Jerry Rappe HR-analytiikka pk-yrityksissä ja sen vaikutus kilpailukykyyn Vaasa 2024 Johtamisen akateeminen yksikkö Pro gradu -tutkielma Kasvuyrityksen johtamisen maisteriohjelma 2 VAASAN YLIOPISTO Johtamisen akateeminen yksikkö Tekijä: Jerry Rappe Tutkielman nimi: HR-analytiikka pk-yrityksissä ja sen vaikutus kilpailukykyyn Tutkinto: Kauppatieteiden maisteri Oppiaine: Kasvuyrityksen johtaminen Työn ohjaaja: Heini Pensar Valmistumisvuosi: 2024 Sivumäärä: 89 TIIVISTELMÄ : Tämän tutkimuksen tavoitteena oli selvittää, miten pk-yritykset käyttävät HR-analytiikkaa ja voidaanko sillä saavuttaa kilpailuetua. HR-analytiikka on HR-dataan pohjautuva lähestymistapa, jonka tarkoituksena on edistää dataan perustuvaa päätöksentekoa sekä tiedolla johtamista. Se yhdistää dataa, analyysia ja systemaattista päättelyä henkilöstöprosesseihin ja strategiseen johtamiseen edistäen organisaation suorituskykyä ja kilpailukykyä. Tässä tutkimuksessa käytettiin monimenetelmällistä lähestymistapaa. Monimenetelmällinen lähestymistapa mahdollisti parhaiden metodien yhdistämisen määrällisestä ja laadullisesta tutkimuksesta. Tutkimusaineisto kerättiin verkkopohjaisella kyselylomakkeella. Kyselylomakkeen kysymykset pohjautuivat sekä määrällisiin että laadullisiin kysymyksiin, jolloin tutkimusaineisto oli mahdollista kerätä samalla lomakkeella. Analytiikan tasoa pk-yrityksissä tarkasteltiin analytiikan kolmivaiheisen kypsyysmallin kautta, joka koostuu kuvailevan, ennustavan ja ohjaavan analytiikan tasoista. Kilpailuetua ja siihen vaikuttavia tekijöitä tarkasteltiin resurssiperusteisen strategian kautta, joka on yksi strategisen johtamisen keskeisistä teorioista. Tutkimustuloksista voidaan todeta, että HR-analytiikka on käytössä pk-yrityksissä vaihtelevasti. Pk-yritykset käyttävät HR-analytiikkaa eniten HR-raportointiin, työhyvinvointiin ja työterveyteen. HR-analytiikan käyttöä haastoivat eniten HR-analytiikan mahdollisuuksien tunnistamattomuus sekä HR-analytiikkaan kohdistuva henkilöstön osaamisvaje. Tutkimuksen keskeinen löydös on, että pk-yritykset hyödyntävät HR-analytiikkaa pääasiassa kuvailevan analytiikan tasolla. Kuvailevan analytiikan tasolla HR-analytiikka koetaan arvokkaaksi ja se tuo yrityksille hyötyjä. Kuvailevan analytiikan tasolla HR-analytiikka ei kuitenkaan tarjoa kilpailuetua. Tutkimuksen tuloksia voivat hyödyntää pk-yritykset, jotka suunnittelevat HR-analytiikan käyttöä tai ovat HR-analytiikan käytön alkutaipaleella. Se rohkaisee pk-yrityksiä HR-analytiikan käyttöön, tarjoaa tietoa HR-analytiikan käyttömahdollisuuksista sekä auttaa varautumaan HR-analytiikkaa haastaviin tekijöihin ennakoivasti. AVAINSANAT: HR-analytiikka, pk-yritys, resurssiperusteinen strategia, kilpailuetu 3 Sisällys 1 Johdanto 7 2 Kirjallisuus 9 2.1 Henkilöstöjohtaminen 9 2.1.1 Henkilöstöjohtaminen pk-yrityksissä 11 2.1.2 Pk-yritysten henkilöstökäytänteet 13 2.1.3 Henkilöstöjohtaminen ja kilpailuetu pk-yrityksissä 13 2.1.4 E-HRM 15 2.2 HR-analytiikka 19 2.2.1 HR-analytiikan määritelmä 19 2.2.2 HR-analytiikan mallit 22 2.2.3 HR-analytiikan hyödyt 25 2.2.4 HR-analytiikan strategisuus ja kilpailuetu 27 2.2.5 HR-analytiikan käyttöönoton arviointi 28 2.2.6 HR-analytiikka pk-yrityksissä 30 2.2.7 HR-data 31 2.2.8 HR-analytiikan haasteet 33 2.3 Resurssiperusteinen strategia (RBV) 38 2.3.1 Henkilöstöjohtaminen resurssiperusteisesta näkökulmasta 44 2.3.2 HR-analytiikka resurssiperusteisesta näkökulmasta 45 3 Tutkimusmenetelmä 46 3.1 Tutkimusstrategia 46 3.2 Menetelmä 47 3.2.1 Määrällinen tutkimus 48 3.2.2 Laadullinen tutkimus 48 3.2.3 Monimenetelmätutkimus 49 3.2.4 Monimenetelmätutkimuksen toteutustavat 51 3.3 Kyselytutkimus verkkoalustalla 53 3.3.1 Kyselylomakkeen rakenne 53 3.3.2 Strukturoidut kysymykset 54 4 3.3.3 Avoimet kysymykset 55 3.3.4 Likertin asteikko 55 3.4 Tutkimusfilosofia 56 3.4.1 Metodologia 57 3.5 Aineiston analyysi 58 3.6 Tutkimuksen reliabiliteetti ja valideetti 59 3.7 Tutkimuksen eettiset periaatteet 61 4 Tutkimustulokset 63 4.1 Esitietokysymykset 65 4.2 HR-analytiikan käyttöikä 66 4.3 HR-analytiikan käyttökohteet 67 4.4 HR-analytiikan haasteet 70 4.5 HR-analytiikan tasot 71 4.6 HR-analytiikka kilpailuetuna 72 5 Pohdinta ja johtopäätökset 76 5.1 Tutkimuksen tuottama hyöty 82 5.2 Tutkimuksen rajallisuus 83 5.3 Johtopäätös 84 Lähteet 85 5 Kuviot Kuvio 1. Henkilöstöjohtamisen tehtäväalueet. 9 Kuvio 2. Kilpailuetua tuottavan henkilöstöjohtamisen kolmiomalli pk-yrityksissä.2 Kuvio 3. E-HRM rajoittavat tekijät. 15 Kuvio 4. E-HRM edistävät tekijät. 17 Kuvio 5. HR-analytiikan keskeiset piirteet. 20 Kuvio 6. HR-analytiikan kolmivaiheinen kypsyysmalli. 22 Kuvio 7. LAMP-malli. 26 Kuvio 8. HR-analytiikan haasteet pk-yrityksille. 36 Kuvio 9. Resurssiperusteinen strategia ja kilpailuetu. 40 Kuvio 10. Kilpailuetu VRIN-mallin mukaan. 41 Kuvio 11. Kapasiteettien jaottelu. 41 Kuvio 12. Sisäänpääsyn esteitä luovat tekijät. 42 Kuvio 13. Tutkimusstrategia. 46 Kuvio 14. Konvergentti suunnittelu. 50 Kuvio 15. Kyselylomakkeen rakenne. 63 Kuvio 16. Yrityksen henkilöstömäärä. 64 Kuvio 17. Vastaajan rooli yrityksessä. 65 Kuvio 18. HR-analytiikan käyttöikä yrityksessä. 66 Kuvio 19. HR-analytiikan käyttökohteet. 67 Kuvio 20. HR-analytiikan työkalut & ohjelmat. 68 Kuvio 21. HR-analytiikkaa haastaneet tekijät. 69 Kuvio 22. HR-analytiikan taso. 70 Kuvio 23. VRIN-malli & HR-analytiikka. 72 Kuvio 24. Kuvaileva HR-analytiikka sekä kilpailuetu. 73 6 Taulukot Taulukko 1. Talent-analytiikan kypsyysmalli. 23 Taulukko 2. Monimenetelmätutkimuksen hyödyt. 49 Taulukko 3. Likertin asteikko. 55 Taulukko 4. Pragmatismin linkitys filosofisiin kysymyksiin. 56 Taulukko 5. Konvergenttisen suunnittelun integraatio. 57 Taulukko 6. VRIN-malli HR-analytiikan näkökulmasta. 72 Taulukko 7. Tutkimustulosten keskeiset aihepiirit. 75 7 1 Johdanto Henkilöstöjohtamisen käytäntöjä, tai tarkemmin sanottuna henkilöstökäytänteitä on useita. Yksi niistä on HR-analytiikka. Tässä tutkimuksessa tutkittiin, miten pk-yritykset käyttävät HR-analytiikkaa, ja onko sillä mahdollista luoda kilpailuetua. Aihe valikoitui tutkimusongelman tunnistamisen kautta. Pk-yritysten HR-analytiikasta sekä sen käytön yhteydestä kilpailuetuun löytyi rajallisesti tietoa. Pk-yrityksillä on usein rajoitetut resurssit ja osaaminen, jonka vuoksi niiden tulisi analysoida tarkkaan kehityssuuntia ja resurssien käyttökohteita. Tämä tutkimus pyrkii selvittämään, miten pk-yritykset käyttävät HR-analytiikkaa ja voiko sillä saavuttaa arvoa tai jopa kilpailuetua. Tähän perustuen tutkimuskysymykseksi muovautui: ”Miten pk-yritykset käyttävät HR- analytiikkaa ja voidaanko sillä saavuttaa kilpailuetua?” Aihe linkittyy laajempaan yhteiskunnalliseen ilmiöön muun muassa työelämän digitalisaation, data-analytiikan laajemman hyödyntämisen, prosessien automatisoinnin, tietoon perustuvan päätöksenteon sekä yrityksen kilpailukyvyn parantamisen ympärille. Ilmiö on tärkeä, koska se tutkii aihetta, jolla pk-yritykset voivat luoda arvoa koko liiketoimintatasolla. Korkealla tasolla oleva HR-analytiikan toteutus yrityksissä voi olla liitännässä kilpailukyvyn parantamiseen, ja osasyy kilpailuedun luomiseen markkinoilla. Esimerkiksi HR-analytiikalla voidaan tehdä edistyneempiä päätöksiä rekrytointiin liittyen, jotta yritys saa houkuteltua osaavaa ja kilpailukykyä edistävää henkilöstöä palkkalistoilleen. Pk-yritysten henkilöstöjohtamista on tutkittu jonkin verran, HR-analytiikkaa vähemmän, pk-yritysten HR-analytiikkaa huomattavasti vähemmän. Pk-yritysten HR-analytiikan käytön vaikutuksesta kilpailuetuun ei ole tehty laajempaa tutkimusta. Tämä tutkimus tuo uutta näkökulmaa aiempaan tutkimukseen täyttämällä olemassa olevan tutkimusaukon. Siksi sen tutkiminen on ollut hyvin argumentoitavissa. Tämä tutkimus on tuottanut parempaa kokonaiskuvaa HR-analytiikan käytöstä pk- yrityksissä. Se kuvaa, miten pk-yritykset käyttävät HR-analytiikkaa, mitkä tekijät 8 haastavat tai hidastavat HR-analytiikan käyttöä, ja onko sillä mahdollista luoda kilpailuetua. Tutkimus koostuu useammasta pääluvusta ja niihin linkittyvistä alaluvuista. Ensimmäinen pääluku tutkimuksessa on johdanto, jota luet parhaillaan. Toinen pääluku on kirjallisuus, jossa johdatellaan lukija aiheeseen teorian kautta. Teorian keskeisiä aiheita ovat henkilöstöjohtaminen, HR-analytiikka sekä resurssiperusteinen strategia, jolla voidaan tarkastella kilpailuedun tuottamisen näkökulmasta. Kolmas pääluku on tutkimusmenetelmä, jossa kuvataan muun muassa tutkimusstrategiaa, -menetelmää sekä filosofiaa. Neljäs pääluku kattaa tutkimustulokset kokonaisuudessaan. Viides ja viimeinen pääluku on pohdinta ja johtopäätökset. Pohdinta-osiossa esitellään tutkimuksen tarkoitus ja tutkimuskysymys sekä tiivistetään keskeisten tutkimustulosten linkitys aiempaan kirjallisuuteen. Luvussa analysoidaan, mikä tutkimustuloksista mukailee, eroaa tai on uutta tietoa verrattuna aikaisempiin tutkimuksiin. Johtopäätös- osiossa kuvataan tutkimuksen päälöydös tiivistettynä. 9 2 Kirjallisuus 2.1 Henkilöstöjohtaminen McGahan (2004) mukaan yritysten tulisi ymmärtää toimintaympäristössä tapahtuva muutos, jotta ne pysyisivät kilpailukykyisinä muuttuvassa toimintaympäristössä. Yritysten strategian tulisi olla linjassa muutosten kanssa, jotta sillä on mahdollisuudet onnistua muuttuvassa liiketoimintaympäristössä. L’Écuyer & Raymond (2020) mukaan strategisessa päätöksenteossa tulisi huomioida myös henkilöstöjohtaminen ja sen strategisuus. Organisaatiot ovat riippuvaisia ihmisistä, jotka edesauttavat organisaatioita menestymään niiden toimintaympäristössä. Ammattitaitoisten ihmisten toiminta auttaa organisaatiota hyödyntämään sen eri resursseja osana elinvoimaista ja uudistuvaa liiketoimintaa. Henkilöstöjohtamisen keskeinen tehtävä on yhdistää ryhmä yksilöitä toimivaksi kokonaisuudeksi ja organisaatioksi. (Boxall & Purcell 2024, s. 8-9.) Henkilöstöjohtamisen avulla voidaan ymmärtää, miten ja miksi organisaatiot hankkivat, järjestävät, koordinoivat ja motivoivat työntekijöitään (Crawshaw 2020, s. 30). Henkilöstöjohtamista voidaan kuvailla työsuhteiden hoitamisen strategiseksi lähestymistavaksi, jossa painotetaan henkilöstön kyvykkyyksien merkitystä kilpailuedun saavuttamisessa. Henkilöstöjohtamista toteutetaan käytännössä yhdistämällä erilaisia henkilöstöjohtamisen aktiviteetteja, toimia tai keinoja, joita kutsutaan myös henkilöstökäytännöiksi. Henkilöstöjohtamisen tehtäväalueet voidaan jakaa neljään pääryhmään: suunnitteluun, organistointiin, toteutukseen sekä arviointiin. Tehtäväalueita tulisi ajatella kokonaisuutena, jossa eri toiminnot voivat tapahtua samanaikaisesti ja limittäin, eivätkä vain tarkkarajaisina peräkkäisinä vaiheina. (Viitala 2021, s. 11–14.) 10 Kuvio 1. Henkilöstöjohtamisen tehtäväalueet (Viitala 2021, s. 12). Henkilöstöjohtamisen suunnittelun tarkoituksena on mahdollistaa henkilöstön osalta toimiva liiketoimina ja tavoitteiden saavuttaminen. Tavoitteisiin pääsyä voidaan edistää eri henkilöstöjohtamisen osa-alueilla sekä henkilöstökäytänteillä, jotka ovat linjassa yrityksen liiketoimintastrategisten tavoitteiden kanssa. Henkilöstöjohtamisen organisoinnin tarkoituksena taata toiminnan toteutumisen edellytykset. Tähän liittyvät vahvasti taloudelliset resurssit sekä kysymykset esimerkiksi työnjaosta, työympäristöstä ja työvälineistä. Henkilöstöjohtamisen toteutus tarkoittaa henkilöstöjohtamista käytännön tasolla. Mitä laadukkaammin suunnittelu ja organisointi on toteutettu, sitä sujuvampaa käytännön henkilöstötyö on. Henkilöstöjohtamisen arvioinnissa tuloksia verrataan tavoitteisiin. Analysointi toimii pohjana henkilöstöjohtamisen kehittämiselle ja uudistamiselle. (Viitala 2021, s. 12–14.) Yritysten henkilöstökäytännöt eroavat kattavuudeltaan, soveltamistavoiltaan, kehitystasoltaan ja siltä osin, keitä ne koskevat (Viitala 2021, s. 50). Henkilöstökäytänteiden tunnistaminen sekä jaottelu ei kuitenkaan aina ole helppoa tai selkeää, jonka vuoksi henkilöstöjohtaminen näyttäytyy usein epämääräisenä, etäisenä Suunnittelu Mitä tehdään? Mitä tavoitellaan? Millä periaatteella toimitaan? Mitä keinoja vaaditaan? Organisointi Kuka tekee mitäkin? Missä tehdään? Millon tehdään? Mitä työjakuja käytetään? Paljonko käytetään työpanosta ja rahaa? Arviointi Miten tavoitteet on saavutettu? Miten toiminta sujui? Miten eri osapuolet onnistuivat? Mitkä ovat kehitystarpeet? Missä pitää uudistua? Toteutus Miten suunnitellut asiat saadaan tapahtumaan käytännön tasolla? Henkilöstöjohtaminen 11 sekä vaikeasti hallittavana HR:n ulkopuolisille työntekijöille sekä johtajille. Luoma & Viitala (2017 20, s. 9) jaottelevat henkilöstökäytänteet strategiseen henkilöstöjohtamiseen, henkilöstöjohtamisen resurssointiin, työelämän joustaviin käytäntöihin, varainhenkilö- ja sijaissuunnitteluun, rekrytointiin, perehdyttämiseen, osaamisen kehittämiseen, suorituksen johtamiseen, palkitsemiseen, työhyvinvointiin, viestintään, osallistamiseen, esihenkilötyöhön sekä kansainväliseen henkilöstöjohtamiseen. Tämä näkemys ei kuitenkaan kata kaikkia henkilöstökäytänteitä, vaan antaa yleiskuvan perinteisesti käytetyistä henkilöstökäytänteistä. Näiden lisäksi yhtenä henkilöstökäytänteenä voidaan mainita HR-analytiikka, joka on tämän tutkimuksen keskeisiä käsitteitä. 