Jasmiina Naatula 

Asiakaskannattavuuslaskennan hyödyt kriiseissä 

Asiakaskannattavuuslaskenta resilienssin ja suorituskyvyn lähteenä 

 

 

 

 

 

 

 
  

Vaasa 2024 

Laskentatoimen ja rahoituksen  
akateeminen yksikkö  

Laskentatoimen ja tilintarkastuksen 
pro gradu -tutkielma  

Laskentatoimen ja tilintarkastuksen 
maisteriohjelma 



2 

 

VAASAN YLIOPISTO 
Laskentatoimen ja rahoituksen akateeminen yksikkö 

Tekijä: Jasmiina Naatula 
Tutkielman nimi: Asiakaskannattavuuslaskennan hyödyt kriiseissä : Asiakaskannatta-

vuuslaskenta resilienssin ja suorituskyvyn lähteenä 
Tutkinto: Kauppatieteiden maisteri 
Oppiaine: Laskentatoimi ja tilintarkastus 
Työn ohjaaja: Mika Ylinen 
Valmistumisvuosi: 2024 Sivumäärä: 108 

TIIVISTELMÄ: 
Asiakaskannattavuudet ja niiden seuraaminen ovat nousseet merkittävään rooliin nykypäivän 
dynaamisissa ja nopeasti muuttuvissa liiketoimintaympäristöissä. Etenkin viime vuosien kriisien, 
kuten koronapandemian, aiheuttamat arvaamattomat muutokset ovat saaneet aikaan sen, että 
asiakaskannattavuuslaskennan merkitys yrityksissä on korostunut huomattavasti.  Jotta asiakas-
kannattavuuksien tarkastelusta on hyötyä, pitää tätä tietoa osata soveltaa käytännön päätök-
sentekoon. Tutkielman tavoitteena on selvittää asiakaskannattavuuslaskennan roolia Suomessa 
toimivissa suuryrityksissä tällä hetkellä sekä laskennan tulevaisuudennäkymiä. Lisäksi selvite-
tään kriisinäkökulmaa hyödyntäen, onko asiakaskannattavuuslaskennasta hyötyä yrityksen re-
silienssin kannalta, ja kuinka viime vuosien kriisit ovat muokanneet asiakaskannattavuuslasken-
taa ja sen roolia yrityksissä. Tämän ohella tarkastellaan asiakaskannattavuuslaskennan yhteyttä 
yrityksen suorituskykyyn sekä asiakassuorituskykyyn. Aihealuetta ei ole Suomessa viime vuosina 
tutkittu, joten tavoitteena on tuottaa tutkimustietoa asiakaskannattavuuslaskennan hyödyntä-
mismahdollisuuksista tulevaisuuden kriisien varalle. 
 
Tutkielman teoriaosassa määritellään asiakaskannattavuuden käsite ja esitellään menetelmiä 
sen laskemiseksi. Laskentamenetelmien ominaispiirteitä ja niiden käytön yleisyyttä selvitetään 
aikaisempaa tutkimuskirjallisuutta hyödyntäen. Teoriaosassa pureudutaan myös yrityksen re-
silienssin ja suorituskyvyn käsitteisiin sekä pohditaan, miten ne kytkeytyvät johdon laskentatoi-
men ja etenkin asiakaskannattavuuslaskennan kontekstiin. Empiriaosa perustuu puolistrukturoi-
tuihin teemahaastatteluihin, joissa edustettuna on yhteensä 11 organisaatiota seitsemältä eri 
toimialalta. Controllereita ja muita johdon laskennan asiantuntijoita haastattelemalla selvite-
tään asiakaskannattavuuslaskennan hyödyntämisen tasoa sekä kehityssuuntia Suomessa toimi-
vissa suuryrityksissä. Asiakaskannattavuuslaskennasta saatavia hyötyjä tutkitaan resilienssin ja 
suorituskyvyn näkökulmista. 
 
Tutkielman tulokset osoittavat asiakaskannattavuuslaskennalla olevan tällä hetkellä tärkeä rooli 
yrityksissä. Laskenta on viime vuosina kehittynyt entistä tarkemmaksi ja reaaliaikaisemmaksi, ja 
tulevaisuudessa sen merkityksen ennakoidaan kasvavan entisestään. Toisaalta myös tuotekan-
nattavuuslaskennalla on edelleen paikkansa yrityksissä. Kriisit ovat osaltaan muokanneet asia-
kaskannattavuuslaskentaa, ja resilienssin näkökulmasta asiakkaiden kannattavuuksien tarkaste-
lusta on hyötyä etenkin hinnoittelupäätösten tukena. Myös yrityksen suorituskyvyn näkökul-
masta asiakaskannattavuuksien tarkastelulla on merkittävä rooli, sillä laskenta mahdollistaa toi-
minnan suuntaamisen kannattaviin asiakkaisiin ja markkinoihin. Asiakaskannattavuuslasken-
nasta hyötymisen näkökulmasta on olennaista, että osaaminen ja työkalut asiakaskannattavuus-
tietojen käsittelyyn ovat organisaatiossa tarpeeksi hyvällä tasolla. Huomionarvoista on, etteivät 
asiakaskannattavuudet voi toimia ensisijaisena ohjausvälineenä kaikissa tilanteissa.  
 

AVAINSANAT: asiakkuudenhallinta, kannattavuus, resilienssi, suorituskyky, sisäinen laskenta-
toimi 



3 

 

Sisällys 

1 Johdanto 6 

1.1 Tutkielman tausta ja merkitys 6 

1.2 Tutkielman tavoite ja rajaukset 8 

1.3 Tutkielman rakenne 11 

2 Asiakaskannattavuus 13 

2.1 Asiakaskannattavuuden määritelmä 14 

2.2 Historiatietoon perustuvat laskentamenetelmät 17 

2.2.1 Yksittäisten asiakkaiden kannattavuusanalyysi 18 

2.2.2 Asiakassegmenttien kannattavuusanalyysi 19 

2.3 Ennustamiseen perustuvat laskentamenetelmät 20 

2.3.1 Asiakkaan elinkaarilaskenta 21 

2.3.2 Arvonmääritysmalli 22 

2.4 Toimintolaskenta ja asiakaspääomalaskelmat 23 

3 Johdon laskentatoimi ja yrityksen resilienssi 26 

3.1 Yrityksen resilienssi 26 

3.2 Kriisien vaikutus johdon laskentatoimeen 30 

3.3 Johdon laskentatoimen merkitys resilienssin saavuttamisessa 32 

4 Asiakaskannattavuuslaskenta ja yrityksen suorituskyky 35 

4.1 Suorituskyvyn määritelmä 35 

4.1.1 Suorituskyvyn mittaus 36 

4.1.2 Asiakassuorituskyvyn mittaus 38 

4.2 Asiakaskannattavuuslaskenta suorituskyvyn lähteenä 38 

4.3 Yhteenveto teoriaosasta 42 

5 Tutkimuksen aineisto ja menetelmät 47 

5.1 Tutkimusmetodologia 47 

5.2 Aineiston keruu ja haastateltavien esittely 48 

5.3 Aineiston analyysi 53 

5.4 Tutkimuksen luotettavuus ja laadukkuus 54 



4 

 

6 Empiirisen tutkimuksen tulokset 56 

6.1 Asiakaskannattavuuslaskennan tila nyt ja tulevaisuudessa 56 

6.1.1 Käytössä olevat laskentamenetelmät 57 

6.1.2 Rooli tällä hetkellä 62 

6.1.3 Rooli tulevaisuudessa 65 

6.2 Asiakaskannattavuuslaskennan rooli resilienssin näkökulmasta 68 

6.2.1 Asiakaskannattavuuslaskennan vaikutukset yrityksen resilienssiin 68 

6.2.2 Kriisien vaikutus asiakaskannattavuuslaskentaan 70 

6.3 Asiakaskannattavuuslaskennan rooli suorituskyvyn näkökulmasta 76 

6.3.1 Asiakaskannattavuuslaskenta ja suorituskyky 77 

6.3.2 Asiakaskannattavuuslaskenta ja asiakassuorituskyky 82 

6.4 Yhteenveto tutkimustuloksista 85 

7 Johtopäätökset 91 

7.1 Tutkielman rajoitukset 94 

7.2 Jatkotutkimusehdotukset 95 

Lähteet 97 

Liitteet 107 

Liite 1. Haastattelurunko 107 

  



5 

 

 

Kuviot 
 
Kuvio 1. Tutkielman viitekehys. 10 

Kuvio 2. Asiakaskannattavuuden tuloslaskelma. 24 

Kuvio 3. Taloudellinen resilienssi. 27 

Kuvio 4. Suorituskyvyn tasot. 36 

Kuvio 5. Aineiston luokittelu kriisiherkkyyden ja resilienssin perusteella. 52 

 
 

Taulukot 
 
Taulukko 1. Aikaisempia tutkimuksia laskentatoimesta ja yrityksen resilienssistä 

kriiseissä. 44 

Taulukko 2. Aikaisempia tutkimuksia asiakaskannattavuuslaskennan ja suorituskyvyn 

suhteesta. 45 

Taulukko 3. Haastateltavien kuvaus. 51 

Taulukko 4. Aineistotriangulaatio. 55 

Taulukko 5. Asiakaskannattavuuslaskennan rooli nyt ja tulevaisuudessa. 86 

Taulukko 6. Asiakaskannattavuuslaskenta kriiseissä resilienssin näkökulmasta. 88 

Taulukko 7. Asiakaskannattavuuslaskenta suorituskyvyn ja asiakassuorituskyvyn 

näkökulmista. 89 

 
 
  



6 

 

1 Johdanto 

Asiakkaan merkitys on liiketoiminnassa tänä päivänä erittäin keskeinen. Asiakassuhtei-

siin tulee panostaa, sillä mikäli asiakaslupauksia ei pystytä toteuttamaan, on riskinä asi-

akkaiden menettäminen kilpailijoiden palveltaviksi (KPMG & ACCA, 2016, s. 9). Jokai-

sesta asiakassuhteesta kiinnipitäminen keinolla millä hyvänsä ei ole kuitenkaan tarkoi-

tuksenmukaista. Yleisesti tunnetun 80/20-säännön perusteella 20 prosenttia asiakkaista 

tuottaa 80 prosenttia yrityksen tuotoista. Robinsonin (1990, s. 7) mukaan joissain ta-

pauksissa 20 prosenttia asiakkaista voi tuottaa jopa 225 prosenttia yrityksen tuotoista.  

Kyky valmistaa ja myydä tuotteita kannattavasti on luonnollisesti tärkeää, mutta tämän 

ohella on asiakkaiden kannattavuuksien tarkastelulla tänä päivänä tärkeä rooli.  

 

Koronakriisi paljasti kansainvälisiin arvoketjuihin perustuvien liiketoimintojen haavoittu-

vuuden, ja kerrannaisvaikutukset teollisuuden arvoketjuissa olivat massiivisia (Ali-Yrkkö 

& Kuusi, 2023). Koronan lisäksi niin sodat, raaka-ainepula, energiakriisi kuin inflaatiokin 

ovat sävyttäneet viime aikojen talousoloja. Kun arvoketjuissa ilmenee haasteita ja resurs-

seista on pulaa, on asiakaskannattavuusanalyysistä apua (Feimster, 2022). Sen avulla vä-

häiset resurssit pystytään kohdistamaan tuottavimpiin asiakkaisiin, ja liikaa aikaa ja vai-

vaa vievät asiakassuhteet voidaan tunnistaa (Feimster, 2022). Erään tutkimuksen mu-

kaan kuitenkin vain alle puolet yrityksistä tarkastelevat eroja asiakkaidensa kannatta-

vuuksissa (KPMG & ACCA, 2016, s. 8). Mikä on asiakaskannattavuuslaskennan tila Suo-

messa toimivissa suuryrityksissä tällä hetkellä? Kun ympäristö aiheuttaa liiketoiminnalle 

haasteita, onko asiakaskannattavuuslaskennasta hyötyä? Muun muassa näihin kysymyk-

siin tässä tutkielmassa etsitään vastauksia. 

 

 

1.1 Tutkielman tausta ja merkitys 

Hellmanin ja Värilän (2009, s. 78–118) mukaan kannattavuutta tarkasteltiin pitkään lä-

hinnä tuotekeskeisestä näkökulmasta ja yrityksen sisäistä tietoa hyödyntäen, jolloin kiin-

nostuksenkohteina olivat tuotteiden kate sekä kulujen suuruus. Sittemmin asiakkaiden 



7 

 

merkitys yrityksen kannattavuuteen vaikuttavana tekijänä on heidän mukaansa kasvanut. 

Yksi osasyy asiakaskannattavuuslaskennan yleistymiseen on ollut informaatioteknolo-

gian kehitys, jonka myötä asiakasdatan taltiointi ja analysointi on mahdollista suurem-

massa mittakaavassa (van Raaij ja muut, 2003, s. 573). CIMA:n (Chartered Institute of 

Management Accountants) raportissa todettiin jo vuonna 2008, että asiakaskannatta-

vuuden mittaamisesta on tulossa välttämättömyys monissa organisaatioissa (CIMA, 

2008, s. 5). Malmi ja muut (2004, s. 6) nostavat esiin tärkeän huomion siitä, että pelkkä 

asiakaskannattavuuksien selvittäminen ei riitä, vaan avainasemassa on tämän tiedon 

hyödyntäminen käytännön liiketoiminnassa. Esimerkiksi resurssien allokoinnissa voidaan 

käyttää hyväksi asiakaskannattavuuslaskennalla aikaansaatua tietoa (Holm ja muut, 

2016). 

 

Yritykset kohtaavat toiminnassaan haasteita, joista toiset ovat paremmin ennustettavissa 

kuin toiset. Viime vuosina vaikuttaneet maailmanlaajuinen pandemia, sodat Euroopan 

lähialueilla, energiakriisi sekä voimakas inflaatio ovat aiheuttaneet talousnäkymien syn-

kentymisen maailmanlaajuisesti (Valtiovarainministeriö, 2023). Näillä kriiseillä on ollut 

huomattava vaikutus johdon laskentatoimen hyödyntämiseen ja sen roolin kehitykseen 

(Hayne, 2022; Leoni ja muut, 2021). Korona oli maailmansotien jälkeen ensimmäinen 

kokoluokkansa globaali kriisi, ja se osoitti yleisen tietämättömyyden laskentatoimen ja 

johtamiskäytäntöjen roolista globaalissa hätätilassa (Leoni ja muut, 2021, s. 1310). Nico-

lan ja muiden (2020, s. 190) mukaan niin keski- kuin pitkänkin aikavälin suunnittelua tar-

vitaan talouden tasapainottamiseen kriisin jälkeen.  

 

Haynen (2022) mukaan ympäristössä tapahtuvat ennalta arvaamattomat muutokset ai-

heuttavat haasteita yritystä ympäröivien olosuhteiden ymmärtämiselle. Hänen mu-

kaansa yritykset kokevat näissä tilanteissa usein tarpeelliseksi muuttaa johdon laskenta-

toimen käytäntöjään, jotta vallitsevaa kriisiä pystyttäisiin hallitsemaan ja ymmärtämään 

paremmin. Rinaldi (2022) toteaa tutkimuksessaan, että johdon laskentatoimen rooli ko-

ronakriisin seurauksien arvioinnissa vaatii vielä tutkimusta. Tämän tutkielman myötä py-

ritään kattamaan tätä tutkimusaukkoa asiakaskannattavuuslaskennan osalta.   



8 

 

Tässä tutkielmassa selvitetään puolistrukturoitua haastattelututkimusta hyödyntäen, mi-

ten asiakaskannattavuuslaskenta on hyödyttänyt yrityksiä viime vuosien kriiseissä ja mil-

laisia muutostarpeita laskentaan on kohdistunut. Tutkielmassa selvitetään myös, mikä 

on asiakaskannattavuuslaskennan tila yrityksissä tällä hetkellä ja millaiset ovat sen tule-

vaisuudennäkymät. Myös suorituskyvyn näkökulma otetaan huomioon ja tutkitaan, 

kuinka asiakaskannattavuuslaskennan tulokset auttavat yritystä sen suorituskyvyn näkö-

kulmasta.  

 

Tutkimus on tarpeellinen, sillä asiakaskannattavuuslaskentaa ei ole Suomessa kriisinäkö-

kulmasta aiemmin tutkittu, ja myös maailmanlaajuisesti tutkimus aiheesta on vähäistä. 

