TIMO-PEKKA UOTILA 

(Toim.) 

 

Ikkunoita osaamisen johtamisen 
systeemiseen kokonaisuuteen 

 
 
 

 

 

VAASAN YLIOPISTON JULKAISUJA 
_______________________________ 

 
TUTKIMUKSIA 293 

LIIKETALOUSTIEDE 106 
JOHTAMINEN JA ORGANISAATIOT 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

VAASA 2010 



 



 III 

Julkaisija  Julkaisupäivämäärä  
Vaasan yliopisto  Syyskuu 2010 

Tekijä(t)  Julkaisun tyyppi  

Timo-Pekka Uotila (toim.) 

 

Artikkelikokoelma 

Julkaisusarjan nimi, osan numero  

Vaasan yliopiston julkaisuja. 

Tutkimuksia, 293 

Yhteystiedot  ISBN  
Riitta Viitala 

Vaasan yliopisto 

Johtamisen yksikkö 

PL 700 

65101 Vaasa 

978-952-476-313-4 

ISSN  

0788-6667, 0788-6705 

Sivumäärä Kieli  

279 Suomi 

Julkaisun nimike  

Ikkunoita osaamisen johtamisen systeemiseen kokonaisuuteen 

Tiivistelmä  
 

Osaamisen johtamisen ongelmaksi on osoittautunut organisaatiotason ja yksilö-

tason osaamisen yhdistäminen. Artikkelikooste esittelee valittuja näkökulmia 

edellä kuvattuun osaamisen johtamisen eriytymisen ongelmaan. Tutkimusartikke-

leissa tarkastellaan osaamisen ja osaamisen johtamisen ilmiötä ja samalla analy-

soidaan ja ehdotetaan aineksia siltojen rakentamiseen eri tasojen ja intressiryhmi-

en välillä organisaatiossa.  
 

Artikkelikoosteessa on 10 artikkelia, jotka lähestyvät liiketoimintalähtöistä osaa-

misen johtamista eri näkökulmista. Artikkeleita integroivana tekijänä on Sanche-

zin malli, joka tarjoaa kokonaisvaltaisen näkemyksen osaamisen johtamiseen or-

ganisaatiossa. Artikkeleissa heijastuu myös systeemiteoreettinen ajattelu.  
 

Artikkeleissa tarkastellaan osaamisen johtamisen näkökulmia sekä niiden tausta-

ajattelun lähtökohtia teoreettisella pohdinnalla. Niissä tarkastellaan myös joitakin 

keskeisiä osaamisen johtamisen käytännön ilmenemismuotoja organisaatioissa 

kriittisellä otteella. 
 

Julkaisu on toteutettu Tekesin Uudistuva liiketoiminta ja johtaminen -ohjelmassa 

(Liito) toteutetussa hankkeessa Liiketoimintaosaamisen johtamisen systematisoin-

ti (Litosys). Kehitys- ja tutkimushankkeen teema-alueena oli osaamisen johtami-

nen ja sen tavoitteena oli liiketoiminta- ja johtamisosaamisen määrittelyä, siirtä-

mistä ja kehittämistä tukevien toimintamallien tutkimuslähtöinen kehittäminen 

yrityksissä.  
 

Hankkeen tutkimuskumppaneita ovat olleet Vaasan yliopisto ja Lappeenrannan 

teknillinen yliopisto. Hankkeen rahoittajia Tekesin lisäksi ovat olleet ABB Oy, 

Atria Suomi Oy, Keskinäinen eläkevakuutusyhtiö Etera, Itella Oyj ja Jollas-

Opisto Oy (S-ryhmä). 

 

Asiasanat  

Osaamisen johtaminen, organisaation kyvykkyys, strateginen osaaminen 



 



 V 

Publisher  Date of publication  
Vaasan yliopisto  September 2010 

Author(s)  Type of publication  

Timo-Pekka Uotila (editor) Selection of articles 

Name and number of series  
Proceedings of the University of  

Vaasa. Research Papers, 293 

Contact information ISBN  
Riitta Viitala 

University of Vaasa,  

Department of Management 

P.O. Box 700 

FI - 65101 Vaasa, Finland 

 

978-952-476-313-4 

ISSN  
0788-6667, 0788-6705 

Number 

of pages 

Language 

279 Finnish 

Title of publication  

Windows into the systemic knowledge management 

Abstract 

 

The contemporary challenge in the field of competence and knowledge man-

agement is the combination of individual and organizational level. This collec-

tion of articles presents chosen points of views which examine this challenge. 

Research articles focus on the phenomenon of competence and knowledge man-

agement and further analyze and propose ways to build bridges between different 

levels and interest groups in organizations. 

 

There are ten articles in this collection of articles which approach business ori-

ented knowledge and competence management from different points of views. 

The integrative factor is Sanchez´s model, which offers holistic view into com-

petence and knowledge management in organizations. Systems thinking is also 

reflected in articles. Different points of views and their underlying assumptions 

are examined in articles through theoretical consideration. Also some of the most 

crucial competence and knowledge management methods in practice are exam-

ined from critical perspective. 

 

This publication was part of the Liiketoimintaosaamisen systematisointi (Lito-

sys) project under the Tekes funded Uudistuva liiketoiminta ja johtaminen 

(Liito) program. The theme of this development and research project was compe-

tence and knowledge management and its purpose was to define, transfer and 

develop the models for business and leadership competence in the organiza-

tions.Research partners in this project were University of Vaasa and Lappeenran-

ta University of Technology. Funders for this project apart from Tekes were 

ABB Oy, Atria Suomi Oy, Keskinäinen eläkevakuutusyhtiö Etera, Itella Oyj and 

Jollas-Opisto Oy (S-Ryhmä).  

 

Keywords 

Knowledge management, organizational capability, strategic competence 



 



 VII 

ESIPUHE 

Käsillä oleva tutkimusartikkelikooste on syntynyt Litosys-tutkimushankkeessa, 

joka on toteutettu osana Tekesin Uudistuva liiketoiminta ja johtaminen -ohjelmaa 

(Liito). Vuosina 2006–2010 toteutetun ohjelman tarkoituksena on ollut tuottaa 

innovatiivisia toimintamalleja ja uutta osaamista liiketoimintaan. 

Liiketoimintaosaamisen johtamisen systematisointi -hanke (Litosys) (Nro 

40051/07) kohdistui erityisesti liiketoiminnan vaatiman osaamisen hallintaan. 

Kehitys- ja tutkimushankkeen teema-alueena oli osaamisen johtaminen ja sen 

tavoitteena oli liiketoiminta- ja johtamisosaamisen määrittelyä, siirtämistä ja ke-

hittämistä tukevien toimintamallien tutkimuslähtöinen kehittäminen yrityksissä. 

Hankkeen tutkimuskumppaneita ovat olleet Vaasan yliopisto ja Lappeenrannan 

teknillinen yliopisto. Hankkeen rahoittajia Tekesin lisäksi ovat olleet ABB Oy, 

Atria Suomi Oy, Keskinäinen eläkevakuutusyhtiö Etera, Itella Oyj ja Jollas-

Opisto Oy (S-ryhmä). Viimeksi mainitut yritykset ovat toimineet tutkimusympä-

ristöinä ja yhteistyökumppaneina, kun hankkeessa on tutkimuslähtöisesti kehitelty 

osaamisen johtamisen toimintamalleja. Esitämme parhaimman kiitoksemme ra-

hoittajille, jotka ovat mahdollistaneet tutkimustyön. 

Artikkelikooste on syntynyt sekä suoraan yritysprojektien tutkimusvaiheiden tu-

loksena että niiden inspiroimina. Koosteeseen on kirjoitettu artikkeleita, jotka 

lähestyvät liiketoimintalähtöistä osaamisen johtamista eri näkökulmista. Yhteistä 

artikkeleille on se, että hankkeen tutkimusryhmä on kokenut esille nostetut teemat 

niin käytännön johtamistyön kuin akateemisenkin pohdinnan näkökulmista haas-

teellisiksi ja tärkeiksi. Pidimme tärkeänä kirjoittaa hankkeen akateemisista tuo-

toksista myös suomen kielellä. 

Koosteen on toimittanut KTM Timo-Pekka Uotila. Dosentti, KTT Elina Varamä-

ki toimi koosteen tieteellisenä arvioijana. KTM Mathias Hasselblatt vastasi siitä, 

että raportti saatiin painokuntoon. Esitämme heille parhaimmat kiitoksemme. 

Lämmin kiitos kuuluu lisäksi teknologia-asiantuntija Mika Niskaselle Pohjan-

maan ELY:n Tekes-palveluista, joka on positiivisella otteella kannustanut hank-

keen läpivientiin ja tutkimusjulkaisun tekemiseen.   

 

Riitta Viitala  Timo Pihkala  

Vaasan yliopisto  Lappeenrannan teknillinen yliopisto 

  



 



 IX 

Sisällys   

JOHDANTO ........................................................................................................... 1 

Timo-Pekka Uotila, Riitta Viitala ja Timo Pihkala 

OSAAMISTIEDON EPISTEMOLOGIAT SYSTEEMITEOREETTISESTA 

NÄKÖKULMASTA ............................................................................................ 20 

Timo-Pekka Uotila 

MONENLAISTA OSAAMISEN JOHTAMISTA ............................................... 48 

Tuija Oikarinen ja Timo Pihkala 

LIIKETOIMINTASTRATEGIAN JA OSAAMISEN JOHTAMISEN 

YHTEYTTÄ RAKENTAMASSA – CASETUTKIMUS 

PROSESSITEOLLISUUDESTA ......................................................................... 74 

Timo Pihkala ja Tuija Oikarainen 

STRATEGISEN OSAAMISTEN YMMÄRTÄMINEN 

ORGANISAATIOSSA ........................................................................................ 92 

Risto Säntti ja Riitta Viitala 

STRATEGINEN OPPIMINEN – MITTARIN RAKENNUS JA  

VALIDOINTI ..................................................................................................... 110 

Charlotta Sirén 

VERKOSTO-OSAAMINEN JA YRITYKSEN STRATEGINEN 

KYVYKKYYS ................................................................................................... 131 

Jukka Vesalainen 

LINJAJOHDON ODOTUKSIA IT-POHJAISELTA OSAAMISEN 

JOHTAMISEN TIETOJÄRJESTELMÄLTÄ ................................................... 160 

Jukka Kohtanen 

LÄHIJOHTAJUUDEN, ESIMIES-ALAISSUHTEIDEN JA 

TYÖHYVINVOINNIN VÄLINEN YHTEYS .................................................. 177 

Riitta Viitala, Liisa Mäkelä ja Sari Hölsö 



X 

KEHITYSKESKUSTELUT OSAAMISEN JOHTAMISEN 

KOKONAISUUDESSA. PRAGMATISTINEN NÄKÖKULMA ..................... 209 

Riitta Viitala 

ORGANISAATION SYSTEEMITEOREETTINEN                 

MALLINTAMINEN OSAAMISEN JOHTAMISEN JA MUUTOKSEN 

NÄKÖKULMASTA ........................................................................................... 235 

Marianne Laurila 

 

 



  

JOHDANTO 

Timo-Pekka Uotila, Riitta Viitala ja Timo Pihkala 

Yritysten toimintaympäristöt ja sen myötä myös yritykset ovat jatkuvassa liik-

keessä. Muutosten volyymi ja vauhti nostavat osaamisen yhä useammin tavoittei-

den saavuttamisen pullonkaulatekijäksi. Osaaminen esitetäänkin varsin usein stra-

tegiakirjallisuudessa yritysten tärkeimpänä kilpailutekijänä (Prahalad & Hamel 

1990; Grant 1996).  

Kirjallisuudessa asiasta puhutaan käsitteillä osaaminen (knowledge), kompetenssi 

(competency) ja kyvykkyys (capability). Niillä kaikilla viitataan perimmältään 

samaan ilmiöön: yrityksessä olevaan tietoon ja taitoon tehdä jotain asiaa hyvin. 

Kyvykkyys- tai kompetenssistrategian (capability strategy, competence-based 

strategy) taustalla olevan perusidean mukaan yritys pystyy kilpailemaan ainoas-

taan kehittämällä ydinkyvykkyyksiään, jotka eivät ole fyysisiä tai teknologisia, 

vaan ne ovat kykyä tuottaa arvoa asiakkaille kehittämällä innovatiivisia tapoja 

käyttää ja yhdistellä resursseja, teknologioita, palveluja ja tietoa (Prahalad & Ha-

mel 1990; Amit & Schoemaker 1993).  Niiden johtaminen tarkoittaa sitä, että ne 

ensinnäkin nähdään organisaation omaisuutena (strategic assets) ja toiseksi niitä 

tietoisesti ja suunnitelmallisesti luodaan, vaalitaan, jaetaan ja hyödynnetään (Win-

ter 1998). Tästä johtamisen kentästä puhutaan osaamisen johtamisena (Knowled-

ge Management).  

Ongelmana eriytyminen 

Osaaminen nähdään siis määriteltävissä olevana asiana, jota voidaan tietoisesti 

johtaa kuten mitä tahansa muutakin resurssia. Esimerkiksi Nordhaug (1998) on 

määritellyt osaamisen johtamisen sisällöksi sellaisten toimenpiteiden suunnitte-

lun, toteuttamisen ja arvioinnin, joiden avulla varmistetaan ne organisaation ja 

henkilöstön kompetenssit, jotka tarvitaan tavoitteiden saavuttamiseen. Sen tulos-

ten on esitetty näkyvän kehittyneempinä toimintatapoina, tuotteina ja palveluina, 

innovaatioina ja lopulta parantuneena taloudellisena tuloksena (Coates 1999; Sher 

& Lee 2004). Edellytyksenä sille, että osaamista voi tarkoituksellisesti johtaa, on 

tietoisuus ja ymmärrys tavoiteltavan osaamisen sisällöstä ja luonteesta. Sen lisäk-

si, että ylintä päätöksentekovaltaa käyttävillä on käsitys tarvittavasta ja tavoitelta-

vasta osaamisesta, on osaamiskäsitysten oltava yhdenmukaiset koko organisaati-

ossa. Muussa tapauksessa riittävän integroitunut ja samansuuntainen toiminta ei 

voi toteutua (Crossan, Lane & White 1999; Spanos & Prastacos 2004).  

javascript:void(0);
javascript:void(0);


2      Vaasan yliopiston julkaisuja. Tutkimuksia 

Yrityksissä on kehitelty osaamisen johtamisen käytäntöjä erityisesti 1990-luvulta 

lähtien. Muun muassa Prahaladin ja Hamelin (1990) kirjoitukset johtivat siihen, 

että yrityksissä alettiin liittää osaamiseen liittyvät toimenpiteet tietoisemmin stra-

tegisen johtamiseen. Yritysten osaamisen kehittämisen tradition juuret ovat toki 

paljon kauempana historiassa ja siinä pääroolissa on ollut henkilöstöjohtamisen 

(Human Resource Management) kenttä ja siinä erityisesti henkilöstön kehittämi-

sen alue (esim. Barney 1991; Huselid 1995). Monesti yrityksen suunnitelmallisen 

osaamisen johtamisen lähtöpisteenä ovat olleet kehityskeskustelut. Pisimmälle 

ehtineet yritykset ovat saaneet rakennettua jo kokonaisvaltaisia johtamisjärjestel-

miä, joissa osaaminen on yhtenä johtamisen kohteena, mutta nivellettynä luonnol-

liseksi osaksi muuta toimintaa. Pääosa yrityksistä on kuitenkin vielä asian kanssa 

alkuaskeleilla.  