2.1.1 Henkilöstöjohtaminen pk-yrityksissä Pieniä ja keskisuuria yrityksiä kutsutaan myös nimellä pk-yritykset. Ne ovat yrityksiä, joiden palveluksessa on vähemmän kuin 250 työntekijää ja vuosiliikevaihto on enintään 50 miljoonaa euroa ja taseen loppusumma on enintään 43 miljoonaa euroa. Pk-yritysten tulee täyttää myös peruste riippumaattomuudesta: ”Riippumattomia yrityksiä ovat ne yritykset, joiden pääomasta tai äänivaltaisista osakkeista 25 prosenttia tai enemmän ei ole yhden sellaisen yrityksen omistuksessa tai sellaisten yritysten yhteisomistuksessa, joihin ei voida soveltaa tilanteen mukaan joko pk-yrityksen tai pienen yrityksen määritelmää.” (Tilastokeskus 2024.) Organisaatioiden HR-toiminnot ja niiden merkitys vaihtelevat suuresti. Esimerkiksi pk- yrityksissä ei aina ole erillistä HR-toimintoa, ja joissakin organisaatioissa HR ei osallistu ylimmän johdon päätöksentekoon. Tämä vaikuttaa HR:n rooliin, tavoitteisiin ja vaikutusvaltaan. (Crawshaw 2020, s. 5–6.) Luoma & Viitala (2017, s. 10) mukaan henkilöstöjohtamisen prosesseja ja malleja on perinteisesti käytetty ja muodostettu suurissa organisaatioissa. Monet pk-yritykset ovat pyrkineet liittämään näitä osaksi omaa liiketoimintaansa vain huomatakseen, että yhteensopivuus ei ole ollut optimaalisinta ja mallit eivät ole toimineetkaan niin sujuvasti, 12 kun odotettiin. Pk-yrityksillä on siis henkilöstöjohtamisen suhteen tiettyjä erityispiirteitä. Henkilöstöjohtamisen käytäntöjen välillä on myös pk-yritysten sisällä suurta vaihtelua, riippuen onko yritys tuore startup vai jo pidempään markkinoilla toiminut organisaatio. Vaikuttavia tekijöitä ovat mm. yrityksen historia, ikä, koko, kasvun vaihe sekä omistajat. Henkilöstöjohtamisen riskinä voidaan nähdä sen reaktiivisuus eli kulloistakin tilannetta katsotaan sen ilmaantuessa, jolloin pitkäaikainen strateginen suunnittelu jää vähemmälle. Tämä on tyypillistä juuri sellaisissa pk-yrityksissä, jossa henkilöstöjohtaminen ei ole pitkälle suunniteltua. Myös pk-yrityksissä olisi tärkeää suunnitella ja valita henkilöstöjohtamisen käytänteet pitkäjänteisesti ja strategisesti linjaan yrityksen liiketoimintastrategian kanssa. Henkilöstöjohtamisen ei tarvitse olla kallista, vaan hyvällä budjetoinnilla ja suunnittelulla voidaan myös mahdollistaa toimiva henkilöstöjohtaminen. Olennaista on tunnistaa, millainen henkilöstöjohtamisen taso on riittävää pk-yrityksissä, ja miten henkilöstövoimavaroja kohdennetaan. Joissain pk- yrityksissä henkilöstöjohtamisen toimenpiteet on yksinkertaistettu sekä kohdennettu tehokkaasti tukemaan liiketoimintaa ja henkilöstöä. Tällöin toimia tehdään riittävästi optimaalisen ja kustannustehokkaan lopputuloksen saavuttamiseksi. Pk-yritysten henkilöstöjohtamisessa tulisi painottaa erityisesti sen liitäntää strategiaan, esihenkilötyötä sekä viestintää. Sen tulisi olla kokonaisvaltaista, ennakoivaa ja systemaattista. (Luoma & Viitala 2017, s. 11–16.) Pk-yrityksissä erityisesti ylimmän johdon tuki strategiselle päätöksenteolle ja henkilöstöjohtamiseen panostamiselle korostuu. Suuryrityksiin verrattaessa pk- yrityksissä on kevyempi hierarkia ja usein ketterämpi mahdollisuus muutoksille. Tämän vuoksi ylimmän johdon ajattelu määrittää pitkälti henkilöstöjohtamisen merkityksen ja toteutuksen pk-yrityksissä käytännössä. Mikäli ylin johto ei tue henkilöstöjohtamista osana yrityksen menestymistä, myöskään henkilöstöjohtamisella ei ole mahdollisuuksia muodostua merkittäväksi kilpailueduksi yrityksessä. Johdon ymmärrys ja tuki nähdä henkilöstöjohtaminen osana menestyvää liiketoimintaa ei ole ainoa keino, jolla henkilöstöjohtamista voidaan kehittää yrityksessä keskeiseksi voimavaraksi. Tähän 13 liittyvät vahvasti myös organisaatiossa oleva osaaminen, rohkeus tehdä strategisia henkilöstöjohtamisen valintoja sekä riittävät voimavarat ja resurssit suunniteltujen henkilöstöjohtamisen toimenpiteiden viemiseksi käytäntöön. Vastaavasti henkilöstöjohtamisen osaamisvaje, resurssien niukkuus, systemaattisuuden puute sekä reaktiivisuus voidaan nähdä henkilöstöjohtamista himmentävänä tekijänä pk-yrityksissä johdon tuen lisäksi. (Luoma & Viitala 2017, s. 12–18, 29.) 2.1.2 Pk-yritysten henkilöstökäytänteet Ylempänä käytiin läpi yleisesti erilaisia henkilöstökäytänteitä yrityksissä sekä painotettiin niiden vaihtelevuutta ja eroavaisuutta yritysten mukaan. Tämä ilmenee myös pk- yrityksissä. Luoma & Viitala (2017, s. 17,20) tunnistavat vakiintuneempia henkilöstökäytänteitä pk-yrityksissä. Näitä ovat erilaiset lakisääteiset HR-prosessit kuten työsopimusasiat, henkilötietojen hallinta, palkanlaskenta, vuosilomakäytännöt sekä työterveyspalvelut. Vähemmän vakiintuneita käytäntöjä ovat esimerkiksi työhyvinvoinnin-, organisaatiokulttuurin-, ja osaamisen kehittäminen sekä paikoin myös rekrytointi ja perehdyttäminen. Käytäntöjen merkitys henkilöstöjohtamisen kannalta vaihtelee, mutta jokainen niistä tulisi jollain tasolla huomioida, mikäli henkilöstöjohtamisella halutaan hyödyttää yrityksen kokonaisliiketoimintaa. 2.1.3 Henkilöstöjohtaminen ja kilpailuetu pk-yrityksissä Miten pk-yrityksissä tulisi toteuttaa henkilöstöjohtamista, jotta se loisi yritykselle kilpailuetua? Luoma & Viitala (2017, s. 19–20) esittelevät kolmiomallin, joka auttaa hahmottamaan henkilöstöjohtamisen kytkeytymistä kilpailuetuun pk-yrityksissä. Malli koostuu kolmesta ulottuvuudesta, joiden tulee toteutua samanaikaisesti, jotta henkilöstöjohtamisella on mahdollisuus tarjota kilpailuetuun johtavaa arvoa pk- yrityksissä. Kolmiomalli on esitelty kuviossa 2. 14 Kuvio 2. Kilpailuetua tuottavan henkilöstöjohtamisen kolmiomalli pk-yrityksissä Luoma & Viitala (2017, s. 19–20). Kolmiomallin ensimmäinen ulottuvuus on johdon käsitys henkilöstöjohtamisen kyvystä tuottaa arvoa yrityksen liiketoiminnalle. Tyypillisesti johto on nähnyt henkilöstöjohtamisen kasvavan nykyiseen pisteeseen vähitellen. Henkilöstöjohtamiseen liittyvät välttämättömät henkilöstökäytänteet kuten rekrytointi ja palkanmaksu on hoidettu esimerkiksi toimitusjohtajan tai esihenkilön toimesta, ilman että näitä asioita olisi mietitty yhtenäistä johtamista edellyttäväksi kokonaisuudeksi. Toiminnan kehittyessä ja yrityksen kasvaessa paine jatkaa samalla tavalla kasvaa. Johdon ymmärtäessä henkilöstöjohtamisen merkityksen ja arvopotentiaalin, lähtökohdat strategisen henkilöstöjohtamisen kehittämiselle ovat hyvät. (Luoma & Viitala 2017, s. 19–20.) Kolmiomallin toinen ulottuvuus eli johdon osaaminen ja rohkeus tehdä valintoja ovat myös tärkeässä roolissa osana kilpailuetua tuottavaa henkilöstöjohtamista pk-yrityksissä. Kilpailuetua tuottava henkilöstöjohtaminen pk-yrityksissä Johdon osaaminen ja rohkeus tehdä strategisia valintoja Johdon käsitys henkilöstöjohtamisen kyvystä tuottaa arvoa liiketoiminnalle Yrityksen tilanteeseen nähden riittävät henkilöstöjohtamisen voimavarat 15 Johdon rohkeus ja ymmärrys menestykseen tähtäävästä liiketoimintastrategiasta ja sen toteuttamisesta on merkityksellistä koko liiketoiminnan kannalta. Olennaista on huomioida myös henkilöstön toiminnan ja heidän kyvykkyyksien merkitys osana strategista henkilöstöjohtamista. (Luoma & Viitala 2017, s. 20–21.) Kolmiomallin viimeinen ulottuvuus on riittävien voimavarojen turvaaminen henkilöstöjohtamiselle. Strateginen henkilöstöjohtaminen pyrkii kohdistamaan pk- yrityksissä käytössä olevat resurssit optimaalisesti sekä varmistamaan että niistä saadaan paras mahdollinen kokonaishyöty. (Luoma & Viitala 2017, s. 21–22.) Pk-yritysten henkilöstöjohtamista käsittelevä tutkimus, jotta tutkijat Viitala ja muut (2016) argumentoivat, että moni pk-yritys ei ole ymmärtänyt hyvän henkilöstöjohtamisen merkitystä arvoa tuottavana tekijänä. Näissä yrityksissä henkilöstöjohtaminen ei ole vielä strategista vaan se on vasta kehitysvaiheessa. Usein myös käytettävissä olevat resurssit ovat riittämättömiä. Tämä saattaa johtaa tilanteeseen, jossa henkilöstöjohtaminen jää taloushallinnon ja markkinoinnin varjoon, eikä sen merkitystä henkilöstön osaamisen kehittämisessä, motivaation lisäämisessä ja työkyvyn tukemisessa täysin ymmärretä tai hyödynnetä. Erityisesti esihenkilötyöhön kannattaisi panostaa pk-yrityksissä sillä se vaikuttaa positiivisesti henkilöstön suoriutumiseen, hyvinvointiin ja jaksamiseen. (Karjalainen 2017.) 2.1.4 E-HRM L’Écuyer & Raymond (2020) mukaan pysyäkseen kilpailukykyisinä markkinoilla, pk- yritysten tulisi harkita informaatioteknologian eli IT:n kytkemistä osaksi henkilöstöjohtamisen prosesseja. Osa pk-yrityksistä on ottanut käyttöön erilaisia sähköisen henkilöstöhallinnon teknologioita ja sovelluksia parantaakseen henkilöstökäytänteiden tehokkuutta ja liitäntää strategiaan. E-HRM eli sähköinen henkilöstöjohtaminen toimii osaltaan tehokkaamman henkilöstöjohtamisen mahdollistajana. Ceric & Parton (2024) toteavat, että kehittyneet e-HRM prosessit ja teknologiat mahdollistavat yhä monimuotoisemmat muutokset ja paremman liitännän 16 tulevaisuudessa henkilöstöjohtamiseen ja strategiseen henkilöstöjohtamiseen. Bondarouk ja muut (2017) mukaan e-HRM yksinkertaistaa, edistää, nopeuttaa sekä tukee organisaation ja työntekijöiden tavoitteiden saavuttamista. Bondarouk & Ruël (2009) mukaan e-HRM sisältää kaikki mahdolliset integraatiomekanismit henkilöstöjohtamisen ja IT:n välillä, joidenka tavoitteena on arvon luominen organisaatiossa sekä strategisen edun saavuttaminen. E-HRM haasteet Hooi (2006) toteaa, että pk-yritysten pääasialliset esteet e-HRM:n käyttöönotolle ovat rajoitukset taloudellisissa resursseissa ja osaamisessa. Ceric & Parton (2024) mukaan e- HRM rajoittavat tekijät voidaan jakaa kolmeen tasoon: automaatioon, informaatioon sekä transformaatioon. Nämä on visualisoitu kuviossa 3. Heidän rakentamansa malli tutkii, miksi organisaatiot kokevat haasteelliseksi strategisten hyötyjen saavuttamisen e- HRM-käytäntöjen kautta. Rajoittavat tekijät vaihtelevat riippuen siitä, missä vaiheessa e- HRM käyttöä yritykset ovat. Kuvio 3. E-HRM rajoittavat tekijät (Ceric & Parton 2024). Automaatiovaiheessa e-HRM on tarkoitus korvata manuaalisia henkilöstöjohtamisen toimintoja ja prosesseja. Automaation tavoitteena on vähentää hallinnollista taakkaa sekä parantaa toiminnan tehokkuutta. Automaatiovaiheessa e-HRM käyttöönottoa rajoittavat muun muassa vanhanaikaiset HR-järjestelmät, joita ei ole suunniteltu pitkäaikaiseen strategiseen suunnitteluun, ja jotka ovat rajallisia järjestelmien välisen integraation osalta. Yrityksillä saattaa olla useita HR-järjestelmiä, jotka eivät ole yhteydessä toisiinsa. Useat erilliset järjestelmät organisaatiossa haittaavat integraatiota ja viestintää. Sen vuoksi HR:n ja IT:n kannattaa lisätä yhteistyötä, jotta e-HRM saadaan Automaatio Informaatio Transformaatio 17 valjastettua strategiseen käyttöön teknologian, IT:n ja henkilöstöjohtamisen asiantuntijuuden osalta. (Ceric & Parton 2024.) Informaatiovaiheessa e-HRM tuottaa tietoa eri henkilöstöjohtamisen toiminnoista ja prosesseista, mikä tekee niistä näkyviä ja analysoitavia uudella tavalla. Tämä vaihe mahdollistaa