VAASAN YLIOPISTO 

 

JOHTAMISEN YKSIKKÖ 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Henna Torkkola 

 

KETTERYYS – MITÄ SE TARKOITTAA JA MITEN SIIHEN PÄÄSTÄÄN? 

 

Tapaustutkimus tuotannollisen teollisuuden tuotekehitysohjelmasta 

 

 

 

 

 

 

 

 

Henkilöstöjohtamisen 

pro gradu -tutkielma 

 

 

  Kauppatieteiden maisterin koulutusohjelma 

 

 

 

 

 

 

 

 

VAASA 2019 



  1 

 

SISÄLLYSLUETTELO 

sivu 

KUVIOLUETTELO 5 

TIIVISTELMÄ 7 

1 JOHDANTO 9 

1.1 Taustaa 11 

1.2 Tavoitteet, tutkimuskysymykset ja pääkäsite 12 

1.3 Tutkimuksen toteutus ja rakenne 13 

1.4 Kohdeorganisaatio 15 

2 VIITEKEHYKSENÄ KETTERÄ KEHITTÄMINEN 17 

2.1 Ketteryys organisaatiokulttuurisena ilmiönä 18 

2.2 Ketteryys osana projektinhallintaa 21 

2.2.1 Ketterän projektinhallinnan prosessit, käytännöt ja välineet 22 

2.2.2 Perinteisen projektinhallinnan vesiputousmalli 24 

2.2.3 Ketterien ja perinteisten projektinhallintamenetelmien yhdistäminen 25 

2.2.4 Ketterien menetelmien laajemman käytön haasteet ja hyödyt 26 

2.3 Ketterä kehittäminen kohdeorganisaation tuotekehitysohjelmassa 29 

3 KETTERÄ KEHITTÄMINEN TOIMINNAN TEORIAN KAUTTA 33 

3.1 Ihmisen toimintajärjestelmä – toiminnan teoria 34 

3.2 Johdon näkökulma 39 

3.2.1 Ketterä johtajuus ja ketteryyden johtaminen 40 

3.2.2 Muutosjohtaminen 45 

3.3 Yksilön näkökulma 50 

3.3.1 Yksilön ketteryys ja sen edellytykset 50 

3.3.2 Yksilön muutos- ja oppimisprosessi sekä ketteryyden haasteet 54 

3.4 Ryhmän näkökulma 58 

3.4.1 Ryhmän ketteryys ja sen edellytykset 58 

3.4.2 Ryhmän muutos- ja oppimisprosessi sekä ketteröitymisen haasteet 61 

3.5 Teoreettisesta viitekehyksestä case-tapauksen tutkimiseen 67



 

 

 

 



3 

 

 

4 EMPIIRINEN TUTKIMUS 69 

4.1 Tutkimuksen metodologinen lähestymistapa 69 

4.1.1 Aineistonkeruumenetelmät 70 

4.1.2 Aineiston kuvailu 71 

4.1.3 Aineiston analyysimenetelmät 72 

4.2 Tutkimuksen tulokset suhteessa kirjallisuuteen 73 

4.2.1 Johdon näkökulma 73 

4.2.2 Yksilön näkökulma 82 

4.2.3 Ryhmän näkökulma 90 

4.2.4 Uuden toimintatavan SWOT-analyysi 95 

4.2.5 Yhteenveto 103 

5 JOHTOPÄÄTÖKSET 107 

5.1 Ketterän toiminnan malli 107 

5.2 Hyödyt ja haasteet 119 

5.3 Tutkimuksen myötä saadut opit jatkoa ajatellen ja yhteenveto 120 

5.4 Tutkimuksen luotettavuus ja arviointi 122 

5.5 Jatkotutkimusehdotukset 124 

JÄLKIKIRJOITUS 125 

 

LÄHDELUETTELO           126 

 

LIITTEET 

 

LIITE 1. Haastatteluissa käytettyjen avointen kysymysten runko                                138

 

  

 

 

 



 

 

 



5 

 

 

 

KUVIOLUETTELO 

 

Kuvio 1. Ketteryyden tasot.        19 

Kuvio 2. Perinteisen ja ketterän lähestymistavan erot.    21 

Kuvio 3. Tutkimuksessa käytettävät teoriat ja muu kirjallisuus.   34 

Kuvio 4. Toimintajärjestelmän yksinkertaistettu malli.    35 

Kuvio 5. Toimintajärjestelmän uudistaminen .    36 

Kuvio 6. Tarkoituksenmukaisen muutosteorian vaiheet.    55 

Kuvio 7. Työskentelytavan osallistavuus.      80 

Kuvio 8. Johdon toiminta muutostilanteessa.      81 

Kuvio 9. Muiden kuin johtajien käsitys omasta toiminnastaan muutostilanteessa. 85 

Kuvio 10. Kokemus uudesta työskentelytavasta aluksi.    87 

Kuvio 11. Kokemus uudesta työskentelytavasta haastatteluhetkellä.  87 

Kuvio 12. Ryhmän toiminta työskentelytavan muutostilanteessa.   90 

Kuvio 13. Uuden toimintatavan vahvuudet.      96 

Kuvio 14. Uuden toimintatavan tuomat mahdollisuudet.    98 

Kuvio 15. Uuden toimintatavan heikkoudet.      99 

Kuvio 16. Uuden toimintatavan haasteet tai uhat.     101 

Kuvio 17. Kokemus ketteryyden lisääntymisestä uuden työskentelytavan myötä. 103 

Kuvio 18. Toimintajärjestelmän uudistumisprosessi tutkimuskohteessa.  108 

Kuvio 19. Ketteryyteen liittyvät suositukset liittyen välineisiin ja menetelmiin. 110 

Kuvio 20. Yhteenveto ketteryydestä yksilön näkökulmasta.    111 

Kuvio 21. Ketteryyteen liittyvät suositukset yksilölle.    112 

Kuvio 22. Ketteryyteen liittyvät suositukset organisaation tasolla.   113 

Kuvio 23. Yhteenveto ketteryydestä johdon näkökulmasta.    114 

Kuvio 24. Ketteryyteen liittyvät suositukset johdolle. .   115 

Kuvio 25. Ketteryys ryhmän näkökulmasta.      118 

Kuvio 26. Ketteryyteen liittyvät suositukset ryhmälle.    118 

Kuvio 27. Yhteenveto ketteröitymisprosessin hyödyistä tutkimukseen perustuen. 119 

Kuvio 28. Yhteenveto ketteröitymisprosessin haasteista tutkimukseen perustuen. 119 



 

 

 

 



7 

 

 

_____________________________________________________________________ 

VAASAN YLIOPISTO 

Johtamisen yksikkö 

Tekijä:    Henna Torkkola 

Pro gradu -tutkielma:  Ketteryys – Mitä se tarkoittaa ja miten siihen päästään? 

Tapaustutkimus tuotannollisen teollisuuden tuotekehitys-

ohjelmasta 

Tutkinto:    Kauppatieteiden maisteri 

Oppiaine:   Henkilöstöjohtamisen maisteriohjelma 

Työn ohjaaja:  Riitta Viitala 

Aloitusvuosi:   2017 

Valmistumisvuosi:  2019     Sivumäärä: 138 

______________________________________________________________________ 

 

TIIVISTELMÄ 

 

Toimintatapojen muuttaminen ketterämmiksi vaikuttaa olevan työelämässä vallitseva 

tuore trendi, jolla pyritään tehokkaaseen ja nopeasti muutoksiin reagoivaan toimintaan. 

Ohjelmistokehityksestä lähtöisin olevia ketteriä menetelmiä onkin viime aikoina alettu 

soveltamaan myös muihin ympäristöihin, mikä ei ole ihme, sillä ketteryyden on aiempien 

tutkimusten mukaan todettu parantavan kykyä vastata muuttuvan maailman tarpeisiin. 

Nykyisin ketteryydestä puhutaankin usein organisaatiokulttuurillisena ilmiönä, johon 

pääseminen edellyttää kokonaisvaltaista muutosta niin ajattelu- kuin toimintatavoissa.  

 

Tämän empiirispainotteisen pro gradu -tutkielman tarkoituksena oli ymmärtää ketteryyttä 

sekä siihen pyrkivää prosessia eri näkökulmista tarkasteltuna. Tutkimus toteutettiin laa-

dullisena tapaustutkimuksena eräälle tuotannollisen tuotteen kehitysohjelmalle, jossa 

käynnistyi tutkimusprosessin alkaessa uuden ketteryyteen perustuvan toimintatavan im-

plementointi. Aihetta käsiteltiin erikseen johdon, yksilön ja ryhmän näkökulmista, joiden 

kautta pyrittiin ymmärtämään ketteryyden edellytyksiä, hyötyjä ja haasteita sekä siihen 

johtavaa muutos- ja oppimisprosessia laajasti. Tutkimuksen viitekehys muotoutuikin ket-

terän kehittämisen ympärille, jota tarkasteltiin eri näkökulmista aiempien tutkimusten 

sekä muun kirjallisuuden avulla. Tutkimusaineisto kerättiin havainnoimalla sekä teke-

mällä 40 puolistrukturoitua teemahaastattelua tuotekehitysohjelmassa työskenteleville 

henkilöille. Aineistoa analysoitiin sisällönanalyysia hyödyntäen nostamalla sieltä esiin 

olennaisia ja toistuvia ilmiöitä, joiden perusteella muodostettiin karkeita yhteenvetoja. 

 

Tuloksien yhteenvetona todettiin ketteryyden implementoinnin onnistuneen tutkimus-

kohteessa melko hyvin, mutta edellyttävän vielä kehittämistä. Johtopäätöksissä todettiin 

ketteryyden muotoutuvan johdon näkökulmasta valmentavan johtajuuden sekä muutos-

johtamisen ympärille, joissa oli tutkimuskohteessa onnistuttu melko hyvin. Yksilön nä-

kökulmasta ketteryyden pääteltiin tiivistyvän itseohjautuvuuteen, ja ryhmän näkökul-

masta puolestaan itseorganisoitumiseen. Ketteryyteen liittyvän oppimisprosessin tulkit-

tiin tutkimuskohteessa menneen eteenpäin, mutta olevan vielä kesken. Loppupäätelmänä 

todettiin vielä, että jos implementoinnin loppuun viemisessä ei onnistuta, voi uhkana olla 

ketterän teatterin ilmiö, johon myös tutkielman lopun jatkotutkimusehdotukset liittyivät. 

______________________________________________________________________ 

AVAINSANAT: ketteryys, ketterä kehittäminen, itseohjautuvuus, itseorganisoituminen 



 

 



9 

 

1.  JOHDANTO  

 

 

Elämme jatkuvasti muuttuvassa maailmassa, jonka tulevaisuus avoin. Kukaan ei voi 

varmuudella ennustaa, millaisessa maailmassa me ja tulevat sukupolvet tulemme jat-

kossa elämään tai työskentelemään. Sydänmaanlakan (2009: 13) mukaan ainoa pysyvä 

kilpailuetu nykyisessä toimintaympäristössä onkin jatkuva uudistuminen. Kilpisen 

(2017: 9) mukaan nykyisin puhutaan myös paljon siitä, kuinka ennalta määritelty tai 

helposti ennustettava työ saattaa tulevaisuudessa siirtyä tietokoneiden hoidettavasti tai 

muuttua merkittävästi muulla tavoin. Ylipäätään tällaiseen muutoksen väistämättömyy-

teen tai pysyvyyteen aikamme organisaatioissa onkin viitattu eri tutkimuksissa (esim. 

Gerbec 2017; Efe & Demirors 2019; Jayatilleke & Lai 2018). 

 

Käytännössä lähes kaikki yritykset toimivat nykyisin jatkuvan globaalin kilpailun kes-

kellä, jossa selviytyminen vaatii jatkuvaa uusiutumista ja kehittymistä (Sydänmaanlakka 

2009: 13). Se kyky, jota organisaatiot ja niiden johtajat nykymaailmassa tarvitsevatkin, 

on kyky kukoistaa ja menestyä muutoksessa, ei niinkään luoda pysyvyyttä ja vakautta 

(i4cp 2010: 12). Nykyisessä nopeasti muuttuvassa ympäristössä vanhanaikainen hie-

rarkkinen, kontrolliin ja byrokratiaan perustuva organisaatio ei enää pärjääkään itseoh-

jautuvalle yhteistoimintaan perustuvalle verkostomaiselle organisaatiolle, minkä vuoksi 

myös vanhoja johtamismalleja tulee uudistaa (Sydänmaanlakka 2009: 13). 

 

2000-luvun toimintatavat ja johtamiskäytännöt olivat omana aikanaan toimivia ja vasta-

sivat sen ajan tarpeisiin. Maailma on kuitenkin muuttunut tämän jälkeen, kun sääntely-

jen purkamisen, globalisaation, uuden teknologian ja internetin myötä markkinat ovat 

kääntyneet myyjältä ostajalle. Vanhoista tavoista tehdä työtä on tullut entistä tehotto-

mampia, mikä on saanut johtavat organisaatiot kehittämään ja ottamaan käyttöön uusia 

paremmin tämän päivän tarpeisiin vastaavia tapoja toimia. Tämän myötä työpaikoista 

on tullut entistä vuorovaikutteisempia eri sidosryhmien kanssa ja johtajat ovat päästä-

neet irti vanhentuneista tehottomista käytännöistä. Näissä yrityksissä onkin kehitetty jo-

takin aivan erilaista, nimittäin ketterää toimintakulttuuria. (Denning 2015: 10.)  

 



10 

 

Mudulin ja Pandyan (2018) mukaan arvaamaton, dynaaminen ja jatkuvasti muuttuva 

ympäristö edellyttääkin ketterää organisaatiota, jonka luomisessa oleellista on ketterästi 

toimivat työntekijät. Näin ollen ei olekaan yllättävää, että monet tämän päivän organi-

saatioista pyrkivät toimimaan tai toimivat jo ketterien periaatteiden mukaisesti, kuten 

melko pitkään ja laajasti ketteryyttä tutkineen CollabNet VersionOnen (2019) julkaise-

masta vuosittaisesta ketteryyden tilan raportista oli tulkittavissa. Suomessakin esimer-

kiksi Osuuspankissa on yrityksen strategiajohtaja Puustisen (2019) mukaan alettu hiljat-

tain rakentamaan omaa ketterää toimintamallia, jossa organisaatio koostuu monialaisista 

tiimeistä, heimoista ja osaajajoukoista, johtamisesta tulee enemmän valmentamista sekä 

tiimien jäsenet määrittelevät itse, miten he työtä tekevät ja tavoitteita saavuttavat. 

 

Monenlaisissa organisaatioissa onkin lähdetty hyödyntämään ohjelmistokehityksestä 

lähtöisin olevia ketteriä menetelmiä. Esimerkiksi Serradorin ja Pinton (2015) tutkimus 

osoittaa, että ketterillä menetelmillä todella on positiviinen vaikutus projektien menesty-

miseen. Stoica, Ghilic-Micu, Mircea ja Uscatu (2016: 12) taas toteavat ketterien mene-

telmien olevan jo laajasti käytössä ohjelmistokehityspuolella, mutta käytön laajenevan 

koko ajan myös muille aloille. Staren (2014) tutkimuksessa tutkittiin myös ketterän pro-

jektinhallinnan soveltamista tuotekehityskontekstiin, jonne ketterät menetelmät eivät 

vielä ole täysin jalkautuneet. Myös ketterien menetelmien soveltuvuutta yksityisten yri-

tysten lisäksi julkiselle puolelle on tutkittu Ribeiron ja Dominguesin (2018) tutkimuk-

sessa saaden positiivisia tuloksia menetelmien käytettävyydestä myös siellä.  

