Sanni Palosaari Johtajan individuaatioprosessi Itsetuntemuksen ja autenttisuuden polku johtajuudessa Vaasa 2025 Johtamisen akateeminen yksikkö Kauppatieteiden kandidaatti Johtaminen ja organisaatiot 2 VAASAN YLIOPISTO Johtamisen akateeminen yksikkö Tekijä: Sanni Palosaari Tutkielman nimi: Johtajan individuaatioprosessi : Itsetuntemuksen ja autenttisuuden polku johtajuudessa Tutkinto: Kauppatieteiden kandidaatti Oppiaine: Johtaminen Työn ohjaaja: Aki Lehtivuori Valmistumisvuosi: 2025 Sivumäärä: 38 TIIVISTELMÄ: Johtaminen on haastava taito, jonka oppimiseen tarvitaan lähes koko ihmisen elinikä. Uusimpien tutkimusten valossa voidaan sanoa, että johtajuus on ollut viime vuosikymmeninä vilkkaassa muutoksessa, mikä heijastuu siihen, että johtajan täytyy myös pyrkiä kehittymään jatkuvasti. Nykypäivän johtajassa arvostetaan empatiaa, aitoutta ja inhimillisyyttä, minkä vuoksi johtajan itsetuntemuksen tärkeys korostuu johtajan työssä. Tämän vuoksi tutkielmassa selvitetään, miten Carl Jungin hahmottelema individuaatioprosessi, joka kuvaa yksilön elinikäistä matkaa kohti syvällistä itsetuntemusta ja psyykkistä kokonaisuutta, voisi olla yhteydessä johtajana kehittymiseen. Carl Jungin kirjoitelmien sekä muiden tieteellisten lähteiden pohjalta tutkielmassa etsitään vastauksia tutkimuskysymyksiin, jotka ovat: mitä indi- viduaatioprosessi tarkoittaa, miten individuaatioprosessi ja johtajuus yhdistyvät ja miten indivi- duaatio on yhteydessä autenttiseen johtajuuteen. Johtajuuden näkökulmasta individuaatiopro- sessi näkyykin erityisesti persoonan rakentumisessa, varjopuolien kohtaamisessa ja autenttisen minän integroinnissa osaksi johtajaidentiteettiä. Individuaatioprosessin ollessa pitkä itsetuntemuksen ja henkisen kasvun matka, kehittyy yksilö kohti kokonaisvaltaista persoonallisuutta, eli omaksi itsekseen vähitellen. Individuaatioproses- sin sekä johtajuuden väliltä löytyykin tutkitun tiedon valossa yhteneväisyyksiä. Tutkielmasta sel- viää muun muassa se, että individuaatioprosessin integroiminen johtajana kehittymisen proses- siin voisi edesauttaa johtajan kehittymistä roolissaan ja tukea tämän kasvua johtajana. Tutkiel- masta selviää myös se, että koska autenttisen johtajuuden lähtökohtana on itsensä hyvin tunte- minen, voisi individuaatioprosessin avulla pyrkiä lähemmäs autenttisuutta johtamisessa. Au- tenttisen johtajuuden tavoitteena on nimenomaan johtaa aitona omana itsenään. AVAINSANAT: johtajuus, individuaatio, autenttinen johtajuus 3 Sisällys 1 Johdanto 5 1.1 Tutkielman aihe 5 1.2 Tutkimuskysymykset ja tutkielman tavoite 6 1.3 Tutkielman keskeiset käsitteet 7 1.4 Tutkielman rakenne 8 2 Johtajuus 10 2.1 Johtajuus käsitteenä 10 2.2 Hyvän johtajan ominaisuudet 12 2.3 Autenttinen johtajuus 15 3 Individuaatio 18 3.1 Individuaatioprosessi käsitteenä 18 3.2 Individuaatioprosessin ulottuvuudet 21 4 Johtajan individuaatioprosessi 24 4.1 Individuaatioprosessi ja johtajuus 24 4.2 Individuaatioprosessi ja autenttinen johtajuus 27 5 Johtopäätökset 29 5.1 Yhteenveto ja johtopäätökset 29 5.2 Jatkotutkimusehdotukset 32 Lähteet 33 4 Kuviot Kuvio 1 Ihmisen psyykeen malli Jungin hahmotelmaa mukaillen (Robertson, 2016). 21 5 1 Johdanto 1.1 Tutkielman aihe Johtaja-asemassa toimiminen on haastava tehtävä, joka vaatii runsaan määrän erilaisia taitoja. Esimerkiksi Avolio ja Gardner (2005) toteavat artikkelissaan, että taitaakseen joh- tajuuden on oltava sosiaalisesti lahjakas ja tultava toimeen erilaisten ihmisten kanssa. On myös tärkeää ymmärtää yhteys esimerkiksi yrityksen tai organisaation tuottavuuden ja ihmisten hyvinvoinnin välillä. Oksasen (2024) mukaan viime aikoina enemmän pinnalle on noussut johtajuuden ulottuvuus, joka tuo esiin johtajan persoonan syvemmällä ja henkilökohtaisemmalla tasolla sekä korostaa esimerkiksi johtajuuden empaattisen lä- hestymisen lisäksi myös aitoutta ja inhimillisyyttä. Nykypäivänä tähän liittyy johtajan in- dividuaatioprosessi, eli itseksi tulemisen prosessi, jossa ihminen tutustuu itseensä sy- vemmällä tasolla tavoitteenaan saavuttaa sisäinen harmonia ja kokonaisuus (Toit ja muut, 2014). Kun johtajien piirteiden moniulotteisuus on noussut enemmän pinnalle, johtajalta ei odoteta enää samalla tavalla kylmää ja kovaa pintaa, kuten kenties aikaisemmin. Nyky- aikainen johtaja on empaattinen ja johtaa omana itsenään, jolloin hän pääsee henkisellä tasolla lähemmäs ihmisiä, jotka työskentelevät organisaatiossa (Goleman, 2013). Avolion ja Gardnerin (2005) mukaan johtajan syventynyt itsetuntemus auttaa häntä myös teke- mään objektiivisia päätöksiä, sillä hänen arvomaailmansa on selkeä ja näin ollen hän osaa arvioida motiivejaan ja ennakkoluulojaan rationaalisesti. Marques (2015) toteaa artikkelissaan, että työelämän ollessa jatkuvassa muutoksessa nykyajan hektisessä sykkeessä, on myös johtajuus jatkuvan muutospaineen alaisena. Hä- nen mukaansa kehitystä ja muutosta on seurattava tiiviisti pysyäkseen mukana viimei- simmissä trendeissä ja ollakseen hyvä johtaja, joka taipuu nykyajan vaatimuksiin. Toi- saalta nykyaikainen käsitys johtajuudesta ja hyvästä johtajasta on moniulotteinen, jolloin 6 se antaa tilaa muun muassa johtajan oman persoonan näkymiselle johtajuudessa. Karpin ja Helgøn (2009) mukaan johtajuus mahdollistuukin silloin, kun johtaja rakentaa omaa identiteettiään. Johtajan identiteetin merkityksen korostuessa siirtyy valokeilaan johta- jan identiteetin sekä persoonan kehitys, jota kutsutaan individuaatioprosessiksi eli itseksi tulemisen prosessiksi (Ladkin ja muut, 2018). Koska johtaminen on nykyään to- della psykologista työtä, tarjoaa individuaatio viitekehyksen sen jäsentelyyn. Tämän vuoksi tutkielmassa pyritään analysoimaan yhteyksiä johtamisen ja individuaation välillä. Muun muassa Ladkin ja muut (2018) yhdistävät individuaatioprosessin ja autenttisen johtajuuden artikkelissaan perustellen yhdistämisen sillä, että autenttinen johtajuus vaa- tii syvällistä itsetuntemusta sekä varjopuolien kohtaamista, aivan kuten individuaatio- prosessissa tapahtuu. Koska tässä tutkielmassa on tavoitteena ymmärtää individuaation merkitystä johtajana kehittymisessä, on tärkeää huomioida jo aiemmin havaittuja yhdis- täviä tekijöitä aiheiden välillä. Ladkinin ja muiden (2018) mukaan autenttinen johtajuus korostaa nimenomaan johtajan omaa itseä ja tämän myötä persoonan kehittymistä au- tenttiseksi uniikiksi yksilökseen. Tämän vuoksi myös autenttinen johtajuus on tärkeässä roolissa tutkielmassa, sillä yksi individuaatioprosessin mahdollisista lopputulemista on autenttisen johtajuuden mahdollistuminen (Ladkin ja muut, 2018). 1.2 Tutkimuskysymykset ja tutkielman tavoite Tutkielman päätavoitteena on ymmärtää individuaatioprosessi merkitystä johtajana ke- hittymisessä sekä individuaatioprosessiin kuuluvia ulottuvuuksia. Tämän lisäksi tavoit- teena on tarkastella autenttisen johtajuuden ja individuaatioprosessin yhtäläisyyksiä. Tutkielmassa tarkastellaan johtajan individuaatioprosessia tutkimuskysymysten avulla, jotka ovat: 1. Mitä individuaatioprosessi tarkoittaa? 2. Miten johtajan individuaatioprosessi vaikuttaa johtajana kehittymiseen? 3. Miten autenttinen johtajuus on yhteydessä individuaatioprosessiin? 7 Ensimmäisen kysymyksen johdolla tarkastellaan yksinkertaisesti sitä, mitä individuaatio- prosessi tarkoittaa ja miten se määritellään. Tutkielmassa tarkastellaan individuaatiopro- sessin syntyperää ja sitä, mitä ulottuvuuksia individuaatioprosessi sisältää. Toinen tutki- muskysymys käsittelee sitä, miten johtajuus yhdistyy individuaatioon ja tarkastellaan sitä, voiko individuaatio edistää johtajana kehittymistä. Kolmas kysymys liittyy johtamisen teemaan ja sen avulla pohditaankin individuaatioprosessin yhteyttä autenttiseen johta- juuteen sekä tarkastellaan sitä, mikä individuaatioprosessin merkitys on yksilön kehitty- essä autenttiseksi johtajaksi. 1.3 Tutkielman keskeiset käsitteet Johtajuus on kokonaisuutena merkittävässä roolissa tässä tutkielmassa ja se on yksi tut- kielman pääkäsiteistä. Johtajuuden käsitettä on vuosikausia yritetty määritellä yksinker- taistetusti, mutta se on osoittautunut haastavaksi tehtäväksi. Esimerkiksi Northouse (2022, s. 7) määrittelee johtajuuden olevan prosessi, jossa yksilö vaikuttaa ryhmään saa- vuttaakseen yhteisen päämäärän. Tässä tutkielmassa johtajuus käsitetään Lidenin ja muiden (2025) mukaan hieman tarkemmin muotoiltuna sosiaalisen vaikuttamisen pro- sessina, jossa johtaja pyrkii motivoimaan työntekijöitä mahdollistaen yhteisen päämää- rän saavuttamisen. Individuaatioprosessi eli itseksi tulemisen prosessi on määritelty ajan saatossa monin eri tavoin ja sanankääntein, ja sitä tutkineet sekä analysoineet henkilöt ovat osittain jopa erimielisiä sen varsinaisesta merkityksestä. Tämän vuoksi määrittelen käsitteen tässä tut- kielmassa sen alkuperäisen määritelmän mukaan. Individuaatio -käsitteen alkuperäinen luoja Carl Gustav Jung (1968 , s. 275) määrittelee individuaation prosessina, jonka myötä ihmisestä tulee oma itsenäinen yksikkönsä, psykologinen kokonaisuus. Itseksi tulemisen prosessissa tärkeää on itsetuntemus ja itseoivallus. Nämä käsitteet ovat myös tutkielman kannalta olennaisia sillä näennäisestä yhtäläisyydestään huolimatta niillä on sisällöllisesti eri merkitykset. 