H A N N E L E L A A K S O N E N U N I V E R S I TA S WA S A E N S I S 2 0 0 8 ACTA WASAENSIA NO 187 S O S I A A L I - J A T E RV E Y S H A L L I N TOT I E D E 3 Luottamukseen perustuvan voimistavan johtamisen prosessimalli ja työyhteisön hyvinvointi Mallin testaus sosiaali- ja terveydenhuollon dementiayksiköissä Esitarkastajat Professori Ismo Lumijärvi Tampereen yliopisto Johtamistieteiden laitos 33014 Tampereen yliopisto Professori Arja Isola Oulun yliopisto Hoitotieteen ja terveyshallinnon laitos 90014 Oulun yliopisto TIIVISTELMÄ Julkaisija Julkaisuajankohta Vaasan yliopisto Maaliskuu 2008 Tekijä(t) Julkaisun tyyppi Monografia Julkaisusarjan nimi, osan numero Hannele Laaksonen Acta Wasaensia, 187 Yhteystiedot ISBN 978–952–476–214–4 ISSN 0355–2667 Sivumäärä Kieli Vaasan yliopisto Hallintotieteiden tiedekunta Sosiaali- ja terveyshallintotiede PL 700 65101 Vaasa 282 suomi Julkaisun nimike Luottamukseen perustuvan voimistavan johtamisen prosessimalli ja työyhteisön hyvinvointi. Mallin testaus sosiaali- ja terveydenhuollon dementiayksiköissä Tiivistelmä Tutkimuksessa tarkastellaan voimistavan johtamisen, henkilöstötoimintojen, voimis- tumisen ja työhyvinvoinnin suhdetta sekä teoriatasolla että empiirisesti. Tutkimuksen tavoitteena on mallintaa edellä mainittua yhteyttä teoreettisesti ja tarkastella, miten yhteys ilmenee käytännön tasolla työyhteisöissä ja johtamisessa. Päätutkimusongelma on Minkälainen on voimistavan johtamisen prosessimalli? Tämä päätutkimusongelma sisältää alatutkimusongelmat: Mitä on voimistava johtaminen käsitteenä ja käytännön toimintana? Miten henkilöstötoiminnot on toteutettu dementiayksiköissä? Mitä on voimistuminen ja miten voimistuneita ovat työntekijät ja lähiesimiehet? Minkälaista on hyvinvointi työyhteisötasolla? Tutkimus kohdistuu julkisen sektorin dementia- yksiköihin ja vastaajina toimivat ylemmät esimiehet, vastaavat hoitajat ja työntekijät. Tutkimus toteutettiin kaikille vastaajaryhmille posti-kyselynä strukturoidulla lomak- keella keväällä 2003. Kirjallisuuden perusteella voimistava johtaminen mallinnettiin kahden johtajan roolin, valmentajan ja tukijan, ja neljän prinsiipin avulla: tavoitteellisuus, kehittäminen, roh- kaisu ja huolehtiminen. Voimistuminen mallinnettiin seuraavien käsitteiden kautta: työn sisäinen merkitys, vaikutusmahdollisuudet omaan työhön ja pätevyys. Voimista- van johtamisen tekniikkoina käytettiin henkilöstötoimintoja; rekrytointi, perehdytys, koulutus ja kehittäminen sekä työsuojelu ja työkykyä ylläpitävä toiminta. Työyhteisön hyvinvoinnin mittarina käytettiin menestyvän työyhteisön mallia. Voimistavan johta- misen mallista muodostui vastaavien hoitajien voimistumisen ja työyhteisön hyvin- voinnin malli, sillä heidän vastauksissaan tuli esille selvät selitysosuudet voimis-tavan johtamisen, henkilöstötoimintojen ja voimistumisen välillä sekä voimistumisen ja työ- yhteisön hyvinvoinnin välillä. Työntekijöiden ryhmässä voimistumisen ja työyhteisön hyvinvoinnin välillä ei todettu lineaarista yhteisvaihtelua. Tulosten mukaan voimistavan johtamisen lisäksi tarvitaan välineitä, henkilöstötoimintoja, joiden kautta mahdollistetaan työntekijöiden voimistuminen. Mallin voi yleistää julkisten demen- tiayksiköiden vastaavien hoitajien ryhmään, mutta työntekijöiden ryhmässä malli vaa- tii laajempaa otosta. Kehitetty malli antaa aiheita moneen jatkotutkimukseen. Asiasanat voimistava johtaminen, luottamus, henkilöstötoiminnot, voimistuminen, työyhteisön hyvinvointi ABSTRACT Publisher Date of publication University of Vaasa March, 2008 Author(s) Type of publication Monograph Name and number of series Hannele Laaksonen Acta Wasaensia, 187 Contact information ISBN 978–952–476–214–4 ISSN 0355–2667 Number of pages Language University of Vaasa Faculty of Public Administration Social and Health Management P.O. Box 700 FI–65101 Vaasa Finland 282 Finnish Title of publication Process model for empowering management, based on trust, and the welfare in the work community. Testing the model in the dementia units of the social welfare and public health service Abstract In the study, the relationships between empowering management, staff functions, empowering of employees, and work welfare is examined. The main research question is: What kind of process is the empowering management model? This research question contains the further questions: What is empowering management as a concept and as a practical operation? How have the staff functions been carried out in dementia units? What is meant by the empowering of employees and how are the workers and superiors empowered? What is the state of the welfare in the community? The study is fucused on the dementia units of the public sector; their higher superiors, lower superiors and employees participated in the study. The study was carried out with a structured questionnaire in the spring of 2003. Empowering management was modelled through two leaders' roles trainer and sup- porter – and four principles: goal-directed, developing, encouraging and caring. The empowering was modelled through the following concepts: significance inside the work, the possibilities of influencing one´s own work, and validity. Staff functions were used as techniques of empowering management; recruiting, orientation, educa- tion and developing, as well as labour protection and operations which maintain the ability to work. The model of empowering management, which is based on the trust and welfare of the work community, became a model for the superiors. In their answers it became apparent that there was a clear connection between empowering management, staff functions and empowering, and between empowering and the wel- fare of the work community. In the employees´ group, a linear correlation was not stated between the empowering and welfare of the work community. According to the results, in addition to empowering management, tools, and staff functions through which the empowering of employees is made possible are needed. The model can be generalised in the group of similar handlers of public dementia units. The functional- ity of the developed model can be tested in further studies. Keywords empowering management, trust, empowering of employees, staff functions, welfare of the work community Acta Wasaensia 7 ESIPUHE Kun aloitin maisteriopintoni vuonna 1994, en silloin ajatellut, että joskus kirjoittaisin väitöskirjan. Ajatus väitöskirjasta kypsyi vasta matkan varrella. Usko omiin kykyihini horjui kuitenkin ajoittain aika paljon, mutta kiitos ohjaajan ja kannustavan kotiväen, että en jäänyt matkalle. Haluan erityisesti kiittää professori Pirkko Vartiaista juuri oikeanlai- sesta ohjauksesta, kannustuksesta, tuesta ja rakentavasta palautteesta tutkimusprosessini aikana. Työni esitarkastajille, professori Arja Isolalle ja professori Ismo Lumijärvelle, lausun lämpimät kiitokset kriittisestä, mutta arvokkaasta palautteesta ja työni kehittämisehdotuksista. Professori Juha Kinnusta saan kiittää siitä, että hän lupautui työni vastaväittäjäksi. Kiitokset myös dosentti Olli Wuorelle ohjeista ja neuvoista kvantitatiivisten analyysien toteuttamisessa ja tulkinnassa. Erikoisesti haluan muistaa kiitoksella tutkimukseen osallistuneita dementiayksiköiden työntekijöitä, vastaavia hoitajia ja ylempiä esimiehiä. HTT Seija Ollilalle ja HTL Ulla Isosaarelle lämpimät kiitokset yhteisistä keskusteluhetkistä, kannustuksesta ja rohkaisusta väitöskirjatyöni eri vaiheissa. Suomen Kulttuurirahaston Etelä-Pohjanmaan rahastoa saan mitä kohteliaimmin kiittää saamastani taloudellisesta tuesta. Väitöskirjatutkimukseni viimeisenä vuotena minulla oli mahdollisuus työskennellä osa- aikaisesti ja tästä haluan kiittää Teuvan kunnan kunnanjohtaja Veli Nummelaa ja joh- tava lääkäri Markku Salomäkeä. Osa-aikatyö mahdollisti sen, että saatoin paneutua tut- kimustyöhöni noin kaksi viikkoa kuukaudessa. Haluan kiittää sijaistani sosionomi Irma Harjulaa siitä, että hän suostui toimimaan viransijaisenani osa-aikaisuuden ajan. Samoin kiitän hyvää oikolukijaa, osastonhoitaja Eila Runsalaa, joka työn viime metreillä tar- kasti kieliasun. Aviomieheni Mikko, tyttäremme Sofia ja Hanna sekä vävymme Jani an- saitsevat suuret kiitokset myötäelämisestä ja innostamisesta työni eri vaiheissa. Kiitok- set kuuluvat myös monille ystävilleni, jotka ovat kannustaneet matkalla päämäärään. Teuvalla 17.1.2008 Hannele Laaksonen Acta Wasaensia 8 Tämän koko päivän istun kalliolla ja katson kaukaisuuteen. Lokit liitelevät meren yllä.. purjeitten valkoiset kyljet hohtavat mainingeissa… ja meri laulaa…♫ ♪ ♫ ♫ ♪ Satakoon, tuulkoon tai vaikka myrskytköön … en välitä, sillä olen onnellinen! Hannalle ja Sofialle Acta Wasaensia 9 SISÄLLYS TIIVISTELMÄ 3 ABSTRACT 5 ESIPUHE 7 KUVIOT 12 TAULUKOT 13 1. JOHDATUS TUTKIMUKSEEN 15 1.1. Empowerment-johtaminen ja voimistuminen tutkimuskohteena 18 1.2. Työyhteisön hyvinvointi tutkimuskohteena 20 1.3. Tutkimuksen lähtökohdat 22 1.3.1. Tutkimuksen tavoitteet ja viitekehys 25 1.3.2. Keskeiset käsitteet 27 1.3.3. Tutkimuksen metodologia 28 1.4. Tutkimusraportin eteneminen 31 2. JOHTAMISEN PARADIGMAN MUUTOS 33 2.1. Valta, kontrolli ja luottamus johtamisessa 36 2.1.1. Johtaminen organisaatiokontekstissa 36 2.1.2. Vallan olemuksesta esimiestyössä 39 2.1.3. Kontrolli ja monitorointi johtamisessa 43 2.1.4. Luottamus ja epäluottamus työyhteisössä 49 2.2. Yhteenveto 57 3. LUOTTAMUKSEEN PERUSTUVA VOIMISTAVA JOHTAMINEN 59 3.1. Voimistava johtaminen käytännössä 63 3.1.1. Juuret 1900-luvun alussa 64 3.1.2. Voimistavan johtamisen arvoja 65 3.1.3. Tavoitteena voiman kasvu 67 3.1.4. Voimistavan johtamisen perusprinsiipit 71 3.1.5. Yhteenveto 79 3.2. Henkilöstötoiminnot voimistamisen keinoina 81 3.2.1. Rekrytointi tähtää osaavan ja ammattitaitoisen henkilöstön hankintaan 83 3.2.2. Perehdytyksessä luodaan pohja itsenäiselle työskentelylle 86 3.2.3. Koulutus ja kehittäminen kohottavat osaamista 88 3.2.4. Työsuojelu ja työkykyä ylläpitävä toiminta turvaavat työkyvyn 94 3.2.5. Yhteenveto 98 3.3. Voimistuminen omaan työhön 98 3.3.1. Voimistumisen esteitä ja kritiikkiä 106 3.4. Yhteenveto 108 4. HYVINVOINTI TYÖYHTEISÖTASOLLA 109 4.1. Toimivan työyhteisön perusrakenteet 2000-luvulla 111 4.1.1. Työn merkitys hyvinvoinnille 113 Acta Wasaensia 10 4.2. Tavoitteena kollektiivinen työhyvinvointi 117 4.2.1. Työyhteisön hyvinvoinnin uhkatekijöitä 125 4.3. Yhteenveto 128 5. TUTKIMUSPROSESSIN TOTEUTUS 129 5.1. Esitutkimus dementiayksiköiden vastaaville hoitajille 129 5.1.1. Esitutkimukseen osallistuneiden vastaajien ja yksiköiden taustatietoja 131 5.1.2. Esitutkimuksen keskeiset tulokset 132 5.2. Jatkotutkimus työntekijöille, vastaaville hoitajille ja ylemmille esimiehille 134 5.2.1. Tarkennetut tutkimusongelmat 134 5.2.2. Jatkotutkimuksen kyselylomakkeet 136 5.2.3. Vastausten analysointimenetelmät 137 5.2.4. Jatkotutkimusaineiston hankinta ja kuvaus 141 5.3. Tutkimustulosten esittäminen 144 6. VOIMISTAVAN JOHTAMISEN PROSESSIMALLIN OSA-ALUEET JA 145 MALLIN TESTAUS 145 6.1. Voimistava johtaminen käytännössä 145 6.1.1. Voimistava johtaminen työntekijöiden ja vastaavien hoitajien mielipiteissä 145 6.1.2. Ylempien esimiesten arvio voimistavasta johtamisesta 154 6.1.3. Voimistavan johtamisen arvojen toteutuminen 159 6.1.4. Yhteenveto 163 6.2. Henkilöstötoimintojen toteutus 166 6.2.1. Rekrytointi: työsuhteiden pysyvyys kiitettävää 166 6.2.2. Perehdytys: materiaalia on, puutteita perehdytysjakson pituudessa ja arvi 168 oinnissa 168 6.2.3. Koulutus- ja kehittäminen: henkilökunta oppimis- ja kehittämismyönteistä 169 6.2.4. Työsuojelu ja työkykyä ylläpitävä toiminta: paljon kehittämistä 172 6.2.5. Yhteenveto 173 6.3. Työtekijöiden ja vastaavien hoitajien voimistumisen aste 176 6.3.1. Työn sisäinen merkitys korkea esimiehillä 176 6.3.2. Vaikutusmahdollisuudet korkeat työtapaan ja itsenäiseen työskentelyyn 177 6.3.3. Käsitys omasta pätevyydestä korkeinta asiakaspalvelutaidoissa 178 6.3.4. Kehittymisorientaatiossa korostuvat atk-taitojen kehittäminen 182 6.3.5. Yhteenveto 185 6.4. Työyhteisöjen hyvinvointi dementiatyössä 188 6.4.1. Työyhteisöjen hyvinvointi hyvällä tasolla 188 6.4.2. Vuosien 2000 ja 2003 aineistojen vertailu 192 6.4.3. Yhteenveto 193 6.5. Voimistavan johtamisen prosessimallin rakentuminen 194 6.5.1. Voimistavan johtamisen ja henkilöstötoimintojen yhteys 195 6.5.2. Henkilöstötoimintojen ja voimistumisen yhteys 200 6.5.3. Voimistavan johtamisen ja voimistumisen yhteys 203 6.5.4. Työyhteisön hyvinvoinnin yhteys muihin mallin osiin 205 6.5.5. Voimistava prosessimalli 208 6.5.6. Yhteenveto 214 6.6. Tutkimuksen luotettavuus 215 Acta Wasaensia 11 7. TUTKIMUKSEN LOPPUTARKASTELU 219 7.1. Tutkimusongelmien 2--5 keskeiset tulokset 220 7.1.1. Voimistava johtaminen: tavoitteellisuutta, rohkaisua, kehittämistä ja huoleh 220 timista 220 7.1.2. Henkilöstötoiminnot tyydyttävällä tasolla 224 7.1.3. Voimistuminen työhön hyvää ja kiitettävää 227 7.1.4. Hyvinvointi hyvällä tasolla 231 7.2. Voimistavan johtamisen prosessimallin muodostuminen 233 7.3. Johtopäätökset ja jatkotutkimustarpeet 235 SUMMARY 239 LÄHTEET 242 LIITTEET 264 Acta Wasaensia 12 Sivu KUVIOT Kuvio 1. Tutkimuksen viitekehys: voimistavan johtamisen prosessimalli 26 Kuvio 2. Johtamisen paradigman muutos kontrollista luottamukseen 35 Kuvio 3. Organisaation viitekehys: tavoite, rakenne ja sosiaalinen ympäristö 37 Kuvio 4. Luottamuksen kohteita ja luottamusta selittäviä tekijöitä 52 Kuvio 5. Epäluottamuksen aikaansaamat reaktiot yksilössä 54 Kuvio 6. Luottamuksen aikaansaamat reaktiot yksilössä 55 Kuvio 7. Henkilöstötoiminnot ydintoiminnan tukijärjestelmänä 83 Kuvio 8. Hyvinvointiin ja tuloksellisuuteen vaikuttavat tekijät organisaatiossa 113 Kuvio 9. Voimistavan johtamisen arvojen summamuuttujien keskinäiset korrelaatiot 161 Kuvio 10. Työntekijöiden ja vastaavien hoitajien kehittymistarpeet ja ylempien esimiesten arvioimat dementiayksiköiden kehittämistarpeet 183 Kuvio 11. Työntekijöiden arviot kehittämisen tarpeista työn merkityksen, autonomian ja pätevyyden alueella 184 Kuvio 12. Voimistavan johtamisen summamuuttujien keskinäiset korrelaatiot 196 Kuvio 13. Pisteparvikuvio voimistavan johtamisen prinsiipien keskinäisistä riippuvuuksista 196 Kuvio 14. Henkilöstötoimintojen summamuuttujien keskinäiset korrelaatiot 197 Kuvio 15. Henkilöstötoimintojen summamuuttujan korrelaatiot voimistavan johtamisen osa-alueiden summamuuttujien välillä 198 Kuvio 16. Voimistavan johtamisen summamuuttujan ja henkilöstötoimintojen osa-alueiden keskinäiset korrelaatiot 198 Kuvio 17. Voimistavan johtamisen ja henkilöstötoimintojen keskinäinen riippuvuus 199 Kuvio 18. Pisteparvikuvio summamuuttujien voimistava johtaminen ja henkilöstötoiminnot lineaarisesta riippuvuudesta 199 Kuvio 19. Pätevyyden summamuuttujien keskinäiset korrelaatiot 200 Kuvio 20. Henkilöstötoimintojen ja pätevyyden summamuuttujien keskinäiset korrelaatiot 201 Kuvio 21. Voimistumisen summamuuttujien keskinäiset korrelaatiot 201 Kuvio 22. Henkilöstötoimintojen ja voimistumisen osa-alueiden summa- muuttujien keskinäiset korrelaatiot 202 Kuvio 23. Voimistavan johtamisen summamuuttujan ja henkilöstötoimintojen osa-alueiden keskinäiset korrelaatiot 202 Kuvio 24. Henkilöstötoimintojen ja voimistumisen keskinäinen riippuvuus 202 Kuvio 25. Pisteparvikuvio henkilöstötoimintojen ja voimistumisen asteen lineaarisesta korrelaatiosta 203 Kuvio 26. Voimistavan johtamisen summamuuttujan ja voimistumisen osa- alueiden summamuuttujien korrelaatiot 204 Kuvio 27. Voimistumisen ja voimistavan johtamisen osa-alueiden keskinäiset korrelaatiot 204 Kuvio 28. Voimistavan johtamisen ja voimistumisen keskinäinen riippuvuus 205 Kuvio 29. Pisteparvikuvio voimistavan johtamisen ja voimistumisen lineaarisesta korrelaatiosta 205 Kuvio 30. Työyhteisön hyvinvoinnin summamuuttujan ja voimistumisen summamuuttujien korrelaatiot 206 Kuvio 31. Työyhteisön hyvinvoinnin ja voimistumisen keskinäinen riippuvuus 206 Kuvio 32. Työyhteisön hyvinvoinnin ja voimistavan johtamisen osa-alueiden keskinäiset korrelaatiot 207 Kuvio 33. Työyhteisön hyvinvoinnin ja voimistumisen keskinäinen riippuvuus 207 Kuvio 34. Työyhteisön hyvinvoinnin ja henkilöstötoimintojen osa-alueiden keskinäiset korrelaatiot 208 Kuvio 35. Työyhteisön hyvinvoinnin ja henkilöstötoimintojen keskinäinen riippuvuus 208 Kuvio 36. Voimistavan johtamisen, henkilöstötoimintojen, voimistumisen ja työyhteisöjen hyvinvoinnin summamuuttujien keskinäiset korrelaatiot 209 Acta Wasaensia 13 Sivu Kuvio 37. Työyhteisön hyvinvoinnin vakioinnin vaikutus voimistavan johtamisen, henkilöstötoimintojen ja voimistumisen yhteyksiin 210 Kuvio 38. Voimistavan johtamisen vakioinnin vaikutus henkilöstötoimintojen, voimistumisen ja työyhteisön hyvinvoinnin yhteyksiin 210 Kuvio 39. Henkilöstötoimintojen vakioinnin vaikutus voimistavan johtamisen, voimistumisen ja työyhteisön hyvinvoinnin yhteyksiin 211 Kuvio 40. Voimistumisen vakioinnin vaikutus voimistavan johtamisen, henkilöstötoimintojen ja työyhteisön hyvinvoinnin yhteyksiin 211 Kuvio 41. Voimistavan johtamisen prosessimallin eri osien selitysosuudet ilman vakiointia 31 yksikön työntekijöiden ja vastaavien hoitajien ryhmässä 212 Kuvio 42. Voimistavan johtamisen prosessimallin eri osien selitysosuudet ilman vakiointia vastaavien hoitajien ryhmässä 213 Kuvio 43. Voimistavan johtamisen prosessimallin eri osien selitysosuudet ilman vakiointia työntekijöiden ryhmässä 213 Kuvio 44. Voimistavan johtamisen prosessimalli ja työyhteisön hyvinvointi 234 TAULUKOT Taulukko 1. Oppiva organisaatio ja aktiviteetit 24 Taulukko 2. Johtamistaidollisen tutkimuksen vaiheita 33 Taulukko 3. Vallan lähteitä esimiestyössä 40 Taulukko 4. Kontrollin ja monitoroinnin eroja 48 Taulukko 5. Eri tutkijoiden käsityksiä luottamuksen sisällöstä 50 Taulukko 6. Perinteinen johtajuus ja tulevaisuuden trendit 62 Taulukko 7. Luotettavien esimiesten piirteitä 71 Taulukko 8. Voimistavan johtajan/esimiehen roolikuvia 73 Taulukko 9. Esimerkkejä miten esimies voimistaa alaisiaan 74 Taulukko 10. Tutkimuksessa käytetyt johtamisen prinsiipit ja niiden muuttujat 80 Taulukko 11. Sosiaalisena kanssakäymisenä ja johtamisen välineenä käytettyjen kehityskeskustelujen eroavuudet 93 Taulukko 12. Organisaatiokohtaisen työsuojelun käsitteen muutos Suomessa 95 Taulukko 13. Voimaantumista ilmentäviä tekijöitä 99 Taulukko 14. Voimistuneiden työntekijöiden piirteitä 102 Taulukko 15. Voimistuneen hoitajan piirteitä 103 Taulukko 16. Tasapainoisesti luovien ihmisten ominaisuuksia, joita kannattaa voimaantuvassa organisaatiossa tukea 104 Taulukko 17. Tutkimuksessa käytetyt työntekijöiden voimistumisen osa-alueet ja niitä mittaavat muuttujat 105 Taulukko 18. Hyvinvoinnin käsite ja lähikäsitteitä 110 Taulukko 19. Hyvän työn ja työpaikan keskeisiä piirteitä 116 Taulukko 20. Menestyvän työyhteisön piirteitä 119 Taulukko 21. Työyhteisön hyvinvoinnin määritelmiä 121 Taulukko 22. Työilmapiirin määritelmiä 122 Taulukko 23. Työyhteisön toiminnan vastakkaiset puolet 124 Taulukko 24. Kriisiytyneen ja heikon työyhteisön tunnuspiirteitä 126 Taulukko 25. Esitutkimukseen osallistuneiden taustatietoja 131 Taulukko 26. Vastaajaryhmien ja voimistavan johtamisen prosessin eri osien arviointien kohdentuvuus 137 Taulukko 27. Tutkimuksessa käytetyt tilastolliset menetelmät 138 Taulukko 28. Asteikkomuunnokset 139 Taulukko 29. Jatkotutkimusaineisto, toteutusajankohta ja palautusprosentit 143 Taulukko 30. Jatkotutkimukseen osallistuneiden vastaajien taustatietoja 143 Taulukko 31. Tavoitteellisuus 1. 146 Taulukko 32. Tavoitteellisuus 2. 147 Taulukko 33. Rohkaisu 1. 148 Acta Wasaensia 14 Sivu Taulukko 34. Rohkaisu 2. 150 Taulukko 35. Kehittäminen 151 Taulukko 36. Huolehtiminen 1. 153 Taulukko 37. Huolehtiminen 2. 154 Taulukko 38. Huolehtiminen 3. 154 Taulukko 39. Ylemmät esimiehet: tavoitteellisuus 1. 155 Taulukko 40. Ylemmät esimiehet: tavoitteellisuus 2. 155 Taulukko 41. Ylemmät esimiehet: rohkaisu 1. 156 Taulukko 42. Ylemmät esimiehet: rohkaisu 2. 157 Taulukko 43. Ylemmät esimiehet: kehittäminen 157 Taulukko 44. Ylemmät esimiehet: huolehtiminen 1. 158 Taulukko 45. Ylemmät esimiehet: huolehtiminen 2. 158 Taulukko 46. Ylemmät esimiehet: huolehtiminen 3. 159 Taulukko 47. Voimistavan johtamisen arvojen toteutuminen 160 Taulukko 48. Esimies luottaa alaisiinsa –muuttujan ja eräiden voimistavan johtamisen muuttujien väliset korrelaatiot 162 Taulukko 49. Yhteenveto voimistavan johtamisen tuloksista 164 Taulukko 50. Voimistavan johtamisen tasot 165 Taulukko 51. Rekrytoinnin toteutuminen 167 Taulukko 52. Perehdytyksen toteutuminen 169 Taulukko 53. Koulutus- ja kehittämistoiminnan toteutuminen 170 Taulukko 54. Työsuojelu ja työkykyä ylläpitävän toiminnan toteutuminen 172 Taulukko 55. Yhteenveto henkilöstötoimintojen toteutuksen tuloksista 174 Taulukko 56. Henkilöstötoimintojen toteutuksen tasot 175 Taulukko 57. Työn merkitys ja arvo 177 Taulukko 58. Vaikutusmahdollisuudet 178 Taulukko 59. Tiimityötaidot 179 Taulukko 60. Asiakaspalvelutaidot 180 Taulukko 61. Ammatillinen osaaminen 181 Taulukko 62. Työntekijöiden ja vastaavien hoitajien esittämien kehittymis- tarpeiden määrät 182 Taulukko 63. Työntekijöiden ja vastaavien hoitajien voimistuminen 185 Taulukko 64. Työntekijöiden ja vastaavien hoitajien voimistumisen tasot 187 Taulukko 65. Työyhteisöjen hyvinvointi 189 Taulukko 66. Työpaikalla ei esiinny juoruilua eikä selän takana puhumista –muuttujan ja eräiden työyhteisön hyvinvoinnin muuttujien väliset korrelaatiot ja selitysasteet 191 Taulukko 67. Syrjintä, kiusaaminen, seksuaalinen häirintä ja negatiivinen kilpailu 192 Taulukko 68. Työyhteisöjen hyvinvoinnin vertailu vastaavien hoitajien mielipiteistä vuosina 2000 ja 2003 193 Taulukko 69. Voimistavan johtajan roolit, johtamisprinsiipit ja niiden teoreettinen sisältö 221 Taulukko 70. Yhteenveto keskeisistä tuloksista 224 Taulukko 71. Suositukset henkilöstötoimintojen kehittämiselle 227 Taulukko 72. Suositukset henkilöstön voimistumisen edistämiseksi 230 Taulukko 73. Yhteenveto keskeisistä tuloksista 237 Acta Wasaensia 15 1. JOHDATUS TUTKIMUKSEEN Työyhteisöjen hyvinvoinnin tutkimus on kasvanut merkittävästi 1990- ja 2000 –luvuilla monilla tieteen aloilla kuten esimerkiksi kasvatustieteissä, työpsykologiassa, hallinto- tieteissä ja kauppatieteissä. Työyhteisöjen hyvinvoinnin viimeaikaisen tutkimuksen lähtökohtana voidaan pitää 1990-luvun alun lamaa, jonka seurauksena resurssit vähenivät, mutta työpaineet pysyivät kuitenkin samoina. Vielä 1980-luvulla tehtiin sosiaali- ja terveydenhuollossa jatkuvasti talousarvioita ja viisivuotissuunnitelmia, joissa henkilökuntaa ja resursseja lisättiin, mutta 1990-luku osoitti, että työntekijöitä ja resursseja olikin vähennettävä radikaalisti, mutta silti oli selviydyttävä entisestä työmäärästä ja jopa suuremmasta. Lama yllätti työyhteisöt myös henkilökuntapulalla. Vaikka taloudellinen lama iski voimalla ja kesti pitkään, osoittautui se kuitenkin myös hyväksi, sillä aikaisempien vuosien voisiko sanoa holtiton rahan käyttö sai pisteen ja esimiesten oli perusteltava tarkkaan jokainen määräraha ja resursseista saatava hyöty. Työyhteisöissä ei ollut helppoa, joutuivathan esimiehet taistelemaan keskenään määrärahoista ja työntekijät työpaikoista. Käsillä olevan tutkimuksen juuret ja lähtökohdat ovat 1990-luvulla, sillä silloin perus- tettiin Suomeen vajaa 400 dementiayksikköä (Laaksonen 2002). Kiinnostuin näiden yk- siköiden tutkimisesta siitä syystä, että erikoistuessani dementoituvien hoitotyöhön 1990-lupulla kohtasin joitakin esimerkkejä ja viitteitä siitä, että dementiayksiköitä on perustettu liian pienellä henkilökuntamäärällä, henkilöstön kehittämisestä ja täydennys- koulutuksesta ei huolehdittu, yksiköt toimivat jopa ilman lähiesimiestä ja toisaalta yksi- köitä on perustettu epäasiallisiin tiloihin. Lisensiaatintutkimukseni (2002) osoitti jotkut edellä kuvatuista havainnoista tosiksi, mutta työyhteisöjen hyvinvointi oli kuitenkin ¾ -osassa hyvä, mikä yllätti odotukseni. Tämän jatkotutkimukseni tarkoitus on tarkastella määrättyjen henkilöstötoimintojen (rekrytointi, perehdytys, koulutus- ja kehittämistoiminnot, työsuojelu ja työkykyä yllä- pitävä toiminta) roolia voimistavan johtamisen välineenä työntekijöiden voimistumisen ja työyhteisön hyvinvoinnin lisäämisessä. Jatkuvasti vaihtuvien uusien johtamisoppien viidakossa on hyvä, että on olemassa pysyviä henkilöstöhallinnon toimenpiteitä, jotka Acta Wasaensia 16 eivät periaatteellisella tasolla muutu vaikka saattavatkin käytännön toimintana muuttaa muotoaan ja ehkä sisältää uusia käsitteitäkin. Koska lisensiaatintutkimukseni kohdistui vain lähiesimiehiin, katsoin jatkotutkimuksessa tarpeelliseksi laajentaa näkökulmaa myös työntekijätasoon ja liittää tutkimukseen vahvasti myös johtamisen näkökulman. Siten jatkotutkimuksessani tutkin, minkälainen on voimistavan johtamisen prosessi- malli. Oletukseni on, että henkilöstötoiminnot ovat voimistavan johtamisen tekniikoita, joilla voimistetaan työntekijöitä. Prosessi tähtää työyhteisön hyvinvointiin. Dementiayksiköiden1 tutkimiselle työyhteisöllisestä näkökulmasta on yhteiskunnallinen tilaus, sillä vanhusten hoitotyö ei ole suosittu opiskelualue nuorten keskuudessa ja van- hustenhuollon vetovoimaisuus mahdollisena työsektorina on alhainen (vrt Sinkkonen & Taskinen 2005: 91). Kuitenkin vanhusten määrä kasvaa koko ajan ja vanhustyössä tul- laan tulevaisuudessa tarvitsemaan enemmän työntekijöitä jo lähitulevaisuudessa. Hoito- tieteelliset opinnot eri yliopistoissa ovat pääsääntöisesti suuntautuneet hoitotyön asian- tuntijuuteen (esim. kivunhoito, vanhustyö) tai opettajan opintoihin. Johtamisen ja hal- linnon opiskelupaikkoja on vähän suhteessa hoitotyön johtajien tarpeeseen. (Simoila 2003: 11.) Simoila (2003) peräänkuuluttaakin esimiehillä hoitotyön ja lääketieteen osaamisen sijasta kehittämistyön ja johtamisen osaamista (vrt. Uotila 2004: 64). Simoi- lan mukaan esimerkiksi työuupumus ja henkinen loppuun palaminen ovat oireita toi- mintakonseptin vanhentuneisuudesta. Perinteisestihän terveydenhuoltoon on valittu esimiehiksi substanssiosaamisen asiantuntijoita eikä johtamisen osaajia. Johtamisen puutteellisuuksien lisäksi 1990- ja 2000 –lukujen haasteita ovat edelleen fyysisen ja psyykkisen rasituksen lisääntyminen hoito- sekä hoivatyössä (Siukola, Ny- gård & Stålhammar 2004), työpaikkakiusaaminen (Kekkonen 2001; Keinänen & Häk- kinen 2003), väkivallan uhka työssä (Markkanen 2000), puutteelliset henkilöstömitoi- tukset (Siukkonen ym. 2004; Kivimäki, Karttunen & Yrjänheikki 2004), henkilökunnan ikääntyminen ja työuupumus (Hannigan, Edwards, Coyle, Fothergill & Burnard 2000; 1 Vanhustenhuollon palvelujärjestelmässä dementiayksiköt sijoittuvat joko avo- tai laitoshoidon alueelle. Avohoidon alueella dementiayksiköt ovat niin sanottuja välimuotoisia palveluja. Kunnan oman toiminnan lisäksi vanhuspalveluja tuottavat myös järjestöt, säätiöt sekä kaupalliset yritykset ja ammatinharjoittaja. (Koskinen, Aalto, Hakonen & Päivärinta 1998, 269.) Dementiayksikkö voi hallinnollisesti kuulua sekä sosiaali- että terveydenhuoltoon. Acta Wasaensia 17 Kivimäki, ym. 2004; Isola, Voutilainen, Rundström-Honga, Backman, Rautsiala, Vuoti & Paasivaara 2005) sekä sairastavuuden (Kekkonen 2001; STM 2005a) ja mielenterve- ysongelmien (Puttonen 2000: 56-58) lisääntyminen. Myöskin julkisuudessa esitetty kri- tiikki sosiaali- ja terveydenhuollon johtamisen uudistamistarpeista (Simoila 2003: 9-15; Uotila 2004: 64) antavat aihetta tutkia, miten johtaminen näyttäytyy dementiayksi- köissä. Dementoituvien hoitotyössä on fyysisen ympäristön värien, avaruuden, turvallisuuden, siisteyden ja toiminnallisuuden lisäksi (Kotilainen, Virkola & Eloniemi-Sulkava 2003) tärkeää sosiaalinen ympäristö, jossa keskeisillä sijoilla ovat kannustava ja mielekäs toi- minta, ihmiskontaktit/vuorovaikutus, turvallisuus, yksilöllinen hoito sekä joustavuus (Laaksonen, Rantala & Eloniemi-Sulkava 2004). Koska jokainen dementoituva on yk- silö, on jokaisella myös yksilölliset tarpeet ja niihin vastaamiseen tarvitaan henkilökun- taa, joka haluaa huolehtia dementoituvista ja toteuttaa räätälöityjä palveluja (Grant, Kane & Stark 1995). Sopiva ammattirakenne on myös tärkeää, jotta henkilöstö voi vas- tata fyysisten tarpeiden lisäksi myös dementoituvien psyykkisiin ja sosiaalisiin tarpei- siin. Joustavat henkilökunnan työroolit ja yksikön rutiinit antavat mahdollisuuden yksi- lölähtöiseen hoitotyöhön. (Morgan & Stewart 1997.) Koska dementoituvat eivät pysty enää itse ilmaisemaan itseään, asettaa se johtamiselle haasteen, miten esimerkiksi mitata hoidon laatua ja asiakastyytyväisyyttä. Toisena joh- tamisen haasteena on säilyttää, ylläpitää ja edistää eettisyyttä dementoituvien hoito- työssä (vrt. Voutilainen 1997a: 17). Eettisyyden puute ilmenee muun muassa kaltoin- kohteluna (Isola, Laitinen-Junkkari, Rissanen & Vitikainen 1997; Serpola 2005, 2006), mikä käytännön tasolla näkyy välinpitämättömyytenä vanhusten tarpeille. Tarpeisiin vastaamisen laiminlyönti voi kohdistua esimerkiksi siihen, että henkilökunta ei huolehdi dementoituvan riittävästä ravinnon saannista (vrt. Turtiainen, Isola & Laitinen-Junkkari 1999). Johtamisen toimenpiteiden pääpainon tulisi olla ennaltaehkäisevissä toimenpiteissä, joilla ehkäistään työntekijöiden liiallinen työmäärä, stressi, työuupumus ja niiden seura- ukset. Johtamisen välineitä ovat riittävän ja ammattitaitoisen henkilöstömitoituksen Acta Wasaensia 18 varmistaminen, henkilöstön täydennyskoulutus, säännöllinen työnohjaus, kehityskes- kustelut sekä työkykyä ylläpitävä toiminta ja kuntoutuksen järjestämisen henkilöstölle. Edellisten lisäksi työn kehittäminen ja vastuun jakaminen ehkäisevät psyykkistä väsy- mistä ja kyllästymistä sekä monotoniaa (vrt. Kääriäinen 2006). Tässä tutkimuksessa on henkilöstöä voimistava johtaminen ja edellä kuvatut henkilös- tötoiminnot nostettu tutkimuksen kohteeksi. Olen valinnut empowerment-johtamisen mallin siitä syystä, että mallia ei vielä tunneta riittävästi ja sen kautta voidaan nostaa henkilöstöjohtamisen merkitystä työhyvinvoinnin kehittäjänä. Empowerment-johta- mismalli on henkilöstölähtöinen, huomio kiinnitetään henkilöstön voimavarojen kehit- tämiseen, ja lisäämiseen, vastuun kasvattamiseen sekä itseohjautuvuuteen. Tässä työssä empowerment suomennetaan sanaksi voimistaa/ voimistua, sillä peruslähtökohdiltaan on kyse voiman kasvattamisesta työntekijöissä. Tarkastelen seuraavaksi empowerment- johtamista ja voimistumista sekä työyhteisöjen hyvinvointia tutkimuskohteina, jonka jälkeen esittelen tämän tutkimuksen lähtökohdat sekä tutkimuksen rakenteen. 1.1. Empowerment-johtaminen ja voimistuminen tutkimuskohteena Kiinnostukseni empowerment-johtamisen tutkimusta kohtaa johtuu osaltaan edellisessä luvussa käsittelemistäni asioista kuten henkilöstön hyvinvointiongelmista, ja johtamisen puutteista sosiaali- ja terveydenhuollon sektorilla. Toisaalta alkumetrien tutustuminen empowerment-johtamiseen aiheutti sen, että minua alkoi kiinnostaa se arvoperusta, jolla tämä johtaminen lepää, sekä myös käytännön toiminta, miten voimistuminen ylipäätään voidaan mahdollistaa. Tiedollinen ristiriita syntyi siitä, että empowerment-johtamisen ja voimistamisen keinot oli kirjallisuudessa esitetty liian yleisellä tasolla. Empowerment on käsitteenä kiinnostanut monia tieteenaloja, mutta suomalaista väitös- kirjatasoista kirjallisuutta on ilmestynyt vasta 1990-luvun lopulta lähtien. Suomalaisista tutkimuksista, joita tässä työssä on käytetty, mainittakoon Siitosen (1999) kasvatustie- teellinen tutkimus voimaantumisteorian perusteiden hahmottelusta opettajaopiskelijoi- den keskuudessa, Antikaisen (2005) kasvatustieteellinen tutkimus kasvuorientoituneesta ilmapiiristä esimiestyön tavoitteena ja Kuokkasen (2003) hoitotieteen parissa tehty tut- Acta Wasaensia 19 kimus hoitajien voimaantumisprosessista. Heikkilä-Laakso ja Heikkilä (1997; 2005) ovat kirjoittaneet muutaman teoksen, joissa on käsitelty voimaantumista työyhteisön haasteena ja esimiehen roolia voimaantumisprosessissa. Empowerment in Organizations –lehti, joka ilmestyi vuosina 1994-1998, käsitteli em- powerment-aiheita laajasti. Olen käyttänyt nimenomaisen lehden artikkeleista edellä mainituilta vuosilta yhteensä 15, ja muiden kansainvälisten tieteellisten lehtien artikke- leita 472, sekä kotimaisia sekä kansainvälisiä monografioita. Kirjallisuuskatsaus (vuo- silta 1988-2003) on perinteinen, kartoittava ja siinä olen etsinyt sellaisia lähteitä, joissa käsitellään voimistavaa johtamista, voimistamisen tekniikoita, voimistumista ja työyh- teisön hyvinvointia. Käsitellyn kirjallisuuden perusteella saatu tarkennus tuki sitä esi- ymmärrystä, että empowerment-johtaminen ja -voimistuminen on määritelty hyvin laa- jasti ja jopa ameebamaisesti: käsitteeseen sisällytetään lähes kaikki tiimityöstä aina päätöksenteon hajauttamiseen (Whetten, Cameron & Woods 1996). Tästä johtuen ta- voitteeksi muodostui voimistavan johtamisen ja voimistumisen määrittely konkreetti- sempaan muotoon selkeillä käsitteillä. Tiettyyn maahan ja kulttuuriin rakennettua mitta- ria ei välttämättä voida suoraan käyttää jossakin toisessa maassa ja kulttuurissa. Tutkimuksen teoreettisen viitekehyksen rakentamisessa ja käsitteiden määrittämisessä on käytetty kasvatustieteen, psykologian, hoitotieteen ja hallintotieteen kirjallisuutta ja näin tutkimusta voidaan luonnehtia monitieteiseksi. Hallintotiede luo pohjan johtamisen ja johtajuuden ymmärtämiselle julkisen johtamisen sekä sosiaali- ja terveyshallinnon kontekstissa (ks. Salminen 2004: 23). Tutkimuksessa käytetään suomen kieltä, vaikka työn kirjoittaminen englannin kielellä olisi ollut lähdeaineiston perusteella helpompaa. Suomen kielen käyttö on kuitenkin perusteltua, jotta tutkimuksen anti voisi olla laajasti luettavissa ja hyödynnettävissä dementoituvien hoitotyössä sekä koko sosiaali- ja ter- veydenhuollon kentällä. 2 Muun muassa Leadership & Organization Development Journal, Organizational Dynamics, Journal of Advance Nursing, Academy of Management Journal, Journal of Management Development. Acta Wasaensia 20 1.2. Työyhteisön hyvinvointi tutkimuskohteena Viime vuosina lisääntynyt keskustelu työhyvinvoinnin ongelmista (esim. Sinervo 1993; Nakari 1996; 2000; Vaarama, Hakkarainen, Voutilainen & Päivärinta 2000; Kekkonen 2001; Wickström, Laine, Pentti, Lindström & Elovainio 2002; Ylöstalo 2006) on saanut aikaan kiinnostuksen etsiä sellaisia johtamis-, organisaatio- ja työkäytäntöjä, joilla voi- daan yhdistää henkilö- ja organisaatiokohtaiset intressit keskenään unohtamatta yhteis- kunnan roolia. Julkinen sektori on vahvasti tuloksellisuuspainotteinen, mikä lisää työn- tekijöissä paineita jatkuvaan tehokkaampaan suoriutumiseen. Tuloksellisuuden ja työhyvinvoinnin tutkimusteemoja on tarkasteltu Tampereen yli- opiston hallintotieteen opinnäytetöistä 16%:ssa (f=57) vuosina 1990-2005. Tarkastelu- jakson aikana oli hallintotieteessä suoritettu yhteensä 210 ylempää korkeakoulututkin- toa ja noin 40 lisensiaatin ja tohtorin tutkintoa, joista 83%:ssa oli käytetty henkilös- tönäkökulmaa. Osassa tutkimuksia työhyvinvointi rinnastetaan motivaation avulla tar- peisiin ja niiden tyydyttämiseen. Pääsääntöisesti työhyvinvoinnilla kuitenkin pyritään takaamaan organisaation tuloksellisuus. Käytännön tasolla esimies pyrkii työhyvin- vointiin johtamisen perusvälineillä, kuten organisoimisella, tavoitteista keskustelemi- sella, kehityskeskusteluilla, pelisäännöistä ja palautteesta sopimisella sekä oikeudenmu- kaisella johtamisella ja päätöksenteolla. (Lumijärvi & Nokelainen 2006: 138.) Monet henkilöstötoiminnot, joilla pyritään parantamaan tuloksellisuutta, vaikuttavat po- sitiivisesti myös työn haasteellisuuteen, työn sisältöön, kehittymis- ja osallistumismah- dollisuuksiin ja sitä kautta työtyytyväisyyteen sekä hyvinvointiin. Henkilöstökäytäntö- jen ja hyvinvoinnin välillä on eräissä tutkimuksissa havaittu positiivista riippuvuutta, mutta myös riippuvuuden puuttumista ja negatiivista riippuvuutta. (Vanhala & Kotila 2006: 77.) Työkyvyn ja sitoutumisen on todettu ennustavan työntekijöiden psyykkistä hyvinvointia kahden vuoden kuluttua. Organisaatioon sitoutuminen vähensi kaikissa henkilöstöryhmissä myös väsymistä. (Tuomi, Vanhala, Janhonen & Nykyri 2006.) Sairaaloiden henkilöstöä (n= 12270) koskevassa tutkimuksessa todettiin korkein tyyty- väisyys työn jatkuvuuteen, työpaikan sosiaalisiin suhteisiin ja kehittymismahdollisuuk- siin. Lähijohtaminen oli neljännellä sijalla. (Vahtera, Kivimäki, Ala-Mursula, Virtanen, Acta Wasaensia 21 Virtanen, Linna & Pentti 2002: 27-28.) Työajan säätelymahdollisuus vaikutti naisten terveyteen ja psyykkiseen hyvinvointiin positiivisena resurssitekijänä. Saatu tulos ei se- littynyt työstä, joten työaikojen hallinnan vaikutus hyvinvointiin liittyy tutkijoiden mu- kaan todennäköisesti työn ja vapaa-ajan yhteensovittamiseen ennemmin kuin itse työn piirteisiin. (Vahtera, Kivimäki, Ala-Mursula & Pentti 2002: 29-35.) Terveydenhuoltoalalla tehdyissä tutkimuksissa on havaittu, että puutteet koulutuksessa ovat yhteydessä muun muassa työuupumiseen ja työpaikan vaihtoaikeisiin. Koulutuksen on todettu lisäävän työtyytyväisyyttä, työpaikkaan sitoutumista, työmotivaatiota, pa- rantavan työn laatua ja tuottavuutta. (Virtanen, Kivimäki, Virtanen, Elovainio & Vah- tera 2002: 65.) Myös terveydenhuoltoalan ikääntyvien työntekijöiden hyvinvoinnista on tarkoitus pitää huolta etenkin ikäjohtamisen avulla. Erityisesti ikäjohtamisen menetel- miä ovat ikääntyneiden työntekijöiden tukeminen, jaksamisen jaksottaminen ja työ- kulttuurin kehittäminen. (Vähänen, Paasivaaran & Nikkilän 2005.) 1990- ja 2000-luvuilla on tehty useita työyhteisön tilaa kartoittavia tutkimuksia (liite- taulukko 1), joiden tulosten synteesinä voidaan todeta, että työyhteisöissä esiintyy kii- rettä, työuupumista ja huonoa johtamista, sekä puutteita ergonomiassa. Suuri sairaala- tutkimus (Kivimäki, Elovainio, Vahtera & Virtanen 2002) toi esille muun muassa oi- keudenmukaisen johtamisen tärkeyden, hyvän työyhteisön toimivuuden ja työtoverien sekä esimiehen tuen merkityksen jaksamiselle sekä työpaikkakiusaamisen vaikutuksen työyhteisölle. Tosin Kekkosen (2001) tutkimustulokset osoittavat aiempaa laajempaa työpaikkakiusaamista kuin sairaalatutkimus. 2000-luvulla tutkimustulokset ovat muuttuneet jonkin verran positiivisempaan suuntaan (liitetaulukko 1). Ylöstalon (2006) työolobarometrien mukaan sekä työelämän laatu että sukupuolten välinen tasa-arvo on parantunut samoin itsensä kehittäminen. Myös oman harkinnan käyttö työssä, uusien asioiden oppimismahdollisuus ja kokeilun mahdollisuu- det ovat hyvät. Ikola-Norrbacka ja Salminen (2007) ovat tehneet yhteenvetoa vanhus- tenhuollon kehityksestä kolmen KuntaSuomi-2004 aineiston perusteella (v. 1997, 2000, 2002) ja todenneet, että johtamismenetelmissä ja tuloksellisuudessa on edelleen kehi- tettävää. Acta Wasaensia 22 Tässä käsillä olevassa tutkimuksessa työyhteisön hyvinvointi nähdään voimistavan johtamisen ja henkilöstötoimintojen suhteen tuloksena eikä keinona tuloksellisuuteen. Tämän suuntainen tutkimus on Guestin (2002; teoksessa Vanhala & Kotila 2006: 77) mukaan verrattain vähäistä, sillä useimmissa tutkimuksissa hyvinvointi nähdään aino- astaan keinona tuloksellisuuteen. 1.3. Tutkimuksen lähtökohdat Tutkimus kuuluu sosiaali- ja terveyshallintotieteen alaan yleisen hallintotieteen eriyty- neeseen lohkoon. Hallintotiede perusyhteiskuntatieteenä käsittelee Salmisen (1999: 8) mukaan malleja, instituutioita sekä hallinnollisia ja organisatorisia ilmiöitä kuten orga- nisaatioteorioita, hallinnon ja organisaation metodologiaa, johtamista ja johtajuutta, or- ganisaatiokäyttäytymistä sekä vertailevaa hallintoa (Salminen 2004: 23). Käsillä oleva tutkimus asemoituu julkisen johtamisen ja henkilöstöhallinnon sekä henkilöstöresurs- sien kehittämisen lohkoihin sosiaali- ja terveyshallinnon toimintakontekstissa. Kyseessä on mikrotason tutkimus rakenteista (johtamisjärjestelmä), prosesseista (henkilöstöhal- linto) ja henkilöstöstä (voimistuminen, työyhteisön hyvinvointi) (ks. Salminen 2004: 199). Oppiva organisaatio on voimistavan johtamisen (empowering management) taustalla oleva oppisuuntaus. Oppiva organisaatio ymmärretään luovana, kokeilunhaluisena ja toimintakeskeisenä, jossa sallitaan myös virheiden tekeminen, mutta niiden kautta voi- daan löytää uusia oivalluksia. Organisaatio viestittää vision tehokkaasti koko organi- saation työntekijöille ja sen jälkeen työskennellään yhdessä kohti tavoitteita. Oppivassa organisaatiossa painottuu asiakaslähtöisyys ja kommunikointi: organisaatio kommuni- koi vapaasti ja avoimesti asiakkaiden, työntekijöiden, hankkijoiden ja kaikkien intressi- ryhmien kanssa. (Senge 1990: 13; Hill 1996: 24.) Riskien ottaminen ja virheiden teke- misen salliminen viestittää luottamuksen ilmapiiristä. Virtanen (2005: 54-57) on koonnut oppivan organisaation perusideat viiteen keskeiseen teemaan: 1) työorganisaatiolla on yhteinen tulkinta tavoitteenasettelustaan, yhteinen ja- ettu käsitys siitä, mitä kulloinkin tavoitellaan ja miksi ollaan olemassa, 2) organisaati- Acta Wasaensia 23 oon kuuluvilla on yhteinen käsitys organisaation suorituskyvystä; miten hyvin toimi- taan, miten hyviä tuloksia saadaan aikaiseksi ja miten hyvin pärjätään verrattuna kilpai- lijoihin, 3) organisaatiossa kehitetään jatkuvasti toimintatapoja, 4) organisaation tulok- sellisuutta mitataan säännöllisin välein ja 5) vallitsee työyhteisökulttuuri, jossa virheistä opitaan. Luottamus ja avoimuus ovat oppivan organisaation perusedellytyksiä. Tietojen ja taito- jen jakamiseen tarvitaan luottamuksen ja avoimuuden ilmapiiriä ja vasta tuolloin orga- nisaatio voi alkaa oppia omasta toiminnastaan ja ihmiset voivat kokea olevansa arvok- kaita sekä arvostettu osa organisaatiota. Tehokas oppiva organisaatio on taitava viidellä alueella: systemaattinen ongelmanratkaisu, uusien lähestymistapojen kokeilu, omista kokemuksista ja menneisyydestä oppiminen, toisten kokemuksista oppiminen ja osaa- misen nopea sekä tehokas siirto läpi organisaation. (Garvin 1993: 81; Juuti & Vuorela 2002: 38.) Taulukkoon 1 on koottu Garvinin (1993) ja Hillin (1996) ajatuksia oppivasta organisaatiosta ja sen aktiviteeteista. Oppivan organisaation aktiviteeteistä nousevat esille vapaa ja avoin vuorovaikutus, oppiminen ja kehittämisen arvostaminen, itseoh- jautuvuus, tiimityö ja tiimissä oppiminen, muutoksen ymmärtäminen sekä konfliktien hallinta. Oppiva organisaatio perustuu konstruktivistiselle oppimiskäsitykselle3. Käsityksen mu- kaan tieto ei siirry opettajasta oppijaan vaan oppija konstruoi sen itse eli valikoi ja tul- kitsee informaatiota, jäsentää sitä aiemman tietopohjansa kautta ja siihen nivoutuvana rakentaa kokemustensa välityksellä kuvaa siitä maailmasta, jossa hän elää (Patrikainen 1997: 80). Konstruktivismin mukaan tiedon täytyy rakentua oppijassa itsessään: jokai- nen rakentaa itse kuvan todellisuudesta. Uutta tietoa omaksutaan aiemmin opittua apuna käyttäen ja ymmärtäminen edistää mielekästä tiedon konstruointia. Oppiminen on myös aina kontekstisidonnaista; opitun siirtäminen uusiin tilanteisiin riippuu tiedon ja taitojen 3 Ihmisen kognitiiviset toiminnot kuten havaitseminen, muisti ja ajatteleminen nivoutuvat toisiinsa saumattomasti ja ihmiselle ominainen informaation prosessointi (vastaanottaminen, muokkaus, tulkinta) on jatkuva, kokonaisvaltainen prosessi, joka voi aiheuttaa muutoksia tiedoissamme, käsityksissämme ja taidoissamme. Monenlaiselle oppimiselle on yhteistä, että ne kytkeytyvät toimintaan, auttavat meitä orientoitumaan, sopeutumaan, kehittymään, ratkaisemaan ongelmia ja vastaamaan haasteisiin. Tämä oppimisprosessi on aina kontekstisidonnaista niihin tilanteisiin ja kulttuuriin, jossa prosessi tapahtuu ja se ankkuroituu aina sosiaalisiin vuorovaikutusprosesseihin ja niiden välityksellä syntyneisiin merkitysrakenteisiin. (Rauste-von Weight & von Wright 1994: 15-19.) Acta Wasaensia 24 organisoinnista. Sosiaalisella vuorovaikutuksella on konstruktivismin mukaan keskei- nen rooli oppimisessa. (Rauste-von Wright & von Wright 1994: 121-130.) Taulukko 1. Oppiva organisaatio ja aktiviteetit (Garvin 1993, Hill 1996). Oppiva organisaatio Oppivan organisaation aktiviteetit • asiakaslähtöinen • suuri määrä ihmisiä, jotka nauttivat itseoh- jautuvuudesta ja oppimaan oppimisesta • luova, kokeilunhaluinen ja toimintakeskei- nen • sallii ihmisten tehdä virheitä ilman syytte- lyä • käyttää korjaavia toimenpiteitä oppimisen kokemuksena ja mekanismina organisaa- tiossa hyväksyttyjen arvojen ja käytäntö- jen siirtämisessä • on visio, minkälainen haluaisi olla, viestit- tää visiotaan tehokkaasti työntekijöilleen ja sen jälkeen työskentelee kohti yhdessä jaettua tarkoitusta • rakentaa kaikille oppimisen mahdollisuuk- sia strategian kautta • tarjoaa ja esittää kokonaisvaltaisen ympä- ristön, joka myönteisesti rohkaisee ihmisiä tarttumaan oppimisen ja itseohjautuvuu- den mahdollisuuksiin • löytää tien siirtää ja päivittää yksilön oppi- mista • kommunikoi vapaasti ja avoimesti asiak- kaiden, työntekijöiden, hankkijoiden ja kaikkien intressiryhmien kanssa • esimiesten kouluttaminen ymmärtämään ihmisten kehittämisen strateginen merki- tys • organisaation oppimisen ja kehittämisen arvostuksen ja ymmärryksen lisääminen esimiehissä • johtajien ja esimiesten kouluttaminen toi- minnan kautta oppimiseen • portfolion rakentaminen ja kehittäminen yksilöille ja ryhmille • valmennus-, mentorointi- ja palautetaitoja kaikille • ohjaajien ohjaaminen ja kehittäminen • itseohjautuvuuden ja oppimaan oppimi- sen työryhmätyöskentelyä • strukturoidut ryhmäoppimisen mallit • ongelmanratkaisu- ja tiiminrakentamisen aktiviteetteja • muutoksen ymmärtäminen ja konfliktien hallinta Oppivan organisaation ja empowerment-johtamisen taustalta voidaan löytää McGrego- rin (1960) Y-teorian mukainen ihmiskäsitys, missä jokainen ihminen ymmärretään ak- tiiviseksi, itseohjautuvaksi, kykeneväksi ja kehittyväksi ihmiseksi, joka kykenee kont- rolloimaan omaa työtään ja saavuttamaan huipputuloksia. Työntekijät eivät ole passiivi- sia tai immuuneja organisaation tarpeille, vaan päinvastoin heissä itsessään on olemassa motivaatio ja kapasiteetti kehittymiselle. Y-teorian mukainen ihmiskäsitys edellyttää, että johto on vastuussa niistä elementeistä kuten raha, materiaali, laitteet ja ihmiset, joita tarvitaan tuloksien aikaansaamiseen. Johdon on myös mahdollistettava henkilökunnalle huomata ja kehittää omia inhimillisiä ominaisuuksiaan itsessään. Johdon olennaisiin tehtäviin kuuluu järjestää organisaation olosuhteet ja toimintameto- dit niin, että ihmiset voivat saavuttaa omat päämääränsä parhaiten suuntaamalla omat ponnistuksensa organisaation tavoitteiden kautta (McGregor 1960). Esimerkiksi sosi- Acta Wasaensia 25 aali- ja terveydenhuollon organisaation tavoitteena on taata kaikille asiakkaille laaduk- kaat palvelut. Yksilöhoitajan tavoitteena on kokea onnistumista työssä, olla hyödyllinen ja tehdä työnsä parhaalla mahdollisella tavalla. Kun nämä kaksi tavoitetta yhdistetään, organisaation ja yksilön, huomataan, että yksilö voi saavuttaa omat tavoitteensa organi- saation tavoitteen kautta. Palvelemalla asiakkaita laadullisesti myös hoitaja kokee on- nistumista, hyödyllisyyttä ja kyvykkyyttä. Oppivan organisaation rinnalla voimistavasta johtamisesta löytyy myös aineettoman eli inhimillisen pääoman elementtejä. Tiivistetysti inhimillinen pääoma tarkoittaa organi- saation toimintaan liittyviä immateriaalisten arvojen varantoa, joita ovat esimerkiksi henkilöstön pätevyys, innovatiivisuus, luovuus, tehokkuus, pysyvyys, motivaatio ja si- säinen yrittäjyys. Myös luottamus liitetään inhimilliseen pääomaan. (Lumijärvi 2006a: 186.) Hyvin lähellä edellistä käsitettä on henkinen pääoma, johon liitetään henkilöstön määrä, laatu ja työyhteisön toimivuus (Sydänmaanlakka 2002). Näkisin kuitenkin oppivan organisaation olevan enemmän dynaaminen ja tulevaisuuteen suuntautunut kuin inhimillinen pääoma ja tästä syystä soveltuu voimistavan johtamisen taustoitukseen selvemmin. 1.3.1. Tutkimuksen tavoitteet ja viitekehys Tutkimuksessa tarkastellaan voimistavan johtamisen, henkilöstötoimintojen, voimistu- misen ja työhyvinvoinnin suhdetta sekä teoriatasolla että empiirisesti. Tästä suhteesta ei ole vielä riittävästi tutkittua tietoa. Tutkimuksen tavoitteena on mallintaa edellä mainit- tua yhteyttä teoreettisesti ja tarkastella, miten yhteys ilmenee käytännön tasolla työyh- teisöissä ja johtamisessa. Tämä päätavoite sisältää alatavoitteen: voimistavan johtami- sen ja voimistumisen operationalisointi selkeisiin käsitteisiin ja muuttujiin teoriatasolla sekä mallin testaus empiirisellä tasolla. Tutkimuksen pääongelmana on, Minkälainen on voimistavan johtamisen prosessimalli? Tarkennetut tutkimusongelmat ja hypotee- sit esitetään luvussa 4. Kuviossa 1 on esitetty tutkimuksen viitekehys, voimistavan johtamisen prosessimalli, jota testataan empiirisen aineiston kautta. Perusajatuksena on, että voimistavan johtami- Acta Wasaensia 26 sen kautta toteutetaan hyviä henkilöstötoimintoja, jotka puolestaan voimistavat työnte- kijöitä. Prosessin lopputuloksena työyhteisön hyvinvointi kasvaa. Tutkimuksen teoreet- tisessa osuudessa painottuu käsitesuhteiden tarkastelu, koska tavoitteena on johtamisen prosessimallin hahmottaminen ja testaaminen. Kuvio 1. Tutkimuksen viitekehys: voimistavan johtamisen prosessimalli. Tutkimuksessa tullaan testaamaan kaikkien kuviossa 1 olevien käsitteiden keskinäisiä riippuvuuksia. Prosessi ymmärretään tässä tutkimuksessa vaiheittaiseksi toimintojen sarjaksi, joka alkaa tietystä pisteestä A ja etenee vaiheiden B ja C kautta vaiheeseen D. Vaihe A kuvaa voimistavaa johtamista käytännössä, vaihe B henkilöstötoimintojen to- teutusta, vaihe C työntekijöiden voimistumista ja vaihe D työyhteisön hyvinvointia. Mallin osien välinen suhde on todennäköisesti tavoite-keino suhde mieluummin kuin vuorovaikutussuhde. Henkilöstötoiminnot on määritelty jo aikaisemmassa tutkimuk- sessa (Laaksonen 2002) samoin myös työyhteisön hyvinvointi (Nakari & Valtee 1995; Laaksonen 2002). Uusina haltuun otettavina teemoina tässä tutkimuksessa ovat voimis- tava johtaminen ja voimistuminen. Tutkimuksessa verrataan vastaavien hoitajien eli lähiesimiesten ja työntekijöiden vasta- uksia toisiinsa ja mallia testataan näillä vastaajaryhmillä. Ylempien esimiesten vastauk- set voimistavan johtamisen ja henkilöstötoimintojen toteutuksessa ovat lähinnä lisäar- voa antavia ja tukevia suhteessa lähiesimiesten vastauksiin. Useinhan käytännön työssä väitetään, että ylempi esimies ei tiedä mitään käytännön yksiköiden toiminnasta. Tämän VOIMISTAVA JOHTAMINEN HENKILÖSTÖ- TOIMINNOT TYÖYHTEISÖN HYVINVOINTI VOIMISTUNEET TYÖNTEKIJÄT Acta Wasaensia 27 tutkimuksen tulosten kautta on mahdollista testata väitteen paikkansapitävyyttä. Toi- saalta ylempi esimies voi omalla toiminnallaan ja päätöksillään vaikuttaa tehokkaammin kuin lähiesimies esimerkiksi taloudellisten lisäresurssien saamiseen. 1.3.2. Keskeiset käsitteet Tutkimuksen keskeiset käsitteet ovat voimistava johtaminen, luottamus, henkilöstötoi- minnot, voimistuminen ja työyhteisön hyvinvointi. Näitä käsitteitä tarkastellaan laa- jemmin luvuissa 2, 3 ja 4, mutta tässä yhteydessä lyhyt kuvaus kunkin käsitteen sisäl- löstä. Voimistava johtaminen (empowerment) tarkoittaa voiman, vallan, vastuun ja pätevyy- den kasvattamista/ lisäämistä työntekijöissä organisaation kaikilla tasoilla (Klagge 1998). Se on kontrolloidusti siirrettyä voimaa ja valtaa esimiehiltä alaisille suhteessa omaan työhön pitkällä tähtäyksellä (Ford & Fottler 1995: 24). Voimistavan prosessin toteutumista voidaan mitata eri osa-alueiden kautta esimerkiksi tutkimalla johtajien käyttäytymisen voimistavia piirteitä, työntekijöiden voimistumisen tasoa, voimistavan kulttuurin ilmenemistä ja työyhteisön hyvinvoinnin tasoa. Luottamus on keskeinen voimistavan johtamisen arvoista (Vogt & Murrell 1990; Ran- dolph 1995; Lin 1998; Lashley 1999; Russell 2001; Scarnati & Scarnati 2002). Luotta- mus alaisia kohtaan vähentää kontrollin tarvetta, ja lisää muun muassa työntekijän aloitteellisuutta, virikkeellisyyttä, tuottavuutta ja itseohjautuvuutta (Laaksonen 2007). Voimistamisen aktiviteetteina eli tekniikoina nousee kirjallisuudesta keskeisesti esille jatkuva koulutus ja työntekijöiden kehittäminen (Vogt & Murrell 1990; Potter 1994; Cook 1994; Erstad 1997), palkitseminen (Born & Mulleman 1996; Lin 1998; Lashley 1999), tiimityö (Cook 1994; Taborda 2000; Kirkman & Rosen 2000) sekä työn rikasta- minen ja laajentaminen (Smith 1997; Lashley 1999). Voimistavan prosessin tavoite on yksilön ja organisaation hyvinvointi (Vogt & Murrell 1990; Heikkilä & Heikkilä 2005). Henkilöstötoimintoja ei ole tässä muodossa aikaisemmin tutkittu voimistamisen kei- noina. Acta Wasaensia 28 Henkilöstötoiminnot ovat henkilöstöhallinnon keskeinen elementti ja organisaation ydinprosessien tukijärjestelmä, jolla turvataan työntekijöiden juridinen asema, oikeudet ja velvollisuudet sekä fyysinen ja psyykkinen hyvinvointi (Kauhanen 1996, Jylhä, Paa- sio & Strömmer 1997: 165; Salminen 2004: 113-114). Tässä tutkimuksessa henkilöstö- toimintojen toteutusta tutkitaan rekrytoinnin, perehdytyksen, koulutus- ja kehittämis- toimintojen sekä työsuojelun ja työkykyä ylläpitävän toiminnan kautta. Työntekijän voimistumisen kokemuksen edellytyksenä on persoonallinen voiman tunne, vastuun kokeminen ja valintojen mahdollisuus (Rodwell 1996). Voimistuminen lähtee ihmisestä itsestään, se on henkilökohtainen ja sosiaalinen prosessi eikä voimaa voi antaa toiselle. Voimistuminen ei ole siis pysyvä olotila, mutta voimistumista voi- daan tukea erilaisilla toimenpiteillä kuten avoimuudella, toimintavapaudella, rohkaise- misella ja turvallisuuteen, luottamukseen sekä tasa-arvoon pyrkimisellä. (Siitonen 1999: 93.) Työyhteisön hyvinvointi voidaan määritellä tilaksi, jossa työyhteisö voi sisäisesti hyvin ja toimii tuloksellisesti. Yksilön menestyksen kokemiseen vaikuttavat ratkaisevasti luottamus ja arvostus, jota jokainen kokee saavansa toisilta työyhteisön jäseniltä. Kaik- kien jäsenten vaikutusmahdollisuudet ovat korkeat, koska työyhteisössä välitetään jo- kaisen mielipiteistä ja rohkaistaan mielipiteen ilmaisuun. Koska asioita käsitellään säännöllisesti, avoimesti ja rehellisesti, on työyhteisön jäsenillä voimakas tunne kuulu- misesta juuri tähän työyhteisöön. Hyvinvoivan työyhteisön keskeisiksi piirteiksi voi- daan kiteyttää luottamus, avoimuus, rohkeus, rehellisyys, vilkas vuorovaikutus ja myönteinen ilmapiiri. (Nakari & Valtee 1995; Laaksonen 2006: 13.) 1.3.3. Tutkimuksen metodologia Tieteellisen tiedon yleisiin päämääriin kuuluu teoreettinen pyrkimys totuuteen ja sovel- tamiskelpoisen tiedon etsintä sekä uuden tiedon tuottaminen. Metodologisen optimismin mukaan oikean metodin käyttäminen tai sopivien metodologisten sääntöjen seuraami- nen takaa tutkimuksen onnistumisen ja tieteellisen tiedon jatkuvan kasvun. (Niiniluoto 1984: 13, 73, 79.) Acta Wasaensia 29 Tieteellisen tutkimuksen filosofinen viitekehys muodostuu ontologian, epistemologian, logiikan ja teleologian pohjalle. Ontologia esittää kysymyksen todellisuuden luonteesta, mikä on tutkittavan ilmiön luonne. Ihmisen ollessa tutkimuskohteena, on kyse ihmiskä- sityksestä. (Hirsjärvi, Remes & Sajavaara 1997: 124.) Olen käsitellyt jo luvussa 1.3. tä- män tutkimuksen ihmiskäsitystä, joka perustuu McGregorin (1960) Y-teoriaan. Episte- mologiassa on Hirsjärven ym. (1997: 124) mukaan kyse tiedostamisen ja tiedonsaannin ongelmista kuten muun muassa siitä, millä metodisella otteella pystytään parhaiten lä- hestymään tutkimuskohdetta. Koska tämän tutkimuksen tavoitteena on mallin testaus, on perusteltua käyttää kvantitatiivista tutkimusotetta (Nummenmaa, Konttinen, Kuusi- nen & Leskinen 1997: 16–18), jossa edetään teoriasta empiriaan ja hypoteesien kautta testataan mallia. Kvantitatiivisen, määrällisen tutkimuksen lähestymistapa on hypoteettis-deduktiivisen päättelyn logiikka, mikä tarkoittaa ilmiössä esiintyvien piirteiden erottelua ja tarkastelua teorian ja siihen pohjaavien hypoteesien valossa eli etenemistä teoriasta käytäntöön. Kvantitatiivinen tutkimusote edellyttää, että ilmiötä voidaan kuvata määrin, paljouksin ja numeroin. Kun kvantitatiivinen tutkimusote yhdistetään positivistiseen tutkimusnä- kemykseen, on tutkija havaintojen tekijä ja katsoja, ja hänen on pidettävä yllä tiettyä etäisyyttä tutkittavaan ilmiöön ja kohteisiin. (Metsämuuronen 2005: 200; Hirsjävi ym. 1997: 141.) Hypoteesin asettamisen edellyttää aiempaa tutkimusta tai yleistä tietoa siitä, millainen on oletettu tutkimuksen tulos. Hypoteesi asetetaan lauseen muodossa ja siinä kuvataan muuttujien välistä yhteyttä sekä esitetään selkeä väite, jonka paikkansapitä- vyyttä tutkimuksessa testataan. (Metsämuuronen 2000: 32.) Tutkimuksen hypoteesit esitetään luvussa 5. Kvantitatiivisen tutkimuksen keskeiset kysymykset ovat, miten tutkittava ilmiö voidaan määritellä mitattavaan muotoon ja mitkä tekijät ovat niitä, joiden varassa kyseinen ilmiö selittyy. Kvantitatiivisen tutkimuksen ideana on asettaa etukäteen määriteltävät muut- tujat tietyn teorian mukaan analysoitaviksi ja näin ilmiöstä rajataan tarkastelun koh- teeksi vain näiden muuttujien mukainen osuus. Vaarana on se, että rajauksen seurauk- sena voi tutkimuksen ulkopuolelle jäädä jotain asiaan kuuluvaa informaatiota. Tämän Acta Wasaensia 30 informaation osuutta tulee pohtia tutkimuksen luotettavuustarkastelun yhteydessä. (Al- kula, Pöntinen & Ylöstalo 1994.) Mallin testaus edellyttää mallin käsitteellistämistä. Malli on Niiniluodon (1984) mukaan jotakin ilmiötä tai systeemiä kuvaavien oletusten joukko, esimerkiksi havainnollinen kuva ilmiöstä tai objektista. Teoreettiset mallit ovat yksinkertaistettuja sekä idealisoituja kuvia kohteestaan (Metsämuuronen 2000: 27). Mallit voivat toimia askeleina kohti ylei- sempiä ja tarkemmin todellisuutta kuvaavia teorioita. Mallin ja teorian ero on usein aste-ero, sillä useammat teoriatkin sisältävät idealisoituja oletuksia kohteena olevasta ilmiöstä. Käsitteiden, mallien ja teorian muodostuksessa voidaan nähdä neljä yleistä ta- voitetta: 1) pyrkimys selvyyteen (tarkoittaa yksiselitteisyyttä ja täsmällisyyttä), 2) ylei- syys, (tarkoittaa erikoistapausten poissulkua), 3) totuus (etsitään todellisuutta koskevaa informaatiota) ja 4) yksinkertaisuus (yksinkertaiset lait ja teoriat ovat yleensä käyttökel- poisia sekä teoreettisten että käytännöllisten päämäärien kannalta). (Niiniluoto 1984: 205-207.) Tutkimuksen luotettavuustarkastelussa luvussa 6.6. käydään pohdintaa mallin ja sen osien sekä osien sisäisten käsitteiden ja niiden operationalisointien validiteetista. Määrällisessä, kvantitatiivisessa, tutkimuksessa tutkitaan laajoja joukkoja ja aineiston hankintaa varten käytetään kyselytutkimusta, jonka etuna pidetään sitä, että sen avulla voidaan kerätä laaja tutkimusaineisto, kysyä kysymyksiä, joissa on monia valmiita vas- tausvaihtoehtoja, ei ilmene haastattelijoista johtuvia virheitä ja kysely sopii myös arka- luonteisten asioiden tiedusteluun. (Alkula ym. 1994: 138; Combie & Davies 1997: 211.) Kyselytutkimus säästää tutkijan aikaa ja vaivannäköä ja on näin tehokas tiedonkeruu- menetelmä. Tosin hyvän kyselylomakkeen laatiminen vie aikaa ja vaatii tutkijalta mo- nenlaisia tietoja ja taitoja. Kyselytutkimuksessa on myös heikkouksia: ovatko vastaajat vastanneet huolellisesti ja rehellisesti, miten onnistuneita ovat annetut vastausvaihtoehdot, miten vastaajat ovat pe- rillä aihealueesta ja onko ajankohta vastaajan kannalta sopiva kyselyyn vastaamiseen. Vastaamattomuus nousee kyselytutkimuksessa toisinaan suureksi. (Hirsjärvi ym. 1997: 191; Crombie & Davies 1997: 211.) Tässä tutkimuksessa käytetään strukturoituja ky- selylomakkeita, joissa on ainoastaan yksi avoin kysymys. Vastaavien hoitajien osalta Acta Wasaensia 31 voidaan työyhteisön hyvinvointia tarkastella kahtena ajanjaksona, vuosina 2000 ja 2003, ja tältä osin on kyse pitkittäistutkimuksesta. Muiden vastaajien (ylemmät esimiehet ja työntekijät) osalta on kyse poikittaistutkimuksesta. Tutkimuksen filosofisessa viitekehyksessä logiikka tarkastelee toteen näyttämisen ja to- distamisen periaatteita eli ovatko syy-seuraus-kytkennät mahdollisia tiedon osien välillä (Hirsjärvi ym. 1997: 124). Yhteiskuntatieteissä kausaalinen selittäminen toimii teorian tasolla, sillä empiirisen aineiston tasossa on Raunion (1999: 163) mukaan kyse ainoas- taan tilastollisesta testaamisesta, mutta teoriaa tarvitaan osoittamaan kausaalisuhteen olemassaolo tutkittavien ilmiöiden välillä. Tässä tutkimuksessa etsitään mallin osien keskinäisiä riippuvuuksia, joiden olemassaolosta teoreettinen ja tutkimuksellinen kirjal- lisuus sekä esitutkimus (Laaksonen 2002) antavat viitteitä. Teleologia tieteenfilosofian alueena esittää kysymyksiä tutkimuksen tarkoituksesta, mitä varten tutkimus tehdään ja toisaalta, miten tutkimus lisää tietoa tutkittavalla alueella (Hirsjärvi ym. 1997: 124). Tämä tutkimus tuottaa uutta käsitteellistä tietoa ilmiöiden välisistä suhteista sekä mallin hyödynnettävyydestä. Tutkimus tuottaa myös pitkittäistietoa julkisten dementiayksiköi- den työyhteisöjen hyvinvoinnin mahdollisesta muutoksesta. Tutkimusta voidaan luonnehtia osaltaan myös vertailevaksi tutkimukseksi, jossa verra- taan ylempien esimiesten, vastaavien hoitajien (lähityönjohto) ja työntekijöiden mieli- piteitä sekä vertailu toteutetaan myös kahden eri aikana toteutetun kyselyn vastausten välillä. Salmisen (2000: 13) mukaan vertailu tarkoittaa tutkittavien kohteiden erojen ja yhtäläisyyksien systemaattista ja kattavaa selittämistä ja tulkintaa, jolloin pyritään löy- tämään yleistettävyyttä tai erityisyyttä tutkittavista kohteista. 1.4. Tutkimusraportin eteneminen Luvussa 2 tarkastellaan johtamisen paradigman muutosta ja siihen läheisesti liittyviä käsitteitä, valta, kontrolli ja luottamus, jonka jälkeen pohditaan hyvinvointia ja tavoit- teellisuutta edistävän johtamisen edellytyksiä. Näiden teemojen kautta avautuu lukijalle laajempi pohja ymmärtää voimistavan johtamisen mallia, joka perustuu luottamukseen, Acta Wasaensia 32 tavoitteellisuuteen, kehittämiseen, huolehtimiseen ja rohkaisuun. Voimistavaa johta- mista, voimistumisen tekniikoita ja voimistumista käsitellään luvussa 3 ja hyvinvointia työyhteisötasolla luvussa 4, jonka jälkeen luvussa 5 kuvataan tutkimusprosessin toteu- tus. Luvussa 6 esitetään tutkimustulokset ja luvussa 7 keskeiset johtopäätökset sekä jat- kotutkimusaiheet. Acta Wasaensia 33 2. JOHTAMISEN PARADIGMAN MUUTOS Yksinkertaisimmillaan johtaminen on kykyä saada ihmiset toimimaan halutulla tavalla. Johtaminen siis saa aikaan tekoja ja on aktiivista toimintaa sekä osa hallintoa, joka antaa yleiset suuntaviivat, taustat ja mahdollisuudet toiminnalle. Se on aktiivista toimintaa or- ganisaatiossa pyrkimyksenä saada ihmiset asettamaan tavoitteita, tekemään työtä ja saa- vuttamaan tuloksia. (Hersey & Blanchard 1988: 5; Salminen 2004; Telaranta 1997: 123.) Kirjallisuudessa johtaminen jaetaan usein ihmisten johtamiseen (leadership) ja asioiden johtamiseen (management). Tyypillisimmillään management-johtaminen on asioiden, toimintojen ja materiaalisten resurssien johtamista. Leadership-johtajuus sitä vastoin kä- sittää ihmisten johtamista, työyhteisön kehittämistä ja työtyytyväisyyden ylläpitoa. (Salminen 1993: 105.) Todellisuudessa näitä kahta johtamisen ulottuvuutta ei ole syytä erottaa toisistaan, koska esimiehen tekemät päätökset edellyttävät sekä asioiden että ih- misten johtamisen taitoja siinä kontekstissa, jossa johtaminen tapahtuu. Johtamisessa on aina läsnä tilannesidonnaisuus: johtaja tulkitsee jatkuvasti työyhteisössä vallitsevia kulttuurisia piirteitä ja valitsee oman suhtautumis- ja toimintatapansa eri tilanteissa. (vrt. Kinnunen & Vuori 2005: 197). Juuti (1992: 154) on hahmottanut historiallista perspektiiviä johtamistaidon tutkimuksen sisällöstä. 1940- ja 1950 –luvuilla tarkkailtiin hyvin ja heikosti menestyvien johtajien ominaisuuksia, jonka jälkeen pyrittiin löytämään nimenomaan menestyvän johtajan tyyli. 1970- ja 1980 –luvuilla sen sijaan pyrittiin löytämään tilanteiden ja johtamistyy- lien välinen yhteensopivuus. 1980 –luvulta lähtien on ollut nähtävissä niin sanottu in- tegroiva, yhdistävä, tarkastelunäkökulma, missä piirreteoriat, käyttäytyminen ja tilan- neteoriat yhdistetään ja asetetaan siihen sosiaaliseen ympäristöön, jossa johtaminen ta- pahtuu. (taulukko 2) Kokoavasti voidaan sanoa, että yksinkertaiset johtamisen ajattelu- mallit ovat joutuneet väistymään monimutkaisten mallien tieltä. (Juuti 1992: 154.) Olen lisännyt Juutin taulukkoon uuden rivin ja ajanjakson, joka on vahvistunut 1990 – luvulta lähtien: ihmiskeskeinen johtaja. Johtamisen sisältöä ovat hallinneet kontrolli ja Acta Wasaensia 34 liikkeenjohdolliset konseptit aina teollisesta vallankumouksesta lähtien (Baruch 1998), mutta johtamisen luonteessa on tapahtunut ja on koko ajan tapahtumassa paradigman4 muutos (kuvio 2), missä kontrollin ja vahvan hierarkian muodoista ollaan osittain jo siirrytty luottamukseen ja monitorointiin, missä työntekijöille annetaan entistä enemmän vastuuta ja vapautta omaa työtään koskeviin päätöksiin (Cunningham & Hyman 1999: 193). Paradigmalla tarkoitetaan tässä tutkimuksessa sellaista mallikaaviota tai selitystä tutkittavasta ilmiöstä, joka ei ole vielä saanut teorianomaista hyväksyntää (vrt. Metsä- muuronen 2000: 26). Taulukko 2. Johtamistaidollisen tutkimuksen vaiheita (mukaeltu Juuti 1992: 154). 4Kuhnin (1962, teoksessa Niiniluoto 1984) mukaan pradigman käsite tarkoittaa kokoelmaa tutkijayhteisössä omaksuttuja periaatteita, uskomuksia ja arvostuksia. Kuhn on antanut paradigmalle yli kaksikymmentä erilaista merkitystä, jotka voidaan tiivistää kolmeen: metafyysinen, sosiologinen ja konstruktiivinen. Metafyysinen paradigma tarkoittaa tieteellisen työskentelyn piilevää perusrakennetta, maailmankatsomuksia ja todellisuuskäsityksiä. Sosiologinen paradigma tarkoittaa yleisesti tunnustettuja tieteellisiä saavutuksia, jotka tarjoavat tieteentekijöiden yhteisölle malliongelmat ja esimerkinomaiset ratkaisut. Konstruktiivinen paradigma sijoittuu kaikkein konkreettisimmalle tutkimuskäytännön tasolle. (Raunio 1999: 44-45.) AJANKOHTA PAINOPISTE 1940-1950 Johtajan ominaisuuksien tarkastelu: - pyrittiin erottamaan hyvin menestyvä johtaja heikosti menestyvästä heidän ominaisuuksiensa perusteella 1950-1970 Käyttäytymistieteellinen tarkastelu: - pyrittiin erottamaan menestyvä johtaja huonosti menestyvästä heidän käyttämänsä johtamistyylin perusteella 1970-1980 Tilannepainotteinen tarkastelu: - pyrittiin vakioimaan niitä olosuhdetekijöitä, joissa johtaminen tapahtuu ja pyrittiin löytämään tilanteiden ja johtamistyylien välistä yhteensopivuutta 1980-1990 Integroiva tarkastelukulma: - on alettu yhdistää piirreteoreettisia, käyttäytymispainotteisia ja tilanneteorioita toisiinsa ja asettaa ne siihen sosiaaliseen ympäristöön, jossa johtaminen tapahtuu 1990- Ihmiskeskeinen johtaja: - rohkaisija, valmentaja, mahdollistaja, helpottaja - osallistava johtaminen - osaamisen, tietojen, taitojen, vastuun ja vallan lisääminen työntekijöissä - työntekijöihin luottaminen - tiimityö, kollektiivinen vastuu Acta Wasaensia 35 Kuviossa 2 esitettyjä käsitepareja kontorolli-monitorointi ja epäluottamus-luottamus avataan käsitteellisesti seuraavissa alaluvuissa. Voimistava johtaminen sijoittuu vah- vasti ihmisten johtamisen kenttään. Johtajan keskeisinä rooleina ovat rohkaisijan (esim. Parker & Price 1994; Potter 1994; Antikainen 2005), valmentajan (esim. Smith 1997; Arnold, Arad, Rhoader & Drasgow 2000), mahdollistajan ja helpottajan (esim. Cook 1994; Lowe 1994) roolit sekä osallistava johtaminen (esim. Arnold, ym. 2000; Taborda 2000). Ihmiskeskeinen johtaminen tunnustaa, että työntekijät ovat organisaation tärkein voimavara ja heihin panostetaan. Kuvio 2. Johtamisen paradigman muutos kontrollista luottamukseen. Ojala (2003) on tutkinut byrokraattista, professionaalista ja managerialistista johtamis- paradigmaan, joita voidaan tarkastella myös kuvion 2 viitekehyksessä. Byrokraattisessa paradigmassa johtamisideaali on kapea-alaista, painottuu toimeenpanoon ja on alisteista päättävään auktoriteettiin. Tämä johtamisparadigma sijoittuisi selkeästi epäluottamuk- sen ja kontrollin lohkoon kuviossa 2. Professionaalisessa paradigmassa johtaminen pai- nottuu suunnitteluun ja lähtee profession arvoista, joita toteutetaan autonomian puit- teissa. Managerialistinen johtamisparadigma sen sijaan yhdistää johtamisen ja toimeen- panon, sillä päätöksenteko tapahtuu johtamistoiminnan yhteydessä. (Ojala 2003) Koska MONITOROINTI 1990-luvun alku EPÄLUOTTAMUS LUOTTAMUS 1900-luvun alku KONTROLLI Acta Wasaensia 36 näissä molemmissa johtamisparadigmoissa ei mielestäni ole kyse epäluottamuksesta, mutta edelleen on kuitenkin selkeää kontrollia, sijoittaisin ne kontrollin ja luottamuksen lohkoon. Professionaalis-managerialistisessa paradigmassa on yhteneväisyyksiä voi- mistavan johtamisen piirteiden kanssa kuten esimerkiksi päätöksenteon eli vallan ha- jauttaminen sinne missä työkin tehdään (desentralisointi) ja autonomian lisääminen. (Ojala 2003.) Toisaalta professionaalis-managerialistinen paradigma sisältää lisääntyvää kontrollia, mikä on ristiriidassa luottamukseen perustuvan johtamisen kanssa. Vaikka kuviossa 2 ei ole näkyvissä valta-sanaa, on se kuitenkin keskeinen johtamiseen liittyvä käsite, sillä ilman juridista valtaa ei ole myöskään esimiesasemaa. Riippuen siitä, toimiiko lähi-, keski- tai ylimmässä johdossa, on valta sisällöllisesti erilaista5. Val- lan ja kontrollin käsitteiden avaaminen on tässä tutkimuksessa välttämätöntä, koska voimistava johtaminen perustuu luottamukseen ja vallan sekä voiman kasvattamiseen työntekijöissä organisaation kaikilla tasoilla. 2.1. Valta, kontrolli ja luottamus johtamisessa Tässä luvussa käsitellään esimiesasemaan liittyvää valtaa ja vastuuta, kontrollia ja mo- nitorointia sekä luottamusta ja epäluottamusta. Nämä teemat ovat aina läsnä johtami- sessa tavalla tai toisella. Luvussa on haluttu avata näitä käsitteitä ja siirtää huomiota luottamukseen ja monitorointiin henkilöstöjohtamisen vahvistuvina näkökulmina. 2.1.1. Johtaminen organisaatiokontekstissa Jotta voisimme ymmärtää johtamista, tarkastelen hieman organisaatiokontekstia, jossa johtaminen tapahtuu. Kaikilla organisaatioilla on yhteisiä piirteitä, joista ne voidaan luokitella organisaatioiksi. Ensimmäisenä piirteenä on varta vasten suunnitellut työn, vallan ja kommunikaatiovastuun jako, joka helpottaa tavoitteisiin pääsemistä. Toiseksi jokaisessa organisaatiossa on yksi tai useampi valtakeskus, mikä kontrolloi organisaa- 5 Ylimmän johdon valta käsittää esimerkiksi koko päävastuualueen, sosiaali- ja terveystoimen, resursseista, toimintalinjoista ja kehittämisestä päättämisen. Keskijohdon valta sen sijaan ulottuu oman vastuualueen (esim. viiden yksikön) toimintalinjoista ja kehittämisestä päättämiseen suhteessa koko päävastuualueen tavoitteisiin. Lähiesimies toimii operatiivisella tasolla ja päättää päivittäisestä toiminnasta yksikössä, valvoo talousarvion toteutumista sekä kehittää operatiivista toimintaa. Acta Wasaensia 37 tion yhteisiä pyrkimyksiä ja ohjaa sitä kohti päämääriä. Valtakeskusten tavoitteena on jatkuvasti tarkkailla organisaatiota, toiminnan sujuvuutta ja muotoilla uudelleen organi- saation rakennetta, jos se on tarpeellista sujuvuuden lisäämiseksi. Organisaatioiden kolmantena piirteenä on henkilökunnan vaihdettavuus: epätyydyttävät henkilöt voidaan poistaa ja ottaa uusia heidän tilalleen. Henkilökunnan siirrettävyys työstä tai työpis- teestä toiseen tai ylentäminen on myös mahdollista. Jokaisella organisaatiolla on ole- massa siis tietty tavoite, rakenne ja sosiaalinen ympäristö (Ezioni 1970: 9-11; Argyris 1990: 12).(kuvio 3) Kuvio 3. Organisaation viitekehys: tavoite, rakenne ja sosiaalinen ympäristö (mukaeltu Ezioni 1970). Mintzbergin mukaan (1983) organisaatiot muodostuvat viidestä toisistaan erottuvasta osasta: toiminnallisesta ytimestä (ihmiset, jotka tekevät työn), strategisesta huipusta (ylin johto), keskialueesta (väliin jäävä hierarkia), teknorakenteesta (ideoita tuottavat ihmiset) ja tukihenkilöistä (palveluja tuottavat ihmiset). Mintzbergin jaotukseen poh- jautuen sosiaali- ja terveydenhuollon organisaatiossa toiminnallisen ytimen muodosta- vat näin ollen hoitohenkilöstö, strategisen huipun päävastuualueen päällikkö ja vastuu- alueen päälliköt, keskialueen lähiesimiehet, teknorakenteen esimerkiksi atk-asiantuntijat ja tukihenkilöstön toimisto- ja keittiöhenkilöstö. Sosiaali- ja terveydenhuollon organi- saatioissa henkilö voi kuulua strategiseen johtoon ja samalla myös teknorakenteeseen, ORGANISAATION TAVOITE VALTAKESKUS Alemmat valtakeskukset Työn, vallan ja kommunikaatiovastuun jako Henkilökunta, vaihdettavuus, siirrettävyys Acta Wasaensia 38 koska hänellä johtamistyön yhtenä tehtäväalueena on toiminnan ja palvelujen suunnit- telu sekä kehittäminen oman asiantuntijuutensa pohjalta. Argyris (1990: 12-13) kuvaa organisaatiota avoimena järjestelmänä: panokset (input), prosessi (transformation) ja tuotos (output). Panokset käsittävät resursseja kuten ihmi- siä, materiaalia ja energiaa ja tuotos on tyypillisesti joko tuotteita tai palveluja. Organi- saation avoimuus merkitsee sitä, että se on jatkuvasti riippuvainen ympäristöstään ja vuorovaikutuksessa ympäristön kanssa tuottaessaan tuotteita tai palveluja ja tarjotessaan tarpeellisia panoksia, jotka tehostavat organisaation toimintaprosesseja ja siten pitävät yllä organisaation olemassaoloa. Organisaatio on kuitenkin niin kompleksinen järjes- telmä, että tuotosten määrä ei välttämättä muutu järjestelmällisesti panoksia lisättäessä tai vähennettäessä6. Miten organisaatio ja työyhteisö eroavat toisistaan? Organisaatio ja työyhteisö eivät ole synonyymejä, sillä organisaation sisällä on yleensä monia työyhteisöjä. Esimerkiksi kunnan sosiaali- ja terveydenhuollon päävastuualueen sisällä voi olla lääkärien vastaan- otto, vuodeosastotoiminta, vanhainkoti ja palvelukodit, sekä kotihoito, joista jokainen muodostaa oman työyhteisönsä. Työyhteisöllä on samoin kuin organisaatiolla tietty ta- voite, rakenne ja sosiaalinen ympäristö. Sosiaali- ja terveydenhuollon sisällä oleva työ- yhteisö (esim. dementiayksikkö) voidaan määritellä seuraavalla tavalla: työyhteisöllä on oma 1) johtamisjärjestelmä, 2) visio, toiminta-ajatus ja tavoitteet (johdettu koko organi- saation visiosta), 3) perustehtävä, 4) strategia, 5) sovitut keinot ja menetelmät tavoittei- siin pääsemiseksi ja 6) omat fyysiset tilat sekä 7) oma henkilöstö suorittamaan tehtäviä. Kaikissa organisaatioissa ja työyhteisöissä on olemassa virallinen ja epävirallinen jär- jestelmä. Virallinen järjestelmä perustuu tiettyihin periaatteisiin kuten erilaisiin tehtä- vänasetteluihin, käskyvaltasuhteisiin, ohjausjärjestelmiin ja rationaalisuuteen. On ole- massa tietty ”perintö”, jota organisaatiossa tuetaan ja ajoittain muunnellaan, vaihdellen teknologian astetta, kontrollin luonnetta ja johtamisen mallia. (Argyris 1990: 14.) Epä- 6 Esimerkiksi viimeaikainen keskustelu terveydenhuollon tuottavuudesta on osoitus panosten ja tuotosten irrationaallisuudesta, sillä vaikka terveydenhuoltoon on huomattavasti lisätty henkilökuntaa, ei tuottavuus ole kasvanut samassa suhteessa (esim. Laine & Myhrman 2005). Acta Wasaensia 39 virallinen järjestelmä perustuu epävirallisiin ihmissuhteisiin, joita harjoitetaan esimer- kiksi kahvipöytäkeskusteluissa, lounailla tai vapaa-aikana ja joissa käsitellään työpaikan asioita tai pyritään vaikuttamaan niihin. Epäviralliseen järjestelmään kuuluvat myös ka- rismaattiset johtajat, joilla on persoonaan liittyvää auktoriteettia, mutta ei kuitenkaan asemaan liittyvää valtaa. Argyriksen (1990: 8) tutkimusten mukaan on olemassa näyttöä siitä, että epävirallinen organisaatio voi vaikuttaa henkiseen mielenterveyteen yhtä ne- gatiivisesti kuin virallinenkin organisaatio. Yksilön ja organisaation tehokkuuden lisäämisessä on kyse siitä, että molemmat antavat jotain itsestään, jotta molemmat hyötyvät. Yksilöiden ja organisaation paremman yh- teistyön ja yhdistymisen tavoittelussa ei kannata Argyriksen (1990: 3-4) mukaan pyrkiä saamaan manipuloivaa organisaatiota kuten ei myöskään organisaatiota, jossa ihmiset pidetään vain onnellisina. Tehokkuus edellyttää organisaatiota, jossa yksilön pätevyys, sitoutuminen ja vastuullisuus tulevat esille ja yksilöt toimivat täysillä sekä organisaa- tiota, joka on aktiivinen, elinkelpoinen ja tehokas. Organisaation tuloksellisuus, johta- minen ja operatiivinen toiminta liittyvät niin kiinteästi toisiinsa, että muutokset yhdessä tekijässä aiheuttavat muutoksia toisessa tekijässä. Esimerkiksi organisaation vahvistunut taloudellinen tilanne edistää työsuhteiden pysyvyyttä, lisää turvallisuuden tunnetta työntekijöissä ja voi keventää työilmapiiriä (Alasoini 2006: 127). 