VAASAN YLIOPISTO 

 

JOHTAMISEN YKSIKKÖ 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Laura Sundqvist  

 

ORGANISAATIOKULTTUURIN VAIKUTUKSET  

HENKILÖSTÖN TYÖHYVINVOINTIIN 

 

      Systemaattinen kirjallisuuskatsaus  

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Julkisjohtamisen  

Pro gradu -tutkielma 

  

 

 

 

 

 

VAASA 2020 

 

 

 



  1 

 

SISÄLLYSLUETTELO 

Sivu 

 

KUVIO- JA TAULUKKOLUETTELO             3 

 

1. JOHDANTO 7 

1.1 Aihealueen esittely ja merkitys 7 

1.2 Tutkimuksen aihealuetta koskevat aiemmat tutkimukset 9 

1.3 Tutkimuksen kulku 10 

 

2. ORGANISAATIO 12 

2.1 Organisaatiorakenne 12 

2.1.1 Max Weber ja byrokratia 13 

2.1.2 Robert K. Mertonin välitason- ja rakenteiden valtateoria 15 

2.2 Organisaatio inhimillisenä yhteistoimintana 17 

2.3 Organisaatioteoriat 21 

2.3.1 Tieteellinen liikkeenjohto 22 

2.3.2 Järjestelmä- eli systeemiteoria 23 

2.3.3 Kontingenssiteoria ja populaatioekologia 25 

 

3. ORGANISAATIOKULTTUURI 29 

3.1 Organisaatiokulttuurin teoreettiset lähestymistavat 33 

3.2 Organisaatiokulttuurimalli Scheinin mukaan 33 

3.3 Organisaatiokulttuurin tasot 34 

3.4 Hofsteden kulttuuriteoriamalli 39 

3.5 Quinnin kilpailevien arvojen malli 42 

3.6 Yhteenveto teoreettisista lähtökohdista 45 

 

4. TYÖHYVINVOINTI 47 

4.1. Kokonaisvaltainen työhyvinvointi 48 

4.1.1 Fyysinen -ja psyykkinen työhyvinvointi 50 

4.1.2 Sosiaalinen -ja henkinen työhyvinvointi 51 



  2 

 

4.2. Työkyvyn eri ulottuvuudet 54 

4.2.1 Työn kuormitustekijät ja työuupumus 57 

4.3 Työn imu 62 

 

5. TUTKIMUKSEN TOTEUTUS JA TULOSTEN TULKINTA 66 

5.1 Tutkimuksen toteutus 66 

5.2 Kirjallisuuskatsaus tutkimusmetodina 66 

5.3 Tutkimusprosessi 68 

5.3.1 Tutkimuksen sisäänotto- ja poissulkukriteerit 69 

5.3.2 Tietokantojen ja hakusanojen valitseminen 70 

5.3.3 Aineistohaku ja ensivaiheen seulonta 72 

5.3.3 Aineiston lähiluku ja tutkimuksen arviointi 73 

5.4 Tutkimusaineiston kuvaus ja analysointi 75 

5.5 Keskeiset tulokset ja niiden tulkinta 89 

5.5.1 Organisaatiokulttuurin tukevat vaikutukset henkilöstön työhyvinvointiin 90 

5.5.2 Organisaatiokulttuurin muut vaikutukset henkilöstön työhyvinvointiin 98 

 

6. JOHTOPÄÄTÖKSET 104 

6.1 Tutkimuksen yhteenveto 104 

6.2 Keskustelu 107 

6.3 Tutkimuksen luotettavuuden arviointi 109 

 

LÄHDELUETTELO 111 

 

  



  3 

 

KUVIO- JA TAULUKKOLUETTELO  

 

Kuvio 1. Ihmisen henkisen ohjelmoinnin kolme tasoa.    31 

Kuvio 2. Organisaatiokulttuurin tasot Scheinin mukaan.    38 

Kuvio 3. Hofsteden ”sipulimalli”.                                                   40 

Kuvio 4. Quinnin kilpailevien arvojen malli.                            42 

Kuvio 5. Kokonaisvaltaisen työhyvinvoinnin kehä.                                     49  

Kuvio 6. Työkyky ja siihen vaikuttavat tekijät.     56 

Kuvio 7. Systemaattisen kirjallisuuskatsauksen vaiheet.    69 

Kuvio 8. Tutkimusaineiston muodostuminen .     74 

 

Taulukko 1. Mekaanisen – ja orgaanisen organisaation ominaisuudet.  27 

Taulukko 2. Tutkielman sisäänotto – ja poissulkukriteerit.    70 

Taulukko 3. Tutkimusaineiston artikkelit.      76 

  



  4 

 

  



  5 

 

 

VAASAN YLIOPISTO 

Johtamisen yksikkö  

Tekijä:    Laura Sundqvist 

Pro gradu -tutkielma: Organisaatiokulttuurin vaikutukset henkilöstön työhy-     

                                                vinvointiin 

Tutkinto:    Hallintotieteiden maisteri 

Oppiaine:   Julkisjohtaminen 

Työn ohjaaja:  Esa Hyyryläinen 

Valmistumisvuosi:  2020  Sivumäärä: 121 

 

 

TIIVISTELMÄ: 
 

Organisaatiokulttuuri on eri tieteenaloilla tutkittu moniulotteinen organisaatiokäyttäytymistä kuvaava 

ilmiö. Käsitykset siitä, mitä organisaatiokulttuuri on ja kuinka se organisaatioissa ilmenee, vaihtelevat. 

Tutkijoiden piirissä ei vallitse täyttä yksimielisyyttä siitä, onko kulttuuri jotain sellaista, joka organisaatiolla 

on ominaispiirteenä, vai onko kyseessä ilmiö, jota organisaatio ja siinä toimivat henkilöt itsessään ovat. 

Molemmat näkökulmat ovat osaltaan oikeassa, sillä organisaation henkilöstö ja rakenne muovaavat 

kulttuuria, mutta toisaalta organisaatiokulttuuri myös vaikuttaa organisaation henkilöstöön ja rakenteisiin.  

 

Organisaatiokulttuurin empiirisen tutkimuksen juuret ulottuvat jo 1970-luvulle, jolloin käsitettä käytettiin 

ensimmäistä kertaa. Aihepiiriä käsittelevä tutkimus alkoi kuitenkin voimistua vasta 1980-luvulla. 

Varhainen organisaatiokulttuuritutkimus keskittyi ennen kaikkea siihen, millainen organisaatiokulttuuri 

olisi mahdollisimman hyvä organisaatioiden tuottavuuden ja tehokkuuden näkökulmasta sekä kuinka 

kulttuuria voitaisiin muokata tähän suuntaan. Organisaatiokulttuuritutkimus on nykyäänkin pysynyt 

aktiivisena ja kirjallisuutta aiheesta julkaistaan runsaasti. Organisaatiokulttuurin yhteyksiä työntekijöiden 

hyvinvointiin on tutkittu vähemmän kuin esimerkiksi organisaatiokulttuurin vaikutuksia organisaatioiden 

tuottavuuteen. Organisaatiokulttuurin ja henkilöstön työhyvinvoinnin välisten yhteyksien selvittäminen on 

kuitenkin tärkeää, sillä voidaan perustellusti olettaa, että työssään hyvinvoiva henkilöstö edistää myös 

organisaation taloudellisten tavoitteiden saavuttamista. Henkilöstön työhyvinvointi voi tällöin toimia 

tärkeässä roolissa organisaatiokulttuurin ja organisaation toiminnallisten -tai taloudellisten tavoitteiden 

saavuttamisen välillä.  

 

Tämän tutkielman tavoitteena on tutkia organisaatiokulttuurin tukevia ja heikentäviä vaikutuksia 

henkilöstön työhyvinvointiin. Tutkimusmenetelmänä käytettiin systemaattista kirjallisuuskatsausta. 

Aiheesta löytyi hyvin aiempaa tutkimusaineistoa erilaisine näkökulmineen. Tähän tutkimukseen valikoitui 

20 tieteellistä artikkelia vuosilta 2000–2020. Artikkelit esiteltiin taulukoituna teeman, tutkimuksen 

toteutustavan ja keskeisten tulosten mukaan. 

 
Tutkimustulosten perusteella organisaatiokulttuurilla on vaikutuksia työntekijöiden kokemaan 

työhyvinvointiin. Erityisesti organisaatiokulttuureilla, jotka korostavat yhteisöllisyyttä, sisäistä ilmapiiriä 

sekä arvoja, oli postiviinen yhteys työhyvinvointiin. Affektiivista sitoutumista oli eniten tunnistettavissa 

organisaatioissa, joissa on klaanikulttuurin ominaisuuksia. Vastaavasti hierarkkisen – ja 

markkinaorganisaatiokulttuurin nähtiin estävän työntekijän aitouden tunteita sekä mahdollisuuksia tuntea 

tekevänsä henkilökohtaisesti merkityksellistä työtä. Tämä johtui muun muassa sääntöjen etusijalle 

asettamisesta, tavoitteisiin kohdistuvan paineen lisäämisestä sekä määräaikojen kaltaisten mekanismien 

merkitysten kasvamisesta. Organisaatiokulttuureilla, jotka korostavat liikaa hallintaa ja säätelyä, on 

negatiivisia vaikutuksia työntekijöiden hyvinvointiin.  

 

AVAINSANAT: organisaatio, organisaatiokulttuuri, organisaatiorakenne, 

työhyvinvointi, kokonaisvaltainen työhyvinvointi  

  



  6 

 

  



  7 

 

1. JOHDANTO 

 

Organisaatiokulttuuri on moniulotteinen ja eri tieteenaloilla laajasti tutkittu 

organisaatiokäyttäytymistä kuvaava ilmiö. Organisaatioita tai organisaatiokäyttäytymistä 

tutkittaessa kaikki lähtee organisaatiokulttuuriin tutustumisesta ja sen syvemmästä 

avaamisesta kohti sen identiteettiä ja persoonallisuutta. Tietynlainen kulttuuri saattaa olla 

perimmäinen syy siihen, miksi tietyt ilmiöt ja asiat, kuten työuupumus ja -stressi, 

esiintyvät organisaatiossa. (Kinnunen, Feldt & Mauno 2005: 142.) Tämän ajatus toimii 

tutkielman punaisena lankana ja hypoteesina. Tätä kautta tutkimuskysymykseksi 

muodostui hypoteesia mahdollisesti tukeva kysymys: 

 

Miten organisaatiokulttuuri tukee tai heikentää työhyvinvointia? 

 

1.1 Aihealueen esittely ja merkitys 

 

Organisaatioita on olemassa monenlaisia. Yleisimmin organisaatiot jaotellaan yrityksiin, 

julkishallinnon organisaatioihin ja kolmannen sektorin organisaatioihin, kuten 

vapaaehtoisjärjestöihin ja yhdistyksiin. Tarkoitettiin organisaatiolla sitten mitä tahansa 

edellisistä, kuvataan se tavallisesti ihmisten muodostamaksi yhteistoiminnaksi, jonka 

päätehtävänä on saavuttaa yhteiset tavoitteet. Tavoitteet voivat liittyä toiminnan 

kokonaistarkoitukseen tai pelkästään osakokonaisuuksiin, kuten tiimin toimintaan tai 

talouteen. Yhteisten tavoitteiden lisäksi organisaation jäsenillä on omia henkilökohtaisia 

tavoitteita, joita he pyrkivät saavuttamaan liittymällä tietyn organisaation jäseniksi. 

Tällaisia tavoitteita voivat olla esimerkiksi arvostuksen saaminen. (Lämsä & Hautala 

2005: 9–10.) 

 

Organisaatiokulttuuri on sosiaalinen voima, jolla on vaikutusta meihin tunne-, normi- ja 

sosiaalisten arvostusten tasolla. Kulttuuri tuo ihmiset yhteen ja erottaa organisaatiot 

toisistaan. Se ohjailee tekemisiämme ja sitä, mihin kiinnitämme huomiota ja pidämme 

tärkeänä – tiedostettuna tai ei. Kulttuuri on organisaatioelämän ydin. Se on paljon 

enemmän kuin säännöt, ilmapiiri tai tapa johtaa. (Kuusela 2015: 9.) Yksi tapa lähestyä 

organisaatiokulttuuria on ymmärtää se organisaatiossa suhteellisen laajasti omaksutuksi 



  8 

 

henkiseksi syvärakenteeksi, jonka varassa organisaatiossa toimitaan, ajatellaan ja 

strukturoidaan valinnan mahdollisuuksia. Kun jokin asia on laajasti omaksuttu, ihmiset 

pitävät sitä automaattisesti yleisellä tasolla hyväksyttynä, luonnollisena ja kiistattomana 

asiana. (Harisalo 2010: 266.)  

 

Organisaatiokulttuurilla on paljon merkitystä organisaation suunnan kannalta. Tehdyillä 

päätöksillä saattaa olla ei-toivottuja ja odottamattomia seurauksia, jos kulttuurin voimista 

ei ole tietoisuutta. Päätöksistä koituvia seurauksia tulee väistämättä, mutta 

ennakoitavuuden ja toivottavuuden kannalta organisaatiokulttuuri tulisi ottaa vakavasti 

alusta asti. (Schein 2009: 17.) 

 

Hyvinvoinnin käsite on syntynyt pitkän kehityskaaren kautta. Hyvinvointi on sen tulosta, 

että yksilöiden tärkeät tarpeet tulevat täytetyiksi ja heidän tavoitteensa sekä 

suunnitelmansa toteutuvat. Sitoutuminen ja päämääräsuuntautunut toiminta luo 

hyvinvointia. Tähän verrattuna työhyvinvoinnin historia on melko lyhyt. Työelämän 

laadun ja tuottavuuden käsitteet sekä niihin liitetty oppiminen ja sosiaalinen elämä ovat 

syntyneet vasta viime vuosien aikana. (Anttonen & Räsänen 2009: 17.) Työhyvinvointi 

on ilmiö, joka kiinnostaa ja koskettaa jokaista työelämässä olevaa henkilöä. Ihmiset 

haluavat olla onnellisia. Samoin on työnteon suhteen: työelämässä olevat haluavat viihtyä 

työssään ja olla energisiä työpäivän aikana, kuten myös sen loputtua. (Virolainen 2012: 

9.) 

 

Työhyvinvointi -käsitteen historia sitoo sen työkykyperinteeseen, stressitutkimukseen ja 

usein myös työuupumuksen ja muiden työperäisten ongelmien perinteeseen. Vasta viime 

vuosikymmenen tutkimus on nostanut esille myös työn hyvinvointia kuvaavia 

ominaisuuksia, muun muassa työn imun. Viimeaikaiset tutkimukset ovat nostaneet esille 

myös työn ja työprosessien merkityksen, organisaation, yksilön ja yhteiskunnan 

vuorovaikutussuhteet sekä organisaation sosiaalisen ympäristön ja johtamisen 

kysymykset. (Laine 2017: 89.) Työhyvinvointi ei ole pelkästään pahoinvointia 

aiheuttaviin tekijöihin puuttumista, vaikka tutkimus on siihen näkökulmaan selkeästi 

painottunut. Tutkimusten teemoina ovat olleet myös työstressi, työpoissaolot ja erilaisten 

oireilujen selvittäminen. (Virolainen 2012: 9.)  



  9 

 

 

1.2 Tutkimuksen aihealuetta koskevat aiemmat tutkimukset 

 

Organisaatiokulttuuri-käsite omaksuttiin organisaatiotieteissä antropologiassa, jossa 

kulttuuria on tutkittu jo pitkään. Organisaatiokulttuuria alettiin kuitenkin tutkia vasta 

1980-luvulla, vaikka jo 1950-luvulla jotkut edelläkävijät olivat jo tutkineet tätä ilmiötä 

organisaatioympäristöissä. Jaques (1953) oli ensimmäisiä organisaatiokulttuurin 

tutkijoita. Tällöin termistä käytetiin nimeä organisaation alitajunta. Toinen organisaatiota 

tutkinut henkilö oli Selznick, joka tutki organisaatioiden institutonalisoitumista. Tällä 

tarkoitettiin sääntöä ja periaatteita, jotka alkavat muodostua itsestään selviksi. (Juuti 

2006: 240). 