8 Itsetuntemus on pohjimmiltaan sitä, että ihminen pystyy objektiivisesti tutkailemaan ja arvioimaan itseään ja tämän avulla luomaan realistisen minäkäsityksen perustan (Silvia & Duval, 2001). Itseoivallus taas ottaa askeleen syvemmälle itsensä tuntemiseen, koska tällöin yksilön tavoitteena on kasvaa ja saavuttaa merkittäviä asioita elämässään, kuten tulla mahdollisimman autenttiseksi itsekseen ja hyväksyä itsensä sellaisena, kuin on (Ro- gers, 1961, s. 36). Caldwellin ja Hayesin (2016) mukaan ilman itseoivalluksen taitoa joh- taja ei kykene johtamaan empaattisesti, koska itseoivallus vaatii syvällisen ymmärryksen yksilön tunteista, vahvuuksista ja rajoituksista kuin myös näiden lisäksi arvoista ja motii- veista. Itsetuntemuksen sekä itseoivalluksen käsitteet esiintyvät sekä johtamiseen, että individuaatioon liittyvässä kirjallisuudessa, minkä vuoksi ne ovat olennaisia käsitteitä tä- män tutkielman kannalta. Autenttista johtajuutta tullaan myös käsittelemään osana tutkielmaa, sillä se keskittyy yleisesti ottaen emotionaaliseen ja kognitiiviseen itsensä tuntemiseen johtajan roolissa (Storberg-Walker & Gardiner, 2017). Marquesin (2015) mukaan autenttinen johtajuus korostaa sitä, että johtaja johtaa täysin omana itsenään, ilman tarvetta mukautua johon- kin tiettyyn muottiin tai esikuvaan. Tutkielmassa tarkastellaan myös yhdistäviä tekijöitä autenttisen johtajuuden, sekä individuaatioprosessin välillä. 1.4 Tutkielman rakenne Tutkielma koostuu viidestä pääluvusta, joista ensimmäisessä johdatetaan lukija aihee- seen ja selvennetään keskeiset käsitteet, sekä selkeytetään tutkielman tavoite. Myös tut- kielmaan liittyvät tutkimuskysymykset ja perustelut niille esitetään johdannossa. Toi- sessa pääluvussa tarkastellaan johtamista käsitteenä ja sen eri ulottuvuuksia, jotka ovat tutkielman kannalta oleellisia. Johtajuuden teemassa keskitytään erityisesti hyvän johta- jan ominaisuuksiin sekä siihen, mitä autenttinen johtajuus on. 9 Kolmannessa pääluvussa selvennetään individuaatioprosessia käsitteenä ja käsitellään sen monimuotoisia ulottuvuuksia vastaten ensimmäiseen tutkimuskysymykseen. Nel- jännessä pääluvussa johtaminen ja individuaatioprosessi yhdistetään ja aiheita käsitel- lään rinnakkain tarkastellen mahdollisia yhtymäkohtia. Neljännen pääluvun alaluvuissa käsitellään siis muun muassa individuaation ja johtajuuden sekä individuaation ja autent- tisen johtajuuden yhdistäviä tekijöitä. Viidennessä pääluvussa vuorossa ovat johtopää- tökset, sisältäen tutkimuskysymysten analysoinnin sekä jatkotutkimusehdotukset. 10 2 Johtajuus Tässä luvussa käsitellään tutkielman toista pääkäsitettä eli johtajuutta ja tarkennetaan, mitä johtajuus tarkoittaa. Luvussa käsitellään myös sitä, minkälaisia ominaisuuksia on hyvällä ihmisten johtajalla, sekä tarkastellaan autenttista johtajuutta. 2.1 Johtajuus käsitteenä Johtajuus on käsitteenä laaja ja se sisältää lukemattoman monia eri näkökulmia sekä teo- rioita muodostaen todella monikerroksisen kokonaisuuden (Liden ja muut, 2025). Lide- nin ja muiden (2025) mukaan on olemassa kaksi hyvin näennäisesti samanlaista käsitettä kuvaamaan johtamista. Nämä käsitteet ovat heidän mukaansa johtaminen ja johtajuus. Myös Bushin (2008) mukaan johtaminen on johtajuudesta eroava käsite – johtaminen viittaa enemmän konkreettisiin johtotehtäviin yrityksessä, kun taas johtajuus viittaa hen- kisiin ihmisten välisiin suhteisiin ja vuorovaikutukseen. Tässä tutkielmassa johtajuutta kä- sitellään ihmisten johtamisen kontekstissa, mihin käsite johtajuus Bushin (2008) mukaan viittaakin. Juuti (1986) määrittelee johtajuuden olevan sosiaalinen vuorovaikutusprosessi, jonka to- teutuksessa halutaan vaikuttaa jonkin ryhmän toimintaan jonkin tietyn päämäärän saa- vuttamiseksi. Juutin (1986) mukaan johtaminen taas liittyy perinteisesti tiiviisti suunnit- telun, valvonnan ja toimeenpanon suunnitteluprosesseihin organisaatiossa. Johtaminen voidaankin siis määritellä sekä ikään kuin aineettomana, ihmisten välisenä toimintana, kuin myös organisaatioon konkreettisesti liittyvinä vaikuttamistoimina. Tämän vuoksi niille on omat käsitteensä, jotka toisaalta saattavat mennä johtajuuden tutkimuksessakin toisinaan sekaisin niiden samankaltaisuuden vuoksi. Bushin (2008) mukaan johtajuuden keskiössä on vaikuttaminen, eikä esimerkiksi niin- kään auktoriteetti, kuten voisi kuvitella. Hänen mukaansa kummatkin käsitteet ovat val- lan ulottuvuuksia, mutta auktoriteetti liittyy ennemmin ennalta määrätyn johtajan 11 roolissa olevan henkilön käyttäytymiseen, kun taas vaikuttamista voi tehdä oikeastaan kuka vain. Tässä yhteydessä johtajuus näyttäytyy Bushin (2008) mukaan dynaamisena ja joustavana prosessina, joka voi lähteä liikkeelle mistä tahansa organisaation osasta. Vai- kuttamista voi olla kuitenkin vaikeaa harjoittaa, ellei johtajan henkinen minä ole vakaa. Minahanin ja Forresterin (2023, s. 13) mukaan johtajuus vaatii henkilökohtaista hallintaa, jonka tavoitteena on kasvu kohti eheyttä ja johtajan omaa aitoa itseään. Johtajan henki- sen kehittymisen yhtenä mahdollisena päämääränä onkin johtaminen autenttisesti omana itsenään, johon esimerkiksi käsite autenttinen johtajuus viittaa (Ladkin ja muut, 2018). Yksi tapa, miten johtajuutta on pyritty johtajuuden tutkimuksessa hahmottamaan, on erilaiset luokittelujärjestelmät. Esimerkiksi Northouse (2021, s. 9) esittää, että johtami- sen hahmottamiseen on jopa 65 erilaista luokittelujärjestelmää, mikä kuvaa hyvin sitä, kuinka monipuolinen tieteenala johtaminen on. Minahan ja Forrester (2023, s. 13) to- teavat artikkelissaan, että useimmat johtamisen teoriat voidaan jakaa yhteen kolmesta kategoriasta. Ensimmäinen kategoria on johtajan ominaisuudet, joka sisältää esimerkiksi piirreteorian, motiivit ja persoonallisuuden muiden ominaisuuksien lisäksi. Heidän mu- kaansa toinen kategoria on seuraajien ominaisuudet, joka sisältää tyypillisesti seuraajien tarpeet, arvot ja luottamuksen johtajaan. Kolmas kategoria on ympäristön ominaisuudet, jolla tarkoitetaan organisaation tyyppiä ja kokoa, sekä tehtävän rakennetta ja monimut- kaisuutta. Toisaalta Minahan ja Forrester (2023) pohtivat artikkelissaan myös sitä, vaa- tiiko hyvät tulokset johtajuudessa kaikkien kategorioiden samanaikaista käytäntöönpa- noa, ja sitä, onko kukaan johtaja niin taitava ja itsetietoinen, että osaisi toteuttaa kaikkia kategorioita samanaikaisesti. Vogelin ja muiden (2021) mukaan sen lisäksi, että johtajuutta voidaan jäsentää ja lähes- tyä moninaisten näkökulmien kautta, on johtajuus jatkuvassa kehityksessä; yritykset si- joittavatkin suuria summia rahaa johtajuuden kehitykseen kaikilla organisaatiotasoilla. Hannah ja muut (2014) toteavat artikkelissaan, että viimeisen 30–40 vuoden aikana joh- tajuusteoriat ovat ottaneet suunnakseen keskittyä ihmisten väliseen 12 vuorovaikutusdynamiikkaan, kun aiemmin keskityttiin enemmän johtajuuteen, jonka pohjana olivat muun muassa taloudelliset agendat. Tämä johtuu Marquesin (2015) mu- kaan siitä, että ennen kaksituhattalukua organisaatiot muuttuivat huomattavasti hitaam- min verrattuna nykyaikaan ja esimerkiksi organisaatioiden ongelmat olivat usein saman- tyyppisiä ja uusiutuvia. Siksi johtajat joutuvat Marquesin (2015) mukaan olemaan nyky- ään kriittisiä ja luovia ajattelijoita sekä ongelmanratkaisijoita, mihin tarvitaan huomatta- vasti enemmän taitoa ja energiaa, kuin aiemmin. Tiivistettynä, johtajuutta ja johtamista on pyritty hahmottamaan monien eri luokittelu- järjestelmien kautta ja kirjallisuudessa on tunnistettu kymmeniä erilaisia tapoja luokitte- luun (Northouse, 2021, s. 9). johtajuus ei ole sidottu mihinkään tiettyyn viralliseen ase- maan, vaan sitä voidaan tarkastella dynaamisena prosessina, joka voi lähteä liikkeelle organisaation eri tasoilta (Bush, 2008). Tällainen dynaaminen vaikuttaminen edellyttää johtajalta henkistä kypsyyttä sekä autenttisuutta, joiden taustalla vaikuttaa henkilökoh- taisen kasvun ja itsetuntemuksen teemat (Minahan ja Forrester, 2023; Ladkin ja muut, 2018). Tässä tutkielmassa johtajuus ymmärretäänkin ensisijaisesti syvällisenä psykologi- sena prosessina ihmisten välisessä vuorovaikutuksessa. 