Ville Viertola 

Organisaation resilienssi Etelä-Suomen 
aluehallintovirastossa 

Kompleksisuusajattelun näkökulma 

 

 

 

 

 

 

 
  

Vaasa 2021 

Johtamisen akateeminen yksikkö 
Sosiaali- ja terveyshallintotiede  

Pro gradu -tutkielma 
Hallintotieteiden maisteriohjelma 



2 

VAASAN YLIOPISTO 
Johtamisen akateeminen yksikkö 

Tekijä: Ville Viertola 
Tutkielman nimi: Organisaation resilienssi Etelä-Suomen aluehallintovirastossa : 

Kompleksisuusajattelun näkökulma 
Tutkinto: Hallintotieteiden maisteri 
Oppiaine: Sosiaali- ja terveyshallintotiede 
Työn ohjaaja: Harri Jalonen 
Valmistumisvuosi: 2021 Sivumäärä: 81 

TIIVISTELMÄ: 

Keväällä 2020 maailmaa kohtasi poikkeuksellinen tilanne. Kaikkialla maailmassa varau-
duttiin uhkaan, jossa sosiaali- ja terveydenhuoltojärjestelmän kantokyky joutui koetuk-
selle. Koronavirus covid-19:n aiheuttama pandemia levisi Kiinan Wuhanista joka puo-
lelle maapalloa. Vaikeaa keuhkotulehdusta aiheuttama ja pahimmillaan tehohoitoon 
johtava covid-19 aiheutti sosiaali- ja terveydenhuollolle merkittävää kuormitusta. 
Suomi otti nopeasti käyttöön suosituksiin ja normaaliolojen lainsäädäntöön perustuvan, 
epidemian hillintään tähtäävien toimenpiteiden kokonaisuuden. Covid-19-pandemia 
on nostanut esiin myös yhteiskunnan kompleksisuuden keskinäisriippuvassa maailmas-
sa, esimerkiksi byrokraattisen julkishallinnon yhteistyön aloittamisen yli virastorajojen, 
jotta pystytään toimimaan jatkuvasti muuttuvassa toimintaympäristössä. Tässä pro 
gradu -tutkielmassa tarkastellaan organisaation resilienssiä kompleksisuusajattelun 
näkökulmasta. Keskinäisriippuvaisessa ja verkostoituneessa maailmassa covid-19:n 
kaltaisen pandemian vaikutukset ovat merkittäviä yhteiskunnan kyvykkyyden ja toi-
mintakyvyn ylläpitämisessä. Tässä tutkielmassa haastatellaan aluehallintovirastossa 
toimivia asiantuntijoita ja johtajia heidän kokemuksistaan koronapandemiassa. Tarkoi-
tuksena on selvittää organisaation resilienssiä heidän kokemanaan poikkeukselliseen 
tilanteeseen valmistautumisessa, kriisin keskellä toimimisessa ja kriisistä palautumises-
sa. Resilienssin käsite on moniulotteinen ja useista eri näkökulmista tarkasteltava ilmiö, 
mutta yleisesti sillä tarkoitetaan yksilön, yhteisön tai yhteiskunnan kykyä ylläpitää toi-
mintakykyä muuttuvissa olosuhteissa sekä valmiutta kohdata poikkeuksellisia tilanteita 
ja palautua niistä. Tässä pro gradu -tutkielmassa resilienssin tarkastelu rajattiin Etelä-
Suomen aluehallintoviraston asiantuntijoiden ja johtajien kokemuksiin organisaation 
resilienssistä. Kompleksisuuslinssin läpi tarkasteltuna resilienssin ilmiön tutkiminen 
lisää ymmärrystä siitä, mitkä tekijät vaikuttavat organisaation resilienssiin. Kompleksi-
sessa ympäristössä tarvitaan organisaatioita, jotka mukautuvat muuttuviin olosuhtei-
siin ja sopeutuvat tilanteeseen sen vaatimalla tavalla. Muutos- tai kriisitilanteessa ei 
voida vaikuttaa asioiden epälineaarisiin kehityskulkuihin tai ilmiöihin, jotka ilmaantuvat 
ilman järkevää syy-seuraussuhdetta, mutta kompleksisuuden olemassaolon hyväksy-
minen auttaa toimimaan tilanteessa ketterästi muuttamalla suunnitelmia joustavasti 
kriisitilanteen vaatimalla tavalla, mikä auttaa organisaatiota sopeutumaan tilanteeseen. 
 
 

AVAINSANAT: Resilienssi, kompleksisuus, itseorganisoituminen, emergenssi, keskinäisriip-
puvuus 

 



3 

Sisällys  

1 Johdanto 5 

     1.1 Tutkimuksen tausta 5 

     1.2 Tutkielman rakenne ja tarkoitus 8 

2 Resilienssi 9 

      2.1 Resilienssin määritelmä 9 

      2.2 Organisaation resilienssi 13 

      2.3 Resilienssi prosessina 23 

3 Kompleksisuusajattelu teoreettisena viitekehyksenä              27 

     3.1 Kompleksisuusajattelun lähtökohdat 27 

     3.2 Kompleksisuusajattelun käsiteperhe 35 

     3.3 Organisaation kompleksisuus kriisitilanteessa 41                                                                                                 

4 Tutkimusmenetelmä ja aineisto                  43    

     4.1 Metodologiset valinnat                   43                                             

     4.2 Aineiston hankinta                   46 

     4.3 Haastattelujen toteuttaminen                 50 

     4.4 Tutkimusaineiston analysointi                 52 

5 Tutkimustulokset                    54 

     5.1 Poikkeukselliseen tai muutostilanteen ennakoiminen              54 

     5.2 Poikkeuksellisessa tai muutostilanteessa selviytyminen              56 

     5.3 Poikkeukselliseen tai muutostilanteeseen sopeutuminen             58 

     5.4 Yhteenveto tutkimustuloksista                 59 

6 Johtopäätökset ja tutkielman eettisyyden arviointi               62 

     6.1 Johtopäätökset                   62 

     6.2 Tutkielman luotettavuuden ja eettisyyden arviointi              65 

     6.3 Jatkotutkimusehdotukset                  68 

Lähteet                     70 

Liitteet 78 

Liite 1. Saatekirje teemahaastattelua varten 78 



4 

Liite 2. Tutkimuslupa-anomus 80  

 

Kuvat 
 
             
Kuva 1. Kokonaisvaltainen resilienssi 17 
 

Kuva 2. Organisaation resilienssi prosessina                          24 

 
Kuva 3. Systeemiajattelun paradigmat ja niiden erot Ståhlen mukaan 32 
 

Kuva 4. Laadullisen tutkimusprosessin vaiheet                44 

 

 

 

Taulukot 
 

Taulukko 1. Kompleksisuuden käsiteperhe 48 
 
 
Kuviot 
 
Kuvio 1. Emergenssi Etelä-Suomen aluehallintovirastossa 60 
 
Kuvio 2. Keskinäisriippuvuus Etelä-Suomen aluehallintovirastossa 61 

 

  



5 

1 Johdanto 

1.1 Tutkimuksen tausta 

 

Pro gradu -tutkielman aiheena on resilienssin ilmiön tutkiminen muutos- tai kriisitilan-

teessa kompleksisuusajattelun näkökulmasta. Ensimmäiset koronaviruksen aiheutta-

man covid-19-infektion saaneet sairastuivat 2019 joulukuun alussa Wuhanin kaupun-

gissa Kiinassa. Taudin tiedetään lähteneen leviämään wuhanilaiselta torilta ja aiheut-

taneen maailmanlaajuisen pandemian, millä on ollut merkittävät vaikutukset myös 

Suomeen. (WHO 2020.) Koronapandemia on vaikuttanut ja tulee vaikuttamaan keskei-

sesti myös yhteiskunnan muihin osa-alueisiin kuin pelkästään sosiaali- ja terveyden-

huollon sektorille. Koronaviruspandemian pitkittymisellä on merkittävät taloudelliset 

vaikutukset elinkeinoelämälle ja julkisen talouden tasapainolle, ottaen huomioon halli-

tuksen tavoitteet työllisyysasteen nostosta 75 prosenttiin. Kotitalouksien heikko varau-

tuminen näkyy mahdollisesti eri tekijöiden yhteisvaikutuksissa, kuten asuntojen hinto-

jen mahdollisessa laskussa, lainojen korkojen kallistumisessa sekä työttömyyden ja 

velkaantumisen lisääntymisessä. Voidaan olettaa, että edellä mainittu kokonaisuus on 

seurausta useasta samanaikaisesti tapahtuvasta ja toisiinsa vaikuttavasta tekijästä, 

joihin eivät enää organisaatioiden vanhat ajattelumallit ja organisoitumistavat riitä 

hallinnonalojen kompleksisuuden lisääntyessä. Uudenlaisessa ajattelutavassa tulisi 

ottaa huomioon hallinnon rajat ylittävä verkostoituminen ja päätöksenteko yhteistyös-

sä eri toimijoiden kanssa (Saari 2020, s. 119, 122). 

 

Organisaation resilienssiä voidaan kuvata organisaation kykynä sopeuttaa ja muuttaa 

toimintaansa jatkuvasti muuttuvassa toimintaympäristössä sekä kykynä ennakoida 

muutoksia ja reagoida niihin. Organisaatiossa ilmenevä resilienssi voi olla tiedostama-

tonta tai tiedostettuja muutos- ja sopeutumiskykyä lisääviä toimintoja monimutkaisen 

vuorovaikutuksen tuloksena. Organisaatiossa ei välttämättä tarkalleen tiedetä, miten 

resilienssi ilmenee, ja sitä on vaikea tunnistaa organisaation toiminnassa. Oletus on, 

että organisaatiossa on sietokykyä selvitä kriiseistä, mutta niihin vaikuttavien element-

tien tunnistaminen on haastavaa. Jos organisaatio ei selviä kriisistä, voisi olettaa re-



6 

silienssin puuttuvan, mutta asia ei ole niin yksinkertainen. Keskeinen asia, joka ko-

ronakriisistä voidaan resilienssin kannalta oppia, liittyy yhteiskunnan keskeisten raken-

teiden merkityksellisyyteen kriisitilanteessa. Päällekkäiset varajärjestelmät ja laajalle 

pohjalle rakentunut asiantuntijajärjestelmä ovat takaamassa yhteiskuntien joustovaraa 

ja kyvyn reagoida pandemioiden kaltaisiin tilanteisiin menestyksekkäästi (Hanén 2017, 

s. 176; Boin & van Eeten 2013, s. 435-437; Juntunen & Hyvönen 2020, s. 87). 

 

Kirjoittajan kiinnostus tutkia resilienssin ilmiötä lähti aikaisemmasta työstäni tervey-

denhuolto-organisaatiossa ja siellä varautumisesta koronapandemiaan. Luonnollista 

olisi ollut kerätä tutkimusaineisto terveydenhuollon organisaatiosta, mutta mahdolli-

simman objektiivisen näkemyksen saamiseksi tutkimusaineisto kerättiin aluehallintovi-

rastossa työskentelevien asiantuntijoiden ja johtajien kokemuksista koronapandemias-

ta. Tämä antoi uudenlaista näkemystä havaita resilienssiä hallinnon ja organisaation 

näkökulmasta. Mielenkiintoista oli selvittää, miten organisaatiossa on kyvykkyyttä tai 

keinoja selviytyä kriisitilanteista erilaisten pettymysten tai yllätyksellisten tapahtumien 

jälkeen, kyvykkyyttä toimia tulevaisuudessa paremmin, oppia tilanteista ja mukautua 

uudenlaiseen toimintaympäristöön. Resilienssi ei tutkimusten mukaan ole normeihin 

sidoksissa oleva käsite, vaan tilannesidonnainen, joten koronaviruksen aiheuttama 

pandemia antoi hyvän alustan tarkastella resilienssin ilmiötä. 

 

Lisääntynyt tietoisuus kompleksisuuden maailmankuvasta on auttanut johtajia ja asi-

antuntijoita ymmärtämään kompleksisia ilmiöitä ja käsitteitä. Kompleksisuusajattelun 

näkökulma antaa mahdollisuuden tarkastella useita eri ilmiöitä monista eri näkökul-

mista. Edellä mainittu kuulostaa monimutkaiselta, mikä haastaa kirjoittajan perehty-

mään kompleksisuuteen ja lisäämään ymmärrystä siitä. Kompleksisuutta pidetään vai-

keasti ymmärrettävänä ilmiönä, mihin todennäköisesti vaikuttaa kompleksisuuden 

laaja käsitteistö, joka vaatii pitkäaikaista perehtymistä (Vartiainen & Raisio 2020, s. 10–

11; Hanén 2020, s. 283). Kompleksisuustieteellinen näkökulma soveltuu jatkuvasti 

muutoksia vaativaan toimintakenttään. Pro gradu -tutkielmassa tarkastellaan resiliens-

siä kompleksisuusajattelun käsitteiden avulla. Tutkielmassa pyritään hahmottamaan 



7 

sitä, miten epälineaariset kehityskulut, emergenssi tai itseorganisoituminen, ilmaantu-

vat kriisitilanteessa toimivassa organisaatiossa ja miten resilienssi näkyy, kun nämä 

kehityskulut ilmaantuvat. 

 

Pro gradu -tutkielmassa tarkastelun kohteena ovat Etelä-Suomen aluehallintoviraston 

eri yksiköiden asiantuntijoiden ja johtajien kokemukset koronapandemiatilanteessa. 

Tutkielmassa haastatellaan Etelä-Suomen aluehallintovirastossa työskenteleviä asian-

tuntijoita ja johtajia, jotka osallistuivat koronapandemiaan valmistautumiseen ja työs-

kentelyyn kriisin aikana jatkuvasti muuttuvassa tilanteessa. Tässä tutkielmassa re-

silienssillä tarkoitetaan organisaation kyvykkyyttä ja monimuotoisuutta, yhteisön kykyä 

kestää poikkeustilanteessa ja kykyä palautua siitä. Niiden lisäksi on kyse myös tilantei-

den ennakoinnista ja palautumisesta tilanteeseen ennen kriisiä tai ainakin sopeutumi-

sesta uuteen normaalitilanteeseen. 

 

Tutkielmassa organisaation resilienssiä käsitellään prosessikuvauksen avulla. Tutkiel-

man teema on vuonna 2021 yhteiskunnallisesti merkittävä, ottaen huomioon ko-

ronapandemian laaja-alaiset vaikutukset pitkällä aikavälillä koko yhteiskuntaan. Komp-

leksisuusajattelun tuomat käsitteet ja metaforat auttavat ymmärtämään organisaatioi-

den toimintaa. Kompleksisuusajattelun metaforinen koulukunta edustaa kompleksi-

suuden pehmeämpää kuvainnollista linjaa, jossa kompleksisuusajattelun käsitteitä käy-

tetään vertauskuvallisesti lisäämään ymmärrystä tutkittavasta ilmiöstä. Tutkielma tuo 

erilaisissa organisaatiossa toimiville lisäarvoa lisäämällä ymmärrystä yllättävistä tilan-

teista ja siitä, miten muutostilanteeseen voidaan sopeutua. Kaikkeen ei voida ennalta 

varautua erilaisista varautumissuunnitelmista huolimatta, mutta jos hyväksyy komp-

leksisuuden olemassaolon kriiseihin varautumisessa, on kriiseistä selviytymisessä ky-

vykkyyttä toimia ketterästi tilanteen vaatimalla tavalla ja tarvittaessa kykyä muuttaa 

suunnitelmia vallitsevan tilanteen mukaan (Hanén 2017, s. 176; Boin & van Eeten 

2013, s. 435–437).      

 

 



8 

1.2 Tutkielman rakenne ja tarkoitus 

 

Tutkielman johdannossa esitellään lukijalle tutkielman aihepiiriä perusteluineen. Teo-

riaosuuden toisessa pääluvussa määritellään resilienssin käsitettä. Teoriaosuudessa 

hahmottuu kansainvälisten artikkelien ja lähdekirjallisuuden sekä kansallisen lähdeai-

neiston perusteella organisaation resilienssin prosessikuvaus. Tutkielman menetelmä-

osuudessa Duchekin artikkelia mukaillen resilienssi kuvataan prosessina. Prosessiku-

vauksen mukaan organisaatiossa varautuminen nähdään poikkeuksellisen tilanteen 

ennakointina, selviytymisenä kriisin keskellä ja sopeutumisena tilanteeseen.  