 

1900-luvun alkupuolella syntynyt orastava organisaatiotutkimus piti 

organisaatiorakenteeseen liittyviä seikkoja tutkimuksen keskiössä. Weber, Fayol, Taylor, 

Urwick ja Gulick sekä Barnard käsittelivät kirjoitelmissaan sitä, kuinka tulisi 

organisoitua, jotta saavutettaisiin mahdollisimman suuri tehokkuus. Klassisessa 

organisaatioteoriassa tehokkuudella tarkoitettiin organisaation sisältä tulevaa 

tehokkuutta. Tehokkuutta pyrittiin parantamaan osittamalla tehtävät niin pitkälle kuin 

mahdollista ja luomalla tehtäviä, jotka olivat tarkasti rajattu. Tämän lisäksi pyrittiin 

laatimaan toimintaohjeet ja säännöt, joiden mukaan kyseisissä toimissa ja tehtävissä tulee 

toimia. Organisaatiosta luotiin hierarkkinen järjestelmä, jossa ylempien tahojen tehtävänä 

oli valvoa alempien tasojen toimintaa. (Juuti 2006: 23.) 

 

Työhyvinvointia on tutkittu jo runsaat sata vuotta, mutta painopisteet ovat ajan myötä 

muuttuneet. Tutkimus lähti alun perin liikkeelle 1920-luvulla lääketieteellisestä, 

fysiologisesta stressitutkimuksesta. Tuolloin tutkimuksen kohteena oli yksilö. Stressin 

uskottiin syntyvän yksilön fysiologisena reaktiona erilaisiin kuormitusta aiheuttaviin 

tekijöihin, kuten myrkyllisiin aineisiin, kylmään, fyysiseen raskauteen ja meluun. 

Kielteiset tuntemukset edelsivät fysiologisia reaktioita, jotka puolestaan johtivat 

mahdollisesti sairauksien kehittymiseen. Teoriaan liitettiin myöhemmin myös 

psykologiset ja käyttäytymiseen vaikuttavat reaktiot. Myöhemmin reaktioperustainen 

stressimalli laajeni kattamaan yksiöiden reaktioiden lisäksi myös työn ja työolosuhteiden 



  10 

 

aiheuttamien ärsykkeiden synnyttämät stressivaikutukset. Yksilön sijaan tutkittiin koko 

ympäristön piirteitä. Jotkut tutkijat käyttivät stressin sijaan sanaa kuormitus. Työ oli 

kuormittavaa, jos työntekijän edellytykset eivät pystyneet vastaamaan työn asettamiin 

vaatimuksiin. (Manka & Manka 2016: 63.) 2000-luvun alussa työhyvinvointi-käsite tuli 

laajempaan käyttöön. Tällöin alettiin puhumaan tyhy-toiminnasta (Kauhanen 2016: 25). 

 

Historiallisessa katsannossa työssä jaksaminen rajattiin pitkälti ihmisten terveydellisiin 

ominaisuuksiin. Työkyvyttömiä pidettiin raajarikkoisina tai aistivammaisina henkilöinä. 

Työssä selviytymisen arviointi ei perustunut tutkimustietoon, vaan 

sosiaalivakuutuslainsäädäntöön, joka sääteli sosiaalietuuksien myöntämistä. 1970-luvulla 

työkyvyn käsite valittiin työterveystutkimuksen näkökulmaksi siinä vaiheessa, kun 

työntekijöiden eläkkeelle panoon etsittiin perusteita. Tämän jälkeen työkyvyn käsitettä 

on määritelty monella eri tavalla. (Suonsivu 2011: 14.) 

 

Näkemykset siitä, mitä yksilön työkyvyllä tarkoitetaan, ovat monimutkaistuneet ja 

muuttuneet ajan myötä. Alun perin työkyvyn käsite liitettiin suoraan arvioitaessa yksilön 

työkyvyttömyyttä. Arvioitiin ihmisten vikoja, jolloin työkyky nähtiin henkilökohtaisen 

toimintakyvyn ja työn vaatimusten suhteeksi, jossa ristiriidat laukaisivat 

työkyvyttömyystilanteen. Tällaisesta työkyvyn määrittelystä seurasi, että työkykymallit 

painottivat ihmisen ominaisuuksia, yleensä terveyttä koskevia tekijöitä, jolloin 

organisaatioiden kehittämisohjelmat muodostuivat kyseisten mallien mukaisiksi. 

(Suonsivu 2011: 15.) 

 

1.3 Tutkimuksen kulku 

 

Tämä tutkielma koostuu kuudesta pääluvusta, joista ensimmäisessä johdantoluvussa 

käsitellään tutkimuksen aihealuetta eli organisaatiokulttuuria ja työhyvinvointia lyhyesti. 

Luvussa sivutaan myös aihealuetta koskevia aiempia tutkimuksia, sekä sitä, mitkä 

tutkimuksien painopisteet ja näkökulmat ovat olleet. Toisessa luvussa perehdyn tämän 

tutkimuksen kannalta tärkeään käsitteeseen, organisaatioon ja sen rakenteeseen. Luvun 

painopisteeksi olen ottanut organisaation ja sen rakenteiden tarkastelun erilaisten 

teorioiden kautta. Valitsin tarkoituksella toisistaan erilaisia teorioita, kuten tieteellinen 



  11 

 

liikkeenjohto ja kontingenssiteoria. Näin teoriat synnyttävät erilaisia näkökulmia aiheesta 

ja niiden vertailu on mielenkiintoisempaa. Kolmas luku keskittyy organisaatiokulttuuriin 

sekä sen teoreettisiin lähtökohtiin. Luvun lopussa esitän yhteenvedon eri teorioista, jossa 

nousee esiin niiden keskeiset yhtäläisyydet ja eroavuudet.  

 

Neljäs luku käsittelee tutkimuksen kannalta toista oleellista käsitettä, työhyvinvointia. 

Siinä työhyvinvointi nähdään pääasiassa kokonaisvaltaisena käsitteenä, jossa yhdistyy 

fyysinen- ja psyykkinen työhyvinvointi sekä henkinen- ja sosiaalinen työhyvinvointi. 

Luvussa käsitellään myös työkyvyn eri ulottuvuuksia ja mistä ne rakentuvat. Luvun 

lopussa siirryn käsittelemään työn kuormitustekijöitä sekä työuupumuksen erilaisia 

määritelmiä. Viimeisenä käsittelen työn imua, jonka osa tutkijoista näkee työuupumuksen 

vastakohtana ja jotkut riippumattomina sekä erillisinä asioina toisistaan. 

 

Viidennessä luvussa perustelen kirjallisuuskatsauksen käytön tutkimusmetodina sekä 

selvennän systemaattisen kirjallisuuskatsauksen luonnetta. Käyn myös läpi itse 

tutkimusprosessin, joka etenee vaihe vaiheelta sisäänotto- ja poissulkukriteereistä kohti 

tutkimusaineiston kuvausta ja analysointia. Luvussa käydään läpi myös tutkimuksen 

keskeiset tulokset. Viimeinen, eli kuudes luku koostuu johtopäätöksistä ja tutkimuksen 

yhteenvedosta.  

  



  12 

 

2. ORGANISAATIO 

 

2.1 Organisaatiorakenne 

 

Perinteisen organisaatiotutkimuksen keskiössä pidetään organisaatiorakenteen käsitettä 

(Juuti 2006: 207). Organisaatiorakenteella tarkoitetaan organisaatiossa toimivien 

ihmisten välisiä suhteita ja niihin rakentuneita toimintatapoja. Rakenne mahdollistaa 

johtamisen ja se luo organisaation jäsenille yhteisen näkemyksen toiminnan 

järjestyksestä, ohjaussuhteista ja työnjaosta. Organisaatiorakenteen pohjalta voidaan 

suunnitella, järjestää, valvoa ja ohjata toimintaa. Rakenne myös määrittää ihmisten 

tehtävät, työroolit, vastuualueet ja suhteet, sekä viestintäverkostot. (Lämsä & Hautala 

2005: 152.) Organisaatiorakenne pitää liiketoiminnan kasassa. Organisaatioissa vallitsisi 

kaaos ilman toimivaa rakennetta. Onnistunut rakenne myös tukee liiketoiminnan jatkuvaa 

uudistumista ja kehitystä. (Viitala 2019: 140.) 

 

Jo alusta alkaen tutkijoita on kiinnostanut sellaiset kysymykset, kuten mikä pitää 

organisaation koossa ja miten tulisi organisoitua, jotta saavutettaisiin hyviä tuloksia? 

Perinteisissä organisaatiotutkimuksissa etsittiin näihin kysymyksiin vastauksia 

tarkastelemalla organisaatiorakenteita. Rakenteilla ei tarkoiteta pelkästään 

organisaatiokaavioita, vaan organisaatioissa toistettuja toimintoja ja aseman 

erilaisuudesta johtunutta hierarkkista koneistoa. (Juuti 2006: 207.) 

 

Pieni ja yksinkertainen organisaatiorakenne on joustava, mutta pienuus aiheuttaa usein 

myös ongelmia, kuten kapea-alaista osaamista ja resurssiniukkuutta. Yhdestä tai 

muutamasta henkilöstä saattaa olla kehityksen näkökulmasta ongelmallista. Kun 

organisaation koko kasvaa, tehokkuuden näkökulmasta on tarpeellista muodostaa 

työnjakoja, tiimejä sekä johtotasoja. Suurten organisaatioiden ongelmiksi muodostuu 

kuitenkin joustavuuden säilyvyys ja reagointikyky. Suuri organisaatio estää helposti 

ihmisten luovuuden ja persoonallisuuden kasvumahdollisuuksia, jolloin ihmiset saattavat 

turhautua ja voida huonosti. (Lämsä & Hautala 2005: 151.) 

 



  13 

 

Turvallisuuden ja työhyvinvoinnin kannalta katsottuna oleellista on, että 

organisaatiorakenne tukisi selkeitä valta- ja vastuusuhteita, selkeitä työn- ja vastuunjakoja 

sekä tehtävämäärittelyä. Organisaatiorakenteen tulisi osaltaan myös edistää tarpeellisia 

yhteistoiminta- ja vuorovaikutussuhteita, sisäisen tiedonkulun tarpeita sekä 

mahdollisuuksia organisaatiotodellisuuden luotettavaan selvittämiseen. Lakisääteisesti 

työnantajalla on tiukka huolenpitovelvollisuus. Jokaisella henkilöstöön kuuluvalla pitää 

siis olla esimies-alaissuhde, jossa valtasuhteessa ylempänä olevan täytyy olla 

tavoitettavissa. Usein asiantuntijaorganisaatioissa on käytössä niin sanottu 

matriisiorganisaatiomalli, jossa työntekijällä on useita vastuuhenkilöitä. Jonkin näistä 

täytyy kuitenkin kantaa vastuu, jotta henkilöstöhallinnolliset tehtävät tulevat hoidetuksi. 

(Tarkkonen 2018: 53–54.) 

 

Organisaatioiden rakenteiden problematiikkaa, vaikutuksia ja ominaispiirteitä koskevaa 

tarkastelua kutsutaan nimellä kokoava rakenneteoria. Rakenneteoriaan voidaan 

sisällyttää kaksi suosittua vaikutusvaltaista ja suosittua teoreettista painopistettä, jotka 

ovat Max Weberin kehittämät byrokratiateoria ja teoria organisaatioiden rakenteiden 

vallasta. Ne ovat kehittyneet toisistaan riippumatta oman dynamiikkansa mukaisesti, 

joskin niiden välillä on ollut oivallusten ja ajatusten vaihdantaa. (Harisalo 2010: 127.) 

 

2.1.1 Max Weber ja byrokratia 

 

Perinteisiä organisaationäkökulmia dominoivat byrokraattisen ihannemallin mukaiset 

ajatukset, joita Max Weber ansiokkaasti kuvasi (Juuti 2012: 50). Hän käsitteli useita 

yhteiskuntaelämän ilmiöitä muun muassa hallinnon ja talouden aloilla. Weber on julkista 

hallintoa koskevan ajattelun kannalta erityisessä asemassa sen vuoksi, että hänellä oli 

täsmällinen teoria hallinnosta, eli byrokratiateoria. Hän on myös vaikuttanut tärkeästi 

julkisesta hallinnosta käytyihin keskusteluihin 1900-luvulla. Hänen ajattelunsa on 

vieläkin ajankohtaista. Suomalaisen hallintokoneiston virkamiessäännöksissä ja 

organisaatiorakenteissa on nähtävissä useita yhtäläisyyksiä Weberin periaatteisiin. 

(Salminen & Kuoppala 1985: 54–55.) Vaikka hän ensisijaisesti viittasikin julkisiin 

organisaatioihin ja tämän lähtökohdan mukaisesti luonnosteli ”ihanteellisen” 

byrokraattisen organisaation muodon, ovat hänen ajatuksensa päteviä toisenlaisissakin 



  14 

 

organisaatioissa. Weber pyrki kuvaamaan organisaatiomuodon, joka olisi ylivoimainen 

aikaisempiin muotoihin verrattuna. (Sjöstrand 1981: 112.) 

 

Byrokratia on organisaatiomuoto, joka oli suosittu teollistumisen alkuaikojen 

organisaatioissa. Piirteitä byrokratiasta esiintyy eri organisaatioissa vielä tänäkin päivänä. 

Byrokraattisten organisaatioiden lisääntyminen oli Weberin mielestä merkki 

rationaalisten arvojen lisääntymisestä yhteiskunnassa. Rationaalisuudella hän tarkoitti 

prosessia, jossa ennalta määritellyt laskettavissa olevat menettelytavat ja säännöt 

korvasivat perinteet, tunteet ja peukalosäännöt toiminnan ohjauksessa. Tehokkuus oli 

byrokratian etuna, ja se perustui rationaalisuuden varaan. Weber ei luonut byrokraattisen 

organisaation mallia, hän pelkästään kuvaili sitä ja käytti sitä jonkinlaisena 

ihannemallina, jonka kautta hän tarkasteli yhteiskunnan kehittymistä. (Juuti 2006: 214.) 

 

Weberin teorian merkitsevinä kohteina olivat rationaalinen taloudellinen toiminta ja sen 

yhteiskunnalliset edellytykset. Rationaalinen taloudellinen toiminta jaetaan sisällöllisesti 

rationaaliseen eli arvorationaaliseen ja muodollisesti rationaaliseen eli 

tavoiterationaaliseen. Sisällöllisesti rationaalisen taloudellisen toiminnan kautta pyrittiin 

täyttämään arvosidonnaisia tarpeita, joita ei määrällisesti voitu mitata. Muodollisesti 

rationaalisella toiminnalla Weber tarkoitti voiton tavoittelua, joka oli vapailla 

markkinoilla kilpailevien organisaatioiden ensisijainen tavoite. (Salminen & Kuoppala 

1985: 55.) 

 

Organisaatio, joka haluaa toimia tehokkaasti ja rationaalisesti, ottaa tavoitteekseen 

kehittyä byrokratiaksi. Byrokratiaksi haluavan organisaation on kiinnitettävä huomiota 

muun muassa siihen, kuinka säännöillä ohjataan välttämättömien tehtävien hoitoa, 

määritellään toimijoiden asiantuntijuutta ja siihen perustuvan vallankäytön ala, erotetaan 

organisaation omaisuus henkilökunnan omaisuudesta ja dokumentoidaan organisaatiossa 

tehdyt päätökset. Byrokratia on aina jossain määrin hierarkkinen, mikä johtuu työnjaosta. 

(Harisalo 2010: 128–129.) 

 

Nämä ovat yleispäteviä ohjeita, joilla organisaatiosta voi tehdä byrokratian eli tehokkaasti 

toimivan ja rationaalisen kokonaisuuden. Rationaalisuudella on keskeinen merkitys 



  15 

 

kehitettäessä organisaatiota byrokraattiseen suuntaan. Henkilökunnan tehtävänä on 

jatkuvasti tarkkailla tavoitteiden saavuttamista ja ennakoida niiden mahdollisia 

muutoksia, miettiä keinoja sekä arvioida niiden vaikutuksia. Tällaisessa tarkastelussa 

huomion kohteena on koko organisaatio, ei sen yksittäinen osa. (Harisalo 2010: 129.) 

