Daniela Mitzner 

Budjetointikäytäntöjen muutos taloudellisten 

kriisien ja digitalisaation vaikutuksesta 

 

 

 

 

 

  

Vaasa 2025 

Laskentatoimen ja rahoituksen 
 akateeminen yksikkö  

Laskentatoimen ja tilintarkastuksen 
pro gradu -tutkielma  

Laskentatoimen ja tilintarkastuksen 
maisteriohjelma 



2 

VAASAN YLIOPISTO 
Laskentatoimen ja rahoituksen akateeminen yksikkö 
Tekijä: Daniela Mitzner 
Tutkielman nimi: Budjetointikäytäntöjen muutos taloudellisten kriisien ja 

digitalisaation vaikutuksesta 
Tutkinto: Kauppatieteiden maisteri 
Oppiaine: Laskentatoimen ja tilintarkastuksen maisteriohjelma 
Työn ohjaaja: Mika Ylinen 
Valmistumisvuosi: 2025 Sivumäärä: 115 

TIIVISTELMÄ: 
Budjetointi on ollut pitkään yritysten keskeinen johdon ohjausväline, mutta 
toimintaympäristön nopea muuttuminen ja viimeaikaiset taloudelliset kriisit ovat haastaneet 
perinteisiä budjetointikäytäntöjä tavalla, johon yritykset eivät ole aiemmin joutuneet 
vastaamaan. Epävarmuuden kasvu, toimitusketjujen häiriöt ja nopeiden päätösten tarve ovat 
korostaneet tarvetta entistä joustavammille ja reaktiivisemmille ohjausmekanismeille. Samaan 
aikaan digitalisaation ja teknologisen kehityksen kiihtyminen ovat avanneet uusia 
mahdollisuuksia taloudelliseen suunnitteluun, ennustamiseen ja päätöksentekoon. Näiden 
kahden ilmiön, kriisien ja digitalisaation, samanaikaisuus tekee aiheen tutkimisesta 
poikkeuksellisen ajankohtaista ja merkityksellistä. Budjetointi ei ole enää vain 
vuosisuunnittelun väline, vaan se toimii tiiviissä yhteydessä ennustamisen kanssa, jonka rooli 
on entisestään korostunut organisaatioiden sopeutumiskyvyn ja valmiuden kannalta vastata 
nopeasti muuttuviin olosuhteisiin. Tutkimuksen tarvetta korostaa se, että aiempi tutkimus on 
painottunut vakaampiin olosuhteisiin eikä juurikaan käsittele, kuinka kriisit ja teknologinen 
murros yhdessä muovaavat budjetoinnin roolia käytännössä. 
 
Tutkielman tavoitteena oli selvittää, miten taloudelliset kriisit vaikuttavat yritysten budjetointi- 
ja ennustamiskäytäntöihin sekä kuinka kehittynyttä teknologiaa, kuten tekoälyä, 
koneoppimista, analytiikka ja robotiikka, on otettu käyttöön näissä prosesseissa. Samalla 
tarkasteltiin digitalisaation tuomia hyötyjä, haasteita ja riskejä sekä tulevaisuuden 
kehityssuuntia. Tutkimus toteutettiin laadullisena haastattelututkimuksena kuudessa 
suomalaisessa pien- sekä suuryrityksessä, ja sen empiirinen aineisto analysoitiin vertaillen 
aiempaan tutkimukseen. 
 
Tulosten perusteella kriisit ovat lisänneet budjetoinnin joustavuutta, jatkuvuutta ja 
reagointikykyä. Rullaava ennustaminen ja skenaarioajattelu ovat yleistyneet budjetoinnin 
tukena. Teknologinen kehitys näkyy erityisesti ennustamisen tukiprosesseissa, kuten 
raportoinnin automatisoinnissa ja datan käsittelyssä. Robotiikkaa on otettu käyttöön etenkin 
rutiinitehtävissä, kun taas koneoppimista ja tekoälyä hyödynnetään varovaisesti ja lähinnä 
kokeilumielessä. Generatiivinen tekoäly herättää kiinnostusta, mutta sen soveltaminen 
talouden ohjauksessa on vielä alkutekijöissään, eikä laajaa käyttöönottoa ole vielä tapahtunut. 
Potentiaali kuitenkin tunnistetaan laajasti. 
 
Digitalisaation tuomat hyödyt liittyvät erityisesti tehokkuuden, tarkkuuden ja päätöksenteon 
tuen parantamiseen, mutta haasteita aiheuttavat datan laatu, järjestelmien yhteensopivuus 
sekä osaamisvajeet. Tulevaisuudessa talousammattilaisten roolin ennakoidaan muuttuvan, ja 
mekaanisen työn sijaan korostuvat tulkinta, viestintä ja strateginen päätöksenteko. Yritysten 
pyrkimyksenä on siirtyä kohti ennakoivampaa ja teknologiavetoisempaa talouden ohjausta, 
mutta tämä edellyttää koulutusta, investointeja ja muutosta organisaatiokulttuurissa. 

AVAINSANAT: budjetointi, ennustaminen, talouskriisi, epävarmuus, digitalisaatio, tekoäly 



3 

 

Sisällys 

1 Johdanto 6 

1.1 Tutkielman tarkoitus ja tutkimuskysymykset 8 

1.2 Tutkielman rakenne 11 

2 Budjetointi 13 

2.1 Määritelmät: budjetti, budjetointi, johdon ohjausjärjestelmät 13 

2.2 Budjetoinnin tehtävät 14 

2.3 Budjetointijärjestelmä 16 

2.4 Budjetointimenetelmät 18 

2.5 Perinteiset budjetointitavat 19 

2.6 Perinteisen vuosibudjetin kritiikki 21 

2.7 Kehittyneemmät budjetointitavat 22 

 Rullaava budjetointi ja ennustaminen 23 

 Toimintoperusteinen budjetointi 25 

 Beyond Budgeting 26 

3 Budjetoinnin rooli ja digitalisaation merkitys taloudellisissa kriiseissä 29 

3.1 Taloudelliset kriisit 29 

3.2 Digitalisaation tuomat mahdollisuudet budjetointiprosessissa 34 

 Digitalisaatio 35 

 Tekoäly 36 

 Koneoppiminen 39 

 Big Data 41 

3.3 Taloudellisten kriisien ja digitalisaation vaikutus budjetointiin 43 

4 Tutkimuksen aineisto ja menetelmät 54 

4.1 Tutkimusmetodologia 54 

4.2 Tutkittava kohderyhmä ja aineistonkeruun toteutus 57 

4.3 Aineiston analysointi 60 

4.4 Tutkimuksen luotettavuus 62 



4 

5 Tutkimustulokset 64 

5.1 Kriisien vaikutukset budjetointi- ja ennustamiskäytäntöihin 65 

 Budjetoinnin muuttuminen jatkuvaksi ja joustavammaksi prosessiksi 68 

 Skenaarioanalyysien käytön kasvu päätöksenteossa 70 

5.2 Kehittyneiden teknologioiden käyttö budjetointi- ja ennusteprosesseissa 72 

 Robotiikka tukiprosessien tehostajana 73 

 Tekoäly ja koneoppiminen ennustamisen tukena 74 

 Generatiivinen tekoäly 77 

 Organisaatiokulttuuri ja suhtautuminen tekoälyyn 79 

5.3 Digitalisaation hyödyt, haasteet ja riskit 81 

5.4 Tulevaisuuden pyrkimykset 84 

6 Johtopäätökset 89 

6.1 Keskeiset tutkimustulokset 89 

6.2 Rajoitukset 99 

6.3 Jatkotutkimusehdotukset 100 

Lähteet 103 

Liitteet 114 

Liite 1. Haastattelurunko 114 

 

Kuviot 

 

Kuvio 1. Budjetin osat (mukaillen Alhola & Lauslahti, 2015, s. 101). 18 

Kuvio 2. Budjetointityypit (Bergstrand, 1994, s. 98). 20 

 

 

Taulukot 

 

Taulukko 1. Yhteenveto keskeisimmistä tutkimuksista. 50 

Taulukko 2. Aineistotriangulaatio. 56 



5 

Taulukko 3. Haastateltavien taustatiedot. 59 

Taulukko 4. Keskeiset muutokset budjetointi- ja ennustekäytäntöihin. 67 

Taulukko 5. Keskeiset tutkimustulokset. 95 

 

 

 

  



6 

1 Johdanto  

Budjetoinnin rooli on perinteisesti ollut keskeinen verrattuna muihin johdon 

ohjausmenetelmiin. Useat tutkijat (esim. Lorain ja muut, 2015; Hansen ja muut, 2003) 

näkevät budjetoinnin johdon ohjausjärjestelmän ytimenä ja kulmakivenä. Budjetoinnin 

avulla yritys voi tarkastella toimintaansa yhtä aikaa nykyhetken ja tulevaisuuden 

näkökulmasta, jolloin sen rooli päätöksenteon tukena ja strategian jalkauttamisessa 

korostuu. Budjetointi on myös yksi harvoista prosesseista, joka ulottuu läpi koko 

organisaation ja yhdistää eri toiminnot yhteisten tavoitteiden taakse (Lorain ja muut, 

2015). 

 

Budjetoinnin käyttöä ohjauskeinona on arvosteltu sen alkuajoista lähtien 1970-luvulta, 

mutta silti budjetointi on edelleen laajasti käytössä. Myös budjetista luopumista on 

ehdotettu useassa tutkimuksessa, mutta vain harva yritys on luopunut budjetoinnista 

kokonaan (Sandalgaard, 2012; Libby & Lindsay, 2010). Budjetoinnista luopumisen 

sijaan, yritykset ovat alkaneet hyödyntää erilaisia täydentäviä menetelmiä, kuten 

ennustamista ja rullaavaa budjetointia. Tutkimus- ja käytäntökentässä esiintyy 

runsaasti ristiriitaisuuksia, mikä tekee budjetoinnista edelleen mielenkiintoisen ja 

ajankohtaisen tutkimuskohteen. 

 

Merkittävä osa budjetoinnin kritiikistä liittyy sen jäykkyyteen ja kyvyttömyyteen 

reagoida nopeasti muuttuvaan toimintaympäristöön. Libbyn ja Lindsayn (2003) 

mukaan perinteinen budjetointi ei vastaa nykyajan dynaamisiin vaatimuksiin, kuten 

kilpailun kiihtymiseen tai asiakaskäyttäytymisen arvaamattomuuteen. Budjetointia on 

kuvattu taaksepäin katsovaksi, sisäänpäin suuntautuneeksi ja aikaa vieväksi prosessiksi 

(Weber & Linder, 2005). Toisaalta Lorain ja muut (2015) muistuttavat, että 

vuosibudjetti voi toimia myös ennustamisen tukena ja puskurina epävarmuutta 

vastaan. Koska budjetointi on edelleen vahvasti osa yritysten ohjausjärjestelmiä, sen 

kehittäminen nykytilannetta paremmin palvelevaksi on tärkeää. 

 



7 

Taloudelliset kriisit, kuten pandemiat ja geopoliittiset konfliktit, johtavat tyypillisesti 

epävakaaseen ja arvaamattomaan toimintaympäristöön (Hermann, 1963). Näitä ei 

useinkaan voida ennakoida, ja ne vaativat yrityksiltä nopeita ja joustavia reagointeja 

johdon ohjausjärjestelmissä. Kriisit voivat aiheuttaa esimerkiksi tuotantokatkoksia, 

kysynnän heilahtelua ja epävarmuutta toimitusketjuissa, jolloin myös budjetoinnin 

tulisi kyetä mukautumaan nopeasti muuttuviin olosuhteisiin. Useat tutkimukset ovat 

kuitenkin osoittaneet, että perinteinen budjetointi reagoi hitaasti tällaisiin muutoksiin. 

 

Toisaalta kriisit voivat myös toimia kehityksen kiihdyttäjinä. Esimerkiksi 

koronapandemia kiihdytti digitalisaatiota (Georgescu ja muut, 2020), mikä kannusti 

yrityksiä hyödyntämään uutta teknologiaa ja innovaatioita sekä etsimään 

tehokkaampia tapoja johdon ohjaukseen. Digitalisaatio on sittemmin vakiinnuttanut 

asemansa keinona lisätä budjetointiprosessien joustavuutta, reagointikykyä ja 

ennustamisen tarkkuutta. Kehittyneet teknologiat, kuten tekoäly, koneoppiminen, Big 

Data ja automatisoitu analytiikka, mahdollistavat entistä nopeamman ja tiedolla 

ohjatun päätöksenteon sekä skenaarioajattelun hyödyntämisen talouden ohjauksessa 

(Möller ja muut, 2020; Zhao ja muut, 2020). Reaaliaikaiseen dataan ja 

skenaarioanalyyseihin perustuvat työkalut voivat vahvistaa organisaatioiden kykyä 

tunnistaa riskejä ja kohdentaa resursseja tehokkaasti (Wang, 2022; Valle-Cruz ja muut, 

2022). 

 

2020-luvun globaalit kriisit, kuten koronapandemia ja Ukrainan sota, ovat tarjonneet 

ainutlaatuisen kontekstin tarkastella budjetoinnin ja digitalisaation yhteisvaikutuksia. 

Yritykset ovat joutuneet mukauttamaan ohjausprosessejaan nopealla aikataululla ja 

ottamaan käyttöön teknologisia ratkaisuja, joiden hyödyntämistä ei aiemmin ole 

käytännön tasolla tutkittu. Samalla nämä kriisit ovat tehneet näkyväksi perinteisten 

budjetointi- ja ennustamiskäytäntöjen rajoitteet ja osoittaneet tarpeen kehittää 

vakiintuneita menetelmiä vastaamaan nykypäivän vaatimuksia. 

 



8 

Nykyisessä liiketoimintaympäristössä korostuvat ennakoitavuus, ketteryys ja tietoon 

perustuva päätöksenteko. Ennustamisen rooli on noussut keskeiseksi osaksi talouden 

ohjausta, ja sen tueksi tarjolla olevat teknologiset ratkaisut, kuten tekoäly, automaatio 

ja erityisesti generatiivinen tekoäly, kehittyvät nopeasti. Samalla niiden 

hyödyntäminen edellyttää organisaatioilta investointeja, uudenlaista osaamista ja 

muutosvalmiutta. Vaikka teknologiat tarjoavat lupaavia mahdollisuuksia, niiden 

onnistunut soveltaminen vaatii syvempää ymmärrystä käytännön vaikutuksista ja 

soveltamisedellytyksistä. 

 

Tämä tutkielma tarkastelee budjetoinnin muutosta taloudellisten kriisien ja 

digitalisaation yhteisvaikutuksen näkökulmasta. Tavoitteena on tuottaa uutta tietoa 

siitä, miten yritykset voivat hyödyntää teknologiaa kehittääkseen budjetointi- ja 

ennustamiskäytäntöjään entistä joustavammiksi ja reaktiivisemmiksi niin kriisiaikoina 

kuin osana normaalia talouden ohjausta. Tutkielma yhdistää teoreettisen analyysin ja 

empiirisen aineiston, ja tuo näin lisäarvoa sekä akateemiseen keskusteluun että 

käytännön soveltamiseen taloushallinnon kentällä. 

 

 

1.1 Tutkielman tarkoitus ja tutkimuskysymykset 

Tutkielman tavoitteena on selvittää, miten taloudelliset kriisit vaikuttavat yritysten 

budjetointikäytäntöihin ja kuinka organisaatiot mukauttavat tai kehittävät näitä 

prosesseja vastatakseen epävakaaseen toimintaympäristöön. Erityisesti tarkastellaan, 

ovatko kriisit vauhdittaneet kehittyneen teknologian hyödyntämistä budjetoinnissa ja 

ennustamisessa sekä millaisia teknologioita, kuten tekoälyä, Big Dataa, analytiikkaa ja 

robotiikkaa, yritykset ovat ottaneet käyttöön kriisien seurauksena. Lisäksi selvitetään, 

millaiset ovat yritysten tulevaisuuden suunnitelmat näiden teknologioiden käytön 

osalta. Tutkimus tarjoaa yksityiskohtaista tietoa digitalisaation roolista 

budjetointiprosesseissa sekä sen keskeisistä hyödyistä ja haasteista, arvioiden samalla 

muutosten merkitystä organisaatioiden talouden ohjaukselle. 

