Hjelt Kirsi 

Osaamisen johtaminen avoapteekeissa 

Proviisorien näkökulma 

 

 

 

 

 

 

 
  

Vaasa 2024 

Johtamisen akateeminen yksikkö 
Pro gradu -tutkielma  

Kasvuyrityksen johtamisen maisteriohjelma 



2 

VAASAN YLIOPISTO 
Johtamisen akateeminen yksikkö 

Tekijä: Hjelt Kirsi 
Tutkielman nimi: Osaamisen johtaminen avoapteekeissa: Proviisorien näkökulma 
Tutkinto: Kauppatieteen maisteri 
Oppiaine: Kasvuyrityksen johtaminen 
Työn ohjaaja: Paula Linna 
Valmistumisvuosi: 2024 Sivumäärä: 91 

TIIVISTELMÄ: 
Lääkealan toimintaympäristö on muutoksessa, ja apteekkien henkilöstön osaamisen merkitys on 
ajankohtaisia teema. Lääkeneuvonnan ja asiakaspalvelun vaatimukset kasvavat jatkuvasti. Pro-
viisorit ovat avainasemassa henkilöstön osaamisen kehittämisessä ja ylläpitämisessä, mikä on 
tärkeää sekä kilpailukyvyn että palvelun laadun kannalta. Tutkimus selvittää, millainen rooli ja 
vastuu proviisoreilla on osaamisen johtamisessa avoapteekeissa sekä millä tavoin he tunnistavat 
ja kehittävät henkilöstön osaamista. Tarkoituksena on lisätä ymmärrystä proviisorien osaamisen 
johtamisen käytännöistä ja tunnistaa siihen liittyviä haasteita. Pyrkimyksenä on kannustaa pro-
viisoreja tunnistamaan ja kehittämään apteekin osaamistarpeita sekä soveltamaan osaamisen 
johtamisen prosessia päivittäisessä työssään. 
 
Tutkimuksen keskiössä ovat yksilöllinen oppiminen, oppiva organisaatio ja strateginen henkilös-
töjohtaminen. Lisäksi tarkastellaan tiedon jakamisen, osaamisen tunnistamisen ja kehityskeskus-
telujen merkitystä. Viitekehyksessä esitellään lisäksi osaamisen johtamisen edellytyksiä ja ele-
menttejä sekä virheiden näkemistä oppimistilanteena.  
 
Laadullinen tutkimusmenetelmä mahdollistaa syvällisen ymmärryksen proviisorien näkemyk-
sistä ja kokemuksista osaamisen johtamisessa avoapteekeissa. Menetelmä mahdollistaa myös 
joustavan aineiston keruun ja analysoinnin, jossa voi saada esiin myös ennalta tiedostamattomia 
yksityiskohtia. Tutkimus pohjautuu proviisorien teemahaastatteluihin, ja analyysimenetelmänä 
on käytetty aineistolähtöistä sisällönanalyysia. Teemahaastattelut tarjoavat näkemyksiä provii-
sorien käytännön osaamisen johtamistyöstä. 
 
Tutkimuksen tulokset tuovat esiin kehityskeskusteluiden, ja palautteenannon merkityksen sekä 
tiedon ja osaamisen jakamisen erilaiset käytännöt. Tulokset korostavat apteekin koon ja provii-
sorien koulutuksen vaikutusta osaamisen johtamiseen. Apteekkarilla on merkittävä rooli apteek-
kinsa osaamisen johtamisessa ja sen mahdollistamisessa. Tutkielma osoittaa, että osaamisen 
johtaminen apteekeissa vaatii selkeitä rakenteita ja käytäntöjä, erityisesti tiedon jakamiseen, ke-
hityskeskusteluiden ja henkilöstön osaamisen tukemisen osalta. Proviisorien roolin selkiyttämi-
nen tukee osaamisen johtamisen toteutumisessa ja vahvistaa apteekin kilpailukykyä sekä työn-
tekijöiden sitoutumista. 
 
 
 

AVAINSANAT: Osaamisen johtaminen, osaamisen kehittäminen, esihenkilötyö ja henkilöstö-
johtaminen 

  



3 

Sisällys 

1 Johdanto 6 

1.1 Tutkimuksen tarkoitus ja tavoitteet 7 

1.2 Tutkimuksen rakenne ja rajaus 8 

1.3 Tutkimuksen avainkäsitteet 9 

1.4 Avoapteekit Suomessa 10 

 Proviisorien johtamisopinnot koulutuksissa 12 

 Farmaseuttinen osaaminen 13 

2 Osaamisen johtaminen 15 

2.1 Yrityksen strateginen henkilöstöjohtaminen 18 

2.2 Yksilöosaamisten ja taitojen johtaminen 20 

2.3 Edellytykset osaamisen johtamiselle 22 

2.4 Osaamisen johtamisen työvälineet 23 

 Oppiva organisaatio 23 

 Tiedon jakaminen organisaatiossa 26 

 Ydinosaamisen tunnistaminen 27 

 Kehityskeskustelut ja osaamiskartoitus 27 

3 Esihenkilön rooli osaamisen johtamisessa 30 

3.1 Oppimisen suuntaaminen ja tukeminen 32 

3.2 Oppimista tukevan ilmapiirin rakentaminen 34 

4 Tutkielman menetelmä ja aineisto 37 

4.1 Tutkielman menetelmä 37 

4.2 Tutkielman aineiston esittely 38 

4.3 Aineiston analysointi 42 

4.4 Tutkimuksen luotettavuus ja eettisyys 47 

5 Tutkielman tulokset 50 

5.1 Tavoitteiden ja kehityksen suunnittelu 51 

 Kehityskeskustelut 51 

 Palautteen antaminen ja vastaanottaminen 53 



4 

 Koulutussuunnitelma 55 

5.2 Tiedon ja osaamisen jakaminen 56 

 Tiedon ja osaamisen jakaminen koko henkilökunnalle 56 

 Tiedon ja osaamisen jakaminen proviisorien ja apteekkarin välillä 60 

 Osaamisen seuranta ja dokumentointi 62 

5.3 Arvostus ja virheet 62 

 Osaamisen tukeminen 63 

 Osaamisen arvostaminen 64 

 Virheet oppimistilanteita 65 

5.4 Proviisorien rooli ja työtehtävät 66 

 Proviisorien epäselvät työtehtävät 66 

 Strategiatyö ja päätösten teko 67 

 Proviisorin rooli 68 

 Apteekkarin rooli 70 

6 Johtopäätökset 71 

6.1 Proviisorien vastuu ja rooli osaamisen johtamisessa 72 

6.2 Osaamisen kehittäminen ja tunnistaminen 78 

6.3 Tutkielman teoreettinen hyöty 79 

6.4 Tutkielman rajoitteet 81 

6.5 Jatkotutkimukset 82 

Lähteet 84 

Liitteet 91 

Liite 1. Haastattelurunko 91 

  



5 

Kuviot 
 
Kuvio 1. Oppimisen portaat. 21 

Kuvio 2. Osaamisen johtamisen elementit esihenkilön työssä. 22 

Kuvio 3. Sengen viisi sääntöä oppivaan organisaatioon. 24 

Kuvio 4. Ydinosaamisen alueet. 25 

Kuvio 5. Osaamisen johtamisen prosessi esihenkilöille. 31 

 
 

Taulukot 
 
Taulukko 1. Haastateltavien apteekkien reseptimäärä vuosittain sekä henkilöstön 

kokonaismäärä. 40 

Taulukko 2. Haastateltavien esihenkilökokemus ja jatko-opinnot. 41 

Taulukko 3. Tutkielman aineisto. 42 

Taulukko 4. Esimerkkejä aineiston pelkistämisestä eli redusoinnista. 44 

Taulukko 5. Aineiston ryhmittelyn myötä luodut alaluokat sekä kokoavat käsitteet, 

lisäksi esimerkkejä pelkistetyistä ilmauksista. 45 

Taulukko 6. Tutkielman tulokset: kokoavat käsitteet ja niiden alaluokat. 50 

 

 
 

Lyhenteet 
 
FOK – Farmasian oppimiskeskus 
Fimea – Lääkealan turvallisuus- ja kehittämiskeskus 
  



6 

1 Johdanto 

Osaamisen johtaminen on keskeinen osa nykypäivän työelämää, jossa jatkuvasti muut-

tuvat asiakasvaatimukset, teknologian kehitys ja toimialakohtaiset erityispiirteet asetta-

vat vaatimuksia henkilöstön taidoille ja tiedoille (Sitra, 2002). Apteekkialalla proviisorei-

den rooli on merkittävä, sillä heidän vastuullaan on sekä farmaseuttinen asiantuntijuus 

että henkilöstön osaamisen johtaminen (Hakala, 2010). Apteekkien toiminta nojaa vah-

vasti osaamisen ja jatkuvan asiantuntijuuden ylläpitoon, minkä vuoksi proviisorien joh-

tamisen kehittäminen ja hyödyntäminen osaamisen johtamisessa on olennaista koko 

alan kilpailukyvyn ja palvelun laadun kannalta (Daugherty ja muut, 2022; Hakala, 2010). 

 

Tutkielman taustalla on ajankohtainen tarve ymmärtää, kuinka proviisorien johtamistai-

toja voidaan hyödyntää tehokkaasti osaamisen johtamisessa apteekkialalla. Tutkiel-

massa pyritään selvittämään, miten proviisorit tunnistavat ja kehittävät henkilöstön 

osaamista sekä millaisia osaamisen johtamisen keinoja he käyttävät päivittäisessä työs-

sään. Tutkimuskysymykset on laadittu siten, että ne tarkastelevat proviisorien näkemyk-

siä ja käytäntöjä osaamisen johtamisesta apteekeissa. Nämä kysymykset tukevat tutki-

muksen tavoitetta. Tämä tavoite on lisätä ymmärrystä proviisorien vastuista ja roolista 

henkilöstön osaamisen kehittämisessä. Näin tutkielmalla pyritään tuottamaan uutta tie-

toa osaamisen johtamisen haasteista ja käytännöistä apteekki alalla. 

 

Esihenkilön haasteena on tunnistaa henkilöstönsä osaaminen ja sen kehittäminen. Osaa-

misen johtaminen nähdään yrityksen kilpailuetuna, sillä kaikkien organisaatioiden tuot-

teet ja palvelut pohjautuvat osaamiseen (Ståhle ja Grönroos, 1999, s. 76). Tässä tutkiel-

massa osaamisen johtamista tarkastellaan tiedon, taidon ja kompetenssin näkökulmista.  

Sitra (2022) korostaa osaamisen johtamisen ja strategisen kehittämisen tärkeyttä nyky-

ajan muuttuvassa työelämässä, joka vaatii tekijöiltään vahvaa osaamisidentiteettiä ja 

verkostoitumista. Työelämä muuttaa osaamistamme, jolloin osaamisenkin tulee muut-

tua.  

 

 



7 

Osaamisen johtaminen nähdään paitsi kilpailuetuna myös keinona houkutella ja sitout-

taa apteekin osaavaa henkilöstä, mikä on erityisen tärkeää työvoimapulan keskellä (Ala-

Renko 2024, Viitala 2005, s. 35). Tutkielma tarjoaa uudenlaista tietoa osaamisen johta-

misen vaikutuksista työvoiman pysyvyyteen ja apteekkien tuottavuuteen. 

 

1.1 Tutkimuksen tarkoitus ja tavoitteet 

Tämän tutkielman tarkoituksena on selvittää apteekin esihenkilöiden eli proviisorien vas-

tuu ja rooli osaamisen johtamisessa. Apteekkien tutkimus on usein keskittynyt koko hen-

kilöstöön, mutta tässä tutkielmassa tarkastellaan nimenomaan proviisorien näkemyksiä 

osaamisen johtamisesta, koska aihetta on tutkittu maltillisesti. Johtamista on käsitelty 

tuoreimmin Hakasalon ja Koskisen (2024) tutkimuksessa, jossa tarkastellaan esihenkilön 

vaikutusta työhyvinvointiin itseohjautuvuuden kautta. Apteekkariliitto (2023b) suosituk-

set osaamisen kehittämiseksi tarjoavat hyvän pohjan, mutta eivät määrittele vastuunja-

koa tai rooleja. Tavoitteena on lisätä proviisorien osaamisen johtamisen suunnitelmalli-

suutta ja korostaa heidän monipuolista vaikuttamismahdollisuuttaan. Tarkoituksena on 

luoda osaamisen johtamisesta päivittäinen prosessi proviisoreille, jotta se lisäisi apteek-

kilaisten sitoutumista apteekkityöhön. Tavoitteena on myös nostaa ajankohtaisella ai-

heella keskustelua apteekkialan yhteisöissä. 

 

Tutkimuskysymys on: Millainen on proviisorin vastuu ja rooli henkilöstön osaamisen joh-

tamisessa avoapteekeissa. Lisäksi tarkastellaan, miten proviisorit tunnistavat ja kehittä-

vät osaamista avoapteekeissa. Kysymyksiin haetaan vastauksia proviisorien haastattelu-

jen perusteella muodostetusta aineistosta. 

 

Hessels (2019) ei löytänyt suoraa yhteyttä johtamiskäyttäytymisen ja organisaation suo-

rituskyvyn välillä, vaikka muu kirjallisuus hänen mukaansa tunnistaa yhteyden. Libano-

nissa tehty tutkimus apteekkien johtamisesta ja työtyytyväisyydestä ei myöskään löytä-

nyt merkittäviä eroja johtamistaidoissa opiskelijoiden kuin työelämässä olevien proviiso-

rien välillä (Lama ja muut, 2023). Ero voi selittyä opiskelijoiden taipumuksella yliarvioida 

osaamistaan. Tämä herättää kysymyksen opetussuunnitelman kehittämisestä siten, että 



8 

se valmistaisi opiskelijat esihenkilötehtäviin jo opiskeluaikana. Proviisorien koulutusoh-

jelmaa ja johtamisopintoja käsitellään tarkemmin luvussa kaksi.  

 

1.2 Tutkimuksen rakenne ja rajaus 

Tutkielmassa osaamisen johtamista tarkastellaan kolmesta näkökulmasta: oppiva orga-

nisaatio, strateginen henkilöstöjohtaminen sekä yksilöiden osaamisen ja taitojen johta-

minen. Farmaseutit ovat terveydenhuoltojärjestelmän keskeisiä toimijoita ja helposti 

saavutettavissa olevia ammattilaisia (Lama, ja muut, 2023), jolloin nämä näkökulmat so-

pivat apteekkeihin ja niiden johtamiseen. Lama ja muut (2023) toteavat, että johtajuus-

kykyiset farmasian alan ammattilaiset tulisi tunnistaa ja sijoittaa heille sopiviin tehtäviin. 

 

Apteekkien tuotevalikoima laajenee nopeasti (Waterfield, 2010), minkä vuoksi tuotetie-

don nopea kasvu muokkaa apteekeista oppivia organisaatioita. Strateginen henkilöstö-

johtaminen on tärkeää henkilöstön voimavarojen suunnittelussa ja kilpailukyvyn vahvis-

tamisessa, etenkin työvoimapulan vuoksi (Ala-Renko, 2024). Laajeneva tuotevalikoima 

edellyttää johdettavilta myös jatkuvaa oppimista ja osaamisen kehittämistä. 

 

Johdannossa esitellään tutkimusaihe ja perustellaan sen merkitys. Kirjallisuuskatsaus kä-

sittelee oppivaan organisaatiota ja esihenkilöiden roolia osaamisen johtamisessa sekä 

siihen liittyviä edellytyksiä esihenkilöiltä. Viitekehyksessä on myös keskitytty oppivan or-

ganisaation lisäksi strategiseen henkilöstöjohtamiseen sekä yksilön oppimiseen. Neljäs 

luku esittelee tutkimusmenetelmän ja aineiston. Luvussa kuvaillaan myös tutkimuksen 

etenemistä ja kerrotaan haastateltavien proviisorien taustatietoja. Tutkielman tulokset 

käsitellään luvussa viisi. Lukuun on koottu kokoavia käsitteitä ja alaluokkia. Lainauksien 

avulla on tuotu vahvistusta tutkielman tuloksille. Luku kuusi esittelee keskeisimmät ha-

vainnot suhteessa kirjallisuuskatsaukseen ja esittelee johtopäätöksiä aineistosta sekä 

mahdollisia jatkotutkimusaiheita.  

