Tami Koivuniemi 

STRATEGIAPROSESSIN KEHITTÄMINEN PK-YRITYKSEEN 
 

 

 

 

 

 

 

 

 

  

Vaasa 2022 

 

Pro gradu -tutkielma  

Henkilöstöjohtamisen koulutusohjelma 



2 

VAASAN YLIOPISTO 
 

Tekijä: Tami Koivuniemi 
Tutkielman nimi: STRATEGIAPROSESSIN KEHITTÄMINEN PK-YRITYKSEEN 
Tutkinto: Kauppatieteiden maisteri 

Oppiaine: Henkilöstöjohtaminen 

Työn ohjaaja: Riitta Viitala 

Valmistumisvuosi: 2022 Sivumäärä: 81 

 
TIIVISTELMÄ:  
 

Yrityksen strategia on toiminnan punainen lanka. Se tiivistää yrityksen tahtotilan, tavoitteen, me-

netelmät, arvot ja periaatteet ymmärrettäväksi ja toteutettavaksi kokonaisuudeksi. Strategia ei 

ole yksittäinen toimenpide vaan joukko valintoja, suunnitelmia ja niiden tavoitteellisia toteutta-

misprojekteja. Strategia on yhtä hyvä kuin sen huonoin osa. Hyväkään suunnitelma ei onnistu, 

jos sitä ei saada tehokkaasti toiminnallistettua tai vietyä osaksi yrityksen operatiivista toimintaa. 

Toisaalta tehokkainkaan organisaatio ei saavuta sille asetettuja tavoitteita, jos niitä ei ymmärretä 

ja niitä ei koeta omiksi. Säännöllinen strategian arviointi sekä päivittäminen on yrityksen tapa 

kehittää ja kasvattaa toimintaansa mutta myös osa riskienhallintaa.  

 

Tutkielman tavoitteena on kehittää konstruktiivisella tutkimusotteella kohdeyritykselle soveltuva 

malli strategiaprosessiksi. Mallin teoreettinen viitekehys luodaan esittelemällä kirjallisuuskat-

sauksessa strategiaprosessi ja siihen keskeisesti vaikuttavia teorioita kuten johtaminen, strategi-

nen kilpailuetu ja liiketoimintaosaaminen. Kohdeyrityksen strategiaprosessin kuvaaminen ja ana-

lysointi muodostavat empiirisen lähtökohdan uuden mallin kehittelylle. Mallia lähestytään em-

piirisesti haastatteluaineiston ja kirjallisen aineiston avulla. Sovellan empiirisen aineiston käsit-

telyssä osallistavan strategiatyön tutkimusta. Näiden perusteella luodaan kehittämisratkaisu esi-

teltyyn ongelmaan. Kehittämisratkaisuna esitellään strategiaprosessin hallinnan malli kohdeyri-

tyksen kontekstissa. Lisäksi esitellään mallia tukevana työkaluna vuosikello strategian ohjaami-

seen. Lopuksi arvioidaan esitellyn kehittämisratkaisun hyödynnettävyyttä kohdeyrityksen kon-

tekstin ulkopuolella ja esitellään mallin jatkokehitysajatukset. 

 

 

 

 

AVAINSANAT: strategia, liiketoimintamalli, toimintaympäristö, johtaminen, prosessi 



3 

Sisällys 

1 Johdanto 6 

1.1 Tutkimuksen lähtökohta ja tutkimuskysymys 7 

1.2 Tutkimuksen tavoite ja ratkaisuehdotus 8 

1.3 Tutkielman rakenne 9 

2 Strategia yrityksen johtoajatuksena 11 

2.1 Strategia 11 

2.2 Kehyksiä strategian luontiin 14 

2.2.1 Strateginen kilpailuetu 15 

2.2.2 Ydinosaamiset strategian perustana 18 

2.3 Strategian implementointi 20 

2.4 Johdon rooli strategiatyössä 21 

2.5 Tasapainotettu tuloskortti strategian ohjaustyökaluna 26 

2.6 Strategiaprosessin vuosikello 29 

2.7 Toimintaympäristön analysointi 32 

2.8 Strategiatyö 36 

2.9 Tutkimuksen teoriaosuuden yhteenveto 38 

3 Tapaustutkimus laadullisena tutkimuksena: Strategiaprosessin hallinnan malli 40 

3.1 Tutkimuksen tausta ja aineisto 41 

3.2 Tutkimuksen aineisto 42 

3.3 Tutkimusprosessi 45 

4 Kohdeyrityksen kuvaus 46 

4.1 Kohdeyrityksen rakenne ja johtaminen 48 

4.2 Kohdeyrityksen liiketoimintamalli 48 

4.3 Palveluiden laadun mittaaminen, asiakaslähtöisyys 50 

5 Kohdeyrityksen strategiaprosessi 52 

5.1 Kohdeyrityksen strategiaprosessin vaiheet 54 

5.2 Kohdeyrityksen strategiaprosessin johtaminen ja osallistujat 55 

5.3 Strategian päivittäminen 57 



4 

5.4 Kohdeyrityksen strategiaprosessi käytännössä 57 

5.4.1 Strategianprosessi ja toiminnallistaminen 59 

5.4.2 Nykyinen strategia, yhteenveto nykytilasta ja kehityskohteet 61 

5.5 Kohdeyrityksen strategiaprosessin yhteenveto 63 

6 Tutkimuksen kehittämisratkaisu 65 

6.1 Kehittämisratkaisun keskeiset periaatteet ja linjaukset 65 

6.2 Kohdeyrityksen strategiaprosessin malli 67 

6.3 Mallin soveltuvuuden arviointi haastattelututkimuksen perusteella 68 

7 Johtopäätökset 71 

7.1 Yhteenveto tutkimuksen keskeisistä tuloksista 71 

7.2 Tulosten tarkastelu ja ehdotukset toimenpiteiksi 72 

7.3 Tutkielman heikkouksien ja vahvuuksien arviointi 73 

7.4 Jatkotutkimusehdotukset 76 

Lähteet 77 

Liitteet 81 

Liite 1.  Pysäköinnin palvelumalli (ParaS) 81 

Liite 2.  Kohdeyrityksen asiakaskysely 2015 81 

Liite 3.  Kohdeyrityksen avainhenkilöiden haastatteluaineisto 81 

 

  



5 

Kuviot  
 

Kuvio 2.2  Strategiset johtamisen kulmakivet Neilimon ja Uusi-Rauvan mukaan (Nei-

limo & Uusi-Rauva, 2012, s. 333) 

Kuvio 2.2.1  Toimialan viisi voimaa Porterin mukaan (Porter, 2008, s. 81) 

Kuvio 2.2.2  Yrityksen ydinosaamisten puunäkymä (Prahalad & Hamel, 1990, s. 81) 

Kuvio 2.3  Strategian luontiprosessi Hambrick'n ja Fredricksonin mukaan (Hambrick & 

Fredrickson, 2005, s. 53) 

Kuvio 2.4.1  Liiketoimintaosaamisen johtamisen kolme tasoa (Näsi & Neilimo, 2006, s. 

246) 

Kuvio 2.5  Tuloskorttijärjestelmän periytyminen yrityksessä (Niven, 2014, s. 307) 

Kuvio 2.7  Maksotason analyysin PESTE kuva (Chaffey & Ellis-Chadwick, 2016, s. 120; 

Bensoussan & Fleisher, 2013, s. 188) 

Kuvio 2.7.1    Liiketoiminnan kanvasmalli (Osterwalder & Pigneur, 2010, s. 18-19) 

Kuvio 5.1 Strategiatyön vaiheet 

Kuvio 5.2  Kohdeyrityksen strategiaprosessin roolit ja johtaminen 

Kuvio 6.2 Strategiaprosessin hallinnan konstruktio esitettynä vuosikellon muodossa 

 

 

Taulukot 
 

Taulukko 2.6 Strategiavuosikello Lindroosin ja Lohiveden mukaan (Lindroos & Lohivesi, 

2010, s. 50) 

Taulukko 3.2 Kyselytutkimukseen vastanneet henkilöt 

Taulukko 5.5 Kohdeyrityksen strategiaprosessista tunnistetut kehittämiskohteet 

 
 



6 

1 Johdanto 

 

Yritysten menestyminen vaatii yhä monialaisempaa osaamista. Toimintaympäristön 

muuttuminen on yhä rajumpaa ja muutokset tapahtuvat nopeasti. Digitalisaatio on mah-

dollistanut kokonaan uudenlaisten toimintatapojen syntymisen sekä vanhojen korvaami-

sen nopeammilla ja tehokkaammilla ratkaisuilla. Sidosryhmäkentässä omistajien vaati-

mukset ovat kasvaneet, asiakkaat ovat valveutuneempia ja vaativat laadukkaampaa, 

henkilökohtaisempaa ja kestävämpää palvelua. Yhä useammin arvo muodostetaan ali-

hankkijoiden muodostamissa palveluketjuissa, verkostoissa. Yritysjohdolta vaaditaan 

laaja-alaista verkostojen hallintaa ja monimutkaisten palveluprosessien hahmottamista. 

Samaan aikaan työn tekemisen malli on murroksessa. Työn luonne muuttuu suoritta-

vasta asiantuntijamaisempaan suuntaan, palvelut korostuvat. Tämä haastaa nykyiset 

johtamisen mallit ja käytännöt siirtymään prosessimaisesta ajattelumaailmasta asiakas-

lähtöisempään otteeseen. 

 

Yrityksen strategia on toiminnan punainen lanka. Se tiivistää yrityksen tahtotilan, tavoit-

teen, menetelmät, arvot ja periaatteet ymmärrettäväksi ja toteutettavaksi kokonaisuu-

deksi. Strategia ei ole yksittäinen toimenpide vaan joukko valintoja, suunnitelmia ja nii-

den tavoitteellisia toteuttamisprojekteja. Hyväkään suunnitelma ei onnistu, jos sitä ei 

saada tehokkaasti toiminnallistettua ja vietyä osaksi yrityksen operatiivista toimintaa. 

Toisaalta tehokkainkaan organisaatio ei saavuta sille asetettuja tavoitteita, jos ne eivät 

ole selkeitä sekä ymmärrettäviä ja niitä ei koeta omiksi. Säännöllinen strategian arviointi 

sekä päivittäminen on yrityksen tapa kehittää ja kasvattaa toimintaansa mutta myös osa 

riskienhallintaa.  

 

Strategian tutkimuksen klassisena lähestymistapana on Porterin vuonna 1980 esittelemä 

kilpailukykystrategia (Lehmann & Kutnick, 2012, s. 13). Lähestymistapa keskittyy kilpai-

lukykyisen strategian luomisen osa-alueisiin sekä strategian toteuttamiseen liittyvään ja-

otteluun. Aihepiirin osalta tutkimusta löytyy varsin runsaasti mikä on ymmärrettävää 

huomioiden, että Porterin teoria on esitelty yli 40 vuotta sitten. Strategiaan liittyvässä 



7 

tutkimuksessa korostuvat teorialähtöisyys sekä perinteinen ajattelumalli tuotannolli-

sesta toiminnasta ja sen tehokkuudesta. Merkittävästi vähemmän löytyy tutkimusta stra-

tegiaprosessista nopeasti muuttuvassa ja digitaalisessa toimintaympäristössä. Tutkimuk-

selle, jossa strategiaprosessia lähestytään kollektiivisena ja sidosryhmiä osallistavana toi-

minta on todettu olevan tarvetta. Tämän näkökulman nostavat esiin esimerkiksi Hämä-

läinen ja kumppanit (Hämäläinen ja muut, 2016, luku 7) sekä Grönroos ja Tillman (Grön-

roos & Tillman, 2020, s. 250).     

 

Kehitän tässä tutkielmassa kohdeyritykselle soveltuvan mallin strategiaprosessin hallin-

taan. Malli kuvataan kohdeyrityksen kontekstissa, jonka lisäksi esitellään strategiapro-

sessin hallintaan soveltuvana työkaluna strategiaprosessin vuosikello. Vuosikellon avulla 

johto pystyy hahmottamaan missä vaiheessa strategiaprosessi etenee ja mitä asioita tu-

lee tehtäväksi prosessin eri vaiheissa.  

 

 

1.1 Tutkimuksen lähtökohta ja tutkimuskysymys 

 

Tutkielman lähtökohtana on kohdeyrityksen strategian uudistaminen ja toiminnallista-

minen strategiakaudella. Strategian uudistaminen on osa kohdeyrityksen strategiatyötä. 

Strategian uudistaminen tapahtuu strategiakierroksissa. Jokainen kierros on jaettu kol-

meen peräkkäiseen, toisiaan seuraavaan, vaiheeseen sekä erilliseen implementointiosi-

oon. Kierrosten vaiheet esitellään yksityiskohtaisesti myöhemmin osana tutkimuskysy-

myksen asettelua ja kehittämisratkaisun esittelyä.  

 

Strategiakausi on strategian suunniteltu ajallinen kesto ja sen vaikuttava aikaväli. Koh-

deyrityksessä strategiakauden pituus on pääsääntöisesti kalenterivuosi. Strategiakauden 

pituuteen vaikuttavat esimerkiksi yrityksen toimiala, toimintaympäristön muutosnopeus 

sekä liiketoiminnalliset tavoitteet (Mitronen & Raikaslehto, 2019, s. 12; Lindroos & Lohi-

vesi, 2010, s. 26). Tutkielmassa kuvataan kohdeorganisaation strategiaprosessi sillä ta-



8 

solla, kun se on tarpeellista tutkimuskysymyksen ja kehitysratkaisun kannalta. Strategia-

prosessin kuvaaminen on osa tutkielman kontekstin määrittelyä ja toisaalta myös sen 

rajausta.  

 

Tutkielman tutkimuskysymyksenä on:  

 

Millainen on kohdeyritykselle soveltuva strategiaprosessin kehittämisen malli?  

 

Kysymykseen pyritään hahmottamaan vastaus kuvaamalla kohdeyrityksen vallitseva ny-

kytila, toimintaympäristö, laajentamalla strategiaan liittyvää teoriapohjaa, keräämällä 

strategiaprosessin vaiheita määrittelevää ja jäsentävää materiaalia sekä esittelemään ke-

hittämisratkaisuna malli strategiaprosessin hallintaa. Konkreettisena työkaluna esitel-

lään vuosikello, jolla strategian toteutumista edistäviä tavoitteita siirretään osaksi yrityk-

sen operatiivista toimintaa.  

 

 

1.2 Tutkimuksen tavoite ja ratkaisuehdotus 

 

Tutkielman keskeisenä lopputuloksena esitellään kohdeyritykselle soveltuva kehittämis-

ratkaisu strategiaprosessin hallintaan. Ratkaisu pyritään kuvaamaan siten, että se mah-

dollistaa strategiakierrokset ylittävän ohjauksen strategian tavoitteiden saavuttamiseksi. 

Tavoitteena on kuvata ratkaisu sillä tasolla, että kohdeyrityksellä on mahdollista tunnis-

taa strategiatyöhön liittyviä kehittämistoimenpiteitä laajemminkin sekä laatia niihin liit-

tyviä yksityiskohtaisempi kehittämissuunnitelmia ja strategisia kehittämisprojekteja. Rat-

kaisussa painotetaan teorian ja liiketoimintaympäristön ymmärryksen, johtamistyön 

sekä organisaation ja henkilöstön roolin merkitystä.  Kehittämisratkaisun sopivuutta koh-

deyritykseen arvioidaan myös haastattelututkimuksen muodossa. Tutkielmassa tehtyjä 

havaintoja kohdeyrityksen strategiaprosessista voidaan hyödyntää jatkokehitystoimen-

piteitä suunniteltaessa. 

 



9 

Tutkielman tavoitteena on esitellä kohdeyrityksen kontekstiin sopiva kehittämisratkaisu, 

jolla kohdeyritys voi ohjata strategisten tavoitteiden toteutumista. Tutkielman tuloksena 

esitellään strategiaprosessin malli. Sen avulla kohdeyritys voi jokaisella strategiakierrok-

sella varmistaa kokonaisstrategian mukaiset toimenpiteet, vaiheistaa strategian määrit-

tely-, suunnittelu- ja toteutusvaiheet sekä todentaa tehtyjen toimenpiteiden vaikutta-

vuuden.  

