Emma-Kaisa Stigell 

Työntekijän kokemus suoriutumisen johtamisesta 
Scrum-mallissa 

 

 

 

 

 

 

 

 
  

Vaasa 2023 

Johtamisen akateeminen yksikkö 
Henkilöstöjohtaminen  

Pro Gradu -tutkielma 
Kauppatieteiden maisteriohjelma 



2 

VAASAN YLIOPISTO 
Johtamisen akateeminen yksikkö 

Tekijä: Emma-Kaisa Stigell 
Tutkielman nimi: Työntekijän kokemus suoriutumisen johtamisesta Scrum-mallissa 
Tutkinto: Kauppatieteiden maisteri 
Oppiaine: Henkilöstöjohtaminen 
Työn ohjaaja: Maria Järlström 
Valmistumisvuosi: 2023 Sivumäärä: 92 

TIIVISTELMÄ: 
Suoriutumisen johtaminen on laaja henkilöstöjohtamisen kokonaisuus, johon sisältyy muun 
muassa suoriutumisen seuranta, arviointi, palautteen antaminen, palkitseminen ja 
suoriutumisen kehittäminen. Suoriutumisen johtaminen on perinteisesti nähty hyvin 
esihenkilölähtöisenä prosessina, jossa kaikki edellä mainitut vaiheet toteutuvat työntekijän ja 
esihenkilön välillä. Scrum sen sijaan on iteratiivinen ketterän projektinjohtamisen työkalu, jossa 
työskentely on jaksotettu 1–4 viikon työskentelyjaksoihin, joiden tavoitteet on etukäteen 
määritelty. Scrumiin liittyy useita ennalta määriteltyjä tapahtumia ja myös roolijako on ennalta 
määritelty. Scrumissa esihenkilöt eivät ole läsnä päivittäisessä työssä ja projektipäälliköitä tai 
tiiminvetäjiä ei ole, joten itse- ja ryhmäohjautuvuuden rooli korostuu.  
 
Suoriutumisen johtamista Scrum-mallissa on tutkittu aikaisemmin vain vähän, minkä vuoksi 
tämän tutkimuksen tavoitteena on selvittää, miten suoriutumisen johtaminen toteutuu Scrum-
mallissa ja millaisena työntekijät ovat kokeneet suoriutumisen johtamisen Scrum-mallissa. 
Tutkimus keskittyy teknologiateollisuuden suuryrityksen Vaasassa toimivaan 
tuotekehitysyksikköön, jossa Scrum on otettu käyttöön asteittain viime vuosien aikana. 
Tutkimus toteutettiin laadullista tutkimusotetta hyödyntäen. Aineistonkeruumenetelmänä 
käytettiin puolistrukturoituja teemahaastatteluja ja aineisto analysoitiin abduktiivista päättelyn 
logiikkaa hyödyntäen. 
 
Tutkimuksen tuloksena voidaan todeta, että suoriutumisen johtamisen tunnistaminen koettiin 
haastateltavien keskuudessa hankalaksi, vaikka monet suoriutumisen johtamisen osa-alueet 
toteutuvatkin Scrum-mallissa. Erityisen haastavaa johtamisen arvioimisesta tekee se, että 
Scrum-mallissa kenelläkään ei ole hierarkkista valta-asemaa eikä nimettyä johtajaa ole lainkaan. 
Tutkimuksen perusteella voidaan todeta, että Scrum-mallissa johtajuus toteutuu itsensä 
johtamisen, itse- ja ryhmäohjautuvuuden sekä jaetun johtajuuden kautta. Muita tutkimuksen 
löydöksiä ovat muun muassa työntekijöiden tyytymättömyys tavoiteasetantaan ja roolijaon 
koettu epäselkeys. Tutkimuksessa ilmeni myös, että työntekijät ovat tyytyväisiä siihen, että avun 
pyytämiseen on matala kynnys ja kommunikaatio on sujuvaa tiimiläisten kesken.  
 
Tämän tutkimuksen tulokset vahvistavat pitkälti aikaisempia tutkimuksia. Teoreettisen 
viitekehyksen perusteella kohdeyrityksessä olisi syytä kannustaa työntekijöitä kohti jaettua 
johtajuutta ja laajentaa työntekijöiden mahdollisuutta työskennellä itseohjautuvasti ottamalla 
työntekijät entistä vahvemmin mukaan työtehtävien suunnitteluun. Lisäksi etenkin 
laitteistokehityksen parissa työskentelevien henkilöiden vahvempi osallistaminen prosessin 
kaikissa vaiheissa voisi lisätä tyytyväisyyttä, motivaatiota ja sitoutumista. 
 

AVAINSANAT: Ketterät menetelmät, johtaminen, suoritusjohtaminen, itseohjautuvuus, 
itsensä johtaminen 

  



3 

Sisällys 

1 Johdanto 6 

1.1 Tutkimuksen tavoite 8 

1.2 Keskeiset käsitteet 9 

1.3 Tutkimuksen rakenne 10 

2 Suoriutumisen johtaminen 13 

2.1 Esihenkilölähtöinen suoriutumisen johtaminen 13 

2.1.1 Esihenkilölähtöisen suoriutumisen johtamisen prosessi 14 

2.1.2 Michiganin malli 17 

2.1.3 AMO-malli 18 

2.1.4 Esihenkilölähtöisen suoriutumisen johtamisen hyödyt ja haasteet 20 

2.2 Itsejohtajuus, itsensä johtaminen ja itseohjautuvuus 21 

2.2.1 Itsejohtajuus 22 

2.2.2 Itseohjautuvuus 24 

2.2.3 Itsensä johtaminen 25 

3 Ketterä projektinjohtaminen 27 

3.1 Ketterän tiimin ominaisuudet 29 

3.2 Ketterät menetelmät laitteistojen kehityksessä 31 

3.3 Scrum-malli 32 

3.3.1 Scrum-roolit 34 

3.3.2 Scrum-tapahtumat 35 

4 Tutkimuksen menetelmät 39 

4.1 Tutkimusmenetelmä ja tieteenfilosofia 39 

4.2 Tutkimusaineiston hankinta 41 

4.3 Aineiston analyysimenetelmät 43 

4.4 Tutkimuksen konteksti 44 

5 Tulokset 47 

5.1 Scrum 47 

5.1.1 Tapahtumat ja sprintit 47 



4 

5.1.2 Scrum masterin rooli 53 

5.1.3 Muutosehdotukset 56 

5.2 Palaute ja kehittyminen 59 

5.2.1 Palaute 60 

5.2.2 Kehittyminen 61 

5.3 Tiimityö, tehtävienjako ja ongelmien ratkaiseminen 63 

5.3.1 Tiimityöskentely 63 

5.3.2 Tehtävienjako 64 

5.3.3 Ongelmienratkaisu 65 

5.4 Johtaminen 66 

5.4.1 Suoriutumisen johtaminen 67 

5.4.2 Itseohjautuvuus 69 

6 Yhteenveto 71 

6.1 Johtopäätökset 71 

6.2 Pohdinta 76 

6.3 Tutkimuksen luotettavuus ja rajoitukset 78 

6.4 Jatkotutkimusehdotukset 81 

Lähteet 82 

Liitteet 91 

Liite 1. Haastattelukutsu 91 

Liite 2. Haastattelukysymykset 92 

  



5 

 

Kuviot 

 

Kuvio 1. Tutkimuksen rakenne.        12 

Kuvio 2. Suoriutumisen johtamisen prosessi.       15 

Kuvio 3. Michiganin malli.         17 

Kuvio 4. AMO-mallin ulottuvuudet ja niihin liitetyt henkilöstöjohtamisen  18  

Käytänteet. 

Kuvio 5. ATEM-malli.         30 

Kuvio 6. Projektitiimin muodostuminen.      44 

 

 

Taulukot 

 

Taulukko 1. Perinteisen ja ketterän projektinjohtamisen eroja.    28 

Taulukko 2. Scrumin roolit ja vastuut.        35 

Taulukko 3. Scrumin tapahtumat ja niiden tarkoitukset.     38 

Taulukko 4. Tutkimuksen aikataulu.       39 

Taulukko 5. Haastateltavien kuvailu.       46 

Taulukko 6. Suoriutumisen johtamisen vastuut teoriassa ja kohdeyrityksessä. 72 

Taulukko 7. Tutkimuksen reliabiliteetti ja validiteetti.     80 

 
 
  



6 

1 Johdanto 

Suoriutumisen johtaminen on laaja johtamisen kokonaisuus, johon sisältyy muun 

muassa suoriutumisen seuranta, arviointi, palautteenanto, palkitseminen ja 

suoriutumisen kehittäminen (Aguinis, 2014, s. 2). Suoriutumisen johtamisen hyödyt ovat 

kiistattomat ja sitä voidaan pitää lähes työelämän välttämättömyytenä, sillä 

nykytyöelämässä kaiken toiminnan voidaan sanoa tähtäävän kehittymiseen ja 

tehokkuuden lisäämiseen.  

 

Scrum-malli sen sijaan on iteratiivinen projektinjohtamisen työkalu, jossa työskentely on 

jaksotettu 1–4 viikon työskentelyjaksoihin, sprintteihin, joiden tavoitteet on etukäteen 

asetettu (Stoica ja muut, 2013). Sprinttien aikana tiimi keskittyy asetettujen tavoitteiden 

saavuttamiseen ja sprintin lopussa tiimi esittelee työnsä tulokset ja arvioi 

suoriutumistaan. Suoriutumisen johtaminen Scrum-mallissa käsittää useita elementtejä, 

joilla kaikilla on kriittinen rooli projektin onnistumisen kannalta. 

 

Yksi keskeinen suoriutumisen johtamisen elementti Scrum-mallissa on tavoitteiden 

asettaminen. Scrum-tiimille asetetaan ennen jokaista sprinttiä selkeät tavoitteet, jotka 

ohjaavat tiimin tekemistä sprintin aikana (Azanha ja muut, 2017). Tavoitteiden tulee olla 

realistisia, mitattavia ja saavutettavissa olevia, jotta tiimi voi arvioida suoriutumistaan 

(Kauhanen, 2015, s. 74).  

 

Toinen oleellinen suoriutumisen johtamisen elementti Scrum-mallissa on suoriutumisen 

seuranta (Cardy & Leonard, 2011, s. 4–6). Scrum perustuu pitkälti suoriutumisen 

tiiviiseen seurantaan ja nopeiden muutosten tekemiseen. Seuranta liittyy niin projektin 

aikataululliseen etenemiseen kuin myös laadulliseen edistykseen. Scrum-mallissa 

seuranta tapahtuu tiimitasolla ja jokaisella tiimin jäsenellä on vastuu raportoida oman 

työnsä etenemisestä ja sen mahdollisista esteistä (Azanha ja muut, 2017).  

 

Kolmas suoriutumisen johtamisen elementti Scrumissa on suoriutumisen arviointi ja se 

on tiiviisti yhteydessä suoriutumisen seurantaan (Rötkin 2012, s. 111). Suoriutumisen 



7 

arviointia tapahtuu sekä sprintin aikana että sen jälkeen. Jokaisen sprintin lopussa 

järjestetään palavereita, joissa Scrum-tiimi arvioi yhdessä suoriutumistaan ja antaa 

toisilleen palautetta. Palaute on neljäs suoriutumisen johtamisen elementti Scrum-

mallissa (Brion ja muut, 2011; Paasivaara ja muut, 2008).  

 

Viides ja kenties oleellisin suoriutumisen johtamisen elementti Scrum-mallissa on 

suoriutumisen kehittäminen (Shuterland & Schwaber, 2017). Jatkuva suoriutumisen 

kehittäminen on yksi Scrumin oleellisimmista elementeistä. Shuterlandin ja Schwberin 

(2017) mukaan kehittäminen tapahtuu edellä mainittujen vaiheiden ja tiiviin 

kommunikaation ja yhteistyön avulla. Kaikkiaan, suoriutumisen johtaminen on siis 

tiiviisti läsnä Scrum-prosessin kaikissa vaiheissa.  

 

Mielenkiintoista Scrum-mallissa on se, että kaikki edellä luetellut vaiheet toteutetaan 

tiimin kesken, ilman esihenkilön läsnäoloa. Suoriutumisen johtaminen nähdään usein 

esihenkilöjohtoisena prosessina, jossa esihenkilö on tiiviisti läsnä työntekijän 

päivittäisessä työssä (Järvinen ja muut, 2014, luku 1). Sen sijaan Scrum-mallissa tiimit 

ovat itseohjautuvia, projektipäälliköitä tai tiiminvetäjiä ei ole ja esihenkilöt eivät ole 

osallisina päivittäisessä työssä (Stoica ja muut, 2013). Scrum-mallissa työntekijät tulevat 

arvioiduiksi suoriutumisensa perusteella ja he saavat palautetta, jonka tavoitteena on 

suoriutumisen kehittäminen, mutta Scrumissa kaikki edellä mainittu tapahtuu vertaisten 

toimesta esihenkilön sijaan.  

 

Tilanne herättää kysymyksiä. Miten suoriutumisen johtaminen toteutuu Scrumissa? 

Voiko tiimi kasvaa ja kehittyä vertaispalautteen avulla? Tässä tutkimuksessa keskitytään 

selvittämään, miten suoriutumisen johtaminen toteutuu Scrum-mallisa ja millaisena 

työntekijät ovat kokeneet suoriutumisen johtamisen Scrum-mallissa. 

 

Suoriutumisen johtamista Scrum-mallissa on tutkittu suhteellisen vähän. Spieglerin ja 

muiden (2021) mukaan on epäselvää, miten johtaminen näyttäytyy tiimeissä, jotka on 

määritelty itseohjautuviksi. Artikkelissa Scrum master nähdään johtamisen 



8 

mahdollistajana, jonka tavoitteena on kannustaa tiimiä työskentelemään ketterästi kohti 

jaettua johtajuutta. Ennen kuin jaettu johtajuus on saavutettu, toimii Scrum master 

tiimin johtajana, vaikkei hänellä olekaan hierarkkista valtaa. Spieglerin ja muiden (2021) 

artikkelin mukaan Scrum masterin tehtävänä on luoda niin sanottu aukko johtamisessa, 

jonka kehitystiimiläiset pikkuhiljaa täyttävät. Artikkelissa painotetaan, että johtajuuden 

vastuut on tärkeää määritellä ja jakaa, sillä vastuiden jakamattomuus johtaa 

epävarmuuteen ja tyhjiöön johtajuudessa.  

 

Srivastava ja Jain (2017) tukevat tutkimuksessaan näkökulmaa, jonka mukaan Scrum 

masterilla on rooli tiimin johtamisessa. Tutkimuksessa todetaan, että Scrum master ei 

suoranaisesti ole tiimin johtaja, mutta Scrum masterilta vaaditaan monia johtamisessa 

tärkeitä ominaisuuksia.  

 

1.1 Tutkimuksen tavoite 

Tutkimuksen tavoitteena on selvittää, miten suoriutumisen johtaminen toteutuu Scrum-

mallissa ja millaisena teknologiateollisuuden yrityksen työntekijät ovat kokeneet 

suoriutumisen johtamisen Scrum-mallissa. Erityisenä kiinnostuksen kohteena 

tutkimuksessa on, miten työntekijät kokevat sen, että suoriutumista arvioi esihenkilö, 

joka ei ole mukana päivittäisessä työssä. Lisäksi tutkimuksessa pureudutaan itse- ja 

ryhmäohjautuvuuteen sekä itsensä johtamiseen, jotka ovat oleellisia elementtejä 

Scrumissa.  

 

Tutkimusosio perustuu seuraavaan tutkimuskysymykseen: Miten suoriutumisen 

johtaminen toteutuu Scrum-mallissa? Tutkimuskysymystä on lisäksi tarkennettu 

seuraavilla alakysymyksillä: 

1. Millaisena työntekijät ovat kokeneet suoriutumisen johtamisen Scrum-mallissa?  

2. Kuka on vastuussa suoriutumisen johtamisesta Scrum-mallissa? 

3. Edistääkö tai rajoittaako Scrum tiimin suoriutumista? 

4. Miten työntekijät kokevat sen, että suoriutumista arvioi henkilö, joka ei ole 

mukana päivittäisessä työssä? 



9 

 

Tutkimuksen kohteena on kansainvälinen teknologiateollisuuden suuryritys, joka 

työllistää Vaasassa useita satoja henkilöitä. Tutkimus kohdistuu yrityksen 

tuotekehityksen yksikköön, jossa Scrum on otettu asteittain käyttöön lähivuosien aikana. 

