Annina Alutoin & Hannes Mäkipernaa 

Aseellisen konfliktin varjossa 

Suomalaisten pienten ja keskisuurten yritysten resilienssi ja kriisivalmius 

 

 

 

 

 

 

 
  

Vaasa 2025 

Johtamisen akateeminen yksikkö 
Pro gradu -tutkielma  

Liiketoiminnan kehittämisen maisteriohjelma 



2 

 

VAASAN YLIOPISTO 
Johtamisen akateeminen yksikkö 

Tekijä: Annina Alutoin & Hannes Mäkipernaa  
Tutkielman nimi: Aseellisen konfliktin varjossa: Suomalaisten pienten ja keskisuurten 

yritysten resilienssi ja kriisivalmius 
Tutkinto: Kauppatieteiden maisteri 
Oppiaine: Liiketoiminnan kehittämisen maisteriohjelma 
Työn ohjaaja: Aino Rantamäki & Heini Pensar 
Valmistumisvuosi: 2025 Sivumäärä: 136 

TIIVISTELMÄ: 
Suomalaisten pienten ja keskisuurten yritysten resilienssi ja kriisivalmius aseellisen konfliktin 
varjossa muodostavat tämän tutkimuksen tarkastelukohteen. Tutkimuksessa tarkasteltiin pk-
yritysten varautumis- ja sopeutumiskyvyn tasoa sekä sitä, miten yritysten väliset erot ilmenevät 
ennakoinnissa, selviytymisessä ja kriiseistä oppimisessa. Aihetta ei ole Suomessa aiemmin 
systemaattisesti tutkittu pk-yritysten näkökulmasta, vaikka tämän yrityssektorin toimintakyky 
on olennainen osa yhteiskunnan huoltovarmuutta ja kokonaisturvallisuutta. 
 
Tutkimus toteutettiin monimenetelmällisenä survey-tutkimuksena. Aineisto (n = 476) kerättiin 
suomalaisille pk-yrityksille suunnatulla kyselyllä. Määrällinen aineisto analysoitiin tilastollisesti 
t-testeillä ja varianssianalyysillä ja kyselyyn sisältyvät avoimet kysymykset laadullisella 
teemoitteluun perustuvalla sisällönanalyysimenetelmällä. 
 
Tulokset osoittivat, että suomalaisten pk-yritysten ennakoiva varautuminen on rakenteellisesti 
heikkoa: vain 13 prosentilla yrityksistä oli kirjallinen kriisisuunnitelma. Resilienssin vahvuudet 
painottuivat proaktiiviseen asenteeseen, toiminnan joustavuuteen, sekä oppimiseen ja 
uudistumiseen. Ne ilmensivät valmiutta toimia ennakoivasti, kykyä reagoida muutoksiin ja oppia 
kokemuksista. Yrityksen iällä ja kriisisuunnitelman olemassaololla havaittiin olevan yhteys 
resilienssiin, kun taas yrityksen sijainnilla ja kansainvälisyyden asteella viennin näkökulmasta 
tarkasteltuna ei yhteyttä havaittu. Havainnot olivat pääosin yhdenmukaisia kansainvälisten 
tutkimusten kanssa, joissa yritysten kriisinkestävyys on liitetty ensisijaisesti johtamisen 
joustavuuteen, verkostojen hyödyntämiseen ja inhimilliseen pääomaan pikemminkin kuin 
resurssien määrään. 
 
Tutkimus korostaa, että pk-yritysten kriisivalmiuden vahvistaminen edellyttää suunnitelmallisen 
varautumisen ja ennakoivan johtamisen kehittämistä. Resilienssi rakentuu yritysten sisäisten 
kyvykkyyksien ja ulkoisten tukirakenteiden yhteisvaikutuksesta, mikä edellyttää tiivistä 
yhteistyötä yritysten, viranomaisten ja toimialajärjestöjen välillä. Tulokset täydentävät 
kansainvälistä resilienssikeskustelua suomalaisesta näkökulmasta ja osoittavat, että myös 
vakaassa turvallisuusympäristössä varautumista on tarpeen kehittää systemaattisesti aseellisten 
uhkien ja geopoliittisten häiriöiden varalta. 
 

AVAINSANAT: aseelliset konfliktit, huoltovarmuus, kokonaisturvallisuus, kriisivalmius, pk-
yritykset, resilienssi 

  



3 

 

Esipuhe 

Tämä pro gradu -tutkielma sai alkunsa kahden erilaisen, mutta toisiaan täydentävän 

taustan ja ammatillisen kiinnostuksen yhdistymisestä. Meitä yhdisti halu ymmärtää 

suomalaisten yritysten kriisivalmiutta ja resilienssiä aseellisen konfliktin varjossa. 

 

Halusimme tarkastella ilmiötä poikkitieteellisesti yhdistäen liiketaloustieteen, 

turvallisuustutkimuksen ja johtamiskokemuksen näkökulmat. Tavoitteena oli luoda silta 

liiketoiminnan kehittämisen ja kansallisen resilienssin välille sekä tuottaa uutta tietoa 

siitä, miten yritykset voivat varautua ja selviytyä aseellisen uhan kaltaisissa 

poikkeusoloissa. 

 

Hannes toi tutkimukseen laajan ja monialaisen kokemuksensa yrittäjyydestä ja 

turvallisuusalalta, joita täydentää Puolustusvoimissa sotilasvirassa hankittu kokemus. 

Tämä tausta tarjosi monipuolisen näkökulman varautumiseen, johtamiseen ja 

yhteiskunnan kriisinsietokykyyn ja muodosti työn käytännöllisen perustan. Annina 

puolestaan toi tutkimukseen vahvan taloushallinnon, liiketalouden ja pedagogisen 

osaamisen, jotka tukivat erinomaisesti työn analyyttistä lähestymistapaa ja vahvistivat 

sen metodista ja tilastollista uskottavuutta. 

 

Lämmin kiitos kuuluu ohjaajillemme tohtori Heini Pensarille ja tohtori Aino Rantamäelle 

heidän asiantuntevasta ja kannustavasta ohjauksestaan. Kiitämme väitöskirjatutkijoita 

Samu Kemppistä ja Muhammad Sarfrazia arvokkaasta tuesta sekä Suomen Yrittäjät ry:tä 

aineistonkeruun mahdollistamisesta. Erityinen kiitos kuuluu myös perheillemme heidän 

kärsivällisyydestään ja tuestaan työn eri vaiheissa. 

 

 

Vaasa, syksy 2025 

Annina Alutoin & Hannes Mäkipernaa  



4 

 

Sisällys 

1 Johdanto 9 

1.1 Tutkimuksen tavoitteet ja tutkimuskysymykset 10 

1.2 Tutkimuksen rajaukset ja kontribuutio 11 

1.3 Tutkielman rakenne 13 

2 Resilienssi yrityksissä aseellisen uhan kontekstissa 14 

2.1 Kokonaisvaltainen kriisinhallinta yrityksissä 18 

2.1.1 Kriisinhallinnan vaihemalli 18 

2.1.2 Teknologian ja datan rooli 20 

2.2 Yrityksen rakenteelliset tekijät resilienssin selittäjinä 21 

2.2.1 Yrityksen koon ja resurssirakenteen vaikutukset 24 

2.2.2 Toimialakohtaiset erot 26 

2.3 Toimitusketjujen hallinta ja sopeutuminen 28 

2.4 Henkilöstöresilienssi ja työvoiman sopeutuminen 31 

2.5 Taloudellinen resilienssi 34 

2.6 Yritysten haasteet modernissa uhkaympäristössä 35 

2.6.1 Hybridisota ja kyberuhat 37 

2.6.2 Taloudelliset sanktiot ja finanssikriisit konfliktien yhteydessä 38 

2.6.3 Media ja informaatiovaikuttaminen 40 

2.6.4 Nopeat vaikutukset ja yllätyksellisyys 42 

2.7 Yritysten toimintaympäristö sotaskenaariossa 43 

2.7.1 Sotatalous ja valtion ohjaus 44 

2.7.2 Työvoima ja toimitusketjut sodan oloissa 44 

2.7.3 Yritysten sopeutumiskyky 45 

2.8 Organisaatioresilienssin mittaaminen ja arviointi 46 

2.8.1 Resilienssitutkimuksessa käytettyjä mittareita 46 

2.8.2 Ukrainalaisten pk-yritysten resilienssitutkimus aseellisessa konfliktissa 50 

3 Tutkimusmenetelmät 54 

3.1 Metodologinen perusta ja tutkimusote 54 

3.2 Kyselylomakkeen suunnittelu ja aineiston keruu 56 



5 

 

3.3 Tutkimuksen otanta 59 

3.4 Mittarit 60 

3.4.1 Ennakointi 62 

3.4.2 Selviytyminen 63 

3.4.3 Sopeutuminen 64 

3.5 Reliabiliteetti ja validiteetti 64 

3.6 Aineiston analysointimenetelmät 66 

4 Tulokset 71 

4.1 Taustamuuttujien kuvailu 71 

4.2 Hypoteesien testaaminen 76 

4.2.1 Yrityksen iän vaikutus resilienssiin 76 

4.2.2 Yrityksen koon vaikutus resilienssiin 79 

4.2.3 Viennin määrän vaikutus resilienssiin 81 

4.2.4 Resilienssin osa-alueiden väliset erot 84 

4.2.5 Sijainnin vaikutus resilienssiin 85 

4.2.6 Varautumissuunnittelun yhteys resilienssiin 88 

4.3 Avoimien kysymysten analyysi 90 

4.3.1 Varautumisen puutteet 90 

4.3.2 Odotukset ulkopuolisille toimijoille 92 

5 Pohdinta 94 

5.1 Tulosten yhteenveto ja teoreettinen vertailu 94 

5.1.1 Hypoteesien tarkastelu 100 

5.2 Tutkimuksen rajoitteet ja jatkotutkimusaiheet 101 

6 Johtopäätökset ja suositukset 104 

6.1 Julkinen ohjaus ja verkostot 105 

6.2 Yritystason varautuminen 107 

6.3 Tutkimuksen yhteiskunnallinen merkitys 110 

Lähteet 112 

Liitteet 123 



6 

 

Liite 1. Saatekirje ja kyselylomake 123 

Liite 2. Pk-yrityksen resilienssin itsearviointilomake 134 

Liite 3. Tutkimuksen verkkosivusto Kriisinkestava.fi - etusivu 135 

Liite 4. Tekoälyn käyttö ja tietosuoja 136 

  



7 

 

Kuviot 
 
Kuvio 1.  Yritysten resilienssin osa-alueet. 16 

Kuvio 2.  Kriisinhallinnan vaihemalli. 19 

Kuvio 3.  Kriisisuunnitelman olemassaolo pk-yrityksissä. 75 

Kuvio 4. Ennakoiva varautuminen yritysten toimintavuosien mukaan. 76 

Kuvio 5. Toiminnan joustavuus yrityksen toimintavuosien mukaan. 78 

Kuvio 6. Yrityksen koon yhteys ennakoivaan varautumiseen. 79 

Kuvio 7. Liikevaihdon yhteys toimintaympäristön seurantaan 80 

Kuvio 8. Toimintaympäristön havainnointi viennin määrän mukaan. 82 

Kuvio 9. Tehokkaat kumppanuudet viennin määrän mukaan. 83 

Kuvio 10. Sijainnin vaikutus ennakoivaan varautumiseen. 86 

Kuvio 11. Sijainnin vaikutus toimintaympäristön seurantaan ja havainnointiin. 87 

Kuvio 12. Kriisisuunnitelman olemassaolon yhteys ennakoivaan varautumiseen. 88 

Kuvio 13. Kriisisuunnitelman yhteys proaktiiviseen asenteeseen. 89 

Kuvio 14. Pk-yritysten tunnistamat varautumisen puutteet. 91 

Kuvio 15. Yritysten odotukset ulkopuolisille toimijoille. 92 

 
 

Taulukot 
 
Taulukko 1. Organisaatioresilienssin alkuperäinen mitta-asteikko. 46 

Taulukko 2. Organisaatioresilienssin uusi malli. 47 

Taulukko 3. Epäonnistumisista oppimisen väittämät. 48 

Taulukko 4. Kyvykkyyksiin perustuva organisaation resilienssin vaihemalli. 61 

Taulukko 5. Kyselylomakkeen ulottuvuudet ja indikaattorit. 61 

Taulukko 6. Indikaattorien reliabiliteetti. 65 

Taulukko 7. Yrityksen koko ja liikevaihto pk-yritykset ja suuryritykset. 71 

Taulukko 8. Yrityksen toimialat, pk-yritykset. 72 

Taulukko 9. Toimialojen ryhmittely neljään pääluokkaan. 73 

Taulukko 10. Yrityksen sijainti alueellisesti. 73 

Taulukko 11. Maakunnat jaettuna suuraluejaon mukaan. 74 



8 

 

Taulukko 12. Kansainvälinen toiminta pk-yritykset. 74 

Taulukko 13. Parittaisen t-testin tulokset. 84 

Taulukko 14. Tutkimushypoteesien yhteenveto. 100 

  



9 

 

1 Johdanto 

Yritysten toimintaympäristö on viime vuosina muuttunut merkittävästi epävakaammaksi 

ja vaikeammin ennakoitavaksi. Globaalit kriisit, kuten COVID-19-pandemia, ovat 

paljastaneet organisaatioiden haavoittuvuuksia ja korostaneet suunnitelmallisen 

varautumisen tarvetta (Bundy ja muut, 2017). Odottamattomat tapahtumat haastavat 

yritysten kykyä ennakoida, sopeutua ja palautua kriiseistä (Duchek, 2020), ja niiden 

vaikutukset voivat ilmetä esimerkiksi toimitusketjujen häiriöinä, rahoitusympäristön 

epävakautena (Ali-Yrkkö ja muut, 2024) sekä henkilöstöriskeinä ja kriittisen 

infrastruktuurin vaurioitumisena (Lim ja muut, 2022). 

 

Organisaatioresilienssiä voidaan pitää keskeisenä käsitteenä yritysten kriisivalmiuden ja 

toimintakyvyn tutkimuksessa. Sillä tarkoitetaan yrityksen kykyä tunnistaa ja ennakoida 

uhkia, selviytyä kriisitilanteissa ja sopeutua niitä seuraaviin muutoksiin (Hillmann & 

Guenther, 2021). Resilienssi voidaan jäsentää prosessina, joka koostuu ennakoinnin, 

selviytymisen ja sopeutumisen vaiheista (Duchek, 2020). Se yhdistää taloudelliset, 

organisatoriset ja inhimilliset tekijät, jotka yhdessä määrittävät yrityksen kyvyn säilyttää 

toimintakykynsä poikkeusoloissa. 

 

Resilienssiä on tutkittu laajasti eri tieteenaloilla. Kriisinhallinnan tutkimus on korostanut 

taloudellisten puskurien ja joustavien johtamiskäytäntöjen merkitystä (Burnard ja muut, 

2018), kun taas organisaatiopsykologinen näkökulma on painottanut henkilöstön 

osaamista ja hyvinvointia osana palautumiskykyä (Carmeli & Schaubroeck, 2008). 

Suomessa resilienssi kytkeytyy vahvasti huoltovarmuuteen ja kriittisen infrastruktuurin 

suojaamiseen (Österlund, 2019), ja viimeaikaisessa tutkimuksessa on korostettu 

erityisesti digitaalisen infrastruktuurin turvaamista ja kyberturvallisuutta (Traficom, 

2022) sekä hybridiuhkien kasvavaa merkitystä (Jouko & Palokangas, 2024 toim.). 

 

Pienet ja keskisuuret yritykset (pk-yritykset) muodostavat valtaosan Suomen 

yrityskentästä: yli 99 prosenttia yrityksistä kuuluu tähän ryhmään (Tilastokeskus, 2024). 

Niiden toimintakyky on keskeinen osa kansallista huoltovarmuutta ja 



10 

 

kokonaisturvallisuutta (Ali-Yrkkö ja muut, 2024). Pk-yritykset ovat usein suuryrityksiä 

haavoittuvampia rajallisten resurssiensa ja vähäisten kriisivalmiussuunnitelmien vuoksi 

(Miklian & Hoelscher, 2022). Samalla niiden joustavat rakenteet ja nopea päätöksenteko 

voivat kuitenkin toimia vahvuutena, joka tukee selviytymistä nopeasti muuttuvissa 

tilanteissa (Hrebeshkova ja muut, 2025). 