 

Weberin byrokratian ihannemallin perusta on järkkynyt tai on järkkymässä 

organisaatioelämässä lähinnä organisaatioiden välisten yhteyksien, tietojärjestelmien, 

uuden tekniikan sekä nopeiden muutosten vuoksi. Hierarkia on usein joutunut taipumaan 

organisaation joustavuuspyrkimysten vuoksi. Lisäksi verkostot ovat korvanneet 

hierarkian ja tietotekniikka on luonut uudenlaisia virtuaalisia organisaatiomuotoja. Myös 

arvojohtaminen, ainakin joissain organisaatioissa, on korvannut sääntöjen käytön 

ylivallan. (Juuti 2012: 50.) 

 

2.1.2 Robert K. Mertonin välitason- ja rakenteiden valtateoria 

 

Robert K. Merton kehitti rakennefunktionalismista oman versionsa, jossa sosiaalisten 

järjestelmien rakentumista pyrittiin tutkimaan käsitteellisen tarkastelun lisäksi myös 

empiiristen tapaustutkimusten valossa. Merton nimesi tämän välitason teoriaksi (mid-

range theory). Teoria perustui kriittiseksi kommentiksi Talcott Parsonin näkökulmaan 

rakenteellisesta funktionalismista. (Hedström & Bearman 2011: 30.) 

 

Mertonin mielestä organisaatiot ovat byrokraattisten rakenteiden toimintaympäristöjä. 

Organisaatiot funktionaalisina järjestelminä kattavat byrokraattiset rakenteet, jolloin 

byrokratia toimii laajemman sosiaalisen järjestelmän sisällä. Merton esitti, että 

byrokratian rationaalisuus kätkee alleen epärationaalisuuden piirteitä. Esimerkiksi 

byrokratian toimihenkilöt voivat olla ammattilaisia rooleissaan, mutta samalla heidän 

tilannesidonnainen joustavuutensa on heikko. Hän myös huomauttaa, että byrokraatti voi 

kiintyä emotionaalisesti organisaation hallinnolliseen järjestelmään. Tällöin työntekijä 

alkaa nähdä byrokratian omana projektina, jonka ympärille muodostuu byrokraattien 

rakentama epävirallinen yhteisö. Byrokraatti alkaa myös nähdä itsensä organisaation 

varsinaisesta tehtävästä irtautuneen kulttuurisen ryhmän edustajana. (Peltonen 2010: 77–

78.) 



  16 

 

Rakenteiden valtateoriassa korostuu kaksi hyvin konkreettista ongelmaa: missä määrin ja 

kuinka organisaatiot ohjaavat ja ehdollistavat työntekijöiden tarkoituksenmukaisina 

pitämiä valintoja. Toiseksi ohjaavatko organisaatiot yhteiskuntaa vai yhteiskunta 

organisaatioita. Rakenneteoreetikot valitsivat kohteikseen suuret, rakenteeltaan 

monimutkaiset ja yhteiskunnallisesti vaikutusvaltaiset organisaatiot. Merton huomasi, 

että organisaatioilla oli sellaisia vaikutuksia, joita niillä ei pitänyt olla, ja jotka tekivät 

organisaatioista yllättävän kiinnostavia tutkimuksen kohteita. Vuonna 1936 julkaistussa 

artikkelissa osoitettiin, että organisaatioiden tekemillä valinnoilla oli ennalta tiedettyjen 

vaikutusten lisäksi ennakoimattomia (unintended) seurauksia, joita niillä ei pitänyt olla. 

(Harisalo 2010: 132–133.) Toiseksi, Merton osoitti, että valituilla toimenpiteillä on 

näkyvien (manifest) tarkoitusten lisäksi myös piileviä (latent) tarkoituksia (Merton 1968: 

73). Seuraukset, joita ei pystytä ennakoimaan ovat luonteeltaan ei-toivottuja, kuten myös 

piilevät tarkoitukset. Ne estävät organisaatiota saavuttamasta pääasiallisia tavoitteita ja 

vievät tehon valituilta keinoilta. (Harisalo 2010: 133.) 

 

Organisaation rakenteellisilla ratkaisuilla on ei-toivottuja ja toivottuja vaikutuksia. Ne 

heijastuvat laaja-alaisesti organisaation sisäisiin valtatekijöihin, ihmisten 

persoonallisuuteen ja motivaatioon. Ne kyseenalaistavat monia ihmissuhteiden teorian 

olettamuksia ja empiirisiä havaintoja. Ne myös auttavat ymmärtämään organisaatioiden 

todellisuutta. On eri asia luoda organisaatiolle rakenne ja toiseksi saada se toimimaan 

niin, että saavutetaan pelkästään haluttuja positiivisia vaikutuksia. Organisaatiossa on 

kysymys paljon enemmästä, kuin alaisten ja johtajien välisestä vuorovaikutus-suhteista 

ja johtajien ominaispiirteistä sekä käyttäytymisohjeista. (Harisalo 2010: 142.) 

 

Merton toi esiin johdon mahdollisen reaktion näihin puutteisiin: organisaation yksiköiden 

valvomista täytyi lisätä. Tavoitteiden vääristämistä vastustetaan tällöin siten, että johto 

yrittää saada aikaan ennustettavuutta organisaation yksilöllisessä toiminnassa. Tämä voi 

tapahtua esimerkiksi niiden menettelytapojen vakioinnin muodossa, jotka 

toimenhaltijoille on asetettu noudatettaviksi. Merton viittasi myös yhtä hyvin toivottuihin 

kuin ei-toivottuihin johdon valvontapyrkimysten organisatorisiin seurauksiin. (Sjöstrand 

1981: 114.) 

 



  17 

 

Jatkuvan kehityksen kohteena ovat organisaation rakenteelliset ratkaisut. Tärkeässä 

roolissa on ymmärrys siitä, millaiset rakenteelliset ratkaisut ovat tehokkaimmat erilaisissa 

ympäristöissä toimiville, erilaista teknologiaa hyödyntäville ja erilaisista tehtävistä 

vastaaville organisaatioille. Jokainen rakenteellinen ratkaisu tuo mukanaan sekä hyvät 

että huonot ominaisuudet. Sellainen analyysi, jossa ei kiinnitetä huomioita lainkaan 

organisaation rakenteeseen, on puutteellinen ja johtaa huonolaatuisiin tuloksiin. (Harisalo 

2010: 142.) 

 

Mertonin oppilaat veivät näitä teoreettisia ideoita eteenpäin. Muun muassa aiemmin 

mainittu Philip Selznickin (1948) työ käsitteli valtiollista aluekehityslaitosta TVA:ta, joka 

muuttui liittovaltion tavoitteita ajavasta organisaatiosta paikallisten maatalouspiirien 

näkemyksiä myötäileväksi elimeksi. Hänen mukaansa ulkopuolisten arvojen ja intressien 

huomioon ottaminen johtaa usein siihen, että toisaalta tulevat näkökulmat sisäistetään. 

Tahtomaton seuraus tällaiselle sopeutumiselle on, että organisaatiosta tulee valitsemansa 

viiteryhmän kaltainen. (Peltonen 2010: 78.) 

 

2.2 Organisaatio inhimillisenä yhteistoimintana 

 

Organisaatioteoria on oppiala, joka pyrkii ymmärtämään ja käsitteellistämään 

organisaatioita ja niiden organisoitumista (Peltonen 2010: 9). Jokainen meistä tietää, mikä 

on organisaatio, mutta harva osaa määritellä sitä. Tämä johtuu osaksi siitä, että meitä 

ympäröi ja meihin vaikuttavat monet organisaatiot. Suuren osan elämästämme elämme 

erilaisissa monimutkaisissa organisaatioissa, joiden toimintaan, rakenteeseen ja 

kulttuuriin vaikuttavat monet tekijät. Siksi on vaikeaa määritellä mitä organisaatio 

tarkoittaa. (Juuti 2006: 204.) Kehittyneiden maiden lähes kaikki sosiaaliset työtehtävät 

tehdään organisaatioissa (Karlöf & Lövingsson 2006: 11). Useat tutkijat ovat jättäneet 

organisaation täysin määrittelemättä todeten, että on helpompaa ja hyödyllisempää antaa 

esimerkkejä organisaatioista kuin määritellä itse käsite. (Juuti 2006: 204.)  

 

Käsitteenä organisaatio eroaa paljon perheestä tai yhteiskunnasta. Perhe ja yhteiskunta 

määritellään pitkälti sen mukaan, keitä siihen kuuluu esimerkiksi historian, kulttuurin, 

sukulaisuuden tai sijainnin mukaan. Organisaatio taas määritellään tehtävien pohjalta. 



  18 

 

Sinfoniaorkesteri ei esimerkiksi pyri parantamaan sairaita, vaan soittamaan musiikkia. 

Sairaala sen sijaan ei soita Beethovenia, mutta hoitaa sairaita ihmisiä. (Karlöf & 

Lövingsson 2006: 11.) 

 

Pääasiassa organisaatioita on tutkittu realistisen maailmankuvan sisältä käsin. Tällaisen 

tutkimuksen kautta on tuotettu erilaisia empiirisiä ja teoreettisia lähestymistapoja. 

Realistisen maailmankuvan sisällä organisaatio määritellään ihmisten muodostamaksi 

yhteistoimintajärjestelmäksi, jotta tietyt päämäärät tulisi saavutetuiksi. Organisaatioissa 

ihmisten välinen yhteistoiminta sisältää ennalta laaditut ja usein toistuvat muodot. 

Ihmisten väliset yhteistoimintasuhteet ilmentyvät organisaation toiminnassa. 

Organisaatiota on tutkittu myös tulkinnallisesta aspektista, korostaen 

yrityskulttuurinäkökulmaa. Myös postmodernilla näkökulmalla on tullut jalansija 

organisaatiotutkimukseen parin viimeisen vuosikymmenen aikana. (Juuti 2006: 204.) 

 

Tulkinnallisesta näkökulmasta käsin organisaatiota tarkastellaan kysymysten kautta 

kuten: Millaisia rituaaleja organisaatiossa on? Millaisia tapoja organisaatiossa 

työskentelevät ihmiset ovat omaksuneet? Mitä seikkoja organisaatiossa arvostetaan? 

Postmodernissa näkökulmassa korostuvat arjen diskurssit, joiden kautta organisaatio, 

siinä työskentelevien identiteetti ja organisaation toimintatavat tuotetaan. Lisäksi 

näkökulmassa tarkastellaan organisaatioissa omaksuttuja puhetapoja ja sitä, miten 

puhetavat jäsentävät ja luokittelevat ihmisten ajattelua organisaatiossa. Postmodernin 

organisaatiotutkimuksen tarkoituksena ei ole pyrkimys yhteen oikeaan tulkintaan 

organisaation toiminnan taustalla olevista ajattelutavoista, vaan pyrkimys luomaan 

vaihtoehtoisia tulkintoja siitä, miten puheet pyrkivät muokkaamaan ihmisiä, valtaa ja 

jäsentämään työskentelyä. (Juuti 2006: 204–205.) 

Peter Druckerin mukaan organisaatio voi toimia tehokkaasti vain silloin, kun se keskittyy 

tehtäväänsä. Energian ja huomion siirtäminen monelle eri alueelle heikentää 

organisaation tuloksentekomahdollisuuksia – niin liiketoiminnallisesta, 

ammattiyhdistyksellisestä tai uskonnollisesta näkökulmasta. Organisaatio ei itsessään ole 

tavoite, vaan keino saavuttaa jotain. Siihen pätee samat säännöt kuin muihinkin 

työkaluihin: erikoistuminen lisää sen suorituskykyä. (Karlöf & Lövingson 2006: 11.) 

 



  19 

 

Organisaatiot ovat yleisiä ja siksi niitä pidetään itsestäänselvyyksinä. Miksi pitäisi nähdä 

vaivaa tällaisten ilmiöiden määrittelemiseksi, vaikka jokainen tietää työskentelevänsä 

tietyssä organisaatiossa ja ostavansa esimerkiksi ulkomaanmatkansa matkatoimistosta. 

Määritteleminen on kuitenkin kaiken vaivan arvoinen, sillä erilaiset tavat määritellä 

organisaatiot avaavat uudenlaiset näkökulmat, jotka syventävät käsitystämme 

organisaatioista. (Harisalo 2010: 17.) Määritelmä jo sinänsä paljastaa, miten organisaatio 

on kussakin teoriassa käsitetty (Juuti 2006: 204).  

 

Organisaatiot voidaan määritellä neljällä eri tavalla. Ensimmäistä ja yleisintä tapaa 

määritellä organisaatio kutsutaan tavoite- ja tehokkuusmalliksi. Sen mukaan organisaatio 

on huolellisesti suunniteltu järjestelmä, jonka päätehtävä on toteuttaa sille asetetut 

tavoitteet. Määritelmässä korostuu tavoitteet ja niiden mahdollisimman tehokas 

saavuttaminen. Tehokkuus ja tavoitteellisuus ovat organisaatioita keskeisimmin 

kuvailevia ominaisuuksia. Tavoitteet ilmaisevat organisaation olemassaolon 

tarkoituksen. Tavoitteen saavutettuaan organisaation on lopetettava toimintansa tai 

asetettava itselleen uusi tavoite. Tehokkuuden vaatimus ohjaa organisaatiota jatkuvaan 

toiminnan suunnitteluun ja kehittämiseen. (Harisalo 2010: 17.) Organisaatiot on 

rakennettu muodostamaan suorituskykyisimmät ja tehokkaimmat sosiaaliset yksiköt. 

Joidenkin organisaatioiden todellinen tehokkuus (effectiviness) määräytyy sen mukaan, 

missä määrin se pääsee asetettuihin tavoitteisiinsa. (Etzioni 1964: 17.) 

 

Toista ja edellistä huomattavasti harvinaisempaa tapaa määritellä organisaatio kutsutaan 

säilymismalliksi tai luonnollisiksi järjestelmiksi. Määritelmä korostaa organisaatioita 

yhteistoiminnallisten järjestelyjen edustajana, joiden keskeisin tarkoitus on mahdollistaa 

organisaation olemassaolo ja toiminnan jatkuvuus. Toisarvoisia kriteerejä ovat 

tavoitteellisuus ja tehokkuus, koska organisaatioiden olemassaolo on mahdollisesti 

riippuvainen muistakin tekijöistä. (Harisalo 2010: 19–18.) Tällaisessa mallissa tietty 

suhde on järjestelmän toiminnan edellytys. Jonkin suhteen puuttuminen tekee toiminnan 

tyhjäksi (Etzioni 1964: 32). 

 

Kolmatta mahdollisuutta määritellä organisaatio kutsutaan vaihdantamalliksi, jossa 

korostuu organisaation ja sen toimintaympäristön välinen vuorovaikutus ja vaihdanta. 



  20 

 

Kun organisaatiota tarkastellaan tästä näkökulmasta, intressin kohteena on se, kuinka 

toimintaympäristön olosuhteet ohjaavat ja rajoittavat organisaatioiden 

kehitysmahdollisuuksia. Organisaatioiden menestystä voidaan mitata sillä, kuinka ne 

tarkkailevat ympäristöään, kehittyvät havaintojensa perusteella ja tyydyttävät 

ympäristönsä vaatimukset. Tätä käsitystä kutsutaan myös nimellä avoimen järjestelmän 

malli. (Harisalo 2010: 18.) 

 

Neljättä mahdollisuutta määritellä organisaatio kutsutaan tulkinnalliseksi mielikuvaksi. 

Sen mukaan ihmisten oma ymmärrys organisaatioista syntyy omien käsitysten ja 

tutkinnoiden kautta. Tulkinnallinen mielikuva on pelkistys jatkuvasti elävästä 

todellisuudesta. Kun ihminen pohtii, kuka hän on ja millaiseksi hän haluaa tulla, hän 

määrittää samalla omaa käsitystään organisaatiosta. Tämä käsitys vastaa 

symbolistulkinnallisen ja jälkimodernin organisaatioanalyysin logiikkaa, ja sitä kutsutaan 

kulttuurilliseksi malliksi. (Harisalo 2010: 18.) 

 

Valittu organisaation määritelmä vaikuttaa ratkaisevasti siihen, mitä organisaatiosta 

ajatellaan ja kuinka sitä tutkitaan sekä kehitetään. Tavoite- ja tehokkuusmalli puoltaa 

tehokkuutta ja saavutusten mittaamista tavoitteiden kautta. Mallin ajankohtaisia 

esimerkkejä ovat muun muassa tavoite- ja tulosajattelu, toimintojen järkeistäminen sekä 

tulosmittarit. Säilymismalli kohdistaa huomion niihin yhteistoiminnallisiin järjestelyihin, 

joilla organisaatio turvaa olemassaolonsa, ja tätä kautta myös toiminnan jatkuvuuden. 

