VAASAN YLIOPISTO 

KAUPPATIETEELLINEN TIEDEKUNTA 

JOHTAMISEN YKSIKKÖ 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Milja Usva 

 

KETTERÄ ORGANISAATIO KETTERÄN LIIKETOIMINNAN TUKENA: 

Tarkastelussa työn organisointitavat ja henkilöstön valtuuttaminen 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Johtaminen ja organisaatiot 

Pro gradu -tutkimus 

Henkilöstöjohtamisen maisteriohjelma 

 

 

 

VAASA 2016  



 

1 

SISÄLLYSLUETTELO                sivu 

1. JOHDANTO 9 

1.1. Tutkimustehtävä ja tutkimuksen tavoite 10 

1.2. Tutkimuksen rakenne 12 

1.3. Tutkimuksen käsitteet 14 

2. KETTERYYS HENKILÖSTÖJOHTAMISEN KONTEKSTISSA 16 

2.1. Henkilöstöjohtamisen rooli yrityksessä 16 

2.1.1. HRM yrityksen strategisena kumppanina 17 

2.1.2. HRM:n keinot strategian toteuttamisessa 19 

2.1.3. Yritysten HRM-käytännöt 21 

2.2. Ketterä organisaatio 24 

2.2.1. Ketteryyden määritelmiä 25 

2.2.2. Ketterän toiminnan strateginen merkitys 27 

2.2.3. Ketterän organisaation lähtökohdat 28 

2.2.4. Ketterän organisaation ominaispiirteitä 30 

2.2.5. Organisaatiorakenteen merkitys 34 

2.3. Ketteryyttä tukeva työn organisointi ja vastuun hajauttaminen 38 

2.3.1. Työn ja työtehtävien suunnittelu 40 

2.3.2. Tehtävänkuvat ja työroolit 42 

2.3.3. Työn jakaminen ja tiimityöskentely 45 

2.3.4. Päätöksenteon ja vastuun hajauttaminen 47 

2.4. Yhteenveto kirjallisuuskatsauksesta 51 

3. EMPIIRISEN TUTKIMUKSEN TOTEUTUS 53 

3.1. Tutkimusmenetelmä ja tutkimusstrategia 53 

3.2. Tutkimuskohteiden valinta 55 

3.3. Tutkimusaineiston kerääminen 57 

3.4. Tutkimusaineiston analyysi 60 



 

2 

  

 



 

3 

4. TUTKIMUKSEN TULOKSET 63 

4.1. Ketteryys kohdeorganisaatioissa 63 

4.1.1. Ketteryyden taustatekijät ja määritteleminen 63 

4.1.2. Ketterän toiminnan ulospäin näkyvät päämäärät ja seuraukset 68 

4.1.3. Ketteryyden vaikutukset organisaatioon sisäisesti 72 

4.2. HRM-käytänteet ja työn organisointi 78 

4.2.1. Työnteon kulttuuri ja perusta 78 

4.2.2. Yksilön työnkuva ja työkuorma 81 

4.2.3. Tiimityöskentely ja työn jakaminen 86 

4.3. Päätöksenteko ja johtaminen 93 

4.3.1. Johtamiskulttuuri ja esimiestyön rooli 93 

4.3.2. Päätöksenteko ja hierarkkisuus 97 

4.3.3. Henkilöstön osallistaminen 100 

4.4. Tutkimusaineiston muut keskeiset havainnot 102 

5. YHTEENVETO JA JOHTOPÄÄTELMÄT 107 

5.1. Tutkimuksen keskeisimmät tulokset 107 

5.2. Tutkimustulokset aiemman kirjallisuuden valossa 111 

5.3. Ehdotuksia ketteryyden lisäämiseksi 113 

5.4. Tutkimuksen laadun arviointi 115 

5.5. Jatkotutkimusehdotuksia 117 

LÄHTEET 118 

LIITTEET 125 

 

Liite 1. Teemahaastattelurunko haastateltaville 

  



 

4 

 

 

 

 

 



 

5 

KUVIOLUETTELO                        sivu  

 

Kuvio 1: Tutkimuksen keskeiset teemat, tutkimuskysymykset ja tutkimustehtävä            12     

Kuvio 2: Henkilöstöjohtamisen rooli ja keskeiset keinot yrityksen  

   strategian toteuttamisessa                  21 

Kuvio 3: Suoritustasoa nostavat HRM-käytännöt                24 

Kuvio 4: Ketterän organisaation ja henkilöstön lähtökohdat                          28 

Kuvio 5: Ketterän organisaation peruspilarit                            31 

Kuvio 6: Asiantuntijaorganisaation kaksi erilaista johtamiskulttuuria                        95 

Kuvio 7: Ketterän yrityksen ominaisuudet ja vuorovaikutussuhde  

   liiketoimintaympäristön kanssa                      110 

 

 

TAULUKKOLUETTELO                sivu 

 

Taulukko 1: Henkilöstöstrategian kehitysvaiheet                18 

Taulukko 2: Organisaation ketteryyden määritelmiä                26 

Taulukko 3: Ketterän yrityksen ominaisuuksia ja tunnuspiirteitä                        33 

Taulukko 4: Mintzbergin viisi organisaatiorakennetta                          36 

Taulukko 5: Työroolit ja tehtävänkuvat ketterässä organisaatiossa                        44 

Taulukko 6: Tiimityöskentely ja työn jakaminen ketterässä organisaatiossa                      46 

Taulukko 7: Vastuun, päätöksenteon ja vallan jakautuminen ketterässä 

organisaatiossa                             50 

Taulukko 8: Kvantitatiivisen ja kvalitatiivisen tutkimuksen vertailua             54 

Taulukko 9: Tutkimuksen kohdeorganisaatiot                57 

Taulukko 10: Haastateltavien asema tai titteli kohdeyrityksessä              59 

 

 

 

  



 

6 

 

  

 



 

7 

VAASAN YLIOPISTO 

Kauppatieteellinen tiedekunta 

Tekijä:  Milja Usva 

Tutkielman nimi:  Ketterä organisaatio ketterän liiketoiminnan tukena: Tarkastelussa 

työn organisointitavat ja henkilöstön valtuuttaminen 

Ohjaaja:  Riitta Viitala    

Tutkinto:  Kauppatieteiden maisteri     

Oppiaine:  Johtaminen ja organisaatiot     

Koulutusohjelma: Henkilöstöjohtamisen maisteriohjelma 

Aloitusvuosi:  2013 

Valmistumisvuosi: 2016        Sivumäärä: 125 

TIIVISTELMÄ 

Yritykset toimivat yhä nopeammin muuttuvassa ympäristössä, jota voidaan kuvailla 

arvaamattomaksi ja dynaamiseksi. Yritysten kilpailukyvyn säilyttämiseksi niiden tulee 

entistä nopeammin ja joustavammin pystyä vastaamaan ympäristön muutoksiin sekä pyrkiä 

hyödyntämään aiheuttamia mahdollisuuksia. Tämä edellyttää organisaation sisäisten 

toimintojen ja käytänteiden tarkkaa arviointia ja kehittämistä. Tämän tutkielman tehtävänä 

on kartoittaa ketteryyttä niin yritysten liiketoiminnan kuin organisaation sisäisestä 

näkökulmasta. Tarkastelun kohteena ovat ketterästi toimivien yritysten työn organisointiin 

ja henkilöstön valtuuttamiseen liittyvät toimintatavat ja käytänteet. Tutkimuksessa pyritään 

selvittämään, kuinka nämä voivat osaltaan tukea ketteryyttä ja edistää yritysten joustavuutta 

ja nopeutta asiakkaiden suuntaan.  

 

Tutkimuksen viitekehys rakentuu ketterän liiketoiminnan ja organisaation ominaisuuksien 

sekä lähtökohtien yhdistämisestä henkilöstöjohtamiseen ja tarkemmin työn erilaisiin 

organisointitapoihin. Tutkimuskirjallisuuteen perehtymällä muodostetaan käsitys siitä, 

kuinka henkilöstövoimavarojen suunnitelmallinen mutta samalla joustava ja laaja-alainen 

hyödyntäminen voi tukea nykyaikaisten organisaatioiden kilpailukyvyn parantamista ja 

säilyttämistä. Tutkimuskohteena ovat työnkuviin, työrooleihin, tiimityöskentelyyn ja 

päätöksentekoon liittyvät käytänteet ja toimintatavat. Empiirisen tutkimuksen myötä 

kartoitetaan näitä yhteyksiä neljässä tutkimukseen valitussa kohdeorganisaatiossa, joissa 

toteutettiin kymmenen haastattelua tutkimusaineiston keräämiseksi. 

 

Tutkimuksen tulokset vahvistavat kirjallisuudessa esitettyjä näkemyksiä siitä, kuinka työn 

organisointiin ja henkilöstön valtuuttamiseen liittyvät käytänteet voivat edistää yrityksen 

ketteryyttä. Tulosten perusteella liiketoiminnan ketteryyttä voidaan tukea henkilöstöä 

osallistavan ja valtuuttavan johtamiskulttuurin avulla, mikä tarkoittaa esimerkiksi 

henkilöstön vastuun ja vapauden korostamista päätöksentekoon liittyen. Tutkimus 

vahvistaa myös näkemystä siitä, että yritysten tulisi yhä syvällisemmin ja laaja-alaisemmin 

tiedostaa henkilöstönsä potentiaali ja osaaminen. Tällöin esimerkiksi tiimien 

hyödyntäminen ja joustavat työnkuvat voivat mahdollistaa henkilöstöresurssien 

tarkoituksenmukaisen ja tehokkaan hyödyntämisen. 

AVAINSANAT: Ketteryys, työn organisointi, työnkuvat, päätöksenteko, osallistaminen, 

tiimityö  



 

8 

 

  

 



 

9 

1. JOHDANTO 

 

Teknologian kehittymisen ja globalisaation myötä yritysten resurssit korostuvat niiden 

kilpailuetuna keskittyen luovuuteen, innovatiivisuuteen, joustavuuteen ja 

muuntautumiskykyyn (Ananthram & Nankervis 2013; Eisenhardt & Martin 2000). 

Organisaatioiden kompleksisuus ja riippuvuus muista toimijoista ja sidosryhmistä on myös 

lisääntynyt talouden nopeiden muutosten ja sopeutumisvaatimusten kasvaessa sekä 

globalisaation että teknologian kehittymisen myötä. Organisaatioiden tulee yhä 

tietoisemmin pysyä näiden mukanaan tuomissa haasteissa edelläkävijänä ja proaktiivisena 

toimijana. (Burton 2013.) Horney, Basmore ja O’Shea (2010) kuvaavat tämän päivän 

toimintaympäristöä epävakaaksi (Volatile), epävarmaksi (Uncertain), monimutkaiseksi 

(Complex) sekä monitulkintaiseksi (Ambiguous). VUCA-ympäristössä toimiminen ja 

menestyminen edellyttävät koko organisaatiolta strategista ja innovatiivista ajattelua, halua 

kohdata muutoksia ja sopeutua niihin sekä kohdata niitä proaktiivisesti. (Horney ym. 2010; 

Harraf, Wanasika, Tate & Talbott 2015.)  

 

Näin ollen yritysten tulee pystyä suuntaamaan resurssejaan tehokkaasti ja joustavasti sekä 

rakentamaan itselleen valmiuksia toimia toimintaympäristön hyvinkin nopeiden ja 

radikaalien muutosten mukana. Nijssenin ja Paauwen (2012) mukaan organisaatioiden tulee 

epävarmuuden kontrolloimisen ja hallinnan sijaan vaalia ja hyödyntää muutosta sekä 

organisoitua muutosten mukana pysymiseksi vaaditulla tavalla. Tässä tutkimuksessa 

perehdytään ilmiöön kuvaamalla tällaisia valmiuksia yrityksen ketteryytenä (agility). 

Ketteryys on sopeutumista ja reagointikykyä, jotka mahdollistavat yrityksen menestymisen 

kilpailullisessa ympäristössä (Harraf ym. 2015). Ketterästi toimiva organisaatio kykenee 

yhdistämään organisaatioprosessit, organisaation ihmiset ja edistyneen teknologian siten, 

että se pystyy hyödyntämään niitä asiakasvaatimusten ja ympäristön muuttuessa. Ketteryys 

nähdään tuolloin kokonaisvaltaisena osana yrityksen toimintaa. (Crocitto & Youssef 2003.)  

 

Dynaamisilla ja kilpailullisilla markkinoilla toimiminen vaatii jatkuvaa sopeutumista 

kasvaviin asiakasvaatimuksiin ja -odotuksiin. Tämä voi tarkoittaa uusien teknologioiden 

käyttöönottoa, rakenteiden muuttamista, työn uudelleensuunnittelua, työvoiman 

uudelleensijoittelua sekä työskentelyprosessien ja -käytäntöjen muuttamista vastaamaan 

entistä paremmin liiketoimintaympäristön kasvavia vaatimuksia. Jotta organisaatio voi olla 

ketterä, tulee sen henkilöstönkin pyrkiä ketteryyttä edistäviin toimiin ja käyttäytymiseen. 



 

10 

(Ragin-Skorecka 2016). Tästä johtuen on tärkeää, että ketterää toimintaa tavoittelevissa 

yrityksissä tiedostetaan ne toimintatavat ja prosessit, jotka mahdollisesti joko osaltaan 

edesauttavat tai hankaloittavat ketterän toimimisen lähtökohtia. Kuten myöhemmin 

tutkimuksessa esitetään, on olemassa tiettyjä lähtökohtia ja ominaisuuksia, joita ketterään 

toimintaan pyrkivien organisaatioiden kannattaa tavoitella. 

 

 

1.1. Tutkimustehtävä ja tutkimuksen tavoite 

 

Tämän tutkimuksen tavoitteena on tutkia ketterää liiketoimintaa henkilöstöjohtamisen 

toimintojen ja käytäntöjen näkökulmasta. Tutkimuksen tavoitteena on selvittää, kuinka 

tietyt henkilöstöjohtamisen käytännöt voivat tukea yrityksen ketterää strategista toimintaa 

ja aikaansaada osaltaan asiakasarvoa ja kilpailuetua. Ketteryyttä tarkastellaan yleisesti liike-

elämän ja yritysten strategisten tavoitteiden näkökulmasta, minkä jälkeen keskitytään 

tarkemmin huomioimaan sen ilmenemistä ja mahdollisuuksia yritysten 

henkilöstöjohtamisen käytännöissä. Tarkastelunäkökulmassa keskitytään siihen, kuinka 

työn oikeanlaisella organisoimisella voidaan aikaansaada osaamisen kasvua, 

innovatiivisuutta, tehokkuutta ja joustavuutta. Tarkastelun kohteena ovat erityisesti 

yritysten toimintatavat, joiden avulla yrityksissä hyödynnetään tehtäväkuvauksia, 

työrooleja, tiimityöskentelyä ja vastuun jakamista osana yrityksen ketterän toiminnan 

toteuttamista ja luomista.  

 

Aiemman tutkimuksen ja esitetyn tutkimustarpeen johdattelemana ketteryyttä tarkastellaan 

neljän tutkimukseen valitun yrityksen kautta. Tutkimuksessa selvitetään, kuinka näissä 

neljässä yrityksessä työn tekeminen on organisoitu ja miten tehtäväkuvia, työrooleja, 

tiimityötä ja henkilöstön osallistamista ja valtuuttamista hyödynnetään ketterän toiminnan 

tukemiseksi. Tavoitteena on selvittää, onko näissä yrityksissä tiedostettu tarve 

joustavammalle työn organisoinnille sekä selvittää yritysten tapoja hyödyntää 

henkilöstövoimavarojaan osana omaa strategiaansa ja tavoitteiden saavuttamista. 

 

Tutkimuksen aineisto on kerätty haastattelemalla kahta tai kolmea henkilöä kustakin 

neljästä kohdeorganisaatiosta. Tutkimustulokset tulevat kuvastamaan sitä, millainen yhteys 

yritysten olemassa olevilla tehtäväkuvilla tai työrooleilla sekä niiden hyödyntämisellä on 

ketterän toiminnan kannalta. Tärkeänä osana tutkimusta on myös havainnoida muiden työn 



 

11 

järjestämiseen ja organisointiin liittyvien tapojen, kuten tiimityön ja työn jakamisen 

merkitystä sekä näiden mahdollisuuksia ja hyötyjä ketteryyden toteuttamisessa. Lisäksi 

tarkastelua syvennetään yritysten päätöksentekokulttuuriin ja päätöksentekoon liittyviin 

käytänteisiin, jolloin keskeiseksi nousee esimerkiksi henkilöstön osallistamisen ja vastuun 

jakamisen merkitys ketteryyteen pyrittäessä. 