Viime vuosien kriisit ovat asettaneet johdon laskennan ammattilaiset sekä modernit las-

kentatyökalut täysin uudenlaisten haasteiden eteen. Tavoitteena on saada tutkimustie-

toa siitä, kuinka yritysten kannattaisi hyödyntää asiakaskannattavuuslaskentaa jokapäi-

väisessä toiminnassaan, ja mitkä sen hyödyntämismahdollisuudet ovat tulevaisuuden 

kriiseissä.  

 

 

1.2 Tutkielman tavoite ja rajaukset 

Tutkielman tavoitteena on selvittää asiakaskannattavuuslaskennan tilaa yrityksissä tällä 

hetkellä sekä sen mahdollisia kehityssuuntia viime vuosien kriisit huomioiden. Lisäksi tut-

kitaan, millainen rooli asiakaskannattavuuksien selvittämisellä ja tämän tiedon hyödyn-

tämisellä päätöksenteon tukena on yrityksen resilienssin ja suorituskyvyn näkökulmista. 

Tutkielma pyrkii löytämään vastaukset seuraaviin tutkimuskysymyksiin: 

 

1. Miten asiakaskannattavuuslaskentaa hyödynnetään yrityksissä tällä hetkellä ja 

mitkä ovat sen tulevaisuudennäkymät? 

2. Millainen rooli asiakaskannattavuuslaskennalla on yrityksen resilienssin näkökul-

masta? 

3. Millainen rooli asiakaskannattavuuslaskennalla on suorituskyvyn näkökulmasta? 

 



9 

 

Ensimmäisen tutkimuskysymyksen avulla on tarkoitus selvittää, millainen rooli asiakas-

kannattavuuksien laskemisella on yrityksissä nykypäivänä, ja onko se jotenkin muuttunut 

viime vuosien kriiseissä. Lisäksi ollaan kiinnostuneita siitä, mitä menetelmiä yritykset 

käyttävät asiakkaidensa kannattavuuksien selvittämiseen. Menetelmät jaetaan historia-

tietoon pohjautuviin menetelmiin sekä tulevaisuuteen keskittyviin menetelmiin. Tällä 

tutkimuskysymyksellä selvitetään myös asiakaskannattavuuslaskennan hyödyntämiseen 

liittyviä tulevaisuudennäkymiä. 

 

Koronapandemia sekä sodat Euroopan lähialueilla ovat viime vuosien tapahtumia, joilla 

on ollut laajoja vaikutuksia yritysten toimintaympäristöihin niin globaalilla kuin paikalli-

sellakin tasolla. Toisen tutkimuskysymyksen myötä halutaan selvittää, miten asiakaskan-

nattavuuslaskenta auttaa kriiseissä yrityksen resilienssin näkökulmasta. Resilienssillä vii-

tataan tässä tutkielmassa yrityksen kykyyn ennakoida kriisejä ja selviytyä niistä (Barbera 

ja muut, 2017, s. 670–675). Lisäksi selvitetään kriisien vaikutuksia käytettäviin laskenta-

menetelmiin ja mahdollisia kriisien seurauksena syntyneitä asiakaskannattavuuslasken-

nan kehityssuuntia.  

 

Kolmannen tutkimuskysymyksen tarkoituksena on yritysten edustajien subjektiivisia nä-

kemyksiä hyödyntäen tutkia, millaisena he näkevät asiakaskannattavuuslaskennan vai-

kutukset yrityksen suorituskyvyn näkökulmasta. Tutkielmassa selvitetään, kuinka hyvin 

asiakaskannattavuuslaskennan tuloksia osataan hyödyntää käytännön tasolla ja onko nii-

den avulla mahdollista parantaa yrityksen suorituskykyä. Lisäksi selvitetään asiakkaisiin 

liittyvää suorituskyvyn mittausta ja sitä, kuinka asiakaskannattavuuslaskenta voi tukea 

asiakassuorituskykyä. Kuviossa 1 esitetään tutkielman viitekehys sekä avaintermien väli-

set yhteydet pelkistetyssä muodossa.  

 



10 

 

 

Kuvio 1. Tutkielman viitekehys. 

 

Asiakaskannattavuuslaskennan tarkastelukulmat rajataan tässä tutkielmassa historiatie-

toon ja ennustamiseen perustuviin näkökulmiin, sillä tämä jaottelu on todettu toimivaksi 

useissa aikaisemmissa tutkimuksissa (Helgesen ja muut, 2018; Holm ja muut, 2016; Ja-

cobs ja muut, 2001; van Raaij, 2005). Resilienssi rajataan koskemaan lähinnä taloudellista 

perspektiiviä, sillä tämä koetaan sopivaksi tutkielman kontekstiin. Myös suorituskyvyssä 

painotetaan taloudellista suorituskykyä sekä erityistä asiakassuorituskykyä. Tutkielman 

aineisto hankitaan Suomessa toimivista suuryrityksistä, sillä niillä on todennäköisemmin 

kehittynyt asiakaskannattavuuslaskenta säännöllisessä käytössä ja näin ollen syvällisen 

Historiatietoon 
perustuvat 

laskentamenetelmät

Ennustamiseen 
perustuvat 

laskentamenetelmät

Asiakaskannattavuuslaskennan 
tila nyt ja tulevaisuudessa

Asiakaskannattavuus-
laskennan rooli 

resilienssin
näkökulmasta

Asiakaskannattavuus-
laskennan rooli 

suorituskyvyn 
näkökulmasta

Asiakaskannattavuuslaskennan 
rooli kriiseissä

Vaikutus 
kriiseistä 

selviytymiseen

Vaikutus 
yrityksen 

prosesseihin



11 

 

tutkimustiedon saaminen on mahdollista. Laadullisen tutkimuksen luonteenomaisesti 

tutkielman tavoitteena ei ole tarkkaan määriteltyjen hypoteesien testaus, vaan syvällisen 

ja laajan ymmärryksen lisääminen tutkittavasta aiheesta. Tämän vuoksi tutkimusaineis-

toa ei rajata yhden toimialan sisälle. 

 

 

1.3 Tutkielman rakenne 

Tutkielman toinen luku aloitetaan määrittelemällä tutkielman oleellisin käsite – asiakas-

kannattavuus. Luvussa esitellään eri menetelmiä asiakaskannattavuuden laskemiseksi, ja 

myös toimintolaskentaa sekä erityisiä asiakaspääomalaskelmia käsitellään omassa alalu-

vussaan. Toimintolaskenta nähdään tutkielman kannalta keskeisenä käsitteenä, sillä sen 

merkitys asiakaskannattavuuslaskennan mahdollistajana tulee ilmi useissa asiakaskan-

nattavuutta käsittelevissä aikaisemmissa tutkimuksissa (Helgesen ja muut, 2018; Holm 

ja muut, 2012; van Raaij ja muut, 2003). 

 

Kolmannessa luvussa keskitytään kriisinäkökulmaan. Yrityksen resilienssin käsite määri-

tellään ja sen monimuotoisuus osoitetaan. Resilienssin lähteet ovat jokaiselle yritykselle 

yksilöllisiä, kuten CIMA:n (2023) raportissa todetaan. Lisäksi kriisien vaikutusta johdon 

laskentatoimeen käsitellään aihetta koskevia aikaisempia tutkimuksia esittelemällä. 

Etenkin koronapandemian vaikutuksista johdon laskentatoimeen alkaa olla jo hyvin tut-

kimusaineistoa saatavilla. Luvussa muodostetaan aikaisempien tutkimusten avulla viite-

kehystä sille, kuinka johdon laskentatoimi voi tukea yritystä resilienssin saavuttamisessa. 

  

Neljännessä luvussa pureudutaan asiakaskannattavuuslaskennan tarkasteluun suoritus-

kyvyn näkökulmasta. Luvun aluksi määritellään suorituskyvyn ja asiakassuorituskyvyn 

käsitteet, sekä perehdytään niiden mittaamiseen. Tämän jälkeen esitellään aikaisempia 

tutkimuksia, joissa asiakaskannattavuuslaskennan ja yrityksen suorituskyvyn välistä yh-

teyttä on tutkittu. Luvun lopuksi muodostetaan yhteenveto olennaisista teoriaosassa esi-

tellyistä tutkimuksista.  

 



12 

 

Viidennessä luvussa aineiston keräämisen suunnittelua sekä käytännön toteutusta ku-

vaillaan ja perustellaan. Myös käytetyt tutkimusmenetelmät sekä tutkimuksen aineisto 

esitellään. Haastatteluiden kohteet pidetään tässä tutkielmassa anonyymeinä, mutta ai-

neistoa kuvaillaan riittävän kokonaiskuvan mahdollistamiseksi. Lisäksi aineiston analyy-

siin käytettyjä menetelmiä esitellään, ja tutkielman luotettavuuteen ja laadukkuuteen 

otetaan kantaa.  

 

Kuudennessa luvussa avataan empiirisen tutkimuksen tuloksia ja verrataan niitä aikai-

sempaan tutkimuskirjallisuuteen etsien yhtäläisyyksiä ja poikkeamia. Jokaiseen tutki-

muskysymykseen vastataan omassa alaluvussaan. Luvun lopussa muodostetaan yhteen-

veto tutkielman tuloksista taulukoita apuna käyttäen. Viimeisessä luvussa muodostetaan 

johtopäätökset toteutetusta laadullisesta tutkimuksesta. Luvussa otetaan kantaa myös 

tutkielman yleistettävyyteen sekä rajoitteisiin ja tarjotaan jatkotutkimusehdotuksia tu-

levaisuuteen. 

 

 



13 

 

2 Asiakaskannattavuus 

Myytäessä samaa tuotetta eri asiakkaille, voi tuotteen myynnistä jäävä myyntikate olla 

eri suuruinen. Pellisen (2019, s. 140) mukaan kannattavin asiakas ei automaattisesti ole 

se, jolle yritys myy parhaalla myyntikatteella. Hänen mukaansa yrityksen tulisi asiakas-

suhteita analysoidessaan huomioida, paljonko kukin asiakas vaatii organisaation voima-

varoja ja esimerkiksi erikoispalvelua. Vaikka kaksi asiakasta ostaisivat täysin samoja tuot-

teita, samalla hinnalla ja saman määrän, eivät ne välttämättä ole yhtä kannattavia asiak-

kaita yritykselle (van Raaij, 2005, s. 373). Jos toisen asiakassuhteen ylläpito tuottaa yri-

tykselle enemmän kustannuksia kuin toisen, on asiakkaiden kannattavuudessa ero. Mat-

suokan (2020, s. 160) näkemyksen mukaan on ongelmallista, ettei perinteinen laskenta-

toimi huomioi asiakaskantaa osana taseen aineettomia hyödykkeitä. Muun muassa näi-

den syiden vuoksi on perusteltua todeta asiakaskannattavuuslaskennalla olevan tärkeä 

paikkansa osana johdon laskentatoimea.  

 

Niin yksittäisten tuotteiden kuin tuoteryhmienkin kannattavuuksilla oli suurempi paino-

arvo aikana, jolloin asiakkailla ei vielä ollut niin kriittistä merkitystä liiketoiminnan me-

nestyksen kannalta (Hellman & Värilä, 2009, s. 118). Kuitenkin jo 2000-luvun alkupuolella 

ymmärrettiin asiakaskannattavuuslaskennan merkitys. Gurau ja Ranchhod (2002, s. 203) 

toteavat tutkimuksessaan, että lisääntyvän ja voimakkaan kilpailun sekä markkinaympä-

ristön nopean muuttumisen myötä asiakaskannattavuuksien analysointi ja johtaminen 

on tärkeää yrityksen menestyksen takaamiseksi. Asiakaskannattavuus on yksi tärkeim-

mistä tekijöistä eroteltaessa arvokkaita asiakkaita ei-arvokkaista (Fang ja muut, 2016, s. 

554). Asiakkaan asema keskeisenä kilpailutekijänä ja kannattavuusyhtälön osatekijänä 

on nykyään vahva (Hellman & Värilä, 2009, s. 118). 

 

Matsuokan (2020) mukaan digitalisaation seurauksena asiakasdatan saatavuus on pa-

rantunut huomattavasti, mikä mahdollistaa tällä datalla tehtävän markkinoinnin suori-

tuskyvyn arvioinnin. Asiakasdatan avulla suoritettava markkinointistrategian johtaminen 

on heidän mukaansa saanut tutkijat niin johdon laskentatoimen kuin markkinoinninkin 

alalla kiinnostumaan asiakaslaskennasta. Johdon laskentatoimesta voidaan Matsuokan 



14 

 

(2020) tutkimuksen mukaan löytää monia yhteyksiä markkinointiin. Esimerkiksi kun joh-

don laskentatoimi mittaa tuottojen kestävyyttä, markkinoinnissa vastaava mittari liittyy 

asiakkaiden hankintaan ja säilyttämiseen. Vastaavasti aineettomat hyödykkeet johdon 

laskentatoimessa vastaavat asiakaspääomaa markkinoinnissa. Tämän vuoksi on perus-

teltua tässäkin tutkielmassa hyödyntää laskentatoimen kirjallisuuden lisäksi joitakin jul-

kaisuja markkinoinnin alalta. 

 

Seuraavaksi määritellään tutkielman kannalta keskeinen asiakaskannattavuuden käsite 

sekä eritellään menetelmiä sen laskemiseksi. Nämä on jaettu historiatietoon ja ennusta-

miseen perustuviin menetelmiin, sillä tämä jaottelu todettiin selkeäksi tutkielman raken-

teen ja empiriaosan kysymyksenasettelun kannalta. Luvun lopuksi selitetään, miten toi-

mintolaskenta tukee asiakaskannattavuuslaskentaa. 

 

 

2.1 Asiakaskannattavuuden määritelmä 

Pfeifer ja muut (2005, s. 14) määrittelevät asiakaskannattavuuden (customer profitability) 

olevan tietystä asiakassuhteesta saatujen tuottojen ja siitä aiheutuvien kulujen välille 

tiettynä ajanjaksona syntyvä ero. Johtuen vaihtelusta eri asiakkaiden aikaansaamissa 

tuotoissa ja kuluissa, jotkut asiakkaat kasvattavat yrityksen nettotulosta suhteessa 

enemmän kuin toiset (Foster ja muut, 1997, s. 5). Nämä korkean tuoton asiakassuhteet 

on tärkeää erottaa matalan tai negatiivisen tuoton asiakassuhteista (Foster ja muut, 1997, 

s. 5; Pfeifer ja muut, 2005, s. 14). Asiakaskannattavuus voi näin ollen toimia myös asiak-

kaiden segmentoinnin perusteena (Doligalski & Tomczyk, 2016, s. 56; van Raaij, 2005, s. 

378–379). 

 

Hellmanin ja Värilän (2009, s. 121–122) mukaan asiakaskannattavuuteen vaikuttavat 

muun muassa tuotteiden hinnoittelu, yrityksen ja asiakkaan väliset sopimukset, yrityk-

sen panostus yksittäisiin asiakkaisiin sekä kilpailijoiden toiminta. Asiakaskannattavuuden 

selvittämiseen tarvitaan heidän mukaansa monenlaista tietoa, kuten tuote- ja 



15 

 

maksutiedot sekä tiedot asiakaskäynneistä, kohdennetuista kampanjoista, reklamaati-

oista, tuotteiden palautuksista ja vaihdoista, maksuhäiriöistä sekä hyvityksistä ja sopi-

muksista.  

 

Hyvän asiakaskannattavuuden määrittämiseen ei ole suoraviivaisia nyrkkisääntöjä. Ku-

mar ja muut (2016) toteavat, että asiakkaiden harjoittama ristiinosto on yksi asiakaskan-

nattavuutta parantava tekijä. Shah ja muut (2012) osoittavat tutkimuksessaan, ettei ris-

tiinosto kuitenkaan kaikkien asiakkaiden tapauksessa automaattisesti paranna kannatta-

vuutta. Mikäli asiakas vaatii esimerkiksi erityisen paljon palvelua, voi asiakassuhde olla 

yrityksen näkökulmasta kannattamaton, ja tällöin asiakkaan hankintojen lisääntyessä yri-

tyksen tappiot kasvavat. Campbell ja Frei (2004, s. 122) toteavat tämänhetkisen asiakas-

kannattavuuden vaikuttavan tulevaisuudessa odotettavaan kannattavuuteen, mutta toi-

saalta iso osa vaihtelusta on selittämätöntä. Heidän mukaansa muistakaan tämänhetki-

sistä olosuhteista, kuten asiakkaiden demografisista ominaisuuksista, ei voi päätellä tu-

levaisuuden asiakaskannattavuuksia. 