Esimerkkejä säilymismallin mukaisesta toiminnasta ovat: ristiriitojen käsittely 

rakentavasti, myönteisen ilmapiirin vahvistaminen sekä ihmisiä erottavien tekijöiden 

minimointi. Säilymismalli käsittää muidenkin organisaation ongelmien ratkaisemisen, 

kuin tavoitteisiin ja tehokkuuteen liittyvät ongelmat. Kun huomio kiinnittyy pelkästään 

tavoitteisiin ja tehokkuuteen, organisaatioiden olemassaolo saattaa vaarantua. (Harisalo 

2010: 18–19.) 

 

Kun organisaatiota ajatellaan vaihdantamallin kautta, ollaan kiinnostuneita 

kumppanuudesta, verkostoista ja strategisista alliansseista. Tässä ajattelussa päähuomio 

kiinnittyy organisaatioiden yhteenliittymään yksittäisen organisaation sijaan. Tällaisten 

yhteenliittymien johtaminen ja kehittäminen vaativat erilaisia valmiuksia ja taitoja, kuin 



  21 

 

yksittäisen organisaation hallinta. Organisaatioita pystytään ymmärtämään parhaiten 

katsomalla niitä ympäristön näkökulmasta. Tulkinnallisen mielikuvan mukaan huomio 

on kiinnitettävä organisaation ilmirakenteista (työnjako, hallinnolliset käytännöt ja 

prosessit) sen puolesta toimiviin ihmisiin. Organisaatio elää ihmisten mielissä 

omanlaisena todellisuutena. Tulkinnallisen mielikuvan mukaan toimittaessa ollaan 

kiinnostuneita ihmisten kanssakäymisestä ja sitä strukturoivista tekijöistä. Organisaation 

ilmirakenteet vaikuttavat toissijaisesti ihmisten toimintaan verrattuna arvoihin ja 

arvostuksiin. (Harisalo 2010: 19.) 

 

Kaikki mallit eroavat huomattavasti toisistaan. Vaihtoehdoilla, jotka ovat tyydyttäviä 

säilymismallin näkökulmasta, on eri arvo esimerkiksi tehokkuusmallin kannalta. 

Säilymismalli antaa kielteisen tai myönteisen vastauksen kysymykseen, onko jokin tietty 

suhde välttämätön. Tehokkuusmalli taas kertoo meille useiden vaihtoehtojen 

suhteellisesta tehokkuudesta: mikä on paras vaihtoehto, toisiksi paras ja kolmanneksi 

paras. Vain harvoin kaksi muotoa ovat täysin tasavertoisia tai että niiden tehokkuusarvo 

olisi sama. Säilymismalli ei välttämättä ota huomioon organisaatioiden operaatioiden 

merkittäviä muutoksia. Malli vain huomioi, ovatko organisaation toiminnan 

perusedellytykset täyttyneet. Tehokkuusmallia käytettäessä arvioidaan muutoksia, jotka 

ovat tapahtuneet organisaatioissa, sekä sitä, miten ne vaikuttavat organisaation kykyyn 

toteuttaa tavoitteitaan verrattuna saman organisaation johonkin aikaisempaan 

toimintakauteen tai muhin samantyylisiin organisaatioihin. (Etzioni 1964: 32.) 

 

2.3 Organisaatioteoriat  

 

Organisaation toiminta ja sen analysointi on keskeisessä asemassa erilaisten oppialueiden 

tutkimuksessa ja eri teoriat auttavat jäsentämään yleisesti organisaatioiden toimintaa ja 

rakentumista. Teoriat koostuvat käsitteellisistä ideoista ja viitekehyksistä. Termi ”teoria” 

tulee kreikan kielen sanasta ”theória”, joka tarkoittaa jonkun asian huolellista tutkimista 

tai katsomista. (Peltonen 2010: 7–8.) Organisaatioita tarkastellaan eri näkökulmista 

analysoimalla niiden organisaatiokäyttäytymistä ja prosesseja, toiminnallisuutta sekä 

rakentumista. Karkeasti teorioissa korostuu neljä ajattelutapaa, joita 

organisaatioteoreetikot ovat edistäneet. Nämä ovat: rationaalinen suljettu järjestelmä, 



  22 

 

luonnollinen suljettu järjestelmä, rationaalinen avoin järjestelmä sekä luonnollinen avoin 

järjestelmä. (Abouzeedan & Hedner 2012: 10.) 

 

Rationaalinen suljettu järjestelmä korostaa organisaation analyysin juridista ja 

tehtävälähtöistä käsitystä. Järjestelmä käsittää organisaatiot välineiksi, jotka on 

suunniteltu tiettyjen tavoitteiden saavuttamiseksi. Tieteellinen liikkeenjohto on yksi 

varhaisista teorioista, joka edustaa rationaalisen suljetun järjestelmän näkökulmaa. 

Luonnollisen suljetun järjestelmän analyysi korostaa sosiaalisen luonteen ja yksilöllisten 

tavoitteiden olemassaoloa. Rationaalisessa avoimen järjestelmän näkökulmassa korostuu 

organisaatio rajoittamattomana kokonaisuutena, joka toimii vuorovaikutuksessa 

ympäristönsä kanssa. Tämä lähestymistapa painottaa organisaatioprosessien 

rationaalisuutta sekä ympäristön keskinäistä riippuvuutta ja vaihtoa. Viimeisenä 

luonnollinen avoimen järjestelmän näkökulma, joka keskittyy ihmisten arvoihin ja 

motivaatioihin. (Abouzeedan & Hedner 2012: 11–14.) 

 

2.3.1 Tieteellinen liikkeenjohto 

 

Ensimmäisenä johdonmukaisena teoreettisena yrityksenä ymmärtää organisaatioita 

pidetään tieteellistä liikkeenjohtoa (scientific management). Sitä kutsutaan myös nimellä 

klassinen motivaatioteoria, koska se kohdisti huomion ihmisten motivointiin ja siinä 

esiintyvien ongelmien ratkaisemiseen. (Harisalo 2010: 37.) Klassisen organisaatioteorian 

tärkein kehittäjä oli Fredrik Winslow Taylor (1856–1915). Taylorin mukaan tuotantoa ei 

voida tehostaa niin kauan, kuin työntekijät eivät anna täyttä työpanostaan organisaatiolle. 

Taylorin mukaan systemaattinen työn välttely oli sen takia mahdollista, koska johto ei 

kyennyt valvomaan henkilöstöä tarpeeksi tarkasti. Toisaalta työntekijät pitivät 

työprosessin yksityiskohtia koskevaa tietoa itsellään, eivätkä näin ollen antaneet johdolle 

mahdollisuutta tehostaa toimintaa. Kyseessä oli tavallaan työläisten taktinen peli johtoa 

vastaan. Tämä oli Taylorin mielestä osittain epäedullinen jengikulttuuri myös 

työntekijöille itselleen, josta oli mahdollista päästä kohti rationaalisempaa 

asennoitumista. (Peltonen 2010: 26–27.) 

 



  23 

 

Taylorin ratkaisu tähän oli pilkkoa työ pieniin osiin, jotka voitaisiin vaivattomasti opettaa 

työntekijöille. Pilkottuja työtehtäviä oli myös helppo seurata, koska niiden suoritustasoa 

voitiin määritellä numeerisesti. Edellytyksenä oli, että tuotantoprosessit oli kyetty 

jaottelemaan ja analysoimaan pieniin yksittäisiin tehtävärooleille sopiviin osiin. Taylor 

käytti tästä näkökulmasta nimeä tieteellinen liikkeenjohto. (Peltonen 2010: 27.) 

Näkökulmassa korostui neljä tieteellisen johtamisen periaatetta, jotka olivat: 

työntekijöiden oman näkemyksen korjaaminen systemaattisella tiedolla, työntekijöiden 

valinta, koulutus ja opetus tieteellisesti, työntekijöiden ohjeistaminen ja valvonta sekä 

työntekijöiden ja johtajien työnjaon tarkka rajaaminen. (Simha & Lemak 2010: 236). 

 

Taylorin mukaan töiden tieteellisen analyysin tavoitteena oli saada jokainen työntekijä 

tekemään yhtä paljon kuin alalla työskentelevä ammattitaitoinen työntekijä tekee. Tämä 

tavoite johti käytännössä kuitenkin pitkälle vietyyn työnjakoon, työvaiheiden 

yksinkertaistamiseen ja töiden sisällön köyhtymiseen. Muita Taylorin johtamis- ja 

organisointiperiaatteita olivat työntekijöiden valinta tieteeseen perustuen, urapalkkaus ja 

uudenlainen johtamis- ja organisointitapa. (Juuti 2006: 217.) 

 

2.3.2 Järjestelmä- eli systeemiteoria 

 

Järjestelmä- eli systeemiteorian synty sijoittuu 1940-luvulle, mutta vasta 1960-luvulta 

eteenpäin näkemys on alkanut vallata alaa. Ensimmäisiä merkittäviä systeemiteoriasta 

kumpuavia tutkimuksia oli Joan Woodwardin 1950-luvulla tekemä pioneerityö. Hänen 

tutkimusaineistonsa perustui yrityksen organisaatiorakennetta, valmistusprosessia ja 

niiden historiaa koskevaan numeeriseen tutkimusaineistoon. Hänen tutkimuksensa 

tulokset osoittivat, että rakenteen, teknologian ja yrityksen menestyksen välillä vallitsee 

yhteys. Woodward esitti, että keskeisin organisaatiorakenteeseen vaikuttava tekijä on 

tuotantoteknologia, jolla on suuri vaikutus ihmissuhteisiin organisaatiossa. 

Systeemiteorian keskeisenä ideana on, että organisaatio ei ole suljettu järjestelmä, vaan 

sitä vastoin se on avoin ja toimii vuorovaikutuksessa ympäristönsä kanssa. Tämän lisäksi 

se säätää ja luo toimintaansa ympäristöön nähden tarkoituksenmukaiseksi. (Lämsä & 

Hautala 2005: 166–167.) 

 



  24 

 

Woodward tutki 100:aa Englannissa sijaitsevaa teollisuusyritystä, jotka luokiteltiin 

kolmeen ryhmään sen mukaan, millaista tekniikkaa niissä käytettiin. Ensimmäinen ryhmä 

oli yksikkötuotanto, joka sisälsi yritykset, jotka tekivät asiakkaille räätälöityjä tuotteita. 

Toinen ryhmä oli massatuotanto, joka käsitti suurina erinä samantapaisia tuotteita tekevät 

yritykset. Viimeinen kolmas ryhmä oli prosessituotanto, joka tarkoitti yrityksiä, joissa 

tuotettiin pitkälle automatisoidun koneiston avulla jatkuvana prosessina tietynlaisia 

tuotteita, esimerkiksi öljynjalostamo. (Juuti 2006: 221.) Hän pyrki löytämään yhteyksiä 

rakenneformaattien ja suoritustason välillä. Hän ei kuitenkaan löytänyt tätä syy-yhteyttä. 

(Peltonen 2016: 100.) Woodward huomasi, että kaikilla tiettyä tekniikkaa edustavilla 

yrityksillä ei ollut samanlainen organisaatiorakenne. Samaa tekniikkaa käyttävien 

organisaatiorakenteet muistuttivat enemmän toisiaan kuin eri tekniikkaa käyttävien. 

Lisäksi kussakin ryhmässä menestyvillä organisaatioilla oli jotakuinkin ryhmän 

keskiarvoa vastaava rakenne. Näin Woodward tuli siihen johtopäätökseen, että tekniikka 

vaikuttaa merkittävästi organisaatiorakenteeseen. (Juuti 2006: 221.) 

 

Tekniikan ja rakenteen yhteyttä voitiin Woodwardin mukaan kuvata usealla tavalla. 

Hierarkkisten tasojen lukumäärä organisaatiossa lisääntyy tuotantojärjestelmän 

monimutkaistuessa. Lukuisammat johdon tasot hän havaitsi prosessiteollisuuden 

yrityksissä, kun taas tasojen lukumäärä laski puoleen kappaletuotteisissa yrityksissä. 

Lisäksi johtohenkilöstön ja muun henkilöstön suhdeluku kasvoi tuotantojärjestelmien 

monimutkaistuessa. Prosessiteollisuudessa työskentelevien koulutustaso oli usein 

korkeampi: niissä työskenteli esimerkiksi akateemisia henkilöitä suhteellisesti enemmän 

tuotannon johdossa. (Sjöstrand 1981: 131.) 

 

Kussakin kolmessa ryhmässä oli tietty rakennemuoto, joka oli yhteydessä keskivertoa 

parempaan tuloksellisuuteen. Massatuotannossa oli byrokraattinen hierarkia, 

yksikkötuotannossa joustava epähierarkkinen rakenne ja prosessituotannossa taas 

hierarkkisempi muoto. Woodward oli tehnyt pienen tieteellisen vallankumouksen 

huomattuaan, että optimaalinen rakenne riippuu tuotantoteknologiasta. (Peltonen 2010: 

102.) 

 



  25 

 

2.3.3 Kontingenssiteoria ja populaatioekologia 

 

Systeemiteoriaa laajentaa ja täydentää kontingenssi- eli tilanneteoria (Lämsä & Hautala 

2005: 167). 1960-luvulla syntyneessä kontingenssiteoriassa pyrittiin selittämään 

organisaation ja sen ympäristön välistä vuorovaikutussuhdetta. Kontingenssiteorian 

mukaan ei ole olemassa yhtä organisaatiorakennetta, jota pidetään oikeana. 

Organisaatiorakenne pikemminkin sopeutuu ympäristön ominaisuuksiin. (Juuti 2006: 

219.) Toisin sanoen hyvä organisaatiorakenne on tilannesidonnainen asia. Jotta 

organisaatio voisi toimia mahdollisimman tehokkaasti, sen täytyy sopeuttaa rakenteensa 

yhteneviksi toimintaympäristön ja sen piirteiden sekä käytössä olevan teknologian 

kanssa. Kontingenssiteoriaan nojaten voidaan todeta, että hitaasti muuttuvassa 

ympäristössä byrokratia on sovelias, kun taas nopeat muutostilanteet suosivat 

verkostorakennetta. Kontingenssiteoria korostaa organisaation kyvykkyyttä, jotta 

tilannetekijät voidaan ymmärtää. Tärkeimmät tilannetekijät ovat organisaation koko, 

teknologia, toimintaympäristö, historia sekä henkilöstön ja asiakkaiden odotukset. 

(Lämsä & Hautala 2005: 167.) 

 

Erittäin tunnettuja tilanneteoriaa kehittäneitä tutkimuksia ovat Burnsin ja Stalkerin sekä 

Lawrencen ja Lorschin tutkimukset. Burns ja Stalker erottelivat erilaisia yritysten 

toimintaympäristöjä (ks. Taulukko 1.), joista osa oli vakaita ja toiset muuttuvia. (Lämsä 

& Hautala 2005: 167–168.) Hitaasti muuttuvissa ympäristöissä työskentelevillä 

menestyksekkäillä organisaatioilla oli mekanistinen rakenne. Ne muistuttavat läheisesti 

klassisen organisaatioteorian mukaisia organisaatioita. Sen sijaan nopeasti muuttuvissa 

ympäristöissä työskentelevissä menestyvissä organisaatioissa vallitsi orgaaninen 

rakenne. Mekaaninen rakenne perustuu muodolliselle hierarkialle -ja komentoketjulle, 

perinteisille auktoriteettisuhteille ja käskytykselle. Orgaaninen organisaatio taas perustuu 

joustavaan työnjakoon, tiedonkulun avoimuuteen ja asiantuntemuksen hyväksikäyttöön. 

(Juuti 2006: 219.) 

 

Burns ja Stalker pitivät riippumattomina muuttujina lähinnä ulkoisia tekijöitä, erityisesti 

tekniikan ja markkinoiden muutosten nopeutta organisaation ympäristössä. He 

luonnostelivat asteikkonsa kaksi ääripäätä sen mukaan, kuinka organisaatiot 



  26 

 

ominaisuuksina voidaan muodostaa vaihtelevien ulkoisten edellytysten vallitessa. He 

olivat edelleen sitä mieltä, että nämä muodot – kuten myös välimuodot ja sekamuodot – 

voivat olla rationaalisia organisaatiomuotoja. Niitä voidaan tietoisesti kehittää ja jokainen 

niistä on erilaisissa tilanteissa tehokas toiminnan harjoittamiseksi. (Sjöstrand 1981: 115.)  