 

Ukrainassa tehdyt tuoreet tutkimukset tarjoavat vertailukohtia myös suomalaiselle 

yrityskentälle. Niiden mukaan yritysten resilienssiä ovat selittäneet erityisesti 

kansainvälistymisen aste, organisaation ikä ja johtamisen sopeutumiskyky (Dligach & 

Stavytskyy, 2024). Lisäksi markkinaorientaatio ja emergentit strategiat ovat 

osoittautuneet ratkaiseviksi selviytymisen edellytyksiksi epävakaassa 

toimintaympäristössä (Hrebeshkova ja muut, 2025). Vaikka havaintoja ei voida suoraan 

yleistää Suomeen, ne tarjoavat tärkeän vertailupohjan suomalaisyritysten 

kriisivalmiuden arvioimisessa. 

 

Euroopan muuttunut turvallisuusympäristö ja Venäjän hyökkäys Ukrainaan tekevät 

aiheesta ajankohtaisen myös Suomessa. Pk-yritysten varautuminen ja kriisinsietokyky 

ovat nousseet keskeisiksi kysymyksiksi, sillä niiden toiminnan jatkuvuus kytkeytyy 

suoraan yhteiskunnan huoltovarmuuteen ja kansalliseen resilienssiin. 

 

 

1.1 Tutkimuksen tavoitteet ja tutkimuskysymykset  

Tämän tutkimuksen päätavoitteena on muodostaa kokonaiskuva suomalaisten pk-

yritysten varautumisen ja kriisivalmiuden nykytilasta aseellisen uhan kontekstissa sekä 

tarkastella, miten yritysten taustatekijät heijastuvat niiden arvioihin resilienssin eri osa-

alueilla. Tutkimus tarkastelee erityisesti sitä, miten yritykset ennakoivat, sopeutuvat ja 

toipuvat häiriötilanteista sekä millaisia valmiuksia niillä on toiminnan jatkuvuuden 

turvaamiseen poikkeusoloissa. 

 



11 

 

Toissijaisena tavoitteena on syventää ymmärrystä yritysjohdon omista kokemuksista ja 

näkemyksistä varautumisen vahvuuksista, heikkouksista ja kehittämistarpeista. Näin 

tutkimus tuottaa paitsi tilastollisen yleiskuvan pk-yritysten kriisivalmiudesta, myös 

käytännönläheistä tietoa siitä, miten resilienssiä voidaan vahvistaa yritys- ja 

yhteiskuntatasolla. 

 

Tutkimuskysymykset ovat: 

1. Eroavatko resilienssin keskeisten osa-alueiden keskiarvot toisistaan samojen 

yritysten aineistossa? 

2. Eroaako kunkin resilienssin osa-alueen keskiarvo yritysryhmien välillä 

taustatekijöiden perusteella? 

3. Mitä yritykset tuovat avoimissa vastauksissa esiin varautumisen ja toiminnan 

joustavuuden vahvuuksista, heikkouksista ja kehittämistoimista aseellisen kriisin 

varalta? 

 

Tutkimus on luonteeltaan ensisijaisesti kvantitatiivinen, ja sitä täydennetään 

kvalitatiivisella analyysillä. Määrällinen osuus muodostaa tutkimuksen rungon ja 

mahdollistaa yritysten kriisivalmiuden ja resilienssin rakenteellisten erojen tarkastelun 

tilastollisesti. Laadullinen analyysi puolestaan täydentää kvantitatiivisia havaintoja 

tulkitsemalla yritysjohdon näkemyksiä, kokemuksia ja kehittämisehdotuksia avoimien 

kysymysten perusteella. Tämä lähestymistapa mahdollistaa ilmiön monipuolisen 

tarkastelun, jossa määrälliset tulokset saavat syvemmän kontekstin ja tulkinnallisen 

ulottuvuuden. 

 

 

1.2 Tutkimuksen rajaukset ja kontribuutio 

Tutkimus keskittyy suomalaisiin pk-yrityksiin, jotka määritellään Euroopan komission 

(2003/2019) mukaisesti organisaatioiksi, joissa on alle 250 työntekijää ja joiden 

vuotuinen liikevaihto on enintään 50 miljoonaa euroa tai taseen loppusumma enintään 

43 miljoonaa euroa. Lisäksi pk-yrityksen tulee olla riippumaton, eli sen omistus ei saa yli 



12 

 

25-prosenttisesti kuulua suuremmalle yritykselle. Tutkimuksen painopiste on pk-

sektorissa, koska se muodostaa valtaosan Suomen yrityskannasta ja on keskeinen osa 

kansallista huoltovarmuutta ja elinkeinoelämän jatkuvuutta. Suuryritysten varautumista 

ei tarkastella erikseen, vaikka aineistossa niitä oli yksittäisiä mukana, sillä niiden resurssi- 

ja hallintorakenteet poikkeavat merkittävästi pk-yritysten toimintalogiikasta. 

 

Tutkimuksen kontribuutio on kaksitasoinen, kattaen sekä empiirisen että tieteellisen 

ulottuvuuden. Empiirisesti tutkimus tarjoaa ajantasaisen tilannekuvan suomalaisten pk-

yritysten kriisivalmiudesta aseellisen uhan näkökulmasta ja tunnistaa varautumisen osa-

alueita, joiden kehittäminen voi vahvistaa pk-sektorin resilienssiä. Samalla tutkimus tuo 

esiin yritysjohdon kokemuksia ja näkemyksiä varautumisen käytännöistä, mikä tarjoaa 

viranomaisille, toimialajärjestöille ja päätöksentekijöille konkreettista tietoa yritysten 

tukemiseen kriisitilanteissa. Ukrainan pk-yrityksiä koskevat empiiriset tutkimukset 

toimivat vertailupisteenä ja oppimiskohteena, joiden avulla suomalaisyritysten 

resilienssiä voidaan tarkastella osana laajempaa kansainvälistä kontekstia.  

 

Tieteellinen kontribuutio liittyy organisaatioresilienssin ja kriisinhallinnan teorioiden 

soveltamiseen aseellisen uhan ja kokonaisturvallisuuden kontekstiin. Aiempi tutkimus 

on tarkastellut resilienssiä pääasiassa taloudellisten, organisatoristen ja 

luonnonkatastrofeihin liittyvien kriisien yhteydessä (Duchek, 2020; Hillmann & 

Guenther, 2021; Burnard ja muut, 2018). Tämä tutkimus laajentaa näkökulmaa 

osoittamalla, että yritysten varautuminen ei ole vain sisäinen johtamiskysymys, vaan osa 

yhteiskunnan kokonaisturvallisuutta ja huoltovarmuutta (Österlund, 2019; Palokangas, 

2024). Näin tutkimus vahvistaa käsitystä yrityksistä yhteiskunnallisina toimijoina, joiden 

operatiivinen kriisivalmius kytkeytyy kansalliseen resilienssiin ja yhteiseen 

turvallisuuteen. 

 

 



13 

 

1.3 Tutkielman rakenne 

Tutkielma rakentuu siten, että laaja ja poikkitieteellinen teoreettinen viitekehys 

johdattaa lukijan yritystoiminnan resilienssin keskeisiin ulottuvuuksiin kriiseissä, jotka 

liittyvät aseelliseen uhkaan tai sen seurannaisvaikutuksiin. Teoriaosuudessa yhdistetään 

liiketaloustieteen, kriisijohtamisen, turvallisuustutkimuksen ja kokonaisturvallisuuden 

näkökulmia, jotta voidaan hahmottaa, miten organisaatiot ennakoivat, sopeutuvat ja 

toipuvat yhteiskunnallisesti poikkeuksellisissa olosuhteissa. Lähestymistapa heijastaa 

myös kansallista resilienssiajattelua, jota on kehitetty esimerkiksi 

Maanpuolustuskorkeakoulussa ja huoltovarmuustutkimuksessa. 

 

Teoriaosuuden tarkoituksena on rakentaa monialainen tulkintakehys, joka tukee 

empiirisen aineiston analyysia ja auttaa ymmärtämään tulosten merkitystä niin yritysten 

kriisivalmiuden kuin kokonaisturvallisuuden näkökulmasta. Teoriaosuudessa 

tunnistetaan useita yritysresilienssiin liittyviä teemoja, joista osa operationalisoidaan 

empiirisesti tutkittaviksi hypoteeseiksi. Näiden valikoitujen näkökulmien avulla 

tarkastellaan, millaiset tekijät vahvistavat pk-yritysten varautumista, sopeutumiskykyä ja 

proaktiivisuutta aseellisen uhan kontekstissa. Tutkimus etenee teoreettisesta 

tarkastelusta empiiriseen analyysiin, jossa suomalaisilta pk-yrityksiltä kerätty 

kyselyaineisto mahdollistaa resilienssin osa-alueiden vertaamisen ja mallintamisen. 

Lopuksi tuloksia tarkastellaan suhteessa aiempaan tutkimukseen ja niistä johdetaan 

johtopäätöksiä sekä käytännön suosituksia, jotka tukevat sekä yrityksiä että 

päätöksentekijöitä varautumisen ja kriisinsietokyvyn vahvistamisessa. 



14 

 

2 Resilienssi yrityksissä aseellisen uhan kontekstissa 

Resilienssin käsite on alun perin peräisin luonnontieteistä ja psykologiasta, mutta se on 

vakiintunut myös liiketoiminnan ja organisaatioiden tutkimukseen (Duchek, 2020). 

Organisaation resilienssiä on kuvattu kykynä ennakoida toimintaympäristön muutoksia 

ja uhkia, selviytyä kriisitilanteissa ja sopeutua niiden jälkeisiin pitkäaikaisiin vaikutuksiin 

(Duchek, 2020). Resilienssi muodostuu prosessina, jossa ennakointi tapahtuu ennen 

kriisiä, selviytyminen kriisin aikana ja uudistuminen sen jälkeen (Duchek, 2020). Sitä on 

pidetty kokonaisvaltaisena organisatorisena kyvykkyytenä, johon vaikuttavat 

rakenteelliset, kulttuuriset ja strategiset tekijät ja joka koostuu useista toisiaan 

täydentävistä osa-alueista (Hillmann & Guenther, 2021). Resilienssin on lisäksi katsottu 

sisältävän kognitiivisia, käyttäytymiseen liittyviä ja kontekstuaalisia ulottuvuuksia, jotka 

liittyvät esimerkiksi kykyyn rakentaa myönteisiä merkityksiä kriisitilanteissa, toimia 

ennakoimattomissa olosuhteissa ja ylläpitää laajoja resurssiverkostoja (Lengnick-Hall ja 

muut, 2011). Suomessa resilienssi on liitetty vahvasti huoltovarmuuteen, sillä resilientti 

organisaatio varautuu ennalta toimintaansa kohdistuviin häiriöihin ja turvaa 

liiketoiminnan jatkuvuuden tehokkaalla jatkuvuuden hallinnalla (Ali-Yrkkö ja muut, 

2024). 

 

Kirjallisuudessa on tunnistettu useita organisaatioresilienssin ulottuvuuksia.  

Taloudellinen kestävyys liittyy riittäviin resurssivarantoihin ja puskurien rakentamiseen 

kriisien varalle, sillä organisaation resilienssi edellyttää kykyä kohdentaa ja hyödyntää 

resursseja tehokkaasti häiriötilanteissa (Sheffi & Rice, 2005; Pettit ja muut, 2010). 

Hillmann ja Guenther (2021) painottavat strategista joustavuutta ja muutoskyvykkyyttä, 

kun taas Burnard ja muut (2018) korostavat päätöksenteon joustavuutta ja organisaation 

oppimiskykyä. Henkilöstön näkökulmasta Carmeli ja Schaubroeck (2008) tuovat esille 

osaamisen sekä hyvinvoinnin merkityksen ja James ja Wooten (2005) korostavat 

kriisitilanteessa tarvittavaa johtajuutta: paineen alla tehtyjen päätösten on oltava 

rauhallisia ja päämäärätietoisia. Resilienssiä vahvistavat myös sidosryhmäsuhteet, joita 

pidetään keskeisenä puskurina kriisissä ja toipumisen vauhdittajina (Erdiaw-Kwasie ja 

muut, 2023). 



15 

 

 

Resilienssi yritystoiminnassa voidaan nähdä tasapainona ennakoinnin ja reaktiivisuuden 

välillä. Ihannetilanteessa organisaatio tunnistaa ajoissa heikot signaalit ja varautuu 

ennakolta, mutta kaikki kriisit eivät ole ennakoitavissa (Hillmann & Guenther, 2021). 

Tällöin yrityksen on kyettävä reagoimaan nopeasti ja joustavasti muuttuviin 

olosuhteisiin.  

 

Ukrainassa tehdyt empiiriset tutkimukset havainnollistavat, että hajautettu 

päätöksenteko ja selkeät toimintavaltuudet nopeuttavat reagointia, koska aikaa ei kulu 

hierarkkiseen hyväksyntään (Dligach & Stavytskyy, 2024). Burnard ja muut (2018) 

kuitenkin huomauttavat, että liiallinen improvisointi ilman suunnitelmaa voi olla 

vaarallista. Parhaimmillaan resilienssi tarkoittaa suunniteltua reagointikykyä, jossa 

organisaatio on valmistautunut myös sellaisiin tilanteisiin, joita ei voida 

yksityiskohtaisesti ennustaa. 

 

Korkea resilienssi syntyy, kun organisaatio yhdistää rutiinipohjaiset kyvykkyydet 

dynaamiseen reagointiin (Schilke, 2014). Mallak (1998) puolestaan painottaa, että 

suunnitelmallinen reagointikyky ja valmius improvisoida harkitusti ovat molemmat 

merkittäviä tekijöitä. Optimaalisessa tilanteessa organisaatio kykenee yhdistämään 

ennakoivan varautumisen ja joustavat toimintamallit niin, että se pystyy toimimaan 

tehokkaasti myös ennalta-arvaamattomissa olosuhteissa. 



16 

 

 

Kuvio 1.  Yritysten resilienssin osa-alueet. Tekijöiden oma kooste aiemmasta 
tutkimuskirjallisuudesta. 

 

Kuviossa 1 esitetyt resilienssin osa-alueet pohjautuvat useiden tutkijoiden jäsennyksiin 

ja muodostavat kokonaiskuvan yritysten kriisinkestävyydestä. Resilienssiä voidaan pitää 

kokonaisvaltaisena organisatorisena kyvykkyytenä, joka rakentuu strategisen 

joustavuuden ja jatkuvan oppimisen varaan (Hillmann & Guenther, 2021).  

 

Taloudelliset puskurit, päätöksenteon joustavuus ja resurssien hallinta on tunnistettu 

keskeisiksi resilienssiä vahvistaviksi tekijöiksi (Burnard ja muut, 2018). Henkilöstön 

näkökulmasta resilienssi kytkeytyy osaamiseen, psykologiseen turvallisuuteen ja 

hyvinvointiin (Carmeli & Schaubroeck, 2008). Teknologiset ratkaisut, kuten 

reaaliaikainen tiedonvaihto, digitaalinen seuranta ja toimitusketjujen redundanssi, 



17 

 

puolestaan vahvistavat organisaatioiden ja verkostojen kykyä reagoida häiriöihin (Sheffi 

& Rice, 2005; Pettit ja muut, 2010). 

 

Resilienssiä tukevat tehokas kriisiviestintä ja toimiva tiedonkulku, jotka vahvistavat 

tilannetietoisuutta ja päätöksenteon ketteryyttä (Lee ja muut, 2013). 

Organisaatiokulttuuri, joka edistää oppimista, luottamusta ja avoimuutta, luo pohjan 

jatkuvalle uudistumiselle ja kyvylle ylläpitää toimintaa myös muutostilanteissa (Weick & 

Sutcliffe, 2015, s. 94–99; Hillmann & Guenther, 2021). Myös sidosryhmäverkostojen 

luottamus ja yhteistyö vahvistavat organisaatioiden yhteistä kriisinkestävyyttä ja kykyä 

palautua häiriöistä (Powley, 2009; Gittell ja muut, 2006). 

