0 

 

            VAASAN YLIOPISTO 

 

       KAUPPATIETEELLINEN TIEDEKUNTA 

 

            JOHTAMISEN YKSIKKÖ 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

              LEIKKAUSSALIN TUOTANNOLLINEN TEHOKKUUS 

 

                                                 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Kasvuyrityksen johtamisen maisteriohjelma 

            pro gradu -tutkielma 

 

 

                                                                 

 

 

 

 

 

 

 

VAASA 2015  



1 

 

SISÄLLYSLUETTELO                      sivu 

 

TIIVISTELMÄ     7 

 

1. JOHDANTO     8 

 

1.1. Tutkimusongelmat ja tutkimuksen tavoitteet  9 

1.2.Tutkimuksen asemointi    10 

1.3. Keskeiset käsitteet     13 

 

2. SAIRAALOIDEN TUOTANNON OHJAUS  15   

   

      2.1. Leikkausosaston tuotannon suunnittelu ja ohjaus  17 

      2.2. Leikkauspotilaan prosessi    20 

     2.3. Leikkausosaston tuotantojärjestelmän tehokkuus          21 

   

3. LEAN- JOHTAMINEN TERVEYDENHUOLLOSSA  28 

 

     3.1. Lean-johtaminen     29 

        3.1.1. Lean- mallin pilottihankkeiden tuloksia  31 

     3.2. Lean-mallin johtamispyrkimykset   32 

     3.3. ”Lean talo "- pilarit     33 

     3.4. Lean-mallin kahdeksan tuhlaus    34 

3.5. Pitkän aikavälin filosofia    37 

3.6. Resurssikeskeisyydestä asiakaskeskeisyyteen  38 

3.7.Standardoidut tehtävät ja visuaalinen ohjaus  42 

 

4. TUTKIMUSMENETELMÄT    44 

 

    4.1. Tutkimuksen toteutus ja kontekstin esittely  47 

    4.2. Aineiston analysointi    48 

    4.3. Tutkimuksen luotettavuus    48 

 

5. TUTKIMUSTULOKSET    50 

 

    5.1. Potilaiden tulotapa sairaalaan   50 

    5.2. Leikkausjonotusajat     53 

 



2 

 

  



3 

 

 

    5.3. Leikkauspäivän leikkaussaliin pääsyn odotusajat   55 

    5.4. Hoitojaksojen kestot    56 

    5.5. Sairaaloiden toimenpide- ja anestesia-ajat  59 

 

6. POHDINTA     62 

 

    6.1.Vastaukset tutkimuskysymyksiin ja niiden yleistettävyys 64 

    6.2. Yleistettävyys ja objektiivisuuden arviointi  69 

6.3.Jatkotutkimusaiheet    72 

 

 

LÄHTEET     73 

 

 

LIITTEET:  

 

Liite 1.  Anova taulukko.    77 

Liite 2. Post Hoc taulukko    78 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 



4 

 

 

 

 

 

 

  



5 

 

KUVIOLUETTELO    sivu 

 

Kuvio 1. Leikkaussalin tehokkuuteen vaikuttavia tekijöitä.   25 

(Marjamaa 2007) 

Kuvio 2. VSSHP:n laparoskooppisten sappileikkauspotilaiden jakauma 51 

 tulotavan   mukaan. 

Kuvio 3. Potilaiden leikkausjonossa oloaika sairaaloittain.  54 

Kuvio  4. Leikkaussaliin odotusajat sekä keskimääräisen hajonta. 56 

Kuvio 5. leikkaussaliin odotusajat sairaaloittain.   57 

Kuvio 6. Anestesia- ja toimenpideajat sairaalakohtaisesti yhdistettynä.  61 

Kuvio 7. Sairaaloiden odotusajat leikkaussaliin, anestesia- ja   65 

toimenpideaika, sekä sairaalassa oloaika. 

Kuvio 8. Potilaat sairaaloittain tulotavan mukaan.  68 

 

 

TAULUKKOLUETTELO     

 

Taulukko 1. Leikkaussalin resurssitehokkuuden laskutapoja.   39 

Taulukko 2. Tutkimuksessa käytettyjen mittareiden määritelmät.  46 

Taulukko 3. Organisaatiot ja potilaiden määrän jakautuminen tulotavan  52 

mukaan  sairaaloittain.  

Taulukko 4. Leikkausjonossa oloaika organisaatioittain ryhmiteltynä 55 

 Tukeyn HSD yhtenäisten ryhmien vertailulla. 

Taulukko 5. Odotusajat sairaaloittain sekä keskihajonta.  56 

Taulukko 6. Sairaaloiden keskimääräiset hoitoajat Tukey HSD 58 

 ryhmävertailussa. 

Taulukko 7. Leikkausten toimenpideajat Tukey HSD ryhmävertailussa. 59 

Taulukko 8. Leikkausten anestesia-ajat Tukey HSD:n ryhmävertailussa. 60 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 



6 

 

  



7 

 

         ______________________________________________________________________ 

 

VAASAN YLIOPISTO 

Kauppatieteellinen tiedekunta 

Tekijä:     Jaana Kantee 

Tutkielman nimi: Leikkaussalin tuotannollinen tehokkuus   

Ohjaaja:    Anne Söderman 

Tutkinto:    Kauppatieteiden maisteri 

Oppiaine:                       Johtaminen ja organisaatiot 

Koulutusohjelma:                       Kasvuyrityksen johtaminen 

Aloitusvuosi:    2011 

Valmistumisvuosi:  2015   Sivumäärä: 79 

______________________________________________________________________ 

 

TIIVISTELMÄ 

 

Terveydenhuollossa on laajalti hyväksytty huono johtaminen sen suhteen, että hoidetaan 

enemmän potilaita kuin mihin on resursseja, mutta tosiasiallisesti on kysymyksessä 

johtajuuden puuttumisesta tai tahattomasta ”järjestelmän vaikutuksesta”. Tämä tutkimus 

kohdistuu julkisen terveydenhuollon, sairaaloiden ja leikkausosastojen johtamiseen 

lean- mallia mukaillen sekä Varsinais-Suomen sairaanhoitopiirin leikkausosastojen 

tuotannolliseen tehokkuuteen tarkasteltaessa laparoskooppisia sappileikkauksia. 

Tutkimukseen valittuja laparoskooppisia sappileikkauksia tehtiin sairaanhoitopiirissä 

viidessä sairaalassa 526 leikkausta ja tämä toimenpide kuuluu sairaanhoitopiirin TOP-

10 leikkauksiin. Tutkimuksen pääongelma on: Millaisia eroja esiintyy leikkausosastojen 

tuotannollisessa tehokkuudessa laparoskooppisten sappileikkauspotilaiden osalta 

VSSHP:n leikkausosastoilla? Osaongelmia ovat: Millainen tehokkuus ja tuottavuus eri 

organisaatioilla on laparoskopiateitse tehtävien sappileikkausten osalta verrattaessa 

VSSHP:n eri organisaatioita sekä mikä on leikkaukseen tulevan potilaan tulotapa 

kussakin yksikössä? Miten saliajat eroavat ja mikä eroihin vaikuttaa, jos niitä on?   

 

Tutkimuksessa analysoidaan tuottavuutta sekä prosessin laatua mukaillen Lean-

johtamista VSSHP:n sairaaloissa, joissa leikataan laparoskooppisia sappileikkauksia 

toimenpidekoodilla JKA21, kuten jonotus-, odotus- ja vaiheaikoja sekä niihin liittyvää 

vaihtelua ja hajontaa sekä sairaalaan tulotapoja. Tavoitteena on tunnistaa 

tuotannonohjauksen ja johtamisen menetelmiä, tarkastelemalla olemassa olevia 

prosesseja ja toteutuneita leikkaussaliaikoja, jotka mahdollistavat korkean tehokkuuden. 

Tutkittava prosessi alkoi lähetteestä ja päättyi kotiutumiseen. 

 

Tämän tutkimuksen perusteella prosessin laatu näyttäisi olevan paras aluesairaaloilla, 

jotka ovat tuottavampia lyhyimmillä läpimenoajoilla. Keskeisin ja tehokkain 

toimintamalli lean-johtamisen kannalta tässä tutkimuksessa oli kehittynyt 

päiväkirurginen hoitoprosessi, joka näytti tuottavan taloudellisesti tehokkainta ja 

potilaalle lisäarvoa tuottavaa.    

______________________________________________________________________ 

AVAINSANAT: Terveydenhuollon johtaminen, lean- malli, tuotannollinen tehokkuus.   



8 

 

1. JOHDANTO 

 

Tämä tutkimus kohdistuu Suomen julkisen terveydenhuollon, sairaaloiden ja 

leikkausosastojen johtamiseen sekä Varsinais-Suomen sairaanhoitopiirin 

leikkausosastojen tuotannolliseen tehokkuuteen tarkasteltaessa laparoskooppisia 

sappileikkauksia. Tutkimukseen valittiin laparoskooppiset sappileikkauspotilaat sen 

vuoksi, että näitä leikkauksia tehtiin koko sairaanhoitopiirissä, kaikissa aluesairaaloissa 

sekä yhdessä liikelaitoksena toimivassa sairaalassa vuonna 2013, yhteensä 526 

leikkausta. Toimenpide kuuluu yhtenä toimenpiteenä sairaanhoitopiirin TOP-10 

leikkauksiin. Valintaan vaikutti se, että laparoskooppisten sappileikkausten 

hoitoprosessia on kehitetty vuosia ja suurin osa potilaista hoidetaan 

kustannustehokkaasti päiväkirurgisina potilaina. 

 

Terveydenhuollossa on paineita tuottaa parempaa terveyttä vähemmillä kustannuksilla.  

Leikkausosastojen toimintojen tehokkaaseen hyödyntämiseen vaikuttavat toimivat 

hoitoprosessit, jotka vähentävät leikkausjonoja ja kustannuksia. Sairaanhoitopiirien 

tavoite on kustannussäästöt, sillä omistaja eli kunnat ovat taloudellisessa ahdingossa 

eikä kuntien taloudellinen tilanne kestä viime vuosien tasoista palveluiden reaalikasvua 

väestön vanhenemisesta huolimatta. Tämä tehostamisen paine pakottaa 

terveydenhuollon organisaatiot etsimään uusia keinoja palvelujen järjestämiseen. 

Näyttöön perustuvan lääketieteen rinnalle on noussut tarve ottaa käyttöön 

todennettuihin tuloksiin perustuvia johtamiskäytäntöjä. Terveydenhuollon 

palvelutuotannossa leikkausyksiköt ovat kustannuksiltaan ja terveysvaikutuksiltaan 

merkittävä osa. Leikkausyksiköt ovat samalla sairaalan sekä kallein että tuottavin 

yksikkö. Sen vuoksi leikkausyksikköjen suorituskyvyn maksimointi prosesseja 

kehittämällä on keskeistä koko järjestelmän tehokkuutta. Tässä tutkimuksessa tutkitaan 

operaatioiden hallintaa, jossa keskitytään tuotantojärjestelmän analysointiin. 

Tuotantojärjestelmässä analysoidaan tuottavuutta sekä prosessin laatua, kuten jonotus-, 

odotus- ja vaiheaikoja sekä niihin liittyvää vaihtelua ja hajontaa että sairaalaan 

tulotapoja. Tavoitteena on tunnistaa tuotannonohjauksen ja johtamisen menetelmiä 

tarkastelemalla olemassa olevia prosesseja ja toteutuneita leikkaussaliaikoja, jotka 

mahdollistavat korkean tehokkuuden. Tutkittava prosessi alkoi lähetteestä ja päättyi 

kotiutumiseen. 

 

Tutkimuksestani on hyötyä hoitoprosessin johtamiseen antaen näkökulmia 

mahdollisuuksista tuotantoprosessin kustannustehokkuuden parantamisesta ja 

ymmärtämisestä. Toimiva hoitoprosessi on sairaalan ja potilaan etu. Toimiva 



9 

 

hoitoprosessi tuo arvoa asiakkaalle eli potilaalle, helpottaa potilaan elämää, ja 

onnistunut leikkausprosessi parantaa potilaan terveydentilaa ja elämänlaatua.  

 

 

1.1.Tutkimusongelmat ja tutkimuksen tavoitteet 

 

Tämän tutkimuksen pääongelma on: Millaisia eroja esiintyy leikkausosastojen 

tuotannollisessa tehokkuudessa laparoskooppisten sappileikkauspotilaiden osalta 

Varsinais-Suomen sairaanhoitopiirin leikkausosastoilla?  

Tutkimukseni osaongelmia ovat:  

1. Millainen tehokkuus ja tuottavuus eri organisaatioilla on laparoskopiateitse 

tehtävien sappileikkausten osalta verrattaessa Varsinais-Suomen sairaanhoitopiirin 

eri organisaatioita?  

2. Miten saliajat eroavat eri organisaatioissa ja mikä eroihin vaikuttaa, jos niitä on?  

3. Mikä on laparoskooppiseen sappileikkaukseen tulevan potilaan tulotapa kussakin 

yksikössä? 

 

Tutkimuksen olettamuksena on, että pienet leikkausyksiköt toimivan tehokkaammin ja 

joustavammin kuin suuret. Toisena olettamuksena on, että pienet leikkausosastot ovat 

kehitelleet prosessinsa tehokkaammiksi ja joustavimmiksi kehittäessään tehokasta 

päiväkirurgista toimintaansa. 

 

Tässä empiirisessä tutkimuksessa tuotetaan tietoa ja lisätään ymmärrystä 

erikoissairaanhoidon johtamisesta, siinä näkyvistä ongelmista ja toiminnan 

organisoinnista johtamisen viitekehyksessä. Tutkimus on kvantitatiivinen. 

Terveydenhuollon organisaatioita ja johtamista on tarkasteltu alan tutkimusten ja 

kirjallisuuden avulla. Teoreettisen tiedon kokoamisessa on pyritty löytämään yhteyksiä 

leikkausosaston johtamiseen.  Ensimmäisenä on teoreettinen osuus, jossa määritellään 

leikkausosastojen tuotannonohjausta ja johtamista leikkausosastolla. Teoreettisen 

tehtävän perusteella luodaan näkemys leikkausosaston johtamisen haasteista 

tutkimuksen kvalitatiivista osaa varten. 

 

Tutkimuksessani tarkastelin eri sairaaloiden kirjaamia hoitoprosessien eri vaiheiden 

läpimenoaikoja ja nopeuksia, koska Uusi-Rauvan, Haverilan, Kourin, Miettisen (2005: 

357) mukaan nopea läpäisyaika pienentää kustannuksia. Leikkausosastojen 

tuotannollista tehokkuutta on tutkittu Suomessa vähän. Varsinaisesti 

leikkaussaliolosuhteisiin kohdistuvia tutkimuksia ovat tehneet Marjamaa Riitta (2007), 

Peltokorpi Antti (2008),(2010), (2011) ja Torkki Paulus (2012), Vatanen Mari (2008) ja 



10 

 

Laitila Jussi (2006). Tässä tutkimuksessa lähteinä on käytetty Suomessa tehtyjä 

tutkimuksia ja kirjallisuutta 2002–2013 välisenä aikana sekä yhtä ruotsalaista ja 

tanskalaista tutkimusta Lean-mallista terveydenhuollossa. Tämä valinta sen vuoksi, 

koska muiden Euroopan maiden ja Amerikan leikkausosastojen toiminta ja 

henkilökunnan työnkuva on hyvin erilainen kuin Suomessa.  

 

Peltokorven (2012) mukaa strategiset päätökset, jotka liittyvät leikkausyksikön kokoon, 

palveluvalikoimaan ja akateemiseen statukseen, vaikuttavat vähemmän leikkausyksikön 

tehokkuuteen, kuin operatiiviset johtamiskäytännöt. Henkilöstön johtamisella, 

aikataulutuksella ja suorituskyvyn mittaamisella sen sijaan on vaikutusta 

leikkausyksikön tehokkuuteen. Strategialtaan erilaiset yksiköt hyötyvät erilaisista 

johtamiskäytännöistä. ”Tuottavuus teoreettisena terminä tarkoittaa suoritteiden (tuotos) 

suhdetta sen aikaansaamiseksi käytettyihin resursseihin (panos)”. Tuottavuuden 

parantamisella halutaan saada aikaan enemmän suoritteita samoilla resursseilla. 