 

Tutkimuksen viitekehys rakentuu henkilöstöjohtamisen, ja tarkemmin työn organisointiin ja 

suunnitteluun liittyvien käytäntöjen sekä ketterän liiketoiminnan edellytysten 

yhdistämisestä. Keskeisenä tutkimustehtävänä on kartoittaa näkemyksiä erilaisista työn 

organisointitavoista, päätöksenteon hajauttamisesta ja henkilöstön valtuuttamisesta 

osana ketterän liiketoiminnan toteuttamista. Tutkimustehtävän ratkaisemiseksi 

tutkimukselle on asetettu kolme keskeistä tutkimuskysymystä. Seuraavaksi esitetyt 

tutkimuskysymykset toimivat suuntaa antavina ohjenuorina tutkimustehtävän 

ratkaisemisessa ja auttavat ymmärtämään tutkimuksen keskeisiä aihealueita.  

 

I. Mitä vaatimuksia nopeasti muuttuva ja arvaamaton liiketoimintaympäristö asettaa 

organisaatioille? 

 

II. Millaisin työn organisoinnin keinoin yritykset voivat muokata ja kehittää 

toimintaansa ollakseen ketterämpiä?  

 

III. Voivatko yritykset edesauttaa ketterää toimimista hajauttamalla vastuuta ja 

päätöksentekoa laajemmin organisaation sisällä? 

  



 

12 

HRM-KÄYTÄNNÖT 

& TYÖN 

ORGANISOINTI  

KETTERÄ 

ORGANISAATIO 

Mitä vaatimuksia nopeasti muuttuva ja arvaamaton 

liiketoimintaympäristö asettaa organisaatioille? 
 

Millaisin työn organisoinnin keinoin yritykset voivat muokata ja 

kehittää toimintaansa ollakseen ketterämpiä? 

 

Voivatko yritykset edesauttaa ketterää toimimista hajauttamalla 

vastuuta ja päätöksentekoa laajemmin organisaation sisällä? 

 

TYÖN ORGANISOINTITAVAT, PÄÄTÖKSENTEON HAJAUTTAMINEN JA 

HENKILÖSTÖN VALTUUTTAMINEN OSANA KETTERÄN 

LIIKETOIMINNAN TOTEUTTAMISTA 

 

 

 

 

 

 

 

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

 

 

Kuvio 1. Tutkimuksen keskeiset teemat, tutkimuskysymykset ja tutkimustehtävä. 

 

 

1.2. Tutkimuksen rakenne 

 

Tutkimus koostuu viidestä pääluvusta. Ensimmäisessä luvussa on esitelty tutkimuksen 

taustaa, lähtökohtia ja ajankohtaisuutta. Lisäksi luvussa on täsmennetty tutkimuksen 

tarkoitus sekä tutkimustehtävä, jota käsitellään kolmen keskeisen ja tarkentavan 

tutkimuskysymyksen avulla. Keskeiset tutkimuksessa käytetyt käsitteet on myös avattu 

tutkimuksen ensimmäisessä luvussa, mutta käsitteet tarkentuvat vielä aiheen taustaa ja 

aiempaa tutkimuskirjallisuutta käsittelevissä luvuissa myöhemmin.  

 

Toisessa pääluvussa syvennytään tutkimuksen keskeisiin teemoihin hyödyntäen 

tutkimusaiheita käsittelevää aiempaa tutkimuskirjallisuutta. Tarkoituksena on luoda 

ymmärtämystä ketterän liiketoiminnan, henkilöstöjohtamisen ja henkilöstöjohtamisen 



 

13 

käytänteiden merkityksestä yritysten toiminnassa sekä tarkastella näiden teemojen välisiä 

yhteyksiä ja merkitystä liike-elämässä ja yritysten toiminnan kannalta. Liikkeelle lähdetään 

esittelemällä henkilöstöjohtamisen strategisia näkökulmia yritysten toiminnan ja 

kilpailuedun kannalta. Aihetta täsmennetään esittelemällä henkilöstöjohtamisen keinoja 

strategian toteuttamisessa, minkä jälkeen esitetään katsaus yleisimpiin 

henkilöstöjohtamisen käytänteisiin. Tämän jälkeen syvennytään tarkastelemaan ketteryyden 

merkityksiä osana tämän päivän yritysten toimintaa. Luvussa esitetään erilaisia ketterän 

organisaation määritelmiä sekä luodaan katsaus ketterästi toimivien organisaatioiden 

yleisimpiin ominaispiirteisiin ja lähtökohtiin. Tässä yhteydessä esitetään myös näkemyksiä 

organisaatiorakenteen merkityksestä ketterän organisaation luomisessa. Toisen luvun 

viimeisessä osuudessa siirrytään entistä täsmällisemmin tarkastelemaan tutkimuksen 

ydinteemoja syventyen tiettyihin henkilöstöjohtamisen käytänteisiin ja työn 

organisointitapoihin. Huomion kohteena ovat erityisesti näkemykset siitä, kuinka työn 

organisointiin liittyvillä valinnoilla voidaan edesauttaa yrityksen strategian ja tavoitteiden 

toteuttamista. Esiin nostetaan näkökulmia siitä, kuinka tehtävänkuvat, tiimityöskentely, 

henkilöstön valtuuttaminen ja vastuun jakaminen voivat mahdollisesti osaltaan tukea 

ketterää liiketoimintaa.  

 

Tutkimusaiheeseen liittyvään kirjallisuuteen tutustumisen jälkeen siirrytään tarkastelemaan 

tutkimuksen empiirisen osuuden toteutusta. Tutkimuksen kolmas luku lähtee liikkeelle 

tutkimuksessa hyödynnetyn tutkimusmenetelmän ja -strategian esittelemisestä. Tämän 

jälkeen esitellään tutkimukseen valitut kohdeorganisaatiot pääpiirteittäin sekä kuvaillaan 

tutkimuksen aineistonkeruun vaiheita ja siinä hyödynnettyjä menetelmiä. Luvun lopussa 

esitellään tutkimusaineiston analyysiin liittyviä valintoja ja ratkaisuja, minkä kautta samalla 

luodaan pohjaa tutkimustuloksia käsittelevälle kappaleelle. 

 

Neljännessä luvussa esitetään empiirisen tutkimuksen tulokset. Luvussa esitetään 

keskeisimpiä aineistonkeruumenetelmin saatuja havaintoja ja näkemyksiä tutkimuksen 

teemoihin liittyen. Näitä havainnoidaan ja tarkastellaan etsien niin yhtäläisyyksiä ja 

eroavaisuuksia kohdeorganisaatioiden välillä. Tutkimustulokset esitellään kolmen 

keskeisen teeman kautta, jotka käsittelevät ketteryyttä kohdeorganisaatioissa, 

kohdeorganisaatioiden henkilöstöjohtamisen käytänteitä ja tarkemmin työn 

organisointitapoja sekä viimeisenä päätöksentekoa ja siihen vaikuttavia tekijöitä 

kohdeorganisaatioissa. Luvun lopussa esitetään vielä muita tutkimushaastatteluissa esiin 



 

14 

nousseita, aiheen tarkastelun ja ymmärtämisen kannalta keskeisiä asioita. Nämä eivät 

suoranaisesti liity tämän tutkimuksen ydintarkoitukseen, mutta niitä voidaan tästä 

huolimatta pitää merkittävinä ja huomionarvoisina, minkä vuoksi ne on haluttu tuoda 

pääpiirteittäin esiin.  

 

Tutkimuksen johtopäätelmät ja keskeisimmät havainnot esitetään tutkimuksen viimeisessä 

luvussa. Näitä tarkastellaan kolmen esitetyn tutkimuskysymyksen avulla, minkä jälkeen 

tutkimuksen empiirisen osuuden tuloksia peilataan aiempaan tutkimuskirjallisuuteen. 

Ennen tutkimuksen laadun arviointia sekä jatkotutkimusehdotusten esittämistä, tuodaan 

vielä esiin muutamia tutkijan näkemyksiä ja ehdotuksia tutkimuslöydösten soveltamiseen ja 

hyödyntämiseen käytännössä.  

 

 

1.3. Tutkimuksen käsitteet 

 

Tässä luvussa esitellään lyhyesti tutkimuksen keskeisimmät käsitteet. Näihin palataan 

tarkemmin vielä tutkimuksen edetessä syventäen ja tarkentaen käsitteitä, niiden määritelmiä 

ja yhteyksiä tutkimuksen aihealueisiin. 

 

Henkilöstöjohtaminen / HRM 

Henkilöstöjohtamisen syvin tarkoitus on lisätä työntekijöiden suoritustasoa. Se on monien 

käytäntöjen yhdistelemistä yksilön suorituksen nostattamiseksi. Henkilöstöjohtamisesta 

käytetään usein lyhennettä HRM (Human Resources Management). Myös tässä 

tutkimuksessa käytetään henkilöstöjohtamisen käsitteen lisäksi tätä lyhennettä puhuttaessa 

henkilöstöjohtamisesta tai sen jostain käytännöstä. Henkilöstöjohtamisella tavoitellaan 

myös tiettyjen asenteiden ja käyttäytymisten saavuttamista organisaatiosta, näistä 

esimerkkeinä motivaation, tyytyväisyyden, sitoutumisen, luottamuksen ja yhteishengen 

lisääminen. Lisäksi henkilöstöjohtaminen toimii linkkinä yrityksen ja sen työntekijöiden 

välillä ja auttaa yrityksen johtoa kehittämään esimerkiksi urasuunnittelua, koulutusta, 

aktiviteetteja ja palkitsemisohjelmia henkilöstölleen. (Uysal 2014.) 

 

Strateginen henkilöstöjohtaminen / SHRM 

Kun henkilöstöjohtamisen keinoin yksilöiden suoritustaso paranee, kasvaa oletettavasti 

myös koko yrityksen suoritustaso ja kilpailukyky. Tämä näkemys voidaan määritellä 



 

15 

strategisena henkilöstöjohtamisena. Strateginen henkilöstöjohtaminen tai SHRM (Strategic 

Human Resources Management) on yhteys niin yksilön kuin yrityksen suoriutumisen sekä 

yrityksen osastojen välillä. (Uysal 2014.) Strateginen henkilöstöjohtaminen käsittää 

suunniteltuja toimenpiteinä henkilöstövoimavarojen sijoitteluun ja hyödyntämiseen liittyen. 

Näiden toimenpiteiden pyrkimyksenä on henkilöstövoimavarojen tehokas ja 

tarkoituksenmukainen käyttö, minkä avulla yritys voi luoda itselleen kilpailuetua. 

 

HRM-käytännöt 

Henkilöstöjohtamisen käytännöistä käytetään usein lyhennettä HRM-käytännöt (Human 

Resources Management Practices), ja niitä hyödynnetään yrityksissä useaan tarkoitukseen 

ja erilaisten tavoitteiden saavuttamiseksi. HRM-käytännöillä tarkoitetaan niitä prosesseja ja 

käytäntöjä, joiden avulla yritys voi hallinnoida henkilöstöään. Näihin lukeutuvat 

esimerkiksi rekrytointi, henkilöstön suoriutumisen arviointi, palkitseminen, kouluttaminen, 

urasuunnittelu, työsuhteen elinkaareen liittyvät toimet, yrityksen kommunikointi, yleiset 

henkilöstöasiat sekä tämän tutkimuksessa tarkastelun kohteena oleva työn ja työtehtävien 

suunnittelu. (Posthuma, Campion, Masimova & Campion 2013; Budd & Bhave 2010; 59.) 

HRM-käytänteiden ja yrityksen suoriutumisen välillä on yhä enemmän löydetty positiivisia 

yhteyksiä. (Posthuma ym. 2013). Tästä johtuen HRM-käytänteet ovat mielenkiintoinen 

tutkimuksen kohde myös ketteryyttä tavoittelevien yritysten näkökulmasta.  

 

Ketterä organisaatio 

Epävarmassa ja ennalta arvaamattomassa ympäristössä toimiminen vaatii yrityksiltä 

sopeutumiskykyä ja reagoimista muutokseen. Eräitä tällaisista sopeutuvista organisaatioista 

käytettyjä termejä ovat mukautuva organisaatio (adaptive organiazation), joustava 

organisaatio (felxible organization) ja ketterä yritys (agile enterprise). Kirjallisuudessa 

esiintyy laajalti muitakin käsitteitä, jotka sisältävät omanlaisia tunnuspiirteitä tämän 

kaltaisille organisaatioille. Osa tutkijoista määrittelee tarkasti näiden erot, kun toiset 

käyttävät niitä rinnakkain ja keskenään jopa synonyymien tavoin kuvastamaan samaa 

ilmiötä. (Sherehiy, Karwowski & Layer 2007.) Tässä tutkimuksessa käytetään termiä 

ketteryys, kuvaamaan ympäristön muutosten, globalisoitumisen ja teknologian kehittymisen 

myötä organisaatiolle tärkeää ominaisuutta kyetä mukautumaan ja proaktiivisesti 

kohtaamaan muutoksia. Ketteryys on valmiutta vastaanottaa niin odottamattomia kuin 

odotettuja signaaleja ympäristöstä sekä toimia näiden vaatimalla tavalla. (Harraf ym. 2015.) 



 

16 

2. KETTERYYS HENKILÖSTÖJOHTAMISEN KONTEKSTISSA 

 

Liiketoimintaympäristössä tapahtuvien nopeiden muutosten ja sen ennalta arvaamattoman 

luonteen vuoksi organisaatioissa tulee kehittää toimintatapoja ja käytänteitä, jotka 

samansuuntaisesti tukevat organisaation kykyä vastata ja reagoida näihin muutoksiin 

ketterästi. Tämä tarkoittaa esimerkiksi sitä, että henkilöstöjohtamiseen liittyvissä 

käytänteissä ja prosesseissa on myös osaltaan huomioitava nämä yritysten kohtaamat 

jatkuvat muutokset. (Sparrow & Cooper 2014.) Tässä pääluvussa esitetään näkökulmia 

tutkimuksen keskeisistä teemoista ja niiden yhteyksistä. Luku koostuu neljästä alaluvusta 

joista ensimmäisessä syvennytään tarkastelemaan henkilöstöjohtamista niin yrityksen 

strategisella kuin käytännön tasolla erilaisten HRM-käytänteiden kautta. Toinen alaluku 

käsittää ketterän organisaation määritelmiä ja ominaisuuksia sekä ketterän toiminnan 

tarkastelua yritysten strategisten tavoitteiden kannalta. Luvussa esitetään myös ketterästi 

toimivien organisaatioiden ominaispiirteitä, minkä jälkeen esiin tuodaan näkemyksiä 

organisaatiorakenteen merkityksestä ketterän toiminnan toteuttamisen kannalta. 

Kolmannessa alaluvussa käsitellään tarkemmin yritysten HRM-käytäntöjä täsmentyen työn 

organisointiin liittyviin seikkoihin. Luvussa tarkastellaan HRM:n roolia nimenomaan 

ketterän liiketoiminnan tukena, ja esiin nostetaan näkemyksiä tehtävänkuvien, työroolien, 

tiimityöskentelyn ja henkilöstön osallistamisen hyödyntämisestä ketterän liiketoiminnan 

tukena. Viimeisessä alaluvussa esitetään vielä kootusti tutkimuksen keskeisten teemojen 

pääpiirteet, jotka kootaan yhteen yhteenvedon muodossa. 