 



9 

Normaalioloissa budjetointi toimii keskeisenä välineenä talouden suunnittelussa, 

resurssien kohdentamisessa ja tavoitteiden saavuttamisen seurannassa (Asogwa & 

Etim, 2017). Kriisitilanteet kuitenkin haastavat näitä prosesseja, sillä 

toimintaympäristön äkilliset muutokset voivat tehdä aiemmin laadituista 

suunnitelmista nopeasti vanhentuneita. Tämä vaikeuttaa ennakoivaa päätöksentekoa 

ja edellyttää organisaatioilta kykyä reagoida nopeasti sekä kohdentaa resursseja 

uudelleen. Koska taloudelliset kriisit ovat usein odottamattomia ja laajavaikutteisia, on 

tärkeää tutkia, miten budjetointikäytäntöjä voidaan kehittää vastaamaan paremmin 

tällaisia tilanteita ja millaisia mahdollisuuksia digitalisaatio tässä yhteydessä tarjoaa. 

 

Vaikka digitalisaation vaikutuksia taloushallinnon prosesseihin on tutkittu aiemmin, 

valtaosa tutkimuksista on keskittynyt vakaisiin olosuhteisiin. Sen sijaan kriisiaikana 

tapahtuneita, käytännössä toteutuneita muutoksia budjetointiin ja ennustamiseen on 

tutkittu verrattain vähän. Tähän tutkimusaukkoon tämä tutkielma pyrkii vastaamaan. 

Kehittyneiden teknologioiden, erityisesti generatiivisen tekoälyn, hyödyntäminen 

talouden ohjauksessa on edelleen suhteellisen uusi ja vähän tutkittu ilmiö, josta 

tarvitaan lisää empiiristä tietoa. 

 

Kriisit voivat myös toimia kehityksen kiihdyttäjinä. Aiemmat tutkimukset (esim. 

Amankwah-Amoah ja muut, 2021) osoittavat, että kriisit voivat nopeuttaa 

digitalisaation omaksumista, kun organisaatiot pyrkivät säilyttämään toimintakykynsä 

nopeasti muuttuvassa tilanteessa. Tämän tutkielman tavoitteena on analysoida, miten 

suomalaiset yritykset ovat muuttaneet budjetointikäytäntöjään kriisien seurauksena ja 

missä määrin ne ovat hyödyntäneet digitalisaation tarjoamia ratkaisuja. Erityishuomio 

kiinnittyy suuryrityksiin, joilla on usein edellytykset toimia edelläkävijöinä teknologian 

hyödyntämisessä. 

 

Poikkeuksellisten kriisien ja samanaikaisen teknologisen kehityksen yhteisvaikutus 

tekee tästä aiheesta erityisen ajankohtaisen. Tekoälyn, koneoppimisen ja analytiikan 

nopea kehittyminen tarjoaa yrityksille uudenlaisia välineitä päätöksenteon tueksi, 



10 

mutta samalla nämä muutokset asettavat vaatimuksia myös osaamiselle ja 

organisaatiorakenteille. Tutkimus pyrkii vastaamaan tarpeeseen ymmärtää, miten 

budjetointi- ja ennustamiskäytännöt kehittyvät nopeasti muuttuvassa 

toimintaympäristössä ja millaisia konkreettisia hyötyjä, haasteita ja riskejä 

digitalisaatio tuo mukanaan. 

 

Tutkielma toteutetaan laadullisena tutkimuksena, jonka tavoitteena on tuottaa 

syvällistä ja kontekstisidonnaista ymmärrystä budjetointikäytäntöjen muutoksista ja 

digitalisaation hyödyntämisestä (Puusa ja muut, 2020, s. 59–60). Haastattelut valittiin 

aineistonkeruumenetelmäksi, koska niiden avulla on mahdollista tavoittaa yritysten 

käytännön kokemuksia ja näkemyksiä, joita määrälliset menetelmät eivät välttämättä 

tuo esiin. Oletuksena on, että organisaatioiden lähestymistavat voivat olla 

monitahoisia ja tilanteisiin sidottuja, mikä tekee laadullisesta lähestymistavasta 

perustellun. 

 

Tutkielman tavoitteet kiteytyvät seuraaviin tutkimuskysymyksiin: 

 

1. Miten ja miksi taloudelliset kriisit ovat muokanneet yritysten budjetointi- ja 

ennustamiskäytäntöjä? 

a. Ovatko taloudelliset kriisit vauhdittaneet kehittyneen teknologian 

käyttöönottoa budjetoinnissa ja ennustamisessa? 

2. Mitä kehittyneitä teknologioita yritykset ovat ottaneet käyttöön budjetointi- ja 

ennustamisprosesseissaan? 

a. Miten näiden teknologioiden käyttöä suunnitellaan kehitettävän 

tulevaisuudessa? 

3. Mitkä ovat digitalisaation käytön keskeisimmät hyödyt, haasteet ja riskit 

budjetointi- ja ennustamisprosessissa? 

 

 



11 

1.2 Tutkielman rakenne 

Tutkielman rakenne on suunniteltu tarjoamaan kokonaisvaltainen ymmärrys siitä, 

miten taloudelliset kriisit ja digitalisaatio ovat vaikuttaneet yritysten budjetointi- ja 

ennustamiskäytäntöihin. Tutkielma etenee loogisesti taustoituksesta teoreettiseen 

viitekehykseen, siitä empiiriseen analyysiin ja lopuksi johtopäätöksiin. 

 

Ensimmäisessä luvussa johdatellaan tutkimusaiheeseen, esitellään 

tutkimuskysymykset ja tavoitteet sekä perustellaan tutkimuksen ajankohtaisuus ja 

merkitys. Toinen luku muodostaa tutkielman teoreettisen viitekehyksen käsittelemällä 

budjetointia johdon ohjausjärjestelmän osana. Luvussa määritellään budjetoinnin 

tehtävät, menetelmät ja järjestelmät sekä tarkastellaan perinteisiä ja vaihtoehtoisia 

budjetointitapoja, kuten Beyond Budgetingia, rullaavaa budjetointia ja 

toimintoperusteista budjetointia. Lisäksi luvussa tuodaan esiin budjetoinnin kritiikki ja 

kehityssuunnat nopeasti muuttuvassa toimintaympäristössä. 

 

Kolmannessa luvussa keskitytään taloudellisiin kriiseihin ja digitalisaation rooliin 

budjetoinnin kehittämisessä. Luvussa tarkastellaan erityisesti koronapandemian ja 

Ukrainan sodan vaikutuksia organisaatioiden budjetointi- ja ennustamiskäytäntöihin 

sekä käsitellään digitalisaation mahdollisuuksia ja haasteita. Lisäksi esitellään aiempaa 

tutkimusta, joka tarjoaa kontekstin empiiriselle tarkastelulle. Neljäs luku esittelee 

tutkimuksen empiirisen toteutuksen. Siinä käydään läpi tutkimusmetodologia, 

kohdeorganisaatiot ja aineistonkeruun käytännöt sekä analyysimenetelmät. Lisäksi 

pohditaan tutkimuksen luotettavuutta ja validiteettia. 

 

Viides luku muodostaa tutkimuksen empiirisen ytimen ja sisältää yksityiskohtaisen 

analyysin haastatteluaineistosta. Luvussa käsitellään kriisien vaikutuksia budjetointi- ja 

ennustamiskäytäntöihin, muun muassa siirtymistä jatkuvampaan ja joustavampaan 

budjetointiin sekä skenaarioanalyysien kasvavaa roolia päätöksenteossa. Lisäksi 

tarkastellaan kehittyneiden teknologioiden käyttöä, kuten tekoälyn ja koneoppimisen 

roolia ennustamisessa sekä generatiivisen tekoälyn mahdollisuuksia. Luku käsittelee 



12 

myös digitalisaation keskeisimpiä hyötyjä, haasteita ja riskejä, ja lopuksi tarkastellaan 

yritysten tulevaisuuden suunnitelmia teknologian hyödyntämiseksi talouden 

ohjauksessa. Kuudes ja viimeinen luku kokoaa tutkimuksen johtopäätökset. Siinä 

arvioidaan keskeisten tulosten suhdetta tutkimuskysymyksiin ja tutkimuksen 

tavoitteisiin. Lisäksi esitetään tutkimuksen rajoitteet ja suositukset jatkotutkimukselle. 



13 

2 Budjetointi 

Tässä luvussa on tarkoituksena määritellä mitä budjetoinnilla tarkoitetaan, millaisia 

ovat budjetointimenetelmät sekä -järjestelmä ja mihin kaikkeen budjetointia tarvitaan. 

Lisäksi käydään lävitse perinteisimmät budjetointitavat sekä vaihtoehtoiset 

kehittyneemmät tavat, jotka ovat syntyneet vastaamaan perinteisen budjetoinnin 

kritiikkiin. Lopuksi pohditaan, minkälaisia hyötyjä digitalisaatio on tuonut budjetointiin. 

 

2.1 Määritelmät: budjetti, budjetointi, johdon ohjausjärjestelmät 

Budjetti määritellään rahamääräiseksi toimintasuunnitelmaksi, joka tähtää 

mahdollisimman hyvään taloudelliseen suoritustasoon tietyn ajanjakson aikana 

(Järvenpää ja muut, 2017, s. 236). Asogwan ja Etimin (2017) mukaan budjetti luo 

yhteiset raamit koko organisaatiolle ja ohjaa eri osastoja toimimaan yhteisten 

odotusten mukaisesti. Johto voi tehokkaasti seurata tavoitteiden toteutumista 

budjetin avulla ja tehdä toimenpiteitä budjettipoikkeumien mukaan. Budjetin tehtäviä 

ovat muun muassa ennustaminen, suunnittelu, koordinointi, tarkkailu ja valvonta, 

motivointi ja suorituksen arviointi sekä lupa käyttää rahaa (Ikäheimo ja muut, 2019, 

s.156). Budjetti laaditaan erikseen eri osastoille ja sisältää yleensä vuosibudjetin lisäksi 

tavoitteet kuukausi-, kvartaali- tai puolivuotiskausille (Järvenpää ja muut, 2017, s. 236). 

 

Ikäheimo ja muut (2019, s. 154) nostavat esiin, että budjetti saatetaan ymmärtää eri 

organisaatioissa eri lailla. Valtion budjetti mielletään talousarvioksi, kun taas 

julkishallinnossa budjetti ymmärretään taloudelliseksi raamiksi, jonka puitteissa tulisi 

toimia budjettivuoden aikana. Yritystoiminnassa budjetilla tarkoitetaan 

tavoitelaskelmaa eli suunnitellun toiminnan rahamääräistä kuvausta. Tässä 

tutkielmassa tutkitaan yksityisiä yrityksiä, joten voidaan olettaa, että suurin osa 

mieltää budjetin tavoitelaskelmaksi. 

 



14 

Budjetoinnissa on kyse taktisesta tulevaisuuden suunnittelusta sekä toiminnan 

taloudellisten vaikutusten suunnittelusta (Pellinen, 2017, s. 69). Budjetoinnin avulla 

linkitetään strategia konkreettisiin lyhyen aikavälin tavoitteisiin (Järvenpää ja muut, 

2017, s. 236). Täten budjetoinnin tavoitteena on ohjata ja seurata strategian 

mukaisten tavoitteiden suorittamista. Myös Ikäheimo ja muut (2019, s. 154) esittävät, 

että strategiatyön pohjalta saadut vuositavoitteet ohjaavat suunnittelua, jolloin 

strategiatyöstä saadaan suuntaviivat budjetoinnin pohjaksi.  

 

Budjetointi on osa johdon ohjausjärjestelmää eli yksi ohjauksen keinoista. Johdon 

ohjausjärjestelmistä (Management control systems, MCS) saatetaan myös käyttää 

termejä ”management accounting (MA)” sekä ”management accounting systems 

(MAS)” (Chenhall, 2003). Chenhallin (2003) mukaan MA viittaa kokoelmaan käytäntöjä, 

kuten budjetointi tai kustannuslaskenta, kun taas MAS viittaa käytäntöjen 

systemaattiseen käyttöön jonkin tavoitteen saavuttamiseksi. MCS on laajempi termi, 

joka kattaa laskentatoimen menetelmien lisäksi myös henkilöohjauksen ja muut 

ohjausmenetelmät. Tässä tutkielmassa käytetään termiä johdon ohjausjärjestelmät.  

 

 

2.2  Budjetoinnin tehtävät 

Budjetti toimii työkaluna moneen eri ongelmaan ja sillä on useita tehtäviä, kuten 

aikaisemmassa kappaleessa lueteltiin. Ikäheimon ja muiden (2019, s. 155–156) mukaan 

budjetin avulla luodulla todennäköisellä tuloksella voidaan ennustaa tuleva 

tuloskehitys ja tehdä toimenpiteitä ennakkoon eli budjetointi toimii ennustamisen 

apuna. Budjetointi auttaa suunnittelemaan yrityksen taloutta systemaattisesti sekä 

koordinoimaan eri osastojen tehtäviä. Lisäksi heidän mukaansa budjetointi 

mahdollistaa tarkkailun ja valvonnan, sillä toteutuneita tuloksia voidaan verrata 

suunnitelmaan ja puuttua merkittäviin poikkeamiin. He toteavat, että budjetilla on 

motivoiva vaikutus henkilöstöön sekä johtoon, sillä se kannustaa heitä tekemään 

parhaansa yrityksen eteen, jotta tavoitteet saavutettaisiin. Budjetti toimii myös 

palkitsemisen apuna, sillä sen perusteella voidaan arvioida johdon suoriutumista eli 



15 

heidän palkitsemisensa on ainakin osittain kytketty tavoitteiden suorittamiseen. 

Näiden lisäksi budjetointia käytetään resurssien allokoinnin apuna eli kaikille yksiköille 

asetetaan raamit, joiden sisällä heidän tulisi suoriutua tehtävistään. 

 

Tutkimuksia ympäristön epävakauden vaikutuksesta budjetointiin on tehty monia, 

mutta tutkimuksissa on käytetty erilaisia kombinaatioita budjetointitoiminnoista. 

Tutkimusten välillä on myös eroja budjetoinnin tehtävien määrittelyssä ja näkökulmia 

on monia. Esimerkiksi Bedford ja muut (2022) tutkivat muutoksia budjetin 

valvonnassa, kun taas Lorain ja muut (2015) tutkivat muutoksia suunnittelun, 

motivoinnin ja valvonnan näkökulmasta. Tässä tutkielmassa käytetään Beckerin ja 

muiden (2016) määrittelemiä budjetoinnin makrofunktioita: suunnittelu, resurssien 

allokointi sekä suorituksen arviointi. Näihin toimintoihin sisältyy muita mikrofunktioita, 

jotka kattavat budjetoinnin tehtävät kokonaisvaltaisesti. Kyseiset makrofunktiot ovat 

valittu tutkielmaan juuri niiden laajuuden takia.  

 

Beckerin ja muiden (2016) tutkimuksen mukaan budjetoinnin suunnittelutoimintoon 

sisältyvät toiminnan suunnittelu, ennustaminen sekä koordinointi. Tämä perustuu 

siihen, että budjetti nähdään toimintasuunnitelmana, joka yhdistää kaikki 

organisaation toimijat. Alholan ja Lauslahden (2005, s. 96–97) mukaan budjetti auttaa 

nivomaan yhteen yrityksen eri toiminnot ja ohjaamaan eri yksikköjä yhteisiin 

päämääriin. Heidän mukaansa budjetti sisältää sen, mitä yritys haluaa saavuttaa ja 

tehdä seuraavana vuonna sekä koordinoi kuka tekee, mitä tekee ja milloin tekee. 

Suunnittelun avulla budjetilla voidaan antaa realistinen kuva sidosryhmille 

todennäköisestä ja toivotusta tulevaisuudesta (Becker ja muut, 2016).  

 

Toisena toimintona käytetään resurssien allokointia. Beckerin ja muiden (2016) 

mukaan siihen yhdistyvät itse resurssien kohdentaminen sekä kulutuksen 

hyväksyminen. He toteavat, että kyseiset toiminnot korostavat tarvetta tunnistaa 

olemassa olevat resurssit sekä niiden priorisointia halutun tavoitteen saavuttamiseksi. 

