Erika Vuori 

Työntekijöiden kokemukset RAI-arvioinnin 
käytöstä lyhytaikaisyksikössä osana ikääntyneen 

palvelutarpeen arviointia – tavoitteena sujuvampi 
palvelutarpeen arviointi 

 

 

 

 

 

 

 
  

Vaasa 2023 

Johtamisen akateeminen yksikkö  
Sosiaali- ja terveyshallintotiede 

Pro gradu -tutkielma 
Hallintotieteiden maisteriohjelma 



2 

VAASAN YLIOPISTO 
Johtamisen akateeminen yksikkö 

Tekijä: Erika Vuori 
Tutkielman nimi: Työntekijöiden kokemukset RAI-arvioinnin käytöstä lyhytaikaisyksi-

kössä osana ikääntyneen palvelutarpeen arviointia – tavoitteena su-
juvampi palvelutarpeen arviointi 

Tutkinto: Hallintotieteiden maisteri 
Oppiaine: Sosiaali- ja terveyshallintotiede 
Työn ohjaaja: Petri Virtanen ja Harri Jalonen  
Valmistumisvuosi: 2023 Sivumäärä: 97 

TIIVISTELMÄ: 
Sosiaali- ja terveyspalveluiden uudistuksen seurauksena hyvinvointialueita velvoitetaan tiedolla 
johtamiseen, tietojen keräämiseen sekä vertaamaan toimintaansa ja sen laatua muihin hyvin-
vointialueisiin. Vastauksia sekä parhaita ratkaisuja sosiaali- ja terveyspalveluiden muutoshaastei-
siin on etsitty esimerkiksi laatujohtamista ja lean-ajattelua hyödyntämällä. Näitä johtamispara-
digmoja yhdistää organisaation mahdollisuudet saavuttaa tehokkaampi palvelutuotanto, suori-
tuskyvyn kehittäminen, asiakaslähtöisyys sekä palveluiden laadun kehittäminen. Laki ikäänty-
neen väestön toimintakyvyn tukemisesta sekä iäkkäiden sosiaali- ja terveyspalveluista (980/2012) 
velvoittaa RAI (Resident Assessment Instrument) -arviointivälineen käyttöön ikääntyneen toimin-
takyvyn arvioinnissa, jonka tuloksia hyödynnetään asiakkaan palvelutarpeen arvioinnissa. RAI-
arviointikäytänteiden yhtenäistäminen organisaatioissa sekä tiedon hyödyntäminen vaativat 
koulutusta, johtamisosaamista sekä organisaatiokulttuurin muutosta koko organisaatiossa. 
 
Pro gradu -tutkielman teoreettinen viitekehys koostuu laatujohtamisen ja lean-ajattelun johta-
misparadigmojen tarkastelusta sekä asiakaslähtöisyyden ja arvon määrittelemisestä sosiaali- ja 
terveyspalveluiden toimintaympäristössä. Palveluiden vaikuttavuutta sekä tiedolla johtamista 
sosiaalipalveluissa tarkastellaan keskittyen ikääntyneen palvelutarpeen arviointiin ja RAI-arvioin-
tijärjestelmään. Tutkimuksessa selvitetään, millaisia haasteita työntekijät kokevat RAI-arvioinnin 
käytössä sekä kehittämiskohteita ikääntyneen palvelutarpeen arvioinnin prosessissa. Tutkimuk-
sessa tarkastellaan myös asiakaslähtöisyyden toteutumista palvelutarpeen arvioinnissa. Tutki-
mustavoitteena on arviointiprosessin selkeyttäminen arvovirtakuvauksella, jolla pyritään tuo-
maan ilmi asiakkaan saamaa arvoa prosessin eri vaiheissa. Tässä laadullisessa tutkimuksessa tut-
kimusmenetelmänä on tapaustutkimus ja aineistonkeruumenetelminä fokusryhmille toteutetta-
vat teemahaastattelu sekä työpaja. Haastattelut (N=6) sekä työpaja (N=4) toteutettiin kevään ja 
kesän 2023 aikana ja tulokset analysoitiin teoriaohjaavalla sisällönanalyysillä. 
 
Tutkimusaineiston mukaan RAI-arvioinnin käytössä ilmeni haasteita RAI-arvioinnin tulkinnalli-
suudessa, luotettavuudessa sekä tiedonkeruussa ja tiedon hyödyntämisessä, joihin vaikuttivat 
vaihtelevat kirjaamiskäytännöt, asiakastietojärjestelmät, asiakkaan toimintakyky sekä asiakkaan 
ja arvioitsijan persoonat. Tutkimustulosten perusteella asiakas osallistuu palvelutarpeen arvioin-
tiin toimintakykynsä mukaisesti ja lisätietoa tietojärjestelmistä ja omaisilta hyödynnetään vaih-
televasti. Palvelutarpeen arvioinnin prosessin kehittämisessä tutkittavat tunnistivat useita toisis-
taan eriäviä käytäntöjä sekä vaihtelevia toimintatapoja, jotka yhtenäistettiin arvovirtakuvausta 
hyödyntämällä. RAI-arviointivälineen käyttö osana palvelutarpeen arviointia sisältää haasteita, 
mutta selkeyttämällä prosessin toimintoja sekä sisältöä ja osallistuttamalla työntekijöitä työn ke-
hittämiseen, voidaan palveluiden laatua ja vaikuttavuutta sekä asiakaslähtöisyyttä saada kehitet-
tyä laatujohtamisen ja lean-ajattelun johtamisfilosofioiden ja työkalujen avulla. 

AVAINSANAT: Lean-ajattelu, laatujohtaminen, palvelutarpeen arviointi, ikääntynyt, RAI-ar-
viointi, arvovirtakuvaus 



3 

 

Sisällys 

1 Johdanto 6 

1.1 Tutkimuksen taustaa 7 

1.2 Tutkimuksen tavoitteet ja tarkoitus 9 

2 Laatu ja asiakaslähtöisyys sosiaalipalveluissa 11 

2.1 Laatujohtaminen ja lean-ajattelu 12 

2.2 Asiakaslähtöisyys ja arvon luominen 16 

 Laatujohtamisen työkalut ja tekniikat 19 

 Arvovirtakuvaus 21 

3 Vaikuttavuus ja tiedolla johtaminen sosiaalipalveluissa 25 

3.1 Vaikuttavuus ja tiedolla johtaminen 25 

3.2 Palvelutarpeen arviointi 33 

3.3 RAI-arviointijärjestelmä ja vertailukehittäminen 36 

4 Tutkimuksen toteutus 42 

4.1 Tapaustutkimus 42 

4.2 Aineistonkeruu 44 

4.3 Aineiston analysointi 47 

5 Tulokset 52 

5.1 Ikääntyneen palvelutarpeen arvioinnin haasteet 52 

5.2 Asiakaslähtöisen RAI-arvioinnin haasteet 54 

5.3 Tiedolla johtaminen palvelutarpeen arvioinnissa 57 

5.4 Hukka palvelutarpeen arvioinnissa 60 

5.5 Arvovirtakuvauksella sujuvampi palvelutarpeen arviointi 62 

6 Johtopäätökset 65 

6.1 Työntekijöiden kokemat haasteet RAI-arvioinnin käytössä osana ikääntyneen 

palvelutarpeen arviointia 65 

6.2 Asiakaslähtöinen palvelutarpeen arviointi 67 



4 

6.3 Ikääntyneen palvelutarpeen arvioinnin prosessin kehittäminen työntekijöiden 

näkökulmasta 68 

7 Työntekijöiden osallistuminen avaimena asiakaslähtöisiin palveluihin 70 

7.1 Tutkimuksen luotettavuus 74 

7.2 Jatkotutkimusaiheet 76 

Lähteet 78 

Liitteet 95 

Liite 1. Saatekirje 95 

Liite 2. Puolistrukturoitu haastattelurunko 97 

 

  



5 

Kuviot 
 
Kuvio 1. Laatujohtamisen toteutumista haastavia tekijöitä. 15 

Kuvio 2. PDCA-sykli. 21 

Kuvio 3. Arvovirtakuvauksen prosessi. 23 

Kuvio 4. Vaikutusketju. 26 

Kuvio 5. Tiedolla johtamisen prosessi. 29 

Kuvio 6. Tiedolla johtamisen työkalu ongelmanratkaisussa. 30 

Kuvio 7. Prosessikuvaus aineiston analysoinnista. 48 

 

Kaaviot 
 
Kaavio 1. Palvelutarpeen arvioinnin prosessi. 34 

Kaavio 2. Arvovirtakuvaus. 63 

 

Taulukot 
 
Taulukko 1. Suomessa käytössä olevat RAI-välineistöt. 38 

Taulukko 2. Aineiston pelkistäminen. 49 

Taulukko 3. Alaluokkien muodostuminen ryhmittelemällä. 50 

Taulukko 4. Pääluokkien muodostuminen. 51 

 



6 

1 Johdanto 

Suomessa julkisissa sosiaali- ja terveyspalveluissa sekä pelastustoimessa koettiin mur-

roskohta tammikuussa 2023, kun järjestämisvastuu siirtyi kunnilta itsehallinnollisille hy-

vinvointialueille. Sosiaali- ja terveyspalveluiden uudistuksen kunnianhimoisina tavoit-

teina oli hallitusohjelman mukaan kaventaa hyvinvointi- ja terveyseroja, yhdenvertaisten 

ja laadukkaiden sote-palveluiden tarjoaminen, saatavuuden ja saavutettavuuden kehit-

täminen ja kustannusten kasvun hillintä (Valtioneuvosto, n.d). Samaan aikaan palvelui-

den järjestämisvastuun muutoksen kanssa on Suomessa kiinnitetty huomiota ikäänty-

neen väestön kasvuun. Ennusteiden mukaan iäkkäimpien lukumäärä tulee kaksinkertais-

tumaan seuraavan 20 vuoden aikana, vaikka iäkkäimmän väestön kokoa koskevissa en-

nusteissa 2000-luvulla vaihtelu on ollut suurta (Valkonen & Lassila, 2021, s. 19).  

 

Vastauksia sekä parhaita ratkaisuja muutoshaasteisiin on etsitty eri johtamisparadigmoja, 

kuten laatujohtamista, lean-ajattelua sekä tiedolla johtamista hyödyntämällä. Kaikkia 

näitä yhdistää organisaation mahdollisuudet saavuttaa tehokkaampi palvelutuotanto, 

kehittää suorituskykyä, ymmärtää paremmin asiakkaan tarpeita sekä parantaa palvelun 

laatua (Lumijärvi ja Jylhäsaari, 2000, s. 21, 27; Kim-Soon, 2012, s. 4; Liker, 2020, s. 46). 

Sosiaali- ja terveydenhuollossa hoidon laadun arviointi ja kiinnostus hoitotyön laatuun 

juontavat juurensa 1800- ja 1900-luvun Englantiin sekä Yhdysvaltoihin (Laine, 2005, s. 

31). Voidaan siis todeta, että sosiaali- ja terveyspalveluiden laatuun liittyvä arviointi tai 

kehittäminen eivät ole uusia alan trendejä, vaikka viimeisempien vuosien aikana julkinen 

keskustelu hoidon laadusta onkin ollut kiivaampaa. Jotta sosiaali- ja terveyspalveluiden 

laatua voidaan arvioida ja kehittää, tarvitaan tietoa valtakunnallisten toimintastrategioi-

den suunnittelemiseksi, asiakkaan palveluketjujen kehittämiseksi sekä ohjaamaan am-

mattilaisten työskentelyä (Hujala & Laihonen, 2022, s. 15). Sote-uudistuksen seurauk-

sena hyvinvointialueita velvoitetaan tiedolla johtamiseen, eri tietojen keräämiseen kan-

sainvälisiin tietovarantoihin sekä vertaamaan toimintaansa ja sen laatua muihin hyvin-

vointialueisiin (Sote-uudistus, 2022a). Tiedon keräämisellä mahdollistetaan alueellista 

palveluiden kehittämistä ja vaikuttavuuden seurantaa, kun saatavan tiedon avulla voi-



7 

daan seurata esimerkiksi kansansairauksien hoidon vaikuttavuutta, keskittyä ennaltaeh-

käisevään toimintaan ja säästää näin kustannuksia sairauksien hoidossa (Sote-uudistus, 

2022a). 

 

Sosiaali- ja terveysministeriön ja Suomen Kuntaliiton (2020) tekemän laatusuosituksen 

mukaan palvelutarpeen selvittämisen toteuttamista ohjaa vanhuspalvelulaki (980/2012) 

ja sosiaalihuoltolaki (1301/2014). Hallituksen esityksessä (HE 4/2020 vp) eduskunnalle 

vanhuspalvelulain uudistamisesta iäkkään henkilön palvelutarpeen arviointiin säädettiin 

kansallisesti käytettäväksi muun muassa RAI-arviointijärjestelmää. (Sosiaali- ja terveys-

ministeriö & Suomen Kuntaliitto, 2020, s. 51.) RAI-arviointijärjestelmä (Resident Asses-

ment Instrument) on standardoitu mittari asiakkaan palvelutarpeen arvioimiseksi sekä 

hoito-, kuntoutus- ja asiakassuunnitelmien laatimiseksi ja sillä voidaan selvittää asiak-

kaan palvelun, hoidon, hoivan ja kuntoutuksen tarpeita (HE 4/2020 vp, s. 25). Ikääntyvä 

väestö sekä kasvava palveluiden tarve tulevat todennäköisesti tulevaisuudessa haasta-

maan jo ennestään kuormittunutta sosiaali- ja terveydenhuoltoa. Tämän vuoksi palvelu-

tarpeen arvioinnin kehittäminen on tärkeää ja ajankohtaista esimerkiksi asiakkaan pal-

veluiden oikea-aikaisuuden näkökulmasta. 

 

 

1.1 Tutkimuksen taustaa 

1.4.2023 lähtien tulee kunnissa käyttää RAI-arviointijärjestelmää iäkkään toimintakyvyn 

arviointiin (Laki ikääntyneen väestön toimintakyvyn tukemisesta sekä iäkkäiden sosiaali- 

ja terveyspalveluista annetun lain muuttamisesta 565/2020). Äijön ja muiden (2022, s. 

15) mukaan RAI-arviointijärjestelmästä saatua tietoa voidaan organisaatioissa hyödyn-

tää kattavasti organisaatiotasolla tuotettavien palveluiden tiedolla johtamiseen sekä pal-

velutarpeiden ennakoimiseen, mutta myös esimerkiksi yksilön kuntoutuksen järjestämi-

seen, seurantaan ja arviointiin. Suomessa on tehty useita opinnäytetöitä RAI-arviointi-

järjestelmän käyttöönotosta ja tiedon hyödyntämisestä niin kotihoidossa kuin palveluoh-

jauksessa julkisella sektorilla. Suomalainen systemaattinen tutkimus pohjautuu paljolti 



8 

Terveyden ja hyvinvoinnin laitoksen julkaisuihin. Toistaiseksi on saatavilla vain vähän sys-

temaattista tutkimustietoa toimintakykymittareiden psykometrisista ominaisuuksista 

sekä soveltuvuudesta palvelutarpeen arviointiin (Finne-Soveri ja muut, 2020, s. 17).  

 

Terveyden ja hyvinvoinnin laitoksen (2022a) Iäkkäiden säännöllisten palvelujen RAI-tie-

tokannan mukaan julkisella sektorilla yli 65-vuotiaita RAI-arvioituja asiakkaita oli vuonna 

2021 Suomessa (ml. Ahvenanmaa) 58 253 asiakasta. Näistä kotona tai tavallisessa palve-

luasumisessa asuvia oli 39 976 asiakasta. Samaa tietokantaa hyödyntäen Lindin ja mui-

den (2020) tutkimuksessa tarkasteltiin asiakkaan kognition tasoa sekä asiakkaiden osal-

listumisen määrää RAI-arviointiin, jossa tutkimuskohteena oli kotiin annettavia palve-

luita sekä ympärivuorokautista hoivaa koskevat RAI-arvioinnit vuonna 2018 (53 089 RAI-

arviointia). Tutkimustulokset herättivät huolen asiakkaiden osallisuuden todellisesta ti-

lasta, kun tutkimuksen tulosten mukaan vain hieman yli puolet asiakkaista osallistuivat 

oman RAI-arviointinsa tekemiseen. Tuloksiin viitaten, omaan arviointiinsa ei osallistunut 

edes hyvän kognition omaavat asiakkaat. (Lind ja muut, 2020, 2068–2069.) Tuleekin poh-

tia, onko henkilöstöllä riittävästi osaamista osallistuttaa kognitiivisesti heikentyneet asi-

akkaat omaan arviointiinsa, vai onko taustalla jokin muu syy. RAI-arviointivälineistöä 

hyödynnetään Terveyden ja hyvinvoinnin laitoksen (2023a) mukaan asiakkaan palvelu-

tarpeen arviointiin sekä hoito-, kuntoutus- ja asiakassuunnitelmien laatimiseen, jolloin 

asiakkaan tarpeet, toiveet ja kokemukset ovat toimintojen keskiöissä.  

