Elina Paakkinen 

HR-analytiikan hyödyntäminen rekrytoinneissa HR-
ammattilaisten näkökulmasta 

 

 

 

 

 

 

 

 
  

Vaasa 2025 

Johtamisen akateeminen yksikkö 
Kauppatieteiden pro gradu -tutkielma  

Henkilöstöjohtaminen 



2 

VAASAN YLIOPISTO 
Johtamisen akateeminen yksikkö 
Tekijä: Elina Paakkinen 
Tutkielman nimi: HR-analytiikan hyödyntäminen rekrytoinneissa HR-ammattilaisten 

näkökulmasta  
Tutkinto: Kauppatieteiden maisteri 
Oppiaine: Henkilöstöjohtaminen 
Työn ohjaaja: Tomi J. Kallio 

Valmistumisvuosi: 2025 Sivumäärä: 70 
TIIVISTELMÄ: 
 
HR-analytiikka on alati kasvava työkalu organisaatioiden henkilöstöhallinnoissa, jonka avulla on 
mahdollista saada henkilöstöön liittyvä tieto ja data käytäntöön. Rekrytointi taas on ollut pitkään 
osana organisaatioiden arkea ja tämä monivaiheinen prosessi nähdään merkittävänä 
strategisena osana organisaatioiden kilpailukyvyn mittaamisessa. Nykyajan alati 
digitalisoituvassa ja tehostuvassa työilmapiirissä HR-analytiikasta ja sen dataperusteisesta 
päätöksenteosta voi siis olla apua rekrytointiprosessien tehostamisessa muiden hyötyjen 
rinnalla. HR-analytiikka voi olla rekrytoinnin tukena niin objektiivisuuden lisäämisessä, 
rekrytointiaikojen lyhentämisessä sekä rekrytointikanavien keskittämisessä ja näin ollen 
mahdollistaa rekrytointikustannusten vähenemisen. Lisäksi HR-analytiikalla on mahdollista 
parantaa rekrytointien myötä organisaatioiden työnantajamielikuvaa hakijakokemuksen 
optimoinnin, kuten prosessin nopeuden ja palautteen annon puolesta. HR-analytiikan 
käyttöönotossa on kuitenkin vielä paljon haasteita organisaatiotasolla, minkä vuoksi sen 
potentiaalia ei ole voitu vielä kokonaan hyödyntää.  
 
Tämä tutkimus on toteutettu laadullisia menetelmiä käyttäen. Aineistonkeruu tutkimuksessa 
tapahtui teemahaastattelujen kautta, jossa haastatteluun osallistui viisi HR-ammattilaista, joilla 
oli henkilöstöjohtamisen maisterin tutkinto sekä työelämänkokemusta rekrytoinnista ja/tai HR-
analytiikasta. Haastattelut toteutettiin marraskuussa 2024 yksilöhaastatteluina. Kolme 
haastattelua toteutettiin Teams-yhteyden välityksellä etähaastatteluna ja haastatteluista kaksi 
toteutettiin kasvokkain. Kaikki haastattelut nauhoitettiin ja haastattelutallenne litteroitiin, 
jolloin haastattelut myös anonymisoitiin. Analyysit haastatteluaineistosta toteutettiin 
hyödyntäen aineistolähtöistä analyysia.  
 
Tutkimuksen tulokset osoittivat, että HR-analytiikka nähtiin hyödylliseksi rekrytointien 
tehostamisessa etenkin tulevaisuudessa. Aineiston perusteella HR-analytiikan suurimmat 
haasteet löydettiin resurssien puutteesta, järjestelmien heikosta hyödyntämisestä, osaamisen 
tasosta sekä tietoturvalainsäädännöstä. HR-analytiikkatehtävien hajautuminen tiimin jäsenille 
estää tehokkaan työstämisen, mikä olisi vaatimuksena järjestelmien hajanaisuuden vuoksi. 
Tutkimuksessa kuitenkin havaittiin, että HR-analytiikalla on paikkansa rekrytoinneissa muun 
muassa hakemusten seulonnassa ja kandidaattien vertailussa, mikä tehostaa prosessien 
etenemistä. Sillä nähtiin olevan myös mahdollisuuksia parantaa objektiivisempaa 
valintaprosessia sekä hakijakokemusta. Tehokkaampi HR-analytiikka edellyttäisi organisaatioilta 
lisäresursseja sekä lisäkoulutusta, jotta sitä oli mahdollista hyödyntää tehokkaammin 
rekrytointien piirissä. Tutkimuksen tulokset olivat linjassa aiemmin tehtyihin tutkimuksiin HR-
analytiikasta, rekrytoinneista ja näiden yhdistelmistä.  
 
 

AVAINSANAT: HR-analytiikka, HR-data, rekrytointi 



3 

 

Sisällys 

Kuvat 5 

1 Johdanto 6 

1.1 Ilmiön tärkeys ja ajankohtaisuus 6 

1.2 Tutkimuksen tavoite 7 

1.3 Keskeiset käsitteet 8 

1.4 Tutkimuksen rakenne 9 

2 HR-analytiikka 11 

2.1 Mitä on HR-analytiikka? 11 

2.2 HR-data ja sen käyttö 13 

2.3 HR-analytiikkasykli 14 

2.4 HR-analytiikan haasteet 17 

2.4.1 Taitojen ja osaamisen puute 18 

2.4.2 Teknologian puute 19 

3 Rekrytointi 21 

3.1 Rekrytoinnin tavoite 21 

3.2 Rekrytointiprosessi 22 

3.3 HR-analytiikka rekrytoinneissa 26 

3.3.1 HR-analytiikka osana rekrytointiprosessia 26 

3.3.2 Eettisyys 28 

3.3.3 Hakijakokemus 29 

4 Tutkimuksen toteutustapa 31 

4.1 Metodologia 31 

4.2 Aineiston keruu 32 

4.3 Aineiston analysointi 33 

5 Tutkimuksen tulokset 35 

5.1 HR-analytiikka organisaatioissa 35 

5.2 HR-analytiikan hyödyntäminen rekrytoinneissa 40 



4 

5.3 HR-analytiikan haasteet ja tulevaisuus 46 

5.4 Yhteenveto tuloksista 49 

6 Keskustelu 53 

6.1 HR-analytiikka organisaatiotasolla 53 

6.2 HR-analytiikka rekrytoinneissa 54 

6.3 HR-analytiikan haasteet ja tulevaisuus 57 

7 Johtopäätökset 60 

7.1 Tutkimuksen keskeiset havainnot 60 

7.2 Tutkimuksen luotettavuus 63 

7.3 Ehdotukset jatkotutkimuksiin 65 

Lähteet 66 

Liitteet 69 

 
 



5 

Kuvat 

 
Kuvio 1 HR-analytiikkasykli (Falletta & Combs, 2020) 15 

Kuvio 2 Rekrytointiprosessi Thorat & Jagtap (2022) mukaillen. 23 

Kuvio 3 Empiirisen tutkimuksen tuloksien yhteenveto. 50 

Kuvio 4  HR-analytiikkarekrytointiprosessi                                                                            

(Thorat & Jagtap, 2022; Falletta & Combs, 2020) mukaillen. 56 

 
 
 
Taulukot  
 
Taulukko 1. Haastateltavien tiedot 33 

 



6 

1 Johdanto 

Tämä tutkimus tarkastelee HR-analytiikan hyödyntämistä rekrytointien tukena HR-

ammattilaisten näkökulmasta. Tässä johdantoluvussa kuvataan tutkimuksen tarkoitus ja 

tutkimuskysymykset sekä osoitetaan tutkimuksen tärkeyttä ja ajankohtaisuutta. Tämän 

lisäksi, luvussa määritellään tutkimuksen kannalta merkittävät käsitteet sekä kuvataan 

tutkimuksen rakenne.  

 

1.1 Ilmiön tärkeys ja ajankohtaisuus  

HR-analytiikkaa pidetään yhä tärkeämpänä osana henkilöstöhallintoa, sillä dataan 

perustuva päätöksenteko mahdollistaa tehokkaamman resurssien kohdentamisen ja 

strategisen suunnittelun (Fernandez & Gallardo-Gallardo, 2021). Teknologian kehitys, 

digitalisaatio ja tekoälyn hyödyntäminen ovat muuttaneet työelämää merkittävästi, mikä 

on lisännyt organisaatioiden tarvetta analysoida henkilöstöön liittyvää dataa 

systemaattisesti (Andersen, 2017). Samalla HR-osastojen valmiudet hyödyntää 

analytiikkaa ovat edelleen kehittymässä, ja taitojen puute on yksi keskeisistä esteistä sen 

laajemmalle käyttöönotolle (Rudraraju ja muut, 2023). 

 

Rekrytointi on taas yksi keskeisimmistä ja strategisesti ratkaisevimmista HR:n osa-

alueista. Rekrytoinnin avulla organisaatiot mahdollistavat työvoiman saatavuuden ja 

kilpailukykynsä tulevaisuudessa (Rudraraju ja muut, 2023). Teknologian kehitys ja 

digitalisoistuminen ovat muuttaneet myös rekrytointia merkittävästi ja esimerkiksi 

sosiaalisen median hyödyntäminen on tuonut uusia mahdollisuuksia ja haasteita 

rekrytointikäytäntöihin (Upadhyay & Khandelwal, 2018). HR-analytiikan rooli 

rekrytoinnissa on korostunut erityisesti viime vuosina, sillä dataohjautuvat päätökset 

voivat tehostaa prosesseja, vähentää rekrytointivirheitä ja edistää organisaation 

strategisia tavoitteita (Davenport ja muut, 2010; Karmańska, 2020). Keskustelua käydään 

myös siitä, missä määrin analytiikka täydentää perinteisiä rekrytointikäytäntöjä ja missä 

määrin se voi korvata ihmiskeskeisen arvioinnin (Walford-Wright & Scott-Jackson, 2018; 



7 

Oren & Sposato, 2022). Nämä kysymykset ovat merkittäviä, koska tehokas ja 

ennakkoluuloton rekrytointi voi tuoda organisaatioille huomattavaa kilpailuetua. 

 

HR-analytiikan merkityksen kasvu näkyy kuitenkin työmarkkinoilla, sillä yhä useammat 

suuret yritykset, kuten Fortum ja Huhtamaki, etsivät HR-tiimeihinsä 

analytiikkaosaamista omaavia työntekijöitä (LinkedIn, 30.1.2025). Tästä huolimatta 

tutkimusta HR-analytiikan käytöstä rekrytoinnissa on vielä vähän, ja suurin osa 

aiheeseen liittyvistä julkaisuista keskittyy tekoälypohjaisiin työkaluihin (Rudraraju ja 

muut, 2023). Tämä herättää kysymyksen siitä, onko HR-analytiikka aidosti uusi 

lähestymistapa vai ainoastaan perinteisten käytäntöjen uudelleenbrändäystä 

(Fernandez & Gallardo-Gallardo, 2021). 

 

1.2 Tutkimuksen tavoite  

Tässä luvussa käsitellään tutkimuksen tavoite, esitellään tutkimuskysymykset ja tuodaan 

ilmi tutkimuksessa tehdyt rajaukset. Tämän tutkimuksen tavoitteena on havainnollistaa 

HR-analytiikan mahdollisuuksia rekrytoinnin apuna työnantajan näkökulmasta. 

Tavoitteena on vastata kahteen seuraavaan tutkimuskysymykseen, jotka ovat:  

 

1. Mitä haasteita HR-analytiikan hyödyntämisessä on organisaatiotasolla? 

2. Miten HR-analytiikkaa voidaan hyödyntää rekrytointien apuna? 

 

Tätä tutkimuksen tavoitetta tarkastellaan kvalitatiivista eli laadullista tutkimusta 

hyödyntäen haastattelemalla viittä eri HR-ammattilaista, joilla on useamman työvuoden 

ajalta kokemusta rekrytoinnista, HR-analytiikasta tai näistä molemmista. HR-

ammattilaisia haastateltiin loppuvuodesta 2024 eri toimialoilta. Tässä tutkimuksessa 

empiirinen aineisto koostuu näistä haastattelumateriaaleista, joita analysoidaan 

sisällönanalyysin avulla. Tutkimus keskittyy työnantajan näkökulmaan rekrytoinneissa ja 

HR-analytiikan käytössä ja tarkemmin rajattuna rekrytoijan tai rekrytointia johtavan 

esimiehen näkökulmaan. Tutkimuksesta on siis jätetty pois hakijan näkökulma 

rekrytoinneista ja niiden tehokkuudesta. Tässä tutkimuksessa HR-analytiikkaan 



8 

keskitytään lähinnä HR-datan ja sen analysoinnin muodossa, mitä useimmissa 

organisaatioissa on mahdollista saada HR-järjestelmien kautta. Näin ollen tutkimuksessa 

ei juuri keskitytä tekoälytyökaluihin ja sen vaikutuksiin, aiheen laajuuden vuoksi. Tästä 

huolimatta, on tämän tutkimuksen tekoprosessissa hyödynnetty tekoälyä muun muassa 

käännöksissä, oikeinkirjoituksen tarkastamisessa sekä tekstin jäsentelyssä.    

 

1.3 Keskeiset käsitteet  

Rekrytointi tarkoittaa prosessia, jossa organisaatio houkuttelee, arvioi ja palkkaa 

työntekijän organisaatioon johonkin rooliin (Sahay, 2015). Rekrytoinnin tavoitteena on 

valita mahdollisimman oikeudenmukaisesti sekä läpinäkyvästi osaavimmat ja 

sopivimmat kandidaatit organisaation tarpeisiin (Stoilkovska ja muut, 2015). Rekrytointi 

on siis monivaiheinen ja organisaation strategiaan vaikuttava prosessi, jossa tavoitteena 

on löytää paras työntekijä liiketoimintatarpeisiin nähden.  

 

HR-data määritellään kattavan organisaation henkilöstöön liittyvät tiedot, joita ovat 

esimerkiksi suoriutuminen, työaika, palkka, rekrytointiprosessit sekä sitoutumisaste 

(Foxall, 2018).  Näihin tietoihin voi kuulua myös työntekijöiden sensitiivisiä tietoja, kuten 

ikä, etninen tausta ja kotipaikkakunta. HR-datan avulla ymmärretään henkilöstökuluja 

sekä ennustetaan organisaation henkilöstötarpeita (Huselid, 2018). HR-datan 

kerääminen ei itsessään ole hyödyllistä, vaan se tarvitsee datan analysoinnin, jotta se voi 

mahdollistaa organisaation henkilöstöstrategian kehittämisen ja tehokkaamman 

päätöksenteon (Foxall, 2018; Huselid, 2018).   

 

HR-analytiikkaa voidaan kutsua strategiseksi lähestymistavaksi, jonka tarkoitus on 

hyödyttää organisaatioita käyttämällä henkilöstöön liittyvää dataa ja tietoa 

liiketoimintaa koskevissa päätöksissä. HR-analytiikassa tehtävä analyysi perustuu dataan 

sekä ennakoiviin malleihin, joiden tarkoitus on optimoida henkilöstöstrategiaa (Huselid, 

2018). HR-analytiikan avulla voidaan ymmärtää paremmin työntekijöiden käytösmalleja, 

parantaa päätöksentekoa sekä luoda markkinoilla kilpailuetua organisaatiolle (Polzer, 

2022).  



9 

 

Tiedolla johtaminen voidaan määritellä prosessiksi, jossa organisaatiot hyödyntävät 

dataa, analytiikkaa ja teknologiaa strategisten päätösten tukena (Walford-Wright ja 

Scott-Jackson, 2018). HR:n ja rekrytointien näkökulmasta tiedolla johtaminen nähdään 

analytiikan siivittämänä tehostamisena ja optimointina. Näitä ovat esimerkiksi 

tehokkaimpien rekrytointikanavien tunnistaminen ja painottaminen, hakijoiden 

objektiivinen soveltuvuus sekä rekrytointiriskien välttäminen (Thorat & Jagtap, 2022).  

 

1.4 Tutkimuksen rakenne 

Tutkimus koostuu seitsemästä pääluvusta ja näihin sisältyvistä alaluvuista. Tutkimuksen 

ensimmäisessä luvussa eli johdantoluvussa on määrä esitellä tutkimuksen tarkoitus sekä 

aiheen ajankohtaisuus ja taustat. Näiden lisäksi johdantoluvussa esitellään 

tutkimuskysymykset sekä tutkimuksen aiheen rajaukset ja teoreettinen viitekehys. 