2.1.2. Vallan olemuksesta esimiestyössä Johtamisen ydintehtäviin kuulu valta ja sen käyttö. Vallassa on kyse vaikuttamisesta ja voimasta saada asioita tapahtumaan ja ihmiset toiminaan toivotulla tavalla. Ilman valtaa organisaatiot eivät toimi, sillä valta on käyttövoimaa päämäärien saavuttamiseksi. Joh- tajan on osattava käyttää valtaa oikeudenmukaisesti ja näkyvällä tavalla organisaation hyväksi. (Ollila 2006: 78.) Valta liittyy läheisesti kontrolliin, sillä henkilö, joka kont- rolloi muiden työtä, omaa formaalista (asemaan perustuvaa) valtaa toimia kontrol- loivasti. Morgan (1997: 171) esittää useita vallan lähteitä, joista ensimmäisenä ja vallan perustana on asemaan perustuva formaalinen valta. Valta edellyttää aina vastuuta siitä, miten toimii ja mitä päättää. Päätöksentekovalta onkin yleisin vallan lähde. Muita yhtä yleisiä vallan lähteitä ovat valta kontrolloida niukkoja resursseja, ja tiedon, viestinnän sekä teknologian kontrollointi. (taulukko 3) Acta Wasaensia 40 Taulukko 3. Vallan lähteitä esimiestyössä. TUTKIJA VALLAN LÄHTEET Morgan 1997 • muodollinen auktoriteetti • resurssien kontrollointi • organisaation rakenteen, sääntöjen ja normien käyttö • päätöksentekoprosessin kontrollointi • tiedotuksen ja viestinnän kontrollointi • rajojen kontrollointi (työryhmät, osastot, ympäristö) • kyky selvitä epävarmuustekijöistä • teknologian kontrollointi • sisäisten liittoumien, verkostojen ja epävirallisen organisaation kont- rolli • muiden organisaatioiden kontrollointi (esim. ammattiliitot, potilasjärjestöt) • symboliikan ja merkitysten hallinta • miesten ja naisten määrän, sijoittelun ja suhteen hallinta • rakenteellisten tekijöiden hallinta toiminnassa Stewart 1989 (Clutterbuck & Kernaghan 1995) • valta palkita • valta rankaista • arvovalta • asiantuntijavalta • ammattitaitoon perustuva valta Hersey & Blanchard 1990 • asemaan perustuva laillistettu valta • toimivalta perustuen pätevyyteen • palkitsemisvalta • rankaisuvalta • asiantuntijavalta • henkilösuhdevalta Isosaari 2006 • päätösvalta vallan lähteenä • harkinta vallan lähteenä • tiedon ja verkostojen hallinta vallan lähteenä • resurssien hallinta vallan lähteenä Stewart (Clutterbuck & Kernaghan 1995, 14; perustuen Stewart 1989) erottaa vallan olemuksessa viisi erilaista elementtiä (taulukko 3). Esimiehillä on valta antaa rahallisia palkintoja kuten kannustuslisää ja henkilökohtaista palkanlisää. Valta rangaista on esi- mies- ja johtoasemassa olevien oikeutta perustuen juridiseen asemaan ja työssä sovel- lettaviin lakeihin ja asetuksiin sekä virka- ja työehtosopimuksiin. Sen sijaan arvovalta työssä perustuu yleensä pätevyyteen. Asiantuntijavallassa on kyse asiantuntijuudesta jollakin tietyllä alueella. Esimieskään ei voi olla asiantuntija kaikilla terveydenhuollon erikoisaloilla, joten alaiset voivat omata suuremman asiantuntijavallan kuin esimies. Herseyn ja Blanchardin (1990) jaotuksessa on erikoisuutena henkilösuhdevalta, jota ei löydy muiden vallan lähteiden jaotuksesta (taulukko 3). Se tarkoittaa valtaa, joka pe- rustuu niihin henkilösuhteisiin, joita esimiehellä on muiden vaikutusvaltaisten henkilöi- Acta Wasaensia 41 den kanssa. Isosaari (2006) on kehittänyt Morganin jaotuksen pohjalta oman mallin esimiehen vallan lähteistä ja erikoisuutena tässä jaotuksessa on harkinta vallan lähteenä. Esimieshän joutuu työssään harkitsemaan eri vaihtoehtojen välillä ja valitsemaan sitten mielestään parhaimman vaihtoehdon. Harkintavallan käyttö edellyttää tietoa ja tiedon hankkimista eri vaihtoehdoista. Liian suppean tiedon perusteella tehdyt päätökset voivat tulla taloudellisesti kalliiksi tai muuten vahingoittaa organisaatiota tai työyhteisöä. Iso- saari nostaa esiin myös resurssien hallinnan vallan lähteenä, mikä käytännön tasolla tar- koittaa esimerkiksi henkilöstöresurssien käyttöä. Valtaan liittyy siis myös vastuu. Etiikan periaatteiden mukaan jokainen on vastuussa oman toimintansa seurauksista, mutta myös siitä, mitä on jättänyt tekemättä (Airaksinen 2002: 52-53). Lähiesimiehen vastuu käytännön tasolla näkyy päätöksentekona, tehtä- vien delegointina, työtehtävien jakona, työntekijöiden sijoitteluna, ohjauksena, valvon- tana, työajan ja työn seurantana sekä epäkohtiin puuttumisena. Työnjohto- ja valvonta- oikeuteen kuuluu muun muassa työvuorojen sijoittelu, työpaikan määrääminen ja lepo- ajat. (Laaksonen, Niskanen, Ollila & Risku 2005: 75.) Airaksinen (2002: 52-55) näkee vastuun organisaatiossa sekä hierarkkisena että kollek- tiivisena. Organisaatiossa vastuu kulkee kuten auktoriteettirakennekin pyramidina: mää- räykset, ohjeet, valtuudet ja oikeudet valuvat korkeammalta johdolta alas, ja informaa- tiovirta kulkee ylöspäin. Vaikka jokainen on vastuussa siitä, mitä tekee tai jättää teke- mättä, on organisaation vastuu myös kollektiivista. Kollektiivisesta vastuusta on Airak- sisen mukaan kyse silloin, kun organisaation johtaja ei kausaalisesti itse aiheuta mitään, mutta antamillaan luvilla, ohjeilla ja käskyillä ohjaa alaisten toimintaa haluttuun suun- taan. Alaisten on itse päätettävä toimivatko he heille annettujen ohjeiden mukaan, sillä esimies ei itse saa muutoksia aikaan. Tässä mielessä vastuu ei ole yksin työntekijöiden, koska ohjeet ja määräykset tulevat johtajalta. ”Näin siis toimija ei ole vastuussa ja vas- tuussa oleva ei toimi. Tilanne on hieman paradoksaalinen” (Airaksinen 2002: 53). Mitä matalampi organisaatiorakenne on, sitä enemmän jokainen vastaa omista teoistaan, koska valta ja vastuu on delegoitu, siirretty suoraan tai hajautettu sinne, missä työ teh- dään. Acta Wasaensia 42 Valtaan ja vastuuseen liittyy kiinteästi myös delegointi. Delegoinnin ajatus perustuu samaan käsitykseen kuin vastuunkin käsitys eli kaikki valta organisaatiossa kuuluu yh- teen pisteeseen ja sitä päätösvaltaa voidaan jakaa hierarkkisesti alas organisaation eri ta- soille kulloistenkin tarpeiden ja tavoitteiden mukaan. Päätösvallan hajauttamista (de- sentralisointi) ei voida aina pitää delegoinnin synonyyminä esimerkiksi tilanteessa, jossa julkinen organisaatio on hallintosäännöllä ja toimenkuvilla määritellyt eri tasojen lähiesimiehille suoraan tietyn päätösvallan. Hallintosäännössä annettu valta ja toisaalta toimenkuvissa luonnehdittu viran/toimen tehtäväkuvaus eivät saa poiketa toisistaan, sillä periaatteellisella tasolla toimenkuva tarkentaa hallintosäännön sisältöä. Hallinto- säännössä tosin voidaan myös delegoida päätösvaltaa erillisillä delegointisäännöillä (ks. Teuvan kunnan hallintosääntö 2006). 7 Delegoinnissa delegoija on viimekädessä vastuussa delegoimastaan päätös- ja toimi- vallasta eli ylempi esimies ei koskaan itse vapaudu vastuusta delegoimalla töitä lähiesi- miehelle tai lähiesimies työntekijöilleen (Whetten ym. 1996). Tämä on ratkaiseva syy, miksi sekä hallintosäännössä että toimenkuvissa on syytä kuvata selkeästi kunkin esi- miehen päätösvalta ja toisaalta delegointisäännöt eri tilanteissa8. Hyvin toteutettu dele- gointi sisältää delegoitavaan asiaan perehdyttämisen, oma-aloitteisuuden tason määrit- tämisen, vallan ja vastuun tasapainon sekä tehtävän lopputuloksen selkeän määrittämi- sen (Whetten, ym. 1996). Desentralisointi-käsite liittyy delegointiin ja sitä käytetään organisaatioissa kahdella eri tavalla. Ensimmäinen merkitys käsittää muodollisen vallan (formal power) hajauttami- sen alas valtaportaikossa vertikaalisesti. Tällaisesta vallan siirrosta käytetään nimitystä vertikaalinen desentralisointi.9 Horisontaalinen desentralisointi käsittää vallan siirron esimieheltä asiantuntijoille samalla organisaation hierarkkisella tasolla. Tällaisessa val- lan muodossa asiantuntija, kuten esimerkiksi atk-operaattori, valvoo päätöksenteon oi- 7 Isosaaren (2006) mukaan harvoissa kunnissa on lähiesimiesten päätösvalta kirjattu hallintosääntöön, mikä on valitettavaa. Käytännössähän tämä merkitsee, että lähiesimiehillä on ainoastaan toimenkuva, jossa on eritelty keskeiset viran/toimen tehtävät ja sen lisäksi ylempi esimies on viranhaltijapäätöksillä delegoinut heille muita tehtäviä. 8 Pohdintaa herättää se, voiko kaiken lähiesimiehen vallan ja vastuun kuvata riittävässä laajuudessa hallintosäännössä ja toimenkuvassa niin, että mitään delegointisääntöjä ei sen lisäksi enää tarvita. 9 Tässä merkityksessä hajauttamisen synonyymi voi olla delegointi, jos valtaa on siirretty delegointipäätöksillä. Acta Wasaensia 43 keellisuutta oman ammatillisen osaamisensa pohjalta eli hän kontrolloi toimintaa.10 (Mintzberg 1983: 99.) Seuraavassa tarkastellaan kontrollin käsitettä tarkemmin. 2.1.3. Kontrolli ja monitorointi johtamisessa Kaikki toiminta organisaatiossa ja työyhteisössä edellyttää johtamisessa suunnitelmalli- suutta, tavoitteellisuutta ja taloudellisuutta. Johtamisen kautta luodaan yhteiset säännöt, sovitaan keinot, miten tavoitteisiin aiotaan päästä ja myös valvotaan työtä ja toiminnan tuloksellisuutta. Kontrolli ja valvonta käsitetään tässä tutkimuksessa toistensa syno- nyymeinä. Kontrollin yhteydessä on siis määriteltävä ketä valvotaan, mitä valvotaan ja miten valvotaan. Kontrollin lähikäsite on valta; kenellä on valtaa, hänellä on myös oi- keus kontrolloida alaisiaan. Monet tutkijat mieltävät kontrollin pohjautuvan X-ihmiskäsitykseen (Bijlsma & Koop- man 2003: 551), jonka mukaan työntekijöitä pitää vahtia, jotta he tekisivät työnsä kun- nolla. Tälle ajatukselle täysin vastakkainen on McGregorin Y-teoria, jonka mukaan työntekijät eivät ole passiivisia ja immuuneja organisaation tarpeille vaan heissä on it- sessään olemassa motivaatio ja kapasiteetti kehittymiselle, mutta organisaatio on vas- tuussa resursseista, joita tarvitaan tuloksien aikaansaamiseksi. (McGregor 1960: 33-43.) Organisaation valvonnan tarkoituksena on turvata, että sääntöjä noudatetaan ja määrä- yksiä totellaan (Etzioni 1970: 102). Tiukalla kontrollilla johdetussa työpaikassa vallitsee hierarkia (kuka saa tehdä, mitä saa tehdä), omistajan vahva valta (päätösvalta), jäykkyys ja sisäänpäin kääntyneisyys (tarkkaillaan toimintaa meneekö sääntöjen mukaan) (Col- lins 1996). Taylorilaisesta perspektiivistä11 katsottuna esimiehet tarvitsivat aivojaan, 10 Horisontaalisessa desentralisoinnissa ei ole kyse delegoinnista, koska tehtäviä ja vastuuta voi delegoida vain alaiselleen viran- tai toimenhaltijalle. 11 Taylorin (1856-1915) keskeisinä ajatuksina oli usko tieteellisen päättelyn ylivoimaisuuteen ja näkemys ihmisestä puhtaasti rationaalisena olentona, joka työskentelee ennen kaikkea taloudellisten motiivien pohjalta. Keskeisimmät Taylorin opit koskivat vastuuta, menetelmiä, työn muotoilua, tehokkuutta ja ohjeiden noudattamista. Taylorin autoritaarista käskyjohtajuutta kohtaan nousi kuitenkin vastustusta. Tunnetuin kritiikin esittäjä oli Mary Parker Follett (1868–1933), jonka mielestä yksilöllä itsellään on vastuu työstään ja työn valvonnasta. Koordinoinnin avulla johtaja voi lisätä työntekijöiden vapautta organisaatiossa ja samalla delegoida valtaa alaspäin. Follettin mielestä pakottava valta (power-over) tuli korvata yhteistoimintaan perustuvalla vallalla (power-with). Yhteistoiminnallisuudesta organisaatioiden toiminnassa ja yksiköiden kesken nousikin Follettin ajatuksissa keskeinen periaate organisaation Acta Wasaensia 44 koska he olivat niitä, jotka tavallaan kontrolloivat työtä. Työntekijöiden sen sijaan tar- vitsi ajatella hyvin vähän (Field 1997: 149; Silen 2001: 31-32), koska esimiehet ja ylemmät johtajat ajattelivat kaiken valmiiksi. Klassisessa hallintoteoriassa työnjaosta ja valvonnasta tuli keskeinen teema. Lähesty- mistavan mukaan työnjako tulee tasapainottaa yhteisen kontrollin avulla. Koko organi- saatiota voidaan kontrolloida siten, että keskusjohto jakaa tehtävät osatehtäviin keski- tetyn toimintasuunnitelman mukaan ja jokaisen työyksikön toimintaa valvotaan ja koor- dinoidaan. Toiminta vaatii suuressa organisaatiossa lukuisia ensimmäisen, toisen, jne. asteen valvojia, koska yksi valvoja voi tehokkaasti valvoa viidestä kymmeneen alaista. Ensimmäisen asteen valvojat valvovat operatiivisen tason työntekijöitä, toisen asteen valvojat sen sijaan ensimmäisen asteen valvojia ja kolmannen asteen valvojat toisen as- teen valvojia ja niin edelleen. Järjestelmän kautta luodaan valvonnan pyramidi. (Ezioni 1970: 37-38.) Vaikka organisaatioiden valvontarakenteet ovatkin madaltuneet, voidaan edellä kuvattu rakenne löytää vielä 2000-luvun sosiaali- ja terveydenhuollon organisaatioista (työnte- kijä, lähiesimies, keskijohto, ylin johto). Nykyorganisaatioissa voi ensimmäisen asteen valvojalla on useita kymmeniä alaisia, mikä ei klassisen hallintoteorian mukaan ole te- hokasta valvontaa. Myös Henri Fayol (1841-1925), joka oli hallinnollisen koulukunnan kehittäjä, kannatti valvonnan välineinä kontrollia ja kuria. Hyvin suunnitellulla työnja- olla oli mahdollista saada aikaan parempia tuotteita ja lisätä tehokkuutta. Kuri oli eh- dotonta ja alaisten oli toteltava esimiestä yksiselitteisesti. Käskyjen laiminlyönnistä seu- rasi aina rangaistuksia. (Telaranta 1997: 19.) Klassisen hallintoteorian kannattajat olivat yhtä mieltä valvonnasta, mutta erimielisyyttä aiheutti se, miten valvonta toteutetaan ja toisaalta, miten työ jaettaisiin eri alkeisyksik- köjen kesken. Tavoitteena oli saavuttaa työn ja auktoriteetin mahdollisimman edullinen yhdistelmä. Työnjaon ja erikoistumisen perustaksi kehitettiin neljä periaatetta, joiden mukaan työ piti organisaatiossa jakaa. Ensimmäisenä erikoistumisperiaatteena oli tehtä- vän tarkoituksen peruste; henkilöt, jotka palvelevat organisaatiossa samanlaisia tavoit- menestykselle. (Fox & Urwick 1973: 72–78; Salminen 1993: 112–113; Follett 1995: 103–109; Silén 2001: 31–32.) Acta Wasaensia 45 teita tai osatavoitteita, keskitetään samaan osastoon. Toisena periaatteena esitettiin, että tiettyyn prosessiin kuuluva työ ryhmitetään yhteen, koska silloin voidaan yhteinen tie- tous, taidot ja työskentelytavat hyödyntää tehokkaasti. Kolmantena työnjakoperiaatteena käytettiin asiakastyyppejä; kaikki työ, joka keskittyy palvelemaan tiettyä samaa asiakas- ryhmää, sijoitetaan samaan osastoon. Samalla maantieteellisellä alueella tapahtuva toiminta pitäisi neljännen periaatteen mukaan keskittää samaan paikkaan.12 (Ezioni 1970: 38-39; Telaranta 1997: 19.) Kuten edellä olen todennut, Ezionin (1970: 9-113) mukaan hallinto edellyttää valtapor- taikkoa, missä ylemmillä on enemmän valtaa kuin alemmilla ja missä ylemmät valvovat ja koordinoivat alempien toimintaa. Ilman tätä organisaatio lakkaa olemasta tehokas. Sen sijaan asiantuntijoille, kuten lääkäreille, Etzioni antaa suuremman riippumattomuu- den, vapauden keksiä, kokeilla ja ottaa riskejä, jotta he suoriutuisivat työstään tehok- kaammin. Hän käyttää tästä nimitystä individualistinen periaate, joka on täysin vastak- kainen valvonta- ja koordinaatioperiaatteelle. Ezionin (1970: 41) mukaan ”Vain naiivi, kokematon johtaja-asemassa oleva henkilö saattaa uskoa, että moitteettomasti annettuja määräyksiä säännöllisesti ja tunnollisesti myös noudatetaan”. Ezioni ei siis uskonut luottamukseen organisaatiossa vaan hän pai- notti jatkuvaa tarvetta kehittää kontrollimekanismeja, jotta voitaisiin varmistua niiden määräysten toteuttamisesta ja sääntöjen noudattamisesta, jotka koskevat kaikkea mah- dollista organisaatiossa. Valvonnan tehostamiseksi voitiin perustaa myös erityisiä val- vontayksikköjä. Ezioni (1964: 61; 1970: 89-90) jakaa valvonnan kolmeen luokkaan: fyysiseen, materia- listiseen ja symboliseen keinoon. Fyysisten valvontakeinojen käytössä on kyse pakko- vallasta: esimerkiksi potilas sidotaan remmeillä sänkyyn tai lukitaan eristysselliin. Esi- mies-alaissuhteissa pakkovallan käyttöä on tilanne, jossa esimies vain määrää, että asiat tehdään hänen haluamallaan tavalla. Materiaaliset valvontakeinot ohjaavat käyttäyty- mistä tavaroiden ja palveluksien saamisen kautta. Materiaalisten keinojen käyttö organi- saatiossa kontrollitarkoituksella muodostaa utilitaarisen vallan. Symbolisessa vallassa 12 Nämä neljä periaatetta voidaan löytää esim. dementiayksikön toiminnasta: tietty asiakasryhmä, maantieteellinen palvelualue, tietyt prosessit ja yhteiset tavoitteet. Acta Wasaensia 46 kontrollitarkoituksessa on kyse normatiivisista symboleista kuten vaikutus- ja arvoval- lasta sekä sosiaalisista symboleista kuten rakkaudesta ja hyväksynnästä. Kaikki symbo- lisen vallan muodot edustavat normatiivista valtaa. Eri valvontakeinojen käytöllä on merkitystä siihen, miten ihmiset käyttäytyvät: norma- tiivisten keinojen käyttö on ihmisten mielestä vakuuttavaa, utilitaaristen käyttö pyrkii aikaansaamaan omakohtaisia intressejä normien noudattamiseen ja pakkovallan käyttö sananmukaisesti pakottaa ihmiset tottelemaan. Pakkovallan käyttö vieraannuttaa ihmisiä voimakkaammin kuin muiden vallan muotojen käyttö. Enemmän sitoutumista saadaan aikaa käyttämällä normatiivisia vallan keinoja. Organisaatiossa valta kontrolloida työn- tekijöiden käyttäytymistä ja työsuorituksia perustuu joko tiettyyn asemaan (esimies), henkilökohtaisiin ominaisuuksiin (tehokas) tai kummankin yhdistelmään (tehokas esi- mies). (Etzioni 1970: 90-92.) Positiivisessa mielessä kontrollissa on kyse suoritusten valvonnasta, mikä voi palvella kahta tarkoitusta organisaatiossa: tulosten mitattavuutta ja työntekijöiden motivointia. Jos suoritukset laskevat, voi ylempi esimies puuttua toimintaan ja tehdä korjaavia toi- menpiteitä suoritusten parantamiseksi. Toisaalta suoritusten mittaaminen voi motivoida työntekijöitä lisäämällä halua päästä vieläkin korkeampiin suorituksiin. (Mintzberg 1979: 150-151.) Kontrollissa ja valvonnassa on kyse myös keskitetystä päätöksenteosta (centralization), missä valta on keskitetty yhteen tiettyyn pisteeseen organisaatiossa. Hajautetussa pää- töksenteossa (decentralization) valta on keskittämisen sijaan hajautettu monelle henki- lölle eri organisaation tasoille. (Mintzberg 1983: 95.) Hajautetussa päätöksentekomal- lissa myös operatiivisen tason työntekijät voivat päättää omaa työtään koskevista asi- oista, mikä on mahdotonta vahvassa kontrollin ja valvonnan johtamismallissa. Mintzberg (1983: 96-97) kannatti päätöksenteon hajauttamista, koska kaikkia työhön liittyviä asioita ei voida koskaan ymmärtää yhdessä organisaation valtakeskuksessa. Toisaalta keskitetty päätöksenteko on hidasta silloin, kun tarvitaan nopeaa reagointia esimerkiksi ympäristöstä tai asiakkailta tuleviin tarpeisiin. Kolmantena, mutta ei suin- Acta Wasaensia 47 kaan vähäisimpänä perusteluna päätöksenteon hajauttamiselle on se, että hajauttaminen toimii stimuloivana tekijänä työntekijöiden motivoimisessa. Luovia, älykkäitä ja lahjak- kaita ihmisiä voidaan palkata organisaatioon antamalla heille riittävästi päätöksenteko- valtaa. (Mintzberg 1983: 96-97.) Päätöksenteon hajauttamisessa on kyse luottamuksesta työntekijöihin. Yhteenvetona voidaan todeta, että organisaatioissa kontrolloidaan/valvotaan työnteki- jöitä hierarkkisesti sen kaikilla tasoilla. Valvonta kohdistuu sääntöjen noudattamiseen, työhön ja työtuloksiin. Pääsääntöisesti kontrollia harjoittavat henkilöt, joilla on formaalista valtaa eli esimiehet, mutta kontrollia harjoittavat myös eri alojen asiantuntijat (expertit), joiden tieto-taitoa organisaatio ehdottomasti tarvitsee. Työyhteisöissä voi ilmetä myös epävirallista kontrollia, mikä tarkoittaa sitä, että samantasoiset työntekijät kontrolloivat toisiaan tai yhden työpisteen työntekijät kontrolloivat toisen työpisteen työntekijöitä. Kontrollin vastakohta ei ole luottamus vaan monitorointi: Oxford English Dictionary (http://dictionary.oed.com) määrittelee monitoroinnin ohjaukseksi, tarkkailuksi, teknis- ten laitteiden säädöksi aiheuttamatta keskeytystä tai häiriötä, havainnoinniksi, valvon- naksi, silmälläpidoksi ja kuunteluksi. Monitoroinnista saa parhaimman käsityksen tark- kailtaessa teho-osaston toimintaa. Kun potilas makaa sängyssä tajuttomana, on hänet kytketty erilaisiin koneisiin letkuilla, katetreilla, johdoilla ja anturoilla. Koneet antavat koko ajan reaaliaikaisen tiedon potilaan elintoiminnoista ja kun jokin laite hälyttää, tie- detään, että joissakin potilaan kehon toiminnoissa on ongelmia. Tämän jälkeen lääkäri antaa ohjeet lääkkeiden lisäämisestä tai vähentämisestä ja jälleen seurataan laitteista, miten elintoiminnot jatkuvat. Monitorointi on positiivista tarkkailua, jossa tarkkailija uskoo laitteiden toimivan hyvin, mutta hänen vastuullaan on vaiheiden seuraaminen, ja puuttuminen tilanteeseen, jos ongelmia esiintyy. Monitoroinnissa on siis kyse tarkkailusta, toimintojen mahdollistamisesta (koneiden ja laitteiden säännöllinen huolto) ja tilanteisiin tarvittaessa puuttumisesta auttamismie- lessä. Monitorointia kuvaavat suomenkieliset sanat olisivat lähinnä tarkkailu ja seuranta. (vrt. Brody 1993: 93-95.) Johtamisen funktiona kontrolli on monitorointia silloin, kun Acta Wasaensia 48 se on positiivista tarkkailua ja kannustavan palautteen sekä palkitsemisen antamista suo- riutumisesta (vrt. Boyatzis 1999: 266). Tässä mielessä monitorointiin voidaan käytän- nön tasolla sisällyttää kehityskeskustelut (ks. 3.2.3.) ja henkilökohtaiset harkinnanvarai- set palkanlisät. Kuntasektorin palkkausuudistus on 1.9.2004 jälkeen mahdollistanut laajemmin jokaisen henkilökohtaiseen työsuoritukseen perustuvien harkinnanvaraisten lisien myöntämisen. (Heiskanen 2004: 8.) Monitoroinnin tarkoituksena on siis positiivinen tarkkailu ja rakentava palaute sekä oh- jaaminen. Positiivisesti ja rakentavalla tavalla annettu palaute kannustaa ja motivoi seu- raaviin työsuorituksiin. On hyvä huomioida myös ne henkilöt, jotka ovat välillisesti mahdollistaneet onnistuneen suorituksen. (Furman, Ahola & Hirvihuhta 2004: 134.) Tästä on hyvänä esimerkkinä jääkiekko, jossa pisteitä saa myös syöttäjä, joka ohjasi kiekon maalin tehneelle pelaajalle. Hoitotyö on myös tiimityötä samoin kuin jääkiekko- kin. Hoitopalvelut ovat prosesseja ja palveluketjuja, jossa jokaisella hoitoon osallistu- neella on oma roolinsa ja jokaisen panoksen on tarkoitus edistää potilaan parasta. Tau- lukkoon 4 on koottu lyhyt yhteenveto kontrollin ja monitoroinnin keskeisistä eroista. Monitorointi ja luottamus liittyvät kiinteästi yhteen, sillä molemmat vähentävät negatii- vista valvontaa, antavat mahdollisuuden kokeilla uusia asioita ja tehdä virheitäkin. Taulukko 4. Kontrollin ja monitoroinnin eroja. KONTROLLI MONITOROINTI Ihmiskäsitys: • X-ihmiskäsitys • työntekijöitä on vahdittava Ihmiskäsitys: • Y-ihmiskäsitys • työntekijöissä on itsessään motivaatio ja kapasiteetti kehittymiselle Valta: • hierarkia • jäykkyys • sisäänpäin kääntyneisyys Valta: • hajautettu • joustavuus • ihmis- ja asiakaslähtöisyys Valvonta: • sääntöjä noudatetaan • valvontapyramidi • virheistä rankaisu • kuri • kontrollimekanismit Valvonta: • toimintaa ohjataan • työntekijöitä tuetaan • virheistä opitaan • vapaus kokeiluihin • seuranta, tarkkailu Riskien ottaminen on mahdollista vain luottamuksen ilmapiirissä. Seuraavaksi käsitel- lään luottamusta ja epäluottamusta työyhteisössä, ja tarkastelun kautta hahmotetaan Acta Wasaensia 49 johtamisen paradigman muutosta kontrollista luottamukseen sekä luodaan pohjaa luot- tamukseen perustuvan voimistavan johtamisen mallille. 2.1.4. Luottamus ja epäluottamus työyhteisössä Luottamusta on tutkittu työpsykologian piirissä jo 40 vuotta, mutta organisaatiopsyko- logisena käsitteenä se tuli tutkimuksen kohteeksi 1990-luvun lopulla (Keskinen 2005: 78). Tässä tutkimuksessa luottamusta tarkastellaan johtamisen välineenä esimiehen ja työntekijän välisessä suhteessa. Organisaatioympäristössä luottamuksen mittaaminen ja arviointi saa olemassaolonsa reunaehdot organisaation visiosta, arvoista, perustehtä- västä, tavoitteista ja strategiasta. Esimiehen ja työntekijän työtä voi kuitenkin ohjata tietämättömyys edellä mainituista asioista, jos heitä ei ole perehdytetty ja toisaalta jos organisaatioviestintä ja tiedotus ovat puutteellisesti johdettu. Tästä huolimatta esimies ja työntekijät voivat kuitenkin toimia muiden ohjeiden kuten esimerkiksi työehtosopimuk- sen, työsopimuslain, ammattikunnan eettisten ohjeiden, toimenkuvien ja työpaikan si- säisten sääntöjen mukaan. Organisaatiota haavoittaa eniten tietämättömyys tai piittaa- mattomuus sen tavoitteista ja strategisista linjauksista. Luottamus on käsitteenä moniaineksinen. Yksinkertaistaen luottamuksessa on kyse so- pimusten pitämisestä, sillä luottamus on ansaittava omalla käyttäytymisellä. (Peterson 1998: 413) Rehellisyys on yksi luottamuksen perusedellytys, sillä ilman rehellisyyttä ei voi syntyä luottamusta. Luottamuksen tarkastelu voi kohdistua toiseen ihmiseen, työ- ryhmään, organisaatioon tai ihmisten väliseen vuorovaikutukseen (Keskinen 2005: 78). Toiset näkevät luottamuksen yksinkertaisena ja naiivina ihmisten hyvyyteen uskomi- sena. Luottavaisia ihmisiä voidaan pitää vähemmän älykkäinä ja liian herkkäuskoisina. (Fairholm & Fairholm 2000: 104.) Taulukossa 5 on kuvattu eri tutkijoiden luottamus-käsitteelle antamia määritelmiä. Tut- kijoista Nooteboom (2002: 49-51) on pohtinut luottamusta laajemmin ja Bachmann (2003) pelkistetymmin. Whetten, ym. (1996: 44-45) esittävät luottamuksen viisi eri osatekijää: suoritusvarmuus, oikeudenmukaisuus, huolehtivaisuus, avoimuus, ja päte- vyys. Suoritusvarmuus tarkoittaa, että sovitut palvelut annetaan sovittuna aikana, ko- Acta Wasaensia 50 kous aloitetaan sovittuna kellonaikana ja tilatut tuotteet saadaan luvattuna päivänä. Oi- keudenmukaisuuden perusedellytyksiä ovat johdonmukaiset säännöt, työntekijän oikeus tulla kuulluksi omassa asiassaan, päätöksenteon pohjaksi hankitaan mahdollisimman oi- keaa tietoa, päätöksiä voidaan korjata tarvittaessa ja selkeät päätöksentekoperiaatteet (Elovainio, Kivimäki & Vahtera 2002). Taulukko 5. Eri tutkijoiden käsityksiä luottamuksen sisällöstä (Laaksonen 2007). TUTKIJAT LUOTTAMUKSEN SISÄLTÖ Whetten, Cameron & Woods 1996 • suoritusvarmuus • oikeudenmukaisuus • huolehtivaisuus • avoimuus ja • pätevyys Iivonen & Harisalo 1997 • oikeudenmukaisuuteen ja ennustettavuuteen liittyviä odotuksia, tuntemuksia ja tekoja, joita yhteisön jäsenet kohdistavat toisiinsa • arvostus • luovuus • vastuun ja päätäntävallan jakaminen • mahdollistava johtaminen • keskinäinen tuki • avoin tiedonvälitys • johdon käytös Cufaude 1999 • syvät ja laadukkaat ihmissuhteet • roolien ja vastuiden selkeys • viestinnän joustavuus, ajoitus ja oikea-aikaisuus • pätevyys saada työ tehdyksi • selkeät ja jaetut tavoitteet • ohjaus ja visio, sekä • lupausten ja sitoumusten pitäminen Nooteboom 2002 • luottaminen ihmisen käyttäytymiseen • materiaalinen luottaminen (panokset, keinot) • pätevyyteen luottaminen (esim. kyvykkyys, taidot, tiedot, kielitaito, teknologia) • tarkoitukseen luottaminen (esim. päämäärät, tarkoitukset), • omistautumiseen luottaminen (esim. huomio, huolehtiminen, ajan antaminen) • hyväntahtoisuuteen luottaminen • ehdollinen luottaminen (esim. ulkopuoliset tekijät, tekniset rajoitukset) • esikuvaan luottaminen (roolimallit) • tiedotukseen, neuvontaan, informaatioon luottaminen ja • rehellisyyteen luottaminen (totuudellisuus) Bachmann 2003 • henkilöön luottaminen • toiminta- ja sosiaalisiin rakenteisiin luottaminen • instituutioon luottaminen Ribb & Kourdi 2004 • avoin, suora ja väärentämätön viestintä • henkilökunnan pätevyys • prosessien tukeminen • sovittu, mitä ihmisten tulee saada aikaan ja miten he sen tekevät • henkilökohtainen kontakti • positiivinen aikomus ja • anteeksi antaminen Acta Wasaensia 51 Huolehtivaisuudessa on kyse esimerkiksi siitä, että välitetään aidosti työtovereista ja heidän kyvyistään selviytyä työstä. Huolehtiva työtoveri on valmis auttamaan ja pois- tamaan työnteon esteitä (Furman ym. 2004: 30-33). Whetten, ym. (1996) mainitsevat neljäntenä osa-alueena avoimuuden luottamuksen lisääjänä. Avoimessa työyhteisössä puhutaan kaikista asioista julkisesti eikä työyhteisöä, työtä tai tuloksellisuutta koskevia asioita salata. Työntekijöiden muodollinen ammatillinen pätevyys lisää luonnollisesti luottamusta, koska voidaan olettaa, että esimerkiksi sairaanhoitaja osaa koulutuksensa perusteella tiettyjä sairaanhoidollisia toimenpiteitä. Bachmann (2003: 63-65) jakaa luottamuksen ainoastaan kolmeen eri kategoriaan: hen- kilöön luottaminen (personal trust), toiminta- ja sosiaalisiin rakenteisiin luottaminen (system trust) ja institutioon luottaminen (institutional trust). (taulukko 5) Sosiaalisiin rakenteisiin luottaminen on ilmiö, jossa on kyse confidence-tyyppisestä13 luottamuk- sesta esimerkiksi lakiin ja auktoriteetteihin. Institutionaalinen luottaminen sisältää esi- merkiksi organisaation sisäiset normatiiviset säännöt toiminnasta, joihin ihmiset organi- saatiossa työskennellessään voivat luottaa. (Bachmann 2003: 63-65.) (Kuvio 4) Järjes- telmä ja instituutio eroavat luottamuksen kohteina selvästi toisistaan, mutta luottamusta selittävät tekijät voivat olla molemmissa hyvinkin samanlaisia esimerkiksi visio, ta- voitteet, toiminta-ajatus ja arvot. Avoin, suora ja väärentämätön viestintä on yksi luottamuksen rakentamisen kulmakivi. On tärkeää, että organisaatio on läpinäkyvä kaikilla tasoilla kertoessaan totuuden, myöntäen virheet ja antaen rehellisen palautteen. Organisaatio tarvitsee toimiakseen ky- vykkäitä, osaavia ja päteviä työntekijöitä erilaisiin työtehtäviin. Tämä antaa ihmisille uskoa ja luottamusta organisaatioon sekä organisaation sisällä kunnioitusta toisten ky- vyille. Selkeä kehys asetetuista tavoitteista sallii ihmisille vapauden sovittujen rajojen puitteissa, mutta liiallinen kontrolli tuhoaa luottamuksen. Henkilökohtainen kontakti on tärkeää luottamuksen rakentamisessa, koska ihmisillä on tarve tuntea ja ymmärtää toisi- aan. (Ribb ja Kourdi 2004: 9.) Usein toisiaan tapaavat ihmiset tutustuvat paremmin toi- 13 Englanninkielisessä termistössä sanat trust ja confidence voidaan molemmat ymmärtää luottamukseksi, mutta Luhmann (1988; teoksessa Nooteboom 2002: 55) erottaa confidence –termin tarkoittamaan luottamusta suurempiin kokonaisuuksiin kuten esimerkiksi Jumalaan, lakiin, hallitukseen ja poliisiin. Acta Wasaensia 52 siinsa, väärinymmärretyksi tulemisen riski alenee ja asioiden sekä mielipiteiden jakami- nen kasvaa, mikä poistaa raja-aitoja ja lisää avoimuutta. Kuvio 4. Luottamuksen kohteita ja luottamusta selittäviä tekijöitä (mukaeltu Laaksonen 2007). Yksi tärkeä luottamuksen rakentamisen edellytys työyhteisössä on työmoraali, mikä tarkoittaa ihmisten halua paneutua työhönsä työnantajan toivomalla tavalla. Luottamus edellyttää aina vastuuta omasta toiminnasta14. Moraalissa on kyse kyvystä tehdä ero 14 Harmon ja Mayer (1986: 400-403) puhuvat ammatillisesta, poliittisesta ja henkilökohtaisesta vastuusta. Toimiminen ammatillisesti vastuullisella tavalla edellyttää työmoraalia. Pitää olla riittävä tieto tehtävästä, jotta voi ottaa vastuuta seurauksista, silti sallimatta tiedolle hallitsevaa asemaa. Objektiivisuus on LUOTTAMUS HENKILÖÖN LUOTTAMINEN * Jumala * sukulaiset * ystävät * naapurit * lähimmäinen * työtoverit * esimies * esikuvat JÄRJESTELMÄÄN LUOTTAMINEN * oikeusjärjestelmä * poliittinen järjestelmä * hyvinvointivaltio * koulutusjärjestelmä * erikoissairaanhoito * perusterveydenhuolto INSTITUUTIOON LUOTTAMINEN * valtio * eduskunta * kunta * evankelisluterilainen kirkko * yliopistoinstituutio * Stakes * Kuntaliitto, jne * Työmarkkinalaitos Luottamusta selittävät -käyttäytyminen -pätevyys -päämäärä -omistautuminen -hyväntahtoisuus -lupausten pitäminen -suoritusvarmuus -avoimuus -oikeudenmukaisuus -huolehtivaisuus -rehellisyys, moraali -positiivinen aikomus -anteeksi antaminen -roolimalli -kollegiaalisuus Luottamusta selittävät * toiminta * tavoitteet * tarkoitukset * oikeudenmukaisuus * tasa-arvo * jatkuvuus * riittävyys * saatavuus * kohdentuvuus * peittävyys Luottamusta selittävät -visio -arvot -säännöt -tavoitteet -neuvonta -tiedotus, viestintä -prosessit, materiaalit -vastuut ja roolit -toimenkuvat -tekniikka -avoimuus -suoritusvarmuus -maine, imago Acta Wasaensia 53 hyvän ja pahan välillä sekä käyttäytyä sen mukaisesti. (Heiskanen 2002: 232.) Henkilöön luottamisen listaan kuviossa 4 voisi vielä lisätä kollegiaalisuuden, mikä tarkoittaa muun muassa ammatti-identiteettiä, ongelmien paikallistamista ja oman työn laadun valvontaa (Airaksinen 2002: 42). Kollegiaalisuus tarkoittaa käytännössä myös sitä, että omaa ammattiryhmää ei moitita, parjata eikä muutenkaan mustamaalata. Luottamuksen kehittymistä voivat estää oman hyödyn tai jonkun toisen hyödyn tavoittelu, joka näkyy päätöksenteossa ja toiminnassa. Organisaation tasolla käskyvalta- ja hierarkiarakenne sekä selkeiden vastuualueiden puute vie pohjaa luottamuksen rakentumiselta työyhteisössä. Sekä yksilö- että organisaatiotasolla luottamuksen syntymiseen vaikuttavat menneisyydessä olleet luottamukseen liittyneet vahvat kokemukset kuten pettymykset (Bijlsma & Koopman 2003: 547). Yhteiskunnassa vallitsevien moraalisten arvojen heikkeneminen murentaa myös luottamuksen kehittymistä (Fairholm & Fairholm 1999: 102). Epäluottamuksen ja luottamuksen seurauksia yksilölle ja organisaatiolle Epäluottamus alentaa motivaatiota ja vieraannuttaa ihmiset toisistaan heikentämällä heidän halukkuuttaan yhteistyöhön (Harisalo, Huttunen & McInerney 2005: 468). Epäluottamuksen jatkuessa työtulokset laskevat, yksilö kokee epävarmuutta omista suorituksistaan ja uupuminen sekä sairaslomat ovat mahdollisia. Viimeisenä keinona epäluottamuksen kehän katkaisussa on muualle töihin hakeutuminen. Esimiehen epäluottamus työntekijää kohtaan lisää myös työntekijän epäluottamusta esimiestä kohtaan. (kuvio 5) Esimiehen negatiiviset asenteet, uskomukset ja oletukset alaisistaan ovat esteenä luottamisessa ja alaisten vastuun lisäämisessä. Jos esimies ei usko alaistensa kykyihin ja haluihin selviytyä tehtävistä ja kehittyä, on hänen aika mahdotonta valtuuttaa alaisia suuremmalla vastuulla. (vrt. Whetten ym. 1996, 21–22.) Toisaalta esimies voi myös pelätä, että alaiset osaavat tai oppivat työt paremmin kuin hän osaakaan ja tästä syystä esimies on haluton luottamaan alaisiin ja lisäämään heidän vastuutaan. Alaisten pätevyys, kyvyt ja osaaminen ovat näin uhka esimiehen omalle pätevyydelle. välttämätöntä, jotta voi punnita tiedon evidenssiä. Ammatillisuus edellyttää päätöksentekoa ilman subjektiivisuutta, ymmärtäen, että ”tämä” on ammatillinen vastuuni. Acta Wasaensia 54 Kuvio 5. Epäluottamuksen aikaansaamat reaktiot yksilössä (Laaksonen 2007).15 Työntekijöihin luottaminen sen sijaan pitää työpanoksen korkealla, lisää riskinottoa, sekä vähentää kustannuksia ja lisää tehokkuutta. Ihmisellä on tarve olla varma omasta pätevyydestään ja arviointikyvystään. Itseensä luottaminen (self-trust) onkin peruskysymys: jos en luota itseeni, todennäköisesti muutkaan eivät luota minuun. Epäluottamus saattaa olla projektiota oman luottamuksen puutteesta. (Ribb ja Kourdi 2004: 10, 18-19.) Luottamus johtaa työntekijän sitoutumiseen ja lisää motivaatiota, se sallii ihmisille uskallusta ottaa riskejä, yrittää uusia asioita ja näin rohkaisee innovatiivisuuteen sekä lisää luottamusta esimiestä kohtaan. (kuvio 6) Esimies tarvitsee luottamusta yhtä kipeästi kuin alaisetkin. Jos alaiset eivät luota esimieheen, on hänen vaikeaa esimerkiksi delegoida tehtäviä tai voimistaa alaisiaan, huomata ja oppia virheistään, sekä kasvattaa innovatiivisuutta ja tuottavuutta (Ribb ja Kourdi 2004: 31-32). Johtamisen laadukkuuden on todettu lisäävän luottamusta esimiestä ja organisaatiota kohtaan. Esimiehen käyttäytymisen pysyvyys eri aikoina ja eri tilanteissa sekä käyttäytymisen johdonmukaisuus vahvistaa luottamusta. Kyse on 15 Airaksinen (2002: 44) selittää apatian stoalaisen filosofian mukaan tarkoittavan tunteettomuutta, eikä niinkään toimettomuutta tai halvaantumista. Toisaalta apatia merkitsee myös alakuloisuutta, toimettomuutta ja kykenemättömyyttä tarttua asioihin. Apatia ja masennus ovat käsitteellisesti lähellä toisiaan: apatia voi johtaa pitkään jatkuvana masennukseen. EPÄLUOTTAMUS SAA AIKAAN YKSILÖSSÄ TURHAUTUMISTA EPÄVARMUUTTA SAIRASLOMIA APATIAA PELKOA VIHAA PAHOINVOINTIA EPÄLUOTTAMUSTA VÄHEMMÄN TULOKSIA UUPUMISTA SITOUTUMAT- TOMUUTTA MUUALLE TÖIHIN HAKEUTUMISTA Acta Wasaensia 55 esimiehen toiminnan ennakoinnista, mikä lisää myös turvallisuuden tunnetta. (Keskinen 2005: 81-82.) Kuvio 6. Luottamuksen aikaansaamat reaktiot yksilössä (Laaksonen 2007). Luottamus lisää työntekijän aloitteellisuutta, virikkeellisyyttä ja tuottavuutta. Kun esimies luottaa työntekijöihinsä, hän voi innostaa heitä laajentamaan kykyjään ja taitojaan ja saamaan itsestään esille parhaat puolet (Iivonen & Harisalo 1997: 49). (kuvio 6) Innostunut ihminen, johon luotetaan, tuottaa enemmän kuin turhautunut ihminen. (Ribb ja Kourdi 2004: 16-17.) Luottamus tiimin jäsenten kesken lisää yhteistoiminnallista käyttäytymistä ja vähentää valvontaa kollegojen välillä. Luottamus voi toimia kontrollin korvaajana. (Costa 2003.) Ruohotie ja Honka (1999: 111) painottavat itseohjautuvuuden (self-management) ja osallistumisen edistävän tiimin tuloksellisuutta ja lisäävän vastuuntunnetta ja työn kokemista omaksi. Kontrolli vähenee luottamuksen lisääntyessä Miten luottamus ja kontrolli liittyvät toisiinsa? Tämä asia on tärkeä, koska Bijlsman ja Koopmanin (2003: 550) mukaan lähes mitään luottamukseen liittyvää positiivista seurausta ei kertaakaan ole mainittu kontrollin määreenä. Toisaalta kontrolli ei voi LUOTTAMUS SAA AIKAAN YKSILÖSSÄ HYVÄÄ OLOA ITSEVARMUUTTA ENERGIAA ALOITTEELLI- SUUTTA ROHKEUTTA INNOSTUSTA LUOTTAMUSTA PAREMPIA TULOKSIA VASTUUN TUNNETTA SITOUTUMISTA ITSEOHJAUTUVUUS KASVAA Acta Wasaensia 56 myöskään kokonaan kadota, joten kysymykset, miten korkealle tasolle luottamusta voidaan nostaa ja kuinka paljon kontrollia tarvitaan, ovat aiheellisia. On myös kiistelty siitä, että lisääntyvä vastuu moderneissa organisaatioissa ei välttämättä tarkoita vähenevää tarvetta valvontaan. (Bijlsma & Koopman 2003: 550.)16 Jokaisen uuden työntekijän on ansaittava esimiehen ja työtoverien luottamus. Työsuhteen alussa ei luottamus ole vielä kehittynyt, vaan on lähinnä odotuksia uuden työntekijän suhteen. Työn alettua ja työntekijän toimittua tehtävässään ja osoitettuaan pätevyytensä, alkaa luottamus kasvaa häntä kohtaan. Aina luottamuksen kasvu ei tapahdu lineaarisella tavalla vaan kehitys voi pysyä paikallaan tai vaikka laskea, jos henkilö ei toiminnallaan täytä odotuksia. Nopeimmin ja tehokkaimmin uuden työntekijän saa työryhmän/tiimin tuloksekkaaksi jäseneksi hyvällä perehdytyksellä ja työnopastuksella. (Laaksonen 2007: 40-41.) Luottamus rohkaisee yksilöitä ajattelemaan, kokeilemaan ja parantamaan asioita. Se on tulosta tietynlaisesta sopimuksesta työntekijän ja organisaation välillä: on sovittu, mitä yksilö antaa organisaatioon ja toisaalta, mitä organisaatio antaa yksilölle ja vaihdannan lopputuloksena molemmat hyötyvät (Argyris 1990: 3; Coleman 1996: 30.) Organisaatio luovuttaa henkilöstölle työpanosta vastaan rahallista ym. korvausta, aineellisia resursseja, hyvät työolosuhteen, jne. Henkilöstö sitä vastoin antaa organisaation käyttöön oman ammatillisen työpanoksensa ja kykynsä, innovatiivisuutensa ja jatkuvan halunsa uudistua sekä kehittää toimintaa. Tällaisessa kykyjen ja resurssien vaihdannassa on kyse psykologisesta sopimuksesta. Alasoinin mukaan (2006: 127-128) käsite on syntynyt jo 1960-luvun alussa, mutta alkanut yleistyä johtamis- ja organisaatiotutkimuksessa vasta viimeisen 20 vuoden aikana. Periaatteellisella tasolla psykologisessa sopimuksessa on kyse palkansaajien uskomuksista, millaisia palkkioita he ovat oikeutettuja saamaan työnantajalta työsuhteen kautta vastineeksi työpanoksestaan. Uskomuksiin vaikuttavat työntekijöiden aikaisemmat kokemukset muista työnantajista ja heiltä saamistaan palkkioista. Keskisen 16 Das ja Teng (1998: 459) pitävät luottamusta kontrollin korvaajana ja näitä yhdessä toisiaan täydentävinä ilmiöinä. Acta Wasaensia 57 mukaan (2005: 71) psykologinen sopimus perustuu oikeudenmukaiseksi koettuun vallankäyttöön, luottamukseen ja reiluuteen. Psykologisiin sopimuksiin sisältyy kahdenlaisia elementtejä. Transaktionaaliset elementit sisältävät taloudellisilla arvoilla mitattavia palkkioita kuten palkka, luontaisedut, etenemis- ja kehittymismahdollisuudet työssä sekä työsuhteen pysyvyys. Relationaaliset elementit sitä vastoin liittyvät työnantajan ja työntekijän väliseen suhteeseen ja käsittävät positiivisia elementtejä kuten luottamuksen, lojaalisuuden, turvallisuuden ja arvostuksen. Psykologisen sopimuksen rikkoutumisen seurauksena voi luottamus työnantajaan horjua, työtyytyväisyys ja työpanos laskea sekä kynnys vaihtaa työpaikkaa alentua. (Alasoini 2006: 127-128.) Johtajuuden vaihdantateorialla (leader-member exchange, LMX) on Keskisen (2005: 72) mukaan samanlaisia piirteitä kuin psykologisella sopimuksellakin, sillä molemmat sisältävät esimiehen ja alaisten välisessä suhteessa tapahtuvaa tunteiden, luottamuksen, ajatusten ja kunnioituksen molemminpuolista vaihtoa. LMX-teorian mukaan esimiehen ja alaisen suhteen kehittyminen on lopputulosta työperäisistä vaihdoksista heidän välillään. Positiivinen vaihdanta kuvastaa luottamusta, kunnioitusta ja lojaaliutta, kun taas alhainen vaihdanta heijastaa epäluottamusta, alhaista kunnioitusta ja lojaalisuuden puutetta17 (Graen, Hui & Taylor 2004: 39; Morrow, Suzuki, Crum, Ruben & Pautsch 2005: 682). Vaihdantateoriassa on kyse vuorovaikutuksen laadusta esimiehen ja alaisen välillä (Bhal 2006: 106). 2.2. Yhteenveto Tässä luvussa on tarkasteltu johtamisen paradigman muutosta kontrollista ja valvonnasta luottamukseen sekä monitorointiin, mikä ilmentää ihmiskeskeistä johtamista. Laaja tarkastelu on ollut tarpeen johdantona voimistavaan johtamiseen ja valitun johtamismallin perusteiden sekä taustoituksen ymmärtämistä varten. Tarkastelun pohjalta voidaan sanoa, että luottamuksella on enemmän positiivisia vaikutuksia henkilöstöön, työilmapiiriin ja tuloksellisuuteen kuin tiukalla kontrollilla. Luottamus 17 Johtajuuden vaihdantateoriasta on kehitetty myös team-member-exchange – (TMX) ja member- member-exchange (MMX) –mallit (Graen, Hui & Taylor 2004). Acta Wasaensia 58 lisää muun muassa työntekijöiden rohkeutta, aloitteellisuutta, vastuun tunnetta ja itseohjautuvuutta sekä parantaa tuloksellisuutta. Luottamus rohkaisee ajattelemaan, kokeilemaan ja parantamaan asioita työssä. Luottamuksen lisääntyessä negatiivinen kontrolli vähenee. Innostunut ihminen, johon luotetaan, tuottaa enemmän kuin turhautunut ihminen, johon ei luoteta. Seuraavassa luvussa perehdytään voimistavaan johtamiseen, voimistamisen tekniikoihin ja voimistumiseen. Acta Wasaensia 59 3. LUOTTAMUKSEEN PERUSTUVA VOIMISTAVA JOHTAMINEN Ennen voimistavan johtamisen käsittelyä, on hyvä pohtia yleensä hyvää johtamista ja johtamisen sekä työyhteisön hyvinvoinnin yhteyttä. Eggertin (1990: 150) mukaan hyvinvointi (welfare) tarkoittaa hallinnon termillä työyhteisöstä huolehtimista ja toinen toisistaan välittämistä. Eggert näkee, että 1990-luvun vaihteessa alkoi nousta esille yleisenä mielipiteenä henkilöstön hyvinvoinnin korostaminen. Tähän oli syynä aikaisempi vahvan taloudellisen hyödyn tavoittelu, mikä jätti osaltaan huomiotta henkilöstön tarpeet18. Eggert painottaakin henkilöstön oikeuksia suhteessa hyvinvointiin kuten oikeutta saada nauttia ja iloita terveydestä ja turvallisuudesta, oikeutta saada hyvää tiedottamista ja vuorovaikutusta, ja oikeutta tulla johdetuksi hyvin. (Eggert 1990: 153.) Myös Suomessa työyhteisöjen hyvinvoinnista keskustelu ja tutkimus alkoi 1990-luvulla19 supistusten, taloudellisen laman ja työelämän muutosten seurauksena (Perkka-Jortikka 1998: 13). Työyhteisöjen hyvinvointia painottavassa johtamisessa on kyse henkilöstön tarpeisiin vastaamisesta ja työskentelyolosuhteiden sekä yleisen hyvinvoinnin huolehtimisesta. Hyvinvointijohtamisen imagopiirteitä ovat muun muassa seuraavat: Johtaja on - hyvä kommunikoija - pätevä johtaja - ystävällinen - edustava - asiantuntija - päätöksentekokykyinen ja - vastuuntuntoinen - johtaa toisten ihmisten kautta (Perkka-Jortikka 2002: 120.) 18 Argyriksen (1987: 31) mukaan tarve on eräänlainen jännitystila, joka 1) on olemassa ihmisen persoonallisuudessa, 2) on sukua kaikille muille tarpeille, 3) ohjaa käyttäytymistä niin kauan kuin tavoite on saavutettu, jonka jälkeen jännitystila laukeaa, tai kunnes jännitystila vapautuu jollakin muulla tavalla. Argyris jakaa tarpeet sisäisiin ja ulkoisiin, tiedostettuihin ja tiedostamattomiin, sekä sosiaalisiin ja fysiologisiin tarpeisiin. Yksi syvimmistä sisäisistä tarpeista on ylläpitää sopeutumista siihen maailmaan, jossa elää. Sisäiset tarpeet kertovat sen, mitä henkilö on, ja ulkoiset tarpeet, mitä henkilö tekee. Sisäisistä tarpeista moni voi olla täysin tiedostamaton, eikä ihminen välttämättä tiedä, miksi toimii kuten toimii. Toisaalta myös ulkoisista tarpeista voi osa olla tiedostamattomia. Sosiaaliset tarpeet sitovat meidät ihmisiin ja fysiologiset tarpeet ravintoon ja suojaan. (Argyris 1987: 32.) 19 Hyvinvointitutkimus sai alkunsa jo klassisen ihmissuhdekoulukunnan ajalla (1925–1955). Ihmissuhdekoulukunnan synty ja yksilöiden ymmärtäminen sosiaalisina olentoina ajoittui Yhdysvalloissa hyvinvointivaltion luomisen aikaan ja hyvinvoinnin lisäämisen tavoite lisäsi myös työn tuottavuutta koskevia organisaatiotutkimuksia. Ihmissuhteiden koulukunnan keskeinen ajatus oli työntekijöiden näkeminen sosiaalisina olentoina, ja työntekijäkeskeisen johtamisen sekä organisoinnin merkityksen ymmärtäminen tuottavuuden lisääjänä. (Burrell &Morgan 1985: 130–139.) Acta Wasaensia 60 Ihannejohtaja on psyykkisesti ja fyysisesti tasapainoinen, kyvykäs vastaanottamaan neuvoja myös työntekijöiltä, kehityskykyinen ja innovatiivinen, sekä positiivisen ajattelun omaava ja toisten etujen ajaja. Hän ymmärtää myös kritiikkiä ja omaa eettisesti korkean tason, sekä on tietoinen itsestään, myös heikkouksistaan. Kielteistä imagoa20 luovat sellaiset johtajan käyttäytymisen muodot, joissa hän pyrkii käyttämään kaikkea ja kaikkia vain omaksi hyödykseen. Kielteistä imagoa lisäävät myös muun muassa heikko organisaatiokulttuurin tuntemus, huono normien ja sääntöjen tuntemus, huhupuheet ja korkea aggressiivisuusaste. (Perkka-Jortikka 2002: 120.) Johtamisessa on kyse esimiehen kyvystä johtaa henkilöstö työnantajan asettamiin tavoitteisiin työnantajan hyväksymin keinoin ja menetelmin. Johtaminen on myös henkilöstön työmoraalin ylläpitoa, motivoimista ja valmentamista, jotta henkilöstöllä olisi halu ja kyky edetä tavoitteisiin. (Heiskanen 2002: 231.) Johtajan tavoiteltava ominaisuus on olla tasa-arvoinen kaikkia työntekijöitä kohtaan niin, että jokaisen henkilökohtainen kehittyminen on mahdollista. Suhteessa omaan käyttäytymiseensä johtaja ottaa henkilökohtaisen vastuun johtajuudessa, on herkkä toisille ihmisille ja varmistuu siitä, että omat taidot, tiedot ja kokemus ovat jatkuvasti ajan tasalla. (Aird 1997: 11–12.) Heikko esimiestyö sen sijaan aiheuttaa tehottomuutta, työntekijöiden motivaatio ja sitoutuminen laskevat, poissaolot lisääntyvät ja toiminnan kustannustehokkuus heikkenee (Otala & Ahonen 2003: 69). Quinn, Faerman, Thompson ja McGrath (1990: 21) määrittelevät kahdeksan johtajan keskeistä roolia ja pätevyysvaatimusta. Johtaja on organisaatiossa ohjaaja, tuottaja, koordinaattori, tarkkailija, opettaja, asioiden helpottaja/mahdollistaja, innovaattori ja välittäjä. Ohjaajan roolissa johtajan tulisi olla aloitteellinen selkeine tavoitteiden asetteluineen ja pystyä delegoimaan tehokkaasti. Tuottajan roolissa korostuvat henkilökohtainen tuottavuus ja motivaatio, toisten motivoiminen sekä ajan ja stressin hallinta. Suunnittelu, organisointi ja kontrolli on ominaista koordinaattorin roolille. Tarkkailijan roolissa sen sijaan johtajan tulisi kyetä kriittiseen ajatteluun, informaation analyysiin ja selkeyteen sekä tasaamaan tiedon ylitulvaa. Mentorin roolissa johtajalta 20 Imago tarkoittaa organisaation kohdalla yleiskuvaa (Grönroos 2000: 223), mikä voidaan yhdistää myös henkilöön: esimiehellä voi olla kielteinen yleiskuva liittyen juuri esimerkiksi käyttäytymiseen. Acta Wasaensia 61 edellytetään sekä oman itsensä että toisten ymmärtämistä, sisäisten viestintä- ja kommunikointiverkostojen hallintaa sekä kehittämisvalmiutta. Asioiden mahdollistajan rooli edellyttää johtajalta tiimien rakentamisen taitoja, yhteistä päätöksenteon toteuttamista sekä konfliktien hallintaa. Jos johtaja hallitsee innovaattorin roolin, hän on oppinut elämään muutoksessa ja hallitsemaan muutosta. Välittäjän roolissa johtaja rakentaa ja ylläpitää resursseja, pyrkii lisäämään yhteisymmärrystä ja sitoutumista sekä tekee ideat näkyviksi. (Quinn ym.1990: 21.) Näistä johtajan piirteistä kaikkikin tukevat työyhteisön hyvinvointia. Ainostaan koordinaattorin rooli saattaa olla liikaa valvova, jos esimies käyttää tiukkaa kontrollia ja valvontaa. Mintzberg (1980) on jo 1980-luvulla yksinkertaistanut johtajan roolit kolmeen osa- alueeseen: ihmissuhde-, tiedonkulku- ja päätöksentekoroolit. Ihmissuhderoolissa esimies toimii keulakuvana, esimiehenä ja yhdysmiehenä. Tiedonkulkuroolissa esimies on sen sijaan tietokeskus, tiedonvälittäjä ja tiedottaja. Esimiehen päätöksenteossa painottuvat aloitteentekijän, häiriöiden käsittelijän, voimavarojen jakajan ja neuvottelijan roolit. Taiveaho (1995:110) korostaa johtajan tehtävissä kykyä luovuuden edellytysten luomiseen, ylläpitämiseen ja laajentamiseen. Hän näkee, että nimenomaan johtajan tulee rohkaista henkilökuntaa luovuuden sekä omien vahvuusalueiden käyttöön. Johtajalla olisi hyvä olla kyky sytyttää henkilöstö ja motivoida se jatkuvaan työn ja laadun kehittämiseen. Nämä edellytykset voivat täyttyä silloin, kun johtaja osaa arvostaa itseään ja muita sekä osaa kuunnella ja tulee myös itse kuulluksi. Yhä useammin johtajat tulevat joukkojensa pariin osallistumaan suunnittelun lisäksi myös itse työhön ja muutosten toteuttamiseen ja saavat sillä tavalla toimiessaan henkilöstön luottamuksen osakseen. He ovat luopuneet etäisistä, erillisistä työhuoneistaan ja ovat käytännössä fyysisesti läsnä siellä, missä työ tehdään. Heistä käytetään nimitystä auttajajohtajat (servant leaders), joiden tärkein tehtävä on luoda mahdollisimman hyvät edellytykset ja työntekijöiden vaikuttamismahdollisuudet, jotta työntekijät voisivat suoriutua työstään mahdollisimman hyvin. (Jylhä, ym. 1997: 160.) Somerset (2001: 12–13) ja Eggert (1990: 151) painottava johtajuuden pehmeiden puolien korostamista. Pehmeät puolet sisältävät paljon tiedollisia, tunneperäisiä, Acta Wasaensia 62 sosiaalisia ja aineellisia taitoja kuten kommunikaatiotaitoja ja motivoimiskykyä. Esimerkiksi johtajan, joka asettaa suunnan organisaation toiminnalle tulee nähdä kokonaisuus ja asettaa sellainen tulevaisuus-suuntautunut visio alaisilleen, joka on mukaansatempaava ja puoleensavetävä. Motivoidessaan ja inspiroidessaan alaisiaan johtajan on kyettävä vetoamaan työntekijöiden sydämiin ja mieleen. Tämä edellyttää syvää ymmärrystä siitä, mikä on ihmisille tärkeää ja miten heidät voidaan sitouttaa prosessiin. (Somerset 2001: 12–13.) Taulukossa 6 Taborda (2000: 42) on kuvannut perinteistä hierarkkista johtajuutta ja tulevaisuuden johtamismallia. Perinteinen johtajuus perustuu määräyksiin ja kontrolliin, tehtävät ovat velvollisuuksia, kuri on asemoitu yhteen paikkaan ja ongelmanratkaisu on mekanistista. Tulevaisuuden johtajuus sen sijaan pyrkii sitouttamaan työntekijöitä, lisäämään itsekontrolliin ja ongelmanratkaisuun osallistumista sekä jakamaan päätöksentekoa työntekijöille. Tulevaisuuden johtamisessa tehtävät ovat toimeksiantoja, työtä tehdään tiimissä ja painotus on oppimisessa. Johtamisen taustalla on oppivan organisaation tunnuspiirteitä. Taulukko 6. Perinteinen johtajuus ja tulevaisuuden trendit (Taborda 2000: 42). JOHTAJUUDEN ALUEET PERINTEINEN TULEVAISUUDEN TRENDIT Kontrolli Hierarkkinen Sitouttaminen Kuri Asemoitu Itsekontrolli/-kontrolli Ongelmanratkaisu Mekanistinen Osallistuva Päätöksenteko Johtajat Työntekijät Tehtävät Velvollisuudet Toimeksiannot Johtaminen Määräykset ja kontrolli Voimistaminen Funktio Asiantuntijaryhmät Tiimityö Painotus Tavoitehakuisuus Oppiminen 2000 –luvulla on uutena johtamisen käsitteenä nostettu esille hyvinvointijohtaminen, joka on käsitteenä toistaiseksi vielä hämärähkö ja monitulkintainen. Virtanen (2005, 14-15) tarkastelee hyvinvointijohtamisen käsitettä neljästä näkökulmasta: 1) hyvinvoin- tipalvelujen johtaminen, 2) johtamistyötä tekevien oman hyvinvoinnin johtaminen, 3) työhyvinvoinnin kehittäminen työyhteisöissä ja 4) palvelutuotteita käyttävän asiakkaan hyvinvoinnin kohentuminen hyvän johtamisen seurauksena. Laaja-alaisilla hyvinvointi- palveluilla Virtanen tarkoittaa kunnallista sosiaali- ja terveydenhuollon kenttää lähitoi- Acta Wasaensia 63 mintoineen ja toimintamalleineen, johon hän liittää julkiset työhallinnon palvelut ja kansalaisten uusintamista edistävät vapaa-aika- ja kulttuuripalvelut. Johtamistyötä tekevien oma hyvinvointi on tärkeää, jotta voi johtaa hyvin. Tasapainoi- nen oma elämä, työ- ja vapaa-ajan tasapainoinen suhde ja erilaiset sosiaaliset suhteet, luovat pohjan johtajana onnistumiselle. Kolmas näkökulma hyvinvointijohtamiseen pi- tää sisällään työhyvinvoinnin kehittämisen työyhteisössä, missä pääpaino näyttää olevan johtajassa ja hänen onnistumisessaan esimiehenä. Perusedellytys on se, että johtamisen toimintatavat ovat kunnossa ja esimies on tehtäviensä tasalla. Tasapainoinen johtaja hoitaa työnsä hyvin, ei öykkäröi, määräile mielivaltaisesti, eikä pidä yllä suosikkijär- jestelmää. (Virtanen 2005: 15.) Hyvinvointijohtaminen edistää näin ollen koko työyh- teisön hyvinvointia ja tuloksentekokulttuuria. Virtasen jaottelussa kohdat 1 ja 4 voitaisiin mahdollisesti yhdistää, mutta näkökulmissa on kuitenkin selvä ero. Ensimmäinen näkökulma, hyvinvointipalvelujen johtaminen, pitää sisällään kansallisella ja kunnallispoliittisella tasolla tapahtuvan hyvinvointijohta- misen, kun taas neljäs näkökulma kohdistuu yksikön, kuntalaisen tasolla tapahtuvaan hyvinvoinnin lisääntymiseen ja vaikutusten mittaamiseen. Virtasen hyvinvointijohtami- sen malliin tulisi kuitenkin lisätä alaistaito, jotta mallista saataisiin kattavampi. Hyry-Honka (2003) on myös käsitellyt hyvinvointijohtaminen –käsitettä ja hahmotellut hyvinvointijohtajan muotokuvaa mikrotasolla ja johtamisen tavoitteita. Tutkimuksen kautta nousevat keskeisesti esille hyvinvointijohtajan muotokuvana itsensä johtaminen, henkilöstön tukeminen ja päivittäinen johtaminen, strateginen suunnittelu sekä yhteis- kuntaan vaikuttaminen ja jalkautuminen. Hyry-Hongan hyvinvointijohtajan muotokuva ei syvällisesti paneudu työyhteisön hyvinvoinnin kysymyksiin. 3.1. Voimistava johtaminen käytännössä Empowerment –käsitettä ei ole vielä kyetty yhtenäisesti määrittelemään. Kirjallisuu- dessa käytetään useita termejä kuten esim. valtaistaminen, voimistaminen (Laaksonen Acta Wasaensia 64 2002) ja voimaannuttaminen (Siitonen 1999; Heikkilä & Heikkilä 2005) sekä voimava- rojen vapauttaminen (Ruohotie 2002; Juuti & Vuorela 2002). Eri tieteenaloilla käsitettä on tutkittu yhä enemmän viimeisen 15 vuoden aikana, mutta yhtenäistä käsitystä ei silti ole pystytty luomaan, vaan kukin tutkija ja käytännön edustaja esittää oman tulkintansa termistä (Heikkilä & Heikkilä 2005: 13). Empowerment-käsitteen avulla pyritään kui- tenkin kokoamaan lähivuosien tärkeimmät työelämän kehittämisessä havaitut ihmisten tarpeiden ja työelämän tarpeiden yhteislöydökset ja näin on pyritty integroimaan ihmi- senä olemisen ja kehittymisen ydinasiat työorganisaation ja laadukkaan tuottavuuden kehittymiseen. Tavoitteena on sekä yksilön että organisaation hyvinvointi. (Heikkilä- Laakso & Heikkilä 1997: 341.) Tässä tutkimuksessa empowerment-sanalle on valittu suomennus voimistava johtaminen, koska kyseessä on voiman kasvattaminen työnte- kijöissä. Voimistamista voidaan tutkia eri tasoilla kuten yksilön, ryhmän, perheen ja yhteisön ta- solla sekä myös eri alueilla ihmisten elämässä (Adams 2003: 16). Tällaisia alueita ovat muun muassa kansalais-, asiakas-, opiskelija-, potilas-, työntekijä-, työyhteisö- ja joh- tamisalueet sekä kulttuuri ja ilmapiiri. Lee ja Koh (2001) edellyttävät voimistumisen näkyvän sekä käyttäytymisenä että tilana. Tässä tutkimuksessa molemmat alueet otetaan huomioon sillä tavalla, että voimistamista tarkastellaan voimistavan johtamisen ja voi- mistavien käytäntöjen kautta ja näiden vaikutusta mitataan työntekijöiden voimistumi- sen ja työyhteisön hyvinvoinnin asteena. 3.1.1. Juuret 1900-luvun alussa Voimistavan johtamisen juuria voidaan etsiä jo Mary Parker Follettin (1868–1933), McGregorin (1960-luku), Paulo Freiren (1970-luku), Likertin ja Herzbergin (esim. Fulton 1997; Eylon 1998; Savery & Luks 2001; Poikela 2003) sekä Maslowin (Wilkin- son 1997) opeista ja teorioista. Useat tutkijat yhdistävät brasilialaisen Paulo Freiren21 21Paulo Freire syntyi vuonna 1921 Brasiliassa. Hänen perheensä oli alkuaan varakas, mutta kohtasi vuonna 1929 taloudellisen kriisin ja he köyhtyivät. Yhdentoista ikäisenä Freire päätti omistaa elämänsä köyhien auttamiseen ja tästä syystä suunnitteli kouluttaa itsensä asianajajaksi. Hän luopui kuitenkin aikeesta, koska huomasi, että brasilialainen oikeusjärjestelmä ei ollutkaan oikeudenmukainen vaan suosi enemmän rikkaita. Oikeustieteen sijasta Freire opiskeli kasvatustieteilijäksi. Jo opiskelun aikana Freire Acta Wasaensia 65 empowerment-ajattelun taustalle (esim. Mondras & Wilson 1994; Fulton 1997; Whet- ten, ym. 1996; Adams 2003). Freiren tavoitteena oli ihmisen tietoisuuden lisääminen, jonka avulla ihminen muuttuu objektista subjektiksi. Kun ihminen on subjekti, hänelle ei tehdä asioita eli hän ei ole toiminnan kohteena vaan häntä kohdellaan subjektina, jolla on oma tahto ja omat mielipiteet. Tähän teemaan liittyy myös alistamisen ja vapauttami- sen teema. Kun ihminen ei ole tietoinen esimerkiksi sorrosta, häntä voidaan alistaa ja kohdella objektina. Kun ihminen tulee tietoiseksi itsestään, hän tulee tietoiseksi sor- rosta, ja tämän jälkeen hänellä on mahdollisuus vastustaa sortoa ja ilmaista omia mieli- piteitään. (Freire 1972; Freire 1974.) Freiren kirjallisuudessa painottuvat yksilön subjektiivisuutta, tietoisuutta, vapautusta ja joksikin tulemista käsittelevät teemat. Persoonalliseen kasvuun ja kehittymiseen liittyvät Freiren mukaan jännitteet objektina ja subjektina olemisen välillä, olemisen ja joksikin tulemisen välillä, elämisen ja olemassaolon välillä sekä alistamisen ja vapautumisen vä- lillä. (Poikela 2003: 71–74; Freire 1972; Freire 1974.) 3.1.2. Voimistavan johtamisen arvoja Arvot kuvaavat sitä, mikä koetaan arvokkaaksi itselle, työyhteisölle ja koko organisaa- tiolle. Jokaisella ihmisellä on oma arvomaailmansa, jossa vallitsee tietty hierarkia olen- naisten ja epäolennaisten arvojen välillä. Arvoja voidaan kutsua myös ihanteiksi, ar- vostuksiksi ja hyveiksi tai ne voidaan määritellä abstraktioiksi, joiden toteutumista toi- votaan. Erilaisissa valintatilanteissa arvot toimivat kriteereinä arvottaessa eri vaihtoeh- tojen paremmuutta, hyvyyttä, oikeutta tai käyttökelpoisuutta. (Ruohotie 2002: 87; Laak- sonen ym. 2005: 40-41.) Arvot syntyvät ja muuttuvat hitaasti. Ne ovat joko näkyviä tai piiloarvoja ja ne vaikuttavat koko ajan valintoihimme. (Aaltonen, Heiskanen & Innanen 2003: 19.) Tästä syystä arvot ovat jokaiselle esimiehelle ja organisaatiolle tärkeitä (Rus- sell 2001: 76). Arvokeskusteluissa puhutaan usein kovista ja pehmeistä arvoista. Pehmeisiin arvoihin sisällytetään ihmisläheisiä arvoja ja koviin arvoihin usein taloudellisuus- sekä tehok- opetti köyhiä ihmisiä lukemaan ja kun hänestä lopulta tuli professori, opetus kattoi jo koko maan. (Rodhe, Rodhe & Rodhe 1972: 12.) Acta Wasaensia 66 kuusarvoja. Yhteys työyhteisössä ei tarkoita samanlaisuutta ja omista arvoista luopu- mista, sillä sitoutuminen työyhteisöön merkitsee kykyä hyväksyä erilaisia arvoja. Työ- yhteisön kehitys pysähtyisi ja työpaikasta tulisi väritön ja iloton, jos kaikilla olisi täysin samanlainen arvomaailma. Kuitenkin omien arvojen ja työyhteisön arvojen välillä ei saisi olla kovin suurta ristiriitaa, koska silloin työntekijä ei pysty sitoutumaan työpaik- kaan. Jos työntekijä pystyy hyvillä mielin sitoutumaan työpaikan arvoihin, voi hän tuoda työyhteisöön myös omia persoonallisia näkemyksiään rikastuttamaan arvomaail- maa. (Aaltonen ym. 2003: 28, 41.) Empowerment-kirjallisuudesta voidaan löytää viisi voimistavalle johtamiselle keskeistä arvoa: luottamus, arvostus, avoimuus, itseohjautuvuus ja oikeudenmukaisuus. Nämä ar- vot ovat myös oppivan organisaation arvoja (ks. Garvin 1993, Hill 1996). Luottamusta on käsitelty kattavasti jo luvussa 2 ja siksi siihen ei enää tässä yhteydessä palata. Luot- tamus on voimistavan johtamisen keskeinen elementti (Vogt & Murrell 1990; Randolph 1995; Lin 1998; Lashley 1999; Russell 2001; Scarnati & Scarnati 2002; Heikkilä & Heikkilä 2005: 73). Arvostus sisältää kunnioituksen, välittämisen, kuuntelemisen, erilaisuuden hyväksymi- sen, auttamisen, tilan antamisen, toisen ammattitaidon arvostamisen ja epäonnistumisten sallimisen (Long 1996; Rodwell 1996; Russell 2001). Itseohjautuvuus sisältää vallan, oikeuden ja voiman tehdä omaa työtään koskevia päätöksiä, suorittaa työtään parhaaksi katsomallaan tavalla, sekä hankkia tietoa itsenäisesti ja analysoida tietoa. Itsearviointi on itseohjautuvuuden syvintä olemusta. Oman työsuorituksen reflektointi, arviointi ja pohdinta lisää työntekijän tietoisuuden lisääntymistä. (Bechtold 1997; Wilkinson 1997; Quinn & Spreitzer 1997; Lin 1998; Appelbaum, Hébert & Lerous 1999; Lee & Koh 2001.) Avoimuudessa on kyse tietojen ja taitojen avoimesta viestinnästä. Avoimessa ilmapii- rissä asioita ei salailla eikä piilotella vaan työntekijöille annetaan vapaus omaan har- kintaan ja oman mielipiteen esittämiseen tosiasiallisen tiedon perusteella. (Randolph 1995; Quinn & Spreitzer 1997; Appelbaum ym. 1999.) Itseohjautuvuuteen liittyy va- paus toimia sovittujen rajojen puitteissa. Työntekijöiden ei tarvitse tehdä töitä niin kuin Acta Wasaensia 67 esimies tai joku muu työntekijä ne tekisi, vaan heillä on vapaus valita työmenetelmät sovittujen rajojen puitteissa. Tähän vapauteen liittyy myös vapaus ajoittaa ja organi- soida työt parhaaksi katsomallaan tavalla. Myös käytännön tasolla toteutettu vapaus saa aikaan luottamusta ja sitoutumista työhön. Vapaus lisää työntekijöiden innovatiivisuutta ja kokeilunhalua. (Bechtold 1997; Smith 1997; Duvall 1999.) Oikeudenmukaisuus lisää luottamuksen tunnetta johtamista kohtaan. Oikeudenmukai- suuden tunnetta lisää se, että työntekijä kokee tulleensa kuulluksi omassa asiassaan, or- ganisaatiossa noudatetaan samoja, johdonmukaisia sääntöjä kaikkien kanssa, päätök- senteko on puolueetonta ja päätöksiä voidaan korjata tarvittaessa, jos asiasta saadaan esimerkiksi uutta informaatiota. (Kivimäki ym. 2002: 44). 3.1.3. Tavoitteena voiman kasvu Baruchin (1998: 82) mukaan teollisen valankumouksen jälkeen on kaikkia johtamisen oppeja hallinnut kontrollimekanismi ja liikkeenjohdolliset käsitteet sekä teorioiden että käytännön keskusteluissa. Kun aikaisemmin uskottiin, että organisaation johtamisen tulee perustua tiukkaan kuriin ja kontrolliin eli vallankäyttöön eri muodoissaan, on pai- nopiste nyt siirtymässä töiden suorittajien tasolle. On oivallettu, että työntekijälle itsel- leen ja myös koko organisaatiolle on hyötyä siitä, että jokaisen inhimilliset ja ainutlaa- tuiset resurssit tunnistetaan ja otetaan maksimaalisesti käyttöön. Empowerment sisältää innovatiivisen lähestymistavan ihmisten kanssa työskentelyyn ja johtamiseen, sillä siitä on hyötyä sekä työntekijöille että organisaatiolle. Keskeisesti empowerment koskettaa luottamusta, motivaatiota, päätöksentekoa ja pohjimmiltaan murtaa raja-aitoja esimies- ten ja työntekijöiden väliltä, niin että voidaan sanoa ”me”. (Baruch 1998: 86.) Kiinnostus alaisten voiman lisäämiseen perustuu kolmeen oletukseen, joihin empiiriset tutkimukset Congerin ja Kanungon (1988: 471–482) mukaan ovat antaneet viitteitä. Tutkimukset johtajuudesta viittaavat siihen, että alaisten voimistaminen lisää liiketoi- minnan ja organisaation tehokkuutta (Paul, Niehoff & Turnley 2000; Moye & Henkin 2006:105). Sen sijaan analyysit voimasta ja vallasta organisaatioissa osoittavat, että ko- konaistuottavuus ja tehokkuus kasvavat, kun esimiehet jakavat voimaa ja valtaa alaisil- Acta Wasaensia 68 leen. Kokemukset tiimityöskentelystä organisaatioissa osoittavat, että voimistamisen tekniikat ovat merkittäviä ryhmän kehittymiselle ja ylläpidolle. Voimistavassa johtami- sessa uskotaan, että työntekijät ovat vastuuntuntoisia, motivoituneita ja haluavat myötä- vaikuttaa organisaation menestykseen (Lin 1998). Voimistamisen prosessissa on kyse voimasta ja vallasta, jota halutaan kasvattaa kaikissa työnyhteisön jäsenissä. (Randolph 1995, 19–37; Heikkilä-Laakso & Heikkilä 1997, 339–343; Klagge 1998, 548–559.) Se on kontrolloidusti siirrettyä valtaa esimiehiltä alaisille pitkällä tähtäyksellä (Ford & Fottler 1995: 24). Perusajatus on päätöksenteon siirtäminen sinne, missä työkin tehdään, koska uskotaan, että paras tietämys on ruohonjuuritasolla ja näin tehokkuus lisääntyy (Denham, Ackers & Travers 1997: 147). Kun yksilöt voivat käyttää yhä enemmän taitojaan ja tietojaan voivat he myös kehittyä, ja motivaatio, sitoutuminen ja vastuuntunto kasvaa, minkä seurauksena työtyytyväisyys ja hyvinvointi lisääntyvät työyhteisössä. Organisaation kannalta edut ovat myös ilmei- set, sillä voimistaminen lisää liiketoiminnan ja koko organisaation tehokkuutta, palvelun laatu kohoaa, kokonaistuottavuus kasvaa ja tiimityö tehostuu. Myös päätöksenteko no- peutuu, kun päätösvaltaa siirretään sinne, missä työkin tehdään. (Conger & Kanungo 1988, Vogt & Murrell 1990.) Voimistuneessa organisaatiossa on varmistettava kaksi asiaa: 1) voima ja valta ei saa koskaan olla lukittuna yhteen tai kahteen osaan organi- saatiossa ja 2) voiman ja vallan tulee virrata vapaasti silloin kun tarvitaan ja sinne kuin tarvitaan. (Clutterbuck & Kernaghan 1995: 13-15.) Menestys on voimistamisen päätavoite sekä yksilö- että organisaatiotasolla. Johtamisen haasteena on luoda sellaiset työskentelyolosuhteet, joissa yksilöt voivat vapaaehtoisesti valita sitoutumisen, yhteistyön ja toimimisen organisaation tavoitteiden saavuttamiseksi. Voimistaminen ei ole jotain, mitä tehdään ihmisille, sillä voimistuminen on yksilön si- säinen päätös sitoutua ja toimia organisaation tavoitteiden mukaan, tehdä yhteistyötä toisten kanssa tavoitteiden saavuttamiseksi ja valinta toimia vapaasti sovittujen rajojen ja rakenteiden sisällä tavoitteena yksilön ja organisaation menestys. (Duvall 1999: 207.) Osa tutkijoista (Conger & Kanungo 1988; Spreitzer 1995) näkevät voimistamisen moti- vaatiorakenteena, jonka tarkoituksena on toimia työn aktiivisena orientaatioperustana, Acta Wasaensia 69 jonka kautta työntekijät näkevät mahdollisuutensa vaikuttaa työrooleihin ja kontekstiin. Lee ja Koh (2001: 685) erottavat kirjallisuuden ja eri tutkimusten perusteella voimista- misessa kaksi näkemystä, joista ensimmäisessä tarkastellaan esimiehen käyttäytymistä voimistaessaan alaisiaan ja toisessa empowerment nähdään alaisen voimistumisen ti- lana, joka on seurausta esimiehen voimistamisesta. Lee ja Koh yhdistävät nämä kaksi suuntausta ja esittävät, että todellisen voimistamisen tulee sisältää molemmat, sekä käyttäytymisen että työntekijöiden todetun tilan havainnoinnin. Erstadin (1997: 332) mukaan menestyksekäs voimistaminen edellyttää selkeää visiota, sekä esimiesten että työntekijöiden oppimista ja osallistumista sekä implementoinnin välineet ja tekniikat. Voimistaminen on Leen ja Kohin (2001) mukaan uniikki konsepti edustaen uutta joh- tamisen lähestymistapaa ja tämä uniikkisuus kieltää korvaamasta voimistamista millään seuraavista yksittäisistä johtamisen välineistä: delegointi, motivointi, vaikutuskyky, työn rikastaminen, omistajuus, autonomia, itsemäärittely, itseohjautuvuus, itsekontrolli, itsevaikutus, itsensä johtaminen, korkea sitoutuminen ja osallistava johtaminen. Ihmisiä ei voida voimistaa ulkoa päin vaan ihmisten pitää itse voimistaa itseään. Voimistumisen prosessi voi kuitenkin tarjota resursseja, taitoja ja mahdollisuuksia voimistua. Prosessin onnistuminen edellyttää luottamusta ja kunnioitusta, koulutusta ja tukea sekä osallistu- mista ja sitoutumista. (Rodwell 1996.) Lin (1998) laajentaa empowerment-teoriaa ja esittää, että se on kokonaisvaltainen työ- yhteisön ja organisaation toiminnan malli, jossa voidaan erottaa voimistava kulttuuri, voimistavat esimiehet/johtajuus, voimistavat tekniikat eli käytännöt ja voimistu- neet/voimistuvat työntekijät (Lin 1998). Näiden kautta työntekijöillä on mahdollisuus voimistua. Koska voimistuminen ei ole pysyvä olotila vaan ihmisen tulee voimistua jat- kuvasti, voi työyhteisössä olla myös eri voimistumisen tasoilla olevia työntekijöitä (Spreitzer 1995). Malli on hyvin yksinkertainen ja havainnollistaa voimistamisen ydintä. Siinä on huomioitavaa se, että mikään osista ei yksistään riitä ja toisaalta, jos joku osa on toteutettu voimistavasti, niin se vaikuttaa muihinkin osiin. Linnin mallissa eivät tule esille organisaation hyvinvoinnin edellytykset kuten toiminnan tavoitteelli- suus ja tuloksellisuus. Acta Wasaensia 70 Vogtin ja Murrellin (1990: 90–91) mukaan voimistava toiminta (action empowerment) tarkoittaa samanaikaisesti kehittymisprosessia yksilön persoonallisuudessa ja hänen työympäristössään. He esittävät käsitteen selventämisen kannalta kuusi olennaista asiaa: • Empowerment tarkoittaa voiman kasvua, ei sen jakamista. • Voiman kasvu on dynaamista ja vapaata pakosta. Se generoi lisää voimaa. • Empowerment mahdollistaa, myöntää ja sallii. • Prosessi perustuu hyvin toimiviin aktiviteetteihin. • Organisaation voidaan katsoa olevan menetyksellisesti voimistunut, jos organisaatio on toiminut menestyksekkäämmin kuin aikaisemmin ja jos sen jäsenet arvostavat kyseistä toimintaa. Tästä voidaan päätellä, että myös työyhteisön yksilöt kokevat olevansa näky- vällä tavalla voimistuneita. Tästä seuraa, että saavutetaan myös tavoitteita, joita kaikki arvostavat. • Erilaisten kykyjen jakaminen toisten kanssa voi lisätä jokaisen itsenäistä empowerment -prosessia. (Vogt & Murrell 1990: 90–91.) Voimistava prosessi käsittää Vogtin ja Murrellin (1990: 69–70) mukaan sekä individu- aalisen aspektin että organisaation ja johtajuuden näkökulman. Yksilötasolla kysytään, miten olen itse voimistunut tai kuinka voin voimistaa jotain toista. Organisaation tasolla kysymys kuuluu, miten voimistamme työntekijöitä, yksikköjä, ja koko organisaatiota. Johtajan tulee kysyä itseltään, miten minä johtajana voimistan muita. Voimistavassa prosessissa painotetaan kulttuurin ja vuorovaikutussuhteiden avoimuutta prosessin läh- tökohtana. Yksilön tulee voida osallistua työyhteisön toimintaan ja kokea luottamusta, minkä johdosta sitoutuminen vahvistuu ja kyvykkyys kasvaa. Kun yksilö kokee voi- mistuneensa, hän haluaa sitoutua tiimiin ja organisaation tavoitteisiin sekä päämääriin. Yksilölliset ja ryhmän taidot ja vahvuudet tuottavat tiimityötä, laatua ja organisaation hyvinvointia.22 (Vogt & Murrell 1990: 69–70.) Määritelmä kuvaa voimistumisprosessia, jossa yksilö ei ole yksin voimistumassa vaan sosiaalinen verkosto ympärillä tukee häntä. Määritelmä ei kuitenkaan anna vastausta kysymykseen, mikä aiheuttaa tai saa ai- kaan rohkaistumista. 