 

Vuonna 2020 julkaistussa TOIMIA-suosituksessa (Finne-Soveri ja muut, 2020, s. 16–17) 

tuodaan ilmi, että iäkkään toimintakyvyn arvioinnin tuloksia käytetään palvelutarpeen 

päätöksenteossa. Sen mukaan oikea-aikaisella toimintakyvyn arvioinnilla voidaan eh-

käistä sairaalakierteen syntyminen ja avuntarpeen lisääntyminen, joten erityisen tärkeää 

on tunnistaa iäkkään toimintakyvyn heikentyminen akuutin sairauden tai sairaalahoidon 

seurauksena. Vähäkankaan ja muiden (2017, s. 45) tutkimuksessa todetaan laadukkaan 

koordinoinnin ikääntyneiden palvelutarpeen arvioinnissa vähentävän päivystyskäyntejä 

sekä lyhentävän ikääntyneiden sairaalajaksoja korostaen julkisen sektorin palveluohjauk-

sen ennaltaehkäisevää toimintaa. RAI-arviointijärjestelmää käyttävissä organisaatioissa 



9 

on tärkeää, että palvelutarpeen arviointia tekevät henkilöt hallitsevat RAI-järjestelmän 

sekä osaavat hyödyntää niiden tuottamaa tietoa osana kokonaisvaltaista palvelutarpei-

den arviointia (Vähäkangas ja muut, 2017, s. 46; Finne-Soveri ja muut, 2020, s. 17). 

 

Heikkilän ja muiden (2021, s. 17) raportin mukaan organisaatioiden tulee luoda yhtenäi-

siä toimintatapoja RAI-arvioinnin käyttämiseksi, jolloin käyttöprosessista voidaan vähen-

tää virheitä sekä hukkaa. Heidän mukaansa erillisten toimintojen yhtenäistäminen sekä 

RAI-arvioinnista saatavien tietojen laadukas ja luotettava hyödyntäminen vaatii RAI-arvi-

ointijärjestelmän osaamista eri ammattiryhmiltä työntekijöistä johtoasemassa oleviin. 

Seuraavien vuosien haasteena tuleekin olemaan RAI-tiedon laajan ja syvällisen käytön 

vakiinnuttaminen kaikkiin suomalaisiin organisaatioihin, joissa ikääntyneiden RAI-arvi-

ointia tehdään (Heikkilä ja muut, 2021, s. 103). 

 

 

1.2 Tutkimuksen tavoitteet ja tarkoitus 

Tutkimus toteutetaan yhteistyössä Kymenlaakson sosiaali- ja terveyspalvelujen kuntayh-

tymän kanssa. Vuodesta 2023 alkaen organisaatio toimii Kymenlaakson hyvinvointialu-

eena. Tutkimus toimii osana isompaa yhteistyöorganisaation kehittämishanketta. Orga-

nisaatiossa on aiemmin vuonna 2022 todettu haasteiksi palvelutarpeen arvioinnin riittä-

mättömyys. Haasteena on todettu olevan myös palvelutarpeen arvioinnin oikea-aikai-

suus, johon on liitetty RAI-arviointijärjestelmän käytössä esiintyneet päällekkäiset työ-

tehtävät sekä eriävät käytännöt. Tässä tutkimuksessa palvelutarpeen arviointi sekä RAI-

arviointien käyttö on rajattu koskemaan yli 65-vuotiaita, koska yksiköissä suurin osa pal-

velutarpeen arvioinneista ja RAI-arviointijärjestelmän käytöstä koskee ikääntyneitä. Tut-

kimus on suunnattu yhteistyöorganisaation kahteen eri kotiutusyksikköön, joista tutki-

mukseen osallistuu yhteensä neljä eri osastoa. Yhteistyöorganisaation kotiutusyksiköllä 

tarkoitetaan yli 65-vuotiaille suunnattuja lyhytaikaishoidon yksiköitä (Kymsote, n.d.). 

Näissä yksiköissä keskitytään asiakkaan kotona asumisen tukemiseen sekä toimintakyvyn 

eri osa-alueiden vahvistamiseen, apuvälineiden ja jatkohoidon tarpeen kartoitukseen. 

Lyhytaikaishoidon jakson pituus sovitaan asiakkaan palvelutarpeen mukaisesti. 



10 

Tämän tutkimuksen tarkoituksena on selvittää, miten työntekijät kokevat RAI-arvioinnin 

käytön osana ikääntyneen palvelutarpeen arviointia sekä kuinka heidän näkökulmas-

tansa arviointiprosessia tulisi kehittää. Yhtenä tutkimuksen tavoitteena on tarkastella 

asiakaslähtöisyyden toteutumista ikääntyneen palvelutarpeen arvioinnissa. Tutkimuk-

sessa hyödynnettävän arvovirtakuvauksen avulla pyritään tuomaan näkyvämmäksi asi-

akkaalle arvoa tuottavat toiminnot sekä saada työntekijät osallistumaan työnsä kehittä-

miseen. 

 

Ensimmäisenä tutkimuksen tavoitteena on selvittää RAI-arvioinnin sisältämät ongelma-

kohdat RAI-arviointia tekevien ammattiryhmien näkökulmasta. Tässä tutkimuksessa RAI-

arvioinnin tekemistä tarkastellaan myös osana asiakkaan palvelutarpeen arviointia. Tut-

kimuksessa ollaan kiinnostuneita myös asiakaslähtöisyydestä, jonka vuoksi yhtenä ta-

voitteena on selvittää asiakkaan roolia ja osallistumista RAI-arviointiin. Kolmantena ta-

voitteena on selvittää, millä tavoin ikääntyneen palvelutarpeen arvioinnin prosessia tu-

lisi kehittää työntekijöiden näkökulmasta. Tutkimuksen lopullisena tavoitteena on kehit-

tää sujuvampi palvelutarpeen arviointi, selkeyttää palvelutarpeen arvioinnin prosessia 

sekä RAI-arviointivälineen käyttöä arvovirtakuvauksen avulla työntekijöiden näkökul-

masta. 

 

Tutkimuskysymykset:  

 

1. Millaisia haasteita työntekijät kokevat RAI-arvioinnin käytössä osana ikääntyneen 

palvelutarpeen arviointia? 

2. Miten asiakaslähtöisyys näyttäytyy palvelutarpeen arvioinnissa? 

3. Miten ikääntyneen palvelutarpeen arvioinnin prosessia tulisi työntekijöiden näkökul-

masta kehittää? 



11 

2 Laatu ja asiakaslähtöisyys sosiaalipalveluissa  

Tässä luvussa aluksi tarkastellaan laatujohtamisen ja lean-ajattelun johtamisfilosofioita 

sosiaalipalveluiden kontekstissa. Toisessa alaluvussa syvennytään sosiaali- ja terveyspal-

veluiden vaikuttavuuteen ja asiakaslähtöisyyteen johtamisfilosofioiden näkökulmasta 

sekä käsitellään palvelutarpeen arvioinnin prosessia, jossa korostuu asiakkaan kokema 

laatu sekä hänelle tuotetun arvon määrä. Suomessa palvelutarpeen arvioinnin yhtenä 

keskeisempänä välineenä on RAI-arviointijärjestelmä, joten tämän luvun lopussa tarkas-

tellaan, miten RAI-arvioinnissa näkyy laadun ja arvon luomisen mahdollisuudet ja kuinka 

arviointitietoa voidaan hyödyntää sosiaali- ja terveyspalveluiden kehittämisessä. 

 

Laatu voidaan nähdä subjektiivisena palvelun tai tuotteen ominaisuutena ja sen tar-

kempi määrittely pohjautuu aina siihen, kenen näkökulmasta määrittely tehdään. Palve-

luntuottajan, kuten sote-palveluita tuottavan organisaation, näkökulmasta tulee keskit-

tyä palvelun prosessiin ja sen tuottamaan laatuun, sekä asiakkaiden tarpeiden vastaami-

seen hyödyntämällä voimavaroja mahdollisimman optimaalisesti (Kim-Soon, 2012, s. 3–

4; Laine, 2005, s. 33). Asiakkaan näkökulmasta laatua voidaan arvioida vertaamalla hen-

kilökohtaisen kokemuksen avulla muiden organisaatioiden tuottamia palveluita, sekä 

kuinka hyvin ne vastaavat asiakkaan tarpeisiin ja toivomuksiin (Kim-Soon, 2012, s. 3–4; 

Laine, 2005, s. 33). Palveluntuottajan sekä asiakkaan väliin sijoittuu Laineen (2005, s. 33) 

mukaan hoitoon osallistuvat ammattilaiset, joiden näkökulmasta laadun arvointi voi 

käsittää saatavilla olevien resurssien laadun tai tekeekö hoitoon osallistuva henkilökunta 

oikeita toimintoja täyttääkseen asiakkaan tarpeet (Laine, 2005, s. 33). Ross (2014, s. 6) 

kiteyttääkin laadun mittaavan kuinka tuote tai palvelu täyttää vaaditut standardit ja 

kuinka se tyydyttää asiakasta, laadun arvioinnin näkökulmasta riippumatta. 

 

 

 



12 

2.1 Laatujohtaminen ja lean-ajattelu 

Laatujohtaminen (total quality management) on prosessijohtamisesta haarautunut oma 

koulukuntansa, joka syntyi Japanissa 1950-luvulla elämänlaadun sekä tuotantoelämän 

nopean kohottamisen ratkaisemiseksi (Lumijärvi & Jylhäsaari, 2000, s. 20; Tuomi, 2000, 

s. 244–245). Laatujohtamisen syntyä ja sen tietoisuuteen saattamista teollisuuteen ja 

tutkijoiden keskuuteen pohjusti yhdysvaltaisen Edward Demingin sekä professori J. Juari-

nin luennot Japanissa tuotannon tilastollisista laadunvalvontamenetelmistä (Lumijärvi & 

Jylhäsaari, 2000, s. 21). Laatujohtamisen perimmäisenä tavoitteena pidetään johdon si-

toutumisesta lähtien koko organisaation osallistumista jatkuvaan parantamiseen ja sen 

myötä laadun kehittämiseen kustannustehokkaasti mahdollistaakseen mahdollisimman 

korkean asiakastyytyväisyyden. (Lumijärvi ja Jylhäsaari, 2000, s. 21, 27; Kim-Soon, 2012, 

s. 4; Marchiori & Mendes, 2020, s. 1137). Laatujohtamisessa on kolme keskeistä periaa-

tetta, jotka ovat johdon sitoutuminen ja aktiivisuus sekä strategiset vastuut selkeiden ja 

realististen tavoitteiden luomiseksi, koko organisaation osallistumista toimintojen kehit-

tämiseen jatkuvan parantamisen mukaisesti, sekä asiakaslähtöisyys ja palveluiden laatu, 

jossa asiakkaat ovat ensisijaisia laadun asettajia (Lumijärvi & Jylhäsaari, 2000, s. 21, 27; 

Torkkola, 2015, s. 113–114; Liker, 2020, s. 382). 

 

Lean-ajattelu voidaan nähdä yhtenä prosessijohtamisen suuntauksena, jossa organisaa-

tion tulee tavoitella tuotteen tai palvelun laadun, läpimenoaikojen, asiakaslähtöisyyden, 

kustannustehokkuuden jatkuvaa kehittämistä (Liker, 2020, s. 46; Wang, 2010, s. 43–44). 

Lean-ajattelun ytimessä on alhaisten valmistuskustannusten saavuttaminen hyödyntä-

mällä vain tarvittava määrää välineitä, raaka-aineita ja henkilöstöä tuotteen valmistami-

seen sekä työntekijöiden kykyjen täysimääräinen hyödyntäminen auktoriteettia ja vas-

tuuta jakamalla sekä osallistuttamalla heitä jatkuvaan toimintojen kehittämiseen ja hu-

kan minimointiin (Radnor & Boaden, 2008, s. 7; Sugimori ja muut, 1977, s. 554–555, 

557–559). Lean on lähtöisin toisen maailmansodan jälkeisestä Japanin autoteollisuu-

desta, jossa Toyota Motor Company loi kahteen ydin konseptiin perustuvan tuotantojär-

jestelmän; alhaisten valmistus kustannusten saavuttaminen sekä työntekijöiden kykyjen 



13 

täysimääräinen hyödyntäminen. Taiichi Ohno kehitti tuotantomallin nimeltä Toyota Pro-

duction System (TPS), jossa hän laittoi erilaisia tuotteita samalle valmistuslinjalle, keskitti 

tuotannon vastaamaan kysyntää ja valmistamaan vain sitä, mitä asiakkaat halusivat (Rad-

nor & Boaden, 2008, s. 7.) 

 

Jotta organisaatio voi saavuttaa kustannustehokkaan ja asiakaskeskeisen toiminnan, tu-

lee organisaation omaksua hukan (muda) minimoimisen osaksi organisaation toimintaa 

(Womack & Jones, 2010, s. 11). Womackin ja Jonesin (2010, s. 11) mukaan hukka tarkoit-

taa toimintaa, joka sitoo resursseja tuottamatta arvoa. Womack ja Jones (2010, s.11) 

määrittelevät seitsemän eri tyylistä hukkaa, jotka sosiaalihuollon kontekstiin liitettynä 

tarkoittavat esimerkiksi viivästyksiä ja odottamista asiakkaan tarpeen ratkaisemisessa, 

toistuvia käyntejä, työntekijöiden turhaa liikkumista tai tarpeettomia työtehtäviä sekä 

virheitä ja niiden korjaamista (Poksinska ja muut, 2017, s. 96). Tutkimusten mukaan lean-

ajattelulla sosiaali- ja terveydenhuollossa on onnistuneesti vähennetty hukkaa, jolloin 

odotusaikoja on saatu vähennettyä ja läpimenoaikaa nopeutettua (Maijala, 2019, s. 28). 

Kansainvälisesti sosiaali- ja terveysalalla lean-ajattelua koskevien tutkimusten pääpai-

nona on ollut muun muassa terveydenhuollon laadun ja tehokkuuden parantaminen, 

palveluntarjonnan ja hoitopolkujen kehittäminen sekä odotusaikojen minimoiminen 

(Robinson ja muut, 2014; Mazzocato ja muut, 2012, s. 2).  

 

Tutkielmassa tehty kirjallisuushaku tuo ilmi lean-ajattelua koskevan tutkimuksen kohdis-

tuvan harvoin pelkästään sosiaalipalveluihin. Voidaan kuitenkin päätellä, että lean-ajat-

teluun sekä laatujohtamiseen sisältyvät erilaisten prosessien kehittämiset, organisaa-

tiokulttuurilliset muutokset sekä työn kehittäminen soveltuvat samanlaisesti käytettä-

väksi niin terveydenhuollossa kuin sosiaalipalveluissakin. Schonbergerin (2014, s. 9) mu-

kaan lean-ajattelussa ja laatujohtamisessa esiintyy paljon yhtäläisyyksiä toimintatavoissa, 

mutta eri termein. Hän toteaa, että yhtäläisyyksien seurauksena on haastavaa todeta 

lean-ajattelun roolia laatujohtamisessa, tai toisinpäin. Lean-ajattelu ja laatujohtaminen 



14 

kulkevat symbioosissa keskenään, mutta termien ja työkalujen runsaus sekä epäselvyy-

det saattavat johtaa organisaatiossa herkästi virheellisiin koulutuksiin sekä käyttöönot-

toihin niin lean-ajattelussa kuin laatujohtamisessakin. 