Lisäksi esitellään lyhyesti tutkimuksen keskeisimmät käsitteet ja tutkimuksen rakenne.  

 

Tutkimuksen toinen luku on ensimmäinen teoriakappale, jossa käsitellään HR-

analytiikkaa. Luvussa on tarkoitus selvittää, mitä HR-analytiikka on ja mitä se pitää 

sisällään. Sen lisäksi käsitellään HR-dataa ja sen käyttöä organisaatioissa sekä 

tutustutaan HR-analytiikkasykliin. Lopuksi havainnollistetaan HR-analytiikan haasteita. 

Kolmannessa luvussa, eli toisessa teoriakappaleessa, tuodaan esiin rekrytointia. 

Kappaleessa käydään läpi rekrytointiprosessia ja sen vaiheita. Sen lisäksi esitellään HR-

analytiikan vaikutusta rekrytoinneissa, kuten sen merkitys rekrytointiprosessissa, sen 

eettisyyttä sekä sen vaikutusta hakijakokemukseen. Toinen ja kolmas luku luovat tämän 

tutkimuksen teoreettisen viitekehyksen, jonka pohjalta seuraavat luvut käsitellään. 

 

Neljännessä luvussa käsitellään tämän empiirisen tutkimuksen keruutapa, joka on ollut 

kvalitatiivinen puolistrukturoitu teemahaastattelu. Tässä tuodaan esiin aineiston 

keruuseen ja tutkimukseen liittyvät valinnat, miten niihin on päädytty ja miten 

toteutettu. Tarkoituksena on osoittaa kvalitatiivisen tutkimuksen pätevyys. Viidennessä 

luvussa esitellään tutkimuksen tulokset, eli käsitellään teemahaastatteluista kerätyt 



10 

havainnot haastatteluista kerätyin esimerkein. Kuudennessa luvussa analysoidaan ja 

pohditaan teoreettisen viitekehyksen sekä saatujen havaintojen keskinäisiä 

yhtymäkohtia, eroavaisuuksia sekä keskustelua. Seitsemäs eli viimeinen luku on 

tutkimuksen johtopäätöksistä, missä kerätään yhteen tutkimuksen tulokset ja mitä niistä 

on saatu selville. Lisäksi tuodaan esiin tutkimuksen luotettavuus sekä mahdollisia tulevia 

tutkimusaiheita ja kohteita aiheeseen liittyen.   

 

 

 

 



11 

2 HR-analytiikka 

Tämän ensimmäisen teoriapääluvun tarkoituksena on tutustua HR-analytiikkaan. Tässä 

luvussa selvitetään mitä HR-analytiikka on ja havainnollistaa sen mahdollisuuksia sekä 

haasteita nykyajan organisaatioissa. Ensin tutustutaan HR-analytiikan käsitteeseen ja 

konseptiin sekä HR-dataan ja sen käyttöön. Tämän jälkeen esitellään HR-analytiikkasykli 

ja sen vaiheet. Lopuksi päästään HR-analytiikan haasteisiin, jotka voidaan jakaa 

osaamisen puutteeseen sekä teknologian puutteeseen.  

 

2.1 Mitä on HR-analytiikka? 

Fernandezin ja Gallardo-Gallardon (2021) mukaan HR-analytiikka on menetelmä, joka 

parantaa ihmisiin liittyvää päätöksentekoa dataohjatulla lähestymistavalla, auttaen 

saavuttamaan organisaatioiden strategisia tavoitteita. HR-analytiikka tulee esiin siinä 

kohtaa, kun tätä dataa tarkastellaan ja analysoidaan organisaation strategian ja 

päätöksenteon tukemiseksi.  HR-analytiikan tehokas käyttö voi luoda organisaatiolle 

kilpailuedun sen vastatessa tiedolla johtamisen kulttuuriin.  

 

Analytiikan ollessa nopeasti kasvava osa-alue, joka muuttuu hetkessä eri vaikutusten ja 

sidosryhmien osalta, ei HR-analytiikalle ole muodostunut vielä yhtä kaiken kattavaa 

määritelmää (Huselid, 2018). Näin ollen eri tutkijoiden määritelmät voivat poiketa 

toisistaan. HR-analytiikasta käytetään myös monia synonyymeja, joista yleisimpiä ovat 

ihmisanalytiikka (people analytics) (Polzer, 2022), työvoima-analytiikka (workforce 

analytics) (Huselid, 2018) ja osaaja-analytiikka (talent analytics) (Ferrar & Green, 2021). 

Polzer (2022) kuitenkin määrittää HR-analytiikan tarkoittavan toimintoa organisaatiossa, 

jossa tapahtuu henkilöstödatan keräys, analysointi sekä tulkitseminen. Näiden tarkoitus 

on hyödyttää organisaatiota tietoon pohjautuvassa päätöksenteossa. Tätä määritelmää 

käytetään myös tässä tutkimuksessa.   

 

Polzerin (2022) mukaan HR-analytiikan avulla voidaan tarkastella monia työntekijöiden 

elinkaareen liittyviä kysymyksiä. Organisaatiot voivat sen avulla tunnistaa 



12 

potentiaalisimmat rekrytoitavat, tuottavimmat etätyöntekijät, työhyvinvointiin 

panostavat yksilöt sekä työntekijät, joilla on muita korkeampi riski siirtyä pois 

organisaatiosta. HR-analytiikalla on myös strategista potentiaalia, jolla Ottakan ja 

muiden (2024) mukaan voidaan ennustaa tulevia trendejä ja näin hallitsemaan 

työntekijöitä paremmin tietoon perustuvilla päätöksillä.  

 

Polzerin (2022) mukaan HR-analytiikan yksi keskeisistä tavoitteista on lisätä tehokkuutta, 

oikeudenmukaisuutta, johdonmukaisuutta sekä päätöksenteon laadukkuutta, etenkin 

kookkaammissa organisaatioissa. Suurissa ja markkinoilla johtavissa organisaatoissa 

hyödynnetään HR-analytiikkaa tuloksellisesti kaikista haastavimmilla HR:n alueilla, kuten 

urasuunnittelussa, rekrytoinnissa, sitouttamisessa sekä organisaation kehittämisessä 

(Walford-Wright & Scott-Jackson, 2018). Näillä alueilla on Polzerin (2022) mielestä 

vaikutus työntekijöiden tavoitteiden asettamiseen, suorituskyvyn hallintaan sekä moniin 

muihin työntekijäkokemuksen eri ulottuvuuksiin. Tämä on merkittävä syy siihen, miksi 

monissa organisaatioissa investoidaan suuresti IT-infrastruktuuriin ja HR-strategioihin. 

HR-analytiikan laadukas toteutus tulee olla mahdollista, sillä kauaskantoisen 

menestyksen voima piilee juuri kyvykkäässä henkilöstössä (Walford-Wright & Scott-

Jackson, 2018).   

 

Vaikka laadukas henkilöstö on menestyvän organisaation salaisuus, ovat työntekijät 

myös organisaation merkittävin kustannus (Karmańska, 2020). Tämän vuoksi osaavista ja 

tuottavista työntekijöistä on hyvä pitää kiinni. HR-analytiikkaa voidaan Polzerin (2022) 

mukaan hyödyntää palkkaukseen, vaihtuvuuteen, kompensaatioon sekä ylennyksiin 

liittyvissä kysymyksissä. Kilpailu parhaista työntekijöistä kovenee jatkuvasti ja tämän 

vuoksi hyvät rekrytoinnit sekä lahjakkaimpien työntekijöiden pitäminen on merkittävä 

tekijä organisaatioissa (Walford-Wright & Scott-Jackson, 2018). Tällöin rekrytoijat ja 

esihenkilöt voivat keskittyä monivaiheisten menettelytapojen osiin, missä tarvitaan 

henkilökohtaista harkintaa tai ryhmäpohdintaa (Polzer, 2022).  

 



13 

2.2 HR-data ja sen käyttö 

Yrityksissä kerätään valtavia määriä dataa niin työntekijöistä, kuin heidän suorituksistaan, 

käytänteistään ja mahdollisuuksistaan. Monet yritykset keräävät myös dataa henkilöistä, 

jotka hakevat yritykseen töihin, vaikka eivät paikkaa saisikaan. Tämä kattaa HR-datan.  

Walford-Wright ja Scott-Jackson (2018) tuovat esiin, että organisaatioissa data ja 

teknologia kuuluvat lähes jokaiseen työalueeseen ja siitä on tullut erottamaton osa-alue 

myös HR-ammattilaisten arkea. HR-data poikkeaa siinä mielessä monesta muusta 

datapohjasta, että se sisältää nykyisten sekä entisten työntekijöiden ja työnhakijoiden 

henkilökohtaisia tietoja. Näin ollen HR-dataa pidetään arkaluontoisempana, mitä 

esimerkiksi myyntidataa. Tämän vuoksi on ensiarvoisen tärkeää, että sitä säilytetään ja 

käytetään oikein (Polzer, 2022).  

 

Datan hyödyntäminen ei ole kuitenkaan aivan yksinkertaista. Fernadezin ja Gallardo-

Gallardon (2021) havaintojen perusteella datalähtöisempi henkilöstöhallinto on 

seurausta juuri näistä tehokkuuspaineista sekä jatkuvasti parantuvasta datan 

analysointimahdollisuuksista. He lisäävät, että tämä datapainotteisempi HR-näkökulma 

vaatii myös HR-ammattilailta enemmän datakäsittelytaitoja, kuten tilastollinen 

osaaminen, numeerinen osaaminen sekä psykologiset että tarinankerronnalliset taidot. 

Näiden taitojen lisäksi, HR:n tulee Fernadezin ja Gallardo-Gallardon (2021) mielestä 

ymmärtää liiketoimintaa enemmän kuin aikaisemmin. Walford-Wright ja Scott-Jackson 

(2018) korostavat, että datan avulla voidaan suunnitella hyvin osaajien hankintaan sekä 

työvoiman suunnitteluun. Lisäksi tämä data antaa johdolle enemmän näyttöön 

perustuvaa informaatiota, jonka avulla voidaan tukea päätöksentekoa osaajien 

hankinnan, säilyttämisen tai palkitsemisen kanssa.  

 

Mitä enemmän datalähteitä on, sitä syvällisempää informaatiota voi siitä tehty 

analytiikka tarjota, esimerkiksi mitattaessa työntekijöiden suorituskykyä organisaatiossa 

sisäisten viestintä- ja toimintamallien kautta (Polzer, 2022). Tähän perustuu juuri 

aiemmin mainittu tarinankerronnallinen osaaminen HR-ammattilaisten tulevana 

vakiotaitona (Fernadezi & Gallardo-Gallardo, 2021). Juuri nämä eritahoiset datalähteet, 



14 

varsinkin ihmislähtöiset, olisi Polzerin (2022) mukaan, hyvä sitouttaa organisaation 

muihin tietolähteisiin. Näitä voivat olla esimerkiksi, HR-järjestelmät sekä erilaiset 

myynnilliset ja liiketoiminnalliset tunnusluvut. Jos HR pystyy analysoimaan sisäisen 

viestinnän vaikutusta myynteihin, voi se helpommin tuoda oman agendansa rahassa 

mitattavaksi panokseksi liiketoiminnan ja sen budjetin suunnittelussa. Vaikka 

liiketoiminnan ymmärtäminen on nousemassa merkittävämmäksi HR:n keskuudessa, 

vasta alle 50% HR-johtajista uskoo sen tulevan merkittäväksi tekijäksi organisaatioiden 

keskeisissä liiketoiminta- ja taloustiedoissa (Walford-Wright ja Scott-Jackson, 2018). Syy 

tähän voi olla se, että se ei ole vakiintunut liiketoimintastrategian osaksi kokonaan. 

 

2.3 HR-analytiikkasykli 

HR-analytiikan ymmärtämisen helpottamiseksi, ovat Falletta ja Combs (2020) luoneet 

seitsemän vaiheisen syklin, jossa tarkoituksena on HR-analytiikan prosessien avaaminen 

ja mahdollistaminen yritysten päätöksentekoon (ks. Kuvio 1).  Falletan ja Combsin (2020) 

HR-analytiikkasyklin vaiheet ovat sidosryhmien vaatimuksien määrittely, HR-

tutkimuksen ja analytiikan agendan määrittely, datalähteiden tunnistaminen, datan 

keräys, datan muuntaminen, analysointitulosten viestiminen sekä strategian ja 

päätöksenteon mahdollistaminen. Tämän HR-analytiikkasyklin perimmäisen 

tarkoituksena on Falletan ja Combsin (2020) mukaan auttaa henkilöstöjohtajia luomaan 

luotettavaa HR-analytiikkaa ja välttämään organisaatiolle kalliita virheitä, mitä 

esimerkiksi rekrytoinnin tai sensitiivisen datan säilyttämisen epäeettisyys voi aiheuttaa. 

Sen tarkoituksena on myös luoda näyttöön pohjautuvaa perustaa organisaatioiden 

strategiseen liiketoimintaan.   

 



15 

 

Kuvio 1 HR-analytiikkasykli (Falletta & Combs, 2020) 

 

Falletan ja Combsin (2020) seitsemänvaiheisen analytiikkasyklin kaksi ensimmäistä 

vaihetta käsittelevät sidosryhmien vaatimuksien sekä HR-tutkimuksen ja analytiikan 

agendan määrittely. Näissä tarkoituksena on ymmärtää, mitä sidosryhmät odottavat ja 

minkälaisia liiketoiminnallisia tai strategisia tavoitteita organisaatiolla on ennen 

analytiikan ymmärtämistä. Toisessa vaiheessa olennaista on tunnistaa sidosryhmien ja 

sekä pitkän että lyhyen aikavälin strategian pohjalta keskeiset tutkimuskysymykset, 

datalähteet sekä analysoitavat muuttujat. Polzerin (2022) mukaan HR-analytiikan osalta 

organisaatioilla on rajallinen kyky tunnistaa ja keskittyä strategisesti merkittäviin 

käyttötarkoituksiin. Falletta ja Combs (2020) tukevat väitettä sanomalla, että heikolla 



16 

sidosryhmätarpeiden määrittelyllä analytiikkaprosessit voivat jäädä irtonaisiksi tai 

keskittyä prosessin kannalta epäolennaiseen dataan.  

 

Kolmanneksi vaiheeksi HR-analytiikkasykliä Falletta ja Combs (2020) ovat sijoittaneet 

datalähteiden tunnistamisen, millä on kriittinen asema analytiikan onnistumisessa. 

Yleisimpiä näistä datalähteistä ovat HR:n tietojärjestelmät (HRIS), henkilöstökyselyt, 

kehityskeskustelut ja suoritukseen keskittyvät työkykymittarit. Ferrar ja Green (2021) 

tuovat puolestaan esiin, että data on merkityksetöntä, mikäli se ei ole laadukasta ja 

organisaation liiketoimintastrategian kannalta merkittävää. Tämän vuoksi on olennaista, 

että data on sekä ajantasaista että tietosuojalainsäädäntöä noudattaen eettisesti 

hankittua. Organisaatioiden on usein otettava huomioon sisäisten datalähteiden lisäksi 

myös ulkoisia datalähteitä, kuten työmarkkinaehdot tai alan yleinen palkkakehitys 

(Falletta & Combs, 2020).  

 

Datalähteiden tunnistamisen jälkeen voidaan Falletan ja Combsin (2020) 

analytiikkasyklissä kerätä data ja tämän jälkeen muuntaa data. Tässä neljännessä 

vaiheessa aikaisemmin tunnistettuja datalähteitä voidaan siis kerätä analytiikan 

tarpeisiin varmistaen, että data on luotettavaa ja ajantasaista. Ferrarin ja Greenin (2021) 

mukaan tässä vaiheessa siirrytään datan tallentamisesta datan tiedonhallintaan, eli data 

saa passiivisen vaiheen jälkeen aktiivisen merkityksen. On huomattava, että Foxallin 

(2018) mukaan HR-järjestelmät hoitavat pääosin datan keruun, jolloin datan laadussa on 

vähemmän manuaalisia virheitä. Tämä kuitenkin mahdollistaa pääsyn viidenteen 

vaiheeseen eli datan muuntamiseen, jossa Falletan ja Combsin (2020) mukaan kerätty 

data muutetaan analysoitavaan muotoon. Data on siis puhdistettava ja muokattava niin, 

että siitä on mahdollista tehdä analytiikkaa ja visualisointeja. Tämä datan muuntaminen 

vaatii siis eri lähteistä poimittujen tietojen yhtenäistämistä eli dataintegraatiota, jossa 

tukena on usein eri HR-tietojärjestelmät (Ferrar & Green, 2021; Foxall, 2018).  