Osaamisen johtamisen ongelmaksi on osoittautunut organisaatiotason ja yksilöta-

son osaamisen yhdistäminen (Nordhaug 1998; Lindgren, Henfridsson & Schultze 

2005). Osaamisen johtamisen kirjallisuudessa osaamista on lähestytty toisaalta 

yksilöiden tietojen, taitojen, kyvykkyyksien ja asenteiden näkökulmasta, sekä 

toisaalta organisaatiotason osaamisten näkökulmasta. Sekä käytännön toimet yri-

tyksissä että akateeminen kiinnostus kohdistuvat kerrallaan usein vain jompaan-

kumpaan näistä. Ihmisissä oleva osaaminen eritellään usein yksilö- ja ryhmätason 

osaamiseen, jolloin tasoja saadaan kolme: organisaatiotaso (liiketoimintastrategi-

an toteuttamisen edellyttämä osaaminen), ryhmätaso ja yksilötaso. Tarve näiden 

tasojen – ja samalla eri intressejä edustavien organisaation toimijoiden näkemys-

ten – yhdistämiselle on kirjallisuudessa todettu ja yksilötason osaamisten (usein 

competency) ja organisaatiotason osaamisten (usein competence) välille on yritet-

ty luoda siltaa (Heene & Bartholomeeusen 2000). Muun muassa Nonaka ja 

Tackeuchi (1995) sekä Crossan ym. (1999) ovat kehittäneet integroivan mallin, 

joka kuvaa näiden tasojen välistä dynamiikkaa uuden tiedon ja osaamisen luomi-

sen prosessissa. Yritysten osaamisen johtamisen käytännöissä ongelma on vielä 

akateemista sirpaloitumista suurempi: strategiatyö keskittyy usein ylimpään joh-

toon, ryhmätason osaamisen johtamisesta vastaavat pääasiassa esimiehet omilla 

vastuualueillaan ja yksilötason osaamisen johtamisesta osaamiskartoituksineen ja 

kehityskeskusteluineen vastaavat prosessien tasolla henkilöstöammattilaiset. Kir-

jallisuudessa onkin esitetty tarve lisätä tietoa, jonka varassa tähän ongelmaan saa-

taisiin lisää ymmärrystä ja aineksia ratkaisujen löytämiselle (McHenry & Strønen 

1998).  

Käsillä oleva tutkimusjulkaisu syntyi tarpeesta esitellä joitakin näkökulmia edellä 

kuvattuun osaamisen johtamisen eriytymisen ongelmaan. Artikkeleissa lähesty-

tään osaamisen ja osaamisen johtamisen ilmiötä pyrkien samalla analysoimaan ja 



 Vaasan yliopiston julkaisuja. Tutkimuksia     3 

 

ehdottamaan aineksia siltojen rakentamiseen eri tasojen ja intressiryhmien välillä 

organisaatiossa.  

Kokonaisvaltainen osaamisen johtamisen malli 

Artikkelikoosteen kirjoittamisen siivittäjäksi ja samalla artikkeleita integroivaksi 

tekijäksi valittiin Sanchezin (2001, 2004; Sanchez & Heene 1996, 2004) malli, 

joka tarjoaa kokonaisvaltaisen näkemyksen osaamisen johtamiseen organisaa-

tiossa. Malli kuvaa kokonaisvaltaisesti organisaation osaamista ja yhdistää mikro-

tason osaamiset makrotason strategisiin osaamisiin ja prosesseihin. Mallin perus-

ajatuksen mukaan osaaminen syntyy, hyödyntyy ja kehittyy sekä on johtamisen 

kohteena organisaation eri portailla samanaikaisesti ja systeemisesti. Mallin avul-

la voidaan hahmottaa osaamisen johtamisen monisäikeistä kokonaisuutta niin 

tutkimuksessa kuin käytännön toiminnassakin. 

Mallissa osaamisen johtaminen koostuu viidestä erilaisesta alamoodista, joiden 

tulee kaikkien toimia, jotta organisaatio toimisi kokonaisuutena. Yhdenkin moo-

din toimimattomuus vaikuttaa kokonaisuuteen negatiivisesti. Sanchez (esim. 

2004) näkee organisaation avoimena systeeminä, joka on jatkuvassa vuorovaiku-

tuksessa ympäristönsä kanssa. Tämä systeemi koostuu organisaation strategisesta 

logiikasta, joka määrittelee ne toimintaperiaatteet, joilla organisaation tavoitteet 

pyritään saavuttamaan ja joilla luodaan arvoa markkinoilla, sekä ne johtamispro-

sessit, joilla organisaation voimavaroja (asset) (niin aineellisia kuin aineettomia) 

koordinoidaan tavoitteiden saavuttamiseksi (kuvio 1). Strateginen logiikka toteu-

tuu johtamisprosessien kautta aineettomien ja aineellisten voimavarojen kohdis-

tamisessa ja ohjaamisessa organisaation toimintoihin, joka näkyy tuotetarjoomana 

tuotemarkkinoilla. Johtamisprosessit vaikuttavat myös organisaation käytäntöihin, 

päätöksiin, toimintatapoihin sekä budjetteihin. Malli kuvaa myös organisaation 

sisäisten sekä ulkoisten resurssien välistä virtaa sekä informaation virtaa organi-

saation tuotoista, tuotemarkkinoista, voimavaroista ja toiminnoista. Organisaation 

tavoitteiden saavuttamisen edellytyksenä nähdään organisaation voimavarojen, 

johtamisprosessien ja strategisen logiikan välinen vuorovaikutus. 

Kuten monissa muissa osaamisen johtamisen malleissa (Esim. Nonaka & Ta-

keuchi 1995 Crossan ym. 1999), ei sen keskiössä ole pelkästään organisaation 

tasot, jossa uuden tiedon luominen tapahtuu tai toimijatahot, jotka kulloinkin ovat 

prosessista vastuussa. Sen sijaan keskeisessä roolissa ovat osaamisen eri ulottu-

vuudet, joiden tulisi olla tietoisen osaamisen johtamisen kohteena. Kunkin osaa-

misen lajin ja tyypin riittävyydestä ja kehittymisestä tulisi koko organisaation 

kantaa vastuuta.  



4      Vaasan yliopiston julkaisuja. Tutkimuksia 

Osaaminen voidaan Sanchezin (2004, 2001: 26–34) mukaan nähdä rakentuvan 

neljästä ulottuvuudesta. Osaamisen tulisi pystyä vastaamaan sekä ulkoisessa ym-

päristössä vaikuttaviin dynaamisiin muutoksiin, kuten markkinoiden mieltymyk-

siin tai teknologioiden muutoksiin ja organisaation sisäiseen dynamiikkaan. Ul-

koisesta ympäristöstä saatavaa informaatiota tulisi tulkita muodollisten seuran-

tasysteemien lisäksi yksittäisten työntekijöiden tekemien havaintojen ja tulkinto-

jen pohjalta. 

Osaamiseen täytyy myös sisältyä kyky johtaa organisaation systeemistä luonnetta. 

Tämä edellyttää organisaation sisäisten voimavarojen (firm-specific assets) koor-

dinointia arvoa luoviin prosesseihin organisaation sisällä, sekä organisaation ul-

koa tuleviin voimavaroihin (firm-addressable assets) käsiksi pääsyä sekä niiden 

koordinointia (Sanchez 2004, 2001: 30). Osaamiseen kuuluu myös organisaation 

kognitiivisten prosessien hallinta, mikä heijastuu organisaation voimavarojen 

käyttöönotossa ja niiden ohjaamisessa arvoa luoviin toimintoihin. Organisaatiossa 

esimiesten tulisi toteuttaa tämä siten, että organisaation strategiset tavoitteet tule-

vat täytetyiksi, mutta toisaalta siten, että mahdolliset arvoa luovat strategiat tule-

vaisuudessa tulisivat tunnistetuiksi ja valituiksi (Sanchez 2004, 2001: 30). Orga-

nisaation osaamisen tulisi sisältää kyky johtaa organisaatiota holistisesti, koko-

naisvaltaisesti avoimena systeeminä. Tämä avoin organisaatiosysteemi on suora-

naisesti osana tuote ja resurssimarkkinoitansa, mutta lisäksi myös toimialansa 

strategisia ryhmiä, koko toimialaansa, kansallista ja alueellista taloutta, globaalia 

taloutta sekä yhteiskuntaa yleisesti (Sanchez & Heene 2004: 49; Sanchez 2004). 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 



 Vaasan yliopiston julkaisuja. Tutkimuksia     5 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Kuvio 1.  Organisaatio avoimena systeeminä (Sanchez 2004: 520; Sanchez & 

Heene 1996: 17) 

U
L

K
O

P
U

O
L

E
L

T
A

 S
A

A
T

A
V

IS
S

A
 O

L
E

V
A

T
 

R
E

S
U

R
S

S
IT

 

K
as

v
av

a 
m

o
n

im
er

k
it

y
k

se
ll

is
y

y
s 

se
k

ä 
sy

st
ee

m
ie

le
m

en
tt

ie
n

 m
u

u
to

k
se

en
 v

aa
d

it
ta

v
an

 a
ja

n
 t

ar
v

e
 

JOHTAMISPROSESSIT 
Resurssien hankkimisen ja käytön 

koordinaatiomekanismit 

AINEETTOMAT 

VOIMAVARAT 
Tietämys, aineeton omai-

suus, maine, suhteet 

AINEELLISET 

VOIMAVARAT 
Fyysiset voimavarat 

TOIMINNOT 

TUOTETARJOOMA 

TUOTEMARKKINAT 
KILPAILEVAT 

YRITYKSET 

STRATEGINEN LOGIIKKA 
Tavoitteiden saavuttamisen taustalla olevat 

perusteet resurssien suuntaamiselle 

 

 

Avoimen systeemin rajat 

Ympäristön tarkkailu, vertailua, ulkopuolisten 

konsulttien ja johtajien vaikutus 

Informaatio 

ja tuotot 

Informaatio 

aineettomista 

voimavaroista 

Informaatio 

aineellisista 

voimaroista 

Informaatio 

toiminnoista 

Informaatio markkinoista,tuotot 

Päätökset,käytännöt 

toimintatavat,budjetit 



6      Vaasan yliopiston julkaisuja. Tutkimuksia 

Osaamisen johtamisen systeemi jakautuu viiteen erilaiseen osaamismoodiin, jotka 

vaikuttavat eri puolilla organisaatiota (Sanchez 2004). Nämä moodit syntyvät eri 

tasolla organisaatiota olevista joustavuuksista vastata muuttuviin ympäristö-

tekijöihin. Joustavuudet mahdollistavat myös erilaisia strategisia vaihtoehtoja. 

Ensimmäinen osaamismoodi kuvaa organisaation kognitiivista joustavuutta nähdä 

vaihtoehtoisia ratkaisuja arvon luomiseksi markkinoilla. Päälähde tälle osaamis-

moodille on organisaation kollektiivinen mielikuvitus, erityisesti esimiesten kyky 

havaita muutoksia markkinoiden mieltymyksissä, sekä vastaavasti kyky tunnistaa 

ne vaaditut kyvykkyydet organisaatiossa, joita mahdollisten uusien tuotteiden (tai 

palveluiden) luominen edellyttää. Vaikka ensimmäinen osaamismoodi edellyttää 

kollektiivista mielikuvitusta koko organisaation tasolla, nojaa se kuitenkin suures-

ti ylimpään strategiseen johtoon, jolla on mahdollisuus toimia visionäärisinä joh-

tajina sekä myös valta estää uusien ideoiden läpilyöminen. 

Toinen osaamismoodi syntyy organisaatiossa toimivien esimiesten kognitiivisesta 

joustavuudesta kuvitella vaihtoehtoisia johtamisprosesseja ensimmäisessä osaa-

mismoodissa tunnistettujen vaihtoehtoisten toimintatapojen implementoimiseksi. 

Tämä osaamismoodi sisältää esimiesten kyvyt tunnistaa vaadittavat resurssit 

(voimavarat, tietämyksen, kyvykkyydet) vallitsevan strategisen logiikan toteutta-

miseksi, tehokkaan organisaatiosuunnitelma luomisen (tehtävien allokointi, pää-

töksenteko, informaatiovirrat) prosesseille käyttäen tiettyjä resursseja sekä rajoit-

teiden ja kannusteiden määrittely vallitsevaa strategista logiikkaa seuraaville ar-

vonluomisprosesseille. 

Kolmas osaamismoodi perustuu joustavuudelle koordinoida, määritellä, tunnistaa 

ja ottaa käyttöön tiettyjä resursseja. Esimiesten täytyy määritellä keinot, joilla 

luotu arvo jaetaan organisaatioon, sekä tunnistaa ne kannusteet, joilla parhaat re-

surssien tuottajat saadaan houkuteltua, niin organisaation sisältä kuin ulkoakin. 

Prosessien säätäminen tarkoittaa tehokkaimpien toimintojen määrittelemistä re-

surssien suhteen, sekä sen suunnittelemista, kuinka nämä toiminnot sopivat yh-

teen prosessien kanssa. Resurssiketjun käyttöönottaminen edellyttää esimiesten 

kykyä keskittyä resurssiketjun toimintoihin, jotka ovat linjassa aikaisemmissa 

osaamismoodeissa määritellyn suunnan kanssa. 

Neljäs osaamismoodi kuvaa organisaation joustavuutta käyttää organisaation 

olemassa olevia resursseja vaihtoehtoisin tavoin. Resurssin joustavuutta voidaan 

lähestyä tarkastelemalla sen soveltuvuutta käytettäväksi eri tavoin, sekä tarkaste-

lemalla resurssin käytön muuttamiseen vaadittavaa aikaa ja siitä syntyneitä kus-

tannuksia.  



 Vaasan yliopiston julkaisuja. Tutkimuksia     7 

 

Viides osaamismoodi rakentuu organisaation toiminnalliselle joustavuudelle yh-

distää saatavissa olevat resurssit sekä organisaation henkilöstön kollektiivinen 

kyvykkyys mahdollisimman tehokkaasti. Vaikka aikaisemmissa osaamis-

moodeissa on määritelty ne prosessit, jotka osaltaan ohjaavat toimintaa, tässä 

osaamismoodissa korostuu se, kuinka organisaatio pystyy toimimaan tehokkaasti 

annetuissa raameissa. Erityisesti korostuvat lähiesimiesten ja heidän alaistensa 

yhteinen kyky toimia tehokkaasti vaihtelevissa olosuhteissa. 

Nämä viisi osaamismoodia toimivat suurempana avoimena osaamissysteeminä, 

jossa jokainen alue on riippuvainen toisesta. Sanchezin kuvaamassa mallissa yh-

distyvät organisaation tasolla olevat osaamiset yksilö ja ryhmätason osaamiseen. 

Vaikka malli on joustava, siinä on havaittavissa myös manageriaalisuuden ja me-

kanistisen prosessimaisuuden piirteitä. Erityisesti Stacey (2007) on kritisoinut 

systeemiajatteluun pohjaavia organisaation malleja ja esimiesten roolia yksikön 

ulkopuolisena tarkkailijana. Hänen mukaansa systeemisestä ajattelutavasta tulisi 

siirtyä vastinvuoroisten prosessien ajattelutapaan vuorovaikutussuhteissa. Tämän 

mukaan yksilön ei nähdä tekevän rationaalisia suunnitelmia ja toimivan niiden 

mukaisesti, vaan organisoituminen tapahtuu osin suunniteltuna ja osin emergent-

tinä prosessina arjen keskusteluissa samalla ohjaten näitä keskusteluja. Esimiehet 

eivät voi asettua ulkopuolisiksi keskusteluista, vaan ovat osana vastinvuoroisia 

prosesseja organisaatiossa (Stacey 2007: 442–443). 