 

Viime aikoina on myös alettu tutkimaan ketteryyden laajempaa hyödyntämistä. Esimer-

kiksi Laannin, Salon ja Abrahamssonin (2011) Nokialle tekemän tutkimuksen tulokset 

osoittavatkin ketterien toimintaperiaatteiden laajemman käyttöönoton suurissakin orga-

nisaatiossa lisänneen tyytyväisyyttä, tuoneen tehokkuuden tunnetta, parantaneen laatua 

ja läpinäkyvyyttä sekä lisänneen autonomiaa, onnellisuutta ja virheiden aikaisempaa ha-

vaitsemista. Vastaavasti Papadopoulos (2015) on todennut ketterien menetelmien hyö-

dyntämisen parantaneen laatua, mahdollistaneen vaatimusten muuttamisen läpi koko 

projektin sekä parantaneen työntekijöiden tyytyväisyyttä myös laajoissa projekteissa, 

joissa työntekijät ovat jopa osittain eri paikoissa. 

 



11 

 

Ketteryyden implementointiin vaikuttavia tekijöitä on myös tutkittu jonkin verran. Esi-

merkiksi Rasnacisksen ja Berzisan tutkimuksen (2016: 49) mukaan aloitusvaiheessa on 

ensinnäkin oleellista valmistella ryhmää ennen uuden ketterän menetelmän käyttöönot-

toa, jotta ryhmää voidaan analysoida, ja sen myötä valita käyttöön esimerkiksi parhaiten 

projektiiin ja sen tavoitteisiin soveltuvat prosessit ja käytännöt. Livermoren (2008) tut-

kimuksen mukaan ketterien menetelmien implementointiin puolestaan vaikuttavat mer-

kittävästi koulutus, johdon osallistuminen, pääsy ulkoisiin resursseihin sekä yrityksen 

koko. Papadopouloksen (2015) tutkimuksessa taas tuodaan esiin se, kuinka ketterän 

kulttuurin rakentaminen ja käytäntöjen omaksuminen vie aikaa eikä ole suoraviivaista, 

vaan vaatii erityisesti suurissa organisaatioissa tarkkaa suunnittelua.  

 

Tässä pro gradu -tutkielmassa keskityttiinkin näiden esitettyjen lähtökohtien pohjalta 

yhden todellisen tapauksen kautta toimintatavan muuttamiseen entistä ketterämmäksi 

eräässä tuotannollisen tuotteen kehitysohjelmassa. Tutkimuksessa tuodaan esiin sitä, 

millaisia asioita ketteryys tässä tapauksessa tarkoittaa johdon, yksilön ja ryhmän näkö-

kulmista käsin, miksi siihen kannattaa pyrkiä, ja millaista muutos- ja oppimisprosessia 

tällainen ketteryyden tavoittelu eri osapuolilta edellyttää. Uutuusarvoa ja merkitystä 

tämä laadullinen empiirispainotteinen tapaustutkimus saakin ennen kaikkea aihekoko-

naisuuden tutkimisesta toimeksiantona tässä spesifissä ohjelmistokehityksen ulkopuoli-

sessa kohteessa, jonka käyttöön tutkimuksen tulokset ja johtopäätökset annetaan. Ei ole 

kuitenkaan poissuljettua, etteikö tutkimuksesta voisi hyötyä muutkin vastaavaa kehi-

tystä aloittelevat tai parhaillaan läpivievät organisaatiot.  

 

 

1.1 Taustaa  

 

Perusteena ja taustana tämän pro gradu -tutkielman aiheelle oli se, että kohdeorganisaa-

tion tuotekehitysosastolta annettiin toimeksianto tutkia heillä yhdessä uuden tuotannolli-

sen tuotteen kehitysohjelmassa käynnistynyttä toiminnan ketteröittämiseen tähtäävää 

prosessia eri näkökulmista, ketteröitymisen tuomia hyötyjä ja haasteita sekä toisaalta 

myös mahdollisuuksia tulevaisuuden monistettavuuden kannalta. Ohjelman johdolle ja 

tekijöille annettiin prosessin alkaessa käytännössä melko suuri vapaus työtavan 



12 

 

kehittämiseksi, ja kehitysprosessiin haluttiin osallistaa mahdollisimman laajasti ohjel-

malle työskenteleviä henkilöitä sekä myös minua tutkimuksen tekijänä ja uuden työs-

kentelytavan fasilitaattorina.  

 

Tämä tutkimusprosessi käynnistyikin samaan aikaan, kun uutta työskentelytapaa lähdet-

tiin implementoimaan, ja prosessin aikana on jo ehtinyt tapahtua paljon erilaisia paran-

nuksia. Tällä hetkellä käytettävä työskentelytapa onkin jo melko pitkälle kehittynyt ver-

sio siitä, mistä aluksi lähdettiin liikkeelle, mutta kokonaisuudessaan uudistumisprosessi 

on vielä kesken. Uutta työskentelytapaa lähdettiin muotoilemaan tutkittavassa tuoteke-

hitysohjelmassa pitkälti ketterän projektinhallinnan menetelmien avulla. Sen suhteen, 

mitä elementtejä ketterästä projektinhallinnasta halutaan jatkossa hyödyntää, ollaan jo 

melko pitkällä, mutta laajemmin ajateltuna tämä prosessi on vielä pitkälti kesken, sillä 

ketteryyden implementointi, ja siihen liittyvä ajattelutapojen muuttaminen tulee vielä 

ottamaan aikaa. Tämä tutkimus ja siihen liittyneet haastattelut ja havainnot ovat kuiten-

kin omalta osaltaan olleet edesauttamassa tätä prosessia, ja tutkimuksen valmistumisen 

myötä todennäköisesti edistävät sitä vielä lisääkin. 

 

 

1.2 Tavoitteet, tutkimuskysymykset ja pääkäsite 

 

Tämä tutkielma tehtiin empiirispainotteisesti, ja sen tavoitteena oli ymmärtää ketteryyttä 

sekä siihen johtavaa prosessia eri näkökulmista tarkasteltuna. Tutkimus tehtiin laadulli-

sena tapaustutkimuksena kohdeorganisaation uuden tuotannollisen tuotteen kehitysoh-

jelmalle, ja sen merkittävänä osatavoitteena olikin tutkia ja ymmärtää paitsi käynnissä 

olevan muutos- ja oppimisprosessin vaiheita ja edellytyksiä, myös tämän uuden toimin-

tamallin hyötyjä ja haasteita yksilön, johtajan sekä ryhmän ja sitä kautta organisaation 

näkökulmista käsin. Tutkimusta tehtiin empirialähtöisesti, mutta kuitenkin koko ajan 

teoreettiseen viitekehykseen nojaten. Osatavoitteena oli myös antaa tutkimuksen perus-

tuvia suosituksia toiminnan eri osapuolille jatkon kannalta, sekä tarjota yhteenveto siitä, 

millaisia oppeja tutkimus antaa jatkoa ajatellen.  

 



13 

 

Tutkimuksen päätutkimuskysymyksenä oli näin ollen, miten ja millä edellytyksillä työs-

kentelytapaa voidaan tuotannollisen tuotteen kehitysohjelmassa ketteröittää ja mitä se 

tarkoittaa. Tarkentavia alatutkimuskysymyksiä taas olivat, mitä työtavan ketteröittämi-

nen edellyttää ja tarkoittaa johdon, yksilön ja ryhmän näkökulmista tarkasteltuna, mitkä 

ovat tällaisen ketteryyteen tähtäävän uudistumisprosessin ja uuden toimintamallin hyö-

dyt ja haasteet, sekä mitä oppeja voidaan tutkimuksen perusteella antaa vastaavanlaista 

uudistumisprosessia muualla aloittaville.  

 

Tutkimuksen pääkäsite on ketteryys (agile), jolla viitataan tässä yhteydessä kykyyn 

luoda sekä vastata muutokseen menestyäkseen epävarmassa ja sekasortoisessa ympäris-

tössä (Agile Alliance 2019). Haneberg (2011: 51) puolestaan viittaa ketteryydellä ky-

kyyn reagoida ja mukautua tilanteisiin muutamatta koko lähestymistapaa sekä tehok-

kuuteen, jonka avulla pystytään vastaamaan jatkuvaan muutokseen. Sydänmaanlakka 

(2009: 248) taas rinnastaa ketteryyden jatkuvan uudistumisen termiin, kun taas Joiner ja 

Josephs (2006) liittävät ketteryyden johtamiseen puhuen johtamisen ketteryydestä (lea-

dership agility), jolla tarkoitetaan kykyä reagoida nopeasti muuttuviin olosuhteisiin.  

 

Alkuperäisen ketteryyden (agile) konseptin ja käsitteen ovat kuitenkin tehneet tunne-

tuksi ryhmä yhdysvaltalaisen Lehigh yliopiston Iaccoca instituutin tutkijoita vuonna 

1991, jonka jälkeen sen käyttö on yleistynyt niin käytännön toimijoiden kuin akateemik-

kojenkin keskuudessa. Tämän myötä myös ketteryyden käsitteen ymmärrettävyyttä on 

myöhemmin pyritty parantamaan. Ketteryyden konseptissa on paljon vaikutteita tekno-

logiasta ja aiemmista tuotantomenetelmistä, mutta silti se on kuitenkin enemmän kuin 

vain näiden kahden yhdistelmä, sillä se kannattaa ennen kaikkea kokonaisvaltaista lä-

hestymistapaa. (Yusuf, Sarhadi & Gunasekaran 1999: 33.)  

 

 

1.3 Tutkimuksen toteutus ja rakenne 

 

Tutkielma tehtiin laadullisena tapaustutkimuksena kohdeorganisaation tuotekehitysosas-

tolle, jossa aloitettiin yhtäaikaisesti tämän tutkimusprosessin käynnistymisen kanssa yh-

den uuden tuotannollisen tuotteen kehitysohjelman sisällä työtavan uudistaminen entistä 



14 

 

ketterämmäksi. Kohdeorganisaatio onkin kokonaisuudessaan iso globaali toimija, joka 

laajemminkin pyrkii ketteryyden lisäämiseen. Tutkimus toteutettiin kohdeorganisaa-

tiolle kuitenkin rajattuna toimeksiantona, minkä vuoksi tutkimus lähestyi aihetta pääosin 

tämän yhden uuden tuotannollisen tuotteen kehitysohjelman lähtökohdista käsin.  

 

Tutkimus toteutettiin laadullisena tapaustutkimuksena, koska haluttiin tutkia työtavan 

muutosprosessissa mukana olevien henkilöiden aitoja kokemuksia ja näkemyksiä asi-

asta, sekä ymmärtää käynnissä olevaa prosessia kokonaisvaltaisesti. Hirsjärven, Remek-

sen ja Sajavaaran (2009: 164) mukaan tyypillistä laadulliselle tutkimukselle onkin se, 

että se on luonteeltaan kokonaisvaltaista tiedon hankintaa, jossa aineistoa kootaan todel-

lisista luonnollisista tilanteista. Kaiken kaikkiaan tutkimuksen aineistona oli 40 puo-

listrukturoitua teemahaastattelua, jotka kaikki litteroitiin kirjalliseen luettavaan muotoon 

ja analysoitiin sisällönanalyysia hyödyntäen. Haastatteluja tukevana aineistona hyödyn-

nettiin myös tutkijan mahdollisuutta havainnoida tutkittavaa tilannetta, jotta ketterien 

menetelmien hyödyntämisestä ja ylipäätään uudistumisprosessista tutkittavassa tapauk-

sessa saatiin mahdollisimman kokonaisvaltainen ymmärrys. 

 

Tutkimusaiheena ketteryys sinällään on tuore, mutta ei täysin uusi. Yleisellä tasolla ket-

teryyteen liittyvien tutkimusten määrä onkin tutkimuksen mukaan selvästi lisääntynyt 

vuoden 2005 jälkeen, jonka ansiosta myös ketteryyttä tarkastelvien tutkimusten laatu on 

parantunut (Dingsøyr, Nerur, Balijepally & Moe 2012).  Ketterien menetelmien käyttö 

yleistyykin koko ajan, ja CollabNetin (2019) vuosiraportin mukaan ketteryydestä on vä-

hitellen muodostunut jo eräänlainen maailmanlaajuinen trendi. Van Haasterin (2016) 

mukaan kattavia empiirisiä ketteröitymistä organisaatiotasolla käsitteleviä tutkimuksia 

on kuitenkin vielä vähän ja kokonaisuutena myös ketterän ohjelmistokehityksen tutki-

mukset kärsivät teoreettisten perusteluiden puutteellisuudesta. Saman asian havaitsin 

osittain myös itse tätä tapaustutkimusta tehdessäni. Teoreettisia malleja ketteryyden laa-

jempaan implementointiin tai ylipäätään empiiristä ja ohjelmistokehityksen ulkopuolella 

tehtyä tieteellistä tutkimusta ketteröitymiseen liittyen ei löytynyt vieläkään paljoa. Näin 

ollen tätä tutkimusta tehdessäni käytin ja yhdistelin laajasti erilaista kirjallisuutta hyö-

dyntäen eri tieteenalojen tutkimuksia ja teorioita, mutta yhtä lailla myös liikkeenjoh-

dolle suunnattua normatiivista kirjallisuutta, joista esimerkkeinä mainittakoon Moreira 



15 

 

(2017), Measey (2015), Järvinen, Rantala ja Ruotsalainen (2014), Kilpinen (2017), Sy-

dänmaanlakka (2009, 2014) sekä Martela ja Jarenko (2017). 

 

Rakenteellisesti tässä tutkimuksessa käsitellään johdannon jälkeen ketteryyttä ja kette-

rää kehittämistä tutkimuksen viitekehyksenä paneutuen ketteryyden eri tasoihin ja il-

mentymiseen. Tämän jälkeen ketterää kehittämistä lähdetään käsittelemään Engeströ-

min (1987) esittämän toiminnan teorian kautta tarkastellen uuteen toimintaan, eli kette-

ryyteen, ja siihen johtavaan muutos- ja oppimisprosessiin liittyvää aiempaa tutkimusta 

ja muuta kirjallisuutta johdon, yksilön ja ryhmän näkökulmista käsin. Aiemman tutki-

muksen ja kirjallisuuden tarkastelun jälkeen siirrytään tutkimuksen empiiriseen osioon, 

jossa käydään läpi tutkimuksen metodologista lähestymistapaa sekä esitetään ja analy-

soidaan tutkimuksesta saadut tulokset suhteuttauen ne aiemmin käsiteltyyn tutkimustie-

toon sekä muuhun kirjallisuuteen. Viimeisessä viidennessä luvussa esitetään vielä johto-

päätöksiä ja vastataan tutkimuskysymyksiin esittämällä tutkimuksen perusteella tehty 

tutkittavaan tapaukseen soveltuva ketterän toiminnan malli sekä yhteenvedot ketteröity-

misen hyödyistä ja haasteista sekä opeista tulevaisuuden kannalta.  

 

 

1.4 Kohdeorganisaatio 

 

Kokonaisuudessaan kohdeorganisaation voi kuvata olevan suuri kansainvälisesti toi-

miva teknologiateollisuuden alan pörssiyhtiö. Tämä tutkimus tehtiin kuitenkin toimeksi-

antona kohdeorganisaation yhden liiketoiminta-alueen uusien tuotannollisten tuotteiden 

kehitysosastolle, jossa aihetta tarkasteltiin pääosin yhden valikoidun tuotekehitysohjel-

man lähtökohdista käsin. Tässä uuden tuotteen kehitysohjelmassa työ on luonteeltaan 

sellaista, jossa käytännössä pyritään ikään kuin ennustamaan tulevaa, kun suunnitellaan 

tuotteita sellaiseen tulevaisuuteen, jonka tarpeista kukaan ei voi olla täysin varma. Toi-

sin sanoen epävarmuus tulevasta määritteleekin isoa osaa työstä, ja aiheuttaa esimer-

kiksi sen, että suunniteltavien tuotteiden vaatimukset saattavat muuttua kesken suunnit-

teluprosessin. Käytännössä työn luonne on siis sellaista, että se edellyttää vähintäänkin 

jonkilaista kykyä reagoida muuttuviin tilanteisiin ja vaatimuksiin, minkä vuoksi kette-

ryyden kehittäminen tässä ympäristössä koettiinkin tarpeelliseksi.   