 

 

2.1. Henkilöstöjohtamisen rooli yrityksessä 

 

Henkilöstöjohtaminen kuvastaa yrityksissä tehtävää henkilöstötyötä, joka käsittää 

monipuolisesti ja laaja-alaisesti henkilöstöön liittyvien suunnitelmien ja päätösten 

tekemistä, tavoitteiden asettamista sekä käytäntöjen luomista ja kehittämistä. Tässä luvussa 

tarkastellaan henkilöstöjohtamisen roolia yrityksissä. Ensin keskitytään HRM:n 

strategiseen merkitykseen, sekä tarkastellaan HRM:n kehitysvaiheita ja muutoksia 

teollisuuden aikakaudelta tähän päivään. SHRM:n kehitysvaiheita tarkastellaan kolmen 

vaiheen avulla, jotka ovat kaikki muokanneet henkilöstöjohtamisen tutkimusalaa sekä 

tuoneet erilaisia painopisteitä henkilöstöstrategioiden luomiseen ja soveltamiseen 

yrityksissä. Tämän jälkeen syvennytään tarkemmin HRM:n keinoihin tukea strategiaa niin 



 

17 

yksilön, organisaation kuin johtamisen näkökulmasta. Luvun viimeisessä osassa käsitellään 

HRM-käytäntöjä tarkemmin esittäen yleisimpiä HR-funktion vastuulla olevia osa-alueita 

yrityksen toiminnassa.  

 

2.1.1. HRM yrityksen strategisena kumppanina 

 

Strategia määrittää organisaation suunnan, vision ja mission sekä niin lyhyen kuin 

pidemmän aikavälin tavoitteet. Strategia toimii organisaation kokonaisvaltaisen muotoilun, 

päätöksenteon ja johtamisen lähtökohtana. (Galbraith, Downey & Kates 2002: 3.) 

Strateginen henkilöstöjohtaminen voidaan määritellä suunniteltuina toimenpiteinä sijoitella 

ja hyödyntää henkilöstövoimavaroja organisaatioiden tavoitteiden saavuttamiseksi tai 

organisaation systeemeinä, jotka edesauttavat kilpailuedun saavuttamista henkilöstön 

avulla. Strategian ja HRM:n yhteys on kehittynyt vuosien varrella paljon. Teollisen 

murroksen aikana henkilöstöjohtamista pidettiin jopa eniten yrityksen varoja kuluttavana, 

mutta vaikeimmin kontrolloitavana yrityksen funktiona. Nykyisin kuitenkin muutkin kuin 

HR-ammattilaiset ovat kiinnostuneita siitä, miten henkilöstöjohtamiseen panostamisella 

voidaan aikaansaada kilpailuetua. (Colakoglu, Hong & Lepak 2010: 31; Morris & Snell 

2010: 84–86.)  

 

HR-funktion rooli on kehittynyt hallinnollisesta ja muuta toimintaa ylläpitävästä osastosta 

yhdeksi yrityksen keskeisimmistä funktioista, joka toimii yrityksen strategisena 

kumppanina (Ulrich & Dulebohn 2015). Strateginen henkilöstöjohtaminen sisältää monia 

ulottuvuuksia, joiden kautta organisaation strategiset tavoitteet, henkilöstövoimavarat ja 

niiden hallitseminen ja suunnittelu nivoutuvat toisiinsa. Morris ja Snell (2010: 86) ovat 

kuvanneet henkilöstöstrategioiden kehittymistä kolmen vaiheen avulla. Nämä ovat heidän 

mukaansa eniten vaikuttaneet henkilöstöstrategioiden ja SHRM:n muokkautumiseen viime 

vuosikymmenten aikana.  

 

Ensimmäinen vaihe oli työn teollistuminen, jolloin fokus oli työn tehokkuudessa ja 

toimintojen keskinäisessä integraatiossa. Henkilöstövoimavarojen suunnittelussa 

keskeisenä määrittäjänä oli tarkkojen tehtävänkuvien luominen sekä työn 

standardisoiminen. Tavoitteena oli toimia kustannustehokkaasti ja hallita kustannuksia 

henkilöä kohden. Toisen päävaiheen keskiössä oli kokonaisvaltaisen systeemin toimivuus. 

Globalisoitumisen myötä tärkeäksi nousivat organisaatioiden ja liiketoimintaympäristön 



 

18 

monipuolistuminen sekä tiedon määrän kasvu. HR-funktion keskiöön nousi strategian 

toteuttamiseen ja implementointiin liittyvät toimintatavat, joiden avulla pyrittiin 

kokonaisvaltaiseen harmonisointiin niin organisaation ulkoisten kuin sisäisten tekijöiden 

näkökulmasta. (Morris & Snell 2010; 86.) 

 

 

Taulukko 1. Henkilöstöstrategian kehitysvaiheet (muotoiltu lähteestä Morris & Snell 2010; 86). 

 

HENKILÖSTÖ-

STRATEGIAN 

MUKAUTUMINEN 

TYÖN SOPIVUUS 

HENKILÖLLE 

SYSTEEMIN  

TOIMIVUUS 

ARVON  

TUOTTAMINEN 

YMPÄRISTÖN  

VAIKUTTAJAT 
-Työn teollistuminen 

-Globaali kauppa ja 

kilpailu 

-Internet ja tietoon perustuva 

kilpailu 

-Työvoiman erilaistuminen 

STRATEGISET 

VAIKUTTAJAT 

-Vertikaalinen toimintojen 

integrointi 

-Tehokkuus/ 

Tuottavuus 

-Total Quality Management 

-Monipuolistuminen 

-Innovaatiot ja muutokset 

-Ulkoistaminen ja yhteistyö 

HR-STRATEGIAN  

FOKUS 

-Hallinnollisuus 

-Työkeskeisyys 

-Tehtävät 

-Strategian implementointi 

-Systeemi (esim. tiimit) 

-Käyttäytyminen/roolit 

-Strategian luominen 

-Kyvykkyydet 

-Oppiminen 

ARVOSTUKSEN 

KESKITTYMINEN 
-Organisaation tehokkuus -Organisaation tieto 

-Yksilön tieto ja 

verkostot/suhteet 

KESKEISET HR-

SUUNNITTELUN  

LÄHTÖKOHDAT 

-Työn jakaminen ja 

standardoiminen 

-Työn stabiilius 

-Tehokkuus 

-Minimaaliset investoinnit 

-Hyvät systeemit 

-Kokoonpanot 

-Kontingenssimallit 

-Ihmisten & suhteiden 

strateginen arvo 

-Yksilöllisyys 

-Tiedon luominen, siirtäminen, 

integrointi 

-Ketteryys 

-HR-arkkitehtuuri 

MITTAAMISEN  

KOHTEINA 

-Tehokkuus 

-Pätevyys ja 

hyödynnettävyys 

-Liikevaihto 

-Osaston koko 

-Toimintojen 

yhteisvaikutus 

-Strategia 

-Yrityksen suoriutuminen 

-Tieto 

-Suhteet/verkostot 

-Prosessit ja systeemit 

-Kyvykkyydet 

 

 

 

 

Nykyisin HR-funktion rooli arvon tuottajana on tiedostettu laajalti. Tietoon perustuva 

kilpailukyky on noussut organisaatioiden keskiöön, korostaen innovatiivisuuden ja 

yhteistyön merkitystä aivan uusilla tavoilla. Tästä johtuen verkostot, organisaatioiden 

oppiminen ja sopeutumiskyky sekä sen yksilöiden kyvykkyydet ja strateginen arvo on tullut 

yhä merkittävämmäksi osaksi yrityksen menestyksen kannalta. Henkilöstöstrategiat on 

siten kyettävä rakentamaan näihin vaatimuksiin ja tarpeisiin soveltuviksi. Niiden tehtävänä 

1900-luvun alku 2000-luku 



 

19 

on mahdollistaa yrityksen toiminnan jatkuminen ja kehittyminen liiketoimintaympäristön 

muutosten mukana. (Morris & Snell 2010: 86.) 

 

Henkilöstöjohtaminen on siten nykyisin tunnistettu tärkeänä yritysten funktiona, jota ei 

koeta vain kustannuksena ja muita toimintoja haittaavana tai hidastavana osa-alueena. Sen 

sijaan henkilöstöjohtaminen nähdään arvoa luovana, ja parhaassa tapauksessa yrityksen 

tulosta ja toimintaa parantavana kokonaisuutena, joka luo sujuvia rakenteita ja käytäntöjä 

sekä mahdollistaa henkilöstövoimavarojen hankintaa ja hyödyntämistä strategisten 

tavoitteiden mukaisesti. Morrisin ja Snellin (2010: 84–85) mukaan kaksi merkittävintä 

muutosta suhtautumisessa henkilöstöjohtamiseen ovat henkilöstöstrategian ja 

kilpailustrategian keskinäinen sekoittuminen ja yhtenäistyminen sekä tapa suhtautua 

henkilöstöön arvokkaana ja kunkin yrityksen uniikkina voimavarana.  

 

HR-funktio on jo siis tunnistettu yrityksen strategisena kumppanina, joka tuo kilpailuetua 

henkilöstövoimavarojen suunnitteluun, hallintaan ja järjestelyihin liittyvien toimenpiteiden 

kautta. Se on kuitenkin usein organisaation sisäisiin asioihin liiallisestikin keskittyvä 

funktio, jonka olisi tärkeää pystyä yhä enemmän avautumaan myös organisaation 

ulkopuolisille vaikuttimille ja siellä tapahtuville muutoksille. (Sparrow & Cooper 2014). 

 

2.1.2. HRM:n keinot strategian toteuttamisessa 

 

Yrityksessä tulee olla selkeät keinot ja toimintatavat, joiden avulla strategiaa toteutetaan ja 

implementoidaan koko organisaatioon. Vuosikymmenten ajan organisaatiot ovat 

rakentuneet sääntöjen, roolien, vastuiden ja rutiinien ympärille, joita usein dominoi 

hierarkkisuus. Nykyisin organisaatioissa keskitytään kuitenkin yhä enemmän siihen, miten 

niissä mahdollistuu erilaisten kyvykkyyksien luominen ja hyödyntäminen. HR-funktion 

tulisi siten luoda strategiaa tukevia, varsinaisiin toiminnan lopputuloksiin keskittyviä 

puitteita, käytänteitä ja prosesseja. (Ulrich 2012.) 

 

Dave Ulrich (2012) määrittelee HR-funktion roolin strategian toteuttamisessa kolmen osa-

alueen ja kysymyksen avulla. Nämä ovat yksilön osaaminen, organisaation voimavarat sekä 

johtajuus. Toteuttaakseen strategiaa, yksilöiden tulee olla tuotteliaita, organisaatiossa tulee 

olla oikeanlaisia voimavaroja ja johtajuuden tulee olla jaettua läpi organisaation. 

Apukysymyksinä Ulrich (2012) käyttää seuraavia: 



 

20 

 Yksilö: Mitä osaamista tai inhimillistä pääomaa tarvitsemme toteuttaaksemme 

strategiaa? 

 Organisaatio: Mitä voimavaroja ja millaisen kulttuurin tarvitsemme 

toteuttaaksemme strategiaa? 

 Johtajuus: Missä asioissa johtajien ja johtajuuden tulee olla hyviä toteuttaakseen 

strategiaa? 

 

Näihin saatujen vastausten perusteella tulee luoda erilaisia HRM-käytänteitä, jotka tukevat 

yrityksen tavoitteiden saavuttamista. Ulrichin (2012) mukaan yksilöiden osaaminen = 

kompetenssi * sitoutuminen * panos. Tämä tarkoittaa HR-käytännöiltä muun muassa 

osaamisen johtamiseen, kouluttamiseen, motivoimiseen, palkitsemiseen ja sitouttamiseen 

liittyviä toimenpiteitä. Organisaation voimavarat voivat rakentua neljän eri näkökulman 

kautta. Organisaatiokulttuuriin pohjautuvat voimavarat rakentuvat arvojen, normien ja 

rakenteiden avulla. Organisaation prosesseihin (esimerkiksi tuotekehitys, jatkuva 

kehittäminen, innovatiivisuus jne.) pohjautuvat voimavarat perustuvat organisaation 

tärkeimpien prosessien tunnistamiseen ja kehittämiseen. Organisaation ydinosaamisesta 

kumpuavat voimavarat puolestaan syntyvät kehittämällä eri funktioita ja niiden 

kokonaisuutta. Viimeisen, eli resurssilähtöisen näkemyksen mukaan organisaation 

voimavarat koostuvat niistä avainresursseista, joiden avulla organisaatio tuottaa arvoa. 

Viimeinen osa-alue on johtajuus, millä tarkoitetaan paitsi tietyn, johtoasemassa olevan 

yksilön kykyä ohjata seuraajiaan, mutta ennen kaikkea se käsittää koko organisaation 

kyvyn rakentaa jaettua ja kollektiivista johtajuutta. (Ulrich 2012.) 

 

HR-funktion tulee siis pyrkiä rakentamaan toimiva kokonaisuus, joka huomioi yksilön, 

organisaation sekä johtajuuden eri näkökulmia ja liittää niitä onnistuneesti toisiinsa. Tämä 

kokonaisuus voi sisältää erilaisia henkilöstöjohtamisen keinoja, joiden avulla esimerkiksi 

palkitaan ja motivoidaan yksilöä, luodaan innovatiivisuuteen ja avoimeen tiedonkulkuun 

kannustavaa organisaatiokulttuuria, tai osallistetaan henkilöstöä päätöksentekoon sekä 

mahdollistetaan itseohjautuvien tiimien toimiminen. Edellä kuvailtu HR-funktion rooli 

strategian toteuttamisessa on kuvattu kuviossa 2. 

 

 

 



 

21 

Strategian toteuttaminen

Organi-
saation 

voimavarat

Johtajuus 
organisaa-

tiossa

Yksilöiden 
osaamiset 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Kuvio 2. Henkilöstöjohtamisen rooli ja keskeiset keinot yrityksen strategian toteuttamisessa. 

(muotoiltu lähteestä Ulrich 2012). 

 

 

2.1.3. Yritysten HRM-käytännöt 

 

Henkilöstöjohtamista käsittelevässä tutkimuksessa on yhä useammin määrin huomattu 

organisaation suoriutumisen ja HR-järjestelmien positiivinen yhteys. (Posthuma ym. 2013). 

Liian usein yritysten HR-osasto on kuitenkin hallinnollinen funktio, jossa ei riittävästi 

keskitytä yritysten keskeisiin haasteisiin, kuten tuottavuuden kehittämiseen, laadun 

parantamiseen, muutosten implementointiin, liiketoimintastrategioiden kehittämiseen tai 

organisaation kykyyn toteuttaa näitä tavoitteita ja strategioita (Boudreau & Lawler 2014). 

HRM-käytännöt ovat ne toimintaperiaatteet ja prosessit, joiden avulla työnantaja voi 

hallinnoida ja ohjata henkilöstövoimavarojaan. Nämä sisältävät esimerkiksi 

henkilövalintoihin, arviointiin, palkitsemiseen, kouluttamiseen liittyviä käytäntöjä. (Budd 

& Bhave 2010; 59.) Näin ollen HRM-käytäntöihin liittyy vahvasti myös se, miten työn 

tekeminen, tehtävien hoitaminen ja vastuunjako on toteutettu sekä miten näihin työn 

järjestämiseen liittyviin asioihin on liitetty esimerkiksi vallankäytön, päätöksenteon ja 

hierarkioiden olemassaolo ja eri elementit. 

 

Arvoketjuajattelua soveltaen henkilöstöjohtamisen käytännöt voidaan nähdä tärkeänä osana 

strategisten tavoitteiden suunnittelua ja toteuttamista. Varsinkin SHRM-toimintojen 

yhdistämisellä voidaan aikaansaada arvoa tuottavia tuloksia, jotka edesauttavat muita 

yrityksen toimintoja ja sitä kautta kehittävät yritystä kokonaisvaltaisesti. Kiisteltyä 



 

22 

tutkijoiden keskuudessa on kuitenkin se, kuinka pitkälti HRM-käytännöt ovat riippuvaisia 

siitä kontekstista tai ympäristöstä, jossa yritys toimii. Yritysten strategian ja 

toimintaympäristön ollessa uniikki, kompleksi ja dynaaminen voidaan esittää, että myös 

HRM-käytäntöjen tulisi olla sellaisia. Toimivien HRM-käytäntöjen mittaaminen ja 

vertaaminen voi niin ikään olla haasteellista, joidenkin mittareiden keskittyessä 

taloudellisiin tuloksiin (esimerkiksi myynti, tuotto tai kasvu) ja toisten painottaessa 

organisatorisia näkökulmia (kuten tuottavuus, laatu, tehokkuus) tai muita 

henkilöstöjohtamisen osa-alueita, kuten henkilöstön käyttäytymistä tai asenteita. (Buller & 

McEvoy 2012.) 