 

Kolmannessa pääluvussa käsitellään tutkielman teoreettisena viitekehyksenä toimivaa 

kompleksisuusajattelua. Kolmannessa luvussa määritellään kompleksisuusajatteluun 

liittyviä käsitteitä pyrkimyksenä löytää kompleksisuusajattelun käsitteistä nousevia 

teemoja resilienssin ilmiön hahmottamiseksi ja kompleksisuusajattelun ymmärtä-

miseksi. Seuraavissa luvuissa neljä ja viisi esitellään tutkimusmenetelmät ja aineisto. 

Luvussa viisi käydään läpi tutkimustulokset ja luvussa kuusi käsitellään tutkielman joh-

topäätökset ja käsitellään tutkielman eettisyyttä.    

 

Kompleksisuusajattelua voidaan käyttää lähestymistapana siihen, mitä yllättävien ti-

lanteiden olemassaolon hyväksyminen vaatii. Tässä pro gradu -tutkielmassa haetaan 

vastausta siihen, millä tavalla asiantuntijat ja organisaation johtoon kuuluvat henkilöt 

kokevat kriisiin varautumisen poikkeustilanteessa ja käsittelevät kriisiä sekä siitä palau-

tumista resilienssin ilmiön pohjalta. Lisäksi tämän työn haasteena on yhdistää komp-

leksisuusajattelu ja resilienssin ilmiö. Tutkimuksen tarkoituksena on tunnistaa komp-

leksisen maailmankuvan kautta resilienssin ilmiötä ja antaa samalla valvovalle viran-

omaiselle uudenlaista näkökulmaa resilienssin ilmiön ja kompleksisuusajattelun avulla.  

Tutkimuskysymys on seuraava: 

 

1. Millä tavalla resilienssi ilmaantuu organisaatiossa asiantuntijoiden näkökulmasta 

poikkeuksellisessa tilanteessa, kompleksisuuslinssin läpi tarkasteltuna. 



9 

2 Resilienssi 

2.1 Resilienssin määritelmä 

 

Resilienssiä määritellään monella tavalla, mutta yleisesti sillä tarkoitetaan yksilön, yh-

teisön tai yhteiskunnan kykyä ylläpitää toimintakykyä ja valmiutta muuttuvissa olosuh-

teissa. Resilienssi tarkoittaa myös valmiutta kohdata häiriöitä ja kriisejä sekä löytää 

keinoja palautua niistä. Resilienssille ei ole löydetty sopivaa suomenkielistä termiä. 

Englannin kielessä resilienssi on arkikielen sana, jolla kuvataan kykyä ponnahtaa takai-

sin vaikeuksista. Resilienssi kuvaa inhimillisen kestokyvyn lisäksi myös materiaalin kes-

tävyyttä ja kimmoisuutta sekä yhteisön tai ryhmän vaikeuksien kestämisen kykyä. Re-

silienssi-termi on lainattu fysiikasta, jossa resilienssi tarkoittaa materiaalin kimmoisuut-

ta ja iskunkestävyyttä. Suomalaistutkijat ovat ehdottaneet resilienssin suomenkielisek-

si vastineeksi ”mukautumisvalmiutta”. Resilienssin käsite on niin monimuotoinen, että 

sille voi olla vaikea määrittää yksiselitteistä suomenkielistä sanaa. Resilienssi voidaan 

laajasti määritellä dynaamisen systeemin kyvyksi sopeutua onnistuneesti häiriöihin, 

jotka uhkaavat sen toimintaa, elinkykyisyyttä tai kehitystä. Organisaatioiden resilienssi 

liittyy erityisesti muutoksista ja kriiseistä selviytymiseen ja kykyyn sopeutua häiriöihin 

ja tavoittaa muuttuvasta ympäristöstä nousevat mahdollisuudet. (Cook ja muut, 2014, 

s. 3; Lipponen 2020, s. 9; Poijula 2018, s. 16, 17, 226, 227; Nyaupane ja muut, 2020, s. 

660.) 

 

Resilienssi viittaa Rooman aikaisessa latinan kielessä hyppäämiseen, loikkaamiseen tai 

takaisin kimpoamisen kaltaisiin tekoihin. Sir Francis Bacon käytti resilienssi-sanaa en-

simmäisen kerran tieteellisessä asiayhteydessä vuonna 1625 kuvaillessaan kaiun palau-

tumisen voimakkuutta. Resilienssin käsitettä kuvailtaessa huomioitavaa on käsitteen 

kaksoismerkitys. Resilienssi kuvataan käsitteen fyysisille rakenteille tyypillisenä me-

kaanisena ominaisuutena, kuten kestokykynä tai taipumisena ilman katkeamista, ja 

toisaalta resilienssi nähdään myös organisaatioille, yhteisöille tai yksilölle tyypillisenä 

ominaisuutena ja luonteenpiirteenä palautua vastoinkäymisistä (Hyvönen ja muut, 

2019, s. 9). Resilienssi on yksilön ja hänen ympäristönsä välisen vuorovaikutuksen lop-



10 

putulos, joten siihen voivat vaikuttaa yksilölliset ja ympäristön resurssit, esimerkiksi 

sosiaalinen tuki työyhteisössä. Resilienssi on siten muovautuva, ja sitä voidaan paran-

taa interventioilla, mutta ei ole täysin yksiselitteistä, minkälaisin keinoin resilienssiä 

voidaan kehittää. Resilienssin vaikuttavuuden arviointi on hankalaa, koska resilienssin 

tutkimusasetelmat ja käsitteet eivät tuota riittävän luotettavaa tietoa. Poijula toteaa 

kirjassaan Chmitorzin ja muiden tutkijoiden tutkimuksiin viitaten, että resilienssi on 

määritelty piirteeksi, vaikka se nykyisin ymmärretään prosessiksi (Hämäläinen & Vataja 

2020; Lipponen 2020, s. 9; Poijula 2018, s. 16, 17, 226, 227).  

 

Resilienssiä on määritelty useilla eri tieteenaloilla, kuten psykologiassa, sosiologiassa, 

organisaatioteoriassa ja valtiotieteessä. Resilienssi on kansainvälisesti tunnettu käsite, 

mutta Suomessa resilienssin käsitettä käytetään vielä melko vähän. Sitran Visio Suo-

melle -artikkelissa todetaan, että monimutkaiset keskinäisriippuvaiset yhteiskunnat 

ovat entistä alttiimpia yllättäville kriiseille. Ongelma muodostuu siitä, että yhteiskun-

nassa järjestelmät ovat niin äärimmilleen viritettyjä, jonka vuoksi ne kestävät huonosti 

yllättäviä muutoksia (Cook ja muut, 2014, s. 3). Resilienssi on yhteiskunnan kykyä pa-

lautua ja jopa vahvistua poikkeavista tilanteista. Entistä tärkeämpiä ominaisuuksia yh-

teiskunnassa ovat esimerkiksi ihmisten kyky kohdata erilaisia elämäntilanteita sekä 

kyky sopeuttaa inhimillinen toiminta vastaamaan maapallon kantokykyä, minkä seu-

rauksena luonnolla on mahdollisuus ja kyky palautua ihmisen toiminnan seurauksista. 

Akateemisissa tutkimuksissa ei ole löydetty yksimielisyyttä siitä, mitä resilienssin käsite 

tarkoittaa ja mitä elementtejä se sisältää. Useimmat tutkimukset viittaavat organisaa-

tion ominaisuuksiin, resursseihin ja prosesseihin (Duchek 2020, s. 216, 220; Cook ja 

muut, 2014, s. 3). Samaan aikaan kun asiantuntijoiden määrä kasvaa organisaatiossa, 

voisi olettaa myös resilienssin paranevan. Koronapandemia on tehnyt aiempaa näky-

vämmäksi keskinäisriippuvaisen maailman, jossa yllätykset ja epävarmuudet lisäänty-

vät (Hämäläinen & Vataja 2020; Lipponen 2020, s. 9). 

 

Vihottula (2015, s. 35) kuvaa väitöskirjassaan resilienssin viittaavan ominaisuuteen, 

jossa yksilöllä on uhkaavista tilanteista tai olosuhteista huolimatta kykyä ja kapasiteet-



11 

tia sopeutua tilanteeseen. Kehityspsykologiassa resilienssin käsitteestä on käytetty 

nimityksiä selviytymiskyky, joustavuus, stressinsieto ja lannistumattomuus. Resilienssiä 

(Randall 2015, s. 155) kuvataan kykynä selviytyä haasteista avoimuuden ja myöntei-

syyden avulla. Ajoittain julkisuudessa nähdään, että suomalaista sisua jossain määrin 

pidetään synonyyminä resilienssille, mutta suomalainen sisu eli periksiantamattomuus 

on pikemminkin yksi osa resilienssiä kuin sen määritelmä. 

 

Juntunen ja Hyvönen määrittelevät resilienssin käsitteen kriisinsietokyvyn ja oppivan 

mukautumisen yhdistelmäksi. Viime vuosina tehdyissä tutkimusyhteistöissä on vahvis-

tunut käsitys, että resilienssistä tulisi puhua monikossa ennemmin kuin että käsitteelle 

pyrittäisiin etsimään yleismaailmallista määritelmää. Resilienssin määritelmää tulkitta-

essa tulisi ottaa huomioon, miten yhteiskunnalliset tavat, käsitykset ja kulttuuri autta-

vat ymmärtämään resilienssiä. Yhteiskuntien välillä saattaa olla eroja siinä, mikä ym-

märretään positiiviseksi palautumiseksi tai sopeutumiseksi. Esimerkiksi koronakriisin 

hallinta- ja torjuntastrategiat ovat Suomessa ja Ruotsissa olleet merkittävästi erilaiset, 

missä on kyse myös yhteiskunnalliseen resilienssiin liittyvien arvojen ja tavoitteiden 

ymmärtämisestä (Juntunen & Hyvönen 2020, s. 75). Annarelli ja Nonino (2016, s. 3) 

viittaavat artikkelissaan resilienssiin mukautumisena kompleksiseen maailmaan ja or-

ganisaation kykynä ennakoida tulevat riskitilanteet. Resilienssi kompleksisessa mukau-

tuvassa järjestelmässä perustuu adaptiiviseen epälineaarisen dynamiikkaan, jolloin 

tilanteeseen sopeudutaan spontaanisti. Adaptoitumista ja oppivaa mukautumista voi-

daan pitää organisaation kyvykkyyden merkittävänä osatekijänä.   

 

Onko resilienssi millään tavalla yhteiskuntanormeihin kietoutunut asia? Todennäköi-

sesti resilienssi on huomattavasti laajempi ja hankalammin kategorisoitava käsite, jos 

sitä edes voidaan kategorioihin jakaa, tai ainakin kategorisointi vaatii runsaasti uutta 

tutkimusnäyttöä tulevaisuudessa. Kuten Juntunen ja Hyvönen kuvaavat, että resilienssi 

ei tarjoa täydellistä immuniteettia kriisin vaikutuksille, mutta positiivisen sopeutumi-

sen edellytyksenä punnitaan kyky ottaa huomioon edellisen kriisin opetuksia tulevien 



12 

kriisien ennaltaehkäisemisessä ja kriisien kohtaamisessa, jolloin voidaan puhua oppi-

vasta mukautumisesta (Juntunen & Hyvönen 2020, s. 78). 

 

Resilienssissä tulisi ottaa huomioon yksilön, ympäröivän yhteisön ja yhteiskunnan omi-

naisuuksien yhteen kietoutunut vuorovaikutussuhde, jolla selvitään vastoinkäymisistä. 

Jos yksilöllä on ympärillään yhteisö, josta saa apua ja tukea kriisin yllättäessä, niin tu-

kea käytännön arkisista asioista selviämisessä kuin psyykkistä ja emotionaalista tukea, 

voidaan resilienssin olettaa vahvistuvan. Edellä mainitun lisäksi, jos taustalla on yhteis-

kunta, joka tarjoaa oikeudenmukaisen lainsäädännön ja viranomaiskohtelun sekä 

mahdollisuuden sosiaali- ja terveydenhuoltoon, voitaneen olettaa resilienssin olevan 

vahvaa näillä yhteiskunnan rakenteilla ja prosesseilla (Boin & van Eeten 2013, s. 430; 

Lipponen 2020, s. 79). 

 

Resilienssin käsite voidaan Boin ja van Eetenin (2013) tutkimuksessa tuodun näkemyk-

sen mukaan määritellä kahdella erilaisella lähestymistavalla. Resilienssi voidaan siis 

nähdä sopeutumisena muutoksiin ilman katastrofaalista epäonnistumista tai kyvykkyy-

tenä sietää poikkeavia tilanteita sulavasti. Edellä mainittu näkökulma estää orastavien 

ongelmien pahenemisen täydelliseksi kriisiksi. Resilienssiä voidaan kutsua myös palau-

tumiskyvykkyydeksi, kyvyksi reagoida johonkin yksittäiseen tai ainutlaatuiseen tapah-

tumaan palautumalla siitä takaisin normaalitilaan, esimerkkinä organisaation tai kau-

pungin uudelleen rakentaminen laajan katastrofin jälkeen. (Boin & van Eeten 2013, s. 

431, 432.) 

 

Resilienssin käsitteestä on tullut muotisana keskusteltaessa kriiseistä selviytymisestä, 

mutta käsitteen merkityksen ymmärtäminen vaihtelee runsaasti tutkijoiden välillä. 

Normandinin ja Therrienin mukaan resilienssi jakautuu kahteen kategoriaan, jotka olisi 

hyvä erottaa toisistaan: systeemin olemassaolon ja vakauden ylläpitäminen sekä re-

silienssi systeemin muutoksen kautta. Resilienssin määritelmät korostavat edellä mai-

nittuja vakauden ja muutoksen käsitteitä (Normandin & Therrien 2016, s. 108).  Re-

silienssiä on luontevaa käsitellä riskien kautta, joita on vaikea ennustaa ja ymmärtää, 



13 

kun taas ennakointi voitaneen ymmärtää esimerkiksi antisipaatioajattelun kautta. Anti-

sipaatioajattelu voidaan ymmärtää (Pernaa & Neuvonen 2020) ihmisten toiminnallise-

na suhteena tulevaisuuteen eli tulevaisuuden tiedostamisena valintojen ja tekojen 

avulla. Esimerkiksi voimakkaat uhat, kuten tällä hetkellä ajankohtaisena oleva korona-

pandemia ja siihen liittyvä epävarmuus, ohjaavat väistämättä sekä yksilöiden että or-

ganisaatioiden valintoja ja tekoja ja tekevät konkreettiseksi sen, että elämme yhä 

kompleksisemmassa ympäristössä (Pernaa & Neuvonen 2020, s. 199–200). 

 

Antisipaatioajattelussa tarkastellaan tulevaisuutta tavoitteiden ohella myös epävar-

muuden ja mahdollisuuksien näkökulmasta. Organisaatiot ja systeemit sekä niissä esil-

le tulevat ongelmat ovat epävarmuuden asteeltaan hyvin erilaisia. Toiminnan suunnit-

telu on sitä vaikeampaa, mitä enemmän on epävarmuustekijöitä. Sellaisia riskejä on 

mahdollista käsitellä, joiden todennäköisyydet ja seuraukset on aikaisemmin doku-

mentoitu ja ovat ennustettavissa. Silloin on mahdollisuus ennustaa, miten riskit voi-

daan estää, mutta kääntöpuolena kriiseihin varautumisessa on se, että aina tapahtuu 

jotain, mihin ei ole osattu ennalta varautua (Pernaa & Neuvonen 2020, s. 199–200). 