16 

 

Tutkittavan kohdeorganisaation tuotekehitysosasto on myös sellainen, jossa tehdään 

paljon projektiluonteista työtä. Projektilla tarkoitetaan työkokonaisuutta, joka tehdään 

jonkin kertaluontoisen tuloksen aikaansaamiseksi (Pelin 2011: 23). Tässä tutkielmassa 

toimeksiantajana olikin yksi uuden tuotannollisen tuotteen kehitysohjelma, jonka sisällä 

toteutetaan erilaisia projekteja. Ohjelmalla on vetäjä, joka on vastuussa tuotteen kehi-

tyksen etenemisestä ohjelmatasolla. Ohjelmaan kuuluu myös projektipäälliköitä, joiden 

rooli ja vastuu on puolestaan vastata ohjelman sisäisten projektien etenemisestä.  

 

Yleisesti ottaen projektitoiminnan voikin kuvata olevan tietynlainen johtamisjärjes-

telmä, jonka avainhenkilönä on projektin onnistuneesta toteutuksesta vastuussa oleva 

projektipäällikkö. Projektille työskentelevien henkilöiden ei välttämättä tarvitse olla 

aina projektipäällikön suoranaisessa alaisuudessa, vaan monesti resurssit varataan pro-

jektille aina tarvittavaksi ajaksi. Tämä saattaa tarkoittaa, että tekijöiden linjaesimiehet 

pysyvät usein samana, mutta tekijät saattavat vaihtaa projektista toiseen, jolloin myös 

heidän projektipäälliköt vaihtuvat. (Pelin 2011: 24.) Nämä asiat pätevät myös toimeksi-

antajalla käynnissä oleviin projekteihin. Osa henkilöistä työskentelee samanaikaisesti 

monille eri projekteille ja ohjelmille, joka aiheuttaa sen, että heidän tulee myös jakaa ja 

suunnitella työaikaansa tämän mukaisesti. Tässä tutkielmassa tutkittua työskentelytavan 

muutosta onkin lähdetty toistaiseksi viemään läpi vain yhdessä tuotannollisen tuotteen 

kehitysohjelmassa, jonka vuoksi osa mukana olevista henkiöistä työskenteli tutkimuk-

sen aikana osittain myös muiden eri työskentelytapojen mukaisesti.   

 

Sekä organisaation että henkilöstön jatkuva kehittäminen on oleellista nopeasti muuttu-

vissa ympäristöissä, jollaisia esimerkiksi projektiluontoiset työt usein ovat (Pelin 2011: 

27). Kohdeorganisaatiossa jatkuvaa kehittämistä pyritäänkin tekemään jatkuvasti suu-

ressa mittakaavassa. Tämä työskentely- ja ajattelutapojen muuttaminen ketterämmiksi 

onkin nimenomaan osa tätä jatkuvaa kokonaisvaltaista kehitystä, jota organisaatiossa 

harjoitetaan monin eri tavoin eri osastoilla ja yksiköissä. Ja vaikka tässä tutkimuksessa 

ketteröitymistä tarkastellaan pääosin yhden tuotekehitysohjelman lähtökohdista, on ket-

teryyden lisääminen myös koko organisaation tasolla suunta, jota kohti ollaan menossa.  



17 

 

2.  VIITEKEHYKSENÄ KETTERÄ KEHITTÄMINEN 

 

Strateginen ja operatiivinen ketteryys ovat edellytyksiä jatkuvalle uudistumiselle. Stra-

tegisella ketteryydellä tarkoitetaan kaikilla organisaation tasoilla tapahtuvaa strategista 

ajattelua, kun taas operatiivisella ketteryydellä viitataan jatkuvaan suorituksen paranta-

miseen ja säätöön nopeassa muutoksessa. (Sydänmaanlakka 2009: 248.) Kohdeorgani-

saatiossa pyrkimyksenä onkin ketteryyden kokonaisvaltainen kehittäminen niin strategi-

sella kuin operatiivisellakin tasolla. Varsinaisen ketterän kehittämisen periaatteet ovat 

alun perin lähtöisin ohjelmistokehityksestä. Alkuperäisen ketterän ohjelmistokehityksen 

julistuksen (Beck, Beedle, van Bennekun, Cockburn, Cunningham, Fowler, Grenning, 

Highsmith, Hunt, Jeffries, Kern, Marick, Martin, Mellor, Schwaber, Sutherland & Tho-

mas 2001) mukaan todetaankin suomeksi käännettynä seuraavaa:   

 

”Löydämme parempia tapoja tehdä ohjelmistokehitystä tekemällä sitä itse ja auttamalla 

muita tekemään sitä. Kokemuksemme perusteella arvostamme: 

 

- Yksilöitä ja kanssakäymistä enemmän kuin prosesseja ja työkaluja 

- Toimivaa ohjelmistoa enemmän kuin laajaa dokumentaatiota 

- Asiakasyhteistyötä enemmän kuin sopimusneuvotteluja 

- Vastaamista muutokseen enemmän kuin suunnitelman seuraamista 

Oikeanpuoleisillakin asioilla on arvoa, mutta arvostamme vasemmalla olevia asioita 

enemmän.”  

 

Ketterän ohjelmistokehityksen sanotaankin olevan kattava sateenvarjotermi erilaisille 

ketterän ohjelmistokehityksen manifestiin perustuville kehyksille ja käytännöille. Se, 

mikä erottaa ketteryyden muista ohjelmistokehityksen lähestymistavoista, on keskittyä 

siihen, miten ihmiset toimivat ja tekevät työtä yhdessä. Ketteryydessä ratkaisut kehitty-

vätkin sen myötä, kun itseohjautuvat tiimit, jotka muodostuvat henkilöistä yli perinteis-

ten organisaatiorajojen, tekevät yhteistyötä ja käyttävät kontekstiin soveltuvia käytän-

töjä. (Agile Alliance 2019.)  

 

Ketterän kehittämisen hallitseva idea on, että tiimi on tehokkaampi ja nopeammin muu-

toksiin reagoiva, mikäli se kykynee vähentämään kustannuksia, jotka liittyvät tiedon 

siirtämiseen ihmisten välillä, sekä lyhentämään aikaa, joka kuluu päätösten tekemisestä 

niiden seurausten näkemiseen. Jotta ihmisten väliseen tiedonsiirtoon liittyvät 



18 

 

kustannukset vähenisivät, ketterien tiimien jäsenten tulisi istua fyysisesti lähellä toisi-

aan, ja dokumenttien tekemistä tulisi korvata kasvokkain kommunikoinnilla sekä valko-

tauluilla kokoontumisilla. Lisäksi tulisi kehittää tiimien yhteishenkeä ja yhteisöllisyyttä, 

jotta ihmiset olisivat luonnostaan alttiimpia välittämään arvokasta tietoa nopeasti toisil-

leen. Lyhentääkseen aikaa päätöksenteon ja sen seurausten välillä asiantuntijoiden tulisi 

myös olla tiimien tai tiimin osien käytettävissä sekä työskennellä asteittain inkremen-

teissä. (Highsmith & Cockburn 2001: 131.)  

 

Kuten tutkimuksen johdannossakin todettiin, vaikuttaa ketteryys toimintatapana Stoican 

ym. (2016: 12) mukaan vakiinnuttaneen paikkansa erityisesti ohjelmistokehityksen puo-

lella. Ketteryyden hyödyntämisestä on myös tehty jonkin verran tutkimusta laajemmin 

projekteissa ja organisaatioissa sekä ohjelmistokehityksen ulkopuolella (esim. Laanti 

ym. 2011; Papadopoulos 2015; Stare 2014; Papadakis & Tsironis 2018; CollabNet Ver-

sionOne 2019), joissa todettuihin hyötyihin viitattiin osittain jo johdannossa, ja viitataan 

vielä myöhemmin lisää luvussa 2.2.4. Ketteryyden tutkimuksen myötä monet ovatkin 

havainneet, että iteratiivinen lähestymistapa, johon ketteryys perustuu, mahdollistaa 

heille joustavuuden sopeutua asiakkaidensa muuttuviin tarpeisiin sekä ylipäätään muut-

tuvaan markkinatilanteeseen. Ketteryyden implementointi ja positiivisen tulosten saami-

nen edellyttävätkin yhdistelmää erilaisia ketteriä prosesseja, rooleja sekä ennen kaikkea 

ketterää kulttuuria. Ketteryyden menestymisen edellytyksenä on kuitenkin se, että 

kaikki organisaation tasot hoitavat osuutensa matkalla kohti ketterää toimintaa sekä ovat 

mukana luomassa arvoa asiakkaalle. Toisin sanoen ketterä kulttuuri ja käytännöt tulisi-

kin ottaa matkan varrella käyttöön kaikilla organisaation tasoilla. (Moreira 2017: 29.) 

 

 

2.1 Ketteryys organisaatiokulttuurisena ilmiönä 

 

Organisaatioissa ilmenevää ketteryyttä voidaan kuvata eri tasoilla lähtien laajemman ta-

son ajattelutavasta aina konkreettisemman tason työvälineisiin tai prosesseihin, kuten 

Measey (2015: 11) havainnollistaa. Kuviossa yksi onkin esitetty Measeyn (2015: 11) 

kuvaamat ketteryyden tasot suomeksi käännettynä.  

 



19 

 

 

 

Kuvio 1. Ketteryyden tasot. (Measey 2015: 11.) 

 

Kuten kuviosta yksi on havaittavissa, ketteryyden laajin taso on ketterä ajattelutapa, 

jonka sisällä kaikki muut tasot toimivat. Periaatteessa ketterä ajattelutapa tarkoittaakin 

sitä, että henkilö tai organisaatio on omaksunut ketteryyden niin hyvin, että siitä on tul-

lut osa identiteettiä, eli tavanomaista tapaa toimia. Ketteryys ei siis olekaan niin sanot-

tua ketteryyden toteuttamista, vaan ennemminkin ketterää olemista ja tapaa ajatella, jota 

varten on olemassa erilaisia työkaluja, prosesseja ja käytäntöjä. (Measey 2015: 11.)  

 

Ketteryydessä onnistumisen taustalla on työkalujen, käytäntöjen ja periaatteiden imple-

mentoinnin lisäksi vähintään yhtä tärkeänä, jollei jopa tärkeämpänä, nimenomaan oike-

anlainen ajattelutapa (Measey 2015: 12). Monet saattavat etsiä keinoa viedä yrityksiä 

nopeasti ketterään suuntaan ja saada irti ketteryyden mukanaan tuomat hyödyt. Kette-

ryydestä voi kuitenkin helposti tulla joillekin vain pinnallinen muutos, joka ei ole koh-

distunut todelliseen kulttuurin muutokseen, mikä kuitenkin on todellisen ketteryyden 

edellytys. Yrityksissä saattaakin helposti olla taipumuksena keskittyä mekaanisten käy-

täntöjen ja prosessien toteuttamiseen, mikä toki on osa kulttuurin muutosta, mutta ei 

kuitenkaan riitä yksinään, sillä tärkein osa kulttuurin muutosta on ennen kaikkea sitou-

tuminen ketterään ajattelutapaan. (Moreira 2017: 39.) 

 

Toimintakulttuuriin muuttaminen ketterämmäksi vaatii työtä, eikä ole koskaan täysin 

kivutonta. Ketteryyden sisäistäminen onkin paljon muuta kuin vain prosessien ymmärtä-

mistä tai taitojen oppimista, sillä se edellyttää sellaisten periaatteiden sekä arvojen 



20 

 

omaksumista, jotka vaativat muutosta ihmisten käyttäytymisessä ja organisaation kult-

tuurissa. Ketteryyden myötä ihmisten tuleekin omaksua uusi tapa ajatella, ja tällainen 

muutos ajattelutavassa vie aikaa. Näin ollen muutosta kohti ketterää kulttuuria voisikin 

kutsua enemmin kulttuuriseksi matkaksi. (Moreira 2017: 39.) Haneberg (2011: 52), viit-

taa myös samaan asiaan tuodessaan ilmi sen, kuinka ketteryydestä tulee todella tapa 

työskennellä vasta sen jälkeen, kun käyntäntöjä on tarpeeksi hiottu ajan kuluessa.  

 

Yleisesti ottaen ketterällä kulttuurilla työhön liittyen tarkoitetaan käytännössä työnteki-

jöiden täyden kyvykkyyden hyödyntämistä. Se tarkoittaa myös työskentelyä itseohjau-

tuvien tiimien, verkostojen sekä ihmisten ekosysteemien kanssa. Sen mukaan jokaisella 

työntekijällä tulisi myös olla selkeä yhteys asiakkaaseen, jolle tuotetaan lisäarvoa vuo-

rovaikutuksen avulla. (Denning 2015: 10.) Tällainen suorituskykyinen kulttuuri, johon 

ketterä kulttuurikin viittaa, on Järvisen, Rantalan ja Ruotsalaisen (2014: 114) mukaan 

myös hyvin vaativa, sillä siinä jokainen on yhtä lailla vastuussa niin tavoitteista ja yh-

teisten pelisääntöjen noudattamisestä kuin henkilökohtaisesti sovituista asioistakin.  

 

Ketterään kulttuurin liittyvän ketterän työskentelyn voidaankin sanoa olevan sellaista, 

jossa organisaatio rohkaisee työntekijöitään työskentelemään missä, milloin ja miten he 

itse valitsevat mahdollisimman suurella joustavuudella, mutta mahdollisimman vähillä 

rajoitteilla optimoidakseen suorituskyvyn ja samalla parhaan asiakaspalvelun sekä laa-

dun. Ketterässä työskentelyssä oleellista onkin sellainen kommunikointi ja teknologia, 

jotka antavat ihmisille mahdollisuuden työskennellä niillä tavoin, jotka parhaiten sovel-

tuvat heidän tarpeisiinsa ilman perinteisiä rajoitteita sen suhteen, missä ja miten tehtävät 

tulisi suorittaa. Uudenlaiseen ketterän työskentelyn, jonka tavoitteena on asiakastarpei-

siin vastaaminen, kulujen vähentäminen, tuottavuuden kasvattaminen ja kestävyyden 

parantaminen, on olemassa lukuisia soveltuvia apuvälineitä. Ketterä työskentely itses-

sään onkin ennen kaikkea muunnostyökalu, jonka avulla organisaatioiden on mahdol-

lista työskennellä älykkäästi tehokkaan työn esteet poistaen. (Enei 2017.) 

 

Ketterän kulttuurin periaatteet eivät siis olekaan vain kokoelma erilaisia tapoja toimia, 

vaan ennemminkin yhteneviä sekä toisiaan vahvistavia toimintaperiaatteita. Kun organi-

saatiossa vallitsee ketterä kulttuuri, se vaikuttaa kaikkeen organisaation toimintaan, 



21 

 

kuten suunnitteluun, johtamiseen ja työskentelyyn. Ketteryys vaikuttaa siis kaikilla or-

ganisaation osa-alueilla muuttaen kaiken erilaiseksi. (Denning 2015: 10.) Kohdeorgani-

saatiossa onkin laajemmin tarkasteltuna lähdetty kehittämään ketteryyttä pyrkimyksenä 

saada koko kulttuuri muuttumaan. Eri yksilöt ovat vieneet ketteryyttä eteenpäin hieman 

eri periaatteita ja menetelmiä omiiin tarpeisiin soveltaen, mutta tavoitellen kuitenkin yh-

teistä ketterän kulttuurin pyrkimystä. Tässä tapaustutkimuksessa tarkastelu rajattiin kui-

tenkin kohdeorganisaatiossa pääosin yhden uuden tuotteen kehitysohjelmaan.  

 

 

2.2  Ketteryys osana projektinhallintaa 

 

Projektinhallinnallisesti ajateltuna on olemassa kaksi lähestymistapaa projektien läpi-

vientiin, perinteiset sekä ketterät menetelmät. Seuraavaksi käsitelläänkin näitä kahta eri 

lähestymistapaa, niiden eroja sekä toisaalta myös yhdistämistä. Measey (2015: 18-19) 

esittääkin perinteisten ja ketterien projektien välisten erojen havainnollistamiseksi rauta-

kolmion (the Iron Triangle), johon hän on lisännyt perinteisten rajoitteiden, eli ominai-

suuksien (vaatimuksien), ajan ja kustannusten lisäksi myös teknisen laadun.    

 

  

Kuvio 2. Perinteisen ja ketterän lähestymistavan erot. (Measey 2015: 18-19.) 



22 

 

Kuviossa kaksi esitetty suomeksi käännetty vasemmanpuoleinen rautakolmio kuvaa pe-

rinteistä vesiputousmenetelmää, jossa kaikki ominaisuudet ovat määritelty etukäteen. 

Jotta nämä etukäteen määritellyt ominaisuudet voitaisiin toimittaa, tulee tällöin myös 

projekti olla suunniteltuna etukäteen. Näin ollen vesiputousmenetelmässä ominaisuudet 

siis ovat kiinteitä sekä osa asiakkaan ja tekijöiden välistä sopimusta. Sen sijaan laatu, 

aika ja kustannukset ovat tässä lähestymistavassa muuttuvia elementtejä. Ketterää lähes-

tymistapaa kuvaava rautakolmio on puolestaan käännetty ylösalaisin. Tällä pyritään ku-

vaamaan ketterän lähestymistavan ajatusmallia, jossa yksityiskohtaisten ominaisuuksien 

määrittelyn tai toimituksen suunnittelun sijaan kiinnitetään aika, kustannukset sekä 

laatu, mikä taas mahdollistaa ominaisuuksien uudelleen läpikäynnin sekä kehittymisen 

nykyajan liiketoiminnan dynaamisia tarpeita vastaaviksi. Ketterässä lähestymistavassa 

toimitusprosessi jaetaankin lyhyisiin ja hallittaviin aikajaksoihin, jotka perustuvat prio-

risointiin siitä, mitä kussakin aikajaksossa tulisi toimittaa. Laatua voidaan periaatteessa 

myös muuttaa, mutta sen suhteen on aina kuitenkin keskityttävä ymmärtämään millaisia 

riskejä laadun muuttaminen voi aiheuttaa. (Measey 2015: 18-20.)  

 

2.2.1 Ketterän projektinhallinnan prosessit, käytännöt ja välineet 

 

Ketteryyden käyttämiseen projektinhallinnassa liittyy useita erilaisia prosesseja, käytän-

töjä ja välineitä, joihin liittyen on määritelty myös omaa sanastoa. Seuraavaksi nostakin 

sanastosta esiin muutamia oleellisia termejä sillä tasolla, kun ne tämän tutkielman sekä 

tutkittavan kohdeorganisaation työskentelytavan ymmärtämiseksi ovat oleellisia. Sanas-

toon liittyen huomioitavaa tässä tutkielmassa on kuitenkin, että tutkittavassa kohteessa 

niin sanottua virallista sanastoa on ketteryyden hengen mukaisesti sovellettu tuotekehi-

tysohjelman tarpeita vastaavaksi. Seuraavaksi esitetyt määritelmät pohjautuvat muutoin 

Agile Alliancen (2019) määritelmiin, mutta päivittäisten aamutapaamisten määritelmä 

on tehty Project Management Instituten (2017) määritelmään pohjautuen. 

 

Scrum 

Scrum on eräänlainen prosessirunko, jota käytetään tuotekehityksen tai muun tietotyön 

johtamiseen. Kun scrumia käytetään oikein, se tarjoaa tiimeille keinon luoda hypo-

teeseja jonkin asian toimivuudesta, kokeilla toimivuutta, reflektoida saatuja kokemuksia 



23 

 

sekä tehdä tämän jälkeen tarvittavia säätöjä. Scrum on myös rakennettu niin, että siihen 

on mahdollista sisällyttää käytäntöjä myös muista rungoista, mikäli se koetaan tarpeel-

liseksi. Scrum periaatteiden mukaisesti toimivien tiimien odotetaan myös opettelevan ja 

tutkailevan tiettyjä arvoja. Näitä arvoja ovat tiimin jäsenten henkilökohtainen sitoutumi-

nen tiimin tavoitteiden saavuttamiseen, rohkeus tehdä oikeita asioita ja työskennellä on-

gelmien parissa, keskittyminen sprinttikohtaiseen työhön ja tiimille asetettuihin tavoit-

teisiin, avoimuus tehtävästä työstä ja siihen liittyvistä haasteista, sekä kunnioitus toisten 

kykyjä ja itsenäisyyttä kohtaan.  

 

Sprintti (sprint) 

Sprintti on tietynpituinen aikajakso, jonka aikana tiimi tuottaa jonkin lisäyksen tuottee-

seen. Tyypillisesti sprinttien pituudet pidetään johdonmukaisina koko kehitystyön ajan, 

uusi sprintti seuraa edeltävästä sprintistä saatuja tuloksia ja päätelmiä sekä sprinttien 

aloitus- ja lopetuspäivät ovat kiinteitä.  

 

Suunnittelutapaaminen ja käynnistystilaisuus (sprint planning) 

Jokainen sprintti aloitetaan keskustelemalla, minkä asioiden parissa seuraavan sprintin 

aikana työskennellään. Suunnittelutapaamisen lopputuloksena valmistuu tehtävätasolle 

viety suunnittelma siitä, mitä pitää tehdä, jotta tavoitteet saavutetaan. Tämä suunnitelma 

laaditaan perustuen tuotteen omistajan vastuulla olevaan listaukseen tuotteeseen mah-

dollisesti tulevista asioita ja muutoksista. 

 

Päivittäiset tapaamiset (daily standups) 

Tiimien päivittäisten tapaamisten tarkoituksena on sitouttaa tiimiläisiä toisiinsa, käydä 

läpi mahdollisia ongelmia sekä varmistaa, että työ etenee sujuvasti. Nämä tapaamiset 

ovat lyhyitä ja niissä hyödynnetään jonkinlaista tehtävä- tai kanban taulua. Tapaamisen 

aikana jokainen tiimin jäsen kertoo, mitä on saavuttanut edellisen tapaamisen jälkeen, 

mitä aikoo tehdä seuraavaksi ennen seuraavaa tapaamista ja onko hänellä jotakin haas-

teita tai riskejä tähän liittyen. (Project Management Institute 2017: 53.) 

 

 

 



24 

 

Läpikäynti (sprint review) 

Sprintin lopussa koko tiimi tarkastelee sprintin aikaansaannoksia yhdessä sidosryhmien 

kanssa. Tässä tilaisuudessa tarkoituksena on keskustella ja esitellä tuloksia, mutta antaa 

myös sidosryhmille tilaisuus kommentoida ja antaa palautetta. Läpikäynnin tarkoitus ei 

siis ole antaa raporttia etenemisestä. Läpikäynnistä saatu palaute otetaan muistiin, jotta 

se voidaan huomioida tulevaisuudessa.  

 

Retrospektiivit (retrospective) 

Työskentelyjakson lopussa läpikäyntiä seuraa retrospektiivi, jossa tiimi reflektoi sitä, 

miten asiat edellisen työskentelyjakson aikana menivät sekä idetifioi tarvittavat muutok-

set jatkoa ajatellen. Retrospektiivin tuloksena tulisi tulla ainakin joku asia, joka sisälly-

tetään seuraavaan sprinttiin.  

 

Kanban  

Kanban on keino suunnitella, hallita ja parantaa tietotyön etenemistä. Yleinen termi sys-

teemeille, jotka käyttävät kanban menetelmää on virtaus (flow), joka heijastaa työn jat-

kuvaa etenemistä järjestelmän läpi sen sijaan, että se olisi järjestettynä erillisiin aikalaa-

tikoihin. Kanban menetelmässä välineenä on usein Kanban -taulu, jolla seurataan työn 

etenemistä visuaalisesti. 

 

2.2.2 Perinteisen projektinhallinnan vesiputousmalli 

 

Termi vesiputous (waterfall) viittaa perinteisiin ja yleisesti käytettyihin projektinhallin-

nan malleihin. Päinvastoin kuin ketterissä menetelmissä, vesiputousmallissa edetään li-

neaarisesti vaiheesta toiseen ja siinä kaikki vaatimukset tulee kerätä, sopimukset linjata 

ja suoritteet saada valmiiksi suunnitelman mukaisesti määritellyn ajan, laajuuden ja ai-

kataulun rajoissa.  (Paquette & Frankl 2015: 1.) Vesiputousmallin mukainen lähestymis-

tapa katsotaan saaneen alkunsa Roycen (1970) esittämästä malliesimerkistä siitä, kuinka 

ohjelmistoja voitaisiin toimittaa, vaikka Royce itse ei vielä tuolloin käyttänytkään ter-

miä vesiputous (Measey 2015: 24). Seuraavaksi esitän Roycen (1970) alun perin esittä-

mät ja myöhemmin (1987) uudelleen julkaistut suuren asiakkaalle toimitettavan tietoko-

neohjelman kehittämisen toteutusvaiheet.  



25 

 

1. Järjestelmävaatimukset (system requirements)  

2. Ohjelmistovaatimukset (software requirements) 

3. Analyysit (analysis) 

4. Suunnittelu (program design) 

5. Ohjelmointi (coding) 

6. Testaus (testing) 

7. Käyttöönotto (operations) 

 

Alun perin 1970 kuvaamiensa vaiheiden esittämisen jälkeen Royce toteaa uskovansa tä-

hän konseptiin, mutta olevansa kuitenkin sitä mieltä, että sen toteutus on riskialtista ja 

kutsuu epäonnistumaan (Royce 1987: 329) Measeyn (2015: 24) mukaan monet ihmiset 

informaatioteknologian alalla kuitenkin ottivat mallin käyttöön huomiomatta Roycen 

varoitusta käyttää sitä täysin tällä kuvatulla tavalla. Kuitenkin, kuten muun muassa 

Stoica ym. (2016) esittävät, olivat perinteisen projektinhallinnan mallit tai niiden sovel-

lutukset laajasti käytössä aina siihen asti, kunnes ketterän manifeston (Beck ym. 2001) 

julkaisemisen jälkeen monissa yrityksissä aluksi erityisesti ohjelmistokehityspuolella 

alettiin siirtymään kohti ketterää projektinhallintaa niitä ketteriä menetelmiä hyödyntä-

mällä, jotka parhaiten soveltuivat kunkin projektin tarpeisiin. Williams (2005) määritte-

lee myös tiivistetysti kolme tekijää, rakenteellinen monimutkaisuus, epävarmuus liittyen 

tavoitteiden asetantaan ja saavuttamiseen sekä tiukat aikarajoitteet, joiden vuoksi perin-

teiset lähestymistavat eivät enää edes soveltuisi moniin nykyajan projekteihin.  

 

2.2.3 Ketterien ja perinteisten projektinhallintamenetelmien yhdistäminen  

 

Asiat, jotka erottavat ketterän lähestymistavan perinteisestä lähestymistavasta kiteytyvät 

neljään kokonaisuuteen. Näitä kokonaisuuksia ovat vaatimusten ja teknisten tietojen 

määrä projektin alussa, projektin aikataulutus liittyen toistuviin sykleihin ja suunnittelu-

vaiheen karkeaan aikatauluun, itseorganisoituvasti yhdessä työskentelevät ja toistuvasti 

kokoontuvat tiimit sekä asiakkaan edustajan kanssa tehtävä jatkuva yhteistyö. (Stare 

2014: 303.) Käytännössä se, mitä kohdeorganisaation tutkittavassa tuotekehitysohjel-

massa projektinhallinnallisesti tätä tutkimusta tehdessä kokeillaan, onkin ketterien oh-

jelmistokehityksestä lähtöisien menetelmien hyödyntäminen ympäristössä, jossa 



26 

 

kuitenkin yhä vallitsee osittain perinteiset projektinhallinnan periaatteet. Špundakin 

(2014: 946) tutkimuksen mukaan valitakseen sopivan menetelmän projektiin, tuleekin 

ensin määritellä, mitkä projektin ominaisuuksista ovat tärkeimpiä kyseisessä tapauk-

sessa samalla kuitenkin huomioiden sen, että on myös todella niitä tilanteita, jolloin on 

tarpeellista yhdistää molempia lähestymistapoja samassa projektissa.  

 

Tällaista vastaavaa hybridimallin käyttöä ja kokeilua on tutkittu jonkin verran myös 

muissa tuotekehitysorganisaatioissa (Gartner 2018; Stare 2014). Staren (2014: 303) tut-

kimus esimerkiksi osoittaa, että monissa tutkituista tuotekehitysprojekteista käytettiin 

joitakin ketteriä käytäntöjä, mutta ei kuitenkaan siinä määrin, että tuloksena voitaisiin 

todeta olevan systemaattinen lähestymistapa uusien tuotteiden kehittämiseen. Tutkimus- 

ja neuvontayritys Gartner (2018) on puolestaan julkaissut tutkimuksen, jonka mukaan 

olennaisia asioita, joita ketteristä menetelmistä voisi hyödyntää myös fyysisen tuotteen 

kehityksessä ovat tiimien rakenne, päivittäiset tapaamiset, projektisuunnittelu, joustavat 

vaatimukset, toistuva kehittämistahti sekä tuotteiden toimivuuden havainnollistaminen.  

 

Papadakisin ja Tsironisin (2018) sekä Dingsøyrin ym. (2012) tutkimusten mukaan kette-

rän ohjelmistokehityksen manifestin (Beck ym. 2001) julkaisemisen jälkeen monenlai-

sissa yrityksissä onkin siirrytty ketteryyden hyödyntämiseen, ja se on alkanut saamaan 

huomiota myös akateemisessa tutkimuksessa. Koko ketterä lähestymistapa projektinhal-

lintaan on kuitenkin kehittynyt paljon ketterän manifestin (Beck ym. 2001) julkaisemi-

sesta. Manifestin tekijöiden mukaan lähestymistapa toisi etuja niin asiakkaille kuin pro-

jektiryhmille, ja se oli hyödynnettävissä kaikentyyppisiin hankkeisiin. Käytäntö ei vielä 

kuitenkaan ole vahvistanut tätä olettamusta. Silti niistä epäilyksistä huolimatta, että ket-

terää lähestymistapaa ei käytettäisi sellaisenaan laajalti tulevaisuudessa, on uskottavaa, 

että tiettyjä ketteriä käytäntöjä voitaisiin hyödyntää myös sellaisissa tuotekehitysprojek-

teissa, jotka pohjimmiltaan perustuvat perinteiseen lähestymistapaan. (Stare 2014: 303.)  

 

2.2.4 Ketterien menetelmien laajemman käytön haasteet ja hyödyt 

 

Sen vuoksi, että ketterät menetelmät on kehitetty alun perin ohjelmistokehitykseen, il-

menee niiden soveltamisessa fyysisen tuotteen kehitykseen luontaisesti haasteita. 



27 

 

Merkittävin ero ohjelmistokehityksen ja fyysisen tuotteen kehityksen välillä onkin ke-

hittämiseen menevä aika, minkä takia ketterien menetelmien mukaiset toistuvat syklit 

ovat fyysisen tuotteen kehityksessä todennäköisesti paljon pidempiä sekä vähemmän 

johdonmukaisia kuin ohjelmistokehityksessä. Toisena haasteena on se, että fyysistä tuo-

tetta kehittäessä tuotteiden julkaiseminen jokaisen syklin jälkeen on hyvin vaikeaa, sillä 

fyysiset tuotteet ovat kalliimpia sekä riippuvaisempia välineistä, materiaaleista ja fasili-

teeteistä kuin mitä ohjelmistokehityksessä ollaan. Ohjelmistokehityspuolella työtä on 

myös paljon helpompaa jakaa osiin kuin fyysisen tuotteen kehityksessä, sillä fyysistä 

tuotteista puuttuu vastaava modulaarisuus, jota ohjelmistokehityspuolella on. (Gartner 

2018.)   

 

Evbotan, Knaussin ja Sandbergin (2016) tutkimuksen mukaan laajasti ketteryyttä hyö-

dyntävät organisaatiot ovat puolestaan kohdanneet haasteita liittyen kyvykkyyteen arvi-

oida, priorisoida ja suunnitella työtä, työskentely- ja suunnitteluympäristöön, ryhmien 

muodostumiseen ja ryhmähenkeen sekä eri osastojen tai tiimien väliseen kommunikoin-

tiin ja siihen, miten monessa tiimissä mukana olevat valitsevat mihin seremonioihin 

osallistuvat. Tiwari ja Alikhan (2011) puolestaan korostavat yrityksessään tekemien tut-

kimusten perusteella sitä, kuinka organisaatioille, jotka pyrkivät ketteryyteen on tärkeää 

oppia paitsi ketteryyden perusteet, myös kyky pitää ketteryys jatkuvasti tuoreena. Ilman 

tätä riskinä saattaa olla, että ketteryyden alkeet johtavat jopa suorituskyvyn heikkenemi-

seen. Perusasioiden oppiminen onkin vain ensimmäinen askel kohti ketteryyttä, josta 

seuraavalle tasolle pääseminen edellyttää hyvin tärkeänä osana kokeilua ja sääntöjen 

rikkomista. Tällaisen tuoreuden toteuttaminen ei kuitenkaan vaadi mitään kovin ihmeel-

listä, sillä uudistuminen voi alkaa jopa täysin ruohonjuuritasolta, jossa yksi henkilö nä-

kee aluksi tämän tarpeen. Uudistuminen voi alkaa vähitellen askel askeleelta, jotka yksi 

kerrallaan lisäävät ketteryyttä ja voivat vähitellen muuttua uudeksi organisaatiokulttuu-

riksi. (Tiwari & Alikhan 2011: 300.) 

 

Aina ketterien käytäntöjen, periaatteiden ja arvojen implementointi ei onnistukaan täy-

sin, vaan saattaa johtaa siihen, että ymmärretään kyllä mitä tulee tehdä, mutta ei ymmär-

retä, miksi sitä tehdään. Tämä saattaakin johtaa ketterien menetelmien käyttöön lyhy-

eksi ajaksi, mutta pidemmällä aikavälillä kuitenkin paluuseen vanhoihin 



28 

 

työskentelytapoihin johtuen siitä, että ei ymmärretä, miksi tehdään sitä mitä tehdään. 

(Measey 2015: 12.) Tämän ilmiön voisikin ajatella viittaavan niin sanottuun ketterän te-

atterin (agile theatre) ilmiöön, josta ei oikeastaan vielä löydy tieteellistä tutkimusta, 

mutta jonka ilmenetymistä ovat esimerkiksi pohtineet ketteryyden parissa työskentele-

vät ammattilaiset. Ketterä valmentaja (agile coach) Yeret (2016) esimerkiksi kirjoittaa 

ilmiöön liittyen, kuinka hän on kohdannut tilanteita, joissa yritykset kuvittelevat ole-

vansa ketteriä, kun heillä esimerkiksi käytetään joitakin ketteriä menetelmiä tai väli-

neitä, vaikka todellisuudessa niin ei kuitenkaan ole. 

 

Erilaisia ketterien menetelmien käyttöönoton haasteita ja hyötyjä käsiteltiin myös maail-

manlaajuisesti ketteryyden käyttöä käsittelevässä tuoreessa CollabNet VersionOnen 

(2019) tutkimusraportissa. Kuudeksi merkittävimmäksi haasteeksi nousivat organisaa-

tiokulttuurin ristiriitaisuus ketterien arvojen kanssa, organisaatioissa oleva yleinen muu-

tosvastaisuus, riittämätön johdon tai muiden sponsoreiden tuki, osaamattomuus tai ko-

kemattomuus ketteristä menetelmistä, sekä riittämätön koulutus. Vastaavasti kuudeksi 

merkittävimmäksi eduksi todettiin muuttuvien prioriteettien hallinnan parantuminen, 

projektien näkyvyys, liiketoiminnan ja informaatioteknologian linjautuminen yhteen 

(business/IT alignment), tiimien moraali, nopeutunut markkinoille toimitusaika sekä tii-

min kasvanut tuottavuus (CollabNet VersionOne 2019: 8, 12.) Joihinkin ketterien mene-

telmien laajan käytön tutkittuihin hyötyihin organisaatioissa viitattiinkin jo osittain joh-

dannossa mainiten esimerkiksi Laannin ym. (2011) ja Papadopouloksen (2015) toteamat 

hyödyt. Laannin ym. (2011) tutkimuksen mukaan myös 60 % heidän laajaan tutkimuk-

seensa osallistuneista vastaajista koki, että eivät enää haluaisi palata vanhaan tapaan 

työskennellä. Muut kuin ohjelmistokehitykseen liittyvät ketteryyden tärkeimmät edut 

liittyvät puolestaan Papadakisin & Tsironiksen (2018: 745) mukaan tiimityöskentelyyn, 

yhteistyöhön asiakkaiden kanssa, tuottavuuteen sekä joustavuuteen.  

 

Gartnerin (2018) tutkimuksessa puolestaan tuotiin esiin ketterien menetelmien hyödyn-

tämisen tuomia etuja fyysisten tuotteiden kehitykseen. Merkittävänä myönteisenä tulok-

sena tuotiin esiin se, kuinka ketterät menetelmät korostavat kaikkien osapuolten välistä 

yhteistyötä.  Etuna mainittiin myös kasvanut nopeus ja tarkkuus, sillä ketterissä mene-

telmissä korostuu toistuva kehittäminen, joka itsessään johtaa parempaan kykyyn 



29 

 

sopeutua muuttuviin odotuksiin ja vaatimuksiin, sekä kykyyn parantaa alkuperäistä li-

säämättä merkittävästi siihen käytettäviä resursseja. Etuina mainittiin lisäksi mukautu-

vat prosessit, sillä ketterien menetelmien, kuten Scrumin, mukaan toimittaessa myös 

mukana olevilla tiimeillä on valtuudet kehittää itse prosessia paremmaksi, mikä mahdol-

listaa prosessin jatkuvan parantumisen myös projektin edetessä. Scrumin on myös to-

dettu rohkaisevan tervettä riskinottoa ja vähentävän syyttelyä, minkä myötä se kehittää 

innovaatiokulttuurin muodostumista organisaatioon. (Gartner 2018.) 

 

Ketteristä menetelmistä on myös todettu saatavan hyötyjä yhdisteltäessä niitä perintei-

siin menetelmiin. Bairdin ja Rigginsin (2012) tutkimuksen mukaan tällaiseen hybridi-

projektinhallintaan, jossa yhdistyvät parhaat käytännöt perinteisestä vesiputousmallista 

sekä ketterästä projektinhallinnasta, onkin oltu erittäin tyytyväisiä heidän tutkimuskoh-

teenaan toimineella tietojärjestelmien kurssilla. Vastaavaan tulokseen hybridiprojektin-

hallinnan pätevyydestä lähestymistapana ovat tulleet tutkimuksessaan myös Fernandez 

ja Fernandez (2008). Samoin Serradorin ja Pinton (2015) tutkimuksessa, jonka mukaan 

ketterien menetelmien käyttö vaikuttaa positiivisesti projektien menestymiseen, hyö-

dynsi iso osa tutkittavista yrityksistä hybridisti sekä ketterän että perinteisen projektin-

hallinnan menetelmiä. Nämä aiemmat tutkimustulokset tukevat näin ollen sitä lähtökoh-

taa, joka myös kohdeorganisaation tutkittavassa tuotekehitysohjelmassa on, että pyritään 

noudattamaan sellaista projektinhallintaa, jossa yhdistyvät parhaat puolet aiemmin käy-

tössä olleista perinteisistä menetelmistä sekä uusista ketteristä menetelmistä. 

 

 

2.3 Ketterä kehittäminen kohdeorganisaation tuotekehitysohjelmassa 

 

Toimeksiantajana toimivassa uuden tuotannollisen tuotteen kehitysohjelmassa käynnis-

tettiin loppuvuodesta 2018 työskentelytavan muutosprosessi. Aloitettiin siis prosessi, 

jossa lähdettiin muuttamaan paitsi työskentelytapaa, myös yhtä lailla ajattelutapaa ja 

kulttuuria. Tämä prosessi ja ylipäätään ketteryyden lisääminen ja kehittäminen ovat jat-

kuneet tästä asti, ja tulevat varmasti jatkumaan vielä pitkään tämän pro gradu -tutkiel-

man julkaisemisen jälkeenkin. Se, miten tätä muutosta toimeksiantajalla lähdettiin käy-

tännössä toteuttamaan, perustui pääosin edellisessä luvussa 2.2 kuvattuihin ketterän 



30 

 

projektinhallinnan periaatteisiin, mutta käytännön toteutus on kuitenkin ollut kyseisen 

tuotekehitysohjelman tarpeita vastaavaa. Käytännössä uusi työskentelytapa onkin siis 

ollut erilaisten ketteryyttä lisäävien menetelmien hyödyntämistä ja soveltamista niin, 

että sen avulla on pyritty kehittämään ja ketteröitettään tämän tuotekehitysohjelman toi-

mintaa sille parhaiten soveltuvalla tavalla. Käytännössä projektinhallinnan malli onkin 

toimeksiantajalla ollut heidän tarpeisiinsa soveltuva hybridimalli, joka ei noudata suo-

raan vesiputousmallia, mutta ei myöskään täysin ketterää projektinhallintaa. Element-

tejä, joita ketterästä projektihallinnasta tutkimusprosessin aikana hyödynnettiin, olivat 

sprinteissä tai inkrementeissä työskentely, sprintti- ja inkrementtitavoitteiden asettami-

nen, sprinttien tai inkrementtien aloitus- ja lopetustapahtumat sekä toistuvat lyhyet ta-

paamiset ja sovellettu kanban taulu sekä showroom. Lisäksi sprinttien ja inkrementtien 

aikana pidettiin väliläpikäyntejä. Käytännössä toiminnassa pyrittiin etenemään niin, että 

jokainen sprintti tai inkrementti käynnistyi aloitustilaisuudessa (kick off), jossa esiteltiin 

ja käytiin läpi tulevan jakson priorisoidut tavoitteet, jotka pohjautuivat pääosin perintei-

sellä tavalla tehtyyn pitkänajan suunnitelmaan. Tästä seuraava tapahtuma oli suunnitte-

lupäivä (planning day), jossa käytiin läpi työntekijäkapasiteetti sekä tehtiin tavoitteisiin 

perustuva suunnitelma seuraavalle työskentelyjaksolle. 

 

Sprintin tai inkrementin tavoitteet tulivat ohjelman johdolta ja pohjautuivat periaatteessa 

pääosin vesiputousmalliin perustuvaan pitkänajan suunnitelmaan, mutta käytännössä ne 

kuitenkin määriteltiin yhteistyössä tekijöiden kanssa erikseen jokaisen työskentelyjak-

son alussa sen hetken prioriteetit huomioiden. Tässä tuotekehitysohjelmassa, jossa uutta 

työskentelytapaa toteutettiin, oli tutkimusta tehdessä mukana yhteensä kuusi tehtävätii-

miä (task team), joissa työskenteli suunnittelijoita ja experttejä sekä yksi tiimi, johon 

kuuluivat ohjelman ja sen sisällä toimivien projektien sekä eri osa-alueiden johtohenki-

löitä, kontrolleri, fasilitaattori sekä esimerkiksi eri sidosryhmien edustajia ja muita oh-

jelman tai projektin kannalta oleellisia yksittäisiä henkilöitä. Jokainen tehtävätiimi teki 

suunnittelupäivässä itse oman suunnitelmansa määriteltyjen tavoitteiden pohjalta ja esit-

teli suunnitelmansa muille. Suunnittelupäivässä kaikki tiimit työstivät suunnitelmia yh-

täaikaisesti ja niin, että eri tiimien väliset yhteydet ja tarpeet pyrittiin tuomaan esiin ja 

huomioimaan suunnitelmissa ennen niiden esittämistä muille suunnittelupäivän lopussa.  

 



31 

 

Suunnittelupäivän jälkeen käynnistyi sprintti tai inkrementti, joka kesti ennalta määritel-

lyn viikkomäärän. Alkuun lähdettiin toimimaan kuuden viikon sprinteissä, mutta toi-

minnan kehittyessä kokeiltiin myös erilaisia sprintin pituuksia sopivaa kestoa pohditta-

essa. Lisäksi vaihdettiin alkuperäisen sprintin nimi inkrementiksi, joka käytännössä piti 

sisällään useita lyhyitä sprinttejä. Inkrementin tai sprintin aikana edettiin tehdyssä suun-

nitelmassa, mutta kuitenkin niin, että suunnitelmaa voitiin tarvittaessa muuttaa, mikäli 

työskentelyjakson aikana ilmeni uusia kokonaiskuvan kannalta tärkeitä asioita ja tehtä-

viä, tai mikäli jotkut suunnitellut asiat veivätkin enemmän aikaa, kuin oli alun perin aja-

teltu. Nämä muutokset toki saattoivat välillä aiheuttaa sen, että osa tavoitteista ei täysin 

toteutunut sprintin tai inkrementin aikana, mutta tästä syystä olikin oleellista, että tavoit-

teet priorisoitiin sen mukaan, mitkä asiat olivat sprintin kannalta tärkeimpiä saavuttaa 

ohjelman kokonaisuuden kannalta.  

 

Sprintin tai inkrementin aikana tiimit kokoontuivat aamutapaamisiin valkotaululle, 

jonka logiikka perustui perinteiseen Kanban tauluun. Tämä valkotaulu sijaitsi tapahtu-

mahuoneessa (showroom), jota pyrittiin aamutapaamisten lisäksi hyödyntämään muu-

hunkin tiedonjakamiseen ja kommunikointiin. Tapahtumahuoneessa oli esimerkiksi sei-

nillä esillä erilaista tietoa, ja aamutapaamisten aikana siellä oli tarjolla myös kahvia. Aa-

mutapaamisissa osallistujat kertoivat siitä, mitä heillä oli tällä hetkellä työn alla, oliko 

heillä jotakin haasteita edetä työssään ja mikäli he kaipasivat jotakin tietoa tai apua jol-

takin toiselta. Tarkoituksena oli lyhyesti ja tiiviisti jakaa tietoa muille ja saada sitä myös 

muilta, käydä läpi kuka tekee seuraavaksi mitäkin tehtäviä sekä kohdata muita tekijöitä 

ja nostaa esiin ilmenneitä kysymyksiä tai haasteita. Käytännössä toimittiin myös niin, 

että kaksi tiimiä oli yhdistettynä yhdelle valkotaululle ja yhden valkotaulun tiimien asi-

oiden läpikäyntiin oli varattu noin kymmenen minuuttia. Osallistujat saivat myös itse 

valita, osallistuivatko tapaamiseen koko ajaksi, vai ainoastaan oman valkotaulun läpi-

käyntiin. Sitä, kuinka usein tiimit kokoontuivat valkotaululle, vaihdeltiin tiimeiltä saa-

dun palautteen mukaan pyrkien löytämään sopiva määrä.  

 

Aamutapaamisten määrässä mentiin prosessin edetessä alaspäin alun päivittäisistä ta-

paamisista, mutta tilalle saatiin myös sisällöllisesti uudenlaisia tapaamisia. Erään sprin-

tin lopetuspäivän myötä otettiin käyttöön puolen tunnin tekninen aamukahvitilaisuus, 



32 

 

jossa aluksi yksi etukäteen informoidusta ajankohtaisesta teknisestä aiheesta tietävä tai 

kiinnostunut avasi keskustelun tai esitti jotakin materiaalia, jonka myötä pyrittiin saa-

maan aikaan keskustelua ja mahdollisesti tarvittavia jatkotoimia. Erään retrospektiivin 

jälkeen sovittiin myös, että vähennettiin tiimien yhteisiä aamutapaamisia, mutta sen si-

jaan päätettiin, että kaikki tiimit kokoontuivat jatkossa oman tiimin kesken taululle noin 

kerran viikossa lyhyesti käymään läpi sillä hetkellä tärkeitä asioita. 

 

Iso osa ohjelmassa työskentelevistä henkilöistä pyrittiin saamaan istumaan lähelle ta-

pahtumahuonetta ja toisiaan. Käytännössä tämä ei kaikkien mukana olevien suhteen ol-

lut kuitenkaan ollut mahdollista, sillä muutamat henkilöt työskentelivät pääsääntöisesti 

eri kaupungissa tai maassa, mutta sen osalta, kun se oli mahdollista, tätä pyrittiin toteut-

tamaan. Tehtiin myös sellaisia ratkaisuja, että henkilöt, jotka käyttivät työajastaan vain 

esimerkiksi puolet tälle ohjelmalle työskentelyyn, istuivat lähellä tapahtumahuonetta sil-

loin, kun se oli tarpeen ja mahdollista. Pääasiassa kuitenkin iso osa siitä ydinryhmästä, 

jotka työskentelivät ohjelmassa täysin tai lähes täysipäiväsesti, saatiin istumaan tapahtu-

mahuoneen läheisyyteen. 

 

Jokainen sprintti tai inkrementti loppui tulosten esittämis- ja retrospektiivitilaisuuteen, 

jossa käytiin läpi ja esitettiin, miten tavoitteet saavutettiin, mitä tuloksia saatiin ja mitä 

tästä sprintistä tai inkrementistä opittiin. Tarkasteltiin siis mennyttä, ja pyrittiin oppi-

maan siitä niin, että seuraavassa työskentelyjaksossa toimittaisiin taas vähän paremmin. 

Retrospektiiveissa pyrittiin antamaan kaikille mahdollisuus kehittää ja vaikuttaa toimin-

taan ja tehtiin myös yhdessä päätöksiä siitä, miten jatkettiin. Lopetustilaisuudessa pyrit-

tiin myös käymään läpi sitä, missä mentiin ohjelman kokonaisaikataulussa ja mitkä asiat 

olivat sen suhteen tärkeitä. Retrospektiivin jälkeen seurasi lyhyt tauko, jonka jälkeen al-

koi taas pian seuraava sprintti tai inkrementti. Kaikkia ketterästä projektihallinnasta läh-

töisin olevia asioita ei siis hyödynnetty täysin niiden alkuperäisessä muodossa, vaan 

niitä sovellettiin nimenomaan tämän tuotekehitysohjelman tarpeita huomioiden, joka oli 

Staren (2014) ja Gartnerin (2018) tutkimusten mukaan nimenomaan se väylä, jolla ket-

teriä menetelmiä voidaan hyödyntää myös fyysisen tuotteen kehittämisessä ja rakentaa 

organisaatioon tätä kautta ketterämpää toimintakulttuuria.  

  



33 

 

3.  KETTERÄ KEHITTÄMINEN TOIMINNAN TEORIAN KAUTTA  

 

Tämän tutkimuksen teoreettinen viitekehys muovautuu ketterän kehittämisen kautta, 

jota kuvattiin luvussa kaksi. Tässä luvussa kolme ketterää kehittämistä kuvataan teoreet-

tisesti toiminnan teorian viitekehyksestä käsin, jonka pohjalta tutkittavaa tapausta lähes-

tytään eri näkökulmista. Aluksi lähdetään liikkeelle tutkimuksen pääteoriana hyödyn-

nettävästä Engeströmin (1987) toiminnan teoriasta, jonka pohjalta muutosta toiminnassa 

tarkastellaan, sillä se muutos, joka kohdeorganisaation tuotekehitysohjelmassa on tapah-

tumassa, onkin sovellettavissa Engeströmin (1987) kuvaaman toimintajärjestelmän ko-

konaisvaltaiseen muuttumiseen. Tästä lähtökohdasta ketterää toimintaa ja siihen tähtää-

vää muutos- ja oppimisprosessia lähdetään tarkastelemaan erikseen johdon, yksilön ja 

ryhmän näkökulmista käsin erilaista kirjallisuutta ja tutkimustietoa hyödyntäen.  

 

Johdon näkökulmaa käsiteltäessä käydään läpi paitsi ketterää johtajuutta ja ketteryyden 

johtamista, myös muutosjohtamista, sillä tutkittavassa tapauksessa on kuitenkin käyn-

nissä nimenomaan muutosprosessi, jota tulee johtaa. Yksilön näkökulmaan siirryttäessä 

käsitellään vastaavasti yksilön ketteryyttä ja sen edellytyksiä ja haasteita sekä yksilön 

muutosprosessia ketteryyteen pyrittäessä. Kolmantena näkökulmana käsitellään vielä 

kokonaisvaltaisesti ryhmän, eli koko ketteryyteen pyrkivän joukon, näkökulmaa. Tähän 

näkökulmaan liittyen tarkastellaankin sitä, mitä ketteryys kollektiivisella tasolla tarkoit-

taa ja edellyttää ryhmältä, mutta toisaalta myös sitä, mitä haasteita liittyy ison ryhmän 

tai organisaation ketteröitymiseen. Ryhmän näkökulman osuudessa käsitellään myös 

kollektiivista oppimisprosessia, joka koskettaa tutkittavassa tapauksessa kaikkia niitä 

henkilöitä, jotka ovat mukana uuden työskentelytavan mukaisessa toiminnassa ja näin 

ollen opettelevat siinä toimimista. Seuraavassa kuviossa on vielä listattuna aihealueittain 

se kirjallisuus ja ne teoriat, joiden pohjalta asiakokonaisuuksia ja näkökulmia tässä tut-

kimuksessa lähestytään. 

 



34 

 

 

Kuvio 3. Tutkimuksessa käytettävät teoriat ja muu kirjallisuus. 

 

 

3.1 Ihmisen toimintajärjestelmä – toiminnan teoria 

 

Toiminnan periaatteiden ymmärtämiseksi hyödynnetään teoreettisena lähtökohtana tässä 

tutkielmassa melko yleisesti tunnettua Engeströmin (1987) toimintajärjestelmän mallia. 

Engeströmin (1987) malli pohjautuu hänen omiin tutkimuksiinsa, mutta on saanut vai-

kutteita Vygotskyn (1896-1934) kulttuurihistoriallisen psykologian tutkimuksista, joista 

on (1978) editoitu englanninkielinen yhteenveto, sekä Leont’evn (1977) jatkamasta sa-

maan aihepiiriin liittyvästä tutkimuksesta. Toimintajärjestelmän teoreettisella mallilla, 

jolla tarkoitetaan useiden henkilöiden samaan kohteeseen suuntautuneen ja yhteisen toi-

minnan rakennetta, kuvataan inhimillisen toiminnan välittömiä osatekijöitä sekä vuoro-

vaikutussuhteita (Virkkunen & Ahonen 2008: 45). Toimintajärjestelmällä tarkoitetaan-

kin siis vakiintunutta, paikallisesti organisoitunutta toimintakäytäntöä (Virkkunen, En-

geström, Pihlaja & Helle 1999: 17).  

 

Alun perin Engeströmin (1987) kehittämää toimintajärjestelmän mallia lähti jatkokehit-

telemään Kuutti (1996), jonka seuraavaksi esitetyssä yksinkertaistetussa versiossa osa 

alkuperäisessä mallissa olleista osatekijöistä ja suhteista jätettiin selkyden vuoksi pois.  



35 

 

 

Kuvio 4. Toimintajärjestelmän yksinkertaistettu malli. (Kuutti 1996: 28.) 

 

Engeströmin (1987: 76-78) alkuperäisessä mallissa oli Kuutin (1996: 28) mallissakin 

esiintyvien toiminnan osatekijöiden ja välittäjien lisäksi kuvattuna sisemmän ylösalaisin 

olevan kolmion sisään kulutus (consumption), ylhäälle muodostuvaan pikkukolmioon 

tuotanto (production), oikealle alhaalle muodostuvaan kolmioon jako (distribution) sekä 

vasemmalle alhaalle muodostuvaan kolmioon vaihto (exhange). Engeströmin (1987) 

mallissa oli lisäksi kuvattuna viivat tekijän (subject) ja työnjaon (division of labor), 

sääntöjen (rules) ja kohteen (object), joka muuntautuu tulokseksi (outcome) sekä yhtei-

sön (community) ja välineiden (tools) väleille. 

 

Yksinkertaistetun mallin tarkoituksena on kuvata toiminnan osatekijöiden, eli tekijän, 

kohteen ja yhteisön, välisiä molemminpuolisia suhteita selkeämmässä muodossa. Teki-

jän ja kohteen suhde välittyy mallissa välineiden kautta, tekijän ja yhteisön suhde sään-

töjen kautta sekä kohteen ja yhteisön suhde työnjaon kautta. Kaikki nämä kolmion 

kolme välittäjää tulee mallia sovellettaessa ymmärtää laaja-alaisesti. Välineet voivat ni-

mittäin kuvata mitä tahansa muutosprosessissa käytettyjä aineellisia välineitä tai vastaa-

vasti ajatteluun liitettäviä mentaalisia välineitä. Säännöt puolestaan kattavat suorat ja 

epäsuorat normit, yleiset käytännöt sekä yhteisön sisäiset sosiaaliset suhteet. Työnjaolla 

taas viitataan yhteisön suoraan sekä epäsuoraan järjestelyyn, joka liittyy kohteen 



36 

 

muuntumiseen tulokseksi. Jokainen näistä välittäjistä on historian myötä muotoutunut, 

mutta myös avoin tulevalle kehitykselle. (Kuutti 1996: 27-28.) 

 

Toimintajärjestelmän teoreettinen malli valikoitui tämän tutkielman pääteoriaksi, koska 

tutkimuskohteena olevan tuotekehitysohjelman sisällä on tapahtumassa toimintakäytän-

töjen, eli toisin sanoen Engeströmin (1987) kehittämän toimintajärjestelmän, uudistami-

nen. On siis lähdetty uudistamaan toimintajärjestelmää, jotta kyettäisiin saavuttamaan 

uusi kohde, eli ketteräsri reagoiva ja tehokkaasti etenevä tuotekehitysprosessi, jota ny-

kyiset maailman markkinat edellyttävät. Kohdeorganisaatiossa on kuitenkin tiedostettu 

se, että ketteristä menetelmistä tulee ottaa käyttöön hybridisti vain ne menetelmät, jotka 

parhaiten sopivat tähän kontekstiin. Tutkimuksen tulosten sekä ketteryyteen ja toimin-

nan teoriaan liittyvän kirjallisuuden ja tutkimusten tarkastelun pohjalta olenkin kehittä-

nyt seuraavaksi esitetyn mallin, jolla pyritään kuvaamaan kohdeorganisaatiossa tapahtu-

vaa toimintajärjestelmän uudistamista. Malli esitetään ensimmäisen kerran tässä kohtaa 

tutkimusta, mutta siihen palataan vielä uudestaan tarkemmin johtopäätöksissä, jossa 

käydään läpi, mitä tämä malli tutkittavassa tapauksessa todella tarkoittaa. 

  

 

Kuvio 5. Toimintajärjestelmän uudistaminen.  



37 

 

Uuden toimintajärjestelmän päämääränä on siis ketterästi muutoksiin reagoiva ja sitä 

kautta tehokkaasti etenevä tuotekehitysprosessi, jolla kyetään vastaamaan markkinoiden 

muuttuviin tarpeisiin. Aiempana kohteena oli perinteisesti ja ennalta määriteltyjen vai-

heiden mukaisesti etenevän tuotekehitysprosessi, joka aikanaan oli riittävä vastaamaan 

sen ajan markkinoiden tarpeisiin. Kokonaisuudessaan tuotekehitysohjelman uusi työs-

kentelytapa pohjautuu käytännössä osittain tietoon siitä, millä tavalla on toimittu ennen, 

ja mitkä vanhassa mallissa ovat olleet parhaita ja hyödyllisimpiä asioita. Toisaalta uusi 

työskentelytapa pohjautuu hyvin pitkälti myös ketterän projektinhallinnan periaatteisiin 

ja prosesseihin, joista pyritään ottamaan käyttöön ne elementit, jotka parhaiten soveltu-

vat kohdeorganisaation tarpeisiin. Kohdeorganisaatiossa pyritään siis kehittämään oma 

hybridi toimintajärjestelmä, jossa on yhdistetty hieman perinteiseen ja vanhaan projek-

tinhallinnan vesiputousmalliin pohjautuvaa työskentelytapaa, sekä suurissa määrin uutta 

ketterään projektinhallintaan pohjautuvaa työskentelytapaa. Toimintajärjestelmän uudis-

tuminen on tuotekehitysohjelmassa jo käynnistynyt, mutta uudistusmisprosessi on vielä 

kesken, ja todennäköisesti sen jatkuva kehittäminen tulee jatkumaan myös tulevaisuu-

dessa, sillä myös ympäröivä maailma muuttuu ja elää koko ajan.  

 

Periaatteessa koko toimintajärjestelmää määrittelee siis pitkälti muokattava kohde, toi-

minnan tarkoitus sekä useiden eri henkilöiden tekojen kautta aikaansaatu tulos. Ei siis 

niinkään olemassa olevat sosiaaliset suhteet sinänsä. Se, mitä eri henkilöiden teot to-

della ovat ja miten niitä toteutetaan, määräytyy sen perusteella millaisia välineitä tulok-

sen aikaansaamiseksi käytetään, millaista työnjakoa toiminnassa noudatetaan sekä mil-

laiset säännöt osallisten toimintaa ohjaavat. Tavoitellun tuloksen aikaansaamiseksi eri 

henkilöiden tekoihin liittyvät tavoitteet ja aikataulut tulee siis sovittaa yhteensopiviksi. 

Mallin osatekijöiden tiettyyn kohteeseen ja periaatteeseen perustuvan yhteensovittami-

sen kautta muodostuukin toimintakonsepti. Eri toimijoiden, kuten yritysten, toiminta-

konseptit ovat erilaisia, sillä niiden toimintajärjestelmien osatekijät ovat erilaisia. (Virk-

kunen & Ahonen 2008: 45-46.)  

 

Toimintajärjestelmän käsite pitääkin myös sisällään teorian toiminnan kehitysdynamii-

kasta, sillä toiminnan kaikkiin osiin sisältyvä jatkuva jännite osan käyttöarvon sekä 

vaihtoarvon välillä saa toimintaa harjoittavat etsimään koko ajan parempia ratkaisuja. 



38 

 

Mikäli toimintajärjestelmä saa osakseen uusia aineksia, aiheuttaa se luonnollisesti joi-

denkin osien muuttumista. Vain joidenkin osien muuttuessa osa jää kuitenkin ennalleen, 

mikä kärjistyessään aiheuttaa osatekijöiden välisiä ristiriitoja. Näiden muodostuneiden 

ristiriitojen ratkominen puolestaan edellyttää aina jonkun uuden välineen tai toiminnan 

muodon kehittämistä. (Virkkunen ym. 1999, 17.)  

 

Käytännössä toimintakonseptit siis muuttuvat ja kehittyvät ajan kuluessa, jonka myötä 

myös niiden selkeyden taso saattaa vaihdella. Toimintakonseptin uusiutumista voikin 

verrata keksinnön tuotteistamiseen. Aluksi kehitellään liiketoimintakonseptin perusidea, 

jota sitten kehitellään ja konkretisoidaan niin kauan, että tätä periaatetta voidaan jossa-

kin kokeilla. Konseptiin voidaan tarvittaessa tehdä kokeiluvaiheen aikana muutoksia, ja 

mikäli se todetaan toimivaksi, sitä voidaan alkaa levittää muillekin. Toiminnan muutok-

sessa alkupiste ei kuitenkaan ole idea uudesta toimintakonseptista, vaan sitä edeltää aina 

käytössä olevan toimintakonseptin kannattavuuden ja toiminnan heikkeneminen sekä 

mahdollisen kriisin uhka. Tämän myötä muodostuukin uudistumisen tarve sekä alkaa 

uusien ratkaisujen etsintä. Uuden toimintaperiaatteen löytyminen onkin näin ollen kehi-

tyksen mahdollistaja. (Virkkunen & Ahonen 2008: 47.) 

 

Toimintajärjestelmien muodostuminen muutosten kautta on siis aina pitkä prosessi, 

minkä vuoksi niiden ongelmat, mutta toisaalta myös mahdollisuudet ovat ymmärrettä-

vissä vain suhteuttamalla ne omaa historiaansa vasten (Engeström 2001, 136). Näin ol-

len tässäkin tutkimuksessa tullaan käsittelemään uudistumisprosessia ja uutta toiminta-

järjestelmää suhteuttaen sitä omaan historiaansa tässä tutkittavasa kontekstissa. Aikai-

sempien muutosten tiedostaminen ja tunteminen onkin tärkeää, jotta toimintajärjestel-

män häiriöitä sekä muutosmahdollisuuksia voitaisiin ymmärtää. Menneisyydessä tapah-

tuneiden muutosten sekä ennen kaikkea niihin johtaneiden ristiriitojen erittely ja analy-

sointi onkin siis hyvin oleellista tulevaisuuden toiminnan kehitysmahdollisuuksien hah-

mottamiseksi, eli niin sanotun toiminnan lähikehityksen vyöhykkeen hahmottamiseksi. 

(Engeström 2004, 11-12.)  

 

Kuten kuviossa neljä havainnollistettiin, tuotekehitysohjelman uudessa toimintajärjes-

telmässä tekijän, eli itseohjautuvan ja moniosaavan yksilön, sekä kohteen, eli ketterästi 



39 

 

ja tehokkaasti muutoksiin reagoivan tuotekehitysprosessin, suhde välittyisi siis välineinä 

toimivien ketteryydestä sovellettujen menetelmien kautta. Vastaavasti aiemmassa toi-

mintajärjestelmässä toimineiden tekijöiden, eli syväosaavien yksilöiden suhdetta koh-

teeseen, eli perinteisesti vaiheittain etenevään tuotekehitysprosessiin, välittivät välineinä 

toimineet perinteiset menetelmät, kuten projektinhallinnan vesiputousmalli. Kuten ku-

vio neljä lisäksi havainnollisti, aiemmassa toimintajärjestelmässä yhteisön voisi määri-

tellä olleen matriisiorganisaatio, jossa oli kuitenkin siiloja sekä vahvan linjaorganisaa-

tion piirteitä. Uudessa toimintajärjestelmässä yhteisö puolestaan tarkoittaisi ketterää it-

seorganisoituvista ja moniosaavista tiimeistä muodostuvaa siiloutumatonta organisaa-

tiota. Tekijöiden ja yhteisön suhde välittyi aiemmassa toimintajärjestelmässä sääntöjä 

muodostavan korkean hierarkian sekä toisaalta muodollisten kommunikoinnin fasiliteet-

tien kautta, kun taas uudessa toimintajärjestelmässä vastaava suhde välittyisi avointa 

kommunikointia edistävien fasiliteettien ja matalan hierarkian kautta. Kohteen ja yhtei-

sön suhde taas välittyi aiemmassa toimintajärjestelmässä vahvasti johdon ohjaaman ja 

määrittelemän työnjaon kautta, kun taas uudessa toimintajärjestelmässä vastaava suhde 

välittyisi johdon valmentaman, mutta kuitenkin itseohjautuvan työnjaon kautta. Se, että 

tällainen uusi havainnollistettu toimintajärjestelmä tuotekehitysohjelmassa kehittyisi 

edellyttää kuitenkin uuden toimintajärjestelmän, sekä toisaalta siihen johtavan prosessin 

tarkastelua eri näkökulmista käsin, joita aletaan käsittelemään seuraavaksi.  

 

 

 

3.2 Johdon näkökulma 

 

Johtajien toimintaympäristö on muuttunut koko ajan monimutkaisemmaksi, ja muutok-

sen vain kiihtyessä vastaavia haasteista tulee olemaan myös jatkossa. Nykyinen toimin-

taympäristö saattaakin sisältää erilaisia tai jopa toistensa kanssa ristiriidassa olevia ar-

voja ja tavoitteita, jotka tulisi onnistua sovittamaan yhteen. Niin sanotusta mustavalkoi-

sesta johtamisen maailmasta on siirrytty monivärisempään maailmaan, jossa asioiden 

hallitsemisesta on tullut entistä haastavampaa. (Sydänmaanlakka 2014: 47.) Mikäli 

kaikki organisaatioiden kohtaamat muutokset ja niiden kulku olisivatkin selkeitä ja en-

nustettavissa, olisi perinteinen käskevä ja hallitseva johtamistyyli todennäköisesti riittä-

vän toimiva. Useimmissa tapauksissa organisaatioiden kohtaamat muutokset ja niiden 



40 

 

eteneminen eivät kuitenkaan ole etukäteen ennustettavissa, minkä vuoksi kaikkien orga-

nisaatioiden jäsenten tulisi olla valmiita joustamaan, mukautumaan ja toimimaan tar-

peen mukaan. (Haneberg 2011: 56.) Nämä asiat johtamiseen liittyen ovatkin ajankohtai-

sia nyt myös kohdeorganisaatiossa, jossa on käynnistynyt uudistumisprosessi, jolla ta-

voitellaan uutta ketterämpää toimintakulttuuria. 

 

Ketterä toimintakulttuuri, jota kohdeorganisaatiossakin tavoitellaan, edellyttää Järvisen, 

Rantalan & Ruotsalaisen (2014: 11) mukaan paitsi toiminnan organisoinnin, myös toi-

minnan johtamisen uudistamista sellaiseksi, jossa johdettavien itseohjautuvuus sekä 

päätöksentekokyky lisääntyvät. Tavoiteltava ketterä toimintakulttuuri tarkoittaakin peri-

aatteessa johtamisen perusolettamuksien uudistamista. Vanha hierarkkinen byrokratia 

on liian hidas ja kankea uusille markkinoille, joissa valta on pitkälti asiakkailla. Nykyi-

nen ennustettavissa oleva ja luotettava suorituskyky ei enää riitä, vaan todellisen menes-

tyksen saavuttamiseksi yritysten olisi kyettävä tuottamaan asiakkaille jatkuvaa lisäar-

voa. Haaste on vaikea, ja se on myös sellainen, jota ei saavuteta hierarkkisella byrokrati-

alla. (Denning 2015: 10.) Livermoren (2008) mukaan myös suurin osa merkittävästi ket-

terien menetelmien implementointiin vaikuttavista tekijöistä, joita hänen tutkimuksensa 

mukaan ovat koulutus, johdon osallistuminen, yrityksen koko ja pääsy ulkoisiin resurs-

seihin, ovat johdon hallinnan alaisia, jonka vuoksi organisaatioilla onkin mahdollista 

tehdä näihin muutoksia lisätäkseen menestyksekästä ketterien menetelmien toteutusta. 

 

3.2.1 Ketterä johtajuus ja ketteryyden johtaminen 

 

Johtamisen ja organisaatioiden kehittämiseen erikoistuneen yrityksen perustajat ja kon-

sultit Joiner ja Josephs ovat tutkineet johtajuuden ketteryyttä (2006, 2007, 2009). Johta-

juuden ketteryydellä (leadership agility) tarkoitetaan Joinerin (2009: 29) mukaan kykyä 

johtaa tehokkaasti nopeiden muutosten ja epävarmuustekijöiden ollessa jatkuva normi, 

sekä tilanteissa, joissa menestys edellyttää monien näkemysten ja prioriteettien huomi-

oimista. Johtajuuden ketteryys ei Joinerin ja Josephsin (2006) mukaan olekaan vain yksi 

johdon työväline, vaan se on johdon tärkeinta osaamista, jota vaaditaan nykypäivän epä-

vakaassa talouselämässä menestymiseen. Edellytyksenä sille, että organisaatiot todella 

kehittyisivät sille ketteryyden tasolle, jota nykypäivän liiketoimintaympäristö edellyttää, 



41 

 

tarvitsevatkin he johtajia, jotka omassa toiminnassaan yltävät jo tälle vaaditulle kette-

ryyden tasolle ja myös toteuttavat sitä. Ja koska monimutkaisuus ja muuttuvat olosuh-

teet vaikuttavat kaikilla organisaation johtotasoilla, tulisi myös tällainen kyky olla kai-

killa organisaatiossa johtotehtävissä olevilla, ei vain ylimmällä johdolla. (Joiner & Jo-

sephs 2007: 36.)  

 

Joinerin ja Josephsin tutkimuksessa (2007) tunnistettiin viisi johtajuuden ketteryyden 

tasoa, jotka vastasivat suoraan aikuisen egon kehityksen mukaisia vaiheita. Näiden vai-

heiden tunnistamisen myötä Joiner ja Josephs (2007: 39-41) esittivät myös neljä seuraa-

vaksi kuvattua johtajuuteen liittyvää ketterää kompetenssia, joiden avulla johtajuuden 

ketteryyttä ja sen kehittämistä on helpompi ymmärtää. 

 

1. Kontekstisidonnainen ketteryys (context-setting agility) 

Kontekstisidonnaista ketteryyttä tarvitaan ympäristön tarkkailemiseen, tärkeiden muu-

tosten ennakointiin sekä aloitteista päättämiseen. Tämä kompetenssi sisältää myös ky-

vyn määrittää aloitteen sopiva laajuus sekä selventää siitä halutut tulokset. (Joiner & 

Josephs 2007: 39.) 

 

2. Sidosryhmäketteryys (stakeholder agility) 

Sidosryhmäketteryyttä tarvitaan, jotta johtajat kykenevät tunnistamaan aloitteen kan-

nalta oleelliset sidosryhmät, ymmärtämään sidosryhmien tilanteita sekä arvioimaan 

missä määrin omat ja sidosryhmien näkemykset ja tavoitteet ovat linjassa keskenään. 

Tämä kyky sisältää myös sellaisen yhteydenpidon sidosryhmien kanssa, joka johtaa 

mahdollisimman optimaalisiin yhteisiin linjauksiin. (Joiner & Josephs 2007: 40.) 

 

3. Luova ketteryys (creative agility) 

Luovaa ketteryyttä tarvitaan muuttamaan uudenlaisia monimutkaisia asioita tai ongel-

mia halutuiksi tuloksiksi, eli löytämään asioihin luovia ratkaisuja. (Joiner & Josephs 

2007: 40.) 



42 

 

4. Itsensä johtamisen ketteryys (self-leadership agility) 

Itsensä johtamisen taito viittaa johtajien motivaatioon lisätä itsetietoisuutensa tasoa 

sekä yhdenmukaistaa omaa käyttäytymistään omien arvojensa ja toiveidensa kanssa. 

Itsetuntemuksen tason kehittyessä johtajat kykenevätkin näkemään henkilökohtaisen 

kasvunsa yhtensä ammatillisen kasvun tärkeänä ulottuvuutena. Itsensä johtaminen al-

kaa määrittelemällä, millainen johtaja haluaa olla päivittäisten aloitteiden ja niistä saa-

tavien kokemusten pohtimisen avulla. (Joiner & Josephs 2007: 40-41.) 

 

Tuloksia saavuttavat ketterät johtajat käyttävätkin näitä kaikkia kompetensseja yhtäai-

kaisesti. On parasta tehdä aloitteet asettamalla ne asiakontekstiinsa, mutta samanaikai-

sesti ketterät johtajat alkavat kuitenkin tehdä yhteistyötä myös sidosryhmien kanssa 

sekä miettimään tapoja, joilla voisivat käyttää aloitteita myös omassa johtajana kehitty-

misessään. Kyky luovaan ketteryyteen puolestaan auttaa työstämään ongelmia ja mah-

dollisuuksia, joita ilmenee aloitteen suunnittelussa ja toteuttamisessa. Ollakseen mah-

dollisimman tehokas, tulisi samalla kuitenkin olla kontaktissa sidosryhmien kanssa, 

sekä johtaa itseään ja osallistaa myös sidosryhmiä luovaan ongelmanratkaisuun sekä ko-

kemuksista oppimiseen. Laajemman tason kehittämisessä saattaa myös joutua käyttä-

mään kontekstisidonnaista ketteryyttä määritellessä aloitteen laajuutta ja tavoitteita. 

(Joiner & Josephs 2007: 41.) 

 

I4cp:n (2010) professori Joinerin kanssa yhteistyössä tehdyn tutkimusten tulosten perus-

teella kokonaisvaltaisesti ketteryyttä kehittäessään organisaatioiden ja ennen kaikkea 

niiden johtajien tulisikin kiinnittää huomioita nopeaan asioihin reagointiin, hyvään en-

nakointiin, visionäärisyyteen ja strategisuuteen, selkeiden tavoitteiden asettamiseen ja 

ketteryyden mallintamiseen johtamisessa, ketteriin valinta- ja palkitsemiskäytäntöihin 

sekä tiimityön hyödyntämiseen ja johdonmukaiseen palautteenantoon (i4cp 2010: 12). 

Uuden ketterän organisaation muodostuminen edellyttääkin erityisesti muodostumisvai-

heessaan paljon perinteisen hierarkkisen organisaation johtamisesta eroavaa johtamista. 

Uuteen ketterään organisaation siirryttäessä myös johtamisen tuleekin siis muuttua asia-

keskeisestä johtamisesta kohti valmentavaa johtajuutta. (Järvinen ym. 2014: 109.)   



43 

 

Valmentavassa johtajuudessa esimiehen roolina on ennen kaikkea ohjata ja valmentaa 

yksilöitä ja ryhmiä organisoitumaan entistä paremmin nimenomaan asiakaslähtöisen toi-

minnan ytimen ympärille. Valmentava johtaminen onkin henkilöstön tukemisen lisäksi 

myös heidän inspirointiaan tulevaisuutta ajatellen, uskonluontia sekä muutostarpeista 

puhumista. Ketterä johtaja osaakin sparrata ja valmentaa henkilöstöään oikeiden kysy-

mysten avulla sekä soveltaa käytäntöön henkilöstön vastuunottoa aktivoivia ja ratkaisu-

keskeisiä työskentelytapoja. (Järvinen ym. 2014: 109.) Ketterässä ympäristössä esimer-

kiksi projektipäälliköt ovatkin niin sanotusti palvelevia johtajia, joiden toiminnan paino-

piste on sellaisten henkilöiden valmentaminen, jotka toiminnallaan edistävät tiimien yh-

teistyötä sekä sidosryhmien tarpeita (Project Management Institute 2017: 38). 

 

Käytännössä ketteryyttä luodessaan ja kehittäessään johtajien tuleekin omassa käyttäy-

tymisessään ja toiminnassaan myös mallintaa sitä jatkuvasti, eli toimia itse esimerkkinä 

ketteryydelle (i4cp 2010: 13). Tutkimuksen mukaan ylemmän johdon tuen ja sitoutumi-

sen on myös todettu vaikuttavan ketteryyteen pyrkivän muutosprosessin onnistumiseen 

(Jovanovic, Mas, Mesquida & Lalic 2017: 183-183). Johdon tulisi myös rekrytoida, va-

lita ja palkita muita sellaisia henkilöitä, jotka kykenevät vastaavaan ketterään toimintaan 

(i4cp 2010: 13). Ketterässä ja dynaamisessa organisaatiossa valmentavan esimiehen 

rooliin kuuluukin alkuvaiheen ohjauksen ja päätöksentekojen jälkeen ohjata ryhmiä itse 

ratkomaan ongelmia ja tekemään erilaisia päätöksiä niiden pohjalta. Käytännössä johta-

jan tulee siis siirtää ryhmälle ketteryydessä vaadittavia johtajuuden taitoja, kuten ongel-

manratkaisukykyä, tavoitteiden asettamiskykyä, tilanteiden arviointikykyä, päätöksente-

kokykyä sekä kykyä seurata päätösten toimeenpanoa. (Järvinen ym. 2014: 111.)  

 

Ketterien johtajien tulee lisäksi paitsi reagoida nopeasti uusiin asioihin ja tuleviin muu-

toksiin, käyttää aikaansa myös pidemmän ajan tulevaisuuden visiointiin. Tällaiset visi-

onääriset johtajat ennakoivat, millaisia muutoksia markkinoilla on tapahtumassa, mutta 

myös käynnistävät sellaista toimintaa, joka kykenee tehokkaasti vastaamaan näihin tule-

viin muutoksiin. (i4cp 2010: 13.) Oleellista ketteryydessä erityisesti henkisellä puolella 

onkin monimutkaisten asioiden ja niiden välisten yhteyksien ymmärtäminen isommassa 

kuvassa. Tällä tarkoitetaan myös niiden henkilöiden näkemysten hyödyntämistä, joilla 



44 

 

on erilaista asiantuntemusta kuin itsellä, ja joiden mielipiteet osaltaan myös haastavat 

omia mielipiteitä. (McPherson 2016: 1.) 

 

Ketterä johtajuus ei kuitenkaan ole vain muiden näkemysten mukaan toimimista tai 

pelkkää itsenäistä visiointia, vaan ennen kaikkea tasapainottelua omien visioiden sekä 

asiantuntijoilta saatujen näkemysten välillä. Ketterä johtaminen edellyttää myös itsetun-

temusta, eli omien heikkouksien ja vahvuuksien tuntemusta, sekä myös sen ymmärtä-

mistä, miten oma käyttäytyminen ja toiminta vaikuttavat muihin. Tämän lisäksi johta-

jalla tulee olla myös kyky innostaa ja kehittää muita. Lisäki ketterä johtaja selviytyy 

myös epämukavuudesta ja siitä, että ei aina tunne kaikkia yksityiskohtia, sekä kykenee 

nopeasti tarttumaan monimutkaisiinkin asioihin ja esittämään oikeita kysymyksiä. 

(McPherson 2016: 1-3.) Asiakaslähtöisyyden ollessa oleellisessa asemassa ketteryy-

dessä, esimiehen tehtävänä on myös auttaa organisaatiota luomaan sellaiset toiminta-

mallit, jotka ovat yhteydessä sekä sisäisiin että ulkoisiin asiakkaisiin (Järvinen ym. 

2014: 109). Käyttämään ja jakamaan siis toisin sanoen Joinerin ja Josephsin (2007) ku-

vaamaa johtajuuden sidosryhmäketteryyttä. 

 

Ketterää johtajuutta voisikin verrata myös Collinsin (2001) kuvaamaan viidennen tason 

johtajuuteen, sillä niissä vaikuttaa olevan paljon samoja piirteitä. Collins tutki viiden 

vuoden ajan yrityksiä, joiden tulokset olivat muuttuneet hyvistä parhaiden joukkoon ja 

säilyneet siellä, ja vertaili niitä keskenään. Tähän tutkimukseen perustuen Collins (2001: 

68) esittääkin tuloksia, joiden mukaan viidennen tason johtajissa yhdistyy vahva tahto 

ammatti-ihmisenä sekä vaatimattomuuts ihmisenä. He ovat myös hyvin määrätietoisia ja 

kunnianhimoisia, mutta heidän kunnianhimonsa kohdistuukin enemmän yritykseen kuin 

heihin itseensä. Tällaiset viidennen tason johtajat pyrkivätkin löytämään menestykseen 

johtaneet tekijät muualta kuin itsestään ja valmistelevvat menestystä myös seuraajilleen. 

Vastaavasti tilanteissa, joissa pohditaan huonojen tulosten syitä, pyrkivät viidennen ta-

son johtajat katsomaan ensimmäisenä peiliin. He myös kiittävät menestyksestä oman 

suurenmoisuutensa sijaan yleensä hyvää onnea. (Collins 2001: 68.) Collinsin (2001: 

100) kuvaamat viidennen tason johtajat keskittyvätkin ensin ihmisiin ja sitten asioihin, 

ja aloittavat muutokset palkkaamalla ensimmäisenä mukaan oikeat ihmiset. 



45 

 

Yhteenvetona luvusta 3.2.1 ja siinä esitetystä kirjallisuudesta voidaankin mielestäni to-

deta, että ketterä johtajuus vaikuttaa muotoutuvan pitkälti Joinerin ja Josephsin (2007) 

kuvaamien johtajuuden ketteryyden kompetenssien ympärille. Tiivistetysti ketterän joh-

tajuuden voisikin tässä luvussa esitettyyn perustuen sanoa olevan hyvin moniulotteista, 

valmentavaa ja tilannesidonnaista. Ketteryyden johtamisen voisikin sanoa edellyttävän 

johtajalta visionäärisyyttä ja strategisuutta, itsensä johtamista, mutta samalla myös val-

lan ja vastuun jakamista, sekä halua muuttaa tai kehittää omaakin käyttäytymistään. 

Tunnetun käyttäytymisvalmentajan (behavioral coach) ja johtajuutta sekä johdon val-

mentamista tutkineen Goldsmithin (esim. 2005) mukaan tärkein asia, mitä hän on val-

mentamilleen toimitusjohtajille sanonut, onkin: ”auttaaksesi muita kehittymään – aloita 

itsestäsi” (Goldsmith 2012: 8). Goldsmithin ja Howardin (2005: 7) tutkimuksen mu-

kaan, mikäli organisaation on mahdollista opettaa johtajaa pitämään yhteyttä kolle-

goidensa kanssa, kuuntelemaan sekä keskittymään jatkuvaan kehitykseen, hyötyvät tästä 

sekä organisaatio että johtaja. Myöhemmin Goldsmith (2012: 5) tiivistääkin kyseisen 

(2005) tutkimuksen merkittävimpänä tuloksena sen, että merkittävin tekijä menestyk-

sekkäässä johtajuuden muuttumisessa ei ole valmentaja, opettaja tai muu ohjaaja, vaan 

johtajat itse ja heidän kanssaan työskentelevät ihmiset.  

 

3.2.2 Muutosjohtaminen 

 

Uudistumisprosessi on aina olemukseltaan muutosprosessi. Näin ollen johdon kannalta 

oleellista on keskittyä myös muutosjohtamiseen, eli siihen, millaista toiminnan hallintaa 

johtajilta edellytetään tilanteessa, jossa viedään läpi muutosta, joka kohdeorganisaation 

tapauksessa tarkoittaa muutosta työskentely- sekä ajattelutavoissa. Toisaalta ketteryyden 

implementoinnilla pyritään kuitenkin luomaan toimintamallia sellaiseen todellisuuteen, 

jossa muutoksia tulee jatkuvasti, minkä voi ajatella tarkoittavan, että myös muutosjohta-

misesta tulee näin ollen ikään kuin jatkuvaa päivittäistä työtä. Ohjelmistokehityspuolella 

jatkuvaa muutoksen läsnäoloa sekä muutosjohtamista ovat tutkineet muun muassa Efe 

ja Demirors (2019), jotka ovat tutkimuksensa myötä kehittäneet oman mallinsa muutok-

sien hallintaan. Vastaavasti Gerbec (2017) on tutkinut muutoksien jatkuvaa läsnäoloa 

prosessiteollisuudessa ja kehittänyt oman tekniset sekä organisatoriset vaikutukset huo-

mioivan menetelmänsä muutosten arviointiin ja hallitsemiseen. Jotta voidaan tehdä 



46 

 

päätelmiä siitä, mitä asioita nyt tutkittavan tapaukseen liittyvässä muutosjohtamisessa 

tulisi ottaa huomioon, tarkastellaankin seuraavissa kappaleissa muutosjohtamiseen liit-

tyvää historiaa ja aiempia tunnettuja malleja sekä niissä esiintyviä tyypillisiä piirteitä ja 

muutojohtamisen ilmentymistä tänä päivänä. 

 

Jo aikanaan Nadler ja Tushman (1990: 81) totesivat, kuinka siinä vaiheessa, kun johta-

juus alkoi aikoinaan saamaan entistä enemmän huomiota, alkoivat korostua myös kysy-

mykset johtajuudesta erityisesti muutostilanteissa. Mattila (2007: 9) tuo myös ilmi, 

kuinka muutosjohtaminen oli juuri 1990-luvun lopulla ja 2000-luvun alussa yksi suosi-

tuimmista ismeistä. 2000-luvun edetessä muutoksesta on kuitenkin tullut vähitellen 

ikään kuin pysyvä ilmiö, jonka myötä muutosjohtamiseen liittyen onkin tehty lukuisia 

tutkimuksia, joista muutamiin tuoreisiin (esim. Gerbec 2017; Efe & Demirors 2019) vii-

tattiinkin aiemmassa kappaleessa. Mattila (2007: 9) viittaa myös siihen, kuinka kehittä-

misestä ja asioiden uudistamisesta on tullut osa perustoimintaa, jonka myötä päivittäisen 

johtamisen ja muutosjohtamisen välille on nykyisin haastavaa tehdä selkeää eroa. 

 

Vaikka muutosjohtamista onkin tutkittu ja lähestytty lukuisilla eri tavoilla, toistuu 

näissä kaikissa lähestymistavoissa kuitenkin laajasti katsottuna neljä pääpiirrettä. Nämä 

toistuvat pääpiirteet ovat selventää millainen muutos tarvitaan, määritellä miten muu-

tosta lähestytään, implementoida muutos parhaalla mahdollisella tavalla sekä varmistaa, 

että muutos on menestyksekäs. Muutosjohtamisella voidaan toisaalta myös määritellä 

olevan kaksi päätavoitetta. Nämä tavoitteet ovat auttaa organisaatiota pääsemään tavoit-

teisiin, joita nykytilassa ei saavuteta, sekä minimoida muutoksen negatiiviset vaikutuk-

set. (Newton 2007: 7-8).  

 

Vaiheittaisia ja näitä yllä mainittuja pääpiirteitä ja tavoitteita ilmentäviä muutosjohtami-

sen malleja löytyykin useita. Historian saatossa merkittävä muutosjohtamisen ja sen vai-

heiden tutkija on ollut muun muassa Kotter (1996). Toinen merkittävä muutosjohtami-

sen vaiheiden ja mallien tutkija ja kehittäjä on ollut muun muassa Kanter, joka ensin 

(1983) esitteli muutosjohtamisen kolme askelta, laajensi sitä myöhemmin (1992) yhteis-

työssä kollegoidensa kanssa kymmeneen vaiheeseen, mutta kehitti lopulta vielä (2007) 



47 

 

mallin, joka pitää sisällään seitsemän ylimmän ja keskijohdon kannalta oleellista asiaa 

muutosprosessissa.  Muun muassa näiden merkittävien muutosjohtamisen mallien kehit-

täjien lisäksi muutosjohtamisesta on olemassa paljon tutkimuksia sekä normatiivista kir-

jallisuutta myös ihan lähivuosilta. Esimerkiksi Mattila (2007) on kirjoittanut muutosjoh-

tamista käsittelevän väitöskirjansa (2006) pohjalta teoksen, jossa käsitellään muutosjoh-

tamisen vaiheita sekä nivoutumista osaksi päivittäisjohtamista.  

 

Yhden siteeratuimmista muutosjohtamisen malleista onkin esittänyt Kotter (1996), ja 

sen mukaan muutos etenee seuraavaksi esitettyjen kahdeksan askeleen kautta.  

 

1. Kiireen ja välttämättömyyden tunteen luominen 

2. Ohjaavan tiimin perustaminen 

3. Vision laatiminen ja strategian kehittäminen 

4. Muutosvision viestiminen 

5. Visiota kohti työskentelyyn rohkaiseminen ja valtuuksien jakaminen 

6. Lyhyen aikavälin tavoitteiden luominen ja suunnittelu sekä niihin pääsemisestä 

palkitseminen 

7. Kehittämisen ja parantamisen vakiinnuttaminen sekä uusien muutosten  

tuottaminen 

8. Uusien toimintatapojen vakiinnuttaminen osaksi kulttuuria 

 

Kotterin kahdeksan askeleen muutosjohtamisen malli julkaistiin alun perin artikkelissa, 

jonka Harward Business Review julkaisi vuonna 1995. Pian tämän jälkeen malli kuiten-

kin julkaistiin Kotterin (1996) teoksessa Leading Change tarkempien yksityiskohtien 

kanssa. Kotterin (1996) malli perustuu kuitenkin täysin hänen omiin kokemuksiinsa ja 

tutkimuksiinsa eikä sisällä muita lähteitä, mikä sinällään on melko epätavallista akatee-

miselle tutkimukselle (Appelbaum, Habashy, Malo & Shafiq 2012: 765.) Jo Kotterin 

(1990) aiemmassa julkaisussa viitataankin esimerkiksi siihen, kuinka yksi keskeinen or-

ganisaation ominaisuus on keskinäinen riippuvuus, jossa kenelläkään ei ole täyttä auto-

nomiaa, ja useimmat työntekijät ovat sitoutuneet myös muiden töihin, teknologiaan, hal-

lintasysteemeihin sekä hierarkiaan. Tilanteissa, joissa organisaatioita pyritään muutta-

maan ja ihmisiä saamaan kulkemaan samaan suuntaan, tällainen keskinäinen riippuvuus 



48 

 

tuokin lisähaastetta, joka on ratkaistavissa organisoinnilla ja kohdistamisella. Tuleekin 

siis varmistaa, että työt sopivat yhteen tekijöiden kanssa, jotta suunniteltuihin tavoittei-

siin voidaan päästä (Kotter 1990: 49-50.) Myöhemmin Kotter ja Cohen (2002) ovat 

myös korostaneet ihmisten tunteiden huomioimista organisaatiomuutoksissa tuoden 

esiin sen, kuinka onnistuneen muutosprosessin läpivienti edellyttää johtajilta tunneälyä.  

 

Tuoreemmista muutosjohtamisen tutkijoista puolestaan Mattila esitti väitöskirjassaan 

(2006) oman mallinsa muutoksen johtamiseen. Myöhemmin väitöskirjaansa (2006) poh-

jautuvassa teoksessa (2007) Mattila esittikin lisää ajatuksiaan muutoksen johtamisesta. 

Onnistuneen muutoksen avaintehtävät jakautuvat Mattilan (2007: 131-132) mukaan  

neljään vaiheeseen, jotka seuraavat toisiaan lähes kaikissa muutostilanteissa, vaikkakaan 

niiden sisällöt eivät aina ole yhtä tarkasti määriteltyjä. Nämä neljä vaihetta ovat Matti-

lan (2007: 131) mukaan seuraavat:  

 

1. Perustan luominen 

2. Käynnistystoimet 

3. Hallittu eteneminen  

4. Vakiinnuttaminen 

 

Perustan luomisessa luodaan kokonaiskuva tulevasta muutoksesta ja sen vaikutuksista 

sekä pohditaan kriittisesti lähtötilannetta ja mahdollisia riskejä, tiivistetään muutoksen 

perusteet ja visio sekä konkretisoidaan muutokselle asetut tavoitteet. Tämän vaiheen on-

nistuminen tukeekin seuraavia vaiheita, eli käynnistystoimia ja muutoksen hallittua ete-

nemistä. (Mattila 2007: 135.) Kun perusta on luotu huolellisesti, jää seuraavalle vai-

heelle, eli käynnistystoimille, usein melko vähän aikaa. Käynnistystoimien tärkein teh-

tävä onkin varmistaa muutoksen sujuva liikkeellelähtö, luoda innostusta sekä toisaalta 

myös vaimentaa muutosvastarintaa (Mattila 2007: 153.) Onnistuneen perustanluomisen 

myötä hallittu eteneminen helpottuu, sillä tämä vaihe kattaa suuren osan muutosjohta-

misen tehtävistä ja arkipäivästä. Tyypillistä tälle vaiheelle on alkavien ja päättyvien asi-

oiden limittyminen, onnistumiset, vaikeuksien kohtaaminen ja niistä selvityminen sekä 

erilaiset korjaavat toimenpiteet. (Mattila 2007: 164.)  

 



49 

 

Viimeisessä vakiinnuttamisen vaiheessa hyödyt lopulta realisoituvat ja lopputulos selve-

nee (Mattila 2007: 192). Monet muutosten pysyvämmät vaikutuksen ilmaantuvat usein 

vasta vuosien kuluessa, joten henkilöstöltä saatavalle palautteelle on hyvä säilyttää 

väylä myös varsinaisen muutosvaiheen päättyessäkin (Mattila 2007: 194). Muutoshank-

keiden päättyessä vetäjät tai muut avainhenkilöt saattavat usein  myös siirtyä uusiin 

haasteisiin, ja muutoksen juurruttaminen sekä hyötyjen lopullinen realisointi liukuu 

enemmän seurailijarooleissa oleville henkilöilöille. Ylimmän johdon sekä muutoshank-

keen omistajan tehtävänä on kuitenkin varmistaa, että loppuunviety muutos tarjoaa ai-

don pohjan menestyä myös jatkossa. (Mattila 2007: 199-200.) 

 

Näiden kaikkien vaiheiden suhteen tavallista kuitenkin on, että edellisten vaiheiden teh-

tävät jakautuvat läpi muutoksen tai saattavat myös käynnistyä uudelleen hankkeen ede-

tessä. Kotterin (1996) muutosjohtamisen vaiheista strategi