Eteläpohjalaisten yritysten kasvuprofiilit ja kasvuun vaikuttavat tekijät A35 Kirsti Sorama, Sanna Joensuu-Salo, Marko Matalamäki, Jutta Mäkipelkola, Annika Tidström, Marko Siltamäki, Anni Rajala, Paula Linna, Merja Lähdesmäki, Leena Viitaharju & Timo Suutari Seinäjoen ammattikorkeakoulun julkaisusarja A. Tutkimuksia 35 Kirsti Sorama, Sanna Joensuu-Salo, Marko Matalamäki, Jutta Mäkipelkola, Annika Tidström, Marko Siltamäki, Anni Rajala, Paula Linna, Merja Lähdesmäki, Leena Viitaharju & Timo Suutari Eteläpohjalaisten yritysten kasvuprofiilit ja kasvuun vaikuttavat tekijät Seinäjoki 2021 Seinäjoen ammattikorkeakoulun julkaisusarja A. Tutkimuksia 35 Kirsti Sorama, Sanna Joensuu-Salo, Marko Matalamäki, Jutta Mäkipelkola, Annika Tidström, Marko Siltamäki, Anni Rajala, Paula Linna, Merja Lähdesmäki, Leena Viitaharju & Timo Suutari Eteläpohjalaisten yritysten kasvuprofiilit ja kasvuun vaikuttavat tekijät Seinäjoki 2021 SeAMK julkaisut: Seinäjoen ammattikorkeakoulun kirjasto Kalevankatu 35, 60100 Seinäjoki p. 040 830 0410 kirjasto@seamk.fi ISBN 978-952-7317-40-2 (verkkojulkaisu) ISSN 1797-5565 (verkkojulkaisu) Seinäjoen ammattikorkeakoulun julkaisusarja Publications of Seinäjoki University of Applied Sciences A Tutkimuksia Research reports B Raportteja ja selvityksiä Reports C Oppimateriaaleja Teaching materials TIIVISTELMÄ Kirsti Sorama, Marko Matalamäki, Sanna Joensuu-Salo, Jutta Mäkipelkola, Marja Katajavirta, Annika Tidström, Marko Siltamäki, Anni Rajala, Paula Linna, Merja Lähdesmäki, Leena Viitaharju & Timo Suutari. 2021. Etelä- pohjalaisten yritysten kasvuprofiilit ja kasvuun vaikuttavat tekijät. Seinäjoen ammattikorkeakoulun julkaisusarja A. Tutkimuksia 35, 263 s. Tutkimus on osa Etelä-Pohjanmaan liiton myöntämällä EAKR-rahoi- tuksella toteutettua TKI Grow -hanketta. TKI Grow -hankkeen suuressa yritysselvityksessä kartoitettiin eteläpohjalaisten yritysten nykytilaa, vah- vuuksia, kasvumahdollisuuksia ja tulevaisuuden tarpeita. Selvityksen toteuttivat Seinäjoen ammattikorkeakoulu, Vaasan yliopisto ja Helsingin yliopiston Ruralia-instituutti. Hankkeessa selvitettiin kyselyn avulla etelä- pohjalaisten yritysten vahvuuksia, kasvumahdollisuuksia ja tulevaisuuden tarpeita. Kysely lähetettiin 1005 yritykselle ja tavoitteena oli saada 300 vastausta. Tavoite saavutettiin, vastauksia tuli kaikkiaan 308 ja vastaus- prosentiksi muodostui 31. Kun aineistosta poistettiin puutteelliset ja päällekkäiset vastaukset, kokonaisaineistoksi muodostui N=273. Seuraa- vassa esitetään tutkimuksen tuloksia kasvun, kasvutavoitteiden, kasvu- strategioiden ja kasvua selittävien asioiden suhteen. Tarkasteltaessa yritysten kasvua jatkuvan kasvun näkökulmasta, oli kol- men vuoden periodilla neljällä prosentilla vastanneista yrityksistä jatkuvaa kasvua vähintään 20 %. Nämä yritykset voidaan luokitella nopean kasvun yrityksiksi. 13 % yrityksistä voitiin luokitella kohtalaisen kasvun yrityksiksi. Näillä vuosittainen kasvu oli välillä 5 - 19 %. 79 prosentilla yrityksistä ei ollut jatkuvaa vuosittaista kasvua. Noin puolet vastanneista yrityksistä on kasvuha- kuisia. 13 % vastanneista yrityksistä hakee seuraavan viiden vuoden aikana voimakasta, vähintään 30 prosentin, kasvua liikevaihdossa. 40 % tavoittelee kohtalaista (vähintään 10 %) kasvua tulevaisuudessa. Lisäksi 37 % tavoittelee nykyisen markkina-aseman säilyttämistä ja 9 % ilmoittaa, ettei yrityksellä ole ollenkaan kasvutavoitteita. Kasvustrategioista tärkeimpinä yritykset pitävät nykyisten asiakassuhteiden kehittämistä nykyisillä tuotteilla/palveluilla sekä uusasiakashankintaa. Kasvua haetaan myös uusien palveluiden tai tuotteiden kehittämisellä nykyisille markkinoille. Yrityksen kasvu ei ole kiinni mistään yksittäisestä ominaisuudesta, joskin toteutunut kasvu selittää tulevia kasvutavoitteita. Tuloksista nousevat esiin erityisesti digitalisaatioon ja markkinointiin liittyvät teemat. Kehittämisak- tiivisuus ja yhteistyö auttavat yrityksiä menestymään. Raportissa esitellään myös kasvuekosysteemin vahvistamiseksi kehitetty malli korkeakoulujen ja yliopistojen yhteistyön integroinnista ja toimijoiden profiloinnista kasvuyritysten tukemiseksi Etelä-Pohjanmaalla. Avainsanat: kasvuyritykset, johtaminen, kasvutekijät, menestystekijät Yhteystiedot: Sanna Joensuu-Salo Seinäjoen ammattikorkeakoulu SeAMK Liiketoiminta ja kulttuuri Kampusranta 11, Frami F, 60320 Seinäjoki sanna.joensuu-salo@seamk.fi 6 7 ABSTRACT Kirsti Sorama, Marko Matalamäki, Sanna Joensuu-Salo, Jutta Mäkipelkola, Marja Katajavirta, Annika Tidström, Marko Siltamäki, Anni Rajala, Paula Linna, Merja Lähdesmäki, Leena Viita-harju & Timo Suutari. 2021. Growth profiles and growth factors in South Ostrobothnian SMEs. Publications of Seinäjoki University of Applied Sciences A. Research reports 35, 263 s. This research was implemented as part of TKI Grow -project, which was funded by European Regional Development Fund. This report describes the main results of a survey that was implemented in collaboration with Seinäjoki University of Applied Sciences, University of Vaasa, and University of Helsinki (Ruralia Institute). The main objective was to examine firm growth, factors affecting the growth, capabilities of the firms, and future needs. The survey was sent to 1005 SMEs in South Ostrobothnia. 308 answers were received, however, some answers were omissed due to missing data. The final data consists of 273 answers from SME owners and CEOs. The results show that four percent of the SMEs had 20 % of continuous growth in turnover in three consecutive years. These SMEs can be classified as high growth firms. 13 % of SMEs had moderate continuous growth rate of 5 - 19 percent in turnover in three years. These SMEs were classified as nice growth firms. The last group of SMEs (79 %) had not experi-enced continuous growth in three consecutive years. About half of the SMEs were growth oriented. 13 percent of the SMEs in the data sought high growth (at least 30 % in turnover) in next five years. 40 percent of the SMEs sought moderate growth (at least 10 percent in turnover), and 37 % had an objective to maintain their market share. In addition, nine percent of the SMEs had no growth intentions. Most important growth strategies were developing existing customer relationships with existing products and services, and finding new customers. Growth were sought also through developing new products and services for existing markets. Firm growth can not be explained by a single factor, however, prior growth ex-plains future growth intentions. The results of this study show that especially marketing capability and digitalization capability can explain firm growth and firm performance. When compared to prior growth studies, the importance of digitalization has increased in terms of skills and capabilities. In addition, co-operation with other stakeholders and active RDI are positively related to firm performance. In addition to survey results, this report describes interfaces for co- operation of RDI actors and developed co-operation model in fostering growth entrep-reneurship. Keywords: growth firms, management, SMEs Contact information: Sanna Joensuu-Salo Seinäjoki University of Applied Sciences School of Business and Culture Kampusranta 11, Frami F, 60320 Seinäjoki sanna.joensuu-salo@seamk.fi 6 7 SISÄLLYS TIIVISTELMÄ ABSTRACT TAULUKOT KUVIOT 1 JOHDANTO .......................................................................................... 13 1.1 Tutkimuksen taustaa ....................................................................................13 1.2 Lähtökohtana vuoden 2015 kasvuyritystutkimus .......................................17 1.3 Tutkimuksen tavoitteet ...............................................................................20 1.4 Tutkimusraportin rakenne ............................................................................21 2 TUTKIMUKSEN TEOREETTINEN VIITEKEHYS ..................................... 23 2.1 Yksilöön/yrittäjään liittyvät kasvutekijät .......................................................27 2.2 Yrityksen taustoihin liittyvät kasvutekijät ....................................................31 2.3 Kasvun toteutuminen, kasvutavoitteet ja kasvustrategiat ..........................34 2.4 Menestymisen osatekijät ja taloudelliset mittarit ......................................39 2.5 Yrittäjämäinen orientaatio ...........................................................................43 2.6 Olemassa olevan vs. uuden kehittäminen ...................................................50 2.7 Markkinaorientaatio .....................................................................................55 2.8 Markkinointikyvykkyys .................................................................................59 2.9 Digitaalinen orientaatio ja kyvykkyys ...........................................................64 2.10 Julkinen sektori asiakkaana ......................................................................67 2.11 Yritysten juurtuneisuus ja suhde paikallisyhteisöihin ...............................70 2.12 Coopetition: yhtäaikainen yhteistyö ja kilpailu ..........................................75 2.13 Toimintaympäristön vaikutus .....................................................................77 2.14 Innovaatiokyvykkyys ....................................................................................79 3 TUTKIMUKSEN TOTEUTUS JA TULOKSET ......................................... 84 3.1 Tutkimuksen toteuttaminen ........................................................................84 3.1.1 Aineisto ja tiedonkeruu ........................................................................84 3.1.2 Aineiston analysointi ...........................................................................85 3.2 Vastaajayrittäjien taustatiedot ......................................................................86 3.3 Vastaajayritysten taustatiedot.......................................................................97 3.4 Yritysten kasvu ............................................................................................106 3.4.1 Työntekijämäärän kehittyminen ........................................................106 3.4.2 Liikevaihtojen kehittyminen ...............................................................107 3.4.3 Lisäkapasiteetin hankinta ..................................................................108 3.4.4 Kumulatiivisen/jatkuvan kasvun yritykset .........................................110 3.4.5 Kasvuyritysten toimialat ja sijainti .....................................................114 3.5 Kasvutavoitteet ja kasvustrategiat .............................................................115 3.6 Yrityksen menestyminen .............................................................................123 3.7 Yrittäjämäisen orienaation yhteys kasvuun ...............................................126 3.8 Toiminnan painopisteiden yhteys kasvuun .................................................130 3.9 Markkinaorientaation ja markkinointikyvykkyyden yhteys kasvuun .........133 3.10 Digitalisaation yhteys kasvuun .................................................................137 3.11 Julkinen sektori asiakkaana ja yhteys kasvuun .......................................140 3.12 Suhde paikallisyhteisöön ja yhteys kasvuun ............................................145 3.13 Coopetitionin yhteys kasvuun ...................................................................158 3.14 Toimintaympäristön yhteys kasvuun ........................................................160 3.15 Innovaatiokyvykkyyden yhteys kasvuun ....................................................161 3.16 Kasvua selittävien asioiden mallintaminen .............................................163 3.16.1 Malli yrittäjämäisen orientaation vaikutuksesta kasvuun ..............163 3.16.2 Malli markkinointikyvykkyyden vaikutuksesta kasvuun .................168 3.16.3 Malli digitalisaation vaikutuksesta kasvuun....................................171 3.17 Muita alustavia tutkimusmalleja ..............................................................176 4 KASVUYRITYSTEN LUOKITTELUT, PILOTIT JA YHTEISTYÖMALLI .... 178 4.1 Luokittelumalli pilotointien taustalla .........................................................178 4.2 Pilotointien kuvaukset ................................................................................180 4.2.1 Pilottiyritysten kuvaus ........................................................................180 4.2.2 Asiakassuhdejohtaminen ja palvelukulttuuuri ..................................184 4.2.3 Kilpailijayhteistyö ja strategia ............................................................186 4.2.4 Julkinen sektori asiakkaana ..............................................................190 4.3 Yhteistyömallin rakentaminen kasvuyrittäjyyden tukemiseksi .................192 5 JOHTOPÄÄTÖKSET ............................................................................ 203 5.1 Yhteenveto tutkimustuloksista ..................................................................203 5.1.1 Yrittäjien/johtajien ja yritysten taustatiedot ja niiden vaikutus .........204 5.1.2 Yritysten kasvu ja siihen vaikuttavat tekijät .......................................205 5.2 Johtopäätökset tutkimuksen tuloksista .....................................................214 5.3 Tulosten pohdintaa käytännön liikkeenjohdon kannalta ...........................219 5.3.1 Kasvun ytimessä markkinointi ..........................................................219 5.3.2 Digitalisaation merkitys menestymisessä ja kasvussa ....................220 5.3.3 Samanaikaisen yhteistyön ja kilpailun yhteys kasvuun ...................221 5.4 Suositukset jatkotoimenpiteiksi ................................................................222 LÄHTEET ............................................................................................. 224 LIITTEET .............................................................................................. 254 TAULUKOT Taulukko 1. Yrittäjään liittyvät tekijät kasvun selittäjänä. .........................................30 Taulukko 2. Yrityksen taustoihin liittyvät tekijät kasvun selittäjänä. ........................33 Taulukko 3. Kasvuun liittyvät kysymykset. ................................................................38 Taulukko 4. Menestymisen mittaamiseen liittyvät kysymykset ja käytetyt taloudelliset tunnusluvut ja niiden määrittely (ks. http://www.asiakastieto.fi/voitto/ohje/tunnusluvut.htm). .....................42 Taulukko 5. Yrittäjämäiseen orientaatioon liittyvät väittämät. ..................................49 Taulukko 6. Olemassa olevan ja uuden kehittämiseen liittyvät väittämät. ..............55 Taulukko 7. Markkinaorientaatioon liittyvät väittämät. .............................................59 Taulukko 8. Markkinointikyvykkyyteen liittyvät kysymykset. ....................................63 Taulukko 9. Kysymykset digitaaliseen orientaatioon ja digitaaliseen kyvykkyyteen liittyen. .....................................................................................67 Taulukko 10. Kysymykset julkiseen sektoriin asiakkaana liittyen. ...........................69 Taulukko 11. Kysymykset paikallisyhteisöön liittyen. ...............................................74 Taulukko 12. Kysymykset coopetitioniin liittyen. .......................................................77 Taulukko 13. Kysymykset toimintaympäristön epävarmuuteen liittyen. ..................78 Taulukko 14. Kysymykset innovaatiokyvykkyyteen liittyen. .......................................83 Taulukko 15. Sukupuolen yhteys kasvuun liittyviin tekijöihin. ................................89 Taulukko 16. Vastaajan iän yhteys eri kasvuun vaikuttaviin tekijöihin. ....................91 Taulukko 17. Koulutustaustan yhteys kasvuun vaikuttaviin tekijöihin. ....................93 Taulukko 18. Vastaajan kokemuksen yhteys yrityksen kasvuun vaikuttaviin tekijöihin. .......................................................................................................97 Taulukko 19. Toimialan yhteys kasvuun vaikuttaviin tekijöihin. ................................99 Taulukko 20. Yrityksen työntekijämäärän yhteys kasvuun liittyviin tekijöihin. .......101 Taulukko 21. Sijainnin yhteys yritysten taloudelliseen menestymiseen. ...............103 Taulukko 22. Paikkakunnalla pysyminen ja sen yhteys kasvuun vaikuttaviin tekijöihin. ....................................................................................................105 Taulukko 23. Eri kasvuluokkiin kuuluvien yritysten suhteelliset määrät. ..............108 Taulukko 24. Sisäisen ja ulkoisen kasvustrategian yhteys eri tekijöihin. ...............110 Taulukko 25. Jatkuvan kasvun ja kasvuun liittyvien tekijöiden välinen yhteys. ......113 Taulukko 26. Eri toimialojen yritysten määrät jatkuvan kasvun eri kasvuluokissa. .............................................................................................114 Taulukko 27. Kasvuyritysten sijainti seutukunnittain. .............................................115 Taulukko 28. Yritysten toteutuneen kasvun ja kasvustrategioiden välinen yhteys. ..........................................................................................................119 Taulukko 29. Toteutuneen kasvun ja yritysten valitseman kasvustrategian välinen yhteys. .............................................................................................121 Taulukko 30. Valitun kasvustrategian yhteys eri tekijöihin. ....................................122 Taulukko 31. Menestymisen yhteys kasvuun vaikuttaviin tekijöihin. ......................125 Taulukko 32. Kasvutavoitteiden ja toteutuneen jatkuvan kasvun yhteys yrittäjä- mäiseen innovatiivisuuteen ja riskinottoon. ..............................................129 Taulukko 33. Yritysten kokemukset julkisen sektorin kanssa tehtävästä yhteistyöstä taustamuuttujien suhteen tarkasteltuna. ............................143 10 11 Taulukko 34. Yritysten paikallisyhteisösuhdetta koskevat väittämät keski- arvojen mukaisessa järjestyksessä sekä väittämien muodostamat faktorit latautumisarvoineen. ............................................147 Taulukko 35. Yritysten suhde paikallisyhteisöön taustamuuttujien suhteen tarkasteltuna. ..............................................................................................150 Taulukko 36. Väittämien latautuminen kahden faktorin mallissa. .........................164 Taulukko 37. Menestyminen ja kasvu kahden faktorin mallissa. ...........................166 Taulukko 38. Rakennemallin estimaatit. .................................................................166 Taulukko 39. Latentin kasvukäyrän estimaatit (lnKOKO). ......................................169 Taulukko 40. Markkinointikyvykkyys ja kasvu, latentin kasvukäyrän estimaatit. ..170 Taulukko 41. Faktorit ja muuttujien lataukset (alle .40 lataukset poistettu). ........172 Taulukko 42. Mittausmallin arvot. ...........................................................................173 Taulukko 43. Muuttujat, keskiarvot (KA), keskihajonnat (SD), minimit, maksimit ja korrelaatiot .............................................................................174 Taulukko 44. Rakennemallin sopivuusarvot. ...........................................................174 Taulukko 45. Rakennemalliin liittyvät regressiot. ...................................................175 Taulukko 46. Pilottiyritykset. ....................................................................................184 Taulukko 47. Kestävät ruokaratkaisut painoalan vahvuudet. .................................196 Taulukko 48. Painoalojen tämän hetkinen tuki ja palvelut alueen yriityksille viitekehykseen sijoitettuna. ........................................................................199 Taulukko 49. Painoalojen tämän hetkinen tuki ja palvelut yrityksille kasvuyritysprofiilien mukaisesti. ................................................................201 10 11 KUVIOT Kuvio 1. Vastaajien roolit yrityksissä. .........................................................................86 Kuvio 2. Vastaajien yrittäjäkokemus. .........................................................................87 Kuvio 3. Vastaajien sukupuoli. ...................................................................................88 Kuvio 4. Vastaajien ikä. ...............................................................................................89 Kuvio 5. Vastaajien koulutustausta. ...........................................................................92 Kuvio 6. Vastaajan asumispaikkakunta verrattuna yrityksen sijaintipaikkaan. ......94 Kuvio 7. Vastaajien kokemus kasvuyritysten johtamisesta.......................................95 Kuvio 8. Vastaajien kokemus yritysmyynneistä ja -ostoista (mkl. sukupolvenvaihdokset). .................................................................................96 Kuvio 9. Yritysten toimialat. ........................................................................................98 Kuvio 10. Yritysten koko työntekijämäärällä tarkasteltuna. ...................................100 Kuvio 11. Yritysten sijainnit seutukunnittain. ..........................................................102 Kuvio 12. Yritysten pysyvyys paikkakunnalla. ..........................................................104 Kuvio 13. Muutos yrityksen työntekijämäärässä viimeisen viiden vuoden aikana. .........................................................................................................107 Kuvio 14. Kasvun toteuttaminen sisäisesti vs. ulkoisesti. ......................................109 Kuvio 15. Kumulatiivisen kasvun yritysten suhteelliset määrät. ...........................111 Kuvio 16. Jatkuvan kasvun yritysten suhteelliset määrät.......................................112 Kuvio 17. Yritysten kasvutavoitteet seuraavan viiden vuoden aikana. ....................116 Kuvio 18. Yrityksen kasvustrategiat. ........................................................................117 Kuvio 19. Kasvustrategian toteuttaminen. .............................................................120 Kuvio 20. Yritysten arvio omasta kehittymisestään suhteessa kilpailijoihin. .........124 Kuvio 21. Yritysten kehittämissuuntautuneisuus, innovatiivisuus ja riskinotto. ....127 Kuvio 22. Yrityksen toiminnan painopisteet. ............................................................131 Kuvio 23. Yritysten markkinaorientaatio. .................................................................134 Kuvio 24. Yritysten markkinointikyvykkyys. .............................................................136 Kuvio 25. Yritysten digitaalinen orientaatio. ............................................................138 Kuvio 26. Yritysten digitaalinen kyvykkyys. ..............................................................139 Kuvio 27. Julkinen sektori yrityksen asiakkaana. ...................................................141 Kuvio 28. Yhteistyö kilpailijoiden kanssa. ...............................................................159 Kuvio 29. Yritysten liiketoimintaympäristö. .............................................................161 Kuvio 30. Yritysten innovaatiokyvykkyys. ..................................................................162 Kuvio 31. Lopullinen CFA malli standardoiduilla estimaateilla. ............................165 Kuvio 32. Rakennemallin standardoidut estimaatit. ...............................................167 Kuvio 33. Testattava malli digitaalisen kyvykkyyden vaikutuksesta. ......................171 Kuvio 34. Lopullinen ja testattu malli digitaalisen kyvykkyyden vaikutuksesta. ....176 Kuvio 35. Strategiakartta..........................................................................................187 Kuvio 36. Pyöreän pöydän tapaamisessa esitelty kasvuekosysteemin viitekehys. ....................................................................................................193 12 13 12 13 1 JOHDANTO 1.1 Tutkimuksen taustaa Tässä raportissa kuvataan TKI Grow -hankkeen tuloksia yrityksiä koskevan kasvututkimuksen ja TKI-toimijoiden yhteistyömallin kehittämisen osalta. TKI Grow -hanke jatkaa Seinäjoen ammat- tikorkeakoulun aikaisemmin toteuttamien yritysten kasvuun liittyvien hankkeiden pohjalta kehittämistyötä ottamalla huomi- oon aiemmissa hankkeissa saadut tulokset ja niihin perustuneet kehittämisehdotukset. Alueella tarvitaan uusia, alueellisiin vahvuuksiin pohjautuvia innovaatiokeskittymiä yritysten kasvue- kosysteemin toimivuuden lisäämiseksi. Hankkeen toteuttajia ovat Seinäjoen ammattikorkeakoulu, Vaasan yliopisto ja Helsingin yliopiston Ruralia-instituutti. Kaikilla kolmella toimijalla on vahva osaaminen hanketoiminnasta ja kasvuyrittäjyydestä. Hankkeen päätavoitteena on Etelä-Pohjanmaan tutkimus-, koulutus- ja innovaatioalan toimijoiden yhteistyön kehittäminen ja profiloinnin vahvistaminen yritysten kasvuekosysteemissä. Hanke on EAKR-rahoitteinen ja sitä rahoittaa Etelä-Pohjanmaan liitto. Hankkeen päätavoitteena on Etelä-Pohjanmaan tutkimus-, kou- lutus- ja innovaatioalan toimijoiden yhteistyön kehittäminen ja profiloinnin vahvistaminen yritysten kasvuekosysteemissä. Hanke jakautuu seuraaviin alatavoitteisiin: • Löytää rajapintoja TKI-toimijoiden yhteistyölle ja luoda tämän pohjalta yhteistyömalli kasvuyrittäjyyden edistämi- seen. • Luokitella eteläpohjalaiset pk-yritykset kasvuyrittäjyyden mallin pohjalta ja tunnistaa eri luokkiin kuuluvat kasvu- yritykset. • Tarkastella tutkimus-, koulutus- ja innovaatioalan toimi- joiden palveluja kasvuyritysten tarpeiden näkökulmasta. • Pilotoida valittuja toimenpidekokonaisuuksia luokittelun perusteella tunnistetuille pk-yrityksille 14 15 Pidempiaikaisena tavoitteena on alueellisiin vahvuuksiin poh- jautuvan innovaatiokeskittymän kehittäminen, mikä vuorostaan lisää alueen yritysten kasvuekosysteemin toimivuutta. Tavoit- teena on siten vahvistaa TKI-vaikutuksia alueellisesti, kasvattaa korkeakoulujen painoarvoa kasvuekosysteemissä sekä parantaa eri kasvuluokissa olevien yritysten mahdollisuuksia kasvuun. Hankkeen tuloksena syntyy TKI-toimijoiden yhteistyömalli tuke- maan alueellista kasvuekosysteemiä, kasvuyritysten tarpeisiin TKI-toimijoiden tunnistetut profiilit ja palvelut sekä kasvuyritysten luokittelun malli, jonka avulla yritykset tunnistetaan kasvuyritys- ten niiden profiilien mukaisesti. Nämä tulokset kuvataan tässä raportissa. Etelä-Pohjanmaan kasvuyrittäjyysohjelma on kirjoitettu vuoteen 2020 asti ja siihen liittyen Seinäjoen ammattikorkeakoulussa on toteutettu useita kasvuyrittäjyyteen liittyviä hankkeita: tutkimus- hanke Kasvuyrittäjyyden olemus ja pk-yritysten kasvustrategiat Etelä-Pohjanmaalla, Kasvuyrittäjyys 2.0 ja Etelä-Pohjanmaan yrittäjien hallinnoimana Kasvuyrittäjyyden aktivointihanke. Myös toimialasidonnaisia kasvuhankkeita on toteutettu eri yhteistyö- kumppaneiden kanssa. Lisäksi aikaisemmin on toteutettu myös Tekesin rahoittama Yritysten kasvu alueellisesti Suomessa. Hankkeet ovat tuottaneet paljon tietoa kasvuyrittäjyydestä ja erityisesti esittäneet toimenpiteitä yritysten kasvuekosysteemin kehittämiseksi. Tämän hankkeen tarkoituksena on kehittää alueen tutkimus-, koulutus- ja innovaatioalan toimijoiden yhteistyötä siten, että toimijoiden ydinosaaminen saadaan parhaiten yritysten kas- vuekosysteemin käyttöön. Toimijoiden resurssit ovat niukat, jonka vuoksi kaikkien pk-yritysten tukeminen ei ole mahdollista. Etelä-Pohjanmaan kasvuyritysten seurantatutkimuksessa (So- rama ym. 2015) esitettiin malli, jossa kasvuyritykset asemoitiin kasvun mahdollisuuksien ja kasvumotivaation suhteen. Tällä mal- lilla voidaan tunnistaa ne yritykset, joihin kasvuekosysteemissä 14 15 kannattaa eniten kohdistaa kasvun tukitoimenpiteitä. Yritykset voidaan profiloida viiteen luokkaan seuraavasti: 1. High growth, nopean kasvun yritykset 2. Nice growth, kohtuullisen kasvun yritykset 3. Yritykset, joilla korkea motivaatio, mutta kyvyt, markkinat tai resurssit vähäisiä 4. Yritykset, joilla hyvät kyvyt, markkinat tai resurssit, mutta motivaatio vähäinen 5. Yritykset, joilla vähäinen motivaatio ja kyvyt, myös mark- kinat ja resurssit heikot. Aikaisemmassa tutkimuksessa esitettiin, että jatkossa pitäisi kiinnittää erityistä huomiota kolmeen ensimmäiseen luokkaan kuuluviin yrityksiin, koska niillä on parhaimmat edellytykset kasvaa, kun saavat kohdennettua tukea ja palveluita kasvuekosys- teemistä. Tässä raportissa esitellään eteläpohjalaisten yritysten luokittelu kehitetyn mallin pohjalta ja tunnistetaan potentiaalisia kasvuyrityksiä – näin jokaiselle luokalle pystytään valitsemaan kohdennettuja TKI-palveluja. Alueellisen kasvuekosysteemin ke- hittämisen kannalta on tärkeää, että alueella toimivat tutkimus-, koulutus- ja innovaatioalan toimijat yhteistyössä tarkastelevat omia palvelujaan suhteessa kasvuyritysten profiiliin ja kehittävät palvelujaan yritysten tarpeiden näkökulmasta. Hanke liittyy uu- den maakunnan rakentamiseen kasvuyrittäjyyden näkökulmasta (kasvupalvelut) ja tuottaa täsmätietoa erityyppisille kasvuyrityk- sille sopivista TKI-palveluista. Tilastokeskuksen (Suomen virallinen tilasto (SVT) 2019) mukaan vuosien 2013 - 2017 aikana yritysten liikevaihtotasot ovat olleet pääosin nousujohteisia varsinkin pk-yrityksissä, mutta vuon- na 2018 liikevaihdot ovat laskeneet varsinkin alle 10 henkilöä työllistävissä yrityksissä. Suurten yritysten liikevaihtokertymä on laskenut vuodesta 2013 vuoteen 2016, mutta noussut taas vuonna 2017 ja 2018 edelleen. Merkittävä huomio kuitenkin on, 16 17 että pk-yritysten lukumäärä on selkeästi ollut laskusuuntai- nen 2013 - 2018 ajanjaksolla, kun taas suurten yritysten luku- määrässä ei ole yhtä selkeää trendiä. Ajanjaksolla 2017 - 2018 muiden kokoluokkien yritysten määrissä on kuitenkin tapahtunut kasvua. Tilastossa ei ole vuosilta 2013 ja 2014 henkilöstömää- riä, mutta seuraavien kolmen vuoden osalta voidaan todeta, että pk-yritysten henkilöstön määrissä on vaihtelua noin tuhannen henkilötyövuoden sisällä. Suurten yritysten henkilötyövuosissa on vaihtelua kahden ensimmäisen vuoden välillä lähes 8000 laskusuuntaan nousten kuitenkin ajanjaksolla 2015 - 2016 noin 3500 henkilötyövuotta, ja kasvu on jatkunut edelleen vuonna 2018. Kun taas alle 10 henkilöä työllistävien yritysten henkilöstömäärä on edelleen laskenut vuonna 2018, vaikka kaikissa muissa koko- luokissa henkilöstömäärät ovat lisääntyneet. Edellä olevasta voidaan ensimmäisenä todeta, että yritysten kasvu ei ole lineaarisesti jatkuvaa. Tutkimusten mukaan harva yritys kykenee ylläpitämään nopeaa kasvua yhtäjaksoisesti pit- kään, koska sekä yritys että sen toimintaympäristö muuttuvat ajan kuluessa. Lisäksi kasvua voidaan mitata eri mittareilla, kuten liikevaihdon kasvulla tai henkilöstön kasvulla. Useimmiten yritysten kasvua mitataankin juuri näillä kahdella mittarilla ja usein toisiaan täydentävinä. Tässä tutkimuksessa kasvua mi- tataan ensisijaisesti liikevaihdolla: kolmen vuoden ajanjaksolla liikevaihdon kasvuprosentilla. Monissa kasvututkimuksissa tutkitaan nopean kasvun yrityksiä. Kuitenkin erityisesti viimeisen vuosikymmenen aikana on alettu tutkia myös kohtuullisen kasvun yrityksistä (nice growth firms) ja niiden merkitystä yhteiskunnalle ja kansantaloudelle. Niiden on havaittu olevan kokonaisuutena merkittävämpiä kuin esimerkiksi ns. gaselliyritykset. Varsinkin, jos kasvun mittaamiseen otetaan mukaan myös kannattavuus, saattaa nimenomaan kohtuullisen kasvun yritykset antaa kokonaisvaltaisempaa näkökulmaa yrityk- sen kasvuun ja kasvun hallintaan. Kasvuyritysten tutkimuksessa 16 17 on ollut pääosin kolme tutkimussuuntaa (McKelvie & Wiklund 2010): kasvu tuloksena, kasvun seuraukset ja kasvuprosessi. Kas- vu tuloksena -tutkimussuunnassa keskitytään tutkimaan niitä te- kijöitä, joiden seurauksena yritys on kasvanut. Kasvun seuraukset tutkimussuunnassa keskitytään tutkimaan niitä muutoksia, joita kasvu yrityksessä saa aikaan. Kolmannessa tutkimussuunnassa tutkitaan itse kasvuprosessia. Vaikka nämä eri tutkimussuunnat voidaan tutkimuksellisesti nähdä erillisinä, on niillä käytännössä monia päällekkäisyyksiä. Kasvua voidaan pitää yhtenä yrityksen tärkeimmistä toiminta- edellytyksistä. Erityisen tärkeänä kasvua pidetään pk-yrityksille, koska pitkällä aikavälillä se on ainoa tapa hankkia resursseja ja toimintamahdollisuuksia markkinoilla (Sorama ym. 2015, 112). 1.2 Lähtökohtana vuoden 2015 kasvuyritystutkimus Etelä-Pohjanmaalla on tehty kaksi aikaisempaa kasvuyritystutki- musta. Ensimmäisessä (Varamäki, Saarakkala & Tornikoski 2007) tarkasteltiin yritysten kasvua ajanjaksolla 2002 - 2004. Toisessa (Sorama ym. 2015) tarkasteltiin pitkittäistutkimuksena edelliseen tutkimukseen osallistuneiden yritysten kasvua ajanjaksolla 2005 - 2011. Ensimmäisessä tutkimuksessa Etelä-Pohjanmaalla kolmen vuoden (2002 - 2004) ajanjaksolla kumulatiivisesti yli 30 prosen- tin liikevaihdon kasvun ylitti 446 yritystä Suomen Asiakastiedon Voitto+-tilinpäätöstietokannan mukaan. Näistä yrityksistä 267 vastasi silloiseen kyselyyn. Näistä puolestaan 123 yritystä vastasi myöhempään seurantatutkimuksen kyselyyn. Työntekijämäärän keskiarvo oli näissä 123 vastanneessa yrityk- sessä noussut 15,4 työntekijästä 20,1 työntekijään vuodesta 2005 vuoteen 2012. Työntekijämäärän mediaani oli kuitenkin noussut vain kuudesta työntekijästä seitsemään työntekijään. Tavoitteena yrityksillä oli kuitenkin ollut, että viiden vuoden kuluessa keski- määräinen työntekijämäärä olisi noussut 25,4 työntekijään. 18 19 Liikevaihdon kasvulla mitattuna liikevaihdon keskiarvo oli noussut 2,8 M€:sta 4,0 M€:oon vuodesta 2005 vuoteen 2012. Liikevaihdon mediaani ei sen sijaan ollut noussut yhtään, vaan oli pysynyt 1 M€:ssa. Kuitenkin tavoitteena oli ollut kasvattaa liikevaihtoa seuraavien viiden vuoden aikana niin, että liikevaihdon keskiarvo olisi ollut 6,4 M€. Tähän tulokseen oli ensisijaisesti vaikuttanut vuoden 2009 aikana tapahtunut suhteellisen raju finanssikriisin laukaisema globaali taantuma. Edelleen Voitto+-tilinpäätöstietokannasta laskettujen tulosten mukaan jonkinasteista kasvua oli 68 prosentilla em. yrityksistä ajanjaksolla 2005 - 2011. Vähintään 20 % kumulatiivista kasvua oli 56 prosentilla yrityksistä. Huomionarvoista oli, että ko. seit- semän vuoden jaksolla peräti kolmasosalla (32 %) yrityksistä kasvu oli kuitenkin ollut negatiivista. Kasvuyritysten kehitys oli siis polarisoitunutta. Kun näitä kahta ryhmää tarkasteltiin erik- seen, voitiin todeta, että muita tilastollisesti merkittäviä eroja ei löytynyt kuin yrityksen koon (työntekijämäärällä mitattuna) suhteen. 81 prosenttia yli 20 % kasvaneista yrityksistä kuului ko- koluokkaan 5 - 9 henkilöä. Seuraavaksi eniten kasvuyrityksiä oli kokoluokassa 10 – 19 henkilöä. 72 prosenttia tämän kokoluokan yrityksistä kuului kasvuyrityksiin. Tutkimuksessa voitiin todeta, että kasvuyrityspotentiaali on suurinta mikroyritysten yläpäässä. Kun erikseen vielä tarkasteltiin yrityskohtaisesti, kuinka monena vuonna peräkkäin liikevaihto oli kasvanut, voitiin todeta, että seit- semällä yrityksellä 123:sta yrityksestä kasvua oli ollut jo-kaisena kuutena periodina (05 - 06, 06 - 07, 07 - 08, 08 - 09, 09 - 10 ja 10 - 11). 27 yrityksellä oli viisi kasvukautta ja 29 yrityksellä neljä kasvukautta. Toisaalta viidellä yrityksellä ei ollut yhtäkään posi- tiivisen kasvun periodia. Näin kasvuperiodien mediaani oli 4. 0 - 3 kasvuperiodia oli 49 prosentilla ja 4 - 6 kasvuperiodia 51 prosen- tilla. Yrityksen koko vaikutti myös kasvuperiodien lukumäärään niin, että alle viiden työntekijän yrityksistä vain kolmasosalla oli vähintään 4 kasvuperiodia vuodesta 2005 vuoteen 2011, kun 18 19 suuremmista yrityksistä noin kaksi kolmasosalla oli neljästä kuuteen kasvuperiodia. Koon lisäksi lähivuosien kasvutavoite vaikutti kasvuperiodien määrään. Lähitulevaisuuden kasvutavoite korreloi positiivisesti toteutuneen kasvun kanssa. Tilastollisesti merkitseviä eroja tutkimuksessa käytetyn kasvu- luokituksen (kasvuyritys=liikevaihdon muutosprosentti yli medi- aanin vähintään kolmena vuonna peräkkäin sekä 2005 - 2011 välin liikevaihdon muutosprosentti yli mediaanin) suhteen oli uuden kehittämisessä, taloudellisessa tuloksellisuudessa, ja liiketoi- minnallisessa kehittymisessä. Lisäksi lähivuosien kasvutavoite vaikutti uuden kehittämiseen. Kaiken kaikkiaan aikaisemmat tutkimukset osoittivat, että kas- vu on yleensä syklistä, ei lineaarista. Kasvukautta seuraa usein nollakasvu tai jopa negatiivinen kasvu. Vain pieni osa yrityksistä kykenee pitkällä aikavälillä jatkuvaan kasvuun. Edellisessä Etelä- Pohjanmaan kasvuyritystutkimuksessa käytettiin ajanjaksolla 2005 - 2011 kuutta kasvuperiodia ja vain seitsemän yritystä 123 yrityksestä kasvoi jokaisella kuudella periodilla. Tästä voidaan tehdä johtopäätös, että kasvuyritystutkimuksessa tarkasteltava ajanjakso vaikuttaa merkittävästi jatkuvan kasvun kasvuyritysten määrään. Tässä tutkimuksessa käytettiin pohjana Etelä-Pohjanmaalla aikaisemmin tehtyä kahta laajaa kasvuyritystutkimusta. Aikai- semmissa tutkimuksissa tutkittiin samojen yritysten kasvua pitkällä aikaperiodilla. Tämän tutkimuksen lähtökohtana pidettiin mahdollisuutta tutkia aikaisempien tutkimusten kasvuyritysten kasvua. Tämä todettiin kuitenkin turhaksi, koska vain harva ai- kaisemmissa tutkimuksissa kasvuyrityksiksi tunnistetuista ylsi kasvuyritykseksi ajanjaksolla 2015 - 2018. Kasvuluokassa yli 30 % kumulatiivista kasvua oli neljä aikaisemminkin kasvuyritykseksi tunnistettua (yhteensä 180 tämän tutkimuksen kohderyhmään tunnistetuista kasvuyrityksistä), Yli 30 prosenttia jatkuvan kas- 20 21 vun luokassa oli niin ikään neljä aikaisemmissa tutkimuksissa kasvuyritykseksi tunnistettua (yhteensä 185 tämän tutkimuk- sen kohderyhmään tunnistetuista kasvuyritystä). Kohtuullisen kumulatiivisen kasvun yrityksiä oli yhteensä kuusi aikaisempaa kasvuyritystä (yhteensä 196 tämän tutkimuksen kohderyhmään tunnistetuista kasvuyrityksistä). Kohtuullisen jatkuvan kasvun yrityksiä oli viisi kaikkiaan 79 tähän ryhmään tunnistetuista kasvuyrityksistä. Kahdeksan yritystä aikaisemmista oli tämän tutkimuksen luokassa pientä kumulatiivista kasvua. 16 yritystä sijoittui niihin 788 yrityksen joukkoon, jotka olivat kohdejoukkona, vaikka niillä ei ollut kasvua tarkastelujakson aikana. 27 yritystä edellisen kasvuyritystutkimuksen kasvuyrityksistä (124) oli kui- tenkin kasvanut myös tämän tutkimuksen kohdeajanjaksolla. Se olisi kuitenkin ollut tutkimuksellisesti liian pieni kohdejoukko. 1.3 Tutkimuksen tavoitteet Tämän tutkimuksen tavoitteena oli selvittää eteläpohjalaisten kasvuyritysten taustoja, niiden kasvuun vaikuttavia tekijöitä sekä miten korkeakoulu- ja yliopistotoimijat kehittävät yhteistyötä, joka parhaalla mahdollisella tavalla tukisi kasvuyrityksiä niiden eri kasvuvaiheissa. Lisäksi tavoitteena oli näiden toimijoiden yhteistyön integrointi kasvuekosysteemissä tukemaan koko ekosysteemin toimintaa. Tutkimus perustuu kyselyyn, jonka avulla pyritään tunnistamaan yritysten kasvuun vaikuttavia tekijöitä. Tutkimuksen perusteella yritykset tunnistetaan kasvuprofiileihin ja sen perusteella kye- tään hahmottamaan, minkälaiset tekijät yritysten kasvuun ovat vaikuttaneet. Tämä auttaa korkeakoulutoimijoita tunnistamaan omia vahvuuksiaan ja pohtimaan omia palvelujaan eri kasvup- rofiileihin luokitelluille yrityksille. 20 21 1.4 Tutkimusraportin rakenne Tämä raportti koostuu viidestä pääluvusta. Ensimmäisessä pää- luvussa esitellään tutkimuksen taustaa. Aikaisempien Seinäjoen ammattikorkeakoulussa tehtyjä kasvuyritystutkimuksia, jotka toimivat tämän tutkimuksen tausta-aineistona, sekä tutkimuksen tavoitteet ja raportin rakenne. Toisessa pääluvussa esitellään tutkimuksen teoreettinen vii- tekehys eli aikaisempaan tutkimuskirjallisuuteen perustuva katsaus yritysten kasvusta ja kasvuun vaikuttavista tekijöistä. Ensimmäisenä esitetään yrittäjään henkilönä liittyviä tekijöitä, jotka tutkimusten mukaan liittyvät yrityksen kasvuun. Seuraa- vaksi esitellään yritykseen liittyviä kasvuun vaikuttavia tekijöitä. Sen jälkeen esitetään sellaisia tekijöitä, jotka on aikaisemmissa tutkimuksissa todettu yrityksen kasvulle edellytyksiä luoviksi tekijöiksi. Nämä esitetään kukin omassa alaluvussaan. Jokaisen alaluvun jälkeen kootaan kirjallisuuteen perustuvat kysymykset ja väittämät, joilla ko. tekijää mitataan tässä tutkimuksessa. Kolmannessa pääluvussa esitetään tutkimuksen keskeiset tu- lokset ja liitetään ne kasvuyrityksiin. Tässä luvussa vastaajat luokitellaan erilaisiin kasvuluokkiin ja eri tekijöitä tarkastellaan suhteessa näihin. Lopuksi mallinnetaan joitain keskeisiä kasvuun vaikuttavia tekijöitä. Neljäs pääluku esittelee lähemmin kasvuyrityksen luokittelu- mallin. Sen jälkeen kerrotaan, miten eri kasvuluokkiin kuuluvien yritysten kanssa testattiin erilaisia interventioita yritysten kas- vun tukemiseen TKI-toimijoiden toteuttamissa piloteissa. Nämä toteutettiin työpajojen muodossa ja tässä luvussa esitellään työpajojen teemat ja työpajojen eteneminen. Alaluvuissa käydään pilotointi läpi teemoittain. Teemat olivat asiakassuhdejohtaminen ja palvelukulttuuri, kilpailijayhteistyö ja strategia, sekä julkinen sektori asiakkaana. Lopuksi esitetään korkeakoulutoimijoiden 22 23 yhteistyömallin rakentamista kasvuyrittäjyyden tukemiseen kasvuekosysteemissä. Luvussa esitellään toimijoiden pyöreän pöydän keskustelut, niiden tulokset ja johtopäätökset sekä yh- teistyömallin kuvaus. Viidennessä luvussa esitetään tutkimustulosten yhteenveto ja pohdinta käytännön liikkeenjohdon näkökulmasta. Lisäksi esi- tetään ehdotuksia jatkotutkimustoimenpiteitä. 22 23 2 TUTKIMUKSEN TEOREETTINEN VIITEKEHYS Yritysten kasvuun on useita erilaisia lähestymistapoja. Eri lähes- tymistavat voidaan Dobbsin ja Hamiltonin (2007, 297) mukaan jakaa kuuteen laajempaan ryhmään: stokastiset, kuvailevat, evolutionääriset, resurssiperustaiset, oppimis- ja deterministiset lähestymistavat. Stokastiset lähestymistavat ovat kehittyneet taloustieteen alalla, johon myös monien tutkimusten viitekehyksenä toimiva Gibratin laki kuuluu. Keskeisin sanoma tässä on, että yrityksen aikaisempi kasvu ei määritä tulevaa kasvua ja että liiketoiminnan koon taus- talla on lukuisia syitä, mutta millään niistä ei ole yksittäin vaiku- tusta ajan kuluessa. Kuvailevia lähestymistapoja puolestaan ovat erilaiset vaihemallit, joita alettiin esittää kirjallisuudessa 1960- ja 1970-luvun vaihteessa. Näissä tutkimuksissa ei yritetä selittää, mikä saa aikaan yrityksen kasvun, vaan miten pienet yritykset sopeutuvat sisäisesti jatkaakseen kasvua. Evolutionäärisissä lä- hestymistavoissa yrityksen kasvu taas riippuu lukuisten sisäisten ja ulkoisten voimien vuorovaikutuksesta. Kasvun ajoitus ja luonne on tulosta yrityksen ainutlaatuisista olosuhteista, eikä näin ollen ole olemassa mitään standardimallia yritysten kasvusta. (Dobbs & Hamilton 2007.) Resurssiperustainen lähestymistapa on saanut vaikutteita Penrosen (1968) tutkimuksesta. Keskeisintä tässä lähestymis- tavassa on, että kasvu riippuu johtamisresursseista suunnitella ja johtaa kasvua nykyisten toimintojen ylläpitämisen lisäksi (Orser, Hogart-Scott & Riding 2000). Tämän lisäksi kriittistä on myös perustajien strateginen kyvykkyys tunnistaa kasvun mah- dollisuuksia (Penrose 1959, 222 - 225). Tutkimuksissa on myös alettu selittää yrityksen suorituskyvyn kasvua (mitattuna kan- nattavuuden kasvulla) resurssiperustan ja yrityksen strategian välisen yhteensopivuuden asteella (Edelman, Brush & Manolova 24 25 2005). Resurssiperustaisen kasvututkimuksen tausta-ajatuksena on, että markkinoilla on tarjolla rajaton määrä mahdollisuuk- sia ja resurssien uudenlaisella kokonaisuudella ja muutoksen hallinnalla nämä mahdollisuudet voidaan hyödyntää yrityksen kasvattamisessa. Kasvun omaleimaisuus on puolestaan haaste oppimisperspektii- ville (Deakins & Freel 1998; Dalley & Hamilton 2000). Oppimisen kautta luodaan osaamista, joka hyödyttää yrityksen kehittymis- tä. Painotus tässä lähestymistavassa on ymmärtää, kuinka ja koska yksittäinen yrittäjä voi oppia tehokkaimmin saadakseen ja käyttääkseen osaamista, joka mahdollistaa yrityksen kasvun. Bessant, Phelps ja Adams (2005) käyttävät tällaisesta termiä ”absorptive capacity”. Deterministisessä lähestymistavassa tavoitteena on tunnistaa joukko selittäviä muuttujia, jotka liittyvät henkilöihin, yritykseen ja toimialaan (ympäristöön), joilla voidaan selittää suuri osa yritysten kasvuasteiden varioinnissa. Tämä lähestymistapa on vastakkainen stokastiselle lähestymistavalle (Becchetti & Tro- vato 2002). Deterministiset mallit ovat onnistuneet toistaiseksi tuottamaan osittaisia selityksiä pienten yritysten kasvuasteissa jättäen samalla paljon selittämätöntä variointia (Dobbs & Hamil- ton 2007). Davidsson ja Klofsten (2003) toteavat, että tämä tukee huomiota siitä, että kasvua määrittävät tekijät ovat omaleimainen kokoonpano konteksti-spesifejä muuttujia. Kuitenkin, jos tutki- jat kykenevät tunnistamaan systemaattiset kasvua määräävät tekijät, voidaan minimoida satunnaisvaikutuksia aikaansaavat selittävät muuttujat. Tämä motivoi tutkijoita käyttämään tätä lä- hestymistapaa, vaikka voidaan kysyä, onko kaiken kattava malli edes mahdollinen. McKelvie ja Wiklund (2010) ovat esittäneet kolmea pääasiallista tutkimussuuntaa yritysten kasvun tutkimuksessa. Ensimmäi- sessä tutkimussuunnassa korostaa yrityksen kasvua tuloksena. 24 25 Näissä tutkimuksissa tutkitaan kasvua edeltäviä tekijöitä ja kasvu nähdään näistä tekijöistä riippuvana muuttujana. Toisessa tutkimussuuntauksessa keskitytään kasvun seurauksiin. Näissä tutkimuksissa tutkitaan muutoksia yrityksen toiminnassa sen kasvaessa. Tällöin tutkimuksen kohteena ovat erityisesti muutok- set yrityksen päätöksenteossa tai osaamisessa. Tässä tutkimus- suunnassa kasvu on muuttuja, joka vaikuttaa muihin muuttujiin. Kolmannessa tutkimussuunnassa keskitytään varsinaiseen kasvuprosessiin, jossa kasvu ei ole riippuva eikä riippumaton muuttuja, vaan mielenkiinto on toteutuneessa prosessissa. Näitä kolmea kirjoittajat kuvaavat yrityksen kasvun ideaalityypeiksi ja vaikka ne tutkimuksellisesti esitetään toisistaan erillisinä, on niillä käytännössä monia päällekkäisyyksiä (McKelvie & Wiklund 2010, 264). Ensimmäisessä tutkimussuunnassa (kasvu tuloksena) on käytetty erilaisia teoreettisia taustoja selittämään yrityksen kasvua. Tutki- muksissa on löydetty lukuisia kasvua selittäviä tekijöitä. Esimer- kiksi Davidssonin (1991) laajasti siteeratussa toteutuneen kasvun mallissa yrityksen kasvuun vaikuttavat niin yrittäjän kuin yrityk- senkin kyvyt, tarpeet ja mahdollisuudet, joista jokainen sisältää useita erilaisia tekijöitä. Baum, Locke ja Smith (2001) käyttivät jaottelua yksilö, yritys ja toimiala pyrkiessään selittämään eroja yritysten kasvussa. Tätä jaottelua voidaan käyttää myös em. Da- vidssonin mallissa, jossa kyvyt ja tarpeet liittyvät sekä yrittäjään että yritykseen ja mahdollisuudet puolestaan ympäristöön, jossa esimerkiksi yrityksen toimiala on yksi kasvua selittävä tekijä. Gilbert, McDougall ja Audretsch (2006) esittävät melko saman- suuntaisesti, että kaikkein yleisimmin käytetyt määrittäjät ovat yrittäjään liittyvät ominaisuudet, yrityksen käytettävissä olevat resurssit, yrityksen strategia, yrityksen maantieteellinen sijainti sekä toimiala. Wiklund, Patzelt ja Shepherd (2009) puolestaan tunnistivat seuraavat näkökulmat yritysten kasvuun liittyen: yrittäjämäinen orientaatio (entrepreneurial orientation, EO), ympäristön ominaisuudet, strateginen sopivuus (strategic fit), 26 27 yrityksen resurssit ja yrittäjän/johtajan henkilökohtaiset asenteet, jotka suoraan ja/tai epäsuorasti vaikuttavat yrityksen kasvuun. Tässä tutkimuksessa käytetään determinististä lähestymistapaa ja tutkimuksen teoreettinen viitekehys rakentuu McKelvien ja Wiklundin (2010) luokittelussa ensimmäiseen ryhmään ”kasvu tuloksena”, jossa pyritään selittämään yrityksen kasvua kasvuun vaikuttavilla tekijöillä. Yksi yritysten kasvututkimuksiin liittyvä erilaisia tutkimustuloksia selittävä tekijä on, että yrityksen kasvua ja menestymistä voidaan mitata monin tavoin. Sitä voidaan mitata esimerkiksi suhteelli- sena tai absoluuttisena, tyypillisesti yrityksen henkilöstömää- rällä tai myynnin määrällä (liikevaihdolla) (Delmar, Davidsson & Gartner 2003). Lisäksi voidaan käyttää muita mittareita, kuten kvantitatiivisina mittareina pääomaa ja tuottoa tai kvalitatiivisia mittareita kuten markkina-asema, tuotteen laatu ja asiakkaan liikearvo. Tämän perusteella voidaankin todeta, että yrityksen kasvua on moniulotteinen ilmiö ja tästä johtuen myös yritysten kasvumallit eroavat toisistaan (Delmar ym. 2003). Pääosin yritysten kasvuun liittyvät tutkimukset kuitenkin keskit- tyvät tutkimaan empiirisesti yrityksen koon, iän ja kasvun välistä suhdetta. Lisäksi toisena tutkimussuuntana on ollut tutkia em- piirisesti yrityksen ominaisuuksia, jotka vaikuttavat sen kasvuun, kuten tki-panostukset ja innovaatiot, vientisuuntautuneisuus, strategia ja johtamisjärjestelmät, rahoitus ja taloudelliset resurs- sit sekä sijoittajat ja omistajan/johtajan ominaisuudet. Yksi kasvututkimuksiin liittyvä näkökohta on tutkimuksen ajan- kohta. Useat tutkimukset ovat aikaisemmin osuneet taloudellisen nousun ajankohtaan. Varsinkin jos tutkittava kasvuperiodi on lyhyt (esimerkiksi kolme vuotta), saattaa tuloksiin vaikuttaa merkit- tävästi yleinen taloudellinen kehitys. Kuitenkin viimeisimmän globaalin taloustaantuman seurauksena on joillakin toimialoilla 26 27 ollut haasteena saavuttaa useamman tilikauden mittaisia kas- vuperiodeja. Toimialojen sisälläkin on samanaikaisesti saattanut olla nopean kasvun yrityksiä ja yrityksiä, joiden liikevaihto pie- nenee voimakkaasti. Erityisesti taloustaantuman vaikutus näkyy keskikokoisissa ja isoissa valmistavan teollisuuden yrityksissä. Erilaisia tutkimuksia integroivana mallina Wiklund ym. (2009) esittivät mallin, jossa otetaan huomioon kolme tutkimusyksikköä: yrittäjä/johtaja, yritys ja ympäristö. Samoin Baum ym. (2001) ke- hittivät ja testasivat moniulotteista liiketoiminnan kasvumallia, joka sisältää yksilöiden piirteet, osaamisen ja motivaation, yri- tyksen koon ja kilpailustrategian sekä liiketoimintaympäristön. Seuraavassa esitetään yrityksen kasvuun vaikuttavia tekijöitä eri näkökulmista. Jokaisen alaluvun jälkeen esitetään taulukossa, miten kyseistä osa-aluetta on kysytty kyselyssä. 2.1 Yksilöön/yrittäjään liittyvät kasvutekijät Resurssiperustaiseen näkemykseen pohjaten useat empiiriset tutkimukset ovat osoittaneet yhteyden yrittäjän ominaisuuksien ja yrityksen kasvun välillä (mm. Bosma ym. 2004; Colombo & Grilli 2005; 2010; Cooper, Gimeno-Gascon & Woo 1994; West- head & Cowling 1995). Aikaisemmassa kirjallisuudessa on tut- kittu yritysten kasvuun liittyviä yrittäjien ominaisuuksia kuten kokemus, inhimillinen pääoma, kokemus kasvun johtamisesta, ja liiketoimintaosaaminen. Yrittäjyys- ja johtamiskokemus, jotka ovat kehittyneet aikaisempien omistajuuksien ja johtajuuksien myötä, on leimallista nopeasti kasvavien yritysten omistajayrit- täjille (Rosa & Scott 1999). Myös toimialaan liittyvä aikaisempi kokemus on nopean kasvun yritysten yrittäjille ominainen piirre (Barringer, Jones & Neubaum 2005; Richbell, Watts & Wardle 2006). Johtamiskokemus liittyy aikaisempaa suurempien yri- tysten perustamiseen ja myös tavoitteeseen kasvattaa yritystä tulevaisuudessa (Cassar 2006). Myös Gielnik, Zacher ja Frese (2012) löysivät tilastollisesti merkitsevän positiivisen korrelaation 28 29 yrittäjän kokemuksen ja yrityksen kasvun välillä. Kuitenkin voi- daan ajatella, että yrittäjän kyvykkyyttä määrittää tällä hetkellä myös hallittavan kompleksisuuden määrä, joka liittyy teknologi- seen kehitykseen. Nuoremmat yrittäjät hallitsevan teknologisen kehityksen paremmin kuin vanhemmat ja aikaisempi johtamis- kokemus saattaa hidastaa uusien teknologioiden käyttöönottoa. Kuitenkin erityisesti kasvuyrityksen johtamiskokemusta pidetään tärkeänä yrittäjän ominaisuutena yrityksen kasvuun liittyen. Siihen liittyvät sellaisten taitojen kuten johtamisen, markki- noinnin, myynnin, talouden ja henkilöstöjohtamisen kehittyminen (Brush, de Bruin & Welter 2009). Erityisesti markkinointi ja ta- louskyvykkyydet edesauttavat nopeaa kasvua mahdollistamalla markkinoiden laajentamisen ja innovoinnin (Barbero, Casillas & Feldman 2011). Yrittäjän inhimillisen pääoman on tutkimuksissa todettu vaikut- tavan yrityksen kasvuun. Paremmin koulutetut yrittäjät perus- tavat jo lähtötasoltaan suurempia yrityksiä. Korkeakoulutuksen saaneet valitsevat usein myös “vaativampia” toimialoja, joilla on mahdollisuus parempiin tuottoihin (Löfström, Bates & Parker 2014). Inhimillinen pääoma viittaa ajan myötä sekä yrittäjän kou- lutuksen että kokemuksen kautta kehittyneisiin taitoihin (mm. Ughetto 2016). Yrittäjän iällä on todettu olevan negatiivinen yhteys erityisesti kasvuaikomuksiin (Gray 2002; Foreman-Peck, Makepeace & Morgan 2006). Mitä nuorempi yrittäjä on, sitä todennäköisem- min hän on kasvuorientoitunut, vaikkakin iäkkäämpien yrittäjien yritykset ovat pitkäikäisempiä (Cressy 1996). Gielnik ym. (2012) esittävät, että yrittäjän/johtajan iän vaikutus liittyy muutoksiin yksilön motiiveissa ja tavoitteellisuudessa. Vanhemmilla yrittä- jillä on taipumus sitoutua vallitsevaan tilanteeseen ja ovat siitä syystä haluttomampia muutokseen tai innovaatioihin (Hambrick & Mason 1984). Lisäksi vanhemmat yrittäjät pyrkivät turvaamaan taloutensa, eivätkä halua ottaa riskejä. 28 29 Tutkimukset ovat myös osoittaneet, että yrittäjän sukupuolella on vaikutusta yrityksen kasvuun. Jo yrityksen perustamisvaiheessa naisyrittäjillä on enemmän haasteita taloudellisten resurssien saatavuudessa kuin miesyrittäjillä ja naiset perustavat yrityk- sensä pienemmillä pääomilla (Lee & Marvel 2014; Verheul & Thurik 2001). Tämä puolestaan vaikuttaa siihen, että naisyrittäjien yrityksillä on vähemmän pääomia kasvuun. Naisyrittäjät välttä- vät myös miesyrittäjiä enemmän riskejä (Barber & Odean 2001; Watson 2012). Tutkimukset ovat myös osoittaneet, että naisyrit- täjien koulutustaso on verrattavissa miesyrittäjien tasoon, mutta naisyrittäjien koulutusalat poikkeavat miesten koulutuksesta (Walters & McNeely 2010). Aikaisemmat tutkimukset ovat havainneet yrittäjän puuttuvan kasvuhalun suurimmaksi esteeksi yrityksen kasvulle. Tutki- muksissa todetaan, että suuri osa mikroyrittäjistä arvostaa omistajuuden ei-taloudellista puolta enemmän kuin halua rikastua ja menestyä. Ei-taloudellisia tavoitteita ovat mm. itse- näisyys ja joustavuus, työtyytyväisyys, tuotteen ja palvelun laatu, sekä asiakastyytyväisyys (mm. Reijonen & Komppula 2010). Kasvusuunnitelmat rajoittuvat etenkin mikroyrityksissä juuri haluttuun tulotasoon. Usein tyydyttävien tulojen ja toimeentulon ansaitseminen riittävät yrittäjälle. Myös riskien välttämisen on todettu rajoittavan yrittäjien kasvutavoitteita. Yrittäjän kasvuha- lun puuttumisen merkitys korostuu erityisesti mikroyrityksissä yrittäjän dominoivan roolin vuoksi (Perren 1999). Suuremmilla pk-yrityksillä on sekä taloudellisia että ei-taloudellisia tavoitteita ja vaikka kannattavuuden lisääminen on tavoite useimmille pk- yrityksille, kuten mikroyrityksillekin, vain osalla on tosiasiallisesti tavoitteena kasvu (Poutziouris 2003). Aikaisemmat tutkimukset ovat osoittaneet positiivisen yhteyden myös yrittäjän kasvuhalukkuuden ja toteutuneen kasvun välillä (Wiklund & Shepherd 2001; Kolvereid & Bullvås 1996; Miner, Smith & Bracker 1994). Kasvumotivaatioon vaikuttavat myös 30 31 odotetut tulokset - positiiviset odotukset kasvun tuloksista joh- tavat positiivisiin asenteisiin kasvusta ja päinvastoin (Wiklund & Shepherd 2003). Seuraavassa taulukossa on esitetty tässä tutkimuksessa käytetyt muuttujat ja kysymykset kyselylomakkeesta. Taulukko 1. Yrittäjään liittyvät tekijät kasvun selittäjänä. Osa-alue Kysymykset Ikä Syntymävuotenne? Sukupuoli 1. nainen 2. mies 3. muu Rooli yrityksessä Mikä on roolinne yrityksessä? (Huom. Jos toimit sekä toimitusjohtajana että yrittäjänä, valitse vaihtoehto yrittäjä/ omistaja) 1. toimitusjohtaja 2. yrittäjä/omistaja 3. muu Koulutus Mikä seuraavista vaihtoehdoista vastaa parhaiten koulutustaustaanne? 