VAASAN YLIOPISTO 

 

KAUPPATIETEELLINEN TIEDEKUNTA 

 

JOHTAMISEN LAITOS 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Aleksi Korkea-aho 

 

HENKILÖSTÖN MOTIVOINTI ORGANISAATIOMUUTOKSESSA 

Tapausesimerkkinä OK Perintä Oy 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Henkilöstöjohtamisen maisteriohjelma 

Pro gradu -tutkielma 

 

 

 

 

 

VAASA 2013 



1 

 

SISÄLLYSLUETTELO         sivu 

 

 

KUVIO- JA TAULUKKOLUETTELO            5 

 

TIIVISTELMÄ              7 

 

1. JOHDANTO 9 

1.1. Tutkimusongelma, tutkimuksen tavoite ja rajaus 10 

1.2. Tutkielman rakenne 11 

2. MOTIVAATIOTEORIAT 13 

2.1. Motivaatio käsitteenä 13 

2.2. Motivaation sisältöteoriat 15 

2.2.1. Tarvehierarkia 15 

2.2.2. Teoria X ja Teoria Y 17 

2.2.3. Motivaatio-hygienia teoria 19 

2.2.4. Tarveteoria 21 

2.3. Motivaation prosessiteoriat 22 

2.3.1. Tavoitteenasetusteoria 22 

2.3.2. Vahvistamisteoria 23 

2.3.3. Oikeudenmukaisuusteoria 24 

2.3.4. Odotusarvoteoria 26 

2.4. Itsemääräämisen teoria 28 

3. ORGANISAATIOMUUTOS 31 

3.1. Muutosvoimat 31 

3.2. Muutostyypit 33 

3.3. Muutoksen vaiheet 35 

3.4. Ihmiset muutoksessa 39 

3.4.1. Muutoksen kokeminen 40 

3.4.2. Muutosvastarinta 41 

4. EMPIIRISET MENETELMÄT, AINEISTO JA ANALYYSIN TOTEUTUS 44 

4.1. Menetelmänä teemahaastattelu 44 

4.2. Tutkimusaineiston keruu 46 

4.3. Kohdeorganisaatio ja tutkimusaineiston analyysi 47 

 



2 

 



3 

 

5. TUTKIMUKSEN EMPIIRISET TULOKSET 48 

5.1. Organisaatiomuutokset ja työmotivaation nykytila 48 

5.1.1. Toteutetut muutokset 48 

5.1.2. Muutosten syyt 50 

5.1.3. Muutosten läpivienti ja mittaaminen 54 

5.1.4. Henkilöstön työmotivaation nykytila 61 

5.2. Henkilöstön motivointi muuttuvassa organisaatiossa 63 

5.2.1. Esimiestyö ja esimiehen rooli 63 

5.2.2. Työyhteisön ilmapiiri 67 

5.2.3. Henkilöstön osallistaminen 69 

5.2.4. Tavoitteet 70 

5.2.5. Viestintä ja kehityskeskustelut 71 

5.2.6. Työnteon perusedellytykset 72 

5.2.7. Rekrytointiprosessin merkitys 72 

5.3. Motivoinnin vaikutukset organisaatiomuutokseen 74 

6. JOHTOPÄÄTÖKSET 76 

6.1. Keskeisimmät havainnot 77 

6.2. Loppupäätelmät 81 

6.3. Esityksiä jatkotutkimusaiheiksi 81 

 

 

LÄHDELUETTELO            83 

 

LIITTEET             90 

 

Liite 1. Haastattelurunko            90



4 

 



5 

 

KUVIO- JA TAULUKKOLUETTELO       sivu 

 

 

Kuvio 1. Motivaatioprosessi 15 

Kuvio 2. Kiinalainen tarvehierarkia 17 

Kuvio 3. Motivaatio-hygienia teoria 20 

Kuvio 4. Yksinkertaistettu odotusarvoteorian malli 27 

Kuvio 5. Ulkoiset ja sisäiset muutosvoimat 32 

Kuvio 6. Organisaation muutostyypit 33 

Kuvio 7. Muutoksen jäävuorimalli 36 

Kuvio 8. Doppeltin muutospyörämalli 38 

Kuvio 9. Muutokset ja niiden pääsyyt OK Perinnässä 54 

Kuvio 10. Muutoksen prosessimalli OK Perinnässä 60 

 

Taulukko 1. Tarvehierarkia 14 

Taulukko 2. Muutoksen prosessimalli 37 

Taulukko 3. Haastateltavien kategorisointi 47 

Taulukko 4. Motivaatioon vaikuttavat tekijät ja motivointitavat  80



6 

 



7 

 

 
VAASAN YLIOPISTO 
Kauppatieteellinen tiedekunta 
Tekijä:  Aleksi Korkea-aho 
Tutkielman nimi: Henkilöstön motivointi organisaatiomuutoksessa 
Ohjaaja: Maria Järlström 
Tutkinto: Kauppatieteiden maisteri 
Laitos: Johtamisen laitos 
Oppiaine: Johtaminen ja organisaatiot 
Aloitusvuosi: 2008 
Valmistumisvuosi: 2013       Sivumäärä: 90 
 

 

TIIVISTELMÄ 

 

Organisaatioiden ympäristö muuttuu nykyään huomattavan nopeasti monilla 

toimialoilla. Se pakottaa myös organisaatioita muutoksiin, joita ilman ei olisi enää 

mahdollista jatkaa kannattavaa liiketoimintaa. Organisaatio koostuu monista 

ulottuvuuksista ja osista, kuten esimerkiksi tuotantoyksiköistä, tukitoiminnoista ja 

henkilöstöstä. Suurissa muutoksissa voidaan kaikkien organisaation osien toimintaa 

suunnitella uudelleen. Henkilöstön rooli on nähtävä merkittävänä muutoksen 

läpiviennin kannalta, koska organisaatioiden fyysiset toiminnot ja rakenteet eivät muutu 

itsestään, vaan henkilöstön täytyy niitä aktiivisesti muuttaa. Tutkimuksen pääongelmana 

on näin ollen se, miten henkilöstöä voidaan motivoida muutostilanteissa. 

 

Teoriaosuuden muodostavat motivaatioon sekä organisaatiomuutoksiin liittyvät luvut. 

Motivaatioteorioiden osalta rajaus on jätetty laajaksi ja useita teorioita käsitellään 

rinnakkain, koska tarkoituksena oli etsiä avoimesti henkilöstön motivoinnin ja 

muutosten onnistumisen yhteyksiä. Motivaatioteoriat on jaoteltu sisältö- ja 

prosessiteorioihin. Sekä motivaatio- että muutosteorioiden luvut rakentuvat useista eri 

teorioista. Empiirinen osuus suoritettiin hyödyntäen kvalitatiivisista menetelmistä 

teemahaastattelua. Tutkimus keskittyi tapausesimerkin, OK Perintä Oy:n johdon ja 

esimiesten näkemyksiin kyseisistä teemoista ja haastateltavia oli aina toimitusjohtajasta 

lähiesimiestasolle saakka. Tämä asetelma myös liittyi läheisesti jo teoriaosuudessa 

asetettuun laajaan lähestymistapaan. 

 

Tutkimuksen empiiriset tulokset ovat pääsääntöisesti linjassa teorialukujen havaintojen 

kanssa. Tutkimuksessa selvisi useita henkilöstön motivaatioon vaikuttavia tekijöitä, 

joihin esimies voi omalla toiminnallaan vaikuttaa. Näyttäisi siltä, että lähtökohtaisesti 

sisäiset tekijät, kuten arvostus ja huomiointi sekä tavoitteiden saavuttaminen ovat 

merkittävässä roolissa henkilöstön motivaatiossa. Lisäksi voidaan katsoa, että 

henkilöstön motivaation korkea taso auttaa muutosten suunnitellussa toteuttamisessa. 

Osallistamalla henkilökuntaa muutoksiin liittyvään päätöksentekoon voidaan myös 

tehokkaasti vähentää muutosvastarintaa ja varmistaa paremmat mahdollisuudet 

muutosten onnistuneelle implementoinnille. 

 

AVAINSANAT: Motivaatio, sisältöteoriat, prosessiteoriat, organisaatiomuutos 



8 

 



9 

 

1. JOHDANTO 

 

 

Valtaosa nykyajan liiketoimintakentässä toimivista organisaatioista on jatkuvassa 

muutostarpeessa ja muutostilanteessa. Muutostarpeet voivat syntyä esimerkiksi 

muuttuvan kilpailijakunnan, vaihtuvien alihankkijoiden, uusien materiaalivaihtoehtojen, 

muuttuvien asiakastarpeiden tai vaikkapa uudistuvan lainsäädännön ajamina. Nykyään 

on lähes itsestään selvää, että mikäli organisaatio ei kykene vastaamaan ympäristön 

vaihtuviin tarpeisiin, se ei kykene säilyttämään hyvää suorituskykyä (Lawler & Worley 

2006). Mikäli organisaatiossa ei tunnisteta muutostarpeita tai tarvittavia muutoksia ei 

uskalleta tai kyetä toteuttamaan voi koko organisaation tulevaisuus olla uhattuna. 

Proaktiivisimmat ja muutosherkimmät organisaatiot ovat vahvoilla myrskyävällä 

liiketoimintakentällä. Suuremmissa organisaatioissa muutosprosessit voivat olla 

huomattavan monimutkaisia. Samanaikaisesti voi olla meneillään useita muutoksia 

esimerkiksi eri tuotantolinjoissa tai liiketoimintayksiköissä. 

 

Muutosten hallinta ja johtaminen vaatii ylimmältä johdolta taitavaa ja harkittua 

delegointia yksiköistä vastuussa oleville esimiehille. Viestinnän täytyy olla selkeää, 

jotta mahdollisilta haitallisilta väärinymmärryksiltä vältytään. Muutoksen johtaminen 

edellyttää esimiehiltä muun muassa hyvää kykyä motivoida alaisiaan. Tärkeä osa 

muutoksen johtamista on myös jälkityö, joka käsittää kyseessä olevan muutoksen 

vakiinnuttamisen rutiineiksi ja niin ikään sen istuttamisen organisaatiossa vallitsevaan 

kulttuuriin. Myös pienemmissä, esimerkiksi asiantuntijaorganisaatioissa, kohdataan 

usein yhtälailla haasteita organisaatiomuutoksissa. Pienissä yrityksissä muutosten 

haasteet liittyvät usein henkilökemioihin, vahvoihin persooniin, vastuiden 

jakautumiseen ja mahdollisesti epäselviin käskyvaltasuhteisiin.  

 

Muutoksen johtaminen on aina haasteellinen prosessi, joka yksilötasolla edellyttää 

esimieheltä muun muassa tietoa, taitoa, tahtoa, kykyä lukea ja ymmärtää ihmisten 

käyttäytymistä, kykyä motivoida ja inspiroida alaisiaan sekä innovatiivisuutta etenkin 

ongelmien ratkaisussa. Voidaankin katsoa, että esimiehen rooli ja kyvykkyys ovat 

erittäin tärkeitä asioita organisaatiomuutoksen onnistumisen kannalta. Loistava 

suunnittelukaan ei takaa muutoksen menestyksekästä implementointia, jollei käytännön 

tasolla ylletä edes lähelle toivottua teoreettista tulosta. Organisaatiotasolla tarkasteltuna 

muutosprosessin toteutuminen alkaa juuri huolellisesta suunnitelmasta. On tärkeää 

määritellä vastuuhenkilöt, tavoitteet ja käytännön toteutustavat, jotka lopulta johtavat 

onnistuneeseen muutokseen. Suunnittelua seuraa vastuiden delegointi ja henkilöstön 



10 

 

ohjeistus esimerkiksi johdon tiedotustilaisuudella tai kirjallisella tiedotteella. 

Suunnitelmasta tulee tehdä mahdollisimman pelkistetty, jotta sen pääasiat käyvät 

mahdollisimman ilmeisiksi. Epäselvät ohjeet luovat henkilöstön ja mahdollisesti 

esimiestenkin keskuuteen epätietoisuuden ilmapiiriä, mikä suurella todennäköisyydellä 

johtaa suunnitellun muutoksen epäonnistumiseen. Tämän jälkeen voidaan alkaa 

toteuttamaan varsinaista muutosprosessia, jota ylimmän johdon tulee valvoa mielellään 

ennalta määriteltyjen mittareiden avulla ja tarvittaessa puuttua välittömästi prosessin 

toteutuksessa havaittuihin puutteisiin. Esimiehen vastuulla on ohjata alaisiaan 

suunnitelman mukaisesti ja raportoida johdolle tilanteen kehittymisestä ja tavoitteiden 

saavuttamisesta. 

 

Esimiehen kyky motivoida alaisiaan nousee korkeaan arvoon muutoksen johtamisessa 

ja muutoksen eri vaiheissa. Esimiehen tulee ymmärtää motivaation lähteet ja erilaiset 

motivointimenetelmät sekä osata käyttää tietojaan käytännön tasolla operatiivista 

toimintaa tukien. Motivointia edesauttaa alaisten, liiketoimintaprosessien, 

muutostarpeen sekä käytännön muutosten hyvä tuntemus. Ne luovat esimiehelle 

edellytykset onnistuneelle alaisten motivoinnille ja muutosjohtamiselle. Esimies tai ylin 

johto eivät yksin kykene muuttamaan liiketoimintaa, vaan alaiset ovat olennainen 

voimavara organisaatiolle etenkin muutoksen läpiviennissä. 

 

 

1.1. Tutkimusongelma, tutkimuksen tavoite ja rajaus 

 

Tutkimuksen päätavoitteena on selvittää ja pyrkiä ymmärtämään henkilöstön 

motivoitumista organisaation muutostilanteessa. Ongelmaa lähestytään johdon ja 

esimiesten näkökulmasta. Lisäksi selvitetään onnistuneen motivoinnin seurauksia 

suhteessa organisaatiomuutokseen ja sitä, korostuvatko tietyt motivaatiotekijät 

liiketoiminnassa nykyään muita enemmän. 

Tutkimuksen pääongelmana on: 

 

- Miten henkilöstöä tulee motivoida organisaatiomuutoksessa? 

 

Tutkimusta ohjaavina alaongelmina ovat lisäksi: 

 

- Mitkä motivaatiotekijät korostuvat johdettaessa nykypäivän henkilöstöä? 



11 

 

 

- Mitä vaikutuksia henkilöstön onnistuneella motivoinnilla on 

organisaatiomuutokseen? 

 

Tutkielman kannalta olennaista kirjallisuutta ovat motivaatiota ja organisaatiomuutosta 

käsittelevät teokset ja tutkimukset. Tutkielma nojautuu aiemmin 1900-luvulla 

tuotettuihin teorioihin, joita vertaillaan uudempiin tutkimustuloksiin. Sekä motivaatiota 

että organisaatiomuutosta on tutkittu runsaasti ja myös tutkimusalueita yhdistelevää 

tietoa on saatavilla. Motivaatiosta ovat kirjoittaneet mm. Maslow (1943) ja Herzberg 

(1967). Organisaatiomuutosta ja sen johtamista ovat tutkineet esimerkiksi Kotter (1996) 

ja Lewin (1958). 

Organisaatiomuutoksen suunniteltu toteutuminen on moniulotteinen ja haasteellinen 

prosessi. Tiettyihin toimintamalleihin tottunut henkilöstö on vaikea saada 

ymmärtämään, miksi toimintaa täytyy muuttaa. Tästä syystä esimiehen alaistaidot ja 

kyky motivoida alaisiaan nousevat tärkeään rooliin organisaatiomuutoksessa. 

Tutkimuksen oletuksena on, että tärkein yksittäinen seikka onnistuneessa 

organisaatiomuutoksessa on motivoitunut henkilöstö. Lisäksi tutkimuksessa 

tarkastellaan sitä, miten uudet toimintamallit saadaan implementoitua rutiininomaisiksi, 

ts. kuinka organisaatiomuutos saadaan pysyväksi. Yllä mainittujen kokonaisuuksien 

avulla pyritään ymmärtämään organisaatiomuutoksen haasteita etenkin henkilöstön 

suhteen. Tutkimuksen tieteellisenä tavoitteena on korostaa henkilöstön kriittistä roolia 

organisaation toiminnassa ja herättää kiinnostusta aiheen mahdollisiin lisätutkimuksiin. 