 

Tutkielman tavoitteiden ja tutkimuskysymyksen hahmottamiseksi määritellään koh-

deyrityksen strategiatyön tapa ja käytettyjen termien sisältö sen kontekstissa. Esimer-

kiksi strategiatyö, strategiakierrokset ja strategian vaiheistus ovat erilaisia jokaisessa yri-

tyksessä. Strategiakierros on yhtenäinen kokonaisuus, jonka vaiheet liittyvät kiinteästi 

toisiinsa. Vaiheita yhdistävänä tekijänä ovat strategiassa asetetut tavoitteet. Toisin sa-

noen strategiatyön kaikissa vaiheissa, toiminnoissa, suunnittelussa, määrittelyissä ja to-

teutuksessa on huomioitava niiden suhde strategiassa asetettuihin tavoitteisiin. Tästä 

johtuen tietyssä strategiatyön vaiheessa on huomioitava soveltuvin osin myös edellisen 

ja seuraavan vaiheen toimintoja. Esimerkkinä tästä ovat käytössä olevat (tai strategiassa 

määritellyt) resurssit. Resurssien voidaan olettaa kattavan koko strategiakausi, ei pelkäs-

tään tietty strategiakierros tai kehittämishanke. Strategiatyön näkökulmasta tavoitteena 

on mahdollisimman selkeä ja ymmärrettävä kokonaisuus, joka tiivistää strategian alusta-

vaksi suunnitelmaksi ja toimintamalliksi.  

 

 

1.3 Tutkielman rakenne  

 

Tutkimus on jaettu neljään kokonaisuuteen. Ensimmäisessä kokonaisuudessa esitellään 

strategiaan keskeisesti liittyviä teorioita. Näiden perusteella luodaan teoreettinen viite-

kehys painottuen johtamisen, liiketoiminnan ja toiminnan organisoinnin näkökulmiin. Li-

säksi esitellään kohdeyrityksen liiketoimintaan ja organisointiin liittyvää teoriapohjaa 

niiltä osin, kun se on tarpeellista tutkielman tavoitteiden saavuttamiseksi ja viitekehyk-

sen hahmottamiseksi. 



10 

 

Toisessa kokonaisuudessa määritellään käytettävä tutkimusmenetelmä ja tutkimuksen 

eteneminen. Osiossa esitellään tutkielmassa käytetty aineisto, haastattelututkimuksen 

toteutustapa sekä aineiston luokittelumenetelmät.  

 

Kolmannessa kokonaisuudessa kuvataan kohdeyrityksen organisaatio, johtamismalli 

sekä liiketoimintamalli. Lisäksi esitellään tutkimuksen kannalta keskeiset kohdeyrityksen 

painotukset kuten asiakaslähtöinen toimintamalli sekä toimintaympäristön mallintami-

sen lähtökohdat. Näiden lisäksi osiossa esitellään kohdeyrityksen strategiaprosessin vai-

heistus, keskeiset vaikuttavat roolit sekä tunnistetut prosessin kehittämiskohteet. 

 

Neljännessä kokonaisuudessa esitellään tutkimuksen kehittämisratkaisu, arvio sen sovel-

tumisesta kohdeyritykselle sekä aineiston analysointi ja luotettavuuden arviointi. Lisäksi 

esitellään yhteenveto tutkimuksen keskeisistä tuloksista ja ehdotuksista jatkotoimenpi-

teiksi. 



11 

2 Strategia yrityksen johtoajatuksena 

 

Tarkasteltaessa strategiaa on hyvä määritellä mitä strategialla tässä tutkielmassa tarkoi-

tetaan. Strategia ja siihen liittyvä strategiatyö ovat organisaatiokohtaisia (Mitronen & 

Raikaslehto, 2019, s. 93). Toisin sanoen jokaisella organisaatiolla on omanlaisensa stra-

tegian luomisen tapa tai malli. Tämän hahmottaminen on tärkeää ratkaisumallina esitel-

lyn konstruktion sovellettavuuden osalta. Kohdeyrityksen strategian luomisen malli osal-

taan määrittää tutkielman teoreettisen viitekehyksen, laajuuden sekä kohdentaa ratkai-

sumallin juuri kohdeyrityksen osalta keskeisiin teemoihin.  

 

Seuraavassa esitellään kirjallisuuskatsauksena strategiaan ja sen luomiseen liittyviä kes-

keisiä teorioita. Osioon on koostettu kohdeyrityksen näkökulmasta olennaisia ja strate-

giatyössä huomiotavia kokonaisuuksia.  

 

 

2.1 Strategia 

 

Yleisesti tunnetun käsityksen mukaan strategian käsite on lähtöisin antiikin Kreikasta. 

Strategia liitetään kiinteästi sodankäyntiin ja antiikin kreikan kielen sanaan strategos. 

Strategos oli armeijan johtaja ja sopi kollegoidensa kanssa yhdessä ennen taisteluita, mi-

ten siinä toimittaisiin (Vuorinen, 2013, s. 3). Strategian historia siis nojaa voimakkaasti 

sodanjohtoon ja sen avulla on pyritty kuvaamaan, kuinka tavoitteet ja voitot saavutetaan 

käytössä olevia resursseja hyödyntäen. Siirryttäessä nykyaikaiseen liikkeenjohtoon Por-

ter esimerkiksi vastaa kysymykseen strategiasta seuraavasti: ”Strategy is the creation of 

a unique and valuable position, involving a different set of activities.”. Porter tarkoittaa 

määritelmällään yrityksen palveluiden ja tuotteiden erilaistamista varioimiseen, tarve-

pohjaisuuteen ja tarjoamiseen, tai saatavuuteen, liittyviä aspekteja. Porterin mukaan 

strategia vaatii myös valintoja, mitä tehdään ja erityisesti mitä jätetään tekemättä (Por-

ter, 1996, s. 66). Joissain yhteyksissä myös Business Superstariksi kutsuttu Jack Welch 



12 

taas kuvaa strategiaa konkreettiseksi, eläväksi ja dynaamiseksi peliksi (Welch ja muut, 

2006, s. 165).  

 

Porter taas ottaa kantaa siihen mitä strategia ei ole. Porterin mukaan strategia ei ole 

operatiivista tehokkuutta, vaikkakin myös se on tärkeää. Porter esittää, että lisätessään 

operatiivista tehokkuutta yritykset ajautuvat hintakilpailuun, alkavat entistä enemmän 

muistuttaa toisiaan, eikä kilpailua voita yksikään yritys. Tämä on tärkeä näkemys, sillä 

varsinkin talouden taantumassa monet yritykset käyttävät valtavasti aikaa kustannuste-

hokkuuden parantamiseen ja unohtavat kilpailuedun hakemisen. 

 

Neilimon ja Näsin mukaan ”Strategia on johtava ajatus pitkäjänteisestä tavasta saavut-

taa asetetut päämäärät. Se on koko toimintaa ohjaava ja sitä yhteen sitova ’punainen 

lanka’” (Näsi & Neilimo, 2006, s. 85). Tätä voidaan tulkita siten, että riippumatta siitä 

miten yrityksen pitkäjänteiset aikomukset on muodostettu, tai miten ne on kuvattu, jo 

niiden olemassaolo muodostaa strategian, kunhan ne ohjaavat koko yrityksen toimintaa, 

eivätkä ole vain toimitusjohtajan, tai jonkun muun toimijan oma näkemys päämääristä. 

Eli strategiassa oleellista on, että kaikki ymmärtävät toiminnan päämäärät ja toimivat 

yhdessä nämä saavuttaakseen. 

 

Näsi ja Aunola (Näsi & Aunola, 2001, s. 10-11) taas lähestyvät strategiaa muodostamalla 

Mintzbergin ja Haxin pohjalle kuusi tapaa hahmottaa yrityksen strategia. Näsin ja Auno-

lan mallissa strategian määrittely lähtee yrityksen omista lähtökohdista ja voi käsittää 

yhden tai useita seuraavassa esitetyistä alueista: 

• Strategia on yrityksen integroiva päätösmalli 

• Strategia on yrityksen mission varmistaja pitkällä tähtäyksellä 

• Strategia on yrityksen kilpailullisen toiminta-alueen määritys 

• Strategia on operatiivinen vastaus SWOT-analyysiin 

• Strategia on jäsentelysysteemi yritys-, liiketoiminta- ja funktiotasojen 

johtamiselle 



13 

• Strategia on yrityksen toiminnan vuorovaikutusmalli omistajien ja muiden 

sidosryhmien kanssa 

 

Hambrick ja Fredrickson määrittelevät strategian esittämällä kysymyksen:”Are you sure 

you have a strategy?” (Hambrick & Fredrickson, 2005, s. 51). Hambrick ja Fredrickson 

korostavat näkökulmaa, jossa strategiaa käytetään usein hyvin kevyesti tarkoittamaan 

milloin mitäkin esittäjälle tärkeätä asiaa; henkilöstöstrategiaa, palvelustrategia, hankin-

tastrategia ja niin edelleen. Hambrickin ja Fredricksonin näkemyksen mukaan jokaisella 

yrittäjällä ja yrityksellä tulee olla kokonaisvaltainen käsitys siitä, kuinka asetetut tavoit-

teet saavutetaan. Tämän käsityksen, tai strategian, tulee vastata seuraaviin viiteen kysy-

mykseen: 

• Areenat: millä tuotteiden tai palveluiden alueella olemme aktiivisia? 

• Välineet: miten pääsemme sinne? 

• Erilaistajat: miten voitamme muut samojen markkinoiden toimijat? 

• Vaiheistus: mikä on valittujen toimenpiteiden järjestys ja nopeus? 

• Taloudellinen logiikka: Miten toimintamme tuottaa taloudellista tulosta? 

 

Strategiasta käytävä keskustelu kääntyy usein työkaluihin ja toimintamalleihin, ilman että 

käydään yhtenäistävää keskustelua siitä, mitä strategiatyöhön osallistuvat henkilöt stra-

tegialla ymmärtävät. Useat yritykset, kuten myös tutkielman kohdeyritys, perustavat 

strategiansa toteuttamissuunnitelmat Kaplanin ja Nortonin luomaan viitekehykseen, 

jossa toiminnan ohjaaminen tapahtuu ensisijaisesti tasapainotetun tuloskortin kautta. 

Tasapainotetun tuloskortin malli on esitelty kohdassa 2.5. Tasapainotettu tuloskortti on 

yksi strategian johtamisen työkalu kuten myös tutkielmassa työkaluna esiteltävä vuosi-

kellokin (kohta 2.6). Kaplan ja Norton tarjoavat hyviä työkaluja myös koko strategiatyön 

näkökulmasta, mutta itse kysymys siitä, mitä strategia on ja mitä sillä tavoitellaan, jää 

vastaamatta. Riskinä on, että strategiatyössä kysymystä ei edes esitetä, koska oletetaan 

tai luotetaan kaikkien sen jo tietävät, vieläpä samalla tavalla. 

 

 



14 

2.2 Kehyksiä strategian luontiin 

 

Neilimo ja Uusi-Rauva nostavat esille viisi keskeistä nykyaikaisen strategian luonnin kul-

makiveä, jotka sijoittuvat ajallisesti 1980-luvulta nykypäivään. Neilimon ja Uusi-Rauvan 

esiin nostamat strategisen johtamisen kulmakivet ovat kilpailustrategiat, ydinosaaminen 

ja yritysresurssit, johtajaosaaminen ja henkilöstö, verkostojohtaminen sekä liiketoimin-

taosaaminen ja toimintamallit (kuvio 2.2). 

 

 

Kuvio 2.2 Strategiset johtamisen kulmakivet Neilimon ja Uusi-Rauvan mukaan (Neilimo 

& Uusi-Rauva, 2012, s. 333) 

 

Porter nosti 1980-luvulla esille kilpailuedun käsitteen. Porterin mukaan yritys pystyy ha-

kemaan kilpailuetua kolmella tavalla, joko kustannusjohtajuuden, erottautuminen tai 

keskittymisen kautta (Magretta, 2012, s. 31). Samassa yhteydessä Porter toi mukaan toi-

miala-analyysin viiden voiman mallin. Hamel ja Prahalad jatkoivat 1990-luvun alussa Por-

terin ajatusta yrityksen ydinosaamisten suuntaan. Hamelin ja Prahaladin mukaan yrityk-



15 

sen pitää pystyä tunnistamaan ja erottamaan toisistaan ydinosaamisensa, ydintuot-

teensa sekä lopputuotteensa. Vaikka lopputuotteet ovatkin yritykselle tärkeitä, tulee yri-

tyksen kilpailukyvyn lähteä tunnistettujen ydinosaamisten ja tuotteiden kautta (Prahalad 

& Hamel, 1990, s. 88). 

 

1990-luvun puolivälissä Kotter toi strategiseen ajatteluun mukaan johtajaosaamisen nä-

kökulman. Kotterin mallin mukaan kilpailuetuun liittyy keskeisesti johtajuus ja näkemyk-

sellisyys. Alkuperäinen Kotterin kahdeksanvaiheinen ohjelma julkaistiin 90-luvulla (Kot-

ter, 1995, s. 61), jonka Kotter päivitti 2012 vastaamaan muuttuvan liiketoimintaympäris-

tön vaatimuksia (Kotter, 2012, s. 52). 2000-luvun alussa Kalakota taas toi strategisen joh-

tamisen malliin arvoketju- ja verkostojohtamisen ajattelumallin (Kalakota, 1999, s. 31). 

Nykyaikaisen strategia-ajattelun juurien voidaankin todeta pitkälti pohjautuvan aiempiin 

teorioihin. Uutena aspektina mukaan ovat tulleet liiketoimintaosaaminen ja liiketoimin-

tamallit osana kilpailuedun luontia. Liiketoimintaosaamisen kautta yritysjohdon pääasi-

allisena tehtäväksi on noussut yrityksen liiketoiminnan asemointi jatkuvassa muutok-

sessa olevaan liiketoimintaympäristöön. Liiketoimintamallin taas voidaan katsoa yhdis-

tävän yrityksen arvon luomisen, sekä ansaitsemisen samaan johtamismalliin (Neilimo & 

Uusi-Rauva, 2012, s. 300). 

 

 

2.2.1 Strateginen kilpailuetu 

 

Porter on esittänyt 1980-luvun alussa näkemyksensä yrityksen kilpailukyvyn lähteistä ja 

strategisesta toimiala-analyysistä (Porter, 1998, s. 35). Porter esittää, että yrityksen kil-

pailustrategian valinnassa korostuu kaksi keskeistä kysymystä: 

•  Mikä on toimialan pitkän aikavälin yleinen houkuttelevuus? 

•  Mikä on toimialan kilpailutilanne ja yrityksen tilanne toimialan sisällä? 



16 

Näitä kahta seikkaa ei voi erottaa toisistaan, sillä kannattavallakin toimialalla yritys voi 

menestyä huonosti, jos sen kilpailuasema on huono. Ajatuksen mukaan yrityksen kilpai-

luetu on riippuvainen asiakkaille tuotetusta arvosta, jonka pitää olla suurempi kuin arvon 

aikaansaamiseen tarvittavat kustannukset. Arvonluonti pitää myös tapahtua kilpailijoita 

tehokkaammin, tämä muodostaa yrityksen kilpailuedun. Porterin mukaan yrityksen kil-

pailuetu voi muodostua jostakin seuraavista kolmesta seikasta; kustannusjohtajuus, 

erottautuminen tai keskittyminen (Porter, 1998, s. 41): 

• Kustannusjohtajuusstrategian valinnut yritys pyrkii olemaan ainoa, tai pa-

ras alhaisimmin kustannuksin asiakasarvoa tuottava yritys. Tähän se voi 

pyrkiä muun muassa suuruuden ekonomian kautta (Magretta, 2012, s. 

30).  