 

Kuudetta vaihetta analytiikkasyklissä Falletta ja Combs (2020) kutsuvat analyysitulosten 

viestimistä vaiheeksi, jossa datan pohjalta analysoidut tulokset esitetään organisaation 



17 

sidosryhmille. Tässä vaiheessa tarkoituksena on saada analysoitu tieto käytäntöön 

liiketoiminnan tukemiseksi sekä ottaa huomioon toimintasuunnitelmia tehdessä. 

Karmanska (2020) korostaa, että HR-analytiikan hyötyjen vaade on tuloksien esittäminen 

helposti ymmärrettävässä ja käytäntöön sovellettavassa muodossa. Analyysitulosten 

viestintä on hyvä tehdä kohderyhmälähtöisesti, sillä usein eri sidosryhmissä tarvitaan 

erilaista informaatiota liittyen henkilöstöön. Tämän vuoksi esimerkiksi HR-johtajalle ja 

talousjohtajalle voi olla hyödyllistä valita erilaiset analyysimallit, jotta niiden strateginen 

sovellettavuus voidaan taata (Falletta & Combs, 2020).  

 

Seitsemännen eli viimeisen vaiheen Falletan ja Combsin (2020) analytiikkasyklissä 

tavoitteena on mahdollistaa HR-analytiikan avulla strategia ja päätöksenteko. Tämä on 

kriittinen osa HR-analytiikan hyötyjen ja arvon realisoitumista, kun HR-analytiikan 

tulokset laitetaan konkreettisiksi toimenpiteiksi sekä strategisen päätöksenteon 

hyödyiksi. Karmanska (2020) näkee HR-analytiikalla vahvan ennakoivan roolin 

organisaation kilpailukyvyn luomisessa. Falletan ja Combsin (2020) mukaan onnistunutta 

HR-analytiikkaa voidaan mitata sen hyödyllä organisaation tavoitteiden saavuttamisessa 

sekä tietoon perustuvan päätöksenteon tuottamisessa. Viimeisen vaiheen jälkeen HR-

analytiikkasykli alkaa taas alusta määrittelemällä sidosryhmien tarpeita ja vaatimuksia.   

 

2.4 HR-analytiikan haasteet 

Vaikka HR-analytiikka sisältää paljon potentiaalisia ja käytännöllisiä hyötyjä, on sen 

käyttöönotossa vielä paljon haasteita. Monet eri tutkijat ovat sitä mieltä, että HR-

analytiikka ei ole vielä valmis laajaan käytäntöön, mitä estää esimerkiksi työntekijöiden 

puutteellinen osaaminen (OrgVue, 2019), algoritmien yksipuolisuus (Polzer, 2022) sekä 

HR-asiantuntijoiden epävarmuus (Fernandez & Gallardo-Gallardo, 2021). Näihin 

tekijöihin syvennymme tässä kappaleessa tarkemmin.  

 

 



18 

2.4.1 Taitojen ja osaamisen puute 

Mikä sitten haastaa HR-analytiikkaa? OrgVuen (2019) tutkimuksessa todettiin, että HR-

analytiikan omaksumista hankaloittaa kaikista eniten puute HR-alan työntekijöistä, jotka 

omaavat analytiikkataitoja. Analytiikkataidottomat HR-ammattilaiset nousivat myös 

(Fernandez & Gallardo-Gallardon (2021) mukaan suurimmaksi HR-analytiikan 

käyttöönoton esteeksi organisaatioissa ja sen lisäksi se on kaikista haasteista myös 

hankalin ratkaista (OrgVue, 2019). Syitä tähän taidottomuuteen on monia, joista Polzerin 

(2022) mukaan yksi voi olla HR-osastojen kulttuurinen ajattelutapa, missä henkilöstöä 

koskevat päätökset tulisi olla ihmislähtöisiä, eikä datalähtöisiä. HR-analytiikka voidaan 

monissa organisaatioissa kokea tunteettomana, missä ihmiset luokitellaan ja nähdään 

vain numeroina tai tilastoina (Polzer, 2022). Näiden lisäksi HR-tiimit, joissa analytiikkaa 

hyödynnetään, keskittyvät liian vahvasti operatiivisten ongelmien raportointiin ja 

ratkaisuihin, eivätkä käytä analytiikkaa strategisten kysymyksien ratkaisuihin. Ongelmia 

löytyy siis analyysien kohdistamisessa (Angrave & muut, 2016).  Ongelmia tuottaa myös 

HR-ammattilaisten kokemus HR-analytiikkaa tukevien järjestelmien heikoista ohjeista ja 

käyttöönotosta, vaikka heillä olisi intoa ja mielenkiintoa sitä hyödyntää (Angrave & muut, 

2016).   

 

Yhteistyössä eri osastojen välillä on runsaasti kehitettävää, mikäli halutaan lisätä HR-

analytiikan tuomaan strategista asemointia. OrgVuen (2019) tekemässä tutkimuksessa 

raportoitiin, että useissa organisaatioissa sekä HR- että talousosasto kokevat olevansa 

vastuussa HR-datasta ja sen pohjalta tehdyn analytiikan tuottamisesta. Ongelmana tässä 

on, ettei ulkoisilla analytiikkatiimeillä usein ole riittävää ymmärrystä HR:n 

toimintaympäristöistä, jolloin luodun datan hyödyntäminen on HR:lle vaikeaa (Angrave 

& muut, 2016). Fernandezin ja Gallardo-Gallardon (2021) mukaan, mikäli HR ei ole 

vastuussa HR-analytiikan tuottamisesta, ei sillä ole mahdollisuuksia nousta strategisesti 

merkittäväksi hyödyksi. He lisäävät myös, että datan laatu on tärkeimpiä osa-alueita HR-

analytiikan tuottamisessa, jolloin datapohjan kerääjien tulisi olla myös osallisena 

analytiikan toteuttamisessa.  

 



19 

Organisaatioilla on suurelta osin kapeakatseinen näkemys HR-analytiikan 

käyttötarkoituksista, jolloin ne rajautuvat lähinnä kysymyksiin ihmisistä ja kustannuksista. 

Tällöin työn arvon ymmärtäminen voi jäädä vaillinaiseksi (OrgVue, 2019). HR-

analytiikkaa ei olla Fernandezin ja Gallardo-Gallardon (2021) mukaan kyetty 

kohdistamaan riittävästi strategisesti merkityksellisiin kysymyksiin, vaikka Angraven ja 

muiden (2016) mielestä analytiikan arvo pääsee esiin vasta, kun sitä hyödynnetään 

strategisessa kentässä.  Monipuolisten taitojen puutetta kuitenkin pidetään syynä siihen, 

miksi HR-analytiikka ei ole saavuttanut täyttä potentiaaliaan strategiaa kehittävänä 

työkaluna (Fernandez & Gallardo-Gallardo, 2021). 

 

2.4.2 Teknologian puute  

HR-analytiikkaan ja sen hyötyihin liittyy myös vahvasti sen kyky ennakoida ja ennustaa. 

Rudrarajun (2023) mukaan ennakoivassa analytiikassa ongelmia voidaan huomata sen 

jäykkyydessä työtekijädynamiikkojen ollessa niin vaihtelevat, kuten myös liiketoiminnan 

vaatimukset. Fernandez ja Gallardo-Gallardo (2021) esittävät taas ennakoivan HR-

analytiikan ongelmaien tulevan organisaatioiden kontekstisidonnaisten syy-

seuraussuhteiden kohdalla. Ennakoivalla HR-analytiikalla ei siis ole kykyä erottaa 

tapauskohtaisesti käsiteltäviä asioita normaalisuorituksesta. Vaikka johtajat ja 

organisaatiot näkevät suurta potentiaalia ennakoivassa HR-analytiikassa ne eivät koe 

omaavan järjestelmien tuomaa valmiutta tai taitoja sopeuttaa järjestelmiään toimivan 

HR-analytiikan tukemiseksi (Fernandez & Gallardo-Gallardo, 2021; Walford-Wright & 

Scott-Jackson,2018).  

 

Vaikka HR-data ja sen merkitys ovat organisaatioissa ja HR-ammattilaisten keskuudessa 

helposti ymmärrettävissä, on HR-analytiikka itsessään tuonut paljon hämmennystä ja 

epävarmuutta sen hajanaisen kirjallisuuden sekä vaihtelevien lähestymistapojen vuoksi 

(Fernandez & Gallardo-Gallardo, 2021). HR-analytiikan sisällä käytetään siis lukuisia eri 

määritelmiä ja mittareita sitä hyödyntäessä. Tämä voi tuoda esiin sen, miksi HR-

analytiikka jää strategisesti jalkoihin organisaatioissa. HR-ammattilaiset ovat tietoisia 

tarpeesta paremmille HR-mittareille, sillä nykyiset eivät riitä kattamaan strategisia 



20 

liiketoimintapäätöksiä (Fernandez & Gallardo-Gallardo, 2021). Angraven ja muiden 

(2016) mielestä akateemikoilla olisi mahdollisuus johdattaa HR-ala kohti strategisemman 

analytiikan maailmaa, jossa analyytikoiden olisi helpompi ymmärtää HR:n toimialaa.  

 

Angraven ja muiden (2016) mukaan analytiikkamoduulien hyödyntämien HR-analytiikan 

tukena ei toimi toivotuilla tavoilla, sillä niillä ei ole mahdollisuuksia tarjota strategiaan 

liitännäistä analytiikkaa. Tätä taustoittaa analytiikkatyökalujen ongelmat 

pitkittäismallinnuksissa sekä monimuuttujaisissa analyyseissa. Tilannetta hankaloittaa 

myös se, että organisaatiot eivät koe HR-järjestelmien keskustelevan yrityksen 

massadatan (big data) kanssa (Angrave & muut, 2016).   HR-analytiikan haasteiden 

ratkaisu tai edes lievittäminen edellyttäisi tutkimusten mukaan uusien teknologioiden ja 

mallinnusten käyttöönottoa, HR:n kulttuurista siirtymistä strategisemmalle puolelle sekä 

HR-ammattilaisten osaamisen kehittämistä analyyttisempaan suuntaan. Mikäli 

edelläkävijöitä HR-analytiikan maailmasta siis löytyy, voi heillä olla kokeilun ja 

erehdyksen kautta avaimet HR-analytiikan totaaliseen potentiaaliin.  

 

 

 



21 

3 Rekrytointi 

Tässä toisessa teorian pääluvussa tutustutaan rekrytointiin. Luvun tarkoituksena on 

havainnollistaa rekrytoinnin tärkeyttä organisaatiossa sekä tuoda esiin nykyajan 

haasteita rekrytoinnissa. Ensin tutustutaan rekrytoinnin tavoitteeseen ja 

rekrytointiprosessiin. Tämän jälkeen pohditaan HR-analytiikan osuutta rekrytoinnissa, 

erityisesti HR-analytiikan vaikutusta rekrytointiprosessiin, rekrytoinnin eettisyyteen sekä 

hakijakokemuksen muodostumiseen.   

 

3.1 Rekrytoinnin tavoite 

Jokainen organisaatio tarvitsee ihmisiä toimiakseen ja rekrytointi on prosessi, jonka 

avulla nämä ihmiset löydetään. Rekrytointi voidaan määritellä prosessina, jossa etsitään, 

houkutellaan, seulotaan ja valitaan hakijoita, täyttämään vapaana oleva työtehtävä 

(Sahay, 2015). Rekrytointiprosessin tarkoituksena on Stoilkovskan ja muiden (2015) 

mukaan valita hakijoiden joukosta se paras kandidaatti, kenellä on sekä työhön 

edellytetyt pätevyydet että sopii yrityksen organisaatiokulttuuriin.  

 

Tehokkain keino työtehtävän täyttämiseen on pätevimmän työntekijän löytäminen 

(Upadhyay & Khandelwal, 2018). Tämä voi tarkoittaa hakijoiden laajentamista myös 

niihin, jotka eivät aktiivisesti etsi uutta työpaikkaa. Internetin ja sosiaalisen median, 

kuten LinkedInin, myötä rekrytointi on saanut uusia haasteita. Sosiaalisen median kautta 

työpaikkailmoitukset tavoittavat enemmän ihmisiä, kuin koskaan aikaisemmin. Sen 

lisäksi ne tavoittavat myös ihmisiä, jotka eivät välttämättä aktiivisesti etsi uutta 

työpaikkaa. Näin rekrytoijien on käytävä läpi valtava määrä hakemuksia, mutta toisaalta 

joukossa on myös enemmän päteviä hakijoita.  

 

Rudrarajun (2023) mukaan rekrytointi on kaikista strategisin osuus henkilöstöjohtamisen 

kentällä. Rekrytointien avulla voidaan ennustaa organisaation osaamistasoa, 

vaihtuvuutta sekä tulevaisuutta. Sen vuoksi on merkittävää hoitaa rekrytoinnit 

tehokkaasti, jotta vapaana olevat työpaikat eivät kasvata liian suuria kustannuksia 



22 

(Stoilkovskan & muut, 2015), minkä vuoksi työntekijän pätevyys ja kyky tuottaa 

inhimillistä pääomaa organisaatiolle nousee tärkeäksi tekijäksi (Thorat & Jagtap, 2022). 

 

3.2 Rekrytointiprosessi  

Rekrytointi voidaan mallintaa prosessiksi, jossa tavoitteena on saada mahdollisimman 

potentiaalisia kandidaatteja, eli työnhakijoita, täyttämään organisaation tarpeita. 

Prosessissa houkutellaan organisaatioon sopivia hakijoita, joiden tarkoitus on tuottaa 

organisaatiolle mahdollisimman paljon pitkän tähtäimen hyötyä ja kasvua (Thorat & 

Jagtap, 2022). Organisaation suorituskyky perustuu kilpailulle ja suorituskyvylle, jolloin 

rekrytointiprosessin tärkein tehtävä on kasvattaa organisaation inhimillistä pääomaa. 

Thoratin ja Jagtapin (2022) mukaan rekrytointiprosessi koostuu erilaisista keinoista 

hakea ja houkutella kandidaatteja monipuolisesti niin organisaation sisältä kuin sen 

ulkopuoleltakin. Tässä tavoitteena on tavoittaa mahdollisimman laajalti sitoutuneita ja 

päteviä kandidaatteja.  

 

Sisäinen ja ulkonen rekrytointi palvelevat eri tarkoituksia. Thoratin ja Jagtapin (2022) 

mielestä sisäisen rekrytoinnin hyödyt korostuvat, kun työtehtävään halutaan 

organisaation jo olemassa olevaa osaamista ja organisaatiokulttuuriin sopivuutta. Näitä 

voisivat olla esimerkiksi tiimien esihenkilöpaikat, joissa joku tiimin jäsen ylennetään 

tiiminvetäjäksi. Thorat ja Jagtap (2022) korostavat, että ulkoista osaamista voidaan 

hyödyntää silloin, kun kaivataan jotain uutta näkemystä, toimintatapoja tai osaamista, 

mitä organisaatiosta ei löydy jo valmiina. Esimerkiksi ulkopuolelta tullut, kokenut 

muutosjohtaja voi olla merkittävä tekijä yrityskaupan tai fuusioitumisen keskellä, sillä 

hänellä on objektiivinen näkemys organisaation toimintatapoihin.  

 

Suurimpia haasteita rekrytointiprosesseissa ovat potentiaalisimman hakijan löytäminen 

hakemusmeren keskeltä sekä rekrytointiprosessin optimaalisuus ja tehokkuus tiedolla 

johtamisen kontekstissa (Thorat & Jagtap, 2022). Rekrytoijat työskentelevät 

pääsääntöisesti ansioluetteloiden ja kirjallisten hakemusten parissa, mutta näiden 



23 

syväluotaava läpikäyminen ei ole aina mahdollista saatikka optimaalista jonkin 

työtehtävän täyttämiseksi. Kuviossa 2 esitetään rekrytointiprosessin eri vaiheita.  