22 Appelbaum ym. (1999: 244) kuvaavat voimistavaa johtamista prosessina, missä on vaikea erottaa johtajaa itse prosessista. He luonnehtivat voimistavaa johtajaa muutosjohtajaksi (transformational leadership). Acta Wasaensia 71 3.1.4. Voimistavan johtamisen perusprinsiipit Voimistavan johtamisen keskeinen arvo ja perusta on luottamuksessa, sillä ilman sitä voimistuminen ei voi toteutua (Smith 1997). Luottamukseen perustuvassa johtamisessa esimieheen luotetaan, esimies luottaa alaisiin ja alaiset luottavat työtovereihinsa. Miten toimii esimies, johon luotetaan? Ribb ja Kourdi (2004: 63-71) ovat analysoineet useita erilaisia luotettavien esimiesten käyttäytymisen ja toiminnan muotoja, joista yhteenveto taulukossa 7. Lyhyesti voidaan sanoa, että luotettava esimies ottaa vastuuta, on uskot- tava, johdonmukainen, oikeamielinen ja tekee työtä sydämen intohimolla. Taulukko 7. Luotettavien esimiesten piirteitä (mukaeltu Ribb & Kourdi 2004: 63-71). LUOTETTAVIEN ESIMIESTEN PIIRTEITÄ Heillä on näkemys omasta itsestään He luottavat ihmisiin He luovat luottamuksen ilmapiiriä He antavat toisten nähdä heidän intohimonsa tehdä työtä He ottavat vastuuta He puhuvat sydämellään eivätkä vain älyllään Heidän aikomuksensa ovat selvät ja rehelliset – ilman kätkettyjä taka-ajatuksia He kohtaavat ihmisiä kasvokkain olematta kuiten- kaan vastakkaisella puolella He ajavat organisaation ja työntekijöiden kollektii- visia tarpeita ja päämääriä Heille ei ole vaikeaa kertoa, etteivät tiedä jotain asiaa He ovat uskottavia He ovat oikeamielisiä He ovat johdonmukaisia He käyttävät voimaa ja valtaa myönteisellä tavalla. Alhainen luottamus organisaatiossa johtaa tiedon katkoksiin, salailuun ja tiedon kasau- tumiseen joidenkin käsiin. Luottamus on myös tärkeä panos voimistamisen strategian luomisessa. Se on ydin, jolla yrityksen visio ja tarkoitus saadaan aikaan. Avoin kommu- nikaatio, kriittisen tiedon, tunteiden ja havaintojen jakaminen sekä suurempi työnteki- jöiden mukaan ottaminen päätöksentekoon vapauttaa luottamusta organisaatiossa. (Randolph 1995: 19–37; Tabordan 2000: 44; Lanschinger, Spence, Finegan & Shamian 2001: 7–23.) Whetten ym. (1996: 44-45) painottavat esimiehen ominaisuuksina luotettavuuden li- säksi oikeudenmukaisuutta, huolehtimista, avoimuutta ja pätevyyttä. Luotettava käyt- täytyminen on ristiriidatonta, varmaa ja pysyvää, missä sanat ja teot pitävät yhtä. Oi- keudenmukaisuus tulee ilmi samanlaisina sääntöinä kaikille ja kriteerien sekä perustei- den avoimena kertomisena. Huolehtiva esimies osoittaa henkilökohtaista välittämistä alaisistaan, ja osoittaa, että jokainen on hänelle tärkeä. Virheistä keskustellaan kahden Acta Wasaensia 72 kesken ja niissä huomio kohdistetaan virheelliseen suoritukseen eikä työntekijän per- soonaan. Itseluottamusta rakentavat esimiehet ovat avoimia vuorovaikutussuhteissaan: tarpeellista tietoa jaetaan avoimesti ja rehellisesti työntekijöille. Työntekijöiden ei tar- vitse pelätä esimiehen piilotettuja tai salaisia aikomuksia, koska esimies on suorasanai- nen ja rehellinen. Esimiehen pätevyys on tärkeä alaisille ja siksi heidän on hyvä olla tietoisia esimiehen tiedollisista, taidollisista ja ongelmanratkaisukyvyistä, joita tarvitaan tavoitteisiin pääsemiseksi. Kirjallisuudesta löytyy useita voimistavan johtajan rooleja. Esimiehen rooli muuttuu voimistavassa organisaatiossa poliisista, kontrolloijasta, puheenjohtajasta ja tiimin joh- tajasta valmentajan, mahdollistajan ja helpottajan rooliksi (Cook 1994: 12). (taulukko 8) Voimistava johtaminen on selvästi ihmiskeskeistä johtamista (Lin 1998). Valmentajan roolissa esimies esimerkiksi auttaa työntekijöitä näkemään, missä he tarvitsevat enem- män koulutusta, opettaa työntekijöitä kuinka ongelmia ratkaistaan ja rohkaisee työnte- kijöitä ratkaisemaan ongelmia yhdessä, sekä tarjoaa apua työryhmän/tiimin jäsenille, ja pitää työntekijöiden katseen kiinnitettynä päämäärään. (Arnold ym. 2000.) Esimies varmistaa tietojen ja taitojen siirtymisen eteenpäin työssä (Lowe 1994). Voimistuneet ihmiset pystyvät paremmin voimistamaan muita kuin sellaiset, jotka eivät ole itse voimistuneita (Quinn & Spreitzer 1997; Fulton 1997). Tämä liittyy myös esi- miehen rooliin toimia kannustavana, rohkaisevana ja tukevana. Tukea antava esimies jakaa käyttökelpoista tietoa, huolehtii työntekijöistä, auttaa ongelmien selvittämisessä, materiaalien ja muiden tarvikkeiden saamisessa sekä kehuu ja arvostaa työntekijöitä. (Parker & Price 1994: 915-918.) Osallistavassa päätöksenteossa esimies rohkaisee alai- siaan tuomaan esille ideoitaan ja ajatuksiaan sekä käyttää niitä päätöksenteossa. Hän antaa kaikille mahdollisuuden tuoda mielipiteet esille ja ottaa ne huomioon, vaikka itse olisikin eri mieltä asioista. (Arnold ym. 2000: 254-255.) (taulukko 8) Työntekijän sitoutuminen saadaan aikaan osallistavan suunnittelun kautta (Vogt & Mur- rell 1990: 31–32). Etenkin niitä henkilöitä olisi saatava mukaan, joiden panokset ja kiinnostus auttavat suunnitteluprosessissa. Suunnitteluprosessia ei toteuteta vain kerran vuodessa vaan henkilöstö on saatava mukaan myös päivittäiseen suunnitteluun. Työyh- Acta Wasaensia 73 teisön jäsenten on tunnettava, että he ovat osa kokonaisuutta ja että heidän ainutlaatuisilla panostuksillaan on vaikutusta tuloksiin. Helpottajan ja mahdollistajan roolissa esimies esimerkiksi auttaa itseohjautuvien tiimien toteutumista, missä esimies tarjoaa omaa osaamistaan ja kokemustaan tiimin käyttöön ilman ohjaustarkoitusta. (Lowe 1994: 23-24.) Resurssien ja asianmukaisten työtilojen varmistaminen kuuluu myös esimiehen helpottajan ja mahdollistajan rooliin. Taulukko 8. Voimistavan johtajan/esimiehen roolikuvia. TUTKIJAT VOIMISTAVAN JOHTAJAN ROOLIKUVIA Vogt & Murrell (1990), Cook (1994), Lowe (1994), Smith (1997), Arnold, ym. (2000), Heikkilä & Heikkilä (2005) Valmentaja Parker & Price (1994), Potter (1994), Heikkilä & Heikkilä (2005) Kannustava, tukeva, rohkaiseva johtaja Lin (1998), Rodwell (1996), Scarnati & Scarnati (2002) Ihmiskeskeinen johtaja Conger & Kanungo (1988), Vogt & Murrell (1990), Randolph (1995), Arnold, ym. (2000), Taborda (2000) Osallistava johtaja Vogt & Murrell (1990), Cook (1994), Lowe (1994), Heikkilä & Heikkilä (2005) Helpottaja Mahdollistaja Esimiehen roolit ovat yleiskuvauksia esimiehen toiminnan luonteesta, mutta miten esi- mies toimii käytännössä. Taulukkoon 9 on koottu lähdekirjallisuudesta useimmin esiintyviä voimistamisen menetelmiä. Kirjallisuuden perusteella on tähän tutkimukseen jäsennelty neljä voimistamisen prinsiipiä, joiden kautta esimies voimistaa alaisiaan: ta- voitteellisuus, rohkaisu, kehittäminen ja huolehtiminen. Organisaation tuloksekkaan toiminnan perusedellytys on toiminnan tavoitteellisuus – ei riitä, että työntekijät viihty- vät ja heillä on hauskaa. Tavoitteellisuus osoittaa suunnan, jota kohden kaikki yhdessä kulkevat. Vaikka voimistamisessa korostuu entistä laajemman päätösvallan mahdollistaminen työntekijöille (Ford & Fottler 1995; Paul, ym. 2000), on toiseksi prinsiipiksi valittu kuitenkin rohkaisu, koska tällä käsitteellä on pyritty laaja-alaisempaan voimistamisen ymmärtämiseen: voimistaminen ei ole pelkästään delegointia. Acta Wasaensia 74 Taulukko 9. Esimerkkejä miten esimies voimistaa alaisiaan. TUTKIJAT MITEN ESIMIES VOIMISTAA ALAISIAAN Conger & Kanungo (1988) • selkeä tavoitteiden asettelu • osallistava johtaminen • palautejärjestelmä • pätevyyteen perustuvat palkkiot • työn rikastaminen Vogt & Murrell (1990) Voimistamisen osa-alueet: • tiedottaminen • osallistava päätöksenteko • suunnittelu ja arviointi • motivointi ja kehittäminen Dickmeyer & Williams (1995) • huumori ja nöyryys • rohkaisu riskien ottamiseen ja uuden kokeiluun • epäonnistumista käytetään oppimisen välineenä • luottamus ja tuki kyvyille • jokainen yksilö on arvostettu ja jokaisen kyvyt tunnetaan • tulokset huomioidaan • tärkeysjärjestys on kaikkien tiedossa • ihmiset kokevat tukea ja ymmärtämystä • sanat pidetään, tullaan ajoissa ja pysytään budjetissa • hyvän odotus Randolph (1995) • tiedon runsas jakaminen • luottamuksen kasvattaminen • riskien ottaminen • tiimien luominen, päätösvaltaa tiimeille Clutterbuck & Kernaghan (1995) • delegointi (myös Sagie & Koslowsky 2000) • työkierto • itseohjautuvat tiimit • työn laajentaminen • ongelmanratkaisutaitojen kehittäminen • aloitteiden teko Long (1996) • tiimityö ja toveruus • avoin ja rehellinen viestintä • työntekijöiden arvostus, kunnioitus ja rohkaisu • yhteistyö ja kompromissit • huumori (myös Miller 1996) Rodwell (1996) • työntekijöiden autonomian lisääminen • työntekijöiden vastuun, voiman ja vallan lisääminen • tilivelvollisuuden lisääminen • valinnanmahdollisuudet Whetten, Cameron & Woods (1996) • kasvattaa jokaisesta mestarin • osoittaa onnistuneita roolimalleja • tarjoaa tukea ja kasvattaa työntekijöissä itseluottamusta • kasvattaa työntekijöissä innostusta • tarjoaa tarpeellista informaatiota ja resurssit • organisoi tiimejä Juhl & Kristensen (1997) • tietämys tavoitteista • tietämys asiakkaiden ostohaluista • haastavat tavoitteet • koulutus ja harjoittelu • tiimityö • tunnustukset ja palaute Acta Wasaensia 75 Smith (1997) Hut & Molleman (1998) • tiimityö • työn rikastaminen • työn laajentaminen • osallistuminen • aloitteellisuus Quinn & Spreitzer (1997) Appelbaum, ym. (1999) • selvä visio ja haasteet • avoimuus ja tiimityö • määritelty kuri ja kontrolli: toiminnan rajat • tuki ja turvallisuus Lin (1998) • itseohjautuvat tiimit • matala organisaatio • vallan jakaminen • nopea tiedon jakaminen • palkkiojärjestelmä (myös Born & Molleman 1996) • jatkuva työntekijöiden kehittäminen • ehjä tavoitteiden asettaminen Arnold, Arad, Rhoader & Drasgow (2000) Empowering Leadership Questionnaire (ELQ): • esimerkillä johtaminen, valmentaminen, rohkaisu • osallistava päätöksenteko, informointi • välittäminen/huolehtiminen • vuorovaikutus tiimin kanssa • ryhmän johtaminen Siitonen, Repola & Robinson (2002) • avoin keskustelu • hyvän mielen ja luottamuksen ilmapiiri, spirit • kannustava palaute • päätöksenteko toimivaa, oikeudenmukaista ja johdonmukaista • positiivinen arvostus ja arvostaminen, hienotunteisuus • erilaisuuden hyväksyminen, aitous • avarakatseisuus, ennakkoluulottomuus • sopeutuminen • oikeudenmukaisuus Kuokkanen (2003) • yhdessä sovitut ja jaetut arvot, delegoidut vastuut • sääntöjen kunnioittaminen • huolehtiva (hoitamisen) filosofia • luottamus, yhteistyö, palaute • koulutus, arviointi ja kehittäminen (myös Erstad 1997) • työn jatkuvuus • aseman mahdollisuudet • pääsy tiedostoihin/tietoon • kollegiaalinen tuki • ongelmien ratkaisu, avoin ilmapiiri Ribb &Kourdi (2004) • luottamus • organisaation arvojen jakaminen • tavoitteiden ja päämäärien jakaminen • avoin ja oikeudenmukainen johtaminen • virheiden teon mahdollisuus • luovuus, hauskuus ja innovatiivisuus Antikainen (2005) • strateginen ja kannustava johtaminen • osaamisen palkitseminen, arvostaminen • avoin vuorovaikutus ja viestintä Acta Wasaensia 76 Kehittäminen on valittu kolmanneksi prinsiipiksi, koska se on olennaista palvelujen ke- hittämisessä ja henkilökunnan pätevyyden lisäämisessä. Neljäntenä prinsiipinä huoleh- timinen nostaa esille niin sanotut esimiehen pehmeät puolet, mutta edellyttää myös ko- vien faktojen ymmärtämistä, kuten riittävien resurssien varmistamisen. Edellä esitetyt voimistavan johtajan roolit tiivistäisin vain kahteen rooliin: valmentaja ja tukija. Voi- mistavan johtamisen prinsiipeistä yhdistän valmentajan rooliin tavoitteellisuuden ja ke- hittämisen. Tukijan rooliin yhdistän rohkaisun ja huolehtimisen. Tavoitteellisuus voimistavan johtamisen prinsiipinä Organisaation toiminnan kannalta olennaisena asiana nousee esille vision, vastuualuei- den ja haasteiden kirkastaminen selkeäksi (Conger & Kanungo 1990; Cook 1994). Esi- miehen on hyvä kysyä itseltään toistuvasti, olenko työskentelemässä selventääkseni työntekijöille strategisen suunnan ja olenko edistämässä osallistumista ja sitoutumista. (Appelbaum ym. 1999.) Visioon kuuluu myös organisaation arvojen tuntemus ja sisäis- täminen, tietämys tavoitteista ja suunnitelmista sekä asiakkaiden tarpeista. Jokainen työntekijät tarvitsee myös selvän ymmärryksen siitä, miten hänen oma työnsä ja tehtä- vänsä sopii koko organisaation tehtävään (Potter 1994: 8). Työntekijöiden ottaminen mukaan toiminnan suunnitteluun lisää tavoitteellisuutta (Vogt & Murrell 1990; Smith 1997). Tavoitteellisuuteen kuuluvat myös tiimityö, yhteistyö, matala organisaatio ja jo- kaisen henkilökohtainen tilivelvollisuus. Organisaation tavoitteiden kirkastamiseen liittyy läheisesti tiedottaminen. Hyvä tiedotus on paras esimerkki uusiutuvista voimavaroista: mitä enemmän tietoa on, sitä enemmän sitä pystytään tuottamaan lisää. Esimiehen roolissa korostuu tiedon nopea ja tehokas eteenpäin saattaminen niille, joita se mahdollisesti hyödyttää. Mieluummin tietoa liian paljon kuin liian vähän. (Randolph 1995; Long 1996; Whetten ym. 1996; Arnold ym. 2000.) Jaettu tieto lisää enemmän voimaa kuin alaisten kannustus ja palkitseminen (Vogt & Murrell 1990: 27-29). Rohkaisu voimistavan johtamisen prinsiipinä Ihmiset, jotka kokevat olevansa arvostettuja, tuottavat hyviä työtuloksia (Potter 1994: 8). Alaisten rohkaisu, motivointi ja kannustus ovat voimistamisen ydintä (Dickmeyer & Acta Wasaensia 77 Williams 1995; Long 1996; Arnold, ym. 2000). Olennainen ja vahva motivoinnin keino on aikaansaannoksista palkitseminen (Born & Molleman 1996), joka rohkaisee työnte- kijöitä uusiin työsuorituksiin. Voimistaminen on valmentamista, ohjaamista ja organi- saation rakentamista sellaiseksi, että palkkiojärjestelmä on yhdenmukainen tavoitteiden kanssa23. Motivoinnin erityisenä tavoitteena on kehittää myös yksilön itsemotivointia. (Vogt & Murrell 1990: 34–35.) Rohkaisuun kuuluu vaikutus- ja valinnanmahdollisuuksien lisääminen (Fulton 1997). Päätöksenteon valtaa ja vastuuta jaetaan avoimesti niiden kanssa, joihin ehdotus vai- kuttaa (Rodwell 1996; Lin 1998). Näin perinteinen ajattelu siitä, että päättäjät ja toteut- tajat ovat eri henkilöitä, ei toimi voimistavassa johtamisessa. Työyhteisön jäsenten on tunnettava, että he ovat osa kokonaisuutta ja että heidän ainutlaatuisilla panostuksilla on vaikututusta tuloksiin. Voimistavassa työyhteisössä luovutaan tiukasta sisäisestä kont- rollista ja siirretään vastuuta työntekijöille. Työntekijöiden voimistaminen antaa heille henkilökohtaista voimaa ja kontrollia omaan työhönsä vastuun ja päätöksenteon kautta ja kehittää heidän omaa itsekontrollia. (Vogt & Murell 1990: 30–32; Taborda 2000: 41– 44.) Kannustava palaute (Siitonen ym. 2002), tunnustukset (Juhl & Kristensen 1997), dele- gointi (Whetten ym. 1996; Sagie & Koslowsky 2000; Kuokkanen 2003), työkierto (Clutterbuck & Kernaghan 1995) sekä työn laajentaminen ja rikastaminen (Hut & Mol- leman 1998) kuuluvat myös työntekijöiden kannustamiseen. Kun töitä delegoidaan24 alaiselle, kantaa delegoija edelleen vastuun työn lopputuloksesta. (Whetten ym. 1996.) Delegoinnissa on erittäin tärkeää tiedon jakaminen, koska riittävillä tiedoilla työntekijä voi suoriutua työtehtävästä kiitettävästi. 23 Congerin ja Kanungon (1988: 471–482) mukaan palkitsemisjärjestelmän satunnaisuus, matalat kannusteet, pätevyys- ja innovatiivisuusperusteisen palkitsemisen puute vähentävät työntekijöiden voimistumista. 24 Delegoijan tulisi selvittää delegoitavalle 1) lopputulos, johon pyritään, 2) oma-aloitteisuuden taso, jota työssä odotetaan, 3) neuvotella alaisen kanssa, koska ja miten työ tulee tehdä, 4) varmistua siitä, että valta ja vastuu ovat tasapainossa, 5) tunnistaa rajoitukset, joita työntekijä kohtaa, 6) tarjota apua, jos tarvitaan, 7) kohdistaa huomio tuloksiin, ei käytettäviin menetelmiin ja 8) tehdä selväksi onnistumisen ja epäonnistumisen seuraukset. (Whetten ym. 1996.) Acta Wasaensia 78 Kehittäminen voimistavan johtamisen prinsiipinä Kehittäminen johtamisen kolmantena prinsiipinä sisältää sekä työntekijöiden että työn kehittämisen. Työntekijöiden kehittäminen sisältää jatkuvan sisäisen koulutuksen ja harjoittelun (Smith 1997; Erstad 1997 Whetten ym. 1996; Lin 1998). Täysin voimistu- nut organisaatio on sellainen, jossa voidaan käyttää kaikkia taitoja ja ideoita, samalla kun varmistetaan jatkuva kasvu ja selviytyminen myös organisaation ulkopuolelta tule- vista muutosedellytyksistä. Tästä syystä voimistava esimies omaa laaja-alaisen, kehittä- vän otteen myös päivittäisissä tehtävissä. Hän on aina tutkivalla otteella kehittävä, työs- kentelemällä kaiken aikaa työntekijöiden kanssa kehittääkseen suorituksia vielä korke- ammalle asteelle. Tämä etenevä näkökulma ei ole vain määrällistä tai laadullista kehittämistä vaan mo- lemmat näkökulmat ovat tärkeitä (Vogt & Murrell 1990: 36–37). Aloitteiden ja inno- vaatioiden25 tekoa kannustetaan ja niistä palkitaan (Clutterbuck & Kernaghan 1995). Voimistavat johtajat ovat erityisen kiinnostuneita organisaation kehittämisestä ja koh- distavat suuren osan voimavaroistaan ja toiminnastaan siihen (Juhl & Kristensen 1997; Hut & Molleman 1998), sillä organisaation kehittäminen on väline korkeaan hyvin- vointiin yksilö- ja organisaatiotasolla. (Heikkilä-Laakso & Heikkilä 1997: 363–366.) Kehittämiseen sisältyy aina myös virheiden teon mahdollisuus (Ribb & Kourdi 2004) ja riskien ottaminen (Randolph 1995; Dickmeyer & Williams 1995), mutta epäonnistumi- set käytetään oppimisen mahdollisuutena. Ongelmanratkaisutaitojen kehittäminen onkin tärkeää (Kuokkanen 2003). Luottamuksen ilmapiirissä uskaltaudutaan luovuuteen ja in- novatiivisuuteen, sekä ottamaan riskejä ja kokeilemaan uutta (Ribb & Kourdi 2004). Sekä työntekijöiden että työn kehittämisessä on tärkeää arviointi. Voimistavassa työyh- teisössä kannustetaan työntekijöitä itsearviointiin. Monet ihmiset eivät ole tottuneet it- searviointiin omassa työssään vaan he odottavat, että toiset kertovat, missä he ovat hy- viä ja mitä taitoja heidän tulisi kehittää. Voimistava johtaja auttaa ja opettaa työnteki- jöitä reflektoimaan omaa työtään niin, että työntekijöiden oma itsearviointi kehittyy. 25 Innovatiivinen käytös tarkoittaa prosessia, jossa yksilö havaitsee jonkin ongelman, johon hän muodostaa joko täysin uuden tai muualta lainatun ratkaisun ja sen jälkeen hän tekee esityksen asiasta, hankkii ratkaisua tukevia näyttöjä innovaation hyvyydestä ja tuottaa prototyypin tai mallin ratkaisusta organisaation hyödynnettäväksi (Carmeli, Meitar & Weisberg 2006: 78). Acta Wasaensia 79 Voimistava esimies ei salaa omaa kantaansa alaiseltaan: alaisen tehtävä on valita, mitä tehdä kyseessä olevalla tiedolla. (Conger & Kanungo 1988: 471–482; Vogt & Murrell 1990: 32–33; Taborda 2000: 41–44.) Huolehtiminen voimistavan johtamisen prinsiipinä Huolehtiva esimies välittää alaistensa tunteista, heidän ongelmistaan ja hyvinvoinnis- taan. Hän kohtelee työyhteisön jäseniä tasa-arvoisesti ja antaa aikaa työntekijöille kes- kustellakseen heidän kanssaan työhön liittyvistä asioista. Huolehtiva esimies pitää yhte- yttä tiimeihin ja on kiinnostunut heidän saavutuksistaan. Työntekijöiden työn ja työhön liittyvien ongelmien ja haasteiden tuntemus on huolehtivalle esimiehelle tärkeää. (Ar- nold ym. 2000.) Huolehtivan esimiehen työhön sisällytetään tässä yhteydessä myös ta- loudellisista ja muista resursseista huolehtiminen (Whetten ym. 1996; Nesan & Holt 2002) sekä henkilöstön uralla etenemismahdollisuuksien parantaminen ja urakierron edistäminen. Olennaisesti huolehtimiseen kuuluu myös työturvallisuuden ja työsuhde- turvan parantaminen. Kirjallisuuden mukaan voimistava ilmapiiri on luottamuksellinen, tukea antava, hyväk- syvä, kannustava, rohkaiseva, innostava, kehittävä, kunnioittava, arvostava, mahdollis- tava, salliva, myöntävä, vapauttava ja humoristinen (Conger & Kanungo 1988; Ran- dolph 1995; Long 1996; Bechtold 1997; Lin 1998; Lashley 1999). Esimies omalla pa- noksellaan luo ilmapiiriä ja edelleen vahvistaa sitä. 3.1.5. Yhteenveto Tässä tutkimuksessa esimies nähdään valmentajan ja tukijan rooleissa. Tutkimukseen valitut johtamisen prinsiipit keskeisine asiasisältöineen on esitetty taulukossa 10. Esi- mies käyttää osallistavaa johtamista suunnittelussa ja toimintojen toteutuksessa. Ta- voitteellisuus, rohkaisu, kehittäminen ja huolehtiminen ovat voimistavan johtamisen ydintä. Pääpaino voimistamisessa on suuremman itsenäisyyden antamisessa työnteki- jöille, kuinka tehdä työ. Acta Wasaensia 80 Taulukko 10. Tutkimuksessa käytetyt johtamisen prinsiipit ja muuttujat. TAVOITTEELLISUUS Yksiköllämme on kirjallinen toiminta-ajatus Esimies omaa selvän vision yksikkömme toimin- nasta Keskustelemme yhdessä toiminnan päämääristä Esimies omaa hyvät viestintätaidot Laadimme vuosittain yksikön toiminta- suunnitel- man Esimies tiedottaa avoimesti kaikista työpaikan asi- oista Yksiköllämme on myös pitkän tähtäimen suunni- telma Esimies toteuttaa vuorovaikutteista, osallistavaa johtamistapaa Yksiköllämme on selkeät tulostavoitteet Yksiköllämme on selkeät laatutavoitteet Esimies keskustelee runsaasti alaistensa kanssa työyhteisön toiminnasta Informaatio siitä, miten työ liittyy koko työyhteisön toimintaan Esimies määrittelee yhdessä alaisten kanssa työs- kentelyn tavoitteet Työyhteisön toimintaan liittyvien asioiden läpi- käynti työryhmässä ROHKAISU Suullinen tunnustus hyvistä työsuorituksista Esimieheni palkitsee hyvistä työsuorituksista Järjestelmällisen palautteen esittäminen työsuori- tuksista Työyhteisön toiminnan yhteiskunnallisen merkityk- sen esille tuominen ja korostaminen Työssä hyvin menestyneiden vastuullisuuden li- sääminen Esimieheni antaa tunnustusta hyvistä työsuorituk- sista Työntekijöiden työskentelyn valvonnan vähentämi- nen Työn sisältöjen kehittäminen vastaamaan kunkin työntekijän kykyjä Aloitteiden ja ideoiden palkitseminen Esimieheni tukee ja rohkaisee alaisiaan Henkilökohtainen palkanosa tai lisäpalkkio hyvästä työsuorituksesta Esimieheni luottaa alaisiinsa Työpaikkakokousten hyväksikäyttö työyhteisöä koskevista asioista päätettäessä Esimieheni on oikeudenmukainen Työntekijöiden omaa työtään koskevien vaikutus- mahdollisuuksien lisääminen Esimieheni on hajauttanut valtaa työyhteisössämme Työntekijöiden omaa työtään koskevan päätösval- lan lisääminen Esimies on hajauttanut vastuuta työyhteisössämme KEHITTÄMINEN Selvitämme määräajoin asiakkaiden toiveet ja odo- tukset Esimies on kiinnostunut toiminnan tuloksista Palvelumme laatu on korkeatasoista Esimies tavoittelee jatkuvasti laadukkuutta Palvelun laatua mitataan säännöllisesti Esimies arvostaa laadukasta työtulosta Tulostavoitteemme täyttyvät kiitettävästi Esimies tietää miten tehokkuutta kehitetään Yksikkömme tuloksellisuutta arvioidaan vuosittain Esimies panostaa aikaa kehittämiseen Jokainen työntekijä on tavoitesuuntautunut Esimies panostaa rahaa kehittämiseen Esimies kannustaa alaisiaan opiskelemaan ja ke- hittymään työssään Esimies tukee työntekijöiden kehittymistä HUOLEHTIMINEN Esimies on kiinnostunut henkilöstön hyvinvoinnista Sijaisten palkkaukseen käytössä olevat määrärahat Esimies välittää alaistensa tunteista Palkallisten perehdytyspäivien määrärahat Esimiehen ja alaisen väliset ongelmat ratkaistaan yhdessä keskustellen Henkilöstön uralla etenemismahdollisuuksien pa- rantaminen ja urakierron edistäminen Esimies kantaa huolta alaisten viihtyvyydestä ja pyrkii edistämään sitä Henkilökunnan virkistystoiminnan määrärahat Esimies tuntee hyvin alaisten työtehtävät Yksikön taloudelliset resurssit kokonaisuudessaan Esimies tuntee hyvin alaistensa työskentelyn on- gelmat Henkilöstön koulutusmahdollisuuksien paranta- minen Esimies on helposti lähestyttävissä Työsuhdeturvan parantaminen Henkilökunnan koulutuksen määrärahat Työturvallisuuden parantaminen Kehittämistoiminnan määrärahat Työkykyä ylläpitävän toiminnan määrärahat Acta Wasaensia 81 Voimistuakseen työntekijät tarvitsevat vapautta ja valinnan mahdollisuuksia tehdä aloitteita, ottaa riskejä, tehdä päätöksiä, jotta he voivat todella uskoa, että oppiminen ja kehittyminen ovat korkealle arvostettuja organisaatiossa. (Smith 1997: 120.)Esimies käyttää osallistavaa johtamista suunnittelussa ja toimintojen toteutuksessa. Ta- voitteellisuus, rohkaisu, kehittäminen ja huolehtiminen ovat voimistavan johtamisen ydintä. Pääpaino voimistamisessa on suuremman itsenäisyyden antamisessa työnteki- jöille, kuinka tehdä työ. Voimistuakseen työntekijät tarvitsevat vapautta ja valinnan mahdollisuuksia tehdä aloitteita, ottaa riskejä, tehdä päätöksiä, jotta he voivat todella uskoa, että oppiminen ja kehittyminen ovat korkealle arvostettuja organisaatiossa. (Smith 1997: 120.) 3.2. Henkilöstötoiminnot voimistamisen keinoina Roethlisberger (1973: 109-110) kysyi jo 1940-luvulla, mikä on adekvaattia henkilöstö- johtamista ja nosti esille henkilöstötoiminnot (personnel functions) sekä niissä ilmen- neet keskeiset ongelmat. Työhönotossa ja ihmisten sijoittelussa (rekrytointi) oli organi- saatiossa ongelmana, miten valita oikeat ihmiset ja miten sijoittaa heidät oikeaan paik- kaa organisaatiossa. Roethlisberger näki perehdytyksessä haasteena, miten uudet työn- tekijät saadaan oppimaan kaikki työssä vaadittavat tekniikat ja heidän vastuunsa. Myös työntekijöiden työsuojeluun kiinnitettiin huomiota: miten ylläpitää järkevää työaikaa ja terveellisiä työolosuhteita, kuinka ehkäistä työtapaturmia ja sairaslomia. Myös työnte- kijöiden palkkauksessa oli ongelmana, minkä tasoista palkkaa mistäkin työstä tulisi maksaa. Henkilöstön kehittämisessä nähtiin haasteena, miten eri henkilöiden kyvyk- kyyksiä voitaisiin kehittää. Nyt yli 60 vuotta myöhemmin olemme edelleen samojen asioiden parissa. Vuosikym- menien saatossa henkilöstötoiminnot ovat kuitenkin kehittyneet paljon, mutta eri aloilla eri tavalla. Seuraavissa alaluvuissa tarkastellaan kutakin valittua henkilöstötoiminnon osaa nykytietämyksen valossa pohjautuen 1990- ja 2000-lukujen kirjallisuuteen. Tähän tutkimukseen on valittu henkilöstötoiminnot tutkimuksen kohteeksi ensinnäkin siksi, että niistä löytyy runsaasti voimistavia piirteitä (Laaksonen 2003a) ja toiseksi siksi, että Acta Wasaensia 82 niiden hyvän toteutuksen merkitys sekä yksilölle että organisaatiolle on suuri. Henki- löstötoimintojen toteutuksessa on kyse henkilöstöjohtamisesta ja henkilöstöhallinnosta. Henkilöstötoiminnot on henkilöstöhallinnon keskeinen elementti ja organisaation ydin- prosessien tukijärjestelmä, jolla turvataan työntekijöiden juridinen asema, oikeudet ja velvollisuudet sekä fyysinen ja psyykkinen hyvinvointi. Henkilöstötoimintoihin kuulu- vat rekrytointi, työsopimuskäytännöt, palkkahallinto, palkitsemisjärjestelmät, perehdyt- täminen, koulutus- ja kehittämistoimenpiteet, työsuojelu- ja yhteistoimintamenettelyt sekä irtisanomiset. (Kauhanen 1996; Jylhä ym. 1997: 165; Strömmer 1999:16-17; Sal- minen 2004: 113-114.) Tutkimuskontekstina olevissa dementiayksiköiden palveluissa kuvaa ydintoimintaa de- mentoituvien hyvä ja laadukas hoito. Tämän ydintoiminnan tukemiseen ja mahdollista- miseen tarvitaan henkilöstötoimintoja. Henkilöstötoimintojen kautta pyritään turvaa- maan riittävä, osaava ja motivoitunut henkilökunta26. Henkilöstötoimintoja ja ydintoimintaa ei voida erottaa omaksi erilliseksi kokonaisuudeksi vaan ne ovat läsnä kaikessa organisaation toiminnassa sekä vertikaalisesti että horisontaalisesti ja vaativat koko henkilöstön ja johdon yhteistyötä. Henkilöstöasioiden hoito on aikaisemmin jär- jestetty suuremmissa organisaatioissa hyvin keskitetysti, mutta nykyään henkilöstöasi- oita hoidetaan siellä, missä henkilöstö on ja missä työtä ohjataan. Näin vastuu on siir- retty enenevässä määrin esimiestasolle. (Kauhanen 1996; Strömmer 1999: 16–17.) (Ks. kuvio 7) Jokaisen organisaation tavoitteena on houkutella palvelukseensa hyviä työntekijöitä ja pitää heidät organisaatiossa motivoimalla, kannustamalla sekä kehittämällä heitä. Kaikki organisaatiot eivät välttämättä pyri tähän, koska henkilöstövoimavarat nähdään kustannustekijänä, organisaatiossa ei ole henkilöstövoimavarojen tehokkaan käytön asi- antuntijoita tai asiaa ei muuten nähdä tärkeäksi. (Kauhanen 1996: 12–13; Juuti & Vuo- rela 2002: 42-43.) 26 Myös strategisessa henkilöstövoimavarojen johtamisessa (Lumijärvi 2005: 295) ja tasapainoisen onnistumisen mallissa (BSC) (Lumijärvi 2006b: 40-42) painotetaan henkilöstön saatavuutta sekä osaavaa ja motivoitunutta henkilöstöä, joka johtaa organisaation menestykseen. Acta Wasaensia 83 Kuvio 7. Henkilöstötoiminnot ydintoiminnan tukijärjestelmänä (Laaksonen 2002: 66). Tässä tutkimuksessa käsitellään henkilöstötoimintojen osalta rekrytointia, perehdytystä, koulutus- ja kehittämistoimintoja, sekä työsuojelua. Nämä toiminnot ovat sellaisia, joi- den toteutuksessa esimiehellä on suuri rooli ja vaikutusmahdollisuus. Tutkimuksen ul- kopuolelle jätetään työsopimuskäytännöt, jotka on hyvin säännelty Työsopimuslaissa (53, 55/2001). Koska tutkimuksen pääasiallisena kohteena on vakituinen henkilöstö, ei työsopimuskäytäntöjen tutkiminen ole aiheellista. 3.2.1. Rekrytointi tähtää osaavan ja ammattitaitoisen henkilöstön hankintaan Uusien työntekijöiden valinta ja palkkaaminen on organisaation johdon tärkein johta- mistehtävä ja johtamisen väline (Sveiby 1990: 106). Organisaatiot eivät toimi ennen kuin henkilöstö on rekrytoitu täyttämään erilaisia rooleja ja suorittamaan tiettyjä toi- mintoja. Siksi ehkä suurin ongelma jokaisessa organisaatiossa on, miten rekrytoida työntekijöitä, miten valikoida, kouluttaa ja sosialisoida heidät ja miten sijoittaa työnte- kijät juuri kykyjään vastaaviin tehtäviin. (Schein 1994: 20; Juuti & Vuorela 2002: YDINTOIMINTA: DEMENTOITUVIEN HYVÄ, LAADUKAS HOITO HENKILÖSTÖTOIMINNOT: - RIITTÄVÄ HENKILÖKUNTA - OSAAVA HENKILÖKUNTA - MOTIVOITUNUT HENKILÖKUNTA Palkkahallinto ja palkitsemis- järjestelmät Perehdytys Koulutus- ja kehittämistoimet Työsopimus- käytännöt Työsuojelu ja yhteistoiminta- menettelyt, irtisanomiset Rekrytointi Acta Wasaensia 84 42-48.) Henkilöstön rekrytointi eli hankinta kuuluu osana henkilöstön sijoittamiseen. Henkilöstön sijoittamisen tavoitteena on löytää oikeat henkilöt oikeisiin töihin. Henki- löstöhankinnalla tarkoitetaan kaikkia niitä toimenpiteitä, joilla organisaatioon hankitaan sen toiminnan tarvitsema henkilökunta. (Kauhanen 1996: 43–44: Jylhä ym. 1997: 166; Juuti & Vuorela 2002: 42-48.) Työntekijöiden valinnasta kantaa vastuun esimies, joka omalta osaltaan pitää huolen siitä, että hänen organisaatiossaan on oikea määrä ammattitaitoisia henkilöitä oikeilla paikoilla kaikkina vuorokauden aikoina (Cowling 1990: 41-42). Optimaalisen henkilö- kuntamitoituksen tarkka kuvaaminen käsitteellisesti on vaikeaa, mutta käytännössähän on kyse siitä, että henkilökuntaa on juuri oikea määrä tekemään töitä. Näin ollen työ ei muodostu liian raskaaksi, mutta ei myöskään liian helpoksi työmäärän suhteen. Juuri sopiva henkilökuntamitoitus johtaa organisaation ja yksilön positiivisiin tuloksiin. (Ar- gyris 1990: 221.) Henkilökunnan määrällisen riittävyyden lisäksi eri tehtävissä on eri- laiset ammatilliset pätevyysvaatimukset, jotka valitun henkilön tulee täyttää. Valintaa helpottaa, jos organisaatio on määritellyt tarkasti henkilöstön valintaperusteet (Joutsen- kunnas & Heikurainen 1996: 44–46; Sundqvist ym. 2002: 22.) ja sen, mitä osaamista työyksikössä tarvitaan (Vuori & Siltala 2005: 184). Henkilökuntamitoituksista on vanhustenhuollossa sosiaali- ja terveydenhuollon sekto- rilla annettu valtakunnallinen suositus (STM 2001), mutta lain tasolle suositus ei ole yltänyt. Koska suosituksia ei tarvitse välttämättä noudattaa, niin juuri siitä syntyykin suuri kuilu todellisuuden ja suosituksen välille. Taloudellisten säästöjen ja supistusten jatkuvassa kehässä kunnat säästävät usein juuri nimenomaan vanhustenhoidossa palk- kaamalla vain välttävän tai tyydyttävän määrä henkilöstöä tai mahdollisesti jopa kieltä- mällä sijaisten käytön esimerkiksi lyhyissä sairaslomissa. Tämänkaltainen toiminta on lyhytnäköistä säästämistä, sillä kun henkilöstö uupuu, seuraa siitä pitkiä sairaslomia ja moninkertaisia kuluja sijaistyövoiman palkkauksen muodossa. Dementiayksikössä työskentelevältä henkilökunnalta odotetaan riittävää peruskoulu- tusta (perushoitaja, lähihoitaja, sairaanhoitaja) ja dementoituvien hoitotyön ammatillista osaamista. Niin sanotun ei-koulutetun henkilön käyttö dementiayksiköissä hoitotyössä Acta Wasaensia 85 on arveluttavaa, koska hänellä ei ole tietämystä kohdata dementoituvia. Muissa töissä kuten ruokahuollossa ja siivouksessa voidaan sen sijaan käyttää ei-koulutettuakin työn- tekijää. Dementoituvien hoitotyössä osaamisen haasteet keskittyvät ammatilliseen substans- siosaamiseen, johon kuuluvat 1) perushoito; hygienia, ravinto, lämpö, vaatetus, 2) lääk- keetön hoito, 3) lääkehoito; somaattiset lääkkeet, spesifit lääkkeet, 4) kuntouttava työote ja 5) erikoishoito; validaatio, erilaiset terapiat, aktiviteetit, viriketoiminta (Sulkava, Vi- ramo & Eloniemi-Sulkava 1999; Kananen, Leinonen & Naumanen-Tuomela 2002: 13). Kaikilla dementoituvan hoidon osa-alueilla tarvitaan lääketieteellistä tietämystä demen- tiaa aiheuttavista sairauksista ja niihin liittyvistä käytösoireista (kuten mm. aggressiivi- suus, huutelu, levottomuus, vaeltelu, potilastovereiden häiritseminen ja ohjeiden seu- raamattomuus27). Työyhteisötasolla osaamisen alueita ovat erityisesti yhteistyötaidot, vuorovaikutus, organisaatio-oppiminen, verkottuminen ja tietämyksen hallinta. Tieto- jen, taitojen ja kokemuksen vuorovaikutukselliseen yhdistämiseen tarvitaan luottamuk- sellista ilmapiiriä. (Schabracq & Cooper 2000: 238-239; Laaksonen, ym. 2005: 93.) So- siaali- ja terveydenhuollossa johtamisen alueella painottuvat henkilöstöjohtaminen, esimiestyö ja taloudenhoito. Suurimmat oppimistarpeet ovat ihmisten johtamisessa, tehtävien koordinoinnissa, tehtävien ja työn sisällön kehittämisessä sekä suunnitte- lussa.28 (Uotila 2004: 65.) Sosiaali- ja terveydenhuollon alalla etenkin vanhustenhuollossa tullaan tarvitsemaan tulevaisuudessa entistä enemmän henkilökuntaa vanhusten määrän ja kroonisten saira- uksien lisääntyessä. Jo nyt on vaikeuksia saada ammattitaitoista työvoimaa alalle ja myös henkilöstön vaihto on lisääntynyt kasvattaen kustannuksia. Henkilöstön ikäänty- 27 Käyttäytymisoireista käytetään nimitystä haasteellinen käyttäytyminen, koska nähdään, että käyttäytyminen on pikemminkin haaste kuin ongelma. (Kananen, ym. 2002, 13.) 28 Saksalaisen tutkimusperinteen mukaan työntekijöiltä vaaditaan tuotannollisia, sosiaalisia ja normatiivisia valmiuksia. Tuotannolliset vaatimukset sisältävät työhön liittyvän teoreettisen tiedon hallinnan, ammattitaidon ja toimialaan liittyvän osaamisen. Sosiaaliset vaatimukset edellyttävät vuorovaikutus- ja johtamistaitoja sekä konfliktien käsittelytaitoja. Itsetuntemus, epävarmuuden sietokyky, arviointitaidot ja oppimiskyky ovat sen sijaan normatiivisia vaatimuksia. Työntekijän työmenestys ja urakehitys riippuu enemmänkin juuri sosiaalisesta ja normatiivisesta pätevyydestä kuin tuotannollisesta pätevyydestä. Tästä syystä kyseessä olevia alueita on alettu yhä enemmän huomioida myös koulutuskentällä. (Strömmer 1999: 145–146.) Acta Wasaensia 86 minen lisää työpaikan vaihtohaluja ja vuorotteluvapaan sekä osa-aikavapaan käyttöä. (Brownson & Harriman 2001: 13–22.) Työsuhteiden pysyvyys riippuu taloudellisesta kehityksestä sekä julkisella että yksityisellä sektorilla ja vahvistaa henkilöstön var- muutta työsuhteiden turvallisuudesta, mikä omalta osaltaan voi keventää työilmapiiriä (Alasoini 2006: 127). Tässä tutkimuksessa rekrytointi on operationalisoitu muuttujiksi, joilla kartoitetaan vastaajien mielipiteitä henkilöstön määrästä, koulutustasosta, ammattipätevyydestä, työ- suhteiden pysyvyydestä ja sijaisten käyttömahdollisuudesta (liite 1). 3.2.2. Perehdytyksessä luodaan pohja itsenäiselle työskentelylle ”Perehdyttämisellä tarkoitetaan kaikkia niitä toimenpiteitä, joiden avulla uusi työnte- kijä oppii tuntemaan työpaikkansa, sen tavat, ihmiset ja työnsä sekä siihen liittyvät odotukset” (Penttinen & Mäntynen 2006: 2). Työturvallisuuslaissa (738/2002) velvoitetaan työnantajia huolehtimaan riittävästä työntekijöiden perehdyttämisestä työpaikan olosuhteisiin, työn oikeaan suorittamiseen ja työhön mahdollisesti liittyviin terveysvaaroihin. Organisaation menestymisen perusta on osaavissa työntekijöissä. Uuden henkilökunnan hyvä perehdyttäminen luo pohjan osaamisen säilymiselle ja palvelujen jatkumiselle laadukkaina. (Kokko, Herrala, Ahola, Immonen, Hailikari & Salminen 2000: 22, 58.) Mitä perehdyttäminen on käytännön tasolla? Hyvä perehdyttäminen on uuden tulokkaan tukemista siihen saakka, kunnes hän on riittävän varma omasta osaamisestaan ja pystyy ottamaan ohjakset omiin käsiinsä uudessa tehtävässään. Se on tutustuttamista organi- saatioon ja kaikkiin uusiin tehtäviin.29 (Mäkisalo 2003: 131.) Perehdyttämisen pitäisi koskea kaikkia rekrytoituja henkilöitä – niin harjoittelijoita, vuosilomasijaisia, opiske- lijoita kuin uusiin tehtäviin siirtyviä henkilöitä. (Jylhä ym. 1997: 168; Koskinen ym. 1998: 253.) 29 Sarala (1988: 85) määrittelee perehdytyksen organisaation koulutus- ja neuvontatoimenpiteiksi, joita kohdistetaan uuteen työntekijään tavoitteena nopea organisaatioon sosiaalistuminen ja sen tavoitteiden ja toimintatapojen hyväksyminen. Acta Wasaensia 87 Jotta kustannuksia säästyisi, tulee perehdytyksen olla nopeaa ja tuloksellista, minkä seu- rauksena työntekijästä tulee mahdollisimman pian tuottava työntekijä (Sundqvist ym. 2002: 27). Perehdyttämisen avulla annetaan uudelle työntekijälle myönteinen kuva or- ganisaatiosta ja autetaan häntä omaksumaan mahdollisimman tarkoituksenmukaiset työtavat (Hätönen 1998: 69). Perehdyttäminen aloitetaan jo valintamenettelyvaiheessa. Hakijalle kerrotaan jo haastatteluvaiheessa, minkälaista työ on sisällöltään ja mitä työ vaatii tekijältään, jotta hän voisi verrata vaatimuksia omaan ammattitaitoonsa ja työko- kemukseensa. (Hätönen 1998: 69; Strömmer 1999: 259–261; Kangas 2000: 9.) Työn lisäksi perehdytys kattaa työyksikköön, organisaatioon, toimintaympäristöön ja asiakkaisiin perehdyttämisen (Laaksonen ym. 2005:138). Varsinainen suunnitelmallinen perehdytys aloitetaan työsuhteen alettua30. Perehdyttämisen ytimen muodostavat ne tehtävät, joihin liittyen on työntekijälle selvitettävä muun muassa työmenetelmät ja - ajat, fyysiset tilat ja välineet, materiaalit, viestintäkanavat ja työturvallisuus. Suullisen perehdytyksen lisäksi on hyötyä myös kirjallisesta materiaalista (perehdytyskansio), jo- hon kaikki muutkin työntekijät voivat tutustua vaivatta, milloin tarvetta ilmenee. Niin sanottu perehdytyksen tarkistuslista on hyvä käytännön perehdytyksen apuväline. Lista sisältää koko perehdytyksen kokonaisuuden asiasisältöineen, aikatauluineen ja pereh- dyttäjineen. (Kangas 2000: 10, 32–35.) Perehdytysjakson on aina hyvä päättyä arvioin- tiin siitä, miten perehdytys on sujunut. Arviointitilanteessa on puolin ja toisin mahdol- lista tarkistaa asioita ja pyytää lisäinformaatiota ja opastusta. (Laaksonen ym. 2005: 139.) Yhtenä ongelmana käytännön tasolla saattaa hoitotyön sektorilla olla se, että perehdy- tysjakso on usein jo varsinaista palkallista työtä. Tämä tarkoittaa sitä, että perehdytyk- seen ei ole varattu resursseja ja aikaa, vaan vakituisten työntekijöiden on vietävä uuden tulokkaan perehdytysohjelma läpi normaalin työn ohessa, mikä useimmiten on ylivoi- maista henkilökuntaresurssien vähyyden vuoksi. (Lepistö 2000: 71.) Pitäisi miettiä myös, kuinka pitkä palkallinen perehdytysjakso olisi riittävä ennen varsinaisen työn al- 30 Mäkisalo (2003: 132-133) puhuu rinnalla kulkemisen prosessista, jonka kesto optimissaan voisi olla 2- 4 kuukautta. Prosessin jälkeen voidaan vielä toteuttaa niin sanottu ”loppukoe”, jossa uusi tulokas suorittaa tieto-taito-testin, ja tulosten avulla voidaan arvioida perehdytetyn henkilön tietoja ja taitoja, mutta myös perehdytyksen onnistumista. Acta Wasaensia 88 kamista. Riittävän perehdytysajan määrittäminen riippuu ennen kaikkea työtehtävien vastuullisuudesta, oppijan aikaisemmasta työkokemuksesta ja oppimiskyvystä. Myös uusien perehdytyksen muotojen käyttöönottoa, kuten verkkopohjaisen portaalin, kehi- tetään työelämälähtöisesti tavoitteena tehokas ja nopea perehdytys (Peltokoski & Pert- tunen 2006; Rantalainen, Nevalainen & Miettinen 2006). Perehdytyksen toteutumista mitataan tässä tutkimuksessa perehdytysmateriaalien, pe- rehdyttäjän, perehdytysjakson pituuden ja palkallisuuden, perehdytyksen arvioinnin sekä kehittämisen muuttujien kautta (liite 1). 3.2.3. Koulutus ja kehittäminen kohottavat osaamista Työn ja työyhteisön kehittäminen on tuloksellisen organisaation tunnuspiirre. Esimie- hellä on suuri haaste huomata kehittämistarpeet ja käynnistää hankkeet ripeästi, sekä ar- vioida kehittämisen tuloksia ja vaikuttavuutta. Tuloksellisuutta lisäävien kehittämisme- netelmien yhteinen piirre on se, että ne perustuvat kaikkien osallistumiseen, avoimeen ja luottamukselliseen vuorovaikutukseen sekä palautteen antoon. (Juuti & Vuorela 2002: 60.) Henkilöstön koulutus ja kehittäminen pitävät sisällään kaikkia niitä toimenpiteitä, joiden tarkoituksena on yksilön, tiimin ja organisaation tuloksellisuuden ja palvelun laadun parantaminen. Koulutus31 ja kehitystyö etenevät usein yksilökoulutuksesta mo- niammatilliseen tiimityöhön ja työprosessien uudelleen muotoiluun. (Sundqvit. ym. 2002: 43.) Henkilöstön tehokkaan kehittämisen keskeinen tekijä on se, että kehittäminen johdetaan organisaation strategiasta ja visiosta, joihin organisaation on menestyäkseen päästävä (Juuti & Vuorela 2002: 57). Huomio kohdistetaan sekä tuloskeskeisyyteen että ihmis- keskeisyyteen. Pelkkä työntekijöiden kouluttaminen ei sinällään riitä, vaan opittujen asioiden käyttöönottoa tulee aktiivisesti tukea ja toisaalta myös arvioida, mitä on opittu. Tästä syystä kehittämisen suunnittelu ja toteutus onkin hyvä tehdä yhteistyössä eri 31 Anderson (1990: 72) näkee koulutuksen ensisijaisena tehtävänä muuttaa käyttäytymistä, mikä puolestaan lisää organisaation tehokkuutta ja suorituskykyä. Organisaation sisäinen koulutus on vanhin ja vielä tärkein henkilöstön aktiivinen koulutusmuoto, jossa on keskeistä arvioida, kuka tarvitsee koulutusta, minkälaista koulutusta tarvitaan, kuka kouluttaa ja miten koulutus toteutetaan. (Riley 1993: 186. ) Acta Wasaensia 89 työntekijätahojen kanssa. (Hätönen 1998: 26; Innes 2000: 16, 63–92.) Kehittäminen nä- kyy siis laadukkaana työnä päivittäisessä toiminnassa (Vartiainen 2005: 168). Selvitysten mukaan hoitohenkilöstön täydennyskoulutus on Suomessa ollut usein pirs- taleista, lyhytkestoista ja koordinoimatonta. Täydennyskoulutuksesta on puuttunut suunnitelmallisuus ja koulutuksiin pääsy onkin usein ollut omasta aktiivisuudesta kiinni. Myöskin täydennyskoulutuksen seuranta ja arviointi on ollut puutteellista. (Vallimies- Patomäki 2003: 76.) Koulutusmäärärahojen niukkuus ja kuntien taloudellinen tilanne ovat myös vaikuttaneet henkilöstön täydennyskoulutuksen määrään. Ammattikorkeakoulun myötä on hoitajien osaamista kohtaan ilmennyt kritiikkiä, joka on kohdistunut esimerkiksi heikkoihin lääkelaskennan taitoihin. Toisena kritiikin läh- teenä on ollut hoitotieteen vahva esiinmarssi 1990-luvulla, ja tämä on johtanut siihen, että ammattikorkeakouluopetusta on epäilty liian teoreettiseksi ja tieteelliseksi. (Uotila 2004: 56-65.) Tältä pohjalta katsottuna saattaakin olla niin, että hoitohenkilöstön täy- dennyskoulutuksessa on enemmän tarvetta erilaisten käytännön taitojen, kuten lääkelas- kennan taitojen (STM 2005b) kehittämiseen, kuin teoriatiedon kartuttamiseen. Muun muassa edellisistä ongelmista johtuen valmisteltiin Sosiaali- ja terveysministeri- össä asetus (1194/2003) terveydenhuollon henkilöstön täydennyskoulutuksesta, joka astui voimaan 1.1.2004. Asetus velvoittaa työnantajaa järjestämään täydennyskoulutusta terveydenhuollon ammattilaisille ja muille terveydenhuollon toimintaan osallistuville toimintayksikön työntekijöille32. Sama velvoite lisättiin sosiaalihuollon henkilöstön osalta sosiaalihuoltolakiin vuonna 2005 (53§/2005). Täydennyskoulutuksen tulee pe- rustua selkeisiin tavoitteisiin ja olla suunnitelmallista toimintaa, jota arvioidaan vuosit- tain33. 32 Valtioneuvoston 11.4.2002 periaatepäätöksen mukaan terveydenhuoltohenkilöstölle järjestetään täydennyskoulutusta peruskoulutuksesta, työn vaativuudesta ja toimenkuvan muutoksesta riippuen keskimäärin 3-10 päivää vuodessa (STM 2004a: 25). 33 Vallimies-Patomäen (2003: 92) mukaan suunnitelmallinen ja pitkäjänteinen täydennyskoulutus edellyttää toimivaa koulutusjärjestelmää ja riittävää rahoitusta. Lyhytkestoisen täydennyskoulutuksen sijaan tulisi panostaa pitkäkestoiseen oppimiseen ja henkilökohtaiseen opintosuunnitelmaan perustuvaan täydennyskoulutukseen. Acta Wasaensia 90 Täydennyskoulutuksen yleisenä tavoitteena on henkilöstön osaamisen varmistaminen ja lisääminen sekä ammattitaidon ylläpito, kehittäminen ja syventäminen. Täydennyskou- lutuksella voidaan edistää henkilökunnan työhön sitoutumista, työmotivaatiota, työtyy- tyväisyyttä ja hyvinvointia. Palvelutoiminnan kannalta henkilöstön täydennyskoulutus parantaa toiminnan vaikuttavuutta, palveluiden laatua, potilasturvallisuutta ja asiakas- tyytyväisyyttä. (STM 2004a.) Myös Vanhustenhuollon laatusuosituksessa korostetaan, että organisaation tulee kehit- tää henkilöstön osaamista ja työskentelyn toimintatapoja pitkäjänteisesti34. Kehittämistoiminnan tulisi painottaa hoidon sisältöjä ja työmenetelmiä, ja koulutuksessa tulisi yhdistellä sekä yksittäisten työntekijöiden että koko organisaation yhteistä koulu- tusta ja muuta kehittämistoimintaa. (STM 2001.) Yhteiset keskustelut työyhteisötasolla ja kehittämistarpeiden yleinen hyväksyminen edesauttavat tavoitteisiin pääsemistä (Miettinen 1999: 88–89). Tämän tutkimuksen kontekstina ovat Suomen dementiayksiköt. Myös dementiayksikön henkilökunnan hyvinvointi, työssä viihtyminen ja ammattitaidon ylläpito vaativat jatku- vaa alan koulutusta. Esimiehen vastuulle kuuluu huolehtia, että jokainen työryhmän jä- sen voi vuosittain osallistua alan koulutukseen (Alzheimer keskusliitto 1995: 7.) Myös yhteiset koko henkilökunnan suunnittelupäivät, vapaa-ajan tapaamiset yms. ovat hen- kilökuntaa yhdistäviä tekijöitä ja luovat me-henkeä. Erityisesti dementoituvien hoito- työssä on haasteena ehkäistä henkilökunnan loppuun palaminen ja uupuminen. (Heimo- nen & Voutilainen 1997: 149–155; 1998: 202–205.) Kouluttaminen edellyttää myös osaamisen mittaamista, osaamiskartoitusten tekoa, jotta tiedettäisiin, mitä osataan ja missä osaamisalueissa on osaamisvajetta sekä toisaalta minkälaista koulutusta työntekijöille tulisi suunnitella. Henkilöstön osaamista voidaan arvioida esimerkiksi itsearvioinnilla, esimiehen ja työtovereiden, sisäisten ja ulkoisten asiakkaiden, sekä ulkopuolisten yhteistyökumppaneiden arvioinnilla tai erilaisin testein ja näyttökokein (Ranki 1999: 51-52). Yhtenä suurena haasteena koko sosiaali- ja ter- 34 Kehittämissuunnan määrittäminen edellyttää, että sosiaali- ja terveydenhuollon esimiehillä on selkeä näkemys hoitotyön tulevaisuudesta ja sen kehittämistarpeista (Miettinen 1999: 88-89). Acta Wasaensia 91 veydenhuollossa on johtamisen kehittäminen sekä lähiesimiestasolla että ylemmillä ta- soilla (Uotila 2004: 56-65; Tanttu 2007: 181). Koko organisaation ja henkilökunnan kehittämistä voidaan toteuttaa myös erilaisten si- säisten, ulkoisten tai seudullisten projektien avulla. Sosiaali- ja terveydenhuollon sekto- rilla ovatkin olleet erittäin suosittuja erimerkiksi erilaiset laadunkehittämishankkeet, joihin on pyritty valjastamaan koko organisaatio. Organisaation kehittäminen kattaa koko työyhteisön ja sen tavoitteena on tehokkuuden, vaikuttavuuden ja henkilöstön hy- vinvoinnin lisääminen. (Sundqvist ym. 2002: 44.) Erilaisten kehittämishakkeiden kautta työssä oppiminen tehostuu ja hyviä käytäntöjä pystytään levittämään myös muihin yk- siköihin. Yksilötasolla hyviä henkilökunnan kehittämisen muotoja ovat työnohjaus ja kehityskeskustelut. Työnohjaus Työnohjaus (supervision) on koulutetun ohjaajan avulla tapahtuvaa oman työn tutki- mista, missä pääpaino on ohjattavan omissa kokemuksissa ja niiden reflektiivisessä tar- kastelussa35. Ohjauksen tavoitteena on työntekijän tukeminen onnistumaan ja jaksamaan työssään entistä paremmin. Työnohjaus tukee työssä jaksamista, johtajuutta, yhteistyötä, muutoksista selviämistä sekä vahvistaa työmotivaatiota. (Ollila 2006: 211.) Työnohja- uksen keskeisin menetelmä on keskustelu, mikä on tavoitteellista ja luottamuksellista. Ohjaajan tehtävänä on auttaa ohjattavaa löytämään uusia ulottuvuuksia, näkökulmia ja toimintatapoja omasta työstään. Työnohjaus voi toimia myös ennaltaehkäisevänä psyykkisenä työsuojeluna, missä voidaan tutkia työntekijän jaksamisen edellytyksiä. (Moilanen 1994: 138–152; Leppänen & Hamari 2000.) Työnohjausta voidaan toteuttaa yksilö-, ryhmä- ja yhteisötasolla sekä johtajien ja esi- miesten hallinnollisena työnohjauksena (Ollila 2006). Yksilötyönohjaus keskittyy oh- jattavan työhön liittyviin kokemuksiin. Ryhmässä toteutettava työnohjaus antaa laa- jemman oppimismahdollisuuden verrattuna yksilöohjaukseen. Ryhmässä on mahdolli- 35 Ammatillisen kasvun alueella pyritään ongelmanratkaisuun ja työn tutkivaan kehittämiseen. Hallinnollisella alueella sen sijaan tavoitteena on organisaation integraatio tai muutos. (Severinsson & Lindström 1993: 7–11; Linna 1998: 4.) Acta Wasaensia 92 suus kehittää vuorovaikutusta ja jakaa kokemuksia36. Yhteisötasolla työnohjauksen tavoitteena onkin kehittää työyhteisön toimintaa, yhteishenkeä ja keskinäistä vuorovai- kutusta (Perkka-Jortikka 1998: 45). Erilaisuus ja erilaiset taustatekijät rikastuttavat ryhmää ja antavat mahdollisuuden asioiden kyseenalaistamiseen, mikä voi useinkin johtaa uusiin oivalluksiin. Samanlaisuus voi sen sijaan altistaa liian helpoille ratkaisuille ja johtopäätöksille. (Moilanen 1994: 138–149; Linna 1998: 4; Salmimies & Salmimies 1998: 170.) Esimiehen on hyödyllistä osallistua työyhteisön työnohjaukseen, koska työnohjauksen avulla voidaan selkiyttää työyhteisön perustehtävää, työn tavoitteita, työnjakoa sekä työrooleja. Näin työnohjaus tukee hyvää johtajuutta. (Ollila 2006: 211.) Erilaiset näke- mykset sekä työstä, tehtävistä että rooleista vaikuttavat yhteistyöhön. Työnohjaus on väline hyvän olon, ilon ja onnistumisen elämysten lisäämiseksi koko työyhteisössä ja yksittäisen työntekijän kohdalla. (Moilanen 1994: 138–152; Kilpi & Virta 1997: 26.) Hoitotyön raskaudesta johtuen Alzheimer-keskusliitto suosittelee, että jokaisessa de- mentiayksikössä olisi jatkuva työnohjaus kaikille työntekijöille (Alzheimer-keskusliitto 1995). Kehityskeskustelut Kehityskeskustelut ovat esimiehen järjestelmällinen tapa keskittyä jokaisen työyhteisön jäsenen työhön, osaamiseen ja kehittämistarpeisiin säännöllisin väliajoin (Gabris & Ihrke 2001: 158). Niiden kautta työntekijä voi tuntea, että hänestä välitetään. (Valpola 2000: 13–36; Shinkman 2001: 78–80.) Kehityskeskustelujen tavoitteena on osaamisen kehittäminen sekä motivaation ja työilmapiirin edistäminen. Käytännössä keskustelujen aikana vaihdetaan tietoja, annetaan palautetta puolin ja toisin sekä laaditaan kehittymis- suunnitelma, jonka toteutumista arvioidaan seuraavassa kehityskeskustelussa. (Hägg & Kuoppa 1997: 94–96.) Kehityskeskustelujen kautta lähiesimies pystyy havainnollista- maan jokaiselle työntekijälle, mihin yksikössämme pyritään ja mitkä ovat kunkin työn- 36 Koko työyhteisön työnohjauksen on katsottu antavan paremman hallinnan työstä, luovan selkeämpää mallia työstä ja tukevan hoitajien kykyä hahmottaa ongelmatilanteita. Ryhmätyönohjauksessa korostuvat vuorovaikutustaitojen oppiminen, mahdollisuus kehittää sosiaalisia taitoja ja -verkostoja sekä kehittää työyhteisön hyvinvointia ja toimivuutta. Näin ollen työnohjausta voidaan pitää hoitajien omaa osaamista edistävänä tekijänä. Hyvässä työyhteisössä toteutuvat hoitajien itsenäisyys ja vaikuttamisen mahdollisuus, vuorovaikutuksen avoimuus, yhteiset tavoitteet ja kehittymisen mahdollisuus. (Alzheimer-keskusliitto 1995: 7; Heimonen & Voutilainen 1997: 149–155; 1998: 202–205.) Acta Wasaensia 93 tekijän vastuualueet. (Perkka-Jortikka 1998: 40-45.) Kehityskeskustelut tarjoavt palau- tetta edistymisestä, selventävät työprosessia ja tarjoavat myös perussyyt palkitsemi- selle37. (Järvinen 2001: 44-45.) Kehityskeskusteluissa erottuvat sekä työntekijä- että työyhteisöorientoituneet ydinalu- eet. Ammatillinen osaaminen, vastavuoroinen palaute, työhyvinvointi sekä työnkuva ja tavoitteet painottuvat työntekijäorientoituneessa ydinalueessa. Työyhteisöorientoituneen ydinalueen sisältöihin kuuluvat työyksikön toimivuus, hoitotyön kehittäminen ja työyk- sikön ihmissuhteet. Terveydenhuoltoalalla kehityskeskustelujen sisällön painopisteet liittyvät osaamisen ja työhyvinvoinnin johtamiseen. (Kanste 2007: 42-47.) Toiset ihmi- set mieltävät kehityskeskustelut lähinnä vapaaehtoisena sosiaalisena kanssakäymisenä esimiehen ja alaisen välillä ilman tarkempaa päämäärää ja aikaa. Tällaisten keskustelu- jen heikkoutena voidaan pitää satunnaisuutta, muistinvaraisuutta, epäselvää tarkoitusta ja epämääräisyytensä vuoksi osallistujien turhautumista. (Järvinen 2001: 44.) (taulukko 11) Taulukko 11. Sosiaalisena kanssakäymisenä ja johtamisen välineenä käytettyjen kehityskeskustelujen eroavuudet (mukaeltu Järvinen 2001: 44). KEHITYSKESKUSTELUT SOSIAALISENA KANSSAKÄYMISENA JOHTAMISEN VÄLINEENÄ Vapaaehtoinen Satunnainen Henkilökeskeinen Spontaani Muistinvarainen Tarkoitus epäselvä Vaarana turhautuminen Osa johtamisjärjestelmää Säännöllinen Työ- ja tavoitekeskeinen Suunnitelmallinen Dokumentoitua Selkeä tarkoitus Koetaan yleensä mielekkäänä Johtamisen välineenä kehityskeskustelut ovat säännöllisiä, suunnitelmallisia ja tavoit- teellisia. Asetettuihin tavoitteisiin päästään vain avoimella, myönteisellä ja vastavuoroi- sella asioiden käsittelyllä ja luottamuksellisella keskustelulla (Zall 2000: 33–37). Esi- miehen tulee myös pystyä pyytämään ja vastaanottamaan kritiikkiä omasta esimies- työstään (Vimpari 1995: 88). Kehityskeskustelut voivat toimia myös erilaisten palkkioi- 37 Myös Rabeyn (2001: 60–61) mukaan kehityskeskustelut tulisi nähdä nimenomaan kannustavina ja stimuloivina menetelminä parempiin työsuorituksiin. Acta Wasaensia 94 den arviointivälineenä. Palkkioiden jakoperusteiden tulisi kuitenkin olla kaikilla sel- villä, jotta työntekijät voivat muuttaa ja suunnata käyttäytymistään uudella tavalla (Gab- ris & Ihrke 2001: 157–172). Toisena ongelmana käytännön työssä saattaa olla esimies- ten heikko motivaatio toteuttaa kehityskeskusteluja ja siitä syystä niiden anti voi jäädä alhaiseksi (Grensing-Pophal 2001: 44–48). Shinkman (2001: 78–80) katsookin, että johdon tuki ja sitoutuminen ovat edellytys sille, että kehityskeskustelut voivat olla tu- loksekkaat. Havaintojen mukaan kehityskeskustelut ovat parantaneet työilmapiiriä, kohottaneet työmotivaatiota, edistäneet organisaation kehittymistä ja lisänneet kykyä organisaation parempaan hahmottamiseen (Heimonen & Voutilainen 1997: 151; Strömmer 1999: 197; Forsström 2000: 1; Zall: 2000: 33–37; Scott & Einstein 2001: 107–116). Koska kehi- tyskeskusteluja toteutetaan vain kerran vuodessa on kvantitatiivisessa tutkimuksessa vaikeaa osoittaa lineaarista yhteyttä kehityskeskustelujen ja työyhteisön hyvinvoinnin välillä (Laaksonen 2001a). Tässä tutkimuksessa koulutus- ja kehittämistoimien toteutumista mitataan vastaajien mielipiteillä koulutuksiin osallistumismahdollisuuksista, mahdollisuuksista vaikuttaa koulutuksen sisältöalueisiin ja koulutuksen määrään, mahdollisuudella osallistua työn- ohjaukseen ja kehityskeskusteluihin. 3.2.4. Työsuojelu ja työkykyä ylläpitävä toiminta turvaavat työkyvyn Organisaation ja työyhteisön tarkoituksena on tuottaa asiakkailleen laadukkaita palve- luja tehokkaasti ja taloudellisesti. Työsuojelu on toimintaa, jolla pyritään turvaamaan työntekijöiden hyvä työkyky, jotta palveluja voidaan edelleen tuottaa häiriöttömästi. Työsuojelulla on Suomessa pitkät perinteet, sillä lakisääteisen työsuojelun katsotaan al- kaneen jo vuonna 1889 annetulla asetuksella teollisuusammateissa toimivien työnteki- jöiden työsuojelusta. Silloisesta työväen suojelusta on kuljettu pitkä matka nykyiseen laajaan työsuojelun käsitteeseen ja työympäristön jatkuvaan kehittämiseen. (Hietala, Kaivanto & Kuikko 2003: 18.) Acta Wasaensia 95 Kuten taulukosta 12 voidaan havaita on puhtaasti fyysisestä työsuojelusta siirrytty as- teittain laajempiin kokonaisuuksiin, ensin henkiseen ja psyykkiseen työsuojeluun, sitten työyhteisön kehittämiseen ja työkykyä ylläpitävään toimintaan sekä lopuksi 2000-luvulla ennusteen mukaan keskitytään johtamisen kehittämiseen. Työsuojelu on laajentunut fyysisestä terveydestä myös henkiseen terveyteen kuten työterveyslaista (738/2002) voidaan huomata: ”… lain tarkoituksena on parantaa työympäristöä ja työ- olosuhteita työntekijöiden työkyvyn turvaamiseksi ja ylläpitämiseksi sekä ennaltaeh- käistä ja torjua työtapaturmia, ammattitauteja ja muita työstä ja työympäristöstä johtu- via työntekijöiden fyysisen ja henkisen terveyden …haittoja”. Taulukko 12. Organisaatiokohtaisen työsuojelun käsitteen muutos Suomessa (mukaeltu Juuti & Vuorela 2002: 134, lainaus teoksesta Juhani Tarkkonen 2001). AJANKOHTA TYYPILLINEN TAI UUSI KÄSITE 1880-1930 Työväensuojelu Työväestö politisoi huonot fyysiset olosuhteet ja työvoiman käytön, sosiaalipoliittinen käsite 1930-1970 Työturvallisuustoiminta Safety First ja suurten vientiyritysten aloit- teellisuus 1970-luku Työsuojelu Lainsäädäntö, yhteistoiminta ja viranomaisor- ganisaatio uudistuivat, ”puhtaasti” fyysisen työsuojelun vaihe 1980-luku Henkinen ja psyykkinen työsuojelu Koulutettu keskiluokka politisoi fyysispai- notteiset työolosuhteet korostamalla psy- kososiaalisen merkitystä 1980-luvun loppu Työyhteisön kehittäminen Tietoisten kehittämisstrategioiden alku 1990-luvun alku Työkykyä ylläpitävä toiminta Kehittämisstrategioiden laajennus 2000-luvun alku Kokonaisvaltainen kehittäminen Työolosuhteiden johtamisymmärryksen läpi- murto: johto uudistaa johtamistavoitteensa ja käytäntönsä Toiminnallinen ja taloudellinen vastuu ja päätösvalta työsuojeluasioissa on esimiehillä. He arvioivat työsuojelutoimien ensisijaisuuden, päättävät toteutuksesta ja resurssoivat voimavarat. Ylimmän johdon vastuulla ovat aineelliset edellytykset, kuten tuotantoväli- neiden ja –tilojen turvallisuus, ja toiminnalliset edellytykset, kuten pätevien alempien esimiesten valinta ja selkeän tehtäväjaon vahvistaminen sekä yleisvalvonta. Keskijoh- Acta Wasaensia 96 don tehtävä on laatia turvallisuusohjeet ja valvoa niiden noudattamista, laitehankinnat ja laitteiston kunnon valvonta, työyhteisön sosiaalisten suhteiden ja henkisen työsuojelun edellytysten valvonta sekä tarpeellisten esitysten tekeminen ylimmälle johdolle. (Työ- turvallisuuskeskus 1998; Hietala, ym. 2003: 33.) Operatiivisen työnjohdon vastuulla on koneiden ja laitteiden kunnon valvonta, turval- listen työmenetelmien ja henkilösuojainten käytön valvonta ja työnopastus. Jokaisen työntekijän ensisijaisena velvollisuutena on noudattaa ohjeita ja määräyksiä sekä yleistä varovaisuutta esimerkiksi koneita ja laitteita käytettäessä. Työntekijöiden velvollisuu- tena on ilmoittaa vaaroista, suojavälineiden puutteista ja vioista sekä huolehtia omasta ja muiden työntekijöiden turvallisuudesta. (Työturvallisuuskeskus 1998; Hietala, Kai- vanto & Kuikko 2003: 33.) Tehokas työsuojelu on järjestelmällistä ja perustuu yhteistyössä tehtyyn työsuojelun toimintaohjelmaan, joka kattaa työpaikan työolojen kehittämistarpeet ja työympäristöön liittyvien seikkojen vaikutukset. Tästä toimintaohjelmasta johdetut tavoitteet turvalli- suuden ja terveellisyyden edistämiseksi ja työkyvyn ylläpitämiseksi otetaan huomioon kaikissa työpaikan kehittämistoimissa ja suunnitelmissa. (Työturvallisuuslaki 738/2002; Rauramo 2004: 83.) Työterveyshuolto kuuluu myös kiinteästi työsuojeluun, mutta tässä tutkimuksessa työterveyshuolto on rajattu tutkimuksen ulkopuolelle syystä, että sen kä- sitteleminen edellyttäisi erilaista tutkimusasetelmaa ja viitekehystä. Työkykyä ylläpitävän toiminnan (TYKY) on tarkoitus parantaa työntekijän edellytyksiä toimia työelämässä eläkeikään saakka. Toiminnan tulisi lisätä työntekijöiden hyvin- vointia, vähentää terveydellisiä riskejä ja edistää sekä fyysistä että psyykkistä toiminta- kykyä. Toimintakyvyn ja hyvinvoinnin lisääntyminen lisää työn mielekkyyttä ja tätä kautta motivoitumista. (Matikainen 1995: 47.) Työkyvyn riskitekijöihin kuuluvat työn fyysiset vaatimukset38, työympäristö39 ja työn järjestely. Työn järjestelyssä ovat riskitekijöitä rooliepäselvyydet, valvonta ja työhön puuttuminen, epäonnistuminen ja 38 Työn fyysisiin vaatimuksiin kuuluvat lihastyö ja voimankäyttö, kantaminen ja nostaminen, äkkiponnistukset, toistuvat työliikkeet sekä kumarat ja kiertyneet työasennot. 39 Työympäristön likaisuus ja tapaturmavaara, kuumuus ja kylmyys sekä lämpötilojen vaihtelut ovat työkyvyn riskitekijöitä. Acta Wasaensia 97 virheiden pelko, työn sidonnaisuus, kiire, sekä vaikutusmahdollisuuksien, ammattitai- don kehittymisen, tunnustuksen ja arvonannon puute. (Ilmarinen 1995: 37–38.) Työkykyä ylläpitävän toiminnan tarve on jatkuvasti lisääntynyt monista eri syistä kuten työvoiman ikääntymisestä, sairauksista, työoloista ja työn kuormituksesta johtuvista syistä sekä mielenterveysongelmista, jotka nousivat 1990-luvun lopulla yleisimmiksi työkyvyttömyyden syiksi (Puttonen 2000: 56-58). Työpaikkatason TYKY –toiminnan kohteet voidaan jakaa neljään pääalueeseen: 1) työ ja työolosuhteet, 2) työympäristö ja organisaatio, 3) ammatillinen osaaminen ja 4) työntekijät. Työ ja työolosuhteet kattavat ergonomian, työhygienian ja työturvallisuuden. Työympäristön ja organisaation koh- dalla on kyse toimintatavoista, johtamisesta ja vuorovaikutuksesta. Ammatillisen osaa- misen ylläpitäminen ja kehittäminen lisäävät yksilön työkykyä samoin kuin terveys ja voimavarat40. (Rauramo 2004: 29-32.) Työn ja työympäristön kehittämisessä on pääpaino ergonomisessa suunnittelussa, työ- menetelmien ja –välineiden parantamisessa sekä työturvallisuuden kehittämisessä. Työ- yhteisöön ja työn järjestelyihin kohdistuvina toimenpiteinä painottuvat työroolien ja työtehtävien selkeä määrittely, kannustava ja valmentava työnjohto, itsesäätelyn lisää- minen, kiireen vähentäminen, osallistumis- ja vaikutusmahdollisuuksien lisääminen, ammattitaidon kehittäminen koulutuksella sekä tunnustavan ja arvostavan työilmapiirin kehittäminen. (Rantanen 1992: 51; 1999: 21; Matikainen 1995: 57.) Työsuojelun toteu- tumista arvioidaan tässä tutkimuksessa vastaajien mielipiteillä työympäristön turvalli- suudesta ja terveellisyydestä, työn organisoinnista ja –jaosta, työaikajärjestelyistä, työ- tehtävien mielekkyydestä, henkilökunnan virkistys- ja vaikutusmahdollisuuksista. Työ- kykyä ylläpitävää toimintaa arvioidaan mielipiteillä toiminnan sisällöstä ja määrästä. (liite 1) 40 Työpaikkatason yksilöllisinä TYKY -toimenpiteinä voidaan pitää elintapojen kehittämistä, työkuntoliikuntaa, ergonomista ohjausta, työnohjausta, ammatillisten valmiuksien kehittämistä ja yksilökeskeistä terapeuttista tukea. (Matikainen 1995: 57.) Rantanen (1992: 51) nostaa esille myös stressin torjunnan ja mielenterveyspalvelut. Acta Wasaensia 98 3.2.5. Yhteenveto Voimistavan johtamisen keinoina käytetään tässä tutkimuksessa henkilöstötoimintoja, joista tähän tutkimukseen on valittu rekrytointi, perehdytys, koulutus ja kehittäminen sekä työsuojelu ja työkykyä ylläpitävä toiminta. Tulosten avulla tutkitaan, minkälainen rooli valituilla henkilöstötoiminnoilla on voimistavan johtamisen välineenä työntekijöi- den voimistumisen ja työyhteisön hyvinvoinnin lisäämisessä. Tässä tutkimuksessa va- litut henkilöstötoiminnot nähdään voimistavan johtamisen tekniikkoina, aktiviteetteina, joilla voidaan voimistaa työntekijöitä. Seuraavaksi tarkastellaankin, minkälaisia ovat voimistuneet työntekijät. 3.3. Voimistuminen omaan työhön Kirjallisuudessa ei ole löydettävissä yhtä yksiselitteistä määritelmää sanalle power vaan jokainen tutkija on määritellyt sen omalla tavallaan (Adams 2003: 32). Heikkilät (2005: 23-24) yhdistävät vallan ja voiman sekä kuvaavat voimaantumista valta-voima ulottu- vuuksien power over – power with ääripäiden avulla. Kuvauksessa täsmennetään, että äärialueiden välillä liikutaan edestakaisinkin ja voimistuminen voi eri asiassa olla eri asteista. Taulukossa 19 on esitetty voimistumista ilmentäviä tekijöitä ja valta-voima-ak- selin ääri-ilmentymiä. Heikkilät (2005: 28-33) käyttävät termiä voimaantua ja esittävät, että toisiin kohdistu- van vallan (power over) ja ihmissuhteisiin vaikuttavan yhteisvoiman (power with) kä- sitteet41 liittyvät olennaisesti empowerment-käsitteeseen. Heikkilät esittävät (2005: 30) sosiaalipsykologisen voimaantumisen määritelmän seuraavasti: ”Voimaantuminen edellyttää ennakkoluulotonta vuorovaikutusprosessia sosiaali- sen suhdeverkoston tukemana. Itsensä voimattomaksi (powerless) tuntevat ihmi- set rohkaistuvat kasvattamaan persoonallista ja sosiaalista voimaa itsessään. Alaiseksi leimautumisen tunteet vähenevät, itsetunto (self-esteem) vahvistuu, kä- sitys itsestä ihmisenä, työntekijänä (self-efficacy) ja kansalaisena rikastuu. Elä- 41 Näitä käsitteitä on käyttänyt jo Mary Parker Follet (1868-1933), jonka mielestä pakottava valta tuli korvata yhteistoimintaan perustuvalla vallalla. Yhteistoiminnallisuudesta organisaatioiden toiminnassa ja yksiköiden kesken nousikin Follettin ajatuksissa keskeinen periaate organisaation menestykselle (Fox & Urwick 1973: 72-78; Follett 1995: 103-109), jota myös Heikkilät korostavat voimaantumisen toteutumisessa. Acta Wasaensia 99 mään työpaikalla ja sen ulkopuolella tulee dynaaminen ja uutta luova ote. Tämä puolestaan parantaa voimaantuvan ihmisen mahdollisuuksia kehittää niitä orga- nisaatioita ja instituutioita, joilla puolestaan on vaikutusta hänen ja muiden ih- misten elämään.” Yhteistoimintaan perustuvassa voimassa kaikki ajattelevat itse, on ihmettelyä ja asioi- den kyseenalaistamista, luovuutta käytetään mahdollisimman paljon hyväksi ja kaikki osallistuvat uuden tiedon tuottamiseen. Matalat organisaatiot tukevat herkemmin voi- mistumista kuin monia hierarkiaportaita omaavat organisaatiot. Tämä muun muassa siitä syystä, että matalassa työorganisaatiossa esimies on lähempänä suorittavaa tasoa ja usein myös itse toteuttamassa operatiivista työtä. Voimistuvassa työyhteisössä ovat ih- missuhteiden toimivuus, avoin osallistuminen ja itsekontrolli tärkeitä. (Heikkilä & Heikkilä 2005: 24.) (taulukko 13) Taulukko 13. Voimaantumista ilmentäviä tekijöitä (Heikkilä & Heikkilä 2005: 24). VOIMAANTUMINEN Power over Power with - itsekkyys, oma etu - voittajat ja häviäjät - toisten puolesta ajatteleminen - lineaarisen ajattelun suosiminen - sokea totteleminen - jäykät ja kaavamaiset toiminnat - tieto tarjotaan valmiina - viralliset viestintäkanavat - hierarkkiset rakenteet - hallinta ja käskytys - toiset kontrolloivat - kontrolloitu osallistuminen - ohjaavat rakenteet tärkeitä - tulokset ja voittaminen tärkeää - yhteisöllisyys - kaikki voittavat - kaikki ajattelevat itse - kokonaisvaltainen samaistuminen - kaiken ihmettely ja kyseenalaistaminen - kaikkien luova kapasiteetti käyttöön - kaikki osallistuvat uuden tiedon tuottami- seen - monipolkuinen epävirallinen viestintä - joustavat, matalat rakenteet - itsensä johtamisen opettelu - itsekontrolli - avoin osallistuminen - ihmiset ja tiimit tärkeitä - ihmissuhteiden toimivuus tärkeää Heikkilä ja Heikkilä (2005: 32-33) esittävät perustellusti, että voimaantumista ei kan- nata määritellä sanatarkasti vaan oma ja muiden voimaantumisprosessi on hyvä rakentaa neljän keskeisen periaatteen varaan: yksityisyys, osallistuminen, yhteisö ja resurssien uusjako. Yksityisyyden periaatteessa he korostavat ihmisarvoa, itsemääräämisoikeutta ja jokaisen hyvän itsetunnon kehittymistä. Toisten yli käytetty valta sen sijaan korostaa vain ihmisen omaa ihmisarvoa ja samalla väheksyy ja aliarvioi toisia. Osallistumisen Acta Wasaensia 100 periaatteessa Heikkilät korostavat demokratiaa, yhteistä vastuuntuntoa ja aktiivista osallistumista työyhteisön asioihin tavalla, joka vahvistaa omaa itsetuntoa. Voimaantumisprosessin avulla on mahdollista löytää sellainen tasapainotila, jossa yk- silön ja yhteisön edut toimivat sopusoinnussa keskenään. Työyhteisössä vallitsee demo- kraattinen tilanne, jos työntekijät voivat avoimesti ihmetellä ja kyseenalaistaa vallitsevat käytännöt. Resurssien uusjaossa on tärkeää, että kaikki saavat käyttöönsä tarvittavat vä- lineet ja uudet tiedot, jotta luovuutta ja innovaatioita voi syntyä. Kukaan ei saa olla tie- don yksinvaltias ja sillä tavalla estää yhteistoimintaa ja toiminnan kehittymistä. (Heik- kilä & Heikkilä 2005: 32-33.) Työntekijöiden voimistuminen syntyy voimistavan johtamisen ja voimistavien käytän- töjen kautta. Voimistuminen antaa työntekijälle mahdollisuuden kokea vastuuta omista teoistaan ja samalla hän on tavallaan oman työnsä omistaja: tehtävä kuuluu hänelle, hän toimii oma-aloitteisesti ja nauttii työstään. Tarkoituksena on löytää uusia keinoja kes- kittää voimaa ja valtaa niiden ihmisten käyttöön, jotka sitä töiden suorittamiseksi eniten tarvitsevat. Vallan ja vastuun sekä resurssien ja oikeuksien tulisi olla jokaisen tehtävän kohdalla juuri sen tehtävän tarvitsemalla tasolla. Tämä edellyttää sellaisten olosuhteiden luomista, joissa ihmiset voivat täysimääräisesti käyttää erityistaitojaan ja kykyjään py- rittäessä organisaation yleisten tavoitteiden saavuttamiseen. (Wellins, ym. 1991; Clut- terbuck & Kernaghan 1995.) Voimistuminen ei siis ole vain psykologinen tunne vaan se tarkoittaa käytännössä reaalisia mahdollisuuksia vaikuttaa työssä esimerkiksi työmene- telmiin, työjärjestykseen, omien kykyjen käyttöön ja konkreettisen vastuun lisääntymi- seen. Työntekijän voimistumisen kokemuksen edellytyksenä on persoonallinen voiman tunne, vastuun kokeminen ja valintojen mahdollisuus (Rodwell 1996). Hänelle annetaan työssä autonomiaa42 toimia vastuullisemmin ja tehokkaammin kuin aikaisemmin (Kolb, Os- landi & Rubin 1995). Heikkilä-Laakso ja Heikkilä (1999: 285) lisäävät vielä voimistu- neen ihmisen piirteeksi vastuun ottamisen omasta kehittymisestään ja samalla työnsä 42 Autonomia suosii kokeiluja, yrityksiä ja erehdyksiä sekä ajattelun että tekojen tasolla. Tekemisen avulla saa kokemusta, mikä selventää ajatuksia. Ajatuksen ja toiminnan vuorovaikutus lisää hiljaista tietoa, mikä saattaa näkyä intuitiivisena ongelmanratkaisuna. (Ruohotie 2002: 180.) Acta Wasaensia 101 suunnittelusta. Tähän tarvitaan rohkaistumista, aktivoitumista, osallistumista, omien ky- kyjen täysimääräistä käyttöönottoa sekä oman minän voiman kokemista. Ennen kuin hoitajat voivat voimistaa potilaita, heidän tulee itse voimistua (Skelton 1994: 415). Voimistavassa organisaatiossa pyritään yhdistämään ihmisen oma kehittyminen ja voi- mistuminen organisaation tavoitteisiin. (Heikkilä-Laakso & Heikkilä 1999: 285.) Spreitzer (1995) sekä Lee ja Koh (2001) identifioivat neljä voimistuneen työntekijän piirrettä: itsemääräämisoikeus, työn merkitys, pätevyys ja vaikutuskyky. Itsemäärää- misoikeus käsittää muun muassa vapauden valita, miten tekee työnsä (Bowen & Lawler 1995). Tarkoituksellisuus on tunne siitä, että työllä on merkitystä itselle eli henkilö vä- littää siitä mitä tekee. Itsensä päteväksi kokeva tietää, että hän voi suoriutua työstä hy- vin. Vaikutuskykyinen työntekijä voi vaikuttaa työpaikalla, hänen mielipiteensä otetaan huomioon ja muut kuuntelevat. (Spreitzer 1995; Quinn & Spreitzer 1997; Lee & Koh 2001: 686.) Voimistunut työntekijä on toiminnan keskiössä eikä sen reunoilla (Scarnati & Scarnati 2002). Taulukossa 14 on useiden tutkijoiden käsityksistä koottu yhteenveto voimistuneen työntekijän piirteistä. Keskeisesti esille nousee sisäinen kokemus omasta pätevyydestä, vaikutusmahdollisuuksista, vastuusta ja päätöksenteko-oikeudesta. Voimistumisessa on siis keskeisesti kyse kyvystä vaikuttaa päätöksentekoon ja olla itse päättämässä omaan työhön liittyvistä asioista (Parker & Price 1994). Voimistunut työntekijä on myös tietoi- nen siitä kontekstista, jossa hän työskentelee (esim. asiakkaat, markkinat, yhteiskunta). Hän tiedostaa tilivelvollisuuden ja vastuun, havaitsee yhteydet laadun, tyytyväisten asi- akkaiden ja palkkioiden välillä. (Bowen & Lawler 1995.) Voimistuneilla työntekijöillä on vahva itsekontrolli. He haluavat tehdä työnsä hyvin ja tietävät, että voivat selviytyä työstä. Lopuksi voimistuneet työntekijät kokevat, että heillä on vaikutusmahdollisuus omassa työyksikössään. (Bowen & Lawler 1995: 73–84; Quinn ja Spreitzer 1997: 37– 50; Appelbaum, ym. 1999: 242.) Acta Wasaensia 102 Taulukko 14. Voimistuneiden työntekijöiden piirteitä. OMINAISUUS ESIMERKKEJÄ Oman kontrollin, itsemääräämisoikeuden tunne ja päätöksenteko-oikeus (Parker & Price 1994; Bowen & Lawler 1995; Rodwell 1996; Fulton 1997; Wilkinson 1997; Lashley 1999; Lee & Koh 2001) Vapaus valita eri vaihtoehtojen välillä, miten tekee työnsä, vapaus toimia spontaanisti ja ottaa riskejä, harkintavalta korkea Tunne omista vaikutusmahdollisuuksista (Rodwell 1996; Smith 1997) Työtoverit kuuntelevat ja mielipiteitä arvos- tetaan Tarkoituksen tunne/omistajuus (Potter 1994; Lowe 1994; Smith 1997; Quinn & Spreitzer 1997; Bechtold 1997; Scarnati & Scarnati 2002) Tunne siitä, että työ on henkilökohtaisesti tärkeää Tunne, että omistaa työnsä Pätevyyden tunne, luovuus (Bowen & Lawler 1995; Quinn & Spreitzer 1997; Klagge 1998; Heikkilä & Heikkilä 2005) Varmuus siitä, että voi suoriutua työstä hyvin Uusien ratkaisujen etsiminen, innovointi Vastuullisuus (Bowen & Lawler 1995; Smith 1997; Klagge 1998; Lin 1998; Heikkilä-Laakso & Heikkilä 1999; Siitonen 1999) Vastuuvelvollisuus työn tuloksista Itsearviointi Riskien ottaminen Sitoutuminen (Lashley 1999; Duvall 1999; Scarnati & Scarnati 2002) ”Kuulun tänne” ”Tämä on minun työpaikkani” Tulevaisuussuuntautuneisuus (Dickmeyer & Williams 1995; Hut & Holle- man 1998; Heikkilä-Laakso & Heikkilä 1999) Kiinnostus jatkuvaan kehittämiseen ja kehit- tymiseen Siitonen (1999) on tutkinut sisäistä voimantunnetta opettajaksi opiskelevien keskuu- dessa ja mallintanut seitsemän keskeistä käsitettä, jotka sisältyvät sisäiseen voimantun- teeseen: vapaus, vastuu, arvostus, luottamus, konteksti, ilmapiiri ja myönteisyys. Käsit- teistä konteksti on jossain mielessä poikkeava muihin käsitteisiin verrattuna sisältäen muun muassa yhteiskunnallisuuden ja kulttuuriympäristön. Näitä tuloksia ei täysin voida verrata työssä käyvän henkilön sisäiseen voimantunteeseen, koska opiskelija- elämä on kuitenkin erilaista verrattuna työelämään. Työelämän kontekstissa konteksti- tekijöihin tulisi lisätä resurssit ja työmäärä, jotka vaikuttavat sisäiseen voimantuntee- seen. Koska ketään ei voi pakottaa voimistumaan, on mahdollista, että toiset työntekijät voi- mistuvat ja toiset eivät. Voimistuminen ei ole pysyvä olotila, mutta voimistumista voi- daan tukea erilaisilla toimenpiteillä kuten avoimuudella, toimintavapaudella, rohkaise- Acta Wasaensia 103 misella ja turvallisuuteen, luottamukseen sekä tasa-arvoon pyrkimisellä. Voimistuminen on myös yhteydessä ihmisen hyvinvointiin. Voimistumisprosessin tuntemus olisi hyvä erityisesti esimiehille, kun he pyrkivät mahdollistamaan alaistensa hyvinvoinnin työpai- kalla. (Siitonen 1999: 93.) Kuokkanen (2003) on tutkineet voimistuneen hoitajan piir- teitä ja päätyneet viiteen osa-alueeseen: moraaliset periaatteet, persoonallinen eheys, asiantuntemus, tulevaisuussuuntautuneisuus ja sosiaalisuus. (taulukko 15) Taulukko 15. Voimistuneen hoitajan piirteitä (Kuokkanen 2003). OMINAISUUS TOIMINTA Moraaliset periaatteet Toimii eettisesti Hoitaa potilaita kunnioituksella Toimii rehellisesti Toimii oikeudenmukaisesti Persoonallinen eheys Huolehtii itsensä hyvinvoinnista Uskaltaa sanoa ja toimia Toimii tehokkaasti myös paineen alla Toimii joustavasti Asiantuntemus Työskentelee taitavasti Tekee päätöksiä Työskentelee itsenäisesti Konsultoi ja opettaa kollegoja Tulevaisuussuuntautuneisuus Löytää luovia ratkaisuja Edistää uusia ideoita Suunnittelee, toimii, vahvistaa tehon Sosiaalisuus Keskustelee avoimesti Työskentelee yleisten tavoitteiden mukaan Ratkaisee ongelmia Taulukoista 14 ja 15 löytyy yhteisiä piirteitä tulevaisuussuuntautuneisuuden, pätevyy- den, vastuullisuuden ja oman kontrollin alueilla. Näyttääkin siltä, että työn luonteesta riippumatta voimistuneen työntekijän piirteet ovat samanlaisia kaikilla aloilla. Toisaalta on pohdittava, miten Kuokkasen voimistuneen hoitajan piirteet eroavat yleensä vastuul- lisen hoitajan piirteistä. Esitettyjen piirteiden kaikki osa-alueet ovat sellaisia, joita voi- daan olettaa ja toivoa olevan jokaisella suomalaisesta ammattikorkeakoulusta valmistu- neella sairaanhoitajalla riippumatta siitä, onko häntä voimistettu vai ei. Kuokkasen tut- kimuksessa (2003: 62) nuoremmat hoitajat todettiin voimistuneemmiksi verrattuna van- hempiin. Voiko tässä kohden ajatella kriittisesti siten, että koulutus tuottaa voimistu- neita hoitajia, mutta työelämä joidenkin kohdalla riistää voimistumista? Acta Wasaensia 104 Heikkilä ja Heikkilä (2002: 154) ovat esittäneet alan kirjallisuuden perusteella tasapai- noisesti luovien ihmisten ominaispiirteitä, joita kannattaisi voimistuvassa organisaati- ossa tukea. Taulukosta löytyy muun muassa tulevaisuusorientaatiota, vastuuntuntoa, in- novatiivisuutta, luovuutta, sitoutuneisuutta ja tunnetta omista vaikutusmahdollisuuk- sista. Voisi jopa sanoa, että taulukossa 16 esitetyt ominaisuudet ovat voimistumisen ide- aaliominaisuuksia, mutta tuskin kukaan omistaa niitä kaikkia. Taulukko 16. Tasapainoisesti luovien ihmisten ominaisuuksia, joita kannattaa voi- maantuvassa organisaatiossa tukea (Heikkilä & Heikkilä 2005: 154). ______________________________________________________________________ • Ongelmaherkkyys, uteliaisuus, tiedonhalu ja avoimuus uusille kokemuksille (Meeker 1978, Martindale 1989) • Mielikuvitus ja omaperäisyys (Bechtold 1980, Heikkilä 1981) • Sisäinen motivaatio ja aloitteellisuus (Maguary-Beck 1990) • Tavanomaisen kyseenalaistaminen, harkittu riskinotto ja ristiriitojen sietäminen (Ama- bile 1988, Dacey 1989) • Keskittyminen olennaiseen ja joustavuus uusien faktojen suhteen (MacKinnon 1978) • Vahva energisyys, sitkeys ja sitoutuminen omiin ideoihin ja ratkaisuihin (Maguari-Beck 1990, Yong 1994) • Ajattelun itsenäisyys ja yhteistyökyky (Organovic 1972) • Kyky nauttia epäselvistä, moniselitteisistä ja avoimista tilanteista (Pagano 1979) • Vahva innostuneisuus, kokeilunhalu, intuitiivinen oivaltaminen ja laaja tunneskaala (Halpin ym. 1974, Heikkilä 1999a) • Laaja-alainen mielenkiinto ja harrastukset (Martindale 1989) • Visionäärinen ote maailmaan ja realistinen käsitys omista luovista kyvyistä ja niiden ke- hittämistarpeista (Heikkilä 2001b) ___________________________________________________________________ Kuten edellä on voitu havaita, voimistumisen kirjallisuudessa tulee esille useita voi- mistuneen työntekijän piirteitä ja siitä syystä teemojen priorisoiminen tärkeysjärjestyk- seen on vaikeaa. Tässä tutkimuksessa ei kuitenkaan lähdetä testaamaan, miten luovia työntekijät ovat vaan valitsin edellä esitetyistä voimistuvan työntekijän piirteistä tähän tutkimukseen neljä mielestäni keskeistä käsitettä: työn sisäinen merkitys, vaikutusmah- dollisuudet omaan työhön, kokemus omasta pätevyydestä sekä kehittymisorientaatio. Kaikki valitut teemat kuvaavat vastaajien voimistumisen astetta. Taulukossa 17 on esi- tetty edellä mainittujen osa-alueiden muuttujat. Acta Wasaensia 105 Taulukko 17. Tutkimuksessa käytettävät työntekijöiden voimistumisen osa-alueet ja niitä mittaavat muuttujat. TYÖN SISÄINEN MERKITYS VAIKUTUSMAHDOLLISUUDET Työni on vaihtelevaa Minulla on mahdollisuus työskennellä itsenäisesti Työssäni voin saavuttaa asettamiani tavoitteita Voin päättää itse, mikä on paras tapa tehdä työ Työni on mielenkiintoista Voin vaikuttaa työtahtiin Työni on kehittävää Voin vaikuttaa työmenetelmien käyttöön Työni on vastuullista Voin vaikuttaa työjärjestykseen Arvostan itse omaa työtäni Voin vaikuttaa siihen, mitä työtehtäviini kuuluu Voin vaikuttaa siihen, miten työt jaetaan KOKEMUS OMASTA PÄTEVYYDESTÄ TIIMITYÖTAIDOT Yhteistyö omaisten kanssa Vuorovaikutustaidot Omaisten huomioiminen Viestintätaidot Yhteistyö asiakkaan kanssa Suunnittelutaito Asiakkaan erityistarpeiden huomioiminen Toisten mielipiteiden huomioon ottaminen Asiakkaiden tasapuolinen kohtelu Yhteistyökyky Asiakkaiden ongelmiin perehtyminen Ongelmanratkaisukyky Asiakkaiden tarpeisiin vastaaminen Ilmapiirin ja tunnelman luominen Mahdollisten valitusten asiallinen käsittely Ristiriitojen käsittelykyky Asiakkaiden kunnioittaminen ja arvostus Erilaisten asioiden yhteensovittamiskyky Omaisten kunnioittaminen ja arvostus Erilaisuuden suvaitseminen AMMATILLINEN OSAAMINEN Työtoverien kunnioittaminen ja arvostus Dementoituvien hoidon lääketieteellinen tietämys ASIKASPALVELUTAIDOT Dementoituvien perushoidon toteutuksen taidot Palvelualttius Dementoituvien erikoishoidon toteutuksen taidot Ystävällisyys Lääkehoidon toteutuksen taidot Joustavuus Kuntouttavan hoidon toteutuksen taidot Rehellisyys Ammattitaito kokonaisuudessaan Oman työn laatu Johtamistaidot43 KEHITTYMISORIENTAATIO Avoin kysymys: Työntekijät ja vastaavat hoitajat: Mitä taitoja haluaisit tällä hetkellä itsessäsi kehittää? Ylempi esimies: Minkälaisten taitojen kehittämisen näkisit dementiayksikön henkilökunnan kohdalla tällä hetkellä tärkeimmäksi? Työn henkilökohtaisessa merkityksessä on kyse siitä, minkälaisena vastaaja pitää työ- tään. Vaikutusmahdollisuuksissa huomio kohdistuu omaan työhön, miten siinä voi vai- kuttaa eri asioihin. Ymmärrys omasta pätevyydestä sisältää tiimityö- ja asiakaspalvelu- taidot sekä ammatillisen osaamisen44. Kehittymisorientaatiossa voidaan tarkastella vastaajien näkemyksiä omista kehittymistarpeista. Tässä tutkimuksessa ei käsitellä voi- mistumista tunteen tasolla vaan kokemuksen ja näkemyksen tasolla. Tunne voi olla hy- vin lyhyt hetki elämässä, mutta kokemus ja näkemys itsestä syntyvät pitemmällä aika- jänteellä. 