• Erottautumisstrategian valinnut yritys pyrkii erottautumaan ainutlaatui-

suudellaan kilpailijoista. Tyypillisesti yritys valitsee jonkun, tai jotkin tuot-

teen tai palvelun ominaisuudet, joiden se katsoo tuovan asiakkaille eri-

tyistä arvoa ja joita ne pitävät tärkeinä. Erottautumisen avulla yritys pyrkii 

saamaan tuotteestaan tai palvelustaan kilpailijoita paremman hinnan. 

• Keskittymisstrategian valinnut yritys määrittelee ja rajaa toimintakent-

tänsä tarkasti ja pyrkii tällä rajatulla alueella saamaan ylivertaisen kilpai-

luedun, jonka se voi hyödyntää tuotteen tai palvelun hinnassa.  

 

Toimialan houkuttelevuuden ja kannattavuuden analysointiin Porter esittää viittä kilpai-

lutekijällistä näkökulmaa, jotka joissakin yhteyksissä määritellään myös toimialan vii-

deksi voimaksi (kuva 2.2.1): 

• Alalla olevat kilpailijat ja niiden välinen kilpailu 

• Potentiaaliset uudet tulokkaat ja niiden uhka 

• Asiakkaat ja heidän muodostama neuvotteluasema 

• Alihankkijat ja toimittajat sekä heidän neuvotteluvoimansa 

• Korvaavat tuotteet ja näiden tulon uhka 

 



17 

 

Kuvio 2.2.1 Toimialan viisi voimaa Porterin mukaan (Porter, 2008, s. 81) 

 

Kunkin vaikuttavan voiman painoarvo on riippuvainen toimialan rakenteesta ja liiketoi-

mintamalleista, mutta yritys itse voi vaikuttaa niihin strategiansa kautta. Kilpailuetua 

määriteltäessä ja strategisia painopisteitä luotaessa kukin näistä viidestä voimasta tulee 

analysoida. Yrityksen varsinainen kilpailuetu voi Porterin mukaan pohjautua johonkin 

kolmesta aiemmin esitetystä kilpailukykytekijästä. Olennainen osa esitettyä ajatusmallia 

on, että kilpailuedun tavoittelu ohjaa valintaa kunkin kolmen kilpailukykytekijän välillä ja 

yrityksen on pystyttävä valitsemaan mitä kilpailuetua se tavoittelee ja millä alueella se 

sitä tavoittelee. Mikäli yritys ei pysty valintaa tekemään, vaan pyrkii miellyttämään kaik-

kia alueita, se ei tule saamaan ylivertaista kilpailuetua kilpailijoihinsa nähden, vaan pää-

tyy keskinkertaiseen strategiaan ja keskimääräistä heikompaan menestykseen. 

(Magretta, 2012, s. 138) 

 

 

 



18 

2.2.2 Ydinosaamiset strategian perustana  

 

Hamelin ja Prahaladin esityksen mukaan yrityksen kilpailuetu muodostuu sen ydinosaa-

misesta (Prahalad & Hamel, 1990, s. 83). Ydinosaamisella Hamel ja Prahalad tarkoittavat 

sekä yrityksen osaamista keskeisiksi valituilla kilpailualueilla että ydintuotteita joilla kil-

pailuetua haetaan. Ydinosaamisen ja -tuotteiden osalta keskeistä on, että niitä arvioi-

daan koko yrityksen, ei ainoastaan yksittäisten liiketoimintojen näkökulmasta. Yhtä kes-

keistä kuin ydinosaamisen ja -tuotteiden tunnistaminen on yrityksen kyky saada tämä 

ydinkyvykkyys palvelemaan liiketoimintojen kilpailutilannetta. Hamel ja Prahalad tunnis-

tavat ydinosaamisen rakentamisen haasteeksi yritysjohdon huolen liiketoimintojen au-

tonomian rajoittamisesta, sekä jatkuvan paineen tuloksenteolle. Ilman johdon vahvaa 

sitoutumista, yrityksen mahdollisuus ydinosaamisen ja -tuotteiden määrittelyyn, sekä 

näiden tuomien kilpailuetujen hyödyntämiseen yritys on vaarassa sortua tekemään kes-

kinkertaista tai huonoa liiketoimintaa kaikilla liiketoiminta-alueillaan. Hamelin ja Praha-

ladin tehokkuuteen tähtäävää mallia on noussut haastamaan nykyaikainen (digitaalinen) 

alustatalous. Alustatalouden malli painottaa vuorovaikutuksessa tapahtuvaa arvonmuo-

dostumista ja asiakasymmärrystä tehokkuuden sijaan (Koponen, 2019, s. 94).  

 

Hamel ja Prahalad kuvaavat monialaista yritystä puuna (kuvio 2.2.2), jossa juurien ver-

kosto on yrityksen ydinosaamista (competence), runko ydintuotteita (core product) ja 

oksista liiketoimintoja (business). 



19 

 

Kuvio 2.2.2 Yrityksen ydinosaamisten puunäkymä (Prahalad & Hamel, 1990, s. 81) 

 

Ydinosaaminen voidaan tunnistaa seuraavien kolmen määritelmän kautta:  

• Ensimmäisen mukaan ydinosaamiset tarjoavat pääsyn useille eri liiketoi-

minta-alueille 

• ydinosaamisten pitää tarjota merkittävää apua asiakasarvon luonnissa 

• ydinosaamisten pitää olla kilpailijoiden vaikeasti kopioitavissa  

 

Hamel ja Prahalad esittävät, että yrityksen kaksi järjestäytymismallia ovat järjestäytymi-

nen joko strategisten liiketoimintayksiköiden tai ydinosaamisten ympärille. Samassa yh-

teydessä nousee esille ristiriita näiden kahden organisoitumismallin välillä. Strategiselle 

liiketoimintayksikölle luontaisinta on voittaa globaali kilpailu välittömästi ja pyrkiä raken-

tamaan kuhunkin hetkeen parhaat tuotteet tai palvelut, kun taas ydinosaamisten ympä-

rille rakennetussa organisaatiossa toiminta ja kilpailuetu haetaan ydinosaamisten ja -



20 

tuotteiden kautta, lopputuotteet rakennetaan näiden päälle. Liiketoimintayksiköiden 

ympärille rakennetussa organisaatiossa päädytään usein tilanteeseen, jossa mikään lii-

ketoiminta ei ole vastuussa ydinosaamisista tai -tuotteista ja esimerkiksi strategisten in-

vestointipäätösten perustelu ei onnistu.  

 

 

2.3 Strategian implementointi  

 

Strategian toteuttamiseen liittyviä toimenpiteitä kutsutaan strategisiksi hankkeiksi tai 

strategisiksi projekteiksi. Strategiatyötä voidaan tarkastella laajana koko strategisen joh-

tamisen kattavana aktiviteettina, tai suppeana strategian luontiin rajoittuvana toimenpi-

teenä. Laajan näkemyksen mukaan strategiatyö, jota sekä Kaplan ja Norton (Kaplan & 

Norton, 2008, s. 8) että Näsi ja Aunola (Näsi & Aunola, 2001, s. 14) edustavat, kattaa 

kaikki vaiheet strategian luonnista valmiin käyttöön otetun strategian seurantaan, tes-

taukseen ja kehittämiseen. Suppean käsityksen mukaan, jota Hambrickin ja Fredrickso-

nin edustavat, voidaan katsoa keskittyvän strategian laadintaan. Malli jättää ulkopuolel-

leen omistajastrategian määrittelyn, sekä kaikki strategian muotoilun jälkeen tulevat joh-

tamisen, toteutuksen ja seurannan vaiheet (kuvio 2.3). 

  

 



21 

Kuvio 2.3 Strategian luontiprosessi Hambrick'n ja Fredricksonin mukaan (Hambrick & 

Fredrickson, 2005, s. 53) 

 

Kaplan ja Norton nostavat esille näkemyksen, että yrityksissä on käytössä lukuisia työka-

luja, kuten strategiakarttoja ja tuloskortteja, mutta työkalujen päälle tarvitaan kattava 

viitekehys - strategiaprosessi.  Kaplan ja Norton esittelevät strategiaprosessille kuusivai-

heisen johtamisjärjestelmän. Toimiakseen johtamisjärjestelmä tarvitsee omistajan, orga-

nisaatioyksikön tai pienemmässä yrityksessä vastuullisen henkilön, joka vastaa strategia-

prosessiin liittyvien avainprosessien suorittamisesta ja koordinoinnista. 

 

   

2.4 Johdon rooli strategiatyössä 

 

Strategiatyössä korostuu yrityksen johtamistyöskentely. Strategia on päätös muutok-

sesta tai pikemminkin joukosta muutoksia. Johdon tehtävänä ei ole pelkästään strategian 

tekeminen. Työhön kuuluu luoda strategiatyölle toimintatavat, joilla yrityksen henkilöstö 

kokee strategian ”omakseen” ja tavoiteltava arvoiseksi.  Kotter esimerkiksi on tuonut 

strategiseen ajatteluun johtajuuden ja ennen kaikkea juuri muutosjohtajuuden näkökul-

man. Strategisessa johtamisessa yleisesti tunnettu tosiasia on, että useissa tapauksissa 

tavoiteltu strategia ei ole yhtenevä lopulta toteutuneen strategian kanssa. Kotter nostaa 

esille kahdeksan keskeistä muutosjohtamisen virhettä (Kotter, 1995, s. 61): 

 

1. Yrityksen tyytyväisyys 

Johto ei luo riittävää muutospakon tunnetta ja sallii ihmisten työskentelyn totutulla ta-

valla. Tähän liittyy myös yrityksen aiempi menestys, joka estää näkemästä muutoksen 

tarpeen 

 

2. Epäonnistuminen riittävän voimakkaan muutosta johtavan liittouman muodostami-

sessa  



22 

Muutosta johtamaan tarvitaan riittävän voimakas liittouma, jolla on tarvittava voima, ar-

vovalta ja tieto muutoksen läpiviemisessä. Kotterin mukaan johto liian usein aliarvioi 

muutoksen vaikeuden ja voimakkaan liittouman tarpeen. 

 

3. Vision tärkeyden aliarvioiminen 

Mikään suunnitelma tai muutosohjelma ei voi korvata selkeätä, ymmärrettävää ja innos-

tavaa visiota. 

 

4. Vision kommunikoinnin 10-kertainen vajavaisuus 

Muutoksen aikaansaaminen ei ole mahdollista, elleivät ihmiset ole valmiita tukemaan 

muutosta. Viestinnän pitää olla jatkuvaa ja voimakasta, ja sitä pitää tapahtua suunnitel-

lusti organisaation kaikilla ja kaikille tasoille. Mikään ei vesitä muutosviestintää varmem-

min, kun vaikuttavassa asemassa olevien henkilöiden epäjohdonmukaisuus toiminnan ja 

verbaalisen viestinnän välillä. Viestintä on tunnistettu kohdeorganisaation yhdeksi kehit-

tämisen kohteeksi. 

 

5. Uutta visiota estävien esteiden salliminen 

Jokaisessa muutoksessa tulee eteen esteitä. Muutoksessa mukana olevat henkilöt pitää 

sitouttaa muutosta estävien voimien poistamiseksi. Yksi tapa on asettaa tavoitteet ja 

kannustimet tukemaan uuden vision toteutumista. 

 

6. Epäonnistuminen nopean aikavälin voittojen saavuttamisessa 

Muutoksen toteutumisen kannalta on oleellista kyetä näyttämään lyhyen aikavälin ta-

voitteiden saavuttamista, eli voittoja. Jos tavoitteet on asetettu liian suuriksi ja niiden 

toteutuminen on pitkällä edessäpäin, riskiksi tulee, että työntekijät väsyvät ponnistelles-

saan tavoitteiden eteen. 

 

7. Voiton julistaminen liian aikaisin 



23 

Voittojen ja onnistumisten saavuttamisen juhlistaminen on sallittua, mutta tavoitteiden 

toteutumisen julistaminen liian aikaisin on suuri virhe, koska se saa organisaation liialli-

sen tyytyväisyyden valtaan. 

 

8. Muutosten juurruttamisen laiminlyönti yrityskulttuuriin 

Kriittinen osa muutosjohtajuutta on saada muutos ja uudet toimintatavat osaksi 

yrityksen normaalia toimintaa ja jopa arvoja. 

 

Kotter on päivittänyt johtamiseen liittyviä toimenpiteitä ja pyrkinyt löytämään keskeiset 

muutokseen liittyvät tekijät. Kotterin mukaan muutoksen onnistumisen edellytyksiä voi-

daan parantaa merkittävästi seuraavilla viidellä periaatteella (Kotter, 2012, s. 49):  

• Tunnista ja hyödynnä useita muutosagentteja organisaatiossa 

• Luo kuva yhteisestä tavoitteesta ja suunnittele avoimesti 

• Perustele tarve järjellä ja tunteella 

• Enemmän painotusta johtamiseen (Leadership) kuin ohjaamiseen (Ma-

nagement) 

• Toimintatapoja voi olla useita mutta vain yksi yritys 

Juuti taas nostaa esiin toiminnan kehittämisen ja jaetun johtamisen näkökulmat osana 

muutokseen liittyvää johtamistyötä. Toiminnan kehittäminen täydentää Kotterin aja-

tusta tuomalla mukaan jatkuvan kehittämisen ajatuksen. Siinä organisaation huomio 

viedään yrityksen perustehtävään, joka useimmiten liittyy asiakkaisiin tai asiakkuuksiin. 

Jaetun johtamisen mallissa esihenkilö ei ole toiminnan keskiössä vaan yrityksen perus-

tehtävä (Juuti, 2016, s. 83).  

Kotterin esittämä ajattelutavan muutos heijastaa yritysmaailman muuttumista nopeam-

pitempoiseksi ja syklisemmäksi. Tässä uudessa määritelmässä strategian luonti ei ta-

pahdu enää hierarkkisesti ylhäältä johdettuna suunnitteluna, vaan eri organisaatiotasoja 

osallistavan ketteränä ja nopeampaan reagointiin kykenevänä toimintona. Johtamisen 

rooli osana tavoitteiden saavuttamista haastaa nykyiset jäykät menetelmät tuomalla joh-



24 

tamisen kenttään työn merkityksen ja työpaikan tunneilmaston kaltaisia pehmeitä ele-

menttejä. ”Tunnetasolla on vaikeampi vastustaa jotain sellaista, jota on ollut itse mukana 

luomassa” (Rantanen ja muut, 2020, s. 190). Lainaus kuvaa ja perustelee hyvin henkilös-

tön osallistamisen tärkeyttä strategiaprosessissa ja strategiatyössä yleisestikin.  

 

Johdon näkökulmasta strategiatyön sisäänrakennettuna tavoitteena voidaan katsoa ole-

van toiminnan tehostaminen ja parempi taloudellinen menestyminen. Nämä tavoitteet 

on eritasoisesti kirjoitettu eri strategioihin. Painotus voi olla toiminnan tehostamisessa 

asiakasnäkökulmasta (palvelunäkökulma) tai puhtaasti euromäärällä mitatun liikevaih-

don lisääminen. Varsinkin strategian alkuvaiheessa nämä tavoitteet voivan olla hyvinkin 

etäisiä ja perustua enemmänkin yrityksen itsensä tekemiin suunnitelmiin ja tutkimuksiin. 

Todellisuudessa strategiatyön edetessä muodostuvat ne johtamisen toimintamallit, joilla 

on paras mahdollinen vaikuttavuus tavoitteiden saavuttamiseksi. Kohdeyrityksen ta-

pauksessa organisaation liiketoimintaosaamisen kehittymisen ja saatujen kokemusten 

kautta tarkennetaan johtamistoimintaa sekä liiketoimintamallia. Tarkentaminen tapah-

tuu strategiakierroksilla ja sen mittareina toimivat välitilinpäätös ja kalenterivuoden lo-

pussa itse tilinpäätös. 

 

Näsi ja Neilimo painottavat johdon liiketoimintaosaamisen ajatusta sekä tärkeyttä (Näsi 

& Neilimo, 2006, s. 48). Näsi & Neilimo määrittelevät liiketoimintaosaamisen maailman-

mallilla, jossa esiintyvät liiketoimintaideologiat, erilaiset ansainnan lajit, globaali kilpailu 

sekä monityyppiyhteiskunta. Tämä malli sisältää viisi attribuuttia ja neljä seurannaista. 

