Siiri Jurmu Asiakasyrityksissä työskentelevien IT- rekrytointikonsulttien sitoutuminen työnantajaan Vaasa 2022 Johtamisen akateeminen yksikkö Pro gradu -tutkielma Henkilöstöjohtamisen maisteriohjelma 2 VAASAN YLIOPISTO Johtamisen akateeminen yksikkö Tekijä: Siiri Jurmu Tutkielman nimi: Asiakasyrityksissä työskentelevien IT-rekrytointikonsulttien sitoutu- minen työnantajaan Tutkinto: Kauppatieteiden maisteri Oppiaine: Henkilöstöjohtamisen maisteriohjelma Työn ohjaaja: Maria Järlström Valmistumisvuosi: 2022 Sivumäärä: 93 TIIVISTELMÄ: Tämän tutkimuksen tavoitteena on tutkia, mihin kolmikantatyössä sitoudutaan ja miten sitou- tumiseen voidaan vaikuttaa. Ilmiötä tutkitaan asiantuntijavuokratyön näkökulmasta. Työsuh- teet ovat yhä useammin luonteeltaan perinteisestä työsuhteesta poikkeavia, mikä muokkaa yk- silöiden ja organisaatioiden välisiä suhteita. Perinteisestä poikkeavista työsuhdemuodoista yksi on vuokratyön kolmikantatyösuhde, joka osalla aloista on jopa tavallisin työsuhdemuoto. Kolmi- kantatyö on jatkuvasti lisääntyvää myös asiantuntija-aloilla. Tutkimuksen kirjallisuuskatsaus käsittelee organisaatioon sitoutumista, organisaation vaiku- tusta työntekijän sitoutumiseen sekä erityisesti asiantuntijavuokratyöhön liittyvää sitoutumista. Kirjallisuuskatsaus perustuu ensisijaisesti vertaisarvioituihin tieteellisiin artikkeleihin. Organisaa- tioon sitoutumista yleisellä tasolla on tieteellisesti tutkittu runsaasti. Vuokratyöhön liittyvää si- toutumista on tutkittu aiemmin pääasiallisesti asiakasyritykseen sitoutumisen näkökulmasta. Asiantuntijavuokratyössä sitoutumista työnantajaorganisaatioon on tutkittu verrattain vähän. Tutkimus toteutettiin laadullisen tapaustutkimuksen keinoja soveltaen haastattelututkimuk- sena. Haastateltaviksi valikoitui seitsemän henkilöä, joista viisi työskentelee tai on työskennellyt IT-rekrytointikonsulttina kohdeorganisaation palveluksessa sen asiakasyrityksissä. Kaksi haasta- teltavaa työskentelee kohdeorganisaatiossa työnantajapuolella. Haastattelut toteutettiin puo- listrukturoidulla teemahaastattelumenetelmällä. Haastatteluaineiston analyysimenetelmänä käytettiin teoriaohjaavaa sisällönanalyysiä. Tutkimustulokset osoittavat, että kolmikantatyösuhteessa työskentelevät asiantuntijat ovat si- toutuneita sekä asiakasyritykseen että työnantajaorganisaatioon. Sitoutumisen tavoissa näitä työnantajatahoja kohtaan on kuitenkin eroavaisuuksia asiantuntijavuokratyötä tekevien työnte- kijöiden keskuudessa. Kolmikantatyösuhteessa työnantajaorganisaatioon liittyvään sitoutumi- seen voidaan vaikuttaa johtamisen ja erityisesti henkilöstöjohtamisen keinoin. AVAINSANAT: vuokratyö, sitoutuminen, organisaatiokäyttäytyminen, henkilöstöjohtaminen, asiantuntijat, johtaminen. 3 Sisällys 1 Johdanto 6 1.1 Tutkimuksen tavoite ja tutkimusongelma 7 1.2 Tutkimuksen rakenne 8 2 Organisaatioon sitoutuminen 10 2.1 Sitoutuneisuuden ulottuvuudet 12 2.2 Sitoutumisen vaikutukset 16 2.3 Psykologinen sopimus 17 2.4 Yksilön ja organisaation yhteensopivuus 22 2.5 Organisaation rooli sitoutuneisuudessa 23 2.6 Sitoutuneisuuden mittaaminen 28 2.7 Yhteenveto 29 3 Kolmikantatyösuhde ja siinä sitoutumisen erityispiirteet 31 3.1 Vuokratyöntekijöiden sitoutuminen 33 3.2 Psykologinen sopimus kolmikantatyösuhteessa 37 3.3 Vuokratyöntekijöiden sitouttaminen 39 3.4 Sitoutuminen asiantuntijavuokratyössä 42 3.5 Yhteenveto 44 4 Tutkimusmetodologia ja kohdeorganisaatio 46 4.1 Tutkimusmenetelmä 46 4.2 Tutkimusaineiston keruu 47 4.3 Tutkimusaineiston analysointi 49 4.4 Kohdeorganisaatio ja haastateltavien esittely 51 5 Tutkimustulokset 53 5.1 Kolmikantatyösuhteessa työskentely 53 Syitä kolmikantatyösuhteeseen ryhtymiselle 53 Epävarmuus kolmikantatyösuhteessa 57 5.2 Psykologinen sopimus kolmikantatyösuhteessa 59 5.3 Organisaatioon sitoutuminen kolmikantatyösuhteessa 62 4 Sitoutuminen kolmikantatyösuhteessa ja organisaation rooli sitoutumisessa 62 Halu vakituiseen työsuhteeseen asiakasyrityksessä 67 6 Johtopäätökset 70 6.1 Tutkimustulosten peilaaminen aiempaan kirjallisuuteen 70 6.2 Tutkimuksen luotettavuus 75 6.3 Tutkimuksen kontribuutio 77 6.4 Tutkimuksen rajoitukset 78 6.5 Jatkotutkimusehdotukset 79 Lähteet 80 Liitteet 92 Liite 1. Teemahaastattelurunko 92 5 Kuviot Kuvio 1. Neljä työhön sitoutumisen perusulottuvuutta Morrowia mukaillen. 11 Kuvio 2. Organisaatioon sitoutumisen kolmikomponenttimalli. 14 Kuvio 3. Psykologisen sopimuksen tyypit. 20 Kuvio 4. Kolmikantatyösuhde. 32 Taulukot Taulukko 1. Haastateltavien esittely. 52 6 1 Johdanto Työnteko on yhä useammin järjestetty perinteisestä työsuhteesta poiketen (Cappelli & Keller, 2013). Useimmat yritykset palkkaavat vähintäänkin osan työvoimastaan henkilös- töpalveluyritysten kautta (Woldman ja muut, 2018) ja joillakin aloilla vuokratyöntekijät muodostavat jo valtaosan työvoimasta (Kantola ja Viitala, 2016). Perinteisestä työsuh- teesta poikkeavat työsuhteet ovat merkittävästi muuttaneet yksilöiden ja organisaatioi- den välisiä suhteita (Gallagher & Sverke, 2005). Yritykset voivat tavoitella myös kilpailue- tua epätavallisten työsuhteiden käytöllä - vuokratyöntekijät ovatkin täten merkittävä osa kokonaistyövoimaa (Woldman ja muut, 2018). Vuokratyövoiman käyttö on huomattavaa etenkin suorittavaa työtä tekevillä aloilla, mutta yleistä (Peck ja muut, 2005) ja jatkuvasti lisääntyvää myös asiantuntija-aloilla (Mitlacher, 2005), kuten IT, laki ja taloushallinto (Peck ja muut, 2005). IT-alalla on jo pitkään ollut vallalla osaajapula (Dyk, van & Coetzee, 2012) ja vaihtuvuus alalla on suurta. Osaajapulan takia on tärkeää, että organisaatiolla olisi keinoja saada pidettyä osaajat joukossaan (Dyk, van & Coetzee, 2012). IT-osaajapu- lan vaikutukset ovat etenkin viime vuosina alkaneet näkyä myös osaavien IT-rekrytoijien tarpeena, joista varsinaisten ICT-osaajien lisäksi käydään kilpailua alalla. Osaava rekry- toija pystyy houkuttelemaan osaajia yritykseen töihin, mikä on tärkeä tekijä IT-osaajapu- lan ratkomisessa ja alalla käytävän kilpailuedun saavuttamisessa. Vuokratyön kolmikantatyösuhteessa työvoimaa tarvitseva asiakasyritys tekee asiakasso- pimuksen henkilöstöpalveluyrityksen kanssa, joka solmii työsuhteen työntekijän kanssa, joka vuokraa asiakassopimuksen mukaisesti työntekijän asiakasyritykselle (Henkilöstö- palveluyritysten liitto HPL, n.d.). Asiantuntijavuokratyöntekijät seuraavat omaa työsken- telykenttäänsä enemmänkin oman erikoisalansa kautta, kuin vakituisena työntekijänä oman organisaation kautta, jonka vuoksi he voivat olla tietotaitonsa puolesta arvokas voimavara yrityksille nopeasti muuttuvassa IT-alan markkinassa (Szabó & Négyesi, 2005). Sitoutuneisuuden ajatellaan olevan psykologinen tekijä, joka saa työntekijän epätoden- näköisemmin vaihtamaan työpaikkaa tai irtisanoutumaan (Allen ja Meyer, 1990). Rous- seaun (1995) psykologisen sopimuksen vakiintuneen määritelmän mukaan se tarkoittaa 7 työntekijän subjektiivista käsitystä omaan työsuhteeseensa kuuluvista oikeuksista ja vel- vollisuuksista. Tämä sopimus perustuu työntekijän näkemykseen hänen ja hänen työn- antajansa välisestä vaihdosta. Nykyajan organisaatiot ovat enenevässä määrin riippuvai- sia sitoutuneesta työvoimasta, jonka vuoksi sitoutuneisuuden vaikutukset suhteessa or- ganisaation kilpailuedun saavuttamiselle on tärkeä ymmärtää (Meyer & Parfyonova, 2010). Henkilöstöjohtamisen keinoilla voidaan hyvin vaikuttaa työntekijöiden sitoutunei- suuden tasoon kilpailuedun saavuttamiseksi (Albrecht ja muut, 2015). On todettu, että vuokratyöntekijät ovat ensisijaisesti sitoutuneet asiakasyritykseen ja kokevat psykologi- sen sitoutumisen tähän työnantajayritystä tärkeämmäksi (Woldman ja muut, 2018). Kolmikantatyösuhteessa sitoutumista on tutkittu aiemmin pääasiassa asiakasyritykseen sitoutumisen näkökulmasta. Vuokratyöntekijän sitoutumista työnantajayritykseen kol- mikantatyösuhteessa on tutkittu huomattavasti vähemmissä määrin. Entistä vähäisem- pää tutkimus on asiantuntijavuokratyöhön liittyen edellä mainitusta näkökulmasta. Ilmi- östä ei ole tehty tutkimusta Suomessa tai IT-rekrytointikonsulttien työnantajaorganisaa- tioon sitoutumiseen liittyen. Sitoutumisen johtaminen asiantuntijavuokratyössä IT-alalla ja sitoutumisen muodostu- minen ilmiönä työntekijän puolelta on erityisen kiinnostava viitekehys tutkimukselle. Tutkimuksen kirjoittajan oma työ sijoittuu IT-alan vuokratyöntekijöiden ja IT-rekrytoijien henkilöstöjohtamiseen, sekä työntekijäkokemuksen kehittämiseen. Tutkimus on tästä huolimatta pyritty tekemään objektiivisesti. Lähinnä tutkijan kokemus ja kytkökset alalle voidaan nähdä helpottavana tekijänä aineiston keruu- ja analysointivaiheessa esille tul- leiden asioiden ymmärtämisen, yhdistämisen ja käytäntöön liittämisessä. 1.1 Tutkimuksen tavoite ja tutkimusongelma Tutkimuksen päätavoitteena on selvittää asiakasyrityksissä työskentelevien IT-rekrytoin- tikonsulttien työnantajaorganisaatioon sitoutumiseen liittyviä tekijöitä. Kohteena on toi- meksiantajayritys eli tutkimus toteutetaan laadullisena tutkimuksena tapaustutkimuk- sen keinoja soveltaen. Tutkimus toteutetaan haastattelemalla toimeksiantajayrityksen 8 nykyisiä ja entisiä IT-rekrytointikonsultteja, yrityksen liiketoimintaa kehittävää esimiestä sekä HR-päällikköä. Tavoitteena on haastatteluaineiston analyysin avulla saada kuva asia- kasyrityksissä työskentelevien IT-rekrytointikonsulttien sitoutumisesta ja siihen vaikutta- vista tekijöistä työnantajaorganisaatiota kohtaan. Edellä mainittuun tavoitteeseen on tarkoitus päästä seuraavan tutkimuskysymyksen avulla: Mihin kolmikantatyösuhteessa sitoudutaan ja mitkä tekijät vaikuttavat sitoutumi- seen? Tutkimuskysymystä tukevina alakysymyksinä esitetään seuraavat kysymykset: Miksi asiantuntijat ryhtyvät kolmikantatyösuhteeseen? Millaisia odotuksia kolmikantatyösuhteeseen kohdistuu? Tutkimuksen pääkysymyksellä on luonnollisesti tärkein painotus tutkimuksen kannalta, mutta alakysymyksillä pyritään lisäksi löytämään pääkysymystä tukevia vastauksia. Ala- kysymyksillä pyritään selvittämään asiantuntijavuokratyöhön ryhtymisen taustoja ja kol- mikantatyösuhteeseen kohdistuvia odotuksia sekä asiantuntijavuokratyöntekijöiden, että työnantajaorganisaation osalta. 1.2 Tutkimuksen rakenne Tutkimus koostuu kuudesta pääluvusta, joiden keskeiset osa-alueet ovat johdanto, teoria, tutkimusmetodologia, tutkimustulokset ja johtopäätökset. Johdannon avulla lukija joh- datellaan tutkittavaan aihepiiriin ja osoitetaan tutkimuksen ajankohtaisuus, esitellään tutkimuksen tavoite ja tutkimusongelma, sekä määritellään tutkimuksen kannalta kes- keisimmät käsitteet. Tutkimuksen kirjallisuuskatsaus esitetään luvuissa kaksi ja kolme. Luku kaksi käsittelee organisaatioon sitoutumiseen liittyviä keskeisiä tekijöitä ja ilmiötä aiheesta tehtyjen 9 merkittävimpien tutkimusten kautta. Luvussa kolme perehdytään tarkemmin kolmikan- tatyösuhteeseen ja siihen liittyvän sitoutumisen erityispiirteisiin erityisesti työnantajaor- ganisaatioon liittyen. Luvussa neljä esitellään ja perustellaan tutkimusmetodologisia valintoja, aineiston ke- ruutapaa, sekä aineiston analysointimenetelmän valintaa. Lisäksi luvussa kuvataan lyhy- esti tapausorganisaatiota ja esitellään haastateltavien taustoja anonymiteettiperiaat- teita noudattaen. Viidennessä luvussa tutkimustulokset esitellään jaoteltuna kolmikan- tatyösuhteessa työskentelyyn, kolmikantatyösuhteen psykologiseen sopimukseen sekä kolmikantatyösuhteessa sitoutumiseen. Tutkimuksen kuudennessa luvussa esitetään johtopäätökset eli peilataan tutkimustuloksia kirjallisuuskatsauksessa esiteltyyn kirjalli- suuteen sekä vastataan tutkimuskysymykseen. Tutkimustulosten hyödynnettävyyttä esi- tellään. Lopuksi arvioidaan tutkimuksen reliabiliteettia ja validiteettia sekä esitetään jat- kotutkimusehdotuksia. 10 2 Organisaatioon sitoutuminen Organisaatioon sitoutumisen voidaan ajatella Morrown (1993, s. 159-160) mukaan ole- van osa laajempaa työhön sitoutumisen kokonaisuutta, joka puolestaan on yksi laajem- paan organisaatiokäyttäytymiseen liittyvistä ilmiöistä. Morrown mukaan organisaatioon sitoutuminen on yksi työhön liittyvien asenteiden ja käyttäytymisen tutkimuksen tär- keimmistä teemoista. Organisaatioon sitoutuminen on käyttäytymistä, joka ilmentää yk- silön asennetta ja se määrittää kuinka vahva yksilön usko organisaatiota ja sen tavoitteita kohtaan on. (Pool & Pool, 2006.) Morrow (1993) on laatinut työhön sitoutumisen teorian, johon sisältyy alkujaan viisi työ- hön sitoutumisen perusulottuvuutta. Morrow tunnusti aikanaan teorian kehittäessään kaksi organisaatioon sitoutumisen ulottuvuutta, jotka kattoivat kaksi viidestä työhön si- toutumisen perusulottuvuudesta (Morrow, 1993, s. 159-160). Myöhemmin organisaa- tioon sitoutumisen ulottuvuuksia on tutkimuksessa vakiintunut olevan kolme: affektiivi- nen, normatiivinen ja jatkuvuuteen perustuva sitoutuneisuus (käytetään myös laskel- moiva sitoutuminen) (kts. esim. Meyer ja muut, 2002; Weng ja muut, 2010), joista enem- män luvussa 2.1. Kuvio 1 mukailee Morrown (1993) työhön sitoutumisen perusulottu- vuuksia, joista organisaatioon sitoutumisen voidaan kokonaisuudessaan ajatella muo- dostavan yhden neljästä työhön sitoutumisen ulottuvuudesta. 11 Kuvio 1. Neljä työhön sitoutumisen perusulottuvuutta Morrowia mukaillen (Morrow, 1993, s. 160). Työntekijän organisaatioon sitoutumisen perimmäisestä luonteesta ja sen kehittymi- sestä ei Mercurion (2015) mukaan vielä olla päästy yksimielisyyteen. Nykyisin kuitenkin tunnistetaan, että työntekijät voivat kehittää monia työliitännäisiä sitoumuksia (Meyer & Herscovitch, 2001). Organisaatioon sitoutumisen on todettu olevan oma ilmiönsä ja erillinen esimerkiksi työtehtäviin sitoutumisen käsitteestä (Kim ja muut, 2017). Työnte- kijän sitoutuneisuus -käsite (erityisesti englanniksi termi ’employee engagement’) hakee kuitenkin edelleen muotoaan muiden akateemisessa kirjallisuudessa käytettyjen käsit- teiden (employee commitment, organizational citizenship behaviour) joukossa (Markos & Sridevi, 2010). Organisaatioon sitoutumisen on todettu olevan kaksisuuntainen ilmiö, jossa sekä työn- tekijä- että työnantajapuoli ovat aktiivisia toimijoita (Markos & Sridevi, 2010). Sitoutu- TYÖHÖN SITOUTU- MINEN TYÖETIIKKA TYÖTEHTÄ- VIIN KIINNITTY- MINEN URAAN SITOUTU- MINEN ORGANI- SAATIOON SITOUTU- MINEN 12 neisuuden syntyminen edellyttää yleensä tämän vastavuoroisuuden toteutumista (Vii- tala & Mäkipelkola, 2005, s. 196). Sitoutuneisuuden käsitteitä ja organisaatioon sitoutu- misen kolmea ulottuvuutta yhdistävä tekijä, ja näin työntekijän organisaatioon sitoutu- misen ydinajatus on se, että sitoutuneisuus on psykologinen tekijä työntekijän ja työn- antajan välillä, joka vähentää työntekijän halua irtisanoutua tai vaihtaa organisaatiota (Allen & Meyer, 1990; Allen & Meyer, 1996). Lisäksi sitoutuneisuus vähentää henkilöstön poissaoloja ja vaihtuvuutta, sekä lisää työtyytyväisyyttä ja työmotivaatiota (Pool & Pool, 2006). 2.1 Sitoutuneisuuden ulottuvuudet Sitoutuneisuuden ajatellaan yleisesti jakautuvan affektiivisuuden-, jatkuvuuden- ja nor- matiivisuuden ulottuvuuksiin. Sitoutuneisuustutkimuksessa on myös jonkin verran eriy- tymistä tästä Allenin ja Meyerin (kts. esim. 1990; 1991) organisaatioon sitoutumisen kol- mekomponenttimallista, mutta heidän teoriansa on akateemisessa kentässä saanut eni- ten tukea (Pool & Pool, 2006). Sen vuoksi tässä tutkimuksessa organisaatioon sitoutu- mista tarkastellaan pääasiassa kolmikomponenttimallin avulla. Affektiivisella sitoutumisella viitataan työntekijän emotionaaliseen sitoutumiseen työn- antajaan. Affektiivisesti sitoutunut työntekijä kokee osallisuutta ja identifioituu organi- saatioon. Jatkuvuuteen perustuvassa sitoutuneisuudessa työntekijä punnitsee mahdolli- sen irtisanoutumisen aiheuttamia taloudellisia seurauksia itseään koskien tai toisin sa- noen jäämisestä saamaansa taloudellista hyötyä. Usein työntekijä kokee taloudellisen hyödyn itselleen merkittäväksi nykyisessä työssä, joka vaikuttaa hänen sitoutuneisuu- teensa organisaatioon. Normatiivisesti sitoutunut työntekijä tuntee vahvaa velvollisuu- den tuntoa työnantajaorganisaatiotaan kohtaan, jonka vuoksi on sitoutunut organisaa- tioon (Allen & Meyer, 1990; Meyer & Allen, 1991; Meyer ja muut, 2002). On todettu, että kaikilla kolmella sitoutumisen ulottuvuudella onkin omat tarkoituksensa ja yhdellä työn- tekijällä voi esiintyä yhtä tai useampaa sitoutuneisuuden muotoa työnantajaansa koh- taan (Meyer ja muut, 2002; Xiang & Wang, 2006). 13 On todettu, että affektiivisen sitoutumisen vaikutukset ovat suurimmat ja merkittävim- mät organisaatioon ja työntekijään liittyvien tulosten osalta (Meyer ja muut, 2002; Mer- curio, 2015). Organisaation osalta affektiivisen sitoutumisen tuloksena ovat osallistumi- nen, suoriutuminen ja organisaatiokansalaisuus (organizational citizenship behavior, OCB). Työntekijään liittyvät tulokset ovat työhyvinvointiin liittyviä tekijöitä, kuten stres- sin lieventyminen, sekä työn ja perhe-elämän yhteensovittaminen. (Meyer ja muut, 2002.) Myös Mercurion (2015) löydökset osoittivat, että affektiivisen sitoutumisen vai- kutukset ovat muita merkittävämmät työhön liittyvää käyttäytymistä, kuten irtisanoutu- mishalukkuutta, poissaoloja ja organisaatiokansalaisuutta tarkasteltaessa. Normatiivi- suudella todettiin olevan myös toivottuja vaikutuksia edellä mainittuihin tuloksiin, jos- kaan vaikutus ei ollut yhtä suurta kuin affektiivisen sitoutumisen. Jatkuvuuden ulottu- vuudella ei todettu olevan vaikutusta tai vaikutuksen todettiin olevan negatiivinen. (Meyer ja muut, 2002.) Meyerin ja muiden (2002) kehittämässä kaaviossa (kuvio 2) on havainnollistettu kolmea sitoutuneisuuden ulottuvuutta ja niiden edellä mainittuja vaikutuksia työntekijän irtisa- noutumishalukkuuteen ja irtisanoutumisen todennäköisyyteen, työntekijän käyttäyty- miseen työpaikalla, sekä työhyvinvointiin. Kuviossa vasemmalla on esitetty affektiivisen-, normatiivisen- ja jatkuvuuteen perustuvan sitoutuneisuuteen vaikuttavat tekijät. Kuvion yläosassa on esitetty organisatorisen sitoutumisen korreloivia tekijöitä. 14 Kuvio 2. Organisaatioon sitoutumisen kolmikomponenttimalli (Meyer, 2002). Organisaatioon sitoutumisen ulottuvuuksien kolmekomponenttimallia ja sen osa-alueita on tutkittu Meyerin ja Allenin (1990) teorian kehittämisen jälkeen runsaasti lisää. Ylei- sesti affektiivista sitoutuneisuutta pidetään edelleen kaikkein merkittävimpänä sitoutu- neisuuden muotona ja sitä on tutkittu kolmesta sitoutumisen ulottuvuudesta eniten (Xiang & Wang, 2006), sillä sen on todettu ennustavan parhaiten työntekijöiden asen- Affektiivista sitoutumista ennakoivat tekijät: - henkilökohtaiset ominaisuudet - työkokemus Affektiivinen sitoutuminen Irtisanoutumishalukkuus ja irtisanoutuminen Jatkuvuuteen perustuvan sitoutumisen ennakoivat tekijät: - henkilökohtaiset ominaisuudet - vaihtoehdot - henkilökohtainen panostaminen Jatkuvuuteen perustuva sitoutuminen Käyttäytyminen työpaikalla - osallistuminen - organisaatiokäyttäyty- minen - suoriutuminen Normatiivisen sitoutumisen ennakoivat tekijät: - henkilökohtaiset ominaisuudet - kokemukset sosialisoitumisesta - organisaatioon panostaminen Normatiivinen sitoutuminen Työhyvinvointi Organisaatioon sitoutumiseen korreloivia tekijöitä - työtyytyväisyys - osallistuminen - sitoutuneisuus 15 teita ja irtisanoutumishaluttomuutta (Feather & Rauter, 2004). Affektiivinen sitoutumi- nen ennustaa hyvin myös työtyytyväisyyttä, mutta sen hyöty varsinaisen irtisanoutumis- käyttäytymisen ennustamisessa voidaan kuitenkin kyseenalaistaa (Xiang & Wang, 2006). Affektiivinen sitoutuminen on arvossaan organisaatioissa, sillä esimiehet arvostavat Sho- ren ja muiden (1995) mukaan eniten affektiivista sitoutumista. Affektiivisesti sitoutuneet työntekijät hyödyttävät organisaatiota eniten (Meyer & Allen, 1997), sillä nämä työnte- kijät ovat tuottavampia kuin normatiivisesti ja jatkuvuuteen perustuneesti sitoutuneet työntekijät. Affektiivinen sitoutuminen organisaatioon on kuitenkin lähtökohtaisesti luonteeltaan sisäsyntyistä työntekijän puolelta eli organisaatio ei voi mitenkään pakottaa työntekijää sitoutumaan affektiivisesti, mutta organisaatio pystyy kuitenkin vaikutta- maan erilaisilla käytänteillään affektiivisen sitoutumisen muodostumiseen. (Ahmad, 2018). Työntekijöiden, jotka kokevat olonsa kyvykkääksi tehtäväänsä, on todettu olevan alttiimpia affektiiviselle sitoutumiselle (Allen & Meyer, 1990). Affektiivisen sitoutumisen lisäksi akateemisessa kentässä myös normatiivisen sitoutumi- sen hyötyjen tutkimus on alkanut nousta suosioon (Meyer & Allen 1997; Wasti, 2003), vaikka tutkimuksen aktivoituminen tämän ulottuvuuden saralla onkin kestänyt melko pitkään (Xiang & Wang, 2006). Normatiivisesti sitoutuneen työntekijän velvollisuuden tunto organisaatiotaan kohtaan saattaa olla merkittävä hyöty työnantajan kannalta (Meyer ja muut, 2010). Onkin todettu, että normatiivinen sitoutuminen myös ennustaa hyvin työntekijöiden työtyytyväisyyttä ja saattaa olla jopa affektiivista sitoutumista pa- rempi tekijä ennustamaan työntekijöiden irtisanoutumiskäyttäytymistä pelkkien asen- teiden ja irtisanoutumishalukkuuden sijaan (Xiang & Wang, 2006). Jatkuvuuteen perustuvaa sitoutuneisuutta näyttää tutkittaneen kolmesta sitoutumisen ulottuvuudesta vähemmän kuin affektiivista ja normatiivista sitoutumista. Jatkuvuuteen perustuvasti sitoutunut työntekijä jää työskentelemään organisaatioon omista lähtökoh- distaan (Newman ja muut, 2011). Jatkuvuuteen perustuvalla sitoutuneisuudella on to- 16 dettu olevan kielteinen vaikutus työntekijän työsuoritukseen ja sen tuottavuuteen. Li- säksi esimiehet kokevat jatkuvuuteen perustuvalla tavalla sitoutumisen negatiivisessa valossa. (Shore ja muut, 1995.) 