henkilöstöjohtamiseen liittyvän datan laajemman hyödyntämisen päätöksenteossa ja prosessien parantamisessa. Informaatiovaihetta rajoittaa useimmiten muutosvastarinta sekä muutosta hidastava organisaatiokulttuuri. Ylin johto sekä henkilöstö eivät tällöin täysin ymmärrä e-HRM-käyttöönoton mahdollisuuksia. E- HRM järjestelmät koetaan usein myös vaikeaksi käyttää mikä johtaa henkilöstön vastustusreaktioon. Osa käyttäjistä haluaa pysyä vanhassa, sillä he ovat tottuneet käyttämään vanhoja järjestelmiä ja uuteen siirtyminen nähdään kuormittavana. E-HRM hyötyjen ja käyttöönoton prosessin kirkastaminen henkilöstölle lisäävät työntekijöiden hyväksyntää e-HRM käyttöönotolle. (Ceric & Parton 2024.) Transformaatiovaiheessa e-HRM mahdollistaa HRM-toimintojen uudelleenjärjestelyn ja työsuhteiden uudelleenmuotoilun, mikä johtaa innovatiivisiin organisaation muutoksiin. Tässä vaiheessa HR voi siirtyä enemmän hallinnollisesta roolista kohti strategista liiketoimintakumppania Strategiseksi liiketoimintakumppaniksi siirtymistä rajoittavat organisaatiokulttuuri ja juurtuneet käsitykset HR:n roolista. HR nähdään liian helposti pelkästään hallinnollisena tehtävänä, mikä hidastaa HR:n muuttumista strategiseksi kumppaniksi. E-HRM käyttöönottoa voivat rajoittaa HR-ammattilaisten osaamisvaje data-analytiikan eri osaamisalueilla. E-HRM käyttö rajoittuukin usein perusraportointiin eikä tietoa käytetä strategisiin päätöksiin sekä tiedolla johtamiseen. (Ceric & Parton 2024.) Tätä tukee myös Hempel (2004) näkeyms, jonka mukaan henkilöstöjohtamisen asiantuntijoiden tulisi lisätä tietoteknistä osaamistaan sujuvoittaakseen e-HRM tehokasta käyttöä ja käyttöönottoa. Yhteenvetona voidaankin todeta, että henkilöstön sitouttaminen muutokseen vaatii monipuolisia toimenpiteitä, kuten strategista suunnittelua, muutosjohtamista, henkilöstön kouluttamista ja organisaatiokulttuurin muutosta, jotta e-HRM:n potentiaali saadaan hyödynnettyä. 18 E-HRM edistävät tekijät Bondarouk & muut (2017) mukaan e-HRM edistävät tekijät voidaan jakaa kolmeen dimensioon: teknologiaan, organisaatioon ja ihmisiin. Näistä tekijöistä voidaan muodostaa TOP-malli, joka auttaa ymmärtämään tekijöiden vaikutusta toisiinsa. TOP- malli on visualisoitu kuviossa 4. Kuvio 4. E-HRM edistävät tekijät (Bondarouk ja muut 2017). Teknologia-dimensio kuvaa käytettävissä olevaa teknologiaa ja sen ominaisuuksia, kuten tietojärjestelmiä, ohjelmistoja ja laitteistoja, jotka vaikuttavat organisaation toimintaan. Organisaatio-dimensio huomioi, miten organisaation toimintatavat ja päätöksentekomekanismit vaikuttavat teknologian käyttöön ja sen hyödyntämiseen. Ihmiset dimensio käsittelee ihmisten osaamista, asenteita ja motivaatiota teknologian käyttöön sekä sen vaikutuksia heidän työtehtäviinsä ja kokemuksiinsa. Organisaatio Ihmiset Teknologia 19 2.2 HR-analytiikka HR-analytiikka on tämän tutkimuksen keskeisiä käsitteitä. Siksi sitä on kuvattu teoriaosuudessa laajamittaisesti syvemmän ymmärryksen luomiseksi. Luku koostuu HR- analytiikan määrittelystä, analytiikan eri tasojen ymmärtämisestä, sen käytettävyydestä ja haasteista sekä HR-analytiikan perustana olevasta HR-datasta. 2.2.1 HR-analytiikan määritelmä Datan ja analytiikan käsitteitä ja soveltamista johtamisessa on alettu tutkia ja hyödyntää yhä enemmän tutkijoiden ja ammattilaisten pyrkiessä ymmärtämään, kuinka dataa voidaan hyödyntää osana organisaation suorituskyvyn parantamista (Chierici ja muut 2019). Tämän seurauksena aihe on levinnyt eri johtamisen aloille mukaan lukien myös henkilöstöjohtaminen. Yhä useammassa organisaatiossa hyödynnetään HR-analytiikkaa päätöksenteon tukena. (Marler & Boudreau, 2017). HR-analytiikka on kohtuullisen uusi termi HR-kirjallisuudessa. Siitä on käytetty kirjallisuudessa vuosien saatossa myös useita eri termejä, jotka voidaan yhdistää nykypäivänä HR-analytiikkaan. Näitä termejä ovat englanniksi muun muassa HR- Analytics, Talent Analytics, Workforce Analytics, People Analytics sekä Human Resource Analytics. (Marler & Boudreau 2017.) HR-analytiikkaa käytetään yläkäsitteenä sellaiselle analytiikalle, jossa hyödynnetään henkilöstödataa, ja joka tähtää paremman henkilöstöjohtamisen kehittämiseen (Saramies & Törnroos 2021, s. 30). Traditionaalisesti HR-teknologiaa on käytetty hallinnollisissa tehtävissä, kuten palkanlaskennassa ja tietojen ylläpidossa. HR-analytiikan ulottuvuus ja hyödynnettävyys ulottuu kuitenkin tätä huomattavasti laajemmalle. (Van den Heuvel & Bondarouk 2017.) HR-analytiikka on evoluutiota HR-mittareista, jotka käsittelevät henkilöstökäytänteiden tuottavuuden, tehokkuuden sekä vaikuttavuuden mittaamista (Saramies & Törnroos 2021, s. 31). Näin toteavat myös Lawler ja muut (2004), jotka erottelevat HR-analytiikan HR-mittareista. Heidän mukaansa HR-analytiikka ei ole pelkkiä mittareita, vaan se on pikemminkin 20 tilastollisia menetelmiä ja kokeellisia lähestymistapoja, joiden avulla henkilöstökäytäntöjen vaikutuksia voidaan tehdä näkyviksi. Bassi (2001) määrittelee HR-analytiikan näyttöön perustuvaksi lähestymistavaksi, jolla voidaan tehdä parempia päätöksiä henkilöstöjohtamisessa. HR-analytiikka koostuu laajasti eri työkalujen ja teknologioiden valinnasta aina kehittyneestä HR-raportoinnista HR-skenaariosuunnitteluun. Pape (2016) mukaan HR-analytiikka on päätöksentekoa perustuen relevanttiin HR-dataan. Aral ja muut (2012) mukaan HR-analytiikalla voidaan mitata ja seurata yksilön suoriutumista. Mondare ja muut (2011) korostavat HR- analytiikan kytköstä strategiseen henkilöstöjohtamiseen, ja sen yhteyttä yrityksen kilpailukykyyn sekä menestyksekkääseen liiketoimintaan. Van den Heuvel & Bondarouk (2017) mukaan HR-analytiikalla tarkoitetaan datan, analyysin ja systemaattisen päättelyn kytkemistä ihmisiin ja organisaatioon liittyviin käytäntöihin ja prosesseihin. Marler & Boudreau (2017) mukaan HR-analytiikka voidaan tiivistää informaatioteknologian mahdollistavaksi henkilöstökäytänteeksi, joka hyödyntää kuvailevaa, visuaalista ja tilastollista analyysia HR-prosesseihin, inhimilliseen pääomaan sekä organisaation suorituskykyyn dataperusteisen päätöksenteon mahdollistamiseksi. Saramies & Törnroos (2021, s. 33–35) avaavat laajemmin HR-analytiikan osa-alueita, jotka on johdettu Marler & Boudreau (2017) HR-analytiikan määritelmästä. Nämä viisi keskeistä osa-aluetta on esitelty kuviossa 5. Määritelmän mukaisesti HR-analytiikka perustuu tietoon ja tukee päätöksentekoa monipuolisesti eri organisaation osa-alueilla. Se tarjoaa konkreettista dataa, joka auttaa päätöksentekijöitä tekemään informoituja päätöksiä esimerkiksi rekrytoinnin, koulutuksen ja suorituksen johtamisen arvioinnin osalta. HR-analytiikka on monimuotoista ja monitieteistä sekä vaatii monipuolista osaamista esimerkiksi HR:n, johtamisen, organisaatiopsykologian ja tilastotieteen alueilta. (Saramies & Törnroos 2021, s. 33–35.) 21 Kuvio 5. HR-analytiikan keskeiset piirteet (Saramies & Törnroos 2021, s. 33–35). HR-analytiikassa voidaan hyödyntää laaja-alaisesti eri teknologioita ja työkaluja. HR- analytiikan käyttöönoton ensimmäiset askeleet lähtevät liikkeelle usein HR-mittareiden visualisoinnista sekä raportoinnin ja järjestelmien välisten integraatioiden automatisoinnista. HR-analytiikan käyttöönoton seuraavat askeleet kytkeytyvät ennustavaan ja ohjautuvaan analytiikkaan asti. HR-analytiikka oikein ja monipuolisesti hyödynnettynä auttaa organisaatioita saavuttamaan monenlaisia etuja. Strategia, tiedolla johtaminen sekä organisaatiokulttuuri luovat pohjan tietoon perustuvalle päätöksenteolle ja johtamiselle. (Saramies & Törnroos 2021, s. 33–35.) HR-analytiikka ei ole pelkästään numeroiden ymmärtämistä. Tieto ja ymmärrys henkilöstöstä, liiketoiminnasta ja HR-datasta ovat välttämättömiä tekijöitä tehokkaassa HR-analytiikassa. (Johnson ja muut 2018, s. 22.) Aiemmassa luvussa korostettiin henkilöstöjohtamisen strategisuutta arvon tuottamisessa. Sama pätee ja korostuu entisestään HR-analytiikassa. Angrave ja muut (2016) mukaan HR-analytiikka on välttämätön kapasiteetti, joka mahdollistaa HR:n Tiedolla johtaminen ja tietoon perustuva päätöksenteko Monimuotoisuus ja monitieteisyys Eri teknologioiden laaja hyödyntäminen Laaja hyödynnettävyys ja vaikutusmahdollisuudet Kytkös strategiseen henkilöstöjohtamiseen ja liiketoiminnan tuloksiin 22 toimimisen strategisen johtamisen funktiona, joka omalta osaltaan edistää organisaation suorituskykyä koko liiketoimintatasolla. 2.2.2 HR-analytiikan mallit Marler & Boudreau (2017) painottivat HR-analytiikan määritelmässään sen jakamista kuvailevaan, visuaaliseen ja tilastolliseen dataan. Tätä tukee myös Margherita (2020) lineaarinen kolmivaiheinen kypsyysmalli HR-analytiikasta, joka on visualisoitu kuviossa 6. Alimmalla, eli kuvailevalla tasolla HR-analytiikka käyttää HR-teknologiaa raporttien ja koontinäyttöjen tuottamiseen vastatakseen kysymyksiin siitä, mitä on tapahtunut. Saramies & Törnroos (2021, s. 180–183 & 202) mukaan kuvailevalla analytiikalla tarkoitetaan tunnuslukujen ja mittareiden, kuten summien, keskiarvojen, jakaumien, lukumäärien ja trendien analysointia ja tarkastelua. Vaikka kuvailevalla analytiikalla ei voidakkaan ennustaa tulevaa, se auttaa todentamaan, mihin suuntaan kehitys on kulkenut. Kuvaileva analytiikka tarkoittaa yrityksen toiminnan perustietojen visualisointia ja automaattista raportointia koontinäyttöjen ja BI-ratkaisujen avulla, jolloin tiedot ovat helposti saatavilla päätöksenteon tueksi. Kolmivaiheisessa kypsyysmallissa keskimmäinen eli ennakoiva vaihe hyödyntää tilastollisia tekniikoita, edistyneitä algoritmeja ja koneoppimista ennustaakseen, mitä tulevaisuudessa saattaa tapahtua ja miksi (Margherita 2020). Ennakoivan analytiikan avulla voidaan luoda ennustava algoritmi, joka testaa tarkasteltavien tekijöiden merkityksellisyyttä. Algoritmin avulla voidaan esimerkiksi ennakoida, ketkä työntekijöistä ovat suuremmassa lähtöriskissä. Tätä tietoa voidaan hyödyntää tulevaisuuden seurannassa tarkemmin (Saramies & Törnroos 2021, s. 96–97). Lähtöriskiä voidaan pienentää myös ennakoivilla johtamistoimenpiteillä. Kolmivaiheisen kypsyysmallin viimeinen eli ohjaava vaihe keskittyy määrittämään optimaalisen toiminnan, joka tulisi toteuttaa analyysin perusteella (Margherita 2020). Ohjaava analytiikka perustuu ennakoivan analytiikan tuottamiin ennusteisiin ja pyrkii löytämään parhaat toimintatavat niiden perusteella. Se voi joko ehdottaa vaihtoehtoja 23 tai itsenäisesti toteuttaa optimaalisen ratkaisun. Ihmisen rooli vaihtelee: hän voi tehdä päätöksen tai olla mukana vasta toteutusvaiheessa. Esimerkiksi rekrytointijärjestelmä voi asettaa hakijat järjestykseen ennusteiden perusteella, mutta ihmisen arviointi on silti tarpeen ennen päätöstä. Ohjaava analytiikka on myös kykeneväinen käynnistämään prosesseja itsenäisesti. Esimerkiksi työvuorosuunnittelu voidaan toteuttaa ohjatusti. (Saramies & Törnroos 2021, s. 189–190.) Kuvio 6. HR-analytiikan kolmivaiheinen kypsyysmalli (Margherita 2020) Myös Delen & Demirkan (2013) jaottelevat analytiikan kolmeen keskeiseen kategoriaan: kuvailevaan, ennustavaan ja ohjaavaan. Kuvaileva analytiikka tarkastelee menneisyyden tapahtumia ja auttaa tunnistamaan siellä tapahtuneita ongelmia ja haasteita. Ennustava analytiikka ennustaa ja tutkii tulevaisuuden tapahtumia. Wiltbank ja muut (2006) mukaan sitä voidaan hyödyntää päätöksentekoprosessisa, sillä mitä voidaan ennustaa, voidaan kontrolloida. Yrityksien tulevaisuuden epävarmuustekijöiden onnistunut ennustaminen mahdollistaa navigoinnin näiden ympärillä. Esimerkiksi arvokkaiden resurssien hankkiminen epävarmuustekijöiden optimoimiseksi voi johtaa suotuisiin tuloksiin organisaatiolle. Delen & Demirkan (2013) mukaan ohjaava analytiikka toimii lisäinformaationa parhaiden toimintatapojen valitsemiselle sekä organisaation toiminnan ohjaamiselle. Ohjaava Ennakoiva Kuvaileva 24 Bersin (2014) esittelee artikkelissaan talent-analytiikan kypsyysmallin, joka perustuu case-tutkimukseen. Tutkimuksessa tarkasteltiin suuria yrityksiä, jotka ovat investoineet HR-ohjelmistoihin ja joilla on analyyttinen tiimi, joka tuottaa