 



9 

Tutkielmasta on rajattu pois Yliopiston Apteekit, koska ne muodostavat ketjun ja niiden 

omistuspohja eroaa yksityisistä apteekeista (Yliopiston Apteekki, 2024). Myös Itä-Suo-

men yliopiston apteekki on rajattu pois, koska sen omistuspohja on samalainen kuin Yli-

opiston Apteekeilla (Itä-Suomen yliopiston apteekki, 2024). Tutkielman tekijä on pyrkinyt 

säilyttämään objektiivisuuden, vaikka hänellä onkin pitkä kokemus apteekkialalta. Tut-

kielmasta on rajattu pois oppimisen haasteet, kuten keskittymis- tai lukivaikeudet, koska 

ne eivät suoraan vastaa tutkimuskysymykseen, joka tarkastelee proviisorien vastuuta ja 

roolia henkilöstön osaamisen johtamisessa. Rajaus on tehty myös tutkielman rajallisen 

laajuuden vuoksi, jotta analyysi pysyy linjassa tutkimuskysymyksen kanssa ja mahdollis-

taa syvemmän tarkastelun proviisorien osaamisen johtamisen käytännöistä. 

 

Osaamisen johtamisen laajaa kenttää rajattiin jättämällä pois perehdytykseen liittyvät 

kysymykset, koska aihe olisi ollut liian laaja rajalliseen tutkimukseen. Pois jätettiin myös 

ilmapiirin luominen, koska se liittyi jokaisella omaan kokemukseen. Haastattelemalla 

vain yhtä esihenkilöä apteekista, tuloksena on vain hänen kokemuksensa apteekin il-

mapiiristä. Yksi kysymys ilmapiiristä jäi haastattelurunkoon, koska rajaus tehtiin vasta, 

kun analysoitiin aineistoa ja syvennettiin ymmärrystä osaamisen johtamisesta. 

 

1.3 Tutkimuksen avainkäsitteet  

Henkilöstöjohtaminen (human resource management) kattaa henkilöstön rekrytoinnin, 

ylläpidon, motivoinnin, kehittämisen ja palkitsemisen (Viitala, 2021, s.14). Tämä tut-

kielma sijoittuu henkilöstöjohtamisen kentälle, jossa henkilöstöä pidetään yrityksen tär-

keimpänä voimavarana. Strateginen henkilöstöjohtaminen on henkilöstöjohtamisen ta-

voitteiden ja periaatteiden määrittelyä huomioiden liiketoiminnan päämäärät. 

 

Tiedon jakaminen (knowledge sharing) on organisaation sisäinen prosessi, jossa johdet-

tavat jakavat tietoja ja taitoja sekä ideoita, mikä auttaa organisaation jäseniä oppimaan 

ja ratkaisemaan ongelmia yhdessä (Swanson ja muut, 2020). Työpaikan ilmapiirin tulee 



10 

olla turvallinen ja positiivinen, jotta johdettavat uskaltavat jakaa tietoa. Tiedon jakami-

nen on osa tiedonhallintaa, joka puolestaan edistää organisaation tehokkuutta vahvista-

malla työntekijöiden osaamista ja kykyä soveltaa oppimaansa käytännössä. 

 

Ydinosaaminen (core competence) muodostaa keskeisen kilpailuedun, ja se muodostuu 

osaamisen, teknologian ja tietojärjestelmien yhdistelmästä organisaatiotasolla (Sydän-

maalakka, 2000, s. 134–135; Viitala 2005, s. 35). Ydinosaaminen tuottaa asiakkaalle lisä-

arvoa nyt ja tulevaisuudessa, sillä kyse on syvällisestä osaamisesta, jota kilpailijoiden on 

vaikea kopioida. Tämä tekee ydinosaamisesta organisaation kilpailukyvyn ytimen. Sydän-

maalakka (2000, s. 134–135) muistuttaa kuitenkin, että organisaatioon sisältyy myös 

muuta kuin osaamista, mikä tukee kilpailukykyä, vaikka se ei varsinaisesti anna erityistä 

kilpailuetua. Ydinosaamisen kehittäminen on monivuotinen prosessi, joka syntyy kumu-

latiivisen oppimisen kautta. Oppiminen rakentuu aiemmin opitun päälle muodostuen 

jatkuvan ketjun. Organisaatio tulisikin nähdä tämä osaamisportfoliona. Ydinosaamisten 

tunnistamisesta kerrotaan tarkemmin luvussa 2.4.1. 

 

1.4  Avoapteekit Suomessa 

Tutkimuksen kohteena ovat avoapteekit (jäljempänä apteekit). Suomessa apteekkien pe-

rustaminen on tarkasti säänneltyä, ja niiden toimintaa valvoo Fimea (Finnish Medicines 

Agency) eli lääkealan turvallisuus- ja kehittämiskeskus (Fimea, 2024a). Apteekkilupa on 

henkilökohtainen, ja apteekkari voi omistaa vain yhden apteekkiluvan kerrallaan. Fimea 

myöntää apteekkiluvat ja päättää apteekin toiminta-alueen. Suomessa apteekin perus-

taminen ei ole vapaata, ja kilpailu on rajattua. Suomalainen apteekkijärjestelmä on ai-

nutlaatuinen, ja se on osa terveydenhuoltoa. Ruotsissa ja Norjassa apteekkien omistus 

on vapautettu, mutta omistus on keskittynyt harvoille toimijoille (Hakala, 2010). 

 

Apteekkien henkilöstö koostuu teknisestä ja farmaseuttisesta henkilökunnasta (Hakala, 

2010). Tekniseen henkilökuntaan kuuluvat esimerkiksi kosmetologit, lääketeknikot, kas-

sat ja farmanomit. He eivät saa antaa lääkeneuvontaa apteekeissa. Heidän pohjakoulu-

tuksensa vaihtelee, mutta yleensä heidät perehdytetään työtehtäviinsä toimimassaan 



11 

apteekissa. 1970- ja 1980-luvuilla farmanomi oli yleinen nimike. He saavat antaa lääke-

neuvontaa itsehoitolääkkeistä, mutta vain sellaista tietoa, jonka voi lukea lääkepaketin 

kyljestä. Nykyisin farmanomi-nimikettä käytetään pääasiassa lääketeollisuudessa, jotta 

vältytään sekaannuksilta ammattinimikkeissä ja lääkeneuvonnan antajista. 

 

Farmaseutit ja proviisorit muodostavat apteekin farmaseuttisen henkilöstön (Helsingin 

yliopisto, 2024a). Farmaseutin tutkinto on alempi korkeakoulututkinto, jota voi opiskella 

Helsingin ja Itä-Suomen yliopistoissa sekä Åbo Akademissa ruotsiksi. Farmaseutit ovat 

lääkkeiden ja lääkehoidon asiantuntijoita (Apteekkariliitto, 2018). Heidän keskeisiin teh-

täviinsä kuuluu lääkkeiden turvallisesta käytöstä, säilytyksestä, vaikutuksista ja mahdol-

lisista haittavaikutuksista kertominen asiakkaalle selkeästi ja ymmärrettävästi. Farma-

seutit tarjoavat myös lääkehoitoa tukevia palveluita ja neuvovat asiakkaita muun muassa 

lääkkeiden pistämisessä.  

 

Proviisorin tutkinto on ylempi korkeakoulututkinto, eli farmasian maisterin tutkinto, 

jonka voi suorittaa Helsingin ja Itä-Suomen yliopistoissa (Helsingin yliopisto, 2024a). Pro-

viisorilla on pääsääntöisesti esihenkilön rooli apteekissa. He ovat terveydenhuollon am-

mattilaisia, ja apteekit ovat suurin proviisoreja työllistävä sektori. Apteekissa voi työs-

kennellä useampi proviisori riippuen apteekin koosta ja sijainnista. Proviisorit vastaavat 

usein henkilöstöjohtamisesta, joten heidän vastuullaan on yleensä myös osaamisen joh-

taminen.  

 

Apteekkari on apteekin omistaja sekä yrittäjä (Apteekkariliitto, 2023a). Hän vastaa hen-

kilökohtaisesti toiminta-alueensa lääkehuollosta ja henkilöstön ammatillisesta osaami-

sesta sekä apteekin kehittämisestä. Lääkelainsäädännön mukaisesti apteekkari toimii toi-

minimiyrittäjänä, ja apteekin tulos on hänen henkilökohtainen tulonsa. Proviisorin kou-

lutuksen käyneet voivat hakea apteekkareiksi. 

 



12 

Vuonna 2022 apteekeissa työskenteli 8 519 työntekijää, joista apteekkareja oli 612 hen-

kilöä (Apteekkariliitto, 2023). Suomessa on yli 800 apteekkia, joista 637 on pääapteek-

keja ja 190 sivuapteekkia. Verkkoapteekkeja Suomessa oli yli 200 kappaletta vuonna 

2022. Samana vuonna apteekeista toimitettiin noin 75 miljoonaa reseptiä. Apteekin re-

septuurilla tarkoitetaan toimitettujen reseptien kappalemäärää vuodessa. Reseptuuri 

toimii vertailutapana apteekkien välillä sekä sitä käytetään määrittämään apteekin koko. 

Esimerkiksi vuonna 2022 yli 200 00 reseptuurin ylsi vain 36 apteekkia yli 800:sta aptee-

kista. 

 

 Proviisorien johtamisopinnot koulutuksissa 

Helsingin yliopiston proviisorin koulutusohjelmassa yksi keskeisistä tavoitteista on johta-

minen asiantuntijaympäristössä (Helsingin yliopisto, 2024b). Proviisorien koulutustar-

jonnassa on kuitenkin vain kaksi johtamiseen liittyvää kurssia: asiantuntijajohtajuus ja 

proviisori johtajuuteen kasvamassa (Helsingin yliopisto, 2024c). Molemmat kurssit ovat 

viiden opintopisteen kursseja. Maisteriohjelmaan sisältyy 20 opintopisteen verran valin-

naisia kursseja, mutta pääsääntöisesti nämä kurssit painottuvat kuitenkin farmasian alan 

opintoihin. Itä-Suomen yliopisto on tavoitteisiinsa sanoittanut, että opiskelija motivoituu 

toimimaan esihenkilönä (Itä-Suomen yliopisto, 2024). Itä-Suomen yliopiston pakollisiin 

proviisoriopintoihin kuuluu kuuden opintopisteen kokonaisuuteen henkilöstöjohtamisen 

ja johtajuuden kurssi. Syventävinä opintoina ei koulutusohjelmassa ole johtamiseen liit-

tyviä kursseja. 

 

Valmistumisen jälkeen proviisoreilla on useita jatko-opintomahdollisuuksia. ERKO on eri-

koistumiskoulutus, jossa proviisori voi työn ohessa hankkia erikoisosaamista alalta (UEF, 

2024). Näissä opinnoissa on yksi pakollinen johtamisen kurssi, joka on kuuden opintopis-

teen kokoinen. PD-koulutuksen (eli Professional Development) tarkoituksena on valmen-

taa apteekin johtotehtäviin ja sopivat käytäväksi täydennyskoulutuksena proviisorin tut-

kinnon jälkeen (Pekkarinen, 2012). Kokonaisuutena tämä koulutus on 30–60 opintopis-

tettä. JYEAT tutkinto on johtamisen ja yritysjohtamisen erikoisammattitutkinto, joka 

näistä tutkinnoista sisältää eniten johtamiseen liittyviä opintoja (SynergyPartners, 2023). 



13 

Se sisältää muun muassa liiketoiminnan kehittämistä ja strategian luomista sekä päivit-

tämistä. 

 

 Farmaseuttinen osaaminen 

Apteekkiala kehittyy jatkuvasti, ja markkinoille tulee uusia lääkkeitä jatkuvasti (Hakala, 

2010). Asiakkaiden tiedonhankinta on lisääntynyt, ja he odottavat yhä kattavampaa asi-

antuntemusta farmaseuteilta, joiden on kyettävä soveltamaan tietoa käytännön tilantei-

siin. Tämä tuo esiin tarpeen farmaseuttien jatkuvasta oppimisesta ja lisää painetta luoda 

apteekeista oppivaa organisaatioita. Apteekkityössä tarvitaankin vahvaa teoreettista lää-

keosaamista ja hyviä vuorovaikutustaitoja (Farmania, 2024). Farmaseuttiselta henkilös-

töltä edellytetään laajaa tiedonhallintaa, analysointikykyä, ongelmanratkaisua sekä ha-

lua ja valmiutta jatkuvaan oppimiseen. Osaaminen voidaan mahdollistaa:  

• yksilön toiminnan motivoinnin kautta,  

• vuorovaikutuksen reflektion kautta,  

• ammatti-identiteetin merkityksen kautta,  

• oppimisympäristön avoimuuden ja kyseenalaistamisen kautta sekä  

• käytännön ja teorian yhdistämisen kautta.  

 

Farmaseutti tai proviisori nähdään usein apteekin valkotakkisena asiantuntijana, jonka 

substanssiosaamisena ovat lääkkeet, lääkehoidot ja hyvinvointi, mutta hän on myös vies-

tinnän ammattilainen (Farmania, 2024). Yksi työn suurimmista haasteista on kääntää tie-

teellinen tieto ja ammattitermit helposti ymmärrettäviksi asioiksi, jotta asiakas voi käyt-

tää lääkkeitä turvallisesti.  

 

Yhteistoimintalaki (2021, 9 §) edellyttää, että yli 20 henkilöä säännöllisesti työllistävä or-

ganisaatio laatii koulutussuunnitelman. Laissa korostetaan työyhteisön kehittämisen pit-

käjänteisyyttä ja suunnitelmallisuutta. Laki myös velvoittaa kiinnittämään huomiota työ-

yhteisön johtamiseen, työntekijöiden erilaisiin elämäntilanteisiin ja teknologian kehityk-

seen. Näin proviisorien rooli ei rajoitu pelkästään substanssiosaamiseen, vaan sisältää 



14 

myös vastuun organisaation osaamisen johtamisesta lain ja alan kehityksen edellyttä-

mällä tavalla. Apteekkialan kehittymisestä ja yhteistoimintalain vaatimuksista nousevat 

tekijät korostavat tarvetta systemaattiselle osaamisen johtamiselle apteekeissa. 



15 

2 Osaamisen johtaminen 

Osaamisen johtaminen lähtee aina organisaation vision, strategian ja tavoitteiden sel-

keyttämisestä (Sydänmaanlakka, 2012, s. 154). Tämän jälkeen tulee määritellä ydinosaa-

miset, jotka muodostavat organisaation kilpailuedun ja tuovat lisäarvoa asiakkaalle. 

Ydinosaamisten määrittely voi olla haastavaa, mutta se pakottaa johdon pohtimaan or-

ganisaation osaamista ja sen merkitystä kilpailutekijänä. Tämä prosessi toimii pohjana 

koko organisaation kattavalle osaamisen kehittämiselle ja hallinnalle. Osaamisen johta-

minen tapahtuu monella tasolla samanaikaisesti, ja se toteutuu usein vuorovaikutusti-

lanteissa ja keskusteluissa (Viitala, 2002, s. 82). On huomattu, että ihmissuhde- ja vuoro-

vaikutustaidot ovat olennaisia kaikille johtajille ja esihenkilöille, riippumatta roolista tai 

organisaatiotasosta. Sveiby (1997) on kuvannut asiantuntijaorganisaation ominais-

piirteet: suurin osa tehtävistä on asiantuntijatyötä, johdettavat ovat korkeasti kou-

lutettuja, työ koostuu tiedon käsittelystä, analysoinnista ja ongelmanratkaisusta, organi-

saatio on vahvasti riippuvainen henkilöstöstään, ja asiantuntijoiden korvaaminen on 

usein vaikeaa. 