43 Vastaavat hoitajat arvioivat omia johtamistaitojaan. 44 Luvussa 3.5.1. on käsitelty dementoituvien hoitotyössä tarvittavia ammatillisen osaamisen alueita. Acta Wasaensia 106 Synteesinä edellä esitetyn kirjallisuuden perusteella voidaan todeta, että voimistuminen on yksilötasolla voiman, pätevyyden ja kyvykkyyden kasvua, jota voidaan mahdollistaa johtamisen avulla. Vain voimistunut ihminen voi mahdollistaa toisen ihmisen voimis- tumista. Organisaatiotasolla voimistuminen sisältää ihmisiä tyydyttävää yhteistoimintaa, yhteisiä päämääriä, rakentavia ihmissuhteita ja myönteisiä sosiaalisia vuorovaikutus- suhteita. Voimistaminen on siis prosessi, jonka osana ovat johtaja/ esimies johtamis- mallillaan ja voimistavilla käytännöillään, sekä voimistuvat työntekijät. Johtamista ja käytäntöjä ei voida aina täysin erottaa toisistaan niiden päällekkäisyyden vuoksi. Voi- mistamisen prosessin tuloksena nähdään tässä tutkimuksessa hyvinvoiva, voimistunut työyhteisö. Valta-näkökulma käsitetään tässä tutkimuksessa työntekijöiden tasolla lä- hinnä harkintavallan käytöksi (ks. Isosaari 2006: 47): työntekijällä on mahdollisuus esimerkiksi valita eri työmenetelmien välillä tai hänellä on valta ajoittaa eri työtehtävät työvuorossa itselle sopivaan ajankohtaan. 3.3.1. Voimistumisen esteitä ja kritiikkiä Voimistava johtaminen ei välttämä ole kaikille mieluisa johtamismalli, sillä sekä esi- miehet että työntekijät voivat vastustaa sitä, mutta molemmat eri syistä. Suurin ongelma voimistamisessa saattaa esimiesten näkökulmasta olla se, että heidän on vaikea päästää menemään, ”let go”, ja antaa työntekijöiden tehdä omaa työtään koskevia päätöksiä. Tämä on vaikeaa siksi, että esimiehet haluavat työntekijöiden päättävän asiat esimiehen tavalla, ”doing it my way”. Luottamuksen puute nousee tässä tilanteessa keskeiseksi ongelmaksi: esimies ei usko, että alainen osaa päättää asian ”oikein”. Jos alainen ei osaa päättää asiaa oikein, voi se johtua esimerkiksi siitä, että esimies ei ole antanut alaiselle riittävästi asiaan liittyvää informaatiota. (Smith 1997; Potter 1994.) Esimiehen sitoutumattomuuden syynä saattaa olla pelko kontrollin ja vallan menettämi- sestä (Nixon 1994; Cook 1994; Juhl & Kristensen 1997). Jotkut esimiehet epäilevät motivoida työntekijöitään, koska he uskovat, että antaessaan vapauden toimia ja olla aloitteellinen, työntekijät eivät enää käyttäydykään vastuuntuntoisesti ja organisaation parhaaksi. Voimistamisen esteinä ovat myös esimiehen ja työntekijöiden arvot ja asen- teet, (Hand 1995: 37) sekä vanhat tavat ja tottumukset. Esimiehet ovat koko työuransa ajan saaneet harjaannusta siihen, miten päätöksiä tehdään ja miten ratkaistaan työyhtei- Acta Wasaensia 107 sön ongelmia. Voimistavassa kulttuurissa sen sijaan päätösvaltaa ja vastuuta siirretään- kin työntekijöille ja heitä harjaannutetaan myös ratkaisemaan sekä työperäisiä että ih- missuhteisiin liittyviä ongelmia. (Clutterbuck & Kernaghan 1995: 111.) Opittu kontrollin käyttäminen saattaa olla niin suuri tyydytys esimiehelle, että siitä luo- puminen voi olla vaikeaa ja jopa mahdotonta. Jos esimies ei usko alaistensa kykyihin ja haluihin selviytyä tehtävistä ja kehittyä, on hänen aika mahdotonta esimiehenä toteuttaa voimistamisen periaatteita. (vrt. Whetten, ym. 1996, 21–22.) Toisaalta esimies voi myös pelätä, että alaiset osaavat tai oppivat työt paremmin kuin hän osaakaan ja tästä syystä esimies on haluton ottamaan käyttöön voimistamisen menetelmiä ja käytäntöjä. Alaisten voimistuminen on näin uhka esimiehen omalle pätevyydelle. Vaikka työntekijät työyhteisössä omaksuisivatkin uusia kykyjä, se ei välttämättä hyö- dytä työyhteisöä, sillä yksilö voi oppia, mutta pitää oppimansa vain itsellään (Field 1997: 150). Tällainen tilanne voi olla esimerkiksi sijaisten kohdalla, jotka haluavat saada vakituisen työn ja kilpailevat omilla taidoillaan esimiehen suosiosta. Työntekijät voivat myös pelätä riskien ottamista ja toimimista aloitteellisesti ja innovatiivisesti. Rangaistuksen pelko ja syyllisten etsintä saattaa edelleen tulla mieleen. (Lowe 1994.) Kuokkanen (2003: 35) on identifioinut voimistamista heikentäviksi tekijöiksi muun mu- assa ristiriitaiset arvot, ihmisten mitätöinnin, autoritäärisen johtamistyylin, epäluotta- muksen, aloitteiden vastustamisen, yhteistyön ja kehittymisen puutteen, lyhytnäköisyy- den, hierarkian ja tiedon sekä avoimuuden puutteen. Kuokkasen listasta nousee esille salailu, vahva, jopa diktaattorimainen johtaminen, huonot ihmissuhteet ja negatiivinen vuorovaikutus. Voi hyvin kuvitella, että listan kaltainen työyhteisö elää rutiineissa, innovaatioita ja mitään kehittämistä ei sallita eikä johtaja on etäinen ja pelottava sekä työntekijöiden välit ovat epäaidot, koska luottamus ja avoimuus puuttuvat. Heikkilä ja Heikkilä (2002: 45) sen sijaan listaavat voimistumista latistavina tekijöinä alistavan johtamisen, irtisanomisen pelon, paineet ylähäältä ja alhaalta sekä ilmapiirin, missä ei saa ihmetellä asioita ääneen. Yhteistyön esteitä ovat usein totutut tavat, rangaistuksen pelko, itseluottamuksen puute ja välinpitämättömyys (Heikkilä & Heikkilä 2005: 43). Acta Wasaensia 108 Tapola ja Kallio (2007: 36) kritisoivat voimistumista liiallisesta itsetarkkailusta ja sisäänpäin kääntymisestä, mikä tukahduttaa sekä yksilössä että työyhteisössä luovuuden. Jatkuva itsetarkkailu ei heidän mukaansa kuulu luovaan työotteeseen, sillä se voi johtaa hyperitsekkyyteen ja statuksen tavoitteluun ja sitä kautta luovuuden elinehdon eli vuorovaikutuksen lamaantumiseen. 3.4. Yhteenveto Tässä luvussa on käsitelty luottamukseen perustuvaa voimistavaa johtamista, henkilöstötoimintoja, joiden kautta työntekijöille voidaan antaa mahdollisuus voimistua sekä voimistuneen työntekijän piirteitä ja voimistumisen esteitä. Voimistavan johtamisen prinsiipit ja voimistunen työntekijän piirteet on mallinnettu teoreettisessa tarkastelussa uudella tavalla ja mallia testataan empiriassa. Voimistavan johtamisen prinsiipit ovat tavoitteellisuus, rohkaisu, kehittäminen ja huolehtiminen. Työntekijöiden voimistumista mitataan työn sisäisen merkityksen, oman työn vaikutusmahdol- lisuuksien, oman pätevyyden kokemuksen ja kehittymisorientaation kautta. Henkilös- tötoiminnot käsittävät tässä tutkimuksessa rekrytoinnin, perehdytyksen, koulutus- ja kehittämistoimet sekä työsuojelun ja työkykyä ylläpitävän toiminnan. Acta Wasaensia 109 4. HYVINVOINTI TYÖYHTEISÖTASOLLA Organisaatio ei ole terve ja toimiva, jos palvelun laatu, tuottavuus ja kannattavuus heikkenevät. Toisaalta, jos henkilöstö voi huonosti, vaarantuu työyhteisön tehokkuus ainakin pitkällä aikavälillä ja siitä seuraa myös laadun ja tuottavuuden laskua. (Simola & Kinnunen 2005: 138.) Yleisellä tasolla hyvinvointi tarkoittaa yksilön tai yhteisön onnellisuutta, terveyttä, menestystä ja vaurautta (taulukko 18). Suomalaisessa kirjallisuudessa hyvinvointiin liitetään myös elintaso, elämänhallinta, ja elinolot, (Ahlqvist & Ahonen 1996; Heikkilä 2002) sekä hyvinvointia heikentävinä tekijöinä turvattomuus ja syrjäytyminen. Jos terveyttä lähdetään tutkimaan laajemmin, tulevat hyvinvointia lisäävinä tekijöinä mukaan terveelliset ruokatottumukset ja liikunta sekä heikentävinä tekijöinä tupakointi, alkoholinkäyttö ja huumeet (Erola 2004). Holmala (2006) lisää hyvinvointiin vielä rentoutuksen ja kauneudenhoidon, mikä on tärkeää ainakin naisille. Sosiaaliset suhteet ovat tärkeitä jokaiselle ihmiselle hyvinvoinnin ja terveyden kannalta, sillä ongelmallisten ihmissuhteiden on todettu voivan alentaa vastustuskykyä ja sitä kautta lisätä sairastuvuutta. On myös todettu, että vähäinen sosiaalinen tuki on lisännyt mielenterveyden häiriöitä, depression ja sydäntautien ilmaantuvuutta ja itsemurhia. Sen sijaan runsas sosiaalinen tuki voi vähentää stressiä ja kuormittavien elämäntapahtumien kielteisiä vaikutuksia ja näin edistää yksilön hyvinvointia. (Kivimäki, ym. 2002: 44.) Kun hyvinvointiin liitetyt positiiviset määreet käännetään päinvastaisiksi, tarkoittaa hyvinvointi joidenkin tekijöiden puuttumista elämästä kuten huonon olon, sairauden, huono-osaisuuden, köyhyyden, yksinäisyyden, syrjäytymisen ja työttömyyden (Kautto 2006; Rasinkangas 1998). Nautinto (pleasure) ja tyydytys (satisfaction) ovat hyvinvoinnin lähikäsitteitä, mutta huomattavasti suppeampia sisällöltään. Onnellisuus (happiness) –käsite sen sijaan on hyvin lähellä hyvinvoinnin käsitettä. (taulukko 18) Frey ja Stutzer (teoksessa Hirvonen & Mangeloja 2005) ovat tiivistäneet eri tutkimustulosten perusteella onnellisuuden viisi elementtiä: persoonallisuustekijät, sosio-demograafiset ja taloudelliset tekijät, konteksti- ja tilannetekijät sekä institutionaaliset tekijät. Persoonallisuustekijöistä onnellisuutta Acta Wasaensia 110 edistävät hyvä itsetunto ja realistinen itsekontrolli kuten myös optimismi ja ulospäin suuntautuneisuus. Vastaavasti neuroottisuus, sisäänpäin kääntyneisyys ja pessimismi vaikuttavat kielteisesti onnellisuuteen. Vaikka yleisesti oletetaan, että ikä, sukupuoli, älykkyys ja koulutus lisäisivät onnellisuutta, niin tutkimustulosten mukaan näillä ei ole kuitenkaan merkittävää onnellisuutta lisäävää vaikutusta. (Frey & Stutzer teoksessa Hirvonen & Mangeloja 2005.) Taulukko 18. Hyvinvoinnin käsite ja lähikäsitteitä (Oxford English Dictionary (http://dictionary.oed.com). TERMI KÄSITTEEN SISÄLTÖ Well-being The state of being or doing well in life; happy, healthy, or prosperous condi- tion; moral or physical welfare (of a person or community). Welfare The state or condition of doing or being well; good fortune, happiness, or well- being (of a person, commuunity, or thing); thriving or successful progress in life, prosperity. Happiness 1. The quality or condition of being happy. Good fortune or luck in life or in a particular affair; success, prosperity. 2. The state of pleasurable content of mind, wich results from success or the attainment of what is considered good. Pleasure ...a feeling of happy satisfaction or enjoyment; delight, gratification. Opposed to pain. Satisfaction The action of satisfying; the state or fact of being satisfied. Taloudellisilla tekijöillä on onnellisuuteen vaikuttava merkitys, mutta luultua pienempi. Konteksti- ja tilannetekijöissä onnellisuutta lisäävät hyvä terveys, parisuhde ja ystävät. Myös työpaikalla ja työkyvyllä sekä työtyytyväisyydellä on onnellisuutta lisäävä vaikutus. Myös institutionaalisilla tekijöillä kuten uskonnolla ja poliittisilla vaikutusmahdollisuuksilla on myönteinen vaikutus onnellisuuteen. (Frey & Stutzer teoksessa Hirvonen & Mangeloja 2005.) Sosiologi Allart (1985: 215) määrittelee hyvinvoinnin elintason, tyytyväisyyden, elämän laadun ja onnellisuuden kautta. Elintasossa keskeisiä mitattavia indikaattoreita ovat ihmisten ulkonaiset olosuhteet kuten tulot, terveys, asunto-olot, työllisyys ja työolot. Tyytyväisyyden mittaamisessa sen sijaan tutkitaan ihmisten asennoitumista omiin ulkoisiin olosuhteisiinsa. Elämän laatu pitää sisällään ihmisten suhteet toisiin ihmisiin, yhteiskuntaan ja luontoon. Mitattavia indikaattoreita ovat ystävyyssuhteet, poliittinen aktiivisuus, vapaa-ajan rikkaus ja luonnosta nauttimisen mahdollisuus. Allart Acta Wasaensia 111 määrittelee onnellisuuden kokemukselliseksi, ei-aineelliseksi subjektiiviseksi tekijäksi. Ihmisiltä yksinkertaisesti kysytään, miten he kokevat elämänsä. Taulukon 18 käsitteistä liittäisin työyhteisön hyvinvointiin lähinnä kaksi ensimmäistä, well-being ja welfare, koska niiden sisällöissä nousee esille yhteisönäkökulma (community). Työyhteisön hyvinvointiin vaikuttavat yhteisön perusrakenteet, työ ja olosuhteet työssä sekä työyhteisön jäsenet, josta seuraavissa luvuissa tarkemmin. 4.1. Toimivan työyhteisön perusrakenteet 2000-luvulla Työyhteisön hyvinvoinnin perusedellytyksenä on toimivat työyhteisön rakenteet, joiden perusta on selkeässä perustehtävässä. Ikään kuin pilareina kivijalan päällä ovat työntekoa tukeva organisaatio, työntekoa palveleva johtaminen, selkeät töiden järjestelyt, yhteiset pelisäännöt, avoin vuorovaikutus ja toiminnan jatkuva arviointi. Näistä pylväistä ja niiden alla olevasta kivijalasta muodostuu toimivan työyhteisön malli. Perustehtävä on se toiminta, mitä varten työyhteisö on olemassa. Perustehtävän selkeys yhdistää työyhteisössä työskentelevät henkilöt ja luo ryhmälle kiinteyttä. (Järvinen 2001: 46.) Simolan ja Kinnusen (2005: 129-133) tutkimuksessa, jossa kartoitettiin henkisen hyvinvoinnin, suoriutumisen ja tuloksellisuuden yhteyttä, hahmotettiin hyvin toimivan terveydenhuolto-organisaation kriteereiksi 1) tavoitteiden selkeys, 2) myönteinen suhtautuminen organisaatioon, 3) hyvät vaikutusmahdollisuudet työoloihin, 4) hyvä johtaminen, 5) tiedonkulun tehokkuus ja 6) työryhmän kiinteys sekä 7) hyvä ilmapiiri. Hyvin toimivalla työyhteisöllä on yhteiset arvot ja yhteinen visio, joista on muokattu toimiva strategia. Työyhteisön esimies välittää vision, arvot ja päämäärät henkilöstölle ja myös itse sitoutuu niihin. Simolan ja Kinnusen mukaan hyvin toimiva rakenne olisi kevyt, lähinnä tiimiorganisaatio, missä työntekijöillä on vaikutusmahdollisuudet omaan työhön, työoloihin, kehittämiseen ja päätöksentekoon. Työntekijöiden autonomia ja työroolien sekä työtehtävien selkeys ovat myös tärkeitä tekijöitä hyvinvoinnissa ja menestyksessä. Acta Wasaensia 112 Toimivan työyhteisön perusrakenteisiin kuuluvat sellaiset johtamiskäytännöt, jotka ovat suuntautuneet sekä ihmisten että asioiden johtamiseen. Toimivat järjestelmät eli toimintakäytännöt sen sijaan helpottavat työtä, sillä niiden avulla tiimit voivat arvioida omaa toimintaansa, prosessejaan ja yhteistyötään. Ryhmän sisäisen toiminnan kannalta on tiedonkulun toimivuus ja tehokkuus (kokouskäytännöt), ryhmän sisäinen palaute ja omasta työstä saatu palaute tärkeää koko ryhmälle. Jatkuva toiminnan parantaminen, innovatiivisuus, palkitseminen ja tunnustus työstä luovat pohjaa työyhteisön hyvinvoinnille. Keskeinen toimivaa työyhteisöä kuvaava piirre on ilmapiiri. Kun ilmapiiri ja ihmissuhteet ovat hyviä, voivat työntekijät suunnata kaiken tarmonsa perustehtävään eikä energiaa kulu ristiriitojen hallintaan. (Simola & Kinnunen 2005: 132-136.) Myös Elo ja Feldt (2005: 315) näkevät perustehtävän ja työn tavoitteiden selkeyden olevan toimivan organisaation peruselementtejä. Kolmanneksi he painottavat organisaation oikeudenmukaisuutta. Kuviossa 8 on Elon ja Feldtin malli, jossa kuvataan hyvinvointiin ja tuloksellisuuteen vaikuttavat tekijät organisaatiossa. Malli on hyvin yksinkertainen ja selkeä. Myös Eggert (1990: 150-151) korostaa, että hyvinvointi ja tuloksellisuus saadaan aikaan yhdessä oikeilla asenteilla ja toiminnalla. Terveen organisaation ideaa hahmotettiin Elon ja Feldtin mukaan (2005: 314) jo 1960-luvulla lähinnä kehittymisen näkökulmasta, jolloin tutkimus suuntautui tulokseen, delegointiin, tiedon avoimeen jakamiseen, itsensä kehittämiseen, tasa-arvoon ja henkilökeskeisyyteen. Runsaat 20 vuotta myöhemmin on alettu puhua selkeästi terveydestä ja siinä johdon sekä henkilöstön keskinäisistä suhteista. Kuten kuviossa 8 havaitaan ovat osallistava päätöksenteko ja oikeudenmukaisuus nostettu keskeisiksi tekijöiksi pyrittäessä organisaation terveyteen ja hyvinvointiin. Elo ja Feldt näkevät, että tuloksellisuus ja hyvinvointi ovat toistensa edellytyksiä, sillä hyvinvoiva työntekijä saa aikaan parhaita tuloksia, ja toisaalta ilman hyviä tuloksia organisaatio menettää kilpailukykynsä ja ”kuolee”. Acta Wasaensia 113 Kuvio 8. Hyvinvointiin ja tuloksellisuuteen vaikuttavat tekijät organisaatiossa (Elo & Feldt 2005: 315). Johtaminen on yksi tärkeä osa hyvinvoinnin mahdollistajana organisaatiossa ja työyhteisössä. Esimiehen tehtävä on johtaa. Johtamisen ammattilaiseksi ei synnytä vaan siihen opiskellaan. Valitettavasti monesti esimiehet eivät ole peruskoulutuksensa aikana saaneet johtamiskoulutusta eivätkä välttämättä työelämänkään aikana. Ehkä he eivät edes ole ajatelleet, mitä johtaminen heidän kohdallaan tarkoittaa käytännössä. Hyvän johtajan yksi ominaisuus on halu johtaa. Johtajilta vaaditaan tietoja, taitoja ja kykyjä johtaa ja viedä työyhteisöä kohti tavoitteita. (Järvinen 2001: 13-25.) 4.1.1. Työn merkitys hyvinvoinnille Työ on merkittävä osa elämäämme. Työ voi merkitä joillekin ihmisille enemmän kuin vapaa-aika ja silloin puhumme työnarkomaniasta tai työriippuvuudesta. Parhaimmillaan työ on kuitenkin sellaista, että ”…kun työpaikan oven sulkee, ei enää tarvitse miettiä työasioita…”, kuten eräs terveydenhuollon työntekijä on lausunut. Juutin ja Vuorelan (2002:67) mukaan työ on parhaimmillaan kuin leikki, kevyttä ja iloa tuottavaa, johon voi suhtautua huumorilla ja josta saa voimavaroja. Tähän työn kuvaukseen on suhtauduttava suurella varauksella, sillä jos työn todella pitäisi parhaimmillaan olla kuvatun kaltaista, kuka sitten tekee raskaat työt tai mistä saadaan se taloudellinen kapasiteetti, että esimerkiksi sosiaali- ja terveydenhuollon sektorilla olisi palkattuna niin ORGANI- SAATION PERUS- TEHTÄVÄ JOHTAMINEN OSALLISTUMINEN Henkilöstön motivaatio ja sitoutuminen TULOKSELLISUUS HYVINVOINTI ORGANISAATION OIKEUDENMUKAISUUS TYÖN TAVOITTEEN SELKEYS Acta Wasaensia 114 suuri määrä työntekijöitä, että työ olisi kevyttä. Itse näkisin, että työn pitää rasittaa, mutta ei liikaa. Toiseksi työn tulee olla ponnisteluja vaativaa, haastavaa ja mielenkiintoista. Juutin ja Vuorelan (2002: 70) mukaan töistä tulee lähteä kotiin virkeämpänä kuin töihin tullessa. Tämä on hieno periaate ja tavoiteltava asia, mutta todellisuudessa työ myös rasittaa ihmistä ja kahdeksan tunnin työpäivän jälkeen usein saattaa olla väsyneempi lähtiessä kuin töihin tullessa. Työn ominaisuuksilla on merkitystä työssä viihtymiseen, työmotivaatioon, työhyvinvointiin, työpaikan vaihtamiseen ja poissaoloihin. Ruohotie ja Honka (1999: 145) ovat nimenneet kannustavan työn ominaisuudet viiteen keskeiseen elementtiin. Työn mielekkyyteen kuuluvat työn vaatimien taitojen ominaisuudet, työtehtävien sisällön mielekkyys ja työn merkitsevyys. Vaativa työ, joka edellyttää kykyjen45 ja taitojen käyttöä joskus jopa äärirajoilla, on mielekästä. Liian helppo ja yksinkertainen työ turhauttaa, koska yksilö ei pääse käyttämään kykyjään. Työ sisällössä on merkittävää kokonaisen työn suorittaminen, koska työntekijän on silloin mahdollista nähdä paremmin työnsä tulos, kuin yhden osan tekemisessä. Työn merkitsevyyteen vaikuttaa myös yhteiskunnallinen arvostus ja etenkin sosiaali- ja terveydenhuollossa mahdollisuus tehdä toisille hyvää ja saada aikaan hyvinvointia. (Ruohotie & Honka 1999: 145.) Alasoinin mukaan (2006: 129) työn sisällön merkitys kasvaa koulutustason noustessa. Työn mielekkyyden lisäksi kannustavan työn elementtejä ovat henkilökohtainen tilivelvollisuus ja vastuu työn tuloksista. Autonomia eli itsenäisyys antaa ihmiselle vapautta suunnitella työjärjestyksiä, menetelmiä ja keinoja, miten suorittaa työn. Vastuu on kasvattava elementti ja lisää suoritusorientaatiota. (Van de Looij & Benders 1995: 28.) Yhtä tärkeää kaikkien edellisten kannustavan työn elementtien lisäksi on työstä saatu palaute. Ilman palautetta työntekijät eivät tiedä, miten he ovat selviytyneet ja toi- saalta, mitä heidän pitäisi työssään ja itsessään kehittää. (Ruohotie & Honka 1999: 145; 45 Argyris (1987: 33-34) jakaa kyvyt kolmeen luokkaan: kognitiiviset- eli tiedolliset kyvyt (kuten älykkyys), motoriset kyvyt (kuten käsillä tekeminen) ja tunneperäiset kyvyt (kuten olla herkkä toisten tunteille). Acta Wasaensia 115 Juuti & Vuorela 2002: 70.) Ammattitaidon jatkuva kehittäminen onkin perusedellytys hyvinvoinnin kokemiselle työssä. Jos ammattitaito vanhenee eikä työntekijällä ole mah- dollisuutta päivittää tietojaan, seuraa kustannus-tehokkuuden, laadun, asiakastyytyväi- syyden ja tuottavuuden laskua sekä työntekijöiden työkyvyn, innovaatio- ja oppimisky- vyn heikkenemistä (Otala & Ahonen 2003: 67). Tätä kautta myös organisaation kilpai- lukyky heikkenee. Taulukossa 19 on käsitelty hyvän työn ja työpaikan keskeisiä piirteitä. Mukana on myös Herzbergin hygienia-motivaatio-jaottelu. Työn ulkoiset olosuhteet poistavat työsuori- tuksen esteitä, eivätkä sinänsä aiheuta hyvää työsuoritusta. Työn sisältöön liittyvät te- kijät sen sijaan motivoivat yksilöä ja niiden varassa ihminen voi kokea saavuttamisen riemua, innostusta, tyydytystä ja onnistumisen kokemuksia. (Herzberg 1966; Hersey & Blanchard 1990: 61–62.) Roen ja Meijerin (teoksessa Elo & Feldt 2005: 312) hyvän työn piirteissä korostuu uuden luomisen ja kokeilemisen mahdollisuus sekä autonomia ja yksilöllisyys. Merkittävää on myös työkuorman säätelymahdollisuus. Voidaankin sa- noa, että Herzbergin jaottelu on jo jossakin määrin vanhentunut ja liian suppea työn si- sällön osalta, sillä 2000-luvun ihminen haluaa työltä paljon enemmän ja osaa analysoida tarkemmin omat halunsa. Hyvän työn ja toisaalta halutun työpaikan kriteerien ero voi olla hyvin ohut, kuten tau- lukossa 19 käy ilmi Otalan ja Ahosen (2003: 33) tutkimuksesta, joka oli tehty Teknilli- sessä korkeakoulussa. Päinvastoin kuin yleensä oletetaan, on palkka kaukana kärjestä opiskelijoiden arvoasteikossa. Laaksosen ym. (2005: 160) käytännönläheinen erimerkki erikoissairaanhoidon lähiesimiesten mielipiteistä hyvän työn ominaisuuksista on lähes yhteneväinen Ruohotien ja Hongan kannustavan työn elementtien kanssa. Ainoa, joka kriteereistä puuttuu, on palaute työstä. Uusina ominaisuuksina kriteereissä nousevat esille yhteistyö, hyvät työtilat ja välineet, asiakastyytyväisyys, moraali, laatu, tiimityö ja palkkaus. Sosiaali- ja terveydenhuollon hoitotyö on tunnetusti alipalkattua, mikä tulee vastauksissa esille toiveena saada työtä vastaavaa palkkaa. Acta Wasaensia 116 Taulukko 19. Hyvän työn ja työpaikan keskeisiä piirteitä. TUTKIJAT MÄÄRITELMÄT Herzberg (1966) Hygienia-motivaatio-jaottelu Työn ulkoiset olosuhteet: -esimies-alaissuhteet -status -työyhteisön ilmapiiri -menettelytavat ja hallinto -palkkausjärjestelmä -työpaikan varmuus ja turvallisuus -ihmissuhteet Työn sisältö: -saavutukset -tunnustus -vastuu -oppimisen tunne -uralla etenemisen mahdollisuus Roe ja Meijer (1990) (teoksessa Elo & Feldt 2005) Hyvät työn ominaisuudet -nähdä oma työ kokonaisuuden osana -luoda uusia toimintamalleja -kokeilla uutta -saada apua suoritukseensa -saada palautetta -tehdä joustoja -johtaa omaa työtään -järkeistää omaa työtään -optimoida työkuormitusta -toimia yksilöllisesti Ruohotie & Honka (1999) Kannustavan työn elementit -työn mielekkyys -työn sisältö -henkilökohtainen tilivelvollisuus ja vastuu -autonomia -työstä saatu palaute Otala & Ahonen (2003) Halutun työpaikan kriteereitä -työn mielekkyys -innostava ilmapiiri -palaute työstä -organisaation kulttuuri ja arvot -vapaus kehittää omaa työtä -inhimilliset työajat -joustavat työajat elämäntilanne huomioiden -mahdollistaa jatkuvan oppimisen -työnantajan maine -palkka Laaksonen, ym. (2005) Hyvän työn kriteerit -haastavaa, monipuolista, palkitsevaa -hyvä moraali, laatu -palkka vastaa työtä -saa kokeilla rajoja -vaikutusmahdollisuus työhön -vastaa omaa osaamistasoa -hyvät työtilat ja välineet -tulokset näkyvät heti, asiakkaat tyytyväisiä -tiimi toimii -yhteistyö toimii myös ulospäin Lumijärvi (2006a) Hyvän työnantajan tunnusmerkistö -oikeudenmukainen, tasapuolinen -luotettava, johdonmukainen -palkitseva Acta Wasaensia 117 Työn merkitys hyvinvoinnille on suuri, sillä ”Tyytyväiset työntekijät työskentelevät ta- vallisesti enemmän ja paremmin kuin turhautuneet” (Ezioni 1970: 8; Morgan 1997: 35). Selkeitä hyvän työn kriteerejä voidaan löytää moniakin, joista keskeisimpiä ovat työn mielekkyys ja merkitsevyys, mahdollisuus autonomiaan ja kehittymiseen, vastuu ja pa- lautteen saanti. Hyvän työn mahdollistaja on hyvä työnantaja, jonka tunnuspiirteisiin kuuluvat muun muassa oikeudenmukaisuus, johdonmukaisuus ja luotettavuus (Lumi- järvi 2006a). 4.2. Tavoitteena kollektiivinen työhyvinvointi ”Johtajan ehkä tärkein tehtävä on huolehtia työntekijöiden hyvinvoinnista” (Vuori & Siltala 2005: 186). Henkilöstön ja työyhteisön hyvinvointi on monisäikeinen kokonaisuus, jolle ei ole ole- massa yhtä ainoaa oikeaa määritelmää (Vanhala & Kotila 2006: 71). Monen mielestä työhyvinvointi tarkoittaa sitä, että aamulla on mukava tulla töihin. Toiset sitä vastoin kokevat työhyvinvointia, kun onnistuvat työssään, saavat kohdata jatkuvasti uusia haasteita ja voivat oppia uusia asioita. Eräille työhyvinvointi merkitsee tunnetta, että voi tehdä merkittävää ja arvokasta työtä. (Otala & Ahonen 2003: 19.) Edellä mainitut työ- hyvinvoinnin määreet ovat kaikki osaltaan oikeassa, koska hyvinvoinnin kokeminen on subjektiivinen kokemus. Kirjallisuuden perusteella voidaan kuitenkin löytää myös joita- kin yhteneviä käsityksiä siitä, mitä kaikkia eri elementtejä työhyvinvointi voi pitää si- sällään. Työhyvinvointi on ennen kaikkea ihmisten ja työyhteisön jatkuvaa kehittämistä tavoitteena jokaisen onnistumisen kokemukset ja työnilo. (Otala & Ahonen 2003: 19.). Työhyvinvointia voidaan tarkastella sekä yksilön että työyhteisön näkökulmasta. Yksi- lönäkökulmassa korostuvat subjektiiviset kokemukset, jotka voivat vaihdella eri ikäkau- sina ja eri tilanteissa. Koko työyhteisön hyvinvoinnissa on enemmän kyse kollektiivi- sesta hyvinvoinnin kokemisesta. Kollektiivisuus tarkoittaa sitä, että työyhteisössä koe- taan yhdessä hyvinvointia ”yhtenä miehenä”. Hakkarainen (2003) selittää kollektiivisen älykkyyden kauniiksi esimerkiksi kollektiivisen mielen, joka voi kehittyä esimerkiksi sairaalaan leikkaustiimille. Acta Wasaensia 118 Kollektiivista mieltä ei voida ymmärtää tarkastelemalla vain yksittäistä toimijaa, koska kollektiivisuus näkyy sosiaalisessa toiminnassa ihmisten välisessä vuorovaikutuksessa. Toimijat havainnoivat aktiivisesti kaikkien toimintaa ja myös ennakoivat muiden toi- mintaa aktiivisessa prosessissa, jonka aikana osanottajat luovat ja uudelleen luovat kes- kinäisiä yhteyksiään tilanteiden vaatimalla tavalla. Tässä prosessissa on kyse muuttuvan kokonaistilanteen reaaliaikaisesta ymmärtämisestä, jossa keskinäisellä luottamuksella on keskeinen rooli. Työyhteisön hyvinvointi voidaan ymmärtää tällaiseksi kollektiivisen mielen aikaansaamaksi yhteisymmärrykseksi työyhteisön tilasta. (Hakkarainen 2003.) Työhyvinvoinnin toiminta-alueita ovat työ, työympäristö, ihmissuhteet, yksilön terveys ja voimavarat sekä johtaminen (Van de Looij & Benders 1995: 28). Työhyvinvointiin panostaminen kannattaa, sillä hyvinvointi auttaa jaksamaan työssä ja sen ulkopuolella, tuottavuus kasvaa, henkilöstömenot alenevat ja työn laatu paranee. Hyvinvoivalla hen- kilöstöllä on sekä fyysiset, sosiaaliset että psyykkiset resurssit vastata uusiin haasteisiin ja mahdollisiin muutoksiin työpaikalla. Työhyvinvoinnin edistäminen on johdon, hen- kilöstön, työsuojelun ja työterveyshuollon henkilöstön sekä henkilöstöhallinnon yhteis- työtä tavoitteena terve työyhteisö. (KEVA 2004: 5, 30.) Nakari ja Valtee (1995) ovat kehittäneet menestyneen ja kriisiytyneen työyhteisön mal- lin, jossa painottuvat johtaminen, työyhteisön sisäinen toimivuus, työroolit, työn sisältö ja vaikutusmahdollisuudet. Tuloksellinen, työelämän laadultaan korkea työyhteisö on sisäisesti terve ja toimiva. Menestyvälle työyhteisölle on ominaista vilkas keskinäinen vuorovaikutus, mikä johtaa siihen, että jokainen jäsen on hyvin perillä siitä, mitä työ- yhteisössä suunnitellaan ja tehdään. Yhteisön jäsenet voivat itse osallistua ja vaikuttaa näihin tapahtumiin. (taulukko 20) Työyhteisön sisäiseen toimintaan ja ilmapiiriin vai- kuttaa se, miten työt on suunniteltu ja miten työnjako toimii. Hyvin suunnitellut työt ja toimiva työnjako heijastuvat suoraan työyhteisön hyvinvointiin. Toisaalta jos työt eivät suju ja perustehtävä on kateissa, esiintyy myös työyhteisötasolla ongelmia ja hanka- luuksia ihmissuhteissa. (Niskanen, Murto & Haapamäki 2000: 56.) Acta Wasaensia 119 Taulukko 20. Menestyvän työyhteisön mallin ja empowerment –toiminnan yhteydet (Laaksonen 2003a). MENESTYVÄ TYÖYHTEISÖ (Nakari & Valtee 1995: 31) EMPOWERMENT –TOIMINTA • Työyhteisön toimintaa käsitellään yh- dessä. • Vallitsee vilkas keskinäinen vuoro-vai- kutus. • Tiedonkulku on avointa, rehellistä ja peittelemätöntä. • Vallalla avoin toverihenki ja keskinäi- nen avuliaisuus ja tukeminen. • Kullakin on selkeä käsitys omista tehtä- vistä ja asemasta työyhteisössä / selkeät roolit. • Ihmissuhteet ovat luottamukselliset ja suorat. • Vuorovaikutus on tasavertaista. • Kullakin on selkeä käsitys työyhteisön perustehtävästä / yhteinen malli. • Ilmikonfliktien määrä on vähäinen. • Pyritään konfliktien avoimeen kohtaamiseen ja käsittelyyn. • Pyritään yhteisymmärrykseen työyhtei- söä koskevissa ratkaisuissa. • Suvaitaan erilaisia näkemyksiä ja siede- tään hyvin erilaisuutta. • Työpaikalla ei esiinny juoruilua eikä se- län takana puhumista. • Työyhteisön jäsenet pyrkivät vaalimaan myös hyviä ihmissuhteita. • Vallitsee avoin, hengittävä, ketään syrji- mätön ilmapiiri. • Kaikilla on tunne osallisuudesta työyhteisön suunnitelmiin ja tapahtu- miin. Siitonen & Robinson (2001): • voimistumista voidaan tukea avoimuu- della, toimintavapaudella, rohkaisemi- sella ja turvallisuuteen, luottamukseen ja tasa-arvoisuuteen pyrkimisellä Taborda (2000): • kun luottamus vallitsee, yksilö tuntee kuuluvansa joukkoon ja työyhteisöön • avoin kommunikaatio, tiedon, tunteiden ja havaintojen jakaminen sekä suurempi työntekijöiden mukaan ottaminen päätök- sentekoon vapauttaa luottamusta Kirkman & Benson (2000): • tavoitteiden yhteinen asettaminen • konfliktien yhteinen ratkaiseminen Heikkilä-Laakso & Heikkilä (1997): • salliva, persoonallisuutta tukeva ilmapiiri • mentorointi Randolph (1995): • työntekijöiden tulee tietää organisaation tilanne, mitään tietoa ei saa pidättää • työntekijöiden autonomian lisääminen Vogt & Murrell (1990): • yksilön tulee voida osallistua työyhteisön toimintaan ja kokea luottamusta • avoimen ilmapiirin ylläpito • avoin tiedotus • avoimeen vuorovaikutukseen kannustaminen • erilaisten mielipiteiden ilmaisu sallittu Menestyvän työyhteisön ilmapiiri46 on avoin, peittelemätön, luottamuksellinen ja rehellinen. Jäsenet tukevat toisiaan ja siedetään hyvin erilaisuutta ja erilaisia näkemyk- siä. Mielipiteen esille tuomista kannustetaan ja rohkaistaan. Näkemyserot nähdään en- nemminkin mahdollisuutena ja kehitystä eteenpäin vievinä kuin pattitilanteina. Menes- tyvissä työyhteisöissä työntekijät voivat vaikuttaa työtehtävien sisältöön, tehtävien suo- rittamistapaan, työtahtiin, työmenetelmiin, tehtävien jakautumiseen työntekijöiden kes- 46 Ruohotien ja Hongan (1999: 122) mukaan ilmapiiri ja työtyytyväisyys voidaan käsitteinä erottaa toisistaan siten, että ilmapiri kuvaa työympäristön ominaisuutta ja työtyytyväisyys yksilöiden tunneperäisiä reaktioita työstä ja työyhteisöstään. Lumijärvi ja Nokelainen (2006: 139) pelkistävät työtyytyväisyyden tarkoittamaan työssä viihtymistä, jota pidetään nykyaikaisen työsuojelun ja työolojen kehittämisen ensisijaisena päämääränä. Acta Wasaensia 120 ken, työparin valintaan sekä työlaitteiden hankintaan. (Nakari & Valtee 1995: 30–31.) Menestyvän työyhteisön mallilla ja empowerment-teorialla on yhteisiä piirteitä, jotka on lisätty taulukkoon 20 (Laaksonen 2003a). Kuten edellä on luvussa 3 käynyt ilmi, voimistavassa ilmpiirissä on tunnusomaista luottamus, avoimuus, vilkas vuorovaikutus, yhteinen tavoitteiden asettaminen, työntekijöiden autonomian lisääminen ja erilaisten mielipiteiden ilmaisun vapaus. (taulukko 20) Niskanen, ym. (2000: 58-59) ovat kehittäneet työyhteisön toimivuuden osa-alueet (taulukko 21), jotka muistuttavat osittain sisällöltään Nakarin ja Valteen menestyvän työyhteisön piirteitä. Niskanen ym. nostavat työyhteisön toimivuuden osa-alueina esille tikkataulun, jossa on 12 toimivuuteen vaikuttavaa tekijää. Tikkataulua on tarkoitus käsitellä työyhteisössä joko koko työyhteisön kanssa tai pienemmissä ryhmissä ja pohtia osa-alueiden toimivuutta sekä päättää, miten heikosti toimivia kohtia parannetaan ja kehitetään. Asioiden käsittely vaatii avoimuutta ja rohkeutta kaikilta työyhteisön jäseniltä. Sisäinen työilmapiiri nousee esiin sekä Nakarin ja Valteen että Niskasen ym. esityksissä. Lyden ja Klingele (2000: 3-6) puhuvat sen sijaan terveestä organisaatiosta, jossa pääpaino on myöskin vuorovaikutuksen avoimuudessa ja työntekijöiden säännöllisessä kohtaamisessa. Terveessä organisaatiossa työntekijöillä on mahdollisuus vaikuttaa päätöksentekoon ja johdon taholta vallitsee avoimuus suhteessa työntekijöihin. Pelko ja pelottelu eivät kuulu terveen työyhteisön kulttuuriin vaan luottamus. Työntekijät tulevat mielellään töihin ja tuntevat osaston ja organisaation hyväksy työpaikaksi. Moraalin taso näkyy terveessä organisaatiossa ystävällisenä ilmapiirinä, missä työntekijät yleisesti pitävät toisistaan ja työstään, asennoituvat työhönsä innostuneesti ja ovat yleisesti motivoituneita sekä henkilökohtaisella että organisaation tasolla. Työntekjöitä tuetaan ja rohkaistaan käyttämään kaikkia potentiaalisia kykyjään. He tuntevat arvostusta ja heitä huomioidaan saavutuksista. Kehittäminen ja koulutus on suunniteltu yhdessä työntekijöiden kanssa ja tämän panostuksen tulee näkyä myös budjetissa. (Lyden & Klingele 2000: 4-5.) (taulukko 21) Acta Wasaensia 121 Taulukko 21. Työyhteisön hyvinvoinnin määritelmiä. TUTKIJAT MÄÄRITELMIÄ Niskanen, Murto & Haapamäki (2000) Toimiva työyhteisö • perustehtävän toteutuminen • tavoitteiden selkeys • työsuunnittelu ja töiden kuormitusrakenne • kokousten toimivuus ja tiedonkulku • pelisäännöt • työstä saatu palaute • johtaminen • ongelmien käsittely • suhteet muihin yksiköihin • sisäinen ilmapiiri Lyden & Klingele (2000) Terve organisaatio • vuorovaikutuksen avoimuus • työntekijöiden säännölliset kohtaamiset • vaikutusmahdollisuus päätöksentekoon • johdon avoimuus • luottamus • ystävällinen ilmapiiri • innostus • mahdollisuus käyttää kykyjään • arvostus • saavutuksista huomioiminen • kehittäminen ja koulutus suunniteltu yhdessä Gröndahl, Kanerva, Knuuttila, Kunnas & Parvikko (2002) Hyvän työyhteisön tunnusmerk- kejä • innostava ja motivoiva tavoite • henkilöstön arvostaminen • turvallinen työsuhde • vaikutusmahdollisuudet ja osallistuminen • mahdollisuus itsenäisiin työsuorituksiin • oppimis- ja kehittymismahdollisuuksia • joustavat työajat ja palkkaustavat • muutosten hallinta • liikakuormituksen ja terveysriskien hallinta • erilaisuus ja tasa-arvo voimavarana Furman, Ahola & Hirvihuhta (2004) Hyvinvoiva työyhteisö • arvostus • hauskuus • onnistuminen • huolenpito • välittäminen Rauramo (2004) Hyvä ja toimiva työyhteisö • oikeudenmukaisuus, tasa-arvo ja niiden toteutuminen • yhteiset arvot ja kulttuuri • hyvä työilmapiiri, yhteisöllisyys ja yhteishenki • hyvät esimies-alaissuhteet • yhteiset tavoitteet ja oman työn merkityksen ymmärtäminen • ura- ja kehittymismahdollisuudet • vaikutus- ja osallistumismahdollisuudet • oikeudenmukainen palkka- ja palkitsemispolitiikka • tiedonkulku ja –saanti • optimaalinen työkuormitus • työn virikkeellisyys • työn ja yksityiselämän yhteensovittaminen Virtanen (2005) Houkutteleva työyhteisö • sosiaalisesti vastuullinen • tavoitteellinen • työstään innostunut henkilökunta Acta Wasaensia 122 Edellisten lisäksi hyvinvoivaan työyhteisöön voidaan liittää motivoivat tavoitteet, työntekijöiden arvostus, vaikutusmahdollisuudet, kehittyminen ja muutosten hallinta (Gröndahl, Kanerva, Knuuttila, Kunnas ja Parvikko 2002) sekä hauskuus, onnistuminen, huolenpito ja välittäminen (Furman, ym. 2004: 13-34). (taulukko 21) Kun työyhteisön jäsenet arvostavat toisiaan ja osoittavat sen toisilleen, lisääntyy työmotivaatio, halu onnistua työssä ja antaa parastaan. Hauskuus lämminhenkisen huumorin ja leikkimielen kautta lisää työssä viihtymistä. Sen sijaan vahingonilo, ironia ja iva eivät kuulu positiivisen hauskuuden piiriin, koska niiden kautta saatetaan yleensä joku henkilö naurunalaiseksi. (Furman, ym. 2004: 13-34.) Onnistumisella ja onnistumisten huomioimisella sen sijaan on työyhteisöä lujittava vaikutus, sillä onnistumisten kautta syntyy hyvä tunnelma ja usko jatkuvaan kehittymiseen ja tavoitteisiin pääsemisen tahto. Furman ym (2004: 30) esittävät yhtenä työpaikan pelisääntönä, että työyhteisön jäsenet välittävät ja huolehtivat toisistaan sekä auttavat aktiivisesti toisiaan esimerkiksi erilaisten murheiden ja onnettomuuksien kohdatessa. Huolehtimiseen kuuluu myös ystävällinen hymy, kuulumisten kyseleminen ja avun tarjoaminen. Kollektiivisen hyvinvoinnin yhteydessä voidaan puhua myös yhteisöllisyydestä, jolla tarkoitetaan ihmisten keskinäistä positiivista vuorovaikutusta työyhteisössä. Positiivinen yhteisöllisyys liitetään yksilön mahdollisuuksiin liittyä joukkoon, tuntea yhteenkuulu- vuutta, kokea yhteistä identiteettiä ja yhteisiin arvoihin. Myös erilaisuuden hyväksymi- nen ja erilaisuuden sieto ilmentävät positiivista yhteisöllisyyttä. Negatiivinen yhteisölli- syys korostaa hierarkkisuutta, sääntelyä ja kontrollia ja se ilmenee myös klikkeinä ja henkisenä väkivaltana. (Perkka-Jortikka 1998: 43.) Menestyvä, toimiva, terve ja vahva ovat käsitteitä, jotka kaikki kuvaavat samantyyppistä työyhteisöä, jossa asiat yksinkertaisesti ovat kunnossa ja työntekijät voivat hyvin. Virtanen (2005) tuo tähän keskusteluun uuden näkulman käsitteellä houkutteleva työyhteisö, jonka hän määrittelee sosiaalisesti vastuulliseksi, tavoitteelliseksi ja työstään innostuneeksi. (taulukko 21) Sosiaalinen vastuullisuus syntyy hyvästä yhteishengestä, toisten auttamisesta ja yhdessä toimimisesta. Tällaiseen houkuttelevaan työyhteisöön on Acta Wasaensia 123 kiva tulla, työssä saa viihtyä ja työtä tehdessä saa ratkaista mielekkäitä ongelmia. Houkuttelevan työyhteisön toinen kantava piirre on tavoitteellisuus ja vahva päämäärätietoisuus; organisaatiossa eletään jo tulevaisuudessa. (Virtanen 2005: 12-13.) Työpaikan hyvä työilmapiiri on tärkeää jokaiselle työyhteisön jäsenelle. Kuitenkaan ei ole olemassa yhtä oikeaa ilmapiiriä, koska ihmiset tekevät ilmapiirin ja toisaalta organi- saation tavoitteet määrittävän sen, minkälaista ilmapiiriä etsitään. Esimerkiksi suori- tusorientoitunut ilmapiiri korostaa korkeaa tuottavuutta ja ihmiskeskeinen ilmapiiri kor- keaa työtyytyväisyyttä. Kasvuorientoituneessa ilmapiirissä työntekijät sitoutuvat työ- yhteisöön ja ponnistelevat jopa yli vaaditun työpanoksen. Kasvuorientoitunut ilmapiiri on dynaaminen, eteenpäin pyrkivä ja tavoitteellinen (Ruohotie & Honka 1999: 119-122.) Kyky käsitellä ristiriitoja rakentavasti on kuitenkin yksi hyvän työilmapiirin perusedellytys. Keskinäinen luottamus, työkavereilta saatu tuki ja hyvä yhteistyö osoit- tavat ryhmän kiinteyttä. (Simola & Kinnunen 2005.) (taulukko 22) Taulukko 22. Työilmapiirin määritelmiä. TUTKIJAT MÄÄRITELMÄT Ruohotie & Honka (1999) Kasvuorientoitunut ilmapiiri Johdon tuki ja kannustus • osaamisresurssien kehittämisessä ja palkitsemisessa • voimavarojen vapauttamisessa • ammatti-identiteetin kehittymisessä • vuorovaikutuksessa kehittyvän uran mahdollistamisessa • osaamistavoitteiden asettamisessa ja kehittämisen suunnitte- lussa • osaamisen ja kehittymisen arvioinnissa • työhön ja organisaatioon sitoutumisessa Simola & Kinnunen (2005) Hyvä työilmapiiri • työntekijöiden keskinäinen luottamus • hyvät keskinäiset suhteet • hyvä yhteistyö ja moraali • työtovereilta saatu tuki • työryhmän kyky käsitellä ristiriitoja rakentavasti • työryhmän kiinteys • työryhmän jäsenten keskinäinen yksimielisyys keskeisistä asioista Vahva työyhteisö kohtaa muutokset ongelmitta, mutta työyhteisöissä, joissa kehittäminen on laiminlyöty, tilanne on toisenlainen. Heikoissa työyhteisöissä vallitsevat heikot vuorovaikutussuhteet ja ristiriitojen hallinta sekä epäselvät tulevaisuudenkuvat, mitkä omalta osaltaa heikentävät työyhteisöjen mahdollisuutta Acta Wasaensia 124 kohdata ja hallita muutoksia menestyksellisesti. (Pahkala ja Puolijoki 2001: 84.) Työyhteisö voi ajautua pois perustehtävästä ns. sisäiseen maailmaan, jossa vallitsevat huhu, uskomukset ja mielikuvat. Sisäisessä maailmassa työskentely johtaa ennen pitkään tehottomuuteen ja vakaviin ongelmiin työyhteisössä. Työn maailmassa sen sijaan työyhteisö toimii perustehtävän kanssa ja toiminta on jäsenneltyä, tavoitteellista ja toimivaa. Esimieheltä vaaditaan paljon taitoja ja kykyjä pitää työyhteisö koko ajan työn maailmassa. (Järvinen 2001: 30-44.) (taulukko 23) Taulukko 23. Työyhteisön toiminnan vastakkaiset puolet (Järvinen 2001: 31). TYÖN MAAILMA SISÄINEN MAAILMA • toiminnan keskipisteenä on yhteinen työtehtävä • edellyttää tietoista, järkiperäistä ja tavoitteellista toimintaa • edellyttää itsenäistä ajattelua ja yhteistyötä • perustuu työhön liittyviin realiteetteihin • työroolit ja työnjako ovat keskeisiä • vaatii pitkäjännitteisyyttä ja turhautumien sietoa • vaatii aikuismaista ja yksilövastuullista toimintaa • vaatii ponnistelua, oppimista ja kehittymistä • toiminnan keskipisteenä on jokin muu kuin yhteinen työtehtävä • toiminta on tiedostamatonta, irrationaalista ja spontaania • edellyttää ryhmäpaineelle alistumista ja itsenäisyydestä luopumista • perustuu kuulopuheisiin, uskomuksiin, mielikuviin ja tunteisiin • henkilökohtaiset asiat ja ihmissuhteet ovat keskeisiä • lyhytjännitteistä ja turhautumien sietokynnys on matala • toimitaan lapsenomaisesti ja anonyymisti • ei edellytä ponnistelua, oppimista tai kehittymistä Sisäiseen maailmaan ajautumisen syy voi johtua eri asioista. Jos johtajan vaikuttamis- ja johtamistyylit eivät ole organisaation tiedossa, syntyy työntekijöissä sosiaalinen riippu- vuus toinen toisiaan kohtaan. Koska työntekijät eivät tiedä, millaisia toimenpiteitä joh- tajan taholta on odotettavissa, synnyttää tämä epävarmuutta ja turvattomuutta. Turvaton ihminen ei kykene käyttämään täysipainoisesti energiaansa työhön vaan suurin osa energiasta menee yrityksiin hankkia puuttuva turvallisuuden tunnen muualta. Tästä seu- raa turvallisuushakuinen käyttäytyminen: turvallisuutta haetaan keskinäisestä kanssa- käymisestä työtoverien kanssa kahvi- ja ruokatauoilla, jotka pitenevät, koska ensisijai- seksi yhdessäolon syyksi tulee toisten kanssa seurustelu, yhteenkuuluvuuden tunteen vahvistaminen ja keskinäinen riippuvuus. (Salmimies & Salmimies 1998: 159-161.) Työn maailmaan kuuluu myös henkinen hyvinvointi, jonka edistäminen on tullut työ- paikoilla entistä tärkeämmäksi johtuen muun muassa yhteiskunnan ja työelämän muu- Acta Wasaensia 125 toksista (Waris 2004: 5). Henkistä hyvinvointia edistävät työn haasteellisuus, sujuvuus, hallinta ja turvallinen sekä terveellinen työympäristö (STM 2004b). Henkinen hyvin- vointi vaikuttaa tuottavuuteen, sillä henkisesti hyvinvoiva työntekijä kokee, että työ on hallinnassa, työ sujuu ja hän haluaa tehdä työtään. Henkiseen hyvinvointiin vaikuttavat myös työn mielekäs järjestely ja mitoitus sekä mielekkyys. Sopivan haasteellinen työ, jossa voi oppia uutta ja kehittyä, lisää hyvinvointia. Työympäristön merkitys henkiselle hyvinvoinnille on tärkeää. Poistamalla työstä tai työympäristöstä aiheutuvat vaarat ja riskitekijät voidaan lisätä työntekijöiden hyvinvointia .Esimerkiksi valaistuksen, lämpö- tilan, ilmastoinnin ja melun on todettu olevan yhteydessä henkiseen ja fyysiseen hyvin- vointiin. Oman työpanoksen näkeminen ja hahmottaminen kokonaisuuden osana lisää yhteenkuuluvuuden tunnetta ja työmotivaatiota. Mahdollisuus keskustella työtovereiden kanssa tauoilla tai työn kuluessa on henkisen hyvinvoinnin kannalta tärkeää. (STM 2004b: 6.) Johtajat ja esimiehet ovat avainasemassa mahdollistamassa työn hallintaa jokaisen työntekijän kohdalla. Työn hallinnassa on kyse työn monipuolisuudesta (mahdollisuu- desta käyttää taitojaan ja osaamistaan), osallistumis- ja vaikutusmahdollisuuksista sekä työyhteisön sosiaalisesta tuesta. Johtamisen oikeudenmukaisuus on keskeinen hyvin- vointiin vaikuttava tekijä työyhteisössä. (Asikainen, Helenius & Matikainen 2002: 22.) 4.2.1. Työyhteisön hyvinvoinnin uhkatekijöitä Minkälainen on työyhteisö, joka ei voi hyvin? Menestyvän työyhteisön vastakohta on kriisiytynyt työyhteisö, jossa esimies on yleensä etäinen, autoritaarinen ja esimieskeskeinen47. Selvin erotteleva piirre on yhteisten keskusteluareenoiden puute, mikä tarkoittaa sitä, että työyhteisössä ei ole säännöllisiä yhteisiä tilaisuuksia, joissa kä- sitellään avoimesti koko työyhteisöä koskevia asioita. Tästä seuraa se, että työntekijät eivät ole riittävästi perillä työyhteisön suunnitelmista ja tavoitteista, eivätkä omista teh- 47 Tiedottamisen laiminlyönti, epäluuloisuus, motivoinnin ja kannustuksen puute sekä alaisten hyvinvoinnista piittaamattomuus ovat yleisiä esimiehen piirteitä kriisiytyneessä työyhteisössä. Näissä työyhteisöissä esimies vaatii kyllä työtuloksia, mutta samalla omalla käyttäytymisellään tappaa työntekijöiden moitivaation. Esimies ei todellisuudessa tunne alaistensa ajattelua, mielipiteitä eikä työolosuhteita ja työskentelyn todellisia ongelmia. (Nakari & Valtee 1995: 30-31; Pahkala & Puolijoki 2001.) Acta Wasaensia 126 tävistä, vastuista, roolista ja asemasta organisaatiossa. Koska asioista ei tiedoteta avoi- mesti, lisääntyvät erilaiset huhut ja pelot esimerkiksi työsuhteiden pysyvyydestä. (Na- kari & Valtee 1995: 31-32.) Näiden seurauksena ilmapiiri huononee. (taulukko 24) Taulukko 24. Kriisiytyneen ja heikon työyhteisön tunnuspiirteitä (Nakari & Valtee 1995, Pahkala & Puolijoki 2001). KRIISIYTYNYT TYÖYHTEISÖ (Nakari & Valtee 1995) HEIKKO TYÖYHTEISÖ (Pahkala & Puolijoki 2001) • Työyhteiön toimintaa ei käsitellä säännöllisesti foorumeilla • Ei ole kaikkien keskinäistä vuorovaikutusta • Tiedonkulussa asioiden salailua, peittelyä ja puutteita • Sosiaalisen tuen ja avun verkosto on vajavainen • Ei ole selkeää käsitystä omista tehtävistä eikä asemasta työyhteisössä, epäselvät roolit • Ihmissuhteissa on luottamuksen puutetta. • On määräämistä, alistamista ja eriarvoisuutta • Ei käydä keskusteluja työyhteisön perustehtävästä, ei yhteistä mallia työyhteisöstä • Ilmenee runsaasti erityyppisiä konflikteja. • Konfliktit peitetään, niitä vähätellään ja tukahdutetaan • Esiintyy avoimia kilpailutilanteita yleisten näkemysten törmätessä • Klikkiydytään, erottaudutaan ja siedetään huonosti erilaisuutta • Kateellisuus, juoruilu ja selän takana puhuminen ovat yleisiä • Eri klikkeihin kuuluvien kesken on jopa avointa vihamielisyyttä • Vallitsee sulkeutunut, pidäkkeinen, ahdistava ilmapiiri • Osallistumis- ja vaikutusmahdollisuudet työyhteisön suunnitelmiin ja taphatumiin ovat vähäiset Omaa työtä ja työyhteisöä kuvaavat tekijät: • Kehittämismyönteisyyden puute • Työyhteisön kehittämisen laiminlyönti • Avoimen vuorovaikutuksen puute • Toimiva yhteistyö puuttuu sidosryhmien kanssa • Ristiriitojen heikko hallinta • Turhia rutiineja ei ole karsittu • Tulevaisuudenkuva epäselvä • Vastuukysymykset epäselvät Organisaatiokulttuuria kuvaavat tekijät: • Heikko yhteistyön toimivuus • Heikko yleinen ilmapiiri • Matala yleinen työtyytyväisyys • Henkilöstön heikko sitoutuminen yhteisiin tavoitteisiin Esimiestoimintaa kuvaavat tekijät: • Esimies ei suhtaudu ennakkoluulottomasti eri mielipiteisiin ja ehdotuksiin • Esimies ei kykene löytämään ratkaisua ihmissuhdeongelmissa • Esimies ei huolehdi riittävän hyvin alaisistaan Huonon työilmapiirin seurauksena huolimattomuus ja turvallisuusriskit lisääntyvät, osaamista ei jaeta eikä hyödynnetä, innovatiivisuus ja osaamisen kärsivät sekä parhaat ihmiset lähtevät muualle. Huono ilmapiiri pitkään jatkuvana lisää siis työntekijöiden vaihtuvuutta ja ennen pitkään organisaation maine kiirii myös ulkopuolisten tietoon, mikä ei houkuttele uusia yhteistyökumppaneita. (Otala & Ahonen 2003: 68.) Henkinen Acta Wasaensia 127 pahoinvointi näkyy ja tuntuu työpaikoilla toiminnan ja tuotannon laskuna sekä vaikuttaa työtehoon ja kannattavuuteen (King & Ehrhard 1997). Poissaolojen lisääntyminen, työntekijöiden vaihtuvuus ja valitusten sekä onnettomuuksien lisääntyminen kertovat hyvinvoinnin heikkenemisestä (Eggert 1990: 165-166). Yhtenä työhyvinvoinnin uhkatekijänä on 1990-luvulla nostettu esille työpaikkakiusaaminen. Työpaikkakiusaamista on varmasti ollut kauemmin, mutta vasta viimeisten noin 15 vuoden sisällä sitä on aktiivisesti tuotu kaikkien tietoisuuteen. Asiasta on uskallettu puhua ja jopa kiusatut ovat rohjenneet kertomaan omat tarinansa. Kiusaamisesta käytetään myös termiä henkinen väkivalta48, joka tarkoittaa samaan henkilöön kohdistuvaa toistuvaa, säännöllistä ja pitkään jatkuvaa kiusaamista, sortamista ja muuten epäoikeudenmukaista kohtelua, jota vastaan kiusattu kokee olevansa voimaton. (Perkka-Jortikka 1998: 25.) Työyhteisön hyvinvointia uhkaavia tekijöitä erityisesti sosiaali- ja terveydenhuollossa nousee myös itse työstä, asiakkaista ja olosuhteista. Sekä laitos- että avohoidossa hyvinvointia uhkaavat kiire, johtamisen ongelmat, ilmapiiriongelmat ja henkilösuhteet sekä työn fyysinen raskaus. Myös erottelevia piirteitä löytyy, sillä avohuollossa työ on usein yksintyöskentelyä, mikä tuo oman lisärasituksensa, koska ei voi konsultoida työkaveria esimerkiksi erityisen vaikeissa asioissa, vaan on itse päätettävä nopeasti, miten toimia. (Sinervo & Elovainio 2002: 194.) Ajoittainen kiire on ihan normaalia, mutta pitkään jatkuvana kiire lisää stressiä ja sitä kautta uupumusta. Kiire voi olla myös seurausta moneen kertaan asioiden tekemisestä johtuvasta tehottomuudesta (Laaksonen ym. 2005: 166) tai sisäsyntyisestä suorituspakosta olla aina tehokas yksilö (Perkka-Jortikka 1998: 21). 48 Henkinen väkivalta on vähintään kahden ihmisen välillä olevaa negatiivista käyttäytymistä toista kohtaan. Kiusaaminen voi olla näkymätöntä ja kuulumatonta, vihjailuja, juonittelua, työyhteisön ja asioiden ulkopuolelle jättämistä (syrjintää) tai sitten se voi olla kuuluvaa ja äänekästä, jolloin kaikki ovat perillä kiusaajasta ja kohteesta. Mustamaalaaminen on pahan puhumista toisesta, ilkeämielistä juoruilua, jonka tarkoituksena on alistaa kyseessä oleva henkilö. Kiusaamista on myös fyysinen väkivalta tai sen uhka, perusteeton tehtävien yksipuolistaminen tai vähentäminen, mielenterveyden kyseenalaistaminen ja sukupuolinen häirintä sekä ahdistelu. (Perkka-Jortikka 1998: 26.) Acta Wasaensia 128 4.3. Yhteenveto Tuloksellinen organisaatio voi hyvin ja toisaalta tyytyväiset työntekijät saavat aikaan hyviä tuloksia. Hyvinvointi työyhteisön näkökulmasta on tässä tutkimuksessa nivottu yhteen työyhteisön perusrakenteiden, hyvinvointia tukevan johtamisen, hyvien työn piirteiden ja kollektiivisen työhyvinvoinnin kanssa. Tutkimuksessa käytetään Nakarin ja Valteen (1995) menestyvän työyhteisön mallia, josta voidaan löytää empowerment- piirteitä kuten esimerkiksi avoimuus ja luottamus, tavoitteiden yhteinen asettaminen ja konfliktien ratkaiseminen, salliva ja persoonallisuutta tukeva ilmapiiri, työntekijöiden autonomian lisääminen ja avoin tiedotus. Menestyvän työyhteisön keskeisiä piirteitä ovat avoimuus, luottamus, rohkeus, rehelli- syys, vilkas vuorovaikutus ja myönteinen ilmapiiri. Työyhteisön jäsenten vaikutusmah- dollisuudet ovat korkeat, ja asioita käsitellään säännöllisesti, avoimesti sekä rehellisesti, mikä lisää työntekijöissä tunnetta kuulumisesta juuri tähän työyhteisöön. Tässä tutki- muksessa käytettävä työyhteisön hyvinvoinnin mittari on esitetty taulukossa 20. Valittu mittari soveltuu työyhteisöllisen ja kollektiivisen näkökulman ansiosta tähän tutkimuk- seen. Hyvinvointiosiossa on 20 muuttujaa, jotka kuvaavat sisäistä vuorovaikutusta, so- siaalisia suhteita, ristiriitojen hallintaa, tiedotusta ja ilmapiiriä. Acta Wasaensia 129 5. TUTKIMUSPROSESSIN TOTEUTUS Väitöskirjahanketta varten suoritin vuonna 2000 esitutkimuksen (Laaksonen 2002), jonka tutkimuksellisena tavoitteena oli saada esiymmärrys tutkittavasta ilmiöstä. Lu- vussa 5.1. esitetään lyhyesti esitutkimuksen tavoitteet, tutkimusongelmat ja keskeiset tulokset. Luvussa 5.2. siirrytään jatkotutkimukseen ja esitetään jatkotutkimuksen tar- kennetut tutkimusongelmat, hypoteesit, kyselylomakkeen muodostaminen, vastausten analysointi, aineiston hankinta ja kuvaus, sekä jatkotutkimukseen osallistuneiden vas- taajien taustatiedot. 5.1. Esitutkimus dementiayksiköiden vastaaville hoitajille Kuten johdannossa on lyhyesti esitetty erilaisten tutkimustulosten kautta, on sosiaali- ja terveydenhuollon työyhteisöissä ilmennyt 1990-luvulta lähtien erilaisia työyhteisön hy- vinvointia heikentäviä tekijöitä. Tutkimuksista voidaan myös havaita, että henkilöstö- toimintoja, joilla turvataan riittävä, osaava ja motivoinut henkilökunta, ei ole kaikissa organisaatioissa pystytty toteuttamaan riittävässä määrin. Esitutkimuksessa49 (Laakso- nen 2002, 2003b, 2006) vuonna 2000 lähdin tutkimaan henkilöstötoimintojen toteutusta ja niiden kykyä voimistaa työyhteisöjen hyvinvointia terveys- ja sosiaalialalla. Esitutkimuksen tavoitteena oli muodostaa yleistettävä käsitys dementiayksiköiden ny- kytilasta 1990- 2000 –lukujen vaihteessa ja siksi tutkimus oli kokonaisotanta. Tutki- muskohteena toimivat kunnalliset ja yksityiset ympärivuorokautista hoitoa tarjoavat vanhustenhuollon dementiayksiköt (N=382). Dementiayksiköiden tutkiminen henki- löstötoimintojen ja työyhteisön hyvinvoinnin näkökulmasta oli perusteltua kolmesta syystä. Ensiksikin dementiayksiköitä koskeva aikaisempi tutkimus on keskittynyt lä- hinnä hoidollisiin ja lääketieteellisiin kysymyksiin ja näistä yksiköistä on vähän työyh- teisötutkimuksia. Toiseksi sosiaali- ja terveydenhuollossa tapahtui 1990-luvulla työyh- 49 Esitutkimuksesta valmistui lisensiaatintutkimus vuonna 2002, jonka tarkastajana toimi YTT, TtL Sari Rissanen Kuopion yliopistosta. Acta Wasaensia 130 teisöjen hyvinvointia heikentäviä asioita, joiden tutkiminen myös dementiayksiköiden kontekstissa on perusteltua. Kolmantena perusteluna on huoli siitä, onko dementiayksi- köissä riittävästi koulutettua henkilökuntaa ja saako henkilökuntaa koulutusta ammatti- taidon ylläpitämiseksi. ______________________________________________________________________ Esitutkimuksessa etsittiin vastauksia seuraaviin tutkimusongelmiin: 1. Millainen on työyhteisöjen hyvinvointi Suomen dementiayksiköissä? Hypoteesi 1: Terveystoimen alaisuudessa olevissa yksiköissä on heikompi työyhtei- söjen hyvinvointi kuin sosiaalitoimen alaisuudessa olevissa dementiayksiköissä (Nakari 2000). Hypoteesi 2: Pienissä yksiköissä on korkeampi hyvinvointi kuin suuremmissa yksi- köissä (Sinervo 1993, Lindström & Kandolin 1996). 2. Miten henkilöstötoiminnoilla voidaan voimistaa työyhteisöjen hyvinvointia? Hypoteesi 3: Hyvin toteutetut henkilöstötoiminnot voimistavat työyhteisön hyvin- vointia (Vogt & Murrell 1990, Quinn & Spreitzer 1997, Lanschinger ym. 2001). Pe- rusoletus oli, että aineistosta löytyy sekä yksikköjä, joissa henkilöstötoiminnot on toteutettu hyvin että yksikköjä, joissa ne on toteutettu heikosti. 3. Millä lailla hyvinvoinniltaan heikot ja vahvat työyhteisöt eroavat toisistaan hen- kilöstötoimintojen toteutuksen osalta? ______________________________________________________________________ Tutkimuksen keskeiset käsitteet olivat empowerment (voimistaminen), henkilöstötoi- minnot ja työyhteisön hyvinvointi. Tutkimuksen tavoitteena oli muodostaa yleistettävä käsitys dementiayksiköiden työyhteisöjen hyvinvoinnista ja testata henkilöstötoiminto- jen käyttökelpoisuutta hyvinvointia lisäävinä käytäntöinä (empowering practices). (Laaksonen 2002.) Dementiayksiköiden kriteerit asetettiin Alzheimer-keskusliiton (1995) suositusten mu- kaan seuraavasti: 1) yksikkö on perustettu dementiayksiköksi, 2) yksiköllä on omat osoitettavissa olevat tilat, 3) yksiköllä on omaa henkilökuntaa ja 4) yksikössä hoidetaan pääasiassa dementoituvia. Tutkimus toteutettiin postikyselynä strukturoidulla kyselylo- makkeella syksyllä 2000 yksiköiden vastaaville hoitajille. Uusintakysely suoritettiin tammikuussa 2001. Molempien kyselyjen jälkeen vastausprosentiksi saatiin 75% (n=285). Tutkimuksessa käytettiin Nakarin ja Valteen (1995) menestyvän työyhteisön mallia, joka muokattiin viisiportaisiksi väittämiksi (1= täysin eri mieltä, …5= täysin samaa Acta Wasaensia 131 mieltä). Mittarin reliabilitteetti osoittautui erittäin korkeaksi (alpha= .96), mutta aineisto ei ollut normaalijakautunut (Kolmogorov-Smirnov= 1.259, p= .050). Henkilös-tötoi- mintojen osa-alueista oli kyselylomakkeeseen muotoiltu 44 muuttujaa, jotka olivat jär- jestys-, välimatka- ja suhdeasteikollisia muuttujia. Kyselylomake esitestattiin kahden kunnallisen ja kahden yksityisen dementiayksikön vastaavilla hoitajilla. Esitestauksen jälkeen lomakkeeseen tehtiin vielä tarkennuksia. 5.1.1. Esitutkimukseen osallistuneiden vastaajien ja yksiköiden taustatietoja Dementiayksiköiden vastaavista hoitajista lähes kaikki olivat naisia. Vastaajien keski- ikä oli 46 vuotta ja työkokemus vanhustenhuollossa sekä sosiaali- ja terveystoimessa pitkä. Kunnallisella sektorilla vastaavien hoitajien keski-ikä oli kaksi vuotta korkeampi kuin yksityisellä sektorilla. Yli 70% vastaajista on suorittanut vähintään opistoasteisen tutkinnon ja heistä suurin osa oli suorittanut joko sairaanhoitajan, terveydenhoitajan tai erikoissairaanhoitajan tutkinnon. Kuitenkin vastaajista kolmannes omaa vain koulutason tutkinnon (esim. perushoitaja, lähihoitaja, kodinhoitaja). (taulukko 25) Taulukko 25. Esitutkimukseen osallistuneiden taustatietoja (n=285). SUKUPUOLI % IKÄ v • Nainen • Mies 98 2 • Keski-ikä • Nuorin vastaaja • Vanhin vastaaja 46,0 25.0 63,0 PERUSKOULUTUS % TYÖKOKEMUS v • Ylempi korkeakoulutut- kinto • Alempi korkeakoulutut- kinto • Opistoasteinen tutkinto • Kouluasteinen tutkinto 4 10 56 27 • Sosiaali- ja terveystoimi • Vanhustenhuolto • Dementoituvien hoitotyö 19,0 14,0 6,7 Koska vastaajien työkokemus on pitkä, voidaan olettaa, että tämän kyselyn vastauksissa heijastui kokemuksen antama laaja-alainen pohja, jonka voidaan katsoa lisäävän vasta- usten luotettavuutta. Tyypillinen esitutkimukseen osallistunut esimies oli siis pitkän työkokemuksen omaava nainen, jonka keski-ikä oli yli 40 vuotta. Esitutkimukseen osallistuneista yksiköistä 2/3-osaa (n=285) oli kunnallisia. Kunnalli- sista yksiköistä yli puolet sijoittui hallinnollisesti sosiaalitoimen alaisuuteen. Runsas Acta Wasaensia 132 kolmannes toimi fyysisesti vanhainkodin yhteydessä ja kolmannes erillisenä yksikkönä. Yleisin perustamistapa on ollut saneerata vahat tilat uutta toimintaa varten. Kuitenkin noin kolmannes yksiköistä oli uudisrakennuksia. (liitetaulukko 2.) Dementiayksikköjä on perustettu Suomeen 1980-luvun lopulta lähtien. Esitutkimukseen vastanneiden vastaavien hoitajien ilmoituksen mukaan on yksiköitä perustettu eniten vuosina 1995-1997. Yksiköiden kokonaispaikkamäärä vaihteli aineistossa 4-45 välillä keskiarvon ollessa 13 paikkaa. Kaikkiaan esitutkimukseen osallistuneissa yksiköissä oli tutkimushetkellä paikkoja yhteensä 3873, joissa 255 paikkaa oli lyhytaikaishoitoa ja 93 päivähoitoa varten. Yksiköistä lähes 70% oli alle 15 paikan yksiköitä. 5.1.2. Esitutkimuksen keskeiset tulokset Esitutkimuksen (Laaksonen 2002) tulosten mukaan työyhteisöjen hyvinvointi Suomen dementiayksiköissä oli ¾ :ssa hyvä ja kiitettävä. Sen sijaan joka neljännessä yksikössä hyvinvointi oli heikkoa. Erityisen negatiivisena puolena nousi vastauksista esille juo- ruilu ja selän takana puhuminen, mikä oli myös hyvien työyhteisöjen heikoin piirre. Nuoremmissa työyhteisöissä oli korkeampi työyhteisön hyvinvointi kuin vanhemmissa yksiköissä. Hypoteesi 1 falsifioitui, sillä terveystoimen alaisuudessa olevissa yksiköissä ei ollut heikompi työyhteisön hyvinvointi kuin sosiaalitoimen alaisuudessa olevissa yk- siköissä. Myös hypoteesi 2 falsifioitui, sillä esitutkimusaineiston kohdalla yksikön koolla ei näyttänyt olevan merkitystä työyhteisön hyvinvointiin. Ensimmäisen tutkimusongelman tulokset tiivistetysti: Millainen on työyhteisöjen hyvinvointi Suomen dementiayksiköissä? * Valtaosassa Suomen dementiayksiköistä on hyvä ja kiitettävä työyhteisöjen hyvinvointi. * Joka neljännessä yksikössä on heikko/tyydyttävä työyhteisön hyvinvointi. * Nuoremmissa yksiköissä on korkeampi hyvinvointi kuin vanhemmissa yksiköissä. * Yksityisissä yksiköissä on korkeampi hyvinvointi kuin kunnallisissa yksiköissä. * Juoruilu ja selän takana puhuminen on yleistä. Hyvin toteutetuilla henkilöstötoiminnoilla voidaan tulosten mukaan voimistaa työyhtei- söjen hyvinvointia. Työsuojelun ja erityisesti työkykyä ylläpitävän toiminnan toimen- piteet nousivat keskeisesti esille tuloksissa. Koulutus- ja kehittämistoimien sekä rekry- toinnin voimistava vaikutus oli myös vahva. Sen sijaan perehdytyksestä olisi kysely- Acta Wasaensia 133 kaavakkeessa saanut olla enemmän kysymyksiä, jolloin voimistavaa vaikutusta olisi voinut mitata laajemmin. Tulosten mukaan hypoteesi 3 verifioitui, sillä määrätyillä hy- vin toteutetuilla henkilöstötoiminnoilla voidaan tutkimustulosten mukaan voimistaa työyhteisön hyvinvointia. Toisen tutkimusongelman tulokset tiivistetysti: Miten henkilöstötoiminnoilla voidaan voimistaa työyhteisön hyvinvointia? * Hyvin toteutetuilla henkilöstötoiminnoilla voidaan voimistaa työyhteisöjen hyvinvointia kii tettävälle tasolle. * Työsuojelun toimenpiteillä on suurin voimistava vaikutus työyhteisöjen hyvinvointiin. * Voimakkaimmin hyvinvointia voimistavat työtehtävien mielekkyys ja henkilökunnan hyvä ammattipätevyys. Esitutkimusaineistosta erotettiin 25% heikon ja 25% vahvan työyhteisön hyvinvoinnin omaavia yksiköitä (ala- ja yläkvartiilit), joita verrattiin toisiinsa henkilöstötoimintojen toteutuksen osalta. Henkilöstötoiminnot oli toteutettu selkeästi paremmin yläkvartiilin yksiköissä. Alakvartiilin yksiköissä ei työvälineitä oltu kehitetty riittävästi, henkilökun- nan vaikutusmahdollisuudet olivat vähäiset, henkilökuntaa oli liian vähän ja ammatti- pätevyys sekä koulutusmahdollisuudet olivat alhaiset. Yläkvartiilin yksiköissä työaika- järjestelyt olivat joustavia ja työtehtävät koetaan mielekkäiksi, työsuhteet olivat pääasi- assa pysyviä ja työntekijöiden ammattiosaaminen oli korkeaa. Myös perehdyttäjää voi- tiin käyttää uusien työntekijöiden perehdyttämiseen. Kolmannen tutkimusongelman tulokset tiivistetysti: Millä lailla hyvinvoinniltaan heikot ja vahvat työyhteisöt eroavat toisistaan henki- löstötoimintojen toteutuksen osalta? * Henkilöstötoiminnot on toteutettu paremmin yläkvartiilin yksiköissä. * Selvimmin hyvinvoinniltaan heikkoja ja vahvoja työyhteisöjä erottelee henkilöstön ammatti- pätevyys. * Yläkvartiilin vahvuutena ovat työaikajärjestelyt ja perehdyttäjän käyttö. * Alakvartiilin heikkoutena ovat välineiden kehittämisen ja henkilöstön vaikutusmahdollisuuk- sien puute. Esitutkimuksen tuloksia voidaan pitää ensiluokkaisina ja toisaalta yllättävinäkin. Koko- naiskuva dementiayksiköiden työyhteisöjen hyvinvoinnista on näiden tulosten perus- teella positiivinen, jopa positiivisempi kuin saattoi odottaa 1990-luvulla tehtyjen tutki- musten perusteella. Saatujen tutkimustulosten avulla, varsinkin ala- ja yläkvartiilien Acta Wasaensia 134 vertailulla, on voitu osoittaa, että henkilöstötoiminnoilla voidaan voimistaa työyhteisö- jen hyvinvointia. 5.2. Jatkotutkimus työntekijöille, vastaaville hoitajille ja ylemmille esimiehille Toteutettu esitutkimus antoi siinä määrin positiivisia tuloksia, että tutkimusta lähdettiin suunnittelemaan kolmelle vastaajajoukolle: ylemmille esimiehille, vastaaville hoitajille ja työntekijöille. Esitutkimuksen rooli suhteessa jatkotutkimukseen oli esiymmärrystä antava, ilmiöiden välisiä suhteita hahmottava, ohjaava ja suuntaa antava. Suunnittelun edetessä tuli kuitenkin ilmeiseksi se, että jatkotutkimuksen tavoitteena olisi ennemmin- kin ilmiön mallinnus kuin tulosten yleistettävyys perusjoukkoon. Käsittelen seuraavaksi jatkotutkimuksen tarkennetut tutkimusongelmat ja hypoteesit, kyselylomakkeen muok- kauksen, analyysimenetelmät, aineiston hankinnan ja kuvauksen sekä vastaajien tausta- tiedot. 5.2.1. Tarkennetut tutkimusongelmat Ilmiö, jota jatkotutkimuksessa mallinnetaan, on nimeltään voimistavan johtamisen pro- sessimalli. Koska laajan teoriatarkastelun perusteella kävi ilme, että empowerment-joh- taminen tarvitsee selkeämpää mallia kuin mitä olemassa oleva kirjallisuus pystyi tar- joamaan, muodostui ensimmäiseksi tutkittavaksi ilmiöksi, mitä on voimistava johtami- nen käsitteenä ja käytännön toimintana. Alatutkimusongelmat täydentävät päätutki- musongelmaa ja niiden tulosten perusteella rakentuu päätutkimusongelman vastaus. Seuraavaksi esitetään tutkimusongelmat ja hypoteesit. Päätutkimusongelma ja hypoteesit: 1. Minkälainen on voimistavan johtamisen prosessimalli? Hypoteesi 1a: Hyvin toteutetut henkilöstötoiminnot lisäävät työyhteisön hyvinvointia (Vogt & Murrell 1990; Quinn & Spreitzer 1997; Lanschinger ym. 2001; Laaksonen 2002). Hypoteesi 1b: Acta Wasaensia 135 Voimistava johtaminen lisää työyhteisön hyvinvointia (Vogt & Murrell 1990; Siitonen 1999; Kuokkanen 2003). Hypoteesi 1c: Voimistuminen on yhteydessä työyhteisön hyvinvointiin (Siitonen 1999). Alatutkimusongelmat ja hypoteesit: 2. Mitä on voimistava johtaminen käsitteenä ja käytännön toimintana? Hypoteesi 2a: Noin 60% esimiehistä toteuttaa voimistavaa johtamista (Uotila 2004; Hintsala 2006; Ylöstalo 2006). 3. Miten henkilöstötoiminnot on toteutettu dementiayksiköissä? Hypoteesi 3a: Henkilökuntamäärä on vastaajien mielestä hyvä ja kiitettävä 50%:ssa yksiköistä (Laakso- nen 2002). Hypoteesi 3b: Uudelle työntekijälle järjestetään perehdyttäjä 50%:ssa yksiköistä (Laaksonen 2002). Hypoteesi 3c: Yksiköistä 80%:ssa voi koko henkilöstö osallistua vuosittain koulutukseen (Laaksonen 2002). Hypoteesi 3d: Työympäristön terveellisyyteen on vastaajista tyytyväisiä noin 40% (Laaksonen 2002). 4. Mitä on voimistuminen ja miten voimistuneita ovat työntekijät ja lähiesimiehet? Hypoteesi 4a: Työntekijät ovat keskimääräisesti voimistuneita. Nuoremmat hoitajat ovat enemmän voimistuneita (Kuokkanen 2003). Hypoteesi 4b: Esimiehet ovat enemmän voimistuneita kuin alaiset (Koberg, Boss, Senjem & Goodman (1999). 5. Minkälaista on hyvinvointi työyhteisötasolla? Hypoteesi 5a: Työyhteisöistä 2/3:ssa hyvinvointi on hyvällä tasolla (Laaksonen 2002). Henkilöstötoiminnot osoittautuivat esitutkimuksen perusteella tarpeelliseksi voimista- van johtamisen välineeksi ja niiden kohdalla on keskeistä kysyä, miten eri vastaajaryh- mien mukaan henkilöstötoiminnot on toteutettu yksiköissä ja testata toteutuksen vaiku- tusta voimistumiseen ja työyhteisön hyvinvointiin. Voimistavan johtamisen prosessi- mallissa (kuvio 1) on kolmantena osana voimistuneet työntekijät. Tutkimukseen mallin- Acta Wasaensia 136 nettiin voimistuneen työntekijän piirteet aikaisemman teoreettisen kirjallisuuden perus- teella. Työyhteisön hyvinvoinnin mittarina päätin käyttää edelleen Nakarin ja Valteen (1995) menestyvän työyhteisön mallia, jotta tuloksia voitaisiin verrata vuoden 2000 esitutkimuksen tuloksiin. 5.2.2. Jatkotutkimuksen kyselylomakkeet Mittarin luominen alkaa aina teoriasta, jossa kartoitetaan mitä jo tiedetään tutkittavasta ilmiöstä tai oletetaan tiedettävän. Teorian pohjalta pystytään määrittelemään keskeiset käsitteet ja niiden operationalisoinnit. (Metsämuuronen 2005: 63.) Esitutkimuksen ky- selylomakkeesta otettiin jatkotutkimukseen mukaan työyhteisön hyvinvoinnin osio (Na- kari & Valtee 1995), mutta osiota täydennettiin neljällä uudella muuttujalla, jotka kä- sittelivät syrjintää, kiusaamista, seksuaalista häirintää ja negatiivista kilpailua. Nämä ai- heet ovat tulleet esille 1990 –luvun lopun työhyvinvointikirjallisuudessa. Voimistavan johtamisen ja voimistuneiden työntekijöiden osioissa käytettiin hyväksi osaa Nakarin (1996) tutkimuksessa käytetyistä johtajan toiminnan, työtyytyväisyyden ja työmotivaa- tion muuttujista sekä osaa Linin (1998) Empowerment Questionnaire –mittarin muuttu- jista. Lisäksi tutkija täydensi osioita itse muokkaamillaan muuttujilla. Henkilöstötoi- mintojen osiot ovat tutkijan itse kehittämiä ja muokkaamia. (liite 1) Ylempien esimiesten lomake on lyhyt, sillä he vastasivat ainoastaan voimistavan johta- misen ja henkilöstötoimintojen osioiden väittämiin ja avoimeen kysymykseen. Tutki- jana en nähnyt relevantiksi tiedustella ylemmiltä esimiehiltä heidän voimistumistaan ja toisaalta dementiayksikön työyhteisön hyvinvointia, koska ylemmät esimiehet työsken- televät usein jopa fyysisesti kaukana dementiayksiköistä eikä heillä näin ollen voi olla riittävää tietoa päivittäisestä toiminnasta. Taulukossa 26 on esitetty kyselylomakkeen osat. Vastaavien hoitajien ja työntekijöiden kyselylomakkeet ovat lähes samanlaisia. (taulukko 26) Kyselylomakkeen muokkauksen jälkeen lomakkeet testattiin yhdellä vastaavalla hoitajalla ja seitsemällä dementiayksikön työntekijällä. Joitakin korjauksia tehtiin lomakkeisiin vielä testauksen jälkeen. Tästä huolimatta lomakkeiden muokkaus- ja painovaiheessa tapahtui sellainen asteikkovirhe, että tulevaisuusorientaation osio (9 muuttujaa) työntekijöiden ja vastaavien hoitajien voimistumisen alueella jouduttiin hyl- käämään, koska lomakkeisiin oli epähuomiossa jäänyt erilainen asteikko. Acta Wasaensia 137 Taulukko 26. Vastaajaryhmien ja voimistavan johtamisen prosessin eri osien arviointien kohdentuvuus. VASTAAJA- RYHMÄ VOIMISTAVA JOHTAMINEN HENKILÖSTÖ- TOIMINNOT VOIMISTUMINEN TYÖYHTEISÖN HYVINVOINTI YLEMMÄT ESIMIEHET Arvioivat omaa johtamista Arvioivat yksikköä Ei kysytty Ei kysytty VASTAAVAT HOITAJAT Arvioivat omaa johtamista Arvioivat yksikköä Arvioivat omaa voi- mistumistaan Arvioivat omaa työyhteisöä TYÖNTEKIJÄT Arvioivat vastaa- van hoitajan joh- tamista Arvioivat yksikköä Arvioivat omaa voi- mistumistaan Arvioivat omaa työyhteisöä Kehittämistoiminnan osioiden osalta jätettiin myös käsittelemättä kaksi osiota, koska ne olivat kyselylomakkeen lopussa ja ilmeisesti vastaajien keskittymiskyky oli siinä vai- heessa herpaantunut siinä määrin, että kehittämisosion vastaukset eivät ole loogisia muihin tuloksiin nähden. Yhden kehittämisosion tulokset on esitetty luvussa 6.3 ja niissä tuloksissa voidaan havaita ongelma, joka on kahden muunkin osion tuloksissa: kaikkea pitäisi kehittää hieman. 