 

2.2 Organisaation resilienssi 

 

Organisaation resilienssiä voidaan kuvata organisaation kykynä sopeuttaa ja muuttaa 

toimintaansa jatkuvasti muuttuvassa toimintaympäristössä sekä kykynä muutosten 

ennakointiin ja siihen reagoimiseen. Organisaatiossa ilmenevä resilienssi voi olla tie-

dostamatonta tai tiedostettua monimutkaisen vuorovaikutuksen tuloksena. Resilientti 

organisaatio ymmärretään organisaatioksi, jolla on kyky käsitellä sisäisiä ja ulkoisia 

muutoksia ja riskejä. Resilientti organisaatio kehittyy ajan myötä, jolloin myös kyvyk-

kyys mukautua ketterästi tilanteen vaatimalla tavalla kehittyy. Resilientti organisaatio 

edellyttää mukautumiskykyistä johtajaa, joka osaa käyttää ongelmat mahdollisuuksina 

rakentaa organisaatioon voimavaroja. Muutos- tai kriisitilanteessa teknisesti rationaa-

lisia ratkaisuja etsivä johtaja päätyy tekemään organisaatiolle pikemminkin vahinkoa 

kuin hyvää. Ennakointi todennäköisesti rakentaa sopeutuvuutta resilientissä organisaa-



14 

tiossa, joka ei vain selviydy vaan kukoistaa silloinkin, kun jokin yllättävä asia organisaa-

tiossa tapahtuu. Kuitenkaan äärimmilleen tehokkaaseen toimintaan viritetty organi-

saatio ei välttämättä ole resilientti (Poijula 2020, s. 182, 183; Ruiz-Martin ja muut, 

2018, s. 15, 21).  

 

Hyvin usein organisaation resilienssiä käsittelevissä tutkimuksissa nousee esiin vakavis-

ta kriiseistä selviytyminen, vaikka oleellisempaa organisaation resilienssissä olisi havai-

ta organisaation sopeutumiskyky ja kyvykkyys selviytyä isoista haasteista jokapäiväi-

sessä arjessa. Organisaation johdon rooli on merkittävä, kun organisaatioon luodaan 

ilmapiiri, joka edistää organisaation kykyä jatkuvasti reagoida luovasti ja rakentavasti 

muutoksiin. Resilientissä organisaatiossa johtamiselta vaaditaan uudenlaista ajattelu-

tapaa organisaation resilienssin rakentamiseksi. Oleellista on, että johto havaitsee 

työntekijöiden kyvykkyyden ja vastaa heidän tarpeisiinsa motivaation lisäämiseksi ja 

samalla organisaatiokulttuurin luomiseksi. Edellä mainittuja tapoja ei välttämättä pide-

tä tehokkuusnäkökulmasta parhaimpina, mutta ne rakentavat organisaation kykyä 

valmistautua ja sopeutua odottamattomiin tapahtumiin (Reich ja muut, 2010, s. 333, 

347). 

 

Normandin ja Therrien toteavat artikkelissaan, että resilienssi saavutetaan kahdella 

erilaisella tavalla. Ensinnäkin se voi tapahtua, kun organisaatio reagoi poikkeuksellisiin 

tapahtumiin, mistä seuraa kyky palautua takaisin tilanteeseen ennen kriisiä ja selviytyä 

tilanteesta sopeutumalla ja mukautumalla tilanteeseen. Myös Boin ja van Eeten ovat 

samoilla linjoilla tutkiessaan organisaation resilienssiä. He toteavat, että ensimmäinen 

huomioitava asia on ilmiöön reagoiminen ja yllättävän tilanteen havaitsemisen jälkeen 

tilanteessa toimiminen. Kun poikkeustilanne on tunnistettu, mitataan organisaation 

kyvykkyys palauttaa järjestys normaaliin tilaan ennen poikkeustilanteen syntymistä. 

Organisaation resilienssi nähdään useimmiten palautumisena aikaisempaan tilantee-

seen ennen kriisin puhkeamista; toinen näkökulma organisaation resilienssistä on tulla 

vahvemmaksi kriisin jälkeen. Lähtökohtaisesti voidaan olettaa, että ennakoiva lähes-

tymistapa parantaa organisaation kykyä käsitellä ja kykyä oppia ymmärtämään tilan-



15 

teiden kompleksisuutta, jolloin on mahdollista vähentää riskejä (Normandin & Therrien 

2016, s. 108; Boin & van Eeten 2013, s. 431, 432).  

 

Organisaation näkökulmasta kykyä tulla vahvemmaksi voidaan kuvata myös oppivana 

mukautumisena. Lisäksi mukana saattaa olla myös aikaulottuvuus. Voidaanko kriisiin 

sopeutua jo kriisin alkuvaiheessa ja tällä tavoin estää kriisin eskaloituminen pahem-

maksi? 

 

Suomi on tulevaisuusorientoitunut maa, ja eduskunnan tulevaisuusvaliokunnan tehtä-

vänä on tunnistaa Suomen tulevaisuuteen vaikuttavia ilmiöitä varhaisessa vaiheessa 

niin, että niihin voidaan mahdollisesti vaikuttaa vielä politiikan keinoin. Tällaisella 

proaktiivisella tavalla vahvistetaan turvallisuusresilienssiä ja samalla voidaan oppia 

tapahtuneista kriiseistä tai muutoksista. Tulevaisuustutkijat pohtivat sitä, mikä on uusi 

normaali koronapandemian jälkeen. Isoimpana asiana esiin nousee, että yllätykset 

ovat uusi normaali, johon liittyy ilmiöiden ja suhdanteiden heittelehtimistä; ympäril-

lämme on jatkuvasti epävarmuuksia, asioiden keskinäinen kytkeytyneisyys on vahvem-

paa ja ilmiöiden tulkinnat eivät ole yksiselitteisiä (Normandin & Therrien 2016, s. 108; 

Pernaa & Neuvonen 2020, s. 199–200; Heinonen 2020, s. 22; Boin & van Eeten 2013, s. 

431, 432). 

 

Viime vuosina kriiseihin varautumisesta on tullut keskeinen aihe, joka aiheuttaa huolta 

ammattilaisille ja myös tutkijoille. Julkisilla ja yksityisillä organisaatioilla täytyy olla 

valmius varautua erilaisiin uhkiin ja monenlaisiin haittatapahtumiin. Tutkijat puoles-

taan yrittävät selvittää syitä uhkien toimintadynamiikan, organisaatiomallien ja organi-

saatioiden responsiivisuuden avulla. Responsiivisuudella viitataan vuorovaikutuksen 

laatuun eli siihen, miten viestit muokkaavat toisiaan sellaiseen muotoon, että saavute-

taan jokin päämääränä ollut lopputulos. Kriisinhallinnassa tutkittua resilienssin käsitet-

tä on tuotu yhä enemmän organisaatiotutkimukseen. Länsimainen resilienssiajattelu 

on hyvin yksilökeskeistä: ajatus siitä, että kyse on yksilön kyvyistä ja ominaisuuksista. 

Yksilön resilienssin alkuperäinen ymmärtäminen on edelleen pirstoutunutta ja riittä-



16 

mätöntä, mutta tutkimuksissa on havaittu, että työntekijän resilienssiin merkittävästi 

vaikuttavia tekijöitä ovat organisaatiossa vallitseva työilmapiiri sekä työyhteisön ulko-

puoliset tekijät, kuten ystävät ja perhesuhteet. Lisäksi johtaminen organisaatiossa ja 

oppimiskulttuuri ovat nousseet esiin työntekijän resilienssin vahvistajina. Tutkittavana 

ilmiönä huomiota kaipaisi työntekijän persoonallisuuden vaikutus resilienssiin. Persoo-

nallisuuden oletetaan ennustavan luontevasti sitä, miten työntekijä reagoi erilaisiin 

tilanteisiin. Työntekijän proaktiivisuutta eli aktiivista ja aloitteellista sekä itseohjautu-

vaa toimintaa pidetään yhtenä ominaisuutena, joka kertoo työntekijän resilienssistä 

(Boin & van Eeten 2013, s. 430; Lipponen 2020, s. 79; Zhu & Li 2021, s. 1, 2). Komplek-

sisessa ympäristössä asiat ovat kytköksissä toisiinsa ja myös kehittyvät itsestään ilman 

ohjausta, kuten organisaatiossa toimivat ihmiset, ryhmät ja ympäristö. Ihmiset jatku-

vasti tulkitsevat tilanteita, joten etukäteen on vaikea arvioida, mitä tietyt toimet orga-

nisaatiossa saavat aikaan (Cilliers 1998, s. 90–93).  

 

Kirjallisuuden mukaan resilientti organisaatio kykenee pysymään suorituskykyisenä 

uhkista ja epävarmuuksista huolimatta. Resilienssiin panostava organisaatio menestyy 

paremmin kuin organisaatio, joka ei käytä resursseja äkillisiin tilanteisiin varautumi-

seen. Teoreettisesta näkökulmasta yleensä tunnistetaan ulkoiset häiriöt organisaatios-

sa. Organisaatioissa resilienssin ilmiö saa organisaation jollain tavalla selviytymään 

ongelmista ilman pysyviä vaurioita. Tämä on tutkijoille arvoitus, koska resilienssin on 

nähty toimivan käytännössä, mutta ei teoriassa (Boin & van Eeten 2013, s. 430). 

 

Työntekijät eivät välttämättä tunnista, mistä resilienssi organisaatiossa muodostuu tai 

miten se saavutetaan (Boin & van Eeten 2013, s. 430). Resilienssin käsitettä on työelä-

mään liittyvissä tutkimuksissa käytetty selvittämään organisaation sopeutumista ta-

loudellisiin ja tuotannollisiin haasteisiin. Organisaation resilienssi on näissä tutkimuk-

sissa tarkoittanut sitä, miten ketterästi organisaatio kykenee mukautumaan ja uudis-

tumaan säilyäkseen elinkelpoisena muuttuneissa olosuhteissa. Haastavan asiasta tekee 

se, että varmuutta ei ole siitä, millä tavalla resilienssi paikantuu organisaatioissa, kuka 



17 

tai ketkä havaitsevat merkkejä ja osaavat ennakoivasti toimia sen perusteella ja millai-

nen poikkeustilanne on mahdollisesti tulossa (Lipponen 2020, s. 270, 271). 

 

Yksilön resilienssin on havaittu parantavan työntekijöiden tuloksellisuutta, työhyvin-

vointia ja työtyytyväisyyttä ja näin ollen lisänneen yksilön sitoutumista organisaatioon. 

Organisaation tai työyhteisön resilienssi on tieteellisesti tutkittavana käsitteenä haas-

tava. Resilienssiä on tutkittu melko paljon yksilön resilienssin näkökulmasta. Resilienssi 

ei näyttäydy organisaatiossa välttämättä valoisana ja positiivisena asiana. Yksittäisen 

työntekijän hyvä paineensietokyky ja muutosjoustavuus ei tee koko työryhmästä re-

silienttiä, vaan voi vaikuttaa ryhmädynamiikkaan myös negatiivisesti. Vahvan resiliens-

sin omaavan yksilön voi organisaatiossa olla vaikea ymmärtää, miksi muutos tai työ-

kuorma on muille niin suuri, ja kuormittuneet työntekijät voivat kokea resilientin työn-

tekijän olevan heitä kohtaan epälojaali. Ristiriita ryhmädynamiikassa voi entisestään 

hankaloittaa koko ryhmän selviämistä (Lipponen 2020, s. 270, 271). 

 

 

Kuva 1. Kokonaisvaltainen resilienssi (Lipponen 2020, s. 85).  

onnistumisten, 
osaamisten, 

selviämisten tunteminen

ajattelun ja toiminnan 
joustavuus

tulevaisuus-
suuntautuneisuus



18 

Duit kertoo artikkelissaan, että resilienssin käsite on huomioitu ja saamassa jalansijaa 

hallinnon kaikilla eri tasoilla: esimerkiksi Euroopan komissio on hyväksynyt toiminta-

suunnitelman kriisinsietokyvystä. Lisäksi taloudellisen yhteistyön ja kehityksen järjestö 

(OECD) on julkaissut useita asiakirjoja, joissa käsitellään resilienssiä taloudellisten ky-

symysten yhteydessä, kuten kaupunkien kehittämisen ja katastrofien hallinnan. Myös 

Punainen Risti on julkaissut raportin siitä, miten lisätä yhteisön resilienssiä kriisitilan-

teissa. Monet kansalliset hallitukset ovat reformeja tehdessään ottaneet huomioon 

resilienssin yhtenä avaintekijänä. Yhdistyneillä kansakunnilla YK:lla on myös aloite, jos-

sa se kannustaa kaupunkeja kehittämään katastrofien hallintaan liittyviä valmiuksia. 

(Duit 2016, s. 365, 366.)  

 

Duit kuvaa organisaation resilienssiä sen toimintarakenteen avulla: miten organisaatio 

kykenee ylläpitämään sisäistä toimintarakennettaan, kuten viestintää ja vuorovaiku-

tusta kriisitilanteissa, ja taitoa pitää organisaatio toimintakykyisenä kriisin aikana. Duit 

nostaa artikkelissaan esiin yhteisön kyvykkyyden pitää kiinni kulttuuri-identiteetistään 

ja sosiaalisesta pääomastaan perustavanlaatuisen muutoksen edessä (Duit 2016, s. 

365, 366).   

 

Duit ottaa artikkelissaan kantaa resilienssin normatiivisiin kysymyksiin. Resilienssi ei 

huomioi oikeudenmukaisuutta tai eriarvoisuutta, joten voidaan todeta, että myös re-

silienssin ilmiö on kontekstisidonnainen ilmiö. Resilienssi jakautuu epätasaisesti, ja se 

ei huomioi esimerkiksi valtasuhteita. Teorian roolia resilienssin tutkimuksessa voi olla 

vaikea määritellä, mutta teoria toimii tulkintakehyksenä, jonka avulla tapauksia voi-

daan empiiristä taustaa vasten havainnollistaa tai tehdä ymmärrettäväksi. Resilienssin 

peruskysymykset ovat, mikä vahvistaa tai heikentää resilienssiä organisaatioissa, hal-

linnossa ja yhteisöissä ja minkälaisia kompromisseja joudutaan tekemään resilienssin ja 

muiden arvojen välillä (Duit 2016, s. 365, 366).   

 

Organisaation sietokyvyn ja resilienssin välistä suhdetta analysoitaessa on havaittavissa 

kaksi ongelmaa. Organisaatiossa ei tarkalleen tiedetä, miten resilienssi ilmenee, ja sitä 



19 

on vaikea tunnistaa organisaation toiminnassa. Toinen ongelma syntyy organisaation 

sietokyvyn havaitsemisesta. Oletus on, että organisaatiossa on sietokykyä kriiseistä 

selviytymiseen, mutta kriiseihin vaikuttavien elementtien tunnistaminen on haastavaa. 

Jos organisaatio ei selviä kriisistä, voisi olettaa resilienssin puuttuvan. Resilienssin ilmi-

ön ymmärtäminen korostaa toimintaympäristön dynaamisuuden ja tilannesidonnai-

suuden ymmärtämistä. Useiden ja erilaisten suhteiden luominen ja ylläpitäminen an-

taa organisaatiolle mahdollisuuden olla resilientti ja auttaa toimimaan poikkeuksellisis-

sa tilanteissa, joita ei voi ennalta aavistaa (Hanén 2017, s. 176; Boin & van Eeten 2013, 

s. 435-437). 

 

Boinin ja van Eetenin tutkimuskohteena oli kaksi organisaatiota, jotka ovat joutuneet 

selviytymään isoista katastrofeista: riippumaton järjestelmäoperaattori The California 

Intependent System Operator (CAISO), joka vastaa sähköverkon tuotanto- ja siirtoka-

pasiteetin riittävyydestä Kaliforniassa ja onnistui tehtävässään energiakriisistä selviä-

misessä, ja National Aeronautics and Space Administration (NASA), joka joutui selviy-

tymään kahdesta avaruussukkulaan liittyvästä katastrofista (Boin & van Eeten 2013, s. 

435–437). 