 

Pk-yrityksillä on keskeinen rooli huoltovarmuuden ja taloudellisen resilienssin kannalta 

(Ali-Yrkkö ja muut, 2024). Samalla hybridiuhkien torjunta ja kriittisen infrastruktuurin 

suojaaminen ovat muodostuneet olennaisiksi osiksi kansallista resilienssiä ja 

kokonaisturvallisuutta (Jouko & Palokangas, 2024, toim.). 

 

Seuraavissa alaluvuissa resilienssiä tarkastellaan ensin yleisenä ilmiönä ja sen jälkeen 

aseellisen konfliktin ja poikkeusolojen näkökulmasta. Aluksi käsitellään kokonaisvaltaisen 

kriisinhallinnan periaatteita, jotka luovat perustan yritysten varautumiselle erilaisiin 

häiriötilanteisiin. Tämän jälkeen analysoidaan yritysten rakenteellisia tekijöitä, kuten 

kokoa, toimialaa ja omistuspohjaa, jotka vaikuttavat niiden kriisinkestävyyteen ja 

toipumiskykyyn. Lisäksi tarkastellaan toimitusketjujen hallintaa, henkilöstöresilienssiä 

sekä taloudellisten resurssien merkitystä yritysten varautumisessa. Lopuksi tarkastellaan 

nykyisen turvallisuusympäristön erityispiirteitä ja aseellisten konfliktien kaltaisten 

uhkien vaikutuksia, jotta voidaan hahmottaa, millaisiin riskeihin yritysten on 

nykypäivänä varauduttava. 

 

 



18 

 

2.1 Kokonaisvaltainen kriisinhallinta yrityksissä 

Kriisinhallinnan kirjallisuudessa on pitkään korostettu, että organisaatiot kohtaavat kriisit 

vaiheittaisina prosesseina. Bundy ja muut (2017) kuvaavat tätä prosessia siten, että 

valmistautuminen, akuuttiin tilanteeseen reagointi ja kriisin jälkeinen uudistuminen 

kietoutuvat toisiinsa. Sama ilmiö näkyy myös resilienssin tutkimuksessa, jossa 

organisaation kyvykkyys jäsennetään kolmena peräkkäisenä vaiheena: ennakointina, 

selviytymisenä ja sopeutumisena (Duchek, 2020). Näiden vaiheiden ymmärtäminen on 

keskeistä myös organisaatioresilienssin tarkastelussa, sillä yritysten kyky ennakoida, 

selviytyä ja uudistua ratkaisee, miten ne selvittävät vakavat häiriöt ja jatkavat 

toimintaansa niiden jälkeen. 

 

Vaikka Bundyn ja muiden (2017) kolmivaiheinen kriisimalli ja Duchekin (2020) 

resilienssivaihemalli jäsentävät prosessia samankaltaisesti, niiden painotuksissa on 

kuitenkin merkittäviä eroja. Bundyn malli korostaa organisaation reaktiivista 

kriisinhallintaa, kun taas Duchek (2020) painottaa ennakoivien ja oppimiseen 

perustuvien kyvykkyyksien kehittymistä jo ennen kriisiä. Myöhemmät tutkimukset ovat 

osoittaneet tämän näkökulman erityisen relevantiksi pk-yritysten kontekstissa, jossa 

resurssien rajallisuus korostaa ennakoivan johtamisen merkitystä (Hillmann & Guenther, 

2021; Miklian & Hoelscher, 2022). 

 

 

2.1.1 Kriisinhallinnan vaihemalli 

Bundy ja muut (2017) erottavat kriisin elinkaaressa vaiheet, joita he kutsuvat 

ennakoinniksi, toiminnaksi ja jälkivaiheeksi. Duchek (2020) käyttää samasta prosessista 

käsitteitä ennakointi, selviytyminen ja sopeutuminen. Tässä tutkimuksessa sovelletaan 

Duchekin (2020) terminologiaa, koska se vastaa paremmin resilienssin jäsentämistä 

kokonaisvaltaisena kyvykkyytenä. 

 



19 

 

 

Kuvio 2.  Kriisinhallinnan vaihemalli. Tekijöiden oma kooste Bundyn ja muut (2017) sekä 
Duchekin (2020) pohjalta. 

 

Ennakointivaiheessa organisaation kriisivalmius rakentuu järjestelmällisestä 

varautumisesta. Riskien arviointi, skenaariotyö, varautumissuunnitelmat ja harjoitukset 

muodostavat sen keskeisen perustan (Bundy ja muut, 2017). Organisaatiot, jotka oppivat 

aiemmista kriiseistä ja epäonnistumisista, kykenevät paremmin valmistautumaan myös 

uusiin uhkiin (Carmeli & Schaubroeck, 2008). Lisäksi viranomaisten ja yritysten välinen 

harjoitusyhteistyö ja tiedonvaihto parantavat kykyä arvioida realistisesti tulevien kriisien 

resurssitarpeita (Uusikylä ja muut, 2025). 

 

Selviytymisvaiheessa keskeistä on reagoinnin nopeus ja toimenpiteiden tehokkuus. 

Sodan oloissa toimineet ukrainalaiset pk-yritykset kykenivät jatkamaan toimintaansa 

joustavuuden ja nopean sopeutumiskyvyn ansiosta (Dligach & Stavytskyy, 2024). Kriisin 

aikana korostuvat avoin ja aktiivinen viestintä henkilöstön, sidosryhmien ja median 

kanssa (Bundy ja muut, 2017) sekä luottamuksellinen yhteistyö viranomaisten kanssa, 

joka tukee yritysten resilienssiä kriisin keskellä (Uusikylä ja muut, 2025). 

 

• Riskien tunnistaminen

• Skenaarioanalyysit

• Valmiussuunnittelu

• Harjoitukset ja koulutus

Ennakointi

• Tilanteen arviointi

• Nopean päätöksenteon prosessit

• Sisäinen ja ulkoinen viestintä

• Toimintojen ylläpito

Selviytyminen

• Palautuminen normaaliin

• Toimien arviointi

• Opit ja kehitystoimet

• Resilienssin vahvistaminen

Sopeutuminen



20 

 

Sopeutumisvaiheessa organisaation huomio siirtyy toiminnan palauttamiseen ja pitkän 

aikavälin resilienssin vahvistamiseen. Kriisin jälkeen toteutettujen arviointien ja oppien 

kirjaaminen on keskeistä pysyvien toimintamallien kehittämisessä (Duchek, 2020). 

Yritysten ja viranomaisten yhteiset arviointiprosessit eivät ainoastaan tue 

molemminpuolista oppimista vaan myös vahvistavat yhteistyön perustaa tulevia kriisejä 

varten (Uusikylä ja muut, 2025). 

 

 

2.1.2 Teknologian ja datan rooli 

Teknologian kehitys ja digitalisaatio ovat merkittävästi laajentaneet yritysten 

kriisinhallinnan mahdollisuuksia. Datavetoiset menetelmät ja reaaliaikainen tilannekuva 

parantavat organisaatioiden kykyä tunnistaa uhkia varhaisessa vaiheessa ja reagoida 

niihin tehokkaasti (He ja muut, 2023). Ajantasaisen tiedon avulla yritykset voivat hallita 

epävarmuutta, kuten toimitusreittien toimivuutta ja turvallisuustilanteen muutoksia 

(Lim ja muut, 2022). Turvallisuusympäristön jatkuva seuranta ja sidosryhmien 

tilannetiedon jakaminen tukevat ennakoivaa päätöksentekoa erityisesti aseellisen 

konfliktin oloissa (Khachatryan, 2024). 

 

Kyberturvallisuus on noussut keskeiseksi osaksi organisaatioiden kriisivalmiutta. 

Haittaohjelmat, tietomurrot ja palvelunestohyökkäykset voivat kriittisellä hetkellä 

lamaannuttaa tietojärjestelmät ja estää päätöksenteon (Lim ja muut, 2022). 

Kriisinhallintasuunnitelmissa tulisi huomioida tietojärjestelmien suojaus, 

viestintävälineiden varmistaminen ja varmuuskopioiden testaus, sillä kriisijohtamisen 

tutkimuksessa on korostettu tiedonkulun ja teknologisen resilienssin merkitystä 

(Uusikylä ja muut, 2025). Lisäksi viranomaisten ja yritysten välinen tiedonvaihto 

vahvistaa kykyä torjua kyberuhkia ja palauttaa järjestelmät nopeasti käyttöön häiriön 

jälkeen (He ja muut, 2023). 

 

Viestintäteknologia tukee kriisien aikana sekä päätöksentekoa että koordinointia. Nopea 

ja luotettava viestintä sisäisesti ja ulkoisesti vahvistaa organisaatioiden toimintakykyä ja 



21 

 

yhteistä tilanneymmärrystä (He ja muut, 2023). Kriisinhallintaohjelmistot ja digitaaliset 

alusta-ratkaisut mahdollistavat tehtävien koordinoinnin, päätösten dokumentoinnin ja 

tiedon jakamisen hajautetuille tiimeille (Yapıcıoğlu, 2023). Toimiva viestintäteknologia 

auttaa myös ylläpitämään yhteyksiä asiakkaisiin ja viranomaisiin, mikä on kriittistä 

sotilaallisen kriisin oloissa (Khachatryan, 2024). 

 

Viimeaikaiset kriisit ovat vauhdittaneet digitaalista transformaatiota erityisesti pk-

yrityksissä. Pandemia ja Venäjän hyökkäyssota Ukrainaan kiihdyttivät digitalisaatiota, 

mikä näkyi esimerkiksi etätyön, verkkokaupan ja digitaalisten palveluiden nopeana 

käyttöönottona (Erhan & Vieru, 2024). Digitaaliset ratkaisut auttoivat yrityksiä 

hallitsemaan logistiikan ja toimitusketjujen häiriöitä sekä ylläpitämään asiakassuhteita 

poikkeusoloissa (Lim ja muut, 2022). Teknologinen sopeutuminen osoittaa, että kriisit 

voivat myös vauhdittaa innovaatioita ja vahvistaa yritysten resilienssiä pitkällä aikavälillä 

(He ja muut, 2023). 

 

Teknologiariippuvuus voi kuitenkin muodostua merkittäväksi riskiksi kriiseissä. 

Sähkökatkokset ja verkon toimintahäiriöt voivat lamaannuttaa digitaalisiin järjestelmiin 

perustuvan toiminnan, mikä tekee varajärjestelyistä välttämättömiä (Lim ja muut, 2022). 

Resilientit organisaatiot hyödyntävät teknologiaa laajasti, mutta kehittävät rinnalle myös 

vaihtoehtoisia toimintatapoja, joilla voidaan turvata päätöksenteko ja työkyky 

teknologisten häiriöiden aikana (He ja muut, 2023). Toimiva digitaalinen infrastruktuuri 

ja selkeät tiedonkulun sekä tietoturvan käytännöt muodostavat kriisinkestävän 

toiminnan perustan, sillä kriisijohtamisen tutkimuksessa on korostettu teknologisen 

resilienssin merkitystä (Uusikylä ja muut, 2025). 

 

 

2.2 Yrityksen rakenteelliset tekijät resilienssin selittäjinä 

Yritysten resilienssi perustuu moniin toisiinsa kytkeytyviin tekijöihin, jotka määrittävät 

organisaation kyvyn ennakoida, sopeutua ja palautua kriiseistä. Näistä tekijöistä 

keskeisimpiä ovat yrityksen koko, toimiala, omistusrakenne ja ikä. Hillmann ja Guenther 



22 

 

(2021) korostavat, että rakenteelliset ominaisuudet luovat resilienssille perustan, sillä ne 

määrittävät resurssien määrän, päätöksenteon mekanismit ja hallinnollisen kapasiteetin.  

 

Resurssipohjainen teoria (Barney, 1996) selittää rakenteellisten tekijöiden merkitystä 

resilienssille. Sen mukaan organisaation kilpailu- ja selviytymiskyky perustuu sen 

hallussa oleviin ja vaikeasti jäljiteltäviin resursseihin. Yrityksen koko, liikevaihto ja 

pääomarakenne kuvaavat resurssien määrää, joka mahdollistaa investoinnit 

riskienhallintaan ja varautumiseen (Pettit ja muut, 2010; Bhamra ja muut, 2011). 

Toimiala ja omistuspohja puolestaan säätelevät näiden resurssien käyttöä ja painotuksia: 

kriittisillä aloilla varautuminen perustuu sääntelyyn ja infrastruktuuriin, kun taas 

perheomisteisissa yrityksissä korostuvat pitkäjänteisyys ja sitoutuminen (Schulze & 

Bövers, 2022). Näin yrityksen rakenteelliset ominaisuudet määrittävät, painottuuko 

resilienssi ennakoivaan varautumiseen vai reaktiiviseen sopeutumiseen. 

 

Resurssipohjainen näkökulma (Barney, 1996) painottaa olemassa olevien varantojen ja 

kilpailuetua tuottavien resurssien merkitystä, kun taas dynaamisten kyvykkyyksien 

teoria (Schilke, 2014) korostaa organisaation jatkuvaa uudistumista ja kykyä muokata 

resurssejaan muuttuvissa olosuhteissa. Pk-yritysten kontekstissa nämä lähestymistavat 

voivat johtaa erilaisiin tulkintoihin resilienssin rakenteesta: resurssilähtöinen näkökulma 

korostaa puskurien ja varantojen rakentamista, kun taas dynaaminen lähestymistapa 

painottaa oppimista, ketteryyttä ja päätöksenteon joustavuutta. Tämä teoreettinen 

jännite on keskeinen arvioitaessa, miten resilienssi rakentuu rajallisten resurssien 

ympärillä toimivissa yrityksissä (Hillmann & Guenther, 2021; Miklian & Hoelscher, 2022).  

 

Yrityksen koko ja toimiala määrittävät pitkälti sen toimintaympäristön ja resurssipohjan. 

Suuremmat yritykset hyötyvät taloudellisesta kapasiteetistaan ja muodollisista 

johtamisjärjestelmistään, kun taas pienemmät organisaatiot tukeutuvat ketteryyteen ja 

paikallisiin verkostoihin (Miklian & Hoelscher, 2022). Sadiqin (2010) empiirinen analyysi 

vahvistaa, että organisaation koko ja ikä ovat merkittäviä selittäjiä valmiudelle ja 

ennakoivalle varautumiselle: suuremmat ja pidempään toimineet yritykset toteuttivat 



23 

 

todennäköisemmin riskien arviointia, varautumiskoulutusta ja jatkuvuussuunnittelua 

kuin pienemmät ja nuoremmat. Samansuuntaisesti Sadiq ja Graham (2016) osoittavat 

laajassa yhdysvaltalaisessa aineistossa, että sekä yrityksen koko että ikä ennustavat 

tilastollisesti merkitsevästi organisaation valmiutta ja proaktiivisia riskienhallintatoimia. 

Näiden tulosten perusteella kokemus ja resurssipohja tukevat toisiaan ennakoivan 

resilienssin rakentumisessa. 

 

Perheyrityksissä resilienssi perustuu usein jatkuvuuteen, yhteisölliseen vastuuseen ja 

vahvaan omistajajohtajuuteen, mikä lisää pitkäjänteistä varautumista ja sitoutumista 

organisaation selviytymiseen (Schulze & Bövers, 2022). Perheyritysten resilienssi 

rakentuu useilla toisiaan täydentävillä tasoilla, joissa omistajajohtajien henkilökohtainen 

kestävyys, organisaation liiketoiminnalliset valmiudet sekä suhteisiin perustuva 

resilienssi muodostavat kokonaisuuden, joka selittää yritysten kykyä sopeutua ja 

uudistua kriiseissä (Schulze & Bövers, 2022). 

 

Yrityksen ikä on rakenteellinen tekijä, joka yhdistää kokemuksen ja oppimisen resilienssin 

eri ulottuvuuksiin. Pitkään toimineet yritykset ovat kerryttäneet institutionaalista 

muistia ja vakaita toimintamalleja, jotka tukevat ennakoivaa varautumista ja 

suunnitelmallista kriisinhallintaa (Dligach & Stavytskyy, 2024; Sadiq & Graham, 2016). Ne 

hyödyntävät aiempien kriisien opetuksia ja kykenevät tunnistamaan heikkoja signaaleja, 

mikä vahvistaa ennakoivaa resilienssiä (Hillmann & Guenther, 2021). Samalla 

vakiintuneet rakenteet ja prosessit voivat kuitenkin heikentää ketteryyttä ja 

päätöksenteon nopeutta (Duchek, 2020). Nuoremmat yritykset taas hyötyvät 

rakenteellisesta keveydestä ja innovatiivisuudesta, jotka mahdollistavat nopean 

reagoinnin ja toiminnan uudelleensuuntaamisen kriisin aikana (Duchek, 2020; Miklian & 

Hoelscher, 2022). 