2.2 Hyvän johtajan ominaisuudet Emin (2023) mukaan 2020-luvun hyvän johtajan ominaisuuskuvaan kuuluvat muiden muassa hyvät kommunikointitaidot, itsetuntemus ja tunneälylliset taidot. Tässä alalu- vussa tarkastellaankin sitä, miten johtajuuden tutkimuksessa on pohdittu esimerkiksi sitä, voiko ihmisellä olla hyviä johtajan piirteitä jo syntyessään, vai kehittyykö hyvä joh- taja vähitellen oppimiensa taitojen kautta. Tässä keskeisessä asemassa ovat piirre- ja käyttäytymisteoriat. Juutin (1996) mukaan piirreteoria on yksi johtajuuden teorioista, mutta se on kohdannut myös merkittävää kritiikkiä. Derue ja muut (2011) toteavat, että piirreteoria on yksi van- himmista johtajuuden teorioista. Piirreteorian mukaan tietyt ihmiset syntyvät johtajan 13 piirteillä varustettuina, täten erottaen hänet muista yksilöistä tehden tästä sopivan joh- tajaksi (Colbert ja muut, 2012, s. 1). Joidenkin tutkimusten mukaan yksilön synnynnäiset taidot ja luonteenpiirteet ennustaisivat hyvä taitoja myös johtajuudessa (Derue ja muut, 2011). Johtajuuden piirreteoriat ovat kuitenkin kohdanneet kovaa kritiikkiä, ja kritiikki teoriaa kohtaan perustuukin esimerkiksi siihen, että se tekee runsaasti oletuksia johta- jalle sopivista piirteistä, kun taas todellisuudessa hyvän johtajan piirteet ovat yleensä täysin kontekstisidonnaisia (Gehring, 2007, s. 46). Juutin (1996) mukaan Ralph Stogdillin jo vuonna 1948 tehty tutkimus osoittaa, että johtajat eivät ole alaisiinsa verrattuna mi- tenkään merkittävästi erilaisia, vaikka näin on aiemmin uskottu. Myös Antonakis ja muut (2012) puoltavat kritiikkiä esittämällä huomion siitä, että vaikka yksilölliset piirteet ovat tärkeitä, eivät ne yksinään riitä selittämään hyvän johtajan käyttäytymistä. Onkin tärkeää pohtia sitä, miten johtajan piirteet liittyvät muihin johtamisen osa-aluei- siin sekä tekijöihin organisaation ympäristössä, kun käsitellään johtajan ominaisuuksia. Derue ja muut (2011) argumentoivat, että kun aihetta on tutkittu, ei tutkimuksissa ole otettu huomioon läheskään kaikkia tekijöitä, kuten sukupuolen, persoonallisuuden tai älykkyyden tekijöitä. Tämä on johtanut siihen, etteivät tutkimustulokset ole olleet luo- tettavia. Olanrewajun ja Okorien (2019) mukaan piirreteorioiden tutkimus sai takaiskun siitä, kun useampien tutkimusten mukaan hyvän johtajan ominaisuuksia pidettiinkin ole- van ennemmin opittuja, kuin synnynnäisiä, mikä johti käyttäytymisteorian syntyyn. Hannah ja muut (2014) argumentoivatkin, että sen sijaan, että käsiteltäisiin sitä, millai- nen johtaja on hyvä johtaja ja mitä piirteitä hän omaa, tulisi johtajuuden tutkimuksessa keskittyä ennemmin johtajan käyttäytymiseen ja opittuihin taitoihin. Heidän mukaansa käyttäytyminen kuvaa paremmin sitä, miten esimerkiksi muut työntekijät kokevat johta- jan ja tämän johtamistaidot. Johtaminen voidaankin siis nähdä ennemmin taitolajina eikä piirteenä, joka saadaan synnynnäisesti. Kummatkin teoriat ovat siis Hannahin ja muiden (2014) mukaan merkityksellisiä ja niiden kummankin voidaan arvioida hyödyttä- vän johtajaa hänen työssään, sillä johtajuudessa kyseessä on lopulta aina kokonaisuus. Olanrewajun ja Okorien (2019) mukaan keskeisimmät käyttäytymismallit, jotka ovat 14 yhdistetty käyttäytymisteoriaan ovat huomaavaisuus ja rakenteen luominen työyhtei- sössä. Heidän mukaansa Blake ja Mouton ovat luoneet jo vuonna 1964 näiden pohjalta kuuluisimman johtamiskäyttäytymisen mallin eli Managerial Gridin, joka keskittyy kah- teen johtamisen käyttäytymismalliin: ihmiskeskeiseen ja tehtäväkeskeiseen. Ihmiskeskei- set johtajat pyrkivät luomaan luottavaista ja hyvää ilmapiiriä, kun taas tehtäväkeskeiset johtajat keskittyvät ennemmin tuotantoon (Olanrewaju & Okorie, 2019). Ihmiskeskeisissä johtajissa arvostettuja ominaisuuksia ovat esimerkiksi älykkyys, ulos- päinsuuntautuneisuus sekä sujuvuus (Northouse, 2021). Josephin ja muiden (2015) mu- kaan myös muun muassa johtajan positiivinen asenne ja iloinen mieliala tarttuvat her- kästi myös johdettaviin. Joseph ja muut (2015) painottavat näiden olevan ominaisuuksia, joita useammilla johtajilla on sattunut olemaan aikojen saatossa, ja jotka ovat tehneet heistä yksilöinä hyviä johtajia. Näitä piirteitä ei kuitenkaan voi yleistää olevan jokaisella johtajalla, sillä johtajan menestyminen riippuu niin monesta eri asiasta. Johtajuutta käsittelevässä kirjallisuudessa yhtenä vaikuttavan johtamisen keskeisenä tai- tona on nostettu esiin tunneälykäs toiminta (Goleman, 1998). Golemanin (1998) tutki- muksesta selvisi, että tehokkaimmat johtajat omaavat todella hyvät tunneälylliset taidot, vaikkakin johtajien johtamistyylit saattavat erota paljon toisistaan. Hänen mukaansa joh- tajalla voi olla vaikkapa maailman paras koulutus taustanaan, mutta ilman tunneälyä hän ei voi olla hyvä johtaja. Golemanin (1998) mukaan johtajat, jotka tuntevat itsensä hyvin pystyvät muun muassa myöntämään helpommin omat virheensä ja muokkaamaan käyt- täytymistään niiden pohjalta. Kyky kommunikoida hyvin ja selkeästi on myös johtajan yksi tärkeimmistä taidoista, sillä sitä johtajat tekevät paljon jokapäiväisessä työssään (Karp, 2013). Hyvältä kommunikoijalta vaaditaan myös hyvää kuuntelutaitoa, sillä kun johtaja osaa kuunnella aktiivisesti, voidaan välttyä esimerkiksi väärinymmärryksiltä ja vir- heiltä, sekä täten lisätä luottamusta ja yhteistyötä työntekijöiden välillä (Shultz, 2003). 15 2.3 Autenttinen johtajuus Storberg-Walkerin sekä Gardinerin (2017) mukaan autenttinen johtajuus ymmärretään yleisesti viitekehyksenä tai teoriana, joka keskittyy yksilön kognitiiviseen ja emotionaali- seen itsetuntemukseen. Mayn ja muiden (2003) mukaan autenttinen johtajuus on ydin- käsite ja pohja kaikille johtajuuden positiivisille lähestymistavoille, kuten transforma- tionaaliselle johtajuudelle, karismaattiselle johtajuudelle sekä eettiselle johtajuudelle. Heidän mukaansa autenttinen johtajuus käsittelee pohjimmiltaan johtajan itsetunte- musta sekä lisäksi sitä tapaa, jolla johtaja yhdistää sisäiset halunsa, odotuksensa ja ar- vonsa omaan tapaansa johtaa. Ladkin ja Taylor (2010) tunnistivat kolme keskeistä ele- menttiä autenttisessa johtajuudessa, jotka ovat 1) toimiminen aidosti omana itsenään 2) oman itsensä syvällinen tuntemus ja itsetietoisuus sekä 3) aitouden kytkeytyminen mo- raaliseen hyvyyteen. Storberg-Walker ja Gardiner (2017) ehdottavat artikkelissaan, että ei ole olemassa yhtä oikeaa tapaa kuvata autenttista johtajuutta, vaan käsitteen oikeinymmärryksen kannalta on tärkeää, että sille suvaitaan useampi kuvailutapa. Myös autenttisuus itsessään on kompleksi käsite, jonka merkityksestä on väitelty aikojen saatossa paljon (Ladkin ja muut, 2018). Baronin ja Parentin (2015) mukaan autenttisuutta käsitteenä voidaan tutkailla sekä filosofisesta, että psykologisesta näkökulmasta. Heidän mukaansa filosofisesta nä- kökulmasta autenttisuus määritellään yksilön eettisten valintojen sekä hyveiden per- spektiivistä. Psykologisesta näkökulmasta autenttisuus taas viittaa heidän mukaansa yk- silön syvällisempään ”itseen” psykologisena yksikkönä ja siihen, että yksilö on aito ja oi- kea oma itsensä. Autenttisuus tarkoittaa siis heidän mukaansa vastuun ottamista omista valinnoista ja sitä, että kunnioittaa sosiaalisia normeja, sekä muita ihmisiä sekä sitä, että toimii omana oikeana itsenään. Autenttisuus taas esimerkiksi ei ole sitä, että omaksuu muiden ihmisten näkemyksiä asioista kyseenalaistamatta niitä, kuten Maunz ja Glaser toteavat (2023). Autenttinen johtajuus ei liity pelkästään johtajaan itseensä, vaan sillä on myös kokonais- valtaisia vaikutuksia organisaatioon. Steffens ja muut (2021) toteavat artikkelissaan, että 16 autenttiset johtajat pystyvät innostamaan ja inspiroimaan helpommin työntekijöitä ja siitä voi seurata useita positiivisia vaikutuksia organisaatioon. Heidän mukaansa näitä vaikutuksia ovat esimerkiksi organisaation parantunut suorituskyky, työntekijöiden vä- hentynyt uupumus, korkea työtyytyväisyys ja työhyvinvointi, luovempi ilmapiiri sekä työntekijöiden parantunut suorituskyky. Myös Ilies ja muut (2005) toteavat artikkelis- saan, että johtajan harjoittama autenttisuus ei vaikuta ainoastaan johtajaan, vaan myös alaisten hyvinvointiin sekä jopa heidän omakuvaansa. He esittävät, että autenttisen joh- tajuuden prosessi myös stimuloi positiivista henkilökohtaista kasvua ja itsensä kehittä- mistä. Steffensin ja muiden (2021) tutkimuksesta selvisi muun muassa, että autenttisuu- den kokemus ei rajoitu vain siihen, miten johtaja näkee itsensä yksilönä, vaan myös sii- hen miten hän näkee itsensä osana ryhmää, mikä taas vaikuttaa siihen haluavatko ihmi- set seurata johtajaa vaiko eivät. Koska autenttinen johtajuus on osa positiivisen johtajuuden perustaa, suuri osa sen vai- kutuksista esitetään positiivisena (Ladkin ja Taylor, 2010). Ladkinin ja Taylorin (2010) mu- kaan autenttinen