VAASAN YLIOPISTO Humanistinen tiedekunta Viestintätieteiden laitos Johanna Vehviläinen Palautekulttuuri lääkealan organisaatiossa Viestintätieteiden pro gradu -tutkielma Vaasa 2007 1 SISÄLLYS TAULUKOT 3 TIIVISTELMÄ 5 1 JOHDANTO 7 1.1 Tavoite 8 1.2 Aineisto 9 1.3 Menetelmä 10 2 ORGANISAATIO- JA PALAUTEKULTTUURI 12 2.1 Organisaatiokulttuuri 12 2.1.1 Organisaatiokulttuuri viestintänä ja metaforina 13 2.1.2 Organisaatiokulttuurin tasot 15 2.2 Organisaatiokulttuuri tässä tutkimuksessa 16 2.3 Aiemmat tutkimukset palautteesta 18 2.4 Palautekulttuuri 20 2.4.1 Palautteen vastaanottaminen ja pyytäminen 21 2.4.2 Palautteen antaminen 22 2.5 Esimiehet ja alaiset palautteen antajina 23 3 SISÄINEN VIESTINTÄ JA SEN VÄLINEET 25 3.1 Sisäisen viestinnän määritelmiä 25 3.2 Esimies-alaisviestintä 27 3.3 Esimies-alaisviestinnän välineet 28 3.3.1 Kehityskeskustelut palautteen antamisen välineenä 29 3.3.2 Palaverit palautteen antamisen välineenä 30 3.4 Viestintätyytyväisyys ja työmotivaatio 31 4 PALAUTEKULTTUURI KOHDEYRITYKSESSÄ 34 4.1 Kyselylomakkeen sisältö ja vastaajien taustatiedot 34 2 4.1.1 Vastaajien sukupuoli ja työskentelyaika 35 4.1.2 Työskentelyosasto ja mahdollinen esimiesasema 36 4.2 Palautteen vastaanottaminen 39 4.2.1 Palautteen vastaanottamisen tiheys 39 4.2.2 Tyytyväisyys vastaanotetun palautteen määrään 40 4.2.3 Vastaanotetun palautteen luonne ja alueet 42 4.3 Palautteen pyytäminen 48 4.3.1 Esimiehet ja alaiset palautteen pyytäjinä 48 4.3.2 Palautteen vastaanottamisen, toivomisen ja pyytämisen alueet 50 4.3.3 Esimies palautteen pyytäjänä 51 4.4 Palautteen antaminen esimiehelle 53 4.5 Palautteen antamisen välineet kohdeyrityksessä 55 4.5.1 Palautekeskusteluissa käytössä olevat välineet 55 4.5.2 Välineiden käytettävyys 57 4.5.3 Välineiden toimivuus 59 4.6 Esimies palautteen antajana 61 4.7 Palautekulttuuri kohdeyrityksessä 64 4.7.1 Kohdeyrityksen toimintakulttuurin avoimuus palautteen antamisessa 65 4.7.2 Palautteen merkitys kohdeyrityksessä 68 5 PALAUTEKULTTUURI OSASTOITTAIN 71 5.1 Palautteen vastaanottaminen, pyytäminen ja antaminen osastoittain 72 5.1.1 Palautteen vastaanottaminen osastoittain 72 5.1.2 Palautteen pyytäminen ja antaminen osastoittain 75 5.2 Palautteen antamisen välineet osastoittain 77 5.3 Esimies palautteen antajana osastoittain 79 5.4 Palaute yritystasolla ja sen merkitys osastoittain 81 6 PÄÄTÄNTÖ 83 LÄHTEET 90 3 LIITTEET Liite 1. Saatekirje 94 Liite 2. Kyselylomake 95 TAULUKOT Taulukko 1. Organisaatiokulttuurin määritelmät 15 Taulukko 2. Organisaatiokulttuurin tasot 16 Taulukko 3. Vastaajien sukupuolijakauma suhteessa koko kohdeyrityksen 36 sukupuolijakaumaan Taulukko 4. Kohdeyrityksen osastot, työn painopisteet, työntekijöiden määrä, 37 vastanneiden määrä ja osastojen aktiivisuus kyselyssä Taulukko 5. Mahdollinen esimiesasema vastaushetkellä 38 Taulukko 6. Palautteen vastaanottamisen aikaväli 40 Taulukko 7. Tyytyväisyys palautteen määrään 41 Taulukko 8. Vastaanotetun palautteen ominaisuudet 43 Taulukko 9. Asiat, joista palautetta saadaan 45 Taulukko 10. Asiat, joista palautetta haluttaisiin saada 47 Taulukko 11. Palautteen pyytäminen esimieheltä 48 Taulukko 12. Asiat, joista palautetta saadaan, toivotaan ja pyydetään 50 Taulukko 13. Esimies palautteen pyytäjänä 51 Taulukko 14. Toiveet esimiehen palautteen pyytämisestä 52 Taulukko 15. Palautteen antaminen esimiehelle 53 Taulukko 16. Käytössä olevat välineet palautteen antamisessa 56 Taulukko 17. Sähköpostin käyttö palautekeskusteluissa 58 Taulukko 18. Kehityskeskusteluiden toimivuus palautteen antamisessa 59 Taulukko 19. Arjen toimivuus palautekeskusteluissa 60 Taulukko 20. Esimies palautteen antajana 61 Taulukko 21. Esimies palautteen vastaanottajana 62 Taulukko 22. Esimiehen arvostus annettua palautetta kohtaan 63 Taulukko 23. Palautteen eteenpäinvieminen 64 Taulukko 24. Toimintakulttuurin avoimuus palautteen antamisessa 65 4 Taulukko 25. Palautteen antaminen yritystasolla 67 Taulukko 26. Palautteen merkitys kohdeyrityksessä 68 Taulukko 27. Palautteen vastaanottamisen aikaväli osastoittain 72 Taulukko 28. Tyytyväisyys palautteen määrään osastoittain 73 Taulukko 29. Asiat, joista palautetta saadaan osastoittain 74 Taulukko 30. Palautteen pyytäminen esimieheltä osastoittain 75 Taulukko 31. Palautteen antaminen esimiehelle osastoittain 76 Taulukko 32. Käytössä olevat välineet osastoittain 77 Taulukko 33. Esimies palautteen antajana osastoittain 79 Taulukko 34. Kohdeyrityksen toimintakulttuurin avoimuus palautteen 81 antamisessa osastoittain Taulukko 35. Palautteen merkitys osastoittain 82 5 VAASAN YLIOPISTO Humanistinen tiedekunta Laitos: Viestintätieteiden laitos Tekijä: Johanna Vehviläinen Pro gradu -tutkielma: Palautekulttuuri lääkealan organisaatiossa Tutkinto: Filosofian maisteri Oppiaine: Viestintätieteet Valmistumisvuosi: 2007 Työn ohjaaja: Merja Koskela TIIVISTELMÄ: Tutkimuksen tavoitteena oli selvittää, miten palautteen antaminen ja vastaanottaminen on järjestetty lääkealan yrityksessä ja miten se toimii työntekijöiden mielestä. Tutkimuksessa kuvattiin yhden yrityksen palautekulttuuria esimiesten ja alaisten näkökulmasta. Palautekulttuurilla tarkoitetaan sitä, miten yritys tukee palautetta. Siihen kuuluu palautteen antaminen, vastaanottaminen ja pyytäminen. Palaute itsessään yrityksissä viittaa toimintaan, jonka kautta työntekijä kehittyy johonkin suuntaan. Tarkastelun kohteena oli myös esimiehen ja alaisen näkökulmasta, miten esimies suhtautuu palautteeseen ja voiko palautetta antaa yritystasolla. Lisäksi tutkimuksessa tarkasteltiin sitä, onko yrityksen eri osastojen välillä eroja palautekulttuurissa. Tutkimusaineisto muodostui kohdeyritykseen lähetetyn kyselylomakkeen vastauksista. Kyselylomakkeessa oli sekä strukturoituja että avoimia kysymyksiä. Suurimmilta osin tutkimus oli määrällinen tutkimus, mutta avoimia kysymyksiä analysoitaessa käytettiin laadullista tutkimusotetta. Kyselylomake lähetettiin kohdeyrityksen 167 työntekijälle, ja vastauksia kertyi 85. Näin vastausprosentiksi muodostui 51. Vastauksista ilmeni, että kohdeyrityksen työntekijät saavat palautetta kuukausittain ja ovat melko tyytyväisiä saadun palautteen määrään. Yleisin syy, mikseivät työntekijät saa palautetta saada, on kiire. Työntekijät saavat eniten myönteistä palautetta, mutta aiempiin tutkimuksiin verrattuna vähän kielteistä palautetta. Vastausten mukaan työsuorituksista annetaan eniten palautetta, mistä kehittymisen ja tulosten lisäksi myös haluttaisiin eniten saada palautetta. Vastauksista ilmeni, että yli puolet työntekijöistä pyytää palautetta esimieheltään, mutta esimies itse pyytää harvoin palautetta alaisiltaan omasta esimiestyöstään. Kohdeyrityksessä kuitenkin annetaan palautetta myös esimiehelle esimerkiksi asioiden hoitamisesta ja viestintätaidoista. Vaikka kehityskeskusteluita käytetään kohdeyrityksessä palautteen antamisessa, arjessa annettava palaute toimii työntekijöiden mielestä paremmin. Kohdeyritys tukee kohtalaisesti avointa palautteen antamista, ja palautteella on myös merkitystä kohdeyrityksen työntekijöille. AVAINSANAT: palaute, esimies-alaisviestintä, organisaation sisäinen viestintä, organisaatiokulttuuri, kulttuuri 7 1 JOHDANTO Viime aikoina esimiesten ja alaisten viestintätaidoista ja palautteesta on keskusteltu runsaasti. On keskusteltu esimerkiksi siitä, kuinka tärkeää palautteen vastaanottaminen on ja kuinka se vaikuttaa työhyvinvointiin. Palaute on tärkeää organisaatioissa, koska se vaikuttaa muun muassa motivaatioon (ks. esim. Cusella 1989). Palaute organisaatioissa kertoo, miten työntekijä on tehnyt työnsä ja miten hän käyttäytyy. Kysymykset esimies-alaisviestinnän avoimuudesta, nopeudesta sekä sen kaksisuuntaisuudesta saavat organisaatioiden työntekijät pohtimaan aiheiden tärkeyttä. Pohdittaessa esimies-alaisviestintää ja palautetta on hyvä kuitenkin muistaa, että jokaisella organisaatiolla on omanlaisensa kulttuuri, joka määrittelee organisaation tavan viestiä. Toisaalta viestintä luo ja muuttaa organisaatiokulttuuria. Organisaatiokulttuurilla tarkoitetaan yleisiä organisaation normeja ja käyttäytymistä (ks. esim. Schein 1991). Organisaatiokulttuurin näkyvä puoli kertoo, miten palautetta annetaan ja vastaanotetaan. Palautteen antaminen koetaan usein vaikeaksi työyhteisöissä (ks. esim. Puro 2002). Palautteen antamista varten onkin luotu vakiintuneita käytäntöjä, kuten kehityskeskustelut. Kehityskeskusteluissa alainen saa palautetta työsuorituksistaan ja esimies omasta johtamistavastaan (Ukkonen 1990: 46). Phoel (2006: 3) kuitenkin korostaa, että palautteen tulisi kiinnittyä entistä enemmän arkipäiväiseen työelämään. Palautekulttuuri on se osa organisaatiokulttuuria, joka määrittää, millä tavoin palautetta organisaatiossa annetaan ja vastaanotetaan sekä miten se koetaan. Palautteesta ei ole juurikaan tehty tutkimuksia viestintätieteellisestä näkökulmasta. Tutkimusta on tehty esimerkiksi esimies-alaisviestinnästä, mutta niissä palaute on ollut yhtenä alueena, ei varsinaisena tutkimuskohteena. Tutkimuksen aiheenvalintaan vaikutti myös toimeksianto kansainvälisen lääkeyrityksen Suomen toimipisteestä. Kohdeyrityksessä on meneillään teemavuosi sekä palautteesta että viestintäkulttuurista. Tämän vuoden aikana näitä asioita tutkitaan ja kehitetään kohdeyrityksessä. 8 1.1 Tavoite Tutkimuksen tavoitteena on kuvata yhden organisaation, tässä tapauksessa lääkealan yrityksen, palautekulttuuria. Koska palautekulttuuri on laaja käsite, sitä tarkastellaan esimiesten ja alaisten näkökulmasta, ja tutkimuksessa keskitytään palautteen vastaanottamiseen ja antamiseen. Lisäksi tarkastellaan palautteen pyytämistä. Tutkimuksessa tarkastellaan yhtä yritystä, mutta palautteen vastaanottaminen, antaminen ja pyytäminen ovat tärkeitä kaikille organisaatioille, joten tutkimuksen tuloksia voidaan peilata myös muiden organisaatioiden tilanteeseen. Tutkimuksessa keskitytään viiteen tutkimuskysymykseen, jotka ovat: 1. Onko esimiesten ja alaisten välillä eroja palautteen vastaanottamisessa, pyytämisessä ja antamisessa? 2. Onko esimiesten ja alaisten välillä eroja palautteen antamisen välineissä, niiden käyttötiheydessä ja toimivuudessa? 3. Miten esimies suhtautuu palautteeseen? 4. Miten palautekulttuuri näkyy yritystasolla? 5. Onko kohdeyrityksen osastojen välillä eroja palautteen antamisessa? Aihetta kannattaa tutkia, koska esimerkiksi monet aiemmat tutkimukset pitävät esimiehen ja alaisen välistä viestintää tärkeänä (ks. esim. Åberg 2006). Vaikka tutkimuksessa keskitytään esimiehen ja alaisen väliseen palautteeseen, on kuitenkin hyvä huomioida, etteivät esimiehet ja alaiset ole ainoita palautteen lähteitä organisaatioissa. Palautetta voidaan saada työtovereilta, asiakkailta, tiiminjäseniltä ja työntekijät voivat antaa sitä myös itselleen. (ks. esim. Bratton & Gold 2003: 253; Cusella 1989: 634.) Tutkimuksen kohdeyritys on kansainvälinen lääkeyritys, jonka Suomen toimipisteessä työskentelee vastaushetkellä 164 ihmistä eri osastoilla. Tutkimuksen kautta eri osastoilta saadaan mahdollisesti toisistaan poikkeavaa tietoa, jota voidaan verrata toisiinsa. Kohdeyritys poikkeaa monista muista Suomessa toimivista lääkeyrityksistä 9 siinä, ettei sillä ole tuotantoa Suomessa. Kohdeyritystä tutkitaan kuvailevasti. Tutkimus on tapaustutkimus eli yksittäinen ja ainutlaatuinen tapaus tutkittavasta ilmiöstä (ks. esim. Hirsjärvi, Remes & Sajavaara 2001). 