 

Tutkimuskirjallisuus osoittaa, että yrityksen ikä vaikuttaa resilienssin eri ulottuvuuksiin 

eri tavoin. Vanhemmilla yrityksillä on kokemuksen ja oppimisen kautta vahvempi kyky 

ennakoida ja varautua kriiseihin, kun taas nuoremmat yritykset kompensoivat 



24 

 

kokemuksen puutetta joustavuudella ja toimintatapojen muutoskyvyllä (Sadiq, 2010; 

Sadiq & Graham, 2016; Duchek, 2020). Näin ollen aiemman tutkimuskirjallisuuden 

perusteella voidaan esittää seuraavat hypoteesit:  

 

H1a: Vanhemmat yritykset osoittavat vahvempaa ennakoivaa varautumista kuin 

nuoremmat yritykset. 

 

H1b: Nuoremmat yritykset osoittavat vahvempaa toiminnan joustavuutta kuin 

vanhemmat yritykset. 

 

 

2.2.1 Yrityksen koon ja resurssirakenteen vaikutukset 

Yrityksen koko on keskeinen rakenteellinen tekijä, joka määrittää sen resurssiperustan, 

hallinnollisen kapasiteetin ja varautumiskyvyn (Pettit ja muut, 2010; Bhamra ja muut, 

2011). Organisaation henkilöstömäärä, liikevaihto ja pääomarakenne vaikuttavat siihen, 

millä tavoin yritys kykenee suunnittelemaan ja toteuttamaan kriisinhallinnan ja 

riskienhallinnan toimenpiteitä (Hillmann & Guenther, 2021). Resilienssin näkökulmasta 

yrityksen koko määrittää paitsi käytettävissä olevien resurssien määrän myös niiden 

hallinnan ja koordinoinnin tavan. 

 

Suuremmissa organisaatioissa resilienssi rakentuu usein muodollisten prosessien, 

järjestelmien ja varautumisinvestointien varaan, kun taas pienempien yritysten vahvuus 

liittyy ketteryyteen ja nopeaan päätöksentekoon (Miklian & Hoelscher, 2022). Resilienssi 

perustuu tasapainoon haavoittuvuuksien ja kyvykkyyksien välillä: suuret yritykset 

hyötyvät taloudellisista ja organisatorisista resursseista, mutta voivat menettää 

reagointikykyä, kun taas pienet yritykset kykenevät sopeutumaan nopeammin 

toimintaympäristön muutoksiin (Pettit ja muut, 2010). Resilienssiä tukevat myös sisäiset 

prosessit, kuten tiedonvaihto, oppiminen ja verkostojen hallinta, jotka vahvistavat 

yrityksen kykyä hyödyntää resurssejaan tehokkaasti kriisitilanteissa (Bhamra ja muut, 

2011). 



25 

 

 

Empiirinen tutkimus osoittaa, että suurempi yrityskoko vahvistaa organisaation 

valmiutta ja ennakoivaa varautumista. Henkilöstömäärän on havaittu olevan 

positiivisesti yhteydessä riskien vähentämistoimien ja valmiussuunnittelun laajuuteen, 

ja suuremmat organisaatiot investoivat useammin ennaltaehkäiseviin toimenpiteisiin, 

kuten riskien arviointiin, koulutuksiin ja jatkuvuussuunnitteluun (Sadiq, 2010; Sadiq & 

Graham, 2016). Tämä viittaa siihen, että suuremmilla pk-yrityksillä on pienempiä 

yrityksiä paremmat edellytykset varautua kriiseihin, koska niiden resurssit ja 

hallinnollinen kapasiteetti mahdollistavat suunnitelmallisen riskienhallinnan ja 

henkilöstön valmentamisen kriisitilanteita varten. 

 

Pienissä yrityksissä varautuminen on usein epämuodollista ja reagointiin perustuvaa, 

sillä toimintaa ohjaa omistajayrittäjän henkilökohtainen kokemus ja intuitio, mikä tukee 

nopeaa päätöksentekoa mutta heikentää ennakoivaa suunnittelua (Hadjielias ja muut, 

2022). Suuremmissa yrityksissä muodolliset suunnitelmat ja prosessit lisäävät 

ennakoivaa resilienssiä, mutta päätöksentekoa voi hidastaa rakenteellinen hierarkia 

(Bundy ja muut, 2017). Kriisijohtamisen tehokkuus riippuu tällöin selkeistä 

vastuunjaoista ja kriisitiimeistä, joilla on valtuudet toimia nopeasti ilman monitasoisia 

hyväksyntäprosesseja (James & Wooten, 2005). 

 

Suurempi liikevaihto lisää kapasiteettia kehittää järjestelmällisiä menetelmiä uhkien 

tunnistamiseen ja jatkuvuuden turvaamiseen, kuten markkina-analytiikkaa, 

varautumisen tietojärjestelmiä ja harjoitusohjelmia (Christopher & Peck, 2004; Hillmann 

& Guenther, 2021). Taloudellinen vahvuus mahdollistaa resurssien kohdentamisen 

tehokkaasti suhteessa organisaation haavoittuvuuksiin, mikä parantaa yrityksen kykyä 

palautua häiriöistä ja säilyttää kilpailukykynsä (Pettit ja muut, 2010). Kansainväliset 

tutkimukset osoittavat, että suurempi taloudellinen kapasiteetti tukee myös laajempaa 

tiedonhankintaa ja proaktiivista päätöksentekoa. Ukrainan sodan yhteydessä 

suuremmat yritykset pystyivät hyödyntämään monipuolisempia tiedonlähteitä ja 



26 

 

verkostoja havaitakseen markkinamuutoksia ja mukauttaakseen toimintaansa nopeasti 

(Lim ja muut, 2022). 

 

Pienet ja suuret pk-yritykset eroavat siten varautumisstrategioiltaan. Pienet yritykset 

tukeutuvat joustavuuteen ja paikallisiin verkostoihin, kun taas suuremmat hyödyntävät 

resurssejaan järjestelmällisen riskienhallinnan kehittämiseen (Miklian & Hoelscher, 

2022). Nämä havainnot tukevat käsitystä, että yrityskoon eri ulottuvuudet, kuten 

työntekijämäärä ja liikevaihto, ovat resilienssin keskeisiä selittäjiä. Aiemman 

tutkimuskirjallisuuden perusteella voidaan siten esittää seuraavat hypoteesit: 

 

H2a: Työntekijämäärältään suuremmat pk-yritykset ovat ennakoivammin varautuneita 

kuin pienet yritykset. 

 

H2b: Isomman liikevaihdon pk-yritykset seuraavat toimintaympäristöään aktiivisemmin 

kuin pienemmän liikevaihdon yritykset.  

 

 

2.2.2 Toimialakohtaiset erot 

Teollisuusyrityksissä resilienssi rakentuu erityisesti toimitusketjujen varmuudesta ja 

logistiikan häiriöttömyydestä. Suomen kaltaisessa merikuljetuksiin voimakkaasti 

nojaavassa toimintaympäristössä kuljetusten jatkuvuus on kriittistä paitsi yritysten myös 

koko yhteiskunnan toiminnan kannalta (Österlund, 2019). Uusien teknologioiden, kuten 

materiaalia lisäävän valmistuksen hyödyntäminen varaosatuotannossa, voi vahvistaa 

teknistä resilienssiä ja vähentää riippuvuutta ulkoisista toimitusketjuista (Rautio, 2023). 

 

Useiden yritysten resilienssi on kytköksissä energia-alan toimintavarmuuteen ja 

huoltovarmuuden rakenteisiin, sillä sähkö- ja lämpöhuollon häiriöt heijastuvat 

välittömästi yritysten tuotantoon, logistiikkaan ja tietojärjestelmiin (Jasiūnas ja muut, 

2021). Energiajärjestelmien resilienssi perustuu monikerroksiseen varautumiseen, jossa 

yhdistyvät tekniset ratkaisut, kuten varavoimajärjestelmät ja energiavarastot, sekä 



27 

 

organisatoriset ja yhteiskunnalliset mekanismit, jotka mahdollistavat kriittisten 

palvelujen jatkuvuuden (Mohanty ja muut, 2024). Näin energia-alan sopeutumiskyky 

toimii osana laajempaa kokonaisturvallisuuden verkostoa, jonka kautta myös pk-

yritysten toimintaedellytykset voidaan turvata kriisitilanteissa (Jasiūnas ja muut, 2021; 

Mohanty ja muut, 2024). 

 

Tietotekniikka- ja tietoliikennesektorilla resilienssi rakentuu kyberturvallisuusosaamisen, 

teknisten järjestelmien toimintavarmuuden ja eri toimijoiden välisen yhteistyön varaan. 

Digitaalisten palveluiden ja kriittisten tietoliikenneyhteyksien turvaaminen edellyttää 

sekä teknisiä ratkaisuja että verkostoitumista alan sisällä ja viranomaisten kanssa (Heino 

ja muut, 2020). 

 

Palvelualoilla, kuten matkailussa, ravintola-alalla ja kaupan alalla, resilienssi rakentuu 

joustavuudesta tarjonnassa ja palveluiden nopeasta mukauttamisesta. Tomej ja muut 

(2023) havaitsivat Ukrainan sodan alkuvaiheessa, että osa länsiukrainalaisista 

matkailuyrityksistä onnistui muuntamaan liiketoimintaansa: hotellit ja majoituspalvelut 

alkoivat palvella maan sisäisiä pakolaisia ja avustustyöntekijöitä kansainvälisten turistien 

puuttuessa. Tämä osoittaa palvelualojen kyvyn muokata liiketoimintamalleja 

kriisitilanteessa. 

 

Tiukasti säännellyillä kriittisillä aloilla, kuten rahoitussektorilla, varautuminen perustuu 

lakisääteisiin velvoitteisiin ja viranomaisten kanssa tehtävään yhteistoimintaan, johon 

voi sisältyä myös yhteisiä harjoituksia (Wuolijoki, 2022). Vapaammin kilpailluilla 

toimialoilla varautuminen voidaan sen sijaan nähdä ylimääräisenä kustannuksena, 

jolloin resilienssiin liittyvät investoinnit jäävät vähäisiksi. Pk-sektorilla investointeja 

tehdään todennäköisemmin, jos varautuminen nähdään strategisena kilpailuetuna (Ali-

Yrkkö ja muut, 2024). Yritysten päätös panostaa resilienssiin riippuu siitä, miten 

varautuminen asemoidaan osaksi kilpailustrategiaa (Hillmann & Guenther, 2021). 

 



28 

 

On kuitenkin tärkeää huomata, että tämä tarkastelu ei kata kattavasti kaikkia toimialoja, 

eikä pyri systemaattiseen vertailevaan analyysiin. Luvussa esitetyt esimerkit ovat 

luonteeltaan havainnollistavia ja kuvaavat, kuinka eri toimialojen erityispiirteet voivat 

vaikuttaa yritysten resilienssiin ja varautumisen käytäntöihin. 

 

 

2.3 Toimitusketjujen hallinta ja sopeutuminen 

Aseelliset konfliktit asettavat yritysten toimitusketjut äärimmäiseen testiin, sillä ne 

voivat katkaista kriittisiä kuljetusreittejä ja estää tavaroiden, raaka-aineiden ja 

komponenttien liikkumisen (Ali-Yrkkö ja muut, 2024; Lim ja muut, 2022). Globalisaation 

myötä arvoketjut ovat laajentuneet ja tulleet riippuvaisiksi monimutkaisista logistisista 

verkostoista, mikä on lisännyt haavoittuvuutta äkillisille häiriöille (Christopher & Peck, 

2004; Bhamra ja muut, 2011). Pk-yrityksillä tämä haavoittuvuus korostuu, sillä niiden 

resurssit ja verkostot ovat usein rajalliset verrattuna suuryrityksiin, mikä heikentää kykyä 

hallita pitkiä ja monitasoisia toimitusketjuja (Naradda Gamage ja muut, 2020). 

 

Toimitusketjujen hallinta edellyttää dynaamisia kyvykkyyksiä, joiden avulla yritys voi 

muokata ja sopeuttaa resurssejaan muuttuvissa olosuhteissa. Näiden kyvykkyyksien on 

kuitenkin todettu olevan tehokkaimmillaan kohtalaisen dynaamisissa ympäristöissä, 

joissa muutoksen tahti on riittävän nopea oppimisen ja uudistumisen kannalta, mutta ei 

niin kaoottinen, että toimintamallit menettävät ennustettavuutensa (Schilke, 2014). 

Tämä korostaa, että toimitusketjujen resilienssi ei perustu pelkästään 

reagointinopeuteen, vaan myös kykyyn tasapainottaa tehokkuus ja joustavuus 

(Christopher & Peck, 2004). 

 

Riippuvuus yksittäisestä toimittajasta tai maantieteellisestä alueesta lisää toimitusketjun 

haavoittuvuutta, kun taas hankintalähteiden monipuolistaminen vahvistaa joustavuutta 

ja vähentää riskiä koko ketjun häiriintymisestä (Huang ja muut, 2023). Venäjän 

hyökkäyssota paljasti eurooppalaisten yritysten riippuvuuden venäläisestä energiasta ja 

raaka-aineista, mikä pakotti monet arvioimaan toimitusketjujaan uudelleen (Ali-Yrkkö ja 



29 

 

muut, 2024). Ukrainalaiset yritykset puolestaan vastasivat häiriöihin siirtämällä 

kuljetuksia turvallisemmille alueille ja kehittämällä vaihtoehtoisia reittejä Mustanmeren 

satamien sulkeuduttua (Lim ja muut, 2022). Samalla useat toimijat mukauttivat 

liiketoimintamallejaan ja palvelutarjontaansa vastaamaan muuttunutta kysyntää (Tomej 

ja muut, 2023). 

 

Tilausohjautuva, niin sanottu Just-in-Time -tuotantomalli voi kriisitilanteissa muuttua 

riskiksi, jos yrityksellä ei ole riittäviä varmuusvarastoja tai vaihtoehtoisia logistisia 

ratkaisuja (Chopra & Sodhi, 2004). Toimitusvarmuuden vahvistamiseksi yritysten tulisi 

tunnistaa kriittiset toimittajat ja kuljetusreitit sekä rakentaa varajärjestelyjä, jotka 

mahdollistavat toiminnan jatkuvuuden myös poikkeusoloissa (Pettit ja muut, 2010). 

Digitaalisten teknologioiden hyödyntäminen voi tässä tarjota ratkaisuja, sillä pk-

yritykset, jotka ottavat käyttöön digitaalisia alustoja ja analytiikkaa, kykenevät 

hallitsemaan riskejä tehokkaammin ja reagoimaan nopeammin toimitusketjujen 

häiriöihin. Tämä tukee sekä lyhyen aikavälin selviytymistä että pitkän aikavälin 

kriisinkestävyyttä (Erhan & Vieru, 2024). 

 

Huoltovarmuusjärjestelmän poolit kokoavat yhteen kriittisten alojen yritykset, 

viranomaiset ja muut keskeiset toimijat varautumaan elintarvikehuollon, energiajakelun 

ja logistiikan häiriöihin (Heino ja muut, 2020). Järjestelmän tehokkuus edellyttää 

yritysten omaa varautumista ja riskianalyysien säännöllistä päivittämistä (Kurikka, 2021). 

Yritysten omatoiminen varautuminen, kuten toimitusketjujen kriittisten lenkkien 

tunnistaminen ja vaihtoehtoisten toimintamallien ylläpito, vahvistaa sekä kansallista 

huoltovarmuutta että yritysten omaa sopeutumiskykyä (Ali-Yrkkö ja muut, 2024; Dligach 

& Stavytskyy, 2024). 