2.2 Sitoutumisen vaikutukset Organisaatioiden menestys on merkittävästi kytköksissä työntekijöiden sitoutuneisuu- teen (Kumar & Pansari, 2015; Markos & Sridevi, 2010). Tämän vuoksi sitoutumisen prio- risoiminen muiden tärkeimpien liiketoiminnan tavoitteiden joukkoon on tärkeää (Kumar & Pansari, 2015). Sitoutumisella on positiivinen vaikutus organisaation tuloksellisuuteen (Kumar & Pansari, 2015; Meyer & Parfyonova, 2010). Mitä sitoutuneempaa työvoimaa yrityksellä on, sitä todennäköisemmin se menestyy muiden saman alan yritysten jou- kossa. (Markos & Sridevi, 2010). Organisaatiot ovatkin tämän vuoksi enenevässä määrin riippuvaisia sitoutuneesta työvoimasta. (Meyer & Parfyonova, 2010.) Työntekijöiden sitoutumisen keskeisimpiä hyötyjä organisaatioille on työvoiman vaihtu- vuuden vähentyminen (Allen ja Meyer, 1990). On havaittu, että työntekijöiden sitoutu- neisuudella voi olla lisäksi vaikutusta organisaation tehokkuuteen, työntekijöiden hyvin- vointiin (Meyer & Herscovitch, 2001), organisaation menestykseen, tuottavuuteen, kas- vuun ja asiakastyytyväisyyteen (Markos & Sridevi, 2010). Sitoutuneet työntekijät, kun parhaimmillaan välittävät innostuksensa myös asiakkaisiin (Kumar & Pansari, 2015). Li- säksi sitoutuneisuus vähentää työntekijöiden epäeettisen toiminnan todennäköisyyttä niin sisäisesti (Cullinan ja muut, 2008) kuin myös organisaation asiakkaita kohtaan (Ku- mar & Pansari, 2015). Sitoutuneet työntekijät haluavat toimia organisaation edun mu- kaisesti (Greenberg, 2005, s. 179). Organisaatioissa, jotka eivät ole onnistuneet sitouttamaan työntekijöitään, esiintyy enemmän heikkoja työsuorituksia. Työntekijöiden vaihtuvuus on suurempaa ja poissa- oloja esiintyy enemmän. Sitoutumattomat työntekijät toimivat myös vähemmän asiakas- 17 lähtöisesti. Yritykset, joissa työntekijät eivät ole sitoutuneita, ovat usein tuottamatto- mampia verrattuna yrityksiin, joissa työskentelee sitoutunutta työvoimaa. (Kumar & Pan- sari, 2015; Markos ja Sridevi, 2010.) Feldt ja muut (2016) muistuttavat, että liiallisesta sitoutuneisuudesta voi olla myös hait- taa työntekijälle. Erityisesti tämä saattaa olla riski työssä jaksamiselle. Ylisitoutuminen voi kuormittaa henkilöä ja lisätä työuupumuksen syntymistä (Feldt ja muut, 2016.), sillä hän saattaa yliarvioida omia resurssejaan ja aliarvioida työkeskeisyytensä aiheuttamaa kuormaa (Viitala ja muut, 2016). 2.3 Psykologinen sopimus Työntekijän sitoutumisen käsitteeseen liittyy läheisesti psykologisen sopimuksen käsite, jossa vastavuoroisuuden luonne tulee esiin työntekijän organisaatioon sitoutumista sel- vemmin (Schein, 1994, s.,99). Psykologisella sopimuksella tarkoitetaan yksilön ja organi- saation välistä näkymätöntä, vastavuoroista sopimusta (Rousseau, 1995, s. 9-10; Schein, 1994, s. 22). Rousseaun (1995, s. 9-10) mukaan psykologista sopimusta leimaa yksilön uskomukset siitä, mitä organisaation puolesta häneltä vaaditaan ja odotetaan. Työnteki- jällä on myös käsitys siitä, mitä hän pitää oikeudenmukaisena vastineena näiden vaati- musten ja odotusten täyttämisestä ja antamastaan työpanoksesta. Psykologisen molem- mille osapuolille on siis parhaassa tapauksessa selvää, kuinka toimia parhaalla tavalla yhdessä toinen toisensa eteen. Rousseau kuvaa myös, että toteutuessaan psykologinen sopimus on tyydyttävä molempien osapuolten kannalta ja se lisää ennustettavuutta sekä tuottavuutta. Psykologisen sopimuksen toteutuminen johtaa usein myös hyvien alaistai- tojen toteutumiseen (Puusa ja muut, 2012, s. 238). Organisaatiolla, sen henkilöstöjohta- misen käytänteillä ja sitä tukevalla johtamisella on merkittävä vaikutus psykologisen so- pimuksen toteutumiseen (McDermott ja muut, 2013). Aarnikoivu (2010, s. 25-26) toteaa, että mitä useammille odotuksilleen työntekijä saa vastinetta, sitä vahvempi psykologisesta sopimuksesta organisaation kanssa muodostuu. Sopimuksen haaste piilee hänen mukaansa kuitenkin juuri sopimuksen näkymättömässä 18 luonteessa, joka usein johtaa siihen, ettei sen täyttymiseen kiinnitetä jopa lainkaan huo- miota. Kuitenkin työntekijän sitoutuminen ja sisäinen motivaatio ovat vahvasti juuri psy- kologisen sopimuksen riittävän täyttymisen varassa. Ulkoisen motivaation hän toteaa olevan merkityksetön sitoutumisen kannalta. Conway ja Briner (2002) toteavat psykologisen sopimuksen toimivan merkittävänä sel- ventävänä viitekehyksenä työntekijän ja työnantajan välisen suhteen tutkimuksessa. He kuvaavat psykologisen sopimuksen olevan olennainen tekijä pyrkimyksessä ymmärtää työntekijöiden asenteita ja käyttäytymistä. McDermott ja muut (2013) kuvaavat psyko- logisen sopimuksen tutkimuksen liittyvän pääasiallisesti sopimuksen toteutumisen li- säksi sopimuksen rikkomiseen tai loukkaamiseen. Lisäksi tutkijaryhmä toteaa, että nämä seikat vaikuttavat merkittävästi moniin työntekijöiden asenteisiin ja käyttäytymiseen, muun muassa organisaatioon sitoutumiseen ja irtisanoutumishalukkuuteen ja työnteki- jän toteutuvaan irtisanoutumiseen. McDonald ja Makin (2000) toteavat suoraan, että usein psykologisen sopimuksen tärkeä rooli tulee esiin vasta, kun sopimusta jollakin ta- paa vahingoitetaan tai sopimuksen luonne muuttuu oleellisesti. Suurin vaikutus tode- taan olevan sopimuksen rikkomisella. Psykologisen sopimuksen luonne on muuttunut viimeisten vuosikymmenien saatossa yhtä lailla työelämän muutoksen kanssa. Hiltorp (1995) puhuukin uudesta ja vanhasta psykologisesta sopimuksesta. Hänen tutkimuksensa mukaan psykologisen sopimuksen sisältö on muuttunut erittäin merkittävästi etenkin työn pysyvyyden muutoksen mukana, joka oli aiemmin työntekijöille ja organisaatioille nykyistä tärkeämpi aspekti. Tutkimuk- sen mukaan työntekijän kannalta psykologista sopimusta luonnehti aiemmin organisaa- tiota kohtaan tunnettu lojaalius ja sitoutuminen Hänen mukaansa uudenlainen psykolo- ginen sopimus ei enää tarjoa entisenlaista turvallisuutta työntekijöille. Uusi psykologinen sopimus keskittyy Hiltorpin mukaan siihen, miten luottamusta ja sitoutumista ylläpide- tään nyt, kun työn pysyvyys ja organisaation tarjoamat urakehitysmahdollisuudet ovat rajalliset. Uudessa ajassa työntekijällä itsellään on paljon suurempi vastuu itsensä kehit- tämisestä ja urakehityksestään. Tutkimuksen mukaan uuden psykologisen sopimuksen 19 ajassa on työntekijän oikeus vaatia organisaatiolta kehittäviä, mielenkiintoisia työtehtä- viä ja että hänelle annetaan myös vapaus ja tarvittavat resurssit työtehtävien suorittami- seen. Vastavuoroisesti työntekijälle maksetaan palkkio tekemästään työstä ja lisäksi hän saa kokemusta, jonka avulla hän voi työllistyä myös tulevaisuudessa nykyisessä tai jossa- kin toisessa organisaatiossa. Uuden psykologisen sopimuksen keskipisteeksi nousee Cap- pellin (2000) mukaan täten työn turvallisuuden ja vakauden suhde työssä kehittymiseen ja kouluttautumiseen. Parhaimmillaan toteutuva psykologinen sopimus lisää sitoutu- mista organisaatioon ja edistää työtyytyväisyyttä, josta seuraa myös parempaa suoriutu- mista työtehtävissä. Rousseau (1995; 2000) on jaotellut psykologisen sopimuksen neljään eri tyyppiin, joita leimaavat työsuhteen kesto ja työsuorituksen sisällön kuvaus. Viitala ja Mäkipelkola (2005) ovat tutkimuksessaan suomentaneet Rousseaun englanninkieliset käsitteet. Rousseaun (1995; 2000) suhdesopimusta (relational) leimaavat stabiilius ja lojaalisuus. Tasapainosopimuksessa (transactional) alakäsitteinä ovat työllistymismahdollisuudet, etenemismahdollisuudet ja dynaaminen suoritus. Liikesopimusta (transactional) kuvaa- vat termit kapeus ja lyhytaikaisuus. Siirtymävaiheen sopimus (transitional) heijastaa or- ganisaatiossa tapahtuvia muutoksia ja niiden seurauksia ja tätä kuvaavat avainsanat epä- luottamus, epävarmuus ja mureneminen. 20 Kuvio 3. Psykologisen sopimuksen tyypit (Rousseau 1995, s. 98, 2000; Viitala & Mäkipelkola, 2005, s. 198). Psykologisen sopimuksen tyypeistä kirjallisuudessa puhutaan useimmiten kahdesta, suh- desopimuksista ja tasapainosopimuksesta ja ne ovat laajalti tunnettuja (Janssens ja muut, 2003; Viitala & Mäkipelkola, 2005, s. 197). Janssensin tutkimusryhmä (2003) on kuiten- kin löytänyt jopa kuusi psykologisen sopimuksen tyyppiä tai klusteria, joita ovat uskolli- nen (loyal), instrumentaalinen (instrumental), heikko (weak), sitoutumaton (unattached), sijoittava (investing) ja vahva (strong) psykologinen sopimus. Affektiivista sitoutumista havaittiin pääasiassa vahvan, sijoittavan ja uskollisen psykologisen sopimusklusterin si- sällä. Shore ja Barksdale (1998) sen sijaan kiinnittivät varsinaisesti psykologisen sopimuk- sen tyypittelyn sijaan huomiota työntekijän ja työnantajan vastavuoroisten velvollisuuk- sien suhteeseen ja näiden velvollisuuksien toteutumiseen. Psykologisen tutkimuksen kenttäkin siis kehittyy jatkuvasti ja psykologisen sopimuksen määritelmä ja jaottelu ke- hittyvät sen myötä. Tutkimuksessa keskitytään akateemisessa kirjallisuudessa tällä het- kellä laajimmin tunnustettujen psykologisen suhde- ja liikesopimuksen tarkasteluun. LIIKESOPIMUS - kapeus - lyhytaikaisuus SIIRTYMÄVAIHEEN SOPIMUS - epäluottamus - epävarmuus - mureneminen TASAPAINOSOPIMUS - työllistymismahdollisuudet - etenemismahdollisuudet - dynaaminen suoritus SUHDESOPIMUS - staabilius - lojaalius SUORITUS ERITELTY EI-ERITELTY K ES TO P IT K Ä LY H YT 21 Rousseaun (2004) mukaan psykologiselle suhdesopimukselle ominaista on, että työnte- kijä ja työnantajan välillä vallitsee luottamus, jossa molemmat osapuolet vastaavat tois- tensa tarpeisiin. Suhdesopimusta leimaa tutkimuksen mukaan myös stabiilius, jossa sen ajatellaan jatkuvan ajallisesti pitkään ilman määrättyä päättymishetkeä. Suhdesopimuk- sen omaavat työntekijät osoittavat usein positiivista organisaatiokäyttäytymistä ja vilpit- tömyyttä. Työntekijät osoittavat usein korkeaa sitoutumisen tasoa organisaatiota koh- taan (McDonald & Makin, 2000). McDermottin ja muiden (2013) mukaan suhdesopimuk- set usein sisältävät myös työntekijän kehittymistä ja tulevaisuuden urakehitysmahdolli- suuksia. He myös toteavat suhdesopimustilanteen syntyvän usein transformationaalisen johtajuuden tuloksena. Psykologiseen suhdesopimukseen ja affektiiviseen sitoutumi- seen liittyvällä työntekijän ja työnantajan vastavuoroisella suhteella on todettu olevan paljon samankaltaisuutta (McDonald & Makin, 2000). Rousseaun (2004) mukaan psykologiselle liikesopimukselle ominaista on sitä vastoin ly- hytkestoisuus ja kapea-alaiset työtehtävät. Työntekijöiden todetaan olevan alttiita ha- keutumaan toisiin tehtäviin, mikäli psykologisen sopimuksen olosuhteet muuttuvat. Työntekijät ovat harvoin kovinkaan sitoutuneita organisaatioon (McDonald & Makin, 2000). Rousseu (2004) kuvaa, että tällaiselle psykologiselle sopimukselle perustuva työ- suhde päätetään herkästi jommankumman osapuolen aloitteesta, mikäli toinen osapuoli ei pysty vastaamaan sopimukselle asetettuihin odotuksiin. Psykologista liikesopimusta voidaan McDonaldin ja Makinin (2000) mukaan pitää luonteeltaan taloudellisiin velvolli- suuksiin liittyvänä. Myös Rousseau (1990) toteaa, että tällaisissa työsuhteissa palkkataso on usein korkea. Psykologisen liikesopimuksen ja työntekijän normatiivisen sitoutumisen vastavuoroisella suhteella työntekijän ja työnantajan välillä on todettu olevan enemmän yhtymäkohtia kuin psykologisella suhdesopimuksen ja normatiivisella sitoutumisen vas- tavuoroisuudella, joskin yhtymäkohtia siitäkin on havaittavissa (McDonald & Makin, 2000). 22 McDonald ja Makin (2000) toteavat, että psykologinen sopimus on harvoin tyypiltään vain suhdesopimus tai liikesopimus. Useimmat psykologiset sopimukset sisältävät vaih- televassa määrin ominaisuuksia molemmista. He lisäävät, että tällä vaihtelulla on huo- mattava vaikutus psykologisen sopimuksen ominaisluonteeseen. 2.4 Yksilön ja organisaation yhteensopivuus Yksilön ja ympäristön vastavuoroista suhdetta (person-environment interaction) on tut- kittu akateemisen johtamiskirjallisuuden parissa jo sadan vuoden vuoden ajan, joka te- kee siitä hyvin merkittävän tutkimuslinjan psykologian piirissä. Tästä tutkimuslinjasta on noussut teoria yksilön ja työympäristön yhteensopivuudesta (person-environment fit, PE), joka tutkii yksilön ja työympäristön eri tekijöiden yhteensopivuutta ja keskinäistä vuoro- vaikutusta. Yksilön ja työympäristön yhteensopivuuden teorian neljä merkittävää alako- konaisuutta ovat yksilön ja työtehtävän (person-job, PJ), yksilön ja työryhmän (person- group, PG), yksilön ja esimiehen (person-supervisor, PS), sekä yksilön ja organisaation (person-organization, PO) yhteensopivuus. (Kristof-Brown ja muut, 2005.) Tässä tutkimuksessa käsitellään työntekijän organisaatioon sitoutumista, jonka vuoksi yksilön ja työympäristön yhteensopivuuden neljästä alakokonaisuudesta käsitellään vain henkilön ja organisaation yhteensopivuutta eli person-organization fit (PO) -kokonai- suutta. Valinta on perusteltu myös kirjallisuuden valossa, sillä on todettu, että yksilön kokemus yhteensopivuudesta voi olla eri tasoinen neljän ulottuvuuden kesken. Kytköksiä ulottuvuuksilla on myös todettu olevan varsin vähän. On myös todettu, että työntekijät erottavat itsekin yhteensopivuuden kokemukset ulottuvuuksien välillä. (Lauver & Kristof- Brown, 2001.) Työntekijän ja organisaation yhteensopivuudessa on kyse yksilön ja organisaation omi- naispiirteiden samanmukaisuudesta (Kristof-Brown ja muut, 2005). Näitä ominaispiir- teitä yksilön ja organisaation yhteensopivuutta ajatellen ovat eritoten arvot ja tavoitteet (Kristof, 1996). Tämän yhteensopivuuden ulottuvuuden on todettu olevan vahvasti yh- teydessä työntekijän organisaatioon sitoutumisen kanssa. Johtamisessa tulisi kiinnittää 23 huomiota koko työsuhteen elinkaaren ajan organisaation arvojen kommunikointiin ja viestintään, jolloin samat arvot jakava työntekijä voi kokea yhteenkuuluvuutta organisaa- tion kanssa. (Kristof-Brown ja muut, 2005.) Yksilön ja organisaation yhteensopivuuden käsite voidaan sen monitahoisuuden vuoksi jakaa kahteen ulottuvuuteen. Nämä ulottuvuudet ovat käsite organisaatiotason yhteen- sopivuudesta (supplementary fit) ja täydentävästä yhteensopivuudesta (complementary fit). Organisaatiotason yhteensopivuudella tarkoitetaan tilannetta, jossa yksilö ja organi- saatio vastaavat ominaispiirteiltään toisiaan ja yhteensopivuus syntyy tästä synergiasta. Täydentävän yhteensopivuuden tilassa yksilö täydentää ominaispiirteillään organisaa- tiosta aiemmin puuttuvia ominaisuuksia. (Kristof, 1996). Työntekijän ja organisaation yhteensopivuus korkealla tasolla johtaa positiivisiin loppu- tuloksiin molempien osapuolien kannalta (Oh ja muut, 2013). Työntekijän ja organisaa- tion yhteensopivuus voi johtaa yksilön suoriutumiseen korkeammalla tasolla (Verquer ja muut, 2003). PO-yhteensopivuus vaikuttaa positiivisesti työtyytyväisyyteen ja haluun jäädä työskentelemään organisaatioon (Lauver & Kristof-Brown, 2001). Organisaation ta- solla yhteensopivuus voi vähentää henkilöstön vaihtuvuutta. (Verquer ja muut, 2003.) 2.5 Organisaation rooli sitoutuneisuudessa Organisaation eri käytänteillä on todettu olevan merkittävä rooli työntekijöiden sitoutu- misessa (Choo ja muut, 2013). Choo on todennut, että 43,2 prosenttia työntekijöiden sitoutumiseen vaikuttavista tekijöistä on organisaation käytäntöjen vaikutuksen alaista. On todettu, että työntekijöiden sitoutuneisuus on kytköksissä laajasti myös lähes kaik- kien henkilöstöjohtamisen osa-alueiden kanssa (Markos & Sridevi, 2010). Henkilöstöjoh- tamisen keinoin voidaan osaltaan vahvistaa työntekijöiden sitoutuneisuutta (Viitala ja muut, 2016). Organisaatiot voivatkin vaikuttavasti kehittää tämän vuoksi omia työnteki- jöiden sitouttamisstrategioitaan liiketoiminnan eri osa-alueilla (Markos & Sridevi, 2010). 24 Henkilöstöjohtamisella on joka tapauksessa siis tärkeä rooli työntekijöiden sitoutunei- suuden kehittymisessä ja työntekijöiden tyytyväisyys HR-käytänteisiin onkin yhteydessä työntekijöiden sitoutumiseen (Kinnie ja muut, 2005). Työntekijöiden positiiviset koke- mukset henkilöstöjohtamisen käytänteistä vähentävät irtisanoutumisen riskiä ja vahvis- tavat työntekijöiden sitoutumista (Alfes ja muut, 2013). Esimiesten ja muun johdon täy- tyy toimia HR:n kanssa yhdessä työntekijöiden sitoutumisen kehittymiseksi (Alfes ja muut, 2013). Sitoutumiseen liittyvät asiat tulisikin strategisesti sisällyttää kaikkiin henki- löstöjohtamisen toimintoihin ja koko työntekijän työsuhteen elinkaareen, mikäli organi- saatio haluaa saavuttaa kilpailuetua työntekijöiden sitoutumisen kautta (Albrecht ja muut, 2015). Sitoutuneisuuteen liittyvä monitahoinen käsitteisyys saattaa kuitenkin vai- keuttaa organisaatioiden aiheeseen liittyvien toimenpiteiden suunnittelua (Meyer & Herscovitch 2001). Esimiesten tulee onnistua HR strategian implementoinnissa ja kom- munikoinnissa alaisilleen, jotta sitouttamiseen ja psykologiseen sopimukseen liittyvät HR strategiat olisivat tehokkaita (McDermott ja muut, 2013). Työntekijöiden sitoutuneisuuden kytkös henkilöstöjohtamisen osa-alueiden kanssa ei kuitenkaan välttämättä ilmene suoraan tai varauksetta (Meyer & Smith, 2000). Erityisesti työntekijöiden koettu organisatorisen tuen on todettu olevan tässä merkittävä välillinen tekijä (Allen ja muut, 2003; Meyer & Smith, 2000). Allen ja muut (2003) toteavat tutki- muksessaan, että koettu organisatorinen tuki toimii välillisesti irtisanomishalukkuuden vähentäjänä. Lisäksi he huomauttavat, että organisaation johdon on tärkeä ymmärtää, etteivät henkilöstöjohtamisen keinot välttämättä vaikuta suoraan henkilöstön vaihtu- vuuteen. Meyer ja muut (2002) havaitsivat, että työntekijöiden koettu organisatorinen tuki on merkittävin edellytys työntekijän affektiivisen sitoutumisen kehittymiselle. He toteavat, että työntekijöille tarjoamalla tuella organisaatio osoittaa vastavuoroisesti omaa sitou- tumistaan työntekijöitä kohtaan. Myös Perryer ja muut (2010) korostavat organisatori- sen tuen merkitystä työntekijälle. He totesivat tutkimuksessaan, että vaikka työntekijän sitoutuneisuus olisi matala, voi organisaatio vähentää työntekijän halukkuutta lähteä 25 osoittamalla vahvaa tukea tätä kohtaan. Organisatorinen tuki on siis erittäin tärkeä sitou- tuneisuuden johtamisen osa-alue. Henkilöstöjohtamisen käytännöt ja prosessit ovat perustana organisatorisen luottamuk- sen rakentumisessa (Lewicka & Krot, 2015). Erityisesti käytäntöjen, jotka vaikuttavat työntekijöiden työtyytyväisyyteen ja tukevat työntekijöiden ammatillisen kehittymisen mahdollisuuksia organisaation sisällä, on todettu vahvistavan työntekijöiden psykolo- gista sitoutumista (van Dyk & Coetzee, 2012). Tärkeää on, että henkilöstöjohtamisen käy- tännöt koetaan oikeudenmukaisiksi työntekijöiden toimesta (Meyer & Smith, 2000). Nämä tekijät toimivat perustana työntekijöiden affektiivisen sitoutumisen kehittymiselle (Lewicka & Krot, 2015). Epäonnistunut henkilöstöjohtaminen voi olla jopa este työnteki- jän sitoutuneisuuden kehittymiselle. (Markos & Sridevi, 2010.) On todettu, että johtamisella voidaan vaikuttaa työntekijöiden sitoutuneisuuteen (Pool & Pool, 2006). Hyvän esimiestyön on todettu useissa tutkimuksissa vaikuttavan myös henkilöstön sitoutumiseen (Harney & Jordan, 2008). Työntekijöiden sitouttaminen edel- lyttää kuitenkin myös sitoutunutta johtamista (Markos & Sridevi, 2010). Organisaation tulisikin palkata johtajia, jotka omaavat yhteneväiset arvot organisaation kanssa (Pool & Pool, 2006). Vaikuttaakseen positiivisesti sitoutumiseen, johtamisen tulee olla luonteel- taan vahvaa ja oikeudenmukaista (Meyer ja muut, 2002). Meyer ja muut (2002) ovat to- denneet, että affektiiviseen sitoutumiseen vaikutusta on erityisesti transformationaali- sella johtamistavalla. Käytännön tasolla esimiesten tulee lisäksi osaltaan varmistaa, että työntekijöillä on tarvittavat resurssit sekä osaamista tehtävän hoitamiseksi. (Markos & Sridevi, 2010.) Organisaatiossa toteutuva kommunikaatio on merkittävä tekijä työntekijöiden sitoutu- misessa (Vuuren ja muut, 2007). Sitoutumista edistääkseen esimiestenkin tulee omalla toiminnallaan edistää avointa kommunikaatiokulttuuria organisaatiossa (Markos & Sri- devi, 2010). Myös yrityksen sisäinen viestintä on sitoutumiseen vaikuttava tekijä (Kinnie 26 ja muut, 2005). Organisaatioviestinnän keinoin voidaan kommunikoida organisaation ar- vot, tavoitteet ja historia. (Vuuren ja muut, 2007.) Choo (2013) on kuitenkin havainnut, että organisaatiossa toteutuvalla kommunikaatiolla voi olla negatiivisia vaikutuksia työn- tekijän sitoutumiseen positiivisten vaikutusten sijaan. Kyseessä saattaa olla työntekijöi- den reaktio mahdollisesti epäsuotuisaan palautteen saamiseen. Choo kehottaakin tä- män vuoksi kiinnittämään huomiota palautteen sisältöön ja sen antamiseen työnteki- jöitä motivoivalla tavalla, kuten tarjoamalla palautetta työstä, antamalla tunnustusta työssä suoriutumisesta ja osoittamalla arvostusta työntekijöitä kohtaan. Ammatillisen kehittymisen mahdollistaminen tukee sitoutumista. (Kumar & Pansari, 2015; Markos & Sridevi, 2010.) Chew ja Chan (2008) kuitenkin totesivat tutkimuksessaan, että organisaatioon sitoutuminen ei kuitenkaan välttämättä kasva samassa suhteessa tarjottujen koulutusmahdollisuuksien kanssa, sillä tukeakseen sitoutumista, tarjottavan ammatillisen koulutuksen tulee tukea työntekijän omia uratavoitteita. Lisäksi työntekijöiden sitoutumiseen vaikuttaa erilaiset aineelliset ja aineettomat palkit- semisen keinot, kuten suoriutumisen palkitseminen ja tunnustus, sekä edut liittyen työn ja vapaa-ajan sovittamiseen. (Kumar & Pansari, 2015; Kinnie ja muut, 2005; Markos & Sridevi, 2010.) Asianmukainen palkitseminen ja tunnustus työsuorituksesta lisäävät to- dennäköisyyttä työntekijän sitoutumiselle (Chew & Chan, 2008). Mikäli organisaatiossa on haasteita työntekijöiden sitoutumisen saralla, tulisi rekrytoin- tiprosessien onnistumista arvioida. Erityisesti keinoja osaajien löytämiseksi, sekä rekry- tointihaastatteluprossia olisi tärkeä tarkastella kriittisesti sitoutumishaasteiden ilme- tessä (Kumar & Pansari, 2015.), sillä työntekijän ja organisaation yhteensopivuuden on todettu lisäävän työntekijän organisaatioon jäämisen todennäköisyyttä (Chew & Chan, 2008). Rekrytoinnissa tärkeä potentiaalisten työntekijöiden mielenkiintoa herättävä te- kijä on yrityksen työnantajakuva. Työnantajakuvalla on rekrytointiprosessin lisäksi vaiku- tusta myös jo organisaatiossa työskentelevien henkilöiden sitoutumiseen. Työntekijät 27 tuntevat usein ylpeyttä ja sitoutuneisuutta, mikäli kokevat olevansa hyvän työnantajan palveluksessa. (Gatewood ja muut, 1993.) Organisaatioon sitoutumista lisää työntekijän ja organisaation arvojen yhteneväisyys. Myös tämä aspekti olisi syytä ottaa huomioon organisaatioon valittavien työntekijöiden tarvittavan muun kompetenssin lisäksi sitouttamisen näkökulmasta. (Chew & Chan, 2008) On kuitenkin todettu, että affektiivisesti sitoutuneisuuteen taipuvaisten työntekijöiden löytämiseen panostava rekrytointi ei ole tehokasta. Sen vuoksi organisaatioiden tulisi en- nemminkin johtaa työntekijäkokemusta rekrytointivaiheen jälkeen siten, että organisaa- tion käytännöt tukevat affektiivisen sitoutuneisuuden syntymistä (Irving & Meyer, 1994; Meyer, Bobocel, & Allen, 1991). Työntekijöiden sitouttaminen alkaakin jo ensimmäisistä kontakteista organisaation kanssa. Toimiva rekrytointi ja orientaatiovaihe antavat alku- sysäyksen sitoutumisen kehittymiselle. (Markos & Sridevi, 2010.) Kaiken kaikkiaan sitou- tumisen kannalta on tärkeää, että työntekijät tuntevat olonsa arvostetuksi osaksi orga- nisaatiota koko työsuhteen elinkaaren ajan (Kumar & Pansari, 2015). Meyer ja Smith (2000) toteavat, että henkilöstöjohtamisen keinot vaikuttavat affektiivi- seen ja normatiivisen sitoutumisen ulottuvuuksiin suorasti tai epäsuorasti organisaa- tiossa koetun oikeudenmukaisuuden välityksellä. Jatkuvuuteen perustuvan sitoutumisen kehittymiseen henkilöstöjohtamisen roolilla ei ollut vaikutusta. He kuitenkin toteavat, että HR:n rooli etuohjelman kehittämisessä voi hyvinkin vaikuttaa affektiivisen ja norma- tiivisen sitoutumisen lisäksi myös jatkuvuuteen perustuvan sitoutumisen kehittymiseen kyseisen tutkimuksen tuloksista huolimatta. Affektiivisen ja normatiivisen sitoutuneisuu- den kehittymisessä tärkeintä on työntekijöiden ammatilliseen kehitykseen liittyvät käy- tännöt. Tämä tukee vastavuoroisesti sekä henkilöstön uratavoitteita, että organisaation tulevaisuuden tavoitteita. Lisäksi suoriutumisen arvioinnilla oli vahva epäsuora vaikutus affektiivisen ja normatiivisen sitoutumisen kehittymiseen. Organisaatioissa tulisi huomioida, että ei ole yhtä oikeaa tapaa johtaa sitoutumista ja siihen liittyviä liiketoiminnan osa-alueita ja prosesseja. Organisaatioiden tulee punnita 28 strategiaansa pohjaten, miten sitoutunutta työvoimaa se kulloinkin tarvitsee ja kuinka paljon sitoutumisen johtamiseen ollaan valmiita laittamaan resursseja. (Vance, 2006.) Markos ja Sridevi (2010) toteavatkin, että suurin osa sitoutuneisuuden tutkimuksesta painottaa sitoutuneisuuden positiivisia vaikutuksia liiketoimintaan pystymättä kuiten- kaan osoittamaan sitoutuneisuuden rahallista hyötyä organisaatiolle. Organisaatioiden tuleekin, strategiaansa pohjaten, suunnitella sitoutumisen johtamista koskevat päätök- set siten, että kulujen ja sitoutumisen johtamisesta saatavan hyödyn välinen suhde arvi- oidaan korostamatta kumpaakaan puolta liian painokkaasti (Markos & Sridevi, 2010). 