Attribuutteja ovat kattavuus, kytköksisyys, epäjatkuvuus, nopeus ja rajuus: 

• Kattavuus: Uuden liiketoiminta-ajattelun vaatimuksen laajuus 

• Kytköksisyys: Asiat eivät ole irrallisia. Kansainvälistyminen, kvartaalita-

lous, finanssibusiness ja omistajaohjaus linkittyvät kaikki toisiinsa 

• Epäjatkuvuus: Asiat tapahtuvat syklisesti ja jatkuvasti muuttuen. Uudet 

tavat tehdä asioita tulevat, ennen kuin kaikki ovat oppineet vanhojakaan 

• Nopeus: Sama tieto on kaikilla käytettävissä välittömästi. Kilpailuetu 

muodostuu siitä, kuka pystyy tietoa tehokkaimmin käyttämään 



25 

• Rajuus: Muutokset ilmenevät huomattavalla voimalla, osin siksi että 

tieto kulkee nopeasti ja aiheuttaa jopa ylireagointia. Rajuus ilmenee niin 

pörsseissä kuin yrityksissä ja yksilöissäkin 

 

Maailmanmallista ja siihen vaikuttavista attribuuteista aiheutuvat seuraavat seurannai-

set: tehokkuus, positiivinen erilaisuus, muuttuminen ja kokonaisuuksien hallinta.  

 

Tehokkuuden tulee näyttäytyä tuottavuutena ja kannattavuutena. Positiivinen erilaisuus 

tarkoittaa, että yrityksen on kyettävä erilaistumaan verrattuna kilpailijoihinsa ja luotava 

itselleen positiivinen maine. Muuttumisen vaatimuksen mukaisesti yrityksen on hyväk-

syttävä ajatuksellinen ja toiminnallinen jatkuva muutos, sekä kyettävä itse muuntautu-

maan. Neljäntenä ja merkityksellisimpänä seurannaisena tulee kokonaisuuksien hallinta. 

Kokonaisuuksien hallinnalla Näsi ja Neilimo tarkoittavat sekä ajattelutapaa että johtamis-

otetta. Kokonaisuuksien hallinnan ajattelun mukaisesti yritys ja sen osat pitää pystyä nä-

kemään osana suurempaa kokonaisuutta, jossa eri toimijat kilpailevat, vuorovaikuttavat 

ja verkottuvat. Liiketoimintaosaamiselle Näsi ja Neilimo esittävät kolme tasoa (Näsi & 

Neilimo, 2006, s. 246), jotka ovat kuvattu alla (Kuvio 2.4.1). 

 

 

Kuvio 2.4.1 Liiketoimintaosaamisen johtamisen kolme tasoa (Näsi & Neilimo, 2006, s. 

246) 



26 

 

 

Strategisen johtamisen tasolla yritysjohdon on kyettävä näkemään yrityksen kytkeytymi-

nen globaalin ja kansallisen toimintaympäristön muutokseen. Johdon tulee ymmärtää 

niin muutostekijät kuin niitä eteenpäin vievät voimat ja kyettävä rakentamaan strategi-

nen liiketoimintamalli, jonka avulla yritys pystyy luomaan jatkuvaa kilpailuetua. Strategi-

sen johtamisen taso luo pohjan rakentaa liiketoimintaosaamista taktisen ja operatiivisen 

johtamisen tasolla. 

 

Taktisen johtamisen tasolla, yritysjohdon on kyettävä viemään strategisen tason liiketoi-

mintamallit osaksi yrityksen johtamisjärjestelmää. Strategiset liiketoimintamallit viedään 

taktisen tason johtamisessa osaksi muun muassa yrityksen vuosikelloa, budjetointia ja 

tavoiteasetantaa (Näsi & Neilimo, 2006, s. 246). 

 

Operatiivisen johtamisen taso on se, jossa punnitaan yrityksen kyky muuntaa strategiset 

linjaukset käytännön toiminnaksi. Yksin strategia ei siis vielä riitä vaan on kyettävä muut-

tamaan se strategiaa tukeviksi toimenpiteiksi. Yrityksen johdon on kyettävä viestimään 

strategiset päämäärät ja tavoitteet koko henkilöstölle, sekä sitouttamaan henkilöstö toi-

mimaan tavoitteiden mukaisesti, jotta yritys voi saavuttaa liiketoimintatavoitteensa. 

 

 

2.5 Tasapainotettu tuloskortti strategian ohjaustyökaluna  

 

Tasapainotettu tuloskortti tai Balanced Scorecard on saavuttanut lähes kulttimaineen 

yritysten strategioiden johtamisen työkaluna. Tasapainotetun tuloskortin esittelivät Ro-

bert S. Kaplan ja David P. Norton vuonna 1992. Mallissa toimintaa tarkastellaan neljästä 

eri näkökulmasta samalla yhdistäen lyhytaikainen toiminnan ohjaus pitkäaikaiseen visi-

oon ja strategisiin tavoitteisiin. Nämä näkökulmat ovat talous, asiakas, prosessi ja inno-

vaatiot ja oppiminen (Kaplan & Norton, 1996, s. 2). Jokaiselle näkökulmalle voidaan mää-



27 

rittää strategiset ja konkreettiset tavoitteet, mittarit ja toimintasuunnitelmat. Näkökul-

mien lisäksi malli perustuu kolmeen ajalliseen ulottuvuuteen: menneisyyteen, nykyhet-

keen ja tulevaisuuteen. Ulottuvuuksien kautta pyritään hahmottamaan tehtyjen päätös-

ten vaikutus vuosienkin päähän. Näkökulmien ja ulottuvuuksien kautta toimintaa tarkas-

teltaessa yrityksen on jatkuvasti pyrittävä ohjaamaan ja johtamaan toimintaansa. Tasa-

painotettua tuloskorttia onkin verrattu lentosimulaattoriin, joka tuottaa jatkuvasti tietoa 

siitä missä mennään suhteessa strategiaan.  

 

Tasapainotetun tuloskortin etuna voidaan pitää sen ymmärrettävyyttä ja selkeyttä. Malli 

kiteyttää toiminnan selkeisiin näkökulmiin ja tarjoaa menetelmän toiminnan arvioimi-

seen ja jatkuvaan kehittämiseen. Mallin kautta strategiassa asetetut tavoitteet voidaan 

tuoda koko organisaatiolle helpommin ymmärrettävässä muodossa. Maisel on muokan-

nut Kaplanin ja Nortonin alkuperäistä mallia painottamalla henkilöstön näkökulmaa 

(Olve, 1999, s. 26; alkup. Maisel 1992). Maiselin mallissa innovaatioiden ja oppimisen 

näkökulman sijasta mitataan osaamista, tuotekehitystä, ydinosaamisalueita ja yrityskult-

tuuria. Maiselin malli tarjoaa kohdeyrityksen toimialan ja liiketoimintamallin näkökul-

masta juuri oikean painotuksen osaamisen kehittämiseen.  

 

Niven lähestyy tuloskorttijärjestelmää strategisten tavoitteiden näkökulmasta. Nivenin 

esittelemässä mallissa (Kuvio 2.5) tuloskortti on periytetty yrityksen strategiasta ja stra-

tegisista tavoitteista organisaation kaikille tasoille.  

 



28 

 

Kuva 2.5 Tuloskorttijärjestelmän periytyminen yrityksessä (Niven, 2014, s. 307) 

 

Tuloskorttimallia voidaan siis lähestyä rakenteen ja painostusten näkökulmasta (Maisel) 

sekä sen periytymisen kautta (Niven). Molemmat yhdistämällä varmistetaan strategian 

toteuttamisen kannalta oleellisten asioiden siirtyminen osaksi yrityksen käytäntöjä.  

 

Kohdeyrityksen osalta tuloskortin mallia hyödynnetään pääasiassa operatiivisen johta-

misen työkaluna. Tämä johtuu siitä, että kohdeyrityksessä tuloskortin käyttäminen on 

vakiintunutta ja kattaa kaikki toiminnot sekä yksiköt. Tuloskortti on keskeinen työkalu, 

vuosikellon ohella, strategiaprosessin hallintaan ja strategisten tavoitteiden saavuttami-

seen.  

 

 

 



29 

2.6 Strategiaprosessin vuosikello 

 

Strategiaprosessin eteneminen, painotukset ja aikataulu on usein sidottu yrityksen toi-

minnan vuosikalenteriin (Lindroos & Lohivesi, 2010, s. 49). Kalenteriin on yleisesti kir-

jattu niitä toimenpiteitä, jotka strategiakaudella on suunniteltu toteutettavaksi seuraa-

van vuoden aikana. Huomioitavaa on, että strategiaprosessi on periaatteessa kalenteri-

riippumaton ja sen toimenpiteistä päätetään kulloinkin vallitsevien tilanteiden ja olosuh-

teiden perusteella. Taulukossa 2.6 on esitelty Lindroosin ja Lohiveden ehdottama strate-

giavuosikellon malli (Lindroos & Lohivesi, 2010, s. 50). 

 

Taulukko 2.6 Strategiavuosikello Lindroosin ja Lohiveden mukaan 

Kalenterijakso Strategian vaihe Toiminta 

1-2 Analysointi Tietojen keruu 

2-3 Analysointi Analyysit 

3-4 Konsernistrategia Konsernistrategia 

4-6 Määrittely Liiketoimintojen strategiat 

6-7 Tauko Tauko 

7-10 Suunnittelu Toimintasuunnitelmat 

10-12 Toteutus Budjetointi 

 

Lindroosin ja Lohiveden strategiavuosikello on linjassa kohdeyrityksen strategiaprosessin 

vaiheistuksen kanssa. Vuosikellossa listatut toiminnat voidaan myös linkittää aiemmin 

teoriaosuudessa nostettuihin teemoihin. Kohdeyrityksen liiketoimintastrategia ja toi-

mintaympäristön mallintaminen tukevat vuosikellossa mainittua liiketoimintojen strate-

gioita. Strategiatyön yhdeksi työkaluksi nostettu tasapainotettu tuloskortti taas toimin-

tasuunnitelmia.  

 

Strategiavuosikelloa voidaan lähestyä myös toisella tavalla. Mitronen ja Raikaslehto tuo-

vat vuosikellon malliin mukaan ”toisen horisontin”, jolla jokaista strategiatyön vaihetta 

voidaan lähestyä liiketaloudellisesta näkökulmasta (Mukaillen Mitronen & Raikaslehto, 

2019, s. 74): 



30 

• Onko meillä uusia ja potentiaalisia liiketoiminta-alueita, joilla voimme 

tuottaa samaa tai parempaa arvoa? 

• Onko näille markkinoita tai merkittävää kysyntäpotentiaalia 

• Onko meillä mahdollisuuksia merkittäviin panostuksiin? 

• Uskovatko omistajat ja sijoittajat näihin liiketoiminta-alueisiin? 

• Saammeko näillä uusilla liiketoiminta-alueilla houkuteltua alan parhaita 

osaajia yritykseemme? 

 

Mitrosen ja Raikaslehdon mukaan tämä lähestymistapa sopii erityisesti kasvuyrityksille, 

joiden toimintaympäristö on jatkuvassa muutostilassa ja yrityksen palveluita on mahdol-

lista skaalata ilman merkittäviä lisäpanostuksia. Tälläisiä ovat esimerkiksi digitaalisia pal-

veluita ja ohjelmistoja tarjoavat yritykset. 

 

Rantanen ja kumppanit taas lähestyvät strategian edellyttämän muutoksen toteutta-

mista yrityksen tunneilmaston kautta. He esittelevät neljä tulokulmaa, joiden kautta 

muutos on mahdollista saavuttaa nopeastikin (mukaillen Rantanen ja kumppanit, 2020, 

s. 184): 

• Strategia ja tavoitteet: Mikä on yrityksemme olemassaolon merkitys? 

• Johtaminen ja esimiestyö: Millä johtamistavalla ja -toimenpiteillä saavu-

tamme asetetut tavoitteet? 

• Rakenteet, toimintamallit ja prosessit: Mikä on työyhteisömme muutos-

kyvykkyys? 

• Vuorovaikutus ja kohtaamiset: Miten minä voin vaikuttaa työyhteisömme 

toimintaympäristöön? 

 

Tavoitteena tulokulmilla ja kysymyksillä on energisoida yrityksen muutoskyky, parantaa 

henkilöstön hyvinvointia ja sitoutumista sekä lisätä tuottavuutta. Strategiaprosessin mal-

lin sekä vuosikellon näkökulmasta Rantasen ja kumppanien ajatukset muodostavat stra-

tegian johtamisen kannalta mielenkiintoisen kokonaisuuden. Työn merkityksen nostami-



31 

nen osaksi strategiaprosessia tukee monella tapaa aiemmin esiteltyjä teemoja. Tästä esi-

merkkinä on tutkimus, jossa ”ylimielisesti” toteutetuista strategisista uudistuksista 58 

prosenttia jäi toteuttamatta. Mutta kun yrityksen työntekijät otetaan mukaan strategia-

työhön suunnitelmat menevät läpi 96-prosenttisesti (Rantanen ja kumppanit, 2020, s. 

189).   

 

Tutkielmassa kehitetyn strategiaprosessin mallin ja keskeisten työkalujen hyödyntämi-

nen (kuten vuosikello ja tasapainotettu tuloskortti) voidaan kuvata Sutisen ja Haapakor-

van strategisten valintojen kuudella näkökulmalla. Sutinen ja Haapakorva esittelevät 

kuuden kohdan ”tarkastuslistan” strategisille valinnoille (Mukaillen Sutinen & Haapa-

korva, 2021, s. 121): 

• Taloudellinen näkökulma: Miten luomme taloudellista arvoa? 

• Markkinanäkökulma: Toimimmeko markkinassa, josta saamme strategi-

amme mukaista kasvua? 

• Kilpailuedun näkökulma: Mitä meidän pitää tehdä, jotta voitamme puo-

lellemme riittävästi asiakkaita? 

• Operatiivinen näkökulma: Onko meillä riittävästi kyvykkyyttä ja osaamista 

viedä maaliin tehdyt valinnat? 

• Eettis-moraalinen yhteiskuntavastuun näkökulma: Miten toimimme kes-

tävästi ja minimoimme mahdolliset mainehaitat valinnoissamme? 

• Merkityksellisyyden näkökulma: Millaisella strategialla olisi kiehtova on-

nistua? 

 

Sutisen ja Haapakorvan lista yhdistää Lindroosin ja Lohiveden varsin perinteisen strate-

giaprosessin mallin sekä Rantasen ja kumppanien muutosta ajavan listan. Sutisen ja Haa-

pakorvan listan voidaan todeta olevan myös kohdeyritykselle erittäin hyvin soveltuva. 

Tätä perustellaan kohdeyrityksen omistuspohjalla, joka tuon toimintaan yhteiskunnalli-

sen liityntäpinnan sekä vastikään uudistetulla osaamisen kehittämisen mallin käyttöön-

otolla, jossa korostuu erityisesti työn merkityksellisyyden merkitys. 

  



32 

2.7 Toimintaympäristön analysointi  

 

Toimintaympäristön analysointi on osa strategiatyötä ja sen voidaan katsoa läpäisevän 

kaikki strategiatyön vaiheet. Sen tarkoituksena on havaita toimintaympäristössä tapah-

tuvat muutokset, suunnitelmallistaa niiden seuraaminen sekä niihin vastaaminen osaksi 

strategiatyötä. Toimintaympäristön analysointi on hyvä nostaa tarkasteluun sen koko-

naisvaltaisen vaikuttavuuden osalta. Analysointi on koko strategiakauden kattavaa ja 

kaikki vaiheet läpäisevää toimintaan. Esimerkkinä lähestymistavasta on riskienhallinnan 

näkökulma, jonka tarkoituksena on tunnistaa niitä riskejä toimintaympäristöstä, joilla nä-

emme olevan vaikutusta strategian toteutumiseen tai itse strategiaprosessiin. Syötteenä 

analysoinnille voidaan pitää esimerkiksi aiemmissa vaiheissa tunnistetut toimintaympä-

ristön muutokset. Toisaalta muutoksia voi tapahtua myös strategian prosessivaiheessa, 

jossa niiden vaikutusta arvioidaan tapauskohtaisesti. Strategiaprosessin analysoinnin 

voidaan katsoa kattavan kolme tasoa (kuvio 2.7): makrotason analyysi, toimiala- ja kil-

pailutilanneanalyysi sekä SWOT -analyysi (Strengths, Weaknesses, Opportunities, 

Threats). Analyysivaiheen tavoitteena on tunnistaa sekä ulkoiset että sisäiset strategiset 

voimat ja muutostekijät, jotka vaikuttavat läpi koko strategiatyön ja siis myös itse strate-

giaprosessiin. Näsi ja Aunola esittivät, että strategia on yrityksen operatiivinen vastaus 

SWOT-analyysiin, mutta tässä ehdotuksessa strategia vastaa kaikkiin kolmeen analyysi-

tasoon. 