Magalhaes ja Sanchez (2009) esittävät, että organisationaalisia ilmiöitä lähesty-

tään usein joko epämuodollisten, kestävien ja vaikeasti muutettavien ilmiöiden 

(esim. kulttuuri) tai vaihtoehtoisesti muodollisten, lyhytkestoisten ja helpommin 

muovattavien (esim. prosessien, toimintatapojen, tehtävien) ilmiöiden näkökul-

masta. Näitä kahta lähestymistapaa on vaikea yhdistää. Kirjoittajat tarjoavat kui-

tenkin autopoiesis -teoriaa kokonaisuuden tarkastelemisen näkökulmaksi. Auto-

poieesilla viitataan organisaation kykyyn tuottaa tai uudistaa itseään. Organisaatio 

nähdään tällöin itseorganisoituvana kokonaisuutena joka ensisijaisesti kommuni-

katiivisilla prosesseilla määrittelee identiteettiään, toimintojaan ja osiaan yhä uu-

delleen.  

Maturanan 1974 ilmestyneen klassikkoartikkelin mukaan autopoiesis tarkoittaa 

itsensä luomista (uudelleenjulkaistu 1999). Autopoiesiksen säilyttämiseksi koko-

naisuuden identiteetin tulee säilyä.  Kaikki vuorovaikutus, jossa systeemi on osal-

lisena, uudelleen luo tai vahvistaa identiteettiä. Systeemin rakenne määrittyy sen 

oman vuorovaikutusten historiansa mukaisesti. (Maturana 1999) Siten organisaa-

tion kokonaisuus voi olla hyvin kestävä, jaettu, konstruktiivisen prosessin aikaan-

saama kokemus ja toisaalta sen eri osat ja toimintatavat voivat olla jatkuvassa 



8      Vaasan yliopiston julkaisuja. Tutkimuksia 

tulkinnallisessa muutoksessa. Teorian mukaan autopoieettisella systeemillä on 

oma organisaationsa ja rakenteensa.  

Systeemin organisaatio nähdään vuorovaikutusten, reaktioiden ja prosessien ver-

kostona tai kokonaisuuden identiteettinä, jonka muodostavat kokonaisuuden toi-

mijoiden väliset suhteet. Systeemin rakenne nähdään aikaan ja paikkaan sidottui-

na organisaation ilmentyminä tietyissä tilanteissa, kuten rutiineissa, rooleissa ja 

erilaisten resurssien käyttämisessä. Teoria tarjoaa mahdollisuuden yhdistää raken-

teen määrittävät kovat, suunnitellut, liiketoimintaa ohjaavat prosessit pehmeäm-

piin, organisaation toimijoiden kanssakäymisessä syntyviin emergentteihin omi-

naisuuksiin, jotka muovaavat kokonaisuuden identiteettiä. (Magalhaes & Sanchez 

2009) 

Autopoieettiset prosessit luovat organisaatiolle eräänlaisen suojakuoren, jonka 

läpi organisaatio suodattaa vaikutteita. Ympäristö voi ainoastaan tuoda organisaa-

tioon ärsykkeitä. Organisaatio toimii avoimesti ympäristönsä kanssa, mutta on 

suljettu suoralta vaikuttamiselta ja reagoi ympäristön ärsykkeisiin sen mukaisesti, 

millaisena se kokee identiteettinsä (Bakken, Hernes ja Wiik 2009). Identiteetin 

rakentumisessa tärkeässä roolissa on yhteinen kieli ja merkityksen syntyminen 

vuorovaikutuksessa prosessin aikana (Magalhaes & Sanchez 2009; Von Krogh & 

Roos 1995). Kieli luo tietoa yksilöiden välisessä vuorovaikutustapahtumassa ja 

toimii yhdistävän tekijänä yksilön ja sosiaalisen yhteisön välillä. 

Systeeminäkemyksen anti yrityksen osaamisen 

johtamiseen 

Osaamisen johtaminen yrityksessä on jatkuvasti liikkeessä oleva, monitasoinen ja 

-tahoinen ilmiö, jonka kuvaaminen tekstein tai kuvin onnistuu vain karkeasti yk-

sinkertaistamalla. Se, että hyväksyy ilmiön systeemisen ja autopoeettisen luon-

teen, ei kuitenkaan tarkoita sitä, ettei sitä voisi järjestelmällisesti pyrkiä johta-

maan. Vaikka osaaminen ja sen johtaminen ovat ilmiöinä mahdoton täydellisesti 

koskaan hallita, ei niistä organisaatiossa voida päästä ajautumaan ilman tarkoituk-

sellista puuttumista. 

Yrityksen johtamisjärjestelmässä osaamisella tulisi olla oma paikkansa ja riittävä 

huomio niiden asioiden yhteydessä, joihin osaaminen on yhteydessä. Systee-

minäkemyksen mukaan osaamista ei saisi johtaa irrallaan yrityksen muusta joh-

tamisesta. Erityttäminen tuottaa äärimmillään tilanteen, jossa positiiviseksi tarkoi-

tettu yksittäinen osaamisen tukemisen interventio kääntyy negatiiviseksi, jos 

osaamiseen vaikuttavat muut elementit eivät sitä tue. Käsillä olevan hankkeen 



 Vaasan yliopiston julkaisuja. Tutkimuksia     9 

 

empiirisen tutkimuksen tulosten mukaan organisaation keskeinen haaste onkin 

päättelyketjun jatkaminen ylimmän johdon liiketoimintaa koskevista strategisista 

aikomuksista osaamiskysymyksiin ja niistä edelleen kaikkiin organisaation osiin – 

ja vieläpä vuorovaikutteisesti eri suuntiin. Haaste ei ole niinkään tiedon puute 

yksittäisissä organisaation osissa, vaan useammin keskustelun riittämättömyys eri 

toimijatahojen kesken. Asioiden välisten yhteyksien ja vaikutussuhteiden hahmot-

taminen sekä niihin keskittyvä kehittämistyö nousee yksittäisiä ja erillisiä toi-

menpiteitä tärkeämmäksi. Eri elementtien välisiä syy-seuraussuhteita tai heijas-

tusvaikutuksia ei helposti näe asettumatta eri tarkastelukulmiin. 

Systeemiajattelun yksi lähtökohta on se, että systeemi voi saada erilaisia tulkinto-

ja riippuen siitä, mistä näkökulmasta sitä tarkastelee tai minkälaisilla ajatusmal-

leilla tulkintoja tekee. Tämä on haaste myös käytännön osaamisen johtamisen 

kannalta. Organisaation eri vastuualueilta katsottuna osaamisen ja osaamisen joh-

tamisen kokonaisuus voi hahmottua hyvin eri tavalla. Tavoitteena onkin riittävän 

yhdenmukaisen näkemyksen luominen asiasta sekä yhteisten käsitteiden selven-

täminen kommunikaation mahdollistamiseksi. Osaamisen johtaminen kompleksi-

sena kokonaisuutena hyötyy yrityksessä tehdyistä yhteisistä sopimuksista koskien 

sitä, mitä pidetään tärkeänä ja mihin kiinnitetään huomiota. Käytännön tasolla 

lopputuloksena voi olla esimerkiksi vuosikellon muodossa kuvattu yhteinen so-

pimus niistä osaamiseen liittyvistä asioista, joita käydään säännöllisesti läpi mis-

säkin yhteydessä, missäkin organisaation osassa ja kenenkin toimesta. Olennaista 

on asioiden käsittely ja soveltaminen tietoisesti ja tavoitteita tukevalla, yhteisesti 

sovitulla tavalla. Yhteinen orientaatio ja kehys osaamisen tarkastelulle lisäävät 

mahdollisuuksia siihen, että organisaation osaamista koskevan tilan ja tarpeiden 

osalta kyetään riittävään herkkyyteen, ollaan ajan tasalla ja kyetään toimimaan 

myös proaktiivisesti.  Osaaminen on resurssina vahvasti inhimillinen, hitaasti 

kumuloituva ja vaikeasti manipuloitavissa. Sen johtaminen edellyttää sekä huolel-

lista keskittymistä että jatkuvuutta.  

Monesti osaamisen johtamisen kokonaisuutta kuvataan visuaalisesti, jotta organi-

saatiossa voidaan edistää yhteisen toimintaa ohjaavan kehyksen kehittymistä 

konkreettisemmin. Tehtävä on haasteellinen. Samaan kuvaan olisi saatava sijoitet-

tua esimerkiksi yrityksen strategisen tason elementit kiinnekohtina ja suuntaajina, 

toiminnan ja organisaation rakenteen mukainen työnjako osaamisen johtamisessa, 

yksilötason osaamisten yhteys tuohon kaikkeen, osaamisen arviointi- ja kehittä-

misprosessi sekä oppimista tukeva esimiestoiminta, kulttuuri ja ilmapiiri. Sanchez 

on päässyt ehkä pisimmälle kokonaisvaltaisen mallin kuvaamisessa, vaikka siinä-

kin on puutteensa. Yritysten tarpeisiin monesti yksinkertaisempikin riittää. Tär-

keintä on, että malli ilmentää yhteistä käsitystä ja yhteisiä sopimuksia siitä, miten 

organisaatiossa yhdessä aiotaan varmistaa strategia edellyttämä osaaminen. 



10      Vaasan yliopiston julkaisuja. Tutkimuksia 

Artikkelit 

Tutkimuksessa systeeminäkemys viittaa ilmiöiden tarkasteluun useammasta nä-

kökulmasta ja moniaineksisesti. Tässä artikkelikoosteessa olemme lähestyneet 

osaamisen johtamisen ilmiötä kymmenen eri teeman kautta, sekä kvalitatiivisesti 

että kvantitatiivisesti. Osa artikkeleista painottuu osaamisen johtamisen keskuste-

lun ja käytäntöjen taustalla olevan teoreettisen perustan pohdintaan, kun toiset 

puolestaan ovat valinneet tarkastelun pääkohteeksi jonkin osaamisen johtamisen 

käytännön toimintamallin.  

Artikkelissaan Osaamistiedon epistemologiat systeemisteoreettisesta näkökulmas-

ta Timo-Pekka Uotila lähestyy osaamisen- ja tietämyksen johtamista holistisesti, 

koko organisaation kattavat prosessit mukaan lukien. Artikkelissa tarkastellaan 

organisaatiossa muodostuvan ja tiedostetun tiedon epistemologista luonnetta 

osaamista ja tietoa käsittelevien teorioiden valossa. Taustalla on systeemiteoreet-

tinen ajattelu ja autopoesis-teoria. Kognitiivinen epistemologia osaamiseen ja 

tietämyksen johtamiseen on vielä monen teorian taustalla: yksilöitä pidetään ra-

tionaalisina, tietoa aktiivisesti prosessoivina ja loogisina toimijoina. Kompleksi-

suus ja erityisesti autopoiesis -epistemologiat tietämykseen ja osaamiseen haasta-

vat tämän näkökulman.  Tietämyksen näkeminen yksilön vuorovaikutushistoriaan 

ympäristönsä kanssa perustuvana toimintana kyseenalaistavat koko osaamisen ja 

tietämyksen mahdollisen varastoinnin. Yksilö- ja ryhmätasolla tämä tarkoittaa 

keskittymistä niihin tekijöihin, jotka ohjaavat arjen käyttäytymistä. Kokemukset, 

tunteet ja kieli muovaavat henkilökohtaista vaikutussuhdetta ja toimintaa ympä-

ristön kanssa. Artikkelissa hahmotellaan tulkintakehys osaamista koskevan tiedon 

ja tulkintojen analysointiin ja paikantamiseen sekä sovelletaan kehystä käytännön 

tapaukseen. 

Artikkelissa Monenlaista osaamisen johtamista Oikarinen ja Pihkala nostavat 

esiin erilaisia tulkintoja osaamisesta ja sen johtamisesta. Uutena näkökulmana 

nostetaan esiin kysymys, mitä tarkoittaa innovatiivisuus osaamisen johtamisen 

kohteena? Artikkelissa peilataan osaamisen johtamisen lähestymistapoja ja tavoit-

teita yrityksen perustoimintoihin: (1) tehokkuus nykyisessä toiminnassa, (2) toi-

minnan jatkuva kehittäminen ja (3) toiminnan uudistaminen. Nämä perustoimin-

not asettavat osaamisen johtamiselle keskenään jopa ristiriitaisia tavoitteita, mitä 

ei kuitenkaan aina huomata. Syntyy vain mielikuva osaamisen johtamisen epä-

määräisyydestä ja vaikeudesta. Empiirisessä tarkastelussa erityisenä mielenkiin-

non kohteena on, miten tehokkaaseen volyymituotantoon keskittynyt teollisuus-

yritys voisi johtaa innovatiivisuutta osaamisen johtamisen keinoin. Osaamisen 

johtaminen voidaankin nähdä organisaation yhdeksi tavaksi tuottaa autopoieetti-

sesti tulkintoja itsestään ja kyvyistään – organisaatio osaa vain niitä asioita mitä 



 Vaasan yliopiston julkaisuja. Tutkimuksia     11 

 

se tietää osaavansa ja se pystyy uusiutumaan vain niiltä osin kuin se pystyy kuvit-

telemaan uusiutuvansa. Tältä osin artikkelissa nostetaan esiin organisaation lattia-

tason innovatiivisuus yhtenä keskeisenä organisaation uudistumiskyvyn lähteistä.  

Artikkelissaan Johtamisen yhteyttä rakentamassa – casetutkimus prosessiteolli-

suudesta Pihkala ja Oikarinen analysoivat yrityksen osaamisen johtamisen kehit-

tämisen tähdännyttä toimintatutkimuksellista prosessia. Prosessin tavoitteena oli 

rakentaa yhteyttä yrityksen liiketoimintastrategian ja osaamisen johtamiseen välil-

le. Työssä tarkastellaan resurssiperustaisen strategia-ajattelun näkökulmaa osaa-

misiin ja kyvykkyyksiin. Resurssiperustainen strategiateoria kohdistaa vastuun 

osaamisen johtamisesta suoraan organisaatioiden ylimmälle johdolle. Artikkelin 

teoreettinen tarkastelu nojaa toisaalta Sanchezin ajatukseen avoimesta järjestel-

mästä ja toisaalta hänen esitykseensä hierarkisesti järjestäytyneistä osaamisen 

elementeistä. Loppukeskustelussa nostetaan esiin HR-funktion keskeinen rooli 

osaamisen johtamisen kehittämisen fasilitoijana ja tarkastellaan osaamisen johta-

misen kehittämiseen liittyviä mahdollisuuksia erityisesti manageriaalisesta näkö-

kulmasta. 

Artikkelissa Lähijohtajuuden, esimies-alaissuhteiden ja työhyvinvoinnin välinen 

yhteys Viitala ja Mäkelä tarkastelevat oppimista tukevan eli valmentavan johta-

juuden (coaching leadership) heijastuksia osaamisen kehittymisen ja hyödyntämi-

sen kannalta tärkeään elementtiin eli työhyvinvointiin.  Sanches korostaa jatkuvan 

uudistumiskyvyn välttämättömyyttä organisaation kaikilla tasoilla. Se on riippu-

vainen ihmisten tahdosta ja kyvystä uudistaa ajatteluaan ja muuttaa toimintatapo-

jaan. Se muuttaa myös perinteistä esimiestoiminnan mallia kohti valmentavaa 

esimiehisyyttä ja oppimista sekä hyvinvointia tukevia esimies-alaissuhteita. Em-

piirinen tutkimus toteutettiin kyselytutkimuksena yhden organisaation neljässä 

tulosyksikössä. Valmentava esimiehisyys ja esimies-alaissuhteiden laatu olivat 

tilastollisesti merkittävästi yhteydessä sekä työtyytyväisyyden että kuormittunei-

suuden kokemuksiin. Niiden yhteys työtyytyväisyyteen oli tilastollisesti vielä 

merkitsevämpi kuin kuormittuneisuuteen.  