1.2 Aineisto Tutkimusaineisto koostuu kohdeyritykseen sähköisesti lähetetyn kyselylomakkeen vastauksista. Laadin kyselylomakkeen yhdessä kohdeyrityksen viestinnän asiantuntijan ja kehittämis- ja koulutusasioista vastaavan henkilön kanssa. Kyselylomake (ks. Liite 2) tehtiin aluksi paperiversiona ja syötettiin lopuksi kohdeyrityksen omaan sähköiseen järjestelmään. Tämän jälkeen kyselylomake testattiin vielä muutamalla kohdeyrityksen työntekijällä ennen kuin se lähetettiin vastaajille. Kyselylomakkeen lähettäminen tapahtui käytännössä niin, että kohdeyrityksen viestinnän asiantuntija lähetti omasta sähköpostistaan saatekirjeen ja linkin kyselyyn. Kyselylomake lähetettiin vastaajille 16.4.2007, ja viimeinen vastauspäivä oli 27.4.2007. Vastaukset tallentuivat sähköiseen järjestelmään, joka sulkeutui tämän kyselylomakkeen osalta viimeisenä vastauspäivänä. Lopuksi vastaukset tulostettiin sähköisestä järjestelmästä. Kyselylomake lähetettiin kohdeyrityksen jokaiselle työntekijälle. Sen lisäksi lomakkeen sai kolme kohdeyrityksen työntekijää, jotka olivat vastaushetkellä äitiyslomalla. Näin tutkimuksen perusjoukoksi muodostui 167. Perusjoukkoon laskettiin sekä vakituiset että määräaikaiset työntekijät. Vastauksia kertyi yhteensä 85, joten vastausprosentiksi muodostui 51. Tutkimuksen vastausprosentti on varsin tavallinen yritysten kyselyissä (ks. esim. Lotti 1996). Kyselylomakkeessa (ks. Liite 2) on sekä taustakysymyksiä että varsinaisia tutkimuskysymyksiä. Taustakysymyksiä on neljä ja niissä kysytään sukupuolta, työskentelyaikaa ja -osastoa kohdeyrityksessä sekä mahdollista esimiesasemaa. Varsinaisia tutkimuskysymyksiä kyselylomakkeessa on 29. Kuusi ensimmäistä tutkimuskysymystä liittyy palautteen vastaanottamiseen: kuinka usein palautetta saadaan, tyytyväisyyttä palautteen määrään, millaista vastaanotettu palaute on, mistä 10 asioista palautetta saadaan ja mistä sitä haluttaisiin saada. Kolmessa seuraavassa tutkimuskysymyksessä (kysymykset 14–16) kysytään sitä, voiko vastaaja antaa palautetta esimiehelleen. Kyselylomakkeen tutkimuskysymykset 17–19 käsittelevät esimiehen palautteen pyytämistä. Kysymykset 20–23 liittyvät palautteen antamisen välineisiin ja niiden toimivuuteen. Välineitä koskevien kysymysten jälkeen lomakkeessa tiedustellaan, millaisena esimies nähdään palautteen antajana sekä miten esimies suhtautuu palautteeseen, kun taas kysymykset 27–32 koskevat kohdeyrityksen palautekulttuuria yleisesti. Näissä kysymyksissä tiedustellaan, onko työntekijöiden antamalla palautteella merkitystä, tukeeko kohdeyritys avointa palautteen antamista sekä mahdollisuutta palautteen antamiseen johdolle. Kyselylomakkeen viimeisessä kysymyksessä vastaajat voivat kertoa vapaasti kohdeyrityksen palautekulttuurista. Kyselylomaketta kuvataan tarkemmin luvussa 4. Kyselylomaketta käytettiin aineistonkeruumenetelmänä, koska sen avulla tutkimusaineisto voi olla suuri ja sen avulla voidaan tiedustella monia asioita. Se pystyttiin myös lähettämään kaikille kohdeyrityksen työntekijöille samaan aikaan. (ks. esim. Hirsjärvi, Remes & Sajavaara 2001.) Kyselylomake toteutettiin internetissä www- kyselynä, koska sitä kautta vastaukset saatiin nopeasti, ja vastaajien anonyymiys pystyttiin takaamaan. Www-kysely mahdollisti myös tietojen siirtämisen suoraan tilasto-ohjelmaan. (ks. esim. Heikkilä 2001.) 1.3 Menetelmä Tutkimus on sekä laadullinen että määrällinen tutkimus. Vastauksia analysoitaessa käytetään suurimmaksi osaksi määrällistä eli kvantitatiivista menetelmää. Kyselylomakkeen avointen kysymysten kohdalla käytetään puolestaan laadullista menetelmää. Siinä hyödynnetään aineistolähtöistä sisällönanalyysiä (ks. Tuomi & Sarajärvi 2002). 11 Kyselyssä oli strukturoituja kysymyksiä, joita analysoitiin niin, että laskettiin vastausten kappalemäärät ja prosentuaaliset osuudet. Taustakysymysten vastauksia ristiintaulukoitiin varsinaisiin tutkimuskysymysten vastauksiin ja nostettiin esiin seikat, joista ilmenee merkittävimmät erot vastausten välillä. Prosentuaaliset osuudet laskettiin vastaajien kokonaismäärästä ja joissain tapauksissa vastausten kokonaismäärästä. Tutkimuksen muuttujat ovat palautteen antaminen, saaminen, pyytäminen ja palautteen antamisen välineet sekä väliintulevat muuttujat sukupuoli, työskentelyaika, työskentelyosasto ja esimiesasema. Tuloksia havainnollistettiin myös taulukoin. Kyselyssä oli myös avoimia kysymyksiä. Avointen kysymysten kohdalla vastaajat saivat tarkentaa tiettyjä strukturoituja kysymyksiä. Nämä kysymykset koskivat muun muassa seuraavia asioita: a) miksei työntekijä saa palautetta, b) miksei hän pyydä sitä, c) miksei hän anna esimiehelleen palautetta, d) mistä asioista esimies pyytää häneltä palautetta sekä e) näiden lisäksi täsmennettiin strukturoituja kysymyksiä liittyen kohdeyrityksen palautekulttuuriin yritystasolla. Avointen kysymysten vastaukset analysoitiin laadullisesti. Avointen kysymysten analysointi aloitettiin aineiston pelkistämisestä. Informaatiota eli avointen kysymysten vastauksia tiivistettiin ja karsittiin niistä tutkimuksen kannalta epäolennainen pois. Tämän jälkeen ryhmiteltiin informaatio ja etsittiin siitä samankaltaisuuksia ja eroavaisuuksia. Lopuksi abstrahoitiin eli käsitteellistettiin informaatiota ja muodostettiin teoreettisia käsitteitä. (ks. Tuomi & Sarajärvi 2002.) 12 2 ORGANISAATIO- JA PALAUTEKULTTUURI Tässä luvussa käsitellään organisaatio- ja palautekulttuuria. Aluksi kuvataan organisaatiokulttuuria ja sen suhdetta organisaatioviestintään (2.1). Alaluvussa 2.2 kuvataan, miten organisaatiokulttuuri nähdään tässä tutkimuksessa. Alaluvusta ilmenee, että tutkimuksessa organisaatiokulttuuri näkyy keskinäisessä viestinnässä, organisaatioilmastossa ja artefakteissa. Alaluvun 2.2 jälkeen tarkastellaan, millaisia tutkimuksia palautteesta on tehty aiemmin (2.3). Palautekulttuurin ominaisuuksia käsitellään alaluvussa 2.4. Esimiesten ja alaisten palautteen antamista ja vastaanottamista kuvataan alaluvussa 2.5. Kulttuuri itsessään voidaan määritellä eri tavoin, ja määritelmissä on usein korostettu ryhmän tietyn mukaista käyttäytymistä ja viestintää. Williams (1981: 13) toteaa, että kulttuuri on sidoksissa kaikkiin sosiaalisen toiminnan muotoihin. Kulttuuriin kuuluvat perinteisten taiteiden ja älyllisten tuotannon muotojen lisäksi muun muassa kielet ja filosofia sekä journalismi, muoti ja mainonta (emt.). Myös Barnettin (1988: 102) mukaan kulttuuriin sisältyvät kielen mallit. Lisäksi kulttuuriin kuuluvat tavat ja taipumukset käyttäytyä tietyllä tavalla sekä arvot, asenteet, uskomukset, perinteet ja ajattelumallit. Kulttuuri määrää, miten tietyn kulttuurin jäsenet viestivät keskenään. (Emt.) Organisaatio voidaan määritellä ihmisten muodostamaksi yhteistoiminnaksi. Organisaation pyrkimyksenä on saavuttaa yhteiset tavoitteet. (esim. Lämsä & Hautala 2004.) 2.1 Organisaatiokulttuuri Organisaatiokulttuurin määritelmiä on lukuisia. Organisaatiokulttuuri kuvaa, miksi tietyn organisaation ihmiset toimivat ja ajattelevat samalla tavalla (Grönroos 2001: 462). Scheinin (1991: 24) mukaan organisaatiokulttuuri on tietyn organisaation perusoletusten ja uskomusten syvin olemus, tiedostamaton taso. Perusoletukset ja uskomukset vaikuttavat siihen, miten organisaatio reagoi ympäristöön, miten organisaatio säilyy ja kuinka yhtenäinen organisaatio on (emt.). 13 2.1.1 Organisaatiokulttuuri viestintänä ja metaforina Organisaatiokulttuuria voidaan nimittää ryhmän ulkoisen sopeutumisen prosessiksi sekä tavaksi, jolla ryhmä muodostuu ja ylläpitää toimintaansa. Ryhmän muodostamisen ja ylläpitämisen ongelmia ovat esimerkiksi yhteinen kieli ja käsiteluokat. Ryhmä on määriteltävissä, kun sen jäsenet kykenevät keskinäiseen viestintään ja ymmärtävät toisiaan. Kun uutta organisaatiota rakennetaan, sen jäsenten tulee oppia ymmärtämään toistensa semanttiset liikkuma-alueet. Näin he ymmärtävät, mitä tarkoitetaan esimerkiksi käsitteellisillä termeillä kuten hyvä tuote tai korkea laatu. Viestinnän katkeaminen johtuu yleensä siitä, etteivät ihmiset ymmärrä käyttämiensä käsitteiden olevan erilaiset kuin niillä ihmisillä, joiden kanssa he viestivät. Peruskäsitteet ja -oletuksien yksimielisyys onkin kaiken viestinnän edellytys. Viestinnän avulla ryhmä voi myös erottautua muista ryhmistä. (Schein 1991: 80─81, 84.) Organisaatiokulttuuria voidaan määritellä myös metaforien avulla. Metaforat ovat kielikuvia, joissa uutta ilmaistaan tutun avulla (ks. esim. Fiske 2001). Alvesson (2001: 63) toteaa, että organisaatiokulttuuri voidaan nähdä kahdeksan metaforan kautta. Ensimmäinen metafora kulttuurille on sen näkeminen vaihdonsäätelijänä, joka toimii kuin kontrollimekanismi, jota epäviralliset sopimukset ja pitkäaikaiset palkkiot säätelevät. Toisen metaforan mukaan kulttuuri on kuin kompassi, jossa kulttuuri antaa suunnan ymmärtämiselle ja suuntaviivat ensisijaisille asioille yhteisössä. (Emt. 63.) Kulttuuri voi myös olla sosiaalinen kitti, joka on Alvessonin (2001: 53) mukaan ehkä yleisin kulttuurin metafora. Kun kulttuurit nähdään sosiaalisina kitteinä, organisaatioita yhdistetään sekä hallitaan epävirallisien keinojen avulla. Epävirallisia keinoja ovat esimerkiksi yhteiset arvostukset, mielipiteet ja normit. Näin kulttuuri auttaa välttämään muun muassa konflikteja ja jännitteitä. (Emt. 53–54.) Kulttuuria voidaan kutsua myös pyhäksi lehmäksi. Tällöin organisaatiossa korostuvat perustavanlaatuiset olettamukset ja arvostukset, jotka organisaation ihmiset ovat luoneet. (Emt. 63). Neljäs kulttuurin metafora on tunteidensäätelijä. Silloin kulttuuri antaa suuntaviivat ja mallit tunteille ja sille, kuinka niitä voidaan ilmaista. Kulttuuri voidaan nähdä myös 14 epäjärjestyksenä. Näin monitulkintaisuus ja kehystäminen ovat avainnäkökulmia organisaatiokulttuurille. Kulttuuria voidaan kutsua myös suojalapuiksi, jolloin se on kuin sarja itsestään selviä ideoita, jotka johtavat sokeisiin tahroihin. Viimeisessä metaforassa kulttuuri on kuin maailman jäähdyttäminen. Ihmiset sopeutuvat lujan kulttuurin luomiin kulttuurisiin ideoihin ja sisältöihin. He ovat kykenemättömiä kriittiseen tutkimiseen ja ylittämään olemassa olevaa sosiaalista todellisuutta. (Alvesson 2001: 63–64.) Edellä mainitut organisaatiokulttuurin metaforat ovat hyvin käsitteellisiä ilmaisuja organisaatiokulttuurista. Organisaatiokulttuurin näkeminen kompassina on hyvä ilmaisu, koska organisaatioissa asioita tulee laittaa tärkeysjärjestykseen ja ymmärtää ne tietyllä tavalla, jotta organisaation toiminta onnistuisi. Organisaatiokulttuuri voi olla käytännössä myös tunteidensäätelijä, koska organisaatioissa tunteita voidaan näyttää eri tavoin. Esimerkiksi ihmiset reagoivat palautteeseen eri tavoin (ks. esim. Kaski & Kiander 2005). Myös organisaatiokulttuurin näkeminen suojalappuina voi kuvata organisaatiokulttuuria konkreettisesti, sillä organisaatiot eivät välttämättä näe omia virheitään ja sitä, mitä ympäristössä tapahtuu. Organisaatiokulttuurin määritelmiä esitellään tiivistetyssä muodossa taulukossa 1. Taulukossa 1 on kuvattu metaforista vain kompassi, tunteiden säätelijä ja suojalaput, koska ne ovat parhaiten sovellettavissa käytäntöön palautteen kannalta. Organisaatiokulttuurin näkeminen kompassina ohjaa palautteen antamista tiettyyn suuntaan. Organisaatiokulttuurissa palaute voidaan nähdä yhtenä ensisijaisena asiana. Mikäli organisaatiokulttuuri nähdään tunteiden säätelijänä, palautteesta voidaan keskustella; esimerkiksi minkälaisia tunteita esimerkiksi kielteinen palaute herättää. Jos organisaatiokulttuuri nähdään suojalappuina, organisaatio ei välttämättä ymmärrä palautteen merkitystä ja sitä, että palautetta esimerkiksi kaivattaisiin lisää. 15 Taulukko 1. Organisaatiokulttuurin määritelmät. Määritelmät Sisältö Tehtävä Perusoletukset ja uskomukset kulttuurin syvin olemus reagointi ympäristöön Keskinäinen viestintä semanttiset liikkuma-alueet, yhteiset käsitteet ja termit ryhmän muodostaminen, erottautuminen muista Kompassi ensisijaiset asiat yhteinen ymmärrys Tunteiden säätelijä tunteet tunteiden ilmaiseminen Suojalaput itsestäänselvyydet sokeus ryhmän asioita kohtaan Taulukosta 1 nähdään, että ryhmän keskinäinen viestintä on hyvin tärkeää kulttuurissa. Viestinnän avulla ryhmä syntyy ja erottautuu muista ryhmistä. Tässä tutkimuksessa olennaisinta on jaetut käsitteet ja yhteiset käsitteet, jotka mahdollistavat ymmärtämisen. Ne johtavat sisäiseen yhtenäisyyteen ja ohjaavat kaikkea viestintää. Mikäli organisaatiossa jokainen ei ymmärrä, mitä tarkoitetaan esimerkiksi rakentavalla palautteella, ei ryhmä ole yhtenäinen tai yksimielinen. Organisaatio voi myös erottua muista sillä, että se tukee palautteen antamista ja avointa viestintää. 