 

Asiakaskannattavuuteen liittyy keskeisesti asiakaslaskennan (customer accounting) kä-

site (Al-Mawali ja muut, 2012; Holm ja muut, 2016). Cinquini ja Tenucci (2010, s. 258) 

määrittelevät asiakaslaskennan toimiksi, joilla arvioidaan tuotot, kulut ja myynnit, jotka 

tietyistä asiakkaista tai asiakassegmenteistä aiheutuvat. Asiakaslaskenta koostuu siis mo-

nista asiakaskeskeisistä käytännöistä ja on osa strategista johdon laskentatoimea (Al-Ma-

wali ja muut, 2012, s. 216). Kartuttaakseen asiakaspääomaansa, on yrityksen tehtävä 

strategisia päätöksiä esimerkiksi mainoskampanjoihin ja palveluiden kehittämiseen liit-

tyen, jotka vaikuttavat asiakkaiden hankintaan ja säilyttämiseen (Matsuoka, 2020, s. 158). 

Muita strategisen johdon laskentatoimen osa-alueita ovat muun muassa kustannuslas-

kenta, suorituskyvyn mittaus sekä kilpailijoiden seuranta (Cadez & Guilding, 2008, s. 839). 

 

Pellisen (2019, s. 140) mukaan kannattamattomien asiakassuhteiden piirteitä ovat mo-

nimutkaisuus ja se, että ne edellyttävät runsaasti erillisiä toimintoja. Nämä toiminnot 

eivät kuitenkaan tuota arvoa yritykselle itselleen eivätkä asiakkaalle. Tuotteiden ja niitä 



16 

 

ostavien asiakkaiden kannattavuus eivät kulje käsi kädessä. Vaikka asiakas ostaisi kannat-

tavuudeltaan erinomaisia tuotteita, ei se tee asiakkuudesta automaattisesti kannattavaa 

(Hellman & Värilä, 2009, s. 118). Pellisen (2019, s. 140) mukaan kannattamattomia asia-

kassuhteita välttääkseen yrityksen on jokaisen asiakkaansa kohdalla selvitettävä asiak-

kaan vaatimat organisaation voimavarat ja pohdittava, pystytäänkö myyntihintoja nosta-

maan niiden kulutusta vastaavalle tasolle tai voidaanko palvelua mahdollisesti tehostaa. 

Hänen mukaansa asiakassuhteen lopettamista on myös pidettävä yhtenä vaihtoehtona. 

 

Jotta asiakaskannattavuuden laskeminen on mahdollista, täytyy yrityksen Pellisen (2019, 

s. 141) mukaan mitata ja pitää kirjaa asiakkuuksiin liittyvistä tekemisistä ja voimavarojen 

käytöstä. Tämä voi hänen mukaansa tapahtua osana asiakassuhteiden johtamisen tieto- 

järjestelmää, ja tämän myötä mahdollistuu esimerkiksi asiakkaiden jaottelu kannattaviin 

ja kannattamattomiin. Myös van Raaij (2005, s. 372) nostaa esiin asiakastietokannan 

merkityksen yhtenä yrityksen keskeisimpänä omaisuuseränä. Sen sisältämää asiakastie-

toa voidaan hyödyntää muun muassa palvelujen kustomoinnissa ja asiakaskannattavuus-

analyysissä. Muita tietolähteitä asiakaskannattavuuden selvittämiseen ovat Hellmanin ja 

Värilän (2009, s. 131) mukaan yrityksen ulkopuolisista tahoista muun muassa luokituslai-

tokset ja luottotietoyhtiöt sekä yrityksen sisäisistä tahoista taloushallinto ja toimitusket-

jun hallinta. Osa ratkaisevastikin asiakassuhteen kannattavuutta säätelevistä elemen-

teistä on kuitenkin laadullisia ja vaikeasti laskelmoitavia tai ennakoitavia (Pellinen, 2019, 

s. 141). Tällaisia tekijöitä ovat Pellisen mukaan esimerkiksi oletus asiakassuhteen kes-

tosta sekä asiakkaan yritykselle mahdollisesti tuottama referenssiarvo. 

 

Useiden määritelmien mukaan asiakaslaskenta pitää sisällään eri asiakaslaskentateknii-

koita. Asiakaslaskenta ja asiakaskannattavuusanalyysi -käsitteitä käytetään aikaisem-

missa tutkimuksissa osittain päällekkäin ja sekaisin (Al-Mawali ja muut, 2012; Helgesen 

ja muut, 2018). Tässä tutkielmassa nojataan lähinnä asiakaskannattavuuslaskennan kä-

sitteeseen, jonka alakäsitteenä asiakaskannattavuusanalyysi voidaan nähdä. Yleinen 

tapa jaotella asiakaskannattavuuslaskennan menetelmiä on jakaa ne historiatietoon ja 



17 

 

tulevaan perustuviin menetelmiin (Helgesen ja muut, 2018, s. 359; Holm ja muut, 2016, 

s. 19; van Raaij, 2005, s. 379). Tätä tapaa sovelletaan myös tässä tutkielmassa.  

 

 

2.2 Historiatietoon perustuvat laskentamenetelmät 

Yksittäisten asiakkaiden sekä asiakassegmenttien kannattavuusanalyysit perustuvat his-

toriatietoon, ja näiden menetelmien avulla on mahdollista selvittää asiakkaan absoluut-

tinen ja suhteellinen kannattavuus tiettynä ajanjaksona (Helgesen ja muut, 2018, s. 359; 

Jacobs ja muut, 2001, s. 355). Nämä laskentamenetelmät perustuvat historialliseen asia-

kasdataan ja tietoihin toteutuneista tuotoista ja kuluista (van Raaij, 2005, s. 373–379). 

Asiakastietokanta on nykyään kaiken tyyppisissä ja kokoisissa yrityksissä keskeinen voi-

mavara, josta usein löytyy asiakkaiden perustietojen lisäksi tiedot muun muassa heidän 

ostokäyttäytymisestään (van Raaij, 2005, s. 372).  

 

Storbackan (1997, s. 480–481) mukaan historiatietoon perustuvat kannattavuusanalyysit 

ovat strategisia työkaluja, joiden avulla voidaan tehdä päätöksiä esimerkiksi tuotteiden 

sekä hintojen asemoinnista. Hän toteaa niiden mahdollistavan myös asiakaskunnan sekä 

sieltä löytyvien riskien ja mahdollisuuksien järjestelmällisen arvioinnin. Helgesen ja muut 

(2018, s. 357–358) toteavat, etteivät menneisyyteen perustuvat asiakaskannattavuuslas-

kentamenetelmät välttämättä ole paras tuki päätöksentekoon. Heidän mukaansa tule-

vaisuuteen ei automaattisesti pitäisi ottaa mallia menneisyydestä. Kuitenkin niin Guildin-

gin ja McManusin (2002) kuin Holmin ja Axinkin (2020) tutkimuksissa havaitaan historia-

tietoon perustuvien menetelmien käytön olevan huomattavasti yleisempää tulevaan 

suuntautuviin menetelmiin verrattuna. 

 

Jacobsin ja muiden (2001, s. 355–356) mukaan takautuvat asiakaskannattavuuslaskenta- 

menetelmät ovat tärkeitä, kun halutaan selvittää, kuinka hyvin toteutetut markkinointi- 

strategiat onnistuvat suunnitelmiin nähden. Lisäksi näiden menetelmien avulla selviää, 

onko asiakaskohtaisten toteutuneiden kulujen ja kannattavuuksien välillä yhteyttä.  Van 

Raaij ja muut (2003, s. 576) erittelevät samansuuntaisia tavoitteita 



18 

 

asiakaskannattavuusanalyysien takana. Heidän mukaansa asiakaskannattavuusanalyysin 

käyttöönotolla voidaan tavoitella esimerkiksi parempaa ymmärrystä yrityksen kannatta-

vuuden lähteistä. Lisäksi tavoitteena voi olla paremmin perustellut päätökset resurssien 

allokoinnista asiakkaiden ja markkina-alueiden välillä. 

 

Historiadataan perustuvan asiakaskannattavuuden laskemiseksi täytyy yrityksessä olla 

jokin järjestelmä tätä tukemaan (Jacobs ja muut, 2001, s. 355). Esimerkiksi toimintolas-

kenta on keino jakaa kuluja ja tuottoja asiakaskohtaisesti (Helgesen ja muut, 2018). Toi-

saalta asiakaskannattavuusanalyysin itsessään voidaan ajatella olevan toimintolasken-

nan erikoismenetelmä, joka paljastaa yhteydet toimintojen ja niiden resurssien kulutuk-

sen välillä (Cooper & Kaplan, 1991, s. 130; van Raaij ja muut, 2003, s. 574). Toimintolas-

kennan merkityksen vuoksi siihen palataan vielä myöhemmin omassa alaluvussaan. 

 

 

2.2.1 Yksittäisten asiakkaiden kannattavuusanalyysi 

Helgesenin ja muiden (2018, s. 356) mukaan yksittäisten asiakkaiden kannattavuutta 

(customer profitability analysis of individual customers) laskettaessa arvioidaan asiakas- 

tuloksia historiallisen, esimerkiksi edeltävältä kuukaudelta tai vuodelta kerätyn, tuotto- 

ja kuludatan perusteella. He toteavat, että kulujen jäljittämiseksi on huomioitava yksi-

tyiskohtaisesti kaikki kirjanpidon tilit, tositteet ja muut merkinnät. Van Raaijin ja muiden 

(2003, s. 576–580) mukaan yksittäisiä asiakkaita koskevan datan saamiseksi voi olla tar-

peellista luoda tiedonjaon mahdollistavia kumppanuussuhteita esimerkiksi tukkukaup-

piaiden kanssa, jotta yritys saa tietoa myynnin jakautumisesta yksittäisille loppuasiak-

kaille.  

 

Kun lähdetään toteuttamaan yksittäisten asiakkaiden kannattavuusanalyysiä, pitää van 

Raaijin ja muiden (2003, s. 574–576) mukaan ensin määritellä aktiiviset asiakkaat. Asia-

kastietokannasta voidaan poimia esimerkiksi vain ne asiakkaat, jotka ovat tehneet vähin-

tään yhden tilauksen viimeisen vuoden aikana. Seuraavaksi tulee määritellä asiakaskoh-

taisen kannattavuuden laskentatapa. Helgesenin ja muiden (2018, s. 357) mukaan 



19 

 

asiakkaille kohdistettavina kuluina voidaan huomioida kaikki kustannukset tai pelkät 

muuttuvat kustannukset. Vaihtoehtoisesti voidaan käyttää toimintolaskentaa ja sen eri 

sovelluksia, kuten aika- tai kapasiteettiohjattua toimintolaskentaa. Van Raaijin ja muiden 

(2003, s. 575–577) mukaan kolmas askel on varsinaisen kannattavuuden laskeminen. Sitä 

varten tietokannoista, kuten toiminnanohjausjärjestelmistä, tulee hakea tietoa tuotoista, 

kuluista ja yksittäisten asiakkaiden resurssien kulutuksesta. Yksittäisen asiakkaan myyn-

tituotoista vähennetään asiakassuhteesta johtuvat kulut. Lopuksi on olennaista tulkita 

tulokset ja ymmärtää käytetyn laskentamenetelmän merkitys (van Raaij ja muut, 2003, 

s. 575). Riippuen siitä, onko asiakkaiden kuluina huomioitu täydet kustannukset, muut-

tuvat kustannukset vai toimintolaskennalla selvitetyt kustannukset, poikkeavat arviot 

asiakkaiden kannattavuuksista toisistaan (Helgesen ja muut, 2018, s. 357). 

 

 

2.2.2 Asiakassegmenttien kannattavuusanalyysi 

Helgesenin ja muiden (2018, s. 357) mukaan asiakassegmenttien kannattavuutta (custo-

mer segment profitability analysis) tarkasteltaessa liikkeelle lähdetään selvittämällä asia-

kassegmenttien tuottoja ja kuluja. Kuluttajamarkkinoilla asiakkaiden segmentointiperus-

teina toimivat heidän mukaansa useimmiten maantieteelliset, demografiset, psykografi-

set tai käyttäytymiseen liittyvät tekijät. B2B-markkinoilla asiakassegmentointi voi näiden 

lisäksi perustua teollisuudenalaan, ostaja-myyjäsuhteen rakenteeseen tai ostoprosessin 

ominaisuuksiin, kuten sen muodollisuuteen. Asiakassegmenttien kannattavuusanalyysi 

ei Helgesenin ja muiden (2018, s. 357) mukaan kerro segmentteihin kuuluvien yksittäis-

ten asiakkaiden kannattavuudesta juurikaan. Näiden kannattavuuksia voidaan vain yrit-

tää päätellä asiakassegmenttien keskimääräisten kannattavuuslukujen perusteella. 

 

Lindin ja Strömstenin (2006, s. 1258) mukaan perustana tälle lähestymistavalle toimii 

ajatus siitä, että asiakasryhmät ovat tärkeämpiä kuin yksittäiset asiakkaat, joten välilliset 

kustannukset jaetaan asiakassegmenteille. Paras tapa kohdella asiakkaita on heidän mu-

kaansa niiden palveleminen ryhminä. Guildingin ja McManusin (2002, s. 47) mukaan 

asiakassegmenttien kannattavuusanalyysi vastaa kuitenkin suurilta osin yksittäisten 



20 

 

asiakkaiden kannattavuusanalyysiä, sillä vain analyysin kohde muuttuu yksittäisestä asi-

akkaasta asiakassegmenttiin. 

 

 

2.3 Ennustamiseen perustuvat laskentamenetelmät 

Tulevaisuuden ennustamiseen perustuvia asiakaskannattavuuden laskentamenetelmiä 

ovat asiakkaan elinkaarilaskenta sekä arvonmääritysmalli (Helgesen ja muut, 2018, s. 

359). Van Raaijin ja muiden (2003, s. 581) mukaan näitä menetelmiä käytettäessä laske-

taan niiden kulujen ja tuottojen nettonykyarvo, jotka asiakassuhteesta tulevaisuudessa 

aiheutuvat. Heidän mukaansa historiatietoon perustuvien menetelmien käyttö ensin 

saattaa olla välttämätöntä, jotta pystytään arvioimaan tulevaisuuden tuottoja ja kuluja. 

Asiakkaat voidaan nähdä yrityksen voimavarana, ja uskollisten asiakkaiden kumulatiivi-

nen arvo voi ajan kuluessa nousta korkeaksi (Anderson ja muut, 1994, s. 55; Jacobs ja 

muut, 2001, s. 356). Anderson ja muut (1994, s. 55) toteavat yrityksen asiakaspääoman 

arvon sekä tulevaisuuden kannattavuuden kasvavan asiakastyytyväisyyden vahvistuessa. 

Niin ikään Gao ja muut (2020, s. 181) toteavat tyytyväisen asiakkaan ostavan todennä-

köisemmin muitakin tuotteita ja palveluita samalta yritykseltä, jolloin tuotot kasvavat, ja 

tällä on positiivinen vaikutus yrityksen kokonaiskannattavuuteen.  

 

Van Raaijin (2005, s. 379–380) mukaan yksinkertaisimmillaan tulevaisuuden asiakaskan-

nattavuutta voisi selvittää nykyisten tuottojen ja kulujen ekstrapoloinnilla. Edistyneem-

missä laskentamalleissa tulisi van Raaijin mukaan kuitenkin huomioida myös asiakkaiden 

elinkaaridynamiikka. Tällöin arvioitaisiin asiakasyritysten sekä niiden toimialojen vai-

hetta elinkaarella. Tulevaisuuden tuotot arvioitaisiin suuremmiksi nuorilla ja kasvavilla 

asiakkailla, kun taas kypsillä ja taantuvilla aloilla toimivien asiakkaiden tuotot arvioitaisiin 

suhteessa pienemmiksi. Seuraavassa alaluvussa perehdytään asiakkaan elinkaarilasken-

taan, jossa tähän yhtälöön lisätään arvio asiakkuuden kestosta. 