5.2.3. Vastausten analysointimenetelmät Kysymyslomakkeet ovat strukturoituja (liite 1) sisältäen ainoastaan yhden avoimen ky- symyksen. Muuttujat ovat laatuero-, järjestys- ja suhdeasteikollisia muuttujia. Tutki- muksen yksikkötason taustamuuttujia ovat asukas-/potilaspaikat, henkilökunnan määrä ja mitoitus sekä yksikön ikä. Nämä taustamuuttujat on poimittu esitutkimuksesta (ks. 5.1.). Yksilötason taustamuuttujia ovat sukupuoli, ikä, työkokemus vanhustenhuollossa ja dementiayksikössä, vastaajan koulutustaso ja palvelussuhteen luonne. Tutkimusai- neiston analysoinnit on toteutettu SPSS -ohjelmalla. Taulukossa 27 on esitetty tutki- muksessa käytetyt analyysimenetelmät. Tuloksia esitetään tekstissä taulukoin ja kuvioin sekä liitetaulukoin tutkimuksen lopussa. Kyselylomakkeen avoimen kysymyksen vasta- ukset on analysoitu sisällön erittelyllä ja yhteenveto frekvenssein. Keskiarvoja esitetään ainoastaan taustamuuttujien osalta, koska lähes kaikki muuttujat ovat järjestysasteikollisia. Useampia tuloksia käsitellään prosenttijakaumien muodossa, jossa viisiportainen asteikko on muutettu kolmiportaiseksi (taulukko 28). Asteikossa pienin arvo kuvaa negatiivisinta ja suurin arvo positiivisinta mielipidettä. Taulukoissa esitetään kolmiportaisen asteikon positiivisin mielipide. Prosenttijakaumien tuloksia Acta Wasaensia 138 tulkitaan positiivisen arvon mukaan seuraavan itse rakennetun arviointiasteikon mu- kaan: heikon tuloksen raja-arvot ovat 0-20 %, välttävän 20,1-40 %, tyydyttävän 40,1-60 %, hyvän 60,1-80 % ja kiitettävän 80,1-100. Saatuja prosenttijakaumia testataan non- parametrisin testein frekvenssierojen merkitsevyyden tutkimiseksi. Taulukko 27. Tutkimuksessa käytetyt tilastolliset menetelmät. TILASTOLLISET MENE- TELMÄT KÄYTTÖALUE Suorat jakaumat - Keskiarvot, frekvenssit, prosenttijakaumat Mann-Whitneyn testi - Järjestysasteikollisille muuttujille frekvenssi- ja prosenttijakaumien tilastolliseen testaukseen kahden ryhmän välillä - Merkitsevyydet: *p≤ .50, **p≤ .01, p≤ .001 Kruskal-Wallisin testi - Järjestysasteikollisille muuttujille frekvenssi- ja prosenttijakaumien tilastolliseen testaukseen usean ryh- män välillä - Merkitsevyydet: *p≤ .50, **p≤ .01, p≤ .001 Chronbachin alfa-kerroin - Mittarin reliabiliteetin mittaus - Alfan riittävä arvo > .60 ≤ 1.00 Spearmanin järjestyskorrelaatio - rho > 0 = positiivinen korrelaatio - rho < 0 = negatiivinen korrelaatio - rho 0 = ei korrelaatiota - Järjestysasteikollisille muuttujille Pearssonin korrelaatiokerroin - r > 0 = positiivinen korrelaatio - r < 0 = negatiivinen korrelaatio - r 0 = ei korrelaatiota - Välimatka- ja suhdelukuasteikollisille muuttujille Summamuuttujat - Mittarien muuttujien yhdistäminen yhdeksi muuttujaksi - Mittarin Alfa-kerroin vähintään α=.60 - Summamuuttujat muodostettu 1-5 asteikosta Ristiintaulukointi - Kaksiulotteinen frekvenssitaulukko - χ ² merkitsevyystesti - Sopii kaikille asteikoille Elaboraatio; osittainkorrellaation avulla - z vaikutus x ja y vaihteluun - kahden muuttujan välinen korrelaatio, kun yhden tai use- amman muuttujan vaikutus on poistettu Järjestysasteikollisille muuttujille käytetään non-parametrisia testejä: 1) Mann With- neyn testiä kahden otoksen vertailuun ja 2) Kruskal-Wallisin testiä useamman otoksen vertailuun. Mann-Whitneyn ja Kruskal-Wallisin testeillä on tutkittu, ovatko riippumat- tomat otokset samoin jakautuneesta perusjoukosta. (Ernvall, Ernvall & Kauppila 2002: 130; Kanninen & Kokkoniemi 1996: 51.) Merkitsevyystesteissä on mukana koko ja- kauma, vaikka taulukoihin on merkitty vain ääripään prosentit. Acta Wasaensia 139 Taulukko 28. Asteikkomuunnokset. 1 Ei koskaan 50 1 2 Harvoin 2 3 Joskus 2 4 Melko usein 3 5 Erittäin usein 3 1 Heikko 1 2 Välttävä 1 3 Tyydyttävä 2 4 Hyvä 3 5 Kiitettävä 3 1 Täysin eri mieltä 1 2 Melko eri mieltä 1 3 Ei eri eikä samaa mieltä 2 4 Melko samaa mieltä 3 5 Täysin samaa mieltä 3 Tutkimuksessa on käytetty 5-portaisia Likert-asteikkoja51, jotka luokitellaan järjestysas- teikollisiksi muuttujiksi (Metsämuuronen 2005: 62). Järjestysasteikollinen muuttuja voidaan muuttaa summamuuttujan kautta suhdelukuasteikolliseksi muuttujaksi, jolloin voidaan käyttää myös Pearssonin korrelaatiota. Ennen summamuuttujan luomista on tarkistettava muuttujien sisäinen johdonmukaisuus eli mittarin reliabiliteetti Chron- bachin alfa-kertoimen avulla, joka mittaa summattavien muuttujien sisäistä homogeeni- suutta. Kertoimen arvoa 0,6 (0,7) ja sitä suurempaa pidetään riittävänä, jotta summa- muuttuja voidaan luoda. Summamuuttujan luomisessa on huomioitavaa, että muuttujat ovat kaikki samansuun- taisia, ts. pienin arvo edustaa negatiivista ja suurin arvo positiivista tai päinvastoin. Yh- distettävien mitta-asteikkojen tulee myös olla samanlaisia (esim. 1-5, 1-7). (Alkula, ym. 2002: 100; Ernvall, ym. 2002: 158.) Alfa-kerroin kertoo siis, mittaavatko kaikki tarkas- teltavat muuttujat samaa asiaa (Roponen 1994: 57). Kyselylomakkeiden kysymysosioi- den alfa-kertoimet ovat kaikki arvojen 0,65-0,95 välillä. Alfa-kertoimet ilmoitetaan taulukoiden yhteydessä ja ne on tulostettu työntekijöiden aineistosta (n=194). Roposen (1994: 44) mukaan yksi keskeisimpiä kvantitatiivisen aineiston kuvailu- ja tar- kastelumenetelmiä on ristiintaulukointi. Menetelmän avulla voidaan selvittä kahden tai useamman muuttujan välisiä yhteyksiä frekvenssi- ja prosenttijakaumien tasolla. Ris- tiintaulukointi soveltuu kaikille mitta-asteikoille, mutta ongelmaksi voi tulla tarvittavan tutkimusaineiston määrä. Ristiintaulukoinnissa esiintyvien erojen merkitsevyyden testa- ukseen käytetään χ²-testiä. 50 Tässä asteikossa Ei koskaan on yksistään numero 1, koska se kuvaa täydellistä ääriarvoa. Harvoin ja joskus on yhdistetty numeroksi 2, koska ne edustavat asteikon 1-3 keskialuetta. 51 Asteikko voidaan luokitella välimatka-asteikolliseksi muuttujaksi vain jos asteikon ääripäät on merkitty sanallisesti, jolloin vastaajalle tulee se mielikuva, että asteikko on tasavälinen ja numeerinen (Ernvall, ym. 2002: 15). Acta Wasaensia 140 Spearmanin järjestyskorrelaatiokertoimen (rho, ρ) käyttö on perusteltua silloin, kun muuttujat ovat järjestysasteikollisia (Metsämuuronen 2005: 341). Sen sijaan laatuero- asteikollisia muuttujia ei ole mahdollista tarkastella korrelaatiokerrointen avulla. (Ern- vall, ym. 2002: 81; Munro 1997: 238.) Spearmanin rho –korrelaatiotesti mittaa muuttu- jien x ja y lineaarista korrelaatiota, joka voi vaihdella –1 ja 1 välillä. Jos korrelaatio on 0, ei muuttujien välillä ole korrelaatiota. (Ernvall, ym. 2002: 76-82.) (Taulukko 27) Korrelaatiokertoimen arvo ja merkitsevyys ilmoitetaan joko taulukossa, tekstissä tai lii- tetaulukossa. Korrelaation olemassaolo ei ole osoitus kausaalisesta suhteesta muuttujien välillä. Mahdollisten kausaalisten tulkintojen täytyy perustua tutkijan hallussa olevaan teoreettiseen tietoon muuttujien välisistä suhteista. (Nummenmaa ym. 1997: 155.) Vaikka SPSS-ohjelma antaakin testin merkitsevyyden, on Metsämuuronen (2005: 346) tehnyt yleisen tulkinnan seuraavasti: 0.80-1.0 erittäin korkea korrelaatio 0.60-0.80 korkea korrelaatio 0.40-0.60 melko korkea korrelaatio Yllä kuvattuun tulkintaan voidaan kuitenkin vielä lisätä 0.30-0.40 ja todeta sen olevan kohtalainen/oireellinen korrelaatio, joka vielä eroaa nollasta tilastollisesti merkitsevästi. Ernvall ym. (2002: 78) lisäävät asteikkoon kuitenkin vielä alle 0.30 arvot ja kuvaavat sitä heikoksi yhteydeksi. Mikäli otoksen koko on 30 (pieni aineisto), pitäisi korrelaation olla 0.36, jotta voitaisiin sanoa sen eroavan nollasta tilastollisesti merkitsevästi (Metsä- muuronen 2005: 346). Kuitenkin laskettaessa aineistoja tilasto-ohjelmalla, kertoo oh- jelma, poikkeaako korrelaatiokertoimen arvo tilastollisesti merkitsevästi nollasta ja suhteuttaa käytetyn otoskoon korrelaatiokertoimen arvoon (Ernvall, ym. 2002: 78). Tut- kimuksen pohdinnassa käsitellään myös ns. kliinistä merkitystä, millä tarkoitetaan tu- losten käytännön merkitystä: vaikka tulos olisi tilastollisesti erittäin merkitsevä, onko tuloksella merkitystä käytännön elämässä (Ernvall ym. 2002: 134). Korrelaatiokertoi- men hyvyyden arvioimiseksi on käytössä myös selitysosuus (korrelaatiokertoimen ne- liö), joka kertoo kuinka suuri osuus muuttujan varianssista on selitettävissä toisen muuttujan avulla. Selitysosuus kuvaa siis sitä, kuinka paljon muuttujilla on yhteistä. (Metsämuuronen 2005: 346.) Acta Wasaensia 141 Elaboraatiossa kahden muuttujan välistä yhteyttä tarkastellaan kolmannen tekijän kautta eli kysytään, voiko kahden muuttujan välinen yhteys tai yhteyden puute johtua kolman- nesta tekijästä. Kun tutkitaan x:n ja y:n yhteisvaihtelua ja vakioidaan kolmas muuttuja z, voidaan yhteisvaihtelua tarkastella kaikissa z:n luokissa erikseen. Silloin alkuperäinen yhteys joko säilyy ennallaan, muuttuu (voimistuu, heikkenee tai häviää), mutta on kui- tenkin samanlainen kaikissa z:n luokissa tai yhteys on alkuperäisestä poikkeava ja eri- lainen z:n luokissa. (Alkula, ym. 2002: 200.) Muuttujien x ja y yhteyttä voidaan nimittää näennäisyhteydeksi, jos z:n vakiointi hävit- tää yhteyden muuttujien välillä siksi, että z vaikuttaa sekä x:ään että y:hyn (selitystyyp- pinen elaboraatio). Tulkintatyyppinen elaboraatio; z:n vakiointi osoittaa sen mekanis- min, jonka välityksellä x vaikuttaa y:hyn ja siten yhteyden tulkinta selkeytyy. Täsmen- nys on kolmas elaboraatiotyyppi. Siinä z:n vakiointi ei hävitä alkuperäistä x:n ja y:n yhteyttä vaan antaa siitä tarkempaa tietoa. X:n ja y:n yhteys on erilainen z:n eri luokissa. Elabotaation voi tehdä myös osittaiskorrelaatiokertoimen avulla, mikä tarkoittaa kahden muuttujan välistä korrelaatiota, kun yhden tai useamman muuttujan vaikutus on pois- tettu (vakioitu). (Metsämuuronen 2005: 352; Alkula ym. 2002: 237.) 5.2.4. Jatkotutkimusaineiston hankinta ja kuvaus Otantaan poimittiin vuoden 2000 esitutkimusaineistosta kaikki kunnalliset yksiköt (pe- rusjoukko), jotka osallistuivat tutkimukseen (N=182). Tämän jälkeen suoritettiin osi- tettu otanta (Ernvall, ym. 2002: 12) eli yksiköistä poimittiin tutkimukseen kaikki yli neljän työntekijän yksiköt. Tämä siitä syystä, että viisi työntekijää on pienin määrä, millä voidaan pienissä dementiayksiköissä taata ympärivuorokautinen hoito. Viittä työntekijää pienemmät yksiköt todennäköisesti toimivat jonkun toisen yksikön sisällä, ja dementiayksikön kriteerit52 eivät näin täyty. Näillä perusteilla jäljelle jäi 117 kunnal- lista yksikköä. Yksityiset yksiköt jätettiin tutkimuksen ulkopuolelle, koska tässä tutki- muksessa halutaan tutkia nimenomaan julkista sektoria. Julkisen sektorin tutkimisen syitä on perusteltu luvussa 1. Toisaalta sekä yksityisen että julkisen sektorin sisällyttä- 52 Dementiayksikköjen kriteerit ovat seuraavat: 1) yksikkö on perustettu dementiayksiköksi, 2) yksiköllä on omat osoitettavissa olevat tilat, 3) yksiköllä on omaa henkilökuntaa, ja 4) yksikössä hoidetaan pääasiassa dementoituvia henkilöitä (Alzheimer-keskusliitto 1995). Acta Wasaensia 142 minen tähän tutkimukseen olisi vääjäämättä vienyt tutkimusta kohti yksityisen ja julki- sen vertailuasetelmaa, mikä ei kuitenkaan ollut tämän tutkimuksen tarkoitus. Tutkimus käsittää kolme tasoa: ylemmät esimiehet, dementiayksiköiden vastaavat hoi- tajat ja työntekijät. Ylempien esimiesten tehtävänimikkeet olivat mm. vanhainkodin johtaja, ylihoitaja, sosiaalijohtaja ja osastopäällikkö. Heille lähetettiin yhteensä 113 ky- selylomaketta, koska osalla esimiehistä oli alaisuudessaan enemmän kuin yksi demen- tiayksikkö. Dementiayksiköiden vastaaville hoitajille lähetettiin 117 kyselylomaketta. Esitutkimuksessa mukana olleissa kunnallisissa dementiayksiköissä oli vakinaisia työntekijöitä 1196 henkilöä. Kun tuosta määrästä vähennetään alle viiden työntekijän yksiköt, jää kokonaismäärä lähelle 1000 työntekijää. Jatkotutkimukseen päädyttiin va- litsemaan dementiayksiköitä systemaattisen otannan periaatteella (Alkula, ym. 2002: 110), missä esitutkimuksen tulosten perusteella kunnalliset yksiköt (n=117) asetettiin työyhteisön hyvinvoinnin keskiarvojen (summamuuttuja) mukaiseen järjestykseen (ka.= 1–5), josta järjestyksessä poimittiin joka toinen yksikkö (n=59). (taulukko 29). Tällä valinnalla saatiin otokseen tasaisesti työyhteisön hyvinvoinniltaan eritasoisia yksikköjä. Tällä otantavalinnalla voitiin varmistaa myös otoksen edustavuus eli dementiayksiköi- den otos on pienoiskuva perusjoukosta (Ernvall, ym. 2002: 12). Tutkimukseen valittujen dementiayksiköiden ylemmille esimiehille lähetettiin tutki- muslupa-anomus, jossa pyydettiin lupaa lähettää kyselylomake kyseessä olevien yksi- köiden koko henkilökunnalle. Tutkimuslupa saatiin 32:een dementiayksikköön, mikä määrä on vajaa kolmannes perusjoukosta (N=117). Koska tutkimuksen tarkoitus on mallintaa voimistavan johtamisen prosessimallia, katsottiin työntekijöiden määrän riit- tävän tutkimustehtävään. Vaikka tutkimuslupa saatiin 32 yksikköön, ei yhdestä yksi- köstä uusintapyynnön jälkeenkään palautunut yhtään kyselylomaketta. Muista yksi- köistä saapui lomakkeita tasaisesti. Esitutkimuksen tietojen perusteella kyseessä ole- vissa 32:ssa yksikössä on yhteensä 307 työntekijää, joista lomakkeen palautti 63% (n=194). Ylempien esimiesten vastausprosentti oli 64% ja vastaavien hoitajien 70%. Yhden uusintakyselyn jälkeen katsottiin, että aineistoa on tutkimuksen tarkoitukseen nähden riittävä määrä. (taulukko 29) Acta Wasaensia 143 Taulukko 29. Jatkotutkimusaineisto, toteutusajankohta ja palautusprosentit. Tutkimusaineisto Määrä Toteutusajankohta Palautui Ylemmät esimiehet 113 kpl Tammikuu 2003 Uusintakysely maa- liskuu 2003 64% (n=69) Vastaavat hoitajat 117 kpl Tammikuu 2003 Uusintakysely maa- liskuu 2003 70% (n=82) Tutkimuslupa 32 yksikköön Tammi-maaliskuu 2003, 1. uusintapyyntö 54% (n=59) Työntekijät (32 yksikössä) 307 kpl Huhtikuu 2003 Uusintakysely touko- kuu 2003 63% (n=194) Katoanalyysin perusteella ei löytynyt yksiselitteisiä perusteluita sille, miksi tutkimus- lupa saatiin vain puoleen tarkoitetuista 59 yksiköstä, sillä yksiköt joihin ei lupaa saatu sijaitsevat sekä suurissa kaupungeissa että pienissä maalaiskunnissa. Tutkimusluvat myönnettiin joko viranhaltijan tai toimielimen päätöksellä. Osan kieltäytymisistä saattaa selittää yksiköiden mahdollinen oma kehittämistyö ja muutosprojektit. Ylempien esi- miesten vastaamatta jättämistä saattavat selittää työkiireet ja muut mahdolliset kysely- tutkimukset ko. yksiköihin. Vastausprosentteja olisi ehkä saanut korkeammiksi, jos tut- kija olisi ottanut henkilökohtaisesti yhteyttä jokaisen yksikön vastaavaan hoitajaan ja kertonut tutkimuksesta sekä vastaamisen tärkeydestä. Tutkimukseen osallistuneista ylemmistä esimiehistä, vastaavista hoitajista ja työnteki- jöistä on suurin osa naisia, joiden keski-ikä on yli 45 vuotta. Kaikilla vastaajaryhmillä on pitkä työkokemus vanhustenhuollossa (> 15v). (taulukko 30) Ylempien esimiesten yleisimmät virka- ja toiminimikkeet ovat johtaja, vanhustyönjohtaja, osastonhoitaja ja ylihoitaja. Ylempi korkeakoulututkinto on vastaajista 20%:lla, eritasoinen sairaanhoita- jan tutkinto 19%:lla ja sosiaalihuollon koulutus 13%:lla. Taulukko 30. Jatkotutkimuksen osallistuneiden taustatietoja. Nainen % Mies % Keski-ikä v Työkokemus vanhustenhuollossa v Työkokemus dementiayksikössä v Ylemmät esimiehet (n=69) 93 7 51,0 18,0 Ei kysytty Vastaavat hoitajat (n=82) 97 3 47,0 16,2 6,8 Työntekijät (n=194) 99 1 45,3 15,6 7,6 Acta Wasaensia 144 Lähiesimiesten yleisimmät virka- ja toiminimikkeet ovat osastonhoitaja (30%), vastaava sairaanhoitaja (17%) ja sairaanhoitaja (29%). Tutkimuslupa saatiin 31:een yksikköön, joista työntekijätason vastauksia saapui 194 lomaketta (N=307). Työntekijöistä 67%:lla on koulutason tutkinto (apuhoitaja, kodinhoitaja, perushoitaja, lähihoitaja) ja vain 10%:lla on opistoasteen tutkinto. Yhteensä viidenneksellä (22%) työntekijöistä ei ole hoitoalan koulutusta. Kaikissa vastaajaryhmissä lähes kaikki vastaajat ovat vakituisessa työsuhteessa ja kokoaikaisia työntekijöitä. (liitetaulukko 3) Määräaikaisia on kaikista vastaajista alle 10%. 5.3. Tutkimustulosten esittäminen Koska päätutkimusongelmaan, minkälainen on voimistavan johtamisen prosessimalli, vastaaminen edellyttää ensin alatutkimusongelmiin vastaamista, esitetään luvuissa 6.1-6.4 tutkimustulokset, joiden avulla vastataan alatutkimusongelmiin. Näissä luvuissa verrataan pääasiassa vastaavien hoitajien ja työntekijöiden tuloksia, mutta osassa myös ylempien esimiesten tuloksia edellisten ryhmien tuloksiin. Luvussa 6.5. esitetään voi- mistavan johtamisen prosessimallin hahmottaminen ja vastataan päätutkimusongel- maan. Tutkimuksen luotettavuutta tarkastellaan luvussa 6.6. Tutkimuksen keskeiset tu- lokset, johtopäätökset ja jatkotutkimusaiheet esitetään viimeisessä luvussa 7. Acta Wasaensia 145 6. VOIMISTAVAN JOHTAMISEN PROSESSIMALLIN OSA-ALUEET JA MALLIN TESTAUS 6.1. Voimistava johtaminen käytännössä Teoreettisen tarkastelun perusteella tutkimuksessa mallinnettiin voimistava johtaminen käsitteenä ja tehdyn synteesin perusteella johtamisprinsiipeiksi valittiin tavoitteellisuus, rohkaisu, kehittäminen ja huolehtiminen. Seuraavaksi esitellään tulokset tutkimuson- gelmaan, Mitä on voimistava johtaminen käytännön toimintana? Tutkimuksen ensi- sijaisena näkökulmana on dementiayksiköiden työyhteisötaso: dementiayksiköiden työntekijät (n=194) arvioivat oman lähiesimiehensä eli vastaavan hoitajan johtamista ja vastaavat hoitajat (n=81) arvioivat omaa johtamistaan. Näiden kahden ryhmän vastaus- ten (%-jakaumien) eroja testataan Mann-Whitneyn testillä. Kunkin taulukon alapuolella on ilmoitettu merkitsevyystasot ja mittarin reliabiliteetin alfa-kerroin. Ylemmän esimie- hen vastausten kautta etsitään kokonaiskuvaa voimistavan johtamisen toteutumisesta yksiköissä ja toisaalta arvioidaan ylemmän esimiehen voimistavan johtamisen toimin- taa. Alaluvussa 6.1.3. tarkastellaan voimistavan johtamisen arvojen toteutumista tutkit- tavissa yksiköissä ja luvussa 6.1.4. tehdään kokoava yhteenveto voimistavan johtamisen toteutumisesta. 6.1.1. Voimistava johtaminen työntekijöiden ja vastaavien hoitajien mielipiteissä Tavoitteellisuus Tavoitteellisuus on sekä organisaation määrällisten, laadullisten että taloudellisten ta- voitteiden selkeää viestintää organisaatiossa, sekä ymmärrystä työntekijöiden oman työn merkityksestä tavoitteiden saavuttamisessa ja hahmottamista kokonaisuuden osana (ks. Potter 1994: 8; Cook 1994; Conger & Kanungo 1990). Tässä tutkimuksessa tavoit- teellisuutta mitattiin 14 muuttujan avulla. (taulukot 31 ja 32) Työntekijöiden ja vastaa- vien hoitajien mielipiteet eroavat tavoitteellisuuden alueella tilastollisesti erittäin mer- kitsevästi kahdeksassa muuttujassa. (ks. liitetaulukot 4 ja 5) Acta Wasaensia 146 Suurimmat erot vastaajaryhmien välillä ovat muuttujissa Esimies toteuttaa vuorovai- kutteista osallistavaa johtamistapaa ja Esimies tiedottaa avoimesti kaikista työpaikan asioista. Esimiehet toteuttavat 80%:sti osallistavaa johtamista, mutta työntekijöistä vain vajaa 40% on samaa mieltä. Lähes samanlainen tulos on tiedottamisessa. (taulukko 31) Osallistava johtamistapa tarkoittaa työntekijöiden ottamista mukaan toiminnan suunnit- teluun, joka Smithin (1997) mukaan lisää tavoitteellisuutta. Tiedottaminen liittyy lähei- sesti tavoitteiden selkeyttämiseen (Randolph 1995; Long 1996), mikä puolestaan lisää voimaa työntekijöissä (Vogt & Murrell 1990). Taulukko 31. Tavoitteellisuus 1. Niiden vastaajien osuudet (%), jotka ovat väittämien kanssa melko ja erittäin samaa mieltä. MUUTTUJA Työntekijät (n= 194) % Vastaavat hoita- jat (n= 81), % Tilastollinen merkitsevyys Yksiköllämme on kirjallinen toiminta-ajatus 74,2 91,5 ** Keskustelemme yhdessä toiminnan päämää- ristä 72,2 91,5 *** Laadimme vuosittain yksikön toiminta- suun- nitelman 40,7 59,8 * Yksiöllämme on myös pitkän tähtäimen suunnitelma 41,8 57,3 * Yksiköllämme on selkeät tulostavoitteet 50,5 53,7 Esimies keskustelee runsaasti alaistensa kanssa työyhteisön toiminnasta 57,7 87,8 *** Esimies määrittelee yhdessä alaistensa kanssa työskentelyn tavoitteet 57,2 79,3 *** Esimies omaa selvän vision yksikkömme toiminnasta 59,8 82,9 *** Esimies omaa hyvät viestintätaidot 53,6 54,9 Esimies tiedottaa avoimesti kaikista työpai- kan asioista 48,5 86,6 *** Esimies toteuttaa vuorovaikutteista, osallista- vaa johtamistapaa 38,7 80,5 *** Yksiköllämme on selkeät laatutavoitteet 64,4 70,3 Merkitsevyydet: *p≤ .50, **p≤ .01, ***p≤ .001, α = .894 Työntekijäryhmän ja vastaavien hoitajien ryhmän korkein samanmielisyys oman ryh- män sisällä esiintyy kahdessa muuttujassa: Yksiköllämme on kirjallinen toiminta-ajatus ja Keskustelemme yhdessä toiminnan päämääristä. Vastaajaryhmien heikoin saman- mielisyys oman ryhmän sisällä on muuttujassa: Informaatio siitä, miten työ liittyy koko työyhteisön toimintaan. Vastaavien hoitajien ryhmässä samanmielisyys väittämien kanssa on kaikissa muuttujissa korkeampaa verrattuna työntekijöiden ryhmään. (tau- lukko 31 ja 32) Acta Wasaensia 147 Taulukko 32. Tavoitteellisuus 2. Niiden vastaajien osuudet (%), joiden mielestä väittämät toteutuvat melko ja erittäin usein. MUUTTUJA Työntekijät (n= 194), % Vastaavat hoita- jat (n= 81), % Tilastollinen merkitsevyys Informaatio siitä, miten työ liittyy koko työ- yhteisön toimintaa 22,7 41,5 *** Työyhteisön toimintaan liittyvien asioiden lä- pikäynti työryhmässä 42,8 75,6 *** Merkitsevyydet: *p≤ .50, **p≤ .01, ***p≤ .001, 53 Työntekijöiden iällä, ja työvuosilla yksikössä tai vanhustenhuollossa ei ole tilastollisesti merkitsevää lineaarista riippuvuutta yhteenkään taulukon 31 muuttujaan. Vastaavien hoitajien ryhmässä vastaajan ikä korreloi positiivisesti viiden tavoitteellisuuden muut- tujan kanssa, mutta kaikki korrelaatioarvot jäävät alle rho=0.40 tason. Taulukoiden 31 ja 32 tuloksista voisi ennakoida työntekijäryhmässä alhaista voimistumisen astetta, sillä osasta vastauksista saa sen käsityksen, että esimies suosii enemmän power over kuin power with –periaatteita (ks. Heikkilä & Heikkilä 2005: 28-33). Rohkaisu Keskeisesti rohkaisu tarkoittaa vaikutus- ja valinnanmahdollisuuksien lisäämistä (Fulton 1996) sekä erilaisten motivointikeinojen käyttöä kuten esimerkiksi vastuun lisäämistä (Lin 1998). Rohkaisun prinsiipiä mitattiin 18 muuttujan avulla (taulukot 33 ja 34). Voimistavan johtamisen prinsiipissä, rohkaisu, on työntekijöiden ryhmässä suuret pro- sentuaaliset vaihtelut ryhmän sisällä ja toisaalta yhtä muuttujaa lukuun ottamatta tilas- tollisesti erittäin merkitsevät erot verrattuna vastaavien hoitajien vastauksiin. (taulukot 33 ja 34, liitetaulukot 6 ja 7) Taulukossa 35 on kyse määristä eli kuinka usein jotakin asiaa tapahtuu. Taulukossa 36 sen sijaan kysytään esimiehen toiminnasta yleisellä ta- solla, toimiko määrätyllä tavalla. Puolet työntekijöistä arvioi, että työpaikkakokouksia käytetään hyväksi työyhteisön asi- oista päätettäessä. Vain 1,5% vastaajista kokee, että työyhteisössä on käytetty melko tai erittäin usein henkilökohtaista palkanosaa tai lisäpalkkiota hyvästä työsuorituksesta. (taulukko 33) Koska tämä aineisto kerättiin vuonna 2003, ei silloin vielä ollut käytössä niin sanotut henkilökohtaiset lisät, joten työntekijöiden ja vastaavien hoitajien vastauk- 53 Kahden muuttujan alpha-arvon laskeminen ei ole mielekästä. Acta Wasaensia 148 set ovat tältä osin aivan perusteltuja. Henkilökohtaiset lisät nykymuodossaan54 tulivat voimaan 1.9.2004. Taulukko 33. Rohkaisu 1. Niiden vastaajien %-osuudet, joiden mielestä väittämät toteutuvat melko ja erittäin usein. MUUTTUJA Työntekijät (n= 194) % Vastaavat hoi- tajat (n= 81), % Tilastollinen merkitsevyys Suullinen tunnustus hyvistä työsuorituksista 16,0 78,0 *** Järjestelmällisen palautteen esittäminen työ- suorituksista 4,1 24,2 *** Työssä hyvin menestyneiden vastuullisuuden lisääminen 9,8 53,7 *** Työntekijöiden työskentelyn valvonnan vä- hentäminen 27,3 69,5 *** Aloitteiden ja ideoiden palkitseminen 6,7 20,7 *** Henkilökohtainen palkanosa tai lisäpalkkio hyvästä työsuorituksesta 1,5 6,1 Työpaikkakokousten hyväksikäyttö työyhtei- söä koskevista asioista päätettäessä 50,5 84,1 *** Työntekijöiden omaa työtään koskevien vai- kutusmahdollisuuksien lisääminen 26,3 80,5 *** Työntekijöiden omaa työtään koskevan pää- tösvallan lisääminen 17,5 79,3 *** Työn sisältöjen kehittäminen vastaamaan kunkin työntekijän kykyjä 16,0 56,1 *** Työyhteisön toiminnan yhteiskunnallisen merkityksen esille tuominen ja korostaminen 8,2 45,1 *** Merkitsevyydet: *p≤ .50, **p≤ .01, ***p≤ .001, α = .848 Kahdessa muuttujassa on käytetty palkitsemista ilmaisevaa sanaa, jota ei ole erikseen määritelty, minkälaista palkitsemista tässä tarkoitetaan. Tutkija on kuitenkin tarkoittanut rahallista palkitsemista, koska muissa muuttujissa on käytetty termejä antaa tunnutusta ja rohkaisee. Vastaajat ovat mielestäni ymmärtäneet muuttujat tutkijan tarkoittamalla tavalla. Rahallinen palkitseminen on tämän tutkimuksen tulosten mukaan rohkaisun keinona vähäistä, vaikka olennainen motivoinnin keino onkin aikaansaannoksista pal- kitseminen (Born & Molleman 1996). Aloitteista ja ideoista palkitseminen on Clutter- buckin ja Kernaghanin (1995) mukaan voimistavan johtamisen yksi merkki, jota tämän tutkimuksen tulosten mukaan käytetään vähän. 54 Henkilökohtaiset lisät sisältävät vuosisidonnaisen osan (pakollinen), joka käsittää kaksi ikälisää, ja harkinnanvaraisen henkilökohtaisen lisän, jota saa vain osa henkilökunnasta perustuen etukäteen määriteltyihin tuloskriteereihin (Heiskanen 2004: 8). Acta Wasaensia 149 Rahallisen palkitsemisen lisäksi on heikolla tasolla myös järjestelmällisen palautteen esittäminen työsuorituksista. (taulukko 33) Työntekijöistä 46% on sitä mieltä, että esi- mies antaa tunnustusta hyvistä työsuorituksista (taulukko 34), mutta taulukon 33 mu- kaan näin tapahtuu melko ja erittäin usein vain 16%:n mielestä. Pohdintaa herättää, pi- täisikö luvun olla korkeampi. Kannustava palaute (Juhl & Kristensen 1997; Siitonen, ym. 2002; Kuokkanen 2003) on kuitenkin ensiarvoisen tärkeää jokaisessa työyhteisössä riippumatta johtamismallista. Tässä tutkimuksessa esimiehet arvioivat myös itse palautteen antamista tapahtuvan har- voin, joten tässä asiassa olisi kehitettävää. Suullista tunnustusta vastaavat hoitajat kui- tenkin antavat melko ja erittäin usein 78%:n mielestä. (taulukko 33) Varsinaisena jär- jestelmällisenä palautteena voidaan pitää kehityskeskusteluja (Järvinen 2001: 44-45), mutta kerran vuodessa pidettyinä ne eivät yksistään riitä palautteen antamisen muotona (ks. Laaksonen 2001a). Työntekijöiden voimistumisen lisäämiseksi olisi heidän tärkeää saada lisää vastuuta, vaikutusmahdollisuuksia omaan työhön ja myös päätösvaltaa (Wellins ym. 1991; Kolb ym. 1995). Työntekijöiden mielestä nämä asiat ovat kuitenkin toteutuneet harvoin (< 27%), mutta esimiehet arvioivat ko. väittämien toteutuneen 54-80%:sti. (taulukko 33) Taulukossa 33 työntekijöiden vastaukset ovat välillä 1,5-50,5% ja vastaavien hoitajien välillä 6,1-80,5%. Vastaukset eroavatkin erittäin paljon näiden vastaajaryhmien koh- dalla. Taulukossa 34 samanmielisyyden prosenttimäärät ovat korkeampia: työntekijöillä vä- lillä 10,8-74,7% ja vastaavilla hoitajilla 26,8-97,6%. Vastaavat hoitajat arvioivat omat rohkaisun taitonsa huomattavasti paremmiksi kuin työntekijät. Luottamus on voimista- van johtamisen perusarvo (Ribb & Kourdi 2004: 63-71) ja tulokset osoittavat tässä asi- assa korkeaa samanmielisyyttä. (taulukko 34) Keskussairaaloiden henkilöstön tutki- muksessa (Kivimäki, ym. 2006) henkilöstöstä runsaat 70% oli sitä mieltä, että esimies luottaa alaisiinsa, mutta tuen ja rohkaisun kokeminen, 77%, osoittautui korkeammaksi kuin tässä tutkimuksessa (51,5%). Acta Wasaensia 150 Taulukko 34. Rohkaisu 2. Niiden vastaajien %-osuudet, jotka ovat väittämien kanssa melko ja täysin samaa mieltä. MUUTTUJA Työntekijät (n= 194) % Vastaavat hoi- tajat (n= 81), % Tilastollinen merkitsevyys Esimieheni antaa tunnustusta hyvistä työsuori- tuksista 45,9 90,2 *** Esimieheni palkitsee hyvistä työsuorituksista 10,8 26,8 *** Esimieheni tukee ja rohkaisee alaisiaan 51,5 91,5 *** Esimieheni luottaa alaisiinsa 74,7 93,9 *** Esimieheni on oikeudenmukainen 59,3 97,6 *** Esimieheni on hajauttanut valtaa työyhteisös- sämme 39,2 78,0 *** Esimies on hajauttanut vastuuta työyhteisös- sämme 50,5 87,8 *** Merkitsevyydet: *p≤ .50, **p≤ .01, ***p≤ .001, α = .888 Esimiehet arvioivat toimivansa lähes 100%:sti oikeudenmukaisesti, mutta työntekijöi- den mielipide on noin 40% alhaisempi. Luottamus ja oikeudenmukaisuus liittyvät tii- viisti toisiinsa (Ribb & Kourdi 2004). Voimistavan johtamisen arvoja käsitellään lu- vussa 5.1.3., mutta tässä yhteydessä suoritettu Spearmanin korrelaatio osoittaa näiden kahden muuttujan välillä vallitsevan positiivisen lineaarisen korrelaation (rho= .622, p= .000), minkä selitysaste on 39%. Tulos tukee aikaisempia tutkimustuloksia: oikeuden- mukaisuus lisää luottamuksen tunnetta johtamista kohtaan (Kivimäki ym. 2002: 44). Vastaavien hoitajien mielipiteet eroavat työntekijöiden mielipiteistä tilastollisesti erit- täin merkitsevästi kaikkien taulukon 34 muuttujien kohdalla. Työntekijän iällä, työ- vuosilla yksikössä tai vanhustenhuollossa ei ole tilastollisesti merkitsevää lineaarista riippuvuutta rohkaisun muuttujien välillä. (taulukot 33 ja 34) Vastaavien hoitajien iällä on heikko positiivinen yhteisvaihtelu yhden muuttujan kanssa: Järjestelmällisen pa- lautteen esittäminen työsuorituksista (rho= .333, p= .003). Tulos antaa viitteitä siitä, että vanhemmat esimiehet antaisivat enemmän palautetta kuin nuoremmat. Selitysaste on 11%. Kehittäminen Kehittäminen johtamisen prinsiipinä painottuu siihen, millä tavalla esimies kaikessa toiminnassaan pyrkii toimimaan kehittävällä otteella suhteessa työntekijöihin, laatuun, Acta Wasaensia 151 tavoitteisiin, ja tuloksiin (Juhl & Kristensen 1997). Kehittämisen prinsiipin toteutumista mitattiin tässä tutkimuksessa 13 muuttujan avulla. (taulukko 35) Vastaavien hoitajien ryhmässä suurin samanmielisyys vallitsee muuttujissa: Olen kiin- nostunut toiminnan tuloksista, Tavoittelen jatkuvasti laadukkuutta, Arvostan laadukasta työtulosta ja Kannustan alaisiani opiskelemaan ja kehittymään työssään. Muuttujissa on myös tilastollisesti erittäin merkitsevät jakaumaerot verrattuna työntekijöiden vastauk- siin. Tilastollisesti erittäin merkitsevä jakaumaero on myös muuttujassa esimies tukee työntekijöiden kehittymistä. (taulukko 35, liitetaulukko 8) Taulukko 35. Kehittäminen. Niiden vastaajien %-osuudet, jotka ovat väittämien kanssa melko ja täysin samaa mieltä. MUUTTUJA Työntekijät (n= 194) % Vastaavat hoita- jat (n= 81), % Tilastollinen merkitsevyys Selvitämme määräajoin asiakkaiden toiveet ja odotukset 56,2 65,9 Palvelumme laatu on korkeatasoista 74,7 85,4 Palvelun laatua mitataan säännöllisesti 35,6 50,0 Tulostavoitteemme täyttyvät kiitettävästi 40,7 48,8 Yksikkömme tuloksellisuutta arvioidaan vuo- sittain 45,9 52,4 Esimies kannustaa alaisiaan opiskelemaan ja kehittymään työssään 59,8 91,5 *** Esimies on kiinnostunut toiminnan tuloksista 72,7 93,3 *** Esimies tavoittelee jatkuvasti laadukkuutta 64,9 91,5 *** Esimies arvostaa laadukasta työtulosta 75,3 91,5 *** Esimies tietää miten tehokkuutta kehitetään 54,6 59,8 Esimies panostaa aikaa kehittämiseen 42,8 52,4 Esimies panostaa rahaa kehittämiseen 18,0 13,4 Esimies tukee työntekijöiden kehittymistä 49,5 82,9 *** Merkitsevyydet: *p≤ .50, **p≤ .01, ***p≤ .001, α = .924 Heikoin samanmielisyys vastaavien hoitajien ja myös työntekijöiden ryhmässä on muuttujassa: Panostan rahaa kehittämiseen. Työntekijöiden ryhmässä on korkein sa- manmielisyys muuttujissa: Esimies arvostaa laadukasta työtulosta ja Palvelumme laatu on korkeatasoista. Työntekijöiden prosenttijakaumat vaihtelevat välillä 18,0-75,3% ja vastaavien hoitajien välillä 13,4-93,3%. (taulukko 35) Sekä työntekijöiden että esi- miesten vastausten perusteella näyttää siltä, että esimiehet panostavat kehittämiseen. Acta Wasaensia 152 Työntekijöiden ryhmässä vastaajan iällä, työvuosilla yksikössä tai vanhustenhuollossa ei ollut tilastollisesti merkitsevää lineaarista korrelaatiota kehittämisen muuttujien kanssa. Sen sijaan vastaavien hoitajien aineistossa ikä korreloi heikon positiivisesti seu- raavien muuttujien kanssa: Selvitämme määräajoin asiakkaiden toiveet ja odotukset (rho= .334, p= .002), palvelumme laatu on korkeatasoista (rho= .343, p= .002), Palve- lun laatua mitataan säännöllisesti (rho= .356, p= .001), ja Panostan aikaa kehittämi- seen (rho= .364, p= .001). Näyttäisi siltä, että esimiehen iän karttuessa etenkin palvelun laadun kehittäminen paranisi. Vastaavien hoitajien työvuodet dementiayksikössä kor- reloivat positiivisesti yhden muuttujan kanssa: Palvelumme laatu on korkeatasoista (rho= .369, p= .002). Edellä esitettyjen riippuvuuksien selitysosuudet jäävät kaikki alle 15%. Huolehtiminen Huolehtiessaan alaisista esimies välittää heistä ja heidän työongelmistaan sekä hyvin- voinnistaan varmistamalla muun muassa resurssit, työskentelyolosuhteet ja taloudelliset työntekoedellytykset (Whetten ym. 1996; Arnold ym. 2000; Nesan & Holt 2002). Huo- lehtimisen prinsiipin toteutumista mitattiin tässä tutkimuksessa 18 muuttujan avulla. (taulukot 36, 37 ja 38) Työntekijöistä huolehtimisessa vallitsee korkea samanmielisyys vastaavien hoitajien ryhmässä (kaikki >85%), mutta työntekijöiden ryhmän jakaumat ovat vastaavien hoitajien jakaumiin verrattuna kaikki tilastollisesti erittäin merkitsevästi poikkeavat. (liitetaulukko 9) Toisaalta työntekijöiden ryhmän samanmielisyys on vä- hintään 50% kaikissa muissa muuttujissa paitsi muuttujassa Esimies kantaa huolta alaisten viihtyvyydestä ja pyrkii edistämään sitä (37,6%), joten taulukon 36 tuloksia voidaan pitää hyvinä. Huolehtiva esimies välittää alaisten tunteista (Arnold ym. 2000), mikä tämä kyselyn tuloksissa näkyy vastaavien hoitajien vastauksissa erittäinkin korkeana samanmielisyy- tenä, mutta työntekijöistä vain puolet on samaa mieltä. Dickmayer ja Williams (1995) korostavat työntekijöiden tarvetta tukeen ja ymmärtämykseen, mikä tässä tutkimuksessa on puettu muuttujiin: Esimies tuntee hyvin alaistensa työskentelyn ongelmat ja Esimies kantaa huolta alaisten viihtyvyydestä. Työntekijöistä puolet on sitä mieltä, että esimies tuntee heidän työskentelynsä ongelmat ja 60% kokee, että esimies on helposti lähestyt- Acta Wasaensia 153 tävissä. (taulukko 36) Whetten ym. (1996: 44-45) mukaan huolehtiva esimies osoittaa henkilökohtaista välittämistä alaisistaan ja osoittaa myös, että jokainen on hänelle tär- keä. Huolehtivaisuudessa on kyse siitä, että välitetään aidosti työtovereista ja heidän kyvyistään selviytyä työstä (Iivonen & Harisalo 1997; Furman ym. 2004). Huolehtivaa esimiestä on helppo lähestyä. Taulukko 36. Huolehtiminen 1. Niiden vastaajien %-osuudet, jotka ovat väittämien kanssa melko ja täysin samaa mieltä. MUUTTUJA Työntekijät (n= 194) % Vastaavat hoita- jat (n= 81), % Tilastollinen merkitsevyys Esimies on kiinnostunut henkilöstön hyvin- voinnista 52,1 97,6 *** Esimies välittää alaistensa tunteista 51,5 96,3 *** Esimiehen ja alaisen väliset ongelmat ratkais- taan yhdessä keskustellen 51,5 90,2 *** Esimies kantaa huolta alaisten viihtyvyydestä ja pyrkii edistämään sitä 37,6 85,4 *** Esimies tuntee hyvin alaisten työtehtävät 70,1 91,5 *** Esimies tuntee hyvin alaistensa työskentelyn ongelmat 50,5 85,4 *** Esimies on helposti lähestyttävissä 60,8 91,5 *** Merkitsevyydet: *p≤ .50, **p≤ .01, ***p≤ .001, α = .919 Rahallisista resursseista huolehtiminen on heikkoa tutkimuksessa mukana olevissa yk- siköissä sekä työntekijöiden että vastaavien hoitajien mielestä. Heikoimmat rahalliset resurssit ovat henkilöstön virkistystoiminnan ja työkykyä ylläpitävän toiminnan määrä- rahoissa. Sijaisten palkkauksen määrärahat ovat vastaavista hoitajista noin neljänneksin mielestä hyvät ja kiitettävät. (taulukko 37, liitetaulukko 10) Uralla etenemisen mahdollisuuksien parantaminen koetaan työntekijäryhmässä melko vähäiseksi. (taulukko 38) Kun ajatellaan dementiayksikön työntekijöitä, niin heistä lä- hes kaikilla on nimikesuojattu terveydenhuollon ammattitutkinto (lähi-, perus-, apuhoi- taja), joten uralla etenemismahdollisuudet ovat alhaiset ellei henkilö kouluta itseään sai- raanhoitajaksi. Uralla etenemiseksi voidaan kuitenkin ymmärtää myös erilaisten vastuu- alueiden jakaminen eri työntekijöille ja siten työntekijät voivat kokea etenevänsä uralla ammatillisesti. Dementoituvien hoitotyössä tällaisia vastuualueita voisivat olla esimer- kiksi erilaiset terapiat (validaatio-, musiikki- ja taideterapia) ja niihin erikoistuminen. Urakehitys liittyy läheisesti myös koulutusmahdollisuuksiin ja vastaavista hoitajista Acta Wasaensia 154 67% mielestä he ovat parantaneet melko ja erittäin usein henkilöstön koulutusmahdolli- suuksia, mutta työntekijöistä sitä mieltä on vain 44%. Taulukko 37. Huolehtiminen 2. Niiden vastaajien %-osuudet, joiden mielestä määrärahat ovat hyvät ja kiitettävät. MUUTTUJA Työntekijät (n= 194) % Vastaavat hoi- tajat (n= 81), % Tilastollinen merkitsevyys Henkilökunnan koulutuksen määrärahat 13,9 15,9 Kehittämistoiminnan määrärahat 5,7 7,3 Sijaisten palkkaukseen käytössä olevat määrä- rahat 9,8 24,4 * Palkallisten perehdytyspäivien määrärahat 6,2 9,8 Työkykyä ylläpitävän toiminnan määrärahat 4,6 6,1 * Henkilökunnan virkistystoiminnan määrärahat 3,1 6,1 Yksikön taloudelliset resurssit kokonaisuudes- saan 8,2 14,6 Merkitsevyydet: *p≤ .50, **p≤ .01, ***p≤ .001, α = .833 Taulukko 38. Huolehtiminen 3. Niiden vastaajien %-osuudet, joiden mielestä väittämät toteutuvat melko ja erittäin usein. MUUTTUJA Työntekijät (n= 194) % Vastaavat hoi- tajat (n= 81), % Tilastollinen merkitsevyys Henkilöstön koulutusmahdollisuuksien paranta- minen 44,3 67,1 *** Työsuhdeturvan parantaminen 8,2 23,2 * Työturvallisuuden parantaminen 16,5 53,7 *** Henkilöstön uralla etenemismahdollisuuksien parantaminen ja urakierron edistäminen 6,2 22,0 *** Merkitsevyydet: *p≤ .50, **p≤ .01, ***p≤ .001, α = .655 Vastaajista alle yli 90% on vakituisessa työsuhteessa (ks. luku 5.2.5.), joten työsuhde- turvan parantamiseen ei siltä osin ole tarvetta. Työturvallisuuden parantamisessa ero vastaajajoukkojen välillä on myös tilastollisesti erittäin merkitsevä (liitetaulukko 11). Jos dementiayksiköitä on perustettu vanhoihin tiloihin, saattaa tiloissa olla vakaviakin puutteita, jotka vaativat kehittämistä. Esitutkimuksen mukaan 55% dementiayksiköistä (n=285) oli perustettu vanhoihin tiloihin (ks. Laaksonen 2002). 6.1.2. Ylempien esimiesten arvio voimistavasta johtamisesta Ylempien esimiesten tulokset esitetään erillään työntekijöiden ja vastaavien hoitajien tuloksista. Tämä siitä syystä, että lähiesimies on yleensä työskentelemässä yksikön si- Acta Wasaensia 155 sällä ja osallistuu myös operatiiviseen työhön, mutta ylempi esimies on yksikön ulko- puolella ja usein jopa maantieteellisesti etäällä. Ylemmän esimiehen mahdollisuudet vaikuttaa yksikön toimintaan tapahtuu lähinnä lähiesimiehen eli vastaavan hoitajan kautta. Soveltuvin osin tuloksia verrataan työntekijöiden ja vastaavien hoitajien tulok- siin. Laajempi vertailu tehdään luvussa 6.1.3. Ylemmältä esimieheltä tiedusteltiin yksikön toiminta-ajatukseen, toimintasuunnitelmiin, tulostavoitteisiin ja laatuun liittyvää tavoitteellisuutta, joissa ylempien esimiesten vasta- usprosentit sijoittuvat pääosin työntekijäryhmän ja vastaavien hoitajien ryhmän väli- maastoon. Yksikön vuosittaisen toimintasuunnitelman laatiminen ja selkeät tulostavoit- teet saavat kuitenkin ylemmiltä esimiehiltä korkeamman samanmielisyyden kuin ver- tailuryhmät. (taulukot 39, 40) Taulukko 39. Ylemmät esimiehet: tavoitteellisuus 1. Niiden vastaajien osuudet (%), jotka ovat väittämien kanssa melko ja erittäin samaa mieltä. MUUTTUJA Ylemmät esimiehet (n= 69) % Yksiköllä on kirjallinen toiminta-ajatus 84,1 Yksiköllä on lyhyen tähtäimen toimintasuunnitelma 74,5 Yksiöllämme on myös pitkän tähtäimen suunnitelma 53,6 Yksiköllämme on selkeät tulostavoitteet 59,4 Yksiköllämme on selkeät laatutavoitteet 69,6 Keskustelen runsaasti alaisteni kanssa työyhteisön toiminnasta 75,4 Määrittelen yhdessä alaisten kanssa työskentelyn tavoitteet 71,0 Omaan selvän vision yksikkömme toiminnasta 75,4 Omaan hyvät viestintätaidot 60,9 Tiedotan avoimesti kaikista työpaikan asioista 85,8 Toteutan vuorovaikutteista, osallistavaa johtamistapaa 87,0 Taulukko 40. Ylemmät esimiehet: tavoitteellisuus 2. Niiden vastaajien osuudet (%), joiden mielestä väittämät toteutuvat melko ja erittäin usein. MUUTTUJA Ylemmät esimiehet (n= 69) % Informaatio siitä, miten työ liittyy koko työyhteisön toimintaa 55,1 Työyhteisön toimintaan liittyvien asioiden läpikäynti työryhmässä 60,9 Ylemmän esimiehen samanmielisyys väittämien kanssa omasta tavoitteellisesta johta- misestaan osoittautuu korkeaksi. Heikointa samanmielisyys on pitkän tähtäimen suun- nitelman toteutumisessa ja korkeinta vuorovaikutteisessa osallistavassa johtamistavassa. (taulukko 39) Ylempien esimiesten mielestä yksikössä jaetaan 55%:sti melko ja erittäin Acta Wasaensia 156 usein informaatiota siitä, miten työ liittyy koko työyhteisön toimintaan ja toteutetaan 60,9%:sti työyhteisön toimintaan liittyvien asioiden läpikäyntiä työryhmässä. (taulukko 40) Voimistavan johtamisen rohkaisun prinsiipissä (taulukko 41) ylemmät esimiehet arvioi- vat työntekijöiden omaa työtään koskevien vaikutusmahdollisuuksien lisääntyneen melko ja erittäin usein 81,2% ja omaa työtään koskevan päätösvallan 76,8%. Heikointa rohkaisun alueella taulukon 41 muuttujissa on henkilökohtaisen palkanosan tai lisäpalk- kion käyttö ja ideoista sekä aloitteista palkitseminen. Taulukossa 42 kuvataan henkilökohtaisempia rohkaisun muotoja ja niissä ylemmät esi- miehet ovat erikoisesti ansioituneita (94,1-100%) vastausten perusteella. Ainoastaan hyvistä työsuorituksista palkitseminen saa heikon samanmielisyyden. Valtaa ja vastuuta on hajautettu lähes 100%:sti ja jokainen ylempi esimies pyrkii olemaan oikeudenmu- kainen. Taulukko 41. Ylemmät esimiehet: rohkaisu 1. Niiden vastaajien %-osuudet, joiden mielestä väittämät toteutuvat melko ja erittäin usein. MUUTTUJA Ylemmät esimiehet (n= 69) % Suullinen tunnustus hyvistä työsuorituksista 65,2 Järjestelmällisen palautteen esittäminen työsuorituksista 30,4 Työssä hyvin menestyneiden vastuullisuuden lisääminen 52,2 Työntekijöiden työskentelyn valvonnan vähentäminen 66,7 Aloitteiden ja ideoiden palkitseminen 15,9 Henkilökohtainen palkanosa tai lisäpalkkio hyvästä työsuorituksesta 8,7 Työpaikkakokousten hyväksikäyttö työyhteisöä koskevista asioista päätettä- essä 78,3 Työntekijöiden omaa työtään koskevien vaikutusmahdollisuuksien lisäämi- nen 81,2 Työntekijöiden omaa työtään koskevan päätösvallan lisääminen 76,8 Työn sisältöjen kehittäminen vastaamaan kunkin työntekijän kykyjä 49,3 Työyhteisön toiminnan yhteiskunnallisen merkityksen esille tuominen ja ko- rostaminen 49,3 Acta Wasaensia 157 Taulukko 42. Ylemmät esimiehet: Rohkaisu 2. Niiden vastaajien %-osuudet, jotka ovat väittämien kanssa melko ja täysin samaa mieltä. MUUTTUJA Ylemmät esimiehet (n= 69) % Annan tunnustusta hyvistä työsuorituksista 97,7 Palkitsen hyvistä työsuorituksista 29,0 Tuen ja rohkaisen alaisiani 98,6 Luotan alaisiini 95,7 Pyrin olemaan oikeudenmukainen 100,0 Olen hajauttanut valtaa työyhteisössämme 94,2 Olen hajauttanut vastuuta työyhteisössämme 97,1 Kehittämisen alueella (taulukko 43) löytyy ylempien esimiesten vastausten samanmieli- syydessä enemmän hajontaa, sillä vastaukset vaihtelevat 31,9-100 prosentin välillä. Korkeinta samanmielisyys on muuttujissa: Olen kiinnostunut toiminnan tuloksista, Tuen työntekijöiden kehittymistä ja Kannustan alaisia opiskelemaan ja kehittymään työssään. Alhaisinta samanmielisyys on muuttujissa: Panostan rahaa kehittämiseen ja Palvelun laatua mitataan säännöllisesti. Vastaajista 82,6% on melko ja erittäin samaa mieltä siitä, että dementiayksikön palvelun laatu on korkeatasoista. Taulukko 43. Ylemmät esimiehet: kehittäminen. Niiden vastaajien %-osuudet, jotka ovat väittämien kanssa melko ja täysin samaa mieltä. MUUTTUJAT Ylemmät esimiehet (n= 69) % Asiakkaiden toiveet ja odotukset kartoitetaan säännöllisesti 66,7 Dementiayksikön palvelun laatu on korkeatasoista 82,6 Palvelun laatua mitataan säännöllisesti 44,9 Tulostavoitteet täyttyvät kiitettävästi 52,2 Yksikön tuloksellisuutta arvioidaan vuosittain 52,2 Tuen työntekijöiden kehittymistä 92,8 Kannustan alaisia opiskelemaan ja kehittymään työssään 91,3 Olen kiinnostunut toiminnan tuloksista 100,0 Tavoittelen jatkuvasti laadukkuutta 84,1 Korostan laadukasta työtulosta 85,5 Tiedän miten tehokkuutta kehitetään 56,5 Panostan aikaa kehittämiseen 52,2 Panostan rahaa kehittämiseen 31,9 Huolehtiminen on neljäs voimistavan johtamisen prinsiipi, jonka osa-alueisiin ylem- mällä esimiehellä on erikoisen hyvät mahdollisuudet vaikuttaa esimerkiksi vuosittaisten Acta Wasaensia 158 budjettineuvottelujen yhteydessä55. Kaikista määrärahoista päättäminen tapahtuu kerran vuodessa seuraavan vuoden talousarvion laadinnan yhteydessä. Ylemmistä esimiehistä lähes 100% ilmoittaa olevansa kiinnostunut henkilöstön hyvin- voinnista. Runsaat 90% ilmoittaa välittävänsä alaisten tunteista ja ratkaisevansa esimie- hen ja alaisen väliset ongelmat yhdessä keskustellen. Sen sijaan alaisten työskentelyn ongelmakohtien tuntemus on jonkin verran vähäisempää. (taulukko 44) Taulukko 44. Ylemmät esimiehet: huolehtiminen 1. Niiden vastaajien %-osuudet, jotka ovat väittämien kanssa melko ja täysin samaa mieltä. MUUTTUJA Ylemmät esimiehet (n= 69) % Olen kiinnostunut henkilöstön hyvinvoinnista 97,1 Välitän alaisten tunteista 92,8 Esimiehen ja alaisen väliset ongelmat ratkaistaan yhdessä keskus- tellen 92,8 Kannan huolta alaisten viihtyvyydestä ja pyrin edistämään sitä 85,5 Tunnen hyvin alaisten työtehtävät 87,0 Tunnen hyvin alaisteni työskentelyn ongelmat 68,1 Olen mielestäni helposti lähestyttävissä 91,3 Varsinaiset määrärahakysymykset ovat taulukossa 45. Jos näitä mielipiteitä verrataan työntekijöiden ja vastaavien hoitajien antamiin vastauksiin (taulukko 37), voidaan ha- vaita, että ylemmät esimiehet arvioivat lähes kaikki määrärahat paremmiksi kuin muut vastaajaryhmät. Ainostaan palkallisten perehdytyspäivien määräraha-arvio sijoittuu työntekijöiden ja vastaavien hoitajien arvioiden välimaastoon. Taulukko 45. Ylemmät esimiehet: huolehtiminen 2. Niiden vastaajien %-osuudet, joiden mielestä määrärahat ovat hyvät ja kiitettävät. MUUTTUJA Ylemmät esimiehet (n= 69) % Henkilökunnan koulutuksen määrärahat 26,1 Kehittämistoiminnan määrärahat 15,9 Sijaisten palkkaukseen käytössä olevat määrärahat 26,2 Palkallisten perehdytyspäivien määrärahat 5,8 Työkykyä ylläpitävän toiminnan määrärahat 20,3 Henkilökunnan virkistystoiminnan määrärahat 11,6 Yksikön taloudelliset resurssit kokonaisuudessaan 20,3 55 Seuraavan vuoden talousarviota laadittaessa käytetään hyväksi kuluvan vuoden toteuman seurantaa ja edellisen vuoden tilinpäätöstietoja. Talousarvion suunnittelu aloitetaan jo hyvissä ajoin, jotta se ehditään hyväksyä eri portaissa ennen vuodenvaihdetta. Suunnittelussa otetaan erikoisesti huomioon yleinen hintojen kehitys, asiakasmaksujen ja sosiaaliturvamaksujen mahdolliset muutokset ja muut talousarvioon vaikuttavat seikat. (Laaksonen, ym. 2005: 170.) Acta Wasaensia 159 Taulukko 46. Ylemmät esimiehet: huolehtiminen 3. Niiden vastaajien %-osuudet, joiden mielestä väittämät toteutuvat melko ja erittäin usein. MUUTTUJA Ylemmät esimiehet (n= 69) % Henkilöstön koulutusmahdollisuuksien parantaminen 59,4 Työsuhdeturvan parantaminen 26,1 Työturvallisuuden parantaminen 59,4 Henkilöstön uralla etenemismahdollisuuksien parantaminen ja ura- kierron edistäminen 40,6 Ylemmät esimiehet ovat mielestään melko ja erittäin usein huolehtineet henkilöstön koulutusmahdollisuuksien ja työturvallisuuden parantamisesta. Heikointa taulukon 46 mukaan on ollut työsuhdeturvan parantaminen56. Henkilöstön uralla etenemismahdolli- suuksien parantamista ja urakierron edistämistä on melko ja erittäin usein toteuttanut 40% vastaajista. Ylempien esimiesten käsitykset omasta voimistavasta johtamisestaan ovat samalla tasolla kuin vastaavien hoitajienkin. Vastaajaryhmien tulosten yhteenveto tehdään luvussa 6.1.4. 6.1.3. Voimistavan johtamisen arvojen toteutuminen Arvot kuvaavat sitä, mikä koetaan tärkeäksi johtamisessa. Varsinkin erilaisissa valinta- tilanteissa arvot toimivat kriteereinä punnittaessa vaihtoehtojen paremmuutta (Ruohotie 2002: 87) ja näin arvojen tulisi näkyä käytännön työssä esimiestoiminnassa. Voimista- van johtamisen keskeiset arvot on käsitelty luvussa 3.1.3. ja ne ovat luottamus, arvostus, avoimuus, itseohjautuvuus ja oikeudenmukaisuus (esim. Randolph 1995; Lin 1998; Rus- sell 2001; Heikkilä & Heikkilä 2005). Nämä arvot sisältyvät pääosin johtamisen prinsii- pien muuttujiin, paitsi itseohjautuvuuden kaksi muuttujaa, jotka sisältyvät työntekijöi- den voimistumisen osioon (ks. 3.3.). Taulukossa 47 on esitetty ne muuttujat, joilla voimistavan johtamisen arvoja mitataan tässä tutkimuksessa. Luottamuksen, oikeudenmukaisuuden, arvostuksen ja avoimuuden muuttujissa arvioidaan esimiestoimintaa. Itseohjautuvuuden kahdessa muuttujassa kum- pikin ryhmä vastaa väittämiin omasta näkökulmastaan ja näidenkin muuttujien kautta tarkastellaan sitä, miten esimies antaa alaisten toimia itseohjautuvasti. Esimiesten ja työntekijöiden käsitykset arvojen toteutumisesta ovat kaukana toisistaan ja erot ovat ti- 56 Tarkoittaa esimerkiksi pitkäaikaisten sijaisten vakinaistamista, osa-aikaisten toimien kokoaikaistamista tai uudelleensijoitusmahdollisuuden tarjoamista vajaakuntoiselle työntekijälle. Acta Wasaensia 160 lastollisesti erittäin merkitsevät. Ainoastaan itseohjautuvuuden muuttujissa nousee esille korkeampi samanmielisyys. Kuitenkin loppupäätelmänä saadaan esille työntekijäryh- mässä tyydyttävällä tasolla toteutuvat voimistavan johtamisen arvot, kun vastaavien hoitajien ryhmässä kokonaistulos on kiitettävällä tasolla. (taulukko 47) Taulukko 47. Voimistavan johtamisen arvojen toteutuminen. Niiden vastaajien %- osuudet, joiden mielestä väittämät toteutuvat melko ja erittäin usein/ melko ja täysin samaa mieltä. MUUTTUJA Työntekijät (n= 194) % Vastaavat hoi- tajat57 (n= 81) % Tilastollinen merkitsevyys (Mann-Whitney) LUOTTAMUS 51,0 81,7 Esimieheni luottaa alaisiinsa 74,7 93,9 *** Työntekijöiden työskentelyn valvonnan vähentä- minen 27,3 69,5 *** OIKEUDENMUKAISUUS 59,3 97,6 Esimieheni on oikeudenmukainen 59,3 97,6 *** ARVOSTUS 48,7 90,8 Esimieheni antaa tunnustusta hyvistä työsuorituk- sista 45,9 90,2 *** Esimieheni tukee ja rohkaisee alaisiaan 51,5 91,5 *** AVOIMUUS 53,1 87,2 Esimies tiedottaa avoimesti kaikista työpaikan asi- oista 48,5 86,6 *** Esimies keskustelee runsaasti alaistensa kanssa työyhteisön toiminnasta 57,7 87,8 *** ITSEOHJAUTUVUUS 76,8 89,6 Minulla on mahdollisuus työskennellä itsenäisesti 82,5 91,5 Voin päättää itse, mikä on paras tapa tehdä työ 71,1 87,8 ** Keskiarvo 55,5 Tyydyttävä 88,5 Kiitettävä Asteikko: 0-20 % heikko, 20,1-40 % välttävä, 40,1-60 % tyydyttävä, 60,1-80 % hyvä, 80,1-100 % kii- tettävä. Itseohjautuvuus saa työntekijöiden ryhmässä korkeimmat prosenttiosuudet, sen jälkeen oikeudenmukaisuus, avoimuus ja luottamus sekä viimeisenä arvostus. Vastaavien hoi- tajien ryhmässä järjestys on toisenlainen, sillä oikeudenmukaisuus ja arvostus saavat korkeimmat prosentit ja sen jälkeen itseohjautuvuus, avoimuus ja viimeisenä luottamus. (taulukko 47) Avoimuuden lisääminen työyhteisössä edistää myös oikeuden-mukaisuu- den kokemista, koska työntekijöille kerrotaan asioiden perustelut eikä asioita salata tai piilotella. Tieto päätösten perusteista antaa työntekijöille itselleen mahdollisuuden arvi- 57 Vastaava hoitaja arvioi omaa toimintaansa. Acta Wasaensia 161 oida, millä perusteilla päätökset ovat syntyneet, käytetäänkö kaikilla samoja perusteita, onko päätöksenteko puolueetonta jne. (vrt. Kivimäki ym. 2002; Appelbaum ym. 1999.) Luottamuksen arvon kahden muuttujan vastaukset ovat jossain määrin ristiriitaisia sillä, jos esimies luottaa alaisiinsa, niin silloin voidaan valvontaa vähentää (Das & Teng 1998; Laaksonen 2007: 41). Näyttää siltä, että vaikka esimies luottaa alaisiinsa, ei työntekijöiden työskentelyn valvontaa ole kuitenkaan vähennetty samassa suhteessa. Voimistavan johtamisen keskeisten arvojen muuttujista muodostettiin summamuuttujat luottamus, oikeudenmukaisuus, avoimuus, arvostus ja itseohjautuvuus. Summa-muuttu- jien keskinäiset korrelaatiot (Pearson) ovat tilastollisesti erittäin merkitsevät. Luottamus korreloi voimakkaimmin arvostuksen ja oikeudenmukaisuuden summamuuttujien kanssa. Oikeudenmukaisuus sen sijaan korreloi voimakkaimmin arvostuksen ja avoi- muuden summamuuttujien kanssa. (kuvio 9) Korkein selitysaste (r²) on oikeudenmu- kaisuuden ja arvostuksen yhteydessä (55%) ja toiseksi korkein arvostuksen ja avoimuu- den yhteydessä (50%). Luottamuksen ja oikeudenmukaisuuden selitysaste on vain 21%, mikä tarkoittaa sitä, että yhteydestä noin 80% jää selittämättä. Itseohjautuvuus jää tässä tarkastelussa täysin ilman yhtään lineaarista korrelaatiota muihin muuttujiin. Kuvio 9. Voimistavan johtamisen arvojen summamuuttujien keskinäiset korrelaatiot (r) ja selitysasteet (r²) (n=275). r= .46 (r²=21%) r= .38 (r²=14%) r= .49 (r²=24%) r= .74 (r²=55%) r= .66 (r²=44%) r= .71 (r²=50%) Luottamus Oikeudenmu- kaisuus Arvostus Avoimuus Itseohjautuvuus Acta Wasaensia 162 Koska teoreettisen kirjallisuuden perusteella luottamus on keskeinen voimistavan joh- tamisen arvoista, olen testannut muuttujan Esimieheni luottaa alaisiinsa, vaikutusta muihin voimistavan johtamisen muuttujiin. Taulukossa 48 on esitetty sellaiset muuttu- jat, jotka osoittavat positiivista korrelaatiota (rho=> .40) edellä mainitun luottamuksen muuttujan kanssa. Esimiehen oikeudenmukaisuuden ja luottamuksen yhteinen seli- tysosuus on lähes 40%. Tukeminen ja rohkaisu, jotka kuuluvat arvostuksen arvoon, liittyvät läheisesti luottamukseen ja näiden yhteinen selitysosuus on myös lähes 40%. Kun esimies on helposti lähestyttävissä, niin silloin esimiehen luottaminen arvioidaan myös korkeaksi. Kiinnostus alaisten hyvinvoinnista ja tunteista on niin ikään yhteydessä luottamukseen. (taulukko 48) Taulukko 48. Esimies luottaa alaisiinsa –muuttujan ja eräiden voimistavan johtamisen muuttujien väliset korrelaatiot ja selitysasteet (rho= >.40). MUUTTUJAT rho p Selitysaste (r²) Esimieheni on oikeudenmukainen .629 .000 39% Esimieheni tukee ja rohkaisee .609 .000 37% Esimieheni on helposti lähestyttävissä .576 .000 33% Esimieheni on kiinnostunut alaistensa hyvinvoinnista .576 .000 33% Esimieheni välittää alaisten tunteista .543 .000 29% Esimieheni arvostaa laadukasta työtulosta .494 .000 24% Esimieheni antaa tunnustusta hyvistä työsuorituksista . 490 .000 24% Esimieheni kantaa huolta alaisten viihtyvyydestä ja pyrkii edis- tämään sitä .480 .000 23% Esimiehen ja alaisen väliset ongelmat ratkaistaan yhdessä kes- kustellen .447 .000 19% Esimieheni tiedottaa avoimesti kaikista työpaikan asioista .437 .000 19% Esimieheni keskustelee runsaasti alaisten kanssa työyhteisön toiminnasta .428 .000 18% Esimieheni tuntee hyvin alaistensa työskentelyn ongelmat .419 .000 17% Esimies on hajauttanut valtaa työyhteisössämme .413 .000 17% Esimieheni tuntee hyvin alaistensa työtehtävät .403 .000 16% Taulukon 48 tulosten perusteella luottamus voidaan yhdistää myös tunnustuksen anta- miseen, viihtyvyyden lisäämiseen, ongelmien yhdessä ratkaisemiseen, vallan hajautta- miseen ja alaisten työtehtävien sekä ongelmien tuntemukseen. Whetten ym. (1996: 44-45) esittävät muun muassa oikeudenmukaisuuden, huolehtivaisuuden ja avoimuuden olevan luottamuksen osatekijöitä, jota näkemystä taulukon 48 tulokset tukevat. Furma- nin ym. (2004: 30-33) mukaan luottamukseen kuuluu huolehtivaisuus ja huolehtiva henkilö on valmis poistamaan työnteon esteitä, mikä näkyy näissä tuloksissa. Acta Wasaensia 163 Havaintoaineiston pohjalta näyttääkin siltä, että tässä tutkimuksessa voimistavan johta- misen arvoiksi jäävät luottamus, arvostus, avoimuus ja oikeudenmukaisuus. Arvostus näyttää nousevan tuloksista vahvasti esille. (kuvio 9) Voimistavan johtamisen arvojen syvällisempi tutkiminen jatkotutkimusaiheena olisi mielenkiintoinen esimerkiksi ar- vostuksen arvon tarkempi määrittely sekä luottamuksen ja oikeudenmukaisuuden väli- sen suhteen syventäminen. 6.1.4. Yhteenveto Voimistavassa johtamisessa esimiesten tehtävänä on luoda sellaiset olosuhteet, että työntekijät voivat vapaaehtoisesti valita sitoutumisen, yhteistyön ja toimimisen organi- saation tavoitteiden suuntaisesti. Voimistaminen ei siis ole jotain jota tehdään ihmisille, vaan johtamisen kautta luodaan mahdollisuus voimistua. (Duvall 1999: 207) Clutter- buck ja Kernaghan (1995) korostavat erityisesti, että voima ja valta eivät saa koskaan olla organisaatiossa keskitettyinä vain yhteen tai kahteen kohtaan vaan niiden käyttö tu- lisi mahdollistaa siellä missä kulloinkin tarvitaan. Tähän tutkimukseen valittujen voimistavan johtamisen prinsiipien tulokset on esitetty edellisissä luvuissa ja tässä yhteydessä niistä esitetään yhteenveto sekä vastataan tutki- musongelmaan numero 2. Johtamisen prinsiipeistä on tähän yhteenvetoon muodostettu taulukko, jossa esitetään kunkin prinsiipin yhdistetyt prosenttijakaumat lukujen 6.1.1., 6.1.2. ja 6.1.3. taulukoista. Prosenteissa kuvataan kyselylomakkeen asteikkojen kahta positiivisinta arvoa (melkein ja täysin samaa mieltä/ hyvät ja erittäin hyvät/ melko ja erittäin usein) ja vastaukset esitetään vastaajaryhmittäin. Mittareista on muodostettu jo- kaiseen prinsiipiin yksi summamuuttuja, ja näiden summamuuttujien avulla testattu vastaajaryhmien aineistojen jakaumien erojen tilastollista merkitsevyyttä Kruskall-Wal- lisin testillä. Mittarien yhdistäminen yhdeksi summamuuttujaksi on mahdollista, koska asteikot ovat samanlaisia ja saman suuntaisia sekä suurin arvo kuvaa kaikissa as- teikoissa positiivista määrettä (ks. Ernvall, ym. 2002: 158). Tutkimusongelman 2 alkuosaan, Mitä on voimistava johtaminen käsitteenä, on vas- tattu luvun 3.1.4. laajan teoriatarkastelun perusteella muodostamalla voimistavan joh- Acta Wasaensia 164 tamisen neljä prinsiipiä. Tutkimusongelman loppuosaan, Mitä on voimistava johtami- nen käytännön toimintana, voidaan tiivistetysti vastata taulukon 49 kautta. Kolmen vastaajaryhmän prosenttijakaumien ja tilastollisten merkitsevyystestien perusteella to- detaan, että ylempien esimiesten ja vastaavien hoitajien mielestä voimistavaa johtamista toteutetaan yli 60%:sti. Työntekijät arvioivat kuitenkin johtamisprinsiipien toteutuneen vain 40%:sti. Hypoteesi 2a, noin 60% esimiehistä toteuttaa voimistavaa johtamista (Uotila 2004; Hintsala 2006; Ylöstalo 2006), verifioituu vastaavien hoitajien ja ylem- pien esimiesten vastausten kautta, mutta falsifioituu työntekijöiden vastauksissa. Työntekijöiden ja vastaavien hoitajien jakaumat eroavat toisistaan tilastollisesti erittäin merkitsevästi tavoitteellisuuden, rohkaisun ja huolehtimisen alueilla ja merkitsevästi kehittämisen alueella. (taulukko 49, liitetaulukko 12 ) Vastaavien hoitajien ja ylempien esimiesten jakaumat ovat samoin jakautuneesta perusjoukosta (liitetaulukko 13). Kor- kein samanmielisyys kaikissa vastaajaryhmissä vallitsee siis kehittämisen alueella ja toiseksi korkein tavoitteellisuuden alueella. Selvemmät puutteet ja kehittämisen kohteet ovat rohkaisun ja huolehtimisen alueilla. Vastauksissa kiinnostaa erityisesti työntekijä- ryhmän tulokset, koska ne poikkeavat kuitenkin yli 20% esimiestason vastauksista. Taulukko 49. Yhteenveto voimistavan johtamisen tuloksista58. VOIMISTAVAN JOHTA- MISEN PRINSIIPIT Työntekijät (n=194) % Vastaavat hoitajat (n=81) % Ylemmät esimie- het (n=69) % Tilastollinen merkitsevyys59 (Kruskall-Wallis) TAVOITTEELLISUUS 51,8 72,4 70,2 *** ROHKAISU 28,7 64,6 65,9 *** KEHITTÄMINEN 53,1 67,6 68,7 ** HUOLEHTIMINEN 27,8 49,3 51,5 *** Keskiarvo, % 40,6 63,5 64,1 Merkitsevyydet: *p≤ .50, **p≤ .01, ***p≤ .001, Prosenttijakaumien tuloksia tulkitaan positiivisen arvon mukaan seuraavan itse raken- netun arviointiasteikon mukaan: heikon (--) tuloksen raja-arvot ovat 0-20 %, välttävän 58 Prosenttien määrät on saatu laskemalla kunkin prinsiipin sisältämien muuttujien prosentit yhteen (ks. 5.1.1. ja 5.1.2.) ja jakamalla saatu summa muuttujien määrällä toisin sanoen taulukossa olevat luvut kuvaavat jokaisen vastaajajoukon kohdalla kunkin prinsiipin prosenttijakaumien keskiarvoa. Kaikki muuttujat ovat painoarvoltaan samanarvoisia. 59 Erojen tilastollinen merkitsevyys on laskettu summamuuttujista, jotka on muodostettu kustakin voimistavan johtamisen alueesta. Acta Wasaensia 165 (-) 20,1-40 % tyydyttävän (+) 40,1-60 %, hyvän (++) 60,1-80 % ja kiitettävän (+++) 80,1-100. Työntekijöiden vastausten perusteella voimistava johtaminen on tyydyttävällä tasolla, mutta esimiesten oman arvion mukaan hyvällä tasolla (taulukko 50). Tulokset osoittavat sen, että esimiestaso arvioi voimistavan johtamisen toteutumisen korkeammaksi kuin työntekijätaso. Jatkotutkimushankkeena olisi mielenkiintoista sy- ventyä laadullisen tutkimuksen keinoin työntekijäryhmän kokemuksiin voimistavasta johtamisesta ja johtamisen kehittämisen keinoista. Tässä yhteydessä tulokset antavat jo aihetta olettaa, että vastaavat hoitajat ovat voimistuneita, sillä he arvioivat oman johta- misensa pääosin hyväksi. Koska vain voimistunut ihminen voi voimistaa muita (Quinn & Spreitzer 1997), on mielenkiintoista katsoa luvussa 6.3., miten työntekijät ja vastaa- vat hoitajat ovat voimistuneet. Taulukko 50. Voimistavan johtamisen tasot. VOIMISTAVAN JOHTA- MISEN PRINSIIPIT Työntekijät (n=194) Vastaavat hoitajat (n=81) Ylemmät esimiehet (n=69) TAVOITTEELLISUUS + ++ ++ ROHKAISU - ++ ++ KEHITTÄMINEN + ++ ++ HUOLEHTIMINEN - + + Arvolausuma Tyydyttävä Hyvä Hyvä Asteikko: -- heikko, - välttävä, + tyydyttävän, ++ hyvän, +++ kiitettävä. Voimistuminen sisältää sekä esimiehen käyttäytymisen että työntekijöiden voimistumi- sen tilan (Leen & Kohin 2001: 685). Johtamisen onnistuneisuuden perusteella voidaan ennakoida työntekijätasolla alhaisempaa voimistumisen astetta verrattuna vastaavien hoitajien voimistumiseen. Voimistuminen ei kuitenkaan riipu yksin esimiehen toimin- nasta vaan tarvitaan myös tekniikoita, joihin ikään kuin tarttumalla ihmisille annetaan mahdollisuus voiman, vastuun ja vallan kokemiseen sekä kasvattamiseen itsessään (Er- stad 1997: 332; Rodwell 1996: 310). Seuraavaksi tarkastellaankin tähän tutkimukseen valittuja voimistumisen tekniikoita. Acta Wasaensia 166 6.2. Henkilöstötoimintojen toteutus Voimistavan johtamisen aktiviteetteja ovat tässä tutkimuksessa henkilöstötoiminnot, joiden toteutuksen tarkoituksena on taata työyksikköön riittävä, osaava ja motivoitunut henkilöstö (Strömmer 1999). Myöskin erilaisten kykyjen jakaminen toisten kanssa voi lisätä jokaisen itsenäistä voimistumisprosessia. Henkilöstötoiminnoista erityisesti uuden työntekijän perehdytys sisältää kykyjen jakamista ja samoin kehittämistoiminta. Tutki- muksessa tarkastellaan henkilöstötoimintojen osalta rekrytointia, perehdytystä, koulu- tus- ja kehittämistoimintaa sekä työsuojelua. Kaikilta kolmelta vastaajaryhmältä tiedusteltiin henkilöstötoimintojen toteutusta viisi- portaisella asteikolla heikko-kiitettävä tai ei koskaan – erittäin usein. Jakaumien tilas- tolliseen merkitsevyystestiin on sisällytetty kunkin ryhmän koko aineisto, vaikka taulu- koissa esitetäänkin ainoastaan kahden positiivisemman vaihtoehdon prosenttijakaumat. Alaluvussa 5.2.5. tehdään yhteenveto henkilöstötoimintojen toteutuksesta ja vastataan tutkimusongelmaan numero 3. 6.2.1. Rekrytointi: työsuhteiden pysyvyys kiitettävää Rekrytoinnissa eli henkilöstöhankinnassa on kyse kaikista niistä toimenpiteistä, joilla organisaatioon hankitaan sen tarvitsema henkilöstö (Juuti & Vuorela 2002: 42-48). Rek- rytoinnissa tarkastellaan henkilökunnan riittävää määrää, koulutustasoa ja ammattipäte- vyyttä, työsuhteiden pysyvyyttä sekä sijaisten käyttömahdollisuutta viiden muuttujan avulla. Kaikista vastaajaryhmistä vain vajaat 30% on arvioinut henkilökuntamäärän hyväksi ja kiitettäväksi. Henkilökunnan koulutustason60 arvioi työntekijöistä hyväksi ja kiitettä- väksi 72%. Vastaava hoitaja ja ylempi esimies ovat samoilla linjoilla kuin työntekijät henkilökunnan ammattipätevyyden suhteen, mutta he arvioivat kuitenkin koulutustason alhaisemmaksi. Tilastollisesti erittäin merkitsevät jakaumaerot ovat mielipiteissä työ- 60 Henkilöstön koulutustasoa on käsitelty jo luvussa 4.2.5. vastaajien taustatietojen yhteydessä. Työntekijäryhmässä oli vastaushetkellä viidennes vailla hoitoalan koulutusta, 10%:lla oli opistoasteinen tutkinto ja noin 70%:lla koulutason tutkinto. Acta Wasaensia 167 suhteiden pysyvyydestä ja sijaisten käyttömahdollisuuksista .(liitetaulukko 14) Vastaa- vat hoitajat ja ylemmät esimiehet ovat lähes samaa mieltä väittämistä. (taulukko 51) Vastaavien hoitajien vastausten mukaan yksiköissä on asukas-/potilaspaikkoja 7-45 ja vakituisia työntekijöitä 4-32. (liitetaulukko 15) Annetuista tiedoista voidaan laskea hen- kilökuntamitoitus ja arvioida sen riittävyyttä valtakunnallisten suositusten mukaan. Vuonna 2004 oli keskimääräinen henkilöstömitoitus vanhainkodeissa 0,62 ja terveys- keskuksissa 0,69. Hyvä henkilökuntamitoitus edellyttäisi kuitenkin 0,80 mitoituksen. (STM 2001.) Pohjoismaisen vertailun mukaan Suomessa on jopa puolta vähemmän henkilökuntaa iäkkäiden palveluissa kuin Ruotsissa ja Norjassa. (Voutilainen 2004: 13-15; Laine & Myhrman 2005: 118-120.) Taulukko 51. Rekrytoinnin toteutuminen. Niiden vastaajien %-osuudet, joiden mielestä väittämissä esitetyt asiat ovat yksikössä hyvät ja kiitettävät. MUUTTUJA Työntekijät (n= 194) % Vastaavat hoi- tajat (n= 81) % Ylemmät esimiehet (n=69) % Tilastollinen merkitsevyys (Kruskall-Wallis) Työyksikön henkilökuntamäärä 23,7 28,0 29,0 Henkilökunnan koulutustaso 72,2 61,0 50,7 ** Henkilökunnan ammattipätevyys 78,9 73,2 71,0 Työsuhteiden pysyvyys 74,2 92,7 92,8 *** Sijaisten käyttömahdollisuus 30,4 61,0 58,0 *** Merkitsevyydet: *p≤ .50, **p≤ .01, ***p≤ .001, α = .620 Tämän tutkimuksen tuloksena saatu 0,60 henkilöstömitoituksen keskiarvo on alle valta- kunnallisen keskiarvon ja osoittaa tyydyttävää mitoitusta. Yksiköistä 25% sijoittuu mi- toitusjakaumassa yläkvartiiliin, missä mitoitus on 0,66-1,0. Yksiköistä 50%:ssa on mi- toitus välillä 0,50-0,66. (liitetaulukko 16) Tuloksena voidaan todeta, että 75%:ssa yksi- köistä tulisi henkilökuntaa lisätä, jotta saavutettaisiin hyvä henkilökuntamitoitus. Esi- tutkimusaineistossa (Laaksonen 2002) kunnallisten yksikköjen henkilöstömitoitus oli vakituisella henkilöstöllä kuitenkin vain 0,49 (liitetaulukko 17) ja nyt saatujen tulosten mukaan näyttää siltä, että henkilökuntaa on lisätty ko. yksiköihin. Yksiköissä voidaan myös käyttää työllisyysvaroin palkattua henkilökuntaa, mikä ei näy näissä laskelmissa. Dementoituvien hoitotyössä henkilöstön tarve on kuitenkin vielä korkeampaa kuin van- hainkodeissa ja terveyskeskusten vuodeosastoilla nimenomaan potilaiden vaikeahoitoi- suudesta johtuen (STM 2001; Voutilainen 1997b). Acta Wasaensia 168 Heikoimmiksi rekrytoinnin alueiksi työntekijäryhmässä nousevat henkilökuntamäärä ja sijaisten käyttömahdollisuudet. (taulukko 51) Kun henkilökuntamäärä on alimitoitettua, lisääntyy vakituisilla työntekijöillä kiire ja yksintyöskentely, mitkä ovat yleisiä hyvin- vointia vaarantavia tekijöitä sekä avo- että laitoshoidossa (Sinervo & Elovainio 2002: 194). Kun henkilöstöä on potilaisiin nähden riittävästi, ei jokaiseen sairauslomaan tar- vita sijaista. Riittävä henkilökuntamitoitus antaa henkilöstölle myös turvallisuutta, kun ei tarvitse pelätä sairauslomien aiheuttamaa raskasta fyysistä ja henkistä työkuormaa. Jos henkilöstön määrä on jo kovasti alimitoitettu, saattaa yhdenkin ihmisen sairausloma olla suoranainen katastrofi varsinkin, kun hoitohenkilöstöstä alkaa jo olla pulaa. 6.2.2. Perehdytys: materiaalia on, puutteita perehdytysjakson pituudessa ja arvioinnissa Perehdytyksen tarkoitus on saada uudesta työntekijästä mahdollisimman nopeasti tuot- tava yksilö, sosiaalistaa hänet työyhteisöön ja sen tapoihin (Sundqvist ym. 2002: 27). Hyvä perehdytys luo myös pohjan työntekijän työhön ja työyhteisöön sitoutumiselle (Penttinen & Mäntynen 2006: 2). Tässä tutkimuksessa perehdytystä tarkastellaan pereh- dyttäjän, perehdytyspäivien, -ajan ja –materiaalien sekä arvioinnin kautta. (taulukko 52) Vastaajaryhmät ovat lähes samaa mieltä (62,4-72,5%) siitä, että perehdytysmateriaali on saatavana kirjallisena melko ja erittäin usein. Työntekijät arvioivat perehdytysmateriaa- lin myös ajanmukaiseksi ja selkeäksi melko/erittäin usein. Heikointa työtekijöiden ja vastaavien hoitajien vastausten mukaan näyttää olevan perehdytysjakson arvioinnin vä- häisyys, sekä perehdytysjakson pituus ja yleensä perehdytysjakson järjestäminen uu- delle työntekijälle. Tilastollisesti erittäin merkitsevät jakaumaerot ovat muuttujissa: Pe- rehdytysjakso on riittävän pitkä ja Perehdytystä pyritään kehittämään jatkuvasti. (liite- taulukko 18) Työntekijöiden ja vastaavien hoitajien tyytyväisyys perehdytykseen koko- naisuutena on suhteellisen alhaista, joten kehittämiselle on selvä tilaus. (taulukko 52) Perehdytysjakso ja sen riittävä pituus ovat ensiarvoisen tärkeitä jokaiselle uudelle työn- tekijälle, koska silloin oppiminen tehostuu ja oppimisaika lyhenee, työturvallisuusriskit vähenevät sekä kustannuksia säästyy (Mäkisalo 2003: 131-133). Perehdytysjakson lop- Acta Wasaensia 169 puarvioinnilla voidaan vielä varmistaa, että kaikki suunnitellut asiat on perehdytetty ja tarvitaanko johonkin asiaa vielä lisäperehdytystä (Laaksonen ym. 2005: 139). Taulukko 52. Perehdytyksen toteutuminen. Niiden vastaajien osuudet (%), joiden mielestä väittämissä esitetyt asiat toteutuvat melko ja erittäin usein. MUUTTUJA Työntekijät (n= 194) % Vastaavat hoi- tajat (n= 81) % Ylemmät esimiehet (n=69) % Tilastollinen merkitsevyys (Kruskall-Wallis) Uudelle työntekijälle järjestetään perehdytysjakso 28,9 32,9 47,8 * Perehdytysjakso on riittävän pitkä 14,4 17,1 23,2 *** Perehdytyspäivistä osa on palkalli- sia 40,2 43,9 58,0 Perehdytysjakso päättyy arviointiin 9,3 9,8 11,6 Uudelle työntekijälle järjestetään perehdyttäjä 44,3 56,1 62,3 Perehdytysmateriaalia on kirjalli- sena 62,4 72,0 72,5 Perehdytysmateriaalit ovat ajan- mukaisia 57,2 69,5 68,1 Perehdytysmateriaalit ovat selkeitä 58,8 63,4 68,1 Perehdytystä pyritään kehittämään jatkuvasti 42,3 69,5 72,5 *** Olen tyytyväinen perehdytykseen kokonaisuutena 31,1 36,6 Ei kysytty * Merkitsevyydet: *p≤ .50, **p≤ .01, ***p≤ .001, α = .882 Tulosten perusteella voidaan sanoa, että ajanmukaista perehdytysmateriaalia yksiköissä on tyydyttävästi, mutta puutteita on perehdytysjakson järjestämisessä ja pituudessa sekä arvioinnissa, joita tulisi jatkossa kehittää. 6.2.3. Koulutus- ja kehittäminen: henkilökunta oppimis- ja kehittämismyönteistä Täydennyskoulutuksen (STM 2004a) ja yksikön sisäisen kehittämistoiminnan kautta voidaan pitää yllä ja edistää henkilökunnan ammattitaitoa (Juuti & Vuorela 2002: 60). Tässä tutkimuksessa kehittämiseen liitetään myös kehityskeskustelut ja työnohjaus, jotka molemmat tukevat työntekijöiden kehittymistä, jaksamista ja työmotivaatiota (Ol- lila 2006: 211; Gabris & Ihrke 2001: 158). Koulutus- ja kehittämistoiminnan onnistu- mista mitattiin 13 muuttujalla. (taulukko 53) Acta Wasaensia 170 Taulukko 53. Koulutus- ja kehittämistoiminnan toteutuminen. Niiden vastaajien osuudet (%), joiden mielestä väittämissä esitetyt asiat toteutuvat melko ja erittäin usein61. MUUTTUJA62 Työntekijät (n= 194) % Vastaavat hoitajat (n= 81) % Ylemmät esimiehet (n=69) % Tilastollinen merkitsevyys (Kruskall- Wallis) Voin osallistua vuosittain koulutukseen/ Kaikki voivat osallistua vuosittain koulutukseen/ ”-” 50,0 73,2 76,8 *** Voin vaikuttaa koulutuksen määrään/Kaikki voi- vat vaikuttaa koulutuksen määrään/ ”-” 22,7 26,8 62,3 *** Voin vaikuttaa koulutuksen sisältöön/ Kaikki voivat vaikuttaa koulutuksen sisältöön/ ”-” 16,7 40,2 78,3 *** Minulla on hyvät koulutusmahdollisuudet/ Kai- killa on hyvät koulutusmahdollisuudet/ ”-” 27,8 56,1 58,0 *** Yksikön toimintaa kehitetään jatkuvasti/ ”-”/ Yk- sikön toimintaa kehitetään jatkuvasti uusinta tie- toa apuna käyttäen 42,3 79,3 66,7 *** Olen valmis kokeilemaan uusia toimintamalleja/ Kaikki ovat valmiita kokeilemaan uusia toimin- tamalleja/ ”-” 79,4 50,0 46,4 *** Pyrin kehittämään työtäni jatkuvasti/ Kaikki pyr- kivät kehittämään työtään jatkuvasti 67,0 53,7 Ei kysytty ** Voin osallistua työnohjaukseen/ Kaikki voivat osallistua työnohjaukseen/ Yksikön henkilöstölle on järjestetty työnohjaus 28,4 34,1 26,1 Työnohjauksen kautta voin kehittyä työntekijänä/ Työnohjauksen kautta jokainen voi kehittyä 39,7 37,8 Ei kysytty Voin osallistua kehityskeskusteluihin/ Toteutan kaikkien kanssa kehityskeskusteluja vuosittain/ Yksikön esimies toteuttaa vuosittain kehityskes- kusteluja 45,9 56,1 62,3 Kehityskeskustelujen kautta voin kehittää työ- täni/ Kehityskeskustelujen kautta jokainen voi kehittyä 43,3 68,3 Ei kysytty ** Haluan osallistua kehittämisprojekteihin/ Kaikki haluavat osallistua kehittämisprojekteihin/ Yksi- kön koko henkilökunta on kiinnostunut osallis- tumaan kehittämisprojekteihin 50,0 42,7 53,6 * Olen sitoutunut elinikäiseen oppimiseen/ Kaikki ovat sitoutuneet elinikäiseen oppimiseen/ ”-” 77,3 34,1 49,3 *** Merkitsevyydet: *p≤ .50, **p≤ .01, ***p≤ .001, α = .824 Esimiehistä lähes 80% on sitä mieltä, että jokainen yksikön työntekijä voi melko ja erittäin usein osallistua vuosittain koulutukseen, mutta työntekijöistä on samaa mieltä vain 50%. Jakaumaero on tilastollisesti erittäin merkitsevä. (liitetaulukko 19) Mahdolli- 61 Taulukossa 53 on huomioitavaa se, että työntekijät ovat arvioineet kaikkia väittämiä oman työnsä kannalta ja vastaavat hoitajat sekä ylemmät esimiehet koko yksikön kannalta. 62 Taulukon 53 jokaisen muuttujan kohdalla on esitetty ensin työntekijöiden lomakkeen väittämän sanamuoto, sen jälkeen vastaavien hoitajien ja lopuksi ylempien esimiesten lomakkeen sanamuoto. Vaikka väittämät ovat sanamuodoiltaan muotoiltu kullekin vastaajaryhmälle jonkin verran erilaisiksi, mittaavat ne kukin samaa ilmiötä ja ovat toisaalta toistensa kontrollikysymyksiä. Acta Wasaensia 171 suus vaikuttaa koulutuksen määrään on työntekijöiden ja vastaavien hoitajien vastausten perusteella vähäistä, kun taas ylemmät esimiehet arvioivat mahdollisuudet lähes kol- minkertaisiksi. Koulutuksen sisältöalueisiin vaikuttamismahdollisuuksissa erot vastaaja- ryhmien kesken ovat suuria. Heikoimmat vastaukset antavat työntekijät. (taulukko 53) Vaikka työntekijät arvioivat koulutusmuuttujat suhteellisen heikoiksi, ovat he kuitenkin vastaustensa mukaan valmiita kokeilemaan uusia toimintamalleja ja ovat sitoutuneita elinikäiseen oppimiseen. Näissä muuttujissa esimiesten vastausten jakaumat ovat tilas- tollisesti erittäin merkitsevästi poikkeavat verrattuna työntekijöiden vastausten jakau- maan. Taulukon 53 vastauksissa on mielenkiintoista se, että vastaavien hoitajien vasta- ukset ovat useammin lähempänä ylempien esimiesten kuin työntekijöiden vastauksia. Työnohjaukseen voi osallistua vastausten mukaan noin 30% ja kehityskeskusteluihin noin 50% vastaajista. Työntekijöistä ja vastaavista hoitajista vain noin 15% arvioivat aikaisemmin voimista- van johtamisen yhteydessä (ks. luku 5.1.1.) koulutuksen määrärahat hyviksi ja kiitettä- väksi, mikä varmasti osaltaan heijastuu näissä vastauksissa. Koulutuskustannukset si- sältävät aina osallistumismaksun lisäksi matkakulut ja sijaisten palkat, sillä omassa työ- paikassa tapahtuvaa ilmaista koulutusta voi olla harvoin saatavilla. Näyttää siltä, että työntekijät ovat kehitysmyönteisiä, ja joissakin kohden jopa enemmän kuin vastaavat hoitajat ja ylemmät esimiehet, mikä on hienoa havaita. Työnohjauksen pääsy ja siitä saatava hyöty arvioidaan jonkin verran heikommaksi kuin kehityskeskus- telut. Kehityskeskusteluja toteuttaa vastaajista runsas puolet. Grensing-Pophal (2001: 44–48) korostavatkin ensisijassa esimiesten motivointia, jotta kehityskeskusteluista olisi jotain hyötyä työntekijöille ja koko työyhteisölle. Useat esimiehet eivät ole vakuuttu- neita kehityskeskustelujen hyödyistä ja siksi he eivät halua toteuttaa niitä. Monet pel- käävät myös negatiivista palautetta. Alzheimer-keskusliiton suositusten mukaan jokaisessa dementiayksikössä tarvitaan henkilöstön työnohjausta hoitotyön raskauden ja moniulotteisuuden takia (Alzheimer- keskusliitto 1995; Voutilainen 1997b: 136). Työntekijät saavat työnohjauksen kautta tu- Acta Wasaensia 172 kea itselleen ja persoonalliselle kasvulle sekä toimintakykyisyydelle. Työnohjaus auttaa myös työyhteisön ihmissuhteiden kiinteytymisessä. (Perkka-Jortikka 1998.) Voimistavan johtamisen yhtenä menetelmänä on jatkuva henkilöstön koulutus ja kehit- täminen (esim. Juhl & Kristensen 1997; Lin 1998; Kuokkanen 2003), joiden kautta mahdollistetaan voimistuminen. Tulosten perusteella tulisikin yksiköissä lisätä koulu- tusmäärärahoja ja työntekijöiden mahdollisuutta vaikuttaa koulutuksen määrään ja si- sältöalueisiin sekä ryhmätyönohjaukseen. 