 

Vuonna 2000 Kaliforniassa sähkön kysynnän kasvu aiheutti hintojen kohoamisen, ja 

samaan aikaan kukaan ei osannut ennakoida sähkön kulutuksen nopeaa kasvua. Suuri 

osa institutionaalisista rakenteista hajosi sähkön myynnin vapautuessa, muun muassa 

keinot varmistaa luotettavasti sähkön toimitus. Riittävän sähkökapasiteetin varmista-

miseksi tuli uuden organisaation CAISO:n vastuulle korkeajänniteverkon hallinta Kali-

fornian uudistaessa sähköntuotantojärjestelmää vuonna 1996. Ensimmäiset vuodet 

sujuivat ongelmitta, mutta vuonna 2000 sähkön kokonaiskuormitus kasvoi ennätyslu-

kemiin, jolloin CAISO kohtasi ongelmia useilla osa-alueilla, muun muassa verkon taa-

juuden ja jännitteen ylläpidossa sekä monimutkaisista sähkönsiirron aikataulutuksista 

selviytymisessä. Riskinä Kalifornian energiakriisissä oli pahimmillaan verkon romahta-

minen, mutta CAISO onnistui jollain ihmeellisellä tavalla pitämään sähkökatkokset vä-

häisinä ja sähköverkon toimintakykyisenä (Boin & van Eeten 2013, s. 435–437).    



20 

Minkälaiset tekijät sitten vaikuttivat tähän sähköverkon ylläpitämiseen lähes kaootti-

sessa tilanteessa? Organisaatiossa operatiivisen johdon ydin koostui noin viidestätoista 

operaattorista keskusvalvomossa. Heidän avaintehtävänsä on ylläpitää sähköntuotan-

toa aikapaineessa ja huolehtia pullonkaulatilanteissa siitä, ettei ylikuormitusta tapah-

tuisi. Taustaltaan näillä henkilöillä on kokemusta sähköjärjestelmistä tai samankaltai-

sesta valvontaympäristöstä. Laajalla sisäisellä koulutuksella oli varmistettu osaaminen 

käytännön reaaliaikaisessa toiminnassa. Lisäksi valvomon tukena oli useita yksiköitä, 

joissa oli analyyttistä kompetenssia ongelmien ratkaisemiseksi. Kriisin puhjetessa 

CAISO kokosi yhteen useiden yksiköiden osaajat, jolloin tilannekuva oli parempi. Lisäksi 

myös improvisaatiolla ja itseorganisoitumisella oli merkitystä kriisin hallitsemisessa, 

kun he kohtasivat useita ongelmia, mutta silti heillä oli kyvykkyyttä lopulta selvitä tilan-

teesta. (Boin & van Eeten 2013, s. 435–437.)    

 

National Aeronautics and Space Administration (NASA) joutui selviytymään kahdesta 

avaruussukkulaan liittyvästä katastrofista. Vuonna 1986 avaruussukkula Challenger 

tuhoutui kahden minuutin kuluttua laukaisusta, ja vuonna 2003 avaruussukkula Co-

lumbia tuhoutui Teksasin taivaan yllä palattuaan ilmakehään. Onnettomuustutkinnan 

mukaan NASA:n insinöörit vakuuttivat, että ongelmaan olisi ollut ratkaisu, mutta riskit 

koettiin niin pieniksi, että katastrofiin ei uskottu. NASA:n turvallisuuteen liittyvissä asi-

oissa ja insinöörien luomissa sukkulalennon riskeihin liittyvissä prosesseissa oli huomi-

oitu monet erilaiset skenaariot, mutta kun esimerkiksi avaruussukkula Columbiassa 

ilmeni ongelmia, ei organisaatiolla ollut kykyä tai uskallusta improvisoida. Onnetto-

muuteen johtaneet syyt johtuivat ainakin osittain ulkopuolelta tulevasta paineesta 

NASA:n organisaation onnistumiselle, ja samaan aikaan sukkulan laukaisulle oli luotu 

tiukat aikataulut, joista ei ollut varaa myöhästyä. Toisaalta NASA:n organisaatiossa oli 

jo vuosikymmenet totuttu tämänkaltaisiin paineisiin, ja toimintatapoja oli jo vuosien 

ajan hiottu turvallisuus silmällä pitäen (Boin & van Eeten 2013, s. 441–442).  

 

Edellä mainitut esimerkit kertovat siitä, että isoissa organisaatioissa, joissa työskente-

lee maailman parhaimmistoon kuuluvia insinöörejä ja joissa toimintatapoja on hiottu-



21 

vuosien ajan, on silti mahdollista, että voi tapahtua äärimmäinen katastrofi, jossa me-

netetään useita ihmishenkiä. Vaikka useiden maiden käytössä on paras mahdollinen 

tieteellinen tieto tällä hetkellä ajankohtaisena olevan uudenlaisen uhkan taltutta-

miseksi, silti koronavirustaudin kanssa ollaan tietämättömyyden tilassa. Esimeriksi ko-

ronarokotteita ovat kehittäneet useat yritykset, ja oletuksena on se, että rokotukset 

tarjoavat pitkäaikaisen suojan tautia vastaan. Rokotteet eivät yksistään ratkaise pan-

demiasta selviämistä: olennaisia ovat kansalaisten käyttäytyminen ja hallitusten pää-

tökset pandemian torjumiseksi. Yhteistyötä ja vahvaa kansainvälistä koordinaatiota 

tarvitaan, että voitaisiin palata aikaan ennen koronavirusta, mutta todennäköisempää 

on se, että täytyy sopeutua jatkuvaan pitkittyneeseen kriisiin (Skegg ja muut, 2021, s. 

777–778). 

 

Havaittu resilienssikyky liittyy organisaation ominaisuuksiin. Resilientissä organisaa-

tiossa on kyky pitää virhemahdollisuus pienenä ja taito pitää organisaatio toimintaky-

kyisenä. Lisäksi resilienssiä omaavassa organisaatiossa on luotu tietoisuuden kulttuuri, 

jossa tehdään jatkuvaa tilannearviota eikä tehdä hätäisiä johtopäätöksiä epävarmassa 

tilanteessa. Resilientti organisaatio kykenee ketterästi muuntautumaan tilanteen vaa-

timalla tavalla ilman organisaatioon vaikuttavia haitallisia yllätyksiä, jotka voisivat joh-

taa pahimmillaan uudelleenjärjestelyihin, irtisanomisiin ja lomautuksiin. Luotettavuu-

den osoittaminen ja poikkeuksellisessa tilanteessa toimiminen asettavat organisaatiol-

le hyvin erilaisia vaatimuksia. Organisaatiorakenne ja prosessit tulisi suunnitella edellä 

mainittujen asioiden helpottamiseksi, mikä vaatii organisaatiolta kouluttautumista, 

valmistautumista ja yllättäviin tilanteisiin varautumista. Lisäksi vaaditaan johtajuutta ja 

ominaisuuksia, kuten välineistöä ja osaavaa henkilöstöä toimimaan oikeassa paikassa, 

oikealla tavalla (Prezelj & Doerfel 2017, s. 118; Boin & van Eeten 2013, s. 431–434, 

443). 

 

Kirjallisuus luonnehtii resielienssiä positiivisena asiana, mutta mikä on lopulta sen hin-

ta? Resilienssiä pidetään yleisesti ottaen dynaamisena ja jatkuvana prosessina, joka 

vaatii jatkuvaa poikkitieteellistä tutkimusta, ja resilienssi on tullut myös päätöksenteki-



22 

jöiden tietoisuuteen, kun sen tutkimus on lisääntynyt. Organisaatioiden tai yhteisön 

resilienssin havaitseminen kompleksisessa ympäristössä on merkittävä asia, joka on 

tunnistettavissa esimerkiksi organisaation välisessä sisäisessä viestinnässä ja siinä, mi-

ten näissä organisaatioissa toimitaan median kanssa. Resilienssin tutkimisesta on tullut 

oma tieteenalansa, jossa resilienssin ilmiötä voidaan lähestyä katastrofijohtamisen, 

riskinhallinnan, yhteisöjen ja yhteiskunnallisen varautumisen näkökulmasta (Prezelj & 

Doerfel 2017, s. 118; Boin & van Eeten 2013, s. 431–434, 443).  

 

Organisaatioiden sopeutuminen vaikeisiin ja vähemmän haastaviin tilanteisiin erilaisis-

sa olosuhteissa lisää organisaation vahvuutta myös tulevaisuudessa, koska resilienssi 

tuo jatkuvan kyvyn käyttää sisäisiä ja ulkoisia resursseja onnistuneesti ongelmien rat-

kaisemiseksi. Se, selviääkö organisaatio kriisitilanteesta ja muuttuuko organisaatio 

merkittävästi kriisin jälkeen, ovat siis kaksi eri asiaa, jotka on hyvä erottaa toisistaan. 

Isossa-Britanniassa on tehty laajoja varautumissuunnitelmia erilaisia kriisejä tai poik-

keustilanteita ajatellen, mutta koronapandemian yllättäessä huomioitavaa oli, että 

käytännön täytäntöönpanoa ei ollut harjoiteltu tarpeeksi ja käytännön kokemus on 

ollut puutteellista esimerkiksi verrattuna maihin, joilla on aikaisempaa kokemusta epi-

demioiden hallinnasta. Yhteenvetona Isossa-Britanniassa tehdyssä tutkimuksessa oli, 

että pandemian kaltaisiin tilanteisiin liittyy aina yllätyksiä eikä pelkästään terveyden-

huoltosektorilla, vaan myös muilla aloilla, kuten kaupan alalla tai logistiikassa. Lisäksi 

artikkelissa todetaan, että osittainen luopuminen tehokkuustavoitteista kriisin yllättä-

essä olisi asianmukaista ja resilientin järjestelmän aikaan saaminen edellyttää hallin-

non rakenteiden ja prosessien selkiyttämistä (Bryce ja muut, 2020 s. 880–887).  

 

Muutos- ja kriisitilanteissa organisaatiot kohtaavat usein odottamattomia tapahtumia. 

Odottamattomia tilanteita kuvaillaan hyvin eri termeillä. Kirjallisuudessa odottamat-

tomia tilanteita kuvaillaan harvinaisina tapahtumina, tai jotkut kutsuvat niitä yllä-

tykseksi, kriisiksi tai katastrofiksi. Kun organisaatio kohtaa odottamattoman tilanteen, 

vaikutukset saattavat olla organisaatiolle yllättäviä. Organisaation kyky selviytyä muu-

tos- ja kriisitilanteista edistää myös organisaation menestystä tulevaisuudessa. Avain-



23 

tekijä on organisaation kyky kehittää resilienssiä, jonka avulla se voi ennakoida tulevia 

muutos- ja kriisitilanteita ja reagoida niihin. Tärkeää on erottaa joustavuus ja ketteryys 

resilienssistä. Joustavuus ja ketteryys ovat osa resilienssiä, mutta resilienssiin sisältyy 

lisäksi kyky sopeutua poikkeavaan tilanteeseen (Duchek 2020, s. 215–216). 

 

2.3 Resilienssi prosessina 

 

Duchek viittaa artikkelissaan siihen, että resilienssi on organisaatiolle perustavanlaa-

tuinen kyky, joka antaa organisaatiolle mahdollisuuden edistymiseen ja luo samaan 

aikaan kilpailuetua muihin organisaatioihin nähden. Resilientti organisaatio kykenee 

kestämään stressiä ja jatkuvilla innovaatioilla sopeutuu nopeisiin muutoksiin. Organi-

saation resilienssiä kuvaavissa tutkimuksissa näkökulma painottuu tuloshakuisuuteen, 

kun uudenlaista näkökulmaa voitaisiin hakea tarkastelemalla resilienssin taustalla ole-

via kehittymistä edistäviä mekanismeja (Duchek 2020, s. 238). Voidaan päätellä, että 

Duchekin kehittämä resilienssin käsitteellinen kehys havainnollistaa organisaation re-

silienssiä kuvaavan prosessin vaiheet. Voitaneen olettaa, että jos organisaatiossa on 

kuvassa esiin tuodut prosessin ominaisuudet, on hyvin todennäköistä, että organisaa-

tiossa on resilienttejä ominaisuuksia. Resilienttinä pysyvän organisaation eteen täytyy 

tehdä jatkuvasti ennalta ehkäisevää työtä (Duchek 2020, s. 238). 

 

Nyaupane toteaa, että julkisen sektorin organisaatiostrategioihin ja toimintaan vaikut-

tavat poliittiset hallintorakenteet, jotka ovat usein tiukkoja ja byrokraattisia, mikä vai-

kuttaa resilienssin rakentamiseen, mutta ei tee sitä kuitenkaan mahdottomaksi (Nyau-

pane 2021, s. 661). Valtioneuvoston covid-19-tiedepaneelin raportissa viitataan re-

silienssin kykyyn, kapasiteetteihin ja ominaisuuksiin, jotka estävät tai lieventävät 

akuutteja haittavaikutuksia, niin ettei toimintakyky lamaannu kriisitilanteen jatkuessa 

tai pitkittyessä. Oleellista on mukautuminen muutoksen tai kriisin jälkeiseen tilaan niin, 

että on mahdollista hyödyntää koetun kriisin kokemuksia toimintakyvyn kehittämiseksi 

(Salo 2020, s. 80). 

 



24 

Juntunen ja Hyvönen puolestaan arvioivat, että resilienssiä tulisi käsitellä paikallisesti 

määriteltynä käsitteenä, johon sisältyy resilienssin yleisiä piirteitä, kuten kulttuurista ja 

sosiaalista pääomaa. Resilienssi voidaan hahmottaa prosessina seuraavalla tavalla: 1. 

Kriisin välittömään kohtaamiseen vaadittava kyvykkyys. 2. Kriisin jatkuessa ja pitkitty-

essä vaadittavat resurssit toimintakyvyn ylläpitämiseksi. 3. Valmiudet mukautua kriisin 

jälkeiseen uuteen tilanteeseen oppimalla ja uusiutumalla. (Juntunen & Hyvönen 2020, 

s. 77.)  

 

 

Kuva 2. Organisaation resilienssi prosessina (mukaillen Duchene 2020, s. 224). 

 

Organisaatioiden toiminta kehittyy yhä monimutkaisemmaksi, ja samaan aikaan eri 

toimijoiden keskinäisriippuvuudet lisääntyvät verkostomaisen toiminnan lisääntyessä. 

Moniulotteisen ja vahvasti vuorovaikutuksellisen organisaation hallinta ei onnistu pe-

rinteisellä kontrolloivalla ja virheiden eliminoimisen tähtäävällä tavalla. Kokonaisuus 

on jotain muuta kuin yksinkertainen osiensa summa. Prosessin näkökulmasta organi-

saatiosta tekevät resilientin organisaation kyky ennakoida häiriöitä, sietää painetta ja 

kestää niiden seurauksia. Käytännössä tämä tarkoittaa kykyä katsoa tilannetta pidem-



25 

mälle kuin nykytilanteeseen tai lähitulevaisuuteen. Ennakointi antaa organisaatiolle 

aikaa valmistautua poikkeavaan tilanteeseen. Lisäksi resilienssin prosessin mukaan 

organisaatiolla on kyvykkyyttä tarkastella omaa toimintaansa ja ympäristöään niin, että 

organisaatio sopeutuu uudenlaiseen tilanteeseen. Toisin sanoen organisaatio on uudis-

tuskykyinen eikä jää vanhoihin rutiineihin ja tottumuksiin. Lisäksi organisaatiolla on 

kyky oppia kokemuksesta, mutta pelkkä tiedon kerääminen ei riitä. Kriisistä selviämi-

nen vaatii aikaa ja resursseja, jotta prosessi pysyy kasassa ilman, että organisaatiossa 

toimiva yksilö ei joudu poikkeavassa tilanteessa ylittämään turvallisen toiminnan rajoja 

(Teknologian tutkimuskeskus 2009, s. 1, 4, 7).  

 

Organisaatiot muodostuvat rinnakkain sisäisessä ja ulkoisessa vuorovaikutuksessa: 

yksiselitteisiä vuorovaikutusketjuja on vaikea erottaa, joten prosessien lopputulokset 

saattavat olla vaikeasti ennakoitavissa. Kompleksisuusajattelussa on kyse juuri siitä, 

että organisaatioita pyritään ymmärtämään vaikeasti hahmotettavassa ja ennakoita-

vassa muutoksessa. Siitä myös resilienssissä on kysymys. Kompleksisessa maailmassa 

useimmat asiat ovat vähintään epäsuorasti kytkeytyneinä toisiinsa ja pienetkin muu-

tokset vuorovaikutuksessa saattavat muuttaa kokonaisuuden toimintaa merkittävästi 

ja ennakoimattomasti. Tätä ilmiötä kutsutaan emergenssiksi eli ilmaantumiseksi. 