Heidän mukaansa kulutuksen hyväksymisellä tarkoitetaan erilaisia kriteerejä, joita 



16 

käytetään kulutuksen sallimiseen. Ikäheimon ja muiden (2019, s. 156) mukaan joillakin 

yksiköillä, kuten esimerkiksi tuotekehitysyksiköllä ei ole tuloja, joilla rahoittaa omaa 

toimintaansa, mutta toiminta vaatii paljon resursseja. Tällöin yksikölle asetetaan 

taloudelliset raamit, joiden sisällä heidän tulisi suoriutua mahdollisimman hyvin. 

Resurssien allokoinnin tarve kasvaa erityisesti haastavissa tilanteissa tai, kun yritys on 

taloudellisissa vaikeuksissa (Bergstrand, 1994, s. 92). Tällöin budjetti auttaa 

priorisoimaan ja jakamaan resursseja halutulla tavalla.  

 

Kolmanneksi tutkitaan suorituksen arviointia budjetoinnin avulla. Beckerin ja muiden 

(2016) mukaan tässä toiminnossa yhdistyvät suorituksen arviointi ja palkitseminen. 

Suorituskykyä arvioidaan budjettitavoitteiden saavuttamisen perusteella, johon myös 

johtajien palkitseminen on osittain sidottu. Budjetti asettaa henkilöstölle selkeät 

tavoitteet, joihin voi verrata omaa suoriutumistaan (Bergstrand, 1994, s. 94). 

Budjetoinnilla on siis motivoiva vaikutus henkilöstön ja erityisesti johtajien 

suoritukseen. Voidaan myös ajatella, että mikäli budjetoivan osaston johto osallistuu 

tavoitteiden asettamiseen, se myös sitoutuu niiden tavoittelemiseen (Ikäheimo ja 

muut, 2019, s. 156). 

 

 

2.3 Budjetointijärjestelmä 

Alholan ja Lauslahden (2005, s. 100) mukaan budjetti voidaan jakaa kahteen osaan, 

joiden sisällä on omat osa-alueensa. Heidän mukaansa ensimmäinen osa on 

toimintaosa, jossa on tarkoituksena käsitellä sanallisessa muodossa seuraavan vuoden 

toimintasuunnitelma. Toinen osa on taloudellinen osa, jossa tarkoituksena on muuntaa 

toimintaosassa määritellyt tavoitteet ja toimenpiteet numeraalisiksi. 

 

Alhola ja Lauslahti (2015, s. 100–101) toteavat, että toimintaosa on tiiviisti linkitetty 

yrityksen strategiasuunnitelmaan eli budjetoinnin yhteydessä strategiasta haetaan 

tavoitteet sekä toiminnalliset keinot tavoitteisiin pääsemiseen. Heidän mukaansa 

toimintaosassa voidaan uudelleen arvioida strategiasuunnitelmaa, kun otetaan 



17 

huomioon mahdolliset muutokset ympäristössä. Osio voi myös sisältää 

vaihtoehtoislaskelmia erilaisista skenaarioista. 

 

Budjettijärjestelmät voivat vaihdella riippuen yrityksen koosta sekä toimialasta, mutta 

muutamat piirteet sisältyvät yleensä melkein kaikkien yritysten budjetteihin (Neilimo & 

Uusi-Rauva, 2005, s. 236). Ikäheimon ja muiden (2019, s. 156) mukaan 

budjettijärjestelmän taloudellinen osa sisältää yleensä kaksi tai kolme pääbudjettia: 

tulos-, rahoitus- ja tasebudjetit. Näiden lisäksi taloudellinen osa voi sisältää osa- tai 

alabudjetteja, joita voidaan käyttää yritysten omien tarpeiden mukaan.  Tulosbudjetin 

avulla ennustetaan tietyn ajanjakson tulojen ja menojen arvioitu määrä eli se ilmaisee 

yrityksen budjetoidun tuloksen tuloslaskelman muodossa (Neilimo & Uusi-Rauva, 

2005, s. 236). Sen avulla yritys voi muun muassa arvioida ja suunnitella kannattavuutta 

(Alhola & Lauslahti, 2015, s. 117). Ikäheimon ja muiden (2019, s. 157) mukaan 

rahoitusbudjetin päätehtävänä on varmistaa yrityksen likviditeetti ja maksuvalmius 

mahdollisimman edullisin rahoituskustannuksin. Se luodaan maksuperusteisesti ja 

esitetään yleensä kassavirtalaskelman muodossa. Heidän mukaansa rahoitus- ja 

tulosbudjetti voidaan myös jakaa vuotta lyhemmälle jaksolle, jolloin seuranta 

helpottuu ja voidaan reagoida nopeammin mahdollisiin muutoksiin. He tuovat esiin, 

että osa yrityksistä saattaa tehdä myös tasebudjetin, joka rakennetaan osabudjeteista 

sekä tulos- ja rahoitusbudjeteista. Tasebudjetti kuvaa yrityksen taloudellista asemaa 

budjettikauden päättyessä.   

 

Budjetin kokoaminen aloitetaan osa- tai alabudjeteista, jotka yleensä määritellään 

yrityksen keskeisille toiminnoille (Ikäheimo ja muut, 2019, s. 157). Neilimon ja Uusi-

Rauvan (2005, s. 236) mukaan alabudjetteja voivat olla myynti-, osto-, valmistus-, 

varasto-, kustannus- ja investointibudjetit. He korostavat, että alabudjettien käyttö 

riippuu yrityksen toiminnan luonteesta eli esimerkiksi palvelualojen, teollisuusyritysten 

ja tietotekniikan alojen budjettijärjestelmät saattavat olla hyvinkin erilaisia. 

Osabudjeteista kootaan lopuksi tulos-, rahoitus- ja tasebudjetit (Ikäheimo ja muut, 

2019, s. 157).  



18 

 

Kuvio 1. Budjetin osat (mukaillen Alhola & Lauslahti, 2015, s. 101). 

 

2.4 Budjetointimenetelmät 

Järvenpään ja muiden (2017, s. 24) sekä Neilimon ja Uusi-Rauvan (2005, s. 239) 

mukaan budjetointimenetelmällä tarkoitetaan tapaa sekä periaatteellista lähtökohtaa, 

jonka perusteella yritys organisoi budjetointiprosessinsa ja budjettisuunnittelunsa. 

Kirjallisuudessa on yleensä jaettu menetelmät demokraattiseen, autoritääriseen sekä 

yhteistyömenetelmään. 

 

Neilimo ja Uusi-Rauva (2005, s. 239) toteavat, että demokraattisen menetelmän 

ideana on rakentaa budjetti alhaalta ylöspäin eli lähtökohtana on toiminto- tai 

tulosyksikkökohtainen tuottojen ja kustannusten määritys. Johdon tehtävänä on 

koordinoida ja ohjeistaa prosessia sekä luoda budjetoinnin yleiset kehykset ja 

tavoitteet. Johto myös kokoaa lopuksi eri budjetit yhteen ja sopeuttaa niitä 

tarvittaessa. Heidän mukaansa menetelmän hyötynä on henkilöstön tiivis 

sitouttaminen budjetointiin sekä erityisosaamisen hyödyntäminen, mutta samalla 

haasteena voi olla kokonaisnäkemyksen puuttuminen. 

 

Demokraattisen menetelmän vastakohta on autoritäärinen menetelmä, jossa 

Järvenpään ja muiden (2017, s. 244) mukaan organisaation ylin johto määrittää 



19 

budjetin perusteet ja päättää budjetin pääkohdista. Tällöin tulosyksikköjen ja 

toimintojen tehtävänä on vain koota budjetin vaatima tietomateriaali ohjeiden 

mukaisesti. Neilimon ja Uusi-Rauvan (2005, s. 239) mukaan autoritäärinen 

budjetointimenetelmä on usein melko jäykkä eikä henkilöstön erityisosaamista oteta 

tarpeeksi huomioon. Heidän mukaansa menetelmää voidaan kuitenkin hyödyntää 

yrityskriiseissä, kun yritystä tulee ohjata keskitetysti ja tarkasti johdon tavoitteiden 

mukaan.  

 

Alhola ja Lauslahti (2015, s. 97) määrittelevät yhteistyömenetelmän edellisten 

menetelmien yhdistelmäksi. Heidän mukaansa menetelmän tarkoituksena on, että 

yritysjohto ja toiminto- tai tulosyksikköjohto suunnittelevat ja määrittelevät yhdessä 

keskeiset tavoitteet. Toiminto- tai tulosyksikköjohto vie keskustelua alaspäin omille 

yksiköilleen, joissa tehdään varsinainen budjetointi. Neilimo ja Uusi-Rauva (2005, s. 

239) näkevät yhteistyömenetelmän huonoina puolina menetelmän hitauden sekä 

byrokraattisuuden, sillä se vaatii paljon keskustelua yrityksen sisällä budjetoinnin 

yhteydessä. He kuitenkin toteavat, että menetelmän avulla on mahdollista päästä 

hyviin tuloksiin budjetoinnissa ja budjettijohtamisessa. 

 

 

2.5 Perinteiset budjetointitavat 

Yritysten käytössä on useita perinteisiä budjetointitapoja, joiden soveltuvuus vaihtelee 

toimintaympäristön ja organisaation erityispiirteiden mukaan. Yleisin muoto on 

vuosibudjetti, jota kutsutaan usein kiinteäksi budjetiksi. Se laaditaan kerran vuodessa, 

eikä siihen tehdä muutoksia budjettikauden aikana. Tämä tuo vakautta, mutta samalla 

rajoittaa reagointikykyä nopeasti muuttuviin olosuhteisiin (Vilkkumaa, 2005). Kiinteän 

budjetoinnin hyödyllisyys vähenee erityisesti epävarmoissa toimintaympäristöissä 

(Ekholm & Wallin, 2011). 

 

Vastauksena budjetoinnin joustamattomuuteen on kehitetty vaihtoehtoisia tapoja, 

kuten tarkistettu ja liukuva budjetointi, jotka mahdollistavat suunnitelmien 



20 

päivittämisen kesken kauden. Näillä menetelmillä pyritään pitämään budjetit ajan 

tasalla, mutta ne voivat olla hallinnollisesti kuormittavia ja vaatia jatkuvaa seurantaa ja 

päivitystä (Vilkkumaa, 2005; Bergstrand, 1994). Nollapohjabudjetointi tarjoaa 

vaihtoehtoisen lähestymistavan, jossa budjetointi aloitetaan vuosittain nollasta. Sen 

tavoitteena on arvioida kaikki toiminnot kriittisesti ja perustella niiden resurssitarpeet 

uudelleen. Vaikka menetelmä voi olla aikaa vievä ja vaatia paljon työtä, se voi 

erityisesti kriisitilanteissa auttaa tunnistamaan tarpeettomia kuluja ja kohdistamaan 

resurssit tehokkaammin muuttuneeseen ympäristöön (Brinduse & Bunget, 2021). 

 

Budjetointitavan valinnassa olennaista on huomioida toimintaympäristön 

ennakoitavuus ja organisaation strategiset tavoitteet. Perinteiset 

budjetointimenetelmät voivat edelleen palvella tarkoitustaan, mutta niiden 

täydentäminen joustavammilla ratkaisuilla voi lisätä ohjauksen tehokkuutta 

nykypäivän muuttuvissa olosuhteissa. 

 

 

Kuvio 2. Budjetointityypit (Bergstrand, 1994, s. 98). 

 
 



21 

2.6 Perinteisen vuosibudjetin kritiikki 

Perinteisellä vuosibudjetilla on myös paljon heikkouksia ja sitä on arvosteltu 

budjetoinnin alkuajoista lähtien. Osa kritiikistä on oikeutettua ja osa liittyy vain siihen, 

että yritykset eivät ole osanneet hyödyntää budjetointia oikein. Budjetointi on 

monisäkeinen työskentelytapa, joka vaatii huolellisen suunnittelun ja toteutuksen 

toimiakseen tarkoitetulla tavalla (Bergstrand, 1994, s.91–92).  

 

Neelyn ja muiden (2003) tutkimuksessa todettiin, että perinteinen budjetointi on liian 

aikaa vievää ja kallista. Heidän mukaansa perinteinen budjetointiprosessi ei pysty 

vastaamaan tarpeeksi hyvin nykypäivän kilpailtuun ja epävakaaseen ympäristöön. 

Myös Frow ja muut (2010) toteavat etukäteen määriteltävien tavoitteiden vähentävän 

innovatiivista ja luovaa ajattelua sekä tehokasta reagointia muutoksiin. Heidän 

mukaansa joustavia päätöksiä on vaikea tehdä, sillä mahdollisuudet ovat rajoittuneet 

budjettitavoitteiden vuoksi. Ennalta määriteltävät tavoitteet aiheuttavat myös 

lukkiutumia, jonka vuoksi päätöksiä voi olla vaikea muuttaa riippumatta siitä kuinka 

hyviä perusteet muutokselle olisivat (Bergstrand, 1994, s. 92).  

 

Neely ja muut (2001) listasivat 12 eri syytä kritiikille. Heidän mielestään perinteinen 

budjetointi kannustaa ”pelaamiseen” ja kieroutuneeseen käyttäytymiseen sekä 

keskittyy kustannusten vähentämiseen eikä lisäarvon tuottamiseen. Heidän mielestään 

budjetit ovat harvoin strategisesti kohdennettuja ja usein ristiriitaisia keskenään. Myös 

Bergstrand (1994, s.92) kritisoi budjettien ristiriitaisuutta, sillä yleensä jokaisen yksikön 

johtaja panostaa lähinnä omaan osastoonsa eikä jaksa kiinnostua yrityksen muista 

osista. Lisäksi budjetti johtaa määräraha-ajatteluun, jolloin täksi vuodeksi saadut 

määrärahat on pakko kuluttaa ennen vuodenvaihdetta, jotta ensi vuoden määrärahat 

eivät pienene (Bergstrand, 1994, s.92). Useat tutkimukset ovat yhtä mieltä siitä, että 

budjetointi rajoittaa reagointikykyä ja joustavuutta sekä on usein esteenä muutokselle 

(esim. Frow ja muut, 2010; Neely ja muut, 2001; Neely ja muut, 2003). 

 



22 

Brimson ja muut (2012, s. 768) arvostelivat perinteistä budjetointiprosessia, sillä 

yleensä budjetti luodaan vanhan budjetin päälle ja resursseja nostetaan inflaation tai 

liikevaihdon kasvun/laskun perusteella. Tällöin budjetointiprosessi ei ota tarkempaan 

tarkasteluun kustannusten vähentämistä tai turhien toimintojen poistamista eikä 

kerro, miten kustannuksia voidaan vähentää. Lisäksi he pitävät tärkeänä, että 

budjetointiprosessin yhteydessä tarkasteltaisiin enemmän, miten toimintoja voidaan 

tehostaa ja järjestellä uudelleen työmäärän pienentämiseksi ja tehokkuuden 

lisäämiseksi. He korostavat, että budjetti ei saisi perustua vanhentuneeseen tietoon.  

 

Kritiikki on johtanut uusiin tutkimuksiin siitä, onko budjetoiminen välttämätöntä ja 

millä se voitaisiin korvata tai miten sitä voitaisiin kehittää. Monet yritykset kuitenkin 

hyödyntävän edelleen perinteistä budjetointia, vaikka he tiedostavat budjetoinnin 

heikkoudet (Neely ja muut, 2003). Ekholmin ja Wallinin (2000) tutkimus tutki 

perinteistä budjetointiprosessia, joka osoitti, että vain 15 % tutkituista suomalaisista 

yrityksistä suunnitteli perinteisen budjetointiprosessin hylkäämistä, kun taas 61 % 

pyrki kehittämään budjetointiprosessiaan ja 24 % ei tekisi mitään muutoksia olemassa 

olevaan prosessiin. Samankaltaisia tuloksia antoi Sandalgaardin (2012) tutkimus, joka 

osoitti, että perinteisen budjetointiprosessin hylkäämisellä ja koetulla ympäristön 

epävarmuudella ei ole yhteyttä. Tutkimus esittää paljon kritiikkiä perinteiselle 

budjetointiprosessille, mutta tulokset osoittavat, että vain 4 % isoista tanskalaisista 

yrityksistä hylkäsivät budjetointiprosessin ympäristön epävarmuuden seurauksena. 