 

Monet HRM-käytännöistä on luotu teollisuuden aikakaudella, jolloin niistä kehittyi 

erityisesti tuotantoa tukevia toimintoja. Tämän päivän tieto- ja palveluyhteiskunnassa nämä 

käytännöt ja prosessit eivät kuitenkaan enää täysin vastaa henkilöstöjohtamiseen 

kohdistuvia odotuksia. (Stone & Deadrick 2015.) Sen sijaan HRM-toimintojen tulee 

mahdollistaa yrityksen muiden tavoitteiden saavuttaminen ja joustavuus läpi organisaation. 

Vaikka tietoyhteiskunnan mukanaan tuomat muutokset asettavat henkilöstöjohtamiselle 

haasteita, voidaan tämä nähdä myös tilaisuutena uudistaa HRM-funktiota ja sen toimintoja 

(Stone & Deadrick 2015). Organisaation ketterän toiminnan edistämiseksi HRM-käytäntöjä 

tulisi kehittää vastaamaan yrityksen todellisia tarpeita, jotka voivat vaihdella suurestikin 

esimerkiksi yrityksen koosta, henkilöstömäärästä, tavoitteista, strategiasta, 

organisaatiorakenteista tai sen hetkisestä kilpailu- ja markkinatilanteesta riippuen.  

 

Yhä enemmän organisaatioissa tulisi keskittyä kysymykseen siitä, kuinka 

henkilöstövoimavarojen potentiaali saadaan hyödynnettyä mahdollisimman tehokkaasti 

(Hagan 1996). Kun henkilöstövoimavarat ovat tehokkaasti käytössä, se voi tuoda 

yritykselle monia etuja. Organisaatioiden tulee harkitusti hyödyntää yksilöidensä taitoja ja 

potentiaalia kehittyäkseen (Farahani & Salimi 2015). Henkilöstöresurssien tehoton ja vajaa 

hyödyntäminen voi aiheuttaa yritykselle turhia kustannuksia, minkä lisäksi yrityksessä on 

tällöin käyttämätöntä potentiaalia ja resursseja. Henkilöstövoimavarojen tehokas ja 

tarkoituksenmukainen johtaminen on siten edellytys organisaation toimivuuden ja sille 

määriteltyjen päämäärien kannalta. (Farahani & Salimi 2015). 

 

Eräiden tutkimuksien mukaan henkilöstöä osallistavat ja valtuuttavat toimintatavat saivat 

yrityksissä aikaan innovatiivisemman kulttuurin ja sitä kautta paransivat yritysten tulosta. 



 

23 

Näiden tutkimuksien mukaan tietyillä HRM-käytännöillä, kuten rekrytoinnilla, 

henkilövalinnoilla ja henkilöstön kehittämisellä on yhteys koko organisaation tulokseen. 

Päätöksentekoon, tiimityöskentelyyn ja muihin organisaation aktiviteetteihin osallistuminen 

voi lisätä myös luottamusta sekä luontaista motivaatiota työn merkityksen ja tärkeyden 

kasvaessa. (Selvarajan, Ramamoorthy, Flood, Guthrie, MacCurtain & Liu 2007; ks. Buller 

& McEvoy 2012.)  

 

Muun muassa tästä johtuen yrityksissä tulisi hyödyntää sellaisia työn organisoinnin tapoja, 

jotka soveltuvat yrityksen yksilölliseen strategiaan ja muuhun toimintaan, mutta samalla 

mahdollistavat henkilöstöresurssien sijoittelun ja hyödyntämisen monipuolisesti, 

joustavasti, tehokkaasti ja oikea-aikaisesti yrityksen sisällä. On tärkeää, että yrityksessä 

tiedostetaan työn suunnitteluun ja organisointiin liittyvät periaatteet, hyödynnetään tiimejä 

ja erilaisia kokoonpanoja yksilöiden panostusten tukena sekä ymmärretään työn 

suorittamiseen liittyvät vastuun ja valtuuttamisen ulottuvuudet. Tästä esimerkkeinä toimivat 

johto- ja työpositioiden tasojen muokkaaminen sekä jopa poistaminen, tehtävänkuvauksien 

laajentaminen tai tiimityöskentelyn hyödyntäminen (McCann, Selsky & Lee 2009).  

 

Posthuma ym. (2013) ovat koonneet keskeisiä organisaation suorituskykyä nostattavia 

käytänteitä, jotka edistävät henkilöstön potentiaalia, sitoutumista ja tuottavuutta. Jaottelu 

koostuu yhdeksästä osa-alueesta, jotka kuvaavat yleisimpiä henkilöstöjohtamisessa 

toteutettavia käytänteitä. (Posthuma ym. 2013.) Nämä kuvioon 3 kootut käytänteet 

kuvaavat niitä yrityksen henkilöstöjohtamisen osa-alueita, joiden avulla voidaan toteuttaa ja 

ylläpitää suoritustasoa ja varmistaa sen kehittyminen yrityksen strategisten tavoitteiden 

mukana niin yksilön, organisaation kuin johtamisen osalta. Kuten voidaan havaita, on 

käytänteissä huomioitu esimerkiksi työsuhteen elinkaareen, motivoimiseen, osaamiseen ja 

palkitsemiseen liittyviä tekijöitä. Näitä ei kuitenkaan syvennytä tarkastelemaan tässä 

tutkimuksessa, vaikka näistä jokainen osa-alue onkin tärkeä yrityksen toiminnan kannalta 

sekä mahdollisesti myös ketterään liiketoimintaan pyrittäessä. Tässä tutkimuksessa 

keskitytään sen sijaan yhteen HRM-käytäntöjen osa-alueeseen, työn ja työtehtävien 

suunnitteluun, minkä lisäksi havainnoidaan osallistavien ja valtuuttavien toimintatapojen 

roolia. Näihin keskitytään syvällisemmin myöhemmin tutkimuksen luvussa 2.3., jossa niitä 

tarkastellaan erityisesti seuraavaksi esitettävän aihealueen, eli ketterän organisaation ja sen 

lähtökohtien kontekstissa. 

 



 

24 

 

 
Kuvio 3. Suoritustasoa nostavat HRM-käytännöt (muotoiltu lähteestä Posthuma, Campion, 

Masimova & Campion 2013). 

 

 

2.2. Ketterä organisaatio 

 

Tässä luvussa syvennytään tarkemmin ketteryyden käsitteeseen. Käsitteen määritelmien 

esittelemisen jälkeen ketteryyttä tarkastellaan yritysten strategisessa kontekstissa esittäen 

näkemyksiä ketterän toiminnan mahdollisista hyödyistä. Luvussa esitetään lähtökohtia, 

joita ketteryyteen pyrkivällä organisaatiolla tulisi olla sekä kartoitetaan erilaisia ketterän 

organisaation perusominaisuuksia. Luku päätetään esittämällä organisaatiorakenteiden 

merkitystä yleisellä tasolla sekä tarkemmin pyrittäessä ketteryyteen. Tässä yhteydessä 

esitetään muutamia yleisimpiä organisaatiorakennetyyppejä, minkä lisäksi tarkasteluun 

otetaan muutama nykyaikainen organisaatiomuoto, jotka pyrkivät edistämään ketterää 

toimintaa korostaen joustavia johtamiskäytänteitä ja työn organisointitapoja.  

 

SUORITUSTASOA 

NOSTAVAT HRM-

KÄYTÄNNÖT 

Palkitseminen ja 

kompensaatio 

Työn ja työtehtävien 

suunnittelu 

Koulutus ja 

kehittäminen 

Rekrytointi ja 

henkilövalinnat 
Henkilöstöasiat 

Kommunikaatio  

Suorituksen 

johtaminen ja 

arviointi  

Ylennykset, 

urakehitys ja 

urasuunnittelu 

Henkilöstön 

vaihtuvuus ja 

sitouttaminen 



 

25 

2.2.1. Ketteryyden määritelmiä 

 

Ketteryys kuvastaa kykyä reagoida. Se voidaan jakaa kahteen osa-alueeseen – 

joustavuuteen ja mukautumiskykyyn. Joustavuus ilmenee ennakoivana reagoimisena 

ulkopuolisiin tekijöihin, kun taas mukautumiskyky ilmenee ennakoimisen seurauksena 

tehtyjen päätösten ja ratkaisujen kautta. Joustavuus ja mukautumiskyky ovat ketteryyden 

tunnuspiirteitä, joita organisaatioiden tulisi tänä päivänä jatkuvasti toteuttaa. Ketteryys 

mahdollistaa sopeutumisen sekä reagointikyvyn ja on sitä kautta yhteydessä yrityksen 

menestymiseen kilpailullisessa ympäristössä. (Harraf ym. 2015.) Joustavia ja mukautuvia 

organisaatioita kuvastavat selkeä toiminnan tarkoituksen päämäärä sekä vähäinen 

muodollinen sääntely niin työkuvauksien, työaikojen kuin kaikkien organisaatiokäytäntöjen 

osalta. Näissä organisaatioissa on muita vähemmän valtaan liittyviä tasoja ja erittelyjä, 

kuten titteleitä, johtoportaita tai arvonimiä ja niissä luotetaan pitkälti tiimityöskentelyyn 

tulosten saavuttamiseksi. (Sherehiy ym. 2007.)  

 

Ketteryyden määritelmiä on monia ja ne huomioivat useimmiten nopeuteen, 

kustannustehokkuuteen, reagointikykyyn, joustavuuteen, laatuun ja asiakasvaatimuksiin 

liittyviä näkökulmia hieman eri painotuksin ja eri suhteessa (Ganguly, Nilchiani & Farr 

2009). Taulukossa 2 on esitetty Gangulyn ym. (2009) ja Nafein (2016) kokoamia 

määritelmiä ketteryydestä. Vaikka osa näistä määritelmistä on jo 1990-luvulla kirjoitettuja, 

kuvaavat ne hyvin myös tämän päivän liiketoimintaympäristön ja asiakastarpeiden 

muutosten mukana tulevia paineita yritysten toiminnalle.  

 

Kootusti voidaan esittää, että vaikka määritelmät sisältävät samankaltaisia elementtejä ja 

painotuksia, jättävät ne myös samalla liikkumavaraa. Määritelmät esimerkiksi antavat tilaa 

yrityksen omille strategisille valinnoille ja niiden toteuttamiselle. Ketteryys on täten myös 

hyvin kontekstisidonnaista ja sen pyrkimykset ja tavoitteet voivat vaihdella suuresti 

esimerkiksi yritysten toimialasta, koosta, toimintaympäristöstä ja tavoitteista riippuen.  
 
  



 

26 

Taulukko 2. Organisaation ketteryyden määritelmiä (muotoiltu lähteistä Ganguly, Nilchiani & Farr 

2009; Nafei 2016). 

 

Tutkija(t) vuosi Määritelmä 

Iacocca & Lehigh  1991 Nopeasti, oikea-aikaisesti ja asiakasvaatimusten mukaisesti muuttuva systeemi 

Goldman ym.  1995 
Organisaation kyky toimia kannattavasti kilpailullisessa ympäristössä, jossa 

asiakastottumukset muuttuvat jatkuvasti 

Cho ym.  1996 

Kyky selviytyä ja menestyä kilpailullisessa ympäristössä tai ennustamattomien 

muutosten ympäröimänä, reagoimalla nopeasti ja tehokkaasti asiakaslähtöisiin 

markkinamuutoksiin 

Fliedner & 

Vokurka  
1997 

Kyky tuoda markkinoille asiakasvaatimusten mukaisia tuotteita, huomioiden 

kustannukset, korkean laadun, nopeat läpimenoajat ja tuotantomäärät 

Sharifi & Zhang 1999 
Muutoksiin vastaaminen oikeanlaisella tavalla, sekä muutosten hyötyjen 

tunnistaminen ja niiden hyödyntäminen 

Yusuf ym.  1999 

Resurssien uudelleenjärjestelemistä ja yhdistelemistä, sekä tiedon johtamista 

asiakaslähtöisten tuotteiden ja palveluiden aikaansaamiseksi muuttuvassa 

kilpailuympäristössä 

Menor ym. 2001 
Yrityksen kyky hallita toimintoja koordinoidusti niin laadun, toimituksen, 

joustavuuden ja kustannusten suhteen  

Sambamurthy 

ym.  
2003 

Yrityksen kyky uudistaa ja suunnitella olemassa olevia ja uusia prosesseja nopeasti, 

hyötyäkseen ennustamattoman ja dynaamisen ympäristön mahdollisuuksista 

Raschke & David 2005 
Yrityksen kyky muokata dynaamisesti omia prosessejaan mukautuakseen 

vaatimukseen ja potentiaalisiin tarpeisiin 

Mathiyakalan ym. 2005 

Organisaation kyky tunnistaa muutoksia (joko mahdollisuuksia tai uhkia) 

ympäristössään, ja muokata resurssejaan, prosessejaan ja strategioitaan vastatakseen 

asiakkaiden ja sidosryhmien kasvaviin vaatimuksiin 

Janssen 2010 
Organisaation kyky reagoida nopeasti ja tehokkaasti jopa radikaalisti muuttuvaan 

ympäristöön 

Park 2011 

Teknologian, henkilöstövoimavarojen, osaavan johtajuuden ja informaation 

yhdistelmä, jotka yhdessä mahdollistavat organisaation kyvyn vastata ympäristössä 

tapahtuviin nopeisiin muutoksiin sekä samalla huomioida asiakastarpeet oikea-

aikaisesti 

Mehrabi ym.  2013 
Kyky tehdä nopeita, ketteriä, aktiivisia ja helposti toteutettavia liikkeitä ja siirtoja, 

jotka mahdollistuvat nopean ajattelun ja tarkkaan mietittyjen metodien avulla 

Nafei 2016 

Kyky saavuttaa sen tavoitteet kehittämällä tuotteita, mikä mahdollistuu 

henkilöstövoimavarojen osaamisen ja sitä kautta organisaation kokonaisvaltaisen 

kehittymisen kautta, mikä mahdollistaa toimintakyvyn muuttuvassa ympäristössä.  

 

 

  



 

27 

2.2.2. Ketterän toiminnan strateginen merkitys 

 

Organisaation ketteryydellä on havaittu olevan vaikutuksia sen suoriutumiseen ja 

menestymiseen. Nafein (2016) tutkimusten mukaan organisaation suoriutumiseen 

vaikuttavat ketterä ympäristön havainnoiminen ja päätöksenteko sekä kyky toimia 

ketterästi. McKinsey & Companyn teettämän tutkimuksen mukaan jopa yhdeksän 

kymmenestä yritysjohtajasta pitää organisaation ketteryyttä kriittisenä tekijänä yrityksen 

menestymisen kannalta sekä arvelee sen merkityksen vielä kasvavan tulevien vuosien 

myötä (Sull 2009). 

 

Strategiaa voidaan käsitellä kolmella tasolla. Yritystasolla strategia käsittää ne 

liiketoiminta-alueet, joilla se haluaa toimia ja kilpailla. Liiketoimintatasolla strategiaa 

voidaan puolestaan lähestyä kysymällä, kuinka vakuutamme ja voitamme asiakkaat 

puolellemme. Viimeisellä tasolla pyritään ratkaisemaan, kuinka yrityksen eri funktiot tulee 

järjestää ja kuinka niitä hallitaan, jotta nämä yritystason strategiset tavoitteet voivat 

toteutua. (Buller & McEvoy 2012.) Yrityksen strategia on siten yhteydessä niin ulkoisiin 

tekijöihin kuin sen sisäisiin toimintoihin, joiden tulee pystyä toimimaan samansuuntaisesti 

ja kitkattomasti kohti yrityksen tavoitteita ja päämääriä. Strateginen ketteryys tarkoittaa 

vastaanottavaisuutta ja oikea-aikaista päätöksentekoa, reagoimista liiketoimintaympäristön 

muuttuviin trendeihin jo ennalta sekä näihin liittyvien liiketoimintastrategioiden 

implementoimista yritykseen (Ananthram & Nankervis 2013). Koska 

liiketoimintaympäristö on globalisoitumisen ja digitalisoitumisen myötä yhä 

kompleksisempi, epävarmempi ja nopeasti muuttuva, tulee yrityksen pystyä luomaan 

itsestään joustava ja ympäristöönsä sopeutuva organisaatio 

 

Strateginen ketteryys on Sherehiyn ja Karwowskin (2014) mukaan jaettavissa neljään 

tekijään ja niiden monimuotoisiin yhdistelmiin. Strateginen ketteryys koostuu heidän 

mukaansa tuotteeseen, yhteistyöhön, organisaatioon sekä ihmisiin ja tietoon liittyvästä 

ketteryydestä. Ketterä organisaatio yhdistää organisaatioprosessit ja ihmiset edistyneen 

teknologian kanssa, jotta yritys kykenee vastaamaan asiakasvaatimuksiin ja korkeisiin 

laatuvaatimuksiin. Tämä on kuitenkin mahdollista vain silloin, kun ketteryys nähdään 

osana yrityksen strategiaa ja osana arvoa tuottavaa systeemiä aina ylintä johtoa myöden. 