 

Vientiyritykset toimivat useilla markkinoilla ja hallitsevat laajempaa kirjoa poliittisia, 

taloudellisia ja logistisia epävarmuuksia. Kilpailukyvyn säilyttäminen edellyttää 

kehittyneitä varautumiskäytäntöjä ja tiedonhankintajärjestelmiä, jotka tukevat 

riskienhallintaa eri markkinoilla (Christopher & Peck, 2004). Kantaruk Pierre ja muut 



30 

 

(2025) tutkivat ukrainalaisia vientiyrityksiä ja osoittivat, että kansainvälisesti toimivat pk-

yritykset olivat sodan aikana varautuneempia ja joustavampia kuin kotimarkkinoilla 

toimivat yritykset. Heidän tutkimuksensa perustui Duchekin (2020) esittämään 

resilienssin kolmivaiheiseen malliin, jossa ennakointi, selviytyminen ja sopeutuminen 

muodostavat toisiaan täydentävän prosessin. Kantaruk Pierre ja muut (2025) havaitsivat, 

että vientiyritysten resilienssi rakentui erityisesti selviytymisen vaiheessa relationaalisen 

pääoman, luottamuksen ja avoimen viestinnän varaan, mikä mahdollisti nopean 

sopeutumisen pitkittyneessä kriisissä. Tämä tukee käsitystä resilienssistä dynaamisena 

ja vuorovaikutteisena prosessina, jossa kumppanuudet ja kansainväliset verkostot 

toimivat keskeisinä selviytymisen mekanismeina. 

 

Vientimarkkinoilla toimiminen edellyttää jatkuvaa tiedonhankintaa ja kumppanuuksien 

hallintaa useilla alueilla, mikä kehittää organisaation valmiuksia ja vahvistaa kykyä 

reagoida ennakoivasti toimintaympäristön muutoksiin (Ali-Yrkkö ja muut, 2024; Dligach 

& Stavytskyy, 2024). Aiemman tutkimuskirjallisuuden perusteella voidaan siten esittää 

seuraavat hypoteesit: 

 

H3a: Vientiyritykset seuraavat ja havainnoivat toimintaympäristöään aktiivisemmin kuin 

kotimarkkinayritykset. 

 

H3b: Vientiyritykset hyödyntävät kumppanuuksiaan tehokkaammin kuin 

kotimarkkinayritykset. 

 

Kumppanuudet mahdollistavat tiedonvaihdon, resurssien jakamisen ja kriittisten 

toimintojen turvaamisen poikkeusoloissa. Yhteistyö sidosryhmien ja muiden yritysten 

kanssa parantaa pk-yritysten toipumiskykyä, sillä se tarjoaa tietoa, resursseja ja 

vertaistukea (Erdiaw-Kwasie ja muut, 2023; Hadjielias ja muut, 2022). Verkostojen ja 

yhteistyösuhteiden on havaittu nopeuttavan päätöksentekoa ja tehostavan varautumista 

kriisitilanteissa (Ali-Yrkkö ja muut, 2024). 

 



31 

 

Aiempi tutkimus on jäsentänyt resilienssin kahteen ulottuvuuteen: ennakoivaan 

varautumiseen ja reaktiiviseen sopeutumiseen (Duchek, 2020; Hillmann & Guenther, 

2021). Yritykset painottavat usein operatiivista joustavuutta, koska se on näkyvämpi osa 

kriisienhallintaa ja tarjoaa välittömiä tuloksia (Ali-Yrkkö ja muut, 2024). 

Verkostoituminen ja kumppanuudet voivat vahvistaa tätä sopeutumiskykyä, mutta 

ennakoiva varautuminen jää usein resurssien puutteen vuoksi vähemmälle. Aiemman 

tutkimuskirjallisuuden perusteella voidaan siten esittää seuraavat hypoteesit: 

 

H4a: Yritykset arvioivat proaktiivisen asenteen keskimäärin vahvemmaksi osa-alueeksi, 

kuin ennakoivan varautumisen  

 

H4b: Yritykset arvioivat toimintansa joustavuuden keskimäärin vahvemmaksi osa-

alueeksi, kuin ennakoivan varautumisen   

 

 

2.4 Henkilöstöresilienssi ja työvoiman sopeutuminen 

Inhimillinen pääoma muodostaa organisaation toiminnan ytimen ja kriisitilanteissa sen 

merkitys korostuu henkilöstön osaamisen, sitoutumisen ja sopeutumiskyvyn kautta 

(Barney, 1996). Henkilöstöresilienssi viittaa organisaation kykyyn hyödyntää ja suojata 

henkilöstön osaamista sekä ylläpitää toimintakykyä poikkeusoloissa (Meriläinen ja muut, 

2020). Se kattaa sekä yksilötason psykologiset voimavarat että organisaation rakenteet, 

jotka mahdollistavat oppimisen ja jatkuvan mukautumisen muutoksiin (Duchek, 2020).  

Näin henkilöstöresilienssi ilmentää yrityksen kykyä säilyttää toimintavalmius ja 

varmistaa kriittisten resurssien käyttökelpoisuus häiriötilanteissa (Bhamra ja muut, 

2011). 

 

Resilienssin rakenteellinen ulottuvuus perustuu osaamisen kehittämiseen ja 

organisaation valmiuksiin soveltaa oppimaansa kriiseissä. Olemassa olevan 

asiantuntemuksen hyödyntäminen, säännöllinen harjoittelu ja suunnitelmallinen 

koulutus vahvistavat organisaation valmiutta yhdistää ennakoivaa ja reaktiivista 



32 

 

toimintaa (Carmeli & Schaubroeck, 2008). Tämä yhdistelmä parantaa organisaation 

kykyä reagoida nopeasti ja hallitusti odottamattomiin häiriöihin sekä rakentaa 

pitkäjänteistä oppimisen kulttuuria (Meriläinen ja muut, 2020). Oppimisen kautta 

kehittynyt valmius mahdollistaa tehokkaan reagoinnin akuutteihin kriiseihin ja valmistaa 

organisaatiota tuleviin muutoksiin (Duchek, 2020). 

 

Johtajuudella on ratkaiseva rooli henkilöstöresilienssin ylläpitämisessä, sillä 

omistajajohtajien ja avainhenkilöiden henkilökohtainen kestävyys heijastuu koko 

organisaation sopeutumiskykyyn (Hadjielias ja muut, 2022). Kriisiaikoina johtajuus 

perustuu valppauteen, päätöksentekokykyyn ja avoimeen viestintään, joiden avulla 

vahvistetaan luottamusta ja johdonmukaisuutta epävarmuuden keskellä (James & 

Wooten, 2005). Pitkittyneissä kriiseissä johtajien kyky ylläpitää luottamusta ja tukea 

henkilöstön jaksamista on keskeistä organisaation toimintakyvylle. Myös julkishallinnon 

kriisijohtamisen kokemuksissa on korostettu henkilöstön hyvinvoinnista huolehtimista ja 

johdon vastuuta sen tukemisessa (Uusikylä ja muut, 2025). Johtajuuden puutteet 

puolestaan heikentävät koko organisaation kykyä säilyttää toimintavalmiutensa ja toipua 

kriisistä (Hadjielias ja muut, 2022). 

 

Kriisitilanteissa yksi keskeisistä haasteista on varmistaa kriittisen työvoiman saatavuus ja 

työn jatkuvuus. Aseelliset konfliktit ja muut poikkeusolot voivat merkittävästi heikentää 

työvoiman saatavuutta ja häiritä yritysten operatiivista toimintaa (Dligach & Stavytskyy, 

2024). Varahenkilöjärjestelyt, työkierto ja henkilöstön moniosaaminen mahdollistavat 

resurssien joustavan uudelleenkohdentamisen ja tukevat toiminnan jatkuvuutta myös 

henkilöstövajeen aikana (Burnard ja muut, 2018). Kriittisten toimintojen tunnistaminen 

ja valmiussuunnitelmat, joissa vastuut ja prioriteetit on määritelty etukäteen, ehkäisevät 

improvisoinnin tarvetta ja tehostavat päätöksentekoa (Heino ja muut, 2020). Näin 

organisaatio kykenee turvaamaan välttämättömät toiminnot ja ylläpitämään 

palvelukykyään häiriötilanteissa (Bhamra ja muut, 2011). 

 



33 

 

Kokemukset COVID-19-pandemiasta osoittivat, että teknologiset ratkaisut ja joustavat 

työmuodot vahvistavat organisaation kykyä sopeutua äkillisiin muutoksiin (Hadjielias ja 

muut, 2022). Ennakoiva tehtävien suunnittelu auttaa määrittämään, mitkä toiminnot 

voidaan toteuttaa etätyönä ja mitkä vaativat läsnäoloa, mikä lisää resilienssiä ja 

tehokkuutta kriisien aikana (Meriläinen ja muut, 2020). Digitaalisten työkalujen 

käyttöönotto ja henkilöstön kouluttaminen niiden hyödyntämiseen parantavat 

organisaation joustavuutta myös tulevia häiriöitä varten (Duchek, 2020). 

 

Aseellisissa konflikteissa henkilöstöresilienssi kytkeytyy myös maantieteelliseen 

liikkuvuuteen ja turvallisuuteen. Ukrainan sodan aikana monet yritykset siirsivät 

toimintojaan itäisestä Ukrainasta länteen tai ulkomaille turvatakseen työntekijöidensä 

turvallisuuden ja tuotannon jatkuvuuden (Dligach & Stavytskyy, 2024). Konfliktialueiden 

ulkopuolella yritykset kohtasivat epäsuoria vaikutuksia, kuten henkistä kuormitusta ja 

poissaoloja, jos työntekijöiden perheenjäsenet joutuivat vaaraan (Hadjielias ja muut, 

2022). Resilientit organisaatiot varautuvat tällaisiin tilanteisiin laatimalla skenaarioita, 

joissa henkilöstöresurssit voidaan siirtää väliaikaisesti turvallisemmille alueille ja 

toiminta jatkaa keskeytyksettä (Burnard ja muut, 2018). Henkilöstön hajauttaminen eri 

toimipisteisiin vähentää riippuvuutta yksittäisistä sijainneista ja parantaa toiminnan 

jatkuvuutta kriisin aikana (Bhamra ja muut, 2011). 

 

Henkilöstöresilienssin psykologinen ulottuvuus on yhtä tärkeä kuin rakenteellinen 

varautuminen. Henkinen resilienssi viittaa yksilöiden kykyyn hallita stressiä, säilyttää 

optimismi ja toipua paineen alla (Hadjielias ja muut, 2022). Organisaation tasolla 

psykologinen turvallisuus ja työn merkityksellisyyden kokemus lisäävät työntekijöiden 

sitoutumista ja vähentävät epävarmuuden kielteisiä vaikutuksia (James & Wooten, 

2005). Avoin ja johdonmukainen viestintä vahvistaa luottamusta ja vähentää 

epävarmuuden aiheuttamaa kuormitusta, kuten kriisijohtamisen tutkimuksessa on 

korostettu (Uusikylä ja muut, 2025). Nämä tekijät muodostavat perustan 

organisaatiokulttuurille, joka tukee sopeutumista ja kriiseistä oppimista (Carmeli & 

Schaubroeck, 2008). 



34 

 

 

Organisaatiokulttuuri toimii henkilöstöresilienssin keskeisenä mahdollistajana. Kulttuuri, 

joka yhdistää ennakoivan oppimisen ja joustavan reagoinnin, vahvistaa organisaation 

kykyä hyödyntää inhimillistä pääomaa tehokkaasti (Duchek, 2020). Joustavat 

päätöksentekorakenteet ja avoin tiedonkulku parantavat kykyä tunnistaa riskejä ajoissa 

ja reagoida tehokkaasti, mikä lisää koko organisaation oppimiskykyä ja mukautumista 

muutoksiin (Burnard ja muut, 2018). Pk-yrityksissä epämuodollisuus ja henkilöitynyt 

johtaminen voivat nopeuttaa päätöksentekoa ja lisätä reagointikykyä, mutta samalla ne 

voivat kasvattaa yksittäisten johtajien psykologista kuormitusta kriisin pitkittyessä 

(Hadjielias ja muut, 2022). 

 

 

2.5 Taloudellinen resilienssi 

Taloudellinen resilienssi viittaa organisaation rahoitukselliseen kykyyn selviytyä 

kriiseistä, ylläpitää toimintaansa ja palautua vaikeista olosuhteista (Carmeli & 

Schaubroeck, 2008). Taloudelliset resurssit mahdollistavat paitsi häiriöiden kestämisen 

myös muiden resilienssin osa-alueiden, kuten strategisen joustavuuden ja henkilöstön 

hyvinvoinnin tukemisen (Duchek, 2020). Resurssipuskurit toimivat erityisesti silloin, kun 

muut toimintakykyä ylläpitävät mekanismit ovat tilapäisesti estyneet tai 

ylikuormittuneet (Hillmann & Guenther, 2021). 

 

Taloudellinen resilienssi ei kuitenkaan perustu pelkästään varantoihin, vaan myös kykyyn 

sopeutua muuttuviin olosuhteisiin. Yrityksen taloushallinnon joustavuus – kuten 

budjettien uudelleenarviointi, investointien priorisointi ja kassavirran hallinta – on 

keskeinen osa kriisinsietokykyä (Pettit ja muut, 2010). Resurssien joustava 

kohdentaminen ja päätöksenteon ketteryys mahdollistavat nopean reagoinnin 

tilanteissa, joissa ulkoiset olosuhteet muuttuvat nopeasti (Burnard ja muut, 2018). 

Liiketoiminnan hajauttaminen ja asiakasportfolion monipuolistaminen vahvistavat 

organisaation taloudellista joustavuutta ja pienentävät riippuvuutta yksittäisistä 

markkinoista (Bhamra ja muut, 2011). 



35 

 

 

Pk-yrityksissä taloudellinen resilienssi muodostuu usein epäsymmetrisissä olosuhteissa 

verrattuna suuryrityksiin. Pienempien yritysten puskurikapasiteetti ja rahoituksellinen 

liikkumavara ovat rajallisia, mikä lisää alttiutta ulkoisille häiriöille (Bhamra ja muut, 

2011). Samalla joustavat liiketoimintamallit ja omistajajohtajien henkilökohtainen 

sitoutuminen voivat kompensoida resurssien puutetta (Hadjielias ja muut, 2022).  

 

Aseelliset konfliktit osoittavat, kuinka kriisit voivat haastaa taloudellista resilienssiä 

monitasoisesti. Ukrainan sodan seurauksena monet yritykset joutuivat keskeyttämään 

tai siirtämään toimintansa tuotantotilojen tuhoutumisen ja kysynnän heikkenemisen 

vuoksi (Dligach & Stavytskyy, 2024). Yritysten sopeutumiskyky riippui pitkälti niiden 

verkostoista ja resurssien uudelleenjärjestelykyvystä, sillä kansainvälisesti verkottuneet 

organisaatiot pystyivät hyödyntämään vaihtoehtoisia markkinoita ja rahoituslähteitä 

(Pettit ja muut, 2010). 

 

Taloudellista resilienssiä tukevat myös institutionaaliset tekijät, kuten ennakoitava 

sääntely, verotuksen selkeys ja hallinnollisten prosessien yksinkertaisuus. Vakaa ja 

ennustettava toimintaympäristö vahvistaa yritysten valmiutta sopeutua kriiseihin ja luo 

edellytyksiä liiketoiminnan jatkuvuudelle myös poikkeusoloissa (Dligach & Stavytskyy, 

2024; Hillmann & Guenther, 2021). 

 

 

2.6 Yritysten haasteet modernissa uhkaympäristössä 

Kettusen (toim., 2022) mukaan 2000-luvun aseelliset konfliktit ja turvallisuushaasteet 

ovat muuttuneet entistä monimutkaisemmiksi ja moniulotteisemmiksi. Arktisen alueen 

ja Euroopan turvallisuustilanteen kiristyminen, suurvaltojen välinen kilpailu sekä 

strategisten resurssien ja energiariippuvuuksien politisoituminen ovat lisänneet 

epävarmuutta erityisesti Pohjois-Euroopan ja Suomen toimintaympäristössä. Hän 

korostaa, että arktisen alueen kehitys kytkeytyy yhä tiiviimmin globaaleihin 

valtakamppailuihin, joissa taloudelliset, poliittiset ja sotilaalliset intressit limittyvät 



36 

 

toisiinsa ja muokkaavat alueellista turvallisuusrakennetta (Kettunen, 2022, toim). 