Tutkimus osoittaa, että budjetoinnin rooli pysyy tärkeänä myös epävarmoina aikoina. 

Budjetointi on integroitunut syvälle yrityksen toimintaan, jonka vuoksi siitä ei helposti 

luovuta (Hansen ja muut, 2003). Neelyn ja muiden (2003) mukaan 

budjetointiprosessista luopuminen vaatisi yritysjohdolta paljon luovuutta ja rohkeutta.  

 

 

2.7 Kehittyneemmät budjetointitavat 

Kuten edellisessä kappaleessa todettiin, perinteistä budjetointiprosessia on 

kyseenalaistettu paljon viime vuosina. Kritiikkiin vastaamiseksi budjetointiprosessia on 



23 

kehitetty modernimpaan suuntaan sekä otettu käyttöön tukevia ohjausmekanismeja. 

Henttu-Aho (2016) näkee budjetoinnin pirstaloituneen, mikä tarkoittaa sitä, että yhden 

budjetointiprosessin sijasta käytetään useiden kontrollien yhdistelmää palvelemaan 

erilaisia budjetoinnin tarkoituksia. Tällöin vuosibudjetti voidaan kokonaan korvata 

(Beyond Budgeting) tai sitä voidaan täydentää muilla ohjausmekanismeilla, kuten 

rullaavilla ennusteilla. Taloudellisen kriisin aiheuttama ympäristön muutos, voi ajaa 

yrityksen budjetointikäytäntöjä modernimpaan suuntaan. Tässä kappaleessa esitetään, 

millaisia perinteistä budjetointia täydentäviä/korvaavia ohjausmekanismeja voidaan 

mahdollisesti ottaa käyttöön epävakaassa tilanteessa.  

 

 

 Rullaava budjetointi ja ennustaminen 

Rullaavan budjetoinnin perusajatus on, että yrityksellä on aina käytettävissään 

budjetti, joka vastaa vuosisuunnittelun ajanjaksoa (Vilkkumaa, 2005, s. 398). Eli 

jokaisella budjetointikierroksella tarkastellaan kokonaista vuotta eteenpäin 

(Bergstrand, 1994, s.99). Vilkkumaa (2005, s. 398) toteaa muuttuvan 

toimintaympäristön edellyttävän, että yrityksellä on ohjauksen apuvälineenä jatkuvasti 

päivittyvä ja syvällisesti luotu toimintasuunnitelma. Hänen mukaansa se parantaa 

yrityksen ennakointimahdollisuuksia ja yrityksellä on paremmat mahdollisuudet 

reagoida nopeisiin muutoksiin.  

 

Zeller ja Metzger (2013) vertaavat rullaavaa ennustamista kompassiin, jolloin rullaava 

ennuste ilmaisee taloudellisen tuloksen nykyisten oletusten ja ennusteiden perusteella 

samalla tavalla kuin kompassi tarjoaa navigointitietoja. Heidän mukaansa rullaavaa 

ennustetta käytettäessä johtajat tarkastelevat jatkuvasti 12–18 kuukautta eteenpäin 

tulevaisuuteen. Rullaava ennuste on taloudellinen arvio todennäköisistä tulevista 

tuloksista eli käsitys siitä, missä yritys uskoo sen olevan tulevaisuudessa, perustuen 

nykyisiin oletuksiin ja taloudellisiin ennusteisiin ympäristöstä ja organisaation 

suunnitelmasta (Morlidge & Player, 2010, s. 38–42). Zellerin ja Metzgerin (2013) 

mukaan rullaava ennuste tarjoaa jatkuvan suunnitteluhorisontin, mutta se vaatii 



24 

jatkuvaa liiketoimintatiedon kulkua ja datan syöttämistä järjestelmään. Heidän 

mukaansa ennusteeseen syötetään jatkuvasti tietoa kaikista liiketoiminnan yksiköistä 

kuten markkinoinnista, myynnistä, rahoituksesta ja tuotannosta. Ennustaminen vaatii 

siis huolellista ylläpitoa, jotta ennuste on käyttökelpoinen ja tarjoaa sen antamat 

hyödyt.  

 

Zeller ja Metzger (2013) toteavat, että yksi rullaavan budjetoinnin ja ennustamisen 

suurimmista eduista on sen kyky reagoida epävakaaseen muuttuvaan ympäristöön. 

Heidän mukaansa liiketoimintaolosuhteiden muuttuessa rullaava ennuste mahdollistaa 

tavoitteen muuttamisen suhteessa alkuperäiseen tavoitteeseen. Tämän vuoksi 

ennuste antaa johdolle mahdollisuuden johtaa liiketoimintaa tehokkaammin sekä 

sopeutua, toimia ja reagoida vallitseviin trendeihin ja ympäristön muutoksiin. Zellerin 

ja Metzgerin mukaan johtavat yritykset käyttävät rullaavaa ennustamista, joko 

korvatakseen perinteisen budjetin, tai perinteisen budjetin ja rullaavan ennusteen 

yhdistelmänä vastatakseen jatkuvasti muuttuvaan ympäristöön. 

 

Henttu-Ahon (2018) mukaan rullaavaa ennustamista voidaan sisällyttää johdon 

ohjausjärjestelmiin eri tavoilla eri toimintojen kautta. Esimerkiksi rullaavaa 

ennustamista saatetaan hyödyntää suunnittelussa budjetin hyödyntämisen sijaan. 

Hänen mukaansa rullaavat ennusteet voidaan integroida budjetointiprosessiin tai pitää 

erillisenä toimintona, riippuen siitä miten yritys haluaa hyödyntää ennusteita. Hän 

toteaa, että rullaavien ennusteiden pohjalta on helpompi asettaa realistiset ja 

tarpeeksi haastavat tavoitteet. Tällöin ennusteiden avulla voidaan selvittää 

todennäköisesti saavutettavissa oleva mahdollinen tulostaso, jolloin tavoitteet 

motivoivat henkilöstöä enemmän. 

 

Sandalgaardin (2012) tutkimus osoittaa, että rullaavien ennusteiden käyttö liittyy myös 

ympäristön lisääntyneeseen kilpailuun. Tutkimuksen mukaan kasvava kilpailu nostaa 

ympäristön arvaamattomuutta ja muutosnopeutta kriisien tapaan. Tällöin johdon 

ohjausjärjestelmien on oltava tarpeeksi nopeita ja suuntautuneita tulevaisuuteen, 



25 

johon perinteinen vuosibudjetti ei välttämättä taivu. Lisäksi useat tutkimukset 

osoittavat kuinka rullaavaa budjetointia ja ennustamista on hyödynnetty epävarmassa 

ympäristössä budjetin rinnalla (Becker ja muut, 2016; Ekholm & Wallin, 2011; Hansen 

ja muut, 2003; Sandalgaard, 2012). Ikäheimo ja muut (2019, s. 161) täydentävät, että 

rullaava ennustaminen ei ole korvannut perinteistä budjettia, eikä sillä voida kattaa 

kaikkia mahdollisia budjetoinnin tehtäviä. Heidän mukaansa rullaava ennustaminen 

vaatii myös jonkin muun mekanismin, esimerkiksi tuloskortin, rinnalleen toimiakseen 

ilman budjettia. He toteavat rullaavan ennusteen olevan mahdollisimman tarkka ja 

realistinen kuva tulevasta, kun taas budjetin tulisi olla tavoite, johon organisaatio 

pyrkii. Lisäksi ennusteen päätehtävä on tukea päätöksentekoa, kun taas budjetti ohjaa 

henkilöstöä tavoitteiden avulla päätöksenteon tukemisen lisäksi.  

 

 

 Toimintoperusteinen budjetointi 

Järvenpään ja muiden (2017, s. 284) mukaan toimintoperusteisessa budjetoinnissa 

yhdistyvät toimintolaskennan ja -johtamisen käytännöt. Tarkoittaen sitä, että yritys 

pyrkii käyttämään ohjausmalliaan toiminnan resurssitarpeiden arviointiin, 

kustannusten muodostumisen parempaan ymmärtämiseen sekä toimintojen 

mitoittamiseen kysynnän mukaisesti. Toimintoperusteinen budjetointi sitoo 

kapasiteetin suunnittelun entistä vahvemmin osaksi yrityksen prosesseja (Hansen, 

2011). Prosessissa suunnitellaan ja ohjataan organisaation odotettuja toimintoja 

kustannustehokkaan budjetin muodostamiseksi, joka vastaa ennakoitua työmäärää ja 

sovittuja strategisia tavoitteita (Brimson ja muut, 2012, s. 771).  

 

Toimintoperusteinen budjetti heijastaa Järvenpään ja muiden (2017, s. 286) mukaan 

sitä, mitä on tehty, eli toimintoja tai liiketoimintaprosesseja, eikä kustannustekijöitä. 

He toteavat että, tarvittavat resurssit johdetaan odotettavista toiminnoista. Heidän 

mukaansa budjetointiprosessiin tulisi myös sisällyttää toimintojen jatkuva 

kehittäminen ja pohtia esimerkiksi kapasiteetin vaihtoehtoisia käyttötapoja sekä 

resurssien ja toimintojen muutostarpeita. Yrityksen jokaisen yksikön tulisi tunnistaa 



26 

toiminnot tai liiketoimintaprosessit, joita tulisi kehittää ja suunnitella miten ja millä 

tavoilla kehitystavoitteeseen päästään (Brimson ja muut, 2012, s. 771–772).  

 

Järvenpään ja muiden (2017, s. 286, 290) mukaan budjetti laaditaan käyttämällä 

perustana toimintojen suorittamistarvetta, joka määritetään tuotekohtaisten 

valmistusmäärien ja asiakaskohtaisten myyntimäärätietojen keräämisen jälkeen. 

Näiden ennusteiden perusteella arvioidaan tarvittavat toiminnot ja niiden mukaisten 

kustannusajurit. Tämän jälkeen selvitetään resurssitarpeet ja niiden käyttömäärät 

toimintojen suorittamiseksi. He toteavat, että toimintoperusteinen budjetti voi 

vahvistaa yrityksen asiakaslähtöisyyttä, sillä asiakaskysynnän arviointi on prosessin 

perustana. Lisäksi Järvenpää ja muut (2017, s. 286) listaavat toimintoperusteisen 

budjetoinnin hyödyiksi muun muassa realistisemmat budjetit, resurssitarpeiden 

paremman tunnistamisen, toimintojen ja prosessien kehittämismahdollisuuden, 

kustannusten ja tuotosten välisen yhteyden kattavamman analyysin sekä 

kustannustehokkuuden tavoittelemiseen kannustamisen.  

 

 

 Beyond Budgeting  

Aikaisemmissa kappaleissa on käsitelty perinteisen budjetoinnin parantamista 

erilaisilla menetelmillä, kun taas Beyond Budgetingissa on kyse budjetin poistamisesta 

kokonaan. Hopen ja Fraserin (2003a) mukaan perinteinen budjetti on pohjimmiltaan 

puutteellinen, jonka vuoksi se tulisi hylätä kokonaan. Toisaalta Libbyn ja Lindsayn 

(2010) näkemyksen mukaan budjetoinnin ongelmat johtuvat pikemminkin siitä, miten 

sitä käytetään eikä sen luontaisista puutteista. Beyond Budgetingia voidaan myös 

käyttää perinteisen budjetin rinnalla ja valita molemmista menetelmistä parhaimmat 

ominaisuudet (Libby & Lindsay, 2010). Eri menetelmiä yhdistelemällä voidaan luoda 

kokonaisuus, joka sopii yksittäisen yrityksen tarpeisiin.  

 

Järvenpään ja muiden (2017, s. 281) mukaan budjetoimattomuuden perustana on 

strategisen ohjauksen kehittäminen. Heidän mukaansa strategian kehittämis- ja 



27 

laadintavastuuta laajennetaan ja muutetaan aikaisempaa osallistavammaksi 

prosessiksi. He korostavat, että strategisen ohjauksen avulla määritetään yrityksen 

yhteiset kasvutavoitteet ja kehittämistarpeet siten, että saavutetaan riittävän laaja 

yksimielisyys toiminnan kehittämissuunnasta ja tavoitteiden perusluonteesta. 

Yrityksen eri yksiköt voivat itsenäisesti valita, miten kehittävät omaa toimintaansa 

kohti yhteisiä tavoitteita (Järvenpää ja muut, 2017, s. 282).  

 

Ostergren ja Stensaker (2011) tutkivat kuinka budjetin poistaminen vaikutti yrityksen 

toimintoihin ja kuinka yritys suhtautui uuteen menetelmään. He tutkivat erityisesti 

tavoitteiden asettamista, suunnittelua ja resurssien allokointia. Kun budjetti 

poistettiin, ei strategisia tavoitteita rajoittanut enää käytettävissä olevat resurssit. 

Tällöin tavoitteista asetettiin kunnianhimoisempia ja keskityttiin arvon luomiseen ja 

strategiseen toimintaan kustannustavoitteiden sijaan. Resurssien allokointi muuttui 

dynaamisemmaksi, jolloin uusiin mahdollisuuksiin ja joustavuuteen voitiin keskittyä. 

Kerran vuodessa resurssien allokoinnin sijaan, Beyond Budgeting -menetelmä käyttää 

dynaamista resurssien allokointiprosessia, jolloin resursseja voidaan jatkuvasti 

muokata projektien tarpeen mukaan.  

 

Hansenin (2011) mukaan yritys käy läpi kaksi vaihetta budjetoimattomuuteen 

siirtyessä: ensin luodaan mukautuvat johtamisprosessit, esimerkiksi siirrytään 

budjettipohjaisesta suorituksen arvioinnista suhteelliseen arviointiin, ja toiseksi 

hajautetaan johtaminen. Hänen mukaansa Beyond Budgeting-menetelmä keskittyy 

parantamaan johdon sekä henkilöstön reagointia ympäristöön. Hän käyttää 

esimerkkinä suorituskyvyn arviointia ja toteaa, että suhteellinen suorituskyvyn arviointi 

voisi antaa paremmin tietoa siitä, miten panokset liittyvät tuotoksiin ja miten välttää 

lähestymistapoja, jotka eivät johda tuottoon. Lisäksi palkittaisiin onnistuneen 

suorituksen perusteella eikä etukäteen asetettujen tavoitteiden perusteella.  

 

Hopen ja Fraserin (2003b) mukaan Beyond Budgetin mukaisten 

palkitsemisjärjestelmien yhteinen periaate on, että ne eivät sido palkkioita etukäteen 



28 

sovittuihin kiinteisiin tavoitteisiin. Heidän näkemyksensä mukaan Beyond Budgeting 

mahdollistaa voittojen maksimoimisen sen sijaan, että keskityttäisiin vain 

saavuttamaan tavoitteiden mukaiset tulokset. Tällöin johtajia voidaan palkita 

riippumatta siitä, kuinka huono vuosi oli tai jättää palkitsematta, vaikka tilikausi olisi 

onnistunut. Heidän mukaansa kyse on menestyksen arvioinnista suhteessa 

kilpailijoihin, markkinoihin ja mahdollisesti edelliseen kauteen. Myös Ostergren ja 

Stensaker (2011) painottavat, että Beyond Budgeting -lähestymistavassa yrityksen eri 

osastot asetetaan paremmuusjärjestykseen eikä niitä arvostella budjettitavoitteiden 

saavuttamisen perusteella. Heidän mukaansa yrityksen eri osastoja vertaillaan 

sisäisesti, mutta myös ulkoisesti eri yritysten välillä. Tämän koetaan lisäävän 

motivaatiota ja tervettä kilpailua eri osastojen välillä.   

 

Libbyn ja Lindsayn (2010) tutkimus tunnistaa Beyond Budgetingin hyödyt Hopen ja 

Fraserin (2003b) tapaan, mutta osoittaa myös, että perinteisillä 

budjetointijärjestelmillä on edelleen keskeinen rooli yritysten valvontajärjestelmissä. 