2.1.2 Organisaatiokulttuurin tasot Organisaatiokulttuuri voidaan jakaa kolmeen tasoon, jotka ovat artefaktit, arvot ja perusoletukset. Organisaatiokulttuurin tasoja kuvataan taulukossa 2. Taulukko 2 on tehty yhdistäen sekä Scheinin (1991: 31–36) että Paalumäen (2004: 12–13, 19–20) näkemyksiä. 16 Taulukko 2. Organisaatiokulttuurin tasot. Tasot Sisältö Tehtävät Artefaktit näkyvin taso: fyysinen tila, viestintä, esineistö, materiaalisuus, käyttäytyminen tarpeiden tyydyttäminen, ongelmien ratkaiseminen Arvot yhteiset/ jaetut arvot moraalin ja normien luominen Perusoletukset itsestäänselvyydet, kiistattomat asiat, perinteet reagointi ympäristöön Taulukosta 2 ilmenee, että organisaatiokulttuurin perusoletukset näkyvät myös monissa organisaatiokulttuurin määritelmissä (ks. Taulukko 1). Niin kuin taulukosta 2 käy ilmi artefaktit ovat organisaatiokulttuurin näkyvintä tasoa. Siihen kuuluvat sekä esineistö, jonka organisaatio on luonut, että kirjoitettu ja puhuttu kieli. Artefaktien avulla tyydytetään tarpeita ja ratkaistaan ongelmia. Taulukosta 2 nähdään, että arvot ovat organisaatiokulttuurin toinen taso. Arvoilla luodaan normeja ja niillä on myös moraalia luova tehtävä. Perusoletukset, jotka ovat itsestään selviä asioita organisaatiokulttuurissa, ovat kulttuurin kolmas taso. Organisaation perusoletukset voivat olla hyvinkin erilaisia. Toisten organisaatioiden yksi perusoletuksista voi olla kirjallisen viestinnän painottaminen, kun taas toisilla se on matkapuhelimien painottaminen. (Juholin 1999: 66.) Näin myös palautteen antaminen voi olla yksi itsestään selvistä asioista organisaatiossa. Organisaatiot voivat korostaa, että palautetta annetaan sekä esimiehelle että muille työtovereille ja organisaation perinteeseen voi kuulua esimerkiksi kehityskeskusteluiden pitäminen kaksi kertaa vuodessa. 2.2 Organisaatiokulttuuri tässä tutkimuksessa Edellä on kuvattu erilaisia organisaatiokulttuurin määritelmiä. On hyvä huomioida, että organisaatiokulttuurin ja organisaatioilmaston käsitteet ovat lähellä toisiaan, mutta 17 niiden eroa on kuitenkin syytä tarkentaa. Organisaatiokulttuurilla tarkoitetaan organisaation perusoletuksia, uskomuksia ja syviä rakenteita (ks. s. 12), kun taas organisaatioilmasto kuvaa ilmanalaa ja tunnelmaa, jotka ovat organisaatiossa tietyllä hetkellä (Juholin 1999: 66). Organisaatioilmastosta puhuttiin runsaasti aina 1980– luvulle saakka, mutta nyt vuosien tauon jälkeen termiä on alettu käyttää uudelleen (Juholin 2006: 26). Organisaatioilmasto on yksi organisaatiokulttuurin alue. Organisaatioilmasto viittaa siihen, kuinka tyytyväisiä organisaation jäsenet ovat yleisistä organisaation toimista. Organisaatioviestinnän näkökulmasta organisaatioilmastoa pidetään yleisesti työntekijöiden psyykkisen tilan mittarina organisaatiossa. Mittari on moniulotteinen ja se keskittyy jäsenten havaintoihin esimerkiksi seuraavista tekijöistä: esimiehen ja alaisen välisen suhteen vahvuus, alaspäin suuntautuneen viestinnän laatu ja tarkkuus, avoimuus, ylöspäin suuntautuneen viestinnän mahdollisuudet, alaisilta ja työtovereilta saadun tiedon luotettavuus, viestintätyytyväisyys sekä organisaatioon sitoutuminen. (Barnett 1988: 106.) Tässä tutkimuksessa keskitytään ennen kaikkea esimiehen ja alaisen väliseen palautteen antamiseen, sekä palautteen antamiseen esimiehelle ja yritystasolle. Näin tutkimus kiinnittyy ennen kaikkea organisaatioilmastoon organisaatiokulttuurissa. Tässä tutkimuksessa organisaatiokulttuurin nähdään ilmenevän artefakteissa, koska niihin kuuluu työntekijöiden käyttäytyminen. Palaute nähdään usein keinona, jolla yksilöiden käyttäytymistä muutetaan johonkin suuntaan (ks. esim. Menckel et al. 1997). Palaute voi olla myönteistä tai kielteistä (ks. esim. Cusella 1989). Kielteistä palautetta voidaan kutsua myös kriittiseksi, negatiiviseksi tai korjaavaksi palautteeksi (ks. esim. Bratton & Gold 2003, Puro 2002). Tässä tutkimuksessa kielteistä palautetta kutsutaan nimellä korjaava palaute. Artefakteihin kuuluu myös viestintä, jonka avulla ratkaistaan ongelmia organisaatioissa. Esimiehelle ja alaiselle voi syntyä ristiriitoja muun muassa viestintätilanteessa, mikäli alainen käyttäytyy erilaisen kulttuuriperinteen pohjalta. Sekä esimies että alainen voivat pitää toisen käyttäytymistä käsittämättömänä. Ongelman ratkaisemiseksi heidän tulee 18 löytää uusi viestinnän tyyli. (Schein 1991: 37─38.) Tässä tutkimuksessa keskitytään esimiehen ja alaisen väliseen viestintään. Palautteen antaminen ja vastaanottaminen on yksi esimies-alaisviestinnän alueista (esim. Juholin 2001). Myös arvot näkyvät tässä tutkimuksessa. Arvot ovat Joensuun (2006: 73–74) mukaan asioita, jotka ohjaavat esimerkiksi toimintaa ja valintoja. Ne ovat kaikessa toiminnassa ja ajattelussa mukana. Arvot vaikuttavat myös siihen, millaista tietoa tahdomme vastaanottaa ja onko meille itsellemme tärkeä tieto sama kuin organisaation. (Emt.) Näin voidaan ajatella, että arvomme liittyen palautteeseen ohjaavat meitä siihen, millaista palautetta haluamme vastaanottaa ja miten suhtaudumme esimerkiksi kielteiseen palautteeseen. Tässä tutkimuksessa näkyvät myös organisaatiokulttuurin perusoletukset. Perusoletukset säätelevät koko viestintää ja toistensa ymmärtämistä organisaatiossa. Schein (1991: 37) toteaa, että alaisten oletetaan toimivan tietyllä tavalla ongelmatilanteissa, vaikka alaisen mielipide ongelman ratkaisemiseksi olisikin parempi kuin esimiehen. Alainen ei välttämättä ilmaise mielipidettään asiaan, koska käyttäytyy tietyn perusoletuksen mukaisesti, tässä tapauksessa sellaisen perusoletuksen, ettei esimiestä saa koskaan nolata. (Emt. 37–38.) Voidaan myös ajatella, että alaiset eivät anna palautetta esimiehelleen, koska käyttäytyvät sellaisen perusoletuksen mukaan, ettei palautetta voi antaa esimiehelle. Toisaalta esimies voi käyttäytyä niin, ettei anna palautetta alaiselleen luukuun ottamatta kehityskeskusteluita. 2.3 Aiemmat tutkimukset palautteesta Palautteesta on ei ole juurikaan tehty tutkimuksia organisaatioviestinnässä. Lähes kaikki tutkimukset, joissa on tarkasteltu motivaatiopalautetta sekä käyttäytymiseen suuntautunutta palautetta, on tehty organisaatiopsykologian ja organisaatiokäyttäytymisen aloilla. Suurimmassa osassa palautteesta tehdyissä 19 tutkimuksissa on korostettu palautteen antamista ja vastaanottamista. (Cusella 1989: 625.) Cusella (emt.) toteaa, että viestinnän näkökulmasta tapahtumissa, joissa palaute ja motivaatio ovat mukana, korostuvat symboliset, suhteelliset ja palautejärjestelmää painottavat näkökulmat. Palaute on ollut osana tutkimuksissa, joita on tehty esimerkiksi kauppatieteissä. Muun muassa Hautala (2005) tutki väitöskirjassaan persoonallisuuden ja johtamistyylin yhteyttä alaisten ja työntekijöiden näkökulmasta. Eräs tutkimustulos oli se, että alaisten persoonallisuus vaikuttaa palautteen antamiseen esimiehelle. Esimiesten ja alaisten persoonallisuus vaikuttaa myös siihen, miten kehityskeskustelut koetaan. Persoonallisuuksien tunnistaminen edesauttaa viestintää ja tyytyväisyyttä organisaatiossa. Ashford (1993) tutki palautevihjeiden hyödyntämistä organisaatiokäyttäytymisen näkökulmasta. Tutkimus tarkasteli työntekijöiden mielipiteitä siitä, mitä käytössä olevista vihjeistä organisaation palauteympäristössä heidän tulisi käyttää seuratakseen omaa käyttäytymistään. Tulosten mukaan työntekijät olivat sitä mieltä, että suurin osa vihjeistä tulee yritykseltä ja esimieheltä. Vertaispalaute ja itsensäseuranta nähtiin vähemmän tärkeinä asioina. Tulokset olivat Ashfordin (1993) mukaan mielenkiintoisia aiempien tutkimusten valossa, koska niiden mukaan itsensäseuranta oli eniten käytetty ja organisaatio vähiten käytetty palautteen lähde. Steelman ja Rutkowski (2004) tutkivat kahta teollisuusyritystä. Tutkimus tarkasteli, mitkä tekijät vaikuttavat kielteisen palautteen epätoivottuihin vaikutuksiin. Tulosten mukaan työntekijät ovat motivoituneimpia parantamaan työsuorituksiaan silloin, kun kielteisen palautteen lähde on uskottava, palaute on korkealaatuista ja palaute annetaan huomaavaisesti. Edellä on lueteltu joitakin tutkimuksia, joissa tutkittiin palautteen antamista ja vastaanottamista sekä palautevihjeitä. Lisäksi edellä mainituissa tutkimuksissa tarkasteltiin persoonallisuuksia palautteen antamisessa ja sitä, millaista kielteisen palautteen tulisi olla. Tässä tutkimuksessa keskitytään tarkastelemaan palautteen 20 antamisen ja vastaanottamisen lisäksi palautteen pyytämistä sekä palautteen antamisen välineitä. 2.4 Palautekulttuuri Palautekulttuurilla tarkoitetaan sitä, miten organisaatio tukee palautetta. Londonin ja Smitherin (2002: 86) mukaan vahva palautekulttuuri vahvistaa yksilöiden palautteeseen suuntautumista. Palautekulttuuri sisältää uhkaamattoman ja käyttäytymiseen keskittyneen palautteen, palautteen tulkintaan ja käyttöön valmentamisen sekä vahvan yhteyden suorituksen parantamisen ja arvostetun lopputuloksen välillä. (London & Smither 2002: 81.) London ja Smither (2002: 84) toteavat, että vahvassa palautekulttuurissa yksilöt jatkuvasti vastaanottavat, pyytävät ja käyttävät muodollista ja epämuodollista palautetta parantaakseen työkäyttäytymistään. Palautekulttuuri voi kehittyä kolmen alueen kautta, jotka ovat 1) palautteen laadun parantaminen, 2) palautteen tärkeyden painottaminen ja 3) palautteen käyttämisen tukemisesta huolehtiminen (emt. 85). Ensimmäisessä alueessa eli palautteen laadun parantamisessa organisaatio voi valmentaa muun muassa esimiehiä hyödyllisen palautteen antamisessa. Se voi myös luoda selkeät normit, jotka liittyvät arvokkaaseen käyttäytymiseen ja ovat olennaisia organisaation tavoitteiden kannalta. Palautteen tärkeyden painottamisessa eli toisessa alueessa ylimmän johdon voidaan olettaa toimivan roolimalleina siihen, kuinka palautetta tavoitellaan, vastaanotetaan ja käytetään sekä varmistavan, että jokainen saa palautetta ja käyttää sitä kehittymisessään. (London & Smither 2002: 85.) Kolmas alue eli palautteen käyttämisen tukemisesta huolehtiminen keskittyy muun muassa siihen, että palautteen vastaanottajia voidaan rohkaista keskustelemaan palautteesta työtovereidensa kanssa. Keskustelu auttaa selventämään palautetta ja tavoittelemaan jaettua sopimusta liittyen odotuksiin käyttäytymisestä ja muutoksesta. Palautteen vastaanottajat tarvitsevat myös vapauden päättää oppimisen 21 mahdollisuuksista ja siitä, miten he toimivat palautteen mukaisesti. Myös valmentaminen nähdään tärkeänä kolmannessa alueessa. (London & Smither 2002: 86.) 2.4.1 Palautteen vastaanottaminen ja pyytäminen Kun palautetta vastaanotetaan, vastaanottajan ensimmäinen reaktio on enemmän tunneperäinen kuin tiedollinen (London ja Smither 2002: 92). Myös myönteisen palautteen tapauksessa vahvat myönteiset tunteet voivat olla aluksi toimimattomia. Tämä johtuu siitä, että yksilöt voivat keskittyä hyvänolontunteeseen itseensä, eivätkä kuuntele heitä hyödyttävää erikoistietoa. Mitä vahvempia ensimmäiset tunteet ovat (myönteiset tai kielteiset), sitä todennäköisemmin yksilöt huomioivat palautteen. (Emt.) Ensimmäisten reaktioiden jälkeen toiset reaktiot korostuvat. Kun nämä toiset reaktiot palautteeseen ovat myönteisiä (esimerkiksi vastaanottaja tuntee, että palaute on erityistä, toiminnallista ja rakentavaa), se todennäköisimmin edistää tehokasta tiedon käyttöä. Organisaation palautekulttuuri vaikuttaa suurella todennäköisyydellä näihin toisiin reaktioihin palautteesta. (London & Smither 2002: 92.) Palautteen vastaanoton tärkeimmät alueet ovat sellaisia, joihin voi itse vaikuttaa ja joita voi opetella. Esimerkiksi Harris ja Sherblom (1999: 117) toteavat, että palautteenantajaa tulisi kuunnella täsmällisesti palautteen vastaanottotilanteessa. Silloin häntä ei saisi myöskään häiritä tai lannistaa (emt.). Taitavasti annettu myönteinen palaute otetaan yleensä myös hyvin vastaan. Kuitenkin työyhteisöissä, joissa ei ole totuttu saamaan myönteistä palautetta, sen vastaanottaminen voi tuntua vaikealta. Silloin palautteen vastaanottaja voi tuntea itsensä hämmentyneeksi ja häkeltyä saamastaan mielihyvästä. Työntekijä voi myös torjua myönteisen palautteen ja vähätellä sitä. (Kaski & Kiander 2005: 116.) On taito vastaanottaa myös myönteistä palautetta ja hyväksyä se: kohteliaisuutta ei saisi torjua, ja kiitos tulisi ottaa vastaan sellaisena kuin se on. Kielteisten asioiden lisäksi myös myönteisiä asioita tulisi nähdä, ja tunteiden näyttäminen tulisi sallia. (Hagemann 1990: 54.) Kielteinen palaute ja itsetunto ovat sidoksissa toisiinsa. Hyvän itsetunnon 22 omaava työntekijä ottaa helpommin kriittistä palautetta vastaan kuin sellainen, jolla on heikko itsetunto. (Kaski & Kiander 2005: 116.) Organisaatioissa myös pyydetään palautetta. Esimerkiksi esimiehet haluavat tietää, millaisia johtamisen virheitä he tekevät. Siksi he pyytävät palautetta ”epätodennäköisimmältä” vaihtoehdoltaan eli alaiseltaan. (Romano 1993: 38.) 