 

Artikkelissa Strategisten osaamisten ymmärtäminen organisaatiossa Säntti ja 

Viitala tarkastelevat organisaation strategisten osaamisten ontologiaa organisaati-

on jäsenten käsitysten valossa. Tarkastelu keskittyy Sanchezin mallin ensimmäi-

seen osaamismoodiin, joka pohjautuu pääosin strategisen johdon näkemyksiin ja 

valintoihin koskien osaamista, jotka olisi kyettävä viemään läpi organisation toi-

mintaan. Laadullisen tutkimuksen tavoitteena oli lisätä ymmärrystä siitä, miten 

organisaatiossa työskentelevät ihmiset hahmottavat siellä määritellyt strategiset 

osaamiset: miten ne kuvaillaan ja minkälaisia merkityksiä niille annetaan. Yhdes-

sä caseyrityksessä tutkittiin, missä määrin yhdenmukainen tai erilainen käsitys 



12      Vaasan yliopiston julkaisuja. Tutkimuksia 

henkilöstön keskuudessa oli syntynyt strategisista osaamisista ja kuinka hyvin se 

vastaa johdon tarkoittamia strategisten osaamisten sisältöjä. Artikkelissa pohdi-

taan näiden asioiden heijastuksia organisaation strategisen johtamisen kannalta. 

Tutkimus toteutettiin monimenetelmällisesti sisältäen observointia, kirjallisten 

dokumenttien analysointia ja haastatteluja.  

 

Artikkelissa Strateginen oppiminen – mittarin rakennus ja validointi Charlotta 

Siren tarkastelee strategisen oppimisen mittaamisen ongelmaa. Sanches korostaa, 

että johdon kyky arvioida ja uudistaa yrityksen strategista kyvykkyyttä ja kykyä 

uudistaa sitä on yrityksen menestymiselle ratkaisevaa. Strategisen oppimiskyvyn 

arviointi ja kyky kriittiseen reflektioon ei kuitenkaan ole ongelmatonta, johon 

yhtenä syynä on välineiden puute. Artikkeli etsii vastauksia seuraaviin pääkysy-

myksiin: Mitä on strateginen oppiminen ja miten sitä voidaan mitata? Artikkelissa 

tutkitaan strategisen oppimisen ilmentymistä organisaatioissa aiemman organisaa-

tion oppimista ja strategista kehitystä käsittelevän teorian valossa. Artikkelin tu-

loksena syntyy strategisen oppimisen mittaristo, joka luo perustan strategisen op-

pimisen mittaamiselle organisaatioissa. Mittariston luotettavuus testataan empiiri-

sellä aineistolla, joka koostuu 206 suomalaisen it-alan yrityksen vastauksesta. 

Tulokset vahvistavat että strateginen oppiminen koostuu neljästä alaulottuvuudes-

ta, jotka ovat strategisen tiedon luonti, strategisen tiedon jakaminen, strategisen 

tiedon tulkinta ja strategisen tiedon implementointi.  Mittariston reliabiliteetti ja 

validiteetti ovat hyvät, mahdollistaen mittariston käytön tulevissa tutkimuksissa. 

Artikkelissa Linjajohdon odotuksia IT-pohjaiselta osaamisen johtamisen tietojär-

jestelmältä Jukka Kohtanen tarkastelee organisaation tiedon ja osaamisen hallin-

taa informaatioteknologian avulla. Tehokkaan osaamisen johtamisen harjoittami-

nen suurissa organisaatioissa ilman informaatioteknologian (IT) apua on osoittau-

tunut ylivoimaiseksi tehtäväksi. Työhön on tarjolla useita erilaisia IT-järjestelmiä, 

mutta niiden käyttäminen yrityksissä on osoittautunut vaikeaksi. Aikaisemmat 

tutkimukset osoittavat, että kun tällaisia järjestelmiä suunnitellaan, jätetään linja-

johto usein hyvin pienelle huomiolle. Tilanne on tällainen, vaikka linjajohto onkin 

ratkaisevan tärkeässä roolissa osaamisen johtamisessa ja täten myös järjestelmän 

tärkeä käyttäjäryhmä. Artikkelissa tarkastellaan linjajohdon odotuksia osaamisen 

johtamisen tietojärjestelmältä. Laadullinen aineisto kerättiin haastattelemalla 14 

linjaesimiestä yhdessä case-yrityksessä. Tutkimuksen tulokset osoittavat, että lin-

jajohdon odotukset jakaantuvat kolmeen pääkategoriaan i) järjestelmän käytettä-

vyys, joka sisältää useita näkökulmia ii) turvallisuustekijät, jota korostaa esimies-

ten haavoittuvuuden tunne koskien järjestelmään tallennettavaa tietoa sekä iii) 

subjektiivisemmin mitattavan osaamistiedon merkitys. 



 Vaasan yliopiston julkaisuja. Tutkimuksia     13 

 

Artikkelissa Verkosto-osaaminen ja yrityksen strateginen kyvykkyys Jukka Vesa-

lainen esittelee resurssilähestymistapaan nojautuvan toimintatutkimuksen, jossa 

viidessä alihankintaa harjoittavassa yrityksessä toteutettiin vaiheittainen ja vuoro-

vaikutteinen prosessi tarkoituksena ”löytää” kohteen strateginen kyvykkyys. Eri-

tyinen mielenkiinto kohdistui siihen, millä tavoin verkosto-osaaminen tai ns. 

kumppanuuskyvykkyys mahdollisesti näkyy osana yrityksen strategista kyvyk-

kyyttä. Kaikissa yrityksissä prosessiin osallistui koko johtoryhmä, jolloin strategi-

sen kyvykkyyden etsintä toteutui myös jaetun näkemyksen hengessä. Artikkelissa 

kuvataan toimintatutkimusprosessi ja esitellään vaiheittain yrityskohtaisesti syn-

tyvän strategisen kyvykkyyden kuvaus. Lisäksi analysoidaan syntyneitä viittä 

strategisen kyvykkyyden kuvausta kumppanuuskyvykkyyden näkökulmasta. Ar-

tikkelissa pohditaan sitä, miten kumppanuuskyvykkyyden alalaji näkyy osana 

yrityksen ominaisuuksien kimppuna muotoutuvaa liiketoimintamallia. Aikaisempi 

tutkimus on paljolti tarkastellut kumppanuuskyvykkyyttä erillisenä yrityksen 

ominaisuutena. Tällainen yritystoimintaa viipaloiva lähestymistapa ei kuitenkaan 

mahdollista yrityksen tarkastelua systeemisenä kokonaisuutena. Tämä tutkimus 

pyrkiikin lisäämään teoreettista ymmärrystä kumppanuuskyvykkyyden merkityk-

sestä kokonaisvaltaisella case -lähestymistavalla.  

Artikkelissa Kehityskeskustelujen heijastuksia osaamisen johtamiseen. Pragma-

tistinen näkökulma Riitta Viitala tarkastelee kehityskeskusteluja esimiehen osaa-

misen johtamistyön näkökulmasta pragmatismin hengessä. Tutkimuksen kohteena 

ovat kehityskeskustelujen mahdolliset vaikutukset osaamisen johtamiselle keskei-

sinä pidettyihin asioihin. Kehityskeskusteluilla uskotaan olevan myönteisiä vaiku-

tuksia tavoitteiden saavuttamisen, toiminnan tehokkuuden ja organisaation osaa-

misen kannalta. Taustalla on myös ajatus siitä, että Sanchesin kuvaama or-

ganisation osaaminen rakentuu organisaation eri tasoilla ja osissa aina paikallises-

ti ja johtamisella on siinä keskeinen rooli. Kehityskeskustelut ovat esimiesten 

tärkeä ja varsin yleistynyt käytännöllinen toimintamalli osaamisen kehittymisen 

suuntaamisessa ja tukemisessa. Tutkimus etsii empiirisiä vastauksia siihen kysy-

mykseen, että miten voidaan perustella kehityskeskustelujen asemaa esimiehen 

tärkeänä työvälineenä ja osana osaamisen johtamisen järjestelmää? Vastauksia 

etsitään tilastoaineistosta, joka on kerätty 37 organisaatiosta yhteensä 2283 työn-

tekijältä.  

Artikkelissa Organisaation systeemiteoreettinen mallintaminen muutoksen ja 

osaamisen johtamisen näkökulmasta Marianne Laurila rakentaa siltaa organisaa-

tion eri tasojen osaamisten ja muutoskohteiden välille. Organisaation toiminnan 

kokonaisvaltainen ja syvällinen ymmärtäminen edellyttää sekä organisatoristen, 

yhteisöllisten että yksilöllisten tekijöiden yhtäaikaista huomioimista. Klassisessa 

organisaation kehittämisen kirjallisuudessa on kuitenkin vähemmälle huomiolle 



14      Vaasan yliopiston julkaisuja. Tutkimuksia 

jäänyt organisaation eri tasoja integroiva tutkimus. Artikkelissa esitellään systee-

miteoriaan pohjautuva organisaation osajärjestelmiä eri tasoilla kuvaava ”atomi-

malli”. Mallin mukaan onnistuneen osaamisen johtamisen kannalta on tärkeää 

huomioida organisaation eri tasoilla sijaitsevien osajärjestelmien yhdenmukaisuus 

ja vaikutus toisiinsa. Artikkeli perustuu teoreettiseen kirjallisuuskatsaukseen, jos-

sa on tarkasteltu monitasoisen käsiteanalyysin avulla 15 satunnaisesti valittua 

tiedeyhteisön piirissä tunnettua systeemiteoreettista organisaatiomallia. Analyy-

sissä muodostettuja organisaation osajärjestelmiä kuvaavia käsitekategorioita voi-

daan pitää tutkimuksen keskeisenä tuloksena mallin rinnalla. Atomimallin vah-

vuuksia verrattuna aikaisempiin organisaatiometaforiin
1
 on se, että siinä yhdistyy 

metaforan ominaisuudet helposti hahmotettavaan rakenteelliseen malliin. Siinä 

yhdistyy myös kolme vallalla olevaa juurimetaforaa organismista, koneesta ja 

kulttuurista toisiinsa. Malli tarjoaa pelkistetyn viitekehyksen organisaation eri 

tasojen elementtien analysoimiseksi kokoamalla organisaation toimintaa eri nä-

kökulmista tarkastelevaa keskustelua ja käsitteistöä yhteen. 

Kuviosta 2 ilmenee suuntaa antavasti edellä mainittujen artikkeleiden sijoittumi-

nen teoreettiseen viitekehykseen. 

 

                                                 

 
1
  Tiedeyhteisön piirissä on yleisesti käytössä kahdeksan Morganin (1997) luomaa niin kutsuttua 

juurimetaforaa: kone (machine), organismi (organismi), aivot (brains), kulttuuri (culture), po-

liittinen järjestelmä (political system), psyykkinen vankila (psychic prison), muutos (flux and 

transformation) sekä vallankäytön väline (instrument of domination). 



 Vaasan yliopiston julkaisuja. Tutkimuksia     15 

 

 
      

      

      

      

      

      

      

      

      

      

      

      

      

      

      

      

      

      

      

      

      

      

      

      

      

      

      

      

      

      

      

      

      

      

      

      

      

      

       

 

Kuvio 2.  Artikkeleiden asemoituminen teoreettisen viitekehyksen suhteen  

 

R
E

S
U

R
S

S
IT

 (
U

L
K

O
A

) 

JOHTAMISPRO

SESSIT 

 
AINEETTOMAT 

VOIMAVARAT 

 

AINEELLISET 

VOIMAVARAT 

 

TOIMINNOT 

TUOTETARJOOMA 

TUOTEMARKKINAT KILP. 

YR. 

STRATEGINEN 

LOGIIKKA 

 

 

Avoimen 

systee-

min rajat 

Ympäristö ja ulkopuoliset vaikutteet 

 

 

 

 

 

 

 

R
E

S
U

R
S

S
IT

 (
U

L
K

O
A

) 

JOHTAMISPRO

SESSIT 

 
AINEETTOMAT 

VOIMAVARAT 

 

AINEELLISET 

VOIMAVARAT 

 

TOIMINNOT 

TUOTETARJOOMA 

TUOTEMARKKINAT KILP. 

YR. 

STRATEGINEN 

LOGIIKKA 

 

 

Avoimen 

systee-

min rajat 

Ympäristö ja ulkopuoliset vaikutteet 

 

 

 

 

 

 

 

R
E

S
U

R
S

S
IT

 (
U

L
K

O
A

) 

JOHTAMISPRO

SESSIT 

 
AINEETTOMAT 

VOIMAVARAT 

 

AINEELLISET 

VOIMAVARAT 

 

TOIMINNOT 

TUOTETARJOOMA 

TUOTEMARKKINAT KILP. 

YR. 

STRATEGINEN 

LOGIIKKA 

 

 

Avoimen 

systee-

min rajat 

Ympäristö ja ulkopuoliset vaikutteet 

 

 

 

 

 

 

 

R
E

S
U

R
S

S
IT

 (
U

L
K

O
A

) 

JOHTAMISPRO

SESSIT 

 
AINEETTOMAT 

VOIMAVARAT 

 

AINEELLISET 

VOIMAVARAT 

 

TOIMINNOT 

TUOTETARJOOMA 

TUOTEMARKKINAT KILP. 

YR. 

STRATEGINEN 

LOGIIKKA 

 

 

Avoimen 

systee-

min rajat 

Ympäristö ja ulkopuoliset vaikutteet 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Osaamistiedon epistemologiat sys-

teemiteoreettisesta näkökulmasta 

 

 

 

Monenlaista osaami-

sen johtamista 

 

 

 

Johtamisen yhteyttä 

rakentamassa 

 

 

 

Strat. osaamisten 

ymmärtäminen orga-

nisaatiossa 

 



16      Vaasan yliopiston julkaisuja. Tutkimuksia 

 
 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Kuvio 2 (jatkuu).  Artikkeleiden asemoituminen teoreettisen viitekehyksen 

suhteen  

 

R
E

S
U

R
S

S
IT

 (
U

L
K

O
A

) 

JOHTAMISPRO

SESSIT 

 
AINEETTOMAT 

VOIMAVARAT 

 

AINEELLISET 

VOIMAVARAT 

 

TOIMINNOT 

TUOTETARJOOMA 

TUOTEMARKKINAT KILP. 

YR. 

STRATEGINEN 

LOGIIKKA 

 

 

Avoimen 

systee-

min rajat 

Ympäristö ja ulkopuoliset vaikutteet 

 

 

 

 

 

 

 

R
E

S
U

R
S

S
IT

 (
U

L
K

O
A

) 

JOHTAMISPRO

SESSIT 

 
AINEETTOMAT 

VOIMAVARAT 

 

AINEELLISET 

VOIMAVARAT 

 

TOIMINNOT 

TUOTETARJOOMA 

TUOTEMARKKINAT KILP. 

YR. 

STRATEGINEN 

LOGIIKKA 

 

 

Avoimen 

systee-

min rajat 

Ympäristö ja ulkopuoliset vaikutteet 

 

 

 

 

 

 

 

R
E

S
U

R
S

S
IT

 (
U

L
K

O
A

) 

JOHTAMISPRO

SESSIT 

 
AINEETTOMAT 

VOIMAVARAT 

 

AINEELLISET 

VOIMAVARAT 

 

TOIMINNOT 

TUOTETARJOOMA 

TUOTEMARKKINAT KILP. 

YR. 

STRATEGINEN 

LOGIIKKA 

 

 

Avoimen 

systee-

min rajat 

Ympäristö ja ulkopuoliset vaikutteet 

 

 

 

 

 

 

 

R
E

S
U

R
S

S
IT

 (
U

L
K

O
A

) 

JOHTAMISPRO

SESSIT 

 
AINEETTOMAT 

VOIMAVARAT 

 

AINEELLISET 

VOIMAVARAT 

 

TOIMINNOT 

TUOTETARJOOMA 

TUOTEMARKKINAT KILP. 

YR. 