 

 

 

 

Kuvio 2 Rekrytointiprosessi Thorat & Jagtap (2022) mukaillen. 

 

Rekrytointiprosessi lähtee rekrytoinnin suunnittelusta. Rekrytoinnin suunnittelu olisi 

hyvä nähdä organisaation strategisena mahdollisuutena. Kaijalan (2016) mukaan 

rekrytointia suunniteltaessa on hyvä ymmärtää, tarvitaanko osaajaa täyttämään tietty 

työtehtävä vai osaksi organisaatiota. Thoratin ja Jagtapin (2022) mielestä on myös 

tunnistettava, minkälainen rooli tarvitsee täyttöä ja mitkä ovat sitä edistävät taidot, 

kokemuspohja tai vaatimukset. Tehtäväkohtaisessa rekrytoinnissa on osaamisella 

enemmän arvoa, mitä organisaatioon rekrytoimisella, missä korostuu enemmän 

kokemus, potentiaali ja kulttuurinen yhteensopivuus (Kaijala, 2016).   

 

Kun tiedetään, minkälaiseen rooliin rekrytointia tarvitaan, voidaan alkaa määrittelemään 

rekrytoitavien valintakriteereitä. Tehtäväpohjaisessa rekrytoinnissa voidaan vaatia 

hakijalta tiettyä koulutusta, osaamista ja kokemusta, mutta usein huomioidaan hakijan 

mahdollisuudet oppia ja kasvaa organisaatiossa nykyisten taitojen ohella (Kaijala, 2016). 

Organisaatioon rekrytoinneissa keskitytään enemmän näihin hakija persoonallisuuteen, 



24 

arvoihin ja motivaatioon työskennellä organisaatiossa (Kaijala, 2016). Thorat ja Jagtap 

(2022) kuitenkin muistuttavat, että pakollisten ja toivottavien kriteerien ero on 

huomioitava rekrytoinnissa. Pakollisia kriteereitä voivat olla esimerkiksi lakisääteiset 

kriteerit, kuten pätevyys toimia lääkärinä tai poliisina. Toivottavia kriteereitä voivat olla 

esimerkiksi kokemusvuodet, erikoistumiset tai muut lisätaidot. Rekrytoitavien kriteerien 

pitää olla eettisiä, oikeudenmukaisia ja hakijalle läpinäkyviä (Thorat & Jagtap, 2022). 

 

Näitä rekrytointikriteereitä täyttäviä henkilöitä haetaan ja houkutellaan 

työpaikkailmoituksen luomisella. Kaijalan (2016) mukaan työpaikkailmoituksessa tulee 

nousta esiin organisaation strateginen tavoite korostamalla roolin tehtävänkuvaa ja 

siihen vaadittavia ominaisuuksia sekä organisaation arvoja ja kulttuuria. Työpaikkaa on 

hyvä korostaa sekä kohdeyleisö, että työantajabrändi mielessä (Kaijala, 2016; Thorat & 

Jagtap, 2022). Kesätyöntekijöitä voi houkuttaa enemmän oppimis- ja 

kehittymismahdollisuudet, kun taas kokenutta työnhakijaa voi kiinnostaa enemmän 

organisaation vakaus sekä työelämän tasapaino. Kaijalan (2016) mukaan 

työpaikkailmoituksen tulee olla selkeä ja keskeiset osiot, kuten tehtävän kuvaus ja 

hakijan vaatimukset tulee löytyä tekstistä selkeästi. Thoratin ja Jagtapin (2022) mukaan 

on myös hyvä ymmärtää, mistä kanavista juuri kyseiseen rekrytointiin potentiaalisimpia 

hakijoita on mahdollista löytää. Lehtimainonnat ja somemainonnat tavoittavat usein eri 

kohderyhmiä olevia hakijoita.  

 

Seuraavan vaiheena on hakemusten läpikäynti, joka usein alkaa seulonnasta, missä 

karsitaan ne hakemukset, jotka eivät täytä perusvaatimuksia, kuten tehtävään sopivaa 

koulutusta (Kaijala, 2016). Thorat ja Jagtap (2022) painottavat, että hakemuksien 

arviointiprosessin on oltava objektiivinen ja ennalta määritettyjen kriteerien raamittama 

sekä se tulee suorittaa systemaattisesti ja tavoitteellisesti. Parhaiten tehtävää vastaavat 

kandidaatit priorisoidaan erilaisin menetelmin, kuten pisteytyksen tai analytiikan avulla. 

Priorisoinnin yhteydessä valitaan kaikista potentiaalisimat hakijat jatkovaiheeseen, 

kuten persoonallisuustestiin tai suoraan työhaastatteluun.  

 



25 

Työhaastattelun perusperiaatteena on saada syvällisempi käsitys työnhakijan 

osaamisesta, persoonallisuudesta ja motivaatiosta työtehtävä kohtaan (Kaijala, 2016). 

Työhaastattelu onkin yksi rekrytointiprosessin tärkeimpiä vaiheita, sillä se luo 

henkilökohtaisen siteen organisaation ja työnhakijan välille. Thorat ja Jagtap (2022) 

korostavat, että työhaastattelun pitäisi olla samanlainen kaikille hakijoille, jotta heitä 

voidaan arvioida työhön objektiivisesti. Tämä sisältää esimerkiksi samanlaista 

struktuuria haastatteluihin. Rekrytoijan on myös valmistauduttava työhaastatteluun 

perehtymällä hakijan työhakemukseen ja ansioluetteloon sekä olla aktiivinen osapuoli 

haastattelutilanteessa ja rakentaa organisaatiosta positiivinen kuva haastateltavalle 

(Kaijala, 2016). Työhaastattelujen on oltava myös vertailukelpoisia keskenään, jotta oikea 

henkilö voidaan valita eettisesti. Hyvin suunniteltu ja toteutettu haastattelu auttaa 

saamaan kaikista halutuimmat työnhakijat sekä lisäävät organisaation houkuttelevuutta 

työnantajana (Kaijala, 2016; Thorat & Jagtap, 2022).  

 

Viimeinen osuus rekrytointiprosessissa on valintapäätös ja rekrytoinnin päättäminen. 

Tämä vaihe on kriittinen ja usein määrittää rekrytoinnin onnistumisen tai 

epäonnistumisen. Kaijalan (2016) mukaan valintapäätöksen tulee perustua ennalta 

määriteltyihin kriteereihin, joissa arvioidaan työnhakijan suoriutumista työtehtävän 

vaatimuksista, sopimisesta organisaatioon ja mahdollisuuksiin kehittyä organisaatiossa. 

Näiden avulla saadaan päätöksestä objektiivinen ja läpinäkyvä kaikille hakijoille, sillä 

rekrytoitavan henkilön on vastattava myös organisaation strategisiin tarpeisiin 

tulevaisuudessa. Kaijala (2016) korostaa myös, että hylättyjä hakijoita tulee informoida 

päätöksistä kunnioittavasti ja perustellusti. Tästä alkaa myös uuden työntekijän 

perehdytys organisaatioon. Rekrytoinnin päättämisessä organisaation on Thoratin ja 

Jagtapin mukaan hyvä arvioida prosessin tehokkuutta ja sitä, vastasiko se 

rekrytointisuunnitelmaan ja -tavoitteisiin. Rekrytoinnista on myös hyvä kerätä palautetta 

ja dataa, jotta prosessia voidaan yhä edelleen parantaa.  

 



26 

3.3 HR-analytiikka rekrytoinneissa  

Jo viisitoista vuotta sitten Davenport ja muut (2010) nostivat esiin kuusi henkilöstöä 

koskevaa kysymystä, joita HR-analytiikka voisi hyödyttää. Näistä kuudesta kysymyksestä 

numero neljä liittyi rekrytointiin ja kuului; ”Mistä tiedän, milloin henkilöstöä pitää lisätä 

ja milloin vähentää?”.  Jo vuonna 2010 on siis havaittu, että HR-analytiikasta voisi olla 

hyötyä rekrytoinneissa. Vaikka HR-analytiikkaa käytetään lukuisissa eri alueilla 

liiketoiminnassa, kuten strategiassa ja sitouttamisessa, on rekrytointi silti merkittävin 

(Karmańska, 2020).  

 

Google on ollut yksiä ensimmäisiä yrityksiä, joissa data-analytiikkaa on käytetty 

rekrytoinnin tukena, kun on yritetty selvittää ja vähentää työntekijöiden määrää, jotka 

jättävät työnsä (Singh & muut, 2017).  Itsessään HR-analytiikalla ensimmäinen rooli 

suoraan rekrytointien tehostamisessa on ollut hakemuksien seulonta sekä esivalinta 

(Rudraraju, 2023), jotka oli vahvasti tekoälyyn painottuvia tehtäviä (Gupta & Mishra, 

2022). Tehokas rekrytointi on myös erinäisistä ennakkoluuloista vapaata, jotta 

monimuotoisuutta on mahdollista lisätä organisaatioihin (Walford-Wright & Scott-

Jackson, 2018). Tämä analytiikan tuoma rekrytoinnin tehostaminen ei kuitenkaan poista 

ihmiskeskeistä rekrytointia, sillä ihmislähtöinen tulkinta ja organisaatiokulttuurin 

ymmärtäminen ei ole mahdollista HR-analytiikan työkalujen tai algortimien kautta 

(Rudraraju, 2023). Toisaalta Oren ja Sposaton (2022) mielestä rekrytoijien tulisi omaksua 

HR-analytiikan työkalut kuten tekoäly prosessien suorituskyvyn edistämiseksi sekä 

tehostamiseksi. Tämä voisi tuoda rekrytointiprosessien kautta organisaatiolle 

kilpailuetua sekä modernisoida rekrytointia. Näistä näkökulmista voidaan päätellä, että 

HR-analytiikkaa ei käytetä rekrytoinneissa vielä niin laajasti, että sen hyötyjä tai haittoja 

voisi suoraan mitata tai niiden toimivuutta analysoida käytännön konteksteissa.  

 

3.3.1 HR-analytiikka osana rekrytointiprosessia 

Rekrytointiprosessien nojatessa ansioluetteloon ja haastatteluun, jää usein 

päätöksenteko melko subjektiiviseksi sillä tässä mallissa korostuvat henkilöt, jotka 



27 

osaavat parhaiten tehdä hakukirjeitä ja ovat haastatteluissa sanavalmiita sekä 

ulospäinsuuntautuneita (Walford-Wright & Scott-Jackson, 2018). Rekrytoijien intuitio ja 

henkilöiden ennakkokäsitykset luovat suurempia mahdollisuuksia rekrytointivirheille 

(King, 2016). HR-analytiikalla on tässä mahdollisuus tunnistaa ominaisuuksia, joilla on 

todellista arvoa työtehtävissä menestymiseen tai sitoutumiseen. Sen lisäksi näiden 

paremmin ja heikommin suoriutuvien taitoja ja motivoivia tekijöitä voidaan helpommin 

tunnistaa HR-analytiikan ennustavien mallien avulla (Rudraraju, 2023).   

 

HR-analytiikan ei ole tarkoitus korvata rekrytoijia, vaan tehostaa ja luoda laadukkaampia 

rekrytointiprosesseja. Karmanska (2020) ilmaisee tutkimuksessaan, että jopa 89% 

vastaajista oli sitä mieltä, että HR-analytiikan avulla pystytään tehostamaan 

rekrytointiprosessja pätevien ehdokkaiden kasvaessa ja prosessin nopeutuessa. 

Prosessit nopeutuvat, kun manuaalisia tehtäviä, kuten ansioluetteloiden esikarsinta, 

automatisoidaan (Rudraraju, 2023). Rudrarajun (2023) mukaan tämä manuaalisen 

osuuden tehostaminen vapauttaa rekrytoijia keskittymään henkilökohtaisiin 

haastatteluihin sekä arvioimaan heidän sopivuuttaan organisaatiokulttuuriin. Kyseessä 

ei ole tarkoitus lakkauttaa tai korvata inhimillistä rekrytointia (King, 2016), mikä on Oren 

ja Sposaton (2022) tutkimuksen mukaan ollut rekrytoijien suurin huolenaihe HR-

analytiikan lisääntyessä rekrytoinnin piireissä.  

 

Teknologian ja inhimillisyyden yhdistäminen rekrytointiprosessissa vaatii sen käyttäjiltä 

erityistä huomiota. HR-analytiikan käyttö rekrytointipäätöksissä tuo Polzerin (2022) 

sanoin mukanaan tarvetta sen läpinäkyvyydelle ja tulkittavuudelle, sillä työntekijän on 

tiedettävä, mitkä päätökset ovat analytiikan luotsaamia ja mitkä henkilökohtaisia. 

Jokaisella hakijalla on henkilökohtaiset toiveensa, tarpeensa ja odotuksensa, mitkä 

rekrytoijien tulee ottaa huomioon henkilökohtaisella tasolla (Ore & Sposato, 2022). 

Rekrytointiprosessissa analytiikka on siis silloin kaikista hyödyllisintä, kun se täydentää 

henkilökohtaiseen arviointiin perustuvaa tietoa. Polzerin (2022) mielestä analytiikan 

ymmärrettävyys ja tulkinnanvaraisuus korostuu päätöksenteossa. Mikäli siis 



28 

datapohjaista päätöksentekoa haluaa käyttää, tulee sen vaalia tasapainoa intuitiivisen 

päätöksenteon kanssa.  

 

3.3.2 Eettisyys 

HR-analytiikan käyttö rekrytoinnin tukena ei kuitenkaan ole ongelmatonta. Rekrytoinnin 

jatkuva digitalisaatio ja erinäiset dataan pohjautuvat prosessit ovat nostaneet pinnalle 

uusia eettisiä kysymyksiä. Rudrarajun (2023) huomauttaa, että rekrytointiprosesseissa 

on jokaisella hakijalla oikeus tietää miten, mihin ja millä tavalla heistä kerättyä 

hakijadataa käytetään. Suomessa työelämän tietosuojalain mukaan, työnantajalla on 

velvollisuus luoda datapohjaisten työnhakulomakkeiden kysymykset niin, ettei niihin 

tule työn suorittamisen kannalta tarpeetonta tietoa (Tietosuojalaki, (1050/2018).  

 

Liiaksi käytetty datalähtöinen päätöksenteko voi johtaa siihen, että data alkaa suosia tai 

syrjiä tiettyjä ihmisryhmiä epäeettisistä syistä, mikäli he poikkeavat aiemmista 

rekrytointipäätöksistä esimerkiksi iän, sukupuolen tai etnisyyden perusteella (Rudraraju, 

2023). Vaarana on siis puolueellinen HR-data ja sen pohjalta tehty analytiikka. 

Organisaatioilla on kuitenkin mahdollista välttää näitä ongelmia seuraamalla dataa ja 

algoritmeja, muokaten niitä epäeettiseen suuntaan, jos poikkeuksia havaitaan 

(Rudraraju, 2023). Monet kaupungit, kuten Helsinki, ovat ottaneet käyttöön anonyymin 

rekrytointiprosessin, jossa hakijan henkilökohtaiset tiedot näkyvät työnantajalle vasta 

seulontavaiheen jälkeen (Helsingin kaupunki).  

 

Vaikka anonyymi rekrytointi voi olla lieventää joitain ongelmia, voi se tuoda mukanaan 

myös uusia. Mikäli datapohja on kapea, voi Polzerin (2022) mukaan algoritmi tuoda sinne 

omia ennakkoluulojaan mallintamalla vanhaa tietoa tai yksipuolista datapohjaa. Tämän 

vuoksi algoritmeja hyödyntäessä, tulee käyttää mukana kriittistä harkintaa ja tarkasti 

säädeltyjä malleja datavääristymien taholta. Tämä pätee etenkin yrityksissä, joissa on 

melko homogeeninen työntekijäotanta. Esimerkiksi IT- tai rakennusalat voisivat olla 

tällaisen datavääristymän kohteena, jolloin tulee ottaa huomioon hakijoiden 

monimuotoisuus sekä trendien poikkeavuus edeltävistä.  