(Crocitto & Youssef 2003.) Organisaation kyky toimia ketterästi riippuu siten monesta 

tekijästä, joiden tulee keskenään mahdollistaa tavoitteiden mukaista toimintaa. Näin ollen 



 

28 

on tärkeää, että ketteryys lähtee yrityksen strategisista päämääristä, mutta se ilmenee niin 

organisaatiorakenteissa, prosesseissa, käytännöissä, henkilöissä, johtamisessa kuin 

organisaatiokulttuurissakin. 

 

2.2.3. Ketterän organisaation lähtökohdat 

 

Siirryttäessä tarkastelemaan lähemmin ketterälle organisaatiolle tyypillisiä ominaisuuksia, 

voidaan niissä havaita pitkälti organisaatiokulttuuriin, asenteisiin ja toimintaa ohjaaviin 

tekijöihin liittyviä näkemyksiä. Ketterän toiminnan luomiseksi tulee yrityksessä kiinnittää 

huomiota sen kehittämiseen niin yksilöiden, ryhmien kuin koko organisaation tasolla. 

Tärkeää on siten, että organisaatio huomioi ketteryyden edellytyksiä niin yksilötasolla kuin 

laajempiin kokonaisuuksiin, kuten yrityksen funktioihin ja niiden välisiin yhteyksiin 

liittyen. McCann ym. (2009) ovat määritelleet viisi lähtökohtaa, joista ketteryyden luomista 

ja ylläpitämistä tulisi toteuttaa. 

 

Kuvio 4. Ketterän organisaation ja henkilöstön lähtökohdat (muotoiltu lähteestä McCann ym. 

2009). 

 

 

Asioiden merkityksellistämisellä tarkoitetaan hypoteettisten tilanteiden näkemistä jo 

etukäteen sekä niihin valmistautumista proaktiivisesti. Tämä tarkoittaa epävarmuuden 

Ketterän 
organisaation 
ja henkilöstön 
lähtökohdat

Asioiden 
merkityksellistäminen -

epävarmuuden ja 
monitulkintaisuuden 

hallitseminen

Kyky sijoitella resursseja 
uudelleen ja nopeasti

Tiedon hankkiminen, 
jakaminen ja 

hyödyntäminen 
tehokkaasti ja nopeasti

Muutokseen kohdistuvan
avoimuuden luominen ja 

ylläpitäminen

Toiminnallisen ja 
aloitteellisen asenteen 

luominen läpi 
organisaation



 

29 

liiallisen hallitsemisen ja kontrolloimisen sijaan sen ymmärtämistä ja jopa vaalimista. 

Vaikka tulevaan voidaan valmistautua ja varautua, ei sitä voida koskaan täysin hallita tai 

ennustaa. Siksi on myös tärkeää, että yllättäviinkin muutoksiin on jo ennalta valmistauduttu 

ja ne hyväksytään luonnolliseksi osaksi liiketoimintaympäristöä. (McCann ym. 2009). 

 

Muutokseen kohdistuvan avoimuuden vaaliminen on edellytys ideoiden ja innovatiivisten 

toimintatapojen kehittämiseksi. Parhaaksikin todetut toimintatavat saattavat vaatia jatkuvaa 

kehittämistä, jotta epäonnistumisiin johtavia tilanteita ja toimintatapoja voidaan paremmin 

ennakoida. Muutokseen ja kehittymiseen kannustavan ilmapiirin ja kulttuurin vaaliminen 

edesauttaa niin yksilöiden kuin siten myös koko organisaation kehittymistä. (McCann ym. 

2009). 

 

Tiedon hankkiminen, jakaminen ja hyödyntäminen ovat myös osaltaan ehdottomia 

edellytyksiä ketterän toiminnan kannalta. Lisäksi ne ovat edellytyksiä resurssien joustavalle 

käytölle, sillä ilman sujuvaa tiedonkulkua henkilöstöresurssien uudelleensijoittelu voi olla 

epäkäytännöllistä, riskialtista tai jopa mahdotonta (Goebel 2009). Tiedonkulku ja 

informaation avoin jakaminen vaikuttavat myös vahvasti esimerkiksi tiimien kykyyn toimia 

tehokkaasti, päätöksenteon hajaannuttamiseen sekä henkilöstön valtuuttamiseen, kuten 

myöhemmin tutkimuksessa esitetään. (McCann ym. 2009). 

 

Toiminnallisen ja aloitteellisen asenteen vaaliminen edesauttaa tavoitteiden 

saavuttamisessa ja asioiden aikaansaamisessa. Kokeilemiseen kannustavan kulttuurin 

luominen ja ylläpitäminen voi aikaansaada tehokkaiden päätösten syntymistä ja auttaa 

havaitsemaan niin toimivia kuin toimimattomia ratkaisuja nopeasti. Usein päätöksentekoon 

kuluu paljon aikaa, ja asioista tehdään jopa turhan yksityiskohtaisia suunnitelmia. Sen 

sijaan tulisi pyrkiä virtaviivaiseen päätöksentekoon ja vastuun jakamiseen. (McCann ym. 

2009). 

 

Kyky sijoitella resursseja uudelleen vaatii kyseisen tarpeen tiedostamista sekä siihen 

soveltuvien ja huolella suunniteltujen prosessien olemassaoloa. Henkilöstön kyky sopeutua 

ja vaihtaa nopeastikin työtehtäviä riippuu siitä, miten hyvin se on tottunut oppimaan uutta 

ja kuinka luontevalta tehtävän vaihtaminen tarpeen vaatiessa heistä tuntuu. Goebelin (2009) 

havainnot osoittavat, että jopa viikoittain tehdyt henkilösiirrot ja työnkierrot voivat auttaa 

organisaatiota oppimaan tarvittavaa taitoa resurssien tehokkaaseen sijoitteluun liittyen, 



 

30 

minkä myöhemmissä tutkimuksissa havaittiin edesauttavan kasvavien ja muuttuvien 

asiakasvaatimusten huomioimista. (McCann ym. 2009). 

 

Voidaan sanoa, että ketteryyteen pyrkivällä organisaatiolla tulee lähtökohtaisesti olla 

asenteisiin ja kulttuuriin liittyviä valmiuksia. Tämä voi vaatia rohkeutta ja uskallusta 

valtuuttaa henkilöstöä ja jakaa tietoa avoimesti organisaation sisällä. Uusien 

kehitysideoiden, muutoksiin kohdistuvan avoimuuden sekä samalla henkilöstön 

osallistamisen merkitys on McCannin ym. (2009) mukaan niin ikään tärkeä ketteryyden 

kannalta. Myös Sumukadaksen ja Sawhneyn (2004) havainnot puhuvat henkilöstöä 

osallistavien käytänteiden puolesta osana ketterän henkilöstön kehittämistä.  

 

2.2.4. Ketterän organisaation ominaispiirteitä 

 

Kuten edellä on jo esitetty, yritykset toimivat dynaamisessa, monimutkaisessa ja 

epävarmassa ympäristössä. Tällaisessa ympäristössä menestyminen edellyttää kykyä toimia 

ketterästi. Ollakseen ketterä yrityksellä tulee olla adaptoituva organisaatiorakenne, sen 

henkilöstövoimavarojen tulee olla skaalautuvaa ja organisaation tulee olla nopeasti oppiva. 

Yhdistettynä useisiin käytäntöihin ja toimintoihin, nämä kuviossa 5 esitetyt peruspilarit 

mahdollistavat resurssien sijoittelun, kehittämisen ja suojelemisen, minkä myötä ne voivat 

luoda yritykselle keskeistä ja merkittävää kilpailuetua. (Nijssen & Paauwe 2012.) 

 

Menestyäkseen dynaamisessa ympäristössä organisaation työvoiman tulisi siis olla 

skaalautuvaa ja muuntautumiskykyistä. Työvoiman skaalautuvuus tarkoittaa kykyä saada 

henkilöstövoimavarat vastaamaan yrityksen ja sen liiketoiminnan tarpeisiin nopeasti ja 

helposti. Tämä tarkoittaa esimerkiksi henkilöstövoimavarojen kokoonpanon tai asetelman 

muokkaamista paremmin yrityksen tarpeita vastaaviksi. Henkilöstövoimavaroihin 

vaikuttavat henkilöiden lukumäärä, kompetenssien yhdistelmä, niiden hyödyntäminen sekä 

työvoiman kontribuution tai suoritetun työn arvo. Työvoiman skaalautuvuus koostuu 

henkilöstövoimavarojen oikeanlaisesta sijoittelusta, mikä tarkoittaa oikeanlaisen työvoiman 

käyttämistä oikeaan aikaan ja oikeiden toimintojen suorittamiseksi. Sijoittelun tulee olla 

joustavaa ja sen tulee olla muokattavissa samansuuntaisesti yrityksen muiden tavoitteiden 

ja toimintojen kanssa. (Nijssen & Paauwe 2012.)  

 

 



 

31 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Kuvio 5. Ketterän organisaation peruspilarit (muotoiltu lähteestä Nijssen & Paauwe 2012). 

 

 

Jotta tämänkaltainen henkilöstövoimavarojen hyödyntäminen ja sopeuttaminen olisi 

mahdollista, on myös organisaatiorakenteiden mahdollistettava nämä uudelleenjärjestelyt ja 

joustava voimavarojen käyttö. Organisaation infrastruktuurin tulee olla adaptoituva, ei 

pelkästään henkilöstövoimavarojen hyödyntämiseksi, mutta myös koska se toimii 

avainasemassa kaikkien yrityksen toimintojen integroinnissa ja resurssien sijoittelussa. 

Ketterällä organisaatiolla tulisi olla mahdollisimman matala hierarkia ja mahdollisimman 

vähän virallista auktoriteetin käyttämistä. Lisäksi liiallinen toimintojen rutinoituminen tai 

standardisoitu koordinointi voi vähentää yrityksen kykyä toimia ketterästi. Yritysten tulisi 

näiden sijaan kuunnella ja tuntea ympäristöstä saatavilla olevia signaaleja ja toimia niiden 

mukaisesti. Organisaatiorakenteen tulisi luoda liikkumavaraa ja toimia toimintaa ohjaavana 

perustana sen sijaan, että se jäykistää ja liiallisesti kontrolloi organisaation toimintoja. 

(Nijssen & Paauwe 2012.) 

 

Oppivan organisaation käsite on tullut tärkeämmäksi edellä kuvattujen 

liiketoimintaympäristön muutosten myötä. Kasvaneen ja dynaamisemman kilpailun myötä 

yritysten tulee pysyä muuntautumiskykyisinä ja niiden tulee kyetä oppimaan niin 

menneestä kuin tulevaisuudennäkymiä silmällä pitäen. Organisaation oppiminen voidaan 

MENESTYMINEN DYNAAMISESSA, NOPEATEMPOISESSA, 

ARVAAMATTOMASSA YMPÄRISTÖSSÄ 

  

KETTERÄ 
ORGANISAATIO

SKAALAUTUVAT 
HENKILÖSTÖ-
VOIMAVARAT

NOPEASTI OPPIVA 
ORGANISAATIO

ADAPTOITUVA 
ORGANISAATION 

INFRA-
STRUKTUURI



 

32 

määritellä prosessina, jossa kehitetään organisaation toimintaa tai toiminnan tuloksia 

paremman ymmärtämyksen ja tiedon kautta (Chadwick & Raver 2015; Nijssen & Paauwe 

2012). Tulosta tavoittelevina organisaatioina yritykset eivät voi menestyä kilpailullisilla 

markkinoilla ilman, että oppiminen on keskeisessä osassa organisaation toimintaa. 

Oppimista ja tavoitteiden saavuttamista tulisikin tarkastella rinnakkain ja toisistaan 

riippuvaisina tekijöinä, jotka lähtevät yksilöiden motivaatiotekijöistä ja kulkevat sitä kautta 

koko organisaation läpi (Chadwick & Raver 2015). 

 

Harraf ym. (2015) ovat tutkimusten perusteella koonneet ominaisuuksia, joita ketterällä 

organisaatiolla tulee olla. Heidän mukaansa nämä ovat yleisimmin hyväksyttyjä eri 

tutkijoiden keskuudessa, minkä vuoksi ne antavat yksinkertaisen ja helposti sovellettavissa 

olevan käsityksen ketterän organisaation ominaisuuksista ja edellytyksistä. Tulee kuitenkin 

muistaa, ettei ketteryys itsessään ole mikään universaali tai tiettyä kaavaa noudattava asia 

tai tapa toimia. Se on elävä käsite, joka mukautuu kunkin yrityksen omaan toimintaan 

sopivaksi huomioiden yrityksen ominaispiirteet ja toimintaympäristön. (Harraf ym. 2015.) 

Nämä taulukossa 3 kuvaillut ominaisuudet edesauttavat organisaatioita omaksumaan 

ketterää ajattelutapaa osaksi omaa toimintaansa. Kuten voidaan havaita, kyseiset tekijät 

liittyvät pitkälti uuden oppimiseen ja kokeilemiseen sekä epävarmuuden ja 

ennustamattomuuden hyväksymiseen. Näitä ominaisuuksia yhdistää kokonaisvaltaisuus, 

joka kulkee vision, strategisten päämäärien ja johtamiskäytänteiden kautta aina 

organisaation rakenteisiin, prosesseihin ja yksittäisiin toimintoihin saakka.  

 

  



 

33 

Taulukko 3. Ketterän yrityksen ominaisuuksia ja tunnuspiirteitä (Harraf ym. 2015). 

 

OMINAISUUS & 

TUNNUSPIIRRE 
KUVAUS 

Innovatiivinen kulttuuri 
Jatkuva systeemien, toimintojen, struktuurien, tiimien yms. arviointi 

ja kehittäminen. 

Henkilöstön valtuuttaminen 
Johtohenkilöiden ja muun henkilöstön välinen suhde; päätöksenteon 

ja vastuun hajauttaminen. 

Epävarmuuden sietäminen 
Valmius tunnistaa ja ratkaista erilaisten, ennalta arvaamattomien ja 

merkittävimpien muutosten tuomia haasteita. 

Selkeä visio 
Yhteinen, inspiroiva ja ohjaava päämäärä yrityksen tarkoitukselle ja 

tulevaisuuden tavoitteille. 

Strateginen suuntautuneisuus 
Vision toteuttaminen ja siihen sitoutuminen. Johtohenkilöiden rooli 

strategisten päätösten tekemisessä ja toteuttamisen täsmällisyydessä. 

Muutosjohtaminen 

Muutoksen hallitseminen ja siihen liittyvien ominaispiirteiden 

tunteminen. Kyky tunnistaa, implementoida ja testata muutoksen 

seurauksia. 

Kommunikaatio ja viestintä 

 Tiimityöskentely ja tiimit 

Sisäinen ja ulkoinen kommunikointi ylhäältä alas, horisontaalisesti ja 

alhaalta ylös organisaatiossa sekä myös epävirallisen viestinnän 

huomioiminen. 

Kilpailuympäristön ja 

markkina-alueen tunteminen 

Yritystä ja toimialaa koskevan uniikin liiketoimintaympäristön 

tunteminen, siinä ilmenevän kilpailun hyväksyminen ja 

hyödyntäminen. 

Toimintojen johtaminen 
Toimintojen osa-alueiden ja prosessien eri vaiheiden joustavuus ja 

kehittäminen. 

Rakenteellinen sujuvuus 
Esimerkiksi osastojen yhteistyön, väliaikaisten tiimien ja projektityön 

rakenteellinen mahdollistaminen. 