Libbyn ja Lindsayn (2010) tutkimuksen mukaan useimmat yritykset eivät aio luopua 

budjetoinnista, vaikka monet suunnittelevat ryhtyvänsä toimenpiteisiin parantaakseen 

olemassa olevaa budjetointiprosessia. Heidän tutkimuksensa osoittaa, että vain 20 % 

tutkituista yhdysvaltalaisista ja kanadalaisista yrityksistä ei käytä budjettia valvontaan. 

Samankaltaisia tuloksia ovat antaneen myös muut tutkimukset. Budjetoinnin kritiikistä 

huolimatta, prosessista ei ole luovuttu kokonaan vaan sitä on hyödynnetty osakseen 

tai paranneltu parempaan suuntaan (Ekholm & Wallin, 2000; Sandalgaar, 2012).  

 



29 

3 Budjetoinnin rooli ja digitalisaation merkitys taloudellisissa 

kriiseissä 

Tässä luvussa tarkastellaan taloudellisten kriisien vaikutuksia yritysten toimintaan ja 

budjetointikäytäntöihin sekä digitalisaation tarjoamia mahdollisuuksia, jotka voivat 

auttaa yrityksiä selviytymään kriisitilanteissa. Taloudelliset kriisit, kuten 

koronapandemia ja Ukrainan sota, ovat luoneet ennennäkemätöntä epävarmuutta 

globaalissa ja kansallisessa toimintaympäristössä. Näiden kriisien aikana perinteiset 

budjetointikäytännöt ovat joutuneet koetukselle, ja yrityksiltä on vaadittu nopeita 

sopeutumistoimia ja joustavuutta. 

 

Digitalisaatio on noussut keskeiseen asemaan kriisinhallinnassa, sillä se tarjoaa uusia 

keinoja mukauttaa ja kehittää budjetointiprosesseja. Kehittyneet teknologiat voivat 

lisätä joustavuutta, parantaa ennustetarkkuutta ja nopeuttaa päätöksentekoa, mikä 

auttaa yrityksiä vastaamaan epävakaaseen toimintaympäristöön.  

 

Tämän luvun tavoitteena on syventää ymmärrystä siitä, miten taloudelliset kriisit ovat 

vaikuttaneet budjetointikäytäntöihin ja kuinka digitalisaatio voi toimia tukena 

muutosten keskellä. Aluksi määritellään taloudellisen kriisin ominaispiirteet ja 

käsitellään esimerkkeinä koronapandemiaa ja Ukrainan sotaa sekä niiden vaikutuksia 

talouteen ja yrityksiin. Tämän jälkeen tarkastellaan digitalisaation roolia ja sen 

tarjoamia mahdollisuuksia yritysten budjetointiprosessien mukauttamisessa 

taloudellisten kriisien aikana. Lisäksi käydään läpi aikaisempia tutkimuksia aiheesta.  

 

 

3.1 Taloudelliset kriisit 

Kriisi määritellään odottamattomaksi ja yllättäväksi tapahtumaksi, joka uhkaa yrityksen 

arvoja ja vaatii nopeaa reagointia (Hermann, 1963). Kriisin syntymisellä on pieni 

todennäköisyys, mutta suuri vaikutus yritykseen, sillä se uhkaa organisaation 



30 

elinkelpoisuutta (Pearson & Clair, 1998). Kriisille on ominaista syyn, seurauksen ja 

ratkaisukeinojen epäselvyys sekä uskomus siihen, että päätökset on tehtävä nopeasti 

(Pearson & Clair, 1998). Lisäksi kriisi voi vaikuttaa syvästi yrityksen suhteisiin 

sidosryhmien kanssa (Bundy ja muut, 2017).  

 

Kriisejä on monenlaisia ja ne voivat koskea globaalisti kaikkia yrityksiä tai vain yhtä 

yritystä. Kriisejä voivat olla luonnonkatastrofit, kuten maanjäristykset ja tulvat, 

teknologiset katastrofit, kuten 2000-luvun it-kupla sekä yritystason katastrofit, kuten 

työlakot ja talouskriisit (Grewal & Tansuhaj, 2001). Tutkielmassa tutkittavalle 

talouskriisille on ominaista makrotaloudellisten mittareiden, kuten reaalituotannon 

(BKT) lasku, korkea inflaatio sekä työttömyys ja epävakaa valuutta (Grewal & Tansuhaj, 

2001). Toisin kuin omalaatuisilla kriiseillä, globaalilla talouskriisillä on laajakantoisia 

seurauksia, kuten yleisesti heikentynyt pääoman saatavuus ja yleinen kysynnän 

väheneminen (Becker ja muut, 2016). Talouskriisit vaikuttavat yleensä maahan tai 

maa-alueeseen, kuten Eurooppa tai koko maailma. Yleensä talouskriisit eivät 

myöskään ole toimialaan sidottuja, vaikka jotkin toimialat saattavat kärsiä enemmän. 

Globaalilla talouskriisillä on myös erilaisia vaikutuksia yritysten budjetointikäytäntöihin 

kuin kriiseillä, jotka vaikuttavat vain yhteen yritykseen tai maahan. Tutkielman tulosten 

voidaan olettaa eroavan tutkimuksista, joissa on tutkittu vain yhteen organisaatioon 

vaikuttavaa omalaatuista kriisiä (Pearson & Clair, 1998; Bundy ja muut, 2017). 

 

Koronapandemia ja sen seuraukset 

 

Koronapandemia eli COVID-19 -pandemia sai alkunsa joulukuussa 2019 kiinalaisesta 

Wuhanin kaupungista. Klosen ja Tillmannin (2021) mukaan virus levisi nopeasti koko 

maailmanlaajuiseksi ja 11.3.2022 Maailman terveysjärjestö WHO julisti epidemian 

pandemiaksi. Heidän mukaansa koronaviruksen puhkeaminen pakotti viranomaiset 

ryhtymään merkittäviin toimiin viruksen leviämisen hillitsemiseksi. Esimerkiksi 

ravintoloita ja kahviloita jouduttiin sulkemaan, ihmisten liikkumista rajoittamaan sekä 

luomaan rajojen ylittäviä matkustusrajoituksia. Nämä sulkutoimenpiteet johtivat 



31 

taloudellisen toimeliaisuuden voimakkaaseen vähenemiseen, joka vaikutti 

negatiivisesti erityisesti kehittyneiden maiden talouteen. Taloudellisten vaikutusten 

lisäksi, WHO:n (2023) mukaan koronavirukseen on menehtynyt yli 6 miljoonaa ihmistä 

maailmalla. Koronapandemia on siis luonut sekä lääketieteellisen kriisin, että 

talouskriisin. 

 

Koronapandemian seurauksena Suomen bruttokansantuote (BKT) laski 2,3 % vuonna 

2020 Tilastokeskuksen (2022) mukaan. Toisen kvartaalin aikana 2020 

bruttokansantuote supistui voimakkaimmin 16,4 %. OECD/Statistics Finlandin (2021) 

mukaan hallitus kuitenkin reagoi suhteellisen nopeasti kriisiin, jonka vuoksi BKT ei 

supistunut yhtä voimakkaasti kuin muissa Euroalueen maissa. Heidän mukaansa 

kriisistä kärsi erityisesti palvelusektori. Helmikuun 2021 loppuun mennessä esimerkiksi 

matkatoimisto- ja matkanjärjestäjäpalveluiden, majoituspalveluiden sekä ruoka- ja 

juomapalveluiden myynti laski 82 %, 64 % ja 30 % kriisiä edeltäneeseen tasoon 

verrattuna. Eniten kärsivät pienet ja keskisuuret yritykset, sillä niiden taloudellinen 

sietokyky (esim. rajoitteellinen likviditeetti ja rajallinen rahoitus) on huonompi suuriin 

yrityksiin verrattuna. Teollisuusyrityksistä eniten kärsivät ne, joiden toiminnot olivat 

riippuvaisia maailmanlaajuisista toimitusketjuista. 

 

Varankan ja muiden (2022) luoman raportin mukaan koronapandemia on kohdellut eri 

aloja ja yrityksiä epäsymmetrisesti, sillä osa yrityksistä on hyötynyt kriisistä, kun taas 

osa on kärsinyt. He toteavat, että monen yrityksen haasteena on ollut globaalien 

tuotantoketjujen häiriintyminen komponentti ja raaka-aine pulan sekä 

logistiikkakustannusten kallistumisen takia. Heidän mukaansa on arvioitu, että 

hajautuneiden ketjujen sijasta syntyy paikallisia tuotantoketjuja eli esimerkiksi Suomen 

osalta tuotantoketjut voisivat painottua aiempaa yleisemmin Eurooppaan. Hyötyjiä 

ovat taas yritykset, jotka ovat pystyneet hyödyntämään kysynnän ja toimintatapojen 

muutoksen sekä lukemaan markkinoita nopeasti.  

 



32 

Koronapandemian taloudellisten seurausten lisäksi kriisi on vaikuttanut työntekijöiden 

jaksamiseen ja koettuun stressiin, joka taas aiheuttaa lisäkustannuksia yksilölle ja 

yritykselle. Bedfordin ja muiden (2022) tutkimuksen mukaan kriisin aiheuttama 

budjettitiukkuus lisää työntekijöiden kokemaa stressiä lisääntyneiden konfliktien ja 

roolien epäselvyyden takia. Tämä taas johtaa lisääntyneeseen emotionaaliseen 

uupumiseen, joka on kallis ongelma yrityksille. Kun yritykset mukauttavat 

ohjausjärjestelmiään kriisiin vastaamiseksi, tulisi heidän ottaa huomioon myös 

muutoksen psykologinen vaikutus työntekijöihin. Myös Yıldırımin ja Solmazin (2022) 

tutkimus osoitti, että koronapandemian aiheuttama korkea stressi heikensi ihmisten 

kykyä toipua nopeasti tilanteissa, joissa muutoksia, takaiskuja, haasteita, pettymyksiä 

tai epäonnistumisia tapahtuu. Kriisin aiheuttama korkea stressi lisäsi myös uupumista.  

 

Vaikka koronapandemian taloudelliset ja psykologiset vaikutukset ovat olleet pääosin 

negatiivisia, vauhditti kriisi yritysten ja työelämän digitalisaatiota. Digitalisaation 

kehitys voi auttaa yrityksiä sopeutumaan paremmin kriisin aiheuttamaan 

epävakaaseen ympäristöön ja uusia tehokkaampia toimintatapoja voi syntyä. 

Amankwah-Amoah ja muut (2021) väittävät, että koronapandemia on ollut osakseen 

suuri kiihdytin nykyaikaisten nousevien teknologioiden omaksumiseen, mikä tuo 

muutoksia elämäntapoihin, työtapoihin ja liiketoimintastrategioihin. Heidän mukaansa 

koronapandemia on nopeuttanut organisaation siirtymistä paperipohjaisista sähköisiin 

prosesseihin, menettelyihin ja rutiineihin sekä pakottanut siirtymään etätyöskentelyyn, 

mikä on auttanut yrityksiä muuttumaan yhä enemmän paperittomiksi organisaatioiksi. 

Lisäksi etätyöskentelyn yleistyminen on mahdollistanut työvoiman palkkaamisen 

ympäri maailmaa ja luonut tehokkaammat kommunikointimahdollisuudet ilman 

tarvetta matkustaa toiseen maahan.  

 

Amankwah-Amoah ja muiden (2021) mukaan digitalisaation hyödyntäminen on 

auttanut joitain yrityksiä selviämään kriisistä kestävämpinä. Heidän mukaansa yksi 

suurimmista syistä yrityksen epäonnistumiseen on kyvyttömyys mukauttaa 

liiketoimintamalliaan ulkoisen ympäristön muuttuessa. Tämän vuoksi yritysten 



33 

joustavuus ja avoimuus uusille toimintatavoille on saattanut vauhdittaa kriisistä 

selviämistä sekä avannut uusia mahdollisuuksia ja haasteita ratkottavaksi. Myös 

Koberin ja Thambarin (2022) tutkimuksen mukaan koronapandemia tarjosi 

mahdollisuuksia uudistaa johtajien ajatteluprosessia laajemmaksi ja luovemmaksi. He 

toteavat, että ilman koronapandemian aiheuttamaa painetta, organisaatiot eivät 

välttämättä ole tarpeeksi motivoituneita muuttamaan prosessejaan ja toimimaan 

luovasti. Heidän tutkimansa yritys esimerkiksi löysi uusia rahoitusvaihtoehtoja sekä 

laajensi markkinaansa, jota ei olisi todennäköisesti tapahtunut ilman pandemian 

tuomaa painetta. Varankan ja muiden (2022) raportti tukee edellisiä tutkimuksia, sillä 

noin kolmannes suomalaisista pk-yrityksistä ilmoitti kehittäneensä digitaalisia työkaluja 

tukemaan liiketoimintaansa koronapandemian aikana. He arvioivat, että kriisi on 

mahdollistanut monelle yritykselle suuren digiloikan, joka on avain kriisistä 

selviämiseen.  

 

Ukrainan sota ja sen seuraukset 

 

Helmikuussa 2022 alkanut Ukrainan sota on toinen yritysten taloutta uhannut tekijä, 

joka on saattanut johtaa budjetointikäytäntöjen mukauttamiseen. Prohorovsin (2022) 

mukaan Ukrainan sodan seurauksena lännen ja Venäjän vastakkainasettelu on 

kärjistynyt merkittävästi, millä on pitkällä aikavälillä negatiivinen vaikutus useimpiin 

eurooppalaisiin yrityksiin ja talouksiin. Lisäksi hänen mukaansa sota on pahentanut 

entisestään Yhdysvaltojen ja Kiinan kauppavastakkainasettelun aiheuttamia 

taloudellisia ongelmia. Hän painottaa, että sota on vielä käynnissä, mikä tarkoittaa sitä, 

että yritysten on jatkuvasti tehtävä ja toteutettava päätöksiään erittäin suuren 

epävarmuuden keskellä ja mukautettava toimintasuunnitelmiaan, mikäli olosuhteet 

muuttuvat. Lopulliset talousvaikutukset riippuvat sodan laajuudesta ja kestosta, jota ei 

vielä tiedetä (Euro & Talous, 2022). 

 

Sodan myötä energian ja raaka-aineiden hinnat ovat nousseet huomattavasti ja 

kiihdyttäneet inflaatiota (Euro & Talous, 2022). Nopean hintojen nousun myötä 



34 

voidaan olettaa, että yritykset ovat joutuneet tekemään jonkinlaisia muutoksia 

budjetointiin. Yritysten kustannukset ovat nousseet merkittävästi, jolloin resurssien 

allokoinnista odotetaan tulevan entistä tärkeämpää. Hintojen nousun lisäksi Venäjän 

kauppa on hyytynyt niin pakotteiden kuin yritysten omaehtoisten Venäjän markkinoilta 

vetäytymisen vuoksi, mikä taas heikentää viennin kasvua (Euro & Talous, 2022).  

 

Liadzen ja muiden (2023) mukaan sota on vaikuttanut merkittävimmin Eurooppaan, 

sillä Euroopan mailla on läheiset kauppayhteydet Venäjään ja Ukrainaan, ja ne ovat 

riippuvaisia kyseisten maiden energia- ja elintarviketoimituksista. Euroopan riippuvuus 

Venäjän energiatoimituksista on johtanut kustannusten kasvun lisäksi energiakriisiin. 

Osakseen energiakriisin aiheuttaman inflaation vuoksi keskuspankit ovat joutuneet 

nostamaan korkoja. Prohorovsin (2022) mukaan korkojen nousulla on negatiivisia 

vaikutuksia yrityksiin, sillä niiden luottojen kustannukset nousevat ja luoton saaminen 

vaikeutuu. Hänen mukaansa yrityksien kustannusten nousu vaatii uudelleen 

järjestelyjä tai liiketoimintamallien muuttamista, jotta liiketoiminta pysyy 

kannattavana.  