29 

 

Rekrytointiprosessien eettisyys HR-analytiikan käytön kanssa kehittyy kuitenkin 

jatkuvasti ja tarkentuvat tietosuojalait ja sopimukset tukevat tätä. Lisäksi organisaatiot 

ovat jatkuvasti kehittämässä omaa vastuullisuuttaan, johon myös tietosuoja kuuluu, sillä 

vastuullisuusraportoinnista on tullut markkinoilla suuri kilpailuvaltti. Polzer (2022) 

kertoo, että yhä useammassa organisaatiossa hyödynnetään 

henkilöstöanalytiikkatiimejä, joiden avulla rekrytointiprosessin eettisiä riskejä on 

mahdollista lievittää, kuten epäsuotuisat hakijakokemukset tai hakijadatan väärinkäyttö.  

 

3.3.3 Hakijakokemus 

Rekrytointiprosessin onnistumisen keskeinen mittari on työnhakijoiden kokemus sen 

sujuvuudesta. Lisäksi hakijakeskeisyys on nousemassa selkeäksi kilpailueduksi, mikä 

vaatii organisaatioilta aiempaa parempaa ymmärrystä rekrytoinnin kuratoimista 

hakijoiden odotuksiin ja tarpeisiin nähden (Walford-Wright & Scott-Jackson, 2018). Oren 

ja Sposaton (2022) esittävät, että lahjakkaita hakijoita on houkuteltu organisaatioihin, 

kehittämällä sähköistä rekrytointia ja sen strategioita. Näissä strategioissa on korostunut 

hakijoiden nopea ja henkilökohtainen palautteen saaminen, pääsivätpä he 

haastatteluihin tai eivät (Rudraraju, 2023). Yritykset haluavat tulla tunnetuksi haluttuina 

työnantajina, jolloin organisaatioissa tehdään töitä työnantajabrändin kanssa. Oren ja 

Sposaton (2022) tuovat esiin, että näissä tilanteissa rekrytointiprosessi ja rekrytoijien 

kanssa koetut vuorovaikutustilanteet antavat mielikuvan siitä, millainen työnantaja jokin 

organisaatio on ja onnistutaanko sinne houkuttelemaan potentiaalisia hakijoita.  

 

Miten se vaikuttaa hakijakokemukseen, jos rekrytointiprosessia hoitaakin algoritmit? 

Fumagalli ja muut (2022) saivat selville tutkimuksessaan, että työnhakijat kokevat 

algoritmin läpinäkyvämmäksi, oikeudenmukaisemmaksi ja nopeammaksi rekrytoijaksi, 

mitä ihmisen. Algoritmi koettiin tehtäväsuorituspainotteisemmaksi, kun taas ihminen 

koettiin tutummaksi sekä henkilökohtaisia ominaisuuksia painottavammaksi, mutta 

toisaalta syrjivämmäksi ja virhealttiimmaksi. Kuitenkin Fumagallin ja muiden (2022) 

tutkimuksessa todettiin, että rekrytoijana ihmisen ja algoritmin suosiminen jakautui 



30 

lähes tasan puoliksi. Näin voidaan päätellä, että ihmiset suosivat sellaista 

rekrytointikokemuksta, missä kokevat olevansa vahvimmillaan ja mitä pitävät itselleen 

suotuisimpana. Tutkimuksen mukaan 60 % työnhakijoista olivat valmiina jopa 

maksamaan siitä, että saavat valita oman rekrytoijansa ihmisen ja algoritmin väliltä 

(Fumagalli & muut, 2022).   



31 

4 Tutkimuksen toteutustapa 

Tässä pro gradu -tutkimuksen neljännessä luvussa käsitellään tutkimuksen toteutusta. 

Luvussa havainnollistetaan tutkimuksessa käytettyä aineistonkeruumenetelmää sekä 

esitellään tutkimukseen osallistuneet haastateltavat eli informantit. Näiden lisäksi 

esitellään aineiston analyysimenetelmät sekä perustellaan niihin johtaneet ratkaisut 

sekä eettisyys.  

 

4.1 Metodologia 

Tässä tutkimuksessa tutkimusmenetelmänä toimii kvalitatiivinen eli laadullinen tutkimus. 

Tavoitteena on ollut vastata tutkimuskysymyksiin Mitä haasteita HR-analytiikan 

hyödyntämisessä on organisaatiotasolla sekä Miten HR-analytiikkaa voidaan hyödyntää 

rekrytointien apuna. Tutkimuksen laajempana tavoitteena on ymmärtää, miten HR-

analytiikkaa voidaan hyödyntää rekrytoinneissa, johon myös toinen 

tutkimuskysymyksistä viittaa. Tutkimuksessa käytetyt käsitteet, kuten HR-analytiikka ja 

tiedolla johtaminen ovat vielä monitulkintaisia ja jatkuvasti kehittyviä, joten 

hyödynnetään tässä tutkimuksessa Puusan ja muiden (2020) mukaisia toiminnallisia 

määritelmiä. Toiminnallisilla määritelmillä on mahdollista lisätä joustavuutta käsitteiden 

tarkasteluun, kuten esimerkiksi HR-dataa voidaan osa-alueesta riippuen määritellä eri 

tavoin, kuten rekrytointidataan tai sitoutumisdataan. Tutkimuksessa siis käytetään 

tulkinnallista paradigmaa, jossa yksilöiden kokemuksilla ja näkemyksillä on enemmän 

painoarvoa suhteessa tutkittavaan ilmiöön eikä niinkään tilastollinen yleistettävyys 

(Puusa & muut, 2020).  

 

Laadullinen tutkimus soveltuu hyvin tutkimusmenetelmäksi, sillä tutkimuksen 

tarkoituksena on kerätä tietoa HR-ammattilaisten henkilökohtaisista näkökulmista. 

Hirsjärven ja muiden (2007) mukaan laadullisessa tutkimuksessa tutkittavaa ilmiötä on 

tarkoituksena ymmärtää kontekstissaan syvällisesti. Näin ollen laadullinen tutkimusote 

on hyödyllinen, kun on tarkoitus selvittää HR-analytiikan hyödyt rekrytointiprosesseissa 

sekä ymmärtää organisaatioiden haasteita HR-analytiikan hyödyntämisessä. 



32 

Kvalitatiivisessa tutkimuksessa on merkittävää, että aineistoa kerätään tutkittavasta 

aiheesta kokemusta ja asiantuntemusta omaavilta henkilöiltä (Tuomi & Sarajärvi, 2018). 

Tämän vuoksi oli merkittävää huolehtia, että henkilöillä on kokemusta rekrytoinnin 

tehtävistä, joissa on hyödynnetty HR-analytiikkaa tai HR-analytiikkavetoisista tehtävistä. 

Tämä mahdollistaa informanttien näkemysten syvällisen analysoinnin sekä ilmiöön 

monipuolisen perehtymisen. Aineiston riittävyyttä arvioitiin saturaation eli kyllästymisen 

perusteella (Tuomi & Sarajärvi, 2018). Tutkimuksessa tehtiin 5 haastattelua HR-

asiantuntijoille. Aineistoa pidettiin riittävänä, sillä asiantuntijoilta tuli samankaltaisia 

vastauksia ja teemoja rekrytointeja sekä HR-analytiikan hyödyntämiseen liittyviä 

vastauksia. Aineisto tarjosi kuitenkin useiden eri toimialojen edustajien näkemyksiä 

aiheista, jolloin oli mahdollista saada monipuolisia näkökulmia eri organisaatioista ja 

kokemuspohjista.   

 

4.2 Aineiston keruu 

Tutkimusaineisto on kerätty puolistrukturoiduilla teemahaastatteluilla. Tässä 

haastattelumuodossa saadaan käsiteltyä ennalta määrättyjä teemoja, mutta se 

mahdollistaa myös haastateltavien omien näkemysten, kokemusten ja mielipiteiden 

keräämisen (Hirsjärvi & Hurme,2022). Tässä aineiston keruussa haastattelut suoritettiin 

haastattelurungon pohjalta, joka oli rakennettu tutkimuksen teoreettista viitekehystä 

hyödyntäen. Haastatteluissa painotettiin eri osioita eri informanttien kohdalla, sillä 

jokaisen yksilöllinen kokemus ja näkemys toivat pöytään eri näkökulmia. 

Teemahaastattelun etuna on haastattelun joustavuus ja mahdollisuus tuoda tutkittavien 

ääntä kuuluviin ja käydä vuorovaikutteista keskustelua (Hirsjärvi & Hurme, 2022). 

 

Tutkimukseen osallistui yhteensä viisi haastateltavaa ja jokainen haastatteluista 

toteutettiin yksilöhaastatteluina. Kriteerinä haastateltavien valinnoille oli HR-

ammattilaisuus ja kokemus joko rekrytoinneista tai HR-analytiikasta. Kaikki haastattelut 

toteutettiin marraskuussa 2024 ja ne kaikki nauhoitettiin. Kolme haastatteluista 

suoritettiin Teamsin välityksellä ja kaksi kasvotusten. Haastatteluista nauhoitetun 

äänimateriaalin kestoksi tuli 3 tuntia ja 40 minuuttia. Haastattelut etenivät pääosin 



33 

valmiin haastattelurungon (ks. Liite 1) pohjalta, joka luotiin tutkimuksen teoreettisen 

viitekehyksen mukaan. Haastattelija kysyi tarkentavia kysymyksiä tutkimuksen 

teemoihin liittyen ja painotti kysymyksiä haastateltavien kokemusten mukaan. Neljä 

haastateltavista teki tai oli tehnyt töitä erilaisten rekrytointien parissa ja yksi 

haastateltavista oli tehnyt töitä HR-analytiikan ja sen raportoinnin parissa. Kaikilla 

haastateltavilla oli HR-alaan valmistava ylempi korkeakoulututkinto sekä lisäksi 

vähintään useamman vuoden kokemus HR-alan tehtävistä ja vastuista, jolloin heidät 

voidaan luokitella HR-ammattilaisiksi. Alla olevassa taulukossa 1. esitellään 

tutkimukseen osallistuneet informantit.  

 

Taulukko 1. Haastateltavien tiedot 

 

 

 

4.3 Aineiston analysointi 

Tässä tutkimuksessa aineiston analyysimenetelmänä on käytetty sisällönanalyysia. 

Sisällönanalyysi tarkoittaa analyysia keskittyen siihen, mitä aiheita ja teemoja aineistossa 

tulee esiin ja se onkin yksi yleisimpiä laadullisen aineiston analyysimenetelmiä (Puusa & 

muut, 2020). Sisällönanalyysi on parhaimmillaan silloin, kun aineistosta on tarkoitus 

saada mahdollisimman selkeä ja tiivis, mutta silti säilyttää sen olennaisimmat tiedot. 

Puusan ja muiden (2020) mukaan sisällönanalyysin vahvuutena on myös sen joustavuus, 

Haastateltava Koulutusaste Toimiala 
Kokemusvuodet 

HR-tehtävistä 

H1 Ylempi korkeakoulututkinto Matkailu alle 5 

H2 Ylempi korkeakoulututkinto Liikkeenjohdon konsultointi yli 25 

H3 Ylempi korkeakoulututkinto Terveydenhuolto yli 5 

H4 Ylempi korkeakoulututkinto IT-palvelut  yli 5 

H5 Ylempi korkeakoulututkinto Finanssi ja vakuutus alle 5  



34 

jossa teoreettinen viitekehys ja informanttien haastattelujen pohjalta koottu empiirinen 

aineisto voidaan yhdistää kokonaisvaltaisemmaksi tulkinnaksi.  

 

Analyysia valmisteltiin haastattelujen muuttamisella tekstimuotoon eli litteroimisella. 

Kaikki haastattelut, sekä etäyhteydellä että kasvotusten pidetyt, nauhoitettiin puhelimen 

sanelimella ja litteroitiin hyödyntämällä Microsoft Wordin litterointityökaluja.  Hirsjärvi 

ja Hurme (2008) osoittavat, että litteroinneissa yksityiskohtien taso ja niiden tarkkuus 

suhteutetaan aineiston analyysitapaan sekä vastaamaan tutkimuskysymyksiä. Tämän 

vuoksi olennaisimpia osuuksia on tarkistettu ja litteroitu manuaalisesti, jotta 

merkittävimpien havaintojen tarkkuus varmistettiin. Valmista litteroitua tekstiä luettiin 

useaan kertaan, jotta haastatteluista ja niiden sisällöistä pystyttiin muodostamaan 

kokonaiskuva, joka auttoi käsittämään aineiston keskeisiä teemoja sekä toistuvia piirteitä 

(Puusa & muut, 2020). Tämän aineiston analyysissa oli tarkoitus sitoa aineistosta 

nousevia teemoja ja havaintoja aiemmin tutkimuksessa käytyyn teoriaan. Analysointia 

suoritettiin siis abduktiivisen lähestymistavan eli teoriasidonnaisen päättelyn merkeissä 

(Puusa ja muut, 2020), mitä havainnoidaan tutkimuksen luvussa 5.  

 

Sisällönanalyysin avulla aineisto teemoitettiin, jossa aineiston merkityssisältöjä 

yhdisteltiin luokittelemalla aineiston kategorioita niiden teemojen mukaan (Puusa & 

muut, 2020). Hirsjärven ja Hurmeen (2008) mukaan teemoittelun tarkoitus on pelkistää 

aineiston sisältöä, muuttamatta sen keskeisimpiä sisältöjä. Tässä siis huomioitiin 

aineistossa toistuvia ilmiöitä ja piirteitä sekä kiinnitettiin erityisesti huomiota niihin, joita 

ei noussut esiin teoreettisen viitekehyksen teossa. Analyysivaiheen lopullisessa kohdassa 

empiirisestä aineistosta saatuja tuloksia verrattiin teoreettiseen viitekehykseen, jossa 

huomioitiin yhtäläisyyksiä sekä eroavaisuuksia. Tämän tutkimuksen sisällönanalyysin 

olennaisimpia tehtäviä oli selvittää, miten HR-ammattilaiset suhtautuvat 

henkilöstöanalytiikkaan ja luoda sen perusteella tutkimuksen tulkintoja.  



35 

5 Tutkimuksen tulokset 

 

Tässä luvussa syvennytään tarkemmin haastattelujen kautta kerättyyn aineistoon. 

Tutkimuksen empiiriset havainnot on tarkoitus esitellä tutkimuskysymyksien pohjalta 

teemoittelun kautta. Ensin esitellään HR-analytiikan käyttö informanttien 

organisaatioissa ja sen jälkeen HR-analytiikan hyödyntäminen rekrytointien tukena. 

Tämän jälkeen esitetään haastatteluista nousseet tulevaisuuden kuvat ja nykyiset 

haasteet HR-analytiikan osalta ja lopuksi tiivistetään aineiston tulokset yhteenvedon 

avulla. Tutkimuksen tarkoituksena oli selvittää, mitä haasteita HR-analytiikan 

hyödyntämisessä on organisaatiotasolla sekä miten HR-analytiikkaa voidaan hyödyntää 

rekrytointien apuna.  

 

5.1 HR-analytiikka organisaatioissa  

HR-analytiikan käyttö on viime aikoina yleistynyt merkittävästi suomalaisissa yrityksissä. 

Kaikissa organisaatioissa, joissa haastateltavat olivat töissä, hyödynnettiin HR-

analytiikkaa ja etenkin HR-dataa ainakin jossain muodossa. Yksi keskeinen HR-datan 

käyttökohde tunnistettiin työaikojen seurannassa sekä henkilöstön vaihtuvuuden 

tarkastelussa.  

 

”Me seurataan meidän työntekijöiden työssäoloaikoja ja sitä että miten nopeasti 
ne poistuu meidän palveluksesta. … Joo no ne palkkiot on isoin mitä me seurataan 
tosi aktiivisesti ja sehän meillä vaikuttaa siis siihen, että me katsotaan että miten 
ne kehittyy markkinatilanteissa eli pystytäänkö me markkinan kehityksessä 
mukana? Kuinka paljon meillä versus kilpailijoilla palkkiot kehittyy, sekä mietitään 
sitä, että lisätäänkö me palkkioiden määrää tai tehostetaanko me sitä.” H3 

 

Tekoälyn ja digitalisaation nähtiin lisääntyvän selkeästi tulevaisuudessa, jolla voi olla 

positiivinen vaikutus HR-datan tehokkaampaan hyödyntämiseen.  