raportteja. Yritykset edustivat eri toimialoja ja niillä oli erilaisia HR-tietojärjestelmiä. Artikkelin mukaan yritykset, jotka hyödyntävät tehokkaasti talent-analytiikkaa, saavuttavat parempia taloudellisia tuloksia ja päätöksentekoa. Tähän sisältyvät mm. päätöksenteko koskien ketä työntekijöitä palkataan, ketä ylennetään, kenestä voidaan päästää irti ja kuinka paljon palkkaa maksetaan kellekin työntekijälle. Tutkimuksen perusteena syntynyt kypsyysmalli sisältää neljä eri porrasta, jotka kuvaavat talent-analytiikan ja dataperusteisen päätöksenteon kypsyystasoa. Kypsyysmallin tasot on visualisoitu taulukossa 1. Prosentit kuvaavat, mikä osuus yrityksistä operoi talent-analytiikan kypsyystasolla. Talent-analytiikan tasot Yritysten määrä Taso 4: Ennustava analytiikka 4% Taso 3: Strateginen analytiikka 10% Taso 2: Proaktiivinen kehittynyt raportointi 30% Taso 1: Reaktiivinen operatiivinen raportointi 56% Taulukko 1. Talent-analytiikan kypsyysmalli (Bersin 2014). Ensimmäinen taso eli operatiivisen raportoinnin taso keskittyy menneiden tapahtumien ymmärtämiseen. Tällä tasolla HR-toiminnot käyttävät dataa analysoidakseen, mitä on tapahtunut ja mahdollisesti miksi. Tämä vaihe on perustavaa laatua, sillä se tarjoaa organisaatiolle mahdollisuuden ymmärtää saatavilla olevan datan merkityksen ja sopia yhteisistä mittareista. Esimerkiksi henkilöstön vaihtuvuuden analysointi on tyypillistä operatiivista raportointia. Toisella eli kehittyneen raportoinnin tasolla raportointi siirtyy proaktiivisemmaksi ja rutiininomaisemmaksi. Tällä tasolla raportointi voi olla automatisoitua ja esitetty koontinäytöissä, mikä parantaa tiedon saatavuutta ja käytettävyyttä. Organisaatiot alkavat myös tarkastella muuttujien välisiä suhteita, mikä mahdollistaa syvällisemmän ymmärryksen organisaation toiminnasta. Kolmannella eli 25 strategisen analytiikan tasolla keskitytään syy-seuraussuhteiden ymmärtämiseen ja kausaalisten mallien kehittämiseen. Tällä tasolla HR-toiminnot pyrkivät selittämään, miksi jokin ilmiö tapahtuu. Esimerkiksi vaihtuvuuden ajureiden arviointi auttaa ymmärtämään, miten nämä tekijät vaikuttavat liiketoiminnan tuloksiin. Tämä mahdollistaa strategisten päätösten tekemisen organisaation kehittämiseksi. Neljännellä ja korkeimmalla ennakoivan analytiikan tasolla keskitytään tulevien tapahtumien ennustamiseen ja niiden hyödyntämiseen tulevaisuuden suunnittelussa. Ennakoiva analytiikka käyttää dataa ja mallinnustekniikoita luodakseen skenaarioita, jotka tukevat strategista työvoimasuunnittelua. Esimerkiksi henkilöstön vaihtuvuuden ja markkinadatan ennustaminen auttaa organisaatiota varautumaan tulevaisuuden haasteisiin ja mahdollisuuksiin. (Johnson & muut 2018, s. 39–40.) Johnson ja muut (2018, s. 42–43) mukaan tasot 1–2 ja ovat enemmän HR-raportointia HR-analytiikan sijaan. He neuvovat tasoilla 1–2 olevia kehittämään talent- analytiikkaansa rauhassa saavuttamalla pieniä voittoja. Olennaista on tunnistaa kriittisiä liiketoimintaongelmia, johon HR-analytiikalla voidaan vaikuttaa. Tasot rakentuvat toistensa varaan, joten tasolla 4 ei ole mahdollista suorittaa analyyseja ennen kuin pohja aiemmilta tasoilta on kunnossa. 2.2.3 HR-analytiikan hyödyt HR-analytiikan merkitys liiketoiminnassa on huomattava, sillä se tarjoaa useita hyötyjä organisaatioille. Ensinnäkin se toimii perustana tiedolla johtamiselle tarjoamalla dataa päätöksenteon tueksi. Luotettavamman päätöksenteon tueksi tietoa tarvitaan useista lähteistä. HR-analytiikka antaa tietopohjaista näkökulmaa esimerkiksi työntekijöiden vaihtuvuudesta, työhyvinvointiin vaikuttvista tekijöistä, suoritumisesta sekä henkilöstön toiveet huomioivsta työvuorosuunnittelusta. Lisäksi HR-analytiikka mahdollistaa paremmat rekrytointipäätökset, sisäisten prosessien optimoinnin ja automatisoinnin sekä työnantajamielikuvan kehittämisen. Työnantajamielikuvaa voidaan kehittää esimerkiksi automatisoimalla osa hakijaviestinnästä rekrytointiprosessissa. HR- analytiikka tulisikin nähdä merkittävänä lisäarvona koko organisaation liiketoiminnalle. 26 Se auttaa organisaatiota pääsemään tavoitteisiinsa luomalla pohjan tietoon perustuvalle päätöksenteolle ja johtamiselle tunnistamalla eri vaihtoehtojen hyötyjä ja mahdollisuuksia. (Saramies & Törnroos 2021, s. 50–54.) Van den Heuvel & Bondarouk (2017) mukaan HR-analytiikka seuraa henkilöstökäytänteiden investointeja ja tuloksia sekä käyttää statistiikkaa ja analyysia niiden kasuaalisten suhteiden tarkasteluun. Näin ollen se voidaan ymmärtää prosessina pelkän työkalun sijaan. HR-analytiikka pyrkii selittämään sekä luomaan informaatiota aiemmin tapahttuneesta sekä ennustamaan tulevaa. HR-analytiikka auttaa organisaatiota tekemään paremmin perusteltuja päätöksiä liittyen organisaatioon tai henkilöstöön. Marler & Boudreau (2017) mukaan HR-analytiikkaa voidaan hyödyntää dataan perustuvassa päätöksenteossa laajasti eri osa-alueilla. Esimerkiksi rekrytointiprosessissa ja valintojen tekemisessä, suorituksen mittaamisessa, monimuotoisuuden ja yhteenkuuluvuuden mittaamisessa sekä työvoiman suunnittelussa. HR-analytiikka voi parantaa liiketoiminnan tuloksellisuutta ja asiakaskokemusta. Lisäksi se edistää henkilöstön sitoutumista, hyvinvointia ja tuottavuutta. Saramies & Törnroos (2021, s. 22, 26, 39-43) mukaan HR-analytiikalla voidaan luoda parempaa työntekijökokemusta, jolla on liittännäisiä vaikutuksia myös asiakaskokemukseen sekä liiketoiminnaliseen arvoon. Keskeinen asiakaskokemukseen vaikuttava tekijä on työntekijäkokemusta ja työssä suoritutumista tukeva yrityskulttuuri. Työntekijöitä ja heidän työntekijäkokemusta voidaan ymmärtää ja analysoida paremmin juuri HR-analytiikan avulla. Ajatuksena on, että suoriutumista ja työhyvinvointia tukeva organisaatiokulttuuri tukee työssä viihtyvyyttä, sitoutumista, motivaatiota, innostusta ja suoritumista. Hyvät työolot pidentävät työn tuottavuutta ja ovat edellä mainittujen tekijöiden lisäksi tukemasssa parhaan mahdollisen asiakaskokemuksen tuottamista. 27 2.2.4 HR-analytiikan strategisuus ja kilpailuetu Boudreau & Ramstad (2007) esittämän LAMP-mallin avulla voidaan ymmärtää laajemmin, kuinka HR-analytiikan elementit vaikuttavat päätöksentekoon. Mallin tavoitteena on yhdistää eri HR-prosessit ja päätökset organisaation suorituskykyyn ja strategisiin tavoitteisiin. Malli koostuu neljästä kriittisestä komponentista, jotka ovat tarpeellisia sekä todisteisiin perustuvien suhteiden paljastamiseksi että päätöksenteon parantamiseksi näiden analyysien perusteella. LAMP-malli on visualisoitu kuviossa 7. Kuvio 7. LAMP-malli (Boudreau & Ramstad 2007). Logiikka selittää, miten HR-toiminnot vaikuttavat liiketoiminnan tuloksiin. Analytiikka käyttää tilastollisia tekniikoita ja kokeellisia lähestymistapoja HR-toimintojen vaikutusten osoittamiseen. Mittarit kuvaavat HR-toimintojen tehokkuutta, vaikuttavuutta ja vaikutusta. Prosessi kuvaa miten HR-analytiikan tuloksia käytetään päätöksenteossa. Malli korostaa HR-analytiikan merkitystä strategisen henkilöstöjohtamisen osana ja sen kykyä yhdistää HR-päätökset liiketoiminnan tuloksiin. (Boudreau & Ramstad 2007.) HR-mittarit ja analytiikka Analytiikka Järjestää tiedot ja yhdistää päätöksentekokehykset tieteellisiin löydöksiin. Mittarit Tarkastelee mittareita kontekstissaan. Prosessi Keskittyy tehokkaaseen tiedonhallintaan ja tekee oivalluksista motivoivia ja toteutettavia. Logiikka Vaikuttavina elementteinä tehokkuus, vaikuttavuus ja vaikutus. 28 Johnson ja muut (2018, s. 9) mukaan HR-analytiikalla on mahdollista saavuttaa kilpailuetua. HR-analytiikka soveltaa mittaus- ja tilastotekniikoita tunnistaakseen ja ymmärtääkseen dataa paremmin. HR-analytiikalla voidaan osoittaa yhteys henkilöstön ja liiketoiminnan tulosten välillä. Saramies & Törnroos (2021, s. 32) mukaan HR- analytiikalla on mahdollista tuottaa kilpailuetua, mikäli sillä voidaan tuottaa kilpailijoista poikkeavaa analyysia paremmalla ja kilpailijoista erottuvalla tavalla. Marler & Boudreau (2017) korostavat, että HR-analytiikka tuottaa arvoa yritykselle kehittämällä yrityksen sisäistä kyvykkyyttä. Se on liitännäinen parempaan suorituskykyyn ja kilpailuetuun, kun se on ainutlaatuista ja arvoa tuottavaa. Edellä mainitun perusteella voidaan todeta, että HR-analytiikalla on mahdollisuus saavuttaa kilpailuetua. HR-analytiikkaan liitännässä olevien osa-alueiden lisäksi on hyvä huomioida luvussa 2.1 esitetyt tekijät, jotka edistävät henkilöstöjohtamisen muovautumista kilpailueduksi. Pk-yrityksiin liitännäistä tietoa voi hakea Luoma & Viitala (2017, s. 19–20) esittämästä kolmiomallista, joka esittää kilpailuetuun vaikuttavia tekijöitä pk-yrityksissä. 2.2.5 HR-analytiikan käyttöönoton arviointi Saramies & Törnroos (2021, s. 99-100) mukaan HR-analytiikkaan liittyvän prosessin haasteita tulee arvioida liiketoiminnan näkökulmasta. Tämä kytkeytyy vahvasti projektin ennakoituun liiketoiminnalliseen hyötyyn sekä sen saavuttamiseen tarvittaviin resursseihin. On tärkeää harkita tarkasti HR-analytiikkaprojektiin ryhtymistä. Projektiin ei kannata lähteä, jos HR-analytiikan odotetut hyödyt eivät ylitä projektin aiheuttamaa vaivaa sekä siihen liittyviä taloudellisia ja ajallisia resursseja. Liiketoiminnan eri haasteet tulisi priorisoida tärkeysjärjestykseen ja valita organisaation resursseille sopiva realistisesti ratkaistavissa oleva haaste. Onnistuneelle HR-analytiikka projektille hyvät lähtökohdat takaavat riittävä ja aiheeseen sopiva HR-data. Realistiset projektit ovat helpommin saavutettavissa ja niiden onnistuessa voidaan vakuuttaa myös muu organisaatio HR-analytiikan hyödynnettävyydestä. 29 Osana HR-analytiikkaprosessien tunnistamista ja suunnittelua voidaan havaita useita kohteita, jotka ovat potentiaalisesti kehitettävissä HR-analytiikalla. Näitä kohteita kannattaa alkaa keräämään portfolioon, joka sisältää realistisesti saavutettavissa olevat HR-analytiikan hyödynnettävyys projektit. HR-analytiikka portfolio voidaan ajatella karttana, jonka avulla voidaan suunnitella ja priorisoida projekteja vastaamaan liiketoiminnan tarpeisiin. Eri projektien priorisoinnissa on tärkeää ottaa huomioon aiemmin mainittujen saavutettavuuden, realistisuuden ja merkittävyyden lisäksi myös kytkös organisaation strategisiin liiketoiminnan mittareihin. HR-analytiikan käyttöönoton matkassa portfoliota on syytä tarkastella säännöllisesti ja arvioida kriittisesti. Tällöin voidaan varmistua valintojen ajantasaisuudesta ja tasapainosta lyhyen aikavälin voittojen ja pitkän aikavälin strategisten tavoitteiden välillä. (Saramies & Törnroos 2021, s. 101-102.) Yksi tärkeä osa HR-analytiikan käyttöönoton arvioinnissa ja toteutuksessa on henkilöstön osaaminen. McCartney ja muut (2020) mukaan HR-analytiikan sujuva käyttö edellyttää korkeaa analyyttista kompetenssia, viitaten analytiikkatiimin kykyyn soveltaa tilastollista analyysiä ja tekniikoita työvoimadataan, jotta data voidaan muuttaa arvokkaiksi oivalluksiksi ja osaksi strategista päätöksentekoa. Esihenkilö- ja strategiatyön merkitys korostuu, kun liitetään HR-analytiikan avulla saadut oivallukset strategiaan ja käytäntöön. Tiedon avulla voidaan tehdä perustetumpia päätöksiä sekä kehittää uusia ratkaisuja. HR-teknologia toimii HR-analytiikan perustana HR-analytiikalle. Pääsy HR-teknologiaan, kuten HRIS eli HR:n tietojärjestelmiin ja muihin e-HRM-alustoihin, on keskeinen tekijä HR-analytiikan käyttöönotossa ja kasvussa. HR-teknologia mahdollistaa HR- ammattilaisille pääsyn työvoimadataan, jota voidaan käyttää dataperusteisessa päätöksenteossa. HR-teknologia mahdollistaa HR-datan prosessoinnin ja muuttamisen informaatioksi, jota johtajat, esihenkilöt ja HR-ammattilaiset voivat hyödyntää henkilöstöjohtamisen strategisessa päätöksenteossa hyödyntämällä tilastollista ja ennustavaa analyysia. (McCartney & Fu 2022.) Siksi myös HR-teknologia tulisi ottaa huomioon HR-analytiikkaa arvioitaessa. HRIS- ja HR-analytiikka järjestelmillä on omat 30 kulunsa ja käyttöönottoprosessinsa. Myös henkilöstön osaaminen vaikuttaa eri järjestelmien käyttöönottoon sekä niiden potentiaalin hyödyntämiseen. 