 

Sosiaalipalveluissa johtamismallien käytön haasteina on tunnistettu Mäntysaaren (1998, 

s. 14–15) tutkimuksen mukaan palveluiden liiallinen standardointi sekä yhteiskunnalli-

sesti hyväksyttävien tapojen hämärtyminen asiakkaan tarpeisiin vastaamisessa. Hänen 

mukaansa nämä johtavat työntekijän näkökulmasta tiukentuneeseen kuriin ja asiakkaan 

näkökulmasta vähentyneisiin vaihtoehtoihin tarpeidensa täyttämiseksi. Alkhaldi ja Ab-

dallah (2022, s. 368) toteavat sosiaali- ja terveydenhuollon organisaatioiden usein epä-

onnistuvan laatujohtamisen käyttöönotossa niiden suosiessa suorituskykystandardeja, 

työn mittaamista ja järjestelmällistä kontrollia, mutta samalla unohtamalla organisaa-

tiokulttuurin, työntekijöiden autonomian ja osallistumisen sekä avoimen johtamisjärjes-

telmän positiiviset vaikutukset. Lean-ajattelun kohdalla rajoittavina tekijöinä tai käytön 

epäonnistumisen syinä sosiaali- ja terveydenhuollossa ovat Leivosen (2020, s. 44–45) 

mukaan kiire, puutteellinen henkilöstön koulutus, toimintaprosesseihin liittyvät vaikeu-

det, siilomainen ja hierarkkinen organisaatiorakenne sekä muutosvastarinta. Graban ja 

Swartz (2012, s. 36) tuovat artikkelissaan ilmi, että useimmat negatiiviset asenteet liitty-

vät syytöksiin, ettei työntekijöille ole annettu lupaa kehittää tai ettei heillä ole aikaa ke-

hittää työtään. Organisaatioiden tuleekin huomioida inhimillisten tekijöiden keskeinen 

vaikutus, jonka vuoksi yleisimpien käyttöönottoprosessien epäonnistumisten syyt tulee 

tunnistaa välttääkseen ne tulevaisuudessa (Nicolaou & Kentas, 2017, s. 111). Laatujoh-

tamisen toteuttamista haastavia tekijöitä on esitetty kuviossa 1. 

 



15 

 

Kuvio 1. Laatujohtamisen toteutumista haastavia tekijöitä (Alkhaldi & Abdallah, 2022, s. 369; 
Nicolaou & Kentas, 2017, s. 111–112; Leivonen, 2020, s. 44–45). 

 

Kuviossa 1 esitettyjen syiden lisäksi Chiarini ja Vagnoni (2017, s. 214) ehdottavat kahta 

syytä laatujohtamisen toteuttamisen estämiseksi, jotka ovat yhdistetty johtajuus sekä 

poliittinen johtajuus. Näistä ensimmäinen on tyypillinen suurille sosiaali- ja terveyden-

huollon organisaatioille, joissa on useita osastoja ja johtajia, joiden haasteena yhdenmu-

kaisen laatujohtamisen toteuttaminen. Ilman tätä käyttöönotto ei laajennu koko organi-

saatioon. Poliittinen johtajuus taas on tyypillinen Suomessa julkisella sektorilla, jossa po-

liitikkojen vaikutus strategisiin tavoitteisiin hallitusohjelmiensa myötä heijastuu hyvin-

vointialueille, jolloin se voi heikentää tai jopa estää laatujohtamisen edellyttämää johta-

juutta (Chiarini &Vagnoni,2017, s. 214). 

 

Grabanin ja Swartzin (2012, s. 36) mukaan sosiaali- ja terveyspalveluissa yleisin juurisyy 

jatkuvan parantamisen esteenä on organisaatiokulttuuri sekä johtajien asenteet. Heidän 

mukaansa näiden tekijöiden taustalla on usein siilomainen hierarkkinen organisaatiora-

kenne, eikä työntekijöille mahdollisteta aktiivista osallistujan roolia kehittämiseen. Sa-

moin Jorma ja muut (2016, s. 11) kritisoivat Suomen julkisen sosiaali- ja terveydenhuol-

lon rakennetta siilomaiseksi, jossa tiedonkulku, johtaminen ja yhteistyö tapahtuvat 

omissa lokeroissaan. He toteavat, että lean-ajattelun mahdollistamiseksi sosiaali- ja ter-

veydenhuollossa tulisi tiedonkulku, yhteistyö sekä henkilöstöjohtaminen yhdistää näyt-



16 

töön perustaviin, asiakaslähtöisiin toimintatapoihin. Andersen ja Røvik (2015, s. 8) yhty-

vät organisaatiokulttuurin ja hierarkkisuuden tuomiin haasteisiin. He toteavat tutkimuk-

sessaan ydintavoitteiden lean-ajattelusta muuttuvan organisaation eri tasoilla, jolloin se 

henkilökunnalle näyttäytyy erilaisena vaikeuttaen lean-ajattelun tehokkuuden todista-

mista. Tämä selittää heidän mukaansa sairaalaympäristöissä tehtyjen lean-interventioi-

den vaihtelevia tuloksia. Lean-ajattelu eri menetelmineen tarjoaa mahdollisuuden saa-

vuttaa niin työntekijöiden työtyytyväisyyden lisääntymistä, virheiden vähenemistä kuin 

asiakastyytyväisyyttäkin. Jorman ja muiden (2016, s. 26) tutkimuksessa todetaan, että 

Suomessa lean-ajattelua on konseptina hyödynnetty kuitenkin pääosin kustannusten 

säästämiseksi sekä tehokkuuden lisäämiseksi. 

 

 

2.2 Asiakaslähtöisyys ja arvon luominen 

Sosiaali- ja terveyspalveluissa asiakkaalla ja palvelua tuottavalla organisaatiolla on poik-

keuksellinen suhde asiakkaan ollessa riippuvainen palveluista (Valkama, 2009, s. 29). Ris-

tolaisen ja muiden (2020, s. 243) mukaan Suomessa on siirrytty järjestelmälähtöisestä 

ajattelusta kohti ihmiskeskeisempää ajattelua, jossa palvelun määrittelee tuottajan (esi-

merkiksi sairaalan) sijasta palvelun käyttäjän (asiakas) näkökulmat. Heidän mukaansa 

asiakas nähdään tasavertaisena, häntä koskevien asioiden päätöksentekoon osallistu-

vana subjektina. Laatujohtamisessa ja lean-ajattelussa toiminnan keskiössä on asiakas, 

hänen tarpeensa ja toiveensa. Mosadeghrad (2015, s. 557) väittää asiakaskeskeisyyden 

olevan laatujohtamisen perusta. Palveluntuottajan näkökulmasta asiakaslähtöisyys näyt-

täytyy asiakkaan äänen, tarpeiden ja toiveiden korostamisena sekä asiakkaan osallista-

misena toimintaan (Ristolainen ja muut, 2020, s. 249). Virolainen (2018, s. 12) toteaa 

asiakkaan näkökulmasta katsottuna kokemuksen kokonaiskuvan muodostuvan saadusta 

palvelusta sekä toissijaisista palveluista.  

 

Arvolle ei ole olemassa yksiselitteistä määritelmää. Arvolla voidaan tarkoittaa jotain, 

mikä tuottaa yksilölle, yhteiskunnalle tai yhteisöille toivottavaa toimintaa tai psykologista 



17 

voimaa, eli yksilön, yhteisön tai yhteiskunnan toimesta arvojen sisäistämistä siinä tilan-

teessa, jos niillä on toivotun toiminnan kannalta merkitystä (Meynhardt, 2009, s. 197). 

Jalonen (2023, s. 389) kuvaa arvoa toimintaan liitettyjen panosten ja tuotosten ero-

tukseksi, josta jäljelle jäänyttä hyötyä, eli arvoa, voidaan arvioida eri periaattein. Julkis-

ten palveluiden palveluperusteisessa arvonluonnissa (public service logic) tarkastelta-

essa arvoa yhteiskunnallisella tasolla, julkista arvoa syntyy yksilöiden välisessä vuorovai-

kutuksessa, jossa syvemmin pohdittaessa on kyse yksilöiden, ryhmien sekä ympäröivän 

toimintaympäristön välisten sosiaalisten suhteiden arvostamisesta (Meynhardt, 2009, s. 

203–204). Jalonen (2023, s. 390) tarkentaa, että palveluperusteissa arvonluonnissa vii-

tataan usein erilaisiin yhteistyön muotoihin (co-creation, co-production), jotka eri palve-

lukokonaisuuksien tasoilla pyrkivät vastaamaan palveluiden käyttäjien vaatimuksiin lyhy-

ellä aikavälillä ja taas pitkällä aikavälillä luomaan yhteiskunnallista julkista arvoa. 

 

Yksilön näkökulmasta arvoa tuotteesta tai palvelusta voidaan arvioida esimerkiksi sen 

tuottaman konkreettisen hyödyn, funktionaalisuuden tai sen herättämien tunteiden 

kautta (Babin ja muut, 1994, s. 646). Julkisen palveluperustaisen arvonluonnin ytimessä 

on asiakas ja ratkaistavana haasteena on, kuinka julkiset palvelut tulee toteuttaa käyttä-

jien arvon luomiseksi. Sosiaali- ja terveyspalveluissa potilaalle voidaan tarjota lääkkeitä 

ja hoivaa, mutta potilaan vuorovaikutus toteuttavien henkilöiden kanssa on hänelle ar-

voa luovaa toimintaa (Osborne, 2018, s. 229). Julkisten palveluiden palveluperusteisessa 

arvonluonnissa arvon luominen yksilötasolla syntyy suoraan palveluiden käytöstä osal-

listumatta sen tuottamiseen tai suunnitteluun, jolloin palveluita käyttäessä keskitytään 

enemmänkin koettuun kokemukseen kuin sen synnyttämiin tuloksiin (Osborne ja muut, 

2022, s. 640). Arvon luomisessa yksilöt luovat itselleen positiivista tai negatiivista arvoa 

liittämällä tuotettavat julkiset palvelut (saatavilla olevat resurssit) omiin tarpeisiinsa, toi-

veisiinsa ja odotuksiinsa sekä ympäröivään toimintaympäristöön (Osborne ja muut, 2022, 

s. 640).  

 



18 

Suomessa julkisissa sosiaali- ja terveyspalveluissa on tavoitteena kerätä asiakaslähtöistä 

tietoa, jonka avulla voidaan tarjota palveluita, jotka asiakas kokee hyödyttävän häntä eni-

ten. Taustalla oleva ideologia arvoperusteisesta sosiaali- ja terveydenhuollosta keskittyy 

asiakaslähtöisyyteen, asiakkaan osallistuttamiseen tiedon tuottamiseen sekä määrittä-

mään arvoa terveydelle. (Heiskanen, 2023, s. 337–338.) On olennaista huomioida, että 

julkisten palveluiden henkilöstö ei pysty hallitsemaan yksilön itselleen luomaa arvoa, 

vaan he pyrkivät tuottamaan yksilöille palveluita palvelunkäyttäjien arvojen mukaisesti. 

Arvon määrä ja laatu riippuukin lopulta siitä, kuinka yksilö liittää tarjottavat julkiset pal-

velut tarpeisiinsa, toiveisiinsa, odotuksiinsa sekä aiempiin kokemuksiinsa (Osborne ja 

muut, 2022, s. 640). 

 

Lean-ajattelussa palvelun laatua ja asiakaslähtöisyyttä käsitellään arvona. Arvon määrit-

tely edellyttää asiakkaan määrittämistä, joka vaatii palvelua, koska arvon määrittää asia-

kas (Radnor ja muut, 2014, s. 143–144). Asiakastyytyväisyyttä voidaan kehittää kysyn-

tään vastaavien palveluiden kehittämisellä, joka perustuu asiakkaiden tarpeiden mukais-

ten palveluiden tuottamiseen oikea-aikaisesti (Radnor & Boaden, 2008, s. 7; Sugimori ja 

muut, 1977, s. 554–555; Liker 2020, s. 26–27). Modigin ja Åhlstömin (2013, s. 23) mu-

kaan asiakkaan kokemus koostuu saadusta arvosta ja koetusta tarpeesta. Arvoa syntyy 

esimerkiksi tavatessa hoitohenkilökuntaa tai erilaisissa tutkimuksissa käydessä (Modig & 

Åhlstöm, 2013, s. 23). Tarve taas pohjautuu asiakkaan kokemuksiin. Tarve jaetaan välit-

tömään sekä välilliseen, jossa ensimmäinen ilmenee tarpeena esimerkiksi diagnoosin tai 

lääkkeen saamiseen ja jälkimmäinen koettuun kokemukseen saadusta palvelusta (Modig 

& Åhlström. 2013, s. 25).  Sosiaalipalveluissa asiakkaan rooli ja mahdollisuudet vaihtele-

vat asiakkaan tilanteen mukaisesti. Asiakas ei kykene esimerkiksi elämäntilanteensa tai 

toimintakyvyn rajoitteiden vuoksi hakeutumaan sosiaalipalveluiden piiriin tai äärimmäi-

sissä tapauksissa palvelusuhde voi syntyä vasten asiakkaan tahtoa (Sosiaali- ja terveys-

alan tutkimus- ja kehittämiskeskus, Suomen kuntaliitto, Sosiaali- ja terveysministeriö, 

1999, s. 12).  

 



19 

Laatujohtamisfilosofian näkökulmasta Talib ja muut (2011, s. 244) sisällyttävät asiakas-

lähtöisyyteen ja -tyytyväisyyteen sosiaali- ja terveydenhuollossa palveluiden ulkoistami-

set vastatakseen tehokkaasti asiakastarpeisiin. He painottavat potilaan osallistumisen 

hoitoon alkavan välittömästi hoitavaan yksikköön saapuessa, jolloin ensivaikutelma ja 

osallistumisen määrä voivat vaikuttaa motivaatioon kuntoutumiseen sekä kokonaistyy-

tyväisyyteen hoidossa. Jotta asiakastyytyväisyyttä voidaan itse tuotetuissa sosiaalipalve-

luissa lisätä, tulee organisaation prosessinhallinnan korostaa potilaan vaatimusten täyt-

tämistä virheettömästi mahdollisimman tehokkaasti (Talib ja muut, 2011, s.243–244; 

Mosadeghrad, 2015, s. 553). Prosessihallinnan lisäksi johtamisideologioita hyödyntäessä 

asiakastyytyväisyyttä on tutkimusten mukaan saatu lisättyä osallistuttamalla henkilöstö 

toimintojen jatkuvaan kehittämiseen, mutta tämä vaatii organisaatiotasolla tapahtuvia 

muutoksia organisaatiokulttuurissa lisäten alhaalta ylöspäin toteutuvaa viestintää, tois-

tuvaa ja laajalle levinnyttä kouluttautumista sekä vertailukehittämistä (Talib ja muut, 

2011, s. 243; Mosadeghrad, 2015, s. 546–547; Karlöf & Östblom, 1994, s. 1–2). 

 

 

 Laatujohtamisen työkalut ja tekniikat  

Monia eri johtamistekniikoita ja filosofioita on kutsuttu prosessijohtamisen koulukun-

niksi tai opeiksi, kuten laatujohtamista ja lean-ajattelua (Tuomi, 2000, s. 251). Tuomen 

(2000, s. 251) mukaan eri koulukunnat perustuvat samoille peruskäsitteille, mutta niiden 

painopisteet vaihtelevat toisistaan. Hänen mukaansa laatujohtaminen korostaa pienin 

askelin tapahtuvaa jatkuvaa parantamista ja lean-ajattelu toimii niin sanottuna sateen-

varjona, jonka periaatteet ja tekniikat eivät erotu selkeästi toisista koulukunnista, vaan 

ne ovat väljästi määriteltyjä ja niitä sovelletaan yksilöllisinä toimintaympäristön muuttu-

jien muokkaamina versioina (Tuomi, 2000, s. 251). 

 

Laatujohtaminen sisältää erilaisia johtamistekniikoita sekä työkaluja laadun varmistami-

seen sekä prosessien ohjaamiseen ja kehittämiseen, ja sen tavoitteena on tuotteiden tai 

palveluiden tasaisen laadun saavuttaminen ja kehittäminen (Kim-Soon, 2012, s. 4). 



20 

Tuomi (2000, s. 245) täsmentää laatujohtaminen sisältävän pehmeän sekä kovan näkö-

kulman, joista jälkimmäinen tarkoittaa suorituskykystandardeja, työn mittaamista, ta-

voitteita ja järjestelmällistä kontrollia, kun taas pehmeä näkökulma sisältää työntekijöi-

den autonomiaa, työtehtävien delegointia sekä avointa johtamisjärjestelmää. Pehmeät 

laatujohtamisen käytännöt edistävät järjestelmän inhimillisiä ja käyttäytymiseen liittyviä 

käytäntöjä työntekijöiden osallistumisen, henkilöstöhallinnon ja asiakastietoisuuden 

vahvistamiseksi. Tällaisia pehmeitä käytäntöjä voivat olla johdon ja työntekijöiden osal-

listuminen, ryhmätyö, koulutus ja oppiminen. Pehmeän näkökulman rinnalla toimii yh-

täaikaisesti laatujohtamisen kova näkökulma, joka käsittelee analyyttisiä ja teknisiä asi-

oita. Sen käytännöt koskevat ja liittyvät prosessien ja tuotteiden ohjaamiseen asianmu-

kaisilla työkaluilla ja tekniikoilla asetettujen tavoitteiden täyttämiseksi. Kovat laatujohta-

misen käytännöt liittyvät myös prosessissa tapahtuvien virheiden ehkäisyyn, ja ne voivat 

sisältää laadunhallintaan ja tilastolliseen prosessien valvontaan liittyviä parannustyöka-

luja ja -järjestelmiä. (Alkhaldi & Abdallah, 2022, s. 370.) 