Nykyaikaiset konfliktit eivät kuitenkaan rajoitu sotilaallisiin toimiin, vaan ne vaikuttavat 

laajasti yhteiskuntien talouteen, infrastruktuuriin ja digitaalisiin järjestelmiin, mikä 

edellyttää yrityksiltä laaja-alaista resilienssiä ja varautumista myös epätavanomaisiin 

uhkiin (Palokangas, 2024). 

 

Sodan taloudellisia vaikutuksia voidaan jäsentää välittömiin ja välillisiin tekijöihin (Erhan 

& Vieru, 2024). Välittömiä vaikutuksia ovat infrastruktuurin tuhoutuminen, tuotannon 

keskeytykset ja työvoiman menetykset, kun taas välillisiä vaikutuksia ovat kysynnän 

romahtaminen, logistiikkahäiriöt ja rahoitusjärjestelmän epävakaus. Ukrainan sodan 

yhteydessä monet pk-yritykset menettivät paikalliset markkinansa sodan runtelemilla 

alueilla ja joutuivat etsimään asiakkaita muualta Ukrainasta tai ulkomailta. Lisäksi 

pankkisektorin vaikeudet ja valuutan heikkeneminen vaikeuttivat tuontia ja 

investointeja. Kaikki toimialat eivät kuitenkaan pysähtyneet: esimerkiksi Ukrainan IT-

sektori pystyi jatkamaan vientipalveluiden tarjoamista lähes keskeytyksettä siirtämällä 

toimintojaan turvallisemmille alueille sekä hyödyntämällä etätyötä ja globaaleja 

digitaalisia alustoja (Erhan & Vieru, 2024). 

 

Yritysten kriisivalmiuden keskeinen haaste on kyky kohdata samanaikaisesti tai peräkkäin 

esiintyviä akuutteja ja pitkäkestoisia kriisejä. Tätä ilmiötä kutsutaan monikriisiytymiseksi 

(engl. multi-crisis) (Uusikylä ja muut, 2025). Monikriisiytyminen haastaa perinteisen 

kriisinhallinnan lähestymistavat, sillä yrityksiltä vaaditaan yhtä aikaa nopeaa reagointia 

äkillisiin uhkiin ja pitkäjänteistä kestävyyttä pitkittyneiden häiriöiden hallintaan. 

Valmiussuunnittelussa tulisi tämän vuoksi huomioida monikriisiytymisen vaikutukset 

sekä varmistaa, että organisaatiot kykenevät tunnistamaan ja priorisoimaan kriittiset 

resurssit, prosessit ja tukitoimet toimintakyvyn säilyttämiseksi myös monitasoisissa 

kriisitilanteissa (Uusikylä ja muut, 2025). 

 

 



37 

 

2.6.1 Hybridisota ja kyberuhat 

Hybridisodankäynti käsitetään toimintamallina, jossa perinteiset sotilaalliset keinot 

yhdistyvät laajaan valikoimaan ei-sotilaallisia menetelmiä, kuten kyberoperaatioihin, 

informaatiovaikuttamiseen, taloudelliseen painostukseen ja yhteiskunnallisen 

epävakauden lietsontaan (Jouko & Palokangas, 2024, toim.). Tällaisen vaikuttamisen 

tavoitteena on luoda epävarmuutta ja horjuttaa kohdevaltion päätöksentekoa 

poliittisten päämäärien saavuttamiseksi (Mumford & Carlucci, 2023). Wuolijoki (2024) 

huomauttaa, että ilmiö on tullut näkyväksi erityisesti Venäjän pitkäkestoisessa sodassa 

Ukrainaa vastaan, mutta sen vaikutukset heijastuvat laajasti myös länsimaihin. Yritykset 

voivat joutua hybridivaikuttamisen kohteiksi konfliktialueiden ulkopuolellakin 

esimerkiksi palvelunestohyökkäysten tai tietojärjestelmien häirinnän kautta (Traficom, 

2022). 

 

Mumfordin ja Carluccin (2023) mukaan hybridisodankäynnin vaikuttavuus ei perustu 

käytettyjen keinojen määrään, vaan kykyyn hallita epäselvyyttä ja monitulkintaisuutta 

strategisena välineenä. Hybridivaikuttaminen ylläpitää tarkoituksellista epävarmuutta ja 

viivästyttää vastatoimia, mikä antaa hyökkääjälle etulyöntiaseman. Person ja muut 

(2024) täydentävät, että hybridisota on kehittynyt suurvaltojen keinoksi toimia niin 

sanotulla “harmaalla alueella”, eli sodan ja rauhan välisellä rajapinnalla. Näiden 

tutkijoiden mukaan valtioiden strategiat pyrkivät pitämään konfliktit 

eskalaatiokynnyksen alapuolella hyödyntämällä samanaikaisesti kyber-, informaatio- ja 

taloudellisia keinoja. Tämä toimintamalli on lisännyt myös yrityksiin kohdistuvia 

epäsuoria vaikutuksia, sillä kyberuhat ja informaatiovaikuttaminen kohdistuvat usein 

yksityiseen sektoriin valtiollisten toimijoiden sijasta (Person ja muut, 2024). 

 

Kyberhyökkäykset muodostavat keskeisen osan modernia hybridisotaa. Ukrainassa 

vuosina 2015 ja 2016 sähköverkkoihin kohdistuneet hyökkäykset havainnollistivat, 

kuinka digitaalisilla iskutoimilla voidaan lamauttaa yritysten ja yhteiskunnan kriittisiä 

toimintoja (Mellin, 2023). Venäjän toiminta on osoittanut, että kyberhyökkäykset ja 

informaatiovaikuttaminen kietoutuvat yhä tiiviimmin osaksi poliittista strategiaa (Person 



38 

 

ja muut, 2024). Suomessa viranomaiset, kuten Traficomin Kyberturvallisuuskeskus, ovat 

varoittaneet yrityksiä Ukrainan sodan seurauksena lisääntyneistä kyberuhista ja 

korostaneet tietoturva- sekä varautumistoimien merkitystä kriittisen infrastruktuurin 

suojaamisessa (Traficom, 2022). 

 

Resilienssin näkökulmasta hybridisodan ja kyberuhkien torjunta edellyttää 

organisaatioilta kokonaisvaltaista riskienhallintaa, jossa tietoturvan, kriittisten 

järjestelmien suojauksen ja henkilöstön valmiuksien kehittäminen kytkeytyvät yhdeksi 

strategiseksi kokonaisuudeksi (Mellin, 2023; Traficom, 2022). 

 

 

2.6.2 Taloudelliset sanktiot ja finanssikriisit konfliktien yhteydessä 

Aseellisiin konflikteihin liittyy yhä useammin laajoja taloudellisia pakotteita ja 

vastapakotteita, joilla pyritään heikentämään hyökkääjän taloudellista ja poliittista 

toimintakykyä (Wuolijoki, 2024). Kansainvälinen yhteisö reagoi hyökkäyksiin 

rajoittamalla kaupankäyntiä, rahoitusjärjestelmiä ja teknologian vientiä (Ali-Yrkkö ja 

muut, 2024). Venäjän vuonna 2022 aloittaman hyökkäyssodan seurauksena asetetut 

pakotteet kohdistuivat energia-alaan, pankkisektoriin sekä useisiin yrityksiin ja 

yksityishenkilöihin, mutta vaikutukset ulottuivat myös suomalaisiin ja eurooppalaisiin 

yrityksiin, joilla oli liiketoimintaa Venäjällä tai riippuvuutta venäläisistä raaka-aineista 

(Wuolijoki, 2024). 

 

Pakotteiden ja vastapakotteiden seurauksena Euroopan taloudet ovat ajautuneet 

pitkäkestoiseen sopeutumisvaiheeseen, jossa energian hinnan vaihtelut, raaka-aineiden 

saatavuusongelmat ja logistiikkaketjujen katkeamiset ovat vaikuttaneet yritysten 

kustannusrakenteisiin (Forsström, 2025). Energian hinnannousu ja toimitushäiriöt ovat 

lisänneet epävarmuutta investoinneista ja heikentäneet erityisesti energiaintensiivisten 

alojen ja pk-sektorin alihankintaverkostojen toimintaa (Ali-Yrkkö ja muut, 2024). 

Pitkittynyt taloudellinen epävarmuus on samalla heikentänyt rahoitusmarkkinoiden 

vakautta ja vaikeuttanut yritysten pääsyä rahoitukseen (Cheratian ja muut, 2023). 



39 

 

 

Muuttunut sanktioympäristö edellyttää yrityksiltä kykyä sopeutua nopeasti uusiin 

markkina- ja sääntelyolosuhteisiin. Yritykset joutuvat arvioimaan kaupallisia suhteitaan 

ja järjestämään toimitusketjujaan uudelleen vastaamaan uusia geopoliittisia 

realiteetteja (Ali-Yrkkö ja muut, 2024). Konfliktit aiheuttavat samalla taloudellisia 

häiriöitä, kuten valuuttakurssien heilahteluja, inflaatiopaineita ja investointien 

hidastumista (Wuolijoki, 2024). Tällaisissa tilanteissa yritysten kilpailukyky perustuu 

kykyyn hajauttaa markkinoita ja vähentää riippuvuutta yksittäisistä maantieteellisistä 

alueista (Yu ja muut, 2025). 

 

Kriisien aikana yritysten taloudellinen resilienssi rakentuu joustavuuden, 

maksuvalmiuden ja toimitusketjujen hallinnan varaan (Dligach & Stavytskyy, 2024). 

Yritykset, joilla on vahva kassavirta ja monipuolinen asiakaskunta, pystyvät säilyttämään 

toimintakykynsä pidempään (Cheratian ja muut, 2023). Taloudellinen resilienssi sisältää 

myös kyvyn ennakoida muutoksia ja varautua niihin, esimerkiksi markkinoiden 

hajauttamisen ja strategisten varmuusvarastojen avulla (Yu ja muut, 2025). Näin 

resilienssi ei ole pelkästään selviytymistä kriisistä, vaan myös kykyä mukauttaa 

liiketoimintaa ja hyödyntää muutoksia osana pitkän aikavälin strategiaa (Ali-Yrkkö ja 

muut, 2024). 

 

Pakotteet ja taloudelliset häiriöt ovat korostaneet energiariippuvuuden ja vihreän 

siirtymän strategista merkitystä. Energialähteiden monipuolistaminen ja uusiutuvien 

ratkaisujen käyttöönotto ovat nousseet paitsi ympäristöpoliittisiksi myös 

turvallisuuspoliittisiksi tavoitteiksi (Forsström, 2025). Yritysten näkökulmasta tämä 

tarkoittaa tarvetta arvioida geopoliittisia riskejä ja niiden vaikutuksia toimitusketjuihin ja 

arvoketjuihin (Wuolijoki, 2024). Pitkäjänteinen sopeutuminen, jossa yritys ei ainoastaan 

palaudu kriisistä vaan myös uudistaa toimintamallinsa, on edellytys taloudelliselle 

kestävyydelle ja kilpailukyvylle muuttuvassa geopoliittisessa ympäristössä (Yu ja muut, 

2025). 

 



40 

 

 

2.6.3 Media ja informaatiovaikuttaminen 

Informaatiovaikuttamisella tarkoitetaan tarkoituksellista ja systemaattista pyrkimystä 

muokata yleisön käsityksiä, asenteita ja käyttäytymistä levittämällä valikoitua tai 

virheellistä tietoa. Ilmiö on voimistunut erityisesti sosiaalisen median aikakaudella, 

jolloin disinformaatio leviää nopeasti ja ylittää valtioiden rajat (Tervonen, 2024). 

Yritykset voivat joutua tällaisen vaikuttamisen kohteeksi esimerkiksi valheellisten 

väitteiden, väärien uutisten tai maineen vahingoittamisyritysten kautta. Tervonen (2024) 

kuvaa tapauksia Baltian maissa, joissa yrityksiä on pyritty mustamaalaamaan väittämällä 

niiden olevan sidoksissa Natoon tai muihin länsimaisiin toimijoihin.  

 

Konflikteihin liittyvä informaatiovaikuttaminen aiheuttaa yrityksille merkittäviä 

maineenhallinnallisia ja viestinnällisiä haasteita. Organisaatiot voivat joutua boikottien 

tai mainehaittojen kohteiksi, jos ne eivät reagoi nopeasti geopoliittisiin muutoksiin, 

esimerkiksi vetäytymällä hyökkääjävaltion markkinoilta (Tervonen, 2024). Julkinen paine 

voi perustua sekä todellisiin tekoihin että virheellisiin väitteisiin, joiden tavoitteena on 

horjuttaa yritysten uskottavuutta ja lisätä yhteiskunnallista vastakkainasettelua 

(Mäkinen & Liuhto, 2025). 

 

Kokeellinen tutkimus viidessä maassa Ukrainan sodan yhteydessä osoitti, että 

faktantarkistuksella voidaan vähentää uskoa virheelliseen tietoon, mutta se ei yksin 

muuta ihmisten asenteita tai tunteita (Porter ja muut, 2024). Korjaava tieto paransi 

osallistujien kykyä erottaa tosi ja epätosi väite, mutta suhtautuminen sotaan ja sen 

osapuoliin pysyi ennallaan. Tämä havainnollistaa, että faktapohjaisen tiedon rinnalla 

tarvitaan pitkäjänteistä ja arvoihin perustuvaa kriisiviestintää, jossa korostuvat 

johdonmukaisuus, vuorovaikutus ja vastuullisuus (Labaš, 2017). 

 

Venäjän informaatiovaikuttaminen on muuttunut entistä hajautetummaksi ja kohdistuu 

yhä useammin myös taloudellisiin ja yhteiskunnallisiin instituutioihin. Mäkinen ja Liuhto 

(2025) korostavat, että Venäjän hybridivaikuttamisen tavoitteena on heikentää 



41 

 

luottamusta länsimaisiin toimijoihin ja horjuttaa yhteiskunnallista vakautta, mikä tekee 

myös yritysten viestinnällisestä valmiudesta osan laajempaa kokonaisturvallisuutta.  

Informaatiovaikuttamisen keinot kytkeytyvät yhä tiiviimmin yhteen kyberuhkien ja 

taloudellisen painostuksen kanssa, mikä lisää strategisen viestinnän ja ennakoivan 

varautumisen merkitystä hybridiuhkien hallinnassa (Saari, 2024; Tervonen, 2024). 

 

Disinformaatiolla voidaan lisäksi luoda tunnepohjaisia ja identiteettiin liittyviä 

vastakkainasetteluja, jotka tekevät väärästä tiedosta erityisen vaikuttavaa ja vaikeasti 

torjuttavaa (Zilinsky ja muut, 2024). Venäjän valtiollinen media pyrkii Piddubnan (2025) 

mukaan kehystämään poliittisia ja sotilaallisia toimia moraalisesti oikeutettuina ja 

puolustuksellisina, mikä hämärtää eron propagandan ja uutisoinnin välillä. Tällainen 

viestintä voi johtaa siihen, että väkivaltaiset tai poliittisesti motivoidut teot näyttäytyvät 

yleisölle hyväksyttävinä, kun virheelliset väitteet sisällytetään osaksi moraalista tai 

kansallista kertomusta (Piddubna, 2025). Yritysten näkökulmasta ilmiö on merkittävä, 

sillä informaatiovaikuttaminen voi horjuttaa yhteiskunnallista luottamusta ja heikentää 

toimintaympäristön vakautta. Tervonen (2024) korostaa, että hybridivaikuttamisen 

torjuminen edellyttää koko yhteiskunnan varautumista ja viestinnällistä resilienssiä, jotta 

luottamus yhteiskunnan toimijoihin säilyy ja vaikutusyritykset voidaan tunnistaa ajoissa. 

 

Organisaation kriisivalmius, johon sisältyy johdonmukainen viestintä ja maineenhallinta, 

parantaa organisaation kykyä säilyttää uskottavuutensa ja menestyä myös 

kriisitilanteissa (Labaš, 2017). Resilienssin kannalta ratkaisevaa on kyky tunnistaa 

informaatiovaikuttamisen keinot ja vastata niihin selkeällä, oikea-aikaisella ja rehellisellä 

viestinnällä (Tervonen, 2024). Tämä vähentää epävarmuutta, estää haitallisten huhujen 

leviämistä ja vahvistaa organisaation uskottavuutta osana laajempaa yhteiskunnallista 

resilienssiä (Saari, 2024). 