johtajuus on kohdannut tutkimusmaailmassa kuitenkin myös jonkin verran kritiikkiä. Heidän mukaansa osa kritiikistä perustuu esimerkiksi siihen, että au- tenttisuus käsitteenä on niin monisyinen, että eri ihmiset voivat ymmärtää sen eri tavoin ja autenttisuus saattaa tarkoittaa heille eri asioita. Alvessonin ja Einolan (2019) esittä- män kritiikin mukaan johtajuuden tutkimusta on viime vuodet vallinnut ylipositiivisuus, jossa autenttista johtajuutta on nostettu jalustalle ja täten sen teoreettinen pohja on saattanut rapautua. Heidän mukaansa autenttinen johtajuus lupaa paljon positiivisia tu- loksia organisaatiossa, mutta mahdollisia negatiivisia seurauksia ei tuoda esille oikeas- taan lainkaan. Gardnerin ja muiden (2021) vastauksessa Alvenssonin ja Einolan esittämään kritiikkiin he myöntävät autenttisen johtajuuden puolesta esitettyjen argumenttien olevan hyviä. Samalla Gardnerin ja muut (2021) esittävät vasta-argumentteja muun muassa siitä, mitä autenttinen johtajuus käytännössä tarkoittaa. Alvesson ja Einola (2019) esittävät, että kun puhutaan autenttisuudesta, ei usein huomioida autenttisuuteen kuuluvan myös 17 negatiivisia asioita, kuten esimerkiksi huonoja sosiaalisia taitoja, neuroottisia ja narsisti- sia orientaatioita tai politiikkaan liittyviä radikaaleja mielipiteitä. He esittävät näiden piir- teiden olevan negatiivisia, eivätkä ne heidän mukaansa ole yleisesti tervetulleita organi- saatiomaailmaan tai autenttiseen johtajuuteen. Gardner ja muut (2021) taas argumen- toivat näiden asioiden kuuluvan autenttiseen johtajuuteen ja täten olevan osa autentti- suutta siinä, missä positiivisetkin asiat. Samat teemat näyttäytyvät yleisestikin autentti- sen johtajuuden tutkimuksessa, kun tutkijat pohtivat sitä, mitä autenttisuus käytännössä pohjimmiltaan tarkoittaa. Kuten aiemmin todettu, autenttisen johtajuuden pohjana on itsensä perinpohjainen tun- teminen ja omien henkilökohtaisten arvojen mukaisesti toimiminen. Ilies ja muut (2005) toteavat, että kun johtaja on saavuttanut autenttisuuden johtamisessaan, toimii hän sy- vimpänä sisimmässään sijaitsevien arvojensa mukaisesti. Heidän mukaansa tästä seuraa se, että johtajan eläessä hyvää elämää, kulminoituu prosessi itseoivallukseen. 18 3 Individuaatio Tässä luvussa analysoidaan tutkielman toista pääkäsitettä individuaatiota ja selvenne- tään sen merkitystä ja eri ulottuvuuksia. Luvussa pyritään vastaamaan ensimmäiseen tutkimuskysymykseen: mitä individuaatioprosessi tarkoittaa? 3.1 Individuaatioprosessi käsitteenä Yksi ihmisen elämän tavoitteista on yleensä usein joko tiedostetusti tai tiedostamatto- masti se, että hän oppii tuntemaan itsensä mahdollisimman hyvin (Chen ja muut, 2024). Jokainen ihminen käykin läpi oman henkisen kehittymisprosessinsa, joka kestää koko yk- silön elämän ajan (Jung, 1954, s. 172). Tässä prosessissa ihminen osittain irrottautuu ym- päristöstään, jossa hän on kasvanut ja tämän persoona muotoutuu suhteessa sekä ym- päristöön, että siihen millainen ihminen kokee itse olevansa kokemustensa perusteella (Maslach, 1985). Rozuelin (2010) mukaan Jung argumentoi, että ihmisen elämän tarkoi- tuksena on tulla täysin autonomiseksi ja autenttiseksi yksilöksi. Jung kutsuu tätä proses- sia individuaatioksi. Yksinkertaistetusti voidaan sanoa, että individuaatioprosessin ai- kana yksilö kehittyy omaksi persoonakseen (Corlett, 2022). Tässä tutkielmassa individuaatioprosessia tarkastellaan johtajan näkökulmasta sekä py- ritään tarkastelemaan individuaatiota ja johtajuutta yhdessä ja erikseen. Individuaatio onkin enemmän psykologian tutkimuksen puolella käytetty termi, mutta johtaminen ja psykologia kulkevat paikoittain hyvin olennaisesti käsi kädessä, kuten Rozuel ja Ketola (2012) toteavat artikkelissaan. Psykologian näkökulma tulee esiin sekä johtajan omassa itseksi tulemisen prosessissa, että myös silloin, kun johtaja on roolissaan organisaatiossa. Johtajan omaksi itseksi tulemisen prosessi ja sitä myötä hänen omakuvansa muotoutuu erilaisissa vuorovaikutussuhteissa sekä työympäristössä, että myös vapaa-ajan ympäris- tössä (Karp ja Helgø, 2009). Johtajaan ja täten johtajuuden kehitykseen yksilössä vaikut- taa siis ihmisen ympäristö kokonaisuudessaan, eikä esimerkiksi pelkästään työympäristö. 19 Carl Jung on yksi modernin psykologian esi-isistä ja hänen kirjoituksissaan on hyvin kes- keisenä teemana individuaatio. Tricarico (2016) toteaakin, että Jung määrittelee indivi- duaation prosessina, jossa ihminen erottautuu yleisestä yhteisestä psykologiasta ja että individuaatio tapahtuu suhteessa ajan kulttuuriin ja henkeen. Whitney ja muut (1994) esittävät, että käytännössä individuaatio tarkoittaa sitä, että ihminen erottautuu sosiaa- lisesta ja fyysisestä ympäristöstään ollakseen autenttisesti oma itsensä. Heidän mu- kaansa individuaatio on yleensä yksilön tietoinen päätös ja yksilö voi tietoisesti kehittää itseään haluamaansa suuntaan käydäkseen individuaatioprosessin läpi. Carducci ja muut (2021, s. 74) kirjoittavat, että Carl Jungin mukaan ihmisen mielessä on tiedostettu ja tiedostamaton osa. Tiedostetun osan tehtävänä on käsitellä yksilön sisäisiä prosesseja, kuten ajatuksia tai kivun tunnetta sekä muita juuri kyseisellä hetkellä tapah- tuvia asioita, kun taas tiedostamattomassa osassa piilee asiat, joita sillä tietyllä hetkellä ei ajatella laisinkaan, kuten vanhemmat muistot ja kokemukset. Ihmismieleen liittyy Jun- gin mukaan myös yleisen tiedostamattoman osio, joka sisältää ihmislajille tyypillisiä al- kukantaisia ajatuksia, tunteita, uskomuksia sekä käyttäytymismalleja, jotka ovat saman- laisia jokaisessa maailman kolkassa asuvilla ihmisillä. Näitä Jung kutsuu arkkityypeiksi. Jung on identifioinut neljä pääarkkityyppiä, jotka vaikuttavat ihmisen persoonaan ja eri- tyisesti sen kehitykseen individuaatiossa. Nämä ovat feminiininen arkkityyppi anima ja maskuliininen animus, persoona, varjo sekä Itse (Self). Individuaatioprosessiin kuuluu Jungin mukaan olennaisesti arkkityyppien kohtaaminen ja niiden integroiminen minuuteensa (Robertson, 2016). Persoona on arkkityyppi, joka on puoliksi tietoinen osa yksilöä, ja jonka avulla yksilö kohtaa ympäröivän maailman (Ke- tola, 2008). Ketolan (2008) mukaan persoona on yksilön julkinen puoli, joka haluaa näyt- tää mahdollisimman hyvän kuvan itsestään muulle maailmalle. Myös varjo on Robertso- nin (2016) mukaan yksi arkkityypeistä, jonka ihminen kohtaa individuaatioprosessin tai- paleella. Robertson (2016) argumentoi varjon arkkityypin edustavan niitä osia persoo- nallisuudesta, jotka yksilö pyrkii unohtamaan tai kieltämään. Näiden varjopuolten 20 kohtaaminen on kuitenkin välttämätöntä henkilökohtaisen kasvun toteutumiseksi. Keto- lan (2008) mukaan varjo on ihmisen egon kääntöpuoli, joka saattaa sisältää aggressiivi- siakin vastareaktioita elämän aikana kohdattaviin asioihin. Ketola (2008) ehdottaakin, että yksilön ei kuuluisi yrittää irrottautua varjosta tai unohtaa sitä, vaan pyrkiä hyväksy- mään se ja käyttämään sitä hyviin asioihin, sillä näin ihminen pääsee kehittymään. Animan ja animuksen arkkityypit kuvaavat Robertsonin (2016) mukaan taasen naisen ja miehen tiedostamattomia vastinpuolia. Anima on miehen sisäinen naispuolinen puoli ja animus on naisen sisäinen miespuolinen puoli. Robertson (2016) argumentoi, että näillä kummallakin on individuaatioprosessissa suuri merkitys, sillä ne toimivat sielunopasta- jina tietoisen ja tiedostamattoman osan välillä haastaen yksilön kohtaamaan kummatkin psyykeensä vastakkaisista puolistaan. Robertson (2016) esittää, että Jungin mukaan mie- het kehittävät luonnostaan henkistä puoltaan, kun taas naiset kehittävät ennemmin sie- lullista puoltaan. Näin puolet tasapainottavat toinen toistaan luoden tasapainon (Robert- son, 2016). On hyvä kuitenkin huomioida, että Jungin elinaikana sukupuoliroolit olivat kovin erilaiset nykypäivään verrattuna, jolloin tulkinnat saattavat vääristyä tuotaessa ne nykyaikaan (Robertson, 2016). Täysin kehittynyttä egoa kutsutaan Ketolan (2008) mukaan Jungilaisessa filosofiassa Itseksi. Täysin kehittyneeksi ego muodostuu silloin, kun yksilö on tullut täysin tietoiseksi varjosta sekä muista arkkityypeistä sekä integroituaan materiaalia niistä tietoiseen puo- leen minuuttaan (Ketola, 2008). Robertsonin (2016) mukaan Itse on psykologinen koko- naisuus, joka syntyy silloin kun keho, mieli, sielu ja henki integroituvat tasapainoisesti yhteen. Itse muodostaa ihmisen psyykeen ytimen ja on sekä kuvauksena, että kokemuk- sena arkkityyppinen malli ihmisyydestä: se on ikään kuin sisäinen kompassi, joka ohjaa yksilöä kohti eheyttä (Robertson, 2016). Individuaatioprosessin syvimpänä tavoitteena voidaan siis pitää henkistä matkaa kohti eheyttä, eli aitoa omaa Itseä. Kuvio 1 on muodostettu Robertsonin (2016) kuvailun perusteella ja sen tarkoituksena on hahmottaa ympyrämallin avulla ihmisen psyykettä ja sen sisältäviä arkkityyppejä sekä 21 niiden asemoitumista ihmisen mielessä tiedostamattoman ja tiedostetun eri puolille. Persoona on ihmisen ulkomaailmaan päin näkyvä eräänlainen naamio, joka haluaa näyt- tää mahdollisimman hyvän kuvan yksilöstä ulospäin ja varjo taas on tiedostamattoman ja sisäisen maailman puolella oleva yleensä piilotettu osa yksilön mielestä, joka pyrkii tukahduttamaan esimerkiksi negatiivisia tunteita (Ketola, 2008; Robertson, 2016). Kuvio 1 Ihmisen psyykeen malli Jungin hahmotelmaa mukaillen (Robertson 2016). 