 

Jatkuva parantaminen tai kehittäminen on molempien johtamismallien keskiössä 

(Schonberger, 2014, s. 9). Liker (2020, s.  80, 382) painottaa jatkuvan parantamisen (kai-

zen) tapahtuvan työntekijöiden keskuudessa, jossa he työskentelevät tavoitteita kohti lo-

puttomissa PDCA-sykleissä (kuvio 2). PDCA (plan, do, check, act) on jatkuvan parantami-

sen keskipisteenä toimiva malli ja työkalu (Liker, 2020, s. 383). PDCA-syklin alkuperäisen 

version, Demingin laatuympyrän, on kehittänyt William Edwards Deming, joka tunnetaan 

yhtenä laatujohtamisen isänä, mutta malli on myös tiiviisti käytössä lean-ajattelussa 

(Garza-Reyes ja muut, 2018, s. 336). Torkkola (2015, s. 40–42) määrittelee PDCA-syklin 

kokeilujen kehäksi, jossa yksittäisillä teoilla suorituskykyä voidaan kehittää.  

 



21 

 

Kuvio 2. PDCA-sykli (mukaillen Smith & Hawkins, 2004, s. 113). 

 

Torkkola (2015, s. 42) kuvailee syklin alkavan suunnittelulla, jossa luodaan kehitysidealle 

mittarit ja hypoteesit. Toisessa vaiheessa suunnitelma toteutetaan käytännössä, josta 

siirrytään saatujen tulosten tarkasteluun pohtien, saavutettiinko tulos ja mitä uusia ke-

hityskohteita havaittiin. Viimeisenä tulee päättää, otetaanko saavutettu muutos laajem-

paan käyttöön, vai onko toteuttamatta jättäminen kannattavampi vaihtoehto. Päätösvai-

heessa tulee myös päättää, muutetaanko tavoitteita ja hypoteeseja ja lähdetäänkö rat-

kaisemaan havaittuja kehityskohteita aloittamalla uusi sykli.  

 

 

 Arvovirtakuvaus 

Arvovirraksi kutsutaan kaikkia toimia, joita tarvitaan tavaran tai palvelun tuottamiseksi 

prosessissa (Womack & Jones, 2010, s. 13; Erlach, 2013, s. 8). Sosiaali- ja terveydenhuol-

lossa prosessia voidaan kutsua potilasvirtaukseksi, jossa tuotteen sijasta liikkuu asiakas, 

jonka tarpeita tyydytetään erinäisin toiminnoin (Modig & Åhlström, 2016, s. 13). Potilas-

virtaus sisältää asiakkaan liikkumisen lisäksi lääketieteellisen hoidon, resurssit ja järjes-

telmät, joita tarvitaan, jotta asiakkaat saadaan vastaanotolta kotiin huomioiden laatu ja 

potilastyytyväisyys (Tlapa ja muut, 2020, s. 260). Erlach (2013, s. 8–9) ohjeistaakin yri-

tyksiä optimoimaan prosesseja poistamalla kaikki sellaiset vaiheet ja toiminnot, jotka ei-

vät tuota arvoa eivätkä ole palvelulle välttämättömiä. 

 



22 

Arvovirtakuvausta (value stream map) pidetään yhtenä keskeisenä lean-ajattelun työka-

luna. Sitä on hyödynnetty sosiaali- ja terveydenhuollossa henkilöstön kanssa prosessien 

ymmärryksen sekä asiakaslähtöisyyden kehittämiseksi (Leivonen, 2020, s. 39). Arvovirta-

kuvauksen on todettu selkeyttävän eri ammattilaisten rooleja, lisänneen työntekijöiden 

osallistumista ja sitoutumista kehittämiseen sekä kehittäneen ammattiryhmien välistä 

yhteistyötä (Lindskog ja muut, 2016, s. 101; Cudney, 2009, s. 46). Arvovirtakuvauksessa 

määritellään tietyn prosessin toiminnot ja ne visualisoidaan arvovirtakarttaa, eli graa-

fista prosessikuvausta hyödyntämällä (Bradley, 2015, s. 79). Kourin (2009, s. 9) mukaan 

arvovirran kuvaaminen ja analysointi ovat usein ensimmäinen askel toiminnan kehittä-

misessä.  

 

Arvovirtakuvauksessa työntekijät kartoittavat prosessissa esiintyviä toimintoja, analysoi-

vat arvovirtaa sekä tunnistavat hukkaa asiakkaan arvon lisäämiseksi ja työn sujuvoitta-

miseksi (Lindskog ja muut, 2016, s. 93). Womack ja Jones (2010, s. 24) jakavat arvovirta-

kartan toiminnot kolmeen luokkaan; asiakkaalle arvoa tuottaviin toimintoihin, toimintoi-

hin, jotka eivät tuota asiakkaalle arvoa, mutta ovat palveluprosessille välttämättömiä ja 

niihin toimintoihin, jotka eivät tuota arvoa asiakkaalle eivätkä ole välttämättömiä pro-

sessille. Arvovirtakartan avulla poistetaan ensin kolmas luokka, jonka jälkeen kehitetään 

prosessia toisen luokan toimintojen poistamiseksi (Womack & Jones, 2010, s. 24). Me-

netelmän avulla pyritään siis tuottamaan arvoa asiakkaalle selkiyttämällä prosessia sekä 

poistamalla hukkaa kuvion 3 mukaista prosessia noudattamalla. Cudney (2009, s. 45) ku-

vaa ensimmäiseksi vaiheeksi arvovirtakartan luomisen, joka kuvaa tämänhetkisen arvon 

virtaamista prosessissa. Seuraavassa vaiheessa tulee määrittää prosessin toimintojen si-

sältö, jonka jälkeen tulee aloittaa pohtiminen, miten arvo saataisiin virtaamaan optimaa-

lisesti. Näin syntyy hänen mukaansa tulevaisuuden arvovirtakartta. 

 



23 

 

Kuvio 3. Arvovirtakuvauksen prosessi (mukaillen Cudney, 2009, s. 46). 

 

Kun tulevaisuuden arvovirtakartta on kuvattu, voidaan karttoja vertaillen tunnistaa Wo-

mackin ja Jonesin (2010, s. 24) kuvaamat arvoa tuottamattomat ei-välttämättömät toi-

minnot. Nowak ja muut (2017, s. 2) tarkentavat, että tässä vaiheessa arvovirtakartasta 

tunnistetaan ja poistetaan hukka, jolloin syntyy optimaalinen tulevaisuuden arvovirtaku-

vaus. Neljäntenä vaiheena voidaan Cudneyn (2009, s. 46) mukaan aloittaa kehittämistyö 

kohti haluttua tavoitetta. Viimeisenä vaiheena on suunnitelman toteuttaminen, johon 

hänen mukaansa sisältyy myös kaizenin, eli jatkuvan parantamisen käyttöönotto. Hän 

painottaa tulevaisuuden arvovirtakartan edustavan tavoitetta, kuinka prosessin tulisi toi-

mia sekä se havainnollistaa tarvittavia muutoksia. Tämä on Cudneyn (2009, s. 47) mu-

kaan yksi suuri etu menetelmän hyödyntämisessä. Hän tuo ilmi, että työntekijöiden näh-

dessä konkreettisesti koko prosessin, tavoitteiden saavuttamiseksi vaadittavat toimenpi-

teet konkretisoituvat ja selkeytyvät työntekijöille. 

 

Tutkimusten mukaan terveydenhuollossa arvovirtakuvausta on hyödynnetty yhtenä tär-

keimpänä työkaluna toimintaprosessien kartoittamiseen, ymmärtämään potilasvirtoja 

sekä potilaiden hoitoprosesseja (Cudney, 2009, s.48; Tlapa ja muut, 2020, s. 267). Näiden 

avulla muun muassa asiakkaiden läpimenoaikoja ja odotusaikoja on saatu lyhennettyä 

(Marin-Garcia ja muut, 2021, s. 11). Iso-Britannian sairaalaan tehdyssä tutkimuksessa 65 % 

kaikista sairaalan prosesseista oli hukkaa, jotka voitiin poistaa arvovirtakartan avulla va-

pauttaen resursseja ja kasvattaen asiakkaan arvon määrää (Grove ja muut, 2010, s. 3). 



24 

Lyhytaikaisiin asumisyksiköihin suunnatussa tutkimuksessa todettiin oleskelun keston 

vaikuttavan laatuun positiivisesti, kun tutkimuksessa hyödynnettiin arvovirtakuvausta 

palveluiden kehittämiseksi (Nowak ja muut, s. 7). Nowakin ja muiden (2017, s. 7–8) mu-

kaan arvovirtakuvauksella on positiivinen vaikutus prosessien ja tulosten laatuun lyhyt-

aikaisissa asumisyksiköissä lisäten asiakkaan arvoa kahdella eri tavalla. Ensinnäkin lisäar-

voa tuottavan ajan vähentäminen voi vapauttaa aikaresursseja samassa prosessissa ja 

samassa prosessissa (esim. uudelleenallokointiin lisäarvoa tuottaviin prosessivaiheisiin). 

Toiseksi vähentämällä kokonaiskäsittelyaikaa VSM voi vapauttaa muita resursseja, kuten 

alentaa hoitolaitosten kustannuksia, mikä mahdollistaa olemassa olevien resurssien 

(esim. talous, henkilöstö) käytön muilla alueilla. 

 

 



25 

3 Vaikuttavuus ja tiedolla johtaminen sosiaalipalveluissa 

Tässä luvussa tarkastellaan sosiaalipalveluiden vaikuttavuutta ja tiedolla johtamista. En-

simmäisessä alaluvussa määritellään vaikuttavuuden sekä tiedolla johtamisen käsitteet 

sekä tarkastellaan niiden ilmenemistä suomalaisissa sosiaali- ja terveyspalveluissa. Toi-

sessa alaluvussa käsitellään ikääntyneen palvelutarpeen arviointia avaamalla prosessin 

sisältöä, tavoitteita sekä siihen vaikuttavaa lainsäädäntöä. Kolmas alaluku kertoo ikään-

tyneen palvelutarpeen arviointiin hyödynnettävästä RAI-arviointijärjestelmästä suoma-

laisessa sosiaali- ja terveyspalvelussa. Alaluvussa avataan myös RAI-arviointijärjestelmän 

sisältöä, sen käyttöönottoon vaikuttavia tekijöitä sekä sen hyödyntämistä osana palvelu-

tarpeen arviointia. Viimeisen alaluvun päätteeksi tarkastellaan sosiaalipalveluissa esiin-

tyvää vertailukehittämistä. 

 

 

3.1 Vaikuttavuus ja tiedolla johtaminen 

Lumijärven (1994, s. 16–17) mukaan vaikuttavuus tarkoittaa tietystä palvelusta myöhem-

min johtuvia muutoksia, kun laadulla hän tarkoittaa palvelutapahtumia, jotka tapahtuvat 

palveluhetkellä. Tällöin vaikuttavuutta voidaan määrittää vasta myöhemmin, kun taas 

laatua voidaan arvioida välittömästi. Ikääntyneen kohdalla laadukas palvelu voi näyttäy-

tyä esimerkiksi laadukkaina kotihoidon palveluina, jotka mahdollistavat toimintakyvyn 

ylläpysymisen tai kehittymisen. Palveluiden vaikuttavuus näyttäytyy kuitenkin arvioi-

dessa, onko ikääntyneen kotona asumista tuettu siten, että asuminen kotona on mah-

dollista pidempään (Lumijärvi, 1994, s. 18–19). Tulee kuitenkin muistaa, että laatu ei tar-

koita automaattisesti palvelun vaikuttavuutta (Miettinen ja muut, 2020, s.79). 

 

Heliskoski ja muut (2018, s. 5) määrittelevät vaikuttavuuden vaikutusketjua hyödyntäen, 

joka koostuu neljästä osasta (kuvio 4). Vaikutusketju, kansainvälisesti iooi-menetelmä, 

muodostuu heidän mukaansa panoksesta (input), teoista (output), vaikutuksista (out-

come) sekä vaikuttavuudesta (impact), joka on kaiken toiminnan tavoite. Vaikutusketjua 

voidaan kuvata loogiseksi päättelyketjuksi, joka tarjoaa organisaatiolle tavan integroida 



26 

vaikuttavuuden arvioinnin osaksi toiminnan suunnittelua ja sen elinkaareen sen sijasta, 

että organisaatio arvioisi tuloksia vasta projektin päättyessä (Kämpfer, 2017, s. 16). Kor-

pelan ja muiden (2021, s. 301) mukaan vaikutusketjua on sovellettu sosiaali- ja tervey-

denhuollossa laajasti yhtenä toimintojen vaikuttavuuden tarkastelun menetelmänä.  

 

 

Kuvio 4. Vaikutusketju (mukaillen Heliskoski ja muut, 2018, s. 5). 

 

Sosiaalipalveluiden kontekstissa vaikuttavuuden tarve näyttäytyy yhä suuremmissa mää-

rin asiakkaan oikea-aikaisten palveluiden vastaamisena ja tuottamisena (Ristolainen, 

2022, s. 55). Tarkasteltaessa kuvion 4 vaikutusketjua tämän tutkielman näkökulmasta, 

voidaan panokseksi (input) määritellä henkilöstön määrä, aika- ja taloudelliset resurssit 

sekä asiakkaat. Tekoihin (output) sisältyy RAI-arviointimittarin hyödyntäminen ikäänty-

neen palvelutarpeen arvioinnissa, palvelutarpeen arviointiprosessin kehittäminen sekä 

tiedonkeruu asiakkaiden tarpeista. Vähäkankaan ja muiden (2017) raportin sekä Kettu-

sen (2018, s. 24) mukaan yhtenäisten mittarien systemaattinen hyödyntäminen lisää 

tässä tilanteessa palvelutarpeen arvioinnin vaikuttavuuden arviointia. Tekojen vaikutuk-

sena (outcome) on tuloksena RAI-arviointitiedon systemaattinen hyödyntäminen sekä 

sujuvampi palvelutarpeen arviointi. Lopulta vaikuttavuuden (impact) kohdalla tavoit-

teena on oikea-aikaisten palveluiden tuottaminen ikääntyneelle, sairaanhoidon kuormi-

tuksen vähentyminen tai ikääntyneiden terveydenhuollon käyntien vähentyminen. Koh-

dentaessa palveluntuotannon resursseja oikein sekä keräämällä systemaattista tietoa, 

voidaan vähentää akuutin hoidon tarvetta ja pidentää ikääntyneen kotona asumista sekä 

tuottaa tuloksellista ja vaikuttavaa hoitoa (Heliskoski ja muut, 2018, s. 31, 35). 

 



27 

Sosiaali- ja terveyspalvelujärjestelmän kehittämiseksi palveluiden vaikuttavuuden mit-

taaminen on yleistynyt (Miettinen ja muut, 2020, s. 77). Toiminnan tarkoituksenmukai-

suuden selvittämiseksi vaikuttavuuden arviointi on tärkeää ja sitä voidaan tehdä eri nä-

kökulmista; vaikutusten tarkastelu tai verrataan niitä saatuihin tuloksiin, tavoitteisiin tai 

asiakkaan omiin tarpeisiin (Lumijärvi, 1994, s. 15, 23). Suomalaisessa valtakunnallisessa 

suosituksessa Sosiaali- ja terveysalan tutkimus- ja kehittämiskeskus, Suomen kuntaliitto, 

Sosiaali- ja terveysministeriö (1999, s. 26) korostavat sosiaali- ja terveyspalveluiden laa-

dunhallinnan edellyttävän tietoa eri menetelmistä, niiden tehokkuudesta ja vaikuttavuu-

desta sekä yhteiskunnallisesta hyväksyttävyydestä. Tieto laadukkaista palveluista, vaikut-

tavuustiedon soveltaminen ja hyödyntäminen edellyttää johtajilta tiedolla johtamisen 

taitoja sekä monialaista käytäntöjen kehittämisjohtamista organisaatioiden tavoitteiden 

toteuttamiseksi, päätöksenteon tueksi sekä resurssien kohdentamiseksi (Miettinen ja 

muut 2020, s. 78). Yhtenä vaikuttavuusmittareiden tietojen hyödynnettävyyden haas-

teena on Heiskasen (2023, s. 337) mielestä mittareiden vertailukelvottomuus keskenään, 

koska mittarit voivat tuottaa merkittävällä tasolla täysin erilaisia tuloksia. Tämän haas-

teen on synnyttänyt laaja vaikuttavuusmittareiden verkosto erilaisine painotuksineen, 

rakenteineen ja arvostusmalleineen, jossa kerätyn tiedon hyödynnettävyys on rajautu-

nut aina spesifiin mitattavaan kohteeseen. Jotta sosiaali- ja terveyspalveluissa päästäisiin 

vaikuttaviin, todellisuutta kuvaaviin tuloksiin, tulisi tällöin henkilöstön hyödyntää useita 

eri vaikuttavuustietoa kerääviä mittareita.  