 

 



21 

 

2.3.1 Asiakkaan elinkaarilaskenta 

Faderin (2012, s. 72–77) mukaan asiakkaan elinkaarilaskennassa (customer lifetime va-

lue) selvitetään tulevaisuudessa asiakkaalta saatavan nettorahavirran nykyarvo, jolloin 

tulokset ovat absoluuttisten totuuksien sijaan ennusteita tulevasta. Kiinnostuksen koh-

teita ovat hänen mukaansa tietyn asiakkaan yritykselle tuoma rahamäärä tulevaisuu-

dessa sekä tieto siitä, paljonko yrityksen näin ollen kannattaa asiakassuhteeseen panos-

taa. Elinkaariarvon laskemiseksi on olemassa lukuisia tapoja (Helgesen ja muut, 2018, s. 

358; Holm ja muut, 2012, s. 389–390). Deterministiset mallit ovat useimmiten liian yk-

sinkertaisia, sillä yritykset ja toimialat kohtaavat monia erilaisia epävarmuustekijöitä, ku-

ten hinta- ja volyymivaihtelua sekä asiakkaisiin liittyviä luottoriskejä (Helgesen, 2008, s. 

262). Myöhemmin onkin siirrytty pitkälti stokastisiin malleihin elinkaariarvon lasken-

nassa (Holm ja muut, 2012, s. 389–390). 

 

Helgesenin ja muiden (2018, s. 358) mukaan asiakkaan elinkaarilaskennassa tulisi huo-

mioida vähintään kolme seikkaa. Ensinnäkin tulee huomioida jäljellä olevan asiakassuh-

teen kesto, ja toiseksi tänä aikana saapuvat ja lähtevät maksut eli nettokassavirta. Kol-

mantena tulee selvittää pääomakustannukset. Näiden lisäksi esimerkiksi asiakkaiden 

luottoriskit voidaan lisätä osaksi analyysiä (Helgesen, 2008; Helgesen ja muut, 2018, s. 

358). Ferrentino ja muut (2016, s. 525) nostavat esiin myös riskin asiakkaan siirtymisestä 

kilpailijayrityksen asiakkaaksi tulevaisuudessa, mitä ei kuitenkaan aina asiakkaan elinkaa-

rilaskennassa huomioida. 

 

Matsuoka (2020, s. 198–199) korostaa asiakkaan elinkaarilaskennan merkitystä, kun teh-

dään päätöksiä uusien asiakkaiden hankinnasta. Tarkasteltaessa asiakashankinnan kus-

tannuksia, tulee hänen mukaansa muistaa, että uuden asiakkaan tekemä ensimmäinen 

ostos ei välttämättä kata kaikkia kyseisen asiakkaan houkuttelusta aiheutuneita kustan-

nuksia. Asiaa tulee tarkastella laajemmin ja elinkaarilaskenta painottaakin asiakkaiden 

säilyttämistä, sillä vanhojen asiakkaiden aikaansaamia tuottoja tarvitaan, jotta uusien 

asiakkaiden hankintakustannukset pystytään kattamaan (Matsuoka, 2020, s. 181). 

 



22 

 

Ferrentinon ja muiden (2016, s. 527) mukaan saatavilla olevaa dataa, analytiikkatyöka-

luja sekä liike-elämän tuntemusta hyödyntämällä voidaan arvioida asiakkaan arvoa tule-

vaisuudessa. He määrittelevät asiakkaan elinkaariarvon laskemiseksi peruskaavan: 

 

𝐶𝐿𝑉 =  ∑
(𝑉𝑖 − 𝐶𝑖)

(1 + 𝑑)𝑖

𝑛

𝑖=1

, (1) 

 

missä: 

 CLV = asiakkaan elinkaariarvo 

 i = aikajänne 

 𝑉𝑖 = tuotot asiakkaalta aikaperiodilla i 

 𝐶𝑖 = kokonaiskulut tuottojen 𝑉𝑖 aikaansaamisesta aikaperiodilla i 

 n = tarkasteltavan asiakkaan arvioidun elinkaaren pituus aikaperiodeina 

 d = diskonttauskerroin (Ferrentino ja muut, 2016, s. 528). 

 

Tämäkään menetelmä ei ole aukoton, sillä yrityksen on mahdoton selvittää esimerkiksi 

kaikkia tiettyyn asiakkaaseen liittyviä kuluja. Tuotantopuolella kulujen kertymistä on 

helppo seurata konkreettisesti tuotannon eri vaiheissa, mutta esimerkiksi asiakassuh-

teen luomiseen tai tuotteen tunnettuuden eteen tehtyjen markkinointitoimien seuranta 

ei ole yhtä helppoa, sillä niiden tulokset tulevat ilmi yleensä vasta sillä hetkellä, kun asia-

kas tekee ostopäätöksen ja hankkii tuotteen (Glover & Ijiri, 2002, s. 34). Guptan ja mui-

den (2006, s. 140) mukaan nykyisten ja tulevien asiakassuhteiden elinkaariarvot yhteen-

laskettuna muodostavat yrityksen asiakaspääoman. Asiakkaiden elinkaariarvo sekä asia-

kaspääoma vaikuttavat edelleen yrityksen varsinaiseen arvoon ja osakekurssiin. 

 

 

2.3.2 Arvonmääritysmalli 

Levitt (1983, s. 91) totesi jo 40 vuotta sitten, että asiakassuhteet ovat yritykselle sen kal-

lisarvoisin omaisuuserä. Arvonmääritysmalli (customer valuation) on menetelmä asia-

kaskannattavuuden selvittämiseen, joka keskittyy tulevaisuuteen ja näkee asiakkaat 



23 

 

omaisuuseränä yritykselle (Guilding & McManus, 2002; Helgesen ja muut, 2018, s. 359). 

Asiakkaan elinkaarilaskentaan verrattuna tässä menetelmässä huomioidaan asiakkaan 

rahallisen arvon lisäksi muunkinlainen asiakkaan tuoma arvo (Helgesen ja muut, 2018, s. 

258). Asiakkaan arvosta puhuttaessa voidaan käyttää myös termiä asiakkaan strateginen 

arvo. Van Raaijin (2005, s. 380) mukaan asiakkaan strategisen arvokkuuden selvittä-

miseksi pitää tietää, edistääkö asiakassuhde lisätulojen saamista muilta asiakkailta. 

 

Helgesen ja muut (2018, s. 358) esittävät, että yksittäiset asiakkaat tai asiakasryhmät 

voivat toiminnallaan vaikuttaa positiivisesti tai negatiivisesti muilta asiakkailta saataviin 

kassavirtoihin, jolloin todellinen asiakasarvo voi olla asiakkaan elinkaariarvoa korkeampi 

tai matalampi. Kumarin (2018, s. 6–12) mukaan asiakkaat vaikuttavat muiden asiakkai-

den käytökseen ja ostoihin esimerkiksi levittämällä kuulopuheita ja antamalla palautetta 

yrityksen tuotteista. Lisäksi asiakkaasta hyötyminen tuotekehityksen kannalta pitää hä-

nen mukaansa huomioida asiakasta arvioitaessa, sillä asiakkaan antaman palautteen an-

siosta yritys voi havaita toiminnassaan alueita, jotka kaipaavat parannusta. Van Raaijin 

(2005, s. 380) mukaan jotkut tappiolliset asiakkaat voivat toimia houkuttelijoina kannat-

tavimmille asiakkaille, ja kooltaan suuret asiakkaat voivat olla tärkeitä kiinteiden kulujen 

rahoittajia. 

 

 

2.4 Toimintolaskenta ja asiakaspääomalaskelmat 

Toimintolaskenta nousee esiin monissa asiakaskannattavuuslaskentaa käsittelevissä tut-

kimuksissa ja sitä käytetään usein tukena asiakkaiden kannattavuuden selvittämisessä 

(Cooper & Kaplan, 1991; Helgesen ja muut, 2018; Holm ja muut, 2016; van Raaij, 2005). 

Van Raaijin (2005, s. 373) mukaan toimintolaskenta on mullistanut kustannusten jakami-

sen eri tuotteille. Muun muassa tilausten koko ja määrä sekä tukipalveluiden käyttöaste 

vaihtelevat hänen mukaansa huomattavasti asiakkaiden kesken. Kustannuksia aiheutuu 

enemmän joistakin asiakassuhteista, mikä johtaa erilaisiin kannattavuuksiin asiakkaiden 

välillä.  Toimintolaskennan merkityksen asiakaskannattavuuden selvittämisessä tuovat 

esiin myös Cooper ja Kaplan (1991, s. 130–134), joiden mukaan se paljastaa yhteydet 



24 

 

toimintojen ja resurssien kulutuksen välillä ja näin ollen auttaa muodostamaan käsitystä 

siitä, miten eri asiakkaat kuluttavat resursseja ja synnyttävät tuottoja.  

 

Alholan (2016, s. 57–79) mukaan perinteisellä kustannuslaskennalla asiakaskannattavuu-

den tarkastelu ei käytännöllisesti katsoen edes onnistu, sillä siinä laskentakohteina ovat 

yleensä tuotteet. Hänen mukaansa toimintolaskennan avulla on mahdollista kohdistaa 

laskentakohteille, kuten asiakkaille, muutkin kuin suoraan jaettavat välittömät kustan-

nukset. Tämän mahdollistavat resurssiajurit, joilla resurssit kohdistetaan toiminnoille, 

sekä toimintoajurit, joilla kustannukset kohdistetaan edelleen laskentakohteille. Asiakas-

kannattavuuden tarkastelu onkin lisääntynyt huomattavasti toimintolaskennan myötä.  

 

Alholan (2016) määrittelemä ”asiakaskannattavuuden tuloslaskelma” esitetään kuviossa 

2. Mallin mukaan ensin selvitetään kunkin asiakkaan toimintokustannukset, jotka vähen-

netään asiakaskohtaisista tuotoista. Tällaisia kuluja aiheuttavat esimerkiksi tilauksen kä-

sittely sekä markkinointi- ja pakkaustoiminnot. Seuraavaksi asiakkaalle myytyjen tuottei-

den toimintokustannukset vähennetään asiakaskohtaisista myyntituotoista. Viimeiseksi 

mallissa huomioidaan tuotekohtaiset kustannukset, jotka asiakkaan hankinnoista aiheu-

tuvat. Lopulta laskennan tuloksena saadaan selville asiakaskohtainen nettovoitto. 

 

Asiakkaan myyntituotot  xxx 

Asiakkaan toimintokustannukset:   
Toiminto 1 xxx  

Toiminto 2 xxx  

Toiminto 3 xxx xxx 

Asiakkaalle myytyjen tuotteiden toimintokustannukset  xxx 

Asiakkaan tuotekustannukset:   

Tuotteen A kustannukset xxx  

Tuotteen B kustannukset xxx xxx 

Asiakaskohtainen nettovoitto  xxx 

Kuvio 2. Asiakaskannattavuuden tuloslaskelma (Alhola, 2016, s. 76). 

 



25 

 

Tässä luvussa esiteltiin keskeisiä menetelmiä asiakaskannattavuuden selvittämiseksi. Nii-

den lisäksi yritykset voivat hyödyntää erityisiä asiakaspääomalaskelmia (Matsuoka, 2020, 

s. 200; Wiesel ja muut, 2008, s. 4). Wiesel ja muut (2008, s. 4–6) määrittelevät asiakas-

pääomalaskelman (cusotmer equity statement), jolla raportoidaan olemassa olevan 

asiakaskannan arvoa ja esimerkiksi siihen liittyviä hankinta- ja säilytyskuluja. Heidän 

määrittelemä toinen laskelma, asiakaspääomavirtalaskelma (customer equity flow sta-

tement), sen sijaan havainnollistaa asiakaspääomassa tapahtuneita muutoksia tietyllä 

ajanjaksolla. Kun tuloslaskelma painottaa perinteisesti historiatietoja, suuntautuu näi-

den laskelmien sisältö enemmän tulevaisuuteen, kuten Matsuoka (2020, s. 200) toteaa. 

Hänen mukaansa nämä hyödyttävät ulkoisia sidosryhmiä, mutta ne tarjoavat tukea myös 

yrityksen sisällä esimerkiksi tehtäessä strategisia päätöksiä asiakkaiden hankinnasta ja 

säilyttämisestä, implementoitaessa strategiaa sekä seuratessa asiakaspääomaan liitty-

vien tavoitteiden saavuttamista.  

 

 



26 

 

3 Johdon laskentatoimi ja yrityksen resilienssi 

Laskentatoimen rooli kriisitilanteissa on ollut viime vuosina tutkimuksen kohteena eten-

kin koronakriisin näkökulmasta (Kober & Thambar, 2021; Leoni ja muut, 2021; Passetti ja 

muut, 2021). Koronakriisin lisäksi sodat Euroopan lähialueilla ovat aiheuttaneet yritysten 

toimintaympäristöissä huomattavaa epävarmuutta, mutta tutkimukset sotien vaikutuk-

sista yrityksen resilienssin ja laskentatoimen näkökulmista ovat vielä vähäisiä. Tässä lu-

vussa määritellään ensin yrityksen resilienssin käsite, jonka eri määritelmiä yhdistävät 

käsitteen monitulkintaisuus sekä ajankohtaisuus. Koska resilienssi liittyy vahvasti yrityk-

sen kohtaamiin kriisitilanteisiin, käsitellään luvussa yrityksen kohtaamien ulkoisten krii-

sien vaikutusta johdon laskentatoimeen. Lopuksi selvitetään, millainen rooli johdon las-

kentatoimella on yrityksen resilienssin saavuttamisessa aikaisemman tutkimustiedon va-

lossa. 

 

 

3.1 Yrityksen resilienssi 

Resilienssin käsite kuvaa, kuinka yksilöt ja ryhmät hallitsevat epävarmuutta (Lee ja muut, 

2013, s. 29). Tässä tutkielmassa merkityksellinen yrityksen resilienssin käsite määritel-

lään Barberan ja muiden (2017, s. 670–671) toimesta yrityksen kyvykkyydeksi selviytyä 

kriisitilanteen aiheuttamista talousoloista. CIMA:n (2023) raportissa organisaation re-

silienssi määritellään monimutkaiseksi ja dynaamiseksi käsitteeksi, joka on suhteellinen 

ja hetkellinen yrityksen ominaisuus. Vaikka organisaation sopeutumiskyky eri tilanteisiin 

onkin herättänyt runsaasti huomiota, nostavat Lee ja muut (2013, s. 30) esiin kysymyk-

sen siitä, onko kaikenlainen sopeutuminen välttämättä nimenomaan resilienssiä. 

 

Barbera ja muut (2017, s. 675) luovat tutkimuksessaan neliulotteisen viitekehyksen ta-

loudellisen resilienssin käsitteelle. Ensinnäkin ympäristötekijät, kuten taloudelliset, ins-

titutionaaliset ja sosioekonomiset olosuhteet, vaikuttavat osaltaan yrityksen taloudelli-

seen resilienssiin. Nämä vaikuttavat heidän mukaansa edelleen yrityksen taloudelliseen 

haavoittuvuuteen, joka on toinen määritelmän neljästä ulottuvuudesta. Lisäksi yrityksen 



27 

 

kyvyt vaikuttavat sen taloudelliseen resilienssiin, ja niistä voidaan eritellä ennakointiky-

vyt sekä selviytymiskyvyt. Ennakointikyvyillä viitataan Barberan ja muiden (2017, s. 675) 

määritelmässä organisaation taitoon tunnistaa ja hallita heikkouksiaan sekä kykyyn ha-

vaita etukäteen merkkejä taloudellisista kriiseistä. Selviytymiskyvyt sen sijaan tarkoitta-

vat heidän viitekehyksessään niitä resursseja ja kompetensseja, jotka auttavat kriiseistä 

selviytymisessä ja heikkouksien hallitsemisessa. Näitä ovat puskurointikyvyt, joilla viita-

taan kykyyn eliminoida kriisin vaikutukset muuttamatta rakenteita tai toimintoja, sekä 

sopeutumiskyvyt, joilla viitataan kykyyn toteuttaa asteittaisia muutoksia tämänhetkisiin 

toimintoihin ja rakenteisiin säilyttämällä olemassa olevat periaatteet ja arvot. Lisäksi 

muutoskyvyt auttavat yritystä selviytymään niin rakenteisiin, toimintoihin, tavoitteisiin 

kuin arvoihinkin tehtävien perusteellisten muutosten kautta. Tämä viitekehys esitellään 

kuviossa 3. 

 

 

Kuvio 3. Taloudellinen resilienssi (mukaillen Barbera ja muut, 2017, s. 675).  