  27 

 

Taulukko 1. mekaanisen- ja orgaanisen organisaation ominaisuuksista mukaillen Juuti 2006: 220. 

 

Mekaaninen organisaatio Orgaaninen organisaatio 

 

Työskentely vakaassa ympäristössä, jossa 

tapahtuu hitaita muutoksia ja matala  

tekniikan taso. 

 

 

Työskentely dynaamisessa ympäristössä, joka 

sisältää paljon epävarmuutta,  

muutoksia ja korkean tekniikan tason. 

 

Funktionaalinen organisaatio, jossa  

työnjako on viety pitkälle. 

 

 

Tulosyksikkörakenne tai  

projektiorganisaatio, jossa työnjako on 

joustava. 

 

 

Hierarkkinen organisaatio. Paljon  

toimintaohjeita ja sääntöjä. 

 

 

Vain vähän hierarkiatasoja. Hieman  

sääntöjä ja avoin tiedonkulku. 

 

Suurimman osan päätöksistä tekee ylin johto. 

 

 

Kaikki tasot osallistuvat päätöksentekoon. 

Päätöksenteko on hajautettu. 

 

Pääosin tiedonkulku tapahtuu organisaation 

pystysuunnassa. 

 

 

Pääosin tiedonkulku tapahtuu  

vaakasuunnassa. 

 

 

Burnsin ja Stalkerin mukaan tehokkain organisoituminen on sellainen, joka on 

sopusuhteessa ympäristön vaatimuksien kanssa. Vakaassa ympäristössä sovelletaan 

perinteistä organisoitumista. Dynaaminen ympäristö vaatii uusia, joustavia 

organisaatiorakenteita. Burns ja Stalker totesivat, että orgaaninen organisaatio ei ollut 

samassa suhteessa hierarkkinen kuin mekanistinen organisaatio. Orgaanisissa 

organisaatioissa valta pikemminkin pyrkii siirtymään asiantuntijoille. (Juuti 2006: 2019.)  

 



  28 

 

Lawrencen ja Lorschin tarkoituksena oli löytää vastaus kysymykseen: millainen 

organisaation rakenteen on oltava, jotta organisaatio selviytyy muuttuvissa oloissa? 

Organisaation jäsenten käyttäytymiseen vaikuttaa monet elementit, kuten organisaation 

tavoitteet, jäsenten oma persoonallisuus, kirjoittamattomat säännöt, valvonta ja palkkiot. 

Jos organisaatio haluaa kokonaisuutena säilyä toimivana, on sen eri osien integroiduttava. 

Lawrence ja Lorsch esittivät, että organisaatio on järjestelmä, joka on sisäisesti 

erikoistunut, mutta jonka täytyy saavuttaa tietty yhtenäisyyden taso (integraatio) 

kyetäkseen sopeutumaan ympäristönsä asettamiin vaatimuksiin. Sellaiset organisaatiot, 

jotka pystyvät saavuttamaan tarkoituksenmukaisen ja sopivan integraatioasteen suhteessa 

ympäristöönsä, ovat tehokkaita. (Lämsä & Huhtala 2005: 168.) 

 

Rationaalinen järjestelmäteoreettinen malli laajeni pian sisäisen rakenteen ja ulkoisen 

ympäristön välisen suhteen tarkastelusta laajempien verkostojen jäsentelyihin. 

Biologiasta lainattua elävän järjestelmän kielikuvaa venytettiin kuvastamaan 

organisaation ympäristöä omana organisaatioiden muodostamana lajistonaan. 

Populaatioekologia syventyi kuvailemaan organisaatioiden muodostamien lajistojen 

systeemistä dynamiikkaa. (Peltonen 2010:103.) Populaatioekologian mukaan 

ympäristötekijät suorittavat valintaa organisaatioiden joukosta, jolloin parhaiten 

ominaisuuksiltaan kyseiseen ympäristöön soveltuvat selviävät ja jatkavat toimintaansa. 

Biologiasta tuttu luonnonvalinnan idea selkeyttää teoriaa hyvin: organisaatiot ovat eläviä 

järjestelmiä, jotka pystyvät kehittymään sopeutumalla ympäristöönsä. Organisaation ja 

sen rakenteen muotoutuminen ei tällöin tarkoita, että kehitys olisi välttämättä positiivista. 

Se kulkee ympäristöön nähden suotuisaan suuntaan, joten ympäristön ehdot määrittävät 

pitkälti sen asemaa. (Lämsä & Hautala 2005: 169.) 

 

Koska ympäristöt pyrkivät valitsemaan parhaiten sopivia organisaatioita, teorian 

päätelmän mukaan määrätyssä ympäristössä toimivat organisaatiot pyrkivät ajan mittaa 

yhdenmukaistumaan. Niistä tulee toistensa kaltaisia. Tätä kehitystä tukevat ja ylläpitävät 

monet eri tahot, esimerkiksi johtajia kouluttavat koulutusorganisaatiot ja niiden 

koulutustarjonnan oppisisällöt. Opiskeleville henkilöille kerrotaan millaiset organisaatiot 

tulevat alalla menestymään, jolloin opiskelijoille muodostuu mielipide tehokkaasta 

organisaatiosta. (Lämsä & Hautala 2005: 169–170.)  



  29 

 

3. ORGANISAATIOKULTTUURI 

 

Yritys- tai organisaatiokulttuurit ovat olleet suosittu aihe aina 1980-luvun alkupuolelta 

lähtien. Näihin aikoihin liikkeenjohdon kirjallisuudessa alettiin suosimaan väitettä, että 

organisaation erinomaisuus tai menestys perustuu opittuihin yhteisiin tuntemis-, ajatus – 

ja toimintatapoihin. (Hofstede 1993: 38.) Organisaatiokulttuuri on terminä nuori. 

Ensimmäisen kerran se mainittiin vuonna 1951 kanadalaisen Jaques Elliottin toimesta 

hänen julkaisemassa kirjassaan The Changing Culture of a Factory: A Study of Authority 

and Participation in an Industrial Setting. Tärkeäksi ja puhutuksi aiheeksi 

organisaatiokulttuuri nousi Yhdysvalloissa ja länsimaissa vasta 1980-luvulla, kun 

japanilaiset yritykset päihittivät kilpakumppaninsa laadussa, tehokkuudessa sekä 

työntekijöiden sitoutumisessa. Organisaatiotutkijat ymmärsivät, että kansallisten 

kulttuurien erot eivät olleet tälle riittävä selitys, vaan niitä lähdettiin hakemaan 

organisaatioista itsestään. (Luukka 2019: 18.) Toinen organisaatiokulttuuri-käsitettä 

varhain käyttänyt henkilö oli Philip Selznick tutkiessaan organisaatioiden 

institutionalisoitumista. Selznick tarkoitti institutionalisoitumisella periaatteita ja 

sääntöjä, jotka muodostuvat itsestään selviksi ja objektivoiduiksi. Objektivoinnin 

seurauksena instituutio perustuu ajatuksille, käsityksille ja arvoille, joita ei 

kyseenalaisteta. (Juuti 2006: 240.) 

 

Kulttuuri -sanalle on olemassa monia merkityksiä ja sivumerkityksiä (Schein 1987: 23). 

Joidenkin määritelmien mukaan kulttuuri on muuttumatonta, jota kuvataan sen taustalla 

vaikuttavien historiallisten arvojen avulla. Toisen määritelmän mukaan kulttuuri on 

kokonaan muunneltavissa, niin kuin työntekijöiden käyttäytymismallit ja käytännöt. 

(Ulrich 2007: 210.) Sanana kulttuuri on suora käännös latinankielen sanasta cultura, ja 

sillä tarkoitetaan maaperän hoivaamista sekä kultivointia. Maanviljelijä pyrkii oman 

toiminnan kautta varmistamaan, että hän saa keväällä kylvämänsä viljat talteen syksyllä. 

Tämän ajatuksen voi linkittää suoraan organisaatiomaailmaan: kulttuurilla luodaan 

perusta sellaiselle toiminnalle, jota organisaatio menestyäkseen tarvitsee. (Luukka 2019: 

17.) 

 

 



  30 

 

Kulttuuri on aina kollektiivista, koska se on ainakin jossain määrin yhteistä ihmisille, 

jotka elävät tai ovat joskus eläneet samassa sosiaalisessa ympäristössä ja siinä sen 

oppineet. Se on mielen ohjelmointia, joka erottaa jonkin ryhmän ihmiset toisesta. 

Kulttuuri ei ole perittyä, vaan opittua. Se on lähtöisin sosiaalisesta ympäristöstä, ei 

geeneistä. Kulttuuri, yksilön persoonallisuus ja ihmisluonto olisi hyvä erottaa selvästi 

toisistaan. Osa yhteiskuntatieteilijöistä kuitenkin keskustelee siitä, missä raja kulkee 

ihmisluonnon ja kulttuurin ja toisaalta kulttuurin ja persoonallisuuden välillä. (Hofstede 

1993: 21.) 

 

Ihmisluonto edustaa henkisen ohjelmoinnin yleismaailmallista tasoa. Se peritään 

geeneissä ja se määrää fyysisen ja psyykkisen toimintamme perustan. Henkisen 

ohjelmoinnin tasoon kuuluu esimerkiksi ihmisen kyky harjaannuttaa itseään, havainnoida 

ympäristöään ja puhua siitä muiden kanssa. Kulttuuri säätelee sitä, mitä näillä tunteilla 

tehdään, eli kuinka havaintoja ilmaistaan. (Hofstede 1993: 21.) 

 

Toisaalta yksilön persoonallisuus on hänen harvinaislaatuinen henkilökohtainen 

ohjelmakoostumuksensa, jota ei millään muulla ihmisolennolla ole. Se perustuu osittain 

luonteenpiirteisiin, jotka ovat tulleet geeniperimän kautta ja osaksi opittuihin piirteisiin. 

”Opitulla” tarkoitetaan niitä piirteitä, jotka ovat muovautuneet kollektiivisen 

ohjelmoinnin (kulttuurin) vaikutuksesta ja henkilökohtaisten kokemusten perusteella. 

 

 



  31 

 

 

 

(kuvio 1.  Ihmisen henkisen ohjelmoinnin kolme tasoa, mukaillen Hofstede 1994: 6.) 

 

Organisaatiokulttuurit eroavat monessa suhteessa kansallisista kulttuureista. Organisaatio 

on eriluonteinen sosiaalinen järjestelmä kuin kansakunta: jo pelkästään siitä syystä, että 

organisaation jäsenillä on normaalisti ollut mahdollisuus vaikuttaa siihen liittymiseen, 

kuulua siihen vain työaikana ja mahdollisuus lähteä siitä. Kansallisia kulttuureja ja niiden 

eri ulottuvuuksia koskeva tutkimus on kuitenkin osoittautunut hyödylliseksi pyrittäessä 

ymmärtämään organisaatiokulttuureita. (Hofstede 1993: 38.)  

 

Organisaatiokulttuurin käsite koetaan usein merkittäväksi silloin, kun kaivataan 

ymmärrystä organisaatiossa tapahtuvista näennäisesti selittämättömistä asioista. 

Kulttuurissa on kyse tiedostamattomista mutta itsestään selvistä perusolettamuksista ja 

uskomuksista, jotka ovat yhteisön jäsenten toisiaan yhdistävä tekijä. (Kuusela 2015: 13.) 

Organisaatiokulttuurin määritelmissä toistuvat usein sanat: normit, kognitiot, 

uskomukset, tieto, käyttäytyminen, perusoletukset symbolit ja arvot. Terrence Dealin ja 

Allan Kennedyn mukaan organisaatiokulttuuri ilmenee käyttäytymismalleina, jotka on 

helppo havaita tai niin sanottuna ”talon tapoina” tietyissä organisaatioissa. Kate 

Turnstallin mukaan organisaatiokulttuuri on järjestelmä, joka koostuu uskomuksista, 

arvoista, normeista ja käytännöistä, ja joka on erilainen jokaisessa organisaatiossa. Ralph 

PERSOO-

NALLISUUS

KULTTUURI

IHMISLUONTO

Yksilölle tunnusomaista Opittua ja perittyä 

Ryhmälle tai luokalle 

tunnusomaista 
Opittua 

Yleismaailmallista Perittyä 



  32 

 

Kilmannin tulkinnan mukaan organisaatiokulttuurin tehtävänä on toimia organisaation 

sosiaalisena energiana, joka säätää organisaation suuntaa ja sen toimintaa. (Silén 2006: 

26–27.)  

 

Luukan (2019: 19) mukaan organisaatiokulttuuria on määritelty muun muassa seuraavilla 

tavoilla: 

 

• Kulttuuri on ryhmän jaettuja tiedostamattomia perusolettamuksia, jotka ryhmä on 

oppinut silloin, kun he ovat ratkaisseet ulkoiseen sopeutumiseen ja sisäiseen 

yhdentymiseen liittyviä ongelmia. Ne ovat olleet niin hyviä, että ne on päätetty 

opettaa ryhmään tuleville uusille jäsenille oikeina tapoina toimia, ajatella ja 

tuntea. 

 

• Kulttuuri on mielen kollektiivista ohjelmointia, opittuja tuntemisen, 

käyttäytymisen ja ajattelemisen malleja, jotka erottavat ryhmän jäsenet toisista 

ryhmistä.  

 

• Kulttuuri on ryhmän kollektiivinen ominaisuus, jotka on kuvailtu jaettuna 

uskomuksina, oletuksina, merkityksinä, arvoina, normeina ja tietona. 

 

• Kulttuuri on organisaation tiedostamaton sosiaalinen järjestys, joka muokkaa 

organisaation jäsenten käyttäytymisiä ja asenteita monin tavoin. 

 

Maailmassa muutosvauhti on kova, toimialoja disruptoidaan ja muutetaan koko ajan. 

Myös strategiat joustavat nopeammin kuin koskaan. Tällöin organisaatiokulttuuri on se 

liima, joka ohjaa organisaation toimintaa. Se mahdollistaa myös huomion suuntaamisen 

mekaanisista suorituksista organisaation suurimpaan voimavaraan eli työntekijöihin. Kun 

organisaatio koostuu ihmisistä ja heidän välisestä vuorovaikutuksesta sekä toiminnasta, 

joudutaan aina tekemisiin organisaatiokulttuurin kanssa. (Piha 2017: 134.) Monissa 

organisaatioissa pyritään vahvistamaan kulttuuria, joka tukee ja edistää luovuutta sekä 

innovatiivisuutta. Tämä näkyy erityisesti luovien alojen yrityksissä sekä 

tuotekehitysorganisaatioissa. Luovuus on kykyä ajatella uudenlaisella tavalla ja 



  33 

 

pyrkimystä löytää uusia ratkaisuja. Innovatiivisuus on puolestaan luovuutta hyödyntäen 

kehittää uusia toteuttamiskelpoisia ideoita. Haastavaksi innovatiivisuuden sekä 

luovuuden tekee se, että luovuus on ihmisissä itsessään. (Viitala 2019: 280.) 

 

Yleensä organisaatiot ovat lähestyneet organisaatiokulttuuria mekaanisesta 

näkökulmasta, jolloin se on näyttäytynyt tapana hallita ja kontrolloida erilaisia ja 

yksilöllisiä työntekijöitä kohti samanlaisuutta ja haluttuja sääntöjä. Kulttuuri on tapa 

toimia ja kommunikoida sekä palvella. Parhaimmillaan se vapauttaa organisaatiossa 

olevan ihmisenergian haluttuihin suorituksiin. (Piha 2017: 134.) Kaiken kaikkiaan 

organisaatiokulttuuri on varsin monitahoinen ja kompleksinen ilmiö. Sitä voidaan 

kuitenkin jäsentää niin, että saadaan ymmärrettävämpi käsitys organisaatiokulttuurin 

merkityksestä arkipäivän toiminnassa. (Mäkipeska & Niemelä 2005: 61.)  