 

Osaamisen johtaminen tuo organisaatiolle useita hyötyjä, kuten kilpailuetua, parantu-

nutta työtyytyväisyyttä ja kykyä omaksua uusia tuoteinnovaatioita (Razzaq ja muut, 2019; 

Donate & Sánchez de Pablo, 2015). Osaamisen johtamisen käsite alkoi kehittyä 1990-

luvulla ja on sittemmin vakiintunut sekä akateemisessa tutkimuksessa että liike-elä-

mässä (Donate & Sánchez de Pablo, 2015). Erilaisten osaamisen johtamisen käytäntöjen 

ja periaatteiden suunnittelu on haastavaa esihenkilöille. Druckerin (1999) suosittelee 

aloittamaan muutoksen osaamisen johtamisessa niistä työntekijöistä, jotka ovat valmiita 

omaksumaan uusia käytäntöjä. 

 

Razzaq ja muut (2019) esittävät, että osaamisen johtaminen luo ympäristön, jossa uutta 

tietoa voidaan jakaa, luoda ja hyödyntää. Tämä parantaa työn sisältöä, lisää työn moni-

puolisuutta ja autonomiaa sekä tukee yhteistyökulttuuria ja esihenkilö-johdettava-suh-

teita. Tämän myötä työntekijöiden työtyytyväisyys ja sitoutuminen lisääntyvät. Heidän 

mukaansa osaamisen johtamisen työkalupakin tulisi olla kattava, dynaaminen ja selkeä. 



16 

Apteekkiympäristössä tämä voisi tarkoittaa selkeän koulutussuunnitelman laatimista, 

sen joustavaa päivittämistä sekä henkilöstön kannustamista uuden erikoisosaamisen 

hankintaan ja tiedon jakamiseen. 

 

Razzaq ja muut (2019) päätyvät tulokseen, että osaamisen johtaminen lisää työntekijöi-

den sitoutumista ja suorituskykyä. Tämän tutkielman tarkoituksena on lisätä tietoisuutta 

proviisorien roolista ja vastuusta osaamisen johtamisessa, jotta apteekkien työntekijöi-

den sitoutuminen työhönsä voisi parantua. Hyvärisen (2021) kysely, joka tehtiin sekä 

proviisoreille että farmaseuteille, osoitti, että 15 % vastaajista koki johtamisen olevan 

huonontumassa apteekeissa, ja 32 % oli sitä mieltä, että tilanne oli pysynyt ennallaan. 

Yhteensä 47 % koki, ettei johtamisessa ollut tapahtunut muutoksia tai että tilanne oli 

mennyt huonompaan suuntaan. Nämä tulokset voivat osittain selittyä koronapandemian 

vaikutuksilla. 

 

Viitala (2002) korostaa, että osaamisen johtaminen on erityisen tärkeää nykypäivänä, 

kun teoreettisen tiedon merkitys kasvaa ja rutiininomaiset työtehtävät vähenevät, luo-

vempaa ongelmanratkaisua vaativien tehtävien lisääntyessä. Farmaseuttinen henkilöstö 

joutuu usein soveltamaan tietoa käytännön tilanteisiin ja selittämään monimutkaisia asi-

oita asiakkaille (Farmania, 2024). Tämä vaatii viestintä- ja ongelmanratkaisutaitoja, kuten 

todettiin ensimmäisessä luvussa farmaseuttinen osaaminen. Nämä erityisosaamiset 

vaativat myös suunnitelmallista osaamisen johtamista, jotta niistä hyötyisi koko organi-

saatio. Tämä tutkielma tarkastelee, millaisia osaamisen johtamisen käytäntöjä proviisorit 

voivat hyödyntää näiden taitojen kehittämiseksi ja tukemiseksi apteekeissa. 

 

Otala ja Meklin (2021, s.142) toteavat, että osaamisen tunnistamiseen on kehitetty eri-

laisia menetelmiä ja työkaluja, kuten osaamisen hallintajärjestelmiä. Yhteistoimintalaki 

(2021) edellyttää yli 20 johdettavan organisaatiolta kehityssuunnitelman laatimista, mikä 

edellyttää organisaation osaamisen arviointia ja tunnistamista. Esihenkilöt voivat hyö-

dyntää osaamiskartoituksia, vahvuuksien tunnistamista sekä kehitys- ja oppimiskeskus-

teluja työkalunaan kehityssuunnitelman tekemisessä (Otala & Meklin, 2021, s. 148). 



17 

 

Organisaation kilpailuetu voi lyhyen aikaa perustua tuotteen hintaan tai suorituskykyyn 

(Prahalad ja Hamel, 1990). Pitkällä aikavälillä kilpailuetu syntyy kyvystä integroida tekno-

logioita ja tuotantotaitoja osaamisalueiksi, jotka mahdollistavat liiketoimintojen nopean 

sopeutumisen muuttuviin olosuhteisiin. Tämä osaamisen strateginen integrointi vaatii 

osaamisen johtamista, jolla varmistetaan organisaation yksilöiden sekä tiimien oppimi-

nen ja kehittyminen osana laajempaa organisaation osaamista. Oppiminen ja lopulta 

osaaminen tarkoittavat sitä, että jokin muuttuu (Kupias & Peltola, 2019, s. 11). Yksilön 

tiedot, taidot, tunteet tai ajatukset syvenevät, laajenevat, vahvistuvat tai muuttuvat, 

mikä voi koskea pientä osa-aluetta osaamisessa tai olla kokonaisvaltaista, jolloin koko 

yksilö muuttuu. Tämä muutos ulottuu myös tiimeihin ja organisaatioihin, vahvistaen kil-

pailuetua ja sopeutumiskykyä.  

 

Nykyään osaaminen on yksilölle tärkeä selviytymiskeino ja käytännössä ainoa työsuhde-

turva, sillä organisaatiot eivät pysty takaamaan jatkuvaa työsuhdetta (Sydänmaanlakka, 

2012, s. 169). Johdettavan on huolehdittava omasta osaamisestaan, jotta hänen työlli-

syytensä olisi turvattu. Työnantaja on valmis maksamaan sellaisten taitojen ja tiedon hal-

linnasta, jotka tuovat arvoa organisaatiolle. Paras tilanne olisi, että johdettava itse tun-

nistaisi osaamisensa rapistumisen merkit ennen kuin se vaikuttaa hänen asemaansa. Tä-

män vuoksi organisaation tulisi rakentaa rakenteita ja käytänteitä, jotka tukevat jatkuvaa 

oppimista osana päivittäistä työtä (Kupias & Peltola, 2019, s. 11). Vaativa aivotyö edel-

lyttää älyllistä kuntoa, aivan kuten fyysinen työ vaatii fyysistä kuntoa (Kallonen & Kuh-

monen, 2021, s. 19). 

 

Osaamisen johtaminen on myös keskeinen osa strategian toteuttamista (Viitala, 2005, s. 

67). Se auttaa pohtimaan organisaation toiminnan ja kilpailukyvyn edellytyksiä sekä tu-

kee strategisia valintoja. Näitä teemoja käsitellään tarkemmin seuraavassa luvussa. 

 



18 

2.1 Yrityksen strateginen henkilöstöjohtaminen 

Organisaatioiden strategista ajattelua ovat ohjanneet Ansoffin ja Porterin ajatukset stra-

tegisesta johtamisesta Viitala (2005, s. 68) toteaa. Hän huomauttaa myös, että Ansoff 

esitteli jo vuonna 1965 organisaatioiden menestykseen liittyvissä pohdinnoissa osaa-

misprofiilikäsitteen. Porterin (2008) viiden kilpailuvoiman mallissa kilpailuetu saavute-

taan erikoistumalla tai kustannusjohtajuudella. Viitala (2005, s. 69) huomauttaa, että 

Porterin malli tarjoaa rakenteen, jolla voidaan arvioida organisaation strategiaa ja suun-

nitella tulevia valintoja, mutta todellinen kilpailuasema on monimutkaisempi koko-

naisuus kuin malli antaa ymmärtää. 

 

Viitalan (2005, s. 61–67) mukaan organisaation toiminnan suuntaviivojen selventäminen 

koko organisaatiolle, on osaamisen johtamisen alku. Nämä suuntaviivat luovat pohjan 

organisaation osaamisen johtamisen linjoille. Strategiseen johtamiseen johtajilla liittyvät 

laaja tietopohja, analyyttinen ja proaktiivinen ajattelu sekä kyky hyödyntää monipuolisia 

tietolähteitä ja edistää strategista keskustelua organisaatiossa. Kallonen ja Kuhmonen 

(2021, s. 21) toteavat osaamisen ja jatkuvan oppimisen lähtevän jo yrityksen arvoista, 

missiosta ja visiosta. 

 

Senge (2006) painottaa strategiatyön perustaksi arvojen ja toiminnan tarkoituksen mää-

rittelyä. Hän viittaa Wood Johnsonin (Johnson & Johnson) kehittämään tärkeysjärjestyk-

seen, joka toimii organisaation johtamisen pohjana: 

1. Asiakkaiden palveleminen 
2. Työntekijöiden ja johtajien palveleminen 
3. Yhteiskunnan palveleminen 
4. Omistajien palveleminen 

 

Mintzberg esitti jo vuonna 1987, että strategia kehittyy vähitellen yksittäisten tapahtu-

mien kautta, eikä aina tarkkojen suunnitelmien perusteella. Positiivisia seurauksia tuot-

tavia toimia tulisi vahvistaa ja sisällyttää strategiaan. Näiden toimien tunnistaminen ja 

strategisten valintojen tietoisuus on organisaation oppimisprosessissa keskeistä (Viitala, 

2005, s. 74).  



19 

 

Drucker (1999) muistuttaa, että Taylorin osoitti työn koostuvan yksinkertaisista, toistu-

vista liikkeistä, joihin osaaminen toi tehokkuutta. Toisen maailmansodan jälkeen huo-

mattiin, että koulutus lisäsi organisaation tuottavuutta. Suurin haaste kehittyneissä 

maissa on tehdä asiantuntijatyöstä tuottavaa. Drucker (1999) listaa kuusi tekijää, jotka 

vaikuttavat asiantuntijan tuottavuuteen: 

1. Työtehtävien selkiyttäminen 
2. Autonomia 
3. Jatkuva innovointi 
4. Jatkuva oppiminen ja jatkuva opettaminen 
5. Laatu 
6. Henkilöstö nähdään voimavarana, ei kustannuksena 

 

Työtehtävien selkiyttäminen on tärkeää, sillä työntekijöitä ei "ohjelmoida" työhönsä 

(Drucker, 1999). On tärkeää tunnistaa työn keskeiset tehtävät, jotta tuottavuutta voidaan 

parantaa. Esimerkiksi farmaseutin päätehtäviin kuuluu reseptilääkkeiden toimittaminen 

ja lääkeneuvonta, mutta tuottavuutta voivat häiritä epäselvät annosohjeet ja ajantasais-

ten lääketietojen puute sekä pakollisena annettava hintaneuvonta. Osaamisen johtami-

sen avulla voidaan prosesseja hioa sellaisiksi, että häiritsevät tekijät minimoitaisiin. 

 

Johdettavat voivat tehdä sekä tietotyötä että manuaalista työtä (Drucker, 1999). Esimer-

kiksi kirurgi voi käyttää tunteja diagnoosin tekemiseen ennen leikkausta. Koulutus on tie-

totyön keskeinen osa, ja esimerkiksi proviisorin työ sisältää tehtäviä, jotka eivät välttä-

mättä näy muille kuin vasta lopputuloksena, kuten koulutussuunnitelmien laatiminen ja 

työvuorojen suunnittelu.  

 

Otala (2018, s. 172–173) huomauttaa, että osaamistarpeiden esille tuominen, ja niiden 

käsittely tukevat työntekijöiden asiantuntijuuden kehitystä ja auttavat kiinnittämään 

huomiota oikeisiin asioihin. Kun osaamistarpeet kytketään strategiaan ja toiminnan ta-

voitteisiin, nämä konkretisoituvat paremmin. Oppimista tukee se, että johdettavat pää-

sevät tekemään asioita, joita haluavat oppia. Kehityssuunnitelman laatiminen auttaa asi-

antuntijuuden kasvattamisessa.  



20 

 

70-20-10-malli on yleisesti käytetty oppimisen malli (Otala & Meklin, 2021, s. 39). Sen 

mukaan 70 prosenttia oppimisesta tapahtuu työssä tekemällä, 20 prosenttia vuorovai-

kutuksessa muiden kanssa. Vain 10 prosenttia oppimisesta koostuu muodollisesta kou-

lutuksesta. Clardy (2018) kuitenkin huomauttaa, että tähän malliin tulisi suhtautua kriit-

tisesti, koska sen yleistämisellä voi olla haitallisia vaikutuksia henkilöstön kehittämisen 

käytäntöihin eikä mallia ole tutkittu tieteellisesti. 

 

2.2 Yksilöosaamisten ja taitojen johtaminen 

Viitala (2002, s. 85–87) korostaa, että esihenkilön ja johdettavan välinen suhde on kes-

keinen osaamisen johtamisen kannalta. Esihenkilöillä on taipumus muodostaa läheisem-

piä suhteita työntekijöiden kanssa, joita he pitävät osaavina. Nämä johdettavat saavat 

usein enemmän tukea ja heille annetaan haastavampia tehtäviä verrattuna muihin. Tämä 

voi johtaa tilanteeseen, jossa vähemmän osaavat johdettavat jäävät kaipaamaan tukea, 

jota he tarvitsisivat kehittyäkseen. 

 

Yksi tärkeimmistä havainnoista on, että johdettavat, jotka ovat tyytyväisiä esihenkilö-

johdettava suhteeseensa, ovat tuotteliaampia kuin vähemmän tyytyväiset (Tierney ja 

muut, 1999). Viitala (2002) tekee yksinkertaisen päätelmän, että johdettavat, jotka ovat 

etäisemmällä suhteella esihenkilöönsä, eivät saa haastavia työtehtäviä tai esihenkilön 

tukea. Tämä voi vaikeuttaa heidän pääsyään vuorovaikutukseen esihenkilön kanssa, mikä 

heikentää heidän ymmärrystään työtehtävistään.  

 

Kuviossa 1 esitetyt oppimisportaat havainnollistavat, miten osaamisen syntyminen ja ke-

hittyminen etenee vaiheittain (Kamensky, 2023, s. 122–123). Tämä malli auttaa ymmär-

tämään proviisorien roolia henkilöstön osaamisen kehittämisessä, sillä oppimisen eri ta-

sojen tunnistaminen voi ohjata heitä valitsemaan tarkoituksenmukaisia tukikeinoja eri 

oppimisen vaiheisiin. Tieto on oppimisen ensimmäinen taso, mutta se ei yksin riitä, 

vaikka onkin pakollinen osa. Yksilö ymmärtää parhaiten sellaisia asioita, joista hänellä on 



21 

aiempaa kokemusta, mutta ajattelu ja mielikuvitus voivat auttaa täydentämään näitä ko-

kemuksen puutteita. Jokainen kokee asiat omalla tavallaan, mikä voi aiheuttaa haasteita 

ymmärryksessä. Ymmärryksestä siirrytään sisäistämiseen, mutta yksilö ei ole tuottava, 

jos tieto ei herätä tunteita, kuten onnistumista tai uteliaisuutta. Lopulta tieto voidaan 

ottaa käyttöön toiminnassa, ja soveltavaa taitoa kannattaa kehittää tehokkaampien rat-

kaisujen ja tulosten saavuttamiseksi. 

 

 

Vuonna 2008 on Farmasialiitto tehnyt kannanoton, jossa arvioitiin farmaseutin työssä 

tarvittavia tietoja ja taitoja sekä farmaseuttien koulutusohjelman sisältöä. Kyselyn perus-

teella listattiin 27 tärkeintä taitoa. Kaksi tärkeintä taitoa olivat kyky oppia ja omaksua 

uutta sekä käytännön osaaminen, mikä vahvistaa jatkuvan oppimisen kulttuurin tär-

keyttä alalla. Teoreettinen osaaminen sijoittui listalla vasta sijalle yksitoista. Kuten aiem-

min käsitellyssä yrityksen strategisessa henkilöstöjohtamisessa todettiin, 70 prosenttia 

oppimisesta tapahtuu työympäristössä ja vain 10 prosenttia muodollisissa koulutuksissa 

tai kursseilla (Otala & Meklin, 2021, s. 39). Vaikka tarkkoja lukuja ei ole yksiselitteisesti 

vahvistettu, peruskoulutus luo pohjan osaamiselle, mutta käytännön työssä oppiminen 

on ratkaisevan tärkeää farmaseutin ammatillisen osaamisen kehittämisessä. 