 

Dahler-Larsenin (2005, s. 9) mukaan Suomessa on siirrytty vaikuttavuuden arvioinnissa 

kohti standardointia sekä yksilöllistämistä. Hänen mukaansa standardoinnilla tarkoite-

taan ongelmien ratkaisua samojen organisatoristen mallien mukaisesti, ja että sääntöjen 

ja menettelyjen avulla pyritään luomaan yhtenäisiä toimintatapoja koko organisaatioon. 

Yksilöllistäminen voidaan määrittää asiakaskeskeisyydeksi, jossa jokaista asiakasta koh-

dellaan yksilönä, kunnioitetaan ja tarjotaan yksilöllisesti suunnitellut palvelut (Dahler-

Larsen, 2005, s.9). Heiskanen (2023, s. 338) toteaa asiakaslähtöisen vaikuttavuusmittaa-

misen korostuvan sosiaali- ja terveyspalveluissa etenkin tilanteissa, joissa palveluiden ta-

voitteena on esimerkiksi elämänlaadun paraneminen tai sairauksista johtuvien oireiden 



28 

lievittyminen. Suomessa sosiaali- ja terveydenhuollossa tuotettujen palveluiden vaikut-

tavuutta kyetään nykyään tarkastelemaan objektiivisesti, mutta asiakaslähtöisten palve-

lujen vaikuttavuuden arviointiin (tuotetut terveyshyödyt, pysyvyys) tarvitaan palveluista 

saadun hyödyn arvottamista asiakkaan näkökulmasta sekä asiakkaan kokemuksia elä-

mänlaadun muutoksista (Heiskanen, 2023, s. 337–338). Kainuussa 2020-luvun alussa to-

teutetussa kehittämishankkeessa tavoitteena oli osallistuttaa ikääntyneet hyvinvoinnin 

ja terveyden edistämiseen sekä luoda toiminnan vaikuttavuutta kuvaavia indikaattoreita. 

Tulosten mukaan ikääntyneitä osallistava toiminta heille suunnattujen palveluiden arvi-

ointiin ja kehittämiseen luo asiakaslähtöisiä vaikuttavia palveluita (Nuutinen & Mäki-

Opas, 2022, s. 64). 

 

Lindermanin ja muiden (2004, s. 601) mukaan laatujohtamiseen sisältyy tiedon keräämi-

sen ja hyödyntämiseen liittyviä prosesseja, joita yleisemmin kutsutaan tiedolla johta-

miseksi. Outinen ja Linqvist (1999, s. 24) toteavat laadunhallinnan toteuttamisen vaati-

van luotettavan tiedon keräämistä, mittaamista sekä arviointia, joiden analysoitua tietoa 

voidaan hyödyntää päätöksenteon tukena. Nykänen ja muut (2017, s. 15) korostavatkin 

systemaattisen tiedon tuottamisen olevan merkittävä osa laadun kehittämistä ja laatu-

johtamista. Parast ja Golmohammadi (2019, s. 140) suosittelevat tutkimuksessaan ter-

veydenhuollon organisaatioita suuntaamaan kiinnostuksensa henkilöstöhallintoon ja 

tietojärjestelmiin hoidon laadun parantamiseksi. Heidän (2019, s. 141) mukaansa henki-

löstöhallinto on merkittävässä roolissa esimerkiksi asiakastyytyväisyyden ja laadukkaan 

palvelun mittaamisessa, sekä tietojärjestelmät osoittavat merkittävyytensä oikea-aikai-

sen ja tarkan tiedon saamisessa päätöksenteon tueksi ja prosessien kehittämiseksi. 

Vaikka tutkimus oli suunnattu terveydenhuoltoon, ovat johtopäätökset sovellettavissa 

myös sosiaalipalvelujen kehittämiseen. Samoihin aiheisiin viittaavat Jääskeläinen ja 

muut (2020, s. 123) puhuessaan tiedolla johtamisen teknologisesta ja inhimillisestä puo-

lesta. Inhimillinen puoli huomioi työntekijät tiedon lähteenä, heidän näkemyksensä sekä 

tukee työntekijöiden osallistumista organisaation eri toimintoihin. Teknologinen puoli pi-

tää heidän mukaansa sisällään teknologian integroimisen organisaation tiedon analy-

soinnin ja keruun tueksi. 



29 

Jääskeläisen ja muiden (2020, s. 124) mukaan kerätty ja analysoitu tieto, jota lopulta hyö-

dynnetään organisaatioissa inhimillisessä päätöksenteossa ja toiminnassa, prosessoi-

daan datasta informaation kautta tiedoksi lisäämällä siihen rakenteita ja merkityksiä. 

Tässä tutkielmassa hyödynnetään Helanderin ja muiden (2020, s. 26) kuvaamaa tiedolla 

johtamisen prosessia (kuvio 5). Prosessi alkaa tietotarpeiden määrittelyllä, jota seuraa 

tiedonkeruu ulkoisista ja sisäisistä lähteistä. Heidän mukaansa ulkoiset lähteet tarkoitta-

vat asiakkaita ja muita sidosryhmiä sekä kilpailevia organisaatioita, kun taas sisäiset läh-

teet työntekijöitä ja sisäisiä tietokantoja. Seuraavaksi prosessissa siirrytään tiedon ana-

lysointiin ja organisointiin, jonka lopputuotoksia jaetaan sisäisesti ja ulkoisesti. Tämän 

jälkeen tietoa hyödynnetään esimerkiksi päätöksenteossa ja kehittämisessä aiheuttaen 

konkreettisia muutoksia. Mittaamalla ja todentamalla tehtyjä päätöksiä sekä oppimalla 

tapahtuneista seurauksista tunnistamalla kehittämistarpeita ja mahdollistavia tekijöitä, 

prosessi alkaa alusta. (Helander ja muut, 2020, s. 26.) 

 

 

Kuvio 5. Tiedolla johtamisen prosessi (Mukaillen Helander ja muut, 2020, s. 26). 

 

 



30 

Laadunhallinnassa, tiedolla johtamisessa sekä tiedon hyödyntämisessä on keskeisenä 

itse tietotekninen järjestelmä. Ross (2014, s. 115) kuvailee laadunhallintajärjestelmän 

toiminnan korostuvan sosiaali- ja terveyspalveluissa muun muassa yleisten virheiden 

tunnistamisessa laatujärjestelmistä saadun tiedon avulla. Hänen mukaansa laatujohta-

misessa ongelmanratkaisu vaatii tietoa laatuun vaikuttavasta ongelmasta, jota pyritään 

ratkaisemaan eri tiedolla johtamisen työkaluin kuvion 6 mukaisesti. 

 

  

Kuvio 6. Tiedolla johtamisen työkalu ongelmanratkaisussa (Ross, 2014, s. 115). 

 

Laatuohjelma, ISO 9001, on kansainvälisesti tunnetuin ja hyödynnetyin laatuohjelma 

sekä johtamismalli, joka perustuu jatkuvaan parantamiseen (Kiwa, n.d.). Social and 

Health Quality Standard eli SHQS-laatuohjelma sekä sen arviointikriteeristö perustuvat 

kansainvälisiin vaatimuksiin ja pitää sisällään ISO 9001-laatuohjelman vaatimukset sote-

alalle sovitettuna. Laatuohjelman arviointikriteeristö määrittelee vaatimukset eri toimin-

tojen järjestämiseksi ja johtamiseksi. Se ohjeistaa käyttäjiä myös palvelutoiminnan, joh-

tamisen laadun arviointiin sekä kehittämiseen. (Labquality, 2022.) Suomessa on julkisten 

sosiaali- ja terveyspalveluiden välillä merkittävä kuilu laadunhallinnan kehittyneisyy-

dessä, vaikka käytössä on kansainvälisiä laadunhallintajärjestelmiä (Salonen ja muut, 

2023, s. 44). Sosiaalipalveluissa Salosen ja muiden (2023, s. 44) mukaan johtajien valmiu-

det tiedolla johtamiseen vaihtelevat organisaatio-, alue-, ja sektorikohtaisesti johtuen 

puutteista osaamisessa, resursseissa sekä tietojärjestelmissä. He myös huomauttavat 

tiedolla johtamisen olevan vielä melko tuore johtamissuuntaus julkisissa sosiaali- ja ter-

veyspalveluissa, jolloin sen sisällyttäminen sosiaalipalveluiden johtamiskulttuuriin on 

vielä kesken. 



31 

Tiedonkeruu, tiedon hyödynnettävyys ja vaikuttavuus nivoutuvat sosiaalipalveluissa yh-

teen näyttöön perustuvan tiedon hyödyntämisenä. Näyttöön perustuvien käytäntöjen 

hyödyntämisen keskiössä on parhaiden mahdollisten toimintatapojen hyödyntäminen 

päätöksenteon tukena sekä sosiaalityön prosesseissa (Ristolainen, 2022, s. 56). Sosiaali-

palveluissa näyttöön perustuvan tiedon hyödynnettävyys julkisella sektorilla on koettu 

haastavaksi. Finnen (2021, s. 1436) tutkimuksen mukaan yleisimmiksi kielteistä suhtau-

tumista aiheuttaviksi asioiksi koettiin resursseihin liittyvät haasteet, kuten aika sekä tut-

kimustiedon saatavuus, organisatoriset työntekijöiden käyttäytymiseen liittyvät haas-

teet sekä tutkimustiedon sovellettavuus spesifeihin konteksteihin. Heiskanen (2023, s. 

338) nostaakin esiin Suomessa sosiaali- ja terveyspalveluiden realiteetit tiedon keräämi-

sestä, jossa haasteina ilmenee käytettävissä olevat resurssit sekä erilaisten mittaristojen 

kattavuus. Useiden eri mittareiden käyttäminen ei ole lopulta asiakkaan näkökulmasta 

mielekästä, saatikka ajankäytön näkökulmasta, vaikka mittarit osoittaisivatkin positiivisia 

tuloksia palveluiden tuottavuudesta. 

 

Marinin hallituksen hallitusohjelmassa vuonna 2019 painotettiin tiedon merkitystä ja 

hyödyntämistä sosiaali- ja terveyspalveluiden laadun kehittämisessä ja vaikuttavuuden 

ja asiakaslähtöisyyden lisäämisessä uudistamalla toimintatapoja, sähköistämällä palve-

luita sekä lisäämällä tutkimus- ja kehittämistoimintaa (Valtioneuvosto, 2019, s. 145, 149, 

151). Hallitusohjelma (Valtioneuvosto, 2019, s. 155) korostaa tiedolla johtamisen roolia 

todeten sen olevan edellytys sosiaali- ja terveyspalveluiden kehittämiseksi ja johta-

miseksi. Salovaaran, Leinosen ja Silénin (2021, s. 372) mukaan sosiaalipalveluissa eri tie-

tojärjestelmistä kerätyn tiedon hyödyntäminen on merkittävässä asemassa palveluiden 

tuottavuuden ja vaikuttavuuden lisäämiseksi, koska tiedolla johtamisella voidaan tukea 

sosiaalipalveluiden päätöksentekoa vaikuttaen organisaation tehokkuuteen ja vaikutta-

vuuteen (Hujala & Laihonen, 2022, s. 15). Heiskanen (2023, s. 337) kuitenkin huomauttaa, 

että pelkästään tuottavuuden mittaaminen ei huomio, miten käytettyjä resursseja on ja-

ettu eikä tuotettujen palveluiden määrä ole välttämättä vertailukelpoinen asiakkaan ko-

keman terveyshyödyn määrään.  

 



32 

Vaikuttavuusajattelun ja tiedolla johtamisen yleistymisestä huolimatta, etenkin julkisissa 

sosiaalihuollon organisaatioissa tiedon hyödyntäminen tutkimus-, kehittämis- ja inno-

vaatiotoimintoihin sekä vaikuttavuus-, tuottavuus- ja laatuindikaattoritietojen keräämi-

nen asiakasjärjestelmistä on vielä heikolla tasolla (Salovaara ja muut, 2021, s. 80). Tiedon 

riittävyys ja saatavuus eivät takaa sen hyödyntämistä. Tiedon hyödyntämisessä tulee 

huomioida siihen kannustava organisaatiokulttuuri, joka itsessään edellyttää resursseja, 

tiedon hyödyntämiseen mahdollistavia organisaatiorakenteita sekä eri yhteistyötä ul-

koisten sidosryhmien kanssa, mutta myös organisaation sisäisesti eri yksiköiden välillä 

(Sinervo & Jäntti, 2020, s. 3). Salovaaran ja muiden (2021, s. 64) tutkimuksen mukaan 

julkisessa sosiaalihuollossa haasteet tiedon hyödyntämisessä johtuvat osaamisen sekä 

resurssien (65 %) ja tietojärjestelmien puutoksista (57 %).  Heidän (2021, s. 53) mukaansa 

julkisen sektorin sosiaalihuollon organisaatioista vain 32 prosenttia hyödynsi tiedonsiir-

toa asiakastietojärjestelmään tai siitä muihin eri järjestelmin.  

 

Helanderin ja muiden (2020, s. 38) tutkimuksessa haasteet tiedolla johtamisen hyödyn-

tämiseen organisaatioissa liittyivät tietojärjestelmiin ja tiedonkeruun epäyhdenmukai-

suuksiin sekä heikkolaatuiseen dataan, tiedon hallintaan, kuten tiedon omistajuuteen, 

käyttöoikeuksiin ja -politiikkaan sekä organisaatioiden johtamis- ja toimintakulttuurin 

luomiin ongelmatilanteisiin muun muassa siilomaisuuden vuoksi. Jotta julkinen sektori 

voi saavuttaa täyden tiedolla johtamisen potentiaalin, tulee sen keskittyä vuorovaikutuk-

seen ja avoimeen tiedonjakoon asettaen etusijalle asiakaslähtöisyyden organisaatioläh-

töisyyden sijasta. Spesifien haasteiden tunnistamisen lisäksi voidaan pohtia, voiko osa-

syynä haasteisiin olla tiedolla johtamisen mahdollisuuksien ja resurssien rakentuminen 

keskittämisen ja hajauttamisen myötä. Ei siis sovi sivuuttaa kysymystä, organisoidaanko 

tiedolla johtamista tietojärjestelmien, teknologioiden ja käytäntöjen näkökulmasta kan-

sallisella, alueellisella vai paikallisella tasolla. Hajauttamisesta saattaa seurata tiedon ja 

sitä koskevan osaamisen pirstaloitumiseen heikentäen tiedon luotettavuutta, mutta 

myös keskittämisellä on omia haasteitaan (Laihonen & Ahlgrén-Holappa, 2020, s. 57–58). 