 

3.1 Organisaatiokulttuurin teoreettiset lähestymistavat 

 

3.2 Organisaatiokulttuurimalli Scheinin mukaan 

 

Organisaatiokulttuurin uranuurtaja on MIT:n professori Edgar H. Schein. Hän korosti 

organisaatiokulttuurin muuttamisen haasteellisuutta, ja nimitti tässä ainutlaatuisessa 

tehtävässä onnistuneita johtajia kulttuurihybrideiksi. (Karlöf & Lövingsson 2006: 57.) 

Kulttuurin ymmärtämisen vaarana on sen yksinkertaistaminen. On houkuttelevaa ja 

joiltain osin perusteltua sanoa, että kulttuuri käsittää muun muassa organisaation riitit, 

rituaalit sekä perusarvomme. Nämä kaikki elementit ilmentävät kulttuuria, mutta mikään 

niistä ei edusta sitä sillä tasolla, jolla kulttuurilla on merkitystä. Parempi lähestymistapa 

kulttuurin käsittämiseen on ajatella ja hallita sen eri tasoja. (Schein 2009: 30.)  

 

Schein mainitsee seitsemän ulottuvuutta, jotka ovat tärkeitä organisaation kulttuurin 

määrittämisen kannalta:  

 

1. Millainen organisaation ja ulkomaailman välinen suhde on?  

      Johdetaanko kehitystä vai seurataanko ulkomaailman kehittymistä passiivi-

      sesti? 



  34 

 

2. Näkemys ihmisten teoista. 

       Tuleeko työntekijöiden aktiivisuus ja aloitteellisuus luonnostaan vai odotta-

       vatko he passiivisesti ohjeita? Onko teot rationaalisia vai tunteiden ja impuls-

       sien ohjaamia? 

 

3. Miten organisaatiossa päädytään ”totuuteen”? 

       Tapahtuuko se tietojen keräämisen, analysoinnin ja jatkuvien kokeilujen lop-

       putuloksena, asioista perillä olevien ihmisten sanomisten perusteella vai kon-

       sensuskeskustelujen kautta? 

 

4. Aikaperspektiivi. 

      Onko painopiste menneisyydessä, nykyhetkessä vai tulevaisuudessa? Miten pit

      källe tulevaisuuteen organisaation suunnitelmat tähtäävät? 

 

5. Oletukset ihmisluonnosta. 

      Ovatko ihmiset pohjimmiltaan hyviä, pahoja vai ympäristönsä muokkaamia? 

 

6. Ihmisten väliset suhteet. 

      Pidetäänkö tunteiden näyttämistä avoimesti sopivana? Miten työntekijöiden 

      tulee suhtautua toisiinsa? Millä tavalla päätökset tehdään? 

 

7. Ristiriitoihin asennoituminen. 

      Miten erimielisyyksiin suhtaudutaan ja kuinka ne käsitellään? 

 

Edellä mainittuja ulottuvuuksia voidaan yhdistää eri tavoin, jolloin voidaan analysoida ja 

määrittää monia kulttuureja. (Karlöf & Lövingsson 2006: 57 – 58.) 

 

3.3 Organisaatiokulttuurin tasot 

 

Scheinin klassisessa organisaatiokulttuurin mallissa kulttuuri on luokiteltu ulos- ja 

sisäänpäin näkyviin kerroksiin, eli kulttuurin ilmentymiin ja näiden ilmentymien 

juurisyihin (Luukka 2019: 30). Schein katsoo kulttuurien toimivan näkyvyydeltään 



  35 

 

kolmella erilaisella tasolla (Hampden-Turner 1991: 23). Tasot ovat luonteeltaan 

tiedostamattomia, puolitietoisia ja tietoisia (Tarkkonen 2016: 71). Jotta kulttuuri voidaan 

käsittää, täytyy ymmärtää ja hallita sen syvempiä tasoja. Organisaatiokulttuurin tasot 

ulottuvat näkyvästä äänettömään ja näkymättömään. (Schein 2009: 30–31.)  

 

Kulttuurin ensimmäiselle ja näkyvimmälle tasolle sijoittuvat sen artefaktit ja luomukset, 

eli ihmisen rakentama fyysinen ja sosiaalinen ympäristö (Schein 1987: 32). Organisaation 

fyysinen ulkoasu ja tilaratkaisut voivat kertoa joko verkottumisesta ja yhteisöllisyydestä 

tai laskelmoimisesta ja sirpalemaisuudesta. Yhteisöllistä ja verkottunutta 

organisaatiokulttuuria luonnehtii ”avoimen konttorin idea”, jossa työhuoneiden ovia 

pidetään auki ja organisaatiossa on paljon yhteistä tilaa, joka mahdollistaa sosiaalisen 

kanssakäymisen. Tärkeäksi koetaan joustava ja yhteisöllinen tilojen käyttö, jolloin 

työntekijöillä ei välttämättä ole omia työhuoneita, vaan henkilöstö vaihtaa huoneita työn 

ja sosiaalisten tarpeiden mukaan. Yhteisöllisyyttä ja verkottumista arvostavassa 

organisaatiossa on usein myös matala hierarkia, joka rohkaisee henkilöstöä huomattavaan 

sosiaaliseen kanssakäymiseen tarjoamalla tähän sopivia tilaisuuksia. (Kinnunen, Feldt & 

Mauno 2005:149). 

 

Sen sijaan sirpalemaista ja laskelmoivaa organisaatiokulttuuria kuvaa ”suljetun konttorin 

idea” sekä fyysisten tilojen funktionaalinen ja tehokas käyttö. Suljetut tilat tähtäävät 

siihen, että töitä tehdään keskittyneesti ilman keskeytyksiä. Tällaisessa kulttuurissa 

sellainen toiminta, joka ei edistä tavoitteiden toteutumista, ei ole suotavaa. Fyysinen tila 

ei ole sosiaalisen vuorovaikutuksen ylläpitämistä varten, ellei se merkittävästi hyödytä 

tavoitteiden saavuttamista. (Kinnunen ym. 2005: 149.) 

 

Tutustuessa organisaatioon, artefaktien taso on helpointa havaita: arkkitehtuuri, sisustus, 

ilmapiiri, kirjoitettu ja puhuttu kieli sekä ryhmän jäsenten havaittavissa oleva 

käyttäytyminen. Artefaktien tasolla kulttuuri on hyvin selvä, ja sillä on välitön 

emotionaalinen vaikutus. Toisaalta ei tiedetä, miksi organisaation jäsenet käyttäytyvät 

niin kuin tekevät, ja miksi organisaatiot ovat rakentuneet niin kuin ovat. Vaikeaa on 

selvittää niiden merkityksiä, keskinäisiä suhteita sekä niiden syvempiä rakenteita. 

Pelkästään liikkumalla ympäriinsä ja havainnoimalla ei voi tulkita mitä tapahtuu. On 



  36 

 

pystyttävä keskustelemaan organisaation jäsenten kanssa ja esittää heille kysymyksiä 

tuntemuksista sekä havainnoista. Tämä johtaa suoraan kulttuurin seuraavalle tasolle. 

(Schein 1987: 32–33; Schein 2009: 31–32). 

 

Scheinin mukaan organisaation sisällä näkyviä kerroksia on kaksi: omaksutut arvot ja 

perusolettamukset. Perusolettamukset eivät ole havaittavissa. Omaksutut arvot voivat olla 

joko tietoisesti sanoitettuja ja luotuja tai luonnollisesti syntyneitä. Jokaisella 

organisaatiolla on arvot, jotka voivat olla kirjoitettuja tai kirjoittamattomia. (Luukka 

2019: 31.) Monilla arvoista on moraalinen ja normeja luova tehtävä organisaatiossa, ja 

siksi ne ovat tietoisia ja selkeästi ilmaistuja (Schein 1987: 34). Arvoihin ja uskomuksiin 

päästään kiinni tarkastelemalla ja selvittämällä, miksi organisaatio ja siellä työskentelevät 

ihmiset toimivat niin kuin toimivat. Hyvänä kysymyksenä tämän kerroksen 

ymmärtämiseksi toimii kysymys: miksi? Muita tässä kerroksessa vaikuttavia asioita ovat 

organisaation visio, strategia, tavoitteet, jaettu ymmärrys asioista ja kollektiivisesti jaetut 

tunteet. Myös nämä voivat arvojen tapaan olla sanoitettuja tai sanoittamattomia. Ne 

löytyvät kuitenkin jokaisesta organisaatiosta. (Luukka 2019: 32.)  

 

Organisaatiossa on olemassa arvoja, jotka ilmaisevat sen tilan tietyllä hetkellä, mutta on 

olemassa myös haluttua tilaa ilmaisevia arvoja. Tämän vuoksi organisaation näkyvät 

arvot saattavat olla ristiriidassa sen kanssa, kuinka organisaatiossa toimitaan. (Schein 

2010: 25.) Jotta on mahdollista päästä syvemmälle tasolle tulkitsemaan rakenteita ja 

ennakoimaan käyttäytymistä oikein, on ymmärrettävä perusteellisemmin kolmas taso eli 

perusolettamukset (Schein 1987: 35).  

 

Perusolettamukset kertovat organisaation maailmankuvasta, olettamuksista, 

ajattelutavasta ja kaikista niistä asioista, joista organisaatiossa ollaan samaa mieltä. Alun 

perin perusolettamukset ovat saattaneet olla arvoja, mutta ajan kuluessa ja niiden 

pysyessä muuttumattomina niistä on tullut itsestäänselvyyksiä ja kyseenalaistamattomia, 

joista ei juuri keskustella. (Luukka 2019: 32.) Tasoa ymmärtääkseen täytyy ottaa mukaan 

historiallinen näkökulma, ja ajatella organisaatioita perustavia yksilöitä, jotka 

alkuvaiheessa iskostavat omia uskomuksiaan, arvojaan ja oletuksiaan palkkaamiinsa 

ihmisiin. Jos perustajien arvot ja oletukset eivät vastaa sitä, mitä organisaation ympäristö 



  37 

 

tarjoaa tai sallii, organisaatio tulee epäonnistumaan, eikä kulttuuria kehity. (Schein 2009: 

34.) Toisin sanoen kulttuurin ytimenä ovat nämä yhteiset arvot, uskomukset ja oletukset, 

jotka muodostuvat itsestään selviksi, kun organisaatio pysyy menestyvänä. Ne ovat 

yhteisen oppimisprosessin tulos. Aluksi ne olivat pelkästään johtajien ja perustajien 

mielessä. Niistä on tullut yhteisiä ja itsestään selviä siten, että organisaation uudet jäsenet 

ovat oivaltaneet, että heidän perustajien uskomukset, arvot ja oletukset ovat johtaneet 

organisaation kohti menestystä ja niiden täytyy olla ”oikein”. (Schein 2009: 35.) 

Tämänkaltaiset olettamukset tulevat aktuaalisiksi erityisesti muutostilanteissa, kuten 

fuusioissa tai uusien tietojärjestelmien käyttöönotossa. Ne ilmenevät usein 

muutosvastarintana, ahdistuksena tai pelkona. (Mäkipeska & Niemelä 2005: 77.) Usein 

yrityskulttuurin muutoshankkeissa tarvitaan ulkopuolisia konsultteja, koska 

perusoletuksista on tullut tiedostamattomia ryhmän jäsenille. Vain ulkopuolinen pystyy 

kyseenalaistamaan ja sanoittamaan syvimmällä olevia oletuksia organisaation jäsenten 

ollessa niille sokeita. (Luukka 2019: 32.)  

 

Scheinin mukaan johtajan tehtävä on pyrkiä vaikuttamaan kulttuurin eri osiin niin, että 

organisaation jäsenet kokevat kulttuurin viitekehyksenään. Organisaatiot voivat Scheinin 

mallin mukaisesti olla ulkoa käsin tarkasteluna hyvin samanlaisia, mutta paljastuvat 

syvemmässä tarkastelussa arvoiltaan ja perusoletuksiltaan erilaisiksi. (Peltonen 2007: 

140–141.) Ulkoinen kuva on seurausta tietoisesta ja tavoitteellisesta toiminnasta, ja sitä 

voidaan vahvistaa viestinnällisin keinoin (Mäkipeska & Niemelä 2005: 63). Kun taas 

arvojen ja perusolettamuksien ollessa itsestäänselvyyksiä, niistä tulee vähitellen 

oletuksia, jolloin ne siirtyvät pois tietoiselta tasolta (Schein 1987: 34).  

 

Hyvänä esimerkkinä ulkoisesta samankaltaisuudesta toimii Kesko ja S-ryhmä, jotka ovat 

lähes tasaväkisiä kilpailijoita ja joiden liiketoimintarakenne on hyvin samanlainen. 

Kuitenkin niiden toiminnan taustalla vaikuttavat erilaiset arvot. Kesko on 

markkinakulttuurin ohjaama organisaatio, jossa paikalliset K-kaupat toimivat yrityksen 

rintamana, joiden kautta organisaatio kohtaa kilpailijat, asiakkaat ja markkinat. Kulttuuri 

määrittyy pitkälti vakauden ja jatkuvuuden kautta, mikä heijastuu esimerkiksi siten, että 

organisaation ylin johto valitaan pääsääntöisesti talon sisältä. S-ryhmä taas toimii laajana 

kokonaisuutena, joka käsittää osuuskaupat ja keskusosuuskunta SOK:n. Ohjaavat arvot 



  38 

 

ovat osuuskauppojen asiakasjäsenten, keskushallinnon sekä työntekijöiden 

yhtenäisyyden vaaliminen. (Peltonen 2007: 142.) Yksi tärkein oppi Scheinin mallissa 

lienee se, että kulttuuri itsessään ei muutu pelkästään kulttuurillisia artefakteja 

muuttamalla. Jos artefaktit ovat organisaation arvojen tai perusolettamusten kanssa 

ristiriidassa, ne eivät pysy organisaatiossa vaan heikkenevät pois. (Luukka 2019: 32–33.) 

 

 

ULOSPÄIN NÄKYVÄT 

ILMENTYMÄT ELI ARTEFAKTIT 

TUOTTEET 

• rakenteet, prosessit 

• pukeutumiskoodit 

VUOROVAIKUTUSTAVAT 

• toimintatavat 

• rituaalit, symbolit 

• traditiot, sankarit 

 

 

SISÄLLE NÄYVÄT 

ILMAISTUT ARVOT 

• visiot, arvot 

• strategiat, filosofiat, tavoitteet 

• ajattelu, ymmärrys, tunteet 

 

 

PERUSOLETUKSET 

• itsestäänselvät ja pääosin tiedostamattomat 

uskomukset, ajattelutapa, ideologia, 

konsensus 

 

 

(Kuvio 2. Organisaatiokulttuurin tasot Scheinin mukaan, mukaillen Luukka 2019: 30, Kinnunen 

ym. 2005: 150.) 



  39 

 

Lisäksi Schein korostaa myös sekundaarisia kulttuuria vahvistavia mekanismeja. 

Sellaisia ovat organisaation rakenne, sen menettelytavat ja järjestelmät, fyysinen tila ja 

rakennusten muotoilu. Myös suusta suuhun kulkevat tarinat tärkeistä ihmisistä ja 

tapahtumista ovat toissijaisia kulttuurin ilmentymiä. Tärkeitä keskusteltavia kysymyksiä, 

joiden avulla perimmäisiä uskomuksia saa kaivettua esille ovat kysymykset kuten: 

minkälainen on meillä hyvä tai huono työntekijä? Uskommeko, että jokainen haluaa tehdä 

parastaan ja ansaitsee luottamuksen vai emme? Uskommeko, että voimme saada yhdessä 

enemmän aikaan vai että kilpailu lisää suorituksen tehokkuutta? (Manka 2006: 142–143.) 

 

3.4 Hofsteden kulttuuriteoriamalli 

 

Hollantilaisen Geert Hofsteden Culture´s Consequences: International Differences in 

Work Related Values on yksi tunnetuimpia globaaleja kulttuureita koskevia tutkimuksia. 

Hänen aineistonsa koostui 116000 eri maissa työskentelevistä ihmisistä. Sitä pidetään 

vieläkin yhtenä laajimmista ja kokonaisvaltaisimmista tutkimuksista kulttuurivertailujen 

alalla. (Harisalo 2010: 277.)  

