti- laisuudet (Rintala & Hasunen, 2010, s. 9; Syvänen ym., 2015, s. 254). Yhteistyön, osallis- tumisen ja vaikutusmahdollisuuksien lisäämisellä on myönteinen vaikutus työyhteisön ilmapiiriin. (Kuusela, 2013, s. 96). Työntekoa tukeva organisaatio. Työntekoa tukeva organisaatiossa pyritään tietoisesti hyödyntämään paremmin resursseja sekä osaamista ja lisäämään vuorovaikutusta. Van- hentuneen hierarkkisen organisaation tilalle on tullut uudistuva organisaatio, jossa in- novointiin kannustetaan ja ongelmiin ja ristiriitoihin yritetään suhtautua myönteisem- min. Kun ongelmia ei piilotella eikä virheitä pelätä ja niistä vaieta, on mahdollista kehit- tyä niiden kautta. Kun ongelmiin puututaan ja ne käsitellään yhdessä, voidaan edelleen kehittää organisaation toimintaa ja jatkossa välttää ongelman uusiutuminen. (Järvinen, 2014, s. 60-61; Salmi, Perttula & Syväjärvi, 2014). Järvisen (2008, s. 131-132) mukaan työyhteisössä tulisi luoda valmiiksi yhteisiä toimin- tamalleja, joiden avulla konflikteihin reagoidaan mahdollisimman pian ja tehokkaasti. Jos konfliktiin ei puututa ja annetaan sen kasvaa, voi se muuttua asiakonfliktista henki- lökonfliktiksi; konflikti siis henkilöityy, mikä vaikeuttaa alkuperäisen syyn löytämistä ja edelleen sen ratkaisemista Avoin keskustelukulttuuri, jossa työyhteisön ongelmista pu- hutaan, estää konfliktien eskaloitumista. (Lindström & Leppänen, 2002, s. 101, 223; Var- tia ym., 2005, s. 10). Johtajan dialogisena tehtävänä on ottaa esille keskusteluaiheita, joita työyhteisössä on noussut esiin (Alhanen ym. 2015, s. 7). 41 Työntekoa palveleva johtaminen. Dialoginen johtaminen pohjautuu osin palvelevan johtamisen teoriaan. Hyvä esimies on oikeudenmukainen ja kohtelee jokaista tasapuo- lisesti sekä huolehtii työntekijöiden osallistumismahdollisuuksista. Esimiehen on tär- keää tuntea niin työympäristö kuin työn sisältö. Ympäristöä ja työskentelyä tarkkaile- malla voidaan tunnistaa kuormitustekijöitä ja pohtia, kuinka niitä voitaisiin vähentää ja parantaa työolosuhteita. Jotta tällaiset kuormittavuustekijät voidaan huomata, on esi- miehen oltava tietoisesti läsnä ja havainnoida ympäristöä aktiivisesti. Ilman läsnäoloa asioita jää huomaamatta ja tämä voi kostautua myöhemmin. Läsnäolosta hyötyvät mo- lemmat osapuolet, itse esimies ja työntekijät. Työntekijöille esimiehen läsnäolo viestii välittämisestä ja arvostuksesta. (Hayes, 2004, s. 48; Järvinen, 2001, s.87–88; Manka, 2015, s. 125; Rauramo, 2008, s. 146). Selkeät töiden järjestelyt. Selkeät töiden järjestelyt ovat yhteydessä organisaation pe- rustehtävään; jokaiselle työyhteisön jäsenelle tehdään selväksi, mitä häneltä odotetaan työn suhteen. Työhön ja työnjakoon liittyvä yhteinen dialogi selkiyttää työyhteisön toi- mintaan ja ennaltaehkäisee osaltaan työhön liittyviä ristiriitatilanteita. (Järvinen, 2014, s. 70). Työnjaon suhteen esimiehen myönteinen suhtautuminen työntekijöihin yksilölli- sesti huomioiden heidän vahvuutensa saa aikaan luottamusta ja turvallisuuden tunnetta työpaikalla. Tärkeää on työntekijöiden osallistaminen työnjakoon kuuntelemalla heidän mielipiteitä ja huomioimalla heitä päätöksenteossa. (Virtanen & Sinokki, 2014, s. 146- 147; Åhman, 2004, s. 90). Ilman selkeää työnjakoa työnkuvat voi vääristyä ja aiheuttaa ristiriitatilanteita työyhteisössä. (Järvinen, 2014, s. 72). Yhteiset pelisäännöt. Työyhteisöön yhteisesti luodut pelisäännöt auttavat ehkäisemään konflikteja työyhteisössä. Yhteistyötä vaikeuttavat ja henkilökohtaisesti koetut haitat voidaan nostaa dialogin avulla yhteiseen keskusteluun. Samalla voidaan puuttua työhy- vinvointia huonontaviin työ, - toiminta, ja -johtamiskäytäntöihin. (Skurnik-Järvinen, 2011, 133; Syvänen ym., 2017, s. 152). 42 Avoin vuorovaikutus. Avoimuus työyhteisössä luo perustan konfliktien ennaltaeh- käisyyn. Esimiehen tulee omalta osaltaan luoda avointa ilmapiiriä, mikä mahdollistaa toimivan dialogin työyhteisössä. Avoin keskustelukulttuuri rohkaisee keskustelemaan työyhteisöön liittyvistä ristiriitatilanteista ja ongelmista, ja kannustaa niiden yhteiseen ratkaisemiseen. Oleellista on oppia käsittelemään työyhteisön haastavia tilanteita, joilta ei voida välttyä. (Porter-O`Grady & Malloch 2011, s. 168-169; Rintala & Hasunen, 2010, s. 9; Hyvönen & Koskinen, 2010, s. 157-172). Toiminnan jatkuva arviointi. Työyhteisön toiminnan jatkuva seuranta ja arviointi on on- gelmien ennaltaehkäisemiseksi tärkeää. Mitä nopeammin konfliktiin reagoidaan ja se tunnistetaan, sitä helpompaa sen ratkaiseminen yleensä on. Mikäli esimies ei ole riittä- västi läsnä ja sitä kautta tietoinen esimerkiksi työyhteisön ilmapiirin muutoksista, kon- fliktien ennaltaehkäiseminen vaikeutuu. (Järvinen, 2001, s. 87–88). 43 5 Tutkimuksen toteutus Tässä luvussa käyn läpi tutkimuksen toteutuksen kuvaamalla tutkimusmenetelmän, ai- neiston keruun sekä sen analyysin. 5.1 Tutkimusmenetelmä Tutkimusmenetelmät ovat empiirisen tutkimuksen aineiston hankinta- ja analysointikei- noja. Tutkimusmenetelmän valintaa ohjaavat asetettu tutkimusongelma sekä tutkimus- kysymykset. Tutkimusmenetelmä tulee valikoida siten, miten hyvin juuri kyseisellä me- netelmällä voidaan vastata mahdollisimman hyvin tutkimusongelmaan. (Hirsjärvi, 2009, 124.) Tutkimusmenetelmät jaetaan karkeasti kvantitatiivisiin eli määrällisiin, ja kvalitatiivisiin eli laadullisiin tutkimusmenetelmiin. Kvantitatiivisen tutkimuksen päämääränä on selit- tää, kartoittaa, verrata tai ennustaa asioita ja ilmiöitä. Tulokset pyritään kuvailemaan numeerisesti. Numeroita tutkija tulkitsee sekä selittää sanallisesti, esimerkiksi siten, mi- ten eri asiat eroavat toisistaan tai liittyvät toisiinsa. Määrällisen tutkimuksen lähtökoh- tana on teoriat ja mitattavat asiat muodostetaan juuri näistä teorioista. (Vilkka, 2007, 14, 26.) Kvalitatiivinen tutkimusmenetelmä pyrkii ymmärtämään tutkittavaa ilmiötä sy- vemmin ja sillä pyritään vastaamaan kysymyksiin Miksi? Miten? Kvantitatiivisen tutki- musmenetelmän vahvuus on esimerkiksi se, että se antaa mitattavat ja luotettavat ha- vainnot ja se jättää vain vähän tilaa omille tulkinnoille. Kvantitatiivisen tutkimusmene- telmän heikkouksia voi olla esimerkiksi inhimilliset virheet (tietojen syöttö esim. SPSS- ohjelmaan), ovatko esimerkiksi kyselyyn vastanneet rehellisesti ja keskittyneesti, lisäksi vastaajat voivat antaa erilaisia vastauksia kuin mitä valtaväestö antaisi. Vahvuuksia ovat ehdottomasti tiedonkeruun nopea kerääminen ja suuren kohderyhmän tavoittaminen. Analysointi tapahtuu tilasto-ohjelmien avulla nopeasti. Kvantitatiivinen kyselytutkimus voidaan toteuttaa täysin anonyymisti, joten voidaan kysyä myös arkaluontoisia asioita. 44 Tässä tutkimuksessa pyrittiin selvittämään, minkälaisina esimies arvioi omat dialogiset taitonsa konfliktien hallinnassa sekä sitä, miten dialogisen johtamistavan piirteet ilme- nevät esimiehen toiminnassa. Tutkimusmenetelmäksi valikoitui edellä mainituista kvantitatiivisen tutkimusmetodin vahvuudet huomioiden kyselytutkimus. Kvantitatiivisen aineiston tyypilliset tiedonke- ruumenetelmät ovat lomakekyselyt, henkilökohtaiset sekä puhelinhaastattelut sekä In- ternet-kyselyt. Tutkimukseen valikoitui Webropol-ohjelmalla laadittu Internet-kysely. Postikyselyyn verrattuna Internet-kysely on nykyaikainen ja vaivaton vaihtoehto. Inter- net-kyselyn etuna on myös sen toteuttaminen anonyymisti, mikä parhaimmillaan voi li- sätä vastausprosenttia. Tätä tutkimusta ajatellen sähköinen kyselylomake oli paras vaih- toehto, sillä pääsy internetiin on kaikilla, keille kysely kohdistettiin. Hirsjärven (2009, 196) mukaan verkkokyselyn etuja on vaivaton ja nopea aineistonkeruu ja heikkoutena on kato. Hänen mukaansa verkkokyselyn vastausprosentti yltää parhaimmillaan 30-40 prosenttiin. 5.2 Aineiston keruu Kyselylomakkeen laadinta aloitettiin toukokuussa -20. Kysymysten valmistuttua ne vie- tiin Webropol-ohjelmaan. Kysely sisälsi neljä taustamuuttujaa: sukupuoli, ikä, esimies- kokemus vuosina sekä lähijohdettavien lukumäärä. Omia henkilökohtaisia kokemuksia ja mielipiteitä mitataan yleisesti 3-7 portaisella Likert-asteikolla (Metsämuuronen, 2006, 60, 101). Kyselylomake sisälsi 42 väittämää koskien työyhteisön toimintaa, esimiehen toimintaa konfliktitilanteissa ja esimiehen dialogisia taitoja. Näissä käytettiin Likertin vii- siportaista asteikkoa: 1. Täysin samaa mieltä 2. Jokseenkin samaa mieltä 3. Ei samaa eikä eri mieltä 4. Jokseenkin eri mieltä 5.Täysin eri mieltä. Asteikko päätettiin toteuttaa pa- rittomana, jotta mahdollista on valita myös neutraali vaihtoehto. Neutraalin vaihtoeh- don olemassaolo voi lisätä vastaamista, sillä jos sitä ei ole, voi helpommin jättää koko- naan vastaamatta. (Vehkalahti, 2014, 36.) Seitsemällä väittämällä kartoitettiin 45 työyhteisössä tunnistettavien konfliktien yleisyyttä järjestysasteikolla 1. Viikoittain 2. Kuukausittain 3. Muutaman kerran vuodessa 4. Ei lainkaan 5. En osaa sanoa Kyselylomakkeeseen sisällytettiin myös kaksi avointa kysymystä: • Miten omalla johtamistavallani voin ennaltaehkäistä työyhteisön konfliktitilan- teita? • Millä tavoin dialogisuutta voisi lisätä työyhteisössä? Avoimien kysymysten analysointi on hidasta ja vertailu eri vastaajien välillä voi olla mah- dotonta, siksi avoimia kysymyksiä ei lomakkeeseen laitettu enempää. Silti ne koettiin tarpeellisiksi, sillä niiden avulla on mahdollista saada syvällisempää ymmärrystä aihee- seen ja vastaaja pääsee itse ääneen. Avoimiin kysymyksiin vastasi noin puolet (40%) ko- konaisvastaajamäärästä (n=89). Kyselylomake esitestattiin lähettämällä se viidelle vastaajalle ennen sen julkaisemista ja sen perusteella kyselyyn vastaamiseen kului alle 10 minuuttia, joten vastaajat pystyivät vastaamaan kyselyyn vaivattomasti työpäivän aikana. Kahta väittämää muotoiltiin yksi- selitteisimmiksi. Webropolin etuna tässä tutkimuksessa on sen helppokäyttöisyys ja tu- loksien vaivaton siirtäminen muihin tilastollisiin ohjelmiin, kuten SPSS:aan ja Exceliin. Tutkimusongelmien selvittämiseksi kysely kohdistettiin esimiesasemassa toimiville hen- kilöille. Kohteena olivat koulutusorganisaatiot, lähinnä ammatilliset toisen asteen oppi- laitokset, joissa oli tavoitettavissa organisaatiorakenteiden puitteissa kattava kohde- joukko. Kohdeorganisaatiot valikoituivat satunnaisesti yksiasteista ryväsotantaa käyt- täen. Kysely toteutettiin elo-syyskuussa-20. Kyselylinkki avattiin 15.8.2020 ja vastausaikaa an- nettiin kaksi viikkoa. Linkki Webropol-kyselyyn saatekirjeineen lähetettiin organisaatioi- den yhteyshenkilöiden kautta esimiehille. 