 



33 

Sosiaali- ja terveysalan tutkimus- ja kehittämiskeskuksen, Suomen kuntaliiton sekä Sosi-

aali- ja terveysministeriön (1999, s. 25) tutkimus osoitti sosiaali- ja terveyspalveluiden 

eri asiakasryhmien välillä olevan jopa 20–40 % suuruisia laadun vaihteluja esimerkiksi 

asiakkaan saamissa palveluissa suhteutettuna hoidon tarpeeseen. Laadussa tapahtuvaa 

vaihtelua voidaan vähentää yhtenäistämällä hyödynnettyjä tietojärjestelmiä, jonka seu-

rauksena sosiaalipalveluiden organisointia ja toteuttamista voidaan edistää (Hujala & 

Laihonen, 2022, s. 15). Outisen ja muiden (2001, s. 11) tekemän selvityksen mukaan so-

siaalipalveluissa palveluprosessien ohjeistuksien sekä hoito- ja palvelusuunnitelmien ja 

henkilöstön tyytyväisyyskyselyiden järjestelmällinen hyödyntäminen oli terveyspalve-

luita kehittyneempi. Terveyspalveluissa taas korostui asiakkaiden tyytyväisyyskyselyt 

sekä erilaiset ohjeistukset asiakasohjaukseen sekä välineiden ja laitteiden käyttöön (Ou-

tinen ja muut, 2001, s. 11). Niiranen ja muut (2014, s. 86) toteavat palveluiden tehok-

kuuden, laadun ja vaikuttavuuden tavoittelun tapahtuvan esimerkiksi ryhmittelemällä 

asiakkaat esimerkiksi palvelutarpeiden mukaisesti sekä kuvaamalla ryhmille moniamma-

tillisesti toteutuvat palveluprosessit. Julkisissa sosiaali- ja terveyspalveluissa asiakas vir-

taa erilaisissa palveluprosesseissa, joista palvelutarpeen arviointi on yksi. Palvelutarpeen 

arvioinnin prosessia voidaan vaikuttavuuden ja laadun kannalta tarkastella siihen sisäl-

tyvän asiakassuunnitelman toteuttamisen seurannalla sekä arvioinnilla. Tällöin keskiössä 

on asetettujen yksilöllisten tavoitteiden saavuttamisen arviointi, eli kuinka hyvin suunni-

telluilla ja toteutuneilla toimenpiteillä ja palveluilla on saatu vastattua asiakkaan tarpei-

siin ja toiveisiin (Ristolainen ja muut, 2020, s. 248–249). 

 

 

3.2 Palvelutarpeen arviointi 

Palvelutarpeen arviointia voidaan kuvata prosessiksi (kaavio 1), jossa selvitetään henki-

lön tarvetta sosiaalihuollon palveluille sekä palveluiden tarpeen luonnetta (Terveyskylä, 

2023; Sosiaali- ja terveysministeriö, 2023; Terveyden ja hyvinvoinnin laitos, 2022b). Asi-

akkaan näkökulmasta palvelutarpeen arviointi kuvaa mahdollisuutta kuulluksi tulemi-

seen sekä yhteistyössä toteutuvaa avun etsimistä (Hallikainen, 2019, s. 37). Palvelutar-



34 

peen arvioinnin ydintavoitteena on varmistaa ikääntyneelle sellaiset palvelut, jotka vas-

taavat hänen todellisiin tarpeisiinsa sisällöllisesti, määrällisesti ja ajoituksellisesti (Moisio, 

2013, s. 25; Laki ikääntyneen väestön toimintakyvyn tukemisesta sekä iäkkäiden sosiaali- 

ja terveyspalveluista 980/2012). Ikääntyneen kertoma kokemus koetusta terveydestään 

sekä toimintakyvystään toimii palvelutarpeen arvioinnin ytimenä, jota voidaan täyden-

tää moniammatillisesti sekä omaisten kanssa yhteistyössä (Hallikainen, 2019, s. 37–39; 

Finne-Soveri ja muut, 2020, s. 8). On todettu, että moniammatillisen arvioinnin ja siihen 

liittyvien toimenpiteiden avulla voidaan parantaa ikääntyneen toimintakykyä sekä vä-

hentää sairaala- ja laitoshoidon tarvetta (Jyväkorpi ja muut, 2020, s. 341).  

 

 

Kaavio 1. Palvelutarpeen arvioinnin prosessi (mukaillen Vähäkangas ja muut, 2017, s. 16). 

 

Sosiaalihuoltolain (1301/2014) 36 §:ssä säädetään palvelutarpeen arvioinnin aloittami-

sesta seitsemän vuorokauden kuluessa, kun asiakas, omainen tai asiakkaan laillinen 

edustaja on ottanut yhteyttä viranomaiseen ja se tulee saattaa loppuun ilman olematto-

mia viivästyksiä. Tämä säädös koskee yli 75-vuotiaita sekä asiakkaita, jotka saavat tietyin 



35 

perustein ylintä hoitotukea. Arvioinnin lopuksi syntyy asiakassuunnitelma, jos ikäänty-

neelle on myönnetty myönteinen palvelupäätös (Heikkilä, 2019, s. 189). Vanhuspalvelu-

lain (980/2012) 15 a § mukaan palvelutarpeen arviointi tulee vähintäänkin tietyiltä osin 

uusia ikääntyneen toimintakyvyn, elinolosuhteiden tai esimerkiksi sairauden pahentu-

mista seuranneen toimintakyvyn alentumisen seurauksena. Moision ja muiden (2013, s. 

30) mukaan palvelutarpeen arvioimisen oikea-aikaisuus tuottaa kuitenkin haasteita, 

koska yleisiä kriteereitä arvioinnin tekemisestä ei ole. 

 

Ikääntyneen palvelutarpeen arvioinnissa asiakkaan kokonaistoimintakyky, elinympäris-

tön esteettömyys, kodin turvallisuus sekä käytettyihin lähipalveluihin liittyvät tekijät tu-

lee arvioida luotettavilla arviointivälineillä (Moisio ja muut, 2013, s. 30–31). Toimintaky-

kyä arvioitaessa tulee selvittää, miltä osin ikääntynyt kykenee selviytymään tavanomai-

sista toiminnoistaan asuin- ja toimintaympäristössään, ja missä toiminnoissa hän tarvit-

see tukea ja apua (laki ikääntyneen väestön toimintakyvyn tukemisesta sekä iäkkäiden 

sosiaali- ja terveyspalveluista 980/2012). Toimintakyvyn arvioinnissa pyritään tunnista-

maan varhaisessa vaiheessa voimavaroihin ja toimintakyvyn alentumiseen vaikuttavia tai 

altistavia tekijöitä (Finne-Soveri ja muut, 2020, s. 10). Ikääntyneen päivittäistoiminnoissa 

selviytymistä toimintakykyä laajemmin tarkasteltuna palvelutarpeen arviointi huomioi 

toimintakyvyn lisäksi suun terveyden, lääkehoidon toteutumisen, ravitsemuksen tilan-

teen sekä mahdollisten apuvälineiden tarpeen, asumisturvallisuuden ja taloudellisen ti-

lanteen (Finne-Soveri ja muut, 2020, s. 8).   

 

Palvelutarpeen arvioinnilla pyritään löytämään asiakkaalle yksilöllinen ratkaisu, jossa asi-

akkaan tarpeiden ja toiveiden mukaisesti asiakkaalle tarjotaan palveluja tarkoittaen tar-

peettoman ja päällekkäisen avun tarjoamisen välttämistä. Koiviston ja muiden (2016, s. 

16) mukaan sosiaali- ja terveydenhuollon palveluprosesseissa keskeisemmät elementit 

ovat asiakkaan kanssa yhteistyössä laadittu hoitosuunnitelma, vastuun siirtyminen pois 

asiakkaalta sekä palvelutoimintojen välinen koordinaatio. Terveydenhuollossa prosessin-

hallinta korostaa asiakkaan vaatimusten täyttämistä virheettömästi ja mahdollisimman 



36 

tehokkaasti (Talib ja muut, 2011, s.243–244). Mosadeghradin (2015, s. 553) mukaan laa-

tujohtamista käsittelevässä tutkimuskirjallisuudessa prosessinhallinnalla on havaittu ole-

van positiivinen yhteys asiakastyytyväisyyteen sosiaali- ja terveydenhuollossa. Lean-ajat-

telua hyödyntämällä palvelutarpeen arvioinnin prosessista tulisi minimoida hukka ja kes-

kittyä asiakkaalle arvoa tuottavien toimintojen maksimoimiseen, jolla päästään tehok-

kaaseen virtaustehokkuuteen (MCS, 2020). Pitkään odottavien asiakkaiden määrä kasvaa 

keskimääräisen odotusajan pidentyessä heijastuen herkästi asiakastyytyväisyyteen 

(Bradley, 2015, s. 20). Bradley (2015, s. 21–22) painottaa asiakkaan läpimenoajan lyhen-

tämisen prosessissa olevan kriittistä tehokkuuden lisäämiseksi sekä virheiden vähentä-

miseksi. Hänen todetessa läpimenoajan lyhentämisen vaikuttavan nopeampaan diag-

noosiin ja hoidon aloittamiseen sekä hoitotyön prosessien kehittymiseen, voidaan ym-

märtää onnistuneen prosessinhallinnan tuovan asiakkaalle lisää arvoa sekä parantavan 

palvelun laatua. 

 

 

3.3 RAI-arviointijärjestelmä ja vertailukehittäminen 

RAI-arviointijärjestelmä on lyhennetty englanninkielisistä sanoista Resident Assesment 

Instrument. RAI-arviointi on lähtöisin Yhdysvalloista, jossa se kehitettiin 1980-luvulla 

standardoiduksi mittariksi pitkäaikaisen hoidon laadun seurannaksi, maksujärjestelmien 

kehittämiseksi sekä kustannuksen arvioimiseksi (Havulinna, 2022). Standardoitua RAI-ar-

viointivälineistöä hyödynnetään Terveyden ja hyvinvoinnin laitoksen (2023a) mukaan 

asiakkaan palvelutarpeen arviointiin sekä hoito-, kuntoutus- ja asiakassuunnitelmien laa-

timiseen. Terveyden ja hyvinvoinnin laitoksella (2023a) on lakisääteinen velvollisuus 

tuottaa keräämästään RAI-arviointitiedosta vertailtavaa tietoa sekä tutkimusta, jotka 

edesauttavat palveluidenjärjestäjiä kehittämään asiakastarpeisiin vastaavia palveluita 

sekä tuloksellisuutta. Tässä tutkimuksessa tarkastellaan arviointijärjestelmän ja mittarei-

den käyttöä ikääntyneiden asiakkaiden eri elämän tilanteissa. Vuonna 2020 tehdyt muu-

toksen vanhuspalvelulakiin (980/2012) pyrkivät muun muassa yhtenäistämään ikäänty-

neiden palvelutarpeiden arviointia, jonka saavuttamiseksi otettiin lain mukaisesti 



37 

1.4.2023 käyttöön RAI-välineistö iäkkäiden säännöllisissä palveluissa sekä asiakas- ja pal-

veluohjauksessa (Heikkilä ja muut, 2021, s. 23). 

 

RAI-arviointijärjestelmä sisältää erilaisia mittareita, jotka ovat kansainvälisesti standar-

doituja, mutta maakohtaisesti mittarit saattavat sisältää erilaisia kysymyksiä, esimerkiksi 

palvelujärjestelmään liittyen (Terveyden ja hyvinvoinnin laitos, 2023c). Yksittäinen RAI-

väline sisältää ydinkysymyksiä ja niitä täydentäviä palvelutyyppikohtaisista arviointikysy-

myksiä, tarkat arviointiohjeet sekä ikääntyneen arviointituloksista muodostuvia mitta-

reita ja herätteitä palvelupäätöksen ja hoidon suunnittelun tueksi (Havulinna, 2022). Esi-

merkiksi interRAI-CHA-väline sisältää useita mittareita, jotka kartoittavat muun muassa 

palveluiden tarvetta, aistitoimintoja, mielenterveyttä ja arkisuoriutumista (Terveyden ja 

hyvinvoinnin laitos, 2023b). 

 

Havulinnan (2022) mukaan mittareiden ydinkysymykset ovat samanlaiset kaikissa mitta-

reissa (lukuun ottamatta seulonta- ja lyhennettyjä mittareita), joilla saadaan vertailutie-

toa ikääntyneen tarpeista siirtyessään hoitopaikasta tai palvelusta toiseen. Täydentävien 

palvelutyyppikohtaisten arviointikysymysten avulla voidaan tunnistaa ja seurata ikäänty-

neen toimintakykyä, voimavaroja ja tarpeita. RAI-arvioinnin tulosten perusteella voidaan 

seurata ikääntyneen toimintakyvyn suuntaa sekä palveluiden ja avun tarpeen määrää, 

jolloin arviointitulokset ovat arvokkaita organisaation lisäksi myös ikääntyneelle itselleen 

kertoessaan toimintakyvyn mahdollisista muutoksista sekä saatujen palveluiden vaikut-

tavuudesta. RAI-arvioinnin perustuessa ikääntyneen kuulemiseen ja havainnointiin, on 

ikääntyneellä mahdollisuus vaikuttaa saamiinsa palveluihin ja kuulluksi tulemiseen. (Rai-

soft, n.d.) Suomessa on käytössä useita eri RAI-arviointijärjestelmän välineitä, joita on 

esitetty taulukossa 1. 

 

 

 

 

 



38 

Taulukko 1. Suomessa käytössä olevat RAI-välineistöt (mukaillen Terveyden ja hyvinvoinnin laitos, 
2023c; Havulinna, 2022) 

  Palvelutarpeen arviointi ja asiakasohjaus   
  interRAI-CA (Contact Assesment)   

• HELSA (sosiaalisen tilanteen kartoitus, yhdistettävissä interRAI-CA-välineeseen, 
Suomessa kehitetty)   

  interRAI-CHA (Community Health Assessment)   
• täydennysosat    

o MH (Mental Health Supplement)   
o FS (Functional Supplement)   
o AL (Assisted Living Supplement)   

  Kotihoito   
  interRAI-HC (Home Care)   
  RAI-HC   

  Ympärivuorokautinen hoito   
  interRAI-LTCF (Long Term Care)   
  RAI-LTC   

  Kehitysvammatyö   
  interRAI-ID (Intellectual Disabilities)   

  Mielenterveystyö   
  interRAI-MH (Mental Health)   
  interRAI-CMH (Community Mental Health)   
  interRAI-ESP (Emergency Screener for Psychiatry)   

  Lasten ja nuorten mielenterveys- ja kehitysvammatyö   
  interRAI-ChYMH-DD (Children and Youth Mental Health and Developmental Disabilities)   

  Sairaalahoito   
  interRAI-AC (Acute Care)   
  interRAI-PAC (Post Acute Care)   

  Osittaisarviointi   
  OuluScreener (perustuu RAI-HC-arviointipakettiin, Suomessa kehitetty)   

 

Henkilölle, jolla ei ole tarvetta laajaan palvelutarpeen arviointiin ja joka ei kuulu vanhus-

palvelulain määritelmään iäkkäästä henkilöstä, voidaan palvelutarpeen arviointi toteut-

taa elämäntilanteen edellyttämässä laajuudessa hyödyntämällä esimerkiksi interRAI-CA, 

interRAI-CHA, OuluScreener ja HELSA-välineitä (Kettunen & Niilo-Rämä, 2018, s. 4; Ha-

vulinna, 2022). Havulinna (2022) tarkentaakin, että edellä mainittuja lyhyitä RAI-välineitä 

hyödynnetään palvelutarpeen arvioinnissa sekä asiakasohjauksessa (Terveyden ja hyvin-

voinnin laitos, 2023c), kun on tarpeen selvittää esimerkiksi tarvetta laajalle palvelutar-

peen arvioinnille. Jos henkilö on säännöllisen palvelun piirissä, eli kotihoidon asiakkaana 

tai pitkäaikaishoidossa oleva henkilö, hänelle tehdään palvelutarpeen kokonaisarviointi 

aina palvelun tai hoidon alkaessa, jonka jälkeen arviointi uusitaan vähintään puolen vuo-

den jaksoissa (Havulinna, 2022; HE 4/2020). Henkilön voinnin tai tilanteen muuttuessa 



39 

oleellisesti, tulee arviointi suorittaa uudestaan, vaikka edeltävästä arvioinnista ei ole ku-

lunut vielä kuutta kuukautta (Havulinna, 2022; HE 4/2020). Säännöllisen palvelun piirissä 

oleville asiakkaille voidaan kokonaisarvioiden lisäksi toteuttaa osittaisarviointeja, joilla 

voidaan kohdentaa arviointia tiettyyn ongelma-alueeseen (HE 4/2020).  

 

De Almeida ja muut (2023, s. 9) tiivistävät tutkimuksensa pohjalta interRai-välineiden 

käyttöönoton eduiksi hoidon jatkuvuuden saavuttamisen sekä toimimisen päätöksen-

teon tukena hyödyntämällä validoitua ja standardoitua dataa. Heidän mukaansa tämä 

kuitenkin vaatii sosiaalipalveluissa rajat ylittävää ja siilot rikkovaa toimintaa horisontaa-

lisesti sekä vertikaalisesti, tietojärjestelmien kehittämistä sekä moniammatillisen toimin-

nan kehittämistä. Lyhytaikaisiin asumispalveluyksiköihin tehdyssä tutkimuksessa RAI-vä-

lineiden käytön onnistumista tuli edeltää sosiaalipalveluiden henkilökunnan riittävä kou-

luttaminen, riittävä tietotekniikka sekä päätösten tueksi työn ja työryhmien tuli olla mo-

niammatillisia sisältäen esimerkiksi riittävästi lääkärin läsnäoloa (De Almeida ja muut, 

2023, s. 19–20).  