2.4.2 Palautteen antaminen Palautteen antaminen on kiinnostuksen osoittamista (Hagemann 1990: 44). Londonin (1995: 160) mukaan palautteen antajan käsitykset ja reaktiot vastaanottajan käytöksestä riippuvat siitä, perustuuko palautteen antajan ja vastaanottajan suhde hallinnalle, palkkiolle vai yhteistyölle. London (1995: 163, 165) toteaa, että palautteen antajan aikomus olla rakentava tai vahingollinen, on riippuvainen hänen itsehillinnästään ja itsetunnostaan. Ihmiset, joilla on sekä itsehillintää että itsetuntoa todennäköisesti antavat rakentavaa palautetta. Heillä itsellään on luottamusta ja kykyä kontrolloida omaa käyttäytymistään. Heidän kontrollinsa estää heitä sanomasta ensimmäisen asian, joka tulee mieleen. (Emt. 170.) Ihmiset, joilla on korkea itsetunto, mutta puutteita itsehillinnässä todennäköisimmin käyttävät palautetta parantaakseen omia myönteisiä tunteitaan mahdollisesti yrittäessään onnistua myönteisen kuvan rakentamisessa itsestään muille. (London 1995: 170.) Toisaalta, mikäli ihmisellä on alhainen itsetunto, mutta korkea itsehillintä, hän salaa todennäköisesti palautteen, oli se myönteistä tai kielteistä. Tällaiset ihmiset ovat herkkiä toisten haavoittuvuudelle, koska myös he itse ovat haavoittuvaisia. Ihmiset, joilla on matala itsetunto- ja hillintä antavat todennäköisimmin loukkaavinta ja vahingoittavinta palautetta. (Emt. 170–171.) Palautteen vaikutus on Londonin (1995: 165) mukaan yhtä lailla sidoksissa vastaanottajan luonteenpiirteisiin kuin itse palautteen luonteeseen. Samaan tulokseen tulee myös Hautala (2005), vaikka hän puhuukin persoonallisuudesta eikä itsetunnosta (ks. s. 19). 23 2.5 Esimiehet ja alaiset palautteen antajina Palautteen antaja välittää tai lähettää palautteen vastaanottajalle. Palautteen antaja voi olla joko esimies tai alainen. (Cusella 1989: 633.) Perinteisesti palaute on kulkenut ylhäältä alaspäin, esimieheltä alaiselle. Esimiehet ovat arvioineet alaisiaan muun muassa työtehtävistään. Alaisen ja esimiehen suhteen muuttuessa myös alaiset ovat alkaneet antaa palautetta esimiehelleen. (Romano 1993: 38.) Tutkimukset ovat osoittaneet, että esimiehet suhtautuvat eri tavoin palautteen antamiseen. Phoelin (2006: 3) mukaan useat esimiehet ovat kertoneet, etteivät pidä palautteen antamisesta, eivätkä ajattele sen olevan niin tehokasta kuin se voisi olla. Toisaalta he, jotka palautetta saavat, ovat kuvanneet, etteivät saa tarpeeksi sellaista palautetta, jota he voisivat todella käyttää (emt.). Kielteisestä palautteesta tehdyistä tutkimuksista on ilmennyt, etteivät esimiehet nauti kielteisen palautteen antamisesta. Niissä on osoitettu, että esimiehet välttelevät, viivyttelevät ja vääristävät kielteistä palautetta. (Steelman & Rutkowski 2004: 7.) Myös Puro (2002: 139–140) kuvaa kielteisten asioiden ilmaisuja. Esimiehet voivat pitää tällaisia tilanteita ahdistavina ja epämukavina. Kielteisistä asioista kertominen ei itsessään ole epämukavaa, vaan niissä vallitseva epävarmuus. Esimiehen on vaikea tietää etukäteen, miten alainen suhtautuu kielteiseen palautteen. (Emt. 140.) Myös Viitala (2005) on samoilla linjoilla Puron (2002) kanssa. Viitala (2005: 348) toteaa, että palautetilanne, jossa esimies antaa palautetta alaisensa laiminlyönneistä tai heikosta suorituksesta, ei ole koskaan helppo. Nöyryyttäminen, syyllistäminen tai alaisen kasvojen menetys ei johda hyvään lopputulokseen. Tilanteessa tuli olla suora ja kunnioittaa alaista. Mikäli alainen itse ohjaa keskustelua ja määrittelee itse suorituksensa epäkohdat, palautteesta saadaan suurin hyöty ajan mittaan. (Emt.) Sisäisessä viestinnässä korostuu postmodernissa yhteiskunnassa viestinnän osapuolten tasavertaisuus. Viestintä nähdään monisuuntaisena, ja alaistaitoihin kuuluu palautteen antaminen. (Juholin 2006: 40, 47.) Alainen voi antaa esimiehelle palautetta esimerkiksi 24 kehityskeskusteluissa. Ukkonen (1990: 46) toteaa, että kehityskeskusteluissa alainen saa palautetta työsuorituksistaan ja esimies omasta johtamistavastaan. Ensimmäinen on kehityskeskusteluiden anti alaiselle, kun taas toinen hyödyttää esimiestä (emt.). 25 3 SISÄINEN VIESTINTÄ JA SEN VÄLINEET Organisaatioviestintä koostuu organisaation sisäisestä ja ulkoisesta viestinnästä (ks. esim. Joensuu 2006). Sisäistä viestintää kuvataan alaluvussa 3.1. Sen määrittely tutkimuksessa on tärkeää, koska esimiehen ja alaisen välinen palautteen antaminen ja vastaanottaminen kuuluvat sisäiseen viestintään (ks. Juholin 2001). Alaluvussa 3.2 kuvataankin esimies-alaisviestintää. Alaluvussa 3.3 tarkastellaan niitä välineitä, joita esimies ja alainen voivat käyttää viestiessään toisilleen. Viestintätyytyväisyyttä ja työmotivaatiota tarkastellaan alaluvussa 3.4. Näitä asioita tarkastellaan, koska esimiehen ja alaisen välisellä viestinnällä on välitön yhteys viestintätyytyväisyyteen ja siten myös työmotivaatioon (ks. Åberg 2006: 110). Työntekijät, jotka ovat tyytyväisiä sisäiseen viestintään, ovat myös motivoituneimpia työhönsä (emt.). Palaute itsessään vaikuttaa motivaatioon (esim. Cusella 1989). 3.1 Sisäisen viestinnän määritelmiä Sisäisen viestinnän voidaan nähdä olevan markkinointia, mutta toisaalta yhteydenpitoa organisaation jäseniin. Sisäinen viestintä kuuluu myös henkilöstövoimavarojen alueeseen (ks. esim. Smith 2005). Joensuu (2006: 28) toteaa, että sisäinen viestintä ja ulkoinen viestintä muodostavat yhteisöviestinnän käsitteen. Yhteisöviestintä on yrityksen viestintää sekä ulkoisten että sisäisten sidosryhmien kanssa. Kuitenkin ero sisäisen ja ulkoisen viestinnän välillä on nykyisin hämärtynyt, ja viestintä yhä enemmän yhdentynyt. (Emt.) Kulttuuria korostetaan sisäisen viestinnän määritelmissä. Juholinin (2001: 18) mukaan sisäinen viestintä nähdään yhteisyyden rakentamisena ja kulttuurina. Toisaalta sisäinen viestintä on sekä tiedon luomista ja sen muokkaamista että viestien välittämistä ja ymmärryksen luomista (emt.). 26 Myös Lehtonen (2003) painottaa kulttuurin merkitystä. Yksi sisäisen viestinnän tehtävistä on rakentaa myönteistä yhteisöidentiteettiä ja vahvistaa työhön liittyviä arvoja (emt.). Sisäinen viestintä muodostuu operatiivisesta työviestinnästä, yhteystoiminnasta, sisäisestä markkinoinnista, työhön ja työyhteisöön perehdyttämisestä, sisäisestä tiedotuksesta sekä luotaamisesta (Åberg 1997: 110). Tässä tutkimuksessa palautteen nähdään ennen kaikkea liittyvän operatiiviseen työviestintään. Palautetta annetaan siitä, miten työntekijä on tehnyt työnsä, ja miten työsuorituksia voitaisiin kehittää. Toisaalta työntekijät voivat antaa palautetta siitä, miten viestintä on hoidettu organisaation sisällä yleisesti ja miten palautteen antamista tulisi kehittää. Näin se liittyy sisäiseen tiedottamiseen. Palautetta voidaan antaa myös esimerkiksi perehdyttämiskäytännöistä. Sisäinen viestintä ja sisäinen markkinointi ovat Joensuun (2006: 38) mukaan käsitteinä lähellä toisiaan. Sisäinen markkinointi on noussut uudelleen suosituksi käsitteeksi 2000- luvulla 1990-luvun alun jälkeen (emt.). Grönroos (2001: 435) toteaa, että sisäistä markkinointia tarvitaan, koska inhimillinen vuorovaikutus korostuu nykyisin liike- elämässä. Sisäisen markkinoinnin taustalla on ajatus siitä, että työntekijät rakentavat organisaation ensimmäiset, sisäiset markkinat. (Emt. 431.) Sisäinen viestintä on Lehtosen (2003) mukaan strategisesta näkökulmasta sisäistä suhdetoimintaa, mutta operatiivisesta näkökulmasta päivittäisistä työtehtävistä viestimistä. Tässä tutkimuksessa sisäinen viestintä nähdään ennen kaikkea sekä kulttuurina että päivittäisistä työtehtävistä kertomisena. Organisaation jäsenet antavat palautetta toisilleen esimerkiksi viestintätyylistä ja työskentelystä yleisesti. Toisaalta palautteen antaminen ja vastaanottaminen luovat kulttuuria. Organisaatiossa voidaan korostaa sellaisia arvoja (esimerkiksi avointa viestintää), jotka vahvistavat muun muassa myönteisen palautteen antamista sekä kielteisen palautteen antamista rakentavasti. 27 3.2 Esimies-alaisviestintä Sisäiseen viestintään kuuluu esimies-alaisviestintä, jota on kutsuttu myös johtamisviestinnäksi (Lehtonen 2003). Lehtonen (2000: 193) toteaa, että viestintä on erottamaton osa organisaation johtamista. Organisaatioviestinnän avaintekijöitä ovat muun muassa viestintätaitojen näkeminen tehokkaan johtamisen perusteina sekä johtamisstrategioiden ymmärtäminen viestinnän kautta (Bratton & Gold 2003: 366). Valpolan (2000: 18) määritelmä johtajuudesta korostaa viestinnän ja johtajuuden yhteyttä osuvasti: ”johtaminen on viestintää, valmennusta ja ohjausta”. Toisaalta johtajuuden aluetta, joka tapahtuu johtajan ja hänen alaistensa välisessä vuorovaikutuksessa organisaation kaikilla tasoilla voidaan nimittää myös esimiestyöksi, -toiminnaksi tai esimiehisyydeksi (Viitala 2005: 297). Johtamisviestintä on perinteisesti nähty ylhäältä-alas-viestintänä, mutta uudenlainen johtamistyyli sekä organisaatioiden rakenteen muuttuminen kevyemmäksi ovat tuoneet johtoa ja henkilöstöä lähemmäksi toisiaan (esim. Juholin 2006). Esimiehen viestinnällinen rooli organisaatioissa painottuu päivittäiseen viestintään. Åberg (2002: 214) toteaa, että lähin esimies on keskeisin päivittäisen viestinnän kanava, mutta hänen roolinsa on merkittävä myös muualla sisäisessä viestinnässä. Esimerkiksi sisäisen markkinoinnin näkökulmasta esimies rinnastaa kampanjan oman työyksikkönsä toiminta-alueeseen ja korostaa asiakkaan näkemystä (Åberg 1997: 114). Parhaimmillaan esimiehen ja alaisen välinen viestintä on Sydänmaanlakan (2004: 124) mukaan dialogia. Dialogia voidaan nimittää myös vuoropuheluksi tai vuorokuunteluksi. Sen tavoitteena on tuoda erilaisia näkemyksiä esille sekä saavuttaa yhteinen ymmärrys. (Viitala 2005: 187.) Dialogi syntyy muun muassa silloin kun keskustelun osallistujat kyseenalaistavat, kuitenkaan moittimatta, omia sekä muiden ajatuksia sekä jakavat halukkaasti tietoa ja osaamista osallistujien kesken. Dialogin muodostumiseen vaikuttaa itse organisaatio sekä ne ihmiset, jotka osallistuvat dialogiin. Sen muodostumista auttaa myönteinen ilmapiiri sekä osallistujien kyky palautteeseen. (Emt. 189.) 