Emergenssin käsitettä avataan myöhemmin tässä tutkielmassa (Nieminen ja muut, 

2017 s. 30). 

 

Asiantuntijaorganisaatiossa työ on erilaisten ajatusten, näkökulmien ja tarpeiden jat-

kuvaa vuorovaikutusta. Resilienssin syntyminen on keskinäisriippuvaisesti kietoutunut 

yhteen organisaatioiden tapoihin keskustella muutoksistaan, tapahtumistaan ja tule-

vaisuudestaan, jotka joko edistävät tai estävät resilienssin kehittymistä. Kyky keskustel-

la ja kehittää tulkintoja yhdessä on organisaatiolle tärkeä ominaisuus, kun se kohtaa 

ennakoimattomia tilanteita, jotka edellyttävät uuden tiedon, ymmärtämisen ja toimin-

tamallien rakentamista, mikä parhaimmillaan lisää organisaation muutosjoustavuutta. 

Kompleksisissa tilanteissa joudutaan tekemään päätöksiä, jotka sisältävät paljon epä-

varmuustekijöitä, ja päätöksen tekemiseen käytettävä aika on rajallinen. Tällöin on 



26 

erityisen tärkeää ymmärtää, mitä tapahtuu päätöksentekoprosessissa eli miten vuoro-

vaikutus muokkaa päätöksentekoa. Päätöksentekoprosessiin liittyvästä vuorovaikutuk-

sesta voi kehittyä oppimisen tapa, joka hyödyntää itseorganisoitumisen periaatteita. 

Itseorganisoitumista käsitellään myöhemmin kompleksisuusajattelun käsitteitä käsitte-

levässä luvussa (Nieminen ja muut, 2017 s. 37, 38).    



 27 

3. Kompleksisuusajattelu teoreettisena viitekehyksenä 

 

3.1 Kompleksisuusajattelun lähtökohdat 

 

Kompleksisuusajattelun teoreettinen kehittyminen on ollut nopeaa viimeisen vuosi-

kymmenen aikana. Kompleksisuusnäkökulmaa hyödynnetään yhä enemmän myös joh-

tamisen tutkimisessa. Kompleksisuusajattelu on monitahoinen viitekehys, jossa on 

vahva teoreettinen ja käsitteellinen ote, mutta kompleksisuuden empiirinen tutkimus 

on jäänyt vähäisemmälle kansainvälisesti, niin kuin myös Suomessa (Vartiainen & Rai-

sio 2020, s. 9–10). Kompleksisuusajattelun ero mekanistiseen maailmankuvaan on sii-

nä, että kompleksisuusajattelun maailmankuva ymmärtää maailman kokonaisuutena, 

jossa asiat ja ilmiöt ovat yhteen kietoutuneena. Kompleksisuusajattelussa kokonaisuut-

ta ei voida ymmärtää pilkkomalla ilmiötä tai asiaa osiin ja tarkastelemalla osia yksittäi-

sinä kappaleina. Mekanistinen maailmankuva nähdään syiden ja seurausten muodos-

tamana ketjuna, kun kompleksisuusajattelussa maailmankuva muodostuu niin, että 

asioita tapahtuu ilman selkeitä ja näkyviä syitä. Toisin sanoen kokonaisuuksia ei voida 

purkaa osiin ja kokonaisuus ei ole osiensa summa. Kompleksisuusajattelussa on pyrki-

mys ymmärtää ilmiöiden ja tapahtumien yhteen kietoutumisesta johtuvaa kehitystä. 

(Puustinen & Jalonen 2020, s. 15–16). 

 

Kompleksisuusajattelun hahmottamista voidaan helpottaa organisaatio- ja johtamis-

teorioiden avulla katsomalla kompleksisuutta hallintotieteellisestä näkökulmasta. Mi-

ten helppoa olisi, jos organisaatio käyttäytyisi koneen tavoin. Konemetaforaa on käy-

tetty usein, kun kompleksisuusajattelua on verrattu mekanistiseen tai avoimen sys-

teemin maailmankuvaan. Jos organisaatio käyttäytyisi koneen tavoin, olisi johtajalla 

helppo työ kehittää toimintatapa tai teoria, jolla hoituisi kaikki organisaation kohtaa-

mat ongelmat. Vartiaisen ja muiden mukaan konemetaforan ideasta hankalan tekee 

inhimillinen ulottuvuus. Esimerkiksi koronapandemiassa hallinnon päätökset syntyvät 

sen tiedon – vai pitäisikö sanoa ymmärryksen – varassa, joka sillä hetkellä on saatavilla. 

Mekanistisen ajattelutavan mukaisesti tehdyillä päätöksillä oletetaan olevat tietynlai-



28 

set seuraukset. Kun peliin astuu inhimillinen elementti, tulkinnat muuttavat päätösten 

oletettua lopputulosta mahdollisesti erilaiseen suuntaan (Vartiainen ja muut, 2013, s. 

54–55).  

 

Useimpien johtamisen ja hallinnon teorioiden perusolettamuksena on mekanistinen 

maailmankuva organisaatiosta. Organisaatioiden ajatellaan olevan tiettyyn tarkoituk-

seen huolellisesti suunniteltuja monimutkaisia koneita, joissa kaikille on tarkkaan mää-

ritellyt tehtävät. Konemetaforaa voidaan näin ollen pitää myös organisaatioiden re-

silienssin eli muutosjoustavuuden esteenä. Mekanistinen ajattelutapa hävittää sen, 

että organisaatiot ovat jatkuvassa muutostilassa jo pelkästään niiden jäsenten päivit-

täisen kanssakäymisen ja oppimisen johdosta. Nykyorganisaatioissa vaaditaan ajattelu-

tapaa, jossa pääsee esiin jatkuva muuttuminen ja muutostilanteessa eläminen. Toisaal-

ta asia ei ole välttämättä mekanistiseksi kuvatussa organisaatiossa ollenkaan niin yk-

sinkertainen kuin sen voisi weberiläiseen byrokraattiseen malliin olettaa olevan. Esi-

merkiksi valtion virastoissa, on koronapandemian myötä voitu havaita, että johtami-

nen on kehittynyt suuntaan, jossa se on madaltanut hierarkiaa. Pelkästään ajatteluta-

van muutos ja muutostilanteiden hyväksyminen eivät vielä riitä: Pahkin kuvaa väitös-

kirjatutkimuksessaan työhyvinvoinnin vaikutuksia niin, että työntekijän vahva elämän-

hallinnan tunne ja sosiaalinen tuki vaikuttavat merkittävästi siihen, että organisaa-

tiomuutos koetaan myönteisenä (Vartiainen ja muut, 2013, s. 54–55; Pahkin 2015, s. 

7). 

 

Mekanistista maailmankuvaa edustavat aikansa merkittävät tutkijat, esimerkkeinä Fre-

derick W. Taylorin tieteellinen liikkeenjohto, Henri Fayolin hallinnollinen koulukunta ja 

Max Weberin byrokratiateoria. Keskeistä mekanistisessa maailmankuvassa ovat uni-

versaalit lait, pysyvyys ja säännönmukaisuus (Vartiainen ja muut, 2013, s. 54–55). Me-

kanistisessa maailmankuvassa determinismi eli vääjäämättömyysajattelu kuvaa uskoa 

toiminnan ennustettavuuteen, eli kaikki, mikä tapahtuu, tapahtuu välttämättä. Voi-

daan ajatella, että syy-seuraussuhde määrittää kaikki tapahtumat. Esimerkiksi organi-

saatiossa kaikki aiemmin tehty tai tekemätön on seurausta tapahtumiin tämänhetki-



29 

sessä tilanteessa; asioilla on alku ja loppu sekä selkeä kausaliteetti. Kompleksisuusajat-

telu kritisoi determinististä ajattelua vahvasti. Kompleksisuusajattelussa korostetaan, 

ettei ole oikeita tai vääriä johtamisoppeja tai teorioita. Mekanistinen maailmankuva ei 

ota huomioon inhimillisiä ulottuvuuksia valinnan mahdollisuuksineen, itseorganisoitu-

mista tai emergenssiä. Itseorganisoitumisen ja emergenssin käsitteitä käsitellään myö-

hemmin tässä tutkielmassa. Mekanistista maailmankuvaa kuvataan suljettujen sys-

teemien aikakautena (Vartiainen ja muut, 2013, s. 54–55).   

 

Systeemiteoriat kehittyivät 1900-luvulla. Yleisen systeemiteorian kehitti 1920- ja 1930-

luvuilla itävaltalainen biologi Ludwig von Bertalanffy. Teoria perustui aluksi biologiaan, 

mutta laajeni myöhemmin systeemiteoriaksi, ja voidaan puhua myös avointen systee-

mien aikakaudesta. Yleisen järjestelmäteorian kehittäminen loi perustan tutkijayhtei-

sölle myöhempää työtä varten. Von Bertalanffy kokosi yleisen järjestelmäteorian so-

veltamalla yleismaailmallisia periaatteita. Perusajatuksena teoriassa on, että systeemit 

nähdään avoimina elävinä organismeina. Keskeistä avoimen systeemin teorialle on 

palautteen käsite. Palautteen käsite jaetaan kahteen osaan: positiiviseen ja negatiivi-

seen palautteeseen. Positiivinen, vahvistava palauteprosessi vahvistaa ja tukee enna-

koitua suuntaa, jota voidaan kuvailla myös lumipalloefektinä. Negatiivinen palautepro-

sessi tasoittaa poikkeamia, pitää homeostaasin yllä. Esimerkiksi talossa olevaa termo-

staattia voidaan pitää negatiivisena palauteprosessina. Lämpötila talossa pysyy koko 

ajan samana. (Ståhle 2014, s. 1–4; Braithwaite ja muut, 2018, s. 3.)   

 

Avoimet systeemit ovat siis keskenään kommunikoivia, jatkuvasti kehittyviä organis-

meja, joilla ei ole tarkkoja rajoja. Tärkeää on erottaa suljettu ja avoin systeemi toisis-

taan. Ongelmana avoimessa systeemissä on se, mihin rajat määrittyvät, täytyykö rajoja 

laajentaa koko ajan isommiksi, jotta löytäisi ratkaisun tutkittavana olevaan ilmiöön tai 

asiaan. Avoimen systeemin teoriassa tapahtumat ovat mahdollisia, eivät välttämättö-

miä. Avoimet systeemit muuttuvat hallitusti koko ajan, mutta pyrkivät silti tasapai-

noon. Epätasapiano murtaisi tasapainon ja johtaisi systeemin hajoamiseen. Hämäläi-

nen ja Vataja kertovat artikkelissaan siitä, miten voimme parantaa organisaatioiden ja 



30 

yhteiskunnan ennakoivaa muutosvalmiutta sekä sopeutumiskykyä ja palautumiskykyä 

nopeasti muuttuvassa toimintaympäristössä. Heidän mukaansa ongelmaksi muodos-

tuu se, että jos organisaatiossa toimivalla päätöksentekijällä on vähemmän toiminta-

vaihtoehtoja kuin vastaan tulevia haasteita, on riskinä systeemin ajautuminen kriisiin 

yhä monimutkaisemmassa maailmassa. Systeemi ja tilanne eivät ole enää hallinnassa, 

ja esimerkiksi koronapandemian leviämisessä olisi ratkaisuna heidän mukaansa sys-

teemin yksinkertaistaminen, joka helpottaisi monimutkaisuuden hallintaa. Voitaneen 

olettaa, että koronapandemiassa ei ole kysymys monimutkaisesta ongelmasta, vaan 

koronavirus on, kuten Lindell ja Uusikylä omassa artikkelissaan ilmaisevat, mikrobiolo-

gisena ilmiönä melko yksinkertainen ja ennustettava mutta vaikutuksiltaan systeemi-

nen ja kompleksinen. Voitaneen siis olettaa, että koronavirus on vaikutuksiltaan komp-

leksinen ilmiö, johon voi olla vaikea löytää yksiselitteistä ratkaisua (Ståhle 2014, s. 1–4; 

Braithwaite ja muut, 2018, s. 3; Hämäläinen & Vataja 2020; Lindell & Uusikylä 2020).   

 

Paul Cilliers havainnollisti kompleksisuuden ja monimutkaisuuden eroa esimerkillä: 

Boeing-lentokoneen moottori on monimutkainen, kun taas majoneesi on kokonaisuu-

deltaan kompleksinen. Moottori koostuu useista osista ja komponenteista, ja se voi-

daan tarvittaessa purkaa ja jälleen koota kasaan, mutta majoneesissa olevat ainesosat 

sulautuvat yhteen tavalla, josta muodostuu kokonaisuus, jota majoneesiksi kutsutaan. 

Moottorin voi siis purkaa osiin, mutta majoneesia ei voi jälkikäteen erotella osiin. Nä-

mä esimerkit kertovat siitä, että kompleksinen kokonaisuus on monimutkainen, mutta 

kaikki monimutkainen ei ole kompleksista. Cilliers tuo kirjassaan esiin myös sen, että 

kompleksisuudessa järjestelmän osatekijöiden välinen vuorovaikutus sekä järjestelmän 

ja ympäristön välinen vuorovaikutus ovat luonteeltaan sellaisia, ettei niitä täysin voida 

ymmärtää analysoimalla niiden yksittäisiä komponentteja (Cilliers 1998, s. 3). 

 

Cilliers kuvaa kirjassaan kompleksisuutta esimerkillä talousjärjestelmästä. Talousjärjes-

telmä on selkeästi avoin systeemi, sen rajojen piirtäminen on lähes mahdotonta. Ta-

lousjärjestelmään vaikuttavat jatkuvasti useat tekijät, kuten poliittinen järjestelmä, 

maatalous, ilmasto-olosuhteet, tiede, tekniikka, kansainväliset suhteet ja yhteiskunnan 



31 

vakaus. Koska talousjärjestelmää ohjaa kysynnän ja tarjonnan laki, se ei voi olla kos-

kaan tasapainossa. Se voi kasvaa, kutistua, kääntyä ylös tai romahtaa alaspäin, mutta 

se ei pysy paikallaan edes taantumassa. Koronapandemiassa keskusteluun on nostettu 

taloudellisen toiminnan äkillisen pysähdyksen seurauksena pohdittavaksi koronapan-

demian arvioiminen laajemmassa kontekstissa suhteessa muihin megatrendeihin. Yksi 

talousajattelun murrokseen liittyvistä asioista, jotka koronapandemia nosti näkyväksi 

ilmiöksi, on globaalin talouden haavoittuvuus. Edellä mainittu on kasvattanut tarvetta 

vahvistaa yhteiskuntien ja kansantalouksien resilienssiä. Tämä tarkoittaa selkeää muu-

tosta aikaisempaan talousajatteluun siitä, että menestyminen entistä kompleksisem-

massa maailmassa vaatii resilienssin nostamista tehokkuuden ja kasvun maksimoinnin 

rinnalle talouden ja yhteiskunnan päämääränä (Cilliers 1998, s. 3; Hellström & Hämä-

läinen 2020). 

 

Tieteen perinteenä kompleksisuusteoria on Puustisen ja Jalosen mukaan yhteydessä 

systeemiajatteluun ja kaaosteoreettiseen ajatteluun. Systeemiteorioiden lähtökohtana 

on etsiä järjestelmien toiminnasta yleisiä periaatteita, ennustettavuutta ja tasapainoa. 

Kompleksisuusajattelu pyrkii ymmärtämään ennakoimattomuutta, muutosta, itseor-

ganisoitumista ja emergenssiä (Puustinen & Jalonen 2020, s. 17–18). 