Resurssien tehokas hyödyntäminen on tärkeää tuottavuuden kannalta. Leikkausosaston 

tuottavuuden määritteleminen on vaikeaa, koska suoritteet eivät ole keskenään 

yhteismitallisia. Tuottavuutta voidaan mitata epäsuorasti ajankäytön tehokkuuden 

kautta. Marjamaan (2007) mukaan teollisuudessa läpimenoaika on yleinen nopeuden 

mittari. Lyhyt läpimenoaika tarkoittaa pienempiä kustannuksia ja parempaa 

asiakastyytyväisyyttä. Terveydenhuollossa on mitattu läpimenoaikaa esimerkiksi 

hoitoaikaa, mutta leikkausyksikössä potilaan viettämää kokonaisaikaa on ollut 

vähäisellä huomiolla. (Marjamaa 2007) Leikkaustoiminnan keskeinen resurssi on 

miehitetty leikkaussaliaika. (Laitila 2006:11) Sen vuoksi tässä tutkimuksessa käytetään 

aikaperusteista arviointia tehokkuuden arvioimisessa ja painotetaan prosessien hallintaa 

ja tehokkuutta operatiivisissa yksiköissä. Tutkimuksella halutaan selvittää, onko näissä 

leikkausyksiköissä merkittäviä eroja tuotannollisessa tehokkuudessa, koska 

leikkausyksiköt ovat erittäin kalliita yksiköitä sairaaloissa. Tämä tutkimus tehtiin 

Varsinais-Suomen sairaanhoitopiirin leikkausyksiköissä. 

 

 

1.2.Tutkimuksen asemointi 

 

Työelämä on jatkuvan haasteen, kehittämisen ja johtamisen ristipaineessa nopeasti eteen 

tulevien muutosten kanssa. Suomen sosiaali- ja terveydenhuoltojärjestelmä on ollut 

mittavien uudistusten kohteena, jossa kehittäminen kohdistuu sekä palveluiden 

modernisointiin ja niiden johtamiseen että johtajien johtamistaitoihin. Uudistukset 

liittyvät julkisen hallinnon reformiin, jonka pyrkimyksenä on ollut julkisen sektorin 

toiminnan tehostaminen, kustannusten kasvun hillitseminen, palvelujen joustavuuden ja 



11 

 

asiakaslähtöisyyden edistäminen.  (Viitanen, Kokkinen, Konu, Simonen, Virtanen & 

Lehto 2007.)  Juutin (2010: 149) mukaan nämä uudistukset vaativat johtamista. 

Toisaalta johtamista tulee uudistaa, jotta muutos voisi tapahtua. Peltokorven mukaan 

(2010) julkisen terveydenhuollon organisaatiot ovat vastuussa potilaiden hoitamisesta 

verovaroista tietyllä maantieteellisellä alueella, ja sairaaloiden budjetit ovat rajalliset. 

Lyhyellä tähtäimellä leikkausyksiköissä pyritään minimoimaan odotusajat, kun taas 

pitkällä aikavälillä tavoitteena on leikata mahdollisimman halvalla ja lyhyillä 

odotusajoilla. On todistettu, että pitkät odotusajat johtavat lisäkustannuksiin, ei vain 

potilaalle ja työnantajalle, vaan myös palveluntarjoajalle. Korkeammat kustannukset 

johtuvat siitä, että pitkän odotusajan vuoksi tarvitaan uusia röntgenkuvia ja tutkimuksia. 

 

On laajalti tunnettua liike-elämän piirissä, että terveydenhuollon johtamismenetelmät 

ovat jäljessä verrattuna teollisuuden johtamismenetelmiin. (Lindgaard & Gertsen 2010: 

18–19 ) Terveydenhuollossa on laajalti hyväksytty huono johtaminen sen suhteen, että 

hoidetaan enemmän potilaita kuin mihin on resursseja, mutta tosiasiallisesti on kysymys 

johtajuuden puuttumisesta tai tahattomasta ”järjestelmän vaikutuksesta”.  On valtava ero 

myytin ”hyvin järjestetyn ja organisoidun sairaalan” ja jokapäiväisen toiminnan välillä 

sairaalassa. Kilpailun puuttuminen ja terveydenhuollon ammattilaisten vastustus 

”McDonald’s-ilmiöstä vastaan terveydenhuollossa on vain yksi syistä siihen miksi 

muutosta ei tapahdu. Toinen selitys voisi olla, että ammattilaiset eivät tunne tarvetta 

tulla johdetuksi, johtuen omaan ammatillisuuteen keskittymisestä. Kolmas selitys voisi 

olla, että yksityissektorin työkalut, systematisointi ja standardointi, eivät sovi tiettyyn 

erikoisalaan erikoistuneen ammattilaisen tarpeisiin ja toiveeseen olla itseohjautuva. 

(Lindgaard & Gertsen 2010: 18–19. ) 

 

Peltokorven (2012) mukaan strategiset päätökset, jotka liittyvät leikkausyksikön 

kokoon, palveluvalikoimaan ja akateemiseen statukseen, vaikuttavat vähemmän 

leikkausyksikön tehokkuuteen kuin operatiiviset johtamiskäytännöt. Henkilöstön 

johtamisella, aikataulutuksella ja suorituskyvyn mittaamisella sen sijaan on vaikutusta 

leikkausyksikön tehokkuuteen. Strategialtaan erilaiset yksiköt hyötyvät erilaisista 

johtamiskäytännöistä. Peltokorven (2012) tutkimuksessa korostetaan henkilöstön 

johtamisen merkitystä korkean tehokkuuden saavuttamiseksi leikkausyksiköissä. Eniten 

teknologiaa soveltavista käytännöistä, kuten kehittyneestä aikataulutuksesta, 

rinnakkaistuotannosta ja systemaattisesta suorituskyvyn seurannasta, hyötyvät 

fokusoituneet yksiköt. Henkilöstön johtamisen käytännöistä kuten kannustimista, 

joustavista työajoista ja moniosaajista, hyötyvät eniten keskussairaaloiden 

leikkausyksiköt ja päiväkirurgiset yksiköt. 

 



12 

 

Ei ole selkeää yksimielisyyttä leikkausosaston tehokkuuden mittaamisesta, koska toiset 

tutkijat käyttävät mittarina hoitoon pääsyä ja jotkut sitä, kuinka monta operaatiota 

tehdään tai mitataan ylityökustannusten määrää. (Laitila 2006) Marjamaan (2007) 

mukaan leikkaussalien toiminnan tehokkuudeksi jotkut märittelevät mahdollisimman 

pienen leikkaussaliajan, ali- ja ylikäytön tai vähäisimmän mahdollisen ”hukka ajan” eli 

tuottamattomaan toimintaan kulutettua aikaa. Näitä voisi pitää lähinnä tehokkaan 

ajankäytön mittareina. Tehostamistoimia harvoin toteutetaan sairaaloissa ja vaikka niitä 

pantaisiin täytäntöön. Laitila (2006) toteaa, että leikkausyksiköiden suoritustaso on 

selvästi alle optimaalisen saavutettavissa olevan tehokkuuden.  Terveydenhuollossa on 

omat rajoitteensa tuotantotaloutta sovellettaessa sen toimintaan. Leikkausyksikkö on osa 

organisaation järjestelmää, jonka toimintaa voidaan tarkastella tuotantotalouden 

näkökulmasta, koska se voidaan nähdä prosessiluonteisena palvelutuotantona. Se 

muistuttaa eniten tehdasta tai työpajaa kohtuullisen vakiintuneilla toimenpiteillä, 

aikataulutetuilla leikkauksilla ja menetelmillä sekä mitattavissa olevilla vaiheilla. 

Leikkaustoiminnassa palvelutuotanto on prosessiluonteista, jossa eri toimijoiden välinen 

koordinointi, ajankäytön hallinta ja tehokas resurssien käyttö ovat tärkeitä tekijöitä 

prosessin sujuvuudessa. (Laitila 2006: 7; Peltokorpi 2012) Suurin ero valmistuksessa eli 

toimenpiteiden tekemisessä on se, että prosessin käsittelyaikoja ei voida tarpeeksi hyvin 

etukäteen määritellä, mikä vaikeuttaa suunnittelua ja aikataulutusta. Leikkausyksikön ja 

kirurgisten palvelujen näkökulmasta toiminnan ohjaus tarjoaa perustan tuotannon 

suunnittelulle ja ohjaukselle parantaa suorituskykyä. (Peltokorpi 2012.) 

 

Hoitomahdollisuuksien ja hoidon rahoittamiskyvyn kasvavaan epäsuhtaan pyritään 

löytämään ratkaisuja. Voimavarat pyritään kohdistamaan toimintoihin, jotka tuottavat 

vaikuttavia terveyshyötyjä. Suoritekohtaisessa voimavarakulutuksessa mitataan teknistä 

eli toteuttavaa tehokkuutta, jossa pyritään mahdollisimman suureen tuotokseen 

mahdollisimman pienillä panoksilla. Kohdentamistehokkuuden ja teknisen tehokkuuden 

välinen yhteys on helppo tunnistaa. Marjamaan (2007) mukaan ”suurikaan tekninen 

tehokkuus ei voi korjata väärien kohdennusten aiheuttamaa tehottomuutta; toisaalta 

heikko tekninen tehokkuus voi rapauttaa sinänsä oikein kohdennettujen voimavarojen 

vaikuttavuuden”. ( Marjamaa 2007: 13.) 

 

Torkin (2012: 1) tuoreen väitöskirjan mukaan terveydenhuoltoon käytettävät menot ovat 

kasvaneet viime vuosikymmenet nopeammin kuin käytettävissä olevat varat. 

Terveydenhuollon kysynnän sekä kustannusten oletetaan kasvavan edelleen mm. 

hoitoteknologian kehityksen ja väestön tieto- ja vaatimustason kasvamisen vuoksi. 

Sairaaloiden tuottavuus on laskenut ja sairaaloiden välillä on merkittäviä 

tuottavuuseroja. Tuottavuudella tarkoitetaan aikaansaatujen suoritteiden suhdetta 



13 

 

panoksiin eli käytettyihin resursseihin. Tuottavuuserot kirurgiassa selittyvät suurelta 

osin erilaisilla toimintamalleilla. Sairaaloiden kirurgisen toiminnan koko ei korreloi 

tuottavuuden kanssa ja leikkausyksiköiden välillä tuottavuuserot ovat pieniä, mutta 

toimenpide- tai suppealla erikoisalatasolla volyymillä on merkitystä tuottavuuden 

kannalta. Tuottavimmat yksiköt käyttivät vähemmän resursseja suhteessa väestöön kuin 

tuottamattomimmat. Kustannusten kasvun vuoksi keskustelua on käyty 

terveydenhuollon laadusta, tuottavuudesta, vaikuttavuudesta ja arvoista. (Torkki 2012)  

 

 

1.3.Keskeiset käsitteet 

 

Tuottavuudella tarkoitetaan aikaansaatujen suoritteiden suhdetta panoksiin eli 

käytettyihin resursseihin. Suorite on palveluntuottajan tekemä suorite tai läpiviety 

palveluprosessi. Suoritteiden määrää, niiden läpimenoaikoja ja resurssikuluja voidaan 

laskea. Poikkeamat voidaan todeta asettamalla suoritteille laatukriteerejä. 

Tuotannollistaloudellisesta näkökulmasta terveydenhuollon suoritteiden laatua 

arvioidaan kliinisen laadun eli tavoitteen ja tuloksen vastaavuutta sekä prosessin laadun 

eli odotusajan, hoitoon pääsyn vaihtelun näkökulmasta. (Torkki 2012.)   

 

Prosessi on tuotannonohjauksen keskeinen käsite. Organisaation sisäiset toiminnot ovat 

prosesseja, joiden tarkoituksena on tuottaa laadullisia ja määrällisiä tuotoksia eli 

tuloksia.  (Torppa 2007:53) Prosessi koostuu vähintään kahdesta arvoa tuottavasta 

vaiheittain tapahtuvasta toiminnosta.  Prosessissa toimintojen välillä on virtaus (flow) ja 

järjestys (sequence). Prosessissa keskitytään toimintojen välisten siirtymien (handover) 

ohjaamiseen. Yksittäisen resurssin työvaihe, johon ei liity siirtymiä, on työnkulku. 

Asiakkaan kannalta puhutaan tapahtumista.  Prosessilla on omistaja. Usean 

organisaation tapahtumaketjussa kyse on toiminta- tai palveluketjusta. Erityisesti 

leikkaustoiminnan ja kirurgian tuotantojärjestelmä soveltuu hyvin prosessilähtöiseen 

tarkasteluun: leikkaushoito on suoritekeskeistä, mutta siihen sisältyy useita vaiheita, 

kuten esimerkiksi diagnosointi, valmistelu, leikkaus ja kuntoutus.  Prosessiohjauksen 

näkökulmasta terveyspalvelut voidaan jaotella standardi-, rutiini- ja ei-

rutiinihoitoprosesseihin sekä projektiluontoiseen toimintaan.  Standardiprosessilla 

tarkoitetaan prosessia, jossa asetus tehdään kerran, jonka jälkeen tehdään useita 

standardoituja toistoja. (Torkki 2012.) 

 

”Tuottavuus teoreettisena terminä tarkoittaa suoritteiden (tuotos) suhdetta sen 

aikaansaamiseksi käytettyihin resursseihin (panos)”. Tuottavuuden parantamisella 

halutaan saada aikaan enemmän suoritteita samoilla resursseilla. Resurssien tehokas 



14 

 

hyödyntäminen on tärkeää tuottavuuden kannalta. (Laitila 2006) Vatasen (2008) 

mukaan tuottavuus mittaa yksinkertaisimmillaan resurssien ja suoritteiden välistä 

suhdetta eli tuotantojärjestelmän tehokkuutta muuttaa panoksia tuotteiksi. 

Vaikuttavuutta voidaan tarkastella samalla periaatteella eli suoritteiden ja vaikutusten 

välistä suhdetta. Uuden teknologian ja uusien organisaatiokeksintöjen myötä 

terveydenhuollon tuottavuus on kehittynyt. Esimerkiksi laparoskooppinen sappileikkaus 

päiväkirurgiassa perustuu sekä aiempaa täsmällisempään anestesiaan että 

tähystyskirurgiaan, joka mahdollistaa leikkaustoimenpiteen tekemisen pienemmän 

leikkaushaavan kautta. Toisaalta esimerkiksi Varsinais-Suomen sairaanhoitopiirissäkin 

käytössä oleva ”Leikkaukseen kotoa” eli LEIKO järjestelmä on puhtaasti hallinnollinen 

innovaatio, jossa potilaat kutsutaan sairaalaan vasta saman päivän aamuksi 

leikkauspäivänä. Vatanen toteaakin, että ”terveydenhuollon tuottavuus ja sen potentiaali 

hautautuvat kuitenkin kasvavan kysynnän alle, jolloin syntyy käsitys alituisesta 

resurssipulasta”. (Laitila 2006.) 

 

Johtamista terveydenhuoltoalalla on pidetty haasteellisena jo kauan. Syyksi sanotaan 

johtamisen autoritäärisyyttä ja joustamatonta virallista päätöksentekoa.  Johtamista 

vaikeuttavat myös alan erityispiirteet sekä organisaation sisäinen moninaisuus erilaisine 

ammattiryhmineen ja erikoisaloineen. Asiantuntijuuden vuoksi terveydenhuollon 

organisaation johtaminen vaatii diplomatiaa ja ihmistuntemusta enemmän kuin tavalliset 

organisaatiot. Myös tuloksellisuuden ja itsenäisesti toimivan henkilöstön välillä 

tasapainottelu on hankalaa. Johtamisen arvostuksen puute on usein vaikuttanut siihen, 

että terveydenhuollon organisaation tehtäviin on ennemmin jouduttu kuin hakeuduttu. 

Parhaasta asiantuntijasta ei välttämättä tule hyvää johtajaa. (Pitkänen 2009: 25) Pitkäsen 

(2009) mukaan ei ole siis mikään ihme, että terveydenhuollon kulttuuri ja käytäntö 

muuttuvat hitaasti.   