 

”Digitalisaatio kehittyy koko ajan ja tekoäly kehittyy koko ajan. Se varmasti lisää 
tehokkuutta myös sen datan käsittelyyn ja myös päätöksen tekemiseen.” H5 



36 

 

Vaikka HR-ammattilaisten tehtävät perustuvat pitkälti objektiivisuuteen sekä 

läpinäkyvyyteen esimerkiksi päätöksissä sekä toiminnoissa, informantit kuitenkin usein 

luottavat intuitioon sekä henkilökohtaisesta kokemuksesta syntyvään ”mututuntumaan”.  

Aineistosta kävi ilmi, että näissä tilanteissa voi HR-datasta hyötyä, sillä se luo 

luotettavuutta ja pohjaa tietopohjaiseen päätöksentekoon sekä erottelee faktat ja 

mielipiteet toisistaan.  

 

”Pyrkisin siihen, että pystyy tuomaan paljon konkreettisempia asioita, kuin se, että 
pohjustan päätöksiä vaan siihen klassiseen mututuntumaan.” H1 
 
”Se mututuntuma on kyllä hankala, vaikka se yleensä itselläkin on. Kyllä mä yleensä 
vähän datasta katson, että onko se nyt oikeasti niin, koska nousee helposti 
mielipiteitä eikä faktoja, että kyllähän se läpinäkyvyys datassa on tärkeää.” H2 

 

Haastatteluissa tuli ilmi, että HR-datan hyödyntämisen laatua voidaan arvioida sen 

mukaan, miten hyvin tietoa saadaan kerättyä ja tallennettua järjestelmiin. Tämä vaatii 

organisaatioilta yhtenäistä linjaa siitä, miten ja millaista dataa tallennetaan. HR-data on 

luonteeltaan usein sensitiivistä, kuten sairaskertomuksia tai henkilökohtaisia tietoja, 

jolloin HR-datan käsittelyssä tulee luottaa sen käsittelijöihin ja heidän 

ammattitaitoihinsa.  

 

”Se data on just tasan niin hyvä niin kun miten se sinne laitetaan niin se että siellä 
on selkeä läpinäkyvyys ja koulutus kaikille siitä, että miten sitä dataa sinne 
tallennetaan, millaista dataa tallennetaan ja idealistiset järjestelmät ohjaa siinä.” 
H2 

 

”Meillä tulee tosi nopeasti se syöte sen datan pohjalta sinne, että me lähdetään 
tekemään toimenpiteet, koska me ei haluta menettää niitä osaajia.” H3 

 

HR-analytiikka on jatkuvan digitalisoinnin kanssa tuonut mukanaan HR-kentälle 

uudenlaisia osaamisvaatimuksia. HR-ammattilaisilta odotetaan nykypäivänä enemmän 

ymmärrystä siitä, että miten HR-dataa voidaan ja tulee hyödyntää organisaatiossa 

liiketoimintatasolla. Vaikka suoranaista analytiikka- tai datan visualisointitaitoja ei HR-



37 

ammattilailta suoraan vaadita, tarvitaan kuitenkin kykyä ymmärtää ja hyödyntää 

datapohjaisia analyyseja ja niiden tuloksia päätöksenteon tukena. Lisäksi hyvät 

yhteistyötaidot eri osastojen, kuten analyytikkojen ja kontrollereiden kanssa ovat entistä 

tärkeämpiä.  

 

Haastatteluista tuli selkeästi ilmi, että organisaation koko ja resurssit vaikuttavat suuresti 

teknisten taitojen tarpeeseen. Isommissa yrityksissä on usein analytiikkaan keskittyviä 

työtehtäviä, joille voidaan ulkoistaa datan käsittely ja visualisointi. Tämä vaikuttaa siihen, 

että yksittäisiltä HR-ammattilaisilta ei usein odoteta teknistä osaamista analytiikan 

suuntaan, vaikkakin siitä voisi olla hyötyä.  

 

”Mulla ei tarvitse olla sitä osaamista, koska meillä on kontrolleri joka tekee sitä. 
Meidän kontrolloidaan pyörittää meille henkilöstödataa. Jos mä tarvitsen jotain 
vaikeampaa Exceliä tai Power BI -osaamista, niin mä pystyn pyytämään sen aivan 
joltain toiselta. Siinä on etunsa, että tekee isossa korporaatiossa.” H3 
 
 
”Tokihan sitten nykyisin on myös ihmisiä, jotka pystyy tekee power BI:lla nopeasti 
erilaisia käppyröitä ja presentaatioita. Se on erittäin hyvä, mutta mä en ole sitä itse 
tarvinnut, koska siinä vaiheessa, kun se on tullut niin mulla on ollut jo tiimit ja siellä 
tiimeissä on aina fiksuja ihmisiä, jotka on osaavat, niin en ole itse vaivautunut 
opettelemaan. ” H2 
 
”Tietenkin vaatii isomman yrityksen taustat, että panostettaisi HR-analytiikkaan, 
muutenhan se pyörii siinä arjen pyörittämisessä.” H1 

 

Aineiston perusteella voidaan nähdä, että HR-analytiikkaan liittyvä kiinnostus sekä sen 

tekniseen puoleen koskeva osaaminen uupuu juuri näiltä HR-ammattilaisilta, jotka eivät 

siitä vastaa. Haastateltavat näkivät, että teknisestä osaamisesta ja analysointitaidoista 

olisi paljon hyötyä, mutta mieluusti ulkoistavat tämän. Informanteista ainoa, joka korosti 

teknisen osaamisen tärkeyttä, oli HR-analytiikkaa työkseen tehnyt informantti. Aineiston 

perusteella siis kyse ei ole vain osaamisen puutteesta, mutta myös heikosta 

kiinnostuksesta hallita dataa ja tehdä analytiikkaa HR-tiimin sisällä.  

 



38 

”Auttaa paljon, jos osaa pyörittää lukuja, oli se sitten Excelissä tai Power BI:ssä tai 
mikä vaan HR-järjestelmä. ” H5 

 

Hr-analytiikan ulkoistamista muille osastoille ei nähty ongelmana, mutta näissä oli 

huomioitava HR-datan sensitiivisyys. Lisäksi analytiikan lopullinen tulkinta ja sen 

ehdotukset päätöksenteon kannalta nähtiin olennaiseksi osaksi HR-ammattilaisten 

tehtävää.  

 

”Mun mielestä se (HR-analytiikka) voi olla myös siellä taloushallinnon alla, mutta 
sitten siinä tulee vaan se, että puhutaan kuitenkin henkilöstöön liittyvästä datasta. 
Nämä henkilöt, jotka tekee sitä analytiikkaa, hehän voi olla myös jossain yrityksen 
analytiikkatiimissä myöskin, että eihän se tarvitse olla HR :ssä.” H2 

 

Aineistosta nousi muutamia pääkohtia, joita haastateltavat pitivät tärkeimpinä taitoina 

HR-analytiikan hyödyntämisessä. Yksi näistä oli matemaattisanalyyttinen ajattelu, joka 

tarkoittaa kykyä tarkastella faktapohjaista dataa ja tehdä sen pohjalta johtopäätöksiä. 

Kuitenkaan tämän kyky yksinään ei riitä, HR-analytiikan hyödyntämiseen vaaditaan myös 

halua ja kiinnostusta analytiikkaa kohtaan. Tämä motivaatio ja oikea asenne koettiin 

tärkeäksi datan tarkastelussa.   

 

”No aika paljon saisi olla aktiivista analyyttistä kykyä. Pystyy tekemään päätöksiä 
ja tulkitsemaan dataa. Sen pohjalta sitten tekemään tosiaan johtopäätöksiä ja 
toimenpiteitä.” H5 

 

”Kiinnostus siihen analytiikkaan ja semmoinen analyyttinen halu tarkastella niitä 
asioita sieltä faktojen pohjalta.” H2 

 

Analyyttisen ajattelun lisäksi koettiin merkittävänä kokonaisuuksien hahmottaminen ja 

lopullisten tulosten tulkinta. Ymmärrys datan lähtöperistä ja siitä, mitä se data kertoo ja 

mihin tarkoituksiin sitä kerätään, ovat tärkeitä avainkysymyksiä analytiikan luomisessa. 

Samoin kyky yhdistää erilaisia tietolähteitä ja niiden strategisten yhteyksien luominen on 

lopulta aina jonkun sellaisen tehtävä, joka aiheesta ymmärtää.  

 



39 

”Ne strategiset yhteydet luo se ihminen, joka pyrkii löytämään niiden lukujen ja sen 
datan välillä niitä siltoja mitkä selittää toinen toistaan, niin se taito.” H3 

 

”On tärkeätä ymmärtää, että mitä tietoa käsitellään ja mitä varten sitä pitää 
pystyy järjestelemään.” H1  

 

Organisaatioiden digitalisoitumisen myötä myös analytiikka ja datan käsittelytaidot 

leviävät talous- ja IT-osastoilta yhä laajemmalle alueelle organisaatioissa. Tämä muutos 

vaatii HR-osastoille uusia osaajia, mutta myös vanhojen lähestymistapojen päivittämistä 

ja henkilöstön kouluttamista. Datan yleistyessä matemaattiset ja analyyttiset taidot sekä 

teknologian hyödyntäminen päätöksenteon tukena voi korostua jatkossa. Haastateltavat 

selittivät analyyttisen ja datalähtöisen osaamisen puutteen johtuvan HR-työn historiasta, 

aiemmasta tehtäväkentästä ja koulutustaustoista, mitkä eivät olleet yhtä 

liiketoimintalähtöisiä kuin nykyisin.  

 

”Eihän niitä analyytikkoja juuri ollut HR :ssä, koska HR-ihmiset oli enemmän 
tämmöisiä yhteiskuntatieteilijöitä tai psykologeja tai kasvatustieteilijöitä. Se oli 
hyvin erilainen kenttä.  Mulla itsellä on ekonomitausta, niin se on myös sellainen 
mikä on enemmän fokusoitunut niihin numeroihin ja semmoiseen faktapohjaiseen 
asioiden tarkasteluun.” H2 

 

Aineiston perusteella voidaan siis huomata, että HR-kentän osaajaprofiili ei täysin kohtaa 

HR-analytiikan tai tiedolla johtamisen perinteisiä kaavoja. HR-työ miellettiin 

ihmisläheiseksi ja hyvin vuorovaikutteiseksi työksi, johon ei useinkaan hakeudu 

numeropainotteisen työn osaajia, sillä perinteisesti alaa ei olla nähty kovinkaan 

datalähtöisenä.  

 

”Kyllä mun mielestä vaaditaan, että on sellainen dedikoitu ihminen sille asialle (HR-
analytiikalle). Pitää olla semmonen, että tykkää luvuista, mutta se excelin 
pyörittäminen ei ole se tyypillisin asia mitä vastataan, kun HR-ihmiseltä kysytään, 
vaikka et mistä sä tykkäät sun työssä.” H5 

 

 

Haastateltavat nostivat esiin tiedolla johtamisen merkitystä päätöksenteossa ja toivoivat 

sen vaikuttavat datan hyödyntämiseen palautteenannossa sekä sen saatavuuteen ja 



40 

ymmärtämiseen. Monet haastateltavat kertoivat, että henkilöstökyselyitä tai selkeitä 

palautteenanto mahdollisuuksia esiintyi vain muutaman kerran vuodessa. Esimerkiksi 

esihenkilötyöskentelyssä koettiin tarvetta mittareille, joiden avulla sekä omaa että 

työntekijöiden tekemistä voidaan seurata ja kehittää.  

 

”Huomaan, että kaipaisin jotain sellaista mittaria tai jotain dataa enemmän mun 
omalta tiimillä nopeasti, jotta mä pystyisin myös saada siitä kiinni, että miten mulla 
oikeasti menee esihenkilönä. Musta tuntuu, että mä ohjaan laivaa vähän niinku 
sokkona.” H3 

 

”Kyllä mä haluaisin, että se HR systeemi palvelisi myös noita kehityskeskusteluja. 
Meillä ei tällä hetkellä mun mielestä toimi se riittävän hyvin. Sitä ei voi 
suoraviivaisesti sanoa, että tämä on vaikka tavoitteissa, että meillä on aika 
huonoissa kantimissa kehityskeskustelut tai tämmöinen performance review 
prosessi.” H4 

 

Haastateltavat kokivat myös, että mikäli heillä ei ole aiheeseen liittyvää asiantuntemusta, 

voi tiedon saanti, joiden pohjalta päätöksiä tehdään, jäädä vaillinaiseksi. Jos 

organisaatiossa ei data ole saatavilla tai se ei ole helposti tulkittavassa muodossa, voi sen 

mahdollisuudet jäädä kokonaan hyödyntämättä. 

 

”Itse haluaisin, että joku tuo mulle aiheesta faktoja, josta en ymmärrä hirveästi. 
Pitäisi tuoda tietoa mahdollisimman helposti myös ihmiselle, joka ei työskentele 
näiden päätöksien kanssa tai omista sitä samaa näkökulmaa, kun mitä 
asianomistajalla on.” H1 

 

5.2 HR-analytiikan hyödyntäminen rekrytoinneissa 

HR-analytiikka voi tarjota uusia keinoja tehostaa rekrytointiprosesseja, jolloin hakijoiden 

vertailtavuus sekä päätöksenteon läpinäkyvyys paranee. Se voi auttaa ratkaisemaan 

rekrytoinnin haasteet sekä pullonkaulat, jotka aiheuttavat rekrytoijille ylimääräistä työtä 

tiukkojen aikataulupaineiden keskellä. Tässä kappaleessa tarkastellaan, miten HR-

analytiikkaa voidaan hyödyntää rekrytoinnin tukena.  

 



41 

Aineiston perusteella, haastateltavat näkivät rekrytointiprosesseissaan haasteina mm. 

maantieteelliset haasteet, laadukkaiden hakemusten ja osaajien puuttuminen, 

työhakemuksien heikko vertailtavuus, organisaatioiden kiire, tietoturvavaatimukset sekä 

monimuotoisuuden puuttuminen.  

 

”Laadukkaan osaamisen haalinta sieltä hakemusten joukosta on tosi hankalaa.” H2 
 
”Isoin haaste on se, että se tarjonta on rekrytoinnissa niin eriytynyt, että me ei 
pystytä täyttämään niitä, työntekijöitä tietyissä kohtaa Suomea.” H3 
 
”Yrityksessä on vaan yksinkertaisesti liian kiire. Ei heillä ole aikaa, koska 
rekrytoinnissa on tosi tärkeätä, että jokainen kandi huomioidaan alusta loppuun 
asti hyvinkin aktiivisesti.” H2 

 

Näiden ongelmien valossa, voidaan huomata, että HR-analytiikasta voi olla hyötyä 

organisaatioiden rekrytointiprosessien tehostamisessa. Aineiston perusteella HR-

ammattilaiset näkivät kyllä paljon konkreettisia mahdollisuuksia siihen, miten HR-

analytiikkaa voitaisiin hyödyntää rekrytoinnin tukena. HR-analytiikalle nähdään siis 

aineiston perusteella kysyntää rekrytointiprosessissa.  

 

”Laittaisin ihmiset enemmän samalle viivalle ja lyhyitä vastauksia. CV on hyvä, kun 
sen katsoo siinä parissa sekunnissa, mutta hakukirjeiden valmistelu ja niiden 
lukeminen, siihen ei kukaan käytä enää aikaa.” H1 
 
”Me pystytään määrittää sinne tietyt pisterajat millä sä pääset tavallaan 
seuraavalle kierrokselle, että sitten jos meillä on hakijoita tosi paljon niin siihen 
massaan meidän ei tarvitse käyttää sitä aikaa, milloin me pystytään sen datan 
avulla miettimään, että mitäs seuraavaksi.” H3 

 

”Se mitä tarvitaan, on tosi hyvä tracking systeemi, että sulla on se ne tiedot tietyssä 
järjestelmässä, koska silloin se pystyy myös täyttämään nää tietoturvallisuuden 
vaatimukset.”  H2 

 

Rekrytoinneissa haasteena nähdään myös työantajien odotusten ja rekrytoinnin 

realiteettien kohtaamattomuus. Todellisuudessa kandidaattien pätevyys harvoin kohtaa 

työnantajien odotusten kanssa suhteessa työmarkkinatarjontaan ja varsinkaan 



42 

työnantajien budjetteihin. Tämän vuoksi kaikkien osapuolien on joustettava 

rekrytointeja tehdessä.  