 

Vertailukehittämistä ikääntyneiden sosiaali- ja terveyspalveluissa on toteutettu RAI-arvi-

ointijärjestelmän avulla, jonka tavoitteena on systemaattisella arvioinnilla kehittää 

ikääntyneiden hoitoa sekä luoda tunnuslukuja ja mittareita hoitotyön johtamiseen yk-

sikkö-, organisaatio, ja kansallisella tasolla mahdollistaakseen vertailutiedon hyödyntä-

misen ja käytön (Noro, 2005, s. 66; Heikkilä ja muut, 2021, s.23; Havulinna, 2022). Ver-

tailukehittäminen (benchmarking) voidaan määritellä menetelmäksi, jossa organisaation 

tavoitteena on oppia toisilta organisaatioilta ja kehittää mitattavissa tai arvioitavissa ole-

via parannuksia omassa toiminnassaan (Strömmer, 2005, s. 55). Taylor (1995, s. 113) tar-

kentaa vertailuoppimisen (benchlearning) keskittyvän ammattitaitoon, kun taas vertai-

lukehittäminen keskittyy tehokkuuteen, jotka kummatkin vahvistavat toisiaan. Buckmas-

ter ja Mouritsen (2017, s. 232) kuvailevat, että julkisella sektorilla vertailukehittäminen 

perustuu ideoihin organisaatioiden johtamisesta ja suorituskyvyn parantamisesta, ja että 

näihin ideoihin sisältyy parhaiden käytäntöjen jäljittely sekä tulosvertailu suorituskyvyn 



40 

kehittämiseksi. Noro (2005, s. 40) tarkentaa vertailukelpoisen tiedon tuottamisen vaati-

van luotettavaa ja yhtenäistä tapaa asiakkaiden arvioinnissa. Vain vertailukelpoisella tie-

dolla voidaan hänen mukaansa arvioida palveluiden tuloksia ja vaikuttavuutta. 

 

Suomessa Terveyden ja hyvinvoinnin laitos ylläpitää RAI-vertailutietokantoja, joista orga-

nisaatiot saavat tietoa eri aihealueittain omasta toiminnastaan yksikkötasolta lähtien ja 

voivat verrata toimintaansa kansallisesti muihin palveluntuottajiin (Terveyden ja hyvin-

voinnin laitos, 2023d). RAI-vertailutietokanta vaatii sisäänkirjautumisen, joka on mah-

dollista vain käyttäjäorganisaatioille. Kaikille avoin Iäkkäiden säännöllisten palvelujen 

RAI-tietokannan tiedot on koostettu vuosina 2017–2021 tehtyjen RAI-arviointien tie-

doista iäkkäiden säännöllisissä palveluissa (Terveyden ja hyvinvoinnin laitos, 2023d). RAI-

vertailutietokanta antaa kattavat mahdollisuudet oman organisaation tai yksikköjen toi-

mintatapojen kehittämiseen, seurantaan ja nopeaan reagoimiseen. Mäkelän (2021, s. 

17–18) mukaan vertailuluvut kertovat esimerkiksi asiakaskunnan kustannuspainosta, 

joka kuvaa asiakaskunnan tarvitseman hoitotyön määrää, toiminnan vaikuttavuudesta, 

laadusta ja palvelujen rakenteesta. 

 

Kuten tämän tutkielman luvussa 2.1 käsitellyissä laatujohtamisessa ja lean-ajattelussa, 

samoin vertailukehittämisessä asiakas on toiminnan keskiössä, jonka ympärillä tapahtu-

vaa toimintaa pyritään kehittämään yhteistyössä muiden kanssa. Organisaatiot pyrkivät 

jakamaan tietoa ja osaamista samalla omaksuen itselleen jatkuvan parantamisen mukai-

sesti laadukkaampia toimintatapoja. Karlöfin ja Östblomin (1994, s. 1–2) mukaan vertai-

lukehittämisellä voidaan saavuttaa muutosta organisaatiokulttuurissa oppivaa organi-

saatiota, tehokkuutta sekä kehittämistä kohti. Tiimityö, prosessienhallinta, henkilöstön 

sitoutuminen sekä asiakaslähtöinen organisaatiokulttuuri vertailukehittämisen lisäksi 

ovat laatujohtamisen onnistumiseen organisaatiossa vaikuttavia tekijöitä (Leivonen, 

2020, s. 27). Kansainvälisessä tutkimuksessa sosiaalipalveluissa havaittiin tuottavuuden 

sekä hoidon laadun lisääntymistä sekä kehittynyttä tiedonhallintaa RAI-välineiden käyt-

töönotossa, vaikka yksi suurimmista esteenä oli tietojen puute (De Almeida ja muut, 

2023, s. 19). Mäkelän (2021, s. 17) mukaan yhtenäistämällä ja vakioimalla toimintatapoja, 



41 

voidaan vähentää virheitä sekä hukkaa ja samalla edistää toimintaa parhaiden käytäntö-

jen mukaisesti. Leivonen (2020, s. 28) toteaa, että prosesseja kehittäessä vertailukehit-

täminen on sosiaali- ja terveysalalla yksi suosituimmista menetelmistä. Hyödynnettäessä 

RAI-vertailutietoa johtamisessa, voi parhaiden käytäntöjen vakiintuminen näyttäytyä ke-

hittyneenä palvelun laatuna sekä vaikuttavuuden näkökulmasta ikääntyneiden asiakkai-

den parantuneena elämänlaatuna (Mäkelä, 2021, s. 18). Vaikka sosiaalipalveluissa ver-

tailukehittäminen, tiedonkeruu sekä tietojen analysointi ja hyödyntäminen ovat lisään-

tyneet, se voi aiheuttaa myös pelkoa liiallisesta käytäntöjen standardoimisesta sekä 

oman ammatti-identiteetin menettämisestä (De Almeida ja muut, 2023, s. 19). Sosiaali-

palveluissa havaittu kuilu henkilökohtaisten avustajien työn suunnittelun sekä toiminnan 

välillä voi viitata siirtymisestä autonomisemmasta toiminnasta kohti standardoitua toi-

mintaa RAI-välineiden vuoksi, johtaen mahdollisesti heikentyneeseen hoidon ja palvelun 

laatuun jättämällä huomioitta henkilökohtaisten avustajien mielipiteet päätöksenteon ja 

toiminnan ulkopuolelle (Kontos ja muut, 2010, s. 352–353). 



42 

4 Tutkimuksen toteutus 

Laadullinen tutkimusmenetelmä voidaan määritellä tutkimusmenetelmäksi, jonka pyrki-

myksenä on ymmärtää ryhmien tai yksilöiden toimimista ja toimintaa henkilöiden toi-

minnalle antamisen merkitysten kuvaamisella (Vilkka, 2021, s. 179). Laadullinen tutki-

musmenetelmä sopii tutkimusmenetelmäksi, kun tutkimuksen kohteena on ilmiöitä, 

jotka pohjautuvat ihmisten välisiin vuorovaikutuksiin ja ihmisen tajuntaan (Puusa & Juuti, 

2020, s. 75). Puusan ja Juutin (2020, s. 75) mukaan laadullisen tutkimuksen ominaisuuk-

siin voidaan lukea useat erilaiset lähestymistavat ja suuntaukset sekä eri tutkimusmene-

telmien hyödyntämismahdollisuudet. He korostavat, että laadullisella tutkimuksella on 

muitakin tavoitteita kuin ymmärrykseen pyrkivä. Laadullisella tutkimusmenetelmällä 

voidaan tavoitella muun muassa uutta tietoa, jonkin ilmiön kuvaamista tai tulkitsemista 

(Puusa & Juuti, 2020, s. 75).  

 

Laadullisessa tutkimuksessa tutkijalla on aktiivinen rooli koko tutkimusprosessin ajan 

niin aineiston keräämisessä kuin analyysissa (Puusa & Juuti, 2020, s. 142). Heidän mu-

kaansa tutkija tekee aineistonkeruun aikana tulkintoja ja havainnoi, joita tutkija myö-

hemmin tarkastelee kriittisesti yhdistäen luoden niistä uskottavan ja perustellun koko-

naisuuden. Tutkijan rooliin kuuluu myös yhdistely ja erittely, jota voidaan kuvata myös 

analyysiksi ja synteesiksi. Laadullisessa tutkimuksessa kerätty aineisto analysoidaan vali-

tulla menetelmällä ja pilkotusta aineistosta kootaan kokonaisuus, joka esitetään tutki-

muksen tuloksina pohjautuen tieteellisyyteen ja teoriaan (Puusa & Juuti, 2020, s. 142). 

 

 

4.1 Tapaustutkimus 

Tämän tutkimuksen tutkimusmenetelmäksi valikoitui tapaustutkimus. Tapaustutkimuk-

selle ei ole kirjallisuudesta löydettävissä yksiselitteistä määritelmää. Piekkari ja Welch 

(2020, s. 200) määrittelevät tapaustutkimuksen tutkimusstrategiaksi, jota hyödyntämällä 

voidaan tutkittavaa ilmiötä tarkastella sille luonnollisessa kontekstissa. Tapaustutkimuk-



43 

sessa ei tavoitella laajoja yleistyksiä, vaan siinä luotetaan siihen, että tarkka ja havainnol-

linen kuvaus tutkimuskohteesta tarjoaa mahdollisuuden oppia tarkastelun kohteesta jo-

tain uutta ja soveltaa tietoa myös muissa yhteyksissä (Vuori, n.d.). Virtasen (2007, s. 159–

160) mukaan tapaustutkimus ja sen analysointi rakentuu viidestä keskenään yhteydessä 

olevasta osasta, jotka ovat tutkimuskysymysten ja tutkimuspropositioiden muotoilu, 

analyysiyksiköiden määrittäminen sekä niiden valinta, tutkimusaineiston kytkentä pro-

positioihin sekä tutkimustuloksien tulkinnan kriteereiden muotoileminen.  

 

Tapaus voi olla prosessi, kuten silloin kun projektissa tavoitellaan muutosta (Vuori, n.d.). 

Tapaus voi olla asiakastilanne, prosessi tai sen osa, palvelupolku, muutosprosessi – se voi 

olla siis aikaan ja paikkaan sidottu (Vilkka ja muut, 2018, s. 162–163). Tutkijan tulee ero-

tella tapaus ja tutkimuksen kohde toisistaan, joista tutkimuksen kohde viittaa asiaan, jota 

tapaus kuvaa (Laine ja muut, 2007, s.10). Vilkan ja muiden (2018, s. 162–163) mukaan 

tutkijan tulee selventää, millä tavoin tapaus edustaa toimintaympäristössään tutkimuk-

sen kohdetta vastaamalla kysymyksiin mitä, miten ja miksi.  

 

Häikiö ja Niemenmaa (2015, s. 48) korostavat, ettei tapaustutkimuksessa ole kyse ta-

pausten yleistettävyydestä, vaan siitä, että tutkimusmenetelmänä se tuottaa uutta tietoa 

sekä käsittelee sosiaalisia vuorovaikutussuhteita. Heidän (2015, s. 48–40) mukaansa yk-

sittäisten tapausten tutkimustulokset mahdollistavat ymmärtää eri ilmiöitä myöhemmin 

toisenlaisissa toimintaympäristöissä. Tässä tutkimuksessa tutkimuksen kohde valikoitui 

siten, että se on mahdollisimman tyypillinen. Tämän seurauksena tulokset voivat olla siir-

rettävissä joihinkin toisiin samantyylisiin tapauksiin (Vilkka ja muut, 2018, s. 162). Tutki-

muksen kohteeksi tässä tutkimuksessa valikoitui lyhytaikaisyksiköissä tapahtuva ikäänty-

neiden palvelutarpeen arviointi. Tämän tutkimuksen tapaus on ikääntyneiden RAI-arvi-

ointiprosessi, joka on rajattu yhteistyöorganisaatiossa kahteen eri lyhytaikaisyksikköön, 

joissa on yhteensä neljä osastoa. Tapaus on rajattu yli 65-vuotiaisiin henkilöihin, koska 

kyseessä on ikääntyneitä koskevan toimintaprosessin tarkastelu. 



44 

4.2 Aineistonkeruu 

Tässä tutkimuksessa hyödynnetään aineistonkeruumenetelminä fokusryhmälle toteutet-

tavaa teemahaastattelua sekä työpajaa. Teemahaastattelua kuvataan puolistruktu-

roiduksi haastatteluksi, koska se sisältää etukäteen valittuja teemoja ja niitä koskevia tar-

kentavia kysymyksiä, jotta kaikki teemat tulevat käsitellyksi (Tuomi & Sarajärvi, 2018, 65; 

Eskola ja muut, 2018, s. 26). Eskolan ja muiden (2018, s. 26) mukaan teemahaastattelu 

ei sisällä ennalta määrättyä kysymysten esittämisjärjestystä. Teemahaastattelussa haas-

tateltava saa siis vastata vapaasti esitettyihin kysymyksiin, eli vastausvaihtoehtoja ei ole 

ennalta päätetty. Teemahaastattelu korostaa tutkittavien tulkintoja tutkittavasta ilmiöstä 

sekä sitä, millaisen merkityksen he antavat ilmiölle, sekä miten merkitys syntyy vuoro-

vaikutuksessa (Tuomi & Sarajärvi, 2018, s. 66). Teemahaastattelu siis perustuu teoriasta 

nouseviin teemoihin ja haastattelun avulla pyritään saamaan vastauksia tutkimuskysy-

myksiin ja tutkimuksen tarkoitukseen. 

 

Hirsjärven ja Hurmeen (2008, s. 61–62) mukaan ryhmähaastattelussa osallistujat voivat 

kommentoida spontaanisti tuottaen monipuolista tietoa tutkimuksenkohteena olevasta 

ilmiöstä. Heidän mukaansa ryhmähaastattelussa tutkija esittää kysymyksiä koko ryh-

mälle sekä yksittäisille jäsenille. Tutkija voi olla kiinnostunut yksittäisten osallistujien 

mielipiteistä tai kiinnostuksen kohteena voi olla haastateltavien kollektiivinen näkemys 

tutkittavaan ilmiöön. Ryhmähaastattelun tavoitteena on tuottaa ryhmäkeskustelua tut-

kijan määrittelemästä aiheesta tai teemoista (Eskola & Suoranta, 1998, s.70). Tässä tut-

kimuksessa teemahaastattelu toteutetaan täsmäryhmähaastatteluna (focus group inter-

view). Täsmäryhmähaastattelu sopii käytettäväksi, kun tavoitteena on kehittää uusia ide-

oita tai kehittää palveluja (Hirsjärvi & Hurme, 2008, s. 62). Tämän lisäksi ryhmähaastat-

telu soveltuu yhteisten normien sekä tutkittavien sisäisen vuorovaikutusten ja toiminta-

tapojen tutkimiseen (Eskola & Suoranta, 1998, s. 71). Hirsjärvi ja Hurme (2008, s. 62) 

kuvaavat täsmäryhmän (myöh. fokusryhmä) koostuvan kuudesta kahdeksaan henkilöstä 

ja he ovat tarkasti valikoitu esimerkiksi ammatin perusteella. Ryhmälle on määritelty ja 

kerrottu etukäteen tavoite ja haastattelutilanteessa puheenjohtajana toimii tutkija. 

 



45 

Tutkimuksen kannalta on ideaalista saada tutkimukseen osallistumaan henkilöt, joilla us-

kotaan olevan tutkimusongelman kannalta tarvittavaa tietoa, kokemusta tai joiden tie-

detään olleen mukana aiheeseen liittyvässä prosessissa tai toiminnassa (Eskola ja muut, 

2018, s. 27). Hirsjärvi ja Hurme (2008, s. 62) toteavat fokusryhmähaastattelun jäljittele-

vän todellista elämää, vaikka se ei korostakaan yksittäisten osallistujien mielipiteitä. 