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 



15 

 

2. SAIRAALOIDEN TUOTANNONOHJAUS  

 

Organisaatioteorioissa ja -malleissa korostuu kolme eri näkökulmaa, jotka ovat 

organisaatioiden toiminta sekä organisaatioiden johtaminen ja kehittäminen. 

Organisaatioiden toiminnan tuloksellisuutta arvioidaan myös tuottavuuden, 

tehokkuuden, taloudellisen tuloksellisuuden ja asiakastyytyväisyyden kannalta. Hyvin 

toimivan ja terveen organisaation määritelmissä yhdistetään taloudellinen menestys sekä 

henkilöstön psyykkinen ja fyysinen hyvinvointi. Mikäli organisaation toiminnan laatu, 

tuottavuus ja kannattavuus heikkenevät, organisaatio ei ole toimiva ja terve. Samoin jos 

henkilöstö voi huonosti, organisaation toiminnan tehokkuus vaarantuu ainakin pitkällä 

aikavälillä. (Kinnunen, Feldt & Mauno 2005: 119–121.) 

 

Julkisesti rahoitettu terveydenhuolto on vastuussa väestön terveydenhuollosta ja sille on 

asetettu kaksi ristiriitaista tavoitetta, tulosten maksimointi kustannuksia minimoiden. 

Asiakkaan arvoprosessilla, mukaan lukien hoitoon pääsyn, voidaan mitata palvelun 

tarjoajan saamia tuloja. Palvelun tarjoajan näkökulmasta menestymisen mitta on 

katetuotto, tulojen ja kustannusten ero. Suomen laki määrittelee hoitoon pääsyn 

maksimiodotusajat tietyillä sairauden indikaatioilla. Sen vuoksi keskipitkän ja lyhyen 

aikavälin tavoitteena on hallita tehokkuutta tietyissä odotusajoissa ja tietyin 

indikaatioin. Terveydenhuollon organisaatioiden arvoketjussa korostuu 

asiakaslähtöisyys. Potilaiden valitessa palveluntarjoaja he suosivat niitä, joilta ovat 

saaneet parhaan kokonaisvaltaisen hoidon aiemmin. (Peltokorpi 2010: 16) 

Hoitokapasiteetin käytössä esiintyy suurta vaihtelua, teknisesti tuote on hyvä, mutta 

tuotanto ja jakelu takkuilevat. (Vatanen 2008) 

 

Sairaaloiden toiminnan arviointia on auttanut jäsentämään tuotannonohjauksen oppien 

soveltaminen. Juutin mukaan (2010:160) julkishallinnossa panokset on budjetti ja 

tuotokset palveluita. On helppoa mitata panoksia budjetilla, mutta tuotosten 

mittaaminen palveluilla on vaikeaa. Peltokorpi sanoo Visserin tutkijaryhmän (2001) 

kehittäneen puitteet terveydenhuollon organisaation tuotannonohjaukseen, erityisesti 

sairaaloissa. Tämä viisitasoinen suunnittelu pitää sisällään 1) potilasvirtojen, 2) 

potilasryhmien, 3) resurssien, 4) potilasvolyymien suunnitteluun sekä 5) strategiseen 

suunnitteluun ja ohjaukseen. Visserin tutkijaryhmän ehdotus on, että potilasryhmien 

pitäisi olla keskipisteenä sairaalan suunnittelussa ja valvonnassa ottaen huomioon 

potilasryhmien erityiset resurssien tarpeet ja palvelujen vaatimukset. He myös väittävät, 

että erikoislääkärin aika on suurin resurssien pullonkaula, jonka kohdistaminen oikein 

on tärkein osa tuotannon suunnittelua. (Peltokorpi 2010: 23; Torkki 2012: 2) Torkin 

(2012) mukaan terveydenhuollon palveluoperaatioiden hallinnasta on kehitetty 



16 

 

terveydenhuollon palveluoperaatioiden tutkimiseen omaa viitekehystä. Peltokorpi 

(2010) sanoo Visserin ja Beechn jakaneen sairaaloiden tuotantosuunnitelman viiteen 

tasoon: palveluiden, markkinoiden ja tuotteiden suunnitteluun, vuosittaiseen volyymin 

ja resurssien suunnitteluun, resurssien aikataulutukseen, potilasryhmäkohtaiseen 

suunnitteluun ja yksittäisen potilaan hoidon suunnitteluun. Peltokorpi jaottelee ne 

neljään tasoon: strateginen suunnittelu, kapasiteetin suunnittelu ja ohjaus sekä 

potilastason suunnittelu ja ohjaus. (Peltokorpi 2010) 

 

Terveydenhuollon organisaatioiden hallinnossa on tärkeää pohtia palvelujen saatavuutta 

ja tasoa sekä resurssien käyttöastetta. Useat tutkimukset ovat keskittyneet suunnittelun 

ja ohjauksen hierarkkisiin puitteisiin, jossa huomioidaan yhteys tasapainoon ja 

tehokkuuteen. Terveydenhuollon toimialueella materiaalien suunnittelulogistiikka on 

puutteellista ja toimitusprosessissa on enemmän vaiheita kuin hankkeessa 

virstanpylväitä, mikä vie resurssikapasiteettia. Sairaaloiden resurssien suunnittelu DGR 

diagnoosiryhmät ovat tuotteita, joihin on rakennettu ”resurssilasku”, joka sisältää 

tarvittavat valmiudet ja materiaalit. (Peltokorpi 2010: 23) 

 

Torkin (2012) mukaan fokusoitujen tuotantoyksiköiden konseptin kautta voidaan 

tarkastella yksiköiden koon vaikutusta, koska fokusoitujen yksiköiden on todettu 

parantavan henkilötuottavuutta ja laatua sekä vähentävän kustannuksia. Toistuvien 

samankaltaisten prosessien suhteellinen määrä on suurempi fokusoidussa yksikössä 

kuin fokusoitumattomassa. Tämän seurauksena prosessin rutiinisuuden aste voi olla 

korkeampi. Kirurgian toiminta on useimmiten Suomessa järjestetty osaksi yliopisto-, 

keskus- tai aluesairaaloita, joissa fokusoituja yksiköitä on vähän. Useimmiten fokusointi 

on tehty päiväkirurgia – muu kirurgia jaottelulla. Fokusoidut yksiköt kirurgiassa 

tarkoittavat esimerkiksi suppean erikoisalan (esim. gastrokirurgiaa) tai toimenpiteiden 

perusteella (esim. laparoskooppiset sappileikkaukset) erikoistuneita yksiköitä. Torkki 

kuitenkin havaitsi tutkimuksessaan, ettei operatiivisen kirurgian yksikön koolla ole 

merkitystä tuottavuuden kannalta. 

 

Suomalaisissa sairaaloissa toiminta on organisoitu matriisimaisesti: toisaalta 

erikoisaloihin tai pienempiin ryhmiin (esim. elektiivinen ortopedia) ja toisaalta 

funktioihin (leikkausyksiköt, poliklinikat). Kehittämistoiminta on tämän vuoksi 

hajautunutta ja samassa sairaalassa ja prosessissa voi olla samanaikaisesti erittäin 

tuottavia prosesseja ja / tai vaiheita ja matalasti tuottavia prosesseja ja / tai vaiheita. 

(Torkki 2012) Terveydenhuollon funktionaalinen, erikoisaloihin perustuva, 

organisointitapa korostuu sairaaloissa. Kunkin yksikön tai osaston lääkäri vastaa 

potilaan hoidosta, mutta potilaan hoito- tai palveluketjun vastuuhenkilöä tai johtajaa ei 



17 

 

ole nimetty. Yksiköiden operatiiviset mittarit ohjaavat kutakin yksikköä optimoimaan 

omaa toimintaansa, ja palvelun tuottaja on vastuussa vain itse tuottamastaan palvelusta, 

eivät potilaan hoitoprosessista tai palveluketjusta. (Tanttu 2007: 11) Tämä aiheuttaa 

ongelmia erityisesti yksiköiden rajapinnoilla tiedon siirrossa ja valtaan liittyvissä 

kysymyksissä, mikä näkyy asiakkaiden useiden eri yksiköiden alueelle sijoittuvissa 

prosesseissa ja kehittämishankkeissa. (Viitanen, Kokkinen, Konu, Simonen Virtanen & 

Lehto 2007: 85.)  

 

Terveydenhuollon toiminnot voidaan jakaa arvoa tuottaviin prosesseihin, 

”ratkaisukeskuksiin”, joissa monimutkaisia diagnosointeja tehdään oireiden 

analysoinnin, kokeiden ja hoito-ohjeiden perusteella ja fasilitoiviin verkostoihin, jotka 

vaativat useiden toimijoiden yhteistyötä hoidon toteuttamiseksi. Rutiininomaisia 

hoitoja, joissa diagnoosi on definitiivinen ja näyttöön perustuva hoitotapahtuma toistuu 

rutiininomaisesti (esim. laparoskooppinen sappileikkaus), kutsutaan arvoa tuottavaksi 

prosessiksi. (Torkki: 2012.) 

 

Prosessi koostuu vähintään kahdesta arvoa tuottavasta toiminnosta ja siinä keskitytään 

toimintojen välisten siirtymien ohjaamiseen. Työnkulku on yksittäisten resurssien 

työnkulku, johon ei liity siirtymää. Prosessilähtöinen tarkastelu soveltuu kirurgiaan ja 

leikkaustoiminnan tuotantojärjestelmään. Leikkaushoito on suoritekeskeistä ja siihen 

liittyy useita vaiheita, kuten diagnosointi, valmistelu, leikkaus ja kuntoutus. 

Prosessiohjauksen näkökulmasta terveyspalvelut voidaan jaotella standardi-, rutiini- ja 

ei- rutiinihoitoprosesseihin sekä projektiluontoiseen toimintaan. ( Torkki 2012: 20–21.)  

 

 

2.1. Leikkausosaston tuotannon suunnittelu ja ohjaus 

 

Tässä tutkimuksessa keskitytään leikkausyksiköiden tuotannolliseen tehokkuuteen lean- 

johtamisen pohjalta. Lean -johtaminen terveydenhuollossa luo uusia tapoja nähdä, 

ymmärtää ja tulkita, mitä niiden prosesseissa tapahtuu. 

 

Terveydenhuolto voidaan alistaa tehokkuustarkastelulle, joka tehdään resurssien, 

tuotantojärjestelmän ja suoritteiden suhteen autoteollisuuden tapaan. Tekninen 

tehokkuus muodostuu tuotanto-organisaation ja suoritteiden välisestä suhteesta. 

Kapasiteetin käyttöasteella mitataan teknistä tehokkuutta. Tunnuslukuja voivat olla 

esimerkiksi leikkaukset per lääkäri sekä leikkausyksikön toteutunut saliaika 

käytettävissä olevasta ajasta prosentteina. (Vatanen 2008) Tehokkuudessa on kyse siitä, 

miten taloudelliset tulokset ja vaikutukset saadaan aikaan. Tehokkuus on riippuvainen 



18 

 

siitä kuinka tuotokset (output) saadaan aikaan mahdollisimman vähäisillä panoksilla 

(input) tai miten tuotokset voidaan maksimoida tietyillä panoksilla. (Peltokorpi 2010: 

20) Taloudelliseksi tehokkuudeksi kutsutaan resurssien ja suoritteiden välistä suhdetta, 

jota mitataan esimerkiksi toimenpiteiden määrällä suhteessa kustannuksiin. (Vatanen 

2008.) 

 

Vatasen (2008) mukaan terveydenhuollon ongelmien syyt voidaan löytää 

johtamisjärjestelmien, ohjausmekanismien ja kannustimien puutteista. Nämä syyt 

johtavat tehottomaan toimintaan ja käyttämättömään leikkaussaliaikaan. 

Leikkaustiimien käyttöasteet vaihtelevat virka-aikana 50–80 prosentin välillä. 

Leikkaussalien käyttöasteet ovat vielä alhaisempia, vaikka leikkaukseen odotusajat ovat 

pitkiä. Tästä huolimatta suunnitellaan ja rakennetaan useissa sairaaloissa lisää 

leikkaussaleja. Leikkaussalien hukka-aikaan syynä ovat aamun hidas käynnistyminen, 

leikkausten väliset pitkät vaihtoajat ja löysä aikataulutus. Toiminnan tehostamiseksi 

henkilökunnalla ei ole motivaatiota kannustinten puutteen vuoksi, ja pahimmillaan 

kannustimet ovat negatiivisia, jolloin nopein oman salin potilaat hoitanut leikkaustiimi 

”palkitaan” ylimääräisellä päivystysleikkauksella. (Vatanen 2008) 

 

Marjamaa (2007: 68) sanoo, että leikkaussalin toiminnanohjauksen johtajuuskuvio on 

selkiytettävä ja vastuut jaettava niin, että ylintä päätösvaltaa käyttävä on kaikkien 

tiedossa. Leikkauspotilaan prosessilla on oltava nimetty omistaja, joka on vastuussa 

kokonaisuudesta yli ammattirajojen.  Toimenkuvat ja valtasuhteet tulee olla kirjatussa 

muodossa. Lääkäreiden ja hoitohenkilökunnan yhteistyötä ja kommunikaatiota on 

lisättävä.   

 

Leikkausyksikön toimintaa on arvioitava säännöllisesti ja mittareiden tulee olla 

valtakunnallisesti yhtenäisiä, jotta vertaisarviointia voidaan hyödyntää. Suomen 

rahoitusjärjestelmään soveltuvia toiminnan tuottavuuden mittareita tulee kehittää, että 

ne ottavat huomioon käytetyt resurssit ja tuotoksen. Tuloksista tulee tiedottaa 

työntekijöille, jotta prosessia voidaan kehittää jatkuvasti. Prosessin ohjausta ja 

toiminnan arviointia tukee toimiva tietojärjestelmä, joka helpottaa leikkausten 

aikataulutusta ja vähentää ylitöiden määrää sekä käyttämättä jääneen saliajan määrää. 

(Marjamaa 2007: 68) Marjamaan (2007) mukaan langaton teknologia vähentää 

työmäärää ja hyödyntää prosessitietoa automaattisesti. Päällekkäiskirjauksia voidaan 

vähentää integroimalla tällainen tietojärjestelmä muihin järjestelmiin, kuten potilastieto-

, sairauskertomus-, laskutus- ja anestesiatietojärjestelmiin. Suoritekohtaista 

laskutusjärjestelmää voidaan tarkentaa liittämällä toiminnanohjausjärjestelmään 

henkilöstö- ja materiaalihallinta. (Marjamaa 2007: 69) 



19 

 

Resurssien keskittäminen lyhyempien leikkausten valmisteluun sekä lyhyiden ja pitkien 

leikkausten keskittäminen eri saleihin tai jopa eri päiville lisää tehokkuutta. Marjamaa 

(2007: 69) sanoo, että tehokkuuden lisäys realisoituu vain, jos virka-aikana leikkausten 

määrää voidaan lisätä joko elektiivisten leikkausjonojen hillitsemiseksi, ylitöiden 

välttämiseksi tai päivystyksen ilta- ja yötyön vähentämiseksi. Uusia tilaratkaisuja 

suunniteltaessa on järkevintä rakentaa monikäyttöisiä tiloja, jotka ovat vähäisin 

muutoksin muokattavissa käyttötarkoituksen ja teknologian mukaiseksi. Näitä tiloja 

voitaisiin käyttää tilatarpeen ja henkilöstöresurssien mukaan valmistelutiloina, 

leikkaussaleina tai jälkivalvontayksikköinä. 

 

Kustannussäästöihin pyrittäessä ei tehdä töitä kovemmin, vaan poistetaan toimintoja ja 

resursseja, jotka eivät tuota lisäarvoa. Marjamaan (2007: 67–70) mukaan tehokkuus 

leikkausosastolla tarkoittaa turhien työvaiheiden poistamista ja resurssien oikeata 

käyttöä. Tuotos, joustavuus ja moniosaaminen tulee huomioida työntekijöiden 

palkkauksessa. Hänen tutkimuksensa mukaan mikä tahansa limittäistä työskentelyä 

hyödyntävä malli on kustannustehokkaampi kuin perinteinen leikkaussalin 

toimintamalli. Valitettavasti limittäinen toimintamalli riippuu käytettävistä tiloista ja 

henkilöstöresursseista.  On mietittävä, halutaanko, että sama tiimi hoitaa potilasta alusta 

loppuun saakka vai käytetäänkö erillisiä anestesian aloitustiimejä. Limittäisyydestä on 

hyötyä silloin, mitä pitempi valmistelujen osuus on varsinaiseen leikkausaikaan nähden. 