 

 

1.2. Tutkielman rakenne 

 

Tutkielman ensimmäinen luku on johdanto, jossa käsitellään tutkielman tausta, 

tutkimusongelman asettelu, tutkimuksen tavoite sekä rajaus. Johdantolukua seuraa 

tutkielman teoriaosuus. 

 

Teoriaosuus koostuu kahdesta luvusta. Tutkielman toisessa luvussa määritellään 

motivaatio, jota käsitellään useiden motivaatioteorioiden viitekehyksissä. Eri 

motivaatioteorioita tarkastellaan kriittisesti ja peilataan uusimpaan tutkimustietoon. 

Kolmannessa luvussa käydään läpi organisaatiomuutoksen teoriaa. 

 



12 

 

Neljäs luku sisältää selvityksen tutkimusfilosofiasta ja metodologiasta, jossa esitellään 

tässä tutkimuksessa käytetyn kvalitatiivisen tutkimusmenetelmän pääpiirteet sekä 

perustellaan valitun menetelmän käyttöä tutkimuksessa. Lisäksi luvun tarkoituksena on 

kuvata lukijalle tutkimusprosessi kokonaisuudessaan sekä selvittää tutkimuksen 

toteutustapa aineiston keruun ja analyysin osalta. 

 

Viides luku käsittää tutkimuksen empiirisen osuuden. Siinä esitellään lukijalle 

empiirinen materiaali, jonka osalta luvussa tehdään laadullista vertailua. 

Tutkimustuloksia esitellään teemoittain, kukin omana alalukunaan. Tutkimusaineistoa 

havainnollistetaan kuvioin. Myös tutkimuksen luotettavuutta ja mahdollisia rajoitteita 

arvioidaan tässä luvussa. 

 

Lopuksi, tutkielman viimeisessä luvussa, esitellään tutkielman johtopäätökset ja 

keskeisimmät havainnot. Johtopäätöksissä esitetään vastaukset luvussa 1.1. annettuihin 

tutkimusongelmiin. Keskeisimmät havainnot esitetään teemahaastatteluista saadun 

aineiston sekä teoreettisen viitekehyksen synteesinä. Tutkielman lopussa nostetaan esiin 

tarpeita mahdollisille jatkotutkimusaiheille, jotka perustuvat tutkimuksen löydöksiin tai 

niiden rajoittuneisuuteen. 



13 

 

2. MOTIVAATIOTEORIAT 

 

Tässä luvussa käsitellään laajasti erilaisia motivaatioteorioita. Lisäksi tutkitaan 

kyseisten teorioiden jatkotutkimuksia ja muita uudempia motivaatioteorioita, kuten 

suoritusarvoteoriaa sekä odotusarvoteoriaa (Robbins 1998). Luvun alussa motivaatio 

määritellään käsitteenä, jonka jälkeen käydään läpi motivaation sisältöteoriat, joita 

seuraavat prosessiteoriat. Itsemääräämisen teoria käsitellään luvun lopussa. 

 

 

2.1. Motivaatio käsitteenä 

 

Motivaatiota on kirjallisuudessa tarkasteltu mm. tarvehierarkian (Maslow 1943), Decin 

ja Ryanin (1985) itsemääräämisteorian sekä Herzbergin (1967) motivaatio-hygienia 

teorian kautta. Ormrodin (2008) mukaan motivaatio on sisäinen tila, joka herättää 

henkilöt, ohjaa heitä tiettyihin suuntiin ja pitää heitä tietyissä aktiviteeteissa. Määritelmä 

korostaa sisäistä motivaatiota, jolloin henkilö motivoituu johonkin tiettyyn toimintaan 

omasta tahdostaan eikä ulkoisten muuttujien tai vaikuttajien vuoksi. Samaa oletusta 

ilmentää myös Herzbergin (1967) motivaatio-hygienia teoria, jonka mukaan ainoastaan 

psykologiset ja sisäiset tekijät motivoivat henkilöä pitkällä aikavälillä tiettyyn 

toimintaan. Näitä motivaatiotekijöitä ovat mm. arvostus, tunnustus, haastava työ, 

saavutukset, vastuu sekä henkilökohtainen kasvu. Sen sijaan niin sanotut hygieniatekijät 

eivät lisää motivaatiota, mutta niiden puutteellisuus saattaa kuitenkin heikentää sitä. 

Tällaisia tekijöitä ovat esimerkiksi palkka, status, työskentelyolosuhteet, (työntekijöiden 

väliset) ihmissuhteet, valvonta ja työpaikan käytännöt. 

Decin ja Ryanin (1985) määritelmän mukaan sisäinen motivoituminen tarkoittaa sitä, 

että henkilö motivoituu toimintaan juuri tehtäväkohtaisen kiinnostuksen tai siitä 

saavutettavan mielihyvän vuoksi pikemminkin kuin ulkoisista syistä, kuten rahallisista 

palkkioista. 

 

”Whereas intrinsically motivated behavior has an internal perceived 

locus of causality: the person does it for internal rewards such as in-

terest and mastery; extrinsically motivated behavior has an external 

perceived locus of causality: the person does it to get an extrinsic re-

ward or to comply with an external constraint.”(Deci & Ryan 

1985:49.) 



14 

 

Määritelmä myötäilee siis motivaatio-hygienia teoriaa; molemmissa teorioissa oletetaan 

motivoitumisen johtuvan psykologisista tekijöistä. Itsemääräämismisteorian (Self-

determination theory, SDT) mukaan ulkoa tuleviksi motivaatiotekijöiksi luetaan niin 

sisäiset, kuin ulkoisetkin paineet tietyn tehtävän suorittamiseen. Tällöin käyttäytymisen 

tavoitteena on vain saada tehtävä päätökseen eikä suorittaja ole varsinaisesti 

motivoitunut itse tehtävään.  

 

Taulukko 1. Tarvehierarkia (Maslow 1987). 

5. Itsensä toteuttamisen tarpeet Moraali, luovuus, spontaanisuus 

4. Arvonannon tarpeet Itsetunto, kunnioitus, luottavaisuus 

3. Yhteenkuuluvuuden tarpeet Ystävyys- ja perhesuhteet 

2. Turvallisuuden tarpeet Ruumiillinen, terveydellinen, läheisten, 

omaisuuden turvallisuus 

1. Fysiologiset tarpeet Nälkä, jano, seksi 

 

 

Maslow (1987) kuvaa tarvehierarkiassaan ihmisen tarpeiden luontaista järjestystä. 

Teorian mukaan ihmisten motivoitumista ohjaavat ensisijaisesti tyydyttämättömät 

tarpeet. Maslow’n mukaan edellisten tasojen tarpeet tulee olla tyydytetty, jotta ihminen 

voi motivoitua tyydyttämään seuraavan tason tarpeita. Maslow on kuitenkin todennut 

myöhemmin, että tarpeiden tyydytys ei välttämättä etene hierarkkisesti. Määritelmä 

tarpeiden motivoivasta vaikutuksesta luo kuitenkin pohjaa motivaatiotutkimukselle ja 

auttaa ymmärtämään ihmisten käyttäytymistä eri tilanteissa. 

Edellisten määritelmien yhdistelmänä tässä tutkielmassa tarkoitetaan motivaatiolla 

ihmisen sisäistä tilaa, joka ohjaa henkilöä tiettyyn toimintaan ja suuntaan, jotta jokin 

tietty tarve tulisi tyydytetyksi. Kuvio 1 havainnollistaa tätä määritelmää ja 

motivaatioprosessia. 



15 

 

 

Tyydyttämä- 

tön tarve 

Jännite Ajurit Käyttäytymi- 

sen etsintä 

Tyydytetty 

tarve 

Jännitteen 

vähentyminen 

 

Motivaatioprosessi 

Kuvio 1. Motivaatioprosessi (Robbins 2005: 48) 

 

 

2.2. Motivaation sisältöteoriat 

 

Motivaation sisältöteorioissa pyritään selittämään ihmisen motivoitumista tarpeiden 

näkökulmasta, ts. mitkä sisällölliset tekijät motivoivat ihmistä hyvään suoritukseen 

(Lämsä & Hautala 2005: 81-82). Tarpeen tyydytys johtaa tarpeen vähenemiseen ja 

vastaavasti turhautuminen tarpeen kasvuun. 

2.2.1. Tarvehierarkia 

 

Maslow’n tarvehierarkiateoria on tunnetuin lähestymistapa motivaation tutkimuksissa 

(Robbins 1997: 48). Maslow (1987) on teoriassaan sananmukaisesti jakanut ihmisen 

tarpeet viiteen eri kategoriaan ja järjestänyt ne hierarkkiseen järjestykseen (ks. taulukko 

1). Teoriassa eritellyt tarvekategoriat ovat (1) fysiologiset, (2) turvallisuuden, (3) 

sosiaaliset/yhteenkuuluvuuden, (4) arvonannon sekä (5) itsensä toteuttamisen tarpeet. 

Teorian mukaan ihminen tyydyttää tarpeitaan ko. hierarkkisessa järjestyksessä alkaen 

ensimmäisestä kategoriasta. Alemmat tarpeet toisin sanoen dominoivat ihmisen 

toimintaa. Alemman tason tarpeiden tyydyttämisen jälkeen seuraavan tason tarpeet 

muuttuvat dominoiviksi. 

Maslow jaottelee tarvekategoriat teoriassaan kahteen ryhmään: alemman ryhmän ja 

ylemmän ryhmän tarpeisiin. Alempaan ryhmään kuuluvat fysiologiset tarpeet sekä 

turvallisuuden tarpeet, kun taas ylemmän tason tarpeisiin kuuluvat sosiaaliset, 

arvonannon sekä itsensä toteuttamisen tarpeet. Näiden kahden tarveryhmän erotus 

Maslow’n mukaan on, että ylemmän tason tarpeet tyydyttyvät pääasiassa sisäisesti, kun 

taas alemman tason tarpeet tyydyttyvät pääasiassa ulkoisesti (kuten palkan, 



16 

 

ammattiyhdistyssopimuksien tai vakinaisen viran kautta). Johtopäätöksenä tästä voidaan 

todeta, että taloudellisen hyvinvoinnin aikana työntekijöiden alemman ryhmän tarpeet 

pysyvät lähes jatkuvasti tyydytettyinä ja vastaavasti ylemmän ryhmän tarpeet pysyvät 

näin ollen lähes jatkuvasti dominoivina. (Robbins 1997: 48.) 

Ruth Alas (2007: 31) näkee tutkimustuloksissaan selkeän yhteyden tarvehierarkiassa ja 

organisaation muutosprosessissa. Tyydyttääkseen fysiologiset tarpeet työntekijät 

tarvitsevat riittävän palkan. Nopean ja syvän organisaatiomuutoksen aikana henkilöstö 

tarvitsee tietoa siitä, kuinka kyseinen muutos vaikuttaa heihin henkilökohtaisella tasolla: 

esimerkkinä muutoksen mahdollinen vaikutus palkkaukseen. Informaatio on olennaista 

myös seuraavalla tarvetasolla: työntekijän suhde esimiehiinsä on tärkeä seikka 

työntekijän turvallisuudentunteen kannalta. Henkilöstön on helpompi keskittyä 

työhönsä ja yhtiön tavoitteiden täyttämiseen, jos he luottavat johtoon. 

Yhteenkuuluvuuden tarve tyydyttyy parhaiten yrityksessä, jossa on vahva 

organisaatiokulttuuri ja jossa ihmiset hyväksyvät toisensa, tukevat toisiaan ja 

muodostavat tiimejä työskennelläkseen yhteisymmärryksessä. Yleisesti ottaen 

yhteenkuuluvuuden tarve tyydyttyy, kun henkilö saa huomiota muilta. Jatkuvassa 

muutosprosessissa kuitenkin ainoastaan yksilön osallistuminen organisaation 

päätöksentekoon mahdollistaa positiivisen minäkuvan säilyttämisen, jota onnistumisen 

tunteet puolestaan edellyttävät. (Alas 2007: 31.) 

Itsensä toteuttamiseen kuuluu potentiaalisen jatkuvan kasvun havaitseminen. Uusien 

taitojen ja käyttäytymismallien oppiminen on osa tätä tasoa. Alemman tason tarpeiden 

tulee olla tyydytettyjä ennen kuin korkeamman tason tarpeet motivoivat yksilöä. Jotta 

työntekijät voisivat oppia uutta, on seuraavien alempiin tarpeisiin vaikuttavien asioiden 

oltava kunnossa: henkilöstön informointi suunnitellusta muutoksesta, johtajuuden laatu, 

vahva organisaatiokulttuuri sekä osallistava johtaminen. (Alas 2007:31.) 

Tarvehierarkiaa ovat kritisoineet mm. Gambrel ja Cianci (2003). Heidän 

kirjallisuuskatsauksessaan selvitettiin, pätevätkö tarvehierarkian oletukset myös 

vahvasti kollektiivisissa kulttuureissa. Vertailussa tapausesimerkkinä tutkimuksessa oli 

Kiina, kun taas Maslow’n tutkimuksessa otos koostuu individualistisen kulttuurin 

yhdysvaltalaisista henkilöistä. Gambrelin ja Ciancin tutkimustulosten perusteella 

tarpeiden hierarkia kollektiivisessa kulttuurissa eroaa Maslow’n esittämästä hierarkiasta, 

koska kollektiivisen kulttuurin perustarve on yhteenkuuluvuus ja lähtökohtana 

muutoinkin kiinalaisessa tarpeenmuodostuksessa on yhteisö, mikä ohjaa motivaatiota. 



17 

 

Nevis (1983: 256) on esittänyt tutkimustulostensa perusteella seuraavan tarvehierarkian 

kiinalaisessa viitekehyksessä: 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Kuvio 2. Kiinalainen tarvehierarkia (Nevis, 1983: 256) 

 

2.2.2. Teoria X ja Teoria Y 

 

Douglas McGregor esittää kaksi eri näkemystä ihmisen motivaatiosta, jotka liittyvät 

läheisesti Maslow’n tarvehierarkiaan ja tarvekategoriaryhmiin: Teoria X, joka on 

käytännössä negatiivinen lähestymistapa ja Teoria Y, joka taas on käytännössä 

positiivinen lähestymistapa. McGregorin mukaan johtajan näkökulma ihmisluontoon 

perustuu tiettyyn oletusten jaotteluun ja siihen, että johtaja pyrkii muokkaamaan 

käyttäytymistään alaisiaan kohti ko. oletusten mukaisesti. (Robbins 1997: 48-49.) 

Yhteenkuuluvuus (sosiaalisuus) 

Fysiologiset tarpeet 

Turvallisuus 

Itsensä toteut-

taminen  

(yhteisön 

hyväksi) 



18 

 

Teoria X:n neljä oletusta ovat: 

1. Työntekijät eivät luonnostaan pidä työstä ja yrittävät tilanteen salliessa 

vältellä työntekoa. 

2. Koska työntekijät eivät pidä työstä heitä täytyy pakottaa, kontrolloida 

tai uhata rangaistuksilla tavoitteiden saavuttamiseksi. 

3. Työntekijät välttelevät vastuuta ja etsivät muodollista ohjausta, kun se 

on mahdollista. 

4. Suurin osa työntekijöistä asettaa turvallisuuden kaikkien muiden työhön 

liittyvien muuttujien yläpuolelle ja osoittaa vähän kunnianhimoa. 

Teoria Y:n oletukset puolestaan ovat: 

 1. Työntekijät voivat nähdä työn yhtä luonnollisena, kuin levon tai leikin. 

 2. Tavoitteisiin sitoutunut henkilö toteuttaa itseohjausta ja itsekontrollia. 

3. Keskiverto henkilö voi oppia hyväksymään, jopa tavoittelemaan 

vastuuta. 

4. Luovuus (kyky tehdä hyviä päätöksiä) on laajasti hajautunut ominaisuus 

väestössä eikä välttämättä vain johtotasolla. 

McGregorin teoriaa on helpoin tulkita Maslow’n tarvehierarkian viitekehyksessä. 

Teoria X olettaa, että alemman ryhmän tarpeet dominoivat yksilöiden toimintaa, kun 

taas Teoria Y:n oletuksena on, että yksilöitä dominoivat ylemmän ryhmän tarpeet. 

McGregorin mielestä Teoria Y:n oletukset ovat todenmukaisempia, kuin Teoria X:n. 