 

Kuvio 1. Oppimisen portaat (Kamensky, 2023, 122–123). 



22 

2.3 Edellytykset osaamisen johtamiselle 

Jotta esihenkilö voi tehokkaasti johtaa osaamista, hänen tulee täyttää tietyt edellytykset, 

kuten Viitala (2002, s. 139) väitöskirjassaan toteaa. Näihin osaamisen johtamisen edelly-

tyksiin kuuluvat:  

1. Hyvä oman alansa ammattitaito 
2. Hyvät vuorovaikutustaidot 
3. Kyky arvioida omaa toimintaansa ja vastaanottaa siitä palautetta 
4. Valmentava ote omaan työhön ja ammattitaitoon 
5. Tietoisuus omasta roolista ja vastuunottaminen siitä 
6. Organisaation tuki 

 

Viitala (2002, s. 139) on havainnut, että onnistuneen osaamisen johtamisen avain on esi-

henkilön tietoisuus omasta roolistaan osaamisen johtajana. Vaikka esihenkilö täyttäisi 

kaikki edellä mainitut edellytykset, osaamisen johtaminen ei saavuta korkeaa tasoa, ellei 

hän ymmärrä roolinsa merkitystä. Viitala (2002, s. 166) on väitöskirjassaan jakanut osaa-

misen johtamisen elementit neljään osaan: oppimista edistävän ilmapiirin luominen, op-

pimisen suuntaaminen, oppimisprosessien tukeminen ja esimerkillä johtaminen (Kuvio 

2.). Tämä tutkielma keskittyy erityisesti oppimisprosessien tukemiseen ja esimerkillä joh-

tamiseen, sillä nämä osa-alueet ovat sellaisia, joihin proviisori, voi omalla toiminnallaan 

vaikuttaa, ja ne kuuluvat keskeisesti heidän työtehtäviinsä apteekeissa. 

 

Oppimista edistävän ilmapiirin luominen

- Työyhteisön ilmapiirin kehittäminen

- Esihenkilön ja alaisen välisen 
vuorovaikutussuhteen kehittäminen

Oppimisen suuntaaminen

- Tavoitteiden määritys

- Laadun arviointi

- Edellisiä tukevien foorumeiden luominen

Oppimisprossessien tukeminen

- Ryhmän kokonaisosaamisesta 
huolehtiminen

- Yksilön kehittymisen tukeminen

Esimerkillä johtaminen

- Oman ammattitaidon kehittäminen

- Innostus työhön

- Sitoutuminen muutoksiin

Osaamisen johtamisen 
elementit esihenkilön 

työssä

Kuvio 2. Osaamisen johtamisen elementit esihenkilön työssä (mukaillen Viitala, 2002, s. 166). 



23 

 

Letshaba ja Ndlovu (2024) nostavat myös esiin osaamisen johtamisen elementtejä. Stra-

teginen tavoite on tehtävä ymmärrettäväksi jokaiselle johdettavalle. Organisaation stra-

tegisten tavoitteiden tukeminen varmistaa työntekijöiden sitoutumisen. Organisaatiora-

kenne luodaan yrityksen tavoitteita palveleviksi. Roolit ja vastuut tulee määrittää tii-

meille organisaatiossa, jotta he voivat hoitaa osaamiseen liittyviä tehtäviä. Johtajien tu-

lee osoittaa tukea johdettaville. Tämä auttaa tiedon jakamisen kulttuurin syntymisessä. 

Teknologian tulee olla käyttäjäystävällistä ja helppokäyttöistä sekä vastata käyttäjien tar-

peita. Tiedon luojia ovat ihmiset, joten tärkeä elementti on inhimillinen pääoma. Viimei-

nen elementti on yrityskulttuuri. Tämän avulla voidaan edistää tiedon jakamista työnte-

kijöiden keskuudessa.   

 

2.4 Osaamisen johtamisen työvälineet 

Tutkimuskysymyksen kannalta osaamisen johtamisen työvälineet ovat olennaisia, sillä ne 

auttavat tarkastelemaan proviisorien käytännön keinoja henkilöstön osaamisen tunnis-

tamisessa ja kehittämisessä apteekkityössä. Työvälineiden käyttö konkretisoi proviiso-

rien roolia ja vastuuta osaamisen johtamisessa, erityisesti arvioitaessa, kuinka he onnis-

tuvat ylläpitämään ja kehittämään henkilöstön osaamista osana päivittäistä toimintaa. 

Näitä osaamisen johtamisen työvälineitä käsitellään tarkemmin tässä luvussa. 

 

 Oppiva organisaatio  

Oppivalla organisaatiolla on Sengen (2006, s.5–11 ja 72–76) mukaan viisi käyttäytymistä 

ohjaavaa sääntöä (Kuvio 3.). Ensimmäinen on itsehallinta (personal mastery), joka tar-

koittaa sitä, että johdettavalla on oman ammatillisen pätevyyden lisäksi henkilökohtaisia 

tavoitteita, motivaatiota ja halua kehittyä. Toinen sääntö oppivaan organisaatioon on, 

että työntekijöillä on yhteisiä ajatusmalleja (mental models). Ajatusmallit ovat työnteki-

jöiden mielikuvia asioista. Niiden tiedostaminen on tärkeää niiden vaikutusten ymmär-

tämiseksi ja kyvylle sopeutua muutoksiin ja kehitykseen, koska ne ohjaavat toimintaa. 



24 

Jaettu visio (shared vision) on organisaation suunta, johon on yhteinen tahtotila työnte-

kijöillä. Kolmannessa säännössä tärkeintä on, että johdettavat sitoutuvat oppivaan orga-

nisaatioon, edes muodollisesti. Neljännen säännön muodostavat oppivat tiimit (team 

learning). Ne toimivat tavoitteellisesti ja pyrkivät tukemaan toisten tiimien toimintaa. Tii-

missä tunnistetaan jokaisen jäsenen osaaminen, ja yhdessä tiimi on älykkäämpi kuin ku-

kaan sen yksittäinen jäsenistä on. Sydänmaanlakka (2012, s. 52) sanoo sen niin, että tii-

min jäsenten osaamisen summa on enemmän kuin yksittäisten jäsenien osaamisen 

summa (1+1=3). Viides sääntö on perusta kaikille edellisille säännöille, ja se on näistä 

kaikkein tärkein (Senge, 2006, s. 5–11 ja 72–76). Käyttäytymistä ohjaavassa viidennessä 

säännössä hahmotetaan kokonaisuuksia systeemisen ajattelun (systems thinking) kautta. 

Systeemisellä ajattelulla halutaan nähdä asioiden keskinäisiä vaikutuksia ja erilaisia pro-

sesseja, ei vain syy-seuraussuhteita. Tarkoituksena on siis keskittyä toiminnan taustalla 

oleviin tehtäviin. Näiden tulee olla järjestelmällisiä ja edesauttaa oppimista.  

 

 

 

Kuvio 3. Sengen viisi sääntöä oppivaan organisaatioon (Senge, 2006). 



25 

Viitala (2002, s.140–142) on väitöskirjassaan tunnistanut esihenkilöiltä vaadittavat osaa-

misen johtamisen tehtäviä ja keinoja. Hän nostaa esiin kolme päätekijää: keskustelu, (op-

pimisen) puitteet ja ilmapiiri. Esihenkilöiden tulisi oppimista edistääkseen keskustella ja 

luoda yhteisiä keskusteluja yhteisöön, jotka tukisivat niin ryhmän kuin yksilön oppimista.  

Oppimisen tukeminen vaatii lisäksi järjestelmällisiä toimintamalleja, eli oppimisen puit-

teita, jotka myös edistäisivät myös ryhmän ja yksilön oppimista. Tämän lisäksi oppiminen 

tarvitsee kuitenkin lisäksi myönteisen ja kannustavan ilmapiirin.  

 

 Kun ydinosaamisia käsitellään ylimmällä johtotasolla, keskustelu voi jäädä helposti abst-

raktiksi, mikä ei palvele organisaatiota tehokkaasti (Sydänmaanlakka, 2012, 156–157). 

Siksi on tärkeää ymmärtää, että ydinosaamiset jakautuvat osaamisalueiksi, jotka puoles-

taan pilkotaan konkreettisiin osaamisiin (Kuvio 4). Jokaisen osaston tai tiimin esihenkilön 

merkittävin tehtävä on kehittää konkreettista osaamista, joka tuottaa lisäarvoa koko or-

ganisaatiolle. Esihenkilöiden tulisi tunnistaa kriittinen osaaminen ja huomioida se tavoit-

teissa. 

 

 

Oppivan organisaation perusyksikkönä pidetään tiimiä (Sydänmaanlakka, 2012, s. 51–53). 

Tiimityön tärkeimmät elementit ovat tiedon ja osaamisen jakaminen sekä halu jakaa 

omaa osaamistaan muiden kanssa. Jotta tiimi voisi oppia ja kehittyä, sillä tulee olla yh-

teiset tavoitteet, selkeät toimintamallit ja jaettu vastuu. Hyvän ilmapiirin lisäksi tiimin 

Ydinosaamisalueet

Osaamisalueet

Osaamiset

Kuvio 4. Ydinosaamisen alueet (Soveltaen Sydänmaanlakka, 2012, s. 157). 



26 

oppimista edistää asiantuntijuuden vahvistuminen, kun tiimin jäsenten osaamiset yhdis-

tyvät ja täydentävät toisiaan. 

 

Apteekissa muodostuu tiimejä yhteisten toimintojen yhteydessä, esimerkiksi kampanjoi-

den, kosmetiikan ja annosjakelun ympärille.  Viitala (2005, s. 298–299) muistuttaa, että 

esihenkilön on tunnettava tiiminsä osaaminen, jotta hän voi hyödyntää sitä tehokkaasti 

eri tilanteissa. Tämän takia osaamisen johtamisessa esihenkilön rooli on keskeinen. Hän 

vastaa tiiminsä kehityksestä ja edistää oppimista tukevia käytäntöjä, kuten tiedon jaka-

mista. Proviisorin tehtävänä on luoda puitteet ja mahdollistaa avoimet keskustelut, jotka 

tukevat tiedon jakamista ja vaikuttavat myönteisesti myös apteekin ilmapiiriin. 

 

Organisaatiossa, jossa johdetaan osaamista, lisää tiedon jakamista johdettavien välillä. 

Tämä parantaa työntekijöiden osaamista, mutta myös edistää organisaation tehokkuutta.  

 

 Tiedon jakaminen organisaatiossa 

Osaamisen jakaminen ei ole pelkästään johdettavien taito vaan myös keskeinen osaami-

sen johtamisen väline esihenkilöille (Swanson ja muut, 2020). Tiedon jakaminen mah-

dollistaa tehokkaan osaamisen johtamisen. Esihenkilön osaamisella on suora vaikutus 

siihen, kuinka avoimesti ja aktiivisesti tietoa jaetaan organisaatiossa. Meher ja muut 

(2024) vahvistavat, että tiedon jakamisen tarkoituksena on mahdollistaa organisaation 

jäsenten kykyä luoda uutta tietoa ja ratkaista yllättäviä ongelmia tehokkaammin. Tiedon 

jakaminen nähdään myös positiivisena asenteena, mikä edistää organisaation kasvua ja 

luo uusia mahdollisuuksia johdettaville. Tiedon jakamisen vahvistaa työntekijöiden osaa-

mista ja on lähtöisin oppivan organisaation kaltaisista oppimiskulttuuriympäristöistä. 

 

Swanson ja muut (2020) toteavat tiedon jakamisella olevan merkitystä osaamisen kehit-

tämiseen. Tiedon jakaminen edistää työntekijöiden kykyä omaksu uusia tietoja, kasvat-

taa itsevarmuutta työympäristössä ja parantaa tiimien suorituskykyä pitkällä aikavälillä. 

Osaamisen johtamisessa tiedon jakaminen auttaa johdettavia osaamisen kehittämisessä.  

 



27 

 Ydinosaamisen tunnistaminen 

Osaamisen johtamisen keskeinen käsite on ydinosaaminen (Sacre ja muut, 2022). Orga-

nisaatioiden on alati muuttuvassa ympäristössä kehitettävä kyvykkyyksiä sekä osaamista 

tiedon ja resurssien keräämiseen, jotta ne voivat saavuttaa kilpailuetua (Polo, 2020). 

Työntekijöiden osaamisen kehittäminen on ratkaisevassa roolissa organisaation koko-

naisosaamisen parantamisessa.  

 

Yhdysvalloissa tehdyn tutkimuksen mukaan farmasian ammattilaisille on tunnistettu 

seitsemän ydinosaamiseen liittyvää tehtävää: tiedon hallinta, potilaan hoitotaidot, am-

mattilaisuus, tutkijan rooli, järjestelmäpohjainen toiminta, yhteistyökumppanuus ja ter-

veyden edistäminen (Daugherty ja muut, 2022). Näistä "tutkijan rooli" viittaa jatkuvaan 

oppimiseen ja ammatilliseen kehittymiseen. Vaikka tutkimus on tehty Yhdysvalloissa 

eikä ole suoraan verrattavissa Suomen apteekkien toimintaan, se antaa suuntaa alan 

kansainvälisistä käytännöistä. Huomionarvoista tässä tutkimuksessa on erityisesti jatku-

van oppimisen tunnistaminen osaksi farmaseuttisen henkilöstön tehtäviä. 

 

Libanonissa Sacre ja muut (2022) loivat farmasian ammattilaisille osaamiskehyksen, 

jossa he tunnistivat seitsemän keskeistä ydinosaamisaluetta: perustiedot, ammattitaito, 

henkilökohtaiset taidot, lääkkeiden toimitus, turvallinen ja järkevä lääkkeiden käyttö, far-

maseuttinen kansanterveys sekä organisaation- ja johtamistaidot. Vaikka Libanonin ap-

teekkijärjestelmä eroaa Suomen järjestelmästä, ydinosaamiset ovat pitkälti samankaltai-

sia kuin Yhdysvaltojen tutkimuksessa. Libanonilaisessa tutkimuksessa johtamistaidot 

tunnistetaan ydinosaamiseksi, toisin kuin yhdysvaltalaisessa tutkimuksessa, mutta siinä 

ei mainita jatkuvaa oppimista. 

 

 Kehityskeskustelut ja osaamiskartoitus 

Cespedes (2022) muistuttaa, että kehityskeskusteluun on varattava riittävästi aikaa, sillä 

johdettavan työtehtävien ja osaamisen perusteellinen käsittely vie aikaa. Valmistautumi-

nen on avainasemassa, jotta kehityskeskustelu olisi onnistunut. Näissä keskusteluissa on 



28 

tärkeää ottaa esille osaamisen kehitystarpeet sekä mahdollinen matala motivaatio, joka 

voi johtua heikosta osaamisesta työssä. Nopeasti ja pinnallisesti suoritetut kehityskes-

kustelut, joissa valmistautuminen on puutteellista, menettävät arvonsa ja merkityksensä. 

Kehityskeskustelun tulokset jäävät vähäisiksi, jos siellä sovittuja tavoitteita tai osaamisen 

kehittymistä ei seurata. Palaute tunnistetaan merkittäväksi tekijäksi osaamisen kehityk-

sen ja kasvun kannalta (ks. Cespedes, 2022; Järvinen, Ruotsalainen & Rantala, 2016; Vii-

tala, 2002). Simon ja muiden (2022) mukaan negatiivinen palaute toimii keinona tunnis-

taa työntekijän heikkoudet ja näiden tunnistamisen jälkeen voidaan luoda hänelle tavoit-

teita ja auttaa kehittymään työssään. Tämä parantaa työntekijän suoriutumista tehtävis-

sään ja hyödyttää organisaatiota. 

 

Kehityskeskusteluja pidetään osaamisen johtamisen pohjana, mutta Suomisesta (2023, 

s., 200) ne näyttäytyvät enemmänkin vallankäyttömuotona kuin osaamisen johtamisen 

keinona. Hänen mukaansa keskusteluista puuttuu usein dialogiin pohjautuva lähestymis-

tapa. Apteekkariliitto (2024a) on luonut apteekeille käytettäväksi mallin kehityskeskus-

teluille, jotta ne eivät jäisi vain vuoropuheluttomiksi vallankäytön välineiksi. He suositte-

levat myös kehityskeskustelujen tulosten ja osaamisen kehittymisen säännöllistä seuran-

taa. Kehityskeskusteluissa tulisi tarkastella jokaisen kehittymistavoitteita ja -toiveita. Ke-

hityskeskustelujen lisäksi voi myös käydä erillisiä tavoite- ja oppimiskeskusteluja, joissa 

keskitytään esimerkiksi pelkästään johdettavan osaamiseen ja sen kehittämiseen. 