 

”Rekrytointi on aina kompromissi. Aina toivotaan jotain semmoista ihmeellistä 
ideaalia, jota ei ole olemassa, koska jokaisella on oma mielipide asiasta.” H2 

 

Tällaisissa tilanteissa, joissa erilaiset mielipiteet asettuvat vastakkain, voisi HR-analytiikka 

tarjota ratkaisuja tuomalla dataa ja faktoja päätöksenteon tueksi. HR- ja 

rekrytointityökaluihin voisi lisätä analytiikkaominaisuuksia, jolloin kandidaattien 

vertailtavuus ja niiden suhde esimerkiksi työmarkkinatarjontaan olisi realistisesti 

saatavilla ja näin esitettävissä työnantajille.  

 

”Toivon, että HR-analytiikka ois semmoinen automaattinen osa-alue, mikä toimisi 
kaikissa hyvin varustelluissa rekrytointityökaluissa. Siellä taustalla se itsekseen 
tuottaa tämmöisiä verrattavia faktatietoja ja mittareita. Se ei tule ikinä 
korvaamaan, että ketä halutaan haastatella ja ketkä pääsee jatkoon, mutta ne 
tiedot ois aina saatavilla.” H1 

 

Jos HR-analytiikkaa halutaan tuoda osaksi päivittäistä arkea ja HR-prosesseja, on se 

teknisen jalkauttamisen lisäksi myös suuri kulttuurinen muutos. Rekrytointiprosessien 

kohdalla se kuitenkin tarkoittaisi suuria koulutuksia ja jopa järjestelmien uudelleen 

kilpailuttamista. Aineistojen perusteella nähdään, että monet rekrytointijärjestelmät 

palvelevat enemmän johtoa, kuin rekrytoijia. Rekrytoijien operatiivisen työn 

kehittäminen pitäisi olla kuitenkin rekrytointiperusteisen HR-analytiikan pääkohteena.  

 

”Se, että HR-analytiikka implementoitaisiin työnantajilla osaksi arkea niin, että se 
vaikuttaisi esim. työvuorolistojen suunnitteluun tai rekry-päätöksiin vaatii ison 
koulutuksen ja jalkauttamisen. Suunnitelmia ja isosti vaatimuksia sen suhteen.” H1 
 
”Sitä järjestelmää ei ole luotu rekrytoijille, vaan se on luotu johdolle enemmänkin. 
Johto saa sieltä hyviä raportteja ja dataa ja sitten taas rekrytoija saa tuskastua 
kaikkien manuaalisten sappien ja erilaisten lomakkeiden ja tekstipätkien kanssa.” 
H4 

 



43 

Haastateltavat olivat yhtä mieltä siitä, että hyvin jäsennelty, kommunikoitu ja 

aikataulutettu rekrytointiprosessi hyödyttää sekä hakijaa että työnantajaa. Selkeiden 

prosessien ja hyvän kommunikaation nähtiin sujuvoittavan ja tehostavan 

rekrytointiprosessin eri vaiheita.  Jo pienillä parannuksilla, koettiin olevan suuri merkitys 

rekrytointien laadussa. Näitä parannuksia nähtiin olevan muun muassa analytiikan, 

kommunikaation ja yhteistyön lisääminen.  

 

”Viime aikoina on itsekin päässyt olemaan mielettömissä rekrytointiprosesseissa, 
missä on ollut hyvin jäsenneltyjä vaiheita, loistavaa viestintää ja porrastettuja 
vaiheita hakijan tapaamisten välillä. Se on lähtötilanteena semmoinen, että jos 
vain vähän lisää huomiota on se sitten analytiikkaa tai parempaa 
kommunikaatiota sen palkkaavan tiimin kesken, että sillä saadaan jo paljon irti.” 
H1 

 

Kommunikaatiota ja tehokkaampaa rekrytointiprosessia koettiin hyödyttävän myös 

automatisoitu palautteen antaminen hakijoiden suuntaan. Tämä manuaalisen työn 

automatisoiminen nähtiin nopeuttavan sekä rekrytointiprosessia että parantavan 

hakijakokemusta rekrytoinnissa, jolla on suuri merkitys työntekijämielikuvan luomisessa. 

Nopeampaa ja personoidumpaa palautetta voisi haastateltavien mukaan luoda suoraan 

järjestelmien kautta.  

 

”Avoimuus myös hakijan suuntaan niin, että haastattelun aikana olisi vaikka tietty 
foorumi, mitä esihenkilö koko ajan täyttää ja se palaute olisi vielä enemmän 
automatisoitu. Ei silleen, että mä naputtelen kaikille aina yksilöllisesti sen 
palautteen. Mun mielestä sellainenkin toiminta olisi kiinnostava, että kun hakija 
hakee, niin se saisi välittömästi siltä systeemiltä palautetta siitä hakemuksesta.” H4 

 

Lisäksi HR-analytiikka koettiin lähtökohtaisesti rekrytointiprosessia tehostavana 

piirteenä. Sen avulla nähtiin erilaisten ongelmakohtien, kuten pullonkaulojen tai heikon 

hakijakokemusten puuttumisen olevan helpompaa. Haasteltavat kokivat, että HR-

analytiikka voi mahdollistaa uudenlaisien rekrytointitapojen kokeilun. He näkivät myös, 

että esimerkiksi kesätyöhauissa on hyvä mahdollisuus kokeilla uusia rekrytointimalleja, 

sillä nuoret ovat usein vastaanottavaisempia ja mukautumiskykyisempiä uusille tavoille.   

 



44 

”Koen että tuo semmoisia uusia tapoja kokeilla sitä rekrytointia se analytiikka ja 
toisaalta nopeuttaa sitä rekrytointiprosessia.” H3 

 

Ongelmana kuitenkin rekrytointiin vaikuttavan HR-analytiikan hyödyntämisessä koettiin 

rekrytointidatan virheellisyys ja ajantasaisuuden puutteellisuus. Yhteistyö muiden 

osastojen sekä palkkaavien esihenkilöiden välillä koettiin merkittävänä, mutta 

haasteellisena siinä mielessä, että dataan vaikutti paljon eri henkilöitä, jolloin 

inhimillisen virheen riskit kasvavat. Haastateltavat toivat useasti esiin tarvetta HR-dataan 

ja -analytiikkaan keskittyneeseen työtehtävään, jotta tällaisia ongelmia olisi mahdollista 

lievittää.  

 

”Meidän rekrytointidata on jatkuvasti puutteellista sen takia, että esihenkilö ei 
mene laittamaan, kun ne palkkaa ihmisen. He ajattelee silleen ”Jes mä oon 
palkannut tän tyypin mä voin unohtaa tän koko jutun” ja sitten ne unohtaa käydä 
klikkaaamassa, että tää henkilö on valittu. Se pilaa mun datan, koska kun ne 
unohtaa sen niin se näyttää siltä, että se rekryaika on tosi pitkä.” H4 

 

Haasteltavien mukaan digitalisoitumisen myötä rekrytoinnin kenttää on muuttanut 

suuresti tietoturvaan liittyvät uudistukset sekä säännökset. Erityisesti henkilötietojen 

käsittelyyn liittyvät uudistukset hidastavat huomattavasti rekrytointityöskentelyä. 

Esimerkiksi hakijatietojen säilyttäminen ja oikeaoppinen jakaminen on tuottanut 

hankaluuksia, kun usein rekrytoijalla on enemmän oikeuksia ja pääsyjä tietosuojien 

taakse, mitä palkkaavilla esihenkilöillä.  

 

”Juuri nyt CVitä ja hakijatietoja jaetaan tuolla muissa kanavissa, mikä rikkoo 
tietosuojaa. Se, että saataisiin palkkaaville esihenkilöille se, että ne adaptoituu 
tonne työtakaluun, mitä varten se on tarkoitettu. Pysyy hakijat näin yhdessä 
paikassa, joka nopeuttaisi sitä, että oliko tämä ehkä haastatteluun, suoraan 
haastatteluun ja takaisi semmoisen laadun.” H1 

 

Haastateltavat korostivat, että rekrytoinnin rakenteet ovat jatkuvasti muuttumassa 

enemmän järjestelmäpainotteiseen rekrytointiin, jossa ei välttämättä vaadita enää 

perinteistä pdf-muotoista ansioluetteloa sekä hakukirjettä. LinkedIn-sivuston hyödyt 



45 

korostuivat aineistossa, missä hakijan työkokemus on rekrytoijalle helpommin 

nähtävissä ja saatavilla.  

  

”Me ei pyydetä ollenkaan mitään hakemuskirjettä tai CV :tä, että jokainen voi 
hakea sitten vaan ihan LinkedInillä. Ainakin jos on profiili ajantasalla niin ne 
melkein ajaa paremmin sen asiansa kun vaan CV.” H4 
 
”En enää itse suosi semmoista tavallista mallia, jossa kirjoitetaan pitkä 
työpaikkailmoitusteksti, jossa on vaatimukset ja ketä ollaan ja meidän arvot ja 
missä ollaan. Hienoja sanavalintoja, jätä CV ja hakukirje. Vaan se voisi olla paljon 
intuitiivisempi ja ketterämpi työkalu siinä, että voisi yhdistää linkkarin kautta, jossa 
on ne samat kokemukset nähtävillä.” H1 

 

Perinteisemmissä hakumenetelmissä nähdään ongelmana tekoälyn yleistyminen, jolloin 

rekrytoija ei voi tietää, onko hakija todella kirjoittanut hakukirjeensä itse. 

Haastateltavien mukaan tämä aiheuttaa myös sen ongelman, että pätevien hakijoiden 

erottuminen on hankalaa, kun ulkopuolisella avulla tehdyt hakukirjeet ovat keskenään 

hyvin samankaltaisia.   

 

”Noita pystyy valmistelemaan tuolla tekoälyllä ja hioa vaikka kuinka hienoksi. Ei se 
helpota sitä, että ketä me oikeesti kutsutaan paikan päälle. Enemmän semmoista 
spontaanisuutta, että ihmisen se oikea lähtökohta tulee noissa esiin.” H1 

 

Eri järjestelmien vaikutus korostui myös siinä, että miten eri ammattiryhmiä haluttiin 

tavoitella ja mitä kautta kohderyhmät hakevat eniten töitä. Tämä korostui etenkin 

ammattiryhmissä, joissa oli paljon osaaja/tekijäpulaa. Vaikka LinkedIn on nostanut 

paljon profiiliaan työnhaun välineenä niin rekrytoijien kuin myös hakijoiden keskuudessa, 

ei se aineiston mukaan tuota tulosta tietyissä ammattiryhmissä, kuten koodareissa tai 

lääkäreissä.  

 

”Me käytetään printtimainontaa, jotka on tosi perinteisiä tapoja. Mitkä on muissa 
rekrytoinneissa se aika on ajanut niistä täysin ohi jo monta vuotta sitten, mutta 
lääkäreissä se toimii edelleen.” H3 

 

”Me saadaan dataa myös tavallaan siitä, että mitä kautta ihmiset hakee, jotta me 
voidaan tehdä sitten oikeita investointeja niihin kyseisiin rekrykanaviin.” H4 



46 

 

5.3 HR-analytiikan haasteet ja tulevaisuus 

Haastateltavat tunnistivat useita haasteita, mutta selkeimpänä haasteena nousi HR-

analytiikan hyödyntämisen alhainen aste niin organisaatioiden, kuin osaajienkin 

toimesta. Organisaatiotasolla tuntuu puuttuvan selkeä ajatus siitä, miten HR-analytiikkaa 

voidaan hyödyntää ja kuka siitä on vastuussa. Käytännössä tämä tarkoittaa sitä, että HR-

analytiikkaa ei hyödynnetä, vaikka siihen olisi haluja tai jopa tarvetta.  

 

”Suurin haaste HR-analytiikassa on se, että sitä ei hyödynnetä. Sitä hyödynnetään 
edelleen tosi vähän, mutta kyllähän kehitys menee siis koko ajan paljon eteenpäin 
ja koska idealistisestihan HR-analytiikka pitäisi olla jatkuvasti kaikkien 
esihenkilöiden ja työntekijöiden saatavilla noissa isoissa taloissa.” H2 

 

Haastateltavien keskuudessa korostui ajatus osaamisen, tiedon ja kouluttamisen 

puutteesta. Vaikka järjestelmissä olisi paljon mahdollisuuksia ja ominaisuuksia HR-

analytiikan hyödyntämiseen tai datan keräämiseen, jäävät ne usein käyttämättä heikon 

kouluttamisen vuoksi. Tätä voisi helpottaa järjestelmien tarjoajien koulutukset tai 

aktiivisempi viestintä järjestelmien ominaisuuksista ja käyttömahdollisuuksista HR-

analytiikan suuntaan.  

 

”HR-analytiikan kanssa on varmasti olemassa tosi paljon ominaisuuksia näissä 
järjestelmissä, mutta sitten kukaan ei vaan tule kertomaan sulle että « hei käytä 
tätä tälleen ».  Se on se haaste monesti, että miten tiedottaa siitä ja näistä 
järjestelmän uudistuksista ja ominaisuuksista silleen, että kaikki alkaisi käyttää 
niitä ja ymmärtäisi ne hyödyt.” H4  

 

Näiden lisäksi, kaikilta organisaatoilta ei löydy resursseja, joita laittaa HR-analytiikan 

kehittämiseen. HR-analytiikka jää usein HR-ammattilaisten jaetuksi tehtäväksi, jolloin se 

jää usein taka-alalle. Aineistosta nousi esiin tarve HR-analytiikan keskittämiselle yhdelle 

vastuuhenkilölle, jolla on halua ja osaamista kehittää sitä. Tätä kuitenkin hidastaa se, että 

HR-analytiikasta ei tiedetä vielä niin paljon, että organisaatiot uskaltaisivat lähteä 

panostamaan siihen.  

 



47 

”Riittääkö yhtiön resurssit siihen, että palkataan sellainen henkilö tai löytyykö 
sellainen henkilö, joka innostuu sitten asiasta tarpeeksi? Se vaatii sen HR controller 
-tyylisen tehtävän sinne yhtiöön. En sano, että se vie 100% työajasta, että  riippuu 
vähän kuinka paljon sitä haluaa tehdä tai halutaan yhtiössä tehdä.” H5 

 

”Meillä ei ole yhtään ihmistä, joka keskittyisi HR-analytiikan edistämiseen, vaan se 
on osana meidän jokaisen työtä. Tarvittaessa pyydetään apua controllereilta, 
mutta eihän kukaan meillä tavallaan vastaa siitä.” H3 

 

Resurssien puute nosti myös haastateltavien keskuudessa huolen siitä, että 

organisaatioilla tulee olemaan puutteita tulevaisuudessa osaajista, jos HR-analytiikan 

resursointiin ei nyt kiinnitetä huomiota. Tarvetta voisi informanttien mielestä siis olla 

uudelle osaajajoukolle tai uudelleenkouluttamiselle.  

 

”Luulen että jossain vaiheessa me herätään siihen, että pitää olla ihminen, joka 
pystyy miettimään sitä HR analytiikkaa ja jonka ainoa duuni on tehdä sitä. Mutta 
tällä hetkellä mä en usko, että meillä on tarpeeksi osaajia siihen.” H3 

 

Toinen haaste, jolla oli merkittävä osa HR-analytiikan hyödyntämisessä, oli HR-

järjestelmien heikko toimivuus ja datan ripottelu eri järjestelmiin ja ohjelmistoihin. HR-

datan hajauttaminen eri lähteisiin, hidastaa huomattavasti datan keräämistä ja näin 

analytiikan tekemistä. Tiedon kerääminen ja järjestäminen vie aikaa, jota työntekijöillä 

ei ole, mikäli HR-analytiikka ei ole heidän pääsääntöinen tehtävänsä. Lisäksi tietojen 

päivittymisen varmistamista ei voida myöskään taata, jos data on kerätty eri 

tietolähteistä.  