230 esimiestä vastaanotti linkin. Linkin 46 lähettämispäivänä vastauksia tuli runsaasti, mutta seuraavina päivinä tahti hidastui. Muistutusviestit lähetettiin organisaatioihin, jolloin saatiin erittäin tärkeitä lisävastauk- sia kyselyyn. Tavoitteena oli saada vähintään 100 vastausta, sillä esimerkiksi Heikkilä (2014, 43) on esittänyt lukeman vähimmäismääräksi. Tavoite tuli melkein saavutetuksi, sillä vastauksia oli linkin sulkiessa kertynyt 89. Vastausprosentiksi tuli noin 39. 5.3 Aineiston analyysi Aineiston analyysimenetelmänä käytettiin Excel-- taulukointia sekä SPSS:n tilastointioh- jelmaa. Aineisto käytiin osioittain läpi kysymys tai väittämä kerrallaan. Vastaukset tut- kittiin kuvailevilla tilastomenetelmillä, joita olivat prosenttijakaumat, frekvenssija- kaumat ja keskiarvot. Tarkoituksena oli saada perustieto aineistosta näkyviin. Eri muuttujien välisiä mahdollisia riippuvuuksia tarkasteltiin käyttämällä riippuvuuden kuvailussa ristiintaulukointia. Ristiintaulukoinnilla pyritään selvittämään kahden muut- tujan välistä yhteyttä. Muuttujat siis esitetään yhdessä taulukossa niin, että toinen muuttuja asetetaan sarakkeille ja toinen riveille. Lisäksi taulukon oikeassa reunassa on laskettuna rivien summa ja alhaalla sarakkeiden summat. (Heikkilä 2014, s. 198). Tässä työssä niin sanotut selittävät eli riippumattomat muuttujat (esimerkiksi. Ikä tai suku- puoli) asetettiin sarakemuuttujiksi ja rivimuuttujiksi asetettiin selitettävät muuttujat eli väittämät. (Heikkilä, 2014, s. 198). Muuttujat ristiintaulukoitiin seuraavasti: taustamuuttuja ikä ristiintaulukoitiin väittä- miin, jotka koskivat esimiehen omaa toimintaa konfliktitilanteissa, sukupuoleen liittyen ristiintaulukoitiin väittämät, jotka koskivat esimiehen arvioita omista dialogisista tai- doista ja esimieskokemukseen taustamuuttujana ristiintaulukoitiin väittämät liittyen dialogien johtamistavan ilmenemiseen työyhteisön toiminnassa. Ristiintaulukoinnin lisäksi käytettiin tilastollisena testinä Pearsonin ꭕ2-riippumatto- muustestiä. Testi kuvaa mahdollista riippuvuutta ristiintaulukoinnin rivi- ja sarakemuut- tujien välillä sekä sitä, onko riippuvuus tilastollisesti merkitsevää. (Heikkilä 2014: 200). 47 Erittäin merkitsevän riippuvuuden rajana pidetään merkitsevyystasoa 0.01, merkitse- vänä raja-arvona merkitsevyystasoa 0.05 ja lähes merkitsevän rajana merkitsevyystasoa 0.1. Lisäksi mahdollisen riippuvuuden voimakkuutta tarkasteltiin käyttämällä riippu- vuustunnuslukuna Cramerin V:tä. Riippuvuus on sitä voimakkaampaa, mitä lähempänä Cramerin V on lukua 1. (Heikkilä, 2014, s. 184, 208.) Pearsonin ꭕ2-riippumattomuustestin luotettavuuden takia ristiintaulukon odotettujen frekvenssien tulisi toteuttaa kaksi ehtoa: kaikkien odotettujen frekvenssien tulisi olla yk- köstä suurempia ja enintään 20 % odotetuista frekvensseistä saa olla pienempiä kuin viisi. Jotta näillä ehdoilla on mahdollisuutta toteutua, tarvitsee ennen ristiintaulukointia muuttujien luokkia mahdollisesti yhdistellä. (Heikkilä, 2014, s. 201). Alkuperäisistä väittämien muuttujista tehdyissä ristiintaulukoinneissa aineisto jakautui väittämien vaihtoehtojen mukaan usein alle viiden frekvenssin luokkiin, joten Likertin viiden vaihtoehdon luokista luotiin kolme luokkaa. Näin ollen luotiin alkuperäisistä väit- tämien muuttujista uudet muuttujat, joissa luokiksi tuli yhdistettyinä ”täysin samaa tai jokseenkin samaa mieltä”, ”ei samaa eikä eri mieltä” ja ”Jokseenkin eri mieltä tai täysin eri mieltä”. Kyselylomake sisälsi kaksi avointa kysymystä, jotka analysoitiin sisällönanalyysin avulla. Sisällönanalyysi on yksi kvalitatiivisen tutkimuksen lajeista ja käytännössä se on valmiin tekstin, kuten tässä tapauksessa kommenttien analysointia. (Hirsjärvi, 2009, s. 162). Si- sällönanalyysilla pyritään tiivistää avoimilla kysymyksillä saatu tieto mahdollisimman selkeään muotoon, kuitenkin säilyttäen oleellinen tieto ja sanoma. Avoimien kysymyk- sien avulla on mahdollista saada tietoon vastaajien omia mielipiteitä ja samalla ääntä kuuluviin, muutoin hyvin numeeriseen tutkimukseen. Sisällönanalyysi perustuu tulkin- taan ja päättelyyn. (Hirsjärvi, 2009, s. 162; Sarajärvi & Tuomi, 2009, s. 108.) Sisällönana- lyysin mukaisesti, avoimet kysymykset pilkottiin osiin, käsitteellistettiin ja koostettiin johdonmukaiseksi kokonaisuudeksi. (Sarajärvi & Tuomi 2009, s. 108.) 48 6 Tulokset Kyselylomake sisälsi neljä taustakysymystä sekä 48 väittämää. Väittämät jaettiin neljään pääryhmään sen perusteella, mihin aihealueeseen ne kuuluivat. Aihealueet olivat dialo- ginen johtaminen, työyhteisön ristiriidat, dialoginen johtaminen ja konfliktien ratkaise- minen sekä dialogiset taidot. Lisäksi kyselylomakkeessa oli kaksi avointa kysymystä, jotka liittyivät dialogiseen johtamistapaan. 6.1 Taustamuuttujat Kyselyssä oli neljä taustamuuttujaa; vastaajien sukupuoli, ikä, esimieskokemus vuosina sekä lähijohdettavien lukumäärä. Kyselyyn osallistui yhteensä 89 esimiestä, joista 58 oli naisia ja 31 miehiä. Vastausvaih- toehtona edellisten lisäksi oli myös “muu”, mutta kukaan ei kokenut tarpeelliseksi mää- ritellä itseään sen mukaan (ks. Taulukko 1). Taulukko 1: Sukupuolijakauma N=89 % Nainen 58 65,2% Mies 31 34,8% Yhteensä 89 100% Kyselyyn vastanneiden keskimääräinen ikä oli 53 vuotta. Nuorin osallistuja oli 27-vuotias ja vanhin 64-vuotias. Tutkimukseen vastanneista suurin osa oli yli 50-vuotiaita (70%). Kysely ei tavoittanut kattavasti nuoria esimiehiä, vaan satunnaisotannalla valikoitui pää- osin keski-iän ylittäneitä. 49 Taulukossa numero 2 on nähtävillä se, kuinka paljon esimieskokemusta osallistujilla oli ollut kyselyyn vastatessa. Kyselyyn osallistui pääosin kokeneita esimiehiä. Vain 14% vas- taajista oli työskennellyt esimiehenä maksimissaan viisi vuotta. Suurimmalla osalla osal- listujista, 41% oli kokemusta esimiestehtävistä yli 15 vuotta. Valtaosa (86%) kyselyyn osallistuneista oli toiminut esimiehenä yli viisi vuotta Taulukko 2: Esimieskokemus vuosina N=89 % Alle vuoden 4 4% 1-5 vuotta 9 10% 6-10 vuotta 20 23% 11-15 vuotta 19 22% Yli 15 vuotta 37 41% Yhteensä 89 100% Taulukossa 3 on esitetty esimiesten lähijohdettavien lukumäärä. Kyselyyn vastanneista esimiehistä vain kahdella oli yli 50 alaista. Lähes puolella kyselyyn osallistuneista oli 11- 30 alaista. Taulukko 3: Lähijohdettavien lukumäärä N=89 % Alle 10 hlö 25 28% 11-30 41 46% 31-50 21 24% 51-70 0 0% 71-100 1 1% Yli 100 1 1% Yhteensä 89 100% 50 6.2 Dialogisen johtamisen periaatteiden ilmeneminen työyhteisön kon- fliktitilanteissa Dialogista johtamista tarkasteltiin 11 väittämän kautta. Vastausvaihtoehdot oli ilmaistu Likert-asteikolla: “täysin samaa mieltä”, “jokseenkin eri mieltä”, “ei samaa eikä eri mieltä”, “jokseenkin eri mieltä” sekä ”täysin eri mieltä”. Taulukossa 4 on esitetty tulok- set. Väittämän Jokainen henkilöstöni jäsen on tietoinen organisaation perustehtävästä” vas- taukset jakaantuivat “täysin samaa mieltä” (62%) ja “jokseenkin samaa mieltä” (38%) välille. Hyvin samantapaiset vastaukset saatiin väittämään Työyhteisössä on luotu yhtei- siä pelisääntöjä työn sujumiseksi, johon 52% vastaajista oli vastannut “täysin samaa mieltä” ja 42% “jokseenkin samaa mieltä”. “Ei samaa eikä eri mieltä” oli vastattu 10% osalta ja vain yksi prosentti vastaajista oli vastannut väitteeseen “jokseenkin eri mieltä”. Väittämään Työyhteisössä keskustellaan yhteisistä tavoitteista, 94% vastanneista oli täy- sin samaa tai jokseenkin samaa mieltä. Vain 3% oli ollut väittämän suhteen jokseenkin eri mieltä. Esimiesten mukaan henkilöstö on tietoinen työyhteisön perustehtävästä, ta- voitteista ja pelisäännöistä. Suurin osa vastaajista oli sitä mieltä, että omassa työyhteisössä vallitsee avoin keskuste- lukulttuuri. Vain yhdeksän prosenttia vastaajista ei osannut sanoa asiaan kantaa ja kuusi prosenttia vastaajista oli sitä mieltä, että avoin keskustelukulttuuri ei toteudu tarpeeksi hyvin omassa työyhteisössä. Väittämien Työyhteisössä vallitsee keskinäinen luottamus ja Työyhteisössä on turvalli- nen ilmapiiri vaikeidenkin asioiden käsittelyyn - suhteen oli huomattavissa, että vastaa- jien työyhteisöissä vallitsee pääosin luottamus (77%) ja turvallinen ilmapiiri (75%). Vastaajista vain 10% oli täysin samaa mieltä siitä, että ongelmat ja ristiriidat selvitetään nopeasti. 