 



33 

 

Kuvio 2.7 Maksotason analyysin PESTE kuva (Chaffey & Ellis-Chadwick, 2016, s. 120; Ben-

soussan & Fleisher, 2013, s. 188) 

 

Makrotason analyysistä käytetään myös nimeä ympäristöanalyysi tai PESTE analyysi (Po-

liittinen, Ekonominen, Sosiaalinen, Teknologinen, Ekologinen). Analyysin tarkoituksena 

on kartoittaa yrityksen toimintaympäristöä yrityksen oman vaikutusalueen ulkopuolelle 

ja tunnistaa yrityksen liiketoimintaan ja kilpailuetuun vaikuttavat muutosvoimat. Makro-

tason analyysin teko luo pohjan muotoilla strategiaa siten, että havaituista muutosteki-

jöistä haetaan strategiasta kilpailuetua. Analyysin tulosten perusteella pitää myös huo-

mioida tunnistettujen epäedullisten muutosvoimien vaikutuksen pienentäminen. 

 



34 

Toimiala- ja kilpailutilanneanalyysi kohdeyrityksessä voi noudatella Porterin viiden voi-

man analyysiä. Analyysin tarkoituksena on saada vastaus seuraaville osa-alueille (Ben-

soussan & Fleisher, 2013, s. 194-196): 

• Tunnistaa toimialan tuottomahdollisuudet 

• Tunnistaa voimat, jotka heikentävät yrityksen kannattavuutta toimialalla 

• Suojata ja laajentaa yrityksen kilpailuetua 

• Ennustaa muutoksia toimialan sisällä 

 

Analyysin perusteella muodostetaan käsitys siitä, miten kohdeyritys tulee hakemaan 

strategista kilpailuetua ja miten se pyrkii vaikuttamaan toimialan liiketoimintamalleihin. 

Kilpailuedun hakemisessa lähtökohtana on Porterin esittämät kolme tapaa: kustannus-

johtajuus, erottautuminen tai keskittyminen. 

 

Toimintaympäristön tarkempi jäsentäminen on strategiatyön kannalta keskeisiä asioita. 

Tarkentamalla toimintaympäristön muutosten vaikutuksia strategiaprosessin eri vaihei-

siin voidaan strategiaan liittyviä kehittämistoimenpiteitä kohdentaa ja ohjata tehok-

kaammin.  Samalla ne voidaan viedä osaksi strategiaprosessia ja yhdeksi huomioitavaksi 

asiaksi. Toimintaympäristön hahmottamista voidaan helpottaa laatia sitä kuvaava malli. 

Ympäristön kanvasmallinen kuvaaminen helpottaa strategian kokonaisuuden hahmotta-

mista, toteutuksen suunnittelua ja viestintää sidosryhmille. Osterwalderin ja Pigneurin 

kanvasmalli (Osterwalder & Pigneur, 2010, s. 20) jäsentävät yrityksen arvon muodostu-

misen toisiinsa linkittyvinä toimintoina. Osterwalderin ja Pigneurin kanvasmallissa yri-

tyksen arvon luomisen malli on jaettu yhdeksään osaan (kuvio 2.7.1).  

 



35 

 

Kuvio 2.7.1 Liiketoiminnan kanvasmalli (Osterwalder & Pigneur, 2010, s. 18-19) 

 

Osterwalderin ja Pigneuerin kanvasmallin lähtökohtana on yrityksen liiketoimintamallin 

kehittäminen (Osterwalder & Pigneur, 2010, s. 227). Tämä näkyy mallissa kustannusra-

kenteen ja tulojen muodostumisen tarkempana tarkasteluna. Kim ja Mauborgne taas lä-

hestyvät toimintaympäristön hahmottamista strategisemmalla tasolla. Kimin ja Mau-

borgnen strategiakanvaksen keskiössä on arvon tuottamisen maksimointi asiakashyöty-

jen ja kilpailukykytekijöiden kautta (Kim, Mauborgne ja kumppanit, 2005, s. 9; Lindroos 

& Lohivesi, 2010, s. 224) tai kuten he itse asian ilmaisevat; Luodaan kokonaan uusi lisä-

arvokäyrä.  

 

Yhteistä molemmille malleille on niiden tahtotila jäsentää toimintaympäristöä ja tunnis-

taa strategian kannalta keskeiset kehitettävät painopistealueet. Strategiaprosessin näkö-

kulmasta toimintaympäristöä ja toimintaa kuvaavat, ja toisaalta sitä rajaavat, mallit toi-

mivat hyvinä lähteinä esimerkiksi tunnistettaessa kehittämisalueita organisaatiossa tai 

johtamisessa.  Tutkielman näkökulmasta sisäistä ja ulkoista toimintaympäristöä mallin-

tavilla menetelmillä voidaan katsoa olevan kontekstia tukeva vaikutus.  

 

 



36 

2.8 Strategiatyö  

 

Edellisissä kappaleissa esitetyn strategisen ajattelun (strategian konteksti) rinnalle tarvi-

taan strategian sisältöä määrittelevä viitekehys. Strategian sisältö valitsee kohdeyrityk-

selle sopivat strategiset vaihtoehdot, antaa perusteet etenemissuunnasta ja pitkälti mää-

rittelee strategiaprosessin sisällön. Strategian sisällön viitekehyksen tarkoituksena on 

määritellä strategiaprosessille kohdeyritykselle soveltuvat painopistealueet ja toisaalta 

myös rajata sen laajuutta. Sisällön määrittely on osa strategiatyötä. 

 

Sutinen ja Haapakorva lähestyvät strategiatyötä käytännöllisellä tasolla. Strategiatyön 

keskiössä on strategian ymmärtäminen ja sen toteuttaminen. He tiivistävät strategiatyön 

neljään sanaan tai ”31 kirjaimeen”: Ymmärrys, näkemys, valinnat ja toteutus. Strategia-

työn kantavana teemana on äärimmäinen yksinkertaistaminen (Sutinen & Haapakorva, 

2021, s. 35). Ajatus strategian viemisestä mahdollisimman yksinkertaiseksi viestiksi, 

jonka päälle rakennetaan toteuttamiseen ja mittaamiseen liittyviä toimintoja on kieh-

tova. Sutisen ja Haapakorvan sanoma on, että strategian pitää vastata jokaisessa strate-

giatyön vaiheessa kysymykseen: ”Mikä on meille paras tapa menestyä valitsemassamme 

liiketoiminnassa tulevaisuudessa?”. Mikä on meille parasta, miten menestymme, mitä 

valintoja teemme ja mikä on liiketoimintamallille strategiakaudella.  

 

Holma, Laasio ja kumppanit taas kuvaavat strategiatyön asiakkaasta lähtöisin olevaksi 

visioksi ja tavoitteiksi, jotka strategiaprosessissa jalostuvat toimintasuunnitelmiksi 

(Holma, Laasio ja kumppanit, 2021, s. 46). Holman, Laasion ja kumppaneiden mallissa 

strategia on ennen kaikkea kokonaisuuksien hallintaa, jossa liiketoimintamalli, operatii-

vinen toiminta ja organisaatiokulttuuri sekä toiminnan merkitys ovat tasapainossa. Stra-

tegiaprosessin tavoitteena on luoda kilpailuetua kyvykkyyksien kautta.  

 

Martin taas toteaa, että strategia ei ole eksaktia ja faktoihin perustuvaa toimintaa vaan 

enemmänkin linjauksia, jotka perustuvat liiketoimintaosaamiseen ja -näkemykseen 



37 

(Martin, 2014, s. 80-82). Mintzberg (Minzberg, 1994, s. 107) tukevat tätä ajatusta väit-

teellä, jonka mukaan strategian suunnittelu itseasiassa tuhoaa strategisen ajattelun 

kääntämällä katseen tavoitetilasta, eli visiosta, numeroihin ja operatiiviseen toimintaan. 

Mintzbergin näkemyksen mukaan strategian muotoilun keskiössä on johtajan ja organi-

saation omat kokemukset sekä näkemykset, joita täydennetään niin sanotulla kovalla nu-

meerisella datalla.  

 

Martinin malli on strategian toteutuksen näkökulmasta mielenkiintoinen. Martin onkin 

tunnistanut strategiatyön keskeisiksi haasteiksi seuraavat kolme kohtaa (Martin, 2014, s. 

80-82): 

• Strategian suunnittelu – Strategia on enemmän budjetointia kuin valin-

toja 

• Kustannuslähtöinen ajattelu – Strategian painopiste on kuluissa, koska 

ne voidaan suunnitella. Liikevaihdon suunnittelu on puutteellista, koska 

se koetaan vaikeaksi ja on ensisijaisesti asiakkaista lähtevää 

• Itseensä viittaava strateginen kehys – Strategiset valinnat jätetään teke-

mättä tulevaisuuden ennustamisen vaikeuteen vedoten ja luodaan illuu-

sio kehkeytyvästä strategiasta 

Martin esittää myös kolme strategiatyön läpileikkaavaa ohjetta, joilla strategiatyön haas-

teista selvitään (Martin, 2014, s. 83-84): 

• Pidä strategia yksinkertaisena – Keskity muutamaan avainvalintaan, joilla 

on vaikutusta asiakkaisiin. Strategian yksinkertaisuus lisää myös sen ym-

märrettävyyttä ja toteuttavuutta 

• Tunnusta että strategia ei ole täydellinen – Strategian tavoitteena ei ole 

laatia tarkkaa ja yksityiskohtaista suunnitelmaa kuluista, vaan luodaan 

näkemys tuotoista 

• Tee logiikka ymmärrettäväksi – Kirjaa ylös tehdyt olettamat ja seuraa 

strategiantoteutumista varmistaaksesi riittävän aikainen reagointi muu-

toksiin 



38 

 

 

 

Martinin, Sutisen ja Haapakorvan sekä Holman, Laasion ja kumppaneiden strategiatyön 

kiteytykset ovat linjassa kohdeyrityksen strategiaprosessin vaiheistuksen kanssa ja saa-

vat vahvistusta haastattelututkimusten tuloksista.   

 

”Strategia on tärkeä yrityksen suuntaviivat määrittävä toiminto. Strategia tarkoit-

taa itselle määritettyjä tavoitteita mitä yritys on asettanut tietylle ajanjaksolle.” 

(Haastateltava 2A) 

 

Ne antavat myös osaltaan tukea esitellylle kehittämisratkaisulle. Strategiatyön ja sitä 

kautta myös strategiaprosessin tulee sisältää selkeät vaiheet, sen tulee olla taloudelli-

sesti kestävä sekä olla asiakaslähtöistä. 

 

 

2.9 Tutkimuksen teoriaosuuden yhteenveto 

 

Strategia on laaja kokonaisuus, jolla tarkoitetaan organisaation tavoitetilan, eli vision ku-

vausta ja keinoja tavoitteen saavuttamiseksi (esimerkiksi Johnson ja muut, 2011, s. 3). 

Strategia muodostuu vaiheittain yhdistämällä eri näkökulmia. Strategia on kokonaisuuk-

sien hallintaa ja isojen kokonaisuuksien yksinkertaistamista sekä niiden rakenteellista-

mista. Näin strategiasta saadaan hallittavampi ja ennen kaikkea viestittävämpi eri sidos-

ryhmille. Omistaja ja hallitus linjaavat strategian suunnan ja sisällön, kun taas toimiva 

johto valmistautuu strategian toteuttamiseen. Strategiaprosessi puolestaan käsittää vai-

heittaiset toimenpiteet, joiden avulla strategia määritellään, suunnitellaan ja muotoil-

laan strategisiksi hankkeiksi ja konkreettisiksi toimintasuunnitelmiksi. Strategiaprosessiin 

liittyy keskeisesti strategian tavoitteen viestintä ja erityisesti sen viestintä keskeisille si-

dosryhmille kuten henkilöstölle. 

 



39 

Tutkimuksen teoriaosuuden keskeisin havainto on, että strategia koostuu erilaisista vai-

heista ja painopistealueista. Nämä vaiheet ovat kytköksissä toisiinsa ja niiden vaikutuksia 

kokonaisuuteen voi olla hankala hahmottaa ilman selkeää tavoitetta. Toisaalta muuttuva 

toimintaympäristö haastaa strategiatyön, strategiakierrokset ja strategian toteuttamisen 

jäykän vaiheistamisen. Strategiatyössä onkin syytä varautua jatkuvaan muutokseen. Toi-

saalta Koposen esittelemät uudet alustatalouden digitaaliset liiketoimintamallit ehdot-

tavat, että erilaisia strategiatyön malleja on syytä tarkastella useamminkin strategiakau-

della (Koponen, 2019, s. 198). Keskeisiksi strategian ja strategiatyön sisältöalueiksi voi-

daankin tunnistaa seuraavat kokonaisuudet: 

• Strategisten tavoitteiden määrittäminen ja tarkentaminen 

• Strategisten valintojen tekeminen kuten liiketoimintamallista päättämi-

nen 

• Strategian tekeminen ymmärrettäväksi ja jalostaminen toimintasuunni-

telmiksi 

• Strategian johtaminen ja tavoitteiden mittaaminen 

• Ydinosaamisten tunnistaminen ja kilpailuedun saavuttaminen 

• Operatiivinen tehokkuus strategisten hankkeiden läpiviemiseksi 

 

Teoriaosiossa on pyritty esitelty riittävän laaja teoreettinen viitekehys kohdeyrityksen 

strategiaprosessin mallin tueksi. Edellä tunnistetut strategiatyön kokonaisuudet toimivat 

strategiaprosessin perustana ja kehittämisratkaisun tukena. Laajalla teoriapohjalla pyri-

tään vahvistamaan kuvaa strategiatyön kokonaisvaltaisuudesta sekä ennen kaikkea sen 

strategiatyötä tarkentavasta ja vaiheistavasta roolista. Toisaalta myös selkeyttämisen ja 

yksinkertaistamisen ajatus on osa onnistunutta kehittämisratkaisua.  Strategiatyötä vai-

heistamalla voidaan kokonaistavoitteet jakaa mitattaviksi ja helpommin ymmärrettäviksi 

osatavoitteiksi. Ei siis yksin riitä, että yritys tekee strategian pohjatyön hyvin ja laatii sen 

pohjalta monivuotisen strategian, vaan sen tulee kyetä ymmärtämään toimialansa liike-

toimintalogiikat ja hyödyntää niitä optimaalisella tavalla, sekä varmistaa ketteryytensä 

siten, että se pystyy havainnoimaan uhkansa ja mahdollisuutensa ja sopeuttamaan toi-

mintansa näitä vasten.  



40 

3 Tapaustutkimus laadullisena tutkimuksena: Strategiaproses-

sin hallinnan malli  

 

”Tapaustutkimus on moniulotteinen ja muuttuva tutkimuksellinen suuntaus, joka antaa 

tutkijalle paljon mahdollisuuksia tehdä mielenkiintoista ja innostavaa tutkimusta.”. Näin 

toteavat Eriksson ja Koistinen (Eriksson & Koistinen, 2014, s. 1). Tapaustutkimusta on 

usein kritisoitu sen yleistyksien takia. Yhdestä tai useammasta tapauksesta ei voida 

tehdä tilastollisia yleistyksiä (Yin, 2002; Puusa ja muut, 2020, luku 12). Tämä ei ole ta-

paustutkimuksen tarkoituskaan vaan tapauksen mielenkiintoinen ja erityinen kuvaamis-

tapa rajatussa kontekstissa. Tapaustutkimuksen yhteydessä puhutaankin usein analyyt-

tisestä yleistämisestä (analytic generalization). Siinä tutkimuksen kehittämisratkaisun 

voidaan olettaa toimivan samanlaisessa tai samantyyppisessä kontekstissa.  