STRATEGINEN 

LOGIIKKA 

 

 

Avoimen 

systee-

min rajat 

Ympäristö ja ulkopuoliset vaikutteet 

 

 

 

 

 

 
 

 

 

 

Verkosto-

osaaminen 

ja yrityksen 

strateginen 

kyvykkyys 

 
 

 

Lähijohtajuuden, 

esimies-

alaissuhteiden ja 

työhyvinvoinnin 

välinen yhteys 

 

 

 

Linjajohdon odotuk-

sia IT-pohjaiselta os. 

johtamisen tietojär-

jestelmältä 

 

 

 

Strat. oppiminen - 

mittarin rakennus ja 

validointi 

 



 Vaasan yliopiston julkaisuja. Tutkimuksia     17 

 

  
 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Kuvio 2(jatkuu).  Artikkeleiden asemoituminen teoreettisen viitekehyksen 

suhteen 

  

 

R
E

S
U

R
S

S
IT

 (
U

L
K

O
A

) 

JOHTAMISPRO

SESSIT 

 
AINEETTOMAT 

VOIMAVARAT 

 

AINEELLISET 

VOIMAVARAT 

 

TOIMINNOT 

TUOTETARJOOMA 

TUOTEMARKKINAT KILP. 

YR. 

STRATEGINEN 

LOGIIKKA 

 

 

Avoimen 

systee-

min rajat 

Ympäristö ja ulkopuoliset vaikutteet 

 

 

 

 

 

 

 

R
E

S
U

R
S

S
IT

 (
U

L
K

O
A

) 

JOHTAMISPRO

SESSIT 

 
AINEETTOMAT 

VOIMAVARAT 

 

AINEELLISET 

VOIMAVARAT 

 

TOIMINNOT 

TUOTETARJOOMA 

TUOTEMARKKINAT KILP. 

YR. 

STRATEGINEN 

LOGIIKKA 

 

 

Avoimen 

systee-

min rajat 

Ympäristö ja ulkopuoliset vaikutteet 

 

 

 

 

 

 

 

Kehityskeskustelujen 

heijastuksia  

osaamisen johtami-

seen. Pragmatistinen  

näkökulma 

 

 

 

 

 

 

Organisaation systeemiteoreettinen 

mallintaminen osaamisen johtamisen 

ja muutoksen näkökulmasta 

 



18      Vaasan yliopiston julkaisuja. Tutkimuksia 

Lähteet 
 

Amit, R. & Schoemaker, P. (1993). Strategic assets and organizational rent. Stra-

tegic Management Journal 14: 1, 33–46. 

Barney, J. (1991). Firm resources and sustained competitive advantage. Journal 

of Management 17: 1, 99–120. 

Coates, J. F. (1999). The inevitability of knowledge management. Research 

Technology Management 42: 4, 6–9. 

Grant, R. (1996). Toward a knowledge-based theory of the firm. Strategic Man-

agement Journal 17, 109–122. 

Crossan, M. M., Lane, H. W. & White, R. E. (1999). An organizational learning 

framework: From intuition to institution. The Academy of Management Review 

24: 3, 522–537. 

Heene, A. & Bartholomeeusen, L. (2000). An Agenda for Bridging Competence-

based (strategic) Management and Competency-based Human Resources Man-

agement, Teoksessa Implementing Competence-based Strategies. (Toim.). 

Sanches, R. & Heene, A. USA: Jai Press Inc. 125–140. 

Huselid, M. A. (1995). The impact of human resource management practices on 

turnover, productivity, and corporate financial performance. Academy of Man-

agement Journal 38: 3, 635–672. 

Lindgren, R., Henfridsson, O. & Schultze U. (2005). Design principles for com-

petence management systems: A synthesis of an action research study 1. MIS 

Quarterly 28: 3, 435–472. 

Maturana, H. R. (2009). The Organization of the Living: A Theory of the Living 

Organization. International Journal of Human-Computer Studies (alkuperäinen 

julkaisu vuodelta 1974) 51: 2, 149–168. 

McHenry, J. E. H. & Strønen, F. H. (2008). The trickiness on IT enhanced com-

petence management. Journal of Workplace Learning 20: 2, 114–132. 

Nonaka, I. & Takeuchi, H. (1995). The Knowledge-creating Company: How Jap-

anese Companies Create the Dynamics of Innovation. New York: Oxford Univer-

sity Press. 

Nordhaug, O. (1998). Competence specificities in organizations. International 

Studies of Management & Organization 28: 1, 8–30. 



 Vaasan yliopiston julkaisuja. Tutkimuksia     19 

 

Prahalad, C. K. & Hamel, G. (1990). The core competence of the corporation. 

Harvard Business Review 68: 3, 79–91. 

Sanchez, R. (2001). Managing knowledge into competence: the five learning cy-

cles of the competent organization. Teoksessa Sanchez, R. (Toim.). Knowledge 

Management and Organizational Competence. New York, Oxford. 

Sanchez, R. (2004). Understanding competence-based management Identifying 

and managing five modes of competence. Journal of Business Research 57: 5, 

518–532. 

Sanchez, R. & A. Heene (1996). Competence-based strategic management: con-

cepts and issues for theory, research and practice. Teoksessa Heene, A. & 

Sanchez, R. (Toim.). Competence-based strategic management. Chichester: 

Wiley. 

Sanchez, R. & Heene, A. (2004). The new strategic management. Organization, 

competition and competence. New York: Wiley. 

Sher, P. J. & Lee, Vivid C. (2004). Information technology as a facilitator for 

enhancing dynamic capabilities through knowledge management. Information & 

Management 41: 8, 933–945. 

Spanos Y. E & Prastacos, G. (2004). Understanding organizational capabilities: 

towards a conceptual framework. Journal of Knowledge Management 8: 3, 31–

43. 

Stacey, R. (2007). Strategic Management and Organizational Dynamics: The 

Challenge of Complexity. 5th edition. Harlow, England, etc.: Prentice Hall. 

Von Krogh, G. & Roos, J. (1995). Organizational epistemology. New York: St. 

Martins Press, Inc.  

Winter, S. G. (1998). Knowledge and competence as strategic assets. Teoksessa 

Klein, D. A. (Toim.). The Strategic Management of Intellectual Capital. Boston: 

Butterworth-Heinemann. 

javascript:void(0);
javascript:void(0);
http://proquest.umi.com.proxy.tritonia.fi/pqdweb?RQT=318&pmid=37827&TS=1275631617&clientId=23361&VInst=PROD&VName=PQD&VType=PQD


20      Vaasan yliopiston julkaisuja. Tutkimuksia 

OSAAMISTIEDON EPISTEMOLOGIAT 

SYSTEEMITEOREETTISESTA NÄKÖKULMASTA 

Timo-Pekka Uotila 

Osaamisen ja tietämyksen alueen akateemista keskustelua käydään monella eri 

tieteenaloilta koostuvien tutkijoiden toimesta. Strategian, sosiologian, psykologi-

an, sosiaalipsykologian ja filosofian alueilta lähestytään kaikissa aihetta omasta 

näkökulmasta. Nämä näkökulmat jakautuvat vielä erilaisiksi lähestymistavoiksi 

omien tieteenalojensa sisällä. Organisaatiotutkimus toimii näiden tieteenalojen 

risteyskohdassa ja erilaiset piilevät oletukset, joita tekstien ja tutkimusten taakse 

kätkeytyy, näyttelevät siinä suurta roolia. Myös osaamisen ja tietämyksen johta-

misen alueella erilaiset epistemologiset oletukset ohjaavat valintojamme siitä, 

mitä pidämme perusteluina esimerkiksi osaamisen syntymiselle. Tämän johdosta 

epistemologiset valinnat tulisi tehdä näkyviksi. Tiedon määrän kasvaessa ja sen 

saatavuuden helpottuessa omien epistemologisten olettamusten tunnistaminen 

mahdollistaa niiden kriittisen tarkastelun paitsi omassa, myös muiden teksteissä ja 

toiminnassa. 

Sana epistemologia tulee kreikan kielen sanoista episteme (tieto) ja logos (teoria). 

Epistemologia käsittelee kysymyksiä siitä, kuinka yksilöt luovat merkityksiä ja 

sitä kautta tietoa ympäröivästä todellisuudesta, kuinka tämä tieto rakentuu ja mis-

sä olosuhteissa tätä tietoa voidaan pitää totena (Sandberg 2005). Tieto näyttelee 

nykyisessä tietoyhteiskunnassa yhä suurempaa roolia (kts. esim. De Geus 1997). 

Organisaatioiden eri tasoilla organisaatioon, työssä suoriutumiseen ja osaamiseen 

liittyvä tieto nähdään erilaisista näkökulmista. Morganin (1997) mukaan ymmär-

rys erilaisten paradigmojen olemassaolosta on edellytys organisaatioiden toimin-

nalle muuttuvassa maailmassa. 

Esimerkiksi organisaation strategia perustuu johonkin paradigmaan, jonka uudel-

leen määritteleminen auttaa myös määrittelemään organisaation uudelleen, jonka 

taas voidaan sanoa johtavan uuden organisaationalisen tiedon teorian, epistemo-

logian syntymiseen (Von Krogh, Roos & Slocum 1994). Organisaatioiden kon-

tekstissa epistemologia vaikuttaa siihen, kuinka ymmärrämme johtamisen ja or-

ganisaatioiden erilaisia piirteitä ja kuinka näemme erilaiset prosessit ja ilmiöt alu-

eella. Organisaationalinen epistemologia voidaan tulkita perustuvan seuraaviin 

näkökulmiin, teorioihin ja käsitteisiin liittyviin asioihin: kuinka ja miksi yksilöt 

organisaatiossa tietävät, kuinka ja miksi organisaatiot sosiaalisina kokonaisuuksi-

na tietävät, mikä lasketaan yksilön ja mikä organisaation tiedoksi, sekä mikä on 

esteenä organisaationalisen tiedon kehittymiselle (Von Krogh & Roos 1995a: 7–

8, 10.) Yksinkertaisemmin organisaationalinen epistemologia käsittelee sitä, 



 Vaasan yliopiston julkaisuja. Tutkimuksia     21 

 

kuinka yksilöt toimivat ja tietävät sekä sitä, kuinka yksilöt tietävät, mitä he tietä-

vät organisaatiossa (Tsoukas 2005). 

Organisaatiotutkimuksen tarkoituksena on tuottaa tietoa akateemiseen keskuste-

luun, mutta se liittyy myös vahvasti käytännön maailmaan. Epistemologisten ole-

tusten selvittäminen osaamisen- ja tietämyksen johtamisen kontekstissa rakentaa 

pohjan myös käytännön osaamisen johtamisen systeemille. Tsoukasin (2003: 3) 

mukaan tietoa luovassa organisaatiosysteemissä epistemologisten oletusten ym-

märtäminen tarjoaa mahdollisuuden tarkastella tiedon roolia sosiaalisissa käytän-

nöissä. Sosiaalisiksi käytännöiksi organisaatiossa voidaan laskea yksilöiden toi-

minta arjessa, kommunikointi hierarkkisessa systeemissä, sekä kognitiivisten 

skeemojen ja institutionalisoituneiden uskomusten vaikutus toimintaan. Episte-

mologiset oletukset heijastuvat näin jokaiseen tiedon kanssa tekemisissä olevaan 

henkilöön. 

Epistemologisisten olettamuksien tunnistaminen organisaatioissa auttaa käytäntö-

jen ja epistemologisten oletusten vertailussa, erilaisista konteksteista lähtöisin 

olevien erilaisten epistemologioiden ymmärtämisessä, sekä erilaisten epistemolo-

gioiden valitsemisessa ja käyttämisessä erilaisiin tilanteisiin (Venzin, Von Krogh 

& Roos 1998: 36). Tämän artikkelin pohjana on organisaationalisten epistemolo-

gioiden jaottelu kognitiiviseen, konnektivistiseen ja autopoeettiseen epistemolo-

giaan (Varela, Thompson & Rosch 1991; Von Krogh ym. 1994; Von Krogh & 

Roos 1995a; Venzin ym. 1998).  

Erilaiset näkökulmat tietämykseen ja osaamiseen organisaatioissa aiheuttavat 

epäselvyyttä eri organisaatiotasoilla. Tutkimuksen kontribuutiona on selkeyttää 

tietämyksen ja osaamisen johtamisen näkökulmasta tärkeimpien toimijoiden epis-

temologioita systeemiteoreettisesta näkökulmasta käsin. Empiirisisen osan tutki-

muskysymyksenä artikkelissa on "kuinka ja miksi tärkeimmät toimijat organisaa-

tion osaamisen johtamisen systeemissä saavuttavat tietämyksen?". 

Artikkelin johdannossa esitellään tutkittava aihe sekä tutkimuskysymys. Tämän 

jälkeen tarkastellaan tietämyksen ja osaamisen johtamisen kenttää, jonka jälkeen 

esitellään kolme erilaista tiedon epistemologiaa. Teoreettisen osan lopuksi esite-

tään yhteenveto systeemiteorioita käyttäen. Empiirisessä osassa kuvataan tutki-

musmetodeja ja esitetään tutkimuksen johtopäätökset ja yhteenveto. 

Tietämys, osaaminen ja organisaatiot 

Monet kirjoittajat ovat kehittäneet osaamisen johtamisen käsitteistöä ja malleja eri 

näkökulmista. Suuri osa näistä teorioista pohjautuu resurssiperusteiseen ajatte-



22      Vaasan yliopiston julkaisuja. Tutkimuksia 

luun, jossa organisaation resurssit ja kyvykkyydet nähdään pohjana kilpailuedun 

saavuttamiselle. Teorioiden juuret löytyvät Penrosen (1966) yrityksen teoriasta. 

Suurta huomiota ovat saaneet Prahalad ja Hamel (1990) ydinosaamisteoriallaan, 

Stalk, Evans & Schulman (1992) kyvykkyysperusteisella kilpailulla sekä Teece, 

Piscano ja Shuen (1997) dynaamisten kyvykkyyksien teorioillaan. Organisaatiota-

son osaamisia on lisäksi lähestytty tarkastelemalla absorptiivista kykyä sekä or-

ganisaatioiden kykyä tunnistaa, jakaa ja käyttää ulkoista informaatiota (Cohen & 

Levinthal 1990), ydinkyvykkyyksien muuttumista ydinjäykkyyksiksi (Leonard-

Barton 1992, 1994), sekä kyvykkyyksien erottelua välttämättömiin kynnyskyvyk-

kyyksiin, sekä ydinkyvykkyyksiin, kilpailuetua nyt ja tulevaisuudessa luoviin 

kyvykkyyksiin (Long & Vickers-Koch 1995). Drejerin (2000) mukaan osaaminen 

koostuu teknologiasta, ihmisistä, johtamisjärjestelmistä sekä kulttuurista ja jatkaa, 

että jatkuvasti kehittyvää osaamista on eriasteista, riippuen ihmisten, yksiköiden 

ja teknologioiden määrästä. Nämä teoriat lähestyvät organisaationalista osaamista 

makrotasolta, perinteisesti ajateltuna strategisen johdon näkökulmasta. 

Osaamista on tarkasteltu myös mikrotasolla, perinteisesti HR – ammattilaisten 

näkökulmasta. Myös yksilötasolla osaamisen käsite on saanut erilaisia tulkintoja. 

Suurin osa osaamiskirjallisuutta tarjoaa rationalistisen ja positivistisen näkökul-

man, jossa osaaminen nähdään ominaispiirteisiin perustuvana, kontekstivapaana, 

mekanistisena ja byrokraattisena (Garavan & McGuire 2001; Sandberg 2000). 

Vaihtoehtoina on esitetty fenomenologista lähestymistapaa, jonka mukaan organi-

saation konteksti ja työntekijän rooli sekä kokemus tulisi huomioida (Sandberg 

2000).  Spanos ja Prastacos (2004) esittävät, että yksilöiden taidot ja tietämys 

luovat pohjan osaamiselle, ja kyvykkyydet ovat sosiaalisesti luotuja kokonaisuuk-

sia, jotka solmivat organisaation voimavarat yhteen.  