Sen vuoksi hän esitti ideoita henkilöstön osallistamisesta päätöksentekoon, 

vastuullisesta ja haastavasta työstä sekä hyvistä ryhmäsuhteista lähestymistapoina, jotka 

maksimoisivat työntekijän motivaatiota. Ei ole kuitenkaan todisteita siitä, että 

kummatkaan oletukset, Teoria X:n tai Teoria Y:n, olisivat päteviä tai että Teoria Y:n 

oletusten hyväksyminen ja niiden mukaan toimiminen lisäisi työntekijöiden 

motivaatiota. (Robbins 1997: 49-50.) 



19 

 

2.2.3. Motivaatio-hygienia teoria 

 

Psykologi Frederick Herzberg (1967) esittää motivaatio-hygienia (tai kaksifaktori-) 

teoriassaan, että työtyytyväisyyden vastakohta ei ole työtyytymättömyys, kuten 

perinteisesti on uskottu. Herzbergin tutkimustulosten mukaan on olemassa 

kaksoisjatkumo: tyytyväisyyden vastakohta on ei-tyytyväisyys ja tyytymättömyyden 

vastakohta on ei-tyytymättömyys. Tekijät, jotka johtavat työtyytyväisyyteen ovat 

erillään niistä tekijöistä, jotka johtavat työtyytymättömyyteen. Näitä tekijöitä Herzberg 

kutsuu motivaatiotekijöiksi ja hygieniatekijöiksi (ks. kuvio 2.). Motivaatiotekijät voivat 

lisätä työtyytyväisyyttä mutta eivät työtyytymättömyyttä. Toisin sanoen 

työtyytyväisyyden taso riippuu nimenomaan motivaatiotekijöistä, joita ovat esimerkiksi 

etenemismahdollisuudet, tunnustus tehdystä työstä, saavutukset ja mahdollisuudet 

henkilökohtaiseen kasvuun. Työtyytymättömyys on taas riippuvainen 

hygieniatekijöistä, joista Herzberg nostaa esiin muun muassa valvonnan laadun, palkan, 

yrityspolitiikan, fyysiset työskentelyolosuhteet, työturvallisuuden ja suhteet muihin 

työntekijöihin. Voidaan sanoa, että motivaatiotekijät ovat sisäisiä, kun taas 

hygieniatekijöitä voidaan pitää ulkoisina tekijöinä. (Robbins 2005: 50-51.) 

Edellä mainituista syistä Herzberg esittääkin, että johtajat, jotka pyrkivät eliminoimaan 

potentiaalisesti työtyytymättömyyttä luovia tekijöitä voivat luoda rauhaa, mutteivät 

välttämättä motivaatiota. He pikemminkin lepyttävät työntekijöitään, kuin motivoivat 

heitä. Kun hygieniatekijät ovat riittävällä tasolla, eivät ihmiset ole tyytymättömiä; 

toisaalta he eivät myöskään ole tyytyväisiä. Mikäli ihmisiä halutaan motivoida, tulee 

korostaa faktoreita, jotka liittyvät suoraan työhön itseensä tai sen suoriin tuloksiin. 

(Robbins 2005: 51.) 

Herzbergin teoriaa ovat kritisoineet mm. Evans ja Olumide-Aluko (2010), joiden 

mukaan kaksifaktoriteoria ei huomioi kulttuuri- ja elintasoeroja motivoitumisessa. 

Evansin ja Olumide-Alukon Nigeriassa tekemän tutkimuksen mukaan palkka on 

motivaatiotekijä, toisin kuin Herzberg on esittänyt. Myös Gaziel (2001) kritisoi 

Herzbergin teoriaa seuraavasti: 

1. Teoria näyttää metodisidonnaiselta. 

2. Teoria sekoittaa tapahtuman tai tilan, joka saa työntekijän tuntemaan 

tyytyväisyyttä tai tyytymättömyyttä agenttiin (henkilöön, 

organisaatioon tai asiaan), joka tapahtuman aiheutti. Herzbergin 



20 

 

systeemi sisältää sekoituksen molempia kaikkien motivaatiotekijöiden 

ilmaantuessa, kun sitä vastoin hygieniatekijät ovat agentteja. 

Frekvenssivertailu tapahtuma- ja agenttikategorioiden välillä on 

merkityksetöntä, sillä se edellyttää eritasoista analyysia. 

3. Joidenkin tyytyväisyyden ja tyytymättömyyden lähteiden suhteen on 

olemassa päällekkäisyyksiä. 

4. Kahdenlaisten tekijöiden arvo eroaa työntekijän ammatillisen tason 

funktiosta. 

5. Teoria jättää huomiotta yksilöllisten eroavaisuuksien muuttujat. 

 

Hygieniatekijät Motivaatiotekijät 

- Valvonnan laatu 

- Palkka 

- Yhtiön käytännöt 

- Fyysiset työolot 

- Suhteet muihin työntekijöihin 

- Työturvallisuus 

- Ylenemismahdollisuudet 

- Mahdollisuudet henkilökohtaiseen 

kasvuun 

- Tunnustus 

- Vastuu 

- Saavutukset 

 

Korkea         Työtyytymättömyys    0                Työtyytyväisyys                 Korkea 

Kuvio 3. Motivaatio-hygienia teoria (Herzberg 1967). 

 

 

 



21 

 

2.2.4. Tarveteoria 

 

David McClelland (1989) esittää tarveteoriassaan kolme olennaisinta motivaatiotekijää 

tai tarvetta työpaikoilla, mitkä ovat: 

1) saavuttamisen tarve (nAch); tarve olla etevä, suoriutua suhteessa 

standardeihin, halu onnistua, 

2) vallan tarve (nPow); tarve saada muut käyttäytymään tavalla, jolla he 

eivät muuten käyttäytyisi, sekä 

3) yhdistymisen tarve (nAff); ystävällisten ja läheisten ihmissuhteiden 

tarve. 

Työntekijät, joita motivoi eniten saavuttamisen tarve, haluavat tehdä asiat paremmin tai 

tehokkaammin, kuin ne aiemmin on kyetty tekemään (Robbins 2005: 52). McClellandin 

(1989) tutkimusten mukaan kyseessä olevia suorittajia ja heidän käyttäytymistään kuvaa 

se, että he erottuvat muista nimenomaan halutessaan tehdä asiat paremmin. He etsivät 

tilanteita, joissa he voivat ottaa henkilökohtaisen vastuun ratkaisujen löytämisestä 

ongelmiin, saada välitöntä ja yksiselitteistä palautetta suorituksestaan sekä asettaa 

melko haastavia tavoitteita. He työskentelevät mieluummin haastavan ongelman parissa 

ja hyväksyvät henkilökohtaisen vastuun menestymisestä tai epäonnistumisesta, kuin 

jättävät tuloksen sattuman tai muiden henkilöiden toiminnan varaan. 

Mikäli saavuttamisen tarve motivoi henkilöä eniten, toimii hän parhaiten, kun 

onnistumisen mahdollisuus on lähellä 50 %:a. Pienempi onnistumisen mahdollisuus ei 

motivoi heitä, koska tällaisessa tilanteessa onnistuminen riippuu enemmän onnesta kuin 

kyvykkyydestä. Toisaalta he eivät motivoidu myöskään suuresta onnistumisen 

mahdollisuudesta, koska heidän taitonsa eivät joudu koetukselle. He haluavat asettaa 

realistisia, mutta vaikeita tavoitteita, jotka vaativat heitä venymään jossain määrin. Kun 

onnistumisen ja epäonnistumisen mahdollisuus on liki yhtä suuri, on heillä optimaalinen 

mahdollisuus kokea saavuttamisen ja tyydytyksen tunteita toiminnastaan. (Robbins 

2005: 53.) 

Vallan tarve on halua vaikuttaa muihin ja kontrolloida heitä. Tällaisesta motivoituva 

henkilö nauttii johtamisesta, pyrkii vaikuttamaan toisiin, preferoi kilpailullisia ja status-



22 

 

suuntautuneita tilanteita sekä tapaa olla kiinnostuneempi vaikuttamisesta muihin, kuin 

tehokkaasta suorittamisesta. (Robbins 2005: 53.) 

Kolmas McClellandin erottama tarve on yhdistymisen tarve. Yksilöt, joilla tämä on 

dominoivin tarve, pyrkivät ystävyyssuhteisiin ja pitävät enemmän yhteistyötä vaativista, 

kuin kilpailullisista tilanteista. He myös tuntevat tarvetta suhteille, joissa on erittäin 

laaja yhteisymmärrys. (Robbins 2005: 53.) 

 

 

2.3. Motivaation prosessiteoriat 

 

Prosessiteoriat ovat kiinnostuneita ihmisen tiedollisista ajattelu- ja päättelyprosesseista. 

Teorioiden mukaan motivaatio on seurausta ihmisen tietoisesta päätöksenteosta: 

ihminen arvioi erilaisia, esimerkiksi työhön liittyviä, seikkoja ja arviointi muodostuu 

pohjaksi motivaatiolle. Olennaista teorioissa ovat motivaation suunta, voimakkuus, 

pysyvyys sekä näiden tekijöiden keskinäiset suhteet (Lämsä & Hautala 2005: 87). 

2.3.1. Tavoitteenasetusteoria 

 

Teorian mukaan aikomukset, joista teoriassa käytetään ilmaisua tavoitteet, voivat olla 

työmotivaation kannalta olennaisimpia tekijöitä. Spesifiset tavoitteet johtavat 

kohonneeseen suoritustasoon: vaikeat tavoitteet parantavat suoritusta enemmän kuin 

helpot tavoitteet. Myös palaute parantaa suoritustasoa. Tavoitteen yksityiskohtaisuus 

toimii sisäisenä stimuloijana. Mikäli kyvykkyys ja tavoitteiden hyväksyminen nähdään 

muuttumattomina tekijöinä, voidaan sanoa myös, että vaikeampi tavoite johtaa 

korkeampaan suoritustasoon. Helpompi tavoite hyväksytään todennäköisemmin kuin 

vaikea, mutta vaikean tavoitteen hyväksyttyään henkilö panostaa tavoitteen 

saavuttamiseen huomattavasti enemmän. Ihmiset työskentelevät paremmin saadessaan 

aika ajoin palautetta edistymisestään kohti tavoitetta. Palaute auttaa henkilöä 

havaitsemaan erot konkreettisten aikaansaannostensa ja haluamiensa aikaansaannosten 

välillä. Kaikenlainen palaute ei ole kuitenkaan yhtä pätevää: tehokkaampaa motivaation 

kannalta on, mikäli työntekijä voi itse tarkkailla edistymistään ja näin saada palautetta, 

kuin se, että palaute tulee ulkopuolelta. Oleellista on myös se, asettaako työntekijä 

tavoitteensa itse vai onko asettajana vaihtoehtoisesti esimies. Jos henkilö itse asettaa 

tavoitteensa, on selvää, että hän myös hyväksyy sen ja näin ollen toimii tavoitteiden 

mukaisesti. Edelleen pätevää on, että vaikeampi tavoite motivoi tehokkaampaan 

toimintaan. (Robbins 2005: 53–54.) 



23 

 

Tavoitteenasetusteorian tutkimuksissa on todettu spesifisten, haastavien tavoitteiden ja 

palautteen olevan motivoivia tekijöitä. Yleisesti ei voida sanoa, että työntekijöiden 

osallistuminen tavoitteiden asetantaan olisi aina toivottavaa, mutta sitä kannattaa suosia 

esimerkiksi tehtävissä, joissa voidaan odottaa vastarintaa vaikean haasteen vuoksi. 

(Robbins 2005: 54.) 

Haslamin, Weggen ja Postmesin (2009) tutkimus tavoitteenasetuksesta työryhmissä 

tukee teoriaa: ryhmille asetetut tavoitteet paransivat mm. ryhmän ideointikykyä. 

Tutkimuksessa ilmenee myös, että ryhmien osallistuminen tavoitteiden asettamiseen 

parantaa tavoitteista saatavia etuja verrattuna annettuihin tavoitteisiin. Tämä korostuu 

entisestään, kun tavoitteet vaikeutuvat. Van Mierlo ja Kleingeld (2010) lisäävät 

kuitenkin, että mikäli ryhmän jäsenillä on myös yksilöllisiä tavoitteita, voivat nämä 

vaikuttaa yhteistyöprosesseihin ja ryhmän tehokkuuteen. Aikamääräiset yhteiset 

tavoitteet vaativat nopeutta ja tarkkuutta, jolloin spesifiset, vaikeat tavoitteet voivat 

rohkaista riskinottoon ja siten estää tavoitteiden saavuttamista. 

Tarveteoriassa oletetaan, että melko haastavat tavoitteet motivoivat toimimaan, kun taas 

tavoitteenasetusteoriassa oletetaan vastaavasti, että vaikeat tai erittäin haastavat 

tavoitteet motivoivat parhaiten. On kuitenkin huomattava, että tarveteoriassa on kyse 

eritellystä ihmistyypistä, kun taas tavoitteenasetusteoriassa käsitellään ihmisiä ja heidän 

motivoitumistaan yleisesti. Toisin sanoen suurinta osaa työvoimasta koskee 

tavoitteenasetusteorian mukaisesti motivoituminen vaikeista tavoitteista, kun taas 

tarveteorian mukainen motivoituminen melko haastavista tavoitteista koskee pienempää 

ryhmää. (Robbins 2005: 54.) 

2.3.2. Vahvistamisteoria 

 

Koska kyseessä on teoria, joka ei tarkastele varsinaisesti sitä, mikä tiettyyn toimintaan 

johtaa, ei voida puhua varsinaisesta motivaatioteoriasta. Kyseinen teoria luo kuitenkin 

vahvoja analysointikeinoja käyttäytymisen tutkimiseen. Toisin kuin tarveteoriassa ja 

tavoitteenasetusteoriassa oletetaan vahvistamisteoriassa, että henkilön motivoitumiseen 

vaikuttavat ulkoiset, eivätkä sisäiset tekijät. Vahvistamisteoriatutkijat katsovat, että 

henkilön tietty käyttäytyminen johtuu ympäristöstä. Sisäiset, kognitiiviset tekijät on 

jätetty tarkastelun ulkopuolelle. Käyttäytymistä kontrolloivana tekijänä ovat vahvistajat. 

Niitä ovat mitkä tahansa seuraukset, jotka lisäävät mahdollisuutta tietyn toiminnan 

uusimiseen, kun niitä seuraa välitön palaute. (Robbins 2005: 55.) 



24 

 

Vahvistamisessa on huomioitavaa, etteivät palkkiot välttämättä ole parhaita kannustimia 

halutun toiminnan uusimiseen: sosiaalisella vahvistamisella nähdään olevan olennainen 

vaikutus henkilöiden toimintaan. On selvää, ettei organisaation toiminta saavuta 

optimitasoa, mikäli oikeita suorituksia ei vahvisteta, vaikka liiketoiminnan muut osa-

alueet olisivatkin täydellisiä. (Luthans & Stajkovic 1999.) Greene (1998) näkee 

vahvistamisen ongelman nimenomaan palkkauksessa ja palkitsemisessa. Greenen 

mukaan hyvästä suoriutumisesta työssä saatavat palkankorotukset vahvistavat haluttua 

toimintaa huonosti: on parempi maksaa suorituksiin sidottua palkkaa. 

2.3.3. Oikeudenmukaisuusteoria 

 

John S. Adamsin teoria käsittelee motivaatiota palkitsemisen kannalta ja ennen kaikkea 

palkitsemista suhteessa muihin henkilöihin. Teorian mukaan työntekijät vertailevat 

omaa työpanostaan ja työstä saavuttamiansa etuja, kuten palkkaa, muiden henkilöiden 

panoksiin ja palkkioihin. Mikäli työntekijä kokee epäoikeudenmukaisuutta tekemissään 

vertailuissa, saattaa se vaikuttaa hänen työskentelynsä ja suorittamisensa tasoon. 

Vertailun kohteena on siis työpanoksen ja palkkion suhde. Jos suhde koetaan 

oikeudenmukaisena vertailtaessa tätä suhdetta muiden työntekijöiden vastaavaan 

suhteeseen, voidaan sanoa, että ollaan oikeudenmukaisessa tilassa ja oikeus toteutuu. 

Toisaalta, jos vertailusuhteet ovat epäoikeudenmukaisia ja työntekijä kokee olevansa 

ali- tai ylipalkattu, pyrkii hän teorian mukaan korjaamaan näitä 

epäoikeudenmukaisuuksia. (Robbins 2005: 58.) 