 

 



42 

 

2.6.4 Nopeat vaikutukset ja yllätyksellisyys 

Vaikka monet modernit konfliktit juontuvat pitkään kyteneistä jännitteistä, niihin liittyy 

usein yllätyksellisyyttä operatiivisella tasolla (Sipilä, 2023). Ukrainan helmikuussa 2022 

alkanut täysimittainen hyökkäys käynnistyi ilman laajaa ennakkovaroitusta ja aiheutti 

välittömästi vakavia häiriöitä yritysten toiminnalle (Dligach & Stavytskyy, 2024). 

Erityisesti matkailualan yritykset kohtasivat äkillisesti epävarmuutta, 

toimitusketjuongelmia ja kysynnän romahtamisen (Tomej ja muut, 2023). Vaikka 

poliittisia varoituksia oli annettu, konfliktin todellinen laajuus ja sotatoimien nopeus 

yllättivät useimmat yritykset, jotka joutuivat sopeutumaan nopeasti täysin uusiin 

olosuhteisiin ilman ennakkoon laadittuja strategioita (Dligach & Stavytskyy, 2024). 

 

Nopeat vaikutukset näkyivät erityisesti raaka-aineiden saatavuuden heikkenemisenä ja 

toimitusketjujen katkeamisina (Ali-Yrkkö ja muut, 2024; Dligach & Stavytskyy, 2024). 

Mikro- ja pk-yritykset, jotka olivat ennakoineet riskejä, kerryttäneet taloudellisia 

puskureita ja ylläpitäneet maksuvalmiutta, osoittivat parempaa resilienssiä ja kykyä 

jatkaa toimintaansa kriisiolosuhteissa (Dligach & Stavytskyy, 2024). Toimitusvarmuuden 

hallinta, hankintalähteiden monipuolistaminen ja varmuusvarastojen ylläpito 

osoittautuivat keskeisiksi liiketoiminnan jatkuvuuden edellytyksiksi (Ali-Yrkkö ja muut, 

2024). 

 

Pienyritysten pitkäaikainen selviytyminen ei kuitenkaan perustu yksinomaan 

taloudellisiin puskureihin, vaan myös kykyyn oppia ja mukautua kriisien aikana (Battisti 

ja muut, 2019). Strateginen ja kognitiivinen oppiminen auttaa kehittämään joustavia 

toimintatapoja ja uudistamaan päätöksentekorakenteita, mikä erottaa selviytyvät 

yritykset niistä, jotka kykenevät vahvistamaan asemaansa kriisin jälkeen (Battisti ja muut, 

2019). 

 

Yllätyksellisyyteen varautuminen on paradoksaalista, sillä kaikkia kriisejä ei voida 

ennakoida. Tällaisia äkillisiä ja vaikutuksiltaan merkittäviä tapahtumia on kuvattu mustan 

joutsenen ilmiöinä, jotka voivat horjuttaa yhteiskuntia ja yrityksiä laajasti (Taleb, 2010). 



43 

 

Organisaatioiden kyky selviytyä odottamattomista kriiseistä riippuu erityisesti 

joustavista päätöksentekorakenteista, toimivasta sisäisestä viestinnästä ja selkeästä 

vastuunjaosta (Bundy ja muut, 2017). 

 

 

2.7 Yritysten toimintaympäristö sotaskenaariossa 

Sotaskenaario merkitsisi äärimmäistä häiriötilannetta Suomen 

liiketoimintaympäristössä. Yritysten toimintakyky olisi riippuvainen ennen kaikkea 

huoltovarmuuden, kriittisen infrastruktuurin ja työvoiman saatavuuden turvaamisesta. 

Suomi on poikkeuksellisen riippuvainen merikuljetusten jatkuvuudesta, sillä valtaosa 

ulkomaankaupasta kulkee meriteitse. Tämä tekee merenkulusta ja satamien 

toimintakyvystä keskeisen kysymyksen huoltovarmuuden näkökulmasta myös 

sotatilanteessa (Österlund, 2019). Sotilaallisissa olosuhteissa toimitusketjujen häiriöt, 

työvoiman siirtymät ja varaosien saatavuus muodostuvat merkittäviksi haasteiksi, mutta 

teknologiset ratkaisut, kuten materiaalia lisäävä valmistus, voivat auttaa turvaamaan 

kriittisten osien ja materiaalien saatavuutta tilanteissa, joissa perinteiset hankinta- ja 

kuljetuskanavat eivät toimi (Rautio, 2023). 

 

Aseelliset konfliktit vaikuttavat yritysten toimintaympäristöön paitsi fyysisesti myös 

strategisesti. Yritykset joutuvat mukauttamaan toimintaansa muuttuneisiin 

olosuhteisiin, siirtämään toimintojaan turvallisemmille alueille ja muuttamaan 

tavoitteitaan kasvusta selviytymiseen (Khachatryan, 2024). Näitä sopeutumistoimia 

voidaan tarkastella osana laajempaa resilienssin kehittämistä, jossa toimitusketjujen, 

työvoiman ja huoltovarmuuden varmistaminen kytkeytyy organisatoriseen 

joustavuuteen ja kykyyn ylläpitää toimintaa kriittisimpienkin häiriöiden keskellä. 

 

 



44 

 

2.7.1 Sotatalous ja valtion ohjaus 

Sotatalouteen siirtyminen muuttaa olennaisesti valtiontaloutta ja yritysten 

toimintaympäristöä, sillä talouden rakenteet järjestellään uudelleen ja 

markkinamekanismit korvautuvat valtion ohjauksella (Sopanen, 2023). Tämä näkyy 

valtion tulojen ja menojen uudelleenjärjestelynä, hinnanmuodostuksen häiriöinä sekä 

viennin, tuonnin ja kulutuksen muutoksina. Samalla valtion koordinoiva rooli vahvistuu, 

kun resurssien kohdentaminen ja tuotantokapasiteetin käyttö suunnataan puolustuksen 

ja yhteiskunnan kriittisiin tarpeisiin (Hartley, 2010). 

 

Sotatalous voi luoda myös uusia liiketoimintamahdollisuuksia erityisesti 

puolustusmateriaalin, logistiikan ja energiahuollon aloilla, joilla kysyntä kasvaa 

(Sopanen, 2023). Valtiolla on poikkeusoloissa oikeus ottaa yritysten kalustoa ja 

tuotantovälineitä käyttöön valmiuslain ja puolustustilalain 20 §:n nojalla. Jälkimmäinen 

mahdollistaa erityisesti vihollisvaltion kansalaisten tai yhteisöjen omaisuuden 

haltuunoton ilman korvausvelvollisuutta. Nämä toimivaltuudet korostavat yritysten 

jatkuvuussuunnittelun merkitystä poikkeusoloissa (Puolustustilalaki 1083/1991; 

Valmiuslaki 1552/2011; Wuolijoki, 2024). Yritysten näkökulmasta tämä edellyttää 

jatkuvuussuunnittelua, jossa huomioidaan kaluston ja resurssien mahdollinen 

haltuunotto sekä sen taloudelliset vaikutukset. 

 

 

2.7.2 Työvoima ja toimitusketjut sodan oloissa 

Sodassa työvoimaa siirtyy siviilisektorilta puolustuksen ja sotateollisuuden käyttöön, 

mikä rajoittaa työvoiman liikkuvuutta ja heikentää yritysten henkilöstöresursseja sekä 

osaamisen saatavuutta (Hartley, 2010). Pitkittynyt konflikti kuluttaa inhimillistä pääomaa 

ja katkaisee koulutuksen sekä ammatillisen kehittymisen, mikä heijastuu suoraan 

yritysten tuotantokykyyn (Miklian & Hoelscher, 2022). 

 



45 

 

Samanaikaisesti sotaskenaario katkaisee kansainvälisiä kuljetusreittejä ja vaikeuttaa 

raaka-aineiden ja komponenttien saatavuutta. Suomalaisyritysten riippuvuus 

merikuljetuksista tekee merenkulun ja satamien toimintakyvystä kriittisen tekijän, sillä 

merireittien estyessä ulkomaankauppa on ohjattava vaihtoehtoisiin kuljetusverkostoihin 

(Österlund, 2019). Sodan aikana kriittisten osien saatavuus heikkenee ja yritysten on 

kyettävä uudelleenjärjestelemään resurssejaan nopeasti toiminnan ylläpitämiseksi 

(Ambulkar ja muut, 2015). 

 

Huoltovarmuusvarastojen mitoittaminen sotaskenaarioiden mukaisesti parantaa 

yritysten reagointikykyä tilanteissa, joissa tavaravirrat katkeavat pitkäksi aikaa (Heino ja 

muut, 2020). Yhteistyö viranomaisten ja yritysten välillä mahdollistaa resurssien 

tehokkaan kohdentamisen ja kriittisten kuljetusten priorisoinnin, mikä vahvistaa 

huoltovarmuuden kokonaisuutta (Bhamra ja muut, 2011). Näin työvoiman, kuljetusten 

ja toimitusketjujen hallinta muodostavat yhteisen operatiivisen resilienssin ytimen 

sodan oloissa. 

 

 

2.7.3 Yritysten sopeutumiskyky 

Sotaskenaario pakottaa yritykset jatkuvaan sopeutumiseen ja strategiseen 

uudistumiseen. Resilienssi muodostuu kyvystä yhdistää kriisinsietokyky ja pitkän 

aikavälin mukautuminen, mikä tarkoittaa yhtä aikaa selviytymistä välittömistä häiriöistä 

ja sopeutumista pysyviin muutoksiin (Hillmann & Guenther, 2021; Hyvönen ja muut, 

2019). Ukrainan sodan aikana yritykset kehittivät korvaavia tuotteita, avasivat uusia 

jakelukanavia ja siirsivät tuotantoa turvallisemmille alueille, mikä osoittaa dynaamisen 

sopeutumisen merkityksen kriisin aikana (Lim ja muut, 2022). 

 

Pk-yritykset ovat suuryrityksiä haavoittuvampia rajallisten resurssiensa vuoksi, mutta 

niiden päätöksenteon ketteryys ja paikalliset verkostot tukevat selviytymistä. 

Epämuodollinen yhteistyö ja sosiaalinen pääoma voivat muodostaa yritysten 

sopeutumiskyvyn perustan tilanteissa, joissa virallisia kriisinhallintamekanismeja ei ole 



46 

 

käytettävissä (Miklian & Hoelscher, 2022). Suomessa resilienssin yhteiskunnallinen 

ulottuvuus kytkeytyy luottamukseen instituutioihin ja kokonaisturvallisuuden 

periaatteeseen: viranomaisten ja elinkeinoelämän yhteistyö muodostaa perustan 

kriittisten toimintojen turvaamiselle ja nopealle toipumiselle (Heino ja muut, 2020). 

 

 

2.8 Organisaatioresilienssin mittaaminen ja arviointi 

Tässä luvussa kuvataan keskeisiä resilienssin mittaamiseen kehitettyjä mittareita, sekä 

analysoidaan Ukrainassa tehtyjä tutkimuksia, jotka osoittivat miten resilienssi ilmeni 

aseellisen konfliktin olosuhteissa. 

 

 

2.8.1 Resilienssitutkimuksessa käytettyjä mittareita 

Chen ja muut (2021) kehittivät Grounded Theory -lähestymistapaan perustuen 

organisaatioresilienssin mittariston, jonka avulla resilienssin keskeiset ulottuvuudet 

tunnistettiin ja validoitiin. Tutkimuksessa analysoitiin kuutta kriiseistä selviytynyttä 

organisaatiota, minkä pohjalta muodostettiin mittari, joka testattiin kiinalaisilla pk-

yrityksillä (n = 526). Lopullinen mittari koostui viidestä tunnistetusta ulottuvuudesta: 

pääomaresilienssistä, strategisesta resilienssistä, kulttuurisesta resilienssistä, 

suhderesilienssistä ja oppimisresilienssistä (Taulukko 1). Mittari osoittautui luotettavaksi 

resilienssin arviointiin 

 

Taulukko 1. Organisaatioresilienssin alkuperäinen mitta-asteikko (mukaillen Chen ja muut, 
2021). 

Ulottuvuus Keskeiset käsitteet 

Pääomaresilienssi Kyky jatkaa toimintaa ja turvata rahoitus kriisin aikana 

Strateginen resilienssi Kyky säilyttää strateginen johdonmukaisuus ja valita oikea kasvumalli 

Kulttuurinen resilienssi Yrityskulttuurin vaikutus työntekijöiden asenteeseen ja sitoutumiseen 

Suhderesilienssi Yrityksen ja sidosryhmien välinen vastavuoroinen suhde 

Oppimisresilienssi Kyky selviytyä paineista ja haasteista, jotka liittyvät oppimiseen 



47 

 

 

Taulukossa 1 esitetyt ulottuvuudet havainnollistavat Chenin ja muiden (2021) 

tunnistamat organisaatioresilienssin keskeiset osa-alueet, joiden avulla yritysten kykyä 

selviytyä kriiseistä voidaan arvioida. Malli tarjoaa viitekehyksen resilienssin eri 

ulottuvuuksien tarkastelulle. 

   

Toinen validi mittaristo organisaatioresilienssin arvioimiseen on Uudessa-Seelannissa 

kehitetty Benchmark Resilience Tool (BRT-53), jonka tavoitteena oli organisaatioiden 

resilienssin vertailu ja itsearviointi (Lee ja muut, 2013). Mittari pohjautuu McManusin 

(2008) ROR-malliin, jossa resilienssin katsotaan rakentuvan kolmesta tekijästä: 

tilannetietoisuudesta, heikkouksien hallinnasta ja sopeutumiskyvystä. Mallin pohjalta 

laadittiin itsearviointityökalu organisaatioiden resilienssiin liittyvien vahvuuksien, 

heikkouksien ja kehittämistarpeiden tunnistamiseksi. Lee ja muut (2013) kehittivät 

kaksifaktorisen mallin, jossa resilienssi jakautuu sopeutumiskykyyn (adaptive capacity) 

ja suunnittelukykyyn (planning capacity). Lopullinen mittari sisälsi 13 indikaattoria ja 53 

väittämää (Taulukko 2), ja sen validiteetti varmistettiin tilastollisin menetelmin.  

 

Taulukko 2. Organisaatioresilienssin uusi malli (mukaillen, Lee ja muut, 2013). 

Ulottuvuus Indikaattori 
 
 

 
Suunnittelukyky 

Suunnittelustrategiat 
Osallistuminen harjoituksiin 
Proaktiivinen asenne 
Ulkoiset resurssit 
Toipumisprioriteetit 

 
 
 
Sopeutumiskyky 
 

Siilojen minimointi 
Sisäiset resurssit 
Henkilöstön osallistaminen ja sitouttaminen 
Tiedonhallinta ja informaatio 
Johtajuus 
Innovatiivisuus ja luovuus 
Päätöksenteko 
Tilanteen seuranta ja raportointi 

 

Myöhemmin mittarista kehitettiin lyhyempiä versioita (BRT-13A ja BRT-13B), jotka 

suunniteltiin erityisesti pienempien organisaatioiden tarpeisiin vastauskuormituksen 

keventämiseksi (Whitman ja muut, 2013). Molemmat versiot osoittivat vahvan yhteyden 



48 

 

BRT-53:n kokonais- ja faktorititasoisiin tuloksiin ja erityisesti BRT-13B osoittautui 

luotettavaksi lyhytversioksi resilienssin arviointiin ilman merkittävää validiteetin 

heikkenemistä. 

 

Brown ja muut (2017) jatkoivat BRT-53-mittarin kehittämistä kriittisen infrastruktuurin 

organisaatioiden näkökulmasta. He muokkasivat väittämiä, laajensivat Likert-asteikon 

kahdeksanportaiseksi ja uudelleennimesivät indikaattoreita, kuten ”ulkoiset resurssit” 

muotoon ”tehokkaat kumppanuudet” (ks. Taulukko 2). Päivitettyä mittaria sovellettiin 

Uudessa-Seelannissa arvioitaessa 18 kriittisen infrastruktuurin organisaatiota. 