2.2.6 HR-analytiikka pk-yrityksissä HR-analytiikalla on tiettyjä erityispiirteitä, kun tarkastellaan pienempiä organisaatioita verrattuna suuryrityksiin. Johnson ja muut (2018, s. 74) mukaan pienemmissä organisaatioissa on vähemmän henkilöstöä, jonka vuoksi analytiikan pohjana olevaa HR- dataa on kerättynä vähemmän. Pienempi määrä HR-dataa vaikuttaa suoraa siihen, millä tasolla HR-analytiikkaa on mahdollista toteuttaa, ja mille asteikoille organisaation on mahdollista sijoittua edellisessä luvussa esitellyissä analytiikan kypsyysmalleissa. Esimerkiksi HR-data, joka voi olla peräisin esimerkiksi HRIS-järjestelmistä työturvallisuuspoikkeamista, työhyvinvointikyselyistä tai vastaavista voi olla vajavaisempaa tai sitä ei ole. Mikäli HR-analytiikan pohjana olevassa HR-datassa on määrällisesti rajoitteita, tällöin kannattaa hakea syvyyttä erityisesti laadullisesta datasta. Laadullisesta datasta esimerkkejä ovat työntekijöiden haastattelut ja osallistavat keskustelut. Lisäksi ulkoiset tietolähteet, kuten vertailuanalyysit ja tutkimukset voivat täydentää organisaation omaa dataa sekä tarjota arvokasta vertailupohjaa. Vaikka pienissä organisaatioissa on vähemmän resursseja ja pienempi, jopa yhden henkilön vastuulla oleva HR, suositellaan silti HR-analytiikan hyödyntämistä yrityksen resursseihin ja tilanteeseen sopivalla tavalla. Pienten organisaatioiden HR-henkilöiden on myös tärkeää kehittää omia analytiikkataitojaan. Vaikka työaika olisi rajallista, analytiikka voi auttaa priorisoimaan tehtäviä ja varmistamaan, että keskitytään oikeisiin ongelmiin. Tukea HR-analytiikkaan voidaan hakea myös esimerkiksi analytiikka- ja HR tiimien välisellä yhteistyöllä. HR-analytiikkaosaamista voidaan tarvittaessa hankkia ulkopuolelta palkkaamalla konsultteja tai harjoittelijoita. Vaikka HR-harjoittelija ei suoraan osaisi tukea HR-analytiikassa, hän voi ottaa vastuuta muista HR-tehtävistä, joka vapauttaa HR-tiimin resursseja analytiikan kehittämiseen. (Johnson ja muut 2018, s. 74.) Angrave ja muut (2016) kuitenkin argumentoivat, että konsulttiyritysten rooli HR- analytiikan käyttöönotossa voi olla ongelmallinen ja kallis, sillä konsultit keskittyvät usein 31 enemmän tuotteiden myyntiin kuin asiakkaan ongelmien ratkaisemiseen. Konsultointiprosessit johtavat usein yleisten "parhaiden käytäntöjen" siirtämiseen sen sijaan, että syvällisesti perehdyttäisiin organisaation erityisiin tarpeisiin. Mielestäni tämä on hyvä huomioida konsulttien apua arvioitaessa, mutta en kuitenkaan rinnastaisi kaikkia konsulttien toimintamallin olevan vastaava. Saramies & Törnroos (2021, s. 167-168) mukaan HR-analytiikkaa voidaan soveltaa myös pienemmissä yrityksissä. Olennaista on se, onko henkilöstöstä kertynyt tai tallennettu HR-dataa ja kuinka paljon. Tärkeää on myös miettiä organisaation haasteita ja pystytäänkö HR-analyytikalla saamaan potentaalisesti hyötyä suhteessa käytettyihin resursseihin. Johnson ja muut (2018, s. 74) mukaan pienissä organisaatioissa HR- analytiikka vaatii luovuutta, yhteistyötä ja jatkuvaa oppimista. Vaikka resurssit ovat rajalliset, oikeilla menetelmillä ja kumppanuuksilla voidaan saavuttaa merkittäviä tuloksia ja parantaa organisaation toimintaa huomattavasti. Saramies & Törnroos (2021, s. 167-168) mukaan erityisesti pienempien pk-yritysten on syytä pohtia tiettyjä tekijöitä, kun pohditaan HR-analytiikan käyttöönottoa. Olennaista on pohtia, onko henkilöstöstä kertynyt tai tallennettu tarpeeksi dataa, millaisia liiketoimintahaasteita organisaatiossa on ja millaisia resursseja on käytettävissä. Mikäli HR-analytiikan hyötyjen arvioidaan olevan suurempia, kun siihen käytetyt resurssit, voidaan vahvasti suositella HR-analytiikan käyttöönottoa. 2.2.7 HR-data Sanotaan, että data on analytiikan ydin, sillä ilman dataa ei ole analytiikkaa. Organisaatiot ovat täynnä erilaista dataa, ja sen määrästä on harvoin organisaatioissa puutteita. On hyvin mahdollista, että datan suuri määrä sekä sen kertymisen arkipäiväisyys on syynä siihen, ettei organisaatiolla ole kirkasta käsitystä minkälaista dataa organisaatiosta löytyy ja miten sitä voitaisiin hyödyntää. (Saramies & Törnroos 2021, s. 114.) 32 HR-data koostuu useista vaikuttavista lähteistä. Se voi olla määrällistä, laadullista, suurta tai pientä. Suuri osa datasta on HRIS-dataa eli henkilöstötietojärjestelmistä peräisin olevaan dataa. Tälläisiä ovat esimerkiksi palkkajärjestelmän, rekrytointijärjestelmän ja työajanseurantajärjestelmän datakokonaisuudet. (Diez ja muut 2019, s. 47-48.) Angrave ja muut (2016) mukaan HRIS-järjestelmissä olevat tiedot koostuvat tyypillisesti palkkalistoilla olevien työntekijöiden tiedoista sekä palkkaamatta jääneiden hakijoiden tiedoista. Palkkalistoilla olevien eli yrityksen virallisen työntekijöiden HRIS-dataan sisältyy useita tietoja, kuten työhistoria, taidot, osaaminen, muodolliset koulutustodistukset ja demografiset tiedot. Myös tiedot työtunneista ja palkasta kerätään sekä tallennetaan säännöllisesti. Työtehtävästä riippuen HRIS-järjestelmät sisältävät dataa nyös työntekijöiden suorituksesta. Esimerkiksi tehdyt myynnit, asiakkaalle laskutetut tunnit ja yksilöllisen suorituksen mittarit. Lisäksi voidaan kerätä myös "pehmeää" dataa kuten, kuten dataa arviointi- ja suoritusjohtamisjärjestelmistä, sekä tietoa työntekijän kokemasta koulutuksesta ja kehityksestä, valituksista, pätevyys- ja kurinpitotapauksista, riitojen ratkaisusta, sisäisestä viestinnästä, osallistumisjärjestelmistä ja henkilöstön asennekyselyistä. Perinteisesti tällaisia tietoja on säilytetty erillisissä ohjelmistoissa, jotka on suunniteltu suorittamaan erilaisia HR-prosesseja (Parry, 2011). Kuitenkin yhä enemmän näitä tietoja kerätään yhteen ja säilytetään pilvipohjaisissa tietovarastoissa, kun organisaatiot investoivat HRIS-järjestelmien päivittämiseen (Angrave ja muut 2016). Johnson ja muut (2018, s. 18) mukaan datan ymmärtäminen edellyttää kahdenlaista asiantuntijuutta: datan ja analytiikan asiantuntijuutta. Data-asiantuntijuus käsittää suoran työskentelyn datan kanssa – datan poiminta, puhdistus, muuntaminen ja hallinta. Analytiikka-asiantuntijuus puolestaan kattaa data-analyysin, datan visualisoinnin ja validoinnin. 33 HR-data sekä HR-analytiikka perustuvat henkilötietojen ja henkilöstödatan noudattamiseen. Tämänkaltaisen datan käsittelyllä on tiettyjä lainsäädännöllisiä periaatteita. Suomessa henkilötietojen käsittelyä ohjaavat EU:n yleinen tietosuoja- asetus (GDPR), täydentävä tietosuojalaki sekä laki yksityisyyden suojasta työelämässä. Näiden säädösten tarkoituksena on varmistaa, että henkilötietoja käsitellään lainmukaisesti ja turvallisesti sekä antaa yksilöille paremmat oikeudet omien tietojensa hallintaan. GDPR erityisesti vaatii, että tietojen käsittely tapahtuu vain alkuperäiseen tarkoitukseen liittyvällä perusteella ja tarjoaa vahvempaa suojaa henkilötiedoille ja niiden käsittelylle. (Saramies & Törnroos 2021, s. 150.) 2.2.8 HR-analytiikan haasteet HR-analytiikalla voidaan nähdä useita haasteita. Osa näistä on suoraan sidonnaisia HR- analytiikkaan, ja osa on sidoksissa pk-yritysten henkilöstöjohtamiseen. Tässä luvussa tutkija esittää näkemyksensä mukaan tyypillisimmät haasteet pk-yritysten HR- analytiikassa. Luvun loppupuolella haasteet on tiivistetty kuvioon 8. Riittämätön tai virheellinen HR-data Angrave ja muut (2016) mukaan HR-datan riittämätön määrä rajoittaa HR:ään liittyvien tietojen yhdistämisen muihin tuottavuuteen ja suorituskykyyn vaikuttaviin tekijöihin. Tämän vuoksi on vaikeaa rakentaa analyyttisia malleja, jotka tarkastelevat HR-tekijöiden roolia ottaen huomioon muut olennaiset tekijät. Virheellinen HR-data voi johtaa myös väärin tulkintoihin sekä sen pohjalta tehtyihin virheellisiin päätöksiin, jolla voi olla kalliita seurauksia organisaatioille. Tätä näkemystä korostavat myös Okatta ja muut (2024). Heidän mukaansa datan laatu ja eheys ovat olennaisia HR-analytiikan hankkeiden onnistumisen kannalta. Organisaatioiden on varmistettava, että analytiikassa käytettävä data on tarkkaa, täydellistä ja luotettavaa. Tämä edellyttää datan hallintakäytäntöjen, kuten datan validointi- ja varmennusprosessien, käyttöönottoa laadun varmistamiseksi. Lisäksi 34 organisaatioiden tulisi panostaa datan integrointiteknologioihin, jotta monista lähteistä kerätty data voidaan yhdistää ja sen eheys varmistaa. Saramies & Törnroos (2021, s. 165–166) kuitenkin argumentoivat, että datan täydellisyys on myytti. Toimivaa HR-analytiikkaa voi toteuttaa myös epätäydellisellä datalla, kunhan data on riittävän hyvää. Oleellista on datapisteiden määrä sekä esiintymistiheys. HR- analytiikassa kannattaa pyrkiä kohtuulliseen varmuuteen täydellisen varmuuden sijaan. Useimmissa tapauksissa organisaation olemassa oleva data riittää tämän saavuttamiseen. HR-analytiikan mahdollisuuksien tunnistamattomuus Useissa organisaatioissa ei ole vielä tunnistettu HR-analytiikan tarjoamia mahdollisuuksia ja haasteita, joka haastaa HR-analytiikan käyttöönottoa. Osa HR- ammattilaisista suhtautuu skeptisesti ajatukseen, että ihmisiä voitaisiin ajatella lukuina ja mittareina. (Angrave ja muut 2016.) Ylipäätään osa ihmisistä suuntautuu dataan – ja analytiikkaan vastahakoisesti. Heille analytiikka näyttäytyy vastustajana, joka kyttää suoriutumista sekä vie työpaikat. Analytiikkaan perustuvasta tiedolla johtamisesta ei koeta olevan hyötyä, koska päätökset tehdään kokemuksen ja tunteen avulla. (Saramies & Törnroos 2021, s. 22.) Monet organisaatiot saattavat olla epävarmoja analytiikan hyödyistä ja vaikutuksista, mikä hidastaa sen laajempaa käyttöönottoa. Tämä tiedonpuute tai epävarmuus voi estää yrityksiä tunnistamasta HR-analytiikan täysiä mahdollisuuksia. (Marler & Boudreau, 2017.) Tätä ilmenee myös paljon pk-yrityksissä, joissa henkilöstöjohtamisen ja HR- analytiikan merkitystä arvoa tuottavana tekijänä ei ole ymmärretty täysin. Henkilöstöjohtamisen strategisuus ja siihen käytettävät resurssit ovat vähäisiä, joka heijastuu siihen käytettäviin resursseihin. (Karjalainen 2017.) 35 HR-analytiikan osaamisvaje Luoma & Viitala (2017, s. 18) mukaan hyvin yleinen syy pk-yritysten henkilöstöjohtamisen kehittymättömyyteen on erityisosaamisen puute yhdessä niukkojen resurssien kanssa. Tämä voidaan rinnastaa myös HR-analytiikkaan sen ollessa henkilöstökäytäntö muiden ohessa. Angrave ja muut (2016) mukaan riittämätön analytiikan ja datan ymmärrys on yhteydessä myös HR-analytiikan käyttöönoton edistämiseen, sillä HR-asiantuntijoilla ei välttämättä ole kompetenssia ja ymmärrystä tunnistaa oikeita aiheita ja kysymyksiä. Toisin sanoen useat HR-ammattilaiset eivät ymmärrä analytiikkaa tai big dataa, kun taas analytiikkatiimeillä on haasteita ymmärtää HR:ää. Henkilöstön osaamisvajeen takia uusimpien HRIS-järjestelmien kalliit analytiikkakyvykkyydet eivät pääse täyteen potentiaalinsa, jossa HR-analytiikkaa hyödynnetään yhä strategisemmin ja ennakoivammin. Tätä näkökulmaa tukevat myös Saramies & Törnroos (2021, s. 57, 85–86), joiden mukaan onnistuneeseen HR-analytiikan toteuttamiseen tarvitaan henkilöitä, jotka ymmärtävät liiketoiminnan, analytiikan ja ihmisten käyttäytymisen. Keskeistä osaamista HR-analytiikan toteutuksessa ovat HR- substanssiosaaminen, dataosaaminen, analytiikkaosaaminen sekä vaikuttamisosaaminen. Osaamiset voivat jakautua usealla eri henkilölle tai yhdeltä ihmiseltä voi löytyä useamman HR-analytiikan aihealueen osaamista. Olennaista on, että eri henkilöiden osaamisten kombinaatio tukee tiedolla johtamista sekä HR-analytiikkaa. HR:n on olennaista olla mukana HR-analytiikan mallinnusprosesseissa. Muuten on olemassa riski, että ihmispääoman todellinen arvo jää huomiotta, mikä voi johtaa huonontuneeseen työn laatuun ja heikentyneeseen suorituskykyyn. (Angrave ja muut 2016) Vanhanaikaiset HRIS-järjestelmät Yksi merkittävä haaste on myös vanhanaikaiset HRIS-järjestelmät, jotka rajoittavat HR- analytiikan mahdollisuuksia. Vanhanaikaiset järjestelmät eivät yleensä pysty tarjoamaan strategista ja ennakoivaa analyysia. Tämä johtaa siihen, että monissa yrityksissä HR- 36 analytiikka ei ole edennyt kuvailevan analytiikan tasoa pidemmälle, ja yritykset kamppailevat kehittääkseen