Scrumia on toteutettu yrityksessä pitkälti Shuterlandin ja Schwaberin (2017) teorian 

mukaisesti joitain poikkeuksia lukuun ottamatta, joihin palataan myöhemmin 

tutkimuksessa.  

 

1.2 Keskeiset käsitteet  

Suoriutumisen johtamisella tarkoitetaan jatkuvaa prosessia, jossa tunnistetaan, mitataan 

ja kehitetään yksilöiden sekä tiimien suoriutumista (Aguinis, 2014, s. 2). Suoriutumista 

arvioidaan suhteessa organisaation tavoitteisiin ja strategiaan. Suoriutumisen 

johtaminen on siis saumaton osa esihenkilötyötä. 

 

Itsensä johtaminen on prosessi, jossa työntekijät asettavat itse itselleen tavoitteita, 

seuraavat tavoitteiden täyttymistä ja palkitsevat tai rankaisevat itseään tavoitteiden 

saavuttamisen perusteella (Stewart ja muut, 2011). Itsensä johtamista on Vuoren (2021) 

mukaan rinnastettu sen ensimmäisissä määritelmissä itsekontrolliin.  

 

Itseohjautuvuudessa kyse on yksilön tai tiimin vallasta, vapaudesta ja vastuusta päättää, 

miten, milloin ja mitä tekee. Määritelmästä riippuen, valta voi rajoittua tehtävä- ja 

tiimirajojen sisälle, tai ulottua myös niiden ulkopuolelle (Stewart ja muut, 2011). 

Bäcklanderin (2019) mukaan itseohjautuvuudessa työntekijät tekevät sen, mitä heille on 

määrätty tehtäväksi, ja sen lisäksi he ymmärtävät, mitä heidän odotetaan seuraavaksi 

tekevän. He myös pystyvät luomaan itselleen uusia työtehtäviä ja keksimään ratkaisuja, 

joita on mahdollista soveltaa muihinkin tilanteisiin.  

 

Itsejohtajuus on 1990-luvulla itsensä johtamisen ja voimaannuttavan johtajuuden 

yhdistelmästä alkunsa saanut teoria (Neck & Houghton, 2006). Itsejohtajuudessa 



10 

korostuu aitous ja omien arvojen pohjalta toimiminen, minkä vuoksi myös 

merkityksellisyyden tärkeys korostuu (Bracht ja muut, 2018). 

 

Merkityksellisyydellä (sensemaking) tarkoitetaan epäselvyyden selkeyttämistä 

merkitysten luomisen avulla (Weick, 1995). Jokainen yksilö ymmärtää käskyt, kehotukset 

ja viestit eri tavoin oman ymmärryksensä ja aikaisempien kokemustensa pohjalta, mikä 

johtaa siihen, että käskyt ja kehotukset muuttuvat monimerkityksellisiksi. Weickin (1995) 

teoriassa tästä monimerkityksellisyydestä pyritään pääsemään eroon 

merkityksellistämisellä.  

 

Ketterä projektinjohtaminen on alun perin ohjelmistokehitykseen kehitetty 

työskentelytapa, jossa korostetaan jatkuvaa oppimista, itseohjautuvuutta sekä 

muutosmyönteisyyttä (Hohl ja muut, 2018). Ketterä projektinjohtaminen pohjautuu 

Beckin ja muiden vuonna 2011 julkaisemaan Agile Manifestoon, jonka perusperiaatteina 

ovat vuorovaikutuksen, yhteistyön ja muutosmyönteisyyden korostaminen.  

 

Scrum on yleisin ketterän projektinjohtamisen malli (Zavyalova ja muut, 2020). Scrumin 

ensimmäisinä kehittäjinä pidetään Takeuchia ja Nonakaa (1984) ja se perustuu ennalta 

määriteltyjen tapahtumien sykliin ja tarkkaan roolijakoon. Scrumin tavoitteena on 

mahdollistaa monimutkaisten ongelmien käsitteleminen samanaikaisesti 

korkealaatuisten tuotteiden tehokkaan ja luovan kehittämisen kanssa (Shuterland & 

Schwaber, 2017). 

 

1.3 Tutkimuksen rakenne 

Johdannossa esitellään tutkimuksen aihe ja määritellään tutkimuksen tarkoitus, 

tutkimuskysymykset ja tutkimuksen keskeiset käsitteet. Tämän jälkeen siirrytään 

kirjallisuuskatsaukseen, joka koostuu kahdesta pääluvusta; suoriutumisen johtaminen 

sekä ketterä projektinjohtaminen. Ensimmäisessä kirjallisuuskatsauksen luvussa 

määritellään, mitä tarkoitetaan esihenkilö- ja yksilölähtöisellä suoriutumisen 

johtamisella ja sen jälkeen kerrotaan niiden haasteista ja mahdollisuuksista. Toisessa 



11 

kirjallisuuskatsausluvussa määritellään ensin, mitä ketterällä projektinjohtamisella 

tarkoitetaan, millaisia ovat tehokkaat ketterät tiimit ja miten ketteriä 

projektinjohtamisen malleja sovelletaan laitteistokehityksessä, ja pureudutaan sen 

jälkeen Scrumiin, sen alkuperään, rooleihin ja tapahtumiin.  

 

Kirjallisuuskatsauksen jälkeen esitellään tutkimuksen menetelmä, tutkimusote ja -

filosofia, aineistonkeruumenetelmä, aineiston analyysimenetelmä sekä tutkittavien ja 

kohdeyrityksen kuvailu. Viidennessä pääkappaleessa esitellään tutkimuksen tulokset. 

Viimeisessä pääkappaleessa tehdään yhteenveto ja johtopäätökset 

kirjallisuuskatsauksessa käytettyjä teorioita hyödyntäen, vastataan tutkimuskysymyksiin 

sekä esitetään jatkotutkimusehdotukset. Lisäksi arvioidaan tutkimuksen rajoituksia ja 

luotettavuutta. Tutkimuksen lopussa lähteet ja liitteet. Tutkimuksen rakenne on 

kuvattuna kuviossa 1. 



12 

 

Kuvio 1. Tutkimuksen rakenne. 

 

•Aiheen esittely

•Tutkimusongelma ja -kysymykset

•Tutkimuksen rakenneJohdanto

•Esihenkilö- ja yksilölähtöinen suoriutumisen johtaminen

•Ketterä projektinjohtaminen

•Scrum Kirjallisuuskatsaus

•Tutkimusmenetelmä ja -filosofia

•Aineistonkeruumenetelmä

•Aineiston analyysimenetelmä

•Kohdeyrityksen ja haastateltavien kuvailu

Tutkimusmenetelmä

•Kerätyn aineiston tulokset

Tutkimuksen tulokset

•Tutkimuskysymyksiin vastaaminen

•Pohdinta

•Tutkimuksen reliabiliteetti ja validiteetti

•Jatkotutkimusehdotukset

Yhteenveto ja 
johtopäätökset

Lähteet ja liitteet



13 

2 Suoriutumisen johtaminen 

Tässä kappaleessa perehdytään suoriutumisen johtamisen prosessiin sekä sen hyötyihin 

ja haasteisiin esihenkilö- ja yksilölähtöisistä näkökulmista. Ensin esitellään suoriutumisen 

johtamisen prosessi, jonka jälkeen teoriaa esihenkilölähtöisestä suoriutumisen 

johtamisesta syvennetään Michiganin mallin ja AMO-mallin avulla. Yksilölähtöistä 

suoriutumisen johtamista käsitellään itsejohtajuuden, itsensä johtamisen ja 

itseohjautuvuuden viitekehysten kautta.  

 

Henkilöstöjohtamisen vaikutusta organisaation tavoitteiden saavuttamisessa on tutkittu 

laajasti (Almutawa ja muut, 2016; Brion ja muut, 2011; Jiang ja muut, 2012). 

Tutkimuksissa on havaittu, että henkilöstökäytänteillä itsellään ei varsinaisesti ole suoraa 

yheyttä organisaation suoriutumiseen, sen sijaan yhteys on välillinen ja vaikutukset 

näkyvät erilaisten muuttujien kautta. Yhteyttä tutkittaessa herää kysymys; millä 

henkilöstöjohtamisen keinoilla organisaation suoriutumiseen voidaan vaikuttaa? 

Tutkimuksissa on todettu, että henkilöstökäytänteillä on suora vaikutus siihen, miten 

työntekijät tekevät työtään, mikä puolestaan vaikuttaa koko organisaation 

suoriutumiseen (Almutawa ja muut, 2016). Henkilöstöjohtamisen ja organisaation 

suoriutumisen välinen yhteys tulisi siis käsittää yksilön kautta toimivana välillisena 

suhteena, työntekijän suoriutumisen johtamisena.  

 

2.1 Esihenkilölähtöinen suoriutumisen johtaminen 

Suoriutumisen johtaminen (performance management) on erilaisten 

henkilöstöjohtamisen käytänteiden kokonaisuus, jonka tavoitteena on kehittää 

suoriutumista yksilön ja organisaation tavoittelemaan suuntaan (Sydänmaanlakka, 2007, 

s. 75). Suoriutumisen johtamisessa on oleellista, että yksilö, tiimi ja koko organisaatio 

tiedostavat, mikä toiminnan tarkoitus on, mitkä avaintuotteet ovat, miten 

palautejärjestelmät toimivat ja mitä osaamista tarvitaan.  

 



14 

Olennaista esihenkilölähtöisessä suoriutumisen johtamisessa on mitatun faktatiedon 

yhdistäminen oppimista ja kehittymistä tukeviin johtamiskäytänteisiin (Järvinen, 2019). 

Avainasemassa on tavoitteiden riittävän selkeä asettaminen ja niiden mitattavuus 

(Kauhanen, 2015, s. 74). Tavoitteiden tulisi olla riittävän spesifejä, mitattavia, ajallisesti 

määriteltyjä, realistisia sekä tunnustettuja, jotta niistä on suoriutumisen johtamisen 

näkökulmasta eniten hyötyä. Kauhasen (2015) mukaan tehokkaimmin tavoitteet 

toimivat silloin, kun ne ovat riittävän haastavia, mutta kuitenkin realistisia ja yhdessä 

esihenkilön ja työntekijän kanssa sovittuja.  

 

Toinen olennainen osa esihenkilölähtöistä suoriutumisen johtamista on avoin 

kommunikaatio ja jatkuva palautteen antaminen (Brion ja muut, 2011). Kommunikaation 

avulla tavoitteet muuttuvat teoiksi ja aktiivisen palautteen kautta suoriutuminen 

muuttuu tehokkaammaksi ja työntekijät motivoituneemmiksi. Brionin ja muiden (2011) 

artikkelin mukaan kommunikaatio auttaa työntekijää ymmärtämään henkilökohtaisten 

tavoitteiden suhde koko organisaation tavoitteisiin, mikä lisää motivaatiota ja 

sitoutuneisuutta sekä luo työntekijälle käsityksen työn merkityksellisyydestä.  

 

Suoriutumisen johtaminen vaatii myös esihenkilöltä uudenlaisen johtamistavan 

sisäistämistä. Järvisen ja muiden (2014, luku 1) mukaan suoriutumisen johtamisessa 

esihenkilöllä on kolme ydintehtävää: vaatiminen, välittäminen ja kehittäminen. 

Vaatimisella tarkoitetaan tavoitteiden ja odotusten asettamista toiminnalle. 

Suoriutumisen johtamisessa tavoitteiden tulisi nojata yrityksen strategiaan. Järvisen ja 

muiden (2014, luku 1) mukaan välittämisellä tarkoitetaan esihenkilön ja työntekijän 

välistä vuorovaikutusta ja palautteen aktiivista antamista. Kehittäminen puolestaan 

tarkoittaa esihenkilön valmentavaa otetta, jonka tavoitteena on suoriutumisen 

kehittäminen.  

 

2.1.1 Esihenkilölähtöisen suoriutumisen johtamisen prosessi  

Suoriutumisen johtamisella tarkoitetaan jatkuvaa prosessia, jossa tunnistetaan, 

mitataan ja kehitetään yksilöiden sekä tiimien suoriutumista (Aguinis, 2014, s. 2). 



15 

Suoriutumista arvioidaan suhteessa organisaation tavoitteisiin ja strategiaan. 

Suoriutumisen johtamisen avulla yritys saa reaaliaikaista informaatiota siitä, miten 

yrityksen toiminta vastaa strategiassa määriteltyjä tavoitteita (Amaratunga & Baldry, 

2002). Suoriutumisen johtaminen on siis saumaton osa esihenkilötyötä. Suoriutumisen 

johtamisen prosessi kuvattu kuviossa 2.  

 

 

Kuvio 2. Suoriutumisen johtamisen prosessi (Cardy & Leonard, 2011, s. 4–6). 

 

Suoriutumisen johtamisen prosessissa ensimmäisenä askeleena on itse suoritus (Cardy 

& Leonard, 2011, s. 4–6). Kyseessä voi olla yksittäinen työtehtävä tai kokonaisuus, jonka 

työntekijä suorittaa. Suorituksen tulisi olla selkeästi määritelty ja työntekijällä on oltava 

käsitys siitä, mitä häneltä odotetaan (Rao, 2016, s. 2). Seuraavana askeleena on 

suorituksen tarkkailu ja sen perusteella tehty suorituksen arviointi (Cardy & Leonard, 

2011, s. 4–6). Tarkkailun on oltava huolellista eikä esihenkilön ole syytä tehdä hätiköityjä 

johtopäätöksiä. Kolmannessa askeleessa, suorituksen arvioinnissa, tulee Cardyn ja 

Leonardin (2011, s. 4–6) mukaan ottaa huomioon kaikki suoritukseen vaikuttavat seikat; 

vaikuttiko suoritukseen jokin ulkoinen tekijä? Johtuiko suorituksen tulos työntekijästä vai 

jostakin ulkoisesta tekijästä? Arviointi voi kohdistua joko suorituksen lopputulokseen tai 

keinoihin, joilla lopputulokseen päästiin (Rötkin 2012, s. 111).  

Suoritus

Suorituksen 
tarkkailu 

Suorituksen 
arviointi

Palautteen 
antaminen

Palautteen 
käsittely

Suorituksen 
kehittäminen



16 

 

Neljäs askel on palautteen antaminen, jonka tarkoituksena on välittää esihenkilön 

arvioinnin tulokset työntekijälle (Cardy & Leonard, 2011, s. 4–6). Työntekijän kannalta 

hedelmällisintä olisi antaa palautetta suorituksen lopputuloksen sijaan itse suorituksesta, 

eli toimista, joiden avulla lopputulokseen päästiin (Rötkin 2012, s. 111). Palautteen 

antamisessa mitataan esihenkilön taitoja, sillä väärällä tavalla annettu palaute voi 

vaikuttaa työntekijän motivaatioon sekä sitoutuneisuuteen negatiivisesti (Cardy & 

Leonard, 2011, s. 4–6). Talouselämän (2016) tutkimuksessa käy ilmi, että jopa 46 % 

työntekijöistä kokee, että lannistavalla tavalla annettu palaute on keskeinen syy sille, 

miksi suoriutumisen johtamista kohtaan koetaan tyytymättömyyttä. Prosessin viides 

askel, eli palautteen käsittely ja vastaanottaminen, ovat vastavuoroisesti työntekijän 

tehtävä (Cardy & Leonard, 2011, s. 4–6). Työntekijän on käsiteltävä palautteesta 

aiheutuvat tunnereaktiot ja sisäistettävä annettu palaute. Prosessin viimeisenä 

askeleena on itse suoriutumisen kehittäminen edellisten askelten avulla.  

 

Suoriutumisen mittaaminen on olennainen osa suoriutumisen johtamisen prosessia 

(Amaratunga & Baldry, 2002). Mittaamisen avulla yritys saa reaaliaikaisen kuvan 

tilanteestaan ja voi lisäksi vertailla itseään muihin yrityksiin sekä jossain määrin myös 

ennustaa suoriutumistaan tulevaisuudessa. Tyypillisiä mitattavia asioita voivat olla 

esimerkiksi tiimin suoritus, tuotteiden ja palveluiden laatu, asiakaskokemukset tai 

taloudellinen tulostaso (Järvinen ja muut, 2014, luku 1).  