 

Souza ja muut (2021, s. 6–9) jakavat yrityksen resilienssin operatiiviseen ja strategiseen 

resilienssiin. Operatiiviseen resilienssiin liittyy riskien johtaminen, kuten riskianalyysien, 

-arvioiden ja -raporttien tekeminen. Lisäksi se koostuu muun muassa liiketoiminnan jat-

kuvuuden arvioinnista, kriisi- ja muutosjohtamisesta, yrityksen hallinnosta sekä monista 

muista sisäisen valvonnan osa-alueista. Strategisella resilienssillä sen sijaan viitataan 

Souzan ja muiden (2021, s. 6–9) määritelmässä arvoa tuottaviin toimintoihin, 

Ulkoinen 
kriisitila

Ympäristö-
olosuhteet

Taloudellinen 
haavoittuvuus

Ennakointi-
kyvyt

Selviytymis-
kyvyt

Taloudellinen 
resilienssi



28 

 

juurtuneeseen kulttuuriin sekä avoimeen viestintään yrityksen kaikilla tasoilla. Heidän 

mukaansa yrityksen resilienssiä ei näin ollen tulisi määritellä vain valmiutena selviytyä 

haasteista, vaan myös kykynä tuottaa arvoa sekä hyödyntää ympäristön mahdollisuuksia. 

He myös muistuttavat resilienssin tarkoittavan täysin eri asioita eri markkinoilla ja liike-

toimintasektoreilla. Jos tätä määritelmää peilataan viime vuosien kriiseihin, voidaan sel-

laisilla yrityksillä ajatella olevan hyvä resilienssi, jotka ovat selviytyneet korona- ja sota-

kriisien keskellä, ja samanaikaisesti pystyneet luomaan uutta arvoa ja kehittämään toi-

mintaansa. Souzan ja muiden (2021) viitekehyksen perusteella asiakaskannattavuuslas-

kenta voidaan ajatella osaksi operatiivista resilienssiä, sillä sen avulla voidaan muun mu-

assa arvioida asiakassuhteiden riskejä ja auttaa yritystä keskittymään oikeisiin asiakkai-

siin kriisin keskellä.  

 

CIMA:n (2023) raportissa resilienssiä kuvataan dynaamisena ja hetkellisenä yrityksen 

ominaisuutena. Näin ollen resilienssin täydellinen varmistaminen on mahdotonta, ja jo-

kainen yritys tarvitsee yksilölliset mittarit sen mittaamiseen. Yrityksen resilienssiin voivat 

raportin mukaan vaikuttaa kokemukset aikaisemmista kriiseistä, sisäisten riskienhallin-

nan ammattilaisten toimet sekä yritystä koskevat säännökset. Lisäksi ihmisten välisellä 

yhteistyöllä sekä kannustavalla ilmapiirillä on CIMA:n (2023) raportin mukaan merkittävä 

vaikutus yrityksen resilienssiin. Samoin Zahedi ja muut (2022) korostavat taloudellisen 

resilienssin ulottuvuuksina oppimiskulttuuria sekä henkilökunnan kykyä hyödyntää yri-

tyksen resursseja. 

 

Leen ja muiden (2013, s. 34) kehittämän määritelmän mukaan resilienssi nähdään kah-

den tekijän summana, jotka ovat sopeutumiskyky sekä suunnittelu. Sopeutumiskyvyllä 

viitataan tässä määritelmässä esimerkiksi kriisitilanteessa auttaviin sisäisiin resursseihin 

sekä sitoutuneeseen ja ammattitaitoiseen henkilöstöön. Suunnittelu sen sijaan viittaa 

muun muassa yrityksen heikkouksien johtamiseen kehittämällä strategioita ja suunnitel-

mia sekä yleisesti proaktiiviseen asennoitumiseen ympäristön varoitusmerkkien havait-

semiseksi. Sen lisäksi, että hyvästä resilienssistä on hyötyä kriisitilanteissa, auttaa se Leen 

ja muiden (2013, s. 30) mukaan pärjäämään kilpailussa paremmin myös kriisien 



29 

 

ulkopuolella. Koska organisaatiot ovat usein monimutkaisia ihmisten ja resurssien muo-

dostamia verkostoja, on resilienssillä heidän mukaansa nykyään merkittävä rooli. He li-

säävät, että toistuvat taloudelliset kriisit ja nopeat muutokset liiketoimintaympäristössä 

sekä poliittisessa ympäristössä aiheuttavat organisaatioille haasteita, ja ymmärrys re-

silienssistä saattaakin muodostua vasta kriisitilanteessa. Samoin haasteita voi Leen ja 

muiden (2013, s. 35) mukaan aiheuttaa organisaation resilienssin ja yrityksen kannatta-

vuuden sekä kilpailukyvyn välisten yhteyksien ymmärtäminen. 

 

Linnenluecke (2017, s. 5–14) havaitsi aikaisempia julkaisuja luokittelemalla, että re-

silienssin määritelmät voidaan jakaa viiteen luokkaan. Resilienssi voidaan hänen mu-

kaansa nähdä organisaation ulkoiseen uhkaan reagoimisen, organisaation luotettavuu-

den, työntekijöiden vahvuuksien, liiketoimintamallien sopeutumiskyvyn tai toimitusket-

jun laadun kautta. Linnenluecken (2017) tutkimus julkaistiin ennen koronapandemiaa, 

joten se ei ota kantaa siihen, millaisiin seikkoihin yrityksen resilienssissä tänä päivänä 

kiinnitetään huomiota. Ylipäätään resilienssitutkimuksiin ja resilienssin määritelmään 

ovat hänen mukaansa vaikuttaneet kulloinkin vallinneet olosuhteet. Esimerkiksi ilmas-

tonmuutos ja terrori-iskut ovat resilienssin roolin kehitykseen vaikuttaneita tekijöitä. Ko-

ronakriisin ja sotien maailmanlaajuisilla seurauksilla voidaan olettaa olleen vaikutusta 

resilienssin määritelmään viime vuosina. 

 

Vaikka yrityksen resilienssin yksiselitteinen määrittely onkin haastavaa, on selvää, että 

kyseessä on tärkeä yrityksen ominaisuus nykypäivän dynaamisissa liiketoimintaympäris-

töissä. Edellä esitetyt määritelmät korostavat resilienssin etuja kriisitilanteissa, mutta on 

tärkeää ymmärtää sen hyödyt myös kriisien ulkopuolella (Lee ja muut, 2013, s. 30). Toi-

saalta, vaikka yritys pystyy omalla toiminnallaan vaikuttamaan resilienssiinsä monin ta-

voin, on siihen vaikuttavina tekijöinä huomioitava myös yrityksen ulkoiset vaikuttimet, 

kuten kulloinkin vallitsevat institutionaaliset ja taloudelliset olosuhteet (Barbera ja muut, 

2017, s. 675).  

 

 



30 

 

3.2 Kriisien vaikutus johdon laskentatoimeen 

Tutkimukset osoittavat, että laskentatoimen rooli korostuu haastavissa olosuhteissa, kun 

vaaditaan nopeaa reagointia (Huber ja muut, 2021; Passetti ja muut, 2021). Leoni ja 

muut (2021, s. 1305–1308) keskittyivät koronapandemiaa tutkiessaan laskentatoimen 

rooliin kriisin aikana. Koronapandemia globaalina ja yhteiskunnan kaikkia toimijoita kos-

kevana kriisinä tarjosi heidän mukaansa ainutlaatuisen tilaisuuden hyödyntää laskenta-

toimea ja johdon järjestelmiä. Nämä voivat tukea vaikeiden päätösten perustelua, sidos-

ryhmien sitouttamista, tiedon tarjoamista hätätilanteessa sekä ihmisten kouluttamista ja 

käytösmallien kehittämistä uusilla tavoilla. Leoni ja muut (2021, s. 1310) toteavat, että 

valtiot hyödynsivät pandemian hallinnassa monenlaista laskentatoimella aikaansaatua 

numeerista tietoa, kuten budjetteja ja suorituskykyraportteja. He kuitenkin nostavat 

esiin kysymyksen siitä, kuinka hyvin pandemian aikana kehitetyt valvontajärjestelmät ja 

budjetointikäytännöt säilyttävät arvonsa myös ”uuden normaalin” aikana, ja onko niitä 

tarpeen korvata uusilla. Voidaan päätellä johdon laskentatoimella olevan merkittävä 

rooli yrityksille ja yhteisöille kriisiaikoina, mutta käytäntöihin ei pidä liikaa juurtua, sillä 

jatkuva kehitys on tarpeellista myös kriisin jälkeen. 

 

Johdon laskentatoimen roolin monimuotoisuus korostuu, kun yritys kohtaa kriisiolosuh-

teet. Pavlatos ja Kostakis (2023) löysivät tukea hypoteesilleen, jonka mukaan niissä julki-

sissa sairaaloissa, joiden toimintaan koronapandemia voimakkaasti vaikutti, budjettien 

hyödyntäminen suunnittelun, resurssien allokoinnin ja kulukontrollin tukena lisääntyi 

eniten. Niin ikään Passetti ja muut (2021) tutkivat, kuinka johdon kontrollit tukevat yri-

tystä erityisesti koronapandemian aikana. Italiassa pandemian alkuvaiheessa toteutetun 

tapaustutkimuksen myötä selvisi, että johdon kontrollimekanismit, kuten tuloskontrolli, 

auttavat yritystä kriisin aiheuttamassa epävarmuudessa. Tuloskontrollilla viitataan Pas-

settin ja muiden (2021, s. 1433) mukaan esimerkiksi taloudellisen suorituskyvyn mittauk-

seen tai toiminnan arviointiin suhteessa budjettiin. Näitä kontrollimekanismeja käytet-

tiin heidän mukaansa koronakriisistä aiheutuvien talouskysymysten tarkkaan seurantaan 

ja tutkimiseen.  

 



31 

 

Johdon laskentatoimen käytännöt ovat usein muutoksen tarpeessa kriisitilanteessa. Ko-

ronapandemia muutti asiakkaiden tarpeita, aiheutti toimitusketjuihin epävarmuuksia ja 

pakotti yritykset kehittämään uusia kasvustrategioita, kuten Humphreys ja Trotman 

(2022, s. 756) toteavat. Heidän mukaansa johdon laskentahenkilöstöltä odotettiin tämän 

seurauksena oikea-aikaista ja relevanttia tietoa esimerkiksi strategisesta suorituskyvystä, 

riskienhallinnasta sekä kustannuksista. Näitä tietoja tulee heidän mukaansa yhdistellä, 

jotta yrityksen suorituskyvyn kokonaistilasta saadaan muodostettua käsitys. Koberin ja 

Thambarin (2021, s. 1423) mukaan myös budjetoinnin toimintatavat voivat vaatia muu-

tosta, kun ympäristön epävarmuus kasvaa ja ennustettavuus heikkenee. Jotta budjetoin-

nista olisi yrityksen resilienssin näkökulmasta hyötyä, voi olla tarpeen siirtyä vuositasolta 

esimerkiksi vuosineljänneksen budjetointiin. Samoin raportoinnin ja tapaamisten taa-

juutta voi olla tarpeen muuttaa. Koberin ja Thambarin (2021, s. 1424) tutkimuskohteena 

olleessa organisaatiossa esimerkiksi taloudellisen suorituskyvyn raportointia lisättiin ja 

suunnittelutapaamisia alettiin pitää useammin, kun koronakriisi oli pahimmillaan. Kriisi 

lisäsi näin ollen johdon laskentatoimella aikaansaadun informaation sisäistä tarkastelua. 

Kuten Kober ja Thambar (2021, s. 1427) toteavat, on laskentatoimi tärkeää nähdä myös 

viestinnällisenä työkaluna, jotta siitä on hyötyä taloudellisen resilienssin näkökulmasta. 

 

Barbera ja muut (2020, s. 549) nostavat esiin näkökulman, jonka mukaan laskentatoimi 

auttaa yritystä ennakoimaan riskejä ja selviytymään niistä, mutta toisaalta kriisit tarjoa-

vat yritykselle mahdollisuuksia kehittää toimintaansa. Niiden myötä yritykset voivat vah-

vistaa olemassa olevia laskentajärjestelmiään ja luoda uusia ennakointi- ja selviytymis-

kyvykkyyksiä. Koska yritysten kyvyt ennakoida ja selviytyä kriiseistä eroavat toisistaan, 

on kriiseihin reagointi Barberan ja muiden (2020, s. 550) mukaan yrityskohtaista. Tätä 

näkemystä tukee Pavlatosin ja Kostakisin (2023, s. 22) tutkimus, joka osoittaa yrityksen 

tuottaman kuludatan laadulla olevan vaikutusta siihen, kuinka paljon budjettien hyödyn-

täminen suunnittelun ja resurssien allokoinnin tukena lisääntyy kriisin aikana. Budjetoin-

nin merkitystä kriisitilanteessa tutkivat myös Becker ja muut (2016), joiden mukaan bud-

jetoinnin merkitys suunnittelun ja resurssien allokoinnin tukena kasvoi yrityksissä, joihin 



32 

 

vuoden 2008 talouskriisi vaikutti voimakkaasti. Tässä voidaan tunnistaa piirteitä kontin-

genssiteoreettisesta lähestymistavasta. 

 

Carungu ja muut (2021) toivat kontingenssiteoreettista näkökulmaa esiin tutkiessaan, 

kuinka koronapandemia muutti kirjanpitäjien työtä. Italiassa toteutetuilla haastatteluilla 

he saivat selville, kuinka kirjanpitäjillä oli tärkeä rooli niin lyhyellä kuin pitkälläkin aikavä-

lillä pandemian edetessä. Heidän tutkimuksessaan tunnistetaan yhdeksän kontingenssi-

vaihetta, jotka seuraavat kriisiä ja vaikuttavat kirjanpitäjien työhön. Näitä ovat muun mu-

assa uudelleenjärjestelyn, vastatoimien sekä kehittämisen vaiheet. Kontingenssiteoreet-

tista lähestymistapaa on sovellettu runsaasti myös johdon laskentatoimen tutkimuk-

sessa, kuten Otleyn (2016) tutkimuksesta ilmenee. Yksi eniten tutkimuksen kohteena ol-

leista kontingenssimuuttujista on hänen mukaansa juuri ympäristön epävarmuus. Kont-

rollimekanismit, kuten budjetit, ovat Otleyn (2016, s. 50) mukaan yleisiä yrityksen toi-

miessa niin kutsutussa vihamielisessä ympäristössä, jossa kilpailu on kovaa. Sen sijaan 

ympäristön epävarmuuden ollessa korkealla, kontrolli on joustavaa ja avointa. Tämän 

teorian perusteella johdon laskentatoimessa voidaan kriisiaikoina ja epävarmuuden val-

litessa ajatella korostuvan mukautumiskyky sekä avoimuus.  

 

 

3.3 Johdon laskentatoimen merkitys resilienssin saavuttamisessa 

Johdon laskentatoimen ammattilaisilla on CIMA:n (2023) raportin mukaan suuri merkitys 

yrityksen resilienssin kannalta, sillä he voivat tarjota kustomoitua tietoa ylemmälle joh-

dolle sekä pilkkoa ja yhdistellä olemassa olevaa tietoa. Johdon laskentatoimen järjestel-

mät edistävät raportin mukaan resilienssin saavuttamista ja koronapandemian aikana 

yritykset pitivät huolen siitä, että mittarit olivat johdonmukaisia ja tarkkoja nopeasti 

muuttuvissa olosuhteissa. CIMA:n (2023) raportissa todetaan, että kriisin aikana mitta-

reita voi olla tarpeen muuttaa, jotta ne tarjoavat riittävästi tietoa ihmisten, prosessien ja 

järjestelmien välisistä yhteyksistä kaikissa tilanteissa. Raportti kertoo lisäksi, kuinka yri-

tyksen resilienssiä vahvistavat riskienhallintakäytännöt ovat kasvattaneet merkitystään, 

ja tänä päivänä yritykset keskittyvätkin arvon luomiseen, kilpailuetuun sekä pitkän 



33 

 

aikavälin kestävyyteen menestystä tavoitellessaan. Näiden tavoittelussa johdon lasken-

tatoimella on tärkeä rooli, ja tämän tutkielman avainkäsite asiakaskannattavuuslaskenta 

voi auttaa esimerkiksi kilpailuedun saavuttamisessa, kuten Holm ja muut (2016) toteavat 

tutkimuksessaan. 