 

Selkeä ero kompleksisuuden ja kaaosteorian välillä on Puustisen ja Jalosen mukaan se, 

että kaaosteoriasta puuttuu säännöllisyys luonnontieteellisessä matemaattisessa mie-

lessä, mutta jos olosuhteet tunnetaan riittävän tarkasti, voidaan hakea ennustetta-

vuutta, kunhan vallitsevat olosuhteet tunnetaan mahdollisimman tarkkaan. Näin ollen 

kaaosteoriassa voidaan ennustaa ja kaaoksen voidaan ajatella olevan ennalta määrät-

tyä. Kompleksisuudessa hyväksytään epälineaariset kehityskulut, ennakoimattomuus ja 

yllätysten ilmaantuminen: oleellisena kompleksisuudessa on yhteen kietoutuminen 

vuorovaikutuksen seurauksena. Vartiaisen ja muiden mukaan kompleksisuusajattelu ei 

muodosta yhtä teoriaa, vaan on tieteenrajoja ylittävä teoreettinen viitekehys, jolla on 

erilaisia suuntauksia. Kompleksisuustieteitä kutsutaan myös kompleksisuusteoriaksi, 

vaikka kyse on pikemminkin useammasta teoriasta, joilla on samankaltaisia, yhteneviä 



32 

käsitesisältöjä. Kompleksisuustieteitä on ollut kehittämässä biologeja, fyysikoita, eko-

nomeja, kemistejä, sosiologeja ja matemaatikkoja. Kompleksisuudessa on siis kyse mo-

nitieteisyydestä, joten yhtenäistä kompleksisuuden teoriaa ei toistaiseksi ole vielä saa-

vutettu. Kompleksisuuden tutkimus sisältää useita teorioita, joiden juuret ovat luon-

nontieteissä ja jotka tutkivat kompleksisia systeemejä omasta näkökulmastaan (Puus-

tinen & Jalonen 2020, s.18; Vartiainen ja muut, 2013, s. 53; Mitleton-Kelly 2013, s. 2). 

 

  

Kuva 3. Systeemiajattelun paradigma ja niiden erot Ståhlen mukaan (mukaillen Ståhle 

2014, s. 4). 

 

Edward Lorenz tuli tunnetuksi perhosvaikutusmetaforasta ja kaaosteorian luojana. Niin 

kuin jo edellä mainittiin, kaaosteoriassa hyödynnetään matemaattisia lausekkeita ja 

pyritään selvittämään ilmiöitä, jotka ovat luonteeltaan deterministisiä eli vääjäämät-

tömiä. Kaaosteoriassa uskotaan, että ennalta arvaamattomiin ilmiöihin sisältyy lopulta 

kätketty järjestys. Kaaosteoria loi pohjan kompleksisuustieteille. Kaaosteorian metafo-

ra on, että perhosen siiven isku jossain päin maailmaa aiheuttaa toisella puolella maa-

palloa arvaamattomia seurauksia. Emeritaprofessori Sirkka Heinonen kuvaa ko-

ronapandemiaa pikemminkin maanjäristykseksi, joka ravisuttaa äkillisesti ja aiheuttaa 

enemmän tai vähemmän tuhoa. Mutta sen jälkijäristykset ovat vieläkin arvaamatto-

mampia ja muuttavat maailmaa pysyvästi. (Vartiainen ja muut, 2013, s. 52–53; Heino-

nen 2020, s. 23.)  



33 

Kompleksisuusajattelun ympärillä oleva tutkijayhteisö voidaan jakaa kolmeen luok-

kaan, vaikkakin tiedeyhteisö on vasta kehittymisvaiheessa. Uusreduktionistisessa kou-

lukunnassa tavoitellaan sosioekonomisten systeemien, kuten organisaatioiden toimin-

taan vaikuttavien luonnonlainomaisten periaatteiden, tunnistamista ja mallintamista. 

Metaforinen koulukunta edustaa kompleksisuusajattelun pehmeämpää kuvainnollista 

linjaa, jossa kompleksisuusajattelun käsitteitä käytetään vertauskuvallisesti lisäämään 

ymmärrystä ja näkemään asioita tai kuvaamaan mitä tahansa ilmiötä toisenlaisin lins-

sein. Luoman ja Lindellin näkemyksen mukaan metaforisessa koulukunnassa pyritään 

kompleksisuuden käsitteiden avulla oppimaan ymmärtämään paremmin vuorovaiku-

tussuhteiden aikaansaannoksia ja tarjoamaan vastauksia kysymyksiin, miksi jotain ta-

pahtui, vaikka tilanteen tekijöiden välisiä syy-yhteyksiä ei kyettäisi löytämään (Luoma 

& Lindell 2020, s. 69).  

 

Kriittispluralistinen koulukunta sijoittuu kovan ja pehmeän kompleksisuusajattelun 

väliin alueelle, jossa ei olla kiinnostuneita ilmiöistä, jotka kyetään selittämään, vaan 

ilmiöistä, joita ei kyetä selittämään. Kriittispluralistisessa koulukunnassa huomioitava-

na asiana on siis ymmärryksemme vajavaisuus sekä metodiemme riittämättömyys 

kompleksisten systeemien hahmottamisessa. Pernaa siteeraa väitöskirjassaan Richard-

sonia ja esittää, että kompleksisuusajattelu on taito pitää yllä jännitettä ymmärtämisen 

teeskentelyn ja oman ymmärtämättömyytemme ymmärtämisen välillä (Puustinen & 

Jalonen 2020, s. 18–19; Pernaa 2020, s. 11–12). Tämä pro gradu -tutkielma sijoittuu 

pehmeään metaforiseen koulukuntaan, jossa teemahaastattelussa käytettäviä komp-

leksisuuden käsitteitä ja resilienssiin ilmiötä pyritään ymmärtämään esimerkkien ja 

metaforien avulla niin, että lopulta saataisiin käsitys resilienssin ilmiön kompleksisuu-

desta. 

 

Käsitteitä kompleksisuustieteet, kompleksisuusteoria ja kompleksisuusajattelu käyte-

tään puheessa ja kirjallisuudessakin melko vapaasti ja myös toistensa synonyymeinä. 

Olennaista on, että kaikkia näitä käsitteitä kuvaava yhdistävä tekijä on kompleksisuu-

den ilmiö. Kysymys ei siis ole yhdestä teoriasta, vaan useista teoreettisista lähestymis-



34 

tavoista, jotka tutkivat kompleksisuuden ilmiötä. Moniulotteisesta teoriasta tai ilmiös-

tä on luonnollista käyttää kompleksisuusajattelu-termiä (Hanén 2017, s. 78).  

 

Englanniksi kompleksisuutta kuvaavat sanat complex ja complexity, jotka kääntyvät 

lähinnä sanoiksi monitulkintainen ja monimutkainen. Suomen kielessä kompleksisuutta 

voidaan kuvata esimerkiksi sanoilla vaikeaselkoinen, visainen, hankala, vaikea, moni-

mutkainen tai ongelmallinen. Tärkeää on huomioida kompleksisuuskäsitteen sisällön 

kuvaaminen, jolloin ei voida puhua monimutkaisuusajattelusta, sillä kompleksisuuden 

vastakohta on ennemmin pelkistettävyys tai pelkistäminen kuin yksinkertaisuus. Komp-

leksisuus-sana tulee englannin kielen sanasta complexity, joka on lähtöisin latinan ple-

xus-sanasta, joka tarkoittaa punoutunutta tai kietoutunutta. Näin ollen voimme kuvail-

la ilmiön tai asian toimintadynamiikkaa viitaten ilmiön tai asian perusominaisuuksiin 

(Vartiainen ja muut, 2013, s. 51–52). 

 

Matemaatikko Warren Weaver oli tutkija, joka määritteli kompleksisuuden käsitettä 

ensimmäistä kertaa tieteellisesti. Weaver määritteli kompleksisuuden organisoiduksi ja 

organisoimattomaksi. Organisoitu kompleksisuus sijoittuu fysiikan hallitsemille alueille, 

joissa muuttujia on kohtuullisesti, ei siis vähän tai paljon. Niitä ei kyetä laskemaan il-

man tilastollisuutta, mutta muuttujia on niin vähän, ettei tilastollisuus toimisi. Organi-

soitumaton kompleksisuus sisältää Weaverin mukaan paljon muuttujia, joita pystytään 

hallitsemaan todennäköisyysteorialla, tilastollista matematiikka hyödyntämällä. Orga-

nisoidussa kompleksisuudessa monet operatiiviset ongelmat ja organisaatioihin liitty-

vät ilmiöt ovat organisoidun kompleksisuuden alueella, joten Weaver piti organisoitu-

nutta kompleksisuutta tärkeänä. Myös filosofi Emmanuel Kantia voidaan pitää yhtenä 

merkityksellisenä henkilöä, joka on tuonut kompleksisuustieteisiin olennaisia perusaja-

tuksia. Kant pohti eläviä organismeja, joita ei voinut mekanistisella maailmankuvalla 

selittää. Kantin ajatus oli, että organismit tulisi käsittää itseorganisoituvina systeemei-

nä. Tämä tarkoittaa, että tapahtumien väliset osat kehittyvät kokonaisuudessa osien 

välisen vuorovaikutuksen seurauksena. Näin ollen mekanistisen maailmankuvan idea ei 

sopinut Kantin organismien ajatukseen. Kant ei pitänyt organismiajattelua ihmisiin so-



35 

vellettavana ihmisten valinnanvapauden vuoksi (Hanén 2017, s. 84, 86; Katz 2016, s. 2–

3). 

 

Weaverin ja Kantin pohdintoja voidaan 2020-luvulle tultaessa ajatella esimerkiksi julki-

sen sektorin lisääntyvän kompleksisuuden pohjalta. Koronapandemian aikana valtion-

hallinnon kyvykkyyttä on mitattu tietovirtojen jatkuvan kasvun ja nopeatempoisuuden 

vallitessa. Toisin sanoen päätösten seurauksilla saattaa olla laajoja vaikutuksia monien 

eri toimijoiden toimintaan. Esimerkiksi koronaan liittyvillä alueellisilla rajoituspäätöksil-

lä on merkittäviä vaikutuksia paikalliseen toimintaan. Voitaneen ajatella Weaverin ku-

vaaman organisoidun kompleksisuuden vaikuttavan niin, että tehdyt päätökset koske-

vat pientä tai kohtalaista määrää toimijoita, joten tehdyt päätökset eivät vaikuta kaik-

kiin toimijoihin eli tilastollisuus ei ole mahdollista. Päätösten seuraukset saattavat mik-

rotasolla olla arvaamattomat Kantin kuvaaman ihmisten valinnanvapauden ja siitä seu-

raavan itseorganisoitumisen vuoksi (Vartiainen ja muut, 2020, s. 64). 

 

3.2 Kompleksisuusajattelun käsiteperhe 

 

Tässä pro gradu -tutkielmassa tarkastellaan kompleksisuusajattelun käsitteitä ja sitä, 

miten ne ilmaantuvat osana resilienttiä organisaatiota. Syvällisemmin käsitellään 

emergenssin ja itseorganisoitumisen sekä keskinäisriippuvuuden käsitteet. Kompleksi-

suuden käsitteiden kautta muodostuvat teemat, jotka kietoutuvat myöhemmin tässä 

työssä yhteen resilienssin ilmiön kanssa. Haastattelurungossa esitellään lyhyesti myös 

kompleksisuudessa esiintyvien monimuotoisuuden, palautteen, dissipatiivisen raken-

teen ja attraktorin käsitteitä. 

 

Emergenssillä (emergence) tarkoitetaan vuorovaikutuksessa syntyvää ilmaantumista. 

Jalonen ja Puustinen kuvaavat emergenssiä niin, että asioita tapahtuu ilman mitään 

näkyvää tai selvää syytä. Tästä seuraa se, että emergentin kokonaisuuden käyttäyty-

mistä ei voida ennakoida jakamalla kokonaisuuden käyttäytymistä osiin, eli emergentti 



36 

kokonaisuus on aina jotain muuta kuin osiensa summa (Puustinen & Jalonen 2020, s. 

24).  

 

Hanén tulkitsee väitöskirjassaan, että emergenssin yllätysvaikutus johtuu siitä, että 

emme tiedä etukäteen, miten asiat vaikuttavat toisiinsa eri tilanteissa, ja kykymme 

hahmottaa yhteisvaikutuksia on hyvin rajallinen, mikä kertoo siitä, että kaikkea ei voida 

ennakoida ja suunnitella etukäteen (Hanén 2017, s. 116, 147).  

 

Vartiainen, Raisio ja Lundströmin kuvaavat emergenssiä Syväjärven ja Pietiläisen teok-

sessa niin, että emergentit ilmiöt tapahtuvat makrotasolla, mutta nousevat mikrotason 

prosesseista. Ilmiö siis syntyy tyhjästä, kun katsotaan asiaa kokonaisuuden kannalta. 

Emergenssi ymmärretään usein virheellisesti sattumaksi, mutta se ei ole sattumaa 

vaan vastakohta lineaarisuudelle ja ennustettavuudelle (Puustinen & Jalonen 2020, s. 

25; Stacey 2012, s. 15; Vartiainen ja muut, 2016, s. 239, 240). Kompleksisuusajattelussa 

esiintyvää emergenssin ilmiötä voidaan kuvata vuorovaikutuksessa ilmaantuvana ko-

konaisuutena, jossa asioita tapahtuu ilman näkyvää tai selvää syytä. Emergenssi on 

avointa ympäristöstään energiaa imevä ilmiö, joka nousee suunnittelematta eri tekijöi-

den vuorovaikutuksessa. (Puustinen & Jalonen 2020, s. 24, 25; Stacey 2012, s. 15, 21, 

22.) 

 

Itseorganisoitumisella (self-organization) kompleksisuusajattelussa tarkoitetaan pro-

sessia, jossa asiat syntyvät itsestään ilman keskitettyä ohjausta. Itseorganisoitumisen 

voidaan ajatella olevan systeemien sisäsyntyistä ja itseohjautuvaa liikettä. Cilliers ku-

vaa kirjassaan itseorganisoitumista niin, että se ei ole suoraan riippuvaista ulkoisista 

olosuhteista, vaan se on seurausta järjestelmän ja sen ympäristön vuorovaikutuksesta. 

Itseorganisoitumiseen liittyy epälineaarisia prosesseja, joita ei voida mallintaa lineaari-

sesti (Cilliers 1998, s. 90–93). Raisio ja muut (2020) kuvaavat Itseorganisoitumista toi-

minnaksi, jossa ryhmä muodostuu spontaanisti toteuttamaan jotakin tehtävää, josta 

ryhmä itse päättää, mitä se tekee ja miten ja milloin tehtävää toteutetaan, eikä näitä 

edellä mainittuja asioita ohjaa kukaan ryhmän ulkopuolinen toimija. Kompleksisuudes-



37 

sa tällainen itseohjautuminen voitaneen nähdä siinä, että organisaatiossa ongelmia ei 

siirretä ylöspäin hierarkiassa, vaan ongelmat pyritään ratkaisemaan omaehtoisesti sillä 

tasolla, missä niitä kohdataankin (Raisio ja muut, 2020, s. 114). Raision ja muiden mu-

kaan itseorganisoituvaa ja itseohjautuvaa toimintaa edistää joustavuuden maksimointi 

ja virallisten rakenteiden ja sääntöjen minimointi. Itseorganisoitumisesta on kuitenkin 

tärkeää varmistaa, että itseorganisoituminen ja sen myötä syntyvä emergentti muutos 

eivät lähde hallinnasta muuttamalla liikaa organisaation alkuperäistä toiminta-ajatusta 

(Raisio ja muut, 2020, s. 114-115). Organisaatiossa asiat ovat kytköksissä toisiinsa ja 

myös kehittyvät itsestään ilman ohjausta, vaikuttavina tekijöinä esimerkiksi organisaa-

tion rakenteet, ihmiset, ryhmät ja ympäristö. Ihmiset jatkuvasti tulkitsevat tilanteita, 

joten etukäteen on vaikea arvioida, mitä tietyt toimet organisaatiossa aiheuttavat (Cil-

liers 1998, s. 90–93).  