 

Mittaamisessa on tärkeää, että mitataan olennaisia asioita, joiden avulla on mahdollista 

kannustaa ja motivoida työntekijöitä (Amaratunga & Baldry, 2002). Tutkimuksen mukaan, 

jotta yritys pystyy soveltamaan mittaustuloksia johtamisessaan, on yrityksessä oltava 

avointa ja tehokasta kommunikointia työntekijöiden, esihenkilöiden sekä asiakkaiden 

välillä, jotta kehitysehdotusten ilmaiseminen on mahdollisimman avointa. Lisäksi 

yritykseltä vaaditaan johtajuutta, jonka keskiössä on suoriutumisen kehittäminen ja 

vastuun ottaminen toiminnan tuloksista.  

 



17 

2.1.2 Michiganin malli 

Henkilöstövoimavarojen sykli -malli, eli yleisemmin Michiganin malli, on Devannan ja 

Tichyn vuonna 1984 kehittämä suoriutumisen johtamisen malli, jossa suoriutumisen 

ajatellaan muodostuvan henkilöstöjohtamisen eri tehtävistä (Truss ja muut, 2012, s. 85). 

Mallin keskiössä on henkilöstökäytänteiden yhtenäistäminen yrityksen strategian kanssa. 

Michiganin malli pohjautuu resurssipohjaiseen näkökulmaan, jossa yrityksen henkilöstö 

nähdään resurssina, jonka tehtävänä on tuottaa yritykselle kilpailuetua (Boxall & Purcell, 

2022, s. 95). Henkilöstöjohtamisen funktioiden tavoitteena on vaikuttaa suoriutumiseen 

suotuisasti ja ne ovat työntekijöiden valinta, arviointi, palkitseminen ja kehittäminen, 

kuten kuviossa 3 on esitetty (Truss ja muut, 2012, s. 85).  

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Kuvio 3. Michiganin malli (Devanna & Tichy, 1990). 

 

Oikein tehdyllä työntekijöiden valinnalla mahdollistetaan paras mahdollinen 

suoriutuminen tehtävänkuvan odotusten mukaisesti ja kyky toteuttaa yrityksen 

strategiaa ja missiota nyt ja tulevaisuudessa (Devanna & Tichy, 1990). Suoriutumisen 

arviointi sen sijaan luo pohjan työntekijöiden palkitsemiselle. Arvioinnin pohjalta tehty 

palkitseminen osoittaa työntekijöille organisaation suuntaviivoja ja ohjaa työntekijöitä 

kehittymään organisaation kannalta suotuisalla tavalla. Palkitsemisen avulla voidaan 

myös motivoida ja sitouttaa työntekijöitä. Suoriutumisen kehittäminen taas valmistelee 

työntekijää tuleviin työtehtäviin (Devanna & Tichy, 1990).  

 

Kehittäminen 

Arviointi 

Palkitseminen 

Valinta Suoriutuminen 



18 

Michiganin mallia on kritisoitu muun muassa sen resurssiperustaisen ja kovan 

lähestymistavan vuoksi (Truss ja muut, 2012, s. 85). Boselien ja Brewsterin (2009) 

mukaan Michiganin malli perustuu pitkälti taloudellisiin arvoihin, unohtaen inhimillisen 

näkökulman. Mallin kova lähestymistapa pitää sisällään myös keskittymisen lyhyen 

aikavälin taloudellisiin tavoitteisiin, jolloin huomio kohdistuu tuottavuuteen, myyntiin 

sekä tuottoon.  

 

2.1.3 AMO-malli 

AMO-malli on teoreettinen viitekehys, joka kuvaa henkilöstöjohtamisen ja 

suoriutumisen välistä yhteyttä (Almutawa ja muut, 2016). Teoriassa 

henkilöstöjohtamista lähestytään työntekijän osaamisen, motivaation ja 

suoriutumismahdollisuuksien kautta, joista teoria on myös saanut nimensä Ability, 

Motivation & Opportunity. Teorian taustalla on ajatus siitä, että hyvä suoriutuminen 

vaatii tiettyjä henkilöstöjohtamisen osa-alueita, jotka ovat riittävä osaaminen, 

motivaatio suoriutua hyvin sekä työympäristö, joka tarjoaa riittävästi tukea hyvään 

suoriutumiseen (Obeidat ja muut, 2016). Työntekijän hyvästä suoriutumisesta seuraa 

organisatoristen vaikutusten lisäksi työntekijän sitoutumista ja tuottavuuden kasvua.  

 

Työntekijän osaamisella AMO-mallissa viitataan perinteistä osaamista laajempaan 

ilmiöön; inhimilliseen pääomaan (Jiang ja muut, 2012). Inhimillisellä pääomalla 

tarkoitetaan kokonaisuutta, johon sisältyy työntekijän taidot, tiedot ja kyvykkyydet. 

Organisaatio voi vaikuttaa yksilön osaamiseen muun muassa kouluttamalla ja 

kehittämällä yksilöä. Motivaatiolla sen sijaan tarkoitetaan Jiangin ja muiden (2012) 

mukaan työntekijän työskentelyn suuntaa, työhön panostamisen tasoa ja työskentelyn 

kestoa. Boxallin ja Purcellin (2022, s. 181) mukaan osaaminen ja motivaatio ovat osittain 

päällekkäisiä käsitteitä AMO-mallissa, sillä motivaation ajatellaan vaikuttavan 

työntekijän valintaan käyttää tai olla käyttämättä olemassa olevaa osaamistaan. 

Työntekijän motivaatiota voidaan kasvattaa hyödyntämällä erilaisia 

henkilöstöjohtamisen käytänteitä, kuten suoriutumisen arviointia ja palkitsemista 

(Obeidat ja muut, 2016).  



19 

 

Suoriutumismahdollisuuksilla tarkoitetaan Boxallin ja Purcellin (2022, s. 181) mukaan 

työntekijän mahdollisuutta suoriutua työtehtävistään. Suoriutumismahdollisuuksiin 

sisältyy esimerkiksi toimivat työkalut, edistykselliset teknologiaratkaisut ja riittävä 

rahoitus. Suoriutumismahdollisuuksia tukevia henkilöstöjohtamisen käytänteitä ovat 

käytännön järjestelyiden lisäksi esimerkiksi suoriutumista tukeva ilmapiiri, 

työntekijöiden osallistaminen sekä informaation jakaminen ja viestintä. Kuviossa 4 on 

esitetty AMO-mallin ulottuvuudet ja niihin liitetyt henkilöstöjohtamisen käytänteet.  

 

  
 
Kuvio 4. AMO-mallin ulottuvuudet ja niihin liitetyt henkilöstöjohtamisen käytänteet (Almutawa 

ja muut, 2016; Boxall & Purcell, 2022, s. 181; Jiang ja muut, 2012; Obeidat ja muut, 
2016).  

 

Michiganin mallin tavoin, on myös AMO-mallilla rajoituksensa ja sekin on kerännyt 

kritiikkiä. Latorren ja muiden (2016) mukaan AMO-malli keskittyy liian paljon 

organisaation etuun ja työsuorituksen lopputulokseen. Lisäksi AMO-mallia on kritisoitu 

siitä, että se keskittyy liialti suoriutumista edistäviin tekijöihin, jättäen kaikki muut tekijät 

ulkopuolelle.  

 

Osaaminen

Koulutus

Kehittäminen

Motivaatio

Arviointi

Palkitseminen

Suoriutumismahdollisuus

Osallistaminen

Viestintä

Suoriutuminen



20 

2.1.4 Esihenkilölähtöisen suoriutumisen johtamisen hyödyt ja haasteet  

Suoriutumisen johtaminen lisää sitoutuneisuutta sekä tietoisuutta työntekijöissä 

(Amaratunga & Baldry, 2002). Sitoutuminen tarkoittaa aitoa halua työskennellä kohti 

yhteisiä tavoitteita ja sitoutunut työntekijä on valmis panostamaan työnsä ja itsensä 

kehittämiseen pitkällä aikavälillä (Järvinen ja muut, 2014, luku 1). Suoriutumisen 

johtamisen avulla päätökset tehdään vähemmän keskitetysti, mikä lisää työntekijöiden 

motivaatiota sekä vastuuta työskennellä yhteisiä tavoitteita kohti (Amaratunga & Baldry, 

2002).  

 

Aguinis (2014) luettelee kirjassaan pitkän listan suoriutumisen johtamisen hyötyjä, joita 

ovat edellä mainittujen lisäksi esimerkiksi työn ja organisaation tavoitteiden 

selkeytyminen, kehityksen tehostuminen, kilpailukyvyn lisääntyminen sekä 

työntekijöiden väärinkäytöksien väheneminen, sillä kiinni jäämisen riski on korkeampi. 

Lisäksi Aguinisin (2014) mukaan suoriutumisen johtamisen avulla palkitseminen 

onnistuneista suorituksista on johdonmukaisempaa ja työntekijät ovat 

motivoituneempia, sitoutuneempia sekä tehokkaampia työssään.  

 

Monien koettujen hyötyjen lisäksi suoriutumisen johtamisessa on myös monia haasteita 

ja se vaatii organisaation jokaiselta osapuolelta aktiivista panostamista ja sitoutumista 

(Aguinis & Pierce, 2008). Kommunikaatio on yksi suoriutumisen johtamisen 

sudenkuopista, sillä väärällä tavalla annettu palaute voi aiheuttaa negatiivisen 

vastareaktion, mikä todennäköisesti vähentää työntekijän sitoutuneisuutta ja 

motivaatiota (Aguinis & Pierce, 2008). Organisaatioon onkin artikkelin mukaan 

pystyttävä luomaan ilmapiiri, jossa palautteen antaminen ja vastaanottaminen ovat osa 

kulttuuria. Edellisen lisäksi, Aguinis ja Pierce (2008) mainitsevat suoriutumisen 

johtamisen yhtenä haasteena luottamuksen, mikä on hyvin tärkeää suoriutumisen 

johtamisessa. Haasteena on, miten luottamusta voidaan kohentaa takaiskun jälkeen ja 

kauanko sen uudelleen rakentaminen kestää.  

 



21 

Esihenkilöiden vakuuttavuudella on Aguinisin ja Piercen (2008) mukaan suuri vaikutus 

siihen, miten tosissaan työntekijät ottavat saamansa palautteen ja miten he siihen 

reagoivat. Haasteeksi nouseekin kysymys siitä, miten esihenkilö pystyy lisäämään 

vakuuttavuuttaan. Kommunikaatiolla on suuri vaikutus vakuuttavuuteen, ja lisäksi se 

vaikuttaa myös osapuolten asenteisiin (Aguinis & Pierce, 2008). Neufeldin ja muiden 

(2010) tutkimus osoittaa, että esihenkilöt, joilla on vahvat kommunikaatiotaidot ovat 

myös johtajina vakuuttavampia ja heidän nähtiin suoriutuvan johtajana paremmin kuin 

esihenkilöt, joilla oli heikommat kommunikaatiotaidot. Tämän vuoksi esihenkilöiden on 

tärkeää tiedostaa kommunikaatiotaitojen tärkeys ja kehittää aktiivisesti omia taitojaan. 

Huomiota tulee kiinnittää virallisen viestinnän lisäksi myös epäviralliseen viestintään 

(Vartiainen ja muut, 2004, s. 85).  

 

Rötkinin (2015) mukaan suoriutumisen johtamista tehostaisi se, että myös 

esihenkilöiden suoriutumista arvioitaisiin. Arviointi tapahtuisi esihenkilön alaisten 

suoriutumisen kautta, sillä se mittaisi esihenkilön taitoja yksinkertaistaa ja selkeyttää 

yrityksen strategiaa ja tavoitteita työntekijöille. Esihenkilön onnistumisen mittareina 

toimivat muun muassa henkilöstön tunne työn merkityksellisyydestä, työntekijöiden 

tietoisuus tavoitteista ja siitä, mitä niiden saavuttaminen vaatii sekä heidän 

kehityshalukkuutensa ja motivaatio (Järvinen ja muut, 2014, luku 1). Lisäksi Järvisen ja 

muiden (2014, luku 1) mukaan esihenkilön onnistumista kuvaa yksilöiden ja tiimien oma-

aloitteisuus, kyky ratkoa ongelmia ja esittää kehitysehdotuksia. 

 

2.2 Itsejohtajuus, itsensä johtaminen ja itseohjautuvuus 

Itsejohtajuus, itsensä johtaminen ja itseohjautuvuus ovat keskenään lähekkäisiä ja 

osittain päällekkäisiä käsitteitä. Itsejohtajuudessa on kyse toimimisesta sisäisten arvojen 

ja merkitysten mukaisesti (Neck & Houghton, 2006). Itsensä johtaminen taas on 

epämiellyttävien tehtävien tekemistä, jos niistä on pitkällä tähtäimellä hyötyä Manzin ja 

Simsin (1980) määritelmän mukaan. Sydänmaanlakka (2917, s. 33) taas määrittelee 

itsensä johtamisen itseen kohdistuvana vaikuttamis- ja oppimisprosessina. 



22 

Itseohjautuvuus, sen sijaan on vastuun, vallan ja vapauden uudenlaista jakautumista 

(Vuori, 2021).  

 

Itsensä johtamisessa ja itsejohtajuudessa oleellista on se, miten työntekijä suoriutuu 

tehtävistä, jotka eivät luonnostaan ole kiinnostavia tai motivoivia (Vuori, 2021). Itsensä 

johtamisen ja itsejohtajuuden erona on se, että itsensä johtamisessa toimintatavat ja 

mittarit ovat ulkoisesti määritelty. Itsejohtajuudessa työntekijä vastaa itse tavoitteiden 

asettamisesta ja tavoista saavuttaa ne (Bracht ja muut, 2018). Itseohjautuvuus sen sijaan 

on edellisiä laajempi käsite, joka määrittelee, miten paljon valtaa, vastuuta ja vapautta 

tiimi tai yksilö voi saada (Vuori, 2021).  

 

2.2.1 Itsejohtajuus 

Itsejohtajuus on 1990-luvulla itsensä johtamisen ja voimaannuttavan johtajuuden 

yhdistelmästä alkunsa saanut teoria (Neck & Houghton, 2006). Bracht ja muut (2018) 

määrittelevät itsejohtajuuden kolmen näkökulman kautta. Ensimmäinen näkökulma on 

sisäinen yrittäjyys, jossa työntekijän toiminnan tavoitteena on hyödyttää organisaatiota. 

Halu hyödyttää organisaatiota kumpuaa työntekijän merkityksellisyyden tunteesta (Neck 

& Houghton, 2006). Toinen näkökulma on aitous ja arvojen pohjalta toimiminen (Bracht 

ja muut, 2018). Artikkelin mukaan itsejohtajuudessa työntekijän arvot eivät toimi 

tavoitteena, vaan kaiken toiminnan perustana. Itsejohtajuutta toteuttavan työntekijän 

toiminta on linjassa hänen arvojensa kanssa ja hän pyrkii välttämään arvojen vastaista 

toimintaa. Brachtin ja muiden (2018) määritelmän mukaan itsejohtajuuden kolmas 

näkökulma on itsejohtajuuden kulttuurin luominen ja sen salliminen. Itsejohtajuus on 

nähtävä koko organisaation laajuisena ilmiönä ja kaikille on sallittava mahdollisuus 

itsejohtajuuteen. Tämä tarkoittaa, että esihenkilön rooli muuttuu johtajasta 

mahdollistajaksi.  

 

Neckin ja Houghtonin (2006) mukaan itsejohtajuuteen liittyy myös itsetarkastelua, 

henkilökohtaisten tavoitteiden asettamista, itsensä palkitsemista sekä itsensä 

rankaisemista. Itsensä palkitseminen voi tarkoittaa itsensä onnittelemista onnistuneesta 



23 

suorituksesta, tai saavutuksen juhlistamista esimerkiksi lomamatkalla tai muulla 

konkreettisella keinolla. Itsensä rankaisemisen tai itsensä oikaisemisen tulisi tapahtua 

positiivisella ja rakentavalla tavalla, sillä liiallinen itsekritiikki voi johtaa suoriutumisen 

välttelyyn (Neck ja Houghton, 2006).  

 

Itsejohtajuudessa aitous ja omien arvojen pohjalta toimiminen korostuu, minkä vuoksi 

myös merkityksellisyyden tärkeys korostuu (Bracht ja muut, 2018). Esimerkiksi 

muutosten läpivieminen itsejohtajuutta toteuttavassa tiimissä on mahdotonta ilman 

merkityksellistämistä, sillä itsejohtajuudessa tekojen motivaattoreina toimivat sisäiset 

arvot ulkoisen paineen sijaan.  