3.2 Individuaatioprosessin ulottuvuudet Steinin (2019) mukaan individuaatioprosessi alkaa heti ihmisen syntymästä ja jatkuu tä- män koko elämän ajan. Hänen mukaansa elämän alkutaipaleella ihminen ei kuitenkaan vielä ole läheskään oma uniikki kokonaisuutensa, vaan hänen ego-identiteettinsä koos- tuu ennemmin ympäristön luomasta muotista, johon perheessä, yhteiskunnassa sekä ystäväpiirissä vallitsevat kulttuurit vaikuttavat. Ketolankin (2008) mukaan pieni lapsi ei 22 vielä osaa hallita tiedostamatonta puolta itsestään vaan se kuplii ulos, kunnes lapsi oppii kehittyessään hallitsemaan sitä paremmin. Jungin (1954, s. 172) mukaan kuten lapsen on kehityttävä, ennen kuin tämä aloittaa koulun, on myös persoonallisuuden alettava itsestään versoa, ennen kuin mieltä voi alkaa tietoisesti kehittämään omaksi persoonak- seen. Ihmisen onkin tietoisesti pyrittävä kehittymään, jotta tämä voi toteuttaa individu- aatioprosessia (Jung, 1968, s. 162). Fawkes (2009) toteaa artikkelissaan, että Jungin kirjoituksissa korostuu ihmisen psyy- kessä olevat kolme osaa. Hänen mukaansa Jung kokee psyykeen koostuvan henkilökoh- taisesta tietoisuudesta, jonka keskiössä on ego, henkilökohtaisesta tiedostamattomasta ja kollektiivisesta tiedostamattomasta osasta. Fawkesin mukaan henkilökohtainen tietoi- suus sisältää kaiken, josta yksilö on tietoinen egon toimiessa ulkoisten ja sisäisten stimu- lanttien pääorganisoijana. Ketolan (2008) mukaan Jung on ymmärtänyt kirjoituksissaan sen, että jokaisen henkilökohtainen tiedostamaton sisältää traumoja ja muita psyykkisiä haavoittuvaisuuksia, jotka saavat ihmisen muun muassa tekemään samoja virheitä ja reagoimaan samalla tavalla asioihin yhä uudelleen ja uudelleen elämänsä aikana. Ketola jatkaa, että tästä kierteestä voi päästä ulos kaivamalla nämä asiat mielensä tiedostamat- tomasta osasta tiedostettuun ja käsittelemällä ne oikein. Itsensä tutkiskeluun ja asioiden käsittelyyn voi saada apua esimerkiksi terapiasta, jossa siihen saa apua ammattilaiselta. Tällainen varjopuolen ja persoonan erottelu, integrointi ja hyväksyntä onkin ensimmäinen askel individuaatioprosessia (Carducci ja muut, 2021, s. 75). Ladkinin ja muiden (2018) mukaan individuaatioprosessissa on tärkeää, että ei pelkästään yritä tuoda esille ja painottaa hyviä puolia, vaan myös niin sanottuja varjo- puolia itsestään. Heidän mukaansa huomioimalla sekä hyvät, että niin sanotut varjopuo- let itsessään, saavuttaa tasapainoisen kokemuksen elämässä. Jungin mukaan varjopuo- let ovat niitä puolia ihmisestä, jotka ovat synkempiä ja primitiivisempiä, minkä vuoksi niitä tutkaillaan harvemmin ja niiden tutkailu on epämieluisempaa (Carducci ja muut, 2021, s. 75). 23 Jungin (1964, s. 177) sanoin, individuaatioprosessiin kuuluu myös miehillä feminiinisten ja naisilla maskuliinisten puolten integrointi minäänsä, jotta päästään lähemmäs niin sa- nottua lopullista vaihetta. Individuaatioprosessin lopullinen, eli viimeinen vaihe on it- sensä kohtaaminen ja hyväksyminen, jolloin yksilö toimii psyykkisenä kokonaisuutena, eikä vain egon ohjaamana. Myös Fawkesin (2009) mukaan individuaatioprosessi kulmi- noituu siihen, että ihminen hyväksyy kaikki osaset itsestään, myös ne varjopuolet, jotka eivät ehkä ole ihmisen parhaimpia puolia. Ketolan (2008) mukaan syvällinen tutustuminen omiin erilaisiin puoliinsa kuuluu indivi- duaatioprosessiin, mikä käytännössä tarkoittaa sitä, että ihmisen on tutustuttava it- seensä kohdatakseen erilaiset osat minuudessaan ja tullakseen eheäksi itsekseen. Myös Chenin ja muiden (2024) mukaan on oleellista, että ihmisen käsitys itsestä on selkeä, koska tämän ansiosta ihminen voi elää hyvää elämää ja toteuttaa itseään haluamallaan tavalla. Ihmisen tuntiessa itsensä hyvin, kuten tapahtuu kun yksilö käy läpi individuaatio- prosessia, elää ihminen todennäköisemmin merkityksellistä elämää (Chen ja muut, 2024). 24 4 Johtajan individuaatioprosessi Luvun tarkoituksena on tarkastella johtajuuden ja individuaation risteyskohtaa ja sitä, millaisia yhtäläisyyksiä näistä kahdesta ilmiöstä on löydettävissä. Luvun pääasiallisena tarkoituksena on vastata tutkielman toiseen ja kolmanteen tutkimuskysymykseen: Miten johtajan individuaatioprosessi vaikuttaa johtajana kehittymiseen ja miten autenttinen johtajuus on yhteydessä individuaatioprosessiin? 4.1 Individuaatioprosessi ja johtajuus Johtaja-asemassa olevan ihmisen toimintaan vaikuttaa vahvasti se, kuinka hyvin johtaja itse tuntee itsensä (Steffens ja muut, 2021). Steffensin ja muiden (2021) mukaan johta- jaan vaikuttavat myös hänen yksityiselämänsä kokemukset, omat kokemukset johtajuu- desta sekä organisaatio ja ihmiset hänen ympärillään. Esimerkiksi Palanski ja muut (2021) toteavat artikkelissaan, että johtajan lähipiirillä, kuten perheellä ja ystävillä on suuri mer- kitys johtajana kehittymiseen, sillä kuten intuitiivisesti voidaan päätellä, monet johtajana kehittymisen oppitunnit tulevat vastaan nimenomaan perhe-elämässä ja ystäväpiirissä. Monet ammattilaiset ovat sitä mieltä, että on välttämätöntä, että johtaja käy itseksi tu- lemisen prosessia, eli individuaatioprosessia läpi, jotta tämä voi ottaa vastuun johtajuu- desta (Karp, 2013). Karp ja Helgø (2009) puoltavat samaa kantaa artikkelissaan argumen- toimalla, että johtaja ei synny johtajaksi eikä tällä välttämättä ole mitään tiettyjä piirteitä valmiina johtajuuteen, vaan johtajuuden hallitsemiseen vaaditaan itsetuntemusta ja oman johtajaidentiteettinsä luomista ajan kanssa. Tämän vuoksi johtajuuden ja individu- aatioprosessin voidaan ajatella kulkevan käsi kädessä, koska individuaatioprosessi tukee johtajana kehittymistä. Corlettin (2022) mukaan Jungin ajatukset individuaatiosta eivät hirveän usein esiinny johtamisen tutkimuksessa, vaikkakin aiheet sivuavatkin usein toisiaan. Corlettin ja Chisholmin (2021) mukaan Jung on kuitenkin viitannut kirjoituksissaan johtajiin ja 25 pohtinut sitä, miten johtajan persoona kehittyy. Heidän mukaansa Jung näki kausaalisen suhteen persoonan kehittymisen ja johtajuuden syntymisen välillä, eli johtajan luonne kehittyy syvällisen elinikäisen itsetutkiskelun kautta. Whitney ja muut (1994) taas jaottelevat tutkimusartikkelissaan ihmiset yksilöllisyyttä ko- rostaviksi henkilöiksi (high individuator) ja ryhmäsuuntautuneiksi henkilöiksi (low indivi- duator). Heidän mukaansa yksilöllisyyttä korostava henkilö korostaa muista erottautu- mista ja ryhmäsuuntautunut henkilö on ryhmään sulautuja, joka ei korosta yksilöllisyyttä erityisemmin. He toteavat myös, että yksilöllisyyttä korostavat ihmiset ovat aloittaneet käymään läpi individuaatioprosessia ja he käyttäytyvät todennäköisemmin johtajalle tyy- pillisellä tavalla, kuten pyrkimällä erottautumaan ryhmästä ottamalla siinä johtajan roo- lin. Tämä käyttäytyminen ei kuitenkaan artikkelin mukaan ole lajityypillistä ihmiselle, sillä yleisempää on, että henkilö yrittää ennemmin kuulua joukkoon, kuin erottautua siitä. Tässä tuleekin esille ero niiden välillä, jotka ovat aloittaneet individuaatioprosessin läpi- käynnin ja heidän välillään, jotka eivät ole. Pyrkimällä erottautumaan ihmisjoukosta, ihminen ikään kuin laittaa itsensä etusijalle ja eräällä tavalla muiden edelle (Minahan ja Forrester, 2023). Minahanin ja Forresterin (2023) mukaan itsensä laittaminen edelle johtamisessa ei ole kuitenkaan laisinkaan huono asia, vaan se on päinvastoin yksi parhaimmista asioista, mitä johtajana voi tehdä. He toteavat myös sen, että mitä paremmin johtajat tuntevat itsensä, rakentavat vahvuuk- siaan, tunnistavat heikkouksiaan ja sisällyttävät työn osaksi elämäänsä, sitä todennäköi- semmin nämä johtajat saavat muodostettua ihmissuhteita, jotka ovat kestäviä ja edes- auttavat tietä menestykseen työelämässä. Minahanin ja Forresterin (2023) mukaan hyvä lähtökohta johtajaidentiteetin muodostumiselle on siis itsensä kehittäminen, jonka lo- pullisena tavoitteena on pyrkiä mahdollisimman hyväksi johtajaksi, jotta jokainen työn- tekijä organisaatiossa viihtyisi hyvin. Tavoite ei siis ole lainkaan itsekeskeinen, vaikka se siltä saattaakin vaikuttaa. Johtajalle, joka osaa