60% oli vastannut olevansa jokseenkin samaa mieltä väittämän kanssa. 51 Vastausten perusteella esimiesten työpaikoilla vaikutti vallitsevan keskinäinen kunnioi- tus. 75% vastaajista oli samaa tai jokseenkin samaa mieltä väittämän Työyhteisössä val- litsee keskinäinen kunnioitus kanssa. Pääosin työyhteisössä vaikutti olevan aikaa ja tilai- suuksia yhteiseen keskusteluun, joissa kaikki työntekijät pääsevät esittämään näkemyk- siään. 24% esimiehistä oli täysin samaa mieltä ja 50% jokseenkin samaa mieltä väittämän kanssa. 17% vastasi jokseenkin eri mieltä, eli aikaa voisi olla enemmän keskusteluun. Eniten hajontaa vastauksissa oli väittämän Jokainen henkilöstön jäsen osaa “katsoa pei- liin” konfliktitilanteissa -kohdalla. Jopa 40% oli jokseenkin eri mieltä tai täysin eri mieltä väittämän kanssa. 23% ei osannut sanoa ja 36% vastaajista oli väitteen suhteen samaa mieltä. Taulukko 4: Esimiesten näkemys työyhteisön toiminnasta Avoimella kysymyksellä pyydettiin esimiehiä kuvaamaan miten he voivat omalla johta- mistavallaan ennaltaehkäistä työyhteisön konfliktitilanteita. Avoimeen kysymykseen vastasi 56 (62%) esimiestä. Taulukkoon 5 on merkitty vastauksissa eniten mainitut teki- jät. 52 Omassa johtamistavassa tasapuolisuus koettiin tärkeäksi tekijäksi ehkäistäessä konflik- titilanteita työyhteisössä. Tasapuoliseen kohteluun liitettiin myös oikeudenmukaisuu- den ja yhdenvertaisuuden huomioiminen omassa johtamisessa. “Henkilöstön oikeudenmukaisella kohtelulla” “Pitää luoda avoin ja luottamuksellinen ilmapiiri. Pitää myös oppia olemaan rehellinen, mutta rakentavalla tavalla” Avoimuus mainittiin vastauksissa seitsemän kertaa ja siihen liittyen läpinäkyvyys neljä kertaa. Etenkin avoin vuorovaikutus nostettiin esille. Sen koettiin luovan luottamuksel- lista ilmapiiriä työyhteisössä. Avoimuus liitettiin myös tiedonkulkuun. “Puhumalla asioista avoimesti ja nostamalla “kissan pöydälle” ja hakemalla ratkaisua asiaan mahdollisimman aikaisessa vaiheessa” “Avoin vuorovaikutus sekä läpinäkyvyys tehtävien hoitamisessa” Esimiehet nostivat omasta toiminnastaan esille kuuntelemisen tärkeyden. Kuunteluun linkittyy myös esimiehen aito läsnäolo ja ajananto. “Kuuntelen alaisia ja mietimme yhdessä vastuita ja työnjakoa tiiminä” Taulukko 5: Eniten mainitut tavat omassa johtamisessa, joilla voi ehkäistä konflikteja Tasapuolisuus Avoimuus Kuunteleminen Luottamus Yhteiset pelisäännöt Mainintojen lkm. 18 16 8 7 7 Luottamus liitettiin niin omaan toimintaan kuin ilmapiiriin sekä keskustelukulttuuriin. Yhteiset pelisäännöt mainittiin vastauksissa seitsemän kertaa. Oli tärkeää, että esimies itse esimerkkiä näyttäen noudattaa yhteisiä pelisääntöjä, ja tekee ne myös henkilöstölle selkeäksi, jotta kaikilla olisi oma rooli työyhteisössä selkeänä. Pelisääntöjen luominen yhdessä henkilöstön kanssa koettiin hyväksi keinoksi konfliktien ennaltaehkäisyssä. 53 Välitön puuttuminen konfliktitilanteisiin sai myös mainintoja. Lisäksi vastauksissa oli yk- sittäisiä mainintoja seuraavista; tasapuolinen työnjako, vastuut sekä johtamisen johdon- mukaisuus. Kuten aiemmin mainittiin, eri taustamuuttujien avulla tehtiin myös riippuvuustarkaste- luja ristiintaulukoinnin ja Pearsonin ꭕ2-riippumattomuustestin avulla. Lisäksi mahdolli- sen riippuvuuden voimakuutta tutkittiin Cramerin V -tunnusluvulla. Taulukossa 4: Esi- miesten näkemys työyhteisön toiminnasta esitetyt kaikki väittämät ristiintaulukoitiin esi- mieskokemus -taustamuuttujan kanssa. Tarkoitus oli siis tutkia, että havaitaanko taulu- kossa 4 esitettyjen vastausten ja esimieskokemuksen välillä riippuvuutta. Kuten aiemmin todettiin, Pearsonin ꭕ2-riippumattomuustestin luotettavuuden takia ris- tiintaulukon odotettujen frekvenssien kahden ehdon tulisi toteutua. Jotta näillä ehdoilla oli mahdollisuutta toteutua, tarvitsi muuttujien luokkia yhdistää. Niinpä väittämien luo- kat yhdistettiin uudelleen Likertin viiden vaihtoehdon luokista kolmeen luokkaan. Lisäksi esimieskokemus -muuttujasta muodostettiin uusi muuttuja, jossa alkuperäisen muuttu- jan viisi luokkaa yhdistettiin kolmeksi esimieskokemusta vuosissa kuvaavaksi luokaksi seuraavasti: ”10 vuotta tai alle, ”11–15 vuotta” ja ”Yli 15 vuotta”. Tutkittaessa tarkemmin taulukon 4 vastausjakaumia, huomataan väittämien vastausten painottuvan vaihtoehtoihin ”täysin samaa mieltä” ja ”jokseenkin samaa mieltä”. Satun- naisotannan vastausten yksipuolisuuden takia ja pienen otoskoon takia, ristiintaulukoin- tia tehdessä monissa väittämissä jäi liikaa soluja, joissa odotettu frekvenssi oli pienempi kuin viisi. Tällöin ꭕ2-riippumattomuustestin ehdot eivät toteutuneet ja testituloksia ei voinut pitää luotettavina. Ainoana poikkeuksena oli väittämä ”Jokainen henkilöstön jäsen osaa ”katsoa peiliin” konfliktitilanteissa”. Kuten jo taulukon 4 jakaumista huomataan, esiintyy tämän väittä- män vastauksissa enemmän hajontaa. Taulukon 6 ristiintaulukosta voidaan nähdä vas- tauksien suhteellisen tasainen jakautuminen väittämien eri vastausvaihtoehtojen välillä. 54 Kuitenkin, jos katsotaan Taulukon 6 esimieskokemuksen muodostamaa ryhmittelyä, voi- daan nähdä yli 15 vuotta esimieskokemusta omaavien vastausten poikkeavan selkeäm- min kahdesta muusta esimieskokemusluokasta. Vastaajista, joilla on yli 15 vuotta esimieskokemusta 45,9 % vastasi heidän henkilöstöl- lään olevan kykyä ”katsoa peiliin” konfliktitilanteissa. Kun taas vastaavasti henkilöt, joilla oli vähemmän esimieskokemusta, kokivat henkilöstön kyvyn ”katsoa peiliin” ongelmati- lanteissa heikompana. Esimerkiksi esimiehistä, joilla oli alle 10 vuotta esimieskoke- musta, kokivat henkilöstön omaavan heikon kyvyn ”katsoa peiliin” konfliktitilanteissa. Taulukon 6 vastausten jakauduttua tällä tavalla eri esimieskokemusluokille, lähdettiin siis vielä selvittämään, olisiko muuttujien välillä havaittavissa tilastollisesti merkitsevää riippuvuutta. Taulukko 6: Henkilön esimieskokemuksen yhteys henkilöstön kykyyn ”katsoa peiliin” konflik- titilanteissa (N = 89) 55 Mahdollista muuttujien välistä riippuvuutta tutkittiin ristiintaulukoinnin yhteydessä teh- dyllä Pearsonin ꭕ2-riippumattomuustestillä. Taulukossa 7 on esitelty testin tulokset. Mahdollisen riippuvuuden tutkimista varten muodostettiin seuraavanlaiset hypoteesit: H0: Henkilöstön kyvyllä ”katsoa peiliin” konfliktitilanteissa ja esimieskokemuksen välillä ei ole riippuvuutta H1: Henkilöstön kyvyllä ”katsoa peiliin” konfliktitilanteissa ja esimieskokemuksen välillä on riippuvuutta. Taulukko 7: Riippumattomuustestin tulokset esimieskokemuksen yhteydestä henkilöstön ky- kyyn ”katsoa peiliin” konfliktitilanteissa (N = 89) Taulukon 7 alaviitteestä huomataan, että testin ehdot toteutuvat, sillä vain yhdessä ris- tiintaulukoinnin soluista odotettu frekvenssi on alle 5 ja pienin odotettu frekvenssi on 4,27. Taulukosta huomataan myös, että Pearsonin ꭕ2-riippumattomuustestin testisuu- reen arvo on 2,636, testisuureen jakauman vapausasteen jakauma on 4 ja p-arvo on 0.620. P-arvon ylittäessä huomattavasti merkitsevyystason 0.1, hyväksytään nollahypo- teesi merkitsevyystasolla 0.1. Voidaan siis todeta, että vaikka otoksessa havaittiin eroja vastauksien jakautumisessa eri esimieskokemusluokkiin, eivät nämä erot ole tilastolli- sesti merkitseviä. 56 Taulukko 8: Riippuvuuden voimakkuuden tulokset esimieskokemuksen yhteydestä henkilös- tön kykyyn ”katsoa peiliin” konfliktitilanteissa (N = 89) Tarkastellessa taulukkoa 8, jossa on kuvattu riippuvuuden vahvuutta kuvaava Cramerin V, Cramerin V:n arvo on aina välillä 0–1 ja mitä lähempänä se on ykköstä, niin sitä voi- makkaampaa riippuvuus on. Taulukosta huomataan Cramerin V:n arvon olevan 0,122, mikä viittaisi hyvin heikohkoon positiiviseen riippuvuuteen muuttujien välillä. Kuitenkin myös Cramerin V:n p-arvo on sama 0,620, jolloin tulos ei ole tilastollisesti merkitsevä. 6.3 Konfliktit työyhteisössä ja esimiehen dialogiset taidot Taulukon 9 väittämät 16-22 koskivat työpaikan ristiriitoja, niiden laatua ja ilmaantu- vuutta. Vastaukset olivat jokaisen väittämän kohdalla samansuuntaiset. Esimiehet jaka- vat pääosin näkemyksen, että ristiriidoilta ei voi organisaatioissa välttyä. Ristiriitoja ta- vattiin enimmäkseen muutaman kerran vuodessa. Positiivinen havainto tuloksista oli, että viikoittain tapahtuvia ristiriitoja tunnisti työyhteisössään vain yksittäiset esimiehet. Mikäli ristiriitaa / ristiriitoja havaittiin niinkin usein kuin viikoittain, johtuu se todennä- köisimmin yhden yksittäisen henkilön toiminnasta ja vaikutuksesta. 57 Taulukko 9: Ristiriitojen ilmeneminen työyhteisössä Esimiesten ja alaisten välisiä ristiriitoja tunnistettiin työyhteisössä muutaman kerran vuodessa. 11% vastanneista esimiehistä oli kohdannut konflikteja alaisen/alaisten kanssa kuukausittain. Saman verran vastanneista ei ollut kohdannut esimiehen ja alaisen välisiä ristiriitoja lainkaan. Hyvin samankaltainen vastausjakauma oli väittämässä 17: työtehtävien jakoa koskevia ristiriitoja viikoittain oli kohdannut 1%, kuukausittain 12% ja muutaman kerran vuodessa 73%. 12% vastaajista ei ollut havainnut työpaikallaan työ- tehtävien jakoa koskevia ristiriitoja lainkaan. 20% vastaajista oli kohdannut vastuuta koskevia ristiriitoja viikoittain tai kuukausittain. Yli puolet, 66%, kohtasi vastuuta koskevia ristiriitoja vain muutaman kerran vuodessa ja 12% ei ollut kohdannut tämänkaltaisia ristiriitoja ollenkaan. Kaikista ristiriitatyypeistä vähiten esimiehet olivat kohdanneet valtaa koskevia ristiriitoja. Vain 12% oli joutunut painimaan tällaisen konfliktin kanssa viikoittain tai kuukausittain. 