Limittäisestä toimintamallista on hyötyä lyhyissä ja keskipitkissä leikkauksissa ja 

silloin, kun työpäivän pituutta voidaan joustavasti muunnella. Herätysvaiheen 

ennakoinnilla voidaan myös jouduttaa toimintaa. Tutkitulla toimintamallilla voidaan 

lisätä virka-aikaisten leikkausten määrää, hallita jonoja ilman lisävoimavaroja sekä 

siirtää leikkauksia kalliista päivystysajasta virka-aikaan. Marjamaan (2007) mukaan 

Suomessa ei ole kovin yleistä leikkauspotilaan anestesiavalmistelujen etukäteen 

suorittaminen salin ulkopuolella induktiotilassa, eikä induktiotiloja ole monessakaan 

yksikössä. Heräämön käyttäminen induktiotilana vastaa kustannustehokkuudelta 

varsinaista induktiotilaa. 

 

Tehokkuuden lisäys on Marjamaan (2007: 67) tutkimustulosten perusteella 

saavutettavissa kajoamatta potilaalle arvoa tuottaviin vaiheisiin, anestesia-aikaan ja 

leikkausaikaan. Toimintamallien standardointi parantaa laatua. Leikkaussalin toiminnan 

ajatteleminen prosessina ja tämän prosessin parantaminen järkevien toimintamallien 

käyttämisellä sekä turhien viiveiden karsimisella parantaa laatua ja lisää työviihtyvyyttä. 

Huonosti ohjattu, mielivaltainen ja vaihteleva prosessi aiheuttaa enemmän kiirettä, 

epäsopua ja työpaineita kuin lisääntynyt työmäärä. Päiväaikainen volyymin lisäys 

vähentää epämukavien työaikojen käyttämistä. Prosessien kehittämisessä päiväaikaisen 



20 

 

tuottavuuden parantamiseksi tulee myös kehittää tulokseen sidottuja kannustimia koko 

tiimille. Ruuhkatilanteissa tulee olla valmis palkitsemaan henkilöstöä, joka joustaa 

työajoissa. (Marjamaa 2007: 67–68.) 

 

Leikkaussalin tuottavuuden arvioimiseksi täytyy määritellä, mikä on leikkaussaliajan 

tehokasta käyttöä. Leikkaussaliajan tehokkaana hyödyntämisenä jotkut näkevät olevan 

vain varsinaisten kirurgisten toimenpiteiden suorittamista (vrt. ”efektiivinen 

leikkaussaliaika”). Toisten mielestä anestesian aloitus on leikkaussalin tehokasta 

hyödyntämistä (vrt. ”potilaan saliaika”). On myös niitä tutkijoita, jotka väittävät 

leikkaussalin valmistelun, purkamisen ja siivouksenkin olevan leikkaussaliajan 

tehokasta hyödyntämistä. Nämä väitteet ovat tavallaan oikeita näkökantoja, niitä pitää 

vain käyttää ja tulkita oikein. Leikkaus- ja anestesiaprosessin eli tuotantoprosessin 

luonne tulee huomioida tulkintaa tehdessä. (Laitila 2006: 10) Torkki (2012) sanoo 

THL:n tilastojen ja raporttien osoittavan toimenpidekohtaisten hoitojaksojen kestoissa 

kymmenien prosenttien eroja sairaaloiden välillä. Vastaavasti vaihtelevat 

kokonaishoitojaksojen kesto jatkohoito huomioituna. Suuria vaihteluita todettiin 

Perfect-hankkeessa sairaaloiden välillä toiminnallisissa ja laatuun liittyvissä 

tunnusluvuissa. 

 

  

2.2. Leikkauspotilaan prosessit 

 

Kirurgisen potilaan hoito jakautuu kolmeen vaiheeseen: 1. Preoperatiiviseen eli 

leikkausta edeltävään vaiheeseen, joka sisältää potilaan saapumisen terveydenhuollon 

yksikköön, lääkärin tutkimuksen, päätöksen suoritettavasta toimenpiteestä sekä hoito ja 

tarkastus ennen leikkaustoimenpidettä. Potilaat joille ei kuitenkaan jostakin syystä 

suoriteta leikkausta, kuuluvat tähän ryhmään. (Peltokorpi 2010: 21–22) Kortemaan 

haastattelun (2014) mukaan preoperatiivinen vaihe etenee Vsshp:ssä niin, että 

erikoislääkärin luettua lähetteet ja annettua toimintaohjeet, leikkausajat annetaan 

suoraan parin päivän sisällä asettamatta potilasta erikseen jonoon. Turun 

yliopistollisesta keskussairaalasta lääkärit kirjoittavat lähetteet Turunmaan, Salon, 

Loimaan ja Vakka-Suomen leikkausjonoon, josta myös ajat annetaan parissa 

päivässä. Potilaat, jotka kirurgian poliklinikalla käydessään saavat leikkauspäätöksen ja 

jotka saavat leikkausajat, heiltä tarkistetaan taustatiedot ja mahdollisien 

laboratoriokokeiden ym. tutkimuksien tarpeellisuus samalla käynnillä. 2. Operatiivinen 

vaihe alkaa anestesia- ja kirurgisilla valmisteluilla. Anestesiavalmisteluaika on se aika, 

joka menee anestesian aloituksesta siihen hetkeen, jolloin potilaan kirurginen valmistelu 

voi anestesian puolesta alkaa. Leikkaussalissa anestesian alkamishetki on nukutuksen tai 



21 

 

puudutuksen aloittamisaika. Kirurginen valmistelu sisältää leikkausasennon laiton, 

leikkausalueen pesun ja peittelyn steriilisti ym. valmistelut, kirurgin läpikäymän 

tarkistuslistan jonka jälkeen potilas on leikkauksen aloittamiseen valmis.  Leikkausaika 

on kirurgin tekemästä ihoviillosta leikkaushaavan sulkemisen päättymiseen. Jälkitoimet 

sisältävät haavan peittelyn, kipsauksen, potilaan herätyksen, ja aika päättyy potilaan 

siirryttyä ulos salista leikkausosaston heräämöön postoperatiiviseen hoitoon. 3. 

Postoperatiiviseen hoitoon kuuluu potilaan seuranta, kivun hoito ja elpyminen 

puudutus- tai nukutusaineista. Seuraavaksi potilas siirtyy päiväkirurgiseenyksikköön, 

josta hän kotiutuu saman päivän aikana tai jatkohoitoon kirurgiselle vuodeosastolle, 

jolta hän kotiutuu myöhemmin. (Peltokorpi 2010: 21–22.) 

 

Viiveellä tarkoitetaan arvoa tuottavien aikojen välissä tapahtuvia joutoaikoja, kuten 

potilaan, kirurgin, anestesialääkärin tai välineiden odotukseen kulunutta aikaa. 

(Marjamaa 2007: 38) Leikkaussalin käyttöaste, tarkoittaa sitä aikaa, jonka potilas on 

salissa käytettävissä olevasta ajasta. (Marjamaa 2007: 38; Peltokorpi 2010: 19) Ei- 

operatiivisella ajalla tarkoitetaan aikaa, joka alkaa edellisen leikkauksen haavan 

sulkemisen päättymisestä ja päättyy seuraavan leikkauksen aloitusviiveeseen.  

Vaihtoaika on kahden peräkkäin alkaviksi ohjelmoitujen leikkausten välillä oleva 

ajanjakso.  Se alkaa edellisen potilaan lähdöstä ulos salista ja päättyy seuraavan potilaan 

tuloon leikkaussaliin. Tämä ajanjakso sisältää potilaan siirron jatkohoitopaikkaan 

(heräämöön, teho-osastolle tai vuodeosastolle), leikkaussalin siivouksen ja leikkaussalin 

valmistelun seuraavaa potilasta varten. (Laitila 2012: 52.) 

 

 

2.3.Leikkausosaston tuotantojärjestelmän tehokkuus 

 

Tuotantojärjestelmän tehokkuus luokitellaan tekniseen, taloudelliseen ja allokatiiviseen 

tehokkuuteen. Tekninen tehokkuus sisältää tuotannon resurssit, henkilöstön työajat ja 

konetuntiajan. Tekninen tehokkuus on merkittävä tekijä mitattaessa kustannus-

vaikuttavuutta. Taloudellisessa tehokkuudessa huomioidaan myös panosten hinta. 

Allokatiivisessa tehokkuudessa voimavarat pyritään kohdistamaan niin, että niistä 

saadaan paras hyöty.  ( Peltokorpi 2008: 16.) 

 

Perinteisesti terveydenhuollon johtamisessa on keskitytty optimoimaan kapasiteetin 

käyttöä, jolloin siitä on kärsinyt prosessin sujuvuus. Terveydenhuollossa käytettävät 

resurssit – niin henkilöstö- kuin laiteresurssitkin – ovat kalliita. Näiden tyhjäkäyntiä on 

pyritty minimoimaan sen vuoksi, että kalliit laiteinvestoinnit on saatava 



22 

 

mahdollisimman tuottaviksi ja samoin kovapalkkaisen lääkärihenkilöstön hyötykäyttö 

on maksimoitava. (Pitkänen 2009: 8.) 

 

Taloudelliset seikat tulee ottaa huomioon leikkaustekniikoiden kehittelyssä ja kirurgien 

koulutuksessa. Leikkaustekniikoiden opettelussa tulee huolehtia aloittelijoiden 

opetuksesta ja hyödyntää simulaatio-opetusta, jottei leikkaussaliaika ylettömästi venyisi. 

(Peltokorpi 2010: 20) Marjamaa (2007) huomauttaa, että on syytä tutkia millaiset tekijät 

ja prosessierot vaikuttavat siihen, että samanlaisten leikkausten kestoajat vaihtelevat 

suuresti kansallisesti ja kansainvälisesti.   

 

Operatiivisten prosessien johtamiseen ja suunnitteluun vaikuttaa toimenpiteiden määrä 

tiettynä ajanjaksona sekä suorittavien henkilöiden määrä prosessissa. 

Hyödykeprosessissa on matala toimenpiteiden vaihtelevuus ja korkea volyymi, kun taas 

valmius prosessissa on korkea toimenpiteiden vaihtelevuus ja matala volyymi. 

Valmiusprosessin haasteena on sekä tuottavuuden hallinta että saada paras mahdollinen 

käyttö ammattitaitoiselle ja osaavalle henkilöstölle. Leikkausosaston johtamisessa 

korostuu henkilöstökapasiteetin hallinta ja aikataulutus eikä materiaalisuunnittelu, koska 

henkilöstö hallitsee kustannusrakennetta eikä suunnittelun epätarkkuutta, eikä virheitä 

voi korjata prosessin loppupäässä. (Peltokorpi 2010: 20.) 

 

Toimintatapoja kehittämällä pyritään leikkausosaston viiveettömään ja sujuvaan 

toimintatapaan. Kun yhtenäistetään erilaisia käytäntöjä, se johtaa vaihtelun 

vähenemiseen prosessin eri vaiheiden kestoissa. Vatasen (2008) mukaan läpäisyaikaa 

kuvaa kokonaisaika, jonka toimintaketju vaatii. Yksi keskeisimmistä tuotannon 

kehittämisen tavoitteista on ollut toiminnan aikajänteen lyhentäminen. Toimenpiteiden 

läpimenoaikojen pieneneminen ei ole ainut tavoite. Leikkausohjelmien 

optimaalisemmalle suunnittelulle läpimenoaikojen vaihtelun pienentäminen luo 

paremmat edellytykset. (Laitila 2012: 39.)  

 

Leikkausosasto on erillään muista sairaalan osastoista. Leikkausosaston kirurginen 

prosessi on keskittynyt virtaukseen ja resurssien käyttöön, kun taas järjestelmän 

tuotannon laadussa keskitytään siihen, miten tarkkaan tuotannon suunnitelmat 

toteutuvat. (Peltokorpi 2010: 19) Myöhäiset peruutukset ovat seurausta huonosta 

preoperatiivisesta prosessista ja tietohallinnosta. Suunniteltu toimenpide perutaan 

myöhään potilaasta johtuvista syistä, jos potilas ei saavu, hänen tilansa ei parane tai ei 

ole leikkausindikaatioita. (Marjamaa 2007: 28; Peltokorpi 2010: 19) Joskus potilasta ei 

voida leikata hoitamattoman sairauden tai puutteellisten valmistelujen vuoksi. Tyhjien 

leikkausaikojen täyttäminen on vaikeaa ja myöhäiset peruutukset johtavat 



23 

 

hyödyntämättömään kapasiteettiin sekä vähentyneeseen tehokkuuteen. (Peltokorpi 

2010: 19.) 

 

Erilaiset viiveet heikentävät leikkaussalin tehokkuutta. Viiveiden on arvioitu vastaavan 

pituudeltaan jopa viittä työpäivää kuukaudessa. Standardoimalla toimintatapoja, 

tarvikkeita ja laitteita voidaan parantaa leikkaussalin tehokkuutta. Olennaista on, että 

muutoksille asetetaan selkeät tavoitteet, tuloksia mitataan ja niistä informoidaan 

ilmoitustauluilla, muistioilla ja palavereissa. (Marjamaa 2007: 29) Aloitusajan 

viivästyminen ilmaisee täsmällisyyttä, joka huomioi toiminnan aikaisintaan alkamista ja 

viimeistään suunniteltua. Leikkausaika on tuotantojärjestelmän toimenpide. Pitkä 

leikkaus ei ole ongelma, kun se on arvioitu leikkaussalin aikataulutuksessa. Ennalta 

arvaamaton pitkittynyt toimenpide tai suunniteltua laajempi leikkaus voi johtaa 

ylityökustannuksiin tai toimenpiteiden siirtämiseen. (Marjamaa 2007: 29.) 

 

Leikkausosastoilla ja tutkimuksissa suorituskyvyn mittaamisessa käytetään kapasiteetin 

käyttöastetta ja siihen sisältyy leikkausten välinen vaihtoaika ja kiertonopeus, kun 

potilas ei ole leikkaussalissa. (Marjamaa 2007: 38; Peltokorpi 2010: 19) Taustalla on 

oletus siitä, että pullonkaulaprosessissa leikkaussalin henkilökunnan aika on kallis 

resurssi, joka on käytettävä tehokkaasti. (Peltokorpi 2010: 19) Leikkausajan ja salin 

tyhjänä oloajan summalla tarkoitetaan sitä yhteen leikkaukseen kuluvaa kokonaisaikaa, 

joka alkaa potilaan tullessa saliin ja päättyy, kun seuraava potilas tulee saliin. 

(Marjamaa 2007: 38) Leikkaussalin vajaakäyttö on se aika, jolloin leikkaussali on 

tyhjäkäynnillä virka-aikana, kun viimeinen potilas on lähtenyt. Peltokorpi löysi 

väitöskirjansa (2008) kirjallisuuskatsauksessa useita strategiseen päätöksentekoon ja 

operatiiviseen johtamiseen liittyviä tehokkuuteen vaikuttavia tekijöitä. 

 

Aikaa voidaan käyttää terveydenhuollossa prosessin mittarina. Terveydenhuollossa aika 

voidaan jakaa diagnostiseen aikaan, aktiiviseen hoitoaikaan, passiiviseen hoitoaikaan, 

ylimääräiseen hoitoaikaan sekä positiiviseen, passiiviseen ja negatiiviseen odotusaikaan. 

Terveyden ja hyvinvoinnin laitoksen tilastojen ja raporttien perusteella 

toimenpidekohtaisten hoitojaksojen kestoilla on eri sairaaloiden välillä kymmenien 

prosenttien eroja. Kokonaishoitojaksojen kestot, jatkohoito huomioituna myös 

vaihtelevat vastaavasti. (Torkki 2012.) 