pysähtyä ja tarkastella itseään ja olla yh- teydessä sisimpäänsä, avautuu todennäköisesti myöhemmässä elämänvaiheessa 26 merkittäviä mahdollisuuksia, sillä hän on vahvasti yhteydessä omiin arvoihinsa ja usko- muksiinsa. Palanskin ja muiden (2021) mukaan johtajan identiteetti alkaa muodostua ihmisen elä- män aikana jo ennen kuin tämä pääsee johtavaan asemaan. Identiteetin kehittyminen tapahtuukin usein suhteessa omaan lähipiiriin, kuten yksilön toimiessa vuorovaikutus- suhteessa ystäviensä tai perheensä kanssa, sillä tällöin ihminen kohtaa yleensä ensim- mäiset johtamiseen liittyvät kokemuksensa (Palanski ja muut, 2021). Karpin ja Helgøn (2009) mukaan organisaatioiden sisälläkin identiteetti muotoutuu suhteessa ympäristöön, kuten suhteessa tiimin, jossa on jäsenenä. Heidän mukaansa ryhmä vaikuttaa johtajaan yhtä paljon kuin johtaja ryhmään ja tästä syntyy vuorovaikutussuhde, jossa johtajan identiteetti kehittyy samaan aikaan organisaation kanssa. Johtajan identiteetin kehittymiseen vaikuttaa tätä myötä siis individuaatioprosessi, jossa yksilö reflektoi ja reagoi asioihin elämässään oppien itsestään samalla ja perustaen täten identiteettinsä oppimaansa (Karp ja Helgø, 2009). Karpin ja Helgøn (2009) mukaan jotkut tutkijat argumentoivatkin, että johtaja ei pysty kehittymään laisinkaan, ellei tämä ole käynyt individuaatioprosessia läpi. Heidän mukaansa tämä johtuu siitä, että individuaatioprosessi sisältää yhdistelmän parhaan mahdollisen itsetuntemuksen tavoittelua sekä halua kehittää itseään, mikä on oleellista johtajan identiteetin kehittymisessä. Johtajan identiteetin kehittyessä johtaja kohtaa arkkityyppejä, joiden kautta individuaatioprosessi toteutuu (Chappell ja muut, 2019). Chappellin ja muiden (2019) mukaan erityisesti varjon arkkityyppi on tärkeää kohdata, vaikkakin useissa johtajien kehittymisohjelmissa on pyrittykin painottamaan ainoastaan positiivisten puolien vahvistamista. Myös Ketola (2008) argumentoi varjon kohtaamisen ja siitä tietoiseksi tulemisen olevan erityisen tärkeää. Chappellin ja muiden (2019) mukaan varjon kohtaaminen edesauttaa henkistä kasvua ja luovuutta, sekä auttaa tulemaan autenttiseksi itsekseen. 27 4.2 Individuaatioprosessi ja autenttinen johtajuus Autenttinen johtajuus ja individuaatioprosessi jakavat monia yhtäläisyyksiä. Tästä huoli- matta näitä kahta tekijää ja niiden vuorovaikutusprosessia on tarkastelu hyvin vähän yh- täaikaisesti, mikä tekee näiden ilmiöiden samanaikaisesta tarkastelusta erityisen merki- tyksellistä. Watson (2025) kirjoittaa artikkelissaan siitä, kuinka autenttisen johtajuuden saavuttamiseen tarvitaan itsensä tutkiskelua, jotta selviää, kuka ihminen oikeasti poh- jimmiltaan on. Hän painottaa sitä, että juuri itsensä tunteminen on lähtökohtana autent- tisen johtajuuden harjoittamisessa, koska kuinka muutenkaan voisi johtaa omana itse- nään, kuin silloin kun tuntee itsensä perin pohjin. Avolion ja Gardnerin (2005) mukaan autenttisen johtajuuden toteutumiselle on olennaista se, että johtajalla on hyvä itsetun- temus ja että hän on hyvin tietoinen olemassaolostaan ja siitä, mitä olemassaoloon liittyy. Olemassaoloon liittyviä ulottuvuuksia tässä yhteydessä ovat esimerkiksi johtajan taidot, tiedot sekä kokemukset. Vaikka Jung itse ei maininnut nimenomaan autenttisuuden yhteyttä individuaatioon kir- joituksissaan, ovat monet individuaatioon liittyvistä aiheista helposti yhdistettävissä au- tenttisuuteen kuten esimerkiksi Ladkin ja muut (2018) toteavat. Esimerkiksi itsetunte- mus on hyvin keskeisessä roolissa autenttisessa johtajuudessa, kuten Avolio ja Gardner (2005) toteavat. Vastaavasti Jung (1968, s. 287) kirjoittaa individuaatioprosessin olevan prosessi, jossa yksilö tunnistaa ja integroi tietoisen ja tiedostamattoman puolensa per- soonaansa muodostaakseen eheän minäkuvan. Tämä kuvaa itsetuntemusta ja kykyä olla yhteydessä sisimpäänsä, sekä sen tärkeyttä. Myös psykologinen kokonaisvaltainen kasvu esiintyy tärkeänä tekijänä sekä autenttisessa johtajuudessa, että individuaatioproses- sissa (Karp, 2013). Ladkin ja muut (2018) ehdottavatkin artikkelissaan, että Jungin teoria individuaatiosta voitaisiin ottaa vaihtoehdoksi autenttisen johtajuuden ymmärtämiselle. Heillä on neljä näkemystä siitä, kuinka autenttiseksi johtajaksi haluava ihminen voisi saada apua johta- jana kehittymiseen Jungin teorian pohjalta. Ensimmäinen Ladkinin ja muiden (2018) nä- kemyksistä on huomioida mielensä tiedostamattomat aspektit, kuten tunteet, reaktiot 28 ja muut alitajuntaiset vaikutteet, jotka usein jäävät unohduksiin. Heidän mukaansa ne vaikuttavat paljon siihen, miten ihminen kokee itsensä sekä muut ihmiset ja asiat ympä- rillään. Myös May ja muut (2003) toteavat, että itsensä tunteminen ja itselleen rehelli- senä pysyminen ovat autenttisen johtajuuden kulmakiviä. Toinen Ladkinin ja muiden (2018) ohjeista on hyväksyä myös huonot puolet eli niin sanotut varjopuolet itsestään, sillä jatkuvasti ei voi olla pelkästään positiivinen. Alvesson ja Einola (2019) kritisoivatkin autenttisessa johtajuudessa sitä, että se usein korostaa vain positiivisia puolia henkilöstä, eikä ota huomioon negatiivisia puolia, joten tämä on erittäin tervetullut näkökulma au- tenttisen johtajuuden ymmärtämiseen. Kolmas Ladkinin ja muiden (2018) ehdottamista tavoista on tutkiskella omaa itseään re- hellisesti, ilman että antaa ulkopuolisten ärsykkeiden, kuten ulkoa opittujen mallien ja sääntöjen muovata liikaa sitä, millaiseksi johtajaksi kehittyy. Baronin ja Parentin (2015) tutkimuksen mukaan autenttista johtajuutta voidaankin kehittää esimerkiksi valmenta- malla, mutta sen onnistumiseksi tarvitaan ympäristö, joka tukee johtajan henkilökoh- taista kehittymisprosessia. Neljäs Ladkinin ja muiden (2018) näkemyksistä on se, että Jungin näkökulmasta kehittyminen ja kasvaminen johtajaksi ei ole itsekästä toimintaa, vaan on myös muistettava olla yhteydessä muihin ihmisiin. Todellista minää ei voi löytää, mikäli ei myös reflektoi itseään ja toimintaansa suhteessa muihin. Autenttisessa johta- juudessa onkin oleellista, että on tiiviissä vuorovaikutuksessa esimerkiksi johdettaviin myös siksi, että tuntemalla heidät osaa johtaa heitä paremmin ja henkilökohtaisemmalla tasolla (Avolio ja muut, 2004). 29 5 Johtopäätökset Tutkielmassa on käsitelty johtajuutta sekä individuaatioprosessia, sekä näiden teemojen yhteneväisyyksiä, joten tässä luvussa käydään läpi johtopäätökset analysoimalla tutki- muskysymyksiä ja niihin saatuja vastauksia. Luvussa hahmotellaan myös millaisia jatko- tutkimuksia aiheesta voisi tulevaisuudessa mahdollisesti tehdä. 5.1 Yhteenveto ja johtopäätökset Tutkielman tavoitteena oli ymmärtää individuaatioprosessia ja siihen kuuluvia ulottu- vuuksia, sekä tarkastella sitä, miten individuaatioprosessi on yhteydessä johtajuuteen. Tavoitteena oli myös tarkastella autenttista johtajuutta suhteessa individuaatioproses- siin. Tutkielman tavoitetta kohti lähdettiin esittämällä aluksi kolme tutkimuskysymystä, jotka olivat: mitä individuaatioprosessi tarkoittaa, miten johtajan individuaatioprosessi vaikuttaa johtajana kehittymiseen sekä miten autenttinen johtajuus on yhteydessä indi- viduaatioprosessiin? Tutkielman ensimmäisenä tutkimuskysymyksenä oli selvittää, mitä individuaatioprosessi tarkoittaa? Yksi tutkielman tavoitteista oli siis selvittää mitä individuaatioprosessi käy- tännössä tarkoittaa ja millaisia ulottuvuuksia sillä on. Tutkielmassa selvisi tieteellisten lähteiden tarkastelun tuloksena, että individuaatioprosessi on koko ihmisen elämän mit- tainen henkisen kasvun ja itseensä tutustumisen prosessi, jossa yksilön persoonallisuus kehittyy niin sanotusti kokonaiseksi (Rozuel, 2010; Corlett, 2022). Steinin (2019) mukaan prosessi alkaa jo syntymästä ja kestää koko ihmisen elämän ajan. Elämän alkuvaiheessa ihmisen identiteetti perustuu pitkälti tämän ympäristöön ja kulttuuriin, jossa kasvaa, mutta myöhemmin individuaatioprosessin alkamisen seurauksena yksilö alkaa erottau- tumaan tästä muotista, jolloin ihminen pääsee kulkemaan polkuaan kohti omaa yksilöl- listä persoonaansa (Maslach, 1985; Jung, 1954, s. 172). 