34% ei ollut kohdan- nut näitä lainkaan. 48% kohtasi valtaa koskevia ristiriitoja vain muutaman kerran vuo- dessa. Jos konflikteja esiintyi usein, oli se vastausten perusteella yleensä yhden työyhteisön jä- senen aiheuttama ristiriita tai muutoksista johtuva ristiriita. Työyhteisön jäsenen aiheut- tamia ristiriitoja joutui käsittelemään viikoittain tai kuukausittain 26% vastaajista. 60% koki tällaisia ristiriitoja muutaman kerran vuodessa. Muutoksista johtuvia ristiriitoja oli viikoittain tai kuukausittain kohdannut 26% vastaajista ja jopa 67% koki niitä muutaman 58 kerran vuodessa. Tulosten perusteella voidaan todeta, että etenkin muutokset ovat ris- tiriitojen keskiössä työyhteisöissä. Esimiehen toimintaa konfliktitilanteessa selvitettiin väittämillä 23-35 (ks. taulukko 10). Selkeä enemmistö vastaajista (91%) koki tunnistavansa herkästi kytevän konfliktin työ- yhteisössä. Väittämät 27 Pystyn olemaan puolueeton konfliktitilanteissa, 31 Pyrin saa- maan osapuolet ymmärtämään toistensa näkemyksiä ja 35 Rohkaisen työyhteisöä otta- maan vastuuta konfliktitilanteiden ratkaisemisessa olivat vastauksiltaan hyvin saman- kaltaisia; täysin samaa mieltä ja jokseenkin samaa mieltä oli vähintään 90% vastaa- jista. Riittävästi aikaa konfliktien käsittelyyn oli 60%:lla vastaajista. Viidesosa vastaajista oli vastannut “jokseenkin eri mieltä” väittämään riittävästä ajasta ja 1 % oli täysin eri mieltä. Toisaalta kun tarkastellaan vastauksia väittämään 25, minulla on aikaa kuunnella konfliktin osapuolia, aikaa vaikuttaa aikaa olevan esimiehillä enemmän; 78% vastasi täy- sin samaa tai jokseenkin samaa mieltä ja vain 7% jokseenkin eri tai täysin eri mieltä. Taulukko 10: Esimiehen toiminta konfliktitilanteessa 59 Väittämää 26, koen, että oma panokseni on välttämätön konfliktien ratkaisussa, 79% vastaajista kertoi olevansa täysin tai jokseenkin samaa mieltä. Kyselyn vastauksien pe- rusteella esimiehet tarttuvat konfliktitilanteisiin välittömästi, kun niitä ilmenee (väit- tämä 28). Vain 11 % ei ollut samaa eikä eri mieltä ja 6% oli väitteen kanssa jokseenkin eri mieltä. Sen sijaan puheeksi ottaminen jakoi vastauksia selkeämmin; 64% oli täysin samaa tai jokseenkin samaa mieltä väittämän 29. Minun on helppo ottaa puheeksi eri- laiset konfliktitilanteet kanssa. Reilu viidesosa (21%) vastaajista ei osannut sanoa kan- taansa asiaan ja 14% vastasi olevansa jokseenkin eri mieltä, eli puheeksi ottaminen ko- ettiin melko hankalana. Esimiehet kokivat pääosin helpoksi havaita alaisten huolen, 77% oli täysin samaa tai jokseenkin samaa mieltä väittämän kanssa. 16% ei ollut samaa eikä eri mieltä ja 7% oli jokseenkin eri mieltä. Väittämään En koskaan menetä malttiani konfliktitilanteissa, 73% esimiehistä oli täysin tai jokseenkin samaa mieltä, 19% ei ollut samaa eikä eri mieltä ja 9% koki olevansa jok- seenkin eri mieltä. Kun kysyttiin konfliktin ratkaisemisesta, 9% vastaajista ei ollut samaa mieltä väittämän En koskaan jätä ratkaisematta konfliktitilannetta. Positiivista oli huo- mata tuloksista, että kuitenkin suurin osa (74%) oli täysin samaa tai jokseenkin samaa mieltä väittämän kanssa. Tämän osion väittämien mahdollisia riippuvaisuuksia tutkittiin siis myös käyttämällä ris- tiintaulukointia, Pearsonin ꭕ2-riippumattomuustestiä sekä Cramerin V:tä. Tarkoitus oli tutkia, että onko osion väittämien vastauksilla ja vastaajien iän välillä havaittavissa riip- puvuutta. Taulukossa 10: Esimiehen toiminta konfliktitilaisessa esitetyt kaikki väittämät siis ristiintaulukoitiin ikämuuttujan kanssa. Jälleen Pearsonin ꭕ2-riippumattomuustestin luotettavuuden takia yhdisteltiin muuttu- jien luokkia, jotta testin ehdot odotettujen frekvenssien suhteen voisi toteutua. Näiden ehtojen toteutumiseksi yhdistettiin väittämien luokat aiemmasta Likertin viiden vaihto- ehdon luokista kolmeen luokkaan. Myös ikämuuttujasta muodostettiin uusi järjestysas- teikollinen ikäjakauma -muuttuja, jossa vastaajat luokiteltiin iän mukaan kolmeen 60 ryhmään: ”Alle 51-vuotiaat, ”51–56-vuotiaat” ja ”Yli 56-vuotiaat”. Ikäjakauman mitta-as- teikko muodostettiin ikämuuttujan keskiarvoa mukaillen, joka oli 53,56 vuotta. Kuitenkin kuten nähdään jo taulukon 10 vastausjakaumista, painottuvat kysymysten vas- taukset myös tässä osiossa vahvasti vaihtoehtoihin ”Täysin samaa mieltä” ja ”Jokseenkin samaa mieltä”. Myös tämän osion ristiintaulukointia tehdessä monissa väittämissä jäi siis liikaa soluja, joissa odotettu frekvenssi oli pienempi kuin viisi. Tällöin Pearsonin ꭕ2-riip- pumattomuustestin ehdot eivät toteudu ja testituloksia ei voida pitää luotettavina. Poikkeuksena oli väittämä ”Minulla on riittävästi aikaa konfliktien käsittelyyn”. Taulukon 11 ristiintaulukosta voidaan todeta aiemminkin selville tullut tulos, että yhteensä yli puolet vastaajista vastasivat väittämään ”täysin samaa tai jokseenkin samaa mieltä”. Huomioitavaa on kuitenkin ristiintaulukkoa (taulukko 11) tutkittaessa, että alle 51-vuo- tiaiden vastaukset painottuivat vielä enemmän ensimmäiseen vastausvaihtoehtoon ja muihin vaihtoehtoihin oli vastauksia prosentuaalisesti vähemmän kuin muilla ikäluokilla. Alle 51-vuotiaista esimiehistä jopa 70,4 % vastasi heillä olevan riittävästi aikaa konflik- tien käsittelyyn, kun taas vastaavasti esimerkiksi 51-56 -vuotiaista vain 50 % vastasi heillä olevan riittävästi aikaa konfliktien käsittelyyn. Vastausten jakautuman perusteella lähdettiin vielä tutkimaan mahdollista muuttujien välistä riippuvuutta käyttämällä Pear- sonin ꭕ2-riippumattomuustestiä, joka siis kuvaa suoraan, että onko muuttujien välillä tilastollisesti merkitsevää riippuvuutta vai ei. Tämän lisäksi laskettiin myös riippuvuuden vahvuutta kuvaava Cramerin V. 61 Taulukko 11: Esimiehen iän yhteys kokemuksiin ajan riittävyydestä työyhteisön konfliktien kä- sittelyssä (N = 89) Taulukossa 12 esitellään ristiintaulukoinnin yhteydessä tehdyn Pearsonin ꭕ2-riippumat- tomuustestin tulokset. Riippuvuuden tutkimista varten on muodostettu seuraavanlaiset hypoteesit: H0: Esimiehen suorapuheisuuden ja iän välillä ei ole riippuvuutta H1: Esimiehen suorapuheisuuden ja iän välillä on riippuvuutta Taulukko 12: Riippumattomuustestin tulokset esimiehen iän yhteydestä ajan riittävyyteen konfliktien käsittelyssä (N = 89) Taulukon 12 alaviitteestä huomataan, että testin ehdot toteutuvat, sillä yhdessäkään ristiintaulukoinnin soluista odotettu frekvenssi ei ollut alle 5 ja pienin odotettu frek- venssi oli 5,16. Taulukosta selviää myös, että Pearsonin ꭕ2-riippumattomuustestin testi- suureen arvo on 3,740, testisuureen vapausasteen ollessa 4. Testin havaittu merkit- sevyystaso eli p-arvo on 0.442. P-arvon ylittäessä huomattavasti myös merkitsevyysta- son 0.1, hyväksytään nollahypoteesi merkitsevyystasolla 0.1 ja voidaan todeta, että 62 vaikka otoksessa havaittiin eroja vastauksien jakautumisessa eri ikäryhmille, ne eivät ole tilastollisesti merkitseviä. Taulukossa 13 on kuvattu riippuvuuden vahvuutta kuvaava Cramerin V. Cramerin V:n arvo on 0,145, mikä viittaa hyvin heikohkoon positiiviseen riippuvuuteen muuttujien vä- lillä. Taulukosta huomataan kuitenkin Cramerin V:n p-arvon olevan myös 0.442, joten tulokset eivät ole tilastollisesti merkitseviä. Taulukko 13: Riippuvuuden voimakkuuden tulokset esimiehen iän yhteydestä ajan riittävyy- teen konfliktien käsittelyssä (N = 89) Esimiesten käsityksiä omista dialogisista taidoista pyrittiin selvittämään seuraavissa taulukoissa esillä olevilla väittämillä. Taulukossa 14 on esitetty kuunteluun liittyvät vas- taukset. Kuuntelua kartoittavat väittämät 36; Minulla on hyvät kuuntelutaidot, 42; Kuun- telen työntekijöitä keskittyneesti ja 43 minulla on hyvät vuorovaikutustaidot. Tulosten mukaan esimiehet kokivat yleisesti ottaen olevansa hyviä kuuntelijoita. 63 Taulukko 14: Esimiehen dialogiset taidot: Kuunteleminen Kokemusta omasta läsnäolosta arvioitiin väitteissä 37, 38 ja 49 (ks. taulukko 15). Esimie- het kokivat olevansa riittävästi läsnä työyhteisössä (69% täysin samaa tai jokseenkin sa- maa mieltä), joskin 61%:lla vastaajista ajatukset harhailivat helposti työpaikan vuorovai- kutustilanteissa. Lähestulkoon kaikki (93%) vastaajista kokivat olevansa esimiehenä hel- posti lähestyttäviä. Taulukko 15: Esimiehen dialogiset taidot: Läsnäolo 34% 32% 42% 51% 60% 52% 11% 4% 6% 2% 2 % 0 % 20 % 40 % 60 % 80 % 100 % 43. Minulla on hyvät vuorovaikutustaidot 42. Kuuntelen työntekijöitä keskittyneesti 36. Minulla on hyvät kuuntelutaidot Täysin samaa mieltä Jokseenkin samaa mieltä Ei samaa eikä eri mieltä Jokseenkin eri mieltä Täysin eri mieltä 62% 12% 6% 31% 57% 15% 6% 16% 19% 1 % 15% 48% 13% 0 % 20 % 40 % 60 % 80 % 100 % 49. Olen esimiehenä helposti lähestyttävä 38. Olen riittävästi läsnä työyhteisössä 37. Ajatukseni harhailevat helposti työpaikan vuorovaikutustilanteissa Täysin samaa mieltä Jokseenkin samaa mieltä Ei samaa eikä eri mieltä Jokseenkin eri mieltä Täysin eri mieltä 64 Alla olevassa taulukossa 16 väittämät 47 ja 50 koskivat kunnioittamista, 39 odottamista ja 53 itsearviointia. 96% kyselyyn vastanneista esimiehistä kannusti työntekijöitä työteh- tävissään. Samoin vastaajille henkilöstön osallistaminen oli keskeistä omassa toiminnas- saan (92%). 