 

Kehittämismallin yleistämisen osalta voidaan todeta, että se on relevantti vain kuvatussa 

kontekstissa ja kohdeyrityksen strategiatyön osana. Toisaalta kehittämisratkaisun voi-

daan perustellusti olettaa soveltuvan työkaluksi strategiatyöhön yleisestikin. Tätä tukee 

sen rakentuminen yleisen teorian (Bamberg ja kumppanit, 2007, s. 132) pohjalle, jolloin 

samassa teoreettisessa viitekehyksessä vaikutuksen voidaan olettaa olevan saman kal-

tainen. 

 

Tutkielman tutkimustapana on konstruktiivinen tutkimusote, jonka mukaisesti tutkimus 

pyrkii esittelemään ratkaisun havaittuun ongelmaan tai tapaukseen. Konstruktiivinen 

tutkimustapa on yksi tapa suorittaa tapaustutkimusta. Yleisesti konstruktiivisella tutki-

musmallilla pyritään suunnittelemaan ja käsitteellistämään ratkaisumalleja sekä luo-

maan perusteet mallien toteutukselle ja testaamiselle. Konstruktiivista lähestymistapaa 

on käytetty paljon esimerkiksi teknisissä tieteissä sekä liiketaloustieteessä. Konstruktiivi-

selle lähestymistavalle on siis tyypillistä todellisen elämän ongelma, johon pyritään ra-

kentamaan ratkaisukonstruktio eli malli. Ensin kuvataan ongelma ja haluttu tavoite, 



41 

jonka jälkeen esitellään teoreettinen viitekehys. Näiden perusteella luodaan kehittämis-

ratkaisu esiteltyyn ongelmaan sekä päätelmät ja jatkokehitysajatukset. Ojasalo, Moila-

nen ja Ritalahti määrittelevät konstruktiivisen tutkimuksen prosessin vaiheet seuraavasti 

(Ojasalo ja kumppanit, 2014): 

• Ongelman kuvaus 

• Teoreettisen ja käytännöllisen tiedon hankkiminen kehitettävästä koh-

teesta 

• Ratkaisumallin laatiminen 

• Ratkaisun toimivuuden testaus ja konstruktion mallin oikeellisuuden 

osoittaminen 

• Ratkaisumallin kytkeminen teoriaan ja uutuusarvon osoittaminen 

 

Konstruktiivisella mallilla on välitön ja käytännöllinen empiirinen kytkentä, jossa tekijän 

odotetaan toimivan kohdeorganisaation muutosagenttina (Lukka 2000, 113). Niin myös 

tässä tutkimuksessa, jossa kirjoittaja toimii kohdeyrityksen strategiatyön yhtenä valmis-

telijana sekä myös toteuttajana. Kuten aiemmin todettiin, on tutkimuksen kehittämisrat-

kaisuna strategiaprosessin malli ja vuosikello sen hallinnan mahdollistavana työkaluna. 

Malli ei ole luonteeltaan staattinen, vaan toiminta on syklistä ja jatkuvaa. Mallin tarkoi-

tuksena on tarjota kohdeyritykselle strategian ohjaamisen yksi malli. Tämä ilmenee esi-

merkiksi strategian jakautumisessa strategiakausiin, jotka muodostavat luonnollisen syk-

lin vuosikellon hyödyntämiseen. Tutkimuksessa on mahdollisuuksien mukaan pyritty 

huomioimaan tämä mm. esittelemällä kehittämisratkaisun, joka vastaa tutkimuskysy-

mykseen useista näkökulmista (Costello, 2003, s. 6).  

 

 

3.1 Tutkimuksen tausta ja aineisto 

 

Toimintatutkimuksen käynnistäjänä oli kohdeyrityksen edellisen strategiakauden päätty-

minen ja tarve uudelle strategialle. Strategian uudistamistyön alustava suunnitelma sekä 



42 

toimintaympäristön analyysi tilattiin ulkopuoliselta taholta. Itse strategiaprosessi päätet-

tiin toteuttaa kohdeyrityksen omin toimin. Strategiaprosessin alustavien määrittelyjen 

aikana tehtiin havainto, että strategiaprosessia on tarpeen kehittää vastaamaan toimin-

taympäristöanalyysissa tehtyjä havaintoja. Näitä olivat esimerkiksi kilpailun kiristyminen 

sekä toimitettujen ratkaisujen muuttuminen enemmän palveluluonteisimmiksi. Lisäksi 

strategiaprosessin sisällön ja selkeyden osalta keskeisimmiksi ongelmakohdiksi tunnis-

tettiin strategiaprosessin ohjaaminen, henkilöstön sitouttaminen ja prosessin etenemi-

sestä viestiminen.  

 

 

3.2 Tutkimuksen aineisto 

 

Konstruktio strategiaprosessin hallinnan malliksi on luotu kohdeyrityksen aiempien stra-

tegiavaiheiden ja kierrosten materiaalin sekä avainhenkilöiden haastatteluiden pohjalta. 

Lisäksi käytössä on ollut mittava määrä materiaalia johtoryhmä- ja konsulttityöpajoista. 

Materiaalin analysointi ja johtopäätökset on tehty tunnistamalla aineistoja yhdistäviä 

teemoja ja nostamalla ne osaksi kehittämisratkaisua (Eriksson & Kovalainen, 2016, s. 

142). Avainhenkilöiden haastatteluissa kysymyksillä pyrittiin selvittämään strategiatyön 

keskeisesti liittyviä asioita kuten tavoitteita ja niiden selkeyttä, vaikutusmahdollisuuksia 

strategiatyöhön sekä sitä miten strategiatyön etenee organisaation sisällä.  

 

Haastattelun runko ja tulokset on ryhmitelty teemoittain siten, että ne mukailevat stra-

tegiaprosessin etenemistä ja luovat pohjan aineiston analysoinnille. Tutkimuksessa hyö-

dynnetään kohdeyrityksen strategian laadinnassa käytettyä materiaalia sekä avainhenki-

löiden haastatteluaineistoa. Tärkeänä aineistona on myös kohdeyrityksen toimintaa ku-

vaava materiaali kuten liiketoiminnan kuvaukset ja talouden raportit. Kohdeyrityksen 

materiaalin käsittelyn osalta ilmiöitä on pyritty selittämään ja selkeyttämään tutkielman 

alussa olevan teoria-aineiston avulla.  

 



43 

Kohdeyrityksen strategityössä korostuvat erityisinä toimialaan liittyvinä kokonaisuuksina 

palveluiden tuottaminen, kustannustehokkuus ja mittarina asiakastyytyväisyys. Näitä 

voidaan myös pitää kohdeyrityksen toimintaan liittyvinä operatiivisen toiminnan mitta-

reina. Samalla niitä voidaan myös pitää strategiatyössä tunnistettuina ja kehittämisrat-

kaisun kannalta olennaisina asioina. Materiaaliin viitataan erityisesti kohdeyrityksen toi-

mintaa kuvattaessa (luku 4) sekä kehittämisratkaisun perusteluissa (Luku 6). Kohdeyri-

tyksen osalta keskeinen toimialaa kuvaava materiaali on tutkielman liitteenä 1.  

 

Asiakastyytyväisyyskyselyn tulokset ovat liitteenä 2. Asiakastyytyväisyyskyselyn tulosten 

pohjalta on tunnistettu keskeiset asiakkailta nousseet tekijät kohdeyrityksen toimintaan. 

Tuloksilla on ensisijaisesti vaikutusta kohdeyrityksen strategiatyön sisältöön, mutta niillä 

voidaan todeta olevan linkki myös strategiaprosessiin ja sitä kautta myös kehittämisrat-

kaisuna esiteltyyn vuosikelloon.  Asiakastyytyväisyyskyselyn tuloksiin viitataan materiaa-

lissa tunnisteiden avulla. Viittaustapana käytetään liitteessä 2 olevan taulukon tunnis-

teita ID ja ID2. Esimerkiksi palveluiden paras vetovoimatekijä on hinta ja jonka tunniste 

on 1-1.  

 

Haastattelututkimus on yksi kvalitatiivisen tutkimuksen aineiston tiedonkeruumenetel-

mistä. Haastateltaviksi valittiin kohdeyrityksestä kahdeksan avainhenkilöä. Haastattelu-

jen tavoitteena oli selvittää osallistuneilta heidän roolinsa strategiaprosessissa ja osallis-

tumisensa strategiatyöhön yleisestikin. Samalla pyrittiin verifioimaan esitellyn kehittä-

misratkaisun soveltuvuutta kohdeyrityksen toimintaan. Haastattelussa ei suoraan ky-

sytty minkälainen strategiatyön mallin tulisi olla, vaan miten malli sopisi henkilöiden ko-

kemuksen perusteella yrityksen strategiaprosessin malliksi.  

 

Haastattelu toteutettiin suunnitellusti 1-10/2021 aikana. Jokaista henkilöä pyrittiin haas-

tattelemaan kolme kertaa joko henkilökohtaisesti tai etätapaamisena. Haastateltavien 

henkilöiden osalta toteutui vähintään kaksi haastattelua. Haastattelujen ajankohta mää-

riteltiin osana kohdeyrityksen tulostoimintasuunnitelmien läpikäyntiä, strategisten pro-



44 

jektien tai hankkeiden aloitusta tai erikseen sovittuna haastattelutilaisuutena. Tavoit-

teena haastatteluilla oli samalla sitouttaa henkilöitä strategiaprosessiin, motivoida ta-

voitteisiin sekä arvioida strategiaprosessin toimivuutta. Haastattelun kysymykset lähe-

tettiin osallistujille etukäteen ja vastausaikaa annettiin noin kaksi viikkoa. Vastausten jäl-

keen toteutettiin em. haastattelut.  

 

Henkilöt valittiin mahdollisimman monipuolisesti yrityksen toiminnoista ja eri työkoke-

muksilla. Vastaajien rooli valittiin siten, että heillä on oman vastuualueensa päätöksen-

tekokyky ja -vastuu. Vastaajat edustavat kahta kolmannesta kohdeyrityksen keskijohdon 

rooleista (Taulukko 3.2). 

 

Taulukko 3.2 Haastattelututkimukseen vastanneet henkilöt 

Vastaaja Työkokemus Vastuualue 

Palvelupäällikkö 6 vuotta Yritykset 

Johtava palvelupäällikkö 12 vuotta Palvelutuotanto 

Senior Software Designer 1 vuosi Tuotekehitys 

Huoltomestari 8 vuotta Kiinteistöhuolto 

Markkinointipäällikkö 7 vuotta Markkinointi & Mainonta 

Myyntipäällikkö 1 vuosi Palvelut  

Myyntipäällikkö 10 vuotta Ratkaisut 

Data- ja analytiikkapäällikkö 15 vuotta Data 

 

 

Haastattelut toteutettiin lähettämällä kohdeyrityksen avainhenkilöille seuraavat kysy-

mykset.  

1. Mikä on oma roolisi strategiaprosessissa? Miten koet ja näet oman roolisi stra-

tegian toiminnallistamisessa?  

2. Miten itse koet strategian yleisellä tasolla? Mitä strategia sinulle tarkoittaa? 

Onko se etäinen, annettu, mahdollisuus vai jotakin muuta? 

3. Mikä on mielipiteesi strategian toteuttamisesta ja siihen liittyvistä toimenpi-

teistä? Miten koet, että strategia tulisi toteuttaa ja onko sinulla kokemuksia, 

mikä toimii ja mikä ei? 



45 

4. Miten strategia vaikuttaa omaan työhösi? Miten uskot tai tiedät, että miten 

strategia tulee vaikuttamaan omaan työhösi tai ai miten se on (jo) vaikuttanut? 

 

Kysymysten referenssinä on käytetty Mantereen ja Vaaran osallistavan strategiatyön tut-

kimusta (Mantere & Vaara, 2008, s. 344). Käyttämällä Vaaran ja Mantereen tutkimuksen 

kysymyksiä saavutetaan mahdollisuus vertailla tuloksia kohdeyrityksen kontekstin ulko-

puolella. Lisäksi mahdollistetaan aineiston systemaattinen ja avoin käsittely siten, että 

johtopäätökset ja valinnat ovat hyvin perusteltuja ja tarkistettavissa.  

 

Haastattelun tulokset ovat liitteenä 3. Vastaukset on listattu kysymyksittäin ja kirjaintun-

nisteella (esimerkiksi 1A, 2D, 3G, jne.). Tämä on myös viittauskäytäntö aineiston tuloksiin.  

 

 

3.3 Tutkimusprosessi 

 

Tutkimuspohjaisen mallin kehittely voidaan jakaa päätasolla neljään etenemisvaihee-

seen. Ensimmäisessä vaiheessa kuvataan peruskonstruktio. Peruskonstruktion raken-

netta arvioidaan ja perustellaan esiteltyjen teorioihin tukeutuen. Toisessa vaiheessa pe-

ruskonstruktio kiinnitetään tutkimuksen teoriaosuudessa esille nostettuihin, kohdeyri-

tykselle keskeisiin teemoihin. Lisäksi pyritään arvioimaan peruskonstruktion toimivuutta 

kohdeyritykselle teoriatasolla. Kolmannessa vaiheessa muodostettua konstruktiota arvi-

oidaan kohdeyrityksen materiaalin ja kerätyn haastatteluaineiston pohjalta. Neljännessä 

vaiheessa esitetään perustelut konstruktion soveltuvuudesta kohdeyrityksen strategia-

prosessin malliksi.  



46 

4 Kohdeyrityksen kuvaus 

 

Kohdeyrityksen liiketoiminta perustuu vahvasti tarveperustaiseen pysäköintipaikkojen 

rakentamiseen. Pysäköintipaikkoja on pääasiassa rakennettu minimimäärä velvoitepaik-

koina rakennusten yhteyteen tai arvioidun tarpeen mukaan palvelemaan ympäröiviä lii-

kekiinteistöjä. Velvoitepaikkojen rakentamisesta määrätään maankäyttö- ja rakennus-

laissa (MKRL 21:156 §). Asumis- ja toimistorakentamisen yhteydessä pysäköintipaikkojen 

rakentamisen velvoite vaihtelee kohteen sijainnin ja paikkakunnanperusteella merkittä-

västikin. Esimerkkinä kaupunkien keskustoissa asuinrakennusten velvoitepaikkojen 

määrä voi olla yksi autopaikka / 120m2 kohden, kun se taajamassa voi olla yksi auto-

paikka / 80m2. Liikekiinteistöjen ja erityisesti markettien autopaikkojen rakentamisessa 

velvoitepaikkojen lisäksi tulee arvioitavaksi paikkojen tarve suhteessa alueen palveluihin. 

Pahimmillaan autopaikkojen rakentaminen seuraa velvoitepaikkojen rakentamisen mää-

rää, joka ei mahdollista ympäröiville pääpalveluille riittävää asiakkaiden välityskapasi-

teettia. Toisessa mallissa autopaikkojen määrä arvioidaan riittäväksi, mutta niiden saa-

vutettavuus ja etäisyys eivät tue pääpalveluiden asettamaa asiakaspalvelutasoa. 

 

Pysäköinnin roolin ollessa sekundäärinen on pysäköintiliiketoiminta paljolti prosesseihin 

perustuvaa ja ylläpidollista toimintaa. Tämä on hyvin ymmärrettävää huomioiden pysä-

köinnin luonteen, joka siis on pääpalvelua palvelevaa ja parhaimmillaan käyttäjälle näky-

mätöntä. Asiakkaiden vaatimusten kasvaessa ja toimintojen palveluistuessa pysäköinti 

on noussut osaksi asiakkaiden kokonaispalvelukokemusta. Pääpalveluiden halu huomi-

oida asiakkaiden pysäköinnin mahdollisuudet on kasvanut ja se nähdään useasti yhtenä 

liiketoimintaa tukevana tekijänä. Pysäköinnin sekundäärinen rooli asettaa vaatimuksia 

asiakkaiden tarpeisiin ja ympäristöön mukautumiselle. Storbacka ja Lehtinen kuvaavat 

tämänkaltaista asiakkuuden suhdetta ”tarrastrategiaksi” (Storbacka & Lehtinen, 2006, s. 