2.6 Sitoutuneisuuden mittaaminen Vancen (2006) mukaan työntekijöiden tunnekokemukset vaihtelevat suuresti yksilöiden välillä ja ovat sidonnaisia ympäristöön, aikaan, yksilön persoonaan, arvoihin ja tavoittei- siin. Hänen mukaansa organisaatioiden välillä on myös eroja, miten he työntekijöiden sitoutumisen määrittelevät. Myös Viitala ja Mäkipelkola (2005, s. 189) kuvaavat myös, että sitoutuminen on yksilökohtainen ja monitahoinen ilmiö, sekä ongelmallinen mitat- tava. Lisäksi sen oletettuja seurauksia ei usein pystytä tutkimuksissa eristämään muista organisaatiossa vaikuttavista tekijöistä. Sitoutuneisuuden mittaamisessa on kuitenkin Vancen (2006) mukaan verrattain helppo löytää yhteisiä teemoja ja nimittäjiä, joilla si- toutuneisuuden tasoa voidaan arvioida. Kumarin ja Pansarin (2015) tutkimuksessa on todettu, jotta organisaatiot saavuttaisivat työntekijöiden sitoutumisesta saatavat hyödyt, tulee organisaatioilla olla selkeä kuva omista sitouttamisstrategioistaan ja ymmärtää näi- den strategioiden vaikutukset työntekijöihinsä. Työntekijöiden sitoutuneisuuden mittaa- minen voi myös paljastaa kehityskohteita sitouttamisstrategioiden saralla. (Kumar & Pan- sari, 2015; Vance, 2006.) Sitoutuneisuutta ja sen tasoa mitattaessa täytyy määritellä ilmiön keskeiset mittarit. Yksi helpoiten mitattavissa oleva tekijä työntekijöiden sitoutumisen saralla, on heidän suo- riutumisensa arviointi (Kumar & Pansari, 2015.) Allenin ja Meyerin (1990) määrittelemää organisaatioon sitoutumisen kolmea ulottuvuutta voidaan myös mitata erikseen. He 29 ovat kehittäneet 24 kysymystä sisältävän itsearviointikyselyn, jolla sitoutuneisuutta voi- daan mitata (Allen & Meyer, 1990). Sitoutuneisuutta mitataan organisaatioissa usein työnantajaa kohtaan liittyviä asenteita mittaavilla henkilöstökyselyillä. Kyselyiden sitoutumiseen liittyvien teemojen on todettu toistuvan verrattain samanlaisina organisaatiosta riippumatta. Sitoutumista mittaavat kyselyt voivat paljastaa, miten erilaiset sitouttamisstrategiat ovat toimineet ja miten henkilöstön sitoutuneisuutta on mahdollista kehittää henkilöstöjohtamisen keinoin, sekä sitoutumiseen liittyvillä investoinneilla. Myös työtyytyväisyyskyselyiden toteuttaminen itsessään voi kasvattaa sitoutuneisuutta, mikäli organisaatio suhtautuu vakavasti kyselyi- den tuloksiin ja niissä ilmenneisiin mahdollisiin kehityskohteisiin. (Vance, 2006.) 2.7 Yhteenveto Sitoutuneisuuden määrittely elää tutkimuskirjallisuudessa edelleen, joskin yhteisiä teki- jöitä organisaatioon sitoutumiselle on löydetty. Yksi näistä määrittävistä tekijöistä on vahva yhteys irtisanoutumishalukkuuden ja irtisanoutumisen vähentymiseen. Organi- saatioon sitoutunut henkilöstö on merkittävä voimavara, joka vaikuttaa yrityksen tulok- sellisuuteen ja tehokkuuteen. Sitoutuminen myös lisää työntekijöiden työhyvinvointia esimerkiksi lisäämällä työtyytyväisyyttä. Sitoutumaton henkilöstö voi puolestaan aiheut- taa haasteita organisaatiolle ja sen henkilöstöjohtamiselle. Sitoutumisen kolmesta ulottuvuudesta affektiivista ja jatkuvuuteen perustuvaa sitoutu- mista on tutkittu enemmän kuin normatiivista sitoutumista. Affektiivinen sitoutuminen on organisaation näkökulmasta tavoitelluin työntekijöiden sitoutuneisuuden muoto, eikä vähiten siksi, että sillä näyttäytyy olevan vahvimmat positiiviset vaikutukset organi- saation menestymiseen. Psykologinen sopimus toimii yhtenä viitekehyksenä työntekijän ja työnantajan välisen suhteen tarkastelussa, jonka vuoksi se on merkittävä osa-alue huomioida organisaatioon sitoutumista tarkasteltaessa. Psykologisen sopimuksen eri tyypeillä on todettu olevan yhtymäkohtia organisaatioon sitoutumisen ulottuvuuksien kanssa. 30 Psykologisen sopimuksen muodostumiseen ja organisaatioon sitoutumiseen voidaan vaikuttaa organisatorisin keinoin, kuten johtamisella. Henkilöstöjohtamisen rooli on tässä tärkeässä roolissa ja erilaisilla henkilöstökäytänteillä, kuten organisatorisella tuella, ammatillisten kehitysmahdollisuuksien tarjoamisella ja palkitsemisella voidaan vaikuttaa työntekijän organisaatioon sitoutumiseen. Henkilöstön sitouttamisstrategian kehittämi- nen ja toteuttaminen onkin tärkeä ottaa osaksi organisaation muuta strategista toimin- taa. Henkilöstön sitoutuneisuuden mittaamisen avulla voidaan tunnistaa sitoutta- misstrategioiden vaikuttavuutta ja mahdollisia kehityskohteita sitouttamisen saralla. 31 3 Kolmikantatyösuhde ja siinä sitoutumisen erityispiirteet Vuokratyön kolmikantatyösuhde on yksi epätyypillisten työsuhteiden muodoista. Tilas- tokeskuksen (2019) mukaan kolmikantatyösuhteessa työskenteli Suomessa vuonna 2019 kaksi prosenttia palkansaajista. Henkilöstöpalveluyritysten liitto HPL (n.d.) on määritellyt, että vuokratyöllä tarkoitetaan työsuhdetta, jossa työntekijä työskentelee asiakasyrityk- sessä työvoimaa välittävän tai vuokraavan eli henkilöstöpalveluyrityksen kautta. Tällai- sessa kolmikantatyösuhteessa henkilöstöpalveluyritys on työntekijän työnantaja, jonka kanssa työntekijä on työsuhteessa. Henkilöstöpalveluyritys on työnantajaroolin lisäksi toimeksiantojen tarjoaja vuokratyöntekijälle (Liu ja muut, 2010; Van Breugel ja muut, 2005). Henkilöstöpalveluyritysten liitto HPL (n.d.) kertoo, että henkilöstöpalveluyritys vuokraa työntekijänsä asiakasyritykselle saamansa toimeksiannon ja asiakassopimuksen perusteella. Vuokraava yritys maksaa siten työntekijän palkan, sekä hoitaa muut työnan- tajalle kuuluvat velvoitteet. Asiakasyrityksen tehtäväksi jäävät työnjohdolliset vastuut, sekä työn valvonta. Henkilöstöpalveluyritys on kolmikantatyösuhteessa vuokratyönteki- jän pysyvämpi kumppani, kun taas asiakasyritykset voivat vaihdella työsuhteen aikana (Morf ja muut, 2014). 32 Kuvio 4. Kolmikantatyösuhde (Henkilöstöpalveluyritysten liitto HPL, n.d.). Kirjallisuuden mukaan asiakasyritykset päätyvät valitsemaan vuokratyövoimaa useista eri syistä (Viitala & Mäkipelkola, 2005, s. 12-16). Kirjallisuudessa korostuu erityisesti kol- mikantatyösuhteen tarjoama joustavuuden mahdollisuus työvoiman osalta (kts. esim. Chambel & Castanheira, 2006; Guest, 2004; Van Dyne & Ang 1998). Usein taustalla ovat myös kustannussyyt, sillä vuokratyön käyttö usein pienentää asiakasyrityksen hallinnol- lisia kuluja verrattuna yrityksen omaan henkilöstöön (Chambel & Castanheira, 2006; Vii- tala & Mäkipelkola, 2005, s. 13). Yrityksissä tietoisuus vuokratyöstä on lisääntynyt yh- dessä vuokratyöpalveluita tarjoavien yritysten kanssa, joka on myös lisännyt vuokratyö- voiman käyttöä (Viitala & Mäkipelkola, 2005, s. 14). Druker ja Stanworth (2004) ovat todenneet, että sopimukset työnantajaorganisaation ja asiakasyrityksen välillä voivat olla hyvin erilaisia. Joissakin tapauksissa vuokratyötä tar- joava yritys voi olla asiakasyrityksen ainoa työvoiman lähde ja toisaalta taas hyvin pienen aikajänteen työvoimatarpeeseen vastaava. Heidän mukaansa työnantajayritys toivoo TYÖNTEKIJÄ TYÖNANTAJA Henkilöstöpalveluyritys ASIAKASYRITYS Työpaikka Työsopimus Asiakassopimus Työnjohto- ja valvontaoikeus 33 useimmiten pitkäaikaisia työsuhteita, jolloin myös asiakassuhteesta muodostuu pysy- vämmän luonteinen. Toisaalta taas asiakasyritykset harjoittavat paljonkin vuokratyövoi- maa tarjoavien yritysten kilpailutusta kustannusnäkökulmasta. Pääasiassa vuokraajayri- tys tarjoaa työnantajan roolissa työntekijälle palkan ja tiettyjä henkilöstöjohtamisen käy- tänteitä tai palveluja (Chambel & Castanheira, 2006). Työnantajaorganisaatio toimii usein vuokratyöntekijän asianajajana palkkatason ja parempien työolojen puolesta (Smith & Neuwirth, 2009). Galaisin ja Moserin (2009) mukaan vuokratyöntekijän sitoutuminen työnantajayrityk- seen voi olla työntekijää suojaava tekijä etenkin toimeksiantojen vaihtuessa asiakasyri- tysten välillä. Tämän vuoksi olisi tärkeää tarkastella, miten työnantajayritys voi kehittää vuokratyöntekijän sitoutuneisuutta työsuhteessa. He toteavat, että koettu organisatori- nen tuki on merkittävä tekijä sitoutuneisuuden muodostumisessa myös työnantajayri- tykseen asiakasyrityksen ohella. 3.1 Vuokratyöntekijöiden sitoutuminen Vuokratyöntekijöiden on todettu akateemisessa kirjallisuudessa olevan yhtä sitoutuneita tai hieman sitoutumattomampia kuin perinteisemmässä työsuhteessa olevien työnteki- jöiden (Biggs & Swailes, 2005; Forde & Slater, 2003; Guest, 2004). Guest (2004) toteaa, että vuokratyöntekijöiden alhaisemmasta sitoutuneisuuden tasosta ei ole kuitenkaan olemassa pitävää näyttöä. Osa sitoutuneisuuden eroavaisuuksista saattaa hänen mu- kaansa selittyä psykologisten suhteiden kautta. De Witten ja Näswall (2003) eivät tutki- muksessaan voineet myöskään osoittaa kolmikantatyösuhteen itsessään aiheuttavan al- haisempaa työtyytyväisyyttä tai organisaatioon sitoutumista työntekijöille. Wilkinin (2013) mukaan työtyytyväisyys verrattuna perinteisemmässä työsuhteessa ole- viin työntekijöihin on verrattain pieni, mutta merkittävä. Tutkimuksessa kuitenkin tode- taan, että vuokratyöntekijöiden tyytyväisyyden taso verrattuna perinteisissä työsuh- teissa työskenteleviin työntekijöihin riippuu kuitenkin työskentelyalasta ja joillakin aloilla eroa ei ole. Guestin (2004) tutkimuksessa työtyytyväisyydessä tai työhyvinvoinnissa 34 eroavaisuuksia vuokratyöntekijöiden ja perinteisissä työsuhteissa työskentelevien välillä ei havaittu. Vuokratyöntekijät ovat usein sitoutuneita tehtäviinsä (Jiang & Wang, 2018). Työtyytyväisyydestä ja tehtäviin sitoutuneisuudesta huolimatta vuokratyöntekijät saat- tavat olla kuitenkin tyytymättömiä muihin työskentelyyn liittyviin seikkoihin, kuten vuok- ratyöntekijä-statukseen, joka saattaa vaikuttaa kielteisesti työnantajaan sitoutumiseen (Altreiter & Flecker, 2020). Vuokratyöntekijät voivat hyvin sitoutua sekä asiakasyritykseen, että työnantajayrityk- seensä samanaikaisesti (Liden ja muut, 2003). Useissa tutkimuksissa on myös havaittu kaksinaisuutta vuokratyöntekijöiden asenteissa ja käyttäytymisessä molempia tahoja kohtaan (kts. esim. Connelly ja muut, 2007; Coyle-Shapiro ja muut, 2006; Moorman ja Harland 2002; Slattery ja Selvarajan, 2005). Huomionarvoista on kuitenkin, että vuokra- työntekijän sitoutuneisuus asiakasyritystä kohtaan on suoraan verrannollinen asiakasyri- tyksen toimintamallien omaksumisen kanssa, joka ei taas päde suhteessa työnantajaor- ganisaatioon (Lapalme ja muut, 2011). Vuokratyöntekijät suhtautuvat usein huomattavan positiivisesti työnantajayritystään kohtaan (Druker & Stanworth, 2004). Newton McClurg (1999) on todennut, että vuokra- työntekijät ovat hieman sitoutuneempia työnantajaorganisaatioonsa kuin asiakasyrityk- seen. Drukerin ja Stanworthin (2004) tutkimuksen mukaan työnantajayritys koetaan vuokratyöntekijöiden keskuudessa pääasiassa oikeudenmukaisena, joskin asiakassopi- mus työnantajan ja asiakasyrityksen välillä saattaa toisinaan aiheuttaa tähän rajoitteita. Valtaosa vuokratyöntekijöistä luottaa tutkimuksen mukaan saavansa työnantajaltaan tu- kea tarvittaessa asiakassopimuksen mahdollisesti aiheuttamista haasteista huolimatta. Vuokratyöntekijöiden sitoutumista työnantajaorganisaatioon leimaa emotionaalinen tunne organisaatioon kuulumisesta (Meyer & Allen, 1991). Toisaalta halukkuuteen jäädä työnantajaorganisaatioon leimaa laskelmoiva pitkäaikaisvaikutusten harkitseminen (Jones & Sasser, 1995) sekä henkilöstöpalveluyrityksen tarjoamien palvelujen pitkän ai- 35 kavälin arvo vuokratyöntekijälle (Liu ja muut, 2010), mitkä viittaavat jatkuvuuteen perus- tuvaan sitoutumisen ulottuvuuteen. Vuokratyöntekijöiden koettu organisatorinen tuki työnantajan taholta saattaa johtaa erityisesti affektiiviseen sitoutumiseen työnantajaor- ganisaatiota kohtaan (Giunchi ja muut, 2015). Vuokratyöntekijöiden sitoutumistavat työnantajayritykseen ovat tutkimusten mukaan samantyyppisiä kuin perinteisemmissä työsuhteissa työskentelevillä työntekijöillä (Veitch & Cooper-Thomas, 2009; Torka & Schyns, 2010). Van Dyne ja Ang ovat kuitenkin havainneet, että vuokratyöntekijöiden affektiivinen sitoutuminen työnantajaan on vä- häisempää verrattuna perinteisemmissä työsuhteissa työskenteleviin työntekijöihin. Tämä selittynee sillä, että vuokratyöntekijät tulevat usein tutummaksi asiakasyrityksen kanssa, jossa he ovat fyysisesti läsnä suurimman osan työskentelyajastaan (Woldman ja muut, 2018). Toisaalta Torka ja Schyns (2010) eivät havainneet eroa vuokratyöntekijöi- den affektiivisessa ja normatiivisessa sitoutumisessa verrattuna vakituisessa työsuh- teessa työskenteleviin henkilöihin. Vuokratyöntekijöiden sitoutumisen ulottuvuuksien esiintymisestä ja yleisyydestä työn- antajayritystä kohtaan on tutkimuskirjallisuudessa ristiriitaisia havaintoja. Van Breugel ja muut (2005) totesivat tutkimuksessaan, että vuokratyöntekijöiden keskuudessa affektii- vinen sitoutuminen työnantajayritykseen on tavallisempaa kuin jatkuvuuteen perustuva sitoutuminen. Heidän tutkimuksensa tulokset vastasivat lähestulkoon tasoa, joka on ha- vaittu perinteisemmissä työsuhteissa työskentelevien työntekijöiden keskuudessa. Jat- kuvuuteen perustuvan sitoutumisen alhainen taso vuokratyöntekijöiden keskuudessa viittaa siihen, että henkilöstöpalveluyrityksillä ei ole kovin kattavia mahdollisuuksia si- touttaa työntekijöitä taloudellisesta näkökulmasta. Myös McDonald ja Makin (2000) ovat havainneet, että jatkuvuuteen perustuva sitoutuminen on vähäisintä juuri vuokratyön- tekijöiden keskuudessa työsuhteen väliaikaisen luonteen vuoksi. Connelly ja muut (2007) ehdottavat, että vuokratyöntekijöiden työnantajaorganisaatioon affektiivisesti sitoutu- misen taustalla on vuokratyöntekijän halu työskennellä pätkätöissä, kun taas jatkuvuu- teen perustuvan sitoutumisen taustalla olisi vuokratyöntekijän preferenssi vakituiseen 36 työsuhteeseen. He jatkavat, että vuokratyöntekijät, jotka ovat aktiivisesti valinneet pät- kätyön ovat alttiimpia muodostamaan emotionaalisen siteen työnantajaorganisaationsa kanssa. Päinvastaisesti McDonaldin ja Makinin (2000) sekä Van Breugelin ja muiden (2005) tu- loksiin verraten, Viitalan ja Mäkipelkolan (2005, s. 194-195) tutkimuksen mukaan vuok- ratyöntekijöiden sitoutuminen oli useimmiten jatkuvuuteen perustuvaa sitoutumista. Affektiivista ja normatiivista sitoutuneisuutta ei Viitalan ja Mäkipelkolan tutkimuksessa esiintynyt vuokratyöntekijöiden keskuudessa. He toteavat, että useimmiten vuokratyön- tekijöiden kohdalla voitaisiin puhua pikemminkin työtehtäviin sitoutumisesta kuin orga- nisaatioon sitoutumisesta juuri vakituisen työpaikan tavoittelun ja toivomisen vuoksi. Ponnistelu hyvän tehtävässä suoriutumisen eteen tehtiin heidän tutkimuksensa mukaan työntekijän itsensä, ei organisaation vuoksi. Tämä saattaa osaltaan selittää eroa sitoutu- misen ulottuvuuksien eroissa eri tutkimusten välillä. Tutkimuskirjallisuudessa painottuu kolmikantatyösuhteen epävarma luonne. Tämä ai- heuttaa tavallisesti stressiä ja kuormitusta työntekijöille (Kompier ja muut, 2009; Virta- nen ja muut, 2005). Kaksi kolmasosaa työntekijöistä valitsisikin kolmikantatyösuhdetta mieluiten perinteisemmän työsuhteen (Hall, 2006). Työntekijöillä on usein toive päästä vakituiseen työsuhteeseen asiakasyrityksen kanssa (Viitala & Mäkipelkola, 2005, s. 191; Tanskanen, 2008). Toisinaan kolmikantatyösuhteen vastaanottamisen ainoa motiivi voi olla toive vakituisen työpaikan saamisesta sen kautta (Jong, de ja muut, 2007, Moorman & Harland, 2002). On huomattava, että kolmikantatyösuhteeseen ryhtymisen taustalla olevat syyt vaikuttavat vahvasti työntekijän organisaatiokäyttäytymiseen (Moorman & Harland, 2002), eikä kolmikantatyösuhde välttämättä lisää työn epävarmuutta, mikäli sii- hen ryhtyminen ja sen tekeminen on työntekijän oma valinta (Guest, 2004). Työnteki- jöillä on todettu olevan kolmikantatyösuhteessa työskentelyn taustalla joko urakehitys- motivaatio, jolloin tämä ei ole työntekijän ensisijainen työnteon muoto, mutta voisi aut- taa urakehityksessä tai vapauden motivaatio, jolloin kolmikantatyösuhteessa työskentely on työntekijälle tavoiteltu työn tekemisen tapa (Kroon & Freese, 2013). 37 Viitalan ja Mäkipelkolan (2005, s. 191-192) mukaan toive vakituisesta työsuhteesta liittyy vuokratyöntekijöiden sitoutuneisuuskäyttäytymisen motiiveihin. Sitoutumisella on siis välinearvoa vuokratyöntekijöille tässä näkökulmassa. Työntekijöillä, joilla on vahva toive vakituisesta työsuhteesta asiakasyrityksessä ovat usein sitoutumattomimpia työnanta- jayritystä kohtaan (Liden, 2003). Vuokratyöntekijät suoriutuvat korkealla tasolla työteh- tävistään usein juuri vakinaistamistoiveen vuoksi (Druker & Stanwort, 2004; Viitala & Mäkipelkola, 2005, s. 194-195). 3.2 Psykologinen sopimus kolmikantatyösuhteessa Psykologista sopimusta kolmikantatyösuhteissa on tutkittu vielä verrattain vähän. Aka- teemisessa kirjallisuudessa on tunnistettu lisätutkimuksen tarve, jotta vuokratyönteki- jöiden psykologisia suhteita ymmärrettäisiin paremmin (Claes, 2005; Cullinane & Dun- don, 2006; Guest, 2004; Svensson & Wolvén, 2010). Kolmikantatyösuhteen luonteen vuoksi psykologisen sopimuksen muodostuminen on monimutkaisempaa verrattuna pe- rinteisempiin työsuhteisiin (Druker & Stanworth, 2004; Guest, 2004). Tämän vuoksi työn- tekijöiden psykologisen sopimuksen muodostuminen voi jäädä jokseenkin epämää- räiseksi (Slattery ja muut, 2010; Lapalme ja muut, 2011). Työnantajayrityksen toivovat usein psykologisen suhdesopimuksen muodostamista työntekijän kanssa (Druker & Stan- wort, 2004). Claes ja muut (2005) ehdottavat, että työntekijä muodostaa erillisen psykologisen sopi- muksen sekä työnantajaorganisaation, että asiakasyrityksen kanssa ja näiden sopimus- ten täyttymistä myös arvioidaan erikseen. Morf ja muut (2014) kuitenkin toteavat, että näiden erillisten psykologisten sopimusten tila vaikuttaa tietyissä tilanteissa toiseen. Asiakasyrityksen kanssa muodostettu psykologinen sopimus näyttää vaikuttavan myös työnantajayrityksen kanssa muodostettuun psykologiseen sopimukseen, kun taas toisin- päin vaikutus ei ole yhtä vahva. Työntekijöiden avoimesti tehty valinta työskennellä hen- kilöstöpalveluyrityksen kautta näyttää osaltaan olevan psykologista sopimista edistävä tekijä (Van Breugel ja muut, 2005). 38 Woldman ja muut (2018) ovat todenneet, että työntekijät pitävät usein psykologista so- pimusta asiakasyrityksen kanssa tärkeämpänä kuin työnantajayrityksen kanssa. On kui- tenkin havaittu, että psykologisen liikesuhteen lisäksi tekijätkin muodostavat psykologi- sesti kiintyneen vastavuoroisen suhteen työnantajaorganisaationsa kanssa (Jiang & Wang, 2018). Mitä paremmin psykologinen sopimus täyttyy työntekijän ja työnantajaor- ganisaation välillä, sitä sitoutuneempi työntekijä on työnantajaan ja haluaa jatkaa tämän palveluksessa (Morf ja muut, 2014). Vuokratyöntekijät ja heidän työnantajansa kuitenkin melko harvoin käyvät keskustelua psykologisen sopimuksen toteutumisesta, joka saattaa lisätä työntekijöiden epävarmuutta työsuhteessa ja toisaalta aiheuttaa epävarmuutta työntekijöiden sitoutumisesta ja mahdollisista irtisanoutumisaikeista työnantajan puo- lella (Redpath ja muut, 2009). Psykologisen sopimuksen tyyppieroista vakituisten ja vuokratyöntekijöiden välillä on kir- jallisuudessa ollut jonkin verran kiistelyä. Rousseau (esim. 1995) on väittänyt, että vuok- ratyöntekijöiden psykologinen sopimus olisi tyypiltään puhtaasti liikesopimus, eikä hei- dän psykologisessa sopimuksessaan olisi piirteitä suhdesopimuksesta. Akateemisessa kirjallisuudessa on kuitenkin myöhemmin päästy Rousseaun kanssa ristiriitaisiin tutki- mustuloksiin. On todettu, että sekä psykologisen suhdesopimuksen että liikesopimuksen tunnusomaisten piirteiden yhdistyminen kolmikantatyösuhteessa on mahdollista (Chambel & Castanheira, 2006; Druker & Stanworth, 2004; Redpath ja muut, 2009). McDonald ja Makin (2000) havaitsivat, että vakituisten ja vuokratyöntekijöiden välillä psykologisen sopimuksen muodostumiseen työnantajan kanssa ei yleisesti ollut eroa. Eroa ei myöskään havaittu suhdesopimus- ja liikesopimustyyppien muodostumisen vä- lillä. Itseasiassa suhdesopimuksen havaittiin olevan jopa tavallisempaa vuokratyönteki- jöiden keskuudessa verrattuna vakituiseen henkilöstöön. Osittain tätä yllättävää tulosta voi heidän mukaansa selittää se, että kolmikantatyösuhteille ominaisten lyhyempien työ- suhteiden aikana psykologista sopimusta ei todennäköisesti ehditä loukata tai rikkoa. 