Osaamisen mikro- ja makrotasoa on myös pyritty yhdistämään HR- ja strate-

gianäkökulmia yhdistämällä (Simpson 2002), korostamalla yksilö- ja tiimitason 

osaamisten roolia strategisen kilpailuedun lähteenä (Nordhaug & Gronhaug 

1994), sekä osaamisen tietojärjestelmää yhdistävänä tekijänä käyttäen (Lindgren, 

Henfridsson & Schultze 2004; Von Krogh 2009). Lisäksi Bontis, Crossan ja Hul-

land (2002) huomauttavat, että organisaatiot keskittyvät liiaksi yksilöosaamisten 

kehittämiseen eivätkä huomioi tarpeeksi mekanismeja, jotka mahdollistavat 

osaamisen virtaamisen yksilö-, ryhmä- ja organisaatiotasojen välillä. Tulevaisuu-

dessa osaamisen ja tietämyksen johtamisen tutkimuksen tulisikin ottaa sosiaalis-

ten käytäntöjen vaikutus huomioon (Nonaka & Von Krogh 2009). 

Osaamiskeskustelussa on havaittavissa myös filosofisia ja epistemologisia jännit-

teitä. Yksi näkökulma lähtee olettamuksesta, että työntekijät valtuuksia ja vapa-

uksia saatuaan käyttävät niitä omaehtoisesti organisaation tavoitteiden hyväksi. 



 Vaasan yliopiston julkaisuja. Tutkimuksia     23 

 

Toiset lähtevät käytännöllisemmästä näkökulmasta, jossa rationaalinen työnteki-

jöiden johtaminen johtaa lopulta kilpailuedun syntyyn. Tähän liittyy olennaisesti 

pyrkimys sopivuuteen strategisten tavoitteiden ja työntekijöiden osaamisten välil-

lä. (Garavan & McGuire 2001.)   

Osaamiseen kiinteästi liittyvä käsite on tietämys. Tietämys voidaan nähdä organi-

saation arvokkaimpana resurssina, joka luo pohjan osaamiselle (Von Krogh & 

Roos 1995b, Sanchez 2001) ja toimii kilpailuedun luomisen tärkeimpänä lähtö-

kohtana (Grant 1995). Organisaationalisessa kontekstissa tietämystä on tarkasteltu 

esimerkiksi sen muotoon (Nonaka & Takeuchi 1995), sijaintiin (Blackler 1995; 

Alavi & Leidner 2001) ja sen syvällisyyteen (Quinn, Anderson & Finkelstein 

1996; Sanchez 2004) perustuen. Nonakan ja Takeuchin (1995) klassinen jako 

hiljaiseen ja näkyvään tietoon on ohjannut suuresti akateemista keskustelua. Vii-

meaikoina myös vaihtoehtoisia lähestymistapoja on esitetty keskustelun pohjaksi, 

ja esimerkiksi Popperin näkemys tiedosta (kts. esim. Sahavirta 2006) on esitetty 

vaihtoehdoksi Nonakan ja Takeuchin mallille (Firestone & McElroy 2005; Cam-

pos 2008). Tässä näkemyksessä tietoa tarkastellaan kolmen maailman ja niiden 

välisten suhteiden kautta, joista ensimmäisen maailman tieto näyttäytyy fyysises-

sä todellisuudessa, objekteissa ja rakenteissa, toisen maailman tieto viittaa sisäi-

seen mielen maailman, ja kolmannen maailman tieto viittaa ihmismielen tuottei-

siin, kuten tieteellisiin teorioihin, sosiaalisiin ja kulttuurisiin tuotteisiin ja kerto-

muksiin. On esitetty, että tämä jaottelu tarjoaisi osuvamman epistemologisen läh-

tökohdan tiedolle organisaatiotutkimuksessa kuin perinteinen tiedon jaottelu hil-

jaiseen ja näkyvään tietoon (Hall 2005). 

Tiedon ja tietämyksen monitulkintaisesta luonteesta johtuen myös niiden johtami-

seen on esitetty erilaisia lähestymistapoja. Nonaka ja Takeuchi (1995) toivat tie-

don luomisen syklin - sosialisaation, ulkoistamisen, yhdistämisen ja sisäistämisen 

kautta – keskusteluun, jota myöhemmin kehitettiin lisäämällä sykliin ajatus ”ba” -

tilasta (Nonaka & Konno 1998; Nonaka, Toyama & Konno 2000). Leonard-

Barton (1992, 1995) lähestyi tietoa innovaatioiden näkökulmasta ja painotti tie-

tämyksen luomisen ja jakamisen merkitystä ydinkyvykkyyksien ja luovuuden 

syntymisessä, koska nämä rakentuvat innovaatioille. Edvinsson (2002) ja Sveiby 

(1997) taas puhuvat älypääomasta ja organisaation aineettomien omaisuuksien 

hyväksikäyttämisestä. Zack (1999) puhuu tiedon arkkitehtuurin puolesta ja keskit-

tyy informaatioteknologiaan ja eksplisiittisen tiedon tärkeyteen kun taas Daven-

port ja Prusak (1998) painottavat tiedon luomista, kodifikaatiota, koordinaatiota ja 

siirtämistä tiedon johtamisen projektien kautta. 

Näiden lähestymistapojen lisäksi on esitetty kokonaisvaltaisempaa lähtökohtaa 

tietämyksen johtamiselle. Tämän suuntauksen puolestapuhujat näkevät organisaa-



24      Vaasan yliopiston julkaisuja. Tutkimuksia 

tion kokonaisena, tietoa luovana systeeminä (Tsoukas 2005), jossa kollektiivinen 

tietämys nähdään tärkeimpänä tekijänä, joka mahdollistaa resurssien ohjaamisen 

organisaatiossa luovasti erilaisten arvonluontistrategioiden kautta.   On esitetty, 

että organisaatiot sosiaalisina kollektiiveina, tietosysteemeinä, koostuvat neljästä 

samanaikaisesti toimivasta toisiinsa kietoutuneesta prosessista eli tiedon luomi-

sesta, varastoimisesta, siirtämisestä ja käytöstä, jotka ovat upotettuina fyysisiin 

rakenteisiin, ryhmiin ja yksilöihin (Alavi & Leidner 2001).  

Gupta ja Govindarajan (2000) näkevät tiedon eliniän organisaatiossa käyvän yhä 

lyhyemmäksi ja tästä johtuen tehokkaan organisaation tietämyksen johtamisen 

”koneen” tulee suoriutua kahdesta keskeisestä tehtävästä, tietämyksen luomisesta 

ja hankkimisesta sekä tietämyksen jakamisesta ja käyttöönottamisesta. Tietopro-

sessien toimimiseksi organisaatiossa täytyy vallita toimiva sosiaalinen ekologia 

(Gupta & Govindarajan 2000). Sosiaalinen ekologia viittaa siihen sosiaaliseen 

systeemiin, jossa ihmiset organisaatiossa toimivat. Se määrittelee organisaation 

muodolliset ja epämuodolliset odotukset yksilöille ja valikoi ihmistyypit, jotka 

sopivat organisaatioon, muovaa yksilöiden vapauttaa toimia itsenäisesti ja määrä-

tietoisesti ja vaikuttaa siihen, kuinka ihmiset toimivat kanssakäymisessä toistensa 

kanssa niin organisaation sisällä kuin ulkonakin. Organisaation kulttuuri, tietojär-

jestelmät, palkitsemisjärjestelmät, prosessit, ihmiset ja johtajuus määrittelevät 

sosiaalisen ekologian.  

Organisaation sisäinen sekä ulkoinen toimintaympäristö vaikuttavat tietämyksen 

kehittymiseen organisaatiossa. Ståhle ja Grönroos (1999, 2000) esittävät, että or-

ganisaatioita voidaan tarkastella kolmiulotteisena systeeminä, joissa erilaiset tie-

don ympäristöjen ominaisuudet näyttelevät kukin omaa rooliaan. Mekanistisessa 

ympäristössä tieto, joka on eksplisiittistä ja määriteltyä, virtaa ylhäältä alaspäin, 

työntekijät pysyttelevät rooleissaan ja välttävät tekemästä virheitä. Orgaanisessa 

ympäristössä pyritään jatkuvaan kehittymiseen, tieto virtaa samanarvoisten yksi-

löiden välillä vastavuoroisesti dialogissa ja johtamisessa käytetään delegointia. 

Dynaamisessa ympäristössä pyritään jatkuvaan innovointiin, tieto on potentiaalis-

ta ja intuitiivista, suhteet spontaaneja ja verkottuneita, tieto virtaa kaoottisesti ja 

valta on yksilöillä ja vapautettu kaikkien käyttöön. Sanchez (2004) esittää erilais-

ten ulkoisten kilpailuympäristöjen vaativan keskittymistä eri toimintoihin organi-

saation sisällä. Markkinoiden mieltymysten ja teknologioiden saatavuuden vaihte-

lun muutos minimaalisesta progressiiviseen ja tunnistettavaan ja edelleen jatku-

viin ja epävarmoihin vaatii erilaisen fokuksen. Esimerkiksi vakaassa ympäristössä 

kohteena tulisi olla operatiivinen kyvykkyys ja sitä kautta keskittyminen konk-

reettiseen ”know-how” tietoon, kun taas dynaamisessa ympäristössä kohteena 

tulisi olla strategisen johdon kognitiivinen joustavuus ja kokonaisvaltaisen 

"know-what" tiedon painottaminen. 



 Vaasan yliopiston julkaisuja. Tutkimuksia     25 

 

Tiedon epistemologiat 

Voidaan siis todeta, että osaamiseen liittyvä keskustelu on monitulkintaista. Tä-

hän vaikuttaa osaamiseen liittyvään tietoon sisältyvät erilaiset piilevät olettamuk-

set ja odotukset. Näitä oletuksia tarkastellaan seuraavaksi epistemologia -

käsitteen avulla. Liiketaloustieteessä epistemologioita on tarkasteltu organisaa-

tiotutkimuksen (Johnson & Duberley 2003), kompleksisuuden ja tiedon (Tsoukas 

2005) näkökulmasta, sekä erilaisten epistemologioiden (pragmatismi, koheren-

tismi, konformismi) vaikutuksesta oppimiseen erilaisissa toimintaympäristöissä 

(Miller & Lin 2010). Tässä tutkimuksessa jaottelu seuraa Von Kroghin ja Roosin 

(1995a) jaottelua kognitiiviseen, konnektivistiseen ja autopoieettiseen epistemo-

logiaan. 

Kognitiivinen näkemys tiedosta perustuu sen käsityksen ympärille, että mielem-

me tarkastelee todellisuudetta eri tavoin ja luo representaatiotioita, jotka vastaa-

vaat ulkoista maailmaa enemmän tai vähemmän. Ymmärtämämme totuus määri-

tellään sen mukaisesti, kuinka tarkasti sisäiset representaatiomme vastaavat ul-

koista maailmaa (Von Korgh & Roos 1995a: 16–17). Kognitiivisesta näkökul-

masta tarkasteltuna otamme vastaan informaatiota ulkoisesta maailmasta ais-

tiemme kautta, jota sitten käytämme rakentaaksemme mielikuvia, jotka lajitte-

lemme ja varastoimme mieleemme (Stacey, Griffin & Shaw 2000: 159). Aivot 

nähdään loogisena, deduktioon perustuvana koneena ja loogisuus nähdään ky-

vykkyytenä päätellä mitä totuus on, perustuen ”jos…sitten” tyyppiselle päättelylle 

(Von Krogh & Roos 1995a: 12–14).  

Tieto, tiedon luominen ja oppiminen tapahtuvat palautesilmukoiden kautta, jotka 

yrittävät korjata kuilua ulkoisen todellisuuden ja sisäisen maailmankuvan välissä 

(Stacey 2000: 159). Kognitiivisen epistemologian mukaan organisaationalinen 

osaaminen muodostuu tietyn kaavan mukaisesti; antamalla käyttöön oikeanlaista 

informaatiota saadaan oikeanlaisen prosessoinnin kautta tuotettua samanlaisia 

representaatioita maailmasta (Von Krogh & Roos 1995a: 12). Tämä näkemys 

noudattaa Herbert Simonin tietokone ja informaation prosessointi -metaforia: ai-

vomme toimivat kuten informaatiota prosessoiva mekanismi, joka vastaanottaa 

ympäristöstään ärsykkeitä, prosessoi niitä ennalta määriteltyjen sääntöjen mukai-

sesti ja tuottaa näin tuotoksen (Magalhaes 1998: 97). 

Konnektionismi on aivojen toiminnasta juontava tapa tarkastella informaation 

prosessointia. Aehin (1989) mukaan tätä kutsutaan joskus hermoverkosto (neural 

network) malliksi. Hermoverkostot prosessoivat informaatiota itseorganisoituen, 

yhtäaikaisesti oppien ja prosessoiden tietoa. Tietyn yhteysmäärän saavutettuaan 

verkosto itseorganisoituu spontaanisti.  



26      Vaasan yliopiston julkaisuja. Tutkimuksia 

Von Kroghin ja Roosin (1995a) mukaan vaihtoehdoksi tietokonemetaforalle kon-

nektionistit tarjoavat aivojen neuronien verkostoa. Jaksottaisen, symboleihin pe-

rustuvan toiminnan sijaan systeemin ominaisuudet syntyvät yksittäisten kompo-

nenttien (neuronien) verkostossa. Nämä komponentit toimivat aktiivisesti omassa 

paikallisessa ympäristössään ja ovat yhteydessä naapureihinsa.  Verkoston omi-

naisuudet muodostuvat spontaanisti näiden komponenttien ollessa joko aktiivisia 

tai ei-aktiivisia. Tällaista käyttäytymistä kutsuttiin aluksi ”itseorganisoitumisek-

si”, sekä myöhemmin ”emergenteiksi ominaisuuksiksi”, ”globaaleiksi ominai-

suuksiksi”, ”verkostodynamiikaksi” ja ”synergetiikaksi”. Kognitio nähdään yksit-

täisten komponenttien verkoston emergenttinä tilana (Varela, Thompson & Rosch 

1991: 99). 

Oppiminen tapahtuu konnektionistisessa epistemologiassa yksinkertaisten oppi-

missääntöjen mukaan. Verkostossa olevat neuronit ovat kytköksissä tiettyyn mää-

rään naapureitansa ja tämän kytköksen vahvuus vaihtelee. Hebbin säännön mu-

kaan neuronien ollessa yhtä aikaa aktiivisia, näiden kytkös vahvistuu ja neuronien 

ollessa ei-aktiivisia kytkökset heikentyvät (Cilliers 1999:17). Neuronien verkosto 

voi olla harvakseltaan, rikkaasti sekä täysin kytkeytynyt. Tieto nähdään globaa-

leina tiloina historiastaan riippuvassa systeemissä, jossa oppimissäännöt ja kyt-

keytymisten historia vaikuttavat tämän hetkisiin ja tulevaisuuden kytköksiin (Von 

Krogh & Roos 1995a: 23). Tieto ei siis ole yksittäisten komponenttien sisällä, 

vaan se nähdään koko verkoston tilana. Konnektionistinen malli keskittyy suhtei-

siin yksilöiden tai systeemin sijaan, joten kytkösten määrä, informaatiovirtojen 

dynamiikka ja kyky varastoida tietoa kuvaavat verkostoa (Venzin ym. 1998: 40). 

Sosiaalisen systeemin toimijoiden subjektiivisten tietojen vuorovaikutus synnyt-

tää yhteistä objektiivisena pidettyä tietoa, jota voidaan pitää emergenttinä systee-

min ominaisuutena (Fuchs & Hofkirchner 2005). 