 

Merkityksellistämisellä (sensemaking) tarkoitetaan toimintaa, jonka avulla 

prosessoidaan epäselviä tilanteita (Weick, 1995). Teoriassa keskeistä on ajatus siitä, että 

organisaatiot ovat olemassa tietoympäristöissä (information environment), jotka ovat 

organisaation jäsenten luomia. Tietoympäristö ei ole objektiivinen, vaan jokainen 

organisaation jäsen luo oman tietoympäristönsä oman ymmärryksensä ja aikaisempien 

kokemustensa pohjalta, mikä johtaa siihen, että käskyt ja kehotukset muuttuvat 

monimerkityksellisiksi. Weickin (1995) teoriassa tästä monimerkityksellisyydestä 

pyritään pääsemään eroon merkityksellistämisen avulla.  

 

Merkityksellistämisen prosessi on luonteeltaan sosiaalinen ja jatkuva (Weick, 1995). Se 

tapahtuu vuorovaikutuksessa organisaation muiden toimijoiden kanssa, ja sillä ei ole 

alkua tai loppua, sillä ihmiset yrittävät jatkuvasti ymmärtää ja hahmottaa, mitä ympärillä 

tapahtuu. Merkityksellistämistä voidaan yksinkertaistetusti kuvata kolmen vaiheen 

avulla: 

1. Havahtuminen uuteen asiaan tai ilmiöön 

2. Ilmiön tulkitseminen aikaisempien kokemusten valossa 

3. Toiminta uudistuu (uusia merkityksiä syntyy) tai toiminta ei uudistu (uusia 

merkityksiä ei synny).  

 



24 

2.2.2 Itseohjautuvuus  

Itseohjautuvuus on vaihtoehtoinen ja moderni tapa organisoitua (Vuori, 2021). Siinä 

vapaus, vastuu ja valta jakautuu uudenlaisella tavalla. Bäcklanderin (2019) mukaan 

itseohjautuvuudessa työntekijät tekevät sen, mitä heille on määrätty tehtäväksi, ja sen 

lisäksi he ymmärtävät, mitä heidän odotetaan seuraavaksi tekevän. He myös pystyvät 

luomaan itselleen uusia työtehtäviä ja keksimään ratkaisuja, joita on mahdollista 

soveltaa muihinkin tilanteisiin.  

 

Vuori (2021) määrittelee tutkimuksessaan neljä erilaista tapaa määritellä 

itseohjautuvuuden käsite. Ensimmäisen määritelmän mukaan itseohjautuvuudella 

tarkoitetaan työn autonomiaa, eli työntekijällä on mahdollisuus vaikuttaa, miten ja 

milloin hän hoitaa omat työtehtävänsä. Työntekijä itse tuntee parhaiten oman työnsä ja 

hän pystyy oma-aloitteisesti kehittämään työtapoja (Stewart ja muut, 2011). Työntekijä 

myös tietää, milloin ja kenelle hänen täytyy viestiä ja raportoida työn etenemisestä tai 

etenemättömyydestä. Tämä määritelmä itseohjautuvuudesta edellyttää psykologista 

turvallisuutta ja luottamusta esihenkilön ja työntekijän välillä (Deci & Ryan, 2000).  

 

Vuoren (2021) tutkimuksessa toinen määritelmä itseohjautuvuudelle on ensimmäistä 

määritelmää laajempi. Toisen määritelmän mukaan itseohjautuvuus tarkoittaa sitä, että 

työntekijä voi itse päättää, miten ja milloin tekee ja sen lisäksi myös mitä tekee. 

Määritelmän mukaan työntekijä tietää itse, mitä hänen pitää tehdä ja hän tietää myös 

olevansa vastuussa lopputuloksesta. Määritelmän mukaisessa itseohjautuvuudessa 

työntekijä toimii tehtävärajojensa puitteissa. Esihenkilön tehtävänä on edellä 

mainittujen rajojen asettaminen sekä tavoitteiden kirkastaminen (Vuori, 2021).  

 

Kolmas määritelmä Vuoren tutkimuksessa (2021) kuvaa itseohjautuvuutta tiimityönä. 

Määritelmän mukaan tiimillä on vapaus päättää, miten he työnsä hoitavat ja organisoivat 

tiimirajojen sisällä. Tiimi on autonominen ja tiiminjäsenet ovat keskenään tasavertaisia. 

Esihenkilön tehtävä on hoitaa tiimien välisiä asioita.  

 



25 

Neljännessä määritelmässä itseohjautuvuus nähdään joukko-ohjautuvuutena (Vuori, 

2021). Erona edellisiin vaiheisiin on, että työntekijät ovat oma-aloitteellisia omien tiimi- 

ja tehtävärajojen yli. Itseohjautuvuus tähtää koko organisaation kehittämiseen ja vaatii 

työntekijöiltä laajaa ymmärrystä yrityksen tilasta ja liiketoimintaympäristöstä. 

Määritelmän mukaisessa itseohjautuvuudessa esihenkilön tehtävänä on sanoittaa 

yrityksen visiota (Vuori, 2021).  

 

Stewartin ja muiden (2011) tutkimuksen mukaan itseohjautuvuus sopii erityisen hyvin 

luovuutta ja sopeutumista vaativiin tehtäviin. Toisaalta itseohjautuvuus voi olla jopa 

haitallista rutiininomaisia tehtäviä suorittaville tiimeille, sillä seurauksena voi olla työn 

välttelemistä.  

 

2.2.3 Itsensä johtaminen 

Itsensä johtaminen on itseen kohdistuva vaikuttamis- ja oppimisprosessi 

(Sydänmaanlakka, 2017, s.33). Itsensä johtamista on myös aikaisemmin käytetty 

synonyymina työntekijän itsekontrollille (Vuori, 2021). Manz ja Sims (1980) määrittelevät 

itsensä johtamisen toimintana, jossa työntekijä valitsee lyhyellä aikavälillä vähemmän 

mieluisan työtehtävän, saavuttaakseen pitkän aikavälin tavoitteensa. Kaikki harjoittavat 

itsensä johtamista eri elämän osa-alueilla tiedostamatta. Tyypillisesti itsensä johtaminen 

koostuu tavoitteiden asettamisesta, tavoitteiden saavuttamisen arvioimisesta ja itsensä 

rankaisemisesta tai palkitsemisesta. Tavoitteet asetetaan aikaisempien kokemusten, 

muiden suoriutumisen ja sosiaalisten normien perusteella (Manz & Sims, 1980).  

 

Neckin ja Houghtonin (2006) mukaan yksi tehokas itsensä johtamisen keino on ulkoisten 

vihjeiden käyttäminen. Tällaisia ulkoisia vihjeitä voivat olla esimerkiksi muistilaput tai 

tietokoneen taustakuva. Ulkoisten vihjeiden ei tarvitse olla konkreettisiin tehtäviin 

liittyviä, vaan ne voivat myös muistuttaa positiivisesta ja periksiantamattomasta 

asenteesta (Neck ja Houghton, 2006).  

 



26 

Esihenkilön on tärkeää toimia itsensä johtamisen mahdollistajana ja johtaa itsensä 

johtamista omalla esimerkillään (Manz & Sims, 1980). Artikkelin mukaan myös 

johdattelevien kysymysten käyttäminen voi kannustaa työntekijöitä itsensä johtamiseen.  

 



27 

3 Ketterä projektinjohtaminen  

Ketterä projektinjohtaminen on alun perin ohjelmistokehitykseen tarkoitettu 

projektinjohtamisen malli (Hohl ja muut, 2018). Vuonna 2001 julkaistu Agile Manifesto 

muovasi ja antoi suuntaviivat ketterälle projektinjohtamiselle. Sen jälkeen on kehitetty 

useita erityisiä projektinjohtamisen prosesseja, kuten Scrum ja Kanban. Beckin ja muiden 

(2001) julkaisema Agile Manifesto sisältää neljä perusperiaatetta, joiden mukaan 

arvostetaan:  

1. Yksilöitä ja vuorovaikutusta enemmän kuin prosesseja ja työkaluja 

2. Toimivaa ohjelmistoa enemmän kuin täydellistä dokumentointia 

3. Yhteistyötä asiakkaan kanssa enemmän kuin sopimusneuvotteluita  

4. Muutokseen reagoimista enemmän kuin suunnitelmassa pitäytymistä.  

 

Lyhyesti, ketterä projektinjohtaminen voidaan siis määritellä valmiudeksi ja 

halukkuudeksi tehdä muutoksia ja oppia ja kehittyä muutoksien myötä (Conboy, 2009). 

Lapin ja muiden (2018) mukaan ketterän projektityöskentelyn yksi perusperiaate on 

tiimien itse- ja ryhmäohjautuvuus ja ketterää projektityöskentelyä tukee parhaiten 

laajan vapauden ja valtuutuksen antaminen projektitiimeille.  

 

Perinteisen ja ketterän projektinjohtamisen yksi keskeisimmistä eroista on, että 

perinteisessä mallissa kehitettävä tuote suunnitellaan harkitusti ja se nähdään vain 

projektin lopputuloksena (Dybå & Dingsøyr, 2008). Asiakaspalaute ei välttämättä aiheuta 

toimenpiteitä, sillä tuotteen uudelleenkehittäminen olisi kallista ja aikaa vievää. Muita 

perinteisen ja ketterän projektinjohtamisen eroja on kuvattu taulukossa 1.   

 

 

 

 

 



28 

Taulukko 1. Perinteisen ja ketterän projektinjohtamisen eroja (Dybå & Dingsøyr, 2008). 

 Perinteinen 

projektinjohtaminen 

Ketterä 

projektinjohtaminen 

Perusoletus Kehitettävien tuotteiden 

ominaisuudet ovat 

odotuksenmukaiset ja ne 

voidaan kehittää 

huolellisen suunnittelun 

avulla.  

Korkealaatuista 

tuotekehitystä voidaan 

tehdä kehittyneissä 

tiimeissä käyttäen 

jatkuvan oppimisen ja 

kehittymisen prosesseja.  

Kontrolli Prosessikeskeinen  Ihmiskeskeinen 

Johtamistyyli Käskeminen ja 

kontrolloiminen 

Valmentaminen ja 

yhteistyö 

Tiedon tulkinta Yksitulkintainen  Monitulkintainen  

Kommunikaatio  Virallinen  Epävirallinen  

Asiakkaan rooli Tärkeä Kriittinen  

Projektin eteneminen Ohjautuu tehtävien 

mukaan 

Ohjautuu tuotteen 

ominaisuuksien mukaan 

Ihanteellinen 

organisaatiorakenne 

Hierarkkinen ja virallinen Matala ja joustava 

 
Toisaalta perinteisellä ja ketterällä projektinjohtamisella on myös monia yhteisiä piirteitä. 

Lapin ja muiden (2018) mukaan esimerkiksi budjetointi, sopimusten sisällöt ja 

kehitystiimiläisten aktiivinen osallistaminen ovat yhteisiä sekä perinteiselle että 

ketterälle projektinjohtamiselle.  

 

Ketterien menetelmien etuna on, että ne kannustavat laajaan yhteistyöhön, 

kommunikaatioon ja oppimiseen (Punkka, 2016). Ketterän projektinjohtamisen etuina 

on myös nopea iteraatiosykli, asiakkaiden ja työntekijöiden korkea sitoutuneisuus, 

tuottavuus, joustavuus, läpinäkyvyys, muutosketteryys sekä tuotteiden korkea laatu 

(Santos & de Carvalho, 2022).  

 

Ketterässä projektinjohtamisessa koulutus ja kehittäminen tapahtuvat pitkälti 

epävirallisesti ja tiimijohtoisesti (Zavyalova ja muut, 2020). Ketterissä projekteissa 

työntekijät soveltavat osaamistaan laajasti ja jakavat tietojaan muille, ja siten oppivat 

tekemällä. Ketterässä projektinjohtamisessa myös rekrytointiprosessit ovat 



29 

vapaamuotoisempia ja usein projektitiimin jäsenet osallistuvat uuden jäsenen valintaan 

(Zavyalova ja muut, 2020). Kulttuurillinen yhteensopivuus ja pehmeät taidot korostuvat 

rekrytoinneissa.  

 

Ketterää projektinjohtamista harjoittaville yrityksille tyypillistä on matala 

organisaatiorakenne (Zavyalova ja muut, 2020). Tämä tarkoittaa artikkelin mukaan sitä, 

että urakehitys on usein horisontaalista, eli työntekijät voivat siirtyä yrityksessä 

projektista toiseen saadakseen lisää vastuuta. Zavyalovan ja muiden (2020) mukaan 

usein ainoa vertikaalinen etenemismahdollisuus on siirtyminen ylimpään johtoon.  

 

Ketterällä projektinjohtamisella on myös rajoituksensa. Conboy (2009) nostaa 

artikkelissaan esiin neljä ongelmakohtaa; selkeyden, perinteiden, nuukuuden sekä 

teoriaan perustuvan yhteisymmärryksen puute. Edellisten lisäksi, Agrawal ja muut (2016) 

lisäävät, että muun muassa pitkän tähtäimen suunnittelemisen haasteellisuus, 

dokumentaation puutteellisuus, palaverien suuri määrä sekä ennalta-arvaamattomuus 

ovat ketterän projektinjohtamisen heikkouksia.  

 

3.1 Ketterän tiimin ominaisuudet 

Strode ja muut (2022) ovat tutkimuksessaan määritelleet ATEM-mallin (Agile Teamwork 

Effectiveness Model), jossa eritellään ketterän ohjelmistokehitystiimin ominaisuuksia, 

jotka johtavat tehokkuuteen. ATEM-malli on mukaelma Salasin ja muiden (2005) 

aikaisemmin luomasta Big Five mallista. Mallin mukaan ketterä tiimi on tehokas silloin, 

kun tiimissä ilmenee jaettua johtajuutta, vertaispalautetta, päällekkäisyyttä, 

sopeutumista ja tiimiorientoitumista. Edellisten lisäksi, tehokkaan tiimityöskentelyn 

perusedellytyksinä on jaettu ajatusmaailma, molemminpuolinen luottamus sekä 

kommunikaatio. Malli voi ohjata tiimin toimintaa ja sen avulla on mahdollista arvioida ja 

ennustaa, onko ketterä tiimi tehokas, sillä mitä useampi ominaisuus tiimissä täyttyy, sitä 

tehokkaampi se on. ATEM-malli esitetty alla kuviossa 5.  

 

 



30 

 

 

 

 

 

 

 

 

Kuvio 5. ATEM-malli (Strode ja muut, 2022).  

 

Tehokkaan ketterän tiimityön edellytyksiä on kolme; jaettu ajatusmaailma, 

molemminpuolinen luottamus sekä kommunikaatio. Jaetulla ajatusmaailmalla 

tarkoitetaan yhteisymmärrystä työn tavoitteista, tehtävistä, tuotteista ja prosesseista 

(Strode ja muut 2022). Molemminpuolisella luottamuksella sen sijaan tarkoitetaan 

tiedon jakamista, virheiden myöntämistä, palautteen vastaanottamista ja kannustavan 

ilmapiirin ylläpitämistä. Kommunikaatiolla taas tarkoitetaan edistyksen seuraamista ja 

vapaamuotoiseen kommunikaatioon kannustamista.  

 

Tehokkaan ketterän tiimin ominaisuuksia sen sijaan on viisi; jaettu johtajuus, 

vertaispalaute, päällekkäisyys, sopeutuminen ja tiimiorientoituminen (Strode ja muut, 

2022). Jaetun johtamisen kokonaisuus on laaja ja siihen sisältyy muun muassa 

ongelmienratkaisun mahdollistaminen, yhteisten tavoitteiden ja työskentelytapojen 

määritteleminen, yhteistyöhön pyrkiminen ja tiimiin vaikuttavan tiedon jakaminen 

(Strode ja muut, 2022). Vertaispalautteella tarkoitetaan tiimiläisten virheiden 

tunnistamista ja yksilön kehittymistä tukevan palautteen antamista. Päällekkäisyydellä 

sen sijaan tarkoitetaan pyrkimystä jakaa työkuorma tasaisesti päällekkäisiä 

osaamisalueita hyödyntäen ja ylityöllistetyiden tiimiläisten tehtävien siirtämistä 

alityöllistetyille tiimiläisille. Sopeutumiseen taas sisältyy muutoksiin reagoiminen, 

pyrkimys jatkuvaan kehittymiseen ja muutosvalppaus. Viimeinen ominaisuus, 

Jaettu 

johtajuus 

Vertais-

palaute 

Päällek-

käisyys 

Sopeutu-

minen 

Tiimi-

orientoituminen 

Jaettu 

ajatusmaailma 

Molemminpuolinen 

luottamus 
Kommunikaatio 



31 

tiimiorientoituminen, pitää sisällään tiimiläisten ehdotusten huomioimisen 

päätöksentekotilanteissa sekä tiimin yhteen hitsautumisen.  