ennakoivaa strategista analyysiä. (Angrave ja muut 2016.) Ylimmän johdon tuki Haasteeksi voidaan myös nostaa Luoma & Viitala (2017, s. 12–18) mainitsema ylimmän johdon tuki henkilöstöjohtamiselle sekä resurssien niukkuus. Saramies & Törnroos (2021, s. 57) mukaan johdon avoin asenne, keskusteleva kulttuuri ja kiinnostus aiheeseen ovat keskeisiä tekijöitä tiedolla johtamisen kulttuurin luomisessa. Vastustus tässä vaiheessa voi vesittää työn jo alussa. Luoma & Viitala (2017, s. 12–18) mukaan tämä korostuu erityisesti pk-yrityksissä, sillä niissä on usein suuryrityksiä kevyempi hierarkia sekä ketterämpi mahdollisuus muutoksille. Siksi johdon ajattelu määrittää pitkälti HR- analytiikan merkityksen ja toteutuksen pk-yrityksissä käytännössä. Ceric & Parton (2024) mukaan yksi keskeisistä E-HRM ja myös HR-analytiikkaa rajoittavista tekijöistä on, että ylin johto ei täysin ymmärrä tehokkaan käytön mahdollisuuksia. Resurssien niukkuus Ylimmän johdon tuki määrittää myös pitkälti sen, minkälaisia resurssipanostuksia henkilöstöjohtamiselle sekä sitä myötä myös HR-analytiikalle annetaan. (Luoma & Viitala 2017, s. 13). Taloudellisten resurssien niukkuutta tukee myös Hooi (2006) näkemys, jonka mukaan pääasialliset esteet pk-yritysten e-HRM käyttöönotolle ovat taloudellisissa resursseissa ja osaamisessa. Tiedolla johtamisen kulttuuri Saramies & Törnroos (2021, s. 57 60–64, 75) mukaan tiedolla johtamisen kulttuuri toimii perustana HR-analytiikan hyödyntämiselle. He argumentoivat, että monet HR- analytiikan projektit epäonnistuvat, sillä niiden taustalla ei ole tiedolla johtamista tukevaa organisaatiokulttuuria. Tiedolla johtamisen on oltava osa sekä yrityksen strategiaa että organisaatiokulttuuria, jotta sen merkitys olisi selkeä kaikille organisaation päättäjille kaikilla tasoilla. Tiedolla johtaminen luo pohjan onnistuneelle HR-analytiikalle. Se edellyttää psykologista turvallisuutta ja avoimuutta, jotka 37 mahdollistavat tietoon perustuvan päätöksenteon. Lisäksi tarvitaan ymmärrystä tiedolla johtamisen hyödyistä sekä tietoa käytettävissä olevista teknologisista ratkaisuista. Mikäli tiedolla johtamiseen perustuva päätöksenteko on huomioitu organisaation strategiassa ja sitä tukevissa prosesseissa, sen painoarvo on selkeämpi. Tällöin sen merkitys on selvä kaikille päättäjille organisaation kaikilla tasoilla. HR-analytiikan onnistumisen edellyttämiseksi strategiaa ja organisaatiokulttuurista pohjaa tulee vahvistaa riittävästi, ennen teknisten näkökulmien suunnittelua ja läpivientiä. Alkuvaiheen onnistumiset vahvistavat usein kulttuuria ja luovat positiivisen kehän, joten niihin kannattaa panostaa. Kuvio 8. HR-analytiikan haasteet pk-yrityksille. Saramies & Törnroos (2021, s. 103–110) korostavat, että HR-analytiikan haasteista selviydytään parhaiten ratkaisukeskeisellä ja vastaanottavaisella ilmapiirillä. Tärkeää on myös sitoutuminen analytiikan jatkuvaan kehittämiseen, joustavuus, pitkäjänteisyys ja valmius oppia vastoinkäymisistä. Olennaista on ymmärtää HR-analytiikka ja tiedolla johtaminen osaksi jatkuvaa olemassa olevaa prosessia ja organisaatiokulttuuria kertaluontoisten järjestelmäprojektien sijaan. Jokainen projekti tuottaa lisäinformaatiota organisaation HR-analytiikasta ja datasta sekä niiden oikeellisuudesta, laadusta ja puitteista. Organisaation eri funktioiden välinen yhteistyö esimerkiksi HR ja analytiikkaosaajien välillä saattaa olla arvokas keino vähentää epävarmuutta HR- analytiikasta ja edistää sen käyttöönottoa organisaatiossa. Riittämätön tai virheellinen HR-data HR-analytiikan osaamisvaje Vanhanaikaiset HRIS- järjestelmät HR-analytiikan mahdollisuuksien tunnistamattomuus Ylimmän johdon tuki Taloudelliset resurssit Ei tiedolla johtamista tukevaa organisaatiokulttuuria 38 2.3 Resurssiperusteinen strategia (RBV) Resurssiperusteinen strategia eli RBV on yksi strategisen johtamisen keskeisistä teorioista. Sen avulla voidaan analysoida yritysten kilpailuetuun vaikuttuvia tekijöitä. (Boxall & Purcell 2024, s. 93–94.) Resurssiperusteisen strategian mukaisesti yritykset voidaan ymmärtää erilaisten resurssien kokonaisuutena, joka koostuu aineellisista resursseista sekä ihmisresursseista (Penrose 1959). Resurssiperusteinen strategia tutkii yhteyttä yrityksen sisäisten ominaisuuksien ja suorituskyvyn välillä. Se auttaa selittämään, miten yritykset eroavat toisistaan ja miksi osa niistä kykenee tuottamaan kilpailuetua. (Barney 1991.) Porter (1991) mukaan yrityksen resurssit eivät sellaisenaan ole arvokkaita, mutta niiden ansiosta yrityksillä on kyvykkyyttä suorittaa aktiviteetteja ja saavuttaa etuja erityisissä markkinaympäristöissä. Tämän vuoksi yritysten tulisi suosia ympäristöä, joissa vaihtelevilla resursseilla voidaan saavuttaa paras vaikutus. Resurssiperusteisen strategian kirjallisuudessa resurssit voidaan määritellä usealla eri tavalla. Esimerkiksi Hunt (1995) mukaan yrityksen resurssit voidaan ymmärtää miksi tahansa ominaisuudeksi, jolla voidaan luoda arvoa yritykselle. Tähän sisältyvät myös yrityksen suoriutumiseen vaikuttavat tekijät, joita se ei itse omista. Barney (1991) mukaan yrityksen resurssit sisällyttävät kaikki varat, kyvykkyydet, organisaatioprosessit, yrityksen ominaisuudet ja tiedot, jotka ovat yrityksen hallinnassa. Nämä mahdollistavat yrityksen strategioiden toteuttamisen. Wernerfelt (1984) mukaan resurssit voidaan jakaa aineellisiin ja aineettomiin resursseihin, jotka on sidottu yritykseen joksikin aikaa tai pysyvästi. Esimerkkejä resursseista ovat brändin tunnettavuus, teknologiset laitteet, varallisuus, organisaation työntekijöiden osaaminen sekä verkostosuhteet yhteistyökumppaneiden kanssa. Yksi tunnetuimmista resursseista käytettävistä jaotteluista perustuu Barneyn (1991 & 1995) näkökantaan. Vuonna 1991 Barney määritteli organisaation resurssit jaettavaksi kolmeen kategoriaan: aineelliseen pääomaan, henkilöstöpääomaan sekä 39 organisaationalliseen pääomaan. Vuonna 1995 hän lisäsi jaotteluun neljännen kategorian: taloudellisen pääoman. Aineellinen pääoma viittaa fyysisiin varoihin, joita yritys käyttää toiminnassaan. Näihin kuuluvat laitteet, tuotantotilat ja rakennukset, jotka ovat välttämättömiä tuotannon ja palvelujen tarjoamisen kannalta. Lisäksi se sisältää teknologian, varusteet, maantieteellisen sijainnin ja raaka-aineiden saatavuuden, jotka kaikki ovat keskeisiä tekijöitä yrityksen toiminnan kannalta. Henkilöstöpääoma koostuu yrityksen henkilöstön osaamisesta, kokemuksesta ja taidoista. Tämä sisältää koulutuksen, päätöksenteon kyvyt, älykkyyden ja verkostosuhteet sekä organisaation jäsenten että esihenkilöiden näkökulmasta. Henkilöstöpääoma on olennainen yrityksen menestymisen kannalta, sillä se mahdollistaa tehokkaan työn suorittamisen, innovaatiot ja jatkuvan oppimisen. Organisaatiollinen pääoma viittaa yrityksen kulttuuriin, prosesseihin ja suhteisiin, jotka vaikuttavat sen toimintaan ja suorituskykyyn. Tähän sisältyvät yrityksen historia, verkostosuhteet, organisaatiokulttuuri, johtamiskäytännöt ja -prosessit sekä palkitsemis- ja luontaisedut. Organisaatiollinen pääoma määrittää yrityksen kyvyn sopeutua muutoksiin, hyödyntää resurssejaan tehokkaasti ja saavuttaa strategiset tavoitteensa. Taloudellinen pääoma käsittää yrityksen rahoituksen ja omistajuuden näkökulmat. Tähän sisältyvät velat, osakepääoma sekä jakamattomat tienestit, jotka muodostavat yrityksen varallisuuden perustan. Taloudellinen pääoma antaa yritykselle mahdollisuuden suorittaa investointeja, laajentua ja kasvaa. (Barney 1991 & 1995.) Barney (1991) mukaan kilpailuetua ja kestävää kilpailuetua saavutetaan organisaation resurssien ja niistä muodostettavien kapasiteettien kautta. Resurssit voidaan jakaa arvokkaaseen, harvinaiseen, ei kopioitavissa olevaan sekä ei korvattavissa olevaan. Tätä voidaan kutsua myös VRIN-kriteeriksi, joka koostuu englanninkielisistä termeistä: valuable (V), rare (R), in-imitable (I), Non-substitutable (S). 40 Resurssit ovat arvokkaita, kun yritys voi niiden avulla kuvitella tai toteuttaa strategioita, jotka parantavat sen suorituskykyä ja tehokkuutta. Arvokkaat resurssit edistävät yrityksen kykyä luoda arvoa asiakkaille tai vähentää kustannuksia. (Barney 1991.) Resurssit ovat arvokkaita myös silloin, kun ne mahdollistavat yrityksen menestyksen sen valitsemassa markkinassa, auttaen kilpailullisiin mahdollisuuksiin tarttuessa tai uhkakuviin vastatessa (Boxall & Purcell 2024, s. 115). Resurssit ovat harvinaisia, kun moni kilpaileva yritys ei omista tai hyödynnä niitä. Harvinaisuus on tärkeää, sillä resurssin ollessa yleinen, se tarjoaa todennäköisesti vähemmän kilpailuetua. Resurssit ovat vaikeasti kopioitavissa, kun kilpailijoiden on vaikea selvittää tai toistaa resurssin hyödynnettävyys yrityksessä. Yrityksen resurssit voivat olla vaikeasti kopioitavissa kolmesta eri syystä tai niiden kombinaatioista: Ainutlaatuisista historiallisista olosuhteista, patenteista, monimutkaisesta sosiaalisesta tai kausaalisesta epäselvyydestä. Resurssit ovat vaikeasti korvattavissa, kun kilpailijoilla ei ole yhtä tehokasta resurssia tai strategiaa saavuttamaan samat tulokset verrattaessa toisen yrityksen resurssiin. Vaikka resurssi olisi arvokas, harvinainen ja vaikeasti jäljitettävä, sen pitää olla myös vaikeasti korvattava kestävän kilpailuedun saavuttamiseksi. (Barney 1991.) Yrityksen kilpailukyky perustuu sen resursseihin. Yritykset voivat suoriutua kilpailijoitaan paremmin markkinoilla, mikäli niillä on yrityskohtaisia etuja kytkeytyen resursseihin. Kuvio 9 havainnollistaa miten resurssiperusteisessa strategiassa ajatellaan kilpailuedun saavuttaminen. (Barney 1991.) 41 Kuvio 9. Resurssiperusteinen strategia ja kilpailuetu (Barney 1991 & 1995). Jotta yritys voi kehittää kestävää kilpailuetua markkinoilla, sen strategia tulee rakentaa VRIN-kategorian täyttävien kapasiteettien varaan. Kapasiteetit, jotka ovat arvokkaita ja harvinaisia, muodostavat yritykselle kilpailuetua tietyssä ajankohdassa. Mutta, jotta kilpailuedusta saadaan pysyvää ja pitkäkestoista, kapasiteettien täytyy olla myös ei kopioitavissa olevia sekä vaikeasti korvattavissa olevia. Mikäli kapasiteetit ovat ainoastaan arvokkaita ja harvinaisia, kilpailija voi silti kopioida ne, ja mahdollisesti hyödyntää niitä arvokkaammin tai kustannustehokkaammin. Kestävää kilpailuetua ei ole mahdollista kopioida tai korvata, vaikka kilpailijat pyrkisivät siihen parhaansa mukaan. Olennaista on johtaa arvokkaita ja harvinaisia resursseja siten, että kilpailijat väsyvät ja epäonnistuvat niiden kopioimisessa sekä tunnistamisessa. (Barney 1991 & Hilmersson 2019.) Tämä on havainnollistettu kuviossa 10. Organisaation resurssit Taloudellinen Aineellinen Henkilöstö Organisaationalinen Kapasiteetit Resurssien kombinaatio Arvo & hinta Resurssien kombinaatioiden avulla saavutettu erottuva arvo tai alempi hinta Menestys Kilpailuetu tai kestävä kilpailuetu markkinoilla Kilpailuedusta tulee kestävää kilpailuetua mikäli se on arvokasta, harvinaista, vaikeasti kopioitavissa olevaa tai ei korvattaviissa olevaa=VRIN 42 Kuvio 10. Kilpailuetu VRIN-mallin mukaan. (Barney 1991 & Hilmersson 2019). Leonard-Barton (1998) mukaan kapasiteetit voidaan jakaa kolmeen kategoriaan niiden arvon perusteella: Ydin-kapasiteetteihin, jotka ovat erinomaisia ja vaikeasti kopioitavia. Täydentävät kapasiteetit, jotka lisäävät arvoa ydinkapasiteetteihin, mutta ovat helposti kopioitavissa. Kolmantena ovat mahdollistavat-kapasiteetit, jotka takaavat välttämättömät aktiviteetit liiketoimintaan toimialalla. Nämä on havainnollistettu kuviossa 11. Kuvio 11. Kapasiteettien jaottelu (Leonard-Barton 1998). Boxall & Purcell (2024, s. 98-101) mukaan resurssiperusteisessa strategiassa on olennaista luoda sisäänpääsyn esteitä (barriers to entry), joiden avulla yritysten resurssien kopiointi ja tunnistaminen on tehty vaikeaksi kilpailijoille. Barney (1991) mukaan sisäänpääsyn esteet voidaan määritellä tekijöiksi, jotka voivat estää tai hidastaa uusien tulijoiden pääsyä markkinoille tai toimialalle ja näin rajoittaa kilpailua. Boxall & V+R • Kilpailuetu I+N • Pysyvyys Ydin Täydentävät Mahdollistavat =Kestävä kilpailuetu 43 Purcell (2024, s. 98-101) mukaan resurssiperusteisen strategian kirjallisuudessa voidaan määritellä kolme keskeistä elementtiä, jolla voidaan luoda sisäänpääsyn esteitä. Elementit ovat ainutlaatuinen ajoitus ja oppiminen, sosiaalinen monimutkaisuus sekä kausaalinen epäselvyys. Nämä on visualisoitu kuviossa 12. Kuvio 12. Sisäänpääsyn esteitä luovat tekijät. (Boxall & Purcell 2024). Ainutlaatuinen ajoitus ja oppiminen viittaa siihen, että yritykset saattavat hankkia arvokkaita resursseja ainutlaatuisten historiallisten tapahtumien tai kokemusten kautta, mikä antaa niille kilpailuetua. Kilpailijoiden voi olla vaikea jäljitellä tätä ajoitusta tai oppimisprosessia. Boxall & Purcell (2024, s. 98-99). Erityisesti voidaan nostaa esille Barneyn (1991) tunnistama ensimmäisen toimijan etu, joka viittaa yrityksen kykyyn olla kilpailijoitaan paremmassa asemassa, sen vuoksi että se on ensimmäisten joukossa uuden resurssin tai tuotekategorian implementoinnissa. Ensimmäisen toimijan edun saavuttamisessa korostuu tietoisuus uusista mahdollisuuksita, joka voidaan ymmärtää myös resurssina. Sosiaalinen monimutkaisuus viittaa yrityksen monimutkaisiin sosiaalisiin suhteisiin ja verkostoihin, jotka edistävät sen kilpailuetua. Nämä suhteet voivat olla vaikeita kilpailijoiden ymmärtää tai jäljitellä niiden monimutkaisuuden ja yrityksen kulttuuriin upotetun luonteen vuoksi. (Boxall & Purcell 2024, s. 99–100). Kirjallisuudessa on mainittu myös resurssien liikkuvuuden esteet. Ne ovat esimerkiksi vaikeasti jäljiteltäviä organisaation sisäisiä rutiineja, kuten johtamisprosessi, osaamisen kehittäminen, tiimityöskentelytavat ja yhteistyö tiimien välilliä. (Mueller 1996). Ylipäätään organisaatiokulttuurin ja sen sisällä vaikuttavien tekijöiden kopioiminen on äärivaikeaa kilpailijoille. Kausaalinen epäselvyys viittaa siihen, että yhteyttä yrityksen resurssien ja sen jatkuvan kilpailuedun välillä ei ole helppo ymmärtää kilpailijoiden toimesta. Vaikka kilpailijat tunnistaisivat arvokkaat resurssit, heillä voi olla vaikeuksia jäljitellä niiden taustalla olevia syy-seurausmekanismeja tai strategisia päätöksiä, jotka Ainutlaatuinen ajoitus ja oppiminen Sosiaalinen monimutkaisuus Kausaalinen epäselvyys 44 tuottavat kilpailuetua. Kirjoittajat argumentoivat kausaalisen epäselvyyden olevan vähemmän merkityksellinen, kun edellä mainitut ainutlaatuisen oppimisen ja ajoituksen sekä sosiaalisen monimutkaisuuden elementit sisäänpääsyn esteiden luojana. (Boxall & Purcell 2024, s. 100–101). 2.3.1 Henkilöstöjohtaminen resurssiperusteisesta näkökulmasta Viitala (2021, s. 18) mukaan resurssiperusteisen teorian mukaan yritys on sitä kilpailukykyisempi, mitä vaikeammin kopioitavaa ja harvinaisempaa kyvykkyyttä se onnistuu luomaan resurssiensa kautta. Organisaation resurssit muodostavat kilpailukyvyn perustan, joka eroaa eri yritysten välillä. Henkilöstöjohtaminen voidaan yhdistää resurssiperusteiseen teoriaan siten, että henkilöstövoimavarat tuottavat osaltaan arvoa yrityksen liiketoiminnalliseen menestykseen. Henkilöstöjohtamisen kilpailukyky on tilannesidonnaista ja riippuu monista tekijöistä, jotka vaihtelevat sekä yrityksen sisäisessä toiminnassa että sen ulkoisessa toimintaympäristössä. Henkilöstöjohtamisen onnistuminen kilpailukykynä riippuu siitä, kuinka hyvin se onnistutaan kytkemään tilanteeseen ja muuttuvaan toimintaympäristöön. Mueller (1996) mukaan resurssiperusteinen teoria auttaa selittämään miten henkilöstövoimavarjoja voidaan käyttää kilpailuedun saavuttamiseen. Hänen mukaansa strateginen henkilöstöjohtaminen voi tuottaa kilpailuetua ainoastaan, mikäli resurssiperusteinen lähestymistapa toteutuu. Huomionarvoista on, että arvokkaat strategiset resurssit syntyvät useista tekijöistä. Erityisesti arvoa tuottaa sosiaalinen arkkitehtuuri, joka syntyy jatkuvasta taitojen kehittymisestä, satunnaisesta tai epävirallisesta oppimisesta, spontaanin yhteistyön muodoista sekä hiljaisesta tiedosta. Myös johdolla ja johtamiskäytännöillä on tärkeä rooli kilpailuetua tuottavan henkilöstöjohtamisen rakentamiseksi. He pystyvät toimillaan viemään muutosta eteenpäin organisaatiossa sekä tukemaan sosiaalisen arkkitehtuurin hyödyntämistä. 45 2.3.2 HR-analytiikka resurssiperusteisesta näkökulmasta McCartney & Fu (2022) esittelivät artikkelissaan, miten HR-analytiikka linkittyy Barneyn (1991) VRIN-malliin. Heidän johtopäätöksensä mukaan oikein käyttöönotettuna HR- analytiikka täyttää kaikki mallin osa-alueet, jolloin se on organisaatiolle arvokasta ja harvinaista sekä kilpailijoille vaikeasti kopioitavaa sekä ei korvattavissa olevaa. Kaikkien osa-alueiden täyttyessä HR-analytiikalla voidaan tuottaa kestävää kilpailuetua, kuten Barneyn (1991) mallissa todetaan. HR-analytiikka on arvokasta, sillä sen avulla tuotetaan dataa, joka tarjoaa arvokasta tietoa päätöksenteon tueksi organisaatiossa (Saramies & Törnroos 2021, s. 50). HR- analytiikka on harvinaista, sillä sen tehokas toteuttaminen vaatii organisaatiolta merkittäviä ponnisteluja ja resursseja, jotka ovat vaikeasti saavutettavissa (Minbaeva, 2018). Esimerkiksi oikeanlaisia osaamista HR-analytiikan käyttöön voi olla vaikea löytyä, sillä kuten Ceric & Parton (2024) totesivat, HR-ammattilaisilla on usein rajoittunut osaaminen data-analytiikan osalta. HR-analytiikka on vaikeasti kopioitavissa, sillä sen toteuttamiseksi organisaatiolla täytyy olla korkealaatuista dataa, analyyttisia kyvykkyyksiä ja strategista toimintakykyä (Minbaeva 2018). HR-analytiikan tarjoamat oivallukset ja näkemykset ovat organisaatiokohtaisia ja ainutlaatuisia eikä vastaavia vaihtoehtoja ole saatavilla (Falletta & Combs, 2020). Sosiaalinen arkkitehtuuri sisältäen epävirallisen oppimisen, taitojen kehittymisen, spontaanin yhteistyön useilla organisaation tasoilla tekee resursseista vaikeasti jäljiteltäviä (Mueller 1996). Huomionarvoista on, että joidenkin yritysten onnistuminen HR-analytiikassa voi johtaa siihen, että muut yritykset yrittävät kopioida näitä toimintamalleja ahkerammin myös omaan liiketoimintaansa (Angrave ja muut 2016). HR-analytiikka on vaikeasti korvattavissa, sillä sen tarjoamat näkökulmat ja tieto ovat organisaatiolle korvaamattomia, eikä niitä voida helposti korvata muilla resursseilla (Falletta & Combs, 2020). 46 3 Tutkimusmenetelmä Tutkimuksen tavoitteena oli selvittää, miten pk-yritykset käyttävät HR-analytiikkaa sekä voidaanko sillä saavuttaa kilpailuetua. ”Miten” käsittää sen, millä analytiikan tasolla pk- yritykset käyttävät HR-analytiikkaa, millä osa-alueille he hyödyntävät sitä sekä millä työkaluilla he käyttävät sitä. Näiden perusteella voitiin luoda informaalisempaa kuvaa pk- yritysten HR-analytiikan kokonaistasosta. Kilpailuedun saavuttamista tutkittiin resurssiperusteisen strategian näkökulmasta. Näihin pohjautuen tutkimuskysymykseksi muovaantui: ”Miten pk-yritykset käyttävät HR-analytiikkaa ja voidaanko sillä saavuttaa kilpailuetua?” Tätä tutkimusta lähestyttiin faktanäkökulmasta. Faktanäkökulma on kiinnostunut tuottamaan faktatietoa tutkittavasta aiheesta. Faktanäkökulma ei tarkoita sitä, että lukija, kuulija tai tutkija pitäisi kaikkea kuulemaansa tai lukemaansa totena. Sen sijaan tätä tietoa vain tarkastellaan faktojen näkökulmasta. Faktanäkökulman tietoja voidaan saada lähdekirjallisuudesta, internetistä tai haastattelujen avulla. Myös lomake, eli surveytutkimus on yksi esimerkki faktanäkökulmasta. Lomaketutkimuksessa faktanäkökulmaa tuodaan esiin edelyttämällä tai vähintäänkin toivomalla vastaajien vastaavan kysymyksiin rehellisesti. (Koskinen ja muut, 2005, s. 45). Tässä tutkimuksessa tutkimusaineisto kerättiin käyttämällä verkkopohjaista kyselylomaketta. Verkkopohjaisen kyselylomakkeen käyttö oli perusteltu valinta, sillä se nähtiin parhaana keinona saavuttaa mahdollisimman suuri ja laadukas aineisto. 3.1 Tutkimusstrategia Tutkimusstrategia viittaa käytännössä niihin menetelmällisiin ratkaisuihin, jotka on valittu osaksi tutkimusta (Hirsjärvi ja muut, 2009, s. 120). Tämän tutkimuksen 47 tutkimusstrategia on visualisoitu kuviossa 13. Tutkimusstrategian eri osa-alueet on avattu erikseen tulevissa alaluvuissa. Kuvio 13. Tutkimusstrategia 3.2 Menetelmä Katajamäen (2021, s. 4) mukaan menetelmä tarkoittaa tapaa, jolla tutkimusaineisto analysoidaan. Koskinen ja muut (2005) mukaan tutkimusmenetelmän valinnassa on tärkeää huomioida, että vaikka menetelmäoppaat ja opetus yleensä korostavat parhaan Monimenetelmätutkimus (Konvergentti suunnittelu) Aineistonkeruu kyselylomakkeella Laadulliset tutkimusmenetelmät Määrälliset tutkimusmenetelmät Avoimet kysymykset Strukturoidut kysymykset + Likertin asteikko Tulosten tulkinta & yhteenveto Johtopäätökset Tulosten yhdistäminen & aineiston analyysi 48 menetelmän valintaa, todellisuudessa valintaan vaikuttavat usein enemmän tutkijan oma tietämys, kokemus ja käytettävissä olevat resurssit kuin pelkät teoreettiset perusteet. Menetelmän valinnan tulisi kuitenkin olla huolellisesti perusteltu, sillä huonosti valittu tutkimusmenetelmä voi merkittävästi heikentää tutkimuksen uskottavuutta. Tämän tutkimuksen menetelmävalinnat on perusteltu alempana. 3.2.1 Määrällinen tutkimus Määrällistä eli kvantitatiivista tutkimusta voidaan kutsuta myös tilastolliseksi tutkimukseksi. Määrällisen tutkimuksen avulla voidaan selvittää numeerisia eli lukumääriin ja prosenttiosuuksiin liittyviä asioita. Tuloksia voidaan selkeyttää ja havainnollistaa visualisoimalla niitä taulukoin tai kuvioin. (Heikkilä 2014, s. 15.) Tyypillinen aineistonkeruumenetelmä määrällisessä tutkimuksessa on standardoitu tutkimuslomake valmiine vastausvaihtoehtoineen. Aineistosta saatuja tuloksia yleistetään laajempaan joukkoon tilastollisen päättelyn keinoin. (Heikkilä 2014, s. 15.) Määrällinen tutkimus operoi tilastollisilla tunnusluvuilla ja etenee deduktiivisesti. Se perustuu aineistoihin, jotka tutkija tuottaa. (Koskinen ja muut, 2005, 23.) Määrällisen tutkimuksen avulla saadaan kartoitettua tutkittavan kohteen tai ilmiön nykytilaa, mutta ei pystytä tarkemmin selittämään syitä tulosten taustalla (Heikkiä 2024). 3.2.2 Laadullinen tutkimus Vaihtoehtona määrälliselle tutkimukselle pidetään laadullista eri kvalitatiivista tutkimusta. Laadullinen tutkimuksen avulla pyritään luomaan kokonaisvaltainen ymmärrys tutkimuskohteen laadusta, ominaisuuksista ja merkityksistä (Koppa 2021). Laadullista tutkimusta tehdessä on joskus mahdollista käyttää tilastollisia menetelmiä tietyissä analyyseissä. Tilastollisen tutkimuksen oppaissa usein mainitaan, että laadullinen tutkimus antaa alustavaa tietoa, jota sitten syvennetään määrällisen tutkimuksen avulla. Toisaalta voidaan myös argumentoida, että tilastollisia tuloksia tulisi 49 täydentää ja syventää laadullisella tutkimuksella. (Koskinen ja muut, 2005.) Tässä tutkimuksessa tutkimusaineisto kerättiin sekä määrällisin eli tilastollisin menetelmin että laadullisin menetelmin. Tilastolliset menetelmät ovat kuitenkin aineistonkeruun keskiössä ja laadulliset menetelmät nähdään enemmän täydentävänä aineistona. 3.2.3 Monimenetelmätutkimus Vaikka laadullisen ja määrällisen analyysin eroja usein korostetaan, voidaan molempia menetelmiä käyttää samassa tutkimuksessa, ja ne voivat selittää eri tavalla samaa tutkimuskohdetta. Jotkin analyysimenetelmät ovat vahvasti sidoksissa joko laadulliseen tai määrälliseen tutkimusperinteeseen. Toisaalta monet menetelmät sijoittuvat näiden suuntausten ääripäiden välille. (Koppa 2021.) Monimenetelmätutkimuksella (Mixed Methods Research) tarkoitetaan määrällisen ja laadullisen tutkimuksen yhdistämistä. Monimenetelmätutkimuksen keskeisen sanoman mukaan laadullisen ja määrällisen tutkimuksen yhdistäminen luo parempaa ymmärrystä tutkimusongelmiin, kun jompikumpi yksinään. Monimenetelmätutkimuksella voidaan löytää vastauksia tutkimusongelmaan, joka ei olisi mahdollista pelkästään määrällisellä tai laadullisella tutkimuksella. Monimenetelmätutkimus hylkää perinteisen laadullisen ja määrällisen tutkimuksen vastakkainasettelun, mutta ei poista näiden eriytymistä. (Tuomi & Sarajärvi 2018, s. 57-58.) Teddie & Tashakkori (2011) mukaan laadullisen ja määrällisen tutkimusen yhdistäminen on hyvin hedelmällistä. He korostavat metodologista ekletisimiä, eli parhaan metodin valitsemista ongelman ratkaisuun. Tuomi & Sarajärvi (2018, s. 60) mukaan yksi tapa toteuttaa monimenetelmätutkimus on, että aineistoa kerätessä määrällinen ja laadullinen tapa erotellaan, mutta tulosvaiheessa ne yhdistetään. Creswell & Plano Clark (2017, s. 13) mukaan monimenetelmätutkimuksella on useita hyötyjä. Ne on esitelty taulukossa 2. 