88% vastaajista malttoi odottaa vuorovaikutustilanteissa ennen oman mie- lipiteen muodostamista. Väittämässä arvioin aktiivisesti omaa toimintaani, oli havaitta- vissa selkeämpää jakaantumista eri vastausvaihtoehtojen välillä; 34% koki olevansa täy- sin samaa mieltä, 47% jokseenkin samaa mieltä, 12% ei osannut sanoa ja 7% oli jokseen- kin eri mieltä. Taulukko 16: Esimiehen dialogiset taidot: Kannustaminen ja odottaminen Taulukossa 17 on esitetty vastausjakaumat väittämiin, jotka liittyivät suoraan puhee- seen. 75% vastaajista oli täysin tai jokseenkin samaa mieltä, siitä että pystyi sanoitta- maan vaikeitakin asioita. Neljä prosenttia vastaajista oli jokseenkin eri mieltä väittämän suhteen. Suorapuheiseksi itsensä kokivat 63% vastaajista. Vaikeiden asioiden puheeksi ottaminen koettiin vaikeammaksi kuin itse vaikeiden asioiden sanoittaminen. 12 % vas- taajista ei kokenut vaikeiden asioiden puheeksi ottamista omaksi vahvuudekseen. 34% 27% 51% 46% 47% 61% 41% 50% 12% 7% 7% 3% 7% 6% 0 % 20 % 40 % 60 % 80 % 100 % 53. Arvioin aktiivisesti omaa toimintaani 39. Maltan kuunnella eri osapuolia ennen oman melipiteen muodostamista 50. Henkilöstön osallistaminen on keskeistä toimintatavassani 47. Kannustan työntekijöitä työtehtävissään Täysin samaa mieltä Jokseenkin samaa mieltä Ei samaa eikä eri mieltä Jokseenkin eri mieltä Täysin eri mieltä 65 Palautteenantoa arvioi väittämät 44-45. 71% vastaajista antoi säännöllisesti palautetta. Vain 3% oli jokseenkin eri mieltä ja 2 % täysin eri mieltä. Huomioitavaa on, että kuitenkin jopa viidesosa vastaajista ei osannut sanoa, oliko palautteenanto riittävän säännöl- listä. Yleisesti ottaen palautteen anto koettiin helpoksi; 31% vastaajista oli täysin samaa mieltä ja 49% jokseenkin samaa mieltä. 12 % vastaajista ei osannut sanoa, oliko palaut- teenanto helppoa vai ei. Taulukko 17: Esimiehen dialogiset taidot: suora puhe Myös dialogisten taitojen väittämien kohdalla tutkittiin mahdollisia riippuvuuksia käyt- tämällä ristiintaulukointia, Pearsonin ꭕ2-riippumattomuustestiä sekä Cramerin V:tä. Tar- koitus oli tutkia, että onko osion väittämien vastauksilla ja vastaajien sukupuolen välillä havaittavissa riippuvuutta. Kuten aiemmissakin osioissa, tässäkin osiossa yhdisteltiin väittämien vastausluokat viidestä kolmeen Pearsonin ꭕ2-riippumattomuustestin luotet- tavuuden toteutumiseksi. Tarkastellessa taulukoissa 14, 15, 16 ja 17 esiteltyjen väittämien jakaumia, huomataan, että myös tämän osion kohdalla vastaukset ovat keskittyneet pääsääntöisesti vaihtoeh- toihin ”Täysin samaa mieltä” ja ”Jokseenkin samaa mieltä”. Muutamia poikkeuksia 18% 31% 14% 21% 22% 49% 49% 57% 42% 55% 21% 12% 24% 22% 18% 12% 8% 3% 12% 4% 0 % 20 % 40 % 60 % 80 % 100 % 46. Minulla on kyky ottaa puheeksi vaikeitakin asioita 45. Minun on helppo antaa palautetta työntekijöille 44. Annan työntekijöille säännöllisesti palautetta 41. Olen suorapuheinen 40. Pystyn sanoittamaan vaikeitakin asioita Täysin samaa mieltä Jokseenkin samaa mieltä Ei samaa eikä eri mieltä Jokseenkin eri mieltä Täysin eri mieltä 66 lukuun ottamatta lähes jokaisen väittämän kohdalla ristiintaulukoinnissa oli liikaa soluja, joissa odotettu frekvenssi on alle 5. Tässä osiossa poikkeuksena oli väittämä 41, ”Olen suorapuheinen”. Taulukon 18 ristiintaulukosta voidaan huomata jo aiemmin todettu tulos, että yli 60 % vastaajista on vastannut väittämään 41 olevansa ”Täysin samaa mieltä tai jokseenkin sa- maa mieltä”. Taulukosta 18 huomataan kuitenkin myös, että yksikään kyselyyn vastan- neista miehistä ei ole vastannut väittämään olevansa ”jokseenkin eri mieltä tai täysin eri mieltä”. Vastanneista miehistä suurin osa piti itseään suorapuheisena. Naisista vastaa- vasti 22,4 % ei pidä itseään suorapuheisena. Tätä mahdollista sukupuolen yhteyttä hen- kilön suorapuheisuuteen tutkittiin myös Pearsonin ꭕ2-riippumattomuustestin avulla, jolla pystyttiin osoittamaan, onko muuttujien välinen riippuvuus tilastollisesti merkitse- vää. Taulukko 18: Esimiehen sukupuolen yhteys esimiehen suorapuheisuuteen (N = 89) Taulukossa on esiteltynä esimiehen suorapuheisuuden ja sukupuolen välisen Pearsonin ꭕ2-riippumattomuustestin tulokset. Riippuvuuden tutkimista varten on myös muodos- tettu seuraavat hypoteesit: 67 H0: Esimiehen suorapuheisuuden ja sukupuolen välillä ei ole riippuvuutta H1: Esimiehen suorapuheisuuden ja sukupuolen välillä on riippuvuutta Taulukko: 19 Riippumattomuustestin tulokset esimiehen sukupuolen yhteydestä esimiehen suorapuheisuuteen (N = 89) Kuten huomataan taulukon 19 alaviitteestä, Pearsonin ꭕ2-riippumattomuustestin ehdot toteutuvat ja testin tuloksia voidaan pitää luotettavina. Ristiintaulukoinnin soluista vain yhdessä odotettu frekvenssi on alle viisi ja pienin odotettu frekvenssi on 4,52. Taulukosta nähdään, että Pearsonin ꭕ2-riippumattomuustestin arvo on 9,151 ja vapausaste on 2. Testin p-arvo taas on näiden muuttujien kohdalla 0.01. P-arvon ollessa pienempi kuin 0.05, voidaan hylätä nollahypoteesi merkitsevyystasolla 0.05 ja todeta muuttujien välillä olevan ainakin jonkinlaista riippuvuutta sekä saadun tuloksen olevan tilastollisesti mer- kitsevä. Taulukko 20: Riippuvuuden voimakkuuden tulokset esimiehen sukupuolen yhteydestä esimie- hen suorapuheisuuteen (N = 89) Taulukossa 20 on kuvattuna henkilön sukupuolen ja suorapuheisuuden välisen riippu- vuuden vahvuutta kuvaavan Cramerin V:n arvo. Mitä lähempänä Cramerin V:n arvo on lukua 1, sitä voimakkaampaa riippuvuus on. Nyt Cramerin V:n ollessa 0,321, voidaan 68 todeta henkilön suorapuheisuuden ja sukupuolen välillä olevan heikohkoa positiivista riippuvuutta. Esimiehen sukupuolella on siis heikohko vaikutus suorapuheisuuteen. Ku- ten aiemmin tuloksista huomattiin, tässä tutkimuksessa miehet olivat selkeästi naisia suorapuheisempia. 69 7 Johtopäätökset ja pohdinta Tutkimuksen tarkoituksena oli selvittää dialogisen johtamistavan ilmenemistä ja esimiehen dialogisia taitoja työyhteisön konfliktien hallinnassa esimiesten itsensä arvioimina. Dialogisen johtamistavan ilmenemistä tarkasteltiin yhteistoiminnallisuuden, palautteen antamisen, luottamuksen, oikeudenmukaisuuden ja tasa-arvoisuuden, avoimuuden ja arvostuksen toteutumisen kautta. (Syvänen ym. 2012). Esimiesten dialogisten taitojen luokittelussa käytettiin Isaacsin (1999, 2001) dialogisuuden periaatteita (suoraan puhuminen, kuunteleminen, kunnioittaminen ja odottaminen). Konflikteja tarkasteltiin sen tyypin mukaan. Konfliktista riippumatta ne ovat työyhtei- söissä osa esimiesten arkipäivää. Etenkin yhden työyhteisön jäsenen aiheuttamat kon- fliktit sekä muutoksista aiheutuvat konfliktit ovat esimiehille tuttuja. Kun yksittäinen henkilö aiheuttaa erimielisyyksiä, on syynä usein toimimaton kemia sekä ongelmat vuo- rovaikutuksessa. Muutoksista aiheutuvien konfliktien taustalla vaikuttaa useimmiten muutosvastarinta ja epävarmuus tulevasta 7.1 Dialogisen johtamisen periaatteiden ilmeneminen esimiestyössä konfliktien hallinnassa Tutkimuksen perusteella työyhteisöissä vallitsee avoin keskustelukulttuuri ja työyhteisössä keskustellaan niin perustehtävästä, tavoitteista kuin työnjaosta ja vastuista. Työn sujumiseksi ollaan luotu pelisäännöt. Voidaan todeta, että työyhteisöissä ilmenee dialogisen johtamisen periaatteiden mukaista toimintaa. Tämä näkyy myös työyhteisössä keskinäisenä kunnioittamisena ja luottamuksena. Luottamus ilmenee työyhteisössä muun muassa turvallisena ilmapiirinä käsitellä vaikeitakin asioita. 70 Vastauksien perusteella voidaan todeta, että aikaa ja tilaisuuksia yhteiselle keskustelulle pitäisi silti olla enemmän. Dialogisuutta voisi työyhteisössä lisätä nimenomaan ajan lisäämisellä säännöllisiin palavereihin ja dialogisuus tulisi näkyä enemmän kannustamisena ja palautteenantona arjessa. Esimiesten mukaan he voivat ennaltaehkäistä työyhteisön konfliktitilanteita toimimalla tasapuolisesti ja oikeudenmukaisesti. Oman toiminnan läpinäkyvyys ja viestinnän avoimuus liitettiin useissa vastauksissa omaan johtamistapaan. Esimiehen omassa toiminnassa korostui työyhteisön jäsenten kuunteleminen ja luottamuksellisen ilmapiirin luominen. Myös yhteisten pelisääntöjen luomisen katsottiin ennaltaehkäisevän työyhteisön konflikteja. Konfliktitilanteissa jokaisen työyhteisön jäsenen tulisi reflektoida omaa toimintaa, eli “katsoa peiliin”. Vaikka esimiehellä on tärkeä rooli konfliktitilanteissa, on jokaisella työyhteisön jäsenellä vastuu omasta toiminnastaan. Kyselyn mukaan ongelmiin ja ristiriitoihin pyritään tarttumaan aikaisessa vaiheessa ja ne selvitetään nopeasti. Tulosten perusteella konfliktien hallintaan vaikuttavat dialogisen johtamisen periaatteiden toteutuminen esimiesten toiminnassa. Toiminnassa ilmeni esimiesten läsnäolo, henkilöstön osallistaminen ja vastuun jakaminen henkilöstölle. Nämä osoittavat toimivan työyhteisön piirteitä, jotka antavat hyvää pohjaa työyhteisön konfliktien hallinnalle. Dialogisen johtamisen on katsottu tarjoavan työkaluja konfliktien hallintaan. (Syvänen, 2015, s. 91) Voidaan siis todeta, että dialogisen johtamisen periaatteiden ilmeneminen tarkoittaa toimivaa työyhteisöä. 7.2 Esimiesten dialogiset taidot työyhteisön konfliktien hallinnassa Esimiehet näkivät oman toimintansa konfliktitilanteissa positiivisessa valossa. Heidän on helppo ottaa puheeksi erilaiset konfliktitilanteet. 