 

3.2 Ketterät menetelmät laitteistojen kehityksessä 

Ketterät projektinjohtamisen menetelmät on alun perin kehitetty ohjelmistokehitystä 

varten (Hohl ja muut, 2018). Ketteriä menetelmiä käytetään kuitenkin enenevissä määrin 

myös laitteistojen (hardware), eli fyysisten laitteiden, kehityksessä ja tutkimuksissa on 

havaittu ketterien menetelmien edut myös laitteistojen kehityksessä (Cooper & Sommer, 

2016). Punkan (2016) mukaan ketterät menetelmät yhdessä kehittyneiden 

teknologioiden kanssa lisäävät laitteistokehityksen joustavuutta, vaikka 

laitteistokehittäminen ei koskaan tule olemaan yhtä joustavaa kuin 

ohjelmistokehittäminen. Punkan (2016) mukaan ketterien menetelmien soveltaminen 

laitteistokehittämiseen on sujuvampaa, jos ketteriä menetelmiä sovelletaan yrityksessä 

ennestään ohjelmistokehityksessä, mutta se vaatii silti laajan organisatorisen tuen 

onnistuakseen.  

 

Cooperin ja Sommerin (2016) mukaan ketterät menetelmät lisäävät huomattavasti 

laitteistokehityksen tuottavuutta verrattuna perinteisiin menetelmiin. Tuottavuuden 

kasvu selittyy pitkälti lisääntyneellä kommunikaatiolla. Myös Punkka (2016) korostaa 

tutkimuksessaan ketterien menetelmien oppimista, kommunikaatiota ja yhteistyötä 

lisäävää vaikutusta. Tarbuttonin (2019) mukaan ketterät menetelmät 

laitteistokehityksessä vähentävät byrokratiaa ja kuluja ja selkeyttävät, mitä kehittäjiltä 

odotetaan, mikä johtaa kohonneeseen tehokuutteen.  

 

Ketteriä menetelmiä sovellettaessa laitteistokehityksessä, korostuu prototyyppien, eli 

koekappaleiden merkitys (Cooper & Sommer, 2016). Perinteisessä mallissa 

koekappaleita on luotu vasta projektin myöhäisissä vaiheissa, kun ketterässä mallissa 

koekappaleita pyritään luomaan mahdollisimman aikaisessa vaiheessa ja niitä pyritään 

käyttämään oppimisen ja kokeilun välineenä pelkän valmiin designin validoinnin sijaan.   

 



32 

3.3 Scrum-malli 

Scrum mielletään usein akateemisessa kirjallisuudessa yleisimmäksi ketteräksi 

projektinjohtamisen työkaluksi (Stoica ja muut, 2013; Zavyalova ja muut, 2020). Scrumin 

ensimmäisen version kehittäjinä pidetään Takeuchia ja Nonakaa. He vuonna 1984 

julkaistussa artikkelissa käyttävät Scrum-termiä kuvaillakseen rugbyn pelitaktiikkaa, 

jonka pohjalta he sitten kehittivät uudenlaisen kuusivaiheisen kehittämisprosessin. 

Prosessin vaiheet ovat: 

1. Sisäänrakennettu epävakaus 

2. Itseohjautuvat projektitiimit 

3. Päällekkäiset kehitysvaiheet 

4. Monioppiminen 

5. Hienovarainen kontrollointi 

6. Organisaation laajuinen oppiminen (Takeuchi & Nonaka, 1984).  

 

Nykyiseen muotoonsa Scrum-mallin ovat muovanneet Shuterland ja Schwaber vuonna 

2017. Teoksessaan he määrittelevät Scrumin viitekehykseksi, jonka puitteissa työntekijät 

voivat käsitellä monimutkaisia ongelmia ja samanaikaisesti kehittää korkealaatuisia 

tuotteita tehokkaasti ja luovasti. Laajempaan määritelmään lisätään myös vaatimukset 

läpinäkyvyydestä, tarkastelusta ja sopeutumisesta (Shuterland & Schwaber, 2017) 

 

Scrum-mallissa oleellisia ovat erilaiset roolit ja aikataulutetut työskentelyjaksot (Stoica 

ja muut, 2013). Scrum on toistuva prosessi, jonka tarkoituksena on antaa 

tuotteenkehittäjille rauha keskittyä omaan työhönsä ilman häiriötekijöitä. Scrum 

perustuu Stoican ja muiden (2013) mukaan kahteen elementtiin; ryhmäohjautuvuuteen 

ja sopeutumiseen. Ryhmäohjautuvuudella tarkoitetaan sitä, että projektilla on jokin 

tavoite, mutta tiimi saa itse päättää, miten työskentelee saavuttaakseen tavoitteen. 

Sopeutumisella sen sijaan tarkoitetaan myönteistä ja oppimishaluista suhtautumista 

muutoksia kohtaan. Azanhan ja muiden (2017) mukaan yksi Scrumin vahvuuksista on se, 

että kehitystiimi sitoutuu vahvasti projektiin päästessään osallistumaan 

suunnitteluprosessiin. Artikkelissa lisätään, että Scrumissa suunnitteleminen on 



33 

tärkeämpää kuin itse suunnitelma, sillä suunniteltaessa minimoidaan riskejä ja etsitään 

tehokkainta mahdollista toimintatapaa.  

 

Scrum on luonteeltaan itseään kehittävä ja lyhyen tähtäimen tavoitteisiin keskittyvä malli 

(Pries & Quigley, 2010, s. 32). Itseään kehittävyydellä tarkoitetaan sitä, että mallin monet 

tapahtumat tarjoavat mahdollisuuden ongelmien esiin nostamiselle, palautteen 

antamiselle ja vastaanottamiselle ja siten kehittymiselle päivittäisellä tasolla. 

Tapahtumien tarkoituksena on pitää prosessin kaikki osapuolet tietoisina nykytilasta ja 

valmiudessa tekemään nopeita muutoksia, jos käy ilmi, että jokin toimintatapa 

osoittautuu epäsopivaksi.  

 

Lyhyen tähtäimen tavoitteisiin keskittymisellä sen sijaan tarkoitetaan sitä, että 

työskentely tapahtuu 1–4 viikon työskentelyjaksoissa, eli sprinteissä, joiden aikana 

kehitystiimillä on mahdollisuus keskittyä täysin kyseisen jakson tavoitteisiin 

huolehtimatta muusta (Measey ja muut, 2015, s. 137). Kun yksi työskentelyjakso on 

saatu päätökseen, siirrytään seuraavaan ja keskitytään jälleen uusiin tavoitteisiin (Pries 

& Quigley, 2010, s. 32). Tällä resurssien fokusoinnilla ja lyhyen tähtäimen tavoitteiden 

asettamisella on mahdollista säästää resursseja, aikaa ja rahaa.  

 

Scrumissa tehtävät järjestellään tuotteen kehitysjonoon (backlog) (Cubric, 2013). 

Tuotteen kehitysjonolla tarkoitetaan tuotteenomistajan luomaa listausta kehitettävän 

tuotteen vaatimuksille. Tuotteen kehitysjono muuttuu projektin edetessä asiakkaan 

tarpeiden ja vaatimusten muuttuessa (Measey ja muut, 2015, s. 136). Jokainen 

kehitysjakso, eli sprintti alkaa suunnittelupalaverilla, jossa päätetään, mitä ja miten 

seuraavan 1–4 viikon sprintin aikana tehdään (Cubric, 2013). Sprintin aikana pidetään 

päiväpalavereita, joissa keskustellaan projektin etenemisestä ja mahdollisista esteistä. 

Jokainen sprintti päättyy sprinttikatselmukseen, jossa tuotteen omistaja antaa 

palautetta päättyneen sprintin lopputuloksista (Cubric, 2013).  Scrum-mallissa on 

määritelty, mikä rooli on vastuussa mistäkin prosessin vaiheesta ja tapahtumasta. 

Seuraavissa kappaleissa perehdytään tarkemmin Scrumin rooleihin ja tapahtumiin.  



34 

 

3.3.1 Scrum-roolit  

Scrum-mallissa tehtäväroolit ovat selkeästi määritelty ja jokaisella Scrum-tiimin jäsenellä 

on omat vastuualueensa (Cubric, 2013). Päärooleja on kolme: Scrum master, 

tuotteenomistaja ja kehitystiimi. Roolien tarkoituksena on selkeyttää tehtävienjakoa ja 

mahdollistaa suunnittelijoiden keskeytyksetön ja häiriötön työ.  

 

Scrum masterin tehtävänä on huolehtia, että kehitystiimillä on parhaat mahdolliset 

edellytykset työn tekemiseen häiriöittä ja ilman ulkoista paineistusta (Cubric, 2013; 

Kettunen, 2009). Scrum master ohjaa ja motivoi kehitystiimiä valmentavalla otteella ja 

huolehtii siitä, että kaikki tiimin jäsenet työskentelevät Scrum-mallin mukaisesti 

(Kettunen, 2009). Scrum master on myös vastuussa projektin etenemisestä aikataulun ja 

suunnitelmanmukaisesti (Azanha ja muut, 2017). Scrum master järjestää ja avaa 

keskustelun sprintin retrospektiiveissä ja päiväpalavereissa. 

 

Tuotteenomistajan (product owner, PO) vastuulla on maksimoida kehitettävän tuotteen 

ja kehitystiimin työn arvo (Azanha ja muut, 2017). Tuotteenomistaja vastaa myös 

kommunikaatiosta asiakkaan kanssa sekä asiakkaan tarpeiden ja palautteiden 

kommunikoimisesta Scrum-tiimille (Kettunen, 2009). Tehtäviin kuuluu myös 

kehitysjonon hallinta yhdessä Scrum-tiimin kanssa (Lárusdóttir ja muut, 2014). 

Tuotteenomistaja on yleensä yksittäinen henkilö, jolla on hyvä tuntemus kehitettävän 

tuotteen liiketoiminnasta. Usein Scrum-tiimissä yhdessä tuotteenomistajan kanssa 

työskentelee myös tekninen tuotteenomistaja (technical product owner, TPO), jonka 

tehtävänä on työskennellä tuotteenomistajan kanssa tasavertaisena työparina, 

keskittyen syvällisempää teknistä osaamista vaativiin tehtäviin (Sverrisdottir ja muut, 

2014).  

 

Kehitystiimi koostuu yleensä 3–9 asiantuntijasta, joiden vastuulla on tuotteen 

kehittäminen sprintin tavoitteiden mukaisesti (Azanha ja muut, 2017). Kehitystiimi on 

itseohjautuva, eli he saavat itse järjestellä työnsä ja valita tehtävänsä tuotteen 

https://tritonia.finna.fi/uva/Primo/Search?lookfor=L%C3%A1rusd%C3%B3ttir%2C+Marta&type=Author&


35 

kehitysjonosta (Kettunen, 2009; Lárusdóttir ja muut, 2014). Kehitystiimin vastuulla on 

myös tiimin toiminnan optimointi ja jatkuvan kehittymisen ja oppimisen tavoittelu. 

Vastuualueet on esitetty taulukossa kaksi.  

 

Taulukko 2. Scrumin roolit ja vastuut (Azanha ja muut, 2017; Cubric, 2013; Kettunen, 2009; 
Lárusdóttir ja muut, 2014). 

Rooli Tuotteenomistaja & 

Tekninen 

tuotteenomistaja 

Scrum Master Kehitystiimi 

Vastuu • Määrittelee työn 

prioriteetit 

• Kommunikoi 

sidosryhmien 

kanssa 

• Kommunikoi 

asiakkaan toiveet 

• Vastuussa 

tuotteen ja 

kehitystiimin 

arvon 

maksimoinnista 

• Kehitystiimin 

palveleva 

johtaja 

• Valmentaa ja 

huolehtii, että 

tiimissä 

sovelletaan 

Scrumin 

periaatteita 

• Auttaa tiimiä 

poistamaan 

työskentelyn 

esteitä 

• Korkealaatuisten 

tuotteiden 

kehittäminen 

• Itseohjautuvuus  

• Valtuutettu 

tekemään työn 

tekemistä 

koskevat 

päätökset 

 

3.3.2 Scrum-tapahtumat  

Kuten Scrumin roolit, myös tapahtumat ovat ennalta määriteltyjä ja ne seuraavat aina 

samaa kaavaa (Paasivaara ja muut, 2008). Tapahtumia on viisi: sprintti, sprintin 

suunnittelupalaveri, päiväpalaveri, sprinttikatselmus, sprintin retrospektiivi. 

 

Sprintti on 1–4 viikkoa kestävä jakso, jonka aikana kehitystiimi työskentelee sprintin 

tavoitteita kohti (Lárusdóttir ja muut, 2014). Ennen sprinttiä järjestetään sprintin 

suunnittelupalaveri, jossa määritellään tavoitteet seuraavalle työskentelyjaksolle 

(Azanha ja muut, 2017). Scrumin periaatteiden mukaan, sprintin tavoitteet eivät saa 

muuttua kesken sprintin, sillä se häiritsee kehitystiimin työskentelyä (Measey ja muut, 

2015, s. 137). Sprintin aikana tiimiläiset osallistuvat päivittäisiin päiväpalavereihin, joiden 

https://tritonia.finna.fi/uva/Primo/Search?lookfor=L%C3%A1rusd%C3%B3ttir%2C+Marta&type=Author&
https://tritonia.finna.fi/uva/Primo/Search?lookfor=L%C3%A1rusd%C3%B3ttir%2C+Marta&type=Author&
https://tritonia.finna.fi/uva/Primo/Search?lookfor=L%C3%A1rusd%C3%B3ttir%2C+Marta&type=Author&


36 

tarkoituksena on synkronoida tiimin työskentelyä (Azanha ja muut, 2017). Sprintin 

jälkeen järjestetään sprinttikatselmus ja sprintin retrospektiivi, joissa käydään läpi 

sprintin aikaista suoriutumista eri näkökulmista.  

 

Sprinttimuotoisen työskentelyn etuna on, että se mahdollistaa suunnittelijoiden 

keskittymisen työskentelyjakson tavoitteisiin, kun tavoitteet on selkeästi määritelty ja 

työskentelylle annetaan häiriötön tilaisuus. Lisäksi Scrumin yksi perusperiaate on jatkuva 

oppiminen, jota sprinttimuotoinen työskentely tukee, sillä työntekijät sekä antavat että 

vastaanottavat jatkuvasti palautetta. Sprinttimuotoinen työskentely tukee myös 

läpinäkyvyyden periaatetta ja sen avulla on mahdollista tarttua ongelmiin ja 

muutostarpeisiin nopeasti (Paasivaara ja muut, 2008).  

 

Sprintin suunnittelupalaveri järjestetään ennen jokaisen uuden sprintin alkua ja siinä 

suunnitellaan tulevaa sprinttiä ja asetetaan sille tavoitteet (Measey ja muut, 2015, s. 

137). Sprintin suunnittelupalaveriin osallistuvat kaikki Scrumin osapuolet; 

tuotteenomistaja, Scrum master ja kehitystiimi (Azanha ja muut, 2017). Tuotteen 

omistaja määrittelee töiden priorisointijärjestyksen ja kehitystiimi määrittelee askeleet, 

joita vaaditaan tavoitteeseen pääsemiseen.  

 

Päiväpalaverit käydään päivittäin kehitystiimin ja Scrum masterin kesken ja sen 

tarkoituksena on synkronoida suunnittelijoiden työskentely ja säilyttää sprintin 

tavoitteet selkeinä (Azanha ja muut, 2017). Palaveri on ytimekäs ja kestoltaan enintään 

15 minuuttia ja sen aikana jokainen tiimiläinen vastaa kolmeen kysymykseen: Mitä tein 

eilen? Mitä teen tänään? Onko työlläni jotain esteitä (Measey ja muut, 2015, s. 138)? 