39 Guest (2004) kuitenkin toteaa olevan todennäköistä, että vuokratyöntekijöiden psykolo- giset sopimukset ovat useimmiten liikesopimuspainotteisempia ja rajatumpia kuin vaki- tuisen työvoiman psykologiset sopimukset. Työnantajayrityksen toivovat usein psykolo- gisen suhdesopimuksen muodostamista vuokratyöntekijän kanssa (Druker & Stanwort, 2004). Chambel ja Castanheira (2006) ovat todenneet, että kolmikantatyösuhteen itsessään ei ole todettu vaikuttavan negatiivisella tavalla psykologisen sopimuksen muodostumiseen, erilaisissa työsuhteissa työskentelevillä työntekijöillä on vain hieman erilaisia psykologi- sia sopimuksia työnantajan kanssa. He kuitenkin painottavat, että sosioemotionaalisilla tekijöillä psykologista sopimusta solmittaessa on merkittävä vaikutus vuokratyöntekijöi- den organisaatiokäyttäytymiseen. Van Dyne & Ang (1998) havaitsivat kuitenkin, että vuokratyöntekijöillä saattaa olla vakituisia työntekijöitä suppeampi psykologinen sopi- mus perustuen siihen, mitä työntekijät pitivät organisaation velvollisuutena tarjota heille. He myös totesivat, että psykologinen sopimus ennustaa mahdollisesti voimakkaammin seurauksia vuokratyöntekijöiden kuin vakituisten työntekijöiden kohdalla. Vuokratyöntekijöiden psykologisen sopimuksen täyttyminen sekä työnantajaorganisaa- tion, että asiakasyrityksen taholta vaikuttaa positiivisesti heidän työtyytyväisyyteensä, sitoutumisessa asiakasyritykseen sekä irtisanoutumishaluttomuuteen työnantajaa koh- taan (Morf ja muut, 2014). Psykologisen sopimuksen rikkominen vuokratyössä joko työn- antajaorganisaation tai asiakasyrityksen taholta vaikuttaa negatiivisesti vuokratyönteki- jän affektiiviseen sitoutumiseen, sillä se laskee työntekijän luottamusta kyseistä organi- saatiota kohtaan (Lapalme ja muut, 2011). 3.3 Vuokratyöntekijöiden sitouttaminen Työhön liittyvien asenteiden johtamisen parhaista käytännöistä tutkimuksessa kolmikan- tatyösuhteisiin liittyen ei olla vielä päästy yksimielisyyteen (Burgess & Connell, 2006; Li- den ja muut, 2010; Van Breugel ja muut, 2005). On kuitenkin todettu, että henkilöstö- johtamisen käytänteiden ulottaminen vuokratyöntekijöiden työsuhteisiin voi vaikuttaa 40 positiivisesti heidän työtyytyväisyyteensä ja siten välillisesti sitoutumiseen (Wilkin, 2012). Mikäli organisaation HR pitää vuokratyöntekijöitä ulkopuolisena muusta työvoi- masta, voi se johtaa alhaiseen sitoutumiseen ja korkeampaan irtisanoutumishalukkuu- teen (De Cuyper & De Witte, 2008). Työntekijää tukevat henkilöstöjohtamisen käytännöt ovat yhteydessä työntekijän koettuun organisatoriseen tukeen (Allen ja muut, 2003), jonka nousee akateemisessa kirjallisuudessa hyvin merkittäväksi tekijäksi erityisesti vuokratyöntekijöiden affektiivisen sitoutumisen muodostumisessa työnantajaorganisaa- tiota kohtaan (Allen ja muut, 2003; Buch ja muut, 2010; Connelly ja muut, 2007; Giunchi ja muut, 2015; Veicht & Cooper-Thomas, 2009). Vuokratyöntekijää tukevat henkilöstö- johtamisen käytänteet saavat heidät tuntemaan olonsa arvostetuksi organisaatiossa mikä vaikuttaa positiivisesti organisaatioon sitoutumiseen (Chambel & Sobral, 2011). Toi- mivat HR-käytänteet tulisi siis ulottaa myös vuokratyöntekijöitä koskevaksi, mikäli orga- nisaation tavoitteena on sitoutunut työvoima (Chambel ja muut, 2016). Kolmikanta- työsuhdemalli aiheuttaa kuitenkin usein haasteita henkilöstöjohtamiselle (Mitlacher, 2005; 2008). Yksilöllinen suhde työnantajan ja työntekijän välillä on vuokratyöntekijöiden keskuu- dessa arvostettua (Galais & Moser, 2009). Työntekijöiden sitoutumiseen vaikuttaa posi- tiivisesti työnantajayrityksen hyvä yhteys ja palveluasenne työntekijää kohtaan (Newton McClurg, 1999; Van Breugel ja muut, 2005). Van Breugel ja muut (2005) toteavat, että työntekijöiden sitoutumista voidaan parantaa kannustuksen ja tuen tarjoamisella. Tä- män voidaan ajatella koostuvan tiiviistä työnantajapuolen yhteydenpidosta työntekijään, sekä ammatillisesta tuesta, jossa työntekijän uratoiveita kartoitetaan ja edistetään työn- antajayrityksen toimesta. Lisäksi tärkeässä roolissa on mahdollisten ongelmatilateiden ratkaiseminen. Sitoutumista lisää myös kolmikantatyösuhteen aikana työnantajayrityk- seltä saatujen toimeksiantojen määrä (Gallagher & Futagami, 1998; Gallagher & McLean Parks, 2000; Newton McClurg, 1996. Työnantajaorganisaation tarjoama tuki ennustaa vuokratyöntekijän affektiivisen sitoutu- misen muodostumista työnantajaa kohtaan (Buch ja muut, 2010; Connelly ja muut, 2007; 41 Giunchi ja muut, 2015; Veicht & Cooper-Thomas, 2009), lisäksi tällä saattaa olla vaiku- tusta myös normatiivisen sitoutumisen muodostumiseen (Veicht & Cooper-Thomas, 2009). Toisaalta Liden ja muut (2003) sekä Giunchi ja muut (2015) ovat havainneet, että vuokratyöntekijän koetulla organisatorisella tuella on vaikutusta affektiivisen sitoutumi- sen muodostumiseen. Jiangin ja Wangin (2018) mukaan myös työnantajakuvalla on mer- kittävä vaikutus vuokratyöntekijöiden sitouttamisessa. Organisaatiot voivatkin kehittää sitouttamisstrategiaansa tarjoamalla työntekijöille tukipalveluita sekä kehittämällä työn- antajakuvaa. Hall (2006) on todennut, että vuokratyöntekijöiden epävarmuus työsuhteen luonteesta johtuen vaikeuttaa HR:n roolia sitouttamisessa verrattuna suorassa työsuhteessa oleviin työntekijöihin. Sitoutumattomat, epävarmat ja sen vuoksi epäluotettavat vuokratyönte- kijät saattavat aiheuttaa vahinkoa organisaatiolle, mikä asettaa haasteita henkilöstöjoh- tamiselle. Gossett (2006) on tunnistanut tutkimuksessaan vuokratyöntekijät ikään kuin väliinputoajaksi kolmikantatyösuhteessa, jolloin vuokratyövoiman käytön hyöty voi jäädä potentiaalia vähäisemmäksi. Tätä väliinputoamista voidaan ehkäistä johtamiskom- munikaatiolla yhdenmukaisten sääntöjen ja käytänteiden sopimisella asiakasyrityksen kanssa. Johtamiskommunikaatiota lisäämällä voidaan osaltaan vähentää myös työnteki- jöiden kolmikantatyösuhteissa kokemaa epävarmuutta. Ammatillisten koulutusmahdollisuuksien tarjoaminen vuokratyöntekijöille vaikuttaa työnantajaan sitoutumisessa positiivisesti (Finegold ja muut, 2005). Woldman ja muut (2018) havaitsivat tutkimuksessaan, että työntekijät eivät usein tiedä mitä odottaa työn- antajayritykseltä ammatillisiin koulutusmahdollisuuksiin liittyen, eikä sitä pidetä yleisenä toimintatapana kolmikantatyösuhteissa, vaan ammatillisen koulutuksen tarjoaminen mielletään usein asiakasyrityksen vastuuksi muiden työnjohdollisten asioiden lisäksi. Tämä saattaa olla taustalla siihen, miksi työntekijät sitoutuvat enemmän asiakasyrityk- seen kuin työnantajayritykseen. Woldmanin tutkimusryhmä painottaakin työnantajaor- ganisaation roolia ammatillisten koulutusmahdollisuuksien tarjoajana. Koulutusmahdol- lisuuksien tarjoamisen on todettu lisäävän merkittävästi erityisesti vuokratyöntekijöiden 42 affektiivista sitoutuneisuutta (Chambel & Castanheira, 2012; Chambel ja muut, 2015; Chambel & Sobral, 2011; Woldman ja muut, 2018). Woldman ja muut (2018) kuitenkin toteavat, että ammatillisten koulutusmahdollisuuksien tarjoaminen työnantajayrityksen osalta ei kuitenkaan välttämättä kehitä affektiivista sitoutuneisuutta työnantajaa vaan asiakasyritystä kohtaan. Koulutusmahdollisuuksien tarjoamisen on kuitenkin todettu usein edistävän pitkäaikaisempaa työsuhdetta työnantajayrityksen kanssa (Finegold ja muut, 2005). Mikäli tulkitaan, että ammatillisen koulutuksen tarjoamisella vuokratyöntekijöille tähdä- tään pitkäaikaiseen työllistämiseen, voidaan sillä vahvistaa työntekijän sitoutuneisuutta sekä asiakasyritystä, että työnantajayritystä kohtaan. (Chambel ja muut, 2015). Kolmi- kantatyösuhteessa mahdollistettu ammatilliseen koulutus vähentää työntekijöiden epä- varmuudentunteesta aiheutuvan kuormituksen tasoa (Virtanen ja muut 2005; Chambel & Castanheira, 2012). Kolmikantatyösuhteessa työntekijä kohtaa ja kokee henkilöstöjohtamisen käytänteitä sekä asiakasyrityksen, että työnantajayrityksen taholta (Mitlacher, 2008). Työntekijä tu- lee väistämättä vertailleeksi näitä käytänteitä ja niiden oikeudenmukaisuutta (Kroon & Freese, 2013). Työnantajapuolen tulisi ottaa tämä huomioon henkilöstöjohtamisen käy- tänteitä suunniteltaessa (Rubery ja muut, 2002) ja luoda kilpailuetua omien HR-käytän- teidensä osalta suhteessa asiakasyrityksiin, jotta työntekijöiden positiivisiin asenteisiin ja käyttäytymiseen työnantajaa kohtaan voitaisiin vaikuttaa (Kroon & Freese, 2013). 3.4 Sitoutuminen asiantuntijavuokratyössä Asiantuntijoiden sitoutumiseen vaikuttavat HR- ja johtamisen käytännöt eivät enää kos- keta vain näiden funktioiden perustason käytänteitä, vaan ovat yhteydessä muihin heille merkittäviin henkilöstöjohtamisen osa-alueisiin (Kinnie ja muut, 2005). Asiantuntijoilla on usein vahva sisäisen motivaatio työtään kohtaan ja he nauttivat työn haasteellisuu- desta (Swart ja muut, 2003). Kinnien ja muiden (2005) mukaan asiantuntijoiden sitoutu- 43 neisuus täten perustuu usein myös itse työtehtäviin enemmän kuin organisaatioon si- toutumiseen. Tämä saattaa usein johtaa asiantuntijoiden ylitöihin, jonka vuoksi asian- tuntijoiden palkitsemisen, sekä työn ja vapaa-ajan yhteensovittamisen on todettu olevan merkittäviä tekijöitä heidän sitoutumisensa kannalta. Kinnien ja muut (2005) toteavat, että palkitsemisen merkitys asiantuntijoille on huomat- tavasti suurempi verrattuna suorittavammassa työssä työskenteleville henkilöille. Hei- dän mukaansa asiantuntijoille on tärkeää, että heidän näkemystään omien työtehtävien suorittamisesta kunnioitetaan ja että he saavat palautetta tekemisestään ja työssä suo- riutumisen tunnustusta organisaatiossa. Myös organisaatiossa vallitsevan avoimuuden ja toimivan organisaatioviestinnän merkitys asiantuntijoiden sitoutumisessa on huomat- tava tekijä. Asiantuntijoille merkittävää on myös osallisuus organisaatiossa (Kinnie ja muut, 2005), mutta tätä merkittävämpää on, että he kokevat pystyvänsä vaikuttamaan omaa uraansa koskeviin päätöksiin ja ammatilliseen kehittymiseen (Alvesson, 1995). Kroon ja Freese (2013) toteavat tutkimuksessaan, että erityisesti asiantuntijavuokra- työssä sitoutumisen kannalta on tärkeää, että työnantajaorganisaatio pystyy tarjoamaan työntekijöilleen yksilöllisesti korkeatasoisempaa henkilöstöjohtamista suhteessa asia- kasyrityksiin tai toimia lisänä asiakasyrityksen HR-käytänteisiin nähden. He havaitsivat, että vuokratyöntekijöiden urakehitysmotivaatio on yhteydessä jäämishalukkuuteen työnantajan palvelukseen, mutta tämä yhteys kuitenkin heikkeni, mitä pidempään työn- tekijän työsuhde jatkui, jolloin toive vakituisesta työstä usein lisääntyy. He totesivat, että erinäisillä henkilöstöjohtamisen keinoilla oli yhteys työntekijöiden alhaisempiin irtisa- noutumisaikeisiin, mikäli heillä oli urakehitysmotivaatio työllistymisen taustalla. Näitä toimivia keinoja ovat tutkimuksen mukaan asiantuntijan työllistymismahdollisuuksien kasvattaminen koulutus- ja urakehitysmahdollisuuksien tarjoamisella, ammatilliseen yh- teisöön kuulumisen tunteen lisääminen työntekijän osallistamisella ja tiedonjaon mah- dollistamisella sekä tuen tarjoaminen uralle. Asiantuntijoilla, joiden motiivi vuokratyön tekemiseen on työelämän joustavuus, ei henkilöstöjohtamisen keinoin voitu tutkimuk- sen mukaan vaikuttaa irtisanoutumisaikeisiin. 44 Redpath ja muut (2007) toteavat, että asiantuntijavuokratyöntekijöillä, kuten muillakin vuokratyöntekijöillä, esiintyy epävarmuutta työsuhteen jatkumisesta ja paineita löytää uusi työ nykyisen toimeksiannon päättymisen lähestyessä. Kolmikantatyösuhteiden mo- nitahoisuus aiheuttaa myös haasteita vakituisempaa työsuhdetta toivovien asiantuntija- vuokratyöntekijöiden johtamiselle etenkin työntekijöiden odotusten täyttämisestä ja sen vaikutuksesta suoriutumiseen. Heidän tutkimuksensa mukaan lähes 70 % asiantun- tijavuokratyöntekijöistä kokee, että kolmikantatyösuhteella on negatiivinen vaikutus hei- dän taloudelliseen tilanteeseensa. Lisäksi yli puolet kokevat, että kolmikantatyösuh- teessa työskentely saattaa vaikuttaa negatiivisesti heidän uraansa. Redpathin ja muiden (2007) mukaan asiantuntijavuokratyöntekijöiden odotetaan pitä- vän yllä ammatillista osaamistaan ja se on myös tärkeää heidän oman jatkotyöllistymi- sensä ja urakehityksensä kannalta. Toisaalta koulutusmahdollisuuksien tarjoaminen ja ajan löytyminen tälle vuokratyössä on haasteellista. He toteavat, että suurin osa asian- tuntijavuokratyöntekijöille työnantajan tai asiakasyrityksen puolelta tarjottavasta koulu- tuksesta ja kehittymismahdollisuuksista liittyvät hyvin spesifisti sen hetkiseen työtehtä- vään ja toimeksiantoon. He lisäävät, että työsuhteessa koettu epävarmuus ja asiantunti- javuokratyöntekijän mahdollinen epävarma taloudellinen tilanne asettavat haasteita työntekijän itsenäiseen ammatilliseen kehittymiseen ja kouluttautumiseen työn ulko- puolella. 3.5 Yhteenveto Kolmikantatyösuhde eroaa perinteisistä työsuhdemuodoista sen luonteen vuoksi. Työn- tekijän lisäksi suhteessa on mukana työnantajaorganisaatio ja sen asiakasyritys, jossa työntekijän varsinainen työ pääasiassa tapahtuu. Kolmikantatyön luonne asettaa haas- teita työntekijän sitoutuneisuudelle. Kolmikantatyösuhteessa työskentelevien työnteki- jöiden sitoutuneisuuteen liittyvä tutkimuskirjallisuus on jokseenkin ristiriitaista, eikä vuokratyöntekijöiden keskuudessa esiintyvistä sitoutuneisuuden ulottuvuuksista ole päästy yksimielisyyteen. Ristiriitoja esiintyy myös vuokratyöntekijöiden ja perinteisissä 45 työsuhteissa työskentelevien työntekijöiden organisaatioon sitoutumisen tapoja vertail- taessa. Lisäksi kolmikantatyösuhteen luonteesta johtuen sitoutuneisuuden kohteena olevia organisaatioita työsuhteessa on kaksin kappalein, joiden välillä sitoutuneisuuden ulottuvuuksissa voi olla eroavaisuuksia saman työntekijän kohdalla. Kolmikantatyösuh- teessa työntekijä muodostaa sitoutumisen lisäksi myös psykologisen sopimuksen kahden eri organisaation kanssa ja näiden sopimusten välillä voi olla eroja. Nämä kaksi psykolo- gista sopimusta voivat myös osaltaan vaikuttaa toisiinsa. Kolmikantatyösuhteessa työskentelevien työntekijöiden tavallinen haaste on epävar- muus työsuhteen jatkuvuudesta. Tämä voi vaikuttaa merkittävästi työntekijän hyvinvoin- tiin ja aiheuttaa kuormitusta. Lisäksi kirjallisuudesta nousee esiin vuokratyöntekijöiden yleinen halu rekrytoitua vakituiseen työsuhteeseen asiakasyritykseen. Joskus vakituisen työsuhteen tavoittelu voi olla ainoa motiivi ryhtyä kolmikantatyösuhteeseen. Työnteki- jöiden avoin valinta tehdä vuokratyötä ennustaa korkeampaa työnantajaorganisaatioon sitoutumista. Kirjallisuuden perusteella ammatillisten kehittymismahdollisuuksien tarjoaminen on toi- miva keino vuokratyöntekijöiden sitouttamisessa. Tämä ilmentää lisäksi työnantajaor- ganisaation halukkuutta sitoutua työntekijään pidemmällä aikavälillä kolmikantatyösuh- teessa. Lisäksi merkittävässä asemassa vuokratyöntekijöiden sitouttamisessa on yksilöl- lisesti tarjottu organisatorinen tuki työsuhteen aikana. Asiantuntijavuokratyössä näiden lisäksi erityisesti korkeatasoiset henkilöstöjohtamisen käytännöt ovat työntekijöiden si- touttamisen kannalta merkityksellisessä asemassa. Asiantuntijavuokratyössä sitoutu- mishalukkuutta voivat lisätä erityisesti ammatillisten kehittymismahdollisuuksien tarjoa- minen, ammatilliseen yhteisöön kuuluvuudentunteen lisääminen ja osallistaminen orga- nisaation toimintaan. Työnantajaorganisaatiolla on siis mahdollisuus kolmikantatyösuh- teessa johtamisella ja erityisesti henkilöstöjohtamisen käytännöillä vaikuttaa työntekijän sitoutumiseen. 46 4 Tutkimusmetodologia ja kohdeorganisaatio Tutkimusmetodologiaosiossa käydään läpi tutkimuksen toteutustapa. Käytetty tutkimus- menetelmä esitellään. Lisäksi syvennytään tutkimuksen aineistonkeruu- ja analysointita- paan. Luvussa esitellään lisäksi anonyymi kohdeorganisaatio ja haastatellut henkilöt. 4.1 Tutkimusmenetelmä Tutkimuksen tavoitteena on tutkia IT-rekrytointikonsulttien sitoutumista kohdeorgani- saatioon kolmikantatyösuhteessa selvittämällä kohdeorganisaation työntekijöiden ja muun henkilöstön näkemyksiä, kokemuksia ja käytänteitä työntekijöidensä sitoutunei- suuteen liittyen. Tutkimuksen menetelmävalintaa ohjasi tutkimuksen tavoite ja tutki- muskysymys, joiden perusteella menetelmäksi valikoitui laadullinen eli kvalitatiivinen tutkimusmenetelmä tapaustutkimuksen keinoja soveltaen, joka on liiketaloustieteellisen tutkimuksen käytetyimpiä tutkimusmenetelmiä (Koskinen ja muut, 2005, s. 154). Laadullisen tapaustutkimuksen keinoin voidaan tarkastella yksittäiseen tapaukseen liit- tyvää tietoa yksityiskohtaisesti luonnollisissa tilanteissa (Hirsjärvi ja muut, 2010, s. 134- 135). Koskisen ja muiden (2005, s. 154-157) mukaan case- eli tapaustutkimusmenetelmä ei ole yleisyydestään huolimatta tutkimusmenetelmä sen perimmäisessä muodossa, vaan ennemminkin suuntaus tai tutkimusote, jossa tutkimusasetelma ja sen johtopää- tökset ovat merkittävässä asemassa. Tällaisessa suuntauksessa tutkitaan yksi tai korkein- taan muutama tarkoituksellisesti valittu tapaus, joka voi olla esimerkiksi tietty yritys, sen osa, tiimi tai prosessi. Tällainen tutkimusote voi ottaa hyvin selväsanaisestikin kantaa yri- tyksen asioihin. Tapaustutkimuksen aineisto on usein kerätty haastattelemalla. Laadullisen tapaustutkimuksen periaatteet sopivat tutkimuksen menetelmäksi hyvin, sillä tarkoituksena on kerätä aineisto luonnollisesti haastattelemalla tarkoin valittuja henkilöitä yhdestä kohdeorganisaatiosta heidän työtehtäviensä perusteella. Tämän vali- koinnin avulla saadaan tarkasteltua juuri heidän kokemuksiaan ja näkemyksiään liittyen IT-rekrytointikonsulttien sitoutumiseen kohdeorganisaatiota kohtaan. 47 4.2 Tutkimusaineiston keruu Laadullisessa tutkimuksessa aineiston voidaan ajatella olevan harkinnanvarainen näyte, sillä ilmiötä pyritään ymmärtämään syvällisesti (Hirsjärvi & Hurme, 2006, s. 58-59). Ta- paustutkimuksessa on tavallista, että aineistoa kerätään useista eri lähteistä kuten esi- merkiksi dokumentteja tutkien, haastattelemalla ja havainnoimalla, jotta ilmiötä voidaan kuvailla yksityiskohtaisesti ja monipuolisesti (Hirsjärvi ja muut, 2010, s. 135). Tapaustut- kimuksen yleisimmät aineistolähteet ovat haastattelu- ja kirjalliset aineistot (Koskinen ja muut, 2005, s. 157). Tässä tutkimuksessa aineiston keruu toteutettiin pääasiassa teema- haastatteluilla. Lisäksi hyödynnettiin suoria havaintoja haastattelutilanteista, sekä yrityk- sen julkisia dokumentteja, sekä henkilökohtaisia tiedoksiantoja. Hirsjärven ja Hurmeen (2006, s. 47) mukaan haastattelututkimusten erot ilmenevät eri- tyisesti strukturointitavan perusteella. Tutkimushaastattelut voidaan luokitella struktu- roimattomiin haastatteluihin, puolistrukturoituihin eli teemahaastatteluihin, syvähaas- tatteluihin sekä kvalitatiivisiin haastatteluihin. Teemahaastattelussa keskitytään nimensä mukaisesti tiettyihin keskusteluteemoihin eikä kysymyksiä ole määritelty kovin tarkasti teemoja lukuun ottamatta ennakkoon, toisin kuin strukturoidussa haastattelussa, mikä jättää mahdollisuuden esittää jatkokysymyksiä sen mukaan, mitä tietoa haastatteluissa tulee ilmi. Teemahaastatteluun periaatteessa etukäteen valitut teemat perustuvat tutki- muksen kirjallisuuskatsaukseen eli siihen, mitä ilmiöstä jo tiedetään (Tuomi & Sarajärvi, 2009, s. 75). Teemahaastattelu on yleisimpiä tutkimushaastattelun toteutustapoja kaup- patieteen tutkimuskentällä (Eriksson & Kovalainen, 2008, s. 82). Tutkimuksen aineistonkeruumenetelmäksi valikoitui teemahaastattelu, sillä sen keinoin odotettiin saatavan tutkimuksen teemoista parhaiten merkittävimpiä seikkoja esille. Tee- mahaastattelu mahdollisti keskustelevampaan haastatteluun ja kannusti haastateltavia avoimempiin vastauksiin. Haastattelutilanteissa teemahaastattelu jätti haastattelijalle mahdollisuuden esittää yksilöllisesti tarkentavia jatkokysymyksiä haastateltavien avoi- missa vastauksissa ilmenneistä seikoista. 48 Erikssonin ja Kovalaisen (2008, s. 82) mukaan teemahaastatteluun on hyvä valmistautua miettimällä etukäteen asioita ja teemoja, joiden ympärille haastattelu rakentuu. He huo- mauttavat, että haastavaa teemahaastattelussa on varmistua siitä, että kaikki aiheen kannalta olennaiset asiat tulevat käsitellyksi. Tämän vuoksi haastattelurunko rakennet- tiin tutkimuksen haastatteluprosessia varten etukäteen. Haastattelurungolla varmistet- tiin, että haastattelutilanteet sujuvat mahdollisimman luontevasti ja tarvittavat asiat tu- levat käsitellyksi. Haastattelurunko laadittiin tutkimuksen kirjallisuuskatsauksessa nous- seiden tärkeimpien teemojen ympärille. Kysymykset muodostettiin avoimiksi, jotta haas- tateltavat vastaisivat kysymyksiin omin sanoin. Haastattelurunko lähetettiin haastatelta- ville muutamaa päivää ennen sovittua haastattelua, jotta heillä oli mahdollisuus tutustua siihen etukäteen. Haastattelurunko on tutkimuksen lopussa liitteessä 1. Kohdejoukon eli haastateltavien valinnassa tulee pohtia, minkälaisia henkilöitä tulisi haastatella, kuinka suuri joukko haastateltavia tulisi olla ja toteutetaanko haastattelut yksilöhaastatteluna vai ryhmähaastatteluna. Kohdejoukkoa koskevien valintojen tulee olla harkittuja ja tarkoituksenmukaisia, jonka lisäksi on pyrittävä siihen, että he tietävät tutkittavasta ilmiöstä mahdollisimman paljon tai heillä on kokemusta asiasta (Tuomi & Sarajärvi, 2009, s. 85-86). Tämän tutkimuksen haastateltaviksi valikoitui kohdeorganisaa- tion IT-rekrytointikonsultteja koskevaa liiketoimintaa kehittävä esimies, HR-päällikkö sekä henkilöitä, jotka työskentelevät tai ovat työskennelleet IT-rekrytointikonsultteina kolmikantatyösuhteessa kohdeorganisaation alaisuudessa. Haastateltavat valikoituivat siis oman asiantuntemuksensa ja kokemuksensa perusteella tutkimuksen kohdejouk- koon. Valikoitujen haastateltavien näkökulmissa oli odotettavissa eroja heidän rooliensa ja asemansa puolesta, sillä osa heistä työskentelee kohdeorganisaatiossa työnantajapuo- lella ja osa työntekijäpuolella. Haastattelemalla myös yrityksen johtoa aineistosta on py- ritty saamaan mahdollisimman monipuolinen tapaukseen liittyvien rajoitusten sisällä. 49 Haastatteluja oli ennakkoon suunniteltu toteutettavaksi 7 kappaletta. Kaikki suunnitellut haastattelut toteutuivat. Tutkimuksen haastattelut toteutettiin kohdejoukolle yksilö- haastatteluina 9.2.-26.2.2022 välisenä aikana videopuheluina. Haastatteluiden kesto vaihteli 30 minuutista 66 minuuttiin, keskimäärin yhden haastattelun kesto oli 43 mi- nuuttia. Ennakkoon haastattelujen keston suunniteltiin olevan enintään noin 60 minuut- tia, joten tässä onnistuttiin suunnitellusti. Haastateltavien ja tutkijan välinen suhde toimi tutkijan mielestä hyvin ja sujuvasti. Tutkimuksen aineiston haastateltavat eivät saaneet tutkimuksen tuloksia tietoonsa ennen tulosten julkaisua. Haastatteluprosessin aikana tutkija pohti aineiston riittävyyttä tutkimuksen kannalta ja arvioi aineiston saturaation saavuttamista. Saturaatiolla tarkoitetaan tilannetta, kun uu- sista haastatteluista ei enää saada olennaisesti uutta tietoa eli aineisto alkaa toistamaan sisältöään (Hirsjärvi & Hurme, 2010, s. 60). Laadullisen tapaustutkimuksen kohdalla sa- turaatiopisteen tavoiteltavuutta ja saavuttamista voidaan kuitenkin kyseenalaistaa tutki- musmenetelmän luonteen vuoksi, jossa on tarkoitus tarkastella vain tiettyä, rajattua il- miötä. Haastatteluissa alkoi esiintyä kuitenkin hyvin samoja asioita, joten tältä osin voi- daan ajatella, että saturaatiopiste on saavutettu vähintään joiltakin osin. Lisäksi haastat- teluihin osallistuivat käytännössä kaikki henkilöt, jotka kokemuksensa ja osaamisensa vuoksi tutkimusta varten oli relevanttia haastatella. 