 

Vartiaisen ja muiden mukaan itseorganisoituvan systeemin ulkopuoliset tekijät vaikut-

tavat meneillään olevaan prosessiin, mutta eivät ohjaa sitä. Jos ulkopuoliset tekijät 

ohjaisivat prosessia, ei kyse olisi enää itseorganisoitumisesta vaan siitä, että ulkopuoli-

set tekijät määräisivät suunnan. Voidaan todeta, että itseorganisoitumisen hienous 

piilee siinä, että organisaatio toimii usein paremmin, kun johto ei pyri pitämään kaikkia 

lankoja omissa käsissään eli ihmiset saavat tehdä ratkaisuja omaan näkemykseensä 

luottaen, ja tällainen toimintatapa korostuu erityisesti asiantuntijaorganisaatiossa. 

Tietynlaiset raamit ja oikea suunta kuitenkin tarvitaan organisaation johdolta, että it-

seorganisoituminen pääsee kehittymään haluttuun suuntaan. Avoimuus tiedon kulussa 

johtaa uusiin ja yllätyksellisiin informaatiovirtojen yhdistelmiin, joiden seurauksena 

organisaation kollektiivinen ymmärrys ympäröivästä todellisuudesta rikastuu, minkä 

seurauksena päätöksenteko ja kokonaisuuden hahmottaminen helpottuvat (Vartiainen 

ja muut, 2016, s. 240; Paju 2017, s. 47). Fransen ja muut toteavat, että ongelmaksi hy-

vää tarkoittavassa itseorganisoitumisessa muodostuu, ettei yhteistyöverkostojen ra-

kentamiseen ole osaamista tai resursseja. Lisäksi monissa organisaatioissa suhtaudu-

taan epäilevästi viranomaistahoihin, mikä saattaa vaikuttaa siten, ettei tällaista itseor-

ganisoitumista pääse syntymään (Fransen ja muut, 2021, s. 6, 21). 



38 

Mäki (2020) toteaa, että emergenssi ja itseorganisoituminen ilmenevät niin, että uudet 

asiat ja toimintamallit syntyvät vuorovaikutuksen seurauksena ja arjen toiminnan tu-

loksina. Tosin sanoen asioilla ja ihmisillä on taipumus löytää itse tehokkain toimintata-

pa määritettyjen raamien sisällä. Emergenssi ja itseorganisoituminen ovat asiantunti-

jaorganisaatiossa toimivan työyhteisön luonnollinen piirre, ja erityisesti asiantuntijaor-

ganisaatiossa itseorganisoituminen on tärkeä resurssi, jolle johdon tulisi luoda mielek-

käät raamit ja kannustimet (Mäki 2020, s. 92–93). 

 

Puustisen ja Jalosen mukaan kompleksisuusajattelun käsite keskinäisriippuvuus (inter-

depence) kuvaa sitä, miten organisaatioissa asiat ovat kytköksissä toisiinsa ja myös 

kehittyvät itsestään ilman ohjausta. Kokonaisuus rakentuu lukemattomista toisiinsa 

linkittyneistä tekijöistä. Kompleksiset ilmiöt ovat herkkiä alkuarvojen muutoksille, eli 

syy-seuraussuhteet muuttuvat kompleksisuudessa lineaarisesta epälineaarisiksi. Se, 

mitä alkuarvojen välisessä vuorovaikutuksessa syntyy, tapahtuu itsestään (Puustinen & 

Jalonen 2020, s. 25). Uhl-Bienin ja Arenan (2017) näkemyksen mukaan keskinäisriippu-

vuus tarkoittaa sitä, että vuorovaikutuksen seurauksena asiat muuttavat muotoaan 

odottamattomalla tavalla: esimerkiksi lyhytnäköisyydellä päätöksenteossa saattaa olla 

arvaamattomia ja kauaskantoisia vaikutuksia, joita ei voida ennalta aavistaa (Uhl-Bien 

& Arena 2017, s. 9–10). Myös Mäki (2020) toteaa keskinäisriippuvuuden ilmenevän 

organisaation eri osien, ihmisten ja toiminnan yhteytenä toisiinsa. Toiminnot ja toimi-

jat ovat jatkuvassa vuorovaikutuksessa toistensa kanssa, mikä aiheuttaa reaktioita, 

joita on suhteiden moninaisuuden takia mahdotonta ennakoida ja varmuudella jäljittää 

(Mäki 2020, s. 91). 

 

Hanén kertoo väitöskirjassaan Mary Parker Follettista, jonka 1920-luvun tutkimuksissa 

on havaittavissa yhtymäkohtia johtamiseen ja kompleksisuusajatteluun. Follettin mu-

kaan emme voi koskaan ymmärtää kokonaistilannetta, jos emme kykene ottamaan 

huomioon jatkuvasti kehittyvää ja muutoksessa olevaa yhteen kietoutunutta tilannet-

ta. Kun tilanne muuttuu, myös tieto ja tosiasiat muuttuvat eli uusi tieto ei ole vanhan 

tiedon uusi variaatio, vaan siihen sisältyy uutta tietoa. Niinpä poikkeuksellisessa tilan-



39 

teessa tai kriisitilanteen kohdatessa emme voi täysin hyödyntää edellisistä kokemuksis-

ta saatuja tietoa ja oppeja. Muutos ja tilannesidonnaisuus tekevät yleistyksistä ja en-

nakoinnista vaikeita (Hanén 2017, s. 127–128). Limnéll kertoo artikkelissaan turvalli-

suuden keskinäisriippuvuudesta. Turvallisuutta ei voida globaalissa maailmassa raken-

taa yksin, mutta voidaan ajatella, että myös Suomea koskevissa kriiseissä tarvitaan 

yhteistyötä alueellisesti sekä tulevaisuuden uhkakuvat huomioon ottaen, ja nyt parasta 

aikaa olevan koronapandemian vallitessa rajat ylittävä laaja-alainen kansainvälinen 

yhteistyö korostuu. Tulevaisuuden uhkien ennustaminen on vaikeaa, ja kriiseistä saat-

taa tulla pitkäaikaisia ongelmia (Hanén 2017, s. 127–128; Limnéll 2012, s. 9, 12).  

 

Yhteisevoluutiolla ymmärretään toimintaympäristön ja systeemin jatkuvaa vuorovaiku-

tukseen perustuvaa kehitystä. Kompleksisuudessa systeemin riippuvuus on riippuvai-

nen sen muista osista ja lukuisat vuorovaikutussuhteet siihen yhdistettyinä johtaa ti-

lanteeseen, jossa yhdenkään systeemin kehitys ei ole riippuvainen siitä itsestään. 

Ekosysteemit ovat yhteisevoluutiolle otollinen kasvuympäristö. Ekosysteemissä yksit-

täiset toimijat eivät vain mukaudu toistensa toimintaan vaan pyrkivät kehittymään 

yhdessä (Puustinen & Jalonen 2020, s. 26). Esimerkkinä yhteisevoluutiosta ja ekosys-

teemistä koronapandemiassa ovat esimerkiksi usean eri valtionviraston, sairaanhoito-

piirien ja kaupunkien tekemä tiivis yhteistyö sosiaali- ja terveysministeriön ohjauksessa 

ja Terveyden ja hyvinvoinnin laitoksen toimiminen asiantuntijatahona, kun vastaan 

tulee kaikille uudenlaisia ongelmia ja kun koronapandemia edelleen on joko kiihtymis-

vaiheessa tai leviämisvaiheessa. Kun valtion virastot valmistelevat rajoituspäätöksiä ja 

tartuntatautilain pykäliä sairaanhoitopiirien, Terveyden ja hyvinvoinnin laitoksen ja 

muiden asiantuntijatahojen näkemykset huomioon ottaen, on jokainen riippuvainen 

toistensa toiminnan onnistumisesta ja kokonaisuuksien toimivuudesta. Kun päätösten 

seurauksista ilmenee ristiriitaisuuksia, ekosysteemi järkkyy ja tilanteen hallintaan saa-

misen viivästyminen voi olla ongelma, joka luo epätietoisuutta tai kohtuuttomuuden 

kokemuksia. Voitaneen todeta, että yhden viraston tekemällä päätöksellä systeeminen 

kehitys ei ole riippuvainen siitä itsestään, mutta kritiikki voidaan kohdistaa siihen, vaik-

ka lopputulos riippuu systeemin muista osista (Cooke 2012, s. 4; Valtioneuvosto 2021). 



40 

 

Mäen (2020) mukaan yhteisevoluutio nähdään symbioosina, joka johtaa ajan mittaan 

osapuolten muodostaman kokonaisuuden muuttumiseen ja samalla osapuolten suhde 

myös osapuolten itsensä muuttumiseen. Pyrkimyksenä on, että toimijat sopeutuvat 

toisiinsa, minkä vuoksi osapuolet muovautuvat ja muuttuvat. Voitaneen olettaa, että 

vastavuoroiset ja toisten osaamista hyödyntävät yhteistyösuhteet voittavat lähtökoh-

taisesti ne suhteet, joissa toimijat kilpailevat keskenään (Mäki 2020, s. 92).  

 

Lisäksi ekosysteemin menestyminen edellyttää kaikkien prosessissa mukana olevien 

toimijoiden pitkäjänteistä yhteispeliä. Cooke (2012) siteeraa Mitleton-Kellyä kirjassaan 

yhteisevoluution merkityksestä: Ihmiset voivat luoda uusia tapoja toimia, kommuni-

koida toistensa kanssa tai luoda jopa uudenlaista kulttuuria organisaatiossa. Korona-

pandemia toi uudenlaisena toimintatapana etätyön tai monipaikkaisen työn tekemisen 

työpaikoille, ja voidaan puhua isosta harppauksesta digitalisaatiossa, mikä on merkin-

nyt uusien työskentelytapojen opettelemista ja viestimisen tapoja. Myönteinen digike-

hitys vahvistaa Suomen mahdollisuuksia menestyä innovaatioiden kärkimaana (Cooke 

2012, s. 4; Valtioneuvosto 2021). 

 

Epälineaarisuus (non-linearity) ilmenee ennakoimattomuutena, selvien syy-

seuraussuhteiden puuttumisena. Kaikkeen toimintaan liittyy aina yllätyksen mahdolli-

suus. Pienikin muutos olosuhteissa voi vaikuttaa ratkaisevasti lopputulokseen. (Mäki 

2020, s. 93). Mäen kirjoituksen mukaan epälineaarisuus näyttäytyy toiminnan tilanne- 

ja tapauskohtaisuutena: esimerkiksi yksiköillä, tiimeillä, hankkeilla ja toimijoilla on eri-

laisia tarpeita, mikä hankaloittaa kokonaiskuvan muodostumista. Ennakoimattomassa 

toimintaympäristössä korostuvat johtamisen ja johtamiskulttuurin suhde epävarmuu-

teen, virheisiin ja riskinottoon. Edellä mainituissa tilanteissa keskeiseen rooliin nouse-

vat ennakkoluulottomuus, joustavuus, ketteryys toimia tilanteissa ja kokeilut mahdol-

listava ilmapiiri (Mäki 2020, s. 105).  

 

 



41 

3.3 Organisaation kompleksisuus kriisitilanteessa 

 

Mäki (2020) kuvaa kompleksisuutta organisaatiossa johtamisen näkökulmasta. Asian-

tuntijaorganisaatioiden johtamisympäristö näyttäytyy kompleksisena, missä parasta 

lopputulosta harvoin saavutetaan yhden totuuden tai perspektiivin periaatteella, joten 

asiantuntijaorganisaation johtamisessa tulisi panostaa moniulotteiseen tilannekuvan 

hahmottamiseen. Asiantuntijaorganisaation tavoitteena on tuottaa uutta tai uudella 

tavalla hyödynnettävää tietoa asiakkaille tai yhteiskunnalle. Asiantuntijayhteisöt ja 

niiden toimintaympäristöt muuttuvat jatkuvasti, joten ylhäältä alas johdettu ja kaiken 

hallitsemiseen pyrkivä johtajuus ei ole enää perusteltua (Mäki 2020, s. 87–89).  

 

Kompleksisuuden ymmärtämiseksi on hyväksyttävä se, että poikkeuksellisessa tilan-

teessa ja kriisin keskellä olevilla toimijoilla on mahdoton tehtävä hallita sen hetkisessä 

tilanteessa olevaa kokonaisuutta. Kriisitilanteissa kompleksisuusajattelun näkökulmas-

ta katsoen lähtökohtana on, että tilanteen etenemistä ei voida jakaa osiin ja tarkastella 

toimintaa osissa, vaan tilannetta täytyy kyetä tarkastelemaan kokonaisuutena tiedos-

taen epälineaariset kehityskulut ja hahmottaa eri ilmiöiden vuorovaikutuksessa synty-

vät riippuvuussuhteet. Aikaisempien tutkimustulosten mukaan yksi yhteinen tekijä 

menestyville organisaatioille kriisitilanteessa näyttäisi olevan ennakointi ja toimin-

taympäristön ymmärtäminen sekä kyvykkyyksien tunnistaminen organisaatiossa. Ko-

ronaviruksesta sen alkuvaiheessa ei ollut tieteellistä tutkimusnäyttöä, eli ennusmalleja 

ei ollut mahdollista koota tai validoida nopeasti, mikä lisäsi epävarmuutta entisestään. 

Hyvin usein monimutkaisessa tai kompleksisessa tilanteessa pyritään mallinnettavaa 

ilmiötä yksinkertaistamaan. Tarve yksinkertaistamiseen voi kuitenkin johtaa mallien 

sisältämän epävarmuuden kasvuun, kun kyse on kompleksisesta ilmiöstä. Tutkijoiden 

mukaan myös yhteistyötä korostava hallinta sekä johtajuus tukevat organisaatiossa 

toimivien tiimien tai yksilöiden itseohjautuvuutta. (Bergström ja muut, 2016, s. 125, 

126; Ulrich & Yeung 2019 s. 162, 166; Blanco Sequeiros & Hokkanen 2020, s. 408, 409.)  

 



42 

Kompleksisuusajattelu kuvataan useilla eri periaatteilla, jotka selittävät, miksi komp-

leksiset ongelmat ovat luonnostaan monitulkintaisia. Tällaisia periaatteita ovat tyypilli-

sesti epälineaariset vuorovaikutussuhteet, itseorganisoituminen ja emergenssi. Ko-

ronapandemiaan liittyvissä päätöksissä itseorganisoitumista ja emergenssiä on toden-

näköisesti lisännyt se, että Suomessa asuvalle väestölle on ajoittain ollut epäselvää, 

millaiseen näyttöön poliitikkojen, virkamiesten ja viranomaisten päätökset tai niiden 

muutokset perustuvat tai mitä tutkimusnäytön käyttämisestä kommunikoitiin ja jäikö 

joitakin asioita huomioimatta. Epävarmuus on osaltaan johtanut epälineaarisiin kehi-

tyskulkuihin ainakin paikallisesti. Toisaalta täytyy ottaa huomioon, ettei kriisitilantees-

sa pystytä tuottamaan sellaista tutkimusnäyttöä, jota tilanteessa vaadittaisiin, joten on 

hyväksyttävää ja tärkeää se, että päätöksiä syntyy sillä hetkellä olevan tiedon varassa 

(Bergström ja muut, 2016 s. 125; Blanco Sequeiros & Hokkanen 2020, s. 412, 413). 

 

Bergströmin ja muiden mukaan oleellista on tunnistaa kompleksisuus lisätäkseen ym-

märrystä kompleksisesta ilmiöstä ja antaa tilaa hyväksyä muut tulkinnat. On syytä tie-

dostaa kompleksisuuden olemassaolo ja hyväksyä se, ennemmin kuin että yrittäisi 

peittää tai unohtaa sitä. Ontologisesti tutkija ja toimija ei voi koskaan täysin ymmärtää 

kompleksista systeemiä. Katastrofeihin varautumisessa tulisi käyttää hyödyksi toisiinsa 

yhteydessä olevia sosiaalisia verkostoja. Koronapandemian kaltaiset kriisit tulevat 

yleistymään, joten epävarmuuden vallitessa on oleellista käydä keskustelua sekä tuot-

taa tutkimustietoa silloin, kun kriisi ei ole vielä ajankohtainen (Bergström ja muut 

2016, s. 132, 134; Blanco Sequeiros & Hokkanen 2020, s. 413). 