 

Peltokorven (2008: 24) mukaan palvelutoiminnan johtajan menestymisessä ei ole kyse 

pelkästään teknisen tehtävän hyvin suorittamisesta, vaan kyse on laajemmasta 

panoksesta organisaation onnistumisessa. Tähän liittyy sekä asiakkaalle arvon 

tuottaminen, että tuottaa brändille arvoa, tuottaa taloudellinen panos ja antaa 



24 

 

organisaatiolle panos. Monet näistä edellisistä asioista puuttuvat julkisen 

terveydenhuollon kirurgisista palveluista. Todellista asiakkaan arvoa ei testata, koska 

käytännössä ei ole kilpailua, ja ”tuotemerkit / brändit” ovat sairaanhoitopiirin kannalta 

heikkoja. 

 

Julkishallinnollinen talousarviopolitiikka vaikeuttaa sairaaloiden ja niiden eri 

yksiköiden todellisten talousarvioiden tekemistä. Tämä talousarviopolitiikka hämärtää 

organisaation panosta liiketoimintayksikkönä, koska tehtävät ja tavoitteet ovat 

epäselvät. Terveydenhuoltojärjestelmän organisaatioiden kohdefunktiot arvoketjussa 

koostuvat useista osista, kuten laatu, turvallisuus, potilaiden tyytyväisyys, kustannusten 

hillitseminen, tasapuolisuus ja saatavuus, ja nämä ovat erilaisia eri toimijoiden kesken. 

Potilaan terveys tulosyksikköä kohti tulisi olla ensisijainen arvo kaikilla tasoilla. 

Potilaalle leikkauksen lopputulos on keskeinen arvokäsitys koko palvelusta. (Peltokorpi 

2008: 24.) 

 

Anestesiaosastojen tuottavuuden määrittämiseen käytettävät mittarit eivät mittaa koko 

leikkausyksikön tuottavuutta, eivätkä sovellu välttämättä Suomen terveydenhuollon 

rahoitusjärjestelmään. Tekijät, jotka vaikuttavat leikkaussalin ajankäyttöön, ovat 

leikkaavan lääkärin nopeus, käytetty anestesiamuoto, potilaan yleistila ja toimintamallit. 

Kiinnittämällä huomiota viivästyksiin ja muuttamalla toimintamalleja voidaan lisätä 

arvoa tuottavan ajan osuutta eli aikaa, jolloin potilaan hoito edistyy. Toimintojen 

suorittaminen yhtä aikaa säästää potilaan hoitoon käytettyä saliaikaa ja voi lisätä päivän 

aikana tehtyjen leikkausten määrää. (Marjamaa 2007: 31) Torkin (2012) mukaan 

kliinisen laadun ja tuottavuuden on todettu olevan yhteydessä sairaalan ja kirurgin 

toimenpidekohtaiseen volyymiin. 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 



25 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Kuvio 1. Leikkaussalin tehokkuuteen vaikuttavia tekijöitä. (Marjamaa 2007: 31) 

 

Tulosten saavuttamisen kannalta olennaista on asettaa leikkaustoiminnan ohjaukselle 

tavoitteet. Mikäli tavoitteeksi asetetaan jonotusajan lyhentäminen, leikkaustoiminta on 

osa suurempaa kokonaisuutta, johon kuuluvat esimerkiksi toiminnan organisointi ja 

hoidon tuotteistaminen. Toiminnanohjausjärjestelmät mahdollistavat nykyään 

reaaliaikaisten mittareiden, kuten leikkaussalien vaihtoaikojen ja niiden käyttöasteen 

päivittäisen seurannan. Toiminnanohjausjärjestelmät helpottavat leikkausten 

aikataulutusta, vähentävät käyttämättä jääneen saliajan osuutta sekä ylitöiden määrää. 

Leikkaustoiminnan ohjausjärjestelmä tehostaa resurssien aikataulutusta ja 

materiaalihallintaa. Työnjohdollisesti on tärkeää nähdä visuaalisesti salien käyttöaste ja 

leikkausten vaiheet. (Antikainen 2012: 10–15) Toiminnanohjausjärjestelmä -Opera 

tarkoittaa erikoissairaanhoidon leikkaustoiminnan tietojärjestelmää, jolla 

leikkauspotilaan hoitoprosessia seurataan ja ohjataan reaaliajassa. Nykyisellä 

järjestelmällä keskeiset resurssit kuten henkilökunta, tilat, laitteet ja välineet, ovat 

toiminnan kannalta tehokkaasti hyödynnettävissä. Tavoitteena on leikkaussalien ja 

leikkaustiimien käyttöasteen kasvattaminen eikä pelkästään toimenpiteiden aikataulutus. 

(Antikainen 2012: 13) Rannan työryhmän (2005: 180) mukaan toiminta on tehokkainta, 

kun leikkaustiimien ali- ja ylikäyttö on minimoitu. Alikäytöllä tarkoitetaan 

TUOTOS (LEIKKAUKSET) 

PANOS 

(HENKILÖSTÖVOIMAVARAT) 

Toiminnanohjaus 

Vaihtoaika Leikkaussalin 

käyttöaste 

Toimintamallit 

Tiimityö 

Henkilöstön määrä 

Aikataulutus 

Kokemus 

Koulutus 

Leikkausnopeus 



26 

 

leikkaustiimin odottelua työpäivän aikana ilman toimintaa, ja ylikäyttö on ylityötä 

normaalin työajan ulkopuolella. 

 

Kustannusten hillitsemiseksi on leikkausyksikön toiminnan oltava koordinoitua ja 

joustavaa. Leikkaustoiminnan kysyntä, resurssit, tehtävät, toimenpiteet ja lopputulos 

ovat muihin terveydenhuollon toimintayksiköihin verrattuna selkeämmin erotettavissa 

ja niinpä niihin voidaankin soveltaa helpommin tuotantotaloudellisia työkaluja. 

(Peltokorpi ym. 2005: 4; Antikainen 2012: 19) Leikkaustoiminnan tuotannontekijät eli 

panokset muodostuvat leikkausosaston fyysisistä tiloista (leikkaussalit koneineen ja 

laitteineen), leikkaustoiminnassa tarvittavista välineistä (välineet, lääkkeet) sekä 

henkilöstöstä (hoitoryhmät, anestesiologit). Kirurgihenkilöstö on yleensä sisäisen 

asiakkaan palveluksessa. Hoitohenkilöstön kokemus ja kouluttautumiseen käytetyt 

resurssit sekä organisaation toimintamallit ja säännöt ovat myös leikkaustoimintaa 

ylläpitäviä tekijöitä. Leikkaussalin tuotosten paraneminen muodostuu lyhentyneistä 

läpimenoajoista ja leikkaussalien vaihtoajoista, kasvaneesta käyttöasteesta ja 

leikkausnopeuden paranemisesta.  Lyhentynyt läpimenoaika tarkoittaa pienempiä 

hoitokustannuksia ja parempaa asiakastyytyväisyyttä. (Marjamaa 2007: 31; Torkki 

2004: 3; Antikainen 2012: 19.)  

 

Kehittyneet aikataulutusmenetelmät sekä systemaattinen suorituskyvyn seuranta 

hyödyttävät eniten erikoistuneita yksiköitä. Päiväkirurgiset yksiköt, joiden potilasaines 

on laaja, saavat tehokkuutta työskentelyyn henkilökunnan kannustinmenettelyistä ja 

joustavista työajoista. Henkilöstön johtamisen merkitys korostuu leikkausyksikön 

korkean tehokkuuden saavuttamiseksi. (Antikainen 2012: 10–15) Keskussairaalayksiköt 

ja päiväkirurgiset yksiköt, joiden potilasaines ja erikoisalakirjo ovat laajoja, hyötyvät 

eniten henkilöstön johtamisen käytännöistä, kuten kannustimista, joustavista työajoista 

ja moniosaajista. (Peltokorpi 2008.) 

 

Benchmarking-tutkimukset kirurgiassa ja terveydenhuollossa ovat keskittyneet 

suorituskyvyn arviointiin. Vähemmän on tutkimuksia, joissa on selvitetty 

suorituskykyeroihin vaikuttavia tekijöitä. Tuottavuutta kehittävässä benchmarkingissa  

pitää päästä tasolle, jossa muuttujat ovat yhdistettävissä prosessien ohjauspisteisiin. 

Tällöin toimintatapaerojen selvittäminen on mahdollista. Esimerkiksi tietyn resurssin tai 

tuotantoyksikön käyttöastetta voidaan säätää aikataulutuksella, läpimenoaikoja voidaan 

kehittää toimintatapojen ja -prosessien ohjeistuksilla ja koulutuksilla, resurssi-

intensiteettiä voidaan parantaa resurssien määrää ja allokaatioita säätämällä. Jotta 

tuottavuuserojen syyt voidaan selvittää, tuottavuus pitää pilkkoa osatekijöihin. (Torkki 



27 

 

2012) Seuraavassa luvussa keskitytään tarkastelemaan lean-menetelmää ja sen 

soveltamista terveydenhuollon alalle ja erityisesti sairaaloiden kirurgiseen toimintaan. 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 



28 

 

 3. LEAN- JOHTAMINEN TERVEYDENHUOLLOSSA 

 

Kansanterveystieteeseen, lääketieteeseen ja terveystaloustieteeseen liittyy 

vaikuttavuuden ja arvon tutkiminen läheisemmin, kun taas tuotantotaloudellisissa 

tarkasteluissa keskitytään useammin tuottavuuden ja prosessien laadun tutkimiseen. 

Tuotantotalouden näkökulmasta terveydenhuollon tutkiminen on lisääntynyt viime 

vuosina. Terveydenhuoltoon on sovellettu mm. operaatioiden hallinnan (Operations 

management), lean-johtamisen ja tilastollisen tuotannonohjauksen periaatteita. 

Sairaaloiden toiminnan arviointia on auttanut jäsentämään tuotannonohjauksen oppien 

soveltaminen. Nykyisin palveluoperaatioiden hallinnan (Service operations 

management) alle on kehittynyt terveydenhuollon operaatioiden hallinnan (Healthcare 

operations management) tutkimus omaksi viitekehyksekseen. (Torkki 2012.) 

 

Viime vuosikymmeninä terveydenhuollon järjestelmiä on kutsuttu yleisessä 

keskustelussa riittämättömiksi, saavuttamattomiksi (jonoista johtuen) ja laatua sekä 

vaikuttavuutta vaihtelevaksi. Kansainvälisten tutkimusten mukaan terveyspalvelut 

kaipaavat perusteellista muutosta. Monet potilaat, lääkärit, sairaanhoitajat ja 

terveydenhuollon johtajat ovat huomioineet, että potilaille annettu hoito ei ole ollut sitä, 

mitä sen olisi pitänyt olla. (Lindgaard Laursen & Gertsen 2010: 17.) 

 

Vatasen mukaan (2008) autotehtaiden lean-johtamisen esimerkit ovat osoittaneet 

keskeneräisen tuotannon vähentämisen parantaneen taloudellista ja teknistä tehokkuutta 

sekä nopeiden toimitusaikojen lisänneen asiakkaiden tyytyväisyyttä. Voidaan olettaa 

terveydenhuollossakin, että potilaat haluavat päästä mahdollisimman nopeasti hoitoon 

eikä hoitoepisodien haluta kestävän kauemmin kuin mitä lääketieteellisesti voidaan 

perustella. Tämän olettamuksen mukaan on helppo määritellä mikä potilaalle tuottaa 

arvoa. Arvoa tuottavaan aikaan ja arvoa tuottamattomiin vaiheisiin tulee kiinnittää 

huomiota, kun läpimenoaikoja kehitetään. Erityisesti huomiota on kiinnitettävä 

prosessia ja toimintoja kehitettäessä asetusaikaan ja suoritusaikaan. Tekemällä vaiheita 

limittäin tai aikatauluttamalla samankaltaiset tapahtumat peräkkäin, voidaan asetusaikaa 

lyhentää, jolloin asetuksia ei tarvitse muuttaa. Lean- menetelmää ja työkaluja käytetään 

läpimenoaikojen kehittämisessä. Toiminta, joka on turhaa (muda) eikä tuota arvoa 

asiakkaalle, poistetaan. Prosessin etenemisen kannalta välttämättömiä tehtäviä, kuten 

kuljetus, eivät ole arvon tuottamisen kannalta välttämättömiä, joten niitä voi tehostaa tai 

minimoida ilman, että asiakasarvoon vaikutetaan.  (Torkki 2012.) 

 

 

 



29 

 

3.1.Lean – johtaminen 

 

Johtamisfilosofia / johtamisperiaate, Lean ajattelu (jäljempänä "lean"), perustuu 

massatuotannon periaatteisiin, virtaus mukaan lukien, mutta tarjoaa joustavamman ja 

asiakaslähtöisemmän tuotantojärjestelmän. Lean –ajatteluun sisältyy imuohjaus "veto" 

eli tuotanto aloitetaan asiakkaan tarpeista. Johtamistyyliltään verrattuna 

massatuotantoon lean on inhimillisempi ja valtuutuksien perusteella yksilöä 

kunnioittavampi. Keskeiset käsitteet sisältävät jatkuvan parantamisen, hukan 

vähentämisen, standardoidun työnkulun, tuotannon rajaamisen tarpeeseen ja vakautetun 

tuotantovälineistön.  (Lindgaard Laursen & Gertsen 2010: 20.) 

 

Lean käsitteenä syntyi, kun tutkittiin maailman autoteollisuutta ja etsittiin syitä 

menestyvien valmistajien etumatkaan 1990. Huomattiin että Toyotaan liittyi erityinen 

tapa suunnitella ja valmistaa autoja niin, että se johti uskomattomaan 

yhdenmukaisuuteen tuotteessa ja prosesseissa. Toyotan tavan voi kiteyttää kahteen 

toimintaa tukevaan asiaan: jatkuvaan parantamiseen ja ihmisten kunnioittamiseen. 

”Yksittäisten ihmisten tekemiä konkreettisia parannuksia tärkeämpää on se, että jatkuva 

parantaminen luo jatkuvan oppimisen ilmapiirin ja ympäristön, joka ei ainoastaan 

hyväksy muutoksia, vaan myös omaksuu niitä.” (Liker 2006: ix-6) Liker muotoilee 

Toyotan asiakirjasta neljä korkeantason periaatetta; kunnioitus, tiimityö sekä haasteet, ja 

suhteuttaa ne periaateluokkiin: filosofiaan, prosessiin, ihmisiin/ yhteistyökumppaneihin 

ja ongelmanratkaisuihin. (Liker 2006: ix-6) Tämä filosofia on seuraava suuri kehitys 

tehokkaissa liiketoiminta- ja tuotantoprosesseissa. Se jatkaa siitä, mihin klassinen 

massatuotanto ei enää riitä.  Yrityksille järjestelmä luo uusia tapoja nähdä, ymmärtää ja 

tulkita, mitä niiden prosesseissa tapahtuu. Lean- tuotanto, koostuu kattavista 

strategioista ja filosofioista siitä, miten liiketoimintaa pyöritetään hyödyntäen resursseja 

tehokkaasti ja asiakaslähtöisellä tavalla.  Nämä strategiat ja filosofiat täydentävät useita 

konkreettisia välineitä ja menetelmiä, joita voidaan käyttää paremman tehokkuuden 

aikaan saamiseksi. (Pearsson 2008:24.) 

 

Lean- mallissa päätökset tehdään pitkän tähtäimen filosofian pohjalta, myös lyhyen 

tähtäimen taloudellisten tavoitteiden kustannuksella. Lean- malli käsittää erilaisia 

parannuksia, kuten poistaa hukkaa, tarkka toimitus virheettömästi, lyhin toimitusaika ja 

minimaalinen varastointi (Just-In-Time, JIT). Parannusten jatkuvaa prosessia, kutsutaan 

nimellä "Kaizen". (Lindgaard Laursen & Gertsen 2010: 8; Persson 2008: 26) Oikea 

prosessi tuottaa oikeat tulokset. Hukka eliminoidaan luomalla prosessin virtaus, jotta 

ongelmat tulisivat esille. (Liker 2006: 37–40) Virtaustehokkuudessa tärkein asia on 

aika, joka kuluu tarpeen tunnistamisesta sen tyydyttämiseen. (Modig & Åhlström 2013: 



30 

 

5) Käytetään imuohjausta ylituotannon välttämiseksi, tasapainotetaan työn määrää, 

pysähdytään korjaamaan ongelma, jotta laatu saadaan kuntoon heti ensimmäisellä 

kerralla. Tehtävät standardoidaan jatkuvan parantamisen ja työntekijöiden sitouttamisen 

vuoksi. Käytetään visuaalista ohjausta, jotta ongelmat eivät jää piiloon sekä käytetään 

luotettavaa, testattua teknologiaa, palvelemaan ihmisiä ja prosessia. Lisäarvoa tuotetaan 

organisaatioon ihmisiä ja yhteistyökumppaneita kunnioittamalla, haasteita tarjoamalla ja 

kasvatetaan heitä auttamalla kehittymään. Kasvatetaan johtajia sekä kehitetään 

poikkeuksellisia ihmisiä ja ryhmiä, jotka noudattavat tätä yrityksen filosofiaa. 