1. kansakoulu/keskikoulu/peruskoulu 2. lukio/ylioppilastutkinto 3. ammatillinen tutkinto 4. korkeakoulututkinto Yrittäjyyskokemus Jos yrittäjäkokemusta, kuinka monta vuotta kaikkiaan olette toiminut yrittä- jänä? Kokemus kasvu- yrittäjyydestä ja omistajanvaihdok- sista Onko teillä kokemusta: Kasvuyrityksen johtamisesta (kyllä/ei) Yrityksen myymisestä (kyllä/ei) Yrityksen ostamisesta (kyllä/ei) Morrison, Breen & Shameem (2003) osoittivat, että kasvuorien- toituneet yritykset ylläpitävät tasapainoa aikomusten, kyvyk- kyyksien ja ympäristön tarjoamien mahdollisuuksien kesken ja 30 31 nämä ovat myös toisistaan riippuvia. Näin olleen kasvutavoitteita ja yrityksen kasvua voidaan selittää myös muilla kuin yrittäjään liittyvillä tekijöillä. 2.2 Yrityksen taustoihin liittyvät kasvutekijät Monissa kasvututkimuksissa on analyysiyksikkönä käytetty yri- tystä. Tutkijat (esim. Cowling, Liu & Zhang 2018) ovat havainneet, että yrityksen ominaisuudet määrittävät myös pienten yritysten kasvua enemmän kuin yrittäjän ominaisuudet muilta osin kuin kasvuorientaation osalta. Tämä pätee erityisesti pitkittyneen taantuman jälkeisen epävarmuuden aikana. Yritystason tutkimuksissa yrityksen iällä ja koolla, strategisella orientaatiolla (Barringer ym. 2005; Morone & Testa 2008), in- novaatiolla (Fisher, Maltz. & Jaworski 1997), sekä rahoitusra- kenteella ja tuottavuudella (Mateev & Anastasov 2010) on todettu olevan vahva positiivinen suhde yrityksen kasvumahdollisuuksiin. Kasvututkimuksissa on vallinnut vahva käsitys siitä, että pie- nemmät yritykset kasvavat nopeammin kuin suuret ja että myös nuoremmat yritykset kasvavat nopeammin kuin vanhat (David- sson, Achtenhagen & Naldi 2010; Evans 1987; Geroski & Gugler 2004; Yasuda 2005). Becchetti ja Trovato (2002) osoittivat myös ulkopuolisen rahoituksen saatavuuden ja kansainvälistymisen liittyvän positiivisesti yrityksen kasvuun. Toisaalta tutkimuksissa (esim. Beck, Demirguc-Kunt & Maksimovic 2005; Aghion, Fally & Scarpetta 2007) on osoitettu, että ulkopuolisen rahoituksen saatavuudella ei ole suoraa vaikutusta yrityksen kasvuun. Yrityksen ikää on aikaisemmissa tutkimuksissa usein käsitelty yrityksen kokoon liittyvänä muuttujana (Cowling 2006). Watson (2012) huomauttaa, että tällöin kasvua pitäisi tutkia yrityksissä, jotka ovat ohittaneet alun selviytymisvaiheen. Toisaalta vanhem- mat yritykset voivat kärsiä esimerkiksi omistajan alhaisemmasta sitoutumisesta kasvuun, joka johtaa yrityksen suorituskyvyn 32 33 alentumiseen yrityksen vanhetessa (esim. Nunes, Gonçalves & Serrasqueiro 2013). Oppimisen näkökulmasta kuitenkin voidaan ajatella, että yrityksen suorituskyky todennäköisesti paranee, kun sekä yrityksellä että yrittäjällä on kokemusta (Vassilakis 2008). Fort ym. (2013) ja Haltiwanger, Jarmin ja Miranda (2013) puoles- taan huomasivat tutkimuksissaan, että nuoret ja pienet yritykset ovat herkempiä suhdannevaihteluille kuin suuret yritykset. Haltiwanger ym. (2013) pyrkivät yhteensovittamaan vastakkaisia empiirisiä löydöksiä. Heidän mukaansa, vaikka sekä koko että ikä on otettava huomioon, iällä on merkittävämpi rooli. He havaitsi- vat, että kun ikä on “saatu hallintaan”, negatiivinen suhde koon ja kasvun välillä katoaa. Erityisesti he haastoivat kokoon liittyvää perinteistä oletusta siitä, että pienuus olisi avain työpaikkojen luomiseen. He korostavat startup-yrityksiä siinä mielessä, että nuoret yritykset ovat oleellisia kasvun lähteitä - ne vain sattuvat useimmiten olemaan pieniä. Tästä syystä yrityksen kasvu liittyisi negatiivisesti yrityksen ikään niin, että nuoret yritykset ovat po- tentiaalisempia kasvajia kuin vanhat. Cowling, Liu ja Zhang (2018) osoittivat taantuman jälkeisen ajan kasvuyrityksiä tutkiessaan, että yrityksen iän ja kasvun välinen negatiivinen suhde (vanhat yritykset kasvavat hitaammin) pätee edelleen. Lisäksi he totesivat Haltiwangerin ym. (2013) kanssa yhtäpitävästi, että kun yrityksen ikämuuttuja kontrolloidaan, yrityksen koko ei enää määritä pk-yrityksen kasvua muutoin kuin useiden vuosien periodilla. Toisaalta yritykset, jotka ovat saavuttaneet tietyn koon ja yrityksen kasvu on tyydyttänyt yrityk- sen resurssitarpeet, kasvua ei enää tapahdu. Toisaalta, jos koon mittarina käytetään taseen loppusummaa, on pienillä yrityksillä korkeampia kasvuasteita (Wilson & Morris 2000). Ponikvar ja Kejzar (2014) toteavat, että yrityksen liikevaihdon kas- vuun näyttäisi liittyvän muitakin tekijöitä, kuten juridinen muoto, toimiala, kansainvälistyminen jne. Toimialan ajatellaan vaikut- 32 33 tavan kasvuun alalle tulon esteiden, markkinoiden rakenteen, tuotedifferoinnin, käytetyn teknologian ja kysyntäolosuhteiden kautta. Tutkijoiden mukaan myös toimialan pääomaintensiivisyys vaikuttaa yrityksen kasvuun. He osoittivat, että pääomainten- siiviset yritykset kasvavat nopeammin sekä liikevaihdolla että henkilöstön määrällä mitattuna. Kansainvälistymisen ajatellaan vaikuttavan yrityksen kasvuun erityisesti mittakaavaedun kautta. Myös korkean teknologian startup-yritysten on osoitettu kasva- van vanhempia yrityksiä nopeammin. Tutkimuksissa on löydetty tukea myös sille, että innovaatiot ovat erityisen tärkeitä suurille nopeasti kasvaville yrityksille (Bentzen, Madsen & Smith 2006). Yrittäjään ja yritykseen liittyvien tekijöiden lisäksi myös yrityksen sijainnilla on vaikutusta yrityksen kasvuun. Yrityksen alueellinen sijainti ja alueen toimialarakenne vaikuttavat yrityksen kasvuun (Pe’er, Vertinsky & Keil 2016). Informaatioteknologian kehitys on kuitenkin vaikuttanut siihen, että kaikilta osin alueellisella sijoit- tumisella ei ole enää yhtä suurta merkitystä kuin aikaisemmin. Seuraavassa taulukossa (Taulukko 2) on yritykseen liitettyjä kasvuun vaikuttavia tekijöitä ja niitä koskevat kysymykset. Eri taustatekijöitä on myös selvitetty muuta kautta kuin kysymällä sitä. Esimerkiksi kotipaikka ja toimiala on tarkistettu Suomen Asiakastiedon Voitto+-tilinpäätöstietokannasta. Taulukko 2. Yrityksen taustoihin liittyvät tekijät kasvun selittäjänä. Osa-alue Kysymykset Yrityksen toimiala 1. kauppa 2. teollisuus 3. palvelut 4. rakentaminen Yrityksen työntekijä- määrä Yrityksen työntekijämäärä (yrittäjä mukaan lukien) vuoden 2018 lopussa (henkilötyö- vuotta Yrityksen ikä Perustamisvuosi Sijainti Postinumero 34 35 2.3 Kasvun toteutuminen, kasvutavoitteet ja kas- vustrategiat Yrityksen kasvun lähteet jaetaan tyypillisesti sisäisiin eli orgaani- siin ja ulkoisiin lähteisiin kuten yritysostot ja fuusiot. McKelvie ja Wiklund (2010) esittävät, että suurin osa tutkimuksista on keskit- tynyt selittämään yritysten välisiä eroja kasvussa huomioimatta mahdollisia laadullisia eroja yritysten kasvupoluissa. Heidän mielestään ”miten”-aspekti on tarpeellinen ja perustavan- laatuinen kysymys, johon pitää vastata ennen kuin käännetään huomio ”kuinka paljon” yritys on kasvanut. Kirjoittajat ehdottavat kolmea pääasiallista tapaa, jolla yritykset toteuttavat kasvunsa: orgaaninen kasvu, kasvu yritysoston kautta ja hybridi, jossa kas- vua haetaan molemmilla tavoilla. Kun kasvua tarkastellaan tuloksena, näytetään kasvua pidet- tävän yksinkertaistettuna ilmiönä (Davidsson & Wiklund 2000). Yleisesti tutkimuksissa oletetaan kasvun tapahtuvan aina orgaa- nisesti, vaikka läheskään aina yritykset eivät kasva orgaanisesti. Strateginen diversifiointi-kirjallisuus liittää erilaiset kasvutavat (sisäinen, yritysosto ja yhdistelmä) yrityksen tuotemarkkina- strategioihin. Delmar ym. (2003) osoittivat, että 10 % yrityksistä heidän tutkimuksessaan kasvoi ensisijaisesti yritysostoin. Lisäksi he huomasivat, että juuri yritysosto oli merkittävin selittäjä yri- tysten henkilöstömäärän kasvulle. Levien (1997) mukaan valinta, kasvaako yritys orgaanisesti vai yritysoston kautta riippuu yrityksen iästä. Myös McKelvie, Wiklund ja Davidsson (2006) havaitsivat, että pienillä yrityksillä lähes kaikki kasvu tapahtuu orgaanisesti, kun taas isot yritykset kasvavat ostamalla muita yrityksiä (ks. myös Delmar ym. 2003). Tämä vaikuttaa McKelvien ym. (2006) mukaan myös niin, että isot yritykset eivät luo yritysostoin kasvamalla uusia työpaikkoja yhteisössä. Tutkijat päättelevät, että orgaaninen kasvu ja kasvu yritysoston kautta ovat erilaisia prosesseja, jotka vaativat erilaisia 34 35 resursseja ja palveluita. Yritysosto voi olla sopiva strategia jois- sakin tapauksissa, mutta pääoman rajoitteet ja ostetun yrityksen integrointi saattavat vaikuttaa niin, että tällaista strategiaa voi- daan noudattaa vain aika ajoin ja siihen perustuva kasvu on näin ollen syklistä (McKelvie & Wiklund 2010, 267). Yrityksen orgaanisen kasvun lähteitä ovat yrityksen myynnin kasvattaminen tarjoamalla nykyisiä tai uusia tuotteita nykyisille tai uusille markkinoille tai diversifiointi kokonaan uusille liike- toiminta-alueille. Tutkimuksissa on yrityksen strategista orien- taatiota tarkasteltu Ansoffin (1965) matriisilla, jossa yrityksen strategiset vaihtoehdot määritellään nelikenttänä nykyisten/ uusien tuotteiden tarjoamisena nykyisille/uusille markkinoille. Ballonin ja Iacobuccin (2001) tutkimuksen mukaan menesty- neimpien pk-yritysten kasvustrategiat perustuvat joko nykyisen tuotevalikoiman markkinoimiseen uusille kansainvälisille asiak- kaille, tuotevalikoiman muokkaamiseen uusille kohderyhmille sopivaksi tai näille molemmille. Laajentaminen uusille toimi- aloille tai arvoketjun eri tasoille, kuten materiaalien hankintaan tai lopputuotteiden jakeluun, ei näytä vaikuttavan menestykseen. Puhuttaessa kasvun lähteistä keskusteluun liittyy aina läheisesti myös keskustelu panostuksesta tuotekehitykseen ja työntekijöi- den osaamisen kehittämiseen. Paitsi kasvun lähteisiin kasvustrategialla voidaan viitata myös siihen, miten yritys hankkii tarvittavan lisäkapasiteetin liikevaih- don kasvaessa. Sisäisen kasvun strategialla tarkoitetaan, että yritys kasvattaa omia sisäisiä resurssejaan (mm. henkilökuntaa) kysynnän kanssa samassa tahdissa tai tehostaa toimintaansa ja hankkii lisäkapasiteettia esimerkiksi automatisoimalla tuotan- toaan. Ulkoisen kasvun strategioita on mm. kasvun toteuttaminen verkostosuhteiden kautta, portfolioyrittäjyys, vuokratyövoiman käyttö tai franchising-yrittäjyys (Varamäki & Tornikoski 2007). Kasvu verkostosuhteiden kautta tarkoittaa sitä, että yritykset mieluummin hankkivat kasvuvaiheessa lisäkapasiteettia itse- 36 37 näisiltä yrittäjiltä/ulkopuolisilta yrityksiltä kuin palkkaavat omaa työvoimaa lisää (Varamäki & Pihkala 2002). Myös Barbero ym. (2011) toteavat, että sopimuksellisten suhteiden kautta yritys voi saada kasvuunsa enemmän resursseja kuin sen omistamat resurssit ovat. Hagel (2002) nimittää tätä kasvuvipustrategiaksi eli myynnin kasvu toteutetaan muiden resursseja hyödyntämällä. Kasvaminen verkostosuhteiden kautta mahdollistaa sen, että dynaamisessa kasvuprosessista huolimatta yritys kykenee säi- lyttämään tietyn sisäisen stabiliteetin ja paremman hallittavuu- den. Muiden resurssien hyödyntäminen auttaa myös nopeampaa markkinoille pääsyä, ja yritys kykenee reagoimaan nopeasti teknologioiden tai markkinoiden muutoksiin (Hagel 2002). Näin tärkeimpiä hyötyjä ulkoisesta kasvusta onkin joustavuuden ja tehokkuuden ylläpitäminen jopa erittäin nopean kasvun aikana. Ulkoisten resurssien käyttäminen poistaa myös riskit, joita syntyy uuden henkilöstön palkkaamisesta. Lisäksi ulkoiset resurssit lisäävät tehokkuutta myös siten, että näitä resursseja käytetään vain silloin, kun tuotteilla ja palveluilla on menekkiä. Yritys säi- lyy myös riippumattomana tuotantokapasiteetti-investointien riskirahoituksesta. Ulkoisella kasvustrategialla saattaa olla vaikutusta myös työilmapiiriin samoin kuin kustannusten kurissa pitämiseen kasvun aikana. Ulkopuolisilla yhteistyökumppaneilla voi olla myös erilainen kulurakenne, jolloin on mahdollista jopa alentaa hintoja (Johannisson 1990). Myös käyttöpääoman tarve on pienempi verrattuna yrityksen orgaaniseen kasvuun ja riskiä voidaan jakaa verkoston jäsenten kesken (Varamäki & Tornikoski 2007). Varamäki ja Tornikoski (2007) nimeävät sellaisia yrityksiä, jotka rakentavat kasvunsa alusta pitäen verkostoitumisen varaan ”Born Networking” -yrityksiksi käyttäen analogiaa ”Born Global” -yri- tyksistä (ks. myös Mäkinen 2001; Bellini ym. 1999; Rosenbröijer 1998). Tällainen kehitys on saanut aikaan myös sen, että yksittäi- sen yrityksen kasvun mittaaminen ei anna oikeaa kuvaa yrityksen 36 37 todellisesta kasvusta, eikä varsinkaan siinä tapauksessa, että yrityksen kasvua mitataan henkilöstön lisäyksellä. Laitisen (2007; ks. myös Sorama ym. 2009) selvityksen mukaan strategialla on vaikutusta menestymistä mittaaviin tunnuslukui- hin kuten liikevoittoon suhteessa liikevaihtoon. Ulkoinen strategia sitoo vähemmän pääomaa suhteessa liikevaihtoon, jolloin ulkoi- nen strategia saattaa tuottaa jonkin verran paremman pääoman tuottosuhteen. Ulkoisella strategialla ei ole huomattavaa vaiku- tusta rahoitusomaisuuteen perustuvaan maksuvalmiuteen (quick ratio), mutta vaihto-omaisuuden arvo saattaa nousta taseessa korkeammaksi. Ulkoisen strategian yrityksillä on enemmän puolivalmiste- ja valmistevarastoja, joihin on sitoutunut myös toimittajien katteita. Seuraavassa taulukossa on yrityksen kasvustrategiaan liittyvät muuttujat ja kysymykset. Lisäksi kasvun toteutumista seurattiin taloudellisilla tunnusluvuilla, jotka saatiin Voitto+-tilinpäätös- tietokannasta. Käytetyin tunnusluku tässä tutkimuksessa oli liikevaihdon kasvu. 38 39 Taulukko 3. Kasvuun liittyvät kysymykset. Osa-alue Kysymykset Henkilömäärän muutos (toteutunut kasvu) Miten yrityksen työntkijämäärä on muuttunut viimeisen viiden vuoden aikana henkilötyö- vuosilla mitattuna? Vastatkaa kuinka monta henkilötyövuotta on vähentynyt, lisääntynyt vai onko työntekijämäärä pysynyt ennallaan. 1. vähentynyt, kuinka monta henkilötyövuotta? 2. lisääntynyt, kuinka monta henkilötyövuotta? 3. pysynyt ennallaan Kasvun resurssointi Mikäli yrityksen liikevaihto on kasvanut viimeisen viiden vuoden aikana, miten olette hankkineet kasvaneen liikevaihdon edellyttämän lisäkapasiteetin? Valitkaa tärkein vaihtoehdoista 1. Yrityksen työntekijämäärää on kasvatettu liikevaihdon kasvaessa. 2. Yritys on lisännyt ostoja alihankkijoilta ja yhteistyökumppaneilta 3. Yritys on tehostanut toimintaansa ts. liikevaihdon lisäys on tehty yrityksen olemassa olevilla resursseilla. Kasvustrategia Mikäli yrityksenne tavoitteena on kasvu, arvioikaa mihin kasvunne perustuu (1=täysin eri mieltä, 7=täysin samaa mieltä) 1. Nykyisten asiakassuhteiden kehittämiseen nykyisillä tuotteilla/palveluilla. 2. Uusasiakashankintaan nykyisiltä markki- noilta nykyisillä tuotteilla/palveluilla. 3. Uusien tuotteiden kehittämiseen nykyisille markkinoille. 4. Uusien palvelujen kehittämiseen nykyisille markkinoille. 5.Maantieteelliseen laajentamiseen nykyisillä tuotteilla/palveluilla. 6.Kokonaan uusien asiakasryhmien saavutta- miseen nykyisillä tuotteilla/palveluilla. 7. Uusien tuotteiden/palveluiden kehittämi- seen uusille markkinoille (liittyen nykyiseen liiketoimintaan). 8. Uusien tuotteiden/palveluiden kehittämi- seen uusille markkinoille (eivät liity nykyiseen liiketoimintaan) Kasvustrategian toteuttaminen Miten aiotte toteuttaa valitun kasvustrategianne? 1.Kehittämällä omaa toimintaa (kyllä/ei) 2.Liiketoiminta- ja yritysostoin (kyllä/ei) Tulevat kasvutavoitteet Miten kuvaisitte osuvimmin yrityksenne kasvutavoitteita seuraavan viiden vuoden aikana? 1. Yritys on voimakkaasti kasvuhakuinen (liikevaihdon kasvutavoite väh. 30 % vuodessa). 2. Yritys tavoittelee kohtalaista kasvua (liike- vaihdon kasvutavoite väh. 10 % vuodessa). 3. Tavoitteena on säilyttää nykyinen markkina- asema (liikevaihdon vuosittainen kasvu joitakin prosentteja). 4. Yrityksellä ei ole kasvutavoitteita. 38 39 2.4 Menestymisen osatekijät ja taloudelliset mittarit Tutkimuksessaan yrityksen menestymisestä ja suorituskyvystä Ittner, Larcker ja Randall (2003) esittivät erilaisia riippumatto- mia muuttujia suorituskyvyn mittaamiseen sekä kaksi riippuvaa muuttujaa: yrityksen menestyminen ja suorituskyky. Kirjoittajat havaitsivat, että ne yritykset, jotka käyttivät laajasti sekä talou- dellisia että (erityisesti) ei-taloudellisia mittareita, menestyivät paremmin. Fisher (1995) ja Brancato (1995) puolestaan totesivat tutkimuksissaan, että yrityksissä pelkkien taloudellisten mit- tareiden käyttö suorituskyvyn seurantaan ei ole riittävä, vaan niitä tulee täydentää erilaisilla ei-taloudellisilla mittareilla, jotta saataisiin parempi kuva yrityksen strategisesta menestymisestä. Kaplan ja Norton (1992) totesivat alkuperäisessä artikkelissaan tasapainotetusta mittarista (BSC), että taloudellisten mittarei- den lisäksi yrityksessä tulee keskittyä myös kolmeen muuhun näkökulmaan: asiakkaisiin, sisäisiin prosesseihin sekä oppimi- seen ja kasvuun. Useat tutkijat ovat myöhemmin laajentaneet BSC-mittaria henkilöstö-, partnerit ja toimittajat sekä ympäris- tönäkökulmilla (esim. Edvinsson & Malone 1997). Chapman ja Kihn (2009) puolestaan käyttivät suorituskyvyn mit- taamisessa Govindarajanin (1984) sekä Govindarajanin ja Fishe- rin (1990) kehittämää ja Chenhallin ja Langfield-Smithin (1998) edelleen kehittämää mittaria, jossa pyydetään vastaajia arvioi- maan yrityksen suorituskykyä suhteessa kilpailijoihin viimeisten vuosien aikana. Chapman ja Kihn (2009) kehittivät mittaria edel- leen faktoroimalla suorituskyvyn tekijät yleisestä menestymisen mittaamisesta erilaisiin suorituskyvyn dimensioihin. He löysivät kolme dimensiota. Ensimmäinen oli markkinasuorituskyky, joka koostuu uusien tuotteiden kehittämisestä, myyntivolyymista, markkinaosuudesta ja markkinoiden kehittymisestä. Toinen dimensio on taloudellinen suorituskyky, joka koostuu pääoman tuotosta (ROI), tuloksesta ja käyttökatteesta. Kolmas ulottuvuus 40 41 liittyi sosiaaliseen vastuullisuuteen, johon sisältyivät henkilöstön kehittäminen ja sidosryhmätoiminta. Tässä tutkimuksessa käytetään menestymisen mittaamiseen Chapmanin ja Kihnin (2009) käyttämää 10-kohtaista mittaris- toa. Alkuperäiseen mittaristoon lisättiin mukaan vakavarai- suutta käsittelevä kohta monipuolisemman kuvan saamiseksi taloudellisesta menestymisestä. Siten käytetty mittaristo on 11-kohtainen. Käytetty mittaristo kattaa näin ollen taloudelliseen (raha-määräinen) ja ei-taloudelliseen (ei-rahamääräinen) me- nestymiseen liittyvät osa-alueet. Tässä raportissa ei-taloudellista menestymistä on kutsuttu liiketoiminnalliseksi kehittymiseksi. Tässä tutkimuksessa mitattavan menestymisen ajanjaksoa ha- luttiin tarkentaa, joten Artzin, Homburg ja Rajabin (2012) tavoin käytettiin kolmen vuoden ajanjaksoa. Yhteneväisesti Chapmanin ja Kihnin (2009) kanssa käytettiin 7-portaista Likert-asteikkoa (1=tyydyttävästi, 7=erinomaisesti). Yritysten menestymistä kysy- tään seuraavan kysymyksen mukaan: ”Millä tavalla yrityksenne on kehittynyt suhteessa kilpailijoihin seuraavilla osa-alueilla viimeisen kolmen vuoden aikana?”. Lisäksi mitattiin yrityksen kasvun vaikutuksia sen taloudelli- siin tunnuslukuihin. Tutkimuksissa on osoitettu, että yrityksen kasvu ja koko ovat yhdessä sellainen tekijä, joka pk-yrityksillä vaikuttaa voimakkaasti niiden taloudellisiin tunnuslukuihin (mm. Boardman, Bartley & Ratliff 1981). Tutkimuskirjallisuuden mu- kaan nopeammin kasvavien pk-yritysten odotetaan kannattavan paremmin ja saavan paremmat katteet, mutta siitä huolimatta toimivan operatiivisesti tehottomammin, velkaantuvan enemmän ja kärsivän heikommasta maksuvalmiudesta kuin hitaammin kas- vavat yritykset. Tutkijat eivät kuitenkaan ole yksimielisisä kasvun vaikutuksista yrityksen taloudellisiin tunnuslukuihin. Laitinen (2007) tutki sekä pysyvän että nopean kasvun vaikutusta eteläpoh- jalaisten pk-yritysten tunnuslukuihin. Pysyvän kasvun yritykset kannattivat paremmin kuin muut, mutta perinteinen maksu- 40 41 valmius ja vakavaraisuus eivät eronneet merkitsevästi muista yrityksistä. Nopean kasvun yritykset kannattivat paremmin, mutta maksuvalmiudessa ei ollut merkittäviä eroja kasvuryhmien välillä. Nopeasti kasvavat yritykset olivat kasvukauden alussa vähemmän velkaisia kuin muut yritykset, mutta kasvukauden aikana erot vakavaraisuudessa supistuivat merkityksettömiksi. Lähtökohtaisesti voidaan siis olettaa, että nopeasti kasvava yritys tarvitsee rahoitusta kasvunsa rahoittamiseen. Mikäli yritys on hyvin kannattava ja kasvaa kannattavasti, se voi rahoittaa kas- vunsa suurimmaksi osaksi tulorahoituksella. Jos taas yritys ei ole kannattava, se joutuu rahoittamaan kasvunsa ulkopuolisella pääomalla. Ulkopuolisen pääoman saaminen voi olla etenkin pienissä yrityksissä vaikeaa varsinkin, jos yritys ei kannata hy- vin. Kasvun ja rahoituksen välinen yhteys riippuu siis yrityksen kannattavuudesta. Myös kasvun pysyvyydellä ja nopeudella on merkitystä yrityksen taloudelliseen tilanteeseen. Niin kauan kuin kasvuprosentti ei ylitä pääoman tuottoprosenttia, kasvun rahoitus ei rasita merkittävästi. Vaikeuksia rahoituksen suhteen tulee silloin, kun kasvu on epätasaista tai epäjatkuvaa, jolloin rahoituksen tarve vaihtelee kausittain. Tässä tutkimuksessa kasvua mitataan liikevaihdolla. Kasvu mit- taa liiketoiminnan muutosta prosentteina. Kasvun vaikutusten tutkimiseksi kerättiin kyselyyn vastanneiden yritysten (osake- yhtiöt) tilinpäätöstiedot Suomen Asiakastieto Oy:n Voitto+-tilin- päätöstietokannasta. Osalla yrityksistä ei ole käytettävissä kaikkia lukuja, osalla puut- tuu jonkin vuoden tiedot ja osa yrityksistä on niin nuoria, ettei niillä ole kaikilta tarkastelujakson vuosilta tilinpäätöstä. Menestymisen mittaamisessa käytetyt kysymykset ja taloudelli- set tunnusluvut on esitetty taulukossa 4. 42 43 Taulukko 4. Menestymisen mittaamiseen liittyvät kysymykset ja käytetyt taloudelliset tunnusluvut ja niiden määrittely (ks. http://www.asiakastieto.fi/voitto/ohje/tunnusluvut.htm). Osa-alue Kysymykset Menestyminen Millä tavalla yrityksenne on kehittynyt suhteessa kilpailijoihin seuraavilla osa-alueilla viimeisen kolmen vuoden aikana? 1=heikosti, 7=erittäin hyvin 1. Pääoman tuotto (ROI) 2. Kate (käyttökate) 3. Maksuvalmius (Liiketoiminnan rahavirta) 4. Velkaisuus (omavaraisuus) 5. Kustannusten hallinta 6. Uusien tuotteiden/palveluiden kehittely 7. Myyntimäärä 8. Markkinaosuus 9. Markkinoiden laajentaminen 10. Henkilöstön kehittäminen 11. Sidosryhmäsuhteet (rahoittajat, toimittajat, asiakkaat) Taloudelliset tunnusluvut Tunnusluku Määrittely 1. Koko, kasvu ja tuottavuus Liikevaihdon muutos (%) Liikevaihdon (12 kuukauden) muutos prosentteina edelliseen tilikauteen verrattuna. Liikevaihto sisältää varsinaisen liiketoiminnan tuotot, josta on vähennetty arvonlisävero ja muut välittömästi myynnin määrään perustuvat verot. Henkilökunnan lukumäärä Työntekijöiden määrä tilikaudella. Liikevaihto/ henkilö (1000 e) Työntekijää kohti laskettu (12 kuukauden) liikevaihto tuhansissa euroissa. Bruttotulos (1000 e) Bruttotuloksen (12 kuukauden) muutos prosentteina edelliseen tilikauteen verrattuna. Bruttotulos/ henkilö (1000 e) Työntekijää kohti laskettu (12 kuukauden) bruttotulos tuhansissa euroissa. 2. Kateperusteinen kannattavuus Käyttökate (%) Yrityksen käyttökate prosentteina liikevaihdosta. Käyttökate saadaan kun liiketoiminnan tulokseen lisätään suunnitelman mukaiset poistot, arvonalentumiset pysyvien vastaavien hyödykkeistä ja vaihtuvien vastaavien poikkeukselliset arvonalentumiset. Liikevoitto (%) Yrityksen liiketoiminnan tulos ennen rahoituseriä prosentteina liikevaihdosta. 3. Pääoman tuotto (kannattavuus) Kokonaispää- oman tuotto (%) Ennen satunnaisia eriä lasketun tuloksen ja vieraan pääoman kustannusten summa jaettuna kahden viimeisen tilikauden taseen loppusumman keskiar- volla. 4. Vakavaraisuus Omavaraisuusas- te (%) Oman pääoman ja varausten summa jaettuna taseen loppusummalla, josta on vähennetty saadut ennakot. Suhteellinen velkaan- tuneisuus (%) Pitkä- ja lyhytaikaisten velkojen ja pakollisten varausten summa, josta on vähennetty saadut ennakot, jaettuna liikevaihdolla. 5. Käyttöpääomaerien sitoutuminen Käyttöpääoma (%) Vaihto-omaisuuden ja lyhytaikaisten myyntisaamisten summa, josta on vähennetty lyhytaikaiset ostovelat ja lyhytaikaiset saadut ennakot, jaettuna liikevaihdolla. Vaihto-omaisuus/ liikevaihto (%) Vaihto-omaisuus, josta ennakkomaksut on vähennetty, jaettuna liikevaihdolla. 42 43 2.5 Yrittäjämäinen orientaatio Erilaiset strategiset orientaatiot, kuten markkina-, asiakas-, oppimis-, teknonologia-, ja yrittäjämäinen orientaatio (Entrepre- neurial Orientation) ovat saaneet huomattavaa tutkimuksellista huomiota johtamiskirjallisuudessa (Hakala 2011; Soininen ym. 2013). Useissa tutkimuksissa on havaittu, että jo yksittäinen orientaatio (Kohli & Jaworski 1990; Calantone, Cavusgil & Zhao 2002; Wiklund & Shepherd 2005) ja myös näiden orientaatioiden eri yhdistelmät voivat tarjoa yritykselle mahdollisuuden hyvään suorituskykyyn ja kilpailuedun luontiin (Hult, Hurley & Knight 2004; Eggers ym. 2013). Useissa aikaisemmissa tutkimuksissa yrittäjämäistä orientaatiota on tutkittu erityisesti kasvun edeltä- jänä suorituskyvyn ohella (Moreno & Casillas 2008). Yrittäjämäi- sellä orientaatiolla on eräänlainen välittäjän rooli strategisten prosessien, ympäristön ja resurssien kesken (Wiklund ym. 2009). Yrittäjämäinen orientaatio on aikaisemmissa tutkimuslöydöksis- sä yhdistetty myös varhaisten signaalien tunnistamiseen ulkoi- sessa toimintaympäristössä. Tällä on todettu olevan positiivista vaikutusta myös yrityksen kasvupyrkimyksiin (Ireland, Covin & Kuratko 2009). Yrittäjämäisen orientaation käsite tarjoaa viitekehyksen yritys- ten strategisen käyttäytymisen arviointiin. Arvioimalla yrityksen kehittämisprosesseja, käytäntöjä ja päätöksentekoa se kuvaa yrityksen tapaa toimia kehittämissuuntautuneesti (Lumpkin & Dess 1996). Yrittäjämäisen orientaation kolmella ulottuvuudella, proaktiivisuudella, innovatiivisuudella ja riskinotolla, on todet- tu olevan positiivinen vaikutus yrityksen kasvuun (esim. Covin & Wales 2012). Erityisen tärkeänä yrittäjämäinen orientaatio vaikuttaisi tutkimusten mukaan olevan niille yrityksille, jotka pyrkivät kasvamaan laajentamalla uusille markkinoille (Wiklund & Shepherd 2011). Yritykset, jotka pystyvät innovoimaan ja kehit- tämään uusia tuotteita ja palveluja, kykenevät tuottamaan myös radikaaleja innovaatioita, jotka aiheuttavat markkinahäiriöitä 44 45 tai tällaiset yritykset voivat luoda myös täysin uudet markkinat (Lumpkin & Dess 1996). Tutkimusten mukaan korkea yrittä- jämäinen orientaatio edesauttaa yrityksen kasvua ja yrityksen kykyä kehittää radikaaleja innovaatioita (mm. Troilo, De Luca & Atuahene-Gima 2014). Miller (1983) puolestaan toteaa, että yrittäjämäinen orientaatio liittyy tuoteinnovaatioihin, ennakoivaan käyttäytymiseen ja riskien ottamiseen, ja siksi tällaisille yrityksille on ominaista kasvuun liit- tyvät aikomukset (Covin & Slevin 1989; Wiklund & Shepherd 2005). Stenholm, Pukkinen ja Heinonen (2016, 705) osoittivat tutkiessaan perheyrityksiä, että innovaatio-orientaatio liittyy positiivisesti perheyrityksissä kasvuun, mutta ei niinkään ei-perheyrityksien kasvuun. Lisäksi perheyrityksissä yrityksen proaktiivisuuden ja kasvun suhde on positiivinen, mutta riskinotto ei liittynyt niiden kasvuun. Sen sijaan ei-perheyrityksissä riskinotto liittyi posi- tiivisesti yrityksen kasvuun. Yritykset kasvavat hyödyntämällä erilaisia kasvustrategioita. Yrityksen kasvustrategialla voidaan viitata yrityksen käyttämiin menetelmiin myynnin lisäämiseksi tai resursseihin, joita yritys käyttää liikevaihtonsa lisäämiseksi (Zhang, Yang & Ma 2008). Nopeasti kasvavien yritysten on todettu olevan yrittäjämäisesti orientoituneita, mutta yrittäjämäinen orientaation ei ole kuiten- kaan osoitettu edistävän erityisesti liiketoiminnan kasvua. Lum- pkin ja Dess (1996) totesivat, että yrittäjämäisen orientaation tulosvaikutukset ovat havaittavissa kaikissa tilanteissa, joten yrittäjämäisen orientaation ja liiketoiminnan kasvun suhde riip- puu toimintaympäristön erityispiirteistä. Vaikka yrittäjämäinen orientaatio on usein mainittu kasvun edel- täjänä, sen on osoitettu liittyvän myös yrityksen suorituskykyyn ja menestymiseen (Hermann, Kessler & Fink 2010). Myös päin- vastaisia tutkimustuloksia on löydetty: joko ei ole löydetty merkit- tävää yhteyttä (George, Wood & Khan 2001; Slater & Narver 2000; 44 45 Walter, Auer & Ritter 2006) tai yhteys on ollut heikko (Dimitratos, Lioukas & Carter 2004). Näin ollen yrittäjämäisen orientaation ja suorituskyvyn yhteyttä ei ole kyetty yleisesti osoittamaan. Syynä tähän saattaa olla, että useat muut tekijät vaikuttavat yrittäjämäi- sen orientaation hyödyntämiseen, kuten organisaation strategia ja rakenne (Harms ym. 2010), toimintaympäristö (dynaamisuus, heterogeenisyys, vihamielisyys) (Lumpkin & Dess 2001), ja saata- villa olevat resurssit, kuten rahoitus (Wiklund & Shepherd 2005), toimialan sosiaalinen pääoma (Stam & Elfring 2008) ja verkostot (Walter ym. 2006). Nämä tekijät välittävät kahdensuuntaista riip- puvuutta tai jopa kolmisuuntaisena rakenteena kuten Wiklund ja Shepherd (2005) ehdottavat. Yksi yrittäjämäisen orientaation välittäjä on yrityksen koko. Yrit- täjämäistä orientaatiota on tyypillisesti tutkittu yrityksen ylim- män johdon kautta. Siihen liittyen todetaan, että mitä pienempi yritys sitä suurempi vaikutus yrityksen ylimmällä johdolla on organisaatioon. Pienet yritykset ovat usein joustavampia ja ne voivat tehdä nopeita muutoksia ja hyödyntää uusia ympäristön tarjoamia mahdollisuuksia. Toimintaympäristö onkin monesti todettu olevan välittävä muuttuja yrittäjämäisen orientaation ja suorituskyvyn välillä. Tähän liittyy myös toimintaympäristön kulttuuri (Rauch ym. 2009). Yrittäjämäisen orientaation käsitteellistäminen on ollut tutki- musten painopisteenä jo vuosikymmeniä ja sen rakenteesta on esitetty erilaisia näkemyksiä. EO on yleisesti kuvattu strategi- sena konstruktiona, jonka eri osa-alueet liittyvät sekä yritystason tuloksiin että johtamiseen liittyviin mieltymyksiin, uskomuksiin ja käyttäytymiseen (Covin & Miles 2006). Miller (1983) ja myöhem- min Covin ja Slevin (1989) operationalisoivat yrittäjämäisen orien- taation kolmella ulottuvuudella: innovatiivisuus, proaktiivisuus ja riskin otto ja pitävät näitä keskeisinä yrittäjämäisen orientaation rakenteessa. Yrittäjämäisen orientaation ulottuvuudet on määri- telty seuraavasti (Miller 1983; Covin & Slevin 1989): 46 47 1) Innovatiivisuus viittaa luovuuteen ja kokeiluun, mikä ilmenee uusien tuotteiden/palveluiden kehittämisenä ja teknologisena johtajuutena. Innovatiivisuus kuvaa yrityk- sen halua uudistua. 2) Proaktiivisuus liittyy eteenpäin suuntautumiseen, jolle on tunnusomaista uusien tuotteiden ja palveluiden tuomi- nen markkinoille ennen kilpailijoita, sekä tulevaisuuden kysynnän ennakointia. 3) Riskinotto kuvaa sitä, miten valmis yrityksen johto on si- tomaan resursseja epävarmoihin hankkeisiin esimerkiksi ottamalla velkaa. Useat tutkijat (esim. Soininen ym. 2013) ovat todenneet, että alku- peräinen yrittäjämäisen orientaation mittari ei kovin hyvin sovellu suomalaiseen pk-yrityskontekstiin. Tästä syystä on etsitty vaih- toehtoisia tapoja mitata yrittäjämäistä orientaatiota tässä kon- tekstissa. Soininen ym. (2013) käyttivät Covinin ja Slevinin (1991) operationalisoimaa mittaria innovatiivisuuden, proaktiivisuuden ja riskinoton mittaamiseen Millerin (1983) käsitteisiin perustuen. He mukauttivat mittarin kuitenkin suomalaisten pk-yritysten kontekstiin. Kirjoittajat käyttivät seuraavia väittämiä kuvaamaan pk-yritysten innovatiivisuutta, proaktiivisuutta ja riskinottoa: Innovatiivisuutta viidellä väittämällä, 1) yrityksessämme syntyy jatkuvasti uusia ideoita, 2) jatkuva uudistuminen ja innovaatiot ovat tärkeitä yrityksellemme, 3) viime aikoina olemme tuoneet markkinoille monia uusia tuotteita/palveluita, 4) panostamme voimakkaasti uusien tuotteiden/palveluiden kehittämiseen, 5) investoimme liiketoimintatapojen kehittämiseen. Proaktiivisuutta kahdella väittämällä, 1) yrityksemme toimii usein ennen kilpaili- joita, 2) pyrimme olemaan liiketoiminta-alueidemme kehityksen kärjessä. Riskinottoa mitattiin kolmella väittämällä, 1) suosimme varovaista toimintatapaa, vaikka jokin mahdollisuus menetettäi- siin (käännettynä), 2) yrityksemme tavoitteiden saavuttamiseksi tarvitaan rohkeita toimia, 3) epävarmoissa tilanteissa emme pelkää ottaa merkittäviä riskejä. 46 47 Sok ym. (2017) operationalisoivat yrittäjämäisen orientaation moniulotteisena rakenteena, jossa käytetään innovatiivisuuden, riskinoton, proaktiivisuuden ja myös Lumpkinin ja Dessin (1996) myöhemmin yrittäjämäisen orientaation rakenteeseen kehitet- tyjen autonomisuuden ja kilpailullisen aggressiivisuuden ulottu- vuuksia. Sok ym. (2017) käyttivät innovatiivisuuden mittaamiseen kolmea väittämää: 1) esittelemme aktiivisesti parannuksia ja in- novaatioita liiketoimintaamme, 2) olemme luovia liiketoiminnas- samme, 3) etsimme uusia tapoja tehdä asioita. Proaktiivisuutta kirjoittajat mittasivat kolmella väittämällä: 1) olemme aloitteel- lisia kaikissa tilanteissa (suhteessa kilpailijoihin), 2) olemme erinomaisia mahdollisuuksien tunnistamisessa, 3) aloitamme toimia, joihin muut yritykset reagoivat. Riskinottoa mitattiin niin ikään kolmella väittämällä: 1) termiä “riskinottaja” pidetään yrityksessämme työskentelevien henkilöiden positiivisena omi- naisuutena, 2) yrityksessämme rohkaistaan ihmisiä ottamaan laskelmoituja riskejä uusiin ideoihin liittyen. 3) yrityksessämme korostetaan sekä mahdollisuuksien etsintää että kokeiluja. Kos- ka aikaisemmissa tutkimuksissa on osoitettu, että yrittäjämäinen orientaatio sisältää alkuperäiset ulottuvuudet, eikä autonomísuu- den ja kilpailullisen aggressiivisuuden ole yleisesti todettu olevan osa sen rakennetta, niitä ei tässä yhteydessä esitetä. Myös Wolff, Pett ja Ring (2015) mittasivat yrittäjämäistä orien- taatiota muokkaamalla Covin ja Slevinin (1991) mittaria. Wolff ym. (2015) mittasivat yrittäjämäistä orientaatiota 12 väittämällä vertaamalla yritystä muihin yrityksiin samalla toimialalla. Myös heidän mittarissaan on kolme ulottuvuutta, innovatiivisuus, proaktiivisuus ja riskinotto. Innovatiivisuus liittyi neljään osa- alueeseen: 1) markkinoilla olo ensimmäisenä innovatiivisilla tuotteilla/palveluilla, 2) uusien prosessien kehittäminen, 3) uusien markkinoiden tunnistaminen ja kehittäminen, 4) teknologian kär- jessä oleminen. Proaktiivisuutta mitattiin neljällä osa-alueella: 1) tunnistetaan asiakkaiden tarpeet, 2) aloitetaan toimenpiteitä, joihin kilpailijat reagoivat, 3) hyödynnetään markkinoiden mah- 48 49 dollisuuksia ennakoivasti, ja 4) estetään kilpailevat toimet proak- tiivisesti. Riskinottoa kuvataan neljällä osa-alueella: 1) rohkeat toimet tavoitteiden saavuttamiseksi, 2) korkean tuoton/korkean riksin projektit, 3) riskialttiiden markkinoiden mahdollisuuksien hyödyntäminen ja 4) uusien tuotteiden ja palveluiden kokeilu. Koska aikaisemmissa tutkimuksissa on todettu, ettei alku- peräinen yrittäjämäisen orientaation mittari sovi kovin hyvin suomalaiseen pk-yrityskenttään, valittiin tässä tutkimuksessa vaihtoehtoisia tapoja mitata yrittäjämäistä orientaatiota. Lisäksi tähän valintaan vaikutti se, että alkuperäinen mittaristo oli jos- sain määrin toimialasidonnainen ja sopi erityisesti valmistavan teollisuuden yrityksiin. Edellä esitetyt kolme suhteellisen uutta operationalisointia antoivat pohjan rakentaa ja testata uutta erityisesti eteläpohjalaiseen pienyritysvaltaiseen yrityskettään soveltuvampaa mittaria. Kuitenkaan niitä ei kaikkia sellaisenaan kaikkine väittämineen ollut tarpeen sisällyttää mittariin, vaan niistä pyrittiin valitsemaan kustakin sellaiset väittämät, jotka ku- vaisivat ulottuvuutta mahdollisimman hyvin. Lisäksi reunaehtona oli, ettei väittämiä voi olla paljoa, vaan ulottuvuuksien ydin tulisi saada esiin suhteellisen vähäisellä määrällä väittämiä. Lopullisessa mittarissa mitataan innovatiivisuutta Soininen ym. (2013) esittämillä kolmella väittämällä, proaktiivisuutta kolmella väittämällä, joista yksi väittämä Soininen ym. (2013), yksi väittämä Wolff ym. (2015) ja yksi väittämä Sok ym. (2017) tutkimuksista, sekä riskinottoa kolmella Sok ym. (2017) esittämällä väittämällä. Yksi yrittäjämäisen orientaation ja suorituskyvyn väliseen suh- teeseen liittyvä tutkimuksellinen ”kiista” on liittynyt siihen, onko yrittäjämäinen orientaatio yksidimensioinen (kaikki kolme ulottuvuutta yhdessä kuvaavat yrittäjämäistä orientaatiota) vai onko se moniulotteinen, jolloin jokaista kolmea ulottuvuutta (innovatiivisuus, proaktiivisuus ja riskinotto) tutkitaan erikseen suhteessa suorituskykyyn. Esimerkiksi Lumpkin ja Dess (1996; 48 49 2001) totesivat moniulotteisen tarkastelun lähtökohtana olevan, että yrittäjämäisen orientaation kullakin osa-alueella voi olla hyvin erilainen suhde keskeisiin tulosmuuttujiin, kuten yrityksen suorituskykyyn. Siitä syystä pidämme lähtökohtana yrittäjämäi- sen orientaation tutkimista moniulotteisena ja näin lisäävän sen teoreettista ja käytännön ymmärrystä, kun ymmärretään kunkin yksittäisen muuttujan vaikutukset. Seuraavassa taulukossa on esitetty väittämät, joilla tässä tutki- muksessa mitataan yrityksen yrittäjämäistä orientaatiota ja sen kolmea eri osa-aluetta (innovointi, proaktiivisuus ja riskinotto). Taulukko 5. Yrittäjämäiseen orientaatioon liittyvät väittämät. Osa-alue Kysymykset Innovointi 1. Jatkuva uudistuminen ja innovaatiot ovat tärkeäitä yrityksessämme (Soininen ym.) 2. Investoimme uusien tuotteiden ja palveluiden kehittämiseen (Soininen ym.) 3. Investoimme uusien liiketoimintakäytäntöjen kehit- tämiseen (Soininen ym.) Proaktii- visuus 1. Yrityksemme käynnistää toimia, joihin kilpailijat vastaavat (Wolff ym.) 2. Tavoitteenamme on olla kehittämisen kärjessä omalla liiketoimintasektorillamme (Soininen ym.) 3. Pyrimme aina olemaan aloitteellisia kilpailijoita vastan (Sok ym.) Riskin- otto 1. Yrityksessämme pidetään termiä “rohkea riskinot- taja” henkilön myönteisenä ominaisuutena (Sok ym. 2015) 2. Yrityksessämme suositaan mahdollisuuksien etsintää ja kokeiluja (Sok ym.) 3. Yrityksessämme kannustetaan ihmisiä ottamaan uusiin ideoihin liittyen laskelmoituja riskejä (Sok ym.) 50 51 2.6 Olemassa olevan vs. uuden kehittäminen Strategia- ja organisaatiokirjallisuuden parissa on pitkään ero- teltu kehittämistä kahdella eri käsitteellä: exploration ja exploi- tation. Lyhyesti määritelty exploration viittaa uuden kehittämi- seen ja exploitation jo olemassa olevan toiminnan kehittämiseen (March 1991). Näiden kahden kehittämismuodon taustalla vaikuttaa kaksi eri oppimisnäkemystä: exploration kumpuaa kokei-lemisen kautta syntyvästä oppimisesta ja exploitation sen sijaan jo olemassa olevien taitojen hyväksi käyttämisestä. Näin ollen exploitation-toiminnan katsotaan perustuvan kokemuspe- räiseen parantamiseen, valintaan ja käytössä olevien rutiinien uudelleen hyödyntämiseen, kun taas exploration-näkemyksen taustalla vaikuttaa sinnikäs oppiminen, suunniteltu kokeileminen ja leikkiminen (Baum, Li & Usher 2000, 768). Käsitteitä on jaoteltu myös yrityksen olemassa olevan tietova- rannon hyödyntämisellä ja uuden tiedon etsimisellä (Vermeulen & Barkema 2001). Tämä voi esimerkiksi yrityksen tuotekehitys- toiminnassa tarkoittaa eroa sen välillä, kehitetäänkö olemassa olevaa prosesseja ja laitteita mukauttamalla (exploitation) vai kokonaan uutta esimerkiksi uuteen teknologiaan perustuen (exploration). Tunnistettavissa olevia eroja näiden kahden tavan välillä on muun muassa aika, riski ja odotettavissa olevat tuotot. Jälkimmäisen, uuden kehittämisen, ajatellaan sisältävän enem- män riskiä, vievän enemmän aikaa, mutta parhaimmillaan se voi synnyttää suurempia tulovirtoja; kun taas olemassa olevaan perustuva kehittäminen ei juurikaan sisällä riskiä, on helposti toteuttavissa, mutta odotettavissa olevat tulovirrat voivat olla vähäisempiä (Sinha 2015). Uuden kehittäminen sisältää radikaalien innovaatioiden etsintää, keksimistä, kokeilua, muuntelua, joustavuutta sekä riskinotto- taipumusta yrityksen käyttäytymisessä (He & Wong 2004; Cheng & Van de Ven 1996; March 1991). Se johtaa kokeiluihin radikaalien 50 51 innovaatioiden, innovatiivisten teknologioiden, uusien markkinoi- den ja uusien prosessien aikaansaamiseksi. Nämä tulevat yrityk- sen nykyisen osaaminen ja strategian ulkopuolelta (Lumpkin & Dess 1996; Sirén, Kohtamäki & Kuckertz 2012). Uuden kehittä- minen liitetään myös kehittyviin markkinoihin, improvisoituihin strategiapolkuihin ja kaaokseen (He & Wong 2004). Gupta, Smith ja Shalley (2006) kuvaavat ”epäonnistumisen ansoja”, joita uuden kehittämiseen painottuva strategia saa aikaan. Yritykset, jotka keskittyvät pelkästään uuden kehittämiseen, ottavat kasvavan riskin yrittäessään ”unohtaa” innovaatioepäonnistumiset jättä- mällä samalla huomioimatta ydinosaamiset. Näin yrityksessä keskitytään tulevaisuuden mahdollisuuksien etsintään tämän päivän toimintojen kustannuksella (Birkinshaw & Gibson 2004). Olemassa olevan kehittämisellä March (1991) viittaa nykyisten toimintojen, tuotteiden ja prosessien kehittämiseen, paranta- miseen ja tehostamiseen (ks. myös He & Wong 2004; Benner & Tushman 2003; Holmqvist 2004). Olemassa olevan kehittäminen näyttäytyy rutiineissa, tehokkuudessa, stabiiliudessa, kompe- tensseissa ja fokuksessa (Holmqvist 2004). Tavoitteena on lisätä kontrolloitavuutta ja täyttää olemassa olevien asiakkaiden ja markkinoiden tarpeet. Marchin (1991) mukaan yritykset voivat keskittyä vain yhden- tyyppiseen kehittämistoimintaan kerrallaan, mutta myöhemmät tutkimukset ovat edustaneet enemmän sitä linjaa, että yritykset voivat keskittyä molempiin kehittämistoimiin yhtä aikaa (Katila & Ahuja 2002). Tasapainosta radikaalien ja vähittäisten innovaa- tioiden ja kehittämisen välillä on tullut johtava tutkimusteema menneinä vuosikymmeninä (March 1991; Levinthal & March 1993; Shane & Venkataram 2000; Holmqvist 2004; Burpitt & Valle 2010; Sharma & Salvato 2011). Lisääntyvä tutkimus [exploration/ explotation] teemaan nousee johdon tarpeesta tasapainottaa ra- dikaaleja ja vähittäisiä innovaatioita, jotta yritys pysyisi kilpailuky- kyisenä. Tutkimuskirjallisuudesta löytyy tutkimustuloksia, joiden mukaan uuden ja olemassa olevan kehittämisen samanaikainen 52 53 hyödyntä-minen lisää yrityksen menestymistä (McGill, Slocum & Lei 1992; Ghemawat & Ricart Costa 1993; Atuahene-Gima 2005; Venkatraman, Lee & Iyer 2007), mutta on löytynyt myös päinvastaisia tuloksia. Holmqvistin (2004) mukaan olemassa olevan kehittäminen saattaa johtua uuden kehittämisestä ja toisin päin; uuden kehittäminen saattaa johtaa olemassa olevan kehittämiseen. Tutkimuskirjallisuudessa olemassa olevan kehittämistä ja uuden kehittämistä tarkastellaan useissa tutkimuksissa myös saman- aikaisuuden kautta (ambidextery). Tällöin keskiössä on yrityksen kyky toteuttaa samanaikaisesti kehittämistoimenpiteitä, jotka tuottavat sekä vähittäisiä että radikaaleja innovaatioita. Samanai- kaisuuden odotetaan parantavan yrityksen suorituskykyä (O’Reilly & Tushman 2013), mutta se myös edellyttää yrityksen rakenteen, prosessien ja kulttuurin mukauttamista (Tushman & O’Reilly 1996). O’Reilly ja Tushman (2013) ovat todenneet, että ilman samanaikaisuutta, yritysten kyky mukautua toimintaympäristön muutoksiin on vaarassa. Kuitenkin vastakkainasettelu saman- aikaisen uuden kehittämisen ja olemassa olevan kehittämisen välillä on herättänyt keskustelua. Toisinaan hybridistrategiaan keskittymisen on katsottu tuottavan heikompia tuloksia kuin olemassa olevan kehittämiseen keskittyen joko tehokkuuteen tai tuotejohtajuuteen (Thornhill & White 2007). Myös pk-yrityskon- tekstissa on löydetty todisteita siitä, että yritysten tulisi ennem- minkin keskitettyä jompaankumpaan strategiaan sen sijaan, että ne pyrkisivät samanaikaisuuteen (Voss & Voss 2013). Kun yritys toteuttaa samanaikaisesti kahta erilaista kehittä- misstrategiaa, se joutuu suuntaamaan toimintaansa kahteen eri suuntaan: vähittäisten innovaatioiden kehittämiseen hyö- dyntämällä olemassa olevia resursseja ja uusien radikaalien innovaatioiden juurruttamiseen etsimällä uusia mahdollisuuksia. Atuahene-Gima (2005) selittää, että olemassa olevan kehittämi- sellä ylläpidetään ja laajennetaan nykyistä osaamista etsimällä 52 53 tehokkuutta ja parannuksia vähittäisellä innovaatiolla. Uuden kehittäminen sen sijaan tuo mukanaan uuden osaamisen ke- hittämisen ja kokeilemisen lisäämään variaatiota ja uutuutta radikaalimpiin innovaatioihin. Näihin molempiin samanaikainen keskittyminen edellyttää yritykseltä kykyä hallita näiden välisiä jännitteitä. Yritysten on kyettävä samanaikaisesti kehittämään toisilleen vastakkaisia osaamisen johtamisen prosesseja, sekä kehittämään nykyisiä ja uusia kompetensseja tasapainoisesti (Lubatkin ym. 2006). Sitä, mihin innovaatiostrategiaan yritys päätyy, on tutkittu myös yrityksen johdon näkökulmasta. Vahvojen toimitusjohtajien tai- pumus ottaa riskiä ja tavoitella vaikutusvaltaa, johtaa yrityksissä herkemmin uutta luovan innovaatiostrategian käyttöönottoon. Yleisesti uutta luovan innovointistrategian on katsottu sisältävän riskejä, mutta myös korkeampia tuottoja yrityksille (Jansen, Van Den Bosch & Volberda 2006). Tällöin yrityksen tuote- ja palve- luportfolioon syntyy uutuuksia ja näin ollen mahdollisuuksia tavoittaa uusia markkina-alueita. Innovaatiostrategian valinta vaikuttaa myös organisoitumiseen. Benner ja Tushman (2003) esittävät johtajille keinoja tasapainottaa olemassa olevan kehit- tämisen ja uuden kehittämisen välisiä eroja organisoitumisen kautta. Esimerkiksi sellaisten yritysten johtajien, jossa seurataan tiettyjä prosessin kehittämisen malleja ja standardeja, on hyvä pohtia, miten organisoitumisella voidaan luoda mahdollisuuksia sopeutua. Uuden kehittämisen strategia edellyttää yritykseltä muutosta toiminnasta, kun taas olemassa olevan kehittämisstrategia ku- vastaa jatkuvuutta. Jatkuvuus näyttäytyy muun muassa siten, että yritys pyrkii hyödyntämään nykyistä tuote- ja palvelutarjontaansa olemassa olevilla markkinoilla (Benner & Tushman 2003). Tällöin yritys pyrkii luomaan arvoa olemassa olevan asiakaskunnan kaut- ta. Tähän sopivia toimenpiteitä voivat olla esimerkiksi onnistuneet markkinointikampanjat ja investoinnit tuotannon tehokkuuteen, 54 55 joiden odotetaan kasvattavan yrityksen kassavirtaa melko nopeal- la aikavälillä (esim. Sarkees, Hulland & Chatterjee 2014). Kun taas uuden kehittämiseen keskittyvässä toiminnassa pyritään luomaan uusia tuotteita ja palveluja, mikä puolestaan sisältää enemmän epävarmuutta ja riskiä. Tällöin yrityksen painopiste on uuden oppimisessa ja kehittämisessä, uusien markkinoiden tavoittamisessa ja pidemmän aikavälin tuloksen varmistami- sessa (Benner & Tushman 2003; Danneels 2002; Jansen ym. 2006). Erilaiset aikaperspektiivit heijastavat myös lopputulosta. Uuden kehittämisen lopputulos on ennalta arvaamaton, epävar- ma ja etäinen, kun taas olemassa olevan kehittäminen tuottaa varmempia, positiivisempia ja ajallisesti läheisempiä tuloksia (March 1991). Tästä syystä jotkut tutkijat ovat osoittaneet, ettei näiden yhtäaikaisella toteuttamisella ollut suoraa positiivista yhteyttä yrityksen menestymiseen ja siitä syystä olisi parempi keskittyä jompaankumpaan kerrallaan (Ghemawat & Ricat Cost 1993; Levinthal & March 1993). Tässä tutkimuksessa on hyödynnetty Hen ja Wongin (2004) ope- rationalisointia yrityksen kehittämisstrategiavaihtoehdoista. He ja Wong (2004) operationalisoivat olemassa olevan kehittämisen olemassa olevien tuotteiden laadun parantamiseksi, tuotannon kulujen vähentämiseksi, raaka-aineiden käytön vähentämiseksi ja tuotannon joustavuuden lisäämiseksi. Uuden kehittämisen esimerkkeinä heillä oli mm. uuden sukupolven tuotteiden ke- hittäminen, uusien teknologioiden omaksuminen sekä uusien markkina-alueiden löytäminen. Tätä operationalisointia on aiemmin hyödynnetty Etelä-Pohjanmaan omistajanvaihdosba- rometreissa, valtakunnallisessa omistajanvaihdosbarometrissa ja Etelä-Pohjanmaan kasvuyritysten seurantatutkimuksessa (Sorama ym. 2015). Sekä uuden kehittämistä että olemassa ole- van kehittämistä mitattiin molempia neljän kysymyksen avulla (Taulukko 6). 54 55 Taulukko 6. Olemassa olevan ja uuden kehittämiseen liittyvät väittämät. Osa-alue Kysymykset Olemassa olevan kehittäminen 1. Olemassa olevien tuotteiden/palvelujen laadun parantaminen 2. Joustavuuden lisääminen 3. Kulujen vähentäminen 4. Toiminnan tehostaminen Uuden kehittäminen 1. Uuden sukupolven tuotteiden / palveluiden kehittäminen 2. Olemassa olevien tuotteiden/palvelujen valikoiman kasvattaminen 3. Uusien markkina-alueiden löytäminen 4. Uusien teknologioiden omaksuminen 2.7 Markkinaorientaatio Markkinaorientaatio liittyy keskusteluun yrityksen strategisista orientaatioista (ks. Urde, Baumgarth & Merrilees 2016). Yrityk- sen strateginen orientaatio voidaan nähdä yrityksen perusperi- aatteiksi, jotka ohjaavat yrityksen markkinoinnin ja strategian toteuttamista (Noble, Sinha & Kumar 2002). Grinsteinin (2008) mukaan markkinaorientaatio korreloi vahvasti mm. oppimis- orientaation, yrittäjämäisen orientaation ja työntekijäorientaation kanssa. Markkinaorientaation käsite syntyi 1990-luvulla, ja sitä kehittivät erityisesti Narver ja Slater (1990) sekä Jaworski ja Kohli (1993). Narver ja Slater (1990) määrittelivät markkinaorientaati-on kolmen eri toiminnallisen elementin kautta. Näitä ovat asiaka- sorientaatio, kilpailijaorientaatio ja sisäisten toimintojen koordi- nointi. Asiakas- ja kilpailijaorientaatioon liittyy aktiivinen tiedon hankinta asiakkaista ja kilpalijoista. Sisäinen koordinaatio viittaa taas kykyyn käyttää tätä tietoa siten, että asiakkaalle tuotetaan arvioa oragnisaatin tuotteiden ja palveluiden avulla. Slater ja Narver (1998) painottavatkin, että tärkeintä on löytää ja hyödyntää 56 57 markkinoilla esiintyviä tarpeita, ja vastata niihin paremmin kuin kilpailijat. Jaworski ja Kohli (1993) näkevät markkinaorientaation heijastuvan yrityksen toimintatavoissa. Näitä toimintatapoja ovat markkinatiedon saaminen asiakkaiden nykyisistä ja tulevista tarpeista, markkinatiedon välittäminen organisaatiossa ja vas- taaminen asiakkaiden nykyisiin ja tuleviin tarpeisiin. Perinteisen markkinaorientaation rinnalle on esitety myös kuluttajaorientaa- tiota täydentämään asiakas- ja kilpailijaorientaation käsitteitä kuluttajamarkkinoilla (ks. Coley, Mentzer & Cooper 2010). Markkinaorientaatio voidaan nähdä joko kulttuurina (Deshpan- dé, Farley & Webster 1993; Homburg & Pflesser 2000; Narver & Slater 1990) tai enemmän yrityksen toimintatapoihin liittyvänä operatiivisena käyttäytymisenä (Kohli & Jaworski 1990). Kult- tuurinäkemystä edustavat esim. Homburg ja Pflesser (2000), jotka hyödynsivät Scheinin (2004) organisaatiokulttuurin taso- ja yhdistämällä ne markkinaorientaation käsitteeseen. Näitä tasoja ovat olettamukset, arvot ja uskomukset sekä artefaktit. Käyttäytymisnäkökulmaa edustavat Kohli ja Jaworski (1990), jossa markkinaorientaatio nähdään konkreettisina käytänteinä ja työkaluina. Nämä käytänteet ohjaavat keskittymään asiakkai- den muuttuviin tarpeisiin ja niiden täyttämiseen. Konkreettisiksi käytännöiksi voidaan Urden ym. (2016) mukaan tunnistaa mark- kinoiden segmentointi (Wedel & Kamakura 2002), räätälöinti (Franke, Keinz & Steger 2009), mukautuva myynti (Spiro & Weitz 1990), asiakassuhteiden hallinta (Reinartz, Krafft & Hoyer 2004), asiakastyytyväisyyskyselyt sekä asiakkaan arvon laskeminen (Keiningham ym. 2005; Rust, Lemon & Zeithaml 2004; Venkate- san & Kumar 2004). Joensuu ym. (2015) tutkivat eteläpohjalaisten yritysten mark- kinaorientaation suhdetta kasvuun. Tulokset osoittivat, että ei- kasvaneet ja kasvaneet yritykset erosivat siinä, mikä eniten vai- kuttaa menestymiseen. Kasvaneilla yrityksillä suurin merkitys oli markkinointikyvykkyydellä ja sen jälkeen markkinaorientaatiolla. 56 57 Markkinaorientaatio vaikuttaa menestymiseen markkinointiky- vykkyyden ja uuden kehittämisen kautta. Ei-kasvaneilla yrityksillä taas eniten menestymiseen vaikuttaa uuden kehittäminen ja sen jälkeen markkinaorientaatio. Myös näillä yrityksillä mark- kinaorientaation vaikutus menestymiseen välittyy uuden kehittä- misen ja markkinointikyvykkyyden kautta. Seuraavassa luvussa käydään läpi markkinointikyvykkyyden käsitettä. Joensuun ym. (2015) tulokset osoittavat, että markkinaorientaatio ja mark- kinointikyvykkyys liittyvät läheisesti yhteen selittäen yrityksen menestymistä. Länsiluoto ym. (2019) osoittivat, että markkinaorientaatiolla on vaikutusta myös siihen, miten yritys osaa hyödyntää infor- maatiota menestymisensä mittaamisessa. Tällä vuorostaan on vaikutusta yrityksen menestymiseen. Näyttäisikin siltä, että markkinaorientaatio lisää yrityksen kykyä erilaisten resurssien ja osaamisen hyödyntämiseen ja sitä kautta vaikuttaa myös me- nestymiseen. Markkinaorientaation suhdetta menestymiseen onkin tutkittu useista eri näkökulmista. Cano, Carrillat & Jara- millo (2004) ja Kirca, Jayachandran & Bearden (2005) osoittivat meta-analyyseissään, että markkinaorientaatiolla on positiivinen vaikutus yrityksen menestymiseen. Sillä on myös ratkaiseva rooli kasvustrategian toteuttamisessa erityisesti pienillä yrityksillä (Pelham 2000). Bakerin ja Sinkulan (2009) tutkimustulosten mukaan yrittäjämäi- nen orientaatio ja markkinaorientaatio yhdessä vaikuttavat yri- tyksen tuottavuuteen. Myös Matsuno, Mentzer & Özsomer (2002) havaitsivat, että yrittäjämäisellä orientaatiolla on positiivinen ja suora yhteys markkinaorientaatioon. Lisäksi yrittäjämäinen orientaatio vaikuttaa yrityksen menestymiseen ainoastaan silloin, kun se välittyy markkinaorientaation kautta. Markkinaorientaatio ja yrittämäjäinen orientaatio linkittyvätkin yrityksen kykyyn toi- mia markkinoilla ja sitä kautta sen lopulliseen menestymiseen (Tzokas, Carter & Kyriazopoulos 2001). Day (2011) kuitenkin 58 59 huomauttaa, että markkinaorientaation käsite syntyi alun perin liiketoimintaympäristössä, joka oli huomattavasti selkeämpi ja hidastahtisempi kuin nykyinen globalisoitunut maailma. Markki- naorientaatiota onkin tarkasteltava uudestaan monimutkaisilla markkinoilla ja suhteessa muihin käsitteisiin. Markkinaorientaation mittaamiseen on käytetty yleensä Narver ja Slaterin (1990) MKTOR-mittaria ja Kohlin, Jaworskin ja Kumarin (1993) MARKOR-mittaria. MKTROR koostuu 21 kysymyksestä ja MARKOR alun perin 32 kysymyksestä, joista myöhemmin tiivistet- tiin 20 kysymyksen mittari. Farrell ja Oczkowski (1997) kritisoivat molempia mittareita ja väittävät, että ne ovat riittämättömiä ja sopivat huonosti empiiriseen aineistoon. Kritiikistä huolimatta molempia mittareita on käytetty paljon markkinaorientaation mittaamisessa. Homburg ja Pflesser (2000) tiivistivät alkuperäisestä MARKOR- mittarista oman 12 väittämän mittarinsa, joka soveltuu käy- tettäväksi erityisesti silloin, kun tutkimuksessa on muitakin osa-alueita markkinaorientaation lisäksi. Nämä 12 väittämää keskittyvät erityisesti markkinaorientaatioon liittyvään toimin- taan organisaatiossa. Riviezzo, Napolitano ja Garofano (2013) arvioi-vat, että pk-yritysten epämuodollisempi toimintatapa markkinoinnissa vaatii markkinaorientaatiomittarien sopeutta- mista pienempien yritysten markkinaorientaatiota tutkittaessa. Tässä tutkimuksessa markkinaorientaatiota mitattiin Hombur- gin ja Pflesserin (2000) mittarilla, joka on sovellus MARKOR- mittarista. Alkuperäiset väittämät käännettiin suomen kielelle ja tutkimukseen soveltuvaksi siten, että kysymyksissä käytettiin ”Business Unit” -käsitteen suoran suomennoksen sijasta ”yri- tystä”. Lisäksi mittaria lyhennettiin kyselylomakkeen pituuden vuoksi jättämällä muutama kysymys pois mittarista kuitenkin siten, ettei kyselylomakkeen kokonaisuus kärsi. Väittämissä käytettiin 7-portaista Likertin asteikkoa. Taulukossa 7 on esitetty markkinaorientaation mittaamiseen käytetyt kysymykset. 58 59 Taulukko 7. Markkinaorientaatioon liittyvät väittämät. Osa-alue Kysymykset Markki- naorien- taatio 1. Tapaamme asiakkaita vähintään kerran vuodessa saadaksemme selville mitä tuotteita tai palveluita he tulevaisuudessa tarvitsevat. 2. Selvitämme loppukäyttäjien näkemyksiä tuotteidemme/palveluidemme laadusta vähintään kerran vuodessa 3. Markkinoinnista yrityksessämme vastaavat henkilöt käyttävät aikaa keskustellakseen asiakkaiden tulevista tarpeista muiden työnteki- järyhmien kanssa. 3. Markkinoinnista yrityksessämme vastaavat henkilöt käyttävät aikaa keskustellakseen asiakkaiden tulevista tarpeista muiden työnteki- järyhmien kanssa. 4. Tietoa asiakkaidemme tyytyväisyydestä jaetaan säännöllisesti kaikille työntekijäryhmille. 5. Arvioimme säännöllisesti tuotekehitystämme varmistaaksemme, että huomioimme asiakkai- den tarpeet. 6. Kun huomaamme asiakkaiden toivovan muu- toksia tuotteisiimme tai palveluihimme, pyrimme sinnikkäästi vastaamaan heidän toiveisiinsa. 