 43 

4. Tutkimusmenetelmä ja aineisto 

 

Tutkimusmenetelmänä on laadullinen tutkimus. Tutkimusaineisto koostuu aluehallin-

tovirastossa asiantuntijatehtävissä toimivien henkilöiden ja aluehallintoviraston johdon 

haastatteluista. Tutkimus on rajattu asiantuntijoihin, jotka toteuttivat asiantuntijateh-

täväänsä koronaviruksen leviämisen estämiseksi. Asiantuntijahaastattelu ei ole itse-

näinen haastattelumenetelmä, vaikka asiantuntijat ovat tutkielman haastattelujen 

kohteena. Asiantuntijuuden käsitettä ei tässä tutkielmassa määritellä syvällisemmin, 

mutta voidaan todeta, että asiantuntijuus ei ole kyky tai pysyvä ominaisuus, vaan se 

määrittyy toiminnassa ja vuorovaikutuksessa eli esimerkiksi ammatillisten tehtävien tai 

institutionaalisen aseman pohjalta. Asiantuntijuus on siis enemmänkin sitä, mitä ihmi-

set tekevät, eikä yksilön pysyvä ominaisuus tai tietovaranto (Hyvärinen 2017, s. 214, 

215).   

 

Aluehallintoviraston asiantuntijoiden rooli on ollut merkittävä koronapandemian hoi-

dossa. Tutkielmassa haastattelumuotona on teemahaastattelu, joka antaa mahdolli-

suuden kertoa omin sanoin kriisiin varautumisesta, suunnittelusta ja kriisistä palautu-

misesta. Asiantuntijahaastatteluksi sopii kirjallisuuden mukaan ryhmähaastattelu, jossa 

keskustelu on vireämpää ja jossa voi syntyä enemmän ajatuksia kuin yksilöhaastatte-

lussa. Aluehallintoviraston asiantuntijoiden kiireisen työtahdin takia tässä tutkielmassa 

päädyttiin yksilöhaastatteluihin ja teemahaastatteluun, koska useamman asiantuntijan 

saaminen haastatteluun samaan aikaan ei käytännöllisistä syistä ollut mahdollista. Li-

säksi etätyösuosituksen voimassa ollessa käytännöllisin muoto haastatella oli verkon 

välityksellä Teams-yhteydellä tehtävät yksilöhaastattelut (Hyvärinen 2017, s. 221). 

 

4.1 Metodologiset valinnat 

 

Tässä tutkielmassa tarkastellaan asiantuntijaorganisaation resilienssiä kompleksisuus-

ajattelun näkökulmasta. Ilmiötä tutkitaan laadullisella tutkimusmenetelmällä, jolloin 

pyritään saamaan ymmärrys siitä, mistä ilmiössä on kyse. Laadullinen tutkimus tarjoaa 



44 

mahdollisuuden saada ilmiöstä syvällisen käsityksen, vaikka kvantitatiivisen tutkimuk-

sen tilastollisin menetelmin voitaisiin selvittää hyvinkin monimutkaisia tilastollisia riip-

puvuussuhteita. Laadullinen tutkimus on useimmiten uusien teorioiden ja mallien poh-

jana, joten laadullista tutkimusta voidaan pitää kaiken tutkimuksen kivijalkana. Laadul-

linen tutkimus pyrkii ymmärtämään ilmiötä, selittämään ilmiön koostumusta, tekijöitä 

ja niiden välisiä suhteita. Laadullinen tutkimus tuottaa selityksen käytännöstä eli empi-

riasta, mitä kutsutaan myös induktioksi. Laadullisessa tutkimuksessa ei voida etukä-

teen määritellä, kuinka paljon ja mitä aineistoa kerätään, mutta aineistoa kerätään niin 

paljon, että tutkimusongelma ratkeaa ja tutkija ymmärtää ilmiön. Tässä tutkielmassa 

aineiston kerääminen ja tutkimuksen tarkka rajaaminen toi tutkielman tekemiseen 

uudenlaisia haasteita uskottavan ja laadultaan syvän aineiston saamiseksi (Kananen 

2017, s. 32–35, 44). 

Kuva 4. Laadullisen tutkimusprosessin vaiheet (mukaillen Kananen 2017, s. 131). 

 

Metodologialla tarkoitetaan yleistä tapaa tutkia tutkimusaihetta. Metodologian tarkoi-

tus on palvella tutkimuksen tekemistä, ja se on käytännöllinen silloin, kun se palvelee 

Tu
tkim

u
silm

iö

Tutkimusongelma

Tutkimuskysymykset

Teemahaastattelu

Audiovisuaaliset
tallenteet

Yh
teism

itallistam
in

en
/ 

ain
eisto

n
 littero

in
ti

Lu
o

kittelu

R
atkaisu

Tiivistäm
in

en

Aineiston keruu Analyysi



45 

käytännön tutkimusta. Teemahaastattelua voidaan luonnehtia niin, että se on lähem-

pänä strukturoimatonta kuin strukturoitua haastattelua. Teemahaastattelusta puo-

listrukturoidun tekee haastattelun yksi osa-alue, joka on kaikille sama, eli aihepiirit. 

Teemahaastattelussa haastattelun teema-alueet ovat kaikille haastateltaville samat. 

Teemahaastattelussa puuttuu strukturoidulle lomakehaastattelulle luonteenomainen 

tarkka muoto ja järjestys. Teemahaastattelu-nimellä on se etu, ettei se jaa haastattelua 

kvalitatiiviseen tai kvantitatiiviseen eikä ota kantaa haastattelujen määrään. Teema-

haastattelussa oleellisinta on se, että yksityiskohtaisten kysymysten sijaan haastattelu 

etenee tiettyjen keskeisten teemojen varassa. Teemahaastattelu mahdollistaa sen, 

että tutkittavien ääni pääsee kuuluville. Teemahaastattelu ottaa huomioon ihmisten 

tulkinnat asioista, ja heidän niille antamansa merkitykset ovat merkityksellisiä (Hirsjärvi 

& Hurme 2009, s. 48). 

 

Teemahaastattelua käytettäessä suunnitteluvaiheen tärkeimpiä tehtäviä on haastatte-

luteemojen suunnittelu. Tutkittavat ilmiöt ja niitä kuvaavat peruskäsitteet muovautu-

vat perehdyttäessä teoriaan ja tutkimustietoon. Tässä pro gradu -tutkielmassa on 

haastattelurunko laadittu teema-alueittain, jotka edustavat kompleksisuusajattelun 

teoreettisia käsitteitä ja ovat tutkijalle muistilistana ja haastattelutilanteessa keskuste-

lua ohjaavana kiintopisteenä. Kompleksisuusajattelun käsitteiden avulla pyritään oival-

tamaan resilienssin ilmiöstä sellaista, mitä ennakkokäsityksen perusteella ei olisi osan-

nut ajatella. Haastattelutilanteessa teema-alueita tarkennetaan kysymyksillä, pyrki-

myksenä antaa mahdollisimman laaja-alainen mahdollisuus tarkastella haastateltavan 

näkökulmasta tutkittavaa ilmiötä (Hirsjärvi & Hurme 2009, s. 66, 67; Varto 1992, s. 87).  

 

Teemahaastattelun avulla tutkija kykenee ymmärtämään ja saamaan käsityksen tutki-

muksen kohteena olevasta ilmiöstä, jossa on aina mukana ihminen ja hänen näkemyk-

sensä, joita tutkija pyrkii avaamaan teemojen avulla, joilla tutkija ammentaa haastatel-

tavasta tietoa. Tällöin tutkimuskohteena on elämismaailma ja tällaista voidaan nimit-

tää fenomenologiseksi tutkimussuunnaksi. Fenomenologiassa kokemuksellisuus ja 

elämyksellisyys ovat ihmisen maailmankuvan perusmuoto. Lisäksi fenomenologiseen 



46 

tutkimukseen liitetään tulkinnan tarpeen myötä hermeneuttinen ulottuvuus. Herme-

neutiikalla tarkoitetaan yleisesti ymmärtämisen ja tulkinnan teoriaa, eli tässä tutkiel-

massa se tarkoittaa ilmiön merkityksen oivaltamista. Hermeneutiikan avainkäsitteet 

ovat esiymmärrys ja hermeneuttinen kehä, joka tarkoittaa ymmärtämisen etenemistä 

kehämäisenä liikkeenä. Hermeneuttinen kehä kuvaa tapaamme ymmärtää, eli ymmär-

täminen lähtee aina tietyistä lähtökohdista ja palaa takaisin ilmiön oivaltamiseen ja 

ymmärtämiseen. Esiymmärrys kompleksisuusajattelusta muodostettiin perehtymällä 

tunnettujen kompleksisuustutkijoiden tuottamaan kirjallisuuteen ja tieteellisiin artikke-

leihin. Alkusysäyksenä kompleksisuuteen perehtymisessä ja innoittajana kirjoittajalle 

oli kompleksisuutta käsittelevä Vaasan yliopiston ja kuntien eläkevakuutuksen yhdessä 

tuottama Podcast-keskustelusarja. Esiymmärrys resilienssin ilmiöstä muodostui luke-

malla resilienssin ilmiötä käsitteleviä tieteellisiä julkaisuja ja kirjallisuutta sekä keskus-

telemalla resilienssitutkijoiden kanssa sähköpostin välityksellä (Kananen 2017, s. 90; 

Tuomi & Sarajärvi 2018, s. 40; Varto 1992, s. 69). 

 

4.2 Aineiston hankinta 

 

Tutkielman aineiston hankinta aloitettiin loppuvuodesta 2020, jolloin kirjoittaja kävi 

Etelä-Suomen aluehallintovirastossa olevan esimiehensä kanssa keskustelun mahdolli-

sesta pro gradu -tutkielman toteuttamisesta aluehallintovirastossa. Alkukevään 2021 

aikana kartoitettiin mahdollisia haastateltavia teemahaastattelua varten. Laadullisessa 

tutkimuksessa tutkija joutuu jatkuvasti pohtimaan, mikä on riittävä määrä haastattelu-

ja, kyetäkseen esittämään tutkimustulokset uskottavasti. Sopivaa haastattelujen mää-

rää on etsitty saturaation eli teoreettisen kyllästymispisteen avulla. Teoreettinen kyl-

lästymispiste on liittynyt aineistolähtöisen teorian yhteyteen, josta se on myöhemmin 

irtautunut yleispäteväksi normiksi. Kyllästymispisteen mukaan haastatteluja ei tarvita 

sen jälkeen, kun ne eivät enää tuota lisää teoreettisesti tärkeitä teemoja. Ongelmal-

liseksi tilanteen tekee se, että tutkijan kiinnostuksen kohde tulisi rajata äärimmäisen 

tarkasti, niin etteivät uudet haastattelut enää tuottaisi uutta ja kiinnostavaa tietoa. 

Tässä tutkielmassa haastateltavien määrä päätettiin käytännöllisin perustein ottaen 



47 

huomioon resurssikysymykset, kuten asiantuntijoiden kiireinen työtahti ja siten haas-

tatteluihin käytettävä aika. Toisaalta myös tutkimuksen hyöty organisaatiolle oli huo-

mioon otettava asia. Lisäksi resilienssin ilmiöstä saatava tieto olisi asiantuntijoiden 

tuoreessa muistissa, joten haastattelut pyrittiin toteuttamaan koronapandemiatilan-

teen ollessa 2021 loppukeväästä ajankohtainen. Haasteena aineiston hankinnassa oli 

se, että jos tutkimusta olisi laajentanut haastattelujen määrän lisäämiseksi, olisi tutki-

muslupa täytynyt hakea jokaisesta aluehallintovirastosta erikseen, joten oli luonnollis-

ta kerätä aineisto pelkästään Etelä-Suomen aluehallintovirastosta (Tuomi & Sarajärvi 

2018, s. 99, 102). 

 

Tuomi ja Sarajärvi kertovat kirjassaan harkinnanvaraisesta aineiston keruusta. Tutkiel-

massa käytettiin osana niin kutsuttua eliittiotantaa, jossa tutkittava joukko on melko 

pieni, mutta tutkimuksen tiedonantajiksi on valittu henkilöt, joilta oletetaan saatavan 

parhaiten tietoa tutkittavasta ilmiöstä. Tutkittavaksi joukoksi valikoituivat aluehallinto-

virastossa koronapandemiaan perehtyneet asiantuntijat ja johtajat. Tällöin tutkimusai-

neiston homogeenisyys tukee paremmin tutkittavan ilmiön holistista näkökulmaa 

(Tuomi & Sarajärvi 2018, s. 99, 102).  

 

Haastattelujen tekemisen edellytyksenä oli tutkimusluvan hakeminen aluehallintovi-

raston organisaatiolta. Tätä varten tehtiin lyhyt esittely tutkimuksesta ja tutkimuksen 

eettisistä periaatteista. Haastateltaville kerrottiin saatekirjeessä ja sähköpostitse osal-

listumisen vapaaehtoisuudesta ja tunnistetietojen käsittelystä ja niiden anonymisoin-

nista. Lisäksi tärkeänä tutkimuseettisenä periaatteena tuotiin esiin, että haastatteluihin 

osallistuminen on vapaaehtoista ja haastatteluita tehtäessä kerrattiin vielä tutkimuk-

sen eettiset periaatteet, jotka on tarkoitettu turvaamaan hyvät tieteelliset käytännöt. 

Haastateltaville lähetettiin saatekirje sähköpostiin. Lisäksi lähetettiin muistutuskirje 

aktivoimaan ja motivoimaan haastateltavia tutkimusta varten (Hyvärinen ja muut. 

2017, s. 34, 222, 414, 415). 

 



48 

Haastattelun teemat ja tutkijaa helpottavat apukysymykset käsitellään seuraavassa 

(taulukko 1). 

 

Taulukko 1. Kompleksisuuden käsiteperhe (mukaillen Puustinen & Jalonen 2020, s. 24).   

Käsite Selitys Kysymys Resilienssi 

Emergenssi Vuorovaikutuk-
sessa muodostu-
vaa ilmaantumista 

Miten aluehallintovirasto 
valmistautui koronapande-
miaan? Nousiko esiin jotain 
yllätyksellistä, jota ei olisi 
voinut suunnitella etukä-
teen? Riittivätkö rakenteel-
liset varautumissuunnitel-
mat vai jouduttiinko sovel-
tamaan? 

Miten asia rat-
kaistiin? Mitä 
siitä opittiin? 
Oppiva mu-
kautuminen 

Keskinäisriippu-
vuus 

Ilmiöiden, tapah-
tumien ja toimi-
joiden kietoutu-
mista yhteen, mi-
kä saa aikaan sys-
teemisiä vaikutuk-
sia 

Kun organisaation teki yh-
teistyötä useiden toimijoi-
den kanssa, minkälaisia vai-
kutuksia tästä vuorovaiku-
tuksesta nousi esiin? Oliko 
yhteistyö luontevaa ja millä 
tavalla oman organisaation 
kyvykkyys nousi esiin? 

Miten organi-
saatio käsitteli 
asian? Organi-
saation kyvyk-
kyys, johtajan 
proaktiivinen 
toiminta 

Itseorganisoitumi-
nen 

Spontaani, ilman 
ulkoista pakkoa, 
käskyä tai kontrol-
lia tapahtuva pro-
sessi 

Oletteko tehneet huomioita 
koronakriisin aikana organi-
saatiosta käsin lähtevästä 
itseohjautuvasta toiminnas-
ta, jota ei ole ennalta suun-
niteltu? Millä tavalla organi-
saation johto ohjasi tilan-
netta vai oliko asiantuntijoil-
la vapaat kädet toteuttaa 
tehtäväänsä, vaikka linjaor-
ganisaatiosta onkin kysy-
mys? Ja millä tavalla tieto 
tuli johdolle? Tilannetietoi-
suus? 

Organisaation 
kapasiteetti 
sopeutua val-
litsevaan tilan-
teeseen toi-
mimalla itse-
näisesti asian-
tuntijuuteen 
luottaen 



49 

Yhteisevoluutio 
ekosysteemi 

Ilmiön, tapahtu-
mien ja toimijoi-
den välinen kohta-
lon yhteys, j