 

Kuten Barbera ja muut (2020) toteavat, laskentatoimen roolista taloudellisen resilienssin 

saavuttamisessa on vain vähäistä tutkimustietoa. He tutkivat Italiassa kerätyllä aineis-

tolla laskentatoimen roolia siinä, kuinka julkisen sektorin organisaatiot selviytyvät krii-

seistä. Tutkimuksen mukaan hyödynnettäessä laskentatoimea tehokkaasti, auttaa se en-

nakoimaan kriisejä ja varmistamaan organisaation valmiutta reagoida nopeasti. Etenkin 

potentiaalisten riskien arvioinnissa ja budjettiolosuhteiden jatkuvassa seurannassa las-

kentatoimella todettiin olevan keskeinen rooli. Yksityiskohtaisemmat laskentatoimen 

käytännöt voivat heidän mukaansa tukea organisaation ennakointikykyä tarjoamalla en-

nusteita tulevaisuuden rahavirroista sekä tuottamalla jatkuvaa seurantaa jo saaduista 

tuotoista ja kuluista sekä tuotettujen palveluiden laadusta ja määrästä. Kuten tässä tut-

kielmassa on esitetty, mahdollistaa asiakaskannattavuuslaskenta eri asiakkaista aiheutu-

vien tuottojen ja kulujen seurannan sekä arviot niiden kehityksestä tulevaisuudessa, jo-

ten sillä on kyky edistää organisaation ennakointikykyä. Täten se voidaan nähdä edisty-

neenä ja yksityiskohtiin pureutuvana laskentatoimen sovelluksena, joihin Barbera ja 

muut (2020) tutkimuksessaan viittaavat.  

 

Kober ja Thambar (2021) tutkivat laskentatoimen roolia hyväntekeväisyysjärjestön talou-

dellisen resilienssin näkökulmasta koronakriisin aikana. He soveltavat Barberan ja mui-

den (2017, s. 675) taloudellisen resilienssin määritelmää, joka esiteltiin tässä tutkiel-

massa aiemmin. Hyväntekeväisyysjärjestöt tutkimuskohteena ovat mielenkiintoisia, sillä 

kriisin aikana kysyntä niiden palveluille kasvaa, kun taas järjestöjen itse saamat lahjoituk-

set vähenevät ja näin ollen kyky tarjota apua heikkenee, kuten Kober ja Thambar (2021, 

s. 1416) toteavat. Heidän mukaansa johdon laskentatoimen tietyt toiminnot, kuten bud-

jetointi, ennustaminen sekä taloudellisen ja ei-taloudellisen suorituskyvyn raportointi, 

muodostavat osaltaan Barberan ja muiden (2017, s. 675) määritelmän mukaiset 



34 

 

ennakointikyvyt sekä selviytymiskyvyt. Toisaalta vaikuttaa näihin kykyihin moni muukin 

tekijä. Kober ja Thambar (2021, s. 1423–1427) korostavat esimerkiksi yrityksen rahoitus-

varojen merkitystä puskurointikykyjen vahvistajana. Kuten aiemmin todettiin, pusku-

rointikyvyillä viitataan Barberan ja muiden (2017, s. 675) määritelmässä kriisin vaikutus-

ten eliminointiin muuttamatta kuitenkaan yrityksen rakenteita tai toimintoja. Päätel-

mänä voidaan todeta johdon laskentatoimella olevan tärkeä rooli yrityksen resilienssin 

vahvistamisessa, mutta yksistään laadukkaatkaan johdon laskentatoimen käytännöt ei-

vät takaa hyvää resilienssiä. Koberin ja Thambarin (2021) mukaan on rahoitusvarojen 

ohella olennaista, että yrityksellä on toimivat laskentatoimen käytännöt olemassa jo en-

nen kriisiä, ja että johto huomioi laskentatoimella aikaansaadun informaation päätöksis-

sään. 

 

Kuten tästä luvusta ilmenee, johdon laskentatoimen ammattilaisten työpanos korostuu 

vaikeina aikoina. Kun yritys kohtaa odottamattomia haasteita, vaaditaan muutoksia ja 

sopeutumista, ja tässä johdon laskentahenkilöstön inhimillisellä pääomalla on suuri mer-

kitys. Läpikäytyjen laskentatoimea, yrityksen resilienssiä ja kriisejä käsittelevien tutki-

musten perusteella voidaan todeta johdon laskentatoimen merkityksen kriisiaikoina vaa-

tivan lisää tutkimusta, jotta tuloksia voidaan yleistää. Johdon laskentatoimen sovellutuk-

sia ei juurikaan ole tutkimuksissa eritelty, ja nyt käsillä olevan tutkielman myötä halutaan 

paikata tätä aukkoa asiakaskannattavuuslaskennan osalta. 

 

 



35 

 

4 Asiakaskannattavuuslaskenta ja yrityksen suorituskyky 

Useissa aikaisemmissa tutkimuksissa perehdytään asiakaskannattavuuslaskennan hyö-

dyntämisen vaikutuksiin yrityksen suorituskyvyn näkökulmasta. Tarkastelukulmat eivät 

ole identtisiä keskenään, vaan esimerkiksi suorituskykyä mitataan niissä varsin monin eri 

tavoin. Tässä luvussa keskitytään aluksi suorituskykyyn käsitteeseen ja sen ulottuvuuksiin. 

Tämän ohella selvitetään aikaisempien tutkimusten pohjalta, onko asiakaskannattavuus-

laskennan hyödyntämisen ja suorituskyvyn paranemisen välillä yhteyttä. Luvun lopussa 

muodostetaan yhteenveto koko teoriaosasta.  

 

 

4.1 Suorituskyvyn määritelmä 

Erään yleismääritelmän mukaan suorituskyky viittaa laatuun, jolla tarkastelun kohteena 

oleva asia suoritetaan (Folan ja muut, 2007, s. 608).  Organisaation suorituskyky on 

Richardin ja muiden (2009, s. 722) mukaan moniulotteinen käsite, joka on harvoin luon-

nehdittavissa vain yhdellä mittarilla. Heidän määritelmässään se koostuu kolmesta osa-

alueesta. Taloudellinen suorituskyky, johon sisältyy esimerkiksi yrityksen tulos ja pää-

oman tuotto, muodostaa osaltaan organisaation suorituskykyä. Tämän lisäksi voidaan 

eritellä tuotemarkkinoiden suorituskyky, jolla Richard ja muut viittaavat esimerkiksi 

myyntiin ja markkinaosuuteen. Kolmantena osatekijänä suorituskyvyssä on osakkeen-

omistajan tuotto, jolla tässä tapauksessa tarkoitetaan muun muassa omistaja-arvon ja 

taloudellisen lisäarvon kehittymistä. Heidän mukaansa suorituskykyä ei tule sekoittaa or-

ganisaation tehokkuuteen, sillä se toimii tietynlaisena yläkäsitteenä organisaation suori-

tuskyvylle. Käsitteiden erona on perspektiivi, joka tehokkuuden määritelmässä on talou-

dellista näkökulmaa laajempi, sisältäen esimerkiksi yrityksen yhteiskuntavastuun. 

 

Venkatraman ja Ramanujam (1986, s. 803–804) esittelevät tutkimuksessaan kolmiker-

roksisen mallin suorituskyvyn määritelmälle (ks. kuvio 4). Suppeimmillaan suorituskyvyn 

voidaan katsoa koostuvan pelkästä taloudellisesta suorituskyvystä, jolloin yrityksen ta-

loudellisten tavoitteiden on oltava hallitsevia. Toisessa kerroksessa tähän liitetään 



36 

 

heidän mallissaan operatiivinen suorituskyky, jolla tarkoitetaan ei-taloudellisia tekijöitä 

eli esimerkiksi markkinaosuutta ja tuotelaatua. Kolmannessa kerroksessa määritelmään 

lisätään vielä organisaation tehokkuus.  

 

 

Kuvio 4. Suorituskyvyn tasot (mukaillen Venkatraman & Ramanujam, 1986, s. 803). 

 

 

4.1.1 Suorituskyvyn mittaus 

Suorituskyvyn mittaus tarkoittaa Tuckerin ja Pittin (2009, s. 407) mukaan sellaisten teki-

jöiden määrittelyä, joiden avulla voidaan tunnistaa ja arvostella sekä tarvittaessa muut-

taa yrityksen ydintavoitteita. Heidän mukaansa tämä on tärkeää, kun halutaan tukea jat-

kuvaa parantamista ja saavuttaa liiketoiminnallista lisäarvoa. Strategisten prosessien ja 

kustannustehokkaiden toimintamallien avulla tapahtuva jatkuva parantaminen auttaa 

heidän mukaansa yritystä vahvistamaan sen ydintavoitteita ja saavuttamaan parhaan 

mahdollisen arvon. Asiakaskannattavuuslaskennan tavoin suorituskyvyn mittaaminen 

kuuluu strategiseen johdon laskentatoimeen (Cadez & Guilding, 2008). Mittarit suoritus-

kyvyn selvittämiseen voidaan jakaa Helgesenin ja muiden (2018, s. 355) mukaan talou-

dellisiin ja ei-taloudellisiin sekä objektiivisiin ja subjektiivisiin eli aisteihin perustuviin mit-

tareihin. Organisaation ei-taloudellista suorituskykyä selvitettäessä voidaan mitata esi-

merkiksi asiakastyytyväisyyttä ja markkinaosuutta, työtapaturmien ja asiakasvalitusten 

Organisaation 
tehokkuus

Operatiivinen 
suorituskyky

Taloudellinen 
suorituskyky



37 

 

määrä tai viivästyksiä toimitusaikataulussa (Al-Mawali ja muut, 2012, s. 219; Gosselin, 

2005, s. 423). Taloudellista suorituskykyä mitattaessa voidaan hyödyntää muun muassa 

kokonaispääoman ja sijoitetun pääoman tuottoastetta, myynnin kasvuvauhtia sekä käyt-

tökatetta (Al-Mawali ja muut, 2012, s. 219; Holm ja muut, 2016, s. 22; McManus, 2013, 

s. 146).  

 

Edeling ja Himme (2018) tutkivat yrityksen markkinaosuuden ja taloudellisen suoritus-

kyvyn välistä yhteyttä. Markkinaosuutta pidetään yhä yleisesti taloudellisen suoritusky-

vyn mittarina, vaikka tutkimuksen mukaan tätä ajattelutapaa olisi syytä muuttaa. Muu-

tostarve johtuu digitalisaation ja globalisaation myötä yritysten kilpailuympäristöissä 

niin kansallisella kuin globaalillakin tasolla tapahtuneista radikaaleista muutoksista. 

Suurten yritysten aikaisemmin kokemien kustannus- ja tuottohyötyjen merkitys on pie-

nentynyt globaalin ja digitaalisesti yhä yhteneväisemmän talouden myötä. Toisaalta 

markkinaosuus toimii taloudellisen suorituskyvyn mittarina edelleen silloin, kun yritys 

myy tuotteita palveluiden sijaan ja kun yrityksen kohderyhmänä ovat yksityiset kuluttajat 

B2B-markkinoiden sijaan.  

 

Richard ja muut (2009, s. 727–737) jakavat suorituskyvyn mittarit objektiivisiin ja subjek-

tiivisiin. Objektiivisia mittareita ovat heidän mukaansa kirjanpidolliset mittarit ja rahoi-

tusmarkkinamittarit, eli esimerkiksi käyttökate, osakekohtainen tulos sekä yrityksen 

markkina-arvo. Subjektiivisia mittareita hyödynnettäessä selvitetään Richardin ja mui-

den mukaan yrityksen edustajan omakohtaista käsitystä yrityksen suorituskyvystä, jol-

loin riskinä on vääristynyt käsitys todellisuudesta. Tällöin voidaan esimerkiksi selvittää, 

miten yrityksen edustaja näkee yrityksen suorituskyvyn verrattuna kilpailijoihin tai joh-

don odotuksiin. Myös se nähdään heidän mukaansa subjektiivisena suorituskyvyn mit-

tauksena, jos esimerkiksi myyntiä tai yrityksen markkina-arvoa arvioidaan yrityksen 

edustajan toimesta sen sijaan, että turvauduttaisiin kirjanpidosta tai muualta saatuihin 

lukuihin. Nyt käsillä olevan tutkielman aihe huomioon ottaen subjektiiviset mittarit näh-

dään tarpeeksi tarkkoina menetelminä suorituskyvyn arvioinnissa. 

 



38 

 

4.1.2 Asiakassuorituskyvyn mittaus 

Asiakassuorituskyvyllä (customer performance) viitataan esimerkiksi asiakkaan koke-

maan palvelun laatuun, asiakasuskollisuuteen, asiakastyytyväisyyteen ja suusta suuhun 

-markkinointi-ilmiöön (Berraies ja muut, 2020, s. 1833–1834). Asiakassuorituskyvyllä on 

tärkeä merkitys yrityksen kokonaisvaltaisen menestyksen kannalta, ja tämän varmista-

miseksi tulee asiakassuhteiden johtamiseen kiinnittää huomiota (Berraies ja muut, 2020, 

s. 1851). Asiakkuudenhallinnan inhimilliset, teknologiset ja organisatoriset elementit 

ovat tärkeitä, kun tavoitteena on asiakkaisiin liittyvien suorituskykymittareiden vahvista-

minen (Berraies ja muut, 2020, s. 1851).  

 

Tucker ja Pitt (2009, s. 415–416) määrittelevät kolme kriittistä osatekijää, jotka muodos-

tavat asiakassuorituskyvyn mittausjärjestelmän perustan. Ensinnäkin asiakastyytyväisyy-

den mittaaminen sekä oman toiminnan vertaaminen kilpailijoihin (benchmarking) ovat 

tärkeitä asiakassuorituskyvyn mittauksen komponentteja. Toimintaa tulisi verrata toi-

mialan standardeihin, ja tämän seurauksena tulisi syntyä strateginen prosessi, joka on 

kolmas Tuckerin ja Pittin määrittelemä osatekijä. Yrityksen tulisi keskittyä vahvuuksiinsa 

sekä kehitystä vaativiin liiketoiminnan osa-alueisiinsa ja määritellä itselleen strategiset 

tavoitteet. Asiakassuorituskykyä tarkasteltaessa tulee huomioida käsitteen moniulottei-

suus ja monet syy-seuraussuhteet. Koettu palvelun laatu esimerkiksi korreloi asiakastyy-

tyväisyyttä, joka edelleen parantaa asiakasuskollisuutta ja suusta suuhun -markkinointi-

ilmiön tuloksia, kuten Berraies ja muut (2020) tutkimuksessaan osoittavat.  

 

 

4.2 Asiakaskannattavuuslaskenta suorituskyvyn lähteenä 

Tämän tutkielman kannalta olennaisen asiakaskannattavuuslaskennan yhteyttä organi-

saation suorituskykyyn ovat käsitelleet lukuisat aiemmat tutkimukset (Al-Mawali ja muut, 

2012; Helgesen ja muut, 2018; Holm ja muut, 2016; Malmi ja muut, 2004). Joidenkin 

tutkimusten mukaan asiakaskannattavuuslaskenta parantaa yrityksen suorituskykyä 

suoraan, kun taas toiset ovat löytäneet vain epäsuoran yhteyden. Osassa tutkimuksia 



39 

 

asiakaskannattavuuslaskennalla ei havaita olevan minkäänlaista yhteyttä yrityksen suo-

rituskykyyn.  

 

Yleisesti johdon laskentatoimen järjestelmien käytön ja liiketoimintayksikön suoritusky-

vyn välillä havaitaan Mian ja Clarken (1999) tutkimuksessa merkittävä positiivinen yhteys. 

Johdon laskentatoimen järjestelmät antavat heidän mukaansa tietoa yrityksen suoriutu-

misesta kilpailijoihin verrattuna, mikä auttaa tuotteiden differoinnissa ja hinnoittelustra-

tegioiden luomisessa. Cadezin ja Guildingin (2008) tutkimus selvittää strategisen johdon 

laskentatoimen käytön ja yrityksen suorituskyvyn välistä yhteyttä, ja löytää niin ikään ti-

lastollisesti merkittävän positiivisen yhteyden. Agbejulen (2005) havaintojen perusteella 

johdon laskentatoimen järjestelmien hyödyntämisen ja suorituskyvyn välillä vallitseva 

positiivinen yhteys on sitä suurempi, mitä epävarmemmassa ympäristössä yritys toimii. 