123). Tarrastrategiassa yritys sopeuttaa ja mukauttaa palveluitaan asiakkaan tarpeiden 

mukaan. 

 



47 

Kohdeyritys on pysäköintialan toimija, jonka liiketoiminnan keskeisiä toimintoja ovat 

maksullinen tai luvanvarainen pysäköinti. Pysäköintiä tarkasteltaessa on kuitenkin hyvä 

laajentaa kuvaa toimintaympäristöstä. Pysäköinti on ajoneuvolla tehtävän matkan pää-

tepiste. Ajoneuvo voi olla mikä tahansa kulkuneuvo. Matka voi jatkua toisella liikenne-

muodolla, jolloin pysäköintiä tapahtuu jälleen sen matkan päätepisteessä. Yleisimmin 

pysäköinnillä ymmärretään kuitenkin henkilöajoneuvojen pysäköintiä. Tässä tutkiel-

massa esitetyt toimenpiteet, toimintamallit ja strategia keskittyy pääasiassa tähän pysä-

köinnin muotoon. 

 

Pysäköinnin tulisi käyttäjänäkökulmasta olla ilmaista ja helppoa (Asiakaskyselyn tulokset, 

liite 2, tunniste 1-1). Pysäköinnillä on liiketoimintana kuitenkin vahva palveluluonne. Py-

säköinnin palveluiden tuottamiseen sitoutuu merkittäviä pääomia sen rakentamisvai-

heessa sekä jatkuvia ylläpidollisia kustannuksia sen elinkaaren aikana. Toimivaan ja laa-

dukkaaseen pysäköintiin kuuluu paikan järjestämisen lisäksi toimiva asiakaspalvelu- ja 

operointitoiminta.  

 

Modernissa pysäköintiliiketoiminnassa pysäköintiä käsitellään kokonaisvaltaisesti palve-

luna, joka koostuu asiakkaan kulloinkin tarvitsemien palveluiden muodostamana ketjuna 

muuttuvassa toimintaympäristössä. Palvelut ja palveluiden kysyntä ovat jatkuvassa muu-

toksessa. Pysäköinnin ja lisäarvopalveluiden tarvepohjainen koostuminen ja reaaliaikai-

nen syntyminen sekä palvelukomponenttien suuri lukumäärä ovat toimialan suurimpia 

haasteita. Kustannuksiin vaikuttavat mm. paikalliset tulkinnat pysäköinnin velvoitepaik-

kojen rakentamismäärästä, pysäköintikohteen omistajan tuottotavoitteet, pysäköin-

tioperaattorin omat kustannukset, palvelun tuottamisesta aiheutuvat kustannukset sekä 

pysäköintitapahtumasta johtuvat kustannukset.   

 

 

 

 

 



48 

4.1 Kohdeyrityksen rakenne ja johtaminen 

 

Kohdeyrityksen pysäköinnin liiketoimintamalli perustuu pysäköinnin kapasiteetin ja sii-

hen liittyvien lisäarvopalveluiden kaupalliseen hyödyntämiseen. Kohdeyritys on pysä-

köinnin kokonaisvaltainen osaaja ja palveluiden tuottaja. Yrityksen toimintaan liittyvät 

kaikki keskeiset pysäköinnin elementit kuten pysäköintitilojen ja -rakennusten rakennut-

taminen sekä hallinnointi, pysäköinnin operointitoiminta ja sen järjestäminen, teknolo-

giaratkaisut ja -palvelut sekä edellä mainittuihin liittyvä asiakaspalvelu.  

 

Kokonaisvaltaisuus ja monimuotoinen toimintakenttä asettavat huomattavia haasteita 

kohdeyrityksen strategialle ja sitä kautta toiminnan kehittämiselle sekä johtamiselle. Toi-

mialalla menestyminen vaatii kohdeyrityksen jokaisen liiketoimintayksikön toiminnan 

määrätietoista kehittämistä sekä osastorajat ylittävää kokonaisuuksien hallintaa. Pysä-

köintiliiketoiminta on luonteeltaan palveluiden tuottamista, jossa korostuvat palveluiden 

ja asiakasratkaisujen saatavuus sekä korkea palveluiden käytettävyys. Palveluiden tuot-

taminen tapahtuu yhteystyöverkostoissa tai osana niitä. Yksittäisistä teknisistä kohdetoi-

mituksista on siirrytty verkotettuihin on-demand toimituksiin, jossa palvelukapasiteettia 

hankitaan ja varataan tarpeen mukaan reaaliajassa. 

 

 

4.2 Kohdeyrityksen liiketoimintamalli 

 

Kohdeyrityksen liiketoimintamalli koostuu useasta toisiaan tukevasta liiketoiminta-alu-

eesta. Nämä voidaan yksinkertaistaen listata seuraavalla tavalla: 

• Kiinteistöliiketoiminta, johon kuuluu paikkojen ja tilojen rakentaminen ja 

vuokraaminen 

• Pysäköintiliiketoimina, joka käsittää päivittäisten pysäköintien sekä pysä-

köintikohteiden kokonaisvaltaisen hallinnoinnin sekä rahastustoiminnan 

• Pysäköinnin ratkaisujen ja palveluiden tuottaminen ja niihin liittyvä kau-

pallinen toiminta 



49 

 

Kohdeyrityksen nykyisen liiketoimintamallin vahvuuksina voidaan pitää haastatteluai-

neiston perusteella (liite 3):  

• Toimialan vahva osaaminen, 

• Kattava yhteistyöverkosto, 

• Organisaation muutosvalmius sekä teknologian hyödyntäminen 

 

”Yrityksellä on hyvät näkymät, mutta töitä pitää tehdä ja pienelläkin aikavälillä 

osattava kääntää kelkkaa tarpeen tullen uuteen suuntaan. Keskitytään oleelliseen 

ja jätetään sisäinen touhuaminen pois.” (Haastateltava 3E) 

 

Kohdeyrityksen nykyisen liiketoimintamallin heikkouksina voidaan pitää: 

• Liiketoiminnan skaalautuminen on heikkoa 

• Malli perustuu pitkälti ratkaisutoimituksiin eikä palveluihin 

• Liiallinen alueellinen keskittyminen on mahdollistanut kilpailun muissa 

kaupungeissa   

 

Pysäköintipaikkojen tarjoaminen tapahtuu pääasiassa kohdeyrityksen itsensä omista-

missa kohteissa. Samoissa kohteissa harjoitetaan myös liiketilavuokraustoimintaa. Paik-

kojen tarjoamiseen kuuluu kiinteästi kulunvalvonta ja asiakaspalvelu, jotka kohdeyritys 

toteuttaa pääosin itse tuotetulla palvelulla. Asiakkaille tuotettava palvelu on suunnattu 

sopimusasiakkaille, joita ovat yksityiset - ja yritysasiakkaat, sekä lyhytaikakäyttäjille, jotka 

suorittavat palvelusta syntyvät maksut kohteessa. Merkittävä osa kohdeyrityksen liike-

vaihdosta ja tuloksesta syntyy näiden toimintojen kautta. 

 

Pysäköintikohteissa pysäköinnin järjestäminen on niin kutsuttua pysäköinnin operointi-

toimintaa. Operointitoiminta ei juurikaan poikkea aiemmin kuvatusta toiminnasta muu-

ten kuin, että se tuotetaan ulkopuolisille pysäköintipalveluiden tarvitsijoille. Usein näissä 

kohteissa palvelutason määrittää operoitavan kohteen omistaja. Operointikohteissa voi 

olla kohdekohtaisia erityisvaatimuksia esimerkiksi huollon ja vasteaikojen suhteen. Tyy-

pillisesti operaattori saa korvauksen palveluista kohteen pysäköinnin liikevaihtoon perus-

tuen. 

 



50 

Pysäköintiratkaisujen ja –palveluiden tuottaminen tarkoittaa teknisten ratkaisujen tuot-

tamista ja toimittamista omiin kohteisiin (kaksi edellistä kohtaa) sekä muille pysäköin-

tialan toimijoille. Ratkaisut vaihtelevat ajoesteestä kaupunkitason kokonaisratkaisuun. 

Kohtuullinen osa kohdeyrityksen liikevaihdosta ja tuloksesta muodostuu tästä toimin-

nasta. 

 

 

4.3 Palveluiden laadun mittaaminen, asiakaslähtöisyys 

 

Toimintaympäristön jatkuva muutos pakottaa muuttamaan ja arvioimaan nykyisten liike-

toimintamallien toimivuutta erilaisilla mittareilla. Yksi tällainen luonnollinen mittari on 

liiketoimintamallista syntyvät tuotot. Tuottoja voidaan arvioida monella tavalla, joista 

ehkä tunnetuin ja yleisin on euro. Toisena mittarina voidaan mainita asiakastyytyväisyys. 

Kohdeyrityksessä asiakastyytyväisyyttä mitataan mm. asiakasuskollisuudella (NPS eli Net 

Promoter Score), asioinnin helppoudella (CES eli Customer Effort Score) sekä asiakastyy-

tyväisyydellä (CSAT eli Customer Satisfactory Score). Nämä mittarit on myös kytketty 

osaksi kohdeyrityksen palkitsemisjärjestelmää. 

 

Palveluiden ja tuotteiden sekä niistä koostettavien toimintamallien yhteiseksi tekijäksi 

voidaan yleisellä tasolla määritellä asiakas. Kaikkien toimintojen, palveluiden ja tuottei-

den tulee tyydyttää asiakkaan tarpeet vähintäänkin hyvällä tasolla. Asiakasnäkökulma on 

kohdeyrityksen tapauksessa mainittu sen tärkeyden vuoksi. Pysäköinnissä asiakkaan 

rooli voi olla palveluntarjoajan näkökulmasta moniulotteinen:  

• Asiakas voi olla pysäköintipalvelun käyttäjä eli ajoneuvonsa pysäköivä ku-

luttaja (Pysäköinti ydinpalveluna) 

• Asiakas voi olla yritys, joka harjoittaa liiketoimintaa pysäköintialueen lä-

heisyydessä ja jonka asiakkaat ovat pysäköintialueen potentiaalisia käyt-

täjiä. Yritys voi hankkia pysäköintiin liittyviä palveluita omien asiak-

kaidensa palvelua täydentämään. Esimerkkejä ovat majoitus-, ravitsemus- 

ja kuljetuspalvelut (pääpalvelu) 



51 

• Asiakas voi olla yritys, joka tuottaa pysäköintialueella tuki- tai lisäarvopal-

veluita täydentäen näin operaattorille palvelua tai muuten hyödyntää py-

säköintialuetta oman liiketoimintansa harjoittamiseen. Esimerkkinä tästä 

on mainonta- ja markkinointi (pysäköinnin lisäarvopalvelu) 

 

Yhteistä näille rooleille on asiakaskeskeisyys ja asiakkaan tarpeista lähtevä palveluiden 

rakentuminen. Lisäarvon tuottaminen on keskeinen tekijä kohdeyrityksen palveluiden 

tuottamisen uudessa kuvassa. Asiakaslähtöisessä mallissa asiakas tekee valinnan halua-

mansa palvelutason mukaan. Pysäköintioperaattori on sitoutunut asiakkaan haluamaan 

palvelutasoon ja pystyy mukautumaan muuttuviin asiakastarpeisiin. Pääpalvelu nähdään 

tässä mallissa vahvemmassa roolissa. Pääpalvelun voidaan katsoa omistavan asiakkaan 

jo palvelutason valintahetkellä. Pääpalvelu on voinut olla mukana määrittelemässä asi-

akkaalle tarjottavaa palvelutasoa. Pääpalvelu osallistuu pysäköinnin kustannuksiin koko-

naan tai niiltä osin, kun asiakkaan käynti liittyy sen tarjoamiin palveluihin. Esimerkki asia-

kasvetoisesta pysäköinnin järjestämisestä primitiivitasolla on peltomarkettien pysä-

köinti. Pääpalvelu on huomioinut tuotteidensa kustannuksissa pysäköinnin järjestämi-

sen. Pääpalvelu toimii pysäköintioperaattorin roolissa asettaen yleensä yhden palveluta-

son pysäköinnille. 

 

Palvelutason määrittelemisessä ja tuottamisessa lisäarvopalvelut näyttelevät merkittä-

vää osaa. Ydinpalvelu on ajoneuvon pysäköintipaikan mahdollistaminen, johon lisäarvo-

palvelut vaikuttavat asiakaskokemusta lisäävästi. Näiden lisäarvopalveluiden kuvaukset 

on rajattu tämän opinnäytetyön ulkopuolelle. 

 

 

 

 



52 

5 Kohdeyrityksen strategiaprosessi  

 

Strategiaprosessi on erilainen jokaisessa yrityksessä. Se voi näyttäytyä eri toimialoilla toi-

miville ja erilaisissa kilpailutilanteissa oleville yrityksille hyvin erilaisena. Yhteistä sille on 

strategisten tavoitteiden selkeyttämisen tarve. Reeves esittelee neljä erilaista strategian 

luontimallia, jotka riippuvat siitä kuinka ennustettava toimintaympäristö on kyseessä ja 

mikä on kyseessä olevan yrityksen mahdollisuus vaikuttaa toimialaan (Reeves, 2012, s. 

79). Nämä mallit ovat mukautuva, muokkaava, perinteinen ja näkemyksellinen. 

 

Mukautuva strategia tulee kysymykseen, mikäli toimiala ei ole ennustettava, eikä yritys 

voi sitä muuttaa – tällaisia toimialoja ovat muun muassa bioteknologia, puolijohdeteol-

lisuus, elektroniikan valmistus ja niin edelleen. Muokkaavaa strategiaa tulee käyttää, mi-

käli toimiala ei ole ennustettava, mutta yritys voi sitä muokata – tällaisia toimialoja saat-

tavat olla meriteollisuus, internet palvelut ja ohjelmistot, terveysteollisuus, sekä hyvin-

vointipalvelut. Visionäärinen strategia on vaihtoehtona ennustettavalla toimialalla, jossa 

yritys voi sitä muuttaa – tällaisina toimialoina nähdään esimerkiksi vakuutus- ja elintar-

viketoimialat.  Perinteinen strategia sopii toimialoille, jotka ovat ennustettavia, mutta 

yritys ei voi näitä muuttaa. Tähän ryhmään kuuluvat muun muassa autoteollisuus, IT-

palvelut, energia- ja vesitoimialat ja tupakkateollisuus. 

 

Peilattaessa kohdeyrityksen liiketoiminta-alueita Reevesin esittämiin strategian luomi-

sen malleihin voidaan ajatella, että kaikki liiketoimintayksiköt eivät ole samoissa ennalta 

esitetyissä kategorioissa. Yksi liiketoimintayksikkö kuuluu perinteisen strategiasuunnitte-

lun alueelle. Palvelut ja myynti ovat kohdeyrityksessä perinteisesti kuuluneet samaan 

ryhmään, mutta liiketoimintaympäristö on muuttumassa eikä tätä oletusta voi tehdä au-

tomaattisesti. Kohdeyrityksessä strategian luominen onkin jaettu selkeästi kahteen 

osaan, joiden strategioiden luontiprosessi poikkeaa hieman toisistaan. Nämä ovat edellä 

mainitut palvelut ja myynti eli palveluliiketoiminta sekä toisena kategoriana kiinteistölii-

ketoiminta. Molempien liiketoiminta-alueiden tavoitteet ovat siis periytettävissä strate-

giasta, ja niillä on samat strategian päivittämisen sekä tarkastelun vuosikellot.  



53 

  

Kotterin mukaan strategiatyö on useita organisaatiotasoja osallistava (Kotter, 2012, s. 47) 

ja jatkuva kehittämisen prosessiksi. Strategiaprosessivaiheessa tavoitteet ja strategian 

linjaukset yhdistyvät koko yrityksen kattavaksi toiminta-ajatukseksi ja mahdollistavat 

strategian toiminnallistamisen.   