28 3.3 Esimies-alaisviestinnän välineet Sisäisen viestinnän välineitä esimies ja alainen voivat käyttää viestiessään toisilleen ja näin myös palautteen antamisessa. Välineet ovat tärkeä viestinnän voimavara organisaatiossa, ja niiden määrittelyn taustalla on organisaation strategia (Juholin 2001: 76). Välineet ovat myös organisaatiokulttuurin artefakteja. Paalumäen (2004: 20) mukaan artefaktit ovat kulttuurin konkreettisia, aineellisia muotoja. Kuitenkin artefaktien materiaalisuus ja konkreettisuus on keinotekoista. Esimerkiksi johtajan pitämä puhe muuttuu fyysiseksi artefaktiksi, kun se kirjoitetaan paperille tai on ääniaaltoina ilmassa. (Emt.) Näin voidaan ajatella, että viestinnän välineet organisaatiossa eivät itsessään ole artefakteja, vaan muuttuvat artefakteiksi vasta, kun niiden avulla viestitään. Esimerkiksi intranet muuttuu artefaktiksi, kun sinne kirjoitetaan jotakin, kehityskeskustelut, kun niissä keskustellaan tai annetaan palautetta. Arvokkain viestinnän muoto alaisten mukaan kaikille organisaation alueille on kasvokkain viestiminen tai kahdenkeskinen viestintä (Smith 2005: 74). Tehokkainta kahdenkeskinen viestintä on silloin, kun viesti on suhteellisen yksinkertaista ja mahdollistaa kuuntelijan antamaan palautetta heti. Toisaalta mikäli johto ei käytä ollenkaan tai laajasti kahdenkeskistä viestintää, työntekijät löytävät omat kanavansa saadakseen tietoa. Puskaradio tai esimerkiksi vesiautomaatin ympärillä käytävä keskustelu ei välttämättä anna oikeaa tietoa asiasta, mutta työntekijät pitävät sitä riittävänä. (Emt. 75.) Myös Åberg (1997: 102) korostaa puskaradion luotettavuutta ja nopeutta sekä toteaa, että sen viestit ovat ymmärrettävässä muodossa. Puskaradiolla tarkoitetaan työyhteisössä leviävää viestintää, joka kulkee epämuodollisia ja -virallisia kanavia pitkin (Juholin 1999: 235). Käytäväkeskustelut ovat esimerkki yleisimmistä spontaaneista päivittäisistä viestintätilanteista työyhteisössä (Puro 2002: 68). Tällaisia viestintätilanteita syntyy 29 Puron (2002: 68) mukaan muun muassa tulostimen tai kopiokoneen äärellä sekä kahvihuoneessa. Käytäväkeskusteluiden sisältö ja pituus vaihtelevat. Suurin osa käytäväkeskusteluiden sisällöstä unohtuu nopeasti; ja ajallisesti ne rajoittuvat lyhyisiin tervehdyksiin ja nyökkäyksiin. (Emt. 68–69.) Åberg (2006: 108) kuvaa, että esimiehen ja alaisen välistä viestintää tapahtuu kasvokkain viestinnän lisäksi sähköpostin välityksellä. Kuitenkin Smith (2005: 166) toteaa, että kahdenkeskistä viestintää on alettu arvostaa enemmän sähköpostin kustannuksella. Organisaation jäsenet näkevät sähköpostin keskustelun ylläpitäjänä. Silti varsinaisen sisällön julkaisemiseen liittyvien sääntöjen lisäksi useat yritykset ovat alkaneet asettaa rajoituksia myös ajoitukselle. Jotkut yritykset ovat ryhtyneet kieltämään sähköpostin käytön annettuna päivänä viikossa. Näin työntekijät pakotetaan keskustelemaan kasvokkain työtovereidensa kanssa. (Emt.) Kahdenkeskisen viestinnän sekä sähköpostin lisäksi esimies-alaisviestintää mahdollistavat videoneuvottelut sekä internet, intranet ja ekstranet (Smith 2005: 197; Åberg 2002: 212). Intranetillä tarkoitetaan organisaation sisäistä verkkoa, kun taas ekstranetiin pääsevät esimerkiksi organisaation alihankkijat ja viestintätoimisto tietyin ehdoin (Åberg 2002: 212). Myös kolmannen sukupolven matkapuhelimet, joille on ominaista parempilaatuiset kuvat ja vastaanoton nopeus, nähdään yhtenä sisäisen viestinnän kanavana (Smith 2005: 197). 3.3.1 Kehityskeskustelut palautteen antamisen välineenä Esimiehen ja alaisen välistä viestintää mahdollistavat myös kehityskeskustelut. Kehityskeskustelut ovat yksi keskeisiä viestinnän muotoja esimiehen ja alaisen välillä (Otala 2003: 52). Scott-Lennon (2004: 71, 93) kuvaa kehityskeskustelua kaksipuoliseksi viestintätapahtumaksi esimiehen ja alaisen välillä, ja alaisen aktiivinen osallistuminen on tärkeää, jotta keskusteluista ei muodostuisi yksipuolisia eikä hyödyttömiä. Kehityskeskustelu on säännöllistä keskustelua esimiehen ja alaisen välillä. Ammatillisia keskusteluita esimiehen ja alaisen välillä voidaan kutsua esimerkiksi tavoite- tai 30 tuloskeskusteluiksi, henkilösuhdekeskusteluiksi, työsuhdekeskusteluiksi, suunnittelukeskusteluiksi tai esimies-alaiskeskusteluiksi. (Juuti 1998: 6.) Lindgrenin (2001: 9) mukaan keskustelutyypillä on ollut erilaisia nimityksiä, jotka ovat vaihdelleet organisaation ja keskeisimmän asian mukaan. Kun kyseessä on ollut muutos tai kehitys, keskusteluita on nimitetty juuri kehityskeskusteluiksi. Kehityskeskustelu-sanasta on tullut vakiintunein nimitys kaikille tällaisille keskusteluille. Muita keskustelutyyppejä ovat olleet suunnittelukeskustelu, tavoitekeskustelu ja työntekijäkeskustelu. Työntekijäkeskustelussa on korostettu esimiehen ja alaisen tasavertaisia suhteita. (Emt.) Vaikka määritelmät kehityskeskusteluista ovat vaihdelleet, niillä on usein tarkoitettu suunnilleen samaa asiaa. Kehityskeskusteluiden määritelmät ovat korostaneet säännöllisyyttä sekä esimiehen ja alaisen välistä toimintaa. Esimerkiksi Valpolan (2000: 7–8) mukaan kehityskeskustelu käydään esimiehen ja alaisen välillä, ja se mahdollistaa kysymisen ja vastaamisen. Kehityskeskusteluita käydään vuosittain, ja niissä esimies ja alainen tapaavat henkilökohtaisesti (Lindgren 2001: 241). Kehityskeskustelut ovat sopivia palautteen antamisen välineitä, koska niissä esimies ja alainen näkevät henkilökohtaisesti. Varsinkin kielteisen palautteen antaminen soveltuu hyvin kehityskeskusteluihin. Juholin (1999: 186) toteaa, että kielteistä palautetta tulisi antaa henkilökohtaisesti. Kehityskeskusteluissa voidaan myös keskustella palautteesta enemmän. Keskustelun avulla palaute muun muassa tarkentuu (ks. London & Smither 2002). 3.3.2 Palaverit palautteen antamisen välineenä Palaverit ovat yksi tavallisimmista organisoiduista viestintätilanteista suomalaisessa työkulttuurissa. Palavereita järjestetään säännöllisesti esimerkiksi kerran viikossa tai jopa päivittäin. Ne voivat olla joko vapaamuotoisia tai ne voivat alkaa muistuttaa rakenteeltaan kokouksia ja neuvotteluja. (Puro 2002: 89.) Palaverit hoitavat kahta tehtävää. Ensinnäkin niissä keskustellaan yhteisistä asioista, ja ne muodostavat ajan, paikan ja tilan, joka on avoin kaikille työyhteisön jäsenille. 31 Toiseksi palaverit rakentavat merkittävän työpaikan rituaalin yhteisöllisyyden rakentamiseen ja työpaikan yhteiselämän sosiaalisen rakenteen määrittelemiseen. Palavereiden merkityksen huomaa yleensä silloin, kun ne puuttuvat tai niiden pitäminen lopetetaan. (Viitala 2005: 345.) Myös erilaisissa tiimeissä viestitään ja kokoonnutaan. Tiimi on ryhmä, joka on muodostunut organisaation eri osaamisaloilta ja eri puolilta organisaatiota (Åberg 1997: 146). Åbergin (1997: 147) mukaan tiimityö edellyttää tehokasta pienryhmäviestintää, ryhmädelegointia, toimivia kokouksia ja koordinoivaa viestintää. Palautteen, varsinkin kielteisen palautteen, antaminen palavereissa on kuitenkin ongelmallista, koska palaverit ovat avoimia kaikille työyhteisön tai tiimin jäsenille. Palavereissa tulisikin painottaa myönteisen palautteen antamista. Muun muassa Salmela-Aro ja Nurmi (2005: 144) toteavat, että julkisesti annettavaa kielteistä palautetta tulisi välttää, ja myönteistä annettava aina, kun siihen on mahdollisuus. 3.4 Viestintätyytyväisyys ja työmotivaatio Sisäisen viestinnän arviointi ja viestintätyytyväisyys liittyvät usein toisiinsa. Viestintätyytyväisyydellä tarkoitetaan yleistä tyytyväisyyttä vastaanotettuun tietoon, vaikutusmahdollisuuksiin ja siihen, miten työntekijöitä kuunnellaan työyhteisössä. Viestintätyytyväisyyttä voidaan nimittää mittariksi, jonka avulla yhteisöt seuraavat, miten viestintä onnistuu yleisellä tasolla työyhteisössä. (Juholin 2001: 113.) Perinteinen viestintätyytyväisyyden käsitys liittyy viestintävajeisiin, joita on tutkittu OCD-mittariston avulla. Viestintävajetutkimus on osa OCD-tutkimusta. Vaje voi olla kanava- tai tietovaje, ja sillä tarkoitetaan eroa, jonka henkilö kokee tietystä aiheesta tai kanavasta vastaanotetun ja halutun tietomäärän välillä. Tyytyväisyyteen pyritään vajeita täyttämällä. Kun vajeita täytetään, kasvaa myös tehokkuus. OCD-tutkimusten mukaan suurin osa tutkituista työntekijöistä haluaa saada enemmän tietoa käytettävissä olevista kanavista ja asioista. Syyt tähän johtuvat yleisesti siitä, etteivät viestinnän osapuolten 32 tiedon tarpeet ja työyhteisön viestinnän tarpeet kohtaa. (Joensuu 2006: 73; Åberg 2002: 181─182.) Perinteistä viestintätyytyväisyyden käsitystä on kuitenkin arvosteltu. Joensuu (2006: 73) pohtii, onko viestintätyytyväisyys olemassa vain sen mittaamisen aikana. Vastatessaan viestintätyytyväisyyteen liittyviin kysymyksiin työntekijät saattavat arvioida viestintätyytyväisyyttä yleisenä työtyytyväisyytenä tai siirtää kyselyyn tyytymättömyyttään johtajaan (emt.). Postmodernissa yhteiskunnassa työntekijät sitoutuvat Joensuun (2006: 12) mukaan ennen kaikkea omaan työhönsä, ei organisaatioon. Viestintätyytyväisyys kertoo työntekijöiden välinpitämättömyydestä yhteisiä asioita kohtaan, ei onnistuneesta tiedonkulusta. Yhteisiin asioihin osallistumisen tilalle tulee itsenäinen työskentely, ja organisaatioon vaikuttaminen muuttuu välinpitämättömyydeksi. Työntekijän uran tärkein tavoite on itsensä kehittäminen markkina-arvoiseksi. (Emt.) Joensuu (2006: 30) toteaa, että itsensä kehittämisestä ja omista työasioista huolehtiminen johtuu työmarkkinoiden muutoksista, joita ovat esimerkiksi joustava työvoima, projektityöt ja määräaikaiset työsuhteet. Yhteiset asiat eivät ole enää tärkeitä, koska oma työ jää pinnalliseksi (emt.). Itsensä kehittäminen ja oppiminen nähdään postmodernissa yhteiskunnassa eräinä työntekijän ominaisuuksina (emt. 71). Tämän näkökulman mukaan myös viestintä ja palaute ovat tärkeitä asioita postmodernin yhteiskunnan organisaatioiden työntekijöiden ominaispiirteissä. Viitala (2005: 183) toteaa, että oppimisen perustana toimii juuri viestintä. Palaute ajatellaan usein sellaiseksi, jonka avulla yksilö kehittyy johonkin suuntaan. Palaute itsessään vaikuttaa vastaanottajan motivaatioon ja käyttäytymiseen. Tutkimusten mukaan käyttäytymiseen suuntautunut palaute motivoi vastaanottajaa läpikäymään informaatiota, se määrää yksilön osaamista ja ohjaa käyttäytymistä siihen suuntaan, että se olisi samalla tasolla kuin tarkoitettu tavoitteeseen suuntautunut käyttäytyminen. (Cusella 1989: 626, 638.) Motivaatiolla on tärkeä rooli työelämässä. Erilaiset työt ja tehtävät vaativat erilaista motivaatiota, joka on riippuvainen ihmisistä. Toisia motivoi palkankorotus, kun taas 33 toisia muiden arvostus. Toiset motivoituvat pystyvyyden tunteesta. Motivaatiota työyhteisössä selittävät esimerkiksi ihmisten aikaisemmat kokemukset, luonne-erot, tehtävän piirteet, sosiaaliset odotukset ja normit sekä yksilöllinen herkkyys niille. (Salmela-Aro & Nurmi 2005: 132.) Sekä ihmisten motiivit että mielenkiinnon kohteet ovat yksilöllisiä ja ne selittyvät perinnöllisillä eroilla ihmisten temperamentissa ja ihmisten aiemmista kokemuksista sekä oppimisesta. (Emt. 136.) Ihmisen onnistuessa jossakin tehtävässä lisää se yleensä kiinnostusta samanlaisia tehtäviä kohtaan, kun taas heikko menetys vähentää sitä (Salmela-Aro & Nurmi 2005: 137). Salmela-Aro ja Nurmi (2005: 137) toteavat, että palautteen ja motivaation suhdetta säätelevät ihmisten käsitykset omasta itsestään. Ihmiset näkevät itsensä mielellään myönteisessä valossa, jota hyvä menestys vahvistaa. Epäonnistuminen vähentää myönteistä kuvaa, ja siten työntekijä saattaa alkaa vältellä tietynlaisia tehtäviä. (Emt.) Halu nähdä itsensä ja kykynsä myönteisinä voidaan nähdä Salmela-Aron ja Nurmen (2005: 144) mukaan yhtenä vaihtoehtoisena motivointikeinona työelämässä. Toisaalta Åbergin (1997: 152) mukaan pelkkä vahva motivoituneisuus ei riitä, vaan työn tulee olla merkityksellistä ja mielekästä. 34 4 PALAUTEKULTTUURI KOHDEYRITYKSESSÄ Tässä luvussa tarkastellaan lähetettyyn kyselylomakkeeseen saatuja vastauksia. Näin saadaan selville, millainen kohdeyrityksen palautekulttuuri on. Aluksi kuvataan tarkemmin kyselylomakkeen sisältöä ja kyselylomakkeessa kysyttyjä taustatietoja (4.1). Sen jälkeen tarkastellaan varsinaisiin tutkimuskysymyksiin tulleita vastauksia. Alaluvussa 4.2 ilmenee, miten usein ja mistä aiheesta kohdeyrityksen työntekijät saavat palautetta ja ovatko he tyytyväisiä vastaanotetun palautteen määrään. Seuraavassa alaluvussa (4.3) tarkastellaan palautteen pyytämiseen liittyviä vastauksia. Alaluvussa 4.4 kuvataan, antavatko kohdeyrityksen työntekijät palautetta esimiehelleen. Perinteisesti viestinnän suunta on ollut esimieheltä alaiselle (ks. esim. Juholin 2003). Tässä alaluvussa tarkastellaan myös sitä, onko viestinnän suunta kohdeyrityksessä alaiselta esimiehelle vai toisinpäin. Seuraavassa alaluvussa (4.5) kuvataan, millaisia palautteeseen antamisen välineitä kohdeyrityksessä käytetään ja miten ne toimivat. Palautetta voidaan antaa muun muassa kehityskeskusteluissa, joita järjestetään vuosittain (ks. esim. Lindgren 2001). Alaluvussa 4.6 esitellään, millaisena kohdeyrityksen työntekijät näkevät oman esimiehensä palautteen antajana. Alaluku 4.7 keskittyy siihen, miten kohdeyrityksen työntekijät suhtautuvat yleisesti palautekulttuuriin ja mitä muuta he mahdollisesti haluavat kertoa kohdeyrityksen palautekulttuurista. 