4.3 Tutkimusaineiston analysointi Laadullisen aineiston analyysin voidaan ajatella koostuvan kahdesta toisiinsa nivoutu- vasta vaiheesta: havaintojen pelkistämisestä ja arvoituksen ratkaisemisesta (Alasuutari, 2011, s. 39). Arvoituksen voidaan ajatella tutkimuksen tavoite, jota ratkotaan aineiston analyysin ja tuloksista tehtävien johtopäätösten keinoin. Laadullisen aineiston analyysi- tavat jaetaan Tuomen ja Sarajärven (2009, s. 95) mukaan usein induktiiviseen ja deduk- tiiviseen analyysiin, jotka eroavat tutkimuksessa käytetyn päättelyn logiikan osalta. Näistä deduktiivinen analyysitapa on teorialähtöinen ja etenee yleisestä yksittäiseen. Deduktiivisessa tavassa aineiston analyysia ohjaa siis esimerkiksi jokin teoria tai hypo- teesin testaus (Hirsjärvi ja muut 2010, s. 164). Laadullisessa tutkimuksessa tavallisempaa 50 on, että aineistoa analysoidaan induktiivisesti eli aineistoa tarkastellaan yksityiskohtai- sesti ja monitahoisesti aineiston lähtökohdista käsin (Hirsjärvi ja muut, 2010, s. 164). Tätä kutsutaan myös aineistolähtöiseksi analysoinniksi, jossa tärkeät seikat määrittää ai- neisto, ei tutkija itse (Hirsjärvi & Hurme, 2006, s. 25). Induktiivinen analyysi etenee yk- sittäisestä yleiseen (Tuomi & Sarajärvi, 2009, s. 95). Tämän analysointitavan lopputulok- seen vaikuttavat useat samanaikaiset tekijät ja tutkimuksen asetelma sekä luokat muo- vautuvat tutkimuksen edetessä. Induktiivinen analyysi on kontekstisidonnaista, koska teorioita ja yhteisiä tekijöitä kehitetään päämääränä ymmärtää suurempia kokonaisuuk- sia (Hirsjärvi & Hurme, 2006, s. 25). Tuomi ja Sarajärvi (2009, s. 95–97) kuvaavat teoksessa aineistolähtöisen ja teorialähtöi- sen analyysitavan eroja. Heidän mukaansa aineistolähtöisen analyysitavan pyrkimyksenä on luoda teoreettinen kokonaisuus tutkimuksen aineistosta käsin. Analyysiyksiköt eivät ole etukäteen sovittuja tai harkittuja, vaan ne valitaan aineistosta tutkimuksen tarkoituk- sen ja tehtäväasettelun mukaisesti. Aiemmilla havainnoilla, tiedolla tai teorialla tutkitta- vasta ilmiöstä ei pitäisi olla mitään vaikutusta analyysin toteuttamiseen tai lopputulok- seen. Täysin aineistolähtöiseen analyysin toteuttamiseen liittyy haasteita, minkä vuoksi havaintojen teoriapitoisuutta pidetään yleisesti hyväksyttynä periaatteena. Teorialähtöi- nen analyysi nojaa tiettyyn teoriaan, malliin tai auktoriteetin esittämään ajatteluun. Tut- kittava ilmiö määritellään siis jo ennalta tunnetun mukaisesti ja analyysia ohjaa aiemman tiedon pohjalta luotu kehys. Teoriaohjaavassa sisällönanalyysissä käsitteet tuodaan käy- tännössä valmiina teorian perusteella, kun taas aineistolähtöisessä analyysissa ne muo- dostuisivat puhtaasti aineiston perusteella. Tuomi ja Sarajärvi (2009, s. 96, 117) esittävät, että aineistolähtöiseen analysointiin liitty- viä ongelmia voidaan ratkaista käyttämällä teoriaohjaavaa analysointia. Tässä analysoin- titavassa teoria voi toimia ohjaavana tekijänä tai apuna analyysissä. Analyysivaihe kysei- sessä menetelmässä alkaa aineistolähtöisesti, mutta etenee loppua kohden enemmän teoriaohjaavampaan suuntaan. Tässä analysointitavassa empiirinen aineisto liitetään jo 51 tiedettyihin teoreettisiin käsitteisiin. Tämän tutkimuksen aineiston analysointitapa vali- koitui näiden seikkojen valossa ja on luonnollinen valinta tapaustutkimukselle, jonka ai- neisto on kerätty tutkittavaa ilmiötä käsittelevän teorian ohjaamana teemahaastattelua käyttäen. Tutkimuksessa kaikki haastattelut nauhoitettiin haastateltavien luvalla. Analyysin ensim- mäisessä vaiheessa haastattelut litteroitiin mahdollisimman pian haastattelun toteutuk- sen jälkeen ja muut havainnot haastattelusta kirjattiin ylös. Litterointi tehtiin tarkasti sa- nasta sanaan lukuun ottamatta täytesanoja. Litterointien pituus vaihteli 10 sivusta 17 sivuun, yhteensä 99 sivua. Tämän jälkeen aineisto käytiin läpi ja merkittiin kohdat, jotka ovat tutkimuksen tavoitteen ja tutkimuskysymysten osalta olennaisia. Sen jälkeen aineis- toa yksinkertaistettiin tiivistäen aineiston sisältöä lainausten alkuperäistä tarkoitusta muuttamatta. Tämän jälkeen löydökset jaettiin alaluokkiin, jotka muodostivat edelleen yläluokkia. Analyysivaiheen työskentelyn ja aineiston luokittelun perustana oli tutkimuk- sen kirjallisuuskatsaus, tutkimusongelma, sekä haastattelurungon teemat. Aineiston analyysiprosessi toteutettiin siis teoriaohjaavasti. 4.4 Kohdeorganisaatio ja haastateltavien esittely Tutkimuksen kohdeorganisaatio ja toimeksiantaja on suomalainen, kansainvälisesti Poh- joismaissa toimiva IT-rekrytointiin keskittyvä henkilöstöpalveluyritys. Kohdeorganisaatio on osa isompaa henkilöstöpalvelualan konsernia, joka toimii laajasti myös muilla toi- mialoilla niin Suomessa kuin kansainvälisesti. Kohdeorganisaation liikevaihto vuonna 2021 oli 21 miljoonaa euroa. Kohdeorganisaation sisäisissä tehtävissä työskentelee noin 30 henkilöä ja asiakasyrityksissä kohdeorganisaation alaisuudessa erilaisissa IT-alan teh- tävissä noin 500 henkilöä. Kuten tutkimuksessa on aiemmin kerrottu, tutkija haastatteli tutkimusta varten yhteensä 7 henkilöä, joista yksi on kohdeorganisaation liiketoimintaa kehittävä esihenkilö, sekä yksi HR-päällikkö. Lisäksi haastateltiin 5 kohdeorganisaation alaisuudessa asiakasyrityk- sissä työskentelevää tai aiemmin työskennellyttä IT-rekrytointikonsulttia. Haastateltavat 52 on esitelty taulukossa 1. Taulukosta ilmenee haastateltavan työtehtävä, työkokemus alalta yleisesti sekä suluissa työkokemus kohdeorganisaatiossa ja työskenteleekö hän haastatteluhetkellä kohdeorganisaation palveluksessa. Lisäksi kuvataan haastateltavan koulutus, valmistumisvuosi sekä haastattelun kesto. Haastatelluilla saattaa olla taulu- kossa mainitun koulutuksen lisäksi muuta ammatillista koulutusta ja valmennusta suori- tettuna työelämän aikana. Haastateltavat ovat sijoitettu taulukkoon satunnaisessa jär- jestyksessä. Taulukko 1. Haastateltavien esittely. Haastateltava Työtehtävä Työkoke- mus (koh- deorgani- saatiossa) Työs- ken- telee koh- deor- gani- saa- tiossa Koulu- tus Valmistu- misvuosi Haastatte- lun kesto Haastateltava 1 Liiketoimintaa kehittävä esihenkilö 10 v (6 v) kyllä KTM 2012 31 min Haastateltava 2 HR-päällikkö 13 v (6 v) kyllä Trade- nomi, YAMK 2006 41 min Haastateltava 3 IT-rekrytointikonsultti 5 v (4kk) kyllä Trade- nomi 2014 66 min Haastateltava 4 IT-rekrytointikonsultti 10 v (1 v) ei Trade- nomi 2005 30 min Haastateltava 5 IT-rekrytointikonsultti 4 v (1 v) kyllä Sosio- nomi 2010 44 min Haastateltava 6 IT-rekrytointikonsultti 10 v (3kk) ei KTK 2007 60 min Haastateltava 7 IT-rekrytointikonsultti 11 v (1,5 v) ei Trade- nomi 2010 30 min 53 5 Tutkimustulokset Tutkimuksen tavoitteena on tarkastella mihin kolmikantatyösuhteessa sitoudutaan ja mitkä tekijät vaikuttavat sitoutumiseen kohdeorganisaation alaisuudessa asiakasyrityk- sissä työskentelevien IT-rekrytointikonsultteihin liittyen. Tässä luvussa esitellään tutki- muksen tuloksia, joita ilmeni kerätystä haastatteluaineistosta. Tulokset on jaettu teoria- ohjaavasti kolmeen osioon, joista ensimmäiseksi selvitetään kolmikantatyösuhteessa työskentelyä. Sen jälkeen käsitellään kolmikantatyösuhteen psykologiseen sopimukseen liittyviä tekijöitä. Lopuksi käsitellään kolmikantatyösuhteessa sitoutumista. Tuloksia ana- lysoidaan osin erikseen työntekijäpuolen ja työnantajapuolen näkökulmasta. Nämä kaksi puolta olivat pääasiallisesti samanmielisiä käsitellyistä aiheista. Suoria lainauksia on muokattu lyhentämällä ja yksittäisiä sanoja vaihtamalla haasteltavan anonymiteetin var- mistamiseksi asiasisältöä muuttamatta. 5.1 Kolmikantatyösuhteessa työskentely Tutkimustuloksen aluksi tarkastellaan syitä, miksi asiantuntijat ryhtyvät kolmikanta- työsuhteeseen ja miksi he ovat valinneet juuri kyseisen työnantajaorganisaation. Lisäksi käsitellään kolmikantatyösuhteissa esiintyvää epävarmuuden tunnetta työsuhteessa. Syitä kolmikantatyösuhteeseen ryhtymiselle Kolmikantatyösuhteeseen ryhtymisen syyt olivat hyvin samantyyppisiä haastateltujen asiakasyrityksissä työskentelevien IT-rekrytointikonsulttien kesken. Yhdellekään työnte- kijälle kolmikantatyösuhde ei ollut työsuhdetyyppinä ensisijainen toive työnhakuvai- heessa eikä osa ollut edes ajatellut sitä lähtökohtaisesti tavoiteltavana työsuhdemuo- tona. ”…ei ollut itseasiassa laisinkaan mielessä kolmikantatyöskentely siinä vaiheessa” (Haastateltava 4). Osalla työntekijöistä kolmikantatyösuhde oli ollut hakuvaiheessa yksi potentiaalisista työsuhdemuodoista. ”Ei se ensisijainen ollut, mutta se oli yhtenä niin kuin top kolmosessa tai top vitosessa vaihtoehtona” (Haastateltava 3). Joillakin työnteki- jöillä oli kolmikantatyösuhteesta tai konsulttityöstä jo aiempaa kokemusta, joten se oli 54 heille entuudestaan tuttu työsuhdemuoto. ”…kun oli niin pitkä kokemus jo taustalla asia- kasrajapinnassa työskentelystä, niin en pitänyt sitä minään ongelmana ottaa sellaista tehtävää vastaan” (Haastateltava 5). ”Olin ollut tällaisessa aikaisemminkin eli tää oli mulle tuttu konsepti” (Haastateltava 7). Osa työntekijöistä oli vain päätynyt sattumalta kolmikantatyösuhteeseen. Pääasiassa kaikille työntekijöille oli kuitenkin ollut puhdasta sattumaa, että he olivat tällaiseen työsuhteeseen lopulta ryhtyneet, vaikka se olisikin ol- lut heille yksi varteenotettavista vaihtoehdoista työntekomuotoja ajatellen. Ensisijaisesti houkuttelevin tekijä työnhakuvaiheessa oli ollut kohdeorganisaatiossa avoinna oleva tehtävä ja asiakasyritys, jossa kyseinen toimeksianto oli tarjolla. ”…se vai- kutti mun mielestä mielenkiintoiselta, niin hain” (Haastateltava 6). Vetovoimainen asia- kastoimeksianto oli haastattelujen perusteella selkeä pääasiallinen syy kolmikanta- työsuhteeseen ryhtymiselle. Yksi haastatelluista työntekijöistä kertoi, että toimeksianto- vaihtoehtojen valossa kolmikantatyösuhde oli lopulta noussut perinteisemmän työsuh- demuodon rinnalle houkuttelevana vaihtoehtona. ”Kun mä lähdin katselemaan vaihto- ehtoja, niin se ei ollut ehkä siellä top kolmosessa, mutta kun asiaan paremmin perehtyi ja selvitti ja tutustui, niin se nousi prioriteettilistalla” (Haastateltava 3). Yhtä lailla oli ollut pääasiassa täysin sattumaa, että työntekijät olivat päätyneet työsken- telemään kohdeorganisaation alaisuuteen sen tunnettuudesta huolimatta. Tässä tär- keimpänä tekijänä oli ollut työnantajaorganisaatiossa tarjolla ollut asiakastoimeksianto. ”Mä valitsin työnantajayrityksen välillisesti, koska mä pääsin tietylle asiakkaalle. Se oli se juttu.” (Haastateltava 5) ”Se oli ihan se tehtävä, mikä siinä oli jo auki eli sinänsä sillä työn- antajayrityksellä ei ehkä ollut siinä niin suurta tekemistä. Ennemminkin se on nyt ehkä asiakasyritys tai se tehtävä, mikä vaikutti mielenkiintoiselta.” (Haastateltava 7) Kahdella työntekijällä oli entuudestaan kontakti tuttavan kautta kohdeorganisaatioon tai muualle konserniin, mutta tämä ei ollut sinänsä ollut kovin painokkaasti vaikuttava tekijä työnantajan valinnassa. Useamman työntekijän oli kuitenkin vakuuttanut se, miten työn- 55 antajan tarjoamista asiakastoimeksiantomahdollisuuksista oli rekrytointivaiheessa ker- rottu. ”…mahdollisuus oppia markkinointiin hyvin” (Haastateltava 4). Rekrytointi- ja pe- rehtymisvaiheen keskustelut ovat muutoinkin onnistuneet luomaan pohjaa onnistu- neelle yhteistyölle ja luottamuksellista suhdetta yhteistyösuhdetta työntekijöiden ja työnantajapuolen välille. ”Alkuunsahan mä olen aloittanut keskustelun työnantajayrityk- sen kanssa tai henkilön X kanssa aloittanut sen keskustelun. Mulla on syntynyt hyvä suhde, keskusteluyhteys, henkilöön X, jonka kanssa asiat on hoitunut ja luottamus.” (Haastateltava 5) Työnantajapuolelta tiedostetaan IT-rekrytoijien työmarkkinatilanne, jossa hyvistä teki- jöistä on markkinassa tällä hetkellä kilpailua. Houkuttelevan työnantajamielikuvan tär- keys tunnistetaan kohdeorganisaatiossa. ”…on pikkuisen niin kuin tekijän markkinat tällä hetkellä. Siinä työnantajan pitää olla hyvin hereillä tilanteesta, että pitäisi pystyä ole- maan houkutteleva työnantaja, että porukka päätyy meille ja viihtyy myöskin täällä” (Haastateltava 1). Vaikka kolmikantatyösuhde ei perinteisempien työsuhdemuotojen joukossa ollut lähtö- kohtaisesti tavoiteltavin vaihtoehto, näkevät työntekijät siinä yhtenevällä lailla etuja ja hyötyjä työnantajapuolen kanssa. Kolmikantatyösuhteessa työskennellessä koetaan eri- tyisesti etuja toimeksiantojen monipuolisuudessa ja vaihtuvuudessa. Tämän koetaan mahdollistavan osaltaan ammatillista oppimista ja kehittymistä. ”Siinä on monta hyvää puolta. …siinä pääsee oppimaan aika nopeastikin, näkemään erilaisia ympäristöjä ja hyp- päämään myös haastaviin tilanteisiin, mitkä opettaa tosi paljon. … Toinen puoli on se, että siinä saa vaihtelua.” (Haastateltava 1) ”Vaihtoehtojen määrässä kolmikanta menee ehdottomasti edelle” (Haastateltava 7). Yhtäläisesti nähtiin, ettei kolmikantatyösuhteessa ja vaihtuvissa asiakastoimeksiannoissa työskentely sovi välttämättä kaikille. Sekä työntekijät että työnantajapuolen edustajat näkivät, että kolmikantatyösuhde vaatii tietynlaista työntekijätyyppiä, joka nauttii vaih- 56 telusta ja kokee saavansa siitä ammatillista oppia ja kehittymistä. Tärkeäksi seikaksi näh- tiin, että tämä asia tuodaan selkeästi esille ja keskustellaan hakijan kanssa jo rekrytointi- vaiheessa. Tämä edistää molemmin puolisesti oikeiden valintojen tekemistä ja luo edel- lytyksiä sitoutumiselle. ”Se sopii tietynlaisille ihmisille. Mutta se oppi on varmaan se pää- juttu, miksi ylipäätään ajaudutaan konsulttialalle.” (Haastateltava 1) Ei tääkään sovi kaikille. Toiset haluaa olla inhousena ja homehtuu 10 vuotta sa- massa lafkassa. Sekin on ihan yhtä hyvä. Tää on sellanen duracell-pupumeininki tämä homma, et inhousena sä vaihdat todennäköisesti toimeksiantoa puolen vuoden tai vuoden välein, jolloin sä opit uutta. Se on tietynlaisille ihmisille so- piva. (Haastateltava 5) Yksi kolmikantatyösuhteessa työskentelyn hyvistä puolista koettiin olevan vapaus suh- teessa yritykseen, jossa päivittäinen työskentely tapahtuu. Työntekijä ei ole tällöin pe- rinteisessä suorassa työsuhteessa asiakasyrityksen kanssa, missä kuitenkin pääasialli- sesti työskentelee. Työntekijä voidaan jättää asiakasyrityksen toimesta jo ulkopuolelle tietyistä liiketoimintastrategiaan liittyvistä tehtävistä. Tämä mahdollistaa myös työnteki- jälle tietynlaisen etäisyyden pitämistä organisaatioon ja mahdollisesti jättäytymistä pois vaikeiksi tai hankaliksi koetuista tilanteista ja aiheista, mikä ei suorassa työsuhteessa or- ganisaation kanssa olisi mahdollista. Kun mennään perinteiseen työsuhteeseen, niin sä et pääse koskaan juttuja pa- koon mitenkään sieltä muuten kuin vaihtamalla työpaikkaa. Kun sä oot tämmöi- sessä työsuhteessa, niin asiat, mitkä saattaa olla vähän ikäviäkin, ne tapahtuu asiakkaalla. Niihin voi suhtautua sillä tavalla, että okei, nää on mun ongelmia, mitä pitää ratkoa, mutta tää ei kuitenkaan oo mun työpaikan ongelma. Voit aika paljon konsulttina suhtautua eri tavalla ja sitten jos oikeasti alkaa tuntua siltä, että tää on nähty, niin pystyy vaihtaa tekemistä suht ketterästi. (Haastateltava 1) Voi vähän ulkoistaa itseään siitä yrityksestä, jossa olet. Eli tietysti sä et ole mu- kana niin syvällisesti ihan kaikessa. Sä et pääse kaikkiin tietoihin välttämättä kä- siksi siellä asiakasyrityksessä… sä pystyt vähän joissain tilanteissa hyödyntä- mään sellaista mindsettiä, et sä voit vähän ulkoistaa itsesi tietyistä (asioista). Siis yrityksen vaikka jotkut isot ongelmat tai jotkut organisaatioon liittyvät asiat. Sä voit pikkasen jättäytyä niistä, et no mä hoidan tätä mun tonttia. Mä olen vas- tuussa konsulttina näistä tietyistä asioista. Mut sit sun ei tarvitse huolehtia niistä kaikista. (Haastateltava 7) 57 Epävarmuus kolmikantatyösuhteessa Kolmikantatyösuhteessa esiintyy erilaisia epävarmuustekijöitä. Haastateltavien työnteki- jöiden keskuudessa erityisesti esille noussut asia on oman paikan löytämisen haasteet suhteessa asiakas- ja työnantajaorganisaatioon. Tämä epävarmuustekijä esiintyy työnte- kijöillä etenkin työsuhteen alkuvaiheessa. ”Se, mihin sä ikään kuin kuulut, niin se ehkä siinä tulee vahvimpana” (Haastateltava 7). ”Välillä tuli vähän eksistentialistinen kriisi…” (Haastateltava 4). Myös työnantajapuolelta kolmikantatyösuhteen luonteesta mahdollisesti aiheutuva epävarmuudentunne työntekijöiden keskuudessa tunnistettiin hyvin. ”…tulee mieleen jokaiselle konsultille kuitenkin, koska se nykyinen projekti, missä ollaan, on aina kuiten- kin määräaikainen” (Haastateltava 1). Lisäksi työnantajapuoli näyttää olevan hyvin tie- toinen työntekijöiden kolmikantatyösuhteessa esiintyvistä sitoutumiseen liittyvistä haas- teista suhteessa työnantajaorganisaatioon. Lisäksi myös työntekijäpuolen haastatte- luissa esiin noussut organisaatioon identifioitumisen ristiriita tunnistetaan työnantajan- kin taholla. Totta kai sitoutuminen aina on haastava, kun työpaikka on eri paikka kuin se missä ollaan päivät töissä. Mihin itse identifioituu sitten, että onko se asiakkaa- seen vai meihin. Siinä tulee varmaan myöskin itse konsultille vähän ristiriitaa, että missä mä oonkaan töissä. (Haastateltava 1) Epävarmuutta kolmikantatyösuhteessa aiheuttavat myös asiakasyrityksessä ilmenevät epävakaat tilanteet. Asiakasyrityksessä työskentely ei välttämättä aina suju, kuten en- nakkoon toivotaan. Lisäksi asiakasyrityksessä saattaa tulla eteen epävakautta liiketoimin- nallisessa tilanteessa. Yhden haastateltavan kohdalla asiakasyrityksessä tämä on aiheut- tanut kaikkien yrityksessä konsulttitehtävissä työskennelleen ulkopuolisen työvoiman toimeksiantojen lopettamiseen. Tilanteessa avoin dialogi työntekijän, asiakasyrityksen ja työnantajaorganisaation välillä on onnistuneesti vähentänyt epävarmuuden tunnetta. Hirveän avoin kommunikaatio siltä puolelta. Toisaalta myös työnantajayrityksen kopin ottaminen siinä tilanteessa, kun minä ilmoitin, että siellä on nyt tämmöi- nen tilanne. Heillä ruvetaan myös heti valmistautumaan ja järjestelemään käy- mään sitä keskustelua sekä asiakasyrityksen kanssa että sitten miettimään, että jos nyt jotain tulee, niin mitä sitten muuten. (Haastateltava 7) 58 Epävarmuutta kolmikantatyösuhteessa voidaan siis vähentää avoimella vuoropuhelulla etenkin työnantajaorganisaation ja työntekijän välillä. Myös työnantajapuoli tunnistaa avoimen keskustelun vaikutuksen työntekijän työsuhteen epävarmuuden tunteen vä- hentäjänä hyvin omassa suhteessaan kolmikantatyösuhteen osapuolena. Siihen pystyy vaikuttamaan sillä tavalla, että siitä keskustellaan aina ääneen. Tuodaan esiin, et okei, nyt on sopparia tuonne asti, mutta käydään keskustelua nyt siitä, että mitä tehdään sen jälkeen, että jatkuuko vai ei. …se on vuoropuhe- lua. Musta pitäisi pystyä vaan visualisoimaan sitä, mitä mahdollisuuksia meillä on tällä hetkellä ja sitten sitä, että se soppari on voimassa nyt kesäkuun loppuun asti vaikka tai vuoden loppuun asti, että mitkä on skenaariot sen jälkeen. (Haas- tateltava 1) Työnantajapuolen toiminnan ja viestinnän läpinäkyvyys ja ennakointi lievittävät mahdol- lisia epävarmuudentunteita työn jatkuvuudesta. Työntekijäpuolella koettiin tärkeäksi, että määräaikaisten toimeksiantojen ja muiden mahdollisten toimeksiantojen tulevai- suudennäkymistä kommunikoidaan hyvissä ajoin, joka vähentää epävarmuudentunnetta työsuhteessa. On tuotu keskusteluun mukaan, että olisiko halukkuutta ja onko mahdollisuutta tehdä pitkäaikaisempi. Kyllä se on jo hyvin nopeasti otettu keskusteluun mu- kaan, että mitkä ne vaihtoehdot on, ja voisinko tehdä pitkäaikaisimman, jos kaikki on sitä mieltä, että joo. Kyllä se on tiedostettu ja otettu avoimesti keskus- teluun. Se on vähentänyt omaa, ei stressiä, mutta että ei ole mielen päällä jat- kuvasti semmoinen fiilis, että oot joko siinä alkukiihdytyksessä tai sitten jo tietty päivämäärä mielessä miettimässä end datea. Se vie kuitenkin keskittymistä sit- ten siltä tekemiseltä. (Haastateltava 3) Kohdeorganisaatio on pyrkinyt mahdollisuuksien mukaan solmimaan toistaiseksi voi- massa olevan työsopimuksen asiakasyrityksissä työskentelevien IT-rekrytointikonsulttien kanssa. Tämän koetaan osaltaan olevan merkittävä epävarmuutta vähentävä tekijä. Li- säksi työnantajapuolelta on hyvin selkeästi kommunikoitu, että töitä löytyy jatkossakin, vaikka toimeksianto olisi määräaikainen tai sen aikana tapahtuisi asiakasyrityksen puo- lelta jotakin odottamatonta. Tämä on herättänyt IT-rekrytointikonsulttien keskuudessa varmuutta työsuhteen jatkumisesta kolmikantatyön luonteesta huolimatta. 59 Mullehan se siinä mielessä lisäsi varmuutta, koska minulla oli kuitenkin se (va- kituinen työsuhde työnantajaorganisaation kanssa). Tavallaan se ei ollut siitä asiakasyrityksestä kiinni se mun työsuhde. He (työnantajaorganisaatio) olisi tie- tysti yrittäneet sitten löytää jotain muuta. Eli sehän lisää omaa varmuutta siinä mielessä, että jos loppuisi se asiakkaan toimeksianto, niin ei loppuisi myös työn- antajalla. Mä olin heillä vakituisessa työsuhteessa ja mä olin vaan asiakkaalla nyt sitten ajan X, kun he haluavat minua pitää. (Haastateltava 7) 5.2 Psykologinen sopimus kolmikantatyösuhteessa Tässä luvussa perehdytään tarkemmin, miten asiantuntijat ja työnantajapuoli kokevat psykologisen sopimisen kolmikantatyösuhteessa. Luvussa tarkastellaan, millaisia odotuk- sia työntekijöillä ja työnantajalla on kolmikantatyösuhteessa. Haastateltavat työntekijä- ja työnantajapuolella odottavat, että työnantaja toimii roolis- saan laajemmin kuin vain palkanmaksajana. Työnantajaorganisaation odotetaan olevan työntekijän tuki ja turva etenkin, jos asiakasyrityksessä tapahtuisi jotakin, johon työnte- kijä tarvitsee tukea. Molemmin puolin odotetaan myös, että vaikka työntekijän päivittäi- nen työ tapahtuu asiakasyrityksessä, työnantajaorganisaation puolellakin työntekijä olisi työyhteisön jäsen ja voisi kokea yhteisöllisyyden tunnetta myös työnantajaorganisaa- tiossa asiakasorganisaation työyhteisön lisäksi. ”Kyllä ne mun mielestä on ihan realismia, että saa jotain sparraustukea siihen, mitä menee tekemään ja kertoo siitä työnkuvasta enemmän, mitä se on” (Haastateltava 6). Kyllähän sitä odotetaan, että me ollaan myös muutakin kuin se palkanmaksaja. Pitäisi olla semmoinen yhteisö, semmoinen kotipesä ja turva just sen takia, jos siellä asiakkaalla on välillä vähän haastavia tilanteita, niin on joku paikka mihin lähtee vähän tarvittaessa avautumaan ja purkamaan sydäntään… Pitää pystyä tarjoamaan ja olemaan psykologinen turva henkilölle. (Haastateltava 1) Kolmikantatyösuhteessa työnantajapuoli odottaa IT-rekrytointikonsulttien olevan kysei- sessä työsuhdemuodossa työskentelyyn sopivia persoonaltaan. Tässä työsuhdemuo- dossa työskentelyn todetaan olevan melko itsenäistä. Työntekijöiltä odotetaan tämän vuoksi itseohjautuvuutta, aktiivisuutta ja rohkeutta toimia asiakasyrityksessä itsenäisesti. 