Ongelmanratkaisua käytetään organisaation arvioimiseen, jatkuvaan parantamiseen ja 

oppimiseen. Tähän kuuluu organisaation oppiminen, meneminen paikanpäälle 

katsomaan, jotta ymmärtää tilanteen perusteellisesti sekä päätösten tekeminen hitaasti 

yhteisymmärryksessä kaikkia vaihtoehtoja perusteellisesti harkittua, mutta nopeasti 

toteuttaen. (Liker 2006: 37–40.) 

 

Jos Lean-mallissa on kyse lisäarvon tuottamisesta asiakkaalle, työntekijöille ja 

yhteiskunnalle ihmisiä ja kumppaneita kehittämällä, niin miksei tämä soveltuisi myös 

sairaalamaailmaan. Malli tarjoaa puitteet terveydenhuollon organisaatioillekin lyhyen ja 

pitkän aikavälin päätösten tekemiseen, ja kokoaa työntekijät yhteisen tehtävän 

ympärille, joka on heitä kaikkia suurempi. (Liker 2006: 82; Modig & Åhlström 2013) 

Lean mallin tavoitteena on korkea laatu, pienet kustannukset ja lyhyt läpimenoaika.  

 

Lindegaardin et al mukaan (2010) siirrettäessä lean- malli sairaalaan se voi mahdollistaa 

lyhyemmät sairaalassa oloajat, vähemmän hoitovirheitä, pienemmät tilavaatimukset, 

lyhyemmät odotusajat, kun katsotaan jonotuslistoja sekä taloudellisuuden eli parantaa 

sairaaloiden suorituskykyä.  Terveydenhuollossa Lean- mallin käyttöönoton pitäisi 

laskea jyrkästi ongelmien ratkaisemiseen käytettyä aikaa ja tarvittavia toimenpiteitä. 

Hoidon laadun pitäisi parantua, koska tiedonkulku parantuu asiantuntijoiden välillä. 

Virheiden määrä vähenisi ja tarvittaisiin vähemmän monimutkaisia tietojenseuranta- ja 

aikataulutusjärjestelmiä sekä tulisi vähemmän peruutuksia ja uusintakäyntejä. 

Oletettavaa on, että näistä kaikista parannuksista seuraisi huomattavat säästöt. Lean 

alkuperäinen inspiraatio tuli autotehtaasta, jossa on hyvin erilainen tekniikka verrattuna 

lääketieteen diagnooseihin, työntekijöiden moninaisuus verrattuna sairaalan korkeasti 

koulutettuihin henkilöstöryhmiin. Suurin ero on ihmisten hoitamisessa autojen 

kokoamiseen, jossa linjalla on mahdollisuus vetää tuote pois virheen esiintyessä. 

Potilaat saavat reaaliaikaista palvelua, potilas on läsnä hoidon aikana kun taas 

autotehtaan asiakkaat on erotettu tuotannosta. (Lindgaard Laursen & Gertsen 2010: 21.) 

 



31 

 

Lean -näkökulmasta terveydenhuollon järjestelmien maailmassa esiintyy jonojen 

muodostumista ja epäjohdonmukaisia prosesseja sen ajattelumallin perusteella, että 

yksiköt ovat kalliita ja niitä on hyödynnettävä. Sen vuoksi tapahtuu ylivarauksia vähän 

kaikkialla, kun pyritään varmistamaan, että järjestelmän koko aika kuluu eikä ole tyhjiä 

aikoja. Potilaalle aika ja laatu ovat keskeisiä käsitteitä. (Lindgaard Laursen & Gertsen 

2010: 16) Laadun parantamisessa käytetään jatkuvaa parantamista (kaizenia). On 

tärkeää luoda toimintaympäristöön kulttuuri, jossa pysähdytään korjaamaan ongelma, 

jotta laatu saadaan kuntoon heti ensimmäisellä kerralla. Ongelmat tuodaan esiin ja 

ryhdytään vastatoimiin. Virheen löytyessä kysytään miksi virhe tapahtui ja mistä 

virheen syy johtui, koska taustasyiden ratkaiseminen säästää aikaa ja rahaa 

myöhemmin.  Alkuperäinen syy eliminoidaan ja virhe ei enää toistu. Laatu on 

sisäänrakennettuna toiminnassa. Asiakkaan saama laatu on ensisijalla eikä laadun 

suhteen tehdä kompromisseja, koska lisäarvon tuottaminen asiakkaalle tuo rahaa 

yritykseen ja jokainen voi jatkaa toimintaa yrityksen osana. (Salminen & Uitti 1997: 

170–172; Liker 2006: 132–136) Leikkausosastolla suoritteiden laatua mitataan sillä, 

missä määrin aikaansaadut suoritteet ovat ammattimaisten normien ja tavoitteiden 

mukaiset. (Laitila 2006:10.) 

 

 

3.1.1. Lean- mallin pilottihankkeiden tuloksia 

 

Lindgaard Laursen & Gertsen (2010) sanoo terveydenhuollossa lean -malliin 

perustuvista pilottihankkeista julkaistujen tutkimusten perusteella, että lean -hankkeista 

on saatu osittain positiivisia tuloksia jatkuvan parantamisen mallin käyttämisestä. 

Pilottihankkeet on aloitettu suurella menestyksellä ja hyvin tuloksin, mutta tulokset 

tulevat hitaasti ja niiden säilyttäminen on ongelmallista. Konsulttien lähdettyä 

hankkeilla on taipumus pysähtyä ja palata entiseen, koska hankkeilta puuttuu johdon 

tuki, ammattilaisten vähäinen kiinnostus sekä prosessin omistajuuden puute. Tulokset 

tulevat hitaasti ja niiden säilyttäminen on ongelmallista. Tutkimuksissa on tunnistettu 

kaksi pääasiallista estettä: sairaaloiden ainutlaatuisuus ja ominaisuudet. Julkisen 

sektorin kulttuuri, josta puuttuu asiakaslähtöisyys, jossa on liian monia menettelytapoja, 

toiminnallisesti erillisiä yksiköitä sekä on yleisesti tunnettu asia, että työntekijät ovat 

alipalkattuja ja ylityöllistettyjä.  Toinen este on tavassa, jolla lean- periaatteen mukaan 

työskennellään, koska on huomattu ymmärtämättömyyttä virtauksen, työnnön ja 

perusvakauden vaihtelujen vaikutuksista. (Lindgaard Laursen & Gertsen 2010: 21.) 

 

 

 



32 

 

3.2.Lean-mallin johtamispyrkimykset 

 

Lean- toiminta pyrkii kaikessa täydellisyyteen, kustannusten alentamiseen, 

nollavirheisiin ja nollavarastoihin. Kustannus- ja voittopainotteisesta näkökulmasta 

siirrytään kohti asiakas- ja aikapainotteista näkökulmaa. Lean perustuu japanilaisiin 

tuotantoismeihin, kuten JIT – juuri oikeaan tarpeeseen, TBM – aikaan perustuva 

johtaminen, TQM – kokonaisvaltainen laatujohtaminen ja benchmarking – parhaista 

toimintatavoista oppiminen. Myös yrityksen rahoitus kuuluu mukaan. (Salminen & Uitti 

1997: 165–166.)  

 

Lean -toiminta on yksinkertaista, joustavaa, helposti muunneltavissa, jossa työtehtävät 

jakautuvat oikein eri ammattiryhmien kesken, jotta työntekijät voivat käyttää 

resurssejaan johonkin tärkeämpään. Leanin onnistuneen toteutuksen edellytyksenä on 

organisaation sitoutuminen jatkuvan parantamisen malliin. Organisaatiorakenne on 

matala ja työnjohtaja toimii ihmisten johtajana, osana tiimiä.  Lean- kulttuurin yksi 

tärkeä elementti on kasvattaa johtajia, jotka tuntevat työn perusteellisesti ja kykenevät 

selvittämään todellisen tilanteen huolellisesti. Tilanteen selvittäminen tarkoittaa sitä, 

että johtaja menee lattiatasolle havainnoimaan, jotta ymmärtää miten työ tehdään. (Liker 

2006: 171–173) Lean -organisaatiossa on vain arvoa lisääviä työntekijöitä.  Tasainen 

kuormitus eri työpisteissä saavutetaan tuotevalikoiman tasaisella tuottamisella ja tilan 

järjestämisellä niin, ettei tiloihin mahdu turhia varastoja. Lean- suunnitteluryhmään 

tulee ihmisiä organisaation jokaisesta toiminnosta, jolloin saadaan asiantuntemusta joka 

ammattiryhmästä, työntekijät sitoutuvat toimintaan ja ongelmia päästään yhdessä 

ratkomaan heti. (Salminen & Uitti 1997: 167–169) Lean- organisaatio koostuu 

ryhmistä, joilla on laaja arvoa tuottava tehtävävastuu. Tavoitteena on matala, tehokas ja 

kustannustehokas ja hyvin kommunikoiva organisaatio. Peltokorven (2010) mukaan on 

paljon keskusteltu moniosaajista Lean- tuotannossa: Lean- organisaation tuotannon 

tiimit ovat moniosaajia ja heidät työllistetään kaikilla organisaation tasoilla. 

 

Leikkausyksikköympäristössä on huomattu, että yksiköt, jotka keskittyvät rekrytointiin 

ja kouluttamaan monitaitoisia sairaanhoitajia, on korkeampi tuottavuus kuin niillä, joilla 

on erilliset anestesia- ja instrumenttihoitajat. Moniosaajahoitajat voivat helposti sijoittua 

uusiin tehtäviin päivän aikana kattamaan työntekijöiden poissaolot ja lisätyt 

toimenpiteet. Johdon näkökulmasta on olennaista ainakin joidenkin sairaanhoitajien 

kyetä täyttää molemmat roolit eli toimimaan anestesia-, instrumentti- että valvovana 

hoitajana leikkausosastolla. Peltokorpi (2010.)  

 



33 

 

Lean – ajattelu lähtee siitä, että työntekijöillä on paljon tietoa yrityksen asioista, 

informaatio kulkee, he tekevät aloitteita, eivät stressaannu, vaan ratkaisevat ongelmat ja 

kuuluvat ryhmään. (Salminen, Uitti 1997: 170) Organisaatiossa työntekijät nähdään 

sijoituksena, kiinteänä kustannuksena, josta on pidettävä huolta. Työntekijät kokevat 

työn tarkoitukselliseksi ja heille muodostuu korkea työmoraali, kun työssä saa käyttää 

taitojaan ja työsuhde on turvattu. Työntekijät perehdytetään hyvin ja laajasti, jotta 

jokainen hallitsee kaikki työtehtävät ja kykenevät itsenäisesti ryhmässä ratkomaan 

ongelmat. Organisaation johdon rooli on ihmisten johtaminen. (Salminen & Uitti 1997: 

170.)  

 

 

3.3.”Lean talo "- pilarit 

 

"Lean talo" on yksinkertainen malli, jonka eri pilarit edustavat lean- tuotantoa. Malli on 

esitetty talona, koska talossa on rakenteelliset järjestelmät, kuten Lean tuotannon 

filosofialla. Tämä tarkoittaa, että järjestelmä on vain niin vahva, kuin sen heikoin 

lenkki. Eri osapuolia järjestelmässä symboloi talon eri osat: katto, seinät ja perustukset. 

Tavoitteita lean- tuotannossa kuvaa talon katto ja sen osat ovat parasta laatua alhaisin 

kustannuksin ja lyhyessä läpimenoajassa.  Kaksi ulkoseinää koostuvat just-in-time ja 

Jidoka. Jidoka ajatus on, että et voi koskaan sallia viallisen tuotteen siirtoa seuraavalle 

askeleelle tuotannossa. Järjestelmän keskustassa ovat ihmiset ja heidän työryhmät, jotka 

työskentelevät jatkuvasti poistaakseen hukkaa. Hukka on kaikki toiminta, joka ei tuo 

lisäarvoa asiakkaalle. Perustaksi koko rakennuksessa on useita tekijöitä, jotka esittävät 

tarpeet standardisoinnille, vakaalle ja luotettaville prosesseille. Imuohjaus tasaa 

tuotannon aikataulun kannalta tuotevalikoimat ja tuotantomäärät luodakseen vakautta 

järjestelmään. (Pearsson, 2008:27.) 

 

Just-in-time tarkoittaa sitä, että tuotetaan imuohjauksen mukaan tuotetta juuri tarvittava 

määrä, juuri oikeaan aikaan. Optimaalista on rakentaa tuotantoon jatkuva virtaus, jossa 

jokainen tuote on valmistettu erikseen kysynnän mukaan, joka kuvaa sen hetkistä 

tarvetta. Käyttämällä vain pientä puskuria laatuvirheet tulevat nopeammin näkyviksi. 

Kun laatuvirhe on havaittu, se pysäyttää koko tuotannon. Tämä tarkoittaa, että 

työntekijöiden keskuudessa on kiire yhdessä ratkaista ongelma heti, jotta tuotantoa 

voidaan jatkaa. Jotta tämän tyyppistä järjestelmää ei jatkuvasti tarvitse pysäyttää, se 

vaatii korkeaa vakautta. Tämän korkean vakaustason saavuttamiseksi ihmisten on oltava 

keskiössä jatkuvasti parantavassa tuotantoprosessia. Ihmiset on koulutettava nähdäkseen 

viat työssään ja pystyäkseen määrittämään perussyy mistä ongelma johtuu. Tekniikkaa, 

jolla se tehdään, kutsutaan "viisi miksi” kysymystä. "Viisi Miksi" on kun kysyt itseltäsi 



34 

 

"miksi" viisi kertaa, jotta löytäisit perussyyn ongelmaan ja menemällä itse katsomaan 

ongelmaa, kun ongelma ilmenee. Lean- tuotanto on paljon enemmän kuin vain 

työkalupakki, jonka työkaluilla parannetaan tuotantoa. Se on hienostunut 

tuotantojärjestelmä, jossa kaikki sen osat edistävät ja vahvistavat kokonaisuutta. Tämän 

perusteella koko toiminta keskittyy tukemaan ja kannustamaan ihmisiä jatkuvasti 

parantamaan prosesseja, joissa he työskentelevät. (Pearsson 2008:27–28.) 

 

 

3.4.Lean-mallin kahdeksan tuhlaus  

 

Muda on japanilainen sana tuhlaukselle. Tuhlausta ovat kaikki toimet, joista asiakas ei 

halua maksaa eli toimintaa, joka ei tuota lisäarvoa tuotteelle tai palvelulle. Hukan 

eliminoimiseksi tutkitaan valmistusprosessia asiakkaan näkökulmasta. Asiakkaalla 

tarkoitetaan sekä sisäistä asiakasta että lopullisia ulkoisia asiakkaita. Katsomalla 

valmistusta asiakkaan silmin voidaan erottaa lisäarvoa tuottava toiminta toiminnasta, 

jotka eivät tuo lisäarvoa. Asiakkaiden kysyntää ei voi ennustaa ja se vaihtelee viikko- ja 

kuukausikohtaisesti. Lisäarvoa tuottamaton työ on hukkaa aiheuttavaa toimintaa, joka 

pidentää läpimenoaikaa, aiheuttaa turhaa liikettä työkalujen tai tavaroiden saamiseksi, 

luo ylimääräistä varastoa tai aiheuttaa odottelua. Ihmisten ja laitteiden ylikuormituksesta 

aiheutuu laatu- ja turvallisuusongelmia. Epätasaisuus näkyy siinä, että toisinaan on 

enemmän töitä kuin ehditään tekemään ja toisinaan työtä on liian vähän. Tämä johtaa 

siihen, että ihmisiä, välineitä ja materiaaleja on oltava korkeimman tuotantotason 

saavuttamiseksi, vaikka keskimääräiset vaatimukset olisivat alhaisemmat. (Liker 2006: 

105–112) Turhan eliminointi eli poistetaan arvoa tuottamattomat toiminnot, kuten 

tavaroiden etsintä, hyllyjen täyttäminen, kuljetus ja korjaus. Käytetään 

henkilöstöresursseja tehokkaammin. (Salminen & Uitti 1997: 170) Uuden teknologian 

täytyy olla luotettavaa, testattua, ja se palvelee ihmisiä, prosesseja ja arvoja. Ihmiset 

tekevät työn ja tietokoneet siirtävät informaatiota. (Liker 2006: 162) Lean- käsitteen 

mukaan on kahdeksan erilaista tuhlausta. (Pearsson 2008:29.) 