 

Biologisten lääkkeiden vaihto, joka aloitettiin apteekeissa 1.4.2024, haastaa farmaseut-

tien lääkeneuvonnan osaamista (Fimea, 2024b). Proviisorin rooliin kuuluu suunnitella ja 

ohjata osaamisen kehittämistä vastaamaan näitä uusia haasteita. Otalan (2018, s. 173) 

mukaan valinta osaamisen kehittämisestä tulisi kohdistua kriittisiin osaamisalueisiin ja 

tarjota monipuolisia oppimismahdollisuuksia. Proviisori voi hyödyntää kehityskeskuste-

luja suunnitellessaan ja seuratessaan henkilökunnan osaamisen kehitystä, varmistaen 

näin, että apteekki vastaa toiminnalle asetettuihin vaatimuksiin. 

 



29 

Proviisorin vastuu ja rooli kehityskeskusteluissa on keskeinen osa osaamisen johtamista. 

Proviisorin on varmistettava, että kehityskeskustelut eivät ole pelkästään muodollisuuk-

sia, vaan ne auttavat työntekijöitä kehittymään ja sitoutumaan työhönsä (Cespedes, 

2022). Tämä rooli jatkuvan oppimisen tukena ja kehityksen suuntaajana ei ainoastaan 

paranna työntekijöiden osaamista, vaan vahvistaa myös apteekin kilpailukykyä ja laatua. 

 



30 

3 Esihenkilön rooli osaamisen johtamisessa  

Esihenkilön ydintehtävä organisaatiossa on johdettavien ohjaaminen, tukeminen ja kan-

nustaminen huippusuorituksiin, jotta organisaatio menestyy kilpailussa (Viitala, 2021, 

s.21). Johtamisessa, myös osaamisen johtamisessa, on esihenkilöllä merkittävä rooli 

toimi hän sitten millä organisaation tasolla tahansa (Savolainen, 2004). Vaikka osaamisen 

johtaminen tunnistetaankin tärkeäksi johtamisen konseptiksi, niin usein esihenkilö ei 

tiedä, kuinka sitä tulisi johtaa. Tähän päätelmään on myös Viitala (2002, s. 203) tullut 

väitöskirjassaan. Esihenkilöiden tulisi muistaa myös itsensä ja oman osaamisensa kehit-

täminen, eikä vain huolehtia työntekijöiden osaamisen kehittämisestä.  

 

Kirjavainen ja Laakso-Mannisen (2000, s.91) mukaan ylimmän johdon tehtävänä on osaa-

misen mallintaminen ja määritellä organisaation osaamistavoitteet ja osaamisen johta-

misen tavoitteet. Keskijohdon tulisi huomioida strategisten osaamisten kehittäminen 

koko organisaatiossa. He voivat käyttää työkalunaan kartoituksia ja keskusteluja, jotta he 

tunnistavat organisaation osaamisen. Konkreettisin tehtävä on etulinjan esihenkilöillä, 

koska he vastaavat osaamisen ylläpitämisestä. Savolainen (2004) muistuttaa, koska ke-

hittämistoimintaa on vaikea suoraa mitata ja palkita, voi esihenkilö tulkita vuorovaiku-

tuksen johdettavan kanssa ajaksi, joka on pois niin sanotuista oikeista töistä. Tässä lu-

vussa on tarkoituksena selvittää, millaisia asioita osaamisen johtaminen pitää sisällään 

ja tarkastella erilaisia osaamisen johtamisen elementtejä. 

 

Esihenkilön rooli osaamisen johtamisesta on mahdollistajan rooli (Viitala, 2005). Hän 

mahdollistaa johdettaville tavoitteita, aikaa, työkaluja ja mahdollisuuksia toteuttaa op-

pimaansa. Otala ja Meklin (2021, s. 43–44) muistuttavat, että esihenkilön ei tarvitse olla 

tiiminsä älykkäin jäsen vaan hänen tehtävänsä on koota ympärilleen osaavia ja pystyviä 

johdettavia ja tukea heidän kehittymistään.  

 

Kuviossa viisi esitetään osaamisen johtamisen prosessi, joka alkaa tärkeimpien osaamis-

alueiden tunnistamisella ja niille asetettavien osaamistavoitteiden laatimisella (Hyppä-

nen, 2013, s. 116). Seuraavaksi asetetaan osaamistavoitteita tulevaisuudelle, millaista 



31 

osaamista silloin tarvitaan. Kolmannessa kohdassa arvioidaan nykyistä osaamistasoa ja 

pohditaan, mihin osaamisalueisiin tulisi erityisesti panostaa. Tämän avulla muodoste-

taan käsitys tarvittavasta osaamisesta sekä osaamisen nykyisestä tilanteesta. Osaamisen 

johtamisen prosessi lähtee liikkeelle strategiasta, kuten Viitala (2005, s. 61) korostaa, jo-

ten prosessin alkuvaiheessa on tärkeää huomioida tulevaisuuden osaamistavoitteiden 

yhteys yrityksen strategiaan. Tämän jälkeen päätetään kehittämistoimenpiteistä, tue-

taan organisaation oppimista ja seurataan sekä arvioidaan oppimistuloksia (Hyppänen, 

2013, s. 116). Henkilökohtaiset kehityssuunnitelmat laaditaan osaamis- tai kehityskes-

kusteluissa. Esihenkilön tulisi päivittäisessä johtamisessaan tukea johdettavien oppi-

mista, tarjota haasteita ja mahdollisuuksia uuden osaamisen soveltamiseen, jonka jäl-

keen suoritetaan seurantaa ja tarkastellaan tuloksia valittujen mittarien avulla. 

 

 

Osaaminen apteekeissa voi tarkoittaa kansantajuisen viestinnän osaamista, riskilääkkei-

den tunnistamista tai käyttöjärjestelmän käytön osaamista. Eri toiminnoille (annosjakelu, 

markkinointi ja verkkoapteekki) voi luoda omia kehittämissuunnitelmia ja -tavoitteita, 

kuten tuotteiden perustaminen verkkoapteekkiin, kampanjoiden esillepano suunnittelu 

tai annosjakeluasiakkaan perustaminen. Osaamiskartoitusten avulla selvitetään ero ny-

Kuvio 5. Osaamisen johtamisen prosessi esihenkilöille (mukaillen Hyppänen 2013, s. 116). 



32 

kyosaamisen ja tarvittavan osaamisen välillä (Hyppänen, 2013, s. 119). Kehittämissuun-

nitelmaan voi huomioida kehityskeskusteluissa nousseet johdettavien omat tarpeet. 

Osaamiskartoituksesta ja kehityskeskusteluista kerrottiin luvussa kehityskeskustelut ja 

osaamiskartoitus. Tämän jälkeen proviisorin tulisi seurata johdettaviensa osaamista. Täl-

lainen osaamisen johtamisen rooli ja vastuu tukisi proviisorin työtehtäviä apteekissa. 

Osaamisen kehittämiseen ja hankkimiseen käytetään paljon rahaa, joten niiden mittaa-

minen ja seuraaminen on tavoiteltavaa (Hyppänen, 2013, s. 120). 

 

3.1 Oppimisen suuntaaminen ja tukeminen 

Otala ja Meklin (2021, s. 137) ohjeistavat esihenkilöitä viestimään työyhteisössä osaa-

mis- ja oppimistavoitteista, jotta johdettavat innostuvat vertailemaan omaa osaamistaan 

tulevaisuudessa tarvittavaan osaamiseen. Tällainen tieto muodostaa tiedostamattomia 

yhteyksiä aivoissa, tämän seurauksena johdettava suuntaa oppimisensa tietämättään 

näihin asioihin. Tämän lisäksi johdettavat voivat verrata, kuinka työpaikan osaamistavoit-

teet tukevat omia osaamisunelmia. 

 

Esihenkilöiden tulee tukea ja kannustaa sekä tarjota oppimiseen aikaa, jotta johdetta-

vista tuntuu, että heillä on lupa oppia ja tehdä se näkyväksi (Otala ja Meklin, 2021, s. 

137). Nykyinen teknologia tarjoaa oppimista paikasta ja ajasta riippumatta. Esihenkilön 

kannustaminen johdettaville voi tapahtua tarjoamalla oppimiseen aikaa tai rahallista re-

surssia. Esihenkilö voi ehdottaa myös opiskelua yhdessä toisten työntekijöiden kanssa, 

mikä lisää oppimisen mahdollisuutta (s. 39). 

 

Palaute on tärkeintä kehittymisessä (Järvinen ja muut, 2016, s. 23). Palautetta ja kehu 

ovat eri asioita. Palaute perustellaan argumentein, mutta kehu on positiivinen ilmaus 

asiasta. Chun ja muut (2018) toteavat, että pelkästään positiivisen palautteen antaminen 

voi johtaa siihen, että kehitystarpeet jäävät tunnistamatta työyhteisössä. Esihenkilö ei 

myöskään kehity itse tällä keinoin. Palautteen antamisella ja vastaanottamisella on kes-

keinen rooli tiedon jakamisessa ja roolien selkeyttämisessä sekä jatkuvassa oppimisessa. 

Jos palaute jätetään antamatta niin, kannustava kuin kehittävä, se heikentää osaamisen 



33 

johtamista. Palautteettomassa ympäristössä osaamisen kehittäminen on vaikeaa johdet-

taville, mutta myös esihenkilöille yhtä lailla. Negatiivisen palautteen antaminen auttaa 

tunnistamaan kehityskohteita ja mahdollistaa näiden kehittämisen. Ilman palautetta voi-

vat kehityskohteet huomaamatta esihenkilöiltä.  

 

Esihenkilö yleensä antaa palautetta, mutta hän hyötyisi itsekin saadusta palautteesta 

(Carvalho ja muut 2022). Esihenkilön saama palaute apuna hänelle ja organisaatiolle 

päätöksenteossa, muutosten toteuttamisessa, johtajuuden kehittämisessä ja positiivisen 

kuvan ylläpitämisessä. Esihenkilö, joka saa palautetta, on parempi tekemään päätöksiä, 

koska hänellä on erilaisia näkökulmia ja vaihtoehtoja tarjolla. Osaamisen johtamisessa 

organisaation kehittäminen ja strategiatyö ovat keskeisiä asioita, joihin palautteella voi 

olla merkittävä vaikutus. Osaamisen johtaminen vaatii muutoksia prosesseihin ja toimin-

tatapoihin, jolloin esihenkilön saama palaute varmistaa sujuvamman muutoksen. Pa-

lautetta pyytävä esihenkilö nähdään esimerkillisenä itsensä kehittäjänä, joka on tärkeää 

osaamisen johtamisessa.  

 

Lee ja Wo (2022) osoittavat, että organisaatiot voivat hyötyä osaamisen johtamisesta, 

jossa virheistä oppiminen on keskeinen osa oppimiskulttuuria. Esihenkilön rooli on var-

mistaa, että johdettavat kokevat olonsa psykologisesti turvalliseksi ja uskaltavat ottaa ris-

kejä oppimisen nimissä. Heidän palautteensa voi vaikuttaa joko myönteisesti tai kieltei-

sesti oppimiskulttuuriin, jolloin osaamisen johtamisen rooli tulee näkyväksi. Organisaa-

tioissa, joissa virheitä ei suvaita, johdettavat saattavat peitellä virheitään, mikä estää op-

pimista ja tiedon jakamista. 

 

Virheiden hyväksyminen osaksi oppimisprosessia vaatii esihenkilöiltä osaamisen johta-

mista ja kulttuurin sekä ilmapiirin luomista (Kucharska, & Bedford, 2020). Virheiden kä-

sittely voidaan jakaa neljään näkökulmaan: virheiden hyväksymisen kulttuuri, organisaa-

tiotason älykkyys, esihenkilö rooli virheiden hyväksymisessä ja tiedon jakaminen. Virhei-

den hyväksymisen kulttuuri ei vain salli virheiden tekemistä vaan käyttää niitä oppimis-

mahdollisuuksina. Tämän avulla edistetään osaamisen jakamista. Organisaatio älykkyys 



34 

tukee osaamisen johtamista, koska virheet lisäävät koko henkilöstön tietämystä. Esihen-

kilöiden rooli virheiden hyväksymisessä on merkittävä. Esihenkilö toimii virheiden hyväk-

symisen edistäjänä. Virheet käsitellään avoimesti ja nähdään oppimiskokemuksina, jol-

loin esihenkilöt johtavat oppimisprosessia. Virheiden jakaminen lisää johdettavien luot-

tamusta ja edistää ongelmanratkaisukykyä työyhteisössä. 

 

Esihenkilön tulisi myös muistaa Otalan ja Meklinin (2021, s. 230) mukaan, kuinka vahva 

työkalu on oman esimerkin voima. He näyttävät esimerkkiä muille, kuinka työssä opitaan. 

Kaikki tekevät virheitä, ja niistä puhuminen sekä oppien jakaminen on tärkeää ilmapiiriä 

luodessa. Oppiminen on päivittäistä, koska sitä tapahtuu eniten juuri työtä tehdessä (Ku-

pias & Peltola, 2019, s. 23). Viitala (2002, s. 166) kertoo osaamisen johtamisen elemen-

teissä esihenkilön (kuvio 1.) sitoutumisesta, innostamisesta työhön sekä oman osaami-

sen kehittämisestä. Nämä esihenkilön ominaisuudet mainitaan useassa lähteessä (ks. 

Otala ja Meklin, 2021; Viitala 2002; Järvinen, 2016).  

 

Nöyrä ja samalla kunnianhimoinen esihenkilö on tehokkain edistämään oppimista (Otala 

ja Meklin, 2021, s. 230). Tavoitteet ajavat heitä eteenpäin ja kokeiluista opitaan yhä uu-

delleen. Näin myös kehittyvät hänen omat johtajaominaisuutensa. Järvisen (2016, s. 140) 

mukaan usein esihenkilötyö on vain osa työtehtävistä, mutta tähän liittyy erilaisia vas-

tuita ja oikeuksia. Proviisoreilla on asiakaspalvelutehtäviä esihenkilötyön lisäksi, joten 

heidän tulee tehdä asiantuntijatyötä johtamisen lisäksi. Asiantuntijatyötä tehdessä he 

ovat esimerkkejä, koska he ovat esihenkilöitä (Järvinen 2016, s. 140). 

 

 

3.2 Oppimista tukevan ilmapiirin rakentaminen 

Psykologisesti turvallinen ilmapiiri pidetään ilmapiirin perustana, mutta se ei Otalasta ja 

Meklinistä (2021, s. 160–162) yksin riitä. Ilmapiirin pitää olla myös kannustava, innostava, 

osallistava, asiakaslähtöinen ja auttava. Esihenkilön tulisi kannustaa johdettavia uteliai-

suuteen, jotta syntyisi ajatusmaailma: Jos et tiedä jotain, ota siitä selvää. Osallistavassa 



35 

ilmapiirissä johdettava kokee pystyvänsä vaikuttamaan tavoitteiseen ja työhönsä. Tämä 

lisää motivaatiota ja työhön sitoutumista. 

 

Oppimista tukeva ilmapiiri sallii myös virheet ja johdettava huomioidaan osana koko hen-

kilöstöä (Otala ja Meklin, 2021, s. 161). Tämä korostaa oppimisprosessia (Kuva 3.) eikä 

vain lopputulosta eli osaamista. Esihenkilön tulisi seurata oppimiskulttuuria ja mahdolli-

sesti muuttaa toimintatapoja, jos palaute antaa niin ymmärtää (s. 163). 