60 Se vaatii omaa persoonaa sillä tavalla, että pitää pystyä heittäytymään siihen tilanteeseen aika ennakkoluulottomasti ja olemaan tosi aktiivinen. Myös sellai- nen itseluottamus, että uskaltaa toimia vähän vieraalla maaperällä ja kertoa mielipiteitänsä. (Haastateltava 1) Lisäksi kohdeorganisaatio odottaa, että sen asiakasyrityksissä työskentelevät IT-rekry- tointikonsultit ovat halukkaita sitoutumaan kolmikantasuhteessa myös työnantajaor- ganisaatioon ja osallistumaan sen toimintaan työyhteisön jäsenenä. ”Odotus on se, ja toive, että vaikka arki on siellä asiakasyrityksissä, niin siitä huolimatta olisi sitoutumista ja halukkuutta sitoutua myös työnantajayhtiöön ja nähdä itsensä työnantajayhtiön jäse- nenä muodostuisi.” (Haastateltava 2) Lisäksi työnantajapuolelta toivotaan, etteivät työntekijät näkisi työnantajaorganisaatiota kolmikantatyösuhteessa vain reittinä päästä asiakasyrityksen palkkalistoille. ”Mä toivon, että se vastaus ei olisi se, että se odotus on se, että se on vaan polku päästä sinne asia- kasyritykseen” (Haastateltava 2). Tämä työntekijöiden haastatteluiden perusteella näyt- tää toteutuvan hyvin, sillä työntekijöistä kukaan ei nää kolmikantatyösuhteessa työsken- telyä pelkkänä väylänä rekrytoitua vakituisesti asiakasyritykseen. Työnantajapuoli näkee yhtenä tärkeänä tekijänä kolmikantasuhteen molemminpuolisten odotusten toteutumisessa, että rekrytointiprosessissa onnistutaan sekä työntekijävalin- noissa ja että työntekijä on myös sopivan tyyppinen työntekijä ja persoona kyseiseen toimeksiantoon ja sopii asiakasyrityksen työympäristöön. ”Sehän on vaan kiinni rekry- toinnista ja myöskin siitä, millaisia asiakkaita meillä on ja sitä matchaamista, että siellä on oikea tyyppi oikealla asiakkaalla” (Haastateltava 1). Rekrytoinnin ja valintojen tekemi- sen tärkeys tunnistetaan myös työntekijöiden parissa. Täytyy sanoa, että sillä on hirveä merkitys, että mikä on se yritys, jossa olet töissä eli kohdeorganisaatio tässä tapauksessa ja se asiakasyritys. Sillä on tosi iso merkitys, että ne kaikki matchaa yhteen. Mulla ne sattui matchaamaan, mutta mä ymmärrän että siinä on myös riski monelta osalta, että se menee pie- leen. (Haastateltava 7) 61 Työntekijäpuolelta odotetaan, että työnantajapuolella kaikki työsuhteen käytännön asiat toimivat, eikä työntekijän tarvitse itse huolehtia esimerkiksi tiedonkulusta, palkan oikeel- lisuudesta. ”Mä odotin, että on luotettava työnantaja, että voi luottaa, että palkka tulee tilille ja asiat hoidetaan hyvin” (Haastateltava 5). Yksi haastatelluista työntekijöistä lisää, että hän ei ainoastaan odota, vaan luottaa, että kyseiset asiat toimivat työsuhteessa koh- deorganisaation kanssa. ”…eikä välttämättä niinkään odotus siitä, että kaikki toimii, vaan luottamus siihen, että kaikki toimii työnantajan puolelta. Ettei tarvitse miettiä mitään, milloin palkka tulee tai mitkä etuudet olikaan, vaan että ne oli hyvin selkeästi esillä ja kerrottu mulle.” (Haastateltava 4) Lisäksi työnantajalta odotetaan kolmikantatyösuhteessa tukea ammatilliseen kehittymi- seen, ammatilliseen koulutukseen, urapolulla etenemiseen ja suunnitelmallisuuteen näi- den osalta. ”…lähdettäisiin ihan konkreettisesti tekemään suunnitelma siihen, että miten mä haluan urallani kehittyä ja minkälaisia asioita sen kohdalla pystyttäisiin tekemään puolin ja toisin” (Haastateltava 3). Kolmikantatyösuhteessa työskentelevillä IT-rekrytointikonsulteilla odotuksia kohdistuu myös asiakasyritystä kohtaan. Osa haastatelluista työntekijöistä tuo ilmi, että odotukset kolmikantatyösuhteessa kohdistuvat erityisesti asiakasyritystä kohtaan, mutta toisaalta yhdellä haastatelluista työntekijöistä odotukset kohdistuvat nimenomaan enemmän työnantajaorganisaation puolelle pitkäjänteisen urakehityksen saralla. Asiakasyrityksen osalta työntekijöiden odotukset suuntautuvat itse toimeksiantoon ja työtehtäviin, joiden odotetaan erityisesti kehittävän työntekijän omaa ammatillista osaamista ja kehitty- mistä. ”Ei oikeastaan (ollut odotuksia työnantajaa kohtaan), että kyllä mä puhtaasti ajat- telin, että mä hyppään sinne asiakkaan tekemiseen…” (Haastateltava 5) ”Asiakasyritys oli mun suuntaan hyvin mielenkiintoinen, niin koen, että odotin sitä, että pääsee kehittä- mään omaa ammattitaitoani ja omaa osaamistani eteenpäin.” (Haastateltava 7) Suurimmat odotukset kumminkin oli enemmän asiakasyritykseen ja päivittäi- seen työhön. Odotukset tällä saralla liittyvät eritoten työtehtäviin ja omaan am- matilliseen kehittymiseen nimenomaan kyseisessä työympäristössä. (Haastatel- tava 4) 62 Kaikki haastateltavat totesivat, että heidän odotuksensa kolmikantatyösuhteessa ovat kohtuullisia ja toteutettavissa. Haastatellut työntekijät ovat pääasiassa tyytyväisiä työan- tajaorganisaation toimintaan. He kokivat, että kaikki on toiminut hyvin. Yksi haastatel- tava kertoi, että työsuhteessa työnantajalta saatu tuki oli ylittänyt hänen odotuksensa. 5.3 Organisaatioon sitoutuminen kolmikantatyösuhteessa Tässä luvussa käsitellään asiantuntijoiden organisaatioon sitoutumista kolmikanta- työsuhteessa. Ensin tarkastellaan IT-rekrytointikonsulttien sitoutumista asiakas- ja työn- antajaorganisaatioihin kolmikantatyösuhteessa ja työnantajaorganisaation roolia sitou- tumiseen. Lopuksi käsitellään IT-rekrytointikonsulttien halua vakinaistua asiakasyrityk- sen alaisuuteen. Sitoutuminen kolmikantatyösuhteessa ja organisaation rooli sitoutumisessa Haastattelujen perusteella sitoutuminen kolmikantatyösuhteessa vaihtelee jonkin ver- ran luonteeltaan työntekijöiden suhteessa työnantajaorganisaatioon ja asiakasyrityksiin. Molempiin työnantajaosapuoliin suhde nähdään tärkeänä, mutta niissä tunnistetaan eroja. ”Kyllä mä koen, että mä olin omalla tavallani sitoutunut molempiin, mutta hieman tietysti eri tavalla.” (Haastateltava 7) Asiakasyrityksen kohdalla (sitoutuneisuus) kulminoituu vahvasti siihen työhön itseensä ja siihen kenen kanssa tekee töitä ja sitten taas työnantajayrityksen nä- kökulmasta erilaisiin asioihin. …Mutta sitten se urakehitys, oman tien löytämi- nen ja sen kautta sitoutuminen siihen, että mä tiedän, että tää työnantajayritys pystyy tarjoamaan mulle sen, minkä mä haluan, niin se rakentuu ehkä vähän eri palikoista. (Haastateltava 3) Työnantajaorganisaation puolelta nähdään, että sitoutuminen toteutuneissa kolmikan- tatyösuhteissa on työntekijöiden osalta suuntautunut enemmän asiakasyrityksen kuin työnantajaorganisaation puolelle. Tulevaisuudessa yritys toivoo, että IT-rekrytointikon- sultit olisivat sitoutuneempia työnantajaan. ”Varmaan tähän mennessä meillä on ollut pikkuisen liikaa sitä, että se asiakkaaseen sitoudutaan enemmän kuin meihin. Johtuen 63 siitä vaan, että me ollaan oltu vähemmän näkyvissä siinä. Toi meidän pitää pystyä kään- tämään…” (Haastateltava 1) Kolmikantatyösuhteessa työntekijän työn sijoittuu käytännössä kokonaan asiakasyrityk- sen ympäristöön, joka on haaste työnantajaorganisaatioon sitoutumiselle. Tämä haaste tunnistetaan sekä työntekijöiden että työnantajan piirissä. ”Jotenkin tuntuu, että uppou- tui niin nopeasti sinne asiakasyrityksen puolelle.” (Haastateltava 4) ”Sitähän solahtaa aika nopeasti sinne asiakasyritykseen varsinkin, kun on sataprosenttisesti siellä et sit sitä on se työntekijä…” (Haastateltava 5) ”Totta kai sitoutuminen aina on haastava, kun työ- paikka on eri paikka kuin se missä ollaan päivät töissä. … Monta kertaa on se haaste, kun ollaan tosi tiiviisti asiakkaalla hommissa, että se mitä muualla työnantajaorganisaatiossa tehdään, ei ole kovinkaan lähellä.” (Haastateltava 1) ”Se vaatii hyvin paljon erityisesti työnantajalta, että sitoutuminen voi ylipäätään muodostua. Jos ajattelee se, että konsul- tin arki on kuitenkin siellä asiakasyrityksessä.” (Haastateltava 2) Työnantajan toiminnalla nähdään ja koetaan olevan sekä työntekijöiden mielestä, että työnantajapuolen oman näkemyksen mukaan vaikutusta siihen, millaiseksi työntekijän suhde asiakasyrityksen ja työnantajaorganisaatioiden välillä muodostuu työsuhteen ai- kana. ”Työnantajayritys voi vaikuttaa tosi paljon sitoutumiseen. Kyllä oman esihenkilön tai yhteyshenkilön toiminnalla on ihan hirveän iso vaikutus sitoutumiseen ja tyytyväisyy- teen.” (Haastateltava 7) Suhde aika herkästi muotoutuu huomattavasti läheisemmäksi asiakasyrityksen kanssa kuin työnantajan, ellei työnantaja todella panosta siihen. …pahin tilanne on se, että se työnantaja tietyllä tavalla unohtaa konsultin sinne asiakkaalle. Kyl- lähän silloin sitoutuminen lähtee muodostumaan sinne asiakasyritykseen eikä siihen työnantajayhtiöön. (Haastateltava 2) Työantajan puolelta tiedostetaan, että työnantajaorganisaation roolilla ja toiminnalla voidaan vaikuttaa työntekijöiden asenteisiin työnantajaa kohtaan. Organisaation toimin- nan nähdään voivan vähentää kolmikantatyösuhteessa työntekijöiden mahdollisesti ko- 64 kemaa epävarmuudentunnetta. Kohdeorganisaatio pyrkiikin esimerkiksi solmimaan va- kituisen työsuhteen asiakkaalla työskentelevien IT-rekrytointikonsulttien kanssa, vaikka asiakastoimeksianto olisikin määräaikainen. Kohdeorganisaatio toivoo työntekijöidensä sitouttamisen onnistumista työsuhteessa. Työnantajapuoli tunnistaa haastattelun perusteella oman roolinsa sitoutuneisuuden muodostumisessa työntekijän kanssa puolin ja toisin. Kohdeorganisaatio ymmärtää myös oman toimintansa osaltaan voivan vähentää työntekijän halua rekrytoitua esimer- kiksi asiakasyrityksen alaisuuteen. Ideaalitilanne minusta olisi kuitenkin se, että voisi olla työssä enemmän sitou- tunut meihin kuin asiakkaaseen. Kokisi, että meillä töissä ja haluaa olla meillä töissä. Ei se vähennä myöskään sitä, että se työn jälki olisi asiakkaan yhtään sen huonompaa, mutta enemmänkin sitä, jos se asiakas ehdottaa, että jos hyppäät- kin meille töihin, niin se vastaus olisi sitten, että kiitos, mutta ei kiitos, että tämä on hyvä tällä tavalla. (Haastateltava 1) ”Ei se itsestään synny, että se vaatii myös työnantajalta, että otetaan mukaan siihen ar- keen.” (Haastateltava 2) Jos työnantaja ei sitoudu, niin siinä tulee nopeasti fiilis, että ihan sama kuka pal- kan maksaa, että mä nyt oon täällä asiakkaalla vaan hommissa. Se aiheuttaa monta kertaa semmoiseen tilanteen, että saatetaan hypätä asiakkaan palkkalis- toille tekemään samaa työtä tai vaikka pahimmillaan toisen toimittajan leipiin tekemään täysin samaa työtä samalla asiakkaalla. (Haastateltava 1) Työnantajapuoli tuo esiin, että avoimen keskusteluyhteyden luominen ja ylläpitäminen kolmikantatyösuhteen aikana mahdollistaa myös työntekijän avoimen kommunikoinnin työnantajan suuntaan. Tällöin työnantaja voi ennakoida työntekijän urakehitystoiveita ja pystyy näin vastaamaan niihin paremmin. Työnantajaorganisaation haastatteluissa ilmentämä asenne ja käyttäytyminen IT-rekry- tointikonsultteja kohtaan kertoo siitä, että se haluaa sitoutua työntekijöihin pitkällä ai- kavälillä. Lisäksi työnantajaorganisaatio haluaa tukea työntekijöitä monin tavoin uralla työntekijälähtöisesti, muun muassa heidän omien urakehitystavoitteidensa osalta. 65 …että on kuunneltu herkällä korvalla henkilöä. Mitä se haluaisi tehdä. Onko se pitkän tähtäimen tavoite vai just esimerkiksi, jos on vaikka tuotetalossa teke- mässä hommia, missä näkee oman käden jälkee vai just nimenomaan vaihtelu. Sitä kautta pystyy rakentamaan sitä urapolkua ja keskustelua. (Haastateltava 1) Työnantajaorganisaation tarjoamat uramahdollisuudet ja toimeksiannot asiakasyrityk- sissään koetaan haastateltujen työntekijöiden parissa erittäin kiinnostavina ja niiden tar- joama potentiaalinen ammatillinen kehittymismahdollisuus tunnistettiin kaikkien haas- tateltavien osalta. …oli semmoinen fiilis, että nykyisistäkin vaihtoehdoista, mitä silloin oli tarjolla, että vaihtoehtoja olisi myös tulevaisuudessa. Et pysty näkemään sen pitkäjän- teisyyden jo siitä, että minkälaisia kokemuksia on kuullut ja minkälaisia vaihto- ehtoja oli tarjota silloin mulle… (Haastateltava 3) Haastatteluista ilmeni, että työnantajaorganisaatio voisi edistää IT-rekrytointikonsulttien sitoutumista vielä lisäämällä ammatillisten kehittymismahdollisuuksien tarjoamista. Li- säksi tärkeä tekijä sitoutumisen lisäämiseksi on yhteisöllisyys ja tiimiytyminen työnanta- jaorganisaation muiden työntekijöiden kanssa. Lisäksi osallistaminen organisaation stra- tegiseen toimintaan nähdään sitoutumista mahdollisesti lisäävänä tekijänä. Jos mä mietin pitkäjänteisesti, niin kyllä mua aina innostaa olla mukana kehittä- mässä ja kehittymässä, jos puhutaan tiimistä ja että tehdään jotain uutta tai ke- hitetään olemassa olevaa. Kyllä se minua henkilökohtaisesti myös silloin sitout- taa siihen tekemiseen ihan eri tasolla. (Haastateltava 3) Kuulee strategiasta ja siitä liiketoiminnan kehittämisestä, kuulee liiketoiminnan lukuja, missä mennään ja mihin tavoiteltaisiin, et se tekeminen on avointa… Sel- laiset asiat, mihin sä et siellä asiakasyrityksessä pääse, niin sä pääset koti- pesässä mukaan näkemään ja kuulemaan ja vaikuttamaan strategiaan ja strate- gian toteutumiseen. Se on mun mielestä sitä arvokkainta juttua, koska tänä päi- vänä ei kukaan asiantuntijatyössä halua olla vaan semmoinen liukuhihnatekijä, vaan yleensä ihmiset haluaa olla mukana vaikuttamassa, olla osa jotain tiimiä ja, että tulee kohdatuksi ja johdetuksi hyvin. (Haastateltava 5) Haastateltujen työntekijöiden osalta havaittavissa on myös pääasiassa pitkäaikaiseen suhteeseen ja sitoutumiseen suuntaavia asenteita työnantajaorganisaatiota kohtaan. Kolmikantatyösuhdetta ei nähdä vain väylänä rekrytoitua asiakasyritykseen vakituiseen 66 työsuhteeseen. Jatkuvuutta työsuhteelle nähdään ja odotetaan nimenomaan työnanta- jaorganisaation kanssa huolimatta siitä, että nykyinen toimeksianto loppuisi tai työnte- kijä itse kaipaisi jotakin muuta työtehtävää. Työnantajaorganisaatiossa suhtaudutaan asiakastoimeksiantojen vaihtamiseen myös työntekijän itsensä aloitteesta hyvin avoimesti. ”…jos sä oot konsulttisuhteessa, niin käy- tännössä aina, kun sua alkaa kyllästyttämään, niin ei tarvitse vaihtaa työpaikkaa, vaan vaihdetaan sulle hanketta siinä kohtaa, niin saat siihen vähän jotain uutta” (Haastateltava 1). Dialogin avaamista työntekijöiden aloitteesta ja heidän kanssa toivotaan, mikäli heillä olisi halukkuutta vaihtaa asiakastoimeksiantoa. Mun mielestä erityisesti sitoutuneisuus näyttäytyy silloin, jos sä olet ollut jo vaikka hetken asiakkaalla ja sitten tulee tilanne, että ehkä kaipaat muuta, niin uskallat tuoda sen, että sulla on niin luottavainen suhde työnantajaan. Tuot sen esille ja sitten voidaan lähteä miettimään myös muita vaihtoehtoja. (Haastatel- tava 2) Haastatteluissa ilmeni, että IT-rekrytointikonsulttien parissa esiintyy pääasiassa jatku- vuuteen perustuvaa ja affektiivista sitoutumista sekä työnantajaorganisaatiota, että asia- kasyritystä kohtaan. Asiakasyrityksen osalta sitoutumiseen vaikuttaa työntekijöiden kes- kuudessa pääasiassa työtehtävät. Asiakasyritykseen liittyvän sitoutumisen osalta voitaisi täten puhua ennemminkin työtehtäviin ja työyhteisöön sitoutumisesta kuin organisaa- tioon sitoutumisesta. Työnantajaorganisaation osalta IT-rekrytointikonsulttien parissa esiintyy sekä affektiivista sitoutumista, että jatkuvuuteen perustuvaa sitoutumista. Nor- matiivista sitoutumista ei haastatteluiden tulosten perusteella ole havaittavissa. Kohdeorganisaatio ei tällä hetkellä suoraan mittaa kolmikantatyösuhteissa työskentele- vien IT-rekrytointikonsulttien sitoutuneisuutta. Sitoutumista seurataan muutoin keskus- teluilla työntekijän ja työnantajapuolen välillä. Kohdeorganisaatio toteuttaa henkilöstö- kyselyjä, mutta niissä ei suoranaisesti tarkastella tai mitata työntekijöiden sitoutunei- suutta kohdeorganisaatiota kohtaan. Kohdeorganisaatio kokee, että tulevaisuudessa näi- 67 den työntekijöiden sitoutuneisuuden mittaaminen olisi tarpeellista ja tämä olisi hyödyl- listä liiketoiminnan kehittämisessä ja henkilöstön sitouttamisstrategioiden suunnitte- lussa. Meillä on työntekijätyytyväisyyskysely, mikä ehkä tuon kysymyksen ratkaisee. Siinä totta kai näkee, miten tyytyväinen… näitä kysymyksiä kuitenkin löytyy siitä, että millaista on työskennellä siellä asiakkaalla, millaista meillä, niin siitä saa- daan kyllä jonkinlaista osviittaa asiasta. …voisi olla ylipäätään paikallaan räätä- löidä kokonaan oma kyselyn tuolle kohderyhmälle. …että meillä olisi säännölli- nen kysely, mikä on suoraan näille henkilöille suunnattu, jotka on asiakkaalla. Ottaa sieltä instant-palaute, että onko kaikki hyvin. Sen datan perusteella pystyy kehittämään toimintaa aika paljon. (Haastateltava 1) Halu vakituiseen työsuhteeseen asiakasyrityksessä Haastatelluilla työntekijöillä halua vakituiseen työsuhteeseen asiakasyrityksessä esiintyi vaihtelevasti. Vain yhdellä haastateltavalla halu vakituiseen työsuhteeseen asiakasyrityk- sessä oli ilmennyt jo melko varhaisessa vaiheessa kolmikantatyösuhteeseen ryhtymi- sessä, jota ennakoi myös vahva sitoutuminen asiakasorganisaatioon. Yhdellä työnteki- jällä halu vakinaistua asiakasyritykseen oli kasvanut työsuhteen aikana. ”Se vahvistui, mitä pidempään siellä oli, koska tein siellä täyspäiväisesti töitä ja viihdyin hirveän hyvin sekä yrityksissä että tiimissä.” (Haastateltava 7) Yhdellä haastatelluista työntekijöistä ei esiintynyt lainkaan halua vakituiseen työsuhtee- seen asiakasyrityksessä. Haastateltava kertoi, että hänen omat toiveensa työnantajan ominaisuuksista eivät kohdanneet kyseisen asiakasyrityksen kanssa, joka vaikutti halut- tomuuteen rekrytoitua kyseiseen organisaatioon. Tuollainen iso organisaatio, niin musta on kiva olla siellä tavallaan ulkopuolisena, mutta mä en missään nimessä taas toisaalta haluaisi olla niin isossa firmassa ihan palkkalistoilla. Että ei mulla sellainen asia kyllä käynyt mielessä missään vaiheessa. (Haastateltava 6) Erään haastatellun työntekijän kohdalla halu vakituiseen työsuhteeseen asiakasyrityk- sessä oli ollut kolmikantatyösuhteen aikana mielessä. Työntekijän kokemukset asiakas- yrityksessä työskentelystä eivät olleet kohdanneet hänen odotuksiaan, mikä vaikutti ha- luttomuuteen vakinaistua asiakasyrityksen palvelukseen. Asiakasyrityksestä oli tarjottu 68 vakituista tehtävää, mutta työntekijä oli tästä kieltäytynyt. ”Toki jossain vaiheessa aloin miettiä, kun ihmiset oli tosi mukavia, että olisiko se kiva… Kyllähän mulle sieltä tarjottiin, että he olis halunnut mut sinne palkata.” (Haastateltava 5) Työnantajan puolella kolmikantatyösuhteessa työskentelevien työntekijöiden mahdolli- nen halu vakituiseen työsuhteeseen asiakasyrityksessä tiedostetaan hyvin. Toinen haas- tatelluista työnantajapuolen edustajista arvioi, että noin puolella työntekijöistä halu työl- listyä asiakkaalle on olemassa. ”Sanoisin, että puolet varmaan haluais. Koska on ollu siellä ehkä pitkäänkin. Huomaa, että siellä on kiva olla.” (Haastateltava 1) Työnantajaorganisaatiossa tunnistetaan lisäksi, että sen toiminnalla voi olla vaikutusta työntekijän haluun vakinaistua asiakasyritykseen. ”Jos työnantaja ei ole hoitanut hyvin hommia taustalla, niin on suuri halu. Jos siellä asiakkaalla menee kaikki hyvin.” (Haasta- teltava 2) Myös työntekijöiden puolella tunnistetaan, että työantajaorganisaation toi- minta vaikuttaa sitoutumiseen ja mahdollisesti vähentää halua rekrytoitua asiakkaan palkkalistoille. ”Sitä (työsuhdetta) hoidettiin niin hyvin, niin se vaikutti mulla tosi paljon, miksi mä olin niin tyytyväinen ja se hinku päästä asiakkaan omille kirjoille ei ollut niin suuri. Mä koin, että toi yhtälö toimii noinkin.” (Haastateltava 7) Työantajaorganisaatio suhtautuu työntekijän toiveisiin rekrytoitua asiakkaalle hyvin suo- peasti ja tämä siirtymä sallitaan aina, mikäli se on työntekijän toive. Kohdeyrityksen asia- kasyritykset toisinaan edistävät itse työntekijän rekrytoimista omille palkkalistoilleen. Hyvän tavan vastaista, mutta tota vaan tapahtuu tasaisin väliajoin kuitenkin. Oma näkökulma myöskin se, että jos tuo keskustelu käydään hyvällä tavalla, että ensin asiakas tulee mulle, että ois rekry auki tällä hetkellä ja teidän tyyppi on ollut pitkään meillä ja tykätään siitä, että jos sitä sattuisi tää homma kiinnosta- maan, niin miten suhtaudutte. Ollaan aina kyllä sallittu tän siirtymän tapahtu- van, ettei tulla koskaan sen esteeksi. Tuota ohivetoa tapahtuu kyllä jonkin ver- ran. Se on vähän nihkeätä. (Haastateltava 1) Työnantajaorganisaatiosta nähdään, että asiakassuhteen hoito olisi tärkeää toteuttaa si- ten, että vuoropuhelu myös asiakasyrityksen kanssa sujuu avoimesti. Tällöin työntekijään ja hänen suoriutumiseensa liittyvistä asioista voidaan muutoinkin puhua avoimesti ja 69 mahdolliset ongelmatilanteet voidaan selvittää yhteistyössä. ”Se on se asiakassuhde, mikä pitäisi pystyä luomaan sille tasolle, että puhutaan tosi läpinäkyvästi asioista. Kaikki, mikä tulee mieleen, tuodaan pöytään vaan suodattamattomasti, niin saadaan käsiteltyä.” (Haastateltava 1) 70 6 Johtopäätökset Tutkimuksen viimeisessä luvussa esitellään aluksi tulosten johtopäätökset, sekä yhteen- veto empiirisen tutkimuksen tuloksista. Tämän jälkeen tutkimuksen tulosten hyödynnet- tävyyttä arvioidaan. Sen jälkeen arvioidaan tutkimuksen luotettavuutta. Toiseksi viimei- sessä alaluvussa esitellään tutkimuksen rajoitteet. Lopuksi esitellään jatkotutkimuseh- dotukset. 