Vertailukohta, johon työntekijä itseään vertaa, on tärkeä muuttuja 

oikeudenmukaisuusteoriassa. Vertailukohdista voidaan erottaa kolme kategoriaa: 

”muut”, ”systeemi” sekä ”itse”. ”Muut” kategoriaan kuuluvat muut yksilöt 

samankaltaisissa työtehtävissä samassa organisaatiossa ja myös ystävät, naapurit sekä 

kollegat. ”Systeemi” kategoriassa vertailun kohteena ovat organisaation 

palkkauspolitiikka ja –käytännöt, kuten myös organisaation hallinto. Kategoria huomioi 

organisaation laajuiset palkkakäytännöt, niin hiljaiset kuin avoimetkin. ”Itse” kategoria 

viittaa panos-palkkiosuhteeseen, joka on yksilölle ainutlaatuinen. Tähän kategoriaan 

vaikuttavat esimerkiksi edelliset työt ja niissä koetut panos-palkkiosuhteet ja samoin 

myös esimerkiksi sitoutuneisuus perheeseen. Vertailukohtien valintaan vaikuttavat eri 

vertailukohdista saatavan informaation määrä ja laatu sekä myös kyseisten kohteiden 

koettu merkityksellisyys. (Robbins 2005: 58.) 



25 

 

Oikeudenmukaisuusteoria väittää, että kun työntekijät kokevat epäoikeudenmukaisuutta, 

päätyvät he johonkin seuraavista viidestä vaihtoehdosta (Robbins 2005: 59): 

1) Omien tai muiden panosten tai palkkioiden vääristely 

2) Pyrkivät käytöksellään taivuttelemaan muita muuttamaan panoksiaan tai 

palkkioitaan 

3) Pyrkivät käytöksellään muuttamaan omaa panostaan tai palkkiotaan 

4) Valitsevat eri vertailukohteen 

5) Lopettavat työnsä 

Oikeudenmukaisuusteoria huomioi, että yksilöt eivät ole kiinnostuneita ainoastaan 

saamastaan absoluuttisesta palkkioiden määrästä, vaan myös sen määrän suhteesta 

muiden saamiin palkkioihin. Kun henkilö havaitsee epätasapainoa tässä suhteessa, 

syntyy jännite, joka puolestaan luo pohjan motivoitumiselle ja henkilö pyrkii 

tasapainottamaan tilan oikeudenmukaiseksi. (Robbins 2005: 59.) 

Teoriassa esitetään neljä väittämää, jotka liittyvät epäoikeudenmukaiseen 

palkitsemiseen (Robbins 2005: 59): 

1) Tietty palkkasumma aikayksikköä kohden; ylipalkitut työntekijät tuottavat enemmän, 

kuin tasapuolisesti palkitut työntekijät. Työntekijät tuottavat korkeaa määrää tai 

laatua korottaakseen suhteen panospuolta luodakseen oikeudenmukaisuutta. 

2) Tietty palkkasumma tuotantomäärää kohden; ylipalkitut työntekijät tuottavat 

vähemmän, mutta laadukkaampia tuotteita, kuin tasapuolisesti palkitut työntekijät. 

Tuotettujen hyödykkeiden määrän mukaan palkatut työntekijät lisäävät 

vaivannäköään saavuttaakseen oikeudenmukaisuutta, mikä voi johtaa parempaan 

laatuun tai suurempaan tuotantomäärään. Tuotantomäärän lisääntyminen voi 

kuitenkin johtaa epäoikeudenmukaisuuden lisääntymiseen, koska tuotettujen 

yksiköiden määrä johtaa kohonneeseen ylipalkitsemiseen. Siksi kyseiset työntekijät 

pyrkivät pikemmin parantamaan tuotannon laatua, kuin lisäämään tuotantomäärää. 



26 

 

3) Tietty palkkasumma aikayksikköä kohden; alipalkitut työntekijät tuottavat 

vähemmän tai huonompaa laatua. Vaivannäkö vähenee ja tuloksena on alentunut 

tuottavuus tai huonompi laatu, kuin tasapuolisesti palkatulla henkilöstöllä. 

4) Tietty palkkasumma tuotantomäärää kohden; alipalkitut työntekijät tuottavat paljon 

huonolaatuisia tuotteita verrattuna tasapuolisesti palkattuun henkilöstöön. 

Tuotettujen hyödykkeiden mukaan palkatut työntekijät voivat saavuttaa 

oikeudenmukaisuutta, koska tuotannon laadun korvaaminen määrällä kasvattaa 

palkkioita ilman, että panostus juurikaan kasvaa. 

Työntekijän motivaatioon vaikuttavat huomattavasti sekä suhteelliset palkkiot, että 

absoluuttiset palkkiot. Kun työntekijä kokee epäoikeudenmukaisuutta, pyrkii hän 

toimimaan korjatakseen vallitsevaa tilannetta. Tuloksena voi olla matalampi tai 

korkeampi tuottavuus, parantunut tai heikentynyt laatu, lisääntyneet poissaolot tai 

vapaaehtoinen eroaminen. (Robbins 2005: 59.) 

2.3.4. Odotusarvoteoria 

 

Odotusarvoteoriassa oletetaan, että pyrkimyksen voimakkuus toimia tietyllä tavalla 

riippuu tietyn seurauksen odotuksen voimakkuudesta ja myös kyseisen seurauksen 

houkuttelevuudesta yksilön näkökulmasta. Sen vuoksi teoria sisältää seuraavat kolme 

muuttujaa (Robbins 2005: 60): 

1) Houkuttelevuus: Yksilön kokema potentiaalisen seurauksen tai 

mahdollisen työstä saavutettavan palkkion tärkeys. Kyseinen muuttuja 

huomioi yksilön tyydyttämättömät tarpeet. 

2) Suoritus-palkkio yhteys: Kuinka paljon yksilö uskoo tietyn tasoisen 

suorituksen johtavan halutun lopputuloksen saavuttamiseen? 

3) Vaiva-suoritus yhteys: Yksilön kokema todennäköisyys sille, että 

tietty määrä vaivannäköä johtaa suoritukseen. 

Kuvio 4. esittää yksinkertaistetun mallin odotusarvoteoriasta kuitenkin kuvaten sen 

pääväitteet. Henkilön motivaation voimakkuus toimintaan riippuu siitä, kuinka vahvasti 

hän uskoo onnistuvansa tavoitteidensa saavuttamisessa. Mikäli henkilö saavuttaa 



27 

 

kyseisen tavoitteen, palkitaanko häntä riittävästi ja jos organisaatio on palkitsijana, onko 

palkkio riittävä täyttämään hänen henkilökohtaiset tavoitteensa? (Robbins 2005: 60.) 

 

 

Henkilökohtainen 

vaivannäkö 

Henkilökohtainen 

suoritus 

Organisaation 

palkkio 

Henkilökohtaiset 

tavoitteet 

 

Kuvio 4. Yksinkertaistettu odotusarvoteorian malli (Robbins 2005: 60). 

 

Teoria käsittää neljä eri vaihetta. Ensinnäkin, työ voi tuottaa työntekijälle niin 

positiivisina kuin negatiivisina koettuja seurauksia. Positiivisia seurauksia voivat olla 

esimerkiksi palkka, turvallisuus, toveruus, luottamus, luontoisedut, mahdollisuus 

taitojen hyödyntämiseen tai samanhenkiset suhteet. Negatiivisina koettuja seurauksia 

voivat olla uupumus, tylsistyminen, turhautuminen, levottomuus, voimakas valvonta ja 

hylkäämisen uhka. On huomattava, ettei todellisuus ole olennaista, vaan se, millaisena 

työntekijä kokee seuraukset. (Robbins 2005: 60.) 

Toiseksi, kuinka houkuttelevina työntekijä pitää kyseisiä seurauksia? Arvottaako hän 

niitä positiivisesti, negatiivisesti vai neutraalisti? Kyse on yksilön subjektiivisesta 

näkemyksestä, johon vaikuttavat hänen henkilökohtaiset asenteensa, 

persoonallisuutensa ja tarpeensa. Mikäli yksilö kokee jonkin seurauksen 

houkuttelevana, toisin sanoen arvottaa sen positiiviseksi, pyrkii hän todennäköisesti 

tavoittelemaan sitä. (Robbins 2005: 60.) 

Kolmanneksi, miten työntekijän täytyy toimia saavuttaakseen haluamansa seuraukset? 

Seurauksilla tuskin on mitään merkitystä työntekijän suoritukseen, ellei hän tiedä 

kuinka ne voidaan tavoittaa. Työntekijän on tiedettävä kuinka hänen suoritustaan 

arvioidaan. (Robbins 2005: 61.) 

Viimeiseksi, millaisina työntekijä pitää mahdollisuuksiaan suoriutua hänelle määrätyistä 

tehtävistä? Arvioituaan omia kyvykkyyksiään sekä kykyään kontrolloida 



28 

 

onnistumiseensa vaikuttavia muuttujia työntekijä muodostaa tietyn subjektiivisen 

todennäköisyyden onnistumismahdollisuudestaan. (Robbins 2005: 61.) 

Odotusarvoteoria korostaa palkkiota. Tästä johtuen teorian mukaisesti täytyy olettaa, 

että organisaation tarjoamat palkkiot vastaavat työntekijän toiveita. Teoria perustuu 

oman edun tavoitteluun, jolloin jokainen yksilö pyrkii maksimoimaan odotetun 

tyydytyksensä. Palkkioiden houkuttelevuus on huomioitava; näkökulma edellyttää 

ymmärrystä ja tietämystä yksilön kokemasta organisaation palkkioiden arvosta. 

Teoriassa korostuvat myös odotetut käyttäytymismallit, toisin sanoen tietääkö työntekijä 

mitä häneltä odotetaan ja kuinka hänen toimintaansa arvioidaan. Myös yksilön 

odotukset ovat olennaisessa asemassa; työntekijän odotukset suorituksesta, palkkiosta ja 

tavoitteiden saavutuksesta määräävät hänen vaivannäkönsä tason. (Robbins 2005: 61.) 

Mikäli organisaatio haluaa pyrkiä hyvään tulokseen ja kyetä muuttumaan tehokkaasti, 

sen tulee luoda palkitsemisrakenteita, jotka tukevat sekä tehokkuutta että muuttumista. 

Näin ei kuitenkaan yleensä ole; yritykset palkitsevat enemmän pysyvyyttä kuin 

muutosta, työuran pituutta enemmän kuin työn tehokkuutta sekä työnkuvaa enemmän 

kuin taitojen kehittymistä. (Lawler & Worley 2006: 1–4.) 

Tyagi (2010: 26) on tutkinut odotusarvoteorian paikkansapitävyyttä 

ryhmätyöskentelykontekstissa. Tyagin tutkimuksessa suoritus-palkkioyhteys nousi 

odotusarvoteorian olennaisimmaksi ulottuvuudeksi; mitä selkeämmin ohjaaja kykeni 

osoittamaan loistavan suorituksen ja vastaavan palkkion yhteyden, sitä vähemmän 

työryhmissä esiintyi sosiaalista vapaamatkustamista. Tätä kautta myös ryhmien 

kokonaissuoritus parani. Myös teorian kahden muun ulottuvuuden, houkuttelevuuden ja 

vaiva-suoritusyhteyden, todettiin parantavan yksilöiden ja ryhmien motivoitumista 

aktiiviseen työskentelyyn. 

 

 

2.4. Itsemääräämisen teoria 

 

Decin & Ryanin (1985) ihmisen psykologiaan ja motivaatioon keskittyvä teoria 

korostaa ihmisen sisäisten psykologisten tarpeiden ja sisäiseen kasvuun pyrkimisen 

roolia motivoitumisessa. Toisin sanoen kyseisessä teoriassa ollaan kiinnostuneita 

ihmisen tekemistä valinnoista, joihin ulkoiset tekijät eivät millään tavoin vaikuta. 

Teoriassa tunnistetaan kolme sisäistä tarvetta, joiden tyydyttäminen johtaa sisäiseen 

kasvuun ja optimaaliseen toimintaan: 



29 

 

1) Pätevyys: ihminen pyrkii olemaan tehokas toimija ympäristössään 

2) Suhteisuus: yleismaailmallinen halu olla yhteydessä muihin, toimia 

heidän kanssaan ja kokea välittämisen tunteita. 

3) Autonomia: yleismaailmallinen halu vaikuttaa omaan elämään ja olla 

sinut itsensä kanssa. 

Itsemääräämisen teoriassa erotetaan kaksi motivoitumislähdettä, jotka ovat sisäiset ja 

ulkoiset lähteet. Sisäinen motivoituminen koskee ihmisen luontaista viettiä etsiä 

haasteita ja uusia mahdollisuuksia, jotka teorian mukaan liittyvät mm. kognitiiviseen ja 

sosiaaliseen kehitykseen. Ulkoinen motivoituminen johtuu nimenomaan ulkoisista 

tekijöistä. Decin & Ryanin (1985) orgaanisen integraation teoria (OIT) on 

itsemääräämisteorian alateoria, jossa kuvataan ihmisen motivoitumista ulkoisten 

tekijöiden vaikutuksesta. Erotettuja ulkoisia motivaatiotekijöitä, jotka eroavat toisistaan 

eriasteisen itsehallinnan mukaan on teoriassa neljä: 

1) Ulkoisesti määrätty käyttäytyminen: vähiten autonominen. Suoritetaan 

ulkoisen vaatimuksen tai mahdollisen palkkion vuoksi. 

 

2)  Käyttäytyminen sisäistämisen mukaisesti: kuvaa käyttäytymistä 

määräysten mukaisesti, vaikkei sääntöjä täysin mielletäkään oikeiksi. 

 

3)  Identifikaatiota luova määräys: tilanteeseen liittyy tavoitteen tai 

määräyksen tietoinen arvostaminen, jolloin käsketty tehtävä tunnetaan 

henkilökohtaisesti tärkeäksi. 

 

4) Integroitu määräys: eniten autonominen. Tapahtuu, kun määräykset 

ovat täysin rinnastettavissa omiin tarpeisiin, uskomuksiin ja 

itsearvioihin. Integroidussa määräyksessä on samankaltaisia 

ominaisuuksia, kuin sisäisessä motivoitumisessa, mutta se luokitellaan 

ulkoiseksi, koska määräys tulee ulkopuolelta eikä henkilö suorita 

aktiviteettia oman kiinnostuksensa ja sisäisen nautinnon vuoksi. 

 

Philippe ja Vallerand (2008: 87) ovat tutkineet itsemääräämistä. Empiiriset tulokset 

tukivat vahvasti sitä itsemääräämisteorian oletusta, että todellisella ympäristöllä on 

oleellinen rooli mahdollisuuksien luomisessa ihmisille tarpeidensa täyttämiseen. Mitä 



30 

 

enemmän autonomiaa (eli itsenäisyyttä) tukeva todellinen ympäristö on, sitä enemmän 

ihmiset havaitsevat autonomiaa. Lisäksi subjektiiviset havainnot itsenäisyydestä 

enteilivät itsemääräytyvää motivaatiota. Itsenäisyyden perustarpeen tyydytys edisti 

puolestaan itsemääräytyvää motivaatiota useissa aktiviteeteissa. Philippe ja Vallerand 

toteavat, että tulosten valossa seuraava tapahtumaketju pitää paikkansa: 

 

1) Todellisesti itsenäisyyttä tukeva ympäristö, 

2) havainnot itsenäisyydestä, 

3) itsemääräytynyt motivoituminen, 

4) muutokset psykologisessa lähestymistavassa. (Philippe ja Vallerand 

2008: 87.) 



31 

 

3. ORGANISAATIOMUUTOS 

 

 

Alati nopeammin muuttuva toimintaympäristö on todellisuutta useille organisaatioille. 

Globalisaatio, nopeat tiedonsiirtoyhteydet ja muuttuvat, tiukentuvat asiakastarpeet ovat 

hyviä esimerkkejä yritysten liiketoimikenttää radikaalisti muokkaavista tekijöistä. 