6.2.4. Työsuojelu ja työkykyä ylläpitävä toiminta: paljon kehittämistä Työsuojelun tavoitteena on turvata työntekijöiden hyvä työkyky, ehkäistä ennakolta erilaisia työympäristöön ja –olosuhteisiin liittyviä vaaratilanteita sekä nimensä mukaan suojella työntekijöitä fyysisiltä ja psyykkisiltä vammoilta (vrt. Työsuojelulaki 738/2002; Juuti & Vuorela 2002). Tässä tutkimuksessa työsuojelua tarkastellaan laaja-alaisesti 2000-luvun kokonaisvaltaisen kehittämisen ajatuksen mukaan (Juuti & Vuorela 2002: 134) yhdeksän muuttujan kautta. (taulukko 54) Taulukko 54. Työsuojelu ja työkykyä ylläpitävän toiminnan toteutuminen. Niiden vastaajien osuudet (%), joiden mielestä väittämissä esitetyt asiat ovat yksikössä hyvin ja erittäin hyvin. MUUTTUJA Työntekijät (n= 194) % Vastaavat hoitajat (n= 81) % Ylemmät esimiehet (n=69) % Tilastollinen merkitsevyys (Kruskall- Wallis) Työympäristön turvallisuus 43,3 62,2 68,1 *** Työympäristön terveellisyys 36,1 61,0 68,1 *** Työkykyä ylläpitävän toiminnan sisältö 26,8 42,7 29,0 *** Työkykyä ylläpitävän toiminnan määrä 21,6 31,7 24,6 * Työn organisointi ja –jako 27,8 58,8 60,9 *** Henkilökunnan virkistysmahdollisuudet 13,9 36,6 18,8 *** Henkilökunnan vaikutusmahdollisuudet 20,1 58,8 75,4 *** Työaikajärjestelyt 41,2 67,1 71,0 *** Työtehtävien mielekkyys 58,1 79,3 79,9 *** Merkitsevyydet: *p≤ .50, **p≤ .01, *** p≤ .001, α = .856 Ylempien esimiesten vastauksissa on alhaisin samanmielisyys henkilökunnan virkis- tysmahdollisuuksissa ja työkykyä ylläpitävän toiminnan määrässä sekä korkein työteh- tävien mielekkyyden muuttujassa. Vastaavien hoitajien arvioissa työkykyä ylläpitävän Acta Wasaensia 173 toiminnan määrä osoittautuu heikoimmaksi ja korkeamman samanmielisyysprosentin saa työtehtävien mielekkyys. Myös työntekijöiden ryhmässä henkilökunnan virkistys- mahdollisuudet koetaan heikoiksi ja työtehtävien mielekkyys parhaimmaksi. Työnteki- jöiden ryhmän vastaukset ovat selvästi alhaisempia verrattuna vastaavien hoitajien ja ylempien esimiesten vastauksiin. Lähes kaikissa muuttujissa jakaumaerot ovat tilastolli- sesti erittäin merkitseviä. (taulukko 54, liitetaulukko 20) Työympäristön jatkuva kehittäminen on Hietalan ym. (2003:18) mukaan 2000-luvun keskeinen teema työsuojelussa. Työympäristön turvallisuus ja terveellisyys saavat tässä tutkimuksessa hälyttävän heikot arviot etenkin työntekijäryhmältä. (taulukko 54) Toi- saalta työntekijät tietävät päivittäisen työn kautta nämä asiat parhaiten ja siitä syystä heidän mielipiteensä tulisi ottaa ensisijaisesti huomioon. Työntekijöiden keski-iän kohotessa suurten ikäluokkien ikääntymisen myötä on työky- kyä ylläpitävällä toiminnalla merkittävä osuus ehkäisevässä mielessä edistäen ja paran- taen työntekijöiden edellytyksiä toimia työelämässä eläkeikään saakka (Puttonen 2000: 56-58; Rauramo 2004: 29-32). Tässä tutkimuksessa ovat kaikissa vastaajaryhmissä työ- kykyä ylläpitävän toiminnan sisällön ja määrän arviot heikkoja. (taulukko 54) Työnte- kijöistä noin 60% kokee työnsä mielekkääksi, mikä on kuitenkin hyvä määrä, mutta ke- hitettävää varmasti on liittyen työn organisointiin ja –jakoon sekä henkilöstön vaiku- tusmahdollisuuksiin, joiden hyvä taso lisäisi työn mielekkyyttä (ks. Martikainen 1995; Rauramo 2004). Tulosten mukaan yksiköissä on tarvetta lisätä henkilökunnan virkistys- ja vaikutusmah- dollisuuksia sekä työkykyä ylläpitävää toimintaa. 6.2.5. Yhteenveto Henkilöstötoiminnot käsittävät tässä tutkimuksessa rekrytoinnin, perehdytyksen, kou- lutus- ja kehittämistoiminnot sekä työsuojelun ja työkykyä ylläpitävän toiminnan. Työntekijäryhmä on arvioinut kaikki henkilöstötoimintojen osa-alueet heikoimmin to- teutuneeksi kuin esimiesten ryhmät. Vastaavien hoitajien ja ylempien esimiesten ja- kaumissa on tilastollisesti erittäin merkitsevä ero koulutus- ja kehittämistoimintojen to- Acta Wasaensia 174 teutuksessa. (liitetaulukko 21) Verrattaessa työntekijöiden ja ylempien esimiesten ryh- miä, tilastollisesti erittäin merkitsevät jakaumaerot löytyvät koulutus- ja kehittämistoi- minnoissa sekä työsuojelussa. (liitetaulukko 22) Melkein merkitsevä ero vastaajaryh- mien välillä on rekrytoinnin jakaumissa. Vastaavien hoitajien ja työntekijöiden välillä on tilastollisesti erittäin merkitsevä jakaumaero työsuojelun toteutuksessa ja melkein merkitsevä ero rekrytoinnin toteutuksessa. (taulukko 55, liitetaulukko 23) Taulukko 55. Yhteenveto henkilöstötoimintojen toteutuksen tuloksista63. HENKILÖSTÖ- TOIMINNOT Työntekijät (n=194) % Vastaavat hoitajat (n=81) % Ylemmät esimie- het (n=69) % Tilastollinen merkitsevyys64 (Mann-Whiney) REKRYTOINTI 55,88 63,18 60,30 * PEREHDYTYS 38,89 47,08 53,78 KOULUTUS- JA KEHIT- TÄMINEN 42,17 46,60 52,70 *** TYÖSUOJELU 32,10 55,35 55,08 *** Keskiarvo, % 42,26 53,05 55,46 Merkitsevyydet: *p≤ .50, **p≤ .01, ***p≤ .001, Kolmanteen tutkimusongelmaan, Miten henkilöstötoiminnot on toteutettu demen- tiayksiköissä, voidaan vastata seuraavaa: kaikissa henkilöstötoiminnoissa on puutteita, koska työntekijöistä ainoastaan runsas 40% on sitä mieltä, että ne on toteutettu hyvin ja kiitettävästi. Vaikka esimiesten mielipiteet ovat runsaan 10% korkeammat kuin työnte- kijöiden, on vastaajista kuitenkin lähes puolet tyytymättömiä henkilöstötoimintojen to- teutukseen. (taulukko 55) Kokonaisuutena henkilöstötoimintojen toteutus on tyydyttä- vällä tasolla kaikissa vastaajaryhmissä, vaikkakin työntekijöiden arvolausuma on lä- hempänä välttävää kuin tyydyttävää. (taulukko 56) 63 Prosenttien määrät on saatu laskemalla kunkin henkilöstötoiminnon sisältämien taulukkojen prosentit yhteen (ks. 5.2.1. - 5.2.4.) ja jakamalla saatu summa muuttujien määrällä. Toisin sanoen taulukossa olevat luvut kuvaavat jokaisen vastaajajoukon kohdalla kunkin henkilöstötoiminnon prosenttijakaumien keskiarvoa. Kaikki muuttujat ovat painoarvoltaan samanarvoisia. 64 Erojen tilastollinen merkitsevyys on laskettu summamuuttujista, jotka on muodostettu kustakin henkilöstötoiminnon alueesta. Acta Wasaensia 175 Taulukko 56. Henkilöstötoimintojen toteutuksen tasot. HENKILÖSTÖ- TOIMINNOT Työntekijät (n=194) Vastaavat hoita- jat (n=81) Ylemmät esimie- het (n=69) REKRYTOINTI + ++ ++ PEREHDYTYS - + + KOULUTUS- JA KEHITTÄMINEN + + + TYÖSUOJELU - + + Arvolausuma Tyydyttävä Tyydyttävä Tyydyttävä Asteikko: -- heikko, - välttävä, + tyydyttävän, ++ hyvän, +++ kiitettävä. Esitutkimuksen (Laaksonen 2002) tulosten perusteella asetettiin tutkimusongelmaan numero 3, neljä hypoteesia, yksi kuhunkin henkilöstötoiminnon lohkoon. Perehdytyksen toteutumista koskettava hypoteesi 3a, Henkilökuntamäärä on vastaajien mielestä hyvä ja kiitettävä 50%:ssa yksiköistä (Laaksonen 2002), falsifioituu taulukon 51 perusteella, sillä kaikkien vastaajaryhmien mukaan henkilökuntamäärä on hyvää ja kiitettävää alle 30%:n mielestä. Perehdytyksen hypoteesi 3b, Uudelle työntekijälle järjestetään pereh- dyttäjä 50%:ssa yksiköistä (Laaksonen 2002), verifioituu taulukon 52 tulosten mukaan ylempien esimiesten ja vastaavien hoitajien vastauksissa, mutta falsifioituu niukasti työntekijöiden vastauksissa (44%). Koulutus- ja kehittämisalueen hypoteesi 3c, Yksiköistä 80%:ssa voi koko henkilöstö osallistua vuosittain koulutukseen (Laaksonen 2002), asetettiin myöskin esitutkimuksen tulosten perusteella (v. 2000 noin 77% henkilöstöstä osallistui koulutukseen), mutta hy- poteesi falsifioituu. Ylempien esimiesten ja vastaavien hoitajien vastaukset ovat lähellä 80%:a, mutta työntekijöistä vain 50% oli samaa mieltä. Esitutkimuksessa (Laaksonen 2002) oli vastaavista hoitajista 37% sitä mieltä, että työolot ovat terveelliset ja siksi hy- poteesi 3d sisältää väitteen, Työympäristön terveellisyyteen on vastaajista tyytyväisiä noin 40% (Laaksonen 2002). Esimiesten ryhmissä hypoteesi verifioituu, mutta falsifi- oituu työntekijöiden ryhmässä. Henkilöstötoimintojen toteutuksen tulokset eivät anna kovin hyvää kuvaa yksiköiden toiminnasta näiltä osin. Perehdytystä ja työsuojelua olisi vastausten perusteella kehitet- tävä edes tyydyttävälle tasolle. Henkilöstötoimintojen tavoitteena on taata organisaati- oon riittävä, osaava ja motivoitunut henkilökunta (Strömmer 1999), mutta näiden tu- Acta Wasaensia 176 losten mukaan tämä tavoite on jossakin määrin uhattuna. Kivimäen ym. (2006) keskus- sairaaloiden kehittämistutkimuksessa tuli myös esille puutteita perehdytyksessä, mikä osoittaa, että perehdytyksen heikko toteutus ei ole yksin vanhusten pitkäaikaishoidon ongelma. 6.3. Työtekijöiden ja vastaavien hoitajien voimistumisen aste Työntekijän voimistumisen kokemuksen edellytyksenä on voiman tunne, vastuun ko- keminen ja valintojen mahdollisuus. Hänelle annetaan mahdollisuus toimia työssään vastuullisemmin ja tehokkaammin kuin ennen (Kolb, ym. 1995) sekä hän ottaa vastuun omasta kehittymisestään (Heikkilä-Laakso & Heikkilä 1997). Tässä tutkimuksessa vas- taajaryhmien voimistumisen astetta mitataan neljän osa-alueen kautta: työn sisäinen merkitys, vaikutusmahdollisuudet, kokemus omasta pätevyydestä ja kehittymisorien- taatio (ks. luku 3.6.). Seuraavissa alaluvuissa tarkastellaan jokaista voimistumisen osaa ja lopuksi luvussa 5.3.5. tehdään yhteenveto tuloksista sekä vastataan tutkimusongel- maan numero 4. 6.3.1. Työn sisäinen merkitys korkea esimiehillä Työn sisäinen merkitys kuvaa sitä, miten mielenkiintoiseksi, haastavaksi, vaihtelevaksi ja vastuulliseksi ihminen kokee työnsä (vrt. Potter 1994; Lowe 1994; Scarnati & Scar- nati 2002). Molempien vastaajaryhmien mielestä työ on vastuullista melko ja erittäin usein lähes 100%:sti. Lähelle tätä jakaumaa ylti myös oman työn arvostus. (taulukko 57) Tilastollisesti erittäin merkitsevät jakaumaerot ovat muuttujissa: Työni on vaihtelevaa, Työni on kehittävää ja Työssäni voin saavuttaa asettamiani tavoitteita. Kaikissa näissä muuttujissa työntekijöiden vastaukset olivat alhaisempia kuin vastaavien hoitajien. Ti- lastollisesti merkitsevä jakaumaero on muuttujassa: Työni on mielenkiintoista. (liitetau- lukko 24) Acta Wasaensia 177 Taulukko 57. Työn sisäinen merkitys. Niiden vastaajien osuudet (%), joiden mielestä väittämät pitävät paikkansa melko ja erittäin usein. MUUTTUJA65 Työntekijät (n= 194) % Vastaavat hoi- tajat (n= 81), % Tilastollinen merkitsevyys (Mann-Whitney) Työni on vaihtelevaa 69,1 92,7 *** Työssäni voin saavuttaa asettamiani tavoitteita 47,9 74,4 *** Työni on mielenkiintoista 75,8 91,7 ** Työni on kehittävää 45,4 80,5 *** Työni on vastuullista 96,4 100,0 Arvostan itse omaa työtäni 91,8 98,8 * Merkitsevyydet: *p≤ .50, **p≤ .01, ***p≤ .001, α = .679 Vastaavat hoitajat kokevat työnsä sisäisesti erittäin merkitykselliseksi. Työntekijöiden ryhmässä vain vajaa puolet kokee, että työ on kehittävää ja siinä voi saavuttaa asettami- aan tavoitteita. Muissa muuttujissa myös työntekijöiden kokemus työn sisäisestä mer- kityksestä on korkeaa. (taulukko 57) 6.3.2. Vaikutusmahdollisuudet korkeat työtapaan ja itsenäiseen työskentelyyn Voimistumisen yhtenä merkkinä on se, miten paljon kokee voivansa vaikuttaa työssä (Rodwell 1996; Smith 1997; Fulton 1997). Voimistumisessa on siis kyse kyvystä vai- kuttaa päätöksentekoon ja olla itse päättämässä omaan työhön liittyvistä asioista sekä valinnoista (Parker & Price 1994). Tässä tutkimuksessa vaikutusmahdollisuuksia mitat- tiin seitsemän muuttujan avulla. Molempien vastaajaryhmien mukaan he voivat työskennellä itsenäisesti melko ja erit- täin usein (82-92%). Työntekijöillä on vähemmän mahdollisuuksia vaikuttaa siihen, mitä työtehtäviin kuuluu ja miten työt jaetaan, kuin vastaavilla hoitajilla. Työtekijöistä noin 70% ja vastaavista hoitajista noin 87% voi kuitenkin päättää melko ja erittäin usein, mikä on paras tapa tehdä työ. (taulukko 58) Tilastollisesti erittäin merkitsevät jakaumaerot ovat mahdollisuudessa vaikuttaa työme- netelmien käyttöön, työjärjestykseen ja siihen, miten työt jaetaan. (liitetaulukko 25) Vastaavien hoitajien kokemukset vaikutusmahdollisuuksista ovat korkeammat kuin 65 Mittarista poistettiin reliabiliteetin perusteella muuttuja: Työni on yhteiskunnallisesti arvostettua. Acta Wasaensia 178 työntekijöiden. Tähän liittyy varmasti osaltaan esimiesaseman tuoma auktoriteetti, juri- dinen valta ja vastuu, mutta nekään eivät varmaan yksistään selitä tuloksia. Taulukko 58. Vaikutusmahdollisuudet. Niiden vastaajien osuudet (%), joiden mielestä väittämät pitävät paikkansa melko ja erittäin usein. MUUTTUJA66 Työntekijät (n= 194) % Vastaavat hoi- tajat (n= 81), % Tilastollinen merkitsevyys (Mann-Whitney) Minulla on mahdollisuus työskennellä itsenäisesti 82,5 91,5 Voin päättää itse, mikä on paras tapa tehdä työ 71,1 87,8 ** Voin vaikuttaa työtahtiin 53,6 69,5 ** Voin vaikuttaa työmenetelmien käyttöön 66,5 93,9 *** Voin vaikuttaa työjärjestykseen 65,5 93,9 *** Voin vaikuttaa siihen, mitä työtehtäviini kuuluu 31,4 50,0 ** Voin vaikuttaa siihen, miten työt jaetaan 38,7 75,6 *** Merkitsevyydet: *p≤ .50, **p≤ .01, ***p≤ .001, α = .785 Vaikutusmahdollisuus siihen, mitä työtehtäviin kuuluu ja toisaalta miten työt jaetaan, voi olla vaikeaa pienessä yksikössä, jossa työvuorossa on vain 1-2 henkilöä, koska kaikki työt on joka tapauksessa tehtävä. Suuremmissa yksiköissä voidaan eri tavalla vaikuttaa töiden jakamiseen, työtehtäviin ja työtahtiinkin. Voimistumisen kannalta mielestäni tärkeimmät asiat taulukossa 58 ovat kokemus siitä, että voi työskennellä itse- näisesti ja toisaalta mahdollisuus päättää itse, mikä on paras tapa tehdä työ (vrt. Wilkin- son 1997; Lashley 1999). Näissä muuttujissa onkin molempien ryhmien korkeimmat positiiviset vastaukset. 6.3.3. Käsitys omasta pätevyydestä korkeinta asiakaspalvelutaidoissa Oman työsuorituksen ja pätevyyden reflektointi, arviointi ja pohdinta lisäävät työnteki- jän tietoisuutta (Lee & Koh 2001) ja sitä kautta voimistumista. Voimistavan johtamisen yhtenä välineenä mainitaan useissa artikkeleissa tiimityö (esim. Juhl & Kristensen 1997; Smith 1997; Appelbaum ym. 1999), jota tässä tutkimuksessa mitataan voimistumisen asteena siten, että työntekijät ja vastaavat hoitajat itsearvioivat omia tiimityötaitojaan. Samoin he arvioivat asiakaspalvelutaitojaan ja ammatillista osaamistaan. Perusoletta- muksena on, että voimistumisen kokemus (kyvykkyys, pätevyys) syntyy työssä onnis- 66 Mittarista poistettiin reliabiliteetin perusteella muuttuja: Voin vaikuttaa siihen, keiden kanssa työskentelen. Acta Wasaensia 179 tumisen kautta siitä, että hallitsee erilaisia tilanteita, asioita ja taitoja sekä saa niistä pa- lautetta myös muilta. Tiimityötaidoissa työtovereiden kunnioittaminen ja arvostus, erilaisuuden suvaitsemi- nen, yhteistyökyky ja toisten mielipiteiden huomioon ottaminen ovat kiitettävällä ta- solla. Eniten kehittymistä tarvitaan sekä työntekijöiden että vastaavien hoitajien koh- dalla Ristiriitojen käsittelykyvyssä, Viestintätaidoissa, Ongelmanratkaisukyvyssä ja Suunnittelutaidoissa. (taulukko 59) Tilastollisesti erittäin merkitsevät jakaumaerot ovat muuttujissa Ristiriitojen käsittely- kyky ja Ongelmanratkaisukyky, joissa taidoissa vastaavat hoitajat arvioivat omat ky- kynsä korkeammiksi kuin työntekijät. (taulukko 59, liitetaulukko 26) Voimistuminen voi olla erilaista eri asioissa ja eri ihmisten kohdalla (Siitonen 1999: 93). Näissä vasta- uksissa näkyy se, että vastaajien käsitys itsestä työntekijänä tiimiosaamisen alueella on pääosin vahvistunut. (vrt. Heikkilä & Heikkilä 2005: 30.) Taulukko 59. Tiimityötaidot. Niiden vastaajien osuudet (%), joiden mielestä omat tiimityötaidot ovat hyvät ja kiitettävät. MUUTTUJA Työntekijät (n= 194) % Vastaavat hoi- tajat (n= 81), % Tilastollinen merkitsevyys (Mann-Whitney) Vuorovaikutustaidot 65,5 78,0 * Viestintätaidot 56,7 63,4 Suunnittelutaito 52,6 67,1 ** Toisten mielipiteiden huomioon ottaminen 80,4 91,5 Yhteistyökyky 91,2 84,1 * Ongelmanratkaisukyky 57,7 90,2 *** Ilmapiirin ja tunnelman luominen 73,2 64,6 Ristiriitojen käsittelykyky 41,2 69,5 *** Erilaisten asioiden yhteensovittamiskyky 56,2 52,4 Erilaisuuden suvaitseminen 80,9 69,5 * Työtoverien kunnioittaminen ja arvostus 89,7 87,8 Merkitsevyydet: *p≤ .50, **p≤ .01, ***p≤ .001, α = .840 Tiimityötaidot voidaan yhdistää myös alaistaito-käsitteeseen, mikä pitää sisällään muun muassa yhteistyökyvyn, tiimin jäsenten auttamisen ja toisten mielipiteen huomioon ot- tamisen (Arvassalo 2005; Keskinen 2005). Taulukon 59 muuttujista myös Ilmapiirin ja tunnelman luominen sekä Työtoverien kunnioittaminen ja arvostus liittyvät läheisesti alaistaitoon. Acta Wasaensia 180 Asiakaspalvelutaitoja mitattiin 15 muuttujan avulla. Molempien vastaajaryhmien kor- keimmat arviot omista kyvyistä sijoittuvat muuttujiin: Rehellisyys ja Asiakkaan kunni- oittaminen ja arvostus. Valitusten asiallinen käsittely ja asiakkaiden ongelmiin pereh- tyminen saavat työntekijäryhmässä alhaisimmat arviot. Tilastollisesti erittäin merkitse- viä jakaumaeroja on monissa muuttujissa, mutta tulokset ovat kaiken kaikkiaan niin kiitettäviä, että eroilla ei välttämättä ole kliinistä merkitystä. (liitetaulukko 27) Taulukon 60 vastaukset osoittavat näiltä osin korkeaa voimistumisen astetta molemmissa vastaaja- ryhmissä lähes kaikissa muuttujissa. Mahdollisten valitusten asialliseen käsittelyyn toisi järjestelmällisyyttä jatkuva valitus- ten kirjaaminen siihen erikseen suunnitellulle lomakkeelle, ja saatujen valitusten yhtei- nen käsittely esimerkiksi kerran kuukaudessa (Laaksonen ym. 2005: 27). Asiakkaiden ongelmiin perehtymistä voitaisiin kehittää omahoitajamallin avulla. Taulukko 60. Asiakaspalvelutaidot. Niiden vastaajien osuudet (%), joiden mielestä asiakaspalvelutaidot ovat hyvät ja kiitettävät. MUUTTUJA Työntekijät (n= 194) % Vastaavat hoi- tajat (n= 81), % Tilastollinen merkitsevyys (Mann-Whitney) Palvelualttius 82,5 93,9 *** Ystävällisyys 90,7 100,0 *** Joustavuus 89,7 97,6 ** Rehellisyys 95,9 100,0 ** Oman työn laatu 83,0 93,9 Yhteistyö omaisten kanssa 73,2 89,0 *** Omaisten huomioiminen 77,8 90,2 *** Yhteistyö asiakkaan kanssa 91,2 93,9 Asiakkaan erityistarpeiden huomioiminen 82,5 93,9 *** Asiakkaiden tasapuolinen kohtelu 84,5 96,3 *** Asiakkaiden ongelmiin perehtyminen 72,2 89,0 *** Asiakkaiden tarpeisiin vastaaminen 78,9 87,8 * Mahdollisten valitusten asiallinen käsittely 60,3 84,1 *** Asiakkaiden kunnioittaminen ja arvostus 91,2 98,8 * Omaisten kunnioittaminen ja arvostus 86,6 98,8 *** Merkitsevyydet: *p≤ .50, **p≤ .01, ***p≤ .001, α = .917 Vastaavien hoitajien ryhmässä työvuodet dementiayksikössä osoittavat lineaarista posi- tiivista yhteisvaihtelua seuraavien muuttujien kanssa: rehellisyys (rho= .424, p= .000), asiakkaiden tasapuolinen kohtelu (rho= .423, p= .000), asiakkaiden kunnioittaminen ja arvostus (rho= .489, p= .000) sekä omaisten kunnioittaminen ja arvostus (rho= .468, p= Acta Wasaensia 181 .000). Selitysosuudet (r²) ovat 20%:n molemmin puolin. Näyttää siltä, että työkokemus lisää edellä mainittujen asioiden hallintaa. Vastaavien hoitajien ja työntekijöiden ammatillista osaamista mitattiin viiden muuttujan avulla. Tulosten mukaan vastaajilla ovat parhaiten hallinnassa dementoituvien pe- rushoito ja kuntouttava hoitotyö, mitkä ovatkin dementoituvien hoidon kulmakivet (Voutilainen 1997b). Dementoituvien hoidon lääketieteellinen tietämys sen sijaan osoittautui heikoimmaksi sekä vastaavilla hoitajilla että työntekijöillä. (taulukko 61) Työntekijöillä lääkehoidon toteutuksen taidot osoittautuivat myös suhteellisen alhai- siksi. Tilastollisesti erittäin merkitsevät jakaumaerot ovat kaikissa muissa muuttujissa paitsi dementoituvan perushoidon toteutuksen taidoissa. (liitetaulukko 28) Vastaavista hoitajista noin 62% arvioi omat johtamistaitonsa hyviksi ja kiitettäviksi. (taulukko 61) Tulos on lähes sama kuin vastaavien hoitajien arvio omista voimistavan johtamisen tai- doistaan taulukossa 49 (63,5%). Taulukko 61. Ammatillinen osaaminen. Niiden vastaajien osuudet (%), joiden mieles- tä omat ammatillisen osaamisen taidot ovat hyvät ja kiitettävät. MUUTTUJA Työntekijät (n= 194) % Vastaavat hoi- tajat (n= 81), % Tilastollinen merkitsevyys Dementoituvien hoidon lääketieteellinen tietämys 30,4 62,2 *** Dementoituvan perushoidon toteutuksen taidot 85,1 95,1 * Dementoituvien erikoishoidon toteutuksen taidot 56,0 73,2 *** Lääkehoidon toteutuksen taidot 44,3 80,5 *** Kuntouttavan hoidon toteutuksen taidot 59,6 80,5 *** Ammattitaito kokonaisuudessaan 75,8 91,5 *** Johtamistaidot67 Ei kysytty 62,2 - Merkitsevyydet: *p≤ .50, **p≤ .01, ***p≤ .001, α = .889 Dementoituvien hoitotyö on haastavaa työtä, jossa perushoidon hallinta ei yksistään riitä vaan tarvitaan myös erikoishoidon taitoja kuten dementoituvien lääkkeettömän ja lääk- keellisen hoidon hallintaa, kuntouttavan hoitotyön toteutuksen taitoja sekä erikoishoi- don (terapiat, aktiviteetit, viriketoiminta) osaamista (Kananen ym. 2002: 13). Lähtö- kohtana on kuitenkin aina asiakkaiden tarpeisiin vastaaminen, ja nämä tarpeet perusta- son työntekijät tunnistavat parhaiten (Tanttu 2007: 75). Erityisesti työntekijöiden ryh- 67 Vastaavat hoitajat arvioivat omia johtamistaitojaan. Acta Wasaensia 182 mässä on puutteita ammatillisessa osaamisessa ja näihin osa-alueisiin tarvitaan täyden- nyskoulutusta. 6.3.4. Kehittymisorientaatiossa korostuvat atk-taitojen kehittäminen Kehittymisorientaatio kuvaa vastaajan kiinnostusta jatkuvaan kehittämiseen ja kehitty- miseen (ks. Dickmayer & Williams 1995; Hut & Molleman 1998). Kehittäminen on myös tulevaisuusorientaatiota löytää uusia ratkaisuja ja edistää uusia ideoita (ks. Kuok- kanen 2003). Kehittymisorientaatio sisältää tässä tutkimuksessa halun kehittyä amma- tillisesti: mitä taitoja työntekijät ja vastaavat hoitajat haluaisivat itsessään kehittää. Ylemmiltä esimiehiltä tiedusteltiin sen sijaan, minkälaisten taitojen kehittämisen he nä- kisivät dementiayksikön henkilökunnan kohdalla tärkeiksi. Taulukossa 62 on esitetty vastaajaryhmien kehittymistarpeiden määrät. Työntekijöistä 58 % ja vastaavista hoita- jista 86,5 % esitti itsensä kehittymistarpeita, mutta 42 % työntekijöistä ja 13,5 % vas- taavista hoitajista eivät esittäneet ainuttakaan kehittymistarvetta. Taulukko 62. Työntekijöiden ja vastaavien hoitajien esittämien kehittymistarpeiden määrät. RYHMÄT Yksi kehittymis- tarve Kaksi kehittymis- tarvetta Kolme kehitty- mistarvetta Ei yhtään kehit- tymistarvetta TYÖNTEKIJÄT (n=194) 10,5% (f=20) 17% (f=33) 30% (f=59) 42% (f=82) VASTAAVAT HOITAJAT (n=82) 17% (f=14=11)) 13,5% (f=11) 56% (f=46) 13,5% (f=11) Kuviossa 10 on esitetty järjestyksessä neljä eniten pisteitä saanutta työntekijöiden ja vastaavien hoitajien kehittymistarvetta. (liitetaulukot 29, 30, 31) Annetut vastaukset pisteytettiin siten, että tärkeimmästä kehittymistarpeesta annettiin kolme pistettä, toi- seksi tärkeimmästä kaksi pistettä ja kolmanneksi tärkeimmästä yksi piste, jonka jälkeen pisteet laskettiin yhteen. Lähiesimiehet tarvitsevat eniten johtamisen taitoja ja toiseksi eniten tietoteknisiä taitoja. Dementiayksiköiden työntekijöiden tärkein kehittymisalue on tietoteknisten taitojen ke- hittäminen ja toisella sijalla on lääkehoito. Vastauksista nousee yhteisenä kehittymis- alueena esille atk-taitojen lisäämisen tarve. Tämä on haaste tutkimukseen osallistuneille Acta Wasaensia 183 työyksiköille, koska sosiaali- ja terveydenhuollossa ollaan jo monin paikoin siirrytty sähköiseen sairauskertomukseen. Ilmeisesti työantaja ei ole kyennyt tähän koulutustar- peeseen vastaamaan riittävän nopeasti. Kuvio 10. Työntekijöiden (n=112) ja vastaavien hoitajien (n=71) kehittymistarpeet ja ylempien esimiesten (n=59) arvioimat dementiayksiköiden kehittämistar- peet. Ylempien esimiesten vastauksissa tulevat esille työyhteisön kehittäminen tiimityö-, yh- teistyö- ja vuorovaikutustaitojen kautta. Toisena kehittämisalueena painottuu hoito- suunnitelmien kehittäminen ja kirjaaminen, kolmantena dementoituvien hoitotaitojen kehittäminen ja neljäntenä suunnittelutaidot. (kuvio 10) Avoimet vastaukset osoittavat, että kehitettävää on paljon ja yksiköt ovat hyvin eri tasolla kehittymisessä. Kaikilta vastaajaryhmiltä tiedusteltiin myös muutaman kontrolliskysymyksen kautta työn mer- kityksen, autonomian ja pätevyyden alueiden kehittämistarvetta (liite 1). Työntekijöiden vastauksissa (kuvio 11) lähes kaikissa muuttujissa tulee esille hieman kehittämistar- vetta. Työntekijöiden vastuun lisääminen on ainoa selkeä asia, jossa noin kolmanneksen mielestä ei ole kehittämistarvetta lainkaan. 1. Atk-taidot 2. Lääkehoito 3. Jaksaminen, työkyky ja työmotivaatio 4. Kuntouttava hoitotyö / kuntoutus 1. Johtamisen taidot 2. Atk-taidot 3. Dementiapotilaan hoitotaidot 4. Ristiriitojen ja ongelmien ratkaisutaidot 1. Tiimityötaidot 2. Hoitosuunnitelmien kehittäminen ja kirjaaminen 3. Dementiapotilaan hoitotaidot 4. Suunnittelutaidot TYÖNTEKIJÄT VASTAAVAT HOITAJAT YLEMMÄT ESIMIEHET Acta Wasaensia 184 35,6 6,2 2,6 17,0 3,6 6,2 4,1 9,3 51,0 58,2 67,0 65,5 51,0 78,4 72,7 65,5 11,3 35,1 29,9 16,5 44,9 12,9 20,6 24,2 0 % 20 % 40 % 60 % 80 % 100 % Työntekijöiden vastuun lisääminen (n=194) Työmotivaation kohottamiskeinojen kehittäminen (n= 194) Henkilökunnan vaikutusmahdollisuuksien lisääminen (n= 194) Työntekijöiden itsenäisyyden tukeminen (n= 194) Työn palkitsevuuden kehittäminen (n= 194) Ammatillinen osaaminen (n= 194) Asiakaspalvelutaitojen kehittäminen (n= 194) Tiimityön kehittäminen (n= 194)Ei tarvetta Hieman tarvetta Melko/erittäin paljon tarvetta Tieto puuttuu Kuvio 11. Työntekijöiden arviot kehittämisen tarpeista työn merkityksen, autonomian ja pätevyyden alueella. Kuvion 11 tuloksista ainoat vakavasti otettavat kehittämistarpeet ovat työn palkitsevuu- den kehittämisessä (45%) ja työmotivaation kohottamiskeinojen kehittämisessä (35%), sillä ne tukevat aikaisemmin esitettyjä johtamisen tuloksia. Tiimityötaitojen, asiakas- palvelutaitojen ja ammatillisen osaamisen kehittämisen muuttujat eivät korreloi taulu- koista 57-61 muodostettujen summamuuttujien kanssa, vaikka niiden toisaalta pitäisi.68 68 Jos taidot on arvioitu korkeiksi, niin tarve olisi vähäinen ja jos taidot on arvioitu alhaisiksi tarve olisi korkea ts. korrelaation pitäisi ilmetä negatiivisena. Acta Wasaensia 185 Näyttääkin siltä, että kehittämisosioon on vastattu niin kuin ”hyvän tavan” mukaan ole- tetaan vastattavan. Vastaavien hoitajien vastauksissa on sama linja kuin työntekijöilläkin: prosentuaaliset osuudet vaihtoehdossa, Ei tarvetta, ovat hyvin alhaiset ja kaikkea pitäisi kehittää pää- sääntöisesti hieman. Koska kehittämisosion kysymysosiot 1-3 eivät edellä esitetyn pe- rusteella anna olennaista lisäinformaatiota, olen jättänyt ne analysoimatta. Ilmeisesti vastaajat eivät ole enää siinä vaiheessa jaksaneet keskittyä riittävästi vastaamiseen tai ovat vastanneet sillä tavalla kuin ovat odottaneet olevan hyväksyttyä vastata. 6.3.5. Yhteenveto Työntekijöiden arvioissa oman työn sisäisestä merkityksestä nousi työn vastuullisuus keskeiseksi tekijäksi, mutta heikoimmaksi osoittautuivat työn kehittävä puoli ja omien tavoitteiden saavuttamisen mahdollisuus. Vastaavien hoitajien vastaukset sijoittuvat kaikki jakauman 74-100% välille, mikä osoittaa korkeaa työn sisäistä merkitystä. Kuten taulukosta 63 voidaan nähdä on vastaavien hoitajien ja työntekijöiden jakauman ero työn merkityksessä tilastollisesti erittäin merkitsevä. (liitetaulukko 32) Joka tapauksessa työntekijöidenkään kokonaisprosenttimäärää ei voida pitää huonona, mutta selkeästi heikompana kuin vastaavien hoitajien. Taulukko 63. Työntekijöiden ja vastaavien hoitajien voimistuminen. Voimistumisen prosenttiosuudet. HENKILÖSTÖ- TOIMINNOT Työntekijät (n=194) % Vastaavat hoitajat (n=81) % Tilastollinen merkitsevyys69 (Mann-Whit- ney) TYÖN SISÄINEN MERKITYS 71,06 89,68 *** VAIKUTUSMAHDOLLISUUDET 58,47 80,31 *** KOKEMUS OMASTA PÄTEVYYDESTÄ70 69,65 82,89 *** Yhteensä, % 66,39 84,29 Merkitsevyydet: *p≤ .50, **p≤ .01, ***p≤ .001 69 Taulukon 63 prosenttijakaumat on laskettu manuaalisesti lukujen 5.3.1.-5.3.4. taulukoista siten, että kunkin taulukon arvo on yhtä suuri riippumatta siitä, montako muuttujaa kussakin taulukossa on. Tällä menetelmällä mikään osa ei painotu toisia enemmän. 70 Pätevyyden osa-alueessa on tiimityön, asiakaspalvelutaitojen ja ammatillisen osaamisen summamuuttujista tehty yhteinen summamuuttuja, jonka kautta on tarkasteltu ryhmien välisiä eroja Mann-Whitneyn testillä. Acta Wasaensia 186 Voimistumisen alueella, jossa mitattiin vaikutusmahdollisuuksia omaan työhön, on työntekijöiden ja vastaavien hoitajien jakaumien ero huomattavasti suurempi kuin edel- lisellä alueella ja ero on myös tilastollisesti erittäin merkitsevä. (liitetaulukko 32) Hei- kointa työntekijöiden ryhmässä on mahdollisuus vaikuttaa siihen, mitä työtehtäviin kuuluu, ja korkeinta mahdollisuus työskennellä itsenäisesti. Vastaavista hoitajista vain puolet koki, että he voivat melko ja erittäin usein vaikuttaa siihen, mitä työtehtäviin kuuluu, mutta noin 94% vastaajista arvioi, että voi melko ja erittäin usein vaikuttaa työmenetelmien käyttöön ja työjärjestykseen. (taulukko 63) Pätevyyden aluetta mitattiin kolmen mittariston avulla: tiimityöosaaminen, asiakaspal- velutaidot ja ammatillinen osaaminen. Tiimityöosaamisen taso vaihtelee tutkituissa työ- yhteisöissä, sillä työntekijöiden ryhmässä työtoverien kunnioitus, erilaisuuden suvait- seminen, yhteistyö ja toisten mielipiteen huomioon ottaminen ovat korkealla tasolla, mutta ristiriitojen käsittelykyvyssä ja suunnittelutaidoissa ovat suurimmat puutteet. Vastaavien hoitajien ryhmässä hyvät ja kiitettävät taidot ovat toisten mielipiteiden huo- mioon ottamisessa, ongelmanratkaisukyvyssä ja työtoverien kunnioittamisessa sekä ar- vostuksessa. Asiakaspalvelutaidot ovat tulosten mukaan hyvät sekä vastaavilla hoitajilla että työnte- kijöillä, sillä vastausten prosenttijakaumat ovat työntekijäryhmässä välillä 60,3-95,9% ja vastaavilla hoitajilla 84,1-100%. Työntekijöillä heikoin arvosana tulee asiakkaiden ongelmiin perehtymisestä ja vastaavilla hoitajilla valitusten asiallisesta käsittelystä. Molemmat ryhmät ovat arvioineet rehellisyyden korkeimmaksi taidoksi. Ammatillisen osaamisen alueella dementoituvien hoidon lääketieteellinen tietämys on heikointa kummassakin vastaajaryhmässä ja parasta perushoidon toteutuksen taidot. Kokonaisuudessaan itsearviointi osoittaa, että vastaavilla hoitajilla on vahva käsitys omasta ammattitaidostaan ja kyvyistään. Työntekijöiden kohdalla sen sijaan arviot ovat huomattavasti alhaisemmat kuin vastaavilla hoitajilla, vaikka heilläkin on työkokemusta monia vuosia. (taulukko 64) Onko tämä omien kykyjen ja osaamisen heikompi arvio realistinen vai sidottu koulutuspohjaan? Acta Wasaensia 187 Taulukko 64. Työntekijöiden ja vastaavien hoitajien voimistumisen tasot. HENKILÖSTÖ- TOIMINNOT Työntekijät (n=194) % Vastaavat hoitajat (n=81) % TYÖN SISÄINEN MERKITYS ++ Hyvä +++ Kiitettävä VAIKUTUSMAHDOLLISUUDET + Tyydyttävä +++ Kiitettävä KOKEMUS OMASTA PÄTEVYYDESTÄ ++ Hyvä +++ Kiitettävä Arvolausuma Hyvä Kiitettävä Asteikko: -- heikko, - välttävä, + tyydyttävä, ++ hyvä, +++ kiitettävä. Tulevaisuusorientaatiota tarkasteltiin tässä tutkimuksessa omien kehittymistarpeiden kautta avoimella kysymyksellä. Sekä vastaavien hoitajien että työntekijöiden kohdalla tulee yhteisenä koulutusaiheena esille atk-taitojen lisääminen. Vastaavilla hoitajilla on ensisijainen kehittymistarve johtamisessa ja toiseksi eniten atk-taidoissa. Työntekijöi- den suurin tarve on atk-taitojen kohdalla ja toisella sijalla on lääkehoito, mikä myös tuli hyvin esille ammatillisen osaamisen arviossa. Jos tuloksia tarkastellaan koulutuspohjien mukaan verraten sairaanhoitajan tutkinnon omaavia koulutason tutkinnon omaaviin, näyttää siltä, että erot liittyvät osaltaan koulu- tuspohjaan. Kun kahta edellä mainittua ryhmää verrataan Mann-Whitneyn U –testillä työn sisäisen merkityksen alueella, osoittaa testin tulos tilastollisesti erittäin merkitse- vän eron sairaanhoitajien ryhmän hyväksi (p= .000). Omaan työhön vaikuttamismah- dollisuuksissa tulos on samanlainen eli tilastollisesti erittäin merkitsevä ero summa- muuttujien keskiarvoissa (p= .001). Tiimityötaidoissa ei koulutustasojen välillä ole ti- lastollisesti merkitsevää eroa (p= .712), mutta asiakaspalvelutaidoissa (p= .005) ja am- matillisessa osaamisessa (p= .009) on selvä ero. Summamuuttujassa, Kokemus omasta pätevyydestä, ero on tilastollisesti melkein merkitsevä (p= .026). Vastaajan ikä ei kor- reloi voimistumisen summamuuttujien kanssa kummassakaan vastaajaryhmässä. Kolmanteen tutkimusongelmaan, Miten voimistuneita ovat työntekijät ja lähiesimie- het, voidaan vastata seuraavaa: työntekijöistä 2/3 ja vastaavista hoitajista 5/6 on voi- mistunut hyvin ja kiitettävästi. Vastaavat hoitajat ovat kiitettävästi voimistuneet ja työntekijöilläkin lopputulos yltää hyvälle tasolle. Hypoteesi 4a, Työntekijät ovat keski- Acta Wasaensia 188 määräisesti voimistuneita. Nuoremmat hoitajat ovat enemmän voimistuneita (Kuokka- nen 2003), falsifioituu molemmilta osiltaan, sillä työntekijät ovat enemmän voimistu- neita kuin keskimääräisesti ja toisaalta tässä tutkimuksessa ikä ei korreloinut voimistu- misen kanssa. Sen sijaan hypoteesi 4b, Esimiehet ovat enemmän voimistuneita kuin alaiset (Koberg ym. 1999), verifioituu. (ks. taulukko 64) Koska tässä tutkimuksessa on kyse vahvan profession omaavista työntekijöistä voidaan voimistumisesta käyttää käsi- tettä ammatillinen voimistuminen. 6.4. Työyhteisöjen hyvinvointi dementiatyössä Työyhteisön hyvinvoinnista käytetään monia käsitteitä kuten menestyvä (Nakari & Valtee 1995), terve (Lyden & Klingele 2000) ja vahva (Pahkala & Puolijoki 2001) työ- yhteisö. Vastakkaiset puolet kuvaavat kriisiytyvää ja heikkoa työyhteisöä. Menestyvälle työyhteisölle on ominaista muun muassa vilkas keskinäinen vuorovaikutus, aktiivinen osallistuminen toimintaan ja tapahtumiin, sekä hyvin suunnitellut työt ja toimiva työn- jako (Niskanen ym. 2000: 56). Tässä luvussa käsitellään työyhteisön hyvinvoinnin tu- loksia, joita mitattiin Nakarin ja Valteen (1995) menestyvän työyhteisön mittarilla, jo- hon lisättiin neljä uutta muuttujaa: Työpaikalla ei esiinny seksuaalista häirintää, Työ- paikalla ei esiinny syrjintää, Työpaikalla ei esiinny negatiivista kilpailuhenkeä ja Työ- paikalla ei esiinny kiusaamista. 6.4.1. Työyhteisöjen hyvinvointi hyvällä tasolla Taulukossa 65 on työntekijäryhmän ja vastaavien hoitajien tulokset ja tilastollinen ja- kaumien vertailu. Esimiesten samanmielisyys väittämien kanssa on 71% ja työntekijöi- den jonkin verran alhaisempi, 64%. Tulos on yllättävä, mutta todella hyvä siinä mie- lessä, että tämän tuloksen mukaan lähiesimiehet ja työntekijät näkevät asiat lähes sa- malla tavalla. Suuri ongelma työyhteisössä olisi silloin, jos esimies ja työtekijätaso oli- sivat näkemyksissään ja mielipiteissään kaukana toisistaan. Acta Wasaensia 189 Taulukko 65. Työyhteisöjen hyvinvointi. Niiden vastaajien osuudet (%), jotka ovat väittämien kanssa melko ja täysin samaa mieltä. MUUTTUJA Työntekijät (n= 194) % Vastaavat hoitajat (n= 81), % Tilastollinen merkitsevyys (Mann-Whitney) Työyhteisön toimintaa käsitellään säännöllisesti yh- dessä Hyvä 68,0 Kiitettävä 85,4 ** Vallitsee vilkas keskinäinen vuorovaikutus. Hyvä 70,6 Hyvä 78,0 Tiedonkulku on avointa, rehellistä ja peittelemätöntä Tyydyttävä 51,0 Hyvä 65,9 * Vallitsee avoin toverihenki ja keskinäinen avuliai- suus ja tukeminen Hyvä 73,7 Hyvä 72,0 Kullakin on selkeä käsitys omista tehtävistä ja ase- masta työyhteisössä Hyvä 75,8 Hyvä 79,3 Ihmissuhteet ovat luottamukselliset ja suorat Tyydyttävä 52,6 Tyydyttävä 54,9 Vuorovaikutus on tasavertaista Tyydyttävä 57,7 Hyvä 67,1 Työpaikalla ei esiinny syrjintää Tyydyttävä 57,7 Hyvä 68,3 Kullakin on selkeä käsitys työyhteisön perustehtä- västä Kiitettävä 83,0 Kiitettävä 86,6 Ilmikonfliktien määrä on vähäinen Hyvä 67,5 Hyvä 79,3 Työpaikalla ei esiinny seksuaalista häirintää Kiitettävä 89,7 Kiitettävä 89,0 Pyritään konfliktien avoimeen kohtaamiseen ja kä- sittelyyn Tyydyttävä 58,2 Kiitettävä 80,5 *** Pyritään yhteisymmärrykseen työyhteisöä koske- vissa asioissa Hyvä 78,9 Kiitettävä 92,7 * Suvaitaan erilaisia näkemyksiä ja siedetään hyvin erilaisuutta Tyydyttävä 56,2 Tyydyttävä 56,1 Työpaikalla ei esiinny negatiivista kilpailuhenkeä Tyydyttävä 59,3 Hyvä 61,0 Työpaikalla ei esiinny juoruilua eikä selän takana puhumista Välttävä 24,2 Välttävä 37,8 ** Työyhteisön jäsenet pyrkivät vaalimaan myös hyviä ihmissuhteita Hyvä 65,5 Hyvä 68,3 Vallitsee avoin, hengittävä, ketään syrjimätön ilma- piiri Tyydyttävä 52,1 Tyydyttävä 58,5 Kaikilla on tunne osallisuudesta työyhteisön suun- nitelmiin ja tapahtumiin Hyvä 67,0 Hyvä 68,3 Työpaikalla ei esiinny kiusaamista Hyvä 65,5 Hyvä 79,3 * ARVOLAUSUMA KESKIARVO, % Hyvä 63,7 Hyvä 71,4 *** Merkitsevyydet: *p≤ .50, **p≤ .01, ***p≤ .001, α = .934, Asteikko: 0-20 % heikko, 20,1-40 % välttävä, 40,1-60 % tyydyttävä, 60,1-80 % hyvä, 80,1-100 % kiitettävä. Suurin positiivinen samanmielisyys vastaajaryhmien kesken vallitsee kolmessa muut- tujassa, jotka ovat kaikki lähes kiitettävää tasoa: Työpaikalla ei esiinny seksuaalista häi- rintää, Kullakin on selkeä käsitys työyhteisön perustehtävästä ja Pyritään yhteisymmär- Acta Wasaensia 190 rykseen työyhteisöä koskevissa asioissa. Heikoimman arvion kummassakin vastaaja- ryhmässä saa juoruilu ja selän takana puhuminen. (taulukko 65) Tilastollisesti erittäin merkitsevä jakaumaero on muuttujassa Pyritään konfliktien avoimeen kohtaamiseen ja käsittelyyn. Merkitsevät jakaumaerot ovat muuttujissa Työyhteisön toimintaa käsitellään säännöllisesti yhdessä, ja Työpaikalla ei esiinny juoruilua eikä selän takana puhumista. (taulukko 65, liitetaulukko 33) Työntekijäryhmän vastausten perusteella olisi työyhteisöissä kehitettävää juoruilun ja selän takana puhumisen poistamisessa, tiedotuksessa, ilmapiirissä, ihmissuhteissa sekä erilaisuuden suvaitsemisessa. Työntekijöiden ja vastaavien hoitajien tuloksista käy myös ilmi, että työpaikoilla ilmenee jonkin verran negatiivista kilpailua. Työyhteisön toiminnan säännöllinen käsittely yhdessä on Nakarin ja Valteen (1995) mukaan yksi pe- rusedellytys hyvinvoivalle työyhteisölle. Vastaavien hoitajien tulosten mukaan 85%:ssa työyhteisöistä tämä asia on kunnossa. Työntekijöistä samaa mieltä on 68%, mikä vas- taus sijoittuu hyvälle tasolle. (taulukko 65) Jossain määrin kuitenkin vastauksissa näkyy se, että erilaisuutta ei välttämättä siedetäkään hyvin ja syrjimätön ilmapiirikin on ky- seenalainen asia noin puolelle vastaajista. Perustehtävän hallinta on toimivan työyhteisön keskeinen kysymys (Kaistila 2005: 17; Niskanen ym. 2000) ja tulosten mukaan siinä on korkea samanmielisyys molemmissa ryhmissä. Samoin käsitys omista tehtävistä on hyvää. Vaikka luottamuksellisuudessa on puutteita, vallitsee kuitenkin vilkas vuorovaikutus, avoin toverihenki ja keskinäinen avuliaisuus yli 70%:n mielestä. Lähes 70%:a vastaajista kokee, että kaikilla on tunne osallisuudesta työyhteisön suunnitelmiin ja tapahtumiin sekä työyhteisön jäsenet pyrki- vät vaalimaan myös hyviä ihmissuhteita. (taulukko 65) Rauramon (2004) esittämistä hyvän ja toimivan työyhteisön merkeistä toteutuu tulosten mukaan ainakin yhteishenki, yhteiset tavoitteet ja oman työn merkityksen ymmärtäminen, vaikutus- ja osallistumis- mahdollisuudet sekä tiedonkulku ja –saanti. Vuorovaikutus ja viestintä nousevat esille myös henkilöstön kasvua mahdollistavan uudistavan johtamisen tutkimuksessa (Antikainen 2005: 239). Acta Wasaensia 191 Juoruilua ja selän takana puhumista ilmeni sekä esi- että jatkotutkimuksessa siinä määrin, että asian tutkiminen korrelaatioiden avulla on aiheellista. Kun kaikki työyhteisön hyvinvoinnin muuttujat korreloidaan, selviää se, että juoruilua ja selän takana puhumista näyttäisi vähentävän avoin ja hengittävä sekä ketään syrjimätön ilmapiiri, negatiivisen kilpailun puuttuminen, vuorovaikutuksen tasavertaisuus ja syrjimättömyys. Myös ihmissuhteiden luottamuksellisuus ja pyrkimys vaalia hyviä ihmissuhteita näyttää vaikuttavan juoruilua ja selän takana puhumista vähentävästi. (taulukko 66) Taulukko 66. Työpaikalla ei esiinny juoruilua eikä selän takana puhumista –muut- tujan ja eräiden työyhteisön hyvinvoinnin muuttujien väliset korrelaatiot ja selitysasteet (rho= >.40). MUUTTUJAT rho p Selitysaste r² Vallitsee avoin, hengittävä, ketään syrjimätön ilmapiiri .529 .000 28% Työpaikalla ei esiinny negatiivista kilpailuhenkeä .524 .000 27% Vuorovaikutus on tasavertaista .490 .000 24% Työpaikalla ei esiinnyt syrjintää .470 .000 22% Ihmissuhteet ovat luottamukselliset ja suorat .434 .000 19% Työyhteisön jäsenet pyrkivät vaalimaan myös hyviä ihmissuhteita .414 .000 17% Työntekijöiden ja vastaavien hoitajien aineistosta poimittiin taulukon 66 muuttujista työpaikkakiusaamista, syrjintää, seksuaalista häirintää ja negatiivista kilpailua kuvaavat väittämät (taulukko 67) ja vastauksia tarkastellaan nyt niiden vastaajien osalta, jotka ovat olleet melko ja täysin eri mieltä väittämän kanssa. Tulosten mukaan seksuaalista häirintää ilmenee 13:sta ja kiusaamista 11:sta henkilön vastauksissa. Sekä syrjintää että negatiivista kilpailua nousee esille yhdeksän vastaajan lomakkeesta. Taulukon 67 prosenttiosuudet ovat alhaisia, mutta hyvässä työyhteisössä näitä ei kuuluisi olla lainkaan. Aineistosta erottuu seitsemän yksikköä, joissa enemmän kuin yksi työntekijä on ilmoittanut edellä kuvattuja ongelmia. Kaikkiaan yksiköitä, joista ilmoitettiin edellä mainituista ongelmista on 18, mikä on lähes 60% tutkimukseen osallistuneista yksiköistä (n=31). Acta Wasaensia 192 Taulukko 67. Syrjintä, kiusaaminen, seksuaalinen häirintä ja negatiivinen kilpailu. Nii- den vastaajien %-osuudet, jotka ovat väittämien kanssa melko ja täysin eri mieltä. MUUTTUJAT Työntekijät ja vastaavat hoitajat (n= 273) % (f) Työpaikalla ei esiinny syrjintää 2,6 (f= 9) Työpaikalla ei esiinny seksuaalista häirintää 3,8 (f= 13) Työpaikalla ei esiinny negatiivista kilpailuhenkeä 2,6 (f= 9) Työpaikalla ei esiinny kiusaamista 3,2 (f= 11) Ongelmatilanteissa on asioihin nopea puuttuminen ja ratkaisujen välitön hakeminen ensiarvoisen tärkeää (Kaistila 2005: 17), jotta voidaan säästyä paljolta vahingolta myöhemmin asioiden pitkittyessä. Edellä esitettyjen ongelmien tarkempi tutkiminen olisi mielenkiintoista ja vaatisi erillisen tutkimuksen. Esimerkiksi kiusaaminen voi liittyä työoloissa ja työpaikassa tapahtuneisiin tai menossa oleviin muutoksiin (Kekkonen 2001: 29). Koska kiusaaminen voi johtaa vakaviin mielenterveydellisiin ongelmiin (ks. Kivimäki ym. 2002: 49-50), olisi lieviinkin tapauksiin puututtava aina ripeästi, samoin kuin muihinkin taulukossa 67 esitettyihin ongelmiin. 6.4.2. Vuosien 2000 ja 2003 aineistojen vertailu Vuoden 2000 esitutkimusaineistosta (Laaksonen 2002) erotettiin julkiset dementiayksiköt (n=182) ja saatuja tuloksia verrattiin tähän vuoden 2003 vastaavien hoitajien (n=81) tuloksiin. (taulukko 68, liitetaulukko 34) Vastaukset ovat hyvin yhtenäiset vaikka esitutkimusaineisto on yli puolet suurempi. Tulokset puoltavat sitä ajatusta, että vastaavien hoitajien vuoden 2003 tulokset voidaan yleistää perusjoukkoon eli kaikkiin kunnallisiin dementiayksiköihin. (taulukko 68) Ainoa asia, jonka muutos parempaan vuoden 2003 aineistossa osoittautui tilastollisesti melkein merkitseväksi, on pyrkimys konfliktien avoimeen kohtaamiseen ja käsittelyyn. Muiden väittämien kohdalla erot eivät ole tilastollisesti merkitseviä. Prosenttijakaumien keskiarvot osoittavat lievää parannusta työyhteisön hyvinvoinnissa. (taulukko 68) Acta Wasaensia 193 Taulukko 68. Työyhteisöjen hyvinvoinnin vuosien 2000 ja 2003 aineistojen vertailu. Niiden vastaajien osuudet (%), jotka ovat väittämien kanssa melko ja täysin samaa mieltä. MUUTTUJA Vastaavat hoitajat 2000 (n= 182), % Vastaavat hoitajat 2003 (n= 81), % Tilastollinen merkitsevyys (Mann-Whitney) Työyhteisön toimintaa käsitellään säännöllisesti yhdessä 68,7 85,4 Vallitsee vilkas keskinäinen vuorovaikutus 69,8 78,0 Tiedonkulku on avointa, rehellistä ja peittelemätöntä 59,9 65,9 Vallitsee avoin toverihenki ja keskinäinen avuliaisuus ja tukeminen 68,1 72,0 Kullakin on selkeä käsitys omista tehtävistä ja asemasta työyhteisössä / selkeät roolit 73,6 79,3 Ihmissuhteet ovat luottamukselliset ja suorat 58,2 54,9 Vuorovaikutus on tasavertaista 64,3 67,1 Kullakin on selkeä käsitys työyhteisön perustehtävästä 79,7 86,6 Ilmikonfliktien määrä on vähäinen 72,5 79,3 Pyritään konfliktien avoimeen kohtaamiseen ja käsittelyyn 69,2 80,5 * Pyritään yhteisymmärrykseen työyhteisöä koskevissa asioissa 83,0 92,7 Suvaitaan erilaisia näkemyksiä ja siedetään hyvin erilaisuutta 60,4 56,1 Työpaikalla ei esiinny juoruilua eikä selän takana puhumista 37,9 37,8 Työyhteisön jäsenet pyrkivät vaalimaan myös hyviä ihmissuhteita 66,5 68,3 Vallitsee avoin, hengittävä, ketään syrjimätön ilmapiiri 61,0 58,5 Kaikilla on tunne osallisuudesta työyhteisön suunnitelmiin ja tapahtumiin 70,3 68,3 KESKIARVO, % 66,4 70,6 Merkitsevyydet: *p≤ .50, **p≤ .01, ***p≤ .001 6.4.3. Yhteenveto Työyhteisön hyvinvointia tarkastellaan tässä tutkimuksessa menestyvän työyhteisön näkökulmasta (Nakari & Valtee 1995), joka sisältää muun muassa yhteiset palaverit, tiedottamisen, vuorovaikutuksen, ilmapiirin, sosiaaliset suhteet ja perustehtävän tiedostamisen. Mittariin lisättiin neljä uutta muuttujaa 1990- ja 2000 –luvulla ilmenneiden työyhteisöongelmien perusteella. Vaikka taulukossa 67 esitetyt ongelmat ovat prosenteissa suhteellisen vähäisiä, on tapauksia (pääosin yksittäisinä) kuitenkin vajaassa 60%:ssa yksiköistä. Esimiesten on hyvä tarkkailla ko. ongelmien ilmenemistä yksiköissään ja puuttua tilanteisiin jo mahdollisimman varhain. Acta Wasaensia 194 Työyhteisön hyvinvointi näyttäytyy käytetyllä mittarilla mitattuna hyvänä molempien vastaajaryhmien tuloksissa (ks. taulukko 65), vaikka työntekijäryhmän tulokset ovatkin jonkin verran vastaavien hoitajien ryhmän tuloksia alhaisemmat. Näyttää siltä, että yksiköissä on selkeä käsitys työyhteisön perustehtävästä ja pyritään yhteisym- märrykseen työyhteisöä koskevissa asioissa. Negatiivisena puolena työyhteisöissä ilmenee juoruilua ja selän takana puhumista, mikä tulos saatiin jo vuoden 2000 esitutkimuksessa. Työyksikön koolla ei tässä tutkimuksessa ole merkitystä työyhteisön hyvinvointiin, vaikka Nakarin (1996: 70-71) tutkimuksessa pienet työyhteisöt olivat joko erittäin hyviä tai erittäin huonoja hyvinvoinniltaan. Verrattaessa vastaavien hoitajien tuloksia vuoden 2000 julkisten yksikköjen perusjoukon tuloksiin, ei muutosta ole tapahtunut juurikaan. Ainoastaan pyrkimys konfliktien avoimeen kohtaamiseen ja käsittelyyn on tilastollisesti melkein merkit- sevästi parantunut. Se, mikä tuloksissa on erikoisen hyvää, on esimiesten suhteellisen avoin suhtautuminen muun muassa konfliktien käsittelyyn, toiminnan säännölliseen käsittelyyn ja pyrkimykseen yhteisymmärrykseen työyhteisön asioissa. Juutin ja Vuorelan (2002: 73) mukaan avoimen keskustelun avulla saadaan selville, mitä toisten mielessä liikkuu ja voidaan tehdä ihan uudenlaisiakin tulkintoja, jotka avartavat mieltä. Ristiriidat ja väärinymmärrykset saattavat olla juuri puhumattomuuden seurausta. Viidenteen tutkimusongelmaan, Minkälaista on hyvinvointi organisaatio- ja työyhteisötasolla, voidaan tulosten mukaan vastata seuraavaa: Työyhteisön hyvinvointi on hyvällä tasolla sekä työntekijöiden että vastaavien hoitajien arvioimana. Hypoteesi 5a, Työyhteisöistä 2/3:ssa hyvinvointi on hyvällä tasolla (Laaksonen 2002), verifioituu molempien vastaajaryhmien osalta (ks. taulukko 65). 6.5. Voimistavan johtamisen prosessimallin rakentuminen Tutkimuksen päätutkimusongelmana on, Minkälainen on voimistavan johtamisen prosessimalli. Mallia on teoreettisesti hahmoteltu luvussa 3. Testattavana ideana on mallin ilmiöiden, voimistava johtaminen, henkilöstötoiminnot, voimistuminen ja työyhteisön hyvinvointi, välinen yhteys. Hypoteesi 1a:n mukaan henkilöstötoiminnot Acta Wasaensia 195 lisäävät työyhteisön hyvinvointia (Vogt & Murrell 1990; Quinn & Spreitzer 1997; Lanschinger ym. 2001; Laaksonen 2002). Hypoteesi 1b:n mukaan voimistava johtaminen lisää myös työyhteisön hyvinvointia (Vogt & Murrell 1990; Siitonen 1999; Kuokkanen 2003) ja hypoteesi 1c tarkentaa mallia esittämällä, että voimistuminen on yhteydessä työyhteisön hyvinvointiin (Siitonen 1999). Tässä luvussa testataan esitettyä mallia ja tarkastelu etenee tutkimuksen viitekehyksen mukaan voimistavasta johtamisesta henkilöstötoimintoihin, voimistumisen asteeseen ja sen jälkeen työyhteisön hyvinvointiin. Lopuksi viimeistellään voimistavan johtamisen prosessimalli. 6.5.1. Voimistavan johtamisen ja henkilöstötoimintojen yhteys Voimistavan johtamisen neljästä prinsiipistä on muodostettu summamuuttujat, joiden keskinäisiä korrelaatioita testataan kaksisuuntaisella Pearsonin korrelaatiokertoimella71. Tuloksia arvioidaan kertoimien selitysasteilla (r²) ja osittaiskorrelaatiolla. Tässä vaiheessa tutkija kohdistaa testaukset niihin yksiköihin, joista kyselyyn on vastannut sekä vastaava hoitaja että vähintään yksi työntekijä. Näitä yksikköjä on 29 ja niistä kyselyyn vastasi yhteensä 184 työntekijää. Toisin sanoen testausryhmää pienennetään jättämällä osa vastaavista hoitajista ulkopuolelle (f=63). (liitetaulukko 35) Suurilla otoksilla vähintään heikkoa korrelaatiota esiintyy lähes aina eri muuttujien välillä ja testiryhmän pienentäminen mahdollisesti edesauttaa saamaan esille todellisia riippuvuuksia (Metsamuuronen 2005). Voimistavan johtamisen prinsiipien välillä on voimakasta lineaarista positiivista riippuvuutta kuvion 12 osoittamalla tavalla. Prinsiipeistä tavoitteellisuus ja kehittäminen liittyvät teoreettisesti lähemmin yhteen ja niiden välillä vallitseekin korkein korrelaatio. Muuttujien välinen selitysaste (r²) on 79%, mikä tarkoittaa sitä, että vain 20 % vaihtelusta jää selittämättä. Rohkaisun ja huolehtimisen korrelaatio osoittautuu erittäin merkitseväksi ja selitysaste on myös korkea, 61%. Kaikki prinsiipien väliset riippuvuudet ovat erittäin merkitseviä (kuvio 12), mikä vahvistaa teoreettista voimistavan johtamisen mallia (ks. luku 4.3.3.). Voimakkaat positiiviset lineaariset 71 Summamuuttujaa voidaan käsitellä suhdelukuasteikollisena muuttujana. Acta Wasaensia 196 korrelaatiot tarkoittavat sitä, että toisen prinsiipin arvojen kohotessa myös tosen arvot kohoavat. Aina on mahdollista, ja jos vähänkin epäilee lineaarisen riippuvuuden olemassaoloa, tarkastella muuttujien riippuvuuksia myös pisteparvikuvion avulla. Kuviossa 13 on pisteparvikuvio voimistavan johtamisen prinsiipien keskinäisistä riippuvuuksista. Kuvio osoittaa jo pelkästään silmämääräisen tarkastelun perusteella lineaariset riippuvuudet kaikkien mallin osien välillä, jota korrelaatiotestit tukevat. Kuvio 12. Voimistavan johtamisen summamuuttujien keskinäiset korrelaatiot ja selitys- osuudet (n=212). KEHITTÄMINENHUOLEHTIMINENROHKAISUTAVOITTEELLISUUS KE HIT TÄM INE N HU OL EH TIM INE N RO HK AIS U TA VO ITT EE LL ISU US Kuvio 13. Pisteparvikuvio voimistavan johtamisen prinsiipien keskinäisistä riippu- vuuksista. r= .77 (r²= 59%) r= .77 (r²= 59%) r= .89 (r²= 79%) r= .78 (r²= 61%) r= .69 (r²= 47%) r= .72 (r²= 52%) Tavoitteellisuus Rohkaisu Kehittäminen Huolehtiminen Acta Wasaensia 197 Henkilöstötoimintojen hyvän toteutuksen tarkoituksena on saada organisaatioon riittävä, osaava ja motivoitunut henkilökunta (Strömmer 1999). Tässä tutkimuksessa henkilöstötoimintoina käsitellään rekrytointia, perehdytystä, koulutus- ja kehittämis- toimia sekä työsuojelua ja työkykyä ylläpitävää toimintaa. Näille osa-alueille muodostettiin summamuuttujat, joiden välisten riippuvuuksien tilastolliset merkit- sevyydet on esitetty kuviossa 14. Rekrytoinnin ja työsuojelun korrelaatio on korkein ja osoittaa 34%:n selitysastetta. Perehdytyksen ja työsuojelun sekä perehdytyksen ja koulutus- sekä kehittämis- toimintojen välillä selitysaste on noin 20%. Muiden summamuuttujien välillä korrelaatiot ovat alle 0.40, joten selitysasteetkin laskevat. Vaikka henkilöstötoimintojen mallissa korrelaatiot ovat osassa alhaisia, osoittaa summamuuttujien reliabiliteettitesti kuitenkin .70 alphan arvoa. Minkään osan poistaminen ei kohota enää alpha-arvoa, joten riippuvuus on olemassa, mutta osassa heikompana. Kuvio 14. Henkilöstötoimintojen summamuuttujien keskinäiset korrelaatiot ja selitys- osuudet (n=212). Jos mitataan henkilöstötoimintojen summamuuttujan ja voimistavan johtamisen osa- alueiden keskinäisiä korrelaatioita, voidaan ne havaita korkeaksi. Korkein selitysaste 50% on henkilöstötoimintojen ja huolehtimisen prinsiipin välillä. (kuvio 15) r= .33 (r²= 11%) r= .22 (r²= 5%) r= .58 (r²= 34%) r= .44 (r²= 19%) r= .48 (r²= 23%) r= .38 (r²= 14%) α= .70 Rekrytointi Perehdytys Työsuojelu, tyky-toiminta Koulutus ja kehittäminen Acta Wasaensia 198 Kuvio 15. Henkilöstötoimintojen summamuuttujan korrelaatiot ja selitysosuudet voimistavan johtamisen osa-alueiden summamuuttujien välillä (n= 212). Henkilöstötoimintojen osa-alueista rekrytoinnin ja voimistavan johtamisen välillä on heikoin korrelaatio ja selitysaste. Korkein selitysaste 36% on työsuojelun ja voimistavan johtamisen välillä. (kuvio 16) Kuvioiden 12 ja 14-16 perusteella voidaan todeta, että voimistavan johtamisen mittarin sisäinen kiinteys ja samalla reliabiliteetti on korkeampi kuin henkilöstötoimintojen. Koska henkilöstötoiminnot ovat kuitenkin yksi teoreettinen kokonaisuus, niin tässä yhteydessä ei osittaiskorrelaation kautta lähdetä poistamaan mallista osia. Kuvio 16. Voimistavan johtamisen summamuuttujan ja henkilöstötoimintojen osa- alueiden keskinäiset korrelaatiot ja selitysosuudet (n= 212). r= .67 (r²= 45%) r= .65 (r²= 42%) r= .63 (r²= 39%) r= .71 (r²= 50%) HENKILÖSTÖ- TOIMINNOT Tavoitteellisuus Rohkaisu Kehittäminen Huolehtiminen r= .41 (r²= 17%) r= .53 (r²= 28%) r= .53 (r²= 28%) r= .60 (r²= 36%) VOIMISTAVA JOHTAMINEN Rekrytointi Perehdytys Koulutus ja kehittäminen Työsuojelu, tyky- toiminta Acta Wasaensia 199 Voimistavasta johtamisesta ja henkilöstötoiminnoista muodostettiin kokonais- summamuuttujat, joiden keskinäistä riippuvuutta testattiin sekä korrelaatiolla että havainnollisesti pisteparvikuviolla. Keskinäinen korrelaatio osoittautuu erittäin merkit- seväksi (kuvio 17) ja selitysaste on 53%. Osittaiskorrelaatio voimistavan johtamisen ja henkilöstötoimintojen välillä, poissulkien voimistumisen summamuuttuja, ei merkit- tävästi heikennä lineaarista riippuvuutta (r= .62, r²= 38%). Myöskään osittaiskorrelaatio, poissulkien työyhteisön hyvinvointi, ei heikennä olennaisesti korrelaatiota (r= .69, r²= 47%). Osittaiskorrelaatiot osoittavat, että voimistavan johtamisen henkilöstötoimintojen alkuperäinen yhteys säilyi ennallaan, joten kyseessä ei ole näennäisyhteys (Alkula, ym. 2002: 200). Kuvio 17. Voimistavan johtamisen ja henkilöstötoimintojen keskinäinen riippuvuus ja selitysosuus (n= 212). Pisteparvikuvio osoittaa myös selvästi sekä mallin selitysasteen, että positiivisen lineaarisuuden summamuuttujien voimistava johtaminen ja henkilöstötoiminnot välillä. (kuvio 18) 120100806040200 HENKILÖSTÖTOIMINNOT 200 150 100 50 0 VO IM IST AV A J OH TA MI NE N R Sq Linear = 0,537 Kuvio 18. Pisteparvikuvio summamuuttujien voimistava johtaminen ja henkilöstö- toiminnot lineaarisesta riippuvuudesta (n= 212). r= .73 (r²= 53%) VOIMISTAVA JOHTAMINEN HENKILÖSTÖ- TOIMINNOT Acta Wasaensia 200 Kuviossa 18 on muutama outlier eli muusta joukosta selvästi erottuva havainto, mutta niiden poistamiseen ei ole aihetta, sillä pisteparvikuvio osoittaa kokonaisuutena lineaarista riippuvuutta. Edellä esitettyjen testien perusteella todetaan, että voimistava johtaminen ja henkilöstötoiminnot selittävät toisistaan 53%, mikä on merkittävä tulos. 6.5.2. Henkilöstötoimintojen ja voimistumisen yhteys Tässä luvussa tarkastellaan henkilöstötoimintojen ja voimistumisen mahdollista yhteyttä. Voimistumista mitattiin tässä tutkimuksessa kolmen osa-alueen kautta: työn sisäinen merkitys, vaikutusmahdollisuudet omaan työhön ja kokemus omasta pätevyydestä. Oman pätevyyden kokemus on jaettu vielä alakäsitteisiin: tiimityötaidot, asiakaspalvelutaidot ja ammatillinen osaaminen. Kuviossa 19 on tarkasteltu pätevyyden keskinäisiä korrelaatioita, jotka ovat kohtuullisia. Korkein selitysosuus on asiakaspalvelutaitojen ja tiimityötaitojen välillä. Kuvio 19. Pätevyyden summamuuttujien keskinäiset korrelaatiot ja selitysosuudet (n= 212). Jos osittaiskorrelaatiossa poistetaan ammatillisen osaamisen vaikutus tiimityö- ja asiakaspalvelutaitojen yhteyteen, laskee korrelaatio hieman (r= .512, r²= 26%), mutta ei merkittävästi. Asiakaspalvelutaitojen vaikutuksen eliminointi laskee tiimityötaitojen ja ammatillisen osaamisen yhteyden heikoksi (r= .195, r²= 4%), mikä osoittaa sen, että osa yhteydestä riippuu asiakaspalvelutaidoista. Jos osittaiskorrelaatiossa eliminoidaan tiimityötaitojen osuus, heikkenee ammatillisen osaamisen ja asiakaspalvelutaitojen yhteys jonkin verran (r= .390, p= .000), ja selitysosuus laskee 15%:iin. Teoreettisesti r= .58 (r²= 34%) r= .50 (r²= 25%) r= .65 (r²= 42%) α= .76 Ammatillinen osaaminen Asiakaspalvelutaidot Tiimityötaidot Acta Wasaensia 201 osittaiskorrelaation tulokset voisi ymmärtää perustuvan osamittarien sisältöön, sillä ammatillisen osaamisen mittarin muuttujat ovat yleisemmällä tasolla kuin asiakas- ja tiimityötaitojen mittarien muuttujat. Oman pätevyyden kokemisen yhteyttä henkilöstötoimintoihin tarkastellaan kuviossa 20. Kyse on siitä, kohoaako kokemus omasta pätevyydestä henkilöstötoimintojen arvojen kohotessa eli mitä paremmin toteutetuiksi henkilöstötoiminnot arvioidaan. Tiimityö- ja asiakaspalvelutaitojen selitysosuudet henkilöstötoimintojen kanssa ovat kohtuullisia. Kuvio 20. Henkilöstötoimintojen ja pätevyyden summamuuttujien keskinäiset korre- laatiot ja selitysosuudet (n= 212). Kuviossa 21 esitetään voimistumisen osien keskinäiset korrelaatiot, jotka osoittavat lineaarista positiivista riippuvuutta. Selitysosuudet ovat noin 15-16%:n luokkaa. Kuvio 21. Voimistumisen summamuuttujien keskinäiset korrelaatiot ja selitysosuudet (n= 212). r= .48 (r²= 23%) r= .52 (r²= 27%) r= .41 (r²= 17%) HENKILÖSTÖ- TOIMINNOT Asiakaspalvelutaidot Ammatillinen osaaminen Tiimityötaidot r= .40 (r²= 16%) r= .39 (r²= 15%) r= .39 (r²= 15%) Vaikutusmahdollisuudet Työn sisäinen merkitys Kokemus omasta pätevyydestä Acta Wasaensia 202 Kuviossa 22 näitä summamuuttujia tarkastellaan henkilöstötoimintojen summa- muuttujan kanssa. Kokemus omasta pätevyydestä saa korkeimman korrelaation, jossa yhteyden selitysaste on 32%. Työn sisäisen merkityksen ja henkilöstötoimintojen yhteys on heikoin. Kuvio 22. Henkilöstötoimintojen ja voimistumisen osa-alueiden summamuuttujien keskinäiset korrelaatiot ja selitysosuudet (n= 212). Kuviossa 23 esitetään voimistumisen summamuuttujan ja henkilöstötoimintojen osa- alueiden keskinäiset korrelaatiot, jotka ovat välillä .40- .45 eli riippuvuudet ovat tasaisesti 16-20% selitysasteilla. Kuvio 23. Voimistavan johtamisen summamuuttujan ja henkilöstötoimintojen osa- alueiden keskinäiset korrelaatiot ja selitysosuudet (n= 212). Kun voimistumisen osista muodostetaan yhteinen summamuuttuja, jota korreloidaan henkilöstötoimintojen summamuuttujan kanssa, osoittaa korrelaatio suhteellisen voimakasta positiivista lineaarista yhteyttä muuttujien välillä (kuvio 24), jonka r= .33 (r²= 11%) r= .45 (r²= 20%) r= .57 (r²= 32%) HENKILÖSTÖ- TOIMINNOT Vaikutusmahdol- lisuudet Kokemus omasta pätevyydestä Työn sisäinen merkitys r= .40 (r²= 16%) r= .40 (r²= 16%) r= .35 (r²= 12%) r= .45 (r²= 20%) VOIMISTUMINEN Rekrytointi Perehdytys Koulutus ja kehittäminen Työsuojelu, tyky- toiminta Acta Wasaensia 203 selitysosuus on 37%. Myös pisteparvikuvio 25 osoittaa lineaarisen positiivisen korrelaation summamuuttujien välillä. Kuvio 24. Henkilöstötoimintojen ja voimistumisen keskinäinen riippuvuus (n= 212). 180150120906030 VOIMISTUNEET 120 100 80 60 40 20 0 HE NK ILÖ STÖ TO IMI NN OT R Sq Linear = 0,367 Kuvio 25. Pisteparvikuvio henkilöstötoimintojen ja voimistumisen asteen lineaarisesta korrelaatiosta. Edellä esitettyjen testien ja kuvioiden tulosten perusteella näyttää henkilöstötoimintojen ja voimistumisen välillä olevan lineaarinen positiivinen riippuvuus, mikä vahvistaa teoreettista mallia henkilöstötoimintojen kyvystä toimia voimistavan johtamisen aktiviteetteina eli tekniikkoina henkilöstön voimistamisessa . 6.5.3. Voimistavan johtamisen ja voimistumisen yhteys Tässä alaluvussa tarkastellaan voimistavan johtamisen ja voimistumisen mahdollista yhteyttä. Voimistumisen ja voimistavan johtamisen osa-alueiden keskinäiset korrelaatiot on käsitelty jo edellisissä luvuissa 6.5.1. ja 6.5.2., joten seuraavaksi tarkastellaan suoraan näiden ilmiöiden keskinäisiä riippuvuuksia. Voimistavan johtamisen summamuuttujan korrelaatiot kunkin voimistumisen osa-alueen kanssa ovat r= .61 (r²= 37%) HENKILÖSTÖ- TOIMINNOT VOIMISTUMINEN Acta Wasaensia 204 positiivisia ja tilastollisesti erittäin merkitseviä, mutta selitysasteet ovat korkeimmillaan 21% ja heikoimmillaan 8%. Kuvio 26. Voimistavan johtamisen summamuuttujan ja voimistumisen osa-alueiden summamuuttujien korrelaatiot ja selitysosuudet (n= 212). Kuviossa 27 tarkastellaan korrelaatioita päinvastoin kuin kuviossa 26. Riippuvuuksien selitysasteet ovat välillä 11-25%. Kun keskinäistä riippuvuutta tarkastellaan pelkästään kahden summamuuttujan välillä kuviossa 28, osoittaa korrelaatio lineaarista positiivista riippuvuutta ja selitysaste on 26%. Kuvio 27. Voimistumisen ja voimistavan johtamisen osa-alueiden keskinäiset korrelaatiot ja selitysosuudet (n= 212). r= .28 (r²= 8%) r= .42 (r²= 17%) r= .46 (r²= 21%) VOIMISTAVA JOHTAMINEN Vaikutus- mahdollisuudet Kokemus omasta pätevyydestä Työn sisäinen merkitys r= .45 (r²= 20%) r= .49 (r²= 24%) r= .34 (r²= 11%) r= .45 (r²= 20%) VOIMISTUMINEN Tavoitteellisuus Rohkaisu Kehittäminen Huolehtiminen Acta Wasaensia 205 Kuvio 28. Voimistavan johtamisen ja voimistumisen keskinäinen riippuvuus ja selitysosuus (n= 212). 180150120906030 VOIMISTUNEET 200 150 100 50 0 VO IM IST AV A J OH TA MI NE N R Sq Linear = 0,253 Kuvio 29. Pisteparvikuvio voimistavan johtamisen ja voimistumisen lineaarisesta korrelaatiosta (n= 212). Pisteparvikuvio 29 vahvistaa noin 25 %:n selitysasteen voimistavan johtamisen ja voimistumisen välillä. Tulos antaa viitteitä siitä, että voimistava johtaminen ei pelkästään riitä työntekijöiden voimistumiseen vaan tarvitaan menetelmiä, aktiviteetteja, joilla työntekijöille annetaan mahdollisuus voimistumiseen. 6.5.4. Työyhteisön hyvinvoinnin yhteys muihin mallin osiin Prosessin viimeisenä yhdyslenkkinä tarkastellaan työyhteisön hyvinvoinnin lineaarista yhteyttä muihin mallin osiin. Koska tyytyväiset työntekijät työskentelevät tavallisesti enemmän ja paremmin kuin turhautuneet (Ezioni 1970: 8; Morgan 1997: 35), oletetaan, r= .50 (r²= 25%) VOIMISTAVA JOHTAMINEN VOIMISTUMINEN Acta Wasaensia 206 että voimistumisen ja työhyvinvoinnin välillä vallitsisi lineaarinen positiivinen yhteys. Kuviossa 30 on esitetty korrelaatiot työyhteisön hyvinvoinnin ja voimistumisen osa- alueiden välillä. Positiiviset lineaariset korrelaatiot ovat alhaisia ja osoittavat korkeim- millaankin vain noin 7%:n selitysastetta. Kun tehdään korrelaatiotesti summamuuttujille voimistava johtaminen ja voimis- tuminen, niin kokonaiskorrelaatio osoittaa edellisen kuvion tapaan noin 6%:n selitys- astetta. (kuvio 31) Kuvio 30. Työyhteisön hyvinvoinnin summamuuttujan ja voimistumisen summa- muuttujien korrelaatiot ja selitysosuudet (n= 212). Kuvio 31. Työyhteisön hyvinvoinnin ja voimistumisen keskinäinen riippuvuus ja selitysosuus (n= 212). Vaikka teoreettisen kirjallisuuden perusteella (esim. Conger & Kanungo 1988, Vogt & Murrell 1990) voimistava johtaminen lisää voimistumista ja hyvinvointia työyhteisössä, on edellä kuvattujen testien tulosten mukaan yhteys odotettua heikompaa käytetyillä mittareilla. Ilmeisesti voimistumiseen ja työyhteisön hyvinvoinnin yhteyteen vaikuttaa joitakin väliin tulevia muuttujia, joita tässä tutkimuksessa ei ole pysytty identifioimaan ja jotka vaativat lisätutkimusta. Työyhteisön hyvinvoinnin summamuuttujan yhteys voimistavan johtamisen prinsiipien kanssa on esitetty kuviossa 32. Selkeintä yhteys on, vaikkakin alhaista, rohkaisun r= .26 (r²= 7%) r= .23 (r²= 5%) r= .19 (r²= 3%) TYÖYHTEISÖN HYVINVOINTI Vaikutus- mahdollisuudet Kokemus omasta pätevyydestä Työn sisäinen merkitys r= .24 (r²= 6%) TYÖYHTEISÖN HYVINVOINTI VOIMISTUMINEN Acta Wasaensia 207 prinsiipin kanssa. Rohkaisun prinsiipi sisältää muun muassa palautteen antamisen, palkitsemisen, vaikutusmahdollisuuksien ja päätösvallan lisäämisen, tunnustuksen antamisen ja esimiehen luottamuksen sekä oikeudenmukaisuuden (ks. luku 3.1.4.). Kuvio 32. Työyhteisön hyvinvoinnin ja voimistavan johtamisen osa-alueiden keski- näiset korrelaatiot ja selitysosuudet (n= 212). Työyhteisön hyvinvoinnin ja voimistavan johtamisen summamuuttujien välillä vallitsee lineaarinen positiivinen korrelaatio (kuvio 33), jonka selitysaste on kuitenkin vain 4%:n luokkaa. Kuvio 33. Työyhteisön hyvinvoinnin ja voimistumisen keskinäinen riippuvuus ja selitysosuus (n= 212). Työyhteisön hyvinvoinnin ja henkilöstötoimintojen välillä on heikko korrelaatio ainoastaan työsuojelun ja tyky-toiminnan kanssa. (kuvio 34) Yhteyden puuttumista tarkastellaan vielä seuraavassa luvussa osittaiskorrelaatioiden yhteydessä. Joka tapauksessa yhteys ei ole ainakaan lineaarista, joten lisätutkimusta tarvitaan mahdollisten väliin tulevien muuttujien osalta. Koulutus- ja kehittämistoimilla olettaisi olevan selvä yhteys työyhteisön hyvinvointiin esimerkiksi kehityskeskustelujen (Kanste r= .18 (r²= 3%) r= .31 (r²= 9%) r= .13 (r²= 2%) r= .13 (r²= 2%) TYÖYHTEISÖN HYVINVOINTI Tavoitteellisuus Rohkaisu Kehittäminen Huolehtiminen r= .20 (r²= 4%) TYÖYHTEISÖN HYVINVOINTI VOIMISTAVA JOHTAMINEN Acta Wasaensia 208 2007: 42), koulutuksen (STM 2004a) ja työnohjauksen (Moilanen 1994) työhyvinvointia tukevan vaikutuksen johdosta. Kuvio 34. Työyhteisön hyvinvoinnin ja henkilöstötoimintojen osa-alueiden keskinäiset korrelaatiot ja selitysosuudet (n= 212). Kuvio 35. Työyhteisön hyvinvoinnin ja henkilöstötoimintojen keskinäinen riippuvuus ja selitysosuus (n= 212). Työyhteisön hyvinvoinnin ja henkilöstötoimintojen summamuuttujien keskinäinen lineaarinen korrelaatio on selitysasteeltaan heikko. (kuvio 35) Tämän luvun 6.5.4. testien perusteella näyttäisi siltä, että työyhteisön hyvinvoinnin ja mallin muiden osien välillä on vain heikko lineaarinen yhteys. Seuraavassa luvussa tarkastellaan koko mallia. 6.5.5. Voimistava prosessimalli Edellisissä luvuissa on kuvattu erilaisin testein voimistavan johtamisen, henkilöstötoimintojen ja voimistuneiden työntekijöiden keskinäiset yhteydet. Kuviossa 36 nämä tulokset on yhdistetty voimistavaksi prosessimalliksi, johon on liitetty työyhteisön hyvinvoinnin summamuuttuja. Mallin keskinäiset korrelaatiot ovat r= .10 (r²= 1%) r= .06 (r²= 0%) r= .12 (r²= 1%) r= .22 (r²= 5%) TYÖYHTEISÖN HYVINVOINTI Rekrytointi Perehdytys Koulutus ja kehittäminen Työsuojelu, tyky- toiminta r= .18 (r²= 3%) TYÖYHTEISÖN HYVINVOINTI HENKILÖSTÖ- TOIMINNOT Acta Wasaensia 209 tilastollisesti erittäin merkitseviä muissa muuttujissa paitsi työyhteisön hyvinvoinnin ja henkilöstötoimintojen välisessä riippuvuudessa, joka on tilastollisesti melkein merkitsevä. Voimistavan johtamisen kohotessa, kohoaa myös henkilöstötoimintojen hyvä toteutus, työntekijöiden voimistuminen ja työyhteisön hyvinvointi. Korkein riippuvuus ja selitysaste vallitsee voimistavan johtamisen ja henkilöstötoimintojen välillä. (kuvio 36) Kuvio 36. Voimistavan johtamisen, henkilöstötoimintojen, voimistumisen ja työyhtei- sön hyvinvoinnin summamuuttujien keskinäiset korrelaatiot (n=212). Seuraavaksi esitetään osittaiskorrelaation avulla, voiko kahden muuttujan välinen yhteys tai yhteyden puute johtua kolmannesta tekijästä (Alkula ym. 2002: 200). Eliminoin kunkin prosessin osan yksitellen ja tarkastelen vaikutusta muiden summamuuttujien riippuvuuksiin. Kuvioissa olevat nuolet kertovat myös riippuvuuden voimakkuudesta. Eliminointi osoittaa, että kun työyhteisöjen hyvinvoinnin vaikutus poistetaan, ei se vaikuta kolmen muun prosessin osien riippuvuuksiin. (taulukko 37) Sen sijaan, kun voimistava johtaminen poistetaan, katkeaa yhteys henkilöstötoimintojen ja työyhteisön hyvinvoinnin väliltä, mikä osoittaa tulkintatyyppistä elaboraatiota eli näiden ilmiöiden välinen yhteys on voimassa voimistavan johtamisen kautta. Voimistumisen ja työyhteisön hyvinvoinnin yhteys heikkenee jonkin verran entisestään ja henkilöstötoimintojen sekä voimistumisen välinen yhteys heikkenee noin puolella alkutilanteeseen verrattuna. (kuvio 38) r= .73 (r²= 53%) r= .50 (r²= 25%) r= .20 (r²= 4%) r= .61 (r²= 37%) r= .18 (r²= 3%) r= .24 (r²= 6%) Voimistava johtaminen Henkilöstö- toiminnot Työyhteisön hyvinvointi Voimistuminen Acta Wasaensia 210 Kuvio 37. Työyhteisön hyvinvoinnin vakioinnin vaikutus voimistavan johtamisen, henkilöstötoimintojen ja voimistumisen yhteyksiin. Kuvio 38. Voimistavan johtamisen vakioinnin vaikutus henkilöstötoimintojen, voimistumisen ja työyhteisön hyvinvoinnin yhteyksiin. Henkilöstötoimintojen vakiointi vaikuttaa työyhteisön hyvinvoinnin ja voimistavan johtamisen yhteyden katkeamiseen. Samoin henkilöstötoimintojen eliminointi poistaa yhteyden voimistavan johtamisen ja voimistumisen väliltä. Ainoa yhteys joka heikkona jää jäljelle on voimistumisen ja työyhteisön hyvinvoinnin välinen yhteys. (kuvio 39) Henkilöstötoimintojen vakiointi vahvistaa teoreettista käsitystä, että voimistava johtaminen tarvitsee tekniikoita, joilla työntekijöille annetaan mahdollisuus voimistumiseen. r= 69 (r²= 47%) r= .41 (r²= 17%) r= 49 (r²= 24%) Voimistava johtaminen Henkilöstö- toiminnot Työyhteisön hyvinvointi Voimistuminen r= .054 (r²= 0%) r= .33 (r²= 11%) r= .18 (r²= 3%) Voimistava johtaminen Henkilöstö- toiminnot Työyhteisön hyvinvointi Voimistuminen Acta Wasaensia 211 Kuvio 39. Henkilöstötoimintojen vakioinnin vaikutus voimistavan johtamisen, voimistumisen ja työyhteisön hyvinvoinnin yhteyksiin. Voimistumisen vakiointi sen sijaan poistaa yhteyden henkilöstötoimintojen ja työyhteisön hyvinvoinnin sekä voimistavan johtamisen ja työyhteisöjen hyvinvoinnin väliltä. Yhteys henkilöstötoimintojen ja voimistavan johtamisen välillä kuitenkin säilyy. selitysasteelta korkeana (38%). (kuvio 40) Kuvio 40. Voimistumisen vakioinnin vaikutus voimistavan johtamisen, henkilöstö- toimintojen ja työyhteisön hyvinvoinnin yhteyksiin. Kuvioiden 36-40 perusteella voidaan arvioida rakennettavaa mallia ja todeta, että työyhteisön hyvinvointi näyttää olevan lopputuotos, koska sen vakiointi mallin ulkopuolelle ei poista muiden osien yhteyttä. Herkemmin mallia heikentää voimistumisen vakiointi, mikä osoittaa sen, että voimistuminen on tärkeä osa tätä r= .11 (r²= 1%) r= .10 (r²= 1%) r= .18 (r²= 3%) Voimistava johtaminen Henkilöstö- toiminnot Työyhteisön hyvinvointi Voimistuminen r= .62 (r²= 38%) r= .10 (r²= 1%) r= .06 (r²= 0%) Voimistava johtaminen Henkilöstö- toiminnot Työyhteisön hyvinvointi Voimistuminen Acta Wasaensia 212 mallia. Luvuissa 6.5.1.- 6.5.4. saaduista tuloksista voidaan rakentaa malli, missä voimistavan johtamisen kautta toteutetaan hyviä henkilöstötoimintoja, jotka puolestaan yhdessä johtamisen kanssa voimistavat henkilöstöä. Kun työntekijät ovat voimistuneita, myös työyhteisön hyvinvointi voi kasvaa. (kuvio 41) Seuraavissa kuvioissa 41-43 olevien nuolien selitykset ovat seuraavat: Kuvio 41. Voimistavan johtamisen prosessimallin eri osien selitysosuudet ilman vakiointia 31 yksikön työntekijöiden ja vastaavien hoitajien ryhmässä (n=212). Malli osoittaa myös kaksi tärkeää asiaa: vaikka esimies toimisi voimistavasti, niin työyhteisön hyvinvointi ei kasva, 1) ellei työyhteisössä toteuteta voimistamisen aktiviteetteja eli henkilöstötoimintoja ja 2) elleivät työntekijät tartu tarjottuihin tilaisuuksiin ja halua itse voimistua. Toisin sanoen voimistavan johtamisen ja työyhteisön hyvinvoinnin välillä ei voi olla suoraa positiivista riippuvuutta vaan riippuvuus kulkee henkilöstötoimintojen ja voimistumisen kautta. Lisätiedon saamiseksi esitetään seuraavaksi vielä erikseen vastaavien hoitajien ja työntekijöiden osalta mallin selitysasteet ja sen jälkeen tehdään kokoava yhteenveto. Kuviossa 42 esitetään vastaavien hoitajien ryhmän tulokset. Verrattuna 31 yksikön tuloksiin voimistumisen ja työyhteisön hyvinvoinnin välinen selitysaste on selvästi korkeampia ja samoin on myös voimistavan johtamisen ja voimistumisen, mikä on jopa 45%. Kuvion 42 yhteydessä tulee muistaa myös se, että vastaavat hoitajat arvioivat omaa johtamistaan ja omaa voimistumistaan sekä osaltaan myös sitä, miten he esimiehinä r²=4% r²=6% r²=3% r²=37% r²=25% r²=53% VOIMISTAVA JOHTAMINEN HENKILÖSTÖ- TOIMINNOT TYÖYHTEISÖN HYVINVOINTI VOIMISTUMINEN Acta Wasaensia 213 ovat toteuttaneet henkilöstötoimintoja. Vastaavien hoitajien kohdalla voimistavan johtamisen ja voimistumisen selitysaste on 45%, mikä on korkea. Kuvio 42. Voimistavan johtamisen prosessimallin eri osien selitysosuudet ilman vakiointia vastaavien hoitajien ryhmässä (n=82). Taulukossa 43, missä esitetään työntekijäryhmän mallin osien selitysasteita, voidaan havaita korkein selitysaste 61% voimistavan johtamisen ja henkilöstötoimintojen välillä ja matalin voimistavan johtamisen sekä työyhteisön hyvinvoinnin välillä. Näiden tulosten perusteella voimistavaa johtamista ja henkilöstötoimintojen hyvää toteutusta on syytä jatkaa, koska tulosten mukaan voimistumista tapahtuu. Kuvio 43. Voimistavan johtamisen prosessimallin eri osien selitysosuudet ilman vakiointia työntekijöiden ryhmässä (n=193). r²=4% r²=5% r²=38% r²=20% r²=4% r²=61% VOIMISTAVA JOHTAMINEN HENKILÖSTÖ- TOIMINNOT TYÖYHTEISÖN HYVINVOINTI VOIMISTUMINEN r²=3% r²=17% r²=9% r²=31% r²=45% r²=29% VOIMISTAVA JOHTAMINEN HENKILÖSTÖ- TOIMINNOT TYÖYHTEISÖN HYVINVOINTI VOIMISTUMINEN Acta Wasaensia 214 Kuviot 41-43 antavat mielenkiintoisen kuvan voimistavan johtamisen prosessimallista ja osoittavat, että vastaajaryhmällä on merkitystä mallin selitysosuuksille. Seuraavaksi yhteenveto keskeisistä tuloksista. 