6.1 Tutkimustulosten peilaaminen aiempaan kirjallisuuteen Tässä alaluvussa peilataan tutkimustuloksia tutkimuksen kirjallisuuskatsauksessa esitel- tyyn kirjallisuuteen. Tarkoituksena on selvittää, vahvistavatko tämän tutkimuksen tulok- set kirjallisuuskatsauksessa ilmenneitä asioita vai onko näiden välillä havaittavissa mer- kittäviä eroavaisuuksia. Seuraavaksi esitellään tutkimuksen keskeisimmät löydökset ja vastataan tutkimuskysymykseen kirjallisuuskatsauksen ja empiirisen tutkimuksen tulos- ten avulla. Mihin kolmikantatyösuhteessa sitoudutaan ja mitkä tekijät vaikuttavat sitoutumiseen? Työntekijöistä kukaan ei varsinaisesti ollut työnhakutilanteessa erityisesti tavoitellut kol- mikantatyösuhdetta työsuhdemuotona. Toisaalta valinta kolmikantatyösuhteeseen ryh- tymisestä oli työntekijöiden keskuudessa tehty avoimesti, eikä kukaan työntekijöistä ol- lut joutunut millään muotoa vasten tahtoaan kolmikantatyösuhteeseen, mikä on psyko- logista sopimista edistävä tekijä kolmikantatyösuhteessa (Van Breugel ja muut, 2005). Tutkimukseen osallistuvien henkilöiden odotukset työsuhteessa olivat kohtuullisia ja to- teutettavissa. Tämä päti sekä työntekijä- että työnantajapuolen haastateltuihin. Tämä luo pohjaa molemminpuolisten odotusten täyttymiselle työsuhteessa. Tästä voidaan päätellä myös, että työntekijöiden ja työnantajan välillä vallitsee vastavuoroinen luotta- mus, jossa molemmat osapuolet vastaavat toisensa tarpeisiin. Rousseaun (2004) mu- kaan tämä on psykologiselle sopimukselle ominainen piirre. 71 Suurimmat odotukset työntekijöiden osalta liittyvät työsuhteessa siihen, että työnan- tajaorganisaatiossa kaikki työsuhteeseen liittyvät käytännön asiat toimivat hyvin ja että he pääsevät kehittymään ammatillisesti työsuhteessa pitkällä tähtäimellä. Pääasiallinen painotus haastattelun tulosten perusteella näyttää siis olevan tasapainosopimuksella, jota leimaa työsuhteen pidempiaikainen kesto, työllistymismahdollisuudet, etenemis- mahdollisuudet, sekä dynaaminen suoritus (Rousseau 1995, s. 98, 2000; Viitala & Mäkipelkola, 2005, s. 198). Toisaalta työntekijän kehittymistä ja tulevaisuuden urakehi- tysmahdollisuuksia sisältyy McDermottin ja muiden (2013) mukaan myös psykologiseen suhdesopimukseen, vaikka sen leimallisiksi piirteiksi on Rousseaun (1995) mukaan määritelty stabiilius ja lojaalius. Kohdeorganisaation alaisuudessa työskentelevät IT-re- krytointikonsultit solmivat siis kohdeorganisaation kanssa psykologisia sopimuksia, joissa on pääasiassa piirteitä sekä tasapainosopimuksesta että suhdesopimuksesta, joista voimakkaampi painotus näyttää olevan tasapainosopimuksella. Tuloksista ilmeni, että myös työnantajapuoli toivoo muodostavansa suhde- ja/ tai tasapainosopimuksen mukai- sen psykologisen sopimuksen työntekijän kanssa, joista työnantajapuolen halukkuus suhdesopimuksen muodostamiseen on todettu olevan yleisintä kolmikantatyösuhteessa (Druker & Stanwort, 2004). Tutkimuskirjallisuudesta kolmikantatyösuhteessa työskentelevien työntekijöiden psyko- logisten suhdesopimusten tyypeistä on esitetty jokseenkin ristiriitaisia tuloksia, jotka ovat täten osittain ristiriidassa myös tämän tutkimuksen tulosten kanssa. Guest (2004) on todennut, että vuokratyöntekijöiden psykologiset sopimukset ovat useimmiten liikesopimuspainotteisempia ja rajatumpia kuin vakituisen työvoiman psykologiset sopi- mukset, joka ei siis tämän tutkimuksen tulosten valossa pidä paikkaansa. Asiaan vaikut- taa tutkimusten tulosten valossa osaltaan se, että kohdeorganisaatio pyrkii mahdol- lisuuksien mukaan solmimaan toistaiseksi voimassaolevan työsuhteen asiakasyrityksissä työskentelevien IT-rekrytointikonsulttien kanssa, vaikka asiakastoimeksianto olisikin määräaikainen. Kolmikantatyösuhteissa on usein tavallisempaa, että työsuhteet ovat lyhyempiä kestoltaan, jolloin on luonnollista, että psykologista liikesopimusta, jota lei- 72 maavat lyhytkestoisuus ja kapea-alaiset työtehtävät (Rousseau 2004), esiintyy kolmikan- tatyösuhteissa enemmän. Liikesopimus näyttää toteutuneen kohdeorganisaatiossa juuri sellaisen haastatellun työntekijän kohdalla, jolla oli lyhyt määräaikainen sopimus työnan- tajaorganisaation kanssa toimeksiannon projektiluontoisuuden vuoksi, eikä työsuhteen jatkonäkymistä oltu kommunikoitu onnistuneesti työsuhteen aikana työntekijälle. Sitoutumisen ulottuvuuksista työntekijöiden parissa ilmeni eniten jatkuvuuteen perus- tuvaa sitoutumista ja affektiivista sitoutumista. Affektiivisen sitoutumisen ilmenemistä IT-rekrytointikonsulttien suhteessa työnantajaorganisaatioon puoltaa myös se, että psy- kologisen suhdesopimuksen ja affektiivisen sitoutumisen ulottuvuudella on todettu kir- jallisuudessa olevan paljon samankaltaisuuksia (McDonald & Makin, 2000). IT-rekrytointikonsulteille mielekkäät ja ammattitaitoa kehittävät työtehtävät ovat tulos- ten perusteella tärkeitä ja sitoutuneisuus kohdistuu hyvin pitkälti kolmikantatyösuh- teessa niihin. Tämä on kirjallisuudessa Kinnien ja muiden (2005) mukaan on hyvin taval- lista ottaen huomioon, että asiantuntijoiden sitoutuneisuus perustuu usein työtehtäviin enemmän kuin varsinaiseen organisaatioon sitoutumiseen. Asiantuntijoiden sitouttami- sen kannalta olisi tärkeää, että kohdeorganisaatio pystyy osaltaan vastaamaan IT-rekry- tointikonsulttien keskuudessa selkeästi esille nousseeseen ammatillisen kehittymisen mahdollisuuteen ja urakehitysmahdollisuuksiin kolmikantatyösuhteen aikana. Erilaisilla korkeatasoisilla henkilöstöjohtamisen käytänteillä voidaan hyvin edesauttaa näitä toi- veita ja sen avulla luoda hyvät edellytyksen sitoutumiselle, kuten Kroon ja Freese (2013) ovat todenneet tutkimuksessaan. IT-rekrytointikonsulttien sitoutumista kohdeorganisaatioon lisäisi tulosten mukaan ura- kehitysmahdollisuuksien lisäksi yhteisöllisyys työnantajaorganisaatiossa ja osallistami- nen organisaation toimintaan, mikä vastaa Kroonin ja Freesen (2013) löydöksiä. Tämä kohdeorganisaation on hyvä ottaa huomioon toiminnassaan, sillä asiakkaalla työskente- levien IT-rekrytointikonsulttien pitäminen muun työyhteisön ulkopuolella voi vähentää työntekijöiden sitoutuneisuutta ja lisää irtisanoutumishalukkuutta (De Cuyper & De 73 Witte, 2008). Palkitsemisen merkitys IT-rekrytointikonsulteille ei Kroonin ja Freesen (2013) tutkimustulosten vastaisesti korostunut tuloksissa, vaikka palkitsemisen ja tehtä- vään vaadittavan osaamisen suhde tulikin haastatteluissa esille. Organisatorinen tuki on tulosten mukaan toteutunut kohdeorganisaation työsuhteissa pääasiassa hyvin, mikä on merkittävä tekijä työntekijöiden affektiivisen sitoutumisen muodostumisessa työnantajaorganisaatiota kohtaan kolmikantatyösuhteissa (Allen ja muut, 2003; Buch ja muut, 2010; Connelly ja muut, 2007; Giunchi ja muut, 2015; Veicht & Cooper-Thomas, 2009). Työnantajapuolellakin työntekijöille tarjotaan yksilöllistä tu- kea työntekijän toiveiden mukaan, jonka on todettu olevan kolmikantatyösuhteessa työskentelevien työntekijöiden keskuudessa arvostettavaa Galaisin ja Mosern (2009) mukaan. Kohdeorganisaatio on tulosten mukaan pitänyt pääasiallisesti työntekijöitä miellyttävällä tavalla yhteyttä työsuhteen aikana ja heidän uratoiveitaan on kartoitettu, mikä on Van Breugelin ja muiden (2005) tutkimuksen mukaan sitoutumista edistävä te- kijä. Vaikkakin urakehitysmahdollisuudet näyttävät toteutuvan kohdeorganisaatiossa hy- vin, voisi tulosten perusteella ammatillisten koulutusmahdollisuuksien tarjoaminen vielä edistää sitoutumisen muodostumista (Finegold ja muut, 2005) erityisesti affektiivisen si- toutumisen ulottuvuuden osalta (Chambel & Castanheira, 2012; Chambel ja muut, 2015; Chambel & Sobral, 2011; Woldman ja muut, 2018). Tutkimuskirjallisuudessa selvästi näyttäytynyt kolmikantatyön epävarmuutta työnteki- jöille aiheuttava luonne (Redpath ja muut, 2007; Kompier ja muut, 2009; Virtanen ja muut, 2005) ei näyttäytynyt ominaisena piirteenä kohdeorganisaation tapauksessa tut- kimuksen tulosten valossa. Kohdeorganisaation alaisuudessa työskentelevillä IT-rekry- tointikonsulteilla ei myöskään näyttäydy olevan merkittävän suurta halukkuutta rekry- toitua suoraan asiakasyrityksen palvelukseen, vaikka se tutkimuskirjallisuuden mukaan on tavanomaista tässä työsuhdemuodossa (Viitala & Mäkipelkola, 2005, s. 191; Tanska- nen, 2008). Tulosten perusteella vakituisen työsuhteen tavoittelu asiakasyrityksessä, joka joskus voi olla ainoa motiivi vuokratyölle (Jong, de ja muut, 2007, Moorman & Har- 74 land, 2002), ei myöskään ollut kolmikantatyösuhteeseen ryhtymisen pääasiallinen mo- tiivi kohdeorganisaatiossa työskentelevien IT-rekrytointikonsulttien kohdalla. Tämä nä- kökulma vahvistaa myös sitä, että kohdeorganisaatiossa työskentelevien IT-rekrytointi- konsulttien työnantajaorganisaatioon sitoutumiselle on hyvät edellytykset (Liden, 2003). Kohdeorganisaatio ei tällä hetkellä varsinaisesti suoraan mittaa työntekijöiden sitoutu- neisuutta, vaikkakin sitä seurataan muutoin organisatorisen tuen kautta keskustellen ja työntekijän kanssa yksilöllistä suhdetta luoden. Lisäksi IT-rekrytointikonsulttien työnan- tajaa kohtaan liittyviä muita asenteita mitataan kohdeorganisaation toteuttamassa hen- kilöstökyselyssä. Sitouttamisstrategioiden kehittämiskohteiden havainnoinnin ja työstä- misen kannalta tämä olisi kohdeorganisaatiossa suositeltava toimintatapa (Kumar & Pan- sari, 2015; Vance, 2006). Yhteenveto ja suositukset kohdeorganisaatiolle Asiantuntijavuokratyöntekijät sitoutuvat kolmikantatyösuhteessa sekä asiakasyritykseen, jossa päivittäinen työ tapahtuu, että työnantajaorganisaatioon. Työntekijöille työnanta- jaorganisaatiolla on merkitystä kolmikantatyösuhteessa, vaikka päivittäinen työ tapah- tuu pääasiassa muualla. Työnantajaorganisaatioon halutaan sitoutua ja siihen kohdistuu odotuksia työsuhteessa. Samoin työnantajaorganisaatio haluaa sitoutua asiakkaalla työskenteleviin työntekijöihinsä ja odottaa heiltä myös aktiivista toimijuutta työnantajan suuntaan työsuhteen aikana. Työntekijät ja työnantaja ovat siis suhteessa, jossa molem- minpuolisten odotusten täyttymiselle ja vastavuoroiselle sitoutuneisuudelle on ole- massa hyvät edellytykset. Työnantajaorganisaatiolla on hyvät mahdollisuudet vaikuttaa työntekijöiden sitoutumi- seen. Erityisesti ammatillisten kehittymismahdollisuuksien tarjoaminen, uratavoitteiden tukeminen, sekä muu organisatorinen tuki työsuhteen aikana ovat kolmikantatyösuh- teessa työskenteleville asiantuntijoille tärkeitä sitoutumista lisääviä tekijöitä. Sitoutu- mista edistää myös työnantajaorganisaation työyhteisöön mukaanotto, yhteisöllisyyden vahvistaminen ja osallistaminen työnantajaorganisaation toimintaan. 75 Työnantajaorganisaatiolle olisi hyödyllistä mitata asiakasyrityksissä työskentelevien työntekijöiden sitoutuneisuutta. Tulosten seurannalla sitoutuneisuuden tasoa ja sitoutu- misessa mahdollisesti esiintyviä kehityskohteita voidaan havaita. Organisaation on täten mahdollista kehittää sitouttamisstrategioitaan ja niiden vaikuttavuutta voidaan arvioida. 6.2 Tutkimuksen luotettavuus Tutkimuseettisen neuvottelukunnon (2012) mukaan, ollakseen eettisesti hyväksyttävää ja luotettavaa, tutkimuksen tulokset ovat uskottavia vain, mikäli tutkimus on suoritettu hyvän tieteellisen käytännön edellyttämällä tavalla. Tutkimusetiikan näkökulmasta hyvän tieteellisen käytännön lähtökohtia ovat muun muassa rehellisyys, eettisesti kestävien ai- neistonkeruu-, tutkimus- ja arviointimenetelmien käyttö, avoimuus ja asianmukainen viittaus aiempiin julkaisuihin, sekä asianmukainen raportointi. Tutkimuksen luotettavuutta arvioidaan sen reliabiliteetin ja validiteetin avulla. Reliabili- teetilla tutkimusyhteydessä tarkoitetaan esimerkiksi sitä, että sama tulos on saavutetta- vissa toistettavasti eri tutkijoiden toimesta tai saman tutkimuksen toteuttamisella toi- sena ajankohtana (Hirsjärvi ja muut, 2010, s. 231). Tutkimuksen tulos ei siis ole sattu- manvarainen, mikäli tutkimuksen reliabiliteetti on korkea. Validiteetilla tarkoitetaan tut- kimusmenetelmän kykyä mitata sitä, mitä on tarkoituskin mitata (Hirsjärvi ja muut, 2010, s. 231). Hirsjärvi ja Hurme (2010, s. 186-188) kuvaavat validiuden eri tyypeistä. Ennustevalidius mittaa voiko kyseessä olevan tutkimuksen perusteella ennustaa myöhemmän tutkimuk- sen tulosta. Teemahaastattelulla katsotaan olevan ennustevalidiutta, mikäli se on pysty- nyt esittämään myöhemmin todennettavan kuvan tulevaisuudesta. Lisäksi puhutaan tut- kimusasetelmavalidiudesta, joka jaetaan edelleen rakennevalidiuteen, sisäiseen validiu- teen ja ulkoiseen validiuteen. Rakennevalidiutta määrittää se, koskeeko tutkimus sitä, mitä sen on lähtökohtaisesti aiottu koskevan eli heijastavatko tutkimuksen käsitteet ai- 76 ottua ilmiötä. Sisäinen validius määrittyy sen mukaan, miten tutkimuksen sisäinen loo- gisuus ja ristiriidattomuus toteutuvat eli miten eri tekijät vaikuttavat toisiinsa ja miten niiden välisiä suhteita on tulkittu. Ulkoinen validius arvioi tutkimuksen yleistettävyyttä eli miten tutkimustulokset ovat sovellettavissa erilaisiin tilanteisiin ja henkilöihin. Ta- paustutkimuksessa yleistäminen on hyvin usein ongelmana, sillä se keskittyy spesifiin il- miöön (Koskinen ja muut, 2005, s. 167). Hirsjärven ja Hurmeen (2006, s. 185-186) mukaan reliabiliteetin ja validiteetin käsitteet ovat olleet yleisesti käytössä mittaamisesta puhuttaessa ja ne perustuvat ajatukselle siitä, että tutkija voi saavuttaa objektiivisen totuuden. Tämän vuoksi käsitteiden käyttöön laa- dullisen tutkimuksen yhteydessä on syytä suhtautua jossain määrin varauksellisesti. Laa- dullisessa tutkimuksessa on joka tapauksessa pyrittävä siihen, että se paljastaa tutkitta- van ilmiön niin hyvin kuin mahdollista (Hirsjärvi & Hurme, 2006, s. 189). Laadullisen tutkimuksen luotettavuutta tukee tutkijan tarkka kuvaus tutkimuksen toteut- tamisesta (Hirsjärvi ja muut, 2010, s. 232), joka tässä tutkimusraportissa tutkijan mie- lestä toteutuu asianmukaisesti. Luotettavuutta on tuettu kuvaamalla tutkimuksen eri vaiheet mahdollisimman totuudenmukaisesti ja kattavasti. Aineiston analysointitapaa on kuvattu mahdollisimman tarkasti. Triangulaation eli tutkimuksen menetelmien, aineisto- jen ja analysointitapojen monipuolistaminen tämän tutkimuksen osalta on rajallista, koska aineisto on vahvasti painottunut haastatteluaineistoon. Haastatteluissa on kuiten- kin tehty myös havaintoja esimerkiksi haastateltavien asenteista. Tutkijan mielestä on hyvin todennäköistä, että samansuuntaisia tuloksia saataisi aineiston perusteella toisen tutkijan toimesta. Tutkimuksen aineiston triangulaatiota on pyritty vahvistamaan haas- tattelemalla kohdeorganisaatiosta sekä työnantajapuolta, että työntekijäpuolta. Haastateltaville korostettiin jo haastattelukutsua esitettäessä heidän anonymiteettinsä säilymistä tutkimuksen eri vaiheissa, mitä kerrattiin myös ennen haastattelujen aloitusta. Haastatteluaineiston luotettavuus riippuu sen laadusta (Hirsjärvi & Hurme, 2006, s. 185), minkä vuoksi tutkija varmisti haastatteluiden nauhoittamisen laadun. Tämä mahdollisti 77 haastattelujen litteroinnin mahdollisimman tarkasti ja välttämään asioiden jättämistä tutkijan muistin varaan. Litterointi on mahdollistanut tutkijalle haastatteluvastauksiin palaamisen useaan kertaan analyysivaiheen aikana. Tutkimuksen tuloksissa esitetyt suorat lainauksen haastatteluaineistosta mahdollistaa haastateltavien äänen välittymisen lukijalle. Lainaukset on kuitenkin esitetty anonymi- teettiperiaatteita noudattaen. Suorat lainaukset, josta haastateltava voitaisi tunnistaa, on jätetty kirjoittamatta tutkimusraporttiin, mutta hyödynnetty muutoin aineiston ana- lyysissä ja tulosten esittämisessä. Aineiston luotettavuutta tukee myös teemahaastatte- lurungon lisäksi esitetyt jatkokysymykset, jotka varmistivat, että tutkija on ymmärtänyt ja tulkinnut haastateltavan vastauksen asianmukaisesti. Tutkijan omakohtainen kokemus toimialalta paransi yhteistyötä haastattelujen aikana sekä tuki ymmärrystä haastatelta- vien ja esille nousseiden seikkojen osalta. 6.3 Tutkimuksen kontribuutio Tämän tutkimuksen tulokset ovat tukeneet aiempien tutkimusten tuloksia, sekä tutki- muksen kirjallisuuskatsauksessa käsiteltyjä ilmiöitä. Aiemmassa kirjallisuudessa kolmi- kantatyössä sitoutumiseen liittyy osin ristiriitaisia tutkimustuloksia, joita tämä tutkimus on osaltaan selventänyt. Aineistona toimineet haastattelut ovat antaneet tärkeää tietoa aiheesta ja tutkimuksen avulla pystytään selvittämään tässä kyseisessä kontekstissa kol- mikantatyösuhteeseen liittyvään sitoutumiseen vaikuttavia tekijöitä. Tutkimuksen tuloksia voidaan myös soveltaa yrityksiin, joissa halutaan kehittää asiakas- yrityksissä epätyypillisisissä työsuhteissa työskentelevien työntekijöiden sitoutumista työnantajaan. Tutkimuksen tulokset tarjoavat arvokasta tietoa IT-rekrytointikonsulttien ja muiden asiantuntijatyössä työskentelevien työntekijöiden sitouttamisesta työnanta- jayritykseen kolmikantatyösuhteessa, mikä voi tuoda henkilöstöpalveluyrityksille kilpai- luetua haastavassa markkinassa. Tulosten avulla voidaan kehittää organisaatioiden toi- mintaa, johtamista, erityisesti henkilöstöjohtamista, sitouttamisstrategioita ja lisäämään 78 näin IT-rekrytointiosaajien pysyvyyttä ja sitoutuneisuutta työnantajayritystä kohtaan kol- mikantatyösuhteissa. Tulokset tarjoavat myös keinoja IT-rekrytoijien houkuttelemiseksi yrityksen palvelukseen rekrytointivaiheessa. 6.4 Tutkimuksen rajoitukset Laadulliselle tutkimukselle ominaista on joidenkin lähteiden mukaan yleistettävyyden ra- jallisuus, mitä on käsitelty tämänkin tutkimuksen menetelmäosiossa aiemmin. Tutkimuk- sen tuloksia ei siis voida suoraan yleistää, sillä tutkimuksen kohteena on ollut yksittäinen tapaus. Toisaalta kvalitatiivisen aineiston perusteella tehtäviä johtopäätöksiä ei ole vält- tämättä tarkoituskaan muodostaa yleistettävyyden näkökulmasta, vaan niiden on tarkoi- tus antaa tietoa yksittäisestä ilmiöstä. Tämän tutkimuksen rajoituksiksi voidaan mainita tutkimuksen rajoittuminen yhteen ta- paukseen. Tutkimuksessa on sovellettu tapaustutkimuksen keinoja, jonka vuoksi aineisto on kerätty vain yhdestä kohdeorganisaatiosta. Tutkimusjoukko käsitti täten vain kohde- organisaation alaisuudessa asiakasyrityksissä työskentelevät IT-rekrytointikonsultit, sekä työnantajaorganisaatiosta ne henkilöt, jotka ovat näiden työntekijöiden kanssa tekemi- sissä ja/tai kehittävät kyseistä liiketoiminnan osa-aluetta. Tämän tutkimuksen lähtökohta on ollut tutkia ilmiötä kohdeorganisaation näkökulmasta, mistä huolimatta melko sup- peasta tutkimusjoukosta on saatu paljon tietoa. Yleispätevää vastausta tutkimuskysy- myksiin ei kuitenkaan voida tämän tutkimuksen tulosten perusteella antaa, vaan ne kos- kettavat lähtökohtaisesti kyseiseen tapaukseen liittyviä ulottuvuuksia. Yleispätevämmän tiedon saamiseksi tutkittavaa ilmiötä koskien edellyttää laajempaa tutkimusjoukkoa kol- mikantatyösuhteissa työskenteleviä henkilöitä, sekä työantajapuolen edustajia. 79 6.5 Jatkotutkimusehdotukset Luonnollinen jatkotutkimusaihe tutkittuun ilmiöön liittyen olisi aineiston laajentaminen koskemaan myös muita henkilöstöpalvelualalla toimivia työnantajaorganisaatiota ja työntekijäryhmiä. Aineiston laajentamisen avulla olisi mahdollista saada entistä katta- vampi kuva sitoutumisesta työnantajaorganisaatioon kolmikantatyösuhteessa, mikä joh- taisi entistä pätevämpiin tutkimustuloksiin. Laajemman aineiston myötä tutkimustulok- sia olisi mahdollista hyödyntää laajemmin ja luoda kattavammin toimivia käytänteitä, joilla vuokratyöntekijöiden sitoutumista työnantajaorganisaatioon voitaisi tukea. Henki- löstöpalveluyritysten olisi mahdollista kehittää näin sitoutumiseen liittyviä henkilöstö- ja johtamisstrategioita tukemaan oman liiketoimintansa kehittämistä sitouttamisen näkö- kulmasta. Ensimmäisenä jatkotutkimusehdotuksena on laajemman aineiston avulla erilaisten kol- mikantatyösuhteessa työskentelevien työntekijäryhmien mahdolliset erot organisaa- tioon sitoutumiseen liittyen. Tällaisella tutkimuksella toistaiseksi melko vähän tutkittuun asiantuntijavuokratyöhön liittyvää selvitystä voidaan tehdä perusteellisemmin laajem- man aineiston avulla. Laajemman aineiston avulla tutkimus olisi luonnollista toteuttaa määrällisin tutkimusmenetelmin. Tämän lisäksi jatkotutkimusehdotuksena on pitkittäistutkimusmainen lähestymistapa siihen, muuttuuko kolmikantatyösuhteessa työskentelevien asiantuntijoiden sitoutumi- nen työsuhteen aikana ja jos, niin miten. Kirjallisuudessa on ehdotettu, että asiantunti- joiden keskuudessa halukkuus vakituiseen työsuhteeseen kasvaa kolmikantatyösuhteen jatkuessa pidempään, mutta tästä ei ole kovinkaan paljon aiempaa tutkimuskirjallisuutta. Tämän tutkimuksen aineistossa työsuhteet haastateltujen työntekijöiden keskuudessa olivat kestäneen verrattain lyhyitä aikoja, joten ilmiön tarkastelu pidemmällä aikavälillä voisi tuoda sitoutumisen kehittymisestä työsuhteen jatkuessa kattavampaa tietoa. 