4.1 Kyselylomakkeen sisältö ja vastaajien taustatiedot Laadin kyselylomakkeen kirjallisuudessa esiin tulleiden viestinnän teorioiden, erityisesti palauteteorioiden pohjalta. Kyselylomake muodostui 33 kysymyksestä, joista neljä ensimmäistä oli taustakysymyksiä (ks. Liite 2). Taustakysymyksissä oli strukturoituja kysymyksiä ja varsinaisissa tutkimuskysymyksissä näiden lisäksi avoimia kysymyksiä. 35 Kysymysten vastausvaihtoehtojen määrä vaihteli jonkin verran. Suurin osa varsinaisista tutkimuskysymyksistä oli strukturoituja sekamuotoisia kysymyksiä, joissa suurimmassa osassa oli viisi valmiiksi annettuja vastausvaihtoehtoa. Mikäli vastaaja ei löytänyt mieleistään vastausvaihtoa, hän pystyi kuvaamaan asiaa kirjoittamalla avoimeen tilaan oman kommentin. Näin saatiin esille näkökulmia, joita ei kyselylomaketta laadittaessa ollut tultu ajatelleeksi (ks. Hirsjärvi, Remes & Sajavaara 2007). Toisaalta kyselylomakkeessa oli avoimia kysymyksiä. Näillä haluttiin selventää tiettyjä asioita, ja ne toivat selkeyttä muun muassa siihen, miksei esimies anna tai pyydä palautetta kohdeyrityksessä. Kysely lähetettiin yrityksen kaikille työntekijöille eli 167 henkilölle. Vastausten kokonaismääräksi muodostui 85, ja vastausprosentti oli 51. Lotti (1996: 49) toteaa, että kuluttajille tehtyjen kyselyiden tavallinen vastausprosentti on 50–70. Näin tämän tutkimuksen vastausprosentti osuu tähän vertailuväliin. Kohdeyrityksen työntekijöistä vajaa puolet ei kuitenkaan vastannut kyselyyn. Tätä saattaisi selittää se, että kohdeyrityksessä on tehty viimeisen vuoden aikana paljon erityyppisiä kyselyitä aiheesta. Täysin samasta aiheesta tutkimuksia ei ole kuitenkaan kohdeyrityksessä aiemmin tehty. Vuonna 2006 kohdeyrityksessä tutkittiin esimerkiksi 360–asteista palautetta (360–asteisesta palautteesta enemmän ks. esim. Bratton & Gold 2003). 4.1.1 Vastaajien sukupuoli ja työskentelyaika Ensimmäisessä taustakysymyksessä kysyttiin vastaajien sukupuolta. Enemmistö vastaajista eli 67 % kaikista vastaajista oli naisia. Miesten osuus vastaajista oli 33 %. Taulukossa 3 kuvataan vastaajien osuutta suhteessa koko kohdeyrityksen sukupuolijakaumaan. 36 Taulukko 3. Kyselyyn vastaajien sukupuoli suhteessa koko kohdeyrityksen sukupuolijakaumaan. Taulukosta 3 ilmenee, että vastaajien sukupuolijakauma kuvaa myös kohdeyrityksen yleistä sukupuolijakaumaa, koska vastaushetkellä kohdeyrityksen kaikista työntekijöistä 111 oli naisia ja 57 miehiä. Naiset myös vastasivat kyselyyn hieman aktiivisemmin kuin miehet. Naisista kyselyyn vastasi 57, joka on 51 % kaikista kohdeyrityksen naistyöntekijöistä. Kaikista miestyöntekijöistä kyselyyn vastasi 28 eli 49 %. Toisessa taustakysymyksessä kysyttiin työskentelyaikaa. Vastausvaihtoehtoja oli neljä ja ne jakaantuivat seuraavasti: alle vuoden, 1–3 vuotta, 3–5 vuotta ja yli 5 vuotta. Kaikista vastaajista 61 eli 72 % oli työskennellyt vastaushetkellä joko 1–3 vuotta tai yli viisi vuotta. Kyselyyn vastanneista 27 eli 32 % oli työskennellyt 1–3 vuotta, kun taas yli viisi vuotta työskennelleiden prosentuaalinen osuus oli 40 (vastaajista 34). Kyselyyn vastasi myös niitä, jotka olivat työskennelleet alle vuoden. Heitä oli yhdeksän eli 11 % kaikista vastaajista. Vastausvaihtoehtoon 3–5 vuotta saatiin myös vastaajia. Kohdeyrityksen työntekijöistä 15 eli 18 % oli työskennellyt kyseisen ajan. Vastausten perusteella voidaan sanoa, että kyselyyn vastanneet olivat kokeneita työntekijöitä kohdeyrityksessä. Näin he varmasti myös tuntevat kohdeyrityksen kulttuurin ja toimintatavat paremmin kuin vasta-aloittaneet työntekijät. 4.1.2 Työskentelyosasto ja mahdollinen esimiesasema Työskentelyosastoa kysyttiin kolmannessa taustakysymyksessä. Osastot jaetaan neljään alueeseen: 1) avohoito, 2) sairaalakaupan ja rokotteiden liiketoimintayksikkö, 3) onkologian ja hematologian liiketoimintayksikkö, 4) hallinto ja 5) lääketieteellinen osasto. Avohoidon, sairaalakaupan ja rokotteiden liiketoimintayksikön sekä onkologian Sukupuolijakau- ma Yleinen jakauma N=167 Yleinen jakauma % Kyselyyn osallistujat N=85 Kyselyyn osallistujat % Miehet 56 34 28 33 Naiset 111 66 57 67 37 ja hematologian liiketoimintayksiön työntekijät työskentelevät usein toimiston ulkopuolella. Heidän vastauksensa saattavat vaikuttaa esimerkiksi siihen, mitä kanavia palautteen antamisessa käytetään, ja kuinka usein palautetta saadaan. He eivät näe esimiestään niin usein kuin muiden osastojen työntekijät ja tämän takia saattavat käyttää sähköpostia palautteen antamiseen enemmän kuin muiden osastojen työntekijät. Avohoidon työntekijät näkevät esimiestään noin kaksi kertaa kuukaudessa, mutta heidän välinen yhteistyönsä on kuitenkin vahvaa. Hallinnon työntekijät työskentelevät suurimman osan työajastaan toimistolla. Näin heillä on mahdollisuus nähdä esimiestään kasvotusten useammin kuin esimerkiksi avohoidon työntekijät. Taulukossa 4 kuvataan eri osastojen työn painopisteitä ja kyselyyn osallistujien määrää. Taulukossa 4 käytetään sairaalakaupan ja rokotteiden liiketoimintayksiköstä ja onkologian ja hematologian liiketoimintayksiköstä englanninkielisiä lyhenteitä. Ensimmäisen lyhenne on HVBU ja toisen OHBU. Näitä lyhenteitä käytetään tutkimuksessa myös jatkossa. Taulukko 4. Kohdeyrityksen osastot, työn painopisteet, työntekijöiden määrä, vastanneiden määrä ja osastojen aktiivisuus kyselyssä. Osasto Työn painopisteet Työn- tekijät N=167 % - osuus N= 167 Kyselyyn vastan- neet N= 85 Kyselyyn osallistujien % -osuus osaston työnteki- jöistä % - osuus kaikista vastaaji- sta N= 85 Avohoito myynti, markkinoin- ti ja lääke- edustus 72 43 36 50 42 Hallinto talous, tietotekniikka ja henkilöstö- hallinto 36 22 20 56 24 Lääketie- teellinen osasto tutkimus, rekisteröinti 29 17 20 69 24 HVBU lääke-edustus 21 13 7 33 8 OHBU lääke-edustus 9 5 2 22 2 38 Taulukosta 4 ilmenee, että lähes puolet kyselyyn vastanneista työskentelee Avohoidon osastolla. Avohoidon osaston prosentuaalinen osuus kaikista vastaajista on 42. Kuitenkin vastaukset heijastavat kohdeyrityksen yleistä osastojakoa. Avohoidossa työskentelee lähes puolet (43 %) kaikista kohdeyrityksen työntekijöistä. Sekä hallinnosta että lääketieteelliseltä osastolta kyselyyn osallistui 20 henkilöä eli 24 % kaikista vastaajista. Lääketieteellisen osaston työntekijät vastasivat kyselyyn aktiivisimmin. Sen 29 työntekijästä kyselyyn vastasi 20. Kyselyyn osallistui työntekijöitä myös HVBU:sta ja OHBU:sta. Näiden osastojen kohdalla vastausmäärät ja –prosentit jäivät kuitenkin alhaisiksi. Koska OHBU:n työntekijöistä kyselyyn vastasi vain kaksi työntekijää, osastoa ei ole järkevää vertailla varsinaisiin tutkimuskysymyksiin, mutta ovat kokonaismäärässä mukana. Kohdeyrityksen osastoja verrataan tarkemmin luvussa 5. Neljännessä taustakysymyksessä tiedusteltiin mahdollista esimiesasemaa. Vaihtoehdot olivat kyllä ja en. Kaikilla kohdeyrityksen Suomen yksikössä työskentelevillä on joku esimies ylemmillä organisaatiotasoilla eli kaikki työntekijät ovat myös jonkun esimiehen alaisia. Vaikka työntekijät ovat alaisasemassa, monet työntekijät ovat Suomen yksikössä samalla myös esimiehiä. Vastaajien sukupuolijakaumaa kuvataan taulukossa 5. Taulukko 5. Mahdollinen esimiesasema vastaushetkellä. Työskenteletkö esimiehenä? Kyselyyn vastanneet N=85 Prosenttiosuus kaikista vastaajista En 65 76 Kyllä 20 24 Taulukosta 5 ilmenee, että alaisia kyselyyn vastasi enemmän kuin esimiehiä. Tämä on kuitenkin normaalia, koska alaisia on myös enemmän kohdeyrityksessä kuin esimiehiä. Kyselyyn vastanneista 20 eli 24 % kertoi työskentelevänsä esimiehenä, kun taas 65 eli 39 76 % ei työskennellyt esimiesasemassa. Kuitenkin esimiesten vastauksia kertyi lähes kolmannes, ja näin esimiesten ja alaisten vastauksia varsinaisiin tutkimuskysymyksiin voidaan vertailla keskenään. 4.2 Palautteen vastaanottaminen Tässä alaluvussa tarkastellaan palautteen vastaanottamiseen liittyvien kysymysten vastauksia. Alaluvussa 4.2.1 keskitytään kuvaamaan vastaanotetun palautteen aikaväliä ja alaluvussa 4.2.2 tyytyväisyyttä vastaanotettuun palautteeseen. Muun muassa Juholin (1999: 185) toteaa, että kielteistä palautetta annetaan enemmän kuin myönteistä palautetta. Kolmannessa alaluvussa (4.2.3) tarkastellaan vastaanotetun palautteen luonnetta ja niitä asioita, joista palautetta saadaan. 4.2.1 Palautteen vastaanottamisen tiheys Ensimmäisessä varsinaisessa tutkimuskysymyksessä eli kysymyksessä 5 tiedusteltiin, miten usein työntekijät saavat palautetta esimieheltään. Viisitoista vastaajaa ei vastannut tähän kysymykseen, joten vastaajien kokonaismääräksi muodostui 70. Näistä vastaajista 53 oli alaisia ja 17 esimiehiä. Vastausvaihtoehdot kysymyksessä olivat en juuri koskaan, harvoin, kuukausittain, viikoittain ja päivittäin. Useimmat kysymykseen viisi vastanneet saavat palautetta kuukausittain, mutta myös muihin vastausvaihtoehtoihin vastattiin. Toisaalta vastaajien joukossa oli työntekijöitä, jotka eivät saa palautetta juuri koskaan, mutta myös sellaisia, jotka saavat sitä päivittäin. Vastausten jakautumista esimiesten ja alaisten välillä kuvataan taulukossa 6. Taulukossa 6 kuvataan vastausten kokonaismäärä (N) sekä eri vastausvaihtoehtoihin tulleet vastaukset. Taulukosta 6 ilmenevät myös vastausvaihtoehtojen prosenttiosuudet suhteessa kaikkiin vastauksiin. 40 Taulukko 6. Palautteen vastaanottamisen aikaväli. Miten usein saat esimieheltäsi palautetta? Yhteensä N=70 Yhteensä % Esi- miehet N=17 Esi- miehet % Alaiset N=53 Alaiset % Kuukausittain 26 37 7 41 19 36 Viikoittain 23 33 5 29 18 34 Harvoin 15 21 4 24 11 21 En juuri koskaan 3 4 0 0 3 6 Päivittäin 3 4 1 6 2 4 Kuten taulukosta 6 näkyy, esimiesten ja alaisten välillä ei ollut suuria eroja palautteen vastaanottamisessa. Mielenkiintoista taulukossa 6 on se, että alaiset saavat palautetta viikoittain prosentuaalisesti hieman enemmän kuin esimiehet. Alaisista kaksi saa palautetta myös päivittäin. Kaikista vastaajista 74 prosenttia eli 52 vastaajaa saa palautetta kuukausittain, viikoittain tai päivittäin. Näiden tulosten perusteella voidaan todeta, että kohdeyrityksessä palautetta saadaan jatkuvasti ja palautekulttuuri on vahva (ks. London & Smither 2002). Vaikka palautetta saadaan sekä kuukausittain että viikoittain, vastaajien joukossa oli myös niitä, jotka eivät saa palautetta juuri koskaan. Huomioitavaa on myös se, että esimiehistä 24 % eli 4 vastaajaa ja alaisista 21 % eli 11 vastaaja oli sitä mieltä, että saa palautetta harvoin. Tämä voisi viitata siihen, että palautetta annetaan esimerkiksi kehityskeskusteluissa (esim. Valpola 2000). Myös alaisista kolme oli sitä mieltä, ettei saa palautetta juuri koskaan. Kun palautekulttuuria kehitetään, tulisikin huomioida, että jokainen saa palautetta (ks. London & Smither 2002). 4.2.2 Tyytyväisyys vastaanotetun palautteen määrään Toisessa palautteen vastaanottamiseen liittyvässä kysymyksessä eli kysymyksessä kuusi tiedusteltiin tyytyväisyyttä esimieheltä saadun palautteen vastaanottamisen määrään. Kysymykseen vastasi 70 vastaajaa (15 jätti vastaamatta), joista 17 oli esimiehiä ja 53 alaisia. Vastausvaihtoehtoja oli kolme, jotka olivat liian vähän, sopivasti ja liikaa. 