Oppivan organisaation  

kehittäminen 

Kokeilemiseen kannustaminen ja kokemuksista oppiminen. Korostus 

jatkuvassa oppimisessa ja toimintatapojen rakentavassa mutta 

hallitussa kyseenalaistamisessa. 

 

 

Breu, Hemingway, Strathern, ja Bridger (2002) ovat puolestaan tutkineet ketteryyden 

ilmenemistä ja vaikutuksia täsmentyen työvoimaan ja siihen liittyvään ketteryyteen. Heidän 

havaintojensa perusteella ketterää työvoimaa ilmentää viisi voimavaraa, jonka pohjalta 

ketteryyttä voidaan toteuttaa yrityksessä ja työskentelytavoissa. Ensimmäinen on 

asiakastarpeiden ja markkinatilanteiden ymmärtämiseen liittyvä älykkyys, joiden myötä 

asioihin ymmärretään ja osataan reagoida. Toinen voimavara on kyky oppia ja omaksua 

uusia toimintatapoja ja taitoja niin liiketoimintaan, johtamiseen kuin tietoteknisiin asioihin 



 

34 

liittyen. Kolmas voimavara ketterälle työvoimalle on yhteistyökyky, joka näkyy erityisesti 

funktioiden välisissä suhteissa ja yksilöiden liikkumisessa projektien välillä. Kulttuuri on 

mainittu neljäntenä työvoiman ketteryyttä edistävänä tekijänä ja tällä Breu ym. (2002) 

tarkoittavat erityisesti valtuuttamiseen ja itsenäisyyteen kannustavan kulttuurin merkitystä. 

Valtuuttamisen merkitykseen palataan tarkemmin vielä myöhemmin tutkimuksen edetessä. 

Viimeisenä voimavarana esitetään informaatiosysteemi ja sen tuoma tuki työvoiman 

ketterälle toiminnalle. (Breu ym. 2002.) 

 

2.2.5. Organisaatiorakenteen merkitys 

 

Organisaation ketteryys toteutuu pitkälti sen rakenteiden kautta. Organisaatiorakenne on 

yrityksen kilpailukyvyn ja suoriutumisen perusta. Edes taitavimmin muodostetun strategian 

hyödyt eivät toteudu parhaalla mahdollisella tavalla, mikäli organisaatiorakenne, prosessit 

ja systeemit eivät tue sitä oikein. Ketterien organisaatioiden rakenteet pystyvät 

mukautumaan nopeasti sekä yrityksen sisäisten että ulkopuolelta tulevien paineiden 

mukaisesti. (Worley & Lawler 2010.) Organisaatiorakenteen merkitystä ei voida siten 

sivuuttaa tarkastellessa ketterän liiketoiminnan ja organisaation perusteita sekä näiden 

yhteyksiä yritysten HRM-käytänteisiin.  

 

Organisaatiorakenne koostuu organisaation yksilöistä ja ryhmistä, jotka toimivat tiettyjen 

tehtävien ja vastuiden parissa ja tietyn hierarkian mukaisesti. Organisaatiot ovat olemassa 

toteuttaakseen tavoitteitaan. Kun tavoitteet jaetaan pienempiin ja yhä pienempiin osiin, 

tulee niistä yksittäisiä tehtäviä. Tehtävät on luokiteltu kokonaisuuksiksi, joista muodostuu 

puolestaan osastoja ja yksiköitä, kuten myynti, markkinointi, tuotanto ja henkilöstöhallinto. 

(ks. Lunenburg 2012.)  

 

Liiketoimintaympäristön muutosten mukana pysyminen vaatii myös organisaatiorakenteelta 

uusia ominaisuuksia ja kykyä vastata muutoksiin joustavasti ja nopeasti. Byrokraattiset ja 

korkean hierarkian rakenteet eivät välttämättä kykene tarpeeksi hyvin vastaamaan tämän 

päivän liiketoimintaympäristön vaatimuksiin. Organisaatiorakenne on yrityksen 

peruselementti, joka mahdollistaa yrityksen kehittymisen ja edesauttaa sen valmiuksia 

ratkaista ongelmia. Perinteisten, työtehtävien tarkkaan rajaamiseen, hierarkkisuuteen, 

vakauteen ja autoritaariseen johtamiseen nojautuvien organisaatiorakenteiden rinnalla tulisi 

pohtia modernien organisaatiorakenteiden tuomia hyötyjä. Henkilöstön osallistaminen, 



 

35 

tehtävien vastuiden jakaminen ja delegoiminen sekä kommunikoinnin kehittäminen ovat 

esimerkkejä modernien organisaatiorakenteiden sisältämistä painopisteistä. (Kubrak, 

Koval, Kavaliauskas & Sakalas 2015.) Organisaatiorakenteen merkitystä ei tule siten 

vähätellä, vaan sitä tulee arvioida jopa kriittisesti yrityksen kokonaistavoitteisiin ja 

päämääriin nähden. 

 

Lunenburg (2012) on käsitellyt organisaatiorakenteiden eroavaisuuksia nojaten 

tarkastelussaan Henry Mintzbergin ajatuksiin organisaatiorakenteen keskeisistä tekijöistä. 

Mintzbergin mukaan organisaatiorakenne riippuu kolmen tekijän yhteisvaikutuksesta. 

Ensimmäinen on se, missä kohtaa organisaatiota niin sanotut avainhenkilöt ovat. 

Avainhenkilöt voivat olla joko strateginen huippu, asiantuntijat, operatiivinen henkilöstö, 

keskijohto, tai tukihenkilöstö. Toinen tekijä on mekanismi, jolla koordinoidaan 

organisaation toimintaa. Vaihtoehtoisia tapoja ovat esimerkiksi suora kontrolli, 

työprosessien standardisoiminen, osaamisen standardisoiminen, tuotannon 

standardisoiminen sekä keskinäinen sopeutuminen. Kolmas organisaatiorakenteeseen 

vaikuttava osatekijä on vallan ja päätöksenteon hajauttaminen. Vertikaalinen vallan 

hajauttaminen tarkoittaa sitä, kuinka laajasti virallista päätöksentekoa delegoidaan 

organisaatiossa ylemmiltä tahoilta alaspäin. Horisontaalinen vallan hajauttaminen 

puolestaan viittaa siihen, kuinka hyvin valta kulkeutuu auktoriteettien ulkopuolelle, 

esimerkiksi tukihenkilöstölle, asiantuntijoille ja operatiiviselle henkilöstölle. (Lunenburg 

2012; Mintzberg 1980.) 

 

Organisaatiorakenteet muodostuvat siis näistä kolmesta osatekijästä. Mintzbergin (1980) 

jaottelun mukaan voi muodostua viisi erilaista organisaatiorakennetta, jotka ovat 

yksinkertainen organisaatiorakenne, mekaaninen byrokratia, asiantuntijabyrokratia, 

tulosyksikkörakenne sekä adhokratia. Yksinkertainen rakenne (simple structure) sopii 

esimerkiksi pienehköihin ja nuoriin yrityksiin, joissa toiminta ja päätöksenteko keskittyvät 

usein esimerkiksi yrittäjään tai toimitusjohtajaan. Organisaation toiminta on joustavaa, 

minkä vuoksi rakenne sopii niin vakaaseen kuin dynaamiseen ympäristöön. Mekaaninen 

byrokratia (machine bureaucracy) sisältää pitkälle vietyä työnjakoa ja toiminnan 

ennustettavuutta. Sääntöjä on runsaasti, ja organisaation rakenne on hierarkkinen ja jaettu 

useampaan johtoportaaseen. Organisaatio ei ole kovinkaan joustava, minkä vuoksi se 

soveltuu vakaaseen ympäristöön. Asiantuntijabyrokratian (professional bureaucracy) 

rakenteista löytyy sääntöjä ja standardeja, mutta pääasiallinen koordinointimekanismi 



 

36 

rakentuu asiantuntijoiden osaamisen ja kykyjen varaan. Rakenne sopii innovatiiviseen 

organisaatioon joka toimii kompleksissa mutta vakaassa ympäristössä. 

Tulosyksikkörakenne (divisionalized form) soveltuu suuriin yrityksiin, jotka toimivat 

erilaistuneilla markkinoilla. Rakenne sisältää organisaation yhteisesti jaetun 

keskushallinnon, mutta vastuu ja päätöksenteko jakaantuvat myös eri tulosyksiköiden 

keskijohdon tehtäväksi. (Lunenburg 2012.)  

 

 

Taulukko 4. Mintzbergin viisi organisaatiorakennetta (Lunenburg 2012). 

 

Rakenteellinen 

kokoonpano 

Organisaation 

avainhenkilöt 

Koordinointi-

mekanismi 

Vallan ja vastuun 

jakaminen 

Yksinkertainen 

rakenne 

Strateginen 

huippu 
Suora kontrolli 

Vertikaalinen & horisontaalinen 

vallan keskittäminen 

Mekaaninen 

byrokratia 
Asiantuntijat 

Työprosessien 

standardoiminen 

Rajoitettu vallan horisontaalinen 

hajauttaminen 

Asiantuntija-

byrokratia 

Operatiivinen 

henkilöstö 

Osaamisen 

standardoiminen 

Vertikaalinen & horisontaalinen 

vallan hajauttaminen 

Tulosyksikkö-

rakenne 
Keskijohto 

Tuotannon 

standardoiminen 

Rajoitettu vallan vertikaalinen 

hajauttaminen 

Adhokratia Tukihenkilöstö 
Keskinäinen 

sopeutuminen 
Valikoiva vallan hajauttaminen 

 

 

Adhokratia (adhocracy) on organisaatiorakenteeltaan joustavin ja vähiten muodollinen. 

Työtehtävät ovat mahdollisimman vähän rutiininomaisia ja tehtäviä suoritetaan usein 

esimerkiksi projektiryhmissä tai tiimeissä. Organisaatio toimii innovatiivisesti 

dynaamisessa ja monimutkaisessa ympäristössä. Resursseja pyritään käyttämään 

tehokkaasti ja monipuolisesti, ja organisaatiossa on matala hierarkia, minkä johdosta myös 

päätöksenteko on valikoidusti ja tilanteen mukaan hajautettu läpi organisaation. (Lunenburg 

2012.) Adhokratioiden keskeinen ajatus on toimia perinteistä byrokraattisuutta vastoin. 

Adhokratia perustuu jopa intuition varassa tehtyihin päätöksiin sen sijaan, että keskiössä 

olisivat viralliset ja auktoriteettisuhteisiin perustuvat päätökset ja tieto. Esimerkiksi 

vaativissa tilanteissa adhokratia toimii kokeilemalla; tekemällä yhden valinnan, keräämällä 



 

37 

palautetta, muuttamalla tarvittavia asioita sekä arvioimalla tuloksia. (Birkinshaw & 

Ridderstråle 2015.) 

 

Edellä esitetyn mukaisesti, voidaan organisaatiorakenteella väittää olevan merkitystä myös 

siihen, kuinka se mahdollistaa toimintatapojen, prosessien ja käytänteiden soveltamista 

suhteessa liiketoimintaympäristössä tapahtuviin muutoksiin. Organisaatiot voivat sisältää 

myös ristikkäin elementtejä erilaisista rakenteista sekä painottaa näitä edellä esitettyjä 

elementtejä keskenään eri suhteessa. Huomionarvoista on myös pohtia sitä, kuinka 

esimerkiksi yrityksen koko, toimiala tai tarkoitus vaikuttavat organisaatiorakenteen 

valintaan. Tässä yhteydessä on myös mielenkiintoista esittää muutamia, 

organisaatiorakenteen käsitettä jopa laajempia ja moniulotteisempia malleja, joiden avulla 

ketterät yritykset organisoivat henkilöstövoimavarojaan, organisaation johtamista ja 

vallanjakoa sekä organisaation eri toimintoja ja prosesseja.  

Esimerkkejä tällaisista nykyaikaisista ja uusista organisaatiomalleista ovat holakratia, 

leader-leader –malli sekä TEAL-organisaatio. Näiden itseohjautuvuuteen kannustavien 

organisaatiomallien perusperiaatteena on luoda ketterää liiketoimintaa, joka sopeutuu ja 

mukautuu ympäristön muutoksiin nopeasti ja joustavasti. Näitä ei tässä tutkimuksessa 

tarkastella sen syvällisemmin, mutta muutaman keskeisen ajatuksen ja mallin esitteleminen 

auttaa hahmottamaan tutkimuksessa käsiteltävien teemojen, työn organisointitapojen ja 

ketteryyteen liittyvien pyrkimysten yhteyksiä. 

Holakratia perustuu johtotasojen poistamiseen ja vallan hajauttamiseen läpi organisaation. 

Holakratioissa valtaa voi roolin puitteissa käyttää itsenäisesti ilman, että ylemmän tason 

johtohenkilöä tarvitsee konsultoida esimerkiksi päätöksiä tehdessä. Näissä organisaatioissa 

toimintaa ohjaa perinteisen strategian ja suunnitelmien sijaan yrityksen tarkoitus. Vallan 

kanssa käsi kädessä kulkee siten myös tiiviisti vastuu päätöksentekoon liittyen. 

Johtamisjärjestelmä ikään kuin tekee jokaisesta työntekijästä johtajan. Holakratioissa on 

selkeät rakenteet, vaikka ne poikkeavatkin perinteisistä organisaatioista suuresti. Toiminta 

perustuu tiimeihin ja organisaation erilaisiin rooleihin sekä selkeisiin prosesseihin 

esimerkiksi työn jakamiseen ja vastuualueisiin liittyen. (Holacracy 2016; Kulmala 2015.) 

Leader-leader -mallin ydinajatus on hajauttaa valtaa ja vastuuta mahdollisimman alas 

organisaation tasoilla. Mallin tavoitteena on hajauttaa operatiivista päätöksentekoa itse 

työtä tekeville tahoille ja luottaa siihen, että he tekevät oikeita ratkaisuja. Tällöin 



 

38 

esimerkiksi johtotehtävissä olevat henkilöt voivat keskittyä ylemmän tason strategisten 

päätösten tekemiseen. (Greiner 2013.) 

 

TEAL-organisaatiomuoto tähtää itseohjautuvuuteen ja organisaation jäsenten vertaisuuteen, 

jossa toimitaan tehokkaasti joustavien ja autonomisten rakenteiden ja prosessien varassa. 

Kontrolli on hajautettu läpi organisaation, eikä se ole sidonnaista esimerkiksi tiettyyn 

tehtävään. TEAL-organisaatioita kuvastaa myös kokonaisvaltaisen itsensä toteuttamisen 

mahdollisuus, jolla pyritään henkilöstön potentiaalin maksimaaliseen hyödyntämiseen, 

jokaisen organisaation jäsenen oman intohimon, luovuuden ja energian puitteissa. TEAL-

organisaatioiden strategia perustuu tuntemuksiin siitä, mitä odotuksia heihin kohdistuu. 

Ketterät toimintatavat mahdollistavat ympäristöstä saatavilla olevien signaalien 

tunnistamisen ja niihin reagoimisen tarkkojen suunnitelmien, budjettien, tavoitteiden 

seuraamisen sijaan. (Laloux 2015.) 

 

Tämän päivän yrityksille on tärkeää pysytä luomaan organisaatiorakenteita, jotka 

mahdollistavat toimimisen laajan ja monipuolisen verkoston kanssa. Tämä edellyttää 

organisaatioilta yhteistyötä ja jaettuja arvoja esimerkiksi resurssien hyödyntämiseen ja 

yhteistyötä mahdollistaviin infrastruktuureihin liittyen. (Miles, Snow, Fjeldstad, Miles & 

Lettl 2010.) Organisaatiorakennetta määriteltäessä, tulee yritysten tiedostaa rakenteen 

vaikutukset niin organisaation sisäiseen toimintaan, kuten sen valtasuhteisiin, 

päätöksentekoon ja työnjakoon liittyen. Tämän lisäksi voi kuitenkin olla tarpeen tiedostaa 

myös yritystä ympäröivien verkostojen ja sidosryhmien vaikutukset 

organisaatiorakenteeseen ja sen muodostamiseen. Toimintaa tukeva organisaatiorakenne, 

toimivat sidosryhmäsuhteet ja verkostot sekä tarkoituksenmukaiset ja huolella suunnitellut 

henkilöstökäytänteet ovat lupaavia rakennuspalikoita ketterään liiketoimintaan pyrittäessä. 

 

 

2.3. Ketteryyttä tukeva työn organisointi ja vastuun hajauttaminen 

 

Edellä esitettiin ketterän organisaation ominaisuuksia, lähtökohtia ja edellytyksiä niin 

strategisella tasolla kuin organisaatiorakenteiden näkökulmasta. Tärkeänä voidaan pitää 

myös sitä, että rajalliset henkilöstövoimavarat on sijoiteltu yrityksessä kunkin tilanteen 

vaatimalla tavalla. Ympäristön nopeat muutokset voivat kuitenkin vaatia yrityksiä 

kehittämään organisaatiorakenteitaan ja prosessejaan suuntaan, joka mahdollistaa 



 

39 

henkilöstövoimavarojen sijoittelemista ja uudelleenjärjestelyjä nopeastikin. Yritysten 

kilpailuetu ei enää riipu pelkästä teknologisesta osaamisesta, vaan keskiöön on noussut 

myös henkilöstön kunnioitus ja sitoutuminen yritystä ja sen tavoitteita kohtaan (Farahani & 

Salimi 2015).  

 

Liiketoiminnan, informaatiotekniikan, tuotannon ja toimitusketjun ketteryys ovat 

aihealueita, joista on olemassa jo paljonkin tutkimusta. Organisaation ketteryys etenkin 

henkilöstöjohtamisen näkökulmasta on kuitenkin melko uusi tutkimusalue (Nijssen & 

Paauwe 2012), minkä vuoksi tarkastelu tuo mielenkiintoista pohdintaa tyypillisesti 

yrityksissä byrokraattisena ja kankeanakin pidettyyn henkilöstöjohtamisen funktioon ja 

käytänteisiin. Henkilöstöjohtamisen rooli strategisena kumppanina ottaa mukaan 

näkemyksen siitä, kuinka henkilöstöjohtaminen ja HRM-käytänteet voivat osaltaan 

edesauttaa yritysten strategisia, mahdollisesti ketteryyteen tähtääviä tavoitteita (Ananthram 

& Nankervis 2013).  

 

Liiketoimintastrategian lähtökohtana on tarjota asiakkaille arvolupauksia, jotka koostuvat 

hintaan, aikaan, laatuun ja monipuolisuuteen liittyvistä elementeistä. Yrityksen toimintojen 

tulee luoda mahdollisuuksia näiden tavoitteiden ja arvolupausten saavuttamiseksi. 

Strategisiin missioihin pohjautuen yrityksissä tulisi arvioida myös ketterien 

henkilöstövoimavarojen merkitystä sekä mahdollisia keinoja kehittää joustavia työnteon 

tapoja ja käytäntöjä. (Hopp & Oyen 2004.) On siis olemassa tekijöitä, jotka voivat osaltaan 

määrittää yrityksen tarvetta ketterän toiminnan ja ketterien henkilöstökäytänteiden 

rakentamiselle. Näitä voivat olla strategisten kokonaistavoitteiden lisäksi tietyt 

yksittäisetkin tekijät, kuten yrityksen koko, toimiala, ikä tai markkinatilanne.  

 

Economist Intelligence Unitin (2009) teettämässä tutkimuksessa haastateltiin 349 

yritysjohtajaa ympäri maailman. Tutkimuskohteena oli selvittää, mitä etuja, haasteita tai 

riskejä ketterän organisaation kehittämiseen liittyy. Huomionarvoista tutkimustuloksissa oli 

se, että kysyttäessä organisaation eri funktioiden kykyä tukea ketteryyttä, listattiin HR-

funktio toiseksi vähiten ketteräksi, IT-funktion sijoittuessa viimeiselle sijalle funktioiden 

välisessä vertailussa. Koska HR-toiminnoilla on suuri vaikutus yritysten sisäisten 

prosessien tehokkuuteen, informaation kulkuun, innovatiivisuuden mahdollistamiseen ja 

asioiden toteuttamiseen, voi näiden tulosten väittää olevan merkittäviä, tai ainakin 



 

40 

huomionarvoisia yritysten pyrkimyksissä toimia ketterästi. (Economist Intelligence Unit 

2009.) 

 

Kuten edellä on esitetty, HRM-käytänteet ovat keskeisessä roolissa niin yrityksen 

kokonaisvaltaisen henkilöstöjohtamisen kuin ketterään liiketoimintaan tähtäävien 

pyrkimysten osalta. Tässä luvussa täsmennytään yhä tarkemmin ketterän HRM:n 

ulottuvuuksiin. Esiin tuodaan näkökulmia henkilöstöjohtamisen ja ketteryyden yhteyksistä 

sekä siitä, kuinka henkilöstöjohtaminen voi työn ja työtehtävien suunnittelun sekä työn 

organisoinnin keinoin tukea ketterän liiketoiminnan toteuttamista. Lisäksi esitetään 

näkökulmia henkilöstön valtuuttamisesta ja osallistamisesta sekä päätöksenteon 

hajauttamisesta osana ketteryyteen tähtääviä tavoitteita. 

 

Jotta organisaatio kykenee olemaan ketterä, tulee sen henkilöstönkin siis olla proaktiivista, 

mukautuvaa sekä produktiivista. (Sherehiy ym. 2007.) Mukautuva henkilöstö voi siten jo 

itsessään edesauttaa kokonaisvaltaisen ketterän organisaation luomisesta (Nijssen & 

Paauwe, 2012). Mahdollisia keinoja hyödyntää henkilöstövoimavaroja edellä kuvatun 

tavoin, on kehittää tehtävänkuvauksia ja toimenkuvia joustavammiksi sekä määritellä niihin 

sisältyvät vastuut ja tehtävät mahdollisimman mukautuviksi ja laajoiksi (Nijssen & Paauwe 

2012). Myös henkilöstön valtuuttaminen ja päätöksenteon hajauttaminen läpi organisaation 

voi osaltaan tehostaa prosesseja ja edistää siten sopeutumista nopeasti muuttuviin 

tilanteisiin. Mielenkiintoista on myös tarkastella keinoja yhdistää henkilöstövoimavaroja ja 

lisätä siten joustavuutta, osaamista ja reagointikykyä erilaisiin tilanteisiin. Aiemmin tässä 

tutkimuksessa esitettiin Posthuman ym. (2013) jaottelu HRM:n osa-alueista. Seuraavaksi 

täsmennytään näistä osa-alueista tämän tutkimuksen kannalta olennaisimpaan, eli työn ja 

työtehtävien suunnitteluun. 

 

2.3.1. Työn ja työtehtävien suunnittelu 

 

Työn ja työtehtävien suunnittelu sekä organisointi ovat aiheita, joita ei voida yrityksissä 

sivuuttaa. Henkilöstöjohtamisen tutkimuksessa on tyypillisesti korostettu työnjakoon ja 

työn suunnitteluun liittyvää analyysiä ja roolia perustana kokonaisvaltaiselle HRM-

järjestelmälle ja toiminnalle. Tämä johtaa usein työtehtävien tarkkaan jaotteluun sekä 

tiettyjen tehtävien suorittamiseksi vaadittavien osaamistaitojen ja vaatimusten määrittelyyn. 

(Buller & McEvoy 2012.) Työn suunnittelu ja organisointi kokoavat siis ne tavat ja toimet, 



 

41 

joiden avulla organisaation missiota toteutetaan yhtenäisesti strategian kanssa. Henry 

Mintzberg on määritellyt työn koostuvan kahdesta dimensiosta: syvyydestä ja leveydestä. 

Työn syvyys tarkoittaa työn tekemiseen vaadittavaa osaamista ja taitoa, kun taas työn 

leveydellä tarkoitetaan työn sisältämää variaatiota sekä kosketuspintaa yrityksen eri 

toimintoihin. Näiden dimensioiden eri yhdistelmiä tulee hyödyntää organisaatioiden 

kohdatessa erilaisia ympäristöstä johtuvia haasteita ja muutoksia. (ks. Hagan 1996.) Työn 

tekemiseen liittyvää rajapintaa on siten paljon ja se voi muodostua hyvinkin erilaisista 

lähtökohdista. Pohdittaessa työn organisoitiin ja suorittamiseen liittyviä toimintatapoja, on 

siten myös tärkeää huomioida myös nämä työn dimensiot, jotka voivat esimerkiksi 

tarkoittaa spesialisoitumista ja osaamisen syventämistä, tai päinvastoin uusien taitojen 

kehittämistä ja siten osaamisen laajentamista leveyssuunnassa.  

 

Posthuman ym. (2013) jaottelun mukaan työn ja työtehtävien suunnittelu käsittää 

elementtejä työstä ja sen sisällöstä, työtehtävien keskinäisistä riippuvuuksista ja suhteista, 

päätöksenteosta ja vastuunjaosta sekä organisaatiorakenteesta. Nämä voidaan jaotella 

seuraaviin osa-alueisiin, joita kehittämällä organisaation kokonaissuoritustaso voi nousta. 

 

 laajat tehtävänkuvat ja vastuut 

 työn sisältö 

 työn rikastuttaminen ja laajentaminen 

 joustavat työajat ja aikataulut 

 projektiluontoiset tai muut väliaikaiset työtiimit tai työryhmät 

 työkierto ja henkilöstövoimavarojen hyödyntäminen osastorajojen yli 

 itseohjautuvat työryhmät ja -tiimit 

 hajautettu ja osallistava päätöksenteko 

 laajempi päätös- ja harkintavalta sekä autonomia 

 

Näitä osa-alueita käsitellään tässä tutkimuksessa ketterän liiketoiminnan näkökulmasta 

kartoittaen näkemyksiä näiden hyödyntämisestä ketterää organisaatiota ja liiketoimintaa 

kehittäessä. Esimerkiksi ketterään toimintaan pyrittäessä tulee organisaatiossa olla 

suunnitelma ja strategia kyseiseen toimintaan ja sitä tukeviin prosesseihin liittyen. 

Mielenkiintoista onkin tarkastella erilaisia tapoja organisoida työtehtäviä ja vastuita uusin, 

innovatiivisin ja joustavin tavoin. Nämä kuitenkin vaativat muutakin kuin 

organisaatiorakenteiden ja prosessien muokkaamista. Esimerkiksi organisaatiokulttuurin 

merkitystä ei tule unohtaa, vaikka siihen ei tässä tutkimuksessa täsmennytäkään sen 

syvällisemmin. Edellä esitellyt osa-alueet on tässä tutkimuksessa ryhmitelty kolmeksi 



 

42 

kokonaisuudeksi. Työn ja työtehtävien suunnitteluun liittyviä osa-alueita tarkastellaan 

ensiksi tehtävänkuvien ja työroolien näkökulmasta. Tämän jälkeen syvennytään 

käsittelemään työn jakamiseen ja tiimityöskentelyyn liittyviä näkökulmia ja merkityksiä. 

Lopulta luvussa esitetään päätöksenteon ja vastuun hajauttamisen merkityksiä yritysten 

toiminnan kannalta ja ketteryyteen pyrittäessä. 

 

2.3.2. Tehtävänkuvat ja työroolit 

 

Tehtävänkuva, tehtävänkuvaus tai työnkuva on kirjallinen määritelmä työn tarkoituksesta, 

laajuudesta, tehtävistä ja vastuista, jotka liittyvät yhden henkilön työhön. Tehtävänkuvia 

voidaan hyödyntää rekrytoinneissa, henkilövalinnoissa ja perehdytyksessä ja niitä voidaan 

hyödyntää suunniteltaessa koulutuksia ja palkitsemiskeinoja sekä arvioidessa yksilön 

suoriutumista tehtävässään työn vaatimuksiin, odotettuihin tuloksiin ja tavoitteisiin nähden. 

(Pavur 2010; Stybel 2010.) Tehtävänkuva toimii myös organisaation sisäisenä 

rakennuspalikkana pohdittaessa organisaation sisäistä vastuunjakoa. Myös ympäristön 

muutoksilla on vaikutusta tehtävänkuviin ja niiden keskinäisiin yhteyksiin. Tämän takia on 

ehdottoman tärkeää, että organisaatiossa ollaan jatkuvasti tietoisia muutosten aiheuttamista 

aukoista tai päällekkäisyyksistä tehtävänkuvien suhteen. Perinteiset näkemykset olettavat, 

että tehtävänkuvaukset tulee olla tarkasti ja rajatusti määritelty. Nykyisin korostuu 

kuitenkin yhä ennemmin laajojen ja vapaampien tehtävänkuvien luominen niin 

innovatiivisuuteen, jatkuvaan kehittämiseen kuin päätöksentekoon osallistumisen 

kannustamiseksi. Nämä puolestaan luovat edellytyksiä ketterälle liiketoiminnalle. (Stone & 

Deadrick 2015.) 

 

Työnkuva koostuu siten erilaisista tekijöistä, jotka huomioimalla voidaan laajentaa ja 

syventää yksilöiden ja siten koko organisaation osaamista. Esimerkiksi tietyn taidon 

hyödyntäminen normaaleista poikkeavissa työtehtävissä tai erilaisissa 

tehtäväkokonaisuuksissa voi edesauttaa henkilöstön osaamisen hyödyntämistä 

monipuolisesti ja joustavasti. (Hopp & Oyen 204.) Organisaation yksilöillä voi useinkin 

olla sellaista osaamista, jota hän ei sen hetkisissä työtehtävissään pääse hyödyntämään. 

Onkin mielenkiintoista tarkastella työtehtävien ja henkilöiden suhdetta asettaen työtehtävän 

suorittaminen ja siitä seuraava lopputulos itse työntekijän edelle. Tällöin painopiste 

muodostuu organisaation tavoitteiden ympärille ja niihin toimenpiteisiin, joita tavoitteiden 

saavuttamiseksi tarvitaan. Tehtävien suorittamiseksi valitaan tällöin henkilö, joka on 



 

43 

kykeneväinen ja osaava tehtävän suorittamiseksi. Kyseinen henkilö ei siten välttämättä ole 

se tietty henkilö, kenelle kyseisten työtehtävien suorittaminen kuuluisi automaattisesti 

esimerkiksi suoraan henkilöstölle määriteltyjen tehtävänkuvauksen perusteella. Hoppin ja 

Oyenin (2004) näkemyksen mukaan työntekijöiden ja työtehtävien suhde tulisi nähdä siten, 

että erilaisia ja erilaista osaamista vaativia tehtäviä osoitetaan henkilölle sen sijaan, että 

henkilöitä määritellään ennalta tiettyihin tehtäväkokonaisuuksiin. Tämä ajattelutapa toimii 

heidän mukaansa keinona hyödyntää organisaation erilaista osaamista 

kokonaisvaltaisemmin esimerkiksi yksilöiden kykyjen ja osaamisen kautta. (Hopp & Oyen 

2004.) 

 

Kun yritys kohtaa tilanteita, joissa sen tulee pystyä vastaamaan nopeasti esimerkiksi 

muuttuneisiin asiakastarpeisiin, sillä täytyy olla valmiudet priorisoida tehtäviä ja 

suoritettavia asioita. Näin toimiakseen, tulee kommunikaation toimia koko organisaation 

läpi, jotta henkilöstövoimavarojen sijoittelu on nopeaa mutta oikeanlaista. Henkilöstöltä 

voidaan odottaa oma-aloitteisuutta sekä tehokasta tarttumista tilanteisiin (Nijssen & 

Paauwe 2012). Farahanin ja Salimin (2015) mukaan nykyaikaisissa organisaatioissa 

henkilöstö on omien tehtäviensä lisäksi vastuussa kokonaisvaltaisesta organisaation 

kehittämisestä. Tällöin liian tarkat määritelmät vastuista ja tehtävistä saattavat aiheuttaa 

tilanteita, joissa tietyn työn suorittamiseen ei ole riittävästi osaavia tekijöitä. Tärkeää 

olisikin saavuttaa tilanne, jossa henkilöstövoimavarat ovat riittävän kyvykkäitä ja 

halukkaita toimiakseen monipuolisesti erilaisten tiimien ja tehtävien parissa (Nijssen & 

Paauwe 2012). Tilanteita, joissa resurssien uudelleensijoittelu voi tulla tarpeelliseksi, ovat 

esimerkiksi asiakkaan muuttuvat tarpeet, myyntitavoitteiden- tai ennusteiden 

toteutumattomuus tai ylitöiden välttäminen tilanteen sitä muutoin vaatiessa (Goebel 2009). 