50 Monimenetelmätutkimuksen hyödyt Määrällisen ja laadullisen tutkimuksien vahvuuksien yhdistäminen kompensoiden kummankin heikkouksia. Enemmän aineistoa tutkimusongelman tarkasteluun kuin mitä määrällinen tai laadullinen tutkimus yksinään tuottaisi. Yhdistämällä eri lähestymistapoja saadaan uusia näkemyksiä, jotka ylittävät erillisten tulosten antaman tiedon. Monimenetelmätutkimus luo sillan määrällisen ja laadullisen tutkimuksen välille, edistäen yhteistyötä ja monipuolisia näkökulmia. Tutkija voi käyttää kaikkia mahdollisia menetelmiä ongelman ratkaisemiseksi, yhdistäen numeerisia ja sanallisia lähestymistapoja. Monimenetelmätutkimuksen käyttö edistää tutkijan osaamispohjaa, kun siinä hyödynnetään sekä määrällisiä että laadullisia menetelmiä. Taulukko 2. Monimenetelmätutkimuksen hyödyt (Creswell & Plano Clark, 2017, 13). Kuten kaikissa tutkimuksissa, myös monimenetelmätutkimuksessa on omat haasteensa. Creswell & Plano Clark (2017, s. 14) mukaan näistä merkittävimmät ovat tutkijan osaaminen hyödyntää sekä laadullisia että määrällisiä menetelmiä. Myös ajalliset resurssit on huomioitava, sillä aineistonkeruussa ja aineiston analyysissa käytetään sekä määrällisiä että laadullisia menetelmiä. Molemmat menetelmistä pitää huomioda omalla tavallaan, joka vie enemmän aikaa. Viimeisimpänä haasteena on monimenetelmätutkimuksen suhteellisen uusi lähestymistapa tutkimukseen. Sillä ei ole samanlaista tunnettavuutta kun perinteisemmiksi luokitelluilla määrällisellä ja laadullisella tutkimuksella. Sen vuoksi tutkijan tulee esitellä monimenetelmätutkimus ja sen hyödynnettävyys erityisen tarkasti, jotta lukija ymmärtää tutkimusmentelmän logiikan tutkimuksessa. 51 3.2.4 Monimenetelmätutkimuksen toteutustavat Creswell & Plano Clark (2017, s. 65-66) mukaan monimenetelmätutkimuksessa on kolme keskeistä toteutustapaa. Ne ovat selittävä sekventiaalinen suunnittelu, eksploratiivinen sekventiaalinen suunnittelu, ja konvergenttinen suunnittelu. Selittävä sekventiaalinen suunnittelu Selittävä sekventiaalinen suunnittelu aloittaa määrällisellä datalla ja analyysillä, jota seuraa laadullinen data ja analyysi, jonka tarkoituksena on selittää tai syventää määrällisen datan tuloksia. (Creswell ja Plano Clark 2017, s. 66-68.) Eksploratiivinen sekventiaalinen suunnittelu Eksploratiivinen sekventiaalinen suunnittelu alkaa laadullisen datan keruulla ja analyysillä ensimmäisessä vaiheessa. Eksploratiivisten tulosten pohjalta tutkija toteuttaa kehittämisvaiheen suunnittelemalla määrällisen ominaisuuden laadullisten tulosten perusteella. Lopuksi, kolmannessa vaiheessa tutkija testaa määrällisesti uuden ominaisuuden. Tämän jälkeen tutkija tulkitsee, miten määrälliset tulokset rakentuvat alkuperäisiin laadullisiin tuloksiin tai miten määrälliset tulokset tarjoavat selkeämmän ymmärryksen, koska ne perustuvat osallistujien alkuperäisiin laadullisiin näkökulmiin. (Creswell & Plano Clark 2017, s. 66-68.) Konvergentti suunnittelu Konvergenttinen suunnittelu yhdistää laadullisen ja määrällisen datan keräämisen ja analysoinnin samanaikaisesti, minkä jälkeen tulokset yhdistetään ja verrataan toisiinsa. Perusajatuksena on verrata kahta tulosta, jotta saadaan kattavampi ymmärrys ongelmasta. (Creswell & Plano Clark 2017, s. 66.) Konvergentti suunnittelu on visualisoitu kuviossa 14. Määrällisen aineiston keräys ja analyysi Laadullisen aineiston keräys ja analyysi Tulkinta ja johtopäätökset Tuloksien yhdistäminen ja vertaaminen 52 Kuvio 14. Konvergentti suunnittelu (Creswell 2017 & Plano Clark, s. 66). Suunnittelun ensimmäisessä vaiheessa tutkija ja kerää sekä määrällistä että laadullista aineistoa. Toisessa vaiheessa aineistot analysoidaan erikseen ja riippumattomasti toisistaan. Kolmannessa vaiheessa tutkija yhdistää kahden datatyypin tulokset keskenään. Neljännessä ja viimeisessä vaiheessa tutkija arvioi, miten tulokset ovat yhteneviä tai eroavat toisistaan ja miten ne luovat paremman ymmärryksen tutkimusongelman ratkaisemiseksi. (Creswell & Plano Clark 2017, s. 66–70.) Tässä tutkimuksessa käytettiin konvergenttia suunnittelua ja sen vuoksi se on esitelty laajemmin kun selittävä sekventiaalinen suunnittelu ja eksploratiivinen sekventiaalinen suunnittelu. Konvergentin suunnittelun valintaa puolsi sen vahvuudet, jotka tukivat tämän tutkimuksen aineistonkeruuta. Ensinnäkin Creswell & Plano Clark (2017, s. 72) mukaan Konvergentti suunnittelu on suosittu valinta erityisesti sellaisille tutkijoille, jotka ovat uusia monimenetelmän käytössä. Toiseksi verrattuna muihin monimentelmätutkimuksen toteutustapoihin, konvergentti suunnittelu on tehokkaampi ja nopeampi tapa kerätä aineisto, sillä laadullinen ja määrällinen aineisto kerätään suunnilleen tai täysin samaan aikaan. Tämä soveltui erityisen hyvin tähän tutkimukseen, sillä sekä määrällinen että laadullinen aineisto kerättiin samanaikaisesti kyselylomakkeella. Konvergentti suunnittelu tapa nähtiin olevan tehokkain ja myös vastaajan kannalta vähiten aikaa vievä tapa osallistua tutkimukseen. Tämän laskelmoitiin olevan myös yhteydessä korkeampaan vastausprosenttiin aineistonkeruuvaiheessa. Kolmanneksi konvergentin suunnittelun valintaa puolsi se, että kyselytutkimukseen vastaajat pystyivät tuomaan näkemyksensä esille myös avoimissa kysymyksissä valmiiden vastausvaihtoehtojen lisäksi. Tämä nähtiin ensiarvoisen tärkeänä, sillä pk- yrityksillä HR-analytiikka on oletettavasti hyvin eri tasolla yrityksistä riippuen. Tutkija loi aiemman kirjallisuuden perusteella vastausvaihtoehdot HR-analytiikan eri osa-alueista. Tämän lisäksi vastaajille tarjottiin mahdollisuus myös avoimiin vastauksiin, jotta ennalta tunnistamattomat näkökulmat saataisiin esiin. Tällöin myös kyselyn vastausvaihtoehdot eivät olleet ainoastaan tutkijan ennalta määrittelemien valintojen varassa. 53 3.3 Kyselytutkimus verkkoalustalla Tutkimuksen tutkimusaineisto kerättiin kyselylomakkeella verkkoalustan kautta. Hirsjärvi ja muut (2009, s. 185) toteavat, että kyselylomake on luonnollinen valinta tutkimuksessa, jossa halutaan selvittää määrällisesti henkilöiden ajatuksia ja kokemuksia. Verkkokysely on nopea, taloudellinen ja hyvin skaalattava tapa tavoittaa vastaajat (Eichhorn 2021). Kyselytutkimuksen kohderyhmäksi määriteltiin pk-yrityksissä HR-tehtävissä työskentelevät asiantuntijat. Kohderyhmään kuuluvia henkilöitä tavoiteltiin vastaamaan kyselytutkimukseen Facebookin, Linkedinin sekä tutkijan omia verkostoja hyödyntäen. Facebookin HR-ryhmään sekä Linkediniin julkaistiin postaukset tutkimukseen osallistumisesta. Tässä tutkimuksessa kyselylomake toteutettiin Webropol-ohjelmalla. Webropol oli perusteltu valinta, sillä tutkijalla oli sen käytöstä positiivinen käyttökokemus sekä työn että tutkimuksen teon myötä. Webropolin käyttöä puolsi myös Vaasan yliopiston lisenssi kyseisen ohjelman käyttöön. Muita perusteita Webropolin käyttöön olivat muun muassa monikanavainen tiedonkeruu, jossa kyselyn jakaminen onnistui nettilinkin kautta, joka liitettiin Facebookin ja Linkedinin some-postauksiin kyseylä jaettaessa. Kyselyyn vastaaminen onnistui sujuvasti eri laitteilta, kuten älypuhelimelta, tietokoneelta sekä tabletilta. Webropol tarjoaa myös kehittyneet analytiikkatoimintoja tulosten käsittelyyn ja rajaamiseen, joka helpotti aineiston analyysia (Webropol). 3.3.1 Kyselylomakkeen rakenne Hyvin suunniteltu on puoliksi tehty. Vastaavasti (Heikkilä 2014, s. 45–47) mukaan huonosti suunniteltu ja puutteellinen kyselylomake voi pilata tutkimuksen. Hyvät kysymykset ja oikea kohderyhmä ovat perustana aineistonkeruun onnistumiselle. Hyvä kyselylomake on rakenteeltaan selkeä ja houkuttelevan näköinen. Sen täyttämiseen annetut ohjeet ovat helppo ymmärtää, ja se etenee rakenteeltaan loogisesti. Vastaajan mielenkiinto kannattaa herättää sijoittamalla kyselylomakkeen alkuun helppoja 54 kysymyksiä. Lomakkeen ei tulisi olla liian pitkä, jotta vastaaja jaksaa suorittaa kyselyn loppuun asti. Siksi jokaisen kysymyksen tarpeellisuutta tulisi harkita. Tuomi & Sarajärvi (2018, s. 65) mukaan lomakekyselyssä tulisi kysyä ainoastaan ongelmanasettelun kannalta tarkoituksenmukaisia kysymyksiä. Jokaiselle kysymykselle pitää siis löytyä perustelu tutkimuksen viitekehyksestä tai aihetta tukevasta kirjallisuudesta. Tässä tutkimuksessa kyselylomake pyrittiin rakentamaan siten, että vastaajalla olisi matala kynnys vastaamiseen. Siksi kyselyssä korostettiin vastaamiseen käytettävän ajan minimointia, selkeyttä ja miellyttävää visuaalista ilmettä. Kyselylomake koostui eri tyyppisistä kysymyksistä. Siinä käytettiin kombinaatiota strukturoiduista kysymyksistä, avoimista kysymyksistä sekä Likertin asteikkoon pohjautuvasta kysymyksestä. Kyselylomakkeen kysymyksien perustana olivat niiden tuottama arvo tutkimusongelman ratkaisemiselle. 3.3.2 Strukturoidut kysymykset Suljettuja eli valmiita vaihtoehtoja sisältäviä kysymyksiä voidaan kutsua myös strukturoiduiksi kysymyksiksi. Strukturoidut kysymykset ovat käyttökelpoisia silloin, kun vastausvaihtoehdot ovat tiedossa etukäteen, ja kun niitä on rajoitetusti. Strukturoitujen kysymysten etuna on se, että niihin vastaaminen on suhteellisen nopeaa. Myös vastausten tilastollinen käsittely on nopeaa sekä helppoa. (Heikkilä 2014, s. 49.) Tässä tutkimuksessa käytettiin laajasti strukturoituja kysymyksiä. Osa kysymyksistä voidaan myös luokitella strukturoiduksi monivalintakysymyksiksi, sillä niissä oli mahdollista valita useampi vaihtoehto. Valmiit vastausvaihtoehdot suurimmissa osissa kysymyksissä nähtiin toimivana vaihtoehtona niiden tilastollisen käsittelyn helppouden ja tulosten visualisoinnin takia. Myös kysymyksiin vastaamisen nopeutta pidettiin tärkeänä kriteerinä, kun kyselylomake haluttiin pitää lyhyenä, jotta se esiintyisi houkuttelevana mahdollisimman monelle potentiaaliselle vastaajalle. 55 3.3.3 Avoimet kysymykset Avoimia kysymyksiä käytetään tyypillisesti laadullisessa tutkimuksessa. Kyselytutkimuksissa avoimet kysymykset ovat tarkoituksenmukaisia, kun vastausvaihtoehtoja ei tunneta etukäteen. (Heikkilä 2014, s. 47.) Avointen kysymysten käyttämisen etuna on saada vastauksia, joita tutkija ei mahdollisesti ole osannut ennalta ajatella. Haittapuolina voidaan mainita, että aina vastaaja ei vastaa suoraan kysymykseen vaan sen vierestä. Avoimiin kysymyksiin vastaaminen vaatii vastaajalta enemmän vaivaa, ja siksi niissä on suurempi riski vastaamatta jättämiseen. (Valli 2018, s. 98.) Tämän tutkimuksen kyselylomakkeella avoimilla kysymyksillä oli pienempi rooli, mutta ne olivat silti keskeinen osa tutkimusta. Avoimia kysymyksiä käytettiin erityisesti silloin, kun valmiiden vastausvaihtoehtojen luominen ei ole ollut tarkoituksenmukaista potentiaalisten vastausvaihtoehtojen laajuuden vuoksi. Lisäksi vastaajan yhteystiedot kerättiin avoimilla kysymyksillä. Avoimia kysymyksiä käyttämällä vastaajille annettiin joissain kysymyksistä mahdollisuus avata strukturoituihin kysymyksiin annettuja vastauksia laadullisesti ja vapaalla sanalla. Tutkimuslomakkeen viimeisenä kysymyksenä oli avoin kysymys, jolla sai vapaasti vielä mahdollisuuden kommentoida HR-analytiikkaa. Tällä mahdollistettiin viimeisten kommenttien antaminen, jos vastaajilla jäi vielä jotain mielenpäälle ennen kyselylomakkeen palauttamista. 3.3.4 Likertin asteikko Asenneasteikot ovat tyypillinen tapa mitata vastaajan mielipidettä tai asennetta kyselytutkimuksessa. Esimerkkejä asenneasteikoista ovat Likertin asteikko sekä Osgoodin asteikko. (Vilkka 2007, s. 45.) Asenneasteikkojen käyttämisen etuna on, että niiden avulla saadaan lomakkeelle paljon tietoa vähään tilaan. Heikkoutena voidaan mainita, että edelliset vastaukset saattavat vaikuttaa tuleviin va