Analyysien perusteella mittarin luotettavuus ja pysyvyys olivat parantuneet. Mittari 

osoittautui toimivaksi resilienssin vertailuun ja itsearviointiin, mutta se ei ensisijaisesti 

soveltunut kausaalisuhteiden tarkasteluun. 

 

Resilienssin mittaamista on lähestytty myös oppimisen näkökulmasta. Carmeli ja 

Schaubroeck (2008) tarkastelivat organisaatioiden kriisivalmiutta epäonnistumisista 

oppimisen yhteydessä. Tutkimus toteutettiin Israelissa kyselytutkimuksella 217 

yrityksessä. Kriisivalmius jaettiin nykyiseen ja tulevaan kriisivalmiuteen ja sitä mitattiin 

kymmenellä viisiportaisella väittämällä. Epäonnistumisista oppimista arvioitiin viidellä 

väittämällä (Carmeli, 2007), jotka pohjautuivat Tuckerin ja Edmondsonin (2003) työhön 

(Taulukko 3). 

 

Taulukko 3. Epäonnistumisista oppimisen väittämät (Carmeli & Schaubroeck, 2008; väittämät 
alun perin Carmeli, 2007). 

Epäonnistumisista oppiminen  

Kun tehtävän suorittamiseen tarvittavissa resursseissa ilmenee puutteita, työntekijämme tarjoavat välittömän 
ratkaisun ja ilmoittavat ongelmasta myös johdolle ja vastuuosastolle 

Kun työntekijä tekee virheen, hänen työtoverinsa keskustelevat asiasta hänen kanssaan, eivät syyttääkseen, vaan 
oppiakseen 

Kun työntekijät tekevät virheen, he raportoivat siitä vastuuhenkilölle, jotta muutkin voivat oppia tilanteesta 

Kysymykset, kuten ”miksi teemme asiat tällä tavalla”, ovat organisaatiossamme arvostettuja 

Organisaatiossamme työntekijöitä rohkaistaan esittämään kysymyksiä, kuten ”olisiko olemassa parempi tapa 
tuottaa tuote tai tarjota palvelu”. 



49 

 

 

Tulokset osoittivat, että epäonnistumisista oppiminen oli kriisivalmiutta selittävä tekijä 

ja positiivisesti yhteydessä sekä nykyiseen että tulevaan kriisivalmiuteen (Carmeli ja 

Schaubroeck, 2008). Kriisikokemus oli yhteydessä kriisivalmiuteen vain heikosti ja sen 

vaikutus hävisi, kun mukaan otettiin koettu suorituskyky ja epäonnistumisista 

oppiminen. 

 

Aiempi tutkimus on osoittanut, että resilienssin eri vaiheet eivät kehity samanaikaisesti, 

vaan organisaatiot painottavat usein kriisin aikaisia ja sen jälkeisiä kyvykkyyksiä, kuten 

toiminnan joustavuutta ja oppimista, enemmän kuin ennakoivaa varautumista (Duchek, 

2020; Hillmann & Guenther, 2021). Ennakointiin liittyvät rakenteelliset ja 

suunnitelmalliset toimenpiteet jäävät usein vähemmälle, kun taas kriisin aikana ja sen 

jälkeen tapahtuva oppiminen ja prosessien uudistaminen vahvistuvat käytännön 

kokemusten kautta (Carmeli & Schaubroeck, 2008). Tämä ilmentää resilienssin 

vaiheittaista luonnetta, jossa organisaatiot kehittävät ensin kykyään selviytyä ja oppia, 

kun taas ennakoiva varautuminen institutionalisoituu vasta pidemmällä aikavälillä 

(Duchek, 2020).  

 

Mittarien välillä on eroja siinä, painottavatko ne rakenteellista vai dynaamista 

resilienssiä. Esimerkiksi BRT-53-mittari (Lee ja muut, 2013) korostaa prosesseja, 

suunnittelua ja organisatorisia rakenteita, kun taas Carmelin ja Schaubroeckin (2008) 

kehittämä mittari painottaa oppimista, vuorovaikutusta ja inhimillisen pääoman 

merkitystä. Chenin ja muiden (2021) viitekehys puolestaan yhdistää nämä näkökulmat 

tarkastelemalla sekä pääoma- ja strategista resilienssiä että kulttuurisia- ja 

suhdepohjaisia tekijöitä. Näiden lähestymistapojen rinnastaminen osoittaa, että 

organisaatioresilienssi ei ole yksiselitteinen konstruktio, vaan koostuu sekä muodollisista 

rakenteista että kulttuurisista ja vuorovaikutukseen perustuvista dynaamisista 

kyvykkyyksistä (Lengnick-Hall ja muut, 2011; Battisti ja muut, 2019). Tämä tutkimus 

painottaa jälkimmäistä näkökulmaa, koska pk-yritysten toimintaympäristössä 



50 

 

sosiaalinen ja organisatorinen joustavuus näyttävät olevan keskeisiä tekijöitä 

kriisinsietokyvyn kannalta (Hillmann & Guenther, 2021; Miklian & Hoelscher, 2022). 

 

Tämän tutkimuksen näkökulmasta on siten perusteltua olettaa, että pk-yritysten 

resilienssi painottuu oppimisen ja uudistumisen vaiheeseen, kun taas ennakoiva 

varautuminen jää suhteellisesti heikommaksi. Tämän teoreettisen tarkastelun 

perusteella nostettiin seuraava hypoteesi: 

 

H4c: Yritykset arvioivat oppimisen ja uudistumisen keskimäärin vahvemmaksi osa-

alueeksi kuin ennakoivan varautumisen. 

 

 

2.8.2 Ukrainalaisten pk-yritysten resilienssitutkimus aseellisessa konfliktissa 

Venäjän hyökkäyssota helmikuussa 2022 on synnyttänyt Ukrainassa merkittävän määrän 

tutkimusta yritysten kriisinkestävyydestä ja resilienssistä. Yritysten sopeutuminen 

aseellisen konfliktin oloissa on ollut ratkaisevaa niiden selviytymisen kannalta, ja useat 

empiiriset tutkimukset valottavat pk-sektorin toimintaa sodan aikana. 

 

Advanter Group toteutti Ukrainassa kyselytutkimuksen mikro-, pienten ja keskisuurten 

yritysten (MSME) omistajille ja johtajille (n = 696) selvittääkseen, mitkä tekijät 

vaikuttavat yritysten resilienssiin täysimittaisen hyökkäyksen aikana (Dligach & 

Stavytskyy, 2024). Tutkimuksen tulokset osoittivat, että pidempään toimineet yritykset 

onnistuivat paremmin säilyttämään liikevaihtonsa ja henkilöstönsä, mikä johtui 

todennäköisesti kokemuksesta ja resurssien vahvuudesta. Johtajan sukupuolella 

havaittiin olevan merkitystä kriisistä selviytymisessä, ja korkea kansainvälisyysaste tuki 

resilienssiä kansainvälisten kumppanuuksien ja rahoituslähteiden ansiosta. 

 

Sodan vaikutuksilla ei havaittu alueellisesti merkittävää vaikutusta yritysten resilienssiin 

(Dligach & Stavytskyy, 2024). Suomen kontekstissa tilanne voi kuitenkin poiketa, sillä 

alueelliset geopoliittiset ja taloudelliset erot voivat vaikuttaa yritysten varautumiseen ja 



51 

 

toimintaympäristön seurantaan. Näiden havaintojen ja aiemman tutkimuskirjallisuuden 

perusteella voidaan olettaa, että suomalaisten pk-yritysten resilienssin osa-alueissa 

esiintyy alueellisia vaihteluita. Tätä oletusta testataan seuraavien hypoteesien avulla: 

 

H5a: Yritysten ennakoivassa varautumisessa esiintyy alueellisia eroja. 

 

H5b: Yritysten toimintaympäristön seurannassa ja havainnoinnissa esiintyy alueellisia 

eroja. 

 

Ukrainalaisten pk-yritysten strategista sopeutumista on tarkasteltu emergentin 

strategian näkökulmasta, jossa strategia kehittyy tilanteissa, joissa tiedollinen 

epäsymmetria on korkea ja päätöksenteko perustuu intuitioon, kokemukseen ja 

käytettävissä olevaan tietoon (Hrebeshkova ja muut, 2025; Mintzberg, 1987). Tällöin 

strategiset tavoitteet konkretisoituvat vähitellen organisaation mukauttaessa 

toimintaansa nopeasti muuttuvissa olosuhteissa. Emergentit strategiat auttavat 

välttämään muodollisten suunnitelmien kankeutta ja parantavat reagointikykyä 

epävakaissa ympäristöissä. Hrebeshkova ja muut (2025) havaitsivat, että ukrainalaiset 

pk-yritykset vahvistivat resilienssiään etsimällä uusia markkinoita, optimoimalla 

prosessejaan ja sopeuttamalla taloudellista toimintaansa, kun taas 

henkilöstöresursseihin kohdistetut investoinnit jäivät vähäisiksi. Heidän kehittämänsä 

Emergent Three-Component Framework korostaa ihmiskeskeisyyden, kestävän 

kehityksen ja dynaamisten kyvykkyyksien merkitystä resilienssin perustana. 

 

Kantaruk Pierre ja muut (2025) täydensivät tätä näkökulmaa osoittamalla, että 

ukrainalaisten vientiyritysten kriisinsietokyky perustui erityisesti kansainvälisiin 

kumppanuuksiin ja luottamukseen pohjautuviin verkostosuhteisiin. Luottamus, 

sitoutuminen ja avoin viestintä vahvistivat yritysten kykyä selviytyä ja sopeutua 

pitkittyneessä kriisissä. Samansuuntaisesti Edeh ja muut (2025) ovat havainneet, että 

siirtymätalouksien rakenteelliset puutteet, kuten heikot liikenneverkot ja 

tietoliikenneyhteydet, heikensivät vientiyritysten suorituskykyä, vaikka innovatiiviset ja 



52 

 

dynaamiset kyvykkyydet pystyivät osittain kompensoimaan näitä vaikutuksia. Näitä 

havaintoja voidaan tulkita Duchekin (2020) resilienssimallin kautta siten, että 

ennakoinnin puutteet ilmenivät varautumisen heikkoutena, selviytymisen vaiheessa 

korostuivat verkostot ja luottamukseen perustuva yhteistyö ja sopeutumisessa paino 

siirtyi pitkäaikaisiin ratkaisuihin, kuten logistiikan ja liiketoimintamallien uudistamiseen. 

 

Suunnitelmallinen varautuminen muodostaa kuitenkin organisaatioresilienssin 

rakenteellisen perustan, sillä se tukee ennakointia, reagointia ja toipumista 

häiriötilanteissa (Duchek, 2020). Kirjalliset suunnitelmat ja ennalta määritellyt 

toimintamallit vähentävät improvisoinnin tarvetta ja nopeuttavat päätöksentekoa 

kriiseissä (Bundy ja muut, 2017). Aiemmista kriiseistä oppiminen ja opittujen 

käytäntöjen sisällyttäminen suunnitelmiin parantavat organisaation valmiutta tulevia 

häiriöitä varten (Carmeli & Schaubroeck, 2008). Muodollisilla rakenteilla on dynaaminen 

ulottuvuus: ne eivät rajoita joustavuutta, vaan tarjoavat suuntaviivat hallittuun 

toimintaan (Hillmann & Guenther, 2021). Pettitin ja muiden (2010) toimitusketjujen 

resilienssikehikko osoittaa, että ennakoivat hallintamekanismit ja valmiussuunnitelmat 

tasapainottavat haavoittuvuuksia ja kyvykkyyksiä, mikä vahvistaa toipumiskykyä. 

Samansuuntaisesti Sadiq (2010) havaitsi, että kirjallisen kriisi- tai jatkuvuussuunnitelman 

omaavat organisaatiot osoittavat korkeampaa valmiutta ja laajempaa ennakoivien 

toimenpiteiden käyttöä. 

 

Näiden tutkimusten perusteella voidaan olettaa, että kirjallinen suunnitelmallisuus 

vahvistaa yritysten resilienssiä ja erityisesti niiden ennakoivaa sekä proaktiivista 

toimintaa kriisitilanteissa. Tätä oletusta testataan seuraavien hypoteesien avulla: 

 

H6a: Yritykset, joilla on kirjallinen kriisisuunnitelma, arvioivat ennakoivan varautumisen 

vahvemmaksi kuin yritykset, joilla suunnitelmaa ei ole.   

 

H6b: Yritykset, joilla on kirjallinen kriisisuunnitelma, arvioivat proaktiivisen asenteen 

vahvemmaksi kuin yritykset, joilla suunnitelmaa ei ole.   



53 

 

 

Resilienssin osa-alueiden välinen vuorovaikutus on keskeinen yritysten sopeutumiskyvyn 

selittäjä. Ennakointi luo perustan kriisiaikaiselle joustavuudelle, sillä yritykset, jotka 

suunnittelevat etukäteen ja harjoittelevat vaihtoehtoisia toimintamalleja, reagoivat 

nopeammin ja tehokkaammin (Duchek, 2020). Hillmann ja Guenther (2021) korostavat, 

että varautumisen ja joustavuuden yhteys määrittää organisaation kokonaisresilienssin: 

suunnitelmallinen varautuminen ei rajoita joustavuutta vaan mahdollistaa sen. 

 

Oppiminen ja uudistuminen puolestaan vahvistavat proaktiivista asennetta. 

Organisaatiot, jotka oppivat järjestelmällisesti aiemmista virheistään, kehittävät 

ennakoivaa ajattelutapaa tulevien kriisien varalle (Carmeli & Schaubroeck, 2008). 

Jatkuva oppiminen ja kehittämisorientaatio vahvistavat yritysten kykyä tunnistaa 

muutoksia ja kääntää ne kilpailueduksi (Chen ja muut, 2021). 

 



54 

 

3 Tutkimusmenetelmät 

Tässä luvussa esitellään ensin tutkimuksen metodologinen perusta ja tutkimusote, 

joiden kautta perustellaan menetelmävalinnat. Tämän jälkeen kuvataan 

kyselylomakkeen suunnittelu, pilotointi, aineistonkeruu sekä otanta. Näiden vaiheiden 

systemaattinen esittely tarjoaa kokonaiskuvan siitä, miten tutkimus on suunniteltu ja 

toteutettu, millaiseen aineistoon tulokset perustuvat ja millä menetelmillä 

johtopäätöksiin on päädytty. 

 

Luvussa tarkastellaan myös tutkimuksessa käytettyjä mittareita sekä arvioidaan 

mittauksen reliabiliteettia ja validiteettia. Lopuksi esitellään aineiston 

analysointimenetelmät, joiden avulla vastataan tutkimuskysymyksiin ja arvioidaan 

hypoteeseja. 

 

 

3.1 Metodologinen perusta ja tutkimusote 

Tämän Pro gradu -tutkielman metodologinen perusta rakentuu monimenetelmälliseen 

tutkimusasetelmaan (mixed methods), sillä aineiston keruussa ja analysoinnissa 

hyödynnettiin sekä kvantitatiivisia että kvalitatiivisia menetelmiä (Saunders ja muut, 

2023, s. 181). Tutkimusstrategiaksi valittiin survey-tutkimus, jonka avulla kerättiin tietoa 

suomalaisten pk-yritysten kriisivalmiudesta aseellisen konfliktin kontekstissa. 

Kyselytutkimus soveltuu hyvin kuvailevaan tutkimukseen, jossa tavoitteena on selvittää 

kyselyn avulla asenteita ja mielipiteitä (Saunders ja muut, 2023, s. 509). 

Tutkimusstrategian valintaa tuki lisäksi suomalaisen pk-sektorin laajuus (409 000 pk-

yritystä; Tilastokeskus, 2024), sekä oletus mahdollisuudesta tavoittaa merkittävä määrä 

vastaajia sähköisen kyselyjakelun avulla.  

 

Ensisijaisen kvantitatiivisen lähestymistavan rinnalla mixed methods -asetelman etuna 

on kvantitatiivisen analyysin tuottaman yleistettävyyden tukeminen kvalitatiivisten 

havaintojen tulkinnallisella syvyydellä (Saunders ja muut, 2023, s. 186). Tässä 



55 

 

tutkimuksessa määrälli