71 Neljästä dialogisesta taidosta etenkin suora puhe on aiemmissa tutkimuksissa todettu kaikista haastavammaksi dialogisuuden osa-alueista. (Isaacs, 2001, Syvänen ym. 2014). Kyselyyn vastanneet esimiehet kuitenkin olivat hyvin itsevarmoja siitä, että kykenevät ilmaisemaan asiansa ongelmitta, oli kyseessä päivittäinen asia tai konflikti. Etenkin miespuoliset esimiehet ovat suorapuheisia. Tämän tutkimuksen tulokset tukivat mm. Heikkilän & Heikkilän (2001, s. 140-141) oivallusta turvallisen ilmapiirin ja suoraan puhumisen yhteydestä. Työyhteisöissä vallitseva turvallinen ilmapiiri mahdollistaa suoraan puhumisen toteutumisen. Esimiehet ovat kiinnostuneita työntekijöiden mielipiteistä ja kuuntelevat heitä. Suonsivun määritelmän mukaan se on keskittymistä kuunneltavaan, kuten teoriaosuudessa mainittiin (ks. 2.3). Aito kuunteleminen ja näennäisesti kuunteleminen on täysin eri asioita. Esimiehen ajatukset harhailivat, vaikka he kokivat kuuntelevansa. Kiire ja ärsykkeitä täynnä oleva ympäristö ovat haasteena kuuntelemiselle ja aidolle läsnäololle. Halua kuunnella on, mutta edellä mainitut haasteet vaikeuttavat sitä käytännössä. Esimiehet kokevat kuitenkin olevansa hyviä kuuntelijoita ja omaavat hyvät vuorovaikutustaidot, mutta toisaalta moni esimies myönsi ajatustensa harhailevan vuorovaikutustilanteissa. Kuuntelemisen tärkeys esimiestyössä on tullut esille aiemmissa tutkimuksissa (mm. Grill, Ahlborg ja Wikström, 2014) joita tämä tutkimus tukee. Konfliktien hallinnassa läsnäolo ja ympäristön havainnointi koetaan tärkeiksi dialogisiksi taidoiksi. Konflikteihin ajoissa puuttuminen on mahdollista, kun jo kytevät konfliktit tai riskit siihen tunnistetaan. Muutokset ilmapiirissä ja vuorovaikutuksessa ovat tunnistettuja viitteitä tulevista vaikeuksista. Näitä ei pysty huomaamaan, jollei pysähdy ja tarkastele mitä ympärillä tapahtuu ja mitä ympärillä puhutaan, niin suoraan kuin mitä ilmenee rivien välistä. Kunnioittaminen ei ole itsestäänselvyys ja ole olemassa automaattisesti työyhteisössä, vaan se on aktiivista toimintaa toisia kohtaan (ks. 2.3). Työyhteisöissä huomioidaan yksilöt ja eri persoonallisuudet piirteineen. Tutkimukseen osallistuneilla esimiehillä oli n. 72 10-30 lähijohdettavaa, joten yksilöllinen huomioiminen ja erilaisuuden kunnioittaminen toteutuu tämän kokoisissa ryhmissä. Esimiesten toiminnassa kunnioitus ilmenee ystävällisenä kohteluna sekä erilaisuuden hyväksymistä ja ymmärtämistä. Eri persoonatyypin omaavilla voi olla hyvin erilaiset toimintamallit esimerkiksi vuorovaikutustilanteissa. Esimiehet pääosin olivat tästä tietoisia. Erilaisuuden huomioiminen ja ymmärtäminen on tärkeää konfliktien hallinnassa, kun toisen toimintatapa on tiedossa, on mahdollista välttää väärinkäsityksiä ja sudenkuoppia esimerkiksi viestinnässä ja palautteenannossa. Hektisessä työelämässä odottaminen voi olla haastavaa. Kiireestä ja paineista huolimatta esimiehet malttoivat kyselyn pohjalta kuunnella henkilökuntaa ennen oman mielipiteen muodostamista. Konfliktien ratkaisutilanteissa esimiehet tunnistivat odottamisen (oman mielipiteen pidättäminen) tärkeyden. Tärkeää on antaa kaikkien kertoa oma näkemys tilanteeseen, ettei konfliktista tule liian yksipuolista kuvaa. Odotuksella on mahdollista saada esille erilaisten persoonien näkemykset, myös heidän, ketkä mieluummin jäävät taka-alalle ja karttavat huomion keskipisteenä olemista. Odottamiseen liittyen esimiehet pystyivät konfliktitilanteissa mielestään rauhallisina eivätkä menettäneet malttiaan. Konfliktitilanteiden ratkaisemiseen varattiin aikaa, jota tarvittiin kaikkien osapuolten kuulemiseen. Tämän tutkimuksen mukaan esimiehet arvioivat omia dialogisia taitojaan työyhteisön konfliktien hallinnassa hyviksi. Tässä tutkimuksessa ei noussut esille mitään tilastollisesti merkittäviä huomioita, vaan tulokset olivat samansuuntaisia muiden saman aihepiirin tutkimusten kanssa. 7.3 Pohdinta Kyselyyn vastanneiden määrä oli kohtuullinen, huomioiden, että nykyisin työpaikoille osoitetaan runsaasti erilaisia kyselyitä eri tahoilta. Kysely oli kohdistettu yleisesti esi- miehille, eikä sitä kohdistettu mihinkään tiettyyn organisaatioon. Tämän vuoksi ei ollut 73 etukäteen varmuutta siitä, millainen joukko kyselyyn lopulta vastaa. Tuloksista kävi ilmi, että vastaajajoukko oli melko homogeeninen; suurin osa vastanneista esimiehistä oli yli 50-vuotiaita naisia. Tutkimusmenetelmänä Webropol-kysely oli toimiva. Vastaaminen oli nopeaa ja help- poa, mikä heijastui vastausprosenttiin sekä avoimiin kysymyksiin, joihin kertyi paljon aja- tuksella kirjoitettuja kommentteja. Jatkossa tämän tyyppisen tutkimuksen voisi toteut- taa siten, että käytettäisiin sekä kvantitatiivista - että kvalitatiivista lähestymistapaa. Esi- merkiksi haastattelut olisivat tuoneet tähän tutkimukseen paljon lisää syvyyttä ja käsi- teltävää materiaalia. Kyselyn kysymyksiin saattoi olla helppoa vastata neutraali vaihto- ehto, tai liian itsevarmasti positiivinen vaihtoehto. Tämä tuli esille ristiriitaisuuksissa Li- kert-kysymyksien sekä avointen kysymysten välillä. Avointen kysymysten vastauksissa tuotiin rohkeammin esille myös kriittisempää näkökulmaa. Lisäksi kvantitatiivisen kyse- lyn riskinä on se, että vastaajat eivät perehdy vastaamiseen, vaan vastaavat ajattele- matta tai toisaalta omia kykyjä voi olla vaikea arvioida. Joidenkin kohdalla tämä ilmenee siten, että vastataan liian myönteisesti kysymyksiin. Jotta vastauksista saisi mahdollisesti todenmukaisempia, olisi haastattelut tai havainnointi hyvä lisä tutkimukseen. Keväällä 2020 Suomessakin puhjennut koronavirus Covid-19, muutti työntekoa pitkä- kantoisesti monilla eri aloilla, kun työmatkailusta ja paikan päällä tehtävästä työstä siir- ryttiin kokonaan tai osittain etäpalavereihin ja -työhön. Etänä käytävä vuorovaikutus ko- neiden välityksellä luo haasteen dialogisuudelle. Kun palaverit ovat aikataulutettuja eikä vapaamuotoisia tapaamisia, kuten esimerkiksi kahvihuonekeskusteluita käydä, syntyy vaaranpaikkoja väärinkäsityksille. Miten esimerkiksi dialogisuustaito odottaminen, on- nistuu näissä tilanteissa? Monille on tuttu tilanne se, että Teams -palaverissa puhutaan päällekkäin ja pääasiana on, että oma asia tulee sanottua ennen ajan loppumista. Konfliktien hallinta, niiden ennaltaehkäisy ja ratkaiseminen ovat esimiestyön vaikeimpia tehtäviä. Dialogisen johtamisen periaatteet antavat vahvan tuen toimivaan työyhtei- söön, missä esiintyy myös konfliktitilanteita. Konflikteja ei voi välttää, mutta niiden hal- lintaan dialoginen johtamistapa antaa hyvät mahdollisuudet. 74 Työyhteisön avoin keskustelukulttuuri, esimiehen dialogiset taidot, osallistaminen ja luottamuksellinen ilmapiiri ennaltaehkäisevät osaltaan konfliktien syntyä, mutta autta- vat myös konfliktien ratkaisemisessa. Esimiehen rooli korostuu konfliktien hallinnassa, joskin vastuu esimerkiksi konfliktien esilletuomisessa ja puheeksi ottamisessa on koko työyhteisöllä Dialogiset taidot ovat tänä päivänä nousseet entistä suurempaan arvoon. Virtuaaliset menetelmät eivät suinkaan korvaa tai vähennä dialogisten taitojen merkitystä ihmisten välisessä kanssakäymisessä ja työyhteisön johtamisessa. Tarve inhimilliselle kohtaami- selle ja läsnäololle tulee jatkossakin olemaan keskeistä esimiehen toiminnassa. Työyh- teisön luottamus rakentuu ihmisten välisessä kanssakäymisessä, jossa niin esimiehen kuin työntekijän dialogisilla taidoilla on suuri merkitys. 7.3.1 Tutkimuksen luotettavuus ja eettisyys Validiteetti ja reliabiliteetti määritellään tutkimuksissa eri näkökulmista, kuten siten, onko mittaus- tai tutkimusmenetelmä validireliaabeli tai ovatko tuloksista aikaansaadut päätelmät valideja/reliaabeleja (Hiltunen, 2009). Metsämuurosen (2009, s. 57) mukaan validiteetti voi olla ulkoista tai sisäistä. Ulkoinen validiteetti tarkoittaa sitä, onko tutkimus yleistettävissä. Sisäinen validiteetti taas viittaa tutkimuksen omaan luotettavuuteen. Yleisesti ottaen validiteetti vastaa siihen, kuinka onnistuneesti mittaus- tai tutkimusmenetelmä mittaa tutkittavan ilmiön ominaisuutta, eli mittaako tutkimus juuri sitä, mitä on tarkoituskin mitata tai selvittää. Kun validiteetti on hyvä, ovat tutkimuskysymykset sekä kohderyhmä oikeat. Validiteetin arvioinnissa on tärkeää kiinnittää huomiota siihen, kuinka tutkimusote sekä menetelmät vastaavat tutkittavaa ilmiötä. Jos validiteettia ei ole, tutkimus ei ole onnis- tunut ja vakavasti otettava (Hiltunen, 2009). 