41 Taulukossa 7 kuvataan vastausten jakaumaa. Kukaan vastaajista ei valinnut vastausvaihtoehtoa liikaa, joten tätä vastausvaihtoehtoa ei ole otettu taulukkoon 7 mukaan. Taulukko 7. Tyytyväisyys palautteen määrään. Taulukosta 7 ilmenee, että yli puolet kaikista vastaajista (67 %) saa esimieheltään sopivasti palautetta. Esimiesten ja alaisten vastausten välillä ei ollut suurta eroa. Tämän tuloksen mukaan palautetta annetaan kohdeyrityksessä ja sen määrään ollaan tyytyväisiä. Kun verrataan kysymyksen kuusi vastauksia esimerkiksi aiempiin viestintätyytyväisyystutkimuksiin (ks. esim. Åberg 2006), ilmenee, että viestintää haluttaisiin saada lisää. Tähän tutkimukseen vastanneista 33 % oli sitä mieltä, että saa palautetta liian vähän. Näin voidaan ajatella, että palautetta haluttaisiin saada lisää. Kyselylomakkeen seuraavassa kysymyksessä eli kysymyksessä seitsemän tiedusteltiin syitä siihen, miksei työntekijä saa palautetta esimieheltään. Kysymys seitsemän oli avoin kysymys ja siihen tulleiden vastausten analysoimisessa hyödynnettiin aineistolähtöistä sisällönanalyysiä. Kysymykseen seitsemän vastasi yhteensä 23 työntekijää, mutta vastauksessa sallittiin useamman syyn kertominen eli yhdessä vastauksessa saattoi olla useita syitä siihen, miksei palautetta anneta. Alaisista tähän kysymykseen vastasi 17 ja esimiehistä kuusi. Seuraavassa kuvataan vastausten jakaumaa: Saatko esimieheltäsi palautetta? Yhteensä N=70 Yhteensä % Esimiehet N=17 Esimiehet % Alaiset N=53 Alaiset % Liian vähän 23 33 6 35 17 32 Sopivasti 47 67 11 65 36 68 42 • Kiire (14 vastausta) • Esimies ei tunne työtehtäviä (4) • Esimies on hiljaa, kun työ tehdään hyvin (3) • Esimies ei ole kiinnostunut (2) • Ei ole tällä hetkellä esimiestä (2) • Palautteen antamisen vaikeus (1) Vastauksista ilmenee selkeästi, että kiire estää palautteen antamisen. Tämä vastaus on samanlainen kuin Knippenin ja Greenin (1996) tulos. Knippen ja Green (1996: 13) toteavat, että usein ajatellaan, ettei esimies anna palautetta, koska ei välittäisi tai ei ajattele alaisen olevan tärkeä. Usein syynä on kuitenkin kiire (emt.). Kolme vastaajaa oli myös sitä mieltä, että kun työ tehdään hyvin, esimies ei sanoa mitään. Tämä ei ole uusi ilmiö suomalaisissa työyhteisöissä, joissa on korostettu kielteisen palautteen antamista. (ks. esim. Puro 2002). 4.2.3 Vastaanotetun palautteen luonne ja alueet Kyselylomakkeen neljännessä varsinaisessa tutkimuskysymyksessä eli kysymyksessä kahdeksan tiedusteltiin, millaista palautetta työntekijät saavat. Vastaajista 15 jätti vastaamatta kysymykseen, joten vastaajien kokonaismääräksi muodostui 70. Vastauksia kertyi 17 esimiehiltä ja 53 alaisilta. Kysymyksessä sai kuitenkin valita useamman vastausvaihtoehdon, joten mainintojen kokonaismääräksi kertyi 166. Mainintoja esimiehiltä tuli 45 ja alaisilta 121. Näin esimiehet valitsivat keskimäärin kahdesta kolmeen vastausvaihtoehtoa, kun taas alaiset keskimäärin kaksi vastausvaihtoehtoa. Kysymyksessä oli neljä annettua vastausvaihtoa ja sen lisäksi annettiin mahdollisuus kuvata asiaa avoimella kommentilla. Annetut vastausvaihtoehdot olivat myönteistä, korjaavaa, perusteltua sekä ammatillista arvostusta osoittavaa. 43 Myönteisen palautteen osuus kaikista maininnoista oli 54 eli 33 %, perustellun 39 eli 23 % ja ammatillista arvostusta korostavan 35 eli 21 %. Kaikista maininnoista 28 eli 17 % tuli vastausvaihtoehtoon korjaavaa ja 10 eli 6 % vastanvaihtoehtoon muuta, mitä. Vastausvaihtoehtojen jakautumista kaikkien vastaajien välillä (N=70) kuvataan taulukossa 8. Taulukossa 8 näkyy kunkin vastausvaihtoehdon kohdalla, kuinka moni työntekijä valitsi kyseisen vaihtoehdon ja mikä on sen prosentuaalinen osuus kaikista vastaajista eli 70 työntekijästä. Taulukossa 8 ei ole huomioitu avoimia kommentteja. Avoimia kommentteja kertyi yhteensä 10, ja niitä analysoidaan tuonnempana avointen kysymysten tavoin, sisällönanalyysin avulla. Taulukko 8. Vastaanotetun palautteen ominaisuudet. Millaista saamasi palaute on? Vastauksia yhteensä Vastausten % -osuus kaikista vastaajista Esimiehet Esimiehet % Alaiset Alaiset % Myönteis -tä 54 77 15 88 39 74 Perustel- tua 39 56 11 65 28 53 Amma- tillista arvostus- ta koros- tavaa 35 50 8 47 27 51 Korjaavaa 28 40 9 53 19 36 Taulukosta 8 ilmenee, että kohdeyrityksen työntekijät saavat eniten myönteistä palautetta. Myönteisen palautteen osuus oli 54 eli 77 % kaikista vastaajista. Esimiehet saavat taulukon 8 mukaan prosentuaalisesti enemmän myönteistä palautetta kuin alaiset. Aiempien tutkimusten mukaan kielteistä palautetta annetaan liikaa (ks. esim. Åberg 1997), mutta tämän tutkimuksen tulosten mukaan kielteisen palautteen määrä on melko vähäinen. Tulokset voisivat johtua siitä, että kielteisen palautteen antamista on pidetty 44 usein vaikeana. Esimerkiksi Steelman ja Rutkowski (2004) toteavat, että esimiehet välttelevät kielteisen palautteen antamista. Taulukosta 8 käy ilmi, että korjaavaa palautetta annetaan kohdeyrityksessä, mutta vain 28 eli 40 % kaikista vastaajista saa korjaavaa palautetta. Esimiehet saavat prosentuaalisesti enemmän korjaavaa palautetta kuin alaiset. Taulukosta 8 selviää, että toiseksi eniten saadaan perusteltua palautetta. Esimiehistä perusteltua palautetta saa 13 % enemmän kuin alaisista. Kohdeyrityksen työntekijöistä puolet eli 50 % piti saamansa palautetta ammatillista arvostusta korostavana. Kysymyksessä kahdeksan vastaajat saivat kuvata saamansa palautetta avoimella kommentilla. Avoimia kommentteja kertyi yhteensä 10, joista kaksi oli esimiehiltä ja kahdeksan alaisilta. Yhdessä vastauksessa saattoi kuitenkin olla useita kommentteja. Vastauksista ilmeni esimerkiksi, ettei vastaaja saa palautetta ollenkaan (2 mainintaa), palaute on liian ylimalkaista (2), aiheetonta, irrallista ja sekavaa. Toisaalta vastauksista ilmeni, että palaute on kannustavaa, kiinnostusta osoittavaa ja ihailevaa. Kyselylomakkeen yhdeksännessä kysymyksessä tiedusteltiin niitä asioita, joista esimies keskustelee ja antaa palautetta. Koska 17 työntekijää jätti kysymykseen vastaamatta, kysymyksen vastaajamääräksi muodostui 68. Esimiehistä tähän kysymykseen vastasi 17 ja alaisista 51. Kysymyksessä sai kuitenkin valita useamman vastausvaihtoehdon, joten mainintojen kokonaismääräksi kertyi 225. Mainintoja esimiehiltä tuli 55 ja alaisilta 170. Näin esimiehet ja alaiset valitsivat keskimäärin kolme vastausvaihtoehtoa. Kysymyksessä oli viisi valmiiksi annettua vastausvaihtoehtoa, jotka olivat tulokset, asenne ja kohdeyrityksen henkeä tukevat toimintatavat, työsuoritukset, kehittyminen sekä työkuorma. Vastaajat saivat kuitenkin mahdollisuuden lisätä oman kommentin, joka ei ollut vastausvaihtoehdoissa mukana. Eniten mainintoja kertyi vastausvaihtoehtoon työsuoritukset. Kaikista maininnoista 56 eli 25 % tuli tähän vastausvaihtoehtoon. Tulosten osuus kaikista maininnoista oli 46 eli 20 %, kehittymisen 32 eli 14 %, työkuorman 28 eli 12 % ja asenteen ja kohdeyrityksen henkeä tukevien työtapojen 21 eli 9 %. 45 Vastausvaihtoehtojen jakautumista kaikkien vastaajien välillä (N=68) kuvataan taulukossa 9. Taulukossa 9 näkyy kunkin vastausvaihtoehdon kohdalla, kuinka moni vastaaja valitsi tietyn vastausvaihtoehdon ja mikä on sen prosentuaalinen osuus kaikista vastaajista eli 68 työntekijästä. Taulukossa 9 ei ole huomioitu avoimia kommentteja. Avoimia kommentteja kertyi yhteensä viisi, ja niitä kuvataan tuonnempana. Taulukko 9. Asiat, joista palautetta saadaan. Mistä asioista esimiehesi keskustelee kanssasi ja antaa palautetta? Vastauk- sia yhteensä Vastaus- ten % - osuus kaikista vastaa- jista Esimie- het Esimie- het % Alai- set Alai- set % Työsuorituksistasi 56 82 14 82 42 82 Tuloksistasi 46 68 11 65 35 69 Kehittymisestäsi 32 47 7 41 25 49 Työkuormastasi 28 41 7 41 21 41 Asenteestasi ja kohdeyrityksen henkeä tukevista toimintatavoistasi 21 31 6 35 15 29 Taulukosta 9 käy ilmi, että lähes 82 % kaikista vastaajista saa palautetta työsuorituksista. Esimiesten ja alaisten välillä ei ollut minkäänlaista eroa. Esimerkiksi Åberg (2006: 92) sisällyttää juuri työsuoritukset määritelmäänsä palautteesta. Tulos heijastaa myös Joensuun (2006) kuvaamaa postmodernia työntekijää, jonka omista työasioista tulee tärkeitä. Toisaalta kohdeyrityksen työntekijät saavat palautetta myös tuloksista ja kehittymisestä. Kehittymisen voidaan nähdä liittyvän selkeästi kehityskeskusteluihin. Muun muassa Lindgren (2001: 9) toteaa, että kehitys korostuu erityisesti kehityskeskusteluissa. Kohdeyrityksen työntekijät saivat palautetta myös asenteesta ja kohdeyrityksen henkeä tukevista asioista sekä työkuormasta. Kysymyksessä yhdeksän vastaajat saivat myös kirjoittaa oman kommentin. Niistä ilmeni, että palautetta saadaan esimerkiksi myös 46 tehtävään perehdyttämisestä, toiminnasta, työtavoista ja toimintamalleista. Yksi sisäisen viestinnän alueista onkin perehdyttäminen (ks. Åberg 1997). Kysymyksessä kymmenen tiedusteltiin, mistä asioista palautetta ja keskustelua haluttaisiin saada esimieheltä. Kysymykseen vastasi yhteensä 70 työntekijää, joista 16 oli esimiehiä ja 54 alaista. Kysymyksessä sallittiin myös useamman vastausvaihtoehdon valinta ja annettiin mahdollisuus lisätä oma kommentti. Mainintoja oli yhteensä 225, joista esimiesten mainintoja oli 55 ja alaisten 170. Näin esimiehet valitsivat keskimäärin kolmesta neljään vastausvaihtoehtoa ja alaiset keskimäärin kolme vastausvaihtoehtoa. Vastausvaihtoehdot olivat samat kuin kysymyksen yhdeksän vastausvaihtoehdot eli tulokset, asenne ja kohdeyrityksen henkeä tukevat toimintatavat, työsuoritukset, kehittyminen, työkuorma. Työsuoritusten osuus kaikista maininnoista oli 54 eli 24 %, kehittymisen 54 eli 24 %, tulosten 47 eli 21 %, asenteen ja kohdeyrityksen henkeä tukevien toimintatapojen 25 eli 11 %, työkuorman 40 eli 18 % ja jostain muusta, mistä 5 eli 2 %. Vastausvaihtoehtojen jakautumista kaikkien vastaajien välillä (N=70) kuvataan taulukossa 10, johon ei sisälly avoimia kommentteja. Avoimia kommentteja kuvataan tässä alaluvussa myöhemmin. Taulukossa 10 näkyy kunkin vastausvaihtoehdon kohdalla, kuinka moni vastaaja valitsi kyseisen vaihtoehdon ja mikä on sen prosentuaalinen osuus kaikista vastaajista. 47 Taulukko 10. Asiat, joista palautetta haluttaisiin saada. Mistä asioista haluaisit keskustella ja saada palautetta esimieheltäsi? Vas- tauksia yhteen- sä Vastaus- ten % - osuus kaikista vastaa- jista Esi- miehet Esi- miehet % Alaiset Alai- set % Kehittymisestäsi 54 77 14 88 40 74 Työsuorituksistasi 54 77 11 69 43 80 Tuloksistasi 47 67 12 75 35 65 Työkuormastasi 40 57 8 50 32 59 Asententeestasi ja kohdeyrityksen henkeä tukevista toimintatavoistasi 25 36 8 50 17 31 Taulukosta 10 ilmenee, että esimiehet haluaisivat saada palautetta eniten kehittymisestä, kun taas alaiset työsuorituksista. Toiseksi eniten alaiset kaipaavat palautetta kehittymisestä ja kolmanneksi eniten tuloksista. Esimiehet kaipaavat palautetta kehittymisen jälkeen tuloksista ja sen jälkeen työsuorituksista. Myös asenteesta ja työkuormasta kaivataan palautetta, mutta sekä alaiset että esimiehet kaipaavat näitä asioita huomattavasti vähemmän verrattuna muihin vastausvaihtoehtoihin. Kysymyksessä kymmenen vastaajista viisi halusi kirjoittaa oman kommentin. Avoimia kommentteja kertyi kaksi esimiehiltä ja kolme alaisilta Vastauksista ilmeni, että työntekijöiden palautteen kaipuu ei rajoitu vain tiettyihin asioihin, vaan sitä kaivataan kaikenlaisista asioista (kaksi vastaajaa). Vastauksista ei kuitenkaan ilmene, mitä tällaiset muut asiat voisivat olla. Vastaukset voisivat liittyä muihin sisäisen viestinnän alueisiin, esimerkiksi perehdyttämiseen, sisäiseen markkinointiin tai sisäiseen tiedotukseen (ks. Åberg 1997). Muita kommentteja olivat muun muassa edustajiin liittyvät asiat, ja palautetta haluttaisiin saada myös toiminnasta ja roolista osastorakenteissa. 48 4.3 Palautteen pyytäminen Palautteen pyytäminen sisältyy palautekulttuuriin (ks. London & Smither 2002). Tässä alaluvussa tarkastellaan palautteen pyytämiseen liittyvien kysymysten vastauksia. Alaluvussa 4.3.1 tarkastellaan, pyytävätkö esimiehet ja alaiset palautetta, miksei palautetta pyydetä ja mistä asioista palautetta pyydetään. Alaluvussa 4.3.2 vertaillaan palautteen vastaanottamisen, toivomisen ja pyytämisen alueita, kun taas alaluvussa 4.3.3 tarkastellaan, pyytävätkö esimiehet palautetta alaisiltaan. 