 

 

3.2 Digitalisaation tuomat mahdollisuudet budjetointiprosessissa 

Monissa aikaisemmissa tutkimuksissa talouskriisin vaikutusta budjetointiin on 

tarkasteltu finanssikriisin näkökulmasta, jolloin digitaaliset innovaatiot eivät vielä olleet 

vakiintuneet käyttöön (Becker ja muut, 2016; Lorain ja muut, 2015; Edenich, 2014). 

Viime vuosina digitaalinen kehitys on ollut huomattavan nopeaa, ja sen tuomat uudet 

mahdollisuudet ovat tärkeää huomioida tutkielmassa. Kehittyneen teknologian 

hyödyntäminen budjetoinnissa voi lisätä prosessin joustavuutta ja nopeutta sekä 

parantaa mukautuvuutta epävakaissa olosuhteissa. Digitalisaation avulla yritykset 

voivat esimerkiksi automatisoida budjetointiprosessiaan, ottaa käyttöön 

kehittyneempiä järjestelmiä ja hyödyntää tekoälyä päätöksenteon tukena. Tässä 

luvussa käsitellään teknologisia innovaatioita, kuten tekoälyä, koneoppimiseen 

perustuvaa analytiikkaa ja Big Dataa, sekä näiden tuomia etuja budjetointiprosessille.  



35 

 

 

 Digitalisaatio 

Digitalisaatio-termiä voidaan määritellä usealla eri tavalla, mutta Ilmarisen ja muiden 

(2015, s. 22) mukaan digitalisointi on analogisen konvertointia digitaaliseksi. Heidän 

mukaansa digitalisoitumista tapahtuu, kun esineitä, asioita tai prosesseja 

digitalisoidaan osittain tai kokonaan. He toteavat digitalisaatiosta puhuttavan, kun 

digitalisoituminen muuttaa yritysten ydintoimintaa, liiketoimintaprosesseja ja 

markkinoiden dynamiikkaa. Teknologia mahdollistaa digitalisoitumisen ja siten 

digitalisaation (Ilmarinen ja muut, 2015, s. 23).  

 

Möllerin ja muiden (2020) mukaan digitalisaatio on vaikuttanut kaikenlaiseen 

liiketoimintaan, mukaan lukien liiketoimintamalleihin ja toimitusketjuihin, sekä 

tukitoimintoihin, kuten henkilöstöresursseihin ja kirjanpitoon. Esimerkiksi 

laskentatoimessa digitalisaatio on johtanut muun muassa rutiiniprosessien 

automatisointiin ja robotisointiin, liiketoimintatiedon parempaan käyttöönottoon sekä 

data-analytiikan soveltamiseen. Möller ja muut (2020) toteavat, että digitalisaatio 

mahdollistaa prosessien tehokkaamman hyödyntämisen sekä vaikuttaa jokapäiväiseen 

työskentelyyn. Samalla he myös toteavat, että digitalisaatio tuo haastetta yrityksille, 

sillä johtajien tulisi pohtia uudelleen nykyistä strategiaa ja kartoittaa uusia 

liiketoimintamahdollisuuksia hyödyntääkseen uutta teknologiaa. Lisäksi 

työvoiman/osaamisen tarvetta, johtamisen tapoja ja organisaatiokulttuuria on 

jouduttu muokkaamaan digitalisoituvaan liiketoimintaan sopivaksi (Ilmarinen ja muut, 

2015, s. 25).  

 

Möllerin ja muiden (2020) mukaan osa yrityksistä on jo ottanut ohjauksen avuksi data-

analytiikkaa ja automatisoituja ennusteprosesseja käyttämällä aikasarjatekniikoita, 

kone-/syväoppimista tai simulaatiota. Heidän mukaansa haasteena on inhimillisen 

harkintakyvyn ja bisnestaidon yhdistäminen datan ja teknologian laajaan käyttöön, kun 

ympäristössä tapahtuu ei-odotettuja tapahtumia, kuten koronapandemia. Tämän 



36 

vuoksi he toteavat, että täydellinen automaatio on todennäköisesti tehokas vain 

toiminnoissa, joissa on selkeästi määriteltyjä ja ymmärrettäviä prosesseja.  

 

 

 Tekoäly  

Tekoälyllä on yhä suurempi merkitys yritysten budjetoinnissa ja taloushallinnossa, sillä 

sen avulla voidaan tunnistaa budjetointiin vaikuttavat keskeiset tekijät syvällisemmällä 

tasolla sekä tehostaa budjetin laadintaa ja seurantaa tekoälyteknologian avulla 

kerätyillä tiedoilla (Wang, 2022). Wangin (2022) tutkimuksen mukaan tekoäly 

mahdollistaa monitasoisten vertailevien analyysien luomisen yrityksen taloudellisista 

tiedoista, minkä ansiosta taloudellisen tiedon jatkuva seuraaminen ja epänormaalien 

tapahtumien havaitseminen paranevat. Poikkeamien varhainen tunnistaminen 

mahdollistaa oikea-aikaiset ja tehokkaat päätökset, mikä vähentää riskejä ja parantaa 

organisaation reagointikykyä. Valle-Cruz et al. (2022) puolestaan korostavat tekoälyn 

roolia älykkäässä budjetoinnissa, jossa se voi tarjota päätöksentekijöille analysoitua 

tietoa ja eri vaihtoehtoja, vahvistaen näin päätöksenteon laatua ja tarkkuutta. 

 

Tekoälyn hyödyntäminen budjetoinnissa ei ole pelkästään tekninen uudistus, vaan se 

voi tarjota yrityksille merkittävää kilpailuetua. Wang (2022) esittää, että korkean 

teknologian yritykset, jotka ovat integroineet tekoälyä tietojärjestelmiinsä, voivat 

saavuttaa paremman suorituskyvyn ja reagoida aktiivisemmin markkinoiden 

muutoksiin. Tekoälyn käyttö mahdollistaa tarkan budjetoinnin ja nopeamman 

päätöksenteon, mikä on erityisen tärkeää epävarmoissa taloustilanteissa. 

 

Generatiivisen tekoälyn, kuten ChatGPT:n ja Microsoft Copilotin, hyödyntäminen 

budjetoinnissa vie tämän kehityksen vielä pidemmälle. Dong ja muut (2024) 

korostavat, että generatiiviset mallit pystyvät käsittelemään suuria tietomassoja ja 

tunnistamaan taloudellisia trendejä, jotka eivät välttämättä ole ilmeisiä perinteisillä 

analyysimenetelmillä. Tämä mahdollistaa reaaliaikaisen skenaarioanalyysin, jonka 

avulla yritykset voivat testata erilaisia taloudellisia skenaarioita ja optimoida 



37 

resurssejaan tarkemmin. Lisäksi heidän tutkimuksensa osoittaa, että generatiivinen 

tekoäly voi tukea budjetointia automatisoimalla raportointia, suositusten laatimisella 

ja skenaarioiden simuloinnilla, mikä vähentää manuaalista työtä ja vapauttaa 

asiantuntijat strategisempaan päätöksentekoon. 

 

Generatiivinen tekoäly voi myös auttaa yhdistämään strukturoimatonta dataa (esim. 

uutisartikkelit, asiakasarviot ja markkinaraportit) osaksi budjetointiprosessia. Amorim 

& Alves (2024) osoittavat, että tekoäly voi merkittävästi vähentää aikaa ja resursseja, 

joita tarvitaan tällaisen datan jäsentämiseen ja analysointiin. Esimerkiksi yritykset 

voivat käyttää generatiivista tekoälyä asiakaspoistumariskin ennustamiseen 

hyödyntämällä asiakaspalautetta ja muuta laadullista dataa osana analyysiaan. Tämä 

avaa uusia mahdollisuuksia budjetoinnin tarkentamiseen, sillä organisaatiot voivat 

tehdä taloudellisia ennusteita aiempaa monipuolisemman ja kattavamman tietopohjan 

perusteella. 

 

Vaikka generatiivinen tekoäly tuo merkittäviä etuja, sen käyttöönottoon liittyy myös 

kriittisiä haasteita. Amorim & Alves (2024) huomauttavat, että tekoälyn tuottamat 

analyysit ovat yhtä laadukkaita kuin niiden taustalla oleva data. Epätäydellinen tai 

vääristynyt syöttödata voi johtaa virheellisiin ennusteisiin, mikä voi aiheuttaa 

merkittäviä riskejä budjetoinnissa. Lisäksi generatiivinen tekoäly ei aina pysty 

selittämään, miten se päätyi tiettyyn lopputulokseen, mikä voi heikentää luottamusta 

sen suosituksiin. Demirbaga (2025) korostaa, että läpinäkyvyyden puute on yksi 

suurimmista esteistä tekoälyn laajamittaiselle käyttöönotolle taloushallinnossa. 

 

Tekoälyn rooli budjetoinnissa ei kuitenkaan rajoitu pelkästään ennusteiden 

tekemiseen, vaan sen avulla voidaan myös havaita taloudellisia poikkeamia ja varoittaa 

mahdollisista riskeistä jo ennen niiden realisoitumista. Amorim & Alves (2024) 

esittävät, että tekoäly voi havaita budjetin poikkeamia reaaliaikaisesti ja tarjota 

suosituksia niiden korjaamiseksi, mikä tekee budjetointiprosessista dynaamisemman ja 

reaktiokykyisemmän. Tämä on erityisen tärkeää aloilla, joilla markkinaolosuhteet 



38 

muuttuvat nopeasti ja joissa taloudellisen joustavuuden merkitys on suuri. Dong ja 

muut (2024) puolestaan nostavat esiin, että tekoäly voi parantaa yritysten 

riskienhallintaa, sillä se voi analysoida taloushistoriaa ja havaita toistuvia riskejä, joita 

ihmisanalyytikot eivät välttämättä huomaa. 

 

Samalla kun tekoälyn hyödyt ovat selvät, yritysten on myös otettava huomioon sen 

mukanaan tuomat sääntely- ja tietoturvahaasteet. Limbasiyan (2023) artikkelin 

mukaan erityisesti finanssiala on suhtautunut varauksella generatiivisen tekoälyn 

käyttöönottoon, koska tietoturvaan, sääntelyyn ja datan eettiseen käyttöön liittyvät 

kysymykset voivat muodostaa merkittäviä esteitä sen hyödyntämiselle. Tämä korostaa 

sitä, että tekoälyn käyttöönotto budjetoinnissa edellyttää vahvaa strategista hallintaa 

ja jatkuvaa valvontaa, jotta sen tarjoamat mahdollisuudet voidaan hyödyntää 

vastuullisesti ja tehokkaasti. 

 

Tekoälymarkkinoiden kehitys viittaa siihen, että sen käyttö budjetoinnissa tulee 

lisääntymään entisestään. Limbasiyan (2023) mukaan MarketResearch.Biz arvioi, että 

finanssialan tekoälymarkkina kasvaa 28 % vuosittain ja saavuttaa 9,48 miljardin dollarin 

arvon vuoteen 2032 mennessä. Tämä viittaa siihen, että tekoäly tulee yhä vahvemmin 

osaksi taloushallinnon päätöksentekoprosesseja. Demirbaga (2025) ehdottaa, että 

tekoälyn yhdistäminen selitettävään tekoälyyn (XAI) voisi auttaa parantamaan sen 

käyttökelpoisuutta liiketoimintakriittisissä sovelluksissa tarjoamalla paremman 

käsityksen tekoälyn tekemistä päätöksistä. 

 

Kaiken kaikkiaan tekoälyn, ja erityisesti generatiivisen tekoälyn, käyttöönotto 

budjetoinnissa tarjoaa yrityksille mahdollisuuden automatisoida manuaalisia 

prosesseja, tarkentaa ennusteita ja parantaa päätöksenteon laatua. Dong ja muut 

(2024) ja Amorim & Alves (2024) osoittavat, että tekoälyn avulla voidaan tehdä 

monimutkaisempia analyysejä, yhdistää useita tietolähteitä ja parantaa päätöksenteon 

selkeyttä. Sen hyödyntäminen vaatii kuitenkin huolellista suunnittelua, datan laadun 

varmistamista ja sääntelyhaasteiden huomioimista. Oikein toteutettuna tekoäly voi 



39 

muuttaa budjetoinnin perinteisestä raportointityökalusta ennakoivaksi, strategiseksi 

välineeksi, joka tukee liiketoiminnan ketteryyttä ja kilpailukykyä. 

 

 

 Koneoppiminen 

Koneoppiminen on osa tekoälyä, mutta koneoppiminen toimii vain strukturoidulla 

datalla, kun taas tekoälylle voidaan syöttää myös strukturoimatonta dataa (Nielsen, 

2022). Merilehdon (2018, s. 27) mukaan koneoppiminen opettaa tietokoneen 

käsittelemään tehtäviä ilman ihmisen puuttumista. Se siis käyttää algoritmeja, jotka 

oppivat käytössä olevasta datasta vähitellen.  Merilehdon mukaan koneoppimisen 

tarkoituksena on havaita malleja ja oppia tekemään ennusteita ja suosituksia 

käsittelemällä tietoja ja kokemuksia sen sijaan, että vastaanotettaisiin selkeät 

ohjelmointiohjeet. Algoritmit myös mukautuvat uusiin tietoihin ja kokemuksiin 

parantaakseen tehokkuutta ajan myötä.  

 

Dingin ja muiden (2020) tutkimus osoitti, että koneoppimisen luomat arviot olivat 

tarkempia kuin johdon luomat arviot taloudellisten raporttien perusteella. Kyseisessä 

tutkimuksessa tutkittiin vakuutusyritysten vahinkoarvioita. Tutkimuksen mukaan 

koneoppimisen luomat arviot olivat tarkempia, koska ne voivat käyttää 

arkistointitietoja johdonmukaisemmin ja systemaattisemmin kuin johtajat. Heidän 

mukaansa koneoppimisen tuottamat analyysit eivät sisällä subjektiivisia arvioita 

eivätkä tahallisia tai tahattomia arviointivirheitä, joilla on negatiivinen vaikutus 

taloudellisen tiedon laatuun. Taloudellisten arvioiden laadun ja luotettavuuden 

parantaminen lisää taloudellisen tiedon relevanssia ja hyödyllisyyttä. He painottavat, 

että koneoppimisen tuottama analyysi ei myöskään ole aukoton, sillä se saattaa jättää 

huomioimatta tulevaisuutta koskevia tietoja, kuten odotetun inflaation tai 

taloudellisen tilan. 

 

Chenin ja muiden (2022) tutkimuksen tulokset taas osoittivat, että data-analytiikan 

luomaa ennustetta pidetään vähemmän uskottavana kuin ihmisen luomaa ennustetta 



40 

erityisesti silloin, kun ennusteet kertovat huonoista uutisista. Tämä johtuu siitä, että 

data-analytiikan kyvyt koetaan vähemmän päteviksi kuin ihmisen kyvyt. Tämä taas 

rajoittaa datan käyttöä päätöksenteossa, erityisesti negatiivisten ennusteiden 

kohdalla. Kuitenkin Ding ja muut (2020) osoittavat, että koneoppimisen tuottamia 

analyyseja voidaan käyttää vertailukohtana johtajien luomiin arvioihin. Tällöin 

analyysien poikkeamien avulla voitaisiin uudelleen analysoida johtajien arviota ja 

tehdä korjauksia poikkeamien mukaisesti. Myös Merilehto (2018, s. 43) tuo esiin 

koneoppimisen hyödyt päätöksenteon tukena monimutkaisissa ongelmissa. Ihminen 

hahmottaa yrityksen menestykselle olennaisia asioita, joista ei välttämättä ole 

käytössä dataa, kun taas kone ottaa huomioon rutiinit ja varmistaa, että olemassa 

olevaa dataa käytetään päätöksenteossa. Näin päätöksenteon tueksi saadaan 

ajankohtaista tietoa, joka auttaa yrityksiä saavuttamaan tavoitteet kilpailijoita 

nopeammin ja parantamaan markkina-asemaa.  