6.5.6. Yhteenveto Tutkimuksen pääongelmana on, Millainen on voimistavan johtamisen prosessimalli. Luvussa 6.5. on tarkasteltu tutkimuksen teoriaosassa luotua mallia voimistavasta johtamisesta. Edellä kuvattujen tulosten kautta mallista muotoutuu mielenkiintoinen ja haastava. Eri vastaajaryhmien, vastaavien hoitajien ja työntekijöiden sekä 31 yksikön henkilöstön, kautta mallia on voitu tarkastella laajemmin. Voimistavan johtamisen ja henkilöstötoimintojen lineaarinen korrelaatio ja sitä kautta selitysaste on voimakkainta työtekijöiden (n=193) ryhmässä (61%) ja samoin myös henkilöstötoimintojen ja voimistumisen välinen selitysosuus (38%). (kuvio 37) Sen sijaan voimistavan johtamisen ja voimistumisen välinen selitysosuus (45%) on selkein vastaavien hoitajien ryhmässä ja samoin yhteys voimistumisen ja työyhteisön hyvinvoinnin välillä (r²=17%). (kuvio 38) Olen asettanut päätutkimusongelmaan kolme hypoteesia, jotka periaatteellisella tasolla verifioituvat, sillä heikko selitysaste löytyy kaikkien väitettyjen yhteyksien kohdalla (ks. kuviot 41-43). Hypoteesit olisi kuitenkin pitänyt asettaa tarkemmiksi eli määritellä merkitsevyyksinä tai selitysasteina, millä tasolla oletettu yhteys on olemassa. Hypoteesi 1a, Hyvin toteutetut henkilöstötoiminnot lisäävät työyhteisön hyvinvointia (Vogt & Murrell 1990; Quinn & Spreitzer 1997; Lanschinger ym. 2001; Laaksonen 2002), siis verifioituu 9%:n selitysasteella vastaavien hoitajien ryhmässä. Hypoteesi 1b, Voimistava johtaminen lisää työyhteisön hyvinvointia (Vogt & Murrell 1990; Siitonen 1999; Kuokkanen 2003), verifioituu 4%:n selitysasteella työntekijöiden ryhmässä. Hypoteesi 1c, Voimistuminen on yhteydessä työyhteisön hyvinvointiin (Siitonen 1999), verifioituu 17%:n selitysasteella vastaavien hoitajien ryhmässä. Tutkimuksen viitekehys rakennettiin siten, että voimistava johtaminen, henkilöstötoi- minnot, voimistuminen ja työyhteisön hyvinvointi olisivat rakentuneet prosessiksi pis- Acta Wasaensia 215 teestä A pisteeseen D. Tulosten mukaan mallista rakentuu kuitenkin kuvioiden 41-43 mukainen malli, jossa selkeimmät yhteydet on voimistavan johtamisen, henkilöstötoi- mintojen ja voimistumisen välillä, mutta malli vaatii lisätutkimusta ja –käsitemääritte- lyjä etenkin voimistumisen ja työyhteisön hyvinvoinnin yhteydestä, joka tässä tutki- muksessa osoittautuu mallin kannalta alhaisemmaksi. Tosin 17% selitysaste voimistu- misen ja työyhteisön hyvinvoinnin välillä vastaavien hoitajien ryhmässä on jo kohtalai- nen selitysasteeltaan. Kuvioissa 41-43 rakennettu malli antaa kuitenkin hyvän pohjan li- sätutkimuksille ja rohkaisee esimiehiä toteuttamaan voimistavaa johtamista ja kehittä- mään henkilöstötoimintoja entistä toimivampaan suuntaan. 6.6. Tutkimuksen luotettavuus Tutkimuksen luotettavuudessa on kyse validiteetista ja reliabiliteesta. Validiteetti sisäl- tää mittarin kyvyn mitata sitä, mitä on tarkoituskin mitata. Validiteetiltaan korkeatasoi- nen mittari on tulosta prosessista, jossa tutkija yhdistää oman aihepiirin tuntemuksensa, aikaisempien aiheesta tehtyjen tutkimusten tiedon sekä käyttää yleistä logiikkaa va- kuuttaakseen itsensä ja muut mittariin valittujen muuttujien tärkeydestä. Mittarin luo- tettavuus ja oikeellisuus toteutuvat, kun teoreettinen ja operationaalinen määritelmä ovat yhtäpitävät. (Uusitalo 1991: 84–85; Alkula ym. 1994: 91–92.) Validiteettia tarkastellaan usein sisältö-, rakenne- ja kriteerivaliditeetin kautta (Metsämuuronen 2005: 110-117). Tässä tutkimuksessa voimistavan johtamisen ja voimistumisen ilmiöt mallinnettiin en- sin teoreettisen kirjallisuuden kautta, jonka jälkeen pääkäsitteet jaettiin osakäsitteisiin, joihin kuhunkin muodostettiin tutkijan mielestä riittävä määrä muuttujia (vrt. Metsä- muuronen 2005: 110). Sisällön validiteetissa on aina pohdittava sitä, peittääkö raken- nettu mittari käsitteen sisältöalueen, jääkö sisältöalue vajaaksi vai onko mittari laajempi kuin käsite edellyttää. Tässä tutkimuksessa käytetty mittari oli suhteellisen laaja, joten mittarin supistaminen joiltakin osin olisi voinut olla aiheellista. Kunkin osakäsitteen kohdalla on kuitenkin määritelty ne muuttujat, joita mitataan ja muu mahdollinen teori- asta nouseva osa käsitettä on tietoisesti jätetty tutkimuksen ulkopuolelle. Acta Wasaensia 216 Kvantitatiivisen tutkimuksen käsitteiden määrittelyssä ja operationalisoinnissa on ole- massa kriittisiä kohtia, sillä usein ei ole olemassa käsitteelle täysin yksiselitteistä opera- tionalisointia ja mittaustapaa. Käsitteiden määrittelyn vaarana on käsitteen rajoittuminen liian ahtaaksi, jolloin olennaisia osia käsitteen sisällöstä voi jäädä huomioimatta. Toi- saalta käsitteiden operationalisoinnissa on varottava käsitteen sisällön lukitsemista jonkin tietyn sisältöiseksi, koska se saattaa olla ristiriidassa termin laajemman merkityksen kanssa. Usein operationalisointi on vain yksi esimerkki käsitteen sisällöstä tai sen eri puolista. (Turunen 1995: 66-67.) Tässä tutkimuksessa käsitteet voimistava johtaminen ja voimistuminen on operationalisoitu lähdekirjallisuuden perusteella tietyn sisältöisiksi, jotka omalta osaltaan laajentavat käsitteiden sisältöjä. Sisällölliset kuvaukset eivät ole kattavia, mutta antavat uutta näkökulmaa käsitteistä ja käsitteiden välisistä suhteista sekä myöskin aihetta käsitteiden sisällölliseen jatkotutkimukseen. Mittarin validiteettia parantaa lomakkeen esitestaus, joka tässä tutkimuksessa suoritet- tiin yhdessä dementiayksikössä, jossa vastaava hoitaja ja seitsemän työntekijää täyttivät lomakkeet. Esitestauksella pyrittiin varmistumaan siitä, että kysymykset ovat ymmär- rettäviä, täsmällisiä ja johdonmukaisia. (Streiner & Norman 1996: 66.) Esitestauksen palautteen perusteella kysymyksenasettelua tarkistettiin joidenkin kysymysten osalta. Vaikka testaus suoritettiinkin ja kyselylomakkeiden osioita lukuisia kertoja tarkastettiin, jäi työntekijöiden ja vastaavien hoitajien yhteen kysymysosioon sellainen virhe, että tämä osio jouduttiin poistamaan analyysivaiheessa. Reliaabeli mittaus on sidottu aikaan ja paikkaan ja siksi mittaus on toistettavissa sa- moissa olosuhteissa. Mittauksen reliabiliteetilla tarkoitetaan mittaustulosten toistetta- vuutta, ei-sattumanvaraisuutta (Metsämuuronen 2005: 109). Tulosten toistettavuus edellyttää, että kohde ei muutu esim. vastaaja ei vaihdu. (Kosecoff & Fink 1982: 120.) Reliabiliteetti voidaan laskea joko rinnakkaismittauksella (samaan aikaan eri mittarilla), toistomittauksella (eri aikaan samalla mittarilla) tai mittarin sisäisen konsistenssin, yh- tenäisyyden kautta. Sisäisen konsistenssin mittaaminen tapahtuu Chronbachin alpha ja Spearman-Brownin Rho –testillä tai faktorianalyysillä (Metsämuuronen 2005: 118). Tässä tutkimuksessa työyhteisön hyvinvoinnin mittarin reliabiliteetti on jo todettu kor- keaksi aikaisemmissa tutkimuksissa (Nakari & Valtee 1995; Nakari 1996; Nakari 2000). Acta Wasaensia 217 Kyselylomakkeiden muiden osien reliabiliteetit on ilmoitettu tutkimuksessa kunkin taulukon yhteydessä. Joistakin osioista poistettiin muuttujia paremman reliabiliteetin ai- kaansaamiseksi ja joissakin osien yhdistäminen lisäsi reliabiliteettia. Tutkimuksessa toteutettu kysely olisi voitu toistaa uudelleen samalla tavalla ja samoissa olosuhteissa. Esitutkimuksessa (Laaksonen 2002) oli dementiayksiköiden vastaavilta hoitajilta tiedustelut tietoja, keneltä anotaan kirjallinen lupa jatkotutkimukseen. Esitut- kimuksen tietojen perusteella lähetin kyselylomakkeet ja dementiayksiköiden henkilö- kunnalle suunnatun kyselyn lupa-anomuksen ylemmille esimiehille. Samaan aikaan lä- hetin kyselylomakkeet vastaaville hoitajille. Molemmille ryhmille annettiin vastausai- kaa noin kolme viikkoa, mikä osoittautui liian pitkäksi ajaksi. Tästä syystä lähetettiin uusintakysely. Saatuani ylemmiltä esimiehiltä luvat henkilökunnan tutkimiseen, lähetin jokaiseen yksikköön kaikki henkilöstön kyselylomakkeet samassa kuoressa palautus- kirjekuorien kanssa. Jokainen työntekijä voi siis vastata itsenäisesti kyselyyn, laittaa lomakkeen kirjekuoreen (postimaksu maksettu) ja pudottaa kuoren postilaatikkoon. Tällä tavalla vältyttiin lomakkeiden yhteiskeräykseltä ja toisaalta jokainen voi olla varma siitä, että kukaan ulkopuolinen ei pääse käsiksi vastauksiin. Aineiston ulkoinen luotettavuus toteutuu silloin, kun tutkittu otos edustaa perusjoukkoa (Uusitalo 1991: 86). Esitutkimuksessa käytettiin kokonaisotantaa, koska tutkimuksen tavoitteena oli saada esille tietoa, joka voidaan yleistää koko perusjoukkoon. Vastaus- prosentiksi saatiin 75%, mikä riittänee yleistyksen perusteeksi (Alkula ym. 1994: 109; Hirsjärvi ym. 1997: 192.) Jatkotutkimuksessa ylempien esimiesten ja vastaavien hoita- jien tulokset voidaan vastausprosenttien perusteella yleistää perusjoukkoon (ks. luku 5.2.4.). Työntekijätason vastaukset ovat viidesosa kaikista vähintään viisi työntekijää käsittävien yksiköiden henkilökunnasta, joten tulokset ovat suuntaa antavia. Tutkimuksen eettiset vaatimukset edellyttävät, että tutkimuksen kaikissa vaiheissa teh- dään tietoisia ja perusteltuja ratkaisuja tutkimusaiheen valinnan suhteen, tutkimuksen kohteena olevien henkilöiden kohtelussa ja vältetään epärehellisyyttä kaikissa tutkimuk- sen osavaiheissa (Hirsjärvi ym. 1997: 27–30). Sekä esitutkimuksessa että jatkotutki- muksessa on pyritty kaikki valinnat, tutkimuksen toteutus ja toteutetut analyysit avaa- Acta Wasaensia 218 man niin, että lukija voi hyvin seurata tutkimuksen etenemistä ja olla vakuuttunut siitä, että kaikki tutkimuksen luotettavuuden kannalta tarpeellinen on tuotu esille. Molempiin tutkimuksiin osallistuminen on ollut vastaajille täysin vapaaehtoista, mikä on tuotu esille saatekirjeissä. Tutkija suoritti itse kaikki analyysit, joten kellään ulkopuolisella ei ole ollut mahdollisuutta päästä käsiksi kyselylomakkeisiin. Lopuksi on hyvä pohtia, miten rehellisesti ja tarkasti vastaajat ovat paneutuneet lomak- keeseen? Joistakin lomakkeista kävi ilmi, että työpaikalla on kiire ”…eikä kaikkiin ky- selyihin ehdi vastata…”. Joissakin lomakkeissa oli kirjoitettu vapaaseen tilaan omia mielipiteitä ja huomioita, jotka antoivat tutkijalle sen kuvan, että ainakin osa vastaajista oli paneutunut vastaamiseen hyvin. Joissakin lomakkeissa sen sijaan oli havaittavissa erävastauskatoa vaikeimmiksi arvioitujen osioiden kohdalla. Eräistä vastauksista kävi ilmi tietynlainen pessimismi ja turhautuminen, sillä vastaajat arvioivat, että kyselyn tu- lokset eivät kuitenkaan saa mitään muuttumaan heidän työssään ja heiltä kuluu turhaan kallista työaikaa lomakkeen täyttämiseen. Vastausten joukossa oli kuitenkin myös pal- jon myönteisiä kannanottoja, mutta toisaalta myös sellaisia lomakkeita, joissa ei ollut mitään kirjoitusta vaan ainoastaan rengastetut vaihtoehdot. Lomakkeista esiin noussut kirjoittelu antoi aihetta miettiä, miten tutkimus olisi toteutu- nut haastattelumetodilla ja mitä tuloksia sellaisesta tutkimuksesta olisi saatu. Kvantita- tiivinen tutkimusmetodi kuitenkin rajaa aina tietynlaiset todellisuuden ilmiöt tutkimuk- sen piiriin ja toisaalta sulkee muunlaiset ilmiöt tutkimuksen ulkopuolelle (Raunio 1999: 38-39). Tutkijan oma mieltymys kvantitatiiviseen metodiin ohjasi kuitenkin ongel- manasettelua ja toteutusta lomakekyselyn suuntaan. Acta Wasaensia 219 7. TUTKIMUKSEN LOPPUTARKASTELU Tässä viimeisessä luvussa tarkastellaan päättynyttä tutkimusta. Tutkimuksen tavoitteena oli tutkia ilmiöiden, voimistava johtaminen, henkilöstötoiminnot, voimistuminen ja työ- yhteisön hyvinvointi, välisiä suhteista ja mallintaa teoreettisesti ja empiirisesti voimista- van johtamisen prosessimalli. Tämä päätavoite sisälsi alatavoitteen operationalisoida voimistava johtaminen ja voimistuminen selkeisiin käsitteisiin ja muuttujiin teoriata- solla sekä mallin testaus empiirisellä tasolla. Esitutkimuksen (Laaksonen 2002) kautta saatiin esiymmärrystä siitä, että henkilöstötoiminnoilla on voimistava vaikutus työyhtei- sön hyvinvointiin. Koska esitutkimus kohdistui dementiayksiköiden lähiesimiehiin (ks. luku 5.1.), laajennettiin jatkotutkimuksessa vastaajaryhmiä myös yksiköiden työnteki- jöihin ja ylempiin esimiehiin (ks. luku 5.2.). Tässä jatkotutkimuksessa etsittiin vastauk- sia seuraaviin tutkimusongelmiin: Päätutkimusongelma 1. Minkälainen on voimistavan johtamisen prosessimalli? Alatutkimusongelmat 2. Mitä on voimistava johtaminen käsitteenä ja käytännön toimintana? 3. Miten henkilöstötoiminnot on toteutettu dementiayksiköissä? 4. Mitä on voimistuminen ja miten voimistuneita ovat työntekijät ja lähiesimiehet? 5. Minkälaista on hyvinvointi työyhteisötasolla? Voimistavan johtamisen prosessimallin formuloimisesta muodostui tutkimuksen tärkein tehtävä ja päätutkimusongelma. Tähän tehtävään sisältyy erityisesti henkilöstötoimin- tojen roolin tarkentaminen voimistavan johtamisen välineenä työntekijöiden voimistu- misen ja työyhteisön hyvinvoinnin lisäämisessä. Seuraavaksi tarkastellaan keskeisiä tut- kimustuloksia ja esitetään suosituksia työyhteisöjen kehittämiseksi. Acta Wasaensia 220 7.1. Tutkimusongelmien 2--5 keskeiset tulokset Keskeiset tutkimustulokset tuodaan esille luvussa 6 esitetyssä järjestyksessä vastaamalla ensin alatutkimusongelmiin ja sen jälkeen päätutkimusongelmaan. 7.1.1. Voimistava johtaminen: tavoitteellisuutta, rohkaisua, kehittämistä ja huolehtimista Voimistavasta johtamisesta on kirjoitettu erittäin paljon, mutta käsitteen määrittely on ollut ameebamaista eikä kirjallisuus tarjonnut riittävän selkeää mallia, jota olisin voinut suoraan käyttää tässä tutkimuksessa. Tästä johtuen jatkotutkimuksessa tehtiin laaja kartoittava kirjallisuuskatsaus lähinnä kansainväliseen lähdeaineistoon ja käytetyn läh- demateriaalin synteesinä syntyi tutkijalle teoreettinen kuva siitä, mitä on voimistava johtaminen. Tiivistetysti Voimistava johtaminen tarkoittaa voiman, vallan, vastuun ja pätevyyden kasvattamista työntekijöissä organisaation kaikilla tasoilla (Klagge 1998), mikä käytän- nössä tarkoittaa sitä, että voimistavan johtamisen kautta siirretään kontrolloidusti voi- maa ja valtaa esimiehiltä alaisille suhteessa omaan työhön pitkällä tähtäyksellä (Ford & Fottler 1995: 24). Voimistavan johtamisen prinsiipeissä on kyse tavoitteellisuudesta, kehittämisestä, rohkaisusta ja huolehtimisesta. Kirjallisuudesta löytyy useita voimista- van johtajan rooleja (esim. Arnold ym. 200; Cook 1994), joista tähän tutkimukseen va- littiin kaksi: valmentajan ja tukijan roolit. Näkisin, että nämä kaksi johtajan roolia kat- tavat hyvin tähän tutkimukseen valittujen voimistavan johtamisen prinsiipit, ja niiden teoreettisen sisällön. (taulukko 69) Valmentajan roolissa painottuvat tavoitteellisuuden ja kehittämisen prinsiipit, joissa esimies toimii aktiivisesti kirkastaen toiminta-ajatuksen, päämäärät ja tavoitteet, tiedot- taa avoimesti ja ottaa työntekijät mukaan toiminnan suunnitteluun sekä kehittää jatku- vasti toimintaa ja mahdollistaa työntekijöiden kehittymisen. Tukijan roolissa esimies toimii rohkaisijana ja huolehtijana. Rohkaisun prinsiipi tarkoittaa työntekijöiden palkit- semista, kannustamista, vaikutusmahdollisuuksien ja vastuun sekä päätösvallan lisää- Acta Wasaensia 221 mistä. Huolehtijana esimies välittää alaisistaan, tietää heidän työnsä luonteen ja on kiin- nostunut heidän hyvinvoinnistaan sekä huolehtii myös riittävistä resursseista. (taulukko 69) Taulukko 69. Voimistavan johtajan roolit, johtamisprinsiipit ja niiden teoreettinen sisältö. VOIMISTAVAN JOHTAJAN ROOLIT JOHTAMISEN PRINSIIPIT TEOREETTINEN SISÄLTÖ VALMENTAJA Tavoitteellisuus • toiminta-ajatuksen, päämäärien, tavoitteiden ja työpaikan päivittäisten asioiden avoin tiedotta- minen, työntekijöiden mukaan ottaminen toi- minnan suunnitteluun Kehittäminen • työntekijöiden ja toiminnan jatkuva kehittämi- nen TUKIJA Rohkaisu • työntekijöiden palkitseminen, kannustaminen, vaikutusmahdollisuuksien, vastuun ja päätös- vallan lisääminen Huolehtiminen • esimies välittää alaisistaan, tietää heidän työnsä luonteen ja on kiinnostunut heidän hyvinvoin- nistaan sekä huolehtii riittävistä resursseista Rakennettu voimistavan johtamisen käsitteellinen malli on uudenlainen synteesi empo- werment-johtamisesta. Seuraavaksi katsotaan lyhyesti, miten voimistava johtaminen il- meni tässä aineistossa käytännön toiminnassa ja vastataan näin tutkimusongelman 2 jatko-osaan, Mitä on voimistava johtaminen … käytännön toimintana. Ylempien esimiesten ja vastaavien hoitajien tulosten perusteella (ks. luku 6.1.4.) voi- mistavaa johtamista toteutetaan yli 60%:sti, mutta työntekijät arvioivat johtamisprinsii- pien toteutuneen vain 40%:sti. Hypoteesi 2a, noin 60% esimiehistä toteuttaa voimista- vaa johtamista (Uotila 2004; Hintsala 2006; Ylöstalo 2006), verifioituu vastaavien hoi- tajien ja ylempien esimiesten vastausten kautta, mutta falsifioituu työntekijöiden vasta- uksissa (ks. luku 6.1.4.). Korkein samanmielisyys kaikissa vastaajaryhmissä vallitsee kehittämisen prinsiipissä ja toiseksi korkein tavoitteellisuuden prinsiipissä. Selvimmät puutteet työntekijöiden vas- tauksissa ovat rohkaisun ja huolehtimisen prinsiipeissä, jotka ovat välttävää tasoa (ks. Acta Wasaensia 222 luku 6.1.4.). Tulokset osoittavat selvästi sen, että esimiestaso arvioi voimistavan johta- misen toteutumisen korkeammaksi kuin työntekijätaso. Jatkotutkimus laadullisilla me- netelmillä antaisi lisätietoa työntekijöiden käsityksistä voimistavan johtamisen hyvistä menetelmistä ja niiden merkityksestä. Kirjallisuuden perusteella (Vogt & Murrell 1990; Russell 2001; Appelbaum ym. 1999; Scarnati & Scarnati 2002) voimistavan johtamisen keskeiset arvot ovat luottamus, ar- vostus, avoimuus, itseohjautuvuus ja oikeudenmukaisuus (ks. luku 3.1.3.). Esimiesten ja työntekijöiden käsitykset arvojen toteutumisesta ovat kaukana toisistaan ja erot ovat ti- lastollisesti erittäin merkitsevät. Ainoastaan itseohjautuvuuden muuttujissa nousee esille korkeampi samanmielisyys. Työntekijäryhmässä arvot toteutuvat tyydyttävällä tasolla, kun vastaavien hoitajien ryhmässä kokonaistulos on kiitettävällä tasolla. (ks. luku 6.1.3.) Arvojen keskinäisten korrelaatioiden ja selitysasteiden kautta itseohjautuvuus jäi ilman merkitsevää riippuvuutta muihin arvoihin ja näin voimistavan johtamisen arvoiksi jäivät luottamus, avoimuus, arvostus ja oikeudenmukaisuus. Korkein selitysaste on oikeuden- mukaisuuden ja arvostuksen yhteydessä ja toiseksi korkein arvostuksen ja avoimuuden yhteydessä. Esimiehen luottamus alaisia kohtaan on yhteydessä muun muassa oikeu- denmukaisuuteen, tukeen ja rohkaisuun ja siihen, että esimies on helposti lähestyttävissä ja kiinnostunut alaisten hyvinvoinnista sekä välittää alaisten tunteista. (ks. luku 6.1.3.) Voimistavan johtamisen arvojen tutkiminen omana tutkimuksenaan olisi varsin mielen- kiintoinen jatkotutkimusaihe. Tutkimusongelman 2, mitä on voimistava johtaminen kä- sitteenä ja käytännön toimintana, tulosten pohjalta esitän seuraavat suositukset. (tau- lukko 70) Tavoitteellisuuden prinsiipi: Työntekijöiden vastausten perusteella esitän suosituk- sina, että lähiesimiehet laatisivat vuosittain yhdessä työntekijöiden kanssa yksikön toi- mintasuunnitelman, mikä edistäisi vuorovaikutteista, osallistavaa johtamistapaa (vrt. Vogt & Murrell 1990). Suosituksena on myös tiedottamisen lisääminen, työyhteisön toimintaan liittyvien asioiden läpikäynti työryhmässä ja informaation lisääminen siitä, miten oma työ sopii koko organisaation tehtävään (vrt. Potter 1994: 8). Näihin tavoittei- Acta Wasaensia 223 siin pääsemiseen auttaisi esimiesten viestintätaitojen kehittäminen ja selkeiden tulosta- voitteiden yhdessä määrittäminen. Kehittämisen prinsiipi: Koska voimistava johtaja on erityisesti kiinnostunut organi- saation kehittämisestä ja kohdistaa suuren osan toiminnastaan siihen (Hut & Molleman 1998) esitän työntekijöiden tulosten perusteella suosituksena palvelun laadun säännölli- siä mittauksia. Molempien ryhmien (työntekijät ja vastaavat hoitajat) vastauksista ilme- nee se tyypillinen ongelma, että palvelun laatu arvioidaan omasta mielestä korkeaksi vaikka laatua ei juurikaan mitata. Dementoituvien hoitotyössä omaisten mukaan ottami- nen hoidon arviointiin olisi tärkeää (Laaksonen 2001b), koska dementoituvat eivät välttämättä itse osaa ilmaista riittävästi mielipiteitään. ITE-arviointimittarin käyttöä henkilöstön itsearvioinnin välineenä voidaan suositella kriittisten toimintakohtien sel- ville saamiseksi (ks. Laaksonen 2001b). Rohkaisun prinsiipi: Rohkaisun käytännön toteutuksen kannalta esitän suosituksena, että esimiesten palautteenantotaitoja kehitetään (vrt. Parker & Price 1994: 915). Esi- miesten olisi myös hyvä miettiä, miten työntekijöiden vastuullisuutta, vaikutusmahdol- lisuuksia ja päätösvaltaa suhteessa omaan työhön voidaan johtamisen kautta jatkuvasti edistää (vrt. Paul ym. 2000; Arnold ym. 2000: 254-255). Huolehtimisen prinsiipi: Esitän suosituksena yksikön taloudellisten resurssien entistä parempaa turvaamista tekemällä yksikön hoitotyö näkyväksi sekä tunnetuksi luotta- musmiehille ja ylemmille viranhaltijoille. Toisena suosituksena esitän, että uralla ete- nemismahdollisuuksia voidaan lisätä erilaisten vastuualueiden muodossa, joka voidaan ymmärtää työn laajentamiseksi (Clutterbuck & Kernaghan 1995; Hut & Molleman 1998). Näin jokaisesta voidaan voimistamisen kautta kasvattaa mestareita (Whetten ym. 1996). Arvojen toteutuminen: Esitän suosituksena avoimuuden lisäämistä tiedotuksen ja eri- laisten työpaikkakokousten muodossa, missä informaatiota jaetaan laajasti (vrt. Whetten ym. 1996). Arvostuksen osoittaminen antamalla työntekijöille tunnustusta hyvistä työ- suorituksista ja tukemalla sekä rohkaisemalla heitä on myös tarpeellista (vrt. Quinn & Acta Wasaensia 224 Spreitzer 1997). Työntekijöiden työskentelyn valvonnan vähentämisellä edistettäisiin luottamuksen kokemista (Das & Teng 1998). Taulukko 70. Suositukset voimistavan johtamisen toteutuksen edistämisessä. PRINSIIPIT SUOSITUKSET Tavoitteellisuuden prinsiipi 1. Lähiesimies ja työntekijät laativat yhdessä yksikön toimintasuunnitelman vuosittain 2. Työyksikössä määritellään yhdessä selkeät tulostavoitteet 3. Tiedotusta lisätään ja työyhteisön asioita käydään yhdessä läpi osastotunneilla säännöllisin väliajoin 4. Esimiesten viestintätaitoja kehitetään Kehittämisen prinsiipi: 1. Työyksiköissä otetaan käyttöön palvelun laadun säännölli- set mittaukset 2. Dementoituvien omaiset otetaan mukaan hoidon arviointiin 3. ITE-arviointimittarin käyttöä henkilöstön toiminnan itsearviointimenetelmänä suositellaan Rohkaisun prin- siipi: 1. Esimiesten palautteenantotaitoja kehitetään 2. Työntekijöiden vastuullisuutta, vaikutusmahdollisuuksia ja päätösvaltaa suhteessa omaan työhön edistetään Huolehtimisen prinsiipi: 1. Yksikköjen taloudelliset resurssit turvataan 2. Työntekijöiden etenemismahdollisuuksia/urakiertoa lisä- tään erilaisten vastuualueiden muodossa Voimistavan johtamisen prinsiipien keskinäinen kiinteys on varsin korkeaa (ks. luku 6.5.1.), minkä perusteella mallia voidaan pitää onnistuneena. Johtajan rooleissa ja prin- siipien sisällöissä tulee teoreettisesti vahvasti esille ihmiskeskeinen johtaja (Lin 1998; Rodwell 1996; Scarnati & Scarnati 2002), joka luottaa työntekijöihinsä (Iivonen & Ha- risalo 1997). 7.1.2. Henkilöstötoiminnot tyydyttävällä tasolla Henkilöstötoiminnot käsittävät tässä tutkimuksessa rekrytoinnin, perehdytyksen, kou- lutus- ja kehittämistoiminnot sekä työsuojelun ja työkykyä ylläpitävän toiminnan (Strömmer 1999: 16–17). Näiden toimintojen kautta pyritään takaamaan organisaatioon riittävä, osaava ja motivoitunut henkilöstö toteuttamaan ydintoimintaa. Tässä tutkimuk- sessa työntekijäryhmä on arvioinut kaikki henkilöstötoimintojen osa-alueet heikoimmin toteutuneeksi kuin esimiesten ryhmät. Vastaavien hoitajien ja ylempien esimiesten ja- kaumissa ei ole tilastollisesti merkitseviä eroja, mutta verrattuna työntekijöiden ryh- Acta Wasaensia 225 mään, tilastollisesti erittäin merkitsevät jakaumaerot löytyvät koulutus- ja kehittämis- toiminnoissa sekä työsuojelussa. Melkein merkitsevä ero vastaajaryhmien välillä on rekrytoinnin jakaumissa. (ks. luku 6.2.5.) Työntekijöiden vastauksissa heikoimmin toteutettuja ovat työsuojelun ja perehdytyksen alueet. Vastaavien hoitajien ja ylempien esimiesten arvion mukaan heikoimmin on to- teutettu koulutusta ja kehittämistä sekä perehdytystä. Tulosten mukaan näyttää siltä, että kehitettävää olisi etenkin työsuojelussa, perehdytyksessä ja koulutus- sekä kehittämis- toiminnoissa. Vaikka eri vastaajaryhmien arviot eroavat jonkin verran toisistaan, osoit- tautuu lopputuloksen arvolausuma kuitenkin vain tyydyttäväksi jokaisen ryhmän koh- dalla. Ainoa hyvää ja kiitettävää tasoa osoittava henkilöstötoiminto on rekrytointi. (ks. luku 6.2.5.) Kolmanteen tutkimusongelmaan, Miten henkilöstötoiminnot on toteutettu demen- tiayksiköissä, voidaan vastata seuraavaa: kaikissa henkilöstötoiminnoissa on puutteita, koska työntekijöistä ainoastaan runsas 40% on sitä mieltä, että ne on toteutettu hyvin ja kiitettävästi. Vaikka esimiesten mielipiteet ovat runsaan 10% korkeammat kuin työnte- kijöiden, on vastaajista kuitenkin lähes puolet tyytymättömiä henkilöstötoimintojen to- teutukseen. Kokonaisuutena henkilöstötoimintojen toteutus on tyydyttävällä tasolla kai- kissa vastaajaryhmissä, vaikkakin työntekijöiden arvolausuma on lähempänä välttävää kuin tyydyttävää (ks. luku 6.2.5.). Perehdytyksen toteutumista koskeva hypoteesi 3a, Henkilökuntamäärä on vastaajien mielestä hyvä ja kiitettävä 50%:ssa yksiköistä (Laaksonen 2002), falsifioituu, sillä kaik- kien vastaajaryhmien mukaan henkilökuntamäärä on hyvää ja kiitettävää alle 30%:n mielestä. Perehdytyksen hypoteesi 3b, Uudelle työntekijälle järjestetään perehdyttäjä 50%:ssa yksiköistä (Laaksonen 2002), verifioituu ylempien esimiesten ja vastaavien hoitajien vastauksissa, mutta falsifioituu niukasti työntekijöiden vastauksissa (44%). Koulutus- ja kehittämisalueen hypoteesi 3c, Yksiköistä 80%:ssa voi koko henkilöstö osallistua vuosittain koulutukseen (Laaksonen 2002), falsifioituu, sillä ylempien esi- miesten ja vastaavien hoitajien vastaukset eivät yllä 80%:iin, ja työntekijöistä vain 50% oli samaa mieltä. Hypoteesi 3d sisältää väitteen, Työympäristön terveellisyyteen on Acta Wasaensia 226 vastaajista tyytyväisiä noin 40% (Laaksonen 2002), mikä väite verifioituu esimiesten ryhmissä (61%), mutta falsifioituu työntekijöiden ryhmässä (36,1%). Tutkimusten tu- losten perusteella esitän seuraavia suosituksia henkilöstötoimintojen kehittämiseksi (taulukko 71). Rekrytointi: Henkilökuntamäärän ja sijaisten käyttömahdollisuuksien parantaminen olisi tärkeää, jotta voidaan ehkäistä hyvinvointia uhkaavia tekijöitä kuten kiirettä ja yk- sin työskentelyä (Sinervo & Elovainio 2002: 194). Henkilökuntamäärän alhainen taso uhkaa ensisijaisesti perustehtävän toteuttamista ja henkilöstön hyvinvointia sekä jaksa- mista. Perehdytys: Suosituksena esitän perehdytysjakson järjestämistä jokaiselle uudelle työntekijälle, jakson pituus riittäväksi ja jakson lopussa arviointi. Perehdytyspäivistä suositellaan osan olevan palkallisia, jotta perehdytys voitaisiin toteuttaa suunnitelmalli- sesti ja tehokkaasti (Lepistö 2000: 71). Koska perehdytyksessä luodaan pohja itsenäi- selle työskentelylle, saattaa työyhteisöissä heikon perehdytyksen seurauksena kulua tur- haan ylimääräistä aikaa ja rahaa virheiden ja tehottomuuden korjaamiseen. (Mäkisalo 2003: 131-133; Penttinen & Mäntynen 2006: 2.) Koulutus ja kehittäminen: Voimistavan johtamisen yhtenä menetelmänä on jatkuva henkilöstön koulutus ja kehittäminen (esim. Juhl & Kristensen 1997; Lin 1998; Kuok- kanen 2003), joiden kautta mahdollistetaan voimistuminen. Koulutus- ja kehittämistoi- minnan suosituksina esitän koulutusmäärärahojen lisäämistä, työntekijöiden mahdolli- suutta vaikuttaa koulutuksen määrään ja sisältöalueisiin sekä ryhmätyönohjauksen mah- dollistamista. Jokaisessa dementiayksikössä tarvitaan henkilöstön työnohjausta hoito- työn raskauden ja moniulotteisuuden takia (Alzheimer-keskusliitto 1995; Voutilainen 1997b: 136). Työntekijät saavat työnohjauksen kautta tukea itselleen ja persoonalliselle kasvulle sekä toimintakykyisyydelle (Perkka-Jortikka 1998). Työsuojelu ja työkykyä ylläpitävä toiminta: Työsuojelun ensisijaisina suosituksina esitän, että henkilökunnan virkistys- ja vaikutusmahdollisuuksia pyritään lisäämään, samoin työkykyä ylläpitävää toimintaa. Työkykyä ylläpitävällä toiminnalla on merkit- Acta Wasaensia 227 tävä osuus ehkäisevässä mielessä edistäen ja parantaen työntekijöiden edellytyksiä toi- mia työelämässä eläkeikään saakka (Puttonen 2000: 56-58; Rauramo 2004: 29-32). Taulukko 71. Suositukset henkilöstötoimintojen kehittämiselle. HENKILÖSTÖ- TOIMINNOT SUOSITUKSET Rekrytointi 1. Henkilökuntamäärää lisätään 2. Sijaisten käyttömahdollisuuksien parannetaan Perehdytys 1. Perehdytysjakso jokaiselle uudelle työntekijälle 2. Perehdytysjakso suunnitellaan jokaisen työntekijän koh- dalla riittävän pitkäksi 3. Osa perehdytyspäivistä suunnitellaan palkallisiksi, jolloin uusi työntekijä on ylimääräisenä (ei lueta vahvuuteen) 4. Perehdytysjakson lopussa arviointi Koulutus ja kehit- täminen 1. Koulutusmäärärahoja lisätään 2. Työntekijöiden mahdollisuuksia vaikuttaa koulutuksen määrään ja sisältöalueisiin lisätään 3. Työnohjausta lisätään Työsuojelu ja työ- kykyä ylläpitävä toiminta 1. Henkilöstön virkistysmahdollisuuksia lisätään 2. Työkykyä ylläpitävää toimintaa lisätään Tulokset tukevat osaltaan työolobarometrin tuloksia (Ylöstalo 2006: 16), jossa vastaa- jien mielestä kuntasektori eroaa muista sektoreista muun muassa siinä, että kuntasekto- rilla on liian vähän työntekijöitä. Itsensä kehittämisen mahdollisuus oli kuitenkin baro- metrin mukaan parantunut noin 40%:lla työntekijöisät vuodesta 1993 vuoteen 2003. 7.1.3. Voimistuminen työhön hyvää ja kiitettävää Tutkimuksen toinen operationalisoitava käsite, Työntekijän voimistuminen, tarkoittaa persoonallista voiman tunnetta, vastuun kokemista ja valintojen mahdollisuutta (Rod- well 1996). Voimistuminen ei riipu yksistään johtamisesta vaan tarvitaan myös teknii- koita, joihin ikään kuin tarttumalla ihmisille annetaan mahdollisuus voiman, vastuun ja vallan kokemiseen sekä kasvattamiseen itsessään (Lee & Koh 2001; 685; Erstad 1997: 332; Rodwell 1996: 310). Acta Wasaensia 228 Mitä on voimistuminen, oli tässä tutkimuksessa kolmannen tutkimusongelman ensim- mäinen osa. Teoreettisen kirjallisuuden synteesinä muodostui tähän tutkimukseen neljä keskeistä voimistumisen osa-aluetta, joilla mitattiin voimistumisen kokemusta työnte- kijöillä ja vastaavilla hoitajilla. Nämä neljä osa-aluetta ovat työn sisäinen merkitys, vai- kutusmahdollisuudet, kokemus omasta pätevyydestä ja kehittymisorientaatio. Työntekijöiden arvioissa oman työn sisäisestä merkityksestä (Potter 1994; Lowe 1994; Smith 1997; Quinn & Spreitzer 1997; Bechtold 1997; Scarnati & Scarnati 2002) nousi työn vastuullisuus keskeiseksi tekijäksi, mutta heikoimmaksi osoittautuivat työn kehittävä puoli ja omien tavoitteiden saavuttamisen mahdollisuus. Vastaavien hoitajien ja työntekijöiden jakaumien ero työn merkityksessä on tilastollisesti erittäin merkitsevä. Työntekijöidenkään kokonaisprosenttimäärää 71,06% ei voida pitää huonona, mutta selkeästi heikoimpana kuin vastaavien hoitajien (89,6%). (ks. luku 6.3.1.) Voimistumisen alueessa, jossa mitattiin vaikutusmahdollisuuksia omaan työhön (Parker & Price 1994; Bowen & Lawler 1995; Rodwell 1996; Fulton 1997; Wilkinson 1997; Lashley 1999), on työntekijöiden (58,47%) ja vastaavien hoitajien (80,31%) ja- kaumien ero huomattavasti suurempi kuin edellisellä alueella ja ero on myös tilastolli- sesti erittäin merkitsevä. Heikointa työntekijöiden ryhmässä on mahdollisuus vaikuttaa siihen, mitä työtehtäviin kuuluu ja korkeinta mahdollisuus työskennellä itsenäisesti. Vastaavista hoitajista vain puolet koki, että he voivat melko ja erittäin usein vaikuttaa siihen, mitä työtehtäviin kuuluu, mutta noin 94% vastaajista arvioi, että voi melko ja erittäin usein vaikuttaa työmenetelmien käyttöön ja työjärjestykseen. (ks. luku 6.3.2.) Pätevyyden aluetta (Bowen & Lawler 1995; Quinn & Spreitzer 1997; Klagge 1998; Heikkilä & Heikkilä 2005) mitattiin kolmen mittariston avulla: tiimityöosaaminen, asiakaspalvelutaidot ja ammatillinen osaaminen. Tiimityöosaamisen taso vaihtelee tut- kituissa työyhteisöissä, sillä työntekijöiden ryhmässä työtoverien kunnioitus, erilaisuu- den suvaitseminen, yhteistyö ja toisten mielipiteen huomioon ottaminen ovat korkealla tasolla, mutta ristiriitojen käsittelykyvyssä ja suunnittelutaidoissa ovat suurimmat puut- teet. Vastaavien hoitajien ryhmässä hyvät ja kiitettävät taidot ovat toisten mielipiteiden Acta Wasaensia 229 huomioon ottamisessa, ongelmanratkaisukyvyssä ja työtoverien kunnioittamisessa sekä arvostuksessa. (ks. luku 6.3.3.) Asiakaspalvelutaidot ovat tulosten mukaan hyvät sekä vastaavilla hoitajilla että työn- tekijöillä. Työntekijöillä heikoin arvosana tulee asiakkaiden ongelmiin perehtymisestä ja vastaavilla hoitajilla valitusten asiallisesta käsittelystä. Molemmat ryhmät ovat arvi- oineet rehellisyyden korkeammaksi taidokseen. Ammatillisen osaamisen alueella de- mentoituvien hoidon lääketieteellinen tietämys on heikointa kummassakin vastaajaryh- mässä ja parasta perushoidon toteutuksen taidot. (ks. luku 6.3.3.) Kehittymisorientaatio (Dickmeyer & Williams 1995; Hut & Holleman 1998; Heikkilä- Laakso & Heikkilä 1997) tarkasteltiin tässä tutkimuksessa omien kehittymistarpeiden kautta avoimella kysymyksellä. Vastaavilla hoitajilla on ensisijainen kehittymistarve johtamisessa ja toiseksi eniten atk-taidoissa. Työntekijöiden suurin tarve on atk-taitojen kohdalla ja toisella sijalla on lääkehoito, mikä myös tuli hyvin esille ammatillisen osaamisen arviossa. (ks. 6.3.4.) Kokonaisuudessaan itsearviointi osoittaa, että vastaavilla hoitajilla on vahva käsitys omasta ammattitaidostaan ja kyvyistään. Kokonaisarvioksi muodostuu kiitettävä voi- mistuminen. Vaikka työntekijöiden kohdalla voimistumisen arviot ovat huomattavasti alhaisemmat kuin vastaavilla hoitajilla, muodostuu kokonaisarvioksi kuitenkin hyvä voimistuminen. (ks. luku 6.3.5.) Teoreettisen kirjallisuuden perusteella voimistumisessa voidaan havaita erilaisia asteita, joten ei voida puhua joko täysin tai ei lainkaan voi- mistumisesta (Spreitzer 1995). Tässä tutkimuksessa vastaajien ikä ei korreloinut voi- mistumisen kanssa. Kolmanteen tutkimusongelmaan, Miten voimistuneita ovat työntekijät ja lähiesimie- het, voidaan vastata seuraavaa: Vastaavat hoitajat ovat kiitettävästi voimistuneet ja työntekijöilläkin lopputulos yltää hyvälle tasolle. Hypoteesi 4a, Työntekijät ovat keski- määräisesti voimistuneita. Nuoremmat hoitajat ovat enemmän voimistuneita (Kuokka- nen 2003), falsifioituu molemmilta osiltaan, sillä työntekijät ovat enemmän voimistu- neita kuin keskimääräisesti ja toisaalta tässä tutkimuksessa ikä ei korreloinut voimistu- Acta Wasaensia 230 misen kanssa. Sen sijaan hypoteesi 4b, Esimiehet ovat enemmän voimistuneita kuin alaiset (Koberg ym. 1999), verifioituu (ks. luku 6.3.5.). Tutkimustulosten perusteella esitän seuraavia suosituksia henkilöstön voimistumisen edistämiseksi. (taulukko 72). Taulukko 72. Suositukset henkilöstön voimistumisen edistämiseksi. VOIMISTUMISEN ALUEET SUOSITUKSET Työn sisäinen mer- kitys 1. Vastuuhoitaja-/ omahoitajamallin käyttöönotto 2. Työn kehittävyyden ja mielenkiintoisuuden lisääminen vastuujaoilla Vaikutusmahdol-li- suudet omaan työ- hön 1. Työntekijöiden vaikutusmahdollisuuksien lisääminen, mi- ten työt jaetaan ja mitä työtehtäviin kuuluun Käsitys omasta pä- tevyydestä 1. Koko työyhteisölle koulutusta ristiriitojen käsittelystä ja hallinnasta 2. Koko henkilöstölle lääketieteellistä lisäkoulutusta dementiasta ja lääkehoidosta Kehittämisorien- taatio 1. Koko henkilöstölle tietoteknistä lisäkoulutusta 2. Esimiehille lisää johtamiskoulutusta Työn sisäinen merkitys: Työntekijöiden tavoitteiden asetantaa ja sitä kautta tavoittei- den saavuttamista saattaisi lisätä omahoitajamalli, jossa jokaisella hoitajalla olisi nime- tyt omat vanhukset, joiden asioista, hoidosta ja yhteyksistä omaisiin hän kantaisi vas- tuun (Mäkisalo 2003: 113-115; Laaksonen 2001; Laaksonen ym. 2005: 22-24). Tällä asiakaskohtaisella työnjaon periaatteella voisi lisätä myös työn kehittävyyttä ja mielen- kiintoisuutta. Vaikutusmahdollisuudet omaan työhön: Voimistumisessa on siis kyse kyvystä vai- kuttaa päätöksentekoon ja olla itse päättämässä omaan työhön liittyvistä asioista sekä valinnoista (Parker & Price 1994). Tulosten perusteella esitän suosituksena työntekijöi- den vaikutusmahdollisuuksien lisäämistä siinä, miten työt jaetaan ja mitä työtehtäviin kuuluu. Käsitys omasta pätevyydestä: Tiimityötaitojen osalta esitän suosituksena koko henki- löstölle työyhteisökoulutusta ristiriitojen käsittelystä (vrt. Heikkilä & Heikkilä 2005: Acta Wasaensia 231 154). Ammatillisen osaamisen alueella henkilöstö tarvitsee lääketieteellistä lisäkoulu- tusta dementiasta ja lääkehoidosta. Kehittämisorientaatio: Atk-taitojen kehittäminen on tärkeää sekä työntekijöillä että vastaavilla hoitajilla. Työntekijät tarvitsevat lisää lääkehoitokoulutusta (vrt. ammatilli- nen osaaminen) ja esimiehet johtamiskoulutusta (vrt. Simoila 2003: 9-15). Tulokset tu- kevat tutkimustuloksia (Koberg, ym. 1999), jossa terveydenhuolto-organisaation työn- tekijöiden voimistumiseen ei vaikuttanut sukupuoli tai ihonväri vaan asema. Esi- miesasemassa olevat ja henkilöt, joilla oli enemmän hallintavaltaa, kokivat itsensä enemmän voimistuneiksi. Tutkimus osoittikin, että tilanne, konteksti ja roolit selittävät voimistumista paremmin kuin yksilölliset erot. Lloyd, ym. (1999: 87) väittävät, että terveydenhuollon toimijat, kuten lääkärit ja hoita- jat, ovat jo hyvin tukevasti voimistuneita pelkästään ammatillisen profession perus- teella. Tämä väite pitää osaltaan paikkansa, koska näiden toimijoiden koulutus ja tut- kinnot sisältävät määrätyt toimivaltuudet ja osaamisen tason. Toisaalta jos työyksikkö on vahvasti hierarkkinen ja autoritäärinen, ei henkilöstö välttämättä voi käyttää osaa- mistaan ja kykyjään. Näkisinkin, että voimistavan johtamisen kautta henkilöstön kyvyt päästetään esille ja niitä edelleen kasvatetaan. 7.1.4. Hyvinvointi hyvällä tasolla Työyhteisön hyvinvointia tarkasteltiin tässä tutkimuksessa menestyvän työyhteisön mallin näkökulmasta (Nakari & Valtee 1995), joka sisältää muun muassa yhteiset pala- verit, tiedottamisen, vuorovaikutuksen, ilmapiirin, sosiaaliset suhteet ja perustehtävän tiedostamisen. Mittariin lisättiin 1990- ja 2000 –luvulla ilmenneiden työyhteisöongel- mien perusteella neljä uutta muuttujaa, jotka olivat seksuaalinen häirintä, kiusaaminen, syrjintä ja negatiivinen kilpailu. Työyhteisön hyvinvointi näyttäytyy käytetyllä mittarilla mitattuna hyvänä molempien vastaajaryhmien tuloksissa, vaikka työntekijäryhmän tulokset ovatkin jonkin verran vastaavien hoitajien ryhmän tuloksia alhaisemmat. Näyttää siltä, että yksiköissä on sel- keä käsitys työyhteisön perustehtävästä (vrt. Kaistila 2005: 17; Niskanen ym. 2000) ja Acta Wasaensia 232 pyritään yhteisymmärrykseen työyhteisöä koskevissa asioissa. Negatiivisena puolena työyhteisöissä ilmenee juoruilua ja selän takana puhumista, mikä tulos saatiin jo vuoden 2000 esitutkimuksessa (Laaksonen 2003b). Juoruilua ja selän takana puhumista näyt- täisi vähentävän avoin ja hengittävä sekä ketään syrjimätön ilmapiiri, negatiivisen kil- pailun puuttuminen, vuorovaikutuksen tasavertaisuus ja syrjimättömyys. Myös ihmis- suhteiden luottamuksellisuus ja pyrkimys vaalia hyviä ihmissuhteita näyttää vaikuttavan juoruilua ja selän takana puhumista vähentävästi. (ks. luku 6.4.1.) Seksuaalista häirin- tää, kiusaamista, syrjintää ja/tai negatiivista kilpailua ilmeni 18 yksikössä, mikä määrä on lähes 60% tutkimukseen osallistuneista yksiköistä (n=31). Verrattaessa vastaavien hoitajien tuloksia vuoden 2000 julkisten yksikköjen perusjou- kon tuloksiin, on muutosta tapahtunut jonkin verran, mutta ei tilastollisesti merkitse- västi. Ainoastaan pyrkimys konfliktien avoimeen kohtaamiseen ja käsittelyyn on jonkin verran parantunut. (ks. luku 6.4.1.) Saadut jatkotutkimuksen tulokset vastaavien hoita- jien osalta voidaankin näin yleistää perusjoukkoon eli kaikkiin julkisiin dementiayksik- köihin. Viidenteen tutkimusongelmaan, Minkälaista on hyvinvointi työyhteisötasolla, voidaan tulosten mukaan vastata seuraavaa: Työyhteisön hyvinvointi on hyvällä tasolla sekä työntekijöiden että vastaavien hoitajien arvioimana. Hypoteesi 5a, Työyhteisöistä 2/3:ssa hyvinvointi on hyvällä tasolla (Laaksonen 2002), verifioituu molempien vas- taajaryhmien osalta (ks. luku 6.4.1.). Tulosten pohjalta esitän työyhteisön hyvinvoinnin lisäämiseksi seuraavat suositukset: • Juoruilun ja selän takana puhumisen vähentämiseksi työyhteisöissä olisi hyvä pyrkiä avoimeen, hengittävään ja syrjimättömään ilmapiiriin, tasavertaisen vuo- rovaikutuksen kehittämiseen ja luottamuksellisten ihmissuhteiden luomiseen. • Tutkimustuloksissa nousi esille jonkin verran syrjintää, kiusaamista, seksuaalista häirintää ja negatiivista kilpailua. Ongelmatilanteissa on asioihin nopea puuttu- minen ja ratkaisujen välitön hakeminen ensiarvoisen tärkeää (Kaistila 2005: 17), jotta voidaan säästyä vahingoilta myöhemmin asioiden pitkittyessä. Acta Wasaensia 233 Tutkimustuloksissa oli mielenkiintoista nähdä se, että työntekijöiden ja vastaavien hoi- tajien näkemykset työyhteisön hyvinvoinnista eivät olleet kaukana toisistaan. Työyksi- kön koolla ei tässä tutkimuksessa ole merkitystä työyhteisön hyvinvointiin, vaikka Na- karin (1996: 70-71) tutkimuksessa pienet työyhteisöt olivatkin joko erittäin hyviä tai erittäin huonoja hyvinvoinniltaan. 7.2. Voimistavan johtamisen prosessimallin muodostuminen Voimistavan johtamisen prosessimallin formuloimisesta muodostui tutkimuksen tärkein tehtävä ja päätutkimusongelma, Millainen on voimistavan johtamisen prosessimalli. Tähän tehtävään sisältyy erityisesti henkilöstötoimintojen roolin tarkentaminen voimis- tavan johtamisen välineenä työntekijöiden voimistumisen ja työyhteisön hyvinvoinnin lisäämisessä. Voimistavan johtamisen prosessimalli muodostui lähtöoletuksena kehästä, jossa edetään voimistavasta johtamisesta, henkilöstötoimintoihin, voimistumiseen ja lo- puksi työyhteisön hyvinvointiin. Voimistavalla johtamisella ja työyhteisön hyvinvoin- nilla oletettiin myös olevan selkeä yhteys, jota kautta malli olisi sulkeutunut ympyräksi. Prosessin perusideaan sisältyy palaute jokaisesta vaiheesta edeltäviin vaiheisiin. Mallista muodostui vastaavien hoitajien voimistumisen ja työyhteisön hyvinvoinnin malli, sillä heidän ryhmässään tuli esille selvät selitysosuudet voimistavan johtamisen, henkilöstötoimintojen ja voimistumisen välillä sekä voimistumisen ja työyhteisön hy- vinvoinnin välillä. Työntekijöiden ryhmässä voimistumisen ja työyhteisön hyvinvoinnin välillä ei todettu lineaarista yhteisvaihtelua. Kuviossa 44 on esitetty lopullinen tämän tutkimuksen tulosten mukainen voimistavan johtamisen prosessimalli, joka sisältää voimistavan johtamisen, henkilöstötoimintojen toteutuksen ja voimistumisen. Näiden ilmiöiden välillä vallitsee kiistatta lineaarinen po- sitiivinen yhteys kaikissa vastaajaryhmissä ja selitysasteetkin ovat suhteellisen korkeita. Voimistumisen ja työyhteisön hyvinvoinnin välillä vallitsee lineaarinen kohtalainen yhteys vastaavien hoitajien ryhmässä, mutta ei työntekijöiden ryhmässä. Tämä kohta mallia vaatiikin jatkotutkimusta. Acta Wasaensia 234 Kuvio 44. Voimistavan johtamisen prosessimalli ja työyhteisön hyvinvointi. Eri vastaajaryhmien, vastaavien hoitajien ja työntekijöiden sekä 31 yksikön henkilöstön, kautta mallia on voitu tarkastella laajemmin. Voimistavan johtamisen ja henkilöstö- toimintojen lineaarinen korrelaatio ja sitä kautta selitysaste on voimakkainta työtekijöi- den ryhmässä (r²=61%) ja samoin myös henkilöstötoimintojen ja voimistumisen väli- nen selitysosuus (r²=38%). Sen sijaan voimistavan johtamisen ja voimistumisen väli- nen selitysosuus (r²=45%) on selkein vastaavien hoitajien ryhmässä ja samoin yhteys voimistumisen ja työyhteisön hyvinvoinnin välillä (r²=17%). Henkilöstötoimintojen vakiointi pois mallista osittaiskorrelaation avulla osoitti sen, että yhteys voimistavan johtamisen ja voimistumisen välillä katkesi. Tämä tuloksen perusteella voidaan sanoa, että henkilöstötoimintojen rooli voimistumisessa on ratkaiseva. (ks. 6.5.5.) Voimis- tavan johtamisen lisäksi tarvitaan siis välineitä, tekniikoita, joiden kautta mahdolliste- taan työntekijöiden voimistuminen. Tutkijan kirjoittamattomana ennakko-oletuksena oli, että mallista saattaisi muodostua erityisesti jommankumman ryhmän, vastaavien hoitajien tai työntekijöiden, voimistavan johtamisen prosessimalli. Näin on käynytkin, koskapa voimistumisen ja työyhteisön hy- vinvoinnin yhteys toteutuu vain vastaavien hoitajien ryhmässä. Kuvion 44 malli toimii kokonaisuudessaan vastaavien hoitajien kohdalla. VOIMISTAVA JOHTAMINEN HENKILÖSTÖ- TOIMINNOT TYÖYHTEISÖN HYVINVOINTI VOIMISTUMINEN Acta Wasaensia 235 Päätutkimusongelmaan asetettiin kolme hypoteesia, jotka periaatteellisella tasolla veri- fioituvat, sillä heikko selitysaste löytyy kaikkien väitettyjen yhteyksien kohdalla. Hy- poteesi 1a, Hyvin toteutetut henkilöstötoiminnot lisäävät työyhteisön hyvinvointia (Vogt & Murrell 1990; Quinn & Spreitzer 1997; Lanschinger ym. 2001; Laaksonen 2002), siis verifioituu 9%:n selitysasteella vastaavien hoitajien ryhmässä. Tämän yhteyden heikko selitysosuus vaatii kuitenkin lisätutkimusta. Suomalaisissa tutkimuksissa on 2000-luvulla mitattu positiivisia riippuvuuksia erilaisten henkilöstökäytäntöjen ja työ- hyvinvoinnin välillä, mutta myös riippuvuuden puuttumista ja negatiivista riippuvuutta. Yhtenä ongelmana on vaikeus arvioida, minkä ajan kuluttua toteutuneiden henkilöstö- käytäntöjen vaikutuksen tulisi ilmetä työhyvinvoinnissa. (Vanhala & Kotila 2006: 75-77). Hypoteesi 1b, Voimistava johtaminen lisää työyhteisön hyvinvointia (Vogt & Murrell 1990; Siitonen 1999; Kuokkanen 2003), verifioituu 4%:n selitysasteella työntekijöiden ryhmässä. Yhteyden heikko taso on osaltaan selitettävissä sillä, että voimistava johta- minen ei yksistään riitä työyhteisön hyvinvointiin, vaan tarvitaan väliin tulevia muuttu- jia kuten henkilöstötoimintoja ja voimistumista, ennen kuin hyvinvointia voi syntyä. Hypoteesi 1c, Voimistuminen on yhteydessä työyhteisön hyvinvointiin (Siitonen 1999), verifioituu 17%:n selitysasteella vastaavien hoitajien ryhmässä. Erityisesti tämän yhtey- den lisätutkimus on tarpeellista, koska työyhteisön hyvinvointi ei voi syntyä itsestään ilman mitään toimenpiteitä (esim. Parker & Price 1994: 918). 7.3. Johtopäätökset ja jatkotutkimustarpeet Tutkimukseni lähtökohtana oli huoli dementiayksiköistä esimerkiksi miten henkilöstö- toiminnot on niissä toteutettu, ja onko henkilöstön kehittämisestä ja täydennyskoulutuk- sesta huolehdittu riittävästi. Toisaalta vanhustenhuollon huono maine raskaana työpaik- kana ja työskentely liian pienellä henkilöstöllä vähentää vanhustenhuollon houkuttele- vuutta. Myöskin julkisuudessa esitetty kritiikki sosiaali- ja terveydenhuollon johtamisen uudistamistarpeista (Simoila 2003: 9-15) antoi aihetta tutkia, miten johtaminen näyt- täytyy dementiayksiköissä. Acta Wasaensia 236 Esitutkimuksen (Laaksonen 2002) rooli oli ratkaiseva jatkotutkimukselle antaen viitteitä henkilöstötoimintojen käyttökelpoisuudesta voimistamisen välineenä. Tosin esitutki- muksessa hyvin toteutettujen henkilöstötoimintojen voimistava vaikutus kohdistui työ- yhteisön hyvinvointiin, sillä esitutkimuksessa ei mitattu voimistumista. Esitutkimus antoi kuitenkin siinä määrin arvokasta esioletusta, että päädyin jatkamaan aiheesta jat- kotutkimukseen ja lisäämään kohdejoukkoon myös työntekijät ja ylemmät esimiehet. Tutkimuksessa mallinnettiin voimistavan johtamisen prosessimalli, johon kuuluu voi- mistava johtaminen, henkilöstötoimintojen toteutus ja voimistuminen. Voimistuminen on yhteydessä työyhteisön hyvinvointiin vastaavien hoitajien ryhmässä, mutta jää työn- tekijöiden ryhmässä vaille yhteyttä. Voimistavaan johtamiseen liitetään kirjallisuudessa usein joitakin yksittäisiä tekniikoita kuten tiimityö, työkierto, työn laajentaminen ja ri- kastaminen sekä delegointi (esim. Clutterbuck & Kernaghan 1995; Long 1996; Juhl & Kristensen 1997; Smith 1997; Hut & Molleman 1998). Toiset tutkijat ovat sitä vastoin käsitelleet voimistavaa johtamista laajemmin ja kokonaisvaltaisemmin, johon ryhmään myös tämä tutkimus omalta osaltaan sitoutuu (esim. Arnold, ym. 2000; Siitonen, ym. 2002; Kuokkanen 2003; Ribb &Kourdi 2004). Voimistavan johtamisen keskeiset arvot ovat tämän tutkimuksen tulosten mukaan luottamus, arvostus, avoimuus ja oikeudenmukaisuus. Esimiehen luottamus alaisia kohtaan on yhteydessä muun muassa oikeudenmukaisuuteen, tukeen ja rohkaisuun, esimies on helposti lähestyttävissä ja kiinnostunut alaisten hyvinvoinnista sekä välittää alaisten tunteista. Myös oppivan organisaation perusarvoina ovat luottamus ja avoimuus (Juuti & Vuorela 2002: 38). Tulosten mukaan (taulukko 73) kaikki vastaajaryhmät ovat arvioineet henkilöstötoimintojen toteutuksen tyydyttäväksi, mikä erottuu selvästi heikoimpana tuloksena tässä tutkimuksessa, joten voidaan sanoa, että edellä esitetyt huolenaiheet dementiayksiköiden tilasta olivat aiheellisia. Voimistavan johtamisen toteutuksessa samoin kuin voimistumisen asteessa on hajontaa työntekijöiden ja vastaavien hoitajien kesken. Vastaavat hoitajat ovat kiitettävästi voimistuneita ja tästä syystä heillä pitäisi Acta Wasaensia 237 olla hyvät mahdollisuudet voimistaa alaisiaan, koska ”Vain voimistunut ihminen voi voimistaa muita” (Quinn & Spreitzer 1997; Fulton 1997). Taulukko 73. Yhteenveto keskeisistä tuloksista. VASTAAJARYHMÄ VOIMISTAVAN JOHTAMISEN TASO HENKILÖSTÖ- TOIMINTOJEN TASO VOIMISTU- MISEN ASTE TYÖYHTEISÖN HYVINVOINNIN TASO Työntekijät Tyydyttävä Tyydyttävä Hyvä Hyvä Vastaavat hoitajat Hyvä Tyydyttävä Kiitettävä Hyvä Ylemmät esimiehet Hyvä Tyydyttävä - - Ylempien esimiesten osallistuminen tutkimukseen tuo siinä mielessä lisäarvoa tuloksiin, että heidän mielipiteensä ovat yhtenevät vastaavien hoitajien eli lähiesimiesten kanssa. Tämä vahvistaa sitä ajatusta, että ylemmät esimiehet tietävät yksikköjen tilanteet, vaikka ovatkin niistä etäämpänä. Vastaavien hoitajien ja ylempien esimiesten mielipiteisiin vaikuttaa varmasti myös esimerkiksi oma aikaisempi työkokemus, yleinen tietous muista samantyyppisistä organisaatioista ja ehkä seudullinenkin näkemys, joka on hankittu erilaisten yhteisten projektien kautta. Työyhteisön hyvinvointi osoittaa menestyvän (Nakari & Valtee 1995) ja vahvan (Pahkala & Puolijoki 2001) työyhteisön tasoa sekä työtekijöiden että vastaavien hoitajien vastauksissa. Tämä tulos rohkaiskoon myös nuoria hoitajia valitsemaan vanhustenhuollon alan työpaikakseen. Vastaavien hoitajien kohdalla tulokset ovat hyviä, mutta työntekijöiden kohdalla voimistavan johtamisen toteutuminen, tyydyttävä taso, edellyttäisi lisätutkimusta. Niiniluodon (1984: 205-207) mukaan mallien muodostuksessa tulee pyrkiä selvyyteen, yleisyyteen, totuuteen ja yksinkertaisuuteen, joihin mielestäni tässä tutkimuksessa on pyritty ja myös osaltaan päästy. Voimistavan johtamisen prosessimalli on teoreettisesti rakennettu ja empiiriset tulokset esitetty kohta kohdalta selvästi, totuudenmukaisesti ja Acta Wasaensia 238 yksinkertaisesti. Mallin voi yleistää julkisten dementiayksiköiden vastaavien hoitajien ryhmään, mutta työntekijöiden ryhmässä malli vaatii laajempaa otosta72. Tutkimustulosten kliininen käytännön merkitys (Ernvall ym. 2002: 134) on arvioni mukaan selkeä, sillä voimistavan johtamisen prinsiipit ja henkilöstötoiminnot ovat sellaisia, joita jokainen esimies voi toteuttaa työssään. Saatuja tutkimustuloksia voidaan hyödyntää laajasti sosiaali- ja terveydenhuollon kentällä esimiestyössä pyrittäessä voimistamaan työntekijöitä. Erikoisesti malli antaa selkeyttä esimiesasemassa olevien henkilöiden voimistumiseen ja sitä kautta työyhteisön hyvinvoinnin kokemiseen. Selkeäksi kysymykseksi jää, miksi työntekijäryhmässä ei voimistuminen tuottanut työyhteisön hyvinvointia kuten vastaavien hoitajien ryhmässä. Ehkä muuttujien opertionalisointiin tulisi kiinnittää vielä enemmän huomiota. Tutkimustulokset ja kehitetty malli antavat aiheita moneen jatkotutkimusideaan, joista voimistavan johtamisen arvojen tutkiminen omana tutkimuksenaan olisi varsin mielenkiintoinen aihe. Toisena mielenkiintoisena aiheena on syventyä laadullisen tutkimuksen keinoin työntekijäryhmän kokemuksiin voimistavasta johtamisesta ja johtamisen kehittämisen keinoista sekä voimistumisen yhteydestä työyhteisön hyvinvointiin. Myös voimistumista haluaisin tutkia vielä tarkemmin ja mahdollisesti pyrkiä löytämään kummallekin ryhmälle (työntekijät, esimiehet) omat voimistumisen erityispiirteet. Vertaileva tutkimus erikoissairaanhoidon ja perusterveydenhuollon terveyskeskusten välillä olisi myös haasteellinen mallin toimivuuden testauksessa. 72 Vastaajat (n=194) edustivat vain 1/5-osaa kaikista vähintään viisi työntekijää edustavista yksiköistä (ks. luku 5.2.). Acta Wasaensia 239 SUMMARY The starting point for my study is a concern about the operations of dementia units; for example, how the staff functions have been carried out in them and if they have suffi- ciently taken care of the training and supplementary education of the staff. Additionally, the bad reputation of geriatric nursing as a heavy job and working with too small a staff reduces the lure of this profession. Also, the criticism of the reforming needs for the management of social welfare and public health service that presented in the media gave an occasion to study how management appears in dementia units. The role of the preliminary study (Laaksonen 2002) was crucial to the further study, asit gave references or the usability of the staff functions as an empowering tool. However, the empowering effect of staff functions that have been well carried out in the prelimi- nary study concern the welfare of the work community because in the preliminary study empowering management was not measured. However, the preliminary study gave a valuable pre-assumption to such an extent that I ended up continuing from the cause for the further study and added the workers and higher superiors to the target group. In the study the process model of empowering management, which is based on trust, and where empowering management, the realisation of staff functions and empowering belong was modelled. The welfare of the work community and empowering have a con- nection in the superiors' group but not in the workers' group. In the literature, some in- dividual techniques such as teamwork, job circulation, the expansion and concentration of work, and delegation are often connected to empowering management. This study, however, is connected to other researchers who examine the phenomenon by looking at empowering management more widely and comprehensively. According to the results of this study, the central values of empowering management are trust, appreciation, openness and fairness. The superior's trust in employees is con- nected to fairness, support and encouragement; as well the superior can be easily ap- proached, cares about the feelings of the employees, and is interested in their welfare. Acta Wasaensia 240 According to the results, all the groups evaluated, the realisation of staff functions as satisfactory, which distinguishes itself as the weakest result in this study. So, one can say that the worries that were presented above about the state of dementia units were justified. In the realisation of empowering management, as well as in the degree of em- powering, there is a dispersion between the workers and superiors. "The corresponding nurses are well empowered and for this reason should be very possible for them to em- power their subordinates because only the human being who is empowered can em- power others" (Quinn & Spreitzer 1997; Fulton 1997). When individuals are chosen to different superior offices, it would indeed be extremely important to be able to choose from those who are already empowered themselves. The welfare of the work community shows the level of the successful and strong work community in both the work factors´ and the superiors´ answers. This result encourages young nurses to choose geriatric nursing as their speciality. For superiors the results are good, but for the workers the realisation of empowering management, is at a satisfactory level, requiring further examination. The participation of higher superiors in the study brings surplus value to the results in the sense that their opinions are analogous with the lower superiors. This strengthens the thought that higher superiors know the situations of the units even though they are farther away from them. For example, their own earlier work experience, general knowledge from others of organisations of the same type, and even perhaps the regional view which has been acquired through different common projects surely also affect the lower superiors´ and higher superiors' opinions. In the forming of the model it is necessary to strive for clarity, frequency, truth and simplicity – this has been attempted in this study, and in my opinion, has also been achieved for the most part. The process model of empowering management has been built theoretically and the empirical results are presented distinctly, truthfully and simply. The model can be generalised in the group of the superiors´ of publically run dementia units, but in the employees' group the model requires a wider sample. Acta Wasaensia 241 The practical and clinical significance of the research results´ is clear in my opinion be- cause the principles and staff functions of empowering management are of such a nature which every superior can carry out in his/her work. The model outlines the principles and staff functions of management clearly and concretely. The research results can be widely utilised in the field of social welfare and public health service when making an attempt to strengthen workers in the work of a superior. The model especially gives clarity for the empowering of persons in a superior position, and in that way, for the ex- perience of the welfare of the work community. A question remains, however: why the strengthening did not improve the welfare of the work community in the employees´ group as in the superiors´ group. The research results and developed model lead to many ideas about further research, of which examining the values of empowering management as a study of its own would be quite interesting. Asecond intriguing area is to look more closely at empowering man- agement and the methods of developing management and connecting empowering to the welfare of the work community from the perspective of the employees, using the meth- ods of qualitative study. I would also like to study empowering, still more carefully and possibly try to find the special characteristics of strengthening in both groups (the em- ployees, superiors). Testing the functioning of the model between the health centres of special health care and primary health care in the form of comparative study would also be challenging. Acta Wasaensia 242 LÄHTEET Aaltonen, Tapio, Erika Heiskanen & Pekka Innanen (2003). Arvot yksilön ja työyhteisön kehittäjänä. Porvoo: WS Bookwell Oy. Adams, Robert (2003). Social Work and Empowerment. Third editon. Hampshire: Pal- grave Macmillan. Ahlqvist, Kirsti & Anja Ahonen (1996). Elämän riskit ja valinnat: hyvinvointia lama- Suomessa. Helsinki: Edita. Airaksinen, Timo (2002). Ammattien kollegiaalisuus. Teoksessa: Ammattien ja ansait- semisen etiikka, 19-40 Toim. Timo Airaksinen. Helsinki: Yliopistopaino. Aird, Brian (1997). Ethical Standards for Managers. Teoksessa: The Healthcare Management Handbook, 9-13. Toim. Keith Holdaway & Helen Kogan. London: Kogan Page Ltd. Alasoini, Tuomo (2006). Työnteon mielekkyys uhattuna? Kohti uutta psykologista so- pimusta? Työelämän tutkimus 2, 122-136. Alkula, Tapani, Seppo Pöntinen & Pekka Ylöstalo (1994). Sosiaalitutkimuksen kvanti- tatiiviset menetelmät. Porvoo: WSOY. Allart, Erik (1985). Sosiologia. Juva: Werner Söderström Oy. Alzheimer-keskusliitto (1995). Dementoituneiden hyvän hoitotyön kriteerit. Helsinki. Anderson, Alan (1990). Training and learning. Teoksessa: Managing Human Re- sources. Toim. Alan Cowling & Chloe Mailer, 72-84. London: Edward Arnold. Antikainen, Eeva-Liisa (2005). Kasvuorientoitunut ilmapiiri esimiestyön tavoitteena. Tampere: Tampereen Yliopistopaino Oy. Appelbaum, Steven, Danielle Hébert & Sylvie Lerous (1999). Empowerment: power, culture and leadership – a strategy or fad for the millennium? Journal of Workplace Learning: Employee Counselling Today 11(7), 233-254. Argyris, Chris (1987, alkuperäisteos 1957). Personality and Organization. The Conflict Between System and the Individual. London: Garland Publishing, Inc. Argyris, Chris (1990). Integrating the Individual and the Organization. Lontoo: Trans- action Publishers. Acta Wasaensia 243 Arnold, Josh, Sharon Arad, Jonathan Rhoader & Fritz Drasgow (2000). The empowering leadership questionnaire: th construction and validation of a new scale for measuring leader behaviors. Journal of Organizational Be- havior 21, 249-269. Arvassalo, Leija (2006). Kielitoimiston sanakirja. Kotimaisten kielten tutkimuskeskus. Saatavana internetistä 6.2.2006: . Asikainen, Marjatta, Eeva Helenius & Esko Matikainen (2002). Työhyvinvoinnin edis- täminen kunta-alalla. Helsinki: KEVA. Bachmann, Reinhard (2003). Trust and power as means of coordinating the internal re- lations of the organization: a conceptual framework. Teoksessa: The Trust Process in Organizations, 58-74. Toim. Bart Nooteboom & Frederique Six. Northampton: MPG Books Ltd. Baruch, Yehuda (1998). Applying empowerment: organizatinal model. Career Development International 3/2, 82-87. Bechtold, Brigid (1997). Toward a participative organizational culture: evolution or revolution? Empowerment in Organization 5(1), 4–15. Bhal, Kanika T. (2006). LMX-citizenship behavior relationship: justice as a mediator. Leadership & Organization Development Journal 27(2), 106-117. Bijlsma, Katinka & Paul Koopman (2003). Introduction: trust within organisations. Per- sonnel Review 32(5), 543-555. Born, Leontine & Eric Molleman (1996). Empowerment and rewards: a case study. Empowerment in Organizations 4(3), 30-33. Bowen, David & Edward Lawler (1995). Empowering service employees. Sloan Management Review 36(4), 73-84. Boyatzis, Richard (1999). Buildin on competence: the effective use of mangerial talent. Teoksessa: Human Resource Strategies, 260-272. Toim. Graeme Salaman. London: Sage Publications. Brody, Ralph (1993). Effectively Managing Human Service Organizations. London: Sage Publications. Brownson, Kenneth & Raymond Harriman (2001). Recruiting staff in this era of shortage. The Health Care Manager 19(4), 13-22. Burrell, Gibson & Gareth Morgan (1985). Social Paradigms and Organizational Analy- sis. Element of the Sociology of Corporate Life. Gower: Aldershot. Acta Wasaensia 244 Carmeli, Abraham, Ravit Meitar & Jacob Weisberg (2006). Self-leadership skills and innovative behavior at work. International Journal of Manpower 27(1), 75-90. Clutterbuck, David & Susan Kernaghan (1995). The Power to Empowerment. Realise the Hidden Talents of your Employees. London: Kogan Page Limited. Coleman, Henry (1996). Why employee empowerment is not jus a fad. Leadership & Organization Development Journal 17(4), 29-36. Collins, David (1996). Wither democracy? Lost debates in management empowerment. Empowement in Organizations 1(1), 9-13. Combie, I. K & H.T.O. Davies (1997). Research in Health Care. Design, Condact and Interpretation of Health Services Reserach. New York: Wiley & Sons. Conger, Jay & Rabindra Kanungo (1988). The Empowerment Process: Integrating The- ory and Practice. Academy of Management Review 13(3), 471-482. Cook, Sarah (1994). The Cultural Implications of Empowerment. Empowerment in Or- ganizations 2(1), 9-13. Costa, Ana Cristina (2003). Work team trust and effectiveness. Personnel Review 32(5), 605-622. Cowling, Alan (1990). Recruitment and selection. Teoksessa: Managing Human Re- sources, 41-60. Toim. Alan Cowling & Chloe Mailer. London: Edward Arnold. Cufaude, J. (1999). Creating organizational trust. Assosiation Management 51(7), 26-35. Cunningham, Ian & Jeff Hyman (1999). The poverty of empowerment? A critical case study. Personnel Review 2(3), 192-207. Das, T.K & B.S. Teng (1998). Between trust and control: Developing confidence in partner cooperation in alliance. Academy of Management Review 23/3, 491-512. Denham, Nicola, Peter Ackers & Cheryl Travers (1997). Doin yourself out of job? How middle managers cope with empowerment. Employee Relations 19(2), 147-159. Dickmayer, M & B. Williams (1995). “Gordon Gecko versus Tm Sawyer: Catalytic Empowerment techniques. Empowerment in Organizations 3(1), 325-333. Duvall, Cheryl (1999). Developing individual freedom to act. Empowerment in the knowledge Organization. Participation & Empowerment: An Internationl Journal 7(8), 204-212. Acta Wasaensia 245 Eggert, Max (1990). Welfare at work. Teoksessa: Managing Human Resources, 150- 168. Toim. Alan Cowling & Chloe Mailer. London: Edwar Arnold. Elo, Anna-Liisa & Taru Feldt (2005). Johtaminen ja työyhteisön kehittäminen työhy- vinvoinnin tukena. Teoksessa: Työ leipälajina. Työhyvinvoinnin psykolo- giset perusteet, 311-331. Toim. Ulla Kinnunen, Taru Feldt & Seija Mauno, 311-331. Keuruu: Otavan Kirjapaino Oy. Elovainio, Marko, Mika Kivimäki & Jussi Vahtera (2002). Organizational Justice: Evi- denve of a New Psychosocial Predictor of Health. American Journal of Public Health 92(1), 105-108. Ernvall, Reijo, Sirpa Ernvall & Hanna-Sisko Kauppila (2002). Tilastollisia menetelmiä sosiaali- ja terveysalalla. Helsinki: WSOY. Erola, Hanna (2004). Ammattikorkeakouluopiskelijoiden hyvinvointi 2004. Helskinki: Sosiaali- ja terveysministeriön selvityksiä, 2004: 16. Erstad, Margaret (1997). Empowerment and organization change. International Journal of Contemporary Hospitality Management 9/7, 325-333. Eylon, Dafna (1998). Understanding empowerment and resolving its paradoc. Lessons from Mary Parker Follet. Journal of Management History 4(1), 16-28. Ezioni, Amitai (1964). Modern Organizations. New Jersey: Prentice-Hall. Ezioni, Amitai (1970). Nykyajan organisaatiot. Helsinki: Kustannusosakeyhtiö Tammi. Fairholm, Matthew R. & Gil Fairholm (2000). Leadership amid the constraints of trust. Leadership & Oranization Development Journal 21, 102-109. Field, Laurie (1997). Impediments to empowerment and learning within organizations. The Learning Organization 4(4), 149-158. Follett, Mary Parker (1995). Power. Teoksessa: Mary Parker Follet Prophet of Management. A Celebration Writings from the 1920s, 97-119. Toim. Pauline Graham. Boston: Harvard Business School Press. Ford, Robert & Myron Fottler (1995). Emowerment: A matter of degree. Academy of Management Executive 9(3), 21-29. Forsström, Ann-Louise (2000). I dialog med chefen. Makt och dominans I utvecklings- samtal. Edsbruk: Akademitryck AB. Fox, Elliot & L. Urwick (1973). Dynamic Administration. The Collected Papers of Mary Parker Follet. New York: Noble Offset Printers. Freire, Paulo (1972). Pedagogik för förtrykta. Stockholm: Gummesson. Acta Wasaensia 246 Freire, Paulo (1974). Kulturell kamp för frihet. Stockholm: Gummesson. Fulton, Yvonne (1997). Nurses´ views on empowerment: a critical social theory perspective. Journal of Advanced Nursing 26, 529-536. Furman, Ben, Tapani Ahola & Harri Hirvihuhta (2004). Työpaikan pelisäännöt ja kuinka ne tehdään. Hämeenlinna: Karisto Oy. Gabris, Gerald & Douglas Ihrke (2001). Does performance appraisal contribute to heightened levels of employee burnout? Public Personnel Management 30(2), 157-172. Garvin, DA (1993). Building a learning organization. Harvard Business Review, 7-8, 78–91. Graen, George B., Chun Hui & Elizabeth T. Taylor (2004). A New Approach to Team Leadership: Upward, Downward and Horizontal Differentation. Teok- sessa: New Frontiers of Leadership, 32-66. Toim. George B. Graen. Greenwich: Information Age Publishing. Grant, L., R. Kane. & A. Stark (1995). Beyond labels: nursing home care for Alz- heimer´s disease in andout of special care units. Journal of American Geriatrics Society 43(5), 569-576. Grensing-Pophal, Lin (2001). Motivate Managers To Review Performance. HR Maga- zine 46(3), 44-48. Gröndahl, Lauri, Reino Kanerva, Anja Knuuttila, Heljä Kunnas & Olavi Parvikko (2002). Työyhteisökonfliktien hallinta –väkivaltaa vai luovuutta. Sosiaali- ja terveysministeriö, Työsuojeluosasto. Tampere: Hermes. Grönroos, Christian (2000). Nyt kilpaillaan palveluilla. Helsinki: WSOY. Hannigan, B., Edwards D., Coyle D., Fothergill A. & P. Burnard (2000). Burnout in community mental health nurses: findings from the all-Wales stress study. Journal of Psychiatric and Mental Heaalth Nursing 7(2), 127-134. Hakkarainen, Kai (2003). Kollektiivinen älykkyys. Psykologia 6, 384-400. Hand, Max (1995). Empowerment: you can´t give it, people have to want it. Manage- ment Development Review 8(3), 36-40. Harisalo R, H. Huttunen & J McInerney (2005). Trust-Creating Practices for Marketing Managers. Journal of Change Management 5(4), 463-484. Harmon, Michael & Richard Mayer (1986). Organization Theory for Public Admini- stration. London: Scott, Foresman and Company. Acta Wasaensia 247 Heikkilä, Jorma & Kristiina Heikkilä (2005). Voimaantuminen työyhteisön haasteena. Helsinki: WSOY. Heikkilä, Matti (2002). Hyvinvointi ja tulevaisuus maalla ja kaupungissa. Sosiaali- ja terveysalan tutkimus- ja kehittämiskeskus, Stakes 2002, Tutkimuksia 126. Heikkilä-Laakso, Kristiina & Jorma Heikkilä (1997). Innovatiivisuutta etsimässä – ir- tiottoa keskinkertaisuudesta. Turku: Pallosalama Oy. Heimonen, Sirkkaliisa & Päivi Voutilainen (1997). Dementoituva hoitotyön asiakkaana. Tampere: Tammer-Paino Oy. Heimonen, Sirkkaliisa & Päivi Voutilainen (1998). Kuntouttava työote dementoituvien hoitotyössä. Tampere: Tammer-Paino Oy. Heiskanen, Heikki (2002). Johtamisen ammattietiikka. Teoksessa: Ammattien ja ansait- semisen etiikka, 227-264. Toim. Timo Airaksinen. Helsinki: Yliopisto- paino. Heiskanen, Margareta (2004). Paikalliset järjestelyvaraerät kunta-alalla. Kuntatyönan- taja 2, 8-9. Hersey, Paul & Kenneth Blanchard (1988). Management of Organizational Behavior: Utilizing Human Resources. New Jersey: Prentice-Hall. Hersey, Paul & Kenneth Blanchard (1990). Tilannejohtaminen. Tuloksiin ihmisten avulla. Jyväskylä: Gummerus Kirjapaino Oy. Herzberg, Frederick (1966). Work and the Nature on Man. London: Staples Press. Hietala, Harri, Keijo Kaivanto & Tapio Kuikko (2003). Uusi työsuojeluvastuuopas. Helsinki: Talentum. Hill, Rosemary (1996). A Measure of the Learning Organization. Industrial and Com- mercial Training 28(1): 10–25. Hintsala, Arjaterttu (2006). Nais- ja mieshoitajien arvioita autonomiasta hoitotyössä. Teoksessa: Strateginen henkilöstöjohtaminen ja työhyvinvointi, 45-57. Toim. Timo Suurnäkki. Helskinki: Gummerus Kirjapaino Oy. Hirsjärvi, Sirkka, Pirkko Remes & Paula Sajavaara (1997). Tutki ja kirjoita. Helsinki: Kirjayhtymä Oy. Hirvonen, Tatu & Esa Mangeloja (2005). Miksi tutkia onnellisuutta maassa, jossa kah- deksan kymmenestä ilmoittaa olevansa onnellisia? Tieteessä tapahtuu 5, 5-12. Holmala, Eija (2006). Harmoninen hyvä olo: hemmottele itseäsi ja voi hyvin. Helsinki: Gummerus. Acta Wasaensia 248 Hut, Jacqueline & Eric Molleman (1998). Empowerment and team development. Team Performance Management 4(2), 53-66. Hyry-Honka, Outi (2003). Hyvinvointijohtaminen ja hyvinvointijohtajan muotokuva – johtamiskäytäntöjen kehittäminen osana Terve Pohjoinen –projektia. Te- oksessa: Hoitotyön vuosikirja 2004, 166-169. Hoitotyön johtaminen ja työhyvinvointi. Helsinki: Kustannusosakeyhtiö Tammi. Hägg, Kerstin & Svea Maria Kuoppa (1997). Professionell vägledning – med samtal som redskap. Lund: Studentlitteratur. Hätönen, Heljä (1998). Osaava henkilöstö nyt ja tulevaisuudessa. Vantaa: Tummavuo- ren Kirjapaino OY. Iivonen, Mirja & Risto Harisalo (1997). Luottamus työyhteisön turvaverkkona yleisissä kirjastoissa. Oulun yliopisto. Oulu: Oulun yliopistopaino. Ikola, Rinna-Marika (2003). Vanhus- ja vammaispalvelut uusien haasteiden edessä. Tarkastelussa nykytila, muutos ja tulevaisuus. KuntaSuomi 2004 –tutki- muksia nro 41. Helsinki: Suomen Kuntaliitto. Ikola-Norrbacka, Rinna & Ari Salminen (2007). Kuntapalvelujen strategiset vaihtoeh- dot. Kunnallistieteellinen aikakauskirja, 54-70. Ilmarinen, Juhani (1995). Työkykyä edistävät ja heikentävät tekijät. Teoksessa: Hyvä työkyky, 31-46. Toim. Esko Matikainen, Timo Aro, Raija Kalimo, Juhani Ilmarinen & Ilkka Torstila. Helsinki: Työterveyslaitos. Innes, Anthea (2000). Training and Develpment for Dementia Care Workers. London: Jessica Kingsley Publishers. Isola, Arja, Pirjo Laitinen-Junkkari, Marja Rissanen & Anita Vitikainen (1997). Van- huspotilaiden kaltoinkohtelun yleisyys hoitolaitoksissa omaisten ja hoito- henkilökunnan arvioimana. Gerontologia : Kasvun ja vanhenemisen tut- kijat ry:n julkaisu 11(2), 145-155. Isola Arja, Päivi Voutilainen, Anne-Marja Rundström-Honga, Kaisa Backman, Tarja Rautsiala, Maire Vuoti & Leena Paasivaara (2005). Vanhusten pitkäai- kaishoidon ulkopuolinen tarkastus. Kolmas vaihe. Oulun yliopisto, hoito- tieteen ja terveyshallinnon laitos. Saatavilla internetistä: http://www.hel2.fi/ terveyskeskus/suomi/ajankohtaista/Pitkaaikaishoi- dontarkastus_H16_6_2005(4)%5B1%5D.doc. Isosaari, Ulla (2006). Vallankäyttö terveydenhuollon yksiköissä: Lähijohtaminen orga- nisaation valtajärjestelmän näkökulmasta. Premissi, terveys- ja sosiaa- lialan johtamisen erikoisjulkaisu, 1, 45-50. Acta Wasaensia 249 Joutsenkunnas, Tapio & Pekka Heikurainen (1996). Esimiehenä palveluyrityksessä. Porvoo: WSOYN:n graafiset laitokset. Juhl, H. J. & K. Kristensen (1997). Empowerment and organizational structure. Total Quality Management 8(1), 103-112. Juuti, Pauli (1992). Organisaatiokäyttäytyminen. Keuruu: Otava. Juuti, Pauli & Antti Vuorela (2002). Johtaminen ja työyhteisön hyvinvointi. Jyväskylä: Gummerus Kirjapaino Oy. Jylhä, Eila, Antti Paasio & Riitta Strömmer (1997). Menestyvä yritys. Helsinki: Edita. Järvinen, Pekka (2001). Onnistu esimiehenä. Helsinki: WSOY. Kaistila, Maijaliisa (2005). Hyvä esimiestyö. Helsinki: Työturvallisuuskeskus & Kun- tien eläkevakuutus. Kananen, Anne, Leinonen Päivi & Paula Naumanen-Tuomela (2002). Dementoituvan potilaan haasteellinen käyttäytyminen. Sairaanhoitaja 8, 13-15. Kangas, Pirkko (2000). Perehdyttäminen palvelualoilla. Työturvallisuuskeskus. Hel- sinki: Oy Edita Ab. Kanninen, Aila & Marianne Kokkoniemi (1996). SPSS for Windows 6.1 perusteet. Oulu: Oulun yliopisto. Kanste, Outi (2007). Kehityskeskustelujen sisältö hoitajien kuvaamana terveydenhuol- toalalla. Premissi, Terveys- ja sosiaalialan johtamisen erikoisjulkaisu 3, 42-47. Kauhanen, Juhani (1996). Henkilöstövoimavarojen johtaminen. Juva: WSOY:n graafi- set laitokset. Kautto, Mikko (2006). Suomalaisten hyvinvointi 2006. Helsinki: Stakes. Keinänen, Juha & Kirsi Häkkinen (2003). Huono kohtelu työssä. Valvonnan suuntaami- nen. Sosiaali- ja terveysministeriö, Työsuojelujulkaisuja 68. Tampere: Pk- Paino Oy. Kekkonen, Marjatta (2001). Hoitohenkilöstön sairauspoissaolot ja työssä jaksaminen. Sarja B: Selvityksiä 2. Tehy ry. Keskinen, Soili (2005). Alaistaito. Luottamus, sitoutuminen ja sopimus. Vammala: Vammalan Kirjapaino Oy. KEVA (2004). Henkinen hyvinvointi työpaikalla. Sosiaali- ja terveysministeriö, Työ- suojeluoppaita ja –ohjeita 24, 5. Tampere: Pirkan Painotuote Ky. Acta Wasaensia 250 Kilpi, Pirjo & Marjut Virta (1997). Urakehitys moniammatillisessa hoitoyhteisössä työnohjauksen tukemana –alkumittaus urakehitysmallin testaamisessa. Hoitotieteen pro gradu –tutkielma. Tampere: Tampereen yliopisto. King, Albert & Barbara Ehrhard (1997). Empowering the workplace: a commitment co- hesion exercise. Empowerment in Organizations 5(3), 139-150. Kinnunen Juha & Jari Vuori (2005). Terveydenhuollon organisaatiokulttuurit: oppimi- nen ja kehittäminen. Teoksessa: Terveys ja johtaminen,189-217. Terveys- hallintotiede terveydenhuollon työyhteisöissä. Toim. Jari Vuori. Porvoo: WSOY. Kirkman, Bradley & Benson Rosen (2000). Powering up Teams. Organizational Dynamics 28(3), 48-66. Kivimäki, Mika, Marko Elovainio, Jussi Vahtera & Marianne Virtanen (2002). Johta- minen ja työpaikan sosiaaliset suhteet. Teoksessa: Työntekijöiden hyvin- vointi kunnissa ja sairaaloissa: tutkittua tietoa ja haasteita,44-52. Toim. Jussi Vahtera, Mika Kivimäki & Pekka Virtanen. Helsinki: Vammalan Kirjapaino Oy. Kivimäki, Riikka, Aija Karttunen & Leena Yrjänheikki (2004). Hoitotyöntekijä työs- sään ja ympäristössään – uusia näkökulmia tasapainoiseen työelämään. Sosiaali- ja terveysministeriö, Työsuojelujulkaisuja 77. Tampere: Tampe- reen yliopisto. Kivimäki, Riikka, Aija Karttunen, Leena Yrjänheikki & Sari Hintikka (2006). Hyvin- vointia sairaalatyöhön. Terveydenhuollon kehittämishanke 2004-2006. Sosiaali- ja terveysministeriö, selvityksiä 2006:69. Helsinki: Yliopisto- paino. Klagge, Jay (1998). The Empowerment Squeeze-views from The Middle Management position. Journal of Management Development 17(7/8), 548-559. Koberg, Chritine, R. Wayne Boss, Jason C. Senjem & Eric Goodman (1999). Antece- dents and outcomes of empowerment. Group & Organization Manage- ment 24(1), 71-92. Kokko, Niina, Merituuli Herrala, Marika Ahola, Stina Immonen, Milla Hailikari & Antti Salminen (2000). Osaamisen kehittäminen pk-yrityksissä. Helsinki: Työministeriö. Kolb, D., J.Osland & I. Rubin (1995). Organizational bahavior: An experiential ap- proach. USA: Prentice-Hall International Inc. Kosecoff, Jacqueline & Arlene Fink (1982). Evaluation Basics. A Practitoner´s manual. London: Sage Publications. Acta Wasaensia 251 Koskinen, Simo, Leena Aalto, Sinikka Hakonen & Eeva Päivärinta (1998). Vanhustyö. Helsinki: Gummerus Kirjapaino Oy. Kotilainen, Helinä, Carita Virkola & Ulla Elonimi-Sulkava (2003). Dementiakoti –koti hyvää elämää varten. Suomen Dementiahoitoyhdistys. Helsinki: Kuopion Liikekirjapaino Oy. Kuokkanen, Liisa (2003). Nurser empowerment: a model of individual and environ- mental factors. Turku: Turun yliopisto. Kääriäinen, Maija (2006). Huomio työhyvinvointiin. Työturvallisuuskeskus. Helsinki: Edita Prima Oy. Laaksonen, Hannele (2001a). Työnohjauksen ja kehityskeskustelujen vaikutus työyhtei- söihin. Kunnat murroksessa –seminaarikirja 30, 39. Helsinki: Kunnallis- tieteen yhdistys. Laaksonen, Hannele (2001b). Pienen dementiayksikön palvelun laadun monitahoarvi- ointi. Vaasa: Vaasan yliopisto. Laaksonen, Hannele (2002). Työyhteisöjen hyvinvointi. Tutkimus henkilöstötoimintojen vaikutuksista työyhteisöjen hyvinvointiin Suomen dementiayksiköissä. Vaasan yliopiston julkaisuja, tutkimuksia 244, sosiaali- ja terveyshallinto 3. Vaasa. Laaksonen, Hannele (2003a). Henkilöstötoiminnot työyhteisön voimistamisen väli- neinä? Hallinnon tutkimus 1, 55–67. Laaksonen, Hannele (2003b). The Elements of Personnel Administration to empower Social and Health Care Organizations. In: Work and lifelong learning in different contexts, 149–156. 