 

Esihenkilöiden ja yrityksen johdon asenne on keskeisessä roolissa luotaessa oppimista 

tukevaa ilmapiiriä työyhteisöön (Otala ja Meklin, 2021, s. 218). Esihenkilön tulisi myös 

antaa esimerkkiä toisten auttamisessa huomatessaan, jos ei johdettavalla ole riittävää 

osaamista tehtävänsä tekemiseen. Apteekkien henkilökunnalla on laaja osaaminen, 

mutta osaamista rajoittava tekeminen voi esimerkiksi olla harvoin toistuvat tilanteet, ku-

ten erityisluvan hakeminen tai varaston inventointi. Esihenkilö toimii usein roolimallina 

uusien asioiden oppimisessa, jonka vuoksi esihenkilön esimerkkinä olemista käsitellään 

seuraavaksi. 

 

Fisher ja Costa (2023) korostavat virheiden käsittelyn kulttuurin merkitystä organisaa-

tiossa, jotta johdettavat voivat oppia ja hyödyntävät virheitä oppimiskokemuksina. Esi-

henkilön tulisi edistää tällaista kulttuuria avoimella viestinnällä ja omien virheidensä tun-

nustamisella. Heidän tulisi varoa antamasta liiaksi korjaavaa palautetta, jonka vuoksi joh-

dettavat voivat vähentää oma-aloitteista virheiden käsittelyä ja siitä oppimista. Johdet-

tavan virheiden hyödyntäminen oppimiskokemuksina kehittävät heidän ongelmanratkai-

sukykyään ja parantaa tulevaa suoritusta. Virheiden hyödyntäminen oppimiskokemuk-

sena ei tarkoita vain virheiden tunnistamista ja korjaamista vaan niiden syvällistä analy-

sointia, jotta ymmärretään virheeseen johtanutta prosessia ja pystytään välttämään sitä 

jatkossa. Tässä esihenkilön rooli ja vastuu osaamisen johtamisessa on merkittävä. Tulee 

onnistua luomaan ilmapiiri, jossa virheistä oppiminen on sallittua ja tuetaan johdettavaa 



36 

analysoimaan ja oppimaan virheistään sen sijaan, että virheitä pelättäisiin tai jopa pei-

teltäisiin. Lisää esihenkilön roolista virheiden käsittelyssä kerrotaan seuraavassa kappa-

leessa. 

 



37 

4 Tutkielman menetelmä ja aineisto 

Tässä luvussa perehdytään tutkielmassa käytettyyn tutkimusmenetelmään. Luku sisältää 

myös esittelyn kerätystä aineistosta sekä kuvaillaan haastateltavia mahdollisimman laa-

jasti, mutta huomioiden kuitenkin haasteltavien anonyymiyden. Lopuksi luvussa arvioi-

daan tämän tutkielman luotettavuutta. 

 

4.1 Tutkielman menetelmä 

Tämä on laadullinen tutkielma. Laadullisella tutkimuksella on tyypillisesti tavoitteena li-

sätä ymmärrystä tutkimuksen kohteena olevasta ilmiöstä (Koskinen ja muut, 2005, luku 

1) Tämän tutkielman tavoite tarkoituksena on tuoda esiin osaamisen johtamista aptee-

keissa proviisorin näkökulmasta. Tällä tutkimuksella haluttiin nostaa ajankohtainen aihe 

keskusteluihin.  

 

Tämän tutkimuksen ulottuvuuksiksi muodostuivat aineiston luonne, otannan rajallisuus, 

hypoteettisuus, tutkimuksen tyylilaji, tutkittavien näkökulmien tavoittelu ja aineistoläh-

töisyys analyysissa, joita Eskola ja Suoranta (1998, s.15) käyttävät laadullisen tutkimus-

merkistönä. On olemassa erilaisia vaihtoehtoja kuvata laadullista tutkimusta riippuen 

lähteestä, toteavat Tuomi ja Sarajärvi (2018, s. 22). Näin myös aineiston hankintatavat 

voivat erota toisistaan laadullisessa tutkimuksessa (s. 83). Menetelmävalinnan takia tä-

hän tutkimukseen ei ole muodostettu hypoteeseja vaan merkittävässä osassa ovat tut-

kimuskysymykset. Tutkimuskysymyksiä on tarkennettu tutkielman teon aikana. 

 

Tapaustutkimus valikoitui tämän tutkielman laadulliseksi menetelmäksi, koska se tarjoaa 

laajan ja moniulotteisen lähestymistavan osaamisen johtamiseen eri apteekeissa sekä 

kehyksen, jonka sisällä tehdään saadulle aineistolle sisältölähtöinen analyysi. Tämän 

avulla pyritään tunnistamaan osaamisen johtamisen pääteemoja aineistosta. Tutkielman 

tapauksena on osaamisen johtaminen apteekeissa. Kehityspolku tutkimuksen tapauksen 

valinnasta alkoi tutkimuskohteesta eli osaamisesta apteekeissa. Näkökulman rajaaminen 



38 

vei aikaa, mutta päädyttiin kuitenkin ottamaan esihenkilöiden, eli proviisorien näkö-

kulma, koska sitä on Suomessa tutkittu maltillisesti. Koska proviisorit ovat tämän tutkiel-

man keskiössä, oli luonnollista ottaa johtamisen näkökulma, eikä esimerkiksi kehittämi-

nen. Osaamisen johtamisen teoriaan tutustuminen lisäsi ajatusta aiheen ajankohtaisuu-

desta, koska Farmasian oppimiskeskus oli luomassa osaamisen johtamiseen osaamiskar-

toitustyökalua (Yksityinen keskustelu Soile Tähtinen). 

 

Otanta on tutkielmassa pieni, mikä on tyypillistä laadulliselle tutkimukselle (Eskola ja 

Suoranta, 1998, s.15–16). Tästä huolimatta tulokset eivät ole tilastollisesti yleistettäviä, 

mutta sitä ei tavoitellakaan tällä laadullisella tutkimuksella. Vilkka (2021, s. 118) erotte-

lee vielä laadullisesta tutkimuksesta kokemuksen ja käsityksen eron. Tämän tutkielma 

keskittyy käsityksen tutkimiseen, koska kokemus on aina omakohtainen. Tämän tutkiel-

man on tarkoitus ilmentää käsitystä proviisorien osaamisen johtamisen roolista ja vas-

tuusta, eikä siihen liity kokemuksia. Vilkka (2021, s. 120) näkee myös laadullisen tutki-

musmenetelmän erityispiirteenä sen, että havainnoidaan ulkopuolella olevia asioita ja 

ratkaistaan nämä kuin arvoitukset. Tutkielman tekijän tarkoituksena on ratkaista tällaisia 

osaamiseen liittyviä arvoituksia apteekkien osaamisen johtamisesta, siksi laadullinen 

tutkimus soveltuu tähän tutkielmaan. 

 

4.2 Tutkielman aineiston esittely 

Haastateltavien rekrytointi osoittautui haasteelliseksi tutkimusprosessin aikana. Face-

bookissa Farmasia-ryhmässä sekä proviisorien omassa verkostossa (Proviisoriverkosto-

ryhmä) julkaistiin haastateltavien hakuilmoitus. Sosiaalisen median päivityksissä kerrot-

tiin tutkielmasta ja sen tavoitteista mahdollisille haastateltaville. Nämä päivitykset eivät 

tuottaneet yhtään yhteydenottoa. Tutkielman tekijä otti suoraan henkilökohtaisesti yh-

teyttä suurimpaan osaan haastateltavista. Kaiken kaikkiaan viittä haastateltavaa lähes-

tyttiin sähköpostilla tai sosiaalisen median viestillä. Yksi haastateltava tavoitettiin käy-

mällä apteekissa suoraan ja toinen haastateltava saatiin yhteisen kontaktin kautta.  Kuusi 

haastateltavaa saatiin tätä kautta, vain yksi proviisori ei vastannut hänelle lähetettyyn 

haastattelupyyntöön.  



39 

Kuudennen haastattelun jälkeen päädyttiin siihen, että saturaation saavuttamisen var-

mistamiseksi haluttiin ottaa mukaan vielä yksi apteekki. Tekijä lähestyi kahta apteekkia 

suoraan sähköpostitse. Sähköposti lähetettiin näiden kahden apteekin yleiseen sähkö-

postiin, ja siinä kerrottiin tutkimuksesta ja pyydettiin kiinnostunutta proviisoria olemaan 

yhteydessä tutkielman tekijään sähköpostitse. Toisesta apteekista ei järjestynyt lomien 

aiheuttaman kiireen takia haastateltavaa, mutta toisesta onnistui saada haastateltava tä-

män kesäloman loputtua. Tutkielmassa haluttiin varmistaa haastateltavien anonymi-

teetti, tämän vuoksi lainauksista on jätetty pois viite siitä, kenen lainaus on kyseessä. 

Asiaa on tarkasteltu tutkielman luotettavuuden kannalta epäsuotuisaksi valinnaksi, 

mutta tutkielman tekijä päätyi tähän, jotta varmistetaan haasteelliseksi osoittautunei-

den haastateltavien anonymiteetti.  

 

Haastateltavia ei rajattu rekrytoitaessa muuten kuin, että heidän tuli olla avoapteekissa 

toimivia proviisoreja.  Apteekkien, josta haastateltavia etsittiin, kokoon tai sijaintiin ei 

tehty rajauksia. Mutta apteekkarit, jotka ovat pohjakoulutukseltaan proviisoreja, rajattiin 

haastateltavista pois. Tutkielmasta rajattiin pois tutkielman oman työpaikan proviisorit 

objektiivisen tarkastelun varmistamiseksi. 

 

Haastateltavien työtehtävien ja aikataulujen yhteensovittaminen haastatteluaikojen 

kanssa oli vaikeaa. Eräs haastateltava mainitsi, että apteekkari toimisi hänen sijaisenaan 

asiakaspalvelussa haastattelun ajan. Tästä huolimatta onnistuttiin keräämään laadulli-

sesti merkittävän aineiston seitsemältä haastateltavalta, jotka edustavat eri kokoisia ap-

teekkeja ja eripuolelta Suomea. Vaikka haastateltavien määrä oli pieni, saavutettiin teo-

reettinen saturaatio ja aineiston sisällöllinen syvyys, mikä vahvistaa tämän tutkimuksen 

luotettavuutta. Vilkka (2021, s. 129) muistuttaakin, että aineiston sisällöllinen laatu on 

tärkeämpää kuin niiden määrä. 

 

Haastattelut toteutettiin etäyhteydellä, ja haastateltaville kerrottiin tilanteen tallentami-

sesta myöhempää käsittelyä varten, kuten litterointia. Koska haastateltavat olivat eri 



40 

puolilta Suomea, haastattelut toteutettiin etänä. Haastateltavat saivat haastattelurun-

gon, kun haastattelun päivämäärä oli sovittu, jotta he pystyivät tutustumaan haastatte-

lun kulkuun etukäteen sekä valmistautumaan kysymyksiin. Haastattelun kysymysten luo-

misessa apuna oli tutkielman tekijän oma alan tuntemus. 

 

Kohdeorganisaatioita ovat yksityiset avoapteekit (jäljempänä apteekit), joiden oppimis-

käytäntöjä, tiedon jakamista ja strategiaa sekä johtamista tutkittiin. Tutkielmassa olevien 

haastateltavien työpaikat ovat eri kokoisia, ja niissä oli vaihtelevasti henkilökuntaa sekä 

niiden sijainnit ovat ympäri Suomea. Pohjoisin apteekki, josta haastateltava on Pohjois-

Pohjanmaalta ja eteläisin on pääkaupunkiseudulta. Taulukosta 1 käy ilmi haastateltavien 

apteekkien reseptimäärä vuosittain ja henkilöstön kokonaismäärä (sisältäen apteekka-

rin). Tarkkoja lukuja apteekkien koosta ei ole annettu, jotta niistä ei olisi mahdollista tun-

nistaa, mikä apteekki on kyseessä.  

 

Taulukko 1. Haastateltavien apteekkien reseptimäärä vuosittain sekä henkilöstön kokonaismäärä. 

Tunniste Apteekin reseptimäärä vuosittain Henkilöstön kokonaismäärä  

H1 92 00 13 

H2 90 000 14 

H3 117 000 17 

H4 95 000 13 

H5 57 000 7 

H6 150 000 25 

H7 200 000 37 

 

Haastattelut toteutettiin teemahaastatteluina. Tämä on puolistrukturoitu haastattelu 

tapa, jossa haastattelijan valitsemat teemat ohjaavat tiedonkeruuta (Hirsjärvi & Hurme, 

2008, s. 47–48). Tarkoituksena oli luoda vuorovaikutteisempi haastattelutilanne kuin tiu-

kemmin strukturoiduissa metodeissa. Teemahaastattelun vuorovaikutteisuuden arvioi-

tiin myös tuottavan avoimempia vastauksia ja tuovan enemmän keskustelua aiheesta 

kuin strukturoitu haastattelu. Vuorovaikutuksessa kysymysten järjestys ja muotoilu vaih-

telivat haastatteluissa, mutta käsiteltävät aiheet pysyivät samoina kaikkien haastatelta-



41 

vien kanssa. Haastateltavat olivat samassa asemassa apteekeissa, mutta esihenkilökoke-

muksen vaihtelevuuden takia arvioitiin teemahaastattelun sopivan tähän tutkielmaan. 

Tämän vuoksi osaamisen johtamista selvitettiin haastateltaville ja kysymysten asettelu 

oli erilainen riippuen henkilön kokemuksesta ja osaamisesta, vaikka aihealueet olivatkin 

sopivia kaikille haastateltaville. 

 

Haastattelun alussa kysyttiin haastateltavilta vain muutamia taustatietoon liittyviä kysy-

myksiä, kuten apteekin henkilökunnan ja reseptien määrä, sijainti, muu koulutus sekä 

apteekkialan kokemusvuodet. Vilkka (2021, s. 131) suosittelee kysymään maltillisesti 

taustatietoja, jotta energiaa jää haastateltavalla myös itse aiheeseen liittyviin kysymyk-

siin. Haastateltavista proviisoreista neljällä oli työkaverina toinen proviisori, joka kävi ilmi 

aineistoa analysoitaessa. 

 

Taulukossa 2 on kerrottu haastateltavien esihenkilökokemusvuodet. Ura esihenkilönä 

vaihtelee laajasti alle kahden vuoden kokemuksesta yli 24 vuoden esihenkilökokemuk-

seen. Otanta on myös jakautunut kahteen joukkoon. Seitsemästä haastateltavasta nel-

jällä on johtamisopintoja tehtynä tai on suorittamassa niitä juuri. Johtamisopintojen si-

sältöä ja merkitystä esitellään tarkemmin luvussa 1.4.1. Vaikka esihenkilökokemusvuo-

det on listattu taulukossa 2, niitä ei käytetty tässä analyysissä, sillä tutkimuksen paino-

piste on proviisorien osaamisen johtamisen käytännöissä. 

 

Taulukko 2. Haastateltavien esihenkilökokemus ja jatko-opinnot (PD= Professional Development 
-opinnot, JYEAT = johtamisen ja yritysjohtamisen erikoisammattitutkinto, ERKO = 
erikoistumiskoulutus). 

Tunniste Esihenkilökokemusvuodet Johtamisopinnot 

H1 24 vuotta PD, JYEAT, johtamisopinto avoimessa yli-

opistossa 

H2 10 vuotta ei opintoja 

H3 13 vuotta JYEAT 

H4 alle 2 vuotta ei opintoja 

H5 14 vuotta ei opintoja 

H6 12 vuotta JYEAT (kesken) 

H7 7 vuotta ERKO (kesken) 



42 

4.3 Aineiston analysointi 

Tämän tutkielman aineisto koostuu yksilöhaastatteluista. Yhdelle haastateltavista esitet-

tiin haastattelun jälkeen sähköpostitse tarkentava kysymys liittyen taustatietoihin. Yh-

teensä haastatteluja oli seitsemän kappaletta (Taulukko 3). Haastattelut tehtiin vuoden 

2024 huhtikuusta heinäkuun olevalla aikavälillä. Tämä haastoi tutkielman teossa, mutta 

vaikutusta haluttiin vähentää muistiinpanojen hyödyntämisellä sekä haastatteluiden uu-

delleen kuuntelemisella. Haastattelut litteroitiin mahdollisimman nopeasti haastattelun 

jälkeen, ja tallenteiden tekninen taso turvattiin hyödyntämällä tuttuja tallennusvälineitä. 