 

Merilehdon (2018, s. 32) mukaan koneoppiminen on yksi yrityksen väline kilpailuedun 

saavuttamisessa. Mikäli yritys kykenee hyödyntämään koneoppimisen malleja, on sillä 

mahdollisuus ennustaa tulevia muutoksia niin hyvin, että se pystyy reagoimaan 

muutoksiin nopeasti. Koneoppimisen malleja tulee päivittää uudella datalla jatkuvasti, 

jotta yrityksellä on käytössään tuoreimmat ennusteet. Tuore data olennaisista lähteistä 

mahdollistaa tarkat ennusteet, joiden mukaan voidaan toimia nopeasti epävarmassa 

ympäristössä. Kaarlejärven (2018, s. 206) mukaan koneoppimisen suurin hyöty 

saadaan, kun ennusteen laadinnan apuna voidaan käyttää talouslukuihin vaikuttavaa 

muuta dataa, kuten tilauskantaa, nettisivujen kävijämääriä tai sääennusteita.  

 

Kaarlejärven (2018, s. 203) mukaan monesti todetaan, että budjetti on jo vanhentunut 

tilikauden alkaessa, jonka vuoksi ajantasainen ennustaminen on yritykselle tärkeämpää 

kuin vuosibudjetin laatiminen. Koneoppimisen avulla ennusteprosessia voidaan 

kehittää niin, että ennusteet ovat jatkuvasti ajan tasalla mahdollisimman 

automaattisesti ja pienellä manuaalisella työllä. Hänen (2018, s. 206) mukaansa pk-

sektorissa hyödynnetään eniten Exceliä budjetoinnin ja ennustamisen välineenä. Excel 



41 

on erittäin joustava työkalu, mutta se luo yritykselle samalla riskin, sillä muutoksia ei 

pystytä dokumentoimaan monen ihmisen käsitellessä budjettia. Hänen mukaansa 

modernien budjetointi- ja ennustejärjestelmien avulla saadaan läpinäkyvyyttä 

ennusteprosessin etenemiseen ja laskeminen on varmempaa järjestelmän avulla kuin 

Exceliin syötetyillä kaavoilla. Modernin järjestelmän käyttö mahdollistaa myös 

automaation hyödyntämisen perus- ja toteumatietojen päivittämisessä.  

 

 

 Big Data 

Big Datalla tarkoitetaan suurta määrää dataa, joka ylittää perinteisten 

datanhallintaohjelmistojen ja -työkalujen käsittelykapasiteetin, jonka vuoksi sitä 

kutsutaan myös massiiviseksi dataksi (Zhao ja muut, 2020). Zhaon ja muiden (2020) 

mukaan Big Datan hyötynä ei ole itse suuri tietojoukko, vaan datan tehokas 

standardointi datan arvon lisäämiseksi. Big Datan käsittely vaatii ensiksi alustan, joka 

voi kerätä strukturoitua ja strukturoimatonta dataa, toiseksi tarvitaan 

analysointiohjelmisto, joka voi louhia ja analysoida syvällistä tietoa sekä kolmanneksi 

tulisi olla ammattilaisia, jotka pystyvät hyödyntämään ja hallitsemaan näitä tietoja.  

 

Marrin (2015, s. 12–13) mukaan Big Dataa voidaan hyödyntää eri toimialoilla monilla 

eri tavoilla. Esimerkiksi verkkokaupat voivat kerätä tietoa asiakkaidensa 

kulutustottumuksista, täyttääkseen heidän muuttuvat tarpeensa, tuotanto voi valvoa 

tuotteiden säilytysympäristöjä määrittääkseen optimaalisimmat olosuhteet ja 

kansainväliset yritykset voivat kerätä ja analysoida tietoja eri toimipaikoista 

tutkiakseen pieniä poikkeamia tai ymmärtääkseen tuloksia eri maiden välillä.  

 

Zhao ja muut (2020) tutkivat miten ja millä tavalla budjetti voidaan luoda hyödyntäen 

Big Dataa. Heidän mukaansa nykyisessä perinteisessä budjetoinnissa tiedot perustuvat 

enimmäkseen yrityksen sisäisiin tietoihin, jotka taloushallinto kerää yksin. Tehokkaan 

tiedonjakoalustan puuttuessa, kaikkien eri osastojen tiedot joudutaan keräämään 

manuaalisesti, joka tekee prosessista hitaan ja epätarkan. Tutkimuksen mukaan Big 



42 

Datan avulla voidaan rakentaa budjetinhallinnan tietoalusta, joka mahdollistaa 

moniulotteisen tietojenkäsittelyn, tarkemman taloussuunnittelun sekä datan 

hyödyntämisen edelleen tulevaisuudessa. Prosessi parantaa jatkuvasti yrityksen kykyä 

hallita budjetointia.  

 

Fehrenbacherin ja muiden (2023) tutkimus täydentää tätä näkökulmaa tuomalla esiin, 

kuinka ennakoivat analytiikkatyökalut voivat vaikuttaa johtajien päätöksentekoon. He 

tarkastelevat, miten ennakoivat analytiikkatyökalut, jotka hyödyntävät sosiaalisen 

median dataa ja perinteistä laskentadataa, vaikuttavat ennusteiden käyttöön. Heidän 

tutkimuksensa tulokset osoittavat, että sosiaalisen median datan käyttö voi vähentää 

ennusteiden luotettavuutta erityisesti silloin, kun trendi ennustaa negatiivista 

poikkeamaa aikaisempiin positiivisiin kehityskulkuihin nähden. Tämä johtuu sosiaalisen 

median datan luonteeseen liittyvästä monimutkaisuudesta ja epävarmuudesta. 

Fehrenbacherin ja muiden (2023) tutkimus tuo esiin, kuinka datan tyyppi ja trendin 

johdonmukaisuus yhdessä vaikuttavat johtajien valmiuteen käyttää ennusteita 

operatiivisen suunnittelun tukena. Tämä tutkimus osoittaa, että Big Datan 

hyödyntäminen budjetoinnissa ja ennustamisessa vaatii johtajilta erityistä 

mukautumista ja luottamusta tiedonlähteeseen, erityisesti silloin, kun käytettävä data 

poikkeaa perinteisistä rakenteellisista tietolähteistä. 

 

Al-Htaybat ja von Alberti-Alhtaybat (2017) tutkimuksen mukaan Big Data tarjoaa 

yrityksen taloudelliseen raportointiin uuden lähestymistavan ajoituksen ja tarkkuuden 

suhteen. Oletuksien sijaan yritykset voivat raportoida todellisia arvoja reaaliajassa ja 

eri osastot voivat kerätä raaka datasta tarvitsemansa oleelliset tiedot. Heidän 

mukaansa Big Datan hyödyntäminen tuo lisäarvoa raportointiin, sillä yritykset voivat 

luoda oikea-aikaisia ja uudenlaisia raportteja. Sen avulla voidaan esimerkiksi 

raportoida yksityiskohtaisempia tapahtumia tai tehdä räätälöityjä raportteja eri 

ryhmille eri tarkoituksiin. Lisäksi heidän mukaansa Big Data -analytiikka mahdollista 

nopeasti muuttuvan suuren datamäärän analysoinnin ja tunnistaa ympäristön 

muutokset kerätyn datan avulla. Analytiikan avulla voidaan myös tunnistaa poikkeamat 



43 

datan epäjohdonmukaisuuksista ja näin havaita mahdollisia riskejä ja tehdä 

toimenpiteitä niiden mukaisesti (Woerner & Wixom, 2015). 

 

 

3.3 Taloudellisten kriisien ja digitalisaation vaikutus budjetointiin 

Aiemmat tutkimukset ovat tuottaneet eriäviä tuloksia siitä, miten kriisit vaikuttavat 

budjetointiin: osa tutkimuksista, kuten Collins ja muut (1997) sekä Kattan ja muut 

(2007), osoittavat budjetoinnin merkityksen vähenevän epävakaassa ympäristössä, kun 

taas toiset tutkimukset, kuten Lorain ja muut (2015) ja Becker ja muut (2016), 

korostavat budjetoinnin tärkeyttä myös kriisin aikana. Digitalisaation tuomat uudet 

ennustamisen/budjetoinnin työkalut ovat tarjonneet keinoja vastata kriisin 

aiheuttamaan epävarmuuteen. Esimerkiksi Endenichin (2014) ja Ittnerin ja Michelsin 

(2017) tutkimukset osoittavat, että budjetoinnin automatisaatio ja datan 

hyödyntäminen sekä riskien systemaattinen huomiointi ennusteissa parantavat 

budjetoinnin laatua ja ennustetarkkuutta. Myös Bruggen ja muiden (2021) tutkimus 

korostaa ennustamisen läpinäkyvyyden lisäämisen hyötyjä budjetointiprosessien 

parantamisessa. 

 

Collins ja muut (1997) tutkivat Latinalaisessa Amerikassa vallinnutta poliittista ja 

taloudellista kriisiä 1990-luvulla ja sen vaikutuksia yrityksen strategiaan sekä 

budjetointiin. Heidän tuloksensa osoittivat, että mitä korkeampi on ympäristön 

epävakaus, sitä vähemmän perinteistä laskentatoimen informaatiota käytetään 

suorituskyvyn arvioinnissa. He arvioivat, että suuri kriisi vähentää 

budjetointijärjestelmän hyödyllisyyttä. Samankaltaisia tuloksia antoi Kattanin ja 

muiden (2007) tutkimus, jossa käsiteltiin luottamusta johdon ohjausjärjestelmiin 

yhden palestiinalaisen yrityksen näkökulmasta. Yritystä tutkittiin monen vuoden ajan ja 

huomattiin, että epävarmoina aikoina budjetointia painotettiin vähemmän. Yrityksellä 

ei myöskään ollut tukenaan selkeitä toimintatapoja ja menetelmiä.  

 



44 

Collinsin ja muiden (1997) sekä Kattanin ja muiden (2007) tutkimuksissa epävakaa aika 

sijoittui 1990-luvulle, joka mahdollisesti vaikutti tutkimuksien tuloksiin. 1990-luvulla 

tekniikka ja järjestelmät eivät olleet yhtä kehittyneellä tasolla kuin 2020-luvulla, joka 

saattoi vaikuttaa budjetointijärjestelmän hyödyntämisen mahdollisuuksiin. Tekniikan 

kehittymisen myötä johdon ohjausjärjestelmistä saadaan enemmän irti informaatiota 

ja niitä voidaan hyödyntää joustavammin. Endenichin (2014) tutkimuksessa 

finanssikriisin jälkeen yritykset pyrkivät automatisoimaan budjetointiprosessiaan sekä 

hyödyntämään tehokkaammin ohjelmistoratkaisuja, jotta budjetointiprosessista 

saataisiin nopeampi ja yksinkertaisempi riskeeraamatta budjetin yksityiskohtaisuutta. 

Näin budjettia pystyttäisiin hyödyntämään tehokkaammin taloudellisen kriisin 

aiheuttamassa epävakaassa ja yllätyksellisessä tilanteessa.  

 

Myös Gallo ja muut (2024) havaitsivat että, datan intensiivinen käyttö voi parantaa 

reaktiokykyä odottamattomiin muutoksiin, vaikka ennusteiden tarkkuus 

kokonaisuudessaan olisi heikompi. Heidän mukaansa yritykset, joilla on paljon dataa 

käytettävänä, tekivät liian tarkkoja ennusteita, jotka mukailivat yrityksen muita 

tehtaita eivätkä ottaneet huomioon paikallista tietoa. Dataintensiivisyys voi kuitenkin 

auttaa yrityksiä sopeutumaan nopeasti äkillisiin muutoksiin. Ennusteiden onnistumisen 

keskiössä on se, miten yritykset oppivat käsittelemään dataa ja hyödyntämään sitä 

tarkoituksenmukaisesti. Gallo ja muut (2024) huomasivat, että ajan myötä 

ennustetarkkuus parani, mikä viittaa siihen, että johdon koulutus, kokemus ja 

osaaminen ovat tärkeitä tekijöitä ennustamisen laadun parantamisessa. 

 

Ennusteiden laatu epävakaissa markkinaolosuhteissa parani myös Huttonin ja muiden 

(2012) tutkimuksessa, kun ennusteen tekivät ulkopuoliset analyytikot eivätkä yrityksen 

sisäinen johto. He havaitsivat, että analyytikoiden ennusteet olivat tarkempia, kun 

yrityksen tulos liikkui samassa suunnassa makrotaloudellisten ilmiöiden, kuten BKT:n 

tai energiahintojen nousun/laskun kanssa. Tämä perustui siihen, että analyytikot 

pystyivät tekemään ennusteita objektiivisemmin ja perustuen laajempiin 

markkinatietoihin, kun taas johdon ennusteisiin saattoi vaikuttaa liiallinen optimismi. 



45 

Tämä tutkimus on linjassa Gallon ja muiden (2024) tutkimuksen kanssa, sillä 

ennusteiden lähteellä on suuri merkitys ennusteen onnistumiseen varsinkin 

epävakaassa ympäristössä. Big Datan tai ulkopuolisten analyytikoiden avulla voidaan 

ottaa paremmin huomioon makrotaloudelliset muutokset ja näin tehdä parempia 

ennusteita.  

 

Fildesin ja muiden (2009) tutkimus tutki kysynnän ennustamista toimitusketjussa, jossa 

käytetään yhdistelmää tietokoneavusteisista tilastollisista ennusteista ja johtajien 

tekemistä harkinnanvaraisista muutoksista. Tutkimuksessa analysoitiin yli 60 000 

ennustetta neljästä toimitusketjuyrityksestä ja havaittiin, että johtajien suuret 

harkinnanvaraiset muutokset paransivat ennustetarkkuutta, kun taas pienemmät 

muutokset usein heikensivät sitä. Tutkimus painotti, että optimistiset 

ennustemuutokset olivat vähemmän tarkkoja kuin negatiiviset, mikä osoitti johdon 

yleistä taipumusta yliarvioida ennusteita. Suuremmat muutokset olivat usein 

tehokkaampia, koska ne perustuivat luotettavampaan tietoon erityistapahtumista, kun 

taas pienet muutokset olivat usein tarpeettomia ja perustuivat virheellisiin arvioihin.  

 

Myös Bruggen ja muiden (2021) tutkimus tarkasteli ennustetarkkuutta ja havaitsi, että 

eriytetty ennustejärjestelmä, jossa kysynnän ennusteet jaetaan eri lähteisiin, parantaa 

ennustetarkkuutta ja varastonhallintaa ilman, että tuotantosuunnitelmien muutokset 

lisääntyvät. Lisäksi positiivinen ennustevääristymä väheni erityisesti tuotteissa, joiden 

tuotantoresurssit eivät olleet niukkoja. Tämä tutkimus tarjoaa ratkaisun Huttonin ja 

muiden (2012) sekä Fildesin ja muiden (2009) esiin nostamiin ongelmiin, joissa 

johtajien liiallinen optimistisuus heikentää ennustetarkkuutta. Bruggen ja muiden 

(2021) tutkimus osoittaa, että ennustetarkkuutta voidaan parantaa digitaalisten 

ratkaisujen avulla ja ennustamisen läpinäkyvyyden lisääminen voi vähentää 

ennustevääristymiä. Tämä tukee erityisesti yritysten budjetointia kriisitilanteissa, joissa 

tarkkuus ja sopeutumiskyky ovat elintärkeitä. 

 



46 

Majerison ja Kim (2022) pohtivat tutkimuksessaan, että markkinaolosuhteen muutos 

voi laukaista myös tarpeen uudelle laskentatoimen informaatiolle. Finanssikriisin 

jälkeen kreikkalaisissa yrityksissä painotettiin erilaisia laskentatapoja kuten 

toimintoperusteista kustannuslaskentaa sekä erilaisia taloudellisia ja ei-taloudellisia 

mittareita (Pavlatos & Kostakis, 2015). Pavlatos ja Kostakis (2015) korostivat, että 

epävarmassa ympäristössä yritykset pyrkivät etsimään merkityksellisempää 

informaatiota suunnittelun ja päätöksenteon avuksi. Heidän sekä Majerisonin ja Kimin 

(2022) tutkimuksen perusteella voidaan olettaa, että talouskriisit lisäävät taloudellisen 

ja ei-taloudellisen informaation tarvetta. Yritykset voivat kehittää aikaisempia 

menetelmiään tehokkaammiksi tai ottaa käyttöön täysin uusia menetelmiä.  