2.8 Markkinointikyvykkyys Markkinointikyvykkyyden perusta on kyvykkyyskirjallisuudessa (esim. Teece 2007), joka aikanaan syntyi resurssiperustaisen näkemyksen (resource based view) (Barney 1991) jatkeeksi vastaamaan yritysten menestysvaatimuksiin alati muuttuvissa toimintaympäristöissä. Edelleen on hyvä, jos yrityksen resurssit ovat arvokkaita (Valuable), harvinaisia (Rare), vaikeasti kopioita- via (Imperfectly imitable) ja korvaamattomia (Non-substitutable). Kuitenkin näiden VRIN-resurssien lisäksi, yritysten tulee pystyä tehokkaasti tarkkailemaan markkinoiden, kilpailijoiden ja asi- akkaiden käyttäytymisessä tapahtuvia muutoksia. Dynaamisten kyvykkyyksien kuvataan olevan yritysten prosessinomaisia val- 60 61 miuksia ja kykyä tunnistaa ja havaita näitä muutoksia (sense), kykyä tarttua tähän tietoon (seize) ja lopulta muokata ja uudelleen järjestellä omia resurssejaan (reconfigure/transform) tulkitun tilanteen mukaiseksi (Teece 2007; Teece 2014). Laajemminkin dynaamiseksi kyvykkyydeksi on katsottu organisaation kyvyn luo- da, laajentaa ja muokata resurssiperustaansa (Helfat ym. 2007). Dynaamiset kyvykkyydet erotetaan kirjallisuudesta tavanomai- sista, operationaalisista kyvykkyyksistä (ordinary capabilities). Esimerkiksi Teece (2014) kuvaa tavanomaisia kyvykkyyksiä toi- mintojen teknisen tehokkuuden avulla ja sen, että yritys tekee asiat oikein näissä ydinliiketoimintansa operaatioissa: tuotan- nossa, johdossa ja hallinnossa. Teece (2014) kuitenkin painot-taa dynaamista kyvykkyyttä kestävän kilpailuedun lähteenä. Tässä tapauksessa yritys tekee oikeita asioita oikeaan aikaan mukaut- tamalla, organisoimalla ja innovoimalla sen sijaan, että yritys toimii tehokkaasti, mutta pahimmillaan huomioimatta muutoksia toimintaympäristössä. Day (1994) kategorisoi markkinointikyvykkyydet ulkoa-sisään -kyvykkyyksiin, sisältä-ulos -kyvykkyyksiin ja näiden integrointiin suuntautuviin kyvykkyyksiin. Sisältä-ulos -näkemys perustuu yri- tyksen resurssilähtöisiin toimenpiteisiin kuten tuotehallinta, hin- noittelu, myynti ja markkinointikommunikaatio (Vorhies & Morgan 2005). Perinteisesti näiden on katsottu olevan toimenpiteitä, joilla yritykset toteuttavat laatimaansa markkinointistrategiaa. Kuiten- kin kirjallisuudessa on havahduttu, että nämä toimenpiteet eivät välttämättä pure nopeasti muuttuvilla toimialoilla. Ulkoa-sisään toimenpiteiden katsotaan sen sijaan mahdollistavan perinteis- ten markkinointitoimenpiteiden osuvuuden. Nämä ulkoa-sisään markkinointikyvykkyydet määritellään uusimman tiedon valossa yrityksen kyvyksi aistia markkinoita, sitouttaa asiakkaita ja yh- distää kumppaneita (esim. Mu ym. 2018). Kun yritys hyödyntää ulkoa-sisäänpäin markkinointikyvykkyyttä, esittää yrityksen johto itselleen kysymyksiä kuten: Miten ja miksi asiakkaiden käyttäyty- 60 61 minen muuttuu? Miten voimme auttaa asiakkaita ratkaisemaan heidän ongelmiaan? Onko näköpiirissä uusia kilpailijoita, miten he toimivat ja miten pystymme vastaamaan heidän toimintaansa? (Day 2014). Tällä tavoin markkinointikyvykkyys lähenee markki- naorientaation perusajatusta. Vaikka dynaamisten kyvykkyyksien ja markkinointikyvykkyyksi- en välillä on nähtävissä samankaltaista suhtautumista siihen, että monimutkaisessa toimintaympäristössä kyky aistia ja kä- sitellä saatua tietoa on keskeistä, on markkinointitutkimuksen parissa päädytty määrittelemään näiden kyvykkyyksien roolia vielä tarkemmin. Esimerkiksi Day (2011) määritteli dynaamisen kyvykkyyden orientaatioltaan resurssilähtöiseksi sisältä-ulos -kyvykkyydeksi ja katsoo, että kolme mukautuvaa kyvykkyyttä (adaptive capability) selittävät paremmin ulkoa-sisään mark- kinointikyvykkyyttä. Nämä mukautuvat kyvykkyydet ovat valpas markkinoista oppiminen, mukautuva tapa testata markkinoita ja oppia näistä kokemuksista sekä suhteiden rakentaminen kumppaneiden kanssa, joiden toiminta on vielä läheisemmin kosketuksissa markkinoilla tapahtuviin muutoksiin. Tällaisia ta- hoja voivat olla esimerkiksi yritykset, jotka työskentelevät uuden teknologian avulla asiakkaiden parissa. (Day 2011, 2014). Lopulta mukautuvat kyvykkyydet ja dynaaminen kyvykkyys katsotaan yh- teen kietoutuneiksi, sillä Day (2014, 28) toteaa, että mukautuneet markkinointikyvykkyydet saavat oikeutuksensa yrityksissä, joilla on dynaaminen kyky uudelleenorganisoida aineellisia ja aineet- tomia resurssejaan. Ulkoa-sisään markkinointikyvykkyys on määritelty täydentämään markkinointimixiin perustuvaa sisältä-ulos markkinointikyvyk- kyyttä siten, että yrityksen markkinointitoimenpiteillä pystytään paremmin vastaamaan liiketoimintaympäristön muutoksiin. Esim. Mu ym. (2018) tulkitsevat ulkoa-sisään markkinointiky- vykkyyden tukevan perinteisempiä markkinoinnin osa-alueita ja joustavuutta mukauttaa resursseja havaittujen muutosten 62 63 mukaan siten, että yrityksen suorituskyky paranee. Ulkoa-sisään markkinointikyvykkyyden lisäksi markkinaorientaation (ks. edel- linen luku) on katsottu olevan yrityksen markkinointikyvykkyyteen dynaamisuutta luova elementti. Markkinaorientaation katsotaan muodostuvan kolmesta keskeisestä elementistä: asiakasorien- taatio, kilpailijaorientaatio ja sisäisten toimintojen koordinointi (Narver & Slater 1990). Näin ollen markkinaorientaatio tuo esiin myös dynaamisen kyvykkyyksien kirjallisuudessa arvostetun näkökulman resurssien uudelleen organisoinnista, jota ulkoa- sisään markkinointikyvykkyys ei puolestaan sellaisenaan huomio. Tämä on havaittivassa esimerkiksi siten, että Mu ym. (2018) tu- kivat markkinointikyvykkyyksiin liittyvää tutkimusasetelmaansa lisäämällä viitekehykseen kyvyn kohdentaa resurssejaan. Joensuu ym. (2015) tutkivat markkinointikyvykkyyden ja mark- kinaorientaation vaikutusta menestymiseen eteläpohjalaisissa yrityksissä. He jakoivat yritykset kasvaneisiin ja ei-kasvaneisiin. Ei-kasvaneet ja kasvaneet yritykset erosivat toisistaan menes- tymisen osa-alueita selittävissä markkinointikyvykkyyden osa- tekijöissä. Kasvaneilla yrityksillä liiketoiminnallista kehittymistä selittivät asiakassuhteiden hallinta sekä markkinoinnin johtami- nen ja toteutus. Ei-kasvaneilla yrityksillä korostui brändiosaami- nen suhteessa taloudelliseen tuloksellisuuteen. Tulokset myös osoittivat, että markkinaorientaatio ja markkinointikyvykkyys ovat läheisessä yhteydessä toisiinsa. Markkinaorientaatio vaikuttaa markkinointikyvykkyyteen, joka puolestaan vaikuttaa menes- tymiseen. Tutkimuksen tulokset siis tukevat ajatusta siitä, että markkinaorientaatio auttaa yritystä kohdentaman resurssejaan oikein. Joensuu-Salo ym. (2018) tutkivat myös eteläpohjalaisten puu- tuotealan yritysten osalta markkinaorientaation, markkinointiky- vykkyyden ja digitalisaation vaikutusta yritysten menestymiseen kansainvälisillä markkinoilla. Tulokset vahvistavat markkina- orientaation välillisen vaikutuksen menestymiseen markkinoin- 62 63 tikyvykkyyden kautta. Kansainvälisillä markkinoilla toimiville yrityksille markkinaorientaatio ja markkinointikyvykkyys ovat avainasemassa. Kotimaan markkinoilla toimivilla yrityksillä di- gitalisaatiolla oli suuri merkitys menestymiseen. Tässä tutkimuksessa markkinointikyvykkyyttä mitattiin seuraa- villa osa-alueilla: tuloksekas hinnoittelu, uusien tuotteiden/pal- veluiden markkinointitestaukset, uusien tuotteiden/palveluiden lanseeraus markkinoille, jakeluverkoston kehittäminen (uusien kanavien saaminen, nykyisten säilyttäminen, mainonnan kehittä- minen ja toteuttaminen, myynnin johtaminen, markkinainformaa- tion analysointi, luovien markkinointistrategioiden kehittäminen ja markkinointistrategioiden vieminen käytäntöön. Mittaristo on mukautettu Vorhies ja Morganin (2005) mittarista. Siinä vastaajat vertaavat omaa suoriutumistaan kilpailijoihin. Markkinointikyvyk- kyyteen dynaamisuutta lisäävän käsitteen, markkinaorientaation, mittaamisesta kerrotaan tarkemmin luvussa 2.7. Taulukko 8. Markkinointikyvykkyyteen liittyvät kysymykset. Osa-alue Kysymykset Markkinointi- kyvykkyys Jos vertaat yrityksesi markkinointia suhteessa tärkeimpiin kilpailijoihisi, onko se kuinka paljon parempaa/huonompaa seuraavilla osa-alueilla, kun 1=paljon huonompaa kuin kilpailijoiden ja 7=paljon parempaa kuin kilpailijoiden: 1. Tuloksekas hinnoittelu 2. Uusien tuotteiden/palveluiden markkinointi- testaukset 3. Uusien tuotteiden/palveluiden lanseeraus markkinoille 4. Jakeluverkoston kehittäminen (uusien kanavien saaminen, nykyisten säilyttäminen) 5. Mainonnan kehittäminen ja toteuttaminen 6. Myynnin johtaminen 7. Markkinainformaation analysointi 8. Luovien markkinointistrategioiden kehittä- minen 9. Markkinointistrategioiden vieminen käytäntöön 64 65 2.9 Digitaalinen orientaatio ja kyvykkyys Digitalisaatio vaikuttaa yritysten kasvumahdollisuuksiin monella tavalla, mutta digitalisaation ja kasvun välistä yhteyttä ei juuri ole tutkittu. Aiempi tutkimus on keskittynyt lähinnä kyvykkyyksiin, innovaatioihin, kansainvälistymiseen, ekosysteemeihin, orga- nisaation ketteryyteen tai organisaation rakenteisiin (Grönroos 2016; Kuusisto 2017; Lenka, Parida & Wincent 2017). Digitalisaatio muokkaa yrittäjyyttä ainakin kahdella tapaa. Ensin- näkin se luo kokonaan uusia mahdollisuuksia yritystoiminnalle ja toiseksi se muokkaa tapoja, joilla yritys toimii (Autio & Thomas 2017). Toisaalta digitalisaatiolla on vaikutusta tuottavuuden ja tehokkuuden kasvulle (Manyika ym. 2017) ja se luo kysyntää uudenlaisille tavoille tehdä työtä (Drahokoupil & Jepsen 2017). Digitalisaatio muokkaa myös yhteiskuntaa monella tavalla luo- den uusia mahdollisuuksia yritysten kasvulle ja kehittymiselle. Härmälän ym. (2017) mukaan yrittäjyyden edistäminen vaatii erityisesti digitaalisten taitojen ja kompetenssien kehittämis- tä, jotta yritykset pystyvät hyödyntämään uusia kehityspolkuja esimerkiksi alusta- ja jakamistaloudessa, kevytyrittäjyydessä ja kansainvälisessä liikkuvuudessa. Myös tekoäly on kehittynyt monella tavalla viime vuosikymme- nen aikana ja sen odotetaan jatkossa vaikuttavat monella tavalla liikenteen, teollisuuden, terveydenhuollon ja laajemmin koko työelämän saralla. Uusien teknologioiden käyttö vaatii yrityksiltä uudenlaista osaamista, koska ne muuttavat koko arvonluonnin logiikkaa (Linturi & Kuusi 2018). Autio ja Thomas (2016) painotta- vat, että uudet teknologiat mahdollistavat yhteisen arvonluonnin tehokkaamman saavutettavuuden avulla, laajentamalla arvon- luonnin muuhunkin kuin pelkkään tuotteiden ja palveluiden vaih- dantaan sekä rikastamalla arvoa datan kautta. Tämä mahdollistaa uusien liiketoimintamallien kehittämisen, mikä vuorostaan on yhteydessä yritysten kasvuun (Autio & Thomas 2016). 64 65 Jotta yritys pystyy hyödyntämään digitalisaatiota osana menes- tystä ja kasvua, tarvitsee se sekä digitaalista orientaatiota että digitaalista kyvykkyyttä. Khin ja Ho (2019) pohjaavat digitaalisen orientaation määritelmän aiempaan Gatignonin ja Xuerebin (1997) määritelmään teknologisesta orientaatiosta. Kyse on siis siitä, miten yritys sitoutuu uuden teknologian käyttöön ja miten hyvin teknologiset muutokset otetaan vastaan yrityksessä. Kun puhutaan nousevista digitaalisista teknologioista, yritysten pitäisi orientoitua niihin positiivisesti, ottaa ne haltuun ja hyödyntää niitä uusissa, innovatiivisissa digitaalisissa ratkaisuissa (Khin & Ho 2019). Pelkkä digitaalinen orientaatio ei kuitenkaan riitä. Yritys tarvitsee myös kykyä johtaa ja hyödyntää digitaalista teknologiaa parhaalla mahdollisella tavalla innovaatioprosesissa, mikä vaatii henkilöstöresurssien ja teknologiaresurssien vahvuuksien ja heikkouksien tunnistamista ja yhdistämistä (Khin & Ho 2019). Käsitys digitaalisesta kyvykkyydestä nojaa dynaamisten kyvyk- kyyksien teoriaan, jossa tunnistetaan ja muokataan resursseja tilanteen vaatimalla tavalla (Teece 2007; Teece 2014). Joensuu-Salo ym. (2017) tutkivat digitalisaation tasoa eteläpohja- laisissa pk-yrityksissä. Tulosten mukaan digitalisaatio näkyy vielä kohtalaisen huonosti eteläpohjalaisissa pk-yrityksissä ja vain muutamat yritykset ovat kehittäneet toimintojaan digitaalisiksi. Digitaalisuutta ei kovin paljon hyödynnetä myöskään tuotteiden ja palveluiden myynnissä. Digitalisaation osalta tunnistettiin neljällä eri tasolla olevia yrityksiä. Ensimmäisellä tasolla olivat yritykset, joissa digitalisointi on vasta alussa ja neljännellä tasolla yritykset, joissa oli olemassa digitaalinen strategia ja uusia digitaalisia lii- ketoimintamalleja oli otettu käyttöön. Digitalisaation käyttöönotto vaikutti yrityksen menestymiseen erityisesti liiketoiminnallisen kehittymisen näkökulmasta. Eniten hyötyä digitalisaatiosta oli saatu yrityskuvan vahvistumiseen, uusien asiakkaiden ta- voittamiseen, asiakaspalvelun parantumiseen ja kilpailukyvyn kehittymiseen. Kolmannekselle yrityksistä digitalisaatiolla oli ollut suuri vaikutus uusien liiketoimintamahdollisuuksien luo- 66 67 miseen, yhteistyön tiivistymiseen yhteistyökumppanien kanssa sekä liiketoimintaprosessien tehostumiseen. Merkittävimmiksi esteiksi digitalisaation hyödyntämisessä nousivat ulkopuolisen asiantuntija-avun kalleus ja hyvän asiantuntijan löytäminen (Joensuu-Salo ym. 2017). Toisessa Joensuu-Salon ym. (2018) etelä- ja keskipohjalaisia yrityksiä koskeneessa tutkimuksessa tarkasteltiin digitalisaation vaikutusta menestymiseen vertaamalla kansainvälisillä mark- kinoilla ja kotimaan markkinoilla toimivia yrityksiä. Yritykset toimivat puutuotealalla. Tulosten mukaan digitalisaatio selitti merkitsevästi menestymistä kotimaan markkinoilla. Mitä enem- män ja monipuolisemmin yritykset hyödynsivät digitalisaatiota yrityksen eri toiminnoissa ja prosesseissa, sitä menestyneempiä ne olivat. Tässä tutkimuksessa keskityttiin erityisesti digitaaliseen orien- taatioon ja digitaaliseen kyvykkyyteen. Digitaalista orientaatiota mitattiin Khin ja Hon (2018) mittariin pohjautuen. He hyödynsivät mittarissaan Zhoun, Yimin ja Tsen (2005) ja Gatignonin ja Xuere- bin (1997) aiempaa työtä. Tähän tutkimukseen mittari tiivistettiin kahteen väittämään, joissa pyydettiin yritystä arvioimaan suhtau- tumistaan digitalisaation 7-portaisen Likertin asteikon avulla (ks. Taulukko 9). Digitaalista kyvykkyyttä mitattiin Zhoun ja Wun (2010) mittariin pohjautuen. Samaa mittaria käytettiin myös Khin ja Hon (2018) tutkimuksessa. Siinä yritystä pyydettiin arvioimaan digita- lisaatioon liittyvää kykyä eri osa-alueilla. Tarkemmin osa-alueet on esitetty taulukossa 9. Arvioinnissa hyödynnettiin 7-portaista Likertin asteikkoa. 66 67 Taulukko 9. Kysymykset digitaaliseen orientaatioon ja digitaa- liseen kyvykkyyteen liittyen. Osa-alue Kysymykset Digitaa- linen orientaatio Kuinka hyvin seuraavat väittämät kuvaavat yrityksenne suhtautumista digitalisaatioon? (1= täysin eri mieltä, 7= täysin samaa mieltä) 1. Uusi digitaalinen teknologia hyväksytään helposti organisaatiossamme. 2. Etsimme jatkuvasti uusia mahdollisuuksia hyödyntää digitaalista teknologiaa innovaatiois- samme. Digitaa- linen kyvykkyys Arvioikaa yrityksenne digitalisaatioon liittyvää kykyä seuraavilla osa-alueilla, kun 1=erittäin huono, 7=erittäin hyvä. 1. Tärkeiden digitaalisten teknologioiden omak- suminen 2. Uusien digitaalisten mahdollisuuksien tunnis- taminen 3. Vastaaminen digitaaliseen muutokseen 4. Viimeisimmän digitaalisen teknologian hallinta 5. Digitaalisen teknologian käyttö innova- tiivisten tuotteiden/palveluiden/prosessien kehittämisessä 2.10 Julkinen sektori asiakkaana Julkisien hankintojen arvo on OECD-maissa keskimäärin noin 12 % bruttokansantuotteesta. Suomessa hankintoja tehdään vuosittain arviolta noin 35 miljardin euron edestä. Tämä summa kohdistuu sellaisiin tavara-, palvelu- ja rakennusurakkahankin- toihin, joita valtio, kunnat ja kuntayhtymät, valtion liikelaitokset sekä muut julkisen sektorin hankintayksiköt tekevät julkisilla varoilla oman organisaationsa ulkopuolelta. Julkisilla hankin- noilla on siis merkittävä kansantaloudellinen ja työllistävä rooli. Julkisia hankintoja säädellään hankintalailla, jonka taustalla ovat Euroopan unionin toiminnasta tehdyn sopimuksen mukai- 68 69 set syrjimättömyyden-, yhdenvertaisuuden-, avoimuuden- ja suhteellisuuden periaatteet (L 29.12. 2016/1397). Hankintalain- säädännön tavoitteena on tehostaa julkisten varojen käyttöä, edistää laadukkaiden, innovatiivisten ja kestävien hankintojen tekemistä sekä turvata yritysten ja muiden yhteisöjen tasapuoliset mahdollisuudet tarjota tavaroita, palveluja ja rakennusurakoita julkisten hankintojen tarjouskilpailuissa (Julkisten hankintojen neuvontayksikkö 2020). Hilma on julkisten hankintojen sähköinen ilmoituskanava osoit- teessa hankintailmoitukset.fi. Sivustolla julkinen sektori ilmoittaa tulevista hankinnoista, meneillään olevista kilpailutuksista ja päättyneiden kilpailutusten tuloksista. Hilma on Suomen viral- linen palvelu, jossa julkisista hankinnoista ilmoitetaan. Tarjous- pyynnössä kuvataan hankinnan kohde ja esimerkiksi tarjouksen valintaperuste ja mahdolliset vertailuperusteet. Tarjouspyynnöstä tulee käydä esille ne tiedot, joilla on olennaista merkitystä han- kintamenettelyssä ja tarjouksen tekemisessä, kuten käytettävä hankintamenettely. Tarjouspyyntö on laadittava kirjallisesti ja selkeästi, jotta tarjouksien vertaileminen on mahdollista. Toi- mittajien on annettava tarjouksensa määräaikaan mennessä. Nykyään voimassa olevan hankintalain mukaan julkiset hankinnat on pyrittävä järjestämään siten, että myös pienet ja keskisuuret yritykset ja muut yhteisöt pääsevät tasapuolisesti osallistumaan tarjouskilpailuihin. Tällä hetkellä tilanne on kuitenkin se, että pk-yritykset eivät ole kovinkaan aktiivisia vastaamaan julkisiin tarjouspyyntöihin. Tämä saattaa toisaalta johtua tarjouspyyn- töihin vastaamiseen liittyvän tiedon ja osaamisen puutteesta tai toisaalta julkiset hankinnat koetaan pk-yrityksissä usein vieraaksi ja hankalaksi markkinakanavaksi. Tutkimuksen mukaan yli puo- leen kilpailutuksista tulee vain 0 - 2 tarjousta (Jääskeläinen & Tukiainen 2019). 68 69 Hankintalain soveltamisen haasteena on usein myös markki- navuoropuhelun puuttuminen yritysten ja hankintayksiköiden väliltä. Syynä tähän on ajallisen ja taloudellisen resurssin sekä osaamisen ja uskalluksen puute. Markkinavuoropuhelu, johon nykyinen hankintalaki aktiivisesti kannustaa, on keino, jonka kautta voidaan selvittää, millaisia tuotteille ja palveluille on tar- vetta ostajan näkökulmasta ja millaisia tuotteita ja palveluita on tarjolla sekä miten yhteistyötä yritysten ja hankintayksiköiden välillä voidaan kehittää pitkällä tähtäimellä. Tässä tutkimuksessa haluttiin selvittää eteläpohjalaisten yritys- ten kokemuksia, osaamista ja suhtautumista julkiseen sektoriin asiakkaana. Kyselyssä esitetyt väittämät on esitelty tarkemmin taulukossa 10. Taulukko 10. Kysymykset julkiseen sektoriin asiakkaana liittyen. Osa-alue Kysymykset Julkinen sektori asiakkaana Kuvailkaa julkista sektoria yrityksenne asiak- kaana (Kyllä/Ei): 1. Yrityksemme seuraa julkisen sektorin tarjouspyyntöjä esimerkiksi Hilmassa tai lehdissä. 2. Yrityksemme on osallistunut julkisen sektorin kanssa käytävään markkinavuoropu- helutilaisuuteen. 3. Olemme vastanneet julkisiin tarjouspyyntöi- hin. 4. Tunnen hankintalain periaatteet yleisellä tasolla. 5. Julkinen sektori on yrityksemme näkökul- masta houkutteleva asiakas. 6. Yrityksemme tavoitteena on lisätä kaupan- käyntiä julkisen sektorin kanssa. 7. Koen, että yrityksellämme on riittävästi tietoa siitä, miten julkisen sektorin kanssa toimitaan. 70 71 2.11 Yritysten juurtuneisuus ja suhde paikallisyh- teisöihin Yritystoiminnalla on merkittävä rooli paikallisyhteisöjen elin- voimaisuuden kehittämisessä ja ylläpitämisessä. Työllistymis- mahdollisuuksien ohella moni yritys vaikuttaa paikallisyhteisön toimintaan erilaisten epäsuorien panostusten kautta, esimerkiksi tarjoamalla resursseja kehittämishankkeisiin tai vapaaehtoistoi- mintaan (Steiner & Atterton 2015). Yritysten ja paikallisyhteisön välisen suhteen tarkastelu on tärkeä ja ajankohtainen teema eri- tyisesti siksi, että hyvinvointivaltion roolin jatkuva kapeneminen jättää monia aikaisemmin julkisen sektorin hoitamia tehtäviä yksityisen sektorin harteille. Siten yritystoiminnalta odotetaan usein myös entistä laajempaa osallistumista paikalliseen ke- hittämiseen (Besser 1998). Niin ikään monissa yhteisöissä pk- yritysten omistajayrittäjät koetaan tärkeinä mielipidevaikuttajina ja siksi he voivat merkittävästi vaikuttaa niihin päätöksiin, joita yhteisön tulevaisuuden ja kehittämisen suhteen tehdään (Ga- laskiewicz 1985). Aikaisemmat tutkimukset ovat osoittaneet, että vastuun kanta- minen paikallisyhteisöstä on tyypillistä erityisesti paikallisesti juurtuneille yrityksille (Bosworth 2012; Lähdesmäki & Takala 2012; Ruffo ym. 2018). Juurtuneisuus (embeddedness) on Mark Granovetterin (1985) tutuksi tekemä käsite, jolla kuvataan yritys- toiminnan ja muun sosiaalisen toiminnan yhteen kietoutumista. Sen sijaan, että yritystoimintaa tarkasteltaisiin erillään muusta sosiaalisesta toiminnasta, on tärkeää tunnistaa, miten erilaiset sosiaaliset normit ja odotukset vaikuttavat yritysten tekemiin päätöksiin ja toisaalta siihen, miten yritykset vastavuoroisesti pys- tyvät muokkaamaan omaa sosiaalista ympäristöön (Brown & King 1982; Smith & Oakley 1994; Lähdesmäki & Suutari 2012). Käytän- nössä paikallinen juurtuneisuus tarkoittaa monen pk-yritysten kohdalla sitä, että yrittäjät tuntevat keskeiset sidosryhmänsä, kuten työntekijät, asiakkaat ja tavarantoimittajat, myös yritys- 70 71 kontekstin ulkopuolelta (Besser & Jarnagin 2010). Toisin kuin suuryrityksen omistajuus, joka on usein hajautunut osakkeen- omistajien myötä globaalisti, monen pk-yrityksen omistajayrit- täjä asuu siinä yhteisössä, missä yritys sijaitsee. Siten yrityksen sidosryhmien edustajat voivat olla myös yrittäjän naapureita tai kuulua samaan harrastusseuraan, jolloin yrityksen sidosryh- mäsuhteista muodostuu liike- ja ystävyyssuhteiden sekoituksia. Näille sidosryhmäsuhteille on usein ominaista vastavuoroisuus, tiedon jakaminen ja empatia (Spence 2004) mutta toisaalta myös molemmin puolin tapahtuva monitorointi (Lähdesmäki, Siltaoja & Spence 2019; Ruffo ym. 2018). Yrityksen ja paikallisyhteisön välistä juurtuneisuutta on tar- kasteltu esimerkiksi sosiaalisen läheisyyden (social proximity) käsitteen kautta – toisin sanoen pohtimalla sitä, miten yrityksen ja sen sidosryhmien välinen sosiaalinen välimatka heijastuu liiketoimintaan (McMahon & Harvey 2006; Torre & Gilly 2000). Sosiaalinen läheisyys kuvaa siten yrityksen ja paikallisyhteisön välistä yhteenkuuluvuuden tunnetta, joka parhaimmillaan johtaa luottamukseen ja yritystoiminnan etiikan vahvistumiseen. Kä- sitteen avulla voidaan kuitenkin hahmottaa myös juurtuneiden suhteiden mahdollinen kääntöpuoli, sillä tiiviit sosiaaliset suhteet yrityksen ja sen sidosryhmien, kuten paikallisyhteisön välillä, eivät välttämättä ole yksinomaan yrityksen etu. Tämän ovat tuo- neet esiin myös Lähdesmäki ja Suutari (2012), jotka tarkastelivat tutkimuksessaan yrityksen ja paikallisyhteisön välistä suhdetta yritysvastuun kontekstissa. Heidän tutkimuksensa mukaan tilan- teessa, jossa yritys kokee suhteensa paikallisyhteisöön liian tiivii- nä, paikallisyhteisö nähdään yritystoimintaa rajoittavana tekijänä ja yrityksen vastuu paikallisyhteisöä kohtaan muodostuu lähinnä reaktiona paikalliseen painostukseen. Toisaalta suuri sosiaalinen etäisyys yrityksen ja sidosryhmien välillä johtaa tilanteeseen, jossa yrittäjät eivät koe olevansa yrityksenä vastuussa toimin- nastaan paikallisyhteisölle. Siten ideaalitilanteessa yrityksen ja paikallisyhteisön välinen suhde perustuu vastavuoroisuudelle, 72 73 jolloin sekä yritys että paikallisyhteisö kokevat olevansa velvol- lisia kantamaan vastuuta toistensa toiminnasta. Siksi on tärkeä huomata, ettei yrityksen ja paikallisyhteisön välisessä suhteessa ole kyse yksinomaan siitä, missä määrin ja millä tavoin yritykset osallistuvat paikalliseen kehittämiseen vaan kyse on vastavuo- roisesta suhteesta ja myös siitä, miten paikallisyhteisö onnistuu luomaan jo olemassa olevien ja mahdollisten uusien yritysten toiminalle ja kehittymiselle suotuisan ilmapiirin (Besser & Miller 2013). Yritysten paikallisyhteisöä kohtaan tunteman vastuun voidaan väittää olevan yksi keskeinen yritysten juurtuneisuutta ilmen- tävä tekijä (Besser 1998). Besser ja Miller (2001) tarkastelivat tutkimuksessaan yritysten vastuuta paikallisyhteisöä kohtaan. Laajaan kyselyaineistoon perustuen he väittävät, että suurin osa yrityksistä pitää valistuneen itsekkyyden ajatusmallia lii- ketoiminnan ohjenuorana suhteessa paikallisyhteisöön. Tämän ohjenuoran keskeinen ajatus on, että yritys haluaa toimia ”kan- salaisena” paikallisyhteisössä, eli tuottaa voittoa mutta osallistua samalla yhteisön kehittämiseen. Siten esimerkiksi Takalan (2000) mukaan valistuneen itsekkyyden perustana on ajatus siitä, että yrityksen vastuu ja oman edun tavoittelu eivät ole ristiriidassa toistensa kanssa vaan yrityksen kannattaa rajoittaa oman edun tavoittelua ja toimia vastuullisesti voiton maksimoinnin kustan- nuksella, sillä siten taataan yritystoiminnan yhteiskunnallinen hyväksyttävyys. Besser ja Miller (2001) osoittavat myös, että yri- tyksen tuntema vastuu paikallisyhteisöä kohtaan on yhteydessä yrityksen subjektiivisesti koettuun menestykseen. Toisin sanoen ne yritykset, joille yhteistyö paikallisyhteisön kanssa sekä vastuu yhteisön muita toimijoita kohtaan oli yritystoiminnassa tärkeä arvo, olivat myös niitä, jotka arvioivat yrityksensä menestyksen myönteisessä valossa. On kuitenkin huomattava, ettei Besserin ja Millerin (2001) tutkimuksessa tarkasteltu yrityksen menestystä käyttäen objektiivisia, menestymisen mittaamisen taloudellisia tunnuslukuja vaan yritysten omaa kokemusta menestymisestä. 72 73 Tässä tutkimuksessa juurtuneisuutta tarkastellaan pohtimalla sitä, millainen on alueen kasvuyritysten suhde niitä ympäröivään paikallisyhteisöön sekä missä määrin ja millä tavoin yritykset tuntevat vastuuta paikallisyhteisöä kohtaan. Tätä mitattiin sovel- tamalla olemassa olevaa mittaristoa, jossa yrityksen suhdetta ja vastuun tunnetta paikallisyhteisöä kohtaan mitataan yrityksen yhteisöön kiinnittymisellä, panostuksilla paikalliseen kehittämi- seen, sitoutumisella paikallisyhteisöön sekä koetulla yhteistoi- minnan määrällä (Besser & Miller 2001). Aikaisempi tutkimus on myös nostanut esille sen, miten yrityksen suhdetta paikallisyh- teisöön määrittää esimerkiksi se, miten kauan yritys on toiminut tietyllä paikkakunnalla tai sijaitseeko yritys maaseutu- vai kau- punkialueella (Besser 1998; Smith & Oakley 1994). Tämän vuoksi kyselylomakkeessa tiedusteltiin yrityksen sijaintikunnan ohella myös sitä, miten kauan yritys on sijainnut kyseisellä paikkakun- nalla ja asuuko yrittäjä yrityksen sijaintikunnassa. 74 75 Taulukko 11. Kysymykset paikallisyhteisöön liittyen. Osa-alue Kysymykset Suhde paikallis- yhteisöön Millainen on yrityksenne suhde paikallisyhteisöön? Oletteko samaa vai erimieltä seuraavien väittämien kanssa, kun 1=täysin eri mieltä ja 7=täysin samaa mieltä? 1. Aina kun mahdollista, yrityksemme ostaa paikallisia tuotteita ja palveluja, vaikka ne maksaisivat enemmän. 2. Yrityksemme osallistuu aktiivisesti paikallisiin kehittämishankkeisiin. 3. Yrityksemme ottaa osaa säännöllisesti paikalliseen hyväntekeväisyyteen. 4. Olen aktiivisesti mukana paikallisessa järjestö- ja seuratoiminnassa (esim. yrittäjäjärjestöt, kyläyhdistyk- set). 5. Olen aktiivisesti mukana paikallispolitiikassa. 6. Yrityksemme tiiviit suhteet paikallisyhteisöön rajoit- tavat yrityksen kasvua. 7. Paikalliset asukkaat toivovat yrityksemme menesty- vän. 8. Kunnassa viedään asioita yhteisvoimin eteenpäin. 9. Kunnassamme vallitsee hyvä yhteishenki ja luotta- mus yritystoiminnan edistämisessä. 10. Yrityksemme saa tarvitsemansa tuen kunnalta. 11. Jos yrityksemme joutuisi siirtämään toimintojaan muualle, kokisin sen henkilökohtaisena tappiona. 12. Kuntalaiset arvostavat yritystämme. 13. Yrityksemme tärkeimmät sidosryhmät ovat paikal- lisia. 14. Yrityksellemme on tärkeää säilyttää hyvä maine paikkakunnalla. 15. Yrityksellemme on tärkeää tehdä yhteistyötä muiden paikallisten yritysten kanssa. 16. Yrityksellemme on tärkeää tukea paikkakunnan kehittymistä ja menestystä. Paikallisyhteisöön liittyvät taustakysymykset Mikä on yrityksenne sijaintipaikkakunnan postinumero? Miten kauan yrityksenne on toiminut nykyisellä paikkakunnalla? (vuotta) Asutteko itse samalla paikkakunnalla, missä yrityksenne sijaitsee? 1. kyllä 2. ei 74 75 2.12 Coopetition: yhtäaikainen yhteistyö ja kilpailu Kilpailijayhteistyö (coopetition) eli yhtäaikainen kilpailu ja yhteis- työ kilpailijoiden kanssa (Gnyawali & Charleton 2018) on ilmiö, joka voidaan selittää peliteorian (Bengtsson & Kock 2014) ja resurssiperustaisen teorian kautta. Peliteorian kautta on ehdo- tettu, että kilpailevat yritykset tekevät yhteistyötä kasvattaakseen kokonaisliiketoimintaa ja sen jälkeen ne kilpailevat liiketoiminnan osuuksista (Brandenburger & Nalebuff 1996). Tämä tarkoittaa sitä, että kyseessä on positiivisen summan peli vain, jos kump- panit onnistuvat kasvattamaan kokonaisvaihdantaa. Ritalan (2009) mukaan kilpailijayhteistyö voi olla positiivisen, neutraalin tai negatiivisen summan peli riippuen yhteistyöliittouman kyvyk- kyyksistä ja liiketoimintaympäristöstä. Yrityksen kasvu voidaan jaotella orgaaniseen ja epäorgaaniseen kasvuun. Orgaaninen kasvu tarkoittaa yrityksen kasvua esimer- kiksi myynnin lisäämisen kautta taikka innovaatiotoiminnan kasvattamisen tai monipuolistamisen kautta, kun taas epäor- gaaninen kasvu tarkoittaa mm. yritysostoja taikka yritys fuusioita. Kilpailijayhteistyö voidaan eritoten laskea yhdeksi orgaaniseksi keinoksi yrityksen kasvulle. Aiemmissa tutkimuksissa on todettu kilpailijayhteistyön ja in- novatiivisuuden yhteys (Bouncken ym. 2018; Bouncken & Kraus 2013; Gnyawali & Park 2011; Ritala, Kraus & Bouncken 2016; Yami & Nemeh 2014). Kilpailijayhteistyö oi olla myös tärkeä keino yrityksen pienuuden voittamiseksi (Morris, Kocak & Özer 2007). Kilpailijayhteistyön kautta yrityksellä on mahdollistaa saada käyttöönsä itseään suuremmat resurssit esimerkiksi innovaa- tiotoiminnassa taikka se voi täydentää omaa osaamistaan toisen yrityksen osaamisella, jolloin on mahdollista yhdessä saavuttaa asioita, joita ne eivät itsenäisesti toimimalla olisi voineet savuttaa taikka kyseisen toiminnan toteutukseen käytettyä aikaa voidaan lyhentää ja siten päästään mahdollisesti nopeammin markkinoille 76 77 jonkin uuden asian kanssa. On myös mahdollista, että yrityksen innovatiivisuus on kiinni kilpailijayhteistyöstä (Roy & Yami 2009; Luo, Slotegraaf & Pan 2006), mikä on erityisen tärkeätä pienten ja keskisuurten yritysten toimisessa alliansseissa. Tämä on totta erityisesti korkean teknologian yrityksissä, joilla on tyypillisesti korkeat tuotekehityskustannukset (Miotti & Sachwald 2003). Näissä yrityksissä ollaan valmiita tekemään yhteistyötä kilpai- lijoiden kanssa tuotekehityskustannusten jakamiseksi (Miotti & Sachwald 2003), saadakseen resursseja (Ancarani & Costabile 2010) sekä riskien jakamiseksi (Meyer 1998). Kilpaililjayhteistyön vaikutusta innovaatioon on tutkittu tutkimalla tuotekehitysak- tiviteetteja sekä tiedon hankkimista (Huang & Yu 2011; Li, Liu, & Liu 2011; Zhang ym. 2010). Pk-yritykset pystyvät käyttämään laajempaa resurssipohjaa sekä pystyvät saamaan arvokasta tietoa (Bouncken & Kraus 2013) innovaatiotoiminnan kukoistamiseksi. Kilpailijayhteistyön voidaan siis nähdä olevan eri tavoin hyödylli- nen yrityksen kasvukeino. Kilpailijayhteistyö voi lisätä yrityksen kasvua, kilpailukykyä ja innovointia. Tässä tutkimuksessa kil- pailijayhteistyötä mitattiin Czakonin, Klimasin ja Marianin 2020 kehittämän mittariston avulla. Mittaristossa vastauksia mitattiin seitsenportaisella Likert-asteikolla. Mittariston kysymykset löy- tyvät alla taulukosta 12. 76 77 Taulukko 12. Kysymykset coopetitioniin liittyen. Osa-alue Kysymykset Coopeti- tion Arvioikaa seuraavia väitteitä liittyen yhteistyön tekemiseen kilpailijoiden kanssa asteikolla 1-7, jossa 1=täysin eri mieltä, 7=täysin samaa mieltä. 1. Yhteistyön aloittamiseksi kilpailijan kanssa riittää, että näen siitä koituvat hyödyt. 2. Yhteistyön aloittamiseksi kilpailijan kanssa riittää, että kumppanit ovat strategisesti sopivia. 3. Se, että kilpailija on hyvin tunnettu paikal- lisesti rohkaisee minua tekemään yhteistyötä hänen kanssaan. 4. Se, että olen paikallisen yhteistyöverkoston/ organisaation jäsen rohkaisee minua tekemään yhteistyötä kilpailijan kanssa, joka on myös jäsen kyseisessä yhteisössä/verkostossa. 5. Luottamukseni kilpailijaan rohkaisee minua tekemään yhteistyötä hänen kanssaan. 6. Yleinen yhteistyöhalukkuus yhteisössäni rohkaisee minua tekemään yhteistyötä kilpailijan kanssa. 7. Aikaisempi kokemukseni yhteistyöstä kilpailijan kanssa rohkaisee minua tekemään yhteistyötä myös muiden kilpailijoiden kanssa. 2.13 Toimintaympäristön vaikutus Toimintaympäristön vaikutusta tutkitaan tässä tutkimuksessa markkinoiden epävarmuudella. Markkinoiden epävarmuudella tarkoitetaan epävarmuutta markkinoiden dynamiikassa ja muu- toksia kysynnässä, kilpailussa sekä käytetyissä tekniikoissa tietyillä markkinoilla (Beckman, Haunschild & Phillips 2004). Markkinat voivat olla epävarmoja monestakin syystä, mutta nyt viime aikoina COVID-19-pandemia on hyvinkin suuressa määrin muuttanut lähes kaikki markkinat epävarmoiksi. Epävarmuutta on luonut erilaiset rajoitukset ja sitä kautta ihmisten liikkuminen ja ostokäyttäytyminen on muuttunut hyvinkin nopeasti. Tästä on seurannut kysynnän muutoksia, kilpailutilanteet ovat muuttuneet 78 79 ja työelämässä käytetyt tekniikat ovat muuttuneet, kun on otettu käyttöön erilaisia etätyöskentelytapoja. Markkinoiden epävarmuuden ollessa korkea, voivat myös kil- pailijat olla sopivia kumppaneita, koska ne jakavat yhteneväi- sen näkemyksen ja motivaation yhteistyölle vähentääkseen markkinoiden epävarmuutta (Beckman ym. 2004; Burgers, Hill & Kim 1993). Näin ollen yrityksille voi olla edullista liittoutua kilpailijoidenkin kanssa markkinoiden ollessa epävarmoja. Eri- toten korkean teknologian yrityksissä, joissa teknologioiden tai tekniikoiden omaksuminen voi olla hyvin työlästä ja tuotekehitys panostukset ovat merkittäviä, voi liittoutuminen kilpailijoiden kanssa olla houkutteleva vaihtoehto (Arikan 2009; Joshi, Kash- lak & Sherman 1998; Rice & Galvin 2006). Liittoutumalla myös kilpailijoiden kanssa voidaan tuotekehityspanostuksia jakaa ja teknologioiden omaksumista voidaan helpottaa jakamalla tieto- taitoa. Tiedon vaihdanta yritysten kesken nopeuttaa ja helpottaa yritysten toimintaa eritoten markkinoiden ollessa epävarmoja. Markkinoiden epävarmuutta mitataan tässä tutkimuksessa Rita- la 2012 kehittämän mittariston avulla. Mittaristossa vastauksia mitattiin seitsenportaisella Likert-asteikolla. Mittariston kysy- mykset löytyvät alla olevasta taulukosta 13. Taulukko 13. Kysymykset toimintaympäristön epävarmuuteen liittyen. Osa-alue Kysymykset Toiminta- ympäris- tön epä- varmuus Kuinka hyvin seuraavat väittämät kuvaavat yrityksenne toimintaympäristöä? (1= täysin eri mieltä, 7= täysin samaa mieltä) 1. Asiakkaiden tarpeet ja tuotteiden kysyntä muuttuvat nopeasti. 2. Alallamme on vaikeaa ennustaa muutoksia asiakkaiden tarpeissa ja kysynnässä. 3. On mahdotonta ennustaa kilpailua markki- noilla. 78 79 2.14 Innovaatiokyvykkyys Innovaatiokyvykkyys on keskeinen organisaation suorituskyvyn taustatekijä, ja sitä tulee jatkuvasti kehittää ja mitata, jotta yritys säilyy kilpailukykyisenä. Innovaatiokyvykkyys on keskeisessä ase- massa erityisesti silloin, kun yritykset toimivat epävarmassa toi- mintaympäristössä, kuten nyt ajankohtainen COVID-19-pandemia on todistanut. Tiedostamalla mistä innovaatiokyvykkyys koostuu ja miten ylläpitää sitä, yritys kykenee tekemään uudistuksia tar- vittaessa nopeastikin. Tässä luvussa käymme läpi mitä innovaa- tiokyvykkyys tarkoittaa, miksi se on tärkeää ja miten kehittää sitä. Yhtä yhtenäistä näkemystä innovaatiokyvykkyyden määritelmälle on vaikea antaa, sillä sitä voidaan lähestyä niin monesta eri näkö- kulmasta, kuten nähdä se organisaation prosessina, systeeminä ja toimintatapana, joka auttaa mahdollistamaan innovaatioiden syntymisen tai esimerkiksi keskittyä kuvaamaan innovaatiotoi- mintaa tuloksina, kuten tuote- ja palveluinnovaatioina (Perdomo- Ortiz, González-Benitoa & Galende 2006). Toisin sanoen, näkö- kulmasta riippuen innovaatiokyvykkyys on määritelty eri tavoin, esimerkiksi Apilon ja Taskisen (2006) näkemyksen mukaan innovaatiokyvykkyys kuvaa organisaation innovaatioiden synnyttä- miseen tarvittavaa taitoa, järjestelmiä ja prosesseja, Albaladejo ja Romijn (2000) puolestaan näkevät innovaatiokyvykkyyden olevan erilaisia kyvykkyyksien kombinaatioita. Yksinkertaisen määritel- män ovat antaneet Lawson ja Samson (2001), jotka määrittävät innovaatiokyvykkyyden kyvyksi muuntaa jatkuvasti tietoa ja ideoita uusiksi tuotteiksi, prosesseiksi ja systeemeiksi tavoitteena tuot- taa hyötyä organisaatiolle ja sen sidosryhmille. Yliherva (2004) hahmottaa innovaatiokyvykkyyden erilaisina potentiaalitekijöinä, joita yrityksillä on käytössään innovaatioiden tuottamiseen. Toisin sanoen Ylihervan mukaan innovaatiokyvykkyys koostuu orga- nisaation aineettomasta pääomasta. Aineetonta pääomaa ovat organisaation ei-fyysiset ominaisuudet, jotka tuottavat hyötyä tulevaisuudessa, kuten työntekijöiden kyvykkyydet, organisaation 80 81 resurssit ja toimintatavat sekä sidosryhmäsuhteet (Lönnqvist, Kujansivu & Antilainen 2006). Yliherva (2004) jakaa organisaation innovaatiokyvykkyyden edelleen taktisiin, strategisiin ja metata- son kyvykkyyksiin. Taktiset kyvykkyydet viittaavat organisaation kykyyn etsiä ja valita uutta informaatiota, teknologioita ja mark- kinoita sekä toteuttaa muutoksia ja uusia strategioita. Strategi- set kyvykkyydet puolestaan ovat esimerkiksi organisaation kyky saada strategiat toimimaan keskenään käytännössä ja yhdistää saatavilla olevia resursseja uusin tavoin kilpailuedun synnyttämi- seksi. Metatason kyvykkyydet ovat organisaation oppimiskykyä. Yhteenvetona voisi todeta, että eri määritelmille yhteistä on se, että organisaatioiden innovaatiokyvykkyyteen sisältyy sekä sisäisten lähteiden että ulkoisten lähteiden käyttö. Sisäisiä läh- teitä ovat esimerkiksi työntekijöiden kokemus, aiemmin hankitut tiedot ja osaaminen. Ulkoisia innovaatiolähteitä ovat esimerkiksi asiakkaat, hankkijat julkiset organisaatiot ja teollisuus, verkostot. Eli, innovaatiokyvykkyyttä ei ylläpidetä ainoastaan organisaation sisällä, vaan se käsittää myös organisaation ja sen ympäristön vä- liset suhteet (Koivisto 2005). Keskeistä on monipuolisesti hankkia tietoa sekä hyödyntää sitä. Toisekseen, eri määritelmät johtavat siihen, että innovaatiotoiminnan nähdään koostuvan monesti eri tekijästä, kuten johtaminen ja päätöksentekojärjestelmät, proses- sit ja fyysinen ympäristö, yhteistoiminta ja organisaatioiden väliset rajapinnat, organisaatiorakenteet, ilmapiiri ja toimintakulttuuri. Yrityksen on tärkeää satsata innovaatiokyvykkyyden edistä- miseen, sillä se vaikuttaa kannattavuuteen joko suorasti tai välillisesti tuottavuuden tehostumisen kautta (Rantanen , Ukko & Pekkola 2008). Positiivista on, että innovaatiokyvykkyyden ke- hittäminen on mahdollista. Seuraavassa nostetaan muutamia eri tekijöitä, joita yritysten olisi hyvä huomioida, mikäli se haluaa kehittää omaa innovaatiokyvykkyyttään kokonaisvaltaisesti. Tutkimusten mukaan parhaiten menestyvät yritykset, jotka ovat selkeästi määritelleet innovaatiokyvykkyyden merkityksen stra- 80 81 tegiassaan ja johto on sitoutunut tukemaan toimintaa (Nurmela & Rintala 2014). Eli, innovaatiotoiminnan on hyvä pohjautua organisaation strategisten tavoitteiden toteuttamiseen. Kes- keistä on, että yritysjohto on sitoutunut edistämään organi- saatiokulttuuria: jotta innovaatiotoimintaa voidaan harjoittaa, tulee yritysjohdon saada jalkautettua strategiassa määritellyt asiat ja luotua sellainen organisaatiokulttuuri, joka kannustaa innovaatioiden tuottamiseen. Eli, tavoitteet täytyy saada vietyä käytännön toiminnan tasolle asti. Usein tämä tarkoittaa, että organisaatioon luodaan rakenteet, käytännöt ja prosessit, jotka tukevat mahdollisimman hyvin innovaatiotoimintaa. Erityisen tär- keää on luoda oikeat toimintatavat, jotka mahdollistavat kaikkien työntekijöiden osallistumisen organisaation innovaatiotoimintaa. Eli, luodaan kanavat, joilla osallistetaan työntekijöitä. Tämä tarkoittaa, että työntekijöiden on helppo innovoida sekä uusia ideoita on mahdollista nopeasti toteuttaa ja testata. Pahitteeksi ei myöskään ole, jos työntekijöitä palkitaan innovatiivisuudesta ja annetaan mahdollisuus ottaa vastuuta. Työntekijöiden osaamisen kehittämiseen tulee myös investoida, parhaimmillaan jatkuvan kouluttamisen kautta. Kuten aiemmin todettiin innovaatiotoimintaa olisi hyvä tehdä myös yrityksen ulkopuolisten toimijoiden kanssa. Yrityksillä on paljon kanssakäymistä sekä virallisella että epävirallisella tasolla niin asiakkaiden, toimittajien kuin myös kilpailijoidenkin kanssa. Yritysten tulisi luoda toimintatavat, joiden avulla voidaan hyödyntää mahdollisimman tehokkaasti eri tiedonsaantikanavia sekä mahdollisesti yhteistyöllä luoda uusia tuotteita ja palveluita. Tätä yhteistyötä sivutettiin jo coopetition-luvun yhteydessä. Viimeisempänä, muttei vähäisempänä tulee muistaa, että myös innovaatiokyvykkyyttä tulee mitata. Kuten aiemmin todettiin, niin myös innovaatiotoiminnan tulisi pohjautua organisaation strate- gisten tavoitteiden toteuttamiseen. Perinteiset innovaatiotoimin- nan ja -kyvykkyyden tuotos- ja panosmittarit eivät sellaisenaan 82 83 välttämättä sovi pk-yritysten tarpeisiin, sillä niillä ei useinkaan ole erillistä T&K-toimintaa tai innovaatiot eivät ole sellaisia, että niille voisi hakea patenttia ja lisenssejä (esim. Rantanen ym. 2008). Pk-yritysten kannattaa sen sijaan luoda mittareita, jotka laajemmin mittaavat organisaation innovaatiotoiminnan potenti- aalia ja kyvykkyyksiä tuottaa innovaatioita (Saunila 2014). Nämä voivat olla myös subjektiivisia mittareita, kuten miten työntekijät kokevat voivansa vaikuttaa työhönsä, asiakkaispalautteeseen reagoiminen ja millaisia mahdollisuuksia on kokeilla uusia käy- tänteitä ja miten niistä raportoidaan. Mittaaminen auttaa myös selvittämään parhaita käytänteitä ja levittämään niitä koko orga- nisaatioon. Näin olleen tehtyjen kehitystoimenpiteiden vaikutta- vuutta voidaan seurata ja kiinnittää huomita oleellisiin asioihin, muuntaa strategia konkreettisiksi toimenpiteiksi ja näin edistää liiketoiminnan kokonaisvaltaista johtamisesta ja täten lisätä yri- tyksen operatiivista suorituskykyä (Andriessen 2004). Tässä tutkimuksessa innovaatiokyvykkyyttä mitattiin yhdeksän eri väittämän avulla. Väittämät muodostettiin Alegren ja Chivan (2008), Alegren, Lapiedran ja Chivan (2006) sekä Ritalan (2012) tutkimuksiin pohjautuen. Arvioinnissa hyödynnettiin 7-portaista Likertin asteikkoa, jonka avulla yritykset arvoivat suoriutumistaan kilpailijoihin nähden eri osa-alueille kolmen viimeisen vuoden aikana. Väittämät on esitetty taulukossa 14. 82 83 Taulukko 14. Kysymykset innovaatiokyvykkyyteen liittyen. Osa-alue Kysymykset Innovaa- tiokyvyk- kyys Miten vertaisitte yrityksenne suoriutumista viimeisen kolmen vuoden ajalta verrat-tuna muihin yrityksiin, jotka toimivat samalla alalla? 1=suoriutui erittäin heikosti, 7=suoriutui erittäin hyvin. 1. Vaiheittain poistettavien tuotteiden korvaami- nen uusilla. 2. Vaiheittain poistettavien palveluiden korvaami- nen uusilla. 3. Tuote-/palveluvalikoiman laajentaminen päämarkkinoilla (uusien tuotteiden/palveluiden kautta). 4. Tuote-/palveluvalikoiman laajentaminen pää- asiallisen tuotealueen ulkopuolella. 5. Tuotevalikoiman laajentaminen päämarkkinoi- den ulkopuolella. 6. Ympäristöystävällisten tuotteiden kehittä- minen. 7. Markkinaosuuden kehitys. 8. Laajentaminen uusille markkinoille ulkomaille. 9. Laajentaminen uusiin kohderyhmiin koti- maassa. 84 85 3 TUTKIMUKSEN TOTEUTUS JA TULOKSET Tässä luvussa esitetään kyselytutkimuksen toteuttaminen: ai- neiston keruu ja tutkimuksen tulokset sekä analysointi. Luvussa käydään läpi tutkimuksen tulokset siinä järjestyksessä kuin ne lomakkeessa esitettiin. Lisäksi luvun lopussa esitetään malleja eri tekijöiden vaikutuksesta yrityksen kasvuun. 3.1 Tutkimuksen toteuttaminen Seuraavassa on kuvattu tutkimuksen toteuttamista tiedonkeruun, lomakkeen sisällön sekä aineiston analysoinnin näkökulmista. 3.1.1 Aineisto ja tiedonkeruu Yritysselvitys toteutettiin 14.10.2019 - 24.1.2020 välisenä aika- na. Kyselylomake lähetettiin 1005 eteläpohjalaiseen yritykseen. Virheilmoituksia tavoittamattomista vastaanottajista tuli 25. Säh- köpostilla lähetettiin kaksi muistutusviestiä ennen vastausajan umpeutumista. Kaikkiaan vastauksia saatiin näin toimien 103. Koska tavoitteena oli noin 300 vastausta, aloitettiin joulukuun 2019 alussa soittokierros vastaamattomiin yrityksiin kuuden hanketyöntekijän ja kahden avustajan toimesta. Tammikuun 24. päivään mennessä saatiin 205 vastausta lisää, jolloin koko- naisvastausmääräksi muodostui 308. Vastausprosentti oli 31 %, mitä voidaan pitää hyvänä, vaikka absoluuttisten vastaajien määrä ei olekaan tuon suurempi. Puuttuvien tietojen ja päällekkäisyyk- sien vuoksi osa vastauksista jouduttiin kuitenkin poistamaan, jolloi lopulliseksi vastaajamääräksi jäi 273 yritystä. Vastaajien ja yritysten taustatiedot esitetään luvuissa 3.2 ja 3.3. Kysymyslomakkeen osiot pitivät sisällään kappaleessa 2 esitellyn viitekehyksen mukaiset aihe-alueet seuraavasti: 84 85 1) Yrityksen taustatiedot 2) Vastaajan taustatiedot 3) Kasvu ja kasvutavoitteet 4) Kasvun perusteet (uuden vs. olemassa olevan kehittäminen) 5) Kasvustrategia 6) Innovointi ja kehittäminen 7) Toiminnan painopisteet 8) Markkinaorientaatio 9) Yrityksen talous suhteessa kilpailijoihin 10) Suhtautuminen digitalisaatioon ja digitaaliset kyvyt 11) Yhteistyö julkisen sektorin kanssa 12) Suhde paikallisyhteisöön 13) Yhteistyö kilpailijoiden kanssa (coopetition) 14) Liiketoimintaympäristön muutokset 15) Menestyminen suhteessa kilpailijoihin. Kyselylomake saatteineen on kokonaisuudessaan nähtävissä liitteissä 1 ja 2. 3.1.2 Aineiston analysointi Tutkimusaineisto käsiteltiin tilastollisesti IBM SPSS Statistics 21 -ohjelmalla. Tutkimustuloksia käsiteltiin kysymyslomakkeen teemojen mukaisesti suorina jakaumina sekä keskiarvoina. Li- säksi eri tekijöiden välisten yhteyksien selvittämiseksi käytettiin ristiintaulukointia ja x²-riippumattomuustestiä sekä keskiarvojen yhteydessä varianssianalyysia tai t-testiä tilastollisen merkitse- vyyden selvittämiseksi. Mikäli keskiarvotestien oletukset eivät olleet voimassa, käytettiin merkitsevien erojen toteamiseen vastaavia ei-parametrisia testejä (Mann-Whitneyn U-testi ja Kruskal-Wallisin testi). Erojen suuruuden kuvaamiseen käytetään tilastollista merkitse- vyyttä (p). Mitä pienempi on p-arvo, sitä pienempi on sattuman vaikutus erojen selittäjänä ja sitä selvempi on ryhmien välinen ero. 86 87 P-arvoon vaikuttaa myös vastanneiden lukumäärä ja keskiarvo- testeissä keskihajonta. Tilastollisesti merkitsevissä eroissa p on korkeintaan 0,05. Yrityksen kasvua on peilattu kaikkiin yrittäjään ja yritykseen liittyviin taustatekijöihin, ja mikäli tilastollisesti merkitseviä eroja on löytynyt, ne on raportoitu. Faktorianalyysin avulla ja luotettavuustarkasteluilla varmistettiin mittarien re- liabiliteetti. Mittareista muodostettiin keskiarvomuuttujia, joita käytettiin jatkoanalyyseissä. Jatkoanalyyseissä käytettiin mm. rakenneyhtälömallinnusta. 3.2 Vastaajayrittäjien taustatiedot Vastaajan taustatiedoista kysyttiin vastaajan rooli yrityksessä, ikä, koulutustausta, yrittäjyyskokemus, kokemus kasvuyrityksen johtamisesta ja kokemus omistajanvaihdoksista. Ensimmäisenä taustatietona tarkastellaan vastaajan roolia yri- tyksessä. Vastaajista 67 % raportoi omaksi roolikseen yrittäjä/ omistajan, 28 % toimitusjohtajan ja 5 % muun roolin (Kuvio 1). 5 28 67 0 % 10 % 20 % 30 % 40 % 50 % 60 % 70 % 80 % Muu Toimitusjohtaja Yrittäjä/omistaja Vastaajan rooli yrityksessä n=272 Kuvio 1. Vastaajien roolit yrityksissä. 86 87 Seuraava taustatieto liittyy vastaajan yrittäjäkokemukseen. Alle 10 vuotta kokemusta on 23 prosentilla, 10 - 19 vuotta 30 prosen- tilla, 20 - 29 vuotta 22 prosentilla ja 30 vuotta tai enemmän on 16 prosentilla vastaajista (Kuvio 2). 9 prosentilla vastaajista ei ole kokemusta tai vastaus jäi saamatta. Keskimäärin vastaajilla oli yrittäjyyskokemusta 18 vuotta kokemuksen vaihdellessa alle yhdestä vuodesta 50 vuoteen. Kuvio 2. Vastaajien yrittäjäkokemus. Vastaajat ovat siis varsin kokeneita yrittäjiä. Aikaisemmassa Etelä-Pohjanmaan kasvuyritystutmuksessa (Sorama ym. 2015) oli erittäin paljon tai paljon kokemusta yrittäjänä toimimisesta 83 prosentilla vastanneista. Voidaan päätellä, että tulokset ovat hyvin samansuuntaiset, vaikka luokittelut poikkeavat keskenään. Lisäksi taustatietoina kysyttiin vastaajien sukupuolta. Vastaajista 82 % oli miehiä ja 18 % naisia (Kuvio 3). 88 89 Kuvio 3. Vastaajien sukupuoli. Naisten osuus on tässä selvästi aliedustettuna. Etelä-Pohjan- maan yrittäjistä oli vuonna 2015 Tilastokeskuksen mukaan kaikki ikäluokat huomioiden naisia yli neljännes eli 27,8 %. Edelliseen kasvuyritystutkimukseen verrattuna naisien osuus vastaajista on kuitenkin vähän noussut - edelliseen tutkimukseen vastanneis- ta oli naisia 15 %. Tutkimusten mukaan naisten yritykset ovat miesten omistamia yrityksiä harvemmin kasvuyrityksiä, joten ero suhteellisissa määrissä on ymmärrettävää. Sukupuolen on todettu vaikuttavan yrityksen kasvuun. Tässä tutkimuksessa löydettiin erityisesti kaksi sukupuoleen liittyvää kasvuun vaikuttavaa tekijää: toimintaympäristön epävarmuus ja innovaatiokyvykkyys. Nainen 18 % Mies 82 % Muu 0 % Vastaajan sukupuoli n=272 <1 % 88 89 Taulukko 15. Sukupuolen yhteys kasvuun liittyviin tekijöihin. Sukupuoli p Nainen (n=49) Mies (n=218) ka. ka. Toimintaympäristön epävarmuus 3,8 4,4 0,007 Innovaatiokyvykkyys 3,9 4,3 0,086 Sukupuoli on yhteydessä koettuun toimintaympäristön epävar- muuteen ja innovaatiokyvykkyyteen. Sukupuoli vaikuttaa tilastol- lisesti merkitsevästi erityisesti koettuun toimintaympäristön epä- varmuuteen. Naiset kokevat toimintaympäristön epävarmuuden pienempänä kuin miehet. Voi olla, että naisten yritykset toimivat stabiilimmalla toimialalla kuin miesten. Lisäksi taustatietona kysyttiin vastaajan ikää. Vastaajien keski- ikä oli 51 vuotta. Vanhin vastaajista oli 75-vuotias. Vastaajista alle 40-vuotiaita oli 15 %, 40 - 49-vuotiaita oli 31 % vastaajista, 50 - 59-vuotiaita oli 35 % vastaajista ja 60-vuotiaita tai vanhempia oli 20 % vastaajista (Kuvio 4). Kuvio 4. Vastaajien ikä. 15 31 35 20 0 % 10 % 20 % 30 % 40 % 50 % Alle 40 v. 40 - 49 v. 50 - 59 v. 60 v. tai yli Vastaajan ikä n=272 Keskiarvo 51 v. Keskihajonta 10 v. Minimi-ikä 26 v. Mediaani-ikä 52 v. Maksimi-ikä 75 v. Vastaajien iän tunnusluvut n=272 90 91 Aikaisempaan kasvuyritystutkimukseen verrattuna vastaajien keski-ikä on laskenut 55 vuodesta 51 vuoteen. Tämä poikkeaa jonkin verran kaikkien Etelä-Pohjanmaan yrittäjien keski-iästä, joka oli tilastokeskuksen tilaston mukaan 46,9 vuotta vuonna 2015. Tässä tutkimuksessa vastanneista alle 50-vuotiaita on 46 %, kun heitä aikaisemmassa tutkimuksessa oli 23 %. Yli 60-vuo- tiaita oli 20 %, kun heitä aikaisemmassa tutkimuksessa oli 30 %. Voitaneen siis todeta, että tässä aineistossa on aikaisempaa nuorempia vastaajia, vaikka vastaajien keski-ikä on kaikki yrittäjät huomioiden jonkin verran korkeampi. Seuraavassa taulukossa 16 tarkastellaan tarkemmin vastaajan iän vaikutusta erilaisiin kasvuun vaikuttaviin tekijöihin. Tekijöitä, joihin vastaajan ikä vaikuttaa, ovat kehittämissuuntautuneisuus, yrittäjämäinen orientaatio: riskinottokyky, coopetition: yhtäai- kainen kilpailu ja yhteistyö, liiketaloudellinen menestyminen ja suhde paikallisyhteisöön. Tulosten mukaan vaikutaisi siltä, että kaikkien em. tekijöiden suhteen ikäluokan 50 - 59 vuotta keskiarvot ovat muita alhaisempia, kun taas alle 40-vuotiaiden ikäluokkien keskiarvot ovat poikkeuksetta muita korkeampia. Ikäluokkien 40 - 49 vuotta ja 60 vuotta tai yli välillä ei keskiarvoissa kuitenkaan ole isoja eroja. 90 91 Taulukko 16. Vastaajan iän yhteys eri kasvuun vaikuttaviin tekijöihin. Vastaajan ikä p Alle 40 v. (n=39) 40-49 v. (n=82) 50-59 v. (n=95) 60 v. tai yli (n=51) ka. ka. ka. ka. Kehittämissuun- tautuneisuus 5,0 4,9 4,4 4,9 0,011 Yrittäjämäinen orientaatio: riskinottokyky 5,1 4,8 4,2 4,7 0,007 Coopetition: yhtä- aikainen kilpailu ja yhteistyö 4,8 4,5 4,1 4,5 0,006 Liiketaloudelli- nen menestymi- nen 4,9 4,6 4,3 4,7 0,043 Suhde paikallis- yhteisöön 4,2 4,3 3,9 4,4 0,015 Kaikkein merkitsevin vaikutus iällä on yrittäjämäisen orientaa- tion riskinottokykyyn ja yhtäaikaiseen kilpailuun ja yhteistyöhön (coopetition). Merkille pantavaa on, että alle 40-vuotiailla on al- haisempi keskiarvo suhteessa paikallisyhteisöön kuin 40 - 49 v. ja 60 v. tai yli ikäluokkiin kuuluvilla. Taustatietona kysyttiin myös vastaajien koulutustaustaa. Lähes puolella (45,8 %) vastaajista oli korkeakoulututkinto. Ammatilli- nen tutkinto oli 41 prosentilla vastaajista (Kuvio 5). 92 93 9 4 41 46 0 % 10 % 20 % 30 % 40 % 50 % Kansakoulu/keskikoulu/ peruskoulu Lukio/ylioppilastutkinto Ammatillinen tutkinto Korkeakoulututkinto Vastaajan koulutustausta n=273 Kuvio 5. Vastaajien koulutustausta. Aikaisemmassa kasvuyritystutkimuksessa kolmasosalla vas- taajista oli korkeakoulututkinto ja puolella ammattillinen tut- kinto. Tähän kyselyyn vastanneet ovat siis koulutetumpia kuin aiemmin. Korkeakoulututkinnon suorittaneiden osuuden kasvu vastaa yleistä koulutustason nousua niin koko väestössä kuin yrittäjissäkin. Lisäksi tarkastellaan koulutustaustan vaikutusta erilaisiin kas- vuun vaikuttaviin tekijöihin. Koulutustaustalla on vaikutusta kehittämissuuntautuneisuuteen, yrittäjämäisen orientaation innovatiivisuuteen, uuden kehittämiseen, markkinaorientaati- oon, digitaaliseen orientaatioon, digitaaliseen kyvykkyyteen ja innovaatiokyvykkyyteen (Taulukko 17). 92 93 Ensimmäinen huomio on, että korkeakoulututkinnon suoritta- neiden keskiarvot kaikkien em. tekijöiden osalta ovat muiden koulutustaustojen vastaajia korkeampi. Ammatillisen koulutuk- sen ja lukio/ylioppilastutkinnon osalta puolestaan kehittämiseen ja yrittäjämäisyyteen liittyvissä tekijöissä lukion suorittaneet saavat korkeampia keskiarvoja kuin ammatillisen koulutuksen suorittaneet. Erityisen selvä ero näiden kahden koulutustaustan välillä on innovaatiokyvykkyydessä, joka lukion suorittaneilla saa jopa korkeakoulutukinnon suorittaneita korkeamman keskisarvon. Perusasteen suorittaneilla on selvästi alhaisemmat keskiarvot kaikkien em. tekijöiden suhteen. Koulutustaustalla on näin vaiku- tusta yrityksen kasvuun. Tämä tulee korostumaan entisestään, kun Mikä seuraavista vaihtoehdoista vastaa parhaiten koulutustaustaanne? p kansakoulu/ keskikoulu/ peruskoulu (n=23) lukio/ yliop- pilas- tutkinto (n=12) amma- tillinen tutkinto (n=110) korkea- koulu- tutkinto (n=124) ka. ka. ka. ka. Kehittämis- suuntautu- neisuus 4,0 4,9 4,6 4,9 0,016 Yrittäjämäinen orientaatio: innovatiivisuus 3,8 5,0 4,6 4,9 0,013 Uuden kehittä- minen 4,1 5,0 4,8 5,0 0,028 Markkina- orientaatio 4,4 5,3 5,2 5,3 0,015 Digitaalinen orientaatio 3,8 4,9 4,8 5,3 0,000 Digitaalinen kyvykkyys 3,7 4,4 4,6 5,0 0,002 Innovaatio- kyvykkyys 3,7 4,6 4,1 4,3 0,023 Taulukko 17. Koulutustaustan yhteys kasvuun vaikuttaviin tekijöihin. 