Autopoeettisen tiedonkäsityksen mukaan maailma ei ole ennalta annettu, vaan 

kognitiolla on yksilön havaintoihin perustuva rakentava rooli tietämyksen luomi-

sessa (Von Krogh ym. 1994). Varelan (1981: 20–21) mukaan kognitiota voidaan 

tarkastella joko kontrollin tai autonomian näkökulmasta. Vuorovaikutus kontrol-

lisysteemin kanssa perustuu ohjeisiin ja epätoivottavat lopputulemat ovat virheitä, 

kun taas autonomisen systeemin kanssa vuorovaikutus on keskustelua ja epätoi-

vottavat lopputulemat aukkoja ymmärtämisessä. Varela (1981: 20–21) jatkaa, että 

se, kuinka systeemi määrittää oman identiteettinsä määrää myös sen, mitä infor-

maationaaliset toiminnot merkitsevät. Informaatiota tulisi tarkastella ohjeiden 

sijaan rakentavana ja todellisuuden representaation näkemisen sijaan tarkastella 

sitä, kuinka tilanteeseen sopiva käyttäytyminen heijastuu systeemin elinvoimai-

suutta edesauttavaan toimintaan. Maailman tai tilanteen sekä tiedon rakenteelli-

nen yhteenkietoutuneisuus (structural coupling) ja jatkuva yhdessäkehittyminen 



 Vaasan yliopiston julkaisuja. Tutkimuksia     27 

 

ovat autopoeettisen epistemologian avainväitteitä (Von Krogh & Roos 1995a: 

51). Tämä tarkoittaa sitä, että tietoa ei nähdä abstraktina, vaan ruumiillistuneena, 

hetkessä luotuna. Uudet tilanteet luovat kokemuksia ja niiden kautta tietoa tunte-

musten, ajattelun ja aistien kautta.  

Brocklesbyn mukaan (2009) kognitio nähdään jokapäiväisenä toimintana, osana 

elämää. Toimintaa ulkoisen ympäristön kanssa ei nähdä adaptaationa, vaan tapa-

na, jolla systeemi toimii "rakenteellisesti yhteen kietoutuvassa" suhteessa ympä-

ristönsä kanssa. Rakenteellisen yhteenkietoutumisen myötä tietämys mahdollistaa 

toiminnan, liikkumisen ja havainnoinnin maailmasta, mikä taas tuo maailman 

esiin toimiemme seurauksena (Von Krogh & Roos 1995a: 50–51). Maturanan ja 

Varelan (1987) mukaan kehämäisyys, joka yhdistää toiminnan ja kokemuksen ja 

erottamattomuus tietyllä tavalla olemisen ja maailman näyttäytymisen välillä joh-

taa siihen, että kaikki tietämisen toiminnot (acts of knowing) avaavat maailmaa 

kokijalle (Maula 1999: 124). 

Arkikielessä autopoeettinen tietämys tarkoittaa siis sellaista toimintaa, joka ulko-

puolisesta tarkkailijasta vaikuttaa johdonmukaiselta toiminnalta ympäristön kans-

sa. Tämä toiminta perustuu elävän systeemin rakenteeseen, joka on syntynyt seu-

rauksena yksilön vuorovaikutuksen historiasta ympäristönsä kanssa. Tietäminen 

ei siis ole esimerkiksi hermoverkostossa tapahtuvaa informaation laskelmoimista 

ja sen mukaan toimimista, vaan rakenteesta lähtöisin olevaa toimintaa. 

Kaksi keskeistä kategoriaa ohjaavat autopoieettisen tiedon muodostumista, erotte-

leminen (distinctions) ja normit (norms).  Erotteleminen tarkoittaa prosessia, jolla 

ympäröivästä maailmasta erotellaan elementtejä, esimerkiksi puun erottaminen 

metsästä (Von Krogh & Roos 1995a: 53). Von Kroghin ym. (1994) mukaan orga-

nisaatiossa tieto mahdollistaa esimiesten erotteluiden tekemisen havainnoissaan ja 

normit määrittävät sen mitä he näkevät. Tieto on näin dynaamista, esimiesten teh-

dessä havaintojaan, keskustellessaan ja kuvitellessaan mahdollisia tulevaisuuksia. 

Kasvava tieto mahdollistaa hienompien erotteluiden tekemisen, joka lopulta joh-

taa puuta muistuttavaan tietämysrakenteeseen. Organisaation tasolla ensimmäinen 

erottelu tapahtuu organisaation ja ympäristön välillä. Kielen avulla yksilöiden 

erotteluita jaetaan erilaisissa tilanteissa ja sosiaaliset normit ohjaavat mielipiteitä, 

jotka määrittävät sen, mitä havaintoja tehdään. Yksilöiden tieto rakentuu uniikisti 

jokaisen hermoverkoston mahdollistamalla tavalla ja organisaationalinen tieto 

syntyy kun yksilöt vuorovaikutuksen kautta tulevat rakenteellisesti yhteenkietou-

tuneiksi, joka muodostaa perustan emergenttien sosiaalisten rakenteiden syntymi-

selle ja edelleen organisaationaliselle tiedolle (Kay & Goldspink 2009). 

Organisaationalisen autopoiesiksen toteutumisen ehtona on riittävä tiedon kytkey-

tyminen. Von Kroghin ym. (1994: 61) mukaan systeemillä täytyy olla tarpeeksi 



28      Vaasan yliopiston julkaisuja. Tutkimuksia 

suhteita, jotka mahdollistavat tiedon kytkeytymisen, sekä riittävän selkeä kuvaus 

itsestään (self-description). Suhteet voivat olla epämuodollisia, erotteluita eteen-

päin vieviä ja uusia luovia, sekä muodollisia, rakenteellisia raportointisuhteita, 

jotka muovaavat organisaationalista tietoa. Itsensä kuvaus määrittelee sen, mitä 

pidetään tietona ja annetaan kytkeytyä ja mitä taas häiriönä (noise). Organisaation 

itsensä kuvaus näkyy esimerkiksi sen liiketoimintaideassa, missiossa, strategiado-

kumenteissa, johtamisen periaatteissa ja arvoissa. 

Taulukko 1. Kolme erilaista tiedon epistemologiaa organisaatiossa (Mukailtu 

Venzin ym. 1999: 39, 41, 43)  

 Kognitiivinen 

profiili 

Konnektionistinen profiili Autopoieettinen pro-

fiili 

Näkemys orga-

nisaatiosta 

Kuin tietokone, 

informaatiota 

kerätään ja varas-

toidaan keskite-

tysti, ylin johto 

ohjaa toimintaa. 

Yksilöt ovat yhteydessä 

toisiinsa pääosin virtuaalises-

ti. Toiminta on itseorganisoi-

tuvaa, ja paikallisiin sääntöi-

hin perustuvaa. 

Avoinna datalle, suljet-

tu informaatiolle. Ryh-

mä yksilöitä jotka ovat 

luoneet emergentin 

viitekehyksen. 

Havainnot ym-

päristöstä 

Ympäristö on 

valmiiksi annettu-

na, organisaation 

tehtävänä kuvata 

se ja mukautua 

siihen. 

Verkoston osat tuottavat 

erilaisia kuvia maailmasta, 

jotka muodostavat perustan 

osakohtaiselle mukautumi-

selle. 

Maailma luodaan kes-

kusteluissa. Ympäristö 

ja organisaatio ovat 

yhdessä kehittyviä sys-

teemejä. 

Tiedon luonne Tieto on kiinteätä 

ja tallennettavissa 

organisaatioon. 

Tieto sijaitsee asiantuntijoi-

den yhteenliittymissä ja on 

ratkaisukeskeistä. Tiedon 

taso riippuu verkoston tilas-

ta. 

Tieto sijaitsee mielessä, 

kehossa ja sosiaalisessa 

systeemissä ja on ha-

vainnoijasta ja historias-

ta riippuvaa, konteks-

tisidonnaista eikä sitä 

pystytä suoraan jaka-

maan. 

Tiedon kehitty-

minen 

Tietoa yhdistetään 

ja jaetaan. Sisäisiä 

representaatioita 

luodaan. 

Paikalliset säännöt verkos-

tossa ohjaavat tiedon kasau-

tumista. Itseganisoituvat 

ryhmät kehittävät tietynlaista 

tietoa representoidakseen 

omaa ympäristöään. 

Kulmakivenä datan 

”tulkitseminen” keskus-

teluissa. Mahdollistaa 

jaottelun tekemisen 

sekä merkityksen luo-

misen aikaisempiin 

havaintoihin ja koke-

muksiin liittyen. 

Totuuden mää-

ritelmät 

Totuuden asteen 

määrää represen-

taatioiden vastaa-

vuus ulkoiseen 

maailmaan. 

Asiantuntijat, jotka ovat 

kasanneet informaatiota eri 

osista objektiivista todelli-

suutta kilpailevat totuudesta. 

Totuus ei ole pääasia. 

Hyväksymällä objektii-

visen totuuden puuttu-

misen, erilaiset näkö-

kulmat ovat mahdolli-

sia. Todellisuus luodaan 

sosiaalisesti. 

  



 Vaasan yliopiston julkaisuja. Tutkimuksia     29 

 

Systeemiteoriat ja niiden organisaationaliset sovellukset 

Systeemiteoriat tarjoavat mahdollisuuden lähestyä organisaatioita kokonaisvaltai-

sesti. Systeemit voidaan jaotella suljettuihin, avoimiin ja dynaamisiin systeemei-

hin (Ståhle 1998). Suljettujen systeemien teoriat keskittyvät periaatteisiin, lakei-

hin, ennakoimiseen ja kontrolliin. Avointen systeemien teoriat keskittyvät palau-

teprosesseihin, systeemin ohjaamiseen sekä ylläpitämiseen. Dynaamisten systee-

mien teoriat keskittyvät spontaaniin organisoitumiseen sekä luonnollisen ympäris-

tön ymmärtämiseen ja sen kanssa yhdessä toimimiseen. Jackson (2000) jakaa lä-

hestymistavat funktionaalisiin, tulkinnallisiin, emansipatorisiin, ja postmodernei-

hin. Funktionaliset lähestymistavat keskittyvät suhteisiin ja lakeihin systeemin 

osien välillä, tulkinnalliset lähestymistavat subjektiivisiin havaintoihin, arvoihin, 

aikeisiin ja uskomuksiin, emansipatooriset lähestymistavat epätasa-arvoon ryhmi-

en välillä yhteiskunnassa ja postmodernit lähestymistavat moninaisuuteen luo-

vuutta korostaen. Tässä tutkimuksessa systeemiparadigmat jaotellaan avoimeen, 

kompleksiseen ja autopoieettiseen systeeminäkemykseen. 

Avointen systeemien teoria 

Avointen systeemien teoria näkee kokonaisuuden ympäristöstään rajojensa avulla 

erottuvana avoimena systeeminä, joka pyrkii säilyttämään tasapainotilansa (equi-

libriumin), ympäristön muutospaineiden alla ja estämällä epäjärjestystä (entropi-

aa), muuttamalla systeemin rakennetta sekä sisäisten komponenttien prosesseja 

(Katz & Kahn 1978; Kast & Rosenzweig 1966). Avoimia systeemeitä voidaan 

kuvata kymmenen avainominaisuuden avulla: (1) ne vastaanottavat energiaa ul-

koisesta ympäristöstä; (2) niiden läpi kulkeva syöte muuttuu; (3) niiden tuotos 

palautetaan ympäristöön; (4) ne ovat tapahtumien sarjoja; (5) ne pyrkivät negatii-

viseen entropiaan; (6) informaatiosyöte, sitä seuraava korjaava palaute, sekä ym-

päristön informaation valikointi; (7) ne pyrkivät säilyttämään vakaan tilan; (8) 

niiden eri osat erilaistuvat; (9) niiden eri osien integraatio ja koordinaatio; ja (10) 

lopputuloksen saavuttaminen monia eri polkuja pitkin (equifinality) (Katz & 

Kahn 1978). Systeemi erottuu ympäristöstään rajojensa avulla, mutta varsinkin 

monimutkaisemmissa systeemeissä, kuten sosiaalisissa systeemeissä, rajoja on 

vaikea tunnistaa. Systeemiajattelun mukaisesti avoin systeemi vastaanottaa tietoa 

jatkuvasti palautesilmukoiden kautta ja ohjaa näin toimintaansa mukautuen ympä-

ristöönsä. Systeemi on aina osana isompaa suprasysteemiä ja koostuu pienemmis-

tä alasysteemeistä. Organisaatiotieteessä systeemiteoriaa on käytetty jo 1960 – 

luvulta lähtien (kts. Katz & Kahn 1978; Kast & Rosenzweig 1966).  Organisaatio 

voidaan jakaa erilaisiin alasysteemeihin, kuten tavoitteiden ja arvojen systeemiin, 

tekniseen systeemiin, rakenteelliseen systeemiin, psykososiaaliseen systeemiin ja 



30      Vaasan yliopiston julkaisuja. Tutkimuksia 

manageriaaliseen systeemiin, jotka yhdessä muodostavat vuorovaikutteisen sosio-

teknisen avoimen systeemin (Kast & Rosenzweig 1966). 

Modernimman version avointen systeemien teoriasta tarjoavat osaamiskontekstis-

sa Sanchez ja Heene (2004: 46–47), jotka määrittelevät systeemin seuraavasti: 

”A system is said to exist when a collection of entities (people, things, ide-

as) interact in ways that create interdependencies between the entities. The 

competence perspective characterizes an organization as a system of re-

sources (human, tangible, intangible) that interact and become interdepend-

ent in variety of ways, the most important of which are determined by the 

organization’s management processes.” 

Sanchezin (2004) malli perustuu näkemykselle organisaatiosta avoimena systee-

minä. Organisaatio koostuu erilaisista systeemin osista, jotka ovat jatkuvassa 

kanssakäymisessä toistensa kanssa. Tuotetarjooma tietyillä tuotemarkkinoilla on 

systeemin tuotos, toiminnot kytkevät organisaation resurssit sen prosesseihin, 

aineelliset voimavarat ovat sen fyysisiä omaisuuksia ja aineettomat voimavarat 

koostuvat tiedosta, immateriaalisista oikeuksista, suhteista ja maineesta. Johta-

misprosessit koordinoivat organisaation resursseja ja strategia määrittelee sen 

kuinka organisaatio luo arvoa markkinoilla ja määrittää strategiset tavoitteet. 

Osaaminen voidaan nähdä holistisesti jakamalla osaaminen viiteen erilaiseen 

osaamismoodiin. Nämä eripuolilla organisaatiota vaikuttavat viisi moodia luovat 

organisaationalista joustavuutta, joka taas mahdollistaa erilaisten strategisten 

vaihtoehtojen käyttöönoton. Näitä moodeja ovat kognitiivinen joustavuus vaihto-

ehtoisten (1) strategioiden sekä vaihtoehtoisten (2) johtamisprosessien määritte-

lemisessä, (3) koordinoinnin joustavuus resurssien tunnistamisessa, konfiguroin-

nissa ja käyttöönotossa, (4) resurssien joustavuus vaihtoehtoisiin toimintoihin 

kohdistettaessa sekä (5) operatiivinen joustavuus, joka muodostuu yksilöiden tai-

tojen ja kyvykkyyksien yhdistämisestä saatavilla oleviin resursseihin. (Sanchez 

2004). 

Strategia ohjaa kaikkien yksilöiden ja ryhmien toimintaa organisaatiossa ja luo 

viitekehyksen, jossa organisaation johtamisprosessit koordinoivat organisaation 

voimavaroja. Johtamisprosessit sisältävät kolme näkökulmaa: ne keräävät tietoa 

systeemin eri osista, tuote- ja resurssimarkkinoilta, sekä laajemmasta taloudelli-

sesta ja toimialan ympäristöstä. Lisäksi ne tulkitsevat organisaation ulkoa tulevaa 

dataa systeemin sisäisten osien suhteen sekä toimivat ohjaavina prosesseina pää-

töksenteossa, käytäntöjen asettamisessa ja resurssien koordinointiin ja budjettien 

allokointiin liittyvien yleisten menettelytapojen määrittelyssä. Organisaation stra-

teginen toimintalogiikka tulee siis näin jatkuvasti testatuksi ulkoisen ja sisäisen 

palautteen kautta. Nämä palautteet vaikuttavat esimiesten ja johtajien havaintoi-



 Vaasan yliopiston julkaisuja. Tutkimuksia     31 

 

hin organisaation osien arvonluontiprosessin senhetkisestä tilasta suhteessa halut-

tuun tilaan. Esimiehet vastaanottavat tietoa alemman asteen palautesilmukoiden 

kautta, joihin kuuluvat informaatio organisaation alemmista osista, tuotemarkki-

noista, toiminnoista ja aineellisista omaisuuksista, sekä ylemmän asteen palau-

tesilmukoiden kautta, joihin kuuluvat datat aineettomista omaisuuksista, johta-

misprosesseista ja organisaation strategiasta. Strategisen johdon havainnot strate-

gisista kuiluista riippuvat siitä, kumpaan palautesilmukoista päätökset nojaavat. 