Päiväpalaverin tarkoituksena on tarjota Scrum-tiimiläisille mahdollisuus synkronoida 

työnsä, jakaa tietoa ja tuoda esiin mahdollisia ongelmia ja esteitä. Päiväpalavereissa 

tuotavia ongelmia ei ole tarkoitus ratkaista päiväpalaverin aikana, vaan 

ongelmanratkaisua varten varataan erillinen palaveri, johon kutsutaan koolle 

ongelmanratkaisun kannalta tarvittavat henkilöt.  

 



37 

Sprinttikatselmus pidetään edellisen sprintin jälkeen, ennen sprintin retrospektiiviä ja 

seuraavan sprintin suunnittelupalaveria (Azanha ja muut, 2017). Katselmuksessa 

kehitystiimi esittelee tuotteenomistajalle, mitä sprintin aikana on saatu aikaiseksi. 

Tuotteenomistaja puolestaan tuo esiin asiakkaalta saamaansa palautetta (Measey ja 

muut, 2015, s. 138). Sprinttikatselmuksen tarkoituksena on tarkastella, miten tiimi on 

suoriutunut sprintin tavoitteisiin nähden. Katselmus on kriittinen tapahtuma Scrumissa, 

sillä se määrittää vahvasti suuntaviivoja seuraavalle sprintille.  

 

Sprintin retrospektiivi pidetään jokaisen sprintin lopussa ja sen tarkoituksena on 

tarkastella mennyttä sprinttiä kokonaisuutena ja arvioida, miten tiimi suoriutui (Measey 

ja muut, 2015, s. 139). Sprintin retrospektiivi on tiimin sisäinen palaveri ja siinä Scrum 

master avaa keskustelun tiimin mahdollisista kehittymistarpeista edellisen sprintin 

perusteella (Azanha ja muut, 2017). Retrospektiivi on tilaisuus, jossa tiimin jäsenet voivat 

antaa palautetta ja ilmaista mielipiteitään avoimesti. Tavoitteena on, että 

retrospektiivissä tiimiläiset löytäisivät yhteisymmärryksen siitä, mitä toimintatapoja 

kannattaa muuttaa ja mitä säilyttää tulevissa sprinteissä. Retrospektiivin tarkoituksena 

on tukea tiimin jatkuvaa kehittymistä ja oppimista, mikä on yksi Scrumin 

perusperiaatteista. Taulukossa kolme on esitetty Scrumin tapahtumat.  

 

 

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
  



38 

Taulukko 3. Scrumin tapahtumat ja niiden tarkoitukset (Azanha ja muut, 2017; Cubric, 2013; 
Measey ja muut, 2015, s. 137–139). 

Tapahtuma Sprintin 

suunnittelu-

palaveri 

Päiväpalaveri Sprinttikatselmus 

 

Sprintin 

retrospektiivi 

Tarkoitus • Päätetään, 

mitä ja miten 

seuraavan 1–

4 viikon 

sprintin 

aikana 

tehdään 

• Tuotteen 

omistaja 

määrittelee 

työn 

prioriteetit 

 

Vastataan 

kolmeen 

kysymykseen: 

Mitä tein 

eilen? 

Mitä teen 

tänään? 

Onko työlläni 

esteitä? 

• Tarkastellaan, 

mitä sprintin 

aikana on 

tehty 

• Tilaisuus 

sidosryhmille 

antaa 

palautetta 

 

• Mahdollisuus 

keskustella 

tiimin 

kehittymis-

tarpeista 

• Parannus-

ehdotukset 

ennen 

seuraavan 

sprintin alkua.  

 

Scrum-työskentelyssä on tärkeää määrittää valmiin työn kriteerit (Lárusdóttir ja 

muut, 2014). Kriteerit määrittää kehitystiimi ja tuotteenomistaja yhdessä asiakkaan 

toiveisiin perustuen. Tuotteen täyttäessä valmiin työn kriteerit, on se valmis 

toimitettavaksi asiakkaalle. Valmiin työn kriteerien määrittely on tärkeää, sillä se auttaa 

etenkin tuotteenomistajaa arvioimaan, miten paljon tehtävät vievät aikaa ja miten 

paljon tehtäviä sprinttiin voidaan ottaa.  

 

https://tritonia.finna.fi/uva/Primo/Search?lookfor=L%C3%A1rusd%C3%B3ttir%2C+Marta&type=Author&


39 

4 Tutkimuksen menetelmät 

Tässä kappaleessa esitellään tutkimuksessa käytetyn tutkimusmenetelmän ja 

tieteenfilosofian ominaispiirteet ja kuvaillaan tutkittavaa kohdeyritystä ja haasteltavien 

joukkoa. Lisäksi kappaleessa kerrotaan, miten tutkimuksen aineisto on kerätty ja 

analysoitu. Alla olevassa taulukossa 4 on kuvailtu tutkimusprosessin aikataulullinen 

eteneminen.  

 

Taulukko 4. Tutkimuksen aikataulu. 

Syyskuu 2022 Tutkimusaiheen päättäminen ja 

tutkimussuunnitelman ja -kysymysten 

laatiminen 

Lokakuu – joulukuu 2022 Teoriaosuuden työstäminen 

Tammikuu 2023 Tutkimusmetodi -osuuden kirjoittaminen 

ja haastattelurungon laatiminen 

Helmikuu – maaliskuu 2023 Haastattelut, haastatteluiden litterointi, 

aineiston analyysi ja yhteenveto 

Huhtikuu 2023 Tutkimuskysymyksiin vastaaminen, 

jatkotutkimusehdotukset ja tutkimuksen 

viimeistely 

 
 

4.1 Tutkimusmenetelmä ja tieteenfilosofia  

Tutkimus suoritettiin laadullista, eli kvalitatiivista tutkimusmenetelmää hyödyntäen. 

Laadullinen tutkimus on luonteeltaan laaja-alaista ja se soveltuu käytettäväksi 

monenlaisten tutkimuskysymysten ja -tavoitteiden kohdalla. Laadullista tutkimusta 

hyödyntämällä on mahdollista saada syvällistä tietoa kulttuurisista ja yhteiskunnallisista 

ilmiöistä sekä ihmisten ja organisaatioiden toiminnasta (Puusa, 2020, s. 73). 

Laadullisessa tutkimuksessa korostuu kontekstin merkitys, aineiston avoin analyysi sekä 

yksilön merkitys ja nojaaminen teoreettiseen viitekehykseen.  

 

Sana laadullinen viittaa siihen, että tutkimusaineistoa tarkasteltaessa keskitytään 

prosesseihin, kokemuksiin ja merkityksiin määrien ja ilmentymistiheyksien sijaan 



40 

(Labuschagne, 2003). Laadullisen tutkimuksen tavoitteena on tutkia ja tulkita ihmisten 

näkemyksiä ja kokemuksia ilmiöistä niiden kontekstissa. Laadulliselle tutkimukselle on 

tyypillistä, että tutkimusaineistot ovat tekstimuodossa ja tutkimuksessa oletetaan, että 

tutkimuksen kohde ja tutkija ovat keskenään vuorovaikutuksessa (Hirsjärvi & Hurme, 

2008, s. 23; Puusa, 2020, s. 73). 

 

Laadullista tutkimusotetta verrataan usein määrälliseen, eli kvantitatiiviseen 

tutkimusotteeseen, vaikka ne eivät ole toistensa vastakohtia tai toisiaan poissulkevia 

(Puusa, 2020, s. 73). Määrällisiä tutkimusmenetelmiä käytetään pääasiassa teorioiden 

testaamiseen (Labuschagne, 2003). Kvantitatiivisen tutkimuksen lähtökohtana on etsiä 

eroja tutkimusyksiköiden välillä eri muuttujien suhteen (Alasuutari, 2011, s. 37). 

Kvantitatiivisessa tutkimuksessa aineistot ovat yleensä numeerisia ja kvantitatiivisen 

tutkimuksen taustalla on oletus, että tutkimuksen kohde on riippumaton tutkijasta 

(Hirsjärvi & Hurme, 2008, s. 23; Puusa, 2020, s. 73). Kvantitatiivisen tutkimusotteen 

etuna on, että sitä hyödynnettäessä pystytään käsittelemään laajoja aineistoja ja 

tulokset ovat yleistettävissä (Labuschagne, 2003). 

 

Tutkimus on tieteenfilosofiselta suuntaukseltaan fenomenologis-hermeneuttinen 

tutkimus. Fenomenologis-hermeneuttinen tutkimus on laadullisen tutkimuksen 

menetelmä, jonka tavoitteena on tutkittavan ilmiön käsitteellistäminen (Tuomi & 

Sarajärvi, 2009, s. 35). Toisin sanoen tavoitteena on tehdä tunnettu tiedetyksi ja nostaa 

esiin sellaiset asiat, jotka tottumus on häivyttänyt tai jotka on koettu, mutta ei vielä 

tietoisesti ajateltu.  

 

Fenomenologisen tutkimuksen tavoitteena on ihmisten kokemusten ja havaintojen 

tutkiminen niiden ilmentymismuodossaan (Puusa, 2020, s. 68). Hermeneuttinen 

tutkimus sen sijaan keskittyy tulkintaan ja ymmärtämiseen. Yhdessä tieteenfilosofiat 

pyrkivät luomaan syvällistä ymmärrystä ja merkityksiä (Tuomi & Sarajärvi, 2009, s. 35).  

 



41 

Tämän laadullisen tutkimuksen tarkoituksena on selvittää työntekijöiden kokemuksia 

suoriutumisen johtamisesta Scrum-mallissa. Tutkimusaineistoa tarkasteltiin 

faktanäkökulmasta, joka tarkoittaa, että aineistoon suhtauduttiin sen sisältämien 

tosiasioiden kautta puhtaan kielen analysoinnin sijaan (Koskinen ja muut, 2005, s. 62–

63). Tämä ei kuitenkaan tarkoita, että kaikkea kerättyä aineistoa olisi pidetty totena, vaan 

kyse on siitä, että aineistoa tutkittiin sen sisältämien faktojen näkökulmasta. 

Faktanäkökulmassa siis oletetaan tutkimusaineiston lähteiden, eli haastateltavien 

puhuvan totta ja heidän valehtelunsa veisi aineistolta kaiken arvon.  

 

4.2 Tutkimusaineiston hankinta 

Tutkimusaineisto kerättiin puolistrukturoitujen teemahaastatteluiden avulla. 

Haastattelu on laadullisen tutkimuksen yksi yleisimmistä aineistonkeruumenetelmistä ja 

se on hyvin joustava ja moneen eri tarkoitukseen sopiva (Hirsjärvi & Hurme, 2008, s. 34). 

Haastattelu soveltui tutkimuksen aineistonkeruumenetelmäksi, sillä haastateltaville 

haluttiin antaa mahdollisuus tuoda esiin omia kokemuksiaan mahdollisimman vapaasti 

luontevan keskustelun lomassa. Lisäksi tutkimuksessa on kyseessä laaja ilmiö, joten 

aineistonkeruussa haluttiin säilyttää mahdollisuus lisäkysymysten esittämiselle. Toinen 

mahdollinen aineistonkeruumenetelmä olisi voinut olla havainnointi, mutta 

aikataulusyistä tutkimuksessa päädyttiin haastatteluun.  

 

Teemahaastattelun ominaispiirteitä ovat tutkimuksen kohteen kokemus tietystä 

tapahtumasta tai ilmiöstä ja tutkijan ennakkotietämys tästä tapahtumasta tai ilmiöstä 

(Hirsjärvi & Hurme, 2008, s. 47). Ennakkotietämyksen pohjalta tutkija pystyy tekemään 

tiettyjä oletuksia ja analyysejä, joiden pohjalta hän rakentaa haastattelurungon, jota 

käyttää selvittääkseen tutkimuksen kohteiden subjektiivisia kokemuksia tapahtumasta 

tai ilmiöstä.  

 

Teemahaastattelu on tyypiltään puolistrukturoitu ja haastattelu etenee keskeisten 

teemojen varassa tarkkojen kysymysten sijaan (Hirsjärvi & Hurme, 2008, s. 48). 

Teemahaastattelu antaa tutkijalle vapauden esittää lisäkysymyksiä ja muuttaa 



42 

haastattelurungon kysymysten järjestystä vapaasti (Koskinen ja muut, 2005, s. 104). 

Teemahaastattelun vahvuus tässä tutkimuksessa on se, että se tuo tutkittavien äänen 

kuuluviin ja asettaa tutkittavien omat tulkinnat ja merkitykset keskiöön.  

 

Hirsjärven ja Hurmeen (2008, s. 36) mukaan haastatteluiden haittana on se, että etenkin 

strukturoimattomissa ja puolistrukturoiduissa haastatteluissa saadaan paljon 

tutkimuksen kannalta epäolennaista materiaalia. Materiaalin litteroiminen ja 

hallitseminen on aikaa vievää ja haastatteluiden toteuttamisesta aiheutuu yleensä 

kustannuksia. Lisäksi haastatteluilla toteutetussa tutkimuksessa otos on usein 

kyselylomakkeella toteutettua tutkimusta suppeampi (Denny & Weckesser, 2022). 

Haastattelututkimuksen otoksesta voidaankin siksi käyttää termiä harkinnanvarainen 

näyte.  

 

Haastattelut toteutettiin yksilöhaastatteluina. Haastattelukutsut (Liite 1) lähetettiin 

kahdessa osassa, ensimmäiset viisi kutsua lähetettiin viikolla 5 ja seuraavat viisi kutsua 

viikolla 6. Kaikki kutsutut työntekijät suostuivat haastatteluihin. Haastattelut pidettiin 

viikoilla 5–8 Teamsissa ja ne nauhoitettiin. Haastatteluissa edettiin joustavasti ja 

teemahaastattelulle tyypillisesti haastattelurunkoa (Liite 2) mukaillen. Materiaalit 

litteroitiin pian haastatteluiden jälkeen, jonka jälkeen siirryttiin aineiston 

analyysivaiheeseen. Koko haastatteluaineisto litteroitiin, mutta joitain lauseita 

yksinkertaistettiin ja selkeytettiin muuttamatta niiden sisältöä. Esimerkiksi lause ”Sitten 

käydään vielä retrossa läpi se niinku tiimin osalta missä voisi parantaa ja muuten että 

kyllähän se nyt tietysti niinku palautetta tulee siinä mielessä, että se, jos niitä nyt käy läpi 

ja huomataan selkeitä epäkohtia ja niistä jutellaan retrossa ja yhessä miettiä ratkaisuja 

siihen, niin kyllähän se niinku kehittää sitä toimintaa. Että siinä mielessä niinku kyllä mun 

mielestä siinä mielessä eteenpäin sitä toimintaa ajaa” on litteroitaessa yksinkertaistettu 

muotoon ”Sitten käydään vielä retrossa läpi tiimin osalta se, missä voisi parantaa ja 

muuten, että kyllähän siinä tietysti palautetta tulee siinä mielessä, että jos niitä nyt käy 

läpi ja huomataan selkeitä epäkohtia ja niistä jutellaan retroissa ja yhessä mietitään 

ratkasuja, niin kyllähän se kehittää sitä toimintaa. Että siinä mielessä se kyllä mun 



43 

mielestä eteenpäin sitä toimintaa ajaa”. Kokonaisuudessaan litteroitua aineistoa 

muodostui 69 sivua fontin ollessa Calibri, fonttikoon 11 ja rivivälin 1. 

 

4.3 Aineiston analyysimenetelmät  

Aineiston analyysimenetelmänä käytettiin sisällönanalyysiä. Sisällönanalyysi on 

laadullisessa tutkimuksessa laajasti käytetty metodi ja se perustuu nimensä mukaisesti 

tutkimusaineiston sisällön systemaattiseen ja objektiiviseen analysoimiseen (Eriksson & 

Kovalainen, 2016, s. 119). Laadullisen tutkimusaineiston sisällönanalyysin tarkoituksena 

on tehdä jäsennelty kuvaus, josta käy ilmi aineiston päälinjat, joiden pohjalta aineistoa 

voidaan tulkita teoriaan pohjautuen.  

 

Laadullisen aineiston analyysiä ohjaa päättelyn logiikka, joka voi olla induktiivista tai 

deduktiivista (Tuomi & Sarajärvi, 2009, s. 107). Induktiivisessa päättelyssä keskiössä on 

aineistolähtöisyys ja siinä yksittäistapauksista johdetaan yleisiä päätelmiä. 