Tämä perustuu siihen, että ihmiset elävät työssään arkea, jossa vuorovaikutuksen kautta 

syntyy yhteinen näkemys ja ihmisten mielipiteet vaikuttavat myös omiin. Tutkittavien 

määrittelemisessä hyödynnetään tässä tutkimuksessa harkinnanvaraista näytettä. Har-

kinnanvaraisessa näytteessä päätetään tutkimustavoitteiden ja -ongelmien pohjalta tut-

kittavien valintakriteerit (Vilkka, 2021, s. 122). Tässä tutkimuksessa fokusryhmät koostu-

vat tutkimukseen valikoituneissa yksiköissä työskentelevistä henkilöistä, jotka tekevät 

asiakkaiden RAI-arviointeja. Kutsuttavat henkilöt edustavat eri ammattiryhmiä. 

 

Tässä tutkimuksessa näyte kerättiin RAI-arviointien määrän sekä tutkittavan halukkuu-

den perusteella. Tehtyjen RAI-arviointien määrää käytettiin valintakriteerinä sen vuoksi, 

että oletettavasti heillä on eniten kokemusta, mielipiteitä sekä kehittämisehdotuksia RAI-

arviointiprosessia koskien. Yhteistyöorganisaatiosta saatiin tieto henkilöistä, jotka työs-

sään ovat toteuttaneet määrällisesti eniten RAI-arviointeja tutkimuskohteena olevissa 

yksiköissä. Tämän jälkeen tutkija otti haastateltaviin yhteyttä sähköpostitse tarkemman 

tiedon antamiseksi tutkimusta koskien sekä haastatteluaikojen sopimiseksi. Sähköpostin 

liitteinä lähetettiin suostumuslomake, tieteellisen tutkimuksen tietosuojaseloste sekä 

saatekirje (liite 1). Vilkan (2021, s. 150) mukaan saatekirjeen merkitys osana tutkimuk-

sessa saattaa jäädä usein vähemmälle huomiolle, mutta sillä on merkittävä merkitys tut-

kittaville heidän arvioidessa tutkimusta. Hänen mukaansa saatekirje vaikuttaa osaltaan 

tutkittavan näkökulmasta tutkimukseen osallistumiseen, koska saatekirjeen perimmäi-

nen tehtävä on vakuuttaa tutkittava itse tutkimuksesta sekä motivoida häntä osallistu-

maan. Suostumuslomakkeessa sekä saatekirjeessä kerrottiin tutkimukseen osallistuvien 

henkilöiden anonymiteetin säilyttämisestä, tutkimuksen tarkoituksesta ja tavoitteesta, 

haastattelun nauhoittamisesta sekä tutkimuksen kulusta ja aikataulusta. Saatekirjeessä 



46 

tutkittaville osoitettiin mahdollisuus ottaa tutkijaan yhteyttä sähköpostitse koko tutki-

musprosessin aikana. Tutkittaville kerrottiin myös oikeudesta vetäytyä pois tutkimuk-

sesta halutessaan suostumuksen antamisen jälkeenkin.  

 

Haastattelut toteutettiin huhti- ja kesäkuussa 2023 tutkimukseen valikoitujen yksiköiden 

toimitiloissa kahtena eri tapaamisena aikataulullisten haasteiden vuoksi. Kesän 2023 ai-

kana yhteistyöorganisaatiolta pyydettiin lisää halukkaita tutkimukseen osallistuvia, joille 

tutkija lähetti sähköpostitse tiedot tutkimuksesta edellä mainittuina liitteineen. Vastaus-

ten jäädessä vähäisiksi sekä aikataulullisten haasteiden vuoksi lisähaastatteluja ja osal-

listujia tutkimukseen ei saatu lisää. Huhti- ja kesäkuussa toteutuneisiin haastatteluihin 

osallistui molempiin kolme haastateltavaa, joten yhteensä haastateltavia henkilöitä oli 

kuusi (N=6). Molemmat haastattelut kestivät noin yhden tunnin. Haastattelut toteutui-

vat teemahaastatteluna, joissa hyödynnettiin puolistrukturoitua haastattelurunkoa (liite 

2). Tutkija esitti tarvittaessa tarkentavia kysymyksiä, mutta molemmat haastattelut ete-

nivät haastattelurungon mukaisesti. 

 

Fokusryhmähaastattelun tulosten analysoinnin jälkeen tutkittavat kutsuttiin työpajaan 

(=4). Tutkittavat muodostivat työpajassa lean-menetelmiin kuuluvan arvovirtakuvauksen 

RAI-arvioinnin käytännöistä sekä palvelutarpeen arvioinnin prosessista. Työpajassa RAI-

arviointijärjestelmän todelliset käyttäjät pääsivät kehittämään arviointikäytännöistä sel-

laisia, jotka kehittävät heidän ammatillisesta näkökulmastaan palvelutarpeen arviointia 

asiakkaalle tehokkaammaksi ja oikea-aikaisemmaksi. Tämän työpajan tavoitteena oli 

osallistuttaa työntekijät kehittämään omaa työtään, saada asiakkaan rooli näkyväm-

mäksi sekä osallistujat pohtimaan asiakkaalle arvoa tuottavia toimintoja. Arvovirtaku-

vausten sisältöä arvoitiin karkeasti numeerisesti, mutta ydinasiana analysoinnissa oli sel-

keiden kehitysmuutosten huomioiminen. Lopputuotoksena yhteistyöorganisaatiolle 

muodostuu kuvaus työntekijöiden näkökulmasta optimaalisesta RAI-arvioinnin hyödyn-

tämisestä sekä ikääntyneen palvelutarpeen arvioinnista lyhytaikaisyksikössä.  

 



47 

Työpaja järjestettiin elokuussa toisen tutkimukseen osallistuvan yksikön toimitiloissa. 

Työpajasta muistutettiin osallistujia kahdesti sähköpostitse. Ensimmäisellä kerralla ilmoi-

tettiin tutkijan valitsema päivämäärä ja toisella kerralla muistutettiin työpajan toteutu-

misesta noin kaksi viikkoa ennen ajankohtaa. Työpaja kesti hieman yli kaksi tuntia. Työ-

pajassa tutkittavia ohjattiin suullisesti arvovirtakuvauksen tekemisessä, mutta sisältöön 

tutkija ei puuttunut.  

 

 

4.3 Aineiston analysointi 

Teemahaastattelun aineisto analysoidaan abduktiivisella sisällönanalyysilla. Laadullinen 

analyysi voidaan jakaa induktiiviseen, deduktiiviseen ja abduktiiviseen sisällönanalyysiin. 

Induktiivisessa, eli aineistolähtöisessä analyysissa analysoitavat yksiköt nousevat aineis-

tosta tutkimuksen tarkoituksen perusteella. Nämä analyysiyksiköt eivät siis ole ennalta 

valittuja. Deduktiivinen, eli teorialähtöinen sisällönanalyysi tarkoittaa, että teorialla on 

ensisijainen ja ohjaava rooli aineiston tarkastelussa, jolloin teoreettisessa viitekehyk-

sessä on tuotu esiin teemat, joihin analyysivaiheessa aineistoa verrataan. (Tuomi & Sa-

rajärvi, 2018, s. 80–82.)  

 

Tässä tutkimuksessa käytettävässä abduktiivisessa, eli teoriaohjaavassa analyysissa ai-

neiston analyysi ei perustu suoraan teoriaan, vaan analyysiyksiköt nousevat aineistosta. 

Tässä analyysitavassa aiemmalla teorialla on ohjaava vaikutus, jolloin aineistoista nous-

seita yksiköitä yhdistetään aiempaan teoriaan (Tuomi & Sarajärvi, 2018, s. 80–82). Voi-

daan siis todeta, että laadullisen aineiston analysointia voidaan kuvata olevan analyyt-

tista sekä synteettistä, jossa pyritään luomaan luokittelun ja systemaattisen teemoitte-

lun lisäksi koko aineiston kattava temaattinen kokonaisuus teorian ja aineiston välille (Ki-

viniemi, 2018, s. 69; Hirsjärvi & Hurme, 2022, s. 151–152). Salo (2015, s. 171) korostaa, 

että laadullisessa sisällönanalyysissa yhtenä analyysin vaiheena tapahtuvaa kategori-

sointia ei sovi pitää analyysin lopputulemana, vaan laadullisessa tutkimuksessa lopputu-

loksena tulee pitää uuden löytämistä aineistosta verrattuna aiempaan teoriaan. Tämän 

tutkimuksen aineiston analyysi toteutettiin kuvion 7 mukaisesti. 



48 

 

Kuvio 7. Prosessikuvaus aineiston analysoinnista (mukaillen Hirsjärvi & Hurme, 2022, s. 145; 
Tuomi & Sarajärvi, 2018, s. 92). 

 

Puusan (2020, s. 144) mukaan sisällönanalyysissa aineisto tutustumisen jälkeen litteroi-

daan ja pelkistetään. Litteroinnilla tarkoitetaan puheen muuttamista tekstiksi, jotta ke-

rätty aineisto voidaan myöhemmin helpommin analysoida, ryhmitellä ja luokitella 

(Vilkka, 2021, s. 110). Vilkka (2021, s. 112) tarkentaa, että litterointi ei tarkoita pelkästään 

sanatarkkaa auki kirjoittamista, vaan siinä tulee hyödyntää eri symboleja tai merkkejä 

tuodakseen ilmi puheessa esiintyneet merkittävät huomiot tutkimustehtävän näkökul-

masta. Haastattelut litteroitiin sanatarkasti touko- ja kesäkuun aikana. Molemmat haas-

tattelut kestivät noin tunnin ajan ja litteroitua aineistoa kertyi 10 ja 13 sivua Microsoft 

Word-tiedostoissa rivivälillä 1,5 ja kirjaisinkoolla 12. Haastattelut litteroitiin omina tie-

dostoinaan. Tämän jälkeen alkuperäisestä tekstistä poistettiin sellaiset tiedot, jotka voi-

sivat johtaa haastateltavan tunnistamiseen. Tällaisia tietoja olivat muun muassa työ-

paikka, murresanat sekä etu- ja sukunimet. Litteroinnin yhteydessä aineistosta siistittiin 



49 

murresanat yleissanoiksi, sekä poistettiin kesken jääneet lauseet, sanat sekä haastatte-

luun kuulumattomat keskustelut. Litteroinnissa alkuperäistekstistä poistettiin myös täy-

tesanoja, kuten ”ja sit” ja ”niiku”, elleivät ne merkittävästi vaikuttaneet lauseen sisältöön.  

 

Litteroinnin jälkeen aineisto pelkistettiin. Aineiston pelkistäminen alkoi asiasanojen sekä-

yhteyksien valitsemisella, jotka loivat aineistossa ilmenneitä asiakokonaisuuksia. Käytän-

nössä tämä tarkoitti alkuperäisaineiston yliviivaamista eri tunnistevärein. Yliviivatut il-

maukset kopioitiin eri word-tiedostoihin ryhmähaastatteluittain, joissa ne pelkistettiin. 

Taulukossa 2 kuvataan esimerkkejä aineiston pelkistämisestä.  

 

Taulukko 2. Aineiston pelkistäminen. 

Alkuperäinen ilmaisu Pelkistetty ilmaisu 

”Periaattees joo kaikki tekee, mut sit on niit 
jotka ei iha viel osaa ja sit kielitaito on kans 
yks mikä on esteen.” 

Kielitaito ja osaamattomuus vähentävät RAI-
arviointeja tekevien henkilöiden määrää 

”Meil arvioidaan monesti parempi kuntoseks 
ko mitä ne on. Et ei ymmärretä sitä et se ih-
mine joka pukee itse, on siit huolimatta oh-
jattava, jos joudutaan sille vaatteet asettele-
maan ja sanoo että huomenta, laitatko vaat-
teet päälle nyt on päivä, et sehä muuttaa 
heti niit pisteitä. 

RAI-arvioinnissa tulkitaan asiakas parempi-
kuntoiseksi kuin todellisuudessa on, mikä 
muuttaa RAI-arvioinnin pisteitä. 

”Ku ihmine joka muuten touhuu kaikkee mut 
öisin lähtee ton harhailee nii et se näkyis niis 
(arviointi)pisteis ja tulis näkyvii. 

RAI-arvioinnissa ei näy muistisairauden tuo-
mat haasteet. 

”No siis kirjauksiiha mä pääosin hyödynnän 
siin, et joskus mul o ollu semmosiiki tilanteit 
et oon kerran tavannu asiakkaan, ohimennen 
vaa aikasemmin nähny, et mun on vaa ollu 
pakko kirjauksista sit vaa kattoo. 

Työntekijä hyödyntää kirjauksia RAI-arvioin-
nin tekemisessä ja asiakkaan tapaaminen ja 
arviointi omakohtaisesti voi jäädä vähäiseksi 
 

 

Alkuperäistekstistä nostetut huomiot, jotka aiemmassa vaiheessa pelkistettiin, listatat-

tiin allekkain, joista samaa ilmiöitä käsittelevät luokitellaan omiksi luokiksi (Tuomi & Sa-

rajärvi, 2018, s. 92; Puusa, 2020, s. 144–150). Tämän jälkeen alkuperäistekstin huomiot 

ryhmitellään tai teemoitellaan etsimällä samaa tarkoittavia tai eriäviä käsitteitä, jotka 

muodostavat omat alaluokkansa ja nimetään sisältöään kuvaaviksi (Tuomi & Sarajärvi, 

2018, s. 92). Pelkistettyjen ilmausten ryhmittely teemoittain tapahtui erillisessä Excel-



50 

tiedostossa, jossa yhdistettiin ensimmäistä kertaa kahden eri analysoitavan haastattelun 

ilmaisuja. Taulukossa 3 kuvataan alaluokkien muodostuminen. 

 

Taulukko 3. Alaluokkien muodostuminen ryhmittelemällä. 

Pelkistetty ilmaisu Alaluokka 

Arviointijakson aloittamista odotetaan asiakasoh-
jaajalta keskiviikkopalaverissa. 

Odottaminen ja ajalliset haasteet 

RAI-arviointiin käytettyyn aikaan vaikuttaa kiire ja 
osallistuvien työntekijöiden määrä 

Asiakkaan toimintakyvyn vaihtelu voi aiheuttaa 
työn uudelleen tekemistä 

Palvelutarpeen arvioinnin prosessi sisältää paljon 
odottamista asiakasnäkökulmasta. Kotihoidon to-
detessa kotona pärjäämättömyyttä, ei tarpeen ar-
viointia ole aloitettu. 

Asioita saattaa jäädä tekemättä epäselvien työnja-
kojen vuoksi 

Somaattisen syyn poistumisen jälkeen aloitetaan 
arviointijakso uudestaan, vaikka toimintakyky py-
syy samana lisäten asiakkaan odottamista. 

Palvelutarpeen arvioinnin prosessi on hidas, 
koska se sisältää paljon odottamista ja usean 
henkilön työpanosta. 

 

Teoriaohjaavassa sisällönanalyysissä analyysin pääluokat, jotka koostuvat yhdistetyistä 

alaluokista, nousevat teoriasta (Tuomi & Sarajärvi, 2018, s. 98). Tämä johtuu siitä, että 

teoriaohjaavassa sisällönanalyysissa abstrahointivaiheessa eli käsitteellistämisessä ai-

neisto liitetään jo tiedossa oleviin käsitteisiin, vaikka esimerkiksi aineistolähtöisessä ana-

lyysissä abstrahoinnilla tavoitellaan uusien käsitteiden luomista aineistosta nousseiden 

ilmiöiden avulla (Tuomi & Sarajärvi, 2018, s. 94). Analysoinnin edetessä tutkijalle hah-

mottui kuva käsiteltävistä asiakokonaisuuksista. Näiden havaintojen ja analyysin pohjalta 

teoriasta nostettiin asiakokonaisuuksia kuvaavia käsitteitä pääluokiksi (taulukko 4). 

 

 

 

 



51 

Taulukko 4. Pääluokkien muodostuminen. 

Alaluokat Pääluokat 

Vaihtelevat toimintatavat 
Palvelutarpeen arvioinnin prosessia haasta-
vat tekijät 

Ikääntyneen palvelutarpeen arvioinnin haas-
teet 

RAI-arviointivälineen tulkinta 
RAI-arvioinnin luotettavuus 
RAI-arvioinnin haasteet 
RAI-arviointi ja asiakas 

Asiakaslähtöisen RAI-arvioinnin haasteet 

Tiedonkeruu ja sen hyödyntäminen RAI-arvi-
oinnissa 
Tiedolla johtaminen 

Tiedolla johtaminen palvelutarpeen arvioin-
nissa 

Virheet ja turha työ 
Odottaminen ja ajalliset haasteet 

Hukka palvelutarpeen arvioinnissa 

 

Lopuksi pääluokkien ja abstrahoinnin lopputulemana on yhdistävä l