 

Kohdeorganisaation strategiaprosessin kehittämiskohteiksi voidaan tunnistaa haastatte-

lussa esille nousseet havainnot sekä kohdeyrityksen materiaalin sekä toimialan lähtöti-

laselvitysten kautta tunnistetut keskeiset kehittämiskohteet. Tunnistetut kehittämiskoh-

teet on listattu alla:  

1. Koko yrityksen kattavan ja yhteisen strategian luominen,  

2. Strategisen ajattelumallin laajentaminen kattamaan kaikki kohdeyrityksen liike-

toiminta-alueet,  

3. Valitun strategian kiteytys ja selkeyttäminen kaikille organisaatiotasoille  

4. Strategisten hankkeiden tunnistaminen ja määrittely,  

5. Arvojen tuominen osaksi yrityksen johtamista,  

6. Strategian toteutuksen seurantajärjestelmä ja  

7. Strategian viestintä sidosryhmille. 

 

Tutkimuksen kehittämisratkaisuna strategiaprosessin malli tarjoaa perustason strategian 

ohjaus- ja johtamismallin strategiakierroksille. Mallilla pyritään vastaamaan edellisen lis-

tan kohtiin 1, 2, 3 ja 6. Strategisten hankkeiden voidaan katsoa kuuluvan strategian toi-

minnallistamisvaiheeseen. Strategisten hankkeiden tunnistaminen ja strategian viestintä 

taas voidaan katsoa kuuluvan koko strategiatyötä läpäiseviksi toiminnoiksi. Toinen tapa 

lähestyä kehittämisratkaisua on arvioida antavatko edellä valitut listan kohdat vastauk-

sen tutkimuskysymykseen. Tarkasteltaessa tätä voidaan todeta, että kohdat toteutues-

saan vastaavat perustasolla tutkimuskysymykseen. Tätä ajatuslogiikkaa syvennetään 

seuraavissa kohdissa. 

 

 



54 

5.1 Kohdeyrityksen strategiaprosessin vaiheet 

 

Kohdeyrityksen tapauksessa strategiakierrokset sisältävät lähtökohtaisesti samat kolme 

strategian kehittämisen vaihetta: Konteksti, sisältö ja prosessi (Johnson ja muut, 2011, s. 

11-14):  

• Analysointi: Toimintaympäristön arviointi ja laajuus, missä strategiaa teh-

dään ja jossa se vaikuttaa. Vaihetta voidaan myös kuvata strategian sisäi-

senä ja ulkoisen tarkasteluna suhteessa toimialaan tai yrityksen toiminta-

kulttuuriin. Konteksti myös määrittelee ja asettaa strategian laajuuden  

• Määrittely: Sisältö koostuu liiketoiminnallisista tavoitteista ja suoritusky-

kyvaatimuksista. Tyypillisimmillään tähän vaiheeseen liittyy strategisten 

vaihtoehtojen kartoittaminen ja päätökset etenemissuunnasta ja paino-

pisteistä 

• Suunnittelu: Suunnittelu sisältää yksityiskohtaisempia suunnitelmia, 

kuinka ja miten strategiset tavoitteet on tarkoitus saavuttaa. Suunnittelu 

voi sisältää myös osia implementointivaiheen valmistelusta. Prosessivai-

heessa tyypillistä on edellisten vaiheiden valintojen kirkastaminen sekä 

(liike)toiminnallisten prosessien lukitseminen  

 

Näiden lisäksi implementointiosiossa toteutetaan strategian toteuttamiseksi tunniste-

tut projektit ja hankkeet tai vaihtoehtoisesti tarkistetaan käynnissä olevien projektien 

tilanne ja tavoiteasentanta. Huomioitavaa on, että strategisten tavoitteiden toteuttami-

nen voi jakautua useammalle strategiakierrokselle. Implementointivaiheessa toteute-

taan seuraavan strategiakierroksen sekä koko strategiakaudelle ulottuvia projekteja sekä 

hankkeita.   

 

Edellä kuvatut strategian luomisen vaiheet toimivat myös strategiaprosessin kehittämi-

sen mallin lähtökohtana. Malli ei ota kantaa mikä strategiakierros tai vaihe kyseessä. 

Tämä ei ole tarpeellista, koska kierrokset sisältävät kukin samat kolme vaihetta sekä im-

plementointiosion. Malli mahdollistaa kohdeyrityksen tapauksessa strategiaprosessin 



55 

selkeämmän vaiheistamisen. Kuviossa 5.1 on kuvattu strategiaprosessin kehittämisen 

malli strategiatyön osana. 

 

 

Kuvio 5.1 Strategiatyön vaiheet 

 

 

5.2 Kohdeyrityksen strategiaprosessin johtaminen ja osallistujat 

 

Hallituksen rooli strategiatyössä on määritellä yrityksen tavoitetila ja alustavat tavoitteet 

omistajastrategian pohjalta, sekä hyväksyä strategia, seurata sen toteutumista ja taata 

riittävät resurssit strategian onnistumiselle. Tämä on myös tilanne kohdeyrityksessä. 

Johto, toimitusjohtajan johdolla, osallistuu strategian määrittelyyn. 

 

 



56 

Kuvio 5.2 Kohdeyrityksen strategiaprosessin roolit ja johtaminen 

 

Toimitusjohtaja voi halutessaan nimetä strategiatyölle johto- tai ohjausryhmän, joka on 

mukana auttamassa strategian täsmentämisessä ennen esittelyä hallitukselle. Näin on 

tapahtunut myös kohdeyrityksessä. Strategiatiimin ja strategian johtoryhmän valinta ja 

työnkuva ovat riippuvaisia omistajan ja hallituksen strategiatyölle asetettavista tavoit-

teista. Kuvion 5.2 mallissa toimitusjohtaja nimeää strategiatyölle ohjausryhmän, jonka 

työskentelyä hän johtaa itse. Mikäli strategiaprosessia ohjaa joku muu kuin toimitusjoh-

taja, toimitusjohtajan on oltava prosessissa kuitenkin tiiviisti mukana sekä varmista-

massa valmistelun eteneminen annettuja tavoitteita kohti että sitoutuakseen itse työn 

aikana tehtäviin valintoihin, linjauksiin ja päätöksiin. Hamelin ja Pralahadin (2.3.2) aja-

tusta mukaillen, toimitusjohtajan pitää omistaa strategiatyö. 

 

Henkilöstön osallistaminen strategiatyöhön tapahtuu kohdeyrityksessä kahdella tasolla. 

Ensimmäinen taso mukailee Kotterin esittämää ajatusta eri organisaatioista ja tasoilta 

muodostuvan verkoston hyödyntämisestä strategian luontivaiheessa (Kotter, 2012, s. 

49). Kuviossa (5.2) tämä näkyy strategiatiiminä, joka koostuu avaintoimintojen vastuu-

henkilöistä. Toinen taso kohdeorganisaatiossa on koko henkilöstö, joka osallistuu strate-

giprosessin aikana keskustelun kautta strategian eri vaiheiden täsmentämiseen ja tavoit-

teiden kirkastamiseen (Aaltonen ja kumppanit, 2020, s. 266).  Esimerkki keskustelusta 

voi olla arvot, jotka on jo hallituksen kanssa linjattu, mutta ei vielä lopullisesti hyväksytty. 

Yritys voi kysyä koko henkilöstöltä esimerkiksi kysymyksen, mitä suunnitellut arvot par-

haimmillaan työssäsi tarkoittavat? Saatujen vastausten perusteella, jos suunniteltuja ar-

voja avataan tarkemmin ja tuodaan ymmärrystä lisäävää sisältöä arvojen tueksi. 

 

 

 

 

 



57 

5.3 Strategian päivittäminen  

 

Strategian päivittäminen, analysointi ja arviointi on osa strategiatyötä. Se miten yritys 

järjestää ja organisoi strategian päivittämisen tai kuinka usein se tehdään, on hyvä mää-

ritellä etukäteen. Etukäteissuunnittelulla luodaan pohja määräaikaistarkastelulla ja osal-

taan huolehditaan, että strategian laatimisen pohjalla olevat päätökset ja arvioinnit ovat 

edelleen valideja. Samalla voidaan tarkentaa strategian tavoitteita ja säätää operatiivista 

toimintaa tarpeen mukaan.  

 

Kohdeyrityksessä strategiaa arvioidaan kahdesti vuodessa hallituksen ja johtoryhmän 

toimesta. Hallituksella on oma vuosikellonsa, jonka mukaan se arvioi esimerkiksi strate-

gian toteutumista. Johto taas ottaa kantaa strategisiin tavoitteisiin jokaisessa johtoryh-

män kokouksessa, välitilinpäätösten yhteydessä (kaksi kertaa vuodessa), tilinpäätöksen 

yhteydessä sekä kuin se laatii toimintasuunnitelman seuraavalle vuodelle. Tämä lisäksi 

strategisten tavoitteiden toteutumista arvioidaan toimintasuunnitelmien välitarkastuk-

sessa sekä keskeisten toimintojen alajohtoryhmissä.   

 

 

5.4 Kohdeyrityksen strategiaprosessi käytännössä 

 

Aiemmin esitelty strategiaprosessin kehittämisen mallin (5.1) tarkoituksena on selkeyt-

tää kohdeyrityksen strategiaprosessia. Kohdeyrityksen tapauksessa strategiaprosessilla 

ymmärretään strategiset hankkeet ja toiminnallistamissuunnitelmien laatiminen. Koh-

deyrityksen nykyinen toimintamalli liiketoimintayksiköiden omien parhaiden käytäntö-

jen soveltamiselle ei niinkään yhtenäiselle strategian toteuttamisen suunnitelmalle. Ta-

voitteita ohjaavat yksikkötasolla toteutetut tulostoimintasuunnitelmat. Toiminnassa voi-

daan tunnistaa elementtejä, joilla voidaan todeta olevan kytkentä strategiatason tavoit-

teisiin. Tulostoimintasuunnitelmien rakenne seurailee tasapainotetun tuloskortin mallia, 



58 

joka osaltaan tukee kytkentää strategiaprosessiin. Painopiste on kuitenkin selkeästi ta-

loudellisissa mittareissa. Positiivisena voidaan pitää asiakasnäkökulman korostumista yk-

siköiden suunnitelmissa kuten myös yritystasollakin (Kaplan & Norton, 1996, 2).  

 

Liiketoimintayksiköiden tavoitteiden asettaminen, toiminnan ohjaaminen ja mittaami-

nen on toteutettu usean vuoden ajan tulostoimintasuunnitelman kautta. Keskitetty tai 

yhtenäinen strateginen ohjaus puuttuu. Selkeäksi ongelmaksi on havaittu eri liiketoimin-

tayksiköiden tulkinta strategiasta ja sen vieminen osaksi operatiivista toimintaa (tai stra-

tegisiksi hankkeiksi). Strategiaprosessin yhtenäistävä malli selkeyttää toimintaa ja mah-

dollistaa paremman liiketoimintayksikkörajat ylittävän strategisen ohjauksen.  

 

Kohdeyrityksessä strategiset tavoitteet jalkautetaan tulostoimintasuunnitelmien avulla. 

Haastatteluaineistosta käy ilmi, että strategia ja sen tavoitteet koetaan etäisenä ja ne ei-

vät vastaa todellista toimintaa. Haasteena on suunnitelmissa esitettyjen tavoitteiden riit-

tävä perustelu ja viestintä kohdeyrityksen organisaation eri tasoille. Strategian viestintä 

ja sen eteneminen sekä siihen osallistuminen saa paljon tukea.  

 

”Henkilöstöä olisi pitänyt osallistuttaa jo strategian määrittely vaiheessa, näin 

myös jalkauttaminen olisi varmasti helpompaa. Strategian esittelytilaisuudessa 

tuli erittäin hyviä kommentteja ja mielipiteitä, jotka varmasti olisi vaikuttanut stra-

tegian lopputulokseen, jos siihen olisi päässyt vaikuttamaan aikaisemmin henki-

löstön toimesta.” (Haastateltava 3E) 

 

Nyt strategian ja sen tavoitteiden viestintä tapahtuu eri aikaan kohdeyrityksen organi-

saation eri osissa. Strategiaprosessin mallin avulla strategian ja sen tavoitteiden viestintä 

voidaan strategiakierroksilla yhdenmukaistaa tapahtuvaksi tiettynä aikana ja koko orga-

nisaatiolle. 

 

Haasteeksi voidaan tunnistaa myös strategiaprosessin lähtötietoina oleva tieto, joka pe-

rustuu kohdeyrityksessä toimintaympäristön analyyseihin ja siis aiempiin strategiatyön 



59 

vaiheisiin. Teoreettisen viitekehyksen mukaan ensin rakennetaan yrityksen toiminta-aja-

tus, visio ja arvot, jonka jälkeen muotoillaan toimintastrategia, jota sitten analysoidaan 

suhteessa asetettuihin tavoitteisiin. Kohdeyrityksen osalta toimintamalli on ymmärret-

tävä koska liiketoimintayksiköt ovat ”perinteisesti” olleet itsenäisiä ja päättäneet omista 

tavoitteistaan. Ne ovat oman toiminnan arvioinnissa päätyneet tuloksiin, joista on sitten 

muodostettu koko yrityksen tahtotila. Näin muodostettu tavoitetila ei parhaalla mahdol-

lisella tavalla hyödynnä kohdeyrityksen strategian, ja sitä kautta tavoitteiden, toteutu-

mista. Pahimmassa tapauksessa tämä on voinut johtaa liiketoimintayksikkökohtaiseen 

toiminnan ja tavoitteiden optimointiin. Kohdeyrityksen avainhenkilöiden haastatteluissa 

tähän asiaan pyrittiin saamaan vastauksia. Haastatteluiden perusteella voidaan todeta, 

että varsinaista yksikkötason optimointia ei suuressa mittakaavassa ole tapahtunut 

(Haastattelut 3C & 4E, liite 3). Kyse on ollut pääasiassa oleellisen tai päätöksentekoon 

liittyvät tiedon puuttuminen, jolloin vaikutukset ovat rajoittuneet yksikön omiin tavoit-

teisiin.  Toisin sanoen mahdolliset positiiviset vaikutukset yritystason tavoitteisiin ovat 

voineet jäädä saavuttamatta. 

 

 

5.4.1 Strategianprosessi ja toiminnallistaminen  

 

Kaplanin ja Nortonin toteavat, että strategiatyön tavoitteena kokonaisuudessaan on 

muuttaa viesti strategisesta suunnasta yksityiskohtaisiksi tavoitteiksi, mittareiksi, tavoi-

tearvoiksi, hankkeiksi ja budjeteiksi. Nämä ohjaavat ja yhdenmukaistavat yrityksen toi-

mintaa ja saavat organisaation työskentelemään tuloksellisesti strategian toteutumisen 

eteen (Kaplan & Norton, 2008, s. 91). Strategisten hankkeiden ja sitä kautta tavoitteiden 

tulisi olla vaikuttavuudeltaan koko yrityksen kattavia. Vaikka kohdeyrityksen liiketoimin-

not ovat hyvinkin erilaisia on niille muodostettava yritystason strategiasta johdettavia 

tavoitteita. Suurimpana kehityskohtana voidaankin tunnistaa konkreettisten tavoitteiden 

ja mittareiden asettaminen strategisille hankkeille sekä näiden viestintä liiketoimintayk-

siköille, tiimeille sekä sitä kautta koko henkilökunnalle. 

 



60 

”Aktiivinen ja suunniteltu viestintä koko prosessin aikana sekä itse prosessista, että 

sisällöstä. Alkuvaiheessa + mahdollisimman suuren joukon osallistaminen tekemi-

seen soveltuvilta osin + sitten toiminnallistamiseen esimiesten kautta konkreetti-

sia toimenpiteitä.” (Haastateltava 3B) 

 

Osittain syy tavoitteiden tarkemmasta määrittelystä ja viestinnän puutteesta voidaan 

tunnistaa samoiksi kuin strategiaprosessin aiemmissakin vaiheissa. Lii