 

Ylituotanto 

Tuotantojärjestelmän toiminnan perusteet sekä toiminnan ohjauksen tavoitteet 

määrittelee tuotantomuoto. Yrityksen mahdollisuudet vaikuttaa harjoittamaansa 

tuotantoon ovat rajalliset, koska tuotantomuodot määräytyvät pitkälti tuotteen 

ominaisuuksien, tuotantomäärien sekä valitun jakelutien perusteella. 

Terveydenhuollossa ei voida valmistaa tuotteita varastoon, eikä puolivalmisteita voida 

varastoida. Terveydenhuollossa palvelu on aineetonta. Sen vuoksi sappia ei voida 

leikata varastoon eikä varastoa kasvattamalla voida varautua kysynnän huippuihin. 



35 

 

Tästä johtuen kapasiteetti on mitoitettava niin, että sitä on riittävästi, muttei liikaa. 

(Vatanen 2008.) 

 

Pahin tyyppi hukasta on tuottaa enemmän kuin mitä asiakkaat haluavat on, koska se 

johtaa muun muassa kohonneisiin rakennuskustannuksiin ja suurten varastojen 

ylläpitoon, lisähenkilöstöön ja ylimääräisiin työstökoneisiin, ylimääräisen energian 

kulutukseen, ylimääräisiin kuljetusvälineisiin ja lisääntyvien ongelmien määrän 

piilotteluun. Terveydenhuollossa ylituotannosta voi päästä kiinnittämällä huomiota 

esimerkiksi seuraaviin asioihin:  

 Ei noudateta vakiintuneita hoitorutiineja. 

 Otetaan tarpeettomia näytteitä potilaalta. 

 Henkilöstön työaikataulut ovat joustamattomia ja väärin laadittuja. 

 Osastolla on jotakin liikaa kuin mitä tarvitaan, esimerkiksi vuodepaikkoja. 

 Kerätään ylimääräisiä kirurgisia välineitä ja palautetaan ne käyttämättöminä. 

 Avataan steriilisti pakatut instrumentit varmuuden vuoksi ja palautetaan 

käyttämättöminä, jolloin ne täytyy steriloida uudelleen. (Pearsson 2008:29.) 

 

Odottaminen 

Odotusaika, jonka työntekijän on odotettava esimerkiksi materiaalia, tietoja, laitteita ja 

työkaluja, tai odotetaan, että prosessi tulisi valmiiksi, syntyy hukkaa. Muita hukkia voi 

olla tuotannon pullonkaulat tai odotetaan puutteellisten tuotteiden asianmukaista 

korjausta. 

 Esimerkkejä terveydenhuollossa voi olla: 

 Odotetaan leikkaussaliin pääsyä, kun leikkaussaliin pitäisi olla jo valmis seuraavalle 

potilaalle. 

 Odotetaan testituloksia tai tutkimuksia. 

 Odotusaika potilaiden käyntien välillä. 

 Odotetaan poliklinikalle, röntgen osastolle jne. 

 Odotetaan, koska työajat on väärin suunniteltu. (Pearsson 2008: 29–30.) 

 

Tarpeettomat kuljetukset 

Turhat ihmisten ja laitteiden tai materiaalien kuljetukset ovat tuhlausta.  Tarpeeton 

raaka-aineiden kuljetus ja varastointi, sen sijaan että se kuljetetaan suoraan 

tuotantolinjalle. Pitkät kuljetusmatkat, tehoton kuljetus tai materiaalin siirtäminen ovat 

hukkaa.  Osien tai valmiiden tuotteiden siirtäminen varastossa ei kasvata tuotteen arvoa 

ja on sen vuoksi hukkaa. Syitä turhiin kuljetuksiin terveydenhuollossa voi olla:  

 Käynnit eri paikoissa. 

 Potilas menee vuodeosastolle ennen ja jälkeen leikkauksen. 



36 

 

 Päivittäisen leikkauslistan monien kopioiden jakelu eri tahoille.  

 Potilastietojen kopiointi potilasta siirrettäessä osastojen välillä. (Pearsson 2008: 30.) 

 

Ylityöstäminen tai uudelleen työstäminen 

Ylityöstäminen käsittää sen, että tehdään enemmän kuin mitä asiakas vaatii esimerkiksi 

tuottamalla laadukkaampia tuotteita kuin on tarpeen. Se voi olla myös, että suoritetaan 

tarpeettoman monta valmistusprosessin vaihetta tuotantoprosessissa.  Tehoton 

valmistusprosessi voi johtua työkalujen huonosta laadusta tai huonosta 

tuotesuunnittelusta, mikä puolestaan luo turhia kuljetuksia ja tuotevirheitä.  

Ylityöstämistä tai tietojen virheellistä käsittely voi esiintyä terveydenhuollossa, 

esimerkiksi:  

 Toistetaan samat kysymykset potilaalle useaan eri otteeseen. 

 Leikkauslistan sijainti monissa eri järjestelmissä. 

 Tietojen syöttäminen useisiin eri järjestelmiin. 

 Tehdään leikkauksia erityisvirkaehtosopimuksella, vaikka muissa 

leikkausyksiköissä olisi vapaana resursseja virka-aikana. 

 Tehdään leikkauksia, joista ei ole hyötyä 

 Raporttien jakelu. (Pearsson 2008: 31.) 

 

Turhat liikkeet 

Turhat liikkeet ovat usein seurausta työpaikkojen huonosta ergonomisesta suunnittelusta 

ja niitä on syytä tarkastella vakavasti, koska ne vaikuttavat tuottavuuteen, laatuun ja 

henkilökohtaiseen työturvallisuuteen negatiivisesti. Tuottavuus kärsii, kun siinä on 

tarpeettomia kävelymatkoja tai, jos työntekijä joutuu kiertämään tai kurottamaan 

tarpeettomasti. Laatuun haitallisesti vaikuttaa, kun työntekijä joutuu ponnistelemaan 

kurottaakseen tai tekemään kiertoliikkeen voidakseen suorittaa tarvittavat vaiheet 

valmistusprosessissa tai laadunvalvonnassa. Ergonomiset vammat ovat merkittävä osa 

kaikista teollisuusmaiden työtapaturmista, mikä tarkoittaa, että työergonomian 

parantaminen on etusijalla hukan eliminoimiseksi. Syitä turhiin liikkeisiin 

terveydenhuollossa voi olla: 

 Laitteiden etsiminen. 

 Henkilökunta joutuu käymään varastolla kesken leikkauksen tai leikkausten välillä. 

 Ristiriitaiset käytännöt työn tekemisessä. 

 Potilastyön huono suunnittelu. 

 Kohtuuttoman monet sairaankuljetukset. (Pearsson 2008: 31.) 

 

 

 



37 

 

Viat 

Tuotannon tai virheellisten tuotteiden korjaus ovat puhdasta resurssien tuhlausta, sillä 

alusta alkaen voitaisiin valmistaa virheettömiä tuotteita. Resurssien tuhlausta tapahtuu 

useammassa tuotannon osassa. Aluksi kulutetaan aineita ja työvoimaa, kun viallinen 

tuote on valmistettu. Sitten täytyy käyttää lisäresursseja korjatakseen virhe tai viallisia 

tuotteita. Lopuksi tarvitaan resursseja käsittelemään asiakkailta tulevia valituksia. 

Viat terveydenhuollossa: 

 Lääkkeiden väärinannostelua. 

 Vääriä toimintoja. 

 Peruuntunut leikkaus, uusintaleikkaus. 

 Tupla näytteenottoa. 

 Leikkausaikataulun uudelleenjärjestelyä. (Pearsson 2008: 32) 

 

Työntekijöiden vajaakäyttö  

Jos henkilöstöä ei kuunnella tai oteta osaksi yhtiötä, se voi johtaa henkilöstön henkisten, 

luovien ja fyysisten taitojen ja kykyjen vajaakäyttöön. Se vaikeuttaa tiedonkulkua, 

ideoiden ja luovuuden käyttämistä ja luo turhautumista sekä rajaa mahdollisuuksia 

parantaa ja oppia toiminnasta. Joitakin yleisimpiä syitä tämän tyyppiselle hukalle on 

huono työnkulku, yrityskulttuuri, riittämätön työhönottokäytäntöjen hallitseminen ja 

henkilöstön suuri vaihtuvuus. (Pearsson 2008: 32.) 

 

 

3.5.Pitkänaikavälin filosofia 

 

Pearssonin mukaan (2008) ehdottomasti tärkein viesti lean -ajattelussa on, että kaikki 

liiketoimintaan liittyvät päätökset perustuvat pitkän aikavälin filosofiaan, vaikka se 

johtaisi siihen, että lyhyen aikavälin taloudelliset tavoitteet eivät toteudu. Jotta voidaan 

luoda pitkän aikavälin ajattelu, yrityksessä on tärkeää tehdä oikeita asioita, sen 

työntekijöiden, asiakkaiden ja yhteiskunnan osalta. Tekemällä oikeita asioita yritys 

osallistuu työntekijöiden hyvinvointiin ja liiketoiminnan kasvuun sekä maan 

talouskasvuun, jossa se toimii. Yritys, joka elää lean -filosofian mukaan auttaa myös 

kilpailijoita kehittämään toimintaansa, koska se auttaa yhteiskuntaa muun muassa 

luomalla lisää työpaikkoja. Suuntaviivat luoda molemminpuolista hyötyä ja vakaata 

pitkänaikavälin kasvua yhtiölle ja sen liikekumppaneille voidaan tiivistää seitsemään 

kohtaan: 

 Olla hyvä maailmankansalainen, kunnioittamalla sen maan kieltä ja lakeja, jossa 

toimii.  Osallistumalla avoimeen ja oikeudenmukaiseen yritystoimintaan. 



38 

 

 Kunnioittamalla kunkin maan kulttuuria ja tapoja sekä edistää liiketoimintaa 

taloudellisen ja sosiaalisen kehityksen kautta. 

 Omistautua parantamaan elämänlaatua kaikkialla tarjoamalla yhteisölle puhtaita ja 

turvallisia tuotteita, jotka tuovat lisäarvoa. 

 Luoda ja kehittää edistyksellistä teknologiaa ja erinomaisia tuotteita ja palveluita, 

jotka täyttävät asiakkaiden tarpeet kaikkialla maailmassa. 

 Kehitetään yrityskulttuuria, joka kannustaa yksilöitä luovuuteen, kehittää tiimityötä, 

keskinäistä kunnioitusta ja luottamusta johdon sekä tuotannon välillä. 

 Omistautua luomaan innovatiivisella johtamisella kasvua sopusoinnussa 

yhteiskunnan kanssa.  Työskennellä yhteistyössä kumppaneiden, sekä tutkimuksen 

ja tuotannon kanssa, vakaan pitkän aikavälin kasvun saavuttamiseksi kaikkien 

osapuolten etujen mukaisesti. (Persson 2008:33.) 

 

 

3.6. Resurssikeskeisyydestä asiakaskeskeisyyteen 

 

Resurssitehokkuudessa korostetaan kaikkien arvoa tuottavien resurssien tehokasta 

hyödyntämistä. Virtaustehokkuudessa päähuomio kiinnitetään jalostettavaan yksikköön. 

Terveydenhuollossa yksikkönä molemmissa tapauksissa on potilas.  

Resurssitehokkuudessa päähuomion saavat tuotteet tai palvelun tuottamiseen tarvittavat 

resurssit: henkilöstö, toimitilat, työkalut, koneet, tietokoneet ja liiketoimintajärjestelmät. 

Resurssitehokkuutta mitataan sillä kuinka paljon jotakin resurssia hyödynnetään 

suhteessa tiettyyn ajanjaksoon. Terveydenhuollon organisaatioissa käytetään erilaisia 

fyysisiä resursseja, kuten toimitiloja, leikkaussaleja, tutkimushuoneita, odotustiloja, 

röntgenlaitteita, samoin kuin henkilöstöresursseja, kuten lääkäreitä, kirurgeja, 

leikkaussalin henkilökuntaa, sairaanhoitajia jne. Mittari voi osoittaa kuinka tehokkaasti 

esimerkiksi leikkaussalia käytetään vuorokauden aikana. (Modik & Åhlström 2013: 7-

11) Taulukossa 1 on esimerkki resurssitehokkuuden laskemisesta. 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 



39 

 

 Taulukko 1. Leikkaussalin resurssitehokkuuden laskutapoja.  

 

Resurssi: Leikkaussali 

Leikkaussalin käyttöaika / vrk: 

 ( Aktiivinen työaika 7 h = 8 h - 

tauot) 

 

24 tunnista käyttämättömänä 16 h 

 

Ajanjaksojen resurssitehokkuus: 

 

 

7 tuntia / vrk 

 

 

24 tuntia / vrk 

 

 7 tuntia/ 8 tuntia= 87,5 prosenttia 

  tai 7 tuntia/ 24 tuntia= 29,16 prosenttia 

 

 

 

 

Leikkaussalin resurssitehokkuus on 29,16 prosenttia, jos laskutapana käytetään 

vuorokauden kaikkia tunteja (24 h / vrk), joista tehokkaassa käytössä leikkaussali on 

vain seitsemän tuntia mikä tarkoittaa, että leikkaussali on käyttämättömänä tästä ajasta 

17 tuntia vuorokaudesta. Ajanjakso voi olla myös leikkausosaston aukioloaika 8-16, 

jolloin resurssitehokkuus olisi 87,5 prosenttia. Resurssitehokkuudella voidaan mitata 

osaston tai organisaation tehokkuutta. Vaihtoehtoiskustannus eli tappio, syntyy, jos 

resursseja ei käytetä maksimaalisesti. (Modik & Åhlström 2013: 7-11.) 

 

Terveydenhuoltoalan ammattilaisten resurssien mahdollisimman suuri käyttäminen 

johtaa siihen, että on parempi että potilas odottaa ammattilaista kuin, että ammattilainen 

odottaa potilasta. Paradoksi on siinä, että luodessamme virtausyksikköpuskurin 

(taataksemme resurssien tehokkaan hyödyntämisen), läpimenoaika kasvaa. Pullonkaulat 

pidentävät läpimenoaikaa, koska käsittelyyn pääsyä odottavista virtausyksiköistä 

muodostuu jono. Jaksoaikaa lyhennettäessä (lisäämällä resursseja tai nopeuttamalla 

työntekoa) virtausyksiköiden lisääminen prosessiin pidentää läpimenoaikoja. 

Leikkausyksikössä on tyypillisesti kirurgian pullonkaula, sillä siellä on suurin 

työvoimakapasiteetti ja huomattavan osan hoidon kustannuksista muodostaa leikkaus. 

(Torkki 2012:15; Peltokorpi 2010) Vaihtelun vaikutus virtaustehokkuuteen vaikuttaa 

joko palveluaikaan tai saapumisaikaan. Mitä suurempi prosessin vaihtelu on, sitä 

pitempi on läpimenoaika. (Modik & Åhlström 2013: 36–39.) 