30 Individuaatioprosessin ensimmäisiin vaiheisiin kuuluu Jungin (1954, s. 172) mukaan se, että ihminen eriytyy psykologisesta massasta ja etenee kohti yksilöllistä minuutta. Tämä edellyttää muun muassa sitä, että ihminen kohtaa omat varjopuolensa, kuten tiedosta- mattomat traumansa ja käyttäytymismallinsa, ja käsittelee sekä hyväksyy ne (Fawkes, 2009; Carducci ja muut, 2021). Kuten varjopuolten, myös maskuliinisten ja feminiinisten puolten integroiminen persoonaansa edesauttaa ihmistä toimimaan kokonaisuutena (Jung, 1964, s. 177). Individuaatio voidaan siis tiivistää prosessiksi, jossa lopullisena ta- voitteena on täydellinen itsetuntemus sekä itsensä hyväksyminen. Toinen tutkimuskysymys tarkasteli sitä, miten johtajan individuaatioprosessi vaikuttaa johtajana kehittymiseen? Tämän kysymyksen kautta tavoitteena oli tarkastella sitä, mi- ten individuaatioprosessin integroiminen johtajuuteen voisi edesauttaa johtajana kehit- tymistä. Kuten Minahan ja Forrester (2023) toteavat, myös johtamisessa on tavoitteena kasvaa kohti eheyttä ja kasvumatkan varrella on harjoitettava muun muassa henkilökoh- taista hallintaa, kun etenee kohti johtajan aitoa omaa itseään. Karpin ja Helgøn (2009) mukaan johtajaidentiteetin luominen vie aikaa ja sen koostaminen vaatii hyvää itsetun- temusta. Itsetuntemusta taas kertyy, kun käy tietoisesti individuaatioprosessia läpi. Whitney ja muut (1994) tuovat esille mielenkiintoisen jaottelun yksilöllisyyttä korosta- vista ihmisistä ja ryhmään sulautuvista ihmisistä ja painottavat erityisesti sitä, kuinka yk- silöllisyyttä korostavat ihmiset korostavat yleisemmin yksilöllisyyttä ja pyrkivät erottau- tumaan joukosta, mikä on itseasiassa johtajille tyypillisempää käyttäytymistä, kuin vaik- kapa joukkoon sulautuminen. Tämä tukee myös ajatusta siitä, että individuaatioproses- sin läpikäyminen kehittää johtajan persoonallisuutta ja tämän myötä kasvattaa halua ot- taa vastaan vastuuta johtamisesta. Palanski ja muut (2021) nostavat esiin myös sen, että johtajien taidot eivät kehity ainoastaan työympäristössä, sillä johtajat päätyvät itseasi- assa jopa useammin johtamistilanteisiin muilla elämänsä osa-alueilla, kuten perhe-elä- mässä ja ystävyyssuhteissaan. 31 Kolmantena tutkimuskysymyksenä oli: miten autenttinen johtajuus on yhteydessä indivi- duaatioprosessiin? Kysymyksenasettelu pohjautui siihen, että käsitteelliseltä pohjaltaan nämä kaksi tarkasteltavaa ilmiötä jakavat tiettyjä yhteisiä elementtejä ja samankaltaisia rakenteita. Esimerkiksi Watson (2025) argumentoi, että itsensä tunteminen on lähtö- kohta autenttiselle johtajuudelle. Onkin loogista, että koska itsensä tunteminen on indi- viduaatioprosessin tärkein tavoite, linkittyy se vahvasti autenttiseen johtajuuteen, jonka edellytyksenä on tunnettava itsensä syvällisesti voidakseen johtaa aidosti omana itse- nään, kuten Avolio ja Gardner (2005) sekä Jung (1968, s. 287) toteavat. Ladkin ja muut (2018) ehdottavatkin jopa, että Jungin individuaatioprosessi voitaisiin integroida tiiviim- min autenttisen johtajuuden ymmärtämiseen autenttisen johtajuuden tutkimuksessa. Onkin yllättävää, että Jungin individuaatioprosessia ja siihen kuuluvia ulottuvuuksia, ku- ten ihmisen tiedostamatonta puolta ja varjopuolta on käsitelty hyvin vähäisissä määrin johtajuuteen ja erityisesti autenttiseen johtajuuteen liittyvässä kirjallisuudessa. Johta- juudessa, autenttisessa johtajuudessa sekä individuaatioprosessissa on kuitenkin useita yhtymäkohtia, kuten Ladkin ja muut (2018) toteavat. On kuitenkin huomioitava, että vaikka individuaatioprosessilla ja autenttisella johtajuudella on yhtymäkohtia siihen liit- tyvässä kirjallisuudessa, ei tämä suoraan tarkoita sitä, että ilmiöt ovat täysin samankal- taisia. Autenttista johtajuutta ja sen yhdistämistä individuaatioon kannattaakin kenties pitää eräänlaisena ohjauksena oikeaan suuntaan johtajuudessa, sillä loppujen lopuksi jo- kainen ihminen tarvitsee oman polkunsa niin johtajuudessa, kuin henkilökohtaisessa elä- mässäkin. Tutkielman perimmäisenä tavoitteena oli ymmärtää individuaatioprosessia ja sen mer- kitystä johtajana kehittymisessä, sekä tarkastella individuaatioprosessin ja autenttisen johtajuuden yhtäläisyyksiä. Individuaatioprosessi ymmärretään tutkielman tutkimuksen pohjalta syvällisenä ihmisen henkisenä kehityspolkuna, jonka tavoitteena on tulla au- tenttiseksi ja aidoksi omaksi itsekseen (Rozuel, 2010; Corlett, 2022). Individuaatiopro- sessi ja johtajuus yhtenevät usealta näkökantilta ja individuaatioprosessilla onkin suuri merkitys johtajana kehittymisessä (Chappell ja muut, 2019). Chappellin ja muiden (2019) 32 mukaan johtaja kehittyy käymällä läpi individuaatioprosessia kohtaamalla muun muassa varjopuolensa sekä muut arkkityypit, oppimalla samalla itsestään syvällisiäkin seikkoja. Autenttinen johtajuus taasen yhdistyy individuaatioprosessiin esimerkiksi siltä kannalta, että autenttiselta johtajalta vaaditaan hyvää itsetuntemusta, joka on tulosta individuaa- tioprosessista (Ladkin ja muut, 2018). 5.2 Jatkotutkimusehdotukset Varsinaisia tieteellisiä tutkimuksia individuaatioprosessista ja sen yhteydestä johtami- seen ei ole tehty paljoa. Tämä tokikin siksi, että suuri osa Carl Jungin kirjoituksista ovat osittain filosofisia, eivätkä ne pohjaudu itsessään tieteellisesti tutkittuun tietoon, vaan Jungin itsensä tekemiin empiirisiin havaintoihin, minkä vuoksi niitä on ollut vaikeaa tut- kia tieteellisin menetelmin. Jungin ajatuksia individuaatiosta voisi kuitenkin hyvinkin tuoda nykyaikaiseen ajatteluun yhdistämällä se esimerkiksi autenttiseen johtajuuteen. Jatkon kannalta voisikin olla olennaista tutkia syvemmin autenttisen johtajuuden ja indi- viduaatioprosessin välistä mahdollista korrelaatiota, sillä näillä ilmiöillä on yhteneväi- syyksiä, kuten tässä tutkielmassa on todettu. Tällaisen tutkimuksen pohjalta voitaisiin mahdollisesti auttaa johtajia tutustumaan itseensä syvemmin ja tätä myötä myös paran- taa autenttisuutta johtajuudessa. Esimerkiksi kyselytutkimus erinäisissä johtajatehtä- vissä olevilta autenttista johtajuutta tavoittelevilta henkilöiltä voisi auttaa ymmärtämään näiden johtajien individuaatioprosessia ja sitä, liittyykö autenttisuus ja individuaatio toi- siinsa. 33 Lähteet Alvesson, M., & Einola, K. (2019). Warning for excessive positivity: Authentic leadership and other traps in leadership studies. The Leadership Quarterly, 30(4), 383–395. Antonakis, J., Day, D. V., & Schyns, B. (2012). Leadership and individual differences: At the cusp of a renaissance. The Leadership Quarterly, 23(4), 643–650. https://doi.org/10.1016/j.leaqua.2012.05.002 Avolio, B. J., & Gardner, W. L. (2005). Authentic leadership development: Getting to the root of positive forms of leadership. The Leadership Quarterly, 16(3), 315–338. https://doi.org/10.1016/j.leaqua.2005.03.001 Avolio, B. J., Gardner, W. L., Walumbwa, F. O., Luthans, F., & May, D. R. (2004). Unlocking the mask: A look at the process by which authentic leaders impact follower atti- tudes and behaviors. The Leadership Quarterly, 15(6), 801–823. https://doi.org/10.1016/j.leaqua.2004.09.003 Baron, L., & Parent, É. (2015). Developing Authentic Leadership Within a Training Context: Three Phenomena Supporting the Individual Development Process. Journal of Leadership & Organizational Studies, 22(1), 37–53. https://doi- org.proxy.uwasa.fi/10.1177/1548051813519501 Bush, T. (2008). From Management to Leadership: Semantic or Meaningful Change? Ed- ucational Management Administration & Leadership, 36(2), 271– 288. https://doi-org.proxy.uwasa.fi/10.1177/1741143207087777 Caldwell, C. and Hayes, L.A. (2016). Self-efficacy and self-awareness: moral insights to increased leader effectiveness. Journal of Management Development. 35(9). 1163–1173. https://doi-org.proxy.uwasa.fi/10.1108/JMD-01-2016-0011 Carducci, B. J., & Nave, C. S. (2021). The Wiley Encyclopedia of Personality and Individual Differences: Models and Theories. John Wiley & Sons, Incorporated. Chappell, S., Cooper, E., & Trippe, G. (2019). Shadow work for leadership development. Journal of Management Development, 38(5), 326–335. https://doi.org/10.1108/JMD-08-2018-0216 34 Chen, S., Li, X., & Ye, S. (2024). Self-concept clarity and meaning in life: A daily diary study in a collectivistic culture. Journal of Happiness Studies, 25(59). https://doi.org/10.1007/s10902-024-00775-2 Colbert, A. E., Judge, T. A., Choi, D., & Wang, G. (2012). Assessing the trait theory of lead- ership using self and observer ratings of personality: The mediating role of con- tributions to group success. Leadership Quarterly, 23(4), 670–685. https://doi.org/10.1016/j.leaqua.2012.03.004 Corlett, J. (2022). A Leadership Framework Derived from the Ideas of C. G. Jung. Journal of Jungian Scholarly Studies, 2022, 17(1), 60–79. https://doi.org/10.29173/jjs169s Corlett, J., & Chisholm, L. (2021). C. G. Jung’s thoughts on the concepts of leader and leadership. Journal of Jungian Scholarly Studies. 16(143). 