Organisaatioiden tulee kyetä muuttumaan ja uudistamaan toimintaansa olosuhteiden 

muuttuessa, jotta ne pysyisivät kilpailukykyisinä (Cohen 1999). Lawler ja Worley 

(2006: 1) toteavat, että ainoa keino varmistaa organisaation muuttumiskyky on 

suunnitella se muuttuvaksi. Muutos ei prosessina koskaan epäonnistu, koska muutos on 

pysyvä ja se tapahtuu väistämättä. On täsmällisempää sanoa, että epäonnistuminen 

tapahtuu, kun ei saada aikaan haluttuja, tarvittuja tai odotettuja tuloksia (Cooke 2008: 

3). Tässä luvussa käsitellään organisaatiomuutosta, joka Jonesin (2007: 269) mukaan on 

”prosessi, jossa organisaation nykytilasta siirrytään haluttuun tulevaisuuden tilaan 

tehokkuuden lisäämiseksi”. 

 

 

3.1. Muutosvoimat 

 

Muutostarve ja organisaatiomuutos voivat aiheutua useista tekijöistä. Esimerkiksi 

Robbins (2005: 265) ja Kotter (1996: 19) ovat erotelleet muutosvoimia. Erilaiset 

muutosvoimat voidaankin jaotella ulkoisen ja sisäisen ympäristön mukaan (ks. kuvio 5). 

Muutoksen ulkoisista taustatekijöistä Martola ja Santala (1997: 13) nostavat esiin 

taloudelliset, sosiaaliset, poliittiset ja liiketoiminnalliset tekijät. Taloudellinen tekijä on 

esimerkiksi talouden yleinen tila, kuten nousukausi tai taantuma. Sosiaalinen ympäristö 

käsittää eri yhteisöjen väliset suhteet ja tehtävät yhteiskunnassa. Kyse voi olla 

kansallisista tai kansainvälisistä suhteista. Sosiaalisia tekijöitä lähellä olevat 

demograafiset tekijät puolestaan liittyvät muuttuneeseen työvoiman luonteeseen, ts. 

siihen, että yhä monimuotoisemmasta ja -kulttuurisemmasta työvoimasta on 

muodostunut tietynlainen uusi haaste yritysjohtajille (Jones 2007: 272; Robbins 2005: 

265). Poliittinen ympäristö ja siinä tapahtuvat muutokset ovat eduskunnan päätösten 

seurausta. Liiketoimintaympäristöön kuuluvat markkinoiden kilpailu ja 

talousyksiköiden päätöksenteko. Globalisaatio on kiristänyt kilpailua entisestään, mikä 

luo tarpeen jatkuvalle muutokselle ja uusille innovaatioille (Jones 2007: 272–273; 

Robbins 2005: 265–266). 



32 

 

 

 Ulkoinen ympäristö  Sisäinen ympäristö 

Taloudelliset tekijät 

Sosiaaliset tekijät 

Demograafiset tekijät 

Poliittiset voimat 

Liiketoiminnalliset tekijät 

Teknologian kehittyminen 

Eettiset tekijät 

Rakenteet ja järjestelmät 

Organisaatiokulttuuri 

Henkilöstöresurssit 

Johtaminen 

Visio ja tavoitteet 

Arvot 

 

 

 

 

 

Kuvio 5. Ulkoiset ja sisäiset muutosvoimat (mukaillen Gromovia 2009: 13). 

 

Teknologian kehittyminen pakottaa yritykset myös kehittämään toimintaansa, jotta ne 

voisivat jatkaa liiketoimintaansa. Uudet laitteet ja järjestelmät, esimerkiksi nopeammat 

ja kehittyneemmät tietoverkot, asettavat vaatimuksia organisaatioille ja luovat 

muutostarpeita (Robbins 2005: 265). 

Nykyajan liiketoiminnassa voidaan ulkoiset tekijät nähdä useimmiten kriittisempinä 

muutosajureina, kuin sisäiset tekijät. Kuitenkin myös sisäiset muutosvoimat voivat 

luoda tarpeen organisaatiomuutokselle ja käynnistää muutosprosessin. Yritysten 

sisäiseen ympäristöön liittyviä muutosvoimia ovat Martolan ja Santalan (1997: 16–17) 

mukaan organisaatiokulttuuri, järjestelmät (esim. ohjaus- ja tietojärjestelmät), sekä 

merkittävät rakennemuutokset, kuten yritysostot ja fuusiot. Sisäiset muutosvoimat 

Muutos 



33 

 

voivat liittyä myös henkilöstöresursseihin, kuten muuttuneeseen työvoimatarpeeseen tai 

työvoiman uudelleen järjestämiseen, yrityksen visioon ja tavoitteisiin sekä arvoihin. 

 

 

3.2. Muutostyypit 

 

Erilaiset muutosvoimat aiheuttavat toisistaan eroavia muutostarpeita. Tarpeen tuottaman 

muutostyypin tunnistaminen on tärkeää, koska erilaiset muutokset ja muutosprosessit 

edellyttävät erilaista toimintaa (Lämsä & Hautala 2005: 184). 

Viitala (2006: 88) luokittelee muutostyypit vaikuttavuuden perusteella ensimmäisen 

asteen (first-order change) ja toisen asteen (second-order change) muutoksiin. 

Ensimmäisen asteen muutos on vähäisempi sisältäen ainoastaan pieniä parannuksia ja 

uudistuksia jo olemassa oleviin yritysrakenteisiin. Ensimmäisen asteen muutokset 

kuuluvat yrityksen normaaliin kasvuun ja kehitykseen. Toisen asteen muutos on 

radikaalimpi, epäjatkuva ja turbulentti. Se on luonteeltaan laadullinen, voimakkaasti 

uudistava sekä murroksia aiheuttava. Tällaiset muutokset ovat yrityksissä yhä 

yleisempiä. (Viitala 2006: 88–89.) 

Organisaation muutostyypit voidaan jaotella myös muutostyylin mukaan: yritys voi olla 

muutosten suhteen proaktiivinen tai reaktiivinen ja se voi muuttua vähittäisesti tai 

strategisesti. Eri muutosvoimat sekä yrityksen strategiset valinnat muokkaavat tapaa, 

jolla yritys muuttuu. 

 

  3. Vähittäinen  4. Strateginen 

1. Ennakoiva 

2. Reaktiivinen 

 

Kuvio 6. Organisaation muutostyypit (Nadler & Tushman 1990: 80). 

 

Virittäminen Uudelleensuuntautuminen 

Sopeutuminen Uusiutuminen 



34 

 

Ennakoiva eli proaktiivinen organisaatiomuutos tarkoittaa yritystoimintaa, jolla jo 

ennalta varaudutaan tuleviin muutoksiin. Yritys voi ennakoida esimerkiksi raaka-aine-, 

työkone- tai henkilöstötarpeitaan ja tehdä muutoksia ennen varsinaista akuuttia 

muutostarvetta. 

Reaktiivinen muutos sitä vastoin on reagointia jo tapahtuneeseen asiaan. Yrityksen 

ulkopuolinen toimintaympäristö muuttuu pakottaen yrityksen muuttumaan. Mikäli 

yritys ei kykene reagoimaan riittävän nopeasti ja vastaamaan muuttuneen ympäristön 

edellytyksiin, voi seurauksena olla yrityksen kuolema. 

Vähittäinen muutos tarkoittaa nimenomaisesti organisaation toiminnan kehittämistä 

vähitellen. Kyseessä voi olla esimerkiksi toiminnan tehostaminen tai henkilöstön 

osaamisen kehittäminen. Voidaan katsoa, ettei ole kyse radikaalista muutoksesta, vaan 

yrityksen luonnollisesta jatkuvasta kehityskulusta. 

Strateginen muutos vaikuttaa koko organisaatioon ja määrittää uudelleen mikä on 

organisaation perustehtävä ja mitkä ovat toiminnan reunaehdot. Esimerkiksi fuusio, 

uusien tuotteiden ja palveluiden kehittäminen sekä perusteelliset rakennemuutokset 

voivat olla strategisia. (Lämsä & Hautala 2005: 184–185.) 

Edellisiä muutostyyppejä yhdistämällä syntyy erilaisia tapoja muutoksen 

toteuttamiseen. Ennakoiva, vähittäinen muutos on toiminnan virittämistä: toimintaa 

viritetään vastaamaan lähitulevaisuuden liiketoimintaympäristöä. Toimintaa kehitetään 

huomioiden yrityksen perustehtävä ja strategia. Esimerkiksi asiakaspalvelun tai 

henkilöstön osaamisen kehittäminen ovat toiminnan virittämistä. Henkilöstön 

osallistaminen on olennaista muutoksen virittämisessä, koska se antaa aikaa muutoksen 

hyväksymiseen ja siihen sitoutumiseen. (Lämsä & Hautala 2005: 185.) 

Sopeutumisesta on kyse, kun muutos on vähittäinen ja reagoiva. Markkinoille tulevaan 

uuteen kilpailijaan tottuminen tai asiakaskunnan uusiin vaatimuksiin reagointi on 

sopeutumista. Koska muutos on nopea, se tulee henkilöstöllekin äkillisesti. 

Muutostarpeen hyvä perustelu on tärkeää, koska se auttaa henkilöstöä hyväksymään 

muutoksen. (Lämsä & Hautala 2005: 185.) 

Organisaation perustehtävää tai strategiaa muutettaessa voidaan puhua 

uudelleensuuntautumisesta. Olennaista tällaisessa muutoksessa on, että henkilöstölle 

kyetään viestimään merkityksellinen ja puhutteleva tulevaisuudenkuva. Etuna 



35 

 

kyseisessä muutostyypissä voidaan nähdä mahdollisuus ajan käyttämiseen. (Lämsä & 

Hautala 2005: 185.) 

Kun toimintaympäristö on muuttunut ja siihen on reagoitava nopeasti, puhutaan 

uusiutumisesta. Kyseessä on riskialtis toimintatapa organisaation ollessa yleensä 

kriisissä. Tiukka aikataulu ja muutoksen suuri laajuus ovat ominaisia uusiutumiselle. 

Sitoutumisen kannalta uusiutuminen on vaativaa ja sen vuoksi osaavat ja taitavat 

työntekijät saattavat lähteä kriisin alkaessa. (Lämsä & Hautala 2005: 186.) 

 

 

3.3. Muutoksen vaiheet 

 

Muutos kuvataan kirjallisuudessa usein monivaiheisena prosessina, josta voidaan 

erottaa erilaisia vaiheita teoreettisen tarkastelun ja havainnollistamisen helpottamiseksi. 

Kurt Lewinin (1958) esittämä malli muutoksen vaiheista on eräs tunnetuimmista. Lewin 

määrittelee muutoksen jäävuorimallin kautta: organisaatiomuutos sisältää mallin 

mukaan kolme vaihetta, jotka ovat sulattaminen, muutos ja jäädyttäminen. 

Sulattamisvaiheessa organisaation vallitseva tila rakenteineen täytyy purkaa, jotta 

muutos mahdollistuisi. Organisaation nykytilaa voidaan pitää tasapainotilana, jonka 

purkaminen voi tapahtua kolmella tavalla: 

 1) Käyttäytymistä nykytilasta pois ohjaavia ajavia voimia voidaan  vah-

 vistaa, 

 2) tasapainotilaa ylläpitäviä estäviä voimia voidaan vähentää, tai 

 3) edelliset kaksi tekijää voidaan yhdistää. 

Sulatusvaiheen jälkeen voidaan varsinaiset muutokset implementoida. Muutosvaiheessa 

rakenne uudistuu ja organisaation jäsenet opettelevat uusia toimintamalleja ja 

käytäntöjä. Muutoksen jälkeen seuraa jäädyttämisvaihe, jonka tarkoituksena on säilyttää 

ja vakiinnuttaa tehdyt muutokset. Mikäli tämä vaihe laiminlyödään, on todennäköistä, 

että muutos on lyhytaikainen ja työntekijät palaavat muutosta edeltäneeseen 

tasapainotilaan. Jäädytys saavutetaan tasapainottamalla muutosta ajavia ja estäviä 

voimia. (Robbins 1998: 638–639.) 



36 

 

 

   

 

Kuvio 7. Muutoksen jäävuorimalli (Lewin 1958). 

Kotter (1996) esittää monimutkaisemman 8-tasoisen muutosprosessimallin. Jotta 

muutostapa olisi tehokas, täytyy sen olla suunniteltu muokkaamaan strategiaa, 

uudelleen määrittämään prosesseja tai parantamaan laatua. Esimerkiksi sisäänpäin 

kääntynyt organisaatiokulttuuri, halvaannuttava byrokratia, nurkkakuntainen politiikka, 

matala luottamus, yhteistyön puute, ylimieliset asenteet, johtajuuden puute 

keskijohdossa ja yleinen tuntemattoman pelko ovat syitä, jotka estävät kattavat 

organisaatiomuutokset. Prosessimallissa esitetyt tasot tuottavat Kotterin mukaan 

onnistuneen organisaatiomuutoksen sen suuruudesta riippumatta. 

Sulattaminen Muutos Jäädyttäminen 



37 

 

Taulukko 2. Muutoksen prosessimalli (Kotter 1996). 

1. Muutosten kiireellisyyden ja 

välttämättömyyden tähdentäminen 

- Markkinoiden ja kilpailun tutkiminen 

- Potentiaalisten kriisien ja suurien mahdollisuuksien 

tunnistaminen 

2. Ohjaavan tiimin perustaminen - Muutoksen johtamiseen riittävän voimakkaan tiimin 

kokoaminen 

- Tiimin tehokkaan työskentelyn varmistaminen 

3. Vision ja strategian laatiminen - Muutoksen ohjaamista auttavan vision luonti 

- Vision saavuttamiseksi kehitettävät strategiat 

4. Muutosvisiosta viestiminen - Jatkuva kaikkien keinojen käyttö uuden vision ja 

strategioiden viestimiseksi 

- Ohjaava tiimi toimii esimerkkinä työntekijöille 

5. Henkilöstön valtuuttaminen vision 

mukaiseen toimintaan 

- Esteiden poistaminen 

- Visiota horjuttavien systeemien ja rakenteiden muutos 

- Riskinottoon ja epätavallisiin ideoihin rohkaiseminen 

6. Lyhyen aikavälin onnistuminen ja 

varmistaminen 

- Näkyvien toimintaparannusten suunnittelu 

- Em. parannusten luominen 

- Parannusten tekijöiden näkyvä huomiointi ja 

palkitseminen 

7. Parannusten vakiinnuttaminen ja 

uusien muutosten toteuttaminen 

- Kasvaneen uskottavuuden käyttö systeemien, rakenteiden 

ja toimintamallien muuttamiseen, mitkä eivät sovi 

muutosvisioon 

- Muutosvision implementointiin kykenevien henkilöiden 

palkkaaminen ja kehittäminen 

8. Uusien toimintatapojen 

juurruttaminen 

- Paremman tehokkuuden luominen asiakas- ja 

tuottavuuskäyttäytymisellä, paremmalla johtajuudella sekä 

tehokkaammalla johtamisella 

- Uusien tapojen ja organisaation menestyksen yhteyden 

selkeä julkituominen 

- Johtajuuden kehittämisen ja onnistumisen varmistamiseksi 

kehitetyt keinot 

 

Kotterin prosessimallista poikkeaa vahvasti Doppeltin ”muutospyörämalli” (Smith, 

2011:116.) Doppeltin pääpaino on organisaatiomuutoksen saavuttaminen 

ympäristöllisen kestävyyden saavuttamisen kontekstissa. Kuitenkin Doppeltin mallia 

voidaan käyttää sellaisenaan organisaatiomuutoksissa missä tahansa yhteydessä. 

Doppelt näkee muutosprosessin kehänä tai pyöränä. Hän erottelee seitsemän kohtaa, 

joissa interventioita voidaan tehdä tai käyttää vaikutusvaltaa muutoksen edistämiseksi. 

Olennaista Doppeltin mallissa on, että interventioita voidaan tehdä missä kohdassa 

kehää tahansa, kunhan kaikki vaiheet suoritetaan. Kotterin prosessimallissa vastaavasti 

vaiheilla on tarkka järjestys. Doppelt kuvaa muutoksen sotkuisena ja kaukana 

suoraviivaisesta olevana prosessina ja esittää, että muutospyörään on mahdollista tulla 

mukaan missä kohdassa vain kiinnittäen vaihtelevia määriä huomiota muihin 



38 

 

muutoskohtiin. Jokaisen seitsemän kohdan implementaatio on olennaista 

organisatorisen tehokkuuden saavuttamiseksi. Alla esitetään Doppeltin 

muutospyörämalli. 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Kuvio 8. Doppeltin muutospyörämalli (Smith 2011:117.) 