4.3.1 Esimiehet ja alaiset palautteen pyytäjinä Kysymyksessä 11 tiedusteltiin, pyytääkö esimies palautetta. Kysymyksen vastaajamääräksi muodostui 71, koska 14 vastaajaa ei vastannut tähän kysymykseen. Vastaajista 17 oli esimiehiä ja 54 alaisia. Tässä kysymyksessä vastausvaihtoehdot olivat kyllä ja en. Vastausten jakautumista kuvataan taulukossa 11. Taulukko 11. Palautteen pyytäminen esimieheltä. Pyydätkö esimieheltäsi palautetta? Yhteensä N=71 Yhteensä % Esimiehet N=17 Esimiehet % Alaiset N=54 Alaiset % Kyllä 42 59 10 59 32 59 En 29 41 7 41 22 41 Taulukon 11 mukaan kohdeyrityksen palautekulttuuriin näyttäisi kuuluvan palautteen antamisen ja vastaanottamisen lisäksi palautteen pyytäminen (ks. London ja Smither 2002). Toisaalta reilu kaksi viidesosaa vastaajista ei pyydä palautetta esimieheltään. Kysymyksessä 12, joka oli avoin kysymys, tiedusteltiin syitä siihen, mikseivät työntekijät pyydä palautetta esimieheltään. Kysymykseen vastasi yhteensä 24 vastaajaa (viisi esimiestä ja 19 alaista), mutta yhdessä vastauksessa saattoi olla useita syitä. Vastauksista ilmeni esimerkiksi, ettei palautetta tarvitse erikseen pyytää (yhteensä 7 49 vastausta) ja, että kiire vaikuttaa siihen, ettei palautetta pyydetä (yhteensä 6 vastausta). Vastauksista ilmeni myös, että palautetta voisi pyytää enemmän (3). Lisäksi vastauksista ilmeni, ettei kulttuuri ole sellainen, että palautetta voisi pyytää (2) ja se, etteivät tilanteet muutu, vaikka palautetta pyydettäisiin (2). Erään vastaajaan mukaan palautteen pyytäminen on vaikeaa. Kysymyksessä 13 tiedusteltiin, mistä asioista työntekijät pyytävät palautetta esimieheltään. Työntekijöistä 38 jätti tähän kysymykseen vastaamatta, ja vastaajien kokonaismääräksi muodostui 47. Esimiehiä kysymykseen vastasi 11 ja alaisia 36. Vastausvaihtoehdot olivat samat kuin kysymyksissä yhdeksän ja kymmenen eli tulokset, asenne ja kohdeyrityksen henkeä tukevat toimintatavat, työsuoritukset, kehittyminen, työkuorma. Myös tässä kysymyksessä työntekijät saivat mahdollisuuden kirjoittaa oman kommentin. Oman kommentin lisäsi kolme alaista ja yksi esimies. Kysymyksessä 13 sai valita useamman vastausvaihtoehdon. Vastauksista ilmeni selkeästi, että työsuorituksista pyydetään eniten palautetta. Mainintoja kertyi yhteensä 117, joista työsuoritusten osuus oli 40 eli 34 %, tulosten 25 eli 21 %, kehittymisen 26 eli 22 %, työkuorman 15 eli 13 %, asenteen ja kohdeyrityksen henkeä tukevien toimintatapojen 7 eli 6 % ja jostain muusta, mistä 4 eli 3 %. Seuraavaksi tarkastellaan vastausten jakautumista kaikkien vastaajien välillä (N=47). Kaikista vastaajista 85 % eli 40 vastaajaa pyytää palautetta työsuorituksista. Kyselyyn vastanneista esimiehistä 10 eli 91 % pyytää palautetta työsuorituksista, kun taas alaisista 30 eli 83 %. Toiseksi eniten palautetta pyydetään kehittymisestä ja kolmanneksi eniten tuloksista. Palautetta kehittymisestä pyytää 26 eli 55 % kaikista vastaajista. Kuitenkin esimiehistä 10 eli 91 % pyytää palautetta kehittymisestä, kun taas alaisista vain 14 eli 44 %. Kaikista vastaajista 25 eli 53 % pyytää palautetta tuloksista ja 15 eli 32 % pyytää palautetta työkuormasta. Seitsemän eli 15 % kaikista vastaajista pyytää palautetta asenteesta ja kohdeyrityksen henkeä tukevista toimintatavoista. Avoimista kommenteista ilmeni, että palautetta pyydetään myös yksittäisistä asioista sekä edustajiin liittyvistä asioista. 50 4.3.2 Palautteen vastaanottamisen, toivomisen ja pyytämisen alueet Kun verrataan niitä asioita, joista palautetta saadaan (ks. kysymys yhdeksän, vastaajia 68), palautetta toivotaan (ks. kysymys 10, vastaajia 70) ja palautetta pyydetään (ks. kysymys 13, vastaajia 47), ilmenee, että työsuorituksista annetaan, toivotaan ja pyydetään eniten palautetta. Vastausvaihtoehtojen jakaumaa kuvataan taulukossa 12. Vastauksia kuvataan kaikkien vastaajien välillä, yleisellä tasolla. Näissä kaikissa kysymyksissä sai valita useamman vastausvaihtoehdon. Taulukko 12 kuvaa, kuinka moni vastaaja valitsi tietyn vastausvaihtoehdon. Taulukossa olevat prosenttiluvut kuvaavat vastaajien prosenttiosuutta suhteessa kaikkiin vastaajiin. Taulukko 12. Asiat, joista palautetta saadaan, toivotaan ja pyydetään. Mistä asioista esimies keskustelee kanssasi ja antaa palautetta? % Mistä asioista haluaisit keskustella ja saada palautetta? % Mistä asioista pyydät palautetta? % Työsuorituksistasi 56 82 54 77 40 85 Tuloksistasi 46 68 47 67 25 53 Kehittymisestäsi 32 47 54 77 26 55 Työkuormastasi 28 41 40 57 15 32 Asenteestasi ja kohdeyrityksen henkeä tukevista toiminnoistasi 21 31 25 36 7 15 Taulukosta 12 ilmenee, että työsuoritusten lisäksi kehittymisestä kaivataan enemmän palautetta verrattuna vastaanotettuun määrään. Taulukossa 12 on myös mielenkiintoista, että työkuormasta haluttaisiin saada enemmän palautetta kuin sitä saadaan. Toisaalta tästä asiasta ei pyydä palautetta kuitenkaan kuin reilu kolmannes. Kohdeyrityksen työntekijät pyytävät palautetta vähemmän asenteesta ja kohdeyrityksen henkeä tukevista toiminnoista kuin saavat ja haluaisivat palautetta tästä asiasta. 51 4.3.3 Esimies palautteen pyytäjänä Tässä alaluvussa kuvataan, pyytääkö esimies palautetta esimiestyöstään ja mistä asioista hän pyytää palautetta. Lisäksi tarkastellaan sitä, toivooko vastaaja, että esimies pyytäisi palautetta esimiestyöstään. Esimiehet voivat pyytää palautetta niistä asioista, joita heidän tulisi kehittää itsessään (ks. esim. Romano 1993). Kyselylomakkeen kysymyksessä 17 tiedusteltiin, pyytääkö esimies palautetta esimiestyöstään. Yleisesti kohdeyrityksen esimiehet eivät pyydä kovin usein palautetta. Kysymyksen vastausvaihtoehdot olivat ei juuri koskaan, harvoin, kuukausittain, viikoittain sekä päivittäin. Kysymyksen vastausten kokonaismääräksi muodostui 69, koska 16 vastaajaa ei vastannut tähän kysymykseen. Esimiehistä 17 ja alaisista 52 vastasi kysymykseen 12. Taulukossa 13 kuvataan vastausten jakaumaa. Taulukko 13. Esimies palautteen pyytäjänä. Pyytääkö esimies sinulta palautetta esimiestyöstään? Yhteensä N=69 Yhteensä % Esi- miehet N=17 Esi- miehet % Alaiset N=52 Alaiset % Harvoin 34 49 10 59 24 46 Ei juuri koskaan 31 45 5 29 26 50 Kuukausittain 4 6 2 12 2 4 Viikoittain 0 0 0 0 0 0 Päivittäin 0 0 0 0 0 0 Taulukosta 13 ilmenee, että vastaajista 65 eli 94 % oli sitä mieltä, että esimies pyytää joko harvoin tai ei juuri koskaan palautetta esimiestyöstään. Kukaan vastaajista ei valinnut vastausvaihtoehtoja viikoittain eikä päivittäin. Taulukosta 13 ilmenee, että vain neljän vastaajan mukaan esimies pyytää palautetta kuukausittain. Kyselylomakkeen kysymyksessä 18 tiedusteltiin niitä asioita, joista esimies pyytää palautetta. Kyseessä oli avoin kysymys, johon vastasi 24 vastaajaa (esimiehistä neljä ja alaisista 20). Seuraavassa kuvataan vastausten jakaumaa: 52 • Omat toimintatavat (7 mainintaa) • Johtaminen/esimiestyö (4) Yksittäisistä vastauksista ilmeni seuraavia asioita: ajan riittävyys, yhteydenpito, yhteistyö, osaston työnjako, harvat asiat, erinäiset asiat, lähinnä kehityskeskustelun yhteydessä, yleinen taso ja yleisesti, mistä tahansa. Seuraavassa kyselylomakkeen kysymyksessä eli kysymyksessä 19 tiedusteltiin, toivovatko kohdeyrityksen työntekijät, että esimies pyytäisi heiltä palautetta esimiestyöstänsä. Vastausvaihtoehdot olivat kyllä ja en. Vastauksista ilmeni selkeästi, että yli puolet työntekijöistä toivoo, että esimies pyytäisi palautetta. Kysymykseen vastasi 69 vastaajaa, koska 16 vastaajista jätti vastaamatta. Vastaajista esimiehiä oli 17 ja alaisia 52. Vastausten yleisjakaumaa sekä esimiesten ja alaisten vastauksia kuvataan taulukossa 14. Taulukko 14. Toiveet esimiehen palautteen pyytämisestä. Toivotko, että esimies pyytää sinulta palautetta esimiestyöstään? Yhteensä N=69 Yhteensä % Esimie- het N=17 Esi- miehet % Alaiset N=52 Alaiset % Kyllä 53 77 15 88 38 73 En 16 23 2 12 14 27 Taulukosta 14 ilmenee, että kaikista vastaajista 77 % eli 53 vastaajaa valitsi vastausvaihtoehdon kyllä, kun taas 16 vastaajaa eli 23 % valitsi vastausvaihtoehdon en. Esimiehet toivoisivat esimiehen pyytävän palautetta esimiestyöstään enemmän kuin alaiset. Tulokset heijastavat sitä, että kohdeyrityksen työntekijät toivoisivat, että viestintä esimiehen ja alaisen välillä olisi kahdensuuntaista. Myös alaiselta kysyttäisiin mielipiteitä ja pyydettäisiin palautetta. 53 4.4 Palautteen antaminen esimiehelle Tässä alaluvussa käsitellään kyselylomakkeen kysymysten vastauksia, jotka liittyvät palautteen antamiseen esimiehelle. Kysymyksessä 14 tiedusteltiin, tuntevatko kohdeyrityksen työntekijät, että voivat antaa palautetta esimiehelleen hänen esimiestyöstään. Esimiestyö on laaja käsite ja se liitetään usein viestintään. Muun muassa Viitala (2005: 297) liittää esimiestyön viestintään organisaation kaikilla tasoilla. Vastauksia voitaisiinkin tarkastella sen valossa, miten esimies hoitaa viestinnällistä tehtävää. Huomio kiinnitetään tässä kuitenkin yleisesti esimiestyöhön. Kysymykseen 14 vastasi yhteensä 70 (53 alaista ja 17 esimiestä) vastaajaa ja 15 jätti kysymykseen vastaamatta. Kysymyksen 14 vastausvaihtoehtojen jakautumista esimiesten ja alaisten välillä kuvataan taulukossa 15. Taulukko 15. Palautteen antaminen esimiehelle. Tunnetko, että voit antaa esimiehellesi palautetta hänen esimiestyöstään? Esimiehet N=17 Esimiehet % Alaiset N=53 Alaiset % Kyllä 13 76 39 74 En 4 24 14 26 Taulukosta 15 ilmenee, että 74 % alaisista kokee voivansa antaa esimiehelleen palautetta hänen esimiestyöstään, kun taas 26 % ei tunne voivansa antaa palautetta esimiehelleen kyseisestä asiasta. Merkittävää oli myös se, ettei esimiesten ja alaisten vastausten välillä ollut juuri minkäänlaista eroa. Tulokset ovat sidoksissa muun muassa siihen, millaiseksi Ukkonen (1990) kuvaa kehityskeskusteluita, joissa esimies saa palautetta juuri esimiestyöstään. Tulosten mukaan näyttäisi, että kohdeyrityksessä myös alaiset voivat antaa esimiehelleen palautetta (ks. esim. Romano 1993). Kyselylomakkeen kysymyksessä 15 tiedusteltiin niitä seikkoja, jotka estävät palautteen antamisen esimiehelle. Vastaajista 18 vastasi kysymykseen (esimiehistä 4, alaisista 14). 54 Vastauksissa korostui se, että palautteen antaminen koetaan vaikeaksi ja se, ettei palautteen antamiseen ole tilaisuutta. Seuraavassa kuvataan kysymykseen 15 tulleita vastauksia: • Oikean tilaisuuden puuttuminen (3 mainintaa) • Tyytyväisyys esimiehen toimintaan (3) • Esimiesalaisyhteyden puuttuminen palautteen kannalta (2) • Esimies ei kestä kritiikkiä (2) Yksittäisistä vastauksista ilmeni, ettei palautetta anneta esimiehelle, koska vastaajalla on uusi esimies, palautteen antaminen esimiehelle koetaan vaikeaksi, vastaajalla ei ole esimiestä kyselyhetkellä ja se, että vastaaja ei koe, että palaute vaikuttaisi mihinkään. Seuraavassa kyselylomakkeen kysymyksessä eli kysymyksessä 16 tiedusteltiin sitä, mistä asioista palautetta annetaan esimiehelle. Tähän kysymykseen kertyi 37 vastausta, joista 11 esimiehiltä ja 26 alaisilta. Seuraavassa kuvataan vastausten jakautumista: • Asioiden hoitaminen (6 mainintaa) • Esimiehen viestintätaidot (5) • Työsuoritukset (5) • Esimiestyö/johtaminen (4) • Työkuorma (3) • Yhteistyö (3) • Aikataulut (2) • Alaisen auttaminen (2) Näiden lisäksi yksittäisiä vastauksia kertyi seuraavista asioista: tavoitteet, ongelmien ratkaiseminen, esimiehen kehittyminen, alaisen ohjaaminen, palautteen antaminen, tiimiä koskevat asiat, alaisen tärkeiksi kokemat asiat, yritystä koskevat asiat, toimintatavat alaiseen päin ja nopea reagoiminen kysymyksiin. Vastauksista ilmenee, että palautetta annetaan myös esimiehen viestintätaidoista. Esimiehen viestintätaidot 55 ovat merkittävässä asemassa sisäisessä viestinnässä. Åbergin (2002: 214) mukaan lähin esimies onkin tärkein viestinnän kanava päivittäisessä viestinnässä. 4.5 Palautteen antamisen välineet kohdeyrityksessä Tässä alaluvussa keskitytään kuvaamaan niitä välineitä, joita kohdeyrityksen työntekijät käyttävät palautteen antamisessa. Välineet ovat olennainen osa organisaatioviestintää ja ne määritellään organisaation strategiassa (ks. Juholin 2001). Alaluvussa 4.5.1 kuvataan, mitä välineitä käytetään, kun taas seuraavassa alaluvussa (4.5.2) keskitytään siihen, kuinka usein välineitä käytetään. Välineiden toimivuutta palautekeskusteluissa kuvataan alaluvussa 4.5.3. 4.5.1 Palautekeskusteluissa käytössä olevat välineet Kyselylomakkeen kysymykse