80 Lähteet Aarnikoivu, H. (2010). Työelämätaidot: menesty ja voi hyvin. WSOY. Alasuutari, P. (2011). Laadullinen tutkimus 2.0. Vastapaino. Albrecht, S., Bakker, A., Gruman, J., Macey, W. & Saks, A. (2015). Employee engagement, human resource engagement practices and competitive advance. Journal of Or- ganizational Effectiveness: People and Performance, 2(1), 7-35. http://dx.doi.org/10.1108/JOEPP-08-2014-0042 Alfes, K., Shantz, A., Truss, C. & Soane, E. (2013). The link between perceived human resource management practices, engagement and employee behaviour: a mod- erated mediation model. The International Journal of Human Resource Manage- ment, 24(2), 330-351. http://dx.doi.org/10.1080/09585192.2012.679950 Allen, N. & Meyer, J.P. (1990). The measurement and antecedents of affective, continu- ance and normative commitment to the organization. Journal of Occupational Psychology, 63, 1-18. https://doi.org/10.1111/j.2044-8325.1990.tb00506.x Allen, N. & Meyer, J.P. (1996). Affective, continuance, and normative commitment to the organization: An examination of construct validity. Journal of Vocational Behavior, 49, 252-276. https://doi.org/10.1006/jvbe.1996.0043 Altreiter, C. & Flecker, J. (2020). ’I get money for what I like doing best’: The class origin of young blue-collar workers and their commitment to work. Work, Employment and Society, 34(6), 1097-1113. https://doi.org/10.1177/0950017020916189 Alvesson, M. (1995). The Management of Knowledge Intensive Companies. De Gruyter. Biggs, D. & Swailies, S. (2005). Relations, commitment and satisfaction in agency workers and permanent workers. Employee Relations, 28(2), 130-143. https://doi.org/10.1108/01425450610639365 Buch, R., Kuvaas, B. & Dysvik, A. (2010). Dual support in contract workers’ triangular em- ployment relationships. Journal of Vocational Behavior, 77(1), 93-103. https://doi.org/10.1016/j.jvb.2010.02.009 Burgess, J. & Connell, J. (2006). Temporary work and human resources management: issues, challenges and responses. Personnel Review, 35(2), 129-140. https://doi.org/10.1177/1035304620944296 81 Cappelli, P. (2000). Managing without commitment. Organizational Dynamics, 28(4), 11- 24. https://doi.org/10.1016/S0090-2616(00)00008-5 Cappelli, P. & Keller, J. (2013). Classifying work in the new economy. Academy of Management Review, 38, 575–596. https://doi.org/10.5465/amr.2011.0302 Chambel, M.J., Castanheira, F. (2006). Different temporary work status, different behav- iors in organization. Journal of Business and Psychology, 20(3), 351-367. http://dx.doi.org/10.1007/s10869-005-9015-0 Chambel, M.J., Castanheira, F. & Sobral, F. (2016). Temporary agency versus permanent workers: A multigroup analysis of human resource management, work engage- ment and organizational commitment. Economic and Industrial Democracy, 37(4), 665-689. https://doi-org.proxy.uwasa.fi/10.1177/0143831X14550695 Chambel, M.J. & Sobral, F. (2011). Training is an investment with return in temporary workers. Career Development International, 16(2), 161-177. https://doi- org.proxy.uwasa.fi/10.1108/13620431111115613 Chew, J. & Chan, C. (2008). Human resource practices, organizational commitment and intention to stay. International Journal of Manpower, 29(6), 503-522. https://doi- org.proxy.uwasa.fi/10.1108/01437720810904194 Choo, L., Mat, N. & Al-Omari, M. (2013). Organizational practices and employee engage- ment: a case of Malaysia electronics manufacturing firms. Business Strategy Se- ries, 14(1), 3-10. https://doi-org.proxy.uwasa.fi/10.1108/17515631311295659 Claes, R. (2005). Organization promises in the triangular psychological contract as per- ceived by temporary agency workers, agencies, and client organizations. Em- ployee Responsibilities and Rights Journal, 17(3), 131-142. http://dx.doi.org/10.1007/s10672-005-6937-7 Connelly, C.E., Gallagher, D.G. & Gilley, M.K. (2007). Organizational and client commit- ment among contracted employees: A replication and extension with temporary works. Journal of Vocational Behavior, 70(2), 326-335. https://doi.org/10.1016/j.jvb.2006.10.003 82 Coyle-Shapiro, J., Morrow, P. & Kessler, I. (2006). Serving two organizations: exploring the employment relationship of contracted employees. Human Resource Manage- ment, 45(4), 561-583. https://doi-org.proxy.uwasa.fi/10.1002/hrm.20132 Cullinan, C., Bline, D., Farrar, R. & Lowe, D. (2008). Organization-harm vs. organization- gain ethical issues: An exploratory examination of the effects of organizational commitment. Journal of Business Ethics, 80(2), 225-235. http://dx.doi.org/10.1007/s10551-007-9414-4 Cullinane, N. & Dundon, T. (2006). The psychological contract: A critical review. Interna- tional Journal of Management Reviews, 8(2), 113-129. https://doi- org.proxy.uwasa.fi/10.1111/j.1468-2370.2006.00123.x De Cuyper, N. & De Witte, H. (2011). Temporary employment: Costs and benefits for (the careers of) employees and organizations. Career Development International, 16(2), 104-113. https://doi-org.proxy.uwasa.fi/10.1108/13620431111115587 De Witte, H. & Näswall, K. (2003). ’Objective’ vs ‘subjective’ job insecurity: consequences of temporary work for job satisfaction and organizational commitment in four European countries. Economic and Industrial Democracy, 24(2), 149-188. https://doi-org.proxy.uwasa.fi/10.1177/0143831X03024002002 Druker, J. & Stanworth, C. (2004). Mutual expectations: a study of the three-way rela- tionship between employment agencies, their client organisations and white-col- lar agency ‘temps’. Industrial Relations Journal, 35(1), 58-75. https://doi.org/10.1111/j.1468-2338.2004.00300.x Dyk, J. van & Coetzee, M. (2012). Retention factors in relation to organizational commit- ment in medical and information technology services. SA Journal of Human Re- source Management, 10(2). https://doi.org/10.4102/sajhrm.v10i2.433 Eriksson, P. & A. Kovalainen (2016). Qualitative Methods in Business Research. SAGE Pub- lications Inc. Feather, N. & Rauter, K. (2004). Organizational citizenship behaviours in relation to job status, job insecurity, organizational commitment and identification, job satisfac- tion and work values. Journal of Occupational and Organizational Psychology, 77, 81-94. https://doi.org/10.1348/096317904322915928 83 Feldt, T., Hyvönen, K., Mäkikangas, A., Rantanen, J., Huhtala, M. & Kinnunen, U. (2016). Overcommitment as a predictor of effort-reward imbalance: evidence from an 8- year follow-up study. Scandinavian Journal of Work, Environment & Health, 42(4), 309-319. https://doi.org/10.5271/sjweh.3575 Finegold, D., Levenson, A. & Van Buren, M. (2005). Access to training and its impact on temporary workers. Human Resource Management Journal, 15(2), 66-85. https://doi.org/10.1111/j.1748-8583.2005.tb00147.x Forde, C. & Slater, G. (2003). The nature and experience of agency working in Britain: What are the challenges for human resource management? Personnel Review, 35(2), 141-157. https://doi-org.proxy.uwasa.fi/10.1108/00483480610645795 Galais, N. & Moser, K. (2009). Organizational commitment and the well-being of tempo- rary agency workers: A longitudinal study. Human Relations, 62(4), 589-620. https://doi-org.proxy.uwasa.fi/10.1177/0018726708101991 Gallagher, D. & Futagami, S. (1998). Commitment to agency, client, and work: a study of temporary help workers in Japan. Gallagher, D. & McLean Parks, J. (2000). I pledge thee my troth … contingently. Commit- ment and the contingent work relationship. Human Resource Management Re- view, 11(3), 181-208. https://doi.org/10.1016/S1053-4822(00)00048-6 Gallagher, D. & Sverke, M. (2005). Contingent employment contracts: Are existing em- ployment theories still relevant? Economic and Industrial Democracy, 26(2), 181- 203. https://doi-org.proxy.uwasa.fi/10.1177/0143831X05051513 Gatewood, R.D., Gowan, M.A. & Lautenschlager, G. J. (1993). Corporate image, recruit- ment image, and initial choice decisions. Academy of Management Journal, 36(2), 414-427. https://doi.org/10.2307/256530 Giunchi, M., Chambel, M.J. & Ghislieri, C. (2015). Contract moderation effects on tem- porary agency workers’ affective commitment and perceptions of support. Per- sonnel Review, 44(1), 22-38. https://doi-org.proxy.uwasa.fi/10.1108/PR-03- 2014-0061 84 Gossett, L.M. (2006). Falling between the cracks: Control and communication challenges of a temporary workforce. Management Communication Quarterly, 19(3), 376- 415. https://doi-org.proxy.uwasa.fi/10.1177/0893318905280327 Greenberg, J. (2005). Managing behavior in organizations (4. painos). Pearson. Guest, D. (2004). Flexible employment contracts, the psychological contract and em- ployee outcomes: an analysis and review of the evidence. International Journal of Management Reviews, 5/6(1), 1-19. https://doi.org/10.1111/j.1460- 8545.2004.00094.x Harney, B. & Jordan, C. (2008). Unlocking the black box: line managers and HRM-Perfor- mance in a call centre context. International Journal of Productivity and Perfor- mance Management, 57(4), 275-296. http://dx.doi.org/10.1108/17410400810867508 Henkilöstöpalveluyritysten liitto HPL. (n.d.). Perustietoa vuokratyöstä. Noudettu 24.10.2021 osoitteesta https://hpl.fi/perustietoa-vuokratyosta/ Hiltrop, J.-M. (1995). The changing psychological contract: The human resource chal- lenge of the 1990s. European Management Journal, 13(3), 286-294. https://doi.org/10.1016/0263-2373(95)00019-H Hirsjärvi, S. & Hurme, H. (2006). Tutkimushaastattelu. Teemahaastattelun teoria ja käy- täntö. Helsinki: Yliopistopaino. Hirsjärvi, S., Remes, P. & Sajavaara, P. (2010). Tutki ja kirjoita. Helsinki: Kustannusosakeyhtiö Tammi. Irving, G. & Meyer, J. (1994). Reexamination of the met-expectations hypothesis: A lon- gitudinal analysis. Journal of Applied Psychology, 79, 937–949. https://doi.org/10.1037/0021-9010.79.6.937 Jiang, J. & Wang, R. (2018). Want engaged temporary agency workers? Think beyond the money. Social Behavior and Personality, 46(6), 1029-1042. https://doi.org/10.2224/sbp.7067 Jones, T.O. & Sasser, W.E. Jr (1995). Why satisfied customers defect. Harvard Business Review, 73(6), 88-91. 85 Jong, de J., De Cuyper, N., De Witte, H., Silla, I. & Bernhard-Oettel, C. (2007). Motives for accepting temporary employment: a typology. International Journal of Man- power, 30(3), 237-252. http://dx.doi.org/10.1108/01437720910956745 Kompier, M., Ybema, J.F., Janssen, J., & Taris, T. (2009). Employment contracts: Cross- sectional and longitudinal relations with quality of working life, health and well- being. Journal of Occupational Health, 5, 193–203. https://doi.org/10.1539/joh.L8150 Koskinen, I., Alasuutari, P. ja Peltonen, T. (2005). Laadulliset menetelmät kauppatieteessä. Tampere: Vastapaino. Kristof, A. L. (1996). Person-organization fit: An integrative review of its conceptualiza- tions, measurements, and implications. Personnel Psychology, 49, 1-49. Kristof-Brown, A., Zimmerman, R. & Johnson, E. (2005). Consequences of individuals’ fit at work: A meta-analysis of person-job, person-organization, person-group, and person-supervisor fit. Personnel Psychology, 58(2), 281-342. https://doi.org/10.1111/j.1744-6570.2005.00672.x Kroon, B. & Freese, C. (2013). Can HR practices retain flexworkers with their agency? International Journal of Manpower, 34(8), 899-917. https://doi.org/10.1108/IJM-07-2013-0169 Kumar, V. & Pansari, A. (2015). Measuring the benefits of employee engagement. MIT Sloan Management Review, 56(4), 66-72. Lapalme, M.-E., Simard, G. & Tremblay, M. (2011). The influence of psychological con- tract breach on temporary workers’ commitment and behavior: A multiple agency perspective. Journal of Business and Psychology, 26(3), 311-324. https://doi-org.proxy.uwasa.fi/10.1007/s10869-010-9190-5 Lauver, K.J. & Kristof-Brown, A. (2001). Distinguishing between employees’ perceptions of person-job and person-organization fit. Journal of Vocational Behavior, 59(3), 454-470. https://doi.org/10.1006/jvbe.2001.1807 Lewicka, D. & Krot, K. (2015). The model of HRM-trust-commitment relationships. Indus- trial Management & Data Systems, 115(8), 1457-1480. https://doi.org/10.1108/IMDS-12-2014-0388 86 Liden, R.C., Wayne, S.J., Kraimer, M.L. & Sparrowe, R.T. (2003). The dual commitments of contingent workers: an examination of contingents’ commitment to the agency and the organization. Journal of Organizational Behavior, 24(5), 609-625. https://doi.org/10.1002/job.208 Liu, C.-T., Wu, C. & Hu, C.-W. (2010). Managing temporary agency workers by defining temporary work agency service quality. Human Resource Management, 49(4), 619-646. https://doi.org/10.1002/hrm.20373 Markos, S. & Sridevi, M. S. (2010). Employee engagement: The key to improving perfor- mance. International Journal of Business and Management, 5(12), 89-96. McDermott, A., Conway, E., Rousseau, D. & Flood, P. (2013). Promoting effective psycho- logical contracts through leadership: The missing link between HR strategy and performance. Human Resource Management, 52(2), 289-310. https://doi.org/10.1002/hrm.21529 Mitlacher, L. (2005). Temporary agency work, the changing employment relationship and its impact on human resource management. Management Revue, 16(3), 370-388. Mitlacher, L. (2008). Job quality and temporary agency work: Challenges for human re- source management in triangular employment relations in Germany. The Inter- national Journal of Human Resource Management, 19(3), 446-460. https://doi.org/10.1080/09585190801895528 Mercurio, Z. A. (2015). Affective commitment as a core essence of organizational com- mitment: An integrative literature review. Human Resource Development Review, 14(4), 389- 414. https://doi.org/10.1177/1534484315603612 Meyer, J.P. & Allen, N. (1991). A three-component conceptualization of organizational commitment. Human Resource Management Review, 1, 61–89. https://doi.org/10.1016/1053-4822(91)90011-Z Meyer, J.P. & Allen, N. (1997). Commitment in the Workplace: Theory, research and ap- plication. SAGE Publications Ltd.. Meyer, J.P., Bobocel, D. & Allen, N. (1991). Development of organizational commitment during the first year of employment: A longitudinal study of pre- and post-entry influences. Journal of Management, 17, 717–733. 87 Meyer, J.P. & Herscovitch, L. (2001). Commitment in the workplace. Toward a general model. Human Resource Management Review, 11, 299-326. https://doi.org/10.1016/S1053-4822(00)00053-X Meyer, J.P. & Parfyonova, N. (2010). Normative commitment in the workplace: A theo- retical analysis and re-conceptualization. Human Management Review, 20, 283- 294. https://doi.org/10.1016/j.hrmr.2009.09.001 Meyer, J.P., Stanley, D., Herscovitch, L. & Topolnytsky, L. (2002). Affective, continuance, and normative commitment to the organization: A meta-analysis of antecedents, correlates, and consequences. Journal of Vocational Behavior, 61, 20-52. https://doi.org/10.1006/jvbe.2001.1842 Moorman, R. H. & Harland, L. K. (2002). Temporary employees as good citizens: factors influencing their OBC performance. Journal of Business and Psychology, 17(2), 171-187. https://doi.org/10.1023/A:1019629330766 Morf, M., Arnold, A. & Staffelbach, B. (2014). The double psychological contracts of tem- porary agency workers. Employee Relations, 36(6), 708-726. https://doi.org/10.1108/ER-03-2013-0026 Morrow, P. (1993). The theory and measurement of work commitment. JAI Press. Newman, A., Thanacoody, R. & Hui, W. (2011). The impact of employee perceptions of training on organizational commitment and turnover intentions: a study of mul- tinationals in the Chinese service sector. The International Journal of Human Re- source Management, 22(8), 1765-1787. https://doi.org/10.1080/09585192.2011.565667 Newton McClurg, L. (1999). Organizational commitment in the temporary-help service industry. Journal of Applied Management Studies, 8(1), 5-26. Oh, I.-N., Guay, R. P., Kim, K., Harold, C. M., Lee, J.-H., Heo, C.-G. & Shin, K.-H. (2014). Fit happens globally: A meta-analytic comparison of the relationships of person-en- vironment fit dimensions with work attitudes and performance across East Asia, Europe, and North America. Personnel Psychology, 67(1), 99-152. https://doi.org/10.1111/peps.12026 88 Peck, J., Theodore, N., Ward, K. (2005). Constructing markets for temporary labour: em- ployment liberalization and the internationalization of the staffing industry. Global Networks, 5(1), 3-26. https://doi.org/10.1111/j.1471-0374.2005.00105.x Perryer, C., Jordan, C., Firns, I. & Travaglione, A. (2010). Predicting turnover intentions. The interactive effects of organizational commitment and perceived organiza- tional support. Management Research Review, 33(9), 911-923. https://doi.org/10.1108/01409171011070323 Pool, S. & Pool, B. (2006). Management development model. Measuring organizational commitment and its impact on job satisfaction among executives in a learning organization. Journal of Management Development, 26(4), 353-369. https://doi.org/10.1108/02621710710740101 Puusa, A., Reijonen, H., Juuti, P. & Laukkanen, T. (2012). Akatemiasta markkinapaikalle. Johtaminen ja markkinointi aikansa kuvina. Talentum. Redpath, L., Hurst, D. & Devine, K. (2009). Knowledge workers, managers, and contingent employment relationships. Personnel Review, 38(1), 74-89. https://doi.org/10.1108/00483480910920723 Rousseau, D. M. (1995). Psychological contracts in organizations. Understanding written and unwritten agreements. SAGE Publications Ltd. Rousseau, D. M. (2004). Psychological contracts in the workplace: Understanding the ties that motivate. The Academy of Management Executive, 18(1), 120-127. https://doi.org/10.5465/ame.2004.12689213 Rubery, J., Earnshaw, J., Marchington, M., Cooke, F.L. & Vincent, S. (2002). Changing or- ganizational forms and the employment relationship. Journal of Management Studies, 39(5), 645-672. https://doi.org/10.1111/1467-6486.00306 Schein, E. (1994). Organizational psychology. Prentice-Hall. Slattery, J. P. & Selvarajan, T. T. (2005). Antecedents to temporary employee’s turnover intention. Journal of Leadership and Organizational Studies, 12(1), 53-66. https://doi.org/10.1177/107179190501200106 89 Slattery, J. P., Selvarajan, T. T., Anderson, J. & Sardessai, R. (2010). Relationship between job characteristics and attitudes: A study of temporary employees. Journal of Ap- plied Social Psychology, 40(6), 1539-1565. https://doi.org/10.1111/j.1559- 1816.2010.00628.x Smith, V. & Neuwirth, E.B. (2009). Temporary help agencies and the making of a new employment practice. Academy of Management perspectives, 23(1), 56-72. https://doi.org/10.5465/amp.2009.37008003 Svensson, S. & Wolvén, L.-E. (2010). Temporary agency workers and their psychological contracts. Employee Relations, 32(2), 184-199. https://doi.org/10.1108/01425451011010122 Swart, J. and Kinnie, N. (2003). Knowledge-intensive firms: the influence of the client on HR systems. Human Resource Management Journal, 13(3), 37-55. https://doi.org/10.1111/j.1748-8583.2003.tb00097.x Szabó, K & Négyesi, Á. (2205). The spread of contingent work in the knowledge-based economy. Human Resource Development Review, 4(1), 63-85. https://doi.org/10.1177/1534484304274073 Tanskanen, A. (2008). Vuokratyö väylänä vakituiseen työsuhteeseen? Työelämän tutki- mus, 6(2), 185-191. Tilastokeskus. (2019). Työllisyys ja työttömyys vuonna 2019. Noudettu 24.10.2021 osoit- teesta http://www.stat.fi/til/tyti/2019/13/tyti_2019_13_2020-05-07_kat_002_fi.html Torka, N. & Schyns, B. (2010). On the job and co-worker commitment of Dutch agency workers and permanent employees. International Journal of Human Resource Management, 21(8), 1307-1322. https://doi.org/10.1080/09585192.2010.483858 Tuomi, J. & A. Sarajärvi (2009). Laadullinen tutkimus ja sisällönanalyysi. Kustannusosa- keyhtiö Tammi. Tutkimuseettinen neuvottelukunta. (14.11.2012). Hyvä tieteellinen käytäntö ja sen louk- kausepäilyjen käsitteleminen Suomessa. Tutkimuseettisen neuvottelukunnan ohje 2012. 90 Van Breugel, G., Van Olffen, W. & Olie, R. (2005). Temporary liaisons: The commitment of ‘temps’ towards their agencies. Journal of Management Studies, 42(3), 539- 566. https://doi.org/10.1111/j.1467-6486.2005.00508.x Van Dyne, L. & Ang, S. (1998). Organizational citizenship behavior of contingent workers in Singapore. Academy of Management Journal, 41(6), 692-703. Verquer, M. L., Beehr, T. A. & Wagner, S. H. (2003). A meta-analysis of relations between person-organization fit and work attitudes. Journal of Vocational Behavior, 63(3), 473-489. https://doi.org/10.1016/S0001-8791(02)00036-2 Veitch, R. & Cooper-Thomas, H. (2009). Tit for tat? Predictors of temporary agency work- ers’ commitments. Asia Pacific Journal of Human Resources, 47(3), 318-337. https://doi.org/10.1177/1038411109106861 Viitala, R., Kultalahti, S. & Kantola, J. (2016). Henkilöstöjohtamisen tila, tarpeet ja tulos- vaikutukset pk-yrityksissä. Työsuojelurahaston hankkeen nro 114136 loppura- portti. Vaasan yliopiston julkaisuja. Selvityksiä ja raportteja, 211. Viitala, R. & Mäkipelkola, J. (2005). Työntekijä vuokrattuna. Vuokratyövoiman käytön vai- kutuksia työyhteisössä. Työpoliittinen tutkimus 283. Työministeriö. Virtanen, M., Kivimäki, M., Joensuu, M., Virtanen, P., Elovainio, M., & Vahtera, J. (2005). Temporary employment and health: A review. International Journal of Epidemi- ology, 34, 610–622. https://doi.org/10.1093/ije/dyi024 Wasti, A. (2003). Organizational commitment, turnover intentions and the influence of cultural values. Journal of Occupational and Organizational Psychology, 76, 303- 321. https://doi.org/10.1348/096317903769647193 Wilkin, C. L. (2013). I can’t get no job satisfaction: Meta-analysis comparing permanent and contingent workers. Journal of Organizational Behavior, 34, 47-64. https://doi.org/10.1002/job.1790 Woldman, N., Wesselink, R., Runhaar, P. & Mulder, M. (2018). Supporting temporary agency workers’ affective commitments: exploring the role of opportunities for competence development. Human Resource Development International, 21(3), 254- 275. https://doi.org/10.1080/13678868.2017.1416035 91 Xiang, Y. & Wang, L. (2006). The predictability of normative organizational commitment for turnover in Chinese companies: a cultural perspective. The International Jour- nal of Human Resource Management, 17(6), 1058-1075. https://doi.org/10.1080/09585190600696671 92 Liitteet Liite 1. Teemahaastattelurunko Alleviivatut kysymykset kysytään vain muilta kuin asiakasyrityksissä työskenteleviltä haastateltavilta Taustakysymykset haastateltavalle: Tehtävä (kohdeorganisaatiossa) Työsuhteen kesto (kohdeorganisaatiossa) Työskenteleekö tällä hetkellä kohdeorganisaatiossa? Koulutus Valmistumisvuosi Kolmikantatyösuhteessa työskentely: Mitä syitä kolmikantatyösuhteeseen ryhtymisen taustalla oli? Mistä syistä valitsitte kyseisen työnantajaorganisaation? Miksi työntekijän kannattaa valita kolmikantatyösuhde perinteisemmän työsuhteen si- jaan? Miksi työntekijöiden kannattaa valita työskentely yrityksenne alaisuudessa? Miten koet työnantajan ja tämän organisaation? Millaisia haasteita olette kokenut kolmikantatyösuhteessa? / Millaisia haasteita IT-rekry- tointikonsultit kokevat kolmikantatyösuhteessa? Psykologinen sopimus: Millaisia odotuksia työntekijällä / IT-rekrytointikonsulteilla on (kyseisessä) työsuhteessa? Ovatko odotukset mielestänne kohtuullisia ja toteutettavissa? Miten hyvin odotukset työntekijän ja työnantajan välillä mielestänne kohtaavat (kysei- sessä) työsuhteessa? Milloin kohtaavat ja milloin eivät? 93 Sitoutuneisuus työnantajaorganisaatioon asiantuntijavuokratyössä: Ilmeneekö työntekijän / IT-rekrytointikonsulttien suhteessa asiakas- ja työnantajayrityk- seen joitakin eroja? Jos kyllä, millaisia eroja? Kerro, miten koet sitoutuneisuuden kolmikantatyösuhteessa. Kuvaile sitoutuneisuut- tanne suhteessa asiakas- ja työnantajayritykseen. Miten asiakasyrityksissä työskentelevien IT-rekrytointikonsulttien sitoutuneisuus näyt- täytyy? Mitkä tekijät vaikuttavat työntekijän sitoutumiseen? Mitkä tekijät lisäisivät sitoutumista työnantajaorganisaatioon? Millaiset henkilöstökäytänteet edistävät sitoutumista kohdeyrityksessä? • koulutus • urakehitys • palkitseminen • työntekijän ja organisaation yhteensopivuus • osallistaminen, yhteisöllisyys • kommunikaatio, viestintä • organisatorinen tuki, henkilöstöjohtaminen, esimiestyö • epävarmuuden vähentäminen kolmikantatyösuhteessa Esiintyykö työntekijöihin liittyvissä henkilöstökäytänteissä ristiriitoja asiakas- ja työnan- tajayrityksen välillä? Jos kyllä, miten niitä on pyritty ratkaisemaan? Mitä vaikutuksia sitoutuneisuudella on? Miten epävarmuus työsuhteen jatkuvuudesta näyttäytyy työsuhteessa? Miten asiaan on pyritty vaikuttamaan? Kuinka suuri halu vakituiseen työsuhteeseen (asiakasyrityksessä) työntekijällä on? Miten asiaan pyritään vaikuttamaan? Seuraatteko tai mittaatteko asiakasyrityksissä työskentelevien IT-rekrytointikonsulttien sitoutumista? Miten?