94 95 yritysten menestyminen ja kasvu riippuvat yhä enemmän yrityk- sen kyvystä uudistua ja hyödyntää kehityksessään digitalisaatiota. Seuraavaksi kysyttiin vastaajien kotipaikkaa, erityisesti sitä asuuko vastaaja samalla paikkakunnalla, missä yritys toimii. Vastaajista 80 % ilmoitti asuvansa samalla paikkakunnalla kuin yritys (Kuvio 6). Kyllä 80 % Ei 20 % Asuuko vastaaja samalla paikkakunnalla, missä yritys sijaitsee? n=270 Kuvio 6. Vastaajan asumispaikkakunta verrattuna yrityksen sijaintipaikkaan. Tämä on samansuuntainen tulos kuin Yritysten kasvu alueelli- sesti Suomessa (Sorama ym. 2009) tutkimuksessa, jossa suurin yrityksen sijaintipäätökseen vaikuttava syy oli yrittäjän henki- lökohtaiset syyt eli asuminen samalla paikkakunnalla. Vaikka em. tutkimuksessa todettiin, että yrityksen perustamisvaiheessa yrityksen sijaintiin vaikuttavat yrittäjän henkilökohtaiset syyt, saattaa tällä olla vaikutusta yrityksen myöhempään kasvuun, kuten sijainnin tuomiin kasvurajoitteisiin, esimerkiksi työvoiman saatavuuteen tai logistiikkaan. Tutkimusten mukaan yrittäjäkokemuksen mukaan myös kas- vuyrityksen johtamiskokemus ja kokemus yrityksen myynnistä/ 94 95 ostosta vaikuttavat yrityksen kasvuun. Tässä tutkimuksessa tie- dusteltiin vastaajien kokemustaustaa sekä kasvuyritysten johta- misen että omistajanvaihdosten osalta. Vastaajista 61 % ilmoitti, että heillä on kokemusta kasvuyritysten johtamisesta (Kuvio 7) ja vastaavasti 62 % ilmoitti, että heillä on kokemusta yritysostoista, -myynneistä tai sukupolvenvaihdoksista (Kuvio 8). Vastaajalla on kokemusta 61 % Vastaajalla ei ole kokemusta 39 % Kasvuyrityksen johtaminen n=266 Kuvio 7. Vastaajien kokemus kasvuyritysten johtamisesta. Aikaisemmassa kasvuyritystutkimuksessa 46 prosentilla vas- taajista oli kokemusta kasvuyrityksen johtamisesta, kun tässä tutkimuksessa peräti 61 prosentilla vastaajista on vastaavaa kokemusta. Toisin sanoen kasvun johtaminen on arkipäiväistynyt ja yhä suuremmalla osalla yrittäjistä on kokemusta siitä. Tämä antaa aihetta olettaa, että johtamisesta on tullut myös ammat- timaisempaa. Selvällä enemmistöllä vastaajista on kokemusta myös yritysten omistajanvaihdoksista. Jopa 62 prosenttia vastaajista ilmoittaa, että hänellä on kokemusta yrityksen myynnistä/ostamisesta tai sukupolvenvaihdoksesta. 96 97 Vastaajalla on kokemusta 62 % Vastaajalla ei ole kokemusta 38 % Yrityksen myynti ja/tai ostaminen (mukaan lukien sukupolvenvaihdos) n=269 Kuvio 8. Vastaajien kokemus yritysmyynneistä ja -ostoista (mkl. sukupolvenvaihdokset). Aikaisemmassa kasvuyritystutkimuksessa vastaajilla oli vähiten kokemusta yrityskaupoista. Yrityksen ostamisesta oli erittäin paljon tai paljon kokemusta 15 prosentilla vastaajista ja yrityksen myynnistä 8 prosentilla vastaajista. Voidaan siis todeta, että yri- tyskaupat ovat lisääntyneet viimeisten seitsemän vuoden aikana ja niistä on tullut osa yritysten kasvustrategiaa. Seuraavassa taulukossa 18 tarkastellaan vastaajan kokemuk- sen vaikutusta kasvuun vaikuttaviin tekijöihin. Kokemuksella oli erityisesti vaikutusta kehittämisorientaatioon, yrittäjämäisen orientaation sekä innovatiivisuuteen että riskinottokykyyn, uuden kehittämiseen, markkinaorientaatioon, markkinakyvykkyyteen, digitaaliseen orientaatioon ja kyvykkyyteen, liiketaloudelliseen menestymiseen, toimintaympäristön epävarmuuteen ja innovaa- tiokyvykkyyteen. Kokemuksella näyttäisi siis olevan merkittävä vaikutus yrityksen kasvuun vaikuttavien tekijöiden kautta. 96 97 Taulukko 18. Vastaajan kokemuksen yhteys yrityksen kasvuun vaikuttaviin tekijöihin. Kasvuyrityksen johtaminen p Yrityksen myynti ja/tai ostaminen p Vastaa- jalla on koke- musta (n=159) Vas- taajalla ei ole koke- musta (n=103) Vastaa- jalla on koke- musta (n=166) Vas- taajalla ei ole koke- musta (n=100) ka. ka. ka. ka. Kehittämissuuntautu- neisuus 5,1 4,2 0,000 4,9 4,5 0,016 Yrittäjämäinen orien- taatio: innovatiivisuus 5,0 4,2 0,000 4,9 4,4 0,008 Yrittäjämäinen orien- taatio: riskinottokyky 5,0 4,1 0,000 4,8 4,4 0,047 Uuden kehittäminen 5,0 4,6 0,010 4,9 4,7 0,140 Markkinaorientaatio 5,5 4,7 0,000 5,3 5,1 0,220 Markkinointikyvykkyys 4,3 3,8 0,001 4,3 3,9 0,011 Digitaalinen orientaatio 5,2 4,5 0,001 5,1 4,7 0,032 Digitaalinen kyvykkyys 5,0 4,3 0,000 4,8 4,5 0,068 Liiketaloudellinen menestyminen 4,8 4,3 0,000 4,7 4,3 0,008 Toimintaympäristön epävarmuus 4,4 4,0 0,011 4,2 4,3 0,850 Innovaatiokyvykkyys 4,4 3,9 0,000 4,3 4,1 0,294 Lisäksi vastaajan kasvuyrityksen johtamiskokemuksella on suurempi vaikutus näihin tekijöihin kuin kokemuksella omista- janvaihdoksista. Kokemuksella yrityksen omistajanvaihdoksista on tilastollisesti merkitsevä ero vain yrittäjämäisen orientaation innovatiivisuuteen ja liiketaloudelliseen menestymiseen. 3.3 Vastaajayritysten taustatiedot Yrityksen taustatietoina kysyttiin toimialaa, työntekijämäärää, ikää ja sijaintia. Kuviosta 9 ilmenee vastaajayritysten päätoimialat (n=270). Suurimpana vastaajajoukkona ovat palvelualan yrityk- 98 99 set, jotka edustivat 46 % vastanneista yrityksistä. Teollisuuden ilmoittivat päätoimialakseen 34 %, kaupan 13 % ja rakentamisen 7 % vastanneista yrityksistä. 7 13 34 46 0 % 10 % 20 % 30 % 40 % 50 % Rakentaminen Kauppa Teollisuus Palvelut Yritysten toimiala n=270 Kuvio 9. Yritysten toimialat. Aikaisemmassa kasvuyritystutkimuksessa oli 32 % palvelu- alan yrityksiä, ja 31 % teollisuuden yrityksiä. Siihen verrattuna voidaan huomata, että palvelualan yrityksiä on nyt vastaajissa selkeästi enemmän kuin aiemmin. Tämä pitää yhtä sen kanssa, että palvelualojen yritysten määrä on maakunnassa viimeisten vuosien aikana kasvanut merkittävästi ja ne ovat suurin toimi- ala ohittaen aikaisemmin lukumääräisesti suurimman maa- ja metsätaloussektorin vuoden 2015 jälkeen. 2000-luvun alussa eniten kasvuyrityksiä oli kaupan toimialalla, joten muutosta on tapahtunut kasvuyritysten toimialarakenteessa viimeisen kahden vuosikymmenen aikana. Seuraavassa taulukossa 19 on esitetty toimialan vaikutusta kas- vuun vaikuttaviin tekijöihin. Tällaisia tekijöitä ovat: kehittämis- suuntautuneisuus, yrittäjämäinen orientaatio: innovatiivisuus, uuden kehittäminen, olemassa olevan kehittäminen, markki- 98 99 naorientaatio, markkinointikyvykkyys, digitaalinen orientaatio, digitaalinen kyvykkyys ja taloudellinen menestyminen. Taulukko 19. Toimialan yhteys kasvuun vaikuttaviin tekijöihin. Yrityksen toimiala p Kaup- pa (n=35) Teolli- suus (n=92) Palvelut (n=120) Raken- taminen (n=19) ka. ka. ka. ka. Kehittämissuun- tautuneisuus 5,3 4,7 4,6 4,4 0,015 Yrittäjämäinen orientaatio: inno- vatiivisuus 5,3 4,7 4,5 4,3 0,021 Uuden kehittämi- nen 5,3 4,9 4,7 4,3 0,028 Olemassa olevan kehittäminen 6,1 5,6 5,4 5,4 0,008 Markkina- orientaatio 5,7 5,3 5,1 4,4 0,006 Markkinointi- kyvykkyys 5,2 4,0 4,0 3,8 0,000 Digitaalinen orientaatio 5,6 4,7 5,1 4,2 0,004 Digitaalinen kyvykkyys 5,3 4,5 4,8 4,0 0,003 Taloudellinen menestyminen 5,1 5,2 4,7 4,9 0,013 Merkittävää on, että kaupan toimialalla kaikki em. tekijät saavat korkeampia keskiarvoja kuin muilla toimialoilla. Erityisesti mark- kinointikyvykkyys eroaa muista toimialoista. Lisäksi kaupanalan keskiarvot poikkeavat merkittävästi muista toimialoista myös digitaalisessa kyvykkyydessä ja orientaatiossa. Verkkokauppojen lisääntyminen näkyy erityisesti viimemainituissa. Teollisuudessa ei näy digitalisaatio vielä yhtä selvästi ja se jääkin sekä kaupan alan että palvelualan keskiarvojen alle. Merkille pantavaa myös 100 101 on, että olemassa olevan kehittäminen näyttäisi saavan kaikilla toimialoilla korkeimmat keskiarvot. Vastaajayritysten koko työntekijämäärällä mitattuna on esitetty kuviossa 10. Esitettyyn työntekijämäärään on laskettu mukaan yrittäjä. Yhden työntekijän yrityksiä vastaajista oli 16 %, 2 - 4 työntekijän yrityksiä 26 % ja 5 - 9 työntekijän yrityksiä oli 21 %. Mikroyrityksiä (vähemmän kuin 10 työntekijää) vastaajista oli yhteensä 63 %. 10 - 29 työntekijän yrityksiä oli 18 % vastaajista, 20 - 29 työntekijän yrityksiä oli 15 % vastaajista ja 50 tai yli työn- tekijän yrityksiä oli 5 % vastaajista. Kuvio 10. Yritysten koko työntekijämäärällä tarkasteltuna. Aikaisempaan kasvuyritystutkimukseen verrattuna vastanneiden yritysten koko on pienempi. Vuoden 2015 raportissa yritysten koon keskiarvo on vuoden 2012 lopussa ollut 20,1 henkilöä, kun se tässä tutkimuksessa on (vuoden 2018 lopussa) 15 henkilöä. Selityksenä saattaa pitää sitä, että nyt vastanneissa on enemmän palvelualan yrityksiä, jotka ovat yleisesti pienempiä henkilöstön määrällä mitattuna kuin muiden toimialojen yritykset. Myös 16 26 21 18 15 5 0 % 10 % 20 % 30 % 1 tt 2-4 tt 5-9 tt 10-19 tt 20-49 tt 50 tt tai enemmän n=273 (työntekijämäärä; yrittäjä mukaan lukien) Yrityksen työntekijämäärä vuoden 2018 lopussa Keskiarvo 15 Keskihajonta 30 Minimi 1 Mediaani 5 Maksimi 350 Yrityksen työntekijä- määrä (yrittäjä mukaan lukien) v. 2018 lopussa n=273 100 101 Yrityksen työntekijöiden määrällä on vaikutusta useisiin kasvuun vaikuttaviin tekijöihin. Vaikutukset ovat joidenkin tekijöiden suh- teen tilastollisesti erittäin merkitseviä. Huomionarvoista on, että keskiarvot kasvavat lähes kaikkien tekijöiden osalta yrityksen Yrityksen työntekijämäärä (yrittäjä mukaan lukien) vuoden 2018 lopussa p1 tt (n=43) 2-4 tt (n=68) 5-9 tt (n=57) 10-19 tt (n=47) 20-49 tt (n=40) 50 tt tai enem- män (n=14) ka. ka. ka. ka. ka. ka. Kehittämissuun- tautuneisuus 4,0 4,7 4,6 4,9 5,2 5,2 0,000 Yrittäjämäinen orientaatio: innovatiivisuus 3,8 4,8 4,5 4,8 5,3 5,3 0,000 Yrittäjämäinen orientaatio: riskinottokyky 4,1 4,5 4,5 4,9 5,1 4,8 0,040 Olemassa olevan kehittäminen 5,1 5,4 5,7 5,8 5,7 5,6 0,018 Markkina- orientaatio 4,8 5,1 5,1 5,3 5,6 5,8 0,034 Markkinointi- kyvykkyys 3,6 4,0 4,0 4,3 4,6 4,9 0,002 Liiketaloudel- linen menes- tyminen 4,1 4,4 4,4 4,8 5,1 4,9 0,000 Suhde paikallis- yhteisöön 3,9 4,0 4,4 4,2 4,4 4,9 0,001 Innovaatio- kyvykkyys 3,9 4,0 4,0 4,5 4,6 4,8 0,000 henkilöstömäärän maksimi on tässä tutkimuksessa pienempi kuin edellisessä (350/447). Seuraavassa taulukossa 20 on esitetty yrityksen koon (henkilöstön määrällä mitattuna) vaikutusta eri kasvuun vaikuttaviin tekijöihin. Taulukko 20. Yrityksen työntekijämäärän yhteys kasvuun liit- tyviin tekijöihin. 102 103 koon kasvaessa. Markkinaorientaation ja markkinointikyvyk- kyyden keskiarvot ovat selvästi korkeammat kahden viimeisen kokoluokan yrityksillä. Myös kehittämissuuntautuneisuus on näiden kokoluokkien yrityksillä selvästi muita korkeampi. Seuraavaksi kysyttiin yrityksen sijaintipaikkakuntaa. Kuviosta 11 käy ilmi yritysten sijainti seutukunnittain. Eniten yrityksiä, 38 %, sijaitsi Seinäjoella. Muu Seinäjoen seutu kattoi vastaajista 28 %, Kuusiokunnat 13 %, Järviseutu 10 %, Suupohja 9 % ja muu Suomi 1%. Aikaisempaan kasvuyritystutkimukseen verrattuna Seinäjoella sijaitsevien vastanneiden yritysten määrä on noussut 5 prosenttia. 1 9 10 13 28 38 0 % 10 % 20 % 30 % 40 % 50 % Muu Suomi Suupohja Järviseutu Kuusiokunnat Muu Seinäjoen seutu Seinäjoki Yrityksen sijainti seutukunnittain n=273 Kuvio 11. Yritysten sijainnit seutukunnittain. Seuraavassa on tarkasteltu sijainnin vaikutusta yritysten kasvuun. Taulukosta 21 voidaan havaita, että taloudellisesti menestyneim- mät yritykset ovat Suupohjassa ja heikomman taloudellisen me- nestymisen yritykset sijaitsevat Seinäjoella. Selitys lienee seutu- kunnan yritysten toimialarakenteessa. Seinäjoella on enemmän 102 103 palvelualan yrityksiä kuin muualla maakunnassa. Ne ovat pääosin pieniä (usein yhden henkilön työllistäviä) ja tästä syystä niiden taloudellinen menestyminen saattaa olla vähäisempää. Seinäjoen ympäryskunnissa eli muu Seinäjoen seutu ja Järviseudulla on myös hyvin taloudellisesti menestyneitä yrityksiä (ka yli 5). Taulukko 21. Sijainnin yhteys yritysten taloudelliseen menes- tymiseen. Yrityksen sijainti seutukunnittain p Seinä- joki (n=104) Muu Seinäjoen seutu *) (n=75) Järvi- seutu (n=28) Kuusio- kunnat (n=36) Suu- pohja (n=24) ka. ka. ka. ka. ka. Taloudellinen menestyminen 4,7 5,1 5,1 4,9 5,4 0,025 *) Kunnat: Ilmajoki, Kauhava, Kurikka, Lapua Lisäksi kysyttiin, kuinka kauan yritys on sijainnut nykyisellä si- jaintipaikkakunnallaan. Kuviosta 12 ilmenee, että pisimmillään yritys on toiminut samalla paikkakunnalla 102 vuotta. Vastaajissa on samalla paikkakunnalla alle 10 vuotta toimineita 22 %, 10 - 19 vuotta toimineita 21 %, 20 - 29 vuotta toimineita 21 % ja 30 - 49 vuotta toimineita 24 % ja 50 vuotta tai enemmän 11 %. Mediaani on 22 vuotta, joten vastaajayritykset ovat yleisesti melko pitkään toimineita ja ne vaihtavat harvoin sijaintiaan. Tämä tulos on yhtäpitävä myös aikaisemman tutkimuksen (Sorama ym. 2009. Yritysten kasvu alueellisesti Suomessa) kanssa, jonka mukaan yritykset vain harvoin siirtyvät toiselle paikkakunnalle, vaikka ny- kyinen sijaintipaikkakunta olisi aikanaan yritystä perustettaessa valittu yrittäjän henkilökohtaisten tarpeiden mukaan ja vaikka sijainti myöhemmin aiheuttaisi esteitä yrityksen kasvulle. 104 105 Kuvio 12. Yritysten pysyvyys paikkakunnalla. Seuraavassa taulukossa 22 on esitetty paikkakunnalla pysy- vyyden vaikutusta kasvuun vaikuttaviin tekijöihin. Pysyvyydellä on vaikutusta kehittämissuuntautineisuuteen, yrittäjämäiseen orientaatioon (sekä innovatiivisuus että riskinotto), uuden kehittä- miseen, olemassa olevan kehittämiseen, markkinaorientaatioon, digitaaliseen orientaatioon ja kyvykkyyteen. 22 21 21 24 11 0 % 10 % 20 % 30 % 40 % 50 % Alle 10 v. 10 - 19 v. 20 - 29 v. 30 - 49 v. 50 v. tai yli Yritys toiminut nykyisellä paikkakunnalla n=271 Keskiarvo 26 v. Keskihajonta 20 v. Minimi <1 v. Mediaani 22 v. Maksimi 102 v. Kuinka monta vuotta yritys on toiminut samalla paikkakunnalla? n=271 104 105 Taulukko 22. Paikkakunnalla pysyminen ja sen yhteys kas- vuun vaikuttaviin tekijöihin. Miten kauan yrityksenne on toiminut nykyisellä paikkakunnalla? (vuotta) p Alle 10 v. (n=60) 10-19 v. (n=57) 20-29 v. (n=56) 30-49 v. (n=64) 50 v. tai yli (n=30) ka. ka. ka. ka. ka. Kehittämissuun- tautuneisuus 5,2 4,3 4,8 4,5 4,8 0,003 Yrittäjämäinen orientaatio: innovatiivisuus 5,1 4,2 4,8 4,5 4,9 0,014 Yrittäjämäinen orientaatio: riskinottokyky 5,3 4,4 4,7 4,3 4,6 0,001 Uuden kehittä- minen 5,3 4,6 4,9 4,7 4,8 0,024 Olemassa olevan kehittäminen 5,6 5,2 5,8 5,6 5,7 0,043 Markkina- orientaatio 5,5 4,8 5,4 5,1 5,1 0,022 Digitaalinen orientaatio 5,7 4,7 4,8 4,6 5,0 0,000 Digitaalinen kyvykkyys 5,3 4,4 4,6 4,3 4,7 0,001 Digitaalisella orientaatiolla ja kyvykkyydellä näyttäisi olevan selvä yhteys paikkakunnalla pysyvyyteen. Alle 10 vuotta paikkakunnalla toimineilla yrityksillä on näissä korkeimmat keskiarvot. Tämän voi tulkita niin, että nämä yritykset ovat myös muita yrityksiä nuo- rempia tai näille yrityksille sijainilla ei ole niin suurta merkitystä. Myös riskinottokyky on näillä yrityksillä arvioitu korkeammaksi, mikä myös viittaa siihen, että yritykset olisivat muita yrityksiä (ja yrittäjiä) nuorempia. 106 107 3.4 Yritysten kasvu Selvitykseen osallistuneet yritykset luokiteltiin jatkuvan kasvun mukaisesti kolmeen eri luokkaan. Jatkuvalla kasvulla tarkoite- taan sitä, että yrityksen liikevaihto on kasvanut tietyn prosent- timäärän jokaisena kolmena peräkkäisenä vuotena. Kolme luokkaa olivat nopean kasvun yritykset, joilla liikevaihto on joka vuosi kasvanut vähintään 20 %, kohtalaisen kasvun yritykset, joilla liikevaihto on kasvanut 5 - 19 % joka vuosi ja viimeisen luokan muodostivat yritykset, joilla liikevaihto ei ollut kasvanut vähintään 5 % joka vuosi. 3.4.1 Työntekijämäärän kehittyminen Kyselyn tulosten perusteella kaikkiaan 42 % yrityksistä ilmoittaa työntekijämääränsä kasvaneen viimeisen viiden vuoden aikana ja 41 % yrityksistä työntekijämäärä on pysynyt ennallaan (Kuvio 13). Kun tarkastellaan lisäystä henkilötyövuosien määrillä, jaettiin työntekijämäärän kasvu kolmeen luokkaan: alle 2 henkilötyö- vuotta, 2 - 4 henkilötyövuotta ja yli 5 henkilötyövuotta. Kaikkiaan 44 % vastaajista ilmoittaa työntekijämäärän lisääntyneen yli 5 henkilötyövuotta. 36 % ilmoittaa työntekijämäärän lisääntyneen 2 - 4 henkilötyövuotta ja 20 % ilmoittaa työntekijämäärän lisään- tyneen alle 2 henkilötyövuotta. Yritysten työntekijämäärien kes- kiarvo niissä yrityksissä, joissa se on lisääntynyt on 7 henkilöä, kun vastaava luku niissä yrityksissä, joissa työntekijämäärä on vähentynyt, on 3 henkilöä. Työntekijöiden määrän mediaani on niissä yrityksissä, joissa se on kasvanut 4 ja niissä yrityksissä, joissa se on vähentynyt mediaani on 2. 106 107 16 41 42 0 % 10 % 20 % 30 % 40 % 50 % Vähentynyt Pysynyt ennallaan Lisääntynyt Yrityksen työntekijämäärän muutos (hlötyövuotta) viimeisen viiden vuoden aikana n=273 Kuvio 13. Muutos yrityksen työntekijämäärässä viimeisen viiden vuoden aikana. Voidaan siis todeta, että lähes puolella yrityksistä työntekijämäärä on kasvanut viimeisten viiden vuoden aikana. Lisäksi niissä yrityk- sissä, joissa se on kasvanut, on kasvua tapahtunut merkittävästi. 3.4.2 Liikevaihtojen kehittyminen Yritysten kasvua tarkasteltiin sekä kumulatiivisen että jatkuvan kasvun näkökulmasta. Tarkasteltaessa kumulatiivista kasvua viimeisen kolmen vuoden ajalta, 30 prosentilla yrityksistä oli liikevaihto kasvanut vähintään 30 %. Toisaalta 45 prosentilla yrityksistä liikevaihto oli kasvanut alle 10 prosenttia. Lisäksi 11 prosentilla liikevaihto oli kasvanut kolmen vuoden ajalla 10 - 19 % kasvaneilla ja samoin 11 prosentilla 20 - 29 % kasvaneilla yrityksillä. Jos siis tarkastelleen yritysten kumulatiivista kasvua, vähintään 10 % kasvua oli 55 prosentilla vastanneista. Tarkasteltaessa yritysten jatkuvaa kasvua viimeisen kolmen vuo- den ajalta, ainoastaan 4 prosentilla yrityksistä jatkuva kasvu oli vähintään 20 %. Nämä yritykset voidaan luokitella nopean kasvun yrityksiksi. 13 prosenttia yrityksistä voitiin luokitella kohtalaisen 108 109 kasvun yrityksiksi. Näillä vuosittainen kasvu oli välillä 5 - 19 %. Muut yritykset (79 %) eivät olleet kokeneet jatkuvaa vuosittaista kasvua. Taulukko 23. Eri kasvuluokkiin kuuluvien yritysten suhteelli- set määrät. Jatkuvaa kasvua % Kumulatiivinen kasvu 3 vuotta % Ei jatkuvaa kasvua 79 Kumulatiivinen kasvu alle 10% 45 Kohtalainen kasvu 5-19% 13 Kumulatiivinen kasvu 10-19% 11 High growth vähintään 20% 4 Kumulatiivinen kasvu 20-29% 11 Kumulatiivinen kasvu vähintään 30 % 30 3.4.3 Lisäkapasiteetin hankinta Yrityksiltä kysyttiin miten liikevaihdon kasvu on toteutettu viimei- sen viiden vuoden aikana. Tässä viitataan sisäisen ja ulkoisen kas- vun strategioihin. Työntekijämäärän kasvattaminen ja toiminnan tehostaminen ovat sisäisen kasvun strategioita, kun taas yhteistyö on ulkoisen kasvun strategia. Vastaajista 41 prosenttia vastasi, että yrityksen työntekijämäärää on kasvatettu ja 39 prosenttia oli tehostanut toimintaansa olemassa olevilla resursseilla (Kuvio 14). 20 prosenttia vastaajista oli lisännyt ostoja alihankkijoilta tai yhteistyökumppaneilta. 108 109 20 39 41 0 % 10 % 20 % 30 % 40 % 50 % Yritys on lisännyt ostoja alihankkijoilta ja yhteistyökumppaneilta Yritys on tehostanut toimintaansa ts. liikevaihdon lisäys on tehty yrityksen olemassa olevilla resursseilla Yrityksen työntekijämäärää on kasvatettu liikevaihdon kasvaessa n=241 Liikevaihdon kasvu hankittu viimeisen viiden vuoden aikana Kuvio 14. Kasvun toteuttaminen sisäisesti vs. ulkoisesti. Aikaisempaan kasvuyritystutkimukseen verrattuna on tapahtunut selvä muutos. Aikaisemmin yli puolet yrityksistä oli tehostanut toimintaansa (54 %) ja vajaa kolmannes oli lisännyt työntekijöiden määrää (30 %). Myös alihankkijoiden ja yhteistyökumppaneiden käyttö on lisääntynyt jonkin verran (16 % / 20 %) aikaisempaan tutkimukseen verrattuna. Tämä antaa viitteitä siitä, että finans- sikriisiä seuranneen taantuman aikana on ensin tehostettu toi- mintaa sen, mitä on ollut mahdollista ja sen jälkeen on kasvua pyritty saamaan aikaan lisäämällä henkilöstöresursseja. Tosin useilla yrityksillä maakunnassa on kasvun esteenä ollut osaavan henkilöstön saatavuuteen liittyvät haasteet (vrt. työllisyystilasto). Tämä puolestaan liittynee osaltaan yhteistyön merkityksen lisään- tymiseen kasvun tavoittelussa. Vastaajissa oli myös yrityksiä, jotka olivat tehneet liiketoiminta-/yritysoston, joka usein näkyy myös yrityksen työntekijämäärän kasvuna. Usein oston taustalla on tarve saada osaavaa työvoimaa silloin, kun työmarkkinoilla ei sitä ole vapaana/saatavilla. Taulukossa 24 on esitetty sisäisen ja ulkoisen kasvustrategian yhteys eri tekijöihin. Ulkoisen ja sisäisen kasvustrategian yhteys 110 111 on tilastollisesti melkein merkitsevä yrittäjämäisen orientaation innovatiivisuuteen, digitaaliseen orientaatioon, liiketaloudelli- seen menestymiseen ja suhteeseen paikallisyhteisöön. Sisäisen kasvustrategian työntekijämäärän kasvattaminen liikevaihdon suhteessa saa näissä tekijöissä korkeimmat keskiarvot. Näillä kaikilla voidaan todeta olevan merkitystä silloin, kun yritykseen hankitaan lisää työntekijöitä. Taulukko 24. Sisäisen ja ulkoisen kasvustrategian yhteys eri tekijöihin. Mikäli yrityksen liikevaihto on kasvanut viimeisen viiden vuoden aikana, miten olette hankkineet kasvaneen liikevaihdon edellyttämän lisäkapasiteetin? p Yrityksen työn- tekijämäärää on kasvatettu liikevaihdon kasvaessa (n=98) Yritys on lisännyt ostoja alihankkijoilta ja yhteistyö- kumppaneilta (n=47) Yritys on tehostanut toimin- taansa *) (n=91) ka. ka. ka. Yrittäjämäinen orientaatio: innova- tiivisuus 5,0 4,4 4,7 0,041 Digitaalinen orien- taatio 5,4 4,9 4,7 0,019 Liiketaloudellinen menestyminen 4,9 4,5 4,4 0,013 Suhde paikallisyh- teisöön 4,4 3,9 4,2 0,025 *) ts. liikevaihdon lisäys on tehty yrityksen olemassa olevilla resursseilla 3.4.4 Kumulatiivisen/jatkuvan kasvun yritykset Alle 10 % kumulatiivista kasvua on hieman alle 45 prosentilla vastanneista (Kuvio 15). Toisaalta yli 30 % kumulatiivista kasvua tarkastelujaksolla 3 vuoden aikana on 30 prosentilla vastaajista. Näiden väliin jäävien kasvuluokkien osuudet vastaajista ovat kum- massakin 11 prosenttia. 110 111 45 11 11 30 0 % 10 % 20 % 30 % 40 % 50 % Kumulatiivinen kasvu alle 10 % Kumulatiivinen kasvu alle 10-19 % Kumulatiivinen kasvu alle 20-29 % Kumulatiivinen kasvu vähintään 30 % Yritysten kumulatiivinen kasvu 3 vuotta n=263 Kuvio 15. Kumulatiivisen kasvun yritysten suhteelliset mää- rät. Kuviosta voidaan päätellä, että kumulatiivinen kasvu on melko polarisoitunutta. Kolmen vuoden ajanjaksolla kumulatiivista kasvua ei joko ole tai se on vähäistä tai kasvu on huomattavaa. Kuitenkin kumulatiivinen kasvu korreloi usean tekijän kanssa. Tulosten mukaan kehittyminen ja uudistuminen asiakaslähtöi- sesti digitaalisuutta hyödyntäen yhteistyössä muiden yritysten kanssa, vaikuttaa yrityksen kasvuun. Jatkuva kasvu on haastavampaa kuin kumulatiivinen kasvu, koska tällöin yrityksen liikevaihdon on kasvettava jokaisena tarkastelu- jakson tilikautena (vuonna). Seuraavassa kuviossa 16 on esitetty jatkuvan kasvun suhteelliset määrät. Vastaajayrityksistä vain 17 prosenttia on jatkuvan kasvun yrityksiä. Kohtalaista jatkuvaa kasvua on 13 prosentilla vastaajista. Vain 4 prosenttilla vastaa- jista liikevaihto on kasvanut yli 20 % jokaisena tarkastelujakson vuonna edellisestä. 112 113 79 13 4 0 % 20 % 40 % 60 % 80 % 100 % Ei jatkuvaa kasvua Kohtalainen kasvu 5-19 % High growth vähintään 20 % Yritysten jatkuva kasvu n=262 Kuvio 16. Jatkuvan kasvun yritysten suhteelliset määrät. Kuvion perusteella voidaan siis todeta, että jatkuvaan kasvuun yltää vain pieni osa yrityksistä. Tämä vahvistaa aikaisempien tut- kimusten tuloksia siitä, että yritysten kasvu ei ole lineaarista, ja yritykset harvoin kykenevät kasvamaan yhtäjaksoisesti useiden tilikausien periodilla. Kuitenkin aikaisemmassa kasvuyritystut- kimuksessa 123 vastanneesta yrityksestä 7 yritystä oli kasvanut kuutena perättäisenä tilikautena yhtäjaksoisesti. 29 yritystä oli kasvanut neljänä perättäisenä tilikautena ja 27 viitenä peräkkäi- senä tilikautena. Yli puolella (51 %) yrityksistä oli 4 - 6 peräkkäistä kasvuvuotta. Tarkastelujakso oli tuolloin 2005 - 2011. Tästä voita- nee päätellä, että 2010-luvun murroskausi on muuttanut yritysten kasvun mahdollisuuksia ja edellytyksiä. Samasta kertoo myös se, että kahdessa aikaisemmissa tutkimuksissa voitiin kasvua tutkia lähes samalla kasvuyritysjoukolla, kun taas tämän tutki- muksen kasvuyritysjoukkoon ylsi vain muutama aikaisemmista kasvuyrityksistä. Kasvu vaikuttaa moniin erilaisiin tekijöihin. Seuraavassa taulu- kossa 25 on esitetty jatkuvan kasvun luokkien välisiä eroja eri kasvuun vaikuttavien tekijöiden kohdalla. 112 113 Taulukko 25. Jatkuvan kasvun ja kasvuun liittyvien tekijöiden välinen yhteys. Yritysten jatkuva kasvu p Ei jatkuvaa kasvua Kohtalai- nen kasvu 5-19 % High growth vähintään 20 % ka. ka. ka. Kehittämissuuntautu- neisuus 4,6 5,3 5,1 0,007 Yrittäjämäinen orien- taatio: innovatiivisuus 4,6 5,2 5,1 0,020 Yrittäjämäinen orien- taatio: riskinottokyky 4,5 5,2 4,9 0,015 Markkinointikyvykkyys 4,0 4,7 4,2 0,015 Digitaalinen orientaa- tio 4,8 5,5 5,9 0,005 Digitaalinen kyvykkyys 4,5 5,4 5,5 0,001 Liiketaloudellinen menestyminen 4,4 5,2 5,1 0,000 Innovaatiokyvykkyys 4,1 4,6 4,7 0,007 Yhteenvetona voidaan todeta, että lähes samat tekijät vaikuttavat sekä kumulatiivisen että jatkuvan kasvuun yrityksissä. Kuitenkin kohtalaisen kasvun yritykset saavat korkeampia arvoja lähes kaikkien tekijöiden suhteen kuin nopean kasvun (high growth) yritykset. Vain digitaalisen orientaation, digitaalisen kyvykkyyden, lliiketoiminnallisen menestymisen ja innovaatiokyvykkyyden nopean kasvun yritysten vastaajat arvioivat korkeammiksi kuin kohtalaisen kasvun yritysten vastaajat. Tästä voidaan kenties teh- dä johtopäätös, että nimenomaan digitalisoituminen, innovointi ja menestyminen ovat olleet nopean kasvun yritysten kasvun mahdollistajia. 114 115 3.4.5 Kasvuyritysten toimialat ja sijainti Seuraavaksi tarkastellaan kasvuyritysten määriä eri toimialoilla. Seuraavaan taulukkoon on kerätty jatkuvan kasvun eri luokkiin kuuluvien kasvuyritysten suhteelliset osuudet ja eri toimialojen kasvuyritysten sijoittuminen eri kasvuluokkiin. Taulukko 26. Eri toimialojen yritysten määrät jatkuvan kasvun eri kasvuluokissa. Yrityksen toimiala Jatkuvan kasvun luokka Jatkuvan kasvun luokka Ei jatku- vaa kasvua Kohta- lainen kasvu 5-19% High growth vähin- tään 20% Ei jatku- vaa kasvua Kohta- lainen kasvu 5-19% High growth vähin- tään 20% Yh- teen- sä % % % % % % % Kauppa 12 20 0 79 21 0 100 Teollisuus 35 40 27 82 15 3 100 Palvelut 45 34 73 83 10 7 100 Rakenta- minen 8 6 0 89 11 0 100 Yhteensä 100 100 100 Taulukon perusteella voidaan todeta, että ei jatkuvaa kasvua luokkaan kuuluu eniten palvelualan yrityksiä. Seuraavaksi eniten tähän luokkaan kuuluu teollisuusyrityksiä. Kohtalaisen kasvun luokkaan puolestaan kuuluu eniten teollisuusyrityksiä. Nopean kasvun luokkaan puolestaan kuuluu eniten palvelualan yrityksiä. Kun tarkastellaan toimialojen sisäistä jakaumaa, niin nopean kasvun luokkaan kuuluu vain pieni osa palvelualojen ja teollisuuden yrityksiä ja valtaosa kaikista yrityksistä jokaisella toimialalla kuuluu ei-kasvaneiden ryhmään. Seuraavassa taulukossa 27 tarkastellaan, missä seutukunnassa sijaitsee eniten kasvuyrityksiä. Kasvuyritykset on tässä jaettu kahteen luokkaan: kohtalaisen kasvun yritykset ja nopean kasvun yritykset. 114 115 Taulukko 27. Kasvuyritysten sijainti seutukunnittain. Yrityksen sijainti Yritysten jatkuva kasvu Ei jatkuvaa kasvua (n=215) Kohtalainen kasvu 5-19 % (n=36) High growth vähintään 20 % (n=11) % % % Seinäjoki 37 36 73 Muu Seinäjoen seutu 29 31 18 Kuusiokunnat 13 22 0 Suupohja 9 8 9 Järviseutu 12 3 0 Muu Suomi 1 0 0 Kuten taulukosta voidaan huomata, Seinäjoella sijaitsee eniten sellaisia kasvuyrityksiä, joilla on jatkuvaa kasvua vähintään 20 %. Kaikista maakunnan tähän luokkaan kuuluvista (vastanneista) yrityksistä 73 prosenttia sijaitsee Seinäjoella. Kun tarkastellaan kohtalaisen kasvun yrityksiä tilanne tasoittuu, toisin sanoen tämän luokan yrityksiä sijaitsee lähes yhtä paljon (suhteelli- sesti) myös Seinäjoen ympäryskunnissa (Muu Seinäjoen seutu). Vaikka siis Seinäjoella kaikki vastaajat huomioiden oli alhaisin taloudellinen menestyminen, niin siellä on myös selvästi eniten kasvuyrityksiä. Nopean kasvun yrityksiä onkin vain kolmella seutukunnalla. 3.5 Kasvutavoitteet ja kasvustrategiat Noin puolet yrityksistä on selvästi kasvuhakuisia. Kuviossa 17 on esitetty vastausten jakautuminen. 13 prosenttia vastanneista yrityksistä hakee seuraavan viiden vuoden aikana voimakasta, vähintään 30 prosentin kasvua liikevaihdossa. 40 prosenttia vastaajista tavoittelee kohtalaista (vähintään 10 prosentin) kas- vua tulevaisuudessa. Lisäksi 37 prosenttia tavoittelee nykyisen markkina-aseman säilyttämistä ja 9 prosenttia ilmoittaa, ettei yrityksellä ole ollenkaan kasvutavoitteita. 116 117 9 37 40 13 0 % 10 % 20 % 30 % 40 % 50 % Yrityksellä ei ole kasvutavoitteita Tavoitteena on säilyttää nykyinen markkina-asema (liikevaihdon vuosittainen kasvu joitakin prosentteja) Yritys tavoittelee kohtalaista kasvua (liikevaihdon kasvutavoite väh. 10 % vuodessa) Yritys on voimakkaasti kasvuhakuinen (liikevaihdon kasvutavoite väh. 30 % vuodessa) Yrityksen kasvutavoitteet seuraavan viiden vuoden aikana n=271 Kuvio 17. Yritysten kasvutavoitteet seuraavan viiden vuoden aikana. Tutkimuksissa on yrityksen strategista orientaatiota tarkasteltu Ansoffin (1965) matriisilla, jossa yrityksen strategiset vaihtoehdot määritellään nelikenttänä nykyisten/uusien tuotteiden tarjoami- sena nykyisille/uusille markkinoille. Yrityksiltä kysyttiin, kuinka tärkeäksi he näkevät itselleen eri kasvustrategiat asteikolla 1 - 7. Mikäli yrityksen tavoitteena on kasvu, vastaajia pyydettiin arvioi- maan, mihin seuraavista kasvustrategioista kasvu perustuu: 1) Nykyisten asiakassuhteiden kehittämiseen nykyisillä tuotteilla/ palveluilla, 2) Uusasiakashankintaan nykyisiltä markkinoilta ny- kyisillä tuotteilla/palveluilla, 3) Uusien tuotteiden kehittämiseen nykyisille markkinoille, 4) Uusien palvelujen kehittämiseen nykyi- sille markkinoille, 5) Maantieteelliseen laajentamiseen nykyisillä tuotteilla/palveluilla, 6) Kokonaan uusien asiakasryhmien saa- vuttamiseen nykyisillä tuotteilla/palveluilla, 7) Uusien tuotteiden/ palveluiden kehittämiseen uusille markkinoille (liittyen nykyiseen 116 117 liiketoimintaan), ja 8) Uusien tuotteiden/palveluiden kehittämi- seen uusille markkinoille (eivät liity nykyiseen liiketoimintaan). Kasvustrategioista tärkeimpinä yritykset pitävät nykyisten asia- kassuhteiden kehittämistä nykyisillä tuotteilla/palveluilla (kes- kiarvo 5,6) sekä uusasiakashankintaa (keskiarvo 5,5). Kasvua haetaan myös uusien palveluiden (keskiarvo 4,7) tai tuotteiden (keskiarvo 4,3) kehittämisellä nykyisille markkinoille. Seuraa- vassa kuviossa 18 on esitetty kysymykseen liittyvät vastaukset. 2,8 4,0 4,2 4,1 4,7 4,3 5,5 5,6 1 2 3 4 5 6 7 Uusien tuotteiden/palveluiden kehittämiseen uusille markkinoille (eivät liity nykyiseen liiketoimintaan) Uusien tuotteiden/palveluiden kehittämiseen uusille markkinoille (liittyen nykyiseen liiketoimintaan) Kokonaan uusien asiakasryhmien saavuttamiseen nykyisillä tuotteilla/palveluilla Maantieteelliseen laajentamiseen nykyisillä tuotteilla/palveluilla Uusien palvelujen kehittämiseen nykyisille markkinoille Uusien tuotteiden kehittämiseen nykyisille markkinoille Uusasiakashankintaan nykyisiltä markkinoilta nykyisillä tuotteilla/palveluilla Nykyisten asiakassuhteiden kehittämiseen nykyisillä tuotteilla/palveluilla Yrityksen tavoitteena on kasvu: Mihin yrityksen kasvu perustuu? n=228-231 Samaa mieltäEri mieltä Keskiarvo Kuvio 18. Yrityksen kasvustrategiat. 118 119 Kuviosta 18 voidaan havaita, että yritykset pyrkivät pääosin kasvamaan nykyisillä markkinoilla nykyisillä tuotteilla ja pal- veluilla ja lisäämään uusasiakashankintaa näillä markkinoilla. Kolmanneksi eniten yritykset pyrkivät kasvamaan tarjoamalla uusia palveluja nykyisille markkinoilla. Johtopäätöksenä voidaan esittää, että yritykset kokevat nykyisillä markkinoilla olevan vielä kasvupotentiaalia eli mahdollisuus saada uusia asiakkaita, ja että digitalisaation mahdollistamat uudet palvelut voivat tarjota myös kasvumahdollisuuksia nykyisillä markkinoilla. Uusien tuotteiden/ palveluiden (jotka eivät liity nykyiseen liiketoimintaan) kehittämi- nen uusille markkinoille saa kaikkein alhaisimman keskiarvon. Vastaajissa on siis kuitenkin joitain yrityksiä, jotka tavoittelevat kasvua myös vahvan uudistumisen kautta. Seuraavassa taulukossa 28 on esitetty, mitä kasvustrategioita eri kasvuluokkiin sijoittuvat yritykset aikovat käyttää. Ensimmäiseen luokkaan kuuluvat yritykset, joilla on korkeat kasvutavoitteet, mutta ei vielä toteutunutta kasvua. Nämä yritykset pitävät tär- keimpänä strategiana uusasiakashankintaa nykyisiltä markki- noilta nykyisillä tuotteilla ja palveluilla (keskiarvo 5,9). Kohta- laisen kasvun yrityksille tärkeimmät strategiat ovat nykyisten asiakassuhteiden kehittäminen nykyisillä tuotteilla/palveluilla (keskiarvo 5,6) ja uusasiakashankinta (keskiarvo 5,6). Nämä sa- mat strategiat ovat tärkeimpiä myös nopean kasvun yrityksille (molempien keskiarvo 5,5). Jos yritysluokkia vertaa keskenään, nykyisten asiakassuhteiden kehittäminen näyttäisi olevan hieman tärkeämpää kohtalaisen ja nopean kasvun yrityksille verrattuna yrityksiin, joilla on korkea kasvutavoite, mutta ei vielä toteutunutta kasvua. Selvä ero on, että nopean kasvun yrityksille maantieteel- linen laajentaminen (keskiarvo 5,3) on tärkeämpää kuin muille yritysluokille. 118 119 Taulukko 28. Yritysten toteutuneen kasvun ja kasvustrategioi- den välinen yhteys. Mikäli yrityksen tavoitteena on kasvu, mihin kasvu perustuu? Yritysten jatkuva kasvu p Yr ity s on v oi m ak ka as ti ka sv uh ak ui ne n, e i ja tk uv aa k as vu a (n =1 9) K oh ta la in en k as vu 5 - 19 % (n =3 5) H ig h gr ow th v äh in tä än 20 % (n =1 0) ka. ka. ka. Nykyisten asiakassuhteiden kehittämi- seen nykyisillä tuotteilla/palveluilla 4,9 5,6 5,5 0,185 Uusasiakashankintaan nykyisiltä markki- noilta nykyisillä tuotteilla/palveluilla 5,9 5,6 5,5 0,683 Uusien tuotteiden kehittämiseen nykyi- sille markkinoille 4,3 4,7 4,5 0,860 Uusien palvelujen kehittämiseen nykyi- sille markkinoille 5,1 4,8 4,9 0,877 Maantieteelliseen laajentamiseen nykyisillä tuotteilla/palveluilla 4,8 5,0 5,3 0,799 Kokonaan uusien asiakasryhmien saavuttamiseen nykyisillä tuotteilla/ palveluilla 4,5 4,3 4,5 0,935 Uusien tuotteiden/palveluiden kehit- tämiseen uusille markkinoille (liittyen nykyiseen liiketoimintaan) 4,2 4,4 4,4 0,942 Uusien tuotteiden/palveluiden kehittä- miseen uusille markkinoille (eivät liity nykyiseen liiketoimintaan) 2,8 2,9 3,3 0,852 Yhteenvetona voidaan kuitenkin todeta, että toteutuneen kasvun ja kasvustrategian suhteen eri kasvuluokissa ei ole merkittäviä eroja. Erot keskiarvoissa ovat melko pieniä. Esiin voisi nostaa, että maantieteellinen laajentuminen näkyy nopean kasvun yrityksis- sä, kun taas voimakkaasti kasvuhakuiset ei jatkuvasti kasvaneet keskittyvät enemmän nykyisiin markkinoihin, uusasiakashankin- taan ja uusien palvelujen kehittämiseen nykyisille markkinoille. Lisäksi nopean kasvun yrityksissä näkyy enemmän panostusta 120 121 diversifiointiin eli nykyiseen liiketoimintaan liittymättömien tuot- teiden ja palveluiden kehittäminen uusille markkinoille. Kuitenkin tämä strategiavaihtoehto saa kaikkein alhaisimmat keskiarvot kaikissa toteutuneen kasvun luokissa. Yrityksiltä kysyttiin myös, aikovatko he toteuttaa kasvustrate- giaansa omaa toimintaa kehittämällä vai yritysostojen kautta. Lähes kaikki (99 prosenttia) aikoo kasvaa kehittämällä omaa toimintaansa. Lisäksi 22 prosenttia yrityksistä aikoo toteuttaa kasvua myös liiketoiminta- tai yritysostoin (Kuvio 19). Kuvio 19. Kasvustrategian toteuttaminen. Aikaisemmassa kasvuyritystutkimuksessa 14,4 % vastanneista arvioivat toteuttavansa kasvun liiketoiminta- ja yritysostoin. Kuten jo aiemmin todettiin, omistajanvaihdoksista on tullut yhä useam- malle yritykselle osa kasvustrategiaa. Lähes neljännes vastaajista aikoo toteuttaa kasvunsa liiketoiminta- ja yritysostoin. Voidaan siis päätellä, että osa vastaajista aikoo käyttää hybridistrategiaa eli aikovat kasvaa sekä omaa toimintaa kehittämällä että ostamalla liiketoimintaa tai yrityksen. Vain yksi prosentti vastanneista aikoo käyttää kasvustrategianaan pelkästään liiketoiminta/yritysostoa. Seuraavassa taulukossa 29 on verrattu jatkuvan kasvun eri kas- vuasteilla kasvaneiden yritysten aiottuja kasvustrategioita. 120 121 Taulukko 29. Toteutuneen kasvun ja yritysten valitseman kas- vustrategian välinen yhteys. Miten valittu kasvu- strategia aiotaan toteuttaa? Yritysten jatkuva kasvu Yritys on voimakkaasti kasvuhakuinen, ei jatkuvaa kasvua Kohtalai- nen kasvu 5 - 19 % High growth vähintään 20 % n % n % n % Kehittämällä omaa toimintaa kyllä 20 100 35 100 11 100 ei 0 0 0 0 0 0 Yhteensä 20 100 35 100 11 100 Liiketoiminta- ja yritysostoin kyllä 3 17 15 45 3 27 ei 15 83 18 55 8 73 Yhteensä 18 100 33 100 11 100 Kuten taulukosta voidaan huomata, kohtalaisen kasvun yritykset aikovat muita useammin toteuttaa kasvunsa liiketoiminta- ja yritysostoin. Tämä saattaa viitata siihen, että yrityksellä on ta- voitteena tehdä kasvupyrähdys ja sen toteuttaminen ei onnistu pelkästään omaa toimintaa kehittämällä. Voi myös olla, että yritys tarvitsee sellaisia resursseja, joita ei ole markkinoilla tarjolla (esim. osaavaa työvoimaa) ja sen hankkiminen onnistuu nopeimmin liiketoiminta/yritysostolla. Tutkimusten mukaan yritys ei voi kuitenkaan jatkuvasti toteuttaa ulkoisen kasvun strategiaa, koska se sitoo pääomia ja ostetun liiketoiminnan/yrityksen integrointi vie aikaa ja sitoo organisatio- naalisia resursseja. Yritykset voivat vaihdella ulkoisen ja sisäisen kasvun vaiheita tai toteuttaa niitä samanaikaisesti jollakin ajan- jaksolla. Liiketoiminta/yritysosto näkyy yleensä myös yrityksen henkilöstön kasvuna. Seuraavassa taulukossa 30 on esitetty valitun kasvustrategian yhteyttä eri kasvuun vaikuttaviin tekijöihin. Näitä tekijöitä ovat ke- hittämissuuntautuneisuus, yrittäjämäinen orientaatio: innovatii- visuus, uuden kehittäminen, markkinointikyvykkyys, digitaalinen 122 123 kyvykkyys, liiketaloudellinen menestyminen, toimintaympäristön epävarmuus ja innovaatiokyvykkyys. Taulukko 30. Valitun kasvustrategian yhteys eri tekijöihin. Valittu kasvustrategia aiotaan toteuttaa liike- toiminta- ja yritysostoin p Kyllä (n=49) Ei (n=173) ka. ka. Kehittämissuuntautuneisuus 5,2 4,7 0,000 Yrittäjämäinen orientaatio: innovatiivisuus 5,3 4,6 0,000 Uuden kehittäminen 5,3 4,8 0,032 Markkinointikyvykkyys 4,7 4,0 0,000 Digitaalinen kyvykkyys 5,2 4,7 0,010 Liiketaloudellinen menestyminen 5,1 4,5 0,001 Toimintaympäristön epävarmuus 4,6 4,1 0,033 Innovaatiokyvykkyys 4,7 4,1 0,000 Kuten taulukosta voidaan havaita valitulla kasvustrategialla on tilastollisesti erittäin merkitsevä yhteys lähes kaikkiin em. tekijöihin. Mikäli yritys aikoo toteuttaa kasvun liiketoiminta- ja yritysostoin, se on kehittämissuuntauneempi, innovatiivisempi ja kyvykkäämpi markkinoinnissa kuin ne yritykset, jotka pyrkivät kasvamaan pelkästään orgaanisesti kehittämällä omaa toimin- taansa. Ne ovat myös liiketoiminnallisesti menestyneempiä. Ne myös toimivat epävarmassa ympäristössä ja pyrkivät kehittämään uutta. Viimemainitut viittaavat siihen, että epävarmassa ympä- ristössä saavutetaan nopeammin markkinat ostamalla niillä jo toimiva liiketoiminta/yritys ja samalla saadaan omaan toimintaan jotain uutta, joka auttaa saavuttamaan kasvutavoitteet. 122 123 3.6 Yrityksen menestyminen Yrityksen menestymistä tarkastellaan useasta näkökulmasta. Ensimmäisenä näkökulmana on vastaajien oma arvio yrityksen kehittymisestä suhteessa kilpailijoihin. Tämä sisältää sekä ta- loudellisia että ei-taloudellisia mittareita, joista viimemainitusta käytetään käsitettä liiketoiminnallinen kehittyminen. Toisena menestymisen kuvaajana käytetään yritysten tilinpäätöstietoja, jotka on saatu Suomen Asiakastieto Oy Voitto+-tilinpäätöstieto- kannasta. Ensimmäisenä menestymistä mitattiin 11 väittämällä, jotka siis sisältävät sekä taloudellsia että ei-taloudellisia osa-alueita. Väit- tämien suhteen vastaajaa pyydettiin arvioimaan kuinka hyvin oma yritys on kehittynyt kullakin osa-alueella suhteessa kilpailijoihin. Menestymistä mitattiin 7-portaisella Likertin asteikolla. Talou- dellista kehittymistä kuvataan seuraavilla väittämillä: pääoman tuotto (ROI, kate (käyttökate), maksuvalmius (liiketoiminnan rahavirta), velkaisuus (omavaraisuus) ja kustannusten hallinta. Liiketoiminnallista kehittymistä kuvataan seuraavilla väittämillä: uusien tuotteiden/palveluiden kehittely, myyntimäärä, markkina- osuus, markkinoiden laajentuminen, henkilöstön kehittäminen ja sidosryhmäsuhteet (rahoittajat, toimittajat, asiakkaat). Kuviossa 20 on esitetty vastausten keskiarvot. 124 125 4,3 4,4 4,6 4,7 4,7 4,8 4,8 4,8 5,0 5,1 5,2 1 2 3 4 5 6 7 Markkinoiden laajentaminen Uusien tuotteiden/palveluiden kehittely Markkinaosuus Myyntimäärä Henkilöstön kehittäminen Pääoman tuotto (ROI) Sidosryhmäsuhteet (rahoittajat, toimittajat, asiakkaat) Kate (käyttökate) Kustannusten hallinta Maksuvalmius (Liiketoiminnan rahavirta) Velkaisuus (omavaraisuus) Millä tavalla yrityksenne on kehittynyt suhteessa kilpailijoihin? n=263-266 Keskiarvo Heikosti Erinomaisesti Kuvio 20. Yritysten arvio omasta kehittymisestään suhteessa kilpailijoihin. Kuviosta 20 huomataan, että vastaajat arvioivat erityisesti talou- dellisen kehittymisensä paremmaksi kuin ei-taloudellisen kehit- tymisen. Kaikkien muiden taloudellisen kehittymisen osa-alueet paitsi pääoman tuotto arvioidaan ei-taloudellisen osa-alueen kehittymistä paremmaksi. Kaiken kaikkiaan vastaajat kuitenkin arvioivat kehittyvänsä keskimäärin paremmin kuin kilpailijansa. Taloudellinen kehittyminen ja liiketoiminnallinen kehittyminen korreloivat positiivisesti keskenään (r=0,413**, p<0,001). Lisäk- si liiketoiminnallinen kehittyminen korreloi kaikkien muiden 124 125 tekijöiden kanssa tilastollisesti merkitsevästi paitsi julkinen sektori asiakkaana kanssa (r=-0,104, p=0,094). Erityisesti kehit- tämissuuntautuneisuus (r=0,603**, p<0,001), ja yrittäjämäisen orientaation innovatiivisuus (r=0,588**, p<0,001) korreloivat liike- toiminnallisen kehittymisen kanssa. Taloudellisen kehittymisen kanssa puolestaan korrelloivat jossain määrin markkinaorien- taatio ja markkinointikyvykkyys. Taulukko 31. Menestymisen yhteys kasvuun vaikuttaviin teki- jöihin. ka Liiketoimin- nallinen kehittyminen Taloudellinen kehittyminen p p Uuden kehittäminen 4,9 ,496** 0,000 ,131* 0,036 Olemassa olevan kehittäminen 5,7 ,315** 0,000 ,159* 0,010 Yrittäjämäinen orientaatio: innovatiivisuus 4,7 ,588** 0,000 ,176** 0,005 Yrittäjämäinen orientaatio: riskinotto 4,6 ,457** 0,000 0,093 0,136 Kehittämissuuntautuneisuus 4,7 ,603** 0,000 ,173** 0,005 Innovaatiokyvykkyys 4,2 ,464** 0,000 ,148* 0,017 Markkinoiden epävarmuus 4,2 ,141* 0,022 0,012 0,849 Suhde paikallisyhteisöön 4,2 ,327** 0,000 ,154* 0,013 Julkinen sektori asiakkaana 1,6 -0,104 0,094 0,058 0,353 Coopetition 4,4 ,169** 0,006 0,001 0,993 Digitaalinen kyvykkyys 4,8 ,550** 0,000 ,144* 0,020 Markkinointikyvykkyys 4,1 ,634** 0,000 ,233** 0,000 Markkinaorientaatio 5,2 ,556** 0,000 ,227** 0,000 Digitaalinen orientaatio 5,0 ,495** 0,000 0,106 0,087 Kun verrataan kehittymistä jatkuvan kasvun yrityksiin, voidaan to- deta, että taloudellisella menestymisellä ei ole yhteyttä kasvuun, mutta sen sijaan liiketoiminnallinen menestyminen korreloi tilas- tollisesti jatkuvan kasvun kanssa (,211*, p<0,001). Kun liiketoi- minnallinen kehittyminen luokitellaan kolmeen luokkaan (1=alle kilpailijoiden tason, 2=saman verran kuin kilpailijat, 3=kilpailijoita 126 127 paremmin), tulokset osoittavat, että niillä yrityksillä, joilla ei ole ollut jatkuvaa kasvua, 66,5 % yrityksistä arvioi kehittymisen saman tasoiseksi kuin kilpailijat ja 18,4 % arvioi kehityksensä paremmaksi kuin kilpailjoilla. Sen sijaan kohtalaisen kasvun yrityksistä 41,9 % arvioi kehittymisensä saman tasoiseksi kuin kilpailijat, mutta 48,6 % arvioi kehittyneensä liiketoiminnallisesti paremmin kuin kilpailijat. Nopean kasvun yrityksistä taas 36,4 % arvioi kehittyneensä kilpailijoita paremmin ja 63,6 % saman verran kuin kilpailijat. Kehittymisensä alle kilpailijoiden tason ei viime mainitussa kasvuluokassa arvioinut yksikään vastaaja. 3.7 Yrittäjämäisen orienaation yhteys kasvuun Yrittäjämäinen orientaatio (EO) muodostuu kolmesta ulottuvuu- desta: innovatiivisuus, proaktiivisuus ja riskinotto. Tähän tut- kimukseen kehitettiin uusi mittari, jonka väittämät yhdistettiin kolmesta eri tutkimuksesta. Vastaajille esitetyt väittämät olivat: 1) Jatkuva uudistuminen ja innovaatiot ovat tärkeäitä yrityk- sessämme (innovatiivisuus), 2) Investoimme uusien tuotteiden ja palveluiden kehittämiseen (innovatiivisuus), 3) Investoimme uusien liiketoimintakäytäntöjen kehittämiseen (innovatiivisuus), 4) Yrityksemme käynnistää toimia, joihin kilpailijat vastaavat (proaktiivisuus), 5) Tavoitteenamme on olla kehittämisen kärjessä omalla liiketoimintasektorillamme (proaktiivisuus), 6) Pyrimme aina olemaan aloitteellisia kilpailijoita vastan (proaktiivisuus), 7) Yrityksessämme pidetään termiä “rohkea riskinottaja” henki- lön myönteisenä ominaisuutena (riskinotto), 8) Yrityksessämme suositaan mahdollisuuksien etsintää ja kokeiluja (riskinotto), ja 10) Yrityksessämme kannustetaan ihmisiä ottamaan uusiin ideoihin liittyen laskelmoituja riskejä (riskinotto). Tässä tutkimuksessa käytetyistä väittämistä tehtiin faktoriana- lyysi. Analyysin perusteella innovatiivisuus ja proaktiivisuus latautuivat samalle faktorille ja niistä käytetään tässä yhdessä käsitettä yrittäjämäinen orientaatio: innovatiivisuus. Toinen 126 127 faktori nimettiin yrittäjämäinen orientaatio: riskinotto. Kehit- tämissuuntautuneisuus (ka 4,7) yleisesti sekä yrittäjämäisen orientaation innovatiivisuus (ka 4,7) ja riskinotto (ka 4,6) ovat vastanneilla yrityksillä kohtalaisen korkeat. Korkeimmat keski- arvot innovatiivisuudesta jatkuvan uudistumisen ja innovoinnin tärkeys yrityksille (ka 5,4) ja yrityksen tavoitteesta olla kehityksen kärjessä omalla liiketoimintasektorillaan (5,0). Heikoin kohta löytyy siitä, kuinka proaktiivisesti yritys toimii markkinoilla suh- teessa kilpailijoiden toimii (ka 3,9). Toiseksi heikoimmat kohdat ovat uusiin liiketoimintakäytäntöihin investoimisessa (ka 4,4) ja suhtautumisesta henkilöstön motivointiin riskinottoon (ka 4,4). 4,7 4,4 4,5 4,9 4,6 3,9 4,4 4,7 5,0 5,4 4,7 1 2 3 4 5 6 7 KEHITTÄMISSUUNTAUTUNEISUUS Yrityksessämme pidetään termiä ”rohkea riskinottaja” henkilön myönteisenä ominaisuutena Yrityksessämme kannustetaan ihmisiä ottamaan uusiin ideoihin liittyen laskelmoituja riskejä Yrityksessämme suositaan mahdollisuuksien etsintää ja kokeiluja YRITTÄJÄMÄINEN ORIENTAATIO: RISKINOTTOKYKY Yrityksemme käynnistää toimia, joihin kilpailijat vastaavat Investoimme uusien liiketoimintakäytäntöjen kehittämiseen Investoimme uusien tuotteiden ja palveluiden kehittämiseen Tavoitteenamme on olla kehittämisen kärjessä omalla liiketoimintasektorillamme Jatkuva uudistuminen ja innovointi ovat tärkeitä yrityksellemme YRITTÄJÄMÄINEN ORIENTAATIO: INNOVATIIVISUUS Yrityksen asenne innovaatioihin ja kehittämiseen n≈265 Täysin samaa mieltäTäysin eri mieltä Kuvio 21. Yritysten kehittämissuuntautuneisuus, innovatiivi- suus ja riskinotto. 128 129 Näitä tuloksia ei voida suoraan verrata aikaisemman kasvuyri- tystutkimuksen tuloksiin, koska tässä käytettiin uusia väittämiä yrittäjämäisen orientaation operationalisoinnissa. Myös käytetty asteikko (1 - 7) on tässä eri kuin aikaisemmassa tutkimuksessa (1 - 5). Kuitenkin suuntaa antavana voitaisiin todeta, että inno- vatiivisuuden ja proaktiivisuuden yhteinen keskiarvo oli aikai- semmassa tutkimuksessa 2,9, joka suhteutettuna asteikkoon on hieman alhaisempi kuin tässä tutkimuksessa (4,7/7). Riskinoton keskiarvo oli aikaisemassa tutkimuksessa 2,6, joka on selvemmin alhaisempi kuin innovatiivisuus tässä tutkimuksessa (4,6/7). Yrittäjämäinen orientaatio (kehittämissuuntautuneisuus, inno- vatiivisuus ja riskinotto) korreloi positiivisesti kaikkien muiden kasvuun vaikuttavien tekijöiden kanssa paitsi julkinen sektori asiakkaana. Lisäksi korrelaatio on tilastollisesti merkitsevä muiden suhteen paitsi riskinotolla ja taloudellisella kehittymi- sellä. Erityisesti uuden kehittäminen korreloi innovatiivisuuden (r=0,664, p<0,001) ja riskinoton (r=0,588, p<0,001) kanssa. Inno- vatiivisuuden kanssa korreloivat myös digitaalinen orientaatio (r=0,638, p<0,001) ja liiketoiminnallinen menestyminen (r=0,626, p<0,001). Riskinoton kanssa korreloivat markkinaorientaatio (r=0,549, p<0,001) ja digitaalinen orientaatio (r=0,532, p<0,001). Yhteenvetona voidaan todeta, että mitä markkinaorientoituneem- pia yritykset ovat ja mitä vahvemmin ne pyrkivät kehittämään uutta sitä innovatiiviseempia ne ovat. Niillä on myös riskinottoa kehittämisen tukena. Aikaisemman tutkimuksen mukaan yrittäjämäisellä orientaati- olla on todettu olevan vaikutusta yritysten kasvuun. Tässä tutki- muksessa jatkuvan kasvun yrityksiä (vähintään 5 % vuosittaista jatkuvaa kasvua) tarkasteltaessa kohtuullisen kasvun yritykset ovat kehittämissuuntauneempia kuin ei kasvaneet tai nopean kasvun yritykset. Nopean kasvun yritykset ovat kuitenkin selvästi kehittämissuuntautuneempia kuin ei-kasvaneet yritykset. Tämän tutkimuksen tulokset osoittavat siis, että yrityksen kehittämis- suuntautuneisuus vaikuttaa yritysten kasvuun. 128 129 Kehittämissuuntautuneisuus korreloi myös tilastollisesti mer- kitsevästi yrityksen kasvutavoitteiden kanssa. Yritykset, joilla ei ole kasvutavoitteita tai pyrkivät säilyttämään asemansa markkinoilla arvioivat kehittämissuuntautuneisuutensa selvästi alhaisemmaksi kuin yritykset, joilla on kasvutavoitteita. Sekä koh- talaisen kasvun yritykset että nopean kasvun yritykset arvioivat kehittämissuuntautuneisuutensa selvästi korkeammaksi kasvua tavoittelemattomiin yrityksiin verrattuna. Kuitenkin huomattavaa on, että kohtalaisen kasvun yritykset arvioivat sen korkeammaksi kuin nopean kasvun yritykset. Yrittäjämäisen orientaation inno- vatiivisuus ja riskinotto korreloivat myös merkitsevästi yrityksen kasvun kanssa ja myös keskenään. Yrittäjämäisen orientaation in- novatiivisuus ja riskinotto korreloivat tilastollisesti merkitsevästi myös yrityksen kasvutavoitteiden kanssa. Voimakkaasti kasvuha- kuiset yritykset arvioivat sekä innovatiivisuuden että riskinoton korkeammaksi kuin jatkuvan kasvun yritykset (Taulukko 32). Taulukko 32. Kasvutavoitteiden ja toteutuneen jatkuvan kas- vun yhteys yrittäjämäiseen innovatiivisuuteen ja riskinottoon. Kasvutavoitteet ja toteutunut kasvu Yritys on voimakkaasti kasvuhakuinen Kohtalainen kasvu 5-19% High growth vähintään 20% ka ka ka Yrittäjämäinen orientaa- tio: innovatiivisuus 5,7 5,2 5,3 Yrittäjämäinen orientaa- tio: riskinotto 5,7 5,2 5,1 Yhteenvetona voi todeta, että voimakkaasti kasvuhakuiset yrityk- set pyrkivät kehittymään innovatiivisuudella ja riskinotolla sel- keämmin kuin ne yritykset, joilla kasvu on jo toteutunut. Merkille pantavaa on, että high growth yrityksillä riskinotto on alhaisempi, mikä voi viitata siihen, että kasvun toteuduttua pyritään hallit- semaan kasvun tuomia haasteita. Usein nopea kasvu näkyy ta- loudellisissa tunnusluvuissa ennen kaikkea maksuvalmiudessa, joka voi heijastua haluun ottaa riskejä ylipäätään. 130 131 3.8 Toiminnan painopisteiden yhteys kasvuun Tutkimuskirjallisuudessa uuden kehittämisellä (exploration) ja olemassa olevan kehittämisellä (exploitation) on todettu olevan yhteys yrityksen kasvuun. Tässä tutkimuksessa hyödynnettiin Hen ja Wongin (2004) operationalisointia yrityksen kehittämis- strategiavaihtoehdoista. Olemassa olevan kehittäminen liittyy toiminnan tehostamiseen, olemassa olevien tuotteiden laadun parantamiseen, joustavuuden lisääminen ja kulujen vähentä- minen. Uuden kehittäminen puolestaan liittyy olemassa olevien tuotteiden/palveluiden valikoiman kasvattaminen, uusien tekno- logioiden omaksuminen, uusien markkina-alueiden löytäminen, ja uuden sukupolven tuotteiden/palvelujen kehittäminen. Uuden kehittämisen strategia edellyttää yritykseltä muutosta toiminnassa, kun taas olemassa olevan kehittämisstrategia kuvastaa jatkuvuutta. Jatkuvuus näyttäytyy muun muassa siten, että yritys pyrkii hyödyntämään nykyistä tuote- ja palvelutarjon- taansa olemassa olevilla markkinoilla. Uuden kehittämiseen keskittyvässä toiminnassa pyritään luomaan uusia tuotteita ja palveluja, mikä puolestaan sisältää enemmän epävarmuutta ja riskiä. Tällöin yrityksen painopiste on uuden oppimisessa ja ke- hittämisessä, uusien markkinoiden tavoittamisessa ja pidemmän aikavälin tuloksen varmistamisessa. Erilaiset aikaperspektiivit heijastavat myös lopputulosta. Uuden kehittämisen lopputulos on ennalta arvaamaton, epävarma ja etäinen, kun taas olemas- sa olevan kehittäminen tuottaa varmempia, positiivisempia ja ajallisesti läheisempiä tuloksia. Olemassa olevan kehittämisellä ylläpidetään ja laajennetaan nykyistä osaamista etsimällä tehok- kuutta ja parannuksia vähittäisillä innovaatioilla. Uuden kehittä- minen sen sijaan tuo mukanaan uuden osaamisen kehittämisen ja kokeilemisen lisäämään variaatiota ja uutuutta radikaalimpiin innovaatioihin. Näihin molempiin samanaikainen keskittyminen edellyttää yritykseltä kykyä hallita näiden välisiä jännitteitä. 130 131 Kuviossa 22 on esitetty vastausten keskiarvot. Olemassa olevan kehittäminen (ks 5,6) saa joka kohdassa korkeammat keskiarvot kuin uuden kehittäminen (ka 4,8). Erityisen korkealle arvioi-daan toiminnan tehostaminen (ks 5,9) ja olemassa olevien tuotteiden ja palveluiden laadun parantaminen (ka 5,7). Uuden kehittämisessä korkeimman arvon (ka 5,1) saa olemassa olevien tuotteiden ja palveluiden valikoiman kasvattaminen ja toiseksi korkeimman (ka 5,0) uusien teknologioiden omaksuminen. 5,3 5,3 5,7 5,9 5,6 4,4 4,8 5,0 5,1 4,8 1 2 3 4 5 6 7 Kulujen vähentäminen Joustavuuden lisääminen Olemassa olevien tuotteiden/ palvelujen laadun parantaminen Toiminnan tehostaminen Olemassa olevan kehittäminen Uuden sukupolven tuotteiden/ palvelujen kehittäminen Uusien markkina-alueiden löytäminen Uusien teknologioiden omaksuminen Olemassa olevien tuotteiden/ palvelujen valikoiman kasvattaminen Uuden kehittäminen Yrityksen toiminnan painopisteet n≈266 Vahva painopisteEi lainkaan painopiste Kuvio 22. Yrityksen toiminnan painopisteet. Olemassa olevan kehittäminen ei korreloi erityisen vahvasti muiden kuin markkinaorientaation (r=0,392, p<0,001) ja liiketoi- minnallisen kehittyminen kanssa (r=0,328, p<0,001). Sen sijaan uuden kehittäminen korreloi positiivisesti ja merkitsevästi mm. yrittäjämäisen orientaation innovatiivisuuden (r=0,664, p<0,001) ja riskinoton (r=0,588, p<0,001) kanssa, digitaalisen orientaation 132 133 (r=0,549, p<0,001), markkinaorientaation (r=0,541, p<0,001), di- gitaalisen kyvykkyyden (r=0,539, p<0,001), ja liiketoiminnallisen kehittymisen (r=0,518, p<0,001) kanssa. Toisin sanoen uuden kehittämiseen liittyy innovatiivisuuden ja riskinoton lisäksi myös tietoisuus markkinoista sekä digitalisaatioon liittyvä kehittämi- nen. Liiketoiminnallinen kehittymisen kuvaa tässä vastaajan arviota kehittymisestä muiden kuin taloudellisten tunnuslukujen suhteen suhteessa kilpailijoihin. Olemassa olevan kehittäminen keskiarvo on kohtalaisen kasvun yrityksillä (ka 5,6) vain hieman korkeampi kuin nopean kasvun yrityksillä (ka 5,5). Uuden kehittäminen saa jonkin verran alhai- semmat keskiarvot (ka 5,2 ja 5,1), eivätkä nekään poikkea toi- sistaan kuin hieman. Sen sijaan yrityksillä, joilla ei ole jatkuvaa kasvua, olemassa olevan kehittäminen saa kasvuyrityksiä hieman korkeamman keskiarvon (ka 5,7) ja uuden kehittäminen hieman alhaisemman arvon (ka 4,9) kuin kasvuyritykset. Aikaisempaan kasvuyritystutkimukseen verrattuna suhde ole- massa olevan/uuden kehittämisen suhteen on pysynyt samana. Molemmissa tutkimuksissa painottuu olemassa olevan kehittämi- nen. Aiemmin näiden välinen ero oli kuitenkin hieman suurempi kuin nyt. Aikaisempaan verrattuna muiden painopisteiden arvot ovat nyt hieman korkeampia, mutta joustavuus on arvioitu saman- arvoiseksi painopisteeksi molemmissa. Toiminnan tehostaminen on molemmissa merkittävin painopiste, samoin kuin olemassa olevien tuotteiden/palveluiden laadun parantaminen on toisena merkittävänä painopisteenä. Jonkin verran merkitystään aikai- sempaan verrattuna ovat kasvattaneet muut uuden kehittämisen osa-alueet paitsi uusien markkina-alueiden löytäminen. 132 133 3.9 Markkinaorientaation ja markkinointikyvyk- kyyden yhteys kasvuun Markkinaorientaatiota mitattiin kuuden väittämän avulla. Kor- keimmat keskiarvot markkinaorientaatiosta löytyvät asiakkaiden toiveisiin vastaamisesta (ka 5,8) ja asiakkaiden säännöllisestä tapaamisesta (ka 5,6). Yleisesti ottaen kaikkien yritysten keski- arvo markkinaorientaatiosta on 5,2, mikä on kohtalaisen korkea (asteikolla 1 - 7). Heikoin osuus markkinaorientaatiossa on selkeästi yhteinen tiedon jakaminen asiakkaiden tarpeista koko henkilöstön kanssa. Heikoin keskiarvo (ka 4,7) löytyi väittämästä ”markkinoinnista yrityksessämme vastaavat henkilöt käyttävät aikaa keskustellakseen asiakkaiden tulevista tarpeista muiden työntekijäryhmien kanssa”. Toiseksi heikoin kohta löytyi siinä, kuinka usein säännöllisesti yrityksessä arvioidaan sitä, että asiakkaiden tarpeet saadaan otettua huomioon tuotekehityk- sessä (ka 4,8). Kuviossa 23 on esitetty väittämien jakautuminen. Markkinaorientaatiosta muodostettiin keskiarvomuuttuja, jonka reliabiliteetti oli hyvä (Cronbachin alpha 0,86). 