6–23. https://doi.org/10.29173/jjs143s Derue, D. S., Nahrgang, J. D., Wellman, N., & Humphrey, S. E. (2011). Trait and behavioral theories of leadership: An integration and meta-analytic test of their relative va- lidity. Personnel Psychology, 64(1), 7–52. https://doi.org/10.1111/j.1744- 6570.2010.01201.x D’Souza, J., & Gurin, M. (2016). The universal significance of Maslow’s concept of self- actualization. The Humanistic Psychologist, 44(2), 210–214. https://doi.org/10.1037/hum0000027 Em, S. (2023). A Review of Different Ideas Concerning the Characteristics of a Good Leader and Shaping New Ideas of an Effective 21st Century Leader. Journal of General Education and Humanities, 2(1), 13–34. https://doi.org/10.58421/gehu.v2i1.53 Fawkes, J. (2009). Integrating the shadow: A Jungian approach to professional ethics in public relations. Ethical Space-International Journal of Communication Eth- ics, 6(2), 30–39. Gardner, W. L., Karam, E. P., Alvesson, M., & Einola, K. (2021). Authentic leadership the- ory: The case for and against. The Leadership Quarterly, 32(6), 101–495. https://doi.org/10.1016/j.leaqua.2021.101495 35 Gehring, D. R. (2007). Applying Traits Theory of Leadership to Project Management. Pro- ject Management Journal, 38(1), 44–54. https://doi.org/10.1177/875697280703800105 Goleman, D. (2013). The focused leader. Harvard Business Review, 91(12), 50–60. Goleman, D. (1998). What Makes a Leader? Harvard Business Review, 76(6), 93–102. Hannah, S. T., Sumanth, J. J., Lester, P., & Cavarretta, F. (2014). Debunking the false di- chotomy of leadership idealism and pragmatism: Critical evaluation and support of newer genre leadership theories. Journal of organizational behavior, 35(5), 598–621. https://doi.org/10.1002/job.1931 Ilies, R., Morgeson, F. P., & Nahrgang, J. D. (2005). Authentic leadership and eudaemonic well-being: Understanding leader–follower outcomes. The Leadership Quarterly, 16(3), 373–394. https://doi.org/10.1016/j.leaqua.2005.03.002 Joseph, D. L., Dhanani, L. Y., Shen, W., McHugh, B. C., & McCord, M. A. (2015). Is a happy leader a good leader? A meta-analytic investigation of leader trait affect and lead- ership. The Leadership Quarterly, 26(4), 557–576. https://doi.org/10.1016/j.lea- qua.2015.04.001 Juarez, F., Pernier, J., & Devies, B. (2024). Foundational Leadership and Organizational Wellness (FLOW) Model: Designing leadership learning for individuals and organ- izations. New Directions for Student Leadership, 2024, 93–106. https://doi- org.proxy.uwasa.fi/10.1002/yd.20605 Jung, C. G. (1968). The collected works of C. G. Jung, volume 9 (part 1): Archetypes and the collective unconscious. Princeton university Press. Jung, C. G. (1964). Man and his symbols. Doubleday. Jung, C. G. (1954) Collected Works of C. G. Jung, Volume 17 : Development of Personality, Princeton University Press. Juuti, P. (1996). Mitä on johtaminen. Aikuiskasvatus, 16(4), 244–252. https://doi.org/10.33336/aik.92404 Karp, T. (2013), Developing oneself as a leader, Journal of Management Development, 32(1). 127–140. https://doi-org.proxy.uwasa.fi/10.1108/02621711311287080 36 Karp, T. and Helgø, T.I.T. (2009), "Leadership as identity construction: the act of leading people in organisations: A perspective from the complexity sciences", Journal of Management Development, 28(10), 880–896. https://doi- org.proxy.uwasa.fi/10.1108/02621710911000659 Ketola, T. (2008), Taming the shadow: corporate responsibility in a Jungian context. Corp. Soc. Responsib. Environ. Mgmt, 15(4), 199–209. https://doi- org.proxy.uwasa.fi/10.1002/csr.142 Ladkin, D., Spiller, C., & Craze, G. (2018). The journey of individuation: A Jungian alterna- tive to the theory and practice of leading authentically. Leadership, 14(4), 415– 434. https://doi-org.proxy.uwasa.fi/10.1177/1742715016681942 Ladkin, D., & Taylor, S. S. (2010). Enacting the ‘true self’: Towards a theory of embodied authentic leadership. The Leadership Quarterly, 21(1), 64–74. https://doi.org/10.1016/j.leaqua.2009.10.005 Liden, R. C., Wang, X., & Wang, Y. (2025). The evolution of leadership: Past insights, pre- sent trends, and future directions. Journal of Business Research, 186. https://doi.org/10.1016/j.jbusres.2024.115036 Marques, J. (2015). The changed leadership landscape: What matters today. Journal of Management Development, 34(10), 1310–1322. https://doi.org/10.1108/JMD- 02-2015-0010 Maslach, C., Stapp, J., & Santee, R. T. (1985). Individuation: Conceptual analysis and as- sessment. Journal of Personality and Social Psychology, 49(3), 729–738. https://doi-org.proxy.uwasa.fi/10.1037/0022-3514.49.3.729 Maunz, L. A., & Glaser, J. (2023). Does Being Authentic Promote Self-actualization at Work? Examining the Links Between Work-Related Resources, Authenticity at Work, and Occupational Self-actualization. Journal of Business & Psychology, 38(2), 347–367. https://doi-org.proxy.uwasa.fi/10.1007/s10869-022-09815-1 May, D. R., Chan, A. Y. L., Hodges, T. D., & Avolio, B. J. (2003). Developing the moral com- ponent of authentic leadership. Organizational Dynamics, 32(3), 247–260. https://doi.org/10.1016/S0090-2616(03)00032-9 37 Minahan, M., & Forrester, R. (2023). Leader’s Use of Self. Organization Development Re- view, 55(3), 12–18. Montford, W. J., Mesler, R. M., Chernishenko, J., & Leary, R. B. (2024). Better or different? Self-differentiating appeals interact with self-theories to predict volunteer inten- tions. Journal of Philanthropy and Marketing, 29(2), https://doi- org.proxy.uwasa.fi/10.1002/nvsm.1844 Northouse, P. G. (2022). Leadership: Theory and practice (Ninth edition.). SAGE. Olanrewaju, O. I., & Okorie, V. N. (2019). Exploring the Qualities of a Good Leader Using Principal Component Analysis. Journal of Engineering, Project & Production Ma- nagement, 9(2), 142–150. https://doi.org/10.2478/jeppm-2019-0016 Oksanen, A. (2024). Johtaja palveluksessanne – Miksi ihminen kannattaa sijoittaa etusi- jalle? Aalto Leaders' Insight. Noudettu 26.2.2025 osoitteesta https://www.aal- toee.fi/aalto-leaders-insight/2024/johtaja-palveluksessanne-miksi-ihminen-kan- nattaa-sijoittaa-etusijalle Palanski, M. E., Thomas, J. S., Hammond, M. M., Lester, G. V., & Clapp-Smith, R. (2021- 08-01). Being a Leader and Doing Leadership: The Cross-domain Impact of Family and Friends on Leader Identity and Leader Behaviors at Work. Journal of leader- ship & organizational studies, 28(3), 273–286. https://doi.org/10.1177/15480518211005452 Robertson, R. (2016). Jungian Archetypes: Jung, Gödel, and the History of Archetypes. New York: Open Road Integrated Media, Inc Rogers, C. R. (1961). On becoming a person: A therapist's view of psychotherapy. Hough- ton Mifflin Harcourt. Rozuel, C. (2010). Moral tension in the psyche: A Jungian interpretation of managers' moral experiences. EJBO - Electronic Journal of Business Ethics and Organization Studies, 15(1). Retrieved from http://ejbo.jyu.fi Rozuel, C. and Ketola, T. (2012), A view from within: exploring the psychology of respon- sible leadership, Journal of Management Development, 31(5), 444–448. https://doi-org.proxy.uwasa.fi/10.1108/02621711211226088 38 Shultz, B. J. (2003). What makes a good leader? AORN Journal, 78(1), 9–11. https://doi.org/10.1016/S0001-2092(06)61340-9 Silvia, P. J. & Duval, T. S. (2001). Objective Self-Awareness Theory: Recent Progress and Enduring Problems. Personality and Social Psychology Review, (5)3, 230–241. https://doi-org.proxy.uwasa.fi/10.1207/S15327957PSPR0503_4 Steffens, N. K., Wolyniec, N., Okimoto, T. G., Mols, F., Haslam, S. A., & Kay, A. A. (2021). Knowing me, knowing us: Personal and collective self-awareness enhances au- thentic leadership and leader endorsement. Leadership Quarterly, 32(6). https://doi-org.proxy.uwasa.fi/10.1016/j.leaqua.2021.101498 Stein, M. (2019) Psychological individuation and spiritual enlightenment: some compar- isons and points of contact. Journal of Analytical Psychology, 64(1), 6–22. https://doi-org.proxy.uwasa.fi/10.1111/1468-5922.12462. Storberg-Walker, J., & Gardiner, R. A. (2017). Authentic Leadership in HRD—Identity Mat- ters! Critical Explorations on Leading Authentically. Advances in developing hu- man resources, 19(4), 350–361. https://doi.org/10.1177/1523422317728731 Toit, D., Veldsman, T., & van Zyl, D. (2014). Leadership psychosocial maturity: A Jungian perspective. Tricarico, G. (2016). The Individuation Process in Post-Modernity. Psychological Perspec- tives, 59(4), 461–472. https://doi- org.proxy.uwasa.fi/10.1080/00332925.2016.1240529 Vogel, B., Reichard, R. J., Batistič, S., & Černe, M. (2021). A bibliometric review of the leadership development field: How we got here, where we are, and where we are headed. The Leadership Quarterly, 32(5), 101381. https://doi.org/10.1016/j.leaqua.2020.101381 Watson, V. (2025). Uncover the Leader Within: A Journey of Self-Discovery. OfficePro, 85(2), 26–27. Whitney, K., Sagrestano, L. M., & Maslach, C. (1994). Establishing the social impact of individuation. Journal of Personality and Social Psychology, 66(6), 1140– 1153. https://doi.org/10.1037/0022-3514.66.6.1140