Seuraavaksi esitellään, millainen yhteys asiakaskannattavuuslaskennalla osana johdon 

laskentatoimea on yrityksen suorituskykyyn. 

 

Lukuisat aikaisemmat tutkimukset ovat selvittäneet asiakaskannattavuuslaskennan ja 

asiakasanalyysin yhteyttä yrityksen suorituskykyyn. Holmin ja Axin (2020, s. 3) mukaan 

asiakaskannattavuuslaskenta helpottaa resurssien allokointia. Sen avulla yritys voi tehdä 

päätöksiä muun muassa tavoiteltavista asiakkaista, suoramarkkinoinnin kohdentami-

sesta sekä eri asiakkaille tarjottavista luotto- ja toimitusehdoista. Doligalskin ja Tomczy-

kin (2016) mukaan asiakasanalyysin toteuttamisella on positiivinen vaikutus yrityksen 

suorituskykyyn. He korostavat etenkin elinkaarilaskentaa asiakassuhdetta arvioitaessa. 

Helgesen ja muut (2018) tutkivat eri asiakaskannattavuuslaskentamenetelmien ja yrityk-

sen suorituskyvyn välistä yhteyttä. Heidän tutkimuksessaan huomioidaan eri asiakaskan-

nattavuuslaskentamenetelmiä varsin monipuolisesti, ja suuria norjalaisia yrityksiä tar-

kastelemalla havaitaan, että yleisimmin analyysin kohteena on asiakassegmenttien kan-

nattavuus. Sen sijaan tulevaan suuntautuvia menetelmiä hyödynnetään yrityksissä vähi-

ten. Tutkimuksen mukaan asiakaskannattavuusanalyysistä kokonaisvaltaisena käsitteenä 

puhuttaessa sillä on positiivinen yhteys yrityksen suorituskykyyn. Sen sijaan eri 



40 

 

menetelmistä vain yksittäisten asiakkaiden kannattavuusanalyysillä havaitaan tutkimuk-

sessa olevan positiivinen vaikutus yrityksen suorituskykyyn. 

 

Holm ja muut (2016) tutkivat suurilta tanskalaisilta yrityksiltä kerätyn datan perusteella 

asiakaskannattavuuslaskennan käyttöönoton ja yrityksen taloudellisen suorituskyvyn vä-

listä yhteyttä. Tutkimuksen yritykset edustavat monipuolista joukkoa eri toimialoja, 

mutta otoksessa dominoivat etenkin teollisuusyritykset sekä vähittäis- ja tukkukauppa- 

liikkeet. Tutkimuksessa tiedostetaan, että suorituskykyyn vaikuttaa suuri joukko eri teki-

jöitä. Esimerkiksi asiakaskannattavuuslaskennan ja toimintolaskennan vaikutukset suori-

tuskykyyn liittyvät Holmin ja muiden mukaan todennäköisesti toisiinsa. Merkittävä tut-

kimuksessa tehty havainto on se, että resurssien allokointi asiakaskannattavuuslasken-

nasta saatujen tietojen perusteella johtaa parempaan taloudelliseen suorituskykyyn yri-

tyksen kilpailijoihin verrattuna. 

 

Al-Mawali ja muut (2012) tutkivat, onko asiakaskannattavuuslaskennan hyödyntämisen 

tasolla yhteyttä organisaation suorituskykyyn. Yleisellä tasolla tarkastelun lisäksi he erit-

televät kolme asiakaskannattavuuslaskentamenetelmää: yksittäisten asiakkaiden kan-

nattavuusanalyysi, elinkaarilaskenta sekä arvonmääritysmalli. Tutkimuksen kohteet ovat 

Jordaniassa toimivia palveluyrityksiä, jotka hyödyntävät keskivertoa enemmän asiakas-

kannattavuusanalyysiä sekä elinkaarilaskentaa. Yksittäisten asiakkaiden kannattavuus-

analyysin käytöllä todetaan tutkimuksessa olevan huomattava positiivinen yhteys yrityk-

sen suorituskykyyn etenkin suurissa yrityksissä. Sen sijaan tulevaan keskittyvien mene-

telmien eli elinkaarilaskennan ja arvonmääritysmallin käytön osalta ei löydetä merkittä-

vää yhteyttä. Kaiken kaikkiaan asiakaskannattavuustietojen hyödyntäminen auttaa tutki-

muksen mukaan yrityksiä muuttamaan kannattamattomia asiakkaita kannattaviksi. Kei-

noja ovat prosessien parantaminen sekä hinnoittelun kustomointi ja kannattavimpiin asi-

akkaisiin keskittyminen.  

 

Holm ja muut (2016, s. 27) toteavat, että asiakaskannattavuuslaskennan ja toimintolas-

kennan vaikutukset suorituskykyyn linkittyvät todennäköisesti toisiinsa, sillä 



41 

 

toimintoperusteinen kustannuslaskenta liittyy usein tiiviisti asiakaskannattavuusmallei-

hin. Toimintolaskennan yhteyttä yrityksen parantuneeseen taloudelliseen suoritusky-

kyyn tutkivat Cagwin ja Bouwman (2002), jotka havaitsevat toimintolaskennan hyödyn-

tämisen ja taloudellisen suorituskyvyn välillä positiivisen yhteyden tiettyjen olosuhtei-

den vallitessa. Näin on esimerkiksi tilanteissa, joissa toimintolaskentaa käytetään yh-

dessä muiden strategisten toimien, kuten JIT-tuotannon ja kokonaisvaltaisen laatujohta-

misen, kanssa. Tämän lisäksi positiivinen yhteys havaitaan silloin, kun toimintolaskentaa 

käyttävä yritys on ominaisuuksiltaan kompleksinen ja monimuotoinen, kun kulujen huo-

mioiminen on yrityksen ympäristön kannalta verrattain tärkeää ja kun yrityksen sisäisiä 

liiketoimia ei esiinny merkittävästi. Johtopäätöksenä voidaan todeta toimintolaskennan 

edistävän yrityksen taloudellista suorituskykyä, kunhan tietyt ympäristön ominaisuudet 

täyttyvät.  

 

McManusin (2013) tutkimus käsittelee asiakaskannattavuuslaskennan ja markkinoinnin 

suorituskyvyn mittauksen hyödyntämisen laajuutta, ja näiden vaikutusta suorituskykyyn 

Australian hotellialalla. Tutkimus huomioi kolme asiakaskannattavuuslaskentamenetel-

mää: yksittäisten asiakkaiden kannattavuusanalyysi, asiakassegmenttien kannattavuus-

analyysi sekä asiakkaan elinkaarilaskenta. Huomionarvoista tämän tutkielman kannalta 

on se, ettei tutkimuksessa löydetä merkittävää yhteyttä yrityksen suorituskyvyn ja asia-

kaskannattavuuslaskennan välille minkään tutkimuksen kohteena olevan asiakaskannat-

tavuuslaskentamenetelmän osalta. Yhteyttä ei löydetä taloudellisen eikä ei-taloudellisen 

suorituskyvyn osalta.  

 

Malmi ja muut (2004) tutkivat yrityksen asiakassuuntautuneisuuden, asiakaskannatta-

vuuslaskennan ja liiketoimintayksikön suorituskyvyn välisiä yhteyksiä suomalaisissa yri-

tyksissä. Tutkimuksessa ei varsinaisesti erotella kohdeyritysten käyttämiä eri asiakaskan-

nattavuuslaskentamenetelmiä, ja suorituskykyä arvioidaan siinä subjektiivisesti. Tutki-

muksen mukaan asiakaskannattavuuslaskennan kasvava hyödyntäminen ei suoraan pa-

ranna liiketoimintayksikön suorituskykyä. Liiketoimintayksikön orientoitumisella asiakas-

suhteiden hallintaan on tutkimuksen mukaan kuitenkin välitön positiivinen vaikutus niin 



42 

 

suorituskykyyn kuin asiakaskannattavuuslaskennan kehittyneisyyteen ja hyödyntämi-

seen. Lisäksi tutkimuksessa havaitaan, että positiivinen suhde asiakassuhteiden hallin-

taan orientoitumisen ja suorituskyvyn välillä voimistuu, mikäli yritys hyödyntää tarkoi-

tuksenmukaisia asiakaskannattavuuslaskentamenetelmiä. Malmi ja muut löytävät tukea 

teorialle, jonka mukaan asiakassuhteiden hallintaan panostavat organisaatiot hyötyvät 

suorituskyvyn näkökulmasta myös kehittyneisiin asiakaskannattavuuslaskentamenetel-

miin investoimisesta. 

 

Asiakaskannattavuuslaskennan ja suorituskyvyn välistä yhteyttä tulee aina tarkastella 

kriittisesti. Holmin ja muiden (2016) mukaan muut strategiset tapahtumat asiakaskan-

nattavuuslaskennan käyttöönottoajankohdan ympärillä saattavat vääristää tutkimustu-

loksia siitä, millainen vaikutus asiakaskannattavuuslaskennalla on suorituskykyyn. Hei-

dän mukaansa esimerkiksi ylimmässä johdossa tapahtuneet muutokset, yrityskaupat ja 

fuusiot sekä rakennemuutokset ja uudelleenjärjestelyt ovat potentiaalisia tekijöitä, jotka 

saattavat vaikuttaa yrityksen suorituskykyyn. Tutkimustuloksia tarkasteltaessa tulee 

huomioida myös ala, jolla tutkimus on toteutettu, kuten Al-Mawali ja muut (2012, s. 220) 

toteavat. Helgesenin ja muiden (2018, s. 372) mukaan tulevaisuuteen keskittyvien alojen 

yritykset, kuten rahoituslaitokset, voivat hyötyä enemmän tulevaan keskittyvistä asiakas-

kannattavuuslaskentamenetelmistä verrattuna muilla aloilla toimiviin yrityksiin. Vaikka 

aikaisemmissa tutkimuksissa onkin löydetty positiivinen yhteys asiakaskannattavuuslas-

kennan hyödyntämisen ja suorituskyvyn välille, lukijan tulee pitää mielessä suoritusky-

vyn käsitteen moniulotteisuus ja se, kuinka laaja joukko eri tekijöitä siihen vaikuttaa asia-

kaskannattavuuslaskennan hyödyntämisen lisäksi. 

 

 

4.3 Yhteenveto teoriaosasta 

Kuten Holm ja muut (2016) toteavat, hyötyvät yritykset asiakkaiden tämänhetkisten ja 

tulevaisuuden kannattavuuksien perusteella allokoitavista resursseista, jolloin resurssien 

hyödyntäminen tehostuu. Tämän seurauksena saavutetaan merkittävästi keskivertoa pa-

rempi taloudellinen suorituskyky alan muihin yrityksiin nähden, jolloin voidaan puhua 



43 

 

asiakaskannattavuuslaskennan avulla saavutetusta kilpailuedusta. Kunkin alan vertai-

luarvoihin nähden tutkimuksessa havaittu ero oli kokonaispääoman tuotolla mitattuna 

4–5 prosenttiyksikköä kahtena asiakaskannattavuuslaskennan käyttöönottoa seuran-

neena vuonna. Mielenkiintoista tuloksissa on havainto, jonka mukaan tutkimuksen ai-

kaan vaikuttaneesta globaalista vuoden 2008 finanssikriisistä huolimatta asiakaskannat-

tavuuslaskennan käyttöönsä ottaneet yritykset pystyivät parantamaan suhteellista talou-

dellista suorituskykyään, vaikka muut samojen alojen yritykset kärsivät heikkenevästä 

kokonaispääoman tuotosta. Viime aikoina voimakkaasti vaikuttaneilla kriiseillä on niin 

ikään ollut monia negatiivisia seurauksia globaalilla tasolla, ja nyt käsillä olevan tutkiel-

man myötä onkin mielenkiintoista selvittää, kuinka ne ovat vaikuttaneet asiakaskannat-

tavuuslaskennan hyödyntämiseen sekä yritysten suorituskykyihin. 

 

Teoriaosan lopuksi tutkielman kannalta olennaisimmat aikaisemmat tutkimukset esite-

tään yhteenvetomaisesti taulukkomuodossa. Ensimmäisen taulukon tutkimukset esitte-

levät johdon laskentatoimen roolia resilienssin saavuttamisessa kriisiaikoina (ks. tau-

lukko 1). Toisessa taulukossa esitellään asiakaskannattavuuslaskennan ja suorituskyvyn 

välistä suhdetta käsitteleviä tutkimuksia (ks. taulukko 2).  

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 



44 

 

Taulukko 1. Aikaisempia tutkimuksia laskentatoimesta ja yrityksen resilienssistä kriiseissä. 

Tutkimus Tavoite Menetelmä Aineisto  Keskeiset tulokset 

Leoni ja 
muut 
(2021) 

Artikkeli selvittää 
laskentatoimen 
roolia koronapan-
demian aikana 
globaalilla tasolla. 

• Aikaisemmin toteu-
tettujen tutkimusten 
teemoittelu 
 

• 175 aikaisem-
paa julkaisua 33 
eri maasta, 
joista tässä ar-
tikkelissa esitel-
lään 14  

Artikkelissa tunniste-
taan kolme ajankoh-
taista teemaa: 1) las-
kentatoimen rooli pää-
töksenteon tukena ko-
ronakriisissä, 2) lasken-
tatoimen rooli poik-
keuksellisen päätök-
senteon tukena organi-
saatiotasolla, 3) lasken-
tatoimi ja epätasa-arvo. 

Passetti ja 
muut 
(2021) 

Tutkimus selvit-
tää, kuinka johdon 
kontrollit tukivat 
organisaatiota ko-
ronakriisin aikana. 

• Yksittäinen tapaustut-
kimus, jonka koh-
teena Italiassa toi-
miva suuri ruuan vä-
hittäiskauppa  

• Puolistrukturoitu vi-
deohaastattelututki-
mus, joka toteutettiin 
kesäkuussa 2020 

• 11 edustajan 
haastattelut, 
jotka edustivat 
keski- ja ylintä 
johtoa. 

 

Johdon kontrollit mah-
dollistivat välittömän 
reagoinnin kriisiin. 
Kontrollit kehittyivät 
nopeasti ja täysin uusia 
luotiin, jotta kriisin ai-
heuttamista ennakoi-
mattomista tapahtu-
mista selvittiin. 

Pavlatos & 
Kostakis 
(2023) 

Tutkimus selvittää 
koronapandemian 
vaikutuksia budje-
tointiin ja etenkin 
budjettien käyt-
töön julkisissa sai-
raaloissa. 

• Kyselylomaketutki-
mus verkkototeutuk-
sena marras-joulu-
kuussa 2020 
 

• 82 vastausta jul-
kisten sairaaloi-
den talousjohta-
jilta, vastauspro-
sentti 73% 

Organisaatiot, joihin 
pandemia vaikutti eni-
ten, lisäsivät budjettien 
hyödyntämistä suunnit-
telun, resurssien allo-
koinnin ja kontrollin tu-
kena.  

Barbera ja 
muut 
(2017) 

Artikkelissa tutki-
taan kyvykkyyksiä, 
joita paikallishal-
linnot hyödyntä-
vät kriiseistä selvi-
täkseen.  

• Monitapaustutkimus 

• 30 puolistrukturoitua 
haastattelua 
 

• 12 paikallishal-
lintoa Itäval-
lassa, Italiassa 
ja Englannissa 
 

Analyysin tuloksena 
muodostetaan viiteke-
hys taloudellisen re-
silienssin käsitteelle, 
joka tässä tutkielmassa 
esiteltiin (ks. kuvio 3). 

Kober & 
Thambar 
(2021) 

Tutkimuksen ta-
voitteena on sel-
vittää laskentatoi-
men roolia hyvän-
tekeväisyysjärjes-
töjen resilienssin 
kannalta ko-
ronakriisin aikana. 

• Yksittäinen tapaus-
tutkimus vuonna 
2020, jonka kohteena 
australialainen elin-
tarvikeapua tarjoava 
järjestö 

• Aineiston trian-
gulaatio: haas-
tattelut (17kpl), 
kokousten ha-
vainnointi 
(28kpl) ja orga-
nisaation doku-
mentit 

Budjetointi, ennustami-
nen ja suorituskyvyn ra-
portointi muodostavat 
osaltaan ennakointi- ja 
selviytymiskykyjä, jotka 
tukevat organisaation 
resilienssiä. 



45 

 

Taulukko 2. Aikaisempia tutkimuksia asiakaskannattavuuslaskennan ja suorituskyvyn suhteesta. 