 

Kulttuurin ilmenemismuotoja on kuvailtu monin eri tavoin. Useissa määritelmissä 

toistuvat seuraavat neljä käsitettä: symbolit, sankarit, rituaalit ja arvot. Myös Hofstede on 

kuvannut kulttuuria näiden määritelmien avulla, ja muodostanut niistä sipulikuvion 

(kuvio 3). (Hofstede 1993: 24.) Malli on profiileja etsivä, mutta se ei ole niin tyypittelevä 

kuin kilpailevien arvojen malli (Kinnunen, Feldt & Mauno 2005: 147). 

 

 



  40 

 

 

 

(Kuvio 3. Hofsteden ”sipulimalli”, mukaillen Kinnunen ym. 2005: 148.) 

 

 

Kuvasta käy ilmi, että symbolit edustavat pintaa lähintä kerrosta ja arvot syvintä 

kulttuurin kerrostumaa, sankarien sekä rituaalien sijoittuessa niiden välimaastoon. 

Symbolit ovat eleitä, sanoja, esineitä tai kuvia, joilla on tietty merkitys kulttuuriin 

kuuluville. Tällaisia ovat esimerkiksi ammattikieli, pukeutuminen, liput ja arvoaseman 

tunnukset. Uusia symboleja voi tuottaa helposti ja samalla vanhat katoavat: muut ryhmät 

jäljittelevät toisten kulttuuriryhmien symboleja. Tästä syystä symbolit sijoittuvat 

uloimpaan ja lähinnä pintaa olevaan kerrokseen sipulikuviossa. (Hofstede 2010: 8.) 

 

Sankarit ovat kuolleita tai eläviä, kuviteltuja tai todellisia henkilöitä, joilla on joissakin 

kulttuureissa suuresti arvostettuja luonteenpiirteitä, jotka siten toimivat 

käyttäytymismalleina muille. Kulttuurisina sankareina voidaan pitää jopa 

sarjakuvahahmoja, esimerkiksi Lepakkomies (yhdysvallat) tai Asterix (ranska). Nykyään 

ulkoinen olemus on aiempaa merkittävämpi valintaperuste sankarille. (Hofstede 1993: 

24–25.) 

 

Symbolit

Sankarit

Rituaalit

Arvot

Käytänteet 



  41 

 

Rituaalit ovat kollektiivisia toimintoja, jotka teknisestä näkökulmasta ovat tarpeettomia 

jonkin päämäärän saavuttamiseksi, mutta joita jossain kulttuureissa pidetään sosiaalisesta 

näkökulmasta välttämättöminä ja siksi noudatetaan niiden itsensä vuoksi. Kunnioituksen 

osoittaminen muille ja tervehtiminen, uskonnolliset tai sosiaaliset seremoniat ovat 

esimerkiksi tällaisia. Rituaalitarkoitusta palvelevat pääasiassa näennäisesti järkiperäisistä 

syistä pidettävät liike-elämän tai politiikan kokoukset. (Hofstede 2010: 9.) 

 

Yllä olevassa kuviossa 3. symbolit, sankarit ja rituaalit sijaitsevat käytäntöjen alla. Ne 

ovat ulkopuolisen havaittavissa, mutta niiden kulttuurimerkitys on näkymätön ja ilmenee 

vain asianomaisten tapoina tulkita näitä käytäntöjä.  Kuvion 3. ytimessä ovat arvot. Arvot 

ovat yleisiä taipumuksia suosia joitakin asiantiloja muiden kustannuksella. Arvot ovat 

tunteita, joilla on tietty suunta: niissä on sekä huonot että hyvät puolensa. Ne käsittelevät 

esimerkiksi poikkeavaa normaalin vastakohtana tai paradoksaalista johdonmukaisen 

vastakohtana. (Hofstede 1993: 25.) 

 

Arvot ovat ensimmäisiä asioita, joita lapset oppivat alitajuisesti. Kehityspsykologit 

uskovat, että arvojärjestelmän perusta on useimmilla kymmenvuotiailla jo valmiiksi 

muotoutunut, minkä jälkeen sitä on vaikea muuttaa. Varhaisesta omaksumisvaiheesta 

johtuen useat arvot jäävät tiedostamattomiksi. Siksi niistä ei voida keskustella, eikä 

ulkopuolinen pysty niitä suoraan havaitsemaan. Niiden olemassaolo voidaan vain päätellä 

siitä, kuinka ihmiset käyttäytyvät eri tilanteissa. (Hofstede 1993: 25–26.) 

 

Hofstede on kuvannut myös uuden työntekijän sopeutumista organisaatiokulttuuriin. 

Kulttuuri muokkautuu ihmisten toimien ja käyttäytymisen tuloksena, mutta se myös 

sosiaalistaa eli muovaa ihmisten käyttäytymistä ja asenteita. Organisaatioon tuleva 

työntekijä oppii ja sopeutuu kulttuuriin. Tästä käytetään nimeä sosiaalistuminen. Uuden 

työntekijän sosiaalistuminen tapahtuu noin 6-10 kuukauden sisällä. Ensimmäinen vaihe 

on innostus, johon liittyy uutuudenviehätys. Toinen vaihe on kulttuurishokki, kun uuden 

työympäristön arki paljastuu. Kolmas vaihe eli kulttuuriin sopeutuminen tapahtuu 

pikkuhiljaa. Neljännessä vaiheessa suhtautuminen vakiintuu positiiviseksi, neutraaliksi 

tai kielteiseksi verrattuna mielentilaan sopeutumisvaiheessa. (Viitala 2019: 280.) 

 



  42 

 

3.5 Quinnin kilpailevien arvojen malli 

 

Yhdysvalloissa Robert Quinnin ja kollegoiden 1980-luvulla kehittämä kilpailevien 

arvojen malli (competing values model) on yksi eniten käytetyimmistä 

organisaatiokulttuurin teoreettisista viitekehyksistä, jossa kulttuuri on kuvattu pääasiassa 

arvon käsitteen avulla (Kinnunen ym. 2005: 145). Tätä lähestymistapaa kulttuuriin on 

käytetty useissa julkaistuissa tutkimuksissa niin Yhdysvalaloissa kuin Australiassakin 

(Lamond 2003: 48).  

 

Malli on kehitetty selvitettäessä, minkälaista organisaatiota henkilöstö ja johtajat itse 

pitivät tehokkaana ja millaisten toiminta- ja ajattelutapojen he katsoivat liittyvän 

tällaiseen organisaatioon. Tutkimuksista kävi ilmi, että usein sekä organisaatioiden 

jäsenillä että ulkopuolisilla tutkijoilla ja konsulteilla oli tiedostamaton kognitiivinen 

kartta, jonka avulla he hahmottivat organisaatioiden todellisuutta, tehokkuutta ja 

käytäntöjä. Quinn kehitti tästä kognitiivisesta kartasta kilpailevien arvojen mallin, joka 

on kuvattu kuviossa 4. (Kinnunen ym. 2005: 145.)  

 

 

 

 

 

Klaani kulttuuri Adhoc kulttuuri

Hierarkkinen

kulttuuri

Markkinoiva

kulttuuri

Joustavuus 

Kontrolli 

Sisäinen fokus Ulkoinen fokus 



  43 

 

 

(Kuvio 4. Quinnin kilpailevien arvojen malli, mukaillen Kinnunen ym. 2005: 145.) 

 

Mallissa on kaksi vastakkaista pääulottuvuutta pystysuorassa, jotka ovat 1) joustavuus ja 

toimintavapaus ja 2) kontrolli sekä pysyvyys. Ensimmäinen ulottuvuus kuvastaa 

organisaatiota, jossa arvostettuna pidetään joustavuutta ja toimintavapautta. 

Jälkimmäisen organisaation toiminta- ja ajattelutapoja kuvailee pikemminkin 

pysyvyyden ja kontrolloinnin arvostaminen. Rakenteellisesti joustava organisaatio on 

usein pieni, jossa esiintyy vain vähän hierarkkisuutta. Monesti tällainen organisaatio on 

epämuodollinen, esimerkiksi pienyritys. Kontrollia korostava organisaatio taas on 

rakenteeltaan suuri, hierarkkinen ja muodollinen. Kaksi vastakkaista vaakasuoraa 

pääulottuvuutta mallissa ovat sisäinen ja ulkoinen fokus. Kun sisäinen fokus eli itseen 

keskittyminen hallitsee organisaatiokulttuuria, organisaatiossa arvostetaan sisäisten 

toimintojen edistämistä ja ylläpitämistä. Jos taas kulttuuria kuvastaa enemmän 

keskittyminen ulkoiseen fokukseen eli ympäröivään maailmaan, organisaatio on 

useimmiten kiinnostunut enemmän kilpailusta ja markkinoiden tai asiakassuhteiden 

laajenemisesta sisäisten prosessien sijaan. (Kinnunen ym. 2005: 146.) 

 

Näiden pääulottuvuuksien avulla, jotka ovat toisilleen vastakkaisia, voidaan luonnehtia 

neljää eri arvoprofiilia. Jos organisaatiota kuvastavat ulkoiseen maailmaan keskittyminen 

ja joustavuus, organisaatiossa vallitsee adhoc (adhocracy) - kulttuuri. Tällaista kulttuuria 

luonnehtivat hyvin myös visionäärisyys, luovuus, yritteliäisyys, halu sopeutua ja 

laajentua eri tilanteisiin (esimerkiksi tiimiorganisaatiot, joissa on hierarkkisuutta vain 

vähän). Mikäli organisaatiossa arvostetaan pysyvyyttä, kontrollia ja ulkoiseen maailmaan 

keskittymistä, sen kulttuuria voi luonnehtia markkinoivaksi tai rationaalisen tavoitteiden 

asettelun kulttuuriksi. Tällaisessa kulttuurissa arvostetaan myös tavoitteiden asettamista, 

pyrkimystä maksimaaliseen tuottavuuteen ja kilpailua (esimerkiksi pörssiyhtiöt). 

(Kinnunen ym. 2005: 146.) 

 

Klaanikulttuuri vallitsee puolestaan sellaisissa organisaatioissa, joissa organisaation 

sisäisten prosessien arvostaminen ja joustavuus ovat tärkeitä. Tällöin myös henkilöstön 

yhteenkuuluvuuden tunne, humaanien periaatteiden noudattaminen organisaation 



  44 

 

käytäntöinä sekä sitouttaminen korostuvat (esimerkiksi perheyritykset). Organisaatioissa, 

joissa tärkeää ja arvostettua on keskittyminen sisäisiin prosesseihin, kontrolli, säännöt, 

jatkuvuus sekä käytäntöjen vakauttaminen vallitsee hierarkkinen organisaatiokulttuuri 

(esimerkiksi suuret julkisen sektorin organisaatiot). (Kinnunen ym. 2005: 146–147.) 

Keskeistä on demokraattinen päätöksenteko ja keskustelut yhteisen tyytyväisyyden 

aikaansaamiseksi (Viitala 2019: 279). 

 

Kulttuuri on harvoin aivan puhtaasti mitään edellä mainituista, eikä ryhmien 

paremmuutta voi määritellä ilman tilannekatsausta. Organisaation rakenne ja 

toimintaympäristö vaikuttavat siihen, millainen kulttuuri turvaa elinvoimaisuuden 

parhaiten. Nykyään oppimista ja kehittymistä puoltava kulttuuri nähdään kuitenkin 

välttämättömänä kaikille organisaatioille, koska kaikenlaiset toimintaympäristöt 

muuttuvat nopeaan tahtiin. (Viitala 2019: 279.) 

 

Kilpailevien arvojen teoriassa on myös olennaista ajatus siitä, että mitä kauempana 

ulottuvuudet mallissa ovat toisistaan, sitä kilpailevammista tai erilaisista kulttuureista on 

kyse. Vastaavasti lähellä toisiaan ovat kulttuurit, jotka jakavat samanlaisia arvoja, 

käytäntöjä ja päämääriä. Quinn kuitenkin esittää, että todellisuudessa kulttuurit ja 

kulttuurien takana olevat arvot eivät ole näin erillisiä, vaan yhden organisaation arvoihin 

saattaa sisältyä sekä humaaneja että rationaalisen päätöksenteon periaatteita ja 

arvostuksia. (Kinnunen ym. 2005: 147.) 

 

Quinn kuvaili rakennettaan ”kilpailevien arvojen” malliksi, koska kriteerit sisältävät alun 

perin ristiriitaisia viestejä. Usein organisaation halutaan olevan esimerkiksi mukautuva ja 

joustava, mutta myös samalla vakaa ja hallittu. Haluamme myös, että painopiste on 

henkilöstöresurssien arvossa, mutta asetamme myös palkkioita tehokkuudelle, 

suunnitellulle ja tavoitteiden asettamiselle. Malli ei viittaa siihen, että nämä vastakohdat 

eivät voi olla olemassa vastavuoroisesti organisaatiossa. Quinnin mukaan kaikki neljä 

lähestymistapaa esiintyvät organisaatiossa rinnakkain, ja jotkut arvot ovat hallitsevampia 

kuin toiset. Ne esiintyvät toisiaan poissulkevina siksi, koska ne heijastavat oletuksia, jotka 

ovat mielessämme vastakkaisia. (Lamond 2003: 49.) 

 



  45 

 

3.6 Yhteenveto teoreettisista lähtökohdista 

 

Quinnin ja kollegoiden ideoima kilpailevien arvojen malli on erityisesti suunnattu 

käsitteelliseksi apuvälineeksi organisaatiokulttuurin tutkimiseen. Kyseinen 

nelikenttämalli on toiminut monien tutkijoiden innoittajana. Käytännössä 

nelikenttämallin suosiota selittää myös sen sisältämä yksinkertainen tyypittely, jonka 

mukaan organisaatiot luokitellaan karkeasti neljään eri arvoprofiiliin. Usein tällaista 

viitekehystä käyttäneet tutkijat ovat tutkineet esimerkiksi organisaatiokulttuuria tiettyjen 

toimintojen, kuten henkilöstön hyvinvoinnin kautta. (Kinnunen ym. 2005: 152–153.) 

 

Myös Hofsteden ”sipulimalli” on erilaisia kulttuurisia profiileja etsivä, koska siinä 

pyritään erottamaan erilaisia kulttuurisia ulottuvuuksia arvojen ja käytäntöjen välillä. 

”Sipulimallissa” korostetaan sitä, että samassa organisaatiossa voi samanaikaisesti ja 

rinnakkain vallita useita erilaisia kulttuurisia profiileja erilaisina alakulttuureina. 

(Kinnunen ym. 2005: 153.) Kun verrataan kilpailevien arvojen mallia ja ”sipuliteoriaa”, 

huomattavana erona on mielestäni se, että kilpailevien arvojen mallissa osa elementeistä 

pystytään itse tiedostamaan, esimerkiksi arvot. Sen sijaan ”sipulimallissa” arvot 

muodostavat ytimen, jääden usein tiedostamattomiksi henkilölle itselleen sekä 

ulkopuolisille.  

 

Tästä näkökulmasta ”sipulimallilla” on yhtäläisyyksiä Scheinin 

organisaatiokulttuuriteoriaan, sillä siinä organisaation sisällä näkyvistä kerroksista 

toinen, eli perusolettamukset, ovat tiedostamattomia ja ei havaittavissa. Ilmaistut arvot 

taas voivat osin olla tietoisia. Näistä kolmesta teoriasta Scheinin teoria on selkeimmin 

prosessiteoria, sillä sen kaikki kolme tasoa ovat läsnä organisaatiokulttuurissa 

monimuotoisen vuorovaikutuksen kautta, ja ne ovat joko sopivia tai ristiriidassa 

keskenään. Scheinin kolmitasomallia hyödyntävät tutkijat eivät yleensä pyri 

luokittelemaan organisaatiokulttuuria määrällisten arviointimenetelmien avulla, vaan 

pikemminkin lähestyvät organisaatiokulttuuria tulkinnallisesta näkökulmasta. Tällöin 

tärkeäksi painopisteeksi muodostuu itse organisaatiokulttuurin ymmärtäminen ja tulkinta 

historiallinen perspektiivi mukaan lukien. Kilpailevien arvojen mallia tai ”sipulimallia” 

käyttävät tutkijat taas pyrkivät jonkinlaiseen luokitteluun. (Kinnunen ym. 2005: 154.) 



  46 

 

 

Yhteenvetona teorioista voidaan todeta, että ne sisältävät eroja ja yhtäläisyyksiä. 