 

”Järjestelmäpuolessa on yksi ihan selkeä haaste, eli sitä tietoa on monessa paikassa 
ja sen hallitseminen ja kokoaminen on aikaa vievää. Auttaisi, jos saisi sen kaiken 
datan yhteen paikkaan. Kansainvälisissä yhtiöissä harvemmin saadaan maiden 
välille sellaista järjestelmää, joka toimisi kaikissa maissa.” H5 

 

” Meillä on se kaikki tieto saatavilla, mutta se on pirstaloituneena eri järjestelmissä. 
Niin se on ongelma. Vaikka me luotaisiin ihan superhyvä excel, niin se excelhan on 
5 minuutin päästä vanhentunutta tietoa. ” H3 

 

 



48 

HR-analytiikkaa haastaa myös tietoturvan kiristyminen ja siihen sopeutuminen 

organisaatiotasolla. Jatkuvasti muuttuvien säännösten vuoksi, datan säilyttäminen 

analysointia varten koettiin hankalaksi niin oman henkilöstön, kuin rekrytoitavien 

tietojen kohdalla.  

 

”Se mikä hidastaa ja vaikeuttaa HR analytiikkaa on se että, GDPR tietoturva asiat 
koko aika kiristyy ja me ollaan koko ajan vähän takamatkalla siinä, että mikä tieto 
on itse asiassa sellaista mitä me pystytään säilyttämään. Miten usein sitä pitää 
poistaa ja päivittää ja miten usein yksilölle pitää viestiä sitä, että hei, meillä on 
susta näitä tietoja ja miten se on yksilölle helppoa sanoa, että mä en halua, että 
näitä tietoja säilytetään. ” H3 

 

Haastateltavat kokivat tietoturvaan liittyvät ongelmat haastaviksi kaikilla työnsä osa-

alueilla. Lisäksi vaatimusten muuttumista pidettiin suurena tekijänä sille, että 

organisaatiot eivät ole halukkaita nopeuttamaan HR-analytiikan käyttöönoton 

laajentamista organisaatioissa.  

 

”Mä näen, että ennen kuin tuohon keksitään joku ratkaisu niin tästä HR analytiikan 
ja HR datan käsittelyn osalta me tullaan näkemään joku katastrofi keissi missä joku 
yritys on käyttänyt sitä HR-dataa väärin. Sitten me joudutaan todistamaan sitä että 
mitä sä et ainakaan tulevaisuudessa saa tehdä asioita, mutta kun kukaan ei vielä 
tiedä että mitä se on.” H3 

 

HR-analytiikan tulevaisuutta pidettiin haastateltavien keskuudessa realistisena osana 

siirtymää kohti digitalisoituneempaa työympäristöä. Kaikki haastateltavat uskoivat HR-

analytiikan kasvavan ja sen merkityksen lisääntyvän tulevaisuudessa.  

 

”Joo, kyllä mä näen, että se tulee kasvamaan ihan merkittävästi.” H3 
 
”Kyllä mä olen sitä mieltä, että HR-analytiikka kasvaa koko ajan.”  H5 

 

Analyysin tulosten pohjalta voitiin havaita, että vaikka HR-analytiikan käytössä on monin 

paikoin vielä haasteita, niin sillä on selkeä osaamistarve ja tulevaisuuden näkymät. 

Informantit kokivat, että HR-analytiikan kautta voi rekrytoijankin prosessit ja työnkuva 

muuttua tai painottua eri tavalla.  



49 

 

”Jossain vaiheessa meiltä tulee tippumaan tietyt rekrytointiprosessin vaiheet sieltä 
rekrytoijan työpöydältä.” H3 

 

 

5.4 Yhteenveto tuloksista 

Tutkimusaineiston analyysia tehdessä hyödynnettiin tutkimuskysymyksiä sekä 

informanttien vastauksista nousevia teemoja ja analyysi jakautui kolmeen osaan. 

Ensimmäinen osa käsitteli HR-analytiikan roolia organisaatiossa ja miten HR-

ammattilaiset sitä hyödyntävät tai haluaisivat hyödyntää. Toisessa osassa käytiin läpi HR-

analytiikan mahdollisuuksia rekrytointien apuna hyödyntäessä. Kolmannessa osassa on 

havainnollistettu HR-analytiikan haasteita, mutta myös sen mahdollista tulevaisuutta. 

Empiiristen havaintojen pohjalta voidaan huomata, että organisaatiotasolla HR-

ammattilaisten mielestä tärkeimmiksi vaikuttimiksi nousivat osaaminen ja kiinnostus, 

järjestelmät sekä asenteet. Rekrytoinneissa HR-analytiikan merkitystä kasvattivat 

erityisesti osaajien potentiaalin tunnistaminen ja digitalisaation tuomat muutokset. 

Kuitenkin sekä organisaation että rekrytointien keskuudessa nousivat esiin HR-

analytiikan haasteet ja mahdollinen tulevaisuus, joista huomattavampia koettiin olevan 

resurssit sekä tekniset haasteet ja käytännöt. Näitä empiirisen tutkimuksen tuloksia on 

havainnollistettu kuviossa 3.  



50 

 

Kuvio 3 Empiirisen tutkimuksen tuloksien yhteenveto. 

 

HR-analytiikan hyödyntämisestä organisaatiotasolla haasteltavilla oli vaihtelevia 

mielipiteitä sen käytöstä tai tavoitteista. Kaikki informantit hyödynsivät kuitenkin HR-

dataa jokapäiväisessä työelämässään, mistä koostuu HR-analytiikan perusta. HR-datan 

käsittelyn kuitenkin odotettiin tehostuvan digitalisaation myötä. Tästä riippumatta nousi 

haastateltavien keskuudessa huoli osaamisen ja HR-ammattilaisten kiinnostuksen 

tasosta HR-analytiikkaa kohtaan. Jotta HR-analytiikkaa voidaan hyödyntää, koettiin 

tarpeelliseksi tehtävään määrätty henkilö, jolta löytyy osaamista sekä HR-kentästä sekä 

matemaattisanalyyttista ajattelua. Tärkeäksi tekijäksi nousi myös taidot tuoda data ja 

analytiikka ymmärrettävään muotoon, jotta sen perusteella päätösten tekeminen on 

mahdollista. Järjestelmiltä kaivattiin myös toimivuutta sekä teknistä yhteensopivuutta 

HR-analytiikan hyödyntämisen tukena sekä käyttäjien kouluttamista, jotta järjestelmistä 

olisi mahdollista saada parhaat hyödyt irti. Järjestelmien lisäksi asenteet eivät olleet HR-

analytiikalle kovin myönteisiä siinä mielessä, että analytiikkatyö oltiin valmiita 

ulkoistamaan HR-osaston ulkopuolelle. Tällöin esimerkiksi HR-dataan liittyvät 

tietoturvariskit nousevat järjestelmien käytöstä, jolloin datan käytön läpinäkyvyys on 

taattava kaikille asianomaisille.  



51 

 

Kuvion 3 keskimmäisessä kohdassa havainnollistetaan HR-analytiikan vaikutusta 

rekrytoinneissa. Empiirisen analyysin perusteella voitiin siis havaita, että HR-analytiikalla 

on jo käyttötarkoituksia rekrytoinnin prosesseissa. Sillä nähtiin olevan potentiaalisia 

hyötyjä vielä paljon enemmän, mutta joukosta löytyi myös haasteita. Rekrytoinnissa ja 

rekrytointiprosesseissa haastateltavat näkivät ongelmakohtia ja pullonkauloja muun 

muassa aikataulupaineissa sekä hakemusten heikossa vertailtavuudessa. HR-analytiikan 

nähtiin kuitenkin helpottavan rekrytoijien työtä järjestelmien automatisoinneilla, kuten 

yhteydenottojen tai palautteenannon kohdalla. Analytiikan avulla koettiin myös 

kandidaattien objektiivisen vertailtavuuden lisääntyvän, mikä tekee päätöksenteosta 

läpinäkyvämpää ja eettisempää. HR-analytiikan avulla on myös mahdollista siirtyä 

modernimpiin rekrytointiprosesseihin, jossa vertailtavuutta voidaan helpottaa ja 

rekrytointiprosessia nopeuttaa, kun perinteiset motivaatiokirjeet jäävät pois rekrytoijien 

pöydiltä.  

 

Kuvion 3 oikeassa reunassa käsiteltiin HR-analytiikan haasteita ja tulevaisuutta. Yksi 

selkeimpiä sekä suurimpia haasteita HR-analytiikassa oli organisaatioiden resurssit. 

Organisaatioissa ei koeta olevan valmiita panostamaan HR-analytiikkaan, jos sen 

käyttötarkoitus ja hyödyt tuntuvat epäselviltä. Haastateltavat kokivat, että HR-

analytiikalle ei ole usein määritettyä vastuuhenkilöä, jolloin HR-analytiikan 

hyödyntäminen jää usein muiden tehtävien varjoon. Aineiston mukaan, juuri datan 

kerääminen ja sen puhdistaminen on niin aikaa vievää, jolloin siihen ei riitä tarpeeksi 

aikaa. Näiden prosessien nopeuttamista ei koettu myöskään mahdolliseksi, sillä 

haastateltavat kokivat, etteivät he tunne järjestelmiä niin hyvin tai ne eivät ole tarpeeksi 

monikäyttöisiä HR-analytiikan hyödyntämiseen. Näiden lisäksi ongelmia ovat tuottaneet 

jatkuvasti muuttuva tietoturvalainsäädäntö, joka aiheuttaa myös epävarmuutta 

organisaatioissa. Informantit kuitenkin uskoivat, että tietoturvakysymyksiin saadaan 

vastauksia sekä ratkaisuja tulevaisuudessa, jolloin myös HR-analytiikan käyttöönotto 

helpottuu. Yleisesti HR-analytiikka koettiin kuitenkin myönteisenä ja pakollisena 



52 

uudistuksena tulevaisuuden yhä digitalisoidummassa työympäristöissä. Se koettiin myös 

nostavan henkilöstöhallinnon menetelmät yhä enemmän tiedolla johtamisen suuntaan.  

 



53 

6 Keskustelu 

Tässä tutkimuksessa on pyritty selvittämään, millaisia haasteita HR-analytiikan 

hyödyntämiseen liittyy organisaatiotasolla sekä miten HR-analytiikkaa voidaan käyttää 

rekrytointien tukena. Edellisessä luvussa on esitelty tuloksia, joita HR-ammattilaisten 

haastatteluista on kerätty ja tässä luvussa tarkoituksena on palata näihin 

haastatteluaineistoihin aikaisemmin luvuissa kaksi ja kolme esiteltyjen teoreettisten 

viitekehysten valossa.  

 

6.1 HR-analytiikka organisaatiotasolla 

Ensimmäisenä käydään läpi, miten HR-analytiikkaa hyödynnetään organisaatiotasolla, 

vaikka sen hyödyntämisessä on suurta vaihtelua yritysten välillä. HR-analytiikan nähdään 

usein lähtevän strategisen ajattelun pohjalta, eli miten HR-analytiikkaa voidaan 

hyödyntää osana yrityksen liiketoimintasuunnitelmaa (Polzer, 2022). Tutkimuksessa 

kuitenkin havaittiin, että HR-analytiikan hyödyntäminen voi vaihdella yrityksen HR-

osaston koon mukaan. Kaikissa yrityksissä ei koettu resurssien riittävän HR-analytiikkaan 

panostamiseen eikä HR-ammattilailta odoteta teknistä osaamista, jolloin HR-analytiikan 

strateginen merkitys kilpailuedun tuottajana kärsii (Fernandez & Gallardo-Gallardo, 

2021).  

 

Teknisen osaamisen puuttuminen HR-ammattilailta koettiin informanttien keskuudessa 

pienenä haittana, koska analytiikkatyön ulkoistaminen on mahdollista muille osastoille. 

HR-ammattilaiset eivät siis koe suurta kiinnostusta analytiikkaa kohtaan, vaan korostavat 

enemmän yhteistyötaitoja esimerkiksi talousosaston kanssa, mitä oman osaamisen 

laajentamista. Walford-Wrightin ja Scott-Jacksonin (2018) sekä Polzerin (2022) mielestä 

HR-analytiikan hyödyntäminen vaatii kuitenkin teknistä osaamista, kuten kyvykkyyttä 

analysoida dataa ja siirtää se ymmärrettävään muotoon päätöksenteon tueksi. Tästä 

syntyy jännite nykyisten HR-ammattilaisten ja HR-analytiikan välille, sillä teorian pohjalta 

voidaan nähdä, että HR-analytiikan hyödyntäminen mahdollisesti vaatii organisaatioissa 



54 

rakenteellista muutosta. HR-analytiikan toteutumisen riippuminen muista tiimeistä voi 

johtaa myös tiedon kulkemisen katkoksiin tai muutoksiin osastojen välillä.  

 

Ottakan ja muut (2024) nostavat esiin HR-analytiikan merkittävää potentiaalia erityisesti 

työntekijöiden käyttäytymisen ennustamisessa ja päätöksenteon laadun parantamisessa. 

Analytiikan vähäinen hyödyntäminen kuitenkin rajoittaa näiden etujen toteutumista 

käytännössä. Haastatteluissa kävi ilmi, että HR-ammattilaiset luottavat edelleen hyvin 

paljon intuitiivisiin näkemyksiinsä, jolloin data tai tietopohjainen päätöksenteko voi 

tuntua aikaa vievältä ja vieraalta prosessilta.  

 

Walford-Wright ja Scott-Jackson (2018) kokevat, että moderni henkilöstöjohtaminen 

pohjautuu tietoperusteisiin päätöksiin sekä analytiikkaan siinä missä myynti- ja 

talousosastokin. Tämän perusteella HR-analytiikan nähdään olevan oleellinen osa 

nykyajan HR-kenttää, mutta se ei ole itsestään selvää sen ihmislähtöisyyden sekä 

vuorovaikutukseen perustuvan luonteen vuoksi. Haastateltavat näkivät HR-analytiikan 

osana sekä nykyistä että tulevaa työnkuvaansa. Samalla he toivat esiin tarpeen 

organisaatiolähtöiselle kulttuurimuutokselle HR-osaajien keskuudessa sekä HR-

järjestelmien paremmalle hyödyntämiselle. 

 

6.2 HR-analytiikka rekrytoinneissa  

Seuraavaksi selvitetään HR-analytiikan hyödyntämistä rekrytoinneissa. Tutkimuksessa 

havaittiin, että rekrytointiprosessien sujuvuutta hankaloittaa muun muassa hakemusten 

heikko vertailtavuus tai laadukkaiden hakemusten puute, monimuotoisuuden puute, 

rekrytoijien kiire tai työnantajien odotuksien heikko kohtaaminen realiteettien valossa. 

Teoreettisen viitekehyksen mukaan HR-analytiikka voi mahdollistaa esimerkiksi 

rekrytoinnin subjektiivisuutta ja näin auttaa rekrytoijia tekemään enemmän tiedolla 

johdettuja päätöksiä intuitiivisten päätösten sijaan (Walford-Wright & Scott-Jackson, 

2018; Rudraraju, 2023).  

 



55 

Haastatteluista kävi selkeästi ilmi, että HR-analytiikalla ei ole mahdollista korvata 

inhimillistä rekrytointia tai rekrytointiprosesseja, mutta se nähtiin potentiaalisena 

työkaluna rekrytoinnin tehostamiseen. Samaa mieltä on Karmanska (2020), jonka 

mukaan HR-analytiikan potentiaali perustuu rekrytoijien manuaalisten tehtävien 

sujuvoittamisena tai karsiutumisena, kuten ansioluetteloiden esikarsintana. 

Informanttien mielestä HR-analytiikka voi parantaa huomattavasti hakijoiden 

vertailtavuutta, mikä tarjoaisi rekrytoijille enemmän aikaa inhimillisiin prosesseihin, 

kuten haastatteluihin tai hakijakokemuksen kehittämiseen. Osa informanteista näki, että 

HR-analytiikan avulla tietyt tehtävät voivat jäädä kokonaan pois rekrytoijien pöydiltä. 

 

Ore j