Haastattelut kestivät 36 minuutista 78 minuuttiin (Taulukko 3). Yksi haastateltavista pro-

viisoreista toimi pääsääntöisesti sivuapteekilla, mutta tutkielmassa yhdistettiin sivu- ja 

pääapteekki yhdeksi yksiköksi, koska henkilökunta työskenteli molemmissa vaihdellen. 

Näin haastateltavalla oli käsitys koko henkilöstön osaamisen johtamisesta. 

 

Taulukko 3. Tutkielman aineisto. 

Tunniste Haastattelun kesto Muita tietoja 

H1 1 h 18 min Lisäkysymys, sivuapteekki 

H2 1 h  

H3 39 min  

H4 39 min  

H5 36 min  

H6 1 h 2 min Sivuapteekki 

H7 58 min  

 

Kaikki haastattelut tehtiin Teams-palvelun avulla ja haastattelut nauhoitettiin haastatel-

tavien suostumuksella. Nauhoitettua materiaalia kertyi yhteensä 372 minuuttia. Haas-

tattelut litteroitiin sanatarkasti, mutta ilman äännähdyksiä. Litteroidusta aineistosta 

poistettiin viittauksia sijaintiin, murresanoja, tapahtumien ja yhteisöjen nimiä sekä kah-

teen kertaa toistuvia sanoja, kuten että että tai niin kuin niin kuin. 

 

Haastateltavien apteekkien koko jaettiin pieniin ja suuriin, kun huomattiin koko eron ole-

van vaikuttavat tekijä aineiston analysointia tehtäessä. Alle 100 000 reseptiä vuodessa 

toimittavat apteekit listattiin pieniin ja yli 100 000 reseptiä vuodessa toimittavat apteekit 



43 

olivat suuria. Näin neljä apteekkia luettiin pieniksi ja kolme apteekkia suuriksi. Apteek-

kien vähäisen määrän vuoksi päädyttiin vain kahteen koko kategoriaan, koska tuloksia 

tulkittaessa voisi paljastua, kenen haastateltavan apteekista on kyse, ja tällöin voisi yh-

distää apteekin ja haastateltavan lainauksen toisiinsa. 

 

Aineiston analyysi on tässä tutkielmassa keskittynyt aineistolähtöiseen sisällönanalyysiin, 

koska osaamisen johtamisesta apteekeissa on vain maltillisesti tutkimusta. Tutkielmassa 

haluttiin uskoa aineistoa eikä sovittaa sitä ennalta määriteltyyn hypoteesiin. Haluttiin 

käyttää mahdollisimman joustavaa menetelmää, jotta mahdollistetaan uuden tiedon 

löytyminen ja odottamattomien teemojen esiin nouseminen. Osaamisen johtamista ap-

teekeissa haluttiin tutkia syvällisesti ja antaa aineiston puhua puolestaan. 

 

Aineistolähtöinen analyysi prosessi alkaa kirjallisen aiheistoon tutustumisesta ja haastat-

telutallenteiden käsittelystä (Tuomi ja Sarajärvi, 2018, s. 123). Tämän jälkeen on siirrytty 

analysoinnissa aineiston redusointiin eli pelkistämiseen. Tällöin oli tarkoitus etsiä aineis-

tosta tutkimuksen kannalta tärkeät asiat. Redusointia voi tehdä eri tavoin toteaa Tuomi 

ja Sarajärvi (2018, s. 124). Analysointi aloitettiin jokaisen haastattelun jälkeen aineiston 

tallennuksista, koska litteroinnin aikana tehtiin muistiinpanoja eri värein eri osaamisen 

johtamisen alueista. Aineistosta nostettiin pelkistettyjä ilmauksia, joiden tarkoituksena 

oli kuvata alkuperäisen aineiston sisältöä tiiviisti. Nämä ilmaisut luokiteltiin sisältönsä 

perusteella alaluokkiin ja yhä eteenpäin kokoaviksi käsitteiksi. 

 

Haastattelut kuunneltiin vielä uudelleen aineiston valmistuttua kerran kokonaisuudes-

saan läpi, kuten Tuomi ja Sarajärvi (2018, s. 123) ohjeistavat. Tarkoituksena oli sisällön 

uudelleen läpikäynnin lisäksi myös litteroinnin tarkastaminen. Tuomi ja Sarajärven (2018, 

s. 114) mukaan tulisi ensin tunnistaa ne asiat aineistosta, jotka tutkimuksessa ovat kiin-

nostavia ja nämä pelkistetään eli redusoidaan ilmaisuiksi. Tästä muodostunut kirjallinen 

materiaali käytiin useaan kertaa läpi ja havaittuja redusoituja ilmauksia kirjattiin suorien 

sitaattien viereen. Tunnistettavia teemoja löytyi jo aineiston litterointivaiheessa, mutta 

poikkeamia myös oli. Redusoinnissa ja samantyyppisten ilmausten yhdistämisessä eli 



44 

ryhmittelyssä käytettiin apuna sähköisiä muistiinpanovälineitä. Esimerkkejä aineiston 

pelkistämisestä on taulukossa 4. 

 

Taulukko 4. Esimerkkejä aineiston pelkistämisestä eli redusoinnista. 

Alkuperäisilmaus, esimerkkejä aineistosta Pelkistetty ilmaus 

Viestintä ylipäätään on haasteellisempaa 
 
Mun mielestä ne olisi todella hyvät ja hyödylliset 
 
Siitä monesti kuulee hienoja keskusteluja, että ihmiset on tosi kieli-
taitoisia 
 
Jos sä osaat jotain sitten tuoda sen esiin että siellä on tosi vaan 
mahtava juttu. 
 
Ei se hirmu informatiivinen ole että ei siellä kyllä osaamista joh-
deta… 
 
Mustakin on ihanaa kun mä menin tähän nykyiseen paikkaan ja 
sitten oli se proviisorit työtehtävät. Siinä oli semmoista teknistä 
työtä ja sitten siellä yks ranskalainen viiva valmentava johtaminen 
 
Harmi kyllä monessa ne on vaan sellainen rutiini että ne pitää 
vaan tehdä ja hoitaa pois alta 
 
Mä huomaan, että mä itse itsekin kun näkee jonkun koulutusilmoi-
tuksen niin sitten on vähän semmoinen että mä pakosta laitan sen 
johonkin, mutta sitten mä tiedän ettei siihen välttämättä kukaan 
tartu 
 
Kun sä kävelet yliopistosta ulos niin sä et osaa johtaa mitään etkä 
tiedä johtamisesta yhtään mitään 
 
Ei ole varsinaisia virheitä mutta kömmähdyksiä, koska monet eri 
ihmiset hoitaa jotain samaa tiettyä asiaa, niin sitten se tieto ei ta-
vallaan välitykään oikeanlaisena. 
 
Mutta ei mitään varsinaista tietojen jakamista ole ollut vielä kes-
kenämme, tietoa ei jaeta kollegoiden kesken 

Viestinnän haasteita 
 
Kehityskeskustelut nähdään tärkeänä 
 
Monenlaista osaamista tuodaan esiin 
osaamisen näyttäminen 
 
Esihenkilöt arvostavat johdettavien osaa-
mista 
 
Kehityskeskusteluja ei koeta riittäviksi 
 
 
Työtehtävät kirjallisesti listattuna 
 
Epämääräisiä kohtia 
 
Kehityskeskusteluista ei saada irti hyötyä 
 
 
Tuetaan kouluttautumista 
Kannustetaan oppimiseen 
Ei ole kiinnostusta oppimiseen 
 
 
Opinnoissa vähäisesti johtamista 
 
 
Mokia tulee jokaiselle joskus 
Tiedon jakamisen eheys 
 
 
Tietoa ei jaeta kollegalle  

 

Taulukosta 5 voidaan nähdä esimerkkejä pelkistämisen ryhmittelystä eli klusteroinnista 

sekä samankaltaisuuksien että eroavaisuuksien välillä. Näiden lisäksi on listattu myös tut-

kielman kokoavat käsitteet. Näin ohjaavat tekemään Tuomi ja Sarajärvi (2018, s. 124). 

kokoavia käsitteitä ja alaluokkia on tarkasteltu laajemmin luvussa viisi, tutkielman tulok-

set. Sinne on myös kerätty käsitteitä tukevia lainauksia haastateltavilta. 

 



45 

Taulukko 5. Aineiston ryhmittelyn myötä luodut alaluokat sekä kokoavat käsitteet, lisäksi esi-
merkkejä pelkistetyistä ilmauksista. 

Pelkistetyt ilmaukset Alaluokka Kokoava käsite 
Kehityskeskusteluja ei koeta riittäviksi 
Kehityskeskusteluista ei saada hyötyä 
Apteekkari pitää kaikille keskustelut 
Vuosittaiset keskustelut liian harvoin 

Kehityskeskustelut Tavoitteiden ja ke-
hityksen suunnit-
telu  

Lähestyttävyys 
Positiivista palautetta annetaan 
Apteekkari antaa negatiivista palautetta 
Kaikki on hyvin, jos ei tule palautetta 
Ei ole systemaattista 
Avoin kulttuuri 

Palautteen antaminen ja 
vastaanottaminen 

Apteekkari luo koulutussuunnitelman 
Proviisori luo koulutussuunnitelman 
Koulutussuunnitelmaa päivitetään tar-
vittaessa 
Lakisääteinen velvoite  

Koulutussuunnitelma 

Viestinnän haasteita 
Tiedon jakamisen eheys 
Tietoa ei jaeta työyhteisössä 
Työvoimapulan takia ei ehditä jakaa tie-
toa 
Yhteistä aikaa vaikea löytää 
Koosteiden tekeminen 
Aamupalaverit 
Tietoa jaetaan 
Intraan jaetaan koulutuksia 
Koko Henkilökunnalle infoja 
Tieto jaetaan suullisesti kaikille 

Tiedon jakaminen koko 
henkilökunnalle 

Tiedon ja osaami-
sen jakaminen  

Tietoa ei jaeta 
Apteekkari ei kerro 
Ei puhuta kollegan kanssa 
Tehdään päällekkäisiä asioita 

Tiedon jakaminen proviiso-
rien ja apteekkarin välillä 

Osaamisen näyttäminen 
Osaamisen esiin tuominen 
Sairastumiset huolettavat 
Vastuuhenkilöiden hiljainen tieto 
Halutaan kaikkien osaavan 

Osaamisen jakaminen koko 
henkilökunnalle 

Seurataan ja dokumentoidaan oppi-
mista 
Osaamisen tavoitteita 
Datan kerääminen 
Koulutussuunnitelman tavoitteet 
Koulutuskortit 

Osaamisen seuranta ja do-
kumentointi 

Kannustetaan kouluttautumiseen 
Kannustetaan oppimiseen 
Osaamiskartoitustyökalu käytössä 

Osaamisen tukeminen Arvostus ja virhei-
den käsittely 



46 

Pelkistetyt ilmaukset Alaluokka Kokoava käsite 
Koulutuksen kerätty yhteen 
Saa opiskella työajalla 
Koulutuskeskustelu 
Työaikapankkiin koulutustunnit osittain 
Tukeminen epämukavuusalueelle mene-
misessä 

Monenlaista osaamista tuodaan esiin 
Osaamisessa nähdään arvoa 
Esihenkilöt arvostavat johdettavien 
osaamista 
Substanssiosaamisen arvostus 
Taitavat farmaseutit 
Kehuja 

Osaamisen arvostaminen 

Virheitä voi tulla kenelle vaan 
Avoin työkulttuuri 
Hienovaraisuus 
Selvitetään tapahtumia 
Ei syyttelyä 
Ei etsiä virheentekijää 
Yritetään välttää jatkossa 
Opitaan virheistä 

Virheet oppimistilanteita 

Itsensä johtaminen 
Ei onnistumisen kokemuksia 
Johdetaan kaikkea ja kaikkia 
Ei kirjallisena työtehtäviä 
Päällekkäisiä tehtäviä 
Ei tiedetä, mitä toinen esihenkilö tekee 

Proviisorien epäselvät työ-
tehtävät 

Proviisorien rooli ja 
työtehtävät 

Vuosittainen strategiatyö 
Kaikki osallistui strategiaan 
Saa osallistua päätöksiin 
Kysytään mielipiteitä liiketoiminnan ky-
symyksiin 
Hierarkkinen ala 

Strategiatyö ja päätöksen 
teko 

Valvova rooli 
Työtehtävät kirjallisesti listattuna 
Opinnoissa vähäisesti johtamista 
Vastuualueet 
Tiedon jakaminen esihenkilöiden kesken 
Oma potentiaali ei pääse esiin 
Ei roolia osaamisen johtamisessa 

Proviisorin rooli 

Apteekkarit eivät sanoita johtamisen 
tehtäviä 
Tukena proviisorille 
Positiivinen suhtautuminen 
Apteekkari toivoo kouluttautumista 
Johtoryhmä 
Strategia abstrakti asia 

Apteekkarin rooli 

 



47 

 

4.4 Tutkimuksen luotettavuus ja eettisyys 

Laadullista tutkielman luotettavuutta voidaan tutkia eri tavoin eri lähteissä (Tuomi ja Sa-

rajärvi, 2018, s. 163–165). Näin yksiselitteistä arviointitapaa ei näytä olevan, mutta Tuo-

men ja Sarajärven (2018, s. 163) mukaan luotettavuuteen vaikuttaa, kokonaisuus huomi-

oiden, tutkielman eri osa-alueiden roolit. Tarkasteltavana tulee olla prosessien kuvauk-

sien tarkkuus sekä laadulliset elementit tekemisessä, kuten tutkielman tekijän objektii-

visuus. Edellä mainitut elementit on otettu tämän tutkielman luotettavuuden arviointi-

keinoiksi. Luotettavuuden lisäämiseksi tutkielmassa on haluttu kuvata mahdollisimman 

kattavasti ja selkeästi tutkielman aikana tehdyt toimet ja aineisto sekä perusteltu valin-

toja, jotta lukijalla on ymmärrys esimerkiksi kohdeorganisaatiosta, tutkimustapauksesta 

ja tulosten tulkinnan kulusta. Prosessin avoimuuden varmistamiseksi on tutkielman te-

kijän taustaa kerrottu, koska se voi vaikuttaa valintoihin ja tulkintoihin. 

 

Haastateltavia oli seitsemän, joten täyttä kuvaa se ei anna osaamisen johtamisesta ap-

teekeissa, mutta aineistoa tarkasteltaessa löydettiin toistuvia teemoja, jotka tukevat tut-

kielman luotettavuutta. Tutkielman tuloksia tukevat viitekehyksessä esitetyt asiat. Tästä 

syystä vertaaminen viitekehyksessä kerrottuihin tutkimuksiin oli tärkeää. Haastateltavat 

olivat vapaaehtoisia, mikä tulkittiin aineiston eduksi. 

 

Tutkielman tekijän kokemattomuus vaikuttaa aineiston laatuun. Tämä tulee esiin esimer-

kiksi tallenteissa, joissa esiintyy aika ajoittain esimerkiksi päällekkäin puhumista, koska 

haastattelija on jo siirtynyt seuraavaan kysymykseen, vaikka haastateltava vielä miettii 

vastauksensa loppua. Se voi olla seurausta etäyhteyksin tehdyistä haastatteluista sekä 

haastattelijalle itsellekin jännättävästä tilanteesta. Esimerkin kaltainen tilanne aiheutti 

tallenteisiin osittain epäselvyyttä, ja se on voinut myös katkaista vuorovaikutusyhteyden 

haastateltavan ja haastattelijan välillä. Kokeneempi haastattelija olisi voinut osata ohjata 

tilanteita sujuvammin. Laadullisella tutkimusmenetelmällä tehdyt haastattelut ovat aina 

paikka-, aika- ja tilannesidonnaisia (Vilkka 2021, s. 132). Nämä asiat tulisi huomioida tä-

män tutkielman tuloksia luettaessa. 