Hofsteden ”sipulimallilla” on eniten yhtäläisyyksiä molempien (kilpailevien arvojen 

malli & Scheinin teoria) kanssa. Kilpailevien arvojen mallista ja Scheinin teoriasta oli 

haastavinta löytää yhtäläisyyksiä, sillä kilpailevien arvojen malli on eniten organisaatioita 

tyypittelevä ja Scheinin malli puolestaan vähiten tyypittelevä. ”Sipulimalli” sijoittuu 

näiden kahden välimaastoon, sillä siinä tietyt kulttuuriset ilmentyvät ovat näkyvissä, kun 

taas toiset (arvot) eivät. Scheinin mallissa uskotaan, että myös tiedostamattomat 

organisaatiokulttuurin elementit voidaan tuoda tietoisuuteen vuorovaikutteisen prosessin 

myötä.   



  47 

 

4. TYÖHYVINVOINTI 

 

Sosiaali- ja terveysministeriön määritelmän mukaan työhyvinvointi (job well-being, well-

being at work, occupational well-being) on työntekijän kykyä suoriutua töissä 

päivittäisistä tehtävistä. Se muodostuu tekijöistä, jotka liittyvät henkilöön itseensä, kuten 

henkinen, fyysinen ja sosiaalinen kunto sekä työympäristöön kuuluvista tekijöistä 

esimerkiksi työpaikan ilmapiiri. Kokonaishyvinvointiin vaikuttavat näiden lisäksi 

henkilön yksityiselämään kuuluvat tapahtumat ja seikat. (Viitala 2013: 212.)  

 

Työhyvinvointi on yleisesti käytettynä käsitteenä melko uusi. Se yleistyi vasta 1990-

luvun puolenvälin jälkeen. Työhyvinvointi ei ole pysyvä tila, vaan siinä on yksilö- sekä 

tilannekohtaista vaihtelua. Se on aina asiayhteydessä työorganisaatioon, vaikka 

työhyvinvoinnin muodostumiseen on muitakin syitä. (Tarkkonen 2012: 13–14.) 

Työhyvinvointi on ollut hankala aihe käsitellä, koska se ei ole konkreettinen asia kuten 

rakennukset ja koneet. Tämän lisäksi työhyvinvointi tarkoittaa yhdelle ihmiselle yhtä ja 

toiselle toista: yksi arvostaa vapautta ja toinen turvallisuutta. Yhdessä työyhteisössä 

tärkeänä pidetään säännöllistä valvomista ihmisten terveydestä, toisessa taas ihmisten 

innostuksen vaaliminen on tärkeässä roolissa. (Otala & Ahonen 2005: 28.) 

 

Huolimatta siitä, että työhyvinvointiin liittyvät keskustelut niin mediassa kuin myös 

työpaikoilla ovat lisääntyneet, on työhyvinvoinnin käsite monelle hyvin yksipuolinen. 

Joillekin työhyvinvointi tuo edelleen mieleen ihmisen fyysisen hyvinvoinnin, 

ergonomian sekä taukojumpat. Todellisuudessa fyysinen hyvinvointi on kuitenkin vain 

pieni osa kokonaisvaltaista työhyvinvointia. Työhyvinvoinnin muut osa-alueet ovat tänä 

päivänä yhä suuremmassa roolissa. (Virolainen 2012: 11.) 

 

Nykykäsityksen mukaan jokaisen työntekijän perusoikeuksiin kuuluu terveellinen ja 

turvallinen työympäristö. Pelkkä fyysisesti turvallinen työympäristö ei nykyään riitä, 

vaan työympäristön pitää olla myös sosiaalisesti ja psyykkisesti terve. Tätä näkökulmaa 

korostaa myös nykyinen lainsäädäntömme. Enenevissä määrin puhutaan 

työhyvinvoinnista, joka on hyvin laaja-alainen käsite, mutta samalla yhä tärkeämpi. 

Työhyvinvointia voidaan tarkastella monesta eri näkökulmasta, muun muassa: 



  48 

 

psykologian, sosiaalipolitiikan, tekniikan, lainsäädännön sekä liiketaloustieteen 

näkökulmista. Työyhteisötasolla jälkimmäinen näkökulma yhdistää pitkälti muut 

näkökulmat. (Kauhanen 2016: 23.) 

 

Arkikielessä työhyvinvoinnilla tarkoitetaan usein työssä jaksamista tai työssä viihtymistä, 

eikä kokemuksen sisältöä eritellä täsmällisemmin. Työntekijä voi viitata 

työhyvinvoinnilla esimerkiksi omiin kokemuksiin työilmapiiristä, terveysongelmista tai 

työergonomiasta. (Feldt 2017: 72.) Yksinkertaisesti ihmiset voivat työssään hyvin, kun 

työ on heille merkityksellistä, he tuntevat voivansa vaikuttaa työhön liittyviin 

järjestelyihin, he hallitsevat työnsä ja tuntevat arvostuksen tunnetta. Myös tunne siitä, että 

on työyhteisön täysivaltainen jäsen sekä oikeudenmukainen johtaminen ja kohtelu 

edistävät työhyvinvointia. (Pakka & Räty 2010: 6.) 

 

4.1. Kokonaisvaltainen työhyvinvointi 

 

Oman toiminnan hallinnan sekä hyvinvoinnin lähtökohdat löytyvät useilta eri osa-

alueilta. Kestävän hyvinvoinnin perustana toimii niiden kokonaisvaltainen huomioon 

ottaminen. Usein huollon kohteena ovat luonnostaan vain tietyt hyvinvoinnin osa-alueet, 

ja toisiin emme kiinnitä huomiota lainkaan. Esimerkiksi pelkkä fyysisestä kunnosta 

huolehtiminen ei välttämättä auta meitä muiden elämäntavoitteiden saavuttamisessa. 

(Leskinen & Hult 2010: 29.) 

 

Maailman terveysjärjestö WHO:n määritelmän mukaan terveys muodostuu täydellisestä 

fyysisestä, psyykkisestä ja sosiaalisesta hyvinvoinnin tilasta. Terveys on 

kokonaisvaltaisempi asia, kuin pelkkä sairauden tai vaivan puuttuminen. Osa 

asiantuntijoista on liittänyt terveys-käsitteeseen myös henkisen näkökulman. 

Työhyvinvoinnin käsitteessä on yhtäläisiä piirteitä WHO:n terveys-määritelmän kanssa. 

Työhyvinvointi ei ole vain työpahoinvoinnin osa-alueisiin, kuten kiusaamiseen, 

puuttumista. Työterveyslaitos on määritellyt työhyvinvoinnin seuraavasti: 

”Työhyvinvointi tarkoittaa, että työ on mielekästä ja sopivaa turvallisessa, terveyttä 

edistävässä sekä työuraa tukevassa ympäristössä ja työyhteisössä.” (Virolainen 2012: 11.) 

 



  49 

 

Kokonaisvaltainen työhyvinvointi sisältää fyysisen, psyykkisen, sosiaalisen ja henkisen 

työhyvinvoinnin. Kaikki osa-alueet liittyvät ja vaikuttavat tiiviisti toisiinsa, minkä vuoksi 

työhyvinvointia tulee tarkastella kokonaisvaltaisesti, eikä irrallisesti vain yhtä osa-

aluetta. Jossakin osa-alueessa esiintyvät puutteet heijastuvat helposti työhyvinvoinnin 

toisiin osa-alueisiin. Esimerkiksi psyykkisesti stressaava työ vaikuttaa helposti fyysiseen 

terveyteen, joka ilmenee sairastumisen muodossa. (Virolainen 2012: 11–12.) 

 

Työhyvinvointi ja sen kokeminen muodostuvat useiden tekijöiden yhteisvaikutuksesta. 

Työhyvinvoinnin kokemiseen vaikuttavat työyhteisön, työpaikan ja työnteon lisäksi 

yksilön oma terveydentila ja omat elintavat sekä muut elämän osa-alueet, kuten perhe ja 

elämänasenne (Virolainen 2012: 12). Työhyvinvoinnin kokonaisvaltaista koostumusta on 

kuvattu seuraavassa kuviossa 5 (Leskinen & Hult 2010: 30). 

 

 

 

(Kuvio 5.  kokonaisvaltaisen työhyvinvoinnin kehä, mukaillen Leskinen & Hult 2010: 30). 

 

 

 

Henkinen 
hyvinvointi

Fyysinen 
hyvinvointi

Psyykkinen

hyvinvointi

Palautumi-
nen ja lepo

Onni-
stuminen 

työssä



  50 

 

4.1.1 Fyysinen -ja psyykkinen työhyvinvointi 

 

Hyvin näkyvä osan työhyvinvoinnista muodostaa fyysinen työhyvinvointi. Se pitää 

sisällään muun muassa työn fyysisen kuormituksen, fyysiset työolosuhteet sekä 

ergonomiset ratkaisut, kuten työasento. Osaltaan fyysisiin olosuhteisiin liittyvät myös 

työpaikan siisteys, melu, lämpötila ja työvälineet. Tämä työhyvinvoinnin osa-alue 

korostuu etenkin sellaisissa työtehtävissä, joissa tarvitaan paljon fyysisyyttä. (Virolainen 

2012: 17.) 

 

Fyysisen terveyden merkitystä työhyvinvoinnissa ei tarvitse korostaa. Kuten 

työhyvinvoinnin, myös terveyden koemme individuaalisesti. Vaikka terveys joskus 

määritellään sairauksien puuttumisena, lähes jokaisella meistä on jossain elämän 

vaiheessa sairauksia. Silti sairaudeksi luokiteltava asia, esimerkiksi korkea verenpaine, ei 

suoraan ole sellainen sairaus, että haluamme tulla luokitelluksi sairaaksi. Terveys on 

monikäsitteinen ja -ulotteinen asia. (Leskinen & Hult 2010: 39.) 

 

Fyysinen kuormitus on erilaista toimistotehtävissä työskentelevillä, kuin fyysistä työtä 

tekevillä. Toimistotehtävissä henkilöstö istuu suurimman osan työajasta työpäätteen 

äärellä. Työ ei sinänsä ole fyysisesti kuormittavaa, mutta myös istumatyössä kehon 

kuormitus voi olla yksipuolista, ja pidemmän päälle raskasta. Ihminen on luotu 

liikkumaan, jolloin pitkäaikainen paikallaan istuminen on melko tuore ilmiö ihmiskunnan 

historiassa. Erilaiset tauot työn lomassa, esimerkiksi erilaiset venyttelyt ja seisomaan 

nouseminen tuovat keholle toivottua vaihtelua työpäivän aikana ja osaltaan 

ennaltaehkäisevät lihasjäykkyyden syntymistä. (Virolainen 2012: 17.) 

 

Elimistössä vapautuu hormoneja liikunnan kautta, jolloin ihminen kokee 

hyvänolontunnetta. Liikunnalla on todettu olevan positiivinen vaikutus mielialaan, sillä 

se vähentää muun muassa stressin tunnetta ja jännitteisyyttä. Lisäksi fyysinen hyvinvointi 

näkyy meistä usein ulospäin. Sen voi havaita kehon koostumuksessa, ryhdikkyytenä tai 

suorituskyvyssä. Tällä voi olla vaikutuksia myös itsetuntoon ja siihen, miten koemme 

itsemme. (Leskinen & Hult 2010: 42.) 

 



  51 

 

Työelämän jatkuvat muutokset edellyttävät työntekijöiltä entistä enemmän 

sopeutumiskykyä, mutta myös kykyä toimia itse muutoksen agentteina. Useissa 

työyhteisöissä työ organisoidaan siten, että työntekijät toimivat itseohjautuvasti ja 

vaikuttavat merkittävästi oman työnsä ja lähityöyhteisönsä työhön. Tämä on jokaiselle 

mahdollisuus: työntekijä ei tällöin ole pelkkä ulkopuolinen objekti, vaan hän voi vaikuttaa 

kokemaansa. Psykologinen pääoma kytkeytyy mahdollisuuteen pitää oma elämä 

ohjaksissa ja tuntea mielenrauhaa. (Manka & Manka 2016: 158.) 

 

Viimeisten vuosien aikana psyykkinen työhyvinvointi on noussut yhä keskeisempään 

asemaan työhyvinvointia tutkittaessa. Psyykkinen työhyvinvointi pitää sisällään muun 

muassa työpaineet, työn stressaavuuden ja työilmapiirin. Varsinkin asiantuntijatehtävissä 

psyykkinen työhyvinvointi korostuu. Organisaatioissa työn fyysiset olosuhteet ovat usein 

melko hyvällä tasolla ja niiden vaikutus kokonaistyöhyvinvointiin on marginaalista. 

Psyykkinen hyvinvointi kuitenkin saattaa kaivata parannuksia, ja usein sillä saattaa olla 

oleellinen merkitys esimerkiksi sairauspoissaolojen ehkäisyssä ja yleisesti työssä 

viihtymisessä. (Virolainen 2012: 18.) 

 

Nykyisin työstä johtuva psyykkinen pahoinvointi on melko yleistä. Suomalaisista joka 

viidennellä miehellä ja joka kolmannella naisella on työstä johtuvia psyykkisiä oireita. 

Kiire on yksi suurimmista psyykkistä kuormitusta aiheuttavista tekijöistä. Psyykkistä 

hyvinvointia voidaan edistää tukemalla henkilöstöä, huolehtimalla tarpeeksi vapaa-ajan, 

levon ja työn suhteesta sekä jakamalla töitä henkilöstön kesken. Psyykkiseen 

työhyvinvointiin liittyy se, että yksilö kokee työtehtävänsä mielenkiintoiseksi ja 

mielekkääksi. Tämänkaltainen työ edistää yksilön mielenterveyttä. (Virolainen 2012: 18.) 

 

4.1.2 Sosiaalinen -ja henkinen työhyvinvointi 

 

Ihminen on emotionaalinen olento, jolla tunteet ja niiden ilmaisu tulevat luonnostaan. 

Suositeltavaa on, että ihmiset voisivat myös työpaikoilla kokea ja ilmaista tunteitaan. 

Tällä ei tarkoiteta sitä, että esimerkiksi suuttuessaan asiakaspalvelutyössä oleva yksilö 

alkaisi raivoamaan asiakkaalle, vaan sitä, että yksilö saisi vapaasti kertoa tuntemuksistaan 

muun muassa esimiehelleen. Mikäli ihmisellä ei ole mahdollisuutta tunteiden ilmaisuun, 



  52 

 

hän tukahduttaa tunteitaan sisäänpäin. Tämä puolestaan aiheuttaa työpahoinvointia ja 

ahdistuneisuutta. (Virolainen 2012: 19.) 

 

Työelämässä on viime vuosina nostettu esille yhteisöllisyyden käsite. Sen on havaittu 

tukevan hyvinvointia, terveyttä, tuloksellisuutta ja oppimista. Hyvin toimiva yhteistyö 

auttaa jokaista jäsentään toteuttamaan omaa yksilöllisyyttään, ja yksilöiden erilaisuus tuo 

yhteisöön energiaa yhteisöllisyyden rakentamiseksi. Erilaisuuden hyväksymistä pidetään 

yhteisöllisyyden perustana. (Manka 2011: 115.) 

 

Sosiaalinen työhyvinvointi pitää sisällään mahdollisuuden sosiaaliseen kanssakäymiseen 

työyhteisön jäsenten kanssa. Tämä tarkoittaa sitä, että työpaikalla on mahdollisuus 

keskustella työtä koskevista asioista vapaasti ja työkavereita on helppo lähestyä. 

Kiireisten aikataulujen vuoksi sosiaalinen kanssakäyminen saattaa jäädä vähäiseksi. 

Osaltaan sosiaaliseen hyvinvointiin liittyy myös työkavereihin tutustuminen ihmisinä. 

Yhteisöllinen tunne syntyy, kun tuntee työkaverin henkilökohtaisella tasolla. Tällöin 

häntä on helpompi lähestyä myös työasioiden puitteissa tarpeen vaatiessa. Joissain 

työpaikoissa vesiautomaatin tai kopiokoneen paikka on mietitty niin, että sen 

läheisyydessä on helppo luoda sosiaalisia tilanteita. Myös työpisteiden sijainnilla voidaan 

helpottaa työntekijöiden kommunikointia niin työ- kuin henkilökohtaisten asioiden 

saralla. Sen sijaan henkilöstön työpisteiden sijaitessa kaukana toisistaan, jää sosiaalinen 

kanssakäyminen