Deduktiivisessa päättelyssä sen sijaan käytetään teorialähtöisyyttä, jossa yleisestä 

teoriasta johdetaan yksittäisiä tapauksia koskevia päätelmiä. Puhtaasti induktiivinen 

analyysi on kuitenkin käytännössä lähes mahdotonta, sillä havaintojen kuvaaminen 

ilman ennakkokäsitystä aiheesta on hyvin hankalaa. Induktiivisen ja deduktiivisen 

päättelyn logiikan välille jää abduktiivinen päättely, jossa tutkijalla on joitakin 

teoreettisia ennakkokäsityksiä aiheesta ja niitä pyritään todentamaan kerätyn aineiston 

avulla (Hirsjärvi & Hurme, 2008, s. 136). Tämän tutkimuksen lähestymistapa analyysiin 

on abduktiivinen, sillä tutkijalla on taustalla ymmärrys suoriutumisen johtamisen ja 

ketterän projektinjohtamisen teorioista. Tutkimuksen tarkoituksena on selvittää 

työntekijöiden kokemuksia suoriutumisen johtamisesta Scrum-mallissa havaintojen 

kautta, jotka on saatu haastattelemalla kohdeyrityksen työntekijöitä.  

 

Tässä tutkimuksessa aineiston analyysi aloitettiin haastatteluaineiston litteroimisella ja 

litteroidun aineiston läpi lukemisella. Haastatteluaineisto luokiteltiin sitten 

kysymyskohtaisesti, jotta saataisiin selville suuret linjat. Tämä luokittelu toimi myös 

tulososion väliotsikoiden hahmottelemisen tukena. Tämän jälkeen aineisto luokiteltiin 



44 

neljän eri otsikon alle: ”Scrum”, ”Palaute ja kehittyminen”, ”Tiimityö, tehtävienjako ja 

ongelmien ratkaiseminen” sekä ”Johtaminen”. Luokittelun jälkeen alkoi varsinainen 

analyysi.  

 

4.4 Tutkimuksen konteksti 

Tutkimuksen kohteena oleva yritys on kansainvälinen teknologiateollisuuteen keskittyvä 

suuryritys. Tutkimus keskittyy Vaasassa toimivaan uustuotekehitysyksikköön, jossa 

Scrum-malli on otettu käyttöön asteittain viime vuosien aikana. Yksikkö koostuu 

asiantuntijoista ja esihenkilöistä, jotka johtavat tietyn alan asiantuntijoita. 

Kohdeorganisaatiossa asiantuntijoita kohdennetaan eri projekteihin tarpeen mukaan ja 

he muodostavat Scrumin mukaisen kehitystiimin. Scrum masterit ja tuotteen omistajat 

kohdennetaan vastaavasti tarpeen mukaan projektitiimeihin. Yhteen projektitiimiin voi 

siis kuulua monen alan asiantuntijoita, jotka työskentelevät eri esihenkilöiden 

alaisuudessa, kuten kuviossa 6 on kuvailtu.  

 

Kuvio 6. Projektitiimin muodostuminen. 

 

 

 

 

 

            Tuotteenomistaja 

 

     Tuotekehitysinsinööri     Tuotekehitysinsinööri 

  

 

      Tuotekehitysinsinööri  PROJEKTITIIMI  Tuotekehitysinsinööri 

 

 

   Tuotekehitysinsinööri      Tuotekehitysinsinööri 

 

               Scrum master 

Esihenkilö

Esihenkilö

EsihenkilöEsihenkilö

Esihenkilö

Esihenkilö Esihenkilö

Esihenkilö



45 

Perinteisten Scrum-roolien lisäksi kohdeyrityksessä on käytössä lisäroolit: traveller ja 

tuotearkkitehti. Travellerit ovat henkilöitä, joilla on jokin hyvin tarkka osaaminen, jota 

voidaan hyödyntää jossakin tietyssä projektin vaiheessa. Travellerit saattavat olla 

mukana kehitystiimissä esimerkiksi yhden sprintin ajan ja siirtyä sen jälkeen seuraavaan 

projektiin.  Tuotearkkitehdin rooli sen sijaan on jäänteitä ajasta, jolloin yrityksessä 

hyödynnettiin Lean -periaatteita. Nykyään tuotearkkitehti työskentelee 

tuotekehitysinsinöörien ja tuotteen omistajan kanssa tiiviissä yhteistyössä ja toimii 

tiimissä ikään kuin teknisenä vastaavana, jolla on kompetenssi jakaa tehtäviä ja neuvoa 

tiimiläisiä päivittäisissä tehtävissä.  

 

Kohdeyrityksessä Scrum-roolit ja tapahtumat mukailevat hyvin pitkälti Scrumin teoriaa 

travellereita ja tuotearkkitehteja lukuun ottamatta. Esihenkilöiden tehtävänä on oman 

asiantuntijaryhmän kompetenssin kehittäminen, resursointi, rekrytointi, suoriutumisen 

arviointi ja kehityskeskusteluiden käyminen.  

 

Haastateltaviksi valikoitui kymmenen uustuotekehityksen parissa työskentelevää 

henkilöä. Iältään haastateltavat olivat 32–44-vuotiaita ja koulutustaustaltaan he olivat 

eri korkeakouluasteiden tekniikan tutkinnon omaavia yhtä haastateltavaa lukuun 

ottamatta. Tarkempi haastateltavien kuvailu ja haastatteluiden kesto esitellään 

taulukossa 5. Haastateltaviksi valittiin Scrum mastereita ja kehitystiimin jäseniä, sillä 

koettiin, että tuotteen omistajan rooli eroaa luonteeltaan Scrum masterin ja kehittäjän 

roolista niin paljon, ettei olisi hedelmällistä haastatella heitä käyttäen samoja kysymyksiä. 

Tuotekehitysinsinöörit jakautuivat kahteen joukkoon: laitteistojen (hardwaren) ja 

tietokoneohjelmistojen (softwaren) parissa työskenteleviin. Lista haastateltavista tuli 

kohdeyrityksen tuotekehityksen osaston johtajilta.  

 

 

 

 

 



46 

Taulukko 5. Haastateltavien kuvailu. 

Haastattelu Scrum-rooli Kokemus Scrum-

työskentelystä 

Haastattelun 

kesto 

H1 Scrum master  1 vuosi 19 min 

H2 Tuotekehitysinsinööri  1 vuosi 29 min  

H3 Tuotekehitysinsinööri 6–7 vuotta 42 min 

H4 Scrum master 2–3vuotta 59 min 

H5 Tuotearkkitehti 2 vuotta 42 min 

H6 Tuotekehitysinsinööri 6 vuotta 41 min 

H7 Tuotekehitysinsinööri  8 vuotta 60 min 

H8 Tuotekehitysinsinööri 1 vuosi 37 min 

H9 Tuotekehitysinsinööri 8 vuotta 51 min 

H10 Tuotekehitysinsinööri 

/ Traveller 

4 vuotta 53 min 

 
 



47 

5 Tulokset 

Tässä luvussa esitellään haastatteluiden tulokset. Tulokset on jaettu neljän alaotsikon 

alle: ”Scrum”, ”Palaute ja kehittyminen”, ”Tiimityö, tehtävienjako ja ongelmien 

ratkaiseminen” sekä ”Johtaminen”. 

 

Tuloksista käy ilmi, että haastateltavilla on ollut hyvin eriasteinen ymmärrys Scrumista ja 

osa on syventynyt malliin enemmän kuin toiset. Kaikki haastateltavat kuitenkin tiesivät 

Scrumin perusteet ja osasivat nimetä kaikki roolit ja tapahtumat, mutta Scrumin hyötyjen 

ja taustafilosofian ymmärryksessä oli eroavaisuuksia.  

 

5.1 Scrum 

Tässä kappaleessa käsitellään Scrumiin liittyviä vastauksia. Kappale on selkeyden ja 

aineiston laajuuden vuoksi jaettu kolmen alaotsikon alle; ”Tapahtumat ja 

sprintit”, ”Scrum masterin rooli” sekä ”Muutosehdotukset”.  

 

Yleisesti haastateltavat olivat tyytyväisi Scrumiin ja tunnistivat sen hyödyt, mutta olivat 

kuitenkin havainneet myös tiettyjä haasteita. Haastateltavien vastauksista voi tehdä 

johtopäätöksen: Jos tiimi on sitoutunut toteuttamaan Scrumia ja suhtautuu malliin 

myönteisesti, on koko tiimi tyytyväisempi ja kokee mallin toimivana ja päinvastoin.  

 

 Että jos se tiimi ei toimi tai siellä ei haluta tehä Scrummia sen koko tiimin voimilla, 
niin se sitte näkyy ja heijastuu siihen tiimiin. (H3) 

 

5.1.1 Tapahtumat ja sprintit 

Useimmat haastateltavat kokivat, että Scrumiin kuuluvat tapahtumat, kuten 

päiväpalaverit, suunnittelupalaverit ja retrospektiivit sekä sprinttimuotoinen työskentely 

edistävät suoriutumista. Tapahtumien koettiin olevan hyviä mahdollisuuksia epäkohtien 

esiin nostamiselle ja niiden koettiin tukevan ketterää työskentelyä. Toisaalta 



48 

tapahtumien koettiin yleisesti olevan liian aikaa vieviä ja useat haastateltavat kokivat 

olevansa palavereissa turhaan, koska palaverin aihe ei koske omaa osaamisaluetta.  

 

Kyllähän ne vie jonkun verran aikaa. Mutta kyllähän noi suunnittelupalaverit usein 
kanssa edistää sitä hommaa, että tulee vähän etukäteen suunniteltuakin se, mitä 
pitää tehdä. Noi reviewit ja retrospektiivit sitten onhan nekin. No, dailyt on kanssa, 
on nekin hyviä, mutta toisaalta riippuu vähän, nyt me ollaan sellaisessa tiimissä, 
missä ihmiset tekee paljon erilaisia juttuja, että siinä se ei välttämättä aina ole niin 
relevantti ja se itselleen se mitä muut tiimiläiset tekee, että se päivittäinen palaveri 
joskus tuntuu ehkä että se on joiltakin osin liikaakin, mutta se meillä on päivittäin 
tuo palaveri. (H9) 

 

Haastateltavat olivat pääosin tyytyväisiä sprinttimuotoiseen työskentelyyn ja monet 

kokivat helpottavana sen, että työlle on määritelty tavoitteet, jotka ohjaavat 

työskentelyä. Sprinttimuotoisen työskentelyn koettiin tarjoavan näkyvyyttä niin 

asiakkaille kuin johdollekin projektin etenemisestä. Sprinttityöskentelyn etuna nähtiin 

myös se, että sen avulla ongelmiin pystyttiin puuttumaan nopeasti.  

 

Eli ei oo mitään sellasta...on hyviä asioita sprintissä, siinä tehdään asioita ja 
tiedetään, että millon pitäisi olla valmis, siitä erityisesti näkyvyyspuolelta hyviä 
asioita ylöspäin ja asiakkaiden suuntaan. (H7) 

 

Mun mielestä ne edistää ehkä siinä mielessä, et siin on nopeampi sykli tarkastella 
tuotoksia ja myös sitä omaa ja tiimin tekemistä. Sanotaanko et se parhaammassa 
tapauksessa pintauttaa ongelmia helpommin, et ei mee tyyliin kuukausia, et 
puututaan johonki asiaan, joka on ehkä ollu tiedossa, mut siitä ei oo yleisesti 
keskusteltu. (H4) 

 

Sprinttimuotoinen työskentely sopi haastateltavien mukaan hyvin erityisesti 

ohjelmistokehityksen, eli software puolen tehtäviin. Laitteistokehityksen, eli hardwaren 

parissa työskentelevien kokemus oli, että sprintin tavoitteiden ja työmäärän määrittely 

on ollut haastavaa ja epämääräistä, sillä muutosten tekeminen fyysisiin komponentteihin 

on hidasta ja on usein vaikeaa arvioida, miten paljon yhden sprintin aikana on 

mahdollista saada aikaiseksi. Teoria tukee tämäntyyppisiä vastauksia, sillä Scrum on alun 

perin luotu ohjelmistokehitystä tukevaksi malliksi (Hohl ja muut, 2018).  

 



49 

Sitte ilmeisesti softapuolelle tää on ilmeisesti alussa ollu, mutta ku mä oon tuolla 
hardwaren puolella, että ihan niinku käytännön asioitten kans tekemisissä, nii siinä 
on sitte taas kaikki...kolmessa viikossa ei välttämättä tuu mitään valtavia 
edistyspiikkejä. Se välillä tuntuu, et se kolme viikkoa on liian lyhyt aika tollaseen. 
(H8) 

 

Sanotaan niin, että ehkä ku Scrum on lähtösin tosta softakehityksestä ja me 
tehdään nyt hardwaree, eli fyysisii komponenttei, nii periaatteessa ne semmoset 
kolmen viikon sprintit nii ne on ehkä vähä turhan lyhkäsiä. Ei oikein saada kolmes 
viikos paljoo konkreettista aikaseks. Jos tehdään vaikka tuotteeseen joku muutos 
nii me ei saada kolmes viikos ees uusia osia tehtaalle. Verrattuna sit softaan, jossa 
sä pystyt koodia muokkaan niinku heti. Et se sprintti pituus ei sovi sillein 
hardwareen. (H5) 

 

Kritiikkiä sprinttimuotoinen työskentely sai siitä, että haastateltavilla oli jatkuvasti olo, 

että työjono on aina täynnä, eikä se lyhene koskaan. Sprinttimuotoisen työskentelyn 

koettiin myös luovan keinotekoisia aikarajoja, joiden saavuttaminen väkisin aiheutti 

joskus puolivalmiiden tuotteiden hyväksymistä. Myös työtehtävien priorisointiin liittyen 

oli havaittavissa turhautumista, sillä monilla haastateltavilla oli olo, että kaikki tehtävät 

ovat tärkeitä.  

 

Se on ollu aina tässä sillein, että todetaan, että näiden kaikkien prioriteetti on –1 
vähintään ja kaikki pitäis saada tehtyä ja sitte ne otetaan kaikki sprinttiin mukaan 
ja tehdään se, mitä satutaan ehtimään. (H6) 

 

Siinä mielessähän se antaa antaa kyllä fokusta siihen tekemiseen. Toisaalta se 
joskus voi aiheuttaa tällaista, että ne deadlinet on tällaisia keinotekoisia 
deadlineja, että joudutaan vähän niinku ehkä turhaan hosumaan vaan sen takia, 
että saadaan valmiiksi just ennen sitä sprinttiä. Että on pieni riski, että menee 
jotakin puolivalmista. (H9) 

 

Sprinttimuotoisen työskentelyn koettiin rajoittavan työntekijöiden luovuutta ja kehitystä, 

sillä sprintin tiukat aikarajat ja jatkuva paineen alla työskentely eivät jätä aikaa itsensä 

kehittämiselle tai luovuudelle.  

 

Sprinttimuotoinen työskentely, siinä on puolensa ja haittansa. Meillähän on sillein 
verrattain pitkät sprintit ihan siitä työn kuvasta johtuen. Se johtaa kyllä sellaseen, 
että tulee sellanen fiilis, että meillä on kiire koko ajan ja koko ajan on, että pitää 



50 

saada uutta ja uutta ja uutta. Ja tämä tunne, ku se tulee ja se on monella ihan 
varmasti, niin tuota siinä ei jää aikaa sitten itsensä kehittämiselle tai uusille ideoille 
ja kokeilla niitä, koska sinulla on työlista täynnä annettuna. Sinne ei jätetä aikaa 
sillä tavalla tai se paine on sellainen, että siihen ei jää aikaa, sitä ei vaan ihmiset 
ota. (H7) 

 

Haastateltavien vastauksista on tulkittavissa, että osa haastateltavista on turtunut 

jatkuvalle kiireelle ja liian korkeille tavoitteille. Osa koki myös, että vaikka sprintin 

tavoitteet onnistuttaisiin asettamaan sopivalle ja toteutettavissa olevalle tasolle, tulee 

sprintin aikana lähes aina muita kiireisiä asioita, jotka on pakko mahduttaa mukaan 

sprinttiin, jolloin sprintin alkuperäiset tavoitteet jäävät saavuttamatta.  