3rd International Conference on Researching Work and Learning. University of Tampere, Department of Education. Laaksonen, Hannele (2006). Työyhteisöjen hyvinvointi Suomen dementiayksiköissä. Tutkimus henkilöstötoimintojen empowerment-vaikutuksista työyhteisö- jen hyvinvointiin. Kunnallistieteen aikakauskirja 1/2006, 8-25. Laaksonen, Hannele (2007). Luottamus ja epäluottamus työyhteisössä. Terveys- ja sosi- aalialan johtamisen erikoisjulkaisu. Premissi 2/2007, 36-42. Laaksonen, Hannele, Jouni Niskanen, Seija Ollila & Aija Risku (2005). Lähijohtamisen perusteet terveydenhuollossa. Helsinki: Edita Prima Oy. Laaksonen, Ritva, Leena Rantala & Ulla Eloniemi-Sulkava (2004). Ymmärrä – tule ymmärretyksi. Vuorovaikutus dementoituneen kanssa. Suomen Dementia- hoitoyhdistys. Helsinki: Kuopion Liikekirjapaino Oy. Laine, Veli & Rolf Myhrman (2005). Tuottavuutta etsimässä? Socius 3. Acta Wasaensia 252 Lanschinger, Heather K. Spence, Joan Finegan & Judith Shamian (2001). The impact of workplace empowerment, organizational trust on staff nurses´ work satis- faction and organizational commitment. Health Care Management Review 26(3), 7-23. Lashley, Conrad (1999). Employee empowerment in services: a framework for analysis. Personnel Review 28(3), 169-191. Lee, Mushin & Joon Koh (2001). Is empowerment really a new concept? The Interna- tional Journal of Human Resource Management 12(4), 684-695. Leskinen, Anne & Hannele Laaksonen (1999). Vanhusten ja vammaisten sosiaalipal- velut muutoksessa? KuntaSuomi 2004-tutkimuksia nro 17. Helsinki: Suo- men Kuntaliitto. Lepistö, Irma (2000). Työpaikkakouluttajan käsikirja. Työturvallisuuskeskus. Helsinki: Kirjapaino Oy Merkur. Leppänen, Riitta & Marjo Hamari (2000). Työnohjaus kasvun tukena. Opetusmateriaali. Helsinki: Työturvallisuuskeskus. Lin, Carol (1998). The essence of Empowerment: A Concptual Model and a case illus- tration. Journal of Applied Management Studies 7(2), 223-238. Lindström, Kari & Irja Kandolin (1996). Työyhteisön terveys eri toimialoilla. Helsinki: Työterveyslaitos. Linna, Marja-Leena (1998). Työnohjaus Palvelualoilla. Työturvallisuuskeskus. Hel- sinki: Kirjapaino Snellman Oy. Long, Ralph (1996). Empowerment – a management style for the millennium? Empowerment in Organizations 4(3), 5-15. Lowe, Phil (1994). Empowerment: Management dilemma, Leadership challenge. Ex- ecutive Development 7(6), 23–24. Lloyd, Peter, Jeffrey Braithwaite & Gray Southon (1999). Empowerment and performance of health services. Journal of Management in Medicine 13(2), 83-94. Lumijärvi, Ismo (2005). Laatujohtaminen ja tasapainotettu mittaristo terveydenhuol- lossa. Teoksessa: Terveys ja johtaminen, 278-302. Terveyshallintotiede terveydenhuollon työyhteisöissä. Toim. Jari Vuori. Helsinki: WSOY. Lumijärvi, Ismo (2006a). Henkilöstöpoliittisten painopisteiden määrittäminen. Työelä- män tutkimus 3, 181-196. Acta Wasaensia 253 Lumijärvi, Ismo (2006b). Strateginen henkilöstöraportointi. Teoksessa: Strateginen henkilöstöjohtaminen ja työhyvinvointi, 29-44. Toim. Timo Suurnäkki. Helsinki: Gummerus. Lumijärvi, Ismo & Mona Nokelainen (2006). Tuloksellisuus ja työhyvinvointi tutki- musteemoina hallintotieteen opinnäytetöissä. Työelämän tutkimus 2, 137-148. Lyden, Julia A. & William E. Klingele (2000). Supervising organizational health. Su- pervision 61(12), 3-6. Matikainen, Esko (1995). Työkykyä ylläpitävän toiminnan organisointi ja käytännön toteutus työpaikalla. Teoksessa: Hyvä työkyky, 47-59. Toim. Esko Mati- kainen, Timo Aro, Raija Kalimo, Juhani Ilmarinen & Ilkka Torstila. Hel- sinki: Työterveyslaitos. Markkanen, Kirsi (2000). Nimittely, uhkailu, potkiminen – hoitajan työarkea. Selvitys hoitohenkilökunnan työpaikallaan kokemasta väkivallasta ja sen uhasta. Tehy ry. Julkaisusarja B: selvityksiä 3/2000. McGregor, Douglas (1960). The Human Side of Enterprise. New York: McGraw-Hill Book Company. Metsämuuronen, Jari (2000). Metodologian perusteet ihmistieteissä. Metodologia –sarja 1. Viro: Jaabes OU. Metsämuuronen, Jari (2005). Tutkimuksen tekemisen perusteet ihmistieteissä. Jyväs- kylä: Gummerus Kirjapaino OY. Miettinen, Merja (1999). Hoitotyön kehittäminen ja sen johtaminen. Teoksessa: Hoito- työtä johtamaan. Toim. Riitta Simoila, Riitta Kangas & Jouko Ranta, 84-91. Helsinki: Kirjayhtymä Oy. Mintzberg, Henry (1979). The Structuring of Organizations. Englewood Cliffs: Pren- tice-Hall. Mintzberg, Henry (1980). The Nature of Managerial Work. USA: Prentice-Hall Inc. Mintzberg, Henry (1983). Structure in Five, Designing effective organizations. Lontoo: Prentice-Hall, Inc. Moilanen, Liisa (1994). Työnohjausryhmät toimintakyvyn tukena. Teoksessa: Terve työyhteisö – kehittämisen malleja ja menetelmiä, 138-152. Toim. Kari Lindström. Helsinki: Työterveyslaitos. Mondras, Jacqueline & Scott Wilson (1994). Organizing for Power and Empowerment. New York: Columbia University Press. Acta Wasaensia 254 Morgan, Debra & Norma Stewart (1997). The importance of the social environment in dementia care. Western Journal of Nursing Research 19(6), 740-762. Morgan, Gareth (1997). Images of Organization. London: Sage Publications. Morrow, Paula C., Yoshinori Suzuki, Michael R. Crim, Robert Ruben & Gregory Pautsch (2005). The role of leader-menber exchange in high turnover work environments. Journal of Managerial Psychology 20(8), 681-694. Moye, Melinda J. & Alan B. Henkin (2006). Exploring associations between employee empowerment and interpersonal trusta in managers. Journal of Manage- ment Development 25(2), 101-117. Munro, Barbara (1997). Statistical Methods for Health Care Research. Third edition. New York: Lippinocott-Raven Publishers. Mäkisalo, Merja (2003). Yhdessä onnistumme. Opas työyhteisön kehittämiseen ja hy- vinvointiin. Helsinki: Tammi. Nakari, Risto (1996). Työelämän monet kasvot – kuntatyöyhteisö 1995. KuntaSuomi 2004 –tutkimuksia nro 2. Suomen Kuntaliitto. Helsinki: Suomen Kunta- liiton painatuskeskus. Nakari, Risto (2000). Muuttuuko työelämä – ja mihin suuntaan. Acta-sarja nro 126. Suomen Kuntaliitto. Helsinki: Suomen Kuntaliiton painatuskeskus. Nakari, Risto & Pasi Valtee (1995). Menestyvä työyhteisö. Yhteistoiminnallisuuden nä- kökulmia työyhteisöjen kehittämiseen. Jyväskylä: Gummerus Kirjapaino Oy. Nesan, Jawahar & Gary Holt (2002). Assessment of organisational involvement in im- plementing empowerment. Integrated Manufacturing Systems, 13/4, 201-211. Niiniluoto, Ilkka (1984). Johdatus tieteenfilosofiaan. Käsitteen- ja teorianmuodostus. Helsinki: Otava. Niskanen, Mauno, Kari Murto & Jouko Haapamäki (2000). Menestys ja jaksaminen. Jyväskylä: Gummerus Kirjapaino Oy. Nixon, Bruce (1994). Developing an Empowering Culture in Organizations. Empower- ment in Organizations 2(1), 14-24. Nooteboom, Bart (2002). Trust. Forms, Foundations, Functions, Failures and Figures. Teoksessa: The Trust Process in Organization, 49-51. Toim. Bart Noote- boom & Frederique Six. Northampton: MPG Books Ltd. Nummenmaa, Tapio, Raimo Konttinen, Jorma Kuusinen & Esko Lehtinen (1997). Tut- kimusaineiston analyysi. Porvoo: WSOY. Acta Wasaensia 255 Ojala, Ilpo (2003). Managerialismi ja oppilaitosjohtaminen. Acta Wasaensia, No 119, Hallintotiede. Vaasa: Vaasan yliopisto. Ollila, Seija (2006). Osaamisen strategisen johtamisen hallinta sosiaali- ja terveysalan julkisissa ja yksityisissä palveluorganisaatioissa. Johtamisosaamisen ulottuvuudet työnohjauksellisena näkökulmana. Acta Wasaensia No 156, Sosiaali- ja terveyshallinto 1. Vaasan yliopisto. Otala, Leenamaija & Guy Ahonen (2003). Työhyvinvointi tuloksentekijänä. Helsinki: WSOY. Oxford English Dictionary (1989). Oxford University Press. Saatavilla internetissä: . Pahkala, Kimmo & Hannu Puolijoki (2001). Vahva työyhteisö kohtaa muutoksen on- gelmitta. Tutkimuskohteena Etelä-Pohjanmaan sairaanhoitopiiri. Kuntale- hti 15, 84. Parker, Louse & Richard Price (1994). Empowered Managers and Empowered Work- ers: The Effects of Managerial Support and Managerial Perceived Control on Workers´ Sense of Control over Decision Making. Human Relations 47(8), 911-928. Patrikainen, Risto (1997). Ihmiskäsitys, tiedonkäsitys ja oppimiskäsitys luokanopettajan pedagogisessa ajattelussa. Joensuun yliopisto, kasvatustieteellinen tiede- kunta. Joensuu: Yliopistopaino. Paul, Robert, Brian Niehoff & William Turnley (2000). Empowerment, expectations, and psychological contract – managing the dilemmas and gaining the ad- vantages. Journal of Socio-Economics 29(5), 471-487. Peltokoski, Jaana & Jaana Perttunen (2006). Verkkopohjainen portaali sairaanhoitajan perehdyttämisen menetelmänä. Teoksessa: Inhimillisten voimavarojen johtaminen, 131-140. Toim. Merja Miettinen, Hanna Hopia, Leena Kopo- nen ja Kaarina Wilskman. Helsinki: Gummerus Kirjapaino OY. Penttinen Aulikki & Jukka Mäntynen (2006). Työhön perehdyttäminen ja opastus –en- nakoivaa työsuojelua. Helsinki: Työturvallisuuskeskus. Perkka-Jortikka, Katriina (1998). Reilu peli työelämässä. Helsinki: Oy Edita Ab. Perkka-Jortikka, Katriina (2002). Työyhteisöjohtaminen – vastuuta ja motivointia puun ja kuoren välissä. Helsinki: Edita Prima Oy. Peterson, Robyn (1998). Perspectives: Trust for quality. The TQM Magazine 10(6), 413-416. Acta Wasaensia 256 Poikela, Sari (2003). Ongelmaperusteinen pedagogiikka ja tutorin osaaminen. Acta Electronica Universitatis Tamperensis 250, Tampereen yliopisto. Potter, John (1994). Tapping the Iceberg, How to Get the Best Out of Your People through Empowerment. Empowerment in Organizations 2(1), 4-8. Puttonen, Helena (2000). ESR:n työkykyä ylläpitävän toiminnan ja koulutukseen ohja- uksen loppuraportti. Helsinki: Oy Edita Ab. Quinn, Robert, Sue Faerman, Michael Thompson & Michael McGrant (1990). Becoming a Master Manager. A Competency Framework. New York: John Wiley & Sons. Quinn, Robert & Grethen M. Spreitzer (1997). The road to empowerment: seven ques- tions every leader should consider. Organizational Dynamics 26(2), 37-50. Rabey, Gordon (2001). Tracking Performance. Management 48(4), 60-61. Randolph, Alan (1995). Navigating the Journey to Empowerment. Organizational Dy- namics 23(4), 19-33. Ranki, Anneli (1999). Vastaako henkilöstön osaaminen yrityksen tarpeita? Helsinki: Gummerus Kirjapaino Oy. Rantalainen, Terhi, Paula Nevalainen & Merja Miettinen (2006). Verkko-oppimisella virtaa tehohoidon perehdyttämiseen. Teoksessa: Inhimillisten voimavaro- jen johtaminen, 141-155. Toim. Merja Miettinen, Hanna Hopia, Leena Koponen & Kaarina Wilskman. Helsinki: Gummerus Kirjapaino OY. Rantanen, Jorma (1992). Työympäristö, työterveyshuolto ja työkykyä ylläpitävä toi- minta. Teoksessa: Työkykyä ylläpitävä toiminta ja työterveyshuolto, 43-54. Toim. Sosiaali- ja terveysministeriö. Helsinki: VAPK. Rantanen, Jorma (1999). Tutkimuksesta työkyvyn ylläpitoon – tutkmuslaitoksen mah- dollisuudet. Teoksessa: Hyvä työkyky, 17-24. Toim. Esko Matikainen, Timo Aro, Raija Kalimo, Juhani Ilmarinen & Ilkka Torstila. Helsinki: Työterveyslaitos. Rasinkangas, Jarkko (1998). Hyvinvointi ja työmarkkina-asema: tutkimus hyvinvoin- nista eri työmarkkina-asemissa ja työmarkkina-aseman muuttamisen val- miuksista. Helsinki: Kansanterveyslaitos. Raunio, Kyösti (1999). Positivismi ja ihmistiede. Sosiaalitutkimuksen perusta ja käy- tännöt. Helsinki: Gaudeamus. Rauramo, Päivi (2004). Työhyvinvoinnin portaat. Helsinki: Edita. Acta Wasaensia 257 Rauste-von Wright, Maijaliisa & Johan von-Wright (1994). Oppiminen ja koulutus. Juva: WSOY. Ribb, Sally & Jeremy Kourdi (2004). Trust Matters. For Oeganisational and Personal Success. New York: Palgrave Macmillan. Riley, Dennis (1993). Pyblic Personnel Administration. New York: The Lehigh Press. Rodhe, Fredrik, Gustav Rodhe & Sten Rodhe (1972). Förord. Teoksessa: Pedagogik för förtrykta. Stockhom: Gummesson. Rodwell, Christine M. (1996). An analysis of the concept of empowerment. Journal of Advanced Nursing 23, 305-313. Roethlisberger, F. J. (1973). Management and morale. Sexteenth Printing. Massachu- setts: Harvard University Press. Roponen, Seppo (1994). SPSS for Windows tutkijan työkaluna. Helsinki: Kuluttajatut- kimuskeskus. Ruohotie, Pekka (2002). Oppiminen ja ammatillinen kasvu. Juva: WSOY. Ruohotie, Pekka & Juhani Honka (1999). Palkitseva ja kannustava johtaminen. Hel- sinki: Edita. Russell, Robert (2001). The role of values in servant leadership. Leadership & Organi- zation Development Journal 22(2), 76-83. Sagie, Abraham & Meni Koslowsky (2000). Participation and Empowerment in Or- ganizations. Modeling, Effectiveness and Applications. London: Sage Publications, Inc. Salmimies, Pekka & Raija Salmimies (1998). Esimiehen arkipsykologiaa. Juva: WSOY. Salminen, Ari (1993). Hallintotiede. Helsinki: Paintauskeskus Oy. Salminen, Ari (1999). Vertailevan metodin tutkimuksellinen perusta? Johdatusta hal- lintotieteellisen vertailun metodologiaan. Tutkimuksia 223, Hallintotiede 25. Vaasa: Vaasan yliopisto. Salminen, Ari (2000). Hallintovertailu ja vertailumallien käyttökelpoisuus. Teoksessa: Hallintovertailun metodologia, 11-35. Toim. Ari Salminen. Vaasa: Vaasan Yliopisto. Salminen, Ari (2004). Hallintotiede. 7. painos. Helsinki: Edita Prima OY. Sarala, Urpo (1988). Kohti oppivaa organisaatiota. Aikuiskoulutus orgaisaatiossa. Hel- sinki: Salpausselän Kirjapaino. Acta Wasaensia 258 Savery, Lawson & Alan Luks (2001). The relationship between empowerment, job satisfaction and reported stress levels: soma Australian evidence. Leader- ship & Organization Development Journal 22(3), 97-104. Scarnati, James & Betty Scarnati (2002). Empowerment: the key to quality. The TQM Magazine 14(2), 110-119. Schabracq, Marc & Cary Cooper (2000). The changing nature of work and stress. Jour- nal of Managerial Psychology 15(3), 227-241. Schein, Edgar (1994). Organizational Psychology. 3rd edition. New Jersey: Prentice- Hall. Scott, Susanne & Walter Einstein (2001). Strategic performance appraisal in team-based organizations: On size does not fit all. Academy of Management Executive 15(2), 107-116. Senge, Peter M. (1990). The Fifth Discipline: The Art & Practice of The Learning Oganization. USA: Bantam Doubleday Dell Publishing Group Inc. Serpola, Leena (2005). Opas ikääntyneiden kaltoinkohtelusta sosiaali- ja terveyden- huollon ammattilaisille. Suomen Vanhusten Turvakotiyhdistys ry. Hel- sinki. Serpola, Leena (2006). Ikäihmisten kaltoinkohtelun ehkäisy –projekti 2003-2005. Loppuraportti. Helsinki: Kopio Niili. Severinsson, Elisabeth & Johan Lindström (1993). Handledning i vårdarbete. I lujet av tillämpad hermeneutic. Lund: Studielitteratur. Shinkman, Christopher (2001). Performance Appraisal. AFP Exchange 21(2), 78-80. Siitonen, Juha (1999). Voimaantumisteorian perusteiden hahmottelua. Oulun opettajakoulutuslaitos. Oulu: Oulun yliopisto. Siitonen, Juha, Hannele Repola & Heljä Robinson (2002). Havahtuminen työhyvin- voinnin mahdollistamiseen. Empowerment-kulttuuri työhyvinvoinnin edis- tämisessä –tutkimushankkeen tulosten esittelyä. Työtieteen laboratorion hankeraportteja. Oulu: Oulun Yliopisto. Siitonen, Juha & Heljä Robinson (2001). Voiko työhön todella tulla voimaantumaan? Sairaanhoitaja 8(74), 6-10. Silén, Timo (2001). Laatu, brandi ja kilpailukyky. Helsinki: WSOY. Acta Wasaensia 259 Simoila, Riitta (2003). Hoitotyön johtaminen terveydenhuollon murroksessa. Teoksessa: Hoitotyön vuosikirja 2004. Hoitotyön johtaminen ja työhyvinvointi, 9-15. Toim. Arja Peiponen, Taru Koivisto, Seija Muurinen & Elina Rajalahti. Tampere: Tammer-Paino Oy. Simola, Ahti & Ulla Kinnunen (2005). Toimiva organisaatio henkilöstön hyvinvoinnin ja organisaation tuloksellisuuden kannalta. Teoksessa: Työ leipälajina. Työhyvinvoinnin psykologiset perusteet, 119-141. Toim. Ulla Kinnunen, Taru Feldt & Seija Mauno. Keuruu: Otavan Kirjapaino Oy. Sinervo, Timo (1993). Työn raskaan viihtyjät. Sosiaalialan työntekijät ja työn organisointi. Sosiaali- ja terveysalan tutkimus- ja kehittämiskeskus, raportteja 111. Helsinki: Gummerus Kirjapaino Oy. Sinervo, Timo & Marko Elovainio (2002). Työntekijän ja työyhteisön hyvinvointi. Teoksessa: Ikäihmisten hyvä hoito ja palvelu, 19-195. Toim. Päivi Voutilainen, Marja Vaarama, Kaisa Backman, Leena Paasivaara, Ulla Eloniemi-Sulkava, & Harriet Finne-Soveri. Saarijärvi: Gummerus Kirjapaino Oy. Sinkkonen, Sirkka & Helena Taskinen (2005). Johtamisosaamisen vaatimukset terveydenhuollossa. Teoksessa: Terveys ja johtaminen. Terveyshal- lintotiede terveydenhuollon työyhteisöissä, 78-104. Toim. Jari Vuori. Helsinki: WSOY. Siukola, Anna, Clas-Håkan Nygård & Hannu Stålhammar (2004). Hoitohenkilöstön työolot vuosina 1992-2003 – erityisesti fyysisen ergonomian kehittymisen suhteen. Sosiaali- ja terveysministeriö, Työsuojeluosasto. Työsuojelujulkaisuja 78. Skelton, Robert (1994). Nursing and empowerment: concepts and strategies. Journal of Advanced Nursing 19, 415-423. Smith, Bryan (1997). Empowerment – the challenge is now. Empowerment in Organi- zations 5(3), 120-122. Somerset, Felicity (2001). The softer side of leadership. CMA Management 75(7), 12-13. Spreitzer, Gretchen (1995). Psychological Empowerment in the workplace: dimensions, measurement and validation. Academy of Management Journal 38(5), 1442-1466. STM (2001). Ikäihmisten hoitoa ja palvelua koskeva laatusuositus. Helsinki: VPK. STM (2004a). Terveydenhuollon täydennyskoulutussuositus. Helsinki: Edita. STM (2004b). Henkinen hyvinvointi työpaikalla. Sosiaali- ja terveysministeriö, Työsuojeluoppaita ja –ohjeita 24. Tampere: Pirkan Painotuote Ky. Acta Wasaensia 260 STM (2005a). Pitkittyvä sairausloma ja työhön paluu. Opas työnantajalle. Helsinki: Yliopistopaino Oy. STM (2005b). Turvallinen lääkehoito. Valtakunnallinen opas lääkehoidon toteuttamisesta sosiaali- ja terveydenhuollossa. Helsinki: Yliopistopaino. Streiner, David & Geoffrey Norman (1996). Health Measurement Scales. A Practical Guide to Their Development and Use. New York: Oxford University Press. Strömmer, Riitta (1999). Henkilöstöjohtaminen. Helsinkini: Oy Edita Ab. Sulkava, Raimo, Petteri Viramo & Ulla Eloniemi-Sulkava (1999). Dementoiviin sairauksiin liittyvät käytösoireet. Suomen dementiahoitoyhdistys. Helsinki: Kuopion Liikekirjapaino Oy. Sundqvist, Salme, Terttu Pakarinen, Anne Jääskeläinen, Kaisa Jyrä, Pirkko Leivo, Merja Rusanen, Raija Hätinen, Ari Vesikkala, Antti Vettenranta & Tuija Toivola (2002). Kunnallisen henkilöjohtamisen käsikirja. Helsinki: Suomen Kuntaliitto. Sveiby, Karl-Erik (1990). Valta ja johtaminen asiantuntijaorganisaatiossa. Jyväskylä: Weilin+Göös. Sydänmaanlakka, Pentti (2002). Älykäs organisaatio tiedon, osaamisen ja suorituksen johtaminen. Helsinki: Kauppakamari. Taborda, Carlos (2000). Leadership, teamwork, and empowerment: Future management trends. Cost Engineering 42(10), 41–44. Taiveaho, Anita (1995). Henkilöstöjohtaminen laadun varmistajana. Teoksessa: Tulokseksi laatu: puheenvuoroja sosiaalihuollon laadunkehittämisen teorioista, metodeista ja käytännöistä. Toim. Riitta Haverinen, Maisa Maanittu ja Mikko Mäntysaari. Saarijärvi: Gummerus. Tanttu, Kaarina (2007). Palveluketjujen hallinta julkisessa terveydenhuollossa. Prosessilähtöisen toiminnan hallinta koordinoinnin näkökulmasta. Acta Wasaensia, No 176, Sosiaali- ja terveyhallintotiede 2. Vaasa: Vaasan yliopisto. Tapola, Karoliina & Tomi J. Kallio (2007). Tarvitaanko luovan työotteen johtamista? Näkökulmia teoriasta ja empiriasta. Työelämän tutkimus 1, 24-39. Telaranta, Seija (1997). Hoitotyön hallinto. Helsinki: Kirjayhtymä Oy. Teuvan kunnan hallintosääntö 2006. Julkaisematon. Teuvan kunta. Acta Wasaensia 261 Tuomi, Kaija, Sinikka Vanhala, Minna Janhonen & Erkki Nykyri (2006). Työkyvyn ja sitoutumisen yhteydet henkilöstön hyvinvointiin ja yrityksen kilpailukykyyn. Työelämän tutkimus 2, 109-121. Turtiainen, Kati, Arja Isola & Pirjo Laitinen-Junkkari (1999). Laitoshoidossa olevien dementoituvien potilaiden ruokailusta kieltäytymistilanteet: hoitajien näkökulma. Gerontologia : Kasvun ja vanhenemisen tutkijat ry:n julkaisu 13 (4), 200-208. Turunen, Kari, E. (1995). Tieto ja tiede. Saarijärvi: Gummerus Kirjapaino Oy. Työturvallisuuskeskus (1998). Työsuojelutoiminta työpaikoilla. Helsinki. Uotila, Eila (2004) Terveyskeskuksessa työskentelevien työn järjestäminen, toiminnan ohjaaminen ja kehittäminen. Selvityksiä 2004:3. Helsinki: Edita Prima Oy. Uusitalo, Hannu (1991). Tiede, tutkimus ja tutkielma. Johdatus tutkielman maailmaan. Juva: WSOY. Vaarama, Marja, Anne Hakkarainen, Päivi Voutilainen & Eeva Päivärinta (2000). Vanhusten palvelut. Teoksessa: Sosiaali- ja terveydenhuollon palvelukatsaus 2000. Stakes, raportteja 250. Helsinki: Gummerus Kirjapaino Oy. Vahtera, Jussi, Mika Kivimäki, Leena Ala-Mursula & Jaana Pentti (2002). Työn hallinta ja työaikojen hallinta. Teoksessa: Työntekijöiden hyvinvointi kunnissa ja sairaaloissa: tutkittua tietoa ja haasteita, 29-36. Toim. Jussi Vahtera, Mika Kivimäki & Pekka Virtanen. Työterveyslaitos. Helsinki: Vammalan Kirjapaino Oy. Vahtera, Jussi, Mika Kivimäki, Leena Ala-Mursula, Marianne Virtanen, Pekka Virtanen, Anne Linna & Jaana Pentti (2002). Sairauspoissaolot ja hyvinvointi. Teoksessa: Työntekijöiden hyvinvointi kunnissa ja sairaaloissa: tutkittua tietoa ja haasteita, 16-28. Toim. Jussi Vahtera, Mika Kivimäki & Pekka Virtanen. Työterveyslaitos. Helsinki: Vammalan Kirjapaino Oy. Vallimies-Patomäki, Marjukka (2003). Terveydenhuollon täydennyskoulutuksen nykytila ja kehittämislinjaukset. Teoksessa: Hoitotyön vuosikirja 2004, 76-96. Toim. Arja Peiponen, Taru Koivisto, Seija Muurinen ja Elina Rajalahti.Tampere: Tammer-Paino Oy. Valpola, Anneli (2000). Kehityskeskustelun mahdollisuudet. Juva: WS Bookwell Oy. Van de Looij, Frank & Jos Benders (1995). Not just money: quality of working life as employment strategy. Health Manpower Management 21(3), 27-33. Acta Wasaensia 262 Vanhala, Sinikka & Olli Kotila (2006). Korkean tuloksellisuuden ja työhyvinvoinnin kytkennät henkilöstövoimavarojen johtamisen tutkimuksessa. Työelämän tutkimus 2, 69-82. Waris, Kyösti (2004). Lukijalle. Teoksessa: Henkinen hyvinvointi työpaikalla. Sosiaali- ja terveysministeriö, Työsuojeluoppaita ja –ohjeita 24, 5. Tampere: Pirkan Painotuote Ky. Vartiainen, Pirkko (2005). Wicked Health Care Issues: An Analysis of Finnish and Swedish Health Care Reforms. Advances in Health Care Management: International Health Care Management 5: 163-186. Wellins, R., Byham W., & J. Wilson (1991). Empowered Teams, Creating Self Managing Working Groups and the Improvement of Productivity and Participation. San Francisco: Jossey Bass Publishers. Whetten, David, Kim Cameron & Mike Woods (1996). Developing Management Skills. Effective empowerment & delegation. London: Harper Collins Publishers. Wickström, Gustav, Marjukka Laine, Jaana Pentti, Kari Lindström & Marko Elovainio (2002). Tyytyväisyys julkisen terveydenhuollon työssä. Helsinki: Työterveyslaitos. Wilkinson, Adrian (1997). Empowerment: theory and Practice. Personnel Review 27(1), 40-56. Vimpari, Kristiina (1995). Esimies-alaiskeskustelu palautteen ja vuorovaikutuksen integroijana. Pro dragu –tutkielma, Vaasan yliopisto, kaupallis- hallinnollinen tiedekunta. Julkaisematon. Virtanen, Petri (2005). Houkutteleva työyhteisö. Helsinki: Edita Prima Oy. Virtanen Marianne, Mika Kivimäki, Pekka Virtanen, Marko Elovainio & Jussi Vahtera (2002). Koulutus väylänä ydintyövoimaan. Teoksessa: Työntekijöiden hyvinvointi kunnissa ja sairaaloissa: tutkittua tietoa ja haasteita, 53-56. Toim. Jussi Vahtera, Mika Kivimäki & Pekka Virtanen. Työterveyslaitos. Helsinki: Vammalan Kirjapaino Oy. Virtanen, Pekka, Jussi Vahtera & Marianne Virtanen (2002). Pätkätyövoimaa. Teoksessa: Työntekijöiden hyvinvointi kunnissa ja sairaaloissa: tutkittua tietoa ja haasteita, 53-56. Toim. Jussi Vahtera, Mika Kivimäki & Pekka Virtanen. Työterveyslaitos. Helsinki: Vammalan Kirjapaino Oy. Vogt, Judith & Kenneth Murrell (1990). Empowerment in Organization. How to Spark Exceptional Performance. San Diego: Pfeiffer & company. Acta Wasaensia 263 Vuori, Jari & Juha Siltala (2005). Työorientaatiot, hyvinvointi ja johtamistehtävät. Teoksessa: Terveys ja johtaminen, 162-188. Terveyshallintotiede terveydenhuollon työyhteisöissä. Toim. Jari Vuori. Helsinki: WSOY. Voutilainen, Päivi (1997a). Dementoituvan oikeudet – itsestäänselvyys vai hyvinvointiyhteiskunnan akilleenkantapää? Teoksessa: Dementoituva hoitotyön asiakkaana, 16-25. Toim. Sirkkaliisa Heimonen & Päivi Voutilainen. Helsinki: Kirjayhtymä Oy. Voutilainen, Päivi (1997b). Hyvä hoitoyhteisö dementoituvalle – keskeisiä hyvän hoitotyön edellytyksiä. Teoksessa: Dementoituva hoitotyön asiakkaana, 127-148. Toim. Sirkkaliisa Heimonen & Päivi Voutilainen. Helsinki: Kirjayhtymä Oy. Voutilainen, Päivi (2004). Henkilöstömitoitukset ja henkilöstön hyvinvointi. Teoksessa: Hoitotyön vuosikirja, 126-132. Toim. Arja Peiponen, Taru Koivisto, Seija Muurinen & Elina Rajalahti. Helsinki: Kustannusosakeyhtiö Tammi. Vähänen, Anne, Leena Paasivaara & Juhani Nikkilä (2005). Ikäjohtaminen hoitotyössä. Hallinnon tutkimus 24(1), 77-83. Ylöstalo, Pekka (2006). Työelämän laatu, työolot, työhyvinvointi ja terveys kunta-alalla vuosina 1993-2003 työolobarometrin mukaan. Teoksessa: Strateginen henkilöstöjohtaminen ja työhyvinvointi, 11-20. Toim. Timo Suurnäkki. Helsinki: Gummerus Kirjapaino Oy. Zall, Milton (2000). Appraising Performance Formally. Fleet Equipment 26(12), 33-37. Acta Wasaensia 264 LIITTEET Liite 1 VAASAN YLIOPISTO YHTEISKUNTATIETEELLINEN TIEDEKUNTA JULKISJOHTAMISEN LAITOS KYSELYLOMAKE 2003 KUNNALLISET DEMENTIAYKSIKÖT HENKILÖKUNTA Acta Wasaensia 265 VASTAAJAN TAUSTATIEDOT 1. Yksikön nimi _____________________________________________________ 2. Mikä on virkanne tai toimenne nimike? ___________________________________ 3. Mikä on sukupuolenne? □ Nainen □ Mies 4. Mikä on syntymävuotenne? 19______ 5. Millainen on palvelussuhteenne? □ vakinainen □ määräaikainen 6. Millainen on työnne? □ kokopäivätyö □ osapäivätyö □ muu__________________________ 7. Kuinka kauan olette työskennellyt tässä yksikössä? □ alle vuoden □ _________ vuotta 8. Kuinka kauan olette työskennellyt vanhustenhuollossa? □ alle vuoden □ _________ vuotta 9. Mikä on koulutuksenne? ________________________________________________________________________ TYÖMOTIVAATIO Rengastakaa omasta mielestänne sopivin vaihtoehto kunkin kysymyksen/ väitteen kohdalla. 1. Miten palkitsevaksi koet työsi? Ei koskaan Harvoin Joskus Melko usein Erittäin usein Työni on vaihtelevaa 1 2 3 4 5 Työssäni voi saavuttaa asettamiaan tavoitteita 1 2 3 4 5 Työni on mielenkiintoista 1 2 3 4 5 Työni on kehittävää 1 2 3 4 5 Työssäni on mahdollista työskennellä itsenäisesti 1 2 3 4 5 Työni on vastuullista 1 2 3 4 5 Työni on yhteiskunnallisesti arvostettua 1 2 3 4 5 Voin päättää itse, mikä on paras tapa tehdä työ 1 2 3 4 5 Arvostan itse omaa työtäni 1 2 3 4 5 Acta Wasaensia 266 2. Mitä työmotivaation kohottamiskeinoja työpaikallasi on käytetty? Ei koskaan Harvoin Joskus Melko usein Erittäin usein Suullinen tunnustus hyvistä työsuorituksista 1 2 3 4 5 Järjestelmällisen palautteen esittäminen työsuorituksista 1 2 3 4 5 Työssä hyvin menestyneiden vastuullisuuden lisääminen 1 2 3 4 5 Henkilökohtainen palkanosa tai lisäpalkkio hyvästä työ- suorituksesta 1 2 3 4 5 Informaatio siitä, miten työ liittyy koko työyhteisön toi- mintaan 1 2 3 4 5 Työyhteisön toimintaan liittyvien asioiden läpikäynti työ- ryhmässä 1 2 3 4 5 Työntekijöiden työskentelyn valvonnan vähentäminen 1 2 3 4 5 Työpaikkakokousten hyväksikäyttö työyhteisöä koskevista asioista päätettäessä 1 2 3 4 5 Työntekijöiden omaa työtään koskevien vaikutusmahdolli- suuksien lisääminen 1 2 3 4 5 Henkilöstön uralla etenemismahdollisuuksien parantami- nen ja urakierron edistäminen 1 2 3 4 5 Henkilöstön koulutusmahdollisuuksien parantaminen 1 2 3 4 5 Työn sisältöjen kehittäminen vastaamaan kunkin työnteki- jän kykyjä 1 2 3 4 5 Aloitteiden ja ideoiden palkitseminen 1 2 3 4 5 Työsuhdeturvan parantaminen 1 2 3 4 5 Työturvallisuuden parantaminen 1 2 3 4 5 Työyhteisön toiminnan yhteiskunnallisen merkityksen esille tuominen ja korostaminen 1 2 3 4 5 3. Miten voit vaikuttaa työhösi? Voin vaikuttaa… En koskaan Harvoin Joskus Melko usein Erittäin usein …työtahtiin 1 2 3 4 5 …työmenetelmien käyttöön 1 2 3 4 5 …työjärjestykseen 1 2 3 4 5 …siihen, mitä työtehtäviini kuuluu 1 2 3 4 5 …siihen, miten työt jaetaan 1 2 3 4 5 …siihen, keiden kanssa työskentelen 1 2 3 4 5 HENKILÖSTÖTOIMINNOT Rengastakaa omasta mielestänne sopivin vaihtoehto kunkin kysymyksen/ väitteen kohdalla. 1. Mitä mieltä olet yksikkösi henkilökuntaresursseista? Heikko Välttävä Tyydyt- tävä Hyvä Kiitet- tävä Työyksikkömme henkilökuntamäärä on… 1 2 3 4 5 Henkilökunnan koulutustaso on… 1 2 3 4 5 Henkilökunnan ammattipätevyys on… 1 2 3 4 5 Työsuhteiden pysyvyys on… 1 2 3 4 5 Sijaisten käyttömahdollisuus on… 1 2 3 4 5 Acta Wasaensia 267 2. Miten arvioit uuden henkilökunnan perehdytystä yksikössäsi? Ei koskaan Harvoin Joskus Melko usein Erittäin usein Uudelle työntekijälle järjestetään perehdytysjakso 1 2 3 4 5 Perehdytysjakso on riittävän pitkä 1 2 3 4 5 Perehdytyspäivistä osa on palkallisia 1 2 3 4 5 Perehdytysjakso päättyy arviointiin 1 2 3 4 5 Uudelle työntekijälle järjestetään perehdyttäjä 1 2 3 4 5 Perehdytysmateriaalia on kirjallisena 1 2 3 4 5 Perehdytysmateriaalit ovat ajanmukaisia 1 2 3 4 5 Perehdytysmateriaalit ovat selkeitä 1 2 3 4 5 Perehdytystä pyritään kehittämään jatkuvasti 1 2 3 4 5 Olen tyytyväinen perehdytykseen kokonaisuutena 1 2 3 4 5 3. Miten arvioit koulutus- ja kehittämistoiminnan toteutusta yksikössäsi? Ei koskaan Harvoin Joskus Melko usein Erittäin usein Voin osallistua vuosittain koulutukseen 1 2 3 4 5 Voin vaikuttaa koulutuksen määrään 1 2 3 4 5 Voin vaikuttaa koulutuksen sisältöön 1 2 3 4 5 Minulla on hyvät koulutusmahdollisuudet 1 2 3 4 5 Yksikön toimintaa kehitetään jatkuvasti 1 2 3 4 5 Palvelujen laatua arvioidaan säännöllisesti 1 2 3 4 5 Olen valmis kokeilemaan uusia toimintamalleja 1 2 3 4 5 Pyrin kehittämään työtäni jatkuvasti 1 2 3 4 5 Voin osallistua työnohjaukseen 1 2 3 4 5 Työnohjauksen kautta voin kehittyä työntekijänä 1 2 3 4 5 Voin osallistua kehityskeskusteluihin 1 2 3 4 5 Kehityskeskustelujen kautta voin kehittää työtäni 1 2 3 4 5 Haluan osallistua kehittämisprojekteihin 1 2 3 4 5 Kaikki ovat sitoutuneet elinikäiseen oppimiseen 1 2 3 4 5 4. Miten arvioit työtiloja ja työkykyä ylläpitävää toimintaa? Heikko Välttävä Tyydyt- tävä Hyvä Kiitet- tävä Työympäristön turvallisuus 1 2 3 4 5 Työympäristön terveellisyys 1 2 3 4 5 Työkykyä ylläpitävä toiminnan sisältö 1 2 3 4 5 Työkykyä ylläpitävän toiminnan määrä 1 2 3 4 5 Työn organisointi ja –jako 1 2 3 4 5 Henkilökunnan virkistysmahdollisuudet 1 2 3 4 5 Henkilökunnan vaikutusmahdollisuudet 1 2 3 4 5 Työaikajärjestelyt 1 2 3 4 5 Työtehtävien mielekkyys 1 2 3 4 5 Acta Wasaensia 268 TALOUS JA TOIMINNAN TAVOITTEELLISUUS Rengastakaa omasta mielestänne sopivin vaihtoehto kunkin kysymyksen/ väitteen kohdalla. 1. Miten arvioit yksikkösi taloudellisia resursseja? Heikko Välttävä Tyydyt- tävä Hyvä Kiitet- tävä Henkilökunnan koulutuksen määrärahat 1 2 3 4 5 Kehittämistoiminnan määrärahat 1 2 3 4 5 Sijaisten palkkaukseen käytössä olevat määrärahat 1 2 3 4 5 Palkallisten perehdytyspäivien määrärahat 1 2 3 4 5 Työkykyä ylläpitävään toiminnan määrärahat 1 2 3 4 5 Henkilökunnan virkistystoiminnan määrärahat 1 2 3 4 5 Yksikön taloudelliset resurssit kokonaisuudessaan 1 2 3 4 5 2. Miten arvioit yksikkösi tuottavuutta? Täysin eri mieltä Melko eri mieltä Ei eri eikä samaa mieltä Melko samaa mieltä Täysin samaa mieltä Yksiköllämme on kirjallinen toiminta-ajatus 1 2 3 4 5 Keskustelemme yhdessä toiminnan päämääristä 1 2 3 4 5 Laadimme vuosittain yksikön toimintasuunnitelman 1 2 3 4 5 Yksiköllämme on myös pitkän tähtäimen suunnitelma 1 2 3 4 5 Yksiköllämme on selkeät tulostavoitteet 1 2 3 4 5 Yksiköllämme on selkeät laatutavoitteet 1 2 3 4 5 Selvitämme määräajoin asiakkaiden toiveet ja odotukset 1 2 3 4 5 Palvelumme laatu on korkeatasoista 1 2 3 4 5 Palvelun laatua mitataan säännöllisesti 1 2 3 4 5 Tulostavoitteemme täyttyvät kiitettävästi 1 2 3 4 5 Yksikkömme tuloksellisuutta arvioidaan vuosittain 1 2 3 4 5 Jokainen työntekijä on tavoitesuuntautunut 1 2 3 4 5 JOHTAMINEN Rengastakaa omasta mielestänne sopivin vaihtoehto kunkin kysymyksen/ väitteen kohdalla. 1. Miten lähin esimiehesi suhtautuu yksikön työntekijöihin? Esimieheni… Täysin eri mieltä Melko eri mieltä Ei eri eikä samaa mieltä Melko samaa mieltä Täysin samaa mieltä …antaa tunnustusta hyvistä työsuorituksista 1 2 3 4 5 …palkitsee hyvistä työsuorituksista 1 2 3 4 5 …tukee ja rohkaisee alaisiaan 1 2 3 4 5 …pyrkii innostamaan ja kannustamaan alaisiaan 1 2 3 4 5 …luottaa alaisiinsa 1 2 3 4 5 …on kiinnostunut henkilöstön hyvinvoinnista 1 2 3 4 5 …välittää alaistensa tunteista 1 2 3 4 5 …on oikeudenmukainen 1 2 3 4 5 Acta Wasaensia 269 2. Mitä mieltä olet lähimmän esimiehesi johtamiskäytännöistä? Täysin eri mieltä Melko eri mieltä Ei eri eikä samaa mieltä Melko samaa mieltä Täysin samaa mieltä Esimies keskustelee runsaasti alaistensa kanssa työyhteisön toiminnasta 1 2 3 4 5 Esimies määrittelee yhdessä alaistensa kanssa työskentelyn tavoitteet 1 2 3 4 5 Esimiehen ja alaisen väliset ongelmat ratkaistaan yhdessä keskustellen 1 2 3 4 5 Esimies kantaa huolta alaistensa viihtyvyydestä ja pyrkii edistämään sitä 1 2 3 4 5 Esimies kannustaa alaisiaan opiskelemaan ja kehittymään työssään 1 2 3 4 5 Esimies on kiinnostunut toiminnan tuloksista 1 2 3 4 5 Esimieheni tavoittelee jatkuvasti laadukkuutta 1 2 3 4 5 Esimieheni omaa selvän vision yksikkömme toiminnalle 1 2 3 4 5 Esimieheni arvostaa laadukasta työtulosta 1 2 3 4 5 Esimieheni tietää miten tehokkuutta kehitetään 1 2 3 4 5 Esimieheni omaa hyvät viestintätaidot 1 2 3 4 5 Esimies tiedottaa avoimesti kaikista työpaikan asioista 1 2 3 4 5 Esimies tuntee hyvin alaistensa työtehtävät 1 2 3 4 5 Esimies tuntee hyvin alaistensa työskentelyn ongelmat 1 2 3 4 5 Esimies on helposti lähestyttävissä 1 2 3 4 5 Esimies on hajauttanut valtaa työyhteisössämme 1 2 3 4 5 Esimies on hajauttanut vastuuta työyhteisössämme 1 2 3 4 5 Esimies panostaa aikaa kehittämiseen 1 2 3 4 5 Esimies panostaa rahaa kehittämiseen 1 2 3 4 5 Esimies tukee työntekijöiden kehittymistä 1 2 3 4 5 Esimies kannustaa osallistumaan toiminnan suunnitteluun 1 2 3 4 5 Esimies toteuttaa vuorovaikutteista, osallistavaa johtamistapaa 1 2 3 4 5 Esimies kannustaa jokaista oman työn itsearviointiin ITSEARVIOINTI Rengastakaa omasta mielestänne sopivin vaihtoehto kunkin kysymyksen/ väitteen kohdalla. 1. Miten arvioit itseäsi työtiimin jäsenenä? Heikko Välttävä Tyydyt- tävä Hyvä Kiitet- tävä Vuorovaikutustaidot 1 2 3 4 5 Viestintätaidot 1 2 3 4 5 Suunnittelutaito 1 2 3 4 5 Toisten mielipiteiden huomioon ottaminen 1 2 3 4 5 Yhteistyökyky 1 2 3 4 5 Ongelmanratkaisukyky 1 2 3 4 5 Myönteisen ilmapiirin luominen 1 2 3 4 5 Ristiriitojen käsittelykyky 1 2 3 4 5 Erilaisten asioiden yhteensovittamiskyky 1 2 3 4 5 Erilaisuuden suvaitseminen 1 2 3 4 5 Työtoverien kunnioittaminen ja arvostus 1 2 3 4 5 Acta Wasaensia 270 2. Miten arvioit omaa kasvu- ja kehityshalukkuuttasi? Ei tarvetta, hallitsen asian Hieman tarvetta Paljon tarvetta Melko paljon tarvetta Erittäin paljon tarvetta Halu ja kyky uudistua 1 2 3 4 5 Itsensä jatkuva kehittäminen 1 2 3 4 5 Palveluhenkisyys 1 2 3 4 5 Työn kehittämisvalmius 1 2 3 4 5 Henkilökohtainen yritteliäisyys 1 2 3 4 5 Taloudellisten realiteettien huomioon ottaminen 1 2 3 4 5 Tietotekninen osaaminen 1 2 3 4 5 Oman työn arviointitaidot 1 2 3 4 5 Eri kulttuurien tuntemus 1 2 3 4 5 3. Miten arvioit omia asiakaspalvelutaitojasi? Heikko Välttävä Tyydyt- tävä Hyvä Kiitet- tävä Palvelualttius 1 2 3 4 5 Ystävällisyys 1 2 3 4 5 Joustavuus 1 2 3 4 5 Rehellisyys 1 2 3 4 5 Oman työn laatu 1 2 3 4 5 Yhteistyö omaisten kanssa 1 2 3 4 5 Omaisten huomioiminen 1 2 3 4 5 Yhteistyö asiakkaan kanssa 1 2 3 4 5 Asiakkaan erityistarpeiden huomiointi 1 2 3 4 5 Asiakkaiden tasapuolinen kohtelu 1 2 3 4 5 Asiakkaiden ongelmiin perehtyminen 1 2 3 4 5 Asiakkaiden tarpeisiin vastaaminen 1 2 3 4 5 Mahdollisten valistusten asiallinen käsittely 1 2 3 4 5 Asiakkaiden kunnioittaminen ja arvostus 1 2 3 4 5 Omaisten kunnioittaminen ja arvostus 1 2 3 4 5 4. Miten arvioit omaa ammatillista osaamistasi? Heikko Välttävä Tyydyt- tävä Hyvä Kiitet- tävä Dementoituvien hoidon lääketieteellinen tietämys 1 2 3 4 5 Dementoituvien perushoidon toteutuksen taidot 1 2 3 4 5 Dementoituvien erikoishoidon toteutuksen taidot 1 2 3 4 5 Lääkehoidon toteutuksen taidot 1 2 3 4 5 Kuntouttavan hoidon toteutuksen taidot 1 2 3 4 5 Ammattitaito kokonaisuudessaan 1 2 3 4 5 5. Mitä taitoja haluaisit tällä hetkellä itsessäsi kehittää? Nimeä seuraaville riveille itsesi kehittämisalueet tärkeysjärjestykseen. 1) ____________________________________________________________________________ 2) ____________________________________________________________________________ 3) ____________________________________________________________________________ Acta Wasaensia 271 TYÖYHTEISÖN SISÄINEN TOIMINTA Rengastakaa omasta mielestänne sopivin vaihtoehto kunkin kysymyksen/ väitteen kohdalla. 1. Mitä mieltä olet työyhteisönne sisäisestä elämästä? Täysin eri mieltä Melko eri mieltä Ei eri eikä samaa mieltä Melko samaa mieltä Täysin samaa mieltä Yksikön toimintaa käsitellään säännöllisesti yhdessä 1 2 3 4 5 Vallitsee vilkas keskinäinen vuorovaikutus 1 2 3 4 5 Tiedonkulku on avointa, rehellistä ja peittelemätöntä 1 2 3 4 5 Vallitsee toverihenki ja keskinäinen avuliaisuus ja tukeminen 1 2 3 4 5 Kullakin on selkeä käsitys omista tehtävistään työyhteisössä 1 2 3 4 5 Ihmissuhteet ovat luottamukselliset ja suorat 1 2 3 4 5 Vuorovaikutus on tasavertaista 1 2 3 4 5 Työpaikalla ei esiinny syrjintää 1 2 3 4 5 Kullakin on selkeä käsitys työyhteisön perustehtävästä 1 2 3 4 5 Ilmikonfliktien määrä on vähäinen 1 2 3 4 5 Työpaikallani ei esiinny seksuaalista häirintää 1 2 3 4 5 Pyritään konfliktien avoimeen kohtaamiseen ja käsittelyyn 1 2 3 4 5 Pyritään yhteisymmärrykseen työyhteisöä koskevissa asioissa 1 2 3 4 5 Suvaitaan erilaisia näkemyksiä ja siedetään hyvin erilaisuutta 1 2 3 4 5 Työpaikalla ei esiinny epätervettä kilpailuhenkeä 1 2 3 4 5 Työpaikalla ei esiinny juoruilua eikä selän takana puhumista 1 2 3 4 5 Työyhteisön jäsenet vaalivat myös hyviä ihmissuhteita 1 2 3 4 5 Vallitsee avoin, hengittävä, ketään syrjimätön ilmapiiri 1 2 3 4 5 Kaikilla on tunne osallisuudesta työyhteisön tapahtumiin 1 2 3 4 5 Työpaikallani ei esiinny kiusaamista 1 2 3 4 5 KEHITTÄMISTOIMINTA Rengastakaa omasta mielestänne sopivin vaihtoehto kunkin kysymyksen/ väitteen kohdalla. 1. Missä määrin seuraavia työhön liittyviä alueita pitäisi yksikössäsi kehittää? Täysin tarpee- tonta Melko tarpee- tonta Ei tarpee- tonta eikä tärkeää Melko tärkeää Täysin tärkeää Työn palkitsevuuden kehittäminen 1 2 3 4 5 Työn tavoitteellisuuden kehittäminen 1 2 3 4 5 Työn tehokkuuden lisääminen 1 2 3 4 5 Työntekijöiden itsenäisyyden tukeminen 1 2 3 4 5 Henkilökunnan vaikutusmahdollisuuksien lisääminen 1 2 3 4 5 Työmotivaation kohottamiskeinojen kehittäminen 1 2 3 4 5 Tiedottamisen kehittäminen 1 2 3 4 5 Työntekijöiden vastuun lisääminen 1 2 3 4 5 Acta Wasaensia 272 2. Missä määrin seuraavia toimintaan liittyviä asioita pitäisi työyhteisössäsi kehittää? Päätöksenteon kehittäminen 1 2 3 4 5 Suunnittelun kehittäminen 1 2 3 4 5 Toiminnan arvioinnin kehittäminen 1 2 3 4 5 Palvelujen monipuolisuuden kehittäminen 1 2 3 4 5 Palvelujen laadun kehittäminen 1 2 3 4 5 Toiminnan tuloksellisuuden kehittäminen 1 2 3 4 5 Yksikön taloudellisten resurssien lisääminen 1 2 3 4 5 Palveluhintojen kohottaminen 1 2 3 4 5 Henkilöstön palkkauksen kehittäminen 1 2 3 4 5 Asiakkaiden määrän lisääminen 1 2 3 4 5 Asiakkaiden määrän vähentäminen 1 2 3 4 5 3. Miten tärkeäksi näet seuraavien henkilöiden alueiden kehittämisen? Täysin tarpee- tonta Melko tarpee- tonta Ei tarpee- tonta eikä tärkeää Melko tärkeää Erittäin tärkeää Johtamisen kehittäminen 1 2 3 4 5 Henkilökunnan koulutustason kohottaminen 1 2 3 4 5 Henkilökuntamäärän lisääminen 1 2 3 4 5 Perehdytyksen kehittäminen 1 2 3 4 5 Ammatillisen osaamisen kehittäminen 1 2 3 4 5 Asiakaspalvelutaitojen kehittäminen 1 2 3 4 5 Työkykyä ylläpitävän toiminnan kehittäminen 1 2 3 4 5 Työn mielekkyyden lisääminen 1 2 3 4 5 Työn organisoinnin ja -jaon kehittäminen 1 2 3 4 5 Työaikajärjestelyjen kehittäminen 1 2 3 4 5 Henkilökunnan virkistysmahdollisuuksien kehittäminen 1 2 3 4 5 Tiimityön kehittäminen 1 2 3 4 5 Työmenetelmien kehittäminen 1 2 3 4 5 SEURAAVAKSI SINULLA ON MAHDOLLISUUS KERTOA AJATUKSIASI TÄSTÄ KYSELYSTÄ, DEMENTIAYKSIKÖIHIN LIITTYVIÄ HUOMIOITA TAI MUITA MIELIPITEITÄ: ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ Acta Wasaensia 273 LIITE 2 Liitetaulukko 1. Sosiaali- ja terveydenhuollon työyhteisöihin kohdistuneita tutkimuksia 1990- ja 2000- luvuilta. TUTKIJAT, KESKEISET TULOKSET Sinervo, 1993 (aineisto v. 1980-1990 lukujen vaihde) TUTKIMUSKOHDE: -vanhustenhuolto, laitoshoito Työntekijöitä kuormittavat eniten aikataulutettu työ, fyysinen raskaus, rutiininomaisuus, kiire, heikot vaikutusmahdollisuudet, suuri vastuu ja korkea työmoraali. Nakari, 1996 (aineisto v. 1991-1995) TUTKIMUSKOHDE: -vanhainkodit, päivähoito, kotipalvelu, vastaanotto- ja poliklinikkatoiminta, vuodeosastot, kotisairaanhoito, ja hammashuolto Työpaineet olivat edelleen kasvaneet. Positiivisena seikkana esille luottamus työsuhteiden säilymiseen, lisääntynyt kyky ristiriitojen käsittelyyn ja esimiestyön parantuminen. Ero työelämän laadulta hyvien ja heikkojen työyhteisöjen välillä kasvanut selvästi. Leskinen & Laaksonen, 1999 (aineisto v. 1997, 47 kuntaa) TUTKIMUSKOHDE: -vanhusten ja vammaisten palvelulaitokset Laitosten toiminnassa lisääntynyt eniten tulosvastuun vaatiminen. Tärkeim-mät resurssointikohteet: täydennyskoulutus, tiedotus, uuden henkilökunnan palkkaaminen. Tärkeimmät kehittämiskohteet: laadun, taloudellisten resurssien ja johtamismenetelmien kehittäminen. Vaarama, ym., 2000 (aineisto v. 1998) TUTKIMUSKOHDE: -vanhusten laitoshoito; terveyskeskusten vuodeosastot, vanhainkodit, palvelutalot Henkilökunta kokee työssään runsaasti uupumusta, työ on ergonomisesti ja henkisesti raskasta, pirstaleista sekä kiireistä. Työviihtyvyyden, tiedonkulun ja työn organisoinnin kannalta ovat suuret yksiköt ongelmallisia. Nakari, 2000 (aineisto v. 1999) TUTKIMUSKOHDE: -toistettu tutkimus sosiaali- ja terveystoimeen Työelämän laatu heikkeni vielä vähän, mutta henkilöstöjohtaminen koettiin paremmaksi kuin vuonna 1995. Henkilöstön vaikutusmahdollisuudet vähenivät ja ristiriitojen hallintatavat muuttuivat tukahduttavammiksi. Wickström, ym. 2000 (aineisto v. 1999) TUTKIMUSKOHDE: -sosiaali- ja terveysala Vanhainkodeissa kuormitti eniten työn ruumiillinen raskaus ja kiire sekä asiakkaiden suuri määrä. Terveyskeskusten vuodeosastoilla henkilökunta koki vaikutusmahdollisuutensa vähäisiksi, johtamiseen oltiin tavanomaista tyytymättömämpiä. Virtanen, ym. 2002 (aineisto v. 1997, 2001) Virtanen, Vahtera & Virtanen, 2002 TUTKIMUSKOHDE: -sairaaloiden henkilöstö (1997; N=6442, 2001; N=32000) Puutteet koulutuksessa ovat yhteydessä työuupumiseen ja työpaikan vaihtoaikeisiin. Koulutus lisää työtyytyväisyyttä, työpaikkaan sitoutumista, työmotivaatiota, parantaa työn laatua ja tuottavuutta. Vakinaisten työ useammin kuormittavampaa kuin määräaikaisten. Määräaikaisten kynnys jäädä sairaslomalle korkeampi kuin vakituisten. Kivimäki, Elovainio, Vahtera & Virtanen, 2002 (aineisto v. 1997, 2001) TUTKIMUSKOHDE: -sairaaloiden henkilöstö (1997; N=6442, 2001; N=32000) Koettu johtamisen oikeudenmukaisuus vähensi psyykkisten rasitusoireiden riskin puoleen sekä miehillä että naisilla. Oikeudenmukaiset päätöksenteko- periaatteet ja kohtelu olivat yhteydessä 15-35 prosenttia matalampaan sairauspoissaoloriskiin. Sairaanhoitajat, jotka työskentelivät hyvin toimivissa työyhteisöissä, jäivät 28% harvemmin sairauslomille kuin kollegat heikon yhteistyön osastoilla. Hyväksi koettu tuki työtovereilta ja esimiehiltä oli yhteydessä noin 20% pienempään sairauspoissaolojen määrään. Vastaajista 5% ilmoitti olevansa vastaushetkellä työpaikkakiusaamisen kohteena. Tulosten mukaan kiusaamisen uhrit olivat 1,5 kertaa useammin pitkillä sairauslomilla kuin muu henkilöstö. Yksiköissä, joissa kiusaamista ilmeni, oli myös muiden kuin kiusattujen sairauspoissaoloriski kohonnut 10%. Acta Wasaensia 274 Liitetaulukko 1. jatkuu TUTKIJAT, KESKEISET TULOKSET Vahtera, Kivimäki, Ala-Mursula, Virtanen, Virtanen, Linna & Pentti, 2002 (aineisto 1998, 2000) TUTKIMUSKOHDE: -sairaalatutkimus (N=12270) Tutkimuksessa mitattiin tyytyväisyyttä työsuhteen turvallisuuteen, palkkaan, ihmissuhteisiin, johtamiseen sekä kasvu- ja kehittymismahdollisuuksiin. Korkeinta tyytyväisyys oli työn jatkuvuuteen, työpaikan sosiaalisiin suhteisiin ja kehittymismahdollisuuksiin. Kekkonen, 2001 (aineisto v. 2000) TUTKIMUSKOHDE: -terveydenhuollon työntekijät, työsuojeluvaltuutetut, luottamusmiehet ja lähiesimiehet (N=1973) Henkilöstö kokee työnsä fyysisesti kuormittavaksi, mutta henkisesti pal- kitsevaksi. Vanhainkotien, terveyskeskusten ja päiväkotien työntekijät ovat muita useammin väsyneitä ja saivat työstä myönteistä palautetta. Osaston- hoitajat tarvitsevat tukea omaan jaksamiseensa ja koulutusta työntekijöiden työuupumuksen heikkojen signaalien varhaiseen tunnistamiseen. Jatkuvaa ja toistuvaa nimittelyä, arvostelua ja mielipiteen rajoittamista oli havainnut keski- määrin joka viides työsuojeluvaltuutettu. Satunnaista työpaikkakiusaamista havaitsi 81% valtuutetuista. Yhdessäkään työpaikassa kiusaaminen ei ilmennyt fyysisenä väkivaltana. Sinervo & Elovainio, 2002 TUTKIMUSKOHDE: -vanhusten laitoshoito; yhteenveto eri (kvantitatiivis- ten) tutkimusten keskeisistä tuloksista Työntekijöiden psyykkisen hyvinvoinnin keskeisiä riskitekijöitä ovat kiire, johtamisen ongelmat, vuorovaikutuksen ongelmat, liian vähäiset vaikutusmahdollisuudet ja työn rutiininomaisuus. Ikola, 2003 Ikola-Norrbacka & Salminen, 2007 (aineistot v. 1997, 2000, 2002, 47 kuntaa) TUTKIMUSKOHDE: -vanhusten ja vammaisten palvelulaitokset Kehittämiskohteina palveluiden yksilöllisyyden kehittäminen, henkilöstön lisäkoulutus ja taloudellisten lisäresurssien hankkiminen. Johtamismenetel- mien ja tuloksellisuuden kehittäminen koettiin tärkeäksi. Vähänen, Paasivaara & Nikkilä, 2005 (aineisto v. 2004) TUTKIMUSKOHDE: -4 johtavaa hoitajaa ja 2 ylihoitajaa Ikäjohtamisen menetelminä työntekijöiden tukeminen, jaksamisen jaksottaminen ja työkulttuurin kehittäminen. Työntekijöiden tukeminen: työkyvyn ylläpitämistä, osaamisen vahvistamista täydennyskoulutuksella, kehityskeskusteluilla ja työnohjauksen keinoin. Jaksamisen edistäminen työkierroilla, tehtävien uudelleen määrittelyillä ja työajan lyhentämisellä. Työkulttuurin kehittämisessä eniten haasteita asenteiden muuttamisessa. Ylöstalo, 2006 (aineisto v. 1993-2003) TUTKIMUSKOHDE: -kunta-ala työolobarometri (N=600-700/ vuosittain) Vuonna 2003 vastaajista 71% koki työn henkisesti raskaaksi, 66%:n mielestä työntekijöitä on liian vähän ja 46%:n mielestä työ on fyysisesti raskasta. Omaa harkintaa voi vastaajista käyttää 91%, keskustella yhdessä työtehtävistä 81%, oppia koko ajan uusia asioita 80% ja 70%:n mielestä heitä kannustetaan kokeilemaan uusia asioita. 77% oli sitä mieltä, että työntekijöiden ja johdon suhteet ovat avoimet. Työ sosiaalitoimessa raskaampaa kuin muilla toimialoilla. Terveydenhuollossa työntekijöiden ja johdon välinen luottamus on vähäisempää kuin muilla toimialoilla. Lopputulos: vuosien 1993 ja 2003 välillä kehitys on muuttunut myönteisemmäksi. Myönteiset tulokset koskevat sukupuolten välistä tasa-arvoa ja itsensä kehittämistä työssä. Työelämän laatu kohosi positiivisempaan suuntaan. Kivimäki, Karttunen, Yrjänheikki & Hintikka, 2006 TUTKIMUSKOHDE: -9 keskussairaalan ja yhden yksityisen yrityksen henkilökuntaa, ja esimiehiä, työterveyshuollon sekä työsuojelun edustajia Vastaajista (n=715) noin 70% koki henkisen kuormituksen ja uupumisoireiden lisääntyneen viimeisen vuoden aikana, fyysinen kuormitus oli lisääntynyt 45%:n mielestä ja aikataulujen kireys noin 65%:n mielestä. Runsaat 70% vastaajista oli sitä mieltä, että yksikössä on liian vähän työntekijöitä, mutta sama määrä piti kuitenkin yhteishenkeä hyvänä. 77% oli sitä mieltä, että lähin esimies luottaa heihin. Acta Wasaensia 275 Liitetaulukko 2. Perustietoa dementiayksiköistä (n=285). MUUTTUJAT % MUUTTUJAT % Omistuspohja Kunnallinen Yksityinen 64 36 Asukaspaikat Pitkäaikaispaikkoja Lyhytaikaispaikkoja Päiväpaikkoja 99 44 11 Fyysinen sijainti Vanhainkoti Erillinen yksikkö Palvelutalo/-keskus Terveyskeskus 38 33 20 9 Hallinto Sosiaalitoimi Terveystoimi Yhdistetty sosiaali- ja terveystoimi Säätiö Järjestö Yhdistys Toiminimi 56 9 1 12 6 11 3 Perustamistapa Vanhat tilat saneerattu Uudisrakennus Toiminnan muutos ilman saneerausta Vuokratilat saneerattu 55 30 10 5 Perustamisvuodet 1989 1991 1992 1994 1995 1997 1998 2000 8 26 40 26 Liitetaulukko 3. Jatkotutkimukseen osallistuneiden palvelussuhteen muoto ja työn luonne. Palvelussuhteen muoto Työn luonne Vakinainen % Määräaikainen % Kokoaikainen % Osa-aikainen % Muu % Ylemmät esimiehet (n=69) 96 4 91 9 0 Vastaavat hoitajat (n=82) 93 7 94 1 5 Työntekijät (n=194) 87 13 91 9 0 Liitetaulukko 4. Toiminnan tavoitteellisuus. 1. Työntekijöiden ja vastaavien hoitajien %-jakaumien erojen merkitsevyyden tilastollinen vertailu (Mann-Whitney U). Test Statisticsa 6604,500 6220,000 6385,0006471,0007636,000 5182,500 5628,0005546,000 6787,000 4245,000 3982,5007317,000 24559,50024748,00024340,00023862,00011039,00023518,50023583,00023691,000 24932,000 22011,000 21187,50024895,000 -2,815 -3,659 -2,490 -2,136 -,134 -5,070 -3,933 -4,266 -1,379 -6,378 -6,471 -,725 ,005 ,000 ,013 ,033 ,893 ,000 ,000 ,000 ,168 ,000 ,000 ,469 Mann-Whitney U Wilcoxon W Z Asymp. Sig. (2-tailed) ToimintaKeskustelu Toimintasu unnitelma Pitkäntäht äimen Tulostavo itteet Keskustel uyhdessä Työskentelu ntavoitteet Visio ViestintätaidotAvointiedotus Vuorovaikuttei nenjohtami Laatutavo itteet Grouping Variable: jako: esimies, työntekijäa. Liitetaulukko 5. Toiminnan tavoitteellisuus 2. Työntekijöiden ja vastaavien hoitajien %-jakaumien erojen merkitsevyyden tilastollinen vertailu (Mann-Whitney U). Test Statistics a 5881,500 4868,000 24217,500 23204,000 -3,578 -5,276 ,000 ,000 Mann-Whitney U Wilcoxon W Z Asymp. Sig. (2-tailed) informaatio siitä, miten työ liittyy koko työyhteisön toimintaan työyhteisön toimintaan liittyvien asioiden läpikäynti työryhmässä Grouping Variable: jako: esimies, työntekijäa. Acta Wasaensia 276 Liitetaulukko 6. Rohkaisu 1. Työntekijöiden ja vastaavien hoitajien %-jakaumien erojen merkitsevyyden tilastollinen vertailu (Mann-Whitney U). Test Statisticsa 2785,500 5427,000 3784,000 3894,500 4999,000 6915,000 4943,000 3342,000 2672,500 4001,000 4160,000 21506,500 23955,000 21929,000 20004,500 23527,000 9841,000 23471,000 22063,000 20438,500 21767,000 22305,000 -9,799 -4,473 -7,439 -6,406 -4,829 -,909 -5,455 -8,465 -9,626 -6,711 -6,986 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,364 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 Mann-Whitney U Wilcoxon W Z Asymp. Sig. (2-tailed) suullinen tunnustun hyvistä työsuoritu ksista järjestelmällis en palautteen esittäminen työsuorituksist a työssä hyvin menestyneid en valstuullisuu den lisääminen työntekijöiden työskentelyn valvonnan vähentäminen aloitteiden ja ideoiden palkitseminen henkilökohtai nen palkanosa tai lisäpalkkio hyvästä työsuoritukse sta työpaikkakoko usten hyväksikäyttö työyhteisöä koskeviesta asioista päätettäessä työntekijöiden omaa työtään koskevien vaikutusmahd ollisuuksien lisääminen työntekijöiden omaa työtään koskevan päätösvallan lisääminen' työn sisältöjen kehittäminen vastaamaan kunkin työntekijän kykyjä työyhteisön toiminnan yhteiskunnalli sen merkityksen esille tuominen ja korostaminen Grouping Variable: jako: esimies, työntekijäa. Liitetaulukko 7. Rohkaisu 2. Työntekijöiden ja vastaavien hoitajien %-jakaumien erojen merkitsevyyden tilastollinen vertailu (Mann-Whitney U). Test Statisticsa 3902,500 5282,000 4342,500 6056,500 4600,000 4161,500 4555,500 22623,500 23810,000 22678,500 24971,500 22936,000 21181,500 21760,500 -7,208 -4,172 -6,607 -4,183 -6,550 -6,057 -5,840 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 Mann-Whitney U Wilcoxon W Z Asymp. Sig. (2-tailed) esimiehe mi antaa tunnustust a hyvistä työsuorituk sista esimiehen i palkitsee hyvistä työsuorituk sista esimieheni tukee ja rohkaisee alaisiaan esimieheni luottaa alaisiinsa esimiehen i on oikeuden mukainen esimieheni on hajauttanut valtaa työyhteisössä mme esimieheni on hajauttanut vastuuta työyhteisössä mme Grouping Variable: jako: esimies, työntekijäa. Liitetaulukko 8. Kehittäminen. Työntekijöiden ja vastaavien hoitajien %-jakaumien erojen merkitsevyyden tilastollinen vertailu (Mann-Whitney U). Test Statisticsa 7027,5007068,500 6985,500 7159,000 6850,0007396,5004898,000 5734,500 5457,5006140,5006992,000 6504,000 6376,500 4746,000 24982,50025213,50024751,50024550,00024616,00025162,50023043,00023500,50023412,50024095,50025137,00024082,000 9379,50021951,000 -1,221 -1,709 -1,305 -,699 -1,088 -,570 -5,628 -4,358 -4,744 -3,464 -1,176 -1,830 -1,512 -5,369 ,222 ,087 ,192 ,485 ,277 ,569 ,000 ,000 ,000 ,001 ,240 ,067 ,130 ,000 Mann-Whitney U Wilcoxon W Z Asymp. Sig. (2-tailed) selvitämme määräajoin asiakkaiden toiveet ja odotukset palvelumm e laatu on korkeatasoi sta palvelun laatua mitataan säännöllisesti tulostavoitttee mme täyttyvät kiitettävästi yksikkömme uloksellisuutt a arvioidaan vuosittain jokainen työntekijä on tavoitesuunt autunut esimieheni kannustaa alaisiaan opisekelem aan ja kehittymään työssään simieheni on kiinnostunut toiminnan tuloksista esimieheni tavoittelee jatkuvasti laadukkuutta esimieheni arvostaa laadukasta työtulosta esimieheni tietää miten ehokkuutta kehitetään esimieheni panostaa aikaa kehittämsieen esimieheni panostaa rahaa k hittämiseen esimieheni tukee työntekijöiden kehittymistä Grouping Variable: jako: esimies, työntekijäa. Liitetaulukko 9. Huolehtiminen 1. Työntekijöiden ja vastaavien hoitajien %-jakaumien erojen merkitsevyyden tilastollinen vertailu (Mann-Whitney U). Test Statisticsa 4040,000 4072,500 4432,000 5852,500 3445,500 4426,000 4963,000 22376,000 22408,500 22768,000 23997,500 21590,500 22004,000 23108,000 -7,350 -7,235 -6,407 -4,136 -7,587 -5,899 -5,533 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 Mann-Whitney U Wilcoxon W Z Asymp. Sig. (2-tailed) esimieheni on kiinnostunut henkilöstön hyvinvoinnista esimieheni välittää alaistensa tunteista esimieheni ja alaisen väliset ongelmat ratkaistaan yhdessä keskustellen esimieheni tuntee hyvin alaisten työtehtävät esimieheni kantaa huolta alaistensa viihtyvyydestä ja pyrkii edistämään sitä esimieheni tuntee hyvin alaistensa työskentelyn ongelmat esimieheni on helposti lähestyttävi ssä Grouping Variable: jako: esimies, työntekijäa. Acta Wasaensia 277 Liitetaulukko 10. Huolehtiminen 2. Työntekijöiden ja vastaavien hoitajien %-jakaumien erojen merkitsevyyden tilastollinen vertailu (Mann-Whitney U). Test Statisticsa 7685,000 7507,000 6707,500 6765,500 6507,000 7752,000 7176,000 25640,000 10910,000 25235,500 10168,500 23712,000 11155,000 24942,000 -,119 -,316 -2,140 -,203 -2,258 -,087 -1,005 ,906 ,752 ,032 ,839 ,024 ,930 ,315 Mann-Whitney U Wilcoxon W Z Asymp. Sig. (2-tailed) henkilökunna n koulutuksen määrärahat kehittämist oiminnan määrärahat sijaisten palkkaukseen käytössä olevat määrärahat palkallisten perehdytysp äivien määrärahat työkykyä ylläpitävän toiminnan määrärahat henkilökun nan virkistystoi minnan määrärahat yksikön taloudellise t resurssit kokonaisuu dessaan Grouping Variable: jako: esimies, työntekijäa. Liitetaulukko 11. Huolehtiminen 3. Työntekijöiden ja vastaavien hoitajien %-jakaumien erojen merkitsevyyden tilastollinen vertailu (Mann-Whitney U). Test Statistics a 5786,500 6056,000 4326,000 5487,500 24122,500 23822,000 22281,000 23823,500 -3,437 -2,231 -6,279 -4,187 ,001 ,026 ,000 ,000 Mann-Whitney U Wilcoxon W Z Asymp. Sig. (2-tailed) henkilöstön koulutusmahd ollisuuksien parantaminen työsuhdeturva n parantaminen työturvallisuud en parantaminen henkilöstön uralla etenemismah dollisuuksien parantaminen ja urakierron edistäminen Grouping Variable: jako: esimies, työntekijäa. Liitetaulukko 12. Johtamisen summamuuttujien väliset tilastolliset erot vastaavien hoitajien ja työntekijöiden ryhmien välillä. Ranks 194 123,87 82 173,12 276 194 108,96 81 207,56 275 194 118,81 82 185,09 276 193 129,33 82 158,41 275 jako: työntekijät, vastaavat hoitajat,työntekijä vastaava hoitaja Total työntekijä vastaava hoitaja Total työntekijä vastaava hoitaja Total työntekijä vastaava hoitaja Total TAVOITTEELLISUUS ROHKAISU HUOLEHTIMINEN KEHITTÄMINEN N Mean Rank Test Statisticsa,b 22,034 88,008 39,817 7,729 1 1 1 1 ,000 ,000 ,000 ,005 Chi-Square df Asymp. Sig. TAVOITTE ELLISUUSROHKAISU HUOLEH TIMINEN KEHITTÄ MINEN Kruskal Wallis Testa. Grouping Variable: jako: työntekijät, vastaavat hoitajat, ylemmät esimiehet b. Liitetaulukko 13. Johtamisen summamuuttujien väliset tilastolliset erot vastaavien hoitajien ja ylempien esimiesten ryhmien välillä. Ranks 82 76,07 69 75,92 151 81 71,73 69 79,93 150 82 70,56 69 82,46 151 82 74,95 69 77,25 151 jako: työntekijät, vastaavat hoitajat,t hoitaja ylempi esimies Total vastaava hoitaja ylempi esimies Total vastaava hoitaja ylempi esimies Total vastaava hoitaja ylempi esimies Total TAVOITTEELLISUUS ROHKAISU HUOLEHTIMINEN KEHITTÄMINEN N Mean Rank Test Statisticsa,b ,000 1,337 2,789 ,105 1 1 1 1 ,984 ,248 ,095 ,746 Chi-Square df Asymp. Sig. TAVOITTE ELLISUUSROHKAISU HUOLEH TIMINEN KEHITTÄ MINEN Kruskal Wallis Testa. Grouping Variable: jako: työntekijät, vastaavat hoitajat, ylemmät esimiehet b. Acta Wasaensia 278 Liitetaulukko 14. Rekrytointi. Työntekijöiden, vastaavien hoitajien ja ylempien esimiesten %-jakaumien erojen merkitsevyyden tilastollinen vertailu (Kruskall-Wallis). Test Statistics a,b 5,716 12,712 3,190 17,785 28,158 2 2 2 2 2 ,057 ,002 ,203 ,000 ,000 Chi-Square df Asymp. Sig. työyksikköm me henkilökunt amäärä on henkilöku nnan koulutust aso on henkilökun nan ammattipä tevyys on työsuhteiden pysyvyys on sijaisten käyttömahd ollisuus on Kruskal Wallis Testa. Grouping Variable: Kaikki osallistujatb. Liitetaulukko 15. Yksikköjen asukaspaikat, henkilökuntamäärä ja mitoitus. MUUTTUJA N Pienen arvo Suurin arvo Keski-arvo Keskihajonta Yksikön asukaspaikat 82 7 45 17,00 7,97 Vakituisia työntekijöitä 79 4 32 10,60 5,89 Määräaikaisia työntekijöitä 45 1 4 1,71 0,81 Mitoitus: vakituinen henkilökunta/potilaspaikat 76 0,35 1,0 0,60 0,12 Liitetaulukko 16. Henkilökuntamitoitus ja kvartiilirajat v. 2003 aineistossa. Vastaajina vastaavat hoitajat. Statistics vakituinen henkilökunta/potilaat mitoitus 76 6 ,6018 ,6000 ,5000 ,6000 ,6667 Valid Missing N Mean Median 25 50 75 Percentiles Liitetaulukko 17. Vuoden 2000 esitutkimuksen aineiston kunnallisten yksikköjen henkilöstömitoituksen kvartiilirajat. Statistics hoitajia /asukas: vakituiset 157 25 ,4980 ,5000 ,50 78,19 ,3800 ,5000 ,6000 Valid Missing N Mean Median Mode Sum 25 50 75 Percentiles Liitetaulukko 18. Perehdytys. Työntekijöiden, vastaavien hoitajien ja ylempien esimiesten %-jakaumien erojen merkitsevyyden tilastollinen vertailu (Kruskall-Wallis). Test Statisticsa,b 6,210 21,727 4,935 1,877 3,060 2,479 1,489 1,225 23,905 5,087 2 2 2 2 2 2 2 2 2 1 ,045 ,000 ,085 ,391 ,217 ,290 ,475 ,542 ,000 ,024 Chi-Square df Asymp. Sig. uudelle työntekijälle järjestetään perehdytysj akso perehdytysja kso on riittävän pitkä perehdytysp äisitä osa on palkallisia perehdytysja kso päättyy arviointiin uudelle työntekijälle järjestetään perehdyttäjä perehdytysm ateriaalia on kirjallisena perehdytysma teriaalit ovat ajanmukaisia perehdytysm ateriaalit ovat selkeitä perehdytystä pyritään kehitäämään jatkuvasti olen tyytyväinen perehdytyk seen kokonaisu utena Kruskal Wallis Testa. Grouping Variable: jako: työntekijät, vastaavat hoitajat, ylemmät esimiehetb. Acta Wasaensia 279 Liitetaulukko 19. Koulutus- ja kehittämistoiminta. Työntekijöiden, vastaavien hoitajien ja ylempien esimiesten %-jakaumien erojen merkitsevyyden tilastollinen vertailu (Kruskall-Wallis). Test Statisticsa,b 13,842 32,040 65,441 17,199 30,767 1,115 44,226 8,291 2,553 1,531 2,320 8,019 6,442 63,886 2 2 2 2 2 2 2 1 2 1 2 1 2 2 ,001 ,000 ,000 ,000 ,000 ,573 ,000 ,004 ,279 ,216 ,314 ,005 ,040 ,000 Chi-Square df Asymp. Sig. voin osallistua vuosittain koulutukseen voin vaikuttaa koulutuksen määrään voin vaikuttaa koulutuksen sisältöön minulla on hyvät koulutusmah dollisuudet yksikön toimintaa kehitetään jatkuvasti palvelujen laatua arvioidaan säännöllisesti olen valmis kokeilemaa n uusia toimintamal leja pyrin kehittämään työtäni jatkuvasti voin osallistua työnohjau kseen työnohjauks en kautta voin kehittyä työntekijänä voin osallistua kehityskesk usteluihin kehityskeskut elujen kautta voin kehittää työtäni haluan osallistua kehittämisp rojekteihin olen sitoutunut elinikäiseen oppimiseen Kruskal Wallis Testa. Grouping Variable: Kaikki osallistujatb. Liitetaulukko 20. Työsuojelu. Työntekijöiden, vastaavien hoitajien ja ylempien esimiesten %-jakaumien erojen merkitsevyyden tilastollinen vertailu (Kruskall-Wallis). Test Statisticsa,b 16,738 31,568 15,467 8,453 41,823 18,612 81,056 31,993 17,212 2 2 2 2 2 2 2 2 2 ,000 ,000 ,000 ,015 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 Chi-Square df Asymp. Sig. työympäristön turvallisuus työympäristön terveellisyys työkykyä ylläpitävän toiminnan sisältö työkykyä ylläpitävän toiminnan määrä työn organisointi ja -jako henkilökunn an virkistysmah dollisuudet henkilökunn an vaikutusmah dollisuudet työaikajärj estelyt työtehtävien mielekkyys Kruskal Wallis Testa. Grouping Variable: Kaikki osallistujatb. Liitetaulukko 21. Henkilöstötoimintojen summamuuttujien väliset tilastolliset erot ylempien esimiesten ja vastaavien hoitajien ryhmien välillä. Test Statistics a,b ,232 ,934 27,431 ,127 1 1 1 1 ,630 ,334 ,000 ,722 Chi-Square df Asymp. Sig. REKRYTOIN NINSUMMA PEREHDYTY KSENSUMMA KOULUTUSK EHIT; tässä 13 muuttujaa TYÖSUOJEL UNSUMMA Kruskal Wallis Testa. Grouping Variable: jako: työntekijät, vastaavat hoitajat, ylemmät esimiehet b. Liitetaulukko 22. Henkilöstötoimintojen summamuuttujien väliset tilastolliset erot ylempien esimiesten ja työntekijöiden ryhmien välillä. Test Statistics a,b 6,373 2,025 64,820 53,016 2 2 2 2 ,041 ,363 ,000 ,000 Chi-Square df Asymp. Sig. REKRYTOIN NINSUMMA PEREHDYTY KSENSUMMA KOULUTUSK EHIT; tässä 13 muuttujaa TYÖSUOJEL UNSUMMA Kruskal Wallis Testa. Grouping Variable: jako: työntekijät, vastaavat hoitajat, ylemmät esimiehet b. Liitetaulukko 23. Henkilöstötoimintojen summamuuttujien väliset tilastolliset erot vastaavien hoitajien ja työntekijöiden ryhmien välillä. Test Statistics a,b 5,674 ,068 2,318 38,841 1 1 1 1 ,017 ,794 ,128 ,000 Chi-Square df Asymp. Sig. REKRYTOIN NINSUMMA PEREHDYTY KSENSUMMA KOULUTUSK EHIT; tässä 13 muuttujaa TYÖSUOJEL UNSUMMA Kruskal Wallis Testa. Grouping Variable: jako: työntekijät, vastaavat hoitajat, ylemmät esimiehet b. Acta Wasaensia 280 Liitetaulukko 24. Työn sisäinen merkitys. Työntekijöiden ja vastaavien hoitajien %-jakaumien erojen merkitsevyyden tilastollinen vertailu. Test Statistics a 6076,000 5808,000 6529,500 5112,000 7667,000 7395,000 24991,000 24144,000 25057,500 23067,000 26195,000 26310,000 -4,195 -3,933 -3,099 -5,179 -1,472 -2,215 ,000 ,000 ,002 ,000 ,141 ,027 Mann-Whitney U Wilcoxon W Z Asymp. Sig. (2-tailed) työni on vaihtelevaa työssäni voin saavuttaa asettamiani tavoitteita työni on mielenkii ntoista työni on kehittävää työni on vastuullista arvostan itse omaa työtäni Grouping Variable: jako: työntekijät, vastaavat hoitajat, ylemmät esimieheta. Liitetaulukko 25. Autonomia ja vaikutusmahdollisuudet. Työntekijöiden ja vastaavien hoitajien %-jakaumien erojen merkitsevyyden tilastollinen vertailu. Test Statisticsa 6456,000 5602,500 5523,500 6222,500 4804,500 7221,500 6618,000 25371,000 24130,500 24244,500 24943,500 23525,500 25557,500 25339,000 -2,708 -4,885 -5,062 -3,062 -5,741 -1,699 -2,915 ,007 ,000 ,000 ,002 ,000 ,089 ,004 Mann-Whitney U Wilcoxon W Z Asymp. Sig. (2-tailed) voin vaikuttaa työtahtiini voin vaikuttaa työmenetelmi en käyttöön voin vaikuttaa työjärjestykse en voin vaikuttaa siihen, mitä työtehtäviini kuuluu voin vaikuttaa siihen, miten työt jaetaan minulla on mahdollista työskennellä itsenäisesti voin päättää itse, mikä on paras tapa tehdä työ Grouping Variable: jako: työntekijät, vastaavat hoitajat, ylemmät esimieheta. Liitetaulukko 26. Tiimityötaidot. Työntekijöiden ja vastaavien hoitajien %-jakaumien erojen merkitsevyyden tilastollinen vertailu. Test Statisticsa 6525,500 6998,000 6367,500 6939,000 7316,500 4513,000 7135,500 5264,500 7630,500 6627,500 7533,000 25246,500 25719,00025088,500 25854,000 10637,500 23041,000 10456,500 23792,50010951,500 9867,500 26448,000 -2,516 -1,528 -2,673 -1,829 -1,071 -6,097 -1,346 -4,596 -,341 -2,052 -,439 ,012 ,127 ,008 ,067 ,284 ,000 ,178 ,000 ,733 ,040 ,661 Mann-Whitney U Wilcoxon W Z Asymp. Sig. (2-tailed) itsearvio: vuorovaik utustaidot itsearvio: viestintätaidot itsearvio: suunnittel utaito itsearvio: toisten mielipiteen huomioon ottaminen itsearvio: yhteistyökyky itsearvio: ongelmanr atkaisukyky itsearvio: myönteisen ilmapiirin luominen itsearvio: ristiriitojen käsittelykyky itsearvio: erilaisten asioiden yhteensovi ttamiskyky itsearvio: erilaisuuden suvaitsemin en itsearvio: työtoverien kunnioittamin en ja arvostus Grouping Variable: jako: työntekijät, vastaavat hoitajat, ylemmät esimieheta. Liitetaulukko 27. Asiakaspalvelutaidot. Työntekijöiden ja vastaavien hoitajien %-jakaumien erojen merkitsevyyden tilastollinen vertailu. Test Statisticsa 5497,5006098,0006449,0006439,0006904,5005920,0005783,5006885,0006142,500 5593,500 5446,500 6525,000 5278,500 6469,500 6018,000 23833,50024819,00025170,00025354,00025049,50024448,00024504,50025221,00024670,50023929,50023782,50024291,00023614,50024805,50024354,000 -4,499 -3,534 -2,819 -2,851 -1,865 -3,739 -3,899 -1,942 -3,371 -3,932 -4,443 -2,238 -4,655 -2,416 -3,222 ,000 ,000 ,005 ,004 ,062 ,000 ,000 ,052 ,001 ,000 ,000 ,025 ,000 ,016 ,001 Mann-Whitney U Wilcoxon W Z Asymp. Sig. (2-tailed) palvelualttiusystävällisyysjoustavuusrehellisyys oman työn laatu yhteistyö omaisten kanssa omaisten huomioi minen yhteistyö asiakkaan kanssa asiakkaan erityistarpe iden huomioimi nen asiakkaiden tasapuolinen kohtelu asiakkaiden ongelmiin perehtyminen asiakkaiden tarpeisiin vastaaminen mahdollisten valitusten asiallinen käsittely asiakkaiden kunnioittamin en ja arvostus omaisten kunnioittamin en ja arvostus Grouping Variable: jako: työntekijät, vastaavat hoitajat, ylemmät esimieheta. Liitetaulukko 28. Ammatillinen osaaminen. Työntekijöiden ja vastaavien hoitajien %-jakaumien erojen merkitsevyyden tilastollinen vertailu (Mann-Whitney U). Test Statistics a 4804,500 6637,000 6072,500 4956,500 6058,500 6283,500 23332,500 25358,000 24793,500 23484,500 24779,500 24811,500 -5,509 -2,417 -3,325 -5,226 -3,359 -3,207 ,000 ,016 ,001 ,000 ,001 ,001 Mann-Whitney U Wilcoxon W Z Asymp. Sig. (2-tailed) dementoituvi en hoidon lääketieteelli nen tietämys dementoituvi en perushoidon toteutuksen taidot dementoituvie n erikoishoidon toteutuksen taidot lääkehoidon toteutuksen taidot kuntouttavan hoidon toteutuksen taidot ammattitaito kokonaisuud essaan Grouping Variable: jako: työntekijät, vastaavat hoitajat, ylemmät esimieheta. Acta Wasaensia 281 Liitetaulukko 29. Vastaavien hoitajien neljä eniten pisteteitä saanutta kehittymistarvetta. 1. tärkein, p 2. tärkein, p 3. tärkein, p YHTEENSÄ Johtamisen taidot 36 12 5 53 Atk 21 8 4 33 Dementiapotilaan hoitotaidot 18 14 1 33 Ristiriitojen ja ongelmien ratkaisutaidot 18 6 1 25 Liitetaulukko 30. Työntekijöiden neljä eniten pisteitä saanutta kehittymistarvetta. 1. tärkein, p 2. tärkein, p 3. tärkein, p YHTEENSÄ Atk-taidot 60 24 8 92 Lääkehoito 51 18 4 73 Jaksaminen, työkyky ja työmotivaatio 45 18 4 67 Kuntouttava hoitotyö/kuntoutus 27 22 5 54 Liitetaulukko 31. Ylempien esimiesten neljä eniten pistettä saanutta dementiayksiön kehittämisaluetta. 1. tärkein, p 2. tärkein, p 3. tärkein, p YHTEENSÄ Tiimityötaidot 42 20 12 74 Hoitosuunnitelmien kehittäminen ja kirjaaminen 9 8 5 22 Dementiapotilaan hoitotaidot 12 6 1 19 Suunnittelutaidot 9 6 3 18 Liitetaulukko 32. Voimistuminen. Työntekijöiden ja vastaavien hoitajien %-jakaumien erojen merkitsevyyden tilastollinen vertailu. Test Statistics a 4382,000 4398,000 5426,500 23297,000 23313,000 24341,500 -6,105 -5,943 -4,172 ,000 ,000 ,000 Mann-Whitney U Wilcoxon W Z Asymp. Sig. (2-tailed) TYÖN SISÄINEN MERKITYS VAIKUTUS MAHDOLLI SUUDET KOKEMUS OMASTA PÄTEVYYD ESTÄ Grouping Variable: jako: työntekijät, vastaavat hoitajat, ylemmät esimiehet a. Liitetaulukko 33. Työyhteisön hyvinvointi vuoden 2003 aineistossa. Vastaavien hoitajien ja työntekijöiden %- jakaumien erojen merkitsevyyden vertailu. Test Statisticsa 6540,000 7008,000 6681,000 7624,500 7642,000 7657,500 6968,000 6889,000 7661,500 6918,000 25068,000 25729,000 25017,000 11027,500 26170,000 26185,500 25496,000 25610,000 26189,500 24123,000 -2,902 -1,569 -2,213 -,453 -,528 -,407 -1,591 -1,820 -,561 -1,495 ,004 ,117 ,027 ,650 ,598 ,684 ,112 ,069 ,575 ,135 Mann-Whitney U Wilcoxon W Z Asymp. Sig. (2-tailed) yksilön toimintaa käsitellään säännöllisesti yhdessä vallitsee vilkas keskinäinen vuorovaikutus tiedonkulku on avointa, rehellistä ja peittelemät öntä vallitsee toverihenki ja keskinäinen avuliaisuus ja tukeminen kullakin on selkeä käsitys omista tehtävistään työyhteisössä ihmissuhteet ovat luottamukselli set ja suorat vuorovaikutus on tasavertaista työpaikalla ei esiinny syrjintää kullakin on selkeä käsitys työyhteisön perustehtäväs tä ilmikonfliktien määrä on vähäinen Grouping Variable: jako: työntekijät, vastaavat hoitajat, ylemmät esimieheta. Test Statisticsa 7812,000 5941,500 6843,000 7877,000 7452,000 6277,000 7518,500 7185,500 7627,500 6640,500 11133,00024277,500 25179,000 26598,000 25980,000 24998,000 26046,500 25906,500 26155,500 25361,500 -,015 -3,652 -2,593 -,069 -,451 -3,096 -,530 -1,201 -,308 -2,459 ,988 ,000 ,010 ,945 ,652 ,002 ,596 ,230 ,758 ,014 Mann-Whitney U Wilcoxon W Z Asymp. Sig. (2-tailed) työpaikallani ei esiinny seksuaalista häriintää pyritään konfliktien avoimeen kohtaamis een ja käsittelyyn pyritään yhteisymmä rrykseen työyhteisöä koskevissa asioissa suvaitaan erilaisia näkemyksiä ja siedetään hyvin erilaisuutta työpaikalla ei esinny epätervettä kilpailuhenk eä työpaikalla ei esiinny juoruilua eikä selän takana puhumista työyhteisön jäsenet vaalivat myös hyviä ihmissuhteita vallitsee avoin, hengittävä, ketään syrjimätön ilmapiiri kaikilla on tunne osallisuudest a työyhteisön tapahtumiin työpaikallani ei esiinny kiusaamista Grouping Variable: jako: työntekijät, vastaavat hoitajat, ylemmät esimieheta. Acta Wasaensia 282 Liitetaulukko 34. Työyhteisön hyvinvointi. Vertailu vuosien 2000 ja 2003 vastaavien hoitajien %-jakaumien erojen merkitsevyydestä. Test Statisticsa 25936,00026673,00025179,50025948,00026130,00026383,50026792,00024821,50023698,00025163,00025 05,50024845,00025994,00024759,00026003,500 44464,00045394,00043515,50065569,00065470,00044911,50066132,00042 26,50042034,00043499,00043726,50043566,00044522,00043480,00044531,500 -,913 -,392 -1,301 -,793 -,691 -,460 -,095 -,572 -2,550 -1,704 -1,619 -1,595 -,673 -1,777 -,841 ,361 ,695 ,193 ,428 ,490 ,645 ,924 ,568 ,011 ,088 ,105 ,111 ,501 ,076 ,400 Mann-Whitney U Wilcoxon W Z Asymp. Sig. (2-tailed) ToimintaaVuorovaikutusTeidonkulkuToverihenkiTehtävätIhmissuhteetP rustehtäväKonfliktitKohtaaminenYmmärrysErilaisuusJuoruiluSuhteetSyrjiminenOsallisuus Grouping Variable: vuosien 2000 ja 2003 aineistota. Liitetaulukko 35. Dementiayksiköt, joista vastannut vastaava hoitaja ja työntekijöitä. Työntekijät ja vastaavat hoitajat 29 ryhmässä 16 5,8 7,5 7,5 11 4,0 5,2 12,7 7 2,5 3,3 16,0 5 1,8 2,3 18,3 7 2,5 3,3 21,6 8 2,9 3,8 25,4 3 1,1 1,4 26,8 7 2,5 3,3 30,0 15 5,4 7,0 37,1 2 ,7 ,9 38,0 7 2,5 3,3 41,3 7 2,5 3,3 44,6 11 4,0 5,2 49,8 4 1,4 1,9 51,6 9 3,3 4,2 55,9 6 2,2 2,8 58,7 6 2,2 2,8 61,5 10 3,6 4,7 66,2 6 2,2 2,8 69,0 8 2,9 3,8 72,8 5 1,8 2,3 75,1 10 3,6 4,7 79,8 7 2,5 3,3 83,1 5 1,8 2,3 85,4 6 2,2 2,8 88,3 11 4,0 5,2 93,4 6 2,2 2,8 96,2 2 ,7 ,9 97,2 6 2,2 2,8 100,0 213 77,2 100,0 63 22,8 276 100,0 ryhmä 1 ryhmä 2 ryhmä 3 ryhmä 4 ryhmä 5 ryhmä 6 ryhmä7 ryhmä 8 ryhmä 9 tyhmä 10 ryhmä 11 ryhmä 12 ryhmä 13 ryhmä 14 ryhmä 15 ryhmä 16 ryhmä 17 ryhmä 18 ryhmä 19 ryhmä 20 ryhmä 21 ryhmä 22 ryhmä 23 ryhmä 24 ryhmä 25 ryhmä 26 ryhmä 27 ryhmä 28 ryhmä 29 Total Valid SystemMissing Total Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent