Taija Rinne 

Palkitsemismuotojen koettu tärkeys ja siihen 
vaikuttavat tekijät 

 

     

 

 
  

Vaasa 2025 

Laskentatoimen ja rahoituksen 
akateeminen yksikkö 

Laskentatoimen ja tilintarkas-
tuksen pro gradu -tutkielma 

Laskentatoimen ja tilintarkas-
tuksen maisteri ohjelma 



2 

VAASAN YLIOPISTO 
Laskentatoimen ja rahoituksen akateeminen yksikkö 
Tekijä: Taija Rinne 
Tutkielman nimi: Palkitsemismuotojen koettu tärkeys ja siihen vaikuttavat tekijät:       
Tutkinto: Kauppatieteiden maisteri 
Oppiaine: Laskentatoimen ja tilintarkastuksen maisteriohjelma  
Työn ohjaaja: Annukka Jokipii 
Valmistumisvuosi: 2026 Sivumäärä: 116 

TIIVISTELMÄ: 
 
Tutkielmassa tutkitaan mieltymyksiä palkitsemisen eri muotoihin ja miten taustatekijät vaikut-
tavat niihin. Tulosten avulla voidaan suunnitella, miten taustatekijät tulee huomioida palkitse-
mista suunniteltaessa. Näin palkitsemista voidaan kehittää tehokkaampaan suuntaan ja koh-
dentaa paremmin sopiville kohderyhmille.  
 
Aiemmissa tutkimuksissa palkitsemiseen liittyen on tutkimusaukko. Aihetta on tutkittu vähän 
julkisen sektorin osalta ja keskitytty lähinnä terveydenhoitoalan toimijoihin. Lisäksi terveyden-
hoitoalan vastaajista suurin osa on naisia, joten miesten näkemykset ovat myös jääneet puut-
teellisiksi kuten myös eri toimialojen.  
 
Tutkimuksen tavoitteena on tuottaa tietoa palkitsemismuotojen mieltymyksistä eräässä Suo-
messa toimivassa julkisomisteisessa konsernissa, jossa on useita tytäryhtiöitä. Tutkimuksessa 
keskitytään palkitsemisen eri muotoihin, jotka jaetaan aineelliseen ja aineettomaan palkitsemi-
seen.  
 
Teoreettisessa viitekehyksessä keskitytään palkitsemisjärjestelmiin, motivaation keskeiseen 
rooliin palkitsemisessa perustuen Maslow’n tarvehierarkia teoriaan, palkitsemisen merkityk-
seen ja vaikutuksiin sekä strategiseen suoriteperusteiseen palkitsemiseen.  
 
Tutkimus on toteutettu määrällisenä tutkimuksena, jonka lisäksi aineistossa on mukana laadul-
lisia vastauksia laajentamassa tutkimustuloksia. Aineiston kerääminen toteutettiin kyselytutki-
muksena, jossa linkki Webropol-lomakkeeseen lähetettiin saatekirjeen kanssa yli 300 toimihen-
kilölle kohdeorganisaatiossa. Vastausprosentti oli 41,26 %. Aineisto analysoitiin ANOVA-analyy-
silla, keskiarvolla, keskihajonnalla ja mediaanilla.  
 
Tärkeimmäksi palkitsemismuodoksi havaittiin keskiarvon perusteella työaikajärjestelyt 
(ka=4,48), ja toiseksi tärkeimmäksi suoriteperusteinen palkitseminen (ka=4,35). Alhaisin kes-
kiarvo oli ammatillisen kehittymisen tukemisella (ka=3,66). Hieman korkeampi keskiarvo oli 
työnantajan arvoilla ja maineella (ka=3,91) ja työsuhde-eduilla (ka=3,95). Tutkimustulosten 
mukaan sukupuoli, ikä ja työkokemus kohdeorganisaatiossa vaikuttivat osaan palkitsemismuo-
tojen mieltymyksistä. Näistä kolmesta taustatekijästä palkitsemisen mieltymyksiin vaikutti eni-
ten sukupuoli ja vähiten ikä.  
 
 
 

AVAINSANAT: Palkitseminen, Palkitsemisjärjestelmät, Aineellinen palkitseminen, Aineeton 
palkitseminen 

 

 



3 

Sisällys 

1 Johdanto 8 

1.1 Tutkimuksen tausta ja merkitys 9 

1.2 Tutkimusongelma ja tutkimuksen tavoitteet 10 

1.3 Tutkimuksen rajaukset ja keskeiset käsitteet 12 

1.4 Tutkimuksen menetelmät ja toteutus 13 

1.5 Tutkielman rakenne 13 

2 Palkitseminen osana isompaa kokonaisuutta 15 

2.1 Palkitsemisjärjestelmä 15 

2.2 Motivaatio palkitsemisen perustana 17 

2.3 Palkitsemisen merkitys ja vaikutukset 20 

2.4 Strateginen suoritusperusteinen palkitseminen 27 

3 Palkitsemisen eri muodot 32 

3.1 Aineellinen palkitseminen 33 

3.2 Aineeton palkitseminen 41 

3.3 Taustatekijöiden huomiointi palkitsemisessa 45 

4 Empiirinen tutkimus 49 

4.1 Tutkimusmenetelmä 49 

4.2 Reliabiliteetti ja validiteetti 51 

4.3 Kohdeorganisaatio ja sen palkitsemisjärjestelmän esittely 54 

4.4 Aineisto 56 

5 Empiirisen tutkimuksen tulokset 59 

5.1 Kohderyhmän analysointi 59 

5.2 Aineellinen palkitseminen 61 

 Peruspalkka ja lisät 62 

 Työsuhde-edut 63 

 Suoriteperusteinen palkitseminen 65 

5.3 Aineeton palkitseminen 66 

 Työaikajärjestelyt 67 



4 

 Työympäristö 68 

 Kouluttautuminen 69 

 Arvostus ja palaute työyhteisöltä 71 

 Mahdollisuus kehittyä, vaikuttaa ja osallistua 72 

 Työn sisältö 74 

 Johdon tuki 75 

 Työnantajan arvot ja maine 76 

 Tuki ammatilliseen kehittymiseen 78 

5.4 Palkitsemisen merkitys 79 

5.5 Taustatekijöiden vaikutus 80 

 Työaikajärjestelyt 81 

 Työympäristö 82 

 Kouluttautuminen 83 

 Arvostus ja palaute työyhteisöltä 84 

 Mahdollisuus kehittyä, vaikuttaa ja osallistua 84 

 Työn sisältö 85 

 Peruspalkka ja lisät 86 

 Johdon tuki 87 

 Työnantajan arvot ja maine 88 

 Työsuhde-edut 88 

 Suoriteperusteinen palkitseminen 89 

 Tuki ammatilliseen kehittymiseen 90 

 Palkitsemisen merkitys 91 

5.6 Yhteenveto 92 

6 Johtopäätökset 97 

6.1 Keskeiset johtopäätökset 97 

6.2 Jatkotutkimusmahdollisuudet 104 

Ilmoitus tekoälyavusteisen teknologioiden käytöstä kirjoitusprosessissa 106 

Lähteet 107 



5 

Liitteet 111 

Liite 1. Haastattelukysymykset henkilöstöjohtajalle 112 

Liite 2. Kyselylomake 113 

Liite 3. Saatekirje 116 

 
 
 
 

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 



6 

 
 
Kuviot 
Kuvio 1. Palkitsemisjärjestelmän kokonaisuus. (Hakonen & Hulkko-Nyman 2011) 16 

Kuvio 2. Maslow’n tarvehierarkia pyramidi. (Viitala & Jylhä 2019) 19 

Kuvio 3. Palkitsemisen vaikutukset. (aiemmat tutkimukset) 27 

Kuvio 4. Vaikuttavia eri taustatekijöitä palkitsemisessa. (Fischer, 2008) (Von 

Bonsdorffin, 2011) (Hakonen, 2012) (Seitovirta, Partanen, Wanne & 

Vehviläinen-Julkunen, 2017) 48 

 
Taulukot 
 
Taulukko 1. Aineelliset ja aineettomat palkitsemistavat. (Hakonen, Hakonen, Hulkko-

Nyman & Ylikorkkala 2014) 32 

Taulukko 2. Taustatekijöiden esittely. 61 

Taulukko 3. Peruspalkka ja lisät teeman kysymyksien tulokset. 62 

Taulukko 4. Työsuhde-edut teeman kysymyksien tulokset. 64 

Taulukko 5. Suoriteperusteinen palkitseminen teeman kysymyksien tulokset. 66 

Taulukko 6. Työaikajärjestelyt teeman kysymyksien tulokset. 68 

Taulukko 7. Työympäristö teeman kysymyksien tulokset. 69 

Taulukko 8. Kouluttautuminen teeman kysymyksien tulokset. 70 

Taulukko 9. Arvostus ja palaute työyhteisöltä teeman kysymyksien tulokset. 71 

Taulukko 10. Mahdollisuus kehittyä, vaikuttaa ja osallistua teeman kysymyksien 

tulokset. 73 

Taulukko 11. Työn sisältö teeman kysymyksien tulokset. 75 

Taulukko 12. Johdon tuki teeman kysymyksien tulokset. 76 

Taulukko 13. Työnantajan arvot ja maine teeman kysymyksien tulokset. 77 

Taulukko 14. Tuki ammatilliseen kehittymiseen teeman kysymyksien tulokset. 78 

Taulukko 15. Palkitsemisen merkityksen teeman kysymyksien tulokset. 80 

Taulukko 16. Taustatekijöiden vaikutus eri palkitsemismuotojen mieltymyksiin. N= 

vastaajien määrä, 1=työaikajärjestelyt, 2=työympäristö, 

3=kouluttautuminen, 4=arvostus ja palaute työyhteisöltä, 5=mahdollisuus 



7 

osallistua, kehittyä ja vaikuttaa, 6=työn sisältö, 7=perus palkka ja lisät, 

8=johdon tuki, 9=työnantajan arvot ja maine, 10=työsuhde-edut, 

11=suoriteperusteinen palkitseminen, 12=tuki ammatilliseen 

kehittymiseen, 13=palkitsemisen merkitys 81 

Taulukko 17. Yhteenveto eri palkitsemismuodoista. α= Cronbachin alfa 93 

Taulukko 18. Hypoteesien hyväksyntä tai hylkääminen. 98 

 



8 

1 Johdanto 

Palkitsemisen merkitys unohtuu helposti eikä aina osata arvostaa ja tiedostaa kaikkia 

työnantajan tarjoamia mahdollisuuksia. Kokonaiskuvan hahmottaminen palkitsemisen 

osalta on puutteellista, koska monia pienempiä tai vähemmän konkreettisia asioita ei 

mielletä osaksi palkitsemisen kokonaisuutta. Palkitseminen on käsitteenä laaja, joka si-

sältää paljon erilaisia muotoja sekä tapoja toteuttaa. Yksilöillä voi olla erilaisia toiveita, 

tarpeita ja odotuksia siitä miten he haluaisivat tulla palkituksi. Vaikuttavien tekijöiden 

tunnistaminen on tärkeää, jotta palkitsemista voidaan kohdentaa ja räätälöidä tehok-

kaammin. Palkitsemisella voidaan saavuttaa monia eri asioita, minkä takia sen tutkimi-

nen tarjoaa monia eri näkökulmia. Työympäristön jatkuva muuttuminen pakottaa palkit-

semisen jatkuvaan kehittämiseen toimivammaksi ja mukautuvammaksi.  

 

Eri tarpeiden täyttyminen, motivoituminen ja sitoutuminen ovat kolme tärkeintä asiaa 

palkitsemisen positiivisista vaikutuksista. Palkitsemisen vaikutukset ovat suorassa yhtey-

dessä talouteen. Epämotivoitunut työntekijä ei välttämättä ole tehokkain tai paras, 

minkä vaikutus näkyy suorittamisessa ja suorituksessa konkreettisesti. Tehoton työsken-

tely vaikuttaa organisaation suorituskykyyn ja sitä kautta talouteen. Mikäli erilaiset tar-

peet eivät täyty, saattaa motivaatio olla huono ja sitoutuminen heikkoa. Heikko sitoutu-

minen aiheuttaa vaihtuvuutta, josta seuraa kuluja eli taloudellista haittaa organisaatiolle. 

Uuden työntekijän hankkiminen edellyttää rekrytoimista, perehdyttämistä ja työajan 

käyttämistä useammalta eri ihmiseltä. Rekrytoiminen ja perehdyttäminen aiheuttaa eri-

näisiä kuluja runsaasti, jonka lisäksi se vaatii paljon työaikaa kokonaisuudessaan useam-

malta eri henkilöltä. Rekrytoinnissa voi ilmetä haasteita kuten vähäinen hakijoiden 

määrä, liiallinen hakijoiden määrä, epäsopivan henkilön palkkaus ja työsopimuksen pur-

kaminen kesken työsopimuksen koeajan kumman vaan osapuolen toimesta. Rekrytoimi-

nen on taloudellisesti kallista, minkä takia palkitsemiseen tulisi keskittyä vaihtuvuuden 

ja alentuneen motivaation välttämiseksi. Palkitsemisen tavoitteena on vähentää kustan-

nuksia, parantaa tuottavuutta ja asiakaspalvelua. (Hakonen & Hulkko-Nyman 2011) Vää-

ränlainen palkitseminen lisää kustannuksia ilman hyötyjen saamista. (Ylikorkala, Hako-

nen, Hakonen & Hulkko-Nyman 2018) 



9 

 

1.1 Tutkimuksen tausta ja merkitys 

Tulosten avulla voidaan selvittää millaiset palkitsemismuodot ovat mielekkäimpiä ja mi-

ten eri taustatekijät vaikuttavat mieltymyksiin. Näin palkitsemista voidaan kehittää te-

hokkaampaan suuntaan ja kohdentaa paremmin sopivaksi kohderyhmille. Palkitsemisen 

kohdentaminen eri kohderyhmille lisää tyytyväisyyttä palkitsemiseen. Toimivalla palkit-

semisella voidaan saavuttaa parempaa sitoutumista, työhyvinvointia ja motivoitumista 

työntekijöiden keskuudessa. 

 

Palkitsemista on tutkittu vähän julkisen sektorin ja voittoa tavoittelemattomien organi-

saatioiden osalta. Aiemmin tehdyissä tutkimuksissa (Seitovirta, Partanen, Wanne & Veh-

viläinen-Julkunen, 2017) (Von Bonsdorffin, 2011) (Hakonen & Hulkko-Nyman 2011) (Ha-

konen, 2012) palkitsemisesta nousee esiin iso tutkimusaukko, joka on kohderyhmän ja 

toimialan yksipuolisuus. Kohderyhmänä on ollut pääasiassa terveydenhuollon ammatti-

laiset. Näissä tutkimuksissa suurin osa vastaajista oli naisia, minkä takia miesten näkö-

kulma jää puutteelliseksi julkisen sektorin palkitsemista koskevissa mieltymyksissä. Ter-

veydenhuolto on toimialana erittäin erityinen, joten palkitsemisen toteuttaminen on jo 

sen takia erilaista kuin joillakin toisilla julkisen sektorin toimialalla, esimerkiksi palkan-

laskennassa tai taloushallinnon puolella. Hakonen ja Hulkko-Nyman (2011) tekivät tutki-

muksen kunta-alan palkitsemisesta, mutta toimialoja ei ole mainittu paitsi vanhusten-

hoito. Vanhustenhoito on osana terveydenhoitoalaa, minkä takia voisi olettaa muiden 

kunta-alojen olevan terveydenhoitoalaa niiden erittelyn pois jättämisen takia.  

 

Tutkimuksen esikuva-artikkelissa (Seitovirta, Partanen, Wanne & Vehviläinen-Julkunen, 

2017) tutkittiin erilaisia palkitsemismuotoja, palkitsemisen yhteyttä koettuun merkityk-

seen sekä sitä, miten taustatekijät vaikuttavat näihin. Esikuva-artikkelissa oli kohderyh-

mänä yksityisen ja julkisen sektorin sairaanhoitajat. Kyselyssä oli erilaisia väittämiä liit-

tyen palkitsemistapoihin ja palkitsemisen merkitykseen sekä taustatekijöihin. Aineistoa 

analysoitiin deskriptiivisellä tilastollisella analyysillä kuten keskiarvo, keskihajonta ja me-



10 

diaani. Näiden lisäksi hyödynnettiin erilaisia monimuuttujamenetelmiä. Näitä ovat Pear-

sonin korrelaatio, lineaarinen regressioanalyysi ja ANOVA eli yksisuuntaiset varianssiana-

lyysit.  

 

Toisena esikuva-artikkelin aiheena oli suoritusjohtaminen ja palkitsemisjärjestelmät sekä 

niiden välinen yhteys. Tavoitteena oli selvittää, miten suoritusarviointien liittäminen pal-

kankorotuksiin, bonuksiin ja osakepalkkioihin vaikuttaa. Kysely lähetettiin yli sadan eri 

yrityksen HR-johtajalle. Kyselyssä oli kysymyksiä liittyen suoritusjohtamiseen ja palkitse-

misjärjestelmän tehokkuuteen, joilla haluttiin kartoittaa arviointien säännöllisyyttä, pal-

kitsemisperusteita ja vaikutusta organisaation toimintaan. Tutkimustuloksia vertailtiin 

aiemmin toteutettuun tutkimukseen, jossa oli käytetty samoja kysymyksiä. Tulokset oli-

vat saman suuntaisia ja tukivat aiempaa tehtyä tutkimusta. (Lawler, Benson & McDer-

mott 2012) 

 

 

1.2 Tutkimusongelma ja tutkimuksen tavoitteet 

Tutkimusongelman määrittelyssä tutkimuskysymykset ovat avainasemassa. Tutkimusky-

symykset ovat yhteydessä hypoteeseihin ja niiden muodostumiseen. Tutkimuksen pää-

tutkimuskysymyksiä on kaksi. Mitkä palkitsemistavat koetaan mielekkäimmiksi? Vaikut-

tavatko taustatekijät palkitsemisen mieltymyksiin? 

 

Tutkimuksen hypoteesit esitellään seuraavaksi.  

 

Mitchell & Mickel (1999) ja Seitovirta, Partanen, Wanne & Vehviläinen-Julkunen (2017) 

väittivät tutkimuksissaan, että naisille palkitseminen on tärkeämpää kuin miehille. Seito-

virta, Partanen, Wanne & Vehviläinen-Julkunen (2017) ja Von Bonsdorff (2011) nostivat 

tutkimuksessaan esiin, että naiset kokevat aineettomat palkitsemismuodot tärkeäm-

mäksi kuin miehet. Naisten ja miesten välillä ei ollut eroa aineellisen palkitsemisen osalta 

(Von Bonsdorffin, 2011). Aiempaan tutkimukseen perustuen, asetetaan ensimmäinen 

hypoteesi: 



11 

 

H1: Sukupuoli vaikuttaa palkitsemisen mieltymyksiin. 

 

Von Bonsdorff (2011) totesi tutkimuksessaan, että rahallisen palkitsemisen merkitys ko-

rostuu nuoremmilla. Ikä on ainut vaikuttava taustatekijä palkitsemisen mieltymyksissä 

vain aineellisten palkitsemismuotojen osalta, koska aineettomien palkitsemismuotojen 

osalta vaikutusta ei ollut. Seitovirta, Partanen, Wanne & Vehviläinen-Julkunen (2017) 

väittivät tutkimuksissaan, että iän myötä palkitsemisen mieltymykset laajenevat. Aiem-

paan tutkimukseen perustuen, asetetaan toinen hypoteesi: 

 

H2: Ikä vaikuttaa palkitsemisen mieltymyksiin. 

 

Hakonen (2012) ja Fischer (2008) esittivät tutkimuksessaan, että pidempään työskennel-

leet kokevat aineettoman palkitsemisen miellyttävämpänä kuin vähemmän aikaa työs-

kennelleet. Von Bonsdorff (2011) väitti tutkimuksessaan, että pidempään työskennelleet 

arvostivat enemmän aineellista palkitsemista kuin uudemmat tekijät. Aiempaan tutki-

mukseen perustuen, asetetaan kolmas hypoteesi: 

 

H3: Työkokemus kohdeorganisaatiossa vaikuttaa palkitsemisen mieltymyksiin 

 

Seitovirta, Partanen, Wanne & Vehviläinen-Julkunen (2017) toi esiin tutkimuksessaan, 

että vakituiset työntekijät arvostivat enemmän palkitsemista kuin määräaikaisessa työ-

suhteessa olevat työn. Aiempaan tutkimukseen perustuen, asetetaan neljäs hypoteesi: 

 

H4: Työsuhteen muoto vaikuttaa palkitsemisen mieltymyksiin.  

 

Tutkimuksen tavoitteena on tuottaa tietoa palkitsemismuotojen mieltymyksistä jul-

kisomisteisessa organisaatiossa, jonka toimiala on monimuotoinen. Eri taustatekijöiden 

vaikutuksen tunnistaminen palkitsemismuotojen mieltymyksiin auttaa räätälöimään pal-

kitsemista paremmin sopivimmille kohderyhmille mieluisaksi.  



12 

 

 

1.3 Tutkimuksen rajaukset ja keskeiset käsitteet 

Tutkimuksessa on tehty rajauksia, joita ovat aihe, metodologia, kohderyhmä ja ajanjakso. 

Aiheessa keskitytään palkitsemisen mieltymyksiin ja taustatekijöiden mahdolliseen vai-

kutukseen. Metodologian osalta päädyttiin määrälliseen eli kvantitatiiviseen ja laadulli-

seen eli kvalitatiiviseen tutkimukseen. Analysoinnissa keskitytään erilaisiin tilastollisiin 

yhteyksiin ja eroihin kuten keskiarvo, keskihajonta ja mediaani sekä ANOVA-analyysi. 

Kohderyhmänä on rajattu toimihenkilöihin ja tutkimuksessa keskitytään työntekijän nä-

kökulmaan. Taustatekijöinä kohderyhmän erottelussa käytetään sukupuolta, ikää, ja työ-

kokemusta sekä työsuhteen kestoa ja luonnetta sekä aikaa nykyisessä organisaatiossa, 

jotta rajaus on riittävän selkeä.  

 

Tutkimuksen keskeisiä käsitteitä ovat palkitseminen, aineeton ja aineellinen palkitsemi-

nen, taustatekijät, palkitsemisjärjestelmä ja palkitsemisen merkitys. Palkitseminen tar-

koittaa työstä saatua korvausta ja arvostusta, joita voidaan osoittaa monilla eri tavoilla. 

Palkitsemisen muodot voidaan jakaa aineellisiin ja aineettomiin tapoihin. (Hakonen, Ha-

konen, Hulkko-Nyman & Ylikorkkala 2014) Aineeton palkitseminen tarkoittaa ei-rahal-

lista tapaa palkita. Esimerkkinä ovat tunnustus, arvostus, työn sisältö, kehitysmahdolli-

suudet, urakehitys, ammatillinen kasvu, työympäristö, työhyvinvointi, työpaikkakulttuuri 

ja yhteisöllisyys. (Hakonen, Hakonen, Hulkko-Nyman & Ylikorkkala 2014) Aineellinen pal-

kitseminen tarkoittaa rahallista tapaa palkita. Esimerkkinä ovat palkka, rahalliset palkkiot, 

bonukset, työsuhde-edut ja materiaalipalkinnot. (Hakonen, Hakonen, Hulkko-Nyman & 

Ylikorkkala 2014) Taustatekijät tarkoittavat tässä yhteydessä erilaisia tekijöitä, joiden 

avulla voidaan jaotella tutkimuksen kohderyhmää. Esimerkkinä sukupuoli, ikä, koulutus, 

työkokemus, työsuhteen kesto nykyisessä yrityksessä, työsuhteen laatu ja työtuntien 

määrä. Palkitsemisjärjestelmä tarkoittaa palkitsemisen toteuttamista järjestelmällisesti. 

Miten palkitaan, kuka palkitsee, kenet palkitaan, millä palkitaan, miksi palkitaan ja miten 

isosti palkitaan. (Hakonen & Hulkko-Nyman 2011) 

 



13 

Palkitsemisen merkitys tarkoittaa sitä mitä palkitsemisella saavutetaan ja millaisia vaiku-

tuksia voidaan havaita. Ideaalissa tilanteessa palkitsemisen ollessa merkityksellistä työn-

tekijä on motivoitunut, sitoutunut ja kokee oman panoksensa tärkeäksi. Mikäli palkitse-

misella ei saavuteta positiivisia vaikutuksia, voidaan todeta, ettei palkitseminen ole ollut 

merkityksellistä. (Hakonen, Hakonen, Hulkko-Nyman & Ylikorkkala 2014) 

 

 

1.4 Tutkimuksen menetelmät ja toteutus 

Tutkimus on määrällinen eli kvantitatiivinen ja laadullinen eli kvalitatiivinen tutkimus, 

jossa tutkitaan palkitsemisen mieltymyksiä ja taustatekijöiden vaikutusta. Kohdeorgani-

saation toimihenkilöille lähetettiin kysely. Kyselyn tarkoituksena oli kartoittaa eri palkit-

semismuotojen mieltymyksiä ja taustatekijöiden vaikututusta niihin. Vastausprosentti oli 

41,26 %. Empiirinen tutkimus toteutettiin kohdeyrityksessä X, joten tietty yksittäinen 

ammatti tai toimiala ei ole kohderyhmänä. 

 

Aineistoa analysoitiin esikuva-artikkelin (Seitovirta, Partanen, Wanne & Vehviläinen-

Julkunen, 2017) mukaisella tavalla. Palkitsemismuotoja analysoitiin keskiarvon, keskiha-

jonnan ja mediaanin avulla. Sen lisäksi taustatekijöiden vaikutusta palkitsemismuotojen 

mieltymyksiin ANOVA-analyysin avulla. Aineisto esitellään perusteellisesti aineellisten ja 

aineettomien muotojen jaottelulla, jonka lisäksi palkitsemisen merkitys käsitellään erik-

seen kuten taustatekijöiden vaikutus ANOVA-analyysin kautta.  

 

 

1.5 Tutkielman rakenne 

Tutkielman rakenne koostuu kuudesta eri luvusta, joiden jälkeen lopussa ovat lähteet ja 

liitteet. Johdannon jälkeen seuraavat kaksi lukua käsittelevät teoreettista viitekehystä, 

jonka jälkeen seuraavat kaksi käsittelee empiiristä tutkimusta ja viimeinen luku on joh-

topäätökset. Teoreettinen viitekehys keskittyy palkitsemiseen ja palkitsemisen eri muo-

toihin.  



14 

 

Luvussa 2 keskitytään palkitsemisen kokonaisuuteen, jolla tarkoitetaan palkitsemisjär-

jestelmään, palkitsemisen merkitykseen ja vaikutuksiin, motivaation rooliin, strategiseen 

suoritusperusteiseen palkitsemiseen. Luku 3 keskittyy palkitsemisen eri muotoihin, jotka 

jaetaan aineelliseen ja aineettomaan palkitsemiseen. Lisäksi tarkastellaan taustatekijöi-

den huomiointia palkitsemisessa. Teoreettisen viitekehyksen jälkeen empiirisen osion 

luku 4 esittelee tutkimusta ja luku 5 käsittelee tutkimustuloksia. Lopuksi on luku 6, jossa 

käydään johtopäätöksiä ja jatkotutkimus ideoita läpi.  

 

Luvussa 4 esitellään valittu menetelmä, kohdeorganisaatio ja heidän palkitsemisjärjes-

telmänsä, tutkimuksen luotettavuutta ja lopuksi esitellään aineisto. Luvussa 5 esitellään 

empiirisen tutkimuksen tuloksia ja niitä analysoidaan valituilla menetelmillä. Luvun lo-

pussa on yhteenveto. Työn päätteeksi luvussa 6 johtopäätöksissä käydään läpi ratkai-

suehdotukset ja mahdollisia tulevaisuuden jatkotutkimuskohteita.  

 



15 

2 Palkitseminen osana isompaa kokonaisuutta 

Palkitseminen on osa laajempaa kokonaisuutta. Palkitsemisjärjestelmä toimii palkitsemi-

sen perustana, joten sen johdonmukainen suunnitteleminen ja toteuttaminen on avain-

asemassa onnistuneessa palkitsemisessa. Onnistunutta palkitsemista ei tule pitää itses-

täänselvyytenä, koska huonosti toteutettuna vaikutukset voivat olla negatiivisia. Ideaa-

lissa tilanteessa palkitseminen vaikuttaa positiivisesti monin eri tavoin, mihin palkitsemi-

sella halutaankin tähdätä. Motivaatio ja sen rooli palkitsemisessa on tärkeä ja merkittävä. 

Palkitsemisen merkitys vaihtelee palkitsemismuotojen ja palkittavan henkilön henkilö-

kohtaisten mieltymyksien mukaan. Palkitsemisen sitominen strategiseen johtamiseen on 

kaikista kannattavin ratkaisu palkitsemisen suunnittelussa. Strategisen palkitsemisen tu-

lisi olla osittain suoriteperusteista, jolloin palkitaan halutuista asioista ja vahvistetaan 

niitä.  

 

 

2.1 Palkitsemisjärjestelmä 

Palkitsemisjärjestelmä tarkoittaa sitä miten eri palkitsemisen muotoja käytetään järjes-

telmällisesti. Kuvio 1 esittää palkitsemisjärjestelmän kokonaisuutta. Palkitsemisessa tu-

lisi olla selkeät yhtenäiset toimintamallit, sen suhteen miten ja minkä arvoisesti palkitaan 

eri tilanteissa. Selkeä johdonmukainen ja yhtenäinen palkitsemisjärjestelmä on avain-

asemassa, jotta palkitsemista voidaan toteuttaa läpinäkyvästi, oikeudenmukaisesti ja on-

nistuneesti. Aktiivinen kehittäminen on tärkeää, jotta saavutetaan mahdollisimman hyvä, 

toimiva ja kustannustehokas palkitsemisjärjestelmä. Seuraaminen ja vaikutusten havait-

seminen on olennaisessa asemassa, jotta tiedetään, onko palkitseminen onnistunutta 

vai ei. Palkitsemisjärjestelmän vaikutukset ovat todella laajoja, koska niiden ajatellaan 

vaikuttavan henkilöstön saatavuuteen, hyvinvointiin, työmotivaatioon, suoritukseen ja 

tyytyväisyyteen (Hakonen & Hulkko-Nyman 2011).  

 



16 

Palkitsemisen tavoitteena on vähentää kustannuksia, parantaa tuottavuutta ja asiakas-

palvelua. Palkitsemisen vaikutukset ovat suorassa yhteydessä talouteen. Tehoton työs-

kentely vaikuttaa organisaation suorituskykyyn ja sitä kautta talouteen. Huonosti tai epä-

onnistuneesti toteutettu palkitseminen laskee motivaatiota ja heikentää sitoutumista. 

Heikko sitoutuminen aiheuttaa vaihtuvuutta, josta seuraa kuluja eli taloudellista haittaa 

organisaatiolle. Rekrytoiminen ja perehdyttäminen aiheuttaa erinäisiä kuluja runsaasti, 

jonka lisäksi se vaatii paljon työaikaa kokonaisuudessaan useammalta eri henkilöltä. Rek-

rytoinnissa voi ilmetä haasteita kuten vähäinen hakijoiden määrä, liiallinen hakijoiden 

määrä, epäsopivan henkilön palkkaus ja työsopimuksen purkaminen kesken työsopimuk-

sen koeajan kumman vaan osapuolen toimesta. Rekrytoiminen on taloudellisesti kallista, 

minkä takia palkitsemiseen tulisi keskittyä vaihtuvuuden ja alentuneen motivaation vält-

tämiseksi. (Hakonen & Hulkko-Nyman 2011) Vääränlainen palkitseminen lisää kustan-

nuksia ilman hyötyjen saamista. Palkitsemisessa tulee keskittyä siihen, että oikeista asi-

oita palkitaan ja vääristä asioita ei palkita, jotta ei vahingossa kannusteta tai tueta epä-

toivottavaa tai -haluttavaa toimintaa. (Ylikorkala, Hakonen, Hakonen & Hulkko-Nyman 

2018) 

 

 

Kuvio 1. Palkitsemisjärjestelmän kokonaisuus. (Hakonen & Hulkko-Nyman 2011) 

 



17 

Henkilöstön osallistaminen palkitsemisjärjestelmän arviointiin ja kehittämiseen on kan-

nattavaa. Palkitsemiseksi on aiemmin mielletty lähinnä pelkästään raha, joten palkitse-

misen kokonaisuudesta ei ole keskusteltu riittävän avoimesti. Avoin keskustelu avartaa 

näkemystä siitä mitä voidaan olla ajatella osaksi palkitsemista, minkä myötä voidaan ym-

märtää palkitsemisen kokonaisuutta. Palkitsemisen käsite on kuitenkin merkittävästi laa-

jentunut, koska kokonaispalkitsemiseen kuuluu rahan lisäksi paljon muuta. Palkitsemis-

järjestelmä on isossa roolissa jo rekrytointivaiheessa, jolloin rekrytoidessa on mahdolli-

suus löytää juuri sopivia henkilöitä. Kokonaispalkitsemisen avulla voidaan saavuttaa pal-

jon parempia tuloksia kuin pelkällä rahalla. (Ylikorkala, Hakonen, Hakonen & Hulkko-Ny-

man 2018) 

 

Došenović (2016) tutki tutkimuksessaan palkitsemisjärjestelmän merkitystä ja roolia or-

ganisaatiossa. Tutkimuksessa hyödynnettiin aiemmin tehtyjä tutkimuksia. Tarkoituksena 

on lisätä ymmärrystä palkitsemista kohtaan ja sen positiivisia vaikutuksia.  

 

Tutkimuksessa havaittiin, että palkitsemisjärjestelmällä voi olla merkittävä vaikutus mo-

tivaatioon, sitoutumiseen sekä suorituskykyyn. Hyvä ja toimiva palkitsemisjärjestelmä 

voi kehittää työympäristöä ja edistää tavoitteiden saavuttamista. Palkitsemisen moni-

puolisuuden tärkeys nousi esiin. Tulisi hyödyntää aineellisia ja aineettomia tapoja palkita, 

joissa ne sidotaan yksilölliset tavoitteet yhteisiin organisaation tavoitteisiin. (Došenović 

2016) 

 

 

2.2 Motivaatio palkitsemisen perustana 

Viitala ja Jylhä (2019) mukaan motivaatio voidaan jakaa sisäiseen ja ulkoiseen. Motivoi-

tuminen lisääntyy palkituksi tulemisen kokemuksesta. Sisäinen motivaatio perustuu it-

sessään työhön ja saavutettuihin asioihin. Aineeton palkitseminen voi lisätä sisäistä mo-

tivaatiota. Ulkoinen motivaatio perustuu palkitsemiseen, mistä voi saada taloudellista 

hyötyä tai palkkaa.  

 



18 

Maslow’n tarvehierarkiateoria lajittelee henkilön tarpeita eri kategorioihin, jotka ovat 

keskenään eriarvoisia. Tarpeiden täyttäminen alkaa pohjalta ja sen jälkeen siirrytään 

ylemmäs eri tarpeissa. Motivoituminen perustuu tyydyttymättömään tarpeeseen, jonka 

takia tarpeen täyttyminen luo motivaatiota.  Teorian mukaan kaikilla on tarpeita kaikista 

kategorioista ja ne voivat olla samanaikaisesti aktiivisia, mutta niiden priorisoinnissa voi 

olla eroa tilanteesta riippumatta. (Viitala & Jylhä 2019) 

 

Kuvio 2 esittää Maslow’n tarvehierarkian pyramidia. Tarpeet jaetaan fysiologisiin, turval-

lisuuteen, sosiaalisiin, arvostukseen ja itsensä toteuttamiseen. Fysiologisiin tarpeisiin 

kuuluu ravinto ja lepo. Turvallisuuden tarpeisiin kuuluu henkinen ja fyysinen turvallisuus 

sekä hyvinvointi. Sosiaalisiin tarpeisiin kuuluu välittäminen ja ryhmän hyväksyntä. Arvos-

tuksen tarpeisiin kuuluu itsensä arvostaminen ja toisilta saatu arvostus. Itsensä toteut-

tamiseen kuuluu selkeä päämäärä ja merkitys. (Viitala & Jylhä 2019) 

 

Palkitsemisen osalta Maslow’n tarvehierarkiaa voidaan soveltaa monilla eri palkitsemis-

tavoilla. Raha eli palkka mahdollistaa fysiologiset tarpeet, koska ravintoa ja lepopaikkaa 

voidaan ostaa rahalla. Turvallisuuden tarvetta voidaan täyttää kattavilla työterveyspalve-

luilla ja työaikajärjestelyillä. Työyhteisö täyttää sosiaaliset tarpeet. Arvostus muilta voi-

daan täyttää työyhteisön toimesta, mutta itsensä arvostaminen lähtee itsestä. Itsensä 

toteuttaminen mahdollistuu työn sisällön ja työn antajan toimesta. (Viitala & Jylhä 2019) 

 



19 

 

Kuvio 2. Maslow’n tarvehierarkia pyramidi. (Viitala & Jylhä 2019) 

 

Plachy ja Plachy (1999) tutkivat miten palkitsemisella voidaan kannustaa työntekijöitä, 

joiden panos on avainasemassa ja palkitsemista halutaan räätälöidä heille kiinnostavam-

maksi. Geneerisestä palkitsemisjärjestelmästä halutaan uudistua ja keskittyä enemmän 

vaikuttaviin taustatekijöihin, jolloin voidaan saavuttaa parempia tuloksia. Tutkimuksessa 

ei kerätty omaa aineistoa vaan hyödynnettiin aiemmin tehtyjä tutkimuksia. Aiempia tut-

kimuksia analysoitiin eri tavoin ja niistä tehtiin johtopäätöksiä.  

 

Massapalkitsemisjärjestelmät eivät mahdollista merkittävien osaajien palkitsemista, 

mikä saattaa vaikuttaa negatiivisesti motivaatioon. Liiketoiminnan tavoitteiden ja suori-

tuskriteerien osalta palkitseminen voi olla isossakin roolissa, mikäli palkitseminen on te-

hokasta ja oikein toteutettua. Selkeä viestintä ja ymmärrettävyys ovat edellytyksiä hy-

välle palkitsemiselle kuten myös läpinäkyvyys. Sen avulla organisaation strategian tuke-

minen onnistuu paremmin. Yksilöllinen palkitseminen merkitsee enemmän ja oikeiden 



20 

tekijöiden tunnistaminen on tärkeää, koska heidän panoksestaan halutaan palkita oikeu-

den mukaisesti. (Plachy & Plachy, 1999)  

 

Rynes, Gerhart, ja Minette (2004) keskittyvät tutkimuksessa palkan merkitykseen moti-

voinnissa. Sanojen ja tekojen välistä eroa halutaan selvittää, mikä on todellisuus palkan 

tärkeyden osalta. Tutkimus tehtiin kirjallisuuskatsauksena. Palkan todellinen merkitys jää 

puutteelliseksi aiemmin tehdyn tutkimuksen perusteella.  

 

Palkan todellista merkitystä usein vähätellään. Yleisesti palkitsemisen tutkimuksissa 

palkka ei ole ensimmäisenä eikä toisena listalla kärjessä, mutta käyttäytymistutkimuk-

sissa tulokset ovat täysin erilaisia. Palkan tärkeyttä korostettiin yleisellä tasolla, mutta 

sen arvoa ei tuoda esiin julkisesti. Palkka on avainasemassa työnhaussa, pysyvyydessä 

tai houkuttelevuudessa. (Rynes, Gerhart & Minette, 2004) 

 

Suorituskeskeiset työntekijät motivoituvat enemmän tulospalkkiosta ja johtoasemassa 

arvostetaan enemmän palkkaa. Jos palkka vaihtelee työnantajan mukaan tai suorituk-

sessa on eroja työntekijöiden välillä, korostuu palkan merkitys, mutta sama ilmiö on huo-

mattavissa palkan ollessa sidottu suoritukseen. Avointa ja selkeää linjaa viestinnässä pai-

notetaan, jolloin se motivoi enemmän. Motivoinnin kannalta on tärkeää huolehtia rei-

luista ja läpinäkyvistä palkankorotuksista unohtamatta suoritusperusteista palkitsemista. 

(Rynes, Gerhart & Minette, 2004)  

 

 

2.3 Palkitsemisen merkitys ja vaikutukset 

Palkitsemisen myönteisiä vaikutuksia on paljon, joita esimerkiksi ovat henkilöstön sitout-

taminen, motivaation vahvistaminen, kannustaminen hyviin suorituksiin ja hyötyjen op-

timointi kustannuksia minimoiden. Sen lisäksi se edistää yhteistyötä, tuloksia, osaamisen 

ja toiminnan kehittämistä sekä korostaa työn arvostusta. Kielteisiä vaikutuksia voi olla 

kateus, epäoikeudenmukaisuus, osaoptimointi, kustannukset nousevat ilman hyötyä, or-



21 

ganisaatiokulttuurin muuttuminen ei toivottuun suuntaan ja toiminnan kehittymisen vai-

keutuminen. Sen lisäksi sillä voi olla vaikutusta palkitsemisjärjestelmän haasteisiin sekä 

se voi vaikeuttaa rekrytointeja. Kuvio 3 konkretisoi palkitsemisen merkityksen kokonai-

suutta. (Ylikorkala, Hakonen, Hakonen & Hulkko-Nyman 2018) 

 

Hakonen ja Hulkko-Nyman (2011) keskittyvät tutkimuksessaan kunta-alan palkitsemi-

seen ja eri palkitsemismuotojen vaikutuksiin saatavuuteen, pysyvyyteen, hyvinvointiin ja 

motivaatioon. Tutkimuksen kyselyssä oli laadullisia ja määrällisiä osioita, vaikka painotus 

oli laadullisessa puolessa. Näiden lisäksi mukana on tapaustyylistä tutkimusta ja kehittä-

mistyötä. Tutkimuksen aineistoa kerättiin todella monipuolisesti kuten aiemmista tutki-

muksista ja kohdeorganisaatioista. Kohdeorganisaatiot koostuivat yli 50 eri kunta-alan 

yksiköstä eri puolelta Suomea, minkä lisäksi tarkemmin selvitettiin palkitsemisen näkö-

kulmia viidessä vanhustyön organisaatiossa. Erityisesti keskityttiin aineettomaan palkit-

semiseen ja työimuun. Kokonaisuudessaan mukana oli yli 130 kunta-alan organisaatiota. 

Määrällistä aineistoa analysoitiin laskemalla frekvenssit ja keskiarvot, jonka lisäksi ver-

tailtiin aiempien vuosien tutkimustuloksiin ja tehtiin ristiintaulukointia. Laadullinen 

haastatteluaineisto analysoitiin teemallisesti. Osassa kunnista toteutettiin myös tapaus-

tutkimusta ja kehityshankkeita, joiden havaintoja peilattiin teoriaan. Laadullista ja mää-

rällisiä osioita yhdistettiin paremman kokonaiskuvan hahmottamiseksi.  

 

Tutkimustuloksena (Hakonen & Hulkko-Nyman 2011) havaittiin, että palkitseminen on 

kehittynyt tulospalkkauksen ja suoriteperusteisen palkitsemisen myötä. Vastuu selke-

ästä ja läpinäkyvästä viestinnästä on esihenkiköillä. 60 % kuntaorganisaatioista arvioi 

palkitsemisen parantavan pysyvyyttä ja houkuttelevuutta työntekijöiden osalta. Raha-

palkkiot, palkallinen vapaa-aika ja tunnustus olivat mieluisimpia palkitsemiskeinoja. Tu-

lospalkkauksen avulla saatiin sitoutettua henkilöstöä, jos toimittiin oikeudenmukaisesti 

ja strategia oli selkeä. Työimuun vaikutti eniten positiivisesti työn mielekkyys, arvostus 

ja osallistumis- sekä vaikuttamismahdollisuudet, minkä lisäksi joustavat työaikajärjeste-

lyt, hyvä työilmapiiri ja kehityskeskustelut koettiin tärkeiksi tekijöiksi. Toimivan tulos-

palkkauksen tärkeimpiä tekijöitä on selkeys, saavutettavuus, mitattavuus ja riittävän 



22 

suuruinen palkkio. Huonosti toteutettuna se luo stressiä ja epäoikeudenmukaisuuden 

tunnetta. (Hakonen & Hulkko-Nyman 2011) 

 

Hu, Adam, Desai ja Mo (2024) tutkivat palkitsemisjärjestelmän vaikutuksia yksilö- ja ryh-

mäperusteisen näkökulman osalta, miten se vaikuttaa epäeettisestä toiminnasta rapor-

toinnista. Tutkimuksessa oli useampi vaihe, joita toteutettiin eri maissa ja erilaisilla koh-

deryhmillä. Ensimmäinen osio toteutettiin Kiinassa, jossa vastaajina oli 142 työssä olevaa 

henkilöä. Toisessa osiossa oli 121 yhdysvaltalaista työssä käyvää henkilöä. Kolmannessa 

osiossa oli 120 yhdysvaltalaista myyntialan työntekijää. Neljännessä osiossa oli 400 yh-

dysvaltalaista työntekijää. Aineisto oli todella laaja ja monipuolinen, joten sitä analysoi-

daan monin eri tavoin kuten T-testi, regressiot, kontrollimuuttujat ja monia muita. Tutki-

muksessa huomioitiin myös taustamuuttujat kuten ikä ja sukupuoli.  

 

Tutkimustuloksena (Hu, Adam, Desai & Mo, 2024) havaittiin, että ryhmäperusteisessa 

palkitsemisessa epäeettisyydestä ei haluttu raportoida, koska palkkio oli vahvasti riippu-

vainen ryhmän suorituksesta. Vähempi raportointi edisti tiimin sisäistä riitelyä. Yksilöpe-

rusteisessa palkitsemismallissa oltiin halukkaita raportoimaan epäeettisestä toiminnasta, 

joka saattoi johtua suuttumuksesta eikä kateudesta. Monesti haasteita ilmeni, jos rikko-

muksen tekijä oli omasta tiimistä. (Hu, Adam, Desai & Mo, 2024)  

 

Mickel ja Barron (2008) tutkivat rahallisen palkitsemisen symbolista arvoa ja sitä, miten 

palkkion jakotapa vaikuttaa koettuun arvoon. Tutkimuksessa ei kerätty erillistä aineistoa, 

joten siinä hyödynnettiin aiemmin tehtyjä tutkimuksia. Rahalliselle palkitsemiselle on 

mahdollista luoda symbolista arvoa, joka nostaa taloudellisen arvon sijaan kokonaisar-

voa palkitsemiselle. Jakamistavan uskotaan olevan avainasemassa. 

 

Tutkimustuloksena (Mickel & Barron, 2008) havaittiin, että symbolista arvoa voidaan 

luoda monin eri tavoin kuten sillä kuka palkkion antaa, miksi se annetaan, miten se an-

netaan ja kenelle se annetaan. Ideaalissa tilanteessa toimitusjohtajan jakama palkkio 



23 

voidaan kokea paljon arvokkaammaksi kuin pelkän lähiesihenkilön antamana. Suoritus-

perusteinen palkitseminen nousee esille, sillä se lisää rahallisen palkkion symbolista ar-

voa. Palkitsemista voidaan toteuttaa arkisesti ja vaatimattomasti tai sitten sitä voidaan 

toteuttaa juhlallisemmin ja kunnioittavammin, mikä johtaa symbolisen arvon nousuun 

palkkion osalta. Palkkio voidaan kokea arvokkaampana, jos harva saa sen kuin että kaikki 

saisivat. Symbolinen arvo nostaa motivaatiota ja tukee organisaation arvojen noudatta-

mista sekä korostaa palkitsemisen arvoa. Oikeudenmukaisuus on rahallisessa palkitse-

misessa olennaista, jotta ei saada palkitsemisen negatiivisia kokemuksia.  (Mickel & Bar-

ron, 2008)  

 

Mitchel ja Mickel (1999) teki tutkimuksen rahan merkityksestä, johon liittyy vahvasti eri-

laisia merkityksiä kuten symbolinen, emotionaalinen ja käyttäytymiseen liittyviä vaiku-

tuksia. Tutkimus oli kvantitatiivinen, jossa kysely toteutettiin vajaalle 500 vastaajalle Yh-

dysvalloissa. Vastaajista osa oli opiskelijoita korkeakoulusta ja osa työssäkäyviä henkilöitä, 

joista osa oli vaalea- ja osa tummaihoisia. Tutkimuksessa keskityttiin eri rotujen välisiin 

eroihin. Aineistoa analysoitiin faktorianalyysillä, T-testillä, korrelaatioilla ja ANOVA-ana-

lyysilla.  

 

Tutkimustuloksena (Mitchell & Mickel, 1999) havaittiin, että rahan vaikutus voidaan ja-

kaa kuuteen eri ulottuvuuteen, joita ovat voima, turvallisuus, hyve, vapaus, rakkaus ja 

pahuus. Voimalla tarkoitetaan valtaa ja mahdollisuutta kontrolloida, kun taas turvallisuus 

korostaa selviytymistä ja varmuutta tulevaisuudesta. Hyveellä tarkoitetaan mahdollisesti 

rehellisyyttä, ja etiikkaa, kun taas pahuudella tarkoitetaan negatiivisia arvoja ja moraalit-

tomuutta. Vapaudella tarkoitetaan mahdollisuutta tehdä omia valintoja ja olla itsenäisiä, 

kun taas rakkaudella tarkoitetaan huolehtimista ja huolenpitoa. Naiset kokevat rahan 

tuovan turvallisuutta ja varmuutta, kun taas miehille se tarkoittaa voimaa ja vapautta. 

Tummaihoisille vastaajille tärkeämpää oli turvallisuus ja rakkauden ulottuvuus. Korke-

ammin koulutetut henkilöt eivät kokeneet rahaa pahuutena. (Mitchell & Mickel, 1999) 

 



24 

Elo, Ervasti, Teräsaho, Hemmilä, Lipponen ja Salimäki (2010) tutkivat palkitsemisen oi-

keudenmukaisuuden vaikutusta organisaation toiminnan tuloksellisuuteen ja hyvinvoin-

tiin. Lisäksi kartoitettiin miten taustatekijät kuten ikä, sukupuoli ja henkilöstöryhmä vai-

kuttavat. Mahdolliset vapaat kommentit mitä työntekijät saattoivat nostaa esiin ja oliko 

ne sidoksissa palkkaneuvotteluiden lopputulokseen. Tutkimus toteutettiin poikkileik-

kauksena ja vastauksia kerättiin kahdesta yliopistosta, joista toinen on teknillinen ja toi-

nen monialainen yliopisto. Vastausprosentti oli 43 %, joista 58 % oli naisia ja 42 % miehiä. 

Keski-ikä vastaajien keskuudessa oli 42 vuotta ja vastaajien ikä haarukka oli 21–67-vuo-

tiaiden väliltä. Neljäsosa vastaajista kuului opetushenkilökuntaan, 31 % tutkimushenki-

lökuntaan, 24 % tukipalveluihin ja viidesosa hallinto- ja toimistohenkilökuntaan. Vakitui-

sia työntekijöitä oli 42 % ja loput olivat määräaikaisia. Keskimääräinen palvelusuhteen 

kesto oli seitsemän vuotta. Aineistoa analysoitiin kuvailevilla -, eriyttävyys -, laadullisilla 

– ja yhteyksiä selittävillä analyyseillä. Esimerkkejä näistä ovat keskiarvot, frekvenssit, va-

rianssianalyysi, ristiintaulukointi, lineaarinen hierarkkinen regressio ja avointen kysymys-

ten analysointi sisältöanalyysilla.  

 

Tutkimustuloksena (Elo, Ervasti, Teräsaho, Hemmilä, Lipponen & Salimäki, 2010) havait-

tiin, että nuoremmat ja määräaikaiset suhtautuivat positiivisemmin palkitsemisjärjestel-

mään, vaikka puolet vastaajista suhtautui negatiivisesti ja vajaa kolmasosa neutraalisti. 

Tuki ja hallintohenkilöstön osalta tulokset olivat myönteisempiä kuin opetus- ja tutki-

mushenkilöstön osata. Palkitsemisen yhteys koettuun tuloksellisuuteen oli vahvempi 

kuin palkan jaon oikeudenmukaisuus. Palkitsemisen oikeudenmukaisuus kokemus oli yh-

teydessä yleisiin oikeudenmukaisuuskokemuksiin. Palkkaneuvotteluiden lopputuloksella 

oli vaikutusta palkitsemisen oikeudenmukaisuuden kokemukseen. Palkan jaolla ei ollut 

yhteyttä hyvinvointiin vaikuttaviin muuttujiin. Oikeuden mukaisella palkitsemisella oli 

vahva yhteys hyvinvoinnin osalta stressiin, parempaan työimuun ja koettuun terveyteen. 

Vapaissa kommenteissa nostettiin esiin läpinäkyvyys, selkeys, vaikutusmahdollisuus ja 

liika byrokratia. (Elo, Ervasti, Teräsaho, Hemmilä, Lipponen & Salimäki, 2010) 

 



25 

Kelly, Liu ja Presslee (2023) esittävät tutkimuksessaan, miten organisaation arvoihin sa-

maistuminen vaikuttaa siihen, miten palkkion arvo koetaan. Palkkion muodon vaikutus 

kiinnostaa myös onko kyseessä täysin rahallinen palkkio vaiko konkreettisempi palkkio. 

Tutkimus koostui kolmesta osiosta, joista aineistoa kerättiin. Ensimmäiseen osioon osal-

listui 293 yhdysvaltalaista työntekijää, joista miehiä oli 64%, keski-ikä oli 35,35 vuotta ja 

työkokemusta keskimäärin 12,74 vuotta. Toisessa osiossa oli vajaa 300 osallistujaa. Kol-

mannessa osiossa vastaajia oli 600, mutta mukaan valittiin reilu 350 työntekijää. Heistä 

74 % oli naisia, keski-ikä 36,44 vuotta, keskimääräinen työkokemus 11,05 vuotta ja 86 % 

oli suorittanut korkeakoulun tutkinnon.  

 

Tutkimustuloksena (Kelly, Liu & Presslee, 2023) havaittiin, että rahapalkkion symboliseen 

arvoon ei vaikuttanut se samaistuuko henkilö organisaation arvoihin vai, mutta konkreet-

tisten palkitsemismuotojen osalta tulos oli positiivinen ja merkittävä. Organisaation ar-

voihin samaistumisella oli merkitystä symbolisen arvon lisääntymisessä, kun hankittiin 

mieluinen lahjakortti tai saatiin valita mieluinen lahjakortti taikka työntekijälle valittiin 

huono lahjakortti. Paras tulos saavutettiin vahvalla samaistumisella arvoihin ja sopivalla 

lahjakortilla, koska huono lahjakortti toi huonon kokemuksen arvoihin samaistumisesta 

huolimatta. Tämä osoittaa tärkeimmäksi tekijäksi sopivan lahjakortin eikä samaistumisen. 

(Kelly, Liu & Presslee, 2023)  

 

Campbell-Allen, Houston ja Mann (2008) tekivät paikallisen tutkimuksen Uudessa-See-

lannissa palkitsemisen eri muodoista, niiden toimivuudesta ja mitä tekijöitä palkitsemi-

sessa tulisi huomioida. Tutkimuksessa oli kvalitatiivinen ja kvantitatiivinen osio, joista 

kvantitatiivinen toteutettiin ensin ja niistä valittiin osallistujat kvalitatiiviseen osioon. 

Kvantitatiiviseen kyselyyn osallistui 39 yritystä ja vastausprosentti oli 19,5 %, joka koostui 

eri toimialoista. Kvalitatiiviseen osuuteen valikoitui kahdeksan organisaatiota, joiden pal-

kitsemista tarkasteltiin. Määrällisiä kysymyksiä analysointiin prosenttiosuuksin ja laadul-

lista tutkimusta analysoitiin sisältöanalyysin avulla.    

 



26 

Tutkimustuloksena (Campbell-Allen, Houston & Mann, 2008) havaittiin, että kaikissa yri-

tyksissä toteutettiin palkitsemista vähintäänkin jollakin tasolla. Tavoitteista henkilö- ja 

tiimitasolla, arvojen toteuttaminen, innovaatiot, uskollisuus sekä yhteisön kehittäminen 

olivat asioista, joista haluttiin palkita työntekijöitä. Palkitsemista toteutettiin monin eri 

tavoin kuten rahana, vapaana, antamalla konkreettisia lahjoja kuten lahjakortit, juhlilla, 

julkisena tunnustuksena ja kiittämällä. Yli puolet organisaatioista otti huomioon palkit-

semisessa työntekijän elämäntilanteen, henkilökohtaiset mieltymykset ja roolin työssä. 

(Campbell-Allen, Houston & Mann, 2008) 

 

Tutkimustuloksena (Campbell-Allen, Houston & Mann, 2008) havaittiin, että suurin osa 

organisaatioista mittasi palkitsemisen onnistumista erilaisilla tavoilla, joita oli henkilös-

tötyytyväisyys, tuottavuus ja ilmapiirikartoitus. Palkitsemisen räätälöinti nostettiin isosti 

esiin, koska se on paljon tehokkaampaa palkitsemista. Johto ja henkilöstö osoitti kiinnos-

tusta palkitsemisen suunnittelussa ja toteutuksessa. Onnistumisten nostaminen esiin ko-

ettiin toimivaksi kuten viime hetken yllättävät palkkiot. Henkilöstön pysyvyys kehittyi, 

tyytyväisyys nousi, tuottavuus parani ja motivaatio lisääntyi onnistuneen palkitsemisen 

myötä. (Campbell-Allen, Houston & Mann, 2008)  

 

Tutkimustuloksena (Došenović 2016) havaittiin, että aineetonta palkitsemista ei pidä 

unohtaa tai pitää vähempiarvoisempana, koska sen tärkeyttä korostettiin ja koettiin kes-

keiseksi tekijäksi. Palkitseminen vaikuttaa moneen asiaan, joita ovat motivaatio, pysy-

vyys, työilmapiiri ja elintaso. Tämän takia tulisi hyödyntää erilasia palkitsemistapoja, 

jotta osataan kohdentaa oikeita tapoja oikeisiin tarpeisiin. Suunnittelussa tulisi huomi-

oida oikeudenmukaisuus, johon palkitseminen halutaan perustaa, avoimuus ja arviointi-

perusteisuus suoritukseen nähden. (Došenović 2016)  

 



27 

 

Kuvio 3. Palkitsemisen vaikutukset. (aiemmat tutkimukset) 

 

 

2.4 Strateginen suoritusperusteinen palkitseminen 

Palkitsemisen tarkoituksena on tukea organisaation tavoitteita ja henkilöstön tyytyväi-

syys palkitsemisjärjestelmään on merkki palkitsemisen hyvästä tasosta. Palkitseminen 

tulisi suunnitella huolellisesti mitä halutaan korostaa eikä vain palkita jollakin tavalla, 

koska muutkin palkitsevat. Palkitseminen on osana strategista johtamista. Aloitteellisuu-

den lisääminen tai yhteistyön kehittäminen voi myös toimia palkitsemisen perusteena, 

jos halutaan kannustaa aloitteellisuuteen tai parantaa ryhmätyöskentelyä. (Hakonen & 

Hulkko-Nyman 2011). Strateginen palkitseminen oli paljon kannattavampaa kuin ei-

tavoitteisiin perustuva palkitseminen. Negatiivisia vaikutuksia nostettiin esiin huonon 

viestinnän osalta sekä epäarvostuksen tunteen syntymistä. (Hakonen, 2012) 

 

Lawler, Benson ja McDermott (2012) ovat tutkineet suoritusarviointien ja palkitsemisjär-

jestelmien välistä yhteyttä. Aineistoa kerättiin sähköpostitse kyselyllä 102 Yhdysvaltalais-

ten yritysten ylemmiltä henkilöstöjohtajilta. Heillä oli selkeä käsitys oman yrityksensä 

suoritusjohtamisen käytännöistä. Kyselyssä kartoitettiin yritysten suoritusjohtamisen 



28 

käytäntöjä, suoritusjohtamisjärjestelmän tehokkuutta, lisäksi arvioitiin organisaation 

suorituskykyä, henkilöstöhallinnon tehokkuutta ja kokonaistehokkuutta. Osa kysymyk-

sistä vastasivat aiemmin tehdyn tutkimuksen kysymyksiä, jossa tutkittiin suoritusjohta-

misen ja palkitsemiskäytäntöjen välistä yhteyttä. Heidän tutkimuksensa tukee aiemmin 

tehtyjä tutkimuksia siitä, että oikein suoritetulla suoritusperusteisella palkitsemisella 

voidaan motivoida työntekijöitä parempiin suorituksiin. Se mahdollistaa lahjakkuuksien 

tunnistamista, strategisten tavoitteiden saavuttamista ja suoritusperusteisen kulttuurin 

tukemista. 

 

Lawler, Benson ja McDermott (2012) tutkivat erityisesti palkankorotusten, bonuksien, 

osakepalkkioiden ja irtisanomisten välistä yhteyttä suoritusten arviointiin. Heidän tutki-

muksensa mukaan palkankorotusten ja bonuksien välinen yhteys suoritusperusteiseen 

arviointiin on vahva. Tämän lisäksi tutkittiin irtisanomisten vaikutusta huonon suorituk-

sen seurauksena, joka ei ollut yhteydessä parempaan organisaation tehokkuuteen. Pal-

kitsemismuotojen osalta keskityttiin aineellisiin palkitsemisen tapoihin. Yksilön halu me-

nestyä on avainasemassa suoritusten arvioinnin ja palkitsemisen välisessä yhteydessä, 

koska suorituksesta palkitseminen motivoi ja korostaa arviointien tärkeyttä. Suoritusar-

vioinnin vaikutus on olennaisessa roolissa, jolloin siihen halutaan panostaa koko organi-

saation tasolla. 

 

 Joniaková, Grančičová ja Blštáková (2020) toteuttivat tutkimuksen kokonaispalkitsemi-

sen vaikutuksista, joka on määrällinen eli kvantitatiivinen. Tutkimuksessa keskityttiin 

etenkin henkilökunnan sitouttamiseen ja siihen, miten sitä voidaan edistää. Kohderyhmä 

koostui 147 slovakialaisesta yrityksestä ja se haluttiin pitää riittävän laajana ottamalla 

mukaan eri toimialalta eri kokoisia yrityksiä. Heiltä haluttiin kartoittaa erilaisia käytän-

töjä, kokonaispalkitsemisen soveltamista, sidosryhmien vaikutusta ja strategisen lähes-

tymistavan hyödyntämistä. Aineistoa analysoitiin erilaisin matemaattisin ja tilastollisin 

tavoin. Tuloksia verrattiin aiemmin tehtyihin tutkimuksiin, jotta kokonaiskuva selkeytyi 

palkitsemisen muutoksissa.  

  



29 

Tutkimustuloksena (Joniaková, Grančičová & Blštáková, 2020) havaittiin, että palkitse-

mista on kehitetty strategiseen suuntaan, jotta tehokkuus lisääntyisi. Aineeton palkitse-

minen koetaan tärkeäksi ja merkitykselliseksi etenkin arvostuksen ja tunnustuksen anta-

misen osalta. 71 % yrityksistä kyselyyn vastanneista ei ole yhdistänyt palkitsemista orga-

nisaatiokulttuuriin, joka on kehittämisen arvoinen asia. Viestinnän ja kehittämisen osalta 

työtä riittää. Kyselyyn osallistuneista yrityksistä 7 % ei omannut ollenkaan palkitsemisen 

strategiaa. Työntekijöiden osuus suunnittelussa on ollut nousussa, joka on positiivinen 

muutos ja samalla linjaesimiesten osallistuminen taas laski. Rahallisen palkitsemisen li-

säksi aineeton palkitseminen oli suurimmassa osassa yrityksistä käytössä monin eri ta-

voin. Toimintaympäristö muuttuu aktiivisesti, joten kehittäminen on tärkeää.   (Jonia-

ková, Grančičová & Blštáková, 2020)  

 

De Spiegelaere, Van Gyes ja Van Hootegem (2018) tekivät tutkimuksen suoritusperustei-

sesta palkitsemisesta ja innovatiivisen työskentelyn välisestä yhteydestä. Erityisesti yk-

silö- ja ryhmä näkökulma kiinnostaa miten se vaikuttaa työntekijöiden innovatiiviseen 

toimintaan. Tutkimus oli määrällinen ja kyselylomake lähetettiin viiteen Belgiassa toimi-

vaan eri toimialan yritykseen, josta vastaajia saatiin 927. Toimialoina toimi vähittäis-

kauppa, pankki, sosiaaliala, kemianteollisuus ja ravintola-ala. Vastausprosentti oli 57 %, 

jossa sukupuolijakauma oli lähes tasan miesten ja naisten välillä. Keski-ikä oli 43 vuotta 

ja 62 % vastaajista oli kokoaikaisia. Aineistoa analysoitiin monimuuttujaregressiolla.  

 

Tutkimustuloksena (De Spiegelaere, Van Gyes & Van Hootegem, 2018) havaittiin, että 

vähiten innovatiivista työskentelyä havaittiin henkilöillä, joilla ei ole suoriteperusteista 

palkitsemista ollenkaan. Oppimismahdollisuudet vaikuttivat positiivisesti innovatiiviseen 

työskentelyyn. Paras tapa kannustaa innovatiiviseen työskentelyyn on yksilö- ja ryhmä-

perusteinen suoritusperusteinen palkitseminen, mutta pelkällä ryhmäperusteisella voi-

daan saavuttaa hyviä tuloksia aikaiseksi. Yksilöllinen suoriteperusteinen palkitseminen 

ei kannustanut innovatiiviseen työskentelyyn. Ryhmäperusteisen palkitsemisen yhteys 

oli neutraali, mutta jos siihen yhdistetään hyvää ja oikeanlaista viestintää saattaa inno-

vatiivinen työskentely lisääntyä. (De Spiegelaere, Van Gyes & Van Hootegem, 2018)  



30 

 

Petera, Wagner ja Šoljaková (2020) tutkivat strategisen laskentatoimen käyttöönottoa 

osaksi strategista johtamista, jossa painotus on palkitsemisen ja suorituskyvyn arvioinnin 

välisen yhteyden vaikutuksesta. Tutkimus on määrällinen ja se toteutettiin kyselynä, joka 

lähetettiin 1000 keskisuurelle ja suurille tšekkiläisille yrityksille. Vastausprosentti jäi mi-

nimaaliseksi, koska vastauksia saatiin vain 90 yrityksestä. Palkitsemisen osalta tutkittiin 

strategiseen suorituskykyyn perustuvaa palkitsemista ylemmän johdon osalta ja alem-

man - sekä keskijohdon osalta palkitsemisen sitomista strategisiin tavoitteisiin.  

 

Tutkimustuloksena (Petera, Wagner & Šoljaková, 2020) havaittiin, että strategisen joh-

don laskentatoimen käyttöönottoa edistää, jos arvioidaan ylemmän johdon suoritusky-

kyä ja palkitseminen tapahtuu strategisten tavoitteiden perusteella. Palkitseminen mo-

tivoi ja näin omistajien tavoitteista tulee isompi prioriteetti. Keskijohdon palkitsemisella 

ei havaittu positiivisia vaikutuksia strategisen johdonlaskentatoimen implementoinnissa. 

Tulosten perusteella tämän uskotaan johtuvan siitä, että käyttöönottoon ei panosteta 

enää tarpeeksi ylimmän johdon ajatellessa strategian ollessa riittävän jalkautunut. Ai-

hetta on tutkittu todella vähän, joten aihetta tulisi tutkia lisää luotettavan tiedon saa-

miseksi.  (Petera, Wagner & Šoljaková, 2020)  

 

Nkoana ja Matji (2024) tutkivat psykologisia kokemuksia uuden palkitsemisjärjestelmän 

käyttöönotossa saudi-arabialaisessa pankissa. Tarkoituksena on kartoittaa työntekijöi-

den näkemyksiä ja psykologisia käsityksiä uudesta palkitsemisjärjestelmästä sekä löytää 

mahdollisia kehityskohteita. Tutkimus toteutettiin sillä oletuksella, että toteutuksessa 

saattaa olla haasteita puolueellisuuden tai epäoikeudenmukaisuuden osalta. Aineistoa 

kerättiin haastatteluilla, jotka pidettiin 10 henkilölle. Tutkimus on laadullinen eli kvalita-

tiivinen, jossa aineistoa analysoitiin sisältöanalyysillä. Suurin osa vastaajista oli afrikka-

laisia naisia ja työkokemusta oli keskiarvollisesti 10 vuotta. Uusi palkitsemisjärjestelmä 

pohjautuu suoritusperusteiseen tapaan palkita. 

 



31 

Tutkimustuloksena (Nkoana & Matjie, 2024) havaittiin, että suoritusperusteisen palkit-

semisen haasteiksi nousi esiin epäoikeudenmukaisuus ja puolueellisuus, epäselkeät ar-

viointikriteerit, liiallinen kilpailu tiimin sisällä, epätasapuolisuus johdon ja työntekijöiden 

välillä ja motivaation lasku palkkion ollessa olematon. Positiivisiksi puoliksi nousi esiin 

motivaation lisääminen, yhteys tavoitteisiin ja hyvänä pohjana, jos se toteutetaan oikein. 

Etukäteen oleva tieto miten on mahdollista ansaita palkkio motivoi ja innostaa panosta-

maan, jotta päästään haluttuun pisteeseen ja saadaan palkkio. Tavoitteiden täytyy olla 

saavutettavissa, jotta suoritusperusteinen palkitseminen on toimivaa ja siitä saadaan ha-

lutut hyödyt irti. Tavoitteiden suorittamisesta palkitseminen selkeyttää odotuksia. (Nko-

ana & Matjie, 2024) 

 

Tutkimustuloksena (Nkoana & Matjie, 2024) havaittiin, että esihenkilön myöntämällä 

suoriteperusteisella palkitsemisella on kääntöpuolena mahdollinen suosiminen, joka li-

sää epätasa-arvoa. Kriteerien ollessa epäselkeitä tai tulkinnanvaraisia johtaa se epäoi-

keudenmukaisuuteen, koska kyseenalaistetaan, miksi joku saa ja joku ei saa. Tiimityö 

kärsii pahasti, kun palkitsemisessa yksilöiden tavoitteisiin keskitytään liikaa ja se aiheut-

taa kovaa kilpailua. Muita negatiivisia vaikutuksia oli itsetunnon lasku, pettymykset, epä-

luottamus ja epäinnostava ympäristö. (Nkoana & Matjie, 2024)  

 

 

 

 

 



32 

3 Palkitsemisen eri muodot 

Palkitsemista voidaan toteuttaa monella eri tavalla. Nämä tavat voidaan jakaa aineelli-

seen ja aineettomaan palkitsemiseen. Taulukko 1 havainnollistaa mitä aineelliseen ja ai-

neettomaan palkitsemiseen kuuluu.  Aineellisella palkitsemisella tarkoitetaan rahallista 

palkitsemista tai palkitsemistapoja, joita voidaan hankkia rahalla. Aineeton palkitsemi-

nen tarkoittaa erilaisia tapoja palkita, joita ei hankita rahalla ja niille ei voida suoraan 

antaa rahallista arvoa. Yleisesti rahalliset eli aineelliset palkitsemistavat voidaan nähdä 

lyhytaikaisina tapoina. Aineettomat tavat mielletään pitkäaikaisemmiksi tavoiksi palkita. 

Palkitsemistapoja on paljon erilaisia, joten niitä olisi hyvä käyttää monipuolisesti. Taus-

tatekijöiden vaikutus palkitsemistapoihin on merkittävä, minkä takia ne olisi hyvä huo-

mioida palkitsemismuotoja valitessa. (Hakonen & Nylander 2015) 

 

Taulukko 1. Aineelliset ja aineettomat palkitsemistavat. (Hakonen, Hakonen, Hulkko-Nyman & 
Ylikorkkala 2014) 

Aineellinen palkitseminen Aineeton palkitseminen 

Palkka ja rahalliset palkkio 

- peruspalkka 

- tulospalkkio 

- bonukset 

- voitonjako, komissio 

- osakeoptiot ja -palkkiot 

- komissio 

- lisä- ja ylityökorvaukset 

- kertapalkkiot 

 

Työsuhde-edut 

- asuntoetu 

- autoetu 

- puhelin- ja nettiliittymä 

Tunnustus ja arvostus 

- Julkinen kiittäminen 

- palkitseminen esimerkiksi sisäisessä vies-

tinnässä 

 

Työn sisältö ja kehitysmahdollisuudet 

- työtehtävien mielekkyys 

- mahdollisuus vaikuttaa omaan työhön 

- ammatillinen kehitys 

- haasteiden tarjoaminen ja uudet vastuut 

 

Työympäristö ja -hyvinvointi 

- joustavat työajat 

- etätyö 



33 

- lounasetu 

- liikunta ja kulttuuri etu 

- työterveys 

- harrastusten tukeminen 

- työmatka lippu 

 

Materiaali palkkiot 

- lahjakortit 

- virkistyspäivät, palkintomatkat 

- erilaiset tuotteet tai palvelut 

- työn ja vapaa-ajan tukeminen 

- työpaikan viihtyvyys ja ergonomia 

 

Urakehitys ja kasvu 

- mentorointi 

- kouluttautuminen ja sen tukeminen 

- sisäinen urakehitys ja ylennykset 

 

Yhteisöllisyys ja työpaikkakulttuuri 

- yrityksen arvot, missio 

- työpaikan tapahtumat ja juhlat 

- tiimityö ja yhteistyö 

 

 

3.1 Aineellinen palkitseminen 

Peruspalkka eli korvaus tehdystä työstä yleisesti perustuu joko aikaan tai ennalta sovit-

tuun kuukausipalkkaan. Muita vaihtoehtoja on urakka-, provisio- ja palkkiopalkkaus. (Ha-

konen & Nylander 2015) Nämä ovat yleisempiä myyntitöissä taikka teollisuusalalla. Suo-

rituspalkat teollisuusalalla koostuvat urakka- ja palkkiopalkoista. Esimerkkinä myyjien 

palkkaus koostuu palkkiopalkkauksesta, joka pohjautuu provisiopalkkaukseen. Palkan 

suuruus perustuu nykyään työn vaativuuteen, pätevyyteen, tuloksiin ja markkinoihin. 

Aiemmin painotus oli enemmän koulutuksessa, työkokemusvuosissa, sukupuolessa, 

aiemmassa palkkahistoriassa työnimikkeiden lisäksi. Työn vaativuus on kannattavaa ja-

kaa erilaisiin palkkaluokkiin ja määritellä niille omat lähtöpalkat, jotta palkkaus on selke-

ämpää. (Hakonen, Hakonen, Hulkko-Nyman & Ylikorkkala 2014) 

 

Peruspalkalla voidaan tarkoittaa tehtäväkohtaista palkkaa tai sillä voidaan tarkoittaa teh-

täväkohtaista palkkaa ja henkilökohtaisen palkanlisää. Monilla työpaikoilla työntekijöille 

määritellään henkilökohtainen palkanlisä, joka on tietty summa tai prosentti tehtäväkoh-



34 

taisesta palkasta. Henkilökohtainen palkanlisä mahdollistaa palkkakehityksen. Henkilö-

kohtaisen palkanlisän perusteena on monesti osaaminen, pätevyys ja hyvät suoritukset. 

Henkilökohtainen palkanlisä on myös hyvä tapa motivoida ja kannustaa työntekijää. Pe-

ruspalkkaan saattaa vaikuttaa isosti tehtävien vaatimustaso ja henkilökohtainen suorit-

taminen, josta kokonaispalkka koostuu. (Hakonen & Hulkko-Nyman 2011) Kuukausipalk-

kaan vaikuttavia tekijöitä on vaativuus, vastuu, markkinatilanne, suoritus ja kontribuutio. 

Henkilökohtaiseen palkanlisään on ohjeistusta millaisia prosentteja tai summia siinä 

voisi käyttää minimissään ja maksimissaan. (Hakonen & Nylander 2015) 

 

Tutkimustuloksena (Lawler, Benson & McDermott 2012) havaittiin, että palkankorotus-

ten perustuminen suoritusarviointeihin motivoi enemmän työntekijöitä ja sen avulla voi-

daan tukea lahjakkuuksia. HR-toimintojen suorituskyky paranee palkankorotuksen ja ar-

viointien välisen yhteyden myötä, joka voi osittain johtua suoritusperusteisesta palkitse-

misesta sekä palkankorottamisesta. Organisaation suorituskyky nousi ja parani myös pal-

kankorotusten myötä, joka koettiin yllättävä tuloksena etäisen suhteen takia. Palkanko-

rotusten sitominen arviointiin vahvistaa organisaation suorituskykyä. Sosiaalisen ja ym-

päristön suorituskykyä ei huomioida riittävästi suorituskyvyn arvioinnissa, minkä takia 

tämä nousi esiin tuloksissa. (Lawler, Benson & McDermott 2012) 

 

Tulospalkkion tarkoitus on täydentää peruspalkkaa. Tulospalkkio on työpaikkakohtainen 

eikä sitä käytetä kaikissa paikoissa. Tulospalkkio ja sen suuruus perustuu asetettujen ta-

voitteiden saavuttamiseen koko organisaation sekä eri ryhmien osalta. Mikäli tavoitteita 

ei saavuteta niin tulospalkkiota ei makseta. Tulospalkkauksen käyttö on vähäistä julki-

sella sektorilla verrattuna siihen, miten, paljon sitä käytetään muilla sektoreilla kuten yk-

sityisellä. Rahoitus on isoin syy sen vähäiseen käyttöön julkisella sektorilla, jolloin tulos-

palkkio täytyy budjetoida etukäteen, se maksetaan säästöjen tai voittosumman perus-

teella tai yhdistämällä nämä molemmat. Voidaan budjetoida minimisumma, jonka lisäksi 

loppuosa tulospalkkion varoista tulee voitosta ja säästöistä. (Hakonen, Hakonen, Hulkko-

Nyman & Ylikorkkala 2014) Tulospalkkio maksetaan 1–4 kertaa vuodessa. (Hakonen & 

Nylander 2015) 



35 

 

Harris (2001) tutki tutkimuksessaan esihenkilöiden näkökulmasta tulospalkkausta, jossa 

haluttiin kartoittaa uskomuksia, arvoja ja kokemuksia tulospalkkauksen toteuttamisesta. 

Ensimmäiseen vaiheeseen osallistui julkiselta ja yksityiseltä sektorilta 60 esihenkilöä 

täyttäen kyselyn, joista 36 osallistui toiseen vaiheeseen osallistuen perusteelliseen haas-

tatteluun. Julkiselta sektorilta oli kolmas osa vastaajista ja suurin osa teki päätöksiä pal-

koista. Aineistoa analysoitiin kattavasti eri tavoin.  

 

Tutkimustuloksena (Harris, 2001) havaittiin, että esimiesten mielestä suoritusperustei-

nen palkitseminen on ideana hyvä, mutta sen toteuttaminen käytännössä saattaa olla 

tehotonta, motivaatiota laskevaa ja epäreilua. Mahdollisia negatiivisia piiloagendoja 

nostettiin myös esiin, joita olivat kustannusten leikkaaminen, alisuoriutumisen hallinta 

ja organisaation toiminta kulttuurin muuttaminen. Budjetti ei ollut riittävä, työllisti liikaa 

ja ohjeistus rajoittaa esimiesten mahdollista päätösvaltaa, jotka olivat isoimpi haasteita 

suoriteperusteisein palkitsemisen eli tulospalkkauksen toteuttamisessa. Tasapuolisuu-

teen tähdättiin, jotta luottamus tiimissä säilyy. Hyviä puolia oli säännöllinen arviointi, 

selkeämpi suunnittelu, porukan erottuminen joukosta, mutta huonoja puolia oli liiallinen 

vaiva, ei koeta riittävän motivoivaksi, liian vähän päätösvaltaa ja mahdollisuus, että koe-

taan epäreiluksi kaikesta huolimatta. (Harris, 2001)  

 

Dierynck ja van Pelt (2021) tutkivat tulospalkkausta ja sitä, miten harkinnanvarainen sää-

tely vaikuttaa siihen. Sen lisäksi haluttiin tutkia, miten arvoihin samaistuminen vaikuttaa 

suoritukseen. Vahva sitoutuminen arvoihin mahdollistaa paremman sisäisen motivaa-

tion ja halun päästä tavoitteisiin. Tutkimuksen aineisto kerättiin kyselylomakkeella, jossa 

kartoitettiin työntekijöiden samaistumista organisaation arvoihin. Tämän jälkeen he va-

litsivat joko kiinteän palkan ja tulospalkkauksen väliltä. Osassa tulospalkkauksessa mu-

kana oli harkinnanvarainen säätely ja osassa ei. Tutkimukseen osallistujat olivat liiketa-

louden opiskelijoita, joita oli reilu 200 ja heistä 71 % oli miehiä sekä keski-ikä oli 20 

vuotta. Heistä kolmas osa oli esimiehiä ja loput työntekijöitä, minkä lisäksi esimiehet nä-



36 

kivät samaistumisasteen hyödyntääkseen tätä mahdollisesti harkinnanvaraisessa sääte-

lyssä palkitsemisen korottamisessa. Opiskelijat olivat isosta länsieurooppalaisesta kou-

lusta.  

 

Tutkimustuloksena (Dierynck & van Pelt, 2021) havaittiin, että tulospalkkauksella saavu-

tetaan parempia tuloksia, jos työntekijä samaistuu organisaation arvoihin. Parempia 

suorituksia saadaan, koska henkilöstö on halukkaampi panostamaan enemmän ja moti-

vaatio on korkeampi. Harkinnanvaraisuutta hyödynnettiin runsaammin sitoutuneiden 

työntekijöiden palkitsemiseen. Esihenkilöillä oli tässä iso rooli ja heidän sitoutumisensa 

organisaation arvoihin oli vaikuttava tekijä etenkin sen osalta, hyödynnettiinkö harkin-

nanvaraista säätelyoikeutta. Ilman harkinnanvaraista säätelyä ei havaittu yhteyttä arvoi-

hin samaistumisessa, mutta säätelyoikeuden kanssa vahvasti arvoihin sitoutuneet suosi-

vat tulospalkkausvaihtoehtoa. (Dierynck & van Pelt, 2021)  

 

Hakonen (2012) tutki väitöskirjassaan ryhmäperusteista tulospalkitsemista reflektioteo-

rian näkökulmasta, jossa keskityttiin sen merkitykseen yksilölle, voiko merkitys olla ne-

gatiivinen ja mahdollisiin vaikutuksiin suorittamisessa. Näiden lisäksi tutkittiin palkitse-

misjärjestelmän rakenne ja käyttötapojen vaikutusta merkityksen kokemiseen. Tutki-

muksen toteuttamiseen käytettiin monenlaisia menetelmiä, jotta saatiin kattavaa ai-

neistoa. Aineistoa kerättiin haastatteluilla, kyselylomakkeilla ja dokumenttiaineistoa. Ai-

neiston analysointiin käytettiin faktorianalyysejä, rakenneyhtälömallinnusta ja sisällön 

analyysia. 

 

Tutkimus (Hakonen, 2012) koostui useammasta eri aineistosta. Ensimmäinen aineisto 

kerättiin kolmesta organisaatiosta, jossa pidettiin 12 ryhmähaastattelua. Osassa tulos-

palkkio oli samansuuruinen kaikille koko vuoden töissä olleille työntekijöille ja osassa se 

perustui palkkaan 50 % sekä 50 % osuudesta oli kaikille sama summa. Toisessa osiossa 

kerättiin kaksi aineistoa. Aineisto 1 kerättiin yli 10 organisaatiosta, joista osassa tutkittiin 

kahta erilaista tulospalkkiojärjestelmää. Toinen tulospalkkiomalli perustui ryhmä perus-



37 

teiseen ja toinen henkilökohtaiseen suorittamiseen. 70 % osallistujista kuului ryhmäpe-

rusteiseen tulospalkkaukseen. Tätä hyödynnettiin myöhemmin osa tutkimuksessa 

kolme. Vastaajista 59 % oli naisia ja suurin ikäryhmä oli 45–55-vuotiaat, joita oli 33 %. 

Koulutustausta jakaantui suhteellisen tasan tässä aineistossa.  Aineisto 2 kerättiin 16 eri 

kuntasektorin yksiköstä, jossa toimitaan sairaalaympäristössä. Tätä hyödynnettiin osa 

tutkimuksessa neljä. Vastaajista oli 75,6 % naisia ja suurin osa vastaajista oli yli 45-vuo-

tiaita. Suurin osa vastaajista oli käynyt opisto- tai ammattikorkeakoulutasoisen tutkin-

non. (Hakonen, 2012) 

 

Tutkimustuloksena (Hakonen, 2012) havaittiin, että ryhmäperusteinen tulospalkitsemi-

nen tuo rahallisen arvon lisäksi muita tärkeitä asioita kuten motivaatiota, arvostuksen 

tunnetta ja palautteen vastaanottamista. Negatiivisia vaikutuksia tulospalkkauksesta ei 

tullut esiin tutkimuksessa. Yhteistyön ja yhteisyyden tunne vahvistuu sekä kannustava 

vaikutus lisääntyy, mikä tuo lisäarvoa tulospalkkaukseen. Kiinnostus tulokseen ja toimin-

taan lisääntyy, jolloin sitä aletaan seuraamaan entistä enemmän ja kiinnitetään huomi-

oita. (Hakonen, 2012) 

 

Erilaisia kertaluonteisiapalkkioita on mahdollista saada hyvistä ideoista ja ajatuksista, 

jotka kehittävät tai osoittavat oma-aloitteisuutta. Se voidaan myöntää joko yksittäiselle 

henkilölle tai koko tiimille tai osastolle. Aloitteen tarkoituksena on parantaa asiakaspal-

velua, vähentää kustannuksia tai parantaa tuottavuutta. Sen suuruus on usein sidoksissa 

siihen mikä aloitteen taloudellinen hyöty on. On myös mahdollista saada hyvästä suori-

tuksesta yllättäen palkkio joko yksilönä tai koko tiiminä.  (Hakonen & Hulkko-Nyman 

2011) 

 

Tutkimustuloksena (Lawler, Benson & McDermott 2012) havaittiin, että bonuksien yh-

distäminen suoritusarviointeihin edistää parempia tuloksia koko organisaatiossa henki-

löstöhallinnon lisäksi. Tulokset olivat hyvin samansuuntaisia palkankorotusten osalta. 

Vahvempi suhde arviointien ja palkitsemisen välillä vaikuttaa suoraan suorituskyvyn 



38 

koko organisaatiossa. Yksittäinen teko ei ole merkittävässä roolissa, minkä takia suoritus-

arviointiin palkankorotusten ja bonuksien sitominen on paras ratkaisu suorituskyvyn 

nostamiseksi. Tuloksissa vähäinen muutos aiempaan tutkimukseen johtui siitä, ettei suo-

ritusperusteisen palkitsemisen myönteisiä vaikutuksia hyödynnetä riittävästi. (Lawler, 

Benson & McDermott 2012) 

 

Muita mahdollisia palkitsemistapoja ovat voitonjako, optiopalkkio ja osakepalkkiot. Hen-

kilöstöllä on mahdollisuus saada voitonjakoa ja osakkeen omistajat voivat saada osinkoa. 

Nämä verotetaan kuitenkin eri tavalla. Ensimmäinen ansiotulona ja jälkimmäinen pää-

omatulona. Osakepalkkiona tarkoitetaan sitä, että rahan sijaan saa osakkeita. Optiopalk-

kiolla tarkoitetaan työntekijän mahdollisuutta ostaa osakkeita tiettyyn hintaan tietyn 

määrän osakkeita tietyllä ajanjaksolla halutessaan, mutta työntekijällä ei ole velvolli-

suutta ostaa optio-osakkeita. (Hakonen, Hakonen, Hulkko-Nyman & Ylikorkkala 2014) 

 

Tutkimustuloksena (Lawler, Benson & McDermott 2012) havaittiin, että osakepalkkioissa 

yhteys oli paljon heikompi kuin palkankorotuksessa tai bonuksissa. Syy tähän on se, että 

osakesuunnitelmien vaikutus organisaatiossa toimiviin ihmisiin on vähäinen. Palkanko-

rotukset ja bonukset usein kohdistuvat koko henkilöstölle, minkä takia niiden yhteys on 

paljon vahvempi suoritusarviointeihin yhdistettynä kuin osakepalkkioiden. Optio ja osa-

keapurahojen sitominen arviointeihin laski merkittävästi, koska niiden liittäminen suori-

tusarviointiin on vähentynyt. Tähän päädyttiin, koska monesti henkilöiden kokonais-

palkka ja työtehtävät olivat määrittävässä roolissa eikä sen hetkinen suorittaminen. 

(Lawler, Benson & McDermott 2012) 

 

Työnantajan tarjoamat työsuhde-edut ovat rahaan verrattavissa ja verotettavia tuloja. 

Suomessa osa työsuhde-eduista on määritelty laissa ja työehtosopimuksissa. Kattavilla 

työsuhde-eduilla halutaan luoda houkuttelevaa mielikuvaa työnhakijoille sekä sitouttaa 

sen hetkisiä työntekijöitä helpottamalla heidän arkeansa, edistää hyvinvointia ja ylläpi-

tää hyvää työnantajakuvaa. Työsuhde-etuja ei osata mieltää oikeiksi palkkioksi, vaikkakin 



39 

ne ovat määritelmien mukaista palkitsemista. Etuja on monenlaisia ja ovat tasa-arvoi-

siesti kaikkien saatavilla. Kaikilla työpaikoilla ei ole samoja etuja, joten vaihtelevuus näi-

den välillä voi olla merkittävä. (Hakonen & Hulkko-Nyman 2011) 

 

Työsuhde-etuihin kuuluvat työterveyshuolto, sairaanhoitovakuutus, erilaiset henkilö-

kunta-alennukset, virkistystoiminta, rahallinen summa tukemaan harrastamista, työsuh-

deauto, työsuhdelippu ja muita erilaisia etuja. (Hakonen & Hulkko-Nyman 2011) (Hako-

nen, Hakonen, Hulkko-Nyman & Ylikorkkala 2014) Näiden tarjoaminen osoittaa työnte-

kijöille, kuinka työnantaja arvostaa heitä. (Ylikorkala, Hakonen, Hakonen & Hulkko-Ny-

man 2018) Kunta-alalla yleisiä työsuhde-etuja ovat työpaikkaruokailu, liikuntaetuja, har-

rastusten tukeminen, terveydenhuolto ja mahdollisesti puhelinetu. Työnantajalla saat-

taa olla lomaosakkeita, joita voi mahdollisesti hyödyntää osana palkitsemista. Nettiyh-

teyden tai tietokoneen tarjoaminen käyttöön voi olla osana palkitsemista. Jotkut työn-

antajat saattavat tarjota vakuutusta jopa vapaa-ajalle tai järjestää sairaalle lapselle hoi-

toa. (Hakonen & Hulkko-Nyman 2011)  

 

Työnantaja saattaa tarjota työsuhdeasuntoa, -autoa tai -puhelinliittymää työntekijöille. 

Jos työpuhelinta saa käyttää omaan käyttöön, se lasketaan työsuhde eduksi. Työsuhde-

etuna voi olla myös joko vapaa autoetu ja käyttöautoetu. Jos työnantaja kustantaa kaikki 

auton kulut ovat kyseessä vapaa-autoetu. Auton käyttöetu tarkoittaa sitä, että työntekijä 

maksaa polttoainekulut vähintäänkin itse. Työsuhdeasunto on mahdollisuus asua edulli-

semmin. Nämä kaikki ovat verotettavia etuja. Näiden lisäksi lounasetu on verotettavaa 

etua, kun taas monet muut ovat verovapaita etuja. (Hakonen, Hakonen, Hulkko-Nyman 

& Ylikorkkala 2014) 

 

Lounasetu ja työnantajan tarjoamat elintarvikkeet ovat yleinen etu eri mittakaavoissa eri 

yrityksissä. Työnantaja saattaa tarjota kahvia, virvoitusjuomia, välipalatarvikkeita, jotka 

lisäävät viihtyvyyttä työpaikalla ja ne koetaan kivaksi lisäksi. Lounasetu saattaa olla lou-

nassetelinä tai työpaikan työpaikkaruokalassa sovittu järjestely edullisemmasta hinnasta. 



40 

Tämän arvo huomataan monesti edun heikentynyttä työpaikan vaihtamisen myötä. (Ha-

konen, Hakonen, Hulkko-Nyman & Ylikorkkala 2014) 

 

Henkilökunta-alennukset ovat osana työsuhde-etuja, jotka voidaan mieltää osaksi palkit-

semista. Tämä on yleinen tapa teollisuus- ja kaupan alalla. Henkilökunta-alennuksella 

voidaan tarkoittaa sitä, että yrityksen omista tuotteista saadaan alennusta tietyn sum-

man tai prosentin verran. Sen lisäksi työvaatteet voidaan luokitella työsuhde-eduksi. Työ-

vaate-edut korostuvat hoitotyössä ja korjaustöissä, jolloin työnantajan tarjoamat vaat-

teet ovat isossa roolissa. (Hakonen, Hakonen, Hulkko-Nyman & Ylikorkkala 2014) 

 

Liikunta- ja kulttuurietu voi olla yrityksen tarjoama konkreettinen rahallinen etu tai eri-

laisia tilaisuuksia, vakiovuoroja tai tiloja, joissa on harrastustoimintaa. Esimerkiksi työ-

paikalla voi olla kuntosali, vakivuoroja eri liikuntalajeihin, erilaiset lajikokeilut tai kulttuu-

ritapahtumat. Rahallisen etuuden maksimi suuruus voi olla enintään 400 € vuodessa. 

Tämä kannustaa työntekijöitä liikuntaan, joka edesauttaa hyvinvointia. (Hakonen, Hako-

nen, Hulkko-Nyman & Ylikorkkala 2014) 

 

Työterveys ja terveydenhuolto on todella tärkeää työntekijöille ja työnantajalle. Nopea 

ja laadukas terveydenhoito luo turvaa ja vakautta molemmille. Perustyöterveyspalvelui-

den lisäksi työnantaja voi tarjota kattavampia terveyspalveluita kuten erikoislääkäripal-

veluita. Taloudellinen hyöty on tässä merkittävä, koska hyvän työterveyden avulla voi-

daan tukea työkykyä ja ennaltaehkäistä sairaslomien syntymistä. (Hakonen, Hakonen, 

Hulkko-Nyman & Ylikorkkala 2014) 

 

Lomat ja erilaiset vapaat ovat tärkeä ja merkittävä etu työntekijöille. Julkisella sektorilla 

on yleisesti ottaen pidemmät lomat kuin yksityisellä sektorilla. Keskimäärin lomapäiviä 

on 30, jonka lisäksi osa niistä kuluu lauantaipäiviin. Arkipyhät lisäävät lomapäivien mää-

rää vuodessa. Valtiolla on myös pidemmät lomat pitkään työssä olleilla verrattuna yksi-

tyiseen sektoriin. (Hakonen, Hakonen, Hulkko-Nyman & Ylikorkkala 2014) 

 



41 

Merkkipäivänä voi saada erilaisia muistamisia, jotka eivät ole rahaa. Ne voivat olla lahja-

kortteja tai konkreettisia lahjoja kuten tavaroita tai lomia. Esimerkkejä merkkipäivistä 

voisi olla syntymäpäivät, tietyn palvelusajan saavuttaminen, joululahja ja eläkkeelle jää-

minen tai perhevapaille jääminen. Näiden lisäksi erilaiset virkistyspäivät ovat osana pal-

kitsemista.  (Hakonen, Hakonen, Hulkko-Nyman & Ylikorkkala 2014) Yhteiset tapahtumat 

kuten aamupalat, lounaat, tiimipäivät voivat kehittää työilmapiiriä. Nämä ovat osana ko-

konaispalkitsemista. (Ylikorkala, Hakonen, Hakonen & Hulkko-Nyman 2018) 

 

 

3.2 Aineeton palkitseminen 

Arvostus ja palaute ovat oleellisia ja taloudellisesti kannattavia tapoja palkita. Arvostuk-

sen avulla voidaan saavuttaa parempaa yhteistyötä. Arvostus luo halun toimia paremmin 

ja se lisää luottamusta. Arvostuksen puuttuessa ilmenee ongelmia luottamuksessa, te-

hokkuudessa sekä yhteistyössä. (Hakonen & Hulkko-Nyman 2011) 

 

Tutkimustuloksena (Hakonen, Hakonen, Hulkko-Nyman & Ylikorkkala 2014) havaittiin, 

että palautteen avulla ymmärretään missä on onnistuttu ja missä ei. Positiivinen palaute 

motivoi ja innostaa. Palautteen saamisella on iso rooli itsensä kehittämisessä ja työssä 

kehittymisen kannalta. Palaute voi olla myös julkista, joka voidaan antaa työyhteisön 

edessä. Julkisella palautteella halutaan antaa tunnustusta hyvästä työstä ja osoittaa ar-

vostusta, jotta muut työntekijät saavat esimerkkiä halutuista työsuorituksista. Rakenta-

van palautteen antaminen on myös tärkeää, jotta haastavista tilanteista ei jää negatii-

vista fiilistä. Rakentavan palautteen antaminen voi olla haasteellista kuten sen vastaan-

ottaminenkin.  (Hakonen, Hakonen, Hulkko-Nyman & Ylikorkkala 2014) 

 

Palkitseminen lisää motivaatiota ja osoittaa tehdyn työn olevan arvokasta. (Seitovirta, 

Partanen, Wanne & Vehviläinen-Julkunen, 2017) Tutkimuksessa (Seitovirta, Partanen, 

Wanne & Vehviläinen-Julkunen, 2017) aineettomat palkitsemistavat olivat mieleisempiä 

kuin aineelliset palkitsemistavat. Arvostus, vaikutusmahdollisuudet, työaikajärjestelyt ja 



42 

työn sisältä listattiin mieluisimmiksi palkitsemistavoiksi. Vähiten suosiota sai erilaiset ra-

halliset palkkiot ja uramahdollisuudet. Palkitseminen koettiin merkittäväksi ja siihen tu-

lisi panostaa. Motivaation lisääntyminen palkisemisen myötä ja työn arvostuksen ja nä-

kyväksi tekeminen sai suosioita eniten väitteissä. Vähiten kannatusta sai palkitsemisen 

edistäminen urakehitystä 

 tai osaamisen kehittämistä. (Seitovirta, Partanen, Wanne & Vehviläinen-Julkunen, 2017) 

 

Tutkimustuloksena (Hakonen, Hakonen, Hulkko-Nyman & Ylikorkkala 2014) havaittiin, 

että mahdollisuus vaikuttaa oman työn eri osa-alueisiin toimii hyvin palkitsemiskeinona 

ja lisää tuottavuutta. Esimiehille osallistaminen on tärkeä taito, vaikka se ei automaatti-

sesti takaa parempaa tyytyväisyyttä. Osallistamista on tärkeää toteuttaa sellaisissa asi-

oissa, joissa sillä on oikeasti vaikutusta. Työntehtävien mielekkyys sekä niiden tuoma 

merkityksellisyyden kokemus on tärkeä osa viihtyvyyttä, jonka kautta sillä on vaikutusta 

palkitsemiseen. (Hakonen, Hakonen, Hulkko-Nyman & Ylikorkkala 2014) 

 

Bayraktar, Araci, Karacay ja Calisir (2016) tutki tutkimuksessaan osallistumisen, palkitse-

misen ja tyytyväisyyden välistä yhteyttä. Palkitsemisen uskottiin vaikuttavan tyytyväisyy-

teen ja työntekijöiden osallistaminen vaikuttaa palkitsemiseen positiivisesti. Tutkimus oli 

määrällinen, jossa kerättiin aineistoa kyselyllä ja vastausprosentti oli 80 %. Vastaajia oli 

400 turkkilaisten pankkien työntekijöitä, joista 53 % oli naisia ja 52 %:lla on vähintään 

kandintutkinto. Keski-ikä oli 34 vuotta ja keskimääräinen työsuhteen kesto oli 10,4 vuotta. 

Kyselyssä oli erilaisia väittämiä liittyen osallistumiseen, palkitsemiseen ja tyytyväisyyteen. 

Aineistoa analysoitiin regressiolla ja faktorianalyysilla.  

 

Tutkimustuloksena (Bayraktar, Araci, Karacay & Calisir 2016) havaittiin, että mahdolli-

suus vaikuttaa omaan työhön ja osallistua päätöksentekoon koetaan se osaksi palkitse-

mista ja tunnustuksen saamiseksi. Tämä luo koko organisaatiotasolla tunteen arvostuk-

sesta ja työntekijän huomioinnista. Erilaiset palkkiot loivat tyytyväisyyden tunnetta.  



43 

Osallistumisen vaikutus tyytyväisyyteen oli runsaasti pienempi, jos palkitsemista ei-

otettu huomioon ja palkitsemisen huomioiminen pienensi suoraa vaikutusta osallistumi-

sen ja tyytyväisyyden välillä. (Bayraktar, Araci, Karacay & Calisir 2016)  

 

Työaikajärjestely on merkitykseltään suuri palkitsemisen osalta. Suomi on ollut edelläkä-

vijänä työaikajärjestelyissä verrattuna muihin Euroopan maihin. Työajanjärjestelyillä tar-

koitetaan joustavaa työaikaa, etätyömahdollisuutta sekä mahdollisuutta vaikuttaa omiin 

työvuoroihin. Kulujen osalta tämä on suhteellisen edullinen palkitsemisen malli, joka 

koetaan mieluisaksi. Muita esimerkkejä on lisä- ja ylityöt, jotka voivat olla mieluisia työn-

tekijöille halutessaan tienata hieman enemmän rahaa. (Hakonen, Hakonen, Hulkko-Ny-

man & Ylikorkkala 2014) Vuorojen vaihtaminen toisten työntekijöiden kanssa koetaan 

tärkeäksi osaksi työaikajärjestelyitä. Liukumavapaiden pitämisessä alaisiin luottaminen 

on tärkeää. Esimerkiksi kokonainen vapaapäivä on mieluisampi kuin muutaman tunnin 

lyhyempi työpäivä. (Hakonen & Hulkko-Nyman 2011) 

 

Työnantaja voi tukea vapaa-aikaa monin eri tavoin, jotka koetaan tärkeiksi ja mieluisiksi 

tavoiksi toimia. Esimerkiksi voi olla mahdollista vaihtaa lomarahaa tai tulospalkkiota va-

paaksi taikka työnantaja voi antaa ylimääräistä vapaata. Mahdollisuus opintovapaaseen 

tai vuorotteluvapaaseen on isossa roolissa halutessaan kouluttautua lisää tai kaivates-

saan lisää jonkun asian työstämiseen. (Hakonen, Hakonen, Hulkko-Nyman & Ylikorkkala 

2014) 

 

Työnantaja voi tarjota yrityksen sisällä erilaisia koulutuksia, kursseja sekä mahdollisesti 

mentorointia. Kouluttautuminen ja osaamisen syventäminen koetaan myös palkitsevaksi, 

vaikkei se suoraan tarkoittaisi ylennystä tai palkan korotusta. Mentorointi mahdollistaa 

tutustumista yrityksen sisällä uusien ja pidempään olleiden välillä, jonka lisäksi eri yksi-

köihin tutustuminen on mahdollista. Tarvittaessa voidaan ulkopuoliselta toimijalta hank-

kia kurssi tietyn osaamisalueen kehittämiseen. Työntekijän halutessa kouluttautua lisää 

voi työnantaja halutessaan tarjoutua kustantamaan opintoihin liittyviä kuluja tai anta-

malla työaikaa opiskeluun. (Hakonen & Hulkko-Nyman 2011) 



44 

 

Kehitysmahdollisuuksien tarjoaminen motivoi ja kannustaa työntekijää, jolloin työpaikka 

sitouttaa henkilöä enemmän. Osaamisen kehittäminen hyödyttää työntekijän lisäksi 

myös työnantajaa. Työnantajan on tärkeää tukea työntekijää, jotta kiinnostus ja motivaa-

tio säilyy. Etenemismahdollisuudet motivoivat työntekijää ja samalla ne koetaan palkit-

semiseksi onnistumisesta suoriutumisesta. Työssä kehittyminen ja uralla eteneminen voi 

olla kynnyskysymys halussa sitoutua työnantajaan.  (Hakonen & Hulkko-Nyman 2011) 

 

Renard ja Snelgar (2016) tutkivat voittoa tavoittelemattomien organisaatioiden palkitse-

mista Etelä-Afrikassa. Palkka on matalampi kuin yksityisellä sektorilla, jolloin aineetto-

mat palkitsemistavat ovat tärkeämmässä roolissa. Tutkimus oli laadullinen ja siinä haas-

tateltiin 15 henkilöä. Vastaajista 73,3 % oli naisia, jotka olivat hallinnossa tai strategisessa 

työtehtävässä. Yleisesti vastaajat olivat sosiaali-, kulttuuri- ja terveydenhuoltoalalla ja 

koulutustaso oli kanditasoa. Aineistoa analysoitiin teemallisella analyysillä. Vastaajat va-

littiin tutkijoiden tutuista ja sosiaalisen median kautta, jolloin saatiin haluttuja vastaajia.  

 

Tutkimustuloksena (Renard & Snelgar, 2016) havaittiin, että sisäisestä palkitsemisesta 

nousi esiin viisi teemaa, joita oli merkityksellinen työ, joustava työ, haasteellinen työ, 

vaihtelevuus ja nautinnollisuus. Merkityksellisellä työllä tarkoitetaan sitä, että nähdään 

oman työn konkreettinen vaikutus, keskeinen rooli työssä, muiden auttaminen, osaami-

nen jakaminen, vaikutus sosiaaliseen ympäristöön, yhteinen päämäärä ja hyvä fiilis 

työstä. Joustavuudella tarkoitetaan mahdollisuutta järjestellä aikatauluja, omia työaikoja 

ja vapaus toteuttaa työtä haluamallaan tavalla. Työn haastavuudella tarkoitetaan osaa-

misen hyödyntäminen, osaamisen kehittäminen, kokemusten hankkiminen ja riittävän 

haastavat työtehtävät. Monipuolisuudella tarkoitettiin työtehtävien sisältöä, jotta työ ei 

ole liian rutiinin omaista. Liian yksipuoliset työtehtävät koetaan tylsänä ja passivoivana, 

jonka myötä motivaatio laskee. Nautinnollisuudella tarkoitetaan iloa minkä saa työstä, 

mielenkiintoiset tehtävät innostavat ja inspiroivat. (Renard & Snelgar, 2016)  

 



45 

Turvallisuus ja pysyvyys työsuhteessa on osana palkitsemista. Jatkuva epävarmuus ja 

suunnitelmien laatiminen sekä aktiivinen työmarkkinoiden seuraaminen on olennaista. 

Töiden riittävyys ja työsopimuksen mahdollinen jatko herättää kysymyksiä ja aiheuttaa 

huolta määräaikaisille työntekijöille. Työsuhteen vakinaistaminen on osa palkitsemista ja 

turvallisuuden tunteen luomista työntekijälle.   (Hakonen & Hulkko-Nyman 2011) 

 

 

3.3 Taustatekijöiden huomiointi palkitsemisessa 

Palkitsemistapoihin voi olla monia huomioon otettavia tekijöitä, jolloin on tärkeää huo-

mioida erilaiset työntekijät ja heidän tarpeensa. On tärkeää löytää oikeat tavat palkita 

erilaisia kohderyhmiä. Ikä, elämäntilanne, sukupuoli, työsuhde ja työkokemus voivat olla 

vaikuttavia tekijöitä siihen millaiset palkitsemistavat siinä hetkessä miellyttävät. Tausta-

tekijät voivat olla olennaisessa roolissa onnistuneessa ja toimivassa palkitsemisessa. Ku-

viossa 4 esitetään erilaisia taustatekijöitä.  

 

Seitovirta, Partanen, Wanne ja Vehviläinen-Julkunen (2017) tutkivat erilaisia palkitsemis-

tapoja, työntekijöiden eli sairaanhoitajien mieltymyksiä palkitsemistavoissa ja taustate-

kijöiden vaikutusta mieltymyksiin. Tämän lisäksi tutkittiin palkitsemistapojen ja palkitse-

misen merkityksen välistä yhteyttä. Aineistoa kerättiin poikkileikkauskyselyllä, johon 

osallistui yli 400 vapaaehtoista sairaanhoitajaa. Sairaanhoitajia otettiin yliopistollisen sai-

raalan erikoisairaanhoidosta, julkisesta perusterveydenhuollosta ja kahdesta yksityisistä 

terveydenhuollon palveluntarjoajista. Kliinisiä alueita oli laaja kirjo, jossa oli monia eri 

toimintoja. Vastausprosentti oli 67,5 %, joista vajaa 90 % oli naisia, keski-ikä 43,8 vuotta, 

työsuhteen kesto nykyisessä organisaatiossa 8,4 vuotta. 90 % vastaajista oli kokoaikai-

sena ja 73 % teki vuorotyötä sekä 84 % oli vakituisessa työsuhteessa. Osallistujien kritee-

rit olivat suomen kielen ymmärtäminen, rekisteröity työsuhde organisaatiossa tutkimus-

aikana ja ei saa toimia johtotehtävissä. Kyselyssä oli 14 eri palkitsemistapaa ja taustate-

kijöitä oli useita, jotka olivat sukupuoli, ikä, työpaikka, vuodet nykyisessä organisaatiossa, 

palvelusuhdetyyppi, työaika ja työtuntien määrä. Näihin perustuen oli erilaisia väittämiä. 



46 

Kuvailevia ja monimuuttujatilastoja käytettiin aineiston analysointiin, jonka lisäksi lasket-

tiin prosenttisuuksia, keskiarvot, -hajonnat ja taustamuuttujien frekvenssit. Taustamuut-

tujien välistä yhteyttä palkitsemistyyppimieltymyksiin ja palkitsemisen merkitykseen 

analysoitiin varianssi analyysin ja riippumattomien otosten t-testejä.  

 

Tutkimustuloksena (Seitovirta, Partanen, Wanne & Vehviläinen-Julkunen, 2017) havait-

tiin, että naisille palkitseminen oli tärkeämpää kuin miehille. Vakinaisille palkitseminen 

oli tärkeämpää kuin määräaikaisille. Julkisella sektorilla oltiin enemmän kiinnostuneita 

vaikuttamismahdollisuuksista kuin yksityisellä sektorilla. Vuorotyötä tekeville työajoista 

joustaminen oli tärkeämpää. Arvostus työyhteisössä, vaikutusmahdollisuudet ja osallis-

tuminen sekä esihenkilön antama palaute ja kannustus koetaan olevan isossa roolissa 

siinä, kuinka merkittäväksi palkitseminen koetaan. (Seitovirta, Partanen, Wanne & Veh-

viläinen-Julkunen, 2017) 

 

Tutkimustuloksena (Hakonen, 2012) havaittiin, että taustatekijät eivät vaikuttaneet suo-

ritukseen eikä tulospalkitsemisen merkitykseen, mutta koulutustaso vaikutti palkitse-

mismuotomieltymyksiin. Matalamman koulutustaustaisen omaavat henkilöt arvostivat 

enemmän rahaa. Vertailtaessa yksilö- ja ryhmäperusteista palkitsemista yksilöpalkki-

oissa oli vahvempi yhteys suoritukseen. (Hakonen, 2012)  

 

Von Bonsdorffin (2011) tutki iän vaikutusta palkitsemiseen ja mitkä palkitsemismuodot 

ovat toimivimpia. Tutkimuksen kohderyhmänä oli suomalaiset sairaanhoitajat ja tutki-

mus oli kvantitatiivinen. Vastaajia saatiin reilu 600 ja vastausprosentti oli 48,9 %, joista 

naisia oli 94 %. Keski-ikä oli 41 vuotta ja työkokemusta oli keskimäärin 12 vuotta. Suurin 

osa oli vakituisia ja loput määräaikaisia, joiden koulutustaustana oli suurimmalla osalla 

ammattikorkeakoulututkinto. Materiaalin analysoimisessa hyödynnettiin faktorianalyy-

sia ja reliabiliteettia sekä eroanalyysia, jonka lisäksi pyrittiin löytämään yhtyettä iän tuo-

malla vaikutuksella.  

 



47 

Tutkimustuloksena (Von Bonsdorffin, 2011) havaittiin, että palkitsemisen jakautuminen 

rahalliseen ja ei-rahalliseen palkitsemiseen, johon ikä vaikuttaa vain rahallisten palkitse-

mismuotojen osalta. Naiset arvostivat enemmän ei rahallisia palkitsemismuotoja kuin 

miehet. Pidempään työsuhteessa olleille rahallinen palkitseminen oli isommassa roolissa 

kuin nuoremmille merkityksen osalta. Ei-rahalliseen palkitsemiseen ei ikä vaikuttanut 

mitenkään. Monipuolisen palkitsemisen tarvetta korostettiin, jonka takia tulisi hyödyn-

tää rahallisia ja ei-rahallisia palkitsemismuotoja. Iän myötä palkitsemismieltymykset laa-

jenevat. Rahallisessa palkitsemisessa ei sukupuolierot nousseet esiin. (Von Bonsdorffin, 

2011)  

 

Fischer (2008) tutkii palvelusuhteen vaikutusta työntekijöiden palkitsemisessa, ylennyk-

sissä ja irtisanomisissa neljässä eri maassa, jotka ovat Iso-Britannia, Yhdysvallat, Saksa ja 

Uusi-Seelanti. Organisaation kulttuurin, - suorituskyvyn, kansallisen kulttuurin ja sekto-

rin vaikutus palvelusvuosien käyttöön palkitsemisperusteena. Tutkimus oli kvantitatiivi-

nen. Kyselylomaketta jaettiin useamman vuoden ajan ja vastauksia saatiin reilu 500, 

joista 48 % oli miehiä. Vaihtelevuus oli iso keski-iässä ja työsuhteen pituuden osalta. Eni-

ten osallistujia oli Saksasta ja vähiten Uudesta-Seelannista. Aineistoa analysoitiin regres-

siolla ja taustamuuttujia hyödynnettiin myös.  

 

Tutkimustuloksena (Fischer, 2008) havaittiin, että palvelusuhteen keston vaikutusta pal-

kitsemissa ei koettu käytetyksi kovinkaan paljoa vanhempien työntekijöiden mielestä. 

Nuoremmat työntekijät olivat eri mieltä kuten myös naiset verrattuna miehiin. Suoritus-

kyky saattaa olla isompi kiinnostuksen kohde pidempään työskennellyille henkilöille. 

Erot naisten ja miesten kokemuksiin palvelusuhteen pituuden hyödyntämiseen palkitse-

misen perusteena voi johtua mahdollisesta epätasa-arvosta sukupuolten välillä tai nais-

ten kokemasta eriarvoisuudesta.  Palkitsemisen perustuessa tasa-arvoon ja oikeuden-

mukaisuuteen oli palvelusuhteen keston hyödyntäminen palkitsemisperusteena paljon 

yleisempää, jolloin kaikille tarjotaan samat mahdollisuudet. Palvelusuhteen kestolla oli 

vaikutusta vakauteen ja tehokkuuteen, joka oli toivottu lopputulos johdon mielestä. Me-



48 

nestyvissä organisaatioissa kokemus ja pitkäaikainen sitoutuminen on tärkeä tekijä on-

nistumisen kannalta. Julkisella puolella palvelusajan kestoa käytettiin paljon enemmän 

palkitsemisen perusteena kuin yksityisellä sektorilla. (Fischer, 2008)  

 

Kuvio 4. Vaikuttavia eri taustatekijöitä palkitsemisessa. (Fischer, 2008) (Von Bonsdorffin, 2011) 
(Hakonen, 2012) (Seitovirta, Partanen, Wanne & Vehviläinen-Julkunen, 2017) 

 

 



49 

4 Empiirinen tutkimus 

Empiirinen tutkimus on kvantitatiivinen kyselytutkimus, jossa kartoitettiin kohdeorgani-

saation toimihenkilöiden mieltymyksiä eri palkitsemistavoista. Sen lisäksi tutkimuksessa 

on avoimia kysymyksiä palkitsemisen toimivuudesta kohdeorganisaatiossa, joka tuo laa-

dullista näkökulmaa tutkimukseen tukemalla määrällistä aineistoa. Tutkimuksen tavoit-

teena on selvittää kohdeorganisaation henkilöstön mieltymyksiä eri palkitsemismuoto-

jen välillä ja sitä, miten eri taustatekijät vaikuttavat tähän. Tässä luvussa esitellään tutki-

musmenetelmät, reliabiliteetti ja validiteetti, kohdeorganisaatio ja sen palkitsemisjärjes-

telmä sekä aineisto. Aineistolla tarkoittaa sitä sen keruuta, kyselylomaketta, käsittelyä ja 

analysointia.  

 

 

4.1 Tutkimusmenetelmä 

Tutkimusmenetelmä sisältää kvantitatiivista eli määrällistä ja kvalitatiivista eli laadullista 

tutkimusta. Pääpaino tutkimuksessa on määrällisessä datassa, jota tutkitaan numeraali-

sesti erilaisilla analyyseillä. Määrällistä dataa tukemaan hyödynnetään tutkimuksessa 

laadullista dataa. Palkitsemisen eri muotoja analysoidaan keskiarvojen, mediaanien ja 

keskihajontojen avulla. Luotettavuutta tarkastellaan eri palkitsemismuotojen osalta 

Cronbachin alfan avulla.  Ryhmien välisiä eroja analysoidaan ANOVA-analyysin avulla. 

 

Kvalitatiivinen ja kvantitatiivinen tutkimus eivät ole vastakkaisia tai toisiaan pois sulkevia. 

Tavoitteena tuottaa yksityiskohtaista ja rikasta tietoa tutkittavana olevasta ilmiöstä. 

Kvantitatiivista ja kvalitatiivista tutkimusta voidaan suunnitella samoilla tavoilla. (Puusa 

& Juuti 2020) 

 

Tutkimuksen suunnittelussa on monia vaiheita, joiden avulla voidaan edistää tutkimuk-

sen onnistumista.  Ensimmäinen ja tärkein vaihe on tutkimuskysymyksen määrittäminen 

ja sitä ennen tutustuminen aiheeseen aiemman kirjallisuuden avulla. Seuraavassa eli 

suunnitteluvaiheessa siirrytään yksityiskohtaisempaan suuntaan tutkimusongelman 



50 

määrittelyssä, jossa voidaan luoda pää- ja alaongelmia sekä valita haluttu näkökulma. 

Hypoteesit pohjautuvat tutkimuskysymyksiin. (Tähtinen, Laakkonen & Broberg 2020) 

Määrällisessä tutkimuksessa asetetaan hypoteesit, jotka ovat yleensä perusteltuja väit-

teitä. Aiempaa tutkimusta hyödynnetään hypoteesien luomisessa. (Vilkka 2007) Erilaisia 

muuttujia, indikaattoreita ja yksiköitä määritellään vasta kun tutkimusongelmat, näkö-

kulma ja hypoteesit ovat tiedossa. Muuttujat, indikaattorit ja yksiköt ovat keskeisessä 

roolissa, kun suunnitellaan kysymyksiä. Nämä ovat merkittäviä vaikuttavia tekijöitä tut-

kimusmenetelmien valintaan. Menetelmiä on laaja valikoima ja nykyään isoin haaste on 

valita juuri oikea menetelmä sekä tulosten tulkinnassa. Tämä johtuu siitä, että useampi 

menetelmä saattaa olla sopiva saman asian tutkimiseen, jolloin tulee helposti valinnan 

vaikeus. Valitut menetelmät ohjaavat aineiston kokoamista eli sitä, miten kerätään, käsi-

tellään ja analysoidaan sekä raportointia. (Tähtinen, Laakkonen & Broberg 2020) 

 

Määrällisessä tutkimuksessa on suositeltavaa, että vastaajien vähimmäismäärä on 100. 

Kyselyssä kaikilta kysytään samalla tavalla, samassa järjestyksessä ja samoja asioita. Li-

kert-asteikkoa suositaan mielipiteiden kartoituksessa. Monivalintakysymyksissä on an-

netut vaihtoehdot kuten Likert -asteikossa, jossa vastausvaihtoehtoja on viisi. Avoimissa 

kysymyksissä vastaajat saavat vapaasti kirjoittaa vastauksen. Näiden yhdistämistä kutsu-

taan sekamuotoisiksi kysymyksiksi. Saatekirje pitää sisältää riittävästi tietoa tutkimuk-

sesta, jotta vastaajan on helppo päättää, haluaako osallistua vai ei. Liian suppea saate-

kirje saattaa karsia osallistujia. Määrällisen tutkimuksen yleisimpiä virheitä ovat epäselvä 

tutkimusongelma, puutteellinen tietämys aihepiiristä, liian vähäinen tieto ja huolimatto-

muus tutkimuksen toteuttamisessa. (Vilkka 2007) 

 

Tutkimuksen taustatekijät ovat helposti määriteltävissä erilaisin määrein, jonka takia 

kvantitatiivinen lähestymistapa on paras. Kyselytutkimus toimii tutkimuksissa, joissa ha-

lutaan kartoittaa mielipiteitä. Kvantitatiivisessa tutkimuksessa käsitellään määrällistä da-

taa. Tutkimuskysymyksien suunnitellussa tulisi ottaa huomioon saadaanko kyselylomak-

keen vastauksilla vastauksia tutkimuskysymyksiin. Kysymykset kannattaa lajitella asiako-



51 

konaisuuksina. Analysointi menetelmät tulisi erityisesti huomioida kyselylomaketta luo-

dessa, jotta saadut tulokset mahdollistavat haluttujen analyysien hyödyntämisen. Likert-

asteikon käyttäminen toimii hyvin aikuisilla, koska vastaukset eivät ole liian pitkiä eikä 

niitä ole liian paljon tai vähän. (Tähtinen, Laakkonen & Broberg 2020) 

 

Keskiarvo ja mediaani ovat yleisiä keskilukuja, joita käytetään eniten. Keskiarvoja käyttä-

essä tulisi myös huomioida keskihajonta. Keskeiset tunnusluvut auttavat kuvailemaan 

numeraalisesti aineistoa yleispiirteiltään. Keskiarvo saadaan muuttajien arvojen summa 

jaettuna muuttujien lukumäärällä. Mediaani saadaan laittamalla muuttujien arvot pe-

räkkäin suuruus järjestykseen ja keskimmäinen arvo on mediaani. Keskihajonta kertoo 

miten paljon vastaukset poikkeavat keskiarvosta. ANOVA-analyysi on varianssianalyysi, 

joka soveltuu eri tekijöiden eli muuttujien vaikutukseen määrällisiin muuttujiin eli vaste-

muuttajien vaihteluun. Keskiarvojen vertailuun perustuva analyysi on toimiva mene-

telmä kvantitatiiviseen tutkimukseen. ANOVA-analyysin tuloksena p-arvo kertoo, onko 

merkitsevää tilastollista yhteyttä vai ei. (Tähtinen, Laakkonen & Broberg 2020) Jos p-arvo 

on alle 0,1 todettiin merkitsevää eroa olevan.  

 

 

4.2 Reliabiliteetti ja validiteetti 

Reliabiliteetti tarkoittaa luotettavuutta. Validiteetti tarkoittaa pätevyyttä. Nämä 

molemmat ovat tärkeitä tekijöitä hyvän tutkimuksen tekemisessä ja olennaisessa sekä 

keskeisessä roolissa ammattimaisessa tutkimustyöskentelyssä. (Tähtinen, Laakkonen & 

Broberg 2020) Luotettavuutta voidaan arvioida esimerkiksi toistettavuuden, aineiston, 

johdonmukaisten mittareiden ja mahdollisten virheiden avulla. Pätevyyttä voidaan 

arvioida sisällön, rakenteen, yleistettävyyden ja kriteerien perusteella esimerkiksi.  

 

Palkitsemisen eri muodoista ei ole tehty kovin paljoa tutkimuksia siitä näkökulmasta, mi-

ten taustatekijät vaikuttavat mieltymyksiin. Tämä vaikuttaa tutkimuksen luotettavuuteen 

ja pätevyyteen, koska aiempaa tutkimustietoa ei ole paljoa tukemaan tämän tutkimuk-



52 

sen tuloksia. Onnistuessaan tutkimus tuottaa arvokasta lisätietoa ja tarjoaa jatkotutki-

musideoita. Aiemmat tutkimukset liittyen palkitsemisen muotoihin ja mieltymyksiin ovat 

tehty pääasiassa terveydenhoitoalalta, joka on alana erityinen. Terveydenhoitoalan koh-

deryhmä ei ole niin monipuolinen taustatekijöiden osalta, työ on erilaista kuin toimihen-

kilöiden työtehtävät, palkitsemisjärjestelmä on mukautettu alaan ja sen myötä erityinen. 

Tämän takia tutkimustuloksia ei voida luotettavasti verrata aiempiin tutkimuksiin. Koh-

deryhmän ollessa erilainen verrattuna aiempien tutkimusten kohderyhmään.  

 

Jos tutkimus toistettaisiin samanlaisella kohderyhmällä ja samalla kyselylomakkeella, tu-

lokset todennäköisesti eivät olisi identtisiä, mutta samansuuntaisia. Kyselyssä kartoite-

taan mieltymyksiä, ja ne ovat mielipide asioita, joten välttämättä täysin identtisiä tulok-

sia ei voida saavuttaa. Tämän tutkimuksen kohderyhmä koostui eri alojen toimihenkilöitä. 

Yhteinen tekijä kohderyhmässä on toimihenkilö rooli organisaatiossa. Kohdeorganisaa-

tio on myös poikkeava omistusmuotonsa takia, joten sillä on vaikutusta tuloksiin. 

 

Tutkimuksen toteuttamisessa on hyödynnetty esikuva-artikkelia (Seitovirta, Partanen, 

Wanne & Vehviläinen-Julkunen, 2017), josta on otettu analysointitapoja. Esikuva-artik-

kelin tutkimustuloksiin ei voida luotettavasti verrata, vaikka tutkimus on pyritty toteut-

tamaan mahdollisimman samalla tavalla aineiston osalta. Tämä johtuu erilaisista aloista 

keskenään sekä liian erilaisesta kohderyhmästä, jonka takia vertailu ei ole luotettavaa 

eikä validia. Terveydenhoitoala ja sairaanhoitajien työ sekä palkitsemisjärjestelmä ovat 

niin erilaista kuin tutkimuksen kohdeorganisaation ala, palkitsemisjärjestelmä ja kohde-

ryhmä. Esikuva-artikkelin kyselylomaketta ei ollut saatavilla, jonka takia esikuva-artikke-

lissa palkitsemisen eri muotoja on voitu kysyä ja kartoittaa erilaisilla kysymyksillä verrat-

tuna tämän tutkimuksen kysymyksiin.  

 

Aineiston käsittelyssä pyrittiin olemaan erityisen huolellinen, jotta mahdolliset virheet 

vältetään. Aineistoa on käsitelty manuaalisesti, joka lisää näppäilyvirheiden mahdolli-



53 

suutta. Tietoja on käsitelty luotettavasti yleisten tietosuojaohjeiden mukaisesti. Aineis-

ton keräämisessä oltiin myös huolellisia, mutta siinä oli muutamia mahdollisia luotetta-

vuutta laskevia tekijöitä. Ne esitellään alla.  

 

Kyselyssä oli yli 70 kysymystä ja avoimissa vastauksissa tuotiin esiin kyselyn olleen liian 

pitkä, joten se vaikuttaa luotettavuuteen ja pätevyyteen. Liian pitkä kysely saattaa vai-

kuttaa motivaatioon, jonka myötä vastausten laatu heikkenee etenkin kyselyn lopputee-

mojen osalta tai vastaus prosentti on heikentynyt. Se mihin tämä vaikutti, on keskeytys-

ten määrä kyselyssä ja sen myötä vastausprosenttiin.  Kyselyyn tuli vastauksia 137 kap-

paletta, 155 henkilöä aloitti vastaamisen ja kysely avattiin 180 henkilön toimesta, joista 

43 keskeytti vastaamisen. Keskimääräinen vastausaika oli noin 23 minuuttia. 

 

Kyselyn ajankohta oli kesäkuu ja vastausaikaa oli 26 vuorokautta. Ajankohta oli haasteel-

linen, koska se osui kesälomakaudelle. Kesälomakauden alkamisella on iso rooli vastaus-

prosentin osalta. Jos kysely olisi toteutettu aiemmin keväällä tai alkusyksyllä olisi vas-

tausprosentti voinut olla korkeampi. Nämä vaikuttavat myös luotettavuuteen ja pätevyy-

teen. Sen lisäksi vastausaikaa annettiin myös runsaasti, millä oli varmasti positiivinen vai-

kutus. 

 

Näistä tekijöistä huolimatta vastausprosentti on suhteellisen korkea, joka tutkimuksen 

lisää luotettavuutta ja pätevyyttä. Taustatekijöiden jakautuminen on hyvä ja hajontaa 

löytyy runsaasti etenkin tärkeiden tekijöiden osalta. Monipuolinen otanta on hypotee-

sien ja tutkimuskysymyksen kannalta tärkeä, joten niiden osalta kattava taustatietojen 

saaminen on erittäin tärkeää. Tällä on iso vaikutus luotettavuuteen ja pätevyyteen, ettei 

kohderyhmä ole liian suppea tai yksipuolinen.  

 

Kyselylomake rakennettiin niin, että saataisiin mahdollisimman monta eri näkökulmaa ja 

vaikuttavaa tekijää huomioitua. Koska alkuperäistä kyselylomaketta ei ollut saatavilla, ky-

symykset johdettiin tutkimusta varten teorian perusteella. Tällä on iso vaikutus siihen, 



54 

miten ne ymmärrettiin ja siihen, että vastaukset voivat olla erilasia kuin esikuva-artikke-

lissa. Tämä johtaa myös siihen minkä takia tuloksien vertailu ei ole luotettavaa, koska 

mieltymyksiä eri palkitsemisen muotoihin on kartoitettu mahdollisesti täysin erilaisilla 

kysymyksillä.  

 

Teemoja ja kysymyksiä oli paljon, joka teki kyselystä pit