Muutosvaltai-

nen ajattelu-

tapa,  muodos-

ta pakottava 

tarve 

MUUTOS 

Uudelleenjär-

jestä systeemin 

osat 

Systeemin 

tavoitteiden 

jälkeen: 

omaksu visiot 

Uudelleen-

rakenna 

voimankäyttö

valtuudet -  

luo uudet 

strategiat 

Muuta tieto-

virrat: jatkuva 

kommunikaatio 

Korjaa palau-

te: paranna 

oppimista ja 

motivaatiota 

Säädä 

parametrit: 

muokkaa 

toimintatapoja 



39 

 

Muutospyörämallin osia Doppelt avaa seuraavasti (Smith 2011:118): 

 

1) Järkytä ja muuta vallalla olevaa ajatusmallia ja perusta pakottava tarve 

muutoksen saavuttamiselle. Organisaatiossa vallitsevan ajattelutavan 

järkyttäminen on ensimmäinen ja kaikkein tärkein askel kohti uusien 

toimintatapojen kehittämistä. Jos tässä epäonnistutaan, muutosta tapahtuu vain 

vähän. 

2) Uudelleen järjestä systeemin osat organisoimalla siirtymätiimit. Kun 

tavanomaista ajattelutapaa on järkytetty ja haastettu, järjestä uudelleen nykyisen 

systeemin osat. Osallista – analysointiin, suunnitteluun ja implementointiin – 

ihmisiä niin useasta toiminnosta, osastolta ja organisaatiotasolta kuin 

mahdollista, yhdessä ulkoisten sidosryhmien kanssa. Organisaation ravistelu on 

tärkeää muutoksen saavuttamisessa, koska ihmiset voivat pyrkiä käsittelemään 

ongelmia kerta toisensa jälkeen samoin. Vallitsevien rajoitteiden löysentäminen 

ja vallitsevien kulttuuriparadigmojen rajoitusten poistaminen voi rohkaista uusia 

ideoita ja toimintoja nousemaan esiin kaikilla organisaatiotasoilla. 

3) Muuta systeemin tavoitteita ja luo ideaalivisio. Muuta organisaation tavoitteet 

selkeiksi ja organisaation päämääriä kuvaavan vision mukaisiksi. Artikuloi 

tavoitteet selkeästi. 

4) Uudelleen rakenna voimankäyttövaltuudet – omaksu uudet strategiat. Kun 

organisaatio on omaksunut ja artikuloinut tarkistetut ja/tai selkeytetyt 

tarkoitukset ja tavoitteet, täytyy työntekoa määrittelevät säännöt muuttaa. Tämä 

voidaan toteuttaa esimerkiksi kehittämällä uusia strategioita, taktiikoita ja 

implementaatiosuunnitelmia. Näiden muutosten on tapahduttava sekä 

operatiivisella että strategisella tasolla. Organisaatioiden tulee pohtia seuraavia 

seikkoja: 

a. Mikä on nykytila? 

b. Miten ja missä organisaatio haluaa olla tulevaisuudessa? 

c. Miten sinne päästään? 

d. Miten edistymistä mitataan? 

 

 

3.4. Ihmiset muutoksessa 

 

Henkilöstö on olennaisen kriittinen osa jokaista organisaatiota ja näin ollen myös 

huomattava elementti organisaatiomuutoksissa. Muutosta ei tapahdu, mikäli yksilöt 

eivät ole motivoituneita ja valmiita muutokseen (Alas 2007: 31). Johdon on oltava 



40 

 

tietoinen henkilöstön johtamisen tärkeydestä erityisesti muutoksen aikana, jolloin 

tilanneherkkyys, motivointikyky, viestintä- ja sosiaaliset taidot korostuvat niin 

ylimmässä johdossa kuin esimiestasollakin. Edellisten lisäksi palkitseminen, valmennus 

ja tiimien muodostaminen edesauttavat muutoksen onnistumista (mm. Gill 2003; Sims 

2002; Ulrich 1998). Organisaatio ei voi vastata muutoksiin, jollei sen jäsenten 

käyttäytymisessä tapahdu muutoksia (Moran & Brightman 2001; Gilley A. Gilley J. & 

McMillan 2009). Muutosprosessia vaikeuttaa yleisesti ihmisen luonnollinen tapa 

vastustaa muutosta. Pysyvyys liitetään turvallisuuteen, kun taas muutostilanne luo usein 

epävarmuutta ja uhkaa, joka puolestaan johtaa muutoksen vastustamiseen, 

muutosvastarintaan (Robbins 2005: 269; Cooke 2008: 3). 

3.4.1. Muutoksen kokeminen 

 

Ihmisen käyttäytyminen on monimutkaista seurausta hänen pyrkimyksistään, 

havainnoista eri tilanteissa sekä olettamuksista ja uskomuksista koskien kyseistä 

tilannetta ja siinä toimivia muita ihmisiä (Schein 1994: 50). Ihmiset ovat 

persoonallisuudeltaan erilaisia, mikä heijastuu erilaisina käyttäytymis- ja 

reagointitapoina (Viitala 2006: 168). Muutoksen varjopuoli on jossain määrin 

väistämätön: aina, kun yhteisö pakotetaan sopeutumaan muuttuviin olosuhteisiin, 

kohdataan myös vaikeuksia. Merkittävä määrä hukasta ja ahdistuksesta on kuitenkin 

vältettävissä. Suurimpia virheitä muutoksen johtamisessa on, ettei ihmisiä saada 

ymmärtämään riittävästi muutoksen tärkeyttä. Vision ja sen viestimisen merkitys 

aliarvioidaan (Kotter 1996: 4–7). Henkilöt tekevät vain sen, minkä uskovat olevan heille 

eduksi. Yrityksen tai johtajan mielipide on tärkeä ainoastaan silloin, kun sillä on 

vaikutusta henkilöstöön, minkä vuoksi muutoksen läpikäynti ja selittäminen 

henkilöstölle on tärkeää (Cooke 2008: 3). 

Organisaatioissa voidaan löytää ainakin neljä eri tyyppiä arvioitaessa työntekijän 

valmiutta ja halukkuutta muutokseen (Aaltonen & Junkkari 1999: 123). 

Välinpitämättömät: Eivät näe tarvetta muutokseen. Heidän ongelmansa ei ole 

ratkaisujen löytäminen, vaan pikemminkin se, etteivät he ylipäänsä näe ongelmia 

missään. 

Jahkailijat: Ymmärtävät, että heidän on tarkistettava toimintatapojaan ja asenteitaan. He 

pohtivat arvojaan ja ovat valmiita puhumaan niistä, mutta toisaalta eivät halua nähdä 



41 

 

juurikaan vaivaa oman kehityksensä edistämiseksi. Jahkailija elää ”toisaalta… mutta 

toisaalta” -tunnelmissa ja odottaa jonkun muun näyttävän suunnan tekemiselle. 

Valmistelijat: Huomio kohdentuu ratkaisumalleihin ja he innostuvat helposti 

esimerkiksi työpaikan koulutuksista tai työkavereiden esimerkistä. Muutos on 

mahdollista organisaatiossa, mikäli sisäisesti valmiita valmistelijoita on selvästi 

enemmän, kuin välinpitämättömiä ja jahkailijoita. 

Tekijät: Kykenevät näkemään, että muutoksella on positiivisia vaikutuksia 

organisaatiossa ja toimivat arvojensa mukaisesti toimintaa edistäen. 

3.4.2. Muutosvastarinta 

 

Muutosvastarintaa ovat sellaiset negatiiviset voimat, jotka voivat vähentää 

mukautumista muutokseen, haittaavat muutosprosessin edistymistä ja muutoksen 

onnistumista. Muutoksen vastustaminen voi olla avointa, epäsuoraa, välitöntä tai 

piilossa olevaa. Johdon on vaikeinta suhtautua epäsuoraan ja piiloteltuun 

muutosvastarintaan. Vastarinta voi johtaa yksilötasolla organisaatiolojaalisuuden ja 

työmotivaation menettämiseen, virheiden lisääntymiseen ja lisääntyneisiin 

poissaoloihin. Vastustuksessa voidaan nähdä myös positiivisuutta: muutosvastarinta luo 

jossain määrin stabiliteettia ja ennustettavuutta käyttäytymiseen. Ilman vastarintaa 

organisaatiokäyttäytyminen saisi kaoottisen satunnaisuuden piirteitä. (Robbins 2005: 

269.) 

Yksilön muutosvastarinnan takana saattaa olla seuraavia asioita (Viitala 2006: 96): 

- kielteiset asenteet ja epäluulot 

- pelko ja turvattomuudentunne 

- henkinen laiskuus 

- uhka asemaa kohtaan 

- ryhmän suhtautuminen (kulttuuri) 

- tiedon puute 



42 

 

Yrityksissä, joissa perinteiden ja muuttumattomuuden arvostus on vahvaa, muutos 

voidaan helpommin nähdä häiriötilana. Vaikeat muutostilanteet, joihin liittyy 

esimerkiksi irtisanomisia, ovat johtajuuden ja esimiestyön kovimpia paikkoja (Viitala 

2006: 96). Muutosvastarintaa voidaan kuitenkin hallita ja vähentää seuraavilla tavoilla 

(Robbins 2005: 271–272): 

- Kommunikaatio: Vastarinta laantuu, kun työntekijät ymmärtävät muutoksen 

loogisuuden, olettaen, että vastarinnan syyt ovat nimenomaan väärässä tiedossa 

ja huonossa viestinnässä. Kommunikoimalla voidaan vähentää vastarintaa, 

mikäli se johtuu juuri kommunikaation riittämättömyydestä. Johdon ja 

henkilöstön välisissä suhteissa tulee olla molemminpuolinen luottamus ja 

uskottavuus, jotta kommunikointi voisi toimia ja edistää muutosta. 

- Osallistuminen: Päätöksentekoon osallistuminen saa ihmiset sitoutumaan 

vahvemmin muutokseen. Vastustaminen on vaikeaa, kun henkilö on itse 

osallistunut päättämiseen. Jos päätöksentekoon osallistujilla on asiantuntemusta 

merkittävän panoksen antamiseen, voi heidän osallistumisensa vähentää 

vastarintaa, lisätä sitoutumista ja parantaa muutospäätöksen laatua. 

- Tukeminen: Muutosagentit voivat tarjota useita tukikeinoja vastustuksen 

vähentämiseen: esimerkiksi aktiivinen kuuntelu, neuvonnan ja terapian 

tarjoaminen henkilöstölle tai uusien taitojen kouluttaminen osoittavat 

huolenpitoa ja empatiaa henkilöstöä kohtaan. 

- Muutoksen hyväksymisen palkitseminen: Palkkiot ovat vahva voima 

käyttäytymisen muokkaamiseksi. Siksi muutosagenttien tulisi tarjota 

henkilöstölle houkuttelevia palkintoja, jotka ovat riippuvaisia muutoksen 

hyväksymisestä. Palkkiot voivat olla kehuja ja tunnustuksia tai jopa 

palkankorotuksia ja ylennyksiä. 

- Oppivan organisaation luominen: Vastarinta on vähäisempää organisaatiossa, 

joka on tarkoituksen mukaisesti suunniteltu kykenemään jatkuvaan 

sopeutumiseen ja muutokseen. Johdon täytyy tehdä selväksi omistautuminen 

muutokseen, innovaatioihin ja jatkuvaan toiminnan kehittämiseen. 

Omistautumisen tulee olla osa organisaatiostrategiaa ja visiota. Sen lisäksi 

organisaatiorakenne tulee suunnitella uudelleen siten, että se vähentää rajoituksia 

ihmisten välillä ja lisää keskinäistä riippuvuutta. Kolmanneksi on tärkeää, että 



43 

 

organisaatiokulttuuri muokataan tukemaan jatkuvaa oppimista. Riskinoton, 

avoimuuden ja kasvun tulisi olla perusarvoja. Johdon tulee luoda ilmapiiri, joka 

tuo paradoksit ja eroavaisuudet esiin. 

Muutosvastarinta voidaan jakaa kolmeen eri ulottuvuuteen (Chung, Su & Su, 2012: 

737): (1) emotionaaliseen, (2) kognitiiviseen ja (3) tahalliseen ulottuvuuteen. Oreg 

(2003) on esittänyt vastaavat ulottuvuudet omassa tutkimuksessaan. Emotionaalinen 

vastustus viittaa henkilön kokemiin tunteisiin (viha, levottomuus) muutosta kohtaan. 

Kognitiivisella vastarinnalla tarkoitetaan ajatuksia (esim. Onko tämä todella tarpeen?). 

Tahallinen vastarinta puolestaan viittaa käyttäytymiseen. Teot ja aikomukset reaktiona 

muutokselle ovat tahallista eli käytöksellistä muutosvastarintaa. 

 

Mainituista kolmesta muutosvastarinnan ulottuvuudesta emotionaalinen ja kognitiivinen 

vastustus aiheuttavat käytöksellistä vastarintaa, ja emotionaalinen vastustus johtaa 

kognitiiviseen vastustukseen. Näin ollen muutosvastarinnan kolme puolta muodostavat 

kausaalisen ketjun. Työntekijän kokemat negatiiviset tunteet organisaatiomuutoksesta 

voivat aiheuttaa negatiivisia ajatuksia, jotka puolestaan johtavat aikomukseen 

tahallisesti vastustaa organisaation muutosta. Käytännön implikaationa Chung 

mainitsee, että tehokas työntekijöiden muutosvastarinnan estäminen tukeutuu heidän 

tahallisen vastustuksen vähentämiseen, joka johtuu emotionaalisesta ja kognitiivisesta 

vastustuksesta. Tästä syystä, ennen mitä tahansa muutosta ja sen aikana, 

organisaatioiden tulisi kiinnittää huomiota työntekijöiden tunteisiin ja kommunikoida 

heidän kanssaan vähentääkseen heidän aikomuksiaan vastustaa muutosta. (Chung ym. 

2012: 743.) 

 

Kognitiivinen joustavuus voi myös lieventää organisaatiomuutoksen vastustusta ja tieto 

sekä itsetutkiskelu ovat kognitiiviseen joustavuuteen vaikuttavat päätekijät. Siksi 

organisaatioiden tulisi työntekijöitä rekrytoidessaan valita ehdokkaita, joilla on kyseisiä 

piirteitä. Lisäksi organisaatioiden on huolehdittava näistä piirteistä kaikissa 

mahdollisissa tilaisuuksissa lisätäkseen työntekijöidensä kognitiivista joustavuutta 

organisaatiomuutokseen sopeutumiseen. (Chung ym. 2012: 743.) 



44 

 

4. EMPIIRISET MENETELMÄT, AINEISTO JA ANALYYSIN TOTEUTUS 

 

 

Tässä luvussa käsitellään tutkimuksen prosessia ja metodologiaa. Luvussa esitellään 

lisäksi tutkimuksen kohdeorganisaatio. Luku toimii perustana empiriaosuudelle. Luvun 

tarkoituksena on antaa lukijalle yleiskuva siitä, miten tutkimus käytännössä toteutettiin ja 

miten sen tuloksia analysoitiin. 

 

 

4.1. Menetelmänä teemahaastattelu 

 

Metodilla eli menetelmän käsitteellä on monikäsitteinen luonne tieteellistä tutkimusta 

tehtäessä. Yleisesti sillä kuitenkin tarkoitetaan tiettyjen taustatekijöiden ohjaamaa 

menettelytapaa, jonka avulla tieteessä tavoitellaan ja etsitään tietoa tai pyritään 

ratkaisemaan jokin tiedossa oleva ongelma. Metodologian laajempana käsitteenä ei 

ainoastaan voida pitää niitä tapoja ja toimintamenetelmiä, joiden avulla uutta tieteellistä 

tietoa tavoitellaan ja hankitaan, vaan myös metodien taustalla olevien oletusten ja 

lähtökohtien selvittämistä. (Hirsjärvi, Remes, Sajavaara 2009: 183–184.) 

 

Relevanttia tutkimusmenetelmää valittaessa tulee ottaa huomioon tiettyjä asioita. 