134 135 4,7 4,8 5,1 5,1 5,2 5,6 5,8 1 2 3 4 5 6 7 Markkinoinnista yrityksessämme vastaavat henkilöt käyttävät aikaa keskustellakseen asiakkaiden tulevista tarpeista muiden työntekijäryhmien kanssa. Arvioimme säännöllisesti tuotekehitystämme varmistaaksemme, että huomioimme asiakkaiden tarpeet. Tietoa asiakkaidemme tyytyväisyydestä jaetaan säännöllisesti kaikille työntekijäryhmille. Selvitämme loppukäyttäjien näkemyksiä tuotteidemme/palveluidemme laadusta vähintään kerran vuodessa. MARKKINAORIENTAATIO Tapaamme asiakkaita vähintään kerran vuodessa saadaksemme selville mitä tuotteita tai palveluita he tulevaisuudessa tarvitsevat. Kun huomaamme asiakkaiden toivovan muutoksia tuotteisiimme tai palveluihimme, pyrimme sinnikkäästi vastaamaan heidän toiveisiinsa. Markkinaorientaatio n≈267 Täysin samaa mieltäTäysin eri mieltä Kuvio 23. Yritysten markkinaorientaatio. Jos vastauksia verrataan aiempaan aiempaan kasvututkimuk- seen vuodelta 2015, markkinaorientaation keskiarvo on parempi. Vuonna 2015 vastanneiden yritysten kesken markkinaorientaation keskiarvo oli 4,7, kun se tässä tutkimuksessa oli 5,2. Tämä on po- sitiivinen huomio, koska markkinaorientaatiolla on todettu olevan selkeä yhteys toisaalta markkinointikyvykkyyden kehittymiseen, mutta myös menestymiseen ja kasvuun. Vaikka keskiarvo eteläpohjalaisten yritysten osalta on noussut, edelleen maakunnasta löytyy sekä alhaisen että korkean mark- kinaorientaation yrityksiä. 25:llä prosentilla markkinaorientaatio jää alle 4.3, kun taas 25:llä prosentilla se on yli 6.1. Yritysten välillä 134 135 on siis selkeitä eroja siinä, miten hyvin asiakastarpeita osataan selvittää ja ottaa huomioon yrityksen tuotteiden ja palveluiden kehittämisessä. Markkinaorientaatio korreloi useiden muiden tutkimuksen muuttujien kanssa. Tässä on huomioitu yli 0,3 korrelaatiot. Markkinaorientaatio on yhteydessä yrittäjämäisen orientaation osa-alueisiin (innovatiivisuus r=,58, p<0,001, riskinottokyky r=,55, p<0.001), markkinointikyvykkyyteen (r=.59, p<0,001), yrityksen toiminnan painopisteisiin (uuden kehittäminen r=,54, p<0,001, olemassa olevan kehittäminen r=,35, p<0.001), digitaalisuuteen (orientaatio r=,53, p<0,001, kyvykkyys r=,54, p<0,001), liiketoimin- nalliseen menestymiseen (r=,57, p<0,001) sekä innovaatiokyvyk- kyyteen (r=,42, p<0,001). Markkinaorientaatio on lievästi yhteydessä yrityksen kumulatii- viseen kasvuun (r=,18, p<0,01). Toisaalta se on yhteydessä myös yrityksen liiketoiminnalliseen kehittymiseen (r=,57, p<0,001), mikä vuorostaan on positiivisessa yhteydessä kasvuun. Markki- naorientaatiolla on myös voimakas yhteys markkinointikyvykkyy- teen. Tämä on luonnollista, koska markkinaorientaation avulla yritys ymmärtää paremmin asiakkaiden tarpeita ja osaa siten suunnata markkinointiaan paremmin. Markkinointikyvykkyys näyttäisi olevan selkeästi heikommalla tasolla kuin markkinaorientaatio. Kaikkien vastanneiden kesken sen keskiarvo on 4,1, kun markkinaorientaation kohdalla se oli 5,2. Markkinointikyvykkyyttä kysyttiin yhdeksän kysymyksen avulla. Parhaimmaksi yritykset kokevan osaamisensa suhteessa tuloksekkaaseen hinnoitteluun (ka 5,0) ja myynnin johtamiseen (ka 4,4). Kaikista heikoimmalla tasolla osaaminen on kohdassa markkinainformaation analysointi (ka 3,9). Yritykset eivät koe kovin suurta osaamista myöskään luovien markkinointistrategi- oiden kehittämisessä, uusien tuotteiden/palveluiden markkinoin- titestauksessa, mainonnan osaamisessa tai markkinointistrate- 136 137 gioiden viemisessä käytäntöön. Näissä kaikissa keskiarvo on 4,1. Kuviossa 24 on esitetty vastausten jakautuminen markkinointi- kyvykkyyden osalta. Markkinointikyvykkyydestä muodostettiin keskiarvomuuttuja, jonka luotettavuus oli hyvä (Cronbachin alpha 0,93). Keskiarvomuuttujasta jätettiin kuitenkin pois tuloksekas hinnoittelu, koska se heikensi mittarin luotettavuutta. 3,9 4,1 4,1 4,1 4,1 4,1 4,2 4,2 4,4 5,0 1 2 3 4 5 6 7 Markkinainformaation analysointi Luovien markkinointistrategioiden kehittäminen Uusien tuotteiden/palveluiden markkinointitestaukset Mainonnan kehittäminen ja toteuttaminen MARKKINOINTIKYVYKKYYS Markkinointistrategioiden vieminen käytäntöön Uusien tuotteiden/palveluiden lanseeraus markkinoille Jakeluverkoston kehittäminen (uusien kanavien saaminen, nykyisten säilyttäminen) Myynnin johtaminen Tuloksekas hinnoittelu Yrityksen markkinointi suhteessa tärkeimpiin kilpailijoihin n≈267 Paljon parempaaPaljon huonompaa kuin kilpailijoiden Kuvio 24. Yritysten markkinointikyvykkyys. Markkinointikyvykkyys vaihtelee eteläpohjalaisissa yrityksissä. Heikoimmalla 25 prosentilla keskiarvo jää alle 3,4, kun taas par- haimmalla 25 prosentilla keskiarvo on yli 5.0. Eroja on siis selvästi yritysten kesken. Markkinointikyvykkyys korreloi useiden muiden muuttujien kanssa yli 0,3. Näitä ovat yrittäjämäisen orientaation osa-alueet innovatiivisuus (r=,62, p<0,001) ja riskinottokyky (r=,47, p<0,001), markkinaorientaatio (r=,59, p<0,001), toiminnan paino- 136 137 pistealueista uuden kehittäminen (r=,45, p<0,001) ja olemassa olevan kehittäminen (r=,35, p<0,001), digitaalinen orientaatio (r=,53, p<0,001), digitaalinen kyvykkyys (r=,54, p<0,001), liiketoi- minnallinen kehittyminen (r=,64, p<0,001) ja innovaatiokyvykkyys (r=,51, p<0,001). Markkinointikyvykkyys eroaa eri kasvuluokan yrityksillä, kuten aiemmissa luvuissa on esitetty. Yrityksillä, joilla ei ole jatkuvaa kasvua, keskiarvo on 4,0, kun taas kohtalaisen kasvun yrityksillä se on 4,7. Nopean kasvun yrityksillä markkinointikyvykkyyden keskiarvo on 4,2. Ero yritysten välillä on tilastollisesti melkein merkitsevä (p<0,05). Jos vertaillaan erikseen yrityksiä, joilla ei ole jatkuvaa kasvua ja yrityksiä, joilla jatkuva kasvu on vähintään 5 pro- senttia, yritykset poikkeavat tilastollisesti merkitsevästi (p<0,01) toisistaan. Jatkuvan kasvun yrityksillä markkinointikyvykkyyden keskiarvo on 4,6 ja muilla yrityksillä 4,0. Jos tarkastellaan sitä, miten yritys aikoo toteuttaa valitun kasvustrategian, selkeästi korkeampi markkinointikyvykkyys on niillä yrityksillä (ka 4,7), jotka aikovat ostaa liiketoimintaa kuin niillä, jotka eivät aio (ka 4,0). Ero on tilastollisesti erittäin merkitsevä (p<0,001). Kasvuyri- tyksen johtamisesta kokemusta olevilla markkinointikyvykkyyden keskiarvo on 4,3, kun se muilla on vain 3,8. Ero on tilastollisesti erittäin merkitsevä (p<0,001). Jos tarkastellaan yrityksen kasvua henkilöstön kasvun mu- kaisesti, markkinointikyvykkyydellä on selitysarvoa. Tulokset markkinointikyvykkyyden vaikutuksesta henkilöstön kasvuun esitetään tarkemmin luvussa 3.16.2. Yhteenvetona voi todeta, että markkinointikyvykkyydellä on positiivinen yhteys yritysten jatkuvaan kasvuun sekä henkilöstön kasvuun. 3.10 Digitalisaation yhteys kasvuun Yritysten digitalisaatiota tarkasteltiin kahden eri kokonaisuuden avulla. Toinen oli digitaalinen orientaatio, jota mitattiin kahdella väittämällä ja toinen digitaalinen kyvykkyys, jota mitattiin viidellä 138 139 väittämällä. Digitaalinen orientaatio on yrityksillä verrattain korkea (ka 5,0). Yrityksissä hyväksytään kohtalaisen helposti uusi digitaalinen teknologia (ka 5,2), mutta hieman alhaisempi keskiarvo on siinä, miten yrityksissä jatkuvasti etsitään uusia mahdollisuuksia hyödyntää digitaalista teknologiaa innovaatiois- sa (ka 4,7). Kuviossa 25 on esitetty yritysten vastausten keskiarvot digitaaliseen orientaatioon liittyen. Digitaalisesta orientaatiosta muodostettiin oma keskiarvomuuttujansa, jonka luotettavuus oli hyvä (Cronbachin alpha 0,88). 4,7 5,2 5,0 1 2 3 4 5 6 7 Etsimme jatkuvasti uusia mahdollisuuksia hyödyntää digitaalista teknologiaa innovaatioissamme Uusi digitaalinen teknologia hyväksytään helposti organisaatiossamme DIGITAALINEN ORIENTAATIO n≈271 Täysin samaa mieltäTäysin eri mieltä Yrityksen suhtautuminen digitalisaatioon Kuvio 25. Yritysten digitaalinen orientaatio. Yrityksen digitaalista kyvykkyyttä mitattiin viiden väittämän avulla. Digitaalisesta kyvykkyydestä muodostettiin myös keskiarvomuut- tuja, jonka reliabiliteetti oli hyvä (Cronbachin alpha 0,97). Yritysten keskiarvo digitaalisen kyvykkyyden osalta oli 4,7, mikä on vähän alhaisempi kuin digitaalisen orientaation kohdalla. Korkeimmaksi yritykset kokevat osaamisensa tärkeiden digitaalisten teknolo- gioiden omaksumisen suhteen (ka 4,9) sekä uusien digitaalisten mahdollisuuksien tunnistamisen suhteen (ka 4,8). Toisaalta yritykset eivät ole yhtä hyviä viimeisimmän digitaalisen tekno- logian hallinnassa (ka 4,5) tai digitaalisen teknologian käytössä innovatiivisten tuotteiden/palveluiden/prosessien kehittämisessä (ka 4,4). Yritysten vastausten keskiarvot kysymyksien kohdalla on esitetty kuviossa 26. 138 139 4,9 4,8 4,8 4,5 4,4 4,7 1 2 3 4 5 6 7 Tärkeiden digitaalisten teknologioiden omaksuminen Uusien digitaalisten mahdolli- suuksien tunnistaminen Vastaaminen digitaaliseen muutokseen Viimeisimmän digitaalisen teknologian hallinta Digitaalisen teknologian käyttö innovatiivisten tuotteiden/ palveluiden/prosessien kehittämisessä DIGITAALINEN KYVYKKYYS n≈268 Erittäin hyväErittäin huono Yrityksen digitaalinen kyvykkyys Kuvio 26. Yritysten digitaalinen kyvykkyys. Digitaalinen kyvykkyys on selkeästi yhteydessä yrityksen kasvuun samoin kuin digitaalinen orientaatio. Nopean kasvun yrityksillä molemmat ovat korkeammalla tasolla kuin muissa yrityksissä. Jos tarkastellaan digitaalista orientaatiota, sen keskiarvo on 4,8 yrityksillä, joilla ei ole jatkuvaa kasvua, 5,5 kohtalaisen kasvun yrityksillä ja 5,9 nopean kasvun yrityksillä. Ero on tilastollisesti merkitsevä (p<0,01). Digitaalisen kyvykkyyden suhteen erot ovat samanlaiset. Alhaisin keskiarvo (4,5) on yrityksillä ilman jatku- vaa kasvua ja korkein (5,5) nopean kasvun yrityksillä. Kohtalai- sen kasvun yrityksillä keskiarvo on 5,4. Ero yritysten kesken on tilastollisesti erittäin merkitsevä (p<0,001). Näyttäisi siis siltä, että yrityksen asenne digitalisaatiota kohtaan ja osaaminen sen hyödyntämisessä ovat selvästi yhteydessä yritysten jatkuvaan kasvuun. 140 141 Digitaalisen orientaation taso eroaa sen mukaan, millä tavoin yritykset ovat hankkineet kasvaneen liikevaihdon edellyttämän lisäkapasiteetin (p<0,05). Korkein keskiarvo digitaalisesta orien- taatiosta on niillä yrityksillä, jotka ovat kasvattaneet työnteki- jämäärää (ka 5,4) verrattuna niihin, jotka ovat lisänneet ostoja alihankkijoilta ja yhteistyökumppaneilta (ka 4,9) tai tehostaneet toimintaansa (ka 4,7). Digitaalinen orientaatio edellyttää henki- löstön osaamista ja henkilöresursseja, mikä osaltaan voi selittää tulosta. Digitaalinen kyvykkyys on vuorostaan korkeammalla tasolla yri- tyksissä, jotka aikovat toteuttaa valitun kasvustrategian liiketoi- minta- ja yritysostoin (ka 5,2), kuin niillä, jotka eivät suunnittele ostamista (ka 4,7). Ero on tilastollisesti merkitsevä (p<0,01). Digitaalisen kyvykkyyden yhteyttä kasvuun ja menestymiseen mallinnettiin vielä tarkemmin. Tulokset mallista on esitetty lu- vussa 3.16.3. 3.11 Julkinen sektori asiakkaana ja yhteys kas- vuun Julkisen sektorin roolia asiakkaana mitattiin kysymyssarjalla, joka koostui seitsemästä väittämästä, joita vastaajat arvioivat kyllä–ei-ulottuvuudella. Kuviossa 27 on esitetty vastausten pro- senttijakaumat, joista huomataan, että julkinen sektori ei ole suu- rimmalle osalle vastanneista eteläpohjalaisista yrityksistä kovin tuttu asiakas. Kiinnostusta julkisen puolen kanssa toimimiseen tuntuu kuitenkin löytyvän, sillä yli kolmannes vastaajista haluaisi tulevaisuudessa lisätä kaupankäyntiä sille sektorille. 140 141 31 18 42 66 43 40 59 69 82 58 34 57 60 41 0 % 20 % 40 % 60 % 80 % 100 % Yrityksemme seuraa julkisen sektorin tarjouspyyntöjä esimerkiksi Hilmassa tai lehdissä Yrityksemme on osallistunut julkisen sektorin kanssa käytävään markkinavuoropuhelutilaisuuteen Olemme vastanneet julkisiin tarjouspyyntöihin Tunnen hankintalain periaatteet yleisellä tasolla Julkinen sektori on yrityksemme näkökulmasta houkutteleva asiakas Yrityksemme tavoitteena on lisätä kaupankäyntiä julkisen sektorin kanssa Koen, että yrityksellämme on riittävästi tietoa siitä, miten julkisen sektorin kanssa toimitaan Julkinen sektori yrityksen asiakkaana Kyllä Ein≈269 Kuvio 27. Julkinen sektori yrityksen asiakkaana. Faktorianalyysin avulla tarkasteltiin, muodostavatko jotkin yri- tysten ja julkisen sektorin välistä suhdetta kuvaavista väittämistä keskenään erityisen vahvoja riippuvuussuhteita. Havaittiin, että väittämät ”tunnen hankintalain periaatteet yleisellä tasolla” sekä ”koen, että yrityksellämme on riittävästi tietoa siitä, miten jul- kisen sektorin kanssa toimitaan” muodostivat yhdessä faktorin (latausten arvot 0,618 ja 0,810). Nämä väittämät koskivat yrityk- sen tietoa ja osaamista liittyen hankintalakiin ja julkisen sekto- rin kanssa toimimiseen. Toinen faktori muodostui väittämistä ”yrityksemme seuraa julkisen sektorin tarjouspyyntöjä” (0,568), ”olemme vastanneet julkisiin tarjouspyyntöihin” (0,585), ”julkinen sektori on yrityksemme näkökulmasta houkutteleva asiakas” (0,840) sekä ”yrityksemme tavoitteena on lisätä kaupankäyntiä julkisen sektorin kanssa” (0,855). Nämä väittämät puolestaan 142 143 koskivat yrityksen aktiivisuutta ja toimintaa suhteessa julkiseen sektoriin ja julkisiin tarjouspyyntöihin. Ristiintaulukointeja eli riippuvuussuhteiden tarkasteluja eri muuttujien välillä tehtiin sekä yksittäisten väittämien että niistä edellä mainittujen faktorien avulla luotujen summamuuttujien avulla. Lisäksi ristiintaulukointeja varten luotiin yrittäjämäistä orientaatiota kolmella eri osa-alueella (innovointi, proaktiivi- suus ja riskinotto) mittaavasta kysymyssarjasta (ks. Taulukko 5.) kaksiluokkainen summamuuttuja, jossa yrityksen asenne innovaatioihin ja kehittämiseen pelkistettiin siihen, onko yritys vastaajan mielestä innovatiivinen ja kehittämismyönteinen vain ei. Kuten edellä on esitetty, yrittäjämäistä orientaatiota koskevasta kysymyssarjasta näyttää muodostuvan kaksi faktoria: innovatii- visuus ja riskinotto. Tässä kohtaa analyysia kuitenkin katsottiin tarkoituksenmukaiseksi sisällyttää kaikki väittämät samaan summamuuttujaan. Sinänsä voidaan ajatella, että kaikki kyseiset väittämät kuvaavat innovatiivisuutta, koska riskinotto ja kehittä- mismyönteisyys ovat innovatiivisuuden edellytyksiä. Tällä tavoin tarkasteltuna 71,5 % vastaajista koki yrityksensä innovatiiviseksi ja kehittämismyönteiseksi. Tarkasteltaessa yksittäisten väittämien ristiintaulukointeja taus- tamuuttujien suhteen havaitaan taulukossa 33 esitettyjä riip- puuvuussuhteita ja eroja vastaajaryhmien välillä. Tilastolliselle tarkasteluille luonteenomaiseen tapaan kiinnostus kohdistuu nimenomaan havaittuihin eroihin, ja taulukossa on esitetty Khiin neliö -testin p-arvot, jotka kuvaavat merkitsevyys- tai riskitasoa eli todennäköisyyttä sille, että nollahypoteesi (ei ole eroja tai riip- puvuuksia) hylätään, vaikka se pätee. Eli käytännössä ilmoitettu p-arvo 0.05 tarkoittaa 5 %:n riskitasoa ja sitä, että että tulos pätee myös perusjoukossa 95 %:n varmuudella. 142 143 Taulukko 33. Yritysten kokemukset julkisen sektorin kanssa tehtävästä yhteistyöstä taustamuuttujien suhteen tarkasteltu- na. Julkinen sektori yrityksen asiakkaana Vas- taajan asuin- paikka Yri- tyksen koko Työn- tekijä- määrän kehitys Kokemus kasvu- yrityksen johtami- sesta Inno- vatii- visuus Tunnen hankintalain periaatteet yleisellä tasolla 0,003 Koen, että yrityksel- lämme on riittävästi tietoa siitä, miten julkisen sektorin kanssa toimitaan 0,015 Olemme vastanneet julkisiin tarjouspyyntöihin 0,025 0,001 Yrityksemme seuraa julkisen sektorin tarjous- pyyntöjä 0,041 Yrityksemme on osallis- tunut julkisen sektorin kanssa käytävään mark- kinavuoropuhelutilaisuu- teen 0,036 0,018 ”Yrityksellämme on vuorovaikutusta julkisen sektorin kanssa” 0,03 0,038 ”Yrityksellä on tietoa ja osaamista toimia julkisen sektorin kanssa” 0,046 Taulukon sarakkeissa olevien p-arvojen raja on 0,05 eli havaitun vastausten välisen eron todennäköisyys esiintyä sattumalta on pienempi kuin 5 %. < 0,05 on tilastollisesti melkein merkitsevä < 0,01 on tilastollisesti merkitsevä < 0,001 on tilastollisesti erittäin merkitsevä. Taulukossa 33 on esitetty väittämät myöntävien vastausten mu- kaisessa järjestyksessä. Ensimmäinen väittämistä eli hankinta- lain tuntemus ja yritysten innovatiivisuus ovat riippuvuussuhtees- sa keskenään. Itseään innovatiivisina pitävissä yrityksissä 73 % vastaajista kertoo tuntevansa hankintalain periaatteet yleisellä 144 145 tasolla, kun vastaava luku on ei-innovatiivisissa yrityksissä 54 %. Tilastollisesti melkein merkitsevä riippuvuus havaitaan, kun tarkastellaan yritysten tietomäärää koskien julkisen sektorin kanssa toimimista suhteessa vastaajan asuinpaikkaa. Samalla paikkakunnalla yrityksen kanssa asuvista 60 % kokee, että yri- tyksellä on riittävästi tietoa siitä, miten julkisen sektorin kanssa toimitaan, kun vastaava osuus yrityksen sijaintipaikkakunnan ulkopuolella asuvien keskuudessa on 42 %. Vastaava yhteys vastaajan asuinpaikkakunnan ja julkisen sektorin kanssa toimi- misessa tarvittavan tiedon ja osaamisen välillä havaitaan myös silloin, kun tarkastellaan faktorianalyysin perusteella luotua summamuuttujaa. Yrityksen koko näyttää vaikuttavan siihen, kuinka ahkerasti julkisiin tarjouspyyntöihin vastataan ja tarjouskilpailuihin osal- listutaan. Mikroyritysten vastaajista 38 % on vastannut julkisiin tarjouspyyntöihin, kun vastaavat osuudet ovat pienyrityksissä 51 % ja keskisuurissa yrityksissä 67 %. Henkilöstöresurssien niukkuus pienissä yrityksissä varmasti vaikuttaa siihen, että yrityksissä ei ole aikaa perehtyä julkisen sektorin tarjouspyyntöihin tai tar- jousten tekemisessä tarvittavaan byrokratiaan. Myös yrityksen innovatiivisuus heijastuu julkisiin tarjouspyyntöihin vastaamiseen. Itseään innovatiivisina pitävistä yrityksistä puolet on vastannut julkisiin tarjouspyyntöihin, kun ei-innovatiivisten yritysten koh- dalla tarjouspyyntöihin on vastannut vain 28 %. Kiinnostus seurata julkisen sektorin tarjouspyyntöjä esimerkiksi Hilma-verkkopalvelussa tai lehdissä näyttää olevan yhteydessä yrityksen työntekijämäärän kehityksen kanssa. Niissä yrityksissä, joissa työntekijämäärä on vähentynyt viimeisten viiden vuoden aikana, noin 16 % vastaajista seuraa julkisen sektorin tarjous- pyyntöjä, kun työntekijämääräänsä kasvattaneissa yrityksissä vastaava luku on 36 %. Yrityksen kasvaessa on todennäköisesti ollut tarvetta löytää yrityksen tuotteille tai palveluille uusia mark- kinoita, ja julkinen sektori on koettu tällöin yhtenä vaihtoehtona. 144 145 Kasvuyrityksen johtamiskokemuksen ja julkisen sektorin välisen vuoropuhelun välillä näyttää olevan tilastollisesti melkein merkit- sevä riippuvuus. Ne vastaajat, joilla on kokemusta kasvuyrityksen johtamisesta, näyttävät osallistuneen julkisen sektorin kanssa käytävään markkinavuoropuheluun useammin kuin ne, joilla ei ole kokemusta kasvuyrityksen johtamisesta. Tosin kasvuyritystä- kin johtaneista vain 24 % ilmoittaa käyneensä markkinavuoropu- helua julkisen sektorin kanssa. Lisäksi yrityksen innovatiivisuus näyttää lisäävän todennäköisyyttä käydä markkinavuoropuhelua, sillä innovatiivisten yritysten vastaajista 24 % on osallistunut markkinavuoropuheluun, kun vastaava luku on ei-innovatiivisten yritysten kohdalla 11 %. Väittämien ”julkinen sektori on yrityksemme näkökulmasta houkutteleva asiakas” sekä ”tavoitteena on lisätä kaupankäyn- tiä julkisen sektorin kanssa” kohdalla ei havaittu riippuvuuksia tai eroja taustamuuttujien suhteen. Sen sijaan tarkasteltaessa yritysten ja julkisen sektorin välisen vuorovaikutuksen aktiivi- suutta kuvaavaa summamuuttujaa suhteessa taustamuuttujiin havaittiin, että kokemus kasvuyrityksen johtamisesta ja yrityksen innovatiivisuus näyttävät lisäävän aktiivisuutta toimia julkisen sektorin kanssa. 3.12 Suhde paikallisyhteisöön ja yhteys kasvuun Yrityksen suhdetta paikallisyhteisöön mitattiin kahdella kysymys- sarjalla, jotka koostuivat yhteensä kuudestatoista väittämästä. Väittämien laadinnassa käytettiin apuna aiemmassa tutkimus- kirjallisuudessa luotuja mittareita (Besser 1998; Besser & Miller 2001), joiden avulla on tarkasteltu yritysten paikallisyhteisöä kohtaan tuntemaa vastuuta ja sen suhdetta yritysten menesty- miseen ja kehittymiseen. Vastaajat saivat arvioida paikallisyh- teisösuhdetta koskevia väittämiä seitsenportaisella asteikolla. Taulukossa 34 on esitetty väittämät vastausten keskiarvojen mukaisessa järjestyksessä. 146 147 Vaikka kaikki esitetyt väittämät mittasivat yrityksen suhdetta paikallisyhteisöön, tarkasteltiin faktorianalyysin avulla vielä erik- seen sitä, korreloivatko jotkin väittämistä erityisen hyvin toistensa kanssa. Analyysi tuotti kolmen faktorin mallin, jonka tulokset on esitetty taulukossa 34. latautumisarvoineen. Mukaan on otettu kaikki ne faktorilataukset, joiden arvo on vähintään 0,5, jota ylei- sesti pidetään riittävänä arvona. Faktoreista ensimmäinen koskee sitä, kuinka kunta suhtautuu yritystoiminnan edistämiseen ja tukemiseen. Toinen faktoreista puolestaan koostuu väittämistä, jotka kuvaavat yrityksen merkitystä paikallisyhteisössään ja sitä, kuinka yritys on paikallisyhteisössään tärkeä toimija. Kolmas faktori sen sijaan keskittyy yrityksen aktiivisuuteen paikallisyh- teisössään. 146 147 Taulukko 34. Yritysten paikallisyhteisösuhdetta koskevat väit- tämät keskiarvojen mukaisessa järjestyksessä sekä väittämi- en muodostamat faktorit latautumisarvoineen. Yrityksen suhde paikallisyhteisöön ka. F1 F2 F3 Yrityksellemme on tärkeää säilyttää hyvä maine paikkakunnalla. 5,8 0,807 Yrityksellemme on tärkeää tehdä yhteistyötä muiden paikallisten yritysten kanssa. 5,4 0,728 Aina kun mahdollista, yrityksemme ostaa paikallisia tuotteita ja palveluita, vaikka ne maksaisivat enemmän. 5,2 0,525 Yrityksellemme on tärkeää tukea paikkakun- nan kehittymistä ja menestystä. 5,1 0,613 Kuntalaiset arvostavat yritystämme. 4,8 Paikalliset asukkaat toivovat yrityksemme menestyvän. 4,8 Kunnassamme vallitsee hyvä yhteishenki ja luottamus yritystoiminnan edistämisessä. 4,4 0,887 Yrityksemme ottaa osaa säännöllisesti paikalliseen hyväntekeväisyyteen. 4,4 0,653 SUHDE PAIKALLISYHTEISÖÖN (keskiarvo) 4,2 Kunnassa viedään asioita yhteisvoimin eteenpäin. 4,1 0,800 Jos yrityksemme joutuisi siirtämään toimintojaan muualle, kokisin sen henkilö- kohtaisena tappiona. 4,0 Yrityksemme osallistuu aktiivisesti paikalli- siin kehittämishankkeisiin. 4,0 0,766 Yrityksemme tärkeimmät sidosryhmät ovat paikallisia. 3,9 0,585 Olen aktiivisesti mukana paikallisessa järjestö- ja seuratoiminnassa (esim. yrittäjä- järjestöt, kyläyhdistykset). 3,8 0,625 Yrityksemme saa tarvitsemansa tuen kunnalta. 3,8 0,783 Yrityksemme tiiviit suhteet paikallisyhteisöön rajoittavat yrityksen kasvua. 1,9 Olen aktiivisesti mukana paikallispolitiikassa. 1,9 n=269; asteikko 1-7, jossa 1=täysin eri mieltä, 7=täysin samaa mieltä 148 149 Kun tarkastellaan keskiarvojen taustalla olevia vastausten suoria jakaumia tiivistäen ne kolmiluokkaiseksi samaa mieltä–ei osaa sanoa–eri mieltä -muuttujaksi, voidaan havainnollistaa, minkä- suuruisista vastaajaosuuksista on kyse. Esimerkiksi noin 85 % vastanneista on sitä mieltä, että yritykselle on tärkeää säilyttää hyvä maine paikkakunnalla ja noin 76 %:lle vastaajista on tärke- ää tehdä yhteistyötä muiden paikallisten yritysten kanssa. Sen sijaan yrityksissä koetaan, että tärkeimmät sidosryhmät jakau- tuvat melko tasaisesti paikallisten ja ei-paikallisten kesken. Vain vajaa 5 % vastaajista on sitä mieltä, että yrityksen tiiviit suhteet paikallisyhteisöön rajoittavat kasvua. Ja mikäli tarkastellaan kyseistä väittämää alkuperäisellä seitsemänluokkaisella astei- kolla, havaitaan, että lähes 60 % vastaajista on täysin eri mieltä siitä, että tiiviit suhteet paikallisyhteisön kanssa rajoittaisivat yrityksen kasvua. Ristiintaulukointeja eli riippuvuussuhteiden tarkasteluja eri muuttujien välillä tehtiin sekä yksittäisten paikallisyhteisösuh- detta koskevin väittämien että niistä faktorianalyysin perusteella luotujen summamuuttujien avulla. Kuten edellä on kuvattu, ristiintaulukoinneissa käytettiin yrittäjämäistä orientaatiota kolmella eri osa-alueella (innovointi, proaktiivisuus ja riskinotto) mittaavasta kysymyssarjasta luotua kaksiluokkaista summa- muuttujaa, jossa yrityksen asenne innovaatioihin ja kehittämiseen pelkistettiin siihen, onko yritys vastaajan mielestä innovatiivinen ja kehittämismyönteinen vai ei. Lisäksi yrityksen kehittymistä suhteessa kilpailijoihin viimeisten kolmen vuoden aikana mittaavasta kysymyssarjasta laadittiin kolmiluokkainen summamuuttuja, joka kuvaa yrityksen kilpailu- kyvyn kehittymistä ja yrityksen menestymistä (vrt. edellä taulukko 34). Vastaukset tiivistettiin heikosti, melko hyvin sekä erittäin hy- vin / erinomaisesti menestyneisiin yrityksiin. Näin tarkasteltuna vajaa 20 % vastaajista arvioi yrityksen heikosti menestyneeksi, 148 149 noin 47 % melko hyvin menestyneeksi ja noin 33 % erittäin hyvin tai erinomaisesti menestyneeksi. Tarkasteltaessa yksittäisten väittämien ristiintaulukointeja taustamuuttujien suhteen havaitaan taulukossa 35 esitettyjä riippuvuussuhteita ja eroja vastaajaryhmien välillä. Taulukossa on keskitytty havaittuihin eroihin ja esitetty Khiin neliö -testin p-arvot. 150 151 Taulukko 35. Yritysten suhde paikallisyhteisöön taustamuuttu- jien suhteen tarkasteltuna. Yrityksen suhde paikallisyhteisöön Yr itt äj ä as uu pa ik ka ku nn al la K as vu ta vo ite Yr ity ks en k ok o K ilp ai lu ky vy n ke hi tt ym in en In no va tii vi su us Ty ön te ki jä m ää - rä n m uu to s To im ia la Yr ity ks en si ja in ti Yrityksellemme on tärkeää säilyt- tää hyvä maine paikkakunnalla. 0,005 Yrityksellemme on tärkeää tehdä yhteistyötä muiden paikallisten yritysten kanssa. 0,034 Aina kun mahdollista, yrityksem- me ostaa paikallisia tuotteita ja palveluita, vaikka ne maksaisivat enemmän. 0,016 Yrityksellemme on tärkeää tukea paikkakunnan kehittymistä ja menestystä. 0,004 0,005 Kuntalaiset arvostavat yritystäm- me. 0,027 0,002 0,005 Paikalliset toivovat yrityksemme menestyvän. 0,026 0,000 Kunnassamme vallitsee hyvä yhteishenki ja luottamus yritystoi- minnan edistämisessä. 0.034 0,024 Yrityksemme ottaa osaa säännöl- lisesti paikalliseen hyväntekeväi- syyteen. 0,023 0,011 0,000 0,002 0,032 Yrityksemme osallistuu aktiivisesti paikallisiin kehittämishankkeisiin. 0,005 0,004 0,001 0,000 Yrityksemme tärkeimmät sidos- ryhmät ovat paikallisia. 0,03 0,047 0,003 Olen aktiivisesti mukana paikallisessa järjestö- ja seuratoi- minnassa. 0,024 0,014 Yrityksemme saa tarvitsemansa tuen kunnalta. 0.011 0,012 0,03 Yritys on merkittävä paikallisyhtei- sön toimija. 0,009 Yritys on aktiivinen paikallisyhtei- sön toimija. 0,004 0,001 0,002 Taulukon sarakkeissa olevien p-arvojen on 0,05 eli havaitun vastausten välisen eron todennäköisyys esiintyä sattumalta on pienempi kuin 5 %. < 0,05 on tilastollisesti melkein merkitsevä < 0,01 on tilastollisesti merkitsevä < 0,001 on tilastollisesti erittäin merkitsevä. 150 151 Taulukon 35 mukaisessa järjestyksessä tarkasteltuna yrityksen kasvutavoitteen ja maineen säilyttämisen välillä on tilastolli- sesti melkein merkitsevä riippuvuus. Erityisen tärkeää tämä on kohtalaista kasvua tavoitteleville yrityksille, joista 93 % kokee, että yritykselle on tärkeää säilyttää hyvä maine paikkakunnalla. Niille yrityksille, joiden tavoitteena on säilyttää nykyinen mark- kina-asema, 85 % on tätä mieltä. 75 % yrityksistä, joilla ei ole kasvutavoitteita, näkee maineen säilyttämisen paikkakunnalla tärkeänä. Vastaajaryhmittäin tarkasteltuna alhaisin osuus on voimakkaasti kasvuhakuisten yritysten joukossa, joskin niistä- kin 66 % on sitä mieltä, että yritykselle on tärkeää säilyttää hyvä maine paikkakunnalla. Ainoa tilastollinen riippuvuussuhde koskien väittämää yrityksen yhteistyösuhteista muiden paikallisten yritysten kanssa havaittiin yrityksen sijaintipaikan suhteen. Sijantipaikan tarkastelua varten rakennettiin uusi muuttuja perustuen kansalliseen kaupunki– maaseutu-luokitukseen (Helminen ym. 2014). Tämä tarkoitti sitä, että vastausten postinumeroista tehtiin kaksiluokkainen muuttuja sen mukaan, onko postinumero pääosin kaupunkialuetta vai maa- seutua. Näin tarkasteltuna 38 % vastanneista yrityksistä sijaitsi kaupunkialueilla (käytännössä Seinäjoella) ja 62 % maasedulla, mikä pitkälti vastasi edellä esitetyissä tarkasteluissa käytettyä seutukuntajakoa (vrt. Kuvio 11). Maaseudulla toimivien yritysten keskuudessa oli aavistuksen verran enemmän niitä, joille oli tär- keää tehdä yhteistyötä muiden paikallisten yritysten kanssa (78 %). Vastaava luku oli kaupunkialueiden yrityksissäkin kuitenkin peräti 72 %. Eroja taustamuuttujien suhteen vastauksessa väittämään kos- kien paikallisten tuotteiden ja palveluiden ostamista havaittiin ainoastaan koskien yrittäjän asumista paikkakunnalla. Niistä vastaajista, jotka asuvat samalla paikkakunnalla kuin missä yritys sijaitsee, 75 % ilmoittaa ostavansa paikallisia tuotteita ja palveluja. Paikkakunnan ulkopuolella asuvien keskuudessa tämä osuus on 64 %. 152 153 Yrityksen kasvutavoitteen ja paikkakunnan kehittymisen ja me- nestyksen tukemisen välillä on tilastollisesti merkitsevä yhteys. Erityisen huomioarvoista on se, että niistä yrityksistä, joilla ei ole lainkaan kasvutavoitteita ainoastaan 38 % pitää tärkeänä tukea paikkakunnan kehittymistä ja menestystä. Samalla näiden yri- tysten joukossa on myös paljon niitä, jotka eivät osaa muodostaa kantaansa kysymykseen. Sen sijaan markkina-aseman säilyttä- miseen pyrkivien yritysten joukossa paikkakunnan kehittymisen tukemista pitää tärkeänä 64 % vastaajista, kohtalaista kasvua tavoittelevien joukossa 75 % ja voimakkaasti kasvuhakuistenkin joukossa 71 % vastaajista. Yksittäisenä huomiona voidaan silti todeta, että voimakkaasti kasvuhakuisten yritysten joukossa on 23 % vastaajia, jotka sanovat suoraan, että paikkakunnan kehit- tymisen ja menestymisen tukeminen ei ole yrityksen tavoitteena. Paikkakunnan kehityksen ja menestyksen tukemisen sekä yrityksen koetun innovatiivisuuden kesken havaittiin niin ikään tilastollisesti merkitsevä riippuvuus. Innovatiiviseksi itsensä ar- vioivissa yrityksissä on vastaajista 73 % samaa mieltä siitä, että yritykselle on tärkeää tukea paikkakunnan kehittymistä ja me- nestystä, kun vastaava osuus on ei-innovatiiviseksi arvioiduissa yrityksissä 53 %. Yrityksen kasvutavoitteen ja koetun kuntalaisilta saadun arvos- tuksen välillä on tilastollisesti melkein merkitsevä riippuvuus. Voimakkaasti kasvuhakuisista yrityksistä noin puolet vastaajista arvelee, että kuntalaiset arvostavat yritystä. Mielenkiintoista on huomata, että kohtalaista kasvua tavoittelevissa yrityksissä peräti 67 % vastaajista kokee kuntalaisten arvostavan yritystä. Sen sijaan yrityksissä, joilla ei ole kasvutavoitteita, noin 38 % vastaajista arvioi, että kuntalaiset arvostavat yritystä. Yritykseen kohdistuva arvostus sekä kilpailukyvyn kehittyminen viimeisten kolmen vuoden aikana näyttävät niin ikään olevan riippuvuussuhteessa. Erittäin hyvin tai erinomaisesti kilpailu- kykyään kehittäneiden yritysten joukossa 74 % vastaajista koki, 152 153 että kuntalaiset arvostavat yritystä, kun heikosti kilpailukykyään kehittyneiden yritysten joukossa vastaava osuus oli 49 %. Lisäksi arvostuksen ja innovatiivisuuden välillä havaittiin tilastollisesti merkitsevä riippuvuus, kun innovatiiviseksi itsensä arvioivissa yrityksissä vastaajista 64 % kokee, että kuntalaiset arvostavat yritystä. Vastaava osuus on ei-innovatiiviseksi arvioiduissa yri- tyksissä 43 %. Arviot paikallisten asukkaiden suhtautumisesta yrityksen me- nestymiseen näyttävät olevan riippuvuussuhteessa yrityksen innovatiivisuuteen sekä kilpailukyvyn kehittymiseen. Innova- tiiviseksi itsensä arvioivista yrityksistä lähes 62 % kokee, että paikalliset asukkaat toivovat yrityksen menestyvän, kun taas ei-innovatiiviseksi itsensä arvioivien yritysten joukossa vastaava osuus on 35 %. Erittäin hyvin tai erinomaisesti kilpailukykyään viimeisten kolmen vuoden aikana kehittäneissä yrityksissä 64 % vastaajista arvioi, että paikalliset asukkaat toivovat yrityksen menestyvän, kun vastaava osuus on heikosti kilpailukykyään kehittäneiden yritysten keskuudessa 39 %. Kokemukset siitä, vallitseeko kunnassa hyvä yhteishenki ja luottamus yritystoiminnan edistämisessä näyttävät vaihtelevan yrityksen koon mukaan. Mikroyrityksissä reilusti alle puolet vas- taajista on sitä mieltä, että kunnassa vallitsee hyvä yhteishenki ja luottamus, kun taas keskisuurten yritysten keskuudessa 79 % vastaajista kokee näiden asioiden olevan kunnossa.. Pienten yritysten vastaajat asettuvat näiden ääripäiden välimaastoon. Myös yrityksen innovatiivisuus ja suhtautuminen kunnan yritys- toiminnan edistämiseen näyttävät olevan riippuvuussuhteessa. Yli puolet (53 %) innovatiivisista yrityksistä kokee, että kunnassa vallitsee hyvä yhteishenki ja luottamus yritystoiminnan edistämi- sessä, kun ei-innovatiivisissa yrityksissä vastaava osuus on 42 %. Väittämä koskien yrityksen säännöllistä osallistumista paikal- liseen hyväntekeväisyyteen näyttää olevan yhteydessä moniin yrityksen piirteisiin. Ensinnäkin paikalliseen hyväntekeväisyyteen 154 155 osallistumisen ja yrityksen kasvutavoitteen välillä on riippu- vuussuhde. Voimakkaasti kasvua tavoittelevista yrityksistä 54 % ilmoittaa ottavansa säännöllisesti osaa paikalliseen hyvänteke- väisyyteen ja kohtalaista kasvua tavoittelevista peräti 59 %. Sen sijaan markkina-aseman säilyttämiseen tähtäävistä yrityksistä 43 % ja sellaisista yrityksistä, joilla ei ole lainkaan kasvutavoitteita vain noin 26 % ilmoittaa osallistuvansa säännöllisesti paikalliseen hyväntekeväisyyteen. Tilastollisesti melkein merkitsevä riippu- vuus havaitaan yritysten koon ja paikalliseen hyväntekeväisyyteen osallistumisen välillä. Siinä missä mikroyrityksistä vajaa 44 % ilmoittaa osallistuvansa säännöllisesti paikalliseen hyvänteke- väisyyteen, on vastaava luku pienyritysten keskuudessa noin 57 % ja keskisuurten yritysten joukossa jo 79 %. Yritysten kilpailukyvyn kehityksen ja paikalliseen hyväntekeväi- syyteen osallistumisen välillä havaitaan tilastollisesti erittäin merkitsevä riippuvuus. Niistä yrityksistä, joiden kilpailukyky on kehittynyt myönteisesti suhteessa kilpailijoihin viimeisten kolmen vuoden aikana 67 % ilmoittaa ottavansa osaa säännöllisesti pai- kalliseen hyväntekeväisyyteen, kun vastaava osuus on heikosti kilpailukykyään kehittäneiden yritysten keskuudessa noin 30 %. Myös yrityksen innovatiivisuudella ja osallistumisella paikalliseen hyväntekeväisyyteen vaikuttaa olevan yhteys. Innovatiivisina itse- ään pitävät yritykset ottavat todennäköisemmin osaa paikalliseen hyväntekeväisyyteen: 54 % innovatiivisista yrityksistä ilmoittaa ottavansa säännöllisesti osaa paikalliseen hyväntekeväisyyteen, kun ei-innovatiivisten yritysten keskuudessa hyväntekeväisyyteen säännöllisesti osallistuvien osuus on 38 %. Niin ikään yrityksen työntekijämäärän kehityksen ja paikalliseen hyväntekeväisyyteen osallistumisen välillä on riippuvuus. Niistä yrityksistä, joissa työntekijämäärä on viimeisten viiden vuoden aikana lisääntynyt, 57 % ilmoittaa ottavansa säännöllisesti osaa paikalliseen hyväntekeväisyyteen, kun taas työntekijöitään vä- hentäneiden yritysten keskuudessa vastaava luku on 37 %. 154 155 Paikalliseen hyväntekeväisyyteen osallistumisen tavoin aktiivinen osallistuminen paikallisiin kehittämishankkeisiin on yhteydessä moniin yritysten tunnuspiirteisiin. Ensinnäkin niistä yrityksistä, jotka ovat voimakkaasti kasvuhakuisia, 50 % kertoo osallistuvansa aktiivisesti paikallisiin kehittämishankkeisiin. Vastaavasti yrityk- sistä, joilla ei ole lainkaan kasvutavoitteita, vain 13 % osallistuu aktiivisesti paikallisiin kehittämishankkeisiin. Yrityksen koon ja paikallisiin kehittämishankkeisiin osallistumisen välillä on myös yhteys. Mikroyrityksistä lähes puolet ilmoittaa, ettei osal- listu aktiivisesti paikallisiin kehittämishankkeisiin, kun taas yli 50 henkilöä työllistävien keskisuurten yritysten joukossa peräti 78 % vastaajista ilmoittaa osallistuvansa aktiivisesti paikallisiin kehittämishankkeisiin. Yritysten kilpailukyvyn kehittymisen ja paikallisiin kehittämis- hankkeisiin osallistumisen välillä näyttää olevan tilastollisesti erittäin merkitsevä riippuvuus. Kilpailukykyään viimeisten kolmen vuoden aikana hyvin kehittäneistä yrityksistä lähes 56 % osallistuu aktiivisesti paikallisiin kehittämishankkeisiin, kun vastaava osuus on heikosti kilpailukykyään kehittäneiden joukos- sa alle 20 %. Niin ikään itsensä innovatiivisiksi arvioivista yrityk- sistä lähes puolet ilmoittaa osallistuvansa aktiivisesti paikallisiin kehittämishankkeisiin, kun vastaava luku on ei-innovatiivisten yritysten keskuudessa noin 20 %. Sidosryhmäsuhteita tarkasteltaessa havaitaan ensinnäkin se, että vastaukset vaihtelevat yrityksen toimialan ja koon suhteen. Palvelualan yrityksissä 55 % vastaajista näkee, että tärkeimmät sidosryhmät ovat paikallisia, kun vastaava luku muilla toimialoilla on noin 30 %. Keskisuurissa yrityksissä ollaan eniten sitä mieltä, että tärkeimmät sidosryhmät ovat paikallisia (64 % vastaajista), kun vastaava osuus on mikroyritysten keskuudessa 41 %. Voimakkaasti kasvuhakuisissa yrityksissä sekä yrityksissä, jois- sa ei ole lainkaan kasvutavoitteita, paikallisia sidosryhmiä pitää 156 157 noin 34 % vastaajista tärkeimpinä sidosryhmäsuhteina. Samalla kuitenkin on huomautettava, että nimenomaan voimakkaasti kas- vuhakuisissa yrityksissä vastaajat eivät epäroi ilmaista kantaansa, ja lähes 66 % vastaajista sellaisia, jotka eivät pidä paikallisia sidosryhmiä tärkeimpinä. Kohtalaista kasvua tavoittelevissa ja markkina-aseman säilyttämiseen pyrkivissä yrityksissä noin 45 % vastaajista pitää paikallisia sidosryhmiä tärkeimpinä. Paikallisen järjestö- ja seuratoimintaan (esim. yrittäjäjärjestöt tai kyläyhdistykset) osallistumisen ja paikkakunnalla asumisen välillä havaitaan yhteys. Niistä yrittäjistä, jotka asuvat samalla paikkakunnalla kuin yritys sijaitsee, 45 % ilmoitti osallistuvansa aktiivisesti paikalliseen järjestö- ja seuratoimintaan, kun vastaava luku on muualla asuvien parissa noin 24 %. Riippuvuussuhde havaitaan myös yrityksen koon ja paikalliseen järjestö- ja seu- ratoimintaan osallistumisen välillä. Siinä missä mikroyritysten edustajista 39 % ilmoittaa osallistuvansa aktiivisesti paikalliseen yhdistystoimintaan, on vastaava luku pienyritysten keskuudessa 37 % ja keskisuurten yritysten joukossa lähes 79 %. Keskisuurten yritysten edustajat ovat siis aktiivisimpia osallistumaan paikalli- seen järjestö- ja seuratoimintaan. Taulukon 35 yksittäisistä väittämistä viimeisenä tarkasteltiin yri- tyksen kokemusta kunnalta saamastaan tuesta. Riippuvuussuhde havaittiin yrityksen toimialan ja yrityksen kunnalta saaman tuen välillä. Erityisesti teollisuuden alan yritykset kokevat, että ne saa- vat kunnalta tarvitsemansa tuen (52 % vastaajista samaa mieltä). Sen sijaan kaupan alan yrityksissä samaa mieltä olevia vastaajia on vain noin 20 %. Rakennusalan yrityksistä peräti 58 % on sitä mieltä, että he eivät saa tarvitsemaansa tukea kunnalta. Myös yrityksen innovatiivisuus ja kunnalta saatu tuki näyttävät olevan yhteydessä toisiinsa. Innovatiiviseksi yrityksensä arvioivista vas- taajista 43 % kertoo saavansa tukea yritystoimintaan kunnalta, kun ei-innovatiivisten yritysten kohdalla vastaava osuus on 24 %. Mielenkiintoista on havaita, että kaupunki–maaseutu-luokittelun 156 157 mukaan myös havaitaan eroja suhtautumisessa kunnalta saa- tuun tukeen. Maaseutualueilla toimivista yrityksistä 43 % kokee saavansa kunnalta tarvitsemansa tuen yritystoiminnalle, kun kaupunkialueella toimivien yritysten keskuudessa vastaava luku on 28 %. Samalla on kuitenkin todettava, että eri mieltä olevien suhteen ei ole kovinkaan suuria eroja: 39 % maaseutuyrityksistä ja 43 % kaupunkialueilla toimivista yrityksistä ei koe saavansa riittävää tukea kunnalta. Muiden yksittäisten väittämien ja taustamuuttujien suhteen ei ha- vaittu tilastollisesti merkitseviä eroja eri ryhmien välillä. Näiden yksittäisten väittämien ristiintaulukointien ohella tarkasteltiin myös väittämistä faktorianalyysin avulla muodostettuja summa- muuttujia suhteessa taustamuuttujiin (ks. taulukko 35). Tällöin havaittiin, että kunnan suhtautumista yritystoiminnan edistä- miseen ja tukemiseen kuvaava summamuuttuja ei näyttänyt muodostavan selkeitä riippuvuuksia taustamuuttujien suhteen. Sen sijaan yrityksen merkityksellisyyttä paikallisyhteisössä ku- vaavan summamuuttujan (”yritys on merkittävä paikallisyhteisön toimija”) ja yrityksen kasvutavoitteen välillä havaittiin yhteys. Erityisen huomionarvoista on se, että kohtalaista kasvua tai ny- kyisen markkina-aseman säilyttämistä tavoittelevien yritysten keskuudessa lähemmäs 90 % vastaajista koki, että yritys on yhteisössään tärkeä toimija. Voimakasta kasvua tavoittelevien yritysten keskuudessa vastaava osuus oli 75% ja niiden yritysten keskuudessa, joilla ei ole kasvutavoitteita, 64 %. Taulukon 35 viimeisellä rivillä on esitetty kolmas summamuuttuja ”yritys on aktiivinen paikallisyhteisön toimija”. Väittämän sekä yritysen kilpailukyvyn välillä havaittiin yhteys. Niistä yrityksistä, jotka kokevat kilpailukykynsä kehittyneen erittäin hyvin tai erin- omaisesti ja yrityksen menestyneen suhteessa kilpailijoihinsa, peräti 80 % on sitä mieltä, että yritys on paikallisyhteisössään aktiivinen toimija. Sen sijaan heikosti kilpailukykyään kehittänei- den ja menestyneiden yritysten joukossa noin puolet vastaajista on tätä mieltä. 158 159 Niin ikään innovatiivisuus ja kehittämismyönteisyys sekä yri- tyksen aktiivisuus paikallisyhteisössä ovat riippuvuussuhteessa keskenään. Niistä yrityksistä, jotka kokevat olevansa innovatiivi- sia, noin 70 % on samaa mieltä siitä, että yritys on myös aktiivi- nen paikallisyhteisön toimija. Ei-innovatiivisina itseään pitävien yritysten joukossa vastaava osuus jää noin puoleen vastaajista. Vaikka tässä analyysiosiossa tarkasteltiin ”innovatiivisuutta” yrittäjämäistä orientaatiota koskevasta kysymyssarjasta muodos- tettuna yhtenä kokoavana summamuuttujana, tehtiin kuitenkin koemielessä tarkastelu, jossa muodostettiin erikseen summa- muuttuja niistä yrittäjämäisen orientaation viidestä väittämästä, jotka latautuivat faktorianalyysissa ja joita erikseen nimitettiin innovatiivisuudeksi. Näin tarkasteluna edellä kuvatut tulokset kuitenkin säilyvät lähes identtisinä, ja lähinnä vain hieman vah- vistuvat. Innovatiivisuuden ohella kasvutavoitteet ja -halu ovat yhteydes- sä yrityksen aktiivisuuteen paikallisyhteisössään. Voimakkaasti kasvuhakuisten sekä kohtuullista kasvua tavoittelevien yritysten joukossa yli 70 % vastaajista arvioi, että yritys on aktiivinen pai- kallisyhteisön toimija. Sen sijaan niiden yritysten joukossa, joilla ei ole kasvutavoitteita, on vastaava osuus alle 38 %. 3.13 Coopetitionin yhteys kasvuun Kilpailijayhteistyötä (coopetion) mitattiin kyselytutkimuksessa seitsenportaisen Likert-asteikkoisen väittämän avulla. Korkein keskiarvo koskee yritysten luottamusta kilpailijaan, joka rohkai- see tekemään yhteistyötä kilpailijan kanssa (ka 5,0). Yhteistyön aloittamisen suhteen yritykset kokevat korkealle oletetut yhteis- työstä koituvat hyödyt (ka 4,7) sekä sen, että kumppanit koetaan strategisesti sopiviksi (ka 4,6). Kaikista vähiten merkitykselliseksi yhteistyön suhteen koetaan se, että yritys on saman paikallisen yhteistyöverkoston/organisaation jäsen kuin kilpailijansa (ka 3,8). Kilpailijayhteistyöstä muodostettiin keskiarvomuuttuja (ka 4,4) ja sen reliabiliteetti oli hyvä (Cronbachin alpha 0,87). 158 159 3,8 4,2 4,3 4,4 4,4 4,6 4,7 5,0 1 2 3 4 5 6 7 Se, että olen paikallisen yhteistyöverkoston/ organisaation jäsen rohkaisee minua tekemään yhteistyötä kilpailijan kanssa, joka on myös jäsen kyseisessä yhteisössä/verkostossa Se, että kilpailija on hyvin tunnettu paikallisesti rohkaisee minua tekemään yhteistyötä hänen kanssaan Yleinen yhteistyöhalukkuus yhteisössäni rohkaisee minua tekemään yhteistyötä kilpailijan kanssa Aikaisempi kokemukseni yhteistyöstä kilpailijan kanssa rohkaisee minua tekemään yhteistyötä myös muiden kilpailijoiden kanssa COOPETITION: YHTÄAIKAINEN KILPAILU JA YHTEISTYÖ Yhteistyön aloittamiseksi kilpailijan kanssa riittää, että kumppanit ovat strategisesti sopivia Yhteistyön aloittamiseksi kilpailijan kanssa riittää, että näen siitä koituvat hyödyt Luottamukseni kilpailijaan rohkaisee minua tekemään yhteistyötä hänen kanssaan n≈269 Vahvasti samaa mieltä Vahvasti eri mieltä Yhteistyön tekeminen kilpailijoiden kanssa Kuvio 28. Yhteistyö kilpailijoiden kanssa. Jos kilpailijahteistyötä tarkastellaan suhteessa yrityksen kas- vuun huomataan, että mitä enemmän yritykset ovat kasvaneet, sitä halukkaampia yritykset ovat tekemään yhteistyötä myös kilpailijoidensa kanssa. Yrityksillä, jotka eivät olleet kasvaneet keskiarvomuuttuja oli 4,4, kohtuullisen kasvun yrityksillä se oli 4,3 ja nopean kasvun yrityksillä 5,1. Näin ollen voidaan todeta, että 160 161 kaikkein eniten kasvaneilla nopean kasvun yrityksillä on eniten halukkuuksia kilpailijayhteistyöhön. Huomioitavaa kuitenkin on, että tulos ei ole tilastollisesti merkitsevä. 3.14 Toimintaympäristön yhteys kasvuun Liiketoimintaympäristön epävarmuutta mitattiin kolmen Likert -asteikkoisen väittämän avulla. Mikään väittämistä ei noussut verrattain korkeaksi tahi matalaksi. Korkeimman keskiarvon (4,5) sai asiakkaiden tarpeet ja tuotteiden kysyntä muuttuvat nopeasti. Tästä on pääteltävissä, että keskimäärin liiketoiminan muutoksia asiakkaiden tarpeiden tai tuotteiden kysynnän syhteen ei koeta varsin epästabiiliksi. Väittämä on mahdotonta ennustaa kilpailua markkinoilla oli keskimäärin (3,9) lähellä keskitasoa (4,0), joka tarkoittaa, että vastaajat eivät ole samaa eikä eri mieltä väittämän kanssa. Liiketoimintaympäristön epävarmuudesta muodostettiin keskiarvomuuttuja (4,2), jonka reliabiliteetti oli hyväksyttävä (Cronbachin alpha 0,73). Tämä tukee aiempaa tulkintaa siitä, ettei liiketoimintaympäristöä koeta varsin epävarmaksi. Kysely- tutkimus on kuitenkin toteutettu ennen COVID-19-pandemiaa ja oletettavasti vastaukset olisivat varsin erilaiset pandemian myötä, joka on tuonut alalle kuin alalle varsin paljon epävarmuutta ja epäjatkuvuutta. Liiketoimintaympäristöön COVID-19-pandemian myötä on varsin paljon vaikuttanut myös erilaiset rajoitukset vi- ranomaisten toiminnan myötä, joka taas on vaikuttanut tuotteiden ja palveluiden kysyntään huomattavasti. Kaupankäynti eritoten kuluttajille on huomattavasti siirtynyt myös verkkokauppoihin ja erilaisiin toimimituspalveluihin, joka on muuttanut liiketoimi- nann käytäntöjä huomattavasti viimeksi kuluneen vuoden aikana. Liiketoimintaympäristön epävarmuudella ei vaikuttanut olevan yhteyttä kasvuun. Yritysten vastausten keskiarvot liiketoimin- taympäristön epävarmuuteen liittyen on esitetty kuviossa 29. 160 161 3,9 4,3 4,5 4,2 1 2 3 4 5 6 7 On mahdotonta ennustaa kilpailua markkinoilla Alallamme on vaikeaa ennustaa muutoksia asiakkaiden tarpeissa ja kysynnässä Asiakkaiden tarpeet ja tuotteiden kysyntä muuttuvat nopeasti TOIMINTAYMPÄRISTÖN EPÄVARMUUS n≈271 Vahvasti samaa mieltäVahvasti eri mieltä Yrityksen liiketoimintaympäristö Kuvio 29. Yritysten liiketoimintaympäristö. 3.15 Innovaatiokyvykkyyden yhteys kasvuun Yrityksen innovaatiokyvykkyyttä mitattiin yhdeksän väittämän avulla. Innovaatikyvykkyydestä muodostettiin myös keskiarvo- muuttuja, jonka reliabiliteetti oli hyvä (Cronbachin alpha 0,84). Yritysten keskiarvo innovaatiokyvykkyyden osalta oli 4,2. Korkeim- maksi yritykset arvioivat tuote-ja/tai palveluvalikoiman laajenta- misen päämarkkinoilla uusien tuotteiden/palveluiden kautta (ka 4,7) sekä markkinaosuuden kehityksen (ka 4,6). Heikoimmaksi osa-alueikseen yritykset mainitsevat laajentuminen uusiin koh- deryhmiin kotimaassa (ka 3,9), tuotevalikoiman laajentaminen päämarkkinoiden ulkopuolelle (ka 3,8), mutta erityisesti suurin heikkous on laajentuminen uusille markkinoille ulkomaille (ka 2,7). Yritysten vastausten keskiarvot kysymyksien kohdalla on esitetty kuviossa 30. 162 163 2,7 3,8 3,9 4,0 4,1 4,2 4,2 4,4 4,6 4,7 1 2 3 4 5 6 7 Laajentaminen uusille markkinoille ulkomaille Tuotevalikoiman laajentaminen päämarkkinoiden ulkopuolella Laajentaminen uusiin kohderyhmiin kotimaassa Tuote-/palveluvalikoiman laajentaminen pääasiallisen tuotealueen ulkopuolella Ympäristöystävällisten tuotteiden kehittäminen Vaiheittain poistettavien palveluiden korvaaminen uusilla INNOVAATIOKYVYKKYYS Vaiheittain poistettavien tuotteiden korvaaminen uusilla Markkinaosuuden kehitys Tuote-/palveluvalikoiman laajentaminen päämarkkinoilla (uusien tuotteiden/ palveluiden kautta) n≈258 Suoriutui erittäin hyvinSuoriutui heikosti Yrityksen suoriutuminen viimeisen kolmen vuoden aikana verrattuna saman alan yrityksiin Kuvio 30. Yritysten innovaatiokyvykkyys. Tarkasteltaessa innovaatiokyvykkyyttä kasvun suhteen on ha- vaittavissa, ettät innovaatiokyvykkyys on yhteydessä kasvuun. Yrityksillä, joilla ei ole jatkuvaa kasvua on alhaisin innovaatioky- vykkyys (ka=4,0). Hieman yllättäen kohtuullisen kasvun yritysten innovaatiokyvykkyys on kaikkein korkein (ka=4,4), joskin ero nopean kasvun yrityksiin on aika hienoinen (ka=4,3). Tulos on tilastollisesti melkein merkitsevä (p<0,05). 162 163 3.16 Kasvua selittävien asioiden mallintaminen 3.16.1 Malli yrittäjämäisen orientaation vaikutuksesta kasvuun Alustavien tulosten perusteella voitiin olettaa, että yrittäjä- mäinen orientaatio on yhteydessä yritysten kasvuun. Yrityksen innovatiivisuus ja riskinotto liittyvät kehittämiseen, mutta niillä saattaa olla erilainen merkitys erilaisiin kasvun mittareihin. Li- säksi niillä saattaa olla erilainen aikajänne. Tästä syystä kasvuun liitettynä onkin syytä tarkastella yrittäjämäisen orientaation eri osa-alueita erikseen ja tutkia, miten ne vaikuttavat yrityksen kasvuun. Usein yrittäjämäinen orientaatio on tutkimuksissa käsitelty yksiulotteisena, ja sen liittäminen yrityksen kasvuun on aika-ajoin tuottanut tutkimuksellisesti ristiriitaisia tuloksia. Alkuperäinen konseptualisointi on lisäksi ollut paremmin isoille teollisuusyrityksille sopiva, mutta useissa tutkimuksissa todettu sopivan huonosti suomalaiseen pienyritysvaltaiseen yrityskent- tään. Tässä tutkimuksessa testattiin uutta operationalisointia, jonka väittämät perustuivat kolmeen aikaisempaan tutkimukseen niitä yhdistelemällä. Mallin rakentaminen aloitettiin alustavalla analyysilla (SPSS 21). Ensimmäiseksi tarkasteltiin aineiston muuttujien huipukkuutta ja vinoutumista. Uuden yrittäjämäisen orientaation mittarin tes- taamiseen käytettiin faktorianalyysia. Kaiser-Meyer-Olkin testi (.881) ja Bartlettin testi osoittivat hyvän soveltuvuuden fakrotiana- lyysiin (p<0,001). Faktorianalyysi johti kahteen faktoriin, joiden ominaisarvot olivat yli 1. Kommunaliteetit vaihtelivat välillä .542 ja .743. Ensimmäinen faktori selitti 59 prosenttia varianssista ja toinen faktori 13 prosenttia. Viisi ensimmäistä väittämää (innovatiivisuuten ja proaktiivisuu- teen) latautuivat ensimmäiselle faktorille. Nämä väittämät kuvaa- vat innovatiivisuutta. Väittämä 6 latautui molemmille faktoreille 164 165 ja näin ollen jätettiin pois lopullisesta mallista. Loput kolme latautui toiselle faktorille ja kuvaavat riskinottoa. Taulukossa 36 on esitetty faktorien latautuminen. Tuloksena oli kaksifaktorinen malli, jota voitiin käyttää rakenneyhtälömallissa. Faktorianalyysi siis osoitti, että yrittäjämäinen orientaation on kaksiulotteinen: innovatiivisuus ja riskinotto. Proaktiivisuuteen liittyvät väittämät latautuivat innovatiivisuusfaktoriin. Taulukko 36. Väittämien latautuminen kahden faktorin mallissa. Muuttuja Faktori 1: Innovatiivisuus Faktori 1: Riskinotto 1 .685 .333 2 .785 .204 3 .695 .273 4 .661 .331 5 .704 .408 6 .530 .511 7 .309 .789 8 .335 .763 9 .291 .811 Yrittäjämäisen orientaation rakenteen moniulotteisuuden testaa- misessa käytettiin rakenneyhtälömallia faktorianalyysin perus- teella. Mallissa oletetaan a priori, että yrittäjämäinen orientaatio on kaksiulotteinen konstruktio, jossa on kaksi ulottuvuutta, innovatiivisuus ja riskinotto. Mallin sopivuutta arvioitiin Byrnen (2010) ehdottamille mittareilla: RMSEA pienempi kuin 0,008, NFI suurempi kuin 0,95, TLI suurempi kuin 0,95, CFI suurempi kuin 0,95, and CMIN/DF vähemmän kuin 3. Aineiston koko oli riittävä mallin testaamiseen rakenneyhtäkömallinnuksella Hoylen (1995) suositusten mukaisesti eli otos yli 200, joten 18 muuttujaa on sopiva määrä. Mallin sopivuus oli hyvä muokatulle kaksifaktoriselle mallille, CMIN / DF 1,97; CFI 0,98; NFI 0,98; RMSEA 0,061. Kuvio 31 esittää lopullisen mallin standardoiduilla arvioilla. 164 165 Kuvio 31. Lopullinen CFA malli standardoiduilla estimaateilla. Toisessa vaiheessa rakenneyhtälömallia testattiin AMOSilla. Mal- linnos ehdotti joidenkin virhetermien korreloimista keskenään. Byrnen (2010) mukaan saman mittarin muuttujien väliset virhe- termit voivat korreloida keskenään, jonka vuoksi malliin sallittiin korreloinnit innovatiivisuutta mittaavien kysymysten 2 ja 3 sekä 3 ja 5 välillä. Rakenneyhtälömallin etuna on, että sitä voidaan käyt- tää tutkittaessa useita riippuvuussuhteita samanaikaisesti (Chin, Peterson & Brown 2008). Ensin tutkittiin muuttujien keskinäiset korrelaatiot. Taulukossa 37 on esitetty latenttien muuttujien ja kasvumuuttujien keskiarvot ja korrelaatiot. Menestymistä mitat- tiin taloudellisella ja ei-taloudellisella kehittymisellä suhteessa kilpailijoihin vastaajan oman arvion mukaan. 166 167 Taulukko 37. Menestyminen ja kasvu kahden faktorin mallissa. Muuttuja KA SD Cronbach’s alpha 1 2 3 1. MENES- TYMINEN 4,7 0,91 0.87 1 2. KASVU 34,4 120,8 - 0,063 3. RISKIN- OTTO 4,6 1,4 0,89 0,383*** 0,195** 4. INNOVA- TIIVISUUS 4,7 1,4 0,88 0,506*** 0,159* 0,628*** *p<0,05 **p < 0,01; ***p < 0,001 Seuraavassa taulukossa 38 esitetään rakennemallin estimointi. Innovatiivisuudella on positiivinen ja merkittävä suhde menesty- misen kanssa ja riskinotolla on positiivinen ja merkitsevä suhde yrityksen kasvun kanssa. Taulukko 38. Rakennemallin estimaatit. Esti- maatti S.E. C.R. P MENESTY- MINEN ← INNOVATIIVISUUS .30 .06 5.53 *** KASVU ← INNOVATIIVISUUS .77 8.19 .09 .925 MENESTY- MINEN ← RISKINOTTO .04 .06 .64 .519 KASVU ← RISKINOTTO 17.75 8.99 1.97 * RISK3 ← RISKINOTTO 1.00 RISK2 ← RISKINOTTO ,959 ,057 16,800 *** RISK1 ← RISKINOTTO ,977 ,061 16,117 *** INNO5 ← IINNOVATIIVISUUS 1.00 INNO4 ← INNOVATIIVISUUS ,941 ,068 13,751 *** INNO3 ← INNOVATIIVISUUS ,859 ,072 11,994 *** INNO2 ← INNOVATIIVISUUS ,856 ,064 13,439 *** INNO1 ← INNOVATIIVISUUS ,822 ,060 13,793 *** *p < 0.05; ***p < 0.001 166 167 Seuraavassa kuviossa on lopullinen rakennemalli standisoiduilla estimaateilla. Innovatiivisuudella on positiivinen ja merkitsevä vaikutus yrityksen menestymiseen (ß=.49, p<0,001), innovatiivi- suus liittyy myös kasvuun. Riskinotollla puolestaan on positiivinen ja merkitsevä vaikutus yrityksen kasvuun (ß=.20, p<0,05), mutta ei yrityksen menestymiseen. Yrittäjämäisen orientaation ulottu- vuuksilla on siis erilainen vaikutus kasvuun ja menestymiseen siten, että innovatiivisuus liittyy yrityksen menestymiseen ja riskinotto kasvuun. *p<0.05; ***p<0.001 Kuvio 32. Rakennemallin standardoidut estimaatit. Johtopäätöksenä voidaan esittää, että yrittäjämäinen orientaatio on tämän tutkimuksen mukaan kaksiulotteinen ja sen ulottu- vuuksilla on erilaiset painoarvot sen mukaan mitataanko kasvua menestymisellä vai kasvulla (indikaattorina liikevaihdon kasvu). Proaktiivisuus ei ollut tunnistettavissa erilliseksi ulottuvuudeksi, vaan latautui innovatiivisuuden kanssa samalle faktorille. Näin ollen se kuvaa samaa ilmiötä. Strategisen johtamisen kirjal- lisuudessa näin onkin; innovaatioita tehdään, jotta erottaudu- taan markkinoilla kilpailijoista ja kilpailusta. Kuitenkin usein pk-yritykset käyttävät imitointistrategiaa (Wanasika & Conner 2011) mieluummin kuin edelläkävijä strategiaa. Edelläkävijyys tarkoittaa, että yritys on ensimmäisenä markkinoilla innovaati- 168 169 oilla, kehittämällä ja tuomalla markkinoille uusia tuotteita, tek- nologioita tai prosesseja. Strateginen imitointi puolestaan liittyy resurssien sitomista ja pitkän aikavälin sitoutumista vastaamaan edelläkävijän strategisia toimia. Aikaisemmassa kirjallisuudessa on usein oletettu, että kaikki yrittäjämäisen orientaation ulottuvuudet vaikuttavat samalla tavalla niin kasvuun kuin menestymiseen. Tämän tutkimuksen tulokset osoittivat, että innovatiivisuudella on merkitsevä posi- tiivinen vaikutus menestymiseen, mutta ei kasvuun. Riskinotol- la on positiivinen vaikutus kasvuun, mutta ei menestymiseen. Aikaisemmassa tutkimuksessa on riskinoton suhteen ollutkin ristiriitaisia tutkimustuloksia sen suhteesta menestymiseen ja kasvuun. Joissakin tutkimuksissa on esitetty, että riskinotolla ei ole lineeaarista suhdetta menestymiseen (Begley & Boyd 1987), kun taas innovatiivisuden ja menestymisen välillä on lineaari- nen positiivinen suhde. Em. tutkimuksen mukaan kohtuullinen riskinotto auttaa parempaan menestymiseen kuin äärimmäinen riskinottto. Kun kasvua mitataan liikevaihdon kasvulla riskinot- tamisen ja kasvun välillä on kuitenkin positiivinen suhde. 