 

Goretzkin ja Messnerin (2016) tutkimus tukee tätä näkemystä tarkastelemalla, miten 

yritykset koordinoivat toimintaansa epävarmassa ympäristössä. Heidän tutkimuksensa 

keskittyy siihen, miten kollektiivisen merkityksen luominen eli ”sensemaking” auttaa 

yrityksiä luomaan yhteisen ymmärryksen tulevasta ja näin tehostamaan 

päätöksentekoa ja toimintojen yhteensovittamista. Goretzki ja Messner (2016) 

tarkastelevat erityisesti suunnittelukokouksia, joissa käytetään erilaisia 

laskentainformaation muotoja, kuten ennusteita ja budjetteja, yhteisen näkemyksen 

muodostamiseksi tulevasta. He tuovat myös esiin, miten organisaatioiden hierarkkiset 

vastuuvelvollisuudet voivat vaikeuttaa yhteisen näkemyksen saavuttamista, mutta 

samalla tällaiset kokoukset voivat auttaa kehittämään joustavampia ja dynaamisempia 

tapoja toimia epävarmuuden keskellä. Tämä tutkimus tarjoaa konkreettisen esimerkin 

siitä, miten yritykset eivät ainoastaan kehitä laskentatoimen menetelmiään vaan myös 

hyödyntävät kollektiivista vuorovaikutusta ja yhteistyötä parantaakseen 

päätöksentekoa ja sopeutuakseen epävarmuuteen.  

 

Budjetoinnin hylkäämisen sijaan, budjetointiprosessia on pyritty parantamaan, jotta se 

vastaisi paremmin epävarmaan ympäristöön. Esimerkiksi Sandalgaard (2012) ehdottaa, 

että budjetointiprosessia voitaisiin täydentää rullaavilla ennusteilla. Rullaava 

budjetointi ja perinteinen budjetointi nähdään ennemminkin täydentävinä 



47 

menetelminä eikä kilpailevina (Ekholm & Wallin, 2011). Myös Hansenin ja muiden 

(2003) sekä Beckerin ja muiden (2016) tutkimukset esittävät, että budjetoinnista 

luopumisen sijaan, prosessia tulisi kehittää paremmaksi ja rinnalle ottaa tukevia 

menetelmiä. Tutkimuksissa ehdotettiin, että suunnitelmia voitaisiin päivittää 

useammin, käyttää rullaavia budjetteja sekä hyödyntää suhteellisia suoritusmittareita 

kiinteiden budjettimittareiden sijasta.  Bukhin ja muiden (2024) tuore tapaustutkimus 

on linjassa näiden aikaisempien tutkimusten kanssa, sillä sen mukaan pankki luopui 

budjetista kokonaan, mutta palasi käyttämään budjetoinnin ja ennustamisen 

yhteismallia. Budjetit otettiin uudelleen käyttöön varmuuden ja kustannusten 

hallinnan takaamiseksi ja ennusteet pysyivät olennaisina tulojen suunnittelun ja 

valvonnan kannalta. Tämä osoittaa, että budjetoinnin ja ennustamisen yhteiskäyttö voi 

olla tehokkaampaa kuin pelkkä budjetoinnista luopuminen. Heidän mukaansa 

budjettien ja ennusteiden välinen suhde kehittyy dynaamisesti, ja ennusteet toimivat 

budjetin kanssa täydentävinä elementteinä, jolloin ennustaminen tukee budjettien 

luotettavuutta ja reagointikykyä muuttuvissa olosuhteissa.  

 

Lorain ja muut (2015) tutkivat finanssikriisin vaikutuksia espanjalaisten yritysten 

budjetointikäytännöissä. Tulokset osoittivat, että yli 97 % yrityksistä hyödynsivät 

edelleen budjetointia ja pitivät sitä tärkeänä ohjausmenetelmänä finanssikriisin 

jälkeenkin. Organisaatiot pyrkivät kuitenkin mukauttamaan budjetointikäytäntöjään. 

Osa yrityksistä suunnitteli prosessinsa kokonaan uudelleen ja osa lisäsi 

budjettitarkastusten tiheyttä. 40 % organisaatioista teki kuukausittaisia tarkastuksia, 

joiden avulla pystyttiin jatkuvasti seuraamaan suoritusta ja toimintasuunnitelman 

toteutumista. Lisäksi yritykset painottivat resurssien seuraamista, sillä he kokivat, että 

epävarmassa tilanteessa budjetoitu tavoite saavutetaan vain keskittymällä 

kustannusrakenteeseen. Joustavuutta lisättiin tavoitteiden 

muokkaamismahdollisuudella. Yritykset pyrkivät siis sopeuttamaan käytäntöjään 

epävakaaseen tilanteeseen ja luomaan prosessistaan joustavamman.  

 



48 

Gutnun (2022) tutkimuksen tulokset olivat samankaltaisia Lorainin ja muiden (2015) 

tutkimuksen kanssa. Gutnun (2022) tutkimus tutki yhden turkkilaisen yrityksen 

budjetointikäytäntöjen muuttumista koronapandemian seurauksena. Yritys koki 

budjetoinnin erittäin haastavaksi epävakaan ja arvaamattoman tilanteen takia. He 

lisäsivät budjettitarkastusten tiheyttä ja seurasivat tavoitteiden toteutumista 

kuukausittain. Joustavuuden lisääminen auttoi tulevaisuuden ennustamisessa. 

Budjetoinnin joustavuuden lisäämistä taloudellisessa kriisissä korosti myös Endenichin 

(2014) tutkimus. Tutkimus ehdottaa, että taloudellisessa kriisissä jäykät 

budjetointirutiinit tulisi hylätä ja ottaa käyttöön joustavat budjettitarkistukset sekä 

lyhyemmän aikavälin suunnitelmat. Tutkituissa yrityksissä budjeteista oli tullut osa 

jokapäiväistä liiketoimintaa sen sijaan, että niitä tarkasteltaisiin vain loppuvuosittain.  

Myös Rikhardssonin ja muiden (2021) tutkimuksesta selvisi, että islantilaiset pankit 

korostivat lyhyemmän aikavälin suunnittelua pitkän aikavälin sijasta, sillä finanssikriisin 

jälkeen pankkien selviytyminen oli epävarmaa ja keskittyminen oli kriisin välittömien 

vaikutusten torjumisessa. Pitkän aikavälin suunnittelun merkitys kasvoi, kun 

liiketoiminta palasi normaalimpiin olosuhteisiin.  

 

Becker ja muut (2016) tutkivat finanssikriisin vaikutusta yrityksen riippuvuuteen 

budjetista ja tuloksista kävi ilmi, että budjetointia painotettiin suunnittelun ja 

resurssien allokoinnin apuna, kun taas suorituksen arvioinnissa budjetoinnin rooli jäi 

vähemmälle. Tutkimuksesta selvisi, että yritykset joutuivat luomaan budjetit kokonaan 

tai osakseen uudelleen finanssikriisin alkaessa, jotta ne vastasivat todellisuutta. 

Budjetit luotiin uudelleen nopeammin ja kevyemmin ylhäältä alas -suuntautuneella 

menetelmällä. Ne yritykset, jotka eivät olleet vielä ehtineet käynnistämään 

budjetointiprosessiaan, lykkäsivät sen tekemistä, jotta suunnitelmasta saataisiin 

tarkempi. Yritykset loivat erilaisia skenaarioita suunnittelun tueksi, jotta tarvittavat 

muutokset olisivat tarpeeksi nopeita ja tehokkaita.  

 

Skenaarioanalyyseihin liittyen, Ittner ja Michels (2017) osoittivat, että yritykset, jotka 

integroivat riskeihin liittyvää tietoa ennustamis- ja suunnitteluprosesseihinsa (RBFP), 



49 

tekevät tarkempia tulosennusteita. Tarkastellessaan yksittäisiä RBFP-käytäntöjä, he 

havaitsivat, että kehittyneiden kvantitatiivisten menetelmien käyttö riskianalyysissä 

johti pienempiin tulosennustevirheisiin. Todennäköisyysjakaumien käyttö sisäisessä 

ennustamisessa vähensi myös virheitä, mutta samalla kasvatti ennusteiden leveyksiä. 

Tämä viittaa siihen, että yritykset, jotka käyttivät todennäköisyysjakaumia, huomioivat 

ennusteissaan laajemman joukon riskejä. Riskiperusteisilla ennustamis- ja 

suunnittelukäytännöillä pyritään auttamaan yrityksiä selviämään yhä epävakaammassa 

ympäristössä eli tutkimus osoittaa, että riskien systemaattinen huomiointi voi parantaa 

budjetoinnin ja taloudellisen suunnittelun laatua.  

 

Bedford ja muut (2022) ottivat hieman erilaisen lähestymistavan johdon 

ohjausjärjestelmien muutoksen tutkimiseen, sillä he tutkivat kriisin aiheuttamia 

käyttäytymisvaikutuksia hollantilaisissa yrityksissä.  Tutkimus osoitti, että yritykset 

tiukentavat budjettikontrolliaan vastatakseen koronapandemian negatiiviiseen 

vaikutukseen. Mikäli kriisin vaikutus yritykseen olisi positiivinen, yritykset vähentäisivät 

budjettikontrolliaan. Myös Becker ja muut (2016) korostivat tutkimuksessaan 

tiukempaa budjettikontrollia, sillä resursseja jouduttiin kohdentamaan entistä 

tarkemmin finanssikriisin aikana. Heidän tutkimuksensa mukaan pääomamenot 

luokiteltiin joko pakollisiksi tai valinnaisiksi ja ne pyrittiin siirtämään tuleville jaksoille.  

Lisäksi omaisuuden liisaamista suosittiin ostamisen sijasta. Tutkimuksen yritykset 

pyrkivät myös laskemaan kaikenlaisten investointien ja kulujen odotetun tuoton, 

mukaan lukien niiden, jotka ennen kriisiä olivat vain strategisesti perusteltuja. Tämän 

lisäksi kulutuslupia tiukennettiin ja myös pienien summien osalta tuli pyytää 

kulutuslupaa ylemmältä taholta. Resurssien kohdentamisesta päätettiin kahdesti eli 

ensimmäisen kerran budjettia tehdessä ja toisen kerran menon syntyessä.  

 

Beckerin ja muiden (2016) mukaan epävakaassa ympäristössä budjetti ei tarjoa hyvää 

mittaria suorituksen arvioinnille, sillä realistisia tavoitteita on vaikea määritellä.  

Budjetin sijasta käyttöön otettiin muita mittareita, kuten ennusteita, laadullisia 

mittareita sekä toiminnan tehokkuuden mittareita arvioimaan työntekijöiden 



50 

suoriutumista. Myös Rikhardssonin ja muiden (2021) mukaan ei-taloudellisia 

mittareita, kuten vaatimustenmukaisuusmittauksia, palvelun laatua ja työntekijöiden 

tyytyväisyyttä käytettiin enemmän organisaation suorituksen arvioinnissa 

finanssikriisin jälkeen. Nämä mittarit otettiin osaksi päivittäistä johtamista ja niitä 

käytettiin apuna työntekijöiden ohjaamiseen ja motivoimiseen kohti organisaatioiden 

tavoitteita. Beckerin ja muiden (2016) mukaan bonukset kohdennettiin koko 

liiketoimintayksikölle ja johtajat hyväksyivät sen, että yksilöllinen palkitseminen 

jätettiin sivuun. Samankaltaisia ratkaisuja tehtiin Rikhardssonin ja muiden (2021) 

tutkimuksessa, kun osa organisaatioista hylkäsi bonusjärjestelmän tai loi siitä 

suppeamman finanssikriisin aikana. Bonukset olivat tiukemmin sidottuja ei-

taloudellisiin mittareihin.  

 

Edellä mainituista tutkimuksista eroten, Rikhardssonin ja muiden (2021) tutkimuksessa 

organisaatiot (pankit) tekivät hyvin vähän muutoksia budjetointiprosessiinsa 

verrattuna ennen ja jälkeen finanssikriisin. Budjettia pidettiin kuitenkin erittäin 

tärkeänä läpi kriisin. Osa pankeista arvioi, että suurin muutos tapahtui heidän 

suhtautumisessaan budjettiin. Budjetoitujen lukujen ja todellisten lukujen arvioinnin 

sijaan he keskittyivät arvioimaan suoritustaan verrattuna muihin pankkeihin, sillä se 

antaisi paremman ja todenmukaisemman kuvan pankin suoriutumisesta. Seuraavaan 

taulukkoon on vielä koottu yhteenvetona keskeisimpiä tutkimuksia aiheesta. 

Tutkimuksissa on käsitelty budjetoinnin roolin muutosta taloudellisessa kriisissä 

hieman eri näkökulmista ja eri ajanjaksoilla.  

 

Taulukko 1. Yhteenveto keskeisimmistä tutkimuksista. 

Tekijät 
(vuosi) 

Otsikko Tavoite Menetelmä/aineis
to 

Keskeiset 
tutkimustulokset 



51 

Becker, 
Mahlend
orf, 
Schäffer, 
Thaten 
(2016) 

Budgeting in 
Times of 
Economic 
Crisis 

Tarkastelee, miten 
taloudellisen 
ympäristön suuret 
muutokset 
(finanssikriisi) 
vaikuttavat yritysten 
riippuvuuteen 
budjeteista.  

Kvantitatiivinen 
tutkimus, jonka 
aineisto kerätty 
kyselylomakkeilla, 
arkistotiedoilla ja 
paneelihaastattelu
illa.  

Budjetoinnin rooli 
nousi 
tärkeämmäksi 
suunnittelussa ja 
resurssien 
allokoinnissa, 
mutta vähentyi 
suorituskyvyn 
arvioinnissa.  

Bedford, 
Roland & 
Widener 
(2022) 

Budgeting 
and 
employee 
stress in 
times of 
crisis: 
evidence 
from the 
Covid-19 
pandemic 

Tarkoituksena 
selvittää, millaisia 
muutoksia johdon 
ohjauskäytännöissä 
tehdään kriisin 
seurauksena ja miten 
ne vaikuttavat 
henkilöstön 
käyttäytymiseen.  

Kvantitatiivinen 
kyselytutkimus. 

Yritykset 
tiukentavat 
budjettikontrollia
an kriisin 
seurauksena. 
Tämä taas 
vaikuttaa 
positiivisesti 
henkilöstön 
emotionaaliseen 
uupumukseen.  

Brüggen, 
Grabner 
& 
Sedatole 
(2021) 

The Folly of 
Forecasting: 
The Effects of 
a 
Disaggregate
d Demand 
Forecasting 
System on 
Forecast 
Error, 
Forecast 
Positive Bias, 
and Inventory 
Levels 

Selvittää, miten 
hajautettu 
kysyntäennustejärjes
telmä vaikuttaa 
ennustevirheisiin, 
positiivisiin 
ennustevääristymiin 
ja varastotasoihin 
valmistavassa 
organisaatiossa. 

Kvantitatiivinen 
tutkimus, joka 
analysoi 
maatalouskemian 
yrityksen 
kysyntäennusteita, 
varastotasoja ja 
tuotantosuunnitel
mia ennen ja 
jälkeen hajautetun 
ennustejärjestelm
än käyttöönoton. 

Hajautettu 
ennustejärjestelm
ä vähensi 
ennustevääristym
iä, paransi 
varastonhallintaa 
ja 
tuotantosuunnitel
mien tarkkuutta 
sekä lisäsi 
organisaation 
joustavuutta 
kysynnän 
vaihteluihin. 

Bukh, 
Ringgaard
, & 
Sandalgaa
rd (2024) 

Moving 
beyond 
Beyond 
Budgeting: A 
Case Study of 
the Dynamic 
Interrelations
hips between 
Budgets and 
Forecasts 

Tutkia, miten 
organisaatiot ottavat 
perinteisen 
budjetoinnin 
uudelleen käyttöön 
Beyond Budgeting -
mallin jälkeen ja 
miten budjettien ja 
ennusteiden välinen 
suhde kehittyy. 

Tapaustutkimus 
pohjoismaisesta 
pankista 
hyödyntäen 
haastatteluja ja 
dokumenttianalyy
siä. 

Budjetit ja 
ennusteet voivat 
toimia toisiaan 
täydentävinä 
välineinä 
suunnittelussa ja 
ohjauksessa. 
Beyond B