Ensimmäiseksi tulee huomioida se, että tutkimuksessa käytettävä metodi ja itse 

tutkimusongelma ovat tiiviisti yhteydessä toisiinsa. Tämän vuoksi päätös 

tutkimusmetodin valinnasta tulisikin perustua itse tutkimusongelmaan. Tällöin on 

todennäköisempää, että tutkimustulokset ovat sekä monipuolisempia että 

luotettavampia. Tietyt metodit eivät siis välttämättä sovi tietyn ongelman rat-

kaisemiseen yhtä hyvin kuin toiset. Siksi onkin erityisen tärkeää, että tutkija tunnistaa 

erilaiset menetelmät, niiden edut ja mahdolliset rajoitukset. Näiden tietojen perusteella 

tutkijan tulisi kyetä valitsemaan tilanteeseen parhaiten sopiva tutkimusmenetelmä. 

Menetelmän valintaa tulisi ensisijaisesti ohjata se, millaista tietoa halutaan etsiä. 

Toiseksi tulee miettiä, keneltä tai mistä tietoa etsitään. Lisäksi mahdollisia 

tutkimusmenetelmän valintaan vaikuttavia tekijöitä ovat mm. käytettävissä olevat 

resurssit, sekä tutkijan omat taidot ja kokemus. (Hirsjärvi ym. 2009: 183–185.) 

 

Tässä tutkielmassa sovelletaan kvalitatiivista tutkimusmenetelmää. 

Tutkimusmenetelmät jaetaan kvalitatiiviseen eli laadulliseen ja kvantitatiiviseen eli 

numeeriseen tutkimukseen. Tutkimusmenetelmän valintaan vaikuttaa, millaista tietoa 

halutaan sekä mistä ja keneltä sitä etsitään. Kvalitatiivisen tutkimuksen tavoitteena on 



45 

 

tarkastella aineistoa yksityiskohtaisesti. Laadullisella tutkimuksella pyritään 

ymmärtämään tutkittavia ilmiöitä, todellista elämää, mahdollisimman 

kokonaisvaltaisesti. Aineistoa on kerätty teemahaastatteluin, joka menetelmänä 

johdattaa tutkijan lähelle tutkittavaa kohdetta. Aineiston keruussa tutkijan rooli 

korostuu, sillä hän havainnoi ja keskustelee tutkittavien kanssa. Tässä laadullisessa 

tutkimuksessa käytetään induktiivista analyysia, eli tavoitteena on aineiston 

yksityiskohtainen tarkastelu. Tutkimus on joustavaa ja avointa. (Hirsjärvi, Remes & 

Sajavaara 2005: 152, 155.) 

 

Aineisto on kvalitatiivisessa tutkimuksessa enemmänkin tutkimusaiheen kannalta 

kiinnostavaksi arvioitu siivu kuin otos (Pyörälä 1995: 13). Tutkimus on haastava ja 

tutkija saattaa joutua aineiston keruu- tai käsittelyvaiheen aikana hylkäämään alustavat 

olettamat ja rakentamaan aineiston pohjalta uuden tulkinnan (Pyörälä 1995: 13; 

Hirsjärvi ym. 2007: 81). Aineiston keruu, analyysi ja tutkimustuloksien tulkinta 

tapahtuvat enemmän tai vähemmän limittäin (Räsänen 2005: 93), joka vaatii tutkijalta 

erityistä tarkkaavaisuutta ja kokonaisuuden hahmottamiskykyä. 

 

Kvalitatiivisen tutkimuksen metodeista tässä tutkielmassa on käytetty teemahaastattelua, 

josta käytetään myös nimitystä puolistrukturoitu haastattelu. Haastattelu koostuu 

tutkielman kannalta keskeisistä teemoista. Haastattelutilaisuus on luonteeltaan 

keskusteleva, jossa haastattelija johtaa keskustelua ennalta määriteltyjen teemojen 

mukaan. Aihepiirit ovat kaikille haastateltaville samat, mutta järjestys ja sanamuoto 

vaihtelee tilanteen mukaan. Tavoitteena on saada kaikilta haastateltavilta 

vertailukelpoisia vastauksia tutkijan ennalta määrittelemiin teemoihin. Vastauksia ei ole 

rajoitettu millään tapaa. Teemahaastattelussa haastateltavat kertovat omia 

näkemyksiään, joten vastausten laajuudessa ja näkökulmissa voi olla huomattaviakin 

eroja. (Hirsjärvi & Hurme 2008: 47–48.) 

 

Hirsjärven ja Hurmeen (2008: 34–35) mukaan haastattelun etuna voidaan pitää 

joustavuutta, josta johtuu se, että se soveltuu moniin erilaisiin tutkimustarkoituksiin. 

Tutkimustilanteessa ihminen korostuu haastattelun seurauksena subjektina; ihminen on 

merkityksiä luova ja aktiivinen osapuoli. Haastatteluin voidaan tutkia vähän 

kartoitettuja alueita tai aiheita, jotka tuottavat monitahoisesti ja moniin suuntiin 

viittaavia vastauksia. Lisäksi saatuja vastauksia on mahdollista välittömästi selventää ja 

saatuja tietoja syventää. 

 



46 

 

Haastattelututkimuksen ominaisuudet sisältävät myös ongelmia. Aineiston keruun 

joustava säätely edellyttää haastattelijalta taitoa ja kokemusta, ja haastattelijan rooliin ja 

tehtäviin pitäisi kouluttautua. Haastattelun katsotaan myös sisältävän monia 

virhelähteitä. Virheitä aiheutuu niin haastattelijasta kuin haastateltavastakin. 

Haastattelun luotettavuutta saattavat heikentää esimerkiksi haastateltavan taipumus 

antaa sosiaalisesti suotavia vastauksia. (Hirsjärvi & Hurme 2008: 34–35.) 

 

 

4.2. Tutkimusaineiston keruu 

 

Aineistonkeruumenetelmien valintaa ohjasivat vahvasti tutkimuksen aihepiirit. 

Tutkimusaiheiden luonteesta johtuen pyrittiin empiiristä aineistoa keräämään laajasti 

haastatteluilla ja keskittymään haastatteluiden laadukkaaseen toteutukseen. 

Lisämenetelmien käyttö olisi saattanut viedä huomiota olennaisimmalta 

keruumenetelmältä, eli teemahaastattelulta, ja heikentää lopputulosta. Haastattelut 

toteutettiin tarkoituksella eri organisatiotasoilla toimivien esimiesten kanssa, ja näin 

pyrittiin muodostamaan organisaation läpileikkaava kokonaiskuva esimiesten 

näkemyksistä henkilöstön motivoinnista organisaation muutostilanteissa. 

 

Teemahaastattelut toteutettiin kesällä 2013. Haastateltavina oli OK Perintä Oy:stä kaksi 

ylimmän johdon edustajaa, kaksi keskijohdon edustajaa sekä yksi alemmassa 

esimiestehtävässä oleva henkilö. Haastateltavilta kysyttiin hyvissä ajoin kiinnostusta 

osallistua tutkimukseen ja alustavaa lupaa haastatella heitä tulevan kesän aikana. Tämän 

jälkeen tutkimus valmisteltiin siihen vaiheeseen, että haastattelut voitiin toteuttaa. 

Seuraavaksi sovittiin haastatteluajat ja –paikat. Haastateltaville lähetettiin 

haastattelurunko noin viikkoa ennen haastatteluaikaa, joten heillä oli hyvin aikaa 

tutustua kysymyksiin ja valmistautua haastatteluun. Haastattelut suoritettiin 

häiriöttömässä tilassa, jossa läsnä olivat vain tutkija ja haastateltava. Yksi haastatteluista 

toteutettiin viime hetken aikataulumuutoksen vuoksi videoneuvottelulaitteiston 

välityksellä.  Haastattelut kestivät noin 25-35 minuuttia ja ne äänitettiin digitaalisella 

nauhurilla. Tutkijan roolina haastatteluissa oli ohjata keskustelua, mutta pyrkiä 

säilyttämään mahdollisimman vapaa ilmapiiri ehkäisten vastausten ja mielipiteiden 

ilmaisun rajoittumista. 

 

Haastattelujen pohjana oli keskustelua ohjaava kysymysrunko (liite 1). Käsiteltävänä oli 

kaksi teemaa: organisaatiomuutokset ja henkilöstön motivointi. Teemat eivät kuitenkaan 

olleet toisistaan irrallisia, vaan niistä keskusteltiin pääasiassa yhdistettynä teemana, 



47 

 

etenkin haastattelun edetessä pidemmälle. Pääteemojen ohella esitin haastateltaville 

ohjaavia ja tarkentavia apukysymyksiä, jotka olivat keskenään samankaltaisia kaikissa 

haastatteluissa. Apukysymysten tavoitteena oli täsmentää vastausten sisältöjä, jotta 

aineisto pysyi vertailukelpoisena. Lisäksi apukysymysten tarkoituksena oli ohjata 

vastauksia lähemmäs teoriaosuudessa käsiteltyjä seikkoja, joskin konkreettisemmasta 

näkökulmasta.  

 

Taulukko 3. Haastateltavien kategorisointi 

 

Haastateltavan titteli Asema 

organisaatiossa 

Koodi 

tutkimuksessa 

Haastattelun 

päivämäärä 

Toimitusjohtaja ylin johto H1 7.8.2013 

Liiketoimintajohtaja ylin johto H2 28.8.2013 

HRD-päällikkö keskijohto H3 30.7.2013 

Palvelupäällikkö keskijohto H4 14.8.2013 

Team leader esimies H5 30.7.2013 

 

 

Kaikki haastattelut toteutettiin OK Perintä Oy:n toimitiloissa Vaasassa. Haastattelujen 

tulokset kuvastavat haastateltavien subjektiivisia näkemyksiä ja kokemuksia. 

Empiirisessä osuudessa tutkimusaineistossa toistuneet ja korostuneet seikat kerätään 

yhteen ja nostetaan käsiteltäviksi. Tutkimustuloksia ei voida pitää oikein tai väärinä. 

Niihin suhtaudutaan tutkimuksessa kuitenkin kriittisesti. 

 

 

4.3. Kohdeorganisaatio ja tutkimusaineiston analyysi 

 

Tutkimuksen tapausesimerkki on OK Perintä Oy. Yritys on perustettu vuonna 1991. 

Vuoden 2012 liikevaihto oli 24,1 miljoonaa euroa. Henkilöstömäärä vuoden 2012 

lopussa oli 162 henkilöä. OK Perinnän toimipaikat sijaitsevat Vaasassa (pääkonttori), 

Helsingissä, Tampereella ja Turussa. Yritys on Suomen kolmanneksi suurin 

perintätoimisto liikevaihdolla ja henkilöstömäärällä mitattuna. Strategiselta 

järjestelyltään yritys on hybridiorganisaatio, josta löytyy eri liiketoimintafunktioiden 

läpi leikkaavat tukitoiminnot. Liiketoiminta kasvaa tällä hetkellä voimakkaasti. 

 

Empiirisessä osuudessa käsitellään teema kerrallaan. Aineistoa havainnollistetaan 

taulukoin. Aineistoa myös verrataan teoriaosuuden tietoihin ja käsityksiin. 



48 

 

5. TUTKIMUKSEN EMPIIRISET TULOKSET 

 

 

Tässä luvussa käsitellään tutkimuksen empiirisiä tuloksia. Luvussa edetään teema 

kerrallaan, jokainen omana alalukunaan esitettynä, vertaillen ja arvioiden OK Perintä 

Oy:ssä haastateltujen esimiesten antamia haastatteluvastauksia. Löydöksiä 

havainnollistetaan kuvioin. 

 

 

5.1. Organisaatiomuutokset ja työmotivaation nykytila 

 

Organisaatiomuutosten teeman tarkoituksena oli selvittää, millaisia muutoksia OK 

Perintä Oy:ssä on lyhyellä aikavälillä (0–3 vuotta) tapahtunut. Lisäksi organisaation 

vallitsevaa nykytilaa pyrittiin selventämään työmotivaation teeman kautta ja näiden 

teemojen synteesillä muodostamaan käsitys siitä, millaisessa ympäristössä esimiehet 

pyrkivät motivoimaan alaisiaan ja mitkä ovat motivoinnin lähtökohdat. Johdannossa 

esitettiin organisaatiomuutoksia synnyttäviä tarpeita, erilaisia muutostyyppejä sekä 

kuinka erilaiset organisaatiot sopeutuvat muutoksiin eri tavoin. Lisäksi 

muutosjohtamisen osa-alueita sivuttiin. 

 

5.1.1. Toteutetut muutokset 

 

OK Perinnässä on tehty viime vuosien aikana useita perustavan laatuisia muutoksia. 

Suurimmaksi ja tärkeimmäksi muutokseksi nimettiin yrityskauppa, jossa norjalainen 

B2Holding yhtiö osti koko OK Perinnän osakekannan. Näin ollen OK Perinnästä tuli 

osa suurempaa kansainvälistä konsernia ja päätösvalta yhtiön asioista siirtyi 

B2Holdingin omistajille. Luonnollisesti myös OK Perinnän hallitus on 

raportointivastuussa emoyhtiölle saakka. 

 

”Eiköhän se niin kun suurin, mikä kannattaa varmaan ottaa esille on tämä 

B2Holding, osti OK Perinnän koko osakekannan ja sitä kautta sitten se 

organisaatiomuutos lähti liikenteeseen.” H5. 

 

”Suurimpia muutoksia, mitä nyt on tapahtunut, niin ihan viime vuonna, 

kun toi omistaja vaihtui norjalaiseen B2Holdingiin.” H3. 

 



49 

 

Käytännön työskentelyssä ja johtamisessa ei kuitenkaan yrityskaupan myötä ole 

tapahtunut radikaaleja muutoksia, vaan uudet omistajat ovat nähneet OK Perinnän 

operatiivisen toiminnan laadukkaana. Toimintaa on siten lähinnä vahvistettu eikä 

esimerkiksi irtisanomisia tai vastaavia tehostamistoimenpiteitä ole tehty. 

 

Vahvana kasvuyrityksenä OK Perinnän kasvustrategiaa on siis pyritty uuden omistajan 

taholta tukemaan luoden mahdollisuuksia liiketoiminnan laajentumiselle sekä uusien 

liiketoimintojen rahoittamiselle. 

 

OK Perintä on muuttanut uusiin toimitiloihin muun muassa Vaasan ja Helsingin 

konttoreiden osalta jo ennen yrityskauppaa johtuen pääasiassa henkilöstömäärän 

kasvusta ja lisätilan tarpeen vuoksi. Lisäksi yhtiössä on tapahtunut lukuisia sisäisiä 

muutoksia, kuten työvoiman uudelleen organisointia, uusien liikeprosessien ja uusien 

atk-ohjelmistojen käyttöönottoja sekä keskinäistä integraatiota, ja lisäksi prosessien 

automatisointia. 

 

”Tämä tekninen kehitys on myös tuonut muutoksia, että on jatkuvasti 

paljon kehitettävää… Alan tekninen kehitys tai tehostaminen on ollut aika 

nopeeta ehkä viisi, kymmenen vuotta.” H2. 

 

OK Perinnän organisaatiossa on toimeksiantajien palvelemista varten useita 

palveluryhmiä, joita koskeva kattava muutos on myös toteutettu. Ryhmissä otettiin 

käyttöön uusi tehtävänimike, palveluvastaava, ja samalla asiakasvastaavan työnkuvaa 

muutettiin (Astra-projekti). 

 

”Onhan meillä ollut tämmöisiä myös, vähän laajempia projekteja, missä 

me ollaan katsottu esimerkiksi toimenkuvia läpi. Esimerkiksi tämä Astra-

projekti.” H2. 

 

”Se kasvu aiheuttaa sitä jatkuvasti, että pitää miettiä miten me tehdään 

työtämme, miten sitä kannattaisi organisoida. Tulee uusia ryhmiä, tulee 

uusia työtehtäviä jatkuvasti, ku yritys kasvaa ja perustetaan ihan uusia 

ryhmiä, uusia toimintoja.” H2. 

 

”Uusia ryhmiä on perustettu, kuten kehitysryhmä.” H2. 

 



50 

 

Henkilöstömuutoksiin lukeutuen on perustettu myös kokonaan uusi tukitoiminto, eli 

kehitysryhmä. Sen perustamisen motivaationa oli juuri liiketoiminnan tehostaminen ja 

se, että käytettävissä olevaa dataa päästäisiin hyödyntämään entistä paremmin ja 

tekemään analyysien pohjalta kannattavia muutoksia liiketoimintaan. Osaltaan 

kehitysryhmän tehtävänä on myös asiakasprosessien tekninen toteutus. Yritys on myös 

kehittänyt toimintaansa lanseeraamalla uusia palvelumuotoja ja palvelukokonaisuuksia 

asiakkailleen sekä laajentunut täysin uusien liiketoimintayksiköiden muodossa. 