3.16.2 Malli markkinointikyvykkyyden vaikutuk- sesta kasvuun Alustavat tulokset antoivat olettaa, että markkinointikyvykkyys on yhteydessä yritysten kasvuun. Yleisesti kyvykkyydet liittyvät oleellisesti henkilöstön osaamiseen ja henkilöresursseihin. Tästä syystä haluttiin tutkia erityisesti sitä, onko markkinointikyvykkyy- dellä yhteyttä yritysten henkilömäärän kasvuun. Testaamisessa käytettiin rakenneyhtälömallinnusta ja siinä la- tentin kasvukäyrän mallin testausta. Latentissa kasvukäyrässä on kaksi tärkeää muuttujaa: alkutilanne (icept) ja kehitys (slope). Malli edellyttää, että tutkittavasta kehityksestä on vähintään kolme mittausta. Tässä päädyttiin käyttämään henkilömäärää 168 169 kolmelta peräkkäiseltä vuodelta. Tiedot oli saatu yrityskohtaisesti Voitto+-tietokannasta. Henkilöstömäärä muutettiin luonnolliseksi logaritmiksi (ln). Latentin kasvukäyrän mallintamisessa rakennettiin ensin mit- tausmalli, joka kertoo yleisesti sen, miten yritykset eroavat henkilömäärän lähtötilanteen ja kasvun mukaan. Byrnen (2010), Steigerin (2007) ja Shevlinin ja Milesin (1998) suositusten mukaan tässä tutkimuksessa tarkasteltiin mallin sopivuutta seuraavien arvojen avulla: RMSEA pienempi kuin 0,08, NFI suurempi kuin 0,95, TLI suurempi kuin 0,95, CFI suurempi kuin 0,95, and CMIN/ DF vähemmän kuin 3. Aineiston koko oli riittävä mallin testaami- seen rakenneyhtäkömallinnuksella Hoylen (1995) suosi-tusten mukaisesti. Taulukossa 39 on kuvattu latentin kasvukäyrän estimaatit. En- simmäisellä rivillä (ICEPT) kuvataan yritysten lähtötilannetta. Tulokset osoittavat, että yritykset eroavat henkilöstömäärältään toisistaan tilastollisesti erittäin merkitsevästi. Toisella rivillä (SLOPE) kuvataan kasvun kehittymistä. Tulokset osoittavat, että yritysten henkilöstön kasvukäyrät poikkeavat toisistaan myös tilastollisesti erittäin merkitsevästi. Viimeinen rivi osoittaa ko- varianssia lähtötilanteen ja kehityksen välillä. Tämä puolestaan kertoo sen, että lähtötilanne ei vaikuta henkilöstömäärän kas- vuun – toisin sanoen pienemmät yritykset eivät kasva suurempia enemmän tai toisinpäin. On huomattava, että aineistossa kaikki yritykset ovat pk-yrityksiä. Mallin sopivuusarvot ovat erinomaiset (CMIN/DF 0,211; NFI 1,000; TLI 1,004; CFI 1,000, RMSEA 0,000). Taulukko 39. Latentin kasvukäyrän estimaatit (lnKOKO). Esti- maatti S.E. C.R. P Keskiarvo: ICEPT 1,834 0,083 22,084 *** Keskiarvo: SLOPE 0,045 0,011 4,100 *** Kovarianssi: ICEPT ← → SLOPE 0,009 0,013 0,704 - ***p < 0,001 170 171 Seuraavassa vaiheessa mallinnettiin markkinointikyvykkyyden vaikutusta yritysten kasvuun. Malli ottaa huomioon myös läh- tötilanteen. Taulukossa 40 on esitetty testattava latentin kasvu- käyrän mallin regression estimaatit. Markkinointikyvykkyys on tilastollisesti erittäin positiivi-sessa yhteydessä yrityksen lähtö- tilanteeseen (standardoitu regressiokerroin 0,24, p<0,001). Tämä tarkoittaa sitä, että mitä suurempi pk-yritys on, sitä korkeammal- la tasolla on sen markkinointikyvykkyys. Markkinointikyvykkyys vaikuttaa tilastollisesti merkitsevästi myös yrityksen henkilöstö- määrän kasvuun (standardoitu regressiokerroin 0,24, p<0,01). Eli mitä korkeampi markkinointikyvykkyys, sitä voimakkaampaa on yrityksessä ollut henkilöstömäärän kasvu. On muistettava, että tulos ei selity yrityksen koolla, koska aiempi mallinnus osoitti, ettei yrityksen koko itsessään selitä kasvua. Koko on kuitenkin yhteydessä markkinointikyvykkyyteen eli koolla voi olla välillinen vaikutus yrityksen osaamisen kautta. Taulukko 40. Markkinointikyvykkyys ja kasvu, latentin kasvu- käyrän estimaatit. Estimaatti S.E. C.R. P ICEPT ← Markkinointi- kyvykkyys ,234 ,066 3,543 *** SLOPE ← Markkinointi- kyvykkyys ,025 ,009 2,772 ** **p<0,01 ***p < 0,001 Mallin sopivuusarvot ovat erinomaiset (DMIN/CF 0,834; NFI 0,997; RFI 0,994; TLI 1,001; CFI 1,000; RMSEA 0,000). Yhteenvetona voi todeta, että markkinointikyvykkyys on positiivisessa yhteydessä yritysten henkilöstömäärän kasvuun. Tämä on sinällään merkit- tävä löytö, koska työpaikkojen lisääntyminen on erittäin tärkeää yhteiskunnan kannalta. Markkinointikyvykkyyden kehittäminen yrityksissä on siten avainasemassa. Tämän hankkeen tulokset ovat myös osoittaneet, että markkinaorientaatiolla on voimakas yhteys markkinointikyvykkyyteen. Yrityksissä tarvitaan siis koko- 170 171 naisvaltaista markkinointiosaamisen kehittämistä, jotta yritysten kasvua voidaan parhaalla mahdollisella tavalla tukea. 3.16.3 Malli digitalisaation vaikutuksesta kasvuun Digitalisaation vaikutuksesta tehtiin tarkempi analyysi. Raken- neyhtälömallinnuksen avulla testattiin mallia, jossa digitaalinen kyvykkyys vaikuttaa sekä yrityksen kasvuun että menestymiseen. Lisäksi oletettiin aiemman tutkimuksen perusteella, että yrityk- sen koolla on vaikutusta digitaalisen kyvykkyyteen, kasvuun ja menestymiseen. Kuviossa 33 on esitetty testattava malli ja ole- tetut vaikutussuhteet. Yrityksen kokoa mitattiin henkilömäärällä, joka muutettiin luonnolliseksi logaritmiksi (ln). + - + + + Digitaalinen kyvykkyys Menestyminen Kasvu Yrityksen koko Kuvio 33. Testattava malli digitaalisen kyvykkyyden vaikutuk- sesta. Ensimmäiseksi tarkasteltiin aineiston muuttujien huipukkuut- ta ja vinoutumista digitaalisen kyvykkyyden ja menestymisen osalta. Klinen (1998) mukaan arvojen olisi oltava välillä -1 ja 1, jotta muuttujan voidaan katsoa olevan normaalisti jakautunut. Tämä toteutui sekä yksittäisten muuttujien että varsinaisten 172 173 keskiarvomuuttujien osalta. Ennen SEMin käyttöä, muuttujien dimensionaalisuutta tutkittiin exploratiivisen faktorianalyysin avulla. Kaiser-Meyer-Olkin testi osoitti aineiston soveltuvan hy- vin faktorianalyysiin (0,91). Faktorianalyysi tuotti kaksi faktoria, joiden ominaisarvo oli yli 1. Näin ollen tulokset tukivat teoreet- tista oletusta mittareista. Menestymistä mittaavat muuttujat latautuivat toiselle faktorille ja digitaalista kyvykkyyttä mittaavat muuttujat ensimmäiselle faktorille (ks. taulukko 41). Taulukko 41. Faktorit ja muuttujien lataukset (alle .40 latauk- set poistettu). Faktori 1 2 Menestyminen 1: Uusien tuotteiden kehittäminen .508 Menestyminen 2: Myyntimäärä .712 Menestyminen 3: Markkinaosuus .772 Menestyminen 4: Markkinoiden kehittyminen .777 Menestyminen 5: Henkilöstön kehittyminen .635 Menestyminen 6: Sidosryhmäsuhteet .678 Digitaalinen kyvykkyys 1: Tärkeiden digitaalisten teknologioiden hankkiminen .849 Digitaalinen kyvykkyys 2: Uusien digitaalisten mahdollisuuksien tunnistaminen .876 Digitaalinen kyvykkyys 3: Vastaaminen digitaali- seen muutokseen .900 Digitaalinen kyvykkyys 4: Uusien teknologioiden hallinta .863 Digitaalinen kyvykkyys 5: Innovatiivisten tuotteiden/palveluiden/prosessien kehittäminen digitaalisen teknologian avulla .859 Seuraavassa vaiheessa käytettiin rakenneyhtälömallinnusta (SEM) mallin testaamiseen. Rakenneyhtälömallinnuksen etuna on se, että se pystyy yhtäaikaisesti tutkimaan useita suhteita Cheng (2001). Mallin sopivuutta tarkastellessa on hyvä käyttää 172 173 useita erilaisia arvoja (Yuan 2005; Byrne 2010). Byrnen (2010), Steigerin (2007) ja Shevlinin ja Milesin (1998) suositusten mukaan tässä tutkimuksessa tarkasteltiin mallin sopivuutta seuraavien arvojen avulla: RMSEA pienempi kuin 0,08, GFI suurempi kuin 0,95, AGFI suurempi kuin 0,85, NFI suurempi kuin 0,95, TLI suu- rempi kuin 0,95, CFI suurempi kuin 0,95, and CMIN/DF vähemmän kuin 3. Aineiston koko oli riittävä mallin testaamiseen raken- neyhtäkömallinnuksella Hoylen (1995) suositusten mukaisesti. Ensimmäiseksi rakennettiin mittausmalli, jossa mittausmallin luotettavuutta tarkasteltiin konfirmatorisen faktorianalyysin avul- la käyttämällä AMOS-ohjelmistoa. Mallinnos ehdotti joidenkin virhetermien korreloimista keskenään. Byrnen (2010) mukaan saman mittarin muuttujien väliset virhetermit voivat korreloida keskenään, jonka vuoksi malliin sallittiin korreloinnit menesty- mistä mittaavien kysymysten 2 ja 3 välillä sekä digitaalista kyvyk- kyyttä mittaavien kysymysten 2 ja 3 välillä, sekä kysymysten 4 ja 5 välillä. Taulukossa 42 on esitetty konfirmatorisen faktorianalyysin mallin sopivuusarvot. Ne osoittavat, että malli soveltuu hyvin aineistoon ja AVE (varianssin keskimääräinen selitys) jokaista latenttia muuttujaa kohti on yli suositellun arvon .50 (Hair ym. 1998). Taulukossa 43 on esitetty muuttujien keskiarvot, keski- hajonnat, minimit ja maksimit. Digitaalinen kyvykkyys korreloi menestymisen ja yrityksen kasvun kanssa antaen alustavaa tukea oletetuille vaikutussuhteille. Taulukko 42. Mittausmallin arvot. CMIN/DF GFI AGFI NFI CFI TLI RMSEA 2.021 .943 .909 .964 .982 .975 .065 174 175 Taulukko 43. Muuttujat, keskiarvot (KA), keskihajonnat (SD), minimit, maksimit ja korrelaatiot Muuttuja KA SD min/max 1 2 3 1. Menesty- minen 4.6 1.1 1.5/7.0 1 2. Digitaalinen kyvykkyys 4.7 1.5 1.0/7.0 .575*** 1 3. Yrityksen koko (Ln) 1.9 1.3 0.0/5.34 .304*** .163* 1 4. Kasvu (%) 33.0 118.4 -100/1600 .195** .204*** -0.40 ***p < 0.001, **p<0.01, *p<0.05 Rakennemalli muodostettiin esitettyjen hypoteettisten suhteiden mukaan. Taulukossa 44 on esitetty rakennemallin sopivuusarvot, jotka osoittavat mallin sopivan hyvin aineistoon. Testatun mallin arvot ovat selkeästi hyvät toisin kuin itsenäisen mallin, josta puuttuvat ehdotetut suhteet muuttujien välillä. Taulukko 44. Rakennemallin sopivuusarvot. CMIN/DF NFI TLI CFI RMSEA Testattu malli 2.016 .949 .960 .973 .065 Saturoitu malli 1.00 1.00 Itsenäinen malli 26.234 .00 .00 .00 .324 Taulukko 45 esittää rakennemalliin liittyvä regressiot. Yrityk- sen koolla on positiivinen yhteys digitaaliseen kyvykkyyteen eli pienemmillä yrityksillä on heikompi digitaalinen kyvykkyys kuin suuremmilla yrityksillä. Yrityksen koolla on myös positiivinen yhteys yrityksen menestymiseen eli suuremmat yritykset ovat menestyneet pienempiä paremmin suhteessa markkinaosuuden kasvattamiseen, uusien tuotteiden kehittämiseen, myyntimäärän kehittymiseen, henkilöstön kehittymiseen ja yhteiskuntasuhtei- den kehittymiseen. Digitaalisella kyvykkyydellä on positiivinen ja merkitsevä vaikutus sekä yrityksen menestymiseen että yrityksen kasvuun. Yrityksen koolla ei ollut yhteyttä yrityksen kasvuun toisin kuin oletettiin aiemman tutkimuksen perusteella. 174 175 Taulukko 45. Rakennemalliin liittyvät regressiot. Esti- mate S.E. C.R. P Digitaalinen kyvykkyys ← Koko (Ln) ,177 ,071 2,497 * Menestyminen ← Digitaalinen kyvykkyys ,420 ,055 7,695 *** Menestyminen ← Koko (Ln) ,180 ,046 3,901 *** Menestyminen 1 ← Menestyminen 1,000 Menestyminen 2 ← Menestyminen ,981 ,114 8,567 *** Menestyminen 3 ← Menestyminen 1,009 ,112 9,018 *** Menestyminen 4 ← Menestyminen 1,182 ,123 9,604 *** Menestyminen 5 ← Menestyminen 1,070 ,114 9,375 *** Menestyminen 6 ← Menestyminen 1,088 ,112 9,701 *** Digitaalinen kyvykkyys 1 ← Digitaalinen kyvykkyys 1,000 Digitaalinen kyvykkyys 2 ← Digitaalinen kyvykkyys 1,105 ,047 23,599 *** Digitaalinen kyvykkyys 3 ← Digitaalinen kyvykkyys 1,117 ,044 25,276 *** Digitaalinen kyvykkyys 4 ← Digitaalinen kyvykkyys 1,099 ,050 22,025 *** Digitaalinen kyvykkyys 5 ← Digitaalinen kyvykkyys 1,142 ,053 21,363 *** Kasvu ← Digitaalinen kyvykkyys 20,118 5,942 3,386 *** Kasvu ← Koko (Ln) -6,332 6,351 -,997 ,319 *p<0.05 ***p < 0.001 Kuviossa 34 on esitetty lopullinen malli ja standardoidut estimaa- tit. Digitaalisella kyvykkyydellä on positiivinen yhteys menesty- miseen (ß=.59, p<0,001) ja yrityksen kasvuun (ß=.22, p<0,001). Yrityksen koolla on positiivinen suhde menestymiseen (ß=.24, p<0,001). Yrityksen koolla ei ole yhteyttä yrityksen kasvuun, mikä ei anna tukea alkuperäisen mallin oletukselle. Yrityksen koolla on positiivinen yhteys digitaaliseen kyvykkyyteen (ß=.17, p<0,05). Koko malli selittää 45 prosenttia menestymisen vaihtelusta ja 5 prosenttia kasvun vaihtelusta. Yrityksen koko selittää ainoastaan kolme prosenttia digitaalisen kyvykkyyden vaihtelusta, vaikka suhde onkin positiivinen ja merkittävä. Vahvin suhde mallissa on digitaalisen kyvykkyyden ja yrityksen menestymisen välillä. 176 177 Kuvio 34. Lopullinen ja testattu malli digitaalisen kyvykkyyden vaikutuksesta. 3.17 Muita alustavia tutkimusmalleja Kilpailijayhteistyömuotoiset liikesuhteet, jotka koostuvat saman- aikaisesta yhteistyöstä ja kilpailusta, ovat viime aikoina saaneet merkitystä ja kiinnostusta sekä teoreettisesta että käytännön näkökulmasta. Kilpailijayhteistyö on esitetty hyödyllisenä strate- giana suorituskyvyn lisäämiseksi ja kilpailuedun turvaamiseksi. Aiemmat tutkimukset perustuvat kuitenkin yleisesti suuriin yrityksiin ja pk-yrityksistä tehtyjä tutkimuksia on suhteellisen vähän. Tämän hankkeen kyselyaineiston pohjalta on tehtävissä useampia tutkimuksia kilpailijayhteistyöhön liittyen, millä voidaan rikastaa kansainvälistä huippututkimusta aiheesta. Alustavasti hankkeen aikana on tunnistettu kolme tutkimusai- hiota, joista ensimmäisessä tutkitaan kilpailijayhteistyön vai- kutuksia innovaatiotoimintaan. Aiheesta on olemassa aiempia tutkimuksia, mutta suurin osa aiemmasta tutkimuksesta perus- tuu suuryritysten kvalitatiivisiin tutkimuksiin, joissa keskitytään kilpailijayhteistyön ja innovaation väliseen yhteyteen välittämättä 176 177 yhteyden mediaattoreista eli välittäjistä. Näin ollen me keskitym- me pk-yrityksiin ja etsintästrategian (exploration) ja digitaalisten kyvykkyyksien mediaatiovaikutuksiin kilpailijayhteistyön ja in- novaatiotoiminnan välissä. Toinen tutkimusaihiomme keskittyy yrittäjämäisen orientaation vaikutuksiin kilpailijayhteistyöhön ja siihen miten digitaalinen orientaatio hillitsee tätä vaikutusta. Myös toista sekä kolmatta tutkimusaihioiden aluetta vaivaa sama ongelma, että aiempia tutkimuksia on tehty lähinnä suuryrityksiin liittyen ja useimmiten ne ovat kvalitatiivisia, eli tämän hankkeen kyselyaineisto tarjoaa otollisen kvantitatiivisen tutkimuspohjan pk-yritysten näkökulmasta myös näille aihioille. Kolmannessa tutkimusaihiossa keskitymme kilpailijayhteistyön vaikutukseen pk-yritysten tulokseen. Tässä otetaan huomioon myös kasvupyr- kimysten hillitsevä vaikutus kyseiseen suhteeseen. Tarkemmat tutkimustulokset tullaan julkaisemaan myöhemmin alan lehdissä. 178 179 4 KASVUYRITYSTEN LUOKITTELUT, PILOTIT JA YHTEISTYÖMALLI 4.1 Luokittelumalli pilotointien taustalla Hankkeen tavoitteena oli luokitella eteläpohjalaiset yritykset kas- vuyrittäjyyden mallin pohjalta ja tunnistaa eri luokkiin kuuluvat kasvuyritykset. Näille tunnistetuille yrityksille pilotoitiin valittuja toimenpidekokonaisuuksia yritysten tarpeiden mukaisesti. Luo- kittelumallissa hyödynnettiin aiemman kasvuyrittäjyystutkimuk- sen (Sorama ym. 2015) tuloksia sekä tässä hankkeessa toteutetun selvityksen tuloksia. Luokkien rakentamisessa otettiin huomioon kaksi tekijää: yrityksen kasvuaikomukset ja toteutunut kasvu. Koska tavoitteena on tukea yrityksiä kasvamaan, luokitteluun ei otettu mukaan yrityksiä, joilla ei ole ollenkaan kasvuaikomuk- sia. Luokkien avulla pyrittiin tunnistamaan potentiaalisimmat eteläpohjalaiset yritykset, joiden kasvua valituilla toimenpideko- konaisuuksilla voitaisiin tukea. Pilotointeja varten muodostettiin näiden pohjalta kolme luokkaa: 1) Yritykset, joilla ei ole vielä jatkuvaa kasvua, mutta korke- at (30 %:n) kasvutavoitteet (20 yritystä). 2) Nice growth eli kohtuullisen kasvun yritykset, joilla jatku- va kasvu viimeisen kolmen vuoden aikana on ollut 5 - 19% (36 yritystä). 3) High growth eli nopean kasvun yritykset, joilla jatkuva kasvu viimeisen kolmen vuoden aikana on ollut vähintään 20 % (11 yritystä). Kyselyn avulla tunnistettiin yritykset eri luokkiin. Ensimmäiseen luokkaan kuului kyselyyn vastanneista yrityksistä 20 yritystä, toiseen luokkaan 36 yritystä ja kolmanteen luokkaan 11 yritystä. Näitä yrityksiä lähestyttiin pilotointeja varten. Pilotit toteutettiin kuudelle yritykselle eri kasvuluokista. Kaksi pilottia toteutettiin 178 179 yrityksille, jolla oli korkeat kasvutavoitteet, mutta jatkuvaa kasvua ei ollut vielä kolmen vuoden aikana. Toinen näistä yrityksistä oli nuori, jonka kasvu oli ollut voimakasta ensimmäisen ja toisen vuoden aikana, ja kasvuennusteet olivat merkittävät. Yksi pilotti toteutettiin nopean kasvun yritykselle ja kolme pilottia kohtuul- lisen kasvun yrityksille. Pilotointien suunnittelussa huomioitiin yrityksen kasvustrategiat. Kun tarkasteltiin eri luokkien tyypillisimpiä kasvustrategioita, ensimmäisen luokan yritykset pääsääntöisesti pyrkivät kas- vamaan uusasiakashankinnan kautta sekä kehittämällä uusia palveluja nykyisille markkinoille. Kohtuullisen kasvun eli toisen luokan yrityksissä kasvua vuorostaan haettiin nykyisten asia- kassuhteiden kehittämisellä, uusasiakashankinnalla, uusien palveluiden kehittämisellä ja maantieteellisellä laajentamisella. Tämän luokan yrityksistä iso osa aikoi kasvaa yritysostoin. Myös nopean kasvun eli kolmannen luokan yritykset hakivat kasvua asiakassuhteiden kehittämisellä, uusasiakashankinnalla, uusien palveluiden kehittämisellä sekä maantieteellisellä laajentami- sella. Myös tässä luokassa osa aikoi kasvaa ostamalla. Pilottien alussa käytiin jokaisen yrityksen omat tarpeet vielä läpi, jonka jälkeen päätettiin pilotoitavasta toimenpidekokonaisuudesta. Pilotoinnit kuvataan tarkemmin luvussa 4.3. Kasvuyrittäjyyden ekosysteemin malli (Sorama ym. 2015) sekä tässä hankkeessa muodostettu luokittelumalli toimivat pohjana myös yhteistyömallin rakentamisessa. Tarkoituksena oli tuottaa TKI-toimijoiden yhteistyömalli tukemaan alueellista kasvuyrit- täjyyden ekosysteemiä sekä tunnistaa kasvuyritysten tarpeisiin eri toimijoiden profiilit ja palvelut. Yhteistyömallia rakennettiin yhdessä Etelä-Pohjanmaan korkeakoulujen TKI-toimijoiden kesken pyöreän pöydän keskustelujen avulla, jotka kuvataan kappaleessa 4.3. 180 181 4.2 Pilotointien kuvaukset 4.2.1 Pilottiyritysten kuvaus Pilotit toteutettiin yhteensä kuudelle yritykselle luokittelumallin pohjalta, joka on kuvattu luvussa 4.1. Kaksi pilottia toteutettiin yrityksille, jotka kuuluivat ensimmäiseen luokkaan (korkeat kasvutavoitteet, mutta ei vielä toteutunutta kasvua, Caset A ja B). Kolme pilottia (Caset D, E, F) toteutettiin kohtuullisen kasvun yrityksille ja yksi pilotti (C) nopean kasvun yritykselle. Seuraavaksi kuvataan pilottiyritykset tarkemmin. Case A Yritys kuuluu ensimmäiseen luokittelumallin luokkaan eli yri- tyksiin, joilla on korkeat kasvutavoitteet (vähintään 30 %:n liike- vaihdon kasvu), mutta jatkuvaa kasvua ei vielä ole ollut viimeisen kolmen vuoden ajanjaksolla. Yritys toimii sosiaalialalla ja se on innovoimassa uutta palvelukonseptia uudelle markkina-alueelle. Toisin sanoen kasvustrategiana on uusien palveluiden kehittä- minen uusille markkinoille (diversifikaatio), mikä on strategiana kaikkein vaativin. Vaativaksi sen tekee se, ettei yrityksellä ole aiempaa kokemusta innovoitavasta palvelusta eikä markkinasta. Yritys on kuitenkin tehnyt aiheesta paljon markkinatutkimusta ja selvittänyt kysyntää etukäteen. Yritys on kooltaan pieni ja työllistää kahdeksan työntekijää. Uuden palvelun kehittämiseen yritys on saanut tukea mm. Business Finlandilta, ja kasvuaikomukset ovat korkeat. Tavoitteena pilottiin otettiin uuden palvelukonseptin kirkastaminen sekä markkinoin- tiviestinnän kehittäminen. Yrityksen kanssa toteutettiin työpajojen sarja, jossa käytiin läpi tavoitteet ja kasvustrategiat, palvelukult- tuuri ja palvelukonseptin kehittäminen sekä palvelukonseptin viestintä. Lisäksi hyödynnettiin value proposition canvasia uuden palvelun selkeyttämiseksi. Pilotoitavaksi toimenpidekokonaisuu- deksi valikoitui ”asiakassuhdejohtaminen ja palvelukulttuuri”, jonka sisältö on kuvattu tarkemmin luvussa 4.3.2. 180 181 Case B Yritys kuuluu ensimmäiseen luokittelumallin luokkaan eli yrityk- siin, joilla on korkeat kasvutavoitteet (vähintään 30 % liikevaihdon kasvu), mutta jatkuvaa kasvua ei ole vielä ollut viimeisen kolmen vuoden aikana. Yritys perustettiin kuitenkin vasta vuonna 2017 ja viimeisen kahden vuoden aikana kasvu on ollut erittäin voima- kasta (80 %) ja yritys tavoittelee edelleen kasvua kansainvälisiltä markkinoilta. Yritys valmistaa hopeakoruja lähinnä B2B-myyntiin ja sillä on 674 jälleenmyyjää Suomessa. Kooltaan yritys on pieni (alle 5 henkilöä). Yrityksen visiona on olla paras lisämyyntikon- septi mallistolla, joka viehättää hyvin valittua asiakaskuntaa ja on kaupallinen. Jälleenmyyjilleen yritys tarjoaa kokonaisvaltai- sen lisämyyntikonseptin, johon kuuluu mm. valmiit mainokset printtiin ja someen, lahjapakkaukset, esillepano ja myyntioppaat. Yrityksen kanssa käytiin läpi kasvutavoitteita ja kasvustrategioita. Pilotissa keskityttiin avainasiakkuuksien johtamiseen sekä stra- tegian kirkastamiseen kansainvälisille markkinoille. Työskente- lyssä käytiin läpi yrityksen kyvykkyyksiä eri osa-alueilta sekä teh- tiin kehittämissuunnitelma tunnistettujen kehittämiskohteiden eteenpäin viemiseksi. Pilotoitavaksi toimenpidekokonaisuudeksi valikoitui ”asiakassuhdejohtaminen ja palvelukulttuuri”, jonka sisältö on kuvattu tarkemmin luvussa 4.3.2. Case C Yritys kuuluu nopean kasvun yrityksiin eli yrityksen liikevaihdon jatkuva kasvu on ollut vähintään 30 % viimeisen kolmen vuoden aikana. Yritys tarjoaa mekaniikka- ja automaatiosuunnittelua yritysasiakkaille. Yritys perustettiin vuonna 2015 kolmen hengen yrityksenä, mutta työllisti neljä vuotta myöhemmin 16 henkilöä. Yritys on systemaattisesti tavoitellut kasvua, mutta kasvu on silti ylittänyt yrityksen odotukset. Yritys on pyrkinyt hyödyntämään digitalisaatiota voimakkaasti yrityksen kehittämisessä. Sähköiset järjestelmät suunniteltiin 182 183 alun perin kasvua varten ja ne ovat auttaneet henkilöstömäärän kasvaessa. Yritys tavoittelee edelleen kasvua ja aikoo laajentua maantieteellisesti. Lisäksi yrityksessä on kehitetty aivan uusia palvelutuotteita nykyisille ja uusille asiakkaille. Yrityksen kanssa käytiin läpi kasvutavoitteita, strategioita sekä kirkastettiin visio- ta value proposition canvasin avulla. Kasvustrategioissa yritys tavoitteli lisämyyntiä nykyisten asiakassuhteiden kehittämisen kautta muiden kasvustrategioiden lisäksi. Yrityksessä päädyttiin pilotoimaan kokonaisuutta ”asiakassuhdejohtaminen ja palve- lukulttuuri”, jonka sisältö on kuvattu tarkemmin luvussa 4.3.2. Case D Yritys D toimii palvelualalla ja kuuluu kohtuullisen kasvun yritys- luokkaan. Yritys tarjoaa palveluitaan kaiken kokoisille yrityksille, yhdistyksille sekä julkiselle sektorille. Yrityksen palvelut jakau- tuvat muutamaan eri kokonaisuuteen. Yrityksen pääpalvelutuote räätälöidään aina asiakkaan tarpeen mukaan hyvin pienistä koko- naisuuksista aina täysipäiväisten resurssien käyttöön asiakkaan tiloissa. Osalle asiakkaista tarjotaan myös erinäisiä tuotteita, jotka tukevat palvelukokonaisuutta. Asiakkuudet ovat tyypillisesti hyvin pitkiä ja kestäviä. Toinen palvelukokonaisuus on kohdistettu tapahtumatuotannolle ja onkin ollut erityisissä vaikeuksissa nyt COVID-19-pandemian myötä. Yritys on markkinajohtaja alueella on onkin ollut nyt laajentumas- sa maantieteellisesti lähialueille. Laajentumisessa on käytetty yhteistyökumppaneita sekä yritysostojen mahdollisuutta ei ole suljettu pois. Yrityksen ongelmana on ollut, että strategiatyötä ei ole saatu vietyä loppuun vaan se on aina jäänyt syystä tai toisesta kesken. Näin ollen yrityksessä pilotoitiin teemaa “kilpailijayh- teistyö ja strategia”. Case E Yritys kuuluu kohtuullisen kasvun yrityksiin ja toimii elintarvi- kealalla. Yrityksellä on toimintaa lähes valtakunnallisesti eri 182 183 puolella Suomea. Kasvu on tapahtunut pääsääntöisesti yritys- kaupoilla. Tällä hetkellä yritys toimii ikään kuin konsernina, jossa on kaikkiaan toista kymmentä erillistä yritystä ja työntekijöitä noin 250. Yritys kehittää aktiivisesti uusia tuotteita, ja tätä kautta haluaa kasvattaa markkinaosuuttaan eri asiakasryhmissä. Yritys myy tuotteitaan vähittäiskauppaketjuille, mutta sillä on myös omia suoria myyntipisteitä. Tavoitteena yrityksellä on olla vahva valtakunnallinen toimija ja tunnettu brändi omilla tuotteillaan. Yrityksen kasvu on tapahtunut pitkälti perustajan oman vision varassa. Tällä hetkellä yritys on jo niin suuri, että perustaja ei enää kykene olemaan kaikessa mukana, vaan hänen on annet- tava vastuuta yksiköiden vetäjille ja selkeyttä sisäisiä prosesseja, kuten viestintää. Yrityksen kanssa toteutettiin strategiaprosessia neljän työpajan kautta, jonka avulla selkeytettiin mm. yrityksen visio, arvot ja tavoitteet. Pilotoitavaksi teemaksi tuli “kilpailija- yhteistyö ja strategia”, jonka sisältö on kuvattu kohdassa 4.3.3 Case F Yritys F kuuluu kohtuullisen kasvuluokan yrityksiin ja toimii elintarvikealalla. Yrityksen nykyisiä asiakkaita ovat vähittäiskaup- pasektori ja sen kautta kuluttaja-asiakkaat sekä oman brändin että private label -tuotteiden kautta ja elintarvike- sekä rehute- ollisuus. Tällä hetkellä myynnin volyymit ovat rehuteollisuuden puolella, mutta yritys tahtoisi jatkossa vahvistaa elintarvikesek- torin osuutta. Yrityksessä on mietinnässä yritystoiminnan laajen- taminen joko tuoteinnovatioiden, maantieteellisen laajentumisen tai uusasiakashankinnan kautta. Viime vuosina se onkin jo tehnyt aktiivista työtä tuoteinnovaatioiden tuomisessa markkinoille. Yritys haluaa profiloitua jäljitettävänä ja laadukkaana lähituot- teiden valmistajana, että se pystyisi erottumaan pahimmista kilpailijoistaan. Yritys on mikroyritys, joka työllistää alle 10 henkilöä, mutta sillä on suuri joukko sopimustuottajia raaka-aineen valmistukseen. Yritys on perustettu 1990-luvulla useiden kymmenien osak- 184 185 keenomistajien toimesta markkinoita hallinneen suuryrityksen vastavoimaksi. Yrityksen perustamiseen saatiin asiantuntijatukea myös alueellisesta elintarvikealan yrittäjyyden kehittämishank- keesta. Pilotoinnissa keskityttiin uusasiakashankintaan julkisen sektorin kautta. Pilottityöpajoissa käytiin läpi yrityksen vahvuuk- sia, markkinointiatoimia ja suhteita asiakkaisiin sekä keskityttiin julkisen sektorin erityispiirteisiin asiakkaana. Taulukossa 46 on kuvattu yhteenveto pilottiyrityksistä toimialan, henkilöstön ja liikevaihdon suhteen. Taulukko 46. Pilottiyritykset. Yritys Toimiala Henkilöstö Liikevaihto A Sosiaalialan palvelut 1-10 0,3 M€ B Tukkukauppa 1-10 0,5 M€ C Asiantuntijapalvelut 11-20 0,8 M€ D Palveluala 100-200 3,5 M€ E Elintarviketeollisuus 250 16 M€ F Elintarviketeollisuus 1-10 1,8 M€ 4.2.2 Asiakassuhdejohtaminen ja palvelukulttuuuri Asiakassuhdejohtamisen ja palvelukulttuurin kehittämisen ko- konaisuutta pilotoitiin case-yrityksissä A, B ja C Seinäjoen am- mattikorkeakoulun toimesta. Kokonaisuus valittiin yhteistyössä yritysten kanssa heidän kasvustrategioidensa perusteella. Pilotin ensimmäisessä vaiheessa yrityksen kanssa käytiin läpi yrityksen tavoitteet, toteutunut kasvu, valitut kasvustrategiat ja kasvun kannalta oleelliset kyvykkyydet. Lisäksi yritysten visiota kirkas- tettiin value proposition canvasin avulla. Seuraavaksi kuvataan sen tarkoitusta tarkemmin. Value proposition canvas pitää sisällään kaksi kokonaisuutta: asiakkaan osuuden ja yrityksen arvon tuotannon asiakkaalle. Asiakkaan osuudessa käydään läpi, mitkä ovat asiakkaan omat 184 185 tehtävät (mitä asiakkaan pitää saada tehdyksi/ratkaistuksi), johon yrityksen tuote tai palvelu tarjoaa vastauksen. Lisäksi tar- kastellaan asiakkaan hyötyjä eli miten asiakas hyötyy yrityksen tarjoamasta palvelusta tai tuotteesta, mitä asiakas odottaa ja tarvitsee. Kolmanneksi tarkastellaan asiakkaan ns. kipukohtia eli negatiivisia kokemuksia, tunteita tai riskejä, jotka liittyvät kyseisen tehtävän ratkaisemiseen. Tämän jälkeen tarkastellaan yrityksen tarjoamaa arvoa suhteessa edellä esitettyihin kolmeen asiakkaan kohtaan. Näitä ovat hyödyn tuottajat, eli mitä hyötyä yrityksen tuote tai palvelu asiakkaalle tuottaa, miten tuote tai palvelu vähentää asiakkaan kipukohtia, ja mitkä ovat yrityksen tarjoamat tuotteet ja palvelut arvon tuottamisessa. Tästä syntyy kokonaisuutena value proposition canvas. Seuraavassa vaiheessa yrityksen kanssa käytiin läpi palvelu- kulttuuria. Käytettävä työkalu on kehitetty toisessa SeAMKin hankkeessa (Palvelukulttuuri ja alustatalous). Työkalu perus- tuu VTT:n palvelukulttuurin oppaaseen, mutta sitä on edelleen kehitetty soveltumaan paremmin pienille yrityksille. Yritykselle toteutettavassa pilotissa työkalua muokattiin edelleen soveltu- maan juuri kyseiselle yritykselle. Yrityksen kanssa käytiin läpi seuraavat osa-alueet: 1) Asiakassuhde: asiakassuhteen laatu, asiakasymmärryk- sen muodostuminen, asiakasymmärryksen taso ja asia- kaslupaukset. 2) Palveluliiketoiminnan ymmärrys: palvelujen hinnoittelu asiakasnäkökulmasta ja palvelujen ansaintamallit. 3) Kehityskäytännöt: impulssi kehitykseen, palvelujen yh- teiskehittäminen, palvelujen kehittäminen asiakasyhteis- työssä, kehitysmahdollisuuksien arviointi ja kehitysmah- dollisuuksien hyödyntäminen. Lopputuloksena arvioitiin yrityksen kanssa palvelukulttuurin ta- soa eri osa-alueiden kohdalla. Tasot olivat myyntisuuntautunut, palvelusuuntautunut ja asiakassuuntautunut. 186 187 Viimeisessä vaiheessa yrityksen kanssa käytiiin läpi avaina- siakkuuksien kehittämistä. Tässä hyödynnettiin Mäntynevan (2019) kehittämää KAM-konseptia, jonka pohjalta suunniteltiin yrityksessä toteutettava työpaja. KAM-konsepti pitää sisällään seuraavat osakokonaisuudet: 1) Avainasiakkuuksien valintaprosessi 2) Avainasiakkaiden ryhmittelykriteerit 3) Tarjooman muodostaminen avainasiakkaille 4) Avainasiakkuuksien hoitaminen ja työkalut 5) Avainasiakastoimintaa tukevat prosessit 6) Avainasiakastoimintaan liittyvät mittarit 7) Riskien hallinta avainasiakkuuksissa 8) Tärkeimmät kehityskohteet yrityksissä. Lopuksi yritykselle muodostettiin kehittämissuunnitelma ai- empien vaiheiden pohjalta, joka käytiin viimeisessä työpajassa läpi. Kokemukset piloteista olivat erinomaisia ja ne tukivat hyvin yrityksen kehittämistavoitteita ja kasvustrategioita. 4.2.3 Kilpailijayhteistyö ja strategia Vaasan yliopistossa testattiin hankkeessa yritysten D ja E kanssa strategisen johtamisen konsultointi/facilitointi palvelukokonai- suutta. Molemmilla yrityksillä oli sama tarve, eli systematisoida omaa strategiatyöskentelyään. Yritykset olivat kasvaneet pitkälti perustajan/perustajien omien visioiden varassa. Orgaanisen kas- vun sekä yrityskauppojen myötä molemmat yritykset olivat tulleet sen verran suuriksi, että yrityksen (strategiseen) johtamiseen tar- vittiin uusia työkaluja. Vaasan yliopiston avustuksella tavoitteena oli yritysten strategisen johtamisen tehostaminen, sisäisten pro- sessien selkiyttäminen, konkreettisten tavoitteiden ja mittareiden asettaminen sekä ennen kaikkea henkilöstön saaminen mukaan strategiseen suunnitteluun, joka osaltaan edesauttaa strategian jalkauttamista yrityksessä. Molemmat yritykset olivat myös siinä 186 187 vaiheessa, että visioita, missiota ja tavoitteita tuli uudelleen miet- tiä. Yritykset toimivat valtakunnallisesti, joten tarpeen oli myös miettiä kuinka arvot ja brändi näkyvät asiakkaisiin päin. Yritysten tavoitteena oli kasvusta huolimatta säilyttää nykyiset vahvuudet, kuten ketterä toimintatapa ja avoin organisaatiokulttuuri. Vaasan yliopiston tutkijoiden johdolla strategiatyöskentelyä lahestyttiin strategiakartan (ks. kuvio 35) avulla molemmissa yrityksissä. Ennen strategiakartan käyttöä molemmissa yritystapauksissa uudelleenmääriteltiin yritysten visio, missio ja arvot. Kuvio 35. Strategiakartta. Strategiakartan tarkoituksena on työstää yrityksen strategiaa eri osa-alueineen aina hyvin konkreettisiin toimenpiteisiin asti. Valmis strategiakartta vastaa siihen, että millä strategisilla keinoilla yritys pyrkii saavuttamaan visionsa. Strategia nähdään siis keinoina saavuttaa asetetut tavoitteet. Strategiakarttaa ’täyt- täessä’ tulee hyvin myös esille yrityksen muita tarpeita, ja noin kolmen-neljän kuukauden mittaisen strategityöskentelyn aikana pystyy hyvin tarjoamaan yrityksille myös muita työkaluja tuke- maan strategia- ja johtoryhmätyöskentelyä. Strategiatyökaluja, 188 189 joita käsittelimme työpajojen aikana olivat mm. Sinisen meren strategia (Kim & Mauborgne 2004), SWOT- ja PESTEL-analyysi, resurssianalyysi (Barney 1991), riskianalyysi, asiakassegmen- tointi ja Kotterin 8-askeleen muutosprosessimalli (Kotter 1996). Tässä avaamme prosessin pääpiirteittäin ja lopuksi pohdimme mitä tämä pilotti opetti siitä, miten korkeakoulutoimija voi toimia ulkopuolisena sparraajana yrityksen strategiaprosessissa. Strategiaprosessin tavoitteena oli synnyttää näkemys yrityksen kehittymisestä tulevien kolmen – viiden vuoden aikana. Yksi tärkeimpiä asioita strategiatyöskentelyyn liittyen on nykytilan- teen ymmärtäminen ja haasteiden näkeminen. Tulevaisuuden tavoittelu lähtee liikkeelle nykyisyydestä ja siitä, että kaikki ym- märtävät lähtökohdan samalla tavalla. Tämän takia strategiapro- sessi käynnistettiin tutkimusvaiheella, minkä tarkoitus oli luoda kokaiskuva yrityksen tämän hetkisestä tilanteesta. Näin ollen strategiaprosessi aloitettiin alkukartoituksella, jonka tarkoistus oli avata tämän hetkistä tilannetta Vaasan yliopiston tutkijoille. Käytännössä tämä tarkoitti sitä, että yrityksen johtoon kuuluvia henkilöitä haastateltiin ennalta määritellyn teemahaastattelun avulla. Tämän lisäksi benchmarkatiin muita saman toimialan toimijoita sekä analysoitiin toimialojen tilannetta. Alkukartoitusten jälkeen alkoi varsinainen strategiatyöskentely. Molempien yritysten kanssa pidettiin neljä strategiatyöpajaa, kestoltaan kukin noin kolme tuntia. Strategiatyöpajojen välillä yrityksille annettiin ’kotitehtäviä’, jotka liittyivät strategiakartan täyttämiseen. Strategiakartan lisäksi työpajoissa työstettiin yri- tyksen esille nostamia teemoja. Kussakin työpajassa työskentelyä taustoitettiin alustuksilla; joko yrityksen edustaja kertoi, miten strategiakartta on edennyt, millaisia tarpeita on noussut esiin tai sitten Vaasan yliopiston tutkijat alustivat sovitusta aiheesta. Alla on lyhyesti kuvattu strategiaprosessin eteneminen työpajoittain. Ensimmäisen työpajan teema oli ’strategioista visioihin’. Yhdessä yrityksen kanssa käytiin lävitse mitä tarkoittaa visio, missio, tavoi- 188 189 te, arvot, strategia ja miten ne linkittyvät toisiinsa. Näitä termejä reflektoitiin yrityksiin ja miten ne niillä ilmenevät ja tarkoittavat. Työpajassa lähdimme myös konkreettisesti työstämään visiota, missiota ja arvoja. Työpajassa keskusteltiin paljon myös siitä mi- ten jokaisen työntekijän on oleellista ymmärtää mikä on yrityksen strategia ja mikä on kunkin oma rooli strategian toteuttamisessa. Toisessa työpajassa äänessä olivat enemmän yritykset itse. Molemmat olivat edenneet strategiakartan kanssa siten, että palautetta vision, mission ja arvojen määrittämiseen oli kerätty työntekijöiltä. Palautteen kerääminen on tarpeellista, jotta hen- kilöstö saadaan alusta lähtien sitoutettua prosessiin. Saadun palautteen pohjalta työpajassa hiottiin entisestään edellä mainit- tuja. Yritys D oli ensimmäisen ja toisen työpajan välillä täyttänyt strategiakarttaa itsenäisesti pitkälle. Tämä työpaja tarjosi hyvin mahdollisuuden käydä kohtia läpi isommalla porukalla ja saa- da testata ajatuksia. Yrityksen E kanssa lähdimme työstämään yksityiskohtaisemmin tavoitteita eri liiketoimintaosa-alueille. Yrityksen tarpeiden mukaan työpajassa esiteltiin tässä vaihees- sa prosessia myös muita strategiatyökaluja, kuten yritykselle D ympäristöanalyysi, ja yritykselle E asiakassegmentointi ja resurssianalyysi. Kolmannessa työpajassa molemmilla yrityksillä teemana oli brändi ja riskien hallinta. Näiden avulla vielä konkreettisemmin pohdittiin miten viestiä yrityksen arvoa ja missiota ulospäin ja miten tätä voi mitata. Strategiatyöskentelyyn työkaluna esiteltiin riskianalyysi. Työpajan päätteeksi myös työstettiin strategiakart- taa. Tässä vaiheessa prosessia strategiakartta oli jo pitkällä, joten oli jo mahdollista miettiä sen jalkauttamista omaan yritykseen. Viimeiseen, eli neljänteen työpajaan teemoiksi nostettiin juuri tämä strategian implementointi. Toinen yritys halusi erityisesti saada sparrausta siihen, kuinka viedä muutosjohtamista läpi henkilökuntaan, kun toinen taas halusi saada konkreettisia työ- kaluja sisäiseen viestintään. 190 191 Nämä pilotit todistivat, että yritykset saattavat kasvaa huomaa- mattaan ’kokoaan suuremmiksi’ perustajan oman vision turvin. Kasvu on ollut voimakasta, ja aikaa ei ole ollut laittaa sisäisiä prosesseja kuntoon eikä välttämättä miettiä mitä kaikella kas- vulla tavoitellaan. Kasvunhallinta tuo kuitenkin eteen haasteita. Ulkopuolisen, objetiivisen tahon vetämä strategiaprosessi voi olla hyvä hetki yrityksille pysähtyä, miettiä ja laittaa perusasioita kun- toon. Molemmat yritykset olivat tyytyväisiä siihen, miten Vaasan yliopiston tutkijat kykenivät sparrauksen ja strategiatyöskente- lyn kautta työstämään strategiaa konkreettisiksi toimenpiteiksi. Työpajojen aineistot annettiin yritysten käyttöön. 4.2.4 Julkinen sektori asiakkaana Uusasiakashankinta julkiselta sektorilta oli pilotoinnin kohteena yrityksessä F ja pilotoinnin toteutti Helsingin yliopiston Ruralia- instituutti. Pilotoinnin teema valikoitui yhteisissä keskusteluissa ennen työn varsinaista aloittamista. Yrityksellä oli etukäteen mietittynä neljä erilaista osa-aluetta, joissa sillä oli kehittämis- tarpeita ja alustavissa keskusteluissa päädyttiin kahden teeman eteenpäin viemiseen. Käytännössä työn edetessä kuitenkin päätettiin yhteisestä sopimuksesta lopulta keskittyä vain tähän yhteen teemaan. Alkukartoituksen jälkeen yrityksen kanssa aloitettiin varsinainen työpajatyöskentely. Yrityksen kanssa toteutettiin kaikkiaan kolme yhteistä työpajaa sekä niiden välillä tehtyjä lisäselvityksiä ja “ko- titehtäviä”. Ensimmäisen työpajan teemana oli syventyä tarkem- min kohteena olevan yrityksen lähimenneisyyden tapahtumiin, tämän hetkiseen tilanteeseen sekä tulevaisuuden toiveisiin ja tavoitteisiin. Näiden perusteella aloitettiin analysoimaan yrityk- sen mahdollisia vahvuuksia ja heikkouksia uuden asiakasseg- mentin tavoittamisessa, ja mietittiin yhdessä osa-alueet, joissa yrityksellä olisi selkeästi lisätiedon tarvetta ja kehittämistä ennen liiketoiminnan aloittamista uudella sektorilla. 190 191 Työpajassa kaksi keskityttiin tarkemmin julkisen sektorin os- tajien ja keittiöiden vaatimuksiin elintarvikealan yrityksille ja erityisesti yrityksen edustaman alatoimialan tuotteille. Ruralia- instituutti toteutti pienen selvityksen julkiskeittiöiden edustajille niin Etelä-Pohjanmaalla kuin muuallakin Suomenssa, ja tämän selvityksen tulokset käytiin läpi tässä toisessa työpajassa. Sel- vityksen tärkeintä antia yritykselle oli mm. keskustelu julkisen sektorin asettamista laatukriteereistä vastaavanlaisille tuotteille, käytännön vinkit keittiöiden perusvaatimuksista sekä siitä miten ja millaisin markkina-argumentein julkisten keittiöiden kanssa kannattaisi kommunikoida. Lisäksi työpajassa käytiin läpi laa- jasti julkisen sektorin erityispiirteitä asiakkaana elintarvikealan yrityksen näkökulmasta. Yritys sai kaikki työpajassa läpikäydyt ja luodut aineistot käyttöönsä. Kolmannessa työpajassa keskityttiin lähinnä hankintalain aset- tamiin reunaehtoihin julkisen sektorin kanssa toimittaessa sekä toisen Ruralia-instituutin tekemän selvityksen läpikäyntiin ja sen pohjalta keskusteluun ja toimintasuunnitelman laatimiseen. Toisessa työpajassa oli mietitty eri kanavia saavuttaa julkiset keit- tiöt, ja yhtenä kanavana oli tullut esille alueelliset lähitukkurit, joiden valikoimissa saattaa usein olla painotusta lähituotteille. Muutamilta alueellisilta tukkureilta tiedusteltiin mm. tukun va- likoimiin pääsemisen kriteereistä ja markkinointitoimista sekä kilpailutilanteesta yrityksen edustamassa tuoteryhmässä. Tämän selvityksen perusteella työpajassa analysoitiin ja kartoitettiin yrityksen vahvuudet ja mahdolliset kehittämiskohteet tuotteiden saamiseksi lähitukkureiden valikoimiin. Lopputuloksena yrityksen tieto mahdollisesta uudesta asiakas- sektorista kasvoi merkittävästi ja yritykselle muodostui selkeä toimintasuunnitelma miten edetä tämän uuden asiakasryh- män kanssa. Ensimmäisiä yhteydenottoja mahdollisiin uusiin asiakkaisiin yritys teki jo pilotin aikana ja jatkossa yritys tulee osallistumaan mahdollisuuksien mukaan ainkin lähialueillaan 192 193 tai lähi- tai luomuruokaa korostavissa kaupungeissa mm. so- veltuviin markkinavuoropuhelutilaisuuksiin ja erilaisiin julkisten keittiöiden järjestämiin lähiruokaan painottuviin teemaviikkoihin. 4.3 Yhteistyömallin rakentaminen kasvuyrittäjyy- den tukemiseksi Hankkeen tavoitteena oli luoda yhteistyömalli kasvuyritysten tukemiseen ja kasvuekosysteemin vahvistamiseen. Tarkoituk- sena on kehittää Etelä-Pohjanmaan tutkimus-, koulutus-, ja innovaatioalan toimijoiden yhteistyötä ja vahvistaa profilointia. Tällä pyrittiin kasvattamaan korkeakoulujen painoarvoa kasvu- yrittäjyyden ekosysteemissä sekä tukemaan eri kasvuluokkiin kuuluvien yritysten mahdollisuuksia kasvuun. Yhteistyömallis- sa tunnistetaan alueen eri TKI-toimijoiden profiilit ja palvelut. Toimenpiteenä käytettiin pyöreän pöydän tapaamisia, joihin kutsuttiin tutkimuksen painoalojen puheenjohtajia sekä muita avainhenkilöitä. Keskustelujen pohjalta syntyi yhteistyömalli sekä tunnistetut profiilit. Etelä-Pohjanmaalla tehdään tutkimusta ja kehittämistä seuraavilla painoaloilla: 1) Kestävät ruokaratkaisut 2) Älykkäät teknologiat 3) Hyvinvointi ja luovuus 4) Yrittäjyys ja kasvu. Näistä painoaloista Yrittäjyys ja kasvu -painoala on läpileikkaava, jolloin on tärkeää löytää rajapintoja muiden painoalojen kanssa. Seuraavassa kuvataan pyöreän pöydän keskustelut, tunnistetut profiilit ja palvelut. Ensimmäinen pyöreän pöydän tapaaminen Jokaiselle painoalalle annettiin tehtäväksi valmistella esitys oman painoalansa vahvuuksista, joilla painoala olisi mukana tukemassa alueen kasvuekosysteemiä ja kehittämässä keski- 192 193 näistä yhteistyötä. Toimeksianto rajattiin painoalalla tehtävään tutkimus- ja kehittämistyöhön (koulutusnäkökulma ei ollut mu- kana tässä yhteydessä). Toimeksiannossa pyydettiin pohtimaan painoalan vahvuuksia ja linkittämään ne kasvuekosysteemin viitekehykseen (esitetty kuviossa 36). Painoalojen vahvuuksia tuli tarkastella viitekehyksen osa-alueista: kasvun edeltäjät, kasvun toteutus ja kasvun seuraukset. Kuvio 36. Pyöreän pöydän tapaamisessa esitelty kasvuekosys- teemin viitekehys. Toinen pyöreän pöydän tapaaminen Toisessa pyöreän pöydän tapaamisessa painoalat esittelivät edellisessä tapaamisessa annetun toimeksiannon mukaiset tulokset. Esittelijöinä Yrittäjyys ja kasvu -painoalalta oli Sanna Joensuu-Salo, Kestävät ruokaratkaisut -painoalalta Terhi Junk- kari, Hyvinvointi ja luovuus -painoalalta Jari Kolehmainen, ja Älykkäät teknologiat -painoalalta Juha Hirvonen. Seuraavassa esitysten tuloksia eri painoalojen vahvuuksista kasvuekosysteemissä. 194 195 A. Yrittäjyys ja kasvu -painoalan vahvuudet kasvuekosystee- missä Tällä hetkellä toimijoina ovat SeAMK, VY ja Ruralia-instituutti (HY), lisäksi yliopistokeskus. Painoalalla tehdään tutkimusta ja kehittämistyötä koko kentässä (vrt. kasvun viitekehys: kasvun edeltäjät, kasvun toteutus ja kasvun seuraukset). Painoalan tutkimuksessa mukana noin 20 henkilöä Etelä-Pohjanmaalla. Visio: kansainvälisen innovaatioekosysteemin syntyminen kas- vuyrittäjyyden tukemiseen. Yrittäjyys ja kasvu -painoalan roolit ja välineet kasvuekosystee- missä: Roolit: tietoisuuden nostaminen ja herättely, osaamisen kas- vattaminen, uuden tiedon tuottaminen, toimintaympäristön kehittäminen. Välineet: Korkeatasoinen tieteellinen tutkimus ja siihen liittyvä julkaisutoiminta, TKI-hankkeet, aluetalousmallien tuottaminen ja politiikkasuositukset, konkreettisten työkalujen kehittäminen yrityksille, artikkelit suurelle yleisölle ja sidosryhmäverkostot, koulutus (perus- ja täydennyskoulutus), sparraus ja konsultointi. Vahvuudet: SeAMK: kasvuyrittäjyys ja omistajanvaihdokset, digitalisaatio ja kasvu, yrittäjyysaikomukset, kiertotalous ja kestävä yrittäjyys. VY: strateginen johtaminen, strategiakäytänteet, coopetition, ekoinnovaatiot, kiertotalous, kestävä kehitys, Afrikka ja kansain- välistyminen. Ruralia-instituutti: maaseutukontekstin tuntemus, aluetalous- mallit, julkisen sektorin ja pienyritysten välinen liiketoiminta, luontoyrittäjyyden kehittäminen, yhteiskunnallinen yrittäjyys, pienyritysten yhteiskuntavastuu ja suhdemarkkinointi. Kasvun edeltäjät ja toimenpiteet: Herättely: seminaarit, kirjoitukset, case-kuvaukset, työpajat, työkalut, sidosryhmäverkostot => vaikutus kasvumotivaatioon 194 195 Yrittäjyyden toimintamallien kehittäminen: vastuullinen liiketoi- minta, yhteiskunnallinen yrittäjyys, liiketoimintakategoriat => vaikutus yleisesti kasvun edellytyksiin Koulutus ja konsultointi: hankkeet ja perusopetus, tärkeää TKI:n ja opetuksen integrointi, myös webinaarit, avoin ja täydennyskou- lutus => vaikutus kasvumotivaatioon ja kasvukykyyn. Tutkimus: kasvuun vaikuttavat tekijät, kasvun edeltäjät, alueta- lousmallit => tiedon valuttaminen kasvuekosysteemin toimijoille. Kasvun toteuttamiseen liittyvä tuki: Erilaiset työkalut ja mallit yrityksille kasvun tukemiseen (työ- kaluja mm. omistajanvaihdosten toteuttamiseen, markkinoinnin kehittämiseen, strategiseen johtamiseen, verkostojen kehittämi- seen, palvelutalouteen, julkisiin hankintoihin. TKI-hankkeiden työpajat ja koulutukset yrityksille, maksullinen palvelutoiminta. Koulutus: erityisesti liiketalouden ja tekniikan yAMK ja MBA (SeAMK), kasvuyrittäjyyden maisteriohjelma, taideyrittäjyyden maisteriohjelma, MBA, Levonin täydennyskoulutus (VY), täyden- nyskoulutus (Ruralia). Kyvykkyyksien kehittäminen (sparraus ja konsultointi): mm. omistajanvaihdokset, markkinointikyvykkyys, palvelutalous, di- gitalisaatio yritysten kasvun mahdollistajana, verkostojen käyttö (coopetition), vastuullinen liiketoiminta, sidosryhmäjohtaminen, julkisen sektorin ja pienyritysten välinen liiketoiminta, b2b- liikesuhteiden kehittäminen, ruokajärjestelmä, niche-innovaatiot. Yrittäjyyden toimintamallien kehittäminen. Kasvun seuraukset ja painoalan rooli Kasvun seurausten hallinnassa edelleen koulutus tärkeänä osana (avoin, yAMK, maisteriohjelmat, täydennyskoulutus). Tietoa hallitustyöskentelyn merkityksestä => tiedon valuttaminen eri sidosryhmille ja sitä kautta hallitustyöskentelyn tukeminen. Osaamista muutosjohtamiseen, konfliktien johtamiseen, johta- mistaidot, sparraus. 196 197 Omistajanvaihdoksiin liittyen kasvun seurausten tutkimus ja konkreettiset työkalut. Politiikkasuositukset. B. Kestävät ruokaratkaisut -painoalan vahvuudet kasvuekosys- teemissä Roolit: resurssien yhdistäjä, verkostojen rakentaja, tiedon tuot- taja. Välineet: TKI-hankkeet, yritysyhteistyö, kv-yhteistyö, tutkimus- ja kehitysinfrastruktuuri rakentaminen, politiikkavaikuttaminen. Vahvuudet: painoalan vahvuudet on esitetty seuraavassa taulu- kossa. Taulukko 47. Kestävät ruokaratkaisut painoalan vahvuudet. Kasvun edeltäjät • Ruokamaakunnassa resurssit ovat lähellä. Toimijat lähellä. Maakunnal- liselle painoalalle on rahoitustakin saatavilla (ohjelmarahat) • Toimiva verkosto: Epanet, Into, Luke, SeAMK; tutkimusalat liittyvät laajasti ruokaan ja alkutuotantoon. • Lisäksi KV, agrifood S3-platform/EU, jossa Etelä-Pohjanmaa on mukana. • Riittävä panostaminen yrittäjyysasennekoulutukseen (esim. päiväkodit, ala- ja yläaste, lukio, SEDU, SeAMK), tässä työtä riittää vielä! Kasvun toteut- taminen • Verkottuminen myös kansainvälisten toimijoiden kanssa (esim. Agro food –sektoriryhmä, Enterprise Europe Network, matchmaking- tapahtumat) tavoitteena saada EU-rahoitusta • Into Seinäjoki on vastikään päässyt mukaan EIT-food –verkostoon. • Tutkimus- ja kehittämishankkeet ovat aina vahvasti sidoksissa yritysten tarpeisiin, yritykset aina mukana valmistelusta lähtien. Yhteistyöllä pystytään käyttämään rahoituksia, joita kukaan ei voisi yksin saada. • Opetus, opinnäytteet ja käytäntö tekevät yhteistyötä. Vastataan tarpeisiin. • Vuoropuhelu on vahvuus. Kehitysaskeleista ja saavutuksista viestimi- nen. • Tutkimus- ja kehitysinfrastruktuurin rakentaminen (laboratoriot, digialustat, AR- ja VR-teknologiat). Kasvun seurauk- set • Ohjelmakausien vaihtuessa vaikutetaan paikallisesti ja valtakunnalli- sesti ohjelmatyöhön ja kehittämispolitiikkaan. • Ruoka ja agrobiotalous ovat salonkikelpoisia, kansallisesti ja strategisesti tärkeitä kehittämiskohteita. Pitkäjänteistä työtä, voittoja ei saada nopeasti. • Tutkimuksella ja kehittämistyöllä luodaan uusia avauksia, jotka tukevat alan yrityksiä. Vaikea ennustaa, mitkä avauksista kantavat ja elävät. • Alueen kirkkaampi profiloituminen, brändäytyminen ja vetovoiman kasvu. • Alueen kansainvälistymisasteen kohoaminen. 196 197 Painoala on toimialasidonnainen. Painoalan rajapinta muihin painoaloihin jää vielä tässä vaiheessa avoimeksi. C. Hyvinvointi ja luovuus -painoalan vahvuudet kasvuekosys- teemissä Roolit: terveyden ja hyvinvoinnin edistäminen (erityispainotukse- na lapset ja nuoret), terveydenhuollon teknologia ja digitalisaatio, yhteisö, osallisuus ja paikallisuus, sekä taide ja kulttuuri. Välineet: systemaattisia interventioita tutkimustiedon pohjalta. Vahvuudet: Vahva akateeminen verkosto integroituneena sekä perustervey- denhuoltoon että erikoissairaanhoitoon. Vahva monitoroiva ja ennaltaehkäisevä järjestelmä. Monitieteinen lähestymistapa terveyteen ja hyvinvointiin. Tutkimustiedon ja interventioihin liittyvän tiedon tuominen sosi- aali- ja terveysalan opetukseen. Kasvun edeltäjät ja toimenpiteet: painoalalla on kiinnitettävä huomiota sekä pien- että kasvuyrittäjyyden tarpeisiin, kykyihin, edellytyksiin että mahdollisuuksiin. Kasvun toteuttamiseen liittyvä tuki: painoalalla on edellytyksiä myös vahvaan kasvuyrittäjyyteen (esim. terveydenhuollon tekno- logia, hoiva-ala). Painoalan tutkimus-, kehitys- ja koulutustyössä kasvun toteuttamisen kysymykset eivät ole lähtökohtaisesti kovin vahvasti läsnä => tarvitaan tukea kasvuyrittäjyyden osaajilta. Kasvun seuraukset ja painoalan rooli: painoalan yrittäjyydellä ja yritysten kasvulla on myös yhteiskunnallisia vaikutuksia (myös ongelmia), jotka linkittyvät hyvinvointialaan ja luovien alojen erityiseen luonteeseen. Painoala on heterogeeninen, laajatoimialainen (ei kuitenkaan kasvuyrittäjyyden näkökulmasta läpileikkaava). Rajapinta muihin painoaloihin: Yhteiskunnallinen yrittäjyys, julkisen ja yksityisen sektorin välinen liiketoiminta, teknologia. 198 199 D. Älykkäät teknologiat -painoalan vahvuudet kasvuekosys- teemissä Roolit: älykkäät teknologiat teollisuudessa (digitaalinen valmis- tus), ja hyvinvoinnissa: kestävät ruokajärjestelmät ja terveyden edistäminen sekä rakentamisessa (liittyy kaikkeen rakentami- seen). Välineet: TKI-toiminta, laboratoriot, mittaukset ja testaukset Vahvuudet: digitaalisen teknologian osaaminen ja siihen liittyvä tutkimus ja koulutus, innovaatioverkostot (myös kv). Kasvun edeltäjät ja toimenpiteet: Alueellinen koulutus digitaa- lisessa valmistuksessa, automaatiossa, terveysteknologiassa ja rakentamisessa (kyky). Teknologisen osaaminen ja tutkimus kaikissa kärkiteemoissa (mahdollisuudet). Rakentamisen ja arkkitehtuurin alueellinen kehitystyö elinvoimaisuuden paran- tamisessa, innovaatioekosysteemin synnyttäminen alueelle (ympäristö). Kasvun toteuttaminen ja toimenpiteet: Tuotekehitys, diversi- fikaatio ja markkinoiden kehittäminen kaikilla kärkiteemoilla toiminnan ytimessä. Toimintaa sekä hankkeissa että innovaa- tioekosysteemin verkostoissa (esim. IoT Compass Hub). Kasvun seuraukset ja toimenpiteet: - Painoala on toimialakeskittynyt. Rajapinta muihin painoaloihin: teknologiset ratkaisut eri toimialoilla, erityisesti terveystekno- logia, yrittäjyys ja kasvu teknologian hyödyntämiseen perustuen. Innovaatioiden kasvualusta=hyvinvoivat ja luovat ihmiset + laa- dukas koulutus + elinvoimaiset yhdyskunnat kaupungin ja maa- seudun parhaita puolia yhdistäen. Seuraavaan taulukkoon on kerättynä tiivistetysti painoalojen nykyinen tuki ja palvelut kasvuekosysteemin viitekehykseen sijoitettuina. 198 199 Painoalat Kasvun edellytykset Kasvun toteuttaminen Kasvun seuraukset Kestävät ruoka- ratkaisut Aluetaloudellisten vaikutusten arviointi Frami FoodLab/ Prikka (analyysipalvelut, tuotetestaus) Työkalupakki: tuotekehitysprosessin eteneminen Oppaita toiminnan kehittämiseen Elintarvikealan pk- yritysten neuvonta ja vientiosaamisen paranta- minen (aitojamakuja.fi) Analyysipalvelut Tuotetestauspal- velut Kestävien liike- toimintamallien sparraus Hiilimittarit Asenneilmastomit- tarit Hyvinvoinnin ja terveellisyyden mittaukset Kuluttajamittaukset Älykkäät tekno- logiat Tuotannon simulaatio- palvelut Virtuaalitodellisuusmal- lien kehittämispalvelut Laboratoriot Digikypsyysmittaukset Teknologiaselvitykset Räätälöidyt koulutukset Valmistusmenetelmien testaus ja pilotointi Konenäön soveltuvuus- testaus Patenttiselvitykset Opiskelijakilpailut yrityksille Räätälöidyt koulutukset Digitalisaatioanalyysi Datan keräys prosesseista ja datan analysointi Räätälöidyt koulu- tukset Hyvin- vointi ja luovuus Yritysten innovaatio- ympäristön analyysi (digitaalinen palvelu) Yrityksen digitalisaatio- analyysi Työhyvinvoinnilla innovatiivisuutta ja kilpailukykyä (kartoitus ja kehittäminen) Liiketoiminnan digitaalisen transformaation analyysi Yrittäjyys ja kasvu Strategisen johtamisen sparraus ja työkalut Kasvuun ja kansain- välistymiseen liittyvät palvelut Aluetalouden arvioinnit Yhteiskunnallisen yrittäjyyden prosessin sparraus (videot ja oppaat) Kasvuyrittäjyyteen ja -yrityksiin liittyvä koulutus Työkalut omistajanvaih- doksiin Markkinoinnin kehittä- minen Yhteistyön suorituskyvyn arviointimittaristo Markkinatutkimuspalvelut Toimialakohtaiset oppaat kehittämiseen Strategisen johtamisen sparraus ja työkalut Yritysverkostoihin liittyvä sparraus ja työkalut Yhteiskunnallisen yrittä- jyyden prosessin sparraus (videot ja oppaat) Strategisen johta- misen sparraus ja työkalut Muutosjohtamisen sparraus, työkalut Yhteiskunnallisen yrittäjyyden proses- sin sparraus (videot ja oppaat) Taulukko 48. Painoalojen tämän hetkinen tuki ja palvelut alueen yrityksille viitekehykseen sijoitettuna. 200 201 Eri painoaloilla on jo nyt samoja toimijoita. Vaikuttaisi siltä, että toimijasta riippuen koko organisaatiotasolla tarvittaisiin enem- män integrointia painoalojen välillä. Esimerkiksi SeAMK on mukana kaikilla painoaloilla, mutta eri yksiköt toimivat kuitenkin ensisijaisesti omaan toimintaan liittyvällä painoalalla. Kaksi painoaloista on vahvasti toimialasidonnaisia, teknologiaan painottuva painoala on puolestaan toimialakeskittynyt. Yrittäjyys ja kasvu painoala on ns. läpileikkaava, ja sen toimijoita on mukana muiden painoalojen toiminnassa, mutta kaikin osin yrittäjyys ja kasvu laajasti ei näy painoalojen toiminnassa. Seuraavassa taulukossa on puolestaan esitetty painoalojen ny- kyinen tuki ja palvelut yritysten kasvuprofiilien mukaisesti. 200 201 Yritys- profiilit Painoalat Korkea motivaatio, puutteita resursseissa, kyvykkyyksis- sä ja markkinoissa Kohtuullisen kasvun yritykset Nopean kasvun yritykset Kestävät ruoka- ratkaisut Aluetaloudellisten vaikutus- ten arviointi Frami FoodLab/Prikka (analyysipalvelut, tuotetes- taus) Työkalupakki: tuotekehitys- prosessin eteneminen Oppaita toiminnan kehittä- miseen Aluetaloudellisten vaikutusten arviointi Frami FoodLab/ Prikka (analyysipalvelut, tuotetestaus) Frami FoodLab/ Prikka (analyysipalvelut, tuotetestaus) Työkalupakki: tuotekehitysprosessin eteneminen Elintarvikealan pk-yritysten neuvonta ja vientiosaamisen parantaminen (aitojama- kuja.fi) Markkinatutki- muspalvelut Kuluttajatutki- mukset Automaatio- koulutus Agri-hub-verkostot Simulointipalvelut (tekniikan kanssa yhteistyössä) Älykkäät teknologiat Tuotannon simulaatiopal- velut Virtuaalitodellisuusmallien kehittämispalvelut Laboratoriot Digikypsyysmittaukset Teknologiaselvitykset Räätälöidyt koulutukset Valmistusmenetelmien testaus ja pilotointi Konenäön soveltuvuustes- taus Tuotannon simulaatio- palvelut Virtuaalitodellisuusmal- lien kehittämispalvelut Laboratoriot Digikypsyysmittaukset Teknologiaselvitykset Räätälöidyt koulutukset Valmistusmenetelmien testaus ja pilotointi Konenäön soveltuvuus- testaus Datan keräys prosesseista ja datan analysointi Hyvinvointi ja luovuus Työhyvinvoinnilla innova- tiivisuutta ja kilpailukykyä (kartoitus ja kehittäminen) DMT TOOL - digitalisaatio- analyysi BID TOOL -innovaatioympä- ristöanalyysi DMT TOOL - digitalisaa- tioanalyysi BID TOOL -innovaatio- ympäristöanalyysi Yrittäjyys ja kasvu Strategisen johtamisen sparraus ja työkalut Markkinoinnin kehittäminen Työkalut omistajanvaihdok- siin Kasvuun ja kansainvälistymi- seen liittyvät palvelut Yhteiskunnallisen yrittäjyy- den prosessin sparraus Yritysverkostoihin liittyvä sparraus ja työkalut Toimialakohtaiset oppaat kehittämiseen Strategisen johtamisen sparraus ja työkalut Markkinoinnin kehittä- minen Työkalut omistajanvaih- doksiin Kasvuun ja kansainvälis- tymiseen liittyvät palvelut Yritysverkostoihin liittyvä sparraus ja työkalut Strategisen johta- misen sparraus ja työkalut Markkinatutkimus- palvelut Muutosjohtamisen sparraus, työkalut Yritysverkostoihin liittyvä sparraus ja työkalut Työkalut omista- janvaihdoksiin Taulukko 49. Painoalojen tämän hetkinen tuki ja palvelut yrityksille kasvuyritysprofiilien mukaisesti. 