 

Tyypillisesti esimerkiksi rekrytointiprosessi lähtee liikkeelle tietyn osaston puutteesta tietyn 

tehtävän hoitamiseen liittyen. Rekrytointiprosessin alussa luodaan tehtävään sopiva kuvaus, 

jonka perusteella etsitään kyseiseen työhön kyvykästä ja taidoiltaan soveltuvaa henkilöä. 

Goethelfin (2014) mukaan tällainen rekrytointitapa ei kuitenkaan vahvista organisaation 

ketteryyttä, vaan päinvastoin heikentää yhteistyötä ja vahvistaa osastojen välisiä 

rajapintoja. Vaihtoehtoisena tapana Goethelf (2014) esittää, että rekrytoinnissa tulisi jo HR-

funktiosta lähtien painottaa palkkaamista yksilöiden luovuuden, yhteistyökyvyn sekä 

uteliaisuuden perusteella. Yritysten tulisi palkata yritteliäitä moniosaajia, jotka osaavat 

kyseenalaistaa vakiintuneita tapoja ja käytäntöjä sekä pakottavat organisaatiota löytämään 



 

44 

uudenlaisia ratkaisuja. Tässä onnistuakseen yritysten tulee uudistaa rekrytointikäytäntöjään 

ja varmistaa, että ne osaltaan kehittyvät liiketoiminnan kehittymisen myötä. (Gothelf 2014.) 

 

Liiallisen, tiettyyn työtehtävään keskittyvän erikoistumisen vaarana on myös se, että 

työtehtävistä tulee liian tarkasti yksilöityneitä, kokonaisuudesta pilkottuja osa-alueita 

(Crocitto & Youssef 2003). Työtehtävien laajentaminen voi esimerkiksi edesauttaa 

innovatiivisuutta ja siten kasvattaa kokonaisvaltaisesti yrityksen suoriutumista (Sherehiy & 

Karwowski 2014). Joerresin (2014) mukaan yksilöiden on nykyisin kyettävä tekemään 

monia tehtäviä samanaikaisesti, kehittämään taitojaan monipuolisesti, siirtymään tehtävästä 

toiseen sekä ajattelemaan niin globaalisti kuin paikallisesti – kaikkia näitä jo itsessään 

haastavia asioita samanaikaisesti.  

 

Taulukossa 5 on esitetty ketterän organisaation piirteitä tehtävänkuvauksiin, työn 

tekemiseen ja työrooleihin liittyen. Nämä piirteet on taulukossa jaoteltu erilaisiin osa-

alueisiin, jolloin niitä kuvaillaan auktoriteetin, sääntöjen ja prosessien, toiminnan 

koordinoinnin, rakenteiden ja HRM-käytänteiden kautta. 

 

 
Taulukko 5. Työroolit ja tehtävänkuvat ketterässä organisaatiossa (muotoiltu lähteestä Sherehiy 

ym. 2007) 

 

Auktoriteetti 
 Tehtäviin sidottu auktoriteetti  auktoriteetti muuttuu tehtävän 

muuttumisen myötä 

Säännöt & prosessit 

 Alhainen muodollisen sääntelyn taso liittyen tehtävänkuvauksiin 

ja työn tekemisen aikatauluihin 

 Sujuvat ja joustavat kuvaukset rooleista 

Toiminnan 

koordinointi 

 Epävirallista ja henkilökohtaista koordinointia 

 Tavoiteorientoituneisuus 

Rakenteet 
 Matala, horisontaalinen, matriisi, verkostopohjainen tai 

virtuaalirakenne 

HRM-käytänteet 

 Työnkierto 

 Työn rikastuttaminen ja kehittäminen 

 Useiden taitojen oppiminen 

 Työvoiman kehittäminen ja kouluttaminen 

 Erilaistuminen ja monipuolisuuden kehittäminen 

 



 

45 

Ketterän organisaation keskiössä on ajatus siitä, että tietty tehtävä sisältää auktoriteettia ja 

päätöksentekovaltaa. Tehtävästä vastuussa oleva henkilö on siten osaltaan vastuussa työn 

suorittamiseksi vaaditusta päätöksenteosta ja valinnoista. Työtehtäviin ja tehtävänkuviin 

liittyy mahdollisimman vähän virallista sääntelyä ja aikataulutusta. Tehtäviä suoritetaan 

joustavasti, jokainen organisaation jäsen vastaten hänelle yleisellä tasolla määritellyistä 

vastuualueista. Töiden tekemistä ohjaa tavoitteiden saavuttaminen tarkkojen prosessien 

sijaan. Töiden koordinointi on epävirallista ja tapauskohtaista, jolloin keskiössä on 

tarpeellisten asioiden tehdyksi tuleminen ajallaan. Organisaatiossa vallitsevat rakenteet ovat 

matalia, usein verkosto- tai virtuaalipohjaisia, ja näiden avulla pyritään horisontaaliseen ja 

osastorajoja ylittävään kommunikointiin ja avoimuuteen. HRM-käytännöt on rakennettu 

tukemaan erityisesti oppimista ja osaamisalueiden laajentamista, jolloin työvoima koostuu 

moniosaajista ja moneen työtehtävään soveltuvista yksilöistä. 

 

Nykyisin näkemykset tarkoista tehtävänkuvista ja työrooleista ovatkin osittain haastettu 

vetoamalla niiden rajoittavuuteen. Organisaatiot tarvitsevat joustavuutta, työn jakamista ja 

tiimityöskentelyä yli osastorajojen. Liian tarkat tehtäväkuvat ja osastokohtaiset työroolit 

saattavat rajoittaa organisaation kykyä toimia parhaalla mahdollisella tavalla ja mukailla 

toimintaympäristössä tapahtuvia muutoksia. Sen sijaan, että organisaatiossa olisi tarkat ja 

rajatut tehtävänkuvat ja roolit, on esiin tuotu näkemyksiä joustavasta ja ketterästä 

työvoimasta, jolla on kapasiteettia ja motivaatiota toimia proaktiivisesti ja aloitteellisesti 

organisaation tavoitteiden edistämiseksi. (Buller & McEvoy 2012; Boswell 2006.)  

 

2.3.3. Työn jakaminen ja tiimityöskentely 

 

Töiden koordinointi on eräs tapa huomioida yrityksen ketteryyteen liittyviä tavoitteita. 

Työtehtävien jakaminen ja koordinointi työntekijöiden kesken edesauttaa yrityksen kykyä 

mukautua ja sijoitella henkilöstöresurssejaan joustavammin. Tarvittavien resurssien ollessa 

vaikeasti ennustettavissa, on tärkeää pystyä luottamaan siihen, että tarvittavat asiat ja 

tehtävät tulevat tehdyiksi. Henkilöstöstrategioiden luomisessa voidaan huomioida tarve 

ketterälle toiminnalle. Goebelin (2009) mukaan esimerkiksi työn jakaminen niin yksilöiden 

kuin tiimien kesken edistää ketterän toiminnan ylläpitämistä, mikä puolestaan saa aikaan 

luonnollisen ilmapiirin ja ympäristön uusien ketterien prosessien ja käytäntöjen 

käyttöönotolle. Ketteryyteen pyrkivissä organisaatioissa henkilöstö työskentelee aktiivisesti 



 

46 

yhteistyössä kehittääkseen organisaation kokonaisvaltaista suoritusta ja tehokkuutta 

(Farahani & Salimi 2015). 

 

Ketterästi toimivat tiimit vaativat oikeanlaisia ihmisiä, kannustimia ja vaikutusvaltaa 

ollakseen tehokkaita. Itseohjautuvissa ja ketterästi toimivissa tiimeissä ilmenee Gothelfin ja 

Kirbyn (2015) mukaan kolme ominaisuutta. Ensimmäiseksi, ne hyödyntävät monipuolisesti 

informaatiota ja eri tietolähteitä sen sijaan, että päätökset pohjautuisivat vain esimerkiksi 

numeeriseen dataan. Toiseksi, tällaiset tiimit perustuvat eri funktioiden väliseen 

yhteistyöhön ja ristikkäiseen toimimiseen, mutta eivät aina välttämättä demokratiaan. Tällä 

tarkoitetaan sitä, että samassa tiimissä voi olla jäseniä useasta yrityksen funktiosta. 

Epädemokraattisuus puolestaan tarkoittaa sitä, että vaikka päätöksenteko onkin 

tämänkaltaisissa organisaatioissa hajautettua, tarvitaan lopulta useimmiten joku, joka tekee 

lopullisia päätöksiä asioiden eteenpäin viemiseksi. Kolmas ketterästi toimivien tiimien 

ominaisuus on oppimiseen ja avoimuuteen kannustavan kulttuurin vaaliminen. Tällöin 

tiimien yksilöt käyttävät suuren osan potentiaalistaan parhaan ratkaisun kehittämiseksi sen 

sijaan, että he soveltaisivat turvallisinta tai tuttua ratkaisua. Tiimien fokus on 

lopputuloksissa, joiden saavuttamiseksi tehdään yhteistyötä niin tiimin jäsenten kuin 

muidenkin tiimien kesken. Prioriteetteina tulee tällöin olla erityisesti organisaation läpi 

kulkeva tiedonkulku sekä läpinäkyvyys. (Gothelf & Kirby 2015.) 

 

 

Taulukko 6. Tiimityöskentely ja työn jakaminen ketterässä organisaatiossa (muotoiltu lähteestä 

Sherehiy ym. 2007). 

 

Auktoriteetti 

 Sitoutuminen projekteihin ja ryhmiin  

 Tiedon ja kontrollin hajauttaminen 

 Vähemmän valtaan liittyvää jaottelua (titteleitä, tasoja, statuksia) 

Säännöt & prosessit  Epämuodollisesti organisoitua sääntelyä 

Toiminnan 

koordinointi 
 Verkoston kommunikointi 

Rakenteet  Tiimityöskentelyn mahdollistaminen 

HRM-käytänteet 
 Tiimityöskentely 

 Monitoiminnalliset tiimit 

 



 

47 

Taulukossa 7 on esitetty tiimityöskentelyyn ja työn jakamiseen liittyviä näkemyksiä ja 

piirteitä, joita ketterät organisaatiot hyödyntävät toiminnassaan. Myös nämä piirteet on 

esitetty auktoriteetin, sääntöjen ja prosessien, toiminnan koordinoinnin, rakenteiden ja 

HRM-käytänteiden kautta. Ketterissä organisaatioissa tiimit toimivat projektiluonteisesti 

sitoutuen tiettyyn tavoitteeseen. Tiimit hajauttavat päätöksentekoa ja kontrollia sen jäsenten 

kesken ja pyrkivät toimimaan toistensa vertaisina hierarkkisten valtasuhteiden ja 

statusmääritelmien sijaan. Tiimit organisoivat työtehtäviä jopa epämuodollisesti ja ilman 

vakiintuneita prosesseja, jolloin erittäin tärkeää on tiimin ja sen ympäröimän verkoston 

kommunikointi ja kommunikoinnin avoimuus. Organisaatiorakenteiden on tuettava tiimien 

toimimista ja muodostamista yli funktionaalisten rajojen, sillä usein toimiviin tiimeihin 

tarvitaan monipuolisesti osaamista eri puolilta yritystä. Myös HRM-käytänteiden tulee 

mahdollistaa tiimien muodostaminen sekä edistää niiden tehokasta ja tarkoituksenmukaista 

toimimista tiettyjen perustekijöiden ja puitteiden avulla. 

 

2.3.4. Päätöksenteon ja vastuun hajauttaminen 

 

Henkilöstön valtuuttaminen ja vastuun jakaminen voivat eräiden tutkimusten mukaan 

edistävää henkilöstövoimavarojen ja siten koko organisaation ketteryyttä (Sherehiy & 

Karwowski 2014; Sumukadas & Sawhney 2004). Ketterät organisaatiot hyödyntävät 

läpinäkyvyyttä niin informaation jakamisen kuin päätöksenteon suhteen (Worley & Lawler 

2010). Mielekästä on sen vuoksi tarkastella sellaisia tekijöitä, joiden avulla 

henkilöstövoimavarojen ketteryyttä voidaan näiltä osin lisätä ja kehittää. Eräs keino 

ketteryyden luomiseksi on valtuuttaa henkilöstöä (Farahani & Salimi 2015), mikä tarkoittaa 

muun muassa vallan, vastuun ja päätöksenteon hajauttamista läpi organisaation ja sen eri 

tasoille. Organisaatio voi pyrkiä esimerkiksi vähentämään hierarkkisuutta ja madaltamaan 

byrokraattisia päätöksentekorakenteita. Perinteisesti päätöksenteko kulkee useiden 

organisaation tasojen ja henkilöiden kautta, jotta päätöksestä ovat tietoisia kaikki osapuolet 

ennen sen lopullista toteuttamista. (Gothelf 2014). Ketterään ajattelutapaan kuuluu 

kuitenkin organisaation sisäisten valtasuhteiden sekä hierarkioiden purkaminen ja 

uudelleenjärjestäminen (Crocitto & Youssef 2003; Sherehiy ym. 2007), mikä 

konkreettisesti näkyy esimerkiksi henkilöstön osallistamisena ja päätöksenteon 

hajauttamisena.  

 



 

48 

Ketterän organisaation toimintaperiaatteisiin kuuluu päätösten tekeminen mahdollisimman 

lähellä asiakasrajapintaa. Virheiden hyväksyminen ja riskin ottaminen kuuluvat ketterän 

organisaation luonteeseen, jolloin virheet nähdään mahdollisuutena kehittyä ja oppia 

seuraavia päätöksiä varten. (Gothelf 2014; Joerres 2014.) Organisaatioissa tulisi siten 

pyrkiä luomaan kulttuuria, joka kannustaa harkittuun kokeilemiseen ja vakiintuneiden 

tapojen uudistamiseen, vaikka tarkkaa analyysiä uudenlaisten toimintatapojen 

toimivuudesta tai täydellisyydestä ei olisikaan saatavilla. Kun tiimejä valtuutetaan 

tekemään itsenäisiä päätöksiä, ei johtotasolla tulisi tällöin murehtia arkipäiväisistä tai 

yksittäisistä päätöksistä, vaan johdon tehtävänä on tällöin varmistaa tiimien kehittyminen ja 

toiminta strategisten tavoitteiden suuntaisesti. (Gothelf 2014). On tietysti asioita ja 

päätöksiä, joihin vaaditaan useiden, yrityksen eri toimintoja edustavien, osapuolten 

näkemystä tai ylempien tahojen hyväksyntä. Usein kuitenkin päätösten tekemiseen liittyy 

liiallinen pelko virheiden tekemisestä, mistä seuraa myös edellä kuvattu jäykkyys 

päätöksen hyväksyttämiseen liittyen (Gothelf 2014). Sen sijaan, että päätöksentekoprosessi 

on päätöksen hyväksyttämistä eri tahoilla, sitä voitaisiin ajatella ennemminkin 

konsultoivina toimenpiteinä sellaisilta tahoilta, joita päätös koskettaa.  

 

Keskeisiä tekijöitä valtuuttamisen mahdollistamiseksi yksilöiden osaaminen ja taidot, 

kommunikaatio, motivaatio sekä luottamus (Farahan & Salim 2015). Tiimien vastuulla on 

huolehtia siitä, että ne tiedottavat riittävästi päätöksistään, taktiikoistaan, kehittymisestään 

ja tulevista aikeistaan. Edellytyksenä kuitenkin on, että organisaatiossa vallitsee kulttuuri, 

jossa yksilöt ja tiimit haluavat avoimesti ja proaktiivisesti raportoida tekemisistään – jopa 

puutteistaan ja epäonnistumisistaan. Keskeiseksi nousee tällöin ilmapiiri, jossa pyritään 

uudistumaan ja luottamaan kollegoihin sekä alaisiin. Asioita tulisi tällöin tehdä uudistaen ja 

kehittäen toimintoja sen sijaan, että hyödynnettäisiin jatkuvasti turvallisimmaksi ja ennalta 

arvattavimmaksi osoittautuneita tapoja. (Gothelf 2014.) Kun yksilölle tarjoutuu 

mahdollisuus tuottaa asiakkaalle arvoa, tulisi hänellä olla valtuudet kyseiseen asiaan 

liittyvässä päätöksenteossa. Riski epäonnistumisesta on uskallett