75 Tutkimuksen luotettavuutta pyrittiin varmistamaan etukäteen huolellisella kyselylomak- keen suunnittelulla ja testauksella. Tutkimuskysymyksiä laadittaessa pidettiin koko ajan mielessä niiden vastaaminen tutkimusongelmiin. Lomakkeen rakenne tehtiin selkeäksi ja kysymykset muotoiltiin mahdollisimman yksiselitteisesti. Lomake testattiin viidellä esimiesasemassa toimivalla henkilöllä. Esitestauksesta saadun palautteen perusteella kyselystä korjattiin yksittäisiä kirjoitusvirheitä sekä ulkoasua. Lisäksi muutettiin kahden väittämän sanamuotoja. Reliabiliteetti puolestaan viittaa siihen, kuinka luotettavasti ja toistettavasti tutkimus- menetelmä mittaa juuri haluttua ilmiötä tai asiaa. Reliabiliteettia voidaan arvioida kiin- nittämällä huomiota yhdenmukaisuuteen, objektivisuuteen ja subjektivisuuteen sekä jatkuvuuteen. Reliabiliteetti on siis tutkimustulosten luotettavuutta. Onnistunut ja luo- tettava tutkimus on siis sellainen, että alkuperäinen tutkimus toistettuna tuo saman tu- loksen, vaikka tutkimuksen uudelleen tekijä olisi eri henkilö. (Hiltunen, 2009). Kun tutkimuksenteossa noudatetaan hyvää tieteellistä käytäntöä (HTK), voidaan tutki- mus luonnehtia eettisesti hyväksi (Hirsjärvi, 2009, s. 23). Hyvä tieteellinen käytäntö tar- koittaa Tutkimuseettisen neuvottelukunnan (TENK) mukaan sitä, että tutkimuksen to- teuttamisessa noudatetaan rehellisyyttä, yleistä huolellisuutta sekä tarkkuutta tutki- mustyössä, tulosten tallentamisessa ja raportoinnissa ja tulosten arvioinnissa (TENK 2020). Yllä mainitut kriteerit on pyritty täyttämään mahdollisimman hyvin tässä tutkimuksessa. Lähteiden käytössä on oltu huolellisia ja alkuperäiset kirjoittajat on merkitty asianmu- kaisesti niin viittauksissa kuin lähdeluetteloissa. Muiden oivalluksia ei käytetä omina. Omat sekä muiden aiemmin tekemät huomiot on eroteltu selkeästi toisistaan. Etenkin ihmistieteissä, ihmisarvon kunnioittaminen on tutkimuksen teon ytimessä. Tällä viitataan muun muassa ihmisen itsemääräämisoikeuteen, vahingoittumattomuuden sekä yksityisyyden kunnioittamiseen. (Hirsjärvi, 2009, s. 25, Kuula, 2011, s. 60). Itsemääräämisoikeutta kunnioitetaan tutkimuksen teossa siten, että kohderyhmäläinen saa itse päättää osallistuuko tutkimukseen vai ei. Tämän toteutumiseksi henkilön on 76 saatava oleelliset tiedot tutkimuksesta, jotta hän voi itse arvioida halukkuutensa osallis- tua. Tutkittavien informointi on oleellinen osa tutkimuksen eettisyyttä, ja se korostuu aineistonkeruussa. (Kuula, 2011, s. 61-62, 99.) Tähän tutkimukseen osallistuminen oli täysin vapaaehtoista ja osallistuminen perustui täydelliseen vapaaehtoisuuteen. Potentiaalisille osallistujille selvennettiin saatekir- jeessä, mitä kyselyssä tullaan kysymään sekä miten ja mihin vastauksia tullaan käyttä- mään. Tietyt organisaatiot vaativat tutkimusluvan hakemista, ennen kuin kyselyn voi toteuttaa. Ennen kyselyn toteuttamista tutkimuslupamenettelyä tiedusteltiin jokaisesta organisaa- tiosta erikseen. Tutkimukseen valikoituneista organisaatioista noin puolet vaati erillistä selvitystä ja tutkimusluvan hakemista. Kun kaikki tarvittavat suostumukset oltiin saatu, voitiin kysely lähettää kohdejoukolle. Kuulan (2011, s. 64, 108) mukaan yksityisyyden kunnioittamisella tarkoitetaan tutkimus- kontekstissa sitä, että ihminen itse saa päättää, mitä tietoja hän tutkimuskäyttöön luo- vuttaa itsestään. Lisäksi yksityisyyden kunnioittaminen sisältää vaatimuksen siitä, ettei tutkija saa tutkimusteksteissään kirjoittaa niin, että tutkittavat olisivat sieltä tunnistet- tavissa. Edellä mainitut seikat rakentavat aineiston luottamuksellisuuden. Aineisto tutkimukseen kerättiin verkkokyselynä (Webropol). Vastaukset tallentuivat anonyymisti, eikä raportointivaiheessa ole mahdollista erotella kenen vastaus mikäkin oli. Kyselyä edeltävään saatekirjeessä mainittiin tutkijan sekä ohjaajan nimet sekä yh- teystiedot, tutkimuksen tavoite, vapaaehtoisuus, aineistonkeruu tapa ja aika sekä tieto- jen käyttö ja säilytysaika. Tämä tutkimus ei välttämättä tuonut esille merkittäviä tuloksia sinänsä dialogiseen joh- tamiseen ja esimiesten dialogisten taitojen selvittämiseen. Aiheen käsittely antoi kuiten- kin tutkimuksen tekijälle mielenkiintoisen ja antoisan kokemuksen perehtyä lähemmin dialogiseen johtamiseen, dialogisuuteen ja sen hyödyntämiseen konfliktien hallinnassa. 77 LÄHDELUETTELO Aarnio, Helena & Jouni Enqvist (2001). Dialoginen oppiminen verkossa: DIANA-malli ammatilli- sen osaamisen rakentamiseen. Opetushallitus. Ahonen, Jorma & Esa Pohjanheimo (2000). Asian ytimessä: Työkulttuurin kehittäminen oppi- vassa organisaatiossa. Helsinki: Palmenia. Airo, Juha-Pekka, Jarkko Rantanen & Timo Salmela (2008). Oma ura paras ura. Helsinki: Talen- tum. Alhanen, Kai (2016). Dialogi demokratiassa. Helsinki: Gaudeamus. Alhanen, K., Soini, T. & M. Kangas (2015). Dialoginen johtaminen ja vallankäyttö. Dialogiakate- mia. Amason, A. C. (1996). Distinguishing the effects of functional and dysfunctional conflict on stra- tegic decision making: Resolving a paradox for top management teams.Academy of Management Journal, 39, 123-148 Bass, B. N., Avolio, B. J., Jung, D. I. & Berson, Y. (2003) Predicting unit performance by assessing transformational and transactional leadership. Journal of applied psychology. 88(2), 207. Bohm, David (1996). On Dialogue. London: Routledge. Burns, James MacGregor (1978). Leadership. New York: Harper & Row. Collin, K., Auvinen, T., Herranen, S., Paloniemi, S., Riivari, E., Sintonen, T. & Lemmetty, S. (2017). Johtajuutta vai johtajattomuutta? Jotamisen merkitys luovuudelle informaatioteknolo- gian organisaatioissa. Jyväskylän yliopisto. http://urn.fi/URN:ISBN:978-951-39-6921-9 Costa, A.C. (2003). Work, Team, Trust and Effectiveness. Personal Review. Vol. 32. No. 5. pp. 605-622 78 Erämetsä, T. (2009). Teoriasta todeksi. Esimiestyö käytännössä. Talentum. Helsinki Eunson, B. (2007). Conflict Management https://ebookcentral-proquest- com.proxy.uwasa.fi/lib/tritonia-ebooks/reader.action?docID=903141 Glasl, F. 1982. The Process of Conflict Escalation and Roles of Third Parties. Teoksessa: Bomers G.B.J., Peterson R.B. (toim.) Conflict Management and Industrial Relations. Springer, Dordrecht. s. 119-140 Glasl, F. 2000. Konfliktin hallintaa riidanhalun sijaan. Helsinki: Suomen antroposofinen liitto. Greenleaf, Robert K (2002). Servant leadership: A journey into the nautre of legitimate power and greatness. Paulist. Press. Griffin, E. (2009). A First Look at Communication theory. McGraw-Hill Grill, C, G. Ahlborg Jr & E. Wikström (2014) Health care managers learning by listening to sub- ordinates’ dialogue training. Journal of Health Organization and Management 28(3) , 437–454. Guetzkow, H. & Gyr, J. (1954). An analysis of conflict in decision-making groups. Human Rela- tions, 7, 367-381 Hackman, Z. & Johnson, C. E. (2009). Leadership: A Communicative Perspective. Long Grove: Waveland Press, Inc. Haikola, M. (1999). Konflikteista aiheutuva stressi ja siitä selviytyminen opettajan työssä. [väi- töskirja, Helsingin yliopisto]. Hakanen, Jari, Lotta Harju, Piia Seppälä, Anna Laaksonen & Krista Pahkin (2012). Kohti innostuk- sen spiraaleja: innostuksen spiraali – innostavat ja menestyvät työyhteisöt tutkimus- ja kehittämishankkeen tuloksia. Helsinki: Työterveyslaitos. Hannukainen, Timo, Sebastian Slotte, Esko Kilpi & Roman Nikiforow (2006). Johtamisen kunto- koulu: Vuorovaikutuksella laadun läpimurtoon. Helsinki: Talentum. Harisalo, Risto (2008). Organisaatioteoriat. Tampere: Tampere university press. 79 Harmoinen, Merja (2014). Arvostava johtaminen terveydenhuollossa. Akateminen väitöskirja. Tampereen yliopisto. Saatavissa 20.11.2018: http://urn.fi/URN:ISBN:978-951-44-9668- 4. Havunen, R. & Lavikkala, A. (2010). Ongelmia ratkaiseva esimies. Kariston kirjapaino. Hämeen- linna. Hayes, J. 2004, interpersonal skills at work. 2. painos. Routledge, New York. Heikkilä, Jorma & Kristiina Heikkilä (2001). Dialogi – Avain innovatiivisuuteen. Helsinki: WSOY. Herzberg, Frederick (1965). The motivation to work among Finnish supervisors. Personnel Psy- chology 18: 4, 393–402 Herzberg, Frederick (1968). One More Time: How do you motivate employees. Harvard Business Review 46: 1, 53–62. Hirvihuhta, H. & Litovaara, A. (2003). Ratkaisun taito. Tammi. Hirsjärvi, S., Remes, P. & Sajavaara, P. (2009). Tutki ja kirjoita. Helsinki. Tammi Hoover, J., D. (2002). Effective Small Group and Team Communication. Belmont. USA. Thomson Learning. Hujala, A. (2008). Johtamisen moniäänisyys: Johtaminen vuorovaikutuksena ja puhuntana hoi- vayrityksissä. Kuopion yliopiston julkaisuja E. Yhteiskuntatieteet no 149. Väitöskirja. Hyvönen, A. & Koskinen, S. (2010). Sovittelu työelämän ristiriitatilanteissa. Teoksessa Poikela, E., (toim.) Sovittelu: Ristiriitojen kohtaamisesta konfliktien hallintaan. Jyväskylä: PS-kus- tannus, 157–172. Isaacs, William (1999). Dialogic Leadership. The Systems Thinker 10: 1, 1-5. Saatavissa 20.11.2018: http://www.knowledge.scot.nhs.uk/media/12833306/the_system_thin- ker__vol_10__no_1__feb_1999[1].pdf. Isaacs, William (2001). Dialogi ja yhdessä ajattelemisen taito: Uraanuurtava lähestyminen liike- elämän viestintään. Helsinki: Kauppakaari. Jabe, M. & Kusela, S. (2013). Hyvä paha valta. Talentum. Helsinki 80 Jalava, U. (2001). Esimiestyö – valmentaminen ja uudistaminen. Tampere: Tammer-Paino Oy. Janssen, O., Van de Vliert, E. & Veenstra, C. (1999) How task and person conflict shape the role of positive interdependence in management teams. Journal of Management, 25, 117- 142. Jordan, T. (2000). Glasl's Nine-Stage Model Of Conflict Escalation. Japneet, Kaur (2014). Organizational Citizenship Behaviors: Managing Interpersonal Conflict at Workplace. IUP Journal of Organizational Behavior 13: 4, 19–37. Jehn, K., A. (1997). Administrative Science Quarterly. A qualitative analysis of conflict types and dimensions in organizational groups. 42(3) 530-557. Joutsenkunnas, T. & Heikurainen, P. (1996). Esimiehenä palveluyrityksessä 2. painos. WSOY. Juholin, Elisa (2009). Viestinnän vallankumous: Löydä uusi työyhteisöviestintä. Helsinki: WSOYpro. Juuti, Pauli (2006b). Johtaminen ja työyhteisön hyvinvointi. Teoksessa: Työhyvinvointi ja esi- miestyö, 77-91. Toim. Pirkko Vesterinen. Helsinki: WSOYpro. Juuti, Pauli (2006a). Organisaatiokäyttäytyminen. Helsinki: Otava. Juuti, Pauli (2016). Johtamisen kehittäminen. Jyväskylä: PS-kustannus. Juuti, Pauli & Antti Vuorela (2002). Johtaminen ja työyhteisön hyvinvointi. Jyväskylä: PS-kustan- nus. Juuti, Pauli & Antti Vuorela (2015). Johtaminen ja työyhteisön hyvinvointi. 