202 203 Kolmas pyöreän pöydän tapaaminen Kolmannessa tapaamisessa esitettiin edellä olevat yhteenvedot (taulukot) painoalojen esityksistä. Keskustelussa nousi esiin joitain tarkennnuksia erilaisiin työkaluihin ja lisättiin uusia työ- kaluja. Keskustelussa nousi esiin, että toisessa hankkeessa (New knowledge interface NKI) rakennetaan innovaatioalustaa, joten siinä yhteydessä voitaisiin pilotoida painoalojen integroituneem- paa yhteistyötä. Kestävät ruokaratkaisut -painoalalla koetaan yhteistyö positiivi- sena asiana, koska kaikkea muiden painoalojen toiminnasta ei tiedetä. Isot linjaukset tiedetään, mutta kovin yleisellä tasolla. Puolen vuoden välein yhteistä tapaamista painoalojen vetäjien kesken pidetään hyvänä ehdotuksena. Yhteistyön integrointi on ajankohtainen asia (vrt. poliittiset ulos- tulot), joka voisi vastata tarpeeseen monitoimijaisesta korkea- kouluyhteisöstä, joka pystyisi tekemään merkittävämpiä asioita mitä se tällä hetkellä tekee. Painoalojen toiminta on ollut yksi keskeinen yhteistyön foorumi, joka on koettu luontevana ja hyvänä tapana toimia ruohonjuuritasolla. Toisaalta painoalojen toiminta on ollut hieman irrallinen ylemmistä yhteisistä hallinnollisista foorumeista, kuten K-jorystä. Kehittämisen kannalta olisi hyvä miettiä jatkossa resurssointia ja esimerkiksi pysyviä puheenjoh- tajia/sihteerejä. Tarvitaan myös pidempiaikaista ja rakenteellista sitoutumista. Esimerkiksi hankevalmisteluista vastaavien ih- misten keskeinen konteksti tulisi olla painoalayhteistyö. Uusien resurssien (esim. yliopistokeskuksen grant writer) käyttöä paino- aloilla tulisi lisätä. Myös Tietoprovinssi voisi tulevaisuudessa nivoa painoaloja kiinteämmin yhteen. Sen puitteissa voisi tapahtua aito yhteenkokoontuminen, joka olisi luontainen paikka vaihtaa painoalojen välisiä kuulumisia. 202 203 5 JOHTOPÄÄTÖKSET Tässä luvussa on tarkasteltu yhteenvetoa tutkimuksen tuloksista, pohdittu tuloksia käytännön liikkeenjohdon kannalta sekä esitetty toimenpidesuosituksia kasvuyrittäjyyden edistämisen näkökul- masta. Tutkimuksen päätarkoituksena oli tuottaa toimenpide- ehdotuksia uudelle ohjelmakaudelle kasvuyrittäjyyden edistä- mistoimenpiteiksi sekä tunnistaa kasvuyrittäjien palvelutarpeita. 5.1 Yhteenveto tutkimustuloksista Tämä tutkimus tehtiin ajankohtana, jolloin COVID-19-pandemia ei ollut vielä iskenyt talouteen. Kuitenkin koko 2010-luku on ollut haasteellinen suomalaiselle elinkeinoelämälle. Vuoden 2009 jälkeinen aika on ollut haasteellista erityisesti teollisuuden yrityksille. Teollisuuden liikevaihtokuvaajan perusteella voidaan todeta, että teollisuus ei ole saavuttanut samaa tasoa kuin ennen finanssikriisiä. Palvelualat sen sijaan ovat kasvattaneet liikevaih- toaan aina vuoteen 2020 asti. Kaupanalan liikevaihtokuvaaja on vuositasolla jonkin verran vaihdellut, mutta ollut kasvava aina vuoteen 2020 asti. Lasku on ollut vuonna 2020 kuitenkin pienempi kuin kahdella em. toimialalla. Edellinen kasvuyritystutkimus tehtiin ajanjaksona, johon finanssikriisi osui keskivaiheille ja sen vaikutukset näkyivät ko. tutkimuksen tuloksissa. Erityisesti se, ettei teollisuusyritykset enää saavuttaneet taantuman jälkeen sellaista kasvuvaihetta kuin ennen finanssikriisiä, vaan kasvu oli epätasaista koko 2010-luvun. Yhteenvetona voidaan todeta, että yritystoiminta on aina riippuvainen siitä ympäristöstä, jossa toimi- taan, ja ympäristössä tapahtuvat muutokset vaikuttavat yritysten kasvumahdollisuuksiin ennakoimattomasti ja niin, ettei yrityksillä ole aina mahdollisuuksia vaikuttaa niihin. Nämä taustatekijät on pidettävä mielessä tämän tutkimuksen tuloksia arvioitaessa. Kyselyn kokonaisaineistoksi muodostui 273 yrityksen vastaukset. Kyselylomake laadittiin teoreettiseen viitekehykseen pohjautuen 204 205 kuten aikaisemmissakin kasvututkimuksissa ja lomake pyrittiin rakentamaan niin, että ainakin osa kysymyksistä vastasi aikai- sempia ja mahdollisti myös vertailua kehityssuunnista aikaisem- man tutkimuksen kanssa. 5.1.1 Yrittäjien/johtajien ja yritysten taustatiedot ja niiden vaikutus Suurin osa vastaajista (67 %) oli yrityksen yrittäjiä/omistajia. Vastaajista suuri enemmistö (83 %) oli miehiä, mutta naisten osuus edelliseen tutkimukseen nähden oli hieman korkeampi. Vastaajien keski-ikä oli 51 vuotta, mikä on 4 vuotta alhaisempi kuin edellisessä tutkimuksessa. Yrittäjäkokemusta vastaajilla oli keskimäärin 18 vuotta vastaten edellisen tutkimuksen tulosta. Myös vastaajien koulutustaustassa on tapahtunut muutosta. Vastaajat ovat korkeammin koulutettuja kuin aiemmin, mikä vastaa yleistä koulutustason nousua. Vastaajilla oli selvästi ai- empaa enemmän kokemusta kasvuyritysten johtamisesta sekä yrityksen/liiketoiminnan ostoista ja myynnistä. Näillä kaikilla yrit- täjään/johtajaan liittyvillä taustatekijöillä on tutkimuskirjallisuu- den mukaan vaikutusta yrityksen kasvuun. Tässä tutkimuksessa vastaajan sukupuolella oli vaikutusta erityisesti toimintaympä- ristön epävarmuuden ja innovaatiokyvykkyyden kanssa - mie- het kokevat epävarmuuden alhaisempana kuin naiset. Samoin miehet arvioivat innovaatiokyvykkyytensä korkeammalle kuin naiset. Nuoremmat yrittäjät (alle 40-vuotiaat) puolestaan ovat kehittämissuuntautuneempia, ottavat enemmän riskiä, tekevät enemmän yhteistyötä kilpailijoiden kanssa ja heidän yrityksensä liiketoiminnallinen menestyminen on parempi kuin vanhemmilla vastaajilla. Korkeakoulututkinnon suorittaneet vastaajat ovat digitaalisesti orientoituneempia ja arvioivat digitaaliset kyvyk- kyytensä paremmiksi kuin muiden koulutusasteiden vastaajat. Kuitenkin koulutustausta ei näytä suoraviivaisesti vaikuttavan muuten kuin niin, että perusasteen koulutuksen saaneilla arviot eri kasvuun vaikuttavien tekijöiden suhteen ovat kautta linjan 204 205 alhaisemmat kuin muiden koulutusasteiden vastaajilla. Lisäksi erityisesti kasvuyritysten johtamiskokemuksella on selkeästi vaikutusta kasvuun vaikuttaviin tekijöihin. Vastaajayrityksissä oli eniten palvelualan yrityksiä (46 %) ja seuraavaksi eniten teollisuusalan yrityksiä (34 %). Palvelualan yritysten määrä on selvästi korkeampi kuin aikaisemmassa tutki- muksessa. Tämä vastaa yleistä toimialarakenteen muutosta. Kau- pan alan yrityksiä oli nyt vastaajissa vähemmän. Kuitenkin juuri kaupan alalla on tapahtunut suuri muutos ja kaupan alan yritykset arvioivat digitaalisen orientaationsa ja digitaalisen kyvykkyytensä, samoin kuin markkinointikyvykkyytensä selvästi korkeammaksi kuin muiden toimialojen vastaajat. Teollisuusyrityksissä ei vielä ollut samalla tavalla lähdetty digitalisaatiokehitykseen mukaan. Vastaajien yritykset ovat keskimäärin 2-4 henkilöä työllistäviä. Yritykset ovat siis pienempiä kuin aikaisemmassa tutkimuksessa. Tämä liittyy todennäköisesti palveluyritysten kasvaneeseen mää- rään vastaajissa. Kiteytettynä voidaan todeta, että mitä suurempi yritys on, sitä korkeammaksi vastaaja arvioi kasvuun vaikuttavat tekijät. Erityisesti kehittämissuuntautuneisuus, innovatiivisuus, markkinaorientaatio, markkinointikyvykkyys, liiketoiminnallinen menestyminen ja innovaatiokyvykkyys ovat korkeammat yli 20 henkilöä työllistävissä yrityksissä kuin sitä pienemmissä. 5.1.2 Yritysten kasvu ja siihen vaikuttavat tekijät Lähes puolella vastaajien yrityksistä työntekijämäärä on lisään- tynyt viimeisen viiden vuoden aikana. Vastaajayritysten kasvu on aikaisempaan tutkimukseen verraten tapahtunut useammin yritys/liiketoimintaostoin, joka usein näkyy myös työntekijöiden määrän kasvuna. Yritykset, jotka ilmoittavat työntekijämääränsä vähentyneen ovat useimmiten alle 3 henkilöä työllistäviä yrityksiä. Kun kasvua tarkastellaan liikevaihdon kumulatiivisena kasvuna viimeisen kolmen vuoden aikana, vähintään 10 % kasvua oli yli puolella vastaajista. Kumulatiivinen kasvu on ollut pääosin joko 206 207 alle 10 prosentin kasvua tai vähintään 30 prosentin kasvua. Ku- mulatiiviseen kasvuun liittyy erityisesti kehittyminen ja uudistu- minen asiakaslähtöisesti digitaalisuutta hyödyntäen yhteistyössä muiden yritysten kanssa. Kun kasvua tarkastellaan jatkuvana kasvuna viimeisen kolmen vuoden aikana, voidaan todeta, että kohtalaisen kasvun (kasvu 5 - 19 %) yrityksiä oli 13 % ja nopean kasvun (high growth) (vä- hintään 20 % kasvu) yrityksiä 4 %. Jatkuvaan kasvuun yltää näin ollen vain suhteellisen pieni osa yrityksistä. Kun tulosta verrataan aikaisempaan ja erityisesti 2000-luvun ensimmäisellä vuosikym- menellä saatuihin tuloksiin, voidaan todeta, että murroskausi on muuttanut oleellisesti yritysten kasvun mahdollisuuksia kuin sen edellytyksiäkin. Tästä kertoo jo sekin, että kaksi aikaisem- paa laajaa kasvuyritystutkimusta voitiin toteuttaa lähes samalla yritysjoukolla, kun niistä vain pieni osa tunnistettiin tämän tut- kimuksen kasvuyrityksiksi. Yritykset ovat pääasiassa kasvaneet orgaanisesti, mutta aikai- sempaan tutkimukseen verrattuna ostot alihankkijoilta ja yh- teistyökumppaneilta ovat lisääntyneet selvästi. Yritykset, joilla myös tulevaisuudessa on tavoitteena kasvu, pyrkivät kasvamaan nykyisillä markkinoilla nykyisillä tuotteilla ja palveluilla ja lisää- mällä uusasiakashankintaan nykyisillä markkinoilta. Tämä viit- taa siihen, että yritykset katsovat markkinoilla olevan edelleen kasvupotentiaalia. Kuitenkin nopean kasvun yritykset panostavat jonkin verran muita enemmän maantieteelliseen laajentu- miseen nykyisillä tuotteilla/palveluilla ja myös kokonaan uusien asiakasryhmien saavuttamiseen nykyisillä tuotteilla/palveluilla. Lisäksi nopean kasvun yritykset pyrkivät kasvamaan muita yri- tyksiä enemmän diversifikaatiolla, vaikka kaiken kaikkiaan vain pieni osa kasvuyrityksistä aikoo käyttää diversifikaatiostrategiaa ja kasvamaan uusille markkinoille uusilla tuotteilla/palveluilla, jotka eivät liity nykyisiin tuotteisiin/palveluihin. Kohtalaisen kas- vun yritykset sen sijaan pyrkivät muita yrityksiä useammin toteut- 206 207 tamaan kasvunsa yritys/liiketoimintaostoin. Tämä saattaa viitata siihen, että kun kasvu on kenties kasvupyrkimyksistä huolimatta jäänyt vain kohtalaiseksi, on yrityksillä tarve saada aikaan selvä kasvuhyppäys. Tällaisen toteuttamisen on todettu useimmiten onnistuvat nimenomaan ostamalla: kapasiteettia, osaamista ja muita resursseja sekä markkinaosuuksia. Lisäksi ne yritykset, jotka aikovat toteuttaa kasvunsa yritys-/liiketoimintaostoin, ovat muita yrityksiä kehittämissuuntautuneempia, innovatiivisempia, markkinointikyvykkäämpiä, digitaalisesti kyvykkäämpiä, ja inno- vaatiokyvykkäämpiä sekä kokevat markkinoiden epävarmuuden suurempana kuin muut yritykset. Tämä viittaa siihen, että yrityk- sissä on jo tehty kaikki voitava kasvun toteuttamiseksi, mikä ei kuitenkaan ole toistaiseksi onnistunut ja seuraava kasvuhyppäys vaatii uuden kasvustrategian. Menestymistä mitattiin tässä tutkimuksessa mm. taloudellisilla ja ei-taloudellisilla mittareilla. Kasvuyritysten vastaajat arvioivat menestyvänsä kilpailijoitaan paremmin erityisesti taloudellisilla mittareilla mitattuna ja arvioi ne myös ei-taloudellisia mittareita (liiketoiminnallinen kehittyminen) korkeammaksi muiden osalta kuin pääoman tuoton suhteen. Kuitenkin näillä molemmilla on selkeä yhteys toisiinsa. Taloudellisella kehittymisellä on yhteys markkinaorientaatioon ja markkinointikyvykkyyteen. Liiketoi- minnallisella kehittymisellä puolestaan on yhteys lähes kaikkiin kasvuun vaikuttaviin tekijöihin. Erityisesti innovatiivisuuteen, kehittämissuuntautuneisuuteen, digitaaliseen kyvykkyyteen, markkinointikyvykkyyteen ja markkinaorientaatioon. Tämän perusteella voidaan yleisesti todeta, että yrityksen kyvykkyydet ja aktiivinen kehittäminen edesauttavat liiketoiminnallista ke- hittymistä ja menestymistä. Sen sijaan vahva asiakassuuntau- tuneisuus aikaansaa myös taloudellista menestystä. Liiketoi- minnallisen menestyminen liittyy erityisesti jatkuvaan kasvuun ja erityisesti nopean kasvun yritykset arvioivat kehittymisensä vähintäänkin samantasoiseksi kuin kilpailijoilla, vaikka koh- talaisen kasvun yrityksistä lähes puolet arvioi kehittymisensä kilpailijoita paremmaksi. 208 209 Lisäksi tarkasteltiin erikseen kasvuun vaikuttavista tekijöistä yrittäjämäisen orientaation, toiminnan painopisteiden, mark- kinaorientaation ja markkinointikyvykkyyden, digitalisaation, julkinen sektori asiakkaana, suhde paikallisyhteisöön, coopeti- tionin (samanaikainen kilpailu ja yhteistyö), toimintaympäristön ja innovaatiokyvykkyyden suhdetta yritysten kasvuun. Yrittäjämäisellä orientaatiolla on yhteys useaan muuhun kas- vuun vaikuttavaan tekijään. Erityisesti innovatiivisuudella ja riskinotolla on yhteys uuden kehittämiseen. Tämä on oikeastaan itsestäänselvyys. Uuden kehittäminen edellyttää innovatiivisuut- ta ja kaikki uusi merkitsee myös riskiä. Innovatiivisuudella on yhteys myös digitaaliseen orientaatioon ja liiketoiminnalliseen menestymiseen. Voidaankin todeta, että tämän hetken innovaatiot perustuvat vahvasti digitalisaation mahdollisuuksien hyödyntä- miseen liiketoiminnassa, mikä puolestaan auttaa yritystä myös liiketoiminnallisessa kehittymisessään. Digitaalinen orientaatio on yhteydessä myös riskinottoon. Tämä puolestaan viittaa siihen, että digitalisaation tuomien mahdollisuuksien tunnistaminen ja hyödyntäminen edellyttävät yritykseltä epävarmuudesta huo- limatta halua uusiutua lisääntyvästä riskistä huolimatta. Myös markkinaorientaatiolla ja riskinotolla on yhteys. Markkinaorien- toituneet yritykset pyrkivät kehittymään markkinamuutosten mukana olemalla innovatiivisempia ja samalla niillä on myös riskinottoa kehittämisen tukena. Huomattavaa kuitenkin on, että voimakkaasti kasvuhakuiset yritykset ovat innovatiivisempia ja halukkaampia riskinottoon kuin kohtuullisen kasvun tai nopean kasvun yritykset. Merkillepantavaa erityisesti on, että yrityksissä kaikkein vähiten panostetaan toimiiin, joihin kilpailijat vastaisivat. Ne eivät siis toimi erityisen proaktiivisesti, vaan mieluummin odottavat kilpailijoiden toimia, joihin itse vastaavat. Toiminnan painopisteiden (olemassa olevan kehittäminen vs. uuden kehittäminen) osalta merkittävin huomio on, että yritykset painottavat toiminnassa selvästi olemassa olevan kehittämistä. 208 209 Erityisesti yrityksissä pyritään tehostamaan toimintaa ja tuot- teiden/palveluiden laadun parantamista. Uuden kehittämisessä keskitytään eniten tuote/palveluvalikoiman kasvattamiseen ja uu- sien teknologioiden omaksumiseen ja vähiten uuden sukupolven tuotteiden/palvelujen kehittämiseen. Voidaan siis huomata, että aivan samoin kuin aikaisemmassakin kasvuyritystutkimuksessa yritykset pitäytyvät kaikesta toimintaympäristön murroksesta ja muutoksesta huolimatta olemassa olevaan sen sijaan, että pyrki- sivät aktiivisesti uudistumaan ja vastaamaan jo tapahtuneeseen muutokseen. Vielä vähemmän yritykset ovat varautumassa tulos- sa oleviin yritysten toimintaedellytyksiin oleellisesti vaikuttaviin muutoksiin toimintaympäristössään. Aikaisempaan verrattuna ero olemassa olevan kehittämisen ja uuden kehittämisen välillä on kuitenkin pienentynyt. Olemassa olevan kehittämisellä on jonkin verran yhteyttä mark- kinaorientaation ja liiketoiminnallisen kehittymisen kanssa. Liiketoiminnallinen kehittyminen kuvaakin monilta osin juuri olemassa olevan kehittämistä. Markkinaorientaatiolla saattaa olla samansuuntainen vaikutus, koska asiakkaatkaan eivät vält- tämättä ole keskittyneet pohtimaan tulevaisuuden tarpeitaan. Uuden kehittämiseen liittyy innovatiivisuuden ja riskinoton lisäksi tietoisuus markkinoista (markkinaorientaatio) sekä digitalisaa- tioon (digitaalinen orientaatio ja digitaalinen kyvykkyys) liittyvä kehittäminen. Markkinaorientaatio on vastausten tässä tutkimuksessa keskiar- volla mitaten aikaisempaan tutkimukseen verrattuna korkeampi. Tätä voidaan pitää positiivisena, koska markkinaorientaatiolla on selkeä yhteys niin markkinointikyvykkyyteen kuin menestymi- seen ja kasvuunkin. Edelleen kuitenkin löytyy myös suhteellisen alhaisen markkinaorientaation yrityksiä. Yritysten välillä on siis suuria eroja siinä, miten asiakastarpeita selvitetään ja otetaan ne huomioon yrityksen tuotteiden ja palveluiden kehittämisessä. Kuten jo aikaisemmin todettiin, markkinaorientaatiolla on yhteys 210 211 sekä innovatiivisuuteen että riskinottoon. Lisäksi sillä on yhteys markkinointikyvykkyyteen, uuden kehittämiseen, mutta myös olemassa olevan kehittämiseen, digitalisuuteen, liiketoiminnal- liseen menestymiseen ja innovaatiokyvykkyyteen. Markkinointikyvykkyys on kuitenkin selkeästi heikommalla tasolla kuin markkinaorientaatio. Myös markkinointikyvykkyys vaihtelee eteläpohjalaisissa yrityksissä huomattavasti. Kuitenkin markkinointikyvykkyydellä havaittiin yhteys sekä innovatiivisuu- den ja riskinoton, markkinaorientaation, uuden kehittämisen ja myös olemassa olevan kehittämisen kanssa. Lisäksi sillä on yhteys digitaalisen orientaation, digitaalisen kyvykkyyden, liike- toiminnallisen menestymisen ja innovaatiokyvykkyyden kanssa. Markkinointikyvykkyys eroaa eri kasvuluokkien yrityksillä. Koh- tuullisen kasvun yritykset arvioivat markkinointikyvykkyytensä korkeammaksi kuin yritykset, joilla ei ole jatkuvaa kasvua tai nopean kasvun yritykset. Lisäksi huomionarvoista on, että markkinointikyvykkyys on selkeästi korkeampi niillä yrityksillä, jotka aikovat toteuttaa kasvunsa yritys/liiketoimintaostoin. Myös johtamiskokemuksella on merkittävä vaikutus yrityksen mark- kinointikyvykkyyteen. Digitalisaatio jaettiin kahteen osa-alueeseen: digitaalinen orientaatio ja digitaalinen kyvykkyys. Digitaalinen orientaatio on yrityksillä suhteellisen korkea. Erityisesti digitaalisen tekno- logian hyväksyminen on arvioitu korkeaksi, mutta vain hieman alhaisemmaksi arvioidaan, miten yrityksessä jatkuvasti etsitään mahdollisuuksia hyödyntää digitaalista teknologiaa innovaatiois- sa. Digitaalinen kyvykkyys arvioitiin vain hieman alhaisemmaksi kuin digitaalinen orientaatio. Korkeimmalle yritykset arvioivat osaamisensa tärkeiden digitaalisten teknologioiden omaksu- misessa, mutta eivät koe olevansa erityisen hyviä viimeisimmän teknologian hallinnassa tai digitaalisen teknologian käytössä innovatiivisten tuotteiden ja palveluiden prosessien kehittämi- sessä. Digitaalinen orientaatio vaihtelee sen mukaan, miten 210 211 yritys on hankkinut liikevaihdon edellyttämän lisäkapasiteetin. Korkein digitaalisen orientaation taso on yrityksillä, jotka ovat kasvattaneet työntekijämääräänsä verrattuna yrityksiin, jotka ovat lisänneet ostoja alihankkijoilta ja yhteistyökumppaneiltaan. Perusteluna on, että digitalisaatio liittyy vahvasti osaamiseen ja sen hyödyntämiseen sekä yrityksen henkilöstöresursseihin, jotka ovat yhteydessä myös jatkuvaan kasvuun. Toisaalta voi olla, että yritykset, joilla on digitaalista osaamista, ovat kyenneet hyödyntä- mään sitä suhteessa niihin yrityksiin, joilla sellaista ei ole. Tämä siitä syystä, että tämän hetken työmarkkinoilla käydään kiivasta kisaa digitalisaation osaajista. Sekä digitaalinen orientaatio että digitaalinen kyvykkyys ovat sel- keästi yhteydessä yrityksen kasvuun. Erityisesti nopean kasvun yrityksillä molemmat ovat korkeammat kuin muilla yrityksillä. Tulosten perusteella voidaan todeta, että yrityksen asenne di- gitalisaatiota kohtaan ja osaaminen sen hyödyntämisessä ovat selvästi yhteydessä yritysten jatkuvaan kasvuun. Lisäksi tutkimuksessa tarkasteltiin julkista sektoria asiakkaana ja sen yhteyttä kasvuun. Henkilöstöresurssien niukkuus vaikut- taa siihen, ettei yrityksissä ole aikaa perehtyä julkisen sektorin tarjouspyyntöihin tai tarjousten tekemisessä tarvittavaan byro- kratiaan. Itseään innovatiivisina pitävät yritykset vastaavat muita useammin julkisen sektorin tarjouspyyntöihin. Myös työntekijä- määräänsä kasvattaneet yritykset ovat muita enemmän vastan- neet julkisen sektorin tarjouspyyntöihin. Jossain määrin kokemus kasvuyritysten johtamisesta vaikuttaa myös vuorovaikutukseen julkisen sektorin kanssa, vaikkakin vain neljännes näistä ilmoit- taa käyneensä markkinavuoropuhelua. Sekä innovatiivisuus että kokemus kasvuyrityksen johtamisesta näyttäisivät lisäävän todennäköisyyttä toimia aktiivisesti julkisen sektorin kanssa. Varsinaisesti tässä ei tutkittu julkisen sektorin asiakkuutta suh- teessa yritysten toteutuneeseen kasvuun. 212 213 Myös yrityksen suhdetta paikallisyhteisöön ja sen suhdetta kas- vuun tutkittiin tässä tutkimuksessa. Tulosten perusteella näyttää siltä, että etenkin niille yrityksille, jotka tavoittelevat kohtalaista kasvua, on tärkeää säilyttää maine paikkakunnalla, osallistua paikalliseen hyväntekeväisyyteen, saada arvostusta paikallisil- ta asukkailta sekä tehdä yhteistyötä paikallisten sidosryhmien kanssa. Sen sijaan voimakkaasti kasvuhakuisten yritysten kes- kuudessa maineen säilyttämistä paikkakunnalla tai paikallisia sidosryhmäsuhteita ei pidetä niin merkittävinä kuin kohtalaista kasvua tavoittelevien yritysten keskuudessa. Samanaikaisesti voidaan havaita, että kasvuhaluttomien yritysten osallistuminen paikallisiin kehittämishankkeisiin on kaikkein vähäisintä ja nämä myös kokevat muita vähäisempänä tarpeen tukea paikkakunnan kehittymistä ja menestymistä. Erityisen huomionarvoista on se, että kohtalaista kasvua tai nykyisen markkina-aseman säilyt- tämistä tavoittelevien yritysten keskuudessa vastaajat kokevat kaikkein selvimmin, että yritys on yhteisössään tärkeä toimija. Nämä kasvutavoitteita koskevat huomiot heijastavat monin tavoin aiemmassa tutkimuskirjallisuudessa havaittuja paikallisyhtei- sön ja yrityksen välisen suhteen ulottuvuuksia. Yritykset, jotka pyrkivät hakemaan voimakasta kasvua, joutuvat varmistamaan, ettei suhde paikallisyhteisöön muodostu liian tiiviiksi, mikä voi pahimmillaan olla kasvua rajoittava tekijä. Toisaalta yritykset, joissa ei ole lainkaan kasvutavoitteita, eivät kykene tai halua osallistua aktiivisesti paikallisyhteisön menestyksen tukemiseen, vaan pyrkivät lähinnä itse selviytymään. Lisäksi tarkasteltiin yritysten samanaikaista kilpailua ja yhteis- työtä (coopetition) ja sen yhteyttä yritysten kasvuun. Tuloksista voidaan todeta, että mitä enemmän yritykset ovat kasvaneet, sitä halukkaampia ne ovat tekemään yhteistyötä kilpailijoidensa kanssa. Toisin sanoen nopean kasvun yritykset ovat halukkaampia yhteistyöhön, vaikkakaan yhteys ei ole tilastollisesti merkitsevä. Yritykset eivät pitäneet toimintaympäristöä erityisen epävarma- na silloisessa tilanteessa. Tulos saattaisi olla tämänhetkisessä 212 213 tilanteessa kenties toinen. Toimintaympäristön epävarmuudella ei myöskään todettu olevan yhteyttä kasvuun. Innovaatiokyvyk- kyydellä sen sijaan todettiin olevan yhteys kasvuun. Kohtalaisen kasvun yrityksillä innovaatiokyvykkyys oli hieman korkeampi kuin nopean kasvun yrityksillä, mutta ero ei ollut suuri. Tässä tutkimuksessa myös mallinnettiin kasvua selittäviä tekijöi- tä. Ensimmäisenä rakenneyhtälömallina esitettiin yrittäjämäisen orientaation vaikutusta kasvuun. Yrittäjämäinen orientaatio on tämän tutkimuksen tulosten perusteella kaksiulotteinen (in- novatiivisuus ja riskinotto) ja näillä ulottuvuuksilla on erilaiset painoarvot sen mukaan, mitataanko kasvua menestymisellä (performance) vai liikevaihdon kasvulla (growth). Tulokset osoit- tavat, että innovatiivisuudella on positiivinen merkitsevä vaikutus menestymiseen, mutta ei kasvuun. Riskinotolla puolestaan on positiivinen vaikutus kasvuun, mutta ei menestymiseen. Toisena rakenneyhtälömallina esitettiin markkinointikyvykkyy- den ja kasvun välinen suhde. Tuloksena on, että markkinoin- tikyvykkyys on positiivisessa yhteydessä henkilöstömäärän kasvuun. Tämä on merkittävää, koska työpaikkojen syntyminen on yhteiskunnan kannalta avainasemassa ja näin ollen markki- nointikyvykkyyden kehittäminen olisi yrityksille tärkeimpiä ke- hittämiskohteita. Koska markkinaorientaatiolla on puolestaan vahva yhteys markkinointikyvykkyyteen, olisi yritysten kasvun tukemisessa kokonaisvaltaisen markkinointiosaamisen kehittä- minen avainasemassa. Kolmas rakenneyhtälömalli luotiin digitalisaation vaikutuksesta kasvuun. Tulosten mukaan digitaalinen kyvykkyys on yhteydessä sekä yrityksen kasvuun että menestymiseen. Yrityksen koolla todettiin olevan positiivinen yhteys digitaaliseen kyvykkyyteen (pienillä yrityksillä heikompi kuin suuremmilla). Yrityksen koolla oli positiivinen yhteys myös yrityksen menestymiseen – suuremmat yritykset ovat menestyneet pienempiä paremmin 214 215 suhteessa markkinaosuuden kasvattamiseen, uusien tuotteiden kehittämiseen, myyntimäärän kehittymiseen, henkilöstön kehit- tymiseen sekä yhteistyösuhteiden kehittymiseen. Digitaalisella kyvykkyydellä puolestaan on positiivinen ja merkitsevä vaikutus sekä yrityksen kasvuun että menestymiseen. Yrityksen koolla ei sen sijaan ollut vaikutusta kasvuun, vaikka aikaisempi tutkimus niin antoi olettaa. 5.2 Johtopäätökset tutkimuksen tuloksista Tutkimuskirjallisuus nostaa esiin iän ja sukupuolen yrittäjän taus- taan liittyvinä tekijöinä, joilla on todettu olevan yhteys yrityksen kasvuun. Alle 40-vuotiaat vastaajat olivat tässä tutkimuksessa ke- hittämissuuntautuneempia, ottivat enemmän riskiä, tekivät muita vastaajia enemmän yhteistyötä kilpailijoiden kanssa ja arvioivat yrityksen liiketoiminnallisen menestymisen korkeammalle kuin muut vastaajat. Lisäksi miehet kokivat markkinoiden epävar- muuden vähäisemmäksi kuin naisvastaajat. Miehet myös kokivat innovaatiokyvykkyytensä korkeammalle kuin naiset. Vastaajan ominaisuuksilla kuten iällä ja sukupuolella ei kuitenkaan ollut suoraa yhteyttä kasvuun, vaan niiden yhteys yrityksen kasvuun ta- pahtuu väliintulevien muuttujien kautta. Tutkimuskirjallisuudessa onkin esitetty iän ja sukupuolen vaikuttavan mm. kasvuaikomuk- siin ja kasvumotivaatioon (Gielnik ym. 2012). Kasvuaikomuksilla todettiin tässä tutkimuksessa olevan merkitsevä yhteys jatkuvaan kasvuun sekä heikompi yhteys kumulatiiviseen kasvuun. Lisäksi kirjallisuudessa on esitetty yrittäjyyskokemusta ja kokemusta kasvuyrityksen johtamisesta (Gielnik ym. 2012) kasvuun liittyvinä tekijöinä. Tulokset osoittavat, että kokemuksella kasvuyrityksen johtamisesta oli yhteys erityisesti yrityksen jatkuvaan kasvuun. Yritykseen liittyviä taustatekijöitä on myös tutkimuskirjallisuu- dessa yhdistetty yritysten kasvuun. Niiden on lisäksi todettu määrittävän enemmän yrityksen kasvua kuin yrittäjään liittyvien tekijöiden (muiden kuin kasvuaikomusten ja -motivaation) suh- 214 215 teen. Tutkimuksissa on esitetty mm. yrityksen ikää ja kokoa sekä strategista orientaatiota (Barringer ym. 2005; Morone & Testa 2008), toimialaa, ja innovaatioita (Bentzen ym. 2006) sekä sijaintia ja alueen toimialarakennetta (Pe’er ym. 2016) yrityksen kasvuun liittyvinä tekijöinä. Tässä tutkimuksessa yrityksen koko vaikuttaa kasvuun väliintulevien muuttujien kautta, kuten kehittämis- suuntautuneisuuden, innovatiivisuuden, markkinaorientaation, markkinointikyvykkyyden, liiketoiminnallisen menestymisen ja innovaatiokyvykkyyden kautta. Nämä olivat muihin yrityksiin näh- den korkeammat erityisesti yli 20 henkilöä työllistävillä yrityksillä. Wiklundin ja McKelvien (2010) mukaan yrityksen kasvua voidaan tarkastella kolmesta näkökulmasta: kasvu tuloksena, kasvun seuraukset ja kasvuprosessi. Tutkimussuunnat ovat tutkimuk- sellisesti erillisiä, mutta käytännössä niillä on monia päällek- käisyyksiä. Tässä tutkimuksessa pääasialliset näkökulmat ovat kasvu tuloksena ja kasvu seurauksena. Ensin mainitussa kes- kitytään tutkimaan niitä tekijöitä, joiden seurauksena yritys on kasvanut. Toisessa puolestaan tutkitaan niitä muutoksia, joita kasvu yrityksessä on saanut aikaan. Pääpaino tässä tutkimuk- sessa on kuitenkin tutkia niitä tekijöitä, joiden seurauksena yritys on kasvanut. Tässä tutkimuksessa tällaisina tekijöinä voidaan tunnistaa yrittäjämäinen orientaatio (innovatiivisuus, riskinotto), markkinointikyvykkyys, markkinaorientaatio, olemassa olevan vs. uuden kehittäminen, digitaalinen orientaatio, digitaalinen kyvykkyys, coopetition (samanaikainen yhteistyö ja kilpailu), taloudellinen menestyminen, ei-taloudellinen menestyminen, julkinen sektori asiakkaana, suhde paikallisyhteisöön, markki- noiden epävarmuus, ja innovaatiokyvykkyys. Näiden muuttujien todettiin tutkimuksessa korreloivan keskenään. Yritysten kasvun indikaattoreina käytetään usein liikevaihdon tai henkilöstömäärän kasvua, ja niitä voidaan tilanteesta ja asia- yhteydestä riippuen käyttää myös toisiaan täydentävänä (Kivi- luoto 2011). Lisäksi kasvua tarkastellaan sekä nopean kasvun 216 217 että kohtuullisen kasvun näkökulmasta, koska keskittyminen pelkästään nopean kasvun yrityksiin ei anna moniulotteisesta kasvuyrittäjyydestä kokonaiskuvaa. Esimerkiksi silloin, kun tut- kitaan myös kasvun ja kannattavuuden välistä suhdetta, saattaa niiden positiivinen yhteys toteutua paremmin kohtuullisen kasvun yrityksissä kuin nopeasti kasvavissa yrityksissä. Tässä tutkimuk- sessa tutkittiin erikseen kohtuullisen kasvun yrityksiä ja nopean kasvun yrityksiä ja niiden kasvun selittäjiä. Lisäksi tässä tutkittiin myös yrityksen menestymistä, jota mitattiin sekä taloudellisella että ei-taloudellisella mittarilla. Menestymisen mittaamiseen käytettiin Chapmanin ja Kihnin (2009) käyttämää mittaristoa, jolla mitataan yrityksen kehittymistä suhteessa kilpailijoihin vastaajan oman arvion mukaan. Tutkimuksen tavoitteiden mu- kaisesti tässä tutkimuksessa huomioitiin myös yritykset, jotka olivat kasvuhakuisia. Viime mainittu siitä syystä, että tämä on se yritysryhmä, jonka tukemiseen tulisi kasvuekosysteemissä kiinnittää erityistä huomiota. Tutkimuksen vastaajayrityksistä 53 % oli selvästi kasvuhakuisia. Kun verrataan kohtalaisen kasvun ja nopean kasvun yrityksiä keskenään, ensimmäinen huomio on, että lähes samat tekijät vaikuttavat molempien kasvuun. Kuitenkin kohtalaisen kasvun yritykset saivat korkeampia (keskiarvoilla mitattuna) arvoja kuin nopean kasvun yritykset, mutta sellaiset tekijät kuin digitaalinen orientaatio, digitaalinen kyvykkyys, liiketoiminnallinen menesty- minen ja innovaatiokyvykkyys saavat nopean kasvun yrityksillä korkeampia arvoja kuin kohtalaisen kasvun yrityksillä. Voidaan siis todeta, että digitalisoituminen, innovointi ja menestyminen ovat olleet nopean kasvun yritysten kasvun mahdollistajia. Lisäksi yrityksen taloudellisella menestymisellä ei ole yhteyttä kasvuun, mutta liiketoiminnallisella menestymisellä on yhteys jatkuvaan kasvuun. Yrittäjämäinen orientaatio on tämän tutkimuksen mukaan kak- siulotteinen ja sen ulottuvuuksilla on erilaiset painoarvot sen 216 217 mukaan, mitataanko kasvua menestymisellä vai kasvulla (indi- kaattorina liikevaihdon kasvu). Proaktiivisuus ei ollut tunnistet- tavissa erilliseksi ulottuvuudeksi, vaan latautui innovatiivisuuden kanssa samalle faktorille. Näin ollen se kuvaa samaa ilmiötä. Strategisen johtamisen kirjallisuudessa näin onkin; innovaatioita tehdään, jotta erottaudutaan markkinoilla kilpailijoista ja kilpai- lusta. Kuitenkin usein pk-yritykset käyttävät imitointistrategiaa (Wanasika & Conner 2011) mieluummin kuin edelläkävijästra- tegiaa. Edelläkävijyys tarkoittaa, että yritys on ensimmäisenä markkinoilla innovaatioilla, kehittämällä ja tuomalla markkinoille uusia tuotteita, teknologioita tai prosesseja. Strateginen imitointi puolestaan liittyy resurssien sitomista ja pitkän aikavälin sitou- tumista vastaamaan edelläkävijän strategisia toimia. Aikaisemmassa kirjallisuudessa on usein oletettu, että kaikki yrittäjämäisen orientaation ulottuvuudet vaikuttavat samalla tavalla niin kasvuun kuin menestymiseen. Tämän tutkimuksen tulokset osoittivat, että innovatiivisuudella on tilastollisesti mer- kitsevä positiivinen vaikutus menestymiseen, mutta ei kasvuun. Riskinotolla on positiivinen vaikutus kasvuun, mutta ei menes- tymiseen. Aikaisemmassa tutkimuksessa on riskinoton suhteen ollut ristiriitaisia tutkimustuloksia sen suhteesta menestymiseen ja kasvuun. Joissakin tutkimuksissa on esitetty, että riskinotolla ei ole lineeaarista suhdetta menestymiseen (Begley & Boyd 1987), kun taas innovatiivisuuden ja menestymisen välillä on lineaari- nen positiivinen suhde. Em. tutkimuksen mukaan kohtuullinen riskinotto auttaa parempaan menestymiseen kuin äärimmäinen riskinotto. Kun kasvua mitataan liikevaihdon kasvulla, riskinot- tamisen ja kasvun välillä on kuitenkin positiivinen suhde. Markkinointikyvykkyys on positiivisessa yhteydessä yritysten henkilöstömäärän kasvuun. Markkinointikyvykkyys on yksi yri- tyksen tärkeistä resursseista, mikä auttaa yritystä menestymään kilpailussa ja toisaalta myös kasvattamaan liikevaihtoaan. Tämä tukee aiempaa käsitystä yrityksen resurssien merkityksestä 218 219 suhteessa kasvuun (Barney 1991; Penrose 1959). Myös Foroudi ym. (2017) löysivät yhteyden yrityksen markkinointikyvykkyyden ja yrityksen kasvun välillä. Onkin tärkeää, että yrityksissä han- kitaan markkinointiosaamista joko sisältä tai ulkoa. Liu ja Yang (2019) ehdottavatkin, että pk-yritysten on tärkeää yhdistää sisäi- siä kyvykkyyksiä ja ulkoisia resursseja rakentamalla strategisia verkostoja. Näin pienikin yritys pystyy menestymään kilpailussa. Markkinointikyvykkyys on yksi keskeisistä osaamisen alueista, joihin pk-yrityksen kannattaa panostaa. Digitaalisella kyvykkyydellä on myös positiivinen yhteys menes- tymiseen ja yrityksen kasvuun. Samoin kuin markkinointiky- vykkyys, digitaalinen kyvykkyys liittyy yrityksen osaamiseen ja resursseihin. Toisaalta yrityksen koolla on positiivinen yhteys digitaaliseen kyvykkyyteen, mikä luonnollisesti tarkoittaa sitä, että isommilla yrityksillä on paremmin resursseja kuin pienillä. Näin ollen pienten yritysten kannalta onkin erityisen tärkeää rakentaa verkostoja, joiden avulla oma resurssiperusta kasvaa. Digitalisaation ja kasvun välistä suhdetta on tutkittu aiemmin vain vähän. Yksi harvoista on Foroudin ym. (2017) tutkimus, joka osoitti positiivisen suhteen yrityksen digitaalisen teknologian käytön ja yrityksen kasvun välillä. Tämän tutkimuksen tulokset antavat tälle tukea. Digitaalinen kyvykkyys on tärkeä resurssi yrityksessä, joka edesauttaa yrityksen kasvua ja menestymistä. Lopuksi tuloksista voidaan lisäksi nostaa esiin, että kohtuullisen kasvun yritykset aikoivat toteuttaa tulevan kasvunsa nopean kas- vun yrityksiä useammin liiketoiminta-/yritysostoin. Lisäksi todet- takoon, että liiketoiminnallisella menestymisellä oli positiivinen yhteys yritysten jatkuvan kasvun kanssa, mutta taloudellisella menestymisellä ei tällaista suhdetta ollut. Toisena kokonaisuutena tässä raportissa esiteltiin korkeakoulu- toimijoiden yhteistyömalli, jonka tarkoituksena on tukea kasvu- yrittäjyyden ekosysteemin kehittymistä. Sen osalta voidaan tode- 218 219 ta, että painoaloilla tehdään merkittävää työtä kasvuyrittäjyyden edistämiseksi, mutta lisää yhteistyötä ja integrointia tarvitaan myös tulevaisuudessa. Tässä hankkeessa tuotetut yhteistyömallit, palvelumatriisit ja -kuvaukset tarjoavat hyvän pohjan yhteistyön laajentamiselle tulevaisuudessa. 5.3 Tulosten pohdintaa käytännön liikkeenjohdon kannalta 5.3.1 Kasvun ytimessä markkinointi Tulokset osoittavat, että osaaminen sekä markkinoinnissa että digitalisaation hyödyntämisessä ovat keskiössä, kun tarkastellaan yritysten menestymistä ja kasvua. Käytännössä tämä tarkoittaa sitä, että yrityksissä on panostettava näiden molempien osaami- sen kehittämiseen. Yritykset voivat kuitenkin hankkia osaamista myös ulkopuolisista verkostoista, jolloin kaikkea ei tarvitse osata itse. Siitä huolimatta yrityksen on osattava strategisella tasolla suunnitella sekä markkinointia että digitalisaation hyödyntämistä oman yrityksensä näkökulmasta. Markkinointikyvykkyys tarkoittaa käytännössä sitä, että yritys osaa suunnitella ja johtaa markkinointia menestyksekkäästi. Tähän liittyy oikeanlainen resurssointi yrityksen sisällä, sekä ymmärrys siitä, mitä osaamista hankitaan ulkopuolisilta asian- tuntijoilta. Markkinointia on suunniteltava tavoitteelliseksi, sen on oltava mitattavaa, ja sen toteuttamista on seurattava. Markki- nointikyvykkyyteen liittyy myös asiakassuhteiden hallinta. Sillä on selvä yhteys kasvustrategioihin, koska uusasiakashankinta (markkinoiden kehittäminen) ja nykyisten asiakassuhteiden kehittäminen (markkinapenetraatio) ovat molemmat osa valit- tujen kasvustrategioiden toteutusta. Toisin sanoen kasvua voi- daan hakea siitä, että nykyiset asiakkaat ostavat lisää tai sitten hankkia uusia asiakkaita nykyisistä asiakasryhmistä tai löytää kokonaan uusia segmenttejä. Markkinointiosaamiseen liittyy 220 221 oleellisesti se, että asiakassuhteiden hallinta on suunniteltua ja siinä hyödynnetään myös markkinaorientaatiota. Tämä tarkoit- taa sitä, että asiakasymmärrystä pyritään aktiivisesti lisäämään asiakastiedolla, jota myös hyödynnetään yrityksen palvelu- ja tuotekehitysprosesseissa. Yrityksessä on tärkeää miettiä pro- sessit, jolla asiakastietoa kerätään asiakasrajapinnasta ja miten tieto saadaan koko yrityksen käyttöön. Myös kilpailijatiedon hyö- dyntäminen tulisi olla suunnitelmallista ja organisoitua. Kolmas keskeinen markkinointiosaamiseen liityvä asia on brändiosaa- minen. Yrityksellä tulisi olla selkeä brändi, jota johdetaan ja ke- hitetään asiakasymmärryksen pohjalta. 5.3.2 Digitalisaation merkitys menestymisessä ja kasvussa Digitalisaatiolla on suuri merkitys yrityksessä monella tavalla. Ensinnäkin digitalisaation avulla voidaan tehostaa eri prosesseja. Esimerkiksi markkinoinnin saralla voi hyödyntää automaatiota, ja erilaiset järjestelmät voivat tukea asiakassuhdejohtamista. Digitalisaation avulla voidaan saada parempaa ja analysoidum- paa asiakastietoa. Samoin digitalisaatio voi tehostaa tuotannon prosesseja esim. robotiikan avulla. Big data tarjoaa myös uusia mahdollisuuksia asiakassuhteiden kehittämiseen. Asiakkaan ei pitäisi olla enää markkinoinnin kohde, vaan aktiivinen toimija, jonka kanssa ollaan vuorovaikutuksessa. Asiakasdata tarjoaa mahdollisuuksia tämän vuorovaikutuksen kehittämiseen. Digi- talisaatio auttaa yritystä siis johtamaan tiedolla eri prosessejaan sekä tehostamaan toimintaansa. Lisäksi tekoälyn mahdollisuudet yrityksen tuote- ja palvelukehityksessä ovat suuret. Toisin sanoen digitalisaatio voi muokata yrityksen kaikki kasvustrategioita: sitä voidaan hyödyntää markkinapenetraatiossa (esim. asiakas- suhteiden hallinta, markkinoinnin automaatio), markkinoiden kehittämisessä (esim. digitaalinen markkinointiviestintä, big data), tuotekehityksessä (esim. älyn lisääminen tuotteisiin) tai diversifikaatiossa (esim. uudet digitaaliset tuotteet uusille mark- kinoille hyödyntämällä digitaalisia jakelukanavia). Digitalisaatio 220 221 ei ainoastaan muuta yritysten tapaa toimia, mutta sen lisäksi se voi muokata liiketoimintamalleja. Yritysten olisikin hyvä pohtia digitalisaatiota kahdelta kannalta: miten yrityksessämme hyö- dynnetään uutta teknologiaa eri prosesseissa ja toisaalta, millai- sia uusia ansaintalogiikoita ja liiketoimintamalleja digitalisaation avulla yritys voisi kehittää. Osaamisen kehittäminen vaatii koulutusta, oikeanlaista asennetta elinikäiseen oppimiseen ja verkostoja. Näitä kaikkia yrityksissä olisi kehitettävä, jotta paras mahdollinen kasvupotentiaali saavu- tettaisiin. Kasvun ytimessä on lopulta valmius oppia uutta, tarttua uusiin mahdollisuuksiin sekä muokata omia resurssejaan näiden uusien mahdollisuuksien hyödyntämiseksi. 5.3.3 Samanaikaisen yhteistyön ja kilpailun yhteys kas- vuun Tämän hankkeen tulokset näyttävät, että samanaikainen yhteistyö ja kilpailu (coopetition) voi vaikuttaa kasvuun myönteisellä tavalla. Coopetitionin myötä pk-yritykset voivat saada uusia asiakkaita ja markkinoita. On kuitenkin huomioitavaa, että coopetition saattaa johtaa jännitteisiin ja konflikteihin, siitä syystä, että kilpailu ja yh- teistyö periaatteessa ovat toistensa vastakohdat. Yritysten täytyy huomioida mahdolliset jännitteet ja löytää niille ratkaisukeinot. Coopetitionin riski on opportunistinen käyttäytyminen, ja samalla kilpailukyvyn heikkeneminen. Lisäksi on myös tärkeää, että coopetition on pk-yritysten strate- gian mukainen. Yritysten johdon pitäisi huolellisesti analysoida yrityksen sisäiset tekijät kuten resurssit, kompetenssit, strate- giat ja tavoitteet, ja miten mahdollinen coopetition liittyy näihin. Coopetition ei ole yksinään ratkaisukeino kasvuun, vaan yritys- johdon pitäisi selvittää miten sitä voidaan hyödyntää parhaalla mahdollisella tavalla tavoitellun kasvun saavuttamiseen. 222 223 5.4 Suositukset jatkotoimenpiteiksi Jatkotoimenpiteitä on pohdittu sekä tutkimuksen tulosten että pyöreän pöydän keskustelujen perusteella. Tutkimustulosten perusteella vaikuttaa siltä, että digitalisaatio on erityisesti nopean kasvun yrityksissä jo selkeästi hyödynnetty mahdollisuus. Näissä tuloksissa ei näy vielä pandemian aikaansaamaa ”pakkodigitali- saatiota”. Todennäköisesti tulevaisuuden kasvuyritykset osaavat hyödyntää digitalisaation tuomia kasvumahdollisuuksia laajasti ja myös syvällisesti. Jatkossa onkin tärkeää kiinnittää huomiota niihin kasvuhalukkaisiin yrityksiin, joiden kasvun esteenä on digitaalinen osaaminen. Tuloksista nousee esille myös yritysten vahva orientoituminen olemassa olevan kehittämiseen. Elämme murroskautta ja olem- me siirtymässä teollisesta yhteiskunnasta ”älykkyyden aikakau- delle”. Tämä edellyttäisi yritysten strategista suuntautumista tulevaisuuden mahdollisuuksiin ja varautumista niiden hyödyn- tämiseen. Tällainen vaatii yrityksiltä strategista uudistumista. Lisäksi yrityksissä olisi osattava ennakoida tulevia muutoksia, sillä strategiaa tehdään tulevaisuutta varten ja sitä tehdään, että yritys menestyisi tulevaisuudessa. Olemassa olevassa pitäytymi- nen ei todennäköisesti pitkällä aikavälillä tue yritysten kasvua. Tästä syystä tarvitaan entistä vahvempia toimenpiteitä yritysten strategisen uudistumisen kehittämiseen. Jatkossa yhteistyötä painoalojen välillä voidaan lisätä esi- merkiksi painoalojen vetäjien säännöllisten tapaamisten sekä NKI-hankkeessa kehitettävän alustan avulla. Grand writer -palvelujen hyödyntäminen painoalojen yhteisten tutkimus- ja kehittämishankkeiden suunnittelussa on myös yksi vaihtoehto. Tietoprovinssi-mallia voidaan kehittää jatkossa vielä enemmän painoalojen integroivaan suuntaan ja luontevaksi tiedonvaihdon foorumiksi. 222 223 Painoalojen edustajien sitoutuminen ja osallistuminen kasvuyrit- täjyysfoorumin toimintaan on myös tärkeää nostaa esille. Tämä luontevasti nostaisi niiden painoarvoa ja lisäisi painoalojen välistä yhteistyötä kasvuyrittäjyyden ekosysteemissä myös maakunnan muiden toimijoiden kanssa. On tärkeää jatkossa pitää huolta maakunnan kasvuyrittäjyydestä ja kasvuyrityksistä, koska vain kehittyvä ja uudistuva elinkeinoelämä luo pohjan hyvinvoinnille yhteisössä. Kasvuekosysteemin toimivuuden ja vaikutusten li- säksi tarvitaan kasvuyrittäjyyteen/-yrityksiin liittyvää tutkimus- ja kehittämistoimintaa. Luontainen foorumi tämän tiedon levittä- miselle on Kasvuyrittäjyysfoorumi, jonka kautta tieto leviää koko kasvuekosysteemiin. Painoalojen on edelleen luotava ja ylläpidet- tävä yhteistyösuhteita yrityksiin ja mietittävä yritystoimintaa myös kasvun näkökulmasta. Tämän pohjalta painoaloilla kyetään tuot- teistamaan yritysten kasvua tukevia palveluja. Tässä hankkeessa tunnistettiin TKI-toimijoiden erilaiset profiilit ja kasvuyrityksille tarjottavat palvelut. Seuraavaksi tämän tiedon levittäminen vielä paremmin koko kasvuekosysteemin käyttöön on tärkeää. 224 225 LÄHTEET Aghion, P., Fally, T. & Scarpetta, S. 2007. Credit constraints as a barrier to the entry and post-entry growth of firms. Economic policy 52 (22), 731 - 79. doi: 10.1111/j.1468-0327.2007.00190.x Albaladejo, M. & Romijn, H. 2000. Determinants of innovation capa- bility in small UK firms: an empirical analysis. Eindhoven Centre for Innovation Studies. Working Paper 00.13. Alegre, J., Lapiedra, R. & Chiva, R. 2006. A measurement scale for product innovation performance. European journal of innovation ma- nagement 9 (4), 333 - 346. doi: 10.1108/14601060610707812 Alegre, J. & Chiva, R. 2008. Assessing the impact of organizational lear- ning capability on product innovation performance: An empirical test. Technovation 28 (6), 315 - 326. doi: 10.1016/j.technovation.2007.09.003 Ancarani, F. & Costabile, M. 2010. Coopetition dynamics in convergent industries: Designing scope connections to combine heterogeneous resources. Teoksessa: S. Yami, S. Castaldo, G. B. Dagnino, & F. LeRoy (eds.) Coopetition: Winning strategies for the 21st century. Cheltenham: Edward Elgar, 216 - 237. Andriessen, D. 2004. IC valuation and measurement: classifying the state of the art. Journal of intellectual capital 5 (2), 230 - 242. doi: 10.1108/14691930410533669 Ansoff, H. I. 1965. Corporation Strategy. New York: McGraw-Hill. Apilo, T. & Taskinen, T. 2006. Innovaatioiden johtaminen. Espoo: VTT. VTT tiedotteita 2330. Arikan, A. T. 2009. Interfirm knowledge exchanges and the knowledge creation capability of clusters. Academy of Management review 34, 658 - 676. doi: 10.5465/amr.34.4.zok658 Artz, M., Homburg, C. & Rajab, T. 2012. Performance-measurement system design and functional strategic decision influence: the role of performance-measure properties. Accounting, organizations and society 37 (7), 445 - 460. doi: 10.1016/j.aos.2012.07.001 224 225 Atuahene-Gima, K. 2005. Resolving the capability–rigidity paradox in new product innovation. Journal of marketing 39 (October), 61 - 83. doi: 10.1509/jmkg.2005.69.4.61 Autio, E. & Thomas, L. 2016. Tilting the playing field: Towards an endogenous strategic action theory of ecosystem creation. Teokses- sa: S. Nambisan (ed.) Open innovation, innovation ecosystems, and entrepreneurship: Multidisciplinary perspectives. New Jersey: World Scientific Publishing. Baker, W. & Sinkula, J. 2009. The complementary effects of market orientation and entrerpreneurial orientation on profitability in small businesses. Journal of small business management 47 (4), 443 – 464. Balloni, V. & Iacobucci, D. 2001. Explaining the growth process through business cluster formation. Conference Proceedings of RENT XV, 22- 23 November 2001, Turku, Finland. Barber, B. & Odean, T. 2001. Boys will be boys: Gender, overconfidence, and common stock investment. Quarterly journal of economics 116, 261 - 292. doi: 10.2139/ssrn.139415 Barbero, J., Casillas, J. & Feldman, H. 2011. Managerial capabilities and paths to growth as determinants of high-growth small and medium- sized enterprises. International small business journal 29 (6), 671 - 694. doi: 10.1177/0266242610378287 Barney, J. 1991. Firm resources and sustained competitive advantage. Journal of management 17 (1), 99 - 120. doi: 10.1177/014920639101700108 Barringer, B., Jones, F. F. & Neubaum, D. O. 2005. A quantitative content analysis of the characteristics of rapid-growth firms and their foun- ders. Journal of business venturing 20 (5), 663 - 687. doi: 10.1016/j. jbusvent.2004.03.004 Baum, J. A. C., Li, S. X. & Usher, J. M. 2000. Making the next move: How experiential and vicarious learning shape the locations of chains’ acquisitions. Administrative science quarterly 45 (4), 766 - 801. doi: 10.2307/2667019 226 227 Baum, R., Locke, E. & Smith, K. 2001. A multidimensional model of venture growth. Academy of Management journal 44, 292 - 303. doi: 10.2307/3069456 Becchetti, L. & Trovato, G. 2002. The determinants of growth for small and medium-sized firms: The role of the availability of ex- ternal finance. Small business economics 19 (4), 291 - 306. doi: 10.1023/A:1019678429111 Beck, T., Demirguc-Kunt, A. & Maksimovic, V. 2005. Financial and legal constraints to firm growth: Does firm size matter? Journal of f inance 1, 137 - 177. doi: 10.1111/j.1540-6261.2005.00727.x Beckman, C. M., Haunschild, P. R. & Phillips, D. J. 2004. Friends or strangers? Firm-specific uncertainty, market uncertainty, and network partner selection. Organization science 15, 259 – 275. doi: 10.1287/ orsc.1040.0065 Begley, T. M. & Boyd, D. P. 1987. A comparison of entrepreneurs and managers of small business firms. Journal of management 13 (1), 99 - 108. doi: 10.1177/014920638701300108 Bellini, E., Capaldo, G., Edström, A., Kaulio, M., Raffa, M., Ricciardi, M. & Zollo, G. 1999. Strategic paths of academic spin-offs: A comparative analysis of Italian and Swedish cases. Proceedings of 44th ICSB World Confarence, June 1996, Naples, Italy. Bengtsson, M. & Kock, S. 2014. Coopetition - Quo vadis? Past accomp- lishments and future challenges. Industrial marketing management 43 (2), 180 - 188. doi: 10.1016/j.indmarman.2014.02.015 Benner, M. & Tushman, M. 2003. Exploitation, exploration, and process management: The productivity dilemma revisited. The Academy of Management review 28 (2), 238 - 256. doi: 10.5465/AMR.2003.9416096 Bentzen, J., Madsen, E. S. & Smith, V. 2006. The growth opportunities for SMC. Journal of business and management 7 (3), 139 - 145. doi: 10.1080/16111699.2006.9636134 226 227 Bessant, J., Phelps, B. & Adams, R. 2005. External knowledge: a re- view of the literature addressing the role of external knowledge and expertise at key stages of business growth and development. London: Advanced Institute of Management. Besser, T. 1998. The significance of community to business social responsibility. Rural sociology 63 (3), 412 - 431. doi: 10.1111/j.1549- 0831.1998.tb00686.x Besser, T. L. & Jarnagin, S. K. 2010. Corporate social responsibility. Small businesses and small towns. History of corporate social respon- sibility project. Minneapolis, MN: Center for Ethical Business Cultures located at the Opus College of Business, University of St.Thomas - Minnesota. Besser, T. & Miller, N. 2001. Is the good corporation dead? The com- munity social responsibility of small business operators. Journal of socioeconomics 33, 221 - 241. doi: 10.1016/S1053-5357(01)00094-4 Besser, T. L. & Miller, N. 2013. Community matters: Successful ent- repreneurship in remote US rural locations. The International jour- nal of entrepreneurship and innovation 14 (1), 15 - 27. doi: 10.5367/ ijei.2013.0104 Birkinshaw, J. & Gibson, C. 2004. Building ambidexterity into an orga- nization. MIT Sloan management review 45, 47 - 55. Boardman, C., Bartley, J. & Ratliff, R. 1981. Small business growth characteristics. American journal of small business 5 (3), 33 - 45. doi: 10.1177/104225878100500307 Bosworth, G. 2012. Characterising rural businesses: Tales from the paperman. Journal of rural studies 28 (4), 499 - 506. doi: 10.1016/j. jrurstud.2012.07.002 Bosma, N., Van Praag, M., Thurik, R. & de Wit, G. 2004. The value of human capital and social capital investments for the business per- formance of startups. Small business economics 23, 227 - 236. doi: 10.1023/B:SBEJ.0000032032.21192.72 228 229 Bouncken, R. B. & Kraus, S. 2013. Innovation in knowledge-intensive industries: The double-edged sword of coopetition. Journal of business research 66 (10), 2060 - 2070. doi: 10.1016/j.jbusres.2013. 02.032 Bouncken, R. B., Fredrich, V., Ritala, P. & Kraus, S. 2018. Coopetition in new product development alliances: advantages and tensions for incremental and radical innovation. British journal of management 29 (3), 391 - 410. doi: 10.1111/1467-8551.12213 Brancato, C. K., 1995. New performance measures: a research report. New York: The Conference Board. Report 1118-95-RR. Brandenburger, A. M. & Nalebuff, B. J. 1996. Coopetition. New York: Bantam Doubleday Dell Publishing Group. Brown, D. J. & King, J. B. 1982. Small business ethics: Influences and perceptions. Journal of small business management 20 (1), 11 - 18. Brush, C. G., de Bruin, A. & Welter, F. 2009. A gender-aware frame- work for women’s entrepreneurship. International journal of gender and entrepreneurship 1 (1), 8 - 24. doi: 10.1108/17566260910942318 Burgers, W. P., Hill, C. W. L. & Kim, W. C. 1993. A theory of global strategic alliances: the case of the global auto industry. Strategic ma- nagement journal 14, 419 - 432. doi: 10.1002/smj.4250140603 Burpitt, W. & Valle, M. 2010. Balancing exploration and exploitation in a declining industry: Antecedents to firm adaptation strategy and performance. Journal of small business strategy 21 (1), 1 - 17. Byrne, B. 2010. Structural equation modeling with AMOS: Basic con- cepts, applications, and programming. 2nd ed. New York: Routledge. Calantone, R. J., Cavusgil, S. T. & Zhao, Y. 2002. Learning orientation, firm innovation capability, and firm performance. Industrial marketing management 31 (6), 515 - 524. doi: 10.1016/S0019-8501(01)00203-6 Cano, C., Carrillat, F. & Jaramillo, F. 2004. A meta-analysis of the relationship between market orientation and business performance: Evidence from five continents. International journal of research in marketing 21, 179 - 200. doi: 10.1016/j.ijresmar.2003.07.001 228 229 Cassar, G. 2006. Entrepreneur opportunity costs and intended venture growth. Journal of business venturing 21 (5), 610 - 632. doi: 10.1016/j. jbusvent.2005.02.011 Chapman, C. & Kihn, L.-A. 2009. Information system integration, enab- ling control and performance. Accounting, organizations and society 34 (2), 151 - 169. doi: 10.1016/j.aos.2008.07.003 Cheng, E. W. L. 2001. SEM being more effective than multiple regres- sion in parsimonious model testing for management development research. Journal of management development 20 (7), 650 - 667. doi: 10.1108/02621710110400564 Cheng, Y. & Van de Ven, A. 1996. Learning the innovation journey: Order out of chaos? Organization science 7, 593 - 614. doi: 10.1287/ orsc.7.6.593 Chenhall, R. H. & Langfield-Smith, K. 1998. Adoption and benefits of management accounting practices: an Australian study. Management accounting research 9 (1), 1 - 19. doi: 10.1006/mare.1997.0060 Chin, W. W., Peterson, R. A. & Brown, S. P. 2008. Structural equation mo- deling in marketing: Some practical reminders. Journal of marketing theory and practice 16 (4), 287 - 298. doi: 10.2753/MTP1069-6679160402 Coley, L., Mentzer, J. & Cooper, M. 2010. Is “consumer orientation” a dimension of market orientation in consumer markets? Journal of marketing theory and practice 18 (2), 141 - 154. doi: 10.2753/MTP1069- 6679180203 Colombo, M. G. & Grilli, L. 2005. Entrepreneurs’ human capital and the growth of new technology-based firms: a competence-based view. Research policy 34, 795 - 816. doi: 10.1016/j.respol.2005.03.010 Cooper, A. C., Gimeno-Gascon, F. J. & Woo, C. Y. 1994. Initial human and financial capital as predictors of new venture performance. Journal of business venturing 9 (5), 371 - 395. doi: 10.1016/0883-9026(94)90013-2 Covin, J. G. & Miles, M. P. 2006. Corporate entrepreneurship and the pursuit of competitive advantage. Teoksessa: S. Zahra (ed.) Corporate entrepreneurship and growth. Indianapolis: Ed-ward Elgar, 47 - 63. 