48 

Aikataulun venyminen aineiston keruussa aiheutti haasteita tutkielman teossa. Haastat-

telujen tekemiseen kului lopulta neljä kuukautta. Haastattelun tallenteista tehtiin muis-

tiinpanoja, ja niitä kuunneltiin uudelleen, jotta tämän aikataulun venymisen vaikutusta 

minimoitaisiin. Haastattelut todettiin kuitenkin hyväksi menetelmäksi tutkielman toteut-

tamiseksi, koska vuorovaikutus haastattelijan ja haastateltavan välille saatiin muodostet-

tua. Haastateltavat päästivät haastateltavan lähelle omaa työtään. Tämän vuoksi havain-

toja on pyritty esittämään tarkasti. Aineiston lainauksilla on haluttu osoittaa tutkiel-

massa tehtyjä päätelmiä, vaikka anonyymiuden suojaamiseksi lainauksiin ei ole merkitty 

haastateltavan tunnistetta.  

 

Vaasan yliopiston (2013, s. 4–5) antamia eettisiä suosituksia on pyritty seuramaan tässä 

tutkielmassa, ja varmistamaan hyvien tutkimuskäytäntöjen toteutuminen, kuten rehelli-

syys ja huolellisuus, erityisesti aineistojen käsittelyssä. Hyvien tutkimuskäytäntöjen nou-

dattamista pyrittiin takaamaan muun muassa perehtymällä laajasti aikaisempaan tutki-

mukseen ja käsittelemällä lähdeaineistoa asianmukaisesti työn kaikissa vaiheissa. Tutki-

muksen keskeisinä eettisinä periaatteina olivat haastateltavien vapaaehtoisuus, avoin 

vuorovaikutus tutkijan ja haastateltavien välillä sekä haastateltavien tunnistamattomuus.  

 

Haastateltavia oli kuitenkin vaikea saada, joten heidän anonymiteettinsa suojaamiseksi 

haastatteluissa ei kysytty haastateltavien ikää tai sukupuolta. Näillä ei ole oleellista arvoa 

tutkielman kannalta. Lisäksi tutkimuksesta jätettiin apteekkien sijainti pois, vaikka se 

taustatietoihin kysyttiin, haastateltavien suojaamiseksi. Tutkimuksen aineistot tuhotaan 

arvioinnin jälkeen, jolloin niihin tallennettuihin perustietoihin ei ole pääsyä. Valmiissa 

aineistoissa ei ole esiintynyt haastateltavien nimiä, ja ne tallennettiin satunnaisessa nu-

merojärjestyksessä. Aineistosta poimittuja lainauksia ei numeroitu haastateltavien mu-

kaan, jotta yksittäisiä vastauksia ei voitaisi yhdistää tiettyyn henkilöön, mikä voisi mah-

dollistaa henkilöllisyyden paljastumisen. Näiden jälkeen anonymiteetin suojaa ei voitu 

vahvistaa enempää ilman, että se olisi heikentänyt aineiston analyysin tarkkuutta sekä 

tulosten ja johtopäätösten esittämistä. 



49 

Tässä tutkielmassa käytettiin haastatteluaineistoa proviisorien osaamisen johtamisen sy-

vällisen ymmärtämisen saavuttamiseksi. Tutkielmassa ei käytetty triangulaatiota, koska 

tutkimuskysymyksiin vastaaminen vaati yksityiskohtaista tietoa yhdeltä näkökulmasta. 

Apteekkialalla on vähän systemaattista tietoa ja käytänteitä osaamisen johtamisesta. 

Nämä käytännöt vielä vaihtelevat suuresti eri apteekkien välillä. Pääsääntöisesti osaami-

sen kehittämiseen ja seurantaan liittyvä dokumentaatio rajoittuu lähinnä apteekin hen-

kilökunnan henkilökohtaisen koulutuksen seurantaan ja tallentamiseen, eikä tämä tieto 

sellaisenaan tuo laajempaa ymmärrystä osaamisen johtamisen strategiasta tai käytän-

teistä proviisorien johtamiseen. Tämä tutkielma pyrkii täyttämään tiedollista aukkoa tar-

kastelemalla proviisorien vastuuta ja roolia osaamisen johtamisessa ja tuomaan esiin kei-

noja, joilla näitä voi tukea apteekkien kilpailukykyä ja henkilöstön sitoutumista. 



50 

5 Tutkielman tulokset 

Tämän tutkielman tavoitteena on lisätä tietoa ja ymmärrystä proviisorin vastuusta ja roo-

lista apteekin henkilöstön osaamisen johtamisessa sekä siitä, millä tavoin he tunnistavat 

ja kehittävät apteekeissa osaamista. Edellisessä luvussa kerrottiin analysoimisesta ta-

paustutkimuksena ja aineistolähtöisenä sisällönanalyysina. Analysoinnin tuloksena muo-

dostui neljä kokoavaa käsitettä eli pääteemaa. Näiden kokoavien käsitteiden lisäksi tau-

lukossa 6 on esitetty myös aineiston alaluokat. Saatuja tuloksia käydään läpi tässä lu-

vussa kokoavien käsitteiden ja alaluokkien avulla. 

 

Taulukko 6. Tutkielman tulokset: kokoavat käsitteet ja niiden alaluokat. 

Kokoava käsite Alaluokat 

Tavoitteiden ja kehityksen suunnittelu  Kehityskeskustelut 

Palautteen antaminen ja vastaanottami-
nen 

Koulutussuunnitelma 

Tiedon ja osaamisen jakaminen  Tiedon ja osaamisen jakaminen koko 
henkilökunnalle 

Tiedon ja osaamisen jakaminen proviiso-
rien ja apteekkarien välillä 

Osaamisen seuranta ja dokumentointi 

Arvostus ja virheiden käsittely Osaamisen tukeminen 

Osaamisen arvostaminen 

Virheet oppimistilanteita 

Proviisorien rooli ja työtehtävät Proviisorien epäselvät työtehtävät 

Strategiatyö ja päätöksen teko 

Proviisorin rooli 

Apteekkarin rooli 

 

Aineistossa esiin nousseet kokoavat käsitteet muodostavat proviisorin vastuun ja roolin 

esihenkilönä. Proviisorin tulisi järjestää tai mahdollistaa kehitys- tai oppimiskeskustelut. 

Olla mukana ja miettiä käytänteitä jakaa tietoa sekä osaamista koko henkilöstön kesken. 

Seurata ja dokumentoida koko henkilöstön osaamista. Heidän tulisi myös tukea ja roh-



51 

kaista osaamisen kehittämiseen ja nähdä virheet oppimisena. Heidän osaamisen johta-

mistaan tukevat selkeät työtehtävät, päätöksen tekoon osallistuminen ja oman roolin 

tunnistaminen. 

 

Seuraavaksi tarkastellaan aineistoa ja sen tuloksia teemoittain, mikä auttaa jäsentämään 

ja havainnollistamaan aineistosta nousseita keskeisiä havaintoja. Teemojen avulla pyri-

tään siis tarjoamaan selkeä kokonaiskuva tutkielman keskeisistä löydöksistä. Johtopää-

töksissä pyritään yhdistämään nämä tulokset ja viitekehys, jotta voidaan arvioida niiden 

merkitystä tutkimuskysymysten kannalta. Tässä luvussa keskitytään kuitenkin ensisijai-

sesti esittelemään aineistosta saatuja tuloksia, ja lainaukset toimivat keskeisinä keinoina 

tulosten vahvistamisessa ja syventämisessä. 

 

Tämmöinen osaamisen kehittäminen ja koulutukset on kovin lähellä mun täm-
möistä proviisorisydäntä 

 

5.1 Tavoitteiden ja kehityksen suunnittelu 

Seuraavaksi käydään läpi tavoitteiden ja kehityksen suunnitteluun keskittyviä teemoja. 

Kehityskeskustelut nähtiin yleisesti varsin positiivisena johtamisen keinona, mutta niiden 

pitämistä kerran vuodessa sekä aitoutta kyseenalaistettiin. Oppivaa organisaatiota käsi-

teltiin luvussa kaksi. Siellä nostetaan esiin palautteen antamisen ja vastaanottamisen tär-

keys. Järvinen ja muut (2016, s. 21) sanovat palautteen olevan kehittymisen tärkein 

raaka-aine. Koulutussuunnitelmaan luodaan tavoitteet oppimiselle.  

 

Olisi ihan kiva kehittää. Kyllä tietenkin monia asioita, jos olisi aikaa. 
 

 Kehityskeskustelut 

Aineistossa nousi esiin se, että toiset kokevat kehityskeskustelut tärkeäksi osaksi osaami-

sen johtamista, ja toiset taas näkevät ne vain rutiininomaisina toistoina kerran vuodessa. 

Yksi proviisori piti lyhennettyjä kehityskeskusteluja useamman kerran vuodessa. Toinen 

kävi työkaverinn tekemien perinteisten kehityskeskustelujen lisäksi koulutuskeskusteluja. 



52 

Kehityskeskustelujen avulla voidaan käydä läpi jo hankittua osaamista ja miettiä tavoit-

teita osaamiselle tulevaisuuteen. Vuorovaikutuksen avulla voidaan kuunnella johdetta-

vien toiveita erilaisista osaamispoluista.  

 

Mulla on jokaiselle kuukaudelle oma teema, että tota ensimmäisessä keskustelussa 
ihan niin kun kyseltiin kuulumisia että oli jonkun verran uusia työntekijöitä. Onko 
päässyt mukaan porukkaan ja sitten vähän semmoista yleisfiilistä. No sitten tässä 
tämän kuun teemana on se, että kaipaako johonkin perehdytystä. Onko meillä oh-
jeistus riittävää, että kykeneekö tavallaan siihen omaan työn tekemiseen, että tar-
viiko siihen jotain tukea. 

 

Sitten sen lisäksi mä olen nyt tänä vuonna jo pitänyt teknisen henkilökunnan kanssa 
koulutuskeskustelut elikkä kun mä oon se koulutuksesta vastaava proviisori, niin 
meillä on tämmöiset koulutuskeskustelut. 

 

Kehityskeskusteluissa voidaan selvittää johdettavien ajatuksia ja tarpeita osaamisen joh-

tamiseen tai kehittämiseen. Kehityskeskustelujen taajuus vaikuttaa niiden onnistumi-

seen kuin myös laatu. Vain kerran vuodessa pidettävä keskustelu voivat olla liian harvoin 

tai niiden pitämättömyys kokonaan jättää aukon henkilöstön osaamisen johtamiseen. 

Seuraavat esimerkit kuvaavat sitä, kuinka erilaisia ajatuksia proviisoreilla on kehityskes-

kusteluista. 

 

Tavallaan sekään että joo kehityskeskustelut joo ihan OK. Mutta onko sekään sitten 
niin tavoitteellista, että jos se on kerran vuodessa. Katsotaan, että mun mielestä 
sitä pitäisi tavallaan katsoa vähän useamminkin että vuosikin on jo aika pitkä aika 
mennä moni asia pieleen. Ehtii se työntekijä lähteä jo ennen kuin siellä ollut yhtään 
kehityskeskustelua. 
 
Harmi kyllä monessa ne on vaan sellainen rutiini että ne pitää vaan tehdä ja hoitaa 
pois alta ja sitten joku semmoinen vanha lomake, mihin kaikki vastaa ja sitten se 
pitäisi käydä läpi ja musta se on hirveän rajoittava… Ei se hirmu informatiivinen ole 
että ei siellä kyllä osaamista johdeta. 

 

Mun mielestä ne [Kehityskeskustelut] olisi todella hyvät ja hyödylliset. 
 

Vaihtelua oli siinä, kuka apteekissa pitää henkilökunnalle kehityskeskustelun. Aineiston 

perusteella kahdessa apteekissa ei pidetty lainkaan kehityskeskusteluja molemmat 



53 

näistä olivat pieniä apteekkeja, mutta yhdessä isossa apteekissa piti apteekkari kehitys-

keskustelut. Tämän merkitystä pohditaan lisää johtopäätöksissä. Proviisorien lisäkoulut-

tautuminen ei tässä tapauksessa vaikuttanut keskustelujen toteuttamiseen, koska kehi-

tyskeskusteluja ei pidetty sekä lisäkoulutusta käyneen proviisorin apteekissa kuin ei kou-

lutuksen käyneenkään. Kolme proviisoria kävi johdettavien kanssa itse kehityskeskuste-

luja. 

 

Apteekkari pitää ne yksi tai kaksi kertaa vuodessa koko henkilökunnalle. 
 

 Palautteen antaminen ja vastaanottaminen 

Palautteen antamisen tärkeyttä korostaa Järvinen ja muut (2016, s. 21) kehittymisen kan-

nalta tärkeäksi. He myös painottavat, että palaute koetaan vähäiseksi jopa silloin, kun 

esihenkilöt ovat hyviä antamaan palautetta ja antavat sitä paljon. Jokainen proviisori an-

tavansa kannustavaa palautetta usein heti hienosti sujuneen tilanteen jälkeen.  

 

Meidän farmaseutit on niin taitavia, ja myös tekniset omassa niin kun lokerossaan 
on taitavia että sillä tavalla oon tyytyväisin mielin ja yritän muistaa antaa pa-
lautetta. 

 

Mä pyrin kyllä antaa siinä tilanteessa, mutta en ehkä semmoista tähtäävää pa-
lautetta, en ole kauheasti kyllä antanut. 

 

Apteekkareilta proviisorit saavat vähän palautetta aineiston mukaan. Kaksi proviisoria 

mainitsi erityisesti vastaanottavansa negatiivista palautetta apteekkarilta. Proviisoreista 

kukaan ei saanut työkaveriltaan palautetta, paitsi jos kyseessä oli erityisesti tehtävä an-

taa palautetta. Yksi proviisori nosti esiin myös sen, kun palautetta ei tule apteekkarilta 

niin kaikki on silloin hyvin. Kaksi proviisoria myös epäili palautteen vähyyden johtuvan 

suomalaisesta kulttuurista, jossa ei anneta palautetta, ei puututa muiden tekemiseen. 

 

Apteekkari on ehkä just semmoinen, että palaute tulee suoraan ja hyvin nopeasti 
ja keskittyy negatiivisiin. 

 



54 

Totta kai sitten semmoisia, että hyvä kun te olette siinä ja tälleen mut just se että 
kaikenlaiset että enempi mä saan sitten rakentavaa palautetta että jos mä sössinyt 
jotakin. Sitä ei tarvitse pelätä, etteikö tulisi rakentavaa palautetta, mutta just sitten 
se, että tietäisi, että meneekö oikeaan suuntaan, koska sitten on vähän sellaista 
varovaisesti ja aina vähän kokeilla. 

 

Jos ei palautetta tule, niin luultavasti teen kaiken hyvin ja jos tulee negatiivista pa-
lautetta sitten on mukana jotain että ei mua niinku se henkilökohtaisesti koske. 

 

Viisi proviisoria keskittyi vain kannustavan palautteen antamiseen aineiston perusteella. 

Positiiviset palautteet annettiin kuvaillun perusteella spontaanista. Proviisori kuvaili ra-

kentavan palautteen antamisen vaikeaksi ja epämukavaksi tilanteeksi, mutta pakon 

edessä sitäkin tuli antaa. Pienet apteekit kuvailivat työilmapiiriä avoimeksi ja pienissä 

apteekissa palautteen antamista kuvailtiin annettavan heti tilanteen jälkeen useimmin 

kuin isoissa apteekeissa. 

 

Annan mutta varmaan liian vähän, että yleensä sen positiivisen palautteen anta-
minen on helpompaa. Ei ole niin mukava kertoa mistään negatiivisesta. Sitten jos 
jotain virheitä niin kyllähän tietenkin sellaiseen on sitten pakko puuttua. Vaikeam-
pia tilanteita sitten. 

 

Mä koen me voidaan sitten avoimesti puhua. En mä tiedä kuinka paljon me nyt 
sitten annetaan palautetta, mutta mä koen että sitten tarvittaessa kyllä. 

 

Kolme proviisori oli kertonut johdettaville, että palautetta saa antaa heillekin. Kuiten-

kaan proviisorit eivät saaneet juurikaan palautetta johdettavilta. Neljä proviisoria toivoi 

saavansa useammin palautetta toimistaan. He perustelivat tätä sillä, että tietäisivät, me-

nevätkö asiat toivotulla tavalla. 

 

Meillä on jotenkin apteekkarin kanssa on semmoinen, että hän aina sanoo sitten, 
että sano sitten jos mä teen jotain väärin. Meillä on just semmoinen kulttuuri täällä, 
että sanokaa sitten, jos tehdään jotain väärin. 

 



5