Alemman tason palautesilmukat ovat käytännöllisiä osaamisen säilyttämiseen 

organisaatiossa, mutta huonoja indikaattoreita osaamisen kehittämisprosesseissa 

systeemin ylemmissä osissa. (Sanchez 2004; Sanchez & Heene 2004: 52–54; 

Freiling 2004) 

Kompleksisten systeemien teoria 

Kompleksisiselle systeemille ei vielä ole löytynyt yhtä kattavaa määritelmää. Cil-

liers (1999) pitää toimivana Luhmannin kuvausta, jonka mukaan systeemi on 

kompleksinen, mikäli siinä on enemmän mahdollisuuksia kuin niitä voidaan to-

teuttaa. Yksi tapa kuvata kompleksisuutta on mukautuvien kompleksisten systee-

mien teoria (complex adaptive systems), jossa joukko tiettyjen yksinkertaisten 

sääntöjen mukaisesti toimivia ”agentteja” muodostaa kokonaisuuden (kts. Stacey 

2007: 195–205). Näistä voidaan tunnistaa neljä elementtiä: agentit toimivat tietyn 

skeeman, kognitiivisen rakenteen mukaisesti; kokonaisuus toimii itseorganisoitu-

vasti; agentit kehittyvät yhdessä kaaoksen reunalla reagoiden paikallisiin muutok-

siin; sekä kokonaisuus kehittyy agenttien kehittyessä, poistuessa ja lisääntyessä 

(Anderson 1999).  

Kompleksinen systeemi eroaa monimutkaisesta systeemistä. Monimutkaisesta 

systeemistä voidaan esittää tarkka kuvaus sen eri osista, kun taas kompleksiset 

systeemit ovat yhteydessä toisiinsa ja ympäristöönsä, eikä niitä pystytä analysoi-

maan keskittyen yksittäisiin systeemin osiin. Ensimmäisestä ovat esimerkkejä 

jumbojetti tai tietokone kun taas toisesta aivot, sosiaalinen systeemi ja kieli. Myös 

itseorganisoitumisen dynamiikkaa voidaan pitää yleisenä kompleksisen systeemin 

ominaisuutena. (Cilliers 1999) 

Juuti ja Luoma (2009) käsittelevät kompleksisuutta organisaatioiden ja strategian 

näkökulmasta. Heidän mukaansa kompleksisuuden käsitteistä kytköksellisyys 

(connectivity) vaikuttaa organisaatiossa siten, että johdettavilla ilmiöillä ei ole 

yksiselitteisiä rajoja. Johtajan on hyväksyttävä, että organisaatiossa tehtävillä va-

linnoilla on vaikutuksia, joita voidaan ainoastaan rajallisesti etukäteen hahmottaa. 

Yhteiskehittyminen (co-evolution) kuvaa sitä, kuinka jokainen yksilö on vuoro-

vaikutteisessa suhteessa ja vaikuttaa tekemisillään ja tekemättä jättämisellään 



32      Vaasan yliopiston julkaisuja. Tutkimuksia 

organisaatioon. Vahvistuvat syklit organisaatiossa energisoivat toisiaan ja tarjoa-

vat mahdollisesti paremman lopputuloksen kuin kontrollin ja negatiivisen palau-

tesilmukoiden kautta saavutettu tila. Epälineaarisuus on seurausta palautesilmu-

koista ja kytköksellisyydestä ja näyttäytyy epäsuhdassa organisaatiosysteemin 

syötteen ja tuloksen kanssa. Itseorganisoituminen organisaatiossa tarkoittaa työ-

yhteisön organisoitumista jatkuvasti tiettyjen attraktoreiden ympärille, joita voivat 

olla esimerkiksi henkilöt, uskomukset, ideat ja tahtotilat. Näiden tunnistaminen 

auttaa johtoa toteuttamaan omaa tehtäväänsä.  

Kompleksisten systeemien näkökulmasta tarkasteltuna itseorganisoituvat organi-

saatiosysteemit ovat ylivertaisia resurssien allokoinnissa niiden tuottavimpaan 

käyttötarkoitukseen hierarkkisiin organisaatioihin verrattuna. Sisäinen joustavuus 

(internal fluidity) viitaa erityisesti siihen osaamisen ja ponnistelujen kohdistami-

sen helppouteen ja nopeuteen, joka tapahtuu ilman suunnitelmallista allokointia. 

Tällainen tila syntyy niin sanotusti kaaoksen reunalla, joka saavutetaan aloitteelli-

suutta, spontaaniutta ja improvisaatiota tarkoituksella tukevien sekä fokusointia ja 

suuntaamista suosivien voimien yhteisvaikutuksesta. Systeemin suunnittelijoiden 

ja siinä toimijoiden tehtävänä onkin johtaa mahdollisimman yksinkertaisilla sään-

nöillä (vrt. Eisenhardt & Sull 2001), jotka edistävät vapautta ja joustavuutta kuria 

ja järjestystä unohtamatta. (Dyer & Ericksen 2005) 

Kompleksisuusteorian organisaationalisiin sovellutuksiin on esitetty myös kriitti-

siä näkökulmia. Staceyn (2007: 212–232) mukaan kompleksisuusteorialla on 

mahdollisuus tuoda radikaaleja uudistuksia organisaationaliseen ajatteluun. Tämä 

edellyttää kuitenkin siirtymistä pois kognitiivisesta, kyberneettisestä ajattelusta 

sekä ideasta objektiivisesta tarkkailijasta, esimerkiksi esimiehestä verkoston sää-

täjänä. Stacey (2007) esittääkin radikaalimpaan tulkintaan kompleksisuusteoriasta 

pohjautuvan, paikallisiin vuorovaikutussuhteisiin perustuvan kompleksisten vas-

tinvuoroisten prosessien teorian vaihtoehtona. Snowden (2001) esittää oman mal-

linsa kompleksisesta tietämyksen johtamisesta organisaatiossa perustuen tiedon 

yhtäaikaiseen luonteeseen asiana ja virtana, ja painottaa eroa luonnossa esiintyvi-

en kompleksisten systeemien ja ihmisten muodostamien kompleksisten systeemi-

en välillä.  

Autopoesis -teoria 

Maturanan ja Varelan kehittämän autopoesis -teoria kuvaa eläviä systeemejä (Ma-

turana 1999, alkuperäinen artikkeli julkaistu 1974). Teoria syntyi vastareaktioksi 

reduktionistiseen lähestymistapaan erityisesti molekyylibiologian alueella. Yhä 

pienempiin osiin keskittymisen sijaan autopoesis teoria keskittyi koko soluun ja 



 Vaasan yliopiston julkaisuja. Tutkimuksia     33 

 

siinä toimiviina suhteisiin. Autopoeettisen systeemin tulee täyttää seuraavat ehdot 

(Jackson 2007): 

1. Systeemillä on oltava rajat 

2. Systeemin komponentit määrittää systeemi 

3. Systeemillä on dynaaminen luonne. Se määrittää komponenttiensa vuoro-

vaikutuksen ja muutoksen 

4. Systeemi säilyttää dynaamisesti identiteettinsä. Systeemin prosessit toimi-

vat säilyttääkseen systeemin eheyden 

5. Systeemi tuottaa omat komponenttinsa. Systeemin prosessit muuttavat si-

säisestä tai ulkoisesta ympäristöstä tulevat komponentit toiminnallisiksi ja 

tunnistettaviksi systeemin osiksi 

6. Tuotettujen komponenttien täytyy olla riittävät ylläpitämään systeemiä 

Brocklesbyn (2009) mukaan autopoesiksen perusidea on joidenkin systeemien 

syntyminen kehämäisen prosessin tuloksena, jossa ne tuottavat omat komponent-

tinsa. Organismin toiminta määräytyy sen biologian ja fysiikan mukaisesti, mutta 

toisaalta sen suhteiden ja vuorovaikutuksen kautta. Organismi saa tietoa ympäris-

töstään sen mukaisesti, miten sen hermosysteemi on muodostunut. Hermosystee-

mi on suljettu, autonominen ja kehämäinen ja siinä toimivat aistivat pinnat ovat 

toisaalta osana hermosysteemiä ja toisaalta osana organismia. Toisen organismin 

kohtaaminen aiheuttaa rakenteellisen yhteenkytkeytymisen, joka tapahtuu kielel-

listämisen (languaging) kautta. 

Autopoeettisella systeemillä on organisaatio ja rakenne (Maturana 1999; Stacey 

2001: 237). Organisaatio (identiteetti) määrittää systeemin. Se on abstrakti käsite, 

joka kuvaa komponenttien ja niiden välisten suhteiden luonnetta, jotka vaaditaan, 

jotta systeemi kuuluisi tiettyyn kategoriaan tai tyyppiin. Se voidaan nähdä vuoro-

vaikutuksen dynamiikkana systeemissä, kontekstina jossa komponentit vaikutta-

vat. Rakenne on systeemin komponenttien konkreettinen järjestyminen tietyllä 

tavalla, jotta systeemi säilyttäisi identiteettinsä. Autopoeettinen systeemi on orga-

nisaationalisesti suljettu, mutta rakenteellisesti avoin (Von Krogh & Roos 1995a: 

38–39; Stacey 2001: 237). Systeemi on vuorovaikutuksessa ympäristönsä kanssa, 

mutta vastaanottaa ainoastaan ärsykkeitä. Ärsykkeet mahdollistavat muutoksen, 

mutta eivät aiheuta sitä. Rakenteen muutos tapahtuu systeemin sisältä lähtien. 

Mikäli systeemin organisaatio muuttuu, systeemistä tulee uusi systeemi (Matura-

na 1999). 

Autopoeettinen systeemi on itseensä viittaava (self-referential). Systeemin kerää-

mä tietämys vaikuttaa sen rakenteeseen ja toimintaan ja toisaalta systeemin ra-

kenne vaikuttaa siihen, kuinka ympäristöstä saatua tietoa tulkitaan (Maula 1999: 



34      Vaasan yliopiston julkaisuja. Tutkimuksia 

80; Von Krogh & Roos 1995a: 39–40). Morganin (1997: 256–258) mukaan auto-

poieettinen systeemi pyrkii säilyttämään identiteettinsä ja muovaa itseään sen 

mukaiseksi, millaisen kuvan se ympäristöstään saa itsestään. Se, mitä tiedämme 

nyt, sai vaikutteita siitä, mitä tiesimme aikaisemmin ja se, mitä tulemme tietä-

mään, riippuu siitä, mitä tiedämme nyt (Von Krogh & Roos 1995a: 40). 

Rakenteellinen yhteenkytkeytyminen on autopoeettisen systeemin ominaisuus 

(Maturana 1999). Systeemin organisaation pysyessä muuttumattomana systeemi 

reagoi ympäristöstään (medium) saamiin ärsykkeisiin rakennettaan muuttamalla. 

Parboteeahin ja Jakcsonin (2007: 251) mukaan autopoeettisten kokonaisuuksien 

(esim. solu) kohdatessa ne muodostavat rakenteellisesti yhteenkytkeytyneitä mo-

nisoluisia kokonaisuuksia. Lisäksi, nämä toisen asteen autopoeettiset kokonaisuu-

det voivat kehittää yhdessä hermosysteemin, joka mahdollistaa ärsykkeitä syvälli-

semmän vuorovaikutuksen. Tätä vuorovaikutusta kutsutaan sosiaaliseksi ilmiöksi, 

joka mahdollistaa sosiaalisen systeemin muodostumisen. 

Autopoeettinen systeemi voidaan tiivistää sen itsensä luomisen mahdollistamaan 

autonomiaan, toteuttamiskelpoisten vastausten tuottamiseen ärsykkeille, raken-

teelliseen yhteen kytkeytymiseen systeemien välillä ja identiteetin säilyttämiseen 

huolimatta muutoksista sen komponenteissa ja rakenteissa (Gregory 2006). 

 

Taulukko 2. Sovellus erilaisista epistemologioista 

 Kognitiivinen Konnektionistinen Autopoeettinen 

Organisaatio-

nalinen episte-

mologia 

Tietoa prosessoiva, 

rationaalinen pää-

töksenteko 

Hermoverkosto, 

itseorganisoituminen 

Systeemi, jolla 

suljettu identi-

teetti ja muuttu-

va rakenne 

Tärkein osaamis-

tieto 

Konkreettista tie-

toa organisaatiosta 

palautesilmukoiden 

kautta 

Tieto yksiköiden ja 

yksilöiden verkos-

tossa 

Ainoastaan da-

taa vastaanote-

taan 

Tieto sijaitsee Ylin johto omistaa 

tiedon, saa tiedon 

organisaatiosta 

Kollektiivinen ver-

kosto, tieto kytkös-

kohdissa 

Tieto luodaan 

kussakin het-

kessä 

Tiedon tuottaja Keskijohto tuo 

tiedon 

Oikein koodattu 

verkosto 

Yksilö luo tie-

don kielen avul-

la 

Tiedon siirtämi-

nen 

Mekaaninen Verkoston oppiessa Luodaan kes-

kusteluissa 

 



 Vaasan yliopiston julkaisuja. Tutkimuksia     35 

 

Organisaatioita on pyritty kuvaamaan autopoesis -teorian kautta. Koskinen (2010) 

tarkastelee projektiorganisaatioiden tiedon kehittymistä organisaationalisen muis-

tin kautta autopoisis -teoriasta lähtöisin. Maula (1999, 2000) jakaa organisaa-

tiokokonaisuuden aisti- ja muistitoimintoon. Muistitoiminto viittaa organisaation 

itseensä viittaavuuteen. Koottu tietämys vaikuttaa yrityksen tapaan toimia ja vas-

taavasti tapa toimia vaikuttaa uuden tietämyksen luontiin ja hankkimiseen. Muis-

titoiminto tarjoaa pääsyn organisaation tietovarantoon, sen sisäiseen rakenteeseen 

kuten jaettuun kulttuuriin, strategioihin, sääntöihin, käytäntöihin, osaamiseen, 

tietopankkiin ja organisaatiossa toimivien yksilöiden ammattitaitoon. Aistitoimin-

to mahdollistaa organisaation kanssakäymisen sen ympäristön kanssa. Organisaa-

tiot keräävät ja luovat tietoa pääosin kolmella tavalla: kiihdyttämällä oppimis- ja 

uudistumisprosesseja kokeilemalla, kanssakäymisellä ympäristön kanssa sekä 

kasvattamalla tiettyjen ärsykkeiden määrää ympäristön kanssa. Sveiby (2001) 

esittää, että yksilöiden osaaminen voidaan rinnastaa kyvykkyyteen toimia (capaci-

ty-to-act) ja tähän pohjautuvaa autopoeettista lähestymistapaa strategian muodos-

tamisen pohjaksi. Osaamista voidaan siten kohdentaa joko organisaation sisään 

kohdistuvaksi, esimerkiksi työkaluja tai prosesseja luovaksi tai vaihtoehtoisesti 

organisaation ulos kohdistuvaksi, esimerkiksi tuotteita tai asiakassuhteita paranta-

viksi.  

Autopoeettista näkökulmaa on verrattu oppivan organisaation näkökulma