230 231 Covin, J. & Slevin, D. 1989. Strategic management of small firms in hostile and benign environments. Strategic management journal 10, 75 - 87. doi: 10.1002/smj.4250100107 Covin, J. & Slevin, D. 1991. A conceptual model of entrepreneurship as firm behavior. Entrepreneurship theory and practice 16 (1), 7 - 26. doi: 10.1177/104225879101600102 Covin, J. G. & Wales, W. J. 2012. The Measurement of EO. Entrepre- neurship theory and practice 36 (4), 677 - 702. doi: 10.1111/j.1540- 6520.2010.00432.x Cowling, M. 2006. Early stage survival and growth. Teoksessa: S. Parker (ed.) Handbook of entrepreneurship research: the life cycle of entrep- reneurial ventures. Berlin: Springer, 477 - 504. Cowling, M., Liu, W. & Zhang, N. 2018. Did firm age, experience, and ac- cess to finance count? SME performance after the global crisis. Journal of evolutionary economics 28, 77 - 199. doi: 10.1007/s00191-017-0502-z Cressy, R. 1996. Pre-entrepreneurial income, cash-flow growth and survival of startup businesses: Model and tests on U.K. data. Small business economics 8, 49 - 58. doi: 10.1007/BF00391975 Czakon, W., Klimas, P. & Mariani, M. 2020. Behavioral antecedents of coopetition: A synthesis and measurement scale. Long range planning 53 (1), 101875. doi: 10.1016/j.lrp.2019.03.001 Dalley, J. & Hamilton, B. 2000. Knowledge, context and learning in the small business. International Small business journal 18 (3), 51 - 60. doi: 10.1177/0266242600183003 Danneels, E. 2002. The dynamics of product innovation and firm com- petences. Strategic management journal 23 (12), 1095 - 1121. doi: 10.1002/smj.275 Davidsson, P. 1991. Continued entrepreneurship: ability, need, and opportunity as determinants of small firm growth. Journal of business venturing 6 (6), 405 - 429. doi: 10.1016/0883-9026(91)90028-C 230 231 Davidsson, P., Achtenhagen L. & Naldi L. 2010. Small firm growth. Foundations and trends in entrepreneurship 6 (2), 69 - 166. doi: 10.1561/0300000029 Davidsson, P. & Klofsten, M. 2003.The business platform: Developing an instrument to gauge and assist the development of young firms. Journal of small business management 41 (1), 1 - 26. doi: 10.1111/1540- 627X.00064 Davidsson, P. & Wiklund, J. 2000. Conceptual and empirical challenges in the study of firm growth. Teoksessa: D. Sexton & H. Landström (eds.) The Blackwell handbook of entrepreneurship. Oxford MA: Blackwell, 179 - 199. Day, G. 1994. The capabilities of market-driven organizations. Journal of marketing 58 (4), 37 - 52. doi: 10.1177/002224299405800404 Day, G. 2011. Closing the marketing capabilites gap. Journal of mar- keting 75 (4), 183 - 195. doi: 10.1509/jmkg.75.4.183 Day, G. 2014. An outside-in approach to resource-based theories. Jour- nal of the Academy of Marketing Science 42 (1), 27 - 28. doi: 10.1007/ s11747-013-0348-3 Deakins, D. & Freel, M. 1998. Entrepreneurial learning and the growth process in SMEs. The Learning organisation 5 (3), 144 - 155. doi: 10.1108/09696479810223428 Delmar, F., Davidsson, P. & Gartner, W. 2003. Arriving at the high-growth firm. Journal of business venturing 18, 189 - 216. doi: 10.1016/S0883- 9026(02)00080-0 Deshpandé, R., Farley, J. & Webster, F. 1993. Corporate culture, customer orientation, and innovativeness in Japanese firms: a quadrad analysis. Journal of marketing 57 (1), 23 - 37. doi: 10.1177/002224299305700102 Dimitratos, P., Lioukas, S. & Carter, S. 2004. The relationship between entrepreneurship and international performance: the importance of domestic environment. International business re-view 13 (1), 19 - 21. doi: 10.1016/j.ibusrev.2003.08.001 232 233 Dobbs, M. & Hamilton, R. 2007. Small business growth: Recent evidence and new directions. International journal of entrepreneurial behaviour & research 13 (5), 296 - 322. doi: 10.1108/13552550710780885 Drahokoupil, J. & Jepsen, M. 2017. The digital economy and its impli- cations for labour: 1. The platform economy. European review of labour and research 23 (2), 103 - 107. doi: 10.1177/1024258917701380 Edelman, L., Brush, C. & Manolova, T. 2005. Co-alignment in the resource-performance relationship: strategy as mediator. Journal of business venturing 20 (3), 359 - 983. doi: 10.1016/j.jbusvent.2004.01.004 Edvinsson, L. & Malone, M.S. 1997. Intellectual capital: Realizing your company’s true value by finding its hidden roots. New York: Harper- Collins Publishers. Eggers, F., Kraus, S., Hughes, N., Laraway, S. & Snycerski, S. 2013. Imp- lications of customer and entrepreneurial orientations for SME growth. Management decision 51 (4), 524 - 546. doi: 10.1108/00251741311309643 Evans, D. S. 1987. The relationship between firm growth, size and age: estimates for 100 manufacturing industries. The Journal of industrial economics 35 (4), 567 - 581. doi: 10.2307/2098588 Farrell, M. & Oczkowski, E. 1997. An Analysis of the MKTOR and MARKOR measures of market orientation: An Australian perspective. Marketing bulletin 8, 30 - 40. Fisher, J. 1995. Contingency-basedd researchon management control systems; categorization by level of complexity. Journal of accounting literature 14, 24 - 53. Fisher, R. J., Maltz J. & Jaworski, B. J. 1997. Enhancing communi- cation between marketing and engineering: The moderating role of relative functional identification. Journal of marketing 61 (3), 54 - 70 doi: 10.2307/1251789. Foreman-Peck, J., Makepeace, G. & Morgan, B. 2006. Growth and profi- tability of small and medium-sized enterprises: Some Welsh evidence. Regional studies 40 (4), 307 - 319. doi: 10.1080/00343400600725160 232 233 Foroudi, P., Gupta, S., Nazarian, A. & Duda, M. 2017. Digital technology and marketing management capability: achieving growth in SMEs. Qualitative market research 20 (2), 230 - 246. doi: 10.1108/QMR-01- 2017-0014 Fort, T. C., Haltiwanger, J., Jarmin, R. S. & Miranda, J. 2013. How firms respond to business cycles: the role of firm age and firm size. IMF Economic review 61 (3), 520 - 559. doi: 10.1057/imfer.2013.15 Franke, N., Keinz, P. & Steger, C. 2009. Testing the value of customizati- on: when do customers really prefer products tailored to their preferen- ces? Journal of marketing 73 (5), 103 - 21. doi: 10.1509/jmkg.73.5.103 Galaskiewicz, J. 1985. Social organization of an urban grants economy: A study of business philanthropy and nonprofit organizations. New York: Academic Press. Gatignon, H. & Xuereb, J.M. 1997. Strategic orientation of the firm and new product performance. Journal of marketing research 34 (1), 77 - 90. doi: 10.1177/002224379703400107 George, G. D., Wood R. & Khan R. 2001. Networking strategy of boards: Implications for small and medium-sized enterprises. Entrepreneurship and regional development 13 (3), 269 - 285. doi: 10.1080/08985620110058115 Geroski, P. A. & Gugler, K. 2004. Corporate growth convergence in Eu- rope. Oxford economic papers 56 (4), 597 - 620. doi: 10.1093/oep/gpf055 Ghemawat, P. & Ricart Costa, J. 1993. The organizational tension bet- ween static and dynamic efficiency. Strategic management journal 14 (S2), 59 - 73. Gielnik, M. M., Zacher, H. & Frese, M. 2012. Focus on opportunities as a mediator of the rela-tionship between business owners’ age and venture growth. Journal of business venturing 27 (1), 127 - 142. doi: 10.1016/j.jbusvent.2010.05.002 234 235 Gilbert, B., McDougall, P. & Audretsch, D. 2006. New venture growth: A review and extension. Journal of management 32, 926 - 950. doi: 10.1177/0149206306293860 Gnyawali, D. R. & Charleton, R. T. 2018. Nuances in the interplay of competition and coopera-tion: Towards a theory of coopetition. Journal of management 44, 2511 - 2534. doi: 10.1177/0149206318788945 Gnyawali, D. R. & Park, B. J. 2011. Coopetition between giants: Colla- boration with competitors for technological innovation. Research policy 40 (5), 650 - 663. doi: 10.1016/j.respol.2011.01.009 Govindarajan, V. 1984. Appropriateness of accounting data in perfor- mance evaluation: An empirical examination of environmental uncer- tainty as an intervening variable. Accounting, organizations and society 9 (2), 125 - 135. doi: 10.1016/0361-3682(84)90002-3 Govindarajan, V. & Fisher, J. 1990. Strategy, control systems, and resource sharing: effects on businessunit performance. Academy of Management journal 33 (2), 259 - 285. doi: 10.2307/256325 Granovetter, M. 1985. Economic action and social structure: The prob- lem of embeddedness. American journal of sociology 91 (3), 481 - 510. Gray, C. 2002. Entrepreneurship, resistance to change and growth in small firms. Journal of small business and enterprise development 9 (1), 61 - 72. doi: 10.1108/14626000210419491 Grinstein, A. 2008. The relationship between market orientation and alternative strategic orien-tations: A meta-analyses. European journal of marketing 42 (1/2), 115 - 134. doi: 10.1108/03090560810840934 Grönroos, C. 2016. Internationalization strategies for services: a retros- pective. Journal of services marketing 30 (2), 129 - 132. doi: 10.1108/ JSM-11-2015-0354 Gupta, A., Smith, K. & Shalley, C. 2006. The interplay between explora- tion and exploitation. Academy of Management journal 49 (4), 693 - 706. doi: 10.2307/20159793 234 235 Hagel, J. 2002. Kasvuvipu. Myynnin kasvattaminen voittoja uhraamatta. Muiden yritysten resursseja hyödyntämällä voi varmistaa kasvustrate- gian tuloksellisuuden. Yritystalous 6, 39 - 48. Hair, J. F., Anderson, R. E., Tatham, R. L. & Black, W. C. 1998. Multiva- riate data analysis. 5th ed. New York: Prentice Hall International. Hakala, H. 2011. Strategic orientations in management literature: three approaches to understanding the interaction between market, technology, entrepreneurial and learning orientation. International Journal of management reviews 13 (2), 199 - 217. doi: 10.1111/j.1468- 2370.2010.00292.x Haltiwanger, J. C., Jarmin, R. S. & Miranda, J. 2013. Who creates jobs? Small vs. large vs. young. The Review of economics and statistics 95 (2), 347 - 361. doi: 10.1162/REST_a_00288 Hambrick, D. C. & Mason, P. A. 1984. Upper echelons: The organization as a reflection of its top managers. Academy of Management review 9 (2), 193 - 206. doi: 10.2307/258434 Harms, R., Reschke, H., Kraus, S. & Fink, M. 2010. Antecedents of inno- vation and growth: Analyzing the impact of entrepreneurial orientation and goaloriented management. International journal of technology management 52 (1 - 2), 135 - 152. doi: 10.1504/IJTM.2010.035859 He, Z.-L. & Wong, P.-K. 2004. Exploration vs. exploitation: An empirical testing of the ambi-dexterity hypothesis. Organization science 15 (4), 481 - 494. doi: 10.1287/orsc.1040.0078 Helfat, C. E., Finkelstein, S, Mitchel, W., Peteraf, M. & Singh, D. 2007. Dynamic capabilities: Understanding strategic change in organizations. Milton Keynes: Blackwell Publishing. Hermann, F., Kessler, A. & Fink, M. 2010. Entrepreneurial orientation and business performance: A replication study. Schmalenbach business review 62 (2), 175 - 196. doi: 10.1007/BF03396804 236 237 Holmqvist, M. 2004. Experiential learning processes of exploitation and exploration: an empirical study of product development. Organization science 15 (1), 70 - 81. doi: 10.1287/orsc.1030.0056 Homburg, C. & Pflesser, C. 2000. A multiplelayer model of market- oriented organizational culture: Measurement issues and performance outcomes. Journal of marketing research 37 (4), 449 - 263. doi: 10.1509/ jmkr.37.4.449.18786 Hoyle, R. H. 1995. Structural equation modeling. Thousand Oaks: SAGE. Huang, K. F. & Yu, C. M. J. 2011. The effect of competitive and non-com- petitive R&D collab-oration on firm innovation. Journal of technology transfer 36 (4), 383 - 403. doi: 10.1007/s10961-010-9155-x Hult, G. T. M., Hurley, R. F. & Knight, G. A. 2004. Innovativeness: its an- tecedents and impact on business performance. Industrial marketing management, 33 (5), 429 - 438. doi: 10.1016/j.indmarman.2003.08.015 Härmälä, V., Lamminkoski, H., Salminen, V., Halme, K. & Autio, E. 2017. Yrittäjyyden uudet suunnat: selvitys hallituksen toimenpiteistä yrittäjyy- den vahvistamiseksi. Helsinki: Valtioneuvoston kanslia. Valtioneuvoston selvitys- ja tutkimustoiminnan julkaisusarja 75/2017. Ireland, R. D., Covin, J. G. & Kuratko, D. F. 2009. Conceptualizing corpo- rate entrepreneurship strategy. Entrepreneurship theory and practice 33 (1), 19 - 46. doi: 10.1111/j.1540-6520.2008.00279.x Ittner, C., Larcker, D. & Randall, T. 2003. Performance implications of strategic performance measurement in financial services firms. Ac- counting, organizations and society 28 (7/8), 715 - 741. doi: 10.1016/ S0361-3682(03)00033-3 Jansen, J. J. P., Van Den Bosch, F. A. J. & Volberda, H. W. 2006. Explo- ratory innovation, exploitative innovation and performance: Effects of organizational antecedents and environmental moderators. Manage- ment science 52 (11), 1661 - 1674. doi: 10.1287/mnsc.1060.0576 Jaworski, B. & Kohli, A. 1993. Market orientation: Antecedents and con- sequences. Journal of marketing 57 (3), 53 - 70. doi: 10.2307/1251854 236 237 Joensuu, S., Viljamaa, A., Katajavirta, M., Kettunen, S. & Mäkelä, A. 2015. Markkinaorientaatio ja markkinointikyvykkyys eteläpoh- jalaisissa kasvuyrityksissä. [Verkkojulkaisu]. Seinäjoki: Seinäjoen ammattikorkeakoulu. Seinäjoen ammattikorkeakoulun julkaisu- sarja A. Tutkimuksia 21. [Viitattu 1.3.2021]. Saatavana: http://urn.fi/ URN:ISBN:978-952-7109-26-7 Joensuu-Salo, S., Hakola, J., Katajavirta, M., Nieminen, T., Liukko- nen, J., Pakkanen, J. & Nummela, J. 2017. Pk-yritysten digitalisaatio Etelä-Pohjanmaalla. [Verkkojulkaisu]. Seinäjoki: Seinäjoen ammat- tikorkeakoulu. Seinäjoen ammattikorkeakoulun julkaisusarja B. Ra- portteja ja selvityksiä 125. [Viitattu 1.3.2021]. Saatavana: http://urn.fi/ URN:ISBN:978-952-7109-63-2 Joensuu-Salo, S., Sorama, K., Viljamaa, A. & Varamäki E. 2018. The effect of market orientation, marketing capability and digitalization on firm performance with internationalized SMEs. Administrative sciences 8 (31). doi:10.3390/admsci8030031 Johannisson, B. 1990. Economics of overview: guiding the external growth of small firms. International small business journal 9 (1), 32 - 44. doi: 10.1177%2F026624269000900104 Joshi, M. P., Kashlak, R. J. & Sherman, H. D. 1998. How alliances are reshaping telecommunications. Long range planning, 31, 542 - 548. doi: 10.1016/S0024-6301(98)80047-2 Julkisten hankintojen neuvontayksikkö. 2020. Mikä on julkinen han- kinta? [Verkkosivusto]. Helsinki: Kuntaliitto. [Viitattu 12.2.2021]. Saatavana: https://www.hankinnat.fi/mika-julkinen-hankinta/mika- julkinen-hankinta Jääskeläinen, J. & Tukiainen, J. 2019. Anatomy of public procurement. [Verkkojulkaisu]. Helsinki: Valtion taloudellinen tutkimuskeskus. VATT Working papers 118. [Viitattu 1.3.2021]. Saatavana: http://urn.fi/ URN:ISBN:978-952-274-236-0 Kaplan, R. & Norton, D. 1992. The balanced scorecard: measures that drive performance. Harvard business review 70 (1), 71 - 79. 238 239 Katila, R. & Ahuja, G. 2002. Something old, something new: A longitu- dinal study of search behavior and new product introduction. Academy of Management journal 45 (6), 1183 - 1194. doi: 10.2307/3069433 Keiningham, T., Aksoy, L., Perkins-Munn, T. & Vavra, T. 2005. The bran- dcustomer connection. Marketing management 14 (4), 33 - 37. Khin, S. & Ho, T. C. 2019. Digital technology, digital capability and organizational performance: A mediating role of digital innovation. In- ternational journal of innovation science 11 (2), 177 - 195. doi: 10.1108/ IJIS-08-2018-0083 Kim, W. & Mauborgne, R. 2004. Blue Ocean Strategy. Harvard business review (October), 76 - 84. Kirca, A., Jayachandran, S. & Bearden, W. 2005. Market orientation: A meta-analytic review and assessment of its antecedents and impact on performance. Journal of marketing 69 (2), 24 - 41. doi: 10.1509/ jmkg.69.2.24.60761 Kiviluoto, N. 2011. Rediscovering profitability in entrepreneurship: Evidence from Finnish high-technology startups. Åbo: Åbo Akademi University Press. Kline, R. B. 1998. Principles and practice of structural equation mode- ling. New York: Guilford Press. Kohli, A. K. & Jaworski, B. J. 1990. Market orientation: the construct, research propositions, and managerial implications. Journal of mar- keting 54 (2), 1 - 18. doi: 10.1177/002224299005400201 Kohli, A., Jaworski, B. & Kumar, A. 1993. MARKOR: A Measure of market orientation. Journal of Marketing research 30 (4), 467 - 477. doi: 10.2307/3172691 Koivisto, T. 2005. Developing strategic innovation capabilities of enter- prises: Theoretical and methodological outlines of intervention. Espoo: VTT. VTT Publications 586. 238 239 Kolvereid, L. & Bullvås, E. 1996. Growth intentions and actual growth: the impact of entrepreneurial choice. Journal of entrepreneurial culture 4 (1), 1 - 17. doi: 10.1142/S0218495896000022 Kotter, P. 1996. Leading change. Boston: Harvard Business School Press. Kuusisto, M. 2017. Organizational effects of digitalization: A literature review. International journal of organization theory and behavior 20 (3), 341 - 362. doi: 10.1108/IJOTB-20-03-2017-B003 L 29.12.2016/1397. Laki julkisista hankinnoista ja käyttöoikeussopi- muksista. Laitinen, E. K. 2007. Yritysten kasvustrategian vaikutus tilinpäätös- tunnuslukuihin eteläpohjalaisilla yrityksillä. Teoksessa: E. Varamäki, M. Saarakkala & E. Tornikoski (toim.) Kasvuyrittäjyyden olemus ja pk-yritysten kasvustrategiat Etelä-Pohjanmaalla. Seinäjoki: Seinäjoen ammattikorkeakoulu. Seinäjoen ammattikorkeakoulun julkaisusarja. A. Tutkimuksia 5, 204 - 228. Lawson, B. & Samson, D. 2001. Developing innovation capability in or- ganisations: A dynamic capabilities approach. International journal of innovation management 5, 377 - 400. doi: 10.1142/S1363919601000427 Lee, I. H. & Marvel, M. R. 2014. Revisiting the entrepreneur gender–per- formance relationship: a firm perspective. Small business economics 42, 769 - 786. doi: 10.1007/s11187-013-9497-5 Lenka, S., Parida, V. & Wincent, J. 2017. Digitalisation capabilities as enablers of value cocreation in cervitizing firms. Psychology & Marke- ting 34 (1), 92 - 100. doi: 10.1002/mar.20975 Levie, J. 1997. Patterns of growth and performance: An empirical study of young, growing ventures in France, Ireland and Scotland. Teoksessa: P. Reynolds (ed.) Fronties of entrepreneurship 1997. Welleslet, MA: Babson College, 419 - 443. 240 241 Levinthal, D. & March, J. 1993. The myopia of learning. Strategic mana- gement journal 14 (special issue), 95 - 112. doi: 10.1002/smj.4250141009 Li, Y., Liu, Y. & Liu, H. 2011. Coopetition, distributor’s entrepreneurial orientation and manufacturer’s knowledge acquisition: Evidence from China. Journal of operations management 29 (1 - 2), 128 - 142. doi: 10.1016/j.jom.2010.07.006 Linturi, R. & Kuusi, O. 2018. Suomen sata uutta mahdollisuutta 2018 - 2037: Yhteiskunnan toimintamallit uudistava radikaali teknologia. [Verkkojulkaisu]. Helsinki: Eduskunta. Eduskunnan tulevaisuusvalio- kunnan julkaisu 1/2018. [Viitattu 1.3.2021]. Saatavana: https://www. eduskunta.fi/FI/vaski/JulkaisuMetatieto/Documents/EDK-2017- AK-159984.pdf Liu, H.-M. & Yang, H.-F. 2019. Managing network resource and orga- nizational capabilities to create competitive advantage for SMEs in a volatile environment. Journal of small business management 57 (2), 155 - 171. doi: 10.1111/jsbm.12449 Lubatkin, M., Simsek, Z., Ling, Y. & Veiga, F. 2006. Ambidexterity and performance in small-to medium-sized firms: The pivotal role of top management team behavioral integration. Journal of management 32, 646 - 672. doi: 10.1177/0149206306290712 Lumpkin, G. & Dess, G. 1996. Clarifying the entrepreneurial orientati- on construct and linking it to performance. Academy of Management review 21, 135 - 172. doi: 10.2307/258632 Lumpkin, G. & Dess, G. 2001. Linking two dimensions of entrepreneurial orientation to firm performance: The moderating role of environment and industry life cycle. Journal of business venturing 16, 429 - 451. doi: 10.1016/S0883-9026(00)00048-3 Luo, X., Slotegraaf, R. J. & Pan, X. 2006. Cross-functional “coopetition”: The simultaneous role of cooperation and competition within firms. Journal of marketing 70, 67 - 80. doi: 10.1509/jmkg.70.2.067 240 241 Lähdesmäki, M., Siltaoja, M. & Spence, L. 2019. Stakeholder salience for small Businesses: A social proximity perspective. Journal of busi- ness ethics 158, 373 - 385. doi: 10.1007/s10551-017-3707-z Lähdesmäki, M. & Suutari, T. 2012. Keeping at arm’s length or searching for proximity? Corporate social responsibility as a reciprocal process between small businesses and the local community. Journal of business ethics 108 (4), 481 - 493. doi: 10.1007/s10551-011-1104-6 Lähdesmäki, M. & Takala, T. 2012. Altruism in business: an empirical study of philanthropy in the small business context. Social responsibility journal 8 (3), 373 - 388. doi: 10.1108/17471111211247947 Länsiluoto, A., Joensuu-Salo, S., Varamäki, E., Viljamaa, A. & Sorama, K. 2019. Market orientation and performance measurement system adoption impact on performance in SMEs. Journal of small business management 57 (3), 1027 - 1043. doi: 10.1111/jsbm.12393 Löfström, M., Bates, T. & Parker, S.C. 2014. Why are some people more likely to become small-businesses owners than others: Entrepreneur- ship entry and industry-specific barriers. Journal of business venturing 29 (2), 232 - 251. doi: 10.1016/j.jbusvent.2013.01.004 Lönnqvist, A., Kujansivu, P. & Antikainen, R. 2006. Suorituskyvyn mit- taaminen: Tunnusluvut asiantuntijaorganisaation johtamisvälineenä. 2. uud. p. Helsinki: Edita. Manyika, J., Chui, M., Miremadi, M., Bughin, J., George, K., Willmott, P. & Dewhurst, M. 2017. A future that works: Automation, employment and productivity. McKinsey & Company. March, J. 1991. Exploration and exploitation in organizational learning. Organization science 2, 71 - 87. doi:10.1287/ORSC.2.1.71 Mateev, M. & Anastasov, Y. 2010. Determinants of small and medium sized fast growing enterprises in Central and Eastern Europe: a panel data analysis. Financial theory and practice 34 (3), 269 - 295. 242 243 Matsuno, K., Mentzer, J. & Özsomer, A. 2002. The effects of entrepre- neurial proclivity and market orientation on business performance. Journal of marketing 66 (3), 18 - 32. doi: 10.1509/jmkg.66.3.18.18507 McGill, M., Slocum, J. W. Jr. & Lei, D. 1992. Management practices in learning organizations. Organizational dynamics 21 (1), 5 - 17. doi: 10.1016/0090-2616(92)90082-X McKelvie, A. & Wiklund, J. 2010. Advancing firm growth research: A focus on growth mode instead of growth rate. Entrepreneurship theory and practice 34 (2), 261 - 288. doi: 10.1111/j.1540-6520.2010.00375.x McKelvie, A., Wiklund, J. & Davidsson, P. 2006. A resource-based view of organic and acquired growth. Teoksessa: J. Wiklund, D. Dimov, J. Katz & D. Shepherd (eds.) Entrepreneurship: Frameworks and empi- rical investigations from forthcoming leaders in European research. Amsterdam: Elsevier, 179 - 199. McMahon, J. M. & Harvey R. J. 2006. An analysis of the factor structure of Jones’ moral intensity construct. Journal of business ethics 64 (4), 381 - 404. doi: 10.1007/s10551-006-0006-5 Meyer, H. 1998. My enemy, my friend. Journal of business strategy 19 (5), 10 - 16. doi: 10.1108/eb039962 Miller, D. 1983. The correlates of entrepreneurship in three types of firms. Management science 29 (7), 770 - 791. doi: 10.1287/mnsc.29.7.770 Miner, J., Smith, N. & Bracker, J. 1994. Role of entrepreneurial task motivation in the growth of technology innovative firms: interpretations from follow-up data. Journal of applied psychology 79 (4), 627 - 630. doi: 10.1037/0021-9010.79.4.627 Miotti, L., & Sachwald, F. 2003. Co-operative R&D: Why and with whom? An integrated framework of analysis. Research policy 32 (8), 1481 - 1499. doi: 10.1016/S0048-7333(02)00159-2 Moreno, A. M. & Casillas, J. C. 2008. Entrepreneurial orientation and growth of SMEs: A causal model. Entrepreneurship theory and practice 32 (3), 507 - 528. doi: 10.1111/j.1540-6520.2008.00238.x 242 243 Morone, P. & Testa, G. 2008. Firms growth, size and innovation. Econo- mics of innovation and new technology 17 (4), 311 - 329. doi: 10.1080/ 10438590701231160 Morris, M., Kocak, A. & Özer, A. 2007. Coopetition as a small business strategy: Implications for performance. Journal of small business strategy 18 (1), 35 - 55. Morrison, A., Breen, J. & Shameem A. 2003. Small business growth: Intention, ability, and opportunity. Journal of small business manage- ment 41 (4), 417 - 425. doi: 10.1111/1540-627X.00092 Mu, J., Bao, Y., Sekhon, T., Qi, J. & Love, E. 2018. Outside-in marketing capability and firm performance. Industrial marketing management 75, 37 - 54. doi: 10.1016/j.indmarman.2018.03.010 Mäkinen, H. 2001. On the growth of new start-up companies and their networks. Conference proceedings of RENT XV, 22-23 November 2001, Turku, Finland. Narver, J. & Slater, S. 1990. The effect of a market orientation on business profitability. Journal of marketing 54 (4), 20 - 35. doi: 10.2307/1251757 Noble, C., Sinha, R. & Kumar A. 2002. Market orientation and alterna- tive strategic orientations: a longitudinal assessment of performan- ce implications. Journal of marketing 66 (4), 25 - 39. doi: 10.1509/ jmkg.66.4.25.18513 Nunes, P. M., Gonçalves, M. & Serrasqueiro, Z. 2013. The influence of age on SMEs’ growth determinants: empirical evidence. Small business economics, 40 (2), 249 - 272. doi: 10.1007/s11187-011-9363-2 Nurmela, M. & Rintala, P. 2014. Innovaatioilmaston muutostalkoot: Inno-barometri-projekti. Gearshift Group. Teknologiateollisuus. Sitra. O’Reilly, C. A. & Tushman, M. L. 2013. Organizational ambidexterity: Past, present, and future. Academy of Management perspectives 27 (4), 324 - 338. doi: 10.2139/ssrn.2285704 244 245 Orser, B., Hogarth-Scott, S. & Riding, A 2000. Performance, firm size, and management problem solving. Journal of small business mana- gement 38 (4), 42 - 58. Pe’er, A., Vertinsky, I. & Keil, T. 2016. Growth and survival: The mo- derating effects of local agglomeration and local market structure. Strategic management journal 37 (3), 541 - 564. doi: 10.1002/smj.2331 Pelham, A. 2000. Market orientation and other potential influences on performance in small and medium-sized manufacturing firms. Journal of small business management 38 (1), 48 - 67. Penrose, E. 1959. The theory of the growth of the firm. Oxford: Oxford University Press. Penrose E. 1968. The theory of the growth of the firm. 4. ed. Oxford: Basil Blackwell. Perdomo-Ortiz, J., González-Benitoa, J. & Galende, J. 2006. Total quality management as a forerunner of business innovation capability. Technovation 26, 1170 - 1185. doi: 10.1016/j.technovation.2005.09.008 Perren, L. 1999. Factors in the growth of microenterprises (Part 1): Developing a Framework. Journal of small business and enterprise development 6 (4), 365 - 385. doi: 10.1108/EUM0000000006805 Ponikvar, N. & Kejzar, K. Z. 2014. The puzzle on the causality of the pro- ductivity and employment growth: evidence from firmlevel data. Applied economics 46 (14), 1642-1651. doi: 10.1080/00036846.2014.881974 Poutziouris, P. 2003. The strategic orientation of owner-managers of small ventures: Evidence from the UK small business economy. Inter- national journal of entrepreneurial behavior & research 9 (5), 185 - 214. doi: 10.1108/13552550310488929 Rantanen, H., Ukko, J. & Pekkola, S. 2008. Innovatiivisuuden mittaa- minen. Teoksessa: V. Harmaakorpi & H. Melkas (toim.) Innovaatiopo- litiikkaa järjestelmien välimaastossa. Helsinki: Suomen Kuntaliitto. Acta-sarja 200, 121 - 131. 244 245 Rauch, A., Wiklund, J., Lumpkin, G. T. & Frese, M. 2009. Entrepreneurial orientation and business performance: An assessment of past research and suggestions for the future. Entrepreneurship theory and practice 33 (3), 761 - 787. doi: 10.1111/j.1540-6520.2009.00308.x Reijonen, H. & Komppula, R. 2010. The adoption of market orientati- on in SMEs: required capabilities and relation to success. Journal of strategic marketing 18 (1), 19 - 37. doi: 10.1080/09652540903511282 Reinartz, W., Krafft, M. & Hoyer, W. 2004. The customer relationship management process: its measurement and impact on performan- ce. Journal of marketing research 41 (4), 293 - 305. doi: 10.1509/ jmkr.41.3.293.35991 Rice, J. & Galvin, P. 2006. Alliance patterns during industry life cycle emergence: the case of Ericsson and Nokia. Technovation 26, 384 - 395. doi: 10.1016/j.technovation.2005.02.005 Richbell, S. M., Watts, R. H. & Wardle, P. 2006. Owner-managers and business planning in the small firm. International small business journal 24 (5), 496 - 514. doi: 10.1177/0266242606067275 Ritala, P. 2009. Is coopetition different from cooperation? The impact of market rivalry on value creation in alliances. International jour- nal of intellectual property management 3 (1), 39 - 55. doi: 10.1504/ IJIPM.2009.022955 Ritala, P. 2012. Coopetition strategy: when is it successful? Empirical evidence on innovation and market performance. British journal of management 23 (3), 307 - 324. doi: 10.1111/j.1467-8551.2011.00741.x Ritala, P., Kraus, S. & Bouncken, R. B. 2016. Introduction to coopetition and innovation: Contemporary topics and future research opportunities. International journal of technology management 71(1 - 2), 1 - 9. doi: 10.1504/IJTM.2016.077985 246 247 Riviezzo, A., Napolitano, M. R. & Garofano, A. 2013. Entrepreneurial orientation and market orientation in SMEs: An explorative study. Teoksessa: A. Fayolle, P. Kyrö, T. Mets & U. Venesaar (eds.) Conceptual richness and methodological diversity in entrepreneurship research. European research in entrepreneurship. Cheltenham: Edward Elgar, 197 - 231. Rosa, P. & Scott, M. 1999. Entrepreneurial diversification, business- cluster formation, and growth. Environment and planning C: Politics and space 17 (5), 527 - 547. doi: 10.1068/c170527 Rosenbröijer, C.-J. 1998. Capability development in business networks: A study of distribution in the fine paper sector in the United Kingdom. Helsinki: Swedish School of Economics and Business Administration. Ekonomi och samhälle 69, 1 - 6. Roy, P. & Yami, S. 2009. Managing strategic innovation through coope- tition. International journal of entrepreneurship and small business 8 (1), 61 - 73. doi: 10.1504/IJESB.2009.024105 Ruffo, O. I., Mnisri, K. Morin-Esteves, C. & Gendron, C. 2018. Judge- ments of SMEs’ legitimacy and its sources. Journal of business ethics 165, 395 - 410. doi: 10.1007/s10551-018-4063-3 Rust, R., Lemon, K. & Zeithaml, V. 2004. Return on marketing: using customer equity to focus marketing strategy. Journal of marketing 68 (1), 109 - 127. doi: 10.1509/jmkg.68.1.109.24030 Sarkees, M., Hulland, J. & Chatterjee, R. 2014. Investments in exploi- tation and exploration capabilities: balance versus focus. Journal of marketing theory and practice 22 (1), 7 - 23. doi: 10.2753/MTP1069- 6679220101 Saunila, M. 2014. Performance management through innovation capabi- lity in SMEs. Lappeenranta University of Technology. Acta Universitatis Lappeenrantaensis 582. Diss. Schein, E. 2004. Organizational culture and leadership. 3rd ed. San Francisco: Jossey-Bass. 246 247 Shane, S. & Venkataraman, S. 2000. The promise of entrepreneurship as a field of research. Academy of Management review 25 (1), 217 - 226. doi: 10.2307/259271 Sharma, P. & Salvato, C. 2011. Commentary: Exploiting and exploring new opportunities over life cycle stages of family firms. Entrepre- neurship theory and practice 35 (6), 1199 - 1205. doi: 10.1111/j.1540- 6520.2011.00498.x Shevlin, M. & Miles, J. N. V. 1998. Effects of sample size, model speci- fication and factor loadings on the GFI in confirmatory factor analysis. Personality and individual differences 25 (1), 85 - 90. doi: 10.1016/ S0191-8869(98)00055-5 Sinha, S. 2015. The Exploration–Exploitation dilemma: A review in the context of managing growth of new ventures. Vikalpa 40 (3), 313 - 323. DOI: 10.1177/0256090915599709 Sirén, C., Kohtamäki, M. & Kuckertz, A. 2012. Exploration and exploita- tion strategies, profit performance, and the mediating role of strategic learning: Escaping the exploitation trap. Strategic entrepreneurship journal 6 (1), 18 - 41. doi: 10.1002/sej.1126 Slater, S. F. & Narver, J. C. 1998. Customerled and market-oriented: Let´s not confuse the two. Strategic marketing journal 19, 1001 - 1006. doi: 10.1002/(SICI)1097-0266(199810)19:10<1001::AID- SMJ996>3.0.CO;2-4 Slater, S. F. & Narver, J. C. 2000. The positive effect of a market orien- tation on business profitability: a balanced replication. Journal of business research 48 (1), 69 - 73. doi: 10.1016/S0148-2963(98)00077-0 Smith, P. L. & Oakley, E. F. 1994. A study of the ethical values of metro- politan and nonmetropolitan small business owners. Journal of small business management 32 (4), 17 - 27. Soininen, J. S., Puumalainen, K., Sjögrén, H., Syrjä, P. & Durst, S. 2013. Entrepreneurial orientation in small firms: values-attitudes-behavior approach. International journal of entrepreneuri-al behavior & research 19 (6), 611 - 632. doi: 10.1108/IJEBR-10-2012-0106 248 249 Sok, P., Snell, L., Lee, W. J. & Sok, K. M. 2017. Linking entrepreneurial orientation and small service firm performance through marketing resources and marketing capability: A moderated mediation model. Journal of service theory and practice 27 (1), 231 -249. doi: 10.1108/ JSTP-01-2016-0001 Sorama, K., Saarakkala, M., Järvenpää, M., Kohtamäki, M., Laitinen E. K., Länsiluoto, A., Tornikoski, E., Varamäki, E., Heikkilä, T. & Lautama- ja, M. 2009. Yritysten kasvu alueellisesti Suomessa. Helsinki: Tekes. Tekesin katsaus 245/2009. Sorama, K., Varamäki, E., Joensuu, S., Viljamaa, A., Laitinen, E. K., Petäjä, E., Länsiluoto, A., Heikkilä, T. & Vuorinen, T. 2015. Mistä tunnet sä kasvajan: seurantatutkimus eteläpohjalaisista kasvuyrityksistä. [Verkkojulkaisu]. Seinäjoki: Seinäjoen ammattikorkeakoulu. Seinäjo- en am-mattikorkeakoulun julkaisusarja A. Tutkimuksia 20. [Viitattu 2.3.2021]. Saatavana: http://urn.fi/URN:ISBN:978-952-7109-05-2 Spence, L. J. 2004. Forever friends? Friendship, dynamic relationships and small firm social responsibility. Brunel University, Brunel Research in Enterprise, Innovation, Sustainability and Ethics. Working paper 8. Spiro, R. & Weitz, B. 1990. Adaptive selling: conceptualization, measu- rement, and nomological validity. Journal of marketing research 27 (1), 61 - 69. doi: 10.2307/3172551 Stam, W. & Elfring, T. 2008. Entrepreneurial orientation and new ven- ture performance: The mediating role of intra and extra industry social capital. Academy of Management journal 51 (1), 97 - 111. doi: 10.5465/ amj.2008.30744031 Steiger, J. H. 2007. Understanding the limitations of global fit assess- ment in structural equation modeling. Personality and individual dif- ferences 42 (5), 893 - 898. doi: 10.1016/j.paid.2006.09.017 Steiner, A. & Atterton, J. 2015. Exploring the contribution of rural en- terprises to local resilience. Journal of rural studies 40, 30 - 45. doi: 10.1016/j.jrurstud.2015.05.004 248 249 Stenholm, P., Pukkinen, T. & Heinoen, J. 2016. Firm growth in family businesses: The role of entrepreneurial orientation and the entrepre- neurial activity. Journal of small business management, 54 (2), 69 - 73. doi: 10.1111/jsbm.12166 Suomen virallinen tilasto (SVT). Alueellinen yritystoimintatilasto. 2019. [Verkkojulkaisu]. Helsinki: Tilastokeskus. [Viitattu: 8.3.2021]. Saatavana: http://www. stat.fi/til/alyr/2019/alyr_2019_2020-12-21_tie_001_fi.html Takala, T. 2000. Yrityksen yhteiskunnallisen vastuun ideologiat v. 2000 suomalainen yritys globalisoituvassa maailmassa. Liiketaloudellinen aikakauskirja 4, 589 - 601. Teece, D. J. 2007. Explicating dynamic capabilities: The nature and microfoundations of (sustainable) enterprise performance. Strategic management journal 28 (13), 1319 - 1350. doi: 10.1002/smj.640 Teece, D. J. 2014. The Foundations of enterprise performance: dyna- mic and ordinary capabilities in an (economic) theory of firms. The Academy of Management perspectives 28 (4), 328 - 352. doi: 10.5465/ amp.2013.0116 Thornhill, S. & White, R. E. 2007. Strategic purity: A multi‐industry eva- luation of pure vs. hybrid business strategies. Strategic management journal 28 (5), 553 - 561. doi: 10.1002/smj.606 Torre, A. & Gilly J.-P. 2000. On the analytical dimension of proximity dyna- mics. Regional studies 34 (2), 169 - 180. doi: 10.1080/00343400050006087 Troilo, G., De Luca, L.M. & Atuahene-Gima, K. 2014. More innovation with less? A strategic contingency view of slack resources, information search, and radical innovation. Journal of product innovation manage- ment 31 (2), 259 - 277. doi: 10.1111/jpim.12094 Tushman, M. L. & O’Reilly, C. A. 1996. Ambidextrous organizations: Ma- naging evolutionary and revolutionary change. California management review 38 (4), 8 - 30. doi: 10.2307/41165852 250 251 Tzokas, N., Carter, S. & Kyriazopoulos, P. 2001. Marketing and ent- repreneurial orientation in small firms. Enterprise and innovation management studies 2 (1), 19 - 33. doi: 10.1177/0266242612455034 Ughetto, E. 2016. Growth of born globals: the role of the entrepreneur’s personal factors and venture capital. International entrepreneurship and management journal 12, 839 - 857. doi: 10.1007/s11365-015-0368-1 Urde, M., Baumgarth, C. & Merrilees, B. 2016. Brand orientation and market orientation: From alternatives to synergy. Journal of business research 66 (1), 13 - 20. doi: 10.1016/j.jbusres.2011.07.018 Varamäki, E. & Pihkala, T. 2002. External growth strategy. Paper pre- sented at 2nd European Doctoral Programme Workshop 21 - 22 March 2002, Barcelona, Spain. Varamäki, E., Saarakkala, M. & Tornikoski, E. 2007. Kasvuyrittäjyyden olemus ja pk-yritysten kasvustrategiat Etelä-Pohjanmaalla. Seinäjo- ki: Seinäjoen ammattikorkeakoulu. Seinäjoen ammattikorkeakoulun julkaisusarja. A. Tutkimuksia 5. Varamäki, E. & Tornikoski, E. 2007. Kasvun ulkoiset strategiat. Teok- sessa: M. Laukkanen (toim.) Kasvuyritys. Helsinki: Talentum, 167 - 177. Vassilakis, S. 2008 Learning-by-doing. Teoksessa: S. N. Durlauf & L. E. Blume (eds.) The new Palgrave dictionary of economics. 2nd ed. London: Palgrave Macmillan. Venkatesan, R. & Kumar, V. 2004. Customer lifetime value framework for customer selection and resource allocation strategy. Journal of marketing 68 (4), 106 - 125. doi: 10.1509/jmkg.68.4.106.42728 Venkatraman, N., Lee, C. & Iyer, B. 2007. Strategic ambidexterity and sales growth: A longitu-dinal test in the software sector. Unpublished Manuscript (Earlier Version Presented at the Academy of Management Meetings 2005), Wernerfelt. Verheul, I. & Thurik, R. 2001. Startup capital: Does gender matter? Small business economics 16, 329 - 345. doi: 10.1023/A:1011178629240 250 251 Vermeulen, F. & Barkema, H. 2001. Learning through acquisitions. Academy of Management journal 44 (3), 457 - 476. doi: 10.2307/3069364 Vorhies, D. W. & Morgan, N. A. 2005. Benchmarking marketing capa- bilities for sustainable competitive advantage. Journal of marketing 69 (1), 80 - 94. doi: 10.1509/jmkg.69.1.80.55505 Voss, G. B. &Voss, Z. G. 2013. Strategic ambidexterity in small and medium-sized enterprises: Implementing exploration and exploitation in product and market domains. Organization science 24 (5), 1459 - 1477. doiI: 10.1287/orsc.1120.0790 Walter, A., Auer, M. & Ritter, T. 2006. The impact of network capabilities and entrepreneurial orientation on university spin-off performance. Journal of business venturing 21 (4), 541 - 567. doi: 10.1016/j.jbus- vent.2005.02.005 Walters, J. & McNeely, C. L. 2010. Recasting title IX: Addressing gender equity in the science, technology, engineering, and mathematics profes- soriate. Review of policy research 27 (3), 317 - 332. doi: 10.1111/j.1541- 1338.2010.00444.x Wanasika, I. & Conner, S. L. 2011. When is imitation the best strategy? Journal of strategic innovation and sustainability 7 (2), 79 - 93. Watson, J. 2012. Networking: gender differences and the association with firm performance. International small business journal 30 (5),536 - 558. doi: 10.1177/0266242610384888 Wedel, M. & Kamakura, W. 2002. Market segmentation: conceptual and methodological foundations. 2nd ed. Norwell: Kluwer Academic Publishers. Westhead, P. & Cowling, M. 1995. Employment change in independent owner-managed high-technology firms in Great Britain. Small business economics 7, 111 - 140. doi: 10.1007/BF01108686 Wiklund, J., Patzelt, H. & Shepherd, D. 2009. Building an integrative model of small business growth. Small business economy 32, 351 - 374. doi: 10.1007/s11187-007-9084-8 252 253 Wiklund, J. & Shepherd, D. 2001. Intentions and growth: the mode- rating role of resources and opportunities. Academy of Management proceedings 2001. doi: 10.5465/APBPP.2001.6133075 Wiklund, J. & Shepherd, D. 2003. Knowledge-based resources, ent- repreneurial orientation, and the performance of small and medium sized businesses. Strategic management journal 24 (13), 1307 - 1314. doi: 10.1002/smj.360 Wiklund, J. & Shepherd, D. 2005. Entrepreneurial orientation and small firm performance: A configurational approach. Journal of business venturing 20 (1), 71 - 79. doi: 10.1016/j.jbusvent.2004.01.001 Wiklund, J. & Shepherd, D. 2011. Where to from here? EO-as-Experi- mentation, failure, and distribution of outcomes. Entrepreneurship the- ory and practice 35 (5), 925 - 946. doi: 10.1111/j.1540-6520.2011.00454.x Wilson, J. O. S & Morris, J. E. 2000. The size and growth of UK manu- facturing and service firms. The Service industries journal 20 (2), 25 - 38. doi: 10.1080/02642060000000018 Wolff, J. A., Pett, T. L. & Ring, J. K. 2015. Small firm growth as a fun- ction of both learning orientation and entrepreneurial orientation: An empirical analysis. International journal of en-trepreneurial behavior & research 21 (5), 709 - 730. doi: 10.1108/IJEBR-12-2014-0221 Yami, S. & Nemeh, A. 2014. Organizing coopetition for innovation: The case of wireless telecommunication sector in Europe. Industrial marketing management 43 (2), 250 - 260. doi: 10.1016/j.indmar- man.2013.11.006 Yasuda, T. 2005. Firm growth, size, age and behavior in japanese ma- nufacturing. Small busi-ness economics 24 (1), 1 - 15. doi: 10.1007/ s11187-005-7568-y Yliherva, J. 2004. Organisaation innovaatiokyvyn johtamismalli: Inno- vaatiokyvyn kehittäminen osana johtamisjärjestelmää. Oulu: Oulun Yliopisto. Tuotantotalouden osasto. Väitösk. 252 253 Yuan, K. H. 2005. Fit indices versus test statistics. Multivariate beha- vioral research 40 (1), 115 - 148. doi: 10.1207/s15327906mbr4001_5 Zhang, H., Shu, C., Jiang, X. & Malter, A. J. 2010. Managing knowledge for innovation: The role of cooperation, competition, and alliance natio- nality. Journal of international marketing 18 (4), 74 - 94. doi: 10.1509/ jimk.18.4.74 Zhang, Y., Yang, X. & Ma, F. 2008. A quantitative analysis of the cha- racteristics of rapid-growth firms and their entrepreneurs in China. Journal of small business and enterprise devel-opment 15 (4), 675 - 688. doi: 10.1108/14626000810917799 Zhou, K. Z. & Wu, F. 2010. Technology capability, strategic flexibility and product innovation. Strategic Management Journal 31 (5-6), 547 - 561. doi: 10.1002/smj.830 Zhou, K. Z., Yim, C. K. B. & Tse, D. K. 2005. The effects of strategic orien- tations on technology- and market-based breakthrough innovation. Journal of marketing 69 (2), 42 - 60. doi: 10.1509/jmkg.69.2.42.60756 254 255 LIITTEET LIITE 1. Kyselyn saatekirje. Hyvä vastaanottaja! Olemme valinneet yrityksenne mukaan kyselytutkimukseen, jonka tarkoituksena on selvittää eteläpohjalaisten yritysten vahvuuksia, kasvumahdollisuuksia ja tulevaisuuden tarpeita. Tutkimuksen toteuttavat Seinäjoen ammattikorkeakoulu, Vaasan yliopisto ja Helsingin yliopiston Ruralia-instituutti. Tutkimus on osa ELY- keskuksen EAKR-rahoituksella toteutettua TKI Grow -hanketta. Vastaamalla tähän kyselyyn saatte arvokasta tietoa oman yrityk- senne tilasta suhteessa muihin alueen yrityksiin. Pääsette samalla vaikuttamaan yrityksille suunniteltavien palvelujen kehittämis- työhön. Olkaa hyvä ja vastatkaa kyselyyn 10.10.2019 mennessä alla olevasta linkistä: [kyselyn linkki] Kyselyyn vastanneiden kesken arvotaan 5 kpl Delicard-lahjakort- tia, (arvo 79 eur). Tutkimus suoritetaan täysin luottamuksellisesti. Tulokset käsitel- lään tilastollisin menetelmin eikä tuloksissa raportoida yksittäisiä vastaajien, eikä yritysten tietoja. Tulokset julkaistaan tutkimusta toteuttavien korkeakoulujen julkaisusarjoissa. Lisäksi tuloksista julkaistaan artikkeleita maakuntalehdessä ja yrittäjien lehdessä. Tämä kysely on lähetetty noin tuhannelle toimitusjohtajalle/ toiminnasta vastuussa olevalle. Yhteystiedot on hankittu Voitto+- tiedostosta. Lisätietoja tutkimuksesta ja sen toteutuksesta antaa tarvittaessa TKI Grow projektipäällikkö KTT Marko Matalamäki, marko.matalamaki@seamk.fi Puh. 040 8300322. Kiitos jo etukäteen vastauksestanne! 254 255 LIITE 2. Kyselylomake Eteläpohjalainen pk-yritysten kasvukysely Yrityksen nimi _____________ Yrityksen toimiala 1 kauppa 2 teollisuus 3 palvelut 4 rakentaminen Yrityksen työntekijämäärä (yrittäjä mukaan lukien) vuoden 2018 lopussa (henkilötyövuotta) _____________ Mikä on roolinne yrityksessä? (Huom. Jos toimit sekä toimitus- johtajana että yrittäjänä, valitse vaihtoehto yrittäjä/omistaja) 1 toimitusjohtaja 2 yrittäjä / omistaja 3 muu ______________ Jos vastasitte yrittäjä/omistaja, kuinka monta vuotta kaikkiaan olette toiminut yrittäjänä? __________ Syntymävuotenne? __________ Sukupuolenne 1 nainen 2 mies 3 muu Mikä seuraavista vaihtoehdoista vastaa parhaiten koulutustaus- taanne? 1 kansakoulu/keskikoulu/peruskoulu 2 lukio/ylioppilastutkinto 3 ammatillinen tutkinto 4 korkeakoulukoulututkinto 256 257 Onko teillä kokemusta kasvuyrityksen johtamisesta? kyllä/ei yrityksen myymisestä? kyllä/ei yrityksen ostamisesta? kyllä/ei Miten kauan yrityksenne on toiminut nykyisellä paikkakunnal- la (vuotta)? ___________ Asutteko itse samalla paikkakunnalla, missä yrityksenne sijait- see? kyllä/ei Mikä on yrityksenne sijaintipaikkakunnan postinumero? ____ Mikäli liikevaihtonne on kasvanut viimeisen viiden vuoden aika- na, miten olette hankkineet kasvaneen liikevaihdon edellyttämän lisäkapasiteetin? Valitkaa tärkein vaihtoehdoista. 1 yrityksen työntekijämäärää on kasvatettu liikevaihdon kasvaessa 2 yritys on lisännyt ostoja alihankkijoilta ja yhteistyökump- paneilta 3 yritys on tehostanut toimintaansa ts. liikevaihdon lisäys on tehty yrityksen olemassa olevilla resursseilla Miten yrityksen työntekijämäärä on muuttunut viimeisen viiden vuoden aikana henkilötyövuosilla mitattuna? Vastatkaa monta henkilötyövuotta on vähentynyt, lisääntynyt vai onko työntekijä- määrä pysynyt ennallaan. 1 vähentynyt, kuinka monta henkilötyövuotta? _____ 2 lisääntynyt, kuinka monta henkilötyövuotta? _____ 3 pysynyt ennallaan 256 257 Miten kuvaisitte osuvimmin yrityksenne kasvutavoitteita seu- raavan viiden vuoden aikana? 1 Yritys on voimakkaasti kasvuhakuinen (liikevaihdon kas- vutavoite väh. 30 % vuodessa). 2 Yritys tavoittelee kohtalaista kasvua (liikevaihdon kasvuta- voite väh. 10 % vuodessa). 3 Tavoitteena on säilyttää nykyinen markkina-asema (liike- vaihdon vuosittainen kasvu joitakin prosentteja). 4 Yrityksellä ei ole kasvutavoitteita. Mikäli yrityksenne tavoitteena on kasvu, arvioikaa mihin kas- vunne perustuu. Arvioikaa asteikolla 1-7, jossa 1=eri mieltä ja 7=samaa mieltä. 1 2 3 4 5 6 7 Nykyisten asiakassuhteiden kehittämiseen nykyisillä tuotteilla/palveluilla Uusasiakashankintaan nykyisiltä markkinoilta nykyisillä tuotteilla/palveluilla Uusien tuotteiden kehittämiseen nykyisille markkinoille Uusien palvelujen kehittämiseen nykyisille markkinoille Maantieteelliseen laajentamiseen nykyisillä tuotteilla/palveluilla Kokonaan uusien asiakasryhmien saavuttamiseen nykyisillä tuotteilla/palveluilla Uusien tuotteiden/palveluiden kehittämiseen uusille markkinoille (liittyen nykyiseen liiketoi- mintaan) Uusien tuotteiden/palveluiden kehittämiseen uusille markkinoille (eivät liity nykyiseen liiketoi- mintaan) Millä tavalla aiotte toteuttaa valitun kasvustrategianne? Kehittämällä omaa toimintaa kyllä/ei Liiketoiminta- ja yritysostoin kyllä/ei 258 259 Kuinka hyvin seuraavat väittämät kuvaavat yrityksenne asen- netta innovaatioihin ja kehittämiseen? Arvioikaa asteikolla 1-7, jossa 1=täysin eri mieltä ja 7=täysin samaa mieltä. 1 2 3 4 5 6 7 Jatkuva uudistuminen ja innovointi ovat tärkeitä yrityksellemme Investoimme uusien tuotteiden ja palveluiden kehittämiseen Investoimme uusien liiketoimintakäytäntöjen kehittämiseen Yrityksemme käynnistää toimia, joihin kilpailijat vastaavat Tavoitteenamme on olla kehittämisen kärjessä omalla liiketoimintasektorillamme Pyrimme aina olemaan aloitteellisia (kilpailijoita vastaan) Yrityksessämme pidetään termiä ”rohkea riskin- ottaja” henkilön myönteisenä ominaisuutena Yrityksessämme suositaan mahdollisuuksien etsintää ja kokeiluja Yrityksessämme kannustetaan ihmisiä ottamaan uusiin ideoihin liittyen laskelmoituja riskejä Missä ovat yrityksenne toiminnan painopisteet? Arvioikaa as- teikolla 1-7, jossa 1=ei lainkaan painopiste, 7=vahva painopiste. 1 2 3 4 5 6 7 Uuden sukupolven tuotteiden/palvelujen kehittä- minen Olemassa olevien tuotteiden/palvelujen valikoi- man kasvattaminen Uusien markkina-alueiden löytäminen Uusien teknologioiden omaksuminen Olemassa olevien tuotteiden/palvelujen laadun parantaminen Joustavuuden lisääminen Kulujen vähentäminen Toiminnan tehostaminen 258 259 Kuinka hyvin seuraavat väittämät kuvaavat yritystänne? Arvi- oikaa asteikolla 1-7, jossa 1=täysin eri mieltä, 7=täysin samaa mieltä. 1 2 3 4 5 6 7 Tapaamme asiakkaita vähintään kerran vuodessa saadaksemme selville mitä tuotteita tai palveluita he tulevaisuudessa tarvitsevat. Selvitämme loppukäyttäjien näkemyksiä tuot- teidemme/palveluidemme laadusta vähintään kerran vuodessa. Markkinoinnista yrityksessämme vastaavat henki- löt käyttävät aikaa keskustellakseen asiakkaiden tulevista tarpeista muiden työntekijäryhmien kanssa. Tietoa asiakkaidemme tyytyväisyydestä jaetaan säännöllisesti kaikille työntekijäryhmille. Arvioimme säännöllisesti tuotekehitystämme varmistaaksemme, että huomioimme asiakkaiden tarpeet. Kun huomaamme asiakkaiden toivovan muutoksia tuotteisiimme tai palveluihimme, pyrimme sinnik- käästi vastaamaan heidän toiveisiinsa. Jos vertaat yrityksesi markkinointia suhteessa tärkeimpiin kilpailijoihisi, onko se kuinka paljon parempaa/huonompaa seu- raavilla osa-alueilla, kun 1=paljon huonompaa kuin kilpailijoiden ja 7=paljon parempaa kuin kilpailijoiden: 1 2 3 4 5 6 7 Tuloksekas hinnoittelu Uusien tuotteiden/palveluiden markkinointitesta- ukset Uusien tuotteiden/palveluiden lanseeraus mark- kinoille Jakeluverkoston kehittäminen (uusien kanavien saaminen, nykyisten säilyttäminen) Mainonnan kehittäminen ja toteuttaminen Myynnin johtaminen Markkinainformaation analysointi Luovien markkinointistrategioiden kehittäminen Markkinointistrategioiden vieminen käytäntöön 260 261 Millä tavalla yrityksenne on kehittynyt suhteessa kilpailijoihin seuraavilla osa-alueilla viimeisen kolmen vuoden aikana? Arvioikaa asteikolla 1-7, jossa 1=heikosti, 7=erinomaisesti. 1 2 3 4 5 6 7 Pääoman tuotto (ROI) Kate (käyttökate) Maksuvalmius (Liiketoiminnan rahavirta) Velkaisuus (omavaraisuus) Kustannusten hallinta Uusien tuotteiden/palveluiden kehittely Myyntimäärä Markkinaosuus Markkinoiden laajentaminen Henkilöstön kehittäminen Sidosryhmäsuhteet (rahoittajat, toimittajat, asiakkaat) Kuinka hyvin seuraavat väittämät kuvaavat yrityksenne suhtau- tumista digitalisaatioon? Arvioikaa asteikolla 1-7, jossa 1=täysin eri mieltä, 7=täysin samaa mieltä. 1 2 3 4 5 6 7 Uusi digitaalinen teknologia hyväksytään helposti organisaatiossamme. Etsimme jatkuvasti uusia mahdollisuuksia hyödyn- tää digitaalista teknologiaa innovaatioissamme. Arvioikaa yrityksenne digitalisaatioon liittyvää kykyä seuraavilla osa-alueilla, kun 1=erittäin huono ja 7=erittäin hyvä. 1 2 3 4 5 6 7 Tärkeiden digitaalisten teknologioiden omaksumi- nen Uusien digitaalisten mahdollisuuksien tunnistami- nen Vastaaminen digitaaliseen muutokseen Viimeisimmän digitaalisen teknologian hallinta Digitaalisen teknologian käyttö innovatiivisten tuotteiden/palveluiden/prosessien kehittämisessä 260 261 Kuvailkaa julkista sektoria yrityksenne asiakkaana. Yrityksemme seuraa julkisen sektorin tarjouspyyntöjä esimerkiksi Hilmassa tai lehdissä. kyllä ei Yrityksemme on osallistunut julkisen sektorin kanssa käytävään markkinavuoropuhelutilaisuuteen. kyllä ei Olemme vastanneet julkisiin tarjouspyyntöihin. kyllä ei Tunnen hankintalain periaatteet yleisellä tasolla. kyllä ei Julkinen sektori on yrityksemme näkökulmasta houkutte- leva asiakas. kyllä ei Yrityksemme tavoitteena on lisätä kaupankäyntiä julkisen sektorin kanssa. kyllä ei Koen, että yrityksellämme on riittävästi tietoa siitä, miten julkisen sektorin kanssa toimitaan. kyllä ei Millainen on yrityksenne suhde paikallisyhteisöön? Arvioikaa asteikolla 1-7, jossa 1=täysin eri mieltä, 7=täysin samaa mieltä. 1 2 3 4 5 6 7 Aina kun mahdollista, yrityksemme ostaa paikal- lisia tuotteita ja palveluja, vaikka ne maksaisivat enemmän. Yrityksemme osallistuu aktiivisesti paikallisiin kehittämishankkeisiin. Yrityksemme ottaa osaa säännöllisesti paikalli- seen hyväntekeväisyyteen. Olen aktiivisesti mukana paikallisessa järjestö- ja seuratoiminnassa (esim. yrittäjäjärjestöt, kyläyh- distykset). Yrityksemme tiiviit suhteet paikallisyhteisöön rajoittavat yrityksen kasvua Paikalliset asukkaat toivovat yrityksemme menes- tyvän. Kunnassa viedään asioita yhteisvoimin eteenpäin. Kunnassamme vallitsee hyvä yhteishenki ja luottamus yritystoiminnan edistämisessä. 262 263 Millainen on yrityksenne suhde paikallisyhteisöön? Arvioikaa asteikolla 1-7, jossa 1=täysin eri mieltä, 7=täysin samaa mieltä. 1 2 3 4 5 6 7 Yrityksemme saa tarvisemansa tuen kunnalta. Jos yrityksemme joutuisi siirtämään toimintojaan muualle, kokisin sen henkilökohtaisena tappiona. Kuntalaiset arvostavat yritystämme. Yrityksemme tärkeimmät sidosryhmät ovat paikallisia. Yrityksellemme on tärkeää säilyttää hyvä maine paikkakunnalla. Yrityksellemme on tärkeää tehdä yhteistyötä muiden paikallisten yritysten kanssa. Yrityksellemme on tärkeää tukea paikkakunnan kehittymistä ja menestystä. Arvioikaa seuraavia väitteitä liittyen yhteistyön tekemiseen kilpailijoiden kanssa asteikolla 1-7, jossa 1=vahvasti eri miel- tä, 7=vahvasti samaa mieltä. 1 2 3 4 5 6 7 Yhteistyön aloittamiseksi kilpailijan kanssa riittää, että näen siitä koituvat hyödyt. Yhteistyön aloittamiseksi kilpailijan kanssa riittää, että kumppanit ovat strategisesti sopivia. Se, että kilpailija on hyvin tunnettu paikallisesti rohkaisee minua tekemään yhteistyötä hänen kanssaan. Se, että olen paikallisen yhteistyöverkoston/ organisaation jäsen rohkaisee minua tekemään yhteistyötä kilpailijan kanssa, joka on myös jäsen kyseisessä yhteisössä/verkostossa. Luottamukseni kilpailijaan rohkaisee minua tekemään yhteistyötä hänen kanssaan. Yleinen yhteistyöhalukkuus yhteisössäni rohkaisee minua tekemään yhteistyötä kilpailijan kanssa. Aikaisempi kokemukseni yhteistyöstä kilpailijan kanssa rohkaisee minua tekemään yhteistyötä myös muiden kilpailijoiden kanssa. 262 263 Kuinka hyvin seuraavat väittämät kuvaavat yrityksenne liiketoi- mintaympäristöä? Arvioikaa asteikolla 1-7, jossa 1=vahvasti eri mieltä, 7=vahvasti samaa mieltä. 1 2 3 4 5 6 7 Asiakkaiden tarpeet ja tuotteiden kysyntä muuttu- vat nopeasti. Alallamme on vaikeaa ennustaa muutoksia asiakkaiden tarpeissa ja kysynnässä. On mahdotonta ennustaa kilpailua markkinoilla. Miten vertaisitte yrityksenne suoriutumista viimeisen kolmen vuoden ajalta verrattuna muihin yrityksiin, jotka toimivat sa- malla alalla? Arvoikaa asteikolla 1-7, jossa 1=suoriutui heikosti ja 7=suoriutui erittäin hyvin. 1 2 3 4 5 6 7 Vaiheittain poistettavien tuotteiden korvaaminen uusilla Vaiheittain poistettavien palveluiden korvaaminen uusilla Tuote-/palveluvalikoiman laajentaminen päämarkkinoilla (uusien tuotteiden/palveluiden kautta) Tuote-/palveluvalikoiman laajentaminen pääasial- lisen tuotealueen ulkopuolella Tuotevalikoiman laajentaminen päämarkkinoiden ulkopuolella Ympäristöystävällisten tuotteiden kehittäminen Markkinaosuuden kehitys Laajentaminen uusille markkinoille ulkomaille Laajentaminen uusiin kohderyhmiin kotimaassa KIITOS VASTAUKSISTANNE! SEINÄJOEN AMMATTIKORKEAKOULUN JULKAISUSARJA – PUBLICATIONS OF SEINÄJOKI UNIVERSITY OF APPLIED SCIENCES A. TUTKIMUKSIA - RESEARCH REPORTS B. RAPORTTEJA JA SELVITYKSIÄ - REPORTS C. OPPIMATERIAALEJA - TEACHING MATERIALS Seinäjoen ammattikorkeakoulun julkaisusarjojen aiemmin ilmestyneet julkaisut löytyvät SeAMKin verkkosivuilta https://www.seamk.fi/yrityksille/julkaisut/ ja Theseus-verkkokirjastosta https://www.theseus.fi Seinäjoen ammattikorkeakoulun kirjasto Kalevankatu 35, 60100 Seinäjoki p. 040 830 0410 kirjasto@seamk.fi ISBN 978-952-7317-40-2 (verkkojulkaisu) ISSN 1797-5565 (verkkojulkaisu) Seinäjoen ammattikorkeakoulun kirjasto Kalevankatu 35, 60100 Seinäjoki p. 040 830 0410 kirjasto@seamk.fi ISBN 978-952-7317-40-2 (verkkojulkaisu) ISSN 1797-5565 (verkkojulkaisu)