 

Virtaustehokkuudessa oikea prosessi tuottaa oikeat tulokset, jossa päähuomio on 

yksikössä, joka virtaa organisaation prosessin läpi. Virtaustehokkuudessa huomio 

kohdistuu organisaatiossa jalostettavaan yksikköön. Palvelualalla yksikkönä on 

useimmiten asiakas, jonka tarpeita täytetään erilaisin toiminnoin.  (Modik & Åhlström 

2013: 7-11) Virtaus (flow) on lean-ajatuksen ytimessä niin, että raaka-aineista valmiisiin 



40 

 

palveluihin (tai hyödykkeisiin) kuluvan ajan lyhentäminen johtaa parhaaseen laatuun, 

pienempiin kustannuksiin ja lyhyimpään toimitusaikaan. (Liker 2006: 87–95) 

Virtaustehokkuus mittaa sitä, kuinka paljon virtausyksikkö jalostuu tiettynä 

ajanjaksona. Ajanjakso alkaa tarpeen tunnistamisesta ja päättyy tarpeen tyydyttämiseen. 

(Modik & Åhlström 2013: 13. ) 

 

Prosessin alun ja lopun eli järjestelmän rajat voi organisaatio määrittää itse. Voidaan 

katsoa, että sappioireista kärsivän potilaan prosessi alkaa, kun hän tulee 

terveyskeskukseen ja päättyy, kun hän lähtee sairaalasta leikkauksen jälkeen. 

Järjestelmän rajat täytyy määritellä, koska se vaikuttaa läpimenoajan mittaamiseen. 

Virtausyksikön läpimenoaika on yksi virtaustehokkuuden laskemisessa tarvittava 

osatekijä. Läpimenoaika on aika, joka kuluu virtausyksiköltä, kun se etenee prosessin 

alusta loppuun. Useimmille organisaatioille on vaikeaa tunnistaa prosessin ja samalla 

läpimenoajan määrittely niin, että se kattaa ajan tarpeen tunnistamisesta tarpeen 

tyydyttämisen ajankohtaan. Virtaustehokkuuden taustalla on kaksi tärkeää ulottuvuutta, 

arvot ja tarve. (Modik & Åhlström 2013: 22.) 

 

On sitten kysymys materiaaleista tai tiedosta, virtauksen luominen paljastaa 

tehottomuutta, joka vaatii välittömiä ratkaisuja. Lean ympäristön tavoitteena on luoda 

yksiosainen virtaus karsimalla jatkuvasti tuhlattua vaivaa ja aikaa, joka ei tuota 

lisäarvoa. Kun oikeat ihmiset laitetaan tekemään lisäarvoa tuottavaa työtä, sijoittamalla 

heidät peräkkäin ja projektia kuljetetaan näiden ihmisten kautta järjestäen yhteistyön 

takaamiseksi palavereja, niin lopputuloksena on suurempi nopeus, parempi tuottavuus ja 

parempi laatu. Toistuvissa valmistus- ja hallinto-operaatioissa on helppo soveltaa 

jatkuvaa virtausta ja tahtiaikaa. (Liker 2006: 87–95.) 

 

Arvoa tuottavat toiminnot ovat niitä, joiden aikana virtausyksikkö jalostuu. Esimerkkinä 

rintasyöpädiagnoosin saanut potilas, jonka hoitoprosessi etenee silloin, kun hän tapaa 

hoitohenkilökuntaa. Arvoa tuottamatonta toimintaa on se, jona virtausyksikkö ei jalostu. 

Esimerkiksi, kun potilas joutuu odottamaan ja saa leikkausajan kuuden kuukauden 

päähän. Arvo määräytyy asiakkaan näkökulmasta. Kuka on julkishallinnon 

organisaation asiakas? Kenen tarpeita leikkausosasto tyydyttää? Ihmisten ollessa 

virtausyksiköitä on tärkeää ymmärtää välittömän tarpeen ja välillisen tarpeen välinen 

ero. Välittömissä tarpeissa on kyse konkreettisesta tuloksesta (esim. leikkauksen 

tekemisestä), kun taas välillisissä tarpeissa on kyse itse kokemuksesta. (Modik & 

Åhlström 2013: 22–25.) 

 



41 

 

Virtaustehokkuus on arvoa tuottavien toimintojen summa suhteessa läpimenoaikaan. 

Arvomittarina on se, että mitä lyhempi läpimenoaika sitä parempi.  Joskus potilaan 

välilliset tarpeet, kuten tarve keskustella leikkaavan lääkärin kanssa ja saada 

hoitohenkilökunnalta rohkaisua, rauhoittavia sanoja, jopa nukutus puudutuksen sijaan 

pidentävät läpimenoaikoja, mutta tuovat arvoa prosessiin ja näin ollen virtaustehokkuus 

paranee. Virtaustehokkuudessa on kyse arvon siirron tiheyden maksimoinnista ja arvoa 

tuottamattomien toimintojen karsimisesta eli oikean nopeuden määrittämisestä. 

Tärkeintä ei ole nopeuttaa leikkaamista, vaan lyhentää potilaan odotusaikaa. (Modik & 

Åhlström 2013: 26–28.) 

 

Imupohjainen täydentäminen 

Monet yritykset ja niiden sisäiset palveluorganisaatiot toimivat ja tekevät mikä on 

heidän oman sisäisen aikataulunsa mukaan mukavaa. He tuottavat palveluita, 

hyödykkeitä ja osia aikataulunsa tai suunnittelunsa mukaan ja työntävät tuotteita 

asiakkaille, joilla on tuotetta kasoittain varastossa. Lean- ajattelussa ”imu” tarkoittaa 

juuri oikeaan aikaan tuotannon tilaa, jossa asiakkaalle annetaan mitä hän haluaa, silloin 

kun hän haluaa ja sen verran kuin hän haluaa. Sairaaloissa on kuitenkin pakko olla 

jonkin verran varastoa, koska virtauksessa on katkoksia muunnettaessa raaka-aine 

tuotteiksi ja toimitettaessa asiakkaalle. (Liker 2006: 105.) 

 

Hoitopalvelut ovat ostotyyppi, joka ei ole välitön vaan täytyy aikatauluttaa. Tällöin 

täytyy luoda virtaus sinne minne voi ja imujärjestelmä sinne minne on pakko. 

Läpimenoaikojen ollessa lyhyitä aikataulutetut järjestelmät toimivat parhaiten, esim. se, 

että tilataan joka päivä sen sijaan, että tilataan kerran kuukaudessa. Prosessin 

parantamiseksi pienet luovat toimenpiteet tuovat valtavat kerrannaisvaikutukset. (Liker 

2006: 105–112.) 

 

Kuinka tasapainotetaan aikatauluja palveluoperaatiossa, jossa palveluntarjoajat 

reagoivat asiakkaisiin ja palvelutyön valmistajat vaihtelevat tapauskohtaisesti? 

Palveluoperaatioissa aikataulun tasapainottaminen on mahdollista.  Asiakkaan kysyntä 

sovitetaan tasapainotettuun aikatauluun. Esimerkiksi lääkärit tasapainottavat työmäärää 

ja pitävät tulovirran tasaisena vastaanottojärjestelmällä. Erityyppisten palvelujen 

toimittamiselle määritetään standardit. Terveydenhuollossa erilaisille hoitotarpeille 

lääkärit pystyvät asettamaan standardiajat hoitotyypeittäin ja diagnoosin mukaan. 

Noudattamalla prosessiperiaatteita: jatkuvaa virtausta, imuohjausta, standardointia ja 

visuaalista johtamista, saadaan läpimenoajat hallintaan.  (Liker 2006: 123–124.) 

 



42 

 

Volyymin halutaan olevan jatkuvasti yhdenmukainen, jotta työmäärä olisi 

yhdenmukainen ja ennustettavissa. Hukan ja ylikuormituksen poistaminen ja 

epätasaisuuden tasoittaminen ovat tärkeää. Standardoitua työtä on helpompi, nopeampi 

ja halvempi johtaa. (Liker 2006: 123–125.) 

 

 

3.7. Standardoidut tehtävät ja visuaalinen ohjaus 

 

Työn standardointi työpaikalla on edellytys jatkuvaan parantamiseen osallistumiselle, 

innovaatioon kannustamiselle ja voimaistamiselle. Standardointi on jatkuvan 

parantamisen ja laadun perusta. (Liker 2006: 142) Visuaalinen ohjain on työpaikalla 

käytetty viestintäväline, joka kertoo yhdellä silmäyksellä, kuinka työ pitäisi tehdä ja 

poikkeaako se standardista. Työpaikan visuaalinen hallinta ja ”5S-ohjelma” käsittää 

toimintoja eliminoimaan hukkaa, joka aiheuttaa virheitä, vikoja ja vahinkoja 

työpaikalla. Käydään läpi työpaikalla kaikki, mitä tarvitaan päivittäin lisäarvoa 

tuottavan työn suorittamiseksi siihen mitä käytetään harvoin tai ei koskaan. Luodaan 

pysyvät paikat kaikille työkaluille ja tarvikkeille siinä järjestyksessä, kuinka paljon niitä 

käytetään. Lajitellaan, järjestetään, puhdistetaan, standardoidaan ja ylläpidetään 

tasapainoinen työpaikka jatkuvana prosessina. (Liker 2006: 150–152.) 

 

Ajankäyttö kilpailuetuna, jolloin nopeus on mukana joka vaiheessa, suunnittelussa, 

omassa prosessissa, asiakaspalvelussa ja tuotteiden elinkaarissa. Asiakaspalvelu 

perustuu henkilökohtaiseen kontaktiin, joka mahdollistaa asiakkaan tarpeisiin ja 

toiveisiin perustuvan paremman palvelun sekä yhteistyön. Samalla saadaan tietoa ja 

palautetta asiakkailta jolloin laatupalaute on nopeaa. Laatu on mukana toiminnassa eikä 

se maksa mitään. Alihankkija saa toteuttaa ostajan haluamat ominaisuudet haluamallaan 

tavalla siten, että hinta ja laatutavoitteet täyttyvät. Suunnittelussa käytetään 

arvopohjaista suunnittelua (value engineering) ja toteutuksessa arvoanalyysiä (value 

analysis), joilla pyritään määrittämään asiakkaiden vaatimuksien rahalliset arvot ja 

arvioimaan eri ominaisuuksia tältä pohjalta. (Salminen & Uitti 1997: 170–172.) 

 

Mittarit  

Yrityksen suoritusta mitataan kustannusten, laadun, ajan ja joustavuuden suhteen. 

Tuotantokustannusten mittarina käytetään työtunteja valmistunutta tuotetta kohti, raaka-

aineen määrää valmistunutta tuotetta kohti. Laatua mitataan virheiden määrällä, 

reklamaatioilla jne. Asiakkaan kokemaa laatua mitataan 

asiakastyytyväisyysmittauksilla, myynnin kasvulla ja asiakasuskollisuudella. Aikaa taas 

mitataan läpimenoaikoina. Joustavuutta mitataan asetusaikojen lyhennyksellä, koneiden 



43 

 

käyttöasteella ja tuotevariaatioiden määrällä. Henkilöstölle työnsujuvuus antaa 

stressittömyyden tunteen vaikka yrittävätkin enemmän. Työsuhteen jatkuvuus luo 

turvallisuuden tunteen. Työtyytyväisyyttä voidaan mitata poissaolojen määrällä ja 

työtyytyväisyysmittauksilla. Parannusehdotusten määrä kuvaa henkilöstön yrittämistä ja 

aktiivisuutta. Tuottavuudesta saatua tulosta mittaa tuotettu jalostusarvo jaettuna 

palkoilla ja investoinneilla. Tämä mittari huomioi arvoa lisäävän työn painotuksen, 

pienet investoinnit tuotantovälineistöön ja työntekijöiden tehokkuuden. Liikevaihdon 

kehitys mittaa tuotesuunnittelun onnistuvuutta ja asiakkaan kokeman laadun. (Salminen, 

Uitti 1997: 174–175.) 

 

Päädyin tutkimaan lean – johtamisenmallin perusteella leikkausyksiköiden ajankäyttöä 

laparoskooppisissa sappileikkauksissa sen vuoksi, koska lean – johtaminen ja ajattelu 

ovat tulleet terveydenhuollon kehittämiseen hyvin vahvasti viime vuosina ja siitä 

käydään paljon keskusteluja. Johtamistyyliltään se on inhimillisempi ja valtuutuksien 

perusteella yksilöä kunnioittavampi kuin byrokraattinen auktoriteetteihin ja 

ammatilliseen professionalismiin perustuva johtaminen. Leikkausosastojen ja 

sairaaloiden resurssitehokkuutta on selkeää mitata aikana, koska jonotusajat, odotusajat 

ja toimenpideajat sekä kokonaishoitoajat on helppo laskea tallennetuista tiedoista.  

Esimerkiksi instrumentaatio konteissa on pakattu lean -periaatteen mukaan niin, että 

instrumenteilla on tietty paikka korissa ja niitä on tietty määrä.   olettamuksena oli, että 

pienet leikkausyksiköt toimivan tehokkaammin ja joustavammin kuin suuret. 

Leikkausosastoilla toimitaan tiettyjen standardien mukaan leikkauksesta riippuen. 

Vaikkei leikkausosastoilla varsinaisesti olisi puhuttu lean – menetelmästä, toiminnan 

kehittäminen on lähtenyt halusta kehittää ja standardoida omaa työtä sekä viimekädessä 

parantaa potilaan saaman hoidon laatua. Lean – mallia toteutetaan monessa sairaalassa 

Suomessa. 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 



44 

 

4. TUTKIMUSMENETELMÄT  

 

Tässä tutkimuksessa on positivismin ja loogisen positivismin tieteen filosofia. Loogisen 

positivismin filosofiaa ja sen myöhempiä tulkintoja on kutsuttu havainnoissa annetuksi 

näkemykseksi. Tieteen filosofian keskustelua hallitsi 1970-luvulle saakka ”annettu 

näkemys” tieteellisen tiedon ihannemuodosta. Tieteelliset teoriat ovat annetun 

näkemyksen mukaan matemaattisen logiikan avulla muodostettuja väitekokonaisuuksia, 

joiden sisällä totuus säilyy. Positivismissa korostettiin tieteellisyyttä, jonka 

tunnusmerkkejä ovat objektiivisuus ja tieteen arvovapaus, tulosten empiirinen 

todentaminen ja testattavuus sekä tulosten yleistettävyys. Positivismissa uskottiin 

metodiseen ja metodologiseen monismiin, jonka analyysimenetelmänä oli matematiikka 

ja formaalinen logiikka. Tieteellinen teoria ja sen testaaminen ovat keskeisiä. 

Tutkimuksissa kriteerinä nähtiin totuuden korresponssiteoria ja objektiivisuuteen 

vaikuttaa tutkijan häivyttäminen tutkimukseen vaikuttavana tekijänä. Ajatuksessa 

puhtaasta teoriasta voidaan ymmärtää teoriaksi, joka on puhdistettu kaikesta 

havaintosisällöstä. On olemassa myös havaintokäsitteitä, jotka antavat puhtaan teorian 

teoreettisille käsitteille empiirisen tulkinnan. Tämä johtaa siirtymiseen teorian 

abstraktista tutkimuksesta sen soveltamiseen. Teorioiden testattavuus seuraa tämän 

teoriakäsityksen perusrakenteesta. Jokainen teoreettinen väite on joko analyyttinen (sen 

totuus tai epätotuus perustuu sanojen merkitykseen) tai palautettavissa synteettiseksi 

havaintoväitteeksi. Positivistisessa tieteellisessä tutkimuksessa korostettiin empiirisen 

havaintoaineksen tukea ja testattavuuden vaatimusta eli havainnot on testattava 

uudelleen samoilla järjestelyillä. (Tuomi 2007: 43–48.)  

 

Tutkimuksen ontologia perustuu loogis-analyyttiseen tutkimusperinteeseen ja 

positivismin filosofiaan. Positivismin käsitys todellisuudesta on, että tutkimuksen 

mielenkiinnon kohteena oleva todellisuus on olemassa ihmismielestä riippumatta, osista 

koostuva, objektiivisesti havaittava ja matemaattisesti idealisoitavissa. Tietokäsityksessä 

tieto perustuu objektiivisiin aistihavaintoihin ulkoisesta todellisuudesta, jotka pyritään 

esittämään matemaattisesti kausaalisesti.  (Tuomi 2007: 56.) Tässä tutkimuksessa 

käytän tutkimusaineiston tiedonkeruumenetelmänä kvantitatiivista lähestymistapaa. 

Tarkastellaan laparoskopiateitse tehtyjen sappileikkausten tilastoituja leikkaussali- ja 

odotusaikoja s