5. painos. Jyväskylä: PS-kustannus. Juuti, P. & Rovio, E. (2010) Keskusteleva Johtaminen. Otava. Helsinki Järvinen, P. (2001). Onnistu esimiehenä. Talentum media. Helsinki. Järvinen, P. (2014). Esimiestyö ongelmatilanteissa. Helsinki. Talentum. 81 Kaivola, T. (2003). Työpaikan ihmissuhteet. Helsinki. Kirjapaja Oy. Kalliomaa, Sami & Sami Kettunen (2010). Luottamus esimiestyössä. Helsinki: WSOYpro. Kärkkäinen, Merja (2005). Yhteisöllinen johtaminen esimiehen työvälineenä. Helsinki: Edita Publishing Oy. Kauhanen, Juhani (2009). Henkilöstövoimavarojen johtaminen. Helsinki: WSOYpro. Kaski, Satu & Tuula Kiander (2005). Tunnejohtajuus: Kuuntelua ja vaikuttamista. Helsinki: Edita Publishing Oy. Kultanen, Timo (2016). Esimies ongelmien aiheuttaja ja ratkaisija: Ajattele mitä ajattelet. Hel- sinki: Kauppakamari. Kuula, A. (2015). Tutkimusetiikka. Aineistojen hankinta, käyttö ja säilytys. Tampere. Vastapaino Kuusela, Sari (2013). Esimiehen vuorovaikutustaidot. Helsinki: Sanoma Pro Oy. Laine, N. & Salonen, M. (2014). Ratkaise työpaikan ristiriidat. Taurusmedia. Tampere. Lassila, I. (2002). Konfliktin ratkaisemisen taito. Saarijärvi: Gummerus kirjapaino O Leiviskä, Eija (2011). Työ täynnä elämää: Työn merkityksellisyyden seitsemän lähdettä. Helsinki: Tietosanoma. Leppänen, M. & Rauhala, I. 2012. Johda ihmistä. Psykologiaa johtajille. Talentum. Helsinki Leventhal, G., S. (1979). Effects of External Conflict on Resource Allocation and Fairness within Groups and Organizations. Teoksessa: Austin, W. & Worchel, S. (toim.) The Social psy- chology of intergroup relations. Monterey: Brooks/Cole publishing Company. A division of Wors- Worth. (s 237-251). Lindström, Kari & Anneli Leppänen (2002). Työyhteisön terveys ja hyvinvointi. Helsinki: Työter- veyslaitos. Loppela, Kaija (2004). Ihminen ja työ - Keskustellen työkuntoon: Työyhteisön kehittäminen työ- kykyä ylläpitävän toiminnan viitekehyksessä. Akateeminen väitöskirja. Tampereen 82 yliopisto. Saatavissa 20.11.2018: http://tampub.uta.fi/bitstream/han- dle/10024/67375/951-44-5949-0.pdf?sequence=1&isAllowed=y. Loppela, Kaija (2017). Työmotivaation tukeminen dialogisen johtamisen keinoin. Teoksessa: Pa- rempi vanhustyö: Menetelmiä johtamisen kehittämiseen, 157- 171. Toim. Jenni Kul- mala. Jyväskylä: PS-kustannus. Lämsä, Anna-Maija & Taru Hautala (2005). Organisaatiokäyttäytymisen perusteet. Helsinki: Edita Prima Oy. Mayor, Päivi & Marjo Risku (2015). Opas yksilölliseen motivointiin: 16 perustarvetta johtamisen apuna. Helsinki: Talentum. Metsämuuronen, J. (2006). Tutkimuksen tekemisen perusteet ihmistieteissä. International Met- help. Nousiainen, L. & Piekkari, A-L. (2007). Osallistuva oppilas: Yhteisöllinen koulu. Opetusministe- riön julkaisu. http://urn.fi/URN:ISBN:978-952-485-434-4 Nuutinen, Sanna, Kirsi Heikkilä-Tammi, Marja-Liisa Manka & Laura Bordi (2013). Vuorovaikut- teinen johtajuus työssä jatkamisen keinona: Toimintatutkimus eri-ikäisten johtamisesta kolmessa organisaatiossa. Tampere. Saatavissa 5.12.2019: http://www.uta.fi/jkk/syner- gos/tyohyvinvointi/TSRloppuraportti.pdf. Nummelin, Tarja (2007). Keskusteleva esimiestyö: Opitaan kokemuksesta. Helsinki: WSOYpro. Pehrman, T. (2010). Konfliktien synty ja sovittelu työyhteisössä. Teoksessa: Sovittelu. Ristiriito- jen kohtaamisesta konfliktienhallintaan. 135-156. Toim. Poikela, E. PS Kustannus. Jyväs- kylä Pehrman, T. (2011). Paremmin puhumalla: Restoratiivinen sovittelu työyhteisössä. [väitöskirja, Lapin yliopisto]. Lauda. http://urn.fi/URN:NBN:fi:ula-201203291064 Piili, Marjut (2006). Esimiestyön avaimet: Ihmisen kohtaaminen ja ohjaaminen. Helsinki: Tie- tosanoma. Porter-O`Grady T & Malloch K. 2011.Quantum leadership. Advancing innovation, transforming health care. 3. painos. Jones & Bartlett Learning, Sudburu MA Rahim, M. Afzalur. (2000) Managing Conflict in Organizations. Greenwoog Press. 83 Rahim, M. Afzalur. (2002). Toward a theory of managing organizational conflict. The interna- tional Journal of Conflict Managegment. 13(3) 206-235. Rahim, M. Afzalur. (2011). Managing Conflict in Organizations. Ramsey, Robert (2005). Interpersonal conflicts. Supervision 66: 4, 14–17. Rintala, J. & Hasunen, E. (2010). Epäasiallinen kohtelu. Ohjeita häirinnän ja muun epäasiallisen kohtelun ehkäisyyn ja käsittelyyn työpaikalla. Päivitetty 12.3.2010. Työsuojeluhallinto. Tampere Ristikangas, Marjo-Riitta & Leni Gründbaum (2016). Valmentava esimies: Onnistumista palvele- vat positiot. Helsinki: Talentum pro. Robbins, Stephen P, Timothy A. Judge & Timothy T. Campbell (2017) Organizational Behaviour. Pearson Education. Ruohotie, Pekka (1983). Motivaatio ja työkäyttäytyminen: Työmotivaatioprojektin yleisjulkaisu. Tampere: Teollisuuden kustannus Oy. Ruohotie, Pekka (1998). Motivaatio, tahto ja oppiminen. Helsinki: Oy Edita Ab. Salmi, I., Perttula, J. & Syväjärvi, A. (2014). Positiivinen näkökulma konfliktijohtamiseen: esi- miesten onnistumiset ristiriitatilanteiden ratkaisussa. Tampere. http://urn.fi/URN:NBN:fi:ELE-1642385 Salminen, Jari (2013). Taitava tiimivalmentaja. Helsinki: J-Impact Sarajärvi, Anneli & Jouni Tuomi (2009). Laadullinen tutkimus ja sisällönanalyysi. Helsinki. Tammi Seinefeld, M (2008). Resolving Conflicts. American Drycleaner. 75 (3), 54-57. Silvennoinen, M. 2004. Vuorovaikutuksen avaimet. Helsinki: Talentum. Simola, A., Heikkonen, J. & Mäkelä, P. 2003. Työyhteisökriisien ja -konfliktien ennakointi ja tun- nistaminen: opas työsuojelutarkastajille. Tampere: Sosiaali- ja terveysministeriö, työ- suojeluosasto. Sinokki, Marjo (2016). Työmotivaatio: Innostusta, laatua ja tuottavuutta. Helsinki: Tietosanoma. 84 Strömmer, Riitta (1999). Henkilöstöjohtaminen. Helsinki: Oy Edita Ab. Suonsivu, Kaija (2014). Työhyvinvointi osana henkilöstöjohtamista. EU: UNIpress. Suomisanakirja. (2020). Konflikti. Noudettu 2020-01-01 osoitteesta https://www.suomisana- kirja.fi/konflikti Surakka, Tarja & Nina Laine (2011). Käsikirja ammattimaiseen esimiestyöhön. Tampere: Taurus Media. Sydänmaanlakka, Pentti (2006). Älykäs johtajuus: Ihmisten johtaminen älykkäissä organisaa- tioissa. Helsinki: Talentum. Sydänmaanlakka, Pentti (2009). Jatkuva uudistuminen: Luovuuden ja innovatiivisuuden johta- minen. Helsinki: Talentum. Syväjärvi, Antti & Hanna Virkkala (2012). Psykologinen johtamisorientaatio – positiivisuuden merkitys ihmisten johtamisessa. Teoksessa: Johtamisen psykologia, 195–225. Toim. Juha Perttula & Antti Syväjärvi. Jyväskylä: PS-kustannus. Syvänen, Sirpa (2003). Työn paineet ja puuttumattomuuden kustannukset: Tutkimus sisäisen tehottomuden lähteistä ja vaikutuksista, esimerkkikohteena kuntien sosiaalitoimen van- huspalveluja tuottavat työyhteisöt. Akateeminen väitöskirja. Tampereen yliopisto. Saa- tavissa 10.11.2018: https://tampub.uta.fi/bitstream/handle/10024/67220/951-44- 5704-8.pdf?sequence=1 Syvänen, Sirpa, Antti Kasvio, Kaija Loppela, Susanna Lundell, Sari Tappura & Kati Tikkamäki (2012). Dialoginen johtaminen innovatiivisuuden tekijänä: Tutkimusohjelman teoreeti- set lähtökohdat, tutkimsohjelman teoreettiset lähtökohdat, tutkimuskysymykset ja to- teutus. Työterveyslaitos. Syvänen, Sirpa, Kati Tikkamäki, Kaija Loppela, Sari Tappura, Antti Kasvio & Timo Toikko (2015). Dialoginen johtaminen: Avain tuloksellisuuteen, työelämän laatuun ja innovatiivisuu- teen. Tampere: Tampere University Press. Syvänen, Sirpa, Seija Strömberg & Antti Kokkonen (2017). Dialogisen johtamisen työkalut. Te- oksessa: Parempi vanhustyö: Menetelmiä johtamisen kehittämiseen, 129- 156. Toim. Jenni Kulmala. Jyväskylä: PS-kustannus. 85 Thomas, K. (1992). Conflict and negotiation process in organizations. Teoksessa: Dunette, M., D. & Hough, L., M. (toim.) Handbook of Industrial and Organizational Psychology. 651- 717. Tidvell,. A., C. (2001). Conflict Resolved? A Critical Assessment of Conflict Resolution. London. Continuum. Tienari, J. & Meriläinen, S. (2009). Johtaminen ja organisointi globaalissa taloudessa. Helsinki. WSOY. Tikkamäki, K. (2018). Oppimisvaikeudet työelämässä ja niiden dialoginen puheeksiottaminen. s 138- 145. (toim.) Tammelin, M. & Otonkorpi-Lehtoranta, K. Julkaisussa: Työelämän tut- kimuspäiväivien konferenssijulkaisuja 7/2019: Kestävä tuottavuus ja inhimillinen työ- elämä. Tampereen yliopisto. Vartia, M. (1994). Työpaikan ihmissuhteet ja konfliktitilanteiden käsittely. Teoksessa Lindström, K. (toim.), Terve työyhteisö – kehittämisen malleja ja menetelmiä (s. 196–210). Helsinki: Työterveyslaitos. Vartia, M. Joki, M. & Soini, S. (2002). Ihmissuhdekonfliktien ja kriisien käsittely työyhteisössä. Teoksessa Työyhteisön terveys ja hyvinvointi. Työterveyslaitos. Vartiainen, Matti & Kirsi Nurmela (2002). Tavoitteet ja tulkinnat – motivaatio ja palkitseminen työelämässä. Teoksessa: Mikä meitä liikuttaa: Modernin motivaatiopsykologian perus- teet, 188-212. Toim. Katariina Salmela-Aro & Jari-Erik Nurmi. Jyväksylä: PS-kustannus. Viitala, Riitta (2013). Henkilöstöjohtaminen: Strateginen kilpailutekijä. Helsinki: Edita. Viitala, Riitta & Eila Jylhä (2013). Liiketoimintaosaaminen: Menestyvän yritystoiminnan perusta. Helsinki: Edita. Wall, J. & Callister, R. (1995). Conflicts and Its Management. Journal of Management. 21(3) 515- 558. Wink, Heini (2010). Dialogi ja kuunteleva johtajuus. Teoksessa: Keskusteleva johtaminen: 54-66. Toim. Pauli Juuti & Esa Rovio. Helsinki: Otava. Yukl, G. (2010). Leadership in Organizations. Upper Saddle River: Prentice Hall Öhrndahl, M. (2008). Työpaikan ristiriidat hallintaa. Fakta: Talous ja tekniikka tänään. 4: s 22.