 

Joo sprinttiin tulee liikaa tavaraa ja sitten ei oo selvää ymmärrystä siit, että vaikka 
kaikki taskit on tärkeitä nii ei kannata ottaa, ei ne tuu tehtyä sillä, että ne ottaa 
sprinttiin mukaan. Pitäis vaa raa’asti kattoo, että ton verran me ehitään tehdä ja 
sit kaikki viivan alapuolella on automaattisesti semmosia että niitä ei edes harkita. 
Ku kerran tiedetään, että ei pysty. (H6) 

 

Päiväpalaverit koettiin pääosin hyödyllisiksi ja työskentelyä edistäviksi, mutta usea 

haastateltava kyseenalaisti, miksi päiväpalavereihin pitää osallistua joka päivä. Etenkin 

hardware puolella työskentelevien suhtautuminen päiväpalavereihin oli ajoittain 

turhautunutta, sillä muutosten tekeminen fyysisiin komponentteihin on hidasta ja 

päivässä harvoin tapahtuu suuria muutoksia. Vastauksissa nousi esiin myös, että 

päiväpalavereiden sisältö meni usein oman osaamisalueen ulkopuolelle, jolloin 

palavereiden sisältöön oli vaikeaa ottaa kantaa, ja palavereiden sujuvuus riippui paljon 

tiimin ja yksilön kypsyydestä.  

 

Kyllähän ne nyt edistää ainakin siinä mielessä, että kaikki pysyy hyvin kärryillä, että 
mitä ollaan tekemssä, mitä koko tiimi tekee. Saa nopeesti apua jos on jotain 
ongelmia. Ei tarvii jäädä jumittamaan yksin ongelman kanssa. (H1) 

 

Ei aina oo kaikki asiat sellasia, mitä tarttis muilta kysellä tai jakaa, nii se on välillä 
semmosta, et ei välttämättä itellä oo nyt niin aktiivista asiaa sinne ja sitte ne 
muitten asiat, jos mä ite en liity niihin, nii ne menee vähä ohi. Se tuntuu siltä, et ei 
joka päivä tarttis olla paikalla ite. (H8) 

 



51 

Daily palaverit, niin se nyt on niin tiimistä kiinni ja miten kypsä se on ja kuinka 
paljon sillä on sitä synergiaa tiimin henkilöiden välillä. Mutta niinku sanoin, ei olla 
enää kompetenssitiimi, vaan ollaan...meillä on nii eri alueilta kompetensseja ja on 
hyvin harva alue sellanen, missä ois niinkun vertainen siinä tiimissä toinenkin, niin 
sitä keskustelua ei synny sillä tavalla. Eli se on vähän, se vaatii aika paljon 
kokemusta, että voi saada irti myös niistä alueista, missä ei ole ekspertti. Monelle 
voi jäädä se sitten...sellaisella, jolla sitä pidempää kokemusta ei ole, että mitä mä 
saan tästä irti. Mä itse saan kyllä irti aika paljonkin ihan taustasta lähtien ja 
kokemuksesta, mitä mulla tällä alalla on ollu. Nii silleen on ehkä vähän biasoitunu 
näkemys siitä, että mitä dailyistä voi irti saada. Mut ei ainakaan juniorina missään 
nimessä kukaan voi saada siitä irti tollasessa tiimissä, mitä siitä voisi saada. (H7) 

 

Sprintin suunnittelupalaveri keräsi kielteistä palautetta sekä rakenteestaan että 

sisällöstään. Haastateltavien mukaan palaveri on hyvin pitkälti ennalta suunniteltu 

tuotteenomistajien toimesta ja sitä käytetään lähinnä tehtävien jakoon varsinaisen 

suunnittelun sijaan. Suunnittelupalaverissa nousi esiin sama ongelma kuin 

päiväpalaverissakin, eli palaverin aiheet menevät usein oman osaamisalueen 

ulkopuolelle, jolloin palaveria on hankalaa seurata. Myös työskentelyn prioriteettien 

määrittäminen koettiin epäonnistuneeksi, sillä sprinttiin koettiin päätyvän liikaa 

epäolennaisia tehtäviä.  

 

Planning, joo, ne on tietysti, en tiedä, ne on aika pitkälle pureksittuja ja meillä on 
aika pitkälle tällaset prioriteetit asioissa, joita pitää tehdä lähitulevaisuudessa. Niin 
vaikka meillä on paljon asioita mielessä, että ’jes tän mä haluisin tehdä ja tää veis 
asioita eteenpäin’, niin se planning on jo aika sillä tavalla ennalta suunniteltu meillä 
monesti. Että nämä tulee, nämä on pakko tehdä. Se ei ole sellainen, ku sen pitäisi 
olla, että oikeesti otetaan ne, mitkä veisi paljon asioita eteenpäin, vaan tehdään 
niitä asioita, jotka on niin sanotusti pakko tässä ajan hetkessä. Eli hyödyllinen, se 
antaa näkyvyyden kaikille tiimin henkilöille, että mitä tullaan tekemään, mutta se 
on sillä tavalla vähän ikävä, että ne on niin jo tarjoiltu ne storyt, mitä tehdään. 
Tässä tulee sit se sama asia, että ei olla enää kompetenssitiimi, niin se planning voi 
olla sitte monelle vähän turhauttavakin, että käydään jotain storyjä läpi, että tämä 
oli story, tää tehdään, ja käydään päällisin puolin läpi. Et se ei anna heille mitään. 
Eli moni voi kokee se, että varsinkin, jos se palaveri on pitkä, että se on hukkaan 
käytettyä aikaa, että ne on jo siellä niinkun planattyna, eli se ei ole enää 
suunnittelupalaveri, vaan se tehtävä on annettu. Eli siitä meidän pitäisi päästä 
eroon kyllä täällä. Eli näen, kyllä, että hyötyä on siinä tiedon jakamisessa 
tällaisessa tiimissä, mutta erityisesti sitä hyötyä on ollut kompetenssipohjaisessa 
tiimissä. (H7) 

 



52 

Suunnittelupalaverit on ehdottoman tärkeitä. Meil on ollut sillein erikseen, et on 
hyvin vapaamuotosia, missä käydään yksittäisiä työkokonaisuuksia läpitte, et se ei 
yleensä oo varsinaisesti se Scrum tiimi, joka käy, vaan muutama ihminen, jotka 
tietää jostaki asiasta jotaki. Nii ne on erittäin hyviä. Mut sitte nää, mitkä on sprint 
planning nimellä, nii ne on mun kokemuksen mukaa ollu aina vähä sellasia, et siellä 
ei osata tuoda prioriteettejä sillä tavalla, että joku, jonka pitäis varmaanki olla se 
PO, osais sanoa, että nämä tehdään ja sitte voitais kattoo että no tossa menee viiva, 
että nämä ehditään tehdä ja sitte loput jätetään. Se on vähän sillen turha tilaisuus 
sinänsä. Olis varmana hyvä, jos siinä voitais tehä oikein. Mä en oo vielä koskaan 
ollu semmosessa Scrum tiimissä, jossa se ois onnistunu. (H6) 

 

Myös retrospektiivit jakoivat mielipiteitä. Tilaisuus nähtiin hyvänä mahdollisuutena 

palautteenannolle ja haastatteluista oli tulkittavissa, että haastateltavilla oli olo, että he 

voivat turvallisesti ilmaista mielipiteensä. Toisaalta osaa haastateltavista jäi vaivaamaan 

se, että retrospektiivissä sovitut muutokset jäivät puolitiehen, eikä niiden toteutumista 

seurattu. Positiivista oli kuitenkin, että joissain tiimeissä muutoksia oli saatu 

implementoitua käytäntöön.  

 

Retrot on kyllä hyödyllisiä, ainakin siellä on mahdollisuus jokaisella tiimin henkilöllä 
kertoa ongelmakohdista ihan avoimesti, se toimii meidän tiimissä todella hyvin. Ja 
niin se on ollu aina, mitä itsellä on kokemusta. Mut se hyöty sitte, että mitä niistä 
sanomisista tulee, niin se jää monesti sitten sellaiseksi, että kyllä ne listataan ne 
asiat, nämä on ongelmakohtia, näihin pitäis puuttua, mutta se konkreettinen 
tekeminen asioiden edistämiseksi voi jäädä vähän puolitiehen. Että sellaiseen 
pitäisi panostaa enemmän. Se on menny parempaan suuntaan tottakai, mutta jos 
ajattelee tuota kyseistä seremoniaa, niin se on tärkee, että ne asiat viedään 
loppuun. Et se voi olla yks ongelmakohta ja sitä kautta tulla sit se, että siitä ei ole 
hyötyä, et voi tulla sellanen fiilis. (H7) 

 

Mun kokemus retroista on ollu vähän semmonen, että niissä joskus tuodaan 
hyviäki asioita esille, mut vielä koskaan ei oo tapahtunu nii, et niille tehtäis mitää. 
Kirjataan asiat ylös, mutta ne sitte jää. (H6) 

 

Tuli vielä mieleen se, et mun mielestä esim retrot toimii tosi hyvin ja se vastuu siitä 
tekemisestä. Et me ollaan tosi paljon esimerkiks retroissa päätetty, että muutetaan 
vaikka dailyn rakennetta jotenki tai tehdään jotai vähä erilailla ja sit me ollaan 
testattu sitä vaik yks sprintti ja todettu et ei tää toimi niinku yhtään et kokeillaampa 
jatkojalostaa tätä uudestaan. Ja sit niinku kokeiltu muuta ja sit ollaan saatu 
toimivia tekniikoita, et seki on kiva et on saatu sitouttaa se tiimi siihe 
ongelmanratkasuun ja tekemiseen. Tiimi on oikeesti pystyny vaikuttamaa. Se lisää 



53 

motivaatiotaki siihe tekemiseen. Kaikki muutos pitäis aina saada lähtemään 
sisältäpäin, et se muutos on myyty niin, että työntekijät ottaa sen omakseen, nii 
siinä mielessä, ku sä pystyt tiimissä jotai päättää ja tiiminä lähtee sit tekee, nii 
ihmisil on sit sitä motivaatioo tehdä sitä ja se onnistuuki paremmin. (H5) 

 

5.1.2 Scrum masterin rooli 

Haastateltavien käsitys Scrum masterin tehtävistä erosi keskenään ja teoriasta jossain 

määrin. Teorian mukaan Scrum masterin tehtävä on fasilitoida ja avata keskusteluita 

palavereissa ja lisäksi toimia tiimin motivoivana ja innostavana valmentajana (Azanha ja 

muut, 2017; Cubric, 2013; Kettunen, 2009; Lárusdóttir ja muut, 2014). Scrum masterin 

tehtäviin kuuluu myös toimia suunnittelijoiden työn mahdollistajana ja esteiden 

raivaajana.  

 

Kaikki haastateltavat kertoivat, että heidän mielestänsä Scrum masterin pääasiallinen 

tehtävä on fasilitoida Scrumiin liittyviä tapahtumia.  

 

Kai se laittaa homman pyörimään, että tuo sen tiimin kasaan, että ne saa 
keskustella asiat läpi. Ja sitte johdattaa keskustelua tarvittaessa, mut antaa sitte 
muitten hoitaa ne asiat. Se vaa järjestää sen, että tarvittavat henkilöt on paikalla 
ja tieto liikkuu ja homma pelittää. Ehkä siinä mennää enemmän käytännön asiat 
edellä. (H8) 

 

Se on ehkä...mä en oikein tiiä mikä se varsinainen rooli on. Mulle se on näkyny siinä, 
että järjestää nämä erinäiset tapahtumat ja sen semmoset. (H6) 

 

Eikö se tällanen fasilitaattori oo. Jos on jotai jumppaa, niinku eri ryhmien välillä 
asioita sitte. Niinku tällaane fasilitaattori, se järkkää, jos on jotaki, vaikka jotai 
palsuja eri tiimien kanssa, jos on jotai. Vie asioita eri ryhmien välillä. Hoitaa sitä, 
että tasaa tietä sille tiimin tekemiselle. Aina on näitä tälläsiä niinku harmaita 
alueita, että on niinku samoista resursseista, vaikka on niinku, on tarve samaan 
aikaan ja tollasta, että sitten niinku viedään sitä eteenpäin, ettei tuu sit että 
odotellaan ja ihmetellään. Tiimi nostaa asioita, joita sitten viedään eteenpäin. (H2) 

 

Se, miten aktiivisesti Scrum masterin odotetaan osallistuvan palavereihin, jakoi 

haastateltavien mielipiteitä. Erot odotuksissa riippui tiimien yhteistyön toimivuudesta ja 

valmiudesta toimia itseohjautuvasti. Myös yksi haastateltu Scrum master ajatteli, että 



54 

hänen tehtävänsä ei ollut ohjailla palavereita, vaan hän toivoi tiimien pystyvän 

toimimaan palavereissa itse- ja ryhmäohjautuvasti.  

 

Tota Scrum masterin rooli, mä nään, että se tukee tottakai tekemistä ja se saa 
asioita liikkeelle, jos on niitä todellisia ongelmatilanteita. Meillähän tiimissä 
kuitenkin, me ohjaudutaan hyvinkin itsenäisesti, eli ei me tarvita mihinkään 
dailyihin mitään Scrum masteria sitä vetämään, ei todellakaan, ei se toimi niin. Eli 
se ei oo Scrum masterin vastuulla todellakaan vetää tollasia seremonioita 
päivittäin, eikä myöskään mitään muitakaan seremonioita. (H7) 

 

Että kauheen hyvinhän ne [Scrum-tapahtumat] ei toimi, jos ne on ihan täysin 
tiimivetoisia, että kyllä siitä Scrum masterista pitäis olla tavallaan apuja siinä 
vetämisessä, että se homma niinku toimis. Tietysti Scrum masterin tehtävä olis 
tehä ittensä tarpeettomaks, ettei sit tarvittais, mutta kyllä se valitettavasti on niin, 
että... Tai no voi varmaan semmosiakin tiimejä olla, missä se toimii koko tiimin. Tai 
sit tiimin pitää olla hyvä ja yhteenhitsautunut, ettei ne tarvis Scrum masteria. Se 
oikeestaan riippuu tiimistä mun näkemyksen mukaan. (H3) 

 

Mä yritän olla semmonen Scrum master, joka myös astuu tarvittaessa esiin tai ehkä 
ohjaamaan, jos tarvii, mut muuten mä haluan ja toivon että Scrum-tiimit menis 
siihen, et he pystyy itse työskentelemään ilman, että kukaan ohjaa päivittäin sitä 
tekemistä. Ja mun mielestä me ollaan menossa ihan hyvään suuntaan etenkin 
tiettyjen tiimien kanssa. (H4) 

 

Vain yksi haastatelluista tunnisti tulleensa valmennetuksi Scrum masterin toimesta. Osa 

tunnisti, että yrityksessä oleva agile coach on joskus valmentanut heitä, mutta kyseessä 

on ollut yksittäisiä kertoja. Toisaalta haastatteluissa kävi ilmi, että monet eivät kokeneet 

tarvitsevansa valmennusta. Haastatteluista oli myös tulkittavissa, että haastateltavilla ei 

välttämättä ollut juurikaan kokemusta valmentamisesta eikä heillä ollut kattavaa 

käsitystä siitä, mitä valmentamisella tarkoitetaan.  

 

Kyllä sieltä välillä tulee [valmentamista], meidän Scrum masteri on suht tuore 
niinkun siinä roolissa, mutta tottakai meillä on tälläsiä henkilöitä, joita kutsutaan 
agile coacheiks, jotka käy välillä kuuntelemassa ja katsomassa et mitenkä hommat 
pelaa ja he antaa enemmänki kommenttia siitä, et miten voitaisiin toimia ja Scrum 
masterille itselle et miten olisit voinut toimia tässä tilanteessa. Välillä niitä otetaan 
aktiivisesti käyttöön, mutta sellanen coachaaminen on ehkä...sitä ei ehkä tapahdu 
siinä määrin, mitä joku voisi haluta tai olettaa. Kaikkihan ei siitä missään nimessä 
pidä, et on koko ajan jotain, että jotain yritetään muuttaa siinä tekemisessä tai että 



55 

miten joku tietty henkilö tekee työtä. Eli sitä voisi olla enemmän. Mutta ei se 
välttämättä sillä ei koko tiimin tasolla saada sellasta hyötyä, mitä sillä mahollisesti 
tavoteltais, että ehkä se voisi keskittyä myös yksittäisiin henkilöihin, mutta kaikki ei 
vaan pi