Tutkimus Tavoite Menetelmä Aineisto Keskeiset tulokset 

Holm ja 
muut 
(2016) 

Tutkimus selvit-
tää, johtaako re-
surssien allokointi 
asiakaslasken-
nasta saatujen tie-
tojen perusteella 
kestävän kilpai-
luedun syntymi-
seen. 

• Pitkittäinen tapahtu-
matutkimus, jossa 
hyödynnetään kyse-
lylomaketta 

 

• 1000 suurinta 
tanskalaista 
yritystä, joista 
lopulta 53 pää-
tyi tutkimuk-
seen  

Asiakaskannattavuus-
laskennan käyttöön-
oton myötä yrityksen 
taloudellinen suoritus-
kyky kasvaa verrattuna 
kilpailijoihin, mutta 
muutaman vuoden jäl-
keen tämä kilpailuetu 
katoaa. 

Helgesen 
ja muut 
(2018) 

Tutkimus selvittää 
suhdetta asiakas-
kannattavuuslas-
kennan ja yrityk-
sen suorituskyvyn 
välillä. 

• Kyselylomaketutki-
mus 

• Yrityksen suoritusky-
kyä arvioidaan aisti-
varaisesti kysymällä 
yritysten edustajilta 

• 437 suurinta 
tutkimukseen 
sopivaa norja-
laista yritystä 
kontaktoitiin, 
joista 171 osal-
listui tutkimuk-
seen 

Asiakaskannattavuus-
laskenta kokonaisval-
taisena käsitteenä sekä 
yksittäisten asiakkai-
den kannattavuusana-
lyysi parantavat suori-
tuskykyä. Eniten yrityk-
set hyödyntävät asia-
kassegmenttien kan-
nattavuusanalyysiä. 

Al-Mawali 
ja muut 
(2012) 

Artikkelissa tutki-
taan, voidaanko 
asiakaskannatta-
vuusinformaation 
avulla parantaa 
organisaation suo-
rituskykyä.  

• Kyselylomaketutki-
mus  

• Suorituskykyä mita-
taan taloudellisilla ja 
ei-taloudellisilla mit-
tareilla ja sen tutki-
misessa hyödynne-
tään likert-asteikkoa 

• Jordanian pörs-
sin palveluyri-
tykset, joista 
106 osallistui 
tutkimukseen 

Yksittäisten asiakkai-
den kannattavuusana-
lyysin ja organisaation 
suorituskyvyn välillä on 
positiivinen yhteys. 
Elinkaarilaskennan ja 
arvonmääritysmallin 
osalta yhteyttä ei ha-
vaita. 

Cagwin & 
Bouwman 
(2002) 

Tutkimuksen ta-
voitteena on ha-
vainnoida toimin-
tolaskennan hyö-
dyntämisestä seu-
raavaa taloudelli-
sen suorituskyvyn 
parantumista.  

• Poikittainen postiky-
selytutkimus 

• Taloudellista suori-
tuskykyä mitataan si-
joitetun pääoman 
tuottoasteella, jonka 
tutkimuksen koh-
teena olevat yrityk-
set itse raportoivat 

• Yritykset, joiden 
sisäiset tarkas-
tajat ovat IIA:n 
(Institute of In-
ternal Auditors) 
jäseniä 

• Kyselylomake 
lähetettiin 1058 
sisäiselle tar-
kastajalle, vas-
tausprosentti 
21,2% 

Toimintolaskennan 
hyödyntämisen ja ta-
loudellisen suoritusky-
vyn välillä on positiivi-
nen yhteys tiettyjen 
olosuhteiden vallitessa. 

McManus 
(2013) 

Tutkimus selvittää 
asiakaskannatta-
vuuslaskennan ja 
markkinoinnin 
mittauksen hyö-
dyntämistä Aust-
ralian hotellialalla. 
Lisäksi tutkitaan 
näiden vaikutusta 
hotellin suoritus-
kykyyn. 

• Kyselylomaketutki-
mus 

• Suorituskyvyn mit-
taukseen käytetään 
useita taloudellisia ja 
ei-taloudellisia sub-
jektiivisia mittareita 

• 500 australia-
laista hotellia 
kontaktoitiin, 
joista 165 osal-
listui tutkimuk-
seen 

Tämän tutkielman kan-
nalta keskeisin tulos on 
se, ettei merkittävää 
yhteyttä löydetä talou-
dellisen tai ei-taloudel-
lisen suorituskyvyn ja 
asiakaskannattavuus-
laskennan välille. 



46 

 

Tutkimus Tavoite Menetelmä Aineisto Keskeiset tulokset 

Malmi ja 
muut 
(2004) 

Tutkimuksessa sel-
vitetään yrityksen 
asiakassuuntautu-
neisuuden, asia-
kaskannattavuus-
laskennan ja liike-
toimintayksikön 
suorituskyvyn väli-
siä yhteyksiä. 

• Kyselylomaketutki-
mus 

• Vastaajia pyydettiin 
sanallisesti arvioi-
maan suorituskyky-
ään 

• Tutkimus hyö-
dyntää aikai-
semmin keski-
suurista ja suu-
rista suomalai-
sista yrityksistä 
kerättyä dataa 
(2486 henkilöä 
tavoiteltiin, 
joista 564 osal-
listui tutkimuk-
seen) 

Tämän tutkielman kan-
nalta keskeisin ha-
vainto on se, että asia-
kaskannattavuuslas-
kenta ei suoraan pa-
ranna yrityksen suori-
tuskykyä, mutta asia-
kassuuntautuneisuu-
den kanssa niillä on yh-
teisvaikutus siihen. 
Asiakassuuntautunei-
suus sen sijaan paran-
taa yrityksen suoritus-
kykyä yksinkin. 

Doligalski 
& Tomczyk 
(2016) 

Artikkeli tutkii, pa-
rantaako asia-
kasanalyysi yrityk-
sen suorituskykyä. 

• Yksilölliset syvähaas-
tattelut sekä kysely-
lomaketutkimus 

• Suorituskyvyn selvi-
tyksessä käytetään 
kyselylomaketta ja 
tutkivaa tekijäana-
lyysiä  

• Kyselylomake 
lähetettiin 
1245 puolalai-
selle vakuutus-
asiamiehelle, ja 
275 vastusta 
olivat päteviä 
tutkimuksessa 
hyödynnettä-
viksi. 

Asiakasanalyysi vahvis-
taa yrityksen suoritus-
kykyä, mahdollistaa 
asiakkaiden segmen-
toinnin niiden kannat-
tavuuden perusteella 
ja kasvattaa kassavir-
taa.  

 

  



47 

 

5 Tutkimuksen aineisto ja menetelmät 

Tässä luvussa perehdytään tutkimuksen toteutukseen ja käytettyyn tutkimusmenetel-

mään eli puolistrukturoituun teemahaastatteluun. Lisäksi tutkimuksen aineisto ja sen 

analysointiin käytetyt menetelmät esitellään ja näihin liittyviä valintoja perustellaan. 

Asiakaskannattavuuslaskennan tilaa ja siitä saatavia hyötyjä Suomessa toimivien suuryri-

tysten näkökulmasta kartoitettiin 11 puolistrukturoidun haastattelun avulla. Luvun lo-

puksi otetaan kantaa tutkimuksen luotettavuuteen ja laadukkuuteen.  

 

 

5.1 Tutkimusmetodologia 

Tutkielmassa pyritään löytämään vastaus siihen, mikä on asiakaskannattavuuslaskennan 

tila Suomessa toimivissa suuryrityksissä tällä hetkellä, ja kuinka hyödyllisenä se koetaan 

yrityksen resilienssin ja suorituskyvyn näkökulmista. Tämän selvittämiseksi hyödynnet-

tiin laadullista eli kvalitatiivista tutkimusta, jonka avulla voidaan Puusan ja muiden (2020, 

luku 4) mukaan pyrkiä muun muassa ilmiön kuvaamiseen, uuden tiedon hankkimiseen 

ja ymmärryksen syventämiseen. Menetelmä koettiin sopivaksi tutkielman aihepiiriin, 

sillä tavoitteena on asiakaskannattavuuslaskennan tilan kuvaaminen ja ymmärryksen li-

sääminen siitä, kuinka se hyödyttää yrityksiä käytännön liiketoiminnassa.  

 

Puusan ja muiden (2020, luku 4) mukaan laadulliselle tutkimukselle tyypillistä on tutki-

musasetelman joustavuus. Alussa asetettuja tavoitteita, rajauksia ja kysymyksiä voidaan 

muokata ymmärryksen lisääntyessä ensin kirjallisuuskatsauksen myötä ja myöhemmin 

aineistonkeruun aikana. Näin kävi myös tässä tutkielmassa, ja etenkin aineistonkeruun 

aikana ymmärrys siitä, mitä tutkimuksessa kannattaa painottaa, lisääntyi. Hypoteesien 

sijasta tutkielma haluttiin rakentaa tutkimuskysymysten varaan, joita olisi ollut helppo 

muokata vielä tutkimusprosessin aikana. Tälle ei lopulta ollut tarvetta.  

 

Tutkimusmenetelmäksi valittiin puolistrukturoitu teemahaastattelu. Haastattelu on jous-

tava tutkimusmenetelmä, sillä haastattelutilanteessa kysymyksiä voidaan esittää 



48 

 

vapaassa järjestyksessä ja niitä voidaan toistaa tavoiteltaessa mahdollisimman suurta 

tietomäärää tutkittavasta aiheesta, kuten Tuomi ja Sarajärvi (2018, luku 3) toteavat. Hirs-

järven ja Hurmeen (2022, luku 3) mukaan haastattelu sopii tutkimusmenetelmäksi silloin, 

kun aihe on vähän tutkittu, eikä vastausten suuntia tiedetä etukäteen. Asiakaskannatta-

vuuslaskennan tilaa Suomessa toimivissa yrityksissä kartoittavia tutkimuksia ei viime 

vuosilta löydetty, ja tarkkojen ennakko-oletusten asettaminen koettiin muutenkin haas-

tavaksi. Näin ollen puolistrukturoitu teemahaastattelu valittiin menetelmäksi sen mu-

kautumiskyvyn ja joustavuuden vuoksi.  

 

Puolistrukturoitu teemahaastattelu koostuu Tuomen ja Sarajärven (2018, luku 3) mu-

kaan etukäteen määritellyistä teemoista ja niihin liittyvistä kysymyksistä. Haastatteluky-

symykset laadittiin teoriaosassa esiteltyihin aikaisempiin tutkimuksiin ja niistä syntynee-

seen kokonaisvaltaiseen aihealueen ymmärrykseen pohjautuen. Tämä menetelmä koet-

tiin tutkielman aihepiiri huomioiden sopivaksi haastattelumenetelmäksi, sillä se mahdol-

listaa tarkentavien ja syventävien kysymysten esittämisen haastateltavalle tämän vas-

tauksiin pohjaten, kuten Tuomi ja Sarajärvi esittävät. Tämän tutkielman haastatteluissa 

tätä mahdollisuutta hyödynnettiin lukuisia kertoja, mikä mahdollisti erittäin kattavan in-

formaation keräämisen haastateltavien yksilölliset taustat ja tilanteet huomioiden.  

 

 

5.2 Aineiston keruu ja haastateltavien esittely 

Puusan ja muiden (2020, luku 4) mukaan tutkittaviksi kohteiksi tulisi valita henkilöitä, 

joilla on kokemusta tutkittavasta aiheesta tai jotka muuten tietävät siitä paljon.  Tässä 

tutkimuksessa tavoitteena oli saada haastateltavaksi business controllereita tai muita 

johdon laskennan asiantuntijoita Suomessa toimivista suuryrityksistä. Tutkielmassa pää-

tettiin keskittyä kooltaan suuriin yrityksiin, sillä niillä on todennäköisemmin käytössä 

edistyneitä johdon laskentatoimen menetelmiä (Abdel-Kader & Luther, 2008). Mat-

suokan (2020, s. 169–181) mukaan B2B-ympäristössä (business-to-business) toimiville 

yrityksille asiakasdatan kerääminen on helpompaa, sillä asiakasmäärä on huomattavasti 

pienempi B2C-ympäristössä (business-to-consumer) toimiviin yrityksiin verrattuna. 



49 

 

Toisaalta esimerkiksi B2C-periaatteella toimivalla Amazonilla on hänen mukaansa valta-

vat määrät asiakasdataa, koska sen toiminta on vahvasti digitaalisesti orientoitunutta. 

Matsuoka (2020, s. 169–181) myös huomauttaa, että kaikilla yrityksillä on nykyään mah-

dollisuus kerätä asiakasdataa mobiilisovellusten ja muiden digitaalisten kanavien avulla. 

Laaja-alaisen aineiston takaamiseksi todettiin olevan perusteltua haastatella henkilöistä 

niin B2B- kuin B2C-ympäristössä toimivista yrityksistä. Tavoitteena oli saada haastatelta-

via monipuolisesti eri toimialoilta, jotta asiakaskannattavuuslaskennan tilasta ja koe-

tuista hyödyistä resilienssin ja suorituskyvyn näkökulmasta saataisiin mahdollisimman 

laaja kokonaiskuva. Myös toimialojen välisiä eroja haluttiin tutkia. 

 

Aineistonkeruu aloitettiin haastattelurungon (liite 1) laatimisella. Haastattelun aluksi sel-

vitettiin haastateltavan perustietoja, kuten asema yrityksessä sekä kokemus vastaavassa 

roolissa viiden vuoden tarkkuudella. Lisäksi haastateltavaa pyydettiin selventämään, toi-

miiko hänen edustamansa yritys B2B- vai B2C-ympäristössä vai molemmissa. Haastatte-

lulomakkeeseen sisällytettiin selitteet olennaisista kysymyksissä esiintyvistä käsitteistä, 

jolla varmistettiin haastateltavien ymmärrys niistä. Tutkimuskysymysten avulla muodos-

tettiin haastattelulomakkeen väliotsikot, ja niiden alle koottiin aihealueisiin ja tutkielman 

tavoitteeseen sopivia kysymyksiä. Neljännen väliotsikon ”Asiakaskannattavuuslaskennan 

tulevaisuus” alla olevat kysymykset liittyvät ensimmäiseen tutkimuskysymykseen, mutta 

ne haluttiin loogisuuden vuoksi esittää haastattelun lopussa.  

 

Kysymysrunkoa tarkasteltiin kriittisesti etenkin ensimmäisten haastatteluiden jälkeen ja 

siihen tehtiin pieniä muutoksia ja tarkennuksia. Eri haastatteluissa aiheita myös paino-

tettiin sen mukaan, mistä kullakin haastateltavalla oli eniten asiantuntemusta ja näin ol-

len sanottavaa. Puusan ja muiden (2020, luku 9) mukaan laadullinen aineisto tarjoaa tut-

kijalle usein paljon erilaista tietoa ja myös yllättäviä, ennalta arvaamattomia, seikkoja. 

Tämän takia laadullisessa tutkimuksessa on heidän mukaansa erityisen tärkeää, että tut-

kittava ilmiö rajataan niin, että siitä on mahdollista kertoa perusteellisesti. Kysymyksiä 

laatiessa pyrittiin siihen, että ne mahdollistavat monipuolisen tiedonsaannin kapeasta 

aiheesta. Turhia täytekysymyksiä vältettiin.  



50 

 

Koska laadullisessa tutkimuksessa on tilastollisten yleistysten sijaan tavoitteena ymmär-

ryksen lisääminen ja ilmiön kuvaaminen, on Tuomen ja Sarajärven (2018, luku 3) mukaan 

erityisen tärkeää, että tutkimuksen kohteena olevat haastateltavat tietävät aiheesta 

mahdollisimman paljon. Sopivia henkilöitä etsittiin yritysten verkkosivuilta sekä Lin-

kedIn-palvelusta. Eskolan ja Suorannan (2014, s. 62) mukaan laadullisessa tutkimuksessa 

aineiston koon voidaan todeta olevan riittävän silloin, kun uudet tapaukset eivät tuota 

aiheesta enää uutta tietoa, eli aineisto on kyllääntynyt. Tavoitteeksi otettiin noin 10 haas-

tattelun saaminen aineistoksi. Kaikkia haastateltavia lähestyttiin ensimmäisellä kerralla 

puhelinsoitolla. Haastattelun onnistumisen varmistamiseksi on Tuomen ja Sarajärven 

(2018, luku 3) mukaan haastattelukysymykset järkevää toimittaa haastateltavalle etukä-

teen.