Palveluiden tuotteistaminen on myös ollut esillä näkyvästi.  

 

”Kilpailutilannehan on johtanut ehkä siihen, että on tullut tämmöisiä 

uusia palvelumuotoja ja uusia tuotteita… niin nekin on sitten johtanut 

organisaatiomuutoksiin.” H1. 

 

Liiketoimintaa on organisoitu uudelleen kahteen eri liiketoiminta-alueeseen, jotka 

voidaan erotella asiamiesperintään, joka on ollut pitkään OK Perinnän 

pääliiketoimintaa, sekä nyt lakimuutosten jälkeen merkittävyyttään nostaneeseen 

saatavakauppaan. 

 

”Ollaan haluttu myös satsata enemmän tähän saatavakauppaan, joka 

sitten taas teki sen, että haluttiin laittaa kaks eri liiketoimintayksikköä. 

Asiamiesperintä, ja sit on se saatavakauppa erikseen.” H3. 

 

5.1.2. Muutosten syyt 

 

Yleisesti suomalaisella perintäalalla on tapahtunut huomattavia muutoksia 

lainsäädännön uudistumisen myötä useaankin otteeseen. Viimeisimmät lakimuutokset 

tapahtuivat maaliskuussa 2013, kun uusi laki saatavien perinnästä astui voimaan. 

Lisäksi eräät muun muassa pienlainoja sääntelevät lakiuudistukset astuivat voimaan 

kesäkuussa 2013, millä myös on olennainen vaikutus perintäalan toimintaan. 

Lakimuutoksilla on ollut suoria vaikutuksia myös OK Perintään. Se on aiheuttanut 

esimerkiksi yhtiössä käytettävän perintäkäsittelyohjelman muutoksia, strategisten 

liiketoimintaa koskevien linjausten muutoksia ja uusia koulutustarpeita koko 

henkilöstölle. 

 

”Sitten tietenkin nää lakimuutokset nyt ihan niin kun tän vuoden puolella, 

perintälaki ja pienlainalaki on muuttunut ja ollaan kiristetty vähän sitä 



51 

 

ruuvia tuolta lain puolesta. Kyllähän se aina sitten täytyy yrittää muokata 

toimintaa sen mukaisesti sitten.” H3. 

 

”Ja kun sitten taas ne lakimuutokset, mun mielestä on taas sitten 

aiheuttanut sen, että enemmän ja enemmän ei ole enää asiamiesperintää, 

kun on saatavakaupan puolelle menty.” H5. 

 

Lakimuutosten katsottiin supistaneen vapaaehtoisen perinnän kenttää ja vaikuttaneen 

siihen, millä tavoin velallisasiakkaita pystytään palvelemaan. Tästä johtuen on myös 

etsitty uusia suuntia niin toimeksiantajien palveluihin, kuin myös omien prosessien ja 

muun muassa asiakaskannattavuusanalyysin kautta toteutettavaan asiakassuhteiden 

kehittämiseen. Tappiollisia asiakkuussuhteitakaan ei haluta lopettaa, vaan yhtiössä 

nähtiin, että niissä on kuitenkin vahva potentiaali tuottoisiin suhteisiin erinäisten 

muutosten myötä. 

 

”Kyllähän paljon menee asiakkaiden tarpeista… Tavallaan niinhän se on 

mennyt viime vuosina, se prosessi, että ennen vanhaan OK Perinnän 

alkuhistorian aikana yksi ihminen on hoitanut koko prosessia. Nyt sitä 

prosessia on paljon pilkottu. Sitten yksi ryhmä hoitaa oman osuutensa 

siitä prosessista.” H2. 

 

Yhtiön kasvua pidettiin myös olennaisena syynä useille muutoksille. OK Perinnässä 

nähtiin, että juuri kova kasvu on luonut tarpeita muille muutoksille ja että kasvu 

itsessään on aiheuttanut lukuisia organisaatiomuutoksia. Koko perintäalan kasvaessa 

OK Perintä on kasvanut toimialaansa nopeammin. Yhtiöllä on ollut vahva tahtotila 

kasvulle ja sitä tukeva kasvustrategia. Myös omistajanvaihdos oli osa kasvustrategiaa: 

kun havaittiin, että saatavakaupan liiketoiminta-alueen merkitys korostuu ja sen tuotto-

odotukset kasvavat, haluttiin löytää uusia keinoja rahoittaa saatavakauppaliiketoimintaa. 

Lisäksi omistajanvaihdos loi turvaa esimerkiksi OK Laskutus Oy:n perustamiselle. 

 

”Sekin oli osa kasvustrategiaa, elikkä huomattiin, että tämä 

saatavakauppapuoli vetää… tai että se kasvaa, ja sen merkitys kasvaa 

koko ajan perintäliiketoiminnan ohessa, niin haluttiin niin kun löytää 

sitten uusia mahdollisuuksia vahvistaa yhtiön pääomarakennetta. Ja sitä 

kautta tämä omistajanvaihdoskin tapahtui.” H1. 

 



52 

 

Saatavakauppatoiminnan korostuminen aiheutti myös lukuisia sisäisiä muutoksia 

yhtiössä. Saatavakauppaliiketoiminnalle rekrytoitiin oma vastaava johtajansa ja 

operatiivisissa tiimeissä tehtiin erilaisia henkilöstön ja työtehtävien uudelleen 

organisointeja muuttuneen toiminnan tukemiseksi ja tehokkuuden parantamiseksi. 

Esimerkiksi yrityksen contact centeriin muodostettiin oma tiimi hoitamaan ostettujen 

saatavien perintää. 

 

”Hiljattainhan on tullut tämä uusi rahoitustiimi contact centeriin, ihan 

uusi tiimi.” H4. 

 

Osa kyseistä kasvamista ja kasvustrategiaa ovat olleet myös OK Laskutus Oy:n 

perustaminen sekä OK Sileo Oy:n perustaminen. Tavoitteena on ollut laajentaa 

tarjottavia palveluita ja tuotteita siten, että OK Perintä voi tarjota toimeksiantaja-

asiakkailleen täyden palveluketjun aina laskutuksesta vapaaehtoisen perinnän ja 

juridisen perinnän kautta aina jälkiperinnän suorittamiseen saakka. Kasvua ei 

kuitenkaan pidetty itseisarvona, vaan kasvun tarkoituksena on ollut vahvistaa yhtiötä, 

jotta se pystyy haastamaan kilpailijansa paremmin. 

 

”Että me ollaan oltu vähän jäljessä kilpailijoiden suhteen siinäkin, että 

meillä ei ole ollut tarjota sitä kokonaisvaltaista palvelua aina sieltä 

laskuttamisesta asti… Nyt meillä periaatteessa on se putki aina 

jälkiperintään asti.” H5. 

 

”Ja sitten niin kuin mä olen usein puhunut, niin tota kasvuhan ei ole 

mikään itseisarvo, vaan sillä kasvullakin haetaan vahvempaa yhtiötä, joka 

sitten pystyy haastamaan tätä kilpailutilannetta paremmin.” H1. 

 

Kilpailu- ja markkinatilannetta pidettiin yhtenä tärkeänä syynä organisaatiomuutoksille. 

Kasvustrategian ohella kilpailutilanne on vaikuttanut siihen, että uusia palvelumuotoja 

ja tuotteita on lanseerattu. Alan tekninen kehitys on myös aiheuttanut runsaasti 

muutoksia, koska tekninen tehostaminen on ollut merkittävää viimeiset 5–10 vuotta. 

Kilpailulla on ollut merkitystä myös siihen, että OK Perintä Oy on ostanut virolaisen, 

nyt nimeä OK Incure Oy käyttävän tytäryhtiön ja perustanut OK Laskutus Oy:n. 

 

”No sitten mä ehkä tosta OK Laskutus Oy:stä taas ajattelisin niin, että se 

on niin kuin nimenomaan sitä markkinamuutosta. Että me ollaan oltu 

vähän jäljessä kilpailijoiden suhteen siinäkin, että meillä ei ole ollut 



53 

 

tarjota sitä kokonaisvaltaista palvelua aina sieltä laskuttamisesta asti.” 

H5. 

 

Henkilöstön organisoinnin ja palveluiden muutosten takana ovat olleet pääasiassa 

asiakkaiden tarpeet, joihin on haluttu vastata mahdollisimman joustavasti ja 

täsmällisesti. Palveluryhmäuudistus, Astra-projekti, on esimerkiksi toteutettu 

toimeksiantaja-asiakkaiden palvelulaadun varmistamiseksi: kasvanut asiakkuusmäärä 

vaati työtehtävien selkeyttämistä, toimenkuvien läpikäyntiä ja sitä, että oikeat 

työntekijät saadaan soveltuvimpiin tehtäviin. Myös contact centerissä tehdyt muutokset 

perustuvat asiakkaiden toiveisiin ja paremman palvelun kehittämiseen. Asiakaspalvelua 

on muokattu muun muassa toimeksiantajien edellytysten mukaisesti ja esimerkiksi 

puhelimitse tapahtuvaan maksuista muistuttamiseen erikoistunut ryhmä (Precollection) 

on perustettu, koska tällaiselle palvelulle oli selkeästi kysyntää toimeksiantajien 

puolelta. Verrattain nuori ryhmä OK Perinnässä on myös kehitysryhmä, jonka tehtävänä 

on kehittää ja tehostaa olemassa olevia toimintoja, sekä sisäisiä prosesseja että 

asiakasrajapinnassa olevia toimintoja, ja samalla kehittää uusia liiketoimintaa edistäviä 

toimintamalleja. Tästä esimerkkinä ovat erilaiset toimintojen automatisointiin tähtäävät 

projektit sekä toiminnasta kertyvän datan prosessointi ja analysointi. 

 

Trendinä kasvavassa yhtiössä on ollut jo pitkään työntekijöiden erikoistuminen ja 

perintäprosessin pilkkominen pienempiin osiin, jolloin yksittäinen työntekijä tai ryhmä 

käsittelee omassa työtehtävässään tiettyä prosessin osa-aluetta. Tässä kehityksessä OK 

Perinnässä nähtiin sekä hyviä että huonoja puolia. Erikoistuminen on tähdännyt 

asiantuntijuuden kehittymiseen sekä tehokkaampaan kokonaisprosessiin, mutta samalla 

nähtiin, että erikoistuminen on joiltain osin ehkä jopa turhan pitkälle vietyä. 

Erikoistuminen ja perintäprosessin jakaminen pieniin työtehtäväosa-alueisiin on 

aiheuttanut sen, että yksittäisen työntekijän kokonaiskuva liiketoiminnasta on 

hämärtynyt, mistä johtuen esimerkiksi vastuuntunto perintätapauksista voi jäädä 

toisinaan liian huonolle tasolle. Lisäksi nähtiin, että liian pitkälle viety erikoistuminen 

myös osaltaan syö tehokkuutta. 

 

”Se olisi välillä varsinkin niissä [ostetuissa saatavissa] tehokkaampaa, se 

että se käsittelijä, joka käsittelee sitä keissiä, niin pystyisi viemään vähän 

pidemmälle, ottamaan enemmän vastuuta yksittäisestä keissistä. - - Että 

turha tavallaan pyörittää sitä, että se menee joltain contact centerin 

käsittelijältä palveluryhmään, jos se on selvä tapaus.” H2. 

 



54 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Kuvio 9. Muutokset ja niiden pääsyyt OK Perinnässä. 

 

 

5.1.3. Muutosten läpivienti ja mittaaminen 

 

Muutosprosesseista OK Perinnässä todettiin, että kaikki suuremmat muutokset lähtevät 

liikkeelle siitä, että asiasta keskustellaan ja sitä suunnitellaan yhtiön hallituksessa, jonka 

jälkeen asiaa prosessoidaan eteenpäin johtoryhmässä. Usein muutostarve ilmenee ja 

tuodaan esille kuitenkin esimies- tai työntekijätasolta, josta signaalit kulkevat aina 

johtoryhmälle saakka. Johtoryhmä- ja hallitustyöskentelyn jälkeen on olemassa 

tietynlainen muutossuunnitelma, jota yrityksessä lähdetään toteuttamaan. Valmista 

kaaviota ei sinänsä siis ole, vaan muutossuunnitelma muodostuu tietynlaiseksi riippuen 

muutoksen laadusta. 

 

”Joskus se muutossuunnitelma pitää sisällään sen, että otetaan joko 

enemmän henkilöstöä mukaan siihen toteutukseen, joskus otetaan vähän 

vähemmän henkilöitä. Se riippuu taas sitten vähän siitä muutoksesta.” H1. 

 

Lakimuutokset 

Kilpailutilanne 

Kasvustrategia 

- Omistajavaihdos 

- Uudet toimitilat 

- Uudet palvelut ja 

tuotteet 

- Prosessien 

automatisointi 

- Työvoiman uudelleen 

organisoinnit 

- Saatavakauppatoimin-

nan laajeneminen 

- ATK:n kehittäminen 

 

OK Perintä 



55 

 

Pienemmissä muutoksissa on yhä enemmän jaettu päätösvaltaa liiketoiminta-alueiden ja 

jopa yksittäisten toimintojen johtajille, jolloin vähäisempiä muutoksia voidaan toteuttaa 

entistä omavaltaisemmin. 

 

”Pienemmissä muutoksissa yhä enemmän tavallaan nämä, jotka vastaa 

esimerkiks liiketoiminta-alueesta tai toiminnosta, niin aika paljon itsekin 

voi kyllä päättää ja vaikuttaa mitä tehdään ja miten tehdään.” H2. 

 

Liiketoiminta-alueiden ja -toimintojen sekä tukifunktioiden johtajat ja päälliköt 

kuitenkin usein käyttävät johtoryhmää sparraukseen, vaikka lähtökohtaisesti itse 

voisivatkin päättää kyseessä olevasta muutoksesta. Tällä varmistetaan se, ettei mitään 

oleellista jää huomioimatta. Kasvavassa organisaatiossa johdon on entistä vaikeampaa 

löytää oikeat ratkaisut jokaiseen tilanteeseen ja muutokseen.  

 

”Ja kyllä aika paljon myös esimerkiks minä tai Petri [tietohallintojohtaja] 

tai joku tukifunktioistakin kyllä pallottelee ja vie sen joryyn [johtoryhmä] 

tavallaan, että saa vähän sparrausta siinä, vaikka se koskettaa tavallaan 

omaa ryhmää.”H2. 

 

Muutoksia on pyritty tietoisesti viemään läpi projekteina, joille asetetaan 

projektivastaava, vastuut määritellään selkeästi, projektiin osallistujat määritellään sekä 

se, millaisia mahdollisia työryhmiä projektiin tulee liittää. Lisäksi on määriteltävä 

selkeä aikataulu ja viestintäsuunnitelma, joista jälkimmäisen merkitys korostuu, kun 

muutoksen suuruus kasvaa. Osittain haasteellisena nähtiin kuitenkin se, että milloin 

kyse on niin suuresta muutoksesta, että sen projektointi on tarpeellista. Yhä enemmän 

yhtiössä kuitenkin on sellaisia muutosprosesseja, joissa nähtiin tarpeelliseksi huolellinen 

projektointi, jotta vältytään siltä, että jokin osa muutoksesta jäisi liian vähälle huomiolle 

ja vaikuttaisi näin ollen negatiivisesti toteutuneeseen lopputulokseen. 

 

”Mutta se on ollut välillä vaikeeta päättää, että on tämä nyt niin iso, että 

se kannattaa kunnolla projektoida, vai pitäisikö viedä jollakin vähän 

kevyemmällä läpi. Siinä olisi ehkä parantamisen varaa vielä, että yhä 

enemmän kannattaisi varmaan kaikkea projektimaisesti viedä, kun joku 

juttu jää helposti puoliväliin. Tai ettei riittävästi suunnitella.” H2. 

 

Muutosten läpiviennin koettiin onnistuneen toistaiseksi vähintään kohtalaisen hyvin ja 

tavoitteisiin oltiin päästy myös hyvin. Suhteessa yhtiön kasvuun etenkin nähtiin, että 



56 

 

kohtalaisen vähillä kasvukivuilla kokonaisuutena arvioiden oltiin